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SMYKAY, Edward W; BOWERSOX, Donald J; MOSSAN, Frank, H. Physical distribuition management:
Logistic problems of the firm. New York: Macmillan, 1961).
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CLM – (council of logistics management) conselho de gestão de logística: associação norte americana tida
como importante referência em assuntos logísticos, criada em 1986 teve origem da então associação americana
de distribuição física.
fluxo e estocagem de mercadorias, serviços e informações relacionadas deste o ponto
de origem até o ponto de consumo pela razão de estar de acordo com as necessidades do
cliente”.
A LOGÍSTICA E A CADEIA DE SUPRIMENTOS
Ao longo da década de 90 surge um novo conceito que acabaria por absorver a ainda
recente designação criada para a logística. Este conceito ficou rotulado por supply chain
management (SCM) traduzido no Brasil como gestão da cadeia de suprimentos3. Segundo
Bowersox et al. (2006) a gestão da cadeia de suprimentos compreende as empresas desta
cadeia que colaboram entre si para alavancar posicionamento estratégico e para melhorar a
eficiência das operações. De acordo com Pires (2004) uma cadeia de suprimentos é uma rede
de companhias autônomas ou semiautônomas, que são efetivamente responsáveis pela
obtenção, produção e liberação de um determinado produto e/ou serviço ao cliente final,
Chopra e Meindl (2004) defendem que uma cadeia de suprimentos engloba todos os estágios
envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de
suprimento não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também transportadores,
depósitos, varejistas e os próprios clientes. A figura 1 representa um modelo genérico de uma
cadeia de suprimentos.
Figura 1 - Representação de uma cadeia de suprimentos
Fornecedor Fornecedor Cliente de Cliente de
de segunda de primeira Fábricante primeira segunda
camada camada camada camada
Devido a este novo escopo, em 1999 mais uma vez o CLM alterou a definição de
logística de 1991 com a seguinte adaptação: “logística é a parte do processo da cadeia de
suprimentos que planeja, implementa e controla o eficiente fluxo e estocagem de bens,
serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando
atender aos requisitos dos consumidores.
Bowersox et al. (2006) consideram que a logística, ao contrário da gestão da cadeia de
suprimentos, é o trabalho exigido para mover e posicionar o inventário na cadeia de
suprimentos. Como tal a logística é um subconjunto e ocorre dentro da estrutura mais
abrangente de uma cadeia de suprimentos.
AS FUNÇÕES LOGISTICAS NAS ORGANIZAÇÕES
Até o início da década de 1990, as funções ligadas às atividades logísticas de
encontravam separadas e dispersas nos organogramas funcionais. Para melhor entendimento,
a figura 2 ilustra o exemplo de um organograma funcional tradicional que foi largamente
utilizado pelas organizações industriais até a década de 80, trata-se de um modelo genérico
com base nas estruturas burocráticas verticais largamente utilizadas na época.
Figura 2 – Organograma funcional das indústrias até a década de 80
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A cadeia de suprimentos também é conhecida como cadeia de valor ou cadeia de abastecimento
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Superintendente
Diretoria
Diretoria Diretoria
Administrativo
comercial industrial
financeira
Controle de Recepção de
PCM Faturamento
inventários materiais
São consideradas funções logísticas aquelas funções que são ligadas de forma mais
direta ao atendimento de um pedido do cliente, assim, vão além da distribuição física do
produto acabado e englobam também outras funções necessárias para processar o pedido e
garantir a disponibilidade do produto acabado ao cliente. As principais funções logísticas em
uma indústria são representadas pelos seguintes setores:
SETOR DE FATURAMENTO
O setor de faturamento em grande parte das vezes era responsável pelo recebimento e
processamento dos pedidos dos clientes, enfim pela administração dos pedidos. Os pedidos
que possuem estoque de produto acabado podem ser faturados4 e os pedidos que não possuem
estoque permanecerão em carteira5 para serem faturados quando existirem produtos acabados
em estoque. Naturalmente o faturamento estará sujeito a outros processos como análise e
aprovação de crédito. Outra função logística importante do setor de faturamento consiste na
administração deste atendimento, como por exemplo, determinar os critérios de preferência de
atendimento à medida que os produtos são disponibilizados pela produção.
O setor de faturamento quase que invariavelmente estava subordinado á diretoria
comercial (em alguns casos raros estava subordinado á diretoria administrativo-financeira).
Naturalmente o interesse principal era atingir a meta de faturamento estabelecida. Este tipo de
indicador muitas vezes fazia com que, em tempos bons, o faturamento de pedidos em carteira
fosse desacelerado, mesmo com produtos em estoque, caso a meta de faturamento já tivesse
sido alcançada, como uma forma de “poupar munição” para a meta de faturamento do
próximo mês. Por outro lado, em tempos mais difíceis, o faturamento era antecipado, muitas
vezes até sem ter o produto em estoque. Desta forma o interesse logístico era deixado de lado.
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Faturar um pedido, neste contexto, significa emitir a ordem para carregamento, emissão de nota fiscal e
duplicata para pagamento. Na maioria dos casos a nota fiscal é emitida após o carregamento dos produtos.
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Pedidos em carteira são aqueles que possuem pedido firme do cliente, mas não foram despachados (faturados)
por indisponibilidade de estoque, os produtos destes pedidos devem, naturalmente ter preferência na
programação da produção.
SETOR ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS
O setor de estoque geralmente era responsável pela retirada dos produtos acabados da
linha de produção, armazenamento nos depósitos e separação dos produtos para embarque de
acordo com as ordens de carregamento enviadas pelo setor de expedição e transportes. O setor
de estoque também era responsável pela entrada6 do produto no sistema informatizado
permitindo que o setor de faturamento os “enxergasse” para faturamento quanto houvesse
pedidos em carteira.
O setor de estoques de produtos acabados na maioria das vezes estava subordinado
diretamente à diretoria comercial (em alguns casos este setor poderia fazer parte integrante do
setor de expedição e transportes) o interesse imediato deste setor estava na desocupação das
linhas de produção. A repercussão de uma linha de produção parada, devido à falta de
escoamento da produção, era muito prejudicial na avaliação de desempenho da administração
realizada pelo setor de estoque de produtos acabados.
SETOR EXPEDIÇÃO E TRANSPORTES
O setor de expedição e transportes, na época, era responsável pela administração dos
carregamentos nos caminhões e formação dos roteiros de viagem e entrega, assim muitas
vezes a prioridade de entrega do setor de expedição e transportes não era condizente com a
prioridade de entrega do setor de faturamento, naturalmente, na prática, a definição de
carregamento do setor de expedição e transporte prevalecia mesmo sob protesto do setor de
recebimento. Convém ressaltar que a matriz de transportes brasileira é predominantemente
rodoviária, portanto eram insignificantes os carregamentos de produtos acabados em outros
modais de transporte conforme será visto em capítulo específico mais adiante. A frota de
caminhões utilizada, já neste período que estamos nos referindo, (início da década de 90)
estava praticamente toda terceirizada e eram poucas as empresas onde o setor de expedição e
transportes ainda era responsável pela administração de uma frota própria. Convém ressaltar
que na maioria expressiva das vezes, a responsabilidade da entrega do produto fica por conta
do fabricante sendo raros os casos em que o produto é retirado pelo próprio cliente.
O setor de expedição e transportes na maioria das vezes estava subordinado
diretamente à diretoria comercial (em muitas organizações este setor poderia estar
subordinado à diretoria administrativo-financeira) cujo interesse estava na elaboração de
roteiros de viagem que proporcionassem o menor custo de transporte possível muitas vezes
em detrimento á prioridade de entrega definida pelo setor de faturamento. Este interesse era
tido como natural uma vez que este setor tinha sua principal avaliação feita por meio de um
índice que representava o percentual de despesa de transporte sobre o faturamento. Em
palavras mais simples, o orçamento das despesas de transporte de entrega não poderia
ultrapassar, por exemplo, 5% do valor do faturamento bruto. Se, por exemplo, as despesas de
transporte fossem de 4%, o desempenho do setor seria “elogiado”, por outro lado, se as
despesas superassem os 5% o desempenho era considerado “sofrível”. Muitas vezes
promoções comerciais reduziam a margem e o valor do faturamento proporcionando uma
elevação artificial deste índice, uma vez que os custos de transportes permaneceriam os
mesmos.
CRUZAMENTO DISPENDIOSO
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Dar entrada do produto significa informar no sistema que determinados produtos já formam incorporados ao
estoque e já estão disponíveis para faturamento. A entrada no sistema também promove a baixa dos estoques das
matérias-primas do almoxarifado.
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Estoques on hand, literalmente traduzido por “estoques na mão” é uma expressão bastante utilizada pelas
organizações industriais para se referir aos estoques efetivamente “em casa”
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Tempo necessário para trocar uma linha de produção do produto A para o produto B. Durante o tempo de set-
up nenhum produto é produzido.
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A estrutura do produto pode ser considerada como uma lista de materiais que compõe o produto, também
conhecida no meio industrial pela sigla BOM (Bill of materials).
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Tempo decorrido desde a colocação do pedido de material no fornecedor até a efetiva entrega na industria que
solicitou o material.
O setor de PCM era avaliado por não interromper as atividades de produção por falta
de material, os índices de avaliação do PCM eram o número de vezes e o montante de horas
de linha de produção parada por falta de matéria-prima. Desta forma o interesse de ambos os
setores eram de certa forma comuns, por um lado o interesse do PCP era produzir o máximo
de unidades possível, por outro lado, o interesse do PCM era não parar a linha, a combinação
perfeita para se produzir de acordo com o material disponível, muitas vezes, contrariando a
real necessidade de produção dos pedidos em carteira.
DILIGENCIAMENTO DE MATERIAIS
Os programadores de materiais tinham a responsabilidade por uma tarefa denominada pelos
livros de administração de materiais como “diligenciamento11 de materiais”. Na prática, o
diligenciamento consistia em “ficar no pé” dos fornecedores com histórico não muito confiável de
cumprimento de promessas de entrega de materiais, caso o risco de falta de material fosse alto, o
programador procuraria um fornecedor ou um material alternativo quando isto fosse possível. Por
esta razão os planejadores eram também conhecidos como perdigueiros de materiais como form de
alusão à capacidade que os cães perdigueiros têm para farejar em busca de algo.
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Do verbo diligenciar: procurar com diligência; empenhar se em, esforçar-se por; empregar os meios para.
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O conhecimento de transporte é um documento que, de certa forma, pode ser considerado como a “nota fiscal”
do serviço de transporte.
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A matéria-prima é um material que sofre transformação para ser montada no produto (ex. chapa de aço que é
estampada e pintada) o componente é um material aplicado diretamente ao produto sem sofrer transformações
preliminares. (ex. uma lâmpada interna de um refrigerador)
INICIO
Setor faturamento
recebe pedido Setor PCM faz
programação de
compra
Setor faturamento
Tem produto não
no estoque? coloca pedido em
carteira
Aguarda material
sim chegar
1 Almoxarifado
armazena material
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A afirmação “uma indústria não é uma padaria” faz alusão que a indústria não é capaz de alterar sua
programação de produção com a mesma facilidade que uma padaria tem de alterar o tipo de pão que será feito.
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A logística de programação e apoio também costuma ser chamada de logística operacional de apoio nas
organizações.
Superintendente
Diretoria
Diretoria Diretoria Diretoria de
Administrativo
comercial industrial logística
financeira
Suprimentos
Programação
e apoio
Transportes e
distribuição
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Existiram empresas nacionais que optaram em agregar as funções logísticas praticamente de uma única vez. A
maioria destes casos ocorreu depois que a prática de agregação já havia se tornado comum nas organizações.
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Custos administrativos
Além dos custos dos transportes, dos estoques e da armazenagem, que podem ser
visualizados de maneira mais direta, é preciso considerar também os custos gerados pela
administração dos processos logísticos da organização. Os custos administrativos são gerados
pelo processo de colocação de pedidos nos fornecedores, pelo processo de cálculo das
necessidades de materiais, conferências de materiais, execução de contagens periódicas em
forma de inventários, custos de manutenção do programa informatizado e demais custos de
natureza administrativas.
OS CUSTOS LOGÍSTICOS SÃO SIGNIFICATIVOS
Para a surpresa de muitas organizações, os custos logísticos, agora somados e medidos
de forma integrada, demonstraram-se muito mais significativos do que pareciam ser. Os
fatores geradores dos custos logísticos, quando agrupados, representavam significativos
percentuais sobre a receita de vendas na composição dos custos totais da organização.
De acordo com pesquisas apontadas por Ballou (2006, p 34) os custos logísticos nas
organizações norte-americanas podem variar entre 4% e 30% do valor do faturamento bruto
das vendas. Por sua vez, Bowersox e Closs (2001, p.20) declaram que no caso das empresas
norte-americanas os gastos com logística variam normalmente de 5% a 35% do valor das
vendas, dependendo do tipo de atividade da organização.
De acordo com Fleury e Wanke (2003, p.48) uma pesquisa realizada em 2003, com as
500 maiores empresas industriais brasileiras, indicou um gasto médio de 7% do faturamento,
os autores também colocam que este percentual médio variou significativamente, de empresa
para empresa, em uma faixa que vai de menos de 5% e mais de 20% do faturamento.
Tabela 1 – Média dos custos logísticos
% médio de custos
Segmento industrial logísticos sobre
faturamento
Bens de consumo duráveis e semiduráveis 5,1%
Bens de consumo não duráveis 7,7%
Insumos industriais e produtos intermediários 4,7%
Fonte: Fleury e Wanke (2003, p.53)
Apesar da magnitude que os custos logísticos possam representar sobre a receita total,
o interessante para a organização não deve ser a busca desenfreada pela redução desses
custos. Em muitos casos os custos logísticos são justificáveis e sua redução poderia ocasionar
perdas de receita muito maiores que uma economia impensada dos custos logísticos. O
interessante é que a empresa, além de entender tais custos, possa usar sua competência
logística como fator de vantagem competitiva.
OS CUSTOS LOGISTICOS EM RELAÇÃO AO PIB
A proporção dos custos logísticos com relação ao produto interno bruto de um país
pode ser utilizada como forma de comparação da eficiência dos processos logísticos entre
países. Quanto mais eficiente for o processo logístico, menor será a taxa representada por
estes custos logísticos em relação ao PIB do país e quanto maior a ineficiência, maior a
representação dos custos logísticos sobre o PIB.
Uma recente pesquisa do centro de estudos em logística17 publicada na revista
tecnologística de janeiro de 2006 em um artigo de Veiga concluiu que a composição dos
custos logísticos domésticos no Brasil, no ano de 2004, equivaleu a 12,6% do produto interno
bruto (PIB) enquanto que nos Estados Unidos, a mesma composição dos custos logísticos
domésticos representou 8,62% do PIB. A tabela 2 mostra a composição e a comparação destes
custos entre os dois países.
Tabela 2- Custos logísticos em relação ao PIB
Custo Estados
Brasil
logístico Unidos
Transporte 7,5% 5,0%
Estoque 3,9% 2,1%
Armazenagem 0,7% 0,7%
Administrativo 0,5% 0,3%
Total 12,6% 8,19%
Os principais fatores da menor eficiência da logística no Brasil comparado aos Estados
Unidos, como pode ser observado no quadro 1.1, estão no custo dos transportes e no custo dos
estoques.
Custos dos transportes: o maior percentual dos custos nos transportes apontados pela
pesquisa, acontece devido à condição do Brasil utilizar-se predominantemente do modal
rodoviário que apresenta maior custo de operação, se comparado a outros tipos de modais
como será visto em detalhes no capítulo referente aos transportes.
Custos de estoques: segundo Mario Viana em artigo publicado no anuário da CNT de
junho de 2005, a indústria brasileira, quando comparada à indústria norte-americana, carrega
em média 22 dias adicionais de estoque. Ele ainda complementa que isto pode ser entendido
como um seguro adicional para se proteger de um sistema pouco confiável de transporte, onde
ocorrem atrasos constantes, perdas devido a roubos, acidentes e avarias.
REFERÊNCIAS
PIRES, Sílvio R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: supply chain management. São Paulo: Atlas,
2003.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. Porto Alegre:
Bookman. 2006.
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição
física. São Paulo: Atlas, 1993.
BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J; COOPER, M. Bixby. Gestão logística de cadeias de
suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia
de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento
e operação. São Paulo: Prentice hall, 2003.
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O centro de estudos em logística – CEL é um centro de pesquisa e estudos avançados na área de logística. Faz
parte do COPPEAD - instituto de pós-graduação da universidade federal do Rio de Janeiro.
www.cel.coppead.ufrj.br.
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