Universitatea Valahia din Târgoviște

Facultatea de Științe politice, Litere și Comunicare

Master ”Jurnalism și studii culturale europene”

Anul II

Student Simion Loredana – Mihaela

Reengineering în media

Ce este reengineering-ul?
Business Process Reengineering sau remodelarea proceselor de business reprezintă o
schimbare fundamentală/radicală a proceselor unei companii, realizată în scopul obţinerii unor
îmbunătăţiri majore ale performanţelor financiare, ale serviciilor oferite şi a vitezei de reacţie a
respectivei companii.
Michael Charles Hammer (unul din fondatorii conceptului BPR, coautor al lucrării «Re-
engineering the corporation: A manifesto for business revolution», alături James A. Champy,
carte publicată în 1993 – n.a.) a promovat abordarea radicală a BPR-ului. Ideea lui de bază era
că, dacă o companie vrea să obţină o creştere importantă a performanţei, trebuie să facă
modificări radicale a modului său de lucru. Thomas H. Davenport (un alt pionier al conceptului,
a cărui lucrare «Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology»,
publicată în 1992, reprezintă un reper în istoria BPR) a prezentat o situaţie a conceptului BPR
ajustată în funcţie de experienţa reală a poiectelor de creştere a performanţei efectuate de
consultanţi.
Conform lui Davenport, îmbunătăţirea performanţei unei companii poate fi împărţită în
două categorii de iniţiative: îmbunătăţirea proceselor şi inovarea proceselor.
Alţi autori, ca de exemplu H. Johansson («Business Process Reengineering – Breakpoint
Strategies for Market Dominance», H. Johansson et alii, JWS 1993), au propus o nuanţare însăşi

1
a proiectelor de BPR, care pot fi de diferite tipuri, în funcţie de obiectivele companiei client şi de
capacitatea ei de a asimila schimbarea.
Abordarea lui Davenport, precum şi a altor autori (de exemplu, H. Johansson), nu o
contrazice pe cea a lui Hammer, ci vine mai mult în completarea ei.
Experienţele practice internaţionale (ulterioare apariţiei lucrărilor autorilor menţionaţi
anterior), au dovedit că, ideal, ar fi să se meargă pe modificări radicale ale proceselor. În practică
însă această viziune este mai greu de realizat. Nivelul de dezvoltare al multor companii,
constrângerile existente (de natură organizaţională, financiară, legislativă etc.) fac deseori
imposibilă organizarea unui proiect de remodelare a proceselor într-un mod radical.

Iată care sunt caracteristicile reengineering-ului:

- mai multe posturi sunt combinate într-unul singur;
- angajatii au libertate în adoptarea anumitor decizii fară a mai aborda superiorul (ceea ce
aduce cu sine si responsabilitatea rezultatelor);
- munca e împartita secvential: etapele se execută în ordine naturală;
- procesele au versiuni multiple (în functie de situatie);
- se reduc verificările (se practică mai degrabă controlul
acțiunilor, angajatul având o larga libertate de miscare este singurul responsabil de
actele sale; greșeala atrage dupa sine sancțiunea – nu neaparat represivă);
- se trece de la departament la echipă;
- se lucrează pe proiecte;
- fiecare angajat are obligația să dețină: cunoștințe de baza despre toate etapele
procesului, cunostințe solide despre ceva anume din proces;
- întelegerea procesului ca întreg;
- managerii nu sunt supraveghetori ci "antrenori"1

1
Michel Hammer si J. Champy „Reengineering-ul intreprinderi”, Bucuresti, Ed. Tehnica, 1996

2
 Reengineering în înstituțiile mass-media
Industria media lucrează în primul rând cu informația. Ea ar trebui să renunțe la stilul de
producție bandă rulantă și să pună accentul pe calitate și nu cantitate.
Reengineering, pentru mass-media, înseamnă regândirea fundamentală și reproiectarea
radicală a proceselor de colectare, prelucrare, transmitere sau difuzare a informațiilor de interes
(pentru) public și persuadarea eventualilor anunțători (unde este cazul), în vederea obținerii unor
ameliorări (rentabilizări) spectaculoase a costurilor, calității și vitezei2.
Întreprinderea de presă are multe trăsături comune cu întreprinderile economice ,,clasice“
(obişnuite), dar se individualizează şi prin caracteristici specifice. Mediul întreprinderii conţine
structura şi ambianţa acesteia, având constituţia unui ansamblu de organizaţii active şi de factori
existenţi care, luaţi împreună, influenţează deopotrivă comportamentul şi performanţele
întreprinderii.

Teoriile asupra structurii şi ambianţei, a organizaţiei, activelor şi factorilor existenţiali,

formează laolaltă conceptul de mediu, identificat sub două arii de desfăşurare, de mărimi
diferite: micromediul şi macromediul.

Micromediul îi reprezintă pe cei mai apropiaţi participanţi la mediul întreprinderii, aceia

care ar putea afecta posibilităţile mass-media de aşi deservi clienţii. Micromediul desemnează
forţele cu raza mare din societate care îi afectează pe toţi participanţii la micromediul
întreprinderi. Micromediul se compune din:

1) Furnizorii de informaţie – punctul terminus fiind ziaristul; agenţia de presă; unele

instituţii guvernamentale şi nonguvernamentale;

2) Furnizorii de materie primă necesară (de ex. regia Enel pentru electricitate,
întreprinderea Letea pentru hârti

3) Intermediarii (furnizori de servicii: desfacere; tipărire)

4) Publicul

5) Concurenţa

6) Organismele publice (băncile; grupurile de interese; opinia publică)

2
Hammer, M. Champy, J., op cit., p. 57

3
Macromediul este constituit din:

1) mediul economic;
2) mediul tehnic şi tehnologic;
3) mediul demografic;
4) mediul cultural, social, educaţional)
5) climatul politic (intern; internaţional);
6) cadrul juridic.
Micromediul şi macromediul (aflate într-o relaţie de incluziune Macro şi Micro) se
creează în funcţie de caracteristicile definitorii ale întreprinderii mass-media. Rolul unui ziar este
de a-i procura informaţie proaspătă despre chestiuni de interes public şi de a o prelucra şi vinde
(prin interpuşi) publicului. Concomitent, presa produce bunuri media şi prestează servicii.

Iată ce scrie David Randall (în Jurnalistul universal, Editură Polirom, Iași, 1998) despre
presă scrisă: considerăm afirmațiile lui valabile și în cazul media electronice :

„Rolul unui ziar este de a află informația proaspătă despre chestiuni de interes public și
de a o transmite cititorilor cât mai repede și cu cât mai multă acuratețe posibil, în mod cinstit și
echilibrat. Asta-i tot ”.

Mass-media lucrează cu materia primă numită informație, pe care o prelucrează și o

vinde, cu ajutorul unor interpuși, publicului. În mod cert mass-media pot fi incluse nu doar în
sectorul „productie”, ci și în cel al „serviciilor”, pentru că multe informații oferite de presă sunt
preluate că atare și retransmise publicului, situație în care mass-media dețin rolul de prestatori de
servicii, mai mult de producători ai unor „bunuri media”.

În afară de această viziune „tehnica” asupra întreprinderii media se pot analiză impactul
media asupra publicului, etică jurnaliștilor s.a.m.d. ; dar, în ceea ce ne privește, descrierea
întreprinderii media ar trebui să pornească tocmai de la identificarea materiei prime cu care
lucrează și de la accepțiunea public = clienți.

Există și o altă viziune asupra produselor pe care le vând mass-media.

4
 Mass-media ar „comercializa” trei „produse” distincte :

a) informația – clienții sunt chiar publicul care caută să-și satisfacă o necesitate,
aceea de cunoaște mediul înconjurător.

b) distracția- clienții sunt, că și în cazul de mai sus, publicul. Televiziunile prin

cablu vând distracție;

c) audiența – clienții sunt anunțătorii. Media din categoria (a) vând, colateral (dar
cât de important pentru ele !), timp sau spațiu celor care doresc să-și promoveze mesajele.

O astfel de clasificare ne arată că, de fapt, avem de-a face cu două tipuri de clienți:
publicul, care consumă mesajele mass-media și justifica existența celor care se bazează pe
receptivitatea față de media, și anunțătorii.

Publicul este cel vizat pentru vânzările de produse şi servicii media. Viziunea prezentată
este una strict economică, financiară dar, spre deosebire de alte întreprinderi care vând alte tipuri
de produse, nu trebuie neglijate şi alte componente (repere) ţinând de evoluţia generată a
societăţii. Între public şi întreprinderea media se stabileşte un contact real în ceea ce priveşte
furnizarea de produse ori prestarea de servicii. Costurile (publicului) sunt reduse, uneori
apropiate de gratuitate, dar nu se stipulează explicit care trebuie să fie calitatea produselor
furnizate. Cu alte cuvinte, publicul are un singur drept fundamental, acela de a consuma ceea ce i
se oferă. Este cazul oarecum bizar în care avansezi o sumă pentru un produs despre care ştii
numai vag că el conţine informaţie, comentarii, distracţie şi altele. Nu este nici pe departe
asemănător cu situaţia în care, să zicem, cumperi o pâine fără a-i cunoaşte perfect compoziţia
alimentară. În cazul acesta există prestabilite anumite norme care permit funcţionarea
întreprinderii respective între parametrii admişi. În cazul ştirilor, de pildă, nu avem prestabilite
acele norme fiindcă afecţiunile produse de informaţie, nu ar fi fizice, ci psihice şi aproape
invizibile. Postulatul că publicul are dreptul la adevăr (acesta fiind prima condiţie a unei
informaţii de calitate), rămâne un deziderat adesea discutabil.

De aceea apar următoarele întrebări fundamentale: 1) cine decide (despre) ce se scrie? şi

2) cine culege informaţiile?. Cei care decid dacă şi cum iese un produs jurnalistic spre public
sunt managerii din mass-media şi în funcţie de felul cum îşi duc la bun sfârşit munca depinde

5
succesul ziarului respectiv, a întreprinderii mediatice pe care o conduc, iar succesul se exprimă în
numărul de exemplare (sau audienţa) şi prin prestigiul recunoscut la nivelul întregii societăţii, nu
doar al unora dintre segmentele ei.

Un alt factor, extern, de influenţare a structurii şi ambianţei întreprinderii de presă îl

constituie climatul economic, politic şi juridic care poate afecta activităţile de tip mass-media din
România. Ne mărginim deocamdată să arătăm că nu avem:

– o lege a presei (contestată de ziarişti, ei se opun);

– în locul unei legi avem unele reglementări (Legea Audiovizualului; deciziile CNA);
– nu este clară legea cu privire la accesul la informaţie;
– nu este clarificat statutului jurnalistului (căruia i se poate cere, în justiţie, să-şi
dezvăluie sursele);
- nu este clarificat (prin atestate) statutul producătorului şi editorului de ştiri.

Strategii în întreprinderile de presă

Managementul instituţiilor de presă presupune administrarea a trei categorii distincte:

A) a oamenilor (mass-media reprezintă o industrie a orgoliilor, a personalităţilor

accentuate, dar şi a profesionalismului);

B) a informaţiei (care este materia primă pentru produsul finit pe care îl vinde mass-
media);

C) a tehnologiei (produsul mass-media depinde mereu de up-gradarea tehnologică)

Cele trei categorii se întrepătrund în sensul că managerul va administra: 1) oameni; 2) oameni şi

tehnologie; 3) oameni şi informaţie; 4) informaţie şi tehnologie. De aceea, managerul trebuie să-
şi planifice activităţile întreprinderii pe 3 niveluri.

a) Planificarea pe termen scurt se referă la scopurile imediate ale companiei şi se

realizează prin intermediul şedinţelor de sumar. Rolul lor este dea asigura ,,produsele“
(informaţia şi procesarea acesteia ca text, imagine, sunet) în formatul organului de presă (radio,
tv) respectiv. Acestea reprezintă o constantă, adică furnizează zilnic, săptămânal etc. aproximativ
aceeaşi ,,cantitate“ de material finit.

6
 b) Planificarea pe termen mediu se referă la „politica întreprinderii” şi ţine de conştiinţa
profesională a angajaţilor/jurnaliştilor, de regulamentul instituit (de organizare şi funcţionare
internă) de echilibrul dintre interesele patronilor şi cele ale angajaţilor. Cantitatea de ,,produs“
trebuie asigurată la o anumită ,,calitate (este ştiut, de pildă, că publicul căruia i se furnizează
informaţia-produs primeşte aceasta ,,calitate“ fără ca despre ea să aibă repere de cuantificare. În
cadrul acestui palier avem deopotrivă un fenomen de autoreglare, dar şi unul concurenţial.

c) Planificarea pe termen lung (este rezultatul ,,viziunii“ întreprinderii, stabilită de

patroni şi adoptată de angajaţi entru o perioadă foarte întinsă, de ,,viziune“, şi are drept scop
conştientizarea atât de câtre patronii întreprinderii mass-media, cât şi de jurnaliştii angajaţi, a
rolului pe care presa îl deţine în mecanismul social. Acest fapt presupune definirea contextului
social, cu valorile sale( coduri etice şi deontologice, legislaţie, constituţie). Expertiza contextului
social influenţează semnificativ strategia de management funcţional. Prima etapă, obligatorie,
pentru proiectarea strategiei de management este diagnosticarea sistemului (social) actual.
Analiza contextului managerial impune descrierea procesului intern specific, stabilirea resurselor
principale participante (input-urile), a activităţilor specifice (procesul de conversie a informaţiei
în produs), a produselor rezultate (output-urile) precum şi a culturii organizaţionale proprii
(climatul existent).

Esențial pentru un manager este să își imagineze organizația că pe un sistem complex

orientat atât către exterior (mediu) cât și interior (oameni și mecanisme). Nu putem să facem
abstracție nici de aspectele umane (relațiile informale) dar nici de aspectele "mecaniciste"
(relațiile foni specifice oricărei organizații. În același timp însă toate acestea nu sunt suficiențe,
organizația noastră nu este singură pe piață! Un rol fundamental îl are cunoașterea concurenței;
unele teorii (ecologia populațiilor) consideră chiar că nu organizațiile se adaptează la mediu ci
mediul selectează organizațiile capabile supraviețuiască. Într-un mediu atât de dinamic este
important să știm care ne este locul (concurență, public, legislație, cultură etc.)!

Componența de dezvoltare și comunicare asigură cadrul prin care organizația se

dezvoltă și comunică cu mediul ambiant; componența condiționară intermediară asigură
supravegherea și controlul efectiv în organizație componența administrație semnifica ideea de
gestionare (financiar, log personal etc). Practic ne putem imagina organizația că pe un triunghi:
fiecare nivel are un rol crucial, dar, dacă nu există legături puternice între fiecare nivel imaginea

7
se destrăma și își pierde funcționalitatea. În interiorul triunghiului se găsește "inimă" organizației
– procesele. Procesele determină structură: prin prismă căreia noi înțelegem, pur și simplu, un
ansamblu de activități care, împreună, produc un rezultat care are valoare pentru client 3.

Această presupune că fiecare componența a organizației este echivalentă cu o

activitate, organizația că întreg un ansamblu de activități interdependente. Nu mai avem relații
între departamente ci mai degrabă relații între activități: se modifică cursul de referință-nu mai
relaționez cu un angajat (de exemplu) ci cu ceea ce acesta cunoaște și are abilitatea de a realiză.
Nouă perspectivă este pentru unii extrem de dură: polispecializarea sau interdisciplinaritatea este
nu un ideal ci un obiectiv obligatoriu. Aceste idei sunt evidente în domeniul media: diversitatea
duce la selectivitate-clientul are de unde alege deci poziția ta pe piață este fragilă. Trebuie să fii
dinamic!

Rolul tehnologiilor şi efectul lor în mass-media

În aproape orice domeniu al vieţii contemporane, tehnologiile deţin un rol social.

Scopul lor era iniţial de a ne uşura munca, dar prin progresul tehnologiilor astăzi ele fac mult mai
mult, facilitează creşterea exponenţială a producţiei materiale în mai toate domeniile. Dacă în
timpurile foarte îndepărtate, tehnologiile nu avea însemnătatea de astăzi, acum se poate spune că
omul fără tehnologie nu poate face mai nimic. Un fapt esenţial l-a constituit şi realizarea de
interfeţe preţioase pentru cele mai complicate tehnologii care, astfel, pot fi mânuite cu lejeritate
şi fără a fi necesare toate cunoştinţele despre ,,instrumentul“ tehnologic respectiv.

În mass-media tehnologiile au cunoscut numeroase schimbări. De altfel, odată cu

inventarea tiparului, informaţia a crescut atât de mult încât cunoaşterea a dat, metaforic vorbind,
unei galaxii virtuale numită Galaxia Gutenberg. Schimbările sunt din ce în ce mai spectaculoase
şi în zilele noastre putându-se conchide că ,,o întreprindere care nu-şi gândeşte strategia în raport
cu tehnologiile cele mai noi se autocondamnă la plafonare, dacă nu cumva la dispariţie. (Aşa, de
pildă, au dispărut cizmăriile şi alte unităţi de croitorie, coafor, frizerie etc.) Tehnologia
competitivă are nevoie de oameni în măsură să o exploateze. În ceea ce priveşte tehnologia
strategia întreprinderii constituie rezultatul logic al preocupării pentru eficienţă în procesele de

3
Harnmer, Champy, p.58

8
producţie. Scopul ei este de a satisface tot mai mult publicul; altfel tehnologia rămâne un
instrument lipsit de valoare.

Reprezentând o alternativă a suportului de hârtie, astăzi sunt active presa electronică

şi presa on-line. Primul format este o reproducere fotografică , de obicei în format Aadobe
photoshop, a ziarului pe hârtie. În schimb, presa on line (care foloseşte aşa numitul suport
digitalizat), semănă numai aparent cu ziarul sau revista al cărei nume îl deţin, fiind o publicaţie
cu următoarele caracteristici: up-datările se pot face în timp real (de ex. în cazul unui eveniment
aflat în desfăşurare, o publicaţie on-line poate oferi amănunte noi la fiecare câteva minute;
informaţia poate fi oricât de multă, adică nu este limitată (la suprafeţe ori timpi de emisie),
informaţia este dispusă stratificat (cititorul pe web are parte în ,,homepage“ de o informaţie
concentrată (chapeaul din presa scrisă); apoi, cei interesaţi pot vedea /accesa) surse alternative,
detalii, link-uri către subiecte similare.

Există ziare şi reviste publicate doar pe web (ex.: www.anchete.ro; www.departaje.ro;

www.markmedia.ro). Publicaţiile care apar numai on-line se numesc e-zine.

Concluzii

Un ansamblu de reguli stabilite în urmă cu mai bine de două secole au determinat

structura, managementul şi performanţele firmelor de-a lungul secolelor XIX şi XX. Ca rezultat
al spectaculoaselor inovaţii în domeniile ştiinţific, tehnic şi tehnologic, care au determinat
schimbări profunde la nivelul societăţii omeneşti, se pare că a venit vremea ca aceste principii să
fie abandonate şi să se adopte unele noi, adaptate la mediul economico-social actual.
Astfel, mai precis, dacă până acum, firmele au funcţionat foarte bine călăuzindu-se după
principiile expuse de Adam Smith, potrivit cărora activitatea industrială poate fi descompusă în
activităţi simple, fundamentale, în epoca economică postindustrială în care intrăm acum, firmele
vor fi bazate pe ideea de reunificare a operaţiilor în procese coerente de afaceri.
Acest lucru se realizează prin reengineering. Reengineering-ul nu este un alt remediu,
superficial, dar rapid pe care managerii îl pot aplica în organizaţiile lor. Nu este o “nouă
manevră” care permite îmbunătăţirea spectaculoasă a calităţii produselor sau serviciilor oferite
de firmă, ori reducerea unor procente din costuri. El este un program menit să ridice moralul
salariaţilor sau să-i motiveze pe cei din sectorul vânzări. În reengineering, vechile denumiri ale
funcţiilor şi vechile aranjamente organizatorice – compartimente, departamente, divizii etc.
încetează să mai conteze. Ele sunt rămăşiţele altei epoci. Ceea ce are importanţă este cum vrem

9
să organizăm munca astăzi, ţinând seama de cerinţele de azi ale pieţei şi de puterea tehnologiilor
actuale. Pentru cel care trebuie să reproiecteze procesele de afaceri, modul cum lucrau înainte
oamenii şi întreprinderile este irelevant.
Conceptul de reengineering, aplicat la această oră pe scară largă în lume, poate avea o
utilitate deosebită şi reprezintă o necesitate pentru întreprinderile din România, care astfel au
ocazia de a se organiza pentru viitor, şi nu pentru trecut, astfel încât să poată face faţă cu succes
numeroaselor provocări ce vor apărea în contextul unei economii globale.

Bibliografie

1. Adriana Prodan, Managementul resurselor umane Ed. Univ. Al. I. Cuza, Iasi, 2005
2. Hammer & Champy, Reengineering-ul întreprinderii, Bucureşti, Editura Tehnică, 1996
3. Lucian Chişu, Introducere în mass-media, Editura Fundaţiei România de Mâine, ediţia a
III-a, Bucureşti, 2007
4. Maria Moldoveanu, Industriile mass-media, Editura Expert, Bucureşti, 2006
5. Paul Marinescu, Managementul instituțiilor media, Ed. Universității din Bucuresti, 2004
6. Paul Marinescu, Managementul instituțiilor de presă din România, Ed. Polirom, 1999
7. Vasile Zacheru, Managementul în cultură, Ed. Sutera international, Bucuresti, 2004
8. Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactică și
Pedagogică, 1995

10