15 The Knowing Organization How Organizations Use Information To Construct Meaning Create Knowledge and Make Decisions - En.pt

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construir-conhecimento-e-tomar-decisoes/artigo/25c4bffd-eee5-4eb6-9d67-9db43a91cf81
A Organização do Conhecimento: Como

Organizações usar a informação
para construir significado, criar
conhecimento
e tomar decisões,
Segunda edição
Chun Wei Choo
IMPRENSA DA UNIVERSIDADE DE OXFORD

T ELE K NOWING
O RGANIZAÇÃO
Como as organizações usam a informação para
construir significado, criar conhecimento
e tomar decisões
SEGUNDA EDIÇÃO
Chun Wei Choo
New York Oxford

IMPRENSA DA UNIVERSIDADE DE OXFORD
2006
Oxford University Press, Inc., publica obras que outro objectivo da Universidade de Oxford de excelência
em pesquisa, bolsas de estudo e educação.
Oxford New York

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Choo, Chun Wei.

A organização saber: como as organizações usam a informação para construir significado, criar conhecimento, e
tomar decisões / Chun Wei Choo .-- 2ª ed.
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Inclui referências bibliográficas e índice. ISBN-10:
0-19-517677-4 (pano:. Alq papel) ISBN-10: 0-19-517678-2
(PBK:.. Alq papel) ISBN-13: 978-0-19-517677-3 (pano:. alq
papel) ISBN-13: 978-0-19-517678-0 (PBK:.. alq papel)
1. Comunicação nas organizações. 2. A tomada de decisão. 3. Conhecimento, Sociologia. I. Título. HD30.3.C46 2005
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Para Bee Kheng, Ren
Min, e Ren Ee
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CONTEÚDO
Prefácio ix
Capítulo 1. A Organização Saber 1

I. A visualização da Organização Saber 3
II. Making Sense 5
III. Criação do conhecimento 8
IV. Tomando uma decisão 11
V. Em direção a Organização Saber 14
VI. O Ciclo Saber 17
VII. O Ciclo Saber em Ação 23
VIII. Resumo 27
Capítulo 2. Como chegamos a saber: Understanding

Informação comportamento de busca 29
I. Necessidades de Informação e Usos Research 30
II. Framework para analisar o comportamento de procura de informação
40
III. Cognitiva, afetiva e situacionais dimensões do comportamento de
busca de informação 43
IV. Informação comportamento de busca: necessidades de informação, busca e
uso 57
V. multifacetadas modelos de comportamento de busca de informação
70
VI. Resumo 73
Capítulo 3. A Administração da Ambiguidade: Organizações

como Communities-Making Sense 75
I. The Nature of Making Sense Organizacional 78
v
vi Conteúdo
II. Processos Organizacionais de fazer sentido 83

III. Minds compartilhados: Consenso e Cultura 93
IV. Para uma teoria cognitiva da Firma 102
V. necessidades de informação, busca e uso em Making
Sense 104
VI. Resumo 124
Capítulo 4. A Gestão da Aprendizagem: Organizações

Como as empresas criadoras de conhecimento 127
I. dados, informação, conhecimento 131
II. Conhecimento organizacional 135
III. Conhecimento tácito 136
IV. O conhecimento explícito 140
V. Conhecimento Cultural 143
VI. Criação do conhecimento 147
VII. Transferência de conhecimento 153
VIII. Utilização do conhecimento 162
IX. Necessidades de informação, busca e uso de Criação do
Conhecimento 175
X. Resumo 195
Capítulo 5. A Administração da Incerteza: Organizações

como sistemas decisórios 199
I. Racionalidade Limitada 204
II. Todos os modelos de tomada de decisão organizacional 210
III. Modelo Rational 212
IV. Modelo de processo 216
V. Modelo Político 220
VI. Modelo anárquico 224
VII. Necessidades de informação, busca e uso na tomada de
decisão 230
VIII. Resumo 247
Capítulo 6. Um Conto de Duas Acidentes 249

I. Space Shuttle Challenger ( 1986) 251
II. Nave espacial Columbia ( 2003) 266
III. Resumo 281
Capítulo 7. Conhecer e aprendizagem nas organizações 283

Programa I. OMS Erradicação da Varíola 283
II. Modelos de aprendizagem organizacional 297
Conteúdo vii
III. Aprender em grupos e em Projetos 302

IV. Implicações para a Prática 308
V. Coda 314
VI. Resumo 316
Referências 317
Índice 341
PREFÁCIO
O que é sabendo organização? Em um nível, a organização sabendo possui informação e conhecimento

para que ele seja bem informado, perspicaz, e esclarecidos-descrições que podem ser encontradas no Dicionário
de Inglês Oxford 'S entrada para ‘saber.’ Em um nível mais profundo, a organização do conhecimento usa
sua informação e conhecimento para criar uma vantagem especial, permitindo-lhe manobrar com
inteligência, criatividade, e, ocasionalmente, astuto. Este livro sugere que uma tal organização está bem
preparado para sustentar seu crescimento e desenvolvimento em um ambiente dinâmico. Ao sentir e
compreender o seu ambiente, a organização conhecimento é capaz de antecipar e adaptar-se cedo. Por
empacotamento as habilidades e competências dos seus membros, a organização conhecimento é capaz
de aprender e inovar. Por de fi regras de decisão ning e valores, a organização sabendo está preparado
para tomar oportuna, ação intencional. No coração da organização saber é a sua gestão dos processos de
informação que sustentam a tomada de sentido, a construção do conhecimento e tomada de decisão.
Propósito e Abordagem
Este livro reúne a pesquisa em teoria da organização e ciência da informação em um quadro geral para a
compreensão da riqueza e complexidade do uso da informação nas organizações. Pesquisa em teoria da
organização sugere que as organizações a criar e utilizar a informação em três arenas. Primeiro, as
organizações interpretar informações sobre o ambiente, a fim de construir significado sobre o que está
acontecendo com a organização e o que a organização está fazendo. Em segundo lugar, eles criam novos
conhecimentos através da conversão e combinando a experiência eo know-how de seus membros, a fim de
aprender e inovar. Finalmente, processar e analisar informações, a fim de selecionar e comprometer-se a
cursos apropriados de ação. Nós combinamos essas perspectivas em um modelo de como as organizações
usam a informação para se adaptar às mudanças externas e para promover o crescimento interno. O modelo
de organização sabendo analisa a forma como as pessoas e os grupos de trabalho com informações para
realizar três resultados: (1) criar uma identidade e um contexto compartilhado para a ação
ix
X Prefácio
Em formação Busca de Em formação

necessidades informações Usar
Making
Sense
Criação do
conhecimento
Situacional
Afetivo
Tomando uma
decisão
Cognitivo
FIGURA P.1. O Quadro da Organização Saber
e re fl exão, (2) desenvolver novos conhecimentos e novas capacidades, e (3) tomar decisões que
comprometem recursos e capacidades para ação intencional.
Pesquisa em ciência da informação no comportamento informações de procura sugere que, quando
as pessoas procuram e usam a informação, eles são influenciados por uma série de cognitivo, afetivo e
contingências situacionais. Assim, diferentes tipos de falhas cognitivas levar à activação de diferentes
comportamentos de informação para colmatar essas lacunas. estados afetivos e emocionais influenciam as
preferências e modos de busca de informações. Características do trabalho ou problema situação
determinar as maneiras que as informações são utilizadas e avaliadas para ser útil (ou não). Nós usamos
esta abordagem multi-tier para analisar informações busca e uso na tomada de sentido da organização,
construção de conhecimento e processos de tomada de decisão. A estrutura geral da nossa discussão é
mostrada graficamente na Fig. P.1.
Público
Como um texto, este livro pode ser útil em cursos que se concentram na gestão da informação,
gestão do conhecimento, comunicação organizacional, estudos da informação e gestão de sistemas
de informação. A primeira edição tem servido como um texto em cursos de graduação e executivos
da Universidade de Programa PrimaVera de Amesterdão, TIAS Business School da Universidade de
Tilburg, Copenhagen Business School, e, claro, da Faculdade de Estudos da Informação da
Universidade de Toronto. O livro também provocou interesse em consultores e
Prefácio XI
praticantes que querem saber o que a pesquisa atual tem a oferecer para ajudá-los a organizações de ajuda.
Ao apresentar em um único volume um levantamento e síntese do estado dos nossos conhecimentos sobre
as organizações como sistemas de informação sociais, o livro deve ser relevante para pesquisadores e
estudantes nos campos da gestão da informação e teoria da organização e gestão de pessoas e que trabalham
em organizações que compartilham um desejo comum para adquirir uma compreensão mais clara de como as
organizações transformar a informação em conhecimento, inovação e um impulso para agir.
Visão geral do Conteúdo
O livro é dividido em sete capítulos. Capítulo 1 define a cena com breves introduções às teorias de
organizações como comunidades de tomada de sentido, empresas knowledgecreating e sistemas de
tomada de decisão. Ele faz o caso que estes três pontos aparentemente de vista divergentes são na
verdade peças complementares de uma tela maior, e que os comportamentos de informação descritos em
cada modelo se aglutinam em uma explicação mais rica da natureza do uso da informação nas
organizações.
Os últimos anos viram um florescimento da pesquisa em comportamento informacional-seeking. Capítulo 2
examina o grande corpo de trabalho neste rápido crescimento campo. Nós definimos informações comportamento
de busca como os padrões de comportamento que as pessoas aparecem quando eles experimentam necessidades
de informação, fazer escolhas sobre onde e como procurar informações, e re fl ect ou agir sobre a informação que
vêem. Conceptualmente, em seguida, o comportamento de busca de informação consiste de (1) a informação
precisa, (2) a busca da informação, e (3) o uso da informação, cada um dos quais é influenciada por um número de
cognitiva, afectiva, e dimensões situacionais. Chamamos esses elementos juntos em um modelo integrativo de
comportamento de busca de informação humana, que aplicamos nos capítulos seguintes para explorar a estrutura e
dinâmica do uso da informação por parte de atores e grupos nas organizações.
Capítulo 3 dá uma olhada mais de perto o primeiro dos nossos três modos de informações estratégicas fazendo
uso de senso. Vemos produção de sentido como um processo onde os indivíduos olhar para eventos decorridos,
pacotes de suporte de experiência e selecionar determinados pontos de referência para tecer padrões de significado.
O resultado da produção de sentido é um ambiente promulgada que é uma prestação razoável e socialmente credível
do que está acontecendo. O problema central na tomada de sentido é a forma de reduzir a ambigüidade e desenvolver
significados compartilhados para que a organização possa agir coletivamente. Na tomada de sentido, o uso da
informação tende a ser moldado pelas estruturas mentais existentes ou esquemas cognitivos dos membros da
organização. produção de sentido nas organizações pode também ser uma arena política para “dar sentido” e “senso
de contestação”, especialmente quando a organização está enfrentando alterações consequentes, mas não familiares,
em um ambiente complexo.
Capítulo 4 examina como uma organização cria e faz uso de novos conhecimentos. Uma
organização possui três tipos de conhecimento: o conhecimento tácito embutido no conhecimento e
experiência dos indivíduos e grupos; explícita ou baseado em regras conhecimento codi fi cado no
plano organizativo regras, rotinas e procedimentos; e conhecimento cultural expresso nas
suposições, crenças e
xii Prefácio
normas utilizadas pelos membros para atribuir valor e significação a novas informações ou
conhecimento. Examinamos três maneiras que uma organização pode criar novos conhecimentos por (1)
a conversão entre o conhecimento tácito e explícito; (2) construir e atualizar suas capacidades centrais;
e (3) transferir e compartilhar o conhecimento que existe em diferentes partes da organização. Na
criação e utilização de conhecimentos, a capacidade de compartilhar e encontrar informação entre
grupos na organização ou entre organizações é uma parte importante de informação que procuram. Há
dois requisitos distintos: a informação tem de negociar limites dentro e fora da organização; e partilha de
informação, muitas vezes ocorre em redes sociais que são construídos na confiança e na cooperação.
Capítulo 5 discute como as decisões são tomadas nas organizações. Todas as decisões são sobre
encontrando e escolher cursos de ação a fim de atingir algumas metas. A dificuldade de tomar uma decisão,
então depende de como clara os objetivos são e como bem sabemos sobre métodos que podem atingir os
objetivos desejados. Todas as situações de decisão em organizações podem, portanto, ser caracterizada por
estas duas dimensões básicas: a incerteza objetivo e incerteza processual. Dependendo do nível de meta e
incerteza processual, tomada de decisão organizacional pode ser analisada utilizando o modelo racional,
modelo de processo, modelo político, ou modelo anárquico. Organizações tentam controlar a criação e
utilização de informação através da criação de instalações de decisão, regras e rotinas para diferentes tipos
de situações de decisão. Essas premissas e regras de fi ne que informação é necessária, onde para
coletá-lo, e como ela está a ser avaliada a fim de chegar a uma decisão. Dependendo da-makingmode
decisão, busca de informação pode ser “satis fi cing” (encontrando uma alternativa suficientemente bom);
politicamente motivado (recolha de informações para suportar uma posição); ou processo conduzido
(extensa busca de uma solução para um problema consequente).
Os três capítulos anteriores olhou para produção de sentido, criação de conhecimento e tomada de
decisão, um processo de cada vez. Capítulo 6 tem um propósito diferente: ele analisa as vias que ligam os
domínios de significado, conhecer e agir, e considera como essas interações podem promover, mas também
evitar aprendizagem nas organizações. O capítulo examina a Desafiador e Columbia acidentes de ônibus
espaciais, em 1986 e 2003, a fim de revelar a dinâmica entre fazer sentido, a criação de conhecimento e
tomada de decisão que pode impedir a aprendizagem em qualquer organização. A análise dos dois acidentes
mostram que a tomada de sentido impulsionado por crenças e ações passadas pode ser uma maneira de ver e
uma maneira de não ver problemas e riscos. Além disso, a criação de conhecimento pode ser comprometida
quando o conhecimento tácito vital não é transferido, e quando a selecção do conhecimento e uso é
controlado por agendas organizacionais. Finalmente, padrões repetidos de tomada de decisão pode
consolidar regras e premissas, induzir overcon fi ança, e menor vigilância decisão.
Os dois acidentes examinados no Capítulo 6 sugerem que existem características inerentes na forma
como as organizações usam informações que podem, contra a melhor das intenções, impedir a
aprendizagem e mudança. Estes desafios vão tear ainda maior como as organizações operam em ambientes
cada vez mais complexos e incertos. No Capítulo 7, voltamo-nos para uma organização que tem feito o que
pode, à primeira
Prefácio xiii
parece ser uma tarefa impossível a eliminação de uma doença mortal no Programa de Erradicação da
Varíola da OMS. Observamos como organizacional visão, engenho humano, e uma abertura para o
aprendizado e novas ideias combinadas para fazer esta realização possível. O programa de varíola também
foi um triunfo da gestão da informação. As necessidades de informação foram claramente definidos, a
recolha de informação foi minuciosa e eficiente, e o uso da informação foi gerido de modo que os resultados
de campo foram analisados a tempo de influenciar o curso da ação.
Nós terminamos o livro com algumas observações. A tomada de decisão atrai muita atenção, porque é mais
próximo da tomada de medidas. Ao mesmo tempo, a tomada de decisão depende sentido making-que precisamos
saber “o que está acontecendo e por que” antes de sermos capazes de decidir “o que deve ser feito.” Em um
ambiente altamente dinâmico e diversificado, onde as diferentes partes interessadas mover rapidamente para
oferecer suas próprias interpretações de eventos ambíguos e questões, as organizações percebem que a
construção de significado tornou-se um novo elemento estratégico da vida organizacional. Ao fazer sentido constrói
o contexto compartilhado para a ação coletiva, a criação de conhecimento se expande o horizonte de capacidades
organizacionais que embala inovação. Os esforços para melhorar a criação de conhecimento que precisa se
concentrar simultaneamente em criar as condições que permitam e fornecendo as ferramentas que permitam apoiar
a partilha de conhecimento e uso. Em última análise, a organização conhecimento é uma forma de pensar sobre
como as organizações aprendem que incide sobre os comportamentos de informação que sustentam
aprendizagem. Nós ainda nos estágios iniciais desta jornada, o nosso objectivo primeiro intelectual são é melhor
compreensão, como um passo necessário para a melhor prática.
Mudanças na segunda edição
Três dos sete capítulos na segunda edição são essencialmente novo. Capítulo 6 ( “ATale de dois
acidentes”) e o Capítulo 7 ( “Conhecer e aprendizagem nas organizações”) são escritos especialmente
para esta edição. Capítulo 4 ( “A Gestão da Aprendizagem: Organizações como Knowledge-Criação de
Empresas”) foi ampliado para duas vezes o seu comprimento na primeira edição. Capítulo 2 ( “Como
chegamos a saber: a compreensão do comportamento de busca de informação”) foi aumentada
significativamente com pesquisas recentes. Cada capítulo agora termina com um resumo conciso das
mensagens mais importantes do capítulo. Muitos estudos mais casos e exemplos organizacionais foram
incluídos.
Agradecimentos
A pesquisa e preparação de um livro baseia-se o apoio, conselhos e encorajamento de muitos velhos

amigos e colegas. Anew livro também fornece um-a ocasião cartão de chamada, se você vai-para fazer
novos amigos e criar novas colaborações. Na categoria de velhos amigos, gostaria de agradecer aos
meus colegas da Faculdade de Estudos da Informação na Universidade de Toronto que compartilham
um interesse em, pelo menos, algum aspecto da gestão da informação: Ethel Auster, Wendy Duff, e
Lynne Howarth. A equipe FIS Biblioteca tem sido nada menos do que heróico
xiv Prefácio
na resposta aos meus pedidos de livros e papéis. Alguns colegas foram corajosos ou talvez generoso o
suficiente para permitir-me para trabalhar com eles em projectos de investigação que contribuíram de uma
forma ou de outra para o livro: Brian Detlor da Universidade McMaster, Pierrette Bergeron e Lorna Heaton,
da Universidade de Montreal, Marlene Scardamalia de da Universidade de Toronto, e na França Bouthillier
da Universidade McGill. Ele também tem sido uma honra especial por ter tido a oportunidade de aprender
com tantos estudantes de doutoramento talentosos, incluindo Don Turnbull, Anu MacIntosh-Murray,
Christine Marton, Herman van den Berg, Mary Cavanagh, Scott Paquette, Colin Furness, Cindy Gordon, e
Anabel Quan-Haase, para citar apenas alguns.
Na categoria de novas amizades, estou muito contente por ter se tornado amigos e
colaboradores com Rik Maes, Ard Huizing, e Toon Abcouwer, todos da Universidade de Programa
PrimaVera de Amesterdão; Pieter Ribbers da Business School TIAS em Tilburg University;
Maija-Leena Huotari e Pertti Vakkari da Universidade de Tampere, na Finlândia; Ricardo Barbosa,
Rodrigo Baroni, e Silvio Popadiuk da Universidade Federal de Minas Gerais e Mackenzie
PresbyterianUniversity no Brasil; andAlexByrne e JoyceKirk de theUniversity of Technology Sydney.
Ao longo dos anos, os alunos das classes I apresentada na Universidade de Toronto, da
Universidade de Amsterdam (I M EMIM), Universidade de Tilburg, e em outros lugares têm através
da sua participação ajudou a afiar as ideias aqui apresentadas.
Entre os muitos que têm comentado sobre e me fez pensar sobre o material do livro Em
particular, gostaria de reconhecer Russell Ackoff, Joel Alleyne, Max Boisot, Paul Bouissac, Stephen
Dembner, Joachim Goldberg, Pal Horsle, Wiggo Hustad, Ray Johnston , Rene Jorna, Esko Kilpi,
Dorothy Leonard, Hubert Saint-Onge, Deb Wallace, e Tom Wilson. Um agradecimento especial a
Noe Urzua (Oxford University Press, México) e Armando Rossi (SENAC, SP), para possibilitar
edições em espanhol e português do livro. Finalmente, uma nota de agradecimento vai para John
Rauschenberg, meu editor na Oxford University Press, em Nova York, por seu entusiasmo em
apoiar este projeto.
Chun Wei Choo

Faculdade de Informação Estudos
University of Toronto Toronto, Canadá
http:. // Choo fi s.utoronto.ca

janeiro 2005
C H UMA
1 P T E R
A organização do conhecimento
Por amor de qualquer coisa é a prole de conhecimento, adoro ser mais fervoroso como o conhecimento
é mais certo, e molas de certeza de um conhecimento profundo de todas as partes que unidos compõem
o todo.
- Leonardo da Vinci, c. 1510
o organização do conhecimento apresenta uma visão baseada na informação das organizações, um modelo de
como as organizações usam a informação para se adaptar às mudanças externas e para promover o crescimento
interno. Especificamente, o modelo analisa a forma como as pessoas e grupos em organizações trabalham com
informações para realizar três resultados: (1) criar uma identidade e um contexto compartilhado de ação e reflexão,
(2) desenvolver novos conhecimentos e novas capacidades, e (3) fazer decisões que comprometam recursos e
capacidades para ação intencional. O uso do adjetivo conhecimento é deliberada. A maioria dos dicionários de fi ne conhecimen
como possuindo conhecimento exclusivo privada (como em “um sorriso”); estar consciente e alerta; cognitiva,
inteligente, re reflexivo; e intencional, deliberada, intencional (como em “uma intervenção saber”). Nosso uso de conhecimento
para descrever organizações abrange todos esses significados. O uso de
conhecimento ao invés de conhecimento também ressalta nossa visão de que o conhecimento é o resultado da
ação coletiva e re fl exão, e não simplesmente a aquisição de coisas e objetos que de alguma forma “contêm”
conhecimento.
Como Faz as organizações utilizam as informações? Esta questão é muito mais difícil do que parece.
A informação é uma parte intrínseca de quase tudo o que uma organização faz, tanto assim que ele
desaparece no fundo e seu papel particular torna-se invisível. No entanto, a questão não é jocoso. Sem uma
clara compreensão dos processos organizacionais e humanos através do qual a informação se torna
selecionadas e expressas como visão, conhecimento e ação, uma organização não é capaz de prosperar e
crescer em um ambiente cada vez mais complexo. Neste capítulo, nós pré-visualizar as principais maneiras
em que uma organização usa informações e sugerir como esses processos são interligados para permitir a
aprendizagem e adaptação.
Estudos de organizações enfatizam três arenas distintas em que a criação e utilização de informação
desempenham um papel estratégico. Primeiro, as organizações usam a informação para fazer sentido de
mudanças em seu ambiente. organizações prosperar
1
2 A Organização Saber
em um mundo incerto dinâmico. Uma fonte confiável de materiais, recursos e energia deve ser
garantido. forças e dinâmica do mercado modular o desempenho da organização. estruturas fiscais e
legais de fi ne a sua identidade e esfera de influência. As normas sociais e da opinião pública restringir
funções e alcance da organização. As mudanças no ambiente gerar continuamente os sinais e pistas.
Infelizmente, essas mensagens são ambíguos e são compatíveis com múltiplas interpretações. Como
resultado, uma tarefa crucial da gestão é discernir os mais signi fi cativos mudanças, interpretar o seu
significado, e desenvolver respostas apropriadas. A meta de curto prazo de produção de sentido é a
construção de entendimentos compartilhados que permitem a organização para continuar a agir e
função; o objetivo de longo prazo é garantir que a organização se adapta e continua a prosperar em um
ambiente dinâmico.
A segunda arena do uso de informação estratégica é quando as organizações gerar novos

conhecimentos. O conhecimento está dispersa por toda a organização e existe em diferentes formas e
locais. Os indivíduos desenvolvem um tipo informal de conhecimento que é derivado da prática e
experiência, mas que não pode ser expressa facilmente como fórmulas ou proposições. Embora seja
pessoais e ocultas, as organizações estão muito interessados neste conhecimento, porque ela é a fonte de
criatividade e inovação, sem a qual as organizações não podem criar novos conhecimentos. Ao mesmo
tempo, o conhecimento organizacional não é o mesmo que um simples agregação de conhecimento
individual. Para além das competências pessoais, não há conhecimento com base no que a organização
acredita sobre si mesmo (identidade, propósito), as suas capacidades, e seu ambiente (comunidades,
mercados). Há conhecimentos incorporados nos bens físicos que produz e nas regras e rotinas que ele
aprendeu ao longo do tempo. Uma organização existe por causa de sua capacidade de integrar e canalizar
esses conjuntos de conhecimento em atividades e resultados que são significativas e valiosas. Uma
organização cresce quando é capaz de atualizar continuamente seus conhecimentos e ampliar suas
capacidades.
O terceiro cenário de uso de informação estratégica é quando procurar organizações para e avaliar
informações, a fim de tomar decisões. Em teoria, esta escolha deve ser feita de forma racional, com base em
informações completas sobre os objetivos da organização, alternativas viáveis, resultados prováveis dessas
alternativas, e a utilidade destes resultados para a organização. Na prática, a tomada de decisão é confusa
pelo empurrões de interesses entre as partes interessadas, os preconceitos e idiossincrasias dos tomadores
de decisões individuais, a informação ser difícil de fi nd, ea falta de tempo ou recursos. Apesar dessas
complicações, uma organização deve manter-se pelo menos uma aparência de comportamento
fundamentado se for para sustentar a confiança interna e manter a legitimidade externa. Embora a tomada
de decisão quer ser complexo e confuso, as organizações a controlar o processo de decisão, dando-lhe
algum grau de ordem e estrutura. Em última análise, as decisões são vitais porque eles mentem mais
próximo à ação: todas as ações organizacionais são iniciadas por decisões, e todas as decisões são
compromissos para a ação. Herbert Simon e seus associados têm mantido que a gestão é tomada de
decisão, de modo que a melhor maneira de analisar o comportamento de organização é analisar a estrutura
e os processos de tomada de decisão.
A Organização Saber 3
I. Uma visualização do SABER ORGANIZAÇÃO
Apesar de serem frequentemente abordada como processos de informação organizacionais distintas e

separadas, a tese central deste livro é que as três arenas de informação fazendo uso de senso,
construção do conhecimento e decisão making- na verdade são processos altamente interligados, e
que por analisar como as três atividades revigorar o outro, uma visão mais completa do uso da
informação organizacional emerge.
Como um pré-visualização, podemos visualizar tomada de sentido, a construção do conhecimento, e a

tomada de decisão como representando três camadas de práticas de informação organizacionais, com cada
construção da camada interior sobre a informação que foi criado na camada exterior (Fig. 1.1). Fluxos de
informação do ambiente externo (fora dos círculos), sendo progressivamente assimilado e focado para permitir
a ação organizacional. Em primeiro lugar, informações sobre o ambiente da organização é detectado e seu
significado é construído. Isto fornece o contexto para toda a atividade organizacional
Making Sense
Criação do conhecimento
Tomando uma decisão
Organizacional
Açao
Processando informação
Conversão de informações
Interpretação informações
FIGURA 1.1. A Organização Saber

e orienta tanto a processos de tomada de decisão conhecimento-criação e. Conhecimento reside na

mente dos indivíduos, e este conhecimento pessoal precisa ser convertido em conhecimento que
pode ser compartilhada e aplicada. Entendimento e conhecimento é a base para a ação, e a
organização escolhe um curso de acordo com as suas aspirações e capacidades. ação organizacional
muda o ambiente e produz novos fluxos de experiência para a organização para se adaptar, de modo
que o ciclo de aprendizagem é contínuo.
Durante tomada de sentido, o principal processo de informação é a interpretação de sinais e

mensagens sobre o meio ambiente. Os membros devem escolher quais informações são signi fi cativa e
deve ser atendido; eles formam possíveis explicações da experiência histórica; e eles trocar e negociar
seus pontos de vista em um esforço para construir coletivamente uma interpretação. Durante criação de
conhecimento, o principal processo de informação é a conversão do conhecimento. Os membros
compartilham seu conhecimento pessoal através do diálogo e do discurso, e articular o que eles sabem
intuitivamente com a ajuda de analogias, metáforas e histórias. Durante
tomando uma decisão, a atividade com as informações fundamentais é o processamento de informações sobre
as alternativas disponíveis, a fim de selecionar um que pode atingir os objetivos desejados. Os membros são
guiados por instalações, regras e rotinas que estruturam sua busca de informações e avaliação de alternativas.
Todos os três modos de informações de uso da interpretação, conversão e processamento são processos
dinâmicos, sociais que continuamente constituem e reconstituem significado, conhecimento e ação.
A organização que é capaz de integrar efetivamente tomada sentido, a criação de conhecimento e

tomada de decisão pode ser descrito como um sabendo organização.
A organização sabendo possui informação e conhecimento para que ele seja bem informado,
mentalmente alertas e conscientes das ameaças e oportunidades. Suas ações são baseadas em um
entendimento comum do contexto e aspirações da organização, e são aproveitados pelo conhecimento
disponível e habilidades de seus membros. Assim, a organização do conhecimento possui informação e
do conhecimento que confere uma vantagem especial, permitindo-lhe manobrar com inteligência,
criatividade, e, ocasionalmente, astuto. Ao gerir recursos de informação e práticas de informação, é capaz
de
sentir e responder a um ambiente em mudança, mas também moldar e em mudanças

influência no ambiente que são vantajosas;
estender sua base de conhecimentos e capacidades, mas também desaprender as velhas suposições e
crenças;
tomar decisões que são, por vezes, racional e, por vezes, criativa, a fim de enfrentar os
desafios cada vez mais complexos.
Nas seções seguintes, vamos examinar cada um dos três processos informationuse que
animam a organização conhecimento. Vamos ver como as diferentes perspectivas iluminar
diferentes aspectos do comportamento informações organizacionais, e vamos também ver como
algumas das interações entre os processos ligá-los em um todo maior.
II. Making Sense
tomada de sentido é induzida por alterações no ambiente. Essas mudanças geram fluxos de mensagens e
sugestões. Infelizmente, as mensagens são equívocos em que eles estão abertos a múltiplas interpretações.
A questão não é que precisamos de mais informações, mas o que as informações que estamos recebendo
significa? Assim, a principal atividade de informação é para resolver o equivocidade de informações sobre o
ambiente da organização:? O que está acontecendo lá fora Porque é que esta tomada lugar O que significa?
Esta tomada de sentido é feito retrospectivamente, já que não podemos dar sentido a eventos e ações até
que tenham ocorrido andwe pode olhar para trás no tempo para construir o seu significado. eventos atuais
são comparados com a experiência passada, a fim de construir significado: “o objetivo das organizações, visto
como sistemas Sensemaking, é criar e identificar eventos que se repetem para estabilizar seus ambientes
andmake themmore evento predictable.Asensible é aquele que se assemelha a algo que aconteceu
antes”(Weick 1995, p. 170). Weick sugere que uma organização faz sentido do seu ambiente por meio de
quatro conjuntos de encravamento processos: alteração ecológica, promulgação, a selecção, e a retenção de
1,2 (Fig.).
Como mostrado na Figura 1.2, a tomada de sentido começa quando há alguma mudança ou
diferença no ambiente organizacional, resultando em perturbações ou variações nos fluxos de experiência
que afetam os participantes da organização. este
mudança ecológica exige que os membros da organização para tentar entender essas diferenças e
determinar a significância dessas mudanças. Na tentativa de
ECOLÓGICO
PROMULGAÇÃO SELEÇÃO RETENÇÃO
MUDANÇA
decreto Seleção Retenção
entradas de • dados brutos do • dados ambíguos de • ambiente promulgada a partir de
informações ambiente promulgação processo de seleção
• interpretações promulgadas
trabalhado antes
processos • Suporte de dados brutos • Selecione interpretações • Loja promulgada meio ambiente
como produto da tomada de
• Criar recursos no plausíveis com base no “melhor fi
sentido sucesso
ambiente para atender a t” com os entendimentos do
passado
resultados de • dados ambíguos como • Promulgada, ambiente • Interpretações disponíveis para

uso na fabricação de senso
informação material para a produção de significativa
futuro
sentido
FIGURA 1.2. Sense-Making Processos em uma organização (Adaptado de Weick 1979b)

compreender o significado dessas mudanças, uma organização pode tomar algumas medidas para isolar ou
suporte uma parte das mudanças para atender.
O primeiro passo no processo de tomada de sentido é promulgação. Dentro promulgação, as
pessoas constroem activamente a informação que atender de duas maneiras. Primeiro, eles
seletivamente suporte, isolar e destacar informações, prestando atenção a algumas mensagens e
ignorando outros. Eles rotular, categorizar e interligar informações sobre atores, eventos e resultados.
Segundo, eles invadem o ambiente e criar novos recursos, a fim de ajudá-los a dar sentido ao meio
ambiente. Por exemplo, uma organização pode introduzir novas mensagens ou ações no meio ambiente
e, em seguida, concentrar-se na formação de sentido sobre estas actividades (por exemplo, distribuir um
documento de discussão, realizar uma sessão especial, criar um site). Quando os gerentes de promulgar
o meio ambiente, que “construir, reorganizar, único, e demolir muitas características 'objetivas' de seus
arredores. . . . eles unrandomize variáveis, insira vestígios de ordem, e, literalmente, criar suas próprias
limitações”(Weick 1979b, p. 164). O resultado desta encenação é um conjunto menor de dados que
ainda é equívoca. O processo de promulgação segrega possíveis ambientes que a organização poderia
esclarecer e levar a sério, mas se ele realmente faz isso depende do que acontece no processo de
seleção.
No seleção processo, as pessoas olham para a informação de que promulgaram e tentar responder à
pergunta: “O que está acontecendo aqui?” Eles sobrepor os novos dados com interpretações que tenham
trabalhado antes para explicar situações semelhantes ou relacionados no passado. Interpretações que
provaram sensata para explicar situações anteriores agora estão sobrepostos nos dados brutos atuais para
ver se eles poderiam fornecer uma interpretação razoável do que ocorreu. Interpretações são selecionados
que proporcionam o melhor fi t com entendimentos anteriores. O resultado informações de seleção é um
conjunto de explicações de causa e efeito que tornam o ambiente compreensível e significativo. Estas
explicações têm que plausível, mas eles não precisam ser o mais preciso, nem o mais completo. Por
conseguinte, o processo de seleção chega ao passado para extrair história e selecionar um esquema
razoável de interpretação.
No retenção processo, os produtos de fazer sentido sucesso são mantidos para uso futuro. O
produto da tomada de sentido organizacional é um ambiente promulgada: “uma prestação razoável de
eventos anteriores armazenadas na forma de afirmações causais, e tornado obrigatório em algumas
promulgação corrente e / ou seleção” (Weick 1979b, p 166.). Como vimos, o ambiente promulgada
baseia-se nas interpretações retrospectivas de ações ou eventos já concluídas. É como um documento
histórico, armazenados talvez como histórias, explicações e crenças ou como um mapa de relações
entre eventos e ações. Nestas formas, as interpretações são lembrados e disponibilizados para futuros
ciclos de aprovação e seleção.
Na visão de tomada de sentido, a razão para a existência de uma organização é produzir interpretações
estáveis de dados equívoca sobre a mudança ambiental. Embora todo o processo opera para reduzir a
equivocidade, alguns recursos equívocas não e deve permanecer assim que as interpretações podem ser
utilmente comparada com novos dados na tomada de sentido futuro. De fato, as organizações podem
continuar a aprender somente se eles manter um equilíbrio entre flexibilidade e estabilidade em sua prestação
de um contexto significativo para a ação organizacional.
“83 por cento das pessoas fi le seus formulários de imposto; 17 por cento não o fazem.”
decreto Seleção Retenção
organização X 17 por cento fazer As pessoas não vão pagar As pessoas não podem ser
Não fi le seus impostos. Um a não ser que venha com confiável: “a lei ea
monte de pessoas não força sobre eles. Criar um ordem.”
pagar seus impostos. Um especial
monte de pessoas estão agência de cobrança.
scofflaws desonestos.
organização Y 83 por cento fazê-fi le. A maioria As pessoas vão pagar se nós As pessoas podem ser
das pessoas fi le sua tornar mais fácil para eles. confiável: “torná-lo
impostos. A maioria Simplificar a cobrança simples.”
das pessoas são
honesto, cumpridor da lei. processo.
FIGURA 1.3. -Sentido Fazendo Exemplo (Adaptado de Leonard e Troca 1999, p. 130)
A Fig. 1.3 contrasta como duas organizações fazer sentido do mesmo fenômeno em seu ambiente. O
fenômeno é indicado pela mensagem de que “83 por cento das pessoas fi le seus formulários de imposto; 17
por cento não o fazem.”Na fase de promulgação, a organização X (linha superior, Fig. 1.3) enquadra a
informação de que‘17 por cento não fi le seus impostos’e faz a observação de que“muita gente não pagam
seus impostos. ”na fase de seleção, X sobrepõe esses dados com a explicação de causa andeffect que‘as
pessoas não vão pagar a menos que descer duro com eles.’na fase de retenção, X mantém esta
interpretação com a crença ou ideia de que“as pessoas não podem ser confiável”para fi le seus impostos, e
que alguma forma de intervenção é necessária para a‘lei e ordem’. Organização Y (linha inferior, Fig. 1.3)
chega a conclusões diferentes. Durante promulgação, Y enquadra a sugestão de que “83 por cento do
Arquivo” e que, portanto, “a maioria das pessoas fi le os seus impostos”. Durante a seleção, Y escolhe a
explicação de que “as pessoas vão pagar se tornar mais fácil para eles.” A interpretação que mantém é que
“as pessoas pode ser confiável” para fi le seus impostos, e que ao criar o processo de coleta, a ideia é
“tornar mais simples.”
Este exemplo ilustra como diferentes organizações que operam no mesmo ambiente pode fazer
sentido diferente de seu ambiente comum. Mesmo quando eles estão olhando para as mesmas questões ou
tendências com a mesma informação, eles chegam em diferentes respostas para a questão da Chegam a
interpretações diferentes, porque eles suporte e realçar diferentes características do ambiente “o que está
acontecendo.”; eles usam diferentes rótulos e linguagem para descrever e discutir o que eles estão
percebendo; eles constroem significado por confiar em suas crenças e suas ações passadas. As
organizações forma fazer sentido dos acontecimentos e tendências depende, assim, suas crenças e o
histórico de ações que tenham tomado.
Um corolário importante do modelo de tomada de sentido é que as organizações se comportam como sistemas
de interpretação:
As organizações devem fazer interpretações. Gestores literalmente deve percorrer para o enxame de
eventos que constituem e cercam a organização e ativamente tentar
para impor alguma ordem sobre eles. . . . A interpretação é o processo de traduzir esses eventos, de
desenvolver modelos para a compreensão, de trazer a outro significado, e de montar esquemas conceituais.
(Weick e Daft 1983, p. 74)
O que está sendo interpretado é o ambiente externo da organização, e como a organização

vai sobre a sua interpretação depende de como analisável que percebe o ambiente a ser e quão
ativamente ele invade o ambiente para compreendê-lo. Equivocidade é reduzido pelos gestores e
outros participantes que discutem pistas informações ambíguas e construir uma interpretação
comum do ambiente.
III. criação de conhecimento
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1995), as organizações precisam desenvolver a capacidade de criar
continuamente novos conhecimentos. criação de conhecimento é conseguido através de gerir a relação entre o
conhecimento tácito e explícito, e através da concepção de processos sociais que geram novos conhecimentos
através da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. O conhecimento tácito é o
conhecimento pessoal que é difícil de formalizar ou se comunicar com os outros. Ele consiste de know-how
subjetiva, insights e intuições que trata de uma pessoa depois de ter trabalhado em uma atividade por um longo
período de tempo. O conhecimento explícito é o conhecimento formal que é mais fácil de transmitir entre
indivíduos e grupos. Pode ser codificada sob a forma de fórmulas, instruções, procedimentos, regras, e assim
por diante. As duas categorias de conhecimento são complementares. O conhecimento tácito, enquanto ela
permanece de capital fechado como know-how pessoal, é limitado na sua utilidade para a organização. Por outro
lado, o conhecimento explícito não aparecer espontaneamente, mas deve ser alimentada e cultivada a partir de
sementes de conhecimento tácito.
Nonaka e Takeuchi (1995) sugerem que a produção de novos conhecimentos envolve “um processo
que 'organizacionalmente' ampli fi es do conhecimento criado pelos indivíduos e cristaliza-lo como uma
parte da rede da organização do conhecimento” (p. 59). A base da criação do conhecimento
organizacional é, portanto, a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito e vice-versa.
Nonaka e Takeuchi (1995) identificar quatro modos na qual newknowledge é criado através da conversão
entre o conhecimento explícito e tácita: socialização, externalização, combinação, e internalização. Nós
delinear esses processos, usando exemplos da análise de howMatsushita, um dos maior conglomerado de
eletrônicos de consumo do Japão de Nonaka e Takeuchi, desenvolveu um produto automático home da
padaria, em 1985.
Socialização é um processo de aquisição de conhecimento tácito através de experiências de

compartilhamento. O conhecimento tácito é transferida de uma pessoa experiente para outra pessoa por dois lado de
trabalho a lado, compartilhando o mesmo trabalho e ambiente social. Como aprendizes aprendem o ofício de seus
mestres através da observação, imitação, e praticando, então, fazer novos funcionários de uma firma aprender os
seus postos de trabalho através da formação on-the-job e atividades de tutoria. Em 1985, a Matsushita decidiu
desenvolver sua máquina de casa panificação automática. Seu objetivo era projetar uma padaria casa que produziu
pão que provei pelo menos tão boa como a encontrada nos supermercados.
Um dos segredos de fazer um bom pão estava em amassar a massa. Embora a equipe de software
pode programar o motor para emular amassar movimentos, o pão que foi produzido não gosto bom o
suficiente. Um problema inicial foi como emular o processo de amassar a massa, um processo que leva
um mestre padeiro anos de prática para perfeito. Para saber este conhecimento tácito, o chefe da
equipe de desenvolvimento de software, Ikuko Tanaka, decidiu oferecer-se a si mesma como um
aprendiz de padeiro chefe do Osaka International Hotel, que tinha fama de produzir melhor pão da área.
Após um período de imitação e prática, ela observou que o padeiro não só foi alongamento, mas
também torcer a massa em uma forma particular ( “torcendo stretch”), que acabou por ser o segredo
para fazer pão saboroso.
Externalização é um processo de conversão do conhecimento tácito em conceitos explícitos através

do uso de abstrações, metáforas, analogias ou modelos. A externalização do conhecimento tácito é a
atividade de criação do conhecimento por excelência e é mais freqüentemente vista durante a fase de
criação do conceito de desenvolvimento de novos produtos. Externalização também pode ser
desencadeada por um diálogo ou re fl exão coletiva. Voltando ao caso Matsushita, Tanaka não poderia
especificar em termos de engenharia do movimento “torcendo esticar” ela tinha aprendido com o padeiro
mestre. No entanto, ela foi capaz de comunicar esse conhecimento tácito para os engenheiros, criando o
conceito mental de “esticar torção”, e indicando a potência e velocidade da hélice de amassar, a fim de
imitar esse movimento. Por exemplo, Tanaka diria, “fazer a hélice mover mais forte” ou “movê-lo mais
rápido”, e os engenheiros faria os ajustes necessários através de tentativa e erro.
Combinação é um processo de criação de conhecimento explícito por encontrando e juntando o

conhecimento explícito de um número de fontes. Assim, os indivíduos trocar e combinar o seu conhecimento
explícito através de conversas telefônicas, reuniões, memorandos, e assim por diante. informações existentes em
bases de dados informatizadas podem ser classificadas, agrupadas, e classificado em uma série de maneiras de
produzir novo conhecimento explícito. A equipe de padaria casa Matsushita reuniu onze membros de diferentes
especializações e culturas: planejamento de produto, engenharia mecânica, sistemas de controle e
desenvolvimento.O software “torcendo esticar” o movimento foi finalmente materializado em um protótipo após um
ano de experimentação iterativa pelos engenheiros e membros da equipe trabalhando em conjunto, combinando
seu conhecimento explícito. Por exemplo, os engenheiros adicionados reforços para o interior da caixa da massa,
a fim de segurar melhor a massa, uma vez que está a ser agitado. Outro membro da equipe sugerido um método
(mais tarde patenteado) para adicionar levedura, numa fase posterior no processo, poupando assim o custo de um
radiador de outro modo necessário para evitar que a levedura de overfermenting em altas temperaturas.
Finalmente, internalização é um processo de incorporar o conhecimento explícito em conhecimento tácito,

internalizando as experiências adquiridas através dos outros modos de criação de conhecimento em bases de
conhecimento tácito dos indivíduos na forma de modelos mentais compartilhados ou práticas de trabalho.
Internalização é facilitada se o conhecimento é capturado em documentos ou transmitida sob a forma de histórias, de
modo que as pessoas podem voltar a experiência indiretamente a experiência dos outros. produtos home da padaria da
Matsushita acabou por ser um grande sucesso. Ele vendeu um recorde de 536.000 unidades em seu primeiro ano, no
topo da lista de presentes do dia das mães, e foi destaque na edição de 1987
Explícito
EXTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO
Tácito Explícito
SOCIALIZAÇÃO INTERNALIZAÇÃO
Tácito
FIGURA 1.4. Processos de conversão do conhecimento organizacional (Nonaka e Takeuchi, 1995)
Fortuna revista. A história de sucesso foi disseminada por toda Matsushita de boca em boca e
publicações internas, mudar as percepções dos funcionários sobre o potencial de eletrodomésticos e
inspirando-os a desenvolver outros produtos inovadores. O novo conhecimento tácito sendo
internalizada foi que Matsushita poderia desenvolver um produto por interface direta com os clientes e
pela busca de qualidade sem compromisso. Isto inspirou Matsushita para lançar um novo conceito
grande rotulado “eletrônica humanos” para desenvolver produtos de consumo mais inovadoras que
melhoram a qualidade de vida eletrônicos usando humanos.
Como mostrado na Fig. 1.4, as quatro modos de conversão do conhecimento seguem um ao outro em
uma espiral contínua de criação de conhecimento. criação de conhecimento pode começar com indivíduos que
trabalham em um problema difícil que desenvolvem algum insight ou intuição sobre como resolvê-lo. Este
know-how tácito pode ter sido adquirida com uma pessoa experiente através da socialização. No entanto,
desde que o conhecimento permanece tácito, a organização é capaz de explorá-lo ainda mais. No exemplo
Matsushita, técnica de amassamento do mestre padeiro teve de ser convertido em conhecimento explícito que
estava disponível para todos na equipe para que ela poderia ser usada para projetar o motor de amassar.
Extraindo conhecimento tácito requer dando um salto mental e muitas vezes envolve o uso criativo de uma
metáfora, uma analogia, ou uma história. Para transformar uma ideia preliminar em um produto viável, a
organização precisa colocar a idéia com características operacionais e de produção que o tornam útil e
rentável. Adicionando estes recursos exigem a organização de encontrar e combinar as competências
complementares para fazer o novo produto operacional. Esta é uma das razões por equipes multifuncionais
pode ser eficaz no desenvolvimento de novos produtos, como foi no caso Matsushita. Finalmente, a
experiência de criar e aplicar o novo conhecimento é assimilado e internalizada como novas práticas e
modelos mentais que fornecem o terreno para mais ciclos de criação de conhecimento.
Nonaka descreve a dinâmica de condução seu modelo de criação do conhecimento como segue:
criação do conhecimento organizacional, como distinta da criação de conhecimento indivíduo, ocorre quando todos
os quatro modos de criação de conhecimento são “organizacionalmente” conseguiu formar um ciclo contínuo. . . .
Primeiro, o socialização
Modo geralmente começa com a construção de uma “equipe” ou “campo” de interação. Este campo facilita o
compartilhamento de experiências e perspectivas dos membros. Em segundo lugar, o
externalização Modo é desencadeada por sucessivas rodadas de significativo “diálogo”. Nesse diálogo, o uso
sofisticado de “metáforas” pode ser usado para permitir que os membros da equipe de articular as suas próprias
perspectivas e, assim, revelar escondido conhecimento tácito que é de outra maneira difícil de se comunicar.
Conceitos formados por equipes podem ser combinados com os dados existentes e conhecimento externo em busca
de mais especi fi cações concretas e compartilháveis. este combinação Modo é facilitada por esses gatilhos como
“coordenação” entre os membros da equipe e outras seções da organização e da “documentação” do conhecimento
existente. Através de um processo iterativo de tentativa e erro, conceitos são articuladas e desenvolvidas até emergir
em uma forma concreta. Este “experimentação” pode desencadear internalização através de um processo de
aprender fazendo. Os participantes de um “campo” do conhecimento explícito ação compartilhamento que está
gradualmente traduzido, através da interação e um processo de tentativa e erro, em diferentes aspectos do
conhecimento tácito. (Nonaka 1994, p. 20, itálico mina)
IV. TOMANDO UMA DECISÃO
Em um mundo ideal, tomada de decisão racional exigiria uma pesquisa completa das alternativas
disponíveis, informação confiável sobre suas conseqüências e preferências consistentes para avaliar
estes resultados. No mundo real, tais exigências sobre coleta e processamento de informações são
irrealistas. Em vez de uma racionalidade abrangente, objetiva, Herbert Simon sugeriu que a tomada de
decisão nas organizações é limitado pelo princípio da racionalidade limitada:
A capacidade da mente humana para formular e resolver problemas complexos é muito pequeno comparado
com o tamanho dos problemas cuja solução é necessária para o comportamento objetivamente racional no
mundo real, ou mesmo para uma aproximação razoável para tal racionalidade objetiva. (Simon, 1957, p. 198)
O que constituem os limites que limitam a capacidade da mente humana para a tomada de
decisão racional? Simon fi identi es três categorias de limites: o indivíduo é limitado por suas
capacidades cognitivas e mentais; pela extensão do conhecimento e da informação possuída; e por
valores ou concepções de propósito que pode divergir de metas organizacionais (Simon 1976, pp.
40-41, 241). É porque os seres humanos individuais são limitados em sua capacidade cognitiva que as
organizações tornam-se instrumentos necessários e úteis para a realização dos propósitos maiores. Por
outro lado, a organização pode alterar os limites para a racionalidade de seus membros por criar ou
alterar o ambiente organizacional em que a tomada de decisão do indivíduo ocorre. Simon propõe que a
organização influencia a sua
comportamentos dos membros através do controle da instalações de decisão sobre a qual as decisões são
tomadas, em vez de controlar as próprias decisões reais (Simon 1976
p. 223). Um problema fundamental da organização é, em seguida, definindo instalações da decisão
que formam o ambiente organizacional: “A tarefa da administração é tão projetar este ambiente que
o indivíduo vai abordar o mais próximo possível à racionalidade (julgados em termos de metas da
organização) em suas decisões”(Simon 1976, pp. 240-41).
Organizações especificar dois tipos de instalações de decisão. Primeiro, há instalações de valores que
determinam o que o tomador de decisão percebe como “boa, desejável, ou valioso” em uma alternativa. Exemplos
de instalações de valor pode incluir altas margens de lucro, eficiência de custo, ou respeito pelo ambiente.
instalações Valor permitir que o tomador de decisão para selecionar um resultado ou alternativa futura como sendo
preferível a outros. Em segundo lugar, premissas factuais determinar que o tomador de decisão percebe como
informação “factual, relevante” a uma situação de decisão. Assim, certos elementos de informação são
normalmente necessários para que uma decisão a ser tomada (por exemplo, informações sobre um cliente, dados
de vendas, fatos sobre a localização). premissas factuais permitir que o tomador de decisão para derivar
declarações sobre um mundo observável que são veri fi capaz ou verdadeiras e que são relevantes para a decisão
na mão.
Outra consequência da racionalidade limitada é que o ator organizacional

satis escritórios na tomada de decisões-seleção de um curso de ação que seja satisfatório ou bom o
suficiente em vez de buscar a solução ideal. Para satisfaz ce é para ser satis fi cados com uma
suficientemente boa alternativa ( “suficientemente satisfatório”). A diferença tem sido comparada a procurar
um palheiro de encontrar a agulha mais afiada nele e procurar o palheiro para encontrar uma agulha que é
afiado o suficiente para costurar com. Um campo de acção é satisfatório no caso de ultrapassar alguns
critérios aceitáveis. March e Simon acredita que “a maior tomada de decisão humana, quer individual ou
organizacional, está preocupado com a descoberta e seleção de alternativas satisfatórias” (1993, p. 162).
normas fi Cing satis pode mudar com a experiência. Se a busca de alternativas tem sido realizado com pouco
esforço, estas normas pode subir ao longo do tempo. Por outro lado, quando até mesmo soluções
satisfatórias são difíceis de encontrar, as normas para julgar e aceitar soluções pode ser baixado!
o pesquisa de alternativas é simplificada de três maneiras. Em primeiro lugar, a pesquisa é problemistic, em que a
pesquisa é conduzida pelo aparecimento de um problema, de modo que há pouca pesquisa pró-ativa, e procura pára
quando o problema desaparece. Em segundo lugar, a pesquisa é localizada e tem lugar perto do aparecimento dos
sintomas do problema, e perto a experiência do passado ou soluções recentes. Em terceiro lugar, a pesquisa é sequencial
no que diz respeito aos objetivos: procure persegue um objetivo de cada vez, objetivos diferentes em momentos
diferentes, e nem todos os objetivos ao mesmo tempo. Brie fl y, então, a pesquisa é motivada pela ocorrência de um
problema, está concentrada perto dos sintomas ou uma solução de idade, e reflete o treinamento, experiência e
objetivos do tomador de decisão.
instalações de decisão, satis fi Cing, e busca simplificada, juntos, formam a base de como o projeto
de organização programas de desempenho que estrutura o processo de decisão. performance programas
de fi regras e procedimentos ne que especificam quem tem autoridade para decidir; que informação deve
ser obtida; onde procurar a informação; quem consegue participar ou ser consultado; que critérios é ser
aplicado; e assim por diante. programas de desempenho reduzir assim a necessidade de extensa pesquisa ou para a
pesagem de muitas alternativas, ao mesmo tempo, e simplificar o processo de escolha através do desenvolvimento de
respostas padrão para de situações NED fi.
programas de desempenho ou rotinas de decisão estão no centro da tomada de decisão organizacional e
servir um número de funções valiosos e visíveis. rotinas de decisões refletem o que a organização aprendeu com
a experiência sobre como lidar com situações-organizações recorrentes lembrar fazendo, e ação e de decisão
rotinas tornam-se parte da memória processual da organização. Planejamento, orçamento e avaliação de
projetos procedimentos permitem que grupos internos para competir por recursos com base em critérios e
procedimentos que estão abertos e nominalmente justo. Rotinas também permitem que a organização para
projetar legitimidade externamente para sua comunidade e as partes interessadas, uma vez que uma
organização seguindo rotinas de decisão racional pode ser interpretado de forma a ter tentado a se comportar de
forma responsável e responsável. Ao mesmo tempo, os críticos de procedimentos padronizados culpá-los como a
causa da estagnação organizacional e inércia. rotinas demasiado rígida pode bloquear a aprendizagem
organizacional, WTI fl e criatividade, e perder a flexibilidade organizacional.
tomada de decisão organizacional é racional em espírito (e aparência) se não em execução: a

organização é intendedly racional, mesmo que seus membros são apenas limitadamente assim. As
características-chave de organizações como sistemas de tomada de decisão são mostrados na Fig. 1.5.
Organizações procuram comportamento racional em termos de ações que contribuam para suas metas e
objetivos. Infelizmente, o comportamento decisão dos membros individuais são limitados por seus cognitivos
capacidade, informações e valores. À luz da racionalidade limitada, organizações reduzir a incerteza e
complexidade, especificando instalações de decisão e criação de rotinas de decisão. No modelo de
racionalidade limitada, o comportamento decisão ainda é racional (com respeito a objetivos organizacionais),
mas é uma racionalidade mais prescrito, regulada que é guiado por instalações de decisão e rotinas.
Para uma ilustração de como instalações de decisão pode moldar o comportamento organizacional,
considere como Intel alocados os seus recursos de fabrico dispendiosos nos anos 1970 e 1980. Naqueles anos,
quando a Intel estava fabricando ativamente DRAM dinâmico (memórias dinâmicas de acesso aleatório), EPROM
(memória programável apenas de leitura apagável), e microprocessadores, todas as três divisões de produtos
compartilhada
Rotinas de decisão
racionalidade limitada
decisão organizacional
• instalações Valor
• Cognitivo racional
• premissas factuais
• informativa comportamento
• Busca
• valores baseados
• Satisficing
FIGURA 1.5. Tomada de Decisão Organizacional

usinas de fabricação de wafer. Sharing foi possível porque as plantas de fabricação de wafer inicialmente
poderia ser convertido para a fabricação de uma das três classes de produtos. As instalações de decisão e
rotinas que foram empregadas neste processo de alocação de recursos foram resumidas como segue:
gerentes de divisão do produto iria se reunir mensalmente para decidir sobre como carregar as fábricas baseado na
regra para maximizar a margem de-per-wafer-start. Decidir qual o tipo de produto para colocar em um wafer no início
da seqüência de etapas de produção foi uma decisão chave. A adopção desta regra refletia o fato de que as empresas
da Intel foram caracterizados por intensidade de ativos de alta (e, portanto, baixa rotatividade de ativos), e retorno
sobre as vendas foi importante para a rentabilidade. (Burgelman 2002, pp. 65-66) O departamento de vendas traria
para esta reunião seus embarques de previsão por produto, e contabilidade traria uma hierarquização desses produtos
com margens brutas por partida. O produto de maior margem passaria então a ser alocada a capacidade de produção
necessária para atender seus embarques de previsão. O produto de próxima highestmargin, então, obter a capacidade
que precisava, a fim de cumprir as suas remessas de previsão, e assim por diante, até que a linha de produtos com os
menores margens brutas foram alocados qualquer capacidade residual permanecia. As margens brutas por início
wafer, em outras palavras, constituíram os valores da organização que foram utilizados nesta decisão crítica alocação
de recursos. (Christensen e Raynor 2003, p. 219)
Neste exemplo, podemos ver como premissas o valor ( “margin-per-waferstart”), premissas factuais (
“vendas e margens previsto”), e regras de decisão ( “mais alta margem de produto atribuído primeiros”)
são combinados para estruturar a processo de decisão pela qual a Intel atribuído seus recursos de
fabricação.
V. PARA O CONHECIMENTO ORGANIZAÇÃO
Parece haver muita coisa que separa os três modelos de uso da informação organizacional (Tabela
1-1). O modelo de tomada de sentido vê a organização como tentar interpretar um ambiente equívoco.
Membros olhar para trás em suas ações e
TABELA 1-1. Três modos de uso da informação organizacional.
Modo Ideia central
Making Sense A mudança ambiental → Interpretar mensagens equívocas por

decretando interpretações → contexto significativo para a ação. A informação é
interpretada.
Criação de conhecimento Lacuna de conhecimento → Converter e combinar tácito e explícito

conhecimento → Novos recursos, inovações. A informação
é convertida.
Tomando uma decisão situação de decisão → Pesquisar e selecionar alternativas orientadas por
instalações, regras → -Meta dirigido acção. A

informação é avaliada.
experiências e promulgar ou construir suas próprias percepções do meio ambiente. tomada de sentido é
retrospectivo em que as pessoas só pode tentar entender o que eles já fizeram ou o que aconteceu. Os
resultados da produção de sentido são promulgadas ambientes ou interpretações compartilhadas que
constroem o contexto para a ação organizacional. O modelo de criação de conhecimento vê a organização
como tocar continuamente o seu conhecimento para resolver problemas difíceis. Diferentes formas de
conhecimento organizacional são convertidas e combinadas em ciclos contínuos de inovação. Os
resultados do processo incluem o desenvolvimento de novos produtos, bem como novas capacidades. O
modelo de tomada de decisão vê a organização como um sistema racional, goal-directed. procurar
tomadores de decisões alternativas, avaliar as consequências, e comprometer-se a um curso de ação.
Porque os indivíduos são limitados em sua capacidade de procurar e processar informações de uma forma
completamente racional, instalações de decisão e regras reduzir a incerteza ea complexidade do processo
de tomada de escolha. O resultado da tomada de decisão é a seleção de cursos de ação que se destinam
a habilitar a organização a alcançar seus objetivos.
Dos três modelos, o racional quadro de tomada de decisão é provavelmente o mais influente e
amplamente aplicada. No entanto, existem alguns padrões de comportamento desconcertantes comuns em
organizações que não parecem se encaixa este ponto de vista. As pessoas se reúnem informações
ostensivamente para decisões, mas não usá-lo (Feldman e Março de 1981). Eles pedem relatórios, mas não
lê-los. Indivíduos lutar pelo direito de participar nos processos de decisão, mas depois não exercer esse direito.
As políticas são vigorosamente debatida mas a sua aplicação é recebida com indiferença (March e Olsen
1976). Gestores observados in situ parecia passar pouco tempo na tomada de decisões, mas em vez disso são
mais frequentemente envolvidos em reuniões e conversas (Mintzberg 1973; Kotter, 1982). Essas descobertas
parecem sugerir que a tomada de decisão, além de ser uma ocasião para fazer escolhas, é também “uma
arena para desenvolver e desfrutar de uma interpretação da vida e sua posição nele. A rm negócio fi é um
templo e uma coleção de rituais sagrados, bem como um instrumento para a produção de bens e serviços. Os
rituais de escolha amarrar eventos rotineiros de crenças sobre a natureza das coisas. Eles dão sentido”(Cyert e
março de 1992, p. 236). Em outras palavras, a vida organizacional não é apenas uma questão de escolha, mas
também sobre a interpretação, e do processo de tomada de decisão deve abraçar o processo de sentido de
fazer ao mesmo tempo que examina os comportamentos de tomada de escolha. Em sua introdução à edição de
1993 de seu clássico 1958, organizações, March e Simon escreveu:
Alguns estudantes contemporâneos de significado nas organizações iria mais longe ao afirmar que é a
interpretação, ao invés de escolha, que é central para a vida. Dentro de um tal ponto de vista, as organizações
são organizadas em torno da exigência para sustentar, comunicar e elaborar interpretações da história e da
vida não-around decisões. As decisões são instrumentos à interpretação, ao invés do contrário. Embora nós
pensemos uma perspectiva interpretativa produz importantes insights sobre as organizações, não iria tão
longe, mesmo em retrospecto. Mas nós suspeitamos que um livro de 1992 sobre as organizações, mesmo
reafirmando que há um mundo real lá fora, para que as organizações estão se adaptando e que estão
afetando, teria que pagar um pouco mais atenção do que um livro 1958 fez para o contexto social do
significado dentro do qual as organizações operam. (March e Simon 1993, p. 18)
No modelo de tomada de sentido, o ambiente promulgada é um resultado do processo de

significação-construção e serve como um contexto razoável, plausível para a ação. No entanto, uma vez que
o ambiente foi promulgada e armazenadas, as pessoas na organização agora enfrentam a questão crítica do
que fazer com o que eles sabem-estes são o que Weick (1979b) chamou de “os momentos conseqüentes.”
Além disso, as interpretações são compartilhados um compromisso entre estabilidade e
flexibilidade-algumas características equívocas não e deve permanecer nas interpretações armazenadas, de
modo que a organização tem a flexibilidade para se adaptar a um futuro novo e diferente. As pessoas nas
organizações são, portanto, “pessoas que se opõem, discutem, contradizem, descrer, dúvida, agir
hipocritamente, improvisar, contador, desconfiança, diferem, desafio, vacilar, pergunta, punção, refutar, e
expose.All dessas ações incorporam ambivalência como o compromisso óptimo para lidar com as exigências
incompatíveis de flexibilidade e estabilidade”(Weick 1979b, p. 229).
Onde instalações de decisão no controle de modelo de tomada de escolha organizacional de tomada de

decisão, crenças compartilhadas e experiências no modelo de tomada de sentido restringir as maneiras que as
pessoas em uma organização percebem seu mundo. Ambos os fenômenos são aspectos de controle premissa, e
controlo premissa torna-se um conceito útil, que liga a tomada de sentido para a tomada de decisão (Weick 1995,
p. 114). A preocupação central de produção de sentido é a compreensão de como as pessoas nas organizações
construir significado e realidade, e depois explorar como essa realidade promulgada fornece um contexto para a
ação organizacional, incluindo tomada de decisão e construção do conhecimento.
Comentando sobre o modelo de tomada de decisão racional, Nonaka e Takeuchi (1995) argumentou
que este ponto de vista de processamento de informação tem uma limitação fundamental. Para eles, o
modelo de tomada de decisão não explica inovação. A visão de tomada de decisão é essencialmente
conservador, onde instalações de decisão e programas de desempenho são projetados para controle e
procurar simpli fi cações inibir soluções radicalmente inovadoras. Por outro lado, “quando as organizações
inovar, eles não simplesmente processar informações, de fora para dentro, a fim de resolver os problemas
existentes e se adaptar a um ambiente em mudança. Eles realmente criar novas informações e
conhecimentos, de dentro para fora, a fim de Rede fi ne ambos os problemas e soluções e, no processo, para
recriar o seu ambiente”(p. 56).
A chave para a inovação é em desbloquear o conhecimento pessoal, tácito dos membros da

organização. Para Nonaka e Takeuchi, o conhecimento tácito tem duas dimensões: a dimensão técnica
ea dimensão cognitiva. A dimensão técnica é sobre o know-how prático de fazer uma tarefa. A
dimensão cognitiva consiste em “esquemas de cores, modelos mentais, crenças e percepções” que
“refletem nossa imagem da realidade (o que é) e nossa visão para o futuro (o que deveria ser)”
(Nonaka e Takeuchi 1995, p. 8) . Estes modelos implícitos moldam a maneira como as pessoas em
uma organização perceber o mundo em torno deles, eles criam um entendimento comum do que a
organização representa, para onde está indo, que tipo de mundo quer viver, e como ajudar a tornar
esse mundo a realidade. A liderança de uma organização deve criar um visão conhecimento que “define
o 'campo' ou 'domínio' que dá aos membros corporativos um mapa mental do mundo em que vivem e
fornece uma orientação geral sobre que tipo de conhecimento que deveriam
buscar e criar”(p. 227). Assim como instalações de decisão e crenças compartilhadas ligar a tomada de sentido com a
tomada de decisão, esta visão de conhecimento e visões compartilhadas sobre a organização e seu sentido ligação mundo
fazendo com a criação do conhecimento.
Embora eles adotam perspectivas contrastantes e lidar com diferentes aspectos do comportamento
organizacional, os três modos de informação organizacional usar agir e reagem uns aos outros. Making
Sense construções promulgada ambientes ou interpretações que servem como contextos significativos para
a ação organizacional compartilhada. As interpretações comuns ajudam con fi gura a intenção
organizacional ou visão conhecimento necessário para dar sentido aos processos de conversão do
conhecimento em criação de conhecimento. criação de conhecimento leva à inovação na forma de novos
produtos e novas capacidades. Quando é hora de escolher um curso de ação em resposta a uma
encenação do ambiente ou como resultado de inovação knowledgederived, tomadores de decisão aplicar
regras e premissas de fazer escolhas e de comprometer recursos.
VI. O CICLO DE SABER
Tendo examinado cada um dos três processos de produção de sentido, a criação de conhecimento e
tomada de decisão, nós agora olhar para as interações entre esses processos e considerar algumas
implicações para a gestão e prática informações. Estas interacções são introduzidos na Fig. 1,6 e
discutidos nesta secção.
Na tomada de sentido, as organizações olhar para os seus ambientes em mudança e fazer as
perguntas “O que está acontecendo no ambiente?” “O que significa?” O
Fluxos de Experiência
O que está acontecendo em O que isso

o ambiente? significa?
Making Sense
Contexto compartilhada para ação

percebido problemas, questões
Que conhecimento que precisamos? Como Quais alternativas estão disponíveis?

podemos obter esse conhecimento? Como é que vamos escolher?
Criação de conhecimento Tomando uma decisão

Inovações, Organizacional
capacidades Açao
FIGURA 1.6. O Ciclo Saber

respostas dependem de como as pessoas nas organizações notar seletivamente, destaque, e se

conectar eventos, ações e resultados. O que eles percebem e como elas fazem sentido daquilo que eles
percebem é impulsionado por suas crenças e ações. crenças são cerca de categorias que são usados
para rotular eventos e ações, bem como os pressupostos de efeito causeand que são utilizadas para
ligar os eventos e resultados. Ações referem-se ao caminho da ação a organização está ligado e inclui o
que a organização tem feito no passado, o que está fazendo, e o que quer fazer no futuro. Ação aqui
também se refere a recursos que a organização tem decretadas ou criados no ambiente para ajudar a
compreender a evolução. Crenças e ações combinam para que as organizações ativamente construir e
interpretar o ambiente que atender ao destacar seletivamente e conectar eventos, e ao promulgar novos
recursos para ajudá-los a entender o ambiente.
O resultado da tomada de sentido é uma série contínua de interpretações promulgadas sobre a

organização e seu ambiente que constrói um compartilhada contexto para a ação, um quadro de referência
para a criação de conhecimento e tomada de decisões. Neste contexto compartilhado inclui crenças e
interpretações sobre a identidade ea finalidade da organização, e forma o quadro de referência para perceber
os problemas e oportunidades. É contra esse pano de fundo comum de que certos problemas e questões são
trazidas para FOCUS-problemas ou preocupações de que a organização precisa trabalhar.
tomada de sentido é uma maneira de ver, mas também uma forma de não vendo. Assim, podemos não
perceber as coisas que não temos categorias para ou que não fazem parte de nossas expectativas causeeffect;
ou podemos optar por não perceber as coisas que contradizem nossas ações passadas ou ponham em causa a
validade de nossos projetos atuais. Um caso de interpretações compartilhadas obsoletos parecia ter afligido a
General Motors no início de 1980. De acordo com Mitroff e Linstone (1993), GM por muitos anos tinha usado os
seguintes pressupostos retidos para decretar seu ambiente competitivo: “GM está no negócio de fazer dinheiro,
não carros”; “Os carros são principalmente estilo estatuto symbols- é, portanto, mais importante do que
qualidade”; “O mercado de carro americano está isolado do resto do mundo”; “A energia será sempre
abundante e barata”; e assim por diante. Estes pressupostos foram mal fora de sintonia com a realidade da
nova indústria automobilística americana na época. Em 1985, a GM foi passado na indústria em termos de
qualidade do produto, eficiência de fabricação e design de novos produtos (Ingrassia e branco 1994).
tomada de decisão eficaz depende sentido making-precisamos saber o que está acontecendo e
por que antes de podermos decidir o que deve ser feito. Fazendo “bom” sentido torna-se tão crucial
como fazer os movimentos certos. Em fastchanging de hoje, ambiente complexo, fazendo o sentido do
ambiente, entender o que está acontecendo, se torna um desafio mais difícil e mais importante. Na
maioria das vezes, as organizações não estão conscientes de como eles estão fazendo o sentido de
seus ambientes até que encontrar situações quando eles foram surpreendidos ou quando vêem eventos
que deixam de fazer sentido. A sugestão aqui é que as organizações podem antecipar essas surpresas,
introduzindo um grau de atenção e disciplina nas maneiras que eles tentam construir explicações. Assim,
as organizações
precisa estar consciente de suas crenças e de ser capaz de questioná-los. Que necessitam para projetar
intervenções que sondam o ambiente para testar suas hipóteses e recolher informações para esclarecer
situações ambíguas. Eles precisam estar conscientes sobre o excesso de contar com experiências passadas
para construir significado. Eles precisam considerar interpretações como tentativas contas temporárias, que
podem ter de ser revisto. Eles buscam informações ativamente com o objetivo de revisar e atualizar suas
interpretações, ao invés de focar em informações que con fi rma suas crenças e ações.
Dada a importância da tomada de sentido, é algo de um enigma que a maioria das

discussões sobre a gestão da informação não examinam sentido fazer explicitamente. Uma
exceção notável é Maes (2004). Ao desenvolver um quadro abrangente para a gestão da
informação, Maes sugere que, embora o uso da tecnologia introduz um novo sintaxe e os negócios
da organização constitui a
pragmáticos de um determinado problema, é o uso de informações no sentido de fazer que define o semântica
de interpretar, que comunica, e trabalhando em um problema. Na gestão da informação, há duas visões
do papel da informação: a perspectiva econômica vê a informação como um recurso de negócios,
enquanto a perspectiva socioconstrutivista vê a informação como uma construção social que é o resultado
de fazer sentido. Maes (2004) acredita que é importante para a gestão da informação como uma
disciplina de reconhecer que ambas as perspectivas são necessárias e complementares. Assim, a gestão
da informação não pode mais con fi ne-se à entrega de informação, mas é cada vez mais preocupados
com os caminhos que a informação é utilizada, de modo que “a gestão da informação está se
transformando em um
gestão de significado ”(Maes 2004, p. 14).

produção de sentido constrói um contexto compartilhado por acção, bem como põe em problemas de foco e
questões que a organização precisa trabalhar. Quando a situação-problema é novo ou desconhecido, a
organização pode achar que não tem o conhecimento ou capacidade para resolver um problema ou explorar uma
oportunidade-que enfrenta uma lacuna de conhecimento. A organização pode, em seguida, embarcar em criação
de conhecimento. Quando a situação problema é suficientemente familiarizado, a organização pode aplicar as
suas regras e protocolos existentes para buscar alternativas e selecionar um curso de ação apropriado-lo, em
seguida, enfrenta uma lacuna decisão.
criação de conhecimento é, assim, impulsionado pelas perguntas “Que conhecimento que

precisamos?” “Como é que vamos ganhar este conhecimento?” A criação e utilização do conhecimento
organizacional envolve, simultaneamente, tanto o conhecimento tácito e explícito. O modelo desenvolvido
por Nonaka e Takeuchi (1995) enfatiza a conversão entre o tácito e explícito (os modos de socialização e
externalização em seu modelo), mas ele também destaca a combinação que é necessário para levar esse
novo conhecimento em aplicação significativa (a combinação e modos de internalização em seu modelo).
Este envolvimento simultâneo e contínuo do tácito e explícito na criação do conhecimento

organizacional e utilização coloca alguns desafios interessantes. Organizações que se concentram apenas em
gerir explícita conhecimento captura e codificação do conhecimento em bancos de dados ou como casos e
escritos práticas podem achar que seu
os esforços para construir um estoque de conhecimento, inadvertidamente, deixado de fora os elementos pessoais e
contextuais que são necessários para tornar o conhecimento de uma pessoa útil e utilizável para outro. Outras
organizações afirmam que todo o conhecimento é tácito, dentro da cabeça de uma pessoa, e não há muito que uma
organização pode fazer sobre isso. No entanto, enquanto o conhecimento permanece dentro da cabeça de uma
pessoa, a organização é limitado em sua capacidade de identificar esse conhecimento e torná-lo disponível para os
problemas que outros grupos estão trabalhando. Conhecimento e experiência torna-se isolado, dispersos.
Conhecimento flui em interações de pessoa para pessoa, mas apenas um pequeno número de pessoas que têm o
privilégio de participar dessas trocas.
Uma abordagem mais inclusiva abrangeria as dimensões tácita e explícita de conhecimento

organizacional. criação de conhecimento e uso é um processo prolongado que normalmente exige tanto nding
fi ou determinar a existência de conhecimento sobre algum assunto e se conectar com as fontes ou autores
desse conhecimento para trazê-lo para carregar em problemas difíceis. Precisamos de codificar certos
aspectos ou recursos de conhecimento de uma organização, a fim de encontrar-lo novamente, e, a fim de
avaliar o seu jogo inicial com um novo problema. Nós também precisamos reconhecer que uma vez que um
conjunto promissor de idéias é encontrado, a utilização desse conhecimento para resolver problemas difíceis,
muitas vezes requer interações face-a-face para entender o contexto, se adaptar às condições locais, e
estabelecer a confiança. Talvez uma visão importante do modelo de Nonaka e Takeuchi é respeitar a
interação dinâmica que é inerente entre o conhecimento tácito e explícito de uma organização, e para gerir
essa interação de uma maneira que honre a natureza especial do conhecimento tácito, assim como a
organização está a implementar sistemas para tornar o conhecimento mais acessível e disponível.
O resultado da criação de conhecimento pode ser novas capacidades ou inovações (produtos ou

protótipos). Estes ampliar o leque de opções que está disponível para a tomada de decisão. No entanto, eles
também introduzir novas incertezas: capacidades são unpracticed, as inovações não foram testados, por isso
a tomada de decisão pode se tornar mais arriscado. criação de conhecimento pode resultar em inovações de
sustentação ou disruptivos (Christensen, 1997; Christensen e Raynor 2003). A sustentar metas de inovação
exigentes, high-end clientes com melhor desempenho do que o que estava disponível anteriormente. Se uma
inovação é sustentável não é apenas uma função de sofisticação tecnológica: algumas inovações de
sustentação são melhorias incrementais, outras são descobertas. A inovação disruptiva, por outro lado, não
tenta trazer melhores produtos para clientes estabelecidos em mercados existentes. Em vez disso, ela
introduz produtos que não são tão bons quanto aqueles atualmente disponíveis, mas que, no entanto,
oferecem bene fi ts que apelar para novos ou menos exigentes clientes de bene fi ts tal como ser mais
simples de usar, mais conveniente, menos caro, e assim por diante.
Quando se trata de decidir sobre a alocação de recursos para apoiar inovações, sustentar e inovações
disruptivas interagem de forma diferente com os valores organizacionais ou instalações de decisão utilizados
para fazer essas escolhas. inovações de sustentação tendem a ser consonante com instalações de decisão
existente sobre margens de lucro e retornos, assim que as regras atuais e instalações podem ser aplicadas.
inovações disruptivas, no entanto, são dissonantes com instalações de decisão atuais, uma vez que fazer
não oferecem melhores margens em relação a estruturas de custos atuais. Se eles estão a avançar, inovações disruptivas
precisa de um conjunto diferente de instalações de valores de decisão:
valores de uma organização são os padrões pelos quais os funcionários tomar decisões essas priorização pelo
qual eles julgar se uma ordem é atraente ou não, se um determinado cliente é mais ou menos importante do que
o outro, se uma idéia para um novo produto é atraente ou marginal , e assim por diante. . . . investimentos em
tecnologia sustentar fi t os valores das empresas líderes, porque eles prometem melhorou margens de lucro t de
melhor ou produtos com redução de custos. Por outro lado, . . . porque os produtos disruptivos normalmente
prometem mais baixos de dólares brutos por unidade vendida e não pode ser usado pelos melhores clientes, as
interrupções são inconsistentes com os valores das empresas líderes. empresas estabelecidas têm os
recursos-os engenheiros, dinheiro e tecnologia necessárias para ter sucesso em ambas as tecnologias de
sustentação e disruptivas. Mas seus processos e valores constituem deficiência em seus esforços para ter
sucesso em inovações disruptivas. (Christensen e Raynor 2003, pp. 188, 190)
criação de conhecimento pode resultar em produtos fundamentalmente novos para o qual nenhum
precedente histórico está disponível para avaliar o potencial. Além disso tomada de sentido pode, então,
ser necessário: as sondas firma e decreta o meio ambiente, a fim de construir uma imagem plausível de
que os usuários podem ser eo que eles iriam usar a inovação para. Minnesota Mining and Manufacturing
Company (3M) é uma empresa cuja história está decorado com histórias de indivíduos talentosos que
foram capazes de inventar novos produtos ou modificar os produtos existentes que atendam a demanda do
consumidor latente. Um técnico de laboratório chamado Dick extraiu inventou fita crepe e fita adesiva. John
Borden, um gerente de vendas, criou um dispensador de fita colante com uma lâmina embutida. Mais
recentemente, Art Fry inventou os blocos de notas pegajosas Post-It. Fry cantava no coro da igreja e queria
marcadores para manter as páginas de hinos selecionados que poderia ser retirada após o uso, sem
danificar os hinários. Ele usou um adesivo fraco que tinha sido desenvolvido há quatro anos para produzir
folhas de auto-adesivos de papel. Após uma sensação de que haveria muitos outros usos para as notas,
Fry, sozinho, construiu uma máquina que iria aplicar com êxito o adesivo para o papel. Fry disse: “Mesmo
que eu senti que haveria demanda para o produto, eu não sabia como explicar isso inwords. Mesmo que eu
encontrei thewords para explicar, não onewould entender”(Nonaka e Takeuchi 1995, p. 138). Fry
distribuídas amostras para 3M empregados, e em pouco tempo um grande número de usos inesperados
para as notas foram descobertos. O desenvolvimento de novas ideias de produtos tornou-se uma forte
tradição na 3M, e os pesquisadores podem gastar até 15 por cento do seu tempo de trabalho, ou cerca de
um dia por semana “perseguindo seus próprios sonhos.” 3M parece ser uma empresa que reconhece que
as sementes de inovações crescer no conhecimento pessoal, tácito dos indivíduos criativos.
Como observado anteriormente, quando a situação problema é suficientemente familiarizado, a organização ativa
suas regras e procedimentos existentes para buscar alternativas e selecionar um curso de ação apropriado. Em vez de
uma lacuna de conhecimento, ele percebe uma lacuna decisão que podem ser satisfeitos mediante a aplicação de
aprendizagem passado capturado em regras organizacionais e protocolos.
A tomada de decisão é, assim, impulsionado pelas perguntas “O que cursos de ação estão disponíveis?”
“Como é que vamos escolher?” As organizações reduzir a complexidade e incerteza de tomada de decisão,
especificando instalações de decisão, regras e rotinas que, coletivamente, de fi ne o que os tomadores de decisão
atender , onde procurar eles, e como eles selecionam alternativas. instalações de decisões baseadas em valores
determinar que qualidades serão avaliados de uma alternativa e sua conseqüência. instalações de valor, assim,
constituir regras de seleção. premissas factuais determinar o que os fatos são importantes e precisam ser
estabelecidas em uma situação de decisão. premissas factuais, assim, constituir
regras atenção. Valor e premissas factuais fornecer os parâmetros que orientam o processo de pesquisa. Pesquisa
ocorre em programas de rotinas de desempenho de decisão que especificam onde obter as informações
necessárias, onde a busca de soluções, a quem perguntar, o que perguntas a fazer, e assim por diante. rotinas de
decisão incorporam, portanto,
regras de pesquisa. Para resumir, a tomada de decisão organizacional pode ser interpretado como um comportamento
informações que segue as regras para a pesquisa, atenção e seleção.
As empresas podem usar regras relativamente simples para tomar decisões estratégicas (Eisenhardt e Sull
2001; Burgelman 2002). Eisenhardt e Sull (2001) verificaram que firmas lidar com a incerteza em ambientes
caóticos através da aplicação de regras simples para tomar decisões estratégicas. Por exemplo, quando Cisco
primeiro adoptou uma estratégia de aquisições baseada, sua regra de decisão foi a de que ele poderia adquirir
empresas com, no máximo, 75 funcionários, 75 por cento dos quais eram engenheiros. Na empresa de aparelhos
auditivos dinamarquesa Oticon, executivos iria puxar a ficha sobre um produto em desenvolvimento, se um
membro chave da equipe partiu para outro projeto. ! gestores do Yahoo viveu por regras inovação quatro produtos:
conhecer a classificação de prioridade de cada produto em desenvolvimento, garantir que cada engenheiro pode
trabalhar em todos os projetos, manter a Yahoo! olhar na interface do usuário, e lançar produtos calmamente.
Burgelman (2002) observaram que as regras de decisão “simples” muitas vezes contêm uma grande quantidade
de informações e aprendi a sabedoria. Na Seção IV ( “tomada de decisão”), discutimos a sua análise de como Intel
alocados recursos de fabricação de chips para suas divisões de produtos. uso da regra da Intel “atribuir fábricas
para maximizar a margem de-per-wafer-start” efetivamente reuniu informações sobre rentabilidade, retorno sobre
as vendas, competência tecnológica e eficiência de produção, a fim de tomar decisões sobre quais instalações de
fabricação para alocar aos quais divisões de produtos .
A tomada de decisão como um comportamento seguimento de regras cria um ambiente estável, ordenada
dentro da organização: a organização sinaliza sua racionalidade e mantém suas estruturas de autoridade e
legitimidade. Ao mesmo tempo, tomada de decisão como regra a seguir pode criar cautela indevida e inércia em face
das inovações de risco e alternativas. Março (1988) observou que “quando confrontado com alternativas de risco, os
gestores não simplesmente avaliar o risco como parte de um pacote de atributos de determinado exogenamente,
mas buscar ativamente a Rede fi ne alternativas, procurando opções que retêm as oportunidades, mas eliminar os
perigos” (p . 4). Mesmo quando o risco não é um elemento dominante, existem certos tipos de inovações (inovações
disruptivas) que são dissonantes com as regras e premissas de decisão existentes e, portanto, são desfavorecidos
em procedimentos de escolha e avaliação atuais. Assim, enquanto as regras de decisão e instalações aplicar o
aprendizado passado, eles também podem bloquear a nova aprendizagem. Assim como as crenças e
representações na tomada de sentido constituem uma forma de ver e não ver, regras de decisão e instalações
constituem uma forma de aprendizagem e não aprender.
A alocação de atenção e a execução de pesquisa estão no centro da tomada de decisão organizacional

(Março de 1988). O modelo de saber organizacional sugere que essa alocação de atenção começa já na
atividade de produção de sentido, na forma como as crenças e os significados são construídos e problemas ou
questões são trazidos para o primeiro plano. Weick (1995) observou que, assim como a tomada de decisão é
baseada em premissas, a tomada de sentido é baseado em crenças e experiências compartilhadas: “onde
instalações de decisão na tomada de decisão de controle de modelo organizacional de tomada de escolha,
crenças e experiências compartilhadas no modelo de tomada de sentido restringir as maneiras que as pessoas
em uma organização percebem seu mundo. Ambos os fenômenos são aspectos de controle premissa, e controle
premissa torna-se um conceito útil que une sensemaking com tomada de decisão”(p. 114). Valor e premissas
factuais na tomada de decisões são derivados de ou influenciado por crenças e interpretações promulgadas
através de tomada de sentido.
A tomada de decisão é o foco da atividade gerencial porque é mais próximo para a tomada de
medidas. Ao mesmo tempo, o contexto em que as decisões acontecem pode ser estendido ou
constrangido pelos resultados de criação de conhecimento. A gama de alternativas de decisão, bem como
a qualidade e inovação destas alternativas, tudo depende da capacidade da firma de criação de
conhecimento. Enquanto novos conhecimentos representa um potencial de ação, é a tomada de decisão
que transforma esse potencial em um compromisso de agir, ao endossar formalmente um plano de ação e
alocando recursos para persegui-lo. criação de conhecimento produz novas capacidades que ainda não
foram testados e inovações cuja aceitação no mercado pode ser difícil de prever ( “Como muitas pessoas
vão querer comprar a casa máquina de fazer pão que Matsushita estava construindo?”). Por meio de suas
regras de decisão e instalações, uma organização tenta gerir o risco e incerteza, especificando critérios de
pesquisa, atenção e seleção.
O modelo apresentado nesta seção fornece uma estrutura e linguagem que pode ser usado para pensar
sobre o uso da informação nas organizações. a própria vida real é sempre mais rica e complexa do que nossos
modelos do mesmo: um terreno nunca é o mesmo como um mapa que se relaciona com ele. Amapá é uma
representação simplificada da realidade, mas destaca principais características do terreno, mostram a grande
figura, nos ajudar a ver onde estamos, e avisar-nos sobre as lacunas e os obstáculos. O modelo também não
implica uma sequência ou ordem particular. Em vez disso, os três processos estão interligados, e há muitos
“caminhos” possíveis ao longo do qual o modelo pode jogar fora. O ímpeto inicial para a mudança e adaptação
poderia ser na tomada de decisão (por exemplo, quando institucionalizada regras de decisão parecem não
funciona mais); criação de conhecimento (por exemplo, quando novas inovações ou capacidades tornam-se
disponíveis); e, claro, fazer sentido (por exemplo, quando as ameaças ou oportunidades são percebidas).
VII. O CICLO DE SABER EM AÇÃO
Para ilustrar como a interação entre os três processos de produção de sentido, criação do conhecimento e
tomada de decisão pode permitir a uma organização para atuar de forma inteligente, examinamos a Royal Dutch
/ Shell Group de empresas e seu uso de planejamento de cenários durante um período particularmente incerto
da A história da organização.
O Dutch / Grupo Real Shell é um grupo de empresas que tem demonstrado adaptabilidade em antecipar e
reagir a mudanças dramáticas em seus ambientes globais centenária. No início de 1970, a Shell foi capaz de
discernir diferenças entre Irã e Arábia Saudita (enquanto toda a gente percebeu as nações árabes do petróleo
como um cartel homogênea) e, assim, antecipar a escassez que levaram à escassez do petróleo de 1973, o que
causou o preço do petróleo para aumentar de US $ 2 por barril para US $ 13 por barril em um ano e meio. Os
preços do petróleo continuaram a subir a partir de 1973, ea maioria das empresas de petróleo acredita que a
tendência persistisse. Shell, no entanto, percebeu que a demanda de petróleo havia sido superestimada porque
os consumidores e as indústrias tinham aprendido a ser muito mais eficiente da energia desde a crise de 1973.
Em 1981, a Shell foi capaz de vender suas reservas excedentárias (enquanto outras empresas estavam
estocando após a guerra Irã-Iraque) antes de o excesso causou o colapso dos preços. Dentro
1983, ao reconhecer as pressões demográficas e económicas na União Soviética (enquanto os políticos

ocidentais viu apenas um império comunista mal), Shell foi capaz de antecipar perestroika e a aparência
de um homem como Gorbachev que traria enorme reestruturação económica e política. Arie de Geus,
chefe de planejamento da Shell por mais de três décadas, observa que “Resultados como estes não
acontecem automaticamente. Pelo contrário, eles dependem da capacidade dos gerentes seniores da
empresa para absorver o que está acontecendo no ambiente de negócios e de agir sobre essas
informações com movimentos comerciais apropriadas”(de Geus 1988, p. 70).
Ser uma grande empresa multinacional com interesses em todo o mundo, Shell enfrenta uma tarefa
difícil, uma vez que tenta faz sentido do seu ambiente altamente complexo e ambíguo. Shell usa o
planejamento de cenários como um meio de analisar a experiência e construir mapas mentais (Galer e van
der Heijden, 1992). UMA cenário
é uma conta internamente consistente de como o ambiente de negócios está se desenvolvendo. Usando vários
cenários, é possível fazer o sentido de um grande número de diversas mas que se cruzam fatores no ambiente.
Desta forma, os cenários tornam-se ferramentas para a percepção organizacional, ampliando a visão coletiva
da organização. Gestores na maioria das empresas Shell “são treinados para prestar atenção aos
acontecimentos mundiais, visualizar o que pode acontecer a seguir, e (em Shell jargão) 'ajustar seus mapas
mentais' de acordo com o que eles percebem. Em seguida, eles basear as decisões sobre os mapas mentais,
em vez de sobre a política de cima para baixo”(Kleiner 1989, p. 7). mapas mentais são interpretações
armazenados retidos por experiência que as pessoas se voltam para primeiro ao tentar interpretar novos sinais
do ambiente. abordagem scenarioplanning da Shell desenvolveram histórias alternativas sobre o futuro para
estimular seus gestores a reexaminar seus pressupostos e de “pensar o impensável.”
Na tentativa de construir interpretações plausíveis do ambiente externo, os planejadores da Shell

diferenciar entre dois tipos de forças- condução variáveis pré-determinadas e incertezas-chave -a
processo que é análogo ao promulgação o ambiente. variáveis pré-determinadas são o que os gestores
da organização percebem ser fatores razoavelmente previsíveis (com base em uma análise de, por
exemplo, dados demográficos). Eles são usados para definir os limites de cenários futuros. Por outro
lado, as incertezas principais referem-se a essas forças no ambiente que são difíceis de prever, têm
altos níveis de ambiguidade, mas pode criar o mais grave
consequências para as decisões que podem ser tomadas pela organização. No planejamento de cenários, os
participantes entre parênteses estas variáveis para uma atenção mais próxima, conectando-os e outros fatores
em narrativas de causa e efeito sobre futuros possíveis. Na escolha de uma interpretação razoável, gestores e
planejadores da Shell traçar dois ou três cenários e usá-los em longas conversas com os gerentes a convergir
para uma representação compartilhada do meio ambiente e um consenso sobre o que Shell é estar nesse novo
ambiente (van der Heijden 1996; Kleiner 1994).
Shell tem evoluído planejamento de cenário em um sistema para criação de conhecimento

que envolve tanto a internalização ea externalização do conhecimento. O objetivo do planejamento de
cenário não é de prever o futuro, mas para revelar a natureza ea dinâmica das forças motrizes que
estão moldando o ambiente. Visão sobre forças motrizes é derivado de ambos, dados analíticos rígidos
e, pressentimentos macios. Tal conhecimento é explicitada tecendo-as em cenários tipo estórias de
como estas forças podem interagir para produzir resultados. Alguns dos cenários que parecem
contradizer as tendências de longa data e pode ser difícil de aceitar inicialmente. Provocada pelas
ideias dos cenários, os gerentes da Shell passar muitas horas no diálogo face-a-face tentando entender
as forças motrizes e como eles podem precisar de ajustar os seus próprios modelos mentais para tomar
conta deles. Esta conversão do conhecimento explícito na forma de histórias para o conhecimento
tácito na forma de modelos mentais atualizados está relacionada com o processo de internalização que
Nonaka e Takeuchi descrito. Pierre Wack, um dos arquitetos da abordagem cenário da Shell, descreve
o processo:
Cenários lidar com dois mundos: o mundo dos fatos eo mundo de percepções. Eles exploram para fatos, mas o
objetivo de percepções dentro das cabeças dos tomadores de decisão. Seu propósito é transformar a informação
em percepções frescas. Este processo de transformação não é trivial, mais frequentemente do que não isso não
acontece. Quando funciona, é uma experiência criativa que gera um sincero “Aha!” De seus gestores e leva a
insights estratégicos além do alcance anterior da mente. . . . Isso acontece quando a sua mensagem chegue aos
microcosmos dos tomadores de decisão, os obriga a questionar suas suposições sobre como o seu mundo dos
negócios funciona, e levá-los a mudar e reorganizar seus modelos internos da realidade. (Wack, citado em
Kleiner 1989, p. 13)
Para construir cenários, Shell necessária para ser capaz de explorar os conhecimentos e experiências
pessoais de seus administradores que trabalham em diferentes países de todo o globo. Foi importante para a
partilha de conhecimento que os gerentes operam em ambientes muito diferentes ser encorajados a colocar
diante abertamente as suas preocupações e perspectivas. longas conversas e perguntas especiais são
empregados para extrair o conhecimento pessoal, tácito dos gestores e planejadores e exteriorizar
o conhecimento em situações formais que facilitam a criação de uma interpretação comum dos
desenvolvimentos externos (Wack 1985). Planejadores usar um método de entrevista com perguntas
gatilho e feedback que descobrir os modelos, suposições e preocupações críticas mentais dos
gerentes (van der Heijden, 1994). Exemplos de perguntas gatilho incluem “O que duas perguntas que
você mais gostaria de fazer um oráculo que tudo sabe?” E “Dez anos a partir de hoje, você está lendo
um artigo de jornal sobre a morte da organização, o que você espera ver?”
suposições e preocupações, juntamente com os planejadores dos gestores projeções, são, então, fundem-se
alguns cenários que os gerentes podem usar para aprofundar a compreensão e descobrir possibilidades para
a ação.
Esta internalização do novo conhecimento derivado de gestores de análise induzida cenário a considerar
novas opções estratégicas para se preparar para as eventualidades que sua análise indicatedmight desenvolver. Por
exemplo, na década de 1970, os gerentes da Shell foram capazes de usar seus conhecimentos sobre a possibilidade
de uma escassez de petróleo para iniciar inovações que iria ajudá-los a enfrentar a crise. O petróleo bruto varia por
região geográfica, de modo que uma refinaria manipulada para processar bruto a partir de uma fonte não seria
necessariamente ser capaz de lidar em bruto a partir de outra fonte. A inovação da Shell era “para converter seus re
neries fi para que eles pudessem mudar de óleo de Kuwait ao petróleo saudita ou iraniano, ou vice-versa,
dependendo do que estava disponível e qual mix de produtos foi necessária a qualquer momento” (Kleiner 1989, p.
11).
Com o tempo, Shell desenvolveu um “planejamento como aprendizado” sistema em que o

discernimento e conhecimento adquirido através de planejamento de cenários são capazes de propagar
através de vários níveis de organização tomando uma decisão. O maior nível de planejamento global é de
responsabilidade do Comitê de Diretores (CMD), que é geralmente composto por oito diretores que têm
ambas as responsabilidades funcionais e regionais (chamado esferas de influência). O CMD é descrito como
sendo “como uma sociedade de debates pequena, onde os diretores discutiram questões globais em todo o
mundo” (van der Wyck e Hesseling 1994, p. 43). Grupo de Planejamento do Ciclo da Shell começa com o
primeiro estágio de desenvolvimento de cenários para a revisão do CMD. A segunda etapa é o Ciclo de
Planejamento de Negócios (anteriormente conhecida como a programação e revisão de Investimento).
Nesta etapa, o CMD emite diretrizes de curto prazo derivados em parte dos cenários globais, chamados local
na Shell, que ajudaria setores, regiões e países produzem seus planos de negócios e, posteriormente, os
seus orçamentos fi nanceiros. Shell viu o objetivo aqui “como a implementação de estratégias em termos de
fi c acções especificas de médio prazo, a avaliação da financeira e recursos humanos necessários e, mais
importante, quanto a se comprometer com o qual ação e quando” (van der Wyck e Hesseling
1994, p. 48). A terceira e fase final é de Avaliação, em que as metas monitores e comentários de
implementação e de curto prazo CMD. Graham Galer e Kees van der Heijden, membros de longa data
do Grupo de Planejamento da Shell, resumiu o ciclo assim:
Na Shell, planejamento de cenários, entendida como “a percepção corporativa”, é um meio de internalizar e rever
experiência. oficinas de planejamento estratégico são um dispositivo para conclusões inferir, enquanto o planejamento
de negócios, planejamento de projetos e orçamento são os meios para o planejamento de novas etapas e tomar
medidas. avaliação de negócios fornece feedback dos resultados da ação. (Galer e van der Heijden 1992, p. 12)
Nos níveis Operating Company, cenários mais focadas são desenvolvidos para resolver um
problema de negócios particular no que respeita, por exemplo, um mercado ou um investimento. Em
contraste com os cenários globais, estes cenários focalizados são gerados rapidamente em workshops de
um dia e são criados pelos próprios (van der Wyck e Hesseling 1994) administradores. Workshops são
bem estruturado,
seguinte prede fi regras Ned e uma rotina de seis passos: acordar objetivos e finalidade; identificar variáveis
de negócios mais importantes e incertos (as incertezas críticas); escrever linhas de história; criar os cenários;
avaliar as implicações para o negócio; e acordo sobre as medidas de acompanhamento.
Galer e van der Heijden (1992) ilustram o benefício da abordagem de aprendizagem baseada em
cenários com a experiência de uma empresa que opera Shell ( “OPCO”):
Por exemplo, em um cenários OPCO Shell foram usados para fazer os gestores enfrentam as realidades de um regime
político e econômico instável, para prepará-los para mudanças inevitáveis, para lidar com uma grande incerteza durante
o processo de mudança e para desenvolver uma visão conjunta de emergir como um forte jogador em um mundo novo.
Isso foi feito ao longo de um cinco-ano período e ajudou entre outras coisas na mudança do mercado de pro fi le longe
do lucrativo empresas tradicionais no sentido de potenciais novos mercados e tornando a empresa financeiramente
sólida para um futuro incerto. (P. 9)
a capacidade da Shell a fazer sentido estratégico de sinais ambientais e integrar a sua aprendizagem
com seu planejamento e processos de tomada de decisão ajudou o grupo a se tornar um dos melhores
desempenhos empresas de petróleo do mundo. Na década de 1970, a posição da Shell não parecia forte que
não têm as enormes reservas da Arábia Saudita de Exxon, Chevron, Mobil, ou Texaco, nem a relação
exclusiva que Golfo ou BP teve com o Kuwait. A partir de uma posição de menos de mesa pro fi dos sete
grandes companhias petrolíferas, Shell avançou para se tornar empresa de petróleo mais lucrativa do mundo
no final de 1980.
VIII. RESUMO
A “organização saber” é um modelo de como as organizações usam a informação para se adaptar às

mudanças externas e para promover o crescimento interno. Ele analisa a forma como as pessoas e os
grupos de trabalho com informações para realizar três resultados: (1) criar uma identidade e um
contexto compartilhado de ação e reflexão, (2) desenvolver novos conhecimentos e novas
capacidades, e (3) tomar decisões que comprometem recursos e capacidades para a ação proposital.
Na tomada de sentido, as pessoas em uma organização ativamente construir o ambiente em que
atender, com base em suas ações e crenças: eles destacam seletivamente e ligar informação; eles
promulgar ou criar novos recursos para ajudá-los a entender o ambiente.
produção de sentido constrói um contexto compartilhado para a ação (e para pensar e falar sobre o
que deve ser feito).
produção de sentido traz problemas de foco, oportunidades e questões que a organização

precisa trabalhar.
tomada de sentido é uma maneira de ver, mas também uma maneira de não ver: podemos não notar
coisas que não temos categorias para, que não fazem parte de nossas expectativas, ou que contradizem
nossas crenças e ações.
conhecimento organizacional é diferente de conhecimento individual: além do conhecimento

pessoal, tácito, uma organização alsomakes uso do conhecimento explícito e conhecimento
cultural.
Na criação do conhecimento, uma organização converte entre e combina seus diferentes tipos de
conhecimento para desenvolver novas capacidades e inovações. criação de conhecimento pode ampliar
o leque de opções disponíveis para a tomada de decisão. Também pode introduzir as opções que
exigem nova tomada de sentido de entender.
A vantagem de uma organização baseada no conhecimento é temporário e frágil. A organização

precisa para expandir e atualizar suas capacidades de criação de conhecimentos continuamente.
A tomada de decisão nas organizações é estruturado por regras, premissas e rotinas.
instalações de decisão são valor com base ou factual. instalações Valor especificar quais são as qualidades ou
critérios são importantes na avaliação de alternativas. premissas factuais especificar o que os fatos são
importantes e precisam ser estabelecidas em uma situação de decisão.
A tomada de decisão compromete a organização a um curso de ação. A tomada de decisão é uma forma de
aprendizagem, mas também uma maneira de não aprender: instalações de decisão e regras codificar e aplicar o
aprendizado passado, mas eles também podem bloquear a nova aprendizagem.
produção de sentido constrói o contexto, o quadro de referência para a criação de conhecimento e tomada
de decisão. criação de conhecimento se expande organizacional
capacidades e introduz inovações. A tomada de decisão converte crenças e capacidades
em compromissos agir.
C H UMA
2 P T E R
Como chegamos a saber:

Compreensão do comportamento de
procura de INFORMAÇÃO
Quando a ação cresce mesa fi unpro, reunir informações; quando a informação cresce unpro mesa fi, sono.
- Ursula K. Le Guin, A Mão Esquerda da Escuridão, 1969
A informação é um nome para o conteúdo do que é trocado com o mundo exterior à medida que se ajustar a
ele, e fazer nossos ajustes sentiu sobre ele.
- Norbert Wiener, O Uso Humano de Seres Humanos: Cibernética e Sociedade, 1967
Cada vez mais, os Estados Unidos são a nação fi cit de atenção e de, se movendo para cada vez mais nítidas
sound bites e menor quanta de significado. Cidadãos vivem em uma nevasca de informações sem sabedoria,
conteúdo sem contexto, e está sendo puxado um milhão de maneiras de brinquedos tecnológicos e de canais a
cabo zilhão e os blogs numerosas. ruído awhite dos dados é a trilha sonora ambiente para nossas vidas.
- John Swartz, New York Times, 26 de dezembro de 2004
Necessidades de informação surgem quando o indivíduo reconhece lacunas em seu estado de

conhecimento e habilidade para dar sentido a uma experiência. A busca da informação é o processo no
qual o indivíduo procura então propositadamente para obter informações que podem mudar o seu estado
de conhecimento ou compreensão. O uso da informação ocorre quando o indivíduo seleciona e processa
informações ou mensagens que levam a uma mudança na capacidade do indivíduo de dar sentido à
experiência e de agir ou reagir à luz desse novo entendimento. Busca de informações e uso é parte de
uma atividade humana e social maior, através do qual a informação se torna útil para um indivíduo ou
grupo. Informações busca e uso está situado ação, de modo que a forma como o processo se desenvolve
depende de mudanças das condições no contexto do indivíduo do uso da informação, e este por sua vez,
depende das mudanças no contexto induzido por ações do indivíduo. embora a informação
29
busca e uso é um processo dinâmico que aparece muitas vezes desordenada, sugerimos que não há estrutura
subjacente nas maneiras que as pessoas procuram e usam a informação. Nosso objetivo neste capítulo é
desenvolver um modelo para analisar informationseeking comportamento de uma forma sistemática.
Começamos com uma pesquisa da longa história das necessidades de informação e usa estudos, destacando o
foco da pesquisa e do alcance desses estudos. As seções seguintes, desenvolver modelos gerais,
multiperspective de comportamento informações-seeking.
I. necessidades de informação e USOS RESEARCH
O estudo de como as pessoas se comportam como eles buscam e usam a informação tem uma longa história
na ciência da informação, indo para trás até o ano de 1948. No fi Real Sociedade Scienti c Conferência
Informação daquele ano, foram apresentados dois estudos: um sobre a informações comportamento de busca
de mais de 200 cientistas britânicos no governo, universidade e instituições de pesquisa privadas, e outro
sobre o uso do Science Museum Library Londres. Os estudos mais antigos eram em sua maioria patrocinado
por associações profissionais que foram projetar seus programas de informação para responder à explosão de
informações fi c cientifica e nova tecnologia ou iniciada por bibliotecários ou administradores de centros de
informação ou laboratórios que precisavam de dados para planejar seus serviços. Necessidades de
informação e usa estudos cresceu significativamente quando as organizações governamentais começaram a
apoiar uma série de estudos sobre diversos grupos, particularmente cientí fi c e grupos técnicos que
receberam fundos de agências governamentais, como o Departamento de Defesa ea NASA dos EUA. Mais de
uma história cinquenta anos, é possível contar milhares de estudos que em algum signi fi maneira não pode
investigadas as necessidades de informação e usos de grupos específicos de pessoas. Case (2002) observa
que a gama muito ampla de estudos podem ser organizados por categoria ocupacional (cientistas,
engenheiros, cientistas sociais, humanidades estudiosos, profissionais de saúde, gestores, jornalistas,
advogados), papel social (por exemplo, os cidadãos, consumidores, pacientes , porteiros), e grupo
demográfico (de acordo com a idade, raça, estado sócio-económico, e outros atributos). A busca e
processamento de informações é fundamental para muitos sistemas sociais e as actividades humanas, e hoje,
a análise das necessidades de informação e usos tornou-se um componente cada vez mais importante da
pesquisa em disciplinas como a psicologia cognitiva, estudos de comunicação, difusão de inovações,
informações recuperação, sistemas de informação, tomada de decisão e aprendizagem organizacional.
O que pode ser adquirida a partir de décadas de pesquisa em informação humana à procura? Quais são
as metas e premissas que têm enquadrado passado pesquisa? Quais são algumas das principais descobertas?
E o que perspectivas unificador surgiram? Para responder a estas perguntas, pode ser útil para tentar mapear o
terreno pesquisa por localizar estudos anteriores de acordo com o seu âmbito e conteúdo, usando o mapa para
detectar movimento em direção a destinos promissores. Fig. 2.1 parcelas uma seleção de importantes estudos
sobre as necessidades de informação e usa dois eixos que indicam orientação de pesquisa e escopo da
pesquisa.
integrative Como chegamos a saber: a compreensão do comportamento de busca de informação 31
• Busca de informações e recuperando

(Saracevic et al., 1988a, b, c)
• Sense-Making Modelo
(Dervin 1983b, 1992)
• STI Informações-Procuro Modelo

(Mick, Lindsey, e Callahan, 1980)
• Informações Pesquisa Processo
(Kuhlthau 1988, 1991, 1993b)
• Serviços sociais ( INISS) (Wilson e

Streatfield 1977; Wilson, Streatfield, e Mullings
• Informações Use Ambiente
(Taylor 1986, 1991)
1979;
Streatfield e Wilson 1982)
• Modelos da Informação do usuário
(Wilson, 1981, 1994)
• Médicos e profissionais de cuidados de saúde

(National Library of Medicine 1987; Wilson,
• Anômala Estado do Conhecimento
(Belkin 1980; Belkin, Oddy, e Brooks 1982)
Cooper, e Starr-Schneidkraut 1989;
escopo da pesquisa
Haynes et ai. 1990)
• Necessidades de informação dos cidadãos • Model Information Retrieval Behavioral

(Chen e Hernon 1980; Chen 1982; (Ellis, 1989a, b)
Chen e Burger, 1984)
• Funcionários do governo
(Caplan, Morrison, e Stambaugh 1975)
• Cientistas sociais ( INFROSS) (Line,

Brittain, e Cranmer 1971; • R & D Engineers ( Estudos MIT)
(Allen 1977)
Skelton 1973)
• Cientistas e tecnólogos
(Herner 1954; Martyn 1964; Auerbach
Corporação 1965; Menzel 1966;
• Comunicação científica
(APA, Johns Hopkins, ACS, etc.) (Paisley 1968;
Pelz 1966 e Andrews;
Rosenberg, 1967; Gertsberger e Allen Garvey 1979)
1968; e Rosenbloom Wolek 1970;
Tarefa / Atividade
Kremer 1980; Pinelli 1991)
Sistema orientação de pesquisa Do utilizador
FIGURA 2.1. Necessidades de informação e usa estudos
O eixo horizontal do mapa na Fig. 2.1 indica o orientação de pesquisa

dos estudos, os quais podem variar de ser sistema orientado para utilizador sendo orientada (Dervin e Nilan
1986). UMA orientação sistema vê a informação como uma entidade externa, objetivo que tem uma realidade
baseada em conteúdo próprio, que é independente de usuários ou sistemas sociais. Informação existe a
priori, e é a tarefa do usuário para localizar e extrair a informação desejada. Cada documento ou registro
contém informações “sobre alguma coisa”, e que algo pode ser objectivamente determinada. Na verdade, é
este fi cação especí de conteúdo que torna possível representar, organizar e armazenar informações. O
termo sistemas aqui inclui estruturas sociais, práticas e comunidades que existem para a partilha e divulgação
de informações; ferramentas, serviços e agências que facilitem o acesso à informação; bem como sistemas
de informação computadorizados que permitem que informações a serem pesquisados e recuperados.
investigação orientada para sistema tem, portanto, analisou a forma como a informação flui através destes
sistemas sociais, e como ferramentas e serviços podem ser desenvolvidos para simplificar o acesso à
informação e melhorar a partilha de informação.
UMA a orientação do utilizador, por outro lado, vê a informação como uma construção subjetiva que é
criado internamente nas mentes dos usuários. Enquanto um documento ou registro pode ser definida ou
representado como sendo sobre algo ou algum tópico, o usuário envolve este conteúdo objetivo em um
envelope interpretativa para que a informação aí se torna significativa, e é este pacote combinado de
conteúdo além de interpretação que os usuários achar valioso e utilizável. valor da informação reside,
portanto, na relação que o usuário constrói entre ele ou ela e um dado pedaço de informação. Assim, a
informação só é útil quando o usuário infusedmeaning nele, eo mesmo pedaço de informação objetiva pode
ser dado bastante diferentes significados subjetivos por indivíduos diferentes. Considerando que a
investigação orientada para o sistema geralmente olha para o que ocorre no ambiente de informação
externos ao indivíduo em termos de ferramentas, serviços e práticas, pesquisas com uma orientação de
usuário wouldalsoexamine necessidades internas cognitivas andpsychological e preferências do indivíduo e
como eles afetam as informações de procura e padrões de comunicação.
O eixo vertical do mapa indica a escopo da pesquisa dos estudos, os quais podem variar
de ser dirigida a tarefa ser integrativa. Task-dirigida
pesquisa se concentra em atividades particulares que fazem parte do process.Asigni número não pode fi de busca
de informação ofmajor estudos se concentraram em atividades de informação, buscando, como fato encontrando,
pesquisa da literatura, o uso de sistemas de informação baseados em computador, e uso de serviços de banco de
dados on-line, e em determinadas actividades de comunicação, tais como conferências ou canais de
compartilhamento de informações em um grupo de trabalho. objectivos de investigação comuns são para analisar
as fontes de informação internas e externas que são usados por grupos NED de fi de pessoas, a interação com
sistemas de informação e os modos formais e informais de partilha de informação e comunicação dentro das
profissões ou organizações. Percepções e atitudes em relação à informação, busca de informações, e fontes de
informação são muitas vezes também examinados a fim de explicar as preferências e padrões de comportamentos
de informação.
pesquisa integrativa, em contraste com a investigação dirigida para a tarefa que se concentra em
determinadas actividades de informação, abraça todo o processo de busca por informação e uso. Seu escopo
inclui a compreensão da situação ou contexto que leva ao reconhecimento da necessidade de informação,
examinando as actividades de informação de procura ou de recuperação, e analisando a utilização das
informações para a resolução de problemas, tomada de decisão, ou fazer sentido. A suposição é que o
estudo de pesquisa de informação deve se estender para uma análise de por que surgem necessidades de
informação e como as necessidades são percebidas, representado, de fi nida, e experiente. Torna-se também
importante estudar como a informação obtida é colocada em uso, para entender como a informação ajuda o
usuário, e para avaliar os resultados de seu uso, incluindo o seu impacto, benefícios e contribuição para
alguma noção de eficácia ou performance. pesquisa Integrative vê informações que procuram como um
processo dinâmico, contínuo que é constituída tanto pelas ações e necessidades do indivíduo e pelas
características físicas e sociais do ambiente em que a coleta individuais e utiliza informações.
No mapa da Fig. 2.1, quatro categorias de necessidades de informação e usa estudos são diferenciados
de acordo com sua orientação de pesquisa e escopo. Apresentamos
Como chegamos a saber: a compreensão do comportamento de busca de informação 33
abaixo de um pequeno número de estudos representativos, a fim de dar um sentido do trabalho em cada
uma das categorias. No geral, há um movimento geral para a pesquisa que incide sobre usuários individuais
e na construção de modelos gerais de busca de informação. Examinando o desenvolvimento da abordagem
cognitiva para recuperação de informação, Ingwersen (1999) distingue dois períodos: o período de
1977-1991 que pode ser caracterizado como pelo utilizador e intermediário-orientada; e o período de
1992-2000, “quando a abordagem torna-se uma visão global de todos os processos de comunicação
interactiva que ocorrem durante a transferência de informação” (p. 3). (inquéritos abrangente das
necessidades de informação e usa estudos podem ser encontradas no Revisão Anual de Ciência e
Tecnologia da Informação: Menzel 1966; Herner e Herner 1967; Allen 1969; Lipetz 1970; Guindaste 1971; Lin
e Garvey 1972; Martyn 1974; Crawford 1978; Dervin e Nilan 1986; Hewins 1990. Ver também processo
2002.)
Centrado no sistema, Estudos Task-Directed
Estes estudos são colocados no quadrante inferior esquerdo do mapa da Fig. 2.1. Muitos dos estudos
anteriores eram bastante preocupada com os atributos objetivos das fontes de informação, canais e
sistemas utilizados por grupos específicos de usuários em obter as informações de que necessitam para a
pesquisa fi c cientifica ou resolução de problemas. Por exemplo, o Departamento de Defesa dos Estados
Unidos, em 1964, iniciou um estudo em grande escala de 1.375 cientistas e engenheiros selecionados entre
120.000 a trabalhar para o departamento. Os entrevistados foram convidados a recordar as suas tarefas
mais recentemente concluídos e para enumerar os “pedaços” de informação utilizadas para realizar essas
tarefas. O estudo concluiu que, em 52 por cento das pesquisas, a primeira fonte utilizada foi uma fonte local
(tipicamente um colega); 42 por cento dos pedaços de informação consistiu de características de
desempenho e especi fi cações; e havia pouca diferença entre a profundidade de informação desejado e
que obtido (Auerbach Corporação 1965; Menzel 1966; Bates 1971). Outro estudo em grande escala
examinou os padrões de procura de informação de 1.900 cientistas e engenheiros em quatro grandes
corporações dos EUA e 1.200 Instituto de membros Electrical and Electronics Engineers (IEEE), pedindo
aos participantes para informar sobre uma instância recente de receber informações e sobre as fontes de
informações utilizado (e Rosenbloom Wolek 1970). conclusão amain era que o trabalho dos cientistas
envolvidos em maior medida o uso de fontes de informação externas, enquanto o trabalho de engenheiros,
com o seu foco operacional, enfatizou o uso de fontes internas. Em mais da metade dos casos examinados,
informações úteis foi obtido de atividade que foi rotulado como “desenvolvimento de competências” ou foi
apontado por outros, e não a partir do resultado de pesquisas específicas.
Um dos estudos fi cados mais abrangentes e uni de cientí fi uso c comunicação e informação foi o
Projeto de theAmerican PsychologicalAssociation no fi Scienti c InformationExchange inPsychology
(Menzel 1966). Na sua primeiros cinco anos de período (1963-1968), 22 relatórios foram produzidos
cobrindo quase todos os aspectos de informações usar entre os psicólogos, incluindo actividades de
intercâmbio de informação associados com a presença de convenções, o uso de vários tipos de canais de
informação, e os efeitos de inovações em troca de informações. uma interessante
inovação foi a pré-publicação de documentos que deveriam ser apresentados no APAconvention anual. Os
estudos descobriram que, entre outros efeitos, a pré-publicação de trabalhos estimulou maior participação
do público, e que os autores de prepublished paperswere propensos a atrasar ou eliminar ulterior
publicação (Herner andHerner
1967). Hoje, tornou-se o normto publicar um conjunto de anais de conferências antes da conferência leva
place.While os numerosos estudos são demasiado rico para ser resumidos brevemente y, uma de suas
maiores contribuições foi a de elucidar as diferenças nas necessidades de informação e comunicação que
existem entre diferentes disciplinas, e para permitir que as sociedades profissionais para introduzir ou
modificar canais e serviços que melhor atendam seus membros (Allen 1969) de informação.
Em theUnitedKingdom, um estudo dos InformationRequirements das Ciências Sociais (INFROSS) foi

lançado em 1969. O estudo pesquisou mais de 2.500 pesquisadores de ciências sociais britânicos e voltada
principalmente para as necessidades de informação e usa como relacionado com referências, índices,
resumos, catálogos de bibliotecas e bibliografias e sobre o uso de livros e bibliotecas. O estudo concluiu que
o estado de serviços de informação para scientistswas sociais subdesenvolvidos e identi fi edmajor
deficiências, como a falta de artigos de revisão, serviços de tradução e serviços orientados para os
profissionais (linha 1971). ferramentas bibliográficas formais, como abstrair e serviceswere indexação não é
bem utilizado, os cientistas sociais andBritish não parecia ansioso para usá-los regularmente. INFROSS
tinha um resultado bem-sucedido: o estudo inducedmanyU.K. universidades para introduzir serviços de
informação e das ciências sociais ao longo das linhas já estabelecidos para as ciências físicas.
Centrado no sistema, Estudos integrativos
Estes estudos estão no quadrante do lado superior esquerdo do mapa da Fig. 2.1. Enquanto ainda focado
principalmente em fontes de informação, sistemas e serviços, muitos destes estudos também alargar o seu âmbito
para incluir o contexto mais amplo do trabalho dos usuários ou configurações organizacionais, preferências
pessoais e situações de informações de uso. Um importante estudo das necessidades de informação dos
trabalhadores de serviços sociais no Reino Unido começou em 1975 na Universidade de Sheffield como Projeto
INISS (necessidades de informação e serviços de informação em departamentos locais Autoridade de Serviços
Sociais). Seu objetivo básico era para entender as necessidades de informação dos funcionários em
departamentos de serviços sociais e de projetar serviços de informação que melhor respondem a essas
necessidades. Ao observar as actividades de comunicação da equipe em cinco departamentos, o estudo foi capaz
de relacionar o comportamento informacional dos trabalhadores dos serviços sociais ao seu pessoal, trabalho e
características organizacionais. Staff preferido fortemente comunicações pessoais, orais, tais como reuniões
face-a-face ou conversas telefônicas; sua jornada de trabalho era altamente fragmentado para que a maioria dos
episódios de comunicação foram de curta duração; e a especialização funcional dos departamentos sugeriu
serviços de informação especializados (Wilson e Streat de campo, 1977). O estudo levou à introdução de uma
série de inovações de sucesso, incluindo cursos de formação, coleções de livros escolhidos pelos funcionários do
escritório, sumários boletins, e índices de especialização.
Mick et al. (1980) tentou desenvolver um modelo generalizado das variáveis ambientais e
situacionais (como distinto de atributos individuais) influenciando a busca de cientí fi c e informações
técnicas por cientistas e engenheiros. Ao analisar o comportamento informações de cientistas e
engenheiros que trabalham em uma variedade de configurações organizacionais e ambientes, eles identi
fi variáveis-chave ed em cinco áreas: percepção de atitudes de gestão em relação a informações,
orientação informações gerais, fi c orientação para a tarefa específica, dados demográficos e atributos
percebidos de fontes de informação . Uma série de hipóteses foram testadas sobre como essas variáveis
influenciam as necessidades de informação, o acesso à informação, e satisfação informações. O estudo
revelou algumas variáveis organizacionais-chave que a gestão pode controlar ou modificar a fim de
aumentar a utilização dos científica c e informações técnicas.
Amajor esforço de pesquisa para definir um modelo abrangente de seekingwas informação que
empreendidos bySaracevic et al. (1988a, b, c). O objetivo da grande escala, o projeto de vários anos foi para
enumerar formalmente todos os elementos importantes que caracterizam a informação de procura e atividades
-retrieving. Quarenta usuários e 39 pesquisadores participaram do estudo; 40 perguntas foram pesquisados, cada
um por 9 pesquisadores. O modelo geral proposto de busca por informação e recuperação consistiu em sete
grandes eventos (com suas classes que acompanham de variáveis entre parênteses): (1) user tem um problema
que precisa ser resolvido (características do usuário, declaração do problema); (2) user procura resolver o
problema através da formulação de uma pergunta e iniciar uma interação com um sistema de informação
(declaração pergunta, características de interrogação); (3) pré-pesquisa interacção com um buscador, humano ou
do intermediário de computador (características pesquisador, análise questão); (4) formulação de uma pesquisa
(estratégia de pesquisa, as características de busca); (5) pesquisar a actividade e as interacções (busca); (6) A
entrega de respostas ao utilizador (itens recuperados, formatos entregue); (7) Avaliação de respostas por
utilizador (relevância, utilidade) (Saracevic et al. 1988a,
p. 164). Análise dos dados empíricos mostrou que “os modelos sugeridos testado bem, isto é, os elementos
sugeridos pela themodels tido de uma maneira geral uma relação significativa com o resultado de recuperação”
(Saracevic et al. 1988c, p. 213). Por exemplo, no contexto de uma pergunta era confirmados para ser importante,
incluindo o fundo que conduz à questão que se coloca eo uso pretendido da informação a ser recuperada.
Diferentes tipos de perguntas-classi fi cados de acordo com a sua clareza, especificidade, complexidade, e assim
por diante-pode-se esperar que têm diferentes níveis de desempenho recuperação. Ciclos na busca tendem a
melhorar o resultado, uma vez que os resultados intermediários pode ser revisto e estratégias de busca re fi nido
em conformidade.
Centrado no usuário, Estudos Task-Directed
Estes estudos estão no quadrante inferior direito do mapa da Fig. 2.1. Como parte do Programa de Pesquisa
do MIT sobre a Gestão de Ciência e Tecnologia, uma série de estudos sobre os comportamentos de
transferência de informações de cientistas e engenheiros foram conduzidas por Thomas Allen e seus
associados ao longo de um período de dez anos (1963-1973). Os estudos incluíram a avaliação comparativa
de 33 equipes de projeto trabalhando em pares combinados de projetos e análise da comunicação
redes em 13 laboratórios de pesquisa (Allen 1977). No método do caso combinado, Allen aproveitou prática
do governo dos EUA de adjudicação de contratos para dois ou mais laboratórios simultaneamente para
executar as mesmas estudos de design. Pares de tais projetos foram monitorados, e as agências
governamentais desde avaliações de desempenho de cada laboratório. Estas avaliações foram então
relacionadas com o uso de canais de informação por parte dos laboratórios individuais. Ao mesmo tempo, os
entrevistados foram convidados a acompanhar o seu uso de semana informações por semana através de
“registros de desenvolvimento de solução.” A cada semana, os entrevistados se estimar as probabilidades de
aceitação de uma série de soluções alternativas que abordam um problema. Mudanças nas probabilidades
relativas foram então relacionadas com canais de informação e insumos. Um interessante encontrando foi
que a escolha do canal de informação ou fonte foi baseada no custo associado com o uso do canal,
equilibrado contra o valor ou retorno esperado dessa fonte. Custo, neste caso, é multifacetada e inclui
elementos tão importantes como a acessibilidade física e custo psicológico (desde pedindo informações é
admitir a ignorância, o que implica uma perda de face ou estatura). Recompensa é indicada pela qualidade
técnica ou a confiabilidade da fonte. Nos estudos de rede de comunicação, Allen e colaboradores
identificaram o papel de “guardiões tecnologia” na introdução de novas informações sobre a organização
através de um processo de duas etapas (isto é, indiretamente, através da gatekeeper). Porteiros ler mais
amplamente (incluindo mais revistas indexadas), mantêm continuamente uma ampla gama de contatos
pessoais, e pode traduzir a informação externa em termos que o tecnólogo média na organização pode
entender. Os estudos também mostraram que a comunicação entre os projectos de I & D e pessoal de
laboratório aumentado, bem como uma maior interacção fora do projecto, estavam fortemente relacionados
com o desempenho de resolução de problemas (Allen 1977, p. 122).
William Garvey, um dos chefes de projecto da Associação Psicológica Americana sobre fi

Scienti c Exchange Information em Psicologia, transitadas abordagem do projeto para examinar o
uso da informação em outras c disciplinas cientí fi quando se mudou para o Hopkins Centro Johns de
Investigação em Scienti fi c Comunicação. Esses estudos adotaram uma perspectiva psicológica de
c comunicação científica que enfatizou
a interação entre o cientista e seu ambiente (um elemento importante deste ambiente sendo outros cientistas).
Cada cientista traz a cada situação um determinado cluster de atributos psicológicos (personalidade,
habilidades, estilo, experiência, hábitos, etc.), o que, combinado com as circunstâncias específicas no processo
de pesquisa, dá o cientista indivíduo uma predisposição para perceber e detectar, assimilar, associar, etc. que
está acontecendo com sua pesquisa a qualquer momento. . . . seu estilo, subjetividade, preconceito, etc.
desempenham um papel importante na sua detecção, seleção, retenção e uso de informações encontradas na
pesquisa. (Garvey 1979, p. 4)
Foi precisamente esta variação em observação, selecção e interpretação entre diferentes cientistas
individuais que permitiram a ciência para o progresso. Os estudos Johns Hopkins concluíram que o cientí
fi c empresa funcionava como um sistema social, e que uma das principais características do sistema
social foi o processo altamente interativo pelo qual cientí fi comunicação c ocorreu.
Caplan, Morrison, e Stambaugh (1975) investigaram o uso de informações de pesquisa em ciências

sociais na formulação de políticas governamentais. Duzentos e quatro funcionários de nível superior no ramo
executivo do governo federal dos EUA auto-relatados 575 casos de uso de informação em ciências sociais. O
estudo descobriu que as implicações políticas de investigação científica achados apareceu para substituir
todas as outras considerações para determinar se a informação é utilizada ou não. A natureza e extensão do
uso da informação também foram influenciados pelos estilos cognitivos dos entrevistados. Três estilos foram
identificados: aqueles com um estilo “clínica” poderia analisar tanto o fi cientí c ou lógica interna objetivo de
um problema, bem como suas implicações carregado de valor ou ideológicas; aqueles com um estilo
“acadêmico” concentrou-se na lógica interna de questões; e aqueles com um estilo de “advocacy” tendiam a
ignorar lógica interna, mas tratou principalmente com considerações políticas.
Necessidades de Informação e Usos Estudos:

contribuições da pesquisa
Necessidades de informação e usa estudos acrescentaram significativamente para a nossa compreensão de

como as pessoas buscam informações. Uma abundância de dados campo foi recolhida e analisada sobre os
canais, métodos e fontes utilizadas por vários grupos de cientistas, tecnólogos, profissionais, funcionários do
governo, cidadãos e outros, que procuram informações. Inovações foram introduzidas para promover a troca de
informações e simplificar o acesso à informação, incluindo a pré-publicação de documentos de conferências,
customização de ferramentas para ajudar os usuários a localizar e recuperar informações, o desenvolvimento de
serviços atuais da consciência, e assim por diante. coleta e análise de dados, muitas vezes alavancado sobre
metodologias de várias disciplinas, tais como a técnica do incidente crítico para analisar os episódios de recepção
de informação, observações estruturadas para registrar atividades de informação, pesquisa-ação para introduzir
novas ferramentas ou serviços, e técnicas de entrevista especial para desvendar informações dos usuários
precisa em maior detalhe.
Em termos de construção teoria, um número de observações gerais podem ser feitas:
1. A informação precisa e usos precisam ser examinados no trabalho, organizacionais e contextos

sociais dos usuários. As necessidades de informação variam de acordo com a adesão dos
usuários em grupos profissionais ou sociais, suas origens demográficas e as especificações
requisitos fi cos da tarefa que eles estão realizando.
2. Os usuários obter informações a partir de uma ampla gama de fontes formais e informais. fontes de
informação informais, incluindo colegas e contatos pessoais, são frequentemente tão importante
quanto e às vezes mais importante do que as fontes de informação formais, como a biblioteca ou
bancos de dados online.
3. Um grande número de critérios pode afetar a seleção e uso de fontes de informação. A investigação
descobriu que muitos grupos de usuários preferem fontes que são locais ou fechar a mão, que não são
necessariamente a melhor considerado. Para
esses usuários, a acessibilidade percebida de uma fonte de informação é mais importante do que a sua
qualidade percebida.
(Choo e Auster 1993, pp. 284-85)
Embora o número de estudos de usuários continuaram a proliferar, therewas uma crescente inquietação
sobre a falta de progresso em direção a construção de um núcleo de conhecimentos teóricos sobre as
necessidades de informação e usos. Generalização foi pensado para ser difícil, porque muitos estudos foram
limitados a grupos de utilizadores com necessidades especiais de informação e em suas interações com canais
especi fi informação c, sistemas e ferramentas. Não há foram acordados Definições Para os conceitos de
necessidades de informação, o uso da informação e outras variáveis importantes. Esta falta de um quadro
comum tornou difícil comparar e combinar descobertas de pesquisa científica, tanto que muitos estudos de
usuários existia como estudos de casos isolados e coleções de dados empíricos que eram peculiares a grupos
especializados e muitas vezes pequenas de usuários. Vários estudos também teve um foco forte sistema,
concentrando-se na utilização e desempenho de fontes selecionadas informação, sistemas de informação e
comunicação canais users'needs e uso de informações obtidas não foram examinadas em profundidade.
Centrado no usuário, Estudos integrativos
Ao longo dos anos, as necessidades de informação e usa estudos têm ampliado progressivamente a sua
orientação de pesquisa e foco de pesquisa. No eixo horizontal da orientação de pesquisa (fig. 2.1), estudos têm
movido a partir de uma orientação que é principalmente
centrada no sistema ( em que a informação é objetiva, reside em um documento ou sistema, e onde a
questão principal é como chegar a essa informação) para uma orientação que é também centrado no
utilizador ( em que a informação é subjetiva, reside nos users'minds, e só é útil quando o que significa
que foi criado pelo usuário). No eixo vertical do escopo pesquisa, pesquisa mudou de concentrar-se em
informação particular tarefas ou atividades, tais como a pesquisa da literatura, fato- encontrando, ou
comunicações num grupo de trabalho, com estudos que vão além da própria atividade
informationseeking tentando também para compreender algo do pessoal, organizacional e social, situação
em que a necessidade de informações surgiu e em que a informação adquirida será colocada em uso.
Estes estudos, integrativos centrado pelo utilizador representam um desenvolvimento relativamente recente
e são colocados no quadrante-mão superior direito do mapa da Fig. 2.1. Uma chamada cedo para examinar as
informações em busca do ponto de viewof o usuário (em vez do que a do documento ou o sistema de informação)
foi feita por Belkin (1980). Pessoas em situações problemáticas que estão procurando inadequações experiência
informações em seu estado de conhecimento “inadequações em um estado de conhecimento pode ser de vários
tipos, tais como lacunas ou falta, incerteza ou incoerência, cuja característica comum apenas é uma 'injustiça
percebida ”(Belkin 1980, p. 137). Belkin chamado esta condição um Estado anômala do Conhecimento (ASK). A
hipótese ASK implica que buscam informações são frequentemente incapazes de especificar suas necessidades
de informação, uma vez que não podem facilmente expressar o que eles não sabem ou o que está faltando.
sistemas de recuperação de informações que dependem de usuários precisamente especificando suas

necessidades de informação a priori são, portanto, improvável que funcione bem. Em vez disso, theASK hipótese
sugere que o sistema de informação deve ser projetado para ajudar os usuários a descobrir e representar o seu
conhecimento de uma situação problema, especialmente as anomalias que impedem especi fi cação de
necessidade. Belkin e seus colegas usaram uma técnica de entrevista de forma livre que permitia os usuários para
descrever situações problemáticas com as declarações não estruturados. A descrição da situação foi analisada por
computador de acordo com as ocorrências da palavra estatísticos e associações de palavras no texto. Agraph rede
foi então elaborado, que representou o usuário do ASK. A mesma estatística pro fi ling é usado para representar
cada documento no banco de dados. Finalmente, o sistema aplicado mecanismos diferentes para combinar estrutura
ASK do usuário com as estruturas de associação de palavras que representam os documentos, a fim de recuperar
os documentos que seriam relevantes para a situação problema (Belkin et al. 1982).
Tom Wilson, do Departamento de Estudos de Informação da Universidade de Sheffield (Reino Unido) é um

forte defensor de uma abordagem centrada no usuário para analisar as necessidades de informação e
comportamento de busca de informação. Adotando uma perspectiva fenomenológica, Wilson vê como indivíduos
constantemente construir seus próprios mundos sociais do mundo das aparências em torno deles. As
necessidades de informação surgem a partir dessas tentativas de dar sentido ao mundo. Busca de informação é
“quase sempre frustrado em algum grau por causa da divisão entre os significados embutidos em sistemas de
informação e o significado altamente pessoal do problema do candidato a informação do” (Wilson 1994, p. 32).
Ele propõe um modelo em que as necessidades de informação surgem de um ambiente de trabalho e os papéis
das peças individuais na vida social, incluindo papéis de trabalho. necessidades pessoais pode ser fisiológica,
afetiva ou cognitiva. papéis de trabalho e necessidades pessoais são influenciados pelo ambiente de trabalho,
que têm sociocultural, político-econômico e dimensões físicas. Como resultado, a fim de estudar adequadamente
as necessidades de informação,
nossa preocupação é com descobrir os fatos da vida cotidiana das pessoas que estão sendo investigadas;
descobrindo esses fatos que visam compreender as necessidades que existem que pressionam o indivíduo para o
comportamento informações de procura; através de uma melhor compreensão dessas necessidades, somos capazes
de compreender melhor o que significa informação tem na vida cotidiana das pessoas; e por tudo o que precede que
deve ter uma melhor compreensão do uso e ser capaz de projetar sistemas de informação mais eficazes. (Wilson,
1981, p. 11)
Wilson continua a desenvolver o seu modelo de busca de informação. Wilson (1997,

1999) é uma síntese recente, desenho significativamente a partir de pesquisa em estudos de comunicação em saúde
e comportamento do consumidor. Neste modelo (Fig. 2.2), a informação precisa é a causa raiz do comportamento de
busca de informação, bem como a pessoa-em-contexto continua a ser o foco da análise de necessidades de
informação. Como as necessidades de informação pode ser difícil de definir, uma alternativa é se concentrar em
estresse psicológico e lidar como um mecanismo de activação Para obter informações que procuram. Na informação
de saúde fi eld, estresse e enfrentamento pode levar a um estado cognitivo de atenção ou prevenção (orientação ou
afastando a ameaça), e comportamentos de informação de monitoramento (preferindo entradas de informações altas
para reduzir a excitação e estresse) ou embotamento (preferindo menos informações) (Krohne 1993; Miller e Mangan
1983). Se
Contexto da Em formação-
ativando variáveis ativando
Informação Comportamento
Mecanismo intervenientes Mecanismo
Necessidade procurando
Pessoa-InContext Tensão / tampa Psicológico Recompensa de risco atenção

teoria , necessidades teoria passiva
cognitivas financeiro,
atenção vs
emocionais físico, Pesquisa
monitoramento
evitar vs. psicológico passiva
Demográfico riscos
embotamento
idade, sexo, etc. busca
Aprendizagem social ativa
relacionados com teoria
papel-ou interpessoal
Auto-eficácia busca
contínua
convicção de que
ambientes
pode-se
tempo, a executar a
geografia, a pesquisa
cultura necessária
características
da fonte
acesso, a
credibilidade
Processamento de
Informação e
Uso
FIGURA 2.2. Informações de procura de Modelo (Wilson, 1997)
a percepção de uma necessidade de informação leva à busca de informações depende de uma série de variáveis
intervenientes que poderiam agir como incentivos ou impedimentos ao comportamento informacional-seeking.
Estas variáveis podem ser psicológico (por exemplo, cognitivo e necessidade emocional), demográficas (idade,
sexo), o papel-relacionados ou interpessoal, ambiental ou situacional (tempo disponível, a cultura nacional), e
características da fonte relacionada (acessibilidade fonte e credibilidade). Outro conjunto de mecanismo de
ativação pode afetar as informações que procuram: teoria do risco / recompensa que pesa a fi nanceira,
psicológico, e os custos físicos da realização de uma busca de informações; e teoria da aprendizagem social,
que incorpora o conceito de auto-eficácia -a convicção de que se pode executar com sucesso o comportamento
necessário para produzir o resultado desejado (Bandura, 1977). Finalmente, quatro modos de comportamento
de busca de informação são identificados: atenção passiva (como ouvir rádio); Pesquisa passiva; busca ativa; e
busca permanente (Wilson 1997, 1999).
II. Estrutura para analisar comportamento

informacional de procura
O estudo do comportamento de informações de procura atravessa muitas disciplinas, incluindo psicologia

cognitiva, estudos de comunicação, difusão da teoria da inovação, economia da informação, recuperação de
informação, sistemas de informação, organização
teoria, e da antropologia social. Ao mesmo tempo, esta diversidade pressiona para uma perspectiva
unificadora que traria coerência à generosidade de pesquisa sobre como os seres humanos buscam e
usam a informação. Enquanto a informação, muitas vezes tem uma manifestação física, como um
documento ou registro, o contexto eo significado das informações nele são criados de novo cada vez que
é tomada por um usuário. As informações são fabricados por indivíduos, que cortam pano novo a partir do
tecido de sua experiência passada e adaptar o pano de acordo com as exigências da situação particular
em que a informação está a ser utilizado. Um modelo geral do uso da informação deve considerar a gama
de experiência humana que é a informação que procuram: os pensamentos, sentimentos, ações e
ambiente social e físico em que essas interações são jogados fora. A nossa posição de partida é que o
usuário da informação é uma sensível ator, cognitiva; que a informação que procuram e uso é um
processo dinâmico que se estende ao longo do tempo e do espaço; e que o contexto do uso da
informação determina de que forma e em que medida a informação recebida é útil.
Após Wilson (1999), adotamos o termo informações comportamento de busca

para se referir aos padrões de comportamento que as pessoas mostrar como eles reconhecem necessidades de
informação, fazer escolhas sobre onde e como procurar informações, e re fl ect ou agir sobre a informação que
vêem. Conceptualmente, o comportamento de busca de informação consiste de (1) a informação precisa, (2) a
busca da informação, e (3) o uso da informação. Neste capítulo, estão interessados principalmente no
comportamento informationseeking intencional, isto é, o indivíduo necessita de informações, a fim de mover a
partir do estado atual para um estado final desejado. O movimento pode ser problemático porque o indivíduo não
tem o conhecimento ou meios para fazê-lo. O primeiro indivíduo se torna consciente de ou reconhece uma
situação problemática e percebe necessidades de informação em termos de objetivos e valores; importantes
entidades e seus atributos, relacionamentos; fatos que precisam ser estabelecidas; e assim por diante. Busca de
informações,
então, é o processo em que o indivíduo procura por informações, a fim de mudar o seu estado de
conhecimento. Durante a busca da informação, comportamentos típicos incluem identificação e seleção
de fontes; formulação de uma pergunta, ou tópico; extração de informações; avaliar a informação
encontrada; e estendendo-se, modificando, ou repetir a pesquisa. O uso da informação é a seleção de
mensagens relevantes a partir das informações encontradas durante a busca e o processamento das
informações para que ele leva a uma mudança no estado de conhecimento ou capacidade de agir do
indivíduo.
A partir de uma análise económica das organizações, Huizing e Bouman (2002) identificam três
problemas de informação genéricos que podem inibir qualquer processo de busca por informação e de troca:
“(1) as questões relevantes têm de ser colocados de forma inequívoca, (2) fontes de informação confiáveis
tem que ser encontrada, e (3) a informação adquirida tem de ser interpretada e traduzida para uma prática
social única”(p. 186). Podemos relacionar estes problemas genéricos para o reconhecimento e expressão de
necessidades de informação, busca de informações, e uso da informação. Huizing e Bouman (2002) passam
a analisar quatro estruturas que podem reduzir os custos informativos associados a esses problemas. Em
um mercado estrutura, uma organização permite a busca de informação e troca a ser determinado pela
demanda de informação e de abastecimento de forças. em um mercado organizado, o foco está em
fornecendo ajuda para fi fontes de informação nd confiáveis (como, por exemplo, a criação de comunidades de
prática). em um mercado alargado, a organização orienta informações perguntando por clarificar e especificar as
necessidades de informação (como, por exemplo, a concepção de um motor de busca que veri fi es o que significa que
o usuário). Finalmente, em um fi rm
estrutura, a organização aborda todos os três problemas de informação, incluindo a facilitação da
interpretação de informações, a fim de promover o uso da informação (melhores práticas, por exemplo,
fornecendo padronizados).
Saracevic (1997) propõe um modelo fi cados estratos de recuperação de informação que identifica
três níveis no lado do utilizador da interacção: a cognitiva, afectiva, e níveis situacionais. o cognitivo nível
refere-se a como as pessoas usam estruturas cognitivas para interagir com os textos e suas
representações em recursos de informação. A este nível, estamos interessados em inferências relevância,
efeitos de ou mudanças no estado do conhecimento e outros processos cognitivos ou resultados. o
afetivo nível refere-se às intenções dos usuários, bem como as crenças, motivações, sentimentos, desejos,
urgência, e assim por diante que acompanham intencionalidade. o situacional
nível concentra-se em efeitos sobre tarefas ou problemas na mão, as mudanças no problema, o uso da informação
para resolver um problema, e assim por diante. Enquanto Saracevic (1997) foi a modelagem da informação
interação recuperação entre o usuário eo sistema de computador, sugerimos que a abordagem ed fi estratificação
pode ser estendido para analisar o comportamento de busca de informação em geral.
Na próxima seção, vamos ampliar o modelo de necessidades de procura de utilização examinando o

cognitivo, afetivo e dimensões situacionais do comportamento informações. A nossa abordagem é mostrado nas
figuras. 2.3a e 2.3b. Nos capítulos seguintes do livro,

Situacional
Afetivo
Cognitivo
FIGURA 2.3a. Informações-Procuro Cube (1): Atheoretical Quadro de comportamento de busca de

informação
Em formação Em formação Em formação

necessidades buscando usar
Cognitivo estados anômalos de

conhecimento
lacunas-Making Sense
estilos cognitivos
Afetivo Incerteza na Doença

auto-manutenção
Situacional complexidade da tarefa O uso da
informação complexidade
situacional
meio Ambiente
2.3b FIGURA. Informações-Procuro Cube (2)
vai usar essa estrutura para analisar a forma como as pessoas nas organizações buscar e utilizar informações.
III. Cognitivo, afetivo e dimensões situacionais

do comportamento informacional de procura
Dimensões cognitivas de comportamento de busca de informação
Em ciência da informação, um influente tentar modelar as necessidades de informação foi o conceito de Anômala
States of Knowledge (ASK), introduzido em Belkin (1980) e Belkin et al. (1982). Discutimos ASK anteriormente neste
capítulo, e aqui notamos a suposição de que o comportamento de informação é mediada por estados cognitivos de
conhecimento sobre os próprios usuários e sobre as entidades que os usuários estão interagindo com, tais como um
sistema de informação ou outra pessoa. Embora as declarações problema pode ser provocado de usuários para
modelar suas necessidades de informação, estas necessidades de informação não são identificados facilmente ou
precisamente, e eles mudam ao longo do tempo como eles são atualizados e comparados com os estados anteriores
do conhecimento.
Sense-Making Metáfora
Dervin (1983a, b, 1992, 2003) tem sido ativo no desenvolvimento e aplicação de uma metáfora de tomada de
sentido analisar como as pessoas percebem as necessidades de informação como lacunas cognitivas. Na
metáfora de tomada de sentido, a pessoa está se movendo através do espaço e tempo, tomando medidas
através de experiências (Dervin, 1992). Um novo passo é dado em cada novo momento. Mesmo que o passo
pode ser uma repetição da ação passada, é um novo passo, porque ocorre em um novo momento no espaço e
Making Sense, sentido desfazer
SITUAÇÃO GAP USE / resultados
O que na sua situação é Que perguntas ou Que tipo de ajuda você

você parar? confusões que você tem? espero conseguir?
• História, experiência • Perguntas, confusões • Ajuda, obstáculos

• horizonte passado • Confusões, adivinhas • Funções, disfunções
• horizonte presente • Angústia • Consequências, efeitos
FIGURA 2.4. A metáfora-Making Sense (Adaptado de Dervin e Frenette 2001)
Tempo. O movimento é acompanhado pela pessoa continuamente fazendo o sentido de suas ações e do
meio ambiente. Para contanto que a pessoa é capaz de construir significado, o movimento à frente é
possível. No entanto, de tempos em tempos, o movimento é bloqueado por uma descontinuidade
percebido. A pessoa está parado numa situação em que o movimento para diante é impedido pela
percepção de algum tipo de lacuna cognitiva. A pessoa não tem mais sentido interno e precisa criar novo
sentido. A pessoa define a natureza do intervalo e, com base nesta interpretação, selecciona tácticas
para preencher a lacuna cognitiva. Finalmente, a pessoa atravessa a ponte cognitiva ela construiu a fim
de continuar a viagem. A essência da abordagem de fazer sentido é a compreensão de como o indivíduo
define uma situação de lacuna e tenta preencher a lacuna cognitiva. Informações busca e uso é
analisada em termos da tríade situação → lacuna → usar, exempli fi cados por essas questões (Fig 2.4.):
(1) O que na sua situação que você está parando? O que está faltando em sua situação? (2) Que
perguntas ou confusões que você tem? (3) Que tipo de ajuda você espera conseguir? (Dervin e Clark,
1987). Os resultados dos estudos eld fi aplicando a abordagem show-fazer sentido que gapde fi ning e
estratégias de bridging déficit em conta para o comportamento individual informação melhor do que
fatores como características do sistema, o conteúdo da mensagem, ou dados demográficos do usuário.
Mais de 40 estudos de tomada de sentidos diferentes foram realizados mais de duas décadas em uma série
de instituições, tais como a Biblioteca Estadual da Califórnia, National Cancer Institute, e do Departamento de
Saúde de Ohio, e dentro de uma gama de populações, incluindo dadores de sangue, pacientes com câncer ,
estudantes universitários, usuários de software de computador, imigrantes, e os usuários da biblioteca (Dervin e
Nilan 1986; Dervin
1992, 2003). A principal metodologia da pesquisa é a entrevista cronograma micro-momento. Cada
entrevistado é solicitado a reconstruir uma situação em termos dos eventos e as etapas que compõem o
desenvolvimento cronograma da situação. O entrevistado, em seguida, descreve cada passo em detalhes em
termos de como o entrevistado viu a situação, a diferença, e com a ajuda quis. Um encontrando geral desses
estudos é esta: As maneiras pelas quais as pessoas percebem suas lacunas cognitivas e as formas que
eles quer informações para ajudar são bons preditores de suas informações de procura e comportamentos -Use.
Melhor ainda, as formas pelas quais as pessoas percebem suas lacunas cognitivas e as maneiras pelas quais eles
querem informações para ajudar pode ser codificado em categorias universais que são aplicáveis em diferentes
grupos de usuários da informação:
Grande parte do trabalho quantitativo de estudos de tomada de sentido, até à data, também tem-se centrado no
desenvolvimento de categorias genéricas para descrever necessidades, barreiras, e ajuda a categorias queria- que
são universais no sentido de que eles pertencem a gap-ponte e gap-definindo através situações e, ao mesmo tempo
eles capturam aspectos importantes de situações particulares. Entre os estudos, estes esquemas categoria ter se
estabilizado. (Dervin 1992, p. 75)
Por exemplo, um conjunto de categorias, rotulada situação pára, foi desenvolvido para descrever as formas em
que os seres humanos vêem o seu caminho à frente está sendo bloqueado. Estas categorias situação-paragem ou
GAP-definindo incluem o seguinte (adaptado a partir de Dervin 1992):
Decisão parada:
onde o humano vê duas ou mais estradas à frente; parada barreira:
onde o humano vê um caminho pela frente, mas algo ou alguém está no caminho bloqueando o
caminho; Spin-out parada:
onde o humano vê auto como tendo nenhuma estrada; Lave-out
parada:
onde o humano vê si como em uma estrada que desaparece de repente; parada
problemática:
onde o humano vê auto como sendo arrastado por uma estrada não de sua própria escolha
Outras categorias de situação:

que dependem de como a juízes humanos enraizamento perceptual (como neblina é a estrada), inserção
situacional (quantos cruzamentos estão na estrada), e enraizamento social (como muitas pessoas também
estão viajando).
As pessoas que se percebem como sendo essas lacunas situação vai fazer perguntas em suas tentativas
para preencher a lacuna. Um segundo conjunto de categorias foi desenvolvido para relacionar estas
perguntas-ponte gap para o momento e local de eventos; compreender as causas; projectando resultados; e
identificação de características de auto, outros, eventos e objetos. Finalmente, para capturar como as pessoas
colocam as informações obtidas de usar, um terceiro conjunto de categorias de ajuda tem sido desenvolvido:
criação de ideias, orientações encontrando ou maneiras tomove, aquisição de competências, a obtenção de
apoio ou con fi rmação, ficar motivado, ficar conectado com os outros, acalmando ou relaxar, obtendo prazer ou
felicidade, e atingir metas.
Em resumo, a metáfora de tomada de sentido analisa as necessidades de informação como percepções diferença,
busca de informações como estratégias de bridging Gap e uso da informação
TABELA 2-1. modelo sentido de tomada (Dervin 1992).
Situação e informação categorias de ajuda
Situação ajuda informações
• parada decisão • Criação de ideias
• parada barreira • encontrar direções

• Spin-out parada • aquisição de competências
• Wash-out parada • obtendo suporte

• parada problemática • ficar motivado
• enraizamento perceptual • Manter-se conectado
• enraizamento situacional • acalmando
• enraizamento social • obtendo prazer
• atingir metas
como a ajuda obtido na travessia do fosso. Pesquisa aplicação da abordagem descobriu categorias
gerais pelos quais as pessoas percebem e colmatar as lacunas cognitivas e de informação e descobriu
que a forma como o indivíduo percebe uma lacuna é um bom indicador de como o indivíduo vai percorrer
cerca de fazer a ponte e querendo a informação para ajudar .
Estilos cognitivos
estilo e preferências cognitiva do indivíduo influenciam a forma como a informação é procurada,

processados e utilizados. Uma série de métodos e instrumentos foram desenvolvidos para diferenciar
tipos de personalidade, bem como as preferências cognitivas e de informação que caracterizam cada
tipo. Um dos instrumentos de avaliação de personalidade mais utilizados é o Myers-Briggs Type
Indicator (MBTI) classi fi cação, que é derivado do trabalho de Carl Jung (Bayne 1995). MBTI analisa
tipos de personalidade com base em quatro pares de traços, traços que também destacam diferenças
nas maneiras que as pessoas procuram e usam informações:
Introversão contra Extraversion: introvertidos chamar a energia mental de

-se enquanto os extrovertidos extrair energia dos outros. Sentindo versus “intuir”: tipos de
Sensoriamento confiar na informação percebida
através de sua cinco sentidos. tipos intuitivos confiar mais em padrões,
relacionamentos e palpites.
Pensando contra Sentimento: tipos de pensamento usar as informações para fazer
decisões lógicas com base em critérios objectivos. tipos sentindo depender de valores pessoais
que decidir entre o certo eo errado. A julgar contra Percepção: tipos julgando se mover
rapidamente para o fechamento por
fazendo uso da informação disponível. tipos percebendo manter suas opções em aberto,
tomando seu tempo para reunir informações suficientes.
Estes quatro pares de atributos são combinados para criar uma matriz de 16 tipos de personalidade.
Cada tipo de personalidade é esperado para exibir estilos e preferências distintas durante o processamento e
uso da informação, como resumido acima.
Outras variáveis estilo cognitivo que foram examinados incluem fi estilos dependência e adaptação à
inovação ELD. indivíduos dependentes de campo tendem a responder de forma acrítica aos estímulos
ambientais, enquanto que os indivíduos ELD-independente fi orientar-se corretamente, apesar de sinais
ambientais (Witkin e Goodenough 1981). Em teoria adaptação para a inovação de Kirton (Kirton 1989),
adaptadores suporta frames existentes de referência e tentativa de melhorar um sistema existente, enquanto
os inovadores estão mais preparados para desafiar paradigmas existentes e tentar reconstruir o sistema.
Quando inovadores selecionar e utilizar informações, eles são mais propensos do que os adaptadores para
explorar novos elementos e gerar novos modelos mentais.
Dimensões afetivas de comportamento de busca de informação
necessidades cognitivas são cobertas com respostas afetivas para que eles sejam tão sentidas como eles são
pensados. Pesquisas recentes em neurobiologia mostra que as emoções desempenham um papel crucial
durante a busca de informações e processamento por dirigir a atenção à informação potencialmente importante
rmatory novo ou con fi, e marcando as opções que, com base na experiência do passado, poderia ser perigoso
ou favorável (Damasio 1999; LeDoux 1996 ). Estudos informações de uso reconhecer que as necessidades de
informação são tanto afetiva e cognitiva na origem, para que as respostas emocionais muitas vezes regular
busca de informações através da canalização de atenção, apontando dúvida e incerteza, indicando gostos e
desgostos, e motivar esforço.
Incerteza na busca de informações. Em ciência da informação, Kuhlthau tem feito um trabalho importante
sobre o papel do afeto no comportamento de busca de informação. Seus estudos sobre os comportamentos de
busca de informação de usuários da biblioteca e estudantes universitários encontraram padrões comuns na
experiência dos usuários como eles pesquisar e usar informações (Kuhlthau 1991, 1993a, 1993b, 2004). Ela
postula que o processo de busca de informação é composto por seis fases: iniciação, selecção, exploração,
formulação, recolha e apresentação (Fig. 2,5). Cada fase do processo de pesquisa é caracterizada por um
comportamento do usuário em três domínios da experiência: o afetivo (sentimentos vivenciados), o cognitivo
(conhecimento pessoal, pensamentos relacionados com tarefas e conteúdos de informação encontrado), e os
físicos (medidas tomadas) . Durante iniciação, o usuário primeiro reconhece uma necessidade de mais
informações. Sentimentos de incerteza e apreensão são comuns. Pensamentos centro ao contemplar o
problema e relacionando-a com a experiência passada. As ações envolvem discutir possíveis temas e
abordagens com os outros. Durante seleção, o usuário fi identi es a área geral ou tópico a ser investigado.
Sentimentos de incerteza são substituídos pelo otimismo e disposição para pesquisar. Os pensamentos são
sobre a escolha de um tema maior probabilidade de “sucesso” e melhor capaz de satisfazer os critérios de
interesse pessoal, informação disponível, e o tempo alocado. As ações envolvem buscando informações
básicas sobre a área geral tópico. Durante exploração, se expande usuário
tarefas Apresentação Iniciação Seleção Exploração Formulação Colecção
Sentimentos Incerteza Otimismo Confusão / Clarity Senso de satisfação ou

(Afetivo) Frustração/ direção/ desapontamento
Dúvida Con fi ança
pensamentos vagos Focado

(Cognitivo)
juros aumentou
Ações Buscando informações relevantes Buscando informações pertinentes

(Fisica) explorando documentando
FIGURA 2.5. Informações Pesquisa Processo (Adaptado de Kuhlthau 2004, a Fig. 5.1, p. 82)
compreensão pessoal da área geral. Sentimentos de confusão e dúvida pode aumentar. Os pensamentos são
em tornar-se suficientemente informado e orientado, a fim de formular um foco ou um ponto de vista pessoal.
A quarta fase de formulação é o ponto de viragem do processo em que o usuário estabelece um foco ou
perspectiva sobre o problema que pode orientar a pesquisa. Sentimentos de incerteza cair como confiança
aumenta. Pensamentos tornam-se mais clara e mais dirigida. Durante coleção, o usuário interage com os
sistemas e serviços de informação para reunir informações. Confiança aumenta e interesse no projeto se
aprofunda. Com um sentido claro de direção, o usuário é capaz de especificar e procurar determinada
informação, relevante. Na fase fi nal de apresentação, o usuário conclui a pesquisa e resolve o problema. Há
uma sensação de alívio, acompanhada pela satisfação se a pesquisa é pensado para ter ido bem ou decepção
contrário. Os pensamentos são em fechar a pesquisa com uma compreensão pessoal das questões
investigadas. extended trabalho fi eld de Kuhlthau em estudantes universitários e usuários da biblioteca
descobriu que sentimentos e pensamentos dos participantes combinado aquelas previstas pelo modelo. No
entanto, no nível de tarefa ou ação, a maioria dos participantes começou a reunir informações antes de terem
explorado fundo ou desenvolveu um foco ou perspectiva. Na maioria das etapas do processo de pesquisa, as
atividades dominantes foram a coleta de informações e tentando completar a pesquisa.
Central de modelo do processo de busca de informações de Kuhlthau é a noção de que a

incerteza-experiencedboth como um estado cognitivo e afetivo aumentos resposta- e queda como o processo
de pesquisa progride. estados Kuhlthau este formalmente como um “princípio da incerteza para busca de
informações”:
A incerteza é um estado cognitivo que geralmente provoca sintomas afetivos de ansiedade e falta de con fi ança.
Incerteza e ansiedade podem ser esperados nas fases iniciais do processo de busca de informação. Os sintomas
afetivos de incerteza, confusão e frustração estão associados com vagas, pensamentos obscuros sobre um tópico
ou pergunta. Como estados de conhecimento mudar a pensamentos mais claramente focados, um deslocamento
paralelo ocorre em sentimentos de aumento da con fi ança. Incerteza devido a uma falta de compreensão, uma
lacuna no significado, ou uma construção limitada inicia o processo de busca de informação. (Kuhlthau 2004, p. 92)
As implicações de theuncertaintyprinciple são elaborados conjunto ina de sixcorollaries (Kuhlthau

1993a, b). (1) Pesquisa de informação é um processo de construção de compreensão e significado. As
construções de usuários que significa a partir das informações encontradas, e ao fazê-lo, move-se de
incerteza e imprecisão de con fi ança e clareza como a busca progride. (2) A formulação de um foco, idéia
norteadora, ou ponto de vista é o ponto crucial no processo de busca. Formulação é um ato de re fl exão
pensativo, o resultado de se relacionar e interpretar as informações encontradas, a fim de selecionar um fi
área de NED para concentrar a pesquisa no. Infelizmente, muitos usuários ignorar a atividade formulação
completamente, começando a reunir informações sem antes formando uma visão suficientemente clara. (3)
Informações encontradas podem ser redundantes ou único. Redundantes de informação fi ts em que o
usuário já sabe ou acredita e é facilmente reconhecido como relevante ou não. informações exclusivas é
novo e se estende conhecimento, mas pode não coincidir com construções do usuário, exigindo
reconstrução. Muita informação redundante leva ao tédio, enquanto demasiada informação única causa
ansiedade. (4) O leque de possibilidades exercidas em uma pesquisa é influenciada pelo humor do usuário
ou atitude para com a tarefa de pesquisa. Um usuário em um modo convite tenderia a tomar, acções
exploratórias mais expansivos, enquanto um usuário em um modo indicativo prefere ações conclusivos que
levam ao encerramento (Kelly 1963). sistemas de informação Computerbased assumir um modo indicativo,
e, portanto, tentar fornecer informações com rapidez e especificidade. Na realidade, o humor de um usuário
muda durante o processo de pesquisa, de talvez um convite, humor exploratória em estágios iniciais de um
humor mais um indicativo de que a busca prossegue. (5) O processo de pesquisa é uma série de opções
exclusivas, pessoais baseados em previsões ou expectativas sobre o que fontes, informações e estratégias
será eficaz ou expediente do usuário. Assim, os usuários fazer previsões ou desenvolver expectativas sobre
as fontes utilizadas ou não utilizadas, a seqüência de utilização fonte, e as informações selecionadas a partir
das fontes como relevantes ou irrelevantes. Relevância não é absoluto nem constante, mas varia
consideravelmente de indivíduo para indivíduo. (6) os níveis de interesse e motivação do usuário crescer
como a busca progride. O interesse é maior nas fases posteriores quando o usuário tem definido um foco de
pesquisa e tem compreensão suficiente do assunto para se tornar intelectualmente engajado. Interesse
também pode ser melhorada através da introdução da noção de diversão e jogar, mas a maioria dos
sistemas de informação ignorar esta necessidade.
Em resumo, a diferença cognitiva ou incerteza que impulsiona o processo de busca de informação é

acompanhado por estados emocionais distintos. Nos estágios iniciais de busca de informações, incerteza
ou falta de compreensão provoca sintomas afetivos da ansiedade, confusão, frustração e dúvida. Como a
pesquisa de informação avança, sentimentos mudar para o aumento ança con fi e satisfação se a pesquisa
foi bem sucedida. Estes estados afetivos motivar e dirigir experiência de processamento de informações e
informações uso do indivíduo. respostas afetivas em influência, e são influenciados por, a capacidade do
usuário para a construção de significado, o foco da pesquisa, equilibrar informações redundantes e único,
gerenciar humores e expectativas, e aprofundar o interesse pessoal na pesquisa.
Stress em busca de informações. Wilson (1997) sugere que a incerteza e seus sintomas afectivos
constituir um estado de tensão que o indivíduo tem de enfrentar. Por exemplo, a pesquisa em busca de
informações de saúde tem contrastado “monitores”, que preferem altos níveis de entrada de informações
para lidar com um evento estressante e sofrem excitação menos psicológico quando eles têm a
informação, com “blunters”, que preferem menos informação e sofrem maior excitação quando eles
recebem uma entrada de alta informação (Miller e Mangan 1983). Wilson também examina a relação entre
as necessidades de informação e lidar aplicando o modelo de Krohne (1989) de enfrentamento. Quando
intolerância à de um indivíduo de incerteza é elevado, mas a intolerância de excitação é baixo, o indivíduo
lida através de “monitorização constante.” Por outro lado, quando ambos intolerância incerteza e
intolerância excitação são altos, o indivíduo se envolve em “fl uctuating enfrentamento.”
Desenho da teoria da aprendizagem social, Wilson (1997) sugere que a construção de

auto-eficácia ou sensação de domínio pessoal (Bandura, 1977) podem influenciar a informação que
procuram. Assim, Bandura postula que a crença de um indivíduo ou sentimento sobre a sua própria
eficácia afetaria se o indivíduo ainda tenta lidar com a situação. Wilson argumenta que uma vez que um
forte sentimento de auto-eficácia ou domínio pessoal sobre o uso de uma fonte levaria a uma utilização
mais prolongada e intensa dessa fonte, a dúvida sobre sua capacidade de usar uma fonte adequada
levaria a essa fonte não está sendo usado, mesmo se a fonte pode ser percebido para conter
informações relevantes.
Auto-manutenção. Aqui, a auto-manutenção refere-se à tendência para as pessoas e grupos para manter a
auto-imagem e auto-identidade. As pessoas estão mais propensos a usar informações que con fi rms ou
suporta as suas estruturas cognitivas existentes. Eles usam informações seletivamente para evitar con fl ito ou
arrependimento; para manter a auto-imagem; e para melhorar o status ou reputação. No nível afectivo,
podemos esperar que quando as pessoas processar informação, eles evitam usar informações que irão
despertar emoções fortes, negativos nos outros ou em si mesmos. Quando eles enfrentam a informação que
contradiz suas crenças e suposições existentes, eles experimentam uma sensação de conflito ou tensão.
Pessoas reduzir ou aliviar essa dissonância cognitiva
(Festinger 1957) por uma de várias manobras de defesa, tais como evitar a nova informação, rejeitando a
sua validade, explicar as diferenças de distância, reconstruindo novas estruturas cognitivas, e assim por
diante.
Argyris (1994) explica como em nome da manutenção da “moral” e “considerateness,” as pessoas nas
organizações, muitas vezes censurar e controlar o uso de informações. Ao se deparar com problemas que
apresentam potencial ameaça ou constrangimento, que muitas vezes raciocinar e agir defensivamente.
Argyris argumenta que esta forma de raciocínio defensivo não serve para nada a não ser auto-proteção,
embora as pessoas que o usam raramente reconhecem que estão se protegendo. Em vez disso, acredito
que eles estão protegendo o grupo, o departamento, a organização, tudo por causa de ser positivo.
Argyris (1994) descreve uma empresa que aplicou técnicas Total Quality Management (TQM) para
ajudar seus 40 supervisores identificar nove áreas de melhoria. Muito para a satisfação de gestão, a
iniciativa resultando conheceu seus objetivos uma
mês de antecedência e salvou mais dinheiro do que estava previsto. Em conversas com os supervisores,
Argyris foi dito várias vezes o quão fácil tinha sido para identificar as nove áreas desde os supervisores
sabia onde os piores ineficiências foram para o passado três a cinco anos. Embora tivessem a informação
por muitos anos, os supervisores nunca agiu sobre ele. Quando perguntado por que, eles citaram a cegueira
de gestão, rivalidade entre departamentos, e uma cultura corporativa que evitou conseguir que os outros em
apuros por causa da correção de problemas. A responsabilidade de fi xing as áreas problemáticas e a culpa
por não fazê-lo sempre estava em outro lugar. Argyris observa que, embora os supervisores acreditavam
que estavam usando os métodos rigorosos de TQM, suas práticas de informação reais foram conduzidos
mais por afetiva, rotinas defensivas. Assim, eles se reuniram dados seletivamente, postulou únicas causas
não ameaçadores, e testado explicações em formas de auto-serviço. Argyris sugere que as pessoas
aprendem este procedimento ao longo do tempo, apoiado por
normas afetivos tais como sendo “cuidar” e “pensativo”.

A razão subjacente para tal comportamento é psicológico e tem a ver com as estratégias mentais e afetivas
que as pessoas aprendem cedo na vida para lidar com problemas emocionais ou ameaçadoras. Em situações
estressantes, as pessoas partem de sua teoria defendida de ação baseado em princípios e compromissos
racionais e em vez disso se comportam de acordo com uma teoria em uso que é bem diferente. Enquanto as
teorias defendidos variam muito, a maioria das teorias em uso têm as mesmas quatro valores que regem,
Todos nós projetamos nosso comportamento, a fim de permanecer no controle unilateral, para maximizar a
ganhar e minimizar a perda, para suprimir sentimentos negativos, e para ser o mais racional possível, pelo qual
queremos dizer que define metas claras e, em seguida, avaliar nosso próprio comportamento com base em se
ou não temos conseguido eles. O objetivo desta estratégia é evitar a vulnerabilidade, risco, vergonha e a
aparência de incompetência. (Argyris 1994, p. 87)
Dimensões situacionais do comportamento de busca de informação
Nesta seção, destacamos três grandes dimensões situacionais que podem afetar comportamentos de busca de
informação significativamente: complexidade da tarefa, a complexidade da situação, e ambiente de informação de
usar.
Complexidade da tarefa. Podemos esperar que a complexidade da tarefa ou a incerteza do ambiente tarefa para
informações in fl uência tarefa seeking.Acomplex consistindo de numerosos elementos de tarefas interdependentes
que pode se comportam e interagem informações requiremore unpredictablymay recolha e processamento. Da
mesma forma, um ambiente de trabalho marcado pela volatilidade e turbulência pode induzir uma maior informação
de digitalização. complexidade da tarefa depende do conhecimento, ferramentas e técnicas que são utilizadas para
transformar insumos em produtos organizacionais. Perrow (1967) descreve como esta tecnologia tarefa é definida
por duas características das tarefas subjacentes: variedade de tarefas e analisabilidade tarefa. variedade tarefa é a
frequência de acontecimentos inesperados e novos que ocorrem no processo de conversão. Tarefa analisabilidade é
a extensão
para que o processo de conversão é analisável e pode ser controlada por procedimentos já estabelecidos ou práticas
padrão. Assim, em organizações que aplicam a tecnologia com uma variedade de alta tarefa e quando a tarefa não é
analisável, grandes quantidades de informação são usados para lidar com exceções e mídias ricas informações são
usadas para resolver problemas não-analisável.
Em uma revisão abrangente da complexidade da tarefa, Campbell (1988) identifica quatro atributos
fundamentais de tarefas complexas. Estas incluem a presença de (1) vários caminhos potenciais para se
chegar a um estado final desejado, (2) múltiplas desejado estados finais a ser atingido, (3) conflitantes
interdependência entre os caminhos para vários resultados desejados, e (4) as ligações incertos ou
probabilística entre os caminhos e resultados. Usando esses atributos, Campbell classi fi ca tarefas em cinco
tipos:
1. tarefas simples: resultado desejado único, um único esquema de solução, não de interdependência
conflitantes ou incerteza;
2. tarefas de decisão: a elaboração de uma solução que melhor satisfaz múltiplo e potencialmente con fl
resultados icting; cada resultado desejado envolve um fluxo de processamento de informações em
separado;
3. tarefas de julgamento: ênfase na resolução de conflito e incerteza em informações associadas

com a tarefa;
4. tarefas problemáticas: encontrando o melhor esquema de solução entre vários esquemas possíveis, o
que satisfaz uma única definida resultado desejado, bem-DE; membros do grupo tem que ser capaz
de con fi gurar o problema de várias maneiras, a fim de alcançar o melhor resultado;
5. tarefas Fuzzy: têm muito pouco foco, e membros gastam a maior parte de seu esforço na compreensão e
estruturação do problema; carga de informação, a diversidade, conflito, ea incerteza fazem parte das tarefas
fuzzy. Vakkari (1998) analisa um conjunto de estudos sobre os efeitos da complexidade da tarefa sobre o uso
de fonte de informação. Ele fi nds uma similaridade na conceitualização da complexidade da tarefa ao longo
das dimensões do grau de predeterminability de requisitos de informação, procedimentos e resultados de uma
tarefa. Os estudos indicam que a tarefa se torna mais complexo, um maior número de fontes são utilizadas, e
uma maior quantidade de informação é processada posteriormente. O uso de ambas as fontes externas
pessoais e documentais aumenta com a complexidade da tarefa. Além disso, um estudo realizado por Bystrom
e Jarvelin (1995) descobriram que o aumento complexidade da tarefa levou à utilização de fontes de mais de
uso geral, com uma participação reduzida de fontes de problemas e orientada para o fato.
Complexidade situacional. Podemos esperar a informação precisa ser moldada pela complexidade da
situação em que a informação está a ser utilizado. complexidade da situação aumenta quando muitos
atores e entidades estão envolvidos, e quando estes agentes de interconexão e interagir de maneiras
complexas e imprevisíveis. Um exemplo específico de fi c complexidade situacional é percebida
incerteza ambiental, uma variável que representa complexidade percebida do ambiente externo
environmentmaybedividedintosectors andchangeability.Theexternal abordados, como os clientes,

concorrência, tecnológico, regulatório, econômico e sociocultural sectores (Choo andAuster, 1993).
Percebida incerteza ambiental é conceituada como a falta de informação sobre os fatores ambientais; falta
de conhecimento sobre o resultado de uma ação; e incapacidade de avaliar como os fatores ambientais
afetam o sucesso ou fracasso (Duncan 1972). Os estudos empíricos encontraram que a digitalização de
informações aumenta com a incerteza ambiental percebida, e que a digitalização tende a ser focado
sectores relacionados com a onmarket, com informações sobre clientes, fornecedores e concorrentes que
parecem ser os mais importantes (ver, por exemplo, Ghoshal1988; LesterandWaters1989; Choo1993;
Olsen, Murthy, andTeare1994).
Informações-Use Ambiente. comportamento informação pode ser definida como a soma de atividades
através das quais informações torna-se útil (Taylor, 1991). A utilidade ou valor da informação é baseada não
só no assunto ou quão bem o conteúdo de informação corresponde a uma consulta ou tópico, mas também
sobre os requisitos, normas e expectativas que são depende de trabalho do usuário e contextos
organizacionais. Estes contextos são o que Taylor chama ambientes de informações de uso ( IUEs), que
consistem em “aqueles elementos que (a) afetam o fl uxo e uso de mensagens de informação para, dentro e
fora de qualquer entidade de fi nable; e (b) determinar os critérios pelos quais o valor de mensagens
informativas serão julgados”(Taylor 1986, p. 24). Os elementos do ambiente de informação e utilização
podem ser agrupados em quatro categorias: conjuntos de pessoas, dimensões do problema, ambientes de
trabalho, e os pressupostos de resolução de problemas (Taylor, 1991).
Conjuntos de pessoas compartilham pressupostos e atitudes sobre a natureza do seu trabalho que atuam sobre
os seus comportamentos de informação. Estas premissas podem ser aprendidas formalmente através da educação ou
formação profissional ou assimilado informalmente
TABELA 2-2. ambientes de informações de uso (Taylor 1991).
Conjuntos de pessoas Os problemas típicos ambientes de trabalho Resolução do problema
1. As profissões • Os problemas são • Estrutura de organização • Pressupostos sobre

e estilo
2. Os empresários dinâmico o que constitui a
resolução de um
3. Grupos de interesses • aulas discretos de • Domínio de interesse
problema
especiais problemas são criados • Acesso a
informação
4. especial por exigências da
grupos profissão, ocupação, • História, • Classes de uso da
experiência
socioeconômicos condição social, etc. informação
• Traços de
informações
• dimensões antecipado para resolver
problemáticas o problema
determinar os critérios
para julgar o valor da
informação
através, por exemplo, a adesão e participação em um grupo. Taylor fi identi es quatro conjuntos de pessoas
com base em padrões de comportamento informações (Taylor 1991
p. 222): as profissões (engenheiros, advogados, assistentes sociais, cientistas, professores, gestores,
médicos, etc.); empresários (agricultores, pequenos comerciantes, etc.); grupos de interesses especiais
(consumidores, grupos de cidadãos, amadores, grupos de ação política, grupos culturais étnicas, etc.); e
grupos socioeconômicos especiais (informationpoor, os deficientes, as minorias, idosos, etc.). As
características demográficas e nondemographic ajudar a descrever esses conjuntos de pessoas. (Taylor foi
inicialmente mais interessado em testar o seu quadro, examinando os profissionais e empresários.) A partir
da ampla gama de variáveis demográficas que possam ser aplicáveis, a educação parece ser a mais signi fi
cativa. Entre as características nondemographic, o mais importante parece ser preferências para canais e
meios de comunicação; uso de redes sociais; e atitudes em relação à nova tecnologia, educação, tomada de
risco e inovação. Cientistas e engenheiros, por exemplo, fazer uso pesado de mídia impressa, como revistas
e livros, enquanto os gestores preferem encontros face-a-face ou conversas telefónicas. Os médicos tendem
a confiar em suas redes sociais de colegas para obter informações sobre a eficácia de novos medicamentos.
Quanto a atitudes em relação à informação e inovação, estudiosos e formuladores de políticas podem
valorizar fundo e contexto, enquanto os professores e engenheiros podem favorecer especi fi informações c
abordar as preocupações práticas.
Problemdimensions são as características dos problemas típicos que um conjunto de pessoas estão
preocupadas com. Taylor afirma que “cada uma das de fi nable IUEs tem uma classe discreta de problemas,
gerado por sua configuração particular e pelas exigências da sua profissão, ocupação, ou estilo de vida” (Taylor
1991, p. 225). Problemas mudar ao longo do tempo que for recebida nova informação e as pessoas alteram suas
percepções. Problemas atuar como substitutos do ambiente de informações em uso, e porque eles encapsular o
suficiente das demandas mais salientes do ambiente de utilização, definindo dimensões problemáticas permitir
que a informação precisa ser inferida de uma forma mais sistemática (MacMullin e Taylor 1984). MacMullin e
Taylor identificar as dimensões do problema onze essa informação de fi ne precisa e servem como critérios pelos
quais a relevância das informações para um problema serão julgados. Estes problemas de posição dimensões
como encontrando-se sobre um contínuo entre cada um dos seguintes pares:
desenhar Descoberta
Bem estruturado Mal-estruturado
Simples Complexo
“As metas são especi fi c” “As metas são amorfa”
“Estado inicial compreendida” “Estado inicial não entenderam”
“Pressupostos acordado” “Suposições não acordado”
“Pressupostos explícito” “Suposições não explícita”
“Padrão familiar” “Novo padrão”
“Magnitude do risco não é grande” “Magnitude do risco grande”
“Suscetível a empírica “Não suscetível a empírica
análise" análise"
“Imposição interna” “Imposição externa”
Coletivamente, estas dimensões proporcionam uma representação detalhada do ambiente de informação e

utilização circundante situações-problema e sugerir formas de elaboração de necessidades de informação, que incluem
as necessidades de um assunto relacionado e exigências relacionadas com a situação.
ambientes de trabalho são os atributos sociais e físicos da organização ou unidade que um conjunto de
pessoas trabalham em atributos que, em atitudes influência na direção da informação, os tipos e estruturas
de informação necessária, eo fl uxo disponibilidade e de informação. O estilo e cultura da organização,
incluindo os seus objectivos e sistemas de recompensa e reconhecimento, ajudar as percepções do molde
sobre o papel eo valor da informação. O conteúdo do trabalho a ser realizado, quer seja a concepção de um
arranha-céu ou decodificação de um programa de software, irá definir a sua própria informação exige
peculiar ao domínio. Características Ambiente de trabalho, como hierarquia organizacional ea localização
das fontes de informação pode afetar o fl uxo disponibilidade e de informação. acessibilidade percebida de
uma fonte é uma variável importante que rege a decisão de usar a fonte. A acessibilidade é uma função da
proximidade fonte, esforço físico necessário, bem como o custo psicológico de usar a fonte. Uma
organização que tem se especializado em uma determinada área por muitos anos pode tornar-se jogo em
suas maneiras e pode tendem a atenuar o efeito de novas informações. Confiante em sua história e
experiência, como uma organização pode absorver grandes quantidades de informação sem conceber a
necessidade de repensar o seu comportamento.
suposições de resolução de problemas são as percepções partilhadas por um conjunto de pessoas sobre
o que constitui a resolução de seus problemas típicos. Estes pressupostos guiar busca de informações ea
utilização de várias maneiras. Eles fornecem um quadro de referência para visualizar e estrutura problemas; e
criam expectativas sobre os traços de informações necessárias para resolver o problema. Para Taylor, theways
na qual as pessoas vêem os seus problemas andwhat eles antecipam que a resolução constitui um built-in
embora unconsciousmeans de controlar a quantidade de informação utilizada. Assim, as percepções e
expectativas das pessoas controlar indiretamente a amplitude ea profundidade de sua busca, incluindo
informações o tempo e esforço para gastar em pesquisa, onde procurar, como a informação encontrada é de ser
filtradas, e howmuch e que tipos de informações são necessárias. Os gerentes, por exemplo, não tente
pesquisas abrangentes ou procurar as melhores soluções. Em vez disso, eles procurar informações localmente
usando fontes familiares, muitas vezes procuram soluções na vizinhança dos problemas. Problemas são
considerados resolvedwhen uma solução suficientemente boa foi encontrado, ou seja, um gerente “satis fi ces”,
como ela “procura por um curso de ação que seja satisfatório ou 'bom o suficiente'” (Simon 1976, p. XXIX).
Em resumo, o ambiente de informação e utilização consiste em conjuntos de pessoas que compartilham

pressupostos sobre a natureza do seu trabalho e o papel da informação nele; cujo trabalho está preocupado
com os problemas caracterizados por dimensões que são aplicados para avaliar a utilidade de informação;
cujas configurações de trabalho influenciar suas atitudes em direção informações, bem como a disponibilidade
e valor da informação; e cujas percepções sobre a resolução de problemas regular a intensidade de sua busca
de informação e as suas expectativas sobre os tipos de informações de que necessitam. Taylor sugere que o
ambiente de informação e utilização “pode se tornar um
modelo generalizável, um meio frutíferos para organizar, descrever e prever o comportamento informações
de qualquer população em uma variedade de contextos”(Taylor
1991, p. 251).
Comportamento Informação Normativa
Uma visão mais amplo e importante do contexto social de busca de informação é desenvolvido por Chatman
(1991, 1992, 1996, 1999). Baseando-se em seu signi fi cativa corpo de trabalho de estudar os comportamentos
de informação dos trabalhadores pobres, mulheres idosas, presidiários, e outros, Chatman (2000) cria uma
teoria do comportamento normativo para descrever e analisar comportamentos de informação:
comportamento normativo é que o comportamento que é visto pelos habitantes de um mundo social como o mais
apropriado para esse contexto particular. Essencialmente dirigido por costumes e normas, comportamento normativo
fornece uma abordagem previsível, de rotina, e manejável à realidade cotidiana. Aspectos de interesse são aquelas
coisas que servem para legitimar e justificar os valores que encarnam existência social. (Chatman 2000, p. 13)
Embora sua análise é enquadrada em termos de fi c mundos sociais especificas de seus participantes do
estudo, sentimos que muitos de seus argumentos são generalizáveis para os mundos sociais que são
constituídos por unidades organizacionais individuais. A teoria de Chatman é construído em quatro conceitos:
normas sociais, visão de mundo, tipos sociais e de comportamento informações. As normas sociais criar normas
para julgar “acerto” ou “injustiça” em aparências sociais. Normas dar às pessoas uma maneira de avaliar o que
é “normal” em um contexto fi c específica e em um fi c especi tempo eles apontam o caminho a normas e
códigos de comportamento aceitáveis. Cosmovisão é uma percepção coletiva dos membros de um mundo
social sobre as coisas que são consideradas importantes e sem importância. Worldview fornece uma
abordagem colectiva para avaliar a importância da informação. tipos sociais são “os absolutos de definições fi
dadas aos membros de um mundo social.” Eles classificar as pessoas, e ao fazê-lo, “membros de um pequeno
mundo tem pistas sensível às maneiras em que para se comportar, conversar e compartilhar informações” (p .
12). A teoria consiste em cinco declarações proposicionais:
1. As normas sociais são padrões com que os membros de um mundo social respeitar para apresentar
expressões desejáveis de comportamento público.
2. Os membros escolher a conformidade porque permite uma maneira pela qual a afirmar o que é
normativo para este contexto neste momento.
3. Worldview é moldada pelos valores normativos que influenciam como os membros pensam sobre
os caminhos do mundo. É uma atitude coletiva, tido como certo que sensibiliza membros de ser
sensível a determinados eventos e ignorar outros.
4. realidade cotidiana contém uma crença de que os membros de um mundo social faz reter a atenção ou
interesse suficiente no comportamento influência. O processo de colocação de pessoas em
categorias ideais de maior ou menor qualidade pode pensado TYPI como sociais fi cação.
5. comportamento informacional humano é uma construção em que se aproximar a realidade cotidiana e

seu efeito sobre ações para ganhar ou evitar a posse de informações. A escolha para decidir o curso
de ação apropriado é impulsionado por aquilo que são necessários para apoiar uma forma normativa
da vida members'beliefs.
(Chatman 2000, p. 14)
Ao comentar sobre o modelo de Chatman, Pettigrew, Fidel, e Bruce (2001) nota que
Dentro deste quadro, os indivíduos se esforçam para representar um tipo social positiva que compartilha a visão de
mundo coletiva e respeita as normas sociais defendidos por outros membros do mundo social. nossos esforços de
nos criar e manter este tipo social afetará se e como se envolve em busca de informações. Se a situação requer um
comportamento informações que é inconsistente com a visão de mundo estabelecida ou contradiz o tipo social uma
estabeleceu, em seguida, o indivíduo é provável que seja para evitar ou para desengatar em busca de informações
ou para se deslocar para um outro mundo social onde ele ou ela pode se envolver em o comportamento mais
livremente. (Pp. 56-57)
IV. COMPORTAMENTO INFORMAÇÕES-Procuro:

necessidades de informação, busca e uso
Tendo olhei para o cognitivo, afetivo e dimensões situacionais do comportamento de informações de

procura, nós agora examinar as atividades que compõem as informações que procuram em si.
Conceitualmente, busca de informação consiste em três actividades: o reconhecimento das necessidades
de informação, procurando informações, e o uso de informações. Na prática, estas fases tendem a
sobrepor-se, de modo que cada actividade em si é um microcosmos de uma ou mais das outras actividades.
Por exemplo, o clari fi cação das necessidades de informação em si requer informações busca e uso, a
recolha de informação alterna entre fontes e estratégias como nova informação é processada, e assim por
diante. No entanto, uma compartimentação conceptual para essas actividades facilita a análise da estrutura
e da dinâmica de informationseeking comportamento.
necessidades de informação
As necessidades de informação são muitas vezes analisados em termos de lacunas necessidades- cognitivas de uma
pessoa ou de deficiências no estado do conhecimento mental ou entendimento de que pode ser representado por
questões ou temas que poderiam ser colocadas a um sistema de informação ou fonte. Satisfazendo a necessidade
cognitiva, em seguida, envolve a recuperação de informações cujo tema é a mesma do inquérito. No entanto, porque a
informação é procurado e utilizado em situações sociais, informações muitas vezes tem de satisfazer não apenas as
necessidades cognitivas, mas também necessidades afetivas ou emocionais (Wilson, 1994). Enquanto o desempenho
de tarefas de organização, incluindo o planejamento e tomada de decisão, são os principais geradores de necessidades
cognitivas “, a natureza da organização, coupledwith estrutura da personalidade do indivíduo, irá criar necessidades
afetivas, como
a necessidade de realização, para a auto-expressão e auto-realização. . . . Em uma visão tão ampla do

indivíduo seria percebido não apenas como impulsionado a buscar informações para fins cognitivos, mas
como viver e trabalhar em ambientes sociais que criam suas próprias motivações para buscar informações
para ajudar a satisfazer as necessidades em grande parte afetivas”(Wilson 1981, pp. 9, 10). Além disso, as
necessidades de informação não surgem completamente formado, mas crescer e evoluir ao longo do tempo.
Inicialmente, o indivíduo pode experimentar um vago sentimento de desconforto sobre alguma preocupação
geral ou inadequação em seu conhecimento. Ela pode ou não embarcar em coleta de informações neste
momento, mas ela é susceptível de ser sensível a informações encontradas sobre essa questão. Aos poucos,
ela faz uma avaliação sobre a importância de que a preocupação e é capaz de articular as lacunas de
informação que têm de ser encheram a fim de desenvolver a compreensão ou ativar a ação. A consciência de
uma necessidade de informação nem sempre levam a procurar-o indivíduo pode decidir aceitar ou suprimir o
problema. Aceitação ou supressão é influenciado pela percepção do indivíduo sobre a importância ou a
adequação do problema, seu conhecimento do domínio, e sua avaliação do custo e esforço de fazer a
pesquisa (Marchionini 1995). Com a aceitação, o indivíduo, em seguida, tenta compreender e de ne fi o
problema, limitando seus limites, rotulando conceitos e entidades-chave, e antecipando o que forma e formato
da informação é necessária. Através do desenvolvimento de um foco e uma antecipação de como a
informação é para ser útil, a pessoa está bem preparado para começar a informação que procuram.
Em um artigo clássico, Taylor (1968) sugere que os seres humanos experimentam quatro níveis de
necessidades de informação: necessidade visceral, consciente necessidade, necessidade formalizada, e
necessidade comprometida. No nível visceral, a pessoa experimenta um vago sentimento de insatisfação, uma
lacuna no conhecimento ou entendimento de que é muitas vezes inexprimível em termos lingüísticos. A
necessidade visceral pode tornar-se mais concreto e pressionando medida que mais informações é encontrado
e sua importância cresce. Quando isto ocorre, a necessidade visceral entra no nível consciente, onde a pessoa
desenvolve uma descrição mental de área de indecisão. Tal descrição mental é provável que seja na forma de
declarações desconexas ou uma narrativa que refletem a ambiguidade que a pessoa ainda experimenta a este
nível. Para desenvolver um foco, a pessoa pode consultar com colegas e amigos, e quando a ambiguidade é
suficientemente reduzido, a necessidade consciente se move para o nível formalizado. No nível formalizado, o
investigador é capaz de construir uma ed fi quali, declaração racional da necessidade de informação, expressa
por exemplo na forma de uma pergunta ou tópico. Aqui, a declaração formal é feita sem que o usuário
necessariamente ter que considerar o que estão disponíveis fontes ou informações. Quando o usuário interage
com uma fonte de informação ou sistema, seja diretamente ou através de um intermediário, ela pode reformular
a pergunta na expectativa do que a fonte ou o sistema sabe ou é capaz de entregar. A questão é assim
formalizada modi fi cado ou reformulada em uma forma que pode ser entendida ou processada pelo sistema de
informação. Neste sentido, o finalmente pergunta fi apresentado representa a necessidade de informações no nível
comprometida. conceituação de níveis de necessidade de informação de Taylor é apoiado e reforçado na
literatura de biblioteconomia e ciência da informação, especialmente na área da entrevista de referência
(Markey 1981).
Incerteza
Estresse
Cognitivo problema
Lacunas Dimensões
NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO
FIGURA 2.6. As necessidades de informação: cognitiva, afetiva, fatores situacionais
Se existem necessidades de informação em múltiplos níveis, em seguida, satisfazendo as necessidades de

informação vai além de apenas encontrando informações que coincide com o assunto aparente importa expressa
em perguntas do indivíduo ou descrições tópico. Uma declaração de necessidade nos níveis comprometidos ou
formalizadas não mantém a nuance e insinuações que dão cor e aparência de uma declaração careca de uma
pergunta. O melhor que a informação encontrada é capaz de se conectar com essas necessidades conscientes e
viscerais, mais o indivíduo vai se sentir que a informação é pertinente, significativa ou ressonância de uma
maneira pessoal.
Fig. 2.6 destaca algumas das principais cognitivo, afetivo e fatores situacionais que moldam a
percepção e vivência de necessidades de informação.
Vimos como as necessidades de informação foram modelados como lacunas cognitivas:
especi fi camente como estados anómalos de conhecimento (Belkin, 1980) e como lacunas de tomada de sentido
(Dervin 1992). Belkin (1980) tratamento de informação precisa como um “estado anómalo de conhecimento” é
análoga a uma representação de Taylor de informação precisa como visceral e consciente. Em ambos os casos, o
indivíduo é incapaz de expressar prontamente ela necessidades de informação desde que ela não pode especificar o
que ela ainda não sabe ou o que está presentemente em falta. Para analisar a informação precisa cognitivamente,
Dervin (1992) usa a metáfora de uma pessoa que faz uma viagem através da vida de ser parado em situações de
desvantagem quando a capacidade de fazer sentido se esgotou. A maneira que a pessoa percebe a diferença é um
bom preditor de informações de procura e
- usar comportamentos. A partir de um grande número de estudos de campo, Dervin é capaz de identificar uma série de
lacunas de informação genéricos que as pessoas experimentam. Essas lacunas incluem paradas de decisão (por exemplo,
quando uma pessoa enfrenta duas ou mais estradas à frente), a barreira pára (por exemplo, quando há um caminho pela
frente, mas o caminho está bloqueado) e paradas (spin-out por exemplo, quando não há nenhuma estrada adiante). As
pessoas que se percebem como sendo essas lacunas situação vai buscar informações para preencher a lacuna.
Em termos de estados emocionais, a falta de informação ea incapacidade de fazer sentido

ou avançar em uma situação cria um estado de incerteza.
Kuhlthau (1993a, b) constatou que a incerteza provoca uma série de sintomas afetivos, incluindo
ansiedade, apreensão, confusão, frustração e falta de con fi ança. respostas afetivas em influência, e
são influenciados por, a capacidade do indivíduo para construir significado, o foco necessidades de
informação, gerenciar humor e
expectativas, e aprofundar o interesse pessoal na pesquisa. Her “princípio da incerteza de busca por
informação”, prevê que os sentimentos de incerteza e confusão iria dominar em estágios iniciais de
pesquisa devido a ambiguidades na necessidade de informação, e que con fi ança aumenta à medida que
a pesquisa progride. Para Kuhlthau, sentimentos de incerteza começa a diminuir quando o indivíduo é
capaz de formular um foco ou tema em torno do qual busca informação pode então ter lugar. Wilson (1997)
sugere que a incerteza e seus sintomas afectivos pode constituir um estado de
estresse. Indivíduos lidar com o estresse em uma variedade de maneiras. Por exemplo, alguns preferem
grandes quantidades de informação e sofrem menos estresse quando eles têm a informação, enquanto outros
preferem menos informação e sofrem maior excitação quando recebem muita informação.
Como para as exigências da situação, as pessoas experimentam necessidades de informação como eles
estão absortos em contextos c problema especí fi. Tais contextos são compostas por um grande número de
elementos que não se relacionam apenas com o assunto, mas também às características situacionais. Por
exemplo, o grau em que a situação é nova ou familiares, simples ou complexa, e na medida em que os
participantes concordam ou discordam em premissas, objetivos, e as opções são susceptíveis de influenciar a
natureza ea intensidade da necessidade de informação (MacMullin e Taylor, 1984). problemas bem estruturados
exigiria dados formais, quantitativos, enquanto que problemas mal estruturados precisam de informações sobre a
forma de interpretar ou prosseguir. Problemas com objetivos c especi fi exigiria informações que operacionaliza
ou mede os objetivos, enquanto os problemas com objetivos amorfos seria primeiro precisa de informações para
esclarecer preferências e direções. dimensões problemáticas portanto, a informação elaborada necessidades e
formar os critérios pelos quais os indivíduos avaliar a relevância e valor da informação.
Busca de informações
Ellis (1989a, b) e Ellis, Cox, e Hall (1993) derivar um modelo comportamental geral de informações em busca
de uma análise dos padrões de procura de informação dos cientistas sociais, físicos pesquisa e químicos.
Seu modelo identificou oito características genéricas que eram suficientes para categorizar os
comportamentos de busca de informação que eles observaram:
1. Com início em: atividades características da pesquisa inicial para obter informações.
2. Encadeamento: seguinte cadeias de referência ou outras formas de ligação entre o material

referencial.
3. Navegação: semidirigidas busca em uma área de interesse em potencial.
4. diferenciando: usando diferenças entre as fontes como um filtro, com a natureza e qualidade do
material examinado.
5. Monitoramento: manter a consciência da evolução um campo fi através da monitorização de

fontes particulares.
6. Extrair: sistematicamente trabalhando através de uma fonte específica para identificar material de
interesse.
7. verificar: atividades associadas com a verificação da exatidão das informações.
8. Final: atividades características de busca por informação no final de um tópico ou um projeto, por
exemplo, durante a preparação de artigos para publicação.
(Ellis 1989b, p 238;... Ellis et ai, 1993, p 359)
Examinamos cada característica em maior detalhe abaixo, ampliando a discussão com a pesquisa
relacionada. Iniciando compreende as atividades que formam a pesquisa inicial para as fontes de identificação
de informação de interesse que poderiam servir como pontos de partida da pesquisa. fontes fi cados identi
incluem muitas vezes fontes familiares que têm sido usados antes, bem como fontes menos conhecidas que
são esperados para fornecer informações relevantes. A probabilidade de uma fonte a ser selecionado depende
da acessibilidade percebida da fonte, bem como a qualidade percebida da informação a partir dessa fonte.
acessibilidade percebido, que é a quantidade de tempo e esforço necessários para fazer contato com e usar
uma fonte, foi encontrado para ser um forte preditor de uso fonte de muitos grupos de usuários da informação
(tais como engenheiros e cientistas [Allen 1977]). No entanto, em situações em que a ambiguidade é alta e
quando fiabilidade da informação é especialmente importante, fontes menos acessíveis de alta qualidade
percebida pode ser consultada também (ver, por exemplo, o comportamento de varredura ambiente de
executivos em Choo [1994]). Enquanto procura as fontes iniciais, essas fontes são susceptíveis de apontar,
sugerir ou recomendar fontes ou referências adicionais. Dando seguimento a estas novas pistas de uma fonte
inicial é a atividade de encadeamento. Encadeamento pode ser para trás ou para a frente. encadeamento para
trás ocorre quando os ponteiros ou referências de fonte inicial são seguidas e é uma rotina bem estabelecida
de busca de informações entre cientistas e pesquisadores. Em sentido inverso, para a frente encadeamento
identifica e segue-se em outras fontes que se referem a uma primeira fonte ou documento. Embora possa ser
uma forma eficaz de ampliar a pesquisa, o encadeamento para a frente é muito menos comumente usado,
provavelmente porque as pessoas não tem consciência disso ou porque as ferramentas bibliográficas
necessárias não estão disponíveis.
navegação é a atividade de pesquisa semidirigidas em áreas de interesse potencial. O indivíduo muitas

vezes simplificada es navegação, olhando através de tabelas de conteúdo, listas de títulos, cabeçalhos de
assunto, nomes de organizações ou pessoas, resumos e resumos, e assim por diante. Navegação ocorre em
muitas situações em que a informação relacionada tem sido agrupadas de acordo com a afinidade assunto,
como quando os pontos de vista do usuário exibe em uma conferência ou exposição ou scans periódicos ou
livros ao longo das prateleiras de uma livraria ou biblioteca. Chang e Rice (1993) de fi ne navegação como “o
processo de expor-se a um espaço de recursos digitalizando seu conteúdo (objetos ou representações) e / ou
estrutura, possivelmente resultando em consciência de conteúdo inesperado ou novo ou caminhos em que o
espaço de recursos” ( p. 258). Eles consideram a navegar como um “comportamento humano informação rica e
fundamental” que poderiam levar a resultados, como achados fortuitos fi, modi fi cação de necessidades de
informação, aprendizagem, Prazer, e assim por diante. Durante diferenciando, os fi ltros individuais e seleciona
de entre as fontes examinadas pelo perceber diferenças entre a natureza ea qualidade da informação oferecida.
Por exemplo, os cientistas sociais foram encontrados para priorizar fontes e tipos de fontes de acordo com três
critérios principais: por tópico substantiva; por aproximação ou em perspectiva; e por nível, qualidade, ou
o tipo de tratamento (Ellis, 1989a, b). O processo de diferenciação é provável que dependem de
experiências anteriores ou iniciais do indivíduo com as fontes, recomendações aboca boca-de contatos
pessoais ou comentários em fontes publicadas. Taylor (1986) aponta que a informação seja relevante e
consequente, deve tratar não apenas o objeto do problema, mas também as circunstâncias específicas
que afetam a resolução desse problema. Ele identifica seis categorias de critérios pelos quais os
indivíduos selecionar e diferenciar entre fontes: facilidade de uso, redução de ruído, qualidade,
adaptabilidade, economia de tempo e redução de custos.
monitoração é a atividade de manter a par dos desenvolvimentos em uma área, seguindo

regularmente as fontes particulares. Os monitores individuais concentrando-se em um pequeno número
de que são percebidos como fontes principais. fontes do núcleo variam entre grupos profissionais, mas
geralmente incluem tanto contatos pessoais importantes e publicações. Por exemplo, cientistas e físicos
sociais foram encontrados para acompanhar a evolução através de revistas núcleo, atualizações de
busca on-line, jornais, conferências, revistas, livros, catálogos, e assim por diante (Ellis et al., 1993). extraindo
é a actividade de trabalhar sistematicamente através de uma fonte ou fontes em particular, a fim de
identificar o material de interesse. Como uma forma de busca retrospectiva, extração pode ser alcançada
através da consulta diretamente da fonte ou indiretamente olhando através bibliografias, índices ou bases
de dados online. busca retrospectiva tende a ser trabalhoso e é mais provável quando há uma
necessidade de informação abrangente ou histórica sobre um tópico. Para alguns grupos ou em algumas
situações, a precisão da informação é crítica e requer a atividade de verificação para correção ou
ausência de erros óbvios. Ellis et al. descobriu que a maioria dos químicos que estudaram tentativa para
verificar todas as suas informações, especialmente fontes percebidas a não ser de confiança (Ellis et al.,
1993). Finalmente, Ellis et al. observou-se que um pequeno número dos químicos realizada a maior parte
da sua pesquisa no final, em vez de no início de um projecto. Assim, alguns voltaria para a literatura de
novo na fase escrita-up quando precisavam relatar suas descobertas a outros trabalhos publicados. Esta
é a actividade de
final.
Embora o modelo de Ellis é baseada em estudos de acadêmicos e pesquisadores, susbsets das
categorias de comportamentos informações de procura pode ser aplicável a outros grupos de usuários
também. Por exemplo, (1994) análise do comportamento de informações de procura de advogados de Sutton
observou que os três estágios de pesquisa jurídica ele identi fi cado (modelagem de nível básico, exploração
sensível ao contexto, e disambiguating o espaço) poderia ser mapeada em categorias de partida de Ellis,
encadeamento, e diferenciador. O de identificação de categorias de informationseeking comportamento
também sugere que os sistemas de recuperação de informação poderia aumentar a sua utilidade, incluindo
funcionalidades que suportam diretamente essas atividades. Ellis pensou que os sistemas baseados em
hipertexto teria a capacidade de implementar estas funções (Ellis 1989a, b). Se visualizarmos a World Wide
Web como um sistema de informação de hiperlink distribuiu mais numerosas redes, a maior parte das
categorias de comportamento de busca de informação no modelo de Ellis já estão sendo
apoiado por recursos disponíveis no web browser comum. Assim, um usuário poderia usar o navegador para
chegar a um motor de busca para localizar fontes de interesse (de partida); siga ligações hipertextuais a
recursos de informação relacionados em ambas as direções backward- e encaminhar-linking (encadeamento);
digitalizar as páginas web das fontes selecionadas (navegação); indicador fontes úteis para referência futura e
visitas (diferenciador); Subscreva-nos à base de e-mail serviços que alertam o usuário de novas informações ou
desenvolvimentos (monitoramento); e procurar uma fonte ou site específico para todas as informações no site
sobre um determinado tópico (extração).
Fig. 2.7 destaques alguns dos principais cognitiva, afectiva, e factores situacionais que forma a
busca da informação.
A seleção de quais fontes usar é um componente importante de informação que procuram. Ao
nível cognitivo, as pessoas escolhem fontes que são percebidos para ter a maior probabilidade de
fornecer informações que serão relevantes, confiáveis e úteis para a situação problema na
mão-atributos que podemos resumir sob o rótulo qualidade percebida fonte. Um número crescente de
estudos que examinam as informações que procuram por usuários reais sugerem a importância deste
conceito. Hardy (1982) descobriram que pessoas que buscam informações de fontes avaliadas com
base nos seus custos e bene fi ts, e que a qualidade da informação obtida é um fator significativo nesta
avaliação. Swanson (1987) descobriram que o uso do indivíduo de um canal de informação ou fonte
pode ser explicado em parte pela atitude do indivíduo ou disposição para esse canal, e que a qualidade
da informação atribuído de um canal desempenha um papel significativo nesta explicação. Em uma
pesquisa nacional sobre o comportamento de busca de informação de engenheiros aeroespaciais dos
EUA e cientistas patrocinados pela NASA e pelo Departamento de Defesa, Pinelli et al US. (1991)
descobriram que relevância parece ser o único determinante mais importante da extensão total a que
engenheiros e cientistas aeroespaciais dos EUA usam essas fontes. Auster e Choo (1993) descobriu
que a qualidade da fonte é o fator mais importante para explicar o uso de origem na exploração
ambiental por CEOs de duas indústrias com altos níveis de incerteza percebida (publicação e
telecomunicações). No estudo de Choo, Detlor, e Turnbull (2000) focando tecnólogos da informação e
gerentes de empresas, a qualidade fonte foi significantemente correlacionada com o uso de várias
fontes, incluindo clientes,
Interesse
motivação
Qualidade Acessibilidade
fonte fonte
BUSCA DE INFORMAÇÕES
FIGURA 2.7. Buscando informações: cognitiva, afetiva, fatores situacionais

concorrentes, relatórios externos, colegas no mesmo departamento, memorandos internos e bibliotecas

internas. Choo e Marton (2003) encontraram uma relação não pode forte, signi fi entre qualidade fonte e
uso de fonte entre as mulheres em tecnologia da informação (TI) profissões e sugeriu que em uma
época de sobrecarga de informações, qualidade fonte percebida será um fator importante na escolha
entre as fontes de informação.
No nível afectivo, grau de pessoal do indivíduo motivação e interesse no problema ou tópico iria
determinar a quantidade de esforço despendido na busca de informações. Kuhlthau (1993a, b) descreve como
os sentimentos iniciais de ansiedade e confusão poderia ser substituído por sentimentos de aumento ança con
fi como a busca progride. Se um tema for encontrado para focar a pesquisa, o indivíduo se torna mais
altamente motivados. O humor do indivíduo para a busca pode também influenciar a amplitude ea
profundidade da informação que procuram-uma pessoa com um humor convite iria explorar mais fontes,
enquanto uma pessoa em um modo indicativo iria procurar informações que levem ao encerramento ou ação.
Se as informações encontradas habilita o indivíduo a ver o problema de forma mais clara e desenvolver um
senso de direção, sentimentos de otimismo e con fi ança aumento como a busca progride. Wilson (1997)
postula que uma vez que um forte sentimento de auto-eficácia ou domínio pessoal sobre o uso de uma fonte
leva a uma maior utilização de origem, dúvidas sobre a própria capacidade de usar uma fonte adequada seria
inversamente levar a essa fonte não está sendo usado, mesmo se a fonte pode ser percebido para conter
informações relevantes.
No nível situacional, o uso de fontes é influenciada pela acessibilidade percebida da fonte.

Vários estudos clássicos, incluindo os de Rosenberg (1967) e Gertsberger e Allen (1968), que
mencionamos anteriormente no capítulo, concluíram que os cientistas e engenheiros selecionados
fontes com base principalmente em sua acessibilidade. Depois de rever o conceito de acessibilidade
percebida como utilizado na comunicação organizacional, biblioteconomia, e sistemas de informação
de gestão, Culnan (1983) observaram que em comunicação organizacional, acessibilidade fonte tem
sido geralmente definida como tanto os custos sociais e econômicos associados com a aquisição de
informações, enquanto na biblioteca e ciência da informação, a acessibilidade é geralmente definida
em termos de custos “físicas” de uso, especialmente a distância física da biblioteca do usuário. Ela
propôs que a acessibilidade fonte percebida servir como conceito unificador para a concepção e
avaliação de uma grande variedade de sistemas e serviços de informação, e multas de percebidos
acessibilidade como o “nível esperado de esforço necessário para usar uma fonte de informação
particular” (Culnan 1983 302 ). Ela identifica três dimensões de acessibilidade: acesso físico à fonte
de informação (dimensão física); traduzindo uma necessidade de informação ou solicitar em uma
linguagem que é compreendida pela fonte (dimensão interface); e ser capaz de recuperar fisicamente
as informações potencialmente relevantes (dimensão informacional). Taylor (1991) conceituação de
ambiente de informação de usar identi fi es percebidas acessibilidade como um elemento importante
na decisão de usar a fonte. Para ele, a acessibilidade é uma função do ambiente de trabalho
características tais como a hierarquia organizacional ea localização das fontes de informação.
Use informações
Talvez porque ele é tanto uma parte subconsciente da experiência cotidiana, o uso da informação como um
conceito tem sido difícil de definir de forma satisfatória. Para desenvolver o nosso modelo, consideramos
informações usar pragmaticamente como o indivíduo de fazer uma escolha ou seleção de mensagens de um
conjunto maior de mensagens para atender ou para agir em (Taylor 1986). Presumivelmente, esta escolha é
baseada no indivíduo perceber alguma relação significativa entre o conteúdo da mensagem e a tarefa ou
problema na mão. Adiscussion do que esta “relação significativa” é sobre pode se tornar muito grande, mas o
ponto importante é que essa relação é percebido e determinado pelo indivíduo, com base não só de fatores
como o conteúdo ea forma da mensagem, mas também na conhecimento do indivíduo, estado de espírito, e
situação de vida ou de trabalho. O resultado do uso da informação é uma mudança no estado do indivíduo de
conhecimento ou capacidade de agir. Assim, o uso de informações normalmente envolve a seleção e
processamento de informações, a fim de responder a uma pergunta, resolver um problema, tomar uma
decisão, negociar uma posição ou dar sentido a uma situação.
Taylor (1991) propõe uma taxonomia das oito classes de informações usa, gerada pela necessidade
de informação percebida pelos usuários em situações particulares e derivado em parte do esquema de
classi fi cação desenvolvido por Dervin (1983b), que foi revista mais cedo. As categorias não são
mutuamente exclusivas, para que as informações usadas em uma classe também podem atender às
necessidades de outras classes.
1. Iluminação. A informação é usada para desenvolver um contexto ou de fazer sentido

de uma situação. Informação é usada para responder a perguntas como Existem situações
semelhantes? O que eles são? Qual é a história ea experiência de Corporação X em fazer o
produto Y, e como isso é relevante para a nossa intenção de fabricar Y?
2. Entendimento problema. As informações são utilizadas de forma fi c mais específico do que

iluminação-it é usado para desenvolver uma melhor compreensão de um problema particular.
3. Instrumental. A informação é usada para que o indivíduo sabe o que fazer

e como fazer alguma coisa. As instruções são uma forma comum de informações instrumental.
Sob certas condições, o uso da informação instrumental exige o uso da informação em outras
classes.
4. Factual. A informação é usada para determinar os fatos de um fenômeno ou

evento, para descrever a realidade. uso da informação factual é provável que dependem da
qualidade real e percebida (precisão, confiabilidade) da informação que está disponível.
5. Con fi rmational. Informação é utilizado para verificar um outro pedaço de informa-

ção. Con fi informações rmational usar muitas vezes envolve a busca de uma segunda opinião. Se
o novo parecer não con fi rmar a informação existente, em seguida, o usuário pode tentar
reinterpretar a informação ou escolher entre fontes de confiança.
6. Projetiva. Informação é usada para prever o que é provável que aconteça no

futuro. uso da informação projetiva é tipicamente preocupado com as previsões, estimativas e
probabilidades.
7. Motivacional. Informação é usada para iniciar ou manter envolvimento pessoal

mento, a fim de manter em movimento ao longo de um determinado curso de ação.
8. Pessoais ou políticas. A informação é usada para desenvolver relacionamentos e

melhorar status, reputação, ou pessoal ful fi llment. Dervin (1983b, p. 62) associa essas
informações usar com frases como “controle Got”, “Got sair de uma situação ruim,” e “Got
conectado a outros.”
(Adaptado de Taylor 1991, p. 230)
Fig. 2.8 destaca algumas das principais cognitivo, afetivo e fatores situacionais que influenciam a
informação que procuram.
Ao nível cognitivo, o indivíduo de estilo cognitivo e preferências iria influenciar a maneira que a informação
é processada e utilizada. Anumber de fi cações classi foram desenvolvidos para diferenciar tipos de
personalidade e preferências cognitivas. TheMyers-BriggsType Indicador é awidely utilizado instrumento para
classificar tipos de personalidade em 16 categorias. Cada tipo de personalidade é esperado para processar e
usar informações de uma forma distinta. Outra variável estilo cognitivo é a dependência campo. indivíduos
dependentes de campo tendem a responder de forma acrítica aos estímulos ambientais, enquanto que os
indivíduos ELD-independente fi orientar-se corretamente, apesar de sinais ambientais. Kahneman e Tversky
(1982) descobriram que quando as pessoas usam informações tomake julgamentos eles dependem de
heurísticas para simplificar o processamento de informações. Em determinadas situações, estas simplificações
podem produzir erros ou preconceitos. Por exemplo, para julgar se um evento pertence a uma categoria, as
pessoas confiam em estereótipos mentais, mas eles muitas vezes ignoram outras informações relevantes, tais
como a distribuição das categorias da população em geral. Para julgar a frequência ou a probabilidade de um
evento, as pessoas excesso de contar com recente, informações vívida, fácil de recall. Para estimar a
quantidade que fazer ajustes de uma âncora inicial ou sugestão. Infelizmente, os ajustes são muitas vezes
inadequadas.
No nível afetivo, as pessoas evitar o uso de informações que desperta emoções fortes, negativos
nos outros ou em si mesmos. Eles usam informações seletivamente
Manutenção
Avoidance
Estilos Normas,
cognitivos regras
INFORMAÇÕES USO
FIGURA 2.8. Uso da Informação: cognitiva, afetiva, fatores situacionais

para evitar constrangimentos, conflitos, ou arrependimento; manter a auto-imagem; e melhorar o status

pessoal ou reputation.Aswe discutido anteriormente, Argyris (1994) observa como as pessoas censurar o
uso da informação em situações emocionalmente carregadas. Eles fazem isso ostensivamente para
mostrar “cuidado” e “consideração”, mas eles são, na verdade agindo defensivamente para “evitar
vulnerabilidade, risco, vergonha e a aparência de incompetência” (p. 80). Dois outros exemplos de
respostas afetivas canalização uso da informação são a escalada de compromisso (Staw e Ross 1987) e
da síndrome não inventou-aqui (Katz e Allen 1982). Na escalada compromisso, as pessoas continuam a
avaliar positivamente e manter um curso de ação, mesmo quando a informação disponível indica que a
ação não é mais viável e que a retirada é necessária para reduzir perdas adicionais. Pessoas persistem
porque querem salvar a face: eles não querem admitir para si mesmos, muito menos para os outros, que
fizeram um erro. Na síndrome não inventou-aqui, membros de um grupo de longa data rejeitar novas
informações de fora do grupo. Isso ocorre porque os membros do grupo têm desenvolvido forte ligação
emocional com suas crenças e decisões do passado, criando assim um ambiente estável que reduz a
quantidade de estresse e incerteza que eles precisam para enfrentar. Quanto mais tempo a adesão dos
indivíduos em um grupo, o mais resistente tornam-se em direção a novas idéias e informações externas.
No nível situacional, o uso da informação é determinada pela medida em que as normas, regras e
rotinas estrutura da tarefa em que a informação é utilizada. Cyert e março (1992) descrevem como as regras
de desempenho da tarefa de fi ne o que informação é necessária e como ela é para ser usado na execução
de tarefas; registos e relatórios políticas de fi ne a informação que é documentado e arquivado;
informationhandling regras de fi ne como a informação é para ser encaminhado e filtradas; e regras de
planeamento de fi ne como a informação é usada para decidir sobre a alocação de recursos. Schein (1997) e
Martin (1992) descrevem o papel da cultura organizacional como estabelecer uma estrutura compartilhada
de suposições, crenças e valores para a construção de significado. As pessoas usam a estrutura para
perceber e rotular as ações e eventos, atribuir valor e significação à evolução, e coletivamente fazer sentido
de informações. Uma parte importante da cultura organizacional é a política de informação, e muitas
organizações baseadas na informação estão lutando com a política de gestão do uso da informação. Assim,
Davenport, Eccles, e Prusak (1992) descobriram que o modelo político mais comum em organizações de ser
baseado em feudalismo informações, onde os gestores agir como senhores feudais que controlam a
produção e uso de informação, incluindo o que significa que a informação.
Uso de Informações e Tipos de Relevância
O conceito de relevância sempre foi central no estudo da procura de informações e recuperação de

informação. Nos últimos anos, a investigação sobre a relevância sugere que está a evoluir para um
conceito da distorção que agora inclui cognitiva, afectiva, e dimensões situacionais (ver, por exemplo,
Schamber 1994; Harter 1992; Saracevic 1996; Cosjin e Ingwersen 2000).
Saracevic (1996, p. 214) distingue entre tipos de fi vebasic de relevância, ou que ele se refere
toasmanifestations de relevance.These são (1) systemor algorítmica
relevância, que descreve a relação entre a consulta (termos) e a recolha de informações de objectos
expressa pelo objecto (s) de informações recuperadas; (2) tica semelhante a relevância, associado com
sobredade; (3) pertinência ou relevância cognitiva, relacionada com a necessidade de informação como
percebido pelo usuário; (4) relevante situacional, dependendo da interpretação da tarefa; e (5) relevância
motivacional ou afetiva, que é objetivo orientado. relevância algorítmica Systemor pode ser definida como
“howwell o tema da informação retrievedmatches o tema do pedido. Adocument é objectivamente relevante
para um pedido, se ele lida com o tema do pedido”(Harter 1992, p. 602). relevância algorítmica é aplicada
na avaliação de sistemas de recuperação de informação, para determinar howwell uma representação
consulta corresponde ao conteúdo de objectos de informação recuperados. Tópica semelhante relevância é
entendido como sobredade, uma avaliação de intelectual howan objecto de informação corresponde à área
tópica necessária e descrito pelo pedido de informação. Um observador, seja um assessor ou um usuário,
faz a avaliação subjetiva relevância. Pertinência representa a relação intelectual entre a necessidade de
informação humana intrínseca e as informações como objetos atualmente interpretado ou percebido pelo
estado cognitivo de um avaliador ou usuário (Borlund 2003). Ele vai além “topicrelatedness” para satisfazer
alguma necessidade pessoal, visceral do indivíduo (ver a nossa discussão sobre os níveis de Taylor das
necessidades de informação mais cedo). relevância situacional é a utilidade das informações visualizadas e
avaliadas objetos com base em sua relação com a tarefa trabalho na mão subjacente à necessidade de
informação como percebido pelo usuário. relevância situacional é altamente dependente do contexto, bem
como um tipo potencialmente dinâmica de relevância. Wilson (1973) introduziu o conceito de relevância
situacional como a relação entre um objeto de informação e vista individual e pessoal do destinatário
informações do mundo e sua situação nele (Wilson 1973, p. 458). Um objeto informação é relevante
situacional se ele traz uma mudança na opinião do destinatário informações de sua situação, se a
mudança (de estrutura de conhecimento [s]) vem do tópico ou a utilidade potencial.
relevância motivacional ou afetiva descreve a relação entre as intenções, metas, andmotivations do usuário
e os objetos de informação. Em suma, as intenções, metas, andmotivations arewhat fazer os usuários
procuram informações, realizar a recuperação de informações e avaliar a relevância dos objetos
informações recuperadas. Em resumo, vemos o surgimento de relevância como um constructo
multidimensional e a crescente aceitação que a relevância deve ser julgado em relação à necessidade de
informação, em vez da consulta de informação ou pedido (Borlund 2003). As nossas discussões aqui
sugerem que o rami fi cação de relevância em suas dimensões cognitiva, afetiva e situação relacionadas é
um passo importante para nos ajudar a entender o comportamento de busca de informação.
Um modelo integrativo de comportamento de busca de informação
Reunimos nossa discussão das necessidades de informação, busca e uso, bem como seu desenvolvimento
cognitivo, afetivo e dimensões situacionais, em um modelo integrador mostrado na Fig. 2.9. Como mostrado no
triângulo superior da figura, as pessoas experimentam necessidades de informação quando percebem lacunas em
seu estado de conhecimento ou sua
Experiência
Incerteza
estresse
Cognitivo dimensões
lacunas problemáticas
• Suprimir, evitar problema
NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO
selecionadas Ondas de • Nenhuma informação que procuram

Percepção da lacuna no estado do
conhecimento, a capacidade de
fazer sentido
interesse manutenção
motivação Avoidance
qualidade acessibilidade Cognitivo Normas,

fonte fonte estilos regras
BUSCA DE INFORMAÇÕES INFORMAÇÕES USO

informações informações Compreensão,
ao fundo atuação
FIGURA 2.9. Comportamento informações de procura: um modelo integrado
capacidade de fazer sentido. A experiência das necessidades de informação não leva inevitavelmente à
informação que procuram. Um indivíduo pode responder às necessidades de informação em uma de três
maneiras. Primeiro, o indivíduo pode escolher para suprimir esta informação precisa, por exemplo, evitando a
situação do problema, para que nenhuma informação que procuram segue. Em segundo lugar, o indivíduo pode
procurar a sua própria memória para informações que podem atender à necessidade. Mais uma vez, nenhuma
informação procura externa ocorre. Em terceiro lugar, o indivíduo pode decidir preencher a lacuna de
conhecimento ou compreensão por meio de informações intencional buscando. Purposive busca de informação
é dirigido em direção ao objetivo de resolver um problema, tomar uma decisão, ou aumentar a compreensão. A
fi identi indivíduo es possíveis fontes, e diferencia escolhe fontes, entra em contacto com eles, e interage com
as fontes para obter a informação desejada. Intencional busca de informação está representado pelo triângulo
do lado esquerdo na Fig. 2.9.
Mesmo informação como intencional busca está acontecendo, a informação também está sendo
adquirida “por acaso” através habituais rotinas de coleta de informações do indivíduo. Wilson e Streat fi
eld (1977) sugere que todos mantém um conjunto de hábitos ou rotinas para manter o seu modelo
mental interna até à data. Tais rotinas poderia incluir, por exemplo, a digitalização da mídia de massa,
conversas com amigos e colegas, e observação pessoal. Embora estas atividades não são dirigidas a
abordar especificas de informação necessidades fi cos, informação útil é freqüentemente encontrado
desta forma incidental.
Como mostrado no triângulo do lado direito da Fig. 2.9, o uso da informação é o estágio do modelo quando
o indivíduo age sobre as informações encontradas, por exemplo, responder a uma pergunta, resolver um
problema, tomar uma decisão, negociar uma posição, ou dar sentido a uma situação. O conjunto de informações
que, eventualmente, é atendido é um pequeno subconjunto das informações total que é recebido. Como esta
informação
é processada e colocada em uso depende do estilo cognitivo e preferências do indivíduo, as respostas

emocionais que acompanham processamento de informação, eo uso de informações de contexto
organizacional ou social circundante. O resultado do uso da informação é uma mudança no estado do
indivíduo de conhecimento ou consciência, permitindo que o indivíduo a fazer sentido ou tomar medidas.
As ações e interações de vários indivíduos e grupos gerar novas experiências. Novas experiências criar
novas ambigüidades e incertezas, de modo que o ciclo de informações que necessitam, busca de
informações, e uso da informação está sempre em movimento.
V. multifacetada MODELOS DE
COMPORTAMENTO INFORMAÇÃO-seeking
Numa pesquisa de quadros conceptuais em comportamento informações, Pettigrew et al. (2001) contrastou
três tipos de abordagens para o desenvolvimento da teoria: abordagens cognitivas, abordagens sociais e
abordagens multifacetadas. Dentro abordagens cognitivas, o foco está em atributos individuais, incluindo os
estados e estruturas de conhecimento que medeiam comportamento informacional-seeking. Proeminentes
exemplos de modelos cognitivos seria conceito de estados anômalos do conhecimento e da metáfora de
tomada de sentido de Dervin, ambos os quais foram discutidos anteriormente no capítulo da Belkin. abordagens
sociais analisar os contextos sociais de informação que procuram a fim de “resolver de informação
fenômenos de comportamento que se encontram fora do âmbito de estruturas cognitivas”, enfatizando “os
significados e valores associados a aspectos sociais, sócio-culturais e sociolinguísticos de comportamento
informações” (Pettigrew et al., 2001 , p. 54). O trabalho de Chatman sobre o comportamento informações
normativo, também analisou anteriormente, seria um exemplo importante desta abordagem. Considerando
que a abordagem cognitiva considera o conceito de informação precisam de ser central, a abordagem social
não faz: em vez disso, é através do contexto social, interação, e do discurso que o comportamento de
informação ocorre (Fidel et al., 2004). abordagens multifacetadas reconhecer a complexidade de busca por
informação no mundo real e tentar estudar esta complexidade através da aplicação de múltiplas
perspectivas que podem incluir o cognitivo, social, sistema e outros pontos de vista. O modelo de busca de
informação apresentados na última seção seria um exemplo. Uma pesquisa recente adoção dessa
abordagem incluem o trabalho em informationmosaics (Solomon 1999), horizontes de informação
(Sonnenwald et al., 2001), a informação de procura e modelo busca mediada (Spink et al.
2002), e análise do trabalho cognitivo (Fidel et al., 2004). Nós introduzimos cada um desses modelos abaixo.
Solomon (1999) utiliza o conceito de mosaicos de informação para entender como os indivíduos definem
suas vidas e mundos durante as situações onde eles coletam informações. Salomão construiu informação
“mosaicos”, gravando as ações de informações e relacionadas com a tarefa de indivíduos (os planejadores de
trabalho em uma agência pública, estudantes universitários, profissionais de planejamento de viagem) em
sequência cronológica, segundo notas coloridas dispostas em uma grande mesa. O resultado
mosaico é então utilizado para analisar as regras e recursos que são relevantes para indivíduos em
conexão com seus papéis organizacionais, suas tarefas atuais, e a história de seus processos de
trabalho. Assim, mosaicos de informação “representam a ação de fazedores feria apenas usuários-em
conexão com as suas tarefas, funções, conhecimento e outros aspectos situacionais ou
contextuais”(Solomon 1999, p. 152). Solomon considera esta abordagem extensão de (1999) teoria da
vida de Chatman na rodada, onde o contexto molda de uma pessoa de definição de quais informações
são, bem como formas adequadas de busca e usá-lo. Ele enfatiza a diferença aqui entre um foco de
investigação que está limitado a apenas busca de informações, que expressa um ideal profissional e
aplica um modelo desenvolvido por cientistas e engenheiros, e uma visão mais ampla que inclui
interações dos indivíduos com uma variedade de sistemas sociais e tecnológicas que achar situationally
relevante.
(1999) quadro de Sonnenwald para o comportamento humano informação sugere que dentro de um
contexto e situação é uma horizonte informações em que podemos agir. O horizonte de informações de um
determinado indivíduo engloba uma variedade de recursos de informação que podem incluir redes sociais,
documentos, ferramentas de recuperação de informação e experimentação e observação do mundo.
horizontes de informação, e os recursos que incluem, são determinados social e individualmente. Por
exemplo, a percepção sobre o valor de um recurso e, assim, a sua posição dentro do horizonte de
informações é influenciada pelas opiniões dos seus pares sobre esse recurso. horizontes de informação
pode mudar à medida que interage com os outros e aprender de suas opiniões. Por exemplo, um chefe de
departamento pode recomendar um relatório para um empregado, acrescentando, assim, que o recurso ao
horizonte informações deste último, quando o chefe tem um positivo in fl uência. comportamento
informação é construída no meio de um fluxo de re fl exões e avaliações das mudanças na auto, outros, e
seu ambiente. A fim de aumentar nossa compreensão do comportamento humano informação, precisamos,
portanto, para atender os seguintes: decisões e actividades realizadas durante o processo de busca de
informação; quando e por recursos de informação, incluindo indivíduos, são acessados (e não acessado);
relacionamentos ou interligação entre recursos de informação; preferências individuais e avaliação de
recursos de informação; a natureza pró-ativa de recursos de informação; eo impacto de contextos e
situações sobre o processo informationseeking. Sonnenwald et al. (2001) aplicaram o horizonmethod
informações para mapear e analisar o comportamento de busca de informação de estudantes
socioeconómicos mais baixos.
Em uma série de várias partes de papéis, Spink et al. (2002) relataram o desenvolvimento de um
sistema integrado modelo de busca por informação e pesquisa mediada. Seu projeto, apoiado conjuntamente
pela Biblioteca Britânica e os EUA National Science Foundation, investigou os processos de pesquisa on-line
mediada por quase 200 clientes na Universidade do Norte do Texas e da Universidade de Sheffield. O
desenvolvimento da teoria utiliza o modelo de resolução de problemas de Wilson (Wilson, 1999) para explicar
por que as pessoas se envolvem na busca de informações: Informações buscando é direcionado para o
objetivo da resolução do problema e, possivelmente, a apresentação da solução. Na passagem por cada uma
das etapas do problema identi fi cação, problema de definição, resolução de problemas e apresentação de
solução, a incerteza deve
ser reduzida por se envolver em episódios de interacção sucessivas com fontes de informação. sucessivas
interacções de um utilizador pode ser analisado em termos de relevância, juízos redução incerteza, e a fase de
resolução de problemas. Com o processo de resolução de problemas de Wilson como o enquadramento global, o
novo modelo inclui modelo de processo de busca do Kuhlthau (1993a, b) e (1989a, b) características
comportamentais de Ellis, que são vistos como a aplicação para procurar atividades em qualquer fase da
resolução de problemas processo. Os modelos Ellis e Kuhlthau são vistos como intimamente relacionadas,
especialmente se um processo de estágio é imposta sobre características de Ellis. Assim, as atividades de
encadeamento e monitoramento descritos por Ellis são vistos como uma mais profunda especi fi cação da etapa
de coleta no modelo de Kuhlthau (ver discussões de ambos os modelos em seções anteriores). O projeto também
tentou relacionar a medida de incerteza em diferentes etapas de resolução de problemas para o conjunto de
variáveis afetivas identi fi cado por Kuhlthau como acompanhando os estágios da pesquisa que tinha definido. Os
resultados mostraram que as variáveis sentimentos estavam intimamente relacionadas entre si, sendo a variável
mais altamente relacionadas entre si “decepcionado / satisfeito.” Este resultado foi interpretado como a expressão
de um estado afectivo geral que varia entre positivo e negativo (Wilson et al., 2002). Finalmente, o projeto testado
uma série de hipóteses que vinculam dois conjuntos de estilos cognitivos e de resolução de problemas e
comportamento informationseeking relacionado. Os dois estilos cognitivos foram dependência fi eld /
independência (Witkin e Goodenough 1981) e serialista estilos holista / aprendizagem (Pask 1976). indivíduos
independente de campo são melhores na estruturação e atividade analítica, diferenciando as experiências de seus
fundos quando comparados com indivíduos elddependent fi. Holistas adoptar uma abordagem global para a
aprendizagem, examinando inter-relações entre vários temas e construir uma ampla visão geral conceitual,
enquanto serialistas usar um estilo de aprendizagem local, concentrando-se em um tópico de cada vez. Os
resultados sugerem que os pesquisadores fi eld-independentes eram mais analítica e ativa do que suas
contrapartes dependentes de campo. Holistas envolvido mais no comportamento informações exploratória e
fortuita do que serialistas.
Fidel et al. (2004) propõem análise do trabalho cognitivo como um quadro para estudar o
comportamento informações sobre o trabalho. Cognitiva análise trabalho interacção vistas
humaninformation no contexto das actividades de-obra humana e examina dimensões relativas ao meio
ambiente; trabalhar de domínio; estrutura organizacional; análise da tarefa em termos de domínio de
trabalho, tomada de decisão e as estratégias que podem ser usadas; e recursos e valores do ator. Ao
aplicar o quadro,
Se considera as atividades de trabalho, seus relacionamentos organizacionais e os constrangimentos do local de

trabalho que impactam as atividades. Um também leva em conta as atividades cognitivas e sociais dos atores e os
valores que eles, bem como as suas prioridades e preferências pessoais orientam quando eles executar uma tarefa
no trabalho. Essa interação entre o trabalho e os atores humanos é mediada através da tarefa um ator realiza, as
decisões que ela faz, e as estratégias que ela usa para resolver problemas. Como os atores muitas vezes
colaboram uns com os outros para fazer seu trabalho no moderno local de trabalho, a colaboração entre os atores é
um aspecto importante desta interação homem-trabalho. (Fidel et al., 2004, p. 942)
Assim, a análise do trabalho cognitivo é uma abordagem holística que se concentra simultaneamente
na tarefa que os atores executam, o ambiente em que ela é realizada, e os atributos perceptuais e
cognitivas das pessoas que costuma fazer a tarefa. Fidel e seus associados têm aplicado o quadro para
estudar comportamentos de informação dos engenheiros da Boeing e da Microsoft.
VI. RESUMO
Informação comportamento de busca refere-se aos padrões de comportamento que as pessoas mostrar
como eles reconhecem necessidades de informação, fazer escolhas sobre onde e como procurar
informações, e re fl ect ou agir sobre a informação que vêem. Conceptualmente, o comportamento de
busca de informação consiste de (1) a informação precisa, (2) a busca da informação, e (3) o uso da
informação.
As necessidades de informação surgir quando o indivíduo reconhece lacunas em seu estado de

conhecimento e habilidade para dar sentido a uma experiência.
As necessidades de informação não surgem completamente formado, mas evoluem com o tempo. Em um artigo
clássico, Taylor (1968) sugere que os seres humanos experimentam quatro níveis de necessidades de informação:
necessidade visceral, consciente necessidade, necessidade formalizada, e necessidade comprometida.
Busca de informações é o processo em que o indivíduo propositadamente procura por

informações que podem mudar seu estado de conhecimento. Ellis (1989a, b) e Ellis et ai.
(1993) fi identi ed oito características gerais comportamentos informações de procura: partida,
encadeamento, navegação, diferenciando, monitoramento, extrair, verificar e fim.
O uso da informação ocorre quando o indivíduo seleciona e processa a informação que leva a uma
mudança na capacidade do indivíduo de fazer sentido ou para tomar medidas.
Taylor (1991) fi identi es oito categorias de uso da informação: iluminação,

compreensão problema, instrumental, factual, con fi rmational, projetivo, motivacional e
pessoal ou política.
A investigação descobriu que as necessidades de informação, busca e uso são influenciadas por uma
série de cognitivo, afetivo e dimensões situacionais. Um importante dimensão cognitiva é como as
pessoas percebem as necessidades de informação como lacunas cognitivas, onde a sua capacidade de
dar sentido a uma situação se esgotou. A pesquisa de campo baseada na sentido de tomada de metáfora
( Dervin 2003) descobriram que que a maneira como o indivíduo percebe uma lacuna é um bom indicador
de como o indivíduo vai percorrer cerca de fazer a ponte e querendo a informação para ajudar. Um
importante dimensão afetiva é como as pessoas reagem emocionalmente durante as várias etapas do
processo de busca de informação. Kuhlthau (2004)
descobriu que, nos estágios iniciais de busca de informações, incerteza provoca sintomas afetivos
de ansiedade e falta de con fi ança. Como a pesquisa progride e estados de conhecimento mudar a
pensamentos mais claramente focados, existe um deslocamento paralelo para o aumento ança con
fi e satisfação se a pesquisa for bem sucedida. Um importante dimensão situacional é o ambiente de
informação de usar
(Taylor, 1991). O ambiente de informação e utilização consiste em conjuntos de pessoas cujo trabalho
está preocupado com problemas caracterizados por dimensões que são aplicadas para julgar a
utilidade da informação; cujas configurações de trabalho influenciar suas atitudes em direção
informações, bem como a disponibilidade e valor da informação; e cujas percepções sobre a
resolução do problema afetar sua busca de informação e as suas expectativas sobre os tipos de
informações de que necessitam.
As necessidades de informação, visando, e utilização, bem como a sua cognitiva, afectiva, e

dimensões situacionais, são reunidas em um modelo integrativo que é mostrado na Fig. 2.9. Neste
modelo:
1. As pessoas vivenciam necessidades de informação quando percebem lacunas em seu estado de

conhecimento ou sua capacidade de fazer sentido. Eles podem optar por ignorar ou suprimir essa
necessidade de informação, ou theymay decidir procurar informações propositadamente.
2. Durante a busca de informações, fontes do fi identi indivíduo es, considera a sua

qualidade e acessibilidade, e interage com eles para obter informações.
3. A informação que é eventualmente usado é um pequeno subconjunto das informações total

que é encontrado. O resultado do uso da informação é uma mudança no estado do indivíduo
de conhecimento ou consciência, permitindo que o indivíduo a fazer sentido ou tomar
medidas.
C H UMA
3 P T E R
A GESTÃO de ambiguidade:
Organizações como comunidades
de fazer sentido
O homem razoável adapta-se ao mundo: o razoável persiste em tentar adaptar o mundo a si

mesmo. Portanto todo o progresso depende do homem irracional.
- George Bernard Shaw, Homem e Superman, 1903
Nós não tropeçar em cima de nossas experiências, nem nós deixá-los fluir sobre nós como um riacho. Em vez disso,
nós temos que ser ativo: é preciso “fazer” as nossas experiências. Somos nós que sempre formular as questões a
submeter à natureza; nós é que tentar de novo e de novo para colocar essas questões, de modo a provocar uma
corte claro “sim” ou “não” (para a natureza não dá uma resposta a não ser pressionado para ele). E, no final, é mais
uma vez, que dar a resposta; que somos nós mesmos que, após uma análise severa, decidir sobre a resposta.
- Karl Popper, A lógica da Scienti fi c Descoberta, 1959
Muitas pessoas acreditam que a alguns dos melhores vinhos do mundo são produzidos na França. Qualquer
firma que aspiram a se tornar um jogador significativo no mercado mundial do vinho deve considerar quais as
razões que pretende ser comparado com o cachet estabelecida dos produtores de vinho franceses. A
antropóloga Mary Douglas fornece um interessante relato de como as vinícolas da Califórnia mudou de forma
eficaz o ambiente de mercado através da criação de seu próprio sistema de cátions classi fi que por sua vez
definida a forma como os produtores de vinho da Califórnia estavam a fazer sentido dos seus negócios.
Historicamente, os produtores de vinho franceses desenvolveram um sistema de classi fi cação com base na
geografia, com cada localização geográfica mantendo uma tradição para uma certa qualidade de vinho. Por
exemplo, dentro da região de Bordéus são as regiões menores de Médoc, St. Emilion, Graves, Cotes; e
dentro destes são os castelos individual. Médoc usa um sistema de fi cação classi derivado do preço médio
obtidos pelo seu vinho ao longo dos cem anos anteriores 1855,
75
e foi essa classi fi cação que selecionou as melhores terras para vinhas. A classi fi cação divide qualidade
em vários níveis da hierarquia: a primeira, segunda, terceira, quarta e crescimentos na parte superior, o Cru
Bourgeois na parte inferior, e por último os crescimentos unclassed. Um pouco diferente em St. Emilion, a
qualidade é verificada por um comitê, que exigia que a sua mais célebre chateaux, o Premiere Grands Crus, requalificar
para suas posições exaltadas a cada dez anos, enquanto menor chateaux, o Grands Crus, teve de
submeter cada safra para degustação. portanto, cada chateau produziu o seu próprio vinho único.
Referenciando os rótulos de qualidade estabelecidos, “o castelo não é considerado como um lote de terra
tanto como uma marca de cuja reputação o proprietário é extremamente cuidadoso. . . . Nomeando o vinho
depois da região e do chateau é condensar informações que só pode ser descompactado por
connoisseurship. O nome encapsula um processo julgado, uma mistura tradicional de uvas, um solo, a
inclinação de um vale, e um clima”(Douglas 1986, pp. 105-106). O resultado líquido é que o sistema de
classi fi cação regionais erigiu uma aliança monopolista que protegeu os produtores de vinho franceses. O
castelo e nomes regionais foram os direitos de propriedade dos produtores franceses, e estes nomes não
poderia ser transferido ou compartilhado pelos produtores de vinho na Califórnia (vinhos da Califórnia só
poderia ir tão longe como chamando-se Bordeaux-tipo ou tipo Borgonha).
Os produtores de vinho da Califórnia optou por não seguir uma Napa-Valley Tipo de classi fi cação com
base na geografia que em qualquer caso, ter tido um tempo difícil em desafiar as regiões francesas de
renome. Em vez de um fi classi geográfica cação, os produtores da Califórnia adotou um sistema de classi fi
cação que foi baseado no tipo de uva. Como resultado, cada vinícola podia e queria produzir uma gama de
produtos vitivinícolas utilizando diversas variedades de uva. Douglas observou que entre vinícolas de Napa
County seis conhecidos, um (Hetz) utilizados doze tipos de uvas destinadas à produção doze vinhos, outro
(Joseph Phelps) utilizados oito uvas, dois fi usados cinco ou seis uvas, e os dois restantes cada usadas três.
Esta diversificação estende-se a métodos de viticultura, tratamento do vinho em várias fases, e técnicas de
engarrafamento ou de rolhagem. Ao agir para implementar o seu próprio classi fi cação, os produtores de
vinho da Califórnia foram possibilitando a estratégia de diversi fi cação onde “cada vinícola está buscando
uma variada gama de vinhos especializados dentro de um mercado fi cado altamente diversificado” (Douglas
1986, p. 108). O sucesso da indústria vinícola californiana leva Douglas para observar ironicamente que
publicações como Hugh Johnson populares O Atlas Mundial de Vinhos, que utiliza lugar para explicar os
vinhos franceses, é em grande parte irrelevante para a cena californiana. Embora ela estava escrevendo
sobre como as instituições podem impor suas próprias fi cações classi sobre as pessoas, Mary Douglas
também descreveu um exemplo de como as organizações podem aprovar seu ambiente externo através da
criação de novas categorias e usar essas categorias para compreender e agir sobre os seus mundos. Em vez
de passivamente tratar o meio ambiente como um dado texto a ser lido e interpretado, organizações
articulado dar sentido ao ambiente, criando ou Recon fi guring partes dele.
As organizações de hoje têm o seu olhos fixado no horizonte, os mercados assistindo mudar de dia para
dia, firmas disputam uns com os outros para obter vantagem, as inovações tecnológicas competir por atenção,
e as políticas do governo desenhar e redesenhar as fronteiras. Mais do que nunca, as organizações estão
conscientes de que a sua
A Administração da Ambiguidade: Organizações como Comunidades-Making Sense 77
capacidade de sobreviver e crescer é determinada pela sua capacidade de dar sentido ou influenciar
seus ambientes e renovar constantemente significado e propósito à luz das novas condições.
Adaptabilidade em um ambiente dinâmico apresenta um duplo desafio, pois exige que as organizações
sejam hábeis em ambos sentindo e fazendo sentido.
Sentindo, ou perceber mensagens potencialmente importantes no ambiente, é problemático

porque a organização é, simultaneamente, interagindo com muitas partes diferentes do ambiente, e
porque quase todas as partes do meio ambiente está interligado com outras partes de maneiras
complexas e imprevisíveis. Organizações analisar o ambiente em geral, a fim de ser capaz de
reconhecer tendências e questões que irão impactar a organização significativamente. análise
Adetailed da teoria e prática de como as organizações analisar o ambiente concluiu que a
digitalização pode ser mais eficaz se for sistemática, completa, participativa e integradora (Choo
2002). O processo central de digitalização é informação de gestão de fundição uma informação ampla
rede, envolvendo o maior número de participantes possível para agir como sensores e
sistematicamente joeirar e agregar informação recolhida em uma base de conhecimento utilizável.
Fazer sentido, ou a construção de significado do que foi detectado com o meio ambiente, é
problemático porque a informação sobre o meio ambiente é ambígua e, portanto, sujeita a múltiplas
interpretações. Formando uma interpretação plausível é difícil porque cada pessoa vê diferentes partes do
meio ambiente como interessante, dependendo dos valores, posição e experiência do indivíduo.
Considerando sentindo ou digitalização é reunir informações suficientes para reduzir a incerteza ambiental,
sentir tomada envolve a escolha e concordar com um conjunto de significados ou interpretações para
reduzir a ambiguidade. Ao contrário de digitalização, o que pode ser concebido como uma atividade
sistemática e estruturada, a tomada de sentido é inerentemente um fluido, aberto, desordenada, processo
social. O modo básico de fazer sentido é o discurso, pois é através da conversa que os membros da
organização descobrir o que os outros pensam, e é através de conversas que as pessoas persuadir e
negociar seus pontos de vista. produção de sentido é ainda mais complicada pela possibilidade de que a
organização pode entrar no ambiente, a fim de produzir, in fl uência, ou modificar partes dele (como no
exemplo das vinícolas da Califórnia). Em uma maneira de falar, a organização que encena ativamente seu
ambiente está envolvido em dar ao invés de fazer sentido.
tomada de sentido organizacional tem sido definida de várias maneiras por diferentes
pesquisadores. March e Olsen (1976) viu tomada de sentido como parte da aprendizagem experimental
em que “indivíduos e organizações dar sentido a sua experiência e modificar o comportamento em
termos de suas interpretações” (p. 56). Starbuck e Milliken (1988a) observaram que “sensemaking tem
muitos aspectos- distinta compreensão, a compreensão, explicando, atribuindo, extrapolando, e prever,
pelo menos. . . . O que é comum a estes processos é que eles envolvem colocando estímulos nos
quadros (ou esquemas) que fazem sentido dos estímulos”(p. 51). produção de sentido às vezes é
considerado como pertencente a um processo maior de adaptação organizacional que também inclui a
varredura do ambiente, interpretar e desenvolver respostas. Nesse sentido, Thomas, Clark, e Gioia
(1993)
escrever que a tomada de sentido “envolve a interação recíproca de busca por informação, ou seja,
atribuição, e ação” e que “cada elemento desse processo sensemaking se presume ter alguma
relação com o desempenho” (p. 240).
Este capítulo está dividido em cinco seções. Seção I explora a natureza da tomada de sentido
organizacional, identificar as propriedades que distinguem produção de sentido como um processo único.
Secção II descreve a crença- e processos baseados em acção que resultam em sentido tornando assim
como os comportamentos de promulgação, selecção, e retenção que formam a receita de tomada de
sentido. Seção III discute os cognitivas estratégias, cultural e de comunicação que criam significado e
consenso compartilhados nas organizações de modo que a ação coletiva é possível e proposital. Seção IV
introduz a idéia de uma teoria cognitiva da firma. Seção V centra-se na forma como a informação é
adquirida, processados e utilizados na tomada de sentido em termos de cognitivo, afetivo e variáveis
situacionais.
I. A NATUREZA DA ORGANIZAÇÃO
Making Sense
Reunindo as várias discussões de fazer sentido na literatura de pesquisa, Weick (1995) fi identi es
sete propriedades distintivas de fazer sentido como um processo organizacional. Na sua opinião, a
tomada de sentido é entendida como um processo que é
1. fundamentada na construção da identidade
2. retrospectiva
3. enativa de ambientes sensíveis

4. sociais
5. curso
6. focado e por sinais extraídos
7. impulsionado pela plausibilidade ao invés de precisão.
(Weick 1995, p. 17)
fazer sentido se baseia na construção da identidade. tomada de sentido é necessário que o indivíduo a
manter uma auto-concepção consistente e muitas vezes é iniciada quando o indivíduo não consegue con fi
rmar auto-identidade. O ambiente é como um espelho no qual as pessoas projetam-se e observar as
consequências, a fim de aprender sobre suas identidades. Esta projeção não é unidirecional, nem passivo,
para as pessoas simultaneamente tentam moldar e reagir aos ambientes que da cara, mesmo quando eles
deduzir a sua identidade a partir do comportamento dos outros em relação a eles, eles também tentam
influenciar esse comportamento. Assim, o que a situação significa é determinada pela identidade que o
indivíduo adota para lidar com ele.
tomada de sentido é retrospectiva. O indivíduo de fazer sentido atende a eventos que já

ocorreram. Ela faz isso de um ponto fi c específico no tempo,
de modo que o que está ocorrendo naquele momento vai afetar o que ela é susceptível de perceber
como ela lança este olhar para trás. Além disso, porque o evento já decorrido, o indivíduo tem de
contar com um traço de memória do evento, que pode ou não ser precisos. Na tomada de sentido
retrospectiva, o principal problema é selecionar um significado plausível de vários significados
alternativos, a fim de dar sentido a eventos passados. Para isso, o indivíduo precisa de valores e
prioridades para esclarecer o que é importante e, portanto, significativa na experiência decorrido.
tomada de sentido é enativa. Em sensemaking, as pessoas nas organizações, muitas vezes produzir parte do
ambiente que eles enfrentam. Weick chama esse processo de promulgação.
Uma maneira como as pessoas promulgar é por dividir fluxos de experiência em pacotes que depois
etiqueta com categorias. Por Bracketing de experiência, as pessoas dotar objetos e eventos com valor
cognitivo em suas mentes, proporcionando assim a matéria-prima para produção de sentido. Outra forma
que as organizações promulgar é realizar ações que realmente resultam em alterações físicas ou estruturais
no ambiente que eles são relativas, como no caso das vinícolas da Califórnia. Promulgação implica que a
ação é uma condição prévia para a tomada de sentido, como, por exemplo, “quando a ação de ditado torna
possível para as pessoas para depois ver o que eles pensam” (Weick 1995, p. 30).
tomada de sentido é social. Tudo tomada de sentido é feito em grupos sociais de mais de um indivíduo.
Mesmo quando uma pessoa parece estar sozinho, sua tomada de sentido terá em conta as reacções dos
outros não fisicamente presentes, mas que serão afetados ou cujas reações será importante. Mais
frequentemente, a tomada de sentido ocorre em grupos de pessoas envolvidas na conversa, discurso, e
conversação que se tornam os meios de comunicação para a construção social.
produção de sentido está em curso. produção de sentido não inicia ou pára, mas é contínuo no fluxo
de atividades e projetos que constituem a vida organizacional. A partir deste fluxo contínuo, as pessoas
isolar pacotes de experiência para a rotulagem e re fl exão, e a forma de fazer esta seleção é baseada na
relevância percebida induzida pelas atividades ou projetos que estão trabalhando no momento em
particular. Apesar de fazer sentido não parar, ele pode ser interrompido. Interrupções invocar respostas
emocionais que, então, influenciar o processo de tomada de sentido.
fazer sentido é focado em e por sinais extraídos. sugestões extraídas são “estruturas simples,
conhecidas que são as sementes a partir do qual as pessoas desenvolvem um sentido mais amplo do que
pode estar ocorrendo” (Weick 1995, p. 50). Eles fornecem pontos de referência ou nós a partir de quais
ideias podem estar ligados e conectados em redes de significado. A extração de pistas é o resultado da
verificação, de pesquisa, ou percebesse. A interpretação dos sinais depende do contexto-um organizacional
contexto que pode ligar as pessoas a ações, determinar a relevância das informações, e impor normas e
expectativas sobre o que explicações são aceitáveis (Salancik e Pfeffer, 1978).
produção de sentido é impulsionado pela plausibilidade ao invés de precisão. As pessoas se comportam de

forma pragmática ao fazer sentido, favorecendo a plausibilidade sobre a exatidão quando constroem relatos do que
está acontecendo. A razão é que “em um mundo pós-moderno equívoco, infundido com a política da interpretação
e con fl interesses icting
e habitado por pessoas com múltiplas identidades cambiantes, uma obsessão com precisão parece
infrutífero, e não de muita ajuda prática, quer”(Weick 1995
p. 61). Além disso, sempre que a ação organizacional é tempo restrito, os gestores tendem a balancear a
precisão para a velocidade.
Como um resumo conciso, pode-se dizer que a tomada de sentido é um processo contínuo, social em que
os indivíduos olhar para eventos decorridos, pacotes de suporte de experiência e selecionar determinados pontos
de referência para tecer padrões de significado. O resultado da produção de sentido é um ambiente decretadas
ou significativo que é uma prestação razoável e socialmente credível do que está ocorrendo. O problema central
na tomada de sentido é como reduzir ou resolver a ambiguidade e como desenvolver significados compartilhados
para que a organização possa agir coletivamente.
Sense Fazendo: Weick e Dervin
Em ciência da informação, Brenda Dervin e seus associados desenvolveram um influente no modelo de

produção de sentido com base em um corpo significativo de trabalhos teóricos e empíricos. Discutimos
seu modelo no Capítulo 2, onde se observou que o modelo analisa as informações buscando e utilização
em termos do triângulo da “situação-lacuna-uso”, como colocado por estas questões: (1) O que na sua
situação é que você parar de se mover frente? (2) Que perguntas ou confusões que você tem? (3) Que
tipo de ajuda você espera conseguir? (Dervin e Clark, 1987).
Há semelhanças gerais entre as sete propriedades de formação de sentido descritos por Weick e a
metáfora de tomada de sentido de Dervin. Dervin vê o indivíduo como continuamente a fazer sentido como ela
se move através do tempo e espaço em uma jornada de vida em curso. Weick também vê a tomada de sentido
como em curso: ser contínuo no fluxo de atividades e projetos que constituem a vida organizacional (ver última
seção). Dervin seguida, argumenta que ao longo do tempo, o movimento é parado em um situação pela
percepção de algum tipo de lacuna cognitiva. o movimento para frente está bloqueada por uma lacuna no
caminho que ela está viajando em quando ela está temporariamente incapaz de dar sentido a sua situação.
Isso está relacionado à discussão sobre como na tomada de sentido, as pessoas se concentram em indicações
extraídas e procurar manter a identidade de Weick. A extração de pistas (que informação de se focalizar)
depende do contexto organizacional (ou situação, na terminologia de Dervin). Weick também sugere que a
tomada de sentido é frequentemente iniciado quando o indivíduo não consegue con identidade própria firma.
Dervin observa que a informação é procurada e processada de uma maneira que é influenciada
pela percepção do indivíduo da lacuna e como ela quer a informação para ajudar. Isso é análogo à visão
de Weick de fazer sentido como sendo enativa: as pessoas muitas vezes construir parte do ambiente
que eles enfrentam por Bracketing de experiência, dotando objetos e eventos com valor cognitivo em
suas mentes.
O terceiro elemento no modelo de Dervin é a informação usar, particularmente a maneira que as pessoas
querem as informações para ajudar para que eles para preencher a lacuna cognitiva e continuar com sua viagem.
Esta qualidade pragmática também é um aspecto importante da conceituação de produção de sentido de Weick. Ele
vê as pessoas se comportando
praticamente ao fazer sentido, favorecendo a plausibilidade mais precisão no processamento de informações.
Duas outras propriedades do sentido tornando fi identi ed por Weick também fi nd paralelos no modelo
de Dervin. Primeiro, vistas Weick sentido fazer como inerentemente retrospectiva, onde as pessoas assistir a
eventos que ocorreram. Dervin ações dessa perspectiva inerentemente diacrônica quando ela sugere que
“Cada momento da tomada de sentido está ancorada no cruzamento dos horizontes-passado (histórias,
memórias e narrativas), presentes (condições atuais, material, e experiencial), e futuro (esperanças , sonhos,
planos e trajetórias”(Dervin e Frenette 2001, p. 239). em segundo lugar, Weick argumenta que todas as
tomadas de sentido é social, mesmo quando uma pessoa está pensando sozinho. Mais uma vez, o modelo de
Dervin assume que“todos os sentidos-maker é inerentemente um teórico social. seres humanos comuns são
assumidos para ser capaz de discutir as conexões que vêem... entre si e dos outros, e entre o eu ea
sociedade”(Dervin e Frenette 2001, p. 240).
Podemos tentar uma descrição da tomada de sentido organizacional utilizando a linguagem de ambos
Dervin e Weick como segue. As pessoas encontram uma pausa ou lacuna na fl uxo de experiência
organizacional que requer novo sentido de ser feitas. Eles construir um novo significado, selecionando a
partir da informação disponível. A informação seleccionada depende da sua promulgação ou percepção do
cognitivo ou lacuna; e este por sua vez é influenciado por sua recordação retrospectiva da experiência
passada e pelas condições particulares ou pistas extraídas que de fi ne a lacuna atual. uso da informação é
pragmática: a capacidade de avançar é muitas vezes suficiente ou ainda mais importante do que garantir a
informação mais precisas.
HowManagers Pense
Durante um período de três anos, Isenberg (1984, 1986a, 1987) estudou os processos de pensamento dos
gestores por meio da análise de dados de muitas fontes: gerentes de protocolos thinkaloud coletadas
enquanto eles estavam no trabalho, gestores e protocolos thinkaloud dos alunos na resolução um caso de
negócios, entrevistas em profundidade com gerentes e observações on-the-job. Dezoito gerentes seniores,
incluindo três diretores executivos e treze gerentes gerais de divisão de dez corporações, foram estudados
em profundidade, com um número adicional de gerentes seniores que participam apenas as entrevistas. No
geral, os estudos levaram Isenberg (1986a, b) a concluir que os gestores desenvolver plausível, ao contrário
necessariamente precisas, os modelos de suas situações, e que os gestores desenvolver e usar
eficientemente estruturas de conhecimento que orientam a forma como eles reconhecem, explicar e plano. raciocínio
plausível é um processo de pensamento central para os gestores, porque eles funcionam em um ambiente
de contínua mudança e incerteza, e eles são muitas vezes obrigados a agir de forma a assegurar a
viabilidade contínua da organização. Isenberg dá uma instância a partir de observações a campo:
Por exemplo, um gerente geral recebeu uma mensagem de telefone a partir de um despachante produto
em uma divisão irmã que compra produtos da própria divisão do gerente geral. O gerente geral supôs que
o despachante poderia ter sido chamado para uma de duas razões: para dizer algo sobre preço ou prazo
de entrega
em um especi fi c produção prazo. A suposição foi baseada na experiência anterior com o despachante
particular, conhecimento de que o prazo era tarde, e a impressão do gerente geral que ele nunca tinha
interagiu com o despachante em torno de qualquer outra questão. Antes de retornar a chamada, o gerente
geral andou pelo escritório de seu gerente de marketing e pediu uma pessoa de marketing porque ele pensou
que o despachante chamado. Ele recebeu a resposta “preço”. O gerente geral, em seguida, retornou a
chamada. Note-se que o processo de raciocínio rápido limitou o número de hipóteses para o gerente geral
para testar e que, embora a resposta constituiu um teste fraco de sua hipótese, a resposta aumentada
consideravelmente a segurança do gestor com o mínimo de esforço e risco mínimo. O aumento da certeza era
o suficiente para ele voltar e retornar o telefonema com uma ideia já desenvolvida e por quanto para discutir
preço com o despachante. É este último ponto que é a crítica um: raciocínio plausível ajuda o gerente de
aumentar sua certeza ao ponto de ação viável. (Isenberg 1986a, p. 247)
Mais uma vez, existem grandes semelhanças entre o processo de promulgação e o modelo de
raciocínio plausível desenvolvido por Isenberg (1986a, b). Como Weick, Isenberg enfatiza que o
pensamento e ação gerencial não são atividades separadas ou sequenciais. Ao invés de pensar primeiro
antes de fazer, muitos gestores pensam
enquanto fazendo, de modo que o pensamento está inextricavelmente ligada à acção no que Isenberg tem chamado pensar
/ ciclos agindo ( Isenberg 1984). Isto permite aos gestores a agir quando a informação ou entendimento é incompleta
e, além disso, por refletindo sobre os resultados da sua acção, os gerentes muitas vezes pode derivar uma nova visão
e reduzir a incerteza. Com base em seus estudos eld fi, Isenberg conceituou o processo de raciocínio plausível
utilizado pelos gestores no planejamento e ação implementação como uma sequência de quatro passos:
1. O gerente precisa desenvolver uma compreensão diferente de um fenômeno, muitas vezes devido a
uma experiência de surpresa.
2. O gestor tenta tirar vantagem dos dados que ele ou ela já tem, a fim de especular sobre a
nova situação. Cada especulação é testado contra dados e premissas que já existem, e a
busca por novos dados neste momento é confinado para procurar na memória de longo
prazo.
3. Uma pesquisa externo muito selectivo para a informação está envolvida na, em particular, a fim de
confirmar uma ou mais das especulações, embora discon fi rmação também podem ocorrer. O
objetivo da pesquisa neste momento é conseguir um grau de certeza que irá permitir que o
gerente para prosseguir para a etapa quatro a um custo mínimo e risco mínimo.
4. O gestor se envolve em ação em face do entendimento incompleto mas tentative da

situação e usa o feedback de suas ações para completar o entendimento.
(Isenberg 1986a, pp. 247-48)
Como veremos, estes passos encaixa bem com o quadro de seleção de promulgação proposta por Weick
que apresentamos a seguir.
II. Processos organizacionais de fazer sentido
Nesta seção, descrevemos os processos pelos quais as organizações fazem sentido dos seus ambientes, suas
identidades, e suas ações. Começamos com uma discussão sobre o processo de promulgação pelo qual as pessoas
nas organizações entre parênteses experiência, selecione significados, e reter interpretações sensatas. Em seguida,
ilustram o processo de promulgação com um estudo de caso da indústria malhas escocês. As subseções seguintes
discutem outros dois conjuntos de processos organizacionais de tomada de sentidos que são complementares:
processos baseados em crenças e processos orientados para a acção.
Making Sense como Promulgação, Seleção, Retenção
Weick (1979b) encapsula a principal receita de tomada de sentido na pergunta: “Como posso saber o que
eu acho que até eu ver o que eu digo?” (A citação é de Graham Wallas de The Art of Thought, em que o
autor escreveu “A menina tinha a realização de um poeta em seu que, sendo dito para ter certeza de seu
significado antes de falar, disse:" Como posso saber o que eu acho que até eu ver o que eu disse?” [Wallas
1926,
p. 106].) A receita sugere que as pessoas nas organizações estão continuamente empenhados em conversa, a
fim de descobrir o que eles estão pensando e para construir interpretações do que eles estão fazendo. A
receita é executado em sequências ligadas de promulgação → seleção → retenção. Nós brevemente y introduziu
esses processos no Capítulo 1, mas porque constituem as principais rotinas de produção de sentido,
elaboramos aqui sobre como eles funcionam e ilustrá-los com um exemplo prolongado. Para cada processo de
examinarmos as entradas, os processos de transformação, e os resultados (Tabela 3.1).
decreto é o processo pelo qual os indivíduos em uma organização ativamente criar os

ambientes que eles enfrentam e que, em seguida, atender. o
TABELA 3-1. A receita de tomada de sentido (Adaptado de Weick 1979b).
Entradas de informação processos Resultados de informação
decreto • dados brutos do • Suporte de dados brutos • dados ambíguos como matéria
meio Ambiente • Criar recursos no dados para a tomada de sentido
ambiente para atender a
Seleção • dados Equivocal • Selecione plausível • Promulgada, significativa
da promulgação interpretações baseadas meio Ambiente
processo em “melhor fi t” com
• interpretações promulgadas entendimentos últimos

que trabalhou antes
Retenção • ambiente promulgada • Loja promulgada ambiente • Interpretações

do processo de selecção mento como produto da disponíveis para uso em
produção de sentido sucesso produção de sentido futuro

processo de promulgação começa como resultado de perceber alguma mudança ou discrepância no fluxo de
experiência. (Weick [1979b] incluído outro processo que antecede promulgação chamada mudança ecológica, que
se refere a pausas ou mudanças no fluxo de experiência que fornecem a ocasião para fazer sentido.) Os
dados brutos sobre essas mudanças ambientais formam a entrada para o processo. Indivíduos isolar algumas
dessas mudanças para mais atenção por Bracketing e rotulagem porções da experiência ou tomando algumas
medidas para criar as características do ambiente para atender. Desta forma, as pessoas constroem, recon fi
gura, destaque, bem como ignoram muitas características “objetivas” de seus arredores. Muitas vezes, as
pessoas “ativamente colocar
coisas lá fora, que, depois, perceber e negociar sobre perceber. É que a implantação inicial da realidade
que é preservada pela palavra decreto ”(Weick 1979b, pp. 164-65, itálico no original). A saída de
promulgação é um conjunto de dados em bruto equívoca, não interpretado que abastece o material de
base para os outros processos de construção de sentido.
Promulgação não ocorre em um vácuo social. Organizações em influenciar o que as pessoas notam em
suas ações e falar; que de fi ne suposições e categorias que as pessoas tratam como parte de suas próprias
crenças. Na medida em que promulgação é guiada por suposições e rotinas mantidos, tornando sentido é
uma força conservadora, whatWeick (2001, p. 176) chama de “infra-estrutura de inércia organizacional.”
Estudos em busca de informações também notaram uma forte inclinação para que as pessoas perceber e
enfatizar informações de que os entendimentos anteriores con fi rms. Apesar destas tendências, ações
organizacionais que muitas vezes levam a efeitos imprevistos, e são essas conseqüências surpreendentes
que fornecem o ímpeto para novas formas de ver e perceber.
Seleção é o processo pelo qual as pessoas de uma organização gerar respostas para a pergunta
“O que está acontecendo aqui?” (Weick 1979b). O que os escolhe processo de seleção são os
significados que podem ser impostas aos dados ambíguos do processo de promulgação. significados
possíveis vêm de significados e interpretações que provaram sensata no passado, bem como de
“padrões implícitos nos decretos-se” (Weick 1979b, p. 175). interpretações últimos são usados como
modelos que são colocados sobre os dados atuais a fim de revelar plausíveis gurações con fi. Selecção,
com base numa avaliação do grau de fi t, é necessário porque muitos dos possíveis significados seria
inaplicável ou inconsistente com os dados atuais. O resultado do processo de seleção é um ambiente
promulgada que é significativo na medida em que fornece uma explicação de causa e efeito do que está
ocorrendo.
A utilização do rótulo seleção aqui é deliberada: destina-se a sugerir uma dinâmica evolutiva na maneira
interpretações promulgadas competir por aptidão com entendimentos anteriores. Em teorias de organização
com base em modelos evolutivos “, a seleção ocorre quando um ambiente externo de recursos financeiros e
concorrentes classifica entre as variações nas formas organizacionais e retém aqueles que fazem uso mais
eficiente dos recursos. Em sensemaking, a seleção ocorre quando um ambiente promulgada de histórias
plausíveis dos tipos passadas entre variações nas contas correntes dos decretos e mantém aqueles que
melhor fi t com entendimentos anteriores de plausibilidade”(Weick 2001, p. 237). Assim como algumas
variações de formas organizacionais fazer melhor uso dos recursos económicos e prosperar, algumas
variações em contas de
promulgação fazer melhor uso dos entendimentos preexistentes de plausibilidade e sobreviver: “Em ambos
os casos, a seleção envolve edição, poda, joeirar. Em ambos os casos, há um editor em forma de escassos
recursos, a escassez quer se trate de recursos financeiros ou significados julgadas para ser plausível”(p.
237).
Retenção é o processo pelo qual os produtos de fazer sentido bem sucedida, isto é, ambientes
decretadas ou significativos, são armazenados para que possam ser recuperadas em ocasiões futuras
como possíveis significados que sejam impostas novas situações equívocas. significados retidos são
armazenados como ambientes promulgadas que são “um pontuado e conectado resumo de um display
anteriormente equívoca” (Weick 1979b, p. 131) ou como mapas de causa, muitas vezes em forma de
narrativa, que “identificar e variáveis de etiquetas, e conectar as variáveis em relações causais”(p. 132).
Esses significados acumulados tornar a fonte de cultura organizacional e estratégia ea base de identidades
e continuidades individuais.
Significantemente, uma certa quantidade de ambiguidade é preservada nestes significados armazenados.

Sinais sobre as mudanças no ambiente são filtradas através de promulgação e seleção para que algumas
mensagens são negligenciados, outros esquecidos. A ambigüidade residual permite que as pessoas, quando
promulgar novas alterações, para “perceber um pouco do que foi previamente negligenciado e esquecer um pouco
do que foi previamente notado” (Weick 2001, p. 305), assim Recon fi guring o espaço de informações para um novo
aprendizado.
Weick (2001) argumenta que é importante para as organizações para manter seus significados
acumulados de ânimo leve, especialmente em um mundo em mudança que é difícil saber, muito menos prever.
Enquanto significados acumulados fornecer orientações úteis do passado, a fim de começar a ação, a orientação
passada precisa ser temperada com alerta para o incomum eo inesperado. Assim, fazendo sentido também é
uma “luta pelo estado de alerta” constante:
A luta é com a tentação de normalizar eventos incomuns, a tentação de procurar con fi rmação em vez de
discon fi rmação, a tentação de sentir que se experimentou tudo e não há surpresas esquerda. O prémio
em organizações empresariais em “con fi ança agressiva” tende a agilidade maçante e para incentivar
impor o mesmo sentido em um mundo em mudança. É difícil para descontar lições duramente
conquistada de experiência. Difícil, mas necessário. (Weick 2001, pp. 357-58)
As organizações necessitam de ter o cuidado da polarização de base de ambos seleção e promulgação de

significados passados: usando interpretações que tenham trabalhado antes e agir de formas que tenham
trabalhado antes. Weick (2001) sugere que um alerta, o uso flexível do conhecimento retido ocorre quando
significados últimos guiar seleção ou promulgação, mas não ambos.
Agora podemos ver como a receita de tomada de sentido de “Como posso saber o que eu acho que
até eu ver o que eu digo?” é espelhada na promulgação-selecção de retenção de seqüência-promulgação
pode ser comparado com “dizendo” ou fazendo; seleção com “ver”; e retenção com “pensar” ou lembrar.
Assim: “Como posso saber o que eu acho que [a retenção] até que eu vejo [seleção] que eu digo [ou fazer
promulgação]?” Os três processos interagem para que eles amplificar ou atenuar a relevância das
mudanças no ambiente e acelerar ou restringir o processamento de
pistas de informação que influenciam a escolha de interpretações significativas e a retenção de significados

promulgadas. Weick vê a seqüência promulgação-selecção de retenção tanto como uma receita para a
organização e uma receita para fazer sentido:
lido como uma receita para a organização, poderíamos dizer que, quando algo inesperado ocorre e há uma mudança
ecológica, pessoas frequentemente decretar alguma coisa, selecionar

porções da promulgação levar a sério, e reter algum significado do que eles promulgada. Posteriormente, eles podem,
em seguida, aplicar ou alterar o que eles mantêm em seus próximos decretos e seleções. Leia como uma receita para
sensemaking, poderíamos dizer que quando as pessoas em um ambiente social em curso experimentar uma interrupção,
que muitas vezes
decretar alguma coisa, retrospectivamente notar significativa pistas no que eles anteriormente promulgada,
interpretar e reter versões significativos do que os sinais significam para sua individual e coletiva identidade, e
aplicar ou alterar estes plausível significados em promulgação subsequente e perceber retrospectiva. (Weick
2001, p. 95)
Making Sense na Indústria escocês Knitwear
Em meados dos anos 1980, os fabricantes de malhas Scottish responsável por cerca de metade do total de
exportações britânicas no vestuário de malha e se significativamente os níveis mais elevados de rentabilidade do
que outros produtores de malhas (British Baden-Fuller et al., 1987). Os fabricantes de malhas da Escócia incluiu
empresas como Ballantyne, Cooper & Rowe, Dalkeith / Jaeger, Lyle & Scott, e Pringle, que produziu malha
outerwear sob suas próprias marcas usando fio escocês ou cashmere de alta qualidade. Eles fabricado através
da combinação de malhas diferentes fios coloridos em uma peça de vestuário cuja dimensão e forma foram
determinadas na máquina de tricotar. Esta técnica de trabalho intensivo produziu “totalmente formado” malhas e
era bastante diferente da técnica de “corte e sutura” que permitiu escalas maiores de produção, mas resultou em
produtos de menor qualidade e fios mais utilizada de modo que era inadequado para o material de caxemira caro.
A década de 1980 viu todas as empresas aumentando significativamente as suas gamas de produtos, com a
maioria dos produtores de cada fabricação milhares de variedades de camisolas. Embora algumas das maiores
firmas tinham departamentos de design internas pequenas, todas as firmas contratadas fora consultores de
design para ajudar a criar novos produtos. agentes independentes que receberam comissões intermediou a
venda das peças de vestuário acabados para lojas de varejo em todo o mundo. Estes agentes foram
contratualmente proibida de representar outras marcas concorrentes de malhas. As lojas de varejo eram
tipicamente grandes lojas de departamento e lojas especializadas que vendeu, roupas caras clássico para o
comércio de transporte. Através de extensas entrevistas com os gestores de topo de mais de um terço dos
fabricantes de malhas da Escócia localizados na região de fronteira da Escócia, Porac, Thomas, e Baden-Fuller
(1989) foram capazes de descobrir algumas crenças fundamentais subjacentes aos modelos mentais usados
pelo topo gestores para entender ambiente competitivo seus fi rms. Um conjunto de crenças preocupado como as
firmas estabeleceram seu próprio distintivo identidade mercado,
enquanto outro conjunto determinado como eles lidavam com outras partes no rede transacional ( os
produtores, agentes, varejistas e consumidores).
Making Sense of Market Identidade. produção de sentido foi o processo pelo qual as firmas estudadas,
descoberto ou inventado suas auto-identidades, a sua coletiva
identidade, e as identidades percebidos de seus clientes e concorrentes. A fi rma definida seus

negócios como a produção de pulôver caxemira e cardigan sweaters de alta qualidade e
percebido que seus clientes eram indivíduos no topo 2-5 por cento faixa de renda de qualquer
país (Porac et al. 1989). Três directores expressa esta crença, assim, (citado em Porac et al
1989, p 406..):
Estamos topo de gama. Nós não estamos interessados em Marks & Spencer ou qualquer outra que o topo de 2 por cento
em qualquer país.
Se as pessoas estão à procura de malhas, o top 5 por cento, nós são o segmento que vai olhar para.
Estamos no mercado onde os clientes implica que eles querem o melhor. Puro e simples. As pessoas devem querer o
melhor.
Esta ênfase na exclusividade e alta qualidade também cores a sua percepção da competição
(citado em Porac et al 1989, p 407..):
Sinceramente, não há muita concorrência. A indústria italiana é uma indústria diferente da nossa. indústria
TheAsian é uma indústria diferente da nossa. . . . Basicamente é pulôveres e cardigans. É roupas de tipo clássico.
Na minha opinião, é claramente definido que as pessoas esperam para comprar os melhores pulôveres de
cashmere fromScotland.
A maioria dos nossos concorrentes são ou dentro de nosso próprio grupo, ou dentro de nossa própria cidade. . . . Nós
não tentar ser de alta moda como os italianos. Nós nos chamamos de “elegância clássica”.
A identidade coletiva mercado compartilhado pelo grupo de fabricantes de malhas foi, portanto, com
base nos seguintes crenças fundamentais: que eles fizeram o melhor malhas de cashmere no mundo, que
seus clientes eram pessoas de alta renda que compraram qualidade premium, e que eles não tinham signi
fi cativo concorrência de fora do grupo por causa de suas capacidades únicas. Sua estratégia competitiva
coletiva foi focar estreitamente em um pequeno segmento do mercado que queria estabelecido qualidade
e apelo clássico. Esta estratégia foi evoluindo e não o resultado de planejamento deliberado ou pesquisa
detalhada de mercado, como veremos.
Decretando a Rede transacional. A rede transacional é constituída pelos produtores, agentes, varejistas
e clientes que compõem a cadeia de valor do negócio malhas. As relações altamente interdependentes e
que se reforçam mutuamente entre estes grupos constrangido a geração e fluxo de informações, bem
como a exploração de significados e escolhas. Como resultado, a rede transacional também se tornou
uma rede promulgação através do qual os participantes criadas e confirmadas uma interpretação
compartilhada de sua posição competitiva. Os produtores de malhas da Escócia contratos seguras com
lojas de varejo através de agentes. Os agentes são selecionados por causa de suas representações de
produtos não-malhas encaixa bem com a imagem “elegância clássica” que os fabricantes escoceses
deseja projeto. agentes selecionados, em seguida, negociar com lojas de varejo que vendem roupas de
design clássico. Estas lojas são, por sua vez frequentado por clientes cujos gostos são
inclinado para produtos tradicionais malhas. Observe como os participantes dessa rede transacional
pré-selecionar uns aos outros como parceiros de negócios compatíveis e fazendo assim mutuamente
reforçar e sustentar a crença coletiva que os fabricantes de malhas da Escócia vendem roupas de
elegância clássica. A fi de auto-ning e interacções auto-reforço da rede ilustram claramente a dinâmica
da sequência de promulgação-selecção de retenção da receita de tomada de sentido:
A auto-de fi nição como produtor de “alta qualidade malhas fully-fashioned” leva à seleção de agentes que vendem
roupas de design clássico, que são fornecedores de lojas de merchandising roupas clássicas para os
consumidores com uma gama limitada de preferências para “elegância clássica.” Mercado sugestões de
consumidores são filtradas de volta através de canais informais de rede e fornecer os fi escoceses rms com
informações principalmente sobre as preferências para variações em roupas de design clássico. Tais informações
filtradas fi é assimilado na actual definição de negócios de e concentra a atenção dos gestores em um conjunto
limitado de possíveis ofertas de produtos. Ao fazê-lo, tanto a definição do negócio de e o espaço competitivo
implica são reforçados, e as firmas escoceses usam seus psicológicas e recursos materiais finitos de competir uns
com os outros no setor de malhas clássico totalmente formado. (Porac et al., 1989, p. 409)
Promulgação ocorre como theproducers, agentes, revendedores, andcustomers agir e pensar em

conjunto para suporte, etiqueta, e influenciar seu ambiente e experiência. Rótulos usados para colocar entre
parênteses experiência saliente incluiu frases usadas pelos gestores como “competição amigável”,
“qualidade escocesa”, “elegância clássica”, “multidão em Hong Kong que fabrica para Ralph Lauren,” e assim
por diante. Promulgação está em curso, uma vez que se alimenta de filtradas informações geradas por
outros like-minded na rede transação. Seleção ocorre quando os participantes escolher e manter a
interpretação que tem sido sensível para essa indústria por muitos anos-que eles estão no negócio de venda
de alta qualidade outerwear malha para clientes exigentes de alta renda. Retenção ocorre como os
participantes continuam a armazenar, recuperar, e reaplicar interpretações que tiverem adoptado para dar
sentido a todas as mudanças em seu ambiente de negócios. Por exemplo, os fabricantes escoceses têm
usado historicamente os métodos tradicionais, mas de trabalho intensivo de mão fi nishing, em parte porque
eles produziram blusas de alta qualidade, mas também porque os fabricantes tiveram disponível um conjunto
de trabalhadores qualificados na mão fi nishing. Infelizmente, mão fi nishing não foi tão eficiente quanto as
técnicas de fabricação mais modernas, que foram sendo cada vez mais adotadas por muitos concorrentes
nacionais e estrangeiros para produzir peças de vestuário de baixo custo. Ao decidir continuar com o uso do
método menos eficiente da mão fi nishing, os fabricantes escoceses foram re-selecionar e reter sua
interpretação promulgada que eram produtores de malhas de alta qualidade que foram vendidos a clientes
que querem roupas de qualidade premium. O ciclo de tomada de sentido aqui invocada mostra que
promulgação é o resultado da combinação simultânea de tomada de acção e a tomada de significado.
Crença- e processos de ação Impulsionada
Dado que cada indivíduo vê diferentes partes do meio ambiente como interessante e sobrepõe diferentes
interpretações sobre esses dados, a pergunta é: Como as pessoas
em grupos organizacionais vincular seus pensamentos e percepções para que alguma forma de ação coletiva é
possível? Weick (1995) sugere que as organizações de alcançar este objectivo através processos baseados em
crenças e processos baseados em acção:
Sensemaking pode começar com as crenças e assumir a forma de discutir e esperando. Ou sensemaking pode
começar com ações e tomar a forma de cometer ou manipular. Em todos os quatro casos, as pessoas se contentar
com o que quer que crenças e ações que começam com. Sensemaking é um esforço para amarrar crenças e ações
de forma mais estreita como quando argumentos levam a um consenso sobre a ação, Clari expectativas fi cados
pavimentar o caminho para confirmando ações, ações cometidas descobrir justificativas aceitáveis para a sua
ocorrência, ou ações ousadas simplificar o mundo e torná-lo mais claro o que está acontecendo eo que isso significa.
Em cada um desses casos, sensemaking envolve tomar o que for mais clara, quer se trate de uma crença ou uma
ação, e vinculá-lo com o que é menos clara. Estes são operações fundamentais de construção de sentido. Dois
elementos, uma crença e uma ação, estão relacionados. As atividades de relacionamento são o processo de
construção de sentido. O resultado de um tal processo é uma unidade de significado, dois elementos conectados. E
os elementos conectados são crenças e ações ligadas por implicações socialmente aceitáveis. (Weick 1995, p. 135)
Processos-Driven crença. processos baseados em crença são aqueles em que os grupos de pessoas
negociar significando em torno de um conjunto inicial de pistas e predisposições suficientemente claras e
plausíveis ligando mais e mais pequenos pedaços de informações em estruturas maiores de sentido (Tabela
3-2). Quando sinais aparecem “similar” na sua fi t uns com os outros e com os quadros existentes de referência,
o processo é provável que seja um baseado em espera. Quando pistas e crenças são contraditórios, o
processo pode ser baseado em discutir. argumentando é um processo pelo qual as pessoas se movem de uma
ideia inicial para a seleção de outro através do discurso fundamentado que envolve fazer inferências a partir de
crenças existente e justificar essas inferências em face de outras reivindicações concorrentes (Brockeriede
1974). Este processo de desenvolvimento, apresentando, comparar e avaliar explicações em um grupo muitas
vezes leva os membros a descobrir novas explicações ou para aprofundar os seus conhecimentos sobre os já
existentes. Discutir oferece às pessoas um procedimento socialmente aceitável para debater a ambivalência e
contradição que é inerente à maioria das questões. Argumentando como debate fundamentado não implica
ânimos de flangear e batendo
TABELA 3-2. processos de tomada de sentido organizacional.
Crescente significado ligando o contraditório

Discutir-Driven crença
processos
Esperando Crescente significado ligando o semelhante
↔
Criando significado para justificar ações alta na escolha,

Ação-Driven Cometer
visibilidade e irrevogabilidade
processos
manipulando Criando significado para explicar as medidas tomadas para fazer as coisas
acontecerem
fi STS, a ocorrência de que na verdade minar discussão. O fórum mais comum para o trabalho
de discussão é em reuniões. Schwartzman, (1987,
1989) vê reuniões como “criadores de sentido” que de ne fi e representam as entidades sociais e as relações que
estabelecem significado e identidade para os seus participantes. Discutindo como fazer sentido permite que as
pessoas nas organizações para resolver ou reduzir a ambiguidade, descobrir novas metas, melhorar a qualidade das
informações disponíveis, e esclarecer ideias novas.
Esperando é o outro processo orientado a crença de que as pessoas nas organizações aplicar crenças como
expectativas para guiar e restringir a selecção da informação saliente e a escolha de interpretações plausíveis.
Considerando os argumentos normalmente são propostas preliminares que precisam ser elaborados ou testado
com os outros, as expectativas são muitas vezes mais fortemente realizada de argumentos, e as pessoas tendem a
ser mais interessados em confirmando que em contradizê-los. Em muitos casos, as expectativas podem ter um
efeito poderoso sobre a forma como a informação ltro indivíduos fi e interpretações, tanto assim que as profecias
enchendo auto-ful-se um ato fundamental de produção de sentido (Weick, 1995). Inicialmente, profecias fornecer as
estruturas mínimas em torno do qual novas informações pode se aglutinam. Pessoas em seguida, conecte dados
ativamente com suas profecias baseadas nas crenças de que são titulares. Ao fazê-lo, as pessoas tendem a
procurar con fi evidências rmatory, ignorar ou desvalorizar notícias contraditórias, e se agarrar tanto quanto possível
às suas hipóteses iniciais. Esperando e expectativas, assim, proporcionar às pessoas uma sensação de
estabilidade e ordem social e com um conjunto de estruturas cognitivas dentro da qual eles podem achar e construir
significado.
Processos de ação dirigido. processos para a acção accionado são aqueles em que os grupos de pessoas
crescer mantas de significado em torno suas acções, obrigações, ou por manipulações de criar ou modificar
estruturas cognitivas que dão significância para estes comportamentos (Tabela 3-2). Dois tipos de ação pode
conduzir a tomada de sentido: ações cometendo para que uma pessoa ou grupo é ações responsáveis e
manipular tomadas por uma pessoa ou grupo que fazer uma mudança real no ambiente (Weick
1995). cometer torna-se importante se, em situações em que comportamentos e crenças contradizem uns
aos outros, é mais fácil mudar as crenças que os comportamentos. Comportamento torna-se vinculativa e
difícil de mudar quando o comportamento é explícita (existem evidências de que o ato ocorreu), público
(testemunhas viram o ato), e irrevogável (ato é irreversível) (Kiesler 1971). Além disso, se a pessoa também
foi visto ter realizado a ação deliberadamente, com um esforço substancial e algumas demandas externas,
em seguida, o ato ocorreu porque a pessoa escolheu para fazê-lo e por isso é responsável por isso.
Compromissos formar uma estrutura conveniente para organizar informações e percepções. Uma reacção é
instintiva para classificar as informações de entrada de acordo com se suporta a acção comprometida, se
opõe a ela, ou é irrelevante para ele. Desta forma, comprometendo influências sentir tomada por dirigir a
atenção, notando novos recursos, e selecionando dados.
manipulando é o outro processo orientado por ação pela qual as pessoas na organização tomar ações
que levam a mudanças no ambiente que por sua vez se tornam alguns dos constrangimentos para a sua
própria produção de sentido. Os métodos comuns de manipulação incluem a construção de nichos
desejáveis, negociando domínios,
formando coalizões, educar os clientes e funcionários, publicidade para clientes e potenciais

clientes, e resolução de TIC con fl (Hedberg, Nystrom e Starbuck
1976). Manipulando traz clareza para sentir a fazer, uma vez que, fazendo as coisas acontecem, as
pessoas podem agarrar-se a estes eventos criados e explicá-los como uma forma de fazer um melhor
sentido do que está ocorrendo. Considerando cometer faz novo sentido, justificando a ação em si,
manipulando faz o mesmo, explicando os significados das consequências da ação tomada.
Os processos de crenças e conduzido para a acção de formação de sentido são comparados na

Tabela 3-2. Discutir é um processo orientado a crença de que cresce ou seja, ligando e resolução de
informações contraditórias e percepções. Esperando também usa crenças embutidas em antecipações ou
profecias a crescer significado conectando e selecionando a informação que é compatível com as
expectativas. Cometer é um processo orientado por acção que cria significado através justificando acções
que têm sido tomadas que são deliberada, visível, e difícil de inverter. Manipulando cria significado,
explicando as consequências de se intrometer ativamente para dentro e mudar o ambiente. É claro que
ambas as crenças e ações podem servir como pontos de referência para o que significa geração, e que
mais uma vez a essência da produção de sentido está na mistura junto das estruturas cognitivas e opções
ativas para construir a realidade.
Nantes Crise “Toxic Cloud”
Para entender como as ações e crenças interagem no processo de tomada de sentido, olhamos para um
caso que mostra interpretações construídas pelos dois grupos a braços com o mesmo fenômeno
contrastantes: um sinistro “fogo” em um armazém contendo produtos químicos perigosos. Ele ilustra
como os diferentes grupos envolver diferentes crenças e ações em sua produção de sentido do mesmo
evento, e como a dinâmica de coleta e processamento de informações modular a interação entre ações e
crenças.
Em 29 de outubro de 1987, de cerca de 9:15 SOU, trabalhadores em um armazém da firma SA Loiret

e Haentjens, localizado fora Nantes, perto do rio Loire (França), estavam tentando lidar com fumaça
saindo de fertilizantes armazenados (Vidaillet
2001). O responsável telefonou para o serviço de re fi para ajudar, dando o código do produto
(15.8.22) e relatar a presença de fumaça tóxica.
O que aconteceu a partir da perspectiva dos bombeiros. Na estação de re fi, o principal dever enviou
uma equipe de resgate ao local. Ele tentou, sem sucesso, para identificar o produto de um manual
técnico, mas o código tinha mudado para 15,822. Ele concluiu que o código indicado perigo ao invés de
composição do produto.
A equipe de resgate chegou ao local, eo fogo capitão percorreu o armazém. Ele facilmente identificou o
produto (fertilizante agrícola). Ele localizou um estoque de ammonitrates e alguns tanques de combustível.
(Ammonitrate, ou nitrato de amónio, é um componente comum de arti fi fertilizantes ciais. É também utilizado para
modificar a taxa de detonação de explosivos, tais como a nitroglicerina. Tal como um oxidante forte que pode
provocar incêndio ou de explosão quando em contacto com outro material. É igualmente perigoso se ingerido
ou inalado.) Embora ammonitrates pode explodir, eles foram armazenados bem longe dos fertilizantes, em
tanques que foram bem isolados. O que o capitão re fi não conseguia entender era o estranho “fogo”, que
produziu nem as chamas nem calor, mas a fumaça estagnada. Ele estava relutante em usar mangueiras
devido ao risco de poluir o rio (como os bombeiros fi tinha feito em 1986 acidente Sandoz, em Basileia). Ele
então telefonou para o chefe de plantão na estação de fogo.
O principal dever lembrou o que tinha aprendido durante uma recente sessão de treinamento
sobre os riscos nucleares e tornou-se preocupado com uma grande catástrofe. Ele também se recusou
a usar água e temia que os ammonitrates pode explodir. Ele alertou as autoridades sobre o risco de
explosão e asfixia. Ele chamou o coronel, seu superior, e pediu reforços. O tempo foi 10:30 SOU
Quando o coronel chegou, ele investigado sobre medições feitas pela unidade antipoluição, que
mostrou níveis elevados de ácido nítrico e vestígios de cloro acima do armazém. Dois especialistas
deram conselhos contraditórios: um recomendado o uso massivo de água, o outro oposto. O coronel e
alguns de seus colegas favorecido radiestesia os fertilizantes. Professor Boiteaux, um conhecido
especialista e presidente da toxicologia na Universidade de Nantes, que foi contactado pela unidade
antipoluição, também apoiou o uso de água e pensei riscos de poluição eram leves. A partir desse
momento, toda a ação foi focada na implementação desta solução. Por volta das 4 PM a situação foi
mantida sob controle.
O que aconteceu a partir da perspectiva do Comité de Emergência. De 10:30 SOU em diante, um

comitê de emergência foi formada na prefeitura. O comitê foi composto por funcionários usados para
resolver problemas de manutenção da ordem pública. Eles se basearam principalmente em informações
pegou de mais informações para notícias vindo do bombeiros fi, mas não buscando-reagir rádio fi de
bombeiros. A comissão constatou os riscos de incêndio e explosão. Eles acreditavam que era sua
responsabilidade para se concentrar na “nuvem” e os riscos que apresentados para a população.
Concentrando-se em informações sobre a “nuvem tóxica” e o comprimento previsto de operações, é
recomendado que as pessoas que vivem dentro de um quilômetro do armazém deve ficar dentro de
casa.
Mais tarde naquela manhã, o prefeito assumiu o comando do comité. Ao meio-dia um especialista em
problemas de água, que era o presidente de uma federação de associações ambientais, expressou seu
alarme com o risco para a população. às 12:15 PM, especialistas do departamento regional da indústria e
pesquisa chegou. Em 1 PM, a unidade antipoluição e fi bombeiros informado a comissão de emergência que
uma medida feita ao longo da via principal da nuvem mostrou um nível de ácido nítrico de 5 ppm (partes por
milhão, uma unidade de medida). A partir de então, a comissão centrou a sua atenção sobre a interpretação
da significância desse número. O prefeito fez uma comparação com gás venenoso durante a Primeira Guerra
Mundial I. Alguns membros do comitê mencionado regras nas pedreiras que permitiram a exposição de até
25 ppm.
Enquanto isso, o serviço médico de emergência móvel tinha tratado trabalhadores e

outros no armazém da manhã. Houve evidência de intoxicação por inalação de nitratos, mas a
equipe tinha concluído que não havia perigo para a população em geral. Esta informação
importante não foi passada: a equipe médica não tentou fazê-lo e o comitê não tentou achar
isso.
Com base no risco associado com a medição de 5 ppm e condições meteorológicas

favoráveis, o prefeito decidiu evacuar sete distritos (40.000 pessoas). Às 2 PM, uma evacuação
ordenada começou. às 3:30 PM, um engenheiro que tinha sido no armazém informou que os
produtos envolvidos foram fertilizantes e não ammonitrates. Além disso, as medições adicionais
realizadas em duas zonas expostas ao vento mostraram níveis muito baixos de ácido nítrico (1
ppm e
0,5 ppm). Cerca de 4 PM, o vice-prefeito informou a comissão de que o fogo estava quase sob
controle. Às 7 PM, o prefeito decidiu terminar a evacuação.
Crenças, ações e busca de informações. produção de sentido pela bombeiros fi era uma ação grau
impulsionado: o fogo capitão verificou o armazém, encontrou os ammonitrates e tanques de combustível,
avaliada a sua vulnerabilidade, e estava ansioso sobre o misterioso nuvem. Outras acções foi, porém,
limitada por crenças derivadas do acidente Sandoz, em Basileia no ano anterior, onde radiestesia o fogo
tinha poluído o rio nas proximidades. O principal dever também não queria usar a água, com base em sua
crença (influenciado por uma recente sessão de treinamento) que o acidente poderia tornar-se uma grande
catástrofe, com as ammonitrates explodindo. Esta tensão entre a crença ea ação foi finalmente resolvido com
a chegada da nova informação importante: o conselho de um especialista altamente respeitado que tinha
sido abordado pela unidade antipoluição e que ocupou uma cadeira na Universidade de Nantes. Foi então
decidiu usar água para apagar o fogo.
produção de sentido pela comissão de emergência, por outro lado, parecia ser mais
influenciado pela crença compartilhada do comitê que sua principal responsabilidade foi a
manutenção da ordem e segurança pública. Busca de informações era limitado e passiva. O comitê
se baseou em dados indiretos e não havia muito contato com as pessoas na cena do acidente. Na
parte da tarde, o comitê focado nos dados mostrando um certo nível de ácido nítrico ao longo da rota
da nuvem. Houve crescente alarme sobre o perigo para a população, e o prefeito decidiu dar início ao
programa de evacuação em 2 PM Duas horas depois o fogo estava quase sob controle, e a evacuação
terminou logo depois. Para o comitê de emergência, a tensão entre a crença ( “segurança pública”) e
ação ( “evacuação”) não foi reconciliado porque uma peça vital de informação não foi repassada para
a tomada de sentido: a equipe médica havia tratado primeiras vítimas e concluiu que não havia
perigo para a população, em geral.
O acidente Nantes ilustra vividamente como as crenças e ações são simultaneamente

envolvidos na tomada de sentido e como a disponibilidade e uso da informação pode alterar a
dinâmica entre ações e crenças, resultando em interpretações e decisões divergentes.
III. MENTES compartilhados: CONSENSO E CULTURA
A rede de significados e interpretações compartilhadas fornecer a ordem social, a continuidade temporal e

clareza contextual para os membros de uma organização para coordenar e relacionar suas ações. Como uma
estrutura cognitiva, apresenta critérios para seleccionar, valorizar, e processamento de informações. Onde a
informação está faltando
ou equívocas, crenças e pressupostos compartilhados pode encher as lacunas ou reduzir a ambiguidade

suficiente para que as organizações sejam capazes de agir. Como um quadro de significados e normas,
apresenta expectativas para relacionar e avaliar ações e resultados e identidade comunitária define e
compromisso com a finalidade. Embora a ordem ea estabilidade são essenciais para uma acção concertada, as
organizações também devem ser capazes de avaliar continuamente a validade das suposições e crenças,
descobrir oportunidades ou ameaças ocultas em novas informações e estimular a inovação através da
investigação e experimentação. Por mais que a ordem ea estabilidade, as organizações precisam de variação e
diversidade para garantir o crescimento e desenvolvimento. A estrutura básica de significados compartilhados
precisa ser suficientemente aberto e flexível para fornecer o espaço para novas idéias para tomar posse e novas
respostas a ser promulgada. A pesquisa sugere que as organizações adotam construção de significado e
meaningsharing estratégias para construir um consenso, enquanto acolher a diversidade.
Gerenciando consenso através Significado Partilhada
Dado que os indivíduos e grupos diferem em suas histórias, valores e estilos Sensemaking, como
significados compartilhados então emergir essa heterogeneidade? Enquanto muita pesquisa ainda é
necessária, a evidência disponível sugere duas estratégias gerais que as organizações usam para alcançar
um nível acionáveis de consenso: tocando em estruturas cognitivas compartilhadas ou bases de
conhecimento coletivo que orientam o processamento de informações, bem como a tomada de ação; e se
engajar em
comportamentos de comunicação que estabelecem acordo sobre implicações de ação, mas ao mesmo tempo,
manter uma quantidade residual de ambiguidade para acomodar diferentes interpretações. Como exemplos de
estruturas cognitivas compartilhadas, apresentamos a pesquisa sobre os conceitos de consenso cognitivo e receita
da indústria. Como exemplos de comportamentos de comunicação, discutimos as idéias de significados finais equi
fi e quadros interpretação.
Cognição Compartilhada: Consenso cognitivo. Alguns pesquisadores sugeriram que as

organizações desenvolvem um certo nível de consensualidade cognitiva que possibilita um grau
razoável de entendimento comum para a ação coletiva. Consensualidade, neste caso, não requer
acordo completo, mas que “os indivíduos tenham atingido uma certa semelhança na maneira de
processar e avaliar informações” (Gioia e Sims 1986, p. 8). Ele implica que “existe uma quantidade
razoável de acordo implícito entre os membros da organização quanto ao significado apropriado de
informações ou eventos. Isto leva a roteiros consensuais cognitivas prescrição comportamento e ação
(que também estão de acordo implicitamente, eventualmente, por membros da organização)”(Finney e
Mitroff 1986, p. 320). Numa tentativa para determinar se os scripts cognitivos subjacentes eventos
organizacionais comuns, Gioia, Donnellon, e Sims (1989) analisaram os dados recolhidos em vídeo de
96 avaliações simulados realizados por 24 gestores de média e nível superior experientes que
interagem com 4 subordinados diferentes desenhados a partir de um grupo de estudantes de
administração de empresas. Os resultados revelaram um script comportamental comum que sugeriu a
existência de um script cognitiva consensual para
decretando as entrevistas de avaliação. A utilização de estruturas consensuais e scripts ainda permite

que as diferenças de comportamento individual com base em estilos e preferências pessoais. Por
exemplo, um script cognitiva geral em uma organização podem exigir que os planos de negócios ser
apoiada por dados e análise estatística. Um gestor pode optar por preparar o plano de negócios
trabalhando sozinho, enquanto outro gestor pode preferir delegar o plano de subordinados; em ambos os
casos, um plano de negócios amparada por análise estatística é produzida que está em linha com o
script. Os gerentes individuais eles mesmos têm de fato sobreposta seus scripts comportamentais
pessoais sobre o roteiro geral de como preparar planos de negócios estatística: “o resultado é esquemas
e roteiros sobrepostas em esquemas e scripts, ou seja, significado e ação sobreposta sobre significado e
ação. Este conjunto complexo e interactivo de significados dirige o advento do comportamento do
indivíduo, o grupo, e em última análise da organização”(Finney e Mitroff 1986,
p. 322). Ao mesmo tempo, consensualidade e da acção concertada são promulgadas para um propósito
comum: são necessariamente construções tênues que estão sujeitas a revisão ou dissolução quando a
percepção da realidade muda (Gioia 1986).
Cognição Compartilhada: Receita Indústria. A fim de desenvolver significado e tirar conclusões a partir de
informações pouco claras e incerto, os membros da organização não usar diretamente os métodos de
análise lógica ou tomada de decisão de processar informações, mas deve primeiro exercer o julgamento
humano e pensamento criativo para lidar com a incerteza da informação. De seus estudos eld fi de três
indústrias, Spender (1989) observaram que firmas na mesma participação da indústria um corpo de
conhecimentos e crenças que é usado para lidar com a incerteza. Após Alfred Schutz, que viu os indivíduos
que usam “receitas”, ou padrões compartilhados de crenças para dar sentido a experiência cotidiana,
Spender chamou o conhecimento compartilhado a “indústria da receita”:
Sugiro que os encargos e riscos de exercer gestores julgamento de causa para lançar em torno de orientação. I
supor que elas retiram o seu suporte principal de outros gestores que operam na mesma indústria. Não há simples
imitação envolvido aqui. Esses gerentes não procuram apoio que é substantivo, detalhado ou prescritiva, uma
fórmula fi c específica que lhes diz exatamente o que fazer. Eles sabem muito bem que outras firmas estão em
circunstâncias diferentes e pode muito bem ser a prossecução de políticas diferentes. Minha hipótese é que a
imitação é a um nível extremamente intelectual, uma partilha de tais julgamentos que dão dados organizacionais
seu significado. Desta forma, os gestores de adotar uma maneira de olhar para as suas situações, que é
amplamente compartilhados dentro de sua indústria. Eu chamo este padrão de decisões da indústria “receita”.
Defendo que a receita é uma consequência involuntária da necessidade dos gestores para se comunicar, por
causa de suas incertezas, pela palavra e pelo exemplo dentro da indústria. A receita desenvolve uma síntese
contexto e experiência limite ao conhecimento da indústria considera os gerentes precisam ter para adquirir uma
compreensão conceitual adequado de suas firmas. (Gastador 1989, p. 188)
De seu estudo de sete laticínios principais em Londres e Manchester, no Reino Unido, Spender
identificou 14 construções que compõem a receita da indústria de laticínios. Por exemplo, a receita
indica que os leiteiros precisa aumentar a
demanda volume de leite na rede de distribuição (construção 1. aumentar gallonage), que gallonage canbe
increasedby supplyingmilk aos varejistas menores, bem como os compradores engarrafada leite que
compram a granel (2. expansão do negócio), que as relações amigáveis ser mantida com os compradores
que são empresas familiares (3. consciência de posições de outros varejistas), que gallonage também pode
ser expandida através do aumento do tamanho e do número de pontos de queda nas rodadas de leite (4.
melhorar as rondas), e, aumentando tanto o número de clientes ou a quantidade de leite entregues aos
clientes existentes (5. aumentando a densidade gota), e assim por diante. Para uma firma individual, a
receita da indústria permite que a ação coletiva ao acomodar variações interpretativas. Enquanto oferece
uma orientação geral sobre o que é um comportamento importante e apropriado, a receita é ambígua o
suficiente para firmas individuais para se adaptar às suas situações e preferências particulares.
Comportamentos de comunicação: Equi fi Significados final. A fim de conciliar a diversidade com a

coordenação, as organizações desenvolvem comportamentos de comunicação que permitem que membros
de um grupo de alargar as suas ideias para acomodar múltiplas interpretações que são, no entanto,
consistentes entre si em suas implicações comportamentais. Por exemplo, Donnellon, Gray, e Bougon (1986)
descobriu que “na ausência de significado compartilhado, ação organizada é possível através do reportório
partilhado dos membros do grupo comportamentos de comunicação usar enquanto estiver no processo de
desenvolvimento significados finais equi fi por sua experiência conjunta. . . . Equi fi nal significados, em
seguida, são interpretações que são diferentes, mas que têm implicações comportamentais semelhantes”(p.
44). Donnellon et al. identificou quatro mecanismos de comunicação para alcançar equi fi nal significados:
metáfora, argumento lógico, afetam modulação e indireto linguística. Metáforas pode reconciliar diferenças de
significado, porque eles permitem que as pessoas a compreender e experimentar uma coisa em termos de
outra, e assim dar um novo significado às suas ações e crenças (Lakoff e Johnson, 1980). argumentos lógicos
pode ser usado em situações de desacordo para mover outra parte do acordo através de passos
incrementais. Afetar a modulação evoca sentimentos através do uso de voz, gestos e palavras carregadas de
emoção para causar a redefinição de uma situação. engano linguística emprega a voz passiva e linguagem
ampla ou imprecisa para criar equivocidade e assim minimizar fontes de dissidência. Donnellon et al. (1986)
observaram que as metáfora são particularmente eficaz na geração de significados fi nal equi porque a sua
imprecisão permite que as diferentes partes de manter as suas próprias interpretações, proporcionando uma
base comum para comportamento comum. O estudo constatou que, em uma organização simulada, membros
de um departamento finalmente concordou com uma greve como uma resposta às demissões planejadas
somente após o significado de marcante foi ampliada através do uso da metáfora “impressionante é o
comportamento de princípios.” No mesmo estudo , os membros do grupo utilizado argumento lógico e afetar a
modulação para angariar apoio para uma interpretação selecionada das ações de outro departamento,
enquanto engano linguística ajudou a motivar a busca de significados finais equi fi.
Comportamentos de comunicação: Framing interpretação. Assim como o processo de compartilhar o significado

é uma atividade de comunicação complexa, com muitos padrões de
comportamento, o conceito de significado compartilhado em si pode ter mais de uma dimensão. Se significado
compartilhado é multifacetada, em seguida, a ação coletiva pode ocorrer, desde que haja consenso em torno de
um ou mais (mas não necessariamente todas) das múltiplas dimensões. Fiol (1994) sugere que o significado
compartilhado pode residir no
conteúdo da interpretação, bem como no enquadramento da interpretação. O conteúdo é refletido nas
categorias ou rótulos que as pessoas usam para definir o que é expressa (por exemplo, rótulos como “ameaça”
ou “oportunidade”), enquanto enquadramento refere-se à forma como as pessoas expressam seus pontos de
vista, independentemente do seu conteúdo. Fiol notar-se que o enquadramento é diferente da largura da
armação (por exemplo, o número ou extensão das questões aberta, o número de constituintes ou domínios
funcionais considerada relevante) e na rigidez da armação (por exemplo, o grau de certeza transmitida, a
estabilidade das opiniões ao longo do tempo). Enquanto as pessoas podem manter diversas interpretações
sobre o conteúdo de um problema, eles podem, no entanto, mostram um acordo sobre a forma como a questão
está sendo bastante amplo. Fiol (1994) analisaram como um Fortuna 100 empresa de serviços financeiros fez
sentido e avaliou um novo projeto de empresa durante um período de dois anos. A nova equipe venture
constituída por 11 gestores, que vão desde CEO divisão para vice-presidentes do grupo, cobrindo funções em
finanças, direito, marketing, operações e sistemas. O CEO necessário que todas as principais comunicações
no grupo ser gravados em um log venture novo, que eventualmente correu para mais de 2.000 páginas de
entradas distribuídos por três volumes, refletindo as três fases do projeto. Na primeira fase, que durou seis
meses, a equipe não conseguiu ver a necessidade do novo empreendimento, especialmente como poderia
adicionar ou ser integrado com os produtos existentes, e decidiu rejeitar a proposta. Na segunda fase (sete
meses), a nova idéia venture foi reintroduzida, desta vez como um negócio totalmente novo separada de
ofertas atuais da divisão. Esta nova forma ganhou o apoio provisório dos gestores de topo na equipe, ea idéia
foi então perseguido como uma “nova proposta de negócio.” Na terceira fase (nove meses), os subgrupos
trabalhou para operacionalizar fl esh fora e o projeto. Eventualmente, “o conceito de 'Novos Negócios' que
emerge a partir do terceiro notebook é quase idêntica à ideia de que o [projeto] Campeão apresentaram mais
de um ano antes e que tinham sido profundamente rejeitado” (Fiol 1994, p. 409). A análise dos dados revelou
que, ao longo do projeto, houve uma progressão geral de menos para uma maior certeza sobre as suas
posições (quadro de rigidez) e uma clara convergência em direção ao escopo percebido do projeto (amplitude
quadro) como abrangendo sistemas internos, as necessidades do cliente e questões de marketing. Enquanto
houve convergência no enquadramento, os membros da equipe continuaram até o fim para manter suas
percepções divergentes sobre a controlabilidade das questões levantadas (conteúdo interpretação), com os
subgrupos perceber diferentes níveis de controle sobre os resultados do projeto. Na análise fi nal, foi a acordo
sobre a forma como o novo empreendimento era para ser enquadrado que forneceu a premissa unificadora
para o novo empreendimento para continuar.
Consenso e Diversidade na Cultura Organizacional
A partilha de sentido em um grupo com base em um conjunto comum de crenças e valores que leva a padrões
semelhantes de comportamento dentro do grupo é visto como evidência de
a existência de uma cultura de grupo. Na verdade, o compartilhamento de crenças e comportamentos é

considerado como a essência da cultura: “Se não houver consenso ou se houver con fl ito ou se as coisas
são ambíguas, então, por definição, esse grupo não tem uma cultura em relação a essas coisas . Pode ter
subculturas, grupos menores que têm um algo compartilhado, um consenso sobre algo, mas o conceito de
partilha ou consenso é fundamental para a definição de, não é algo sobre o qual temos uma escolha
empírica”(Schein 1991, p. 246). Este ponto de vista, embora não raro, não é compartilhada universalmente
por estudiosos da cultura organizacional, e vamos também apresentar uma imagem mais difratado de
cultura que engloba tanto consenso e multiplicidade.
Uma visão integrada da cultura organizacional. Qual é então a cultura? Schein (1985, 1991, 1992)
de fi nição é bem conhecida e pertinente para nossa discussão. De acordo com ele,
A cultura é:
Um padrão de pressupostos básicos compartilhados,
inventado, descobriu, ou desenvolvido por um dado grupo,

como ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, que tem funcionado bem o
suficiente para ser considerado válido, e, portanto, deve ser ensinada aos novos membros do grupo como o
maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.

(Schein 1991, p. 247)
Na conceituação de Schein, a cultura é o resultado dos esforços da organização para se adaptar

simultaneamente para ambientes externos e para gerir a sua integração interna. Todos os grupos precisam
para enfrentar as tarefas de adaptação externa e integração interna, e ambas as tarefas envolvem construção
de consenso sobre a identidade coletiva, função e comportamentos permitidos. No processo de adaptação
externa, membros desenvolvem consenso sobre a missão e funções da organização do núcleo; as
especificações objetivos fi cos a ser perseguido; os meios de base a ser utilizada para atingir os objetivos
(incluindo a estrutura, recompensa, e sistemas de autoridade); os critérios para ser utilizado para medir os
resultados; e as estratégias correctivas adequadas se os alvos não são alcançados (Schein, 1992, p. 52). No
processo de integração interna, membros desenvolvem consenso sobre uma linguagem comum e categorias
conceituais a serem utilizados para que os membros possam se comunicar e compreender uns aos outros; os
limites de grupo e os critérios de inclusão; os critérios para a distribuição de energia e de estado; as normas
de intimidade, amizade e amor; os critérios para a atribuição de recompensas e punições; e os conceitos para
explicar o inexplicável (ideologia e religião) que os membros podem voltar a cair para enfrentar e responder
ao que eles não podem compreender (Schein 1992, pp. 70-71). Para ilustrar o processo dinâmico pelo qual
uma organização aprende seus pressupostos compartilhados, Schein descreve este cenário de como a
cultura organizacional cresce a partir de sementes de crenças do fundador:
Basicamente, o fundador do novo grupo começa com algumas crenças, valores e suposições sobre
como proceder e ensina os a novos membros através de um
variedade de mecanismos. O que é para ele ou ela uma realidade básica torna-se para o grupo um conjunto de
valores provisórios e crenças sobre o que eles têm escolha limitada. O grupo então se comporta de uma certa
maneira baseado em crenças e valores do fundador, e sucesso ou falha. Se ele falhar, o grupo finalmente se
dissolve e nenhuma cultura é formada. Se for bem sucedido, e este processo se repete, o que eram originalmente
as crenças, valores e premissas dos fundadores vindo a ser validada em experiências compartilhadas do grupo.
(Schein 1991, p. 249)
Com o tempo, a aprendizagem e validação de um conjunto de pressupostos compartilhados

torna-se constituiu na cultura da organização e fornece uma estrutura compartilhada de respostas
cognitivas, comportamentais e afetivas. Dentro deste quadro, os membros podem continuamente
fazer sentido e se adaptar ao ambiente externo e continuamente desenvolver e manter relações
internas entre si.
AMultiperspective Vista da cultura organizacional. Embora o tratamento da cultura de Schein, como uma
prescrição de consenso de toda a organização que traz clareza, estabilidade e unidade de ação, é
certamente uma situação desejável, muitas organizações na prática não apreciar o nível de integração e
consistência que prescreve . Uma visão alternativa sugere que a cultura organizacional deve ser examinada
simultaneamente através de múltiplas lentes, com cada lente entrada em funções especiais de foco que são
perdidas pelos outros. Martin (1992, 2001) propõe que três perspectivas interpretativas são necessários, o
que ela chama os pontos de vista da integração, diferenciação e fragmentação (Tabela 3-3). o integração perspectiva
é de fi nido por membros da organização experimentam um alto nível de consenso, consistência e clareza.
Todos os membros compartilham um conjunto de pressupostos básicos, valores, preocupações comuns, ou
“temas de conteúdo.” Estes temas são promulgadas consistentemente em
TABELA 3-3. Três perspectivas de cultura organizacional (Adaptado de Martin, 1992, p. 13).
Perspectiva Integração Diferenciação fragmentação
Consenso toda a organização subcultural Multiplicidade de pontos de vista
(Orientação consenso consenso (Sem consenso)

de consenso)
Consistência Consistência Inconsistência Complexidade
(Relação entre (Não claramente consistente
manifestações) ou inconsistente)
Clareza excluí-lo Canalizá-la fora Incidir sobre ela
(Orientação para subculturas

ambiguidade)
Metáforas Clareira na selva, Ilhas de clareza em Web, selva

monólito, holograma mar de ambiguidade
uma variedade de manifestações culturais (ações, histórias, rituais, jargões e outros símbolos); membros
sabem o que estão a fazer e porquê, de modo que não há lugar para ambiguidades. Em muitos aspectos,
Schein (1985, 1992) conceptualização de cultura organizacional retrata um tal unificadora, perspectiva
integrativa. Em vez de uma única cultura, sem costura, o diferenciação perspectiva assume que as
organizações consistem em uma série de subculturas com base em diferenças de poder, áreas de interesse e
de trabalho ou práticas profissionais. Suas de fi recursos ning é que o consenso só existe localmente dentro
subculturas; interpretações inconsistentes de temas de conteúdo são comuns; e a clareza é preservada
dentro de subculturas enquanto ambiguidade é canalizada para o exterior. A perspectiva da diferenciação
reconhece que conflito e poder são elementos importantes do comportamento cultural e assume que a ação
coletiva baseada no consenso é mais provável dentro de subculturas. finalmente, o fragmentação perspectiva
vê as organizações como “teias de indivíduos” que são vagamente e, esporadicamente conectados como
“novas questões entram em foco, pessoas diferentes e tarefas tornam-se salientes, e novas informações
estiverem disponíveis” (Martin 1992, pp. 150-51). A organização não tem um centro, e suas fronteiras são
borradas como trabalhadores a tempo parcial, empreiteiros, fornecedores e clientes mover dentro e fora da
organização. Não há nenhuma organização-larga ou consenso subcultural; qualquer consenso local é
temporária e limitada a questões específicas. Nem consistências nem inconsistências são claras. Constante
ux fl e ambiguidade é a regra do dia. Nesta visão, a ação coletiva é ainda possível porque os indivíduos
formam coalizões temporárias para abordar questões c especi fi e preocupações:
Quando uma determinada questão torna-se salientes, um padrão de conexões torna-se relevante. Esse
padrão deve incluir um único conjunto de acordos, desacordos e domínios da ignorância. Uma questão
diferente chama a atenção para um padrão diferente de conexões-e diferentes fontes de confusão. Sempre
que uma nova questão torna-se saliente aos membros culturais ou pesquisadores, um novo padrão de
conexões se tornaria signi fi cativa. (Martin e Meyerson 1988, p. 117)
Meyerson e Martin (1987) aplicou as três perspectivas para analisar a mudança cultural na Peace
Corps / África durante os governos de Kennedy e Nixon. Do ponto de vista da integração, os voluntários e
funcionários da Peace Corps / África durante a administração Kennedy foram todos vistos como
compartilhando os mesmos valores fundamentais defendidos por Kennedy e os principais administradores-a
importância do trabalho voluntário internacional, o altruísmo, a emoção de viver em Nova ambientes, e a
capacidade de mudar o mundo através de seu trabalho e ideais. A perspectiva da diferenciação focada nos
comportamentos dos vários grupos de subcultura, incluindo o pessoal de cima (o diretor África, diretores
nacionais); voluntários atribuídos a determinados países; e voluntários designados para projetos específicos,
como saneamento, agricultura e ensino de Inglês. A perspectiva fragmentação concentrada sobre as
consequências dos mandatos curtos de dois anos da maioria dos voluntários e alta rotatividade de diretores
nacionais. Como resultado, “grupos de interesse fi c emitir-especí transitórios”, muitas vezes desenvolvido,
estabelecendo alianças informais em torno de questões tais como uma epidemia em um determinado país ou
a importância relativa de instrução Inglês. Além disso, uma vez que a maioria dos voluntários trabalharam em
ambientes isolados,
membros do Corpo da Paz tinha que ser tolerante com a confusão e ser capaz de viver com ambigüidade.
Quando Nixon tornou-se presidente dos Estados Unidos, a visão de integração focada nos novos tipos
de voluntários do Corpo da Paz que considerava desejáveis: as pessoas com habilidades práticas na
construção e agricultura de modo que o corpo poderia fazer mais construção de infraestrutura e menos o
ensino de Inglês. A visão diferenciação viu fatores como ambientais, incluindo uma seca severa que causou a
fome, fora fluxos de refugiados, e as mudanças em vários governos nacionais, influenciado a composição de
subculturas. Além disso, novos países membros, a rescisão de projetos de saneamento, ea introdução de
culturas resistentes à seca e projetos de irrigação tudo isso levou a novas subculturais gurações con fi. A visão
fragmentação mostrou alianças temporárias coalescentes em preocupações como técnicas eficazes de
educação para a introdução de inovações (novos métodos de tratamento de esgotos, cozinhar grãos não
tradicionais) e violência política em um país particular. Os cortes no orçamento em Washington, DC e
incerteza sobre o futuro do Corpo aumentou ainda mais o sentimento de ansiedade e ambigüidade. No geral,
a integração viewfocused sobre a criação de um consenso toda a organização baseada em políticas iniciadas
pela liderança Corps; a visão de diferenciação focada em consenso local em subculturas formados por
pessoas que trabalham nos mesmos países ou projectos; enquanto a vista fragmentação focada nas
experiências dos indivíduos que estavam trabalhando em ambientes em rápida mudança e isoladas.
Martin explica o valor da adoção de uma análise de três perspectiva de cultura organizacional:
Em qualquer ponto no tempo, alguns aspectos fundamentais da cultura de uma organização será congruente
com uma perspectiva de que a integração é, algumas manifestações culturais será interpretado de maneiras
semelhantes em toda a organização, para que eles apareçam claras e coerentes. Ao mesmo tempo, de acordo
com a perspectiva da diferenciação, outras questões surgirão como inconsistências e irá gerar diferenças
subculturais claras. Simultaneamente, em congruência com o ponto de vista de fragmentação, ainda outras
questões serão vistas como ambíguas, gerando relações pouco claras entre manifestações e coalizões fi c
emitir-especí única efêmeras que não conseguem se aglutinam em qualquer nível da organização ou consenso
subcultural. Além disso, os indivíduos vendo o mesmo contexto cultural vai perceber, lembrar e interpretar as
coisas de maneiras diferentes. (Martin 1992, pp. 168-69)
Ambiguidade limitada. Nas organizações, a diversidade de grupos e identificações com diferentes

comunidades implica que há uma variação considerável no que significados e valores tornam-se
relevantes em diferentes situações. Embora inconsistências e contradições são características
inerentes da vida organizacional, entendimentos culturais compartilhados de uma organização pode
moderar a confusão que pode resultar dessas inconsistências. Alvesson (2001) propõe o conceito de
ambigüidade limitada,
em que as culturas não necessariamente estabelecer clareza, orientações comuns e consenso entre os grandes
grupos de pessoas, mas ainda oferecem diretrizes para lidar com casos de ambiguidade sem muita anarquia ou
confusão. ambigüidade limitada pode significar regras e significados amplamente compartilhadas para como
dirigir em torno de
questões complicadas, por exemplo, evitar a tomada de decisões ou envolver tantas pessoas quanto possível em
uma decisão difícil. . . . Assim, podemos dizer que ele oferece “meta-significados” -clues para como lidar com
significados complicados. Pode também significar uma preferência por vaga, vocabulário positivo sonoridade, uma
tolerância com certeza, não quer dizer quantidade considerável de inconsistência e até contradição sem reagir, o
uso de “mitos de mediação” entre uma forte discrepância entre o que se prega eo que é praticada. (Alvesson 2001,
p. 166)
ambigüidade limitada não sugere que as organizações a evitar experiências de alta ambiguidade. Em
vez disso, a organização pode usar seus significados compartilhados, preferências e práticas tanto para
reconhecer e reduzir a ambiguidade, mitigar os efeitos estressantes de experiências contraditórias e
confusas.
IV. RUMO A teoria cognitiva DA EMPRESA
Nossa discussão sobre organizações como perceber, perceber, e processamento de informações;

formando interpretações; e tomar medidas apontam para uma visão cognitiva das organizações. Huff e Huff
(2000) defendem o desenvolvimento de uma teoria cognitiva da firma como um complemento útil para as
teorias econômicas e comportamentais da firma. Para eles, a de fi ning interesse em teorias econômicas
está em “saída” e “estrutura”, enquanto as teorias comportamentais estão focados principalmente em
“processos” relacionados com a interação e in fl uence- “o fi palavra de Ning para a teoria cognitiva seria compreensão
ou coerência ”(p. 29, itálico no original). A teoria cognitiva teria quatro características distintivas:
1. A firma como um sistema social é um local único para a tomada de sentido, aprendizagem e resolução de
problemas.
2. Managers (na verdade todos os participantes) são motivada para compreender o seu próprio
situação e a situação dos coletivos que são importantes para eles; humano comportamento é
influenciada por esses esforços de fazer sentido.
3. A articulação de influente, objetivos comuns é difícil; é influenciado pela interpretação,

conhecimento e capacidade de resolver problemas dos indivíduos e por entendimentos
compartilhados com os outros.
4. ambientes de uma firma gerar variados estímulos que tendem a estrutura, mas ser estruturado
por, cognição e acção.
(Huff e Huff 2000, p. 30)
Ao analisar estruturas cognitivas compartilhadas dentro da firma, Huff e Huff (2000) invocar o conceito de comunidades
epistêmicas como descrito por Haas (1992) em seu trabalho sobre como as novas políticas foram desenvolvidas
por agências do governo (por exemplo, a reforma monetária ou políticas de proteção ambiental). Haas sugere que
as comunidades epistêmicas compartilhar (a) normas e crenças baseadas em princípios que fornecem uma base
racional valuebased para a ação social, (b) crenças causais, derivado de sua análise das ações e resultados de
políticas, (c) noções de validade que de critérios de fi ne para
informações avaliando, (d) um conjunto comum de práticas que orientam a sua competência profissional a um
conjunto de problemas. Huff e Huff (2000) acham que as organizações, e especialmente as suas equipas de
gestão de topo, deve ser “comunidades epistêmicas” de um pouco de força, a fim de ser viável. Enquanto
indivíduos têm crenças e interpretações que são exclusivos para si mesmos, eles também compartilham muitas
crenças e entendimentos com os outros. Na medida em que as crenças são compartilhadas por atores-chave, o
quadro cognitivo compartilhada resultando em seguida, fornece a base para a atividade coordenada (p. 124).
Ocasio (2001) faz a pergunta “Como as organizações acha?” E NDS fi que duas variantes de
resposta são comuns na literatura: a perspectiva cognição comum e gestão de topo perspectiva
cognitiva (por exemplo, Fligstein 1990; Hambrick e Mason 1984). (A noção de equipas de gestão de
topo como “comunidades epistêmicas” descritos no último parágrafo parece combinar ambas as
perspectivas.) Ocasio vê limitações em qualquer abordagem e propõe uma visão mais ampla, onde
a cognição organizacional é um processo situado que atravessa vários níveis, incluindo o cognição
de indivíduos, a psicologia dos grupos, e as dimensões sociais das organizações:
Para entender como as organizações pensam é, portanto, de entender não só como as pessoas pensam, mas
como o pensamento está situado nas organizações, como as situações são estruturados por organizações, e como
pensar e situações são incorporados em ambientes mais amplo sociais, econômicos, políticos e culturais. (Ocasio
2001, p. 41)
Um corolário importante desta perspectiva é que o pensamento organizacional persiste mesmo quando
os participantes individuais mudar. A persistência de pensamento e ação nas organizações, apesar de
rotatividade de pessoal mostra que a cognição dentro das organizações é socialmente estruturado e
constituído.
Mais cedo, Ocasio (1997) sugeriu que para explicar o comportamento fi rm é explicar como firmas
distribuir e regular o atenção de seus tomadores de decisão. Aqui, a atenção é definida como a perceber,
codificação, interpretação, e concentrando-se tempo e esforço em ambas as questões (categorias
disponíveis para dar sentido ao ambiente) e respostas (alternativas de ação disponíveis). Esta visão
baseada atenção da firma, em seguida, implica que
1. tomadores de decisão que fazer depende do que questões e respostas que focar sua atenção em
( foco de atenção).
2. Quais as questões e respostas tomadores de decisão incidem sobre, eo que eles fazem,
depende do contexto particular ou situação que achar-se em ( situado atenção).
3. O que determinado contexto ou decisão situação fabricantes fi nd-se, e como eles assistem
a ele, depende de como regras, recursos e relações sociais a fi de rm regular e controlar a
distribuição e alocação de questões, respostas e tomadores de decisão em atividades c
especi fi , comunicações e procedimentos ( distribuição estrutural da atenção).
(Ocasio 1997, p. 188)

Nesta visão, falhas de adaptação organizacional são falhas de promulgação, ou seja, falhas para
atender com sucesso às questões e respostas relevantes. Ocasio (2001) expande quadro
promulgação-selecção de retenção (ESR) de Weick (1979b). Para Ocasio, promulgação refere-se à
“focalização dos estímulos perceptivos correntes”, bem como a “recuperação na memória de cognição
anteriores ou modelos mentais” (p. 44). Seleção reduz equivocidade na cognição humana pela escolha de
uma entre várias representações alternativas. Retenção envolve tanto a transmissão e armazenamento.
Refere-se a transmissão de comunicação com outros participantes que não estão envolvidos no processo
inicial de promulgação e selecção. Armazenamento ocorre em vários níveis de memória organizacional,
incluindo individual, de grupo e de memória institucional. Assim, Ocasio modi fi es quadro ESR de Weick e
apresenta o modelo de situação-promulgação-recuperação-selecção de transmissão de-armazenamento
(SERSTS) como uma visão alternativa do processamento de informação nas organizações. Usando esse
modelo, Ocasio retorna à pergunta inicial que motivou seu estudo:
Como as organizações acha? Isso [a pesquisa] dá três respostas inter-relacionados. Primeiro, as organizações
pensar em processos paralelos, descentralizadas da promulgação situado, recuperação, seleção, transmissão e
armazenamento. Organizações pensam, de acordo com esta observação, organizando as situações em que a
promulgação e seleção ocorre e ligando a recuperação, seleção, transmissão e armazenamento de temas e
esquemas entre situações. Em segundo lugar, as organizações pensam, reduzindo equivocidade através do
processo de seleção e controle dinâmico. Pensando por indivíduos e grupos nas organizações é controlada
pelos concursos para o status nas organizações, pelo poder diferencial e prestígio de coalizões organizacionais,
e pela lógica da adequação e comum identi fi cação social, contida na cultura de uma organização. Finalmente,
as organizações pensam, incorporando os componentes do pensamento-the participantes, recursos, questões,
esquemas e espaço que constituem situações organizacionais e estruturas-em conhecimento subsistemas
organizacionais que regulam a promulgação, recuperação, seleção, transmissão e armazenamento das
questões, esquemas e modelos mentais que constituem a pensar nas organizações. (Ocasio 2001, p. 58)
V. necessidades de informação, busca e uso

IN fazer sentido
A redução da ambiguidade está no cerne da tomada de sentido organizacional. Quando ambigüidade é

excessivamente alta, os membros da organização não têm um quadro claro e estável de referência dentro do
qual seu trabalho e comportamento têm significado e propósito. Quando a ambiguidade é desnecessariamente
suprimida, os membros da organização se sentir indevidamente complacente e sem contestação de aprender
ou inovar. Cada organização fi nds seu próprio equilíbrio entre ambiguidade e certeza, e este lugar depende do
negócio da organização, seu ambiente operacional, suas relações com as partes interessadas, e as crenças e
valores mantidos pelos seus membros. Através do processo de sensemaking informações equívoco é
interpretada e negociada para que os membros compartilham alguns entendimentos básicos sobre os quais a
ação coletiva pode ser
ocupado. Nesta seção, detalhamos as informações de procura e processos -Use que constituem produção de
sentido e significado construção nas organizações. A seqüência de discussão segue a estrutura conceitual
desenvolvida no Capítulo 2: examinamos (1) necessidades de informação, (2) as informações que procuram, e
(3) o uso da informação, cada um em termos de necessidades cognitivas, respostas afetivas e dimensões
situacionais (Tabela 3 -4).
Necessidades de informação. Durante a tomada de sentido, necessidades de informação não são claras.
A falta de clareza gira em torno de duas questões básicas: Na enchente de sinais que indicam mudança no
ambiente, que mensagens e sugestões são importantes e precisam ser focados em? Dado que a
informação é ambígua, que a interpretação é a mais plausível e deve ser usado para entender o que os
sinais significam? A questão central é, portanto, a gestão de ambiguidade. Considerando a incerteza
refere-se à falta de informação sobre um assunto, a ambigüidade refere-se à equivocidade da informação
disponível, onde a mesma informação pode suportar múltiplas e por vezes conflitantes interpretações. A
falta de informação pode ser abordada através da recolha de mais dados que são relevantes para um
problema, mas a falta de clareza tem de ser cumprida através da construção de uma interpretação plausível
que faz
TABELA 3-4. Necessidades de informação, buscando, e usar na tomada de sentido.
necessidades de informação Busca de informações Use informações
Sentido • Necessidades não são claras • digitalizar o • Reduzir, mas não

Fazer • "O que está acontecendo meio Ambiente eliminar a ambigüidade
Aqui?" • Percebendo signi fi cativa, • Construir consenso ou
• “Interpretação que Informação confiável significados compartilhados
escolher?" • Em desenvolvimento para coletiva

interpretações através açao
discurso verbal
Cognitivo • Quadros de referência • qualidade da informação e • sentido impulsionado-Schema

necessidades • Cognitiva pro fi le e clareza fazer
grau de bracketing • fiabilidade da informação • fi ltragem Cognitiva
• Tipos de informação e precisão • Expectativas e auto-
necessidades • memória organizacional profecias enchendo ful fi
Afetivo • Emoções como marcadores • riqueza de informações • orientação interpretativa

respostas • Inércia e estresse • humores afetivos • a tendência em atribuir
• Dissonância cognitiva • culturas de informação • significados fi nal Equi
Situacional • problemas mal estruturados • Ambiental • dar sentido e

Dimensões • Percepção ambiente analisabilidade contestação sentido
incerteza mentais • Decretar como informações • Compromisso com a

• atenção na buscando ações
organizações • Acesso a informação • A lógica dominante
sentido à informação notado. A primeira tentativa de reduzir a ambiguidade é tentar fi t a

informação com suposições existentes, crenças e expectativas.
Busca de informações. Três atividades relacionadas constituem o processo de busca de informação na

tomada de sentido organizacional: digitalização, notando, e interpretar.
exploração é a atividade de sensoriamento que antecede a tomada de sentido, e que envolve a olhar para
o ambiente externo, a fim de ver a evolução que poderiam impactar a organização. Específico eventos ou
descontinuidades são notado e informações sobre eles é isolado por um exame mais minucioso. Tal
informação tende a ser ambígua, então a principal tarefa torna-se então interpretando o significado de
eventos notado por falar e negociar percepções díspares no discurso verbal. Organizações digitalizar
utilizando uma variedade de estratégias de informação, que vão desde o irregular, ad hoc digitalizar para
informação contínua e proativa reunindo como parte de um sistema de digitalização de planejamento
institucionalizado. A cultura da informação da organização, a sua dependência em e percepção do
ambiente, e seu acesso a canais que podem influenciar o ambiente são alguns dos principais fatores que
afetam o comportamento informações-seeking.
InformationUse. Durante a tomada de sentido, a informação é processada para reduzir a ambiguidade da

situação e desenvolver um consenso de significados compartilhados que permitem aos membros da
organização para agir. Ambos são parciais objetivos de ambigüidade não pode e não deve ser completamente
removido, eo consenso é raramente e não precisa ser universal. Ao manter um nível residual de equivocidade
e acolher uma diversidade de interpretações, a organização permanece alerta e aberto a mudanças. As
pessoas nas organizações construir redes de significados partindo de algumas crenças existentes ou alguma
seqüência de ações que foram tomadas. O processo pode ser conduzido crença (Weick 1995), onde os
membros da organização construir significado por peças de ligação semelhantes de informação com base em
expectativas ou ligando informações contraditórias através da argumentação. O processo pode ser ação
orientada, caso em que eles criam significado para justificar ações visíveis eles estão empenhados em, ou
eles criam significado para explicar as ações que eles tomaram para fazer as coisas acontecerem. As pessoas
nas organizações desenvolvem significados compartilhados batendo em estruturas cognitivas compartilhadas,
a fim de estabelecer algum nível de consenso cognitivo que pode ser a base para a ação coletiva. consenso
desenvolvimento é auxiliado por comportamentos de comunicação que permitem diferentes interpretações
para coexistir ou se reconciliar. A natureza e a extensão do consenso depende das propriedades da cultura
organizacional, que pode, simultaneamente, ser integrado, diferenciadas, e fragmentado (Martin, 1992).
Necessidades de informação em Making Sense
Necessidades de informação e necessidades cognitivas
quadros de referência cognitivas. Organizações desenvolvem cognitiva Quadros de referência para

definir os limites de um domínio de investigação, sugerem métodos adequados de investigação, e alocar
signi fi cado, valor e prioridade à informação.
Estes quadros organizacionais de referência consiste de “elementos cognitivos, operadores cognitivos, e

testes de realidade que seleccionam, organizar e validar as informações” (Shrivastava e Schneider 1984, p.
796). elementos cognitivos “Determinar o tipo de informações e dados que a organização prefere usar”,
bem como “representam os compromissos intelectuais e interesses cognitivos ou motivos de investigação
em organizações” (Shrivastava, Mitroff e Alvesson 1987, p. 96). Algumas organizações valorizam
informações macia com base na experiência subjetiva, pessoal, outros enfatizam, dados formais,
quantitativos objetivos. elementos cognitivos também refletem vocabulários para expressar características
importantes para a organização: uma organização sublinhando a qualidade do serviço iria usar um
vocabulário diferente do outro desempenho financeiro estressante. operadores cognitivos são “métodos
pelos quais as informações são ordenadas e organizadas para fazer significado e sentido fora de grandes
quantidades de dados que as organizações recebem continuamente. . . . Eles consistem essencialmente de
orientações para perceber e formulação de problemas, descrições de soluções aceitáveis, e os critérios de
avaliação das soluções”(Shrivastava e Schneider 1984, p. 798). Ao especificar métodos para obter
informações sobre pedidos, eles também especificar os métodos aceitáveis para estudar problemas
organizacionais. testes de realidade validar os elementos do quadro de referência, bem como a informação
que resulta da investigação organizacional, comparando a situação atual com experiências passadas
críticas. No geral, o quadro de referência define os limites do âmbito de qualquer investigação
organizacional e fornece os princípios-organizar a informação de que “moldam padrões de aquisição e
processamento de informação nas organizações. . . . informação entra selectivamente o sistema em
padrões com base na sua natureza, fonte, cronometragem, e consistência com elementos cognitivos.
organização rudimentar está implícito nessa percepção seletiva. operadores cognitivos classificar e
categorizar informações que permitam a formação de conceitos / construções”(Shrivastava e Schneider
1984, p. 801).
Cognitiva pro fi le e grau de bracketing. A experiência das necessidades de informação está intimamente
relacionado com o escalonamento das questões que precisa ser trabalhado ou melhor compreendida. Se e como
uma questão está entre colchetes, por sua vez depende das estruturas cognitivas de referência que são ativados.
Dentro de uma organização ou de um grupo, os membros podem realizar diferentes quadros de referência, e eles
podem colocar entre parênteses uma questão de forma diferente (ou talvez não em todos). Ericson (2001)
estudaram um processo de mudança estratégica em um grande hospital universitário sueco em um estudo de
caso longitudinal de vários anos e derivada dois conceitos para analisar tomada de sentido: o cognitiva pro fi le de
um grupo e o grau de bracketing associado a um conjunto de questões. O cognitiva pro fi le de um grupo é uma
função da diversidade de esquemas cognitivos entre os membros do grupo e pode ser heterogêneo ou
homogêneo. O grau de escalonamento refere-se ao número de indivíduos em um grupo que não entre parênteses
um problema fi c específica: se apenas um suporte de poucos a questão, então o grau de escalonamento do grupo
é baixo. O grau de variação Pode alterar ao longo do tempo. Por exemplo, no estudo de caso do hospital, um
número de membros da equipa de gestão, inicialmente, não entre parênteses os problemas financeiros estruturais
e fi que estavam dirigindo o processo de mudança (o grau de escalonamento foi baixa). Com o tempo, o
grau de bracketing aumentou à medida que mais membros da equipe começaram a concentrar-se sobre a mesma
questão. Ericson (2001) chama esse processo de concentração e sugere que há um processo oposto de difusão
quando um problema inicialmente notado torna-se menos saliente ao longo do tempo. Da mesma forma, o cognitivo
pro fi le de um grupo pode se tornar mais semelhantes ou diferentes ao longo do tempo (processos de
homogeneização ou heterogeneização).
Tipos de necessidades de informação. Quando falamos de necessidades de informação, que geralmente

implica uma falta de informação. Esta pode ser uma fi cação oversimpli, já que a experiência da
necessidade de informação pode ser provocada não apenas pela ausência de informação, mas também
pela falta de um quadro de referência para dar sentido a informação recebida. Fig. 3.1 (adaptado a partir
de Zack 1998) mostra quatro condições diferentes de informação precisa e abundância informações. No
quadrante superior esquerdo, quando há uma percepção de falta de informação, o indivíduo experimenta
uma condição de uma situação paralela é quando o indivíduo percebe que não há nenhum quadro útil de
referência para dar sentido a informação disponível “incerteza.”: uma condição de “ambigüidade”. Tanto a
incerteza e ambiguidade referem-se à falta de informação. O inverso é quando o indivíduo experimenta
uma abundância de informação, incluindo informação não solicitada e indesejada, em um estado de
informações “sobrecarga”. Há uma quarta condição que surge quando há vários quadros de referência
(talvez introduzida por diferentes partes interessadas) que poderiam ser usada para interpretar a
informação recebida, e é difícil avaliar qual a interpretação é mais válido. Esta seria uma condição de
“equivocidade.” Quando as pessoas queixam-se de sobrecarga, eles também podem estar se referindo a
esta forma de equivocidade. A Fig. 3.1 indica que, em condições de incerteza e ambiguidade, uma
resposta apropriada seria procurar mais informações, a fim para preencher as lacunas de informação ou
para encontrar um quadro de referência utilizável. Em condições de sobrecarga e ambiguidade, uma
resposta comum seria a informação fi ltro ou para seleccionar a informação que é compatível com um
quadro particular de referência.
Quadro de
Em formação Referência
Falta de . . . Incerteza Ambiguidade . . . buscar informações
Abundância de . . . Sobrecarga equivocidade . . . seleccione a informação
FIGURA 3.1. Tipos de necessidades de informação (Adaptado de Zack, 1998)

Necessidades de informação e respostas afetivas
Emoções como marcadores. Como Kuhlthau (1993a, b) foi observada, a iniciação do processo de busca de
informações é caracterizada por sentimentos de “incerteza devido a uma falta de compreensão, uma lacuna
no significado, uma construo limitada” (p. Xxiii). Porque a mente humana prefere a ordem ea estabilidade,
experimenta sentimentos de stress e tensão quando confrontado com um alto nível de ambigüidade provocada
pela informação equivocada de situações confusas. Nos últimos anos, a evidência da neurociência cognitiva e
neurociência tem clarificado o papel das emoções nos processos mentais. Uma série de estudos por Damasio
(2003) descobriram que os indivíduos que perderam certas classes de emoções devido a danos neurológicos
também perdeu sua capacidade de processar informações de forma racional. Damasio sugere que cada
experiência em nossas vidas é acompanhada por algum grau de emoção. Sob a in fl uência dessas emoções
“que gradualmente categorizar as situações que vivenciamos-estrutura dos cenários, seus componentes, sua
significação” (Damásio 2003, p. 146). Além disso, alguns sentimentos otimizar a lembrança, enquanto outros
(extremamente sentimentos dolorosos, em particular) suprimir recordação: “Em geral, a memória da situação
feltro promove, conscientemente ou não, a prevenção de eventos associados a sentimentos negativos
e a busca de situações que podem causar sentimentos positivos”(Damásio 2003

p. 178). Ao enfrentar uma nova situação, os sinais de emoção concentrar a nossa atenção sobre certos aspectos do
problema. Os sinais de marcar as opções e os resultados com um sinal positivo ou negativo que diminuir o espaço de
tomada de sentido e aumentar a probabilidade de que as ações estarão de acordo com a experiência passada
(Damasio 2003, p. 148). Uma vez que os sinais são emoção organismo relacionado, Damásio refere-se a eles como marcadores
somáticos que pode indicar discrepâncias entre as informações disponíveis e as categorias cognitivas do indivíduo
está usando para fazer sentido. Assim, as emoções positivas ou negativas podem moldar as necessidades de
informação por influenciando a percepção e vivência de uma situação de tomada de sentido. Por exemplo, os
gerentes de tornar-se pessoalmente e emocionalmente envolvidos durante o reconhecimento do problema:
gerentes não são observadores legais e destacadas de suas cenas organizacionais. Eles são investidos em
seus pontos de vista, políticas e formas de fazer as coisas, e eles são identi fi cados com o destino de seu
povo e suas organizações. Para contemplar um problema não é um ato mental legal, mas “cognição
quente.” (McCall e Kaplan 1990, p. 29)
Inércia e stress. Uma forma importante que a experiência das necessidades de informação podem ser
bloqueados é através de inércia organizacional. Huff e Huff (2000) discutem como inércia aumenta à medida
que os padrões de interpretação e de comportamento tornam-se cada vez mais rotineira de um período de
tempo para outro. A fonte de inércia é a nível individual, em que a inércia surge a partir da reutilização de
esquema disponível no ambiente social e desenvolvida a partir da própria experiência do indivíduo. Huff e Huff
(2000) de fi ne esquemas como unidades de conhecimento que consistem do próprio conhecimento, bem
como informações sobre como o conhecimento é para ser usado. Ao impor uma estrutura de conhecimento ou
informação, esquemas permitem que os indivíduos para funcionar efetivamente em um outro ambiente vasto e
confuso. este
dependência de esquemas disponíveis para dar sentido ao ambiente cresce ao longo do tempo, e o indivíduo
se torna cada vez mais resistentes à mudança de esquema. Huff e Huff acreditar “essa resistência ao nível
dos processos cognitivos individuais é a principal fonte de inércia nas organizações. Não resulta qualquer
força externa activa, mas sim a partir de propriedades inerentes à utilização de estruturas de conhecimento.
As mesmas propriedades que o tornam esquema estruturas Sensemaking útil (isto é, a eficiência, a
expectativa) também estão no caminho de mudança”(p. 46). O efeito sobre as necessidades de informação é
que “pessoas assistem a provas de apoio à esquema, em vez de evidências que desafia-lo” (p. 48). No
entanto, de vez em quando, stimuliattracting atenção não pode ser interpretado por esquemas estabelecidos,
eo estresse é sentido quando há uma incompatibilidade entre as expectativas, interpretações e
comportamento. Huff e Huff (2000) de fi ne estresse “estímulos como um termo geral que descreve que
tensão ou causa 'desgaste e esforço' no indivíduo um colectivo ou maior sem assumir que os estímulos
são nocivos ou que os resultados são negativos”(p. 49). Ela ocorre quando a utilidade ou validade de um
esquema actualmente detida é posta em causa por eventos imprevistos que afetam a relação entre o
ambiente e o indivíduo ou organização. Como a inércia, o estresse também tende a aumentar ao longo do
tempo como sinais e acumular estímulos que sugerem a necessidade de novas estruturas de tomada de
sentidos. Ao contrário de inércia, que é interna e invisível, o stress é externo e altamente notou: “A
resistência cumulativa a signi fi cativa, mudança estratégica cresce principalmente fora de acumular
gradualmente compromissos de recursos e rotinas institucionais, muitos dos quais recebem pouca
atenção constante. estresse acumulado, o que torna a renovação mais propensos a ser procurado e
aceito, é mais frequentemente associada a eventos específica que captam diretamente atenção individual
e em grupo”(Huff e Huff 2000, p. 84).
Dissonância cognitiva. Quando as estruturas de tomada de Senses Fail, as pessoas experimentam

desconforto psicológico ou dissonância. Festinger (1957) começa postulando que os pares de cognição
ou elementos de conhecimento pode ser relevante ou irrelevante para o outro. Se relevante, eles são
ou consoante ou dissonante. Duas cognições são consoantes se segue a partir do outro, e eles são
dissonantes se o oposto de uma cognição segue do outro. Dissonância é psicologicamente
desconfortável: motiva a pessoa a reduzir a dissonância e evitar informações que é susceptível de
aumentar a dissonância. Quanto maior for a dissonância, quanto maior for a pressão para reduzir
dissonância. Festinger utiliza o exemplo de um fumador habitual para ilustrar. Um fumante que
descobre que fumar é mau para experiências de saúde dissonância, uma vez que o conhecimento de
que fumar é mau para a saúde é dissonante com a cognição que ele continua a fumar. Ele pode reduzir
a dissonância, alterando seu comportamento, ou seja, parar de fumar. Alternativamente, ele poderia
reduzir a dissonância, alterando sua cognição sobre o efeito do fumo à saúde, ou seja, acreditando que
fumar não tem um efeito nocivo para a saúde. Assim, ele pode acreditar, por exemplo, que o tabagismo
reduz a tensão e mantém-lo de ganhar peso (adicionando cognições consoantes); que o risco para a
saúde de fumar é insignificante em comparação com o perigo de acidentes de carro (reduzindo a
importância da cognição dissonante); e que o gozo de fumar é
uma parte muito importante de sua vida (aumentando a importância das cognições consoantes). teoria
da dissonância cognitiva tem sido amplamente aplicada para analisar a relação da cognição, motivação
e emoção. O efeito sobre as necessidades de informação e uso é resumido por Harmon-Jones e Mills
assim: “A dissonância é despertada quando as pessoas estão expostas a informações inconsistentes
com as suas crenças. Se a dissonância não é reduzida quando se muda a crença, a dissonância pode
levar à percepção equivocada ou má interpretação da informação, rejeição ou refutação das
informações, buscando apoio daqueles que concordam com a crença, e tentar persuadir os outros a
aceitar a crença” (Harmon-Jones e Mills
1999, p. 5).
As necessidades de informação e situacionais Dimensões
problemas mal estruturados. precisar de informações situações pode ser descrita por um pequeno conjunto de
dimensões do problema, que são “aquelas características que, além do assunto fi c específico, estabelecer os critérios
para julgar a relevância das informações para um problema ou a uma classe de problemas” (Taylor 1986, p . 42). Das
dimensões do problema onze que têm sido identificados (MacMullin e Taylor 1984), cinco são particularmente
relevantes para a compreensão de necessidades de informação durante a tomada de sentido: (1) problemas de
tomada de sentido tendem a ser descoberta ao invés de projetar informações problemas- para a descoberta
concentra-se em um conjunto pequeno, detalhada dos dados percebidos a ser importante, a fim de descobrir o seu
significado; (2) fazendo-os problemas tendem a ser sentidos mal-estruturado e necessitam de informações sobre como
interpretar ou prosseguir; (3) fazendo-os problemas sensoriais tendem a ser complexo, que envolve muitas variáveis
que interagem uns com os outros; (4) os problemas de tomada de sentido tendem a ter objetivos amorfos, para que a
informação é necessária para esclarecer as preferências e as direções; (5) tomada de problemas sensoriais tendem a
ser aqueles nos quais suposições não estão de acordo
upon. Suposições podem ser contraditórias ou contestada, e as informações são necessárias para explicar as
percepções subjacentes, de fi ne termos e conceitos, e assim por diante.
Percebida incerteza ambiental. Na literatura de como a pesquisa organizações digitalizar seus

ambientes externos, percebida incerteza ambiental
é a variável que representa complexidade percebida do ambiente externo e mutabilidade. Duncan
(1972) infere duas dimensões do ambiente que iria determinar sua incerteza percebida: a dimensão
simples do complexo (o número de fatores ambientais considerados na tomada de decisão) e a
dimensão estática-dinâmica (o grau em que esses fatores mudam ao longo do tempo) . Duncan
descobriu que os tomadores de decisão em ambientes que são dinâmico e complexo
experimentaram a maior quantidade de incerteza ambiental percebida. Percebida incerteza ambiental
em si é conceituada como (1) a falta de informação sobre os factores ambientais associados a uma
situação de decisão; (2) falta de conhecimento sobre o resultado de uma decisão especí fi c; e (3)
incapacidade de atribuir probabilidades com confiança em como os fatores ambientais afetam o
sucesso ou fracasso. Há um consenso geral nos achados de estudos de digitalização que os
gestores que experimentam níveis mais elevados de incerteza ambiental percebida tendem a fazer
uma quantidade maior de informações que procuram ou ambiental
digitalização (ver, por exemplo, Kefalas e Schoderbek 1973; Nishi, Schoderbek, e Schoderbek
1982; Daft, Sormunen, e Parks, 1988; Choo e Auster
1993). Em termos de necessidades de informação, a pesquisa sugere que o ambiente de negócios
externo pode ser dividido em setores ambientais, tais como os clientes, concorrência, tecnológico,
regulatório, econômico e sociocultural sectores (Choo e Auster 1993). Novamente, não há acordo nas
descobertas de pesquisa científica que a digitalização de informação tende a ser focado em setores
relacionados com o mercado, com informações sobre clientes, fornecedores e concorrentes que parecem
ser os mais importantes (ver, por exemplo, Ghoshal, 1988; Lester e Waters 1989; Choo 1993; Olsen et ai,
1994)..
Atenção nas organizações. Ocasio (1997) propõe uma visão baseada em atenção da firma que se
estende o conceito de Weick (1979b) da promulgação organizacional do ambiente. Neste ponto de vista,
qual dos vários promulgada ambientes são selecionados para moldar resposta organizacional é uma
função de canais processuais e de comunicação do fi do rm e suas estruturas de atenção. Ocasio (1997)
discute como a atenção na organização é estruturalmente distribuídos: a especi fi contexto c que as
pessoas achar-se em, e como eles atendê-la, depende de como a organização distribui e controla a
alocação de questões, respostas, e tomadores de decisão dentro especi fi c fi rm atividades,
comunicações e procedimentos. Diferentes funções em uma organização atenção direta para questões e
respostas seleccionados através de procedimentos localizadas e canais de comunicação:
processos de atenção dos decisores individuais e de grupo são distribuídos ao longo das múltiplas funções
que ocorrem nas organizações, com diferentes focos de atenção em cada local de procedimento,
comunicação ou atividade. Cada atividade local dentro da firma envolve um conjunto de procedimentos e
comunicações, e esses procedimentos e comunicações concentrar a atenção dos decisores em um conjunto
seleccionado de questões e respostas. (P. 190)
Estes canais processuais e comunicação podem ser atividades concretas formais e informais. Eles
incluem reuniões formais e informais, relatórios (por exemplo, memorandos, relatórios trimestrais,
pesquisas de satisfação do cliente), e protocolos administrativos (por exemplo, avaliações de pessoal,
pedidos orçamentais, solicitações de propostas). Eles são concretas, porque eles são tangíveis e têm uma
localização fi c específica no espaço e no tempo. canais processuais e da comunicação constituem uma
parte crítica das estruturas de atenção da organização e influenciar a perceber de necessidades de
informação e ao tratamento dos problemas que a organização precisa trabalhar.
Informações Buscando em Making Sense
Busca de informações e necessidades cognitivas
qualidade da informação e clareza. Do ponto de vista da informação, a cada mudança ou

desenvolvimento no ambiente externo cria sinais e mensagens que as organizações podem precisar
de atenção (Dill 1962). Alguns dos sinais seria fraco
(Difícil de detectar), muitos seriam confuso (difícil analisar), e outros seria espúria (não indicativo de uma
verdadeira mudança). O buscador informações teriam de participar seletivamente a numerosos sinais
criados por um ambiente dinâmico, interpretar frequentemente mensagens confusas, e fazer o sentido de
pistas em relação aos quadros existentes de referência. A necessidade cognitiva básica de busca por
informação na tomada de sentido é, portanto, para aumentar subjetivamente o clareza e qualidade da
informação situações sobre ambígua. Infelizmente, a informação raramente vem diretamente da cena; mais
frequentemente do que não se desloca um caminho tortuoso, fluindo através de diversos canais
intermédios. Os riscos de fracasso em recolher informações fiáveis se tornar real:
Fontes de fracasso são legião: mesmo se a mensagem inicial é precisa, clara, oportuna e relevante, pode
ser traduzido, condensado, ou completamente bloqueada por pessoal de pé entre o remetente eo
destinatário pretendido: pode passar em forma distorcida. Se o receptor está em condições de utilizar a
mensagem, ele pode examinar-lo porque não encaixa seus preconceitos, porque ele veio através de um
canal suspeito ou mal visto, porque ele é incorporado em pilhas de mensagens imprecisas ou inúteis
(excessiva ruído no canal), ou, simplesmente, porque muitas mensagens são transmitidas a ele
(sobrecarga de informação). (Wilensky 1967, p. 41)
confiabilidade e precisão das informações. Porque situações de tomada de sentido são aqueles em que a
ambiguidade é alta e ação é uma consequência, os membros da organização que procuram informações
podem ser particularmente sensíveis ao confiabilidade de uma fonte eo precisão de suas informações. Estudos
sobre o uso da fonte na digitalização descobriram que os gestores não apenas contar com as fontes mais
acessíveis (uma heurística comum que caracterizou como muitos grupos de usuários procuram informações,
consulte o Capítulo 2), mas que eles também usam fortemente fontes que eles consideram ser confiável ou
autorizada (por exemplo, Culnan 1983; Choo e Auster 1993). Uma fonte é mais provável que ser visto para ser
credível quando se tem um bom historial de fornecer dados precisos, quando o indivíduo tenha usado antes, ou
quando outra fonte wellregarded recomendou ele. Com base em pesquisas disponíveis,
o padrão geral de uso de fonte para a digitalização sugere que, embora os gerentes usam uma ampla gama de
fontes em digitalização, eles preferem fontes pessoais que comunicam informações pessoais em vez de fontes
impessoais que comunicam informações formalmente ou para grandes audiências. Esta preferência por
informações ao vivo a partir de fontes pessoais é particularmente forte quando procuram informações sobre os
setores ambientais marketrelated que são altamente fl uid e equívoca. Há alguma evidência para indicar que a
seleção fonte para a digitalização é influenciada pela percepção da qualidade da fonte, e não apenas a sua
acessibilidade percebida. (Choo 2002, p. 112)
Desde tomada sentido envolve sobrepondo estruturas significado existentes no novas

informações fontes que fornecem acesso que sentido organização fez no passado tornar
importante construindo interpretações.
memória organizacional. Interpretações do passado pode ser incorporado nas mentes dos indivíduos, bem
como em sistemas e artefatos que compõem o organizacional
memória ( Walsh e Ungson 1991). Walsh e Ungson postular que a memória organizacional é realizada em
cinco “caixas de armazenamento”: indivíduos, cultura, transformações, estruturas e ecologia. Indivíduos
“armazenar a memória de sua organização em sua própria capacidade de lembrar e experiência
articulada e nas orientações cognitivas que empregam para facilitar o processamento de informação”
(Walsh e Ungson 1991, p. 63). Assim, os indivíduos manter sua própria fi les e coleções de dados. Como
a recuperação da memória não é simplesmente uma questão de recordação literal, mas também envolve
a reconstrução subjetiva, os outros componentes da memória organizacional modular ativamente a
seleção e processamento de informações. Assim, a cultura “encarna a experiência passada que pode ser
útil para lidar com o futuro” (p 63.); procedimentos de transformação converter entradas em saídas e
assim por codificar a lógica e as regras de trabalho; estruturas são as definições de fi de papéis
individuais “que fornecem um repositório em que a informação pode ser armazenada organizacional” (p
65.); e ecologia é a estrutura física do local de trabalho que reflete a hierarquia e afeta o fluxo de
feedback e informação.
Busca de informações e respostas afetivas
riqueza de informações. Uma grande parte de busca por informação durante a tomada de sentido é a
comparação de experiências e interpretações entre os membros da organização. Desde recordações
desaparecer com o tempo e a situação atual é ambígua, como a partilha de informação é marcada por
sentimentos de dúvida e incerteza. Em conversar sobre situações NED fi mal de, linguagem formal e
explícito é inadequada. Palpites, intuições e julgamentos são melhor realizadas não-verbal, em vez de
canais verbais: “mensagens não-verbais são eles próprios mais ambígua e, muito importante, pode ser
negada. O uso de um canal ambígua de comunicação pode ajudar um gerente de transmitir a
subjetividade e nuance de significado que são cruciais em uma situação ambígua”(McCaskey 1982). os
membros da organização a reduzir equivocidade usando fontes de informação e canais de
comunicação diferentes riqueza de informações:
riqueza de informações é definida como a capacidade de informação para mudar o entendimento dentro de
um intervalo de tempo. As transações de comunicação que podem superar diferentes quadros de referência
ou esclarecer questões ambíguas para mudar a compreensão em tempo hábil são considerados ricos.
Comunicações que exigem muito tempo para permitir a compreensão ou que não pode superar diferentes
perspectivas são mais baixos em riqueza. (Daft e Lengel 1986, p. 560)
media informação rica usar vários cues, feedback e variedade linguagem. Gerentes e outros vão
voltar-se para canais de informação ricos, como discussões face-a-face quando eles estão lidando com
ambígua, complexa, mal definida, ou situações de TIC-laden con fl (Trevino, Webster, e Stein, 2000).
encontros face-a-face são os mais ricos meio de informação porque eles fornecem feedback
instantâneo, incluem múltiplas pistas, tais como voz em fl exões e gestos corporais, adicionar um toque
pessoal, e usar variedade da língua. O uso de meios de informação ricos ajuda os participantes a
interpretar uma situação difusa e chegar a um acordo aceitável. Porque os gerentes devem enfrentar
pistas icting ambíguas e con fl sobre o
meio ambiente e, em seguida, criar e manter uma interpretação partilhada entre si, eles usam
rich media para falar sobre o meio ambiente e negociar um entendimento.
humor afetivo. humor afetivo podem influenciar a amplitude da pesquisa de informação. Após Kelly (1963), um
estado de espírito é pensado como “uma postura ou atitude que o indivíduo assume que abre ou fecha as
possibilidades de uma busca” (Kuhlthau 1993a, p. 350). Aperson em um humor “convite” iria procurar mais
fontes e tomar mais ações exploratórias, enquanto um usuário em um modo “indicativo” preferiria uma pequena
pesquisa que vêm para um fechamento rápido. Weick (1995) também sugere que os estados afetivos podem
sinalizar para o indivíduo quando busca de informações pode ser interrompido. Na sua opinião, uma vez que o
sentimento de ordem e clareza é um objetivo importante de fazer sentido, busca de informação pode acabar de
uma vez este sentimento é alcançado.
culturas de informação. valores e normas sobre novas informações e idéias de uma organização pode ter
um grande in fl uência sobre os sentimentos que os membros têm cerca de perceber e compartilhar
informações. Westrum (1992) contrasta três tipos de culturas de informação nas organizações-o
patológico, o burocráticos, eo Gerador de acordo com o quão bem as organizações “aviso” informações e
lidar com o fracasso, novas ideias, e responsabilidade (Tabela 3-5). Em uma organização com uma
cultura de informação generativa, novas idéias são bem-vindas, a partilha é recompensado, mensageiros
são treinados, e investigação e reflexão são incentivados. Como resultado, podemos esperar busca ativa,
detecção e interpretação de novas informações. Uma organização praticando “inquérito consciente” seria
capaz de “fazer
TABELA 3-5. culturas de Informação (Adaptado de Westrum 1992, p. 402).
Patológico Burocrático gerador
percebendo Não quero saber não pode achar fora Ativamente buscar
informações
mensageiros Messengers são disparados Ouvido se chegarem Messengers são treinados
Responsabilidade Responsabilidade é esquivou responsabilidade é A responsabilidade é partilhada
compartimentada
compartilhando Bridging está desanimado permitidos, mas Bridging negligenciada é recompensado
falhas A falha é punido ou Organização é apenas Inquérito e re fl exão

coberto e misericordioso
Novas ideias Novas idéias estão ativamente Novas idéias presente Novas idéias são bem-vindas
esmagado problemas
uso de informações, observações ou idéias onde quer que existam dentro do sistema, sem levar em conta
a localização ou o status ou a pessoa ou grupo que tem informações tais, observações ou
idéias”(Westrum 1992, p. 402). Por outro lado, como mostra a Tabela 3-5, as organizações com culturas
patológicas e burocráticos desencorajaria a perceber e compartilhamento de novas informações, incluindo
informações sobre eventos adversos que possam ameaçar a segurança.
Buscando informações e situacionais Dimensões
analisabilidade ambiental. Organizações diferem em seus modos de scanninginterpretation,

dependendo de suas crenças sobre o analisabilidade do ambiente externo e na medida em que a
organização intrudes no ambiente para compreendê-lo (Weick e Daft 1983). Uma organização que
acredita que o ambiente seja analisável, em que os eventos e processos são previsíveis e
mensuráveis, que procuram descobrir a interpretação “correta” através da recolha de informação
sistemática e análise. Por outro lado, uma organização que percebe o ambiente a ser inanalisável
criaria ou promulgar o que acredita ser uma interpretação razoável que pode explicar o
comportamento passado e sugerir ações futuras. Uma organização que se intromete ativamente
no ambiente alocaria recursos para pesquisa de informações e para testar ou manipular o meio
ambiente. organização Apassive por outro lado, leva qualquer informação ambiental vem a
caminho e tenta interpretar o ambiente com a informação dada. Quatro modos possíveis de
resultado de varredura-interpretação: visualização sem direção, visualização condicionado,
articulado, e descoberta (Choo de 2001; Aguilar 1967; Weick e Daft 1983). (1) visualização sem
direção ocorre quando a organização percebe o ambiente a ser analisável e por isso não interfere
no ambiente para compreendê-lo. A busca da informação é oportunista, confiando mais em
contatos irregulares e informações ocasional de fontes externas, pessoais. (2) visualização
condicionado ocorre quando a organização percebe o ambiente a ser analisável, mas é passivo
sobre o recolhimento de informações e influenciando o meio ambiente. A busca da informação é
baseado na detecção passiva, utilizando fontes internas e impessoais, com uma quantidade signi fi
cativo de dados provenientes de registros e sistemas de informação. (3) decretar ocorre quando a
organização percebe o ambiente a ser analisável, mas então se move para o meio ambiente, a fim
de influenciar os eventos e resultados. A busca da informação é de fontes externas, pessoais e
enfatiza feedback sobre as ações que a organização tomou. (4) Descoberta ocorre quando a
organização percebe o ambiente a ser analisável, e invade o ambiente para coletar informações
extensivamente a fim de encontrar a interpretação correta. A busca da informação é baseado na
detecção ativa, a recolha de informação extensiva e intensivamente através de uma variedade de
fontes, incluindo fontes internas e impessoais (formais).
Decretar como busca de informações. Decretar ocorre quando a organização se move para o meio
ambiente, a fim de influenciar os eventos e resultados. Em formação
busca é através de fontes e canais externos que a organização criou através da sua intervenção, e isso
pode incluir a recolha de feedback sobre as ações que a organização tomou. Decretar organizações
“construir seus próprios ambientes. Eles se reúnem informações por tentar novos comportamentos e ver
o que acontece. Eles experimentar, testar e estimular, e ignoram precedente, regras e expectativas
tradicionais”(Daft e Weick 1984, p. 288). A busca da informação está focada nas ações que foram
tomadas, e esta informação é usada para reduzir equivocidade, bem como para testar hipóteses. Um
exemplo de promulgação seria uma firma que apresenta e comercializa um novo produto com base no
que ele pensa que pode vender, em vez de esperar para a pesquisa para avaliar a demanda do mercado.
Outro exemplo seria uma organização que ativamente influências e molda as atitudes de seus acionistas:
ele pode tentar “manipular as percepções dos acionistas em relação a si, as questões ambientais, ou
candidatos políticos através do envio de informações aos acionistas por meio de vários meios de
comunicação” (Daft e Weick 1984, p . 290). Na economia de rede de hoje, as organizações estão usando
a World Wide Web como um canal para decretar o meio ambiente. Por exemplo, firmas doar produtos
(software navegador, código-fonte aberto, motores de busca) para testar novos produtos ou aumentar a
quota de mercado; sediar fóruns e comunidades para promover a discussão e angariar apoio para
questões on-line; e criar novos sites para divulgar informações, bem como recolher feedback sobre
temas de interesse.
Acesso a informação. Dentro da organização, o fluxo de informações e

acesso a informação fontes de in fl uenciar os padrões de procura de informação dos seus membros.
McCall e Kaplan (1990) sugerem que, pelo menos para os gestores, há quatro importantes conjuntos de
fontes: “(a) sistemas e estruturas criadas para mantê-los avaliado de eventos em curso, (b) as pessoas ao
seu redor que oferecem informações e pode ser abordado em busca de sinais de problemas, pistas, e
peças de quebra-cabeças, (c) os valores da organização, que apontam as pessoas em certas direções e
de fi ne as variáveis críticas em um complexo conjunto de possibilidades faltando, e (d) o gerente de
própria experiência direta”(p. 16). Sistemas e estruturas referem-se a sistemas de informação e estrutura
organizacional. Embora baseado em computador sistemas de informação aumentar a disponibilidade geral
de informação, o acesso a grandes quantidades de dados pode resultar em excesso de informação ou nos
utilizadores desenho selectivamente sobre o banco de dados para fi nd informação que suporta uma
posição desejada, ignorando informação que vai de encontro a ele (Hogarth e Makridakis 1981). estruturas
organizacionais domínios de informação fi ne em que algumas fontes são acessíveis, enquanto outros não
são. Hierarquia e especialização também restringir e dirigir o fl uxo disponibilidade e de informação.
Outras pessoas dentro da organização estão entre as fontes de informação mais importantes e muitas
vezes utilizados, mas a sua acessibilidade e disposição para fornecer informações não pode ser tomada
como garantida. Por exemplo, as pessoas são altamente sensíveis à maneira que suas informações estão
sendo recebidos, ea probabilidade de transmissão de informações depende da sua percepção do efeito da
informação sobre o destinatário, bem como o remetente. Subordinados são conhecidos por reter de suas
informações superiores que prejudique a sua posição ou, inversamente,
agilizar informações que aumenta a sua causa. Como resultado, o bloqueio, atrasando, escondendo, ou
mesmo informações distorcendo não é incomum. o valores da organização pode ter efeitos penetrantes
sobre as informações consideradas relevantes; quais os dados são coletados de forma sistemática; quem
pode ver os dados; e que se preocupa com ele (McCall e Kaplan 1990). Assim, uma firma salientando
serviço ao cliente como principal valor organizacional é mais propensos a reconhecer, coletar e
disponibilizar dados sobre elementos de serviço. Finalmente, o gerente do próprio experiência direta Também
é importante porque a informação concreta com base na experiência rsthand pessoal, fi é mais acessível e
mais vívida para o indivíduo do que informações de segunda mão (Hogarth e Makridakis 1981).
Use informações em Making Sense
Uso de Informações e necessidades cognitivas
-Schema conduzido fazendo sentido. os membros da organização reduzir equivocidade comparando

seletivamente as informações que eles têm na mão com as informações que eles mantiveram em suas
estruturas de conhecimento mentais. Bartlett (1932) introduziu a idéia de schemas como estruturas mentais
que controlam a atenção e reconstrução da memória, fornecendo uma “base de conhecimento que serve
como um guia para a interpretação da informação, ações e expectativas” (Senhor e Foti 1986
p. 22). Os esquemas são usados para reduzir equivocidade de várias maneiras: “esquemas orientar a rápida
retirada dos dados e soluções lembrado, a categorização instantânea e avaliação de novos dados, ea
preenchendo padrão no de falta de dados e soluções via inferência” (Isenberg 1986b, p. 252). Primeiro, os
esquemas ajudar a fazer inferências sobre eventos de outra forma ambíguos, sugerindo explicações de
causa-efeito. Por exemplo, um esquema poderia sugerir que um anúncio do produto no início por um
concorrente tem a intenção de antecipar as apresentações semelhantes por outros. Em segundo lugar, os
esquemas guiam a categorização, bem como a avaliação normativa de eventos, pessoas e objetos (Isenberg
1986b). Por exemplo, as organizações particulares, tais como GM e IBM podem ser classificadas como
“organizações empresariais protótipo”, e dificuldades de US indústria automóvel na década de 1970 pode ser
interpretado como casos de gestão complacentes. Em terceiro lugar, “esquemas fi ll os dados em falta,
fornecendo opções padrão” e “eles encher em soluções para os problemas em falta através da evocação de
casos anteriores” (Isenberg 1986b, p. 249). Assim, uma vez que um determinado esquema é ativado, as
particularidades e as respostas que fazem parte do esquema são facilmente lembrados e preferencialmente
utilizado na ausência de mais informações. Exemplos de esquemas organizacionais incluem os mapas
cognitivos que os membros inferir a partir de sua experiência organizacional (Bougon, Weick, e Binkhorst
1977; Huff 1990; Eden 1992); procedimentos habituais de funcionamento; bem como a lógica e da indústria
receitas dominantes que discutimos neste capítulo. Esquemas desempenham um papel vital na tomada de
sentido, tanto que “sensemaking tenderá a ser impulsionado esquema em vez de evidências driven” (Weick
1995, p. 153). Esquemas de organizar a experiência e comportamentos passado em padrões, e por sua vez
fornecem as “regras” ou “diretrizes” para percepção e ação futura.
Cognitiva fi ltragem. Em um estudo clássico de impedimentos ao uso de informação de gestão, Mintzberg

(1975) identifica um dos principais pontos fracos como a maneira que “o cérebro fi sistematicamente lters
informações em linha com padrões predeterminados de experiência” (p. 15). Assim, tendem a perceber a
informação em termos de nossas próprias experiências passadas e pode sistematicamente fi ltro a
informação que não está de acordo com essas experiências. Hammond (1973) explica como cognitiva fi
ltro de um indivíduo afeta a percepção de informações de entrada: “pessoas diferentes, com diferentes fi
ltros podem ser expostos aos mesmos estímulos externos e acabar com informação resultante diferente
em seus processos de pensamento. Por exemplo, um gerente de produção e comercialização pode ler
cada relatório a mesma do consultor sobre um novo produto especial e seria 'ver' informações relativas à
produção e outro marketing. Cada um tem um 'mapa cognitivo' interno que é fortemente colorida por sua
experiência e papel na organização. Assim, o que 'cliques' com uma pessoa é largamente ignorado como
sendo irrelevante pelo outro”(Hammond 1973, p. 6). produção de sentido também envolve vendo um
relacionamento conceitual ligando experiências e informações passadas para os problemas actuais: '.
cueing “O processo de estabelecer a relação exigida foi apelidado por psicólogos, Por exemplo, o
reconhecimento de que a abertura de uma nova clínica médica é de fato um problema de marketing
permite que toda sua experiência anterior e conhecimentos relacionados ao marketing a ser exercida
sobre o problema”(Hammond 1973, p. 6). Há dois aspectos de fi ltragem cognitiva no trabalho aqui:
percepção seletiva e cueing seletiva. Enquanto eles reduzir a tensão e esforço cognitivo, eles também
podem resultar em rigidez, causando novos problemas a serem considerados em termos dos anteriores
e, assim, fi ltragem as informações relevantes.
Expectativas e profecias enchendo auto-ful. Porque as pessoas favorecem ordem, consistência e estabilidade,
eles tendem a agarrar-se à expectativas gerado por seus esquemas. Esta necessidade cognitiva é forte e
induz uma tendência para que a informação con fi rma expectativas, resultando na sua utilizando
selectivamente informação apenas de suporte ao mesmo tempo que rejeita ou distrusting dados contraditórios
(Hogarth 1987). Desde a tomada de sentido é sobre encontrando, uma explicação crível plausível, a utilização
preferencial de dados rmatory con fi acordo com as expectativas fortes pode muito bem ser uma heurística
prático que permite que o indivíduo para construir uma interpretação que é suficientemente clara e
suficientemente preciso para o efeito na mão (Snyder 1984; Weick 1995). Se con fi evidências rmatory está
disponível ou encontrado, a informação é selecionada para processamento ou retenção. Isto poderia, então,
levar à realização de inferências ou interpretações implícitas pelas expectativas. Tal “validação” aparente
reforça as expectativas que se tornam ainda mais fortemente defendidas. Nos casos em que os eventos e as
expectativas divergem, ambos os eventos e expectativas podem ser modi fi cado para criar situações que
levam a profecias enchendo auto-ful. Selfful profecias enchendo fi operar quando as expectativas iniciais levar à
tomada de determinadas ações que, por sua vez produzir resultados que reforçam as expectativas originais.
Este ciclo fi rming mutuamente con é auto-amplificação:
como as acções aumentar em frequência, a expectativa original é reforçada, e como a expectativa

original é reforçada, há um aumento ainda maior em
ações em uma crescente ciclo, não-linear. . . . Devido à natureza não linear da interacção esta circular, a
expectativa original necessita de credibilidade inicial apenas o suficiente para começar a bola rolar. Ações, em
seguida, levar a resultados que aumentam a expectativa original. É por isso que a crença inicial fraca pode
levar a um enorme efeito não-linear. . . . ações que con fi rmar a crença original ampliam cada vez mais a
crença. (Goldstein 1994, pp. 72, 77)
Enquanto profecias enchendo fi auto-ful pode distorcer as percepções e os resultados, novamente theymay ser
visto como estratégias práticas bywhich peoplemake uso das informações disponíveis:
profecias enchendo auto-ful é um ato fundamental de fazer sentido. Profecias, hipóteses, antecipações-tudo o que
se escolhe para chamá-los-são pontos de partida. Eles são estruturas mínimas em torno do qual a entrada pode
formar como resultado de algum tipo de estímulo activo. Esse estímulo é muitas vezes orientado a crença e as
crenças que dirigi-lo são muitas vezes expectativas. (Weick 1995, p. 148)
profecias enchendo auto-ful também pode induzir equilíbrio que bloquear novas informações de fora sua
própria estrutura auto-suficiente. Organizações pode desbloquear informações de fluxo por meio de técnicas, tais
como ligar grupos de trabalho, com os seus ambientes, questionando diferenças em crenças e pontos de vista, o
que contrasta com o objectivo inicial de um grupo com o seu funcionamento actual, desafiando pressupostos
criativamente, usando métodos não verbais para representar grupos e sistemas, e assim por diante (Goldstein,
1994).
Uso de Informações e respostas afetivas
orientação interpretativa. Um estudo realizado por Sutcliffe e Weber (2003) descobriram que a maneira
executivos seniores interpretar seu ambiente de negócios é mais importante para o desempenho
organizacional do que a precisão com que eles sabem o seu meio ambiente. Os dados da pesquisa,
provenientes de 290 gestores em 1991, sugerem que, de todos os fatores analisados, ‘orientação interpretativa
geral’ dos executivos emergiu como os preditores mais fortes e consistentes de mudança e desempenho
subsequente. (De acordo com Weick [1979a], orientação interpretativa geral refere-se a uma “estrutura
sensível mínima” suficientemente consistente para fi ltro informações e concentrar a atenção, mas
suficientemente solta para permitir a improvisação e ajustamento rápido.) Por outras palavras, uma orientação
interpretativa pode ser uma fonte de vantagem competitiva. Especi fi camente, menos os principais executivos
no estudo sentiram que estavam no controle de seu ambiente, o mais provável suas empresas estavam a
mudar, e quanto melhor eles realizaram (em termos de vendas e lucro crescimento t). Ao mesmo tempo, as
expectativas positivas (como indicado por respostas a perguntas como “a maioria das situações são positivos
para a firma” e “há muito a ganhar com a maioria das situações”) foram fortemente associada tanto maior
desempenho e mudança. Combinando essas duas características sugere que uma orientação interpretativa
baseada na humilde otimismo está relacionado a uma mudança positiva e desempenho. Em contraste, a
precisão perceptiva baseada em três medidas do ambiente de volatilidade ou a frequência de mudanças
importantes, tendências de crescimento e complexidade-mostraram uma relação negativa com o desempenho
pro fi t. Os autores concluem que a tarefa dos líderes é
gerenciar ambigüidade e para mobilizar a ação, não para armazenar conhecimentos altamente precisas sobre seu
ambiente. Os líderes precisam moldar suas perspectivas interpretativas, equilibrando con fi ança com cautela,
pessimismo com otimismo.
a tendência em atribuir em fazer sentido. Wagner e Gooding (1997) encontraram diferentes tendências
atribucionais no trabalho quando as pessoas estavam fazendo sentido de seus próprios sucessos
organizacionais ou falhas, e quando eles foram explicando sucessos organização ou falhas que eles
observam em outros. Ao considerar seus próprios resultados como atores, produção de sentido dos
entrevistados mostraram auto-serviço inclinações para creditar pontos fortes da organização para sucessos
organizacionais e culpar ameaças ambientais para as falhas organizacionais. Por outro lado, como
observadores, os entrevistados fazer sentido tendiam a atribuir outras organizações de sucessos de
oportunidades ambientais e explicar as falhas de outras organizações em termos de suas fraquezas. Estes
efeitos ator-observadores sugerem que as tendência em atribuir influenciando o sentido feito de ações de
outros gerentes são tipicamente diferentes daqueles que influenciam o sentimento feito de suas próprias
atividades gerenciais. Tais tendências atribucionais diárias formar um padrão de produção de sentido
gerencial que pode ter consequências negativas para o sucesso organizacional e da sobrevivência. Além
disso, outra pesquisa indicou que os atores avaliam-se em relação à sua concorrência tendem a mostrar
evidências de overcon fi ança, quer por sobrevalorizar si ou por concorrentes menosprezando. Wagner e
Gooding (1997) sugerem que “essa tendência pode ter origem no viés de auto-serviço que leva os gestores
a creditar a si e suas firmas para o sucesso organizacional e atribuir o fracasso a fatores externos,
ambientais fora de seu controle, e em diferenças ator-observador que levam estes mesmos gerentes para
descontar o sucesso das organizações de outros gestores, atribuindo-os às origens ambientais, mesmo
quando a culpa para o fracasso organizacional é colocada sobre as organizações e sua gestão”(p. 283).
Afectar a modulação. Quando os grupos e indivíduos estão discutindo suas interpretações do que está
acontecendo, os tipos de comportamentos de comunicação que são invocados pode ajudar a aliviar a tensão
entre a necessidade de preservar a auto-valores e da necessidade de criar um consenso compartilhado.
Assim, Donnellon et al. (1986) descobriram que os participantes organizacionais usar afetar modulação,
engano linguística, metáforas, e argumento lógico em suas estratégias de comunicação para conciliar
interpretações diferentes que, no entanto, têm implicações comportamentais comuns. Em afetar a modulação,
os participantes usar a voz, o gesto, e as palavras carregadas de emoção para modular respostas afetivas e
causar a reconsideração de uma situação. Em engano linguística, eles usam a voz passiva e linguagem
imprecisa ou ampla para jogar para baixo as fontes de desacordo. No uso de metáforas partes podem manter
suas próprias interpretações ao criar um novo significado.
Uso de Informações e situacionais Dimensões
Sense dar e sentir contestando. produção de sentido nas organizações pode ser um processo político.
Como grupos de indivíduos e interagir, alguns podem tentar ser “dar sentido” (Gioia e Chittipeddi
1991); mais são susceptíveis de ser “senso
contestação”(Huff e Huff, 2000). Assim, novas histórias podem ser inventada para que o grupo tem vindo a
fazer, e pode fazer. Tais histórias construir novas encomendas causais e propor justificativas para a ação.
Podemos esperar sentido de dar e contestando a ser mais vigorosa quando a organização está enfrentando
alterações consequentes mas desconhecidas em seu meio ambiente. Quanto mais ambíguas ou romance um
problema, maior o vácuo de tomada de sentido inicial e quanto maior o impulso para partidos para preencher
esse vazio com as interpretações plausíveis que são vantajosas para os interesses dessas partes. Um caso
especial pode existir na formulação de políticas públicas. projeto ACanadian em governar numa sociedade de
informação tem como tema principal a melhor utilização da informação:. tanto como fazer sentido da
informação recebida de uma ampla gama de fontes ea melhor forma de comunicar com o público e as partes
interessadas geral (Rosell et al 1992 ). O estudo concluiu que um dilema básico da sociedade da informação
não é tanto uma sobrecarga de informações, pois é um déficit na capacidade de enquadrar e interpretar essas
informações, para traduzi-lo em compreensão útil. No projeto, um estudo de caso da relação da ciência e da
tecnologia da informação para a tomada de decisão do governo demonstrou que o que foi fundamental para a
governança não era o científico informações c per se, mas as diferentes maneiras em que essa informação foi
traduzido para interpretações por políticos, funcionários, cientistas, os meios de comunicação, grupos de
interesse, e assim por diante. Um dos principais desafios para a governança é a necessidade de criar uma
linguagem comum, uma comunidade de discurso entre aqueles provenientes de perspectivas muito diferentes,
com línguas muito diferentes e interesses.
Em situações sentido-a contestação, como é compartilhada significado e ação possível? Huff e Huff
(2000) sugerem que, através da interação social, pensamentos originais do indivíduo sobre os aspectos
positivos e negativos de uma situação são homogeneizados em um conjunto menor de idéias que são mais
“acionável”, porque eles mais de perto coincidir com as interpretações de outros ( Huff e Huff 2000, p. 69).
Orton (2000) vê a tomada de sentido como o desenvolvimento gradual de um acordo solta entre os
membros da organização sobre como ligar um fluxo de eventos com um conjunto de iniciativas. Com o
tempo, fragmentados crenças individuais são transformados em um consenso, uma “versão funcional da
realidade” solta organizacional (Weick 1979a) -que serve como base para a ação organizacional.
Compromisso com a ação. Vimos anteriormente que a tomada de sentido pode ser crença conduzido ou ação dirigida.
Quando as ações são difíceis de mudar, as pessoas podem, em vez modificar suas crenças. é mais provável quando o
indivíduo é altamente comprometidos com um curso de ação ajuste crença: “as pessoas tentam mais difícil de construir
o que significa em torno dessas ações para que o seu compromisso é mais forte. Compromisso, em outras palavras, se
concentra construção de sentido em acções de ligação”(Weick 1995, p. 156). Os indivíduos tendem a se tornar
comprometido ou vinculado a um comportamento quando as seguintes dimensões situacionais se por:
1. Os actos do indivíduo são explícitos ou inequívoca,
2. o comportamento é irrevogável ou facilmente desfeito,

3. o comportamento foi inserido livremente ou tem envolvido um elevado grau de vontade,
4. O ato tem importância para o indivíduo,
5. o ato é público ou é visível para os outros, e
6. o acto foi realizado um certo número de vezes.
(Staw e Ross, 1987, p. 52)
Brie fl y, os indivíduos são susceptíveis de ser vinculado a um curso atual de ação quando seus
comportamentos anteriores em perseguir esse curso ter sido explícito, livremente escolhido, visível para os
outros, irrevogável, repetiu, e importante (Staw e Ross 1987). compromisso comportamental introduz ordem
no processo de tomada de sentido por perceber características que justificam o comportamento e imputando
valor à informação recebida. Quando o compromisso é forte, indivíduos perceber ou olhar para os recursos
em uma situação que outros podem perder, a fim de ter a justi fi cação para apoiar a continuidade do
comportamento. informações disponíveis e diversas interpretações são classificados em aqueles que
suportam, opor-se, ou são irrelevantes para o comportamento. Em geral, “o compromisso afeta sensemaking,
focando a atenção, descobrindo características despercebidos, e impondo valor” (Weick 1995, p. 159).
lógica dominante. As organizações estão inundados com informações, mas fi nd difícil de interpretar e agir
sobre o dilúvio de informações. As organizações são sistemas informationrich mas a interpretação dos pobres
inundado em informação crua que devem ser canalizados e convertidos em inteligência organizacional. Bettis
e Prahalad (1995) sugerem que as organizações usam uma lógica dominante funcionar como um filtro de
informações fi ou funil que concentra a atenção organizacional:
atenção organizacional está focado apenas em dados considerados relevantes pela lógica dominante. Outros
dados são largamente ignorado. dados “relevantes” são filtradas pela lógica dominante e pelos procedimentos
analíticos gerentes usam para desenvolvimento estratégia de ajuda. Estes dados “filtradas” são então incorporadas
na estratégia, sistemas, valores, expectativas e comportamento reforçado da organização. (Bettis e PRAHALAD
1995, p. 7)
A lógica dominante é incorporado nas mentalidades compartilhados, estruturas de crenças e quadros de

referência que foram desenvolvidos com base na experiência do passado, e que os gestores de uma
organização utiliza para conceituar o negócio e tomar decisões críticas (Prahalad e Bettis 1986). A IBM, por
exemplo, foi durante muitos anos guiadas pela lógica dominante de que mainframes de computador são
fundamentais para seus negócios. Esta lógica foi enraizada no desenvolvimento de estratégias de negócios,
sistemas de recompensa, preferências de promoção e prioridades de alocação de recursos da IBM. (Nos
últimos anos, com o crescente uso de computadores menores em redes cliente-servidor, a IBM atualizou o
papel das grandes computadores mainframe como a empresa “super-servidores” capaz de suportar vários
clientes em grandes redes.) Bettis e Prahalad (1995) sustentam que a lógica dominante é uma propriedade
emergente da organização como um sistema complexo, adaptável, ou seja, não é a propriedade de qualquer
determinado círculo eleitoral, mas aparece como o resultado dinâmico e propriedade compartilhada das
interações entre os diversos grupos e subsistemas da organização.
VI. RESUMO
produção de sentido é um processo contínuo, social em que os indivíduos olhar para eventos decorridos,
pacotes de suporte de experiência e selecionar determinados pontos de referência para tecer padrões de
significado. O resultado da produção de sentido é um ambiente promulgada que é uma prestação razoável
e socialmente credível do que está acontecendo. O problema central na tomada de sentido é a forma de
reduzir a ambigüidade e desenvolver significados compartilhados para que a organização possa agir
coletivamente.
As pessoas nas organizações fazer o sentido de seus ambientes através dos processos de
promulgação, seleção e retenção (Weick 1979b). Dentro promulgação, pessoas notam alguma
mudança no fluxo de experiência, e eles isolar algumas dessas mudanças para a atenção por
Bracketing e rotulagem partes da experiência ou tomando medidas para criar recursos no ambiente
para atender. Dentro seleção, as pessoas escolhem significados que podem ser impostas aos dados
que eles têm entre colchetes. Eles tirar interpretações passadas e seleccionar interpretações
plausíveis que fornecem o melhor fi t com entendimentos anteriores. O resultado é um ambiente
promulgada que é significativo na medida em que fornece uma explicação de causa e efeito do que
está acontecendo. Dentro retenção, os produtos de produção de sentido sucesso são armazenados
para que possam ser recuperadas em ocasiões futuras. significados acumulados podem ser
armazenadas como mapas mentais que identificam e variáveis da etiqueta e conectá-los em relações
causais. significados acumulados tornam-se parte da cultura organizacional e estratégia e a base das
identidades individuais e coletivas.
produção de sentido pode ser conduzido por crenças ou ações (Weick, 1995). Dentro produção de
sentido orientado a crença, grupos construir significado ligando pedaços de informação que fi t com
expectativas ou ligando informações contraditórias através da argumentação. Dentro produção de
sentido orientado a ação, Grupos Criar significado para justificar cursos visíveis de ações que eles estão
empenhados em, ou eles criam significado para explicar as ações que tomaram para fazer as coisas
acontecerem. As organizações a alcançar um nível acionáveis de consenso, criando estruturas
cognitivas compartilhadas que orientam o processamento de informações e envolvendo-se em comportamentos
de comunicação que estabelecem acordo sobre implicações de ação enquanto acomodar diferentes
interpretações. O compartilhamento de crenças e comportamentos entre membros de um grupo é a
essência da cultura organizacional. Schein (1991) propõe um sistema integrado
visão da cultura como um padrão de pressupostos básicos compartilhados desenvolvidos por um

grupo como ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna.
Martin (1992) propõe uma vista multiperspective de cultura organizacional como sendo
simultaneamente integrados, diferenciadas, e fragmentado.
Necessidades de informação. Na tomada de sentido, necessidades de informação não são claras no

que diz respeito a duas questões básicas: quais mensagens são importantes e precisam ser focados
em? Que interpretação é a mais plausível e deve ser usado para entender o que as mensagens? Um
desafio especial é que a informação disponível é muitas vezes equivocada-lo pode suportar múltiplas
e por vezes conflitantes interpretações.
Busca de informações. O processo de busca de informação na tomada de sentido consiste de

digitalização, notando, e interpretar. A cultura da informação da organização, a sua
dependência em e percepção do ambiente, e seu acesso a canais que podem influenciar o
ambiente são alguns dos principais fatores que afetam o comportamento informações-seeking.
uso da informação. Na tomada de sentido, o uso da informação tende a ser moldado pelas estruturas
mentais existentes ou esquemas cognitivos dos membros da organização. produção de sentido nas
organizações pode ser uma arena política para “dar sentido” e “senso de contestação.” Sense dar e
contestação pode ser mais vigorosa quando a organização está enfrentando alterações consequentes
mas desconhecidas em seu meio ambiente.
C H UMA
4 P T E R
A gestão da educação:
ORGANIZAÇÕES como
conhecimento de criação de
EMPREENDIMENTOS
Conhecimento e ação são as relações centrais entre mente e mundo. Na ação, mundo é adaptada à
mente. No conhecimento, a mente é adaptada para o mundo. Quando o mundo é mal adaptado à mente,
há um resíduo de desejo. Quando a mente está mal adaptado para o mundo, há um resíduo de crença.
Desejo aspira a ação; crença aspira ao conhecimento. O ponto de desejo é a ação; o ponto de crença é o
conhecimento.
- Timothy Williamson, Conhecimento e seus limites, 2000
Conhecimento em uma organização é revelado na gama de capacidades que a organização possui como
resultado deste conhecimento: recursos que permitem à organização agir para atingir os seus objetivos.
Enquanto a maioria do conhecimento de uma organização está enraizada no conhecimento e experiência de
seus membros, a organização oferece um ambiente físico, social e cultural de modo que o exercício e
crescimento deste conhecimento assume um significado e propósito. Muitas organizações reconhecem a
importância do conhecimento que acumulou ao longo do tempo e buscar maneiras de multiplicar o seu valor.
O desafio aqui é que os mesmos processos que aumentem a eficiência da partilha de conhecimento e uso
também pode diminuir o impulso para a criação de novos conhecimentos.
Considere uma consultoria fi rm moderna cujos funcionários se mover de cliente para cliente,
ajudando a empresa cliente para resolver problemas ou implementar novos sistemas e procedimentos.
Com o tempo, os consultores ter uma visão sobre setores específicos e acumular conhecimento sobre os
tipos de soluções e estratégias de implementação que funcionam bem para certas categorias de clientes.
Embora este conhecimento pessoal é valioso para o rm fi, também é difícil de compartilhar
127
e transferir. Orlikowski (1988) estudaram como um tal firma lutado com este dilema. A firma foi um dos
melhores classificado contabilidade firmas com uma prática de consultoria grande gestão (MCP). negócios de
MCP foi para software aplicativo personalizado-build para seus clientes através do envio de equipes de
projeto que permaneceram e trabalharam no site do cliente por meses ou mesmo anos para produzir um
sistema informatizado de informação. Construção de software para clientes é uma atividade complexa,
knowledgeintensive que é cheio de incertezas. Ao longo de sua história, MCP criado duas inovações para
gerir o seu conhecimento e para controlar a incerteza-a metodologia de desenvolvimento de sistema
padronizado e um conjunto de engenharia de software assistida por computador (CASE) ferramentas.
Orlikowski explica como metodologia padronizada de MCP ( “Modus”) passou a ser:
Quando o MCP divisão primeiro começou a desenvolver sistemas de informação para clientes cerca de trinta anos
atrás, a única “conhecimento” escrito de desenvolvimento de sistemas na Empresa foi extraído post hoc da
documentação gerada para cada projeto. Esses chamados “ligantes cliente” serviu como experiência de
informações da Empresa sobre o processo de produção de desenvolvimento de sistemas durante os anos iniciais
da prática de consultoria. Como a prática cresceu, alguma tentativa foi feita para sistematizar este conhecimento
variado e altamente idiossincrática. Durante as reuniões parceiros iria rever a documentação do projeto, tentando
extrair procedimentos gerais, e identificar os fatores comuns que fizeram alguns projetos bem sucedidos, outros
medíocres, e ainda outras falhas. Ao longo do tempo estas “regras de ouro” generalizadas tornou-se mais extensa
e mais sofisticados como a divisão MCP ganhou mais experiência. Eventualmente as orientações informais sobre
como executar um projeto de desenvolvimento de sistemas de sucesso e quais os fatores que constituem boas
práticas de sistemas, evoluiu para a metodologia formal, padronizado que “Modus” é hoje. (Orlikowski 1988, pp.
166-67)
Assim, a metodologia de desenvolvimento de sistemas de MCP cresceu a partir da experiência dos

consultores que trabalham em projetos. Analisando e refletindo sobre esse know-how prático, parceiros MCP
foram capazes de generalizar e formalizar uma metodologia que especi fi cou as tarefas a serem executadas
em cada fase do ciclo de vida de desenvolvimento de sistemas e normas NED de fi para documentação,
controle, programação e estimativa de projeto . A institucionalização de uma metodologia padrão ficou em
linha com a filosofia de MCP “um- fi rm” que exigia que todos os parceiros a seguir uma abordagem comum
em como eles lidavam com os problemas dos clientes e comunicados sobre eles. Desde seus primeiros dias,
a firma tinha defendido uma política de falar a uma só voz profissional e defender o ponto de vista oficial da
firma.
A formalização da metodologia “Modus” tornou possível a próxima grande inovação na do MCP prática de
consultoria introdução de um conjunto padrão de engenharia de software assistida por computador ferramentas
(CASE), que MCP chamados de “ferramentas de produtividade,” para apoiar e implementar a metodologia . Este
ambiente ferramenta integrada incluído software para capturar documentação do sistema em um dicionário de
dados; projetar estimar ajudas; o sistema de controle do projeto; tela e design AIDS Report; auxiliares de
concepção do programa de dados e; ferramentas de instalação; e prototipagem instalações. As ferramentas
“implementado o método de engenharia de software filosofia de design e gerenciamento de projetos padrão
articulada em 'Modus.'” Na verdade, “o
Gestão da Aprendizagem: Organizações como empresas criadoras de conhecimento 129
ferramentas foram deliberadamente com base na metodologia, uma vez que foi reconhecido que a lógica
tecnologia de produção teve que ser compatível com o do processo de produção, a inconsistência pessoa e
descontinuidade iria perturbar o processo de desenvolvimento de sistemas”(Orlikowski 1988, p. 183). O uso da
metodologia e CASE conjunto de ferramentas foi, assim, que se reforçam mutuamente. Além disso, o uso de
ferramentas informatizadas projetava uma aura de profissionalismo:
Ferramentas renderizar uma imagem de uma sala de consultores todos sentados na frente de suas estações de trabalho
pessoais, todo curvado sobre seus teclados, FL incineração por meio complicado de aparência telas, a execução de
procedimentos cortar e colar sofisticados, e tudo feito com o acompanhamento do zumbido reconfortante do unidades de
disco, a batida constante de chaves, e o suspiro regular da impressora a laser que emite seus documentos com aparência
profissional. Certamente parece trabalhador. (Orlikowski 1988, p. 403)
Como resultado do emprego da metodologia ferramenta, MCP relatado poupança de 30 por cento até 50
por cento em geração de código e uma eliminação de entre 50 por cento e 70 por cento da fase de montagem
dos sistemas. O uso de ferramentas “dramaticamente” aumentou a rentabilidade do MCP. posição competitiva
foi melhorada, permitindo que a firma para trazer o preço de seus serviços para baixo, para diminuir seus lances
em contratos, para ir atrás de projetos maiores, e para aumentar a contribuição de renda de cada parceiro.
Além produtividade e pro ganhos lucratividade, houve outros benefícios. Como um profissional de serviços fi
rm, MCP era esperado para entregar soluções personalizadas para cada um de seus clientes. Os componentes de
software no conjunto de ferramentas CASE eram relativamente fácil de modificar para que eles pudessem trabalhar
bem com o ambiente de hardware e software de um cliente. Cada cliente assim recebida sistemas de software que
foram personalizados para o seu projeto e requisitos técnicos. Ao mesmo tempo, uma vez que a lógica do processo
subjacente não mudou muito de projeto para projeto, MCP foi capaz de reutilizar partes significativas de suas saídas
de desenvolvimento:
Com a implantação de ferramentas de produtividade que é capaz de se adaptar um conjunto de projetos de sistemas
e documentação desenvolvidos para um projeto para uso na venda de um sistema semelhante a outro cliente. Ao ser
capaz de personalizar as características visíveis do design para as necessidades do cliente em potencial, deixando a
lógica essencial do projeto de sistemas intacta, a empresa pode explorar o poder das ferramentas na economia de
tempo por não ter que projetar outro sistema ou gerar nova documentação . Ele pode usar a lógica do sistema
existente para personalizar as etiquetas, altere a tela e relatar títulos, alterar referências do cliente na documentação,
e ter uma nova proposta de sistemas abrangentes para apresentar a um cliente em potencial. E se o cliente aceita a
proposta eo projeto começa em curso, muitas das ferramentas, conchas, macros podem ser diretamente transferidos
para o novo local do projeto, evitando assim a reinvenção da roda. (Orlikowski 1988, p. 352)
padronização do fi do rm da sua metodologia de desenvolvimento do sistema ( “Modus”) de fi nido um

conjunto de vocabulário para se referir a conceitos como entidade, item de dados, banco de dados, os dados de
fluxo, e assim por diante e uma gramática de regras para representar relações permitidas entre esses conceitos.
Este vocabulário e gramática em conjunto constituíram uma “linguagem de desenvolvimento de sistemas” que foi
usado pelo
consultores para entender e interpretar as realidades organizacionais que eles estavam tentando automatizar.
Por que codifica a linguagem de desenvolvimento de sistemas para as ferramentas CASE, consultores
colaborar ou se comunicar via essas ferramentas eram obrigados a usar a linguagem. O resultado é que “a
linguagem uniforme de desenvolvimento de sistemas desempenha um papel fi cativa muito signi na
manutenção da cultura fi rm um, informando o processo de produção da empresa, servindo como base para a
doutrinação e formação de consultores, e diferenciar a empresa de seus concorrentes ”(Orlikowski 1988, p.
341). Assim, os novos recrutas do MCP aprendeu a ser desenvolvedores de sistemas não só adquirindo as
habilidades de programação e análise, mas também aprendendo a compreender e usar a linguagem que
representou vista o fi de rm de desenvolvimento de sistemas. Recrutas passou seis semanas em treinamento
antes da sua colocação em primeiro lugar. Eles vieram de todo o mundo para o Centro de Educação
Profissional no Centro-Oeste dos EUA para receber instrução de formadores que foram especialmente fl
possuem. O objetivo do treinamento era tanto para “doutrinar todos em nossa maneira de fazer o trabalho”
(gerente sênior de Citação) como era para ensinar habilidades técnicas.
O programa de treinamento incluiu uma simulação de um projeto real de desenvolvimento de sistemas:

“Recrutas trabalhar em equipes e têm que realizar a instalação real de um sistema para um cliente-geralmente
a entrada de pedidos sistema de projeto detalhado até a implementação. Por todas as contas destes três
semanas são intensivos e pressionados. Durante sua participação três semanas no CPS (Computadores em
nossa Escola Prática), os recrutas continuar a sua aprendizagem de “Modus” iniciado no curso de auto-estudo,
e aprender as tarefas fi cos mais especificas de programação (COBOL) e testes. Eles trabalharam uma média
de doze horas por dia, cinco dias por semana, e oito horas por dia aos sábados e domingos. A intenção do CPS
foi simular, tanto quanto possível, as condições de trabalho dos projetos reais”(Orlikowski 1988, pp. 398-99).
Um analista de pessoal que tinha recentemente concluído CPS tinha isto a dizer: “Você não precisa ir para as
habilidades que você aprende, mas para a doutrinação. Passar três semanas no mesmo quarto com os
mesmos cem pessoas fazendo coisas que você não pode ver a necessidade de-lo rapidamente ficar a
conhecer a forma como a empresa faz as coisas, e perceber se é isso que você quer fazer”(citado na p. 399).
escola de treinamento do fi do rm também abrigava um “Centro Cultural”, com um museu que apresenta a
história da fi de rm através de uma exposição de artefatos e memorabilia. Um sistema de vídeo interativo
permitiu aos usuários selecionar e reproduzir fitas de vídeo dos parceiros discutindo história, objetivos e valores
da fi de rm.
Após o programa de treinamento, novas contratações, em seguida, trabalhou por dois anos como analistas da
equipe com consultores experientes em equipes de projeto em locais dos clientes onde eles fariam principalmente tarefas
de instalação, tais como programação, testes e documentação. Foi durante este período on-the-job que os novos
funcionários aprenderam as habilidades de análise de problemas de negócios e design de sistemas.
A principal conclusão de Orlikowski foi que o uso de tecnologia da informação da MCP aumentou o nível de
trabalho de desenvolvimento de sistemas rotineiros de controle e discreto ao mesmo tempo melhorar a sua
produtividade e consistência. A tecnologia tornou-se um meio eficaz para facilitar um conjunto compartilhado de
significados entre os membros do projeto, a incorporação de uma “linguagem de desenvolvimento de sistemas”
que aumentou
ação instrumental enquanto desencoraja re fl exão sobre premissas tomadas como certas. Ela observou que
as ferramentas em sua concepção e implementação desqualificar as tarefas de produção funcionais do

desenvolvimento de sistemas. A exigência de competências técnicas foi eliminada através da rotinização das tarefas,
destacando a execução de uma tarefa a partir do conhecimento que lhe está subjacente. A exigência de habilidades
funcionais foi reduzido em certa medida através da racionalização das tarefas que torna muito do desenvolvimento
trabalhar um exercício de preenchendo formulários padronizados e usando técnicas de design abstratas.
Desqualificação das tarefas tem gerado uma série de consequências não intencionais que levantaram alguns
problemas na Empresa. As ferramentas parecem estar criando uma geração de consultores relativamente pouco
qualificados, cujo longo prazo desempenho desenvolvimento de sistemas é suspeito. As ferramentas de criar entre os
analistas a dependência de ferramentas e uma falta de compreensão da programação que às vezes dificulta o
andamento do projeto. . . . através de formalização, abstraindo e reificante tarefas, ferramentas de limitar arbítrio
individual, eliminar a criatividade e flexibilidade, gerar projetos rasas, incentivar a passividade, e desencorajar a re fl
ectiveness. (Orlikowski
1988, pp. 241, 250)
A formalização do conhecimento na MCP teve consequências negativas importantes. É crescente

dependência de instrumentos padronizados, reduziu a necessidade de apreender regras subjacentes, e levou a
um esvaziamento gradual das competências dos consultores. Essa descoberta tem ressonância especial para
organizações que procuram soluções tecnológicas que irá capturar e consolidar o conhecimento: tecnologia
aumenta a eficiência e consistência, mas muitas vezes à custa de um novo aprendizado e criatividade. O que
começa como uma tentativa de usar a tecnologia da informação para alavancar capacidade central da fi de rm
também pode acelerar a erosão desta capacidade, transformando-o em um passivo.
I. DADOS, informação, conhecimento
Conhecimento e informação são os resultados da ação humana que se dedicam sinais, sinais e artefatos em
ambientes sociais e físicos. Construções do conhecimento sobre um acúmulo de experiência. Informações
depende de uma agregação de dados. No entanto, o conhecimento não é simplesmente um acréscimo de
informações ao longo do tempo:
Não podemos considerar o conhecimento como simplesmente o acúmulo de informações em um estoque, mesmo
que todas as mensagens que são recebidas pelo cérebro pode deixar algum tipo de depósito aqui. Conhecimento em
si deve ser considerado como uma estrutura, um padrão muito complexo e bastante solto com suas partes
conectadas de várias maneiras por laços de diferentes graus de força. As mensagens são continuamente tiro nessa
estrutura; alguns deles passar através de seus interstícios sem efectuar qualquer alteração perceptível na mesma.
Às vezes, mensagens de “pau” para a estrutura e tornar-se parte dela. . . . Ocasionalmente, no entanto, uma
mensagem que é incompatível com o padrão básico da estrutura mental, mas que é de tal natureza que não pode
ser desacreditado atinge a estrutura, que é então forçado a passar por uma completa reorganização. (Boulding
1955, pp. 103-104)

alto
CONHECIMENTO
Estruturação
crença
• crenças
• Justificação
EM FORMAÇÃO
Estruturação
cognitiva
Encomenda /
Estrutura
• Significado
• Importância
DADOS
Estruturação
física
• De detecção
• Seleção
SINAIS
Baixo
Alto
Agencia humana
FIGURA 4.1. Dados, Informações e Conhecimento
Assim, propomos que a transformação da informação em conhecimento é o resultado de duas

dinâmicas complementares: a “estruturação” de dados e informações que imponha ou revela ordem e
padrão; eo “agir” humana em dados e informações que atribui sentido e relevância. A Fig. 4.1 utiliza
estas duas dimensões para mostrar a progressão assumido de dados para informação em
conhecimento.
No canto inferior esquerdo da Fig. 4.1, começamos com sinais de imagens, sons e outros fenômenos
sensoriais para que o ator humano é exposto. A partir da grande quantidade de sinais que alcançam uma
pessoa, o ator seleciona e toma conhecimento de apenas um número pequeno. Esta tipicamente envolve a
perceber o agrupamento ou delimitando sinais em pacotes de dados. Assim, as marcas em um papel são
reconhecidas como palavras; pixels iluminados em uma tela são registrados como imagens. A estruturação de
sinais é físico, porque depende das condições no ambiente de materiais (tais como iluminação, ruído) e sobre
os requisitos técnicos da tarefa executada (como velocidade, precisão). Ao mesmo tempo, que os sinais são
notados e pontuado em dados é influenciada pelo passado do observador aprendendo sobre análise de sinais,
bem como por crenças sobre o que sinaliza que esperar. Os dados então são fatos e mensagens observados
por um indivíduo ou grupo. Os dados são muitas vezes elementos de sistemas físicos maiores (tais como
livros, painéis de instrumentos) que dão pistas sobre quais dados para perceber e como eles devem ser “lida”.
No meio da Fig. 4.1, mostramos como o observador faz sentido dos dados notado através de
um processo de “estruturação cognitiva” que atribui significado e
significância dos factos e mensagens percebidas. O que os significados são construídos depende dos
esquemas e modelos mentais que o ator traz para trás para enquadrar, categorizar e contextualizar os dados.
Esquemas mediar entre a experiência sensorial e pensamento intelectual: “esquema refere-se a uma
organização ativa de reações passadas, ou experiências passadas, que devem ser sempre deveriam estar
operando em qualquer resposta orgânica bem adaptado. Isto é, sempre que houver qualquer ordem ou a
regularidade do comportamento, uma determinada resposta só é possível porque ela está relacionada com
outras respostas semelhantes, que foram organizados em série, ainda que operar, não simplesmente como
membros individuais que vêm um após o outro, mas como um massa unitária”(Bartlett 1932, p. 201).
Considerando esquemas estão preocupados com conteúdo- eles permitem que o ator para categorizar objetos
e modelos pensamentos-mentais estão preocupados com a forma-se permitir que o ator para representar
dados selecionados e suas relações com outros fatos e mensagens, e, assim, fazer inferências sobre o que
significam os dados . Os modelos mentais (Johnson-Laird, 1983) são construídos por indivíduos usando
palavras, imagens, ou ambos, a fim de representar os dados e as suas relações de um modo conveniente e
acessível, de modo que uma interpretação viável pode ser composto e testado. Assim, os dados tornam-se
informações quando o primeiro foi investido com significado e relevância.
No topo da Fig. 4.1, a informação torna-se conhecimento Quando um humano formas ator justi fi cados,
crenças verdadeiras sobre o mundo (estruturação crença). Este ponto de vista é derivada a partir de análise
padrão em epistemologia que define conhecimento proposicional como justificada crença verdadeira (Audi 1998;
Moser et al., 1998). Esta definição de conhecimento fi cações es três condições que são individualmente
necessárias e conjuntamente suficientes. A condição crença exige que uma pessoa que sabe que uma
proposição (que é um objeto de conhecimento) é tão acredita que proposição. As crenças são estados
psicológicos da mente: enquanto eles podem ou não ser manifestada em comportamento manifesto, eles
envolvem tendências ou disposições para se comportar de determinadas maneiras sob certas condições. A
condição de verdade requer que uma pessoa genuinamente sabe que uma proposição é tão somente se essa
proposição é de fato o caso. A proposição é verdadeira quando, por exemplo, há uma correspondência entre a
afirmação verdadeira e características reais do mundo; ou quando a declaração é “coerente” com algum sistema
de outras declarações (como um de outras crenças). Desde a verdade é relativa, o conhecimento pode variar
drasticamente de pessoa para pessoa (ou de organização para organização), mas ainda haverá conhecimento,
em abundância. A condição fi cação justi exige que uma pessoa deve ter indicação ou evidência adequada de
que uma proposição é verdadeira. O conhecimento não é simplesmente a crença-a verdadeira condição fi cação
justi fi desclassi es verdadeiras crenças que são suportados apenas por adivinhação de sorte.
O tratamento do conhecimento nas organizações é muitas vezes baseada implicitamente on-empirismo

que os conceitos e proposições que afirmam ser do conhecimento são derivadas de experiência e
dependem, para sua justi fi cação na experiência. Um ponto de vista relacionado aproxima do agente
humano como um fenómeno natural, cuja actividade é epistêmica a ser estudada usando métodos empíricos
( “epistemologia naturalista” [Quine 1969; Kornblith 1994]). Por exemplo, Dretske (1981) aplica-se a teoria da
informação para caracterizar o conhecimento como crença produziu-informações: a
pessoa sabe que uma proposição é tão somente se algum sinal transmite esta informação para essa
pessoa-informação sendo um objeto que pode ser processado e transmitido de um lugar para outro
quando os eventos nesses locais estão ligados por alguma dependência.
Goldman (1986, 1999) argumenta que uma crença pode ser justificada se for gerada por processos
deformação (cognitivas) que têm a capacidade de confiança para chegar a verdadeiras ou corrigir as
respostas às perguntas de interesse. Uma tal prática formando-crença é testemunho: a transmissão de
informação observada de uma pessoa para os outros. De modo mais geral, considera observadores que
decidir se e quais denunciar e receptores que decidem o crédito a colocar em relatórios que recebem.
Testemunho lida com o tipo mais elementar do discurso factual envolvendo relatórios simples de
observações. discurso factual muitas vezes apresenta atos de fala mais complexos, em que as pessoas
não só avançar uma reivindicação factual, mas razões presentes ou evidência em seu apoio. Este tipo de
prática discursiva, argumentação,
coloca a ênfase nas práticas de alto-falante em vez de práticas ouvinte. Outros exemplos de processos
deformação incluem processos de raciocínio, os processos de memória, e processos perceptuais.
pergunta Apertinent torna-se o quão confiável tal processo deve ser a fim de que a sua convicção
resultante ser justificada. Desde confiabilidade perfeita não é necessária, os processos que por vezes
produzem erro ainda pode conferir justi fi cação.
Como a informação em organizações evoluir para o conhecimento? A partir de informações

interpretado, os participantes organizacionais tomar ações baseadas em significado interpretado e
importação. Como eles observar e refletir sobre os resultados do uso de diferentes conjuntos de
informações em uma variedade de trabalho, sociais e situações pessoais, as pessoas discernir padrões e
formar crenças, a fim de entendê-los. Padrões, proposições e hipóteses são o material evolução do
conhecimento pessoal e organizacional. Enquanto um determinado conjunto de informações refere-se a
uma experiência fi c específica, o conhecimento refere-se a uma acumulação de experiências que rendeu
conceitos, crenças, e as provas que sustentam essas crenças. Através do uso, prática e reflexão, a
informação torna-se conhecimento, neste sentido, o conhecimento é o resultado de “estruturação crença”,
que leva a um maior nível de ordenamento e compreensão do que é o caso de informações (Fig. 4.1).
Conhecimento fornece crenças e suposições que são usados para perceber situações ou eventos e
explicar relações de causa-efeito entre os atores e ações. O conhecimento pode ser formal e informal,
consciente e inconsciente, cognitivo e afetivo, pré-embalados e situado.
Embora uma organização certamente possui crenças que ele percebe para ser verdade, essas crenças são
muitas vezes obtidas através processos deformação fracos que podem não satisfazem a condição fi cação justi.
Assim, as organizações utilizam processos deformação que se baseiam em catiões simplificada, opiniões individuais,
ou heurística. Com o tempo, as crenças podem se enraízem ou protegidos, de modo que uma organização pode
continuar a agir sobre eles sem pensar ou deixar de reexaminar a sua validade quando novas informações estiverem
disponíveis. Esses comportamentos bloquear a aquisição de novos conhecimentos, e esta é uma razão pela qual as
organizações são disse a ser prejudicadas por dificuldades de aprendizagem.
Nas organizações, a justi fi cação do conhecimento como crença verdadeira torna-se um processo
público. Como indivíduos levar adiante suas crenças pessoais no ato de compartilhar conhecimento, eles são
chamados a justificar essas crenças na presença de outros. De acordo com von Krogh (1998), tais pública justi
fi cação do conhecimento pessoal é um processo frágil por causa de quatro barreiras: a necessidade de uma
língua legítima para expressar o conhecimento em termos compreensíveis e aceitáveis; a existência de
histórias de fracasso que parecem desafiar as crenças pessoais; procedimentos formais que trabalham contra
o processo fi cação justi controlando as comunicações e etapas; ea prevalecente paradigma da empresa que
parece não concordar com as crenças pessoais. Justi fi cação também pode ser um processo político,
especialmente quando se trata de indivíduos ou grupos que são percebidos a possuir maior poder ou status, e
que pode, portanto, colocar reivindicações mais fortes quanto à veracidade ou valor de suas crenças.
II. conhecimento organizacional
Conhecimento nas organizações não é monolítico nem homogênea. Indivíduos, grupos e uma
organização como um todo todos possuem conhecimento. Assim, há um conhecimento único para cada
pessoa ganhou através da prática, experiência e re fl exão. Há conhecimentos incorporados nos bens
físicos da organização produz e nas regras e rotinas que a organização adota. Não é o conhecimento
que compreende do que a organização acredita sobre si mesmo (identidade, propósito), as suas
capacidades, e seu ambiente (comunidades, mercados). Tomados em conjunto, o conhecimento de
uma organização pode ser categorizada como conhecimento tácito, conhecimento explícito e
conhecimento cultural (Boisot 1998; Spender 1998).
Como se mostra na Tabela 4-1, conhecimento tácito é o conhecimento implícito usado por pessoas em
organizações para fazer o seu trabalho e fazer o sentido de seus mundos. O conhecimento tácito é difícil de
verbalizar porque é expressa através da ação baseada em
TABELA 4-1. Categorias de conhecimento organizacional.
Conhecimento tácito • O conhecimento implícito usado por pessoas nas organizações para realizar seu trabalho e
fazer o sentido de seus mundos.
• O conhecimento tácito é difícil de verbalizar porque é expressa através de habilidades baseados
em ação e não pode ser reduzido a regras e receitas.
O conhecimento explícito • Conhecimento que é codi fi cados ou fez intangível e pode, portanto, ser
facilmente comunicado ou difundido.
• O conhecimento explícito pode ser objeto com base ou baseada em regras.
Conhecimento Cultural • Os pressupostos compartilhados e crenças sobre objetivos de uma organização,

capacidades, clientes e concorrentes.
• As suposições e crenças que são usados para atribuir valor e significação a
novas informações.
habilidades e não pode ser reduzido a regras e receitas. É aprendido por períodos prolongados de experimentar
e fazer uma tarefa, durante o qual o indivíduo desenvolve uma sensação para e uma capacidade de fazer
julgamentos intuitivos sobre o desempenho bem sucedido da atividade. O conhecimento explícito é o
conhecimento que tem sido codi fi cado formalmente usando um sistema de símbolos ou se tangível como um
artefato físico e, portanto, pode ser facilmente comunicado. O conhecimento explícito pode ser objeto com base
ou baseada em regras. É objeto baseada quando o conhecimento é codi fi cado em expressões simbólicas
(palavras, números, fórmulas) ou em activos tangíveis (equipamentos, documentos, modelos). O conhecimento
explícito é baseado em regras quando o conhecimento é codi fi cou em regras, instruções ou especi fi cações.
Uma grande parte das operações de uma organização é controlada por regras e políticas. O conhecimento
cultural consiste nos pressupostos compartilhados e crenças sobre de uma organização de identidade, objetivos,
recursos, clientes e concorrentes. Essas crenças são usados para atribuir valor e significância para novas
informações e conhecimentos, bem como para dar significado e propósito para o uso do conhecimento
organizacional.
Enquanto vamos estar a olhar para cada um desses tipos de conhecimento nas seções seguintes, é
importante notar que todas as três categorias estão envolvidos simultaneamente em trabalho
organizacional. Na verdade, o mais integrado dos três tipos de conhecimento, maior a capacidade da
organização de aplicar e criar novos conhecimentos. Qual é então o conhecimento organizacional, visto
como um todo? TSOUKAS e Vladimirou fornecer uma resposta ponderada:
Para resumir, o conhecimento é a capacidade individual a fazer distinções, dentro de um domínio de ação, com
base na apreciação do contexto ou teoria, ou ambos. As organizações são três coisas ao mesmo tempo: as
definições concretas em que a ação individual tem lugar; conjuntos de regras abstratas na forma de declarações
proposicionais; e comunidades históricas. conhecimento organizacional são os membros de capacidade de uma
organização desenvolveram fazer distinções no processo de realização do seu trabalho, em contextos concretos
particulares, ao promulgar conjuntos de generalizações (declarações proposicionais), cuja aplicação depende de
entendimentos e experiências coletivas historicamente evoluíram. (TSOUKAS e Vladimirou 2001, p. 983)
III. CONHECIMENTO TÁCITO
Michael Polanyi analisa conhecimento tácito humana, “a partir do fato de que

podemos saber mais do que podemos dizer ”(1966, p. 4, itálico no original). O conhecimento tácito permeia nossas
vidas pessoais e de trabalho, o que nos permite dirigir um automóvel, desfrutar de um poema, ou lidar com problemas
familiares. Em todos esses casos de conhecimento pessoal “ o objetivo de um desempenho mais forte é conseguido
através da observância de um conjunto de regras que não são conhecidos, como tal, para a pessoa a segui-los ”(Polanyi
1962,
p. 49, itálico no original). O conhecimento tácito é difícil de transferir ou verbalizar em parte porque ele não pode
ser expressa como regras c especi fi ou elementos, e em parte porque ele existe como uma qualidade emergente
de saber algo como um todo.
O conhecimento tácito pode ser comparada a saber que está em nossa ação “implícita em nossos padrões de
ações e em nosso sensação para o material com o qual estamos lidando”
(Schön 1983, p. 54). Schön define esse “saber-em-ação” com as seguintes propriedades:
1. Há ações, reconhecimentos, e juízos que sabemos como realizar espontaneamente;

não temos que pensar sobre eles antes ou durante o seu desempenho.
2. Somos muitas vezes desconhecem ter aprendido a fazer essas coisas; nós simplesmente fi nd-nos
fazê-las.
3. Em alguns casos, fomos uma vez ciente dos entendimentos que foram subsequentemente internalizados
no nosso sentimento para o material de ação. Em outros casos, nós podemos nunca ter tido
conhecimento deles. Em ambos os casos, no entanto, são geralmente incapazes de descrever o
conhecimento que a nossa acção revela.
(Schön 1983, p. 54)
De sua análise das práticas de trabalho dos operadores em fábricas de celulose e papel, Zuboff observado como
operadores contou com habilidades centrada na ação que são baseadas em conhecimento tácito:
Quando os operadores em Piney Wood e Tiger Creek discutir suas habilidades tradicionais, eles falam de
conhecer as coisas por hábito e associação. Eles falam sobre conhecimento “efeito causeand” e ser capaz de
ver as coisas a que deve responder. Eles se referem a “medicina popular” e conhecimento que você nem
sequer sabe que você tem até que de repente é exibido na capacidade de tomar uma ação decisiva e fazer
alguma coisa funcionar. (Zuboff 1988, pp. 71, 187)
Tácita know-how não se limita a habilidades técnicas, mas é tão importante em undergirding as
ações dos profissionais de arquitetura, engenharia, gestão, psicoterapia, e assim por diante (Schön,
1983). Zuboff novamente fornece um exemplo de como oficiais de contas bancárias em Global Bank
Brasil fizeram suas decisões de crédito:
Nossas decisões de crédito têm sido mais relacionada ao sentimento do que a habilidade técnica. Para grandes
empréstimos, o oficial conhece o cliente e ambiente do cliente. Ele passa o tempo com essa pessoa. Eles jantam
juntos, jogar golfe juntos. É por isso que nós nos especializamos pela indústria e tamanho da empresa. É por isso que o
oficial chega a conhecer coisas que não estão escritas. Crédito é dado pelo sentimento em sua barriga. (Citado em
Zuboff
1988, p. 164)
Nonaka e Takeuchi (1995) de fi ne o conhecimento tácito desta forma: “O conhecimento tácito é altamente
pessoal e difícil de formalizar, o que torna difícil para se comunicar ou para compartilhar com os outros.
percepções subjetivas, intuições e palpites se enquadram nesta categoria de conhecimento. Além disso, o
conhecimento tácito está profundamente enraizado na ação e da experiência de um indivíduo, bem como nos
ideais, valores ou emoções que ele ou ela abraça”(p. 8). Eles vão argumentar que o conhecimento tácito pode
ser convertido em conhecimento explícito (e vice-versa), e que este processo encontra-se no centro de criação
do conhecimento organizacional. Anumber de pesquisadores têm questionado essa tratamento de conhecimento
tácito. Wilson (2002) salientou que, de Polanyi
análise “, 'tácito' 'escondido', o conhecimento tácito meios é o conhecimento oculto, escondido até da
consciência do conhecedor. É por isso que Polanyi usou a frase "Nós sabemos mais do que podemos dizer.” A
ideia de que o conhecimento tácito pode de alguma forma ser convertido em conhecimento explícito sugere a
Wilson que “o conhecimento implícito, que não é normalmente expressa, mas pode ser expressa, é realmente
a intenção aqui. conhecimento implícito é aquilo que nós tomamos para concedido em nossas ações, e que
pode ser compartilhado por outras pessoas através da experiência comum ou cultura. . . . conhecimento
implícito, em outras palavras, é exprimível: conhecimento tácito não é, e Nonaka teria economizado uma
grande confusão se tivesse escolhido o termo mais apropriado”(Wilson, 2002). Em um artigo intitulado “Nós
realmente entender o conhecimento tácito?” TSOUKAS (2003) conclui que o conhecimento tácito tem de facto
sido muito mal compreendido. A interpretação de Nonaka e Takeuchi de conhecimento tácito como
“conhecimento-ainda-não-articulada” é “errônea” porque “ignora a inefabilidade essencial do conhecimento
tácito, reduzindo-se assim ao que pode ser articulada. conhecimento tácito e explícito não são os dois
extremos de um continuum, mas os dois lados da mesma moeda: mesmo o tipo mais explícita de
conhecimento é sustentada pelo conhecimento tácito”(TSOUKAS 2003, p 425)..
Nelson e Winter (1982) começam também de Polanyi, mas chegar a um destino diferente fromNonaka e
foco da Takeuchi sobre o indivíduo como o lócus de conhecimento tácito. Em vez disso, eles vêem o
conhecimento organizacional como sendo conhecimento principalmente tácito que está incorporado em rotinas
organizacionais. Em sua grande obra sobre a teoria da firma baseada no conhecimento, o conhecimento de
uma organização reside em sua memória e é armazenado principalmente em suas rotinas. A rotinização da
atividade em uma organização constitui a forma mais importante de armazenamento do conhecimento
organizacional, para que as organizações, basicamente, “lembre-se fazendo” (Nelson e Winter, 1982, p. 99). A
maior parte do conhecimento operacional em organizações existem em um nível tácito, incorporado em rotinas
que se tornam os portadores deste conhecimento. Aqui, “rotina” refere-se a “padrões de comportamento
regulares e previsíveis” que “vão desde bem especificadas rotinas técnicas para a produção de coisas, através
de procedimentos de contratação e anel fi, ordenando novo inventário, ou intensificando a produção de itens em
alta demanda, a políticas sobre o investimento, pesquisa e desenvolvimento, publicidade e estratégias de
negócios sobre diversi fi cação do produto e investimento no exterior”(p. 14).
O conhecimento expresso em rotinas organizacionais é tácito, por duas razões. Em primeiro lugar, as rotinas
são maneiras de fazer as coisas que se formaram ao longo do tempo: eles se assemelham respostas quase
automáticas que foram internalizadas pelos atores organizacionais que as executam sem “consciência” (p 125).. Em
segundo lugar, rotinas são para as organizações que habilidades representam para o comportamento humano:
“Como no caso das competências individuais, a especificidade do comportamento envolvido é simplesmente o
reverso da sua eficácia; Além disso, muito do conhecimento que sustenta o desempenho é o conhecimento tácito da
organização, não conscientemente conhecido ou articulável por qualquer pessoa em particular”(p. 134).
Nelson e Winter sugerem três razões pelas quais o conhecimento utilizado em operações e práticas de uma
organização é provável que se mantenha tácito a um grau significativo: “porque não podem ser articulados rápido
o suficiente, porque é impossível para articular
tudo que é necessário para um bom desempenho, e porque a linguagem não pode simultaneamente servir para
descrever relações e caracterizar as coisas relacionadas”(p. 82). Velocidade de comunicação é um problema
quando a taxa de transferência de informação é bem abaixo da taxa necessária para realmente executar uma
tarefa. Articulação é um problema quando o conhecimento prático é limitado em “profundidade causal”: isto é, se
sabe o suficiente para executar uma tarefa sem a necessidade de compreensão teórica profunda subjacente a
essa habilidade. Relacionando partes com o todo é um problema quando os esforços para explicar
exaustivamente detalhes levar a mensagens incoerentes e sobrecarga de informação.
Se o conhecimento organizacional reside em suas rotinas, o que do conhecimento do indivíduo?

Nelson e Winter explicar a relação entre o conhecimento individual (que também inclui o conhecimento
tácita) e conhecimento organizacional como se segue:
No sentido de que as memórias de membros individuais não armazenar tanto as informações necessárias para
o desempenho das rotinas organizacionais, não é verdade substancial na proposição de que o conhecimento de
uma organização possui é redutível ao conhecimento de seus membros individuais. . . . Mas o conhecimento
armazenado em memórias humanos credível e eficaz apenas em algum contexto, e para o conhecimento
exercido um papel organizacional que contexto é um contexto organizacional. Ele normalmente inclui, em
primeiro lugar, uma variedade de formas de externo memória-fi les, quadros de mensagens, manuais, memórias
de computador, fitas magnéticas, que complementam e apoiam memórias individuais, mas que são mantidos em
grande parte como uma função organizacional rotina. . . . Em segundo lugar, o contexto inclui o estado físico dos
equipamentos e do ambiente de trabalho em geral. . . . Finalmente, eo mais importante, o contexto da
informação possuída por um membro individual é estabelecida pela informação possuída pela informação
possuída por todos os outros membros. . . . Para visualizar a memória organizacional como redutível a
memórias membros individuais é ignorar ou subestimar, a ligação dessas memórias individuais por experiências
compartilhadas no passado, experiências que estabeleceram o sistema de comunicação fi c extremamente
detalhado e específico que está por trás do desempenho de rotina. (Nelson e Winter, 1982, p. 105)
Nelson e Winter (1982) construir uma teoria evolucionária da mudança económica em que as rotinas
organizacionais desempenhar o papel de genes organizacionais. Assim, rotinas como genes são
características persistentes da organização que determinam a sua gama de possíveis comportamentos.
Eles são herdadas no sentido de que novas organizações “prole” (tais como a instalação de filiais ou
escritórios regionais) possuem muitas das características de sua organização “pai”. Eles mutação como
organizações fazer ajustes às suas rotinas, às vezes pela mudança, e às vezes como uma resposta à
mudança externa ou interna. Eles são selecionáveis no sentido de que as organizações com certas rotinas
pode fazer melhor do que outros, dependendo de sua fi t com o meio ambiente.
A tensão entre o conhecimento que é tácito, embutido na habilidade pessoal ou rotinas organizacionais, e
conhecimento que é feito tangível como um produto ou serviço valioso está no centro de muitos esforços para de
alguma forma “gerenciar” o conhecimento organizacional. Enquanto habilidades e competências permanecem
internalizado no indivíduo,
a organização está limitada na sua capacidade para transformar esse conhecimento em algum sentido maior,
estratégico. Kogut e Zander (1992) observaram que “A não ser capaz de treinar um grande número de indivíduo ou
para transformar habilidades em princípios organizadores, a loja de artesanato é sempre simplesmente uma loja. A
velocidade de replicação do conhecimento determina a taxa de crescimento; controle sobre sua difusão impede a
erosão competitiva da posição no mercado. Para uma firma a crescer, ela deve desenvolver princípios e um código
muito generalizada e compartilhada por que para orquestrar um grande número de pessoas e, potencialmente, funções
variadas”(p. 390) organizar.
A história recente de máquinas de controle numérico fornece uma instância de uma certa forma engenhosa
(alguns podem dizer hipócrita) maneira de converter conhecimento tácito em programas de computador
explícitas e transformando esta capacidade em uma vantagem competitiva (Sabel 1982; Noble 1984). máquinas
de controle numérico são máquinas-ferramentas cada um equipado com um built-in computador que controla
suas operações e são amplamente utilizados em muitas indústrias de fabricação em grande escala. O
computador da máquina de controlo numérico tem de ser programado individualmente para cada um dos
componentes de que a máquina é de fabricar. Esta programação pode ser feito por um engenheiro codificar as
operações em um computador central ou poderia ser feito por “Gravação” as atividades de um operador humano.
Na Alemanha e no Japão, os usuários de controle numérico e projetistas de máquinas optou por este último,
registrando os movimentos e as tarefas de seus operadores de ferramentas mais qualificados, com efeito
externalização do conhecimento tácito dos operadores e convertê-lo em código legível por máquina. O processo
de gravação também permitiu que os operadores para fazer correções ou melhorias para as seções gravadas
como eles aprenderam a fazer uma determinada tarefa de forma mais eficiente. Nos Estados Unidos, muitos
gerentes e departamentos de engenharia programado as máquinas de controle numérico-se, em parte porque
eles acreditavam que a programação pelos engenheiros foi superior ao maquinista programação, e em parte
porque eles não querem ser dependentes de operadores de ferramentas sindicalizados devem tornar-se o único
aqueles capazes de executar as máquinas. Esta diferença no método de conversão do conhecimento tem
consequências estratégicas: “hoje em dia a maioria das máquinas estão sendo programados por trabalhadores
qualificados menos caros e não por engenheiros seniores que, muito mais caro, conheço tanto a linguagem
abstrata de programação de controle numérico e as rotinas de concreto da metalurgia. Isto significa que agora os
japoneses e alemães controlar as vendas internacionais da maioria das máquinas-ferramentas, enquanto que
trinta ou mais anos atrás dos Estados Unidos foi a força dominante nesse mercado. Obviamente, alguém nos
Estados Unidos cometeu um grande erro em que tipo de sistema de habilidade para construir controle numérico
em”(Stinchcombe 1990, p. 53).
IV. O conhecimento explícito
O conhecimento explícito é o conhecimento de que “pode ser expressa em palavras e números, e facilmente
comunicada e partilhada sob a forma de dados do disco, científica fórmulas, procedimentos fi cados codi, ou
princípios universais” (Nonaka e Takeuchi, 1995, p. 8). Exemplos de conhecimento explícito incluem fórmulas
químicas, previsões de mercado,
procedimentos de operações, produtos especi fi cações, código de software, e normas técnicas. O conhecimento
explícito pode ser objeto com base ou baseada em regras. conhecimento baseado em objeto podem ser
encontradas em artefatos como produtos, patentes, código de software, bancos de dados de computador,
desenhos técnicos, ferramentas, protótipos, fotografias, gravações de voz, filmes e assim por diante. O
conhecimento é objecto com base quando ele é representado usando cadeias de símbolos (palavras, números,
ou fórmulas) é corporizados em entidades físicas (equipamento, modelos, substâncias). No primeiro caso, os
símbolos representam direta ou codificar o conhecimento explícito. No segundo caso, o conhecimento explícito
pode ser desembalado do objecto físico, por exemplo, um produto de engenharia reversa, inspeccionando código
de software, ou a análise da composição de uma substância. O conhecimento explícito é regra baseada quando o
conhecimento é codi fi cado em regras, instruções, especi fi cações, normas, metodologias, sistemas de classi fi
cação, fórmulas, e assim por diante. Uma parte substancial do conhecimento operacional de uma organização
sobre como fazer as coisas estão contidas em suas regras, políticas e diretrizes. (Observe a diferença entre as
regras e rotinas. Na seção anterior, Nelson e Winter [1982] descrito rotinas organizacionais como em grande
parte tácito. Aqui, dizemos que em regras que escrito para baixo pode ser um componente de routines-
representar o conhecimento explícito.)
Uma distinção importante entre o conhecimento tácito e explícito reside na transferência do

conhecimento, bem como os mecanismos que realizar esta transferência. Grant (1996a, p. 111) sugere
que “o conhecimento explícito é revelada pela sua comunicação. Esta facilidade de comunicação é a sua
propriedade fundamental.”Por outro lado, o conhecimento tácito é revelada através da sua aplicação. Se
o conhecimento tácita não pode ser codi fi cado e só pode ser adquirido através da observação e prática,
em seguida, a sua transferência entre indivíduos é necessariamente lento, caro e incerto (Kogut e Zander
1992).
conhecimento explícito de uma organização pode tomar a forma de ativos intelectuais, que Sullivan
(1998, p. 23) define como
a codi fi cado, tangíveis, ou descrições físicas de conhecimentos especí fi c para que a empresa pode fazer
valer os direitos de propriedade. Qualquer pedaço de conhecimento que se torna de fi nida, geralmente por ser
escrito ou introduzidas num computador, quali fi es como um ativo intelectual e pode ser protegida. ativos
intelectuais são a fonte de inovações que a firma comercializa.
Exemplos de ativos intelectuais incluem planos, procedimentos, memorandos, esboços, desenhos,

esquemas e programas de computador. ativos intelectuais podem ser categorizados em activos e
commercializable activos estruturais (Sullivan 1998). ativos Commercializable são aqueles que a organização
pode oferecer diretamente no mercado de negócios ou tecnologia (através, por exemplo, licenciamento de
tecnologia ou joint ventures). ativos Commercializable por sua vez pode ser dividida entre aqueles que estão
legalmente protegidas e aqueles que não são. ativos legalmente protegidas são chamados de propriedade
intelectual, e isso inclui, por máscaras exemplo, patentes, direitos autorais, marcas registradas, segredos
comerciais, e de semicondutores. ativos desprotegidos que são, no entanto, commercializable referem-se
normalmente às inovações da organização que ainda estão em fase de desenvolvimento. ativos estruturais são
parte da organização do
infra-estrutura andmay incluem a sua administrativo e technicalmethods, processos, procedimentos, bem como
o papel, autoridade e estruturas de relatórios.
O conhecimento explícito codi fi cados como ativos intelectuais são valiosos para a organização porque
adicionam às ações observáveis e negociáveis da organização do conhecimento. Além disso, porque eles
têm sido comprometida com a mídia, as ideias podem ser comunicadas com mais facilidade, aumentando a
probabilidade de discussão, experimentação e reflexão, gerando assim maiores ciclos de criação e utilização
do conhecimento.
O conhecimento explícito serve vários propósitos importantes em uma organização. Primeiro, ele codifica
aprendizagem passado. Boas soluções e métodos aprendidos com a experiência são formalizados como regras
para evitar reinventar a roda. Normas e instruções também podem ser mais facilmente embalado em programas de
treinamento e ferramentas que ajudam a transferir conhecimento para novos funcionários. Em segundo lugar, o
conhecimento explícito facilita a coordenação entre as atividades díspares e funções na organização. tarefas de
uma organização são altamente interdependentes: planos, especi fi cações, contratos, regras e padrões são
usados para de saídas de fi ne, relatórios e prazos para que a interdependência das atividades de trabalho de uma
organização pode ser devidamente coordenada. Terceiro conhecimento, explícita reduz a carga de processamento
de informações associado com o desempenho da tarefa por protocolos que determinem, códigos, cátions classi fi, e
outras convenções informativos significativas. Em quarto lugar, o uso do conhecimento explícito permite que a
organização para significar a sua habilidade profissional e racionalidade técnica, e assim apresentar uma
auto-imagem de competência, legitimidade e responsabilidade.
Apesar das aparentes vantagens do conhecimento explícito, as organizações estão preocupados

que codificar seu conhecimento irá torná-los vulneráveis à perda de conhecimento estrategicamente
importante. Porque o conhecimento explícito é articulada conhecimento, presume-se muitas vezes para
ser facilmente compreendido pelos outros e, portanto, pode se mover mais facilmente fora do limite da
organização, talvez para concorrentes ou pior. Sanchez (2002) sugere que esta suposição pode não ser
sempre garantido. Mesmo que o conhecimento encontra-se explícita, a organização receptora pode ter
problemas de compreensão e valorização enquanto tenta compreender e avaliar a significância do
conhecimento articulado. Pode haver várias razões: firmas desenvolver suas próprias línguas e
vocabulários que outros possam não entendem; diferentes firmas possuem diferentes níveis de
capacidade técnica; diferentes firmas estão em diferentes estágios de crescimento e desenvolvimento; a
utilidade do conhecimento depende de seus vínculos com outros conhecimentos, recursos e capacidades
na origem fi rm. Dadas estas incertezas, o pressuposto de que o conhecimento explícito é
fundamentalmente “menos seguro” do que o conhecimento tácito pode ser simplista.
O conhecimento explícito desempenha um papel especial no processo de inovação-decisão. Inovação

tomada de decisão é uma informação de procura e a actividade de processamento de informação (Rogers
1983, 1995), através do qual um indivíduo se move a partir de (1) o conhecimento inicial sobre uma
inovação através de fases subsequentes de (2) a formação de uma atitude para a inovação; (3) decidir
adotar ou rejeitar a inovação; (4) implementar a nova ideia; e (5) confirmando a decisão. Durante o
fase de conhecimento, um indivíduo se torna consciente da existência de uma inovação e ganha alguma
compreensão de como ele funciona. Uma inovação é portanto primeiro encontrado como um fi cação e objecti
concretização do conhecimento. Rogers (1983,
1995) chama esta informação software:
Uma inovação tipicamente contém informações de software, que é incorporada na inovação e que serve
para reduzir a incerteza sobre a relação de causa-efeito que estão envolvidas na obtenção de um resultado
desejado (por exemplo, satisfazer a necessidade do indivíduo). (Rogers, 1995, p. 165)
Três tipos de conhecimento estão envolvidos na difusão da inovação. Primeiro, há o conhecimento

consciência, que é a informação que existe uma inovação. Em segundo lugar, não há como fazer conhecimentos,
que consiste de informações necessárias para usar uma inovação corretamente: respondendo a perguntas como
qual a quantidade de uma inovação para assegurar e como usá-lo corretamente. Em terceiro lugar, há um
conhecimento princípios, que é a informação explicando os princípios subjacentes como uma inovação funciona.
Exemplos são conceitos sobre a biologia do crescimento da planta que estão na base adopção de fertilizantes por
agricultores; princípios da reprodução humana que formam uma base para inovações de planejamento familiar; e
noções básicas de teoria dos germes que apoiar campanhas de vacinação e de saúde. Para acelerar a difusão,
todos os três tipos de conhecimento innovationbased são susceptíveis de conter elementos explícitos, a fim de
promover a sensibilização, visibilidade e facilidade de compreensão e aumentar as chances de um uso correcto e
resultados bem sucedidos. Assim, uma inovação pode ser introduzido como um artefato físico (por exemplo,
fertilizante de culturas, pílula nascimento-control), que é acompanhado de instruções claramente definidos na sua
implantação, bem como informações básicas sobre por que as obras de inovação e que os benefícios são.
V. conhecimento cultural
Enquanto o fi cação classi de conhecimento organizacional como tácito e explícito é amplamente discutido, a
categoria de conhecimento cultural é menos frequentemente encontrados. Boisot (1998) atribui esta a um “bias
Ocidental no sentido de classificar como conhecimento apenas aquilo que pode ser dada uma fi cados codi e
formulação resumo”:
[Esta] conduziu ativos-se conhecimento incorporado em objetos físicos, tais como máquinas e equipamentos, ou
nas práticas organizacionais, como planejamento e orçamento sistemas-de ser tratados como se fossem
essencialmente de natureza tecnológica. Eles não são. Eles são primeiro e acima de tudo cultural e só então
tecnológica. O valor potencial de um ativo de conhecimento é em grande parte uma função de como ele é usado
e em que contexto. . . . isso não faz muito sentido falar de ativos de conhecimento independentemente das
culturas em que estão inseridos. Leva cultura como operando através de estruturas institucionais que se devem
ser considerados ativos de conhecimento. (Boisot 1998, p. 119)
No início do capítulo, apresentamos uma definição de conhecimento como justificada crença verdadeira.
conhecimento cultural de uma organização, portanto, consiste nas crenças que detém para ser verdade e justi fi
habilmente assim (com base na experiência, observação,
re fl exão) sobre si e seu ambiente. Estas crenças abordar tais questões fundamentais como “Que
tipo de organização é?” “Qual é o nosso negócio?” “Quem são os nossos clientes, concorrentes?”
“Como medimos o sucesso?” As respostas a estas perguntas são por sua vez utilizados para
determinar o valor ea importância de novos conhecimentos: “o conhecimento seria valioso para a
organização?” “que conhecimento seria vale a pena perseguir” “o conhecimento, somos capazes de
absorver?”?
Brie fl y, em seguida, crenças, suposições e normas formar o quadro em que os membros da

organização compreender o seu trabalho e sua finalidade, perceber os problemas e oportunidades, bem
como avaliar o valor eo potencial de novos conhecimentos. Collins (1998) destaca dois papéis importantes
do conhecimento cultural: ele é necessário para compreender e utilizar fatos, regras e heurísticas; e fazer
induções da mesma forma como os outros, a fim de permitir uma acção concertada. O conhecimento
cultural, por definindo os limites e as bases do discurso legítimo, também
constitui o canal principal para a expressão ea existência de poder, no sentido de definindo o que é
legitimado como conhecimento no primeiro lugar fi, e aos quais são atribuídas reputação e status suficiente
para ter suas opiniões levadas a sério no segundo lugar. (Fleck 1998, p. 160)
O comentário de Fleck ecoa muitos outros. Por exemplo, o conhecimento como o poder é um tema
recorrente em muito do trabalho de Foucault (ver, por exemplo, Foucault
1980). Conhecimento como paradigma recebeu sua exposição mais célebre Kuhn (1970), que analisou
como ciência normal ocorre dentro de paradigmas que de fi ne que tipos de problemas são estudados, quais
os métodos são aceitáveis e quais são os critérios utilizados para soluções de avaliação. Em uma
organização, estando ciente e estar disposto a questionar as crenças fundamentais sobre a sua identidade,
propósito e ambiente permitirá que novos conhecimentos para vir à tona, ser notado, e ser contratado. Para
muitas organizações, no entanto, crenças e valores podem tornar-se tão arraigada ao longo do tempo que
eles são inquestionáveis ou mesmo inquestionável (Argyris
1990).
De acordo com Sackmann (1991, 1992), o conhecimento cultural em uma organização consiste em
conhecimento dicionário, o conhecimento diretório, o conhecimento receita, eo conhecimento axiomática. conhecimento
Dicionário compreende descrições comumente realizada, incluindo expressões e definições de fi usados na
organização para descrever o “quê” de situações, como o que é considerado um problema ou o que é
considerado sucesso. conhecimento diretório refere-se a práticas comumente aceitas e é o conhecimento
sobre sequências de eventos e suas relações de causa-efeito que descrevem o “como” de processos, por
exemplo, como um problema é resolvido ou como o sucesso deve ser alcançado. conhecimento receita compreende
receitas para estratégias de reparo e melhorias que recomendam que ação “deveria” ser tomadas, por
exemplo, para resolver um problema ou para se tornar um sucesso. conhecimento axiomático
refere-se a razões e explicações sobre as causas finais Fi ou instalações priori que são percebidos para a conta de “por
que” os eventos acontecem. categorias de conhecimento cultural do Sackman estão intimamente relacionados com os
esquemas, scripts, mapas causa, e pressupostos básicos que são frequentemente associados com discussões sobre
cultura organizacional.
Garud e Rappa (. 1994, p 345) propõem que o desenvolvimento de novos conhecimentos baseados
em tecnologia é um processo sócio-cognitiva, que se baseia em três de definições fi de tecnologia:
“tecnologia como crenças, artefatos e rotinas de avaliação” O desenvolvimento tecnológico é guiada por
crenças sobre o que é possível, que vale a pena tentar, e que os níveis de esforço são necessários.
Tecnologia como artefacto físico especi fi es forma da tecnologia (tais como a forma ou de material de
construção) e função (tal como usos e aplicações). Tecnologia como rotinas de avaliação define rotinas
de testes e valores normativos que “os dados dos filtros de uma forma que influências ou não os
investigadores percebem informações como útil. Pesquisadores com diferentes crenças tentativa de
influenciar um ao outro com respeito às rotinas utilizadas para julgar a tecnologia”(Garud e Rappa 1994,
p. 346). rotinas de avaliação também facilitar a comunicação sobre a tecnologia e permitir que a nova
tecnologia para ganhar legitimidade aos olhos dos pesquisadores. Crenças, artefatos e rotinas de
avaliação interagir uns com os outros para moldar a evolução das novas tecnologias. Garud e Rappa
sugerem que as crenças orientar a criação de artefatos que em troca levantar compromisso na
tecnologia; crenças são externalizados como rotinas e padrões de teste; e rotinas de legitimar e selecione
a forma que a tecnologia leva. No geral, as crenças de uma organização sobre o que a tecnologia ou
novo conhecimento é viável e vale a pena tentar, uma parte de seu conhecimento cultural, iria influenciar
a direção e intensidade do esforço de desenvolvimento de conhecimento, bem como as rotinas e normas
pelas quais novas informações e conhecimentos faria ser avaliada.
No contexto da criação de conhecimento, o conhecimento cultural desempenha o papel vital de fornecer um

padrão de pressupostos compartilhados (Schein, 1991) para que a organização pode atribuir significância para
novas informações e conhecimentos. O conhecimento cultural fornece valores e normas que
determinar que tipos de conhecimento são procurados e nutrido, que tipos de atividades de construção de
conhecimento são tolerados e encorajada. Existem sistemas de casta e status, rituais de comportamento e crenças
apaixonadas associados com vários tipos de conhecimento tecnológico que são tão rígidas e complexas como
aqueles associados com a religião. Portanto, os valores servem como mecanismos de conhecimento de
despistagem e -control. (Leonard 1995, p. 19)
Há relatos familiares de organizações em que o conhecimento cultural está desalinhado com seus
esforços para explorar o conhecimento tácito e explícito. Por exemplo, a Xerox Palo Alto Research Center
(PARC) na década de 1970 havia sido pioneiro muitas inovações que se Xerox não foi capaz de explorar, mas
outras empresas posteriormente comercializado em produtos que de fi nida a indústria de computadores
pessoais. cientistas PARC inventados ou desenvolvidos tecnologia de exibição mapeados bits necessários para
a prestação de interfaces gráficas de usuário; software para janelas na tela e gerenciamento de janelas; o rato
como um dispositivo apontador; o fi computador pessoal primeiro, Alto; e software no início de processamento
de texto, Bravo para o Alto (Smith e Alexander
1988). Xerox não prosseguir o potencial comercial destas invenções porque sua estratégia de identidade e de
negócios foram intimamente ligada com a sua experiência no mercado de copiadoras. Por exemplo, a Xerox
acreditava que tinha sido bem sucedido em
o mercado de copiadoras, porque era capaz de controlar a produção ou a especi fi cação de quase todos os
componentes da copiadora como um sistema totalmente integrado, e porque havia desenvolvido um esquema
de leasing para os sistemas caros que forneceram fluxos de receita previsíveis. Entrando no mercado de
computadores pessoais iria contra essas crenças. Xerox iria perder o controle sobre os muitos componentes
críticos de hardware e software que compõem um sistema de PC, e ele teria que lidar com um conjunto
complexo de acordos de licenciamento e de partilha de receitas. Assim, o conhecimento cultural da Xerox, em
seguida,-suas crenças sobre o que as empresas que se encontrava, e quais as suas principais vantagens
foram-não apoiar a comercialização das novas tecnologias criadas no PARC. Muitos dos investigadores que
trabalham sobre essas inovações posteriormente deixou PARC, levando seu conhecimento com eles.
O conhecimento cultural também estabelece um quadro em que o discurso organizacional

significativa pode ocorrer. Alvesson (1993) sugere que o “conhecimento cultural representa um
pré-requisito para a capacidade de dominar um ambiente simbólica e valor particular, para decifrar os
códigos culturais e manobrar livremente num ambiente social” (p. 1001). O conhecimento cultural nas
organizações, portanto, desempenha um papel importante como
1. definindo uma linguagem comum para a criação de comunidade e identidade social;
2. fornecendo um recurso de persuasão;
3. dar à organização uma pro fi le ou imagem pretendida;
4. criação de legitimidade e boa fé sobre ações e resultados; e

5. obscurecendo incerteza e reduzir a ambiguidade.
(Alvesson 1993, p. 1001)
As organizações são, em certo sentido, “sistemas de persuasão”, e trabalho do conhecimento organizacional

é uma ação simbólica que deve ser simbolizada na conversa, ação, títulos, estruturas e objetos culturais. Alvesson
conclui que tanto abraçando e movendo-se para além do trabalho de conhecimento, as organizações precisam
para desenvolver estratégias retóricas e formas de simbolismo em que as reivindicações distintas são trazidos para a
frente, deixou claro, credível e competitiva, e para desenvolver e controlar outras habilidades vitais, orientações que
aquelas estritamente relacionadas com o conhecimento. . . . [Esta] é também uma questão de influenciando os
funcionários em uma escala mais ampla, incluindo garantir e desenvolver o trabalho e identidades organizacionais.
formas cultural-ideológicas de controle que afetam os modos como as pessoas percebem seu trabalho, organizações e
si mesmos e os valores, normas e emoção que os guiam-se uma característica crucial. (Alvesson 1993, pp. 1011-1012)
É enganoso aproximar o conhecimento cultural como uma forma de conhecimento de fundo onde a
informação é considerada como auto-evidentes, de modo que os passos lógicos pelos quais outras formas de
conhecimento tem que ser justi fi cado não são necessários (Douglas 1975). É tentador ver o conhecimento
cultural como pano de fundo estável, relativamente estática antes que novas informações e conhecimentos é
percebida e engajados. Douglas (1975) adverte que esta “estabilidade é uma ilusão, para um grande
parte do discurso é dedicado à criação, revisão e obliquamente afirmando este pano de fundo implícito,
sem nunca dirigir a atenção explícita sobre ela”(p. 4). Assim, o conhecimento cultural pode ser tão
dinâmico como conhecimento tácito e explícito para orientar a avaliação e utilização do conhecimento
organizacional.
VI. criação de conhecimento
Começamos esta seção com uma das mais antigas e ainda no modelo de fl uente de criação do conhecimento
organizacional, que se desenvolveu por Nonaka e Takeuchi (1995). O modelo básico foi introduzido no Capítulo 1;
aqui vamos aplicar o modelo para analisar a criação de conhecimento nas comunidades de software de código
aberto e trazer o modelo de up-to-date com as adições recentes feitas por Nonaka e seus associados. Nós, então,
discutir um modelo que se concentra em como as atividades criadoras de conhecimento de uma organização
engendrar suas capacidades básicas e como essas atividades podem ser gerenciados para ampliar e melhorar as
capacidades de uma firma (Leonard 1995).
Criação do Conhecimento nas Organizações
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1995), existem dois conjuntos de dinâmicas que impulsionam o
processo de criação de conhecimento nas organizações: (1) conversão do conhecimento tácito em
conhecimento explícito; e (2) movendo-se conhecimento a partir do nível individual para o grupo,
organizacional, e os níveis de inter-organizacionais. O processo cresce como uma espiral como a
interação entre o conhecimento tácito e explícito ocorre de forma dinâmica em níveis cada vez mais
elevados da organização. Existem quatro modos em que o conhecimento organizacional é criado através
da interacção e conversão entre o conhecimento explícito e tácita: socialização, externalização,
combinação, e internalização (Nonaka e Takeuchi, 1995).
Hae fl Iger e von Krogh (2004) aplicar quadro de Nonaka para analisar a criação de conhecimento nas
comunidades de desenvolvimento de software de código aberto. O processo de desenvolvimento de código aberto é
apoiado por uma série de ferramentas baseadas na Internet, a mais importante das quais incluem o sistema
concorrente de versão (CVS), listas de discussão e sites de hospedagem. O CVS gerencia a troca de código do
programa, fornecendo acesso múltiplo para a base de código, mantendo o controle de alterações ao código, e
armazenar cópias exatas dos estados de código anterior. Listas de discussão é a principal ferramenta de
comunicação utilizada para discussões e para distribuir e-mail para os assinantes. Dentro das centenas de listas de
discussão, o conteúdo é tecnicamente focada (em um módulo de software ou recurso), e as mensagens postadas
observar uma netiqueta compartilhada. Finalmente, sites de hospedagem oferecem versões atuais do software para
download. Membros de comunidades de desenvolvimento open source pode ser dividida em quatro grupos:
desenvolvedores do núcleo (que fazem a maior parte da codificação, versão do plano lançamentos, e decidir sobre
os recursos e questões); desenvolvedores com acesso CVS (que pode mudar as versões oficiais de código);
colaboradores regulares (que contribuem código ou tomar parte nas discussões); e lurkers (que lêem listas de
discussão, mas não postar-se ajudar a promover padrões e são potenciais contribuintes). Aprogrammer desejando
contribuir iria primeiro identificar um projeto que ele gostaria de trabalhar em navegando pelas listas de
discussão e leitura sobre temas atuais. Tendo encontrado um projeto ou tema de interesse, ele pode
contribuir por postar na lista de discussão ou enviando código (adicionando o patch para o código do
programa geral do projeto).
No modelo de conhecimento-criação de Nonaka, o conhecimento tácito é transferido através da partilha
de experiências no socialização modo. Este modo geralmente requer co-localização e interação face-a-face.
Programadores em comunidades de código aberto estão geograficamente dispersos, raramente se encontram
em pessoa, e não têm oportunidade de observar uns aos outros no trabalho. No entanto, Hae fl Iger e von
Krogh (2004) sugerem que eles são capazes de compartilhar o conhecimento tácito através do
desenvolvimento de seus próprios contextos de referência e fazendo uso de sinais de informações contidas em
suas comunicações e produtos de trabalho. Eles mostram o conhecimento como tácito sobre, por exemplo, a
complexidade do software é transferido por meio de três tipos de sinais ou pistas: meta-atividades, referências
a um fundo comum, e padrões de código. sinais de meta-actividade diz respeito a quantidade, qualidade ou
sincronismo, ou comunicação ou de codificação. Existe um debate acalorado sobre o módulo de software?
Quantos envios de código e correções demorou para obter um recurso funcione? É esforço de documentação
centrada em torno de um módulo? As respostas a estas perguntas transmitir um entendimento tácito dos
obstáculos associados com partes do código e a dificuldade de programação de determinadas tarefas. As
referências a um fundo comum dizem respeito à utilização de alusões e metáforas extraídas da literatura que a
maioria dos contribuintes teria lido (tais como as publicações de Eric Raymond) e o uso de jargões de fãs da
ciência ficção e do hacker (como greatwall, ha ha apenas grave , em breve Agora). Em listas de discussão,
jargão, metáforas e alusões são usadas para comunicar o conhecimento tácito. padrões de código referem-se
aos padrões estruturais de códigos de programa. Programadores examinar código, olhando como está escrito,
que os algoritmos são usados, e como é estruturado (como pode haver várias maneiras de implementar uma
função). Ao prestar atenção aos padrões e comparando as diferenças entre os módulos de software,
programadores ganhar um entendimento tácito de complexidade do software. Além desses sinais, o
conhecimento tácito é também partilhada microcomunidades, definido como pequenos grupos de indivíduos
dentro de uma organização que se envolver na criação de conhecimento (Hae fl Iger e von Krogh 2004;
Nonaka e Ichijo 1997). microcomunidades de código aberto tendem a consistir de desenvolvedores do núcleo
ou colaboradores que trabalham em um módulo ou funcionalidade. contatos baseados na Internet pode gerar
laços sociais, e se dois ou mais programadores têm vindo a trabalhar sobre o mesmo problema dentro de um
projeto, eles são mais capazes de trocar conhecimento tácito.
Externalização de conhecimento tácito como conhecimento explícito pode ocorrer quando o código for
apresentado ou mensagens são postadas. Hae fl Iger e von Krogh (2004) observam que “código é exteriorizada
conhecimento” (p. 119). Os programadores também inserir comentários em seu código e produzir documentação
para o software. O CVS, por manter o controle de mudanças de versão, é outra fonte de documentação. Em listas
de discussão, FAQs (perguntas mais freqüentes) que trazem os recém-chegados até a velocidade e mensagens
tópicos que discutem questões ou problemas também constituem formas de conhecimento exteriorizada.
Combinação do conhecimento explícito pode ter lugar quando contribuidores ler listas de discussão ou navegar
código submetido. Por exemplo, como se lê uma lista de discussão discutir como um novo recurso pode ser
implementado de maneiras diferentes, poderia desencadear a ideia de uma solução que integra algumas dessas
abordagens. Mais uma vez, como eles rever o código, os desenvolvedores podem ver conexões para trabalhar eles
fizeram antes, adaptar o seu trabalho anterior, e apresentá-lo como uma nova contribuição.
Internalização do conhecimento explícito é especialmente importante para um recém-chegado. Para

se tornar um contribuinte ativo, ele ou ela teria que internalizar código existente, bem como as discussões
anteriores sobre questões técnicas e obstáculos. Os recém-chegados também ler atentamente FAQs
projeto para ganhar a informação geral para acelerar sua aprendizagem e para que possam contribuir mais
rapidamente.
O conhecimento-creationmodel de Nonaka andTakeuchi (1995) foi ampliado nos últimos anos. O

newmodel propõe três camadas howorganizations viewof criar conhecimento dinamicamente (Nonaka,
Toyama e Boysière 2001). A camada de primeira é o processo de conversão entre o conhecimento explícito
tácita e através de um ciclo contínuo de socialização, externalização, combinação, e internalização (SECI). A
segunda camada é “ba”, mais ou menos o que significa “lugar”, mas formalmente definida como “um contexto
em que o conhecimento é compartilhado, criada e utilizada, em reconhecimento ao fato de que o
conhecimento precisa de um contexto para existir” (Nonaka et al ., 2001,
p. 499; ver também Nonaka e Konno, 1998). A terceira camada consiste em ativos de conhecimento, que são
entradas e saídas do processo de criação do conhecimento. As três camadas precisa interagir com cada, a fim
de gerar novos conhecimentos: os ativos de conhecimento de uma firma são mobilizadas e compartilhado em
um contextual BA, onde o conhecimento tácita realizada por indivíduos é convertido e ampli fi cados através do
processo SECI.
Discutimos SECI mais cedo, mas os conceitos de BA e ativos de conhecimento são adições
posteriores a teoria da criação do conhecimento de Nonaka. BA é um espaço compartilhado para a
interação, e pode ser um lugar físico (por exemplo, um escritório), um espaço virtual (teleconferência), um
espaço mental (idéias compartilhadas), ou qualquer combinação destes. O recurso ning de fi de BA é que
ele proporciona interacção entre indivíduos e entre indivíduos e para o ambiente. Existem quatro tipos de BA.
O primeiro tipo, originários BA, descreve o espaço onde os indivíduos compartilham sentimentos, emoções,
experiências e modelos mentais. É o lugar onde a criação de conhecimento começa com a partilha de
conhecimento tácito. Este espaço proporciona, o contato físico face-a-face que promove a exploração
conjunta e geração de novas idéias. O segundo tipo, interagindo BA, é o lugar o conhecimento tácito se
torna explícito e é facilitada através do diálogo e do uso extensivo de metáfora. Aqui, os indivíduos
compartilham seus modelos mentais e desenvolver um entendimento comum de termos e conceitos
através do diálogo e reflexão. O terceiro tipo, sistematizando BA, é o espaço virtual onde o novo
conhecimento explícito é combinada com o conhecimento explícito existente. O novo conhecimento é
organizado, compartilhado, e disponibilizados para muitos grupos da firma através do uso efetivo da
tecnologia da informação. O quarto tipo, o exercício BA, é o lugar onde o conhecimento explícito é
reinternalized como conhecimento tácito através do seu uso ativo e contínuo no trabalho
práticas. Actividades como a formação on-the-job e mentoring estresse certos padrões de ação e pensamento para
que se tornem internalizada ao longo do tempo. Cada um dos quatro tipos de BA referem claramente para cada uma
das actividades de conversão de conhecimento na camada SECI.
A terceira camada consiste ativos de conhecimento que formam as entradas e saídas do processo de
criação de conhecimento. Mais uma vez, Nonaka et al. identificar quatro tipos de ativos de conhecimento, onde
os ativos são definidos como fi recursos fi c rm-específica que a firma usa para gerar valor. ativos de
conhecimento experiencial é o conhecimento tácito compartilhado que é adquirida através da experiência direta,
hands-on. Ele é compartilhado entre os membros de uma organização ou entre a firma e seus clientes,
fornecedores e parceiros. ativos de conhecimento conceituais são conhecimento explícito articulada como
conceitos através de imagens, símbolos e linguagem. o valor da marca, conceitos de produtos ou projetos são
exemplos. ativos de conhecimento sistémicos estão sistematizados e embalados conhecimento explícito, tal
como as patentes, catiões produto especi fi, manuais, e padrões de tecnologia. ativos de conhecimento de rotina
são o conhecimento tácito que é rotineira e incorporado dentro das ações e práticas de uma organização.
Conhecimento-Criando Atividades e capacidades essenciais
Leonard (1995) desenvolve um modelo de criação de conhecimento baseado na premissa de que as

atividades criadoras de conhecimento construir capacidades essenciais de uma organização. Há uma
interação contínua entre as atividades criadoras de conhecimento da organização e seus principais recursos.
Enquanto principais recursos são gerados por knowledgecreating atividades, essas atividades também são
dependentes, e ativado por, capacidades atuais. A tarefa da administração é, portanto, duplo: para entender o
que constitui uma capacidade de núcleo e saber como gerenciar as atividades que criam conhecimento. Quais
são capacidades essenciais? capacidades essenciais de uma organização incorporam conhecimento
proprietário, que é exclusivo para a firma e são superiores aos dos seus concorrentes. capacidades centrais
dão a fi rmar sua vantagem competitiva distinta, porque eles foram desenvolvidos ao longo do tempo e são
difíceis de transferir ou imitar. A análise de Leonard concentra-se em firmas cujo núcleo capacidades são
baseada em tecnologia, e onde “o principal motor para a criação e crescimento das capacidades tecnológicas
é o desenvolvimento de novos produtos e serviços” (Leonard
1995, p. xiii). Para estas firmas, capacidades básicas consistem em (1) as habilidades das pessoas, (2) o
conhecimento incorporado em sistemas físicos, (3) sistemas gerenciais que apoiar e reforçar o
crescimento do conhecimento, (4) os valores que encorajam ou desencorajam a acumulação de
diferentes tipos de conhecimento. Há claramente um paralelo entre esses elementos e o conhecimento
tácito (habilidades), o conhecimento explícito (sistemas físicos), e conhecimento cultural (valores e
práticas de gestão) que discutimos anteriormente neste capítulo. O insight adicional aqui é que os três
tipos de conhecimento geridos em conjunto constituem a capacidade central da firma, e que o mais
integrado dos três tipos de conhecimento, o mais original (e sustentável) a vantagem organizacional.
As dimensões que de fi ne de uma firma capacidade central dependem de sua história de decisões e atividades
passadas. Uma organização deve especializar-se, mas como ele se concentra em
um tipo de conhecimento que significa que não é receptivo a ou outros em desenvolvimento que podem ser
valiosas para a firma.
corporações promover certas habilidades, valores e bases de conhecimento em detrimento de outros. Em

virtude de ser excelente em um domínio do conhecimento, uma organização é relativamente pouco receptivo às
idéias dos outros. Esta tendência para prestar atenção e coletar certos tipos de conhecimento em detrimento de
outros é ecoado em todos os níveis da empresa-por indivíduos, por equipes de projeto, e por funções. (Leonard
1995, p. 60)
Leonard vê isso como “o paradoxo central de um núcleo de capacidade, ou seja, que

todas as capacidades do núcleo também é inerentemente uma rigidez do núcleo ”(P. 28).
O paradoxo desconcertante envolvidos na gestão capacidades centrais é que eles são a rigidez do núcleo. Ou seja,
os pontos fortes de uma firma também são-simultaneamente, suas fraquezas. As dimensões que distinguem uma
empresa competitiva tem crescido ao longo do tempo como um acúmulo de atividades e decisões que se concentram
em um tipo de conhecimento em detrimento de outros. Empresas, como as pessoas, não pode ser hábil em tudo.
Portanto, as capacidades essenciais tanto vantagens e desvantagens de uma empresa. (Leonard 1995, p. 30)
Contanto que as condições de negócios permanecem mais ou menos constante, uma firma continua a
desfrutar das vantagens derivadas de suas capacidades básicas. No entanto, no ambiente de hoje, as condições
mudam rapidamente, de modo que as capacidades essenciais estáticos de uma firma pode se tornar um passivo,
e “gestores fi nd-se brigando as próprias bases do sucesso da fi de rm” (p. 30).
Como uma organização crescer suas principais capacidades ao longo do tempo? Leonard acredita
que as capacidades expandir através das ações de funcionários de todos os níveis da organização, e que a
tarefa crucial para os gestores (depois de entender o que as principais capacidades são) é identificar e nutrir
os tipos de atividades que criam conhecimento que será absorvido, aplicada e retida pela organização e
seus membros. De seu estudo de várias empresas de base tecnológica, Leonard fi identi es actividades
criadoras de conhecimento quatro: compartilhada resolução de problemas, implementação e integração de
novos processos e ferramentas, experimentação e prototipagem, e importação de novos conhecimentos de
fora da organização (Fig 4.2.). Esses são
as principais atividades que alimentam novos recursos e, portanto, abrir a organização a mudar. . . . Essas
atividades proteger a firma contra a rigidez do núcleo, constantemente limpando os canais para que as fontes
de conhecimento pode fluir livremente. (Leonard 1995, p. 56)
Na actividade de compartilhado resolução de problemas, funcionários com diferentes especializações e

abordagens de resolução de problemas são trazidos juntos para que a diversidade dos seus conhecimentos e estilos
cognitivos podem ser canalizados para resolução criativa de problemas. De acordo com Leonard, como as pessoas se
tornam altamente qualificados, eles desenvolvem individuais “habilidades assinatura” que são formadas a partir de suas
especializações, estilo cognitivo abordagens para a resolução de problemas, e preferências de métodos ou ferramentas
específicas. Reunir pessoas com habilidades diversas assinaturas para trabalhar
Problema compartilhado Resolvendo
• abrasão criativa
• diversidade cognitiva
Implementação e integração de
Importação de Conhecimento
novas ferramentas
Capacidades
• Capacidade de absorção de núcleo • Envolvimento do usuário
• projeto enfática • adaptação mútua
experimentando e
prototipagem
• Portfólio de opções
• ciclo de inovação
FIGURA 4.2. Conhecimento-Criação de Actividades (Adaptado de Leonard 1995, Fig. 1-2, p. 9)
em um problema gera a abrasão criativa que, quando devidamente gerida, pode ser uma fonte de
soluções inovadoras. (Este abrasão criativa não é a diversidade com base no sexo ou raça, mas
refere-se, em vez de diversidade cognitiva.) Leonard observa que, embora nada de produtivo pode vir de
conflito sem compromisso ou integração “, a inovação ocorre nas fronteiras entre mentalidades, não no
território da província de uma base de conhecimento e habilidade”(p. 64). Para explorar essa energia
criativa produtiva, gerentes e funcionários precisam desenvolver habilidades integrativas e usar técnicas
como a de fi ning visões comuns claras do resultado do projeto, criando um ambiente de respeito e
abertura e construção de protótipos para colmatar diferentes domínios de especialização.
Na actividade de implementação e integração de novos processos e ferramentas,

conhecimento proprietário é introduzida no processo de ferramentas e métodos que melhoram a operação interna.
Leonard (1995) salienta que “a implementação de tais ferramentas devem ser geridos como um projeto de
inovação” (p 110). E identifica dois processos-chave: participação dos utentes e de adaptação mútua entre
ferramentas e usuários. Os usuários devem ser incluídos no projeto e entrega de novas ferramentas, uma vez que
estes futuros usuários de ferramentas terão informações importantes que devem ser integrados durante o projeto.
Ao mesmo tempo, tanto a tecnologia eo ambiente de usuário precisa se adaptar mutuamente uns aos outros para
que os usuários e as novas ferramentas complementam-se de forma eficaz.
Através da atividade de experimentação e prototipagem, a organização cria dois novos tipos de

capacidades. Primeiro, contínua e generalizada experimentação desenvolve um portfólio diversificado de
opções tecnológicas para a organização. Em segundo lugar, o próprio acto de experimentação “define-se um
ciclo virtude de inovação” (p. 114) de modo que a capacidade de experimentar de forma eficiente e eficaz
constitui um
vantagem competitiva. Experimentação precisa ser gerenciado para garantir que a aprendizagem ocorre. As
falhas são uma parte necessária da experimentação, e a firma deve criar um ambiente em que as falhas são
examinados abertamente por seu potencial de aprendizagem. projetos de desenvolvimento são vistos como
experimentos, e eles contêm canais de feedback para conhecimento para fluxo de volta para os
desenvolvedores de produtos e líderes de projeto.
Ao discutir a actividade de importar conhecimento de fora, Leonard faz uma distinção entre conhecimento
externo que é de natureza tecnológica e conhecimento sobre o mercado. Importação de conhecimento tecnológico
depende de “capacidade de absorção” da fi de rm -a capacidade de reconhecer o valor da informação nova,
externa, assimilá-la e aplicá-la. A capacidade de absorção pode ser aumentada através da digitalização de forma
ampla e continuamente por oportunidade tecnológica, identificação de funcionários para atuar como porteiros e
chaves inglesas de fronteira, e se proteger contra a síndrome não inventou-aqui. Importação de conhecimento
sobre o mercado apresenta um desafio quando a tecnologia é nova e os usuários têm necessidades para as quais
eles não podem verbalizar uma solução. técnicas de pesquisa de mercado convencionais podem ser de uso
limitado aqui. Em vez disso, Leonard propõe uma abordagem “projeto enfático” que é “a criação de conceitos de
produtos ou de serviços com base em um entendimento profundo (enfático) das necessidades dos utilizadores
desarticuladas” (Leonard 1995, p. 194). Este conhecimento do cliente podem ser obtidos pela observação do
comportamento real do cliente, interagindo diretamente com aqueles que entendem as capacidades do fi do rm e
as necessidades do usuário em potencial, e redirecionando recursos existentes para novos produtos ou mercados.
Em resumo, Leonard enfatiza a interação contínua entre as atividades criadoras de conhecimento

e capacidades essenciais. Enquanto principais recursos são criados e expandidos por meio de
atividades criadoras de conhecimento, este último são dependentes e habilitada por capacidades
essenciais da organização. O tema central é, portanto, a criação de conhecimento por “gestão da
interacção entre actividades desenvolvidas no curso de desenvolvimento de novos produtos e
processos, e núcleo capacidades tecnológicas da organização” (Leonard 1995, p. 17).
VII. TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO
Esta seção começa com uma tipologia dos métodos de transferência de conhecimentos desenvolvidos por Dixon
(2000), com base em sua pesquisa de métodos bem sucedidos adotados em um número de organizações. Nós,
então, discutir um modelo que analisa a transferência de conhecimento em um espaço de informação definida
pelas dimensões do codi fi cação, abstração e difusão (Boisot 1995, 1998). Finalmente, olhamos para a
experiência do New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI), criado em conjunto pela General Motors e Toyota
para trocar “conhecimento profundamente enraizada.”
Transferência de Conhecimento Near and Far
A partilha de conhecimento através das fronteiras dentro de uma organização é um grande desafio nos esforços para
promover a criação e utilização de conhecimentos. Dixon (2000) notas
mudanças nas organizações maneiras está pensando em transferência de conhecimento. Ela vê três turnos:
“do pensamento de especialistas como a principal fonte de conhecimento para pensar que todos envolvidos
em tarefas de trabalho tem conhecimento de outra pessoa poderia usar para vantagem. . . . de pensar do
conhecimento como residindo com os indivíduos a pensar [ele] como incorporado em um grupo ou
comunidade. . . . do pensamento do conhecimento como um bem estável ao pensamento de [ele] como
dinâmico e sempre em mudança”(Dixon 2000, pp. 148-49). Após uma análise de métodos bem sucedidos
desenvolvidos por uma série de organizações para compartilhar conhecimento, ela concluiu que enquanto
não houve uma receita universal, há uma maneira sistemática que poderia ser usado para selecionar e
projetar um método de transferência de conhecimento eficaz. O mecanismo mais eficaz para a partilha de
conhecimento é o que melhor se ajusta aos requisitos do destinatário, a natureza da tarefa, e o tipo de
conhecimento que está sendo transferido. A determinação da fi t envolve, assim, fazendo três perguntas:
1. Quem é o destinatário pretendido do conhecimento em termos de semelhança de tarefa e do contexto?
2. Como rotina e frequente é a tarefa?

3. É o conhecimento tácito ou explícito?
(Dixon 2000, p. 169)
Dependendo das respostas, uma organização pode transferir conhecimento através de um dos cinco métodos
que Dixon tem identificados: transferência de série, de transferência de perto, transferência agora, transferência
estratégico e de transferência de especialista. transferência Serial centra-se na “o conhecimento de uma equipe
aprendeu de fazer a sua tarefa que pode ser transferido para a próxima vez que a equipe faz a mesma tarefa em um
ambiente diferente” (p. 144). Um dos exemplos mais conhecidos de transferência de série dentro de uma equipe
seria o uso do After Comentários Ação (RAA) do Exército dos EUA. RAA são realizadas no final de uma equipe ou de
ação das unidades, a fim de refletir sobre o que foi aprendido e aplicar estas lições da próxima vez que a equipe
realiza a mesma tarefa. Imediatamente ou logo após uma atividade importante, os membros da equipe se reúnem
para rever as suas atribuições, identificar os sucessos e fracassos, e procurar maneiras de melhorar (Garvin, 2000).
A discussão segue uma sequência de quatro perguntas: O que nos propusemos a fazer? O que realmente
aconteceu? Por que isso aconteceu? O que vamos fazer na próxima vez?
transferência perto está replicando o conhecimento explícito que uma equipe ganhou de executar uma
tarefa freqüente, de rotina para que outras equipes fazendo um trabalho semelhante pode usar esse
conhecimento. Um exemplo seria o processo de Ford Melhor Replication Practice (BPR). BPR foi iniciado na
divisão de Operações de Veículos da Ford, composto por 37 plantas que montar e pintar veículos. A cada
semana, cinco a oito melhores práticas que se aplicam apenas às operações de veículos são “empurradas”
através da Intranet para as plantas. Em cada planta, o engenheiro de produção nomeado (chamado de ponto
focal) é responsável por recuperar as melhores práticas, marcando em um scorecard on-line que é anexado a
cada prática recomendada se este for aprovado, sob investigação, adotada anteriormente, não se aplica, ou
muito dispendioso. E se
adotado, o Ponto Focal calcula e relatórios de custos e poupança usando algoritmos

padronizados.
transferência Far é tornar disponível o conhecimento tácito que uma equipe ganhou de executar uma
tarefa não rotineira para que outras equipes fazendo um trabalho similar em outra parte da organização pode
ter o benefício deste conhecimento. Um exemplo seria Peer British Petroleum Assist. Espiar Assist foi
concebido como um caminho para uma unidade de negócios de recorrer a outra unidade de negócios para
ajudar, em vez de assistência proveniente do nível corporativo. BP realizou centenas de Assistências de pares
em muitas partes do BP (Collison e Parcell 2001). Alguns Assistências pares trazer uma equipe inteira para
ajudar (por exemplo, uma equipe de exploração no Mar do Norte trouxe uma equipa do Golfo do México, um
dos poucos outros locais que necessitam de perfuração em águas tão profundas), outros escolhem indivíduos
de diferente unidades de negócios. Peer Assistências são apropriadas quando o problema é um desafio
significativo, e quando a transferência pode resultar em significante bene fi negócio ts. A equipe de assistência
não é esperado para dizer “Aqui está o que fizemos; você deve fazê-lo da mesma maneira.”Em vez disso, a
questão é‘Como pode o que fizemos ser traduzido em algo que é utilizável em sua situação?’(Dixon 2000, p.
91).
transferência estratégica é reunir o conhecimento coletivo da organização, a fim de realizar uma tarefa
estratégica que ocorre com pouca freqüência, mas é altamente consequentes para a organização. Um exemplo
seria o Centro do Exército dos EUA para Lições Aprendidas do Exército (CALL). A chamada estabelecida Exército
dos EUA em 1985 para coletar novas lições gerados a partir de operações reais, bem como exercícios de
treinamento (Thomas et al., 2001). O processo começa com oficiais superiores identificar onde existem
oportunidades para a aprendizagem. equipas de colheita são formados e enviados com as tropas para observar as
operações em tempo real e para coletar descrições ricas de atividades. Os relatórios são enviados diariamente
para CHAMAR HQ onde os analistas designados e especialistas no assunto (de dentro e de chamada externa)
trabalhar para fazer sentido dos dados, elaborar mais perguntas, e identificar as lições aprendidas. Lições
selecionadas são então divulgados ao Treinamento e Doutrina de Comando ou para unidades de campo
relevantes.
Finalmente, transferência especialista é fornecer o conhecimento especializado necessário para uma

equipe que está trabalhando em uma tarefa além do escopo do seu próprio conhecimento. Um dos primeiros
exemplos de transferência de especialistas seriam os fóruns técnicos on-line de Buckman Laboratories, uma
empresa de especialidades químicas que fornece produtos químicos para o tratamento da água, papel e
celulose, e os mercados de couro. K'Netix Fóruns Buckman funcionar grupos de discussão como electrónicos,
sempre que um membro enfrentando um requisito complexo a partir de um consumidor interessado pode bater
a experiência coletiva da firma por postar perguntas do tipo “Alguém sabe. . . ?”Cada seção dos fóruns tem um
líder de seção nomeada perita sujeito que responde a perguntas ou redireciona-los, um bibliotecário que
verifica recursos e organiza o conteúdo do fórum (cria digere e resumos, arquivos tópicos de discussão), e um
operador de sistema (sysop) que mantém a seção. O uso de K'Netix reduziu o tempo de resposta ao cliente
de dias e semanas para algumas horas ou um dia ou dois e aumentou significativamente a percentagem de
vendas de novos produtos que são menos de cinco anos de idade.
Transferência de Conhecimento no Espaço de Informação
Boisot (1995, 1998) propõe um espaço de informação, ou I-Space, modelo como uma estrutura
conceitual para analisar fluxos de informação que constituem a criação e transferência de conhecimento.
O I-espaço é limitado pelas três dimensões de codi fi cação, abstracção, e difusão. Dentro deste espaço,
as características e trajetórias de ativos de conhecimento de uma organização pode ser mapeada de
acordo com essas dimensões. A hipótese fundamental do modelo é
que catião codi fi e abstracção se reforçam mutuamente e que ambos actuando em conjunto, facilitar
grandemente a difusão de informações. . . . o mais codi fi cado e abstrata um item de informação torna-se,
então, outras coisas sendo iguais, quanto maior o percentual de uma dada população será capaz de alcançar
em um determinado período de tempo. (Boisot 1998, p. 55)
No modelo I-espacial (fig. 4.3), a primeira dimensão de codi fi cação refere-se ao processo que cria
categorias perceptivas e conceptuais que facilitam o catião classi fi de fenómenos. Codi fi cação é
equivalente a uma seleção de competir alternativas perceptuais e conceituais. Ao atribuir categorias a
fenômenos, a incerteza é reduzida, os dados excedentes são eliminados, ea exigência de processamento
de dados é economizado. Qualquer tarefa eo conhecimento associado a ela pode ser dimensionado de
acordo com a quantidade de processamento de dados que implica. Na região fi cado uncodi da escala são
tarefas que requerem o processamento de um número infinito de bits de dados (tal como uma bicicleta). Na
região fi ed CODI da escala são tarefas simples que precisam apenas pequenas quantidades de dados para
a sua execução (como
Resolvendo
Ab
s tra
çã
o
codificada
Difusão
Absorção
Problema
im
pa
cta
nd
Ab o
s tra
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não codificada
exploração
Co
ncre
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Undiffused difuso
FIGURA 4.3. Transferência de conhecimento: da informação Modelo espaço (.. Adaptado de Boisot 1998, Fig 3.3, p 60)
transformar um interruptor de ligar-desligar) ou estruturados tarefas que se seguem sequências de instruções

(por exemplo, usando o software). Economizing no processamento de dados, em seguida, envolve a
movimentação do uncodi final fi cado da escala para o codi fi cado, a partir do desarticulado para o articulada, a
partir do tácita para a expresso. A eficácia da codi fi cação não depende apenas da habilidade intelectual e
observacional, mas também sobre a complexidade do fenômeno que está sendo dividida em categorias.
Quando bem executada, codi fi cação facilita e acelera o processamento de informações.
Considerando grupos fi cação CODI os dados da experiência em categorias, abstração é o processo que
minimiza o número de categorias necessárias para desenhar para uma dada tarefa. Abstracção é realizado por
revelar as relações entre estrutura e causeand-efeito que fundamentam fenómenos. Ambos fi cação e abstração
CODI reduzir o processamento de dados, mas abstração faz isso por categorias specifyingwhich são susceptíveis
de ser relevantes para uma determinada tarefa de processamento de dados. O conhecimento pode ser localizado
em uma escala de abstração de acordo com o número de categorias que precisam ser desenhado em. Na região
unabstract ou concreto da escala seria o conhecimento com base em experiências muito concretas que é
principalmente perceptual e local na aplicação. Na região abstrato da escala seria o conhecimento baseado em
pensamento abstrato que é principalmente conceitual e amplamente aplicável. Quando realizada corretamente,
abstração descobre causal ou estruturas descritivas e trabalha em conjunto com codi fi cação para tornar o
conhecimento ainda mais articulada e, portanto, mais compartilhável.
o difusão de informações em I-espacial refere-se a “a proporção de uma dada população de

agentes de processamento de dados que pode ser alcançado com os dados operando a diferentes graus
de codi fi cação e abstracção” (Boisot 1998, p. 52). Tal população não está limitada a indivíduos dentro de
uma organização, mas também inclui firmas, conglomerados e indústrias. Difusibilidade aqui é a
disponibilidade de informações para aqueles que querem usá-lo: ela é medida com respeito a uma
audiência potencial de um conjunto de mensagens sendo transmitted.Where um ativo de conhecimento
está localizado na escala de difusão depende de muitos factores que influenciam a velocidade , extensão
e trajetória de difusão. Estes factores incluem a frequência e intensidade de interacção dentro da
população; os meios de comunicação disponíveis; a partilha de códigos e contextos sociais e culturais; e
proteção legal e restrições. Geralmente, os fatores técnicos de nível inferior afetaria difusibilidade
informações, enquanto que o de nível superior fatores sociais que afetam a absorção e adoção.
Para ajudar a avaliar o grau de codi fi cação, abstração e difusão de um ativo de conhecimento,
Boisot sugere o uso de perguntas como as seguintes:
1. É o conhecimento facilmente capturados em cifras e fórmulas?
2. Será que ela se presta a padronização e automação?
3. É o conhecimento geral, aplicável a todos os agentes seja qual for o sector em que operam? É
fortemente ciência baseada?
4. É o conhecimento prontamente disponível a todos os agentes que desejam fazer uso dele?
(P. 65)
O mais afirmativa as respostas a estas perguntas, maior o grau de codi fi cação,

abstração e difusão do conhecimento.
A criação e difusão de novos conhecimentos a partir do conhecimento pessoal ao conhecimento público
podem ser examinados ao longo das três dimensões da codi fi cação, abstração e difusão. Novos
conhecimentos emerge do conhecimento pessoal que é uncodi fi cado, com base na experiência concreta, e
undiffused-lo encontra-se em área inferior esquerdo do cubo I-Space. sucessivos esforços para articular esse
conhecimento aumentar o seu grau de codi fi cação e abstração até que se torne conhecimento proprietário.
Inicialmente, o conhecimento está disponível apenas localmente (por exemplo, dentro da organização), ou
pode ser protegido por conhecimento proprietário restrições- legal reside na área da-esquerdo superior da
I-Space. No entanto, porque encontra-se explícita e, portanto, capacidade de difusão, o conhecimento
proprietário move-se gradualmente para o domínio público, encontrando seu caminho em relatórios, revistas,
manuais de instrução, jornais, e assim por diante. Com o tempo, ela se torna de conhecimento público,
localizado na área do lado superior direito da I-Space. O uso repetido deste conhecimento, muitas vezes em
uma variedade de configurações, resulta na assimilação do conhecimento como parte do “senso comum”.
Embora o senso comum, por definição, é amplamente compartilhada, cada internaliza individuais e faz uso
deste senso comum de forma diferente para criar intuições e percepções pessoais. Assim, o ciclo está
completo como o novo conhecimento é retornado para o domínio tácita do conhecimento pessoal.
O I-Space também pode ser usado para analisar a transferência de novos conhecimentos organizacional
(Fig. 4.3). Boisot (1998, 1995) sugere que a difusão de novos conhecimentos é susceptível de seguir uma
sequência particular composta de seis fases: a digitalização, resolução de problemas, de captação, de difus, de
absorção, e com impacto.
(1) exploração é o processo de identificação de ameaças e oportunidades em dados que são
geralmente disponíveis, mas onde a interpretação ou a significância destas mensagens é incerto. padrões de
digitalização tais sinais fracos em uma visão única ou idiossincráticos detidos por indivíduos ou pequenos
grupos. (2) Solução de problemas é o processo de dar à estrutura e coerência para essas informações, por
exemplo, codificando-os. Grande parte da incerteza inicial é eliminado como “os novos padrões de ganhar
uma forma de fi nite e contorno” (Boisot 1995, p. 165). No entanto, a resolução de problemas que se inicia na
região fi ed uncodi da I-Space é muitas vezes arriscado e con fl ito-laden (como quando, por exemplo, novas
descobertas contradizem crenças de grupos poderosos estabelecida). Nesta fase, a tarefa organizacional é
“articular uma resposta adaptada ao que foi digitalizada” (Boisot 1998, p. 172). (3) Abstração é generalizar a
aplicação de insights fi cados recém-CODI a uma ampla gama de situações. Abstraction envolve conceituar
os novos insights, reduzindo-as às suas características mais essenciais. Nesta fase, a resposta que tem sido
desenvolvido na fase de resolução de problemas é generalizada para novas classes de problemas e
oportunidades. (4) Difusão é compartilhar o conhecimento recém-criado, tornando-o disponível para um
público-alvo mais amplo. A fi cado mais CODI e generalizada (abstrato) o conhecimento, mais fácil seria a de
transferir o conhecimento. Se uma grande parte do novo conhecimento permanece uncodi ed fi e concreto,
em seguida, emissores e receptores seria necessário primeiro estabelecer um contexto compartilhado para a
transferência ocorra. Formando um contexto compartilhado pode ser problemático quando o tamanho do
alvo
população é grande. (5) Absorção está aplicando o conhecimento recém-transferido para situações diferentes
em uma “learning by doing” ou um modo “aprender-a-usar” (Boisot 1998, p. 61). Trata-se de internalização,
ou “ganhar familiaridade intuitiva” (p. 175), com o conhecimento adquirido por usá-lo em diferentes
circunstâncias. (6) impactando é a incorporação de conhecimento abstrato em práticas concretas. Embedding
pode assumir a forma de artefatos, ou poderia ocorrer através da institucionalização de regras e rotinas que
exigem ou recompensar certos comportamentos. Claramente, absorção e impactante muitas vezes
trabalham em conjunto, uma vez que é através de fazer repetidas ou usando que alguns princípios abstratos
tornar internalizado.
Boisot chama a sequência completa de seis processos do ciclo de aprendizagem social. Na prática, a
forma do ciclo de aprendizagem dependeria barreiras, atritos, ou obstáculos que limitam o fluxo de informações
na I-Space. As barreiras podem assumir muitas formas: firmas não pode efetivamente verificar; muitos podem
deliberadamente evitar a difusão de conhecimento, através da utilização de patentes; alguns fi nd difícil aceitar
e absorver novas informações, ambígua; e assim por diante. Barreiras como estes seriam “distorcer” a trajetória
do ciclo, com possíveis implicações para a capacidade fi de rm para aprender e se adaptar.
Conhecimento Cultural na transferência de conhecimento: The

Experience NUMMI
A circulação do conhecimento através das fronteiras organizacionais podem envolver o conhecimento tácito,
explícito e cultural em diferentes graus. Em um número limitado de casos, a transferência pode ser realizada por
meio de um movimento de conhecimento explícito (por exemplo, uma equação, uma fórmula química).
Transferências de tais bem-definidos pacotes de conhecimento fi ed CODI normalmente requerem uma
quantidade substancial de conhecimento garantia sob a organização receptora para decodificar a informação
nova (engenheiros e tecnologias inhouse são necessários para compreender e aplicar a nova equação ou
fórmula). Em um maior número de casos, a transferência de conhecimento explícito é acompanhado e facilitado
por especialistas humanos. Especialistas interpretam o significado de novas informações e lidar com as questões
detalhadas decorrentes de tentar usar a nova informação em uma situação diferente. Assim, o conhecimento
tácito é necessário assimilar e aplicar novos conhecimentos explícita localmente. Há casos importantes em que o
movimento do conhecimento explícito mesmo quando acompanhado por conhecimento tácito não é suficiente: o
conhecimento cultural também é necessário. Isso é especialmente verdade quando as organizações estão
tentando aprender novas práticas ou sistemas de trabalho que são tecidas em redes organizacionais de papéis,
relações e significados compartilhados.
Em 1963, a General Motors abriu uma fábrica de montagem de automóveis em Fremont, Califórnia, a
fim de estar perto do mercado grande e crescente no Ocidente. De
1978, a fábrica de Fremont empregava mais de 7.200 trabalhadores. Por volta de 1982, a planta foi fechada. As razões para
o encerramento eram claras:
GM-Fremont foi classificada na parte inferior das plantas da GM na produtividade e estava produzindo um
dos automóveis de pior qualidade em todo o sistema GM. Uma união militante média de 5.000 a 7.000
queixas por contrato de trabalho de três anos.
A planta foi caracterizada por uma elevada utilização de licença doente, lentidão, greves, e mesmo sabotagem.
gerentes de primeira linha foram conhecidos para transportar armas para proteção pessoal. absentismo diária foi
de quase 20 por cento, e abuso de drogas e alcoolismo atormentado a força de trabalho. Havia um clima de
medo e desconfiança entre a administração e união. (O'Reilly e Pfeffer, 2000, p. 182)
Em 1983, a Toyota ea GM entrou em uma joint venture que reabriu a planta, agora chamado New United
Motor Manufacturing, Inc., ou NUMMI. objetivos da Toyota foram para ganhar uma posição no mercado dos EUA,
aprender sobre como trabalhar com fornecedores dos Estados Unidos, e ver se sua fabricação e gestão abordagens
poderia trabalhar com os funcionários norte-americanos. objetivos da GM foram para aprender sobre o sistema de
produção da Toyota e para adicionar um pequeno veículo (o Nova) para sua linha de produtos. sistema de produção
da Toyota foi o resultado de uma forte integração do conhecimento tácito, explícito e cultural:
conhecimento da Toyota de como fazer carros encontra-se incorporado nas relações sociais e organizacionais
altamente especializados que evoluíram através de décadas de esforço comum. Ela repousa em rotinas, fluxos
de informação, formas de tomar decisões, atitudes e expectativas compartilhadas e conhecimento especializado
que gerentes da Toyota, trabalhadores, fornecedores e agentes de compras, e outros têm sobre os diferentes
aspectos do seu negócio, um sobre o outro, e sobre como eles podem trabalhar juntos. (Badaracco 1991, p. 87)
Na NUMMI, Toyota assumiu a responsabilidade por todas as operações da planta, incluindo design de
produto e engenharia. A administração da NUMMI foi primeiro liderado por Tatsuro Toyoda, filho do fundador
da Toyota. Oitenta e cinco por cento da força de trabalho inicial de 2.200 vieram do conjunto de funcionários
da GM demitidos. No primeiro ano, NUMMI construído quase 65.000 Novas, um carro avaliado por Consumer
Reports como um dos carros pequenos mais alta qualidade no mundo. Além disso, absentismo na planta foi
reduzido para menos de 3 por cento, e apenas uma das queixas foram fi conduzido. Dentro de dois anos,
NUMMI foi mais produtivo do que qualquer outra planta GM e tinha a qualidade que rivalizava com sua
Toyota planta irmã no Japão. No primeiro, a Toyota estava preocupado que os trabalhadores americanos e
da União United Auto Workers não compreender ou estar disposto a seguir Toyota conceitos de produção.
Este medo revelaram-se infundadas. De acordo com Kan Higashi, segundo o presidente da NUMMI, ele não
vê muita diferença entre funcionários americanos e japoneses: “Nós encontramos pessoas aqui para ser
capaz e flexível”, e que “Basicamente a fábrica NUMMI é o mesmo que a planta no Japão somente
menor”(O'Reilly e Pfeffer 2000
p. 197). O que foi diferente na NUMMI da planta GM-Fremont anterior era os valores de
confiança, respeito e melhoria contínua que guiou as operações e relações dentro da planta:
A abordagem NUMMI começa com um conjunto diferente de valores básicos e premissas. A crença subjacente é
que todas as pessoas na planta têm um interesse comum. Em um mercado automóvel global altamente
competitivo, o sucesso para todos exige que NUMMI produzir o carro mais alta qualidade com o menor custo
possível. Fazendo isso vai garantir lucros para a empresa e trabalho de segurança para os funcionários. . . . É um
sistema baseado na crença em um destino comum e um que repousa na confiança mútua
e respeito pela contribuição de todos os membros da organização. (O'Reilly e Pfeffer 2000, pp. 197-98)
Trabalho em NUMMI foi organizado com base no sistema de produção enxuta da Toyota, que
procurou utilizar trabalho, materiais e instalações de forma mais eficiente possível. O sistema foi orientado
pelos princípios que a qualidade deve ser assegurada no próprio processo de produção sem defeitos
ignorados ou passados, e que os membros da equipe devem ser tratados com consideração, respeito, e
como profissionais. O sistema NUMMI combinado envolvimento dos funcionários e processos de melhoria
contínua. A fim de assegurar que cada trabalho foi feito da maneira fi ciente mais ef, o desempenho do
trabalho foi especificados explicitamente por sequências ou procedimentos. membros da equipe NUMMI
próprios foram responsáveis por estabelecer os padrões de trabalho e continuamente melhorar os padrões
de trabalho para máxima eficiência. UMMI também utilizado o nivelamento da produção, numa tentativa de
produzir não há mais veículos e partes que pode ser vendido. Através de nivelamento da produção, NUMMI
foi capaz de implementar programação just-in-time e manter a estabilidade do emprego.
O'Reilly e Tushman (1997) observaram que a NUMMI, a cultura organizacional incluiu normas sobre a
melhoria contínua ea responsabilidade da equipe. Em vez de sentir desmotivado, os trabalhadores sentiram
uma sensação de autonomia e responsabilidade. Em vez de sentir monitorado, os trabalhadores “controlada”
seus próprios comportamentos. Em vez de engenheiros industriais (não há nenhum na NUMMI, a antiga
fábrica GM Fremont tinha 82 engenheiros industriais), os trabalhadores NUMMI foram treinados em técnicas
de engenharia industrial e da própria equipe assumiu redesenho trabalho e melhorias. Métodos e normas
foram determinadas pelos próprios equipes de trabalho: os trabalhadores foram ensinados a cronometrar
seus próprios empregos, compare procedimentos alternativos para determinar a mais eficiente, documentar o
procedimento padrão para garantir que todos possam entendê-la, e propor melhorias nesse procedimento. A
tarefa de análise de trabalho padronizado pode ser delegada a um líder de equipe ou um membro da equipe,
mas todos poderiam participar do processo. (O'Reilly e Tushman 1997)
Em uma comparação do risco Toyota-GM (UMMI) e planta Uddevalla da Volvo, Adler (1993)
observou que
o modelo de produção japonês foca explicitamente estratégias para a aprendizagem organizacional. Padronização dos
métodos de trabalho é uma condição prévia para alcançar este fim-você não pode identificar as fontes de problemas
em um processo que não têm padronizado. Normalização captura as melhores práticas e facilita a difusão de idéias de
melhoria em toda a organização, você não pode difundir o que você não padronizados. E padronização estimula a
melhoria-cada trabalhador é agora algo de um engenheiro industrial. Na NUMMI, as estratégias de desenvolvimento
de competências para os trabalhadores individuais são geridos como um componente deste processo, e não como
uma forma de maximizar as oportunidades pessoais. Como resultado, a formação centra-se no desenvolvimento de
um conhecimento mais profundo, não só dos trabalhos relativamente estreitos, mas também da lógica do sistema de
produção, controle estatístico de processo e os processos de resolução de problemas. (P. 92)
Embora muito tenha sido publicada sobre o sistema de produção da Toyota, sem a experiência
NUMMI, a GM pode ter permanentemente perdeu a essência do processo de gestão da Toyota. Co-prática
para aprender o sistema era necessário porque os recursos eram “tácito know-how em ação, incorporado
organizacionalmente, sistêmica em interação e cultivada através do aprender fazendo” (Doz e Hamel 1997,
p. 570). Badaracco (1991) concluíram que através da NUMMI, a GM teve a oportunidade de aprender em
primeira mão abordagem colaborativa da Toyota de relações de trabalho e fornecedores, gestão de
estoque just-in-time, e as operações da planta eficientes. Para a Toyota, o projeto ajudou a aprender sobre
gestão de trabalhadores norte-americanos, fornecedores e logística, e cerca de cooperar com os sindicatos
e os governos estaduais e locais.
Dezenas de gestores e milhares de trabalhadores da GM têm trabalhado na NUMMI ou pelo menos visitou a
operação. Teria sido muito mais simples para a GM a comprar de Toyota o manual Como criar o Sistema
Toyota de Produção, mas o documento não existe e, em um sentido fundamental, não poderia ser escrito.
Muito do que Toyota “sabe” reside em rotinas, cultura da empresa e as relações de trabalho estabelecidas
há muito tempo no Grupo Toyota. (Badaracco 1991, p. 100)
VIII. UTILIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
Esta seção começa com uma visão de organizações como integradores de conhecimento que
coordenam, integram e combinam habilidades e capacidades especializadas da organização a fim de
utilizar esse conhecimento (Grant 2002; Kogut e Zander
1992). Consideramos, então, comunidades de prática como ambientes sociais em que o uso do conhecimento
está situado, negociados, e dado significado (Lave e Wenger, 1991; Wenger, 1998). Finalmente, olhamos para o
projecto Eureka em Xerox como um caso distinto de partilha de conhecimentos com base na comunidade.
Integração do conhecimento
Grant (1996b, 2002) vê a capacidade organizacional como o resultado da integração-o conhecimento

resultado da capacidade da organização para coordenar e integrar o conhecimento de muitos
especialistas individuais. Na opinião de Grant, a criação do conhecimento é uma atividade individual, e
isso significa que a função principal de uma organização é de aplicar o conhecimento ao invés de criá-lo.
Mais especificamente, a organização existe como uma instituição que “pode criar condições em que
várias pessoas podem integrar seus conhecimentos especializados” (Grant, 1996a,
p. 112). A tarefa fundamental de uma organização é integrar o conhecimento e coordenar os esforços de

itsmany especializada individuals.WhereasNonaka e Takeuchi (1995) enfatizam a criação de novos
conhecimentos, Grant salienta a implantação do conhecimento organizacional, particularmente através da
integração. Considerando Dixon (2000) e outros enfatizam a transferência de conhecimentos, Grant (1996a)
afirma que a transferência de conhecimento não é uma abordagem eficiente para integrar o conhecimento. A
chave para a eficiência aqui é conseguir ao mesmo tempo integração efectiva
minimizando a transferência de conhecimento, isto é, para desenvolver modos de comunicação que integram o
conhecimento, reduzindo o tempo eo esforço necessários para transferir conhecimento entre os colaboradores.
Grant (2002) fi identi es quatro mecanismos para integrar o conhecimento especializado que
economizar em comunicação e coordenação: as regras e diretrizes; sequenciação; rotinas; e problemas
em grupo problemas e tomada de decisão. Regras e diretrizes regular as acções entre indivíduos e
podem proporcionar um meio pelo qual o conhecimento tácita é convertido em conhecimento explícito
facilmente compreensível:
é altamente ineficiente para um engenheiro de qualidade para ensinar cada trabalhador de produção tudo o que ele sabe
sobre o controle de qualidade. Amore meio eficiente de integrar esse conhecimento no processo de produção é para ele
para estabelecer um conjunto de procedimentos e regras de controle de qualidade. (Grant 2002, p. 139)
sequenciamento organiza as actividades de produção de uma sequência de tempo, de modo que a entrada de
cada especialista ocorre independentemente em um intervalo de tempo pré-atribuído. rotinas pode suportar padrões
relativamente complexas de comportamentos e interações entre indivíduos sem a necessidade de especificar regras e
diretrizes. rotinas organizacionais pode ser concebido para ser flexível, permitindo que os indivíduos para variar as
suas respostas e interacções. resolução de problemas em grupo e tomada de decisão, em contraste com os outros
mecanismos, contam com altos níveis de métodos de coordenação fora do padrão de comunicação e para lidar com
problemas que são ricos em complexidade da tarefa e incerteza tarefa. Todos os quatro mecanismos dependem da
existência de conhecimento comum
para o seu funcionamento. conhecimento comum pode assumir a forma de uma linguagem comum entre os
membros da organização; comunalidade no conhecimento especializado dos indivíduos; significados e
entendimentos entre indivíduos compartilhada; e consciência e reconhecimento de domínios de conhecimento
dos indivíduos (Grant, 2002).
Numa perspectiva relacionada, Kogut e Zander (1992) ver uma organização como um repositório de
capacidades, recursos que são “determinadas pelo conhecimento social incorporado em relacionamentos
duradouros individuais estruturados por princípios organizadores” (p. 396). Estes princípios organizadores estabelecer
uma linguagem comum e um conjunto de mecanismos através dos quais as pessoas em uma organização
cooperar, compartilhar e transferir conhecimento. Eles permitem que os conjuntos de conhecimentos funcionais
de ser comunicada e combinado de forma que a organização como um todo pode existir como uma comunidade
integrada. No entanto, a estabilidade dessas relações e princípios induz inércia nas capacidades da organização,
o que torna difícil para a organização para mudar para novas capacidades (cf. conceito de Leonard da rigidez do
núcleo na última subseção). Em vez disso, a organização aprende novas habilidades por meio da recombinação
suas capacidades atuais, sintetizar e aplicar seu conhecimento atual e adquiriu:
Criação de novo conhecimento não ocorre na abstração de habilidades atuais. Em vez disso, um novo
aprendizado, tais como inovações, são produtos de uma firma de capacidades combinatórias para gerar
novas aplicações de conhecimento existente. Ao capacidades combinatórias, queremos dizer a interseção da
capacidade da firma para explorar o seu conhecimento e o potencial inexplorado da tecnologia. (Kogut e
Zander 1992, p. 390)
Esta visão é consistente com (1934) tese de Schumpeter que as inovações geralmente são
combinações de conhecimento existente e aprendizagem incremental. Kogut e Zander (1992) sugerem que a
principal razão pela qual as organizações tendem a aprender em áreas que estão relacionados com a sua
prática presente é porque a introdução e exploração de inovações ocorrem através da construção de relações
sociais que existem atualmente na organização, uma vez que “a fi rm do capacidades não pode ser separada
da forma como é actualmente organizada”(p. 392).
Enquanto Grant (2002), Kogut e Zander (1992), e outros consideram as organizações como as
definições para integrar e combinar o conhecimento, TSOUKAS (1996) sugere que pode haver limites para a
medida em que o conhecimento organizacional pode ser integrado. Como já observamos, o conhecimento de
uma organização é distribuído ao longo do tempo, espaço físico e social, bem como em diferentes grupos e
indivíduos. TSOUKAS (1996) transporta a concepção da firma como um sistema distribuído conhecimento
adicional usando uma abordagem construccionista. Organizações são analisados como “sistemas de
conhecimento distribuídos em um sentido forte: eles são sistemas descentrado. conhecimento de uma firma
não podem ser pesquisados como um todo: não é autônoma; é intrinsecamente indeterminado e
continuamente Recon fi guring”(TSOUKAS
1996, p. 13). A utilização do conhecimento organizacional não pode ser conhecido por um agente de nenhum
indivíduo único ou agente pode especificar totalmente com antecedência que tipo de conhecimento vai ser
relevante, quando e onde. Não há “sala de controle mestre” onde o conhecimento pode ser gerenciado
centralmente.
Em vez disso, o conhecimento organizacional é continuamente constituídas e reconstituído através das
atividades realizadas dentro da organização. O conhecimento é o resultado emergente de se engajar no trabalho
como práticas sociais que consistem em três dimensões: expectativas normativas em funções relacionadas;
disposições pessoais; e interacções locais com situações particulares (Mouzelis 1995; Bourdieu 1988). Primeiro,
há as expectativas normativas que estão associados com a realização de um papel organizacional. Em segundo
lugar, disposições pessoais são os padrões mentais de percepção, pensamento e acção adquiridos por um
indivíduo através da socialização e experiências passadas. Em terceiro lugar, as interações locais com situações
particulares surgem quando as expectativas normativas e disposições pessoais interagir com características e
circunstâncias da situação de trabalho específica. Considerando que a organização pode ter algum controle
sobre expectativas normativas em funções relacionadas, tem pouco ou nenhum controle sobre disposições dos
membros ou como essas disposições e as expectativas de papel jogar fora em situações particulares.
conhecimento de uma organização é, portanto, sempre emergente e contingente. Além disso, as expectativas,
disposições e situações raramente são congruentes, de modo que três elementos são separados por espaços.
Para fechar essas lacunas, os profissionais de exercer o seu julgamento ao selecionar o que eles consideram
ser as características relevantes de cada uma das três dimensões e tentar encaixa-los juntos.
Visualizando a organização como um sistema de conhecimento distribuídos, assim, re fi nes nossa perspectiva
do que a gestão do conhecimento deve implicar:
Organizações são vistas como estando em ux fl constante, dos quais o potencial para o surgimento de
novas práticas não se esgota-ação humana é inerentemente
criativo. os membros da organização fazer seguir as regras, mas como eles fazem isso é uma questão
inevitavelmente contingente-cum local. Nas organizações, tanto de ação com regra e novidade estão
presentes, assim como a continuidade ea mudança, regularidade e criatividade. Gestão, portanto, pode ser
visto como um processo aberto de coordenação indivíduos proposital, cujas ações decorrem de aplicar as suas
interpretações únicas às circunstâncias locais confrontam-los. . . . Dado o carácter distribuída do conhecimento
organizacional, a chave para alcançar uma ação coordenada não tanto dependem dos “mais acima” recolher
mais e mais conhecimento, como aquelas “mais abaixo” encontrando mais e mais maneiras de se conectado e
inter-relacionar o conhecimento cada um tem. Uma condição necessária para que isso aconteça é a apreciar o
caráter de uma firma como uma prática discursiva: uma forma de vida, uma comunidade, em que os indivíduos
vêm para dividir um fundo desarticulada de entendimentos comuns. Sustentar uma prática discursiva é tão
importante quanto a maneiras encontrando de integrar o conhecimento distribuído. (TSOUKAS 1996, pp.
22-23)
Conhecimento Use em Comunidades de Prática
Dado que o conhecimento organizacional é um pacote firmemente empacotada da tácito, explícito e

cultural, como participantes assimilar esse conhecimento de forma eficaz? Lave e Wenger (1991)
sugerem um processo de “participação periférica legítima”. O processo enfatiza que a aprendizagem
ocorre através da participação activa, mas que esta participação deve ser modi fi cado para melhorar
periférico e legitimidade. Assim, o novato começa por ficar em segurança na periferia da prática como um
observador participante. Periférico fornece uma aproximação da plena participação que permite que os
alunos se envolver plenamente na prática, ao mesmo baixando a intensidade, o risco, o custo do erro, os
níveis de estresse e necessidade de estreita supervisão. Quando ela se sente suficientemente confortável
ou quando o mentor sente que está pronto, o aluno pode passar da periferia para o centro de envolver a
tarefa e, em seguida, voltar novamente. Neste sentido, o aluno é também um participante legítimo que
pode se mover para o centro da prática de tempos em tempos. Legitimidade dá novos alunos autoridade
suficiente para ser tratado como potenciais membros. Legitimidade pode assumir muitas formas, por
exemplo, sendo patrocinado, sendo útil, sendo o tipo certo de pessoa, tendo o direito de nascimento. Ser
legitimamente na periferia também significa que os alunos têm acesso aos vários modos de comunicação
utilizados pelo profissional competente (e-mail, reuniões, histórias, relatórios) para que eles possam pegar
valioso know-how na técnica e nuance.
Em vez de tratar o conhecimento como sendo adquirido individualmente, conhecimento nas organizações
é muitas vezes tacitamente compartilhada por membros de grupos sociais: “Com os indivíduos, o conhecimento
tácito significa intuição, julgamento, senso-comum a capacidade de fazer algo sem necessariamente ser capaz
de explicá-lo. Com grupos, existe conhecimento tácito nas práticas distintas e relações que emergem de
trabalhar em conjunto ao longo do tempo, o tecido social que liga as comunidades de trabalhadores do
conhecimento”(marrom e cinza 1995, p. 80). A pesquisa sugere que um grupo ocupa este conhecimento tácito
como uma comunidade que se forma em torno de uma prática compartilhada. Membros de tal comunidades de
prática participar de uma compartilhada
praticar informalmente, mas legitimamente. A comunidade de prática proporciona um contexto no qual o

significado dos objetos, problemas, eventos e artefatos fica construído e negociado, e em que as
pessoas vivem, trabalham, comunicar e compreender o ambiente ea si mesmos (Brown, 1993).
Comunidades de prática emergem naturalmente da rede de interações da organização e não precisa
ser formalmente controlada ou projetado. Por reconceber organizações como compreendendo
comunidades de prática, trabalhando, aprendizagem e inovação são integradas em uma visão unificada
(Brown e Duguid, 1991).
Em um argumento paralelo, Wenger (1998) vê práticas de trabalho como atividades sociais que conectam
as pessoas por meio do engajamento mútuo. Grupos de trabalho formam em torno dessas práticas, a criação de
comunidades de prática. Comunidades de prática emergem por vontade própria e tendem a se auto-organizar: as
pessoas se juntam e ficar, porque eles têm algo a aprender e contribuir. Ao compartilhar e desenvolver
conjuntamente prática, comunidades de prática evoluir padrões de relacionamento e interagir uns com os outros.
Com o tempo, eles desenvolvem um entendimento comum sobre o sentido eo valor do seu trabalho, bem como
um repertório compartilhado de recursos, que incluem tanto os tácitos ( “histórias de guerra”, soluções
alternativas, heurística) e os explícitos (cadernos, ferramentas, dispositivos de comunicação ). As comunidades
de prática, portanto, constituir configurações históricas e sociais que abrangem as três categorias de
conhecimento organizacional (cultural, tácito, explícito):
Ela [a comunidade de prática] inclui o que é dito eo que é deixado de dizer; o que é representado eo que é
assumido. Ele inclui os idiomas, ferramentas, documentos, imagens, símbolos, fi papéis bem de nido, os critérios
especificos fi cados, procedimentos fi cados CODI, regulamentos e contratos que várias práticas tornam explícita
para uma variedade de propósitos. Mas também inclui todas as relações implícitas, convenções tácitas, pistas sutis,
regras incontável de polegar, intuições reconhecíveis, percepções específicas, welltuned sensibilidades,
consubstanciado entendimentos, os pressupostos subjacentes e visões de mundo compartilhadas. A maioria destes
nunca pode ser articulado, mas eles são sinais inequívocos de participação em comunidades de prática e são
cruciais para o sucesso de sua empresa. (Wenger 1998, p. 47)
Dentro de tais comunidades, o conhecimento é compartilhado e aplicados através da aprendizagem na

prática, que é composto pelos processos de (1) evoluindo engajamento mútuo, (2) a compreensão da natureza
da empresa mista, e (3) o desenvolvimento de um repertório compartilhado (Fig. 4.4 ). Wenger enumera os
elementos de cada um desses processos:
1. Evolução formas de engajamento mútuo: Descobrindo como contratar, o que ajuda eo que
dificulta; desenvolver relações mútuas; definindo identidades, estabelecer quem é quem,
quem é bom no que, quem sabe o que é fácil ou difícil de se conviver.
2. Compreensão e afinar a sua [a articulação] empresa: alinhando o seu envolvimento com ele,
e aprendendo a se tornar e manter cada um responsável a ela; lutando para definir a
empresa e reconciliação con fl interpretações icting de que a empresa está em causa.
responsabilização mútua
interpretações
empresa negociada
resposta local
Empresa joint
engajamento mútuo reportório partilhado
histórias
artefatos
manutenção da comunidade relações Ferramentas
conceitos
diversidade engajada estilos
fazendo coisas juntos Discorre eventos históricos
FIGURA 4.4. Conhecimento-Use: Comunidades de Prática (.. Adaptado de Wenger 1998, a Fig 2.1, p 73)
3. Desenvolver seus [os Partilhada] repertório, estilos e discursos: renegociar o significado de

vários elementos; produzir ou adotando ferramentas, artefatos, representações; gravação
e recordando eventos; inventando novos termos e Rede fi ning ou abandonar os antigos;
contar e recontar histórias; criar e quebrar rotinas.
(Wenger 1998, p. 95)
Através destes processos, uma forma de conhecimento tácito em grupo surge como cada membro
de uma comunidade de prática contribui não só a sua própria competência, mas também envolve a
competência dos outros (Wenger 1998, p. 76). Estas competências podem ser complementares (como
quando diferentes membros de uma equipe têm papéis diferentes) ou sobrepostos (como quando os
membros têm algum conhecimento do trabalho um do outro). Quando as capacidades coletivas de um
grupo depende da interação entre vários conjuntos de competências possuídas por seus membros,
torna-se mais importante para os membros saber como dar e receber ajuda do que tentar saber tudo.
As comunidades de prática não são entidades independentes: “elas se desenvolvem em

contextos-históricos, sociais, culturais, institucionais, com especí fi cos recursos e restrições maiores”
(Wenger 1998, p 79).. Membros de ne fi sua empresa tendo em conta a sua posição dentro de um sistema
de indústria ou de trabalho mais ampla e a influência da instituição que os emprega. A empresa de uma
comunidade de prática também estabelece relações de prestação de contas que responder a perguntas
sobre
o que importa eo que não funciona, o que é importante e por que é importante, o que fazer e não fazer, o
que prestar atenção eo que ignorar, o que falar eo que deixar não dito, o que para justificar e o que levar
para concedida, o que mostrar eo que
reter, quando as ações e artefatos são bons o suficiente e quando eles precisam ser melhoradas ou
refinamento. (Wenger 1998, p. 81)
No desenvolvimento de um repertório compartilhado, conhecimento explícito se torna uma fonte de

coerência para uma comunidade de prática. O repertório de uma comunidade de prática inclui rotinas,
ferramentas e conceitos que Wenger descreve como “compartilhada”, a fim de salientar o seu carácter
ensaiado e sua disponibilidade de um maior empenho na prática. Assim, rotinas e artefatos refletir e
codificar uma história de aprendizagem e prática e assim fornecer “histórias reconhecíveis de interpretação
e uso” que facilitam a comunicação e coordenação. Ao mesmo tempo, o reportório partilhado de uma
comunidade de prática também inclui histórias, símbolos, gestos e maneiras de fazer as coisas. Os
membros usam esses recursos para manter e reintroduzir ambigüidade no processo de negociação de
novos significados e criando novas práticas. portanto, o conhecimento explícito tem uma dupla função: ele
codifica aprendizagem passado e serve como material inicial para a produção de novos conhecimentos.
Wenger (1998) descreve uma comunidade de prática que ele estudou no centro de processamento de
reivindicações amedical operado por uma grande companhia de seguros dos Estados Unidos. processamento de pedidos
médicos é baseada em procedimentos bem estruturados. Afirma processadores seguir sequências de passos e fazer uso
de objetos de trabalho, tais como formulários, planilhas, telas de computador, andmanuals.They aprender
theseprocedures através aswell formal como on-the-job. No entanto, a sua aprendizagem de usar o conhecimento
incorporado nos procedimentos também inclui muito mais:
O que afirma processadores aprender não podem ser facilmente categorizados em habilidades distintas e peças
de informação que são úteis ou prejudiciais, funcional ou disfuncional. Aprender seus empregos, eles também
aprendem o quanto eles estão a fazer sentido do que fazem ou encontro. Eles aprendem a não aprender e como
viver com a ignorância que considerem adequadas. Eles aprendem a manter os seus ombros dobrados e seus
dedos ocupados, a seguir as regras e ignorar as regras. Eles aprendem a engatar e desengatar, aceitar e resistir,
bem como a forma de manter um senso de si mesmas, apesar do estado de sua ocupação. Eles aprendem a
tecer o seu trabalho e suas vidas privadas. Eles aprendem a achar pequenas alegrias e como lidar com estar
deprimido. O que eles aprendem e não aprendem só faz sentido como parte de uma identidade, que é tão grande
quanto o mundo e tão pequeno como suas telas de computador, e que engloba as habilidades que adquirem e
lhes dá sentido. Eles tornar-se reivindica processadores. (Wenger 1998, pp. 40-41)
Embora os processadores de reclamações aparecem para trabalhar individualmente de acordo com

procedimentos estabelecidos, essas políticas explícitas, métricas, programas de treinamento e systemdesigns são
muitas vezes em conflito com a realidade de seu trabalho. A fim de torná-lo possível para atender as demandas da
organização, afirma processadores coletivamente construir uma prática local que lhes permite inventar e manter
formas de conciliar as exigências institucionais com as contingências mudança de situações de trabalho reais. Os
processadores reivindicações criar uma comunidade de prática que funciona por (1) resolver contradições entre o
conhecimento explícito, institucionalizada e, ações situadas pessoais; (2) que suporta uma memória comum para
que as pessoas possam fazer o seu
trabalhar sem ter que saber tudo; (3) ajudar os recém-chegados se juntar à comunidade; (4) a
criação de um ambiente cultural em que os aspectos monótonas do trabalho tornam-se parte dos
rituais, costumes e ritmos de vida da comunidade.
Partilha de Conhecimento baseado na comunidade: O

Eureka História
O trabalho de técnicos de serviço é vital para o negócio copiadora da Xerox. É um importante ponto de
contato entre a firma e seus clientes e um meio primordial de manutenção da satisfação do cliente e
fidelidade à marca. No início de 1980, com uma escassez de técnicos, a Xerox decidiu usar pessoal de
serviço menos qualificados e -experienced movendo em direção ao que foi chamado de “directiva”
reparação e procedimentos de ajuste. instruções de serviço seria documentada na forma de uma árvore de
decisão, e os técnicos só precisam ser treinados no uso da documentação para ser capaz de diagnosticar e
falha da máquina de reparo.
Agroup na Xerox PARC tinha um fundo em inteligência artificial, bem como experiência em programas de
construção para diagnosticar falhas da máquina. Em 1991, o grupo desenvolvido um sistema pericial baseado
em modelos cobrindo um módulo complexo de uma fotocopiadora em particular que pode suportar um técnico
de reparação no diagnóstico de problemas neste módulo. O sistema foi demonstrado que alguns técnicos. Veja
como o grupo PARC descreveu a reação:
“Isso é incrível”, disseram eles. “Seria realmente útil se tivéssemos um modelo completo para a máquina?”,
Perguntamos, orgulhosa. “Não realmente, embora é incrível-um pouco como uma dança de urso. É surpreendente
ver que fazê-lo em tudo “. (Bobrow e Whalen
2002, p. 49)
O grupo de pesquisa se surpreendeu com a resposta sem entusiasmo e sondou ainda mais. Ele
descobriu que muitos produtos (aqueles de parceiros japoneses da Xerox) não tem descrições completas do
seu funcionamento. documentação de diagnóstico estava sendo produzido através da indução de falhas em
máquinas em um laboratório e, em seguida, analisar sintomas. No entanto, os problemas mais difíceis o
campo eram novos problemas que não foram cobertos pela documentação. Este foi compreensível, já que
máquinas de fotocópia operar em uma ampla gama de ambientes complexos. Extremos de temperatura,
humidade, e pó; vibrações e das interacções de rede; a idade da máquina, tudo isso pode levar a novos
modos de falha. Além disso, uma falha pode aparecer de forma intermitente, tornando-o difícil de rastrear.
O grupo PARC decidiu observar o que os técnicos de serviço realmente fez em sua prática do dia-a-dia,
acompanhando-os em chamadas de serviço. Eles viram que quando os técnicos enfrentou um problema novo, sem
documentos que lhes perplexo, eles podem usar seus rádios bidirecionais para chamar um amigo para idéias ou
recorrer aos especialistas (ex-técnicos agora servindo como engenheiros de campo) como parte do processo de
escalonamento . Quando os problemas difíceis foram resolvidos, eles muitas vezes dizem as histórias sobre esses
sucessos quando eles se encontraram seus pares no café, o depósito de peças, ou uma reunião de grupo de trabalho.
Eureka, na França. Um membro do grupo PARC, de nacionalidade francesa (Olivier Raiman), em seguida,
passou um tempo andando com técnicos franceses para entender se as suas práticas eram semelhantes aos
dos Estados Unidos. Uma observação interessante foi que muitos técnicos realizados cheat sheets de
soluções seu grupo de trabalho tinha inventado para resolver problemas difíceis sem documentos. Novos
técnicos pediria mais-técnicos experientes para cópias dessas folhas de fraude.
Através de uma série de workshops com os técnicos na França, o grupo de pesquisa PARC
concluiu que uma maior partilha de conhecimentos entre diferentes grupos de trabalho seria valioso. O
grupo PARC recebeu o apoio do serviço francês organização, incluindo gestão e especialista fi
engenheiros ELD ( “tigres”) - para tentar uma experiência. Um banco de dados inicial de 100 a 200 dicas
foi criado tendo a edição tigres e validar as histórias ofereceu nas oficinas, bem como a adição de dicas
que os próprios tigres usados. Dicas foram estruturados simplesmente em termos de sintoma, causa,
teste, e ação. O acesso ao banco de dados foi através de um laptop padrão executando um programa
easy-to-use (Colombus) escrito pelo grupo PARC, que incluiu uma função de pesquisa simples.
O experimento foi um sucesso, e decidiu-se estender o uso de soluções inventou-técnico a toda a

força do serviço francês. Havia dois problemas: o projeto precisava de um método de distribuição e de
acesso que fi prática de trabalho t dos técnicos e um processo social para sustentar o banco de dados
para que ele teve o valor de continuar. Para a exigência em primeiro lugar, o sistema Minitel francesa foi
escolhida como a infra-estrutura de distribuição. (Minitel foi um sistema implantado nacionalmente da
companhia telefônica francesa que consistiu de um pequeno teclado conectado a uma linha telefônica e
um monitor.)
O segundo problema era mais difícil: os técnicos de serviço gostou da idéia de que o conhecimento poderia
viajar para além do seu próprio grupo de trabalho, mas estavam preocupados com várias questões: “Se eles
apresentaram uma dica, seria desaparecer em um buraco negro? Será que eles obter crédito? Como é que eles
sabem que podem confiar em todas as dicas? E como é que eles obter as dicas certas no momento
certo?”(Bobrow e Whalen 2002, p. 51). Em workshops e reuniões com todos os diferentes membros da
comunidade, as pessoas vieram acima com soluções para estes problemas:
Para garantir a qualidade de cada ponta, cada um é garantido por um validador respeitado conhecido por ter
conhecimentos sobre a família de produtos particular. Tigres iria supervisionar o processo.
Quando uma nova dica é submetido a Minitel, uma mensagem é enviada para validadores relevantes. O
validador se envolve em um diálogo com o apresentador para editar e melhorar a ponta, certificando-se
de que é completa e clara. O processo não é apenas uma decisão de aceitar ou rejeitar, mas é mais
como uma conversa com um especialista respeitado que visa descobrir novas soluções. Uma dica
validado levaria os nomes do apresentador e o validador. Novas telas (páginas de informação) foram
adicionados ao Minitel para permitir que os técnicos de serviço para procurar o banco de dados com base
em sintomas-chave em um registro de chamada. Eles também poderiam acessar nas instalações do
cliente, se havia um local de
terminal de Minitel. A organização das dicas era simplificada para o problema, causa, solução.
técnicos de serviço foram estimulados a comentar e votar o sucesso do uso de dicas existentes,
bem como para entrar em novos dicas.
Um grande desafio era como encorajar os técnicos no campo para usar o sistema. Um campeão do
grupo tigre francês deu a volta ao país com um dos funcionários do PARC, falando com cada grupo de
trabalho e explicando como os técnicos poderiam usar este sistema para ajudar a si mesmos e aos
outros. Eles se reuniram com vários líderes em produtos e ajudou a treinar os técnicos franceses.
Em 1995, o sistema Minitel foi implantado apenas com três bases de dados de produtos. Até o final
do primeiro ano, os técnicos haviam criado sobre bases de dados quarenta cobrindo uma ampla gama de
produtos, e mais do que uma nova ponta foi sendo adicionados a cada dia. A organização de serviços na
França deixou de ser um performer média ou belowaverage de ser um performer referência: suas métricas
de serviço foram melhores do que a média europeia por 5-20 por cento, dependendo do produto (Bobrow e
Whalen 2002).
Eureka no Canadá. Em junho de 1996, o grupo PARC decidiu introduzir Eureka para outra comunidade.
Canadá foi considerado, em parte porque laptops tinha sido implantado para todos os técnicos canadenses, e
em parte porque a força do serviço canadense foi comparável em tamanho para o francês. O grupo PARC
recebeu apoio de um gerente sênior no Canadá e foi capaz de juntar-se com um engenheiro eld fi experiente
whowould se tornar um campeão local para o desenvolvimento e implantação de Eureka. Para a
infra-estrutura de distribuição, um sistema cliente-servidor foi construído, permitindo que um técnico de usar
cliente de software rodando em um laptop para acessar um banco de dados local, que é sincronizado com o
banco de dados da comunidade sobre o servidor. validação ponta foi feito por especialistas de produto em
cada unidade de negócio do cliente, semelhante ao que foi feito na França. Ao contrário, na França, gestão de
serviços canadense queria continuar seu programa de incentivo financeiro para sugestões de serviços, de
modo que os técnicos receberam uma pequena fi recompensa financeira para dicas. Eureka foi lançado com
sucesso em 20 produtos no início de 1997. treinamento extensivo de especialistas de produto pelo campeão
canadense, com os especialistas, em seguida, formação de técnicos de serviços, decorreu durante quatro
meses. Após seis meses, Canadian Eureka tornou-se aceito como ferramenta de técnicos (Bobrow e Whalen
2002).
Eureka nos Estados Unidos. Eureka foi lançado nos Estados Unidos em 1997 com um programa piloto
em vários locais. Novamente, onde estes locais foram apoiados por líderes locais, o piloto segurou. Em
1998, Eureka foi distribuído geralmente através de CD-ROMs enviados aos gerentes de campo que foram
então esperados para passá-las junto aos técnicos em seus grupos de trabalho. O grupo PARC não
favorecem esta abordagem “massa distribuição”, mas teve dificuldade em persuadir os EUA a gestão a
adotar a estratégia de “implementação participativa” que tinha trabalhado bem na França e no Canadá.
No entanto, os técnicos norte-americanos estavam aceitando Eureka entusiasmo depois de terem

aprendido o sistema. Bobrow e Whalen (2002) citam um observações do técnico como sendo típica: “Em
todos os meus anos na Xerox, as duas melhores coisas já dadas a nós são os (nos dois sentidos) rádios e
Eureka.” Uma história foi destaque na Xerox 1999 relatório anual. Um técnico de Montreal traçou um
problema crônico com copiadora colorida de alta velocidade de um cliente a um porta-fusível 50 ¢ e autor de
uma ponta de Eureka. Um técnico no Brasil trabalhando em um problema semelhante com o mesmo copier-
um problema tão grave que o cliente queria a máquina substituiu-descoberto esta dica durante um teste de
Eureka, poupando Xerox o custo de substituição $ 40.000. Descobriu-se que a demanda por Eureka em
outros países tornou-se tão forte que a Xerox tinha que começar a distribuir o sistema antes de ter concluído a
implantação dos EUA.
No início de 2001, o banco de dados dicas tinha crescido consideravelmente o número de países que
utilizam Eureka aumentou. Havia perto de 50.000 dicas technicianauthored, e o número de problemas
resolvidos usando Eureka tinha aumentado para cerca de 200.000 por ano. Resolver um problema com
Eureka pode significar economia de várias horas de tempo de inatividade, não ter que escalar o problema
com especialistas, ou evitar a substituição de uma máquina. Xerox relata que o uso de Eureka oferece
muitos milhões de dólares em poupanças anuais e levou a aumentos tanto do cliente e satisfação do
empregado.
Lições aprendidas
O que e onde está o conhecimento valioso? Nos estágios iniciais do projeto, gestão Xerox não acreditava
que havia muito valor no que os técnicos aprendeu por conta própria no campo. Como parte de sua
estratégia de “directiva reparação”, que era mais importante para garantir que os técnicos seguiu o manual
do que para apoiá-los na criação de novos conhecimentos. O grupo de pesquisa PARC descobriram que a
documentação fornecida apenas soluções padrão para problemas comuns e era de pouca utilidade no
diagnóstico e fi xing problemas incomuns que eram a percepção de que o trabalho de reparação pode ser
altamente rotineira era impreciso “não em themanual.”:
A prática de técnicos da Xerox experientes mantendo fotocopiadoras. . . é uma improvisação altamente

qualificados contínua dentro de uma relação triangular do técnico, ao cliente, e a máquina. trabalho de
assistência técnica é comumente concebida para ser a fi xing por procedimento rote de máquinas uniformes, e
reparação de rotina é realmente comum. No entanto, as máquinas individuais são bastante idiossincrática,
novos modos de falha aparecem continuamente, e procedimento rote não pode resolver os problemas
desconhecidos. prática do técnico é, portanto, uma resposta à fragilidade dos entendimentos disponíveis das
situações problemáticas de serviço e para a fragilidade do controle sobre seu fi nição e resolução.
Entendimento é frágil em que informações precisas sobre o estado da máquina é só às vezes disponíveis, e o
significado da informação disponível não pode ser encontrado. Controle é frágil tanto porque os técnicos vêm
para trabalhar quando o relacionamento entre o cliente ea máquina já está torto e porque os técnicos não
podem manter as máquinas de trabalho ea satis clientes fi cado; eles só podem restaurar esse estado depois
da queda. Trabalho em tais circunstâncias é resistente a racionalização desde o
experiência vital para tal prática contingente e extemporânea não pode ser facilmente codi fi ed. (Orr 1996,
p. 439)
As soluções que os técnicos inventados para superar difícil, problemas de serviço incomuns
acabou por ser conhecimento valioso para a firma na melhoria da satisfação do cliente e evitar o custo
de uma escalada de serviço ou substituição de uma máquina. Assim, houve uma nova crença na
importância do desenho na experiência e criatividade dos funcionários da linha de frente e a eficácia da
partilha de conhecimentos ao nível das bases.
Como é do conhecimento a ser compartilhado? Como pode um processo de ser projetado para suportar esta
partilha? técnicos de serviço têm orgulho no seu trabalho, especialmente na resolução de problemas intratáveis
que têm perplexo seus pares. Eles gostam de falar sobre soluções para problemas difíceis e ganhando o
respeito eo reconhecimento de seus pares. O processo de Eureka evoluiu como resultado das consultas com a
comunidade técnico de serviço. Soluções encontradas pelos técnicos de campo seria apresentado como dicas
pendente; dicas foram validados por engenheiros de campo respeitados; dicas validados foram distribuídos com
os nomes de remetentes e validadores; e técnicos comentadas e considerados na sua utilidade (ver Fig. 4.5).
Assim, Eureka funciona como um sistema de conhecimento porque honra as normas dos técnicos como uma
comunidade-lo sociais respeita as normas comunitárias de reconhecimento pelos pares, confiança, respeito e
cooperação. A confiança é fundamental para Eureka:
Confiança desenvolveu ainda mais porque o conhecimento capturado era confiável eo sistema funcionou.
técnicos de serviço confiável o conhecimento que foi documentado no sistema e isso fez a diferença no seu
trabalho e aos seus clientes. Havia uma grande quantidade de alinhamento sistemas socio-técnicos em Eureka.
(Douglas 2001)
Validado Dicas Base de Conhecimento
Dica Validação líderes em produtos
Dica Utilização
Discutir
Opinião
Pendente Dicas Comunidade de
Dica Authoring 20.000 Técnicos de Serviço

50.000 chamadas por dia
FIGURA 4.5. Processo Eureka partilha de conhecimentos

Em termos de incentivos, Eureka confiava mais em reconhecimento pelos pares para motivar os técnicos
para compartilhar conhecimento e contribuir para o banco de dados dicas. Embora os incentivos financeiros às
vezes eram incluídos, eles tendiam a ser modesta, e era o status e reputação adquirida de ser capaz de
resolver problemas difíceis que foi o principal incentivo para a partilha de conhecimento.
Como pode o comportamento das pessoas ser alterado para que eles vão usar o novo sistema para a
partilha de conhecimento? O grupo PARC reconheceu cedo que a construção de um sistema não significa
que os usuários vão aceitar e usá-lo. Um fator chave para o êxito da implantação de Eureka, na França e
no Canadá foi a adoção de uma abordagem de implementação participativa, descrito aqui por membros do
grupo PARC:
Um campeão do grupo tigre francês deu a volta ao país com um dos nosso grupo. Eles conversaram com cada
grupo sobre problemas com serviço, e como os [técnicos] poderia usar este sistema para ajudar a si mesmos e os
outros a melhorar. Eles se reuniram com mais de 60 líderes em produtos, e ajudou a treinar todos os 1300 técnicos
franceses. A participação foi cuidadosamente monitorado, tanto em termos do número de vezes que o banco de
dados foi referidas, e em termos do número de novas dicas entrou. Havia fortes diferenças entre os grupos de
trabalho. Enquanto uma região pode ter sido elevado, outro do mesmo tamanho podem ter taxas de utilização muito
baixas. Revisitando as últimas regiões, proporcionando um treinamento através de exemplos de uso, e reintroduzir
o propósito do sistema ajudou a incentivar a participação mais ampla. A estratégia, então, pode ser melhor descrito
como “hands-on de implementação participativa”, que é um contraste marcante com o de cima para baixo, o modelo
cascata. (Bobrow e Whalen 2002
p. 52)
Em contraste, o lançamento nos Estados Unidos seguiu um top-down, a estratégia de distribuição em

massa, e a absorção foi lenta. Tom Ruddy, gerente de Atendimento ao Cliente Programas Conhecimento,
observou que
Eureka teve uma adoção muito lento nos EUA e dois pilotos foram realmente feitos nos EUA, mas levou um fi
signi não pode mais tempo para os EUA para abraçar Eureka. Não foi tomando conta nos EUA, como Eureka
foi visto inicialmente como um programa de tecnologia como havia a crença de que não havia nada que os
técnicos já não sei. O que ele realmente teve foi videoclipes depoimento de histórias de velha escola
pragmático vinte e cinco anos de técnicos de serviço experientes para contar suas histórias pessoais de como
Eureka fez a diferença para eles, ouvindo a voz dos técnicos ajudou a aumentar a crença e valor de realização
. . . . Demorou mais de uma abordagem de valor, exemplos, a voz de seus pares, benefícios de marketing para
ajudar a mover o programa junto. (Ruddy 2001, p. 35)
Qual é o papel da tecnologia da informação? O que constitui suporte tecnológico eficaz para a prática de
trabalho? O grupo de pesquisa PARC tinha começado através da construção de um sistema especialista
utilizando Inteligência Arti fi cial para apoiar o trabalho de serviço, com base no pressuposto de que o
conhecimento importante já havia sido capturado no laboratório. Em vez disso, ele descobriu que alguns dos
conhecimentos mais valioso estava sendo inventado no campo como técnicos voltas com problemas difíceis, e
que esta
conhecimento foi sendo compartilhado através de “histórias de guerra”. Este sugeriu ao grupo PARC que “podia
suportar a abordagem de Inteligência fi cial Arti em sua cabeça, por assim dizer, com a própria comunidade de
trabalho tornando-se o sistema de especialistas e com ideias fluindo para cima do as pessoas realmente
engajadas no trabalho na linha de frente da organização”(Bobrow e Whalen 2002, p. 50).
A narração de histórias de guerra por si só não escala bem. Embora as histórias podem obter disse para as
dezenas de pessoas em torno de um refrigerador de água, eles não são compartilhadas entre os técnicos de
20.000 serviços que a Xerox tinha. O que era necessário uma maneira de compartilhar essas histórias e
descobertas mais rapidamente, de modo que quando alguém encontrou uma solução, que seria disponibilizado
para o resto dos técnicos. tecnologia da informação desempenhou o papel crucial de acelerar e expandir esta
partilha. elementos importantes incluiu uma infra-estrutura de distribuição (inicialmente o Minitel francês, então a
rede cliente-servidor no Canadá, e agora uma Intranet); o uso de computadores portáteis; um motor de busca
simples e rápido; um formato normalizado para exibir o conteúdo de cada ponta; easy-to-use modelos para a
apresentação de dicas; e assim por diante, todos os quais foram selecionados ou projetados para encaixa bem com
as práticas de trabalho dos técnicos.
Tecnicamente, Eureka é um banco de dados relacional de documentos de hipertexto disponíveis online através da
Intranet. Ele também pode ser visto como a publicação distribuída de comunidade know-how local. Na prática, Eureka é
uma versão eletrônica de histórias de guerra contadas em torno do refrigerador de água-com as adicionados benefícios
de um motor user-friendly pesquisa, a memória institucional, validação por especialistas, e disponibilidade de toda a
empresa. É uma maneira de crescer simultaneamente capital intelectual e capital social. (Douglas 1999, pp. 217-18)
No final, a eficácia do Eureka não é baseado na sofisticação de sua tecnologia, mas em seus
insights sobre como e por que as pessoas compartilham conhecimento. O sistema é construído sobre uma
infra-estrutura tecnológica que apoiasse os padrões de atividade de trabalho existentes, bem como um
conjunto de processos e práticas sociais que respeite as normas de comunicação e cooperação entre os
técnicos de serviço. O que fez Eureka uma história interessante foi a sua forma distinta de se casar com a
técnica com o sócio-o alinhamento entre a tecnologia que permitiu a distribuição e acesso e os laços
sociais baseadas na confiança e pares relações que apoiaram partilha e colaboração.
IX. Necessidades de informação, buscando, e uso na criação de

conhecimento
Nesta seção, consideramos informações busca e uso no contexto de criação de conhecimento, transferência
de conhecimento e utilização do conhecimento. Após o framework desenvolvido no Capítulo 2, examinamos
(1) necessidades de informação, (2) as informações que procuram, e (3) o uso da informação em termos de
necessidades cognitivas, respostas afetivas e dimensões situacionais. Um resumo do debate que se seguiu é
na Tabela 4-2.
TABELA 4-2. Necessidades de informação, buscando, e usar na criação de conhecimento.
Criação do • Identificar lacunas no • Busca de informações e • Absorvendo novos
conhecimento conhecimento existente, compartilhamento de conhecimentos
capacidades informações • Explorando novos
• Atribuir valor a novos • Informações atravessa conhecimentos
conhecimentos fronteiras • uso do conhecimento como
• Informações sobre fontes • Fluxos de informação em processo social
de conhecimentos, redes sociais

capacidades
necessidades cognitivas • Efeito da cultura e • Histórias como portadores de • Capacidade de absorção
subculturas conhecimento • efeito Conhecimento

comum
• Conhecimento de • papéis de fronteira
clientes, parceiros • viscosidade informações • objetos de fronteira

• Inovação como iniciação
e implementação
As respostas afetivas • Tipos de emoção na • informações • Não inventado aqui

síndrome
aprendizagem organizacional redundantes e incerteza
• ligação emocional com • Cuidado nas relações
organizacionais
• Sentimentos de habilidades de assinatura
incerteza • Confiança nas organizações
• intuição emotiva e • Engajamento e segurança
especialista no intercâmbio de
informações
Dimensões • Design Versus • política de informação • processo de Fair
situacionais descoberta, complexo, • A pesquisa de mercado ou • relações diretas e

indiretas
amorfo descoberta mercado
• maturidade da tecnologia e • O capital social em • institucionalização

Conhecimento
alinhamento do mercado organizações
• Cultura de
inovação
Necessidades de informação. Na criação do conhecimento, necessidades de informação surgem de

lacunas no conhecimento ou capacidades existentes na organização. Tais lacunas podem ficar no caminho
da organização ser capaz de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. Para iniciar a coleta de
informações, as necessidades relativas a uma situação problema ou oportunidade tem que ser identificados e
elaborados. Esse processo é orientado por crenças e premissas da organização tem sobre o conhecimento
seria vantajoso para a organização, que idéias parecem ser promissores, bem como o que os níveis de
esforço seria necessário. Estas crenças dão forma e direção para a especificação das necessidades de
informação e fornecer os critérios pelos
que novas informações e conhecimentos seriam avaliadas como eles são encontrados em busca de informações.
Lacunas no conhecimento ou capacidade são geralmente encheram de três maneiras: por localizar experiência
dentro da organização, através do desenvolvimento de novas capacidades, ou através da transferência de
conhecimento de fora da organização. Uma parte importante da elaboração das necessidades de informação é,
portanto, para descobrir as fontes e desenvolver estratégias para a aquisição especi fi c know-how.
Busca de informações. A capacidade de compartilhar informações-entre grupos na organização ou

entre organizações é uma parte importante de informação que procuram. Busca de informação e de
acesso tem que ser capaz de negociar limites dentro e fora da organização. O fluxo de informações,
muitas vezes ocorre em redes sociais que são construídos na confiança e na cooperação. Geralmente,
busca de informação inicia por analisar de forma ampla e partilha de informação extensivamente,
conectando com muitas fontes internas e externas. Os objetivos iniciais são avaliar o estado de
desenvolvimento de uma área, entender o leque de possibilidades, e identificar novas oportunidades ou
necessidades do mercado. Em algum momento, quando o problema é suficientemente definida, a
recolha de informação pode tornar-se mais focado e intensivo. Dois conjuntos de dificuldades são
comumente encontradas na digitalização e com foco de informações: as dificuldades de aquisição e
transferência de informações de fora da organização ou grupo e as dificuldades de recuperar e explicitar
o conhecimento tácito do experiente e o especialista.
Use informações. O uso da informação é uma parte integrante da avaliação, absorvendo e aplicando
novos conhecimentos. A organização avalia novos conhecimentos em relação às suas crenças sobre
como a aplicação do conhecimento irá melhorar a sua posição competitiva, suas interpretações sobre
como o mercado vai reagir a novos produtos ou serviços, e suas expectativas sobre como a nova
capacidade apoia o seu longo prazo objetivos e visão. Essas crenças são incorporados nas rotinas de
avaliação e normas que determinam a utilidade de novas informações e avaliar o valor de novos
conhecimentos. O uso de conhecimento externo exige a organização para estar pronto para absorver os
novos conhecimentos e para ser capaz de abordar questões de aceitação tais como lidar com a síndrome
não inventou-aqui. Em ambos os casos, a criação, absorção e exploração dos novos conhecimentos não
é apenas uma atividade técnica, mas um processo social que precisa levar em conta a cultura e contexto
da organização.
Necessidades de informação em Criação do Conhecimento
Efeito da cultura e sub-culturas. A cultura é refletida nos valores, normas e práticas. No nível mais profundo,
a cultura consiste de valores, que estão profundamente arraigadas, preferências tácitas sobre metas,
identidade e modos de operação da organização. DeLong e Fahey (2000) acreditam que os valores têm o
maior impacto sobre a criação e utilização do conhecimento. Por exemplo, uma firma que detém o valor que
a interação do cliente é importante seria mais propensos a fazer perguntas sobre clientes
uso do produto e satisfação, para ouvir atentamente as suas respostas, e para desenvolver relacionamentos ao
longo do tempo. Mais uma vez, os valores que consideram os clientes como parceiros são mais propensos a
motivar comportamentos que criam conhecimentos úteis sobre os clientes. De um modo geral, podemos esperar
que os valores de uma organização para influenciar a maneira que diferentes aspectos de uma necessidade de
informação são elaborados e enfatizou. Normas são normalmente derivada de valores, mas são mais observáveis
nos comportamentos dos funcionários. Por exemplo, se os funcionários acreditam que o compartilhamento de
informações incorre em risco pessoal e uma perda de poder, em seguida, as normas sociais que regem a interação
não vai apoiar comportamentos necessários para criar e trocar conhecimentos. DeLong e Fahey (2000) descobriu
que uma das consequências mais importantes da cultura é o caminho que nos uências suposições fl sobre o
conhecimento é importante. Em particular, as subculturas em uma organização fortemente na influência que é
percebido como útil, importante, ou o conhecimento necessário para uma organização. Subculturas consistem em
conjuntos de valores distintos, normas e práticas de grupos específicos ou unidades, tais como R & D, vendas,
engenharia, a MIS, diferentes níveis de administração, e de regiões geográficas diferentes. Por exemplo, “os valores
R & D pode parecer focada em características elegantes produtos em detrimento de negociabilidade produto e pro fi
ts, enquanto fi nanciamento parece valorizar custa apenas controladores. MIS, por outro lado, pode parecer
preocupado apenas com a manutenção estrita adesão aos seus padrões de tecnologia. . . . Subculturas muitas
vezes levam seus membros para definir conhecimentos importantes de forma diferente do que outros grupos na
organização”(DeLong e Fahey 2000
p. 117).
Conhecimento de clientes, parceiros. Wikström e Normann (1994) distinguir três tipos de processos de
conhecimento nas organizações: processos generativos, processos produtivos e processos representativos. processos
generativos são aqueles em que “novos conhecimentos são criados em grande parte em atividades que são
voltadas para a resolução de problemas” (p. 107). Produzido pela primeira vez no curso de resolução de
problemas, conhecimentos generativa é importante para aumentar o pool global de recursos de
conhecimento na organização e para fornecer a organização com capacidades para entrar em novos
negócios ou produzirem produtos melhores. processos produtivos são aqueles em que novos conhecimentos
é acumulado e utilizado pela organização para produzir ofertas aos clientes. processos produtivos, assim, se
obter conhecimento que é manifesto e utilizado. Os processos representativos são aqueles em que a
organização transmite o seu conhecimento para o cliente, de modo que seu conhecimento é disponibilizado
aos clientes para os seus próprios processos de criação de valor. Os processos representativos são cada
vez mais importante porque as organizações estão formando redes de cooperação para oferecer produtos e
serviços que permitem aos clientes criar valor para si mesmos. Assim, os processos de criação de valor de
cada organização receber as contribuições de diferentes fontes, incluindo fornecedores, dos fornecedores,
seus próprios clientes, seus clientes os fornecedores clientes, e assim por diante (Normann e Ramirez 1993;
Wikström e Normann 1994). O fluxo de conhecimento pode ser desenhado como uma estrela, em que os
processos de criação de valor da organização estão no centro de muitas fluxos de entrada de conhecimento
a partir de muitas fontes. Esse conhecimento pode ser na forma de novos modos de colaboração,
formação e educação, e partilha de informação através de redes de usuários, fornecedores e outros. Cada um
dos três processos de conhecimento influencia o tipo eo conteúdo das necessidades de informação. Em
processos generativos, necessidades de informação estão focados em compreender um problema (ou uma
oportunidade) para que ele possa ser resolvido. Nos processos produtivos, as necessidades de informação
estão focados em operacionalizar novos dados ou informações para que ele seja usado na produção. Ao
contrário dos primeiros dois processos, as necessidades de informação dos processos representativos são
externamente dirigida: o foco é sobre as necessidades dos clientes, fornecedores e parceiros em relação ao
conhecimento e capacidades da organização focal.
Inovação como iniciação e implementação. O processo de inovação nas organizações pode ser dividido
em duas fases gerais de iniciação, que incluem “toda a coleta de informações, conceituar, e
planejamento para a adoção de uma inovação, que antecedeu a decisão de adotar”, e implementação, que
inclui “todos os eventos, ações e decisões envolvidas em colocar uma inovação em uso” (Rogers 1983,
p. 363). Durante a iniciação, a organização “define sua agenda”, identificando problemas ou lacunas de
desempenho que criam uma necessidade de inovação ou fazendo a varredura do ambiente para novas
inovações de valor potencial. A organização, em seguida, “corresponde a” um problema de sua agenda
com uma inovação para avaliar quão bem eles são susceptíveis de fi t. Na definição da agenda e
correspondência, nova informação é necessária com referência às capacidades intenção e do núcleo da
organização. Durante a implementação, a organização “Rede define” a inovação como é modi fi cado
para encaixa a situação da organização e as exigências do problema. A organização pode também
“reestruturar” como o trabalho é organizado em torno da inovação. Durante a implementação e como a
inovação se torna mais amplamente utilizado, a informação é necessária para esclarecer a interação
entre a inovação e outros processos estabelecidos, para que a inovação pode ser equiparado e,
eventualmente, “rotineira”. Stinchcombe (1990) argumenta que a introdução de uma inovação em uma
organização deve ser acompanhado pelo desenvolvimento de um sistema social que apoia a inovação.
Necessidades de informação, portanto, não se limitam a questões técnicas, mas também deve refletir as
necessidades sociais e económicas que têm de ser abordadas. Stinchcombe (1990) as estruturas exigências
sociais de uma inovação cerca de seis elementos (que ele também chama de teorias), com cada
elemento de identificação da informação em grande parte cognitiva precisa ser tratada: (1) uma teoria
do núcleo da inovação, ou o que é tecnicamente envolvidos na concepção da inovação; (2) uma teoria
do investimento na inovação, ou o que os riscos e os lucros são de que justificam a inovação; (3) custos
técnicos da inovação, ou qual será o custo para produzir a inovação; (4) O mercado ou bene fi ts da
inovação, ou quem vai querer os bens, a que preço, e como a organização pode alcançá-los; (5) uma
teoria da divisão de benefícios, ou como bene fi ts estão a ser distribuído, e que promete de retornos
futuros podem atrair investidores; (6) uma parte do pessoal da teoria, ou o que os níveis de
competência, confiança, motivação, e assim por diante são do pessoal envolvido (Stinchcombe
1990, pp. 167-68).

Tipos de emoção na aprendizagem organizacional. Em uma pesquisa da literatura sobre os efeitos positivos e
negativos das emoções sobre a aprendizagem individual e organizacional, Scherer e Tran (2001) sugerem
agrupamento emoções em cinco classes principais: emoções abordagem, emoções realização, emoções
dissuasão, as emoções de abstinência e emoções antagônicas. (1) emoções abordagem referem-se a estados
afetivos tais como juros, esperança, ou alegre expectativa, os quais são susceptíveis de aumentar a motivação
e energia para explorar e desenvolver um problema ou interesse. Embora geralmente um positivo in fl uência,
abordagem emoções também pode ser disfuncional, como quando a energia é impulsionado principalmente
por imitação ou seguimento de moda. (2) emoções Achievement tais como a satisfação, felicidade e orgulho
comemorar o sucesso com base na realização. Scherer e Tran (2001) observam que os seus efeitos podem
ser paradoxal: ele pode reforçar a nova aprendizagem, mas também pode levar à estagnação. (3) emoções de
dissuasão denotam ansiedade, medo, angústia, pessimismo, e outros estados afetivos que limitam o interesse
e esforço do indivíduo na busca de novo ou obter mais informações. Scherer e Tran (2001) escreve que “as
emoções deste tipo pode ter efeitos muito deletérios sobre a aprendizagem, porque eles muitas vezes
impedem os alunos de mesmo expondo-se a novas informações e experiências, viciando assim o potencial de
aprendizagem” (p. 386). (4) emoções de abstinência incluem tristeza, resignação, vergonha e culpa, mais uma
vez formando um contexto negativo para a aprendizagem e busca de informações. Indivíduos ou organizações
caracterizadas por estas emoções tendem a se concentrar internamente e não externamente e falta a energia
necessária para buscar novas informações ou idéias. (5) emoções antagônicas pode ser expressa como raiva,
irritação, ódio e agressão. Essas emoções são geralmente acionado quando um indivíduo experimenta
obstáculos para alcançar a meta. emoções antagônicas pode desviar o foco do que é importante, limitar
atenção, e redirecionar a energia para objetivos escusos. Scherer e Tran (2001) sugerem que “muitas vezes,
uma mistura das várias classes de emoções é o que parece para promover a aprendizagem ideal” (p. 386). O
adequado “mistura emocional” depende da situação, por exemplo, em períodos de rápida mudança ambiental,
um clima ideal seria elevado em emoções abordagem, mas temperado por emoções de dissuasão, a fim de
evitar a ultrapassagem.
Sentimentos de incerteza. Sentimentos de incerteza e dúvida são característicos dos estágios iniciais de
informação que procuram, quando os membros da organização estão tentando esclarecer as necessidades de
informação que devem orientar seus processos de exploração do conhecimento. Como Kuhlthau (1993b)
observou, o estado de incerteza sobre a natureza das necessidades de informação provoca sintomas afetivos
de ansiedade e falta de confiança durante as fases iniciais da pesquisa de informação. A sensação de incerteza
começa a diminuir uma vez que o indivíduo é capaz de formular algum tipo de foco ou ideia que guia que pode
ser usado para orientar mais a pesquisa. Kuhlthau considera esta formulação de um tema como um ponto
crucial no processo de busca e sugere que é um resultado da fl re indivíduo ecting cuidadosamente nas
informações encontradas até agora na pesquisa. Durante as fases de primeiras do processo knowledgecreation,
necessidades de informação são progressivamente respondeu através de digitalização de informações,
compartilhamento de conhecimento e diálogo participativo. Por um processo de
coletiva exão re fl, membros de uma equipe de projeto desenvolver um modelo mental compartilhado que
pode ser verbalizado em conceitos explícitos usando palavras e expressões, bem como metáforas e
analogias. É através das atividades de “compartilhamento de conhecimento tácito” e “criação de conceitos”
(Nonaka e Takeuchi, 1995) que os sentimentos iniciais de incerteza e dúvida, dão lugar a um senso de
direção, confiança e otimismo sobre o que é desejável e alcançável. Os sentimentos iniciais de estresse e
ansiedade pode ser canalizada para aumentar a motivação e criatividade adotivo. Por exemplo, as
corporações são conhecidos por terem enfrentado problemas de P & D duro, formando “skunkworks” de
pequenas equipas de investigação que são definidas fora da estrutura principal organização e dado o
mandato de trabalhar intensamente e desinibida em problemas complexos e metas desafiadoras.
Emotiva e especialista intuição. A intuição pode desempenhar um papel signi fi cativo em situações em que as
necessidades de informação não são claras ou quando um tema orientador não prontamente cristalizar. Desde
intuição geralmente refere-se a uma forma de saber ou meios de detecção, sem o uso de processos racionais, é
útil para diferenciar entre intuição especialista e intuição emocional (Simon 1987). intuição emotiva está baseado
em respostas emocionais, muitas vezes precipitadas por condições de stress. Por exemplo, os gerentes em
situações estressantes são conhecidos por se comportar de maneiras não-produtivas para aliviar sentimentos de
culpa, ansiedade e constrangimento (Simon, 1987). intuição de especialistas é baseado no conhecimento e
experiência acumulados que resulta em uma capacidade de reconhecer e recuperar padrões da memória.
Leonard (1995) descreve as empresas que fazem o esforço para identificar especialistas da indústria e
tecnólogos que desenvolveram uma fi ne “intuição” de que o mercado quer agora e vai precisar no futuro. Tal
intuição especialista é construído sobre a imersão do indivíduo em uma piscina rico e considerável de
conhecimento pessoal sobre os clientes, concorrentes, mercados, tecnologias, padrões e assim por diante. As
emoções não estão ausentes no exercício da intuição de especialistas, mas eles são usados para sinalizar aos
peritos os valores afetivos de opções atuais, os valores afetivos que lembram sua experiência passada em
trabalhar com opções semelhantes.
Design Versus descoberta. As necessidades de informação também pode ser fi clari ed examinando as dimensões
problemáticas que caracterizam a situação em que surgem essas necessidades. Dos onze problema dimensões
identificadas pelo MacMullin e Taylor (1984), quatro são particularmente relevantes para a compreensão de
necessidades de informação na criação do conhecimento organizacional. (1) O problema a ser resolvido pode
deitar-se uma continuidade entre concepção e descoberta. problemas de design pode ser resolvido através da
aplicação de conhecimento existente de novas maneiras, enquanto os problemas de descoberta pode exigir
informações e conhecimentos sobre novas tecnologias e mercados. (2) O problema é provavelmente para ser complexo,
com muitas variáveis interagindo simultaneamente, para que a informação é necessária para reduzir o problema para
tarefas mais simples. (3) Os objetivos do problema são susceptíveis de ser amorfo e desafiadora, exigindo
informações para dar substância e prioridade para projetar objetivos e preferências. (4) O problema é provavelmente
para ser de um novo padrão ou desconhecidos, para que a informação é necessária para
esclarecer e entender o que é possível eo que constituiria um avanço significativo. Geralmente, porque a
resolução de problemas e criação de conhecimento envolve muitas vezes a pensar de forma ampla e fazer
conexões surpreendentes, os membros da organização pode beneficiar de acesso à informação que vai
além de suas necessidades operacionais imediatas.
maturidade da tecnologia e alinhamento mercado. Dentro situações de desenvolvimento de novos produtos, dois
conjuntos de fatores determinam os tipos de informações que são necessárias: “a maturidade do projeto
tecnológica subjacentes a linha de produtos eo grau de alinhamento entre a linha de produtos proposto ea
atual base de clientes” (Leonard 1995, p 180).. Quando o maturidade do design tecnológico é baixa, o
produto vai ser novo para o mundo, então as perguntas do desenvolvedor giram em torno se ele ou ela
pode resolver os problemas para fazer funcionar o produto. Quando a maturidade tecnológica é alta, o
produto incorpora melhorias incrementais para um “projeto dominante” bem estabelecida ou (Utterback
1994). Quando o alinhamento do mercado é alta, o produto se destina para os clientes atuais, para que a
questão principal é entender que características são mais desejável para os clientes existentes. Quando o
alinhamento do mercado é baixo, o produto está a tentar criar um novo mercado, de modo que as principais
preocupações estão identificando quem são os clientes vão ser e como eles vão usar o produto.
Dependendo do grau de maturidade tecnológica e alinhamento do mercado em uma determinada situação
de novos produtos, uma organização pode adotar a estratégia adequada de produtos de fi nição. Por
exemplo, quando ambos maturidade tecnológica e alinhamento do mercado são altos, as demandas dos
clientes explícitas muitas vezes conduzir melhorias tecnológicas ao longo parâmetros de desempenho
conhecidos para produtos atuais (Leonard, 1995). Por outro lado, quando ambos maturidade tecnológica e
alinhamento do mercado são baixos, a tecnologia eo mercado de co-evoluir juntos, com potencial
tecnológico tentar igualar ou melhor responder à necessidade de mercado (que pode ter de ser revelado ou
descoberto).
Cultura de inovação. Ambos Nonaka e Takeuchi (1995) e Leonard (1995) observam que grande parte da
gestão de criação de conhecimento e uso envolve estabelecer as condições que permitem que esses
resultados. Nonaka e Takeuchi identificar cinco condições que permitam. Primeiro, desde a criação do
conhecimento é impulsionado por intenção organizacional ou aspirações, a organização precisa conceituar
claramente uma visão sobre que tipo de conhecimento seria mais valioso para perceber a intenção
organizacional e aplicar essa visão como o principal critério para julgar a utilidade de novos conhecimentos.
Em segundo lugar, os membros da organização, seja por conta própria ou em equipes de auto-organização,
deve ser dada a liberdade de agir com autonomia para que possam motivar-se para experimentar e
descobrir novos conhecimentos. Em terceiro lugar, a organização pode estimular o processo de criação de
conhecimento, induzindo fl uctuation e caos criativo , por exemplo, a introdução de avarias de rotinas
estabelecidas ou estruturas habituais, evocando uma sensação de crise, e afirmando visões e objetivos
ambíguos. Em quarto lugar, a informação deve ser disponibilizada aos membros da organização que vai
além de suas necessidades operacionais imediatas. redundância de informações promove a partilha de
conhecimento tácito
e a troca de ideias. Em quinto lugar, de acordo com o princípio da variedade de requisitos,

diversidade interna de uma organização deve corresponder à variedade e complexidade do seu ambiente
externo. Isto implica que os membros da organização devem ter acesso imediato a uma ampla gama de
informações para que eles possam lidar com contingências em rápida mudança. Há ecos destes factores
favoráveis na discussão de estratégias de gestão de Leonard para apoiar a criação do conhecimento
organizacional. Ela enfatiza que as organizações precisam ter uma compreensão clara de seus principais
recursos e intenção estratégica; que os membros ser encorajados a experimentar continuamente; que a
abrasão criativa é uma forma eficaz de parlaying diversidade cognitiva dos membros e variedade de
habilidades de assinatura; e que os limites de grupo deve ser mantido porosa para que as informações podem
ser amplamente difundido.
Informações Buscando na Criação do Conhecimento
Histórias como portadores do conhecimento. histórias de guerra, ou anedotas de experiência, podem ser
veículos eficazes de partilha e transferência de outra forma difícil de articular sabedoria coletiva. Em um estudo
etnográfico de técnicos de reparação de fotocopiadoras, Orr (1990) constatou que os técnicos utilizados
histórias para preservar o conhecimento e explorá-lo em diagnósticos posteriores. Em um incidente, uma nova
máquina sofisticada tinha sido recentemente instalado, mas nunca tinha trabalhado de forma confiável.
Alterando o componente indicado pelo código de erro não corrigir o problema. De acordo com Orr, uma dúzia
de histórias foram trocadas entre o técnico atribuído e especialista técnico da equipe,
como os dois procurou suas memórias para possíveis culpados, procurando a perspectiva chave que iria
integrar seus fatos aleatórios. . . . Eles são confrontados com uma máquina não exibir informações de
diagnóstico que já havia provado inútil e em que ninguém tem especial ança con fi desta vez. Eles não
sabem onde eles estão indo para achar a informação que necessitam para compreender e resolver este
problema. Em busca de inspiração, eles contam histórias. (Orr 1990, pp. 176, 178-79)
A narrativa compartilhada, eventualmente, desenvolveu o diagnóstico correto que o código de erro

inicial (E053) não deve ser acreditado, mas este código pode ser seguido por um segundo código de erro
(F066), indicando a verdadeira origem da falha, um dicorotron curto. Esta nova visão, não encontradas nos
manuais de reparação de campo, é então comunicada aos outros técnicos como uma versão mais curta da
história. Ao incluir detalhes técnicos e coloração emocional, histórias aprofundar a compreensão e afetiva a
resposta do ouvinte, o que facilita a recuperação e posterior avaliação. Ao fornecer mais detalhes do que são
necessárias, histórias também fornecer informações adicionais que possam vir a ser importante para um
problema diferente: “o objeto aparente é manter todo o conhecimento tão ligada quanto possível, de modo
que se um novo problema se conecta a qualquer conhecido fatos em tudo, ele se conecta a um
entendimento do sistema com falhas conhecidas e soluções sobre a qual basear uma estratégia de
diagnóstico”(Orr 1990, p. 184). Desta forma, histórias tornam-se portadores de
conhecimento, as operadoras que podem transferir princípios gerais através do revelador sobre situações
particulares (Brown, 1993).
papéis de fronteira. É bem sabido que certos indivíduos desempenham papéis especiais em movimento e
assimilação de informação através periferias organizacionais. Allen (1977) constatou que, em
organizações científicas e de engenharia, a informação do mundo exterior não se move diretamente para
a organização. Em vez disso, as informações de fluxo é indireta e envolve dois ou mais passos.
informações externo passa através gatekeepers tecnológicas que lêem mais, incluindo as revistas mais
orientados para a investigação, e que têm uma ampla gama de contatos pessoais dentro e fora da
organização que eles mantêm em uma base informal de continuar. É os porteiros que mantêm seus
colegas informados, e que muitas vezes são consultados sobre os desenvolvimentos actuais, externos.
Tushman e Scanlan (1981) notou um fenômeno similar. Porque as organizações limitar o seu alcance e
se especializar em determinadas atividades, eles evoluem as normas locais, idiomas e quadros
conceptuais. Enquanto esta especialização aumenta a eficiência do processamento de informação
interna, ele também configura obstáculos à transferência de informações do ambiente externo. Como
resultado, torna-se necessário recodificar mensagens de informação nos limites do fi do rm. Os limites
podem ser atravessado eficazmente apenas por pessoas que entendem os esquemas de codificação
utilizados em ambos os lados do perímetro, permitindo-lhes reconhecer fi informações significativa de um
lado e disseminá-lo do outro lado: Tushman e Scanlan nome este processo alargamento das fronteiras
informativo. O fenômeno do gatekeeping informações ou alargamento das fronteiras, não se limita a cientí
organizações c fi mas pode ser encontrado em uma ampla gama de padrões de comunicação social,
incluindo comportamento de voto ea difusão de inovações (por exemplo, líderes de opinião influenciando
as decisões de voto dos amigos, e a adopção de inovações, tais como sementes de milho híbrido e novas
drogas). Allen resume:
O fenómeno do gatekeeper não é um caso isolado. Pelo contrário, é um exemplo de uma classe muito mais
geral dos fenômenos. Haverá sempre algumas pessoas que, por várias razões, tendem a se familiarizar com
as fontes de informação fora da sua comunidade imediata. Eles quer ler mais ampla do que a maioria ou
desenvolver contactos pessoais com estranhos. Uma grande proporção dessas pessoas, por sua vez atrair
colegas de dentro da comunidade que recorrer a eles para obter informações e aconselhamento. (Allen 1977,
p. 150)
viscosidade informações. As informações necessárias para a resolução de problema técnico é muitas vezes
difícil de adquirir e transferir, necessitando despesas significativas de esforço cognitivo, tempo e dinheiro.
Para reflectir os custos de transferência de informação, von Hippel (1994) define a “aderência” de uma
unidade de informação como “a despesa periódica necessária para transferir essa unidade de informação
para um locus de especi fi cado em uma forma utilizável por um dado candidato a informação” ( p. 430). viscosidade
informações é uma função dos atributos da própria informação, bem como os atributos e as escolhas feitas
pelos prestadores de candidato a informação e informação. Assim, a viscosidade aumenta quando a
informação a ser transferida é parte do
conhecimento tácito de um indivíduo qualificado, ou quando o usuário não está familiarizado com ou sem treino
na aquisição de um tipo de informação, ou quando as acusações de provedor de acesso às suas bases de
dados. A informação pode ser feita mais fácil a transferência por “descolagem do” a informação, como quando o
conhecimento tácito é explicitada através de narrar ou procedimentos de gravação, ou quando gatekeepers fi ltro
e introduzir seletivamente informações para fora. viscosidade informação também pode ser evitado alterando o
local onde a solução do problema é feito. Por exemplo, no desenvolvimento de sistemas de informação,
desenvolvedores de sistemas faria um grande volume de trabalho no local do usuário para entender as
necessidades do sistema a ser construído. Depois de adquirir esta informação, os desenvolvedores regressar ao
seu fi rm para projetar o sistema. Von Hippel argumentam que uma abordagem mais eficaz seria mover o locus
do esforço de resolução de problemas: o desenvolvedor eo usuário poderia, então, desenhar apenas em seus
próprios conjuntos de informação local e idiossincrática, sem ter que se deslocar entre locais. Arara, Fosfuri e
Gambardella (2001) destacam como os provedores de sistemas de informação desenvolver cada vez mais do
sistema “modelos” construídas rapidamente de usuário inicial cações especí fi. Os usuários experimentar esses
modelos e identificar problemas ou questões. O sistema é devolvido para os desenvolvedores, que fazem os
ajustes necessários, e o processo é repetido até que o sistema é construído. “Através destas sucessivas
iterações, os usuários e os produtores não mover as informações, mas eles se movem a atividade de resolução
de problemas. Nenhuma das partes tem de adquirir a informação pegajosa do outro. Cada conta com sua
própria informação”(Arara et al. 2001, p. 106).

informações redundantes e incerteza. Busca de informações no contexto de criação de conhecimento
é susceptível de ser influenciada por atitudes e preferências do indivíduo sobre os tipos de
informações e o estilo de coleta de informações. Isso pode ser especialmente verdadeiro no caso de
partilha de informação que é baseado no conhecimento pessoal, tácito. No modelo de Kuhlthau
(1993b) do processo de busca de informações que apresentamos no Capítulo 2, ela desenhou alguns
corolários das respostas afetivas de incerteza e ansiedade que caracterizam as etapas do processo
de pesquisa. Entre esses corolários, dois são particularmente pertinentes à nossa discussão aqui, e
eles dizem respeito aos efeitos de informação redundante e escolhas pessoais do pesquisador sobre
como e onde para reunir informações. Kuhlthau (1993b) observaram que informações redundantes fi ts
em que o indivíduo já sabe ou reconhece, e sua relevância e utilidade é facilmente julgada.
informação redundante, portanto, pode construir confiança e reduzir o nível de incerteza. informações
exclusivas é novo e pode estender o conhecimento, mas pode não corresponder estrutura cognitiva
atual do indivíduo, exigindo o indivíduo para reconstruir significado e significação. Muita informação
redundante leva ao tédio, enquanto demasiada informação única causa ansiedade. Nonaka e
Takeuchi (1995) de fi ne informações redundantes um pouco diferente e mostrar que ele pode ser
usado para gerar uma sensação de tensão criativa. Para eles, a informação redundante é a
informação que vai além necessidades operacionais imediatas e inclui outras áreas funcionais que
não são seus próprios. O efeito é
que “a informação redundante partilha promove a partilha de conhecimento tácito, porque os indivíduos
podem sentir que os outros estão tentando articular. . . . informação redundante permite aos indivíduos
para invadir uns dos outros limites funcionais e oferecer conselhos ou fornecer novas informações a partir
de diferentes perspectivas. Em suma, a redundância de informações traz 'aprender pela intrusão' na
esfera de percepção de cada indivíduo”(Nonaka e Takeuchi 1995, p. 81).
ligação emocional com habilidades de assinatura. Kuhlthau (1993b) observou que o processo de busca é uma
série de escolhas pessoais originais sobre o que fontes e estratégias de procura de informação será eficaz ou
útil. Crenças e expectativas sobre o que fontes de usar ou não usar, sobre a seqüência de fontes a serem
abordados, e sobre a informação seleccionada a partir das fontes como relevante ou irrelevante são baseados
na própria experiência do indivíduo, treinamento e estilo cognitivo. A relevância da informação é, portanto, uma
questão de julgamento pessoal e preferência. Leonard (1995) faz um argumento semelhante, mas mais geral
em sua discussão sobre a habilidades de assinatura que as pessoas usam na resolução de problemas. Ela
observa que o indivíduo qualificado torna-se emocionalmente ligado a um estilo particular de resolução de
problemas e busca de informações, um estilo pelo qual o indivíduo estabelece sua própria identidade
profissional. habilidades de assinatura são o resultado de três interagindo em uências-o fl tipo do indivíduo
preferido de tarefa, a abordagem cognitiva preferiu resolução de problemas, e tecnologia preferida (ferramentas
e métodos) para executar a tarefa. Especialistas tendem a prosseguir as suas habilidades de assinatura em
profundidade, e as habilidades de assinatura tornar-se “emocionalmente ligada à egos e identidades das
pessoas” (Leonard 1995, p. 63). Isto é em parte a razão pela qual muitos especialistas resistir a novas idéias.
Starbuck (1992) atribui essa resistência a cinco fatores: clientes ou colegas podem ver a necessidade do
especialista para aprender como prova de conhecimento deficiente; especialistas conta com cuidado para a sua
utilização de tempo e estão relutantes em gastar em aprender algo novo ou não comprovada; especialização
dos peritos reduz necessariamente versatilidade e flexibilidade; especialistas proteger os nichos como
monopólios parciais; e dos peritos perceptivas fi ltros mantê-los de perceber algumas mudanças sociais e
tecnológicas.
Engajamento e segurança na partilha de informações. Um estudo por Cross et ai. (2001) pediu 40
gestores para refletir em um projeto recente que foi importante para suas carreiras e indicar onde
obtiveram informações críticas para o sucesso do projeto. Os gestores esmagadoramente indicaram que
eles receberam informações críticas de outras pessoas com muito mais freqüência do que as fontes
impessoais, como seus arquivos pessoais de computadores, a Internet, ou banco de dados de
conhecimento da organização. Os gestores também identificou as pessoas mais importantes para eles
como fontes e descreveu as relações com eles. Quatro dimensões relacionais distinguidos eficaz de
relações ineficazes. (1) dimensão do conhecimento:
sabendo que outra pessoa sabe e, portanto, quando se voltar para eles. Os gerentes relataram que “as
pessoas se voltaram para a informação fornecida uma extensão crítica ao seu próprio conhecimento
quando o gerente teve pelo menos uma compreensão semi-precisas dela ou perícia de seu contato”
(Cross et al. 2001, p. 108).
(2) dimensão de acesso: ser capaz de ganhar acesso oportuno a essa pessoa. Muitas questões críticas em que é
necessária ajuda externa ou conselho muitas vezes exigem reviravolta dentro de prazos apertados. (3) dimensão
Engagement: vontade da pessoa para se envolver na resolução de problemas, em vez de apenas “dump”
informações. A pessoa estava disposta a se envolver cognitivamente com o buscador de informações. Isso
geralmente significa que primeiro entender o problema da outra pessoa e então moldar ativamente o que sabiam
para o problema de modo que pudesse ser executado. (4) dimensão segurança:
um grau de segurança no relacionamento que promove a aprendizagem e criatividade. relações seguras

incentivar mais aprendizado, pois as pessoas não são excessivamente preocupados com a admitir a falta de
conhecimento. Nas relações seguras, as pessoas estão mais dispostas a correr riscos com suas idéias, muitas
vezes levando a soluções criativas. Esta dimensão de segurança também é evidente na forma como Lave e
Wenger (1991) mostram que a aprendizagem é eficaz quando os novatos aprender através participação
periférica legítima. O noviço começa por ficar em segurança na periferia da prática como um observador
participante. Quando ela se sente suficientemente confortável ou quando o mentor sente que está pronto, o
aluno pode passar da periferia para o centro de envolver a tarefa e, em seguida, voltar novamente. Neste
sentido, o aluno é um participante legítimo que se muda para o centro da prática de vez em quando, e quem
tem acesso aos modos de comunicação utilizados pelo profissional competente para que ela possa pegar
know-how na técnica e nuance.
política de informação. A partilha de informações é uma condição necessária para a criação do

conhecimento organizacional. Ironicamente, quanto mais informação-intensivo que uma organização é a
menos provável é que seus membros compartilham suas informações livremente: “Como empregos e
funções das pessoas tornam-se definido pela informação única que possuem, eles podem ser menos
propensos a compartilhar que informações vendo-o como uma fonte de poder e indispensabilidade-em vez
de mais. Quando a informação é a unidade primária de moeda organizacional, não devemos esperar que os
proprietários para dá-lo”(Davenport et al. 1992, p. 53). A partir de sua análise de mais de 25 organizações,
Davenport e colaboradores descobriram que a principal razão para a incapacidade de criar organizações de
base de informação foi a incapacidade de gerir as políticas de uso da informação. Entre as organizações
estudadas, cinco foram observadas modelos de política de informação: utopianismo tecnológico, anarquia,
fedualism, monarquia, e federalismo (Davenport et al., 1992). O modelo político mais comum de partilha de
informação era uma forma de feudalismo informações, em que os gerentes e seus departamentos controlar a
aquisição de informações, armazenamento, distribuição e análise. Gestores atuam como poderosos
senhores feudais que não só governam a criação ea circulação de informações, mas também determinam
os significados e interpretações que devem ser acoplados à informação. Esta fragmentação da integridade
das informações prejudica os esforços da organização para consolidar e cross-fertilizam seus ativos de
conhecimento para que a organização como um todo pode aprender e se adaptar. Em vez de feudalismo
Davenport et al. recomendar uma forma de federalismo informações como sendo o modelo mais adequado
no ambiente de hoje. Federalismo reconhece que a política é uma condição necessária
e atividade legítima para pessoas com interesses divergentes para elaborar um propósito coletivo e os
meios para realizá-lo. Sob o federalismo, os gerentes de negociar entre si o uso e de definição de
informação. Gestores de barganha com o outro a ceder alguns de seus ativos de informação em troca
para a produção de um conjunto maior de conhecimento que eles podem tocar em e explorar a
vantagem.
A pesquisa de mercado ou descoberta mercado. Em situações de novos produtos ou desenvolvimento de novos

serviços, buscando informações varia de acordo com o grau de maturidade da tecnologia do produto ou serviço é
e quão bem o produto ou serviço corresponde com as necessidades dos clientes atuais (Leonard 1995). Quando
o novo produto é uma extensão de uma linha de produtos estabelecida, uma estratégia de coleta de informações
apropriada é fazer uso de técnicas de pesquisa de mercado tradicionais, tais como a realização de pesquisas e
discussões em grupo e interagindo com “usuários de chumbo”, “cujas necessidades atuais forte vontade
tornar-se em geral de um meses de mercado ou anos no futuro”(von Hippel 1988, p. 107). Quando quer a
tecnologia é imaturo ou o mercado é provável que seja um conjunto novo ou desconhecido de clientes, técnicas
de pesquisa de mercado tradicionais funcionam menos bem, porque não existe nenhum produto análogo e os
usuários e desenvolvedores não podem facilmente visualizar o novo produto. Nesta situação, Leonard (1995)
sugere o uso de técnicas de coleta de dados com base no “projeto enfático”, que ela define como “a criação de
conceitos de produtos ou de serviços com base em um entendimento profundo (enfático) das necessidades dos
utilizadores desarticuladas” (p. 194). Esta compreensão profunda é alcançada através da recolha de dados sobre
o comportamento real do cliente observado, permitindo que os desenvolvedores de produtos e usuários
interajam diretamente para que mercado e potencial tecnológico pode ser avaliada, e redirecionando
capacidades técnicas existentes imaginação para novos produtos ou serviços. Quando nem a tecnologia nem o
mercado é certa, pesquisa de mercado e técnicas de design enfáticas não são aplicáveis porque não está claro
como a tecnologia vai moldar o produto e que os clientes serão. Nesta situação, novos mercados estão sendo
evoluiu e buscando informações podem envolver extrapolar tendências atuais, cenários imaginando re-sobre o
futuro, e conduzindo experimentos de mercado (Leonard, 1995).
O capital social nas organizações. Nahapiet e Ghoshal (1998) o capital social ne de fi como a
soma do real e recursos potenciais encaixado dentro, disponíveis através de e derivados da rede
de relacionamentos possuídas por uma unidade individual ou social (p. 243). Ele compreende,
assim, tanto a rede e os ativos que podem ser mobilizados através dessa rede. Eles identificam
três características de capital social: inserção estrutural, inserção relacional e dimensão
cognitiva. enraizamento estrutural vem das propriedades do sistema social e da rede de relações
como um todo. Refere-se ao padrão geral de conexões entre os atores: quem chegar e como
você alcançá-los. Suas facetas mais importantes são a presença de laços de rede entre os
actores; rede con fi guração medido em termos de densidade, conectividade e hierarquia; ea
existência de redes criada para uma finalidade que pode ser usado para outra.
inserção relacional descreve o tipo de relações pessoais pessoas

desenvolveram uns com os outros através de uma história de interações. Incide sobre as relações particulares
que as pessoas têm, como o respeito e amizade, que influenciam o seu comportamento. Suas facetas
fundamentais são a confiança e confiabilidade, normas e sanções, obrigações e expectativas, e identidade e
identi fi cação. dimensão cognitiva refere-se aos recursos que fornecem representações compartilhadas,
interpretações e sistemas de significado entre as partes. Esses recursos são de particular importância na
criação e intercâmbio de conhecimentos, que muitas vezes dependem de linguagem e códigos compartilhados
e narrativas compartilhadas. Há duas consequências importantes de capital social para a ação. Em primeiro
lugar, o capital social aumenta a eficiência da ação. Por exemplo, as redes de relações sociais caracterizados
por ligações fracas ou furos estruturais aumentar a eficiência da difusão de informação através da redução de
redundância (Burt, 1992). (Laços fracos são conhecidos mais distantes que se movem em círculos diferentes e
que são mais propensos a fazer o link com informações inesperadas que os laços fortes, como amigos e
parentes [Granovetter 1973]. Buracos estruturais são indivíduos [ou lacunas] que não são bene fi ting de se
conectar com os outros e com os recursos que poderiam ser valiosas [Burt 1992]. na declaração acima,
buracos estruturais referem-se mais geral, desconexões ou nonequivalencies entre os jogadores em uma
arena.) o capital social na forma de altos níveis de confiança também diminui o risco de oportunismo e reduz a
necessidade de um controlo dispendioso. A segunda consequência é que o capital social promove adaptativa
eficiência, criatividade e aprendizagem. O capital social incentiva o comportamento cooperativo e
compartilhamento de informações, facilitando o desenvolvimento de novas formas de associação e organização
inovadora.
Use as informações na Criação do Conhecimento
Capacidade de absorção. A capacidade de reconhecer o valor potencial de conhecimento novo, externo,

assimilá-la, e depois explorar o conhecimento é vital para a empresa criadora de conhecimento. Da
organização capacidade de absorção para avaliar e utilizar o conhecimento fora é em grande parte uma
função do nível de conhecimentos relacionados antes que a organização já possui (Cohen e Levinthal,
1990). A capacidade de absorção é gerado e aumentou quando a organização realiza o seu próprio R & D,
está diretamente envolvido em operações de fabricação, envia o seu pessoal para o treinamento técnico
avançado, e assim por diante. pesquisa cognitiva na aprendizagem individual sugere que a acumulação ea
riqueza do conhecimento pré-existente aumenta a capacidade de colocar novos conhecimentos na memória,
bem como a capacidade de recordar e usá-lo. Assim, a aprendizagem é cumulativa, e capacidade de
aprendizagem é maior quando o que está a ser aprendida é relacionado ao que já é conhecido (Cohen e
Levinthal, 1990). A implicação aqui é que a existência de uma diversidade de estruturas de conhecimento e
de conhecimento possuído por membros da organização aumentaria a probabilidade de se relacionar novos
conhecimentos de entrada para o que já é conhecido. Em termos práticos, Cohen e Levinthal sugerem que a
organização requer uma equipe interna existente de tecnólogos e cientistas que não são apenas
competentes em suas campos, mas também estão familiarizados com a organização do
necessidades idiossincráticas, procedimentos, rotinas, capacidades complementares e as relações externas. Eles

também observam que
firmas podem realizar pesquisa básica menos para resultados particulares do que para ser capaz de fornecer-se
com o conhecimento de fundo geral que lhes permita explorar rapidamente útil conhecimento tecnológico cientí fi c e
através de suas próprias inovações ou para ser capaz de responder rapidamente, para se tornar um segundo rápido
concorrentes -Quando chegar a um grande avanço. . . . podemos pensar em pesquisa básica como ampliar a base
de conhecimento da fi de rm para criar sobreposição crítica com novos conhecimentos e fornecendo-lhe com a
compreensão mais profunda que é útil para a exploração de novos desenvolvimentos técnicos que se baseiam em
rápido avanço da ciência e tecnologia. (Cohen e Levinthal 1990, p. 148)
Um corolário interessante da necessidade de uma organização de investir em capacidade de absorção é

que quando uma organização pretende adquirir e usar o conhecimento que é relativamente alheio às suas
atividades e capacidades atuais, em seguida, a organização pode precisar primeiro trabalhar em ou investir na
criação do capacidade de absorção (como, por exemplo, R & D ou treinamento especializado) para assimilar e
explorar o novo conhecimento.
efeito de conhecimento comum. Em um experimento realizado por Gigone e Hastie (1993), grupos de três
pessoas foram solicitados a fazer julgamentos sobre o provável desempenho de alunos em um curso baseado
em seis fatos ou pistas (por exemplo, desempenho de alta escola do aluno, número de classes ignorado,
resultados de testes padronizados). Antes da discussão de cada estudante, pistas foram distribuídos de modo
que duas pistas foram dadas a todos os membros (informação compartilhada), duas pistas foram dadas a dois
membros (informação parcialmente compartilhada), e duas pistas foram dadas a apenas um membro (informação
não compartilhada) . Os resultados mostraram que a in fl uência de um item de informação sobre o julgamento
grupo foi diretamente relacionado com o número de membros que tinham o item antes da discussão. Este efeito
do conhecimento comum é definida como “as mais membros do grupo que conheciam um item de informações
relevantes para a decisão antes da discussão, maior será o impacto dessas informações no julgamento grupo”
(Gigone e Hastie 1997, p. 132). Em outro experimento, os grupos considerados pares de alunos e escolheu
aquele que iria obter o grau superior. Como antes, os membros do grupo recebeu seis sugestões para cada
aluno. Mais uma vez, o impacto de uma sugestão na escolha do grupo foi relacionada com o número de
membros que tiveram a sugestão antes da discussão. Apenas sob um esquema de distribuição de cue (de três)
fez a discussão de pistas compartilhadas modificar este encontrando geral, e só raramente era uma opinião da
maioria inicial revertida pela discussão. Assim, o efeito do conhecimento comum foi mediada por opiniões iniciais
dos membros. Informações agrupados durante a discussão teve quase nenhum efeito sobre julgamentos do
grupo. Era como se os membros do grupo trocados e combinado as suas opiniões, mas deu pouca atenção a
qualquer outra coisa (Gigone e Hastie 1997). Grupos que querem usar o conhecimento compartilhado de forma
eficaz terá de tomar medidas compensatórias para combater o efeito de conhecimento comum, talvez a
introdução de procedimentos para considerar todas as informações à sua disposição, não apenas as informações
que os membros têm em comum.
objetos de fronteira. O termo objeto de fronteira foi cunhado para entender como os cientistas equilibrar
diferentes categorias e significados, a fim de permitir-lhes a cooperar sem concordar sobre a classi fi cação
de objetos ou ações. Star e Griesemer (1989) primeiro notado o fenômeno em um museu, onde espécimes
de aves mortas tinham significados muito diferentes para amador observadores de aves e biólogos
profissionais, embora “o mesmo” pássaro foi usado por cada grupo. Esses objetos tinham significados
diferentes em diferentes mundos sociais, mas sua estrutura é comum o suficiente para torná-los
reconhecíveis em mundos diferentes e agir como um meio de tradução. objetos de limite são definidos
como
aqueles objetos que ambos habitam várias comunidades de prática e satisfazer as exigências de informações de
cada um deles. Na prática trabalhando, eles são objetos que são capazes tanto de viajar através das fronteiras e
manter algum tipo de identidade constante. Eles podem ser adaptados para atender às necessidades de qualquer
comunidade. Ao mesmo tempo, eles têm identidades comuns em configurações. Isto é conseguido, permitindo que
os objetos a serem fracamente estruturada de uso comum, impondo estruturas mais fortes no site individual
utilização adaptada. Eles são, assim, tanto ambígua e constante; eles podem ser abstrato ou concreto. (Bowker e
Star 1999, p. 16)
objetos de fronteira surgir ao longo do tempo a partir de cooperação em curso entre as comunidades de
prática. Eles encarnam e representam o conhecimento essencial e pode ser compartilhado entre domínios e
níveis de especialização. Por exemplo, os especialistas podem produzir protótipos ou desenhos de produtos
como uma forma de transmitir os seus pensamentos sobre como um produto pode funcionar e como ele deve
ser projetado. O protótipo tem amplo conhecimento tácito embutido dentro dele e pode servir como uma base
para a comunicação, discussão e elaboração sem exigir que o perito articular a priori todo o seu pensamento
sobre o design do produto. Através de objetos de fronteira, as pessoas podem ver por si mesmos a maneira que
o conhecimento é representado e negociar significados compartilhados.
Não inventado aqui síndrome. A introdução de novos conhecimentos de fora da organização podem encontrar
resistência. Uma das formas mais conhecidas que esta resistência pode manifestar-se como é o não inventado
aqui (NIH) síndrome, definida como “a tendência de um grupo de projeto de composição estável para acreditar
que possui o monopólio do conhecimento de seu campo fi, o que leva a rejeitar novas ideias de pessoas de
fora em detrimento provável da sua performance” (Katz e Allen 1982, p 7. ). Tal comportamento pode ser uma
consequência natural de indivíduos que, ao longo do tempo, aumentam a ordem ea estabilidade em seus
ambientes de trabalho, de modo a reduzir a quantidade de estresse e incerteza que eles precisam enfrentar.
Como resultado, a posse dos mais longos dos indivíduos em um grupo, o mais forte a sua ligação emocional
com as estratégias e decisões que eles estavam (talvez em parte) responsável por, e mais resistente
tornam-se em direção a novas ideias externas que perturbam o ança familiaridade e con fi de seus ambientes
de trabalho. Em seu estudo de 345 R & D profissionais que trabalham em 50 projetos em um grande centro de
pesquisa corporativa, Katz e Allen (1982) descobriram que o desempenho do projeto aumenta até 1,5 anos de
posse,
permanece estável por um tempo, mas por 5 anos diminuiu visivelmente. O declínio do desempenho é melhor
explicada pela
tendência de uma equipe de projeto para ignorar e tornar-se cada vez mais isolados a partir de fontes que fornecem
os tipos mais críticos de avaliação, informação e feedback. . . . Assim, o desempenho geral vai sofrer quando as
equipes de pesquisa não conseguem prestar atenção suficiente aos novos avanços e informações dentro de seu R
externa relevante e comunidade D, quando grupos de serviços técnicos não conseguem interagir entre si, ou quando
os membros do projeto de desenvolvimento não conseguem se comunicar com pessoas de outras partes do a
organização, particularmente R & D, marketing e manufatura. (Katz e Allen 1982, p. 16)
Cuidados nas relações organizacionais. Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2000) estresse como as maneiras
como as pessoas interagem fortemente afetar a distribuição de conhecimento tácito. Seu trabalho empírico
e teórico sugere que o conceito de “cuidado” descreve bem as relações que têm um impacto positivo na
criação de conhecimento. Cuidado nas organizações é conceituada como tendo cinco dimensões: a
confiança mútua, a empatia ativa (ser pró-ativo na busca de compreender o outro), o acesso à ajuda
(acesso a pessoas experientes que estão dispostos a ajudar), lenience em juízo, e coragem entre os
membros ( experimentar, expressar opinião, para receber críticas). Estas dimensões trabalhar juntos para
incentivar a partilha de conhecimento tácito: “A confiança entre os participantes torna mais fácil de articular
aspectos emocionais de uma experiência. Os participantes estender ajuda uns aos outros em encontrando
novos meios para transmitir e partilhar experiências; eles praticam leniência no julgamento; corajosamente
defender suas idéias e oferecer críticas construtivas dos outros”(p. 58). Usando estas dimensões, relações
de organização podem variar de alta cuidado para baixo cuidado. Sob condições de baixa cuidado, criação
de conhecimento individual pode ser mais como um processo de apreendendo ( todos por si mesmo) e
partilha de conhecimento social ocorre através transacionar ( trocando documentos ou outro conhecimento
explícito). Quando o cuidado é alta, no entanto, os indivíduos criar conhecimento através de um processo de concedend
( ajudando através da partilha de conhecimentos), e grupos compartilham ou criar conhecimento social
através habitação ( vivendo com um conceito em conjunto). Habitação é especialmente importante para a
partilha de conhecimento tácito e criação de novos conceitos. Trata-se de uma mudança de perspectiva: de
olhar em o conceito de olhar com o conceito (por exemplo, movendo-se de formular um novo conceito para
pensar sobre como alcançar o resultado desejado). Habitação requer alta cuidado nos relacionamentos
organizacionais.
Confie nas organizações. Rousseau et al. (1998), ao considerar um conjunto multidisciplinar de trabalhos de
pesquisa sobre a confiança nas organizações, concluiu que os estudiosos parecem concordar fundamentalmente
sobre o significado de confiança. A amplamente difundida de fi nição de confiança seria que “A confiança é um
estado psicológico que compreende a intenção de aceitar a vulnerabilidade com base em expectativas positivas
das intenções ou comportamentos de outra” (Rousseau et al. 1998, p. 394). Há também um consenso entre
disciplinas sobre duas condições que devem existir para a confiança a surgir. A condição é primeiro risco. A
confiança não seria necessária se as ações poderiam ser tomadas com toda a certeza e sem risco: risco cria
uma oportunidade para a confiança, que
por sua vez leva à tomada de risco. A segunda condição necessária de confiança é a interdependência, em
que os interesses de um partido não pode ser alcançada sem dependência de outro. Confiança em seguida,
é um estado psicológico expressa como a vontade de ser vulnerável em condições de risco e
interdependência. A confiança não é um comportamento (tais como a cooperação) ou uma escolha (como
tendo um risco), mas uma condição psicológica subjacente que podem causar ou resultar de tais ações.
Confiança abre acesso a pessoas para a troca de conhecimento e aumenta a antecipação de valor através
dessas trocas (Nahapiet e Ghoshal, 1998). Onde a confiança é alta, as pessoas estão mais dispostos a
assumir riscos em tais bolsas, incluindo um aumento da vontade de experimentar com a combinação de
diferentes tipos de informações. Boisot (1995) destaca a necessidade de confiança interpessoal para a
criação de conhecimento em situações de alta ambiguidade e incerteza: “Quando a mensagem é uncodi fi
cado, a confiança tem de residir na qualidade das relações pessoais que vinculam as partes através de
valores partilhados e expectativas em vez de a plausibilidade intrínseca da mensagem”(p. 153). Há também
uma interacção nos dois sentidos entre confiança e cooperação a “confiança e cooperação: a confiança
lubrifica cooperação e cooperação em si gera confiança” (. Nahapiet e Ghoshal 1998, p 255) -leading para o
desenvolvimento de normas de cooperação que os membros do grupo pode confiar para apoiar a
cooperação e coordenação. Mishira (1996) argumenta que a confiança é multidimensional, e indica uma
vontade de ser vulnerável a um outro partido com base em con fi ança em quatro crenças: (1) a crença na
boa intenção e preocupação dos parceiros de troca, (2) a crença em sua competência e capacidade, (3) a
crença em sua confiabilidade, e (4) a crença em sua abertura percebida. A in fl uência de confiança e
abertura percebida foi investigada por Wathne, Roos, e von Krogh (1996), que olhou para 62 representantes
dos parceiros envolvidos em acordos de cooperação orientada para o projeto em 45 empresas nórdicas.
Concentrando-se em representantes dos parceiros e suas percepções do ambiente cooperativo, o estudo
constatou que a abertura percebida, confiança, riqueza do canal de interação e experiência prévia de
representantes todos tiveram um efeito significativo sobre a eficácia da transferência de conhecimento, com
a abertura percebida ser um fator especialmente importante.
processo justo e justiça processual. Quase todo indivíduo possui informações únicas que só pode ser posto
em prática com a cooperação activa do indivíduo (Hayek 1945). Kim e Mauborgne (1997) sugerem que a
obtenção desta cooperação activa pode muito bem vir a ser uma das preocupações fundamentais de gestão.
Eles observam que o tratamento convencional se baseia na justiça distributiva ou resultado equidade: quando
as pessoas obter a compensação que merecem, eles se sentem satis fi cados com o resultado e vai retribuir,
fi ful enchendo as suas obrigações para com a firma. Em contraste, a psicologia de processo justo, ou justiça
processual “baseia-se em confiança e comprometimento, confiança e compromisso produzir cooperação
voluntária, e cooperação voluntária impulsiona o desempenho, levando as pessoas a ir além da chamada do
dever de partilhar os seus conhecimentos e aplicar a sua criatividade” (p. 71). No trabalho do conhecimento,
ignorando processo justo cria altos custos de oportunidade na forma de idéias, que nunca superfície e
iniciativas que nunca são apreendidos. A inovação exige
esta troca de ideias, que por sua vez depende da confiança. Há duas razões principais pelas quais processo
justo é raro nas organizações. A primeira envolve o poder. Alguns gerentes acreditam que o conhecimento é
poder, e eles manter o poder, mantendo o que sabem para si mesmos e manter os funcionários no comprimento
do braço, com memorandos e formas tomando o lugar da comunicação direta. A segunda razão é a crença de
que as pessoas estão preocupadas apenas com o que é melhor para si. No entanto, “quando o processo é
percebido para ser justo, a maioria das pessoas vai aceitar os resultados que não estão totalmente em seu favor.
As pessoas percebem que compromissos e sacrifícios são necessários no trabalho. Eles aceitam a necessidade
de ces sacri fi pessoal de curto prazo, a fim de promover os interesses de longo prazo da organização. A
aceitação é condicional, no entanto, articulada, uma vez que está no processo justo”(p. 75).
confiança Swift. Meyerson, Weick, e Kramer (1996) desenvolveu o conceito de confiança rápida para grupos
temporários formados em torno de uma tarefa comum para a de fi nida tempo de vida (por exemplo, lmcrews fi,
teatro e arquitectónicas grupos, comissões presidenciais, senado selecione comitês e equipes de cabina de
pilotagem). Porque os membros do grupo são incapazes de desenvolver expectativas dos outros com base no fi
informações rsthand, membros importar expectativas de configurações fromother confiança com as quais estão
familiar.Whereas conceituações tradicionais de confiança são baseados fortemente sobre as relações
interpessoais, confiança rápida é basedmore sobre a cognição, ação e pistas contextuais. A base para a confiança
rápida incluem a credibilidade da pessoa que formaram o grupo; expectativas sobre as competências individuais e
competência no bem-de fi nidas papéis; participação em grupos profissionais e sociais que impõem normas de
conduta; reputação dos membros do grupo e seus supervisores; e percebido interdependência entre os membros.
Assim, conferindo a confiança rápida, muitas vezes significa tornar julgamentos mais sobre outro
individuals'professionalism de seu caráter. confiança Swift também depende de ação. Evidência da razoabilidade
de confiança rápida é fornecida pelas ações do grupo temporário em si, onde as pessoas costumam agir Até
parece confiança estavam no local. Porque comportamentos de confiança são promulgadas sem hesitação,
reciprocamente e coletivamente, eles fornecem uma forma de prova social que uma interpretação particular da
realidade está correto: “Assim, ao observar os outros agem de forma confiante, as pessoas podem inferir que tal
postura não é nem tola nem ingênua. A este respeito, cada promulgação individual de confiança rápida no grupo,
não importa quão pequena, contribui para a percepção coletiva que a confiança rápida é razoável”(p. 186).
Groupmembers também adoptar cobertura comportamentos para reduzir a interdependência e riscos percebidos:
por exemplo, eles criam backups ou documentos ou software; verifique se eles têm uma saída; e identificar fontes
alternativas de recursos-chave. No geral, a confiança rápida em grupos temporários facilita a partilha e utilização
de novas informações, reduzindo riscos percebidos.
relações diretas e indiretas em redes de conhecimento. Hansen (2002) analisaram os efeitos de relações directas e indirectas
sobre a transferência de conhecimento e utilização, com base em resultados de um estudo de 120 novos projetos de
desenvolvimento de produtos em 41 unidades de negócios de uma grande empresa de eletrônicos. Para relações indiretas
(ou seja, conexões através de intermediários), ele argumenta que equipas de trabalho em unidades de negócios focais com
caminho curto comprimentos em uma rede de conhecimento (ou seja, alguns intermediários são necessários para se conectar
com outras unidades) são susceptíveis de obter mais conhecimento de outras unidades
e melhor desempenho do que aqueles com longo caminho comprimentos por causa de vantagens de busca devido a
comprimentos de trajeto curto. comprimentos de caminho longos, ao contrário, levar à distorção da informação na rede
de conhecimento, tornando a busca de conhecimento útil mais difícil. Hansen também argumenta que as relações
estabelecidas diretos a unidade focal de em uma rede de conhecimento trazer efeitos positivos e negativos. Enquanto
eles proporcionam acesso imediato a outras unidades de negócios que possuem relacionadas conhecimento, eles
também são caros para manter. Eles são, portanto, mais eficazes quando ajudar as equipes a resolver problemas de
transferência difíceis, como quando o conhecimento a ser transferido é noncodi fi ed. Quando não há nenhum
problema de transferência, que são susceptíveis de ser prejudicial para a tarefa unidade eficácia por causa de seus
custos de manutenção. Em resumo, as relações diretas são benéficas para a transferência de conhecimentos fi ed
noncodi, Considerando que as relações indiretas são benéfica na medida em que eles fornecem informações não
redundante. A transferência benefício de relações diretas é menos importante quando esse conhecimento é altamente
codi fi ed. Nestas situações, as relações interunidades diretos não são úteis para a transferência, mas eles ainda
carregam os custos de manutenção, que levam tempo longe da conclusão do projeto na medida em que os membros
da equipe não têm recursos de folga para dar para manter essas relações.
institucionalização do conhecimento. Patriotta (2004) observa que, a fim de tornar o conhecimento utilizável,
firmas precisam incorporar esse conhecimento em dispositivos organizacionais estáveis, tais como
estruturas, rotinas, procedimentos, mapas cognitivos, e assim por diante. A institucionalização é o processo
pelo qual agência e conhecimento humano são progressivamente delegada à organização e inscrito em
estruturas estáveis de signi fi cação: “institucionalização acrescenta dois aspectos importantes para o
processo de criação de conhecimento. Em primeiro lugar, isso implica um ato de aceitação social pelo qual
certos códigos, padrões, estruturas e práticas tornam-se progressivamente um dado adquirido dentro de uma
determinada comunidade. . . . Em segundo lugar, uma vez que foi reconhecido como válido, o conhecimento
precisa ser representado e formalizado, a fim de ser transferido e difundidas em nível corporativo”(Patriotta
2004, p. 181). Através desta representação ou articulação formalizada, controvérsias recuam e
conhecimento legítimo é “selado” em organizacionais “caixas pretas” (Latour 1987). Além disso, Patriotta
(2004) sugere que “institucionalização refere-se ao grau de tacitividade de conhecimento” (p. 41), porque ele
é um “processo fenomenológico bywhich certas relações sociais e ações vir a ser dado como certo” (Zucker
1983, p . 2). Esta qualidade tomadas como certas de certas práticas e sua reprodução em arranjos
institucionais existentes (Powell e Di Maggio 1991) é uma fonte de persistência, que responde por
emanutenção acúmulo de conhecimento nas organizações.
X. RESUMO
O conhecimento de uma organização podem ser categorizadas como conhecimento tácito, conhecimento
explícito e conhecimento cultural.
Conhecimento tácito é o conhecimento implícito usado por pessoas em organizações para fazer o seu
trabalho e fazer o sentido de seus mundos. O conhecimento tácito é
conhecimento pessoal derivado da prática e da experiência que é difícil de verbalizar e não pode
ser reduzido a regras ou receitas.
O conhecimento explícito é o conhecimento que tem sido codi fi cado formalmente usando um sistema
de símbolos ou se tangível como um artefato físico e, portanto, pode ser facilmente comunicado.
O conhecimento cultural consiste nos pressupostos compartilhados e crenças sobre de uma

organização de identidade, objetivos, recursos, clientes e concorrentes. Essas crenças são usados
para atribuir valor e significância para novas informações e conhecimentos, bem como para dar
significado e propósito para o uso do conhecimento organizacional.
criação de conhecimento. Uma organização cria novos conhecimentos através da interação

e conversão entre o conhecimento tácito e explícito. Um ciclo de quatro processos estão
envolvidos: socialização, externalização, combinação, e internalização (Nonaka e Takeuchi,
1995).
criação de conhecimento. atividades criadoras de conhecimento construir capacidades essenciais de uma

organização. Uma organização cresce suas principais capacidades ao longo do tempo, administrando
quatro atividades criadoras de conhecimento: problema compartilhado solução, implementação e integração
de novos processos e ferramentas, experimentação e prototipagem, e importação de novos conhecimentos
de fora da organização (Leonard 1995).
Transferência de conhecimento. A transferência de conhecimentos através de fronteiras dentro de uma

organização é um grande desafio. O mecanismo mais eficaz para a partilha de conhecimento é o que melhor
se ajusta aos requisitos do destinatário, a natureza da tarefa, e o tipo de conhecimento que está sendo
transferido. Cinco métodos de transferência são importantes: transferência de série, a transferência de perto,
a transferência agora, transferência estratégica e transferência de especialista (Dixon, 2000).
Transferência de conhecimento. A transferência de conhecimento pode ser mapeada em um espaço

de informação limitada pelas três dimensões da codi fi cação, abstração e difusão. Dentro deste
espaço, a difusão de novos conhecimentos segue uma sequência em particular composta de seis
fases: a digitalização, resolução de problemas, de captação, de difus, de absorção, e com impacto
(Boisot 1998).
uso do conhecimento. A tarefa fundamental de uma organização é integrar o conhecimento e

coordenar os esforços de seus muitos indivíduos especializados. Quatro mecanismos para a
integração de conhecimento especializado são normas e directivas; sequenciação; rotinas; e
problemas em grupo problemas e tomada de decisão (Grant, 2002).
uso do conhecimento. práticas de trabalho são as atividades sociais que conectam as pessoas por meio do
engajamento mútuo. Grupos de trabalho, em seguida, formar em torno dessas práticas, a criação de
comunidades de prática. Dentro dessas comunidades, o conhecimento é aplicado através da aprendizagem na
prática, que é composto pelos processos de (1) evoluindo engajamento mútuo, (2) a compreensão da natureza da
empresa mista, e (3) o desenvolvimento de um reportório partilhado (Wenger, 1998).
Necessidades de informação. As necessidades de informação surgem de lacunas no conhecimento

ou capacidades existentes na organização. Para iniciar a coleta de informações, as necessidades
relativas a uma situação problema ou oportunidade tem que ser identificados e elaborados. Esse
processo é orientado por crenças e premissas da organização tem sobre o conhecimento seria valioso
e que o conhecimento que pode absorver e utilizar.
Busca de informações. Na criação e utilização de conhecimentos, a capacidade de compartilhar

e encontrar informação entre grupos na organização ou entre organizações é uma parte
importante de informação que procuram. Há duas características distintivas: a informação tem de
negociar limites dentro e fora da organização; e partilha de informação, muitas vezes ocorre em
redes sociais que são construídos na confiança e na cooperação.
uso da informação. O uso da informação é uma parte integrante da avaliação, absorvendo e

aplicando novos conhecimentos. O uso de conhecimento externo exige a organização de estar em um
estágio de prontidão para assimilar novos conhecimentos e para ser capaz de resolver problemas de
aceitação. A exploração de novos conhecimentos não é apenas uma atividade técnica, mas um
processo social que precisa levar em conta a cultura e contexto da organização.
C H UMA
5 P T E R
GESTÃO DA INCERTEZA:
organizações como sistemas DE DECISÃO
Motivo fica firme e segura as rédeas, e ela não vai deixar os sentimentos estourar distância e apressá-la para
abismos selvagens. As paixões podem raiva furiosa, como verdadeiros pagãos, como são; e os desejos podem
imaginar todos os tipos de coisas vãs; mas o julgamento ainda deve ter a última palavra em cada argumento, e o
voto de qualidade em todas as decisões.
- Charlotte Brontë, Jane Eyre, capítulo 19, 1847
A essência da decisão final permanece impenetrável para o observador, muitas vezes, de fato, o
próprio juiz. . . . Haverá sempre os trechos escuros e emaranhados no processo de misteriosa até
mesmo para aqueles que podem ser os mais intimamente envolvido decisório.
- John Fitzgerald Kennedy, prefácio Tomada de Decisão na Casa Branca por Theodore Sorensen,
1963
Em 16 de Outubro de 1962, o presidente John F. Kennedy foi informado de que a União Soviética tinha
instalado mísseis ofensivos em Cuba. Localizado a aproximadamente 90 milhas ao largo da costa da Flórida,
os mísseis com capacidade nuclear teve o intervalo para atacar muitas das principais cidades dos Estados
Unidos, incluindo Washington, DC As seguintes 13 dias da crise dos mísseis cubanos foi o mais próximo que o
mundo tinha chegado à beira de uma guerra nuclear . A tomada de decisão em situações de crise é sempre
marcada por confusão, mas uma imagem mais clara da crise dos mísseis cubanos emergiu recentemente de
análise, usando novas informações disponíveis, incluindo gravações que Kennedy tinha feito de reuniões de
gabinete durante o confronto (os chamados fitas Kennedy ) (Allison e Zelikow 1999; Blight e Welch, 1998;
Chang e Kornbluth 1993; May e Zelikow 1997; Stern 2003).
Quando eles foram primeiro informado sobre a instalação de mísseis balísticos soviéticos, Kennedy e seus
assessores estavam atordoados e se esforçou para fazer sentido de por que o
199
União Soviética faria um movimento que poderia trazer nuclear conflito. Quatro hipóteses foram
desenvolvidos que enquadrou a decisão posterior tomada (Allison e Zelikow 1999). Uma hipótese era que
os mísseis foram mobilizados para defender Cuba contra uma invasão dos Estados Unidos. Um ano
antes, uma força de exilados cubanos treinados nos EUA havia desembarcado na Baía dos Porcos, em
uma tentativa de invasão que falhou desastrosamente. Em novembro de 1961, os Estados Unidos haviam
autorizado Mongoose operação, um plano secreto para instigar revolução interna em Cuba. Para a União
Soviética, Cuba foi importante como a única vitrine comunista no mundo ocidental. A posição Soviética
durante a crise foi que os mísseis estavam lá para proteger Cuba. Outra hipótese foi baseada na política
da Guerra Fria. Em 1962, os líderes americanos viam a guerra fria como uma competição contra a União
Soviética para proeminência global. O fracasso da incursão da Baía dos Porcos sugeriu que Kennedy
tinha faltado determinação. O plano soviético foi apresentar a instalação de mísseis em Cuba como um
fato consumado, ao qual os Estados Unidos reagiriam indecisa e fracamente, comprometendo assim
ainda mais a credibilidade dos compromissos dos EUA para outros países. Uma terceira hipótese foi a de
que a União Soviética estava tentando corrigir um desequilíbrio estratégico do poder de mísseis entre os
dois países. Em 1962, o arsenal nuclear estratégico dos EUA (180 mísseis balísticos intercontinentais, 12
submarinos Polaris, 630 bombardeiros de longo alcance) foi significativamente maior do que os soviéticos
(20 ICBMs, 6 submarinos que podem lançar mísseis balísticos, 200 bombardeiros). Além disso, os
Estados Unidos ea NATO tinha instalado Thor e Júpiter mísseis balísticos no Reino Unido, Itália e Turquia.
A implantação de mísseis balísticos em Cuba seria fi xo desequilíbrio em um movimento ousado.
Khrushchev pensou que “era hora da América aprendeu o que é a sensação de ter a sua própria terra e
seu povo ameaçado” (Khrushchev 1970, p. 494). A quarta hipótese era que os mísseis em Cuba seria
usado para pressionar as forças ocidentais para retirar de Berlim. Em 1945, Berlim foi dividida em zonas
de ocupação entre as forças aliadas (incluindo americanos e os soviéticos). Após a divisão da Alemanha
Oriental e Ocidental, os setores ocidentais de Berlim tornou-se uma cidade capitalista localizado
profundamente dentro de um estado comunista. Na primavera de
1962, Khrushchev enfrentou um problema iminente em Berlim: dois prazos que ele havia estabelecido para
as forças ocidentais para retirar já tinha caducado, a Alemanha Oriental estava impaciente, pedindo mais
dura ação soviética, e própria credibilidade de Khrushchev foi diminuindo. instalação de mísseis em Cuba
de Khrushchev faria sentido neste contexto. Se os americanos tentaram negociar, Cuba seria negociada
para Berlim. Desde Berlim era mais importante para os soviéticos, isso seria uma vitória para Khrushchev.
Se os americanos atacado ou bloquearam Cuba, isso seria uma desculpa para Khrushchev para fazer o
mesmo para Berlim. De qualquer cenário teria Khrushchev ganhar. A hipótese Berlin estava no centro do
dilema confrontando Kennedy. De acordo com as transcrições das fitas de reunião, o presidente dos
Estados Unidos tinha explicado a Joint Chiefs of Staff em 19 de outubro que “o nosso problema não é
meramente Cuba, também é Berlim. E quando nós reconhecemos a importância de Berlim para a Europa, e
reconhecer a importância dos nossos aliados para nós, que é o que tem feito esta coisa ser um dilema para
três dias”(Maio e Zelikow 1997, p. 176).
Após a descoberta dos mísseis, uma comissão especial do Conselho de Segurança Nacional foi
formado que se reuniu regularmente com Kennedy para deliberar sobre
Gestão da Incerteza: as organizações como sistemas de Tomada de Decisão 201
opções e cenários. Este grupo, o Comitê Executivo (ExComm), incluído Lyndon Johnson
(vice-presidente), Dean Rusk (secretário de Estado), Robert McNamara (secretário de Defesa),
Douglas Dillon (secretário do Tesouro), Robert Kennedy (procurador-geral), o general Maxwell
Taylor (presidente, Joint Chiefs of Staff), John McCone (diretor, CIA), George Ball (subsecretário de
estado), McGeorge Bundy (assistente especial para assuntos de segurança nacional), Theodore
Sorensen (conselheiro especial ao presidente), e Llewellyn Thompson (US ambassador-at-large)
(Stern 2003). O ExComm avaliou seis principais alternativas antes de finalmente selecionar um
curso de ação que combina elementos de várias opções. Os seis alternativas eram
1. não fazer nada;
2. aplicar pressões diplomáticas;
3. fazer uma abordagem segredo para Castro;
4. invadir Cuba para remover mísseis e Castro;
5. ataques aéreos de lançamento para destruir as instalações de mísseis;
6. impor um bloqueio dos EUA a Cuba.
Não fazer nada não era uma opção aceitável para Kennedy, pois enfraqueceria sua reputação e
posição. ações diplomáticas consideradas estavam enviando um ultimato segredo para Khrushchev exigindo
a remoção de mísseis e de trabalho através da ONU ou a Organização dos Estados Americanos para uma
solução diplomática. Dean Rusk sugeriu indo para Castro diretamente, advertindo-o de que os soviéticos iria
vendê-lo para fora para Berlim. Joint Chiefs of Staff queria uma invasão para eliminar o que eles viam como
uma ameaça comunista perto dos Estados Unidos, mas isso foi visto como um cara, último recurso
arriscado. Mais preferível era um ataque aéreo para destruir as instalações de mísseis, uma opção que
Kennedy favorecido no início e mantido vivo. Um ataque aéreo também tem desvantagens: pode escalar,
matar russos que trabalham nos locais, deixar alguns mísseis undestroyed, e os Estados Unidos poderia ser
acusado de fazer um “Pearl Harbor” em uma pequena nação. O sexto alternativa era uma ação militar
indireta na forma de um bloqueio. Sugerida pela primeira vez por McNamara, que mais tarde foi combinado
com a abordagem de “ultimato” por Thompson (ambassador-at-large) e Dillon (secretário do Tesouro). O
bloqueio seria o veículo para entregar o ultimato para remover os mísseis. Não haveria nenhuma
negociação, e que não satisfaçam precipitaria direcionar ação militar dos EUA. Esta abordagem híbrida foi
escolhido eventualmente, com a mudança importante que o “bloqueio” seria chamado de “quarentena”, já
que a primeira é legalmente um ato de guerra.
Em 22 de Outubro de 1962, Kennedy anunciou em um discurso televisionado que os sites de mísseis ofensivos
estavam sendo construídas em Cuba, e que os passos seguintes seriam tomadas:
Primeiro, para travar esta compilação ofensiva para cima, uma quarentena rigorosa de todos os equipamentos militares sob
embarque para Cuba está sendo iniciado. . . . Em segundo lugar, eu tenho dirigido a vigilância estreita continuou e aumentou e
sua preparação militar. . . . Em terceiro lugar, deve ser a política desta nação considerar qualquer míssil nuclear lançado a
partir de Cuba
contra qualquer nação do Hemisfério Ocidental como um ataque pela União Soviética sobre os Estados Unidos,
exigindo uma resposta retaliatória completa sobre a União Soviética. (Chang e Kornbluth 1993, pp. 160-64)
Os dias que se seguiram viram uma série de momentos tensos. navios soviéticos testado, mas não
violou a linha de quarentena. Um U-2 avião espião americano havia se desviado para o espaço aéreo
soviético fora de Alaska ocidental, levando ambos os lados para despachar seus aviões-felizmente fi
ghter o U-2 deixou espaço aéreo soviético no tempo. Outra L-2 foi abatido sobre Cuba por um ar-míssil
superfície-a-. Este acabou por ser a ação de um comandante soviético em Cuba e não uma escalada
planejada do confronto. Finalmente, em 28 de outubro, Khrushchev anunciou a decisão de desmantelar
os mísseis e devolvê-los para a União Soviética. Por que a União Soviética retirar os mísseis? Allison e
Zelikow (1999) fazem as seguintes conclusões:
Em suma, o bloqueio não mudar a mente de Khrushchev. Só quando combinada com a ameaça de mais
medidas. . . tinha-lo bem sucedido em forçar retirada soviética dos mísseis. Sem a ameaça de ataque aéreo
ou invasão, o bloqueio por si só não teria forçado a retirada dos mísseis já presentes. . . . de Khrushchev
crença [era] que ele enfrentou uma ameaça clara e urgente que a América estava prestes a subir a escada
de escalada. Neste escada, América beneficiaram de suas vantagens em ambas as suas forças nucleares
e convencionais. (Allison e Zelikow 1999, pp. 128, 129)
Se deixarmos de lado temporariamente a ansiedade ea tensão gerada na crise dos mísseis cubanos,
podemos discernir cinco características importantes de tomada de decisão organizacional. Em primeiro lugar,
a tomada de decisões está preocupado com atenção: Como podemos reconhecer ou enquadrar uma situação
como a chamada para decisão? O que está acontecendo aqui? Quem são os atores e seus relacionamentos?
Quais são as relações de causa e efeito? Na crise dos mísseis, o primeiro desafio fi para os tomadores de
decisão foi em desenvolvimento hipóteses que poderiam fazer sentido de uma situação inesperada e
perigosa. A compreensão da história e do contexto geopolítico, bem como as ligações entre interesses toda a
ajuda para fi x uma lógica subjacente que fornece uma narrativa plausível explicando a situação. O processo
de atribuição de atenção também envolve definindo as qualidades de alternativas desejáveis ( “Em vista de
nossa compreensão da situação, o que constituiria um resultado desejável?”), Bem como a informação que
precisa ser obtido e os fatos que precisam ser estabelecido ( “Quais as informações que precisa para tomar
uma decisão?”). Reconhecer e enquadrar uma situação de decisão é um importante primeiro passo do
processo de decisão, e pode variar de perceber muito rapidamente um problema familiar (tais como a
contratação de um novo funcionário) para lutar com enorme incerteza para entender uma situação sem
precedentes (como no míssil crise).
Em segundo lugar, a tomada de decisão é de cerca de pesquisa: encontrando alternativas e

elaborar-los com algum detalhe para que eles possam ser diferenciados e comparados. Na crise dos
mísseis, grande parte do tempo e energia dos tomadores de decisão foram consumidos na procura e
desenvolvimento de alternativas. A busca de informações era extensiva e intensiva, envolvendo consultas
com um grande número de especialistas com contrastantes perspectivas e longas discussões para dissecar
e
disputar as informações apresentadas. Janis (1982) descreveu a informação procurando assim:
Para alargar o âmbito da informação disponível para o grupo central dos tomadores de decisão, os porta-vozes
departamentais e especialistas externos foram convidados a dar a sua opinião e, em seguida, foram cuidadosamente
questionado sobre os motivos de suas conclusões. Com um olho para a obtenção de novos pontos de vista, os novos
conselheiros foram trazidos em periodicamente. Reconhecendo a tendência habitual para os visitantes a permanecer em
silêncio, os membros do grupo deliberadamente pediu-lhes para dar suas reações durante as discussões. (Janis 1982, pp.
141-42)
Na maioria das decisões consequentes, grande parte do tempo, energia e recursos são gastos em
atividades de informação e de busca e, de fato, a qualidade da informação obtida tem um enorme impacto
sobre a qualidade da decisão tomada, como foi o caso no cubano Crise dos mísseis. Para decisões mais
rotineira, as organizações a evitar a necessidade de extensa pesquisa, seguindo as políticas e
procedimentos que predeterminam o que especi fi informações c é necessária, onde ele deve ser obtido, e
como ele deve ser processado.
Em terceiro lugar, a tomada de decisão é de cerca de escolha, e fazer uma escolha é geralmente o que
vem à mente quando dizemos que está fazendo uma decisão. Como veremos mais adiante neste capítulo, há
de fato muitas maneiras pelas quais uma escolha pode ser feita. Um tomador de decisão pode confiar no
julgamento pessoal, baseada na experiência e intuição. análise formal, talvez quantitativa pode ter sido feito
para comparar alternativas. Diferentes grupos ou indivíduos podem ter tentado influenciar a seleção de opções
preferidas. Uma dinâmica importante de escolha fazendo nos processos de decisão estendidas é que os
participantes mudam suas mentes:
As opiniões dos membros ExComm, claro, mudou de posição, evoluiu e até mesmo sentido contrário, em
resposta à evolução da situação diplomática, política e militar, suas próprias crenças e valores e os
argumentos dos seus colegas. . . . Não pode haver nenhuma pergunta, depois de ouvir cuidadosamente a
estas gravações, que o muitas vezes áspero dar e tirar com a ExComm desempenhou um papel decisivo em
continuar a moldar as percepções e decisões de JFK. . . . Toda grande opção foi discutido, freqüentemente
em exaustiva e desgastante detalhe-fornecendo tanto o contexto e uma caixa de ressonância indispensável
para o presidente em fazer sua decisão final. (Stern 2003, pp. 416, 423-24)
escolha organizacional requer avaliando alternativas em relação a alguma formulação de metas e

objetivos. Objetivos podem preexistir de uma forma geral, e eles podem precisar de ser clarificado no
início do processo de decisão para que se tornem especi fi c para o problema na mão e pode ser
elaborado em critérios de avaliação. Mais frequentemente, as metas estão em conflito, e isso nos leva à
próxima observação.
Em quarto lugar, a tomada de decisão nas organizações é inerentemente multilateral. A tomada de decisão
geralmente envolve vários grupos com múltiplos interesses, de modo que o conflito está sempre latente. Con
superfícies fl ito em situações de decisão quando grupos percebem propostas soluções de forma diferente e
adotam posições concorrentes com base em suas interpretações e preferências. Grupos e indivíduos com
interesses comuns
formar coligações, reunir em torno especí fi cos escolhas, e usar o poder político para in fl uenciar decisões. Na
crise dos mísseis cubanos, os “falcões e pombas” frase foi primeiro inventado para descrever os grupos dentro
ExComm que empurraram a favor e contra forte ação militar. Assim, as decisões nas organizações, muitas vezes
aparecem como uma colagem de opções geradas por diferentes grupos ao longo do tempo:
A decisão de bloqueio, e vincular o bloqueio a uma demanda para a remoção dos mísseis de Cuba
apoiados pela ameaça de ação militar mais direta, surgiu, assim, como uma colagem. Suas peças
incluídas decisão inicial do presidente de que algo contundente tinha que ser feito; a resistência de
McNamara e outros para um ataque aéreo surpresa; ea relação constante, especialmente para o
presidente Kennedy, entre Cuba e Berlim. . . . O processo pelo qual esta [decisão] aconteceu é uma
história das mais sutil e complexa sondagem, puxando e transporte, levando, guiando, e Fomento. (Allison
e Zelikow 1999, p. 346)
Finalmente, a tomada de decisão devem fazer parte de um processo contínuo de organização Aprendendo.
As experiências adquiridas com anteriores decisões devem ser avaliados em tempo para processos atuais
influência. Maio e Zelikow (1997) observou um estilo mudou de tomada de decisão (e informações-seeking)
por Kennedy e seus colegas que era fundamentalmente diferente dos métodos utilizados durante a invasão
da Baía dos Porcos no ano anterior:
O caso da Baía dos Porcos também teve efeitos sobre estilo de tomada de decisão de Kennedy. Depois disso, ele
reconheceu que ele não só tinha escutado muito poucos conselheiros, mas que ele tinha dado as questões muito
pouco tempo. . . . Quando a crise dos mísseis chegou, Kennedy aplicado as lições ensinou-lhe pelo caso da Baía dos
Porcos. Desde o início, ele reuniu uma relativamente grande círculo de conselheiros, dos quais nem todos eram
escolhas óbvias. Ele incluiu o secretário do Tesouro Dillon. Ele trouxe especialistas do Departamento de Estado
sobre a União Soviética e na América Latina. Para ter certeza de que o conhecimento ea sabedoria do passado não
foram ignorados, ele também trouxe Dean Acheson, Robert A. Lovett, e John J. McCloy, principais figuras da
administração Truman. E,. . . ele apertou destes conselheiros tudo o que poderia dizer sobre as opções abertas para
ele. Se houver foram fl AWS na tomada de decisões de Kennedy durante a crise dos mísseis, que são exatamente o
oposto dos que estão no caso da Baía dos Porcos. (Maio e Zelikow 1997, p. 28)
I. racionalidade limitada
Imagine uma situação decisão em que um indivíduo tem de escolher um curso de ação. A fim de fazer uma
escolha completamente racional, o tomador de decisão teria que identificar todas as alternativas disponíveis,
prever quais as consequências que seria produzida por cada alternativa, e avaliar essas consequências de
acordo com objetivos e preferências. Os requisitos de informação de um modo puramente racional de tomada
de decisão são assustadores. Em primeiro lugar, são necessárias informações sobre as atuais alternativas
state-Quais são atualmente disponível ou deve ser considerado? Em segundo lugar, são necessárias
informações sobre o futuro-Quais são as consequências de agir em cada uma das várias alternativas? Em
terceiro lugar, são necessárias informações sobre
como mover a partir do presente para o futuro-Quais são os valores e preferências que devem ser usados para
escolher entre as alternativas que, de acordo com os critérios definidos, melhor alcançar os resultados
desejados? As informações de procura e informações de processamento de demandas implícitas aqui são
irrealistas. Na maioria das situações, não temos informações completas sobre todas as alternativas viáveis nem
podemos dispor de tempo e custo de obtenção desse conhecimento completo. Seja qual for a alternativa,
agindo sobre ele sempre cria duas conseqüências intencionais e não intencionais, e as conseqüências
imprevistas pode muito bem vir a ser altamente significante. Nós raramente têm um fi conjunto bem de nida ou
completamente consistente de preferências ou critérios pelos quais podemos, por exemplo, classificar as
alternativas disponíveis, a fim de escolher o mais desejável. Herbert Simon sugere vez que os seres humanos
são apenas “limitadamente racional” de modo que, enquanto podemos tentar ser racional, o nosso
comportamento racional é limitado em pelo menos três maneiras:
1. A racionalidade requer um conhecimento completo e antecipação das consequências que se

seguirão em cada escolha. Na verdade, o conhecimento das consequências é sempre
fragmentária.
2. Uma vez que essas consequências se encontram no futuro, a imaginação deve suprir a falta de sentimento
experiente em anexando valor para eles. Mas os valores só pode ser imperfeitamente antecipado.
3. A racionalidade requer uma escolha entre todos os comportamentos alternativos possíveis. No comportamento
real, apenas alguns poucos de todas essas possíveis alternativas sempre vêm à mente.
(Simon 1997, pp. 93-94)
Como resultado da racionalidade limitada, tomada de decisão é impulsionada pela busca de alternativas
que são bons o suficiente, em vez do melhor possível: “A maioria de tomada de decisão humana, quer
individual ou organizacional, está preocupado com a descoberta e seleção de alternativas satisfatórias; apenas
em casos excepcionais é que preocupados com a descoberta e seleção de alternativas ideais”( March e Simon
1993, p. 162, itálico no original). Uma alternativa é considerada ideal, se é superior a todas as outras
alternativas quando um único conjunto consistente de critérios é usado para comparar todas as alternativas
disponíveis. Uma alternativa é considerado satisfatório se ele atende ou excede um conjunto de critérios que
define “alternativas minimamente satisfatórios.” Tal pesquisa limitada para bons o suficiente alternativas Simon
e março chamados “satis fi cing.” A diferença entre otimização e satis fi cing é comparado ao” diferença entre a
busca de um feno de encontrar a agulha mais nítida na mesma e procura o feno para encontrar uma agulha
afiada o suficiente para costurar com”(p. 162). Por exemplo, o proprietário de uma loja de varejo poderia definir
preços de forma otimizada por determinar como a demanda iria variar com o preço em todos os seus
potenciais clientes, e em seguida, escolher o preço que maximiza as vendas, ou ela poderia satisfeitas ce
aplicando uma marcação simples sobre o custo que proporcionaria um nível aceitável de lucro.
Nem satis fi cing nem maximização é susceptível de ser observada em forma pura. Dependendo da
situação e da natureza dos objetivos, os tomadores de decisão, por vezes,
tentam maximizar em algumas dimensões do problema, enquanto satis fi cing em outros (Março de 1994).
Quando as universidades considerar a concessão de mandatos para os professores, por exemplo, ambas as
regras fi Cing satis (como “essa pessoa cumprir as normas da universidade para um desempenho
satisfatório?”) E maximizando regras ( “é esta pessoa susceptível de ser a melhor pessoa possível de ser
encontrado? “) pode ser invocado, ao mesmo tempo. Satisfaz cing avalia as posições das alternativas em
relação a uma linha de base ou de destino, enquanto maximiza compara as posições de alternativas em
relação ao outro. Satis comportamentos fi Cing “simplificar um mundo complexo. Em vez de ter de se
preocupar com um número infinito de gradações no ambiente, os indivíduos simplificar o mundo em duas
partes: boas o suficiente e não é bom o suficiente”(março de 1994, p. 21).
Porque apenas uma quantidade limitada de tempo e esforço está disponível para fi nd, avaliar e
selecionar alternativas, a atenção se torna o recurso escasso que afeta o nível de participação em uma
decisão, bem como a quantidade e qualidade da informação que é exercida sobre um decisão:
Os sistemas de processamento de informação de nosso mundo contemporâneo nadar em uma

extremamente rica sopa de informação, de símbolos. Em um mundo deste tipo, o recurso escasso não é
informação; está processando capacidade para atender à informação. Atenção é o principal gargalo na
atividade organizacional, e o gargalo se torna mais estreita e mais estreita à medida que caminhamos para o
topo das organizações. (Simon 1976, p. 294)
Assim, o tomador de decisão pode ignorar algumas notícias significativa, deixar de estar presente em uma
reunião de decisão, ou responder às pressas para definir prazos e as ações dos outros. A capacidade de
atendimento também depende do idioma ou vocabulário que a organização tem desenvolvido para a gravação,
recuperar e transferência de informações. Uma organização que enfatiza apresentando um alto nível de serviço
aos seus clientes podem desenvolver um vocabulário rico para diferenciar muitos aspectos da qualidade do
serviço, tornando assim mais fácil para os membros para atender e comunicar sobre as dimensões de
atendimento ao cliente que são relevantes para a tomada de decisão. Por outro lado, onde o serviço não está
estressado, distinções sutis sobre serviço são não codificada e não pode ser atendido em tudo na tomada de
escolha.
Para resumir, os tomadores de decisão nas organizações “satis fi ce” em vez de maximizar, ou seja, eles
escolhem uma alternativa que ultrapassar alguns critérios, em vez da melhor alternativa; e eles seguem
“programas de acção” ou rotinas que simplificam o processo de tomada de decisão, reduzindo a necessidade de
pesquisa, resolução de problemas, ou escolha:
1. Otimização é substituída por satisfatório-a exigência de que níveis satisfatórios das

variáveis critério ser alcançado.
2. Alternativas de ação e as consequências da acção são descobertos sequencialmente por meio de

processos de busca.
3. Repertórios de programas de ação são desenvolvidos por organizações e indivíduos, e estes

servem como as alternativas de escolha em situações recorrentes.
4. Cada específico programa de acção aborda um leque restrito de situações e uma gama
restrita de consequências.
5. Cada programa de acção é capaz de ser executado em semi-independência dos outros,

eles só são vagamente acoplados.
(March e Simon 1993, p. 191)
Satisi fi cing é mais do que uma regra sobre como as decisões ocorrem nas organizações; é também uma
regra sobre como procurar organizações para obter informações. O critério de satisfaz cing especi fi ca que a
pesquisa é frequentemente induzido por falha, de modo a que a pesquisa é iniciada quando o desempenho cai
abaixo de um nível aceitável alvo e pára ou diminui quando o desempenho alcança o seu alvo. Março (1994)
identifica três características principais de satis fi cing como uma teoria da pesquisa. Em primeiro lugar, a pesquisa
é termostática. Pesquisa é ligada e desligada quando o desempenho cai abaixo e sobe acima de um nível
desejado. Em segundo lugar, as metas são consideradas sequencialmente: “A satis fi cing processo de busca é de
série em vez de paralela; as coisas são consideradas um de cada vez, um alvo, uma alternativa, um
problema”(Março de 1994, p. 28). Além disso, alternativas no bairro do sintoma problema são pesquisados
primeiros (a solução para um problema no departamento de produção é procurado primeiro no departamento de
produção). Em terceiro lugar, a pesquisa é ativa em face da adversidade. Quando confrontados com um conjunto
de alternativas pobres que tudo não conseguem atingir a meta, a fi cing decisor satis tentará achar outros melhores,
alterando as restrições do problema, enquanto o tomador de decisão maximizando irá selecionar o melhor dos
pobres muito.
Desde satis fi cing é essencialmente uma estratégia de “primeiro-past-the-post”, os critérios ou padrões

que de fi aceitabilidade mínima ne não são estáticos, mas são ajustados ao longo do tempo, de modo que
quem começa a controlar os padrões torna-se uma questão importante: “estes padrões vão cima e para baixo
com experiência positiva e negativa. Como as soluções são mais fáceis de encontrar, os padrões são
elevados; como eles são mais difíceis de encontrar, os padrões cair. A organização pode controlar esses
padrões, e define a situação; apenas de forma limitada são até indivíduos”(Perrow 1986
p. 122, itálico no original).

Lindblom (1959) descreve uma variação de satis fi cing que ele observou na tomada de decisão de
política pública. Ao formular a política em uma questão complexa (como controlar a inflação), um
administrador não tenta ir à raiz da questão de considerar as variáveis econômicas, sociais e políticos
inumeráveis que afetam e são afetados pela inflação. A informação exigida teria sido enorme, e mesmo
que as informações estavam disponíveis, o administrador teria que aprender e aplicar os princípios
teóricos para avaliar as alternativas e resultados. Em vez disso, o conteúdo de administrador-se com
uma meta relativamente simples (como a manutenção de um período de preços estáveis), compara
uma gama limitada de alternativas já conhecidas, e evita ter que voltar para a teoria. Lindblom sugere
que o modo predominante de tomada de decisões pelos administradores é uma estratégia de incrementalismo
desarticulado, que é para continuar, fazendo sucessivas comparações limitadas. As alterações são feitas
em pequenos incrementos por processos que parecem desconectados. Estas pequenas mudanças
parecem ser feitos para afastar-se
males atuais, em vez de se mover em direção a objetivos definidos. Seleção de metas e análise da ação
necessária estão estreitamente interligados, de modo que meios e fins ajustar-se uns aos outros, e os
objetivos são reconciliados com as políticas, tanto quanto políticas aos objetivos. Escolha é fi simpli ed
considerando alterações na margem e avaliar algumas alternativas e alguns resultados de cada
alternativa. Uma sucessão de mudanças incrementais reduz os riscos de erros graves. As políticas não
são feitas uma vez por todas, mas são feitas e refeitas sem parar. O resultado é que a tomada de decisão
começa a parecer uma “ciência da patinando” (Lindblom 1959).
Cognitivas simplificações
A racionalidade requer olhar em frente para o futuro, uma vez que as consequências das ações são todas
necessariamente no futuro, e nesse sentido toda a racionalidade é baseado em previsões de um tipo ou
outro (Stinchcombe 1990). decisões racionais são, portanto, com base em crenças e expectativas sobre a
probabilidade de eventos incertos ou resultados que se encontram no futuro. Ao lidar com a incerteza, as
pessoas dependem de um número limitado de princípios heurísticos para reduzir a tarefa complexa em
operações de julgamento mais simples (Tversky e Kahneman 1974; Hogarth e Makridakis 1981; Kahneman,
Slovic, e Tversky 1982; Kahneman e Tversky 2000; Gilovich, Griffin e Kahneman 2002). Estas heurísticas
são de dois gumes, pois enquanto eles reduzem o esforço mental na tomada de decisão, o seu uso também
pode levar a desvios sistêmicos ou erros de julgamento. TVERSKY e KAHNEMAN (1974) identificar três
conjuntos de heurística que são usados para avaliar probabilidades, as frequências, e prever valores:
representatividade, de disponibilidade e de fixação e de ajuste.
As pessoas usam heurísticas de representatividade quando eles estão a avaliar a probabilidade de que um
evento ou objecto pertence a uma certa categoria. Eles fazem isso por julgar a semelhança do evento ou objeto para
os estereótipos que eles acreditam ser representante de membros da categoria. Os gerentes, por exemplo, pode
rapidamente categorizar uma ação de redução de preço por um concorrente como uma tentativa de ganhar quota de
mercado; supervisores podem escolher alguém com base na percepção de certos traços que eles acreditam que
para tipificar um trabalhador desejável. heurística de representatividade pode capturar aprender com a experiência,
mas pode levar a erros sistémicos quando eles não levam em conta o tamanho das probabilidades da amostra,
anteriores ou de base das várias categorias da população, a distinção entre os eventos que são independentes ou
relacionados, a tendência para eventos extremos a regredir para uma média, e assim por diante. Schwenk (1984)
observaram que os tomadores de decisões estratégicas são insensíveis ao tamanho da amostra ao fazer previsões,
especialmente porque eles são muitas vezes incapazes de coletar dados sobre um grande número de estratégias do
passado e deve generalizar a partir de uma base pequena de experiência. Eles tendem a ver as decisões
estratégicas em termos de analogias simples, assumindo que a analogia é representativo da situação de decisão e
discorrer sobre diferenças importantes entre os dois. Eles também superestimar o grau em que o passado é
representativo do presente, incluindo a extensão em que as soluções utilizadas para problemas no passado
continuará a trabalhar para os problemas atuais.
As pessoas usam heurísticas de disponibilidade quando eles estão a avaliar a probabilidade ou a plausibilidade de
um determinado evento ou ocorrência. Eles fazem isso por recordar casos familiares, recentes e vívidas. Os
consumidores, por exemplo, basear suas decisões de compra
na utilização satisfatória passado ao invés de resultados de avaliações objetivas; viajantes aéreos preocupar
para sua própria segurança depois de aprender sobre acidentes recentemente publicadas. Disponibilidade
heurística pode economizar tempo e esforço na busca de precedentes relevantes, mas pode levar a vieses,
quando são indevidamente limitada a casos que são fáceis de lembrar ou informação que é fácil de recuperar.
Nisbett e Ross (1980) sugeriu que os tomadores de decisão podem dar peso excessivo para um ou poucos
casos descritos vividamente, baseando a sua apreciação do risco de um evento futuro neste exemplo
prontamente recuperado. Assim, Schwenk (1984) observou que “um único vívida descrição da falha de um novo
empreendimento em uma indústria particular pode influenciar a decisão sobre a introdução da indústria mais do
que volumes de dados estatísticos indicando altas taxas de sucesso na indústria” (p. 121).
As pessoas usam heurísticas de ancoragem e ajuste quando eles estão tentando estimar o valor ou o
tamanho de uma grandeza. Eles fazem isso a partir de um valor inicialmente apresentado (a âncora) e
ajustando-o para chegar a uma estimativa fi nal. O tamanho e a direcção do ajustamento depende do locus ou
magnitude do valor inicial. Os gerentes por exemplo, podem estimar as vendas e orçamentos para o próximo
período por extrapolações simples de valores obtidos no período anterior. Âncoras também pode ser qualitativa:
as pessoas formam impressões iniciais que persistem e são difíceis de mudar. Os tomadores de decisão de
monitoramento estratégias organizacionais podem reconhecer com precisão as mudanças importantes no
ambiente, mas não conseguem rever as suas estratégias ou metas de desempenho fi suficientemente como justi
ed pelas novas informações. heurísticas de ancoragem podem ser úteis em fornecer estimativas aproximadas,
mas pode levar a erros quando o ajuste é insuficiente ou quando o ajuste deixa de considerar a interdependência
de eventos relacionados.
Enquanto as heurísticas e enviesamentos descobertos por Kahneman e Tversky pode parecer ser sinais
de racionalidade limitada, é importante não equacionar racionalidade limitada com a irracionalidade e para
re-enfatizar que heurísticas muitas vezes trabalham muito bem como atalhos mentais que fornecem soluções
atraentes e funcionais:
Kahneman e Tversky desenvolveram sua própria perspectiva sobre a racionalidade limitada. Embora reconhecendo o
papel da complexidade da tarefa e capacidade de processamento limitada em julgamento errôneo, Kahneman e Tversky
estavam convencidos de que os processos de julgamento intuitivo não eram meramente mais simples do que modelos
racionais exigiu, mas foram categoricamente diferentes em espécie. . . . Vários aspectos deste programa são importantes
para a nota. . . . Em primeiro lugar, embora os heurísticas são distinguidos dos processos de raciocínio normativos por
padrões de julgamentos inclinados, os próprios heurísticas são processos de estimativa sensíveis que não são de forma
“irracional”. Em segundo lugar, embora a heurística produzir soluções “rápidos e sujos”, extraem em processos
subjacentes (por exemplo, recurso de correspondência, recuperação da memória) que são altamente sofisticados.
Finalmente, note que esses processos heurísticos não são respostas excepcionais para os problemas de complexidade
excessiva ou uma sobrecarga de informações, mas as respostas intuitivas normais até mesmo as perguntas mais simples
sobre a probabilidade, frequência e previsão. (Gilovich et al., 2002, p. 3)
Além disso, a agenda do programa de heurísticas e enviesamentos pesquisa é
para elucidar os processos através dos quais as pessoas fazem uma variedade de importantes e difíceis julgamentos
mundo real. É um crescimento explosivo de uma corporação provável que continue? É um golpe mais provável no
Equador ou na Indonésia? O que é um razoável

estimativa do PIB do próximo ano? Assim, a representatividade, a disponibilidade e ancoragem e ajustamento foram
propostos como um conjunto de atalhos mentais altamente eficientes que proporcionam soluções subjetivamente
atraentes e muitas vezes bastante reparadas para esses problemas de julgamento. (Gilovich et al., 2002, pp. 3-4)
Gigerenzer e associados do Centro de Comportamento Adaptativo e Cognição no Instituto Max

Planck estão buscando um programa de pesquisa relacionado, mas diferente que se concentra em
“heurísticas simples que nos fazem inteligente.” Em vez de ver heurística como estratégias de decisão não
confiáveis que levam a desvios sistemáticos e erros, eles vêem “heurística como a forma como a mente
humana pode tirar vantagem da estrutura da informação no ambiente para chegar a decisões razoáveis” e
“concentrar-se nas formas e configurações em que heurísticas simples levam a conclusões precisas e
úteis” (Gigerenzer et al., 1999, p. 28). Sua pesquisa analisa três aspectos da racionalidade:
1. racionalidade limitada, incluindo princípios heurísticos para orientar a busca de informação,

parando de pesquisa e tomada de decisões.
2. racionalidade ecológica, incluindo heurísticas que exploram as maneiras que a informação está
estruturada em diferentes ambientes de decisão a fim de permitir rápida frugal tomada de decisão,
precisa que também é adaptável. Por exemplo, uma heurística pode fazer uso da sugestão que as
faculdades de renome tendem a ter programas de pesquisa extensiva, a fim de fazer julgamentos
sobre quais faculdades estão ativos em um campo fi de pesquisa.
3. racionalidade social, incluindo heurísticas que exploram a estrutura de informação de ambientes

sociais a fim de permitir interações adaptativos com outros agentes. Por exemplo, as normas sociais e as
respostas emocionais podem agir como princípios heurísticos para pesquisa, parar, e tomada de decisão. A
partir de nossas próprias experiências podemos recordar exemplos quando os tomadores de decisão
participar seletivamente para golpear casos; prestar maior atenção a incidentes mais recentemente
encontrados que ainda estão frescas em suas mentes; ou ignorar ou esquecer informações importantes por
causa da sobrecarga de memória. Enquanto as heurísticas que discutimos pode sistematicamente introduzir
erro de julgamento e escolha, as fronteiras entre o racional eo intuitivo muitas vezes não são de todo clara.
processamento de informação humano compreende um vasto repertório de estratégias cognitivas, variando
de lógicas, métodos de raciocínio para modos intuitivos, à base de heurística, e que é activado abordagem
depende das condições de uma situação determinada decisão.
II. Modelos de tomada de decisão organizacional
Todas as decisões são sobre encontrando e escolher cursos de ação a fim de atingir algumas metas. A
dificuldade de tomar uma decisão, então depende de como clara os objetivos são e como bem sabemos
sobre métodos que podem alcançar o desejado
INCERTEZA GOAL
Baixo Alto
modo racional modo de política

INCERTEZA REGULAMENTAR Baixo alto
• Goal dirigido • objetivos conflitantes, interesses

• Guiada por regras, rotinas e • Certeza sobre a abordagem e os
programas de desempenho resultados preferidos
modo de processo modo Anarchy

• Goal dirigido • Metas são ambíguos
• Várias opções e soluções • Processos para alcançar objetivos não
alternativas são claros
FIGURA 5.1. Quatro modelos de tomada de decisão organizacional
objetivos. Todas as situações de decisão em organizações pode ser caracterizada por estas duas dimensões
básicas: incerteza meta e incerteza processual, como mostrado na figura 5.1.. Goal incerteza tende a ser
elevada quando objectivos são ambíguos; quando estão nonspeci fi c e difícil de traduzir em critérios
concretos para a avaliação de opções; e quando há discordância sobre a substância ou a interpretação de
metas. incerteza processual tende a ser elevada quando o problema é complexo, que compreende diversos
sub-problemas com interacções pouco claros; quando o problema é novo, por isso não há experiência prévia
sobre alternativas ou mesmo onde procurar alternativas; e quando a situação impõe pressões ou
constrangimentos, tais como a necessidade de agir rapidamente em situações de crise ou a falta de opções
em um ambiente altamente regulamentado.
Dependendo do nível de meta e incerteza processual, tomada de decisão organizacional podem ser
analisadas utilizando o modelo racional, modelo de processo, o modelo de política, ou modelo anárquico
(Fig. 5.1). O (limitadamente) modelo racional, desenvolvida por Simon, março e Cyert, conceitua tomada
de decisões como objetivo dirigido e problema dirigido, onde o comportamento de escolha é controlado
por regras e rotinas. O modelo de processo, exempli fi cado pelo trabalho de Mintzberg, Raisinghani e
Theoret (1976), elucida as fases e rotinas que dão estrutura a aparentemente complexas e dinâmicas
atividades de tomada de decisão. O modelo político vê a política como o mecanismo de escolha decisão:
jogadores diferentes ocupam diferentes estandes e exercer diferentes quantidades de influência, de
modo que as decisões são menos o resultado da escolha racional que o puxar e transportar entre
facções rivais. O modelo anárquico proposto por Cohen, March e Olsen (1972) compara organizações
para latas de lixo onde problemas e soluções são despejados
pelos participantes, e as decisões são os resultados da reunião de fluxos independentes de

problemas, soluções, participantes e situações de escolha. Discutimos cada modelo nas seguintes
seções.
III. modelo racional
Quando as metas e métodos são claras (primeiro quadrante da figura 5.1.), Podemos esperar para ver a tomada
de decisão racional. Completamente tomada de decisão racional exige atores para (1) todas as alternativas
disponíveis fi nd, (2) avaliar alternativas de acordo com conseqüências, (3) escolher a alternativa que melhor
cumpre o objetivo com a menor quantidade de recursos. Simon (1997) observou que esse tipo de maximização
ou abordagem de otimização raramente é o caso nas organizações. Os requisitos informationgathering e
informações de processamento estão além da capacidade de qualquer indivíduo. Em vez disso, os tomadores
de decisão adotar uma estratégia fi cing satis:
Porque os administradores satis fi ce em vez de maximizar, eles podem escolher sem antes examinar todas as
alternativas de comportamento possíveis e sem verificar que estes estamos Na verdade, todas as alternativas.
Porque eles tratam o mundo como um pouco vazia e ignorar a inter-relação de todas as coisas (tão assombrosas
ao pensamento e ação), eles podem tomar suas decisões com regras relativamente simples de ouro que não
fazem exigências impossíveis sobre a sua capacidade para o pensamento. Simplificação pode levar a erro, mas
não há alternativa realista em face dos limites do conhecimento humano e raciocínio. (Simon 1997, p. 119)
Quando ambos os objetivos e as alternativas disponíveis de uma situação de decisão são claras,
a organização reduz a incerteza de tomada de decisão, especificando regras de decisão e rotinas.
Assim, embora a capacidade do indivíduo para o comportamento racional é limitado, a organização é
capaz de atingir os seus objetivos e aspirações de “simplificar” o processo de decisão. O modelo
clássico do processo de tomada de decisão organizacional desenvolvido por Cyert e March (1992) é
mostrada na Fig. 5.2. Começando pelo topo da tabela ow fl, a organização observa feedback do
ambiente. Se a incerteza é considerada elevada, a organização negocia com o meio ambiente para
reduzir a incerteza ( “aversão à incerteza”). Quando houver informações suficientes para avaliar o
alcance de metas, os decisores assistir a um objetivo de cada vez e avaliar o alcance de metas usando
regras de decisão aceitáveis ( “quasi-resolução de conflito”). Se um objetivo não está sendo alcançado,
os decisores ativar uma pesquisa orientada para o problema. A busca primeira procede localmente, e
quando isso não for bem sucedida, a busca é expandida para incluir mais fontes “remotos” e
alternativas ( “busca problemistic”). Após a pesquisa estiver concluída, a organização avalia as suas
regras de busca e regras de decisão ( “aprendizagem organizacional”). Se o objetivo é visto como
sendo alcançado, a organização responde ao feedback ambiental, com regras de decisão padrão e, em
seguida, avalia os seus objectivos e regras de atenção. O modelo de tomada de decisão desenvolvido
pela Cyert e março é, portanto, construída em quatro conceitos teóricos: (1) para evitar a incerteza, (2)
quasi-resolução de conflito, (3) Pesquisa problemistic, e (4) a aprendizagem organizacional.
Observe feedback de
meio ambiente.
Não
Existe
incerteza?
É Goal-1 estar sim

alcançado?
Negociar com o
meio Ambiente.
sim Não
Pesquisar localmente. É sim

bem-sucedida?
Não
Avaliar regras de
Expandir pesquisa.
pesquisa.
Adaptar-se a realimentação
Avaliar regras
com regras de
de decisão.
decisão padrão.
Avaliar as metas e regras

de atenção.
Repita o procedimento para
Meta-2 e decisão-2.
Quasi-resolução de Evitar Problemistic Aprendizado

conflitos: incerteza: Pesquisa: organizacional:
Golos como restrições Feedback em reagir Pesquisa simplificada, Adaptação de metas,

independentes, rotinas de decisão motivado pelo problema busca e regras de
sequencialmente participaram atenção
FIGURA 5.2. Processo de decisão organizacional (Adaptado de Cyert e Março de 1963, a Fig. 7.1, p. 175)
Organizações agir para evitar a incerteza concentrando-se no curto prazo e tentar controlar o
ambiente. Eles usam regras de decisão que enfatizam a reação de curto prazo ao feedback de curto
prazo, em vez de tentar antecipar eventos incertos de longo prazo. Eles providenciar um ambiente
negociado através da imposição de planos, procedimentos padrão, tradições indústria e contratos sobre o
meio ambiente (Cyert e março de 1992, p. 167). Por exemplo, a incerteza ambiental pode ser negociado
ou controlada pela adoção de práticas de toda a indústria estabelecidos através de associações
comerciais, organizações de normas, acordos informais, e assim por diante. Preços, marcações,
procedimentos de custeio, e outras variáveis podem então ser decidido de acordo com as normas
acordadas.
Os objetivos de uma organização agir restrições como independentes impostas pelos membros da
coalizão organizacional. A organização se torna um concurso social dos interesses que se cruzam em que
uma série de estratégias são exercitados para
resolver con fl ito. Estes métodos não pode realmente chegar a um consenso, mas permitir que a organização
continue a funcionar, apesar de divergências não resolvidas. Os dispositivos para a quasi-resolução de conflito são
“racionalidade local” (em que uma subunidade resolve problemas racionalmente dentro de seu próprio domínio
especializado); “regras de nível aceitável de decisão” (em que as regras que são aceitáveis para todos os
interesses são usados, ao invés de regras que são ideais geral); e “atenção sequencial para objetivos” (em que a
organização atende primeira para uma meta, em seguida, para outro, em sequência).
Pesquisa Problemistic é o meio pelo qual as organizações determinam que as escolhas são
pensados para estar disponível. Pesquisa é “motivada” no sentido de que a ocorrência de um problema
inicia a busca por maneiras de resolvê-lo, e que uma vez que uma solução seja encontrada a busca
pára. Pesquisa é “simplória”, no sentido de que, quando ocorre um problema, a busca de uma solução é
concentrada no bairro do sintoma problema e no bairro da alternativa atual. Pesquisa é “tendenciosa” na
medida em que é influenciada pelo treinamento especial ou experiência dos grupos organizacionais, as
diferenças entre os objetivos e as aspirações dos participantes, e os vícios de comunicação que refletem
não resolvido conflito dentro da organização (Cyert e março de 1992/1963) .
Finalmente, aprendizado organizacional tem lugar no processo de tomada de decisão através da adaptação
dos objetivos, regras de atenção, e regras de pesquisa. Metas são adaptados através da avaliação de desempenho
e experiência do passado e avaliar estes resultados com os de outras organizações comparáveis. regras de atenção
são adaptados como a organização aprende a prestar maior aviso a alguns aspectos do seu ambiente, e assim a
assistir mais de perto com alguns critérios e ignorar alguns outros critérios. regras de pesquisa são adaptadas
quando a organização não consegue encontrar uma solução viável utilizando uma determinada estratégia de busca
ou, inversamente, quando se descobre uma alternativa atraente procurando uma maneira particular.
O modelo desenvolvido por Cyert e março (1992) mostram como as organizações dependem fortemente de
regras e procedimentos para a tomada de decisões. Para eles, as regras e procedimentos são a memória da
organização que fornece estabilidade e direção para a execução das atividades e decisões recorrentes. regras e
procedimentos de decisão são baseados em três princípios gerais. Em primeiro lugar, evitar a incerteza. A
organização minimiza a necessidade de prever um futuro incerto pela adoção de métodos como o uso de feedback
de curto prazo para desencadear a ação e fazer cumprir as regras de decisão padronizados. Em segundo lugar,
manter as regras. A organização tende a reter um conjunto de procedimentos de decisão durante o tempo que ele
pode, para evitar a complexa tarefa de redesenho de processos. Em terceiro lugar, usar regras simples. regras
simples são muitas vezes elaboradas por pessoas que utilizam seu julgamento para ter em conta as condições e os
requisitos de casos específicos ou problemas.
Organizações incorporar regras de decisão em procedimentos operacionais padrão. Cyert e março (., 1992,
pp 122-33) discutir com algum detalhe quatro tipos de procedimentos, dois dos quais estão directamente
relacionado com a gestão da informação: regras de desempenho de tarefas, registros contínuos e relatórios,
regras de informação e de manipulação, planos e regras de planeamento . regras de desempenho de tarefas especificar
métodos para realizar as tarefas atribuídas a um membro ou um grupo. regras de desempenho de tarefas são
invocadas em muitos níveis da organização e são tão susceptível de regular a
tomada de decisão dos engenheiros e gerentes de como o comportamento de escolha de operadores e pessoal de
balcão. Cyert e março de observar que na maioria das organizações, as decisões estratégicas sobre os preços, a
produção, estoque e vendas são fixos por regras de funcionamento simples, para que as decisões complexas
envolvendo grandes incertezas são reduzidos a problemas simples com incerteza mínimo. regras de desempenho
de tarefas são importantes porque eles codificam passado aprendizagem organizacional, e porque ajudam a
garantir que a atividade de cada subunidade é consistente e coordenada com o trabalho das outras subunidades.
Registros e relatórios são mantidos pela organização para os fins de controlo e de predição (Cyert e
Março de 1992, p. 125). Registros, tais como demonstrações financeiras ou relatórios de custos têm um efeito
de controle, porque os membros da organização assumir que os registros estão sendo mantidos para uma
finalidade e que alguém vai rever ou verificar os registros em algum momento. Registros também são usados
como uma base de dados de eventos passados, desempenho e resultados para prever o futuro, tornando a
hipótese simplificadora de que as relações de causa-efeito interpretados pelo passado também irá realizar
para o futuro. Registros também refletem o modelo da organização do mundo, tanto assim que o que os
registros são mantidos in fl uência que aspectos do ambiente os avisos organização e que alternativas serão
consideradas pela organização.
regras de manipulação de informações de fi ne sistema de comunicação da organização, “a fim de

fornecer segurança razoável de que as informações relevantes estarão disponíveis no local adequado no
momento adequado” (Cyert e março de 1992, p. 123). regras de informação e encaminhamento especificar
quem irá comunicar a quem sobre o que e muitas vezes definem canais “adequados” de informação de
fluxo que refletem a hierarquia administrativa e especialização técnica da organização. Informações regras
fi ltragem especificar quais informações devem ser geradas e transmitidas, que são baseados novamente
na especialização e ponto de vista do membro ou grupo em particular e pode significativamente influenciar
a formação das expectativas organizacionais.
Planos e regras de planeamento servir o objectivo geral de derivar uma alocação pretendido de
recursos entre as atividades alternativas da organização, normalmente apresentados na forma de
orçamentos ou declarações de despesas. Porque um plano é, simultaneamente, um objetivo, uma agenda,
uma teoria (de relações entre fatores de entrada e resultados), e um precedente (para continuar decisões
existentes), um plano, como outros procedimentos operacionais padrão, ajuda a reduzir a incerteza de lidar
com um complexo mundo (Cyert e Março de 1992, p. 132).
Cyert e março (1992) resumem sua análise da tomada de decisão organização assim:
A maioria dos desenvolvimentos descritos até agora são construídos sobre uma concepção de tomada de decisão
que é uma consequência e-dentro dos limites impostos pelas restrições de informação e con fl ito-intendedly
racional. Isso é teorias de racionalidade limitada são, em sua maior parte, as teorias de tomada de decisão racional
por organizações com preferências consistentes. . . . Muito do comportamento tomada de decisão observamos
reflete a maneira rotineira em que as pessoas fazem o que eles acreditam que é suposto fazer. Muito do
comportamento em uma organização é especificada pela operação padrão
procedimentos, normas profissionais, normas culturais e estruturas institucionais. Decisões nas organizações,
como em indivíduos, muitas vezes parecem envolver encontrando regras “adequadas” para seguir. (Cyert e
Março de 1993, p. 230)
IV. MODELO DE PROCESSO
Quando as metas são claras (quadrante inferior esquerdo da Fig. 5.1), mas as alternativas para alcançar esses
objetivos não são, podemos esperar para ver a tomada de decisões se desdobrar como um processo que
envolve uma quantidade signi fi cativo de procurar e avaliar opções. modelos de processo focar os estágios,
atividades e dinâmicas de busca e escolha comportamentos. Um dos modelos de processo de decisão mais
conhecidos é que desenvolvido por Mintzberg et al. (1976), com base em sua análise de 25 processos de
decisão estratégica em várias organizações comerciais e governamentais. As decisões variou de uma
companhia aérea escolher novo avião para um hospital da introdução de uma nova forma de tratamento.
Embora todas as decisões foram caracterizados por níveis elevados de ambiguidade, de novidade, e
movimento, MINTZBERG e associados foram capazes de discernir-se as fases e rotinas que formam a estrutura
subjacente do processo de tomada de decisão. Refletindo a complexidade e caráter aberto das decisões
estratégicas, o modelo tem um grande número de elementos: três fases centrais de decisão, três rotinas de
apoio à decisão, e seis conjuntos de factores dinâmicos.
Fases de decisão
As três fases de decisão centrais são identi fi cação, o desenvolvimento, e a selecção (Fig. 5.3). o fase catião
identificados reconhece a necessidade de decisão e desenvolve
IDENTIFICAÇÃO DESENVOLVIMENTO SELEÇÃO
Pesquisa Tela
Avaliação-
escolha
Autorização
Diagnóstico desenhar Julgamento
Reconhecimento
Análise
De barganha
Nova interrupção opção
interrupção interna interrupção externa
FIGURA 5.3. Um modelo de processo de tomada de decisões estratégicas (Adaptado de Mintzberg et al. 1976)
uma compreensão dos problemas de decisão. Identi fi cação consiste em rotinas de reconhecimento de
decisões e rotinas de diagnóstico. Na rotina de reconhecimento de decisões, problemas, oportunidades e
crises são reconhecidos e iniciar a atividade decisional. A necessidade de uma decisão é definida como uma
necessidade de informação: “a diferença entre a informação sobre alguma situação real e alguns esperavam
standard” (. Mintzberg et al 1976, p 253).. Estas normas são baseadas na experiência do passado, tendências
projetadas, padrões utilizados em organizações comparáveis, as expectativas das pessoas, e modelos
teóricos. Mintzberg e colegas sugerem que os estímulos se acumulam na mente dos tomadores de decisão até
que atinjam um limite para a ação ou decisão. A amplitude de cada estímulo depende da avaliação do indivíduo
sobre a fonte, o nível de interesse, recompensa percebida, carga de trabalho, e assim por diante. Na rotina de
diagnóstico, gestão busca para compreender a decisão de iniciação estímulos, bem como as relações de
causa-efeito relevante para a situação de decisão. É principalmente uma atividade informações de procura
envolvendo “a batida de canais de informação existentes ea abertura de newones de esclarecer e de fi ne as
questões” (Mintzberg et al. 1976
p. 254). o fase de desenvolvimento leva ao desenvolvimento de uma ou mais soluções para um problema ou
uma crise ou para a elaboração de uma oportunidade. Desenvolvimento consiste em rotinas de pesquisa que
buscam soluções prontas, off-the-shelf e rotinas de design que buscam criar soluções sob medida. Quatro
tipos de rotinas de pesquisa pode ser ativado: procure memória fazendo a varredura de memória existente da
organização; Pesquisa passiva, esperando que as alternativas não solicitadas; Pesquisa armadilha ativando
geradores de busca (como deixar fornecedores saber o que a firma está planejando comprar); e busca ativa,
buscando diretamente informações sobre alternativas. Assim, a pesquisa parece ser hierárquica, progredindo
de fonte local a fontes remotas, procedendo da memória e busca passiva à pesquisa armadilha e busca ativa
(Mintzberg et al. 1976). Projeto rotinas envolvem quer o desenvolvimento de uma solução sob medida ou
modificar uma alternativa pronta existente. Desenhar uma solução sob medida tende a ser um processo
complexo e iterativo pelo qual as ideias a partir vagos converge gradualmente numa solução fi c específica.
Considerando que as organizações que tentam um foco solução sob medida no desenvolvimento de uma
alternativa, aqueles que escolhem soluções prontas tipicamente manter várias alternativas em vista.
o fase de selecção avalia as alternativas e escolhe uma solução de compromisso com a ação.
Seleção consiste de rotinas de tela, rotinas de avaliação-escolha, e rotinas de autorização. rotinas de tela
eliminar o que é inviável, reduzindo assim o número de alternativas a serem consideradas. rotinas de
avaliação-escolha usar o julgamento, a negociação ou análise para chegar a uma escolha. Em juízo, um
indivíduo faz a escolha em sua própria mente com base em sua experiência e intuição. Na análise, as
alternativas e suas consequências são avaliadas contra um conjunto de critérios, de modo a determinar a
opção de melhor desempenho, ea escolha fi nal é feita por julgamento ou negociação. Na negociação, a
escolha é feita por um grupo de tomadores de decisão com objetivos e interesses conflitantes, com cada
julgamento participante exercício. rotinas de autorização de fi ne um caminho através da hierarquia
organizacional para uma decisão de obter aprovação interna e externa e para assegurar recursos para a
implementação.
A decisão mais simples pode simplesmente envolver duas rotinas: reconhecimento e, em seguida, a
avaliação-escolha, como mostrado no eixo horizontal na figura 5.3.. A maioria das decisões requerem a fase de
desenvolvimento, durante o qual soluções prontas (modi fi cados) são pesquisados ou soluções sob medida
são projetados. Desenvolvimento normalmente ocupa a maior parte do tempo e recursos do processo de
decisão e tende a ser iterativo, passando por múltiplos ciclos de busca e design. Enquanto a seleção pode ser a
fase fi nal, não é incomum para novos ciclos de volta para o desenvolvimento ou a fase de identificação para
ser reiniciado a partir das rotinas de escolha de avaliação ou autorização. Isso pode acontecer quando, por
exemplo, é desejado uma alternativa melhor ou uma redefinição da situação decisão é necessária.
A característica mais proeminente dos processos de decisão estratégica é seu caráter dinâmico,
open-ended. Uma série de fatores dinâmicos mudam continuamente o ritmo e direção do processo de
decisão: “Eles atrasá-lo, pará-lo, reiniciá-lo. Eles causar a acelerar, a ramificar a uma nova fase, para
dentro de um ciclo ou entre duas fases, e para reciclar de volta para um ponto mais cedo no processo. . . o
processo é dinâmico, que opera num sistema aberto, onde ele é submetido a interferências, laços de
realimentação, as extremidades mortas, e outros factores”(MINTZBERG et al. 1976,
p. 263). Seis conjuntos de fatores dinâmicos no processo de interrupções influenciam a decisão, os atrasos de
programação, atrasos de feedback, o calendário atrasos e aumentos de velocidade, ciclos de compreensão e
ciclos de falha. Como mostrado na Fig. 5.3, três tipos de interrupções são importantes. interrupções internas
ocorrem quando há desacordo interno sobre a necessidade de tomar uma decisão estratégica. Nova opção
interrompe ocorrer quando uma nova alternativa é introduzida, talvez sob a forma de um novo líder, tecnologia, ou
exigência regulatória. interrupções externas ocorrem quando os agentes externos ou grupos bloquear a selecção
de uma solução que tem sido desenvolvida.
atrasos de agendamento são deliberadamente introduzidas pelos gestores para separar e desacelerar as
atividades do processo de decisão, para que eles possam ter o tempo para atender a uma variedade de outras
tarefas. atrasos de feedback surgem quando os tomadores de decisão aguardar os resultados de ou feedback sobre
ações previamente tomadas. Temporização atrasos e aumentos de velocidade são usados pelos gestores para
cronometrar decisões para que possam combinar com ou tirar proveito de alguma outra circunstância ou evento. ciclos
de compreensão às vezes são necessárias para lidar com o complexo ciclo de questões-gestores entre rotinas, a
fim de entender melhor um problema, avaliar as alternativas disponíveis, e conciliar múltiplos objetivos e
preferências. ciclos de falha acontecer quando uma solução aceitável não pôde ser encontrado, caso em que o
tomador de decisão pode ciclo de volta para a fase de desenvolvimento, relaxar os critérios de avaliação, ou atrasar
a decisão.
Sustentando todo o processo de decisão são três rotinas de apoio à decisão: rotinas de decisão de
controle, rotinas de comunicação de decisão, e rotinas políticos (Mintzberg et al. 1976). rotinas de
controle de decisão orientar o processo de decisão e consistem em planejamento decisão, que
determina os limites do espaço de decisão, de selecção de participantes, as restrições de agendamento,
compromissos de recursos, e assim por diante; e comutação, que dirige a atenção do tomador de
decisão para a próxima etapa ou a rotina apropriada para ativar. rotinas de comunicação decisão recolher,
bem como distribuir informações como parte da decisão
processo. Eles consistem de explorar a região ou a exploração geral para a informação e revisão passiva
do que se torna disponível; investigando, ou a busca focado e pesquisa para obter informações sobre uma
questão fi c específica; e divulgação, ou a distribuição de informações sobre o andamento do processo de
decisão às partes interessadas. rotinas políticos são importantes nos processos de decisão estratégica e
pode assumir a forma de negociação, persuasão, ou cooptação. Negociação é usado entre as partes
interessadas que têm algum controle sobre as escolhas feitas para negociar arranjos de vantagem mútua.
Persuasão é utilizado para mover alguém para uma posição diferente, raciocínio, em influência, ou, como
MINTZBERG et al. sugerir, através da divulgação de informações no início das fases de desenvolvimento e
de selecção. Cooptação é usado para antecipar a resistência mais tarde, convidando potenciais objectores
de participar no início do processo de decisão, tal como durante a fase de desenvolvimento.
Para ilustrar o modelo do processo, aqui são duas vinhetas seleccionados a partir do fi vinte e cinco
casos de decisão que MINTZBERG e associados analisados (ver Fig 5,3 por rotinas de decisão entre
parêntesis rectos.):
Vignette A: Compra de aviões pela companhia aérea regional
1. A companhia aérea regional está considerando a aquisição de aviões a jato. [ Reconhecimento]
2. Pesquisa conduzida para a compra de aeronaves, a escolha foi feita. [ Pesquisa]
3. Uma placa preocupado de administração traz um novo CEO. [ nova opção

interromper]
4. Ele cancela contrato e pesquisa começa novamente. [ Novo ciclo]
5. Algumas alternativas rejeitado, permanecendo alternativas avaliadas mais de perto para o desempenho
e financiamento e disponibilidade de aeronaves usadas. [ Pesquisa e tela]
6. reduzida a três alternativas; negociações para financiamento começou. [ Análise-negociação]
7. De repente, uma companhia aérea estrangeira entrou em concordata, e duas aeronaves usadas tornou-se
disponível a preço desejado e com atraente financiamento. [ Nova interrupção opção]
8. presidente agiu rapidamente para comprar estes aviões. [ Julgamento]
Vinheta B: Seleção de fabricante switch telecomunicações fi rm
1. A empresa de telecomunicações achou necessário para automatizar uma de suas funções de comutação. [ Reconhecim
2. Requisitos foram elaborados. [ Diagnóstico]
3. Duas grandes opções consideradas: eletromecânica, informatizado. [ Pesquisa]
4. Quinze fabricantes contactado, e 13 foram eliminados. [ Pesquisar e

tela]
5. Os fabricantes de qualificação 2, em seguida, desenvolveram sistemas específicos e lances. [ Desenhar]
6. Um deles foi seleccionado. [ Análise]
7. Decisão foi autorizada em três níveis sucessivos de hierarquia. [ Autorização]
O modelo de processo torna claro como a forma como está enquadrado uma decisão (reconhecido e
diagnosticado na fase fi cação identi) e como as alternativas são procurados ou projetado (em fase de
desenvolvimento) têm um grande impacto sobre a qualidade do resultado de decisão. MINTZBERG et al.
salientar que a maior parte dos recursos em um processo de decisão normalmente é gasto na fase de
desenvolvimento, mas relativamente pouca investigação tem incidido sobre a pesquisa e design de
alternativas. De modo mais geral, o valor do modelo de processo está em definindo as fases e atividades que
dão estrutura ao aparente caos que caracteriza os processos de decisão estratégicas. O modelo de processo
fornece uma estrutura para as organizações a gerenciar melhor o fl dinâmica, open-ended ow de atividades
de decisão e de antecipar ou mesmo explorar as interrupções, atrasos, e surgimento de novas opções que
são características inerentes à tomada de decisão estratégica.
V. modelo político
O quadrante superior direito da Fig. 5.1 mostra a situação em que a meta incerteza é elevado, mas a
incerteza processual é baixo. Esta situação pode surgir quando a tomada de decisão envolve vários
grupos que percebem interesses diferentes e adotar posições diferentes em relação ao problema em
questão. Entre os grupos, então, não é o objetivo con ito fl e incerteza sobre quais metas são mais
saliente. Ao mesmo tempo, cada grupo é clara sobre seus resultados preferidos e os métodos que
melhor pode realizar esses resultados, neste sentido, cada grupo vê certeza processual. No entanto,
nenhum grupo possui todos os recursos ou conhecimentos técnicos para ir sozinho, e assim nenhum
grupo pode determinar totalmente a agenda organizacional. Goal conflito é, portanto, uma causa
fundamental do exercício do poder na tomada de decisão.
Goal con fl ito e tomada de decisão, assim política é mais provável quando a organização está
experimentando altos níveis de (1) incerteza ambiental, (2) a dependência de recursos, e (3)
interdependência tarefa. incerteza ambiente é alto quando um grande número de atores e forças
externas têm uma grande in fl uência sobre o trabalho da organização, mas a organização tem
controle sobre esses elementos limitados. A incerteza é alta quando o ambiente é complexo,
mudando rapidamente, e causa-efeito relações são difíceis de discernir. O efeito geral pode ser que
os tomadores de decisão na organização se sentem vulneráveis e expostas a mudanças no
ambiente. dependência de recursos é elevada quando a organização se baseia em um grau
significativo de recursos externos. Estes
recursos podem ser tangíveis ou intangíveis, e poderia incluir, por exemplo, combustível, matérias-primas,
componentes, bem como informações, sanções, e os direitos legais. dependência de recursos é elevado
quando os recursos são vitais para a organização, quando sua oferta é limitada, quando o número de
fornecedores é pequeno, e quando não há prontamente substitutos disponíveis. O efeito geral pode ser que
as organizações são sensíveis à necessidade de garantir relações estáveis, em curso que subscrevem a
oferta de recursos-chave. interdependência tarefa é elevada quando a capacidade de grupos na organização
para completar o seu trabalho de forma eficaz está ligado, em grande medida ao desempenho e cooperação
de outros grupos. Curiosamente, como grupos de especializar-se em suas áreas funcionais, eles também se
tornam cada vez mais dependentes uns dos outros. interdependência de tarefas pode ser elevada quando as
atividades de trabalho são especializados e ainda altamente acoplados, quando a necessidade de
coordenação é grande, mas os canais de comunicação são limitadas. O efeito geral pode ser que cada grupo
desenvolve a sua própria visão do mundo e considera os seus interesses e objetivos como sendo mais
importante do que as dos outros grupos (Pfeffer, 1992). O efeito cumulativo de altos níveis de incerteza
ambiental, dependência de recurso e interdependência de tarefas é uma maior probabilidade de meta conflito
na tomada de decisões.
Organizações responder a meta con fl ito de duas formas genéricas: eles se comportam como coalizões; e
prosseguem racionalidade processual (Fig. 5.4). comportamento Coalition
começa quando grupos avaliar posições e preferências uns dos outros em relação à decisão de ser
trabalhado. Grupos com interesses comuns formar alianças e coalizões, a fim de reforçar a sua capacidade
de empurrar para os resultados preferenciais. Eles também podem negociar pactos ou tratados com grupos
opostos para reduzir a quantidade de resistência. Coalizões pode ser ad hoc e temporários, eles são criados
em torno de questões específicas, e eles última para a duração que a questão está sendo trabalhado. Outro
tipo de coalizão, a coalizão dominante, é um grupo pequeno, ativo que é capaz de determinar em grande
parte os objetivos da organização através da negociação interna (Cyert e Março de 1993). Como foi referido
anteriormente neste capítulo, o objetivo con fl ito não é realmente resolvido ou eliminado. Em vez disso,
grupos de tratar a
base de poder edifício

A incerteza 1. Controle de incertezas estratégicas
ambiental organizações como 2. Criar dependências

dependência de coalizões 3. Fornecer recursos
recursos
Tarefa conflito racionalidade Exercício do poder na tomada de decisão

interdependência processual 1. coligações build / Expand Networks
Goal 2. instalações controle decisão
3. Melhorar a experiência
4. preferências explicitar
FIGURA 5.4. Modelo político da tomada de decisão organizacional

múltiplos objetivos como restrições, procurar racionalidade localmente, use regras de decisão aceitáveis, e atender às
metas sequencialmente (Cyert e Março de 1993).
A segunda resposta genérica é que as organizações perseguir racionalidade processual ao invés de
racionalidade objetivo. Prosseguindo substantiva racionalidade, orientada para o objectivo teria exigido a construção
de novas metas que incluem e satisfazer os objectivos e interesses de todos os grupos. Por outro lado, perseguindo
uma racionalidade processual baseada em processo envolve a criação de procedimentos e instâncias que são
percebidos para ser justo, e, em seguida, trabalhando através destes procedimentos para encontrar uma solução
mutuamente aceitável. Estes fóruns e procedimentos normalmente permitem que grupos interessados tenham uma
voz formal no processo de decisão: apresentar posições, fazer e responder perguntas, procurar garantias e sugerir
alternativas.
Na arena decisão política que inclui coalizões, facções, procedimentos e fóruns, grupos construir a sua
base de poder exercer o seu poder e (fig. 5.4). Um grupo pode construir ou expandir sua base de poder pelo
controlo das incertezas estratégicas, criando dependências, e aquisição de recursos. Um grupo que tem a
capacidade de controlar uma incerteza que é altamente estratégica para a firma (por exemplo, garantir um
fornecimento contínuo de um recurso crítico ou desenvolver um contrato de longo prazo com um grande
cliente) é susceptível de ser percebido como sendo poderoso (Hickson et al. 1971). Isto é tão mais quando a
capacidade do grupo é nonsubstitutable, e quando suas atividades são centrais para funções de muitos outros
grupos. Um grupo é percebido de possuir poder sobre uma outra unidade, quando este último depende do ex.
Aqui o poder é a propriedade de uma relação social entre dois atores, e quanto maior a dependência de um
grupo sobre outro, maior o poder que a segunda parte tem sobre o primeiro fi (Emerson 1962). Mais uma vez,
esta dependência de energia é proporcional à importância dos objectivos prosseguidos, e inversamente
proporcional ao facto dos objetivos podem ser alcançados através de meios ou relacionamentos alternativos.
Finalmente, um grupo que adquira ou prevê uma proporção signi de recursos de uma organização fi cativa é
susceptível de ser visto como tendo poder. Por exemplo, a faculdade de medicina em uma universidade que
assegura a maior parte do financiamento da investigação ou a divisão do produto que gera grande parte das
receitas pode ser percebido como tendo poder de in fl uenciar decisões.
A Fig. 5.4 mostra quatro exemplos de formas que podem ser exercidas poder para influenciar a tomada de decisão.
Primeiro, os grupos podem tentar expandir coligações existentes ou redes sociais. aliados confiáveis podem ser nomeados
ou colocados em posições de poder. Dissidentes podem ser incluídos nos comitês para antecipar oposição. Em segundo
lugar, os grupos podem tentar controlar instalações de decisão. Eles podem tentar seleccionar, de fi ne ou instalações valor
do peso de modo que suas alternativas preferidas são avaliados de forma mais favorável. Eles também podem controlar
instalações de facto pelo de cão de guarda, fi ltragem, ou destacando informação selectivamente. Terceiro, os grupos
podem melhorar a sua experiência percebida. Eles podem alegar que eles têm experiência ou podem alardear realizações
passadas, e peritos ou consultores externos podem ser contratados para apoiar as suas reivindicações. Finalmente, os
grupos fazem um caso tão forte quanto eles podem para suas alternativas preferidas. Eles podem tentar apresentar um
caso claro, fundamentado apoiada por dados que são difíceis para desafiar. Eles podem tentar implantar argumentos
persuasivos, empregando metáforas e analogias que ressoam com os tomadores de decisão e partes interessadas.
Allison e Zelikow (1999) descrevem a dinâmica de tomada de decisão política como jogar o jogo,
em que os jogadores com posições, stands, e influência fazem seus movimentos de acordo com as
regras e as suas forças de negociação. Ações e decisões podem então ser analisados, respondendo a
quatro perguntas:
1. Quem são os jogadores?
2. Quais são estandes dos jogadores?
3. Quais são relativos dos jogadores influência?
4. Como são estandes dos jogadores, em influência e movimentos combinados para produzir decisões e
ações?
Quem são os jogadores? Eles são os indivíduos cujos interesses e ações têm um impacto sobre o processo
de tomada de decisão organizacional. Indivíduos tornam-se jogadores por ocupando posições que lhes
proporcionam a autoridade e acesso aos canais que podem produzir signi fi ação não pode. Jogadores
ocupam posições que dão acesso a canais de ação, mas também posições de fi ne o que os jogadores
estão autorizados a fazer eo que eles são obrigados a fazer. Posições pode conferir vantagens, bem como
desvantagens, e as posições também pode impor obrigações para a realização de determinadas tarefas.
Quais são estandes dos jogadores? posição de cada jogador é determinada por suas percepções de um
problema; seus objetivos, interesses e participações; e suas reações a prazos e eventos. O que os
jogadores percebem como resultados desejáveis é influenciada por objetivos e interesses pessoais,
departamentais e organizacionais. os membros da organização pode vir a acreditar que a saúde de seu
próprio grupo é vital para a organização, ea saúde do grupo depende da manutenção de in fl uência e
proteger os recursos eo apoio necessários. A sobreposição de organizacional, grupo e interesses pessoais
constituem apostas do indivíduo para o qual o “jogo” A decisão é jogado, e são essas estacas que de fi ne
suporte do indivíduo sobre a questão. Prazos e eventos, tais como orçamentos ou mudanças políticas
muitas vezes trazem problemas para a cabeça e exigem que os jogadores ocupados para tomar posições.
Jogadores ver diferentes faces de um problema, dependendo não só em seus objetivos e interesses, mas
também em elementos situacionais, tais como prazos e os canais em que uma questão é levantada.
Quais são relativa dos jogadores in fl uência? Esta é uma questão de poder, que Allison acredita ser a
consequência de vantagens de negociação do indivíduo, sua habilidade e vontade em usar vantagens de
negociação e percepção dos primeiros dois elementos de outros jogadores (Allison 1971; Allison e
Zelikow 1999). As fontes de vantagens de negociação incluem
autoridade formal e responsabilidade (decorrente de posições); controle real sobre os recursos necessários
para realizar a ação; perícia e controle sobre a informação que
permite que um para definir o problema, identificar opções e viabilidades estimativa; controle sobre a
informação que permite chefes para determinar se e em que as decisões de formulário estão sendo
implementados; a capacidade de afetar os objetivos de outros jogadores em outros jogos, incluindo jogos
políticos internos; persuasão pessoal com outros jogadores (extraída de relações pessoais, carisma); e acesso
e capacidade de persuasão com jogadores que têm vantagens de negociação retirados do acima. (Allison e
Zelikow 1999, p. 300)
Como são estandes dos jogadores, em influência e movimentos combinados para produzir decisões e
ações? A fim de fazer valer in fl uência, os jogadores têm de estar ligados a canais de ação, que são
os meios formais, rotineiras de tomar medidas sobre a especi fi c tipo de problema. Questões são
normalmente identificados e enquadrado dentro de um canal de acção estabelecido, e os canais de
ação, em seguida, estruturar o jogo decisão determinando que os jogadores podem jogar, os seus
pontos de entrada e suas vantagens e desvantagens relativas para esse jogo. Regras ne fi de como o
jogo é jogado de três maneiras. Eles estabelecem posições, a potência de cada posição, e os canais
de acção. Eles limitar decisões e ações, não permitindo algumas formas de comportamentos.
Legitimam certos movimentos, tais como negociação, persuadir, ou formando coalizões, enquanto
outro se move de desaprovação. No modelo de política, ações e decisões são produzidos como
resultants- política “política”, porque as decisões e ações emergem da negociação por membros
individuais ao longo dos canais de ação regularizados; e “resultantes”, porque as decisões e ações são
resultados do compromisso, conflito e confusão de jogadores com interesses diversos e desiguais em
influência (Allison e Zelikow, 1999).
VI. MODELO anárquica
O quadrante inferior direito da Fig. 5.1 mostra a situação em que ambos os objetivos e as alternativas
não são claras. Isso pode acontecer quando a situação decisão é altamente ambígua e não
familiarizados com a organização-não está claro o que deve ser feito, e não há experiência prévia
para recorrer. Como a organização tenta sair idéias e ações para descobrir os objetivos e alternativas,
a atividade de tomada de decisão pode parecer aleatório e desconectado. Cohen et al. (1972,
p. 2) desenhar o contraste entre o modelo anárquico e os outros modelos em seções anteriores:
Embora as organizações muitas vezes pode ser visto convenientemente como veículos para a resolução bem-de fi
problemas NED ou estruturas dentro das quais o conflito é resolvido através da negociação, eles também fornecem
conjuntos de procedimentos através dos quais os participantes chegar a uma interpretação do que eles estão fazendo
eo que eles têm feito, enquanto em o processo de fazê-lo. Deste ponto de vista, uma organização é um conjunto de
escolhas à procura de problemas, questões e sentimentos à procura de situações de decisão em que eles podem ser
veiculados, soluções à procura de questões a que pode ser a resposta, e tomadores de decisão em busca de trabalho.
Cohen et al. (1972) sugerem que as organizações se comportam como anarquias organizados quando três
condições: as preferências são problemáticos, a tecnologia não é clara, ea participação é fluido. Primeiro, o preferências
usado na tomada de decisão estão mal definidos e inconsistente, com mais um conjunto disperso de idéias do
que um conjunto estruturado, em que as preferências podem ter de ser descoberto em vez de ser conhecido de
antemão. Em segundo lugar, da organização tecnologia é claro em que os seus processos e procedimentos não
são bem compreendidos pelos seus membros e os meios para atingir os fins desejados não são prontamente
identificáveis. Terceiro, participação
é fluido como as pessoas variam na quantidade de tempo e esforço que eles dão às diferentes actividades. Estas
características estão presentes a uma extensão em qualquer organização, pelo menos parte do tempo, mas Cohen e
associados sugerem que eles são mais evidentes em e organizações públicas, educacionais, “ilegítimos”.
Dentro de uma anarquia organizada, as decisões são os resultados de quatro correntes relativamente
independentes de problemas, soluções, participantes e oportunidades de escolha (Fig. 5.5). problemas são pontos
de insatisfação com as atividades atuais ou desempenho que requerem atenção. soluções são produtos ou idéias
propostas por alguém (ou um grupo) para adoção, ou, como Cohen e associados colocá-lo, eles são respostas
activamente à procura de uma pergunta. Soluções existir independentemente de problemas. Os membros podem
ser atraídos para uma idéia e empurrar para ele como uma escolha lógica, independentemente do problema. participantes
ir e vir em uma situação de decisão, de acordo com outras demandas sobre o tempo dos participantes. Os
participantes também trazer
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DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B
• Metas são problemáticos
Ps Ss Ps Ss
COs • Tecnologia está claro COs
PARs PARs
• Participação é fluido
Participantes Problemas Soluções Participantes Problemas Soluções
FIGURA 5.5. Lixo pode modelar de Tomada de Decisão Organizacional

junto com eles as suas próprias preferências e percepções sobre como reconhecer ou de fi ne um problema
ou solução. oportunidades de escolha são ocasiões quando uma organização é esperado para tomar uma
decisão, como na adjudicação de contratos, contratação de pessoal, e alocação de orçamentos.
oportunidades de escolha proporcionar um ambiente para os fluxos de problemas, soluções e participantes
para se encontrar. Cohen et al. (1972) sugerem que “pode-se ver uma oportunidade de escolha como uma
lata de lixo no qual vários tipos de problemas e soluções são despejados pelos participantes como eles são
gerados. A mistura de lixo em uma única lata depende da mistura de latas disponíveis, sobre as etiquetas
ligadas às latas alternativas, em que o lixo está a ser actualmente produzidos, e sobre a velocidade com a
qual o lixo é recolhido e removido a partir da cena”( p. 2).
A situação de decisão é como um lata de lixo no qual vários tipos de problemas e soluções são
despejados pelos participantes como eles são gerados. A decisão, então acontece quando problemas,
soluções, participantes e escolhas coincidem. Quando o fazem, as soluções estão ligados a problemas, e
problemas para as escolhas dos participantes que venham a ter o tempo e energia para fazê-lo. Que
soluções estão ligados a quais problemas é uma questão de oportunidade e tempo, dependendo de qual
os participantes com que objetivos acontecer para estar na cena, quando as soluções e os problemas são
inseridos, bem como “a mistura de opções disponíveis a qualquer momento , a mistura de problemas que
têm acesso à organização, o mix de soluções à procura de problemas e demandas externas sobre os
tomadores de decisão”(Cohen et al. 1972, p. 16).
Em um estudo interessante de editores na indústria editorial do livro da faculdade, Levitt e Nass

(1989) concluiu que o lixo pode modelar ts fi bem com muitos aspectos do comportamento decisão
observado. Entrevistas com editores dos dez mais vendidos livros de introdução à física e sociologia
encontrados os editores descrever de forma consistente o seu trabalho em termos de jogo ( “a loteria
com chances ruins”, “um jogo de dados”) e que a tomada de decisão foi melhor descrito como
“adivinhação, . intuição e opinião”Um editor de sociologia expressa esse sentimento de ambiguidade e
confusão:“Os editores podem tornar-se esquizofrênico. Você acha que um manuscrito é bom e não faz
dinheiro. Então você começa um manuscrito que você acha que é ruim, e faz o dinheiro, mas nem
sempre”(citado em Levitt e Nass
1989, p. 192). Na publicação de livros didáticos, situações de decisão são caracterizadas por fi
preferências mal de nido, tecnologia obscura e participação fluido. As preferências são mal definidas,
porque interpretar e diferenciar entre o sucesso eo fracasso é altamente ambígua e maleável. Por
exemplo, um editor afirmou que um livro de física que vendeu muito pouco ainda foi considerado um
sucesso porque “era importante para a empresa ter uma entrada, qualquer entrada, no mercado de
física” (p. 193). A tecnologia de organização está claro porque as ligações entre os meios e as
extremidades não são claras. Não existem procedimentos capazes especi fi ou fórmula para a produção
de um livro de sucesso, e os editores muitas vezes trabalham em disciplinas em que eles não são
treinados. A participação é fl uid porque os departamentos de mudança editores e editoras com relativa
frequência. Levitt e Nass observou que “é parte da cultura ocupacional dos editores que ser fi vermelho
(até mais do que uma vez) não é uma indicação de incompetência” (p. 195). Além da
período de gestação de livros é de três a cinco anos, com projetos sendo muitas vezes proferidas a novos
sucessores. Como previsto pelo lixo pode modelar, o tempo é um elemento importante na decisão sobre
os projectos. Por exemplo, textos introdutórios vender melhor na sua segunda ou posteriores edições,
mas a decisão de fazer isso depende se a editora está planejando uma nova entrada nesse segmento de
mercado. eventos fortuitos ou aleatórias, muitas vezes desempenham um papel significante na aquisição
de manuscritos, de modo que os editores de livros didáticos reconhecer a importância de manter fortes
ligações com acadêmicos. Problemas, soluções e participantes também controlar uns aos outros através
do tempo, como, por exemplo, quando acadêmicos no arti fi cial inteligência fi eld alegação de que eles
iriam ministrar cursos AI introdutórios se houvesse um texto adequado, enquanto editores respondem que
tais textos seriam produzidos se havia campos (Levitt e Nass 1989). Apesar do processo de decisão
desordenada, os livros didáticos produzidos como resultados mostram níveis significativas de
homogeneidade em termos de ordenamento dos conteúdos e temas. Era como se uma tampa estava
sendo colocada na lata de lixo. Levitt e Nass (1989) mostrou que livro homogeneização foi o resultado
das forças da coercitivo, mimético, e isomorfismo normativo (DiMaggio e Powell, 1983). paradigmas
Assim, estabelecidas de ne fi os conteúdos e temas essenciais que devem ser incluídos (isomorfismo
normativo); editores imitar manuais bem sucedidos produzidas por outros (isomorfismo mimético); e a
estrutura organizacional do editoras muitas vezes espelham a dos institutos de ensino superior que são
seus clientes (isomorfismo coercitivo).
Cohen e associados sugerem que no lixo pode modelar, as decisões são tomadas de três maneiras
diferentes: por resolução, por descuido, e por ight fl. Resolução é a tomada de decisões para resolver
problemas trabalhando com eles ao longo do tempo. A resolução é o modo padrão de comportamento de
escolha de acordo com princípios racionais. fiscalização ocorre “Se uma escolha é activado quando os
problemas estão ligados a outras escolhas e se há energia disponível para fazer a nova escolha rapidamente”
(Cohen et al. 1972, p. 8). Na supervisão, uma escolha é adotado rapidamente e, incidentalmente, a outras
escolhas estão sendo feitas. decisão de vôo ocorre quando os problemas deixar a escolha-o problema original
tem fl possuir distância, por assim dizer, deixando uma escolha que agora pode ser feito, mas a decisão resolve
nenhum problema. Em anarquias organizados, escolha pelo ight fl e supervisão pode ser mais comum do que a
decisão de resolução. Por exemplo, Cohen e associados observar que a tomada de decisão universidade
muitas vezes não resolve problemas, mas as escolhas são feitas por ight fl ou supervisão. Uma universidade
incapaz de lidar com um membro do corpo docente improdutiva que é protegido por mandato pode um dia
descobrir que o problema tenha desaparecido porque o membro decidiu mudar para outra cidade (tomada de
decisão por ight fl). Mais uma vez, um departamento lutando para reformulação da sua função fi nds a decisão
tomada pela supervisão quando se fundiu com um departamento maior e sua finalidade é então definido como
um componente da missão do novo pai. Cohen et al. (1972) estresse essa independência relativa dos
problemas e soluções:
Amajor característica do processo de lata de lixo é a “dissociação parcial” de problemas e escolhas. Os

problemas são trabalhados no contexto de alguma escolha, mas as escolhas
só são feitas quando as combinações mudança de problemas, soluções e tomadores de decisão acontecer para
tornar a ação possível. Muito comumente isso é depois de problemas deixaram uma dada arena escolha ou
antes de tê-lo descoberto (decisões de ight fl ou supervisão). (P. 16)
Embora um modelo anárquico de tomada de decisão pode parecer improdutivo, o lixo pode
processar não é disfuncional, pois pode produzir decisões sob incerto e con fl ictual condições quando
os objetivos são ambíguos, os problemas são mal compreendidos, e os tomadores de decisão variam na
quantidade de tempo e energia eles dão a questões. Cohen e março (1986) apresentam vários estudos
de caso de tomada de decisão, principalmente em instituições de ensino na Dinamarca, Noruega e
Estados Unidos, que ilustram muitas das idéias no lixo pode modelar. Esses estudos incluem as
decisões de localização de uma nova escola médica norueguesa, reorganização na Universidade de
Oslo, ideologia e gestão de uma escola livre dinamarquesa, e mudanças estruturais em uma
universidade americana de tamanho médio. Outros pesquisadores também analisaram organizações
governamentais utilizam o lixo pode modelar, incluindo Sproull, Weiner, e Wolf (1978), Pin fi eld (1986), e
Kingdon (1984/1995).
Sproull et al. (1978) verificaram o modelo anarquia organizada úteis para analisar os primeiros anos
do novo Instituto Nacional de Educação (NIE), criado dentro do Departamento de Saúde, Educação e
Bem-Estar dos Estados Unidos em 1972. Os objetivos do NIE eram ambíguas e expresso em termos gerais
( “a procurar melhorar a educação”); a tecnologia foi-educação claro R & D foi então considerado como um
dos menos maduro dos esforços das ciências sociais investigação; ea participação foi fl uid, com muitos
conjuntos de mudança de atores externos e internos. Nos três processos de decisão que foram analisados
(em desenvolvimento quadro conceptual, projetando um processo de planejamento e criação de um
orçamento anual), uma decisão foi tomada apenas depois havia ocorrido um grande número de ciclos,
quando o fechamento foi forçado por prazos externos, com o fi nal decisão o resultado de um gestor de
topo fazer julgamento arbitrário: “Como os processos de decisão continuou sem fechamento, tornaram-se
receptáculos nos quais foram despejados as últimas questões importantes. A tentativa de resolver a última
edição dentro do processo em particular, inevitavelmente, mudou o foco da decisão. Certas questões
nunca foram resolvidos. . . . Eles tendem a aparecer e reaparecer em todos os contextos de
decisão”(Sproull et al.
1978, p. 200).
Pin fi eld (1986) encontrou a lata de lixo modelo útil para a compreensão do processo do governo
federal canadense de tomada de decisão, uma vez que trabalhou em direção a um conjunto de políticas
para gerir o seu corpo de executivos governamentais seniores. O modelo elucidada a seqüência de eventos,
os efeitos das mudanças de participantes, a evolução dos problemas, eo momento dessas mudanças, mas
esqueceu de abordar como o teor das questões pode ligar fluxos de decisão e como participação é
canalizado por hierarquia e especialização.
Kingdon (1984/1995) analisou a elaboração de políticas nas áreas de saúde e transporte no âmbito do
governo federal dos Estados Unidos e encontrou a lata de lixo modelo útil para descrever o processo.
formulação de políticas pode ser concebido como “três
processo de córregos fluindo através do sistema de fluxos de problemas, políticas e política. Eles são em
grande parte independentes uma da outra, e cada um desenvolve de acordo com sua própria dinâmica e regras.
Mas em alguns momentos críticos [ 'janelas políticas'] as três correntes são unidas, e as maiores mudanças
políticas crescer fora de que o acoplamento de problemas, propostas políticas e política”(Kingdon 1995, p. 19).
O modelo anárquico sugere que a tomada de decisão nas organizações é ecológica: há uma variação
aleatória nas ideias e soluções que são apresentadas; selecção de ideias por parte de indivíduos que se
conectam soluções para os problemas; e retenção de soluções nas mentes dos tomadores de decisão. De
modo mais geral, as organizações são vistas a se comportar como ecologias ou coleções de escolhas e
decisões que estão sendo trabalhados, com os decisores alocar sua atenção de forma desigual entre as
decisões e variando significativamente na quantidade de esforço de pesquisa que gastam.
Tomada de Decisões Dynamics
Embora nós discutimos cada um dos quatro modelos de forma independente, é claro que muitas decisões mudar seu
caráter como a atividade de tomada de decisão se desenrola. Isso pode acontecer, por exemplo, quando novas metas
são adicionados, a percepção de metas mudanças, novas alternativas são introduzidos, ou as implicações das
alternativas tornar-se melhor compreendido. A Fig. 5.6 ilustra a natureza dinâmica, evoluindo de tomada de decisão
com alguns caminhos possíveis. Poderíamos imaginar uma situação de decisão que é inicialmente seguindo regras e
procedimentos (como uma decisão de promoção pessoal) tornando-se altamente politizada racionais quando, por
exemplo, estabelece um precedente visto como indesejável por outras pessoas (caminho 1 na Fig. 5.6). Da mesma
forma, um modo de processo para decidir
GOAL AMBIGÜIDADE / CONFLITO

Baixo Alto
modo racional
INCERTEZA REGULAMENTAR Baixo
modo de política
modo de processo 4 modo Anarchy
3
Alto
FIGURA 5.6. Tomada de Decisões Dynamics

sobre se e como terceirizar um serviço pode levar a um conflito de metas (caminho 2). A firma que está aplicando
nova tecnologia para entrar num novo mercado pode, inicialmente, operar em um modo de anarquia: objetivos
são problemáticos, a tecnologia não é clara. Como objetivos tornar-se melhor definido, a firma pode mudar para
um modo de processo para desenvolver alternativas e decidir quais segmentos do mercado-alvo, quais as
características do produto para priorizar (caminho 3). Ainda outra variação pode ser que, como as opções para
um novo projeto tomar forma, diferentes grupos de interessados divergem em suas preferências, levando para o
modo político. Supondo-se que essas diferenças são trabalhados de alguma forma e o projeto é capaz de
mover-se em fase de execução, que poderia então ser seguir as regras e rotinas em um modo racional (trajeto
de 4 em Fig. 5.6).
VII. Necessidades de informação, busca e uso

NA TOMADA DE DECISÃO
Nesta seção, nós elaborar sobre a coleta e uso de informações que está no cerne da tomada de decisão
organizacional. Mais uma vez, vamos aplicar o framework desenvolvido no Capítulo 2 para analisar as
necessidades de informação, buscando, e usar em termos de necessidades cognitivas, respostas afetivas e
dimensões situacionais. Asummary do debate que se seguiu é na Tabela 5-1.
Necessidades de informação. tomada de decisão organizacional requer informações para reduzir a incerteza em pelo
menos três maneiras. Primeiro, a informação é necessária para quadro, Armação uma situação de escolha. Os limites são
atraídos para delimitar um espaço problema em que as soluções são a ser pesquisado, as partes interessadas são para
ser identificada, e influência é para ser empunhada. O enquadramento de um problema em grande medida determina os
tipos e conteúdo de informações que seriam necessárias, a fim de ser capaz de tomar uma decisão. Em segundo lugar, a
informação é necessária para de preferências de fi ne e para selecione regras.
objetivos e interesses múltiplos são clari fi cados, priorizados, e expressa como critérios de escolha. regras
de decisão são ativados, combinando informações sobre a situação atual com categorias de problemas
que a organização aprendeu a lidar com eles. Em terceiro lugar, são necessárias informações sobre
disponíveis cursos de ação e seus resultados projetados. Em alguns modos de tomada de decisão, uma
grande parte do esforço de busca de informação está em identificar, desenvolver e avaliar cursos de ação
alternativos. Necessidades de informação, em seguida, depende se as alternativas já existem, se as
soluções existentes podem ser personalizados ou modi fi cado, ou se novas soluções têm de ser
descoberto.
Busca de informações. Indivíduo que procura informação é moldada pelos hábitos e heurísticas que o
tomador de decisão tem adquirido como resultado da formação, educação ou experiência. Ao mesmo tempo, as
organizações projetar e institucionalizar regras e rotinas para estruturar comportamentos de pesquisa com base
em premissas derivadas de objetivos e experiência. A busca da informação é, portanto, uma função de
preferências individuais, valores institucionais e os atributos da situação de decisão. Como uma atividade,
busca de informação é orientada para o problema -é começa quando um problema
TABELA 5-1. Necessidades de informação, buscando, e usar na tomada de decisões.
Tomando uma decisão • Determinar quadro • Guiados por heurística, • Limitada por processamento
problema e limites hábitos de informação humana
• Pesquisa é problema
• Esclarecer as impulsionado • Estruturada por normas

preferências e • estratégia “Satis fi e rotinas
governar adequação cing” • Muitas questões
• Informações sobre competem por
alternativas, resultados, atenção
preferências
necessidades cognitivas • Necessidades variam em • Múltiplos papéis de • cognitivos

simplificações
fases de tomada de decisão decisões gerenciais
• tomada de decisões de alta • processamento de
velocidade informação
• necessidades identi fi cação
seletiva
e desenvolvimento
As respostas afetivas • Estresse, devido à • Stress em um modelo de • Groupthink, polarização

grupo
complexidade, risco, conflito de tomada de
interesses, aspirações decisão • comprometimento excessivo

em situações de
• factores afectivos na • Evitando busca de
escalonamento
formulação do problema informações
Dimensões • Programado e • A busca da informação varia • O uso da informação varia

conforme o modo de conforme o modo de decisão
situacionais decisões não
decisão
programadas
• Táticas para enquadrar • Estrutura, incentivos e • regras
acesso à informação Informationhandling
problemas de decisão
(Incluindo o problema de como explorar uma oportunidade) é atendido e reconhecido como necessitando de
decisão e ação. Pesquisa parece respeitar uma hierarquia de fontes de informação em que as fontes mais
acessíveis e familiares são pesquisados em primeiro lugar. busca de informações é satis fi cing: ele pára quando o
fi solução primeira suficientemente bom é encontrado (racional modelo de decisão), ou quando ampla evidência é
recolhida para suportar uma opção preferida (modelo de decisão política), ou quando os cursos são desenvolvidos
ou investigado o suficiente para ser apresentado para avaliação fi nal (processo modelo de decisão). No modelo
de decisão anárquica, a informação é continuamente gerado e despejado em situações de decisão, mas eles são
inicialmente desacoplados dos problemas que estão sendo considerados. Os interessados em participar podem
em seguida, anexar informações sobre as soluções ou problemas para situações de escolha, mas que as
soluções se tornam ligados aos quais problemas dependem de fatores tais como a sequência temporal, o
interesse individual e o mix atual de soluções e problemas.
Use informações. As decisões são tomadas por indivíduos ou grupos de indivíduos. Apesar processamento de
informação humana atingiu um alto grau de versatilidade adaptativa através da aplicação de regras de ouro que
reduzem o esforço mental, esses mesmos atalhos podem sistematicamente limitar e processamento de
informações viés em algumas situações. Além disso, os seres humanos procuram manter a ordem, consistência
e auto-estima quando se avalia escolhas, e isso pode levá-los a evitar, ocultar ou informações de desconto que
não suporta as suas crenças ou preferências. A tomada de decisão em grupos podem introduzir forças sociais
adicionais, incluindo pressões para se conformar com as normas do grupo ou para preservar a coesão do grupo,
que quando acentuada pode deformar o uso da informação. A situação é agravada quando os tomadores de
decisão realizar trabalho de informação e pesadas cargas e tentar lidar com várias demandas e agendas ao
mesmo tempo. Muitos, reivindicações concorrentes simultâneas em sua atenção
enfraquecer a sua capacidade de alocar tempo e energia de acordo com alguma apreciação objectiva da
importância relativa de questões. Organizações tentam compensar as limitações no processamento de
informação humana, estabelecendo decisão
regras e rotinas que de fi ne o que informações e valores são importantes (premissas factuais e valor)
para um tipo de problema.
Necessidades de informação em Tomada de Decisão
Necessidades de informação em fases de decisão. As necessidades de informação variam de acordo com o

fases de tomada de decisão. Simon (1977) identifica quatro fases: inteligência, projeto, escolha, e
revisão. o fase de conhecimento envolve pesquisar o meio ambiente para condições que exigem decisão,
onde “os executivos e os seus funcionários gastam uma grande parte do seu tempo examinando o
ambiente econômico, técnico, político, social e para identificar novas condições que exigem novas
acções” (Simon
1977, p. 40). A investigação descobriu que varredura ambiental por organizações empresariais tende a
ser focada em sectores do ambiente de mercado. Informações sobre clientes, concorrentes e
fornecedores são os mais intensamente recolhidas. Em setores onde outras forças ambientais, tais como
tecnologia, demografia, ou políticas regulatórias têm um impacto estratégico na indústria, a digitalização
desses setores também se torna uma prioridade alta (Choo 2002). o fase de desenho envolve em busca
de informações, a fim de inventar, design, ou desenvolver cursos de ação que pode resolver uma situação
de decisão. Aqui as necessidades de informação são de localizar, elaborar e analisar alternativas em
termos de seus resultados e contribuições para os objectivos organizacionais. o fase de escolha é quando
um determinado curso de ação é selecionada a partir dos cursos que têm sido desenvolvidos. Escolha
pode ser influenciada por informações sobre o contexto em que a decisão deve ser tomada, como a
mistura de outras decisões que estão sendo considerados, ao mesmo tempo e eventos futuros que
podem afetar o sucesso ou a percepção da decisão. o
fase de revisão envolve “avaliar os resultados de ações passadas como parte de um ciclo de repetição que
leva novamente para novas decisões” (Simon 1977, p. 40). Aprender com ações passadas exige ter as
informações para inferir relações de causa-efeito entre decisões e resultados que podem ser separados no
tempo e no espaço.
Identi fi cação necessidades e desenvolvimento. primeiros três fases de Simon são os precursores do catião
identi fi, desenvolvimento, e fases de selecção derivada por Mintzberg et al. (1976) a partir de seu estudo
campo dos processos de decisão estratégicas. o
fase catião identificados é similar à atividade de inteligência de Simon. Para Mintzberg e seus
associados, é necessário informações que impulsiona a necessidade de decisão, para que a tomada de
decisão é iniciada por uma diferença entre informação sobre alguma situação atual e algum padrão
esperado. O âmbito e conteúdo das informações precisa depender se a situação decisão é percebida
como um problema, oportunidade ou ameaça. decisões problema normalmente requerem informações
de várias fontes e estímulos, a fim de permitir aos decisores para ler a situação e pesar as opções antes
de agir. decisões de oportunidade geralmente tentam tirar proveito de uma idéia particular ou a inovação
ou algum conjunto de circunstâncias, de modo a melhorar uma posição já seguro. A idéia pode ter sido
aninhado na mente do tomador de decisão por algum tempo, à espera de um tempo apropriado e
definindo a ser traduzido em ação. decisões de crise, por outro lado, são reativas, exigindo decisores
para responder a alguns, evento ameaçador premente. Necessidades de informação e busca de
informação pode ser estritamente perseguido para permitir medidas rápidas e eficazes a serem
tomadas. Depois de uma situação de decisão é reconhecido como um problema, oportunidade, ou crise,
o próximo passo é “a batida de canais de informação existentes ea abertura de novos para esclarecer e
de fi ne as questões” (Mintzberg et al. 1976, p. 254) . Cada situação decisão é única e tem de ser
diagnosticada com base em informações que descrevem dimensões mais relevantes da situação. No fase
de desenvolvimento informação é necessária sobre possíveis soluções. Mintzberg e associados
categorizar soluções como sendo soluções prontas, soluções sob medida e soluções modi fi cado de
opções prontas. Informações para identificar e avaliar uma solução pronta é tipicamente mais
estruturada e melhor definida do que a informação mais ampla, mais experimental necessário para
desenvolver uma nova solução ou modificar um já existente. No
fase de selecção, informação é necessária para comparar os valores relativos das várias alternativas
desenvolvidos. Informações adicionais podem ser necessárias para responder c preocupações especi fi ou fi ll em
particular lacunas de informação. Quando tais preocupações não são adequadamente atendidas, a fase de
selecção pode de novas necessidades de informação fi ne e iniciar um novo ciclo de atividades fi cação e
desenvolvimento identi.
Estresse, devido à complexidade, risco, interesses, aspirações. Pelo menos quatro aspectos da tomada de
decisão organizacional pode evocar fortes respostas emocionais em participantes. Primeiro, o complexidade do
problema ea falta de clareza sobre a sua estrutura (isto é, as alternativas, os resultados e as preferências)
induzir incerteza levando a sentimentos de dúvida e confusão. Em segundo lugar, a maioria das decisões
consequentes envolvem um montante de risco por causa da incapacidade de controlar ou prever o futuro.
Quanto maior essa percepção de risco, maior a sensação de stress. Sempre que os riscos são vistos como
necessário ou pena tomar, a informação pode ser pedida sobre como melhor gerir ou limitar esses riscos. No
entanto, se o tomador de decisão é avessos ao risco, opções incertas pode ser descontado ou evitados. Em
terceiro lugar, organizacional
escolha normalmente enfrenta um multiplicidade de interesses e as partes interessadas, o que requer

negociação, construção de coalizão, e negociação entre as partes interessadas. Quando política “puxar e
puxar” é intensa ou confronto, sentimentos de frustração ou impotência pode levar tomadores de decisão
para abster-se de desagradável ou con fl ictladen situações e resultados. Em quarto lugar, uma lacuna entre aspirações
pessoais ou valores e os estabelecidos pela organização pode gerar sentimentos de insatisfação ou
frustração. Por exemplo, um tomador de decisão em desacordo com definida instalações organizationde
pode sentir que ter que cumpri-los comprometeria a integridade pessoal.
factores afectivos na formulação do problema. O processo pelo qual uma situação-problema é formulado
em estágios iniciais de decisão afeta a informação que se seguiu buscando e processamento. Formulação
de problema é sensível às percepções e respostas afetivas dos tomadores de decisões individuais que
participam no processo. Uma análise da formulação do problema estratégico por parte dos gestores de
nível superior de Fortuna 500 empresas em seis indústrias descobriram que gestores utilizados três
conjuntos de critérios subjetivos para formar suas atitudes, bem como respostas afetivas e cognitivas para
o processo de formulação (Lyles, 1987). Estes critérios subjetivos são clareza, politicidade, e
complexidade. Clareza refere-se a percepção dos gestores que o processo de formulação do problema é
clara e compreensível. A análise revelou que de um processo claro foi percebida ser um em que diversos
pontos de vista foram debatidos seguido por uma síntese que é aprovado pelo consenso. politicidade “Representa
um lado afectiva do processo o que sugere que o processo é agradável quando é relaxado e apolitical”
(Lyles 1987, p. 271). Quando o processo envolve forte debate entre opostos valores ou reunindo apoio dos
poderosos, o processo seria percebido como “tenso, desagradável, e política”. Um estudo semelhante
realizado anteriormente (Lyles e Mitroff 1980) descobriram que o medo eo poder político eram temas
recorrentes que afetam como os indivíduos formulado problemas. Específico causas incluiu o medo de
retaliação por parte do poder político (por exemplo, o medo de descobrir um erro pela alta administração),
o desejo de aquisição de energia eo uso do poder político para influenciar a formulação do problema. Complexidade
“Representa uma vista de um processo complexo que é dinâmico, tenso e emocional, porque o problema
é importante e tem consequências generalizadas” (Lyles 1987
p. 271). Um processo é percebido como complexo quando os participantes têm opiniões diferentes
da situação-problema e há um desacordo contínuo sobre a natureza do problema.
Programado e decisões nonprogrammed. Simon (1977) coloca decisões ao longo de um continuum entre
dois polar-tipos-decisão programado e decisões nonprogrammed. Esta gama também pode ser usado para
diferenciar situações de decisão e suas necessidades de processamento de informação. As decisões são
programados na medida em que eles são repetitivas e de rotina, de modo que um procedimento de fi nite
foi elaborado para lidar com eles. A situação decisão é simplificada por um conjunto de expectativas
comuns, um sistema de submetas, e bem de fi nida informações
requisitos e canais para o processamento da decisão. decisões programadas prestam-se a tecnologias

de apoio à decisão, como o processamento de transações baseado em computador e modelagem
matemática. As decisões são nonprogrammed na medida em que eles são novos, não estruturada, e
extraordinariamente consequente. A situação decisão é mal estruturada e requer que os participantes
exercer julgamento, intuição e criatividade. decisões Nonprogrammed tendem a ser feita usando
regras de ouro ou heurística aprendidas, sendo que ambos são influenciados pela formação e
experiência individual. separação dos tipos de decisão de Simon pode ser fi ampli ed pelas dimensões
problema proposto por Taylor (1986). Assim como decisões cair entre programado e nonprogrammed,
suas dimensões problemáticas cairia entre os objetivos específicos bem estruturados e mal
estruturado, simples e complexos, e objetivos amorfos, estado inicial compreendido e não
compreendido, suposições concordou e não acordado, suposições explícita e não explícito, e padrão
familiar e novo padrão. Cada dimensão implica necessidades de informação, de modo que, por
exemplo, problemas bem estruturados pode exigir duro, dados quantitativos; especí fi cos objectivos
requerem dados de monitorização e medição; e problemas familiares padrão são tratados com
informações processuais e histórico.
Táticas usadas para enquadrar problemas de decisão. A percepção das necessidades de informação depende
de como o problema de decisão é inicialmente enquadrado. Enquanto olhamos para efeitos de atitudes
individuais anteriormente, a aplicação de específico tipos de táticas cria um contexto mais amplo através da
introdução de idéias externas, metas e novas normas. A partir de uma análise de 177 casos de decisão
coletadas gestores frommostly de alto nível em organizações em todo os Estados Unidos e Canadá, Nutt (1992)
concluiu que os tipos de táticas usadas para enquadrar problemas de decisão não apenas informações em forma
precisa e fontes, mas também influenciada sucesso decisão. Quatro táticas de enquadrar problema surgiu a
partir do estudo: táticas ideia, táticas problema, táticas alvo, e resignificação táticas. táticas Idea foram os mais
utilizados, onde uma ideia de fora do processo de decisão é introduzido em uma situação de decisão como uma
solução. Idéias podem ser originários de “visões do decisor e crenças, atividades educativas, os meios de
comunicação, literatura, fornecedores, oportunidades de joint venture, as noções de pessoas-chave, e propostas
de pessoal” (Nutt 1992, p. 527). Estas ideias são então elaborado, testado e re fi nido através do processo de
decisão. táticas de problemas
começar por identificar o problema e, com base nesta fi identi cação, explorar e analisar características
distintivas do problema, a fim de desenvolver um remédio. táticas alvo especificar os objectivos desejados ou
orientações expressas como melhorias de desempenho, redução de custos, e assim por diante. tomada de
decisão subsequente procura então as soluções alternativas e selecciona a solução mais susceptível de
alcançar o destino. Reformulando táticas destacar a necessidade de uma acção através da introdução de
novas normas que ampliam o problema e amplificar a importância de agir para corrigi-lo. Novas normas pode
ser derivado de “experiências de concorrentes, avanços de inovação, os desenvolvimentos descritos na
literatura, e de outras maneiras” (Nutt
1992, p. 529) e são justificados citando suas origens. O estudo também revelou que a remodelagem, embora o
usado menos frequentemente, foi o mais bem sucedido em tática
que usar a tática levou a todas as decisões que estão sendo implementadas, no menor tempo médio, com os
melhores resultados. Por outro lado, ideia táticas eram mais freqüentemente usado, mas muito menos
sucesso. Nutt (1992) sugere que os tomadores de decisão preferido ideia táticas porque eles reduziram a
incerteza, porque os tomadores de decisão acreditava que a implementação de suas próprias visões constituiu
uma boa liderança, e porque a tática era econômico como “tempo e dinheiro não foi gasto na ideia
encontrando, testes apenas ideia ”(Nutt 1992, p. 537).
Busca de informações na tomada de decisão
Múltiplas funções gerenciais. Como gestores buscar informações na tomada de decisões depende das
funções do gestor desempenha em uma organização. A partir de um estudo do trabalho gerencial baseado
na observação direta, Mintzberg (1973) desenvolveu três conjuntos de funções gerenciais: interpessoais,
informativos e papéis de decisão. O gerente desempenha três papéis interpessoais. Por causa da
autoridade formal investido nele, ele assume o papel de um gurehead fi, representando sua organização
em questões formais e sociais. Como líder, ele define o relacionamento com seus subordinados através de
pessoal, motivação, e assim por diante. Finalmente, como uma ligação, ele interage com os colegas e
pessoas externas para obter informações e favores. Os papéis interpessoais permitir o acesso do gerente
para muitas fontes internas e externas de informação, e ele se torna o centro nervoso da informação
organizacional. Ele atua em três papéis informativos. Como monitor, ele procura e recebe informações sobre
a organização e o ambiente. Como disseminador, ele transmite informações especiais para a organização.
Como porta-voz, que divulga informações da organização para o meio ambiente. O acesso à informação
única, combinada com o status ea autoridade coloque o executivo no ponto focal da organização, onde as
decisões são tomadas. quatro papéis decisivos são discernidos. Como empresário, as pesquisas
executivos para problemas e oportunidades e usa as informações para iniciar e design controlado mudança
através de “projetos de melhoria” que exploram anopportunityor resolver um manipulador de perturbação
problem.As, os negócios executivos com eventos inesperados, porém importantes para a qual não há clara
programado resposta. Tais estímulos podem surgir de conflitos entre subordinados, perda de recursos e
dificuldades entre uma organização e outra. Como alocador de recursos, o executivo controla a distribuição
de todas as formas de recursos organizacionais, programando tempo, o trabalho de programação, e
autorizando as decisões tomadas por outros. Finalmente, como negociador, o executivo se envolve em
grandes não-rotineiras atividades, negociação e comunicação com outras organizações ou indivíduos.
Negociação é considerado como “negociação de recursos em tempo real” em que alguém em posição de
autoridade compromete a quantidade de recursos em jogo. As três séries de dez papéis gerenciais formar
um todo integrado, onde “o gerente é um sistema de entrada e saída em que a autoridade e status dar
origem a relações interpessoais que levam a entradas (informação), e estes, por sua vez conduzem a
saídas (informação e decisões). Não se pode remover arbitrariamente um papel e esperar que o resto para
permanecer intacta. . . . É papéis informativos do gerente que amarram todos
trabalho de gestão em conjunto de ligação de estado e os papéis interpessoais com os papéis de

decisão”(MINTZBERG 1973, pp. 58, 71).
tomada de decisões de alta velocidade. escalas de tempo encolheram em ambientes de hoje. Tecnologias e as
forças do mercado agora obrigar as organizações a responder em horas e dias onde antes eles tinham semanas e
meses. Como gerentes de buscar e utilizar informações em tal ambientes de alta velocidade? Eisenhardt (1989,
1990) estudou os comportamentos de informação de equipas de gestão de topo em 12 de microcomputador firmas
que estavam operando em ambientes de “alta velocidade” onde o mercado ea tecnologia estavam se movendo tão
rapidamente que a informação disponível era pobre, os erros eram caros, e recuperação de oportunidades perdidas
foi difícil. Em tais ambientes dinâmicos, a capacidade de tomar decisões rápidas foi encontrado para ser ligada a
um forte desempenho. Contrariamente às expectativas que os decisores rápidos iria limitar a sua recolha e análise
de informações para economizar tempo, o estudo constatou que os gerentes rápidos usado como muito, e às vezes
mais, informações como o fizeram os seus homólogos mais lentas. No entanto, os gerentes rápidos concentrou-se
em informações em tempo real sobre as operações atuais e ambiente atual whichwas reportedwith pouco ou
nenhum intervalo de tempo, enquanto que os tomadores de decisão lentos contou com planejamento e informação
orientada para o futuro. informações em tempo real é recolhida de várias maneiras: gerentes rápidos rastreado
medidas operacionais de desempenho, informações em reuniões operacionais freqüentes compartilhada, e
procurou o conselho de experientes gerentes, confiáveis. Mais uma vez, surpreendentemente, os gerentes rápidos
usou a informação para desenvolver um maior número de alternativas do que os tomadores de decisão mais lentas.
No entanto, eles analisaram as informações rapidamente, comparando alternativas uns com os outros em vez de
examinar cada alternativa em profundidade. gerentes rápidos adotado estratégias de informação que aceleraram a
sua tomada de decisão, sem comprometer a qualidade da decisão.
Con fl ito modelo de tomada de decisão. Janis e Mann (1977) sustentam que decisional con fl itos são
likelywhenever escolhas consequentes aremade, e eles surgem porque o decisor experimenta
simultaneamente as tendências opostas para aceitar e rejeitar um curso de ação. Decisional con fl itos são
fontes de stress, que se exala em sentimentos como apreensão, um desejo de escapar da situação de
escolha e auto-culpa. Janis e Mann desenvolver um con fl ito modelo de tomada de decisão que examina os
padrões distintos pelos quais os indivíduos lidar com o estresse de situações de decisão. O modelo é
baseado em uma série de questões que são levantadas em sequência por cada tomador de decisão.
Confrontado com informações sugerindo uma necessidade de mudança, o tomador de decisão se pergunta
a estas quatro perguntas:
1. São os riscos sério se eu não mudar?

2. Os riscos graves se eu mudar?
3. É realista esperar para encontrar uma solução melhor?
4. Existe tempo suficiente para pesquisar e deliberada?
(Janis e Mann 1977)

Se os riscos de não mudar não são graves (1), o indivíduo se comporta como antes com nenhum sentido
de con fl ito (não contestados fl adesão infligido). Neste caso, o indivíduo é indiferente para informações, tendo
apenas o aviso de ocasional de mensagens sobre um assunto unworrisome. Se os riscos não-mudança são ou
podem ser graves, então a segunda pergunta é quais são os riscos de tomar sobre a mudança (2). Se os riscos
de efetuar mudanças não são graves, então o indivíduo vai realizar a ação mudança novamente com nenhum
sentimento de conflito (não contestados fl mudança infligido). Como antes, o indivíduo é indiferente sobre
informações, uma vez que a mudança é incontestável. No entanto, se os riscos de efetuar a mudança são ou
podem ser grave, o indivíduo torna-se emocionalmente excitada como ela começa a procurar fervorosamente
para obter informações sobre soluções ou maneiras de evitar fazer uma escolha. A próxima pergunta é, para
cada uma das alternativas contempladas, se há esperança para encontrando uma solução melhor, promovendo
a busca de informação (3). Se não é realista esperar uma solução melhor, e se as atuais alternativas são
inaceitáveis ou insatisfatório, o indivíduo vai lidar, evitando sugestões que agravam a ansiedade ou outros
sentimentos dolorosos sobre estar preso em uma situação desesperadora (evitação defensiva). O indivíduo
torna-se assim closeminded e tendenciosa em sua busca de informações. No entanto, se é realista esperar de
encontrar melhores soluções, a próxima pergunta é se há tempo suficiente para pesquisar e deliberada (4). Se
há muito pouco tempo disponível para procurar uma solução melhor que existe, como quando o indivíduo é dado
um prazo que muito apertadas ou ela pode ver o perigo se aproximando, o indivíduo entra em um estado que
Janis e Mann chamam de “hipervigilância, ”um sentimento de estar preso com pouco tempo para encontrar uma
saída segura. Uma forma extrema de hipervigilância é pânico, em que o indivíduo faz uma decisão precipitada,
muitas vezes, simplesmente seguindo o que os outros estão fazendo. O indivíduo mostra a abertura
indiscriminada a todas as informações, deixando de discernir a relevância das mensagens e, eventualmente,
tornar-se sobrecarregado pela informação. No entanto, se não houver tempo suficiente para pesquisar e
deliberada, o indivíduo se sente confiante sobre encontrando uma solução segura ou viável e exerce o cuidado e
abertura discriminar em sua busca de informações (vigilância). portanto, o modelo implica que a informação
vigilantes busca e processamento requer quatro condições a serem cumpridas: a consciência da ameaça grave
se nenhuma mudança é tomada; consciência de risco grave em agir para mudar; esperança ou ança con fi que
uma solução satisfatória pode ser encontrada; e tempo suficiente para pesquisar e avaliar (Janis e Mann, 1977).
Evitando informações que procuram. Johnson (1996) nds fi que pode haver, como muitos, se não mais, motivos de
não procura como para a procura de informações. Ele identifica seis razões para evitar informações que procuram. Primeiro,
os gerentes de evitar informações que iria forçá-los a ter que tomar uma decisão. Evitando a tomada de decisão
pode significar não ser exposto ao risco de culpabilidade e responsabilidade. Em segundo lugar, a ignorância pode
ser usado como um fi cação justi para a inação, como quando um gerente diz que “eu não posso fazer nada até
que eu saiba mais sobre o problema.” Em terceiro lugar, pedindo informações pode implicar uma falta de confiança.
Um especialista pode sugerir que um gestor deve confiar as ações do ex-sem ter que precisar de informações
sobre as razões e riscos. Em quarto lugar, a informação não busca é muitas vezes uma forma de evitar con fl ito.
Isso pode ser especialmente verdadeiro quando a informação é negativo ou susceptíveis de
prejudicar ou constranger algum partido. Em situações contenciosas, o acordo é frequentemente assumido sem
sondagem detalhado. Quinto, a informação não busca pode permitir que um status quo confortável para continuar.
Encontrar novas informações pode exigir ação para saber mais ou para mudar de um familiar para um estado
desconhecido. Em sexto lugar, o próprio ato de buscar informações pode implicar revelador ou admitir a própria
ignorância. Allen (1977) descobriram que os engenheiros preferiu não perder a auto-estima aos olhos dos colegas,
buscando informações a partir deles. Blau (1954) descobriram que o conselho procurando em uma burocracia
governamental foi associada com o status percebido: o estado de uma pessoa seriam reduzidos pela busca
constante de informações de membros de status mais elevado, especialmente quando este não fez, por sua vez
pedir a pessoa para obter informações.
Busca de informação e modos de decisão. Busca de informação na tomada de decisão varia de acordo com
a tarefa e as demandas organizacionais que restringem ou dirigem o processo. A partir de um banco de
dados de 136 decisões estratégicas, Hickson et al. (1986) categorizados decisões com base em variáveis
de processo que incluiu atributos informationseeking. Estes atributos em causa o número de fontes
utilizadas, a variabilidade na qualidade da informação, a utilização de fontes externas, e da quantidade de
esforço despendido na aquisição de informações. (Outras variáveis do processo descrito a natureza da
interacção, perturbações fl uxo e impedâncias, processo e tempo de gestação, e o nível de autoridade no
que decisão extremidades.) A análise mostrou que havia três tipos de processos de decisão: processos
esporádicos, processos de fluido, e processos de constrição (Hickson et al., 1986). processos de decisão
esporádicos são prolongadas, informal, e espasmódica, tendo mais de um ano ou dois para chegar a uma
conclusão, mas não antes que eles vêm-se contra muitos obstáculos e interrupções que atrasam o
progresso. O trabalho está concentrado em rajadas curtas de atividade, e coleta de informações é
caracterizada pelo uso de múltiplas fontes, a variabilidade na qualidade da informação e contatos pessoais
informais. Em processos esporádicos, os tomadores de decisão vai descobrir que “nem todas as
informações que recebem pode ser invocado, para que eles e sua equipe terá que peneirar o que eles
sentem que têm confiança em, eo que é melhor ignorado. Eles serão atraídos para explosões de atividade
nos corredores e escritórios, entre os atrasos, quando o assunto é na mente de todos e respostas a
perguntas são exigidos lá e, em seguida, até a emoção morre para baixo como outras coisas tornam-se
ainda mais premente”(Hickson et al., 1986, p. 118). Em contraste, processos de decisão fluido mover ao
longo rapidamente a um ritmo constante e fazer uso de canais formais. Trabalho é feito por comitês e
grupos de projecto, que requerem os tomadores de decisão para atender um maior número de reuniões,
mas “longe de ficar no caminho, estes processos formalmente organizados parecem facilitar uma rápida
conclusão” (p. 120). Nos processos de fluido, menos fontes de especialização são consultados, e há
também menor variabilidade no nível de confiança dos participantes. processos de decisão constrição aremore
estreitamente canalizado e aremore contido do que os outros dois processes.Meetings e comitês ainda são
o modo, mas há menos deles. Informações buscando ainda envolve múltiplas fontes, mas menos esforço é
despendido na aquisição de informações. Estes
processos não geram tanta agitação porque não há clareza sobre quais informações são necessárias e
como essa informação pode ser encontrada.
Os quatro modelos de tomada de decisão apresentado neste capítulo também se caracterizam por
abordagens distintas em busca de informações. Mostramos isso na Fig. 5.7, que compara o intensidade de
busca por informação através dos quatro modos. Pela intensidade queremos dizer a profundidade ea
amplitude da busca de informação, bem como o esforço e os recursos que são consumidos no processo.
No modo racional, busca de informação é relativamente baixo em intensidade, uma vez que é guiado por
regras e rotinas que são projetados para simplificar o processo de pesquisa. Buscando é limitado a
pesquisas locais no bairro de sintomas ou a experiência recente e é impulsionado pelo surgimento de
bem-de fi nidas estímulos ou problemas. No
modo de processo, busca de informação é provavelmente o mais intenso, principalmente porque há pouco
conhecimento prévio sobre as alternativas disponíveis, ou mesmo sobre onde procurar possibilidades. A
coleta de informações é espalhar-se ao longo do tempo e itera através de muitos ciclos, com uma quantidade
substancial de esforço a ser gasto durante a fase de desenvolvimento do processo. No Modo de política, busca
de informações intensifica a fim de recolher e seleccionar informação que suporta uma posição ou alguma
opção preferida. Isso pode exigir uma ampla varredura cobrindo uma série de fontes, incluindo perito ou
fontes de bem-visto. Além disso, a informação pode precisar de ser veri fi cados para garantir que ele pode
resistir a um escrutínio contraditório. A busca da informação pode ser seletiva e tendenciosa em favor de
informação que suporta as opções preferenciais. No modo de anarquia, busca de informações na forma de
busca proposital está em um nível baixo no sentido de que soluções e alternativas estão desacopladas de
problemas, e deixa informação ou entrar situações de decisão com um certo grau de aleatoriedade.
Baixo
modo Desacoplado,
Anarchy aleatório
modo Local,
racional problemistic
(intensidade)
modo de Selectiva,
política tendenciosa
modo de Iterativo,
múltiplos
Alto
processo
FIGURA 5.7. Busca de informações na tomada de decisão organizacional

Estrutura, incentivos e acesso à informação. disponibilidade de informações e Acesso é influenciada por

muitas características institucionais, nomeadamente a estrutura organizacional que regula a informação de
fluxo e sistemas de incentivos que recompensar o exercício de determinadas metas e informações. Hierarquia
e especialização é um meio tradicional para as organizações a aumentar a sua capacidade de processamento
de informações para atender aos requisitos de desempenho de tarefas (Galbraith 1973), mas em algumas
situações, a hierarquia e especialização podem impedir ou distorcer informações fl uxo. Em um estudo bem
conhecido, Pettigrew (1972) descreveu como um gerente sênior ocupando uma posição estratégica na
estrutura organizacional foi capaz de influenciar a decisão do conselho de diretores para comprar um sistema
de computador grande através gatekeeping artisticamente a informação alcançar os diretores. Além estrutura,
sistemas de incentivos no uso da informação influência, incentivando a transmissão de certos tipos de
informação, enquanto desencorajar a transmissão de outros tipos. sistemas de incentivos também chamar a
atenção dos decisores para alguns resultados altamente recompensados, enquanto excluindo outras,
alternativas possivelmente superiores importantes (O'Reilly, Chatman, e Anderson, 1987). Por exemplo,
O'Reilly et al. (1987) observou que “subordinados tentativa para apresentar-se de forma favorável para aqueles
acima deles na hierarquia e estão dispostos para suprimir certas partes importantes da informação durante a
transmissão de informações sem importância se reflete favoravelmente sobre si” (p. 612).
Use as informações na tomada de decisão
Cognitivas simpli fi cações. Em uma seção anterior, que contrasta duas visões de cognitivas simplificações que
as pessoas usam para fazer julgamentos e decisões. A escola heurísticas e enviesamentos descobriram que as
pessoas usam atalhos mentais para reduzir o esforço cognitivo, mas essas heurísticas pode levar a erros e
preconceitos. Assim, os tomadores de decisão podem over-contam com o uso de estereótipos, a informação que
é fácil de lembrar, e impressões iniciais ou estimativas (Tversky e Kahneman 1974;. Gilovich et al 2002). Muitos
desses vieses podem ser ampli fi cados em situações de decisão organizacionais, como quando o assunto é
complexo, a informação é ambíguo, ou pressão de tempo ou informação fabricantes forças de sobrecarga
decisão de reduzir a sua análise. Outro ponto de vista acredita que heurísticas simples que de fato funcionam
bem em permitindo que os indivíduos para chegar a decisões razoáveis (Gigerenzer et al., 1999). Estas
heurísticas explorar as maneiras que a informação está estruturada em ambientes diferentes, a fim de encontrar
e utilizar pistas de informação que parecem funcionar bem para o problema na mão.
Eisenhardt e Sull (2001) estudou dezenas de firmas que operam em ambientes turbulentos, imprevisíveis e
achou muitos que fizeram uso de algumas regras simples para decidir que ação tomar. Por exemplo, quando
Cisco primeiro se mudou para uma estratégia de aquisições lideradas, a sua regra era que ele poderia adquirir
empresas com, no máximo, 75 funcionários, 75 por cento dos quais seriam engenheiros. Em meados dos anos
1980, quando os fabricantes de chips asiáticas foram perturbar os mercados mundiais, Intel seguido uma regra
simples: alocar capacidade de produção com base na margem bruta de um produto.
Na empresa de aparelhos auditivos dinamarquesa Oticon, executivos iria puxar a ficha sobre um produto em
desenvolvimento, se um membro chave da equipe partiu para outro projeto. Onde é que estas regras vêm? O
estudo sugeriu que muitos cresceu a partir da experiência, incluindo erros. Aqui estão dois exemplos:
Tome Yahoo! e as suas regras de criação de parceria. Uma joint venture exclusiva com uma grande empresa de
cartão de crédito provou calamitosa. O acordo bloqueado Yahoo! em uma relação com um determinado firma,
limitando assim as oportunidades de e-commerce. Após uma saída caro, Yahoo! desenvolveu duas regras
simples para a criação de parceria: ofertas não pode ser exclusiva, e o serviço básico é sempre livre. . . . eBay,
por exemplo, começou com dois valores fortes: o igualitarismo e comunidade ou, como um usuário colocá-lo,
com o tempo, fundador e presidente Pierre Omidyar e CEO Meg Whitman fez esses valores explícita no
“capitalismo para o resto de nós.” regras simples que ajudaram os gerentes de prever quais oportunidades iria
trabalhar para eBay. Igualitarismo evoluiu para dois simples how-to regras para a execução de leilões: o número
de compradores e vendedores deve ser equilibrada, e as transações devem ser o mais transparente possível.
(EISENHARDT e Sull 2001, pp. 110-11)
processamento de informação selectiva. Além heurística e atalhos, os tomadores de decisão humanos em

contextos organizacionais também são influenciados por sua tendência a buscar seletivamente para fora e
usar informações que con fi rma suas crenças ou apoia os seus resultados desejados. este processamento
selectivo não implica que os tomadores de decisão abreviar sua busca de informações, mas sim os
decisores procuram mais informações do que é necessário e usar esta informação para aumentar a sua
confiança em suas escolhas (O'Reilly, 1983). Em situações de decisão organizacionais cercado por altos
níveis de incerteza, “preferências para os resultados pode ser o componente menos ambíguo do processo
de decisão, mais certo do que a de fi nição do problema, o leque de alternativas viáveis, ou as
probabilidades associadas com várias alternativas” ( O'Reilly 1983, p. 109). Os tomadores de decisão
podem, portanto, reduzir a incerteza, concentrando-se em informações que os ajuda a alcançar resultados
preferenciais.
Em decisões de políticas públicas, não é incomum para os resultados preferidos para ser selecionado em primeiro
lugar, e, em seguida, para obter informações devem ser recolhidas e apresentadas para justificar a alternativa e resultado
desejado. (1976) estudo de analistas políticos de Meltsner encontrou duas categorias de informação procurada pelos
tomadores de decisão: informações usadas para
faço decisões e informações usadas para Apoio, suporte decisões que já foram feitas (pp. 72-79). Assim, os
tomadores de decisão iria contratar grupos de consultoria externa para fazer estudos de avaliação não com o
propósito de descobrir alternativas melhores, mas para angariar suporte especializado para opções já escolhidos.
Uma situação diferente é quando a informação é não usado na tomada de decisão política. Com base em pesquisas
por si mesma e aos outros, Feldman (1989) observa que “os analistas burocráticos trabalhar em uma situação
caracterizada na maioria das vezes pela falta de atenção por parte dos tomadores de decisão ou decisores
políticos. Muitos relatórios que escrevem não são lidos; muitos contratos Eles montaram não são usados; muita
perícia eles adquirem não é chamado. As decisões sobre políticas parecem ser feitos com base na política e
lealdades pessoais, em vez das informações e conhecimentos que os analistas têm para oferecer”(p. 93).
Groupthink e polarização grupo. Com base na sua análise do bem documentados ascoes fi na tomada de
decisão política (incluindo a invasão de Girón, o ataque a Pearl Harbor, e a escalada da Guerra do Vietnã),
Janis (1982) atribuiu os erros para uma tendência de pessoas que trabalham em grupos altamente coesivos
para solicitar a anuência de tal forma que ela interfere com o processamento de informações vigilante. Janis
(1982) cunhar o termo groupthink para se referir a “um modo de pensar que as pessoas se envolver em quando
eles estão profundamente envolvidos em uma coesa em grupo, quando os esforços dos membros para a
unanimidade anular a sua motivação para avaliar de forma realista cursos alternativos de ação” (p. 9). Os
sintomas de pensamento de grupo são divididos em três tipos. Em primeiro lugar, os membros do grupo
compartilham um sentimento de invulnerabilidade que leva ao otimismo e disposição para assumir riscos. Em
segundo lugar, os membros do grupo são close-minded, coletivamente racionalização ou descontando
informações aberrante e manutenção de pontos de vista estereotipados de partidos opostos como fraco e
ineficaz. Em terceiro lugar, os membros do grupo, pressione para a uniformidade, sustentando uma impressão
compartilhada de unanimidade através da auto-censura, bem como a pressão direta contra a opiniões
divergentes. Como resultado dessas ilusões afetivas de invulnerabilidade e solidariedade, busca e uso de
informação do grupo está comprometido, e tomada de decisão torna-se defeituoso. Especificamente, os
membros deixam de examinar alternativas e objetivos de forma adequada; não examinam os riscos de escolha
preferida ou reavaliar as alternativas que foram inicialmente rejeitados; busca de informações mal; processar
informação de forma enviesada, selectiva; e não fazer planos de contingência (Janis, 1982). Groupthink é mais
provável quando os tomadores de decisão são membros de um grupo coeso, quando a estrutura organização
isola o grupo ou a falta de normas para exigir procedimentos metódicos, e quando a situação decisão é
altamente estressante devido a ameaças externas e internas. As ameaças podem fazer com que o grupo a
cerrar fileiras e confiar um no outro para apoio social e emocional, aumentando, assim, o desejo de buscar
concordância e consenso.
Os grupos podem tendem a tomar decisões mais extrema do que os indivíduos que trabalham sozinhos.
Durante a discussão grupo compararmos nossas decisões com as decisões dos outros. Inicialmente podemos
pensar em nós mesmos como sendo tomada bastante risco, especialmente quando esta é considerada uma
característica valorizada na organização ou sociedade. Como discussão prossegue, podemos perceber que não
estamos particularmente arriscar procurando comparação com outros no grupo. Em seguida, aumentar o nível de
risco de nossa decisão quando solicitado a refazer a decisão. A transição prudente reversa (para uma maior
aversão ao risco) pode ocorrer em situações onde cautela ao invés de risco é a norma socialmente valorizado
(Stoner 1968). este polarização grupo pode ser o resultado de fatores informativos e fatores de reputação
(Sunstein, 2003). O informativo in fl uência surge porque as pessoas respondem aos argumentos feitos por outras
pessoas, ea piscina argumento em qualquer grupo com alguma predisposição em uma direção seria distorcida
nessa direção. Se um número de pessoas parecem acreditar que alguma proposição é verdadeira, não há razão
para acreditar que a proposição é de fato verdade. A maior parte do que sabemos não vem do conhecimento em
primeira mão, mas pelo que podemos aprender com o que os outros fazem e pensam. A reputação de influência
surge porque as pessoas querem ser vistos favoravelmente por outros no grupo e também a perceber-se
favoravelmente. Há um desejo humano difundida para desfrutar da boa opinião dos outros: se um número de
pessoas parecem acreditar em algo, há um incentivo para não concordar com eles, pelo menos não em
público.
A relação entre a diversidade grupo e o desempenho do grupo é complexo. Jehn, Northcraft, e Neale
(1999) realizaram um estudo de campo de 92 grupos de trabalho em uma das três principais firmas nos bens
domésticos indústria que se deslocam. Eles analisaram a in fl uência sobre o desempenho do grupo de
trabalho de três tipos de diversidade: diversidade categoria social (sexo, idade), valor da diversidade (metas,
crenças), e
diversidade de informações, que se refere a diferenças de conhecimento e perspectivas que os membros
trazem em função das diferenças de educação, experiência e perícia. diversidade informação é encontrado
para ser mais susceptível de conduzir a um melhor desempenho quando as tarefas são não rotineiras. A
conclusão geral é que
Para uma equipe para ser eficaz, os membros devem ter alta diversidade de informação e baixa diversidade valor.
Para uma equipe ser eficiente, os membros devem ter baixa diversidade valor. Para uma equipe ter moral elevado
(maior satisfação, intenção de permanecer e compromisso) ou de perceber-se como eficaz, ele deve ser composto
por participantes com baixa diversidade valor. O que essas descobertas consistentes sugerem é o valor, para a
maioria das medidas de desempenho do grupo, de baixa diversidade valor entre os membros. (Jehn et al., 1999, p.
758)
Comprometimento excessivo em situações de escalonamento. Em algumas situações, os tomadores de

decisão se tornam cada vez mais bloqueado em cursos na falta de ação. Os tomadores de decisão continuam
a avaliar positivamente e seguir um curso de ação, mesmo quando fatos objetivos indicam a retirada é
necessária para reduzir perdas adicionais. As nossas decisões passadas tornar termo que os economistas custos
irrecuperáveis investimentos -Old de tempo ou dinheiro que estão agora irrecuperável. Sabemos que,
racionalmente, que os custos afundados são irrelevantes para a presente decisão, mas, no entanto, elas
mexem com nossas mentes, levando-nos a tomar decisões inadequadas (ARKES e Blumer, 1985).
Organizações muitas vezes achar-se em situações de escalonamento “Onde as coisas têm não só errado, mas
onde as ações potenciais destinadas a curar o problema pode realmente aprofundar ou agravar a dificuldade”
(Staw e Ross 1987, p. 40). Um exemplo clássico de escalada é quando uma organização continua a derramar
recursos em um projeto doente em vez de puxar o plugue. (Dois estudos de caso do mundo real sobre
situações de escalonamento dizem respeito à exposição mundial [Expo 86] em Vancouver [Ross e Staw 1986],
ea decisão de Long Island Lighting Company para construir uma usina de energia nuclear [Ross e Staw
1993].) Staw e Ross (1987) identificar um número de factores psicológicos, sociais e organizacionais que
podem induzir a escalada e supercomprometimento. Um fator psicológico importante é a necessidade de
auto-justificativa: a fim de proteger a nossa própria auto-estima, que pode pendurar ou até mesmo alocar mais
recursos para “provar” que o projeto é um sucesso. Outro fator psicológico é tendenciosa uso da informação.
Se a viabilidade do projeto fatos desafio, os gerentes tentam fi razões nd para desacreditar as fontes de
informação ou a qualidade da informação. Se a informação é ambígua, os gerentes só podem fazer uso dos
dados favoráveis que apóiam o projeto. Em termos de fatores sociais, gestores de persistir em um projeto
porque não deseja expor seus erros para os outros. Eles continuam a
projeto, a fim de justificar a decisão para os outros, para salvar a face, e para evitar a admissão pública
de julgamento pobre. Culturalmente, nós associamos a persistência com uma liderança forte, implícita
nos exortações como “manter o rumo”, “a tempestade”, e “aderindo a suas armas.” Persistência e
determinação é visto como um sinal de liderança e retirada como um sinal de fraqueza. Um fator
organizacional importante é a inércia administrativa. A decisão de cancelar um grande projeto pode ser
perturbador e caro: pode ser necessário mudar as regras e políticas, que se deslocam ou anel fi
pessoas, litigar, ou compensar contratos cancelados, tanto que “matar um projeto é tão caro como
salvá-la.” outro fator organizacional é enraizamento institucional, o que pode acontecer se um projeto de
longa data ou linha de negócio torna-se intimamente identi fi cado com a organização. grupos
interessados desenvolver interesses adquiridos no projeto. Reputações ficar amarrado ao projeto.
Neste caso, os decisores podem acreditar que “matar o projeto é como matar o próprio propósito da
organização.”
O uso da informação varia conforme o modo de decisão. Os quatro modelos de tomada de decisão
apresentado neste capítulo também se caracterizam por abordagens distintas no uso da informação.
Mostramos esta na Fig. 5.8, que compara o grau de controle no uso da informação através dos quatro
modos. Por controle queremos dizer o esforço que é gasto na tentativa de dirigir ou influenciar o uso
da informação. No
INFORMAÇÃO UTILIZAÇÃO (controlo)

Baixo Alto
Baixo
modo Desacoplado,
Anarchy aleatório
modo Local,
racional problemistic
(intensidade)
modo de Selectiva,
política tendenciosa
modo de Iterativo,
múltiplos
Alto
processo
Anexar Seleto resultado Desenvolver personalizada
soluções para os solução preferido ou ready-made
problemas satisficing apoio solução
FIGURA 5.8. Use as informações na tomada de decisão organizacional

modo racional, o uso da informação é relativamente controlado, sendo guiado pelo princípio da selecção de
uma alternativa que é suficientemente bom para passar critérios aceitáveis. No modo de processo, uso da
informação é focalizada como ciclos repetidos de processamento de informação convergem para uma solução
que é uma resposta fi c específica para um problema fi c determinada, e que tem de ser apresentado e
autorizada pela administração superior. No Modo de política, uso da informação é altamente controlada e
dirigida como uma tática política para justificar os resultados preferenciais. A informação é seletivamente
processadas, de modo que a informação que contradiz suposições ou expectativas é ignorado ou
reinterpretado. No modo anárquico, uso da informação é descontrolada, como soluções estão ligados a
problemas através de casualidade e interesse individual, e as decisões são feitas por de vôo e supervisão mais
frequentemente do que por deliberação racional.
Informações manipulação regras. Uma importante categoria de procedimentos operacionais padrão de

qualquer organização é o seu regras informações de manuseio. Estas regras dirigir e restringir o fl uxo
uso e de informação. Em particular, informationhandling regras de fi ne as características da
informação de entrada levado para a organização; as regras de distribuição e condensar a informação
de entrada; e as características da informação que deixam a organização (Cyert e março
1992, p. 127). Como resultado destas regras, nem todos na organização busca ou recebe toda a
informação que a organização utiliza. A escolha de quem é reunir qual a informação pode ser significante
porque o indivíduo que encontra a informação inicialmente também pode ser o primeiro a avaliar a sua
relevância, determinar o seu encaminhamento, e na tela geral, condensar, ou destacar a informação ou
algum aspecto dela . Cyert e Março de fazer com que os procedimentos operacionais padrão informações
claras direta fluxo definindo regras de roteamento e regras fi ltragem. Em informações de roteamento, muitas
organizações seguem o princípio de que “é apropriado para processar a informação através da hierarquia
definida em termos de especialização tarefa” (p. 129), uma vez que as necessidades de informação são
presumivelmente ligada à tarefa especialização. Em ltragem fi informação, cada departamento funcional
(finanças, pessoal, produção, vendas) irá selecionar informações usando o seu conhecimento especializado
ou visão do mundo. regras de ltragem de roteamento e fi interagem para afetar a busca e disponibilidade da
informação: “O que faz as regras de roteamento importante é a sua ligação com fi ltragem em vários pontos
de comunicação de relé e o fato de que há becos sem saída nas rotas. A informação é condensada e
resumida como ele vai através da organização e algumas informações nunca atinge alguns pontos”(Cyert e
março de 1992, p. 130). A sumarização crescente de informações à medida que viaja até os níveis de uma
organização é um fenômeno bem conhecido. March e Simon (1993) chamam este absorção de incerteza, onde
“inferências são extraídas de um corpo de evidências e as inferências, em vez da própria evidência, são
então comunicadas. Os passos de edição sucessivas que transformam os dados obtidos a partir de um
conjunto de questionários em tabelas estatísticas impressos fornecer um exemplo simples de absorção
incerteza”(p. 186). Embora a absorção incerteza pode reduzir a carga de informações, o destinatário
geralmente é incapaz de julgar sua exatidão, mas deve confiar no processo fonte e transformação. Como
March e Simon
brincou, os “fatos” comunicados podem ser desacreditado, mas eles só raramente pode ser verificado (p. 187).
Uma visão diferente da tomada de decisão é adotada na pesquisa sobre tomada de decisão
naturalista (NDM), que incide sobre a tomada de decisão por profissionais qualificados, como fi re ghters fi,
enfermeiros de cuidados críticos, pilotos, operadores de usinas nucleares e militares:
O estudo da NDM pede às pessoas como experientes, trabalhando como indivíduos ou grupos em
ambientes dinâmicos, incertos, e muitas vezes em ritmo acelerado, identificar e avaliar a sua situação,
tomada de decisões e ações cujas consequências são significativas neles e à organização maior, no qual
eles operam. (Zsambok 1997, p. 5)
NDM analisa decisão no mundo real fazendo em situações com essas características: problemas
são mal estruturados; ambiente é incerto e dinâmico; objetivos estão mudando, mal definida, ou
concorrente; decisões estão em curso com a ação e feedback; tempo disponível é limitada; estacas são
elevadas; vários jogadores estão envolvidos; e as metas organizacionais e normas formam o contexto.
Um resultado importante da NDM é reconhecimento-preparado tomada de decisão. O modelo combina
dois processos: os tomadores de decisão maneira avaliar a situação para reconhecer qual curso de ação
faz sentido, ea forma como eles avaliam que curso de ação por imaginar que (Klein 1998, p 24).. A
estratégia básica é que os decisores reconhecer a situação como típico e familiar; eles entendem que
tipos de metas faria sentido, que sinais de informação são importantes para atender, o que esperar em
seguida, e as formas típicas de responder em uma determinada situação, incluindo um curso de ação que
é provável que tenha sucesso. Assim, os tomadores de decisão não comece com metas e expectativas e,
em seguida, analisar a situação. Em vez disso, o reconhecimento de metas, sugestões, expectativas e
ações faz parte do que significa reconhecer uma situação (Klein 1998, p. 25). Cursos de ação são
rapidamente avaliadas imaginando como serão realizados, e não pela análise formal e comparação. Ao
imaginar o curso de ação, eles podem detectar fraquezas e maneiras fi nd para evitar esses, tornando a
opção mais forte.
VIII. RESUMO
A capacidade dos indivíduos em organizações a se comportar de forma racional é limitado por suas
capacidades cognitivas, as limitações de informação, e diferenças entre valores pessoais e objetivos
organizacionais. O conceito de racionalidade limitada é fundamental no estudo da tomada de decisão
organizacional. Tomadores de decisão “Satis fi ce” em vez de maximizar, ou seja, eles escolhem uma
alternativa que ultrapassar alguns critérios, em vez da melhor alternativa. Eles seguem regras e
rotinas que simplificam o processo de tomada de decisão, reduzindo a necessidade de pesquisa,
resolução de problemas, ou escolha. Todas as decisões são sobre encontrando e escolher cursos de
ação a fim de atingir metas. A dificuldade de tomar uma decisão, então depende de como clara os
objetivos são e como bem sabemos sobre os métodos que podem alcançar
os objetivos desejados. Todas as situações de decisão nas organizações pode ser caracterizada
por estas duas dimensões básicas: incerteza meta e incerteza processual.
Dependendo do nível de meta e incerteza processual, tomada de decisão organizacional pode ser
analisada utilizando o modelo racional, modelo de processo, modelo político, ou modelo anárquico.
No modelo racional, quando ambos os objetivos e as alternativas disponíveis são claras, a
organização reduz a incerteza de tomada de decisão, especificando instalações de decisão, regras
e rotinas (March e Simon, 1993). o Modelo de processo identifica as fases e atividades que formam
a estrutura de muitos processos de decisão estratégica. A qualidade de um processo de decisão
depende da forma como está enquadrado uma decisão e a forma como as alternativas são
desenvolvidas (Mintzberg et al. 1976).
Goal con fl ito é uma causa fundamental do exercício do poder na tomada de decisão. No modelo
político, organizações responder a meta con fl ito de duas formas genéricas: eles se comportam
como coalizões, e eles perseguem racionalidade processual. No modelo anárquico, uma situação
decisão é como uma lata de lixo no qual vários tipos de problemas e soluções são despejados
pelos participantes como eles são gerados. Uma decisão acontece quando problemas, soluções,
participantes e escolhas coincidem (Cohen et al. 1972).
Necessidades de informação. tomada de decisão organizacional requer informações para reduzir a incerteza em
pelo menos três maneiras: (1) quadro, Armação uma situação de escolha, (2) a de preferências de fi ne e para selecione
regras, e (3) para identificar disponíveis
cursos de ação e avaliar os seus resultados projetados.
Busca de informações. pesquisa é satisfaz cing ( March e Simon 1993): ele pára quando o fi solução
primeira suficientemente bom é encontrado (racional modelo de decisão), ou quando ampla evidência é
recolhida para suportar uma opção preferida (modelo de decisão política), ou quando os cursos são
desenvolvidos ou investigado o suficiente para ser apresentado para avaliação fi nal (processo de modelo
de decisão).
uso da informação. Organizações orientar o uso da informação através da criação de decisão instalações,
regras e rotinas para diferentes tipos de situações de decisão. Instalações e regras de fi ne as
informações para atender e quais os valores a aplicar na avaliação de alternativas (Simon, 1997).
C H UMA
6 P T E R
Um conto de dois acidentes
Oh! Eu deslizei as ligações surly da Terra e dançou os céus nas asas

prateadas-riso; Sunward Eu escalei, e se juntou à alegria caindo de nuvens
sol-split, - e feito uma centena de coisas que você não ter sonhado - de rodas
e subiram e balançou alta no silêncio iluminada pelo sol. Hov'ring lá, eu tenho
perseguido o vento gritando junto, e fl ung Meu ofício ansioso através dos
salões footless de ar. . . . Para cima, até a longa, delirante azul queimando
Eu já liderou as alturas varridas pelo vento, com fácil graça Onde não
cotovia, ou EW fl nunca águia E, enquanto com silenciosa mente,
levantando eu pisei A alta santidade untrespassed de espaço, coloque
a minha mão, e tocou o rosto de Deus.
- John Gillespie Magee, Jr. (Pilot, Royal Canadian Air Force)
Os três capítulos anteriores olhou para produção de sentido, criação de conhecimento e tomada de
decisão. Este capítulo irá considerar como as interações entre os domínios de significado, sabendo, e agir
tanto pode reforçar e aprendizagem bloco nas organizações. Começamos com uma breve declaração da
dinâmica entre fazer sentido, a criação de conhecimento e tomada de decisão, como mostrado na Fig. 6.1.
produção de sentido começa quando as organizações promulgar ou suporte uma mudança

significativa no ambiente. Fazer o sentido de novos sinais é impulsionado pelas crenças, bem como as
ações passadas e interpretações da organização. O resultado da produção de sentido é a percepção de
um problema (ou oportunidade), contra um fluxo de construções atuais e passados de significado e
propósito que estão relacionados com a mudança percebida. É a combinação de problemas de primeiro
plano e significados de fundo que forma o contexto para a ação organizacional e re fl exão.
criação de conhecimento é posta em movimento quando as organizações enfrentam uma “lacuna de conhecimento”
consequencial que precisa ser encheram ou quando novos conhecimentos é necessária para resolver um problema romance.
criação de conhecimento e uso é uma interação entre tácito e
249
Sinais de / para o ambiente
crenças
promulgações interpretações
Lacuna de conhecimento Making Sense decisão Gap
• Significados, propósitos • significados, propósitos

• Problemas, oportunidades • Problemas, oportunidades
O conhecimento
local
cultural
Conhecimento O conhecimento
KnowingDoing
tácito explícito Gap rotinas Regras
Criação de conhecimento TOMANDO UMA DECISÃO

Conhecimento de / Novas Ações de / sobre
para outros capacidades e os outros
inovações
FIGURA 6.1. Making Sense, criar conhecimento, e tomada de decisão na Organização Saber
conhecimento explícito, situado no e moldada por normas e suposições sobre o que novas informações ou
conhecimento seria útil para a organização para perseguir compartilhados. O resultado da criação do
conhecimento é uma nova visão que pode ajudar a organização a fazer sentido de um problema ou novos
recursos que permitem que os tomadores de decisão de adotar um curso de ação. Tomando uma decisão ocorre
quando as organizações são obrigadas a escolher entre cursos de ação-a organização enfrenta uma
“lacuna de decisão.” A tomada de decisão é tanto sobre respeitar regras e instalações que contêm o que foi
aprendido com a experiência passada e sobre situações reconhecendo quais premissas velhos já não se
aplicam e novas regras precisam ser construídos. O resultado da tomada de decisão é compromisso com
um curso de ação. Parte deste compromisso deve assentar em um entendimento comum do raciocínio,
interpretação e conhecimento que suporta a opção selecionada. Onde este compromisso está faltando
devido à falta de confiança e compreensão, torna-se difícil agir sobre o novo conhecimento, e vemos um
“gap saber-fazer.”
Nas seções seguintes, vamos usar essa estrutura para refletir sobre os dois acidentes que destruíram o
ônibus espacial Desafiador e Columbia. De muitas maneiras, nós admiramos NASA como uma organização de
aprendizagem por excelência, uma organização com suas realizações tem demonstrado uma capacidade
prodigiosa de gerir a inovação ea mudança. Ao mesmo tempo, os acidentes, e como semelhante eles
parecem ser, sugerem uma certa fraqueza na capacidade de aprender. Esta fraqueza não é exclusivo para
NASAand pode ser um elemento inerente de todas as organizações caracterizadas por estruturas complexas,
histórias profundamente arraigadas e culturas, e conhecimentos compartimentada. Vamos dar uma olhada
detalhada em cada acidente, focando
Um Conto de Duas Acidentes 251
as interações entre significado, conhecer e agir que pode permitir, bem como o aprendizado impedem.
Vamos considerar informações de procura e processos -Use que subjacente à construção de sentido e
ação e testemunho como a estrutura, cultura, política, e falibilidade humana definir o cenário para o
drama da aprendizagem organizacional.
I. O vaivém espacial CHALLENGER ( 1986)
Em 28 de Janeiro de 1986, às 11:38 SOU EST espaço shuttle Challenger ( Vôo STS 51-L) foi lançado do Cabo
Canaveral, Florida. A missão terminou 73 segundos depois, quando o Desafiador desintegrou-se em uma
nuvem ondulante de fogo e fumaça. Todos os sete membros da tripulação, incluindo Christie McAuliffe (
“professor dos Estados Unidos no espaço”), foram mortos na explosão. A Comissão Presidencial
investigando o acidente, posteriormente determinou que Desafiador foi destruído depois de gases
propulsores quentes fl EW passado o conjunto de ré do foguete sólido direito do vaivém, queimadura através
de dois anéis de vedação de borracha sintética chamadas juntas tóricas e vaporização da vedação. Os
problemas com os O-rings não eram novos. Eles haviam sido conhecida já em 1977 e tinha sido
formalmente classificadas e documentados como um problema crítico, com risco de vida por muitos anos.
NASAhad em prática um sistema multinível de regras e rotinas, freios e contrapesos para avaliar risco e
controle decisões de lançamento. Na véspera da última ight fl de Desafiador, preocupações foram levantadas
várias vezes e em voz alta sobre a segurança da missão. Por que foi que, apesar dos procedimentos
elaborados e padrões que tinham sido postas em prática, a disponibilidade de informações sobre os
problemas técnicos que causaram a explosão, e as advertências e objeções sobre os riscos apresentados
pelas condições do lançamento, a missão era autorizado a proceder?
A Comissão concluiu que “a decisão de lançamento da Desafiador era fl

impressionada.”Especificamente, ele identi fi cados“falhas na comunicação que resultaram em uma decisão
de lançar 51-L com base em informações incompletas e, por vezes enganosa, um conflito entre os dados de
engenharia e julgamentos da administração, e uma estrutura NASAmanagement que permitiu problemas de
segurança ight fl interna para desvio gestores Shuttle-chave”(Comissão Presidencial 1986, p. 82). A Câmara
dos Representantes dos EUA conduziu suas próprias audiências e também concluiu que “o problema
fundamental era má tomada de decisão técnica ao longo de um período de vários anos pelo topo NASA e
pessoal contratado” (Congresso dos Estados Unidos, 1986).
Sugerimos que o Desafiador acidente foi mais do que um caso de tomada de decisão awed fl. A
fim de entender por que o acidente ocorreu, precisamos também analisar como participantes fizeram
sentido do fluxo de eventos e resultados que antecederam o lançamento, e por informação e
conhecimento que poderia ter evitado o acidente não foram capazes de exercer a sua influência.
Em 1973, Morton-Thiokol, Inc., venceu a licitação para desenvolver um motor de foguete sólido para o
programa de ônibus espacial da NASA. Thiokol então engenharia foguete sólidos do ônibus espacial (SRB) com
base na força aérea de Titan III projeto por causa de sua confiabilidade. caixa de aço da SRB foi dividida em
segmentos que se juntaram
o Desafiador senta-se no topo do tanque eterna, fl anked A vista lateral, com o segmentada foguete sólida em
por propulsores de combustível sólido (NASA Johnson primeiro plano (NASA Johnson Space Center S85-40032
Space Center STS-51-L (S) 154 http:. //images.jsc.nasa http:. //images.jsc nasa.gov/lores/S85-40032.jpg)
gov / lores / STS-51-L (S) 154.jpg)
FIGURA 6.2. Nave espacial Desafiador
e selado por borracha O-rings (fig. 6.2). Apesar de Titã O-rings 's tinham sido ocasionalmente corroída pelos gases
quentes, a erosão não foi considerada significante. Uma segunda, redundante O-ring foi adicionado a cada uma das
juntas para actuar como reserva no caso do anel de vedação primária falhar. Tão cedo como 1977, um teste do
processo de SRB mostrou uma rotação inesperada das articulações que descomprimidos os anéis de vedação,
tornando-a mais difícil para os para selar as juntas. Em 1980, uma comissão de revisão concluiu que a segurança
não foi comprometida e as articulações foram classificados como criticidade 1R, denotando que a falha conjunta
poderia causar perda de vida ou de transporte (a 1 na classificação), mas que os anéis de vedação secundários
fornecidos redundância (o R na classificação). Em 1983, os SRBs foram modi fi cado de usar paredes mais finas,
bocais estreitos, e mais poderoso de combustível, o que piorou a rotação conjunta. Os testes mostraram que a
rotação pode ser tão grande que um anel de vedação secundária não podia vedar uma junta e proporcionar
redundância. A classificação R, consequentemente, foi removido da criticalidade classi fi cação das articulações. No
entanto, muitos documentos da NASA e Thiokol produzidos ao longo dos próximos três anos continuou a listar a
criticidade como 1R e pareceu sugerir que nem NASA nem gestão Thiokol tinha pensado que um anel de vedação
secundária poderia realmente deixar de selar uma joint (Starbuck e Milliken 1988b ).
Mais próximo do tempo de vôo 51-L, a incidência de danos causados pelo calor nas juntas de SRB
foi crescente e três dos cinco 1984 ights fl mostrou danos causados pelo calor, seguida por oito dos nove
1985 ights fl, e o ight fl em 12 de Janeiro de 1986, apenas duas semanas antes do Desafiador acidente.
Apesar desses sinais, a gestão do projeto SRB no Marshall Space Flight Center e na Thiokol permaneceu
confiante de que a erosão era “permitido” e um “risco aceitável”. A abril 1985 de vôo
(STS-51 B) mostrou dano significativo a um anel de vedação primária, com uma quantidade substancial de gás
quente soprando por este anel, que por sua vez corroído o anel de vedação secundária. Este foi o exemplo primeiro
de uma erosão de um anel de vedação secundária: “O que foi encontrado Thiokol alarmante. O anel de vedação
primário tinha sido comprometida porque corroído .171 polegadas e não selar. O O-ring de vedação secundário fez,
mas ele tinha corroído .032 polegadas [O diâmetro de cada vedante de borracha foi .28 polegadas]”(Comissão
Presidencial 1986, v.1, p. 137). Lawrence Mulloy (gerente, Projeto impulsionador foguetes de combustível sólido na
Marshall) disse que “esta erosão de um anel de vedação secundário foi uma nova e signi fi cativa evento. . . que
certamente não entendia. . . . aqui foi um caso em que o O-ring primário foi violado e o anel de vedação secundária
foi erodido, e que foi considerado como sendo uma observação mais grave do que o anteriormente observado”(p.
137).
Em vista da falta de O-anel principal observado em STS 51-B, Mulloy colocado um “restrição de
lançamento” em todos os ights fl subsequentes, reconhecendo que um problema de criticalidade 1, 1R, 2, ou 2R
pode ocorrer. No entanto, a Comissão concluiu que: “Após a restrição lançamento foi imposta, Project Manager
Mulloy dispensada-lo para cada Shuttle de vôo após 10 de julho de 1985.. . . Mulloy and Wear [gerente de motor
de foguete sólido a Marshall] tanto testi fi cou que a restrição ainda estava em vigor e dispensado para Desafiador 'S
de vôo”(pp. 137, 138). Mulloy explicou mais tarde a sua renúncia ao constrangimento de lançamento para ights fl
posteriores da seguinte forma:
Uma vez que o risco de erosão O-ring foi aceito e, de fato esperado, ele não era mais considerado uma anomalia a
ser resolvida antes da próxima ight fl. . . Cheguei à conclusão de que estamos assumindo um risco cada vez. Todos
nós se inscreveu para esse risco. E a conclusão foi, não houve diferença significativa no risco de lançamentos
anteriores. Nós estaríamos tomando essencialmente o mesmo risco em 28 de janeiro que temos sido desde que
primeiro viu a erosão O-ring. (Mulloy, citado em Bell e Esch 1987, pp. 43, 47)
Na tarde de 27 de Janeiro de 1986, às vésperas do lançamento, a previsão do tempo previsto clima

excepcionalmente frio para a Flórida, com temperaturas em baixas 20s nas primeiras horas de 28 de
janeiro engenheiros Thiokol expressaram preocupação de que a tais temperaturas frias, o O -rings ia
endurecer e não vedação das juntas contra os gases quentes de ignição. Duas conferências telefônicas
foram realizadas em três locais (Thiokol no Utah, Marshall SFC no Alabama, eo Centro Espacial Kennedy,
na Flórida), na noite de 27 de janeiro para discutir se o lançamento deve ser adiada. Trinta e quatro
engenheiros e gerentes participou na segunda teleconferência, onde Thiokol engenheiros alertou que as
temperaturas de previsão, os O-rings selaria mais lentamente do que no lançamento mais frio até à data,
uma missão janeiro 1985 quando a temperatura foi de 53 ° F. Naquele lançamento, um anel-O primário foi
erodida de modo que uma falha na vedação, permitindo que os gases quentes para “soprar por” ao anel
secundário. Embora o anel secundário fez vedar a junta, em seguida, os engenheiros argumentam que a
mais extensa blow-by pode danificar o anel secundário para que ele não iria selar. Alguém no
teleconferência então assinalar que um dos pontos de dados Thiokol mostraram blow-by a 75 ° F, o que
sugere que a temperatura não era o único factor. Roger Boisjoly, um engenheiro equipe Thiokol
especializada em O-rings, foi perguntado o que evidência existe para mostrar que os danos O-ring foi
o resultado das baixas temperaturas. Boisjoly respondeu que não poderia quantificar suas preocupações,
que não tinha dados para quantificar, mas que ele sabia “que era longe de bondade no banco de dados
atual” (Comissão Presidencial 1986, v. 4, p. 791).
Lawrence Mulloy perguntou gestão Thiokol para uma recomendação. de Thiokol Joe Kilminster
(vice-presidente de programas de reforço espaço) respondeu que não poderia recomendar um
lançamento a qualquer temperatura abaixo de 53 ° F. Mulloy disse que desde impulsionador temperaturas
conjuntas nunca tinha sido definido como critério de lançamento, Thiokol foi efetivamente tentando criar
novo lançamento cometer critérios na véspera do lançamento. Ele então exclamou: “Meu Deus, Thiokol,
quando você quer que eu a lançar, em Abril próximo?” (Comissão Presidencial 1986, v. 5, p. 843). George
Hardy, vice-diretor de ciência e engenharia de Marshall, acrescentou que estava “chocado” por
recomendação Thiokol, que os dados apresentados não conclusivamente apoiar uma correlação entre a
temperatura e erosão O-ring, mas que não iria concordar com um lançamento contra a recomendação da
Thiokol. Os desafios de ambos Mulloy e Hardy, redigido em linguagem forte, colocar pressão sobre os
engenheiros Thiokol. Kilminster então pediu permissão para engenheiros e gerentes de Thiokol ficar
offline por alguns minutos.
Todos os participantes que foram convidados por que o caucus desligada foi chamado pensei que era
porque a análise de engenharia da Thiokol era fraco:
recomendação de Thiokol para 53 ° F como a temperatura de linha de base para a tomada de decisão foi central
para a controvérsia. . . . Na ausência de um formalizada, regra testderived cerca da temperatura O-ring que também
teve em conta a pressão e o tempo de selagem, a incerteza prevaleceu. Thiokol criada uma regra, utilizando a base
de experiência: não lançar a menos que a temperatura de O-anel é de 53 ° F ou superior. Mas as pessoas em
Marshall e Kennedy ficaram surpresos com a escolha deste número. Primeiro, foi contrariada por dados de testes
feitos a 30 ° F apresentado nas próprias cartas de Thiokol. . . . Em segundo lugar, é contrariada outras orientações
de temperatura. Houve diferenças sérias sobre quais aplicadas. (Vaughan, 1996, pp. 308, 309)
Durante o caucus, que durou cerca de meia hora, vice-presidente sênior da Thiokol Jerald
Mason afirmou que a possibilidade de blow-by e erosão tinha sido sempre presente nas ights fl
anteriores e tinha sido considerado como riscos aceitáveis. Eles devem, portanto, considerar a
questão temperatura separadamente por conta própria. Mason reafirma a crença em redundância,
que o anel de vedação primária iria realizar adequadamente, mas se lentamente selado e blow-by
ocorreu, em seguida, o anel de vedação secundária seria na posição e se selar. Boisjoly e outro
engenheiro (Arnold Thompson) defendeu a posição de engenharia que com base nos dados que
eles tinham, eles não sabiam o que o O-ring secundário faria nestas temperaturas frias. Depois de
vários minutos de discussão Mason observou que eles estavam começando a ir sobre o mesmo
chão uma e outra vez e disse: “Bem, é hora de tomar uma decisão de gestão.” Jerald Mason, Joe
Kilminster, Calvin Wiggins (vice-presidente e gerente geral , Space Division), e Bob Lund
(vice-presidente de Engenharia), em seguida, conferenciaram entre si, de forma eficaz excluindo os
engenheiros da tomada de decisão. Mason, Kilminster, e Wiggins apoiou uma recomendação de
lançamento, mas Lund hesitou. Mason disse Lund, “É hora de tirar o chapéu engenharia e colocar na
sua gestão
chapéu.”Lund, em seguida, votou com o resto. Quando eles foram mais tarde perguntado por que eles tinha
invertido a sua recomendação inicial e mudaram de idéia sobre o perigo de um lançamento de baixa
temperatura “, todos disseram que eles eram influenciados por fatos não levados em conta antes de sua
recomendação inicial. Estes factos redundância suportada: assim, acreditavam que a secondarywould vedar a
junta”(Vaughan
1996, p. 319).
Quando a teleconferência retomada, Kilminster resumiu a posição da Thiokol. Embora os efeitos da
temperatura eram uma preocupação, os dados de predição blow-by foram inconclusivos. testes de erosão
tinham indicado que o anel de vedação primária poderia sustentar três vezes mais do que a erosão que
experimentou no pior caso anterior. Além disso, mesmo se o primário falhar, o secundário como backup
seria ainda vedar a junta. Stanley Reinartz (gerente, Shuttle escritório de projetos em Marshall), em
seguida, pediu a todos os participantes da teleconferência se houve desacordos ou comentários sobre a
recomendação de Thiokol. Ninguém disse nada. A teleconferência terminou por volta de 11:15 PM Como
parte dos procedimentos normais da NASA, Mulloy perguntou Kilminster para enviar por fax uma cópia da
fl lógica ight-prontidão e recomendação de Marshall e Kennedy. às 11:38 SOU na manhã seguinte, o
Desafiador foi lançado. A temperatura ambiente era de 36 ° F. Segundos depois, o ônibus explodiu,
matando todos a bordo.
Making Sense na Desafiador Caso
Em nossa discussão de fazer sentido no Capítulo 3, observamos que a tomada de sentido organizacional é mais
influenciado por crenças do que pela evidência, tanto assim que a informação que é incompatível com crenças
mais profundas está em desvantagem.
Na NASA, a Apolo era e para a realização de colocar o primeiro homem fi na lua tinha instilado na
organização uma auto-imagem “pode fazer”, uma crença de que a NASA pode realizar qualquer desafio
que lhe seja apresentada. A cultura técnica herdada da Apolo era defendido as crenças que NASAwas
comprometida com a pesquisa, a capacidade técnica in-house, para a aceitação do risco e fracasso; que
a NASA foi composta por pessoas excepcionais; e que seguiu uma “fronteiras de fl ight” mentalidade
(McCurdy, 1989). Neste contexto, a informação sugerindo falha catastrófica seria inconsistente com as
crenças da NASA em sua imagem “pode fazer” e “fronteiras da fl ight” mentalidade e que na verdade
minar a percepção de sua identidade, propósito e registro de realizações da NASA. É também neste
contexto que o fato de que o ônibus tinha fl seu sucesso 24 vezes torna-se altamente salientes. Embora
algumas destas missões mostrou incidentes de erosão O-ring, estes ights fl tinha, no entanto, voltaram
em segurança.
Houve um segundo conjunto de crenças compartilhadas por ambos os NASAand Thiokol sobre o projeto
de engenharia de sólido foguete da nave. O SRB é constituída por três conjuntos: o cone de nariz, o motor de
foguete sólido, e o conjunto de bico (fig 6.2.). Cada motor de foguete sólido é composto por quatro segmentos de
fundição em que o propulsor é derramado (ou expressos). segmentos de fundição são enviados em pedaços
pelo trilho de Thiokol para Kennedy Flight Center, onde os quatro segmentos são então montados. As juntas
entre os segmentos são chamados de articulações campo. Vedao de juntas é
fornecida por dois anéis de vedação de borracha com um diâmetro de 0,28 polegadas, que estão instaladas,
tal como recebida da Thiokol, durante a montagem do motor (Comissão Presidencial 1986). A crença
compartilhada foi que, no caso da primeira falha O-ring, o segundo anel iria fornecer backup completo: “A
Força Aérea Titan III segmentado foguete de combustível sólido inspirou o design Thiokol para juntas de
campo sobre o reforço do ônibus espacial. . . . Enquanto o Titã articulação tem um O-ring, conjunta do vaivém
tem dois- uma redundância que deixou a NASA e Thiokol confiante que um, pelo menos, iria selar”(Bell e
Esch 1987, p. 42). Pode ser importante para fazer uma pausa e considerar a robustez desta suposição, já
que poderíamos esperar que as condições que levam à falha em um O-ring também traria falha no segundo.
No modelo de Weick (1979b), a tomada de sentido é precipitada por uma mudança ecológica ou
uma mudança no ambiente, neste caso, as temperaturas frias sem precedentes na manhã do
lançamento. A questão tomada sentido aqui é, então, “O que a temperatura fria significa para a missão
de transporte e sua segurança?” Making Sense começa com a promulgação, como as pessoas suporte e
perceber informações seletivamente, a fim de fazer sentido. Na véspera do lançamento, o grupo
teleconferência queria entender se havia uma relação entre as temperaturas frias e erosão O-ring. Para
concentrar a discussão, os dados a partir de um número de passado fl danos ights sustentação O-ring
foram suportadas e isolado para análise mais detalhada: “Os gestores de comparação como uma função
de temperatura as ights fl para o qual tinha sido observados stress térmico de O-rings [Fig. 6,3]. . . . Em
uma tal comparação, não há nada irregular na distribuição de O-ring 'sofrimento' em todo o espectro de
temperaturas comuns no lançamento entre 53 graus centígrados e 74 graus centígrados. Quando toda a
história da experiência ight fl é considerado, incluindo 'normal' fl ights sem erosão ou blow-by, a
comparação é substancialmente diferente [Fig. 6,4]”(Comissão Presidencial 1986, p. 145). Na Fig. 6.3,
os dados sobre fl erosão ights com O-ring não mostrou nenhuma relação evidente entre a temperatura e
a erosão do anel. No entanto, na Fig. 6.4, a inclusão de dados em fl ights sem erosão anel fornecida
uma linha de base, um contexto para fazer sentido dos dados que mostrou erosão. Enquanto ainda não
pode dizer se a erosão O-ring está relacionada a temperaturas frias, podemos dizer que tudo
não-incidente fl ights foram
51-C
3
61A
2
Número de incidentes
61C 41B 41C 41D

1
STS 2
0
50 55 60 65 70 75 80
graus de temperatura. F STS
FIGURA 6.3. Lote de Voos com O-ring Damage (Comissão Presidencial 1986, a Fig. 7,
p. 146)
51-C
3
61A
Número de incidentes 2
41B 41C 41D

1
61C STS 2
0
50 55 60 65 70 75 80
Voos sem
graus de temperatura. F STS
incidentes
FIGURA 6.4. Lote de Voos com e sem danos O-ring (Comissão Presidencial
1986, a Fig. 7, p. 146)
STS 51-C
3
61A
2
Número de incidentes
41B 41C 41D

1
61C STS 2
incidentes 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 Passagens sem

graus de temperatura. F
temperatura
prevista para
Desafiador lançamento
FIGURA 6.5. Lote de Voos relativos à temperatura Lançamento prevista (Adaptado de Tufte 1997, p. 45)
lançado em temperaturas mais quentes. Na Fig. 6.5, Tufte (1997) mostra nitidamente a forma como a temperatura
de lançamento frio predito é fora da base de experiência da NASA.
Criação do Conhecimento na Desafiador Caso
A Comissão Presidencial investigando o Desafiador acidente concluiu que “nem Thiokol nem NASA
respondido adequadamente aos avisos internos sobre o projeto de vedação defeituosa. Além disso,
Thiokol e NASA não fez uma tentativa oportuna para desenvolver e verificar uma nova vedação
após o projeto inicial mostrou ser deficiente. Nem organização desenvolveu uma solução para as
ocorrências inesperadas de erosão O-ring e blow-by, embora este problema foi experimentado com
frequência durante o Shuttle de vôo história. Em vez disso, Thiokol e gestão NASA chegou a aceitar
a erosão e blow-by como inevitável e um risco de vôo aceitável”(Comissão Presidencial 1986, p.
148).
As descobertas da Comissão implorar a pergunta por que a NASA e Thiokol não tentou mudar o
desenho das juntas de reforço sabendo que houve problemas com a ação de vedação nas juntas. conjunta do
reforço shuttle foi baseado em um confiável Titan III projeto do foguete usado pela Força Aérea por muitos
anos. É empregue o mesmo borracha sintética (Viton) como o Titã, e que tinha essencialmente o mesmo
tamanho em corte transversal. Na concepção de transporte, um segundo O-ring foi adicionada para trás para
cima da primeira, proporcionando assim redundância. Supunha-se que a junta de transporte se comportaria
como a articulação semelhante no Titã boosters. de Thiokol Joe Kilminster expressa a sensação de que
Em um sentido geral, a zona de conforto, se você vai, foi ampliado devido ao fato de que a joint traslado foi tão
parecido com o Titã conjunta, e seus muitos usos tinha mostrado operação bem sucedida. É por isso que um
monte de-eu acho “fé” é o direito palavra-foi baseado no fato de que o Titã tinha todos esses testes e experiência
bem sucedida. . . . Nós sentimos que só poderia estar em uma condição mais segura ter dois anéis de vedação
lá do que com um único anel de vedação. (Kilminster, citado em Bell e Esch
1987, p. 44)
No décimo de transporte de vôo (STS-41 B, 3 de fevereiro de 1984), O-rings em ambas as articulações do

bico do motor de foguete sólido mostrou erosão. O problema foi relatado em um fl revisão de prontidão ight cedo
para a próxima ight fl. O sistema de avaliação de problema em Marshall informou que foi necessária qualquer
acção correctiva, mas observou que a possibilidade existe há algum erosão O-ring on futuras ights fl. Thiokol
correu uma análise de computador que mostrou os O-rings ainda selaria mesmo que erodido por tanto como 0,09
polegada, ou cerca de um terço do diâmetro do anel de vedação (0,28 polegada). Thiokol concluiu que este não
era um constrangimento para futuros lançamentos. Estas descobertas conduziram Lawrence Mulloy a introduzir a
ideia de que uma certa quantidade de erosão era “aceitável” desde que os O-rings continha uma margem de
segurança (Bell e Esch
1987, p. 42).
Em 1985, cerca de engenheiros Thiokol ficando cada vez mais preocupados com a frequência de erosão
O-ring, especialmente após os resultados de STS 51-B (29 de abril,
1985), que mostrou danos em ambos os anéis de vedação primários e secundários. Um grupo não-oficial no
Thiokol foi instruído para resolver os problemas de O-ring em julho. Este grupo surgiu com uma série de
novos projetos para as articulações para lidar com o problema de vedação. Em agosto, Thiokol instituiu
formalmente um bocal O-ring Task Force Investigação. Em outubro, no entanto, um membro da força-tarefa
foi consternado o suficiente para escrever uma nota para Allen McDonald (diretor, foguetes de combustível
sólido Projeto Motor em Thiokol): “Socorro! A força-tarefa selo está sendo constantemente adiada por todos
os meios possíveis. . . . Esta é uma ag fl vermelho.”Roger Boisjoly também foi para Joe Kilminster‘pedindo
ajuda’, mas considerou que“Kilminster só não basicamente entender o problema. Nós estávamos tentando
explicar isso para ele, e ele simplesmente não iria ouvi-lo. Ele sentiu, eu acho, que estavam chorando
lobo”(Bell e Esch 1987, p. 45).
No Capítulo 4, discutimos o papel do conhecimento cultural na criação de conhecimento. O

conhecimento cultural consiste dos pressupostos organizacionais e crenças que influenciam a percepção
de lacunas de conhecimento e determinar a importância
e o valor de novas informações. A interpretação de Thiokol e NASA dos problemas de O-ring parecia ter
sido moldada por os pressupostos que (1) o desenho O-ring foi derivado a partir de um modelo
tentou-e-verdade, (2) a adição de um segundo O-ring fornecida redundância completa, e (3) uma certa
quantidade de angústia no anel de vedação era um risco aceitável. Estes pressupostos parecia estar por
trás da incapacidade de resolver totalmente e rapidamente o problema da erosão O-ring como uma questão
recorrente que foi mal compreendido.
Durante a teleconferência, na véspera do Desafiador lançar (27 de janeiro,

1986), os engenheiros familiarizados com a erosão O-ring levantou suas objeções: eles estavam preocupados
sobre como as baixas temperaturas antecipadas em tempo de lançamento afetaria a capacidade dos anéis de
vedação para selar corretamente. Embora eles sentiram forte fortemente sobre este risco, eles não foram
capazes de articular os seus medos e preocupações em um formulário que foi significativa, compreensível e
convincente para os gestores que participam na teleconferência tácitos. Em um depoimento à Comissão, Roger
Boisjoly (membro, Task Force Seal, Thiokol) expressou sua recordação da segunda teleconferência em 27 de
janeiro:
I foi solicitado, sim, em que ponto do tempo que foi solicitado a quantificar as minhas preocupações [cerca de efeitos da
temperatura sobre a capacidade O-anel para selar adequadamente], e disse que não poderia. Eu não poderia
quantificá-lo, mas eu disse que eu sabia que era longe de bondade no banco de dados atual. Alguém na net comentou
que tivemos fuligem blow-by em SRM 22 [vôo 61-A, outubro 1985] que foi lançado em 75 graus. . . . Em seguida, disse
que SRM-15 [Voo 51-C, janeiro 1985] tinha muito mais blow-by indicação e que foi de facto nos dizer que a temperatura
mais baixa foi um factor. Este foi apoiado por inspeção da própria hardware fl por mim. Fui convidado novamente para os
dados para apoiar a minha reivindicação, e eu disse que eu tenho ninguém menos do que o que está sendo apresentado.
...
Outros na sala apresentaram suas cartas, ea sessão de teleconferência principal concluiu com Bob
Lund, que é o nosso Vice-Presidente de Engenharia, apresentando suas conclusões e recomendações. . . .
A conclusão foi de que não devemos fl y fora do nosso banco de dados, que foi de 53 graus. Aqueles foram
os conclusions.And ficamos bastante satisfeitos porque sabíamos com antecedência, tendo participado na
preparação, que as conclusões eram, e nós nos sentimos muito confortável com isso. (Comissão Presidencial
1986, v. 1, pp. 89-90)
Outros na teleconferência não foram tão satisfeito com as conclusões e recomendações.

argumentos técnicos em de vôo prontidão comentários foram suposto ser rigoroso e quanti fi capaz.
avaliações subjetivas eram hipóteses não testadas que exigiam trabalho de laboratório e testes
antes de serem admitidos como prova. Vaughan (1996) resumiu a situação da seguinte forma:
“Thiokol foi a tentativa de estabelecer uma correlação com base em blow-by observada em dois
missões. A base do argumento de Boisjoly foi que a qualidade dos danos foi pior no lançamento
janeiro 1985 porque o massa de vidraceiro parecia diferente do que em outros casos de blow-by.
Não só isto foi um argumento intuitivo acordo com os padrões da NASA (porque foi baseada na
observação), mas a comparação da SRM-15 e SRM-22-o pivô de sua de Thiokol posição-não
apoiar uma correlação: blow-by ocorreu no um motor a 53 graus. F e no outro a 75 °. F”
(Vaughan 1996, p. 355, itálico no original). Na teleconferência, Thiokol foi visto como uma tentativa de criar um
novo lançamento cometer critério no último momento. Mulloy tinha exclamado: “Meu Deus, Thiokol, quando
você quer que eu a lançar, em Abril próximo?”
Aplicando o modelo de conversão do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1995), as trocas de
teleconferência sugerem que os engenheiros mais bem informados sobre o-rings não foram capazes de
converter o conhecimento tácito em uma forma mais explícita que poderiam influenciar a tomada de decisão.
Os gerentes, por outro lado, estavam exigindo, dados concretos, quantitativos formais para um problema que
não foi bem compreendida. Durante a teleconferência, os engenheiros estavam a ser colocados na posição
incomum de ter que provar que o traslado foi inseguro. Boisjoly e um colega sentiu que
Esta foi uma reunião em que a determinação era lançar, e foi-se a nós para provar, sem sombra de
dúvida que não era seguro fazê-lo. Este é o reverso total a que a posição geralmente é em uma
conversa de vôo pré ou um fl revisão de prontidão ight. Geralmente é exatamente o oposto disso.
(Comissão Presidencial
1986, v. 1, p. 93)
A tomada de decisão na Desafiador Lançamento
O grupo de trabalho SRB de engenheiros e gestores de Thiokol e NASA usado repetidamente uma
sequência de tomada de decisão de desenvolver normas e instalações que suportados sua crença
central sobre a redundância e permitiu-lhes reinterpret informações que desviado a partir de um nível
aceitável (Vaughan 1996). A rotina de decisão consistiu em cinco etapas:
1. Sinais de perigo potencial

2. ato oficial reconhecendo risco aumentado
3. Análise da evidência
4. ato oficial indicando a normalização do desvio: aceitar o risco; e
5. lançamento Shuttle.
(Vaughan, 1996, p. 65)
Esta seqüência decisão tinha sido usado muitas vezes antes de lidar com problemas de O-ring
no passado. Cada vez, o ônibus tinha retornado com segurança, mesmo que em alguns danos fl ights
O-ring havia sido observado. Este uso repetido da rotina decisão criou precedentes. Esses
precedentes virou um problema recorrente em um risco aceitável. Bell e Esch (1987) observaram que
os voo de prontidão brie fi ngs todo 1984 e 1985, mostrou Thiokol e NASAbecoming mais e mais
sanguíneo. No nível I rever para o ight fl 13 (STS 41-G) em 26 de setembro,
1984, a gestão do referido “erosão permitido.” Em uma reunião em 12 de fevereiro,

1985, o pessoal da NASA e Thiokol falou do blow-by observada em duas juntas de campo em STS 51-C como
um “risco aceitável.” Com o tempo, uma premissa decisão foi estabelecida para prosseguir com o lançamento
embora reconhecendo um risco conhecido.
Em 27 de janeiro de 1986, o cinco-passo seqüência decisão foi promulgada uma vez. O tempo frio
previsto era um sinal de perigo potencial, criando a incerteza sobre a relação entre a elasticidade e o
O-ring redundância. Organizar a teleconferência foi um ato oficial de reconhecer o risco aumentou.
Seguiu-se uma revisão das evidências, culminando com um ato oficial indicando a normalização do
desvio: aceitar o risco. A decisão foi seguido pela destruição de STS 51-G. (Vaughan, 1996, p. 379)
Assim, os sinais de perigo (temperaturas frias e erosão O-ring) foram registados mas reperceived como
risco permitido, porque o traslado tinha fl possui com sucesso, mesmo com sinais de danos O-ring. Sobre a
experiência de vários shuttle sucesso fl ights, o grupo tinha-se tornado insensíveis e tinha crescido para ver os
danos O-ring não como um problema recorrente, mas como um risco permitido que não era uma ameaça para
a segurança.
Vaughan (1996) acreditava que as rotinas pode normalizar os sinais potencialmente perigosos como
“risco normal aceitável” em projectos altamente inovadores. Ela não acha que as pessoas tinham
necessariamente feito seus trabalhos indevidamente ou violados os procedimentos da NASA. Em vez disso,
Vaughan viu uma cultura decisão awed fl em que a maioria dos participantes gradualmente rebaixado suas
preocupações, causando grandes problemas para transformar-se em questões de nível mais baixo. Houve
uma “descida gradual em mau julgamento.” Esta gradual redução do nível de risco aceitável é uma
reminiscência do comportamento cing fi satis na tomada de decisão organizacional descrita por March e
Simon (1993). A Comissão Rogers concluiu que NASAand Thiokol tinham aceitado risco escalada
aparentemente porque “fugiu com ele da última vez.” Richard Feynman (membro da Comissão) observou
que a decisão foi
uma espécie de roleta russa. . . . [O vaivém] [moscas com erosão O-ring] e nada acontece. Em seguida,
sugere-se, portanto, que o risco não é tão alta para os próximos ights fl. Nós podemos baixar os nossos
padrões um pouco porque temos afastado com ele da última vez. (Comissão Presidencial 1986, p. 148)
Essa deriva do comportamento decisão para satis fi cing é auxiliado por forças no ambiente de
decisão NASA devido às pressões crescentes para a responsabilização burocrática e política (Vaughan,
1996). Depois de Ronald Reagan se tornou presidente dos EUA, NASA, junto com outras agências do
governo, foi instado a aumentar a sua utilização de empreiteiros comerciais externos. Isso exigiu NASA
para criar e expandir as estruturas administrativas para coordenar e controlar relacionamentos contratante
complicadas, fazendo com que a NASA para adquirir as características de responsabilização burocrática. Mais
ou menos ao mesmo tempo, responsabilidade política tornou-se necessário para angariar apoio para o
financiamento do programa de ônibus espaciais. O programa foi aprovado na promessa de fornecer espaço
econômico, a rotina de vôo, eo programa foi a ser desenvolvido numa base comercial,
pay-seu-próprio-maneira. Nos anos seguintes, a Nasa continuou a empurrar um cronograma de produção
que perpetua essa promessa, embora uma grande lacuna separados esta visão e as realidades da
incerteza técnica do programa e aumento dos custos. A carga de trabalho aumentou com o número de
lançamentos por ano e fez os objetivos da cultura técnicas Original mais difícil de perceber. O efeito geral
foi a de que as decisões de 1977 a
1985 eram, “para aqueles no grupo de trabalho que faz as decisões técnicas, normal dentro dos sistemas de
crenças culturais em que suas ações foram incorporadas. Continuando a recomendar lançamento em FRR
[vôo Readiness Review] apesar dos problemas com a junta não era desviante; no seu ponto de vista, o seu
comportamento foi aprovado culturalmente e em conformidade”(Vaughan 1996, p. 236).
Olhando para a história que antecederam Desafiador 'S última ight fl, nossa análise sugere que, para
entender a decisão de lançar o ônibus espacial é entender como essa decisão foi sustentada por uma
infra-estrutura cumulativo de crenças, interpretações, conhecimentos e normas que tinham tomado raiz em
Thiokol e NASA. Notamos que com a sua auto-imagem pode-fazer, NASA acreditava que poderia superar
qualquer desafio técnico que foi colocado para ele. Ambos NASA e Thiokol acreditava que os dois anéis de
vedação do foguete fornecido redundância seguro. erosão O-anel era conhecida tão cedo como 1977 e foi
classificada como uma questão crítica e com risco de vida, mas uma solução para o problema não foi
encontrado. Embora o problema recorrente não foi bem compreendida, o ônibus tinha fl própria e retornou
com segurança em todas as ocasiões anteriores, e isso formou a premissa para a tomada de decisões de
lançamento. Na véspera do lançamento, nós vimos como os engenheiros foram incapazes de converter suas
preocupações tácito em mensagens explícitas que poderia influenciar a tomada de decisão. Por um lado,
houve o reconhecimento de que risco inerente no tipo de trabalho pioneiro e inovador que a NASA estava
fazendo. A outro nível, risco foi sendo rotinizadas através do uso repetido das instalações e regras que se
tornaram prática normal. Não eram gerentes quebrando regras que levaram à tragédia. Pelo contrário, era a
estabilização de um padrão de crenças e entendimentos sobre a identidade ea história da organização, o
conhecimento que ele estava aplicando, o conhecimento que precisava para prosseguir, ea natureza dos
riscos e incertezas que acompanharam as decisões de lançamento:
Pode-se dizer que a decisão de lançamento Challenger foi uma decisão baseada em regras. Mas os culturais
entendimentos, regras, procedimentos e normas que sempre haviam trabalhado no passado não funcionou
desta vez. Não foi amoralmente cálculo gestores que violem as regras que foram responsáveis pela tragédia.
Foi conformidade. (Vaughan, 1996, p. 386)
Buscando informações e Uso
A Comissão Rogers notou uma falta de comunicação entre engenheiros Thiokol fazendo um trabalho técnico
e superior NASAmanagers que tomaram decisões de lançamento. “Esta repartição significa que nenhuma
informação fl devido sobre problemas conhecidos com articulações que não impulsionador apenas durante a
decisão de lançar Challenger, mas também durante todo o processo de concepção e desenvolvimento” (Bell e
Esch 1987, p. 49). Um exemplo de informação não sendo compartilhada está no seguinte depoimento de
Mulloy sobre não ver aviso carta de Boisjoly de falha O-ring:
D R. W Alker [ Arthur Walker, Jr., membro da Comissão]: Sr. Mulloy, ontem houve uma carta que foi
tornado público, que foi escrito pelo Sr. Boisjoly a seus superiores, que previu que a menos que o
problema selo era
dirigiu uma catástrofe era possível. E é a minha impressão de que o Sr. Boisjoly é o engenheiro mais
experiente na Thiokol em relação aos selos. Agora, era qualquer aviso ou avor fl dessa carta muito séria
transmitida a qualquer um a NASA, para o seu conhecimento? M R. M ULLOY: Não, senhor, não aquela carta. E eu
acho que eu não teria esperado que fosse. Essa é uma correspondência que ocorre entre um engenheiro e
talvez o seu chefe de seção, e eu não esperaria que tipo de correspondência para ir para cima da linha. G GERAL
K UTYNA [ Donald Kutyna, outro membro da Comissão]: Larry, eu tenho um problema com isso. Você teve uma ng
brie fi em julho que fala sobre resiliência, você tem um brie fi ng em agosto na sede da NASA que fala sobre a
resiliência desses selos como uma preocupação número um. Agora, como você pode dizer que não foi
transmitida para NASA? M R. M ULLOY: O memorando. G GERAL K UTYNA: Eu sei que o memorando. Mas sua
preocupação é o que Dr. Walker estava pedindo. D R. W Alker: Ou o avor fl disso. M R. M ULLOY: Sim senhor. Eu olhei
para trás naquele brie fi ng. Essa é uma das coisas na folha de título. G GERAL K UTYNA: É na folha de conclusão:
“Conclusões:. Principais preocupações, resiliência” M R. M ULLOY: Sim senhor. E o que eu olhei em que o relatório
é para a substância por trás disso, e eu não posso achar isso.
(Comissão Presidencial 1986, v. 5, pp. 1548-1549)
Busca de informações ea utilização parece ter sido influenciado por uma diferenciação entre as
funções de engenharia e funções de gerenciamento, que por sua vez criou uma divisão de papéis de
informação. Isto foi feito mais evidente durante o caucus off-line Thiokol, quando Jerald Mason disse a
Bob Lund e outros presentes que “Bem, é hora de tomar uma decisão de gestão. . . . É hora de tirar o
chapéu engenharia e colocar no seu chapéu de gestão.”Roger Boisjoly na Thiokol, Ben Powers na
NASA, e outros técnicos viram-se empregados como leais, acreditando na cadeia de comando. Ben
Powers havia dito em uma entrevista: “Você não substituir a sua cadeia de comando. Meu chefe estava
lá; Eu fiz a minha posição conhecida a ele; ele não escolheu a persegui-lo. No ponto cabe a ele; ele não
tem que me dar quaisquer razões; ele não funciona para mim; que é sua prerrogativa”(Bell e Esch 1987,
p. 49). Pelo menos duas outras colocadas pela Comissão Rogers por que eles não expressar suas
preocupações para alguém que não seja seu superior imediato respondeu: “Isso não seria o meu canal
de informação.” A profissão de engenheiro tinha institucionalizado as normas da legitimidade da
autoridade burocrática, conformidade a normativa, ea necessidade de compromisso entre
constrangimentos administrativos e técnicos. Até certo ponto, os engenheiros SRB respeitados os
procedimentos de informação rigorosos das avaliações Flight Readiness que se estendeu quatro níveis
de gerenciamento de projetos e reconheceram que o equilíbrio de custo, cronograma e segurança foi
um critério necessário por que a NASA iria aprovar processos de mudança.
Em sua extensa análise do acidente, Vaughan (1996) concluiu que um dos principais fatores
organizacional estava o esconderijo de informações sobre a gravidade do problema O-ring através sigilo
estrutural, O que ela define como a maneira que os padrões de informação, estrutura organizacional,
processos e transações minar sistematicamente a tentativa de conhecer e interpretar situações em
todas as organizações (Vaughan 1996, p. 238). sigilo estrutural implica que “(a) a informação eo
conhecimento será sempre parcial e incompleta, (b) o potencial de coisas para ir aumenta erradas
quando as tarefas ou informações atravessa fronteiras, e (c) o conhecimento segregada minimiza a
capacidade de detectar e evitar atividades que se desviem das normas e expectativas
normais”(Vaughan 1999
p. 277). Na NASA, o sigilo estrutural afetou o uso da informação por três grupos: o grupo de trabalho SRB, a alta
administração da NASA, e os reguladores de segurança.
Para o membros SRB grupo de trabalho ( gerentes da NASA e Thiokol e funcionários), a repetição do
cinco-passo processo de decisão no tratamento das anomalias significava que os sinais inicialmente visto como
desviantes foram reinterpretados no contexto de fluxos de decisões passadas que tinha interpretado sinais
semelhantes, como riscos aceitáveis. Vaughan observou que esses sinais acumulado gradualmente ao longo do
tempo, e sua significância não estava claro porque os sinais foram misturados, fraco, e repetiu de forma que eles
se tornaram rotina.
Para NASA gestores de topo, informação foi sistematicamente censurados através dos efeitos das
práticas oficiais organizacionais, especialização e a dependência de sinais. Era a prática oficial de
reduzir progressivamente o pacote de gráficos e materiais de dados para análise de gestão como ele
trabalhou seu caminho através dos quatro níveis de vôo Readiness Review (FRR) -typically, o pacote
primeiro apresentado ao FRR nível IV seria cerca de meia -inch espessura, mas este seria reduzido a
10-15 páginas quando se atingiu o nível eu FRR (Vaughan 1996). Para obter as informações que se
passar, a capacidade de nível II e administradores I para interpretar a informação foi limitado pelo fato de
que, embora eles também foram treinados como engenheiros, eles agora tinham responsabilidades
administrativas gerais que eram mais administrativa do que técnica. Embora a informação tinha sido
condensado, o tempo disponível para ler os pacotes era limitado e algum nível II e administradores eu
confiei totalmente em apresentações orais e os sinais que receberam durante as próprias sessões de
FRR.
O terceiro grupo afectada pelo segredo estrutural foram o reguladores de segurança.

NASAhad ambas as unidades de segurança internos e externos. unidades internas contou com a Nasa para o
pessoal, informações e recursos, e esta dependência diminuída sua capacidade de monitorar e superfície
problemas de segurança. Dos dois reguladores internos, NASA corte 71 por cento do pessoal de uma unidade
de entre 1970 e 1986 e interrompida na outra unidade, quando o vaivém espacial se tornou operacional. O painel
consultivo externo consistia de nove líderes da indústria aeroespacial que, teoricamente, teria sido capaz de
avaliar as questões de segurança com autonomia. Infelizmente, a amplitude do painel de responsabilidades e
falta de tempo significava que não podia esperar para descobrir todos os problemas potenciais.
Nossa discussão aqui sugere que a estrutura organizacional, a divisão de papéis de informação,
uma dependência de canais de comunicação, e a compartimentação
de conhecimento são elementos importantes do ambiente de informação da NASA. Enquanto esses recursos
podem promover a eficiência e coordenação, neste caso, eles também bloquearam informações fl sinais ow
e atenuadas sobre o problema O-ring, escondendo e diluindo informações para que os sinais de perigo
potencial perderam a capacidade de derrubar a crença dominante sobre a redundância.
Resumo
A Fig. 6.6 mostra a dinâmica de produção de sentido, a criação de conhecimento, tomada de decisões e uso
da informação no Desafiador caso. Na tomada de sentido, engenheiros e gerentes NASAand Thiokol
manteve uma auto-imagem e uma ideologia dominante que lhes permitiu continuar a selecionar e reter
esquemas e regras que promulgadas interpretações que já não eram válidos. Com 24 shuttle sucesso lança
atrás deles, a crença de que os anéis de vedação secundários fornecidos redundância parecia
suficientemente justificada. Na véspera do lançamento, um problema fi c específica foi suportado-as
temperaturas excepcionalmente frias previstos para a manhã seguinte e o impacto no desempenho do
O-ring. NASAand Thiokol foram confrontados com dois conjuntos de incertezas: (1) Será que os O-rings não
conseguem selar corretamente? (Lacuna de conhecimento) (2) Como é que vamos tomar a decisão certa à
luz deste novo risco? (Lacuna decisão).
Embora o problema O-ring tinha sido reconhecido por muitos anos, não houve nenhum esforço
concertado para analisar e abordar todas as contingências plenamente que
Sinais do ambiente
• 24 vôos de ônibus espaciais bem sucedidos
• O-rings danificadas em alguns casos
crenças
problemas percebidos, oportunidades
• Excepcionalmente frio em 28 de janeiro

significados e crenças compartilhadas
• Pressão para lançamento
• NASA pode entregar
Making Sense
• 2º O-ring redundância total
Lacuna de conhecimento gap regra
• Será que os O-rings falhar? • rotinas de decisão adequada?
O conhecimento
local
cultural
O conhecimento não
Conhecimento O conhecimento poderia influenciar dirigiu-meta

tácito explícito rotinas Regras
decisão decisão
• Não foi possível externalizar / quantificar • Risco normalizada

conhecimento tácito • Lançamento
• lacuna de conhecimento crítico não preenchido Desafiador
FIGURA 6.6. Making Sense, criar conhecimento e tomada de decisão no Desafiador

Acidente (1986)
pode levar a uma falha de um dos anéis de vedação. Na véspera do lançamento, não havia dados para
quantificar as preocupações sobre o comportamento do anel em temperaturas frias. Roger Boisjoly, um
engenheiro de funcionários bem informados sobre os O-rings, tinha avisado que a qualidade dos danos no
lançamento janeiro 1985 era grave, mas ele não poderia quantificar suas preocupações. gestão NASA
ouviu isso como um argumento intuitivo que não foi substancialmente suportado. Devido à incapacidade
para converter este conhecimento tácito, os sinais de alerta permaneceu fraca e confusa e não poderia
desafiar a crença prevalecente sobre a redundância O-ring. Na tomada de decisão, o processo foi
dominado por regras, normas e precedentes que permitiram engenheiros e gestores para rotinizar sinais
de alerta como riscos aceitáveis. Através de um padrão repetitivo de tomada de decisão e regra,
engenheiros e gerentes reconstruído suas instalações de decisão de que constituía riscos aceitáveis.
Informações fluxo foi bloqueado e informação foi escondida como consequência de atributos estruturais da
organização, incluindo os procedimentos de decisão e revisão burocráticos que enfatizavam conformidade
e compromisso e a especialização funcional que limita a informação fluxo entre administradores e
engenheiros.
II. NAVE ESPACIAL COLUMBIA ( 2003)
Em 1 de fevereiro de 2003, 17 anos após a perda de Desafiador, o ônibus espacial

Columbia ( Vôo STS-107) desenvolveu uma série de problemas em sua asa esquerda, enquanto
re-entrar na atmosfera. Logo após 8:45 SOU, o ônibus quebrou-se ao longo do Texas, matando os sete
astronautas a bordo. o Columbia Accident Investigation Board concluiu que a causa física da perda de Columbia
e sua tripulação foi uma brecha no sistema de proteção térmica na ponta da asa esquerda. A violação
foi iniciado por uma peça de espuma isolante que tinha separado da rampa bípode esquerda do tanque
externo e atingiu a asa 81,9 segundos após o lançamento. Durante a re-entrada, esta violação no
sistema de protecção térmica, permite sobreaquecido ar de penetrar no isolamento de ponta e derreter
progressivamente a estrutura de alumínio da esquerda, resultando em um enfraquecimento da
estrutura até aumento das forças aerodinâmicas causou a perda do controlo, insuficiência da asa, e
dissolução do orbiter.
Dr. Sally Ride, a mulher americana primeiros no espaço e o único membro da Columbia Accident
Investigation Board (CAIB) que teve um papel semelhante no
Desafiador acidente, sentiu que estava “ouvindo um pouco de um eco aqui,” que a história parecia estar
se repetindo ( New York Times, 13 de abril de 2003). Diane Vaughan, autor do Desafiador estudo e uma
testemunha CAIB perito, disse que as semelhanças se tornou claro para ela quando leu relatos de
problemas de longa data com a queda de espuma e observou os oficiais da NASA explicar em coletivas
de imprensa que a NASA tinha decidido o dano espuma ocasionais era um risco NASA tinha crescido
confortável com. As semelhanças entre Desafiador e Columbia eram evidentes. Houve um problema de
longa data com um componente em particular: o problema do isolamento de espuma no tanque externo
cair e danificar o traslado era conhecida tão cedo quanto 1981. Não foram repetidos avisos sobre danos
significativa fi
FIGURA 6.7. Espuma Acessos Orbiter asa durante o lançamento (NASA Foto KSC-03PD-0250:
http://mediaarchive.ksc.nasa.gov)
Figura 6.8. Brecha na Orbiter Wing (CAIB Foto por Rick Stiles 2003; http://www.caib.us/ fotos / view3ad4.html)
FIGURA 6.9. Modelo de Bipod Conectando ET e Orbiter; Lateral esquerdo do Orbiter (http: // www.
Caib.us/photos/photo_index_itemd2ce.html)
causada por espuma a partir de uma área fi c específica do tanque externo em 1983, 1990, 1992, e
2002. Engenheiros estavam muito preocupados com o risco de efeitos graves de ataques de espuma, mas foram
incapazes de adquirir ou articular o conhecimento para influenciar a tomada de decisão. Gestores tornou-se
insensíveis sobre a perda de espuma e pensar nisso como um problema de manutenção. Todos estes parecem
sugerir que não há muito tinha mudado
desde o Desafiador acidente. As mesmas perguntas podem ser feitas: Como é que uma organização faz
sentido de sinais mistos, ambíguos? Como uma organização pode ser vigilante sobre a maneira que ele cria
e aplica o conhecimento? Como podemos aprender com a experiência?
Making Sense na Columbia Caso
Nesta seção, discutimos como (1) ciclos repetidos de sentido fazer sobre problemas de perda de espuma
últimos levou à construção de crenças sobre a natureza dos riscos colocados por esses eventos; (2) o signi
greve espuma fi cativa durante o lançamento do
Columbia foi suportada por análise posterior; e (3) engenheiros e gerentes tinham formado diferentes
crenças e expectativas sobre a greve de espuma, e estes afetada fundamentalmente as formas que eles
interpretados informações sobre a greve de espuma.
No início da espuma derramamento Space Shuttle Program foi percebido como um problema perigoso:
“engenheiros de projeto estavam extremamente preocupados com possíveis danos ao Orbiter e seu sistema
de proteção térmica frágil, partes do qual são tão vulneráveis aos impactos que pressionando levemente uma
miniatura neles folhas uma marca”(CAIB 2003, p. 121). Devido a estas preocupações, os requisitos de design
da linha de base do transporte especi fi camente impedia o derramamento de detritos a partir do tanque
externo ou outras partes do vaivém. Apesar destes requisitos, Columbia
damage sustentado em seu ight fl inaugural em 1981, quando mais de 300 azulejos teve de ser substituído.
Espuma caindo do anexo bipé para a frente do tanque externo, que liga a sonda para o tanque externo,
acabou por ser especialmente preocupante, porque eles eram alguns dos maiores pedaços de detritos que
havia atingido o orbiter. Cada exemplo conhecido de derramamento espuma a partir desta área foi examinada
por CAIB. perda de espuma a partir da rampa bípode esquerda foi confirmados em missões 7
(aproximadamente 10 por cento de ights-7 fl eventos fora do 72 ights fl fotografada).
o primeiro bípode perda espuma rampa conhecido ocorreu durante STS-7 (18 de Junho,
1983): um de 19 polegadas por parte da rampa bípode esquerda 12 polegadas era ausente, e o tanque externo
mostrou um total de 65 torrões na sua cobertura de espuma. A perda de espuma foi classificada como uma “in- fl ight
anomalia”, o que significa que o problema deve ser resolvido antes do próximo lançamento. No vôo Readiness
revisão para a próxima missão, esta anomalia foi “fechada”, ou considerado resolvido. Embora os documentos de
encerramento descrito reparações feitas para a sonda, não havia nenhuma referência ao derramamento de espuma
como a causa do dano. o segundo bípode perda espuma rampa ocorreu durante STS32R (09 janeiro de 1990): o
módulo sustentada 111 hits, 13 dos quais eram uma polegada ou maior em tamanho. Uma anomalia de vôo in- foi
atribuído e fechou a revisão para a seguinte missão. o terceiro bípode perda espuma rampa ocorreu em STS-50 (25
de junho de 1992): um de 26 polegadas por 10 polegadas peça tinha separado da rampa bípode esquerda, fazendo
com que a maior extensão do dano telha na história de transporte. A perda de espuma foi citado uma anomalia de
vôo in- pelo Gabinete de Integração no Centro Espacial Johnson
e Projeto tanque externo no Marshall Space Flight Center. O Gabinete de Integração fechou sua
anomalia ao considerar danos ao sistema de proteção térmica um “risco de vôo aceito.” O Projeto
tanque externo encerrou sua anomalia
afirmando que a perda de espuma durante a subida “não foi considerado um fl questão ight ou segurança” (CAIB 2003, p.
124). o quarto e quinto bipod espuma rampa eventos de perda (STS-52, 22 de outubro de 1992; STS-62, 4 de Março de
1994) foram inicialmente detectados. Eles foram revelados somente após NASAwas direcionado para rever todas as
imagens disponíveis para outros casos de derramamento de espuma bipé.
o sexto incidente bípode rampa espuma ocorreu em STS-112 (7 Outubro, 2002): uma 4- por 5- pela
secção 12 polegadas da rampa bípode esquerda foi perdido, causando um furo 3- por quatro polegadas sobre
o anel de fixação do tanque externo . O impacto foi capturado por câmeras de terra filmando o lançamento. A
Foto Grupo de Trabalho Intercenter recomendou que a perda de espuma ser classificado um in- fl ight
anomalia. No entanto, “em uma reunião presidida pelo Shuttle Program Manager Ron Dittemore com a
participação de muitos dos gerentes que estariam envolvidos ativamente com STS-107 [ Columbia], incluindo
Linda Ham, os requisitos do programa Control Board finalmente decidiu contra tal classi fi cação. Em vez de, . .
. [O] presidente atribuída uma 'ação' para o Projeto de tanque externo para determinar a causa raiz da perda de
espuma e propor ações corretivas. Este foi inconsistente com a prática anterior, no qual todos os outros bípode
espuma de derramamento conhecido foi designado como durante o voo Anomalias”(CAIB
2003, p. 125). Além disso, a data de vencimento para a ação caiu após o lançamento e retorno de STS-107. Tinha
a STS-112 perda de espuma sido classificadas como uma ameaça mais séria, os gestores podem ter reagido de
forma diferente para a greve de espuma na última ight fl de Columbia, apenas dois missões após STS-112:
O Conselho se perguntou por que NASAwould tratar a perda de espuma STS-112 diferente de todos os outros. O que
levou os gestores a rejeitar a recomendação de que a perda de espuma ser considerado um In-Flight Anomaly? Por
que eles dão o passo inédito de agendamento não um, mas, eventualmente, duas missões à fl y antes do projeto
tanque externo foi de informar sobre as perdas de espuma? Parece que os gerentes Shuttle tornou-se condicionado ao
longo do tempo a não considerarem perda de espuma ou detritos como uma salvaguarda da fl preocupação ight. (CAIB
2003, p. 125)
No vôo Readiness revisão da STS-113, a missão após missão STS-112, o problema derramamento de
espuma foi relatado. Brie fi lâminas ng concluiu que a perda de espuma do tanque externo nunca tinha sido
uma questão “de--segurança de vôo”; que a probabilidade de perda de espuma não é diferente de ights fl
anteriores; e essa " o ET é seguro fl y sem novas preocupações (e sem risco adicional) ”(CAIB 2003, p.
125, texto em negrito como em slides original).
Após discussão, STS-113 vôo participantes Readiness revisão finalmente concordaram que o
derramamento de espuma deve ser visto como um “risco aceite” em vez de “safety-de- de vôo questão”, e
aprovou o de vôo apuramento prontidão para STS-113.
A aceitação da justificativa para fl y abriu o caminho para Columbia 'S lançamento e fornecido um método para
os gerentes da missão de classificar a greve espuma STS-107 como manutenção e recuperação preocupação
em vez de um safety-de- de vôo questão. É significante que, em retrospecto, vários NASAmanagers identificou
sua aceitação deste fl ight lógica como um erro grave. (CAIB 2003, p. 126)
A história de 113 missões que tinha fl próprio, com a perda de espuma em alguns ights fl, no entanto, que
voltaram em segurança, combinado com o precedente da espuma rotulagem
greve como um risco aceito levou à construção da crença compartilhada de que a greve espuma era um problema
de manutenção que afetam o tempo de transporte de retorno, mas não a segurança do próprio transporte.
Em 17 de janeiro de 2003, um dia depois Columbia 'S lançamento, o Grupo de Trabalho Intercenter
Foto examinou fi lm e vídeo imagens de ascensão do ônibus e identificou uma grande greve detritos para a
borda de Columbia 'S de esquerda. Intercenter Foto Working Group (IPWG) membros alertado os gestores de
programas seniores por telefone e enviou um clipe digitalizada da greve para centenas de pessoal da NASA
via e-mail. Os membros do grupo estavam preocupados com o tamanho dos escombros eo fato de que as
câmeras não foram capazes de capturar uma visão clara de dano a greve possa ter causado. Bob página,
presidente do grupo, iniciou um pedido para a imagem da esquerda com o Departamento de Recursos de
Defesa, a fim de melhor avaliar possíveis danos. Esta seria a primeira de três pedidos para garantir imagens
de Columbia
em órbita durante a missão de 16 dias. (Discutimos os pedidos de imagens na seção abaixo em

busca de informações e uso.)
Também no mesmo dia, uma equipe de avaliação Debris foi formada para analisar o impacto greve. A
equipe foi co-presidido por Rodney Rocha (engenheiro NASAchief para o sistema de proteção térmica) e
Pam Madera (United Space Alliance gerente de engenharia), com os engenheiros da NASA, United Space
Alliance, e Boeing. De acordo com os procedimentos de pé, como um grupo deve ter sido uma avaliação na
sala de Tiger Team Mission, com clareza de fi nidas papéis e responsabilidades. Embora a Equipe de
Avaliação Debris tinha o direito grupo de engenheiros para trabalhar no problema, não foi classificada como
uma equipe Tiger, e, como resultado, não era “propriedade” ou liderada por gestores de programa da
canela, deixando-o em uma espécie de limbo organizacional (CAIB 2003, p. 142).
Já nesta fase, os gestores do Programa de Transporte e engenheiros que trabalham foram mostrando
diferentes níveis de preocupação com a greve de espuma. Engenheiros na foto Grupo de Trabalho Intercenter
acreditava que a sonda pode ter sido danificado. Para eles, era importante que as imagens em órbita ser
obtida para avaliar os danos para a ala esquerda. os engenheiros da Boeing e United Space Alliance decidiu
trabalhar no fim de semana (era um fim de semana de férias) para analisar a greve. Ao mesmo tempo, Ralph
Roe (chefe do Shuttle Program Office de Engenharia de Veículo) e Bill Reeves (gerente, United Space
Alliance) expressou um menor nível de preocupação: “Foi neste momento, antes de qualquer análise tinha
começado, que o Programa de Transporte gerentes compartilhada oficialmente sua crença de que a greve não
colocou questões de segurança, e que não havia necessidade de uma revisão a ser realizada no fim de
semana”(CAIB 2003, p. 142).
Em termos sentido-makingprocess de ofWeick, os eventwas foamstrike enacted- entre colchetes e destacou

para posterior tomada de sentido. Uma outra promulgação foi a criação de um grupo especial, a Equipa de
Avaliação de detritos, para dar sentido a greve espuma. produção de sentido pelos engenheiros e gerentes
desdobrou em dois contextos diferentes de crenças e expectativas: os engenheiros acreditavam que a espuma
poderia ter seriamente danificado a asa esquerda da nave, enquanto programmanagers sawnothing para mudar
sua crença antes que a espuma não poderia causar signi fi danos hipocrisia e que a espuma perda era
essencialmente um problema de manutenção.
Criação do Conhecimento na Columbia Caso
Nesta seção, discutimos como (1) o derramamento de espuma no tanque externo era um problema perigoso e
de longa data que permaneceu mal compreendida; (2) um modelo matemático inapropriado foi invocada para
avaliar os danos da greve espuma; e (3) as preocupações tácitas sobre o tamanho de detritos, localização da
greve, e as incertezas na análise danos foram descontados por um desejo de ver a greve de espuma como
não sendo uma questão de vôo de--segurança.
Dois dos requisitos de design originais da NASA relativas à prevenção de detritos são relevantes
para o Columbia acidente. Na década de shuttle “Flight e Sistema Grupo Speci fi cação Livro I, Requisitos,”
havia explícitas especi fi cações que primeiro, o tanque externo não deve derramar detritos, e segundo,
que a sonda não devem receber detritos sucessos superior a uma quantidade trivial de força.
Contrariamente a estes requisitos, os danos causados por detritos ocorreu em cada voo de vaivém, e a
maioria das missões tiveram espuma de verter durante a subida de isolamento. Dado que a queda de
espuma a-tanque causa física externa do Columbia acidentes teve uma longa história, por que a NASA
continuam a fl y o ônibus com um problema conhecido que violou requisitos de design?
Apesar de espuma de derramamento do tanque externo foi reconhecida como um problema perigoso e
de longa data, avaliações de greves de espuma não foram exaustivamente fundamentada pela análise de
engenharia. Apesar das inúmeras mudanças no design de espuma e aplicação nos 25 anos que o tanque
externo está em produção, o problema da espuma de derramamento não foi resolvido, nem tem capacidade
do orbiter de tolerar impactos de espuma ou outros detritos sido significantemente melhorada. Os gestores
do programa Shuttle parecia ter confundido o conceito de espuma de derramamento ser um “risco aceito”
com espuma não sendo um “safety-de- de vôo questão.” A pressão para cumprir horários ight fl parecia ter
esforços de engenharia reduzidas para resolver a foam- derramando questão. O relatório CAIB concluiu que
havia grandes lacunas no conhecimento da NASA sobre a natureza eo comportamento do material de
espuma complexa:
falta de compreensão das propriedades da espuma e comportamento da NASA também deve ser questionada.
Embora os testes foram realizados para desenvolver e qualificar espuma para uso no tanque externo, parece havia
grandes lacunas no conhecimento da NASA sobre este material complexo e variável. Testes recentes conduzidos no
Marshall Space Flight Center e sob os auspícios do Conselho indicam que os mecanismos anteriormente
considerada a principal fonte de perda de espuma. . . não são viáveis nas condições experimentadas durante
tancagem, lançamento, e subida. Além disso, a dissecção de rampas bipod espuma em tanques externos ainda a
serem lançados revelar AWS fl subsuperficiais e defeitos que só agora está a ser descoberto e identificado como
contribuindo para a perda de espuma a partir das rampas bipod. (CAIB 2003, p. 130)
Durante o fim de semana após o lançamento (18 de janeiro e 19 de 2003), os engenheiros da Boeing
calculou o dano que possa resultar da detritos observada usando um modelo matemático chamado Cratera
de prever a profundidade a que os detritos irá penetrar uma telha sistema de proteção térmica. O modelo
Crater previu um resultado alarmante: que o dano seria mais profunda do que a espessura da telha real. Isso
poderia
expor fuselagem de alumínio subjacente, da sonda e resultar em uma possível burnthrough durante a
re-entrada. Engenheiros na equipe de avaliação Debris descontado esta possibilidade, por duas razões. Em
primeiro lugar, os cálculos da cratera foram conservative- eles previram mais danos do que seria realmente
ocorrer. Em segundo lugar, Crater não levou em conta o aumento da densidade da camada inferior de uma
telha, que era muito mais forte do que camada externa frágil da telha. Os engenheiros, portanto, concluir-se
que o dano real não ser tão grave como cratera previsto e do princípio de que a espuma não quebra pele
exterior que orbita.
Um algoritmo tipo cratera semelhante também foi desenvolvido e validado com os resultados dos testes
para avaliar os danos causados pelo gelo projécteis que afectam os painéis de carbono-carbono reforçado
(RCC-parte do sistema de protecção térmica) no bordo de ataque da asa esquerda. Esta análise indicou que
impacto ângulos superiores a 15 graus iria resultar na penetração da RCC. Uma análise separada do caminho
que os detritos tomou sugeriu um ângulo de impacto de 21 graus. No entanto, porque o algoritmo foi calibrado
dados de impacto de projéteis de gelo, e uma vez que a espuma era menos denso do que o gelo, os analistas
“usou uma extrapolação qualitativa dos dados de teste e julgamento de engenharia para concluir que um ângulo
de impacto de espuma de até 21 graus faria não penetrar a RCC”(CAIB 2003, p. 145). Alguns engenheiros eram
desconfortáveis com essa extrapolação, mas nenhuma outra análise foi feita para avaliar os danos RCC,
provavelmente porque a espuma não tinha sido acreditado para ser uma ameaça para painéis RCC.
Em 24 de janeiro (nove dias após o lançamento), Boeing e pessoal das Nações SpaceAlliance
apresentado descobertas da equipe de avaliação detritos para Don McCormack (gerente, Mission Quarto
Avaliação). Assim, muitos engenheiros participou da sessão que estava em pé só, com pessoas fazendo
fila no corredor. A apresentação focada no potencial de danos às telhas, não os painéis RCC. Cinco
cenários para damage foram apresentados, com um sexto ainda incompleto. Os membros da equipe foram
con fi dente que a análise havia sido feito corretamente, mas ressaltou que muitas incertezas
permaneceram sobre onde os detritos tinha atingido eo tamanho muito maior do detritos (400 vezes maior
do que o padrão na base de dados da Boeing). Os engenheiros em última análise, concluiu que a sua
análise, limitada como era, não mostram que uma questão ight fl de--segurança existiu. Engenheiros
presentes no ng brie fi sentiu que a gestão tinha posteriormente focado na conclusão (sem safety-de- de
vôo emissão), com vista para as grandes incertezas que devem ter quali fi cado este resultado (CAIB 2003,
p. 160).
O algoritmo de cratera, adequado para estimar pequena (na ordem de três polegadas cúbicas) impactos de
detritos, tinha sido calibrado com os resultados de espuma, gelo, e testes de impacto de metal detritos. Até
STS-107, Crater era normalmente usado apenas para prever se pequenos detritos, geralmente gelo no tanque
externo, que representam uma ameaça para a sonda durante o lançamento. O uso de cratera para avaliar os
danos causados pela espuma durante o lançamento do STS-107 foi a fi uso primeiro do modelo enquanto uma
missão estava em órbita. Além disso, os engenheiros foram usando cratera para analisar um pedaço de detritos
que foi várias centenas de vezes maior em volume do que as peças de detritos utilizados para calibrar e validar o
modelo de cratera. O uso de Crater neste novo e muito diferente situação comprometida a capacidade da NASA
para prever com precisão
damage de forma que a equipe de engenheiros de Avaliação Detritos não compreendia totalmente.
o Columbia Accident Investigation Board resumidas e comentou sobre a utilização do modelo Crater
para analisar os danos espuma da seguinte forma:
Uma equipe inexperiente, usando uma ferramenta matemática que não foi desenhado para avaliar um impacto deste
tamanho estimativa, realizada a análise do potencial efeito do impacto de detritos. Crater foi projetado para eventos
de impacto “in-família” e foi destinado para a análise do dia-de-lançamento dos impactos escombros. Não se
pretendeu para grandes projécteis como aqueles observados na STS-107. Crater inicialmente previsto possíveis
danos, mas a Equipa de Avaliação Debris assumido, sem validação teórico ou experimental, que, por causa da
cratera é um conservador ferramenta, isto é, que prevê mais danos do que venham a ocorrer-os detritos iria parar na
camada ed Densi fi da telha, mesmo embora sua experiência não envolveram ataques de detritos grandes como
STS-107 do. equações cratera semelhante também foram usadas como parte da análise para avaliar os danos de
impacto potencial para a asa levando RCC borda. Mais uma vez, a ferramenta foi usada para algo diferente daquele
para o qual foi concebido; novamente, é previsto possível penetração; e novamente, a equipe de avaliação Debris
usou argumentos de engenharia e sua experiência para descontar os resultados. (CAIB 2003, p. 168)
O uso do modelo e da interpretação de seus resultados fornecem uma ilustração da interação entre o
conhecimento tácito, explícito e cultural. O modelo Crater como uma equação matemática foi codi fi cados,
o conhecimento explícito. Seu uso fi c específica neste caso foi fortemente moderado pelo julgamento e
experiência dos analistas que fizeram ajustes qualitativos e extrapolações. Finalmente, a interpretação dos
resultados do cálculo foi influenciado pelas crenças compartilhadas que a espuma não iria prejudicar
seriamente os painéis RCC da ala orbiter, e que a perda de espuma era uma questão de manutenção que
não iria prejudicar a segurança da missão.
A tomada de decisão na Columbia Caso
Nesta seção, vamos nos concentrar nas reuniões de dois Equipa de Gestão Mission (MMT) de 21 de
Janeiro e 24 de 2003. O MMT foi o mais alto nível em que o problema greve espuma foi levantado, e
estas foram as únicas duas reuniões quando o problema foi discutido.
21 de janeiro Reunião da Equipa de Gestão de Missão. Na manhã de 21 de Janeiro, seis dias após o
lançamento, a Equipa de Gestão Missão discutiu o problema greve de espuma para a primeira vez. Com
base em informações da Equipe de Avaliação Debris, Don McCormack (gerente-chefe Missão Quarto
Avaliação) informou a reunião de que a sonda tinha tomado uma espuma bater em algum lugar na borda
de esquerda líder, e que os engenheiros estavam analisando a possibilidade de danos, bem como o que
poderia ser feito se Columbia tinha danos sofridos. Linda Ham (cadeira, MMT) interveio em um ponto brie fi
ng do inMcCormack que “E eu estou realmente [ sic]
Eu não acho que há muito que podemos fazer por isso não é realmente um fator durante o ight fl porque não
há muito que possamos fazer sobre isso”(CAIB 2003, p. 147). Após a reunião, Ham revisada a razão para
continuar a fl y após a perda de espuma no início
de vôo STS-112 de 7 de outubro de 2002 (ver secção de tomada de sentido). Mais tarde, naquela mesma
manhã, ela e-mail para seu superior Ron Dittemore (gerente Space Shuttle Program) que “a justificativa para
ight fl para o STS-112 perda de espuma foi péssimo.” Ela tinha uma visão diferente do atual STS-107 ( Columbia)
situação: “estados Fundamentação nós não mudaram nada, não tivemos qualquer 'segurança de fl ight' danos
em 112 ights fl, risco de perda de rampTPS bi-pod [sistema de proteção térmica] é o mesmo que ights fl
anteriores. . . . Então ET [tanque externo] é seguro fl y sem risco adicional”(Linda Ham e-mail de 21 de
Janeiro, citado em CAIB 2003, p. 148). O InvestigationBoard observou que a atenção de Ham já tinha
mudado da ameaça de espuma em STS-107 para a possibilidade de um atraso da próxima missão
(STS-114), se a lógica de fl ywith foamlosswas encontrado para ser fl impressionada. Hamwas devido a servir
como um gerente de integração de lançamento do STS-114, e um atraso na STS-114, por sua vez atrasar a
conclusão do Nó da Estação Espacial Internacional 2, um status “US Núcleo Complete” que era um objetivo
de alta prioridade para a NASA (CAIB2003, p. 148). Mais tarde, em 22 de janeiro, Ham respondeu a um
pedido de imagens, expressando a preocupação de que manobrar o ônibus para fazer a ala esquerda visível
para imagens atrasaria o schedule.According missão de notas pessoais obtidos por CAIB: “Linda Ham disse
que não era mais sendo perseguido pois mesmo que viu algo, não poderíamos fazer nada sobre isso. O
Programa não queria gastar os recursos”(CAIB 2003, p. 154).
24 de janeiro Reunião da Equipa de Gestão de Missão. No início da reunião MMT de 24 de

Janeiro, antes da avaliação de danos greve espuma havia sido discutido, Phil Engelauf (chefe do
escritório do diretor ight fl) relatou que ele tinha e-mail Columbia 'S tripulação informando que havia
preocupações sobre a greve detritos causando sérios danos. Mais tarde, na reunião, Don
McCormack (gerente-chefe Missão Quarto Avaliação) informou o MMT da seguinte forma:
M C C ORMACK: Recebemos, uh, recebeu os dados dos caras de integração de sistemas do potencial gamas de
tamanhos e ângulos de impacto e onde ele poderia ter sucesso, e os caras têm ido e feito uma análise. Eles
usaram uma ferramenta que eles se referem como Crater, que é a sua ferramenta de avaliação oficial para
determinar o tamanho da ameaça. Eles saíram e feito todo esse trabalho e eles fizeram análise térmica das
áreas de onde pode haver telhas danificadas. A análise não é completa; há um caso ainda que deseja
executar; mas estamos apenas uma espécie de saltar para a conclusão, de tudo o que eles mostram,
obviamente, há potencial para signi fi danos telha hipocrisia aqui, mas eles não indicam que-análise térmica
não indica que há um potencial para um burn- através. Não poderia ser localizada danos aquecimento.
Obviamente, há muita incerteza em tudo isto em termos do tamanho dos destroços e onde bater e ângulo de
incidência, e é difícil. H SOU: Sem burn-through significa nenhum dano catastrófico e localizada danos
aquecimento significaria uma substituição de telha? M C C ORMACK: Certo. Isso significaria possíveis impactos
para reparos de resposta e esse tipo de coisa, mas não vemos qualquer tipo de segurança de emissão ight fl
ainda aqui em qualquer coisa que nós olhamos. H SOU: Sem segurança do ight fl e nenhum problema para esta
missão, nada que nós vamos fazer diferente, pode haver uma reviravolta?
M R. M C C ORMACK: Certo, certo. Ele poderia bater o RCC [painel de carbono-carbono reforçado] e nós não indicam
qualquer outro dano revestimento possível ou algo assim, não vemos qualquer problema se ele atingiu o RCC. Embora
pudéssemos ter alguns danos signi fi cativa telha, não vemos uma segurança de emissão ight fl. H SOU: O que você quer
dizer com isso? M R. M C C ORMACK: Bem que poderia ser para baixo através do. . . poderíamos perder uma peça inteira e,
em seguida, a rampa para dentro e fora de isso, quero dizer que poderia ser uma área signi fi cativo de dano azulejo
até o SIP [painel de isolamento de tensão] talvez, por isso poderia ser um signi pedaço fi cativa faltando, mas. . . H SOU: Seria
apenas uma questão de resposta? M C C ORMACK: Certo.
[Neste ponto, Calvin Schomburg (engenheiro no Centro Espacial Johnson considerado um especialista no sistema
de protecção térmica) declarou sua crença de que não salvaguarda da fl questão ight existe.]
H SOU: OK. A mesma coisa que você me disse sobre o outro dia no meu escritório. Nós vimos peças deste tamanho
antes, não temos? você Nknown SPEAKER: Ei, Linda, estamos perdendo parte dessa conversa. H SOU: Certo . . . Ele
estava apenas reiterando, foi Calvin, que ele não acredita que haja qualquer burn-through de forma que nenhum
segurança do tipo ight fl de emissão, é mais de uma reviravolta emitir semelhante ao que tivemos em outros ights
fl. É isso aí? Tudo bem, alguma dúvida sobre isso? ESTÁ BEM . . . H SOU: Tudo bem, obrigado por seu apoio. Um
excelente trabalho até agora, de modo a manter o bom trabalho no fim de semana vamos reunir novamente
segunda-feira, uh, 08:00.
(Transcrição de MMTmeeting em 24 de janeiro, citado em CAIB 2003, pp. 161-62)
Quando as atas oficiais da reunião foram produzidos e distribuídos, não houve menção da greve
detritos. Uma entrada no registro do console da Missão Quarto Avaliação declarou: “Resumo MMT. . .
McCormack também resumiu a avaliação detritos. Bottom line é que parece haver nenhuma segurança
de emissão de vôo, mas boa chance de impacto reviravolta para reparar danos telha”(CAIB 2003, p.
162).
Instalações de decisão questionáveis e seguir regras. Ao longo de 113 ights fl, impactos da espuma tinha
vindo a ser considerada como um problema de manutenção que não ameaçava veículo ou tripulação de
segurança. Embora a greve de espuma durante a STS-107 estava fora das actividades abrangidas pela missão
normais de vôo regras, os membros da equipe de gerenciamento da missão e gestores de programas Shuttle não
vi um requisito para uma acção operacional por Controle da Missão. Os gestores do programa teve, durante a
vida útil do Space Shuttle Program, “gradualmente tornar-se acostumado a perdas de espuma do tanque externo
e em um nível fundamental não acreditava espuma atingindo o veículo representava uma ameaça fundamental
para o Orbiter” (CAIB 2003, pp. 168- 69). Essa crença foi particularmente forte em relação a RCC painéis-que
eles eram imunes aos impactos de espuma. Gestão continuou a agir com base nesta premissa, mesmo depois de
ver o vídeo de Columbia impacto de detritos 's, aprendendo sobre o tamanho e local do
greve, e notando que uma espuma bateu com força suficiente pode danificar o sistema de proteção térmica.
A suposição expressa na reunião MMT 21 de janeiro que nada poderia ter sido feito se o dano
tivesse sido sustentada também foi questionada pelo Conselho de Investigação e outros
observadores (ver, por exemplo, Ferris 2004). O relatório CAIB apresentou um cenário em que um
resgate da Columbia tripulação utilizando o traslado Atlantis teria sido uma opção viável (CAIB 2003,
pp. 173-74).
gestores de programas e analistas divergiam no início da missão na sua percepção da gravidade
potencial da greve espuma. Como a missão progrediu, tornou-se cada vez mais difícil para a equipe de
avaliação detritos para ter seus medos ouvido pelos decisores. baixo nível de preocupação e desejo de
continuar com a missão dos gestores significava que a Equipa de Avaliação Debris tinha de provar que
uma questão de vôo de--segurança existia antes de Gestão do programa Shuttle iria tomar novas
medidas. Esta foi uma inversão da posição habitual de engenheiros que têm de provar que a situação era
seguro.
A seção da tomada de decisão relatório de análise CAIB durante o

Columbia missão terminou com estas observações críticas:
As decisões de gestão tomadas durante fi de Columbia nal de vôo re fl ect oportunidades perdidas, bloqueados
ou canais de comunicação ineficazes, fl análise reverente, e liderança ineficaz. Talvez o mais surpreendente é o
fato de que Management- incluindo Programa Shuttle, Equipe de Gestão de Missão, Missão Quarto Avaliação e
Flight Director e Mission Control-exibido nenhum interesse em compreender um problema e suas implicações. . . .
Porque os gerentes não conseguiu aproveitar a vasta gama de conhecimentos e opinião necessário para alcançar
a melhor resposta para a greve detritos questionável “Foi esta uma preocupação de vôo de--segurança?” -Alguns
vaivém espacial Programmanagers não conseguiu ful fi ll o contrato implícito para fazer o que for possível para
garantir a segurança da tripulação. Na verdade, suas técnicas de gestão imposta sem saber barreiras que
mantidos à distância tanto de engenharia preocupações e opiniões divergentes, e, finalmente, ajudou a criar
“pontos cegos” que os impediu de ver o perigo da greve de espuma colocada. (CAIB 2003, p 170;. Itálico no
original)
Buscando informações e Uso
Durante Columbia 'S última ight fl, três pedidos de imagens foram feitas para obter informações adicionais
sobre a extensão dos danos causados pela espuma batendo asa do orbitador. o pedido primeiro foi a partir da
Foto Grupo de Trabalho Intercenter no dia após o lançamento (17 de janeiro), quando os membros do grupo
observaram um grande pedaço de detritos atingindo a asa esquerda. Devido ao tamanho dos escombros que
tinha caído no final da subida, e porque nenhuma das câmeras que trabalham em launchtime forneceram uma
visão de alta resolução do impacto e os danos potenciais, o grupo sentiu que era importante obter imagens
adicionais de Columbia. O pedido foi feito pessoalmente por Bob página (cadeira, Intercenter Foto Working
Group [IPWG]) para Wayne Hale (gerente do Programa de Transporte para a Integração de lançamento no
Centro Espacial Kennedy), que estava familiarizado com o processo e concordaram em explorar a
possibilidade.
o segundo pedido foi feito em 21 de janeiro por Bob White (United Space Alliance gerente), como
resultado das preocupações transmitidas por seus funcionários na equipe de avaliação detritos. Branco
telefonou Lambert Austin (cabeça, Sistemas Space Shuttle Integração no Johnson Space Center) para
perguntar o que seria necessário para obter imagens de Columbia em órbita. o terceiro pedido Também
foi feito no mesmo dia. Depois de uma reunião Equipe de Avaliação Os detritos que discutiu os
resultados Cratera de possíveis danos espuma, Rodney Rocha (co-presidente da equipe) por e-mail
Paul Shack (gerente, Shuttle Escritório de Engenharia, Johnson Direcção de Engenharia) pedir
“assistência agência externa” para obter imagens que ajudaria a análise. Este pedido não seguiu o
costume cadeia de comando de enviá-lo através do quarto Avaliação Mission (MER) para a Equipa de
Gestão da missão (MMT) à fl oficial dinâmica ight. Em vez disso, a equipe de DebrisAssessment tinham
concordado que, devido à falta de participação de MER e gerentes de MMT, Rocha iria canalizar o
pedido através de sua divisão, a Direcção de Engenharia Johnson.
Na manhã de 22 de Janeiro, Wayne Hale respondeu ao pedido de primeira para imagens chamando
um representante do Departamento de Defesa em Kennedy. A chamada foi feita sem autorização da
cadeira MMT Linda Ham. Além disso, o representante da Defesa não foi a ligação designado para tais
solicitações. Menos de duas horas mais tarde naquela manhã, o Departamento de oficial de ligação Defesa
NASA cancelou formalmente o pedido de imagens. Linda Ham tinha chamado membros MMT, o diretor ight
fl, eo gerente MER para determinar a origem do pedido, e para confirmar que havia uma exigência para tal,
para um pedido. As pessoas contactadas “todos afirmaram que não havia solicitado imagens, não estava
ciente de quaisquer pedidos dos oficiais» para imagens, e não conseguiu identificar uma 'exigência' para
imagens. Linda Ham disse mais tarde vários indivíduos que ninguém tinha uma exigência para
imagens”(CAIB 2003, p. 153). Terminando oficialmente a ação do Departamento de Defesa, Ham tinha
efetivamente cancelou todos os três pedidos de imagens. Três razões adicionais foram sugeridos para o
cancelamento. Primeiro, Ham estava preocupado que a obtenção de imagens iria atrasar cronograma
missão. Em segundo lugar, Ham sentiu que mesmo que foi observado dano, não havia nada que pudesse
ser feito. , gestores de transporte terceiros assumido que a resolução de imagens que pode ser obtido não
seria bom o suficiente, esta hipótese foi baseada em pouco ou nenhum conhecimento sobre recursos de
imagem que poderia ter sido disponibilizados.
A um nível mais geral, o relatório CAIB observou uma hierarquia não oficial entre NASAprograms
e direcções que dificultava a busca e compartilhamento de informações. Uma consequência deste
efeito hierarquia foi visto quando a Equipe de Avaliação Debris escolheu o caminho institucional para o
seu pedido de imagens. A equipe tinha me senti mais confortável com a sua própria cadeia de
comando, uma vez que eles estavam agindo sem direção do quarto Avaliação Missão e
MissionManagement Team. Infelizmente essa rota mais “confortável”, dirigido o pedido fora dos canais
oficiais Shuttle Program. Além disso, os membros da equipe de avaliação detritos estavam relutantes a
ser mais vocal sobre suas preocupações, porque eles sentiram que em questionar a segurança missão
do vaivém, eles seriam apontados para o ridículo por seus pares e gestores.
Em 22 de janeiro, após ter sido informado de que o pedido de imagens foi cancelada, Rodney
Rocha escreveu um e-mail que ele não enviou, mas tinha impresso e compartilhado com um colega:
Na minha opinião técnica humilde, esta é a resposta errada (e beirando a irresponsabilidade) da SSP
[Space Shuttle Program] e Orbiter não solicitar ajuda de imagens adicionais a partir de qualquer fonte
externa. Devo enfatizar (novamente) que bastante dano grave. . . combinado com o aquecimento e dano
resultante para a estrutura subjacente no local mais crítico. . . poderia apresentar potencialmente graves
perigos.
. . . Lembre-se a segurança cartazes da NASA em todos os lugares ao redor afirmando: “Se não é seguro, digamos
assim”? Sim, é tão grave. (Não enviada e-mail do Rocha, citado em CAIB 2003
p. 157)
Quando perguntado por que ele não enviar esta mensagem, Rocha respondeu que ele não quer saltar
a cadeia de comando, que ele iria adiar para o julgamento da Administração na obtenção de imagens.
Depois do acidente, os gestores de programas afirmou que, se os engenheiros tiveram uma

preocupação de segurança, era sua responsabilidade de comunicar isso para gestão. O relatório CAIB
apontou que os gestores como líderes tinha uma obrigação correspondente e talvez maior para criar rotas
viáveis para os engenheiros de expressar suas opiniões, bem como para receber informações. As barreiras à
comunicação, neste caso, não só bloqueou o fluxo de informações para os gestores, mas também impediu o
fluxo de informação de gestores para engenheiros, deixando de Avaliação Detritos Os membros da equipe
incapazes de compreender o raciocínio por trás das decisões Missão Equipe de Gestão (CAIB 2003, p. 169 ).
Resumo
A Fig. 6.10 mostra a interação entre a produção de sentido, a criação de conhecimento e tomada de decisão no Columbia
caso. Na tomada de sentido, uma das mensagens mais relevantes para o problema derramamento de espuma foi que
o ônibus tinha fl possuir 113 missões bem sucedidas, e enquanto espuma de derramamento ocorreu na maioria dos
ights fl, as missões todas concluídas com segurança. Estas observações repetidas ajudou a construir as crenças que
a espuma de detritos não danificar seriamente o transporte, e que a perda de espuma poderia justi fi habilmente ser
considerada como um problema de manutenção. Estas crenças formaram o contexto para a tomada de decisão pelos
gestores de controle de missão sobre o risco de queda de detritos. Durante o lançamento do vôo STS-107, os
engenheiros entre colchetes a queda de um particularmente grande pedaço de espuma que atingiu a sonda como um
problema preocupante. A principal pergunta que procurou responder foi “Qual foi a extensão e as consequências dos
danos causados pela greve de espuma?”
Embora o problema de rejeição de espuma tinham sido identificadas a partir do início do programa
do vaivém, houve insuficiente análise da natureza e do comportamento do material de espuma complexo
que isolados do tanque externo. Essa lacuna de conhecimento foi evidente durante STS-107, quando
havia grandes incertezas sobre como prever ou avaliar os danos greve espuma. Um modelo matemático
foi utilizado para calcular a extensão dos danos, mas o modelo foi calibrado em dados
Sinais do ambiente
• 113 missões pilotado

• derramamento de espuma na maioria dos casos
problemas percebidos, oportunidades

crenças
• Grande espuma sucessos detritos orbiter
• Pressão para manter o cronograma Estação

significados e crenças compartilhadas
Espacial Internacional
• Espuma não pode danificar telhas térmicas
Making Sense
• perda de espuma de um problema de manutenção
Lacuna de conhecimento gap regra
• Medida, implicações de • Um risco aceite ou a segurança

de vôo questão?
danos?
O conhecimento
local
cultural
Conhecimento O conhecimento O conhecimento não

rotinas Regras
tácito explícito
acessível
• modelo impróprio usado para prever danos • Risco normalizada

• lacuna de conhecimento crítico não preenchido • Re-entrada para prosseguir
Figura 6.10. Making Sense, criar conhecimento e tomada de decisão no Columbia

Acidente (2003)
de sucessos detritos muito menores. O resultado desta fl impressionado análise foi a de que não havia problema
de vôo de--segurança. Os tomadores de decisão incidiu sobre essa conclusão sem reconhecer as limitações da
análise e da falta de dados de imagens. Consciente sobre como evitar derrapagens cronograma e condicionada
pela experiência passada, os gerentes da missão decidiram que o risco de ataque de espuma era aceitável e que
a única consequência pode ser um tempo de resposta mais longo depois que os ônibus tinha retornado.
Uma série de problemas afetados informações buscando, e estes foram especialmente evidente
nas tentativas para obter imagens adicionais para melhor avaliar os danos espuma. Três pedidos
separados foram feitas por engenheiros e gerentes, mas eles foram cancelados pela administração
missão em parte porque os pedidos não seguiu canais apropriados, e em parte porque a
administração não vi um requisito para imagens. Engenheiros continuou a estar preocupado com a
greve de espuma em todo o ight fl mas não expressar suas preocupações, porque eles adiada para
gestão e não queria saltar a cadeia de comando.
Aprendendo com o Desafiador e Columbia acidentes
Nossa análise neste capítulo sugere uma série de características comuns na perda de
Desafiador e Columbia. Em ambos os acidentes, o sinal de perigo (O-ring de vedação não
adequadamente em Desafiador foguete 's; espuma que cai e prejudicial Columbia 'S asa) foi promulgada
ou colchetes, principalmente pelos engenheiros que tinham sido monitoramento desses componentes.
Gestores achei muito mais difícil ver o
ameaça. Sua tomada de sentido foi impulsionado por crenças que haviam formado ao longo do tempo sobre a
natureza aceitável do risco de que estava envolvido, e informações sugerindo que haveria uma falha
catastrófica era incompatível com essas crenças. Para ambos os acidentes, a causa final foi um problema de
longa data que tinha sido identificado como sendo perigoso direito desde o início do Programa de Transporte.
Infelizmente, esta diferença na capacidade de analisar e fi x os problemas permaneceram não satisfeita até
que os acidentes. Uma característica desconcertante de ambos os casos foi a dificuldade que os engenheiros
e pessoal técnico tinha em expressar as suas preocupações antes dos acidentes. Estas preocupações, com
base em sua intuição tácito e experiência, não poderia ser facilmente quanti fi cados ou articulado, e os
engenheiros foram finalmente capazes de in fl uenciar decisões que poderiam ter evitado os acidentes.
Novamente em ambos os casos, o uso repetido de procedimentos de decisão e precedentes tinham
rotinizadas a percepção de risco de modo que os gerentes da missão e programa tornou-se insensíveis ao
perigo representado por um problema recorrente e em vez visto esse perigo como um risco aceitável. A
Comissão Rogers eo Columbia Accident Investigation Board ambos identificados má comunicação e
compartilhamento de informações como um fator importante nos acidentes. A busca da informação e uso
foram bloqueados pela estrutura organizacional e funções de pessoas estavam seguindo revisão e canais de
comunicação, eles não querem pular a cadeia de comando, e eles adiada para gestão e superiores.
Por que as organizações achar tão difícil de aprender com os erros? O que podemos aprender com
a Desafiador e Columbia tragédias? Em grande medida, as respostas a estas perguntas já estavam em
nossa análise das maneiras que NASAand suas organizações parceiras percebidas e interpretadas as
suas experiências, lutado com problemas complexos de engenharia, e tomou decisões arriscadas em
condições de elevada incerteza. A título de ênfase, podemos destacar alguns dos desafios mais
assustadores.
tomada de sentido é tanto uma maneira de ver e de uma maneira de não ver. Gestores
encontrado dificuldades para perceber os riscos que confrontam-los porque registrar deles iria minar as
crenças que se formaram a base da compreensão de suas ações e decisões passadas. Gerentes agir,
e seu senso de fazer vadeia na fl owof ações que tenham tomado no passado, as ações que estão
currentlyworking, e ações que eles querem prosseguir no futuro.
criação de conhecimento e uso nas organizações é sempre um envolvimento simultâneo, mas

problemática da tácito, explícito e cultural sabendo. O conhecimento tácito é difícil de articular, e, como vimos
em ambos os acidentes, ainda mais difícil para outras pessoas para apreender. O conhecimento cultural, contida
em crenças sobre a identidade organizacional e propósito, pode influenciar como as prioridades são definidas
sobre o que as lacunas de conhecimento para resolver. O conhecimento explícito é suposto ser um componente
objetivo da resolução de problemas técnicos, mas também vimos como isso pode ser um servo de preferências
pessoais e agendas organizacionais.
A tomada de decisão nas organizações é guiado por regras e rotinas. regras de decisão e instalações
capturar e aplicar o aprendizado passado e coordenar vários conjuntos de atividades. Ao mesmo tempo, o
repetido, utilize exive fl unre de regras e premissas podem obstruir novo aprendizado. Em ambos os
acidentes, foi a história da regra
seguinte que criou precedentes e baixou a vigilância que poderia ter evitado erros trágicos.
III. RESUMO
Em 28 de Janeiro de 1986, o ônibus espacial Desafiador desintegrou-se logo após o lançamento. O

acidente foi causado por borracha O-rings falhando a selar adequadamente no foguete. Este
problema foi conhecido já em 1977, e as preocupações foram discutidas na véspera do lançamento.
tomada Challenger-sense. Com 24 shuttle sucesso lança atrás deles, engenheiros e gestores
acreditavam que o uso de dois anéis de vedação fornecido redundância seguro. Na véspera do
lançamento, um problema fi c específica foi entre colchetes: Será que os anéis de vedação veda
adequadamente nas temperaturas excepcionalmente frias previstos para a manhã seguinte?
criação Challenger-conhecimento. Embora o problema era conhecido por muitos anos, não houve
nenhum esforço concertado para analisar e erosão fi x O-ring. Na véspera do lançamento, não havia
dados para quantificar as preocupações sobre o comportamento do anel em temperaturas frias. Os
engenheiros não poderia externar suas apreensões tácitas sobre possível falha O-ring.
tomada Challenger-decisão. Através de um padrão repetitivo de tomada de decisão e regra,

engenheiros e gerentes construídas instalações de decisão para lidar com o risco de falha
O-ring. Regras e precedentes de decisões passadas tinha perigos de erosão O-ring rotineiras
como riscos aceitáveis.
buscando Challenger-informação e uso. A busca da informação e uso foi prejudicado por uma
estrutura hierárquica, uma divisão de papéis de informação, uma dependência de canais de
comunicação, e a compartimentação do conhecimento que faziam parte do ambiente de
informação da NASA. Em 1 de fevereiro de 2003, o ônibus espacial Columbia desintegrou
enquanto reentrar na atmosfera. O acidente foi causado por espuma isolante impressionante asa
do ônibus espacial. Este problema era conhecido do ight primeiro fl de
Columbia, e perda de espuma tinha ocorrido na maioria missões espaciais.
tomada de Columbia-sense. Com 113 missões bem sucedidas por trás deles, incluindo fl ights com a
perda de espuma, engenheiros e gerentes acreditavam que os restos de espuma não ameaçam
seriamente o transporte. Durante Columbia 'S lançamento, uma invulgarmente grande pedaço de espuma
foi visto golpeando o shuttle: Qual foi a extensão e as consequências dos danos?
criação Columbia-conhecimento. Embora a perda de espuma era conhecido desde o início do

Programa de Transporte, não houve nenhum esforço concertado para analisar e fi xo problema.
Durante o Columbia missão, havia grandes incertezas sobre como avaliar os danos greve espuma.
Um modelo matemático foi usado de forma inadequada, resultando em uma análise awed fl.
tomada de Columbia-decisão. Consciente sobre como evitar derrapagens cronograma e insensíveis por
precedentes passados, os gerentes da missão decidiram que o risco de ataque de espuma era aceitável e não
uma questão de segurança. decisões passadas e precedentes tinha perigos de perda de espuma rotineiras
como riscos aceitáveis.
buscando Columbia-informação e uso. Três pedidos de imagens foram cancelados pela

administração missão porque eles não seguiram canais apropriados, e porque a administração
não vi um requisito para imagens. Engenheiros não expressar suas preocupações, porque eles
adiada para gestão e não queria saltar a cadeia de comando. o Desafiador e Columbia acidentes
ilustrar a dinâmica entre o significado, conhecer e agir que pode impedir a aprendizagem em
qualquer organização. produção de sentido impulsionado por crenças e ações passadas pode ser
uma maneira de ver e de uma maneira de não ver problemas e riscos. criação de conhecimento pode
ser comprometida quando conhecimento tácita vital não é transferido e quando a selecção do
conhecimento e utilização é controlada por agendas organizacionais. padrões repetidos de tomando
uma decisão pode consolidar regras e premissas, induzir overcon fi ança, e menor vigilância
decisão.
C H UMA
7 P T E R
Conhecer e aprender
NAS ORGANIZAÇÕES
Torna-se agora muito manifesto de admitir de controvérsia, que a aniquilação das bexigas, o
flagelo mais terrível da espécie humana, deve ser o resultado fi nal desta prática.
- Edward Jenner, descobridor da vacinação contra a varíola de 1801
Os dois acidentes examinados no último capítulo sugerem que existem características inerentes ao modo como
as organizações usam informações para a construção de significado, o conhecimento e as decisões que
podem, contra a melhor das intenções, impedir a aprendizagem e mudança. Estes desafios vão tear ainda
maior como as organizações operam em ambientes cada vez mais complexos e incertos. Neste capítulo, nós
mudamos nossos olhos para uma organização que tem feito o que pode à primeira parece ser uma tarefa
impossível a eliminação de uma doença mortal. Vamos trabalhar o nosso caminho em direção a uma
compreensão da visão como organizacional, a engenhosidade humana, e uma abertura para o aprendizado e
novas idéias se combinam para tornar esta realização possível.
I. OMS SMALLPOX programa de erradicação
A varíola é a única doença humana importante para ter sido erradicada. Epidemias de varíola teve em infligida
humanidade ao longo da história, e tão recentemente quanto 1967, cerca de 10-15 milhões de casos ainda
estavam ocorrendo anualmente em mais do que 30 países endémicos (Fenner et al., 1988). Destes, cerca de 2
milhões de pessoas morreram e milhões de sobreviventes foram deixados dis fi gurado ou mesmo cego. A
varíola se espalha por gotículas de vírus em aerossol que são descarregadas a partir da boca e do nariz das
vítimas infectadas. febre nas duas semanas de inalação do vírus, a viremia teria causado, dor muscular,
infecção de pele e órgãos internos, e a aparência característica de erupção no rosto e corpo. As pápulas
precipitadas inchar e tornar-se enchia com pus. Crostas formar na segunda semana e deixar cicatrizes sem
caroço depois que eles
283
caiu fora. Não existe tratamento para a varíola, uma vez que foi contratado. A estirpe mais grave do vírus
da varíola ( Varíola major) causa de mortalidade de 20-40 por cento entre pessoas não vacinadas.
Em 1 de Janeiro de 1967, a Organização Mundial de Saúde lançou o Programa de Erradicação da

Varíola intensificado. Naquela época, o plano era confiar inteiramente na vacinação em massa de
pessoas susceptíveis de endémicas países o problema foi definido como um dos vacinação em massa. A
estratégia de vacinação em massa tinham erradicado com sucesso varíola em programas na Europa
Ocidental, América do Norte, Japão e outras áreas. O Comitê de Especialistas da OMS sobre a varíola em
1964 havia recomendado que o objetivo deve ser para vacinar 100 por cento da população, com base na
observação na Índia que a varíola persistiu em algumas áreas, apesar de vacinas relatados para ser 80
por cento ou mais da população (80 por cento foi então assumido como sendo o alvo aceitável de um
programa de vacinação bem conduzido). Um relatório do diretor-geral da OMS, em 1966, apoiou esta
pensando: “Erradicação pode ser realizado de uma maneira relativamente simples e direto, tornando
imune, através da vacinação, um suficientemente grande proporção da população para que a transmissão
seja interrompida. Em uma área endémica altamente este requer quase 100 por cento de cobertura da
população”(OMS doe. A19 / P & B / 2, 28 de março, 1966, p. 107). Em retrospectiva, pode-se ter
perguntado se o tamanho da amostra de campanhas de vacinação bem sucedidos foi adequada para
confirmar essa crença; se os resultados obtidos em áreas isoladas (tais como testes na ilha de Tonga)
pode ser replicado em outro lugar; e em que as campanhas de extensão na Europa e América do Norte
foram ajudados por melhores condições controladas (Hopkins, 1989). O mesmo comité de peritos que
tinha recomendado a vacinação totais também havia “ignorado as informações a partir de estudos de
campo na própria Índia, que mostraram que a proporção vacinados com sucesso ficou muito aquém de 80
por cento por causa do uso de vacinas subpotent ea revacinação frequente dos mais facilmente grupos
acessíveis”(Fenner et al., 1988, p. 484). Uma revisão dos programas realizados depois de 1967 sugere
que a vacinação em massa por si só poderia ter eliminado a varíola na América do Sul e maioria dos
países africanos, mas não nos países densamente povoados de Bangladesh, Índia, Indonésia e Paquistão
(Fenner et al. 1988).
A 1966 surto na Nigéria começaram a evolução de uma nova estratégia. No oeste da Nigéria, onde
mais de 90 por cento da população tinham sido vacinados, um outro surto de varíola havia ocorrido,
aparentemente originário de um grupo religioso que tinha resistido a vacinação. suprimentos de vacina foram
atrasados, forçando o pessoal do programa para localizar rapidamente novos casos e isolar aldeias
infectados que poderia então ser vacinados com os suprimentos limitados. rede Areporting utilizando as
instalações de rádio disponíveis foi estabelecido para localizar novos casos. equipes de contenção moveu-se
rapidamente para isolar pessoas infectadas e para vacinar aldeias susceptíveis. A experiência da Nigéria
demonstrou que uma estratégia alternativa de vigilância e contenção poderia quebrar a cadeia de
transmissão de varíola, mesmo quando menos do que metade da população foi vacinada, eventualmente,
(Hopkins, 1989).
Em 1970, uma grande epidemia começou no distrito de Gulbarga de Karnataka, no sudoeste da

Índia, alegando mais de 1.300 vítimas (incluindo 123 mortes) em
Conhecer e aprendizagem nas organizações 285
mais de 1.000 aldeias e 5 municípios. Para evitar que a epidemia se espalhe para áreas mais povoadas, “foi
necessária a detecção imediata de todos os casos em uma área de dois milhões de pessoas. Todos os profissionais
de saúde disponíveis, não apenas varíola trabalhadores da saúde, foram mobilizados para uma pesquisa de uma
semana, de casa em casa da área. Ao concentrar-se cuidadosamente a vacinação de contenção em torno de cada
caso recém-descoberto, eles eliminaram a varíola a partir do distrito dentro de semanas”(Brilliant 1985
p. 27). A experiência Gulbarga foi primeiro sucesso real da Índia com surveillancecontainment e mostrou que
ela poderia funcionar mesmo em um país densamente povoado.
A nova estratégia evoluiu gradualmente e foi aceito lentamente como campanhas locais controlados
outbreakswith suas próprias variações de vigilância de contenção. Na Índia, por exemplo, quando uma
pesquisa aldeia-a-vila em Uttar Pradesh e Bihar, em 1973, identificou 10.000 novos casos, a vigilância
primeiro deslocado para uma pesquisa de casa houseto, e depois para a fiscalização do mercado: a varíola
desapareceu em cerca de 19 meses antes da estratégia nunca foi totalmente trabalhado (Hopkins, 1989). Em
Bangladesh, a vigilância com base em relatórios passiva foi finalmente completado por três sistemas de
vigilância de vigilância de mercado, vigilância aldeia infectado, e vigilância de casa em casa. Pesquisas de
casa em casa foram feitas muito mais eficaz precedidos de reuniões Presearch que também examinados
feedback de pesquisas anteriores (Fenner et al., 1988). No Nepal, as equipes de vigilância foram
supervisionados por equipes de avaliação que planejaram os itinerários, concentrando-se em áreas de alto
risco, escolas, lojas de chá, fábricas, olarias, mercados semanais, feiras, e assim on.As na Índia, “vigilantes”
foram publicadas em cada casa infectada ronda o relógio para impedir os doentes de sair de casa, e
recompensas monetárias foram oferecidos por informações que levem à descoberta de novos surtos (Fenner
et al. 1988). incentivos financeiros, por vezes, no valor de salários de vários meses, foram apresentados em
vários países para recompensar comunicação de novos casos de varíola. Mesmo os trabalhadores de saúde
foram elegíveis para as recompensas e foram encorajados a ignorar seus superiores para relatar casos.
Desincentivos também foram usados para forçar as pessoas a receber a vacinação, como em algumas
cidades indianas onde as pessoas foram ameaçadas com a perda de seus cartões de racionamento de
alimentos ou com ter os nomes de seus familiares apagados do registro ração alimentar (Hopkins, 1989).
A primeira definição, o problema de como a vacinação em massa era um sintoma clássico de uma
confusão entre as extremidades e meios. O objetivo do programa era a completa erradicação da varíola e
vacinação em massa era um meio para atingir esse fim. Com a experiência epidemiológica disponível em
1966, a escolha de vacinação em massa como estratégia apareceu racional. No entanto, ao limitar a sua
atenção sobre métodos para vacinar tantas pessoas quanto possível e medir o desempenho de acordo
com quantas vacinas foram dadas, o programa foi concentrando-se em metodologia e não
necessariamente meta-realização. Os governos nacionais também favoreceu vacinação em massa em
parte porque era uma exibição altamente visível da ação do governo, e em parte por causa dos
investimentos substanciais já realizados na criação da infra-estrutura de vacinação (incluindo cargos e
salários). Felizmente, a campanha contra a varíola aprenderam rapidamente a partir de suas experiências
na Nigéria, Índia e em outros lugares e foi capaz de reformular o problema e desenvolver uma nova
estratégia de vigilância de contenção através da experimentação e
improvisação no campo. O então diretor do programa da OMS comentou sobre a mudança logo depois que
ocorreu: “No desenvolvimento do programa global, que, assim, pareceu mais lógico para reconsiderar a
estratégia em termos do objetivo real, 'erradicação da varíola,' e para determinar a melhor forma de
interromper completamente a transmissão da doença ao invés de focalizar a atenção exclusivamente sobre
métodos para vacinar todas as pessoas”(Henderson 1972 na OMS / SE / 72,8, p. 1).
O processo de aprendizagem institucional e adaptação local foi fundamental para o sucesso da

campanha: “ De fato, esse processo, mais do que qualquer outro elemento na campanha, é o fator explicativo
chave do sucesso final do programa ”(Hopkins, 1989, p. 74, itálico no original). A estratégia de vigilância e
contenção não era uma única política deliberadamente planejado para ou mesmo imaginado pela OMS. Em vez
disso, ele compreendia um amplo leque de medidas que surgiram ao longo do tempo a partir das práticas locais
de equipes de campo que tiveram que inventar procedimentos que não só misturados com os costumes e as
condições locais, mas também foram verdadeiramente eficaz no fornecimento de detecção precoce e aplicação
de isolamento e controle. O que, eventualmente, a varíola era eliminado a abordagem combinada de vacinação
em massa utilizando a reduzir a incidência da doença para que a detecção e contenção poderia eliminar os
focos endémica restante (Brilliant 1985).
Para alcançar a vacinação em larga escala no programa necessário a produção de alto volume
potentes, vacinas fiáveis e eficientes, um meio barato de entrega da vacina. Três grandes inovações
tecnológicas facilitou muito o programa de erradicação da varíola, abordando essas necessidades. Talvez
a mais significante foi o desenvolvimento da capacidade de produção de alta qualidade em massa vacina
liofilizada em muitos países. Edward Jenner tinha descoberto, já em 1796 que os seres humanos
inoculado com varíola bovina tornou-se imune à varíola. Um programa de varíola cedo 1959 OMS
dependia de uma vacina líquida que tinha de ser usado dentro de 48 horas e foi facilmente contaminada.
A nova vacina liofilizada, que teve a potência e estabilidade necessária para a vacinação em massa, foi
desenvolvida principalmente no Instituto Lister, em Londres usando recursos modestos. O aparelho
primeiros para selar por calor as ampolas de vacina liofilizada em uma escala de produção foi construído
a partir do conjunto de construção de brinquedo de uma criança (Hopkins, 1989). O método de produção fi
nal foi subsequentemente feito livremente disponíveis. Desde a qualidade da vacina foi crucial, que tomou
o passo importante de estabelecer dois centros de referência vacina regionais no Canadá e na Holanda
para testar e garantir a qualidade da vacina. OMS continuou com muitas atividades e serviços para
melhorar a qualidade da vacina, incluindo a organização de um seminário de produção de vacinas,
consultas, bolsa de formação, manuais detalhados de produção, modelos de equipamentos, e assim por
diante (Hopkins, 1989). Dentro de alguns anos após o início do programa, vários países conseguida a
auto-suficiência na produção de vacinas, com cerca de 60 países participantes na produção da vacina
seca por congelação (Fenner et al., 1988).
Além da vacina, o programa também teve que resolver o problema de desenvolver uma técnica
eficiente de introduzir a vacina contra a varíola em seres humanos. A técnica de vacinação tradicional foi
riscar uma gota da vacina para as camadas de pele de super fi ciais, empregando uma lanceta rotativo ou
uma agulha, o que, por vezes,
resultou em ferimentos graves. O método zero era claramente insuficiente para a vacinação em larga
escala que estavam a ser realizado em intervalos de tempo comprimido. A partir de 1963, o Centro de
Doenças Transmissíveis US National levou testes de campo de um jet injector que era hidráulico
potência, pé-atuado, e portátil. O injetor jet poderia fazer mais de 1.000 vacinações em uma hora, e em
testes de campo, mais de 100.000 pessoas foram vacinadas com sucesso em vários países. O injetor
jato foi implantado com bons resultados na África Ocidental, mas era muito caro um dispositivo para
vacinação casa-a-casa em países densamente povoados.
A terceira grande inovação tecnológica foi a agulha bifurcada. A nova vacina liofilizada necessário um
método diferente de apresentação de doses individuais da vacina. Uma vez que a vacina teve de ser
reconstituído cada vez e dispensados em pequenas quantidades, o método tradicional de armazenamento
de vacina de líquido nos capilares já não era sustentável. No desenvolvimento de uma nova solução,
Benjamin Rubin da Wyeth Laboratories trabalhou com Gus Chakros do então Reading Textile Machine
Company em design agulha. Ocorreu a Rubin que uma agulha prolongado com um loop proporcionaria
tanto a actividade de capilaridade e a acção Scari fi cação necessária (Hopkins, 1989). Ele sugeriu o uso de
uma agulha de costura em que a extremidade do laço foi moído em um garfo prolongado, criando duas
pontas bifurcadas. Um pedaço de arame suspensas entre os dentes foi concebido para manter uma
quantidade constante de vacina por capilaridade. Em 1968, a agulha bifurcada tinha substituído os métodos
tradicionais na maioria dos países, e em 1970 ela estava em uso em todos os lugares. A agulha nova
vacina e conservada era tão fácil de utilizar que um morador local poderia ser treinado em 10-15 minutos
para reconstituir vacina e para executar a vacinação eficaz (Fenner et al., 1988).
Embora o desenvolvimento da vacina liofilizada, o injector jato, e a agulha bifurcada foram

marcos na campanha contra a varíola, o programa não teria tido sucesso sem a engenhosidade e
criatividade com que os funcionários fi eld superada uma série de problemas locais. inovações
importantes, tais como cartões de reconhecimento de varíola, vigilantes, recompensas, registros de
rumor, e livros de contenção de todos vieram de fi eldworkers (Brilliant 1985). Gerentes e supervisores
incentivou a resolução criativa de problemas como eles surgiram e adotou uma atitude de apoio à
experimentação prática orientada para o problema no campo. Novas técnicas ou melhorias de
procedimentos existentes foram então disseminados através de boletins de vigilância e reuniões de
avaliação periódicas.
Treinamento de equipe foi outro componente importante da campanha. Epidemiologistas de várias

origens e nacionalidades, incluindo epidemiologistas acadêmicas, tinha normalmente nunca trabalhou em
aldeias rurais e assim necessário treinamento especial. Na Índia, parte do programa de treinamento incluiu
dois exercícios de simulação. O primeiro foi um surto hipotético que exigia o estagiário para rastrear a fonte
de infecção, localizar todos os contatos, e realizar operações de contenção. Um exemplo de cenário
envolveu um hospital de doenças infecciosas como uma fonte de infecção. epidemiologistas acadêmicos
ficaram incrédulos mas percebeu quando alcançaram o campo que os hospitais mal guardados eram
conhecidos por espalhar a doença que eles estavam tentando controlar. No segundo exercício, o estagiário
desempenhou o papel de chefe de um programa de varíola estado que teve que assistir contra a infecção
de
áreas vizinhas, investigar as fontes de infecção, e fazer o sentido de con fl relatórios icting. Após os
exercícios, o grupo de treinamento inteiro, em seguida, saiu para uma vila próxima com um surto de
varicela e começou a vacinar e conter a infecção. O treinamento fi eld era muito prático e foi
conduzido não por um administrador do ranking, mas por um assistente de paramédico júnior que
tinha conhecimento íntimo de epidemiologia a nível da aldeia.
Ao nível da estratégia, o programa de erradicação da varíola, de 1966 foi guiado por um plano que
ligava duas abordagens complementares: campanhas de vacinação em massa que a vacina seca por
congelação empregue de qualidade assegurada para reduzir substancialmente a incidência da varíola em
áreas endémicas e sistemas de vigilância que detectou e casos com antecedência suficiente para permitir a
contenção de surtos e a análise dos padrões de ocorrência de modo que poderiam ser tomadas atividades de
vacinação e de vigilância adequados relatou. O programa da OMS funcionava em uma estrutura colegial de
muitos programas nacionais independentes, cada um desenvolvendo suas próprias tradições administrativas
e adaptação às condições sociais e culturais locais. Como resultado, os programas diferiam muito de um país
para outro, bem como de um período de tempo para outro. programas especí fi cos país foram projetados
localmente e em conjunto pela equipe país e os seus homólogos da OMS, cujos papéis novamente variou um
pouco de país para país. As contrapartes mais eficazes foram aqueles que participaram activamente nas
operações de campo, e os conselheiros passivos que não viajaram para fora das cidades foram encorajados a
deixar o programa (Hopkins, 1989). A contribuição da equipe que foi significante:
Como colegas de trabalho, o pessoal da OMS com experiência prévia em outros programas de erradicação
da varíola transmissíveis confiança na viabilidade de erradicação e eram mais capazes de introduzir novos
métodos; eles freqüentemente serviu para dar continuidade e manter impulso em programas, quando a
direção nacional mudou; e às vezes era mais fácil para eles do que para os seus homólogos nacionais para
abordar os mais funcionários da saúde seniores no país para buscar apoio adicional ou mudanças na política.
(Fenner et al., 1988, p. 1361)
Para promover um entendimento comum sobre os princípios e procedimentos subjacentes ao

programa global, que produziu um manual abrangente intitulado “Manual para Erradicação da Varíola
programas no Endêmicas Áreas”. As informações detalhadas manual fornecidas sobre aspectos
importantes da campanha, incluindo um relato da clínica características da varíola, métodos de
diagnóstico laboratorial, e as abordagens operacionais para a realização de campanhas de
vacinação e programas de contenção.
Padrões de desempenho foram definidos desde o início e re fi nida como o programa avançado. campanhas
de vacinação em massa eram esperados para resultar em mais de 80 por cento da população em cada área ter
uma cicatriz de vacinação. equipes de avaliação independentes poderia facilmente determinar a proporção da
população com essa cicatriz. Como campanhas melhorou, as taxas objectivo de cobertura foram aumentadas para
80 por cento das pessoas com menos de 15 anos de idade e, por vezes, 80 por cento das pessoas com menos de 5
anos de idade. Além disso, para vacinas primárias, uma velocidade de tomada de 95 por cento ou melhor foi
definido como o padrão. Ambos os conjuntos de alvos dividiu o
atributos desejáveis que eram atingíveis em campanhas bem executados em condições normais, e
que eles poderiam ser facilmente medidos e monitorados logo após a conclusão de uma campanha. A
partir de 1974, foram adicionados normas de vigilância e de contenção: 75 por cento dos surtos deve
ser descoberto dentro de 2 semanas após o início do primeiro caso; contenção do surto deve começar
dentro de 48 horas de sua descoberta; e há novos casos deve ocorrer mais de 17 dias após a
contenção tinha começado. Fenner et al. (1988) concluíram que “os vários padrões eram do maior
valor quando os dados foram imediatamente recolhidos, analisados e utilizados como guias de gestão
de acção programa. O conhecimento por aqueles coletando as informações que seus dados estavam
sendo prontamente colocada em uso muito contribuiu para o desenvolvimento do sistema e melhor
desempenho”(p. 1354). No entanto, para o fim do programa, uma proliferação de padrões gerados
grandes volumes de dados que não podem ser absorvidas. Ficou claro que “alguns indicadores de
desempenho geral, seguido de perto, eram mais valioso do que um amplo espectro de indicadores
que expressam a medida de muitos aspectos diferentes da execução do programa” (p. 1355).
Cada programa nacional desenvolvido seu próprio conjunto de procedimentos operacionais padrão
que foram adaptadas ao ambiente local. Na Índia, Operação Varíola Zero foi lançado em 1975 com um
conjunto de fi cado estreitamente específico de regras e procedimentos (Brilliant 1985). Village-por-aldeia
pesquisas foram alteradas para abrigar-se casa. Em um estado de capital pesquisas quarto-a-quarto foram
feito para evitar uma epidemia se espalhe. Cada caso de erupção cutânea com febre foi gravado,
monitorados e tratados como a varíola até que se prove o contrário. Um registo rumor manteve no Centro
Primária. diagnósticos incertos foram seguidos com contenção por padrão. Quatro vigilantes foram
publicadas em casas infectadas. Todas as aldeias dentro de dez milhas de um caso de varíola conhecida
ou suspeita foram pesquisados. Todos dentro de um raio de uma milha foi vacinado. pesquisas de mercado
foram intensi fi ed. oficiais médicos foram enviados para viver em aldeias infectadas. Os procedimentos
rigorosos pagos. O tamanho médio de um surto caiu para menos de 5 casos a partir de 7 seis meses antes.
O número de aldeias infectadas caiu em 40 por cento a cada mês.
Uma importante inovação que precedeu a Operação Varíola Zero foi o uso da aldeia rural
infectado ou bairro urbano como um índice de avaliação e, com efeito, como premissa de decisão para
alocação de recursos. A aldeia em que qualquer caso de varíola era recente o bastante para ser
potencialmente infecciosas foi rotulado como um “surto pendente” e colocado nas listas pendentes de
surtos ativos mantidos nos escritórios de controle de varíola. Se há novos casos foram encontrados no
final do período de surto pendente (4-6 semanas), o surto foi retirado das listas com fanfarra. Brilliant
(1985) escreveu que os surtos pendentes foram
uma ferramenta de gerenciamento ideal porque para cada surto, independentemente do tamanho, os
mesmos recursos-um jipe, vacina, proformae, gasolina e contenção equipe-foram necessários para
pesquisar todas as casas da aldeia ou mohalla [bairro urbano]. . . . Este índice de desempenho do programa
foi o farol que guiou a equipe da varíola através dos mares agitados e tempestuosos dos ciclos de varíola.
Desde alocação eficiente de recursos foi a decisão de gestão mais premente, o uso de
surtos pendente era uma excelente gestão fornecida pelo controle de todos os focos foram
encontrados. (Brilliant 1985, p. 54)
Ao longo do programa, o cumprimento de regras e normas relativas à vacinação, detecção claras e

rigorosas, e contenção foi acompanhado por um espírito igualmente fervorosa da improvisação e
experimentação na implementação desses procedimentos. Muitas pessoas na OMS acreditam hoje que o
programa tinha dobrado muitas regras, e certamente, muitos em que viram o programa de varíola
negativamente porque ele correu para fora do sistema OMS regular. Hopkins (1989) conta como um
oficial da OMS comentou que se a campanha Índia foram bem sucedidos, ele iria “comer um pneu fora de
um jipe.” Quando o último caso foi relatado, Donald Henderson, diretor do programa de varíola, enviou
essa pessoa um jipe pneu. Houve muitos casos de cantos de corte. Obtenção de dinheiro para o
programa necessário papelada volumosa, e muitas vezes dinheiro fl devia simplesmente na garantia do
diretor de que os fundos estariam por vir. O Diretor Regional finanças na Índia, muitas vezes teve que
cobrir tais avanços, mas considerou-os como “um ato de fé bem justificada.” Em Bangladesh, os passos
tradicionais na hierarquia de serviços de saúde foram ignorados quando as equipes de vigilância móveis
chamou o pessoal de suas outras atribuições regulares e deu-lhes poder e poderes que excederam as
suas fileiras de serviço. Na Índia, as relações no governo OMS conjunta de comando central da Índia
ficou caracterizada por uma atmosfera aberta, informal desenvolvido a partir de meses de trabalho em
estreita o campo e escritório. equipe júnior frequentemente saltou sobre níveis hierárquicos formais a fim
de agilizar a ação, tanto que quase todos os oficial sênior saúde indígena citou “salto nível” como uma
das razões para o sucesso do programa. No núcleo da campanha na Índia (assim como muitos outros
países) foi uma lógica de aprendizagem através da experimentação e partilha que aprender rapidamente:
implementação de tarefas no varíola foi um processo dinâmico, em constante aulas de reciclagem aprendeu através
de centenas de experimentos naturais em aldeias remotas. Tão rápido quanto essas inovações poderiam ser
compartilhadas em reuniões mensais de revisão progresso em cada estado, foram divulgados nas próximas reuniões
Presearch aos níveis mais periféricos PHC [Centro de Saúde Primários]. (Brilliant 1985, p. 92)
OMS havia reconhecido mais cedo sobre o papel crítico de avaliar simultaneamente o desempenho das
várias campanhas por equipas independentes para que deficiências poderiam ser descobertos e corrigidas,
enquanto as campanhas ainda estavam ativos. procedimentos de avaliação e de avaliação evoluído
constantemente em resposta a novas experiências e lições aprendidas a partir do campo. medidas de avaliação
foram mantidos flexível para que pudessem ser alterado para fi t cada ambiente local. medidas com base em
resultados iniciais, como o número de pessoas vacinadas provaram inúteis e foram substituídas por medidas
baseadas em resultados, tais como as tendências na incidência da varíola. Mais indicadores-especí fi c foram
utilizados em níveis mais baixos. Na Índia, por exemplo, a atenção deslocou-se para surtos pendente (aldeias
infectadas onde a infecção pode se espalhar) em 1974; o foco depois mudou para o resultado de pesquisas de
vigilância em 1975; e eficiência de busca finalmente foi enfatizada nos anos finais da campanha. Um sistema de
realimentação e de controlo sensível foi assim estabelecida, contando
na extensa coleção, precisa e rápida dos dados do campo. Os dados de campo foram rapidamente
analisadas e postas em prática, a fim de influenciar as campanhas, enquanto eles ainda estavam em
andamento. O programa de varíola contou com planejamento e administração cuidadosa, criando níveis
hierárquicos de sistemas de controle e relatórios que eram, no entanto, bastante simples para as equipes de
campo para entender. feedback regular foi fornecido através de reuniões de revisão periódica em todos os
níveis para a análise de falhas e resolução de problemas. Resumos do progresso do programa também
apareceu regularmente no registro epidemiológico semanal da OMS, e papéis especiais foram publicados os
resultados de métodos de investigação e operacionais (Hopkins, 1989).
Em 1977, o último caso de varíola foi relatado na Somália. Para a primeira vez, uma das
principais doenças foram completamente derrotados. Dr. H. Mahler, a OMS diretor geral,
descreveu o programa de erradicação da varíola como “um triunfo da gestão, não de medicina.”
Diz-se que em uma reunião no Quênia em 1978, o então diretor-geral, ao anunciar o fim da
varíola, se transformou em Donald Henderson, que dirigiu o programa de varíola, e
perguntou-lhe que era a próxima doença a ser erradicada. Henderson pegou o microfone e
disse que a próxima doença que precisa ser erradicada é má gestão (Hopkins, 1989).
Nossa análise dos processos organizacionais do programa de erradicação da varíola sugere que a
fusão de fazer sentido, a criação de conhecimento e tomada de decisões em ciclos contínuos de
interpretação, inovação e ação adaptativa sustentado o sucesso do programa. Dentro tomada de sentido, o
programa foi capaz de desaprender suas crenças passadas sobre a natureza da varíola e à Rede fi ne o
problema da erradicação. Muitas suposições sobre a natureza epidemiológica da varíola foram provado
errado no campo. Por exemplo, dados e experiência do campo mostrou que a varíola não se espalhou tão
rapidamente quanto primeira esperado, que esfregar a área de vacinação era desnecessária, e que as
fêmeas adultas eram muito menos suscetíveis à doença. O problema era mal definida no início do
programa, quando o objetivo desejado de eliminar a varíola foi confundido com os meios geralmente
aceitos de vacinação em massa. A crença inicial era de que a varíola poderia ser erradicada
simplesmente vacinar todas ou quase todas as pessoas em uma área endêmica. Um surto na Nigéria,
onde o abastecimento de vacinas eram curtas e reabastecimentos foram atrasados levou eldworkers fi
que se contentar com a vacinação seletiva, guiada pela detecção e investigação, e acompanhados por
medidas de isolamento. Estas respostas trabalhou e mostrou o valor de uma estratégia híbrida de
vigilância, contenção e seletiva em vez de vacinação abrangente. Aqui era uma instância de
aprendizagem promulgada, em que as equipes de campo agiu sobre o meio ambiente (por localizar casos
e surtos), mudou sua con fi guração (por separar casas e aldeias infectadas), e tornou possível para lidar
efetivamente com o meio ambiente (por vacinação e que contém apenas as áreas infectadas).
Um dos elementos mais importantes do sucesso do programa foi a sua “capacidade de

interpretar a experiência e pesar evidências, com o máximo grau de abertura, e para responder a
essa experiência e evidência” (Hopkins 1989
p. 127). Assim, enquanto os procedimentos, padrões e indicadores foram especificados e
Sinais do ambiente
1. Massa vacinação “sucessos” em vários

países
3. Experiência da Nigéria devido ao atraso no fornecimento
de vacinas
crenças
significados compartilhados e propósitos problemas percebidos, oportunidades
2. A varíola pode ser eliminado; nobre promulgações interpretações vacinação em massa 4. Estratégia
missão Making Sense contenção e vigilância
gap regra
Lacuna de conhecimento
7. necessidade de elaborar novas regras;
5. Nova vacina; novos modificar as regras existentes
métodos de entrega preferências
O conhecimento
cultural
As novas capacidades dirigiu-meta

conhecimento Conhecimento O conhecimento
e comportamento
externo tácito explícito inovações rotinas Regras
adaptativo
Internacional R & D 6. Novos inovações: vacina, agulha; 8. Medidas de saída

conhecimento local novos métodos / opções: contenção, procedimentos padrão
vigilância medidas de adaptação
improvisações Shortcuts
FIGURA 7.1. Aprendizagem Organizacional do Programa da OMS Erradicação da Varíola
medido, o programa ao mesmo tempo, manteve um “iconoclastia criativo, mas insistente,” para se
proteger contra a reificação de pressupostos e modos de operação:
A gestão da campanha contra a varíola mostrou-se disposto e capaz de reconhecer que meios e fins
tinham sido confundido no original problema de definição; a experiência com a nova estratégia de
vigilância de contenção e de adotá-lo com entusiasmo como a estratégia de orientação; a adotar uma
tecnologia simples na forma da agulha bifurcada quando um mais complexo injector-poderia tecnologia de
jato não fazer o trabalho; e buscar constantemente por meios eficazes, direto de avaliação. (Hopkins,
1989, p. 127)
Como um esforço global de desenvolvimento simultaneamente em mais de 50 países, o programa de

varíola evoluiu campanhas que foram adaptadas para uma ampla gama de culturas, tradições e práticas
locais. Esta diversidade foi realizada em conjunto por um núcleo unificador de visões e crenças
compartilhadas. No coração da campanha era a crença comum de que a erradicação total da varíola era
uma meta atingível, que a erradicação tinha de ser feito urgentemente, e que este era um nobre, missão
inspiradora. Um dos participantes na campanha indiano chamou isso de “gestão por inspiração”, que era o
resultado de
1. um objetivo comum que era atingível no futuro próximo;
2. um grupo simpático de colegas de trabalho que compartilharam e incentivados a crença na meta;

3. uma situação de trabalho de emergência-like (o programa foi muitas vezes referido como sendo em pé
de guerra), com o concomitante aumento na produção e uni fi cação que tais situações de desastre
invocar.
(TS Jones 1976, citado em Brilhante 1985, pp. 141-42).
Dentro criação de conhecimento, o desenvolvimento da vacina liofilizada e os métodos para

apresentar a vacina respondeu às necessidades do programa de vacinação abrangente. A vacina
liofilizada foi mais potente, estável, e portátil do que a vacina líquida tradicional, foi económico para
administrar, e pode ser produzido em massa. A vacinação de aldeias inteiras por novatos ou temporários
eldworkers fi também significava que o método de entregar a vacina teve que ser eficiente e fácil de
aprender. A invenção teve agulha bifurcada altamente em ambos os critérios. Estas inovações tiveram
seu início no conhecimento tácito e criatividade pessoal de indivíduos que trabalham com ferramentas e
recursos modestos. As ampolas de vacinas liofilizadas foram primeiros produzido usando um kit de
construção de brinquedo. Benjamin Rubin desenvolveu o conceito de uma agulha bifurcada de
considerar uma agulha de costura. Comparado com o jet injector, a agulha bifurcada era muito simples
dispositivo de “low-tech”, mas foi o que tornou-se universalmente adotado.
Tão importante quanto as inovações tecnológicas foi a capacidade dos participantes de várias
nacionalidades e origens trabalhar em conjunto no desenvolvimento e adaptação de soluções inovadoras para
resolver problemas à medida que surgiam. transferência de conhecimento era um dos principais componentes
do programa e conhecimento cultural desempenhou um papel importante neste processo. Um exemplo notável
foi o programa de treinamento na Índia, onde os epidemiologistas do mundo académico, que não haviam
trabalhado em aldeias rurais, passou por simulação e role-playing exercícios, a fim de mudar preexistentes
crenças sobre doenças infecciosas brigando em um ambiente rural.
eldworkers fi locais inspirou-se em seu conhecimento dos costumes e práticas locais para chegar a
medidas práticas que encorajavam relatórios e facilitaram a detecção. funcionários estrangeiros, por outro
lado, eram muitas vezes mais eficaz em fazer contato com e convencer burocratas para mudar as políticas
ou aprovar recursos. Na Índia, uma equipe de liderança conjunta informal desenvolvido ao nível da gestão
de topo da campanha. Dentro do comando varíola alta, como era conhecido,
os títulos e escritórios fundidas em uma parceria de liderança informal que, com seus membros confiar e
gostar uns dos outros, desde o impulso ea inspiração para a erradicação da varíola na Índia.
No nível mais alto, este sentimento comum de propósito expressou-se em verdadeira colaboração
internacional. Compartilhando passeios de trem em conjunto e para trás de áreas infectadas, participando de reuniões
mensais de revisão progresso em cada estado da Índia, tornando conjuntamente planos, avaliar táticas e estratégias
organizacionais, e observando a incidência de declínio da varíola ou cera com o sucesso dos esforços para superá-lo
levou a uma solidariedade muito incomum entre o comando central.
Os organogramas e as cartas de papéis institucionais não conseguem transmitir o sentido de

dedicação pessoal e liderança que caracterizou os participantes do programa que se tornou emocionalmente
ligados ao sucesso da campanha. (Brilhante
1985, pp. 96-97)
Esta aberta, duas vias de colaboração foi possível porque os participantes compartilharam a visão de
que todos estavam trabalhando em direção a uma meta importante, inspirador que era viável, mas que
exigia urgente, determinada ação.
Tomando uma decisão nos campaignwas varíola aninhado em uma hierarquia de normas, rotinas,
objetivos e indicadores que se tornaram as ferramentas de gerenciamento para controlar as estratégias
operacionais de vacinação em massa, vigilância de contenção e avaliação. Uma clara de definição do
problema levou ao desenvolvimento de procedimentos operacionais específicos que incluíam metas de
desempenho quantitativos e as medidas de avaliação inequívocos. Para vacinação em massa, os alvos eram
para alcançar pelo menos 80 por cento da população e para alcançar um takerate 95 por cento. Para a
vigilância de contenção, 75 por cento dos surtos eram para ser detectado dentro de 2 semanas do primeiro
caso, e que a contenção deve então começar dentro de 48 horas.
Muitas das metas foram estabelecidas, pelo menos inicialmente, com base em informações limitadas e
em que era possível alcançar, e tinha um “satis fi cing” qualidade sobre eles. Por exemplo, a crença de que
a vacinação em massa foi a melhor estratégia foi derivado menos de análise epidemiológica rigorosa do que
a partir de uma “busca localizada” de experiências de vacinação recentes, que se concentraram sobre o
sucesso global destas experiências, mas ignorados certos outros aspectos (como os seus locais isolados ou
bem controlados condições). A meta de vacinação em massa de 80 por cento foi criado porque era o que a
experiência tinha demonstrado que um programa de vacinação bem gerido poderia realizar. Metas e
indicadores foram continuamente elaborados e dividido em objetivos e diretrizes para a execução na aldeia
ou nível municipal secundárias, e foi no campo que a viabilidade dos procedimentos e metas foi testado.
aprendizagem organizacional Adaptive ocorreu sempre objetivos e metas existentes não estavam sendo
atendidas e novas pesquisas (de soluções, não varíola) foram iniciadas Para encontrar o porquê. Isso
normalmente envolve a compreensão dos costumes locais ou condições que poderiam ter impedido o
progresso ou analisar padrões e tendências da incidência da doença, a fim de melhorar o planejamento
operacional. Novos procedimentos incorporando novas regras e metas surgiram, e se eles provaram ser
eficazes, eles foram rapidamente difundidas no programa. Havia muitos ciclos de aprendizagem e
adaptação, para que procedimentos padrão de, metas e indicadores evoluíram continuamente para fi t do fi
speci cs das condições locais e muitas vezes tornou-se mais rigorosas como os programas avançados e
como mais experiência e conhecimento acumulado.
Controle foi fundamental para o programa: o controle da qualidade da vacina; controle dos
procedimentos e metas operacionais para realizar a vacinação em massa, vigilância e medidas de contenção;
controle dos procedimentos de informação para garantir que informações confiáveis estava disponível a
tempo de resolver os problemas à medida que surgiam; e controle dos procedimentos de avaliação para
fornecer uma avaliação independente e realista de uma campanha que estava sendo implementado. A fi
cação específica de uma estrutura de regras e rotinas que forneceram controlo de gestão foi necessária em
um programa internacional que está sendo montado por numerosos países em diferentes partes do mundo.
Um princípio subjacente à concepção de controle era buscar a simplicidade: “dispositivos simples,
procedimentos simples, e instruções simples
são especialmente críticos em programas onde um grande número de pessoas estão envolvidos em
tarefas que exigem disciplina epidemiologia desempenho tão bom faz. tecnologia simples e
procedimentos straight-forward prestam-se muito mais eficaz para o sucesso em situações de alta
pressão sob condições difíceis”(Hopkins 1989, p. 129).
No entanto, por mais paradoxal que possa parecer, o controle foi eficaz porque manteve um coração
aberto e uma mente aberta. Procedimentos e regras, embora cuidadosamente definidos a um nível geral,
foram interpretadas e elaboradas em táticas eld fi e metas, ajustando-os a uma complexa variedade de
culturas indígenas, religiões, sistemas de saúde, e as estruturas governamentais (Brilliant 1985).
Experimentação e improvisação foram incentivados como táticas necessárias de aprender e fazer as coisas.
Atalhos que contornaram os procedimentos padrão, simpli fi cações que cortam custos ou tempo poupado, e
as pessoas que saltou sobre os níveis formais na hierarquia foram todos tolerado e reconhecido como
respostas válidas justificada por suas extremidades.
No nível de habilitação, o programa de varíola também foi um triunfo da efetiva

gestão da informação. O, sistema de contenção e sistema de avaliação do sistema de vigilância, que foram
fundamentais para o programa, estavam todos em sistemas de informação essência. As necessidades de
informação foram obtidos a partir de procedimentos e metas ned bem-de fi. Logo após a sua criação, o
programa evitou a armadilha de ir apenas para dados fáceis de coletar cerca de entradas do programa (como
o número de vacinações), que teria medido esforço para não resultados, e em vez mudou seu foco para os
dados sobre os resultados dos programas (tendências da incidência da doença). A disponibilidade de
informação de alta qualidade era uma condição sine qua non, e coleta de informações no programa enfatizou
a qualidade da informação em todas as suas dimensões principais: abrangência, precisão, pontualidade. A
coleta de informações foi abrangente, envolvendo os participantes em todos os níveis do programa, incluindo
moradores locais e líderes comunitários. Um problema de longa data foi o bruto sub-notificação de casos de
varíola. Incentivos foram oferecidos para incentivar a comunicação, e estes foram projetados para capturar
dados precisos, em vez de dados que as pessoas pensavam gestores de programas queria ver. Desde a
comunicação de informações precisas e oportunas constituem o fulcro da estratégia de contenção, um grande
passo organizacional foi a separação das funções de vigilância e de contenção, a fim de evitar uma con fl ito
de interesses:
Os profissionais de saúde são esperados para demonstrar bons resultados. Como todos os seres humanos,
eles tendem a fi evidências nd que suporta expectativas, e para evitar evidência de que não. Trabalhadores
responsáveis por controlar uma doença [a função de contenção] tenderá a minimizar a sua incidência [a função
de vigilância]. A separação das funções de vigilância e controle provou ser importante. (Siffin 1977, p. 1)
O uso da informação foi rápida e sofisticado. Os dados coletados foram analisados para discernir
padrões de incidência e propagação, às vezes empregando métodos avançados de pesquisa operacional.
Os dados foram utilizados para testar hipóteses e desafiar crenças existentes. Sempre que se justifique
pela informação, mudanças na estratégia e operações foram implementadas. Significante descobertas e
inovações foram divulgadas no programa através periódica reuniões de revisão, conferências e
boletins informativos e outras publicações. gestão da informação eficaz era a cola que realizada
junto dos ciclos de interpretação, a inovação, de acção, e realimentação que se moviam o programa
para a sua realização notável.
Resumo
programa de erradicação da varíola da Organização Mundial da Saúde exemplifica algumas das principais
características do saber organizacional. O programa reavaliado continuamente suas crenças baseadas em
evidências atuais do campo, desenvolveu inovações e novos conhecimentos que foram determinantes para
permitir que o programa para atingir os seus objectivos, e implementou ações e procedimentos que
proporcionou um alto grau de controle, mas também permitiu espaço para adaptação local .
Dentro tomada de sentido, o programa foi capaz de rever as suas crenças sobre a natureza da
varíola e a estratégia adequada para erradicar a doença. No campo, o programa promulgada uma nova
forma de reconhecimento fi guring o ambiente físico (identificando e isolando casas e aldeias), a fim de
concentrar a sua atenção e coleta de informações. Na sua essência, o programa amplamente dispersa foi
realizada em conjunto por um senso compartilhado de propósito. O objetivo comum de erradicar a varíola,
percebido como atingível, inspirador e urgente, fi uni ed a diversidade de culturas nacionais e locais que
participaram no programa. Estas crenças comuns formaram o contexto compartilhado de uma acção
coordenada e para determinar o progresso. A agenda comum foi ampli fi cou por informações detalhadas
sobre a epidemiologia da doença, métodos de diagnóstico de laboratório, abordagens operacionais para a
vacinação e contenção, educação para a saúde, e uma série de assuntos relacionados, os quais foram
publicados no manual varíola OMS, charter do programa .
criação de conhecimento tanto nos laboratórios de pesquisa e o campo produzido principais

inovações e novos conhecimentos sobre a incidência da doença que foram fundamentais para o
programa. Uma prancha da estratégia de erradicação foi de vacinação em massa, o que exigiu uma
nova forma de vacina que seria potente, confiável, econômico e fácil de administrar. As inovações da
vacina seca por congelação e a agulha bifurcada para apresentar a vacina respondido a estas
necessidades. A outra prancha foi a vigilância e contenção de surtos de varíola, o que exigiu
conhecimento local sobre os costumes e práticas indígenas e como estes podem ser aproveitado em
reforçar a detecção e isolamento. Este era o lugar onde o conhecimento de eldworkers fi era vital na
vinda acima com medidas inovadoras que foram eficazes porque eles alavancado culturas e costumes
locais.
O programa de varíola estabeleceu um sistema de regras, procedimentos, normas e metas para regular tomando
uma decisão na execução e avaliação de suas campanhas. Ao mesmo tempo, este sistema formal coexistiu
com uma rede informal de práticas e relações que desviaram estabelecer normas, mas que eram expediente
em superar obstáculos particulares ou acelerar a ação. Os resultados de cada campanha foram objetivamente
avaliada por equipes independentes, mesmo quando a campanha estava em andamento, proporcionando
assim um feedback em tempo para a ação corretiva. Novas experiências e práticas aprendidas por campanhas
em outros países ou regiões foram divulgados prontamente através de reuniões de revisão, conferências e
boletins informativos.
No programa de varíola, os ciclos de adaptação e aprendizagem dependia de uma fl desimpedida

ow de informações precisas, oportunas e acionáveis que trouxe na notícia atual sobre as tendências da
incidência da doença, a eficácia das abordagens operacionais e novas táticas e medidas descobertas no
campo fi . As necessidades de informação foram bem definidos, a recolha de informação foi minuciosa e
eficiente, e o uso da informação foi gerida de modo que a análise e interpretação de novos dados foram
realizadas a tempo de influenciar o curso da ação.
II. MODELOS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Houve muitas tentativas para modelar o processo de aprendizagem organizacional a um nível geral,
sistêmica. Dois dos mais influentes são os modelos desenvolvidos por March e Olsen (1976) e Argyris e
Schön (1978). Nesta seção, vamos examinar cada modelo e relacioná-los com os conceitos de
conhecimento organizacional.
March e Olsen (1976) desenvolvem uma representação geral de escolha organizacional que se
tornou um modelo arquetípico da aprendizagem organizacional e adaptação. . O modelo, mostrado na
Fig 7.2a, mostra o ciclo completo de escolha organizacional como consistindo de quatro ligações:
1. As cognições e preferências detidas por indivíduos afectar o seu comportamento.
2. O comportamento (incluindo participação) dos indivíduos afeta escolhas organizacionais.
3. escolhas organizacionais afectar os actos ambientais (respostas).
4. atos ambientais afectam cognições e preferências individuais.
(March e Olsen 1976, p. 13)
Olhando para essas conexões, é possível sugerir que o desenvolvimento cognitivo dos indivíduos de seus
‘modelos do mundo’ é semelhante ou pelo menos relacionado ao senso de tomada de atividade, enquanto os
indivíduos participando de uma situação de escolha levando a escolhas ou resultados da acção está em tomada
de decisões fato. Nós rotular essas semelhanças na Fig. 7.2b e propor uma conexão adicional. como as
organizações
ações individuais ou cognições dos indivíduos

participação em uma e preferências, os seus
situação de escolha “modelos do mundo”
ações organizacionais: Acções- ambiental

“escolhas” ou “resultados” ou “respostas”
FIGURA 7.2a. Ciclo completo da escolha organizacional (March e Olsen 1976, p. 13)
Criação do conhecimento
ações individuais ou cognições dos indivíduos

participação em uma e preferências, os seus
situação de escolha “modelos do mundo”
Tomando uma decisão

Making Sense
ações organizacionais: Acções- ambiental

“escolhas” ou “resultados” Açao ou “respostas”
7.2b FIGURA. Cycle of Choice Organizacional (Extended)
trabalho sobre problemas novos e complexos, eles criam novos conhecimentos que introduz novas opções e
novos entendimentos que, juntos, formam a base sobre a qual podem ser feitas escolhas. Chamamos a um novo
link na Fig. 7.2b para capturar essa noção de criação de conhecimento.
Embora March e Olsen sentir que o modelo é “muito simples e muito sedutora”, ele faz exibir
duas características estruturais gerais que são úteis para posterior construção de modelos. Primeiro,
escolha e adaptação organizacional ocorre em vários níveis, neste caso, os três níveis do indivíduo,
organização e ambiente. O modelo mostra que as respostas ambientais são interpretadas através das
mentes dos indivíduos; ela implica o papel da ação ou promulgação em situações ambíguas e sugere
que a ação organizacional leva a resposta ambiental (embora a mesma ação pode ter respostas
diferentes em momentos diferentes). Em segundo lugar, o processo é um ciclo que envolve a
detecção, a resposta, o feedback, e adaptação. Detecção e reconhecimento de uma necessidade para
a escolha depende de ‘modelos do mundo’, que de fi ne saliência ea alocação de atenção dos
indivíduos. Resposta é individual (os participa individuais em uma situação de escolha) e coletiva. O
feedback pode não ser claro, uma vez que pode ser difícil de rastrear os resultados de ações
organizacionais. Adaptação ocorre quando os indivíduos observar eventos, mudar as crenças à luz da
experiência, e modificar o comportamento com base neste feedback.
Argyris e Schön (1978) sugerem que os comportamentos individuais e organizacionais são guiados por
um quadro de metas, expectativas e métodos aprendidos, uma estrutura que, na verdade, serve como uma
teoria da ação. Eles de fi ne de uma organização teoria da ação como incluindo a sua
1. normas para o desempenho corporativo

(Por exemplo, normas para margem de lucro e de retorno do investimento),
2. estratégias para alcançar normas

(Por exemplo, estratégias para a localização da planta e para a tecnologia de processo), e
3. pressupostos que se ligam estratégias e normas em conjunto

(Por exemplo, a suposição de que a manutenção de uma alta taxa de retorno sobre o
investimento depende da contínua introdução de novas tecnologias).
(Argyris e Schön 1978, pp. 14-15)
teoria da ação de uma organização pode ser deduzido de duas maneiras. Primeiro, um exame dos
documentos formais de uma organização, como seus organogramas, declarações políticas, descrições de
funções e arquivos, produz um teoria esposada que a organização deseja projetar para o mundo exterior e
aos seus membros. Em segundo lugar, uma observação dos comportamentos reais da organização pode
revelar que os membros agir de acordo com um conjunto diferente de regras e premissas, refletindo uma
alternativa teoria em uso que pode não ser consistente com a teoria defendida. Argyris e Schön sugerem
que a teoria em uso é muitas vezes tácito e pode permanecer tácito porque sua incompatibilidade com a
teoria esposada é indiscutível, ou porque os membros não são capazes de articular os elementos da teoria
em uso. No entanto, cada pessoa na organização constrói uma representação parcial da teoria em uso do
todo, uma “imagem privado”, a fim de entender como ela ou sua atividade e identidade se relacionam com
o contexto global da organização. Estas imagens privadas fazem referências às representações
compartilhadas de organizacionais teoria-em-uso-“mapas públicos”, tais como aquelas que representam
padrões de remuneração de trabalho fl ow, procedimentos operacionais, e.
Uma organização aprende através da construção, teste e reestruturando suas teorias da ação. Os
indivíduos são freqüentemente os agentes de mudança de teoria-em-uso organizacional:
Eles atuam em suas imagens e em seus mapas compartilhados com expectativas de resultados padronizados, que
a sua experiência posterior con fi rma a ligá firmas. Quando há uma incompatibilidade de resultado de expectativa
(de erro), os membros podem responder modificando suas imagens, mapas e actividades de modo a trazer as
expectativas e os resultados de volta na linha. (Argyris e Schön 1978, p. 18)
A aprendizagem organizacional ocorre quando os membros responder a mudanças no ambiente,

detectando erros e corrigindo os erros através da modificação estratégias, suposições ou normas. As
alterados estratégias, suposições ou normas são então armazenados na memória da organização,
tornando-se parte das imagens privadas e mapas públicos. Dois modos de aprendizagem organizacional são
possíveis. A aprendizagem é Loop único quando a modi fi cação da ação organizacional é suficiente para
corrigir o erro sem contestar a validade das normas existentes. Em outras palavras, as características centrais
da atual teoria-em-uso organizacional são preservadas. É simples de ciclo porque um único ciclo de feedback
entre os resultados detectados para acção é ajustado de modo a manter o desempenho dentro do intervalo
definido por normas organizacionais (Fig. 7.3a). O objetivo da aprendizagem de circuito único é, portanto,
para aumentar a eficácia organizacional dentro das normas atuais para o desempenho (mantendo os actuais
objectivos para a qualidade do produto, vendas, ou execução da tarefa).
Há ocasiões em que a tentativa de corrigir os desvios dentro das normas existentes podem não
funcionar, revelando requisitos vez conflitantes. Considere uma firma
• normas
Organizacional
• Premissas Resultados
Açao
• Estratégias
Single-loop Aprendizagem
Duplo-Loop Aprendizagem
FIGURA 7.3a. Simples e dupla-Loop Aprendizagem
cujas normas atuais incluem perseguir alto crescimento nas vendas e manter a previsibilidade em suas
operações. Anew inovação do laboratório de pesquisa mantém a promessa de gerar vendas substanciais, mas
exigiria a firma a adotar novos métodos de produção e entrar em mercados desconhecidos. Um conflito surge
entre as normas existentes de altas vendas e previsibilidade. Neste caso, a correção de erros requer a
reestruturação das próprias normas organizacionais, que por sua vez necessita de uma reestruturação de
estratégias e pressupostos associados a essas normas. Aprendendo aqui é de circuito duplo porque um circuito
fechado de realimentação dupla liga a detecção de erros, não só a acção de organização, mas também com as
normas (Fig. 7.3a). O objectivo de aprendizagem de circuito duplo é, por conseguinte, para assegurar o
crescimento organizacional e capacidade de sobrevivência através da resolução de normas incompatíveis,
definindo novas prioridades, ou reestruturação normas e as suas estratégias e hipóteses. Enquanto
aprendizagem singleloop é adaptável e está preocupado com enfrentamento, aprendizagem de circuito duplo é a
aprendizagem generativa e cria novas imagens privadas e mapas públicos. O programa de erradicação da
varíola fornece outro exemplo de aprendizagem de circuito duplo: responder a novas evidências do campo, o
programa reestruturou sua norma ou objetivo de realizar a vacinação em massa para erradicar a doença em si.
A nova prioridade necessárias novas estratégias e suposições que foram rapidamente desenvolvidas
(novamente, aprendendo com as práticas de campo), armazenados na memória organizacional, e disseminados
(através de boletins informativos, publicações, reuniões).
Olhando Fig. 7.3a, sugerimos que a aprendizagem de circuito único é análoga à tomada de decisões,
especialmente quando essa tomada de decisão é baseada em seguir regras, e quando as premissas decisões são
tomadas como dadas. Em contraste, propomos que a aprendizagem double-loop está relacionada com as
actividades de produção de sentido e criação de conhecimento, talvez combinados. Um cenário que gera
aprendizagem de circuito duplo pode ser quando as organizações suporte ou promulgar mensagens sobre os
resultados que contradizem ou conflito com suposições existentes, precipitando, assim, nova produção de sentido e
criação de conhecimento. Se as suposições e crenças são modi fi cado, em seguida, novos modelos mentais ou
teorias de ação pode surgir. Nós, portanto, elaborar o modelo na Fig. 7.3b para mostrar que os dois tipos de
aprendizagem estão relacionados com a regra baseada na tomada de decisões e tomada de sentido ou criação de
conhecimento em mudança de crença.
Há três aspectos da discussão de aprendizagem organizacional de Argyris e Schön que são

especialmente pertinentes à nossa conceituação de organização
• normas
Organizacional
• Premissas Resultados
Açao
• Estratégias
Single-loop Aprendizagem
A tomada de decisão baseada em regras
Duplo-Loop Aprendizagem
Making Sense, Criação Conhecimento Que Muda Crenças
7.3b FIGURA. Simples e dupla-Loop Aprendizagem (Elaboração)
sabendo. Em primeiro lugar, todas as organizações desenvolver e assinar suas próprias teorias da ação. Teorias
da ação permitem que as organizações para realizar tarefas complexas, estabelecendo expectativas de níveis
de desempenho, identificando métodos e procedimentos para alcançar esses níveis de desempenho, e
postulando relações causa-efeito que, na verdade explicam por que eles estão fazendo obras.
Em segundo lugar, cada organização mantém duas versões de sua teoria da ação.
A teoria defendida é aquele pelo qual os projetos de organização e explica-se publicamente a pessoas de
fora e internamente aos seus membros. É útil para a codificação de aprendizagem e experiência anterior,
sustentando a legitimidade e indução de novos funcionários. A teoria defendida contém o formal, o
explícito, e a codi fi cado, e, portanto, está relacionado com as memórias gravadas, o conhecimento
explícito, e as regras e procedimentos escritos para baixo que encontramos em nossa discussão sobre a
tomada de sentido, o conhecimento criando, e decisão fazer. A teoria em uso, por outro lado, é o que é
revelado nas ações e comportamentos da organização e seus membros. É importante porque fornece a
base para toda ação individual e como a ação se relaciona com a dos outros. A teoria-em-uso é
inerentemente informal, tácito, e muitas vezes uncodi fi capazes, e, portanto, está relacionado com os
decretos, o conhecimento tácito, e heurísticas que as organizações empregam como eles fazem sentido,
tornam o conhecimento e tomar decisões.
Em terceiro lugar, cada organização deve continuamente construir, testar e reestruturar a sua teoria da
ação, se é para aprender e se adaptar (e assim sobreviver) em um ambiente em mudança. Novamente,
existem dois modos de aprendizagem. Na aprendizagem de circuito único, a organização corrige anomalias
no desempenho, ajustando suas ações sem causar qualquer alteração na sua teoria da ação (suas normas,
suposições e estratégias). Em ambientes complexos e dinâmicos de hoje, a aprendizagem de circuito único é
insuficiente, e algumas organizações podem continuar a operar por agarrados a uma teoria imutável de ação.
Na aprendizagem de circuito duplo, adaptando-se anomalias envolve a reestruturação das próprias normas,
que por sua vez requer suas estratégias e as respectivas premissas para ser modi fi cado. Uma nova teoria
da ação emerge. portanto, a aprendizagem organizacional verdadeiro exige que os membros para chegar de
volta para suas suposições e crenças, objetivamente avaliar o seu conteúdo e validade à luz das condições
atuais e novas evidências, reestruturar ou rejeitar normas e aspirações que não são mais viáveis, e Recon fi
gura novos objectivos e reaprender novo métodos para alcançá-los.
Além disso, Argyris e Schön salientar que, embora seu modelo centra-se na detecção de erro e
correção de erros,
há um domínio do conhecimento organizacional que se encontra, por assim dizer, entre a detecção de erro e
correção de erros. Para funcionar como agentes de aprendizagem organizacional, os indivíduos devem definir
problemas, construir modelos de situações organizacionais e enquadrar interpretações de erro e anomalia. Seus
modelos, fotos, configurações de problemas e interpretações exibir estratégias de característicos para a
nomeação, enquadramento, agrupamento, e descrever os fenômenos da vida organizacional. . . . acreditamos que
[estas] modos de conhecimento organizacional são inolved central nos processos de aprendizagem
organizacional. capacidade de uma organização para corrigir erro depende, em grande medida, sobre os meios de
construir os problemas refletido por erro dos seus membros. (Argyris e Schön 1978, p. 317)
III. APRENDIZAGEM EM GRUPOS E EM PROJETOS
Aprendizagem em grupos: Depois de Ação Comentários
Até agora temos usado a estrutura organização do conhecimento para analisar o comportamento de grandes
organizações (por exemplo, NASA, Organização Mundial da Saúde). Nesta seção, olhamos para a forma como os
processos que constroem significado, conhecimento e decisões também apoiar a aprendizagem no nível do grupo.
Uma das principais mensagens do modelo de organização do conhecimento é que a aprendizagem requer a
capacidade de re coletivamente refletir sobre ações e experiências, acompanhada por uma vontade de modificar
crenças e buscar novas opções quando necessário. Um exemplo de uma atividade de aprendizagem em nível de
grupo que ilustra esta ideia seria a após a ação Review (AAR) procedimento, primeiro introduzido em meados da
década de 1970 pelos Centros Nacionais de Treinamento do Exército dos EUA. A técnica difundida lentamente na
primeira década e só se tornou amplamente aceito após experiências AAR do exército na Guerra do Golfo e as
operações Haiti de 1994.
Quando as tropas dos EUA entrou em Haiti (1994), RAA ajudou o pessoal do exército aprender como
eles ajustado a uma situação nova e ambígua. Esta foi a primeira vez tropas do exército foram mobilizados fora
de um porta-aviões da marinha, e não estava claro se ele era para ser uma manutenção ou uma missão de
combate. Como a 82ª ea 10ª Divisão de Montanha chegou ao Haiti, unidades implementadas lições aprendidas
usando RAA (Baird et al., 1999). Por exemplo, uma unidade localizada no porta-aviões Eisenhower descobriu
um problema imediato. Os corredores e escadas de um porta-aviões foram projetados para o movimento
eficiente e rápido de pessoal da Marinha. o pessoal do exército com mochilas pesadas não podiam subir e
descer as escadas com facilidade, e foi impossível passar nos corredores. O desafio era como se mover
rapidamente milhares de soldados de baixo para pisos superiores. A solução desenvolvida em uma AAR era
usar os grandes elevadores destinados a aumentar a aeronave para as plataformas superiores para transportar
tropas e das suas artes. Outra unidade descobriu uma escassez de água. consumo de água dos soldados foi
muito mais elevado do que o esperado devido ao calor e humidade. A necessidade de água potável aumentou
dramaticamente. RAA desenvolvido soluções que chamadas para linhas de alimentação para ser aberto e
unidades
responsável pelo fornecimento de água potável para ser movida para cima rapidamente. Outra unidade olhou
para o fornecimento de equipamentos médicos intravenosa e projetou uma falta. O calor ea umidade estavam
causando mais soldados do que o esperado para passar para fora de desidratação. Os suprimentos médicos
padrão trazidos pelas tropas precisava ser modi fi cado. Soluções para estes problemas forneceu lições
valiosas a nível local e melhoria da eficiência operacional. Lições aprendidas a partir de unidades individuais
foram consolidadas, e soluções de nível superior emergiu como analistas examinou todas as unidades juntas e
vi como os problemas estavam relacionados. Desde soldados estavam carregando 80 toneladas de
equipamento em alta temperatura e umidade, eles estavam perdendo mais fluido corporal do que o normal. A
solução sugerida era ter soldados transportar apenas o essencial para uma operação de manutenção da paz.
Isto pode reduzir o esforço físico suficiente para reduzir a perda de corpo fl uid e minimizar a necessidade de
água e equipamentos intravenosa. Depois de um teste bem-sucedido dessa idéia, as ordens saiu para todas as
unidades para minimizar as cargas apresentações. lições similares coletadas durante assistência a desastres
no rescaldo do furacão Andrew, na Flórida, Somália, Ruanda e Bósnia também tinha sido divulgada pelo
Exército dos EUA e arquivadas para operações de manutenção da paz futuras. No mundo corporativo, a
técnica AAR tem sido aplicado com sucesso em firmas como a British Petroleum, a Bechtel, Chrysler, e GTE
(Gorelick et al 2004;. Dixon, 2000).
A AAR é uma maneira para uma equipe para refletir e aprender ao mesmo tempo que realiza uma das
actividades. O objetivo da AAR é chegar a um entendimento comum do que aconteceu em uma determinada
situação; por que isso aconteceu; eo que poderia ser feito de forma diferente da próxima vez. Embora o próprio
processo pode ser formal ou informal, envolvem grupos de vários tamanhos, e durar minutos ou horas, a
discussão em uma AAR é sempre ancorado por quatro perguntas:
1. O que nos propusemos a fazer? O que deveria

acontecer?
2. O que realmente aconteceu? produção de sentido
3. Por que há uma diferença? criação de conhecimento
4. O que podemos aprender com isso? O que nós somos Tomando uma decisão
vai fazer sobre isso?
(Garvin 2000;. Baird et al, 1999)
A questão primeiros (O que nos propusemos a fazer? O que deveria acontecer?) Envolve membros do
grupo concordam com o propósito de sua missão ea definição de sucesso. Este, em seguida, forma uma linha de
base para a avaliação do desempenho, assim como para identificar as lacunas ou surpresas que necessitam de
ser melhor compreendido. A segunda pergunta (O que realmente aconteceu?) Envolve membros do grupo chegar
a um acordo sobre os acontecimentos que se desenrolaram durante uma missão. Como já observamos no
capítulo sobre produção de sentido, os participantes entre parênteses informações de forma diferente e pode
notar, etiqueta, e se conectar eventos de forma diferente um do outro. Esta parte da discussão AAR, em seguida,
tem de lidar com várias contas do que aconteceu, a fim de chegar a uma realidade compartilhada, que os
soldados chamam de “terra
verdade.”Duas abordagens gerais são aplicadas. A primeira é para reunir informações de três fontes:
soldados experientes que atuam como observadores de controladores; instrumentação, tais como
dispositivos de localização e registro automatizados; e fi lmes feitos em câmeras de vídeo que registraram os
eventos. Em vez de múltiplas fontes, a segunda abordagem é reunir várias perspectivas em uma discussão
facilitada. A AAR é iniciado logo após o evento e inclui todos os participantes-chave, bem como
observadores de terceiros, membros de unidades de pessoal e de apoio, e até mesmo comandantes. O
Exército dos EUA descobriu que ele é fundamental para dar tempo suficiente (um quarto do tempo de uma
AAR) para abordar a primeira duas perguntas, a fim de desenvolver um entendimento comum dos objectivos
e uma interpretação comum do que aconteceu.
A terceira questão (Por que há uma diferença entre o que realmente aconteceu e que era suposto
acontecer?) Começa a análise das razões subjacentes para o sucesso ou fracasso. Isto é tipicamente um
exame de causa e efeito que busca uma explicação sobre as diferenças entre as expectativas ea realidade.
Às vezes, a análise é simples e um resultado pode ser atribuída a uma ação fi c específica. Muitas vezes, os
problemas são mais complexos, exigindo uma série de relatórios anuais de actividades para provocar
gradualmente os fatores e razões que poderiam explicar as diferenças. Em qualquer caso, esta parte da
AAR apela para resolução de problemas, um quadro de diagnóstico de espírito e uma vontade de ser
honesto e aceitar a responsabilidade. A quarta questão (O que podemos aprender com isso?) Compara a
experiência atual com experiências passadas, no processo de formação crenças sobre como explicar o que
foi observado. O resultado também pode incluir novas ideias sobre como resolver um aspecto problemático
da atividade ou como melhorar o desempenho da próxima vez. Tomados em conjunto, lidar com as terceira
e quarta questões é equivalente a criar conhecimento que é útil para o grupo. A quarta questão também
pede “O que vamos fazer sobre isso?” O foco natural aqui é sobre elementos que poderiam ser melhorados,
mas também é importante identificar práticas ou procedimentos que devem ser sustentados ou repetidos.
No Haiti, onde o exército estava empreendendo uma espécie desconhecida de missão, os RAA de unidades
iniciais foram usados para desenvolver procedimentos operacionais padrão para follow-on unidades (Garvin,
2000). Importante ainda, todo o processo é suportado por um facilitador qualificado e que segue um número
de regras básicas que impossibilitamos o uso de informações em RAA para colocar a culpa, fi nd falha, ou
penalizar indivíduos.
As quatro questões que orientam o processo de AAR também conduzir os ciclos de produção de sentido, a
criação de conhecimento e tomada de decisões que acreditamos que são necessários para permitir que um
grupo de aprender através da ação e reflexão. As perguntas perguntando o que aconteceu e porque é que há
uma diferença entre a realidade e as expectativas são as mesmas perguntas que iniciam produção de sentido
nas organizações. Grupos negociar este significado coletivamente, tendo em conta as várias maneiras que eles
suporte e promulgar eventos que temos observado. A questão de por que há uma diferença segues em uma
discussão sobre o que pode ser aprendido com essa diferença. O foco muda aqui para análise e resolução de
problemas, muitas vezes motivadas pelo desejo de vir acima com idéias para métodos que iria trabalhar em
situações semelhantes. Vemos isso brainstorming e resolução de problemas como sendo análogo ao
conhecimento
criação. Finalmente, respondendo à pergunta do que deve ser feito está preocupado com o giro lições
aprendidas em acções concretas que podem ser divulgadas de forma mais ampla ou institucionalizado como
procedimentos operacionais padrão. Vemos aqui uma instanciação de tomada de decisão a tomar novos
conhecimentos como um potencial para a ação e transformando-o em um compromisso de agir.
Conhecimento organizacional no Projeto Eureka
No capítulo 4, discutimos o projeto Eureka a Xerox Corporation que aumentou os técnicos de serviço maneira
conhecimento compartilhado sobre a resolução de problemas da máquina difíceis. Nós agora revisitar o caso com
uma perspectiva diferente. Nós mostramos como Xerox como uma firma teve que desaprender seus pressupostos
sobre a natureza de fi trabalho de serviço campo; como ele descobriu uma comunidade social da prática e
apoiado com tecnologia apropriada; e como os tomadores de decisão foram inicialmente cético e teve de rever
suas instalações de decisão antes de finalmente aprovar a implantação do sistema em toda a organização.
Xerox reconheceu que a manutenção de seus produtos em sites de clientes é um importante meio de
aumentar a satisfação e fidelização dos clientes. Ao longo do tempo, gestão desenvolvido a crença de que o
serviço eld fi deve seguir procedimentos padronizados estabelecidos nos manuais de serviço técnico. Isto
reduziria custos e garantir um serviço consistente, eficiente. Essas interpretações de tomada de sentidos
sobre a relação custo-eficiência e padronização formado as premissas para a tomada de decisões sobre o
serviço de campo. (A discussão de Eureka nesta seção é baseada na consideração por Bobrow e Whalen
2002.)
Decretos e Crença Revisão do Projeto Eureka. No início de 1990, um grupo na Xerox PARC viu uma
oportunidade de aplicar seus conhecimentos de sistemas especialistas para desenvolver um sistema
que suporta o serviço eld fi trabalho-trabalho que foi percebido como uma tarefa bem estruturado. A
primeira promulgação pelo grupo foi desenvolver um protótipo que foi demonstrado para os técnicos, a
fim de determinar se tal ferramenta seria útil. Embora impressionado com o sistema, os técnicos não
acho que seria útil para o campo porque muitos produtos não têm manuais de serviço, e porque os
problemas mais difíceis encontrados na o campo eram os não abrangidos nos manuais. Com este
feedback, o grupo PARC decidido sobre um segundo técnicos de serviço de acompanhamento de
promulgação em seu serviço chama, de modo a observar diretamente o que eles realmente fez durante
essas visitas. Este estudo etnográfico descobriu que os técnicos muitas vezes chamado em um ponto
ou uma pessoa experiente para idéias, e quando problemas incomuns foram resolvidos eles contam
histórias sobre estes sucessos. Como resultado, o grupo PARC construídas novas interpretações sobre
o trabalho dos técnicos de serviço: técnicos resolvido difíceis, problemas não documentados no campo;
o novo conhecimento para gerado é valioso e deve ser compartilhado; e a criação e partilha deste
conhecimento depende das normas e práticas da comunidade de técnicos compartilhados. Os cientistas
do PARC observou que, na verdade, o que eles descobriram foi que “a comunidade era o sistema
especialista.” Essas novas crenças
constituíam o novo contexto para a próxima fase do projeto de desenvolvimento do sistema de

Eureka.
Criação do Conhecimento no Projeto Eureka. A evolução do processo knowledgesharing que está no

cerne de Eureka foi descrito no Capítulo 4. Notamos aqui como o conhecimento tácito, explícito e cultural
são ativados e combinados em Eureka. O processo começa quando os técnicos de manutenção descobrir
soluções alternativas que fi x problemas difíceis com base em sua experiência e intuição ( conhecimento
tácito).
Quando entram essas soluções alternativas para o banco de dados de dicas pendente, eles estão começando o
processo de converter suas intuições em uma forma mais explícita. A externalização do conhecimento continua
quando experientes engenheiros de campo e os contribuintes ponta conversar uns com os outros para aprimorar
essas novas soluções. Após a validação, as pontas mover-se em uma base de conhecimento formal, onde eles
podem ser baixados, procurou, e visto por todos os técnicos de serviço ( conhecimento explícito).
Técnicos estão dispostos a tentar essas soluções, porque eles confiam o sistema pelo qual as dicas são gerados.
Eles também estão dispostos a contribuir com novas dicas, porque eles valorizam o reconhecimento de seus
pares. técnicos de serviço interagem uns com os outros como uma comunidade natural de prática. Eles
enfrentam tarefas comuns de trabalho, e eles podem ver o benefício de ter o conhecimento coletivo do grupo
disponível como cada um deles funciona em um problema. Sua partilha de conhecimentos é apoiado por práticas
sociais e normas que são baseados em reconhecimento pelos pares, confiança e cooperação ( conhecimento
cultural). Podemos dizer que Eureka funciona porque respeita a maneira que o conhecimento tácito, explícito e
cultural são simultaneamente envolvidos em uma comunidade natural de prática.
Tomada de Decisão no Projeto Eureka. Para a firma como um todo, Eureka era algo de uma inovação
radical: cresceu de baixo para cima com pouco apoio da alta administração; ele pretende capturar o
conhecimento no trabalho que foi inicialmente pensado para ser não-conhecimento intensivo; e desafia
implicitamente a autoridade dos engenheiros de produto que escreveram os manuais de serviço no lugar
primeiro. De fato, como observamos acima, as premissas iniciais para a tomada de decisões sobre o serviço
de campo foram baseadas no custo-eficiência e padronização. A organização de serviços foi visto como um
centro de custo e gestão em primeiro pensamento que o serviço de campo era muito mais de uma “tarefa
siga-o-manual” do que “solução criativa de problemas.” Como resultado, as primeiras tentativas de obter
recursos para apoiar o projecto revelou-se difícil. O grupo do projecto teve que às vezes funcionam como
um grupo de guerrilha, contando com campeões locais que estavam de alguma forma capaz de reunir
recursos e apoio. O projeto começou em França e mudou-se para o Canadá antes de ser considerado para
a introdução nos Estados Unidos. tomadores de decisão de alto nível ainda estavam céticos sobre o projeto
e queria ver a evidência de bene tangível ts fi e pagamentos. Como o uso de Eureka spread, dados de
melhoria do serviço se tornou disponível e entusiasmo para o sistema cresceu, assim que a implantação de
Eureka nos Estados Unidos foi finalmente aprovado. A sequência de eventos aqui é instrutivo. Uma
inovação foi introduzida que os tomadores de decisão percebidos como sendo arriscado e incerto. O
trabalho continuou sob o radar, uma vez que
clientes crenças
para a satisfação interpretações

promulgações
e fidelização dos
Making Sense
Como apoiar o trabalho dos serviço de campo devem ser
técnicos de serviço? padronizados e de baixo custo
da inovação organizacional importante
O conhecimento
local
cultural
Eureka como serviço de campo
Conhecimento O conhecimento
tácito explícito rotinas Regras
Experiência da Implantar Eureka
França, Canadá amplamente na empresa
FIGURA 7.4. Making Sense, criar conhecimento, e tomada de decisão no Projeto Eureka
eram, até um caso de negócio poderia ser feito dentro das regras e instalações de decisão existentes. O
eventual sucesso do projeto levou a uma modificação dos pressupostos de decisão sobre a natureza do
trabalho de serviço campo.
Como mostrado na Fig. 7.4, os ciclos iniciais de fazer sentido formadas crenças de gestão que o
serviço ao cliente campo foi uma actividade padronizada melhor entregue de uma forma economicamente
eficiente. Estudos realizados por cientistas do PARC para entender fi eld trabalho de serviço construídas as
novas interpretações que técnicos de serviço criou novos conhecimentos valiosos em seu trabalho que deve
ser compartilhado. Este foi o impulso para o trabalho para começar em um sistema de apoio à comunidade
técnico de serviço. O sistema Eureka que evoluiu reconheceu a natureza intuitiva, tácita de resolver
problemas difíceis; a necessidade de captar novas idéias em uma forma mais explícita para a partilha; e a
necessidade de respeitar as normas sociais que a comunidade tinha desenvolvido. Foi um processo gradual
para obter os gestores de topo para tornar-se convencido da utilidade de Eureka como uma inovação
organizacional. A resistência inicial, típica em face de novas inovações que colocam novos riscos e
incertezas, tiveram que ser “administrado” usando uma série de táticas não convencionais que permitiram
que o projeto a crescer e demonstrar o seu valor. Eventualmente, o acúmulo de evidências e entusiasmo
levou a gestores de mudar suas crenças sobre a natureza de rotina de trabalho de serviço e aprovar a
implantação de Eureka amplamente na firma. (Para outro exemplo da interação entre diacrônica tomada de
sentido, criação do conhecimento e tomada de decisão, ver o estudo de Choo e Johnston [2004] de um
grande banco de câmbio canadense que foi pioneira um sistema de comércio on-line inovador.)
IV. IMPLICAÇÕES PARA A PRÁTICA
Nós aplicamos a organização saber como um esquema teórico para construir narrativas de experiência
organizacional. Narrativas transmitir algo da textura e da complexidade da vida organizacional, e eles também
podem falar com cada um de nós sobre o que implicações práticas podem ser utilizadas para os nossos próprios
contextos. Nesta seção, discutiremos brevemente y algumas questões práticas que possam surgir a partir de
nossas discussões neste volume. A Fig. 7.5 mostra três voltas de aprendizagem, com cada ciclo a tornar-se
mais expansivo, que conecta um conjunto maior de actividades de informação.
Laço Eu ensino-Tomada de Decisão
Agreat quantidade de interesse é focado decisório onmanagerial. Tomada de decisões é visto como mais
próximo a ação e a produção de resultados. Muitos acreditam que a essência da gestão é a tomada de decisão,
isto sendo decisivo é uma característica de um bom gerente, que ser capaz de tomar decisões racionais
demonstra competência. Na tomada de decisões, theManager ismotivated por perguntas como o que deve ser
feito; como as metas tomeet; como entregar resultados; e como mostram competence.When vemos tomada de
decisões sobre si própria, que estão a olhar para o anel mais interno de aprendizagem na Fig. 7.5, que é
semelhante ao modo de aprendizagem de circuito único descrito byArgyris e Schön (1978), onde são acções
ajustados tomeet objetivos e metas atuais.
Nossas discussões nos capítulos anteriores sugerem que a prática de tomada de decisão pode ser
utilmente melhorada por estar ciente de (1) a estrutura interna do processo das regras de decisão
decisões e premissas que afetam a qualidade de
• Olhe ao seu redor, olhar para fora

• Tome uma perspectiva diferente
• Fazer novas perguntas
• Recolher novas informações
III
II
Making Sense
Eu
Criação de conhecimento
• As pessoas querem ser hábil, criativa

• O que é para ser feito
• Orgulhe-se de resolver problemas
• Como atingir as metas
difíceis, ser capaz de ajudar TOMANDO UMA DECISÃO
• Como entregar resultados
• desafios colocados
• Como mostrar competência
• Criar cultura da inovação
FIGURA 7.5. Implicações para a Prática

o processo; e (2) o contexto externo da tomada de decisão de atividade-as crenças e conhecimentos

que afetam a qualidade das decisões tomadas.
Primeiro a estrutura interna, e aqui estamos preocupados com as premissas, regras e rotinas que ordenam a
tomada de decisão organizacional. Entre as diferentes instalações de valor que uma organização defende, critérios
de avaliação económica ou financeiras tendem a figura proeminentemente, pois a maioria das organizações visam
ampliar ts fi pro ou custos mais baixos. Enquanto financeira instalações de decisão são importantes para garantir
alocação eficiente de recursos, permitindo que as considerações económicas a dominar a tomada de decisão pode
desvantagem inovação e desencorajar a tomada de riscos. Três abordagens são utilizadas para lidar com o
conservadorismo financeiro:
construir um caso de negócios para a inovação que leva em conta tanto financeira e
financeira bene fi ts não;
criar uma unidade de negócios separada para o exercício da inovação, e avaliar a unidade em
critérios diferentes do resto da firma;
crescer a inovação fora da vista directa da gestão de topo, até que haja provas suficientes para
atestar seus benefícios. Grande parte da tomada de decisão nas organizações é regra baseada e regra
a seguir.
Alguns pesquisadores acreditam que as regras de decisão pode bloquear a inovação. Christensen (1997, 2003),
por exemplo, argumenta que os recursos não serão destinados a inovações disruptivas na tomada de decisões
que se baseia em estruturas de custos existentes e em regras e instalações que favorecem os clientes atuais e
segmentos de mercado. Outros, nomeadamente Burgelman (2002), descobriu que as regras de decisão simples
pode permitir a evolução estratégica ao longo do tempo. Com base em um estudo de caso estendido da Intel,
Burgelman (2002) mostra como relativamente regras de decisão simples agiu como mecanismos de seleção para
(a) escolher alternativas ttest fi de opções geradas pela variação interna e (b) revelar novos padrões de
comportamento que sugerem mudanças fundamentais na o negócio. Assim, a adesão da Intel para definir regras
para alocar recursos de fabricação de chips caros levou tomake a dolorosa decisão de sair do mercado de
memória do computador e concentrando-se em microprocessadores de uma decisão que se mostrou altamente
feliz com a firma. Existe um meio termo entre as regras como bloquear a inovação e regras permitindo a inovação?
Ackoff tem sugerido que os sistemas de apoio à decisão deve ser concebido como sistemas de aprendizagem que
apoiam a re fl aplicação ective de regras de decisão (ver, por exemplo, Ackoff 1967). Ele desenvolveu uma
arquitetura para tal “sistema de aprendizagem e adaptação”, e sistemas baseados no designwere implementado na
General Motors, Du Pont e outros firmas (Barabba, Pourdehnad, andAckoff 2002).
regras de decisão e instalações são incorporados em rotinas organizacionais. A aplicação repetida de

procedimentos padrão pode rotinizar a forma como as decisões são tomadas com um número de possíveis
consequências. Os tomadores de decisão podem se contentar com padrões mais baixos de “satis fi Cing,”
soluções boas-suficiente. Eles podem se tornar insensíveis aos sinais de alerta ou riscos, e arriscada decisão
deriva em uma zona de conforto falso. Pode haver aumento inércia e resistência à mudança ou inovação.
Nossa análise do Desafiador e Columbia acidentes no Capítulo 6 descobriram que essas tendências
contribuíram para os resultados trágicos. Vaughan (1996) observaram que o rotinizacao de tomada de
decisão pode produzir uma cultura decisão
que protege a validade das regras e instalações, resultando em uma pressão inerente de se conformar e con
normas vigentes fi rm.
A partir das regras e rotinas que compõem a estrutura interna de tomada de decisão, passamos a
examinar o contexto externo de tomada de decisão. Enquanto a tomada de decisão é mais próximo a ação, é
importante entender como a tomada de decisão é moldada e constrangido pelos tomada de sentido e
conhecimento de criação de atividades da organização. Assim, instalações de decisão são baseadas em
crenças e interpretações construídas por ciclos de produção de sentido. A gama de alternativas de decisão,
bem como a qualidade e acessibilidade dessas alternativas, depende da capacidade knowledgecreating da
firma. Nós amplificar essas idéias nas seções seguintes.
Laço II Aprendizagem-Sense Fazendo e Tomada de Decisão
Em nosso modelo, a diferença entre a tomada de decisões e tomada de sentido pode ser comparada à
diferença entre a aprendizagem simples e dupla loop. Considerando a tomada de decisão é muitas vezes no
modo de aprendizagem de circuito único (a tomar medidas para atingir metas atuais), a abordagem na tomada
de sentido pode mais se assemelham aprendizagem de circuito duplo, especialmente quando a tomada de
sentido leva a alterações nos pressupostos de governo da organização e crenças. Para que isso ocorra, as
organizações que precisam adotar uma maior abertura para informações: eles iriam ver as informações de
múltiplas perspectivas; fazer novas perguntas; experimentar novas fontes; e estar disposto a reconsiderar
crenças e suposições. Um fator importante no sucesso do Programa de Erradicação da Varíola foi a
capacidade da Organização Mundial de Saúde para rever e, em alguns casos reverter suas crenças iniciais
sobre a natureza da doença e as estratégias a serem adotadas no campo.
A tomada de decisão depende de fazer sentido. Precisamos saber “o que está acontecendo e por que”
antes de sermos capazes de decidir “o que deve ser feito.” Em um mundo complexo, dinâmico, dar sentido ao
ambiente, tornando a compreensão plausível do que está acontecendo, torna-se amore assustadora
challenge.Making interpretações sensatas é tão crucial asmaking os rightmoves. InFig. 7,5, onde construção
de sentido está ligado à tomada de decisões, um circuito mais amplo de aprendizagem é no trabalho.
Organizações não têm conhecimento da sua tomada de sentido quando as condições normais prevalecer,
isto é, quando as condições são consistentes com seus modelos e expectativas mentais. produção de sentido
torna-se uma atividade consciente quando a organização é confrontada com a informação que é surpreendente,
intrigante, ou perturbador. As organizações precisam reconhecer eventos perturbadores como ocasiões para novas
aprendizagens e tratar o sentimento que acompanha de dissonância cognitiva como um sinal para adotar um modo
de pensar que é mais aberto, re reflexivo e crítico. A mente humana prefere estabilidade a mudar, por isso
precisamos estar atentos às tendências a preferir informações que con fi rms crenças atuais e as tendências que
confiar em esquemas cognitivos existentes para controlar a tomada de sentido.
No ambiente de informação em rede de hoje, há uma proliferação de ferramentas e canais

disponíveis para as organizações de sentir e promulgar o meio ambiente. Um componente importante da
competência informação de uma organização é a capacidade touse essas ferramentas towiden visão
periférica da organização, tobroaden a gama de sinais andmessages que está atendendo, sem
informação aumentando
carregar negativamente. No momento da escrita, há ferramentas de software disponíveis no mercado que estão
sendo usados para rastrear, monitorar e analisar o conteúdo de discussões online, weblogs e outras
comunicações baseadas na web, a fim de avaliar a reputationof anorganizationor o perceptionof um brand.An
ferramentas de comunicação de uso organizationwould enativa e recursos de informação para introduzir novas
funcionalidades no ambiente, de modo a concentrar a sua sensemaking. Por exemplo, pode criar um site
interativo com conteúdo e fóruns que permitem alimentar as informações, bem como para receber feedback.
Pode acolher um workshop para aprender sobre uma nova tecnologia; distribuir os papéis brancos para
comentar o assunto; ou dar um novo produto para achar quem usa it.Aproactive organizationwould tentar
influenciar o ambiente para que ele iria respondmore favorável aos seus interesses. Por exemplo, algumas
agências de notícias fornecem um serviço pago que permite aos clientes visualizar histórias manchete do dia
seguinte, para introduzir informações adicionais fundo a essas histórias, ou mesmo sugerir especialistas
whomay ser solicitado a comentar sobre essas histórias.
Mais e mais organizações reconhecem o poder e a vulnerabilidade oferecido por um ambiente de

informação altamente rede e altamente diversificada. As organizações percebem que a promulgação de
mensagens favoráveis e interpretações se tornou uma grande arena para competição. Isso é especialmente
verdade quando um problema de valueladen surge, e quando as informações sobre o assunto é misto ou
confuso. Diferentes partes interessadas e observadores se mover rapidamente para oferecer suas próprias
interpretações de eventos e tendências. Jornalistas, analistas, comentaristas, grupos de advocacia, centros
políticos, funcionários do governo, reguladores e assim por diante todos os tentativa de encher um vazio de
tomada de sentido com narrativas plausíveis e explicações. As interpretações oferecidas nem sempre pode ser
inocente, muitos seriam destinada a garantir vantagem para grupos ou interesses particulares. Em ambientes
ambíguos e ambivalentes de hoje, dar sentido e contestação sentido tornaram-se um novo elemento estratégico
da vida organizacional.
Laço III Aprendizagem-Conhecimento Criação, Sense Fazer, e

tomada de decisão
Como mostrado na Fig. 7.5, o laço mais amplo de aprendizagem conecta a criação do conhecimento, a tomada de
sentido, e a tomada de decisão. Enquanto a tomada de decisão organizacional pode ser rotinizadas e tomada de
sentido pode ser inconsciente, a criação de conhecimento no nível da organização é muitas vezes uma atividade
deliberada e sustentado que é impulsionada pela necessidade de resolver um problema. A criação de novo
conhecimento pode ser uma fonte de vantagem competitiva para a organização, especialmente quando se
expande competências ou permite a inovação. A disponibilidade de novos conhecimentos não implica
necessariamente que ele será utilizado. As organizações precisam de fazer sentido o potencial e as implicações
dos novos conhecimentos, enquanto que os tomadores de decisão precisam avaliar o risco e incerteza de
aplicá-lo. Esforços para apoiar a criação de conhecimento são susceptíveis de combinar duas abordagens
complementares:
crio permitindo condições que incentivam a criação de conhecimento, partilha e utilização; providenciar permitindo
ferramentas que a criação de conhecimento de suporte, transferência e uso.

Criação de condições que permitam implica cultivar uma cultura que promove a criatividade, inovação
e experimentação. A cultura de inovação é construído sobre uma série de crenças: as pessoas querem ser
habilidoso, criativo; eles se orgulham de resolver problemas difíceis; eles gostam de ser capaz de ajudar os
seus colegas; eles valorizam o reconhecimento eo respeito dos seus pares; e achar que satisfatório para
ser capaz de enfrentar os desafios. Não são muitas as organizações operam com base nessas crenças.
Uma exceção pode ser 3M (Minnesota Mining and Manufacturing Company), uma firma com um histórico
de desenvolvimento e comercialização de produtos inovadores que não existiam antes. Sua ideologia é
baseada nos princípios da inovação ( “não matarás uma nova idéia de produto”); respeito pela iniciativa
individual e crescimento pessoal; tolerância para erros honestos; integridade absoluta; e qualidade do
produto e confiabilidade. Estes princípios são traduzidos em políticas. Por exemplo, o pessoal técnico são
encorajados a gastar até 15 por cento de seu tempo em projetos de sua própria escolha. Cada divisão
deverá gerar 30 por cento de suas vendas anuais de produtos que são introduzidos nos quatro anos
anteriores. prêmios compartilhamento de tecnologia são dadas para aqueles que desenvolver uma nova
tecnologia e compartilhá-lo com sucesso com outras divisões (Collins e Porras 1994).
Fornecer ferramentas que permitem muitas vezes implica usando a tecnologia da informação para apoiar o
engajamento de conhecimento tácito e explícito em um ambiente de trabalho. Assim, não é signi fi cativa o interesse
no desenvolvimento de ferramentas de computador que poderia de alguma forma apoiar o uso de conhecimento
tácito. No momento da escrita, há ferramentas comerciais baseadas em software que constroem automaticamente
experiência pro fi les de indivíduos que podem então ser pesquisados. O software constrói esses pro fi les, analisando
e-mail, discussões on-line, os documentos adicionados ou retirados de um banco de dados, e assim por diante. Há
também tentativas interessantes de combinar o conhecimento tácito de um grupo através de sistemas como um
mercado de agregação de informações on-line (por exemplo, HP tem utilizado com sucesso mercados de informação
para tomar melhores previsões de vendas internas). Outra abordagem é o uso de tecnologia de raciocínio baseado
em casos. Aqui, a perícia está contido em uma biblioteca de casos passados, com cada caso fornecendo uma
descrição do problema, uma solução, e o resultado. O processo de conhecimento e raciocínio usado por um perito
para resolver um problema não é registrado explicitamente, mas é contextualizada e implícito na descrição do
problema e sua solução.
Podemos, a primeira esperar tecnologia da informação para ser capaz de suportar o conhecimento
explícito de forma eficaz, dada a experiência substancial na aplicação da tecnologia de banco de dados para
controlar a informação estruturada. Infelizmente, uma fração fi cativa muito signi do conhecimento de uma
organização está na forma de informações não estruturadas (apresentações, relatórios de chamada, projeto
de-cuecas, e-mail, discussões on-line). A gestão da informação não estruturada tornou-se um dos principais
objectivos de muitas organizações. Uma abordagem é a de criar uma estrutura externa de taxonomia e
vocabulários controlados para categorizar, etiqueta, e descrevem o conteúdo não estruturado. Adifferent
abordagem é gerar a estrutura automaticamente no fl y, ao responder a uma consulta de pesquisa, e utilizando
a estrutura gerada para agrupar os resultados de pesquisa em pastas com abordagem assunto headings.Athird
é aplicar técnicas de datamining para corpus de texto, a fim de extrair informações sobre as entidades e
eventos (referido como extração de informações, descoberta de conhecimento).
partilha de conhecimento é uma atividade inerentemente sociais, apoiada por normas de confiança e
reciprocidade. Comunidades de prática provaram ser eficazes porque são os espaços sociais onde os
membros podem, simultaneamente, envolver conhecimento que é tácito (experiências pessoais), explícitos
(propostas, apresentações), e (valores compartilhados sobre o seu trabalho) culturais. Comunidades de
prática tendem a ser auto-organizada ou a surgir naturalmente, e o papel das ferramentas de tecnologia da
informação é principalmente nas áreas de comunicação e de acesso ao conteúdo. Por exemplo, uma
comunidade típica do produto de software prática iria fornecer funções como discussão on-line, bate-papo,
polling ou votação, um repositório de compartilhada fi les, e busca de conteúdo ou pessoas. Se escolher ou
o desenvolvimento de ferramentas de apoio à partilha de conhecimentos, vale a pena recordar a experiência
do Eureka projeto de que a tecnologia funciona melhor quando se respeita e honra as normas e práticas
sociais que de fi ne a comunidade de prática.
Marchand, Kettinger, e Rollins (2001, 2000) estudou 983 empresas operando em 22 países e 25
indústrias em uma tentativa de responder à pergunta “Como é que a interação de pessoas,
informações e tecnologia afetam o desempenho do negócio?” Eles descobriram que três conjuntos de
informações capacidades se combinam para definir uma organização de orientação informações, e é
essa a orientação integradora que previu o desempenho dos negócios. Os três capacidades de
informação são (da Marchand, Kettinger, e Rollins 2001)
1. práticas de tecnologia da informação: a capacidade de effectivelymanage in-

tecnologia de formação de aplicativos (TI) e infra-estrutura para apoiar as operações,
processos de negócios, inovação e tomada de decisão gerencial.
2. práticas de gestão de informação: a capacidade de gerenciar informações

de forma eficaz durante o ciclo de vida do uso da informação, incluindo a detecção, a recolha,
organização, processamento, e manutenção de informações. Isso envolve a verificação de
informações sobre mercados, clientes, concorrentes e fornecedores; organizar, vinculação e
análise de informações; e garantir que as pessoas usam a melhor informação disponível.
3. comportamentos de informação e valores: a capacidade de incutir e promover

comportamentos e valores em pessoas para o uso efetivo de informações. Estes valores incluem:
integridade ( informação não é manipulado para ganhos pessoais);
formalidade ( fontes formais são confiáveis);
ao controle ( informações sobre o desempenho é divulgada a todos os colaboradores);
compartilhando ( a informação é trocada entre indivíduos, equipes, áreas funcionais);
transparência ( membros confiam uns nos outros o suficiente para falar sobre as falhas e erros);
proactividade ( membros procuram ativamente e responder a mudanças no ambiente

competitivo).
O estudo concluiu que a excelência em qualquer uma das três áreas em seu próprio não aumenta o
desempenho dos negócios. Todas as três práticas devem ser fortes e trabalhar em conjunto para alcançar
um desempenho superior: uma organização deve aprender a gerir e alinhar sua tecnologia da informação,
práticas de informação e cultura informações.
V. CODA
A organização sabendo é um modelo de como as organizações aprendem. O modelo centra-se nas actividades
de informação e de uso que suportam a aprendizagem. Os três principais actividades de informação que se
concentraram em são tomadas de sentido, criação de conhecimento e tomada de decisão. Dentro de cada
atividade, nós olhamos como necessidades de informação são experientes, como a informação é procurado, e
como a informação é utilizada ou não utilizada. Observou-se que cada um desses processos é profundamente
influenciado pelo cognitivo, afetivo e fatores situacionais que jogar fora no indivíduo, grupo e os níveis
organizacionais. Figura 7.6a reúne estes elementos de uma “sabendo cubo.” Figura 7.6b “fl attens” o cubo para
mostrar os seus principais camadas de análise.
O modelo fornece uma estrutura e linguagem que pode ser usada para analisar o uso da informação nas
organizações. a própria vida real é sempre mais rica e complexa do que qualquer um dos nossos modelos do mesmo:
um terreno nunca é o mesmo como um mapa que se relaciona com ele. Mesmo que um mapa é uma representação
simplificada da realidade, que faz realçar principais características do terreno, mostram a grande figura, nos ajudar a
ver onde estamos, e avisar-nos sobre as lacunas e os obstáculos. Embora nós discutimos algumas práticas

Making
Sense
Criação do
conhecimento
Situacional
Afetivo
Tomando uma
decisão
Cognitivo
FIGURA 7.6a. O Cube Saber (1)

Situacional
315
Cognitivo
Busca de informações
Afetivo
Situacional
Cognitivo
Informações
Afetivo
Situacional
implicações na seção anterior, o modelo é mais descritivo do que prescritivo. Tomado como um todo, o modelo
sugere que o conhecimento e aprendizagem nas organizações é o resultado de um conjunto de actividades de
informação distribuídos, mas conectados. O modelo não sugere soluções universais, mas oferece uma estrutura
que pode ajudar uma organização a pensar através de sua própria estratégia. No final, este é um trabalho em
progresso-nosso objetivo é uma melhor compreensão, como um passo necessário primeiro para uma melhor
prática.
VI. RESUMO
No Programa da OMS para Erradicação da Varíola, a fusão de fazer sentido, a criação de

conhecimento e tomada de decisão em ciclos contínuos de interpretação, inovação e ação
adaptativa sustentado o sucesso do programa.
O programa de varíola foi um triunfo da gestão da informação. As necessidades de informação foram

claramente definidos, a recolha de informação foi minuciosa e eficiente, e o uso da informação foi
gerido de modo que os resultados de campo foram analisados a tempo de influenciar o curso da ação.
Como um modelo teórico, a organização conhecimento se baseia no modelo de escolha

organizacional clássica de March e Olsen (1976) e o modelo de aprendizagem organizacional de
Argyris e Schön (1978).
Considerando a tomada de decisão é muitas vezes no modo de single-loop de aprendizagem (Argyris e
Schön 1978), a abordagem na tomada de sentido pode mais se assemelham a aprendizagem de circuito
duplo, especialmente quando tomada de sentido leva a alterações nos pressupostos de governo da
organização e crenças. A tomada de decisão depende da tomada de sentido: o que precisamos saber “o
que está acontecendo e por que” antes de sermos capazes de decidir fazer interpretações sensatas é tão
crítica como fazer os movimentos certos “o que deve ser feito.”. Em um ambiente altamente rede e
diversificado, onde as diferentes partes interessadas se mover rapidamente para oferecer suas próprias
interpretações de eventos ambíguos e questões, as organizações percebem que dar sentido e contestação
sentido tornaram-se um novo elemento estratégico da vida organizacional. Esforços para apoiar a criação de
conhecimento são susceptíveis de combinar duas abordagens complementares: (1) a criação de permitindo
condições que incentivam a criação de conhecimento, partilha e utilização; (2) proporcionando permitindo
ferramentas que a criação de conhecimento de suporte, transferência e uso.
A organização sabendo é um modelo de como as organizações aprendem que incide sobre as

actividades de informação e de uso que suportam a aprendizagem. Embora o modelo não prescrever
soluções universais, ele oferece uma estrutura para ajudar uma organização a analisar a sua gestão
e uso da informação.
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ÍNDICE
As cartas t e f seguintes entradas denotar tabela e figura respectivamente.
AAR (After Ação Comentários), 154, 302-305 Ambiguidade redução, 77, 104-105, 124.
tomada de decisão dentro, criação Veja também Equivocidade de informações modelo
304-305 conhecimento, 304 finalidade anárquico de tomada de decisão, 224-230,
de, 303 225f, 248 no governo federal
questões de condução processo de AAR, canadense
303-305 processo de formulação de políticas, 228 decisões de
sentido fazer em, 303-304 ight fl, supervisão, a resolução 227 característica ecológica de
exemplos de aplicações bem sucedidas, 303 tomada de decisão, 229 lixo pode modelar, 225f, 225-229 no
capacidade de absorção, 189-190 Ackoff, RL, 309 NIE (National Institute of
canais de ação, 224 programas de acção, 206-207. Veja
também Educação), 228 anarquias organizados, 225 na
publicação de livros didáticos, 226-227 em US governo federal
Programas de desempenho; Rotinas, a elaboração de políticas
organizacionais; Satisfaz cing Affect modulação,
121 processo, 228-229 APA (American
respostas afetivas na tomada de decisões Psychological Association)
necessidades de informação e, 231t, 233-234 projeto no fi Scienti c Exchange
informações buscando e, 231t, 237-239 uso da Information em Psicologia, 33-34 Arara, A.,
informação e, 231t, 243-245 respostas afetivas na Fosfuri, A., e Gambardella,
criação de conhecimento A., 185
necessidades de informação e, 176t, 180-181 Argyris, C., 50-51, 67, 144 Argyris, C. e Schön, DA,
informações buscando e, 176t, 185-187. 297-299, 302,
Veja também processo de busca de informação 308, 316
(Kuhlthau) Arkes, RH e Blumer, C., 244 ASK (anómala
uso da informação e, 176t, 191-193 respostas Estado do Conhecimento),
afetivas na tomada de sentido 38-39, 43
necessidades de informação e, 105T, 109-111 comportamento informações de procura dos advogados, 62
informações buscando e, 105T, tendência em atribuir, 121 Audi, R., 133 Auerbach
114-116, 115t Corporation, 31 Auster, E. e Choo, CW, 63, 112-113
o uso da informação e, 105T, 120-121
Aguilar, FJ, 116 Allen, T., 33-34
Allen, TJ, 31, 36, 61, 184, 239 Ba, 149-150 Badaracco, JL, 160, 162
Allison, GT e Zelikow, P., 199-200, 202, Baden-Fuller, C., Pitt, S., Stopford, J., e
204, 223-224
Alvesson, M., 101-102, 146 Taylor, D., 86
341
342 Índice
Baird, L., Holland, P., e Deacon, S., 302-303 Bandura, A., Californiana vinho classi fi cação sistema, 75-76
40, 50 Campbell, DJ, 52
Barabba, V., Pourdehnad, J., e Formulação de políticas canadense governo federal
Ackoff, R., 309 processo, 228
Bartlett, FC, 118, 133 Bates, Caplan, N., Morrison, A., e Stambaugh,
M., 33 Bayne, R., 46 RJ, 31, 37
Caso, DO, 30, 33
modelo comportamental de informações Desafiador, estudo de caso Space Shuttle, 249-266,
buscando / recuperação (Ellis et al.). 252f, 256f, 257f tomada de decisão
Vejo A busca de informação de recuperação, o em, 260-262, 281
modelo e / ou comportamental de (Ellis et ai.), rotina decisão, 260 “risco normal
Formando-crença (cognitiva) prática, 132t, aceitável”, 261 buscando informações
134-135 e usar em,
Crenças na organização, 133-135, 145. 262-265, 281
Veja também prática (cognitiva) formando crença-; O aviso carta de falha O-ring, 262-263 sigilo
conhecimento cultural; controle premissa estrutural, 264 informações usar durante caucus
desligada,
Belkin, NJ, 31, 38, 43, 59 254-255, 263 informações usar
Belkin, NJ, Oddy, RN, e Brooks, HM, durante telefone
31, 39, 43 conferências, 253-254, 259-260, sabendo
Bell, TE, e Esch, K., 253, 256, 258, 260, ciclo em, 265.oF, criação 265-266
262-263 conhecimento, 257-260, 281
Bettis, RA e Prahalad, CK, 123 Blau, PM, falha de conversão conhecimento tácita, 260 lições
239 de 279-281, o O-ring danos / erosão, 252-253, 256f,
Mangra, JG e Welch, DA, Bobrow 199, DG e
Whalen, J., 169-170, 257f, 258
171-172, 174-175, 305 Boisot, MH, redundância, 256 O-ring, 258-259 sentido
135, 143, 153, 156-159, em fazer, 255-257, 281
193, 196 “Pode fazer” auto-imagem, 255, 262 Chang, L.
Borlund, P., 68 e Kornbluth, P., 199, 202 Chang, SJ e arroz, RE, 61
Bougon, M., Weick, K., e Binkhorst, D., 118 Boulding, K., 131 Chatman, EA, 56-57, 71 Chen, C., 31 Chen, C. e
objectos de contorno, 191 Boundary abrangendo, 184. Veja Burger, LB, 31 Chen, C. e Hernon, P., 31 Choo, CW,
também 53, 61, 77, 112-113, 116, 232 Choo, CW e Auster, E.,
38, 53, 112 Choo, CW, DELTOR, B., e Turnbull, D.,
gatekeepers tecnológicos 63 Choo, CW e Johnston, R., 307 Choo, CW e
ambigüidade limitada, 101-102 Marton, C., Christensen 64, CM, 20, 309 Christensen,
Racionalidade limitada, 11-14, 13f, 204-210, 247. CM e Raynor, ME , 14,
Veja também Os programas de acção; Cognitivas
simplificações; instalações de decisão; rotinas de
decisão, organizacionais; Satis fi cing; procedimentos
operacionais padrão Bourdieu, P., 164
20-21
Bowker, G. e Star, SL, 191 Cisco, regras de decisão simples em, 22, 241 consenso
Brilliant, LB, 285-287, 289-290, 293, 295 British Petroleum cognitivo, 94-95 A dissonância cognitiva, 50, 110-111
peer Assist. Vejo Conhecimento Cognitive fi ltragem, 119 quadros cognitivos de
transferência, modo de transferência longe referência, 106-107 necessidades cognitivas na tomada
de Brockeriede, W., 89 Brown, JS, 166, 184 de decisões
Brown, JS e Duguid, P., 166 Brown, JS necessidades de informação e, 231t, 232-233

e Gray, ES, 165 Buckman Labs K'Netix informações buscando e, 231t, 236-237 uso da
Fóruns. informação e, 231t, 241-242.
Vejo transferência de conhecimento, o modo de Veja também Cognitivas simpli fi cações necessidades
transferência de peritos do Burgelman, RA, 14, 22, 309 cognitivas em criação de conhecimento
Burt, RS, 189 necessidades de informação e, 176t, 177-179
informações buscando e, 176t, 183-185 uso da
Bystorm, K. e Jarvelin, K., 52 informação e, 176t, 189-191
Índice 343
necessidades cognitivas na tomada de sentido no projecto Eureka (na Xerox), 169-175,

necessidades de informação e, 105T, 106-108 305-308, conhecimento explícito 307f, o conhecimento
informações buscando e, 105T, 112-114 uso da informação tácito baseada em grupo 168, 167-169 processos de
e, 105T, 118-120 cognitivos simpli fi cações, 208-210, aprendizagem dos
241-242.
Veja também regras de decisão, organizacionais; Heurísticas e sociedade mista, 166, engajamento mútuo 167F,
enviesamentos na tomada de decisões 166, 167F repertório compartilhado, 167, participação
periférica legítima 167F, 165 no processamento de
estilos cognitivos, 46-47, 66, 151. Veja também pedidos médicos nos EUA
habilidades de assinatura
estilo de adaptação para a inovação, a 47 fi eld companhia de seguros, 168-169 Con
estilo dependência, 47 modelo fl ito de tomada de decisão,
MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) 237-238
classi fi cação, 46-47 teoria Consenso através significado compartilhado, 93-97
cognitiva de organização, consenso cognitivo, 94-95 lógica dominante, 123-124 equi fi
102-104 significados nal, 96 indústria receita, 95-96 interpretação
vista atenção à base, 103-104 comunidades enquadramento, capacidades 96-97 núcleo, 150-153, 152F,
epistêmicas, 102-103 Cohen, MD e março, JG, 228 183. Veja também
Cohen, MD, março, JG, e Olsen, JP,
211, 224-227, 248 modelo de criação de conhecimento (Leonard) atividades

Cohen, WM, e Levinthal, DA, criadoras de conhecimento e,
189-190 150-153, 152F Cosjin, E. e
Collins, H., 144 Ingwersen, P., 67 guindaste, D., 33
Collins, JC e Porras, JI, 312 Collison, C., Crawford, S., 33 abrasão criativa, 183
e Parcell, G., 155
Columbia Accident Investigation Board
(CAIB), 266, 268-278 Cruz, R, Parker, A., PRUSAK, L., e Borgatti,
Columbia, Ônibus Espacial estudo de caso, SP, 186
266-282, 267F Crise dos Mísseis Cubanos (1962), 199-204
tomada de decisão em, 273-276, 282 atenção, 202
instalações de decisão, seguir regras, e, escolha, 203
275-276 tomada de decisões multilateral, 203-204
reunião Missão Equipa de Gestão de aprendizagem organizacional, 204 pesquisa, 202-203
21 jan 2003, 273-274 reunião Missão Culnan, MJ, 64, 113 conhecimento Cultural, 136,
Equipa de Gestão de 143-147, 196.
24 de janeiro de 2003, 274-275 busca
de informações e usar em, Veja também Cultura da inovação; Categorias
276-278, 282 cultura organizacional de, 144 na criação de
pedidos de imagens, 276-278 Intercenter Foto conhecimento, 145 em transferência de
Grupo de Trabalho conhecimento, 159-162 em PARC (Research Xerox
e, 276 Palo Alto
sabendo ciclo, 278-279, criação de
conhecimento 279f em, 271-273, 281 Center), 145-146 papéis na organização, 146
modelo Crater, 271-273 tecnologia, 145 Cultura. Vejo Cultura cultura organizacional
lições de, 279-281 da inovação, 182-183, 312. Veja também
sentido fazer em, 268-270, 281
Equipe de Avaliação detritos e, 270 de espuma
derramamento e, 268-269, 271 Intercenter Foto modelo de criação do conhecimento (Leonard) condições
Grupo de Trabalho que permitam a criação de conhecimento,
e, 270 182-183 variedade de
questão “de--segurança de vôo” e, 269, 271 requisitos, 183
capacidades combinatórias, 163-164 conhecimento Cyert, RM e March, J. L, 15, 67, 212-216,
comum, 163 221-222, 246
As comunidades de prática, 165-169, 167F, 313.
Veja também utilização de conhecimentos comunidade de Tonto, RL e Lengel, RH, 114 tonto, RL, Sormunen, J.,
software prática, 313 e Parks, D., 112
344 Índice
Tonto, RL e Weick, KE, 117 Damásio, AR, 47, 109 instalações de decisão, 12-14, 222, 308-310.
de dados. Veja também progressão de dados em Veja também controle premissa
premissas factuais, 12, 22, 222 no processo de
informação em informação decisão Intel, instalações 13-14 valor, 12, 22, os
conhecimento, conhecimento e, tipos de processo 222 de Decisão, 239-240
131-135, 132f
Davenport, TH, Eccles, RG, e constrição processo de decisão, 239-240 fl processo de
PRUSAK, L., 67, 187 decisão uid, 239 esporádica processo de decisão, 239
A tomada de decisão, 11-14, 13f, 210-212, 211F, rotinas de Decisão, organizacionais, 13, 13f,
230-232, 231t, 308-314. Veja também
Con fl ito modelo de tomada de decisão; tipos de processos 216F, 216-220. Veja também Os programas de acção;
de decisão; rotinas de decisão, organizacionais; regras de regras de decisão, organizacionais; Satis fi cing; rotinas de
decisão, organizacionais; Heurísticas e enviesamentos na suporte procedimentos decisão operacional padrão,
tomada de decisões em Desafiador, Ônibus Espacial estudo 218-219 no modelo de processo de tomada de decisão,
de caso, 216F,
249-266 em Columbia, Ônibus Espacial estudo de 216-220

caso, no modelo racional de tomada de decisão,
266-282, 267F 212-216
em Crise dos Mísseis Cubanos (1962), 199-204 dinâmica regras de decisão, organização, 214-216,
de tomada de decisão, 229f, 229-230 contexto externo de, 308-310 regras de manipulação de
310-314 informação, 215 planos e regras de planeamento,
de fi nição, 309 215 registros e relatórios, 215 regras de decisão
necessidades de informação em, 231t, 232-236 simples em
respostas afetivas, 231t, 233-234 necessidades
cognitivas, 231t, 232-233 dimensões situacionais, 231t, Cisco, 22, 241 Intel, 22, 241, 309 Oticon, 22,
234-236 informação procurando em, 231t, 236-241, 240F. 242 Yahoo, 22, 242 regras de tarefas de
desempenho, 214-215 tipos de, 214-215
Veja também Busca de informação na tomada de situações de decisão, 211, 211F, 247-248
decisões modelos, respostas afetivas organizacionais, 231t,
237-239 necessidades cognitivas, 231t, 236-237 dimensões
situacionais, 231t, 239-241 informações usar em, 231t,
241-247, 245f. objetivo incerteza, 211, 211F incerteza processual, 211,
rotinas de suporte 211F decisão, 218-219. Veja também
Veja também instalações de decisão; Rotinas,
organizacionais; Regras, organizacional modelo de processo de rotinas de comunicação
decisão tomada de decisão,
afectiva respostas, 231t, 243-245 necessidades 218-219 rotinas de controle decisão de, 218
cognitivas, 231t, 241-242 dimensões rotinas políticos, 219 de Geus, AP, 24 DeLong, D. e
situacionais, 231t, 245f, Fahey, L., estudo do Departamento de Defesa em
245-247 cientistas 177-178 e
estrutura interna de, 308-310
de fi nição, 308-309
estágios de tomada de decisão (Simon), 232 engenheiros. Vejo Estudo do Departamento
resumo dos conceitos-chave, 28, 247-248 modelos de Defesa em cientistas e engenheiros Dervin, B.,
de decisão, organização, 31, 43-46, 59, 65-66, 73 Dervin, B. e Clark, K., 44,
210-230, 211F. Veja também modelo anárquico de 80 Dervin, B. e Frenette, M. US, 44, 81 Dervin, B.
tomada de decisão; modelo político de tomada de e Nilan, M., 31, 33, 44 Dill, WR, 112
decisões; modelo de processo de tomada de decisão;
modelo racional de tomada de decisão de tomada de
decisão dinâmica, 229f, a incerteza 229-230 objetivo,
211, 211F DiMaggio, P. e Powell, WW, 227
incrementalism Disjointed, 207-208.
busca de informações em, 240f, 240-241 Veja também Satis fi cing. Dixon, NM,
informações usar em, 240f, 240-241 incerteza 153-155, 162, 196, 303 A lógica dominante, 123-124
processual, 211, 211F resumo dos
conceitos-chave, 248 na IBM exemplo estratégia de negócios, 123
Índice 345
Donnellon, A., Grey, B., e Bougon, MG, Fenner, F., Henderson, DA, Arita, I., Jezek,
96, 121 Z., e Ladnyi, ID, 283-289
aprendizagem, 300f, 300-301, 301F de circuito duplo Festinger, L., 50, 110 Fidel, R., Pejtersen, AM,
produção de sentido e criação de conhecimento em, Cleal, B., e
301, 301F Bruce, H., 70, 72 Finney, M. e
Douglas, P., 76, 146, 173, 175 Doz, Mitroff, II, 94-95 Fiol, MC, 97 Fleck, J., 144
Y. e Hamel, G., 162 Dretske, FI, 133 Fligstein, N., 103
Duncan, RB, 53, 111
Ford BPR processo (Melhor Replication Practice)

racionalidade ecológica, 210 Éden, exemplo. Vejo transferência de conhecimento, modo de
C., 118 transferência perto do estudo Fortune 500 gerentes. Vejo Problema
Eisenhardt, KM, 237
Eisenhardt, KM e Sull, D., 22, 241-242 Ellis, D., 31, formulação de
61-62, 66, 72-73 Foucault, M., 144
Ellis, D., Cox, D., e Hall, K., 60-62, 73 Emerson, RM,
222 concepção Emphatic, 188 promulgação Galbraith, JR, 241
Galer, G. e van der Heijden, K., 24, 26-27 lixo pode
modelar de tomada de decisão. Vejo
aprendizagem promulgada em WHO Varíola anárquico modelo de tomada de decisão
Programa de Erradicação, 291 promulgação como Garud, R. e Rappa, MA, 145 Garvey, WD, 31, 36
informações buscando, 116-117 decretos e revisão de Garvin, DA, 154, 303-304 Gertsberger, PG e Allen,
crenças em Eureka TJ, 31, 64 GHOSHAL, S., 53, 112 Gigerenzer, G.,
projecto (na Xerox), 305-306 na tomada de Todd, PM, e ABC
sentido, 5f, 5-6, 83t, 83-86 varrimento ambiente, 77,
111-112, 116
modos de, 116 Equi fi Research Group, 210, 241 Gigone, D. e
significados Nal, 96 Hastie, R., 190 Gilovich, T., Griffin, D., e
Ambiguidade de informações, 5f, 5-7, 118 KAHNEMAN,
Veja também Esquemas Ericson, D., 208-210, 241
T., 107-108 situações de escalonamento, Gioia, DA, 95
244 teoria adotada, 51, 299, 301 Gioia, DA e Chittipeddi, K., 121 Gioia, DA,
Donnellon, A., e Sims,
projeto Eureka (na Xerox), 169-175, 173f, HP, 94
305-308, 307f Gioia, DA e Sims, HP, 94 de GM (General Motors)
tomada de decisão em, 306-307, decretos 307f e revisão fazer sentido exemplo
de crenças, 305-306 Eureka processo de partilha de (1985), 18 Gol conflito, 220-221, 221F. Veja também
conhecimentos, 173f, Político
173-174 modelo de tomada de decisão
sabendo ciclo em, 305-308, criação de conhecimento 307f incerteza ambiental, 220 dependência de
em, 306, inovação organizacional 307f, 306-307 recurso, 220-221 tarefa
abordagem de implementação participativa, 174 sentido interdependência, 220 Goldman, AI, 134
fazer em, 307, 307f alinhamento sistemas sociais-técnico, Goldstein, J., 120
Gorelick, C., Abril, K., e Milton, N., 303 Government processo

173, 175 de elaboração de políticas. Vejo US governo federal
O conhecimento explícito, 136, 140-143, 196. processo de decisão política
Veja também Regras, organizacional na
comunidade de prática, 168 de fi nição (Nonaka e uso governamental de pesquisa da ciência
Takeuchi), 140 processos de inovação-decisão, 142-143 em formação. Vejo US utilização governo
como ativos intelectuais, 141-142 como o conhecimento federal de informações de pesquisa da ciência
baseado em objeto, 141 como o conhecimento baseado Granovetter, MS, 189 Grant, RM, 141, 162-164, 196
em regras, 141 Grupo diversidade, 244
Feldman, MS, 242 social, categoria, valor e informações

Feldman, MS e de Março, JG, 15 diversidades, 244
346 Índice
polarização Group, 243-244 culturas informação, 115t, 115-116

fatores informativos e de reputação, burocrática cultura, 115t, 116 generativa cultura, 115t,
243-244 Groupthink, 243-244. Veja 115 cultura patológica, 115t, 116 Informação
também Grupo federalismo, 187-188 Informação feudalismo, as regras
diversidade; sintomas de polarização de manuseio 187 Informações, 246-247 necessidades
grupo de, 243 de informação, tipos de, 108, 108f Informação precisa e
usa estudos, 30-40,
Haas, PM, 102
Hae fl iger, S. e von Krogh, G., 147-148 Hambrick,
DC e Mason, PA, 103 Hammond, JS, 119 31F. Veja também -Sense fazendo metáfora (Dervin)
Hansen, MT, 194 Hardy, AP, 63 orientação de pesquisa de, 31, 31F
orientação, 31-32, 31f a orientação do

Harmon-Jones, E., e Mills, J., Harter 111, utilizador, 31f, o âmbito de 32 pesquisa, 31f, 32
SP, 67-68 Hayek, F., 193 sistema
pesquisa integrativa, 31F, 32 de pesquisa, 31F, 32,
Haynes, RB, McKibbon, KA, Walker, estudos de integração centrado no sistema direcionado
CJ, Ryan, NC, Fitzgerald, DF, e Ramsden, para a tarefa,
MF, 31 31F, 34-35 em INISS (necessidades de
Hedberg, B., Nystrom, PC, e Starbuck, informação e
WH, 91 Serviços de informação na autoridade local
Henderson, DA, 286 departamentos de serviços sociais) do projeto, 34
Herner, S., 31
Herner, S. e Herner, M., 33-34 heurística e desvios centrada no sistema, estudos dirigidos para a tarefa, 31f,
na tomada de decisões, 33-34
208-210, 241 em APA (American Psychological
ancoragem e ajustamento heurística, 209 ) Projeto Association on fi cientí c Exchange
disponibilidade heurística, 208-209 heurística Information em Psicologia, 33-34
representatividade, 208 Hewins, ET, 33
em IEEE (Institute of Electrical and
Hickson, DJ, Butler, RJ, Cray, D., Mallory, Electronics Engineers) estudo do comportamento de
GR, e Wilson, DC, 239 informações de procura dos membros, 33 em INFROSS
Hickson, DJ, Hinings, CR, Lee, CA, (Requisitos de Informação
Schneck, RE, e Pennings, do) estudo das Ciências Sociais, 34 em estudo do
JM, 222 Departamento de Defesa dos EUA
Hickson et al., 222, 239 cientistas e engenheiros, 33 User-centrado, estudos
ambientes de alta velocidade, tomada de decisão dirigidos para a tarefa, 31F,
em, 237 35-38
Hogarth, RM, 119 em estudos Johns Hopkins, 35 em estudo do MIT em
Hogarth, RM, e Makridakis, S., engenheiros e cientistas,
117-118, 208 35-36
Hopkins, JW, 284-292, 295 Huff, em US utilização governo federal da ciência
AS, 118 informações relativas à investigação, 37, estudos de
Huff, AS e Huff, JO, 102-103, integração centrado no usuário, 31F,
109-110, 122 38-40. Veja também modelo de informações de
Huizing, A. e Bouman, W., 41 procura (Wilson) ASK (anômala Estado do
conhecimento),
estratégia de negócios IBM exemplo, 113. Veja também 38-39
lógica dominante Necessidades de informação na tomada de decisões.
IEEE (Institute of Electrical and Electronics Vejo tomada de decisões, necessidades de informação
Engenheiros) de comportamento informationseeking dos em
membros, 33 Industry receita, 95-96 Informação. Veja também Progressão
Necessidades de informação na criação de conhecimento.
de dados em Vejo criação de conhecimento, necessidades de informação
em
informação em dados de conhecimento, Necessidades de informação na tomada de sentido. Vejo Sentido
conhecimento e, 131-135, 132f tomada, necessidades de informação em
Índice 347
orientação informação (Marchand et al.), mecanismo, 39 de activação, 40f

313-314 variáveis intervenientes, 40, 40f
comportamentos de informação e valores, práticas de auto-eficácia, 40
gestão 313 informações, práticas de tecnologia de A busca de informação / recuperação (Ellis et ai.),
informação, 313 313 política de informação. Vejo Política modelo comportamental de, 60-63 em
de informações de procura de advogados
uso da informação comportamento, 62
Informações de redundância, 49, 182, 185-186 no estudo de comportamento de busca World Wide Web,
informações riqueza (de comunicação 62-63
canais), 114-115 Busca de informação na tomada de sentido. Vejo Sentido
processo de busca de informação (Kuhlthau), 47-49, tomada, buscando informações no modelo de
48f, 180-181, 185, 186 espaço de Informação (Boisot) em
informações de redundância, 49, 182, 185-186 fases de, transferência de conhecimento, 156f, 156-159.
47-48, 48f Veja também Conhecimento ativos
o princípio da incerteza de informações abstração, codi fi cação e difusão,
buscando, 48-49, 59-60, 180-181, 185 comportamento de dimensões de, 156f 156-158, as fases do ciclo
busca de informação. Veja também de aprendizagem social (novas
processo de busca de informação (Kuhlthau); modelo difusão do conhecimento), 156f, 158-159 viscosidade
de informações de procura (Wilson); A busca de da Informação, 184-185 O uso da informação na tomada de
informação / recuperação, modelo comportamental de decisões. Vejo
(Ellis et al.); metáfora de tomada Sense (Dervin) tomada de decisão, informações usar em usar as
dimensões afetivas, 47-51, 48F dimensões cognitivas, informações de modelos de tomada de decisão,
43-47, informações 44t precisa: cognitivo, afetivo e organizacionais, 245f, 245-247 Informações de
uso ambientes (Taylor), 53T,
53-56, 74, 181 de fi nição, 53 dimensões do
fatores situacionais, 57-60, 59f informações que problema, 54, suposições resolução 60 problemas, 55
procuram: cognitivo, afetivo, conjuntos de pessoas, 53-54 ambientes de trabalho, 55 o
e fatores situacionais, 60-64, 63f informações uso da informação na criação de conhecimento.
de procura de cubo, 42f, 42-43, uso 43f informações:
cognitivo, afetivo e
fatores situacionais, 65-68, 66f modelo
integrado de, 68-70, 69F modelos Vejo criação de conhecimento, informações usar em
multifacetados de, 70-73
análise do trabalho cognitivo, 72-73 de uso da informação na organização, três modos
informações horizonte, 71 mosaicos de de, 1-3, 14-17, 14t, 27-28. Veja também
informação, 70-71 informações e Tomando uma decisão; criação de conhecimento; Sense
buscando-Mediated fazendo uso informação na tomada de sentido. Vejo Sentido
modelo de busca (Spink et al.), 71-72 dimensões
situacionais, 51-57, resumo 53T de conceitos-chave, tomada, o uso da informação em INFROSS
73-74 de busca de informação cubo, 42F, 42-43, 43f. (Requisitos de Informação da
Ciências Sociais) estudo, 34
Veja também Sabendo cubo afetivo, Ingrassia, PJ e branco JB, 18 Ingwersen,
cognitivo e situacional P., 33
níveis, 42 INISS (Necessidades de Informação e Informação
necessidades de informação, busca de informações, e Serviços de projeto local Autoridade de
Informação atividades de uso, 42 busca de Serviços Sociais departamentos), 34 Innovation
informação na tomada de decisões.
Vejo tomada de decisão, buscando informações cultura, 182-183 inovação disruptiva, 20-21 no
em projecto Eureka (na Xerox), 306-307 conhecimento,
Busca de informação na tomada de decisões 143 processo de inovação-decisão, o processo de
modelos, organizacional, 240f, 240-241 busca de 142-143 inovação baseada na inovação
informação na criação de conhecimento.
Vejo criação de conhecimento, buscando informações em
como a implementação, 179 como
modelo de informações de procura (Wilson), iniciação, 179 requisitos sociais de,
39-40, 40f 179
348 Índice
Inovação ( contínuo) Conhecimento, ativos em, 149-150. Veja também

sistema social, 179 modelo de criação de conhecimento (Nonaka e
etapas de processo de inovação, 179 Takeuchi) construção do conhecimento (Leonard). Vejo
sustentar a inovação, 20 em 3M (Minnesota
Mining and modelo de criação do conhecimento (Leonard) modos de
Manufacturing Company), 21, 312 no Programa conversão do conhecimento. Vejo
de Erradicação da Varíola da OMS, modelo de criação do conhecimento (Nonaka e
286-287, 289, 292-293 Intel, instalações de Takeuchi)
decisão na, 13-14 Intel, regras de decisão simples em, 22, Conhecimento de criação de atividades, 150-153, 152T.
241, framing 309 Interpretação, 96-97 Veja também modelo de criação do conhecimento
(Leonard)
Sistemas de interpretação, organizações como, 7-8 capacidades essenciais e, 150-153, tipos 152t de, 151-153,
orientação interpretativa, 120 Isenberg, DJ, 81-82, 118 criação de conhecimento 152t, 8-11, 147-153. Veja também
Inovação; modelo de criação do conhecimento (Leonard);

Janis, I., 203, 243 modelo de criação do conhecimento (Nonaka e Takeuchi);
Janis, I. e Mann, L., 237-238 Jehn, KA, Northcraft, criação de conhecimento nas comunidades de
GB, e Neale, desenvolvimento de software de código aberto; processos de
MA, 244 conhecimento condições que permitam a criação de
Jezek, Z. e Ladnyi, ID, 284-289 estudos conhecimento,
Johns Hopkins, 35 Johnson, JD,
Johnson-238 Laird, PN, 133 182-183 capacidades centrais,
151-153, cultura 152t de inovação, 182-183
necessidades de informação em
KAHNEMAN, D., Slovic, P., e TVERSKY, A., 208
KAHNEMAN, D. e TVERSKY, A., 66, 208-209 Katz, R. e respostas afetivas, 176t, 180-181 necessidades
Allen, TJ, 67, 191-192 Kefalas, A. e Schoderbek, P., Kelly cognitivas, 176t, 177-179 dimensões situacionais,
112, GA, 49, 115 Khrushchev, N., 200 Kiesler, CA, 90 176t, 181-183 busca de informações em
respostas afetivas, 176t, 185-187 necessidades

cognitivas, 176t, 183-185 dimensões situacionais,
Kim, WC e Mauborgne, R. 193 Kingdon, 176t, 187-189 informações uso em
JW, 228-229 Kirton, MJ, 47 Klein, G., 247
Kleiner, A., 24-26 respostas afetivas em, 176t, 191-193 necessidades
cognitivas em, 176t, 189-191 dimensões situacionais em,
176t, 193-195 em saber ciclo, 19-21 atividades criadoras
Sabendo cubo, 314-316, 314f, 315F de conhecimento,
sabendo ciclo, 17f, 17-23
no projecto Eureka (na Xerox), 305-308, 307f em saber 151-153, resumo 152t de conceitos-chave,
organização, 17f, 249-251, 250f no estudo de caso Royal 196 modelo de criação do conhecimento (Leonard),
Dutch Shell de cenário
planejamento, 23-27 150-153, 152F capacidades centrais,
no Programa de Erradicação da Varíola da OMS, 150-153, 152F tipos de, 151-153, atividades
283-297 criadoras de conhecimento 152F,
Sabendo organização, 1-4, 3-F, 283-316.
Veja também projecto Eureka (na Xerox); Sabendo 150-153, 152F modelo de criação do
cubo; Sabendo ciclo; aprendizagem organização; conhecimento (Nonaka e
modelos de aprendizagem organizacional; OMS Takeuchi), 8-11. Veja também MCP estudo de caso
informações varíola Programa de Erradicação usar em, (Management Consulting Practice) (Orlikowski) quatro
1-2 modos, 8-11, 10f
resumo dos principais conceitos, 27-28, 316 combinação, 9 externalização, 9 internalização,

Conhecimento. Veja também Organizacional 9-10 socialização, 8-9 individual e conhecimento
Conhecimento; Progressão de dados em organizacional
informações em dados de conhecimento, informações e,
131-135, 132f justificada verdadeira crença, 133-134
criação, 11
Índice 349
modelo de criação de conhecimento (Nonaka, Leonard, D. e Troca, W., 7 Lester, R. e

Toyama, e Boysière), expansão de, 149-150 Waters, J., 53, 112 Levitt, B. e Nass,
C., Lin 226-227, N. e Garvey, WD, 33
em produtos home da padaria da Matsushita Lindblom, CE , 207-208 Line, MB, 34
processo de desenvolvimento, 8-10 no
desenvolvimento de software de código aberto
comunidades, 147-153 Conhecimento Line, MB, Grã-Bretanha, JM, e Cranmer,
institucionalização, 195 integração de FA, 31
conhecimento, 163-165 Lipetz, BA, 33 Senhor, RG e Foti, RJ,
capacidades combinatórias, 163 118 Lyles, MA, 234 Lyles, MA e Mitroff, II,
mecanismos de, 163 234
organização como repositório de
capacidades, 163
processos de conhecimento (Wikström e MacMullin, SE e Taylor, RS, 54, 60,
Normann), generativa, produtiva e representativa, 111, 181
178-179 Transferência de conhecimento, 153-162. Veja Maes, R., 19
também funções gerenciais na tomada de decisões,
O conhecimento cultural; modelo de espaço de informação 236-237 Março, JG, 22-23, 206-207
(Boisot) o modo de transferência de peritos, 155 Março, JG e Olsen, JP, 15, 77, 211,
em Buckman Labs K'Netix Fóruns, 155 modo de 297, 316

transferência longe de, 155 Março, JG e Simon, HA, 12, 15, 205,
na British Petroleum peer Assist, 155 em 207, 246, 248, 261
NUMMI (New United Motor Marchand, DA, Kettinger, WJ, e Rollins,
Manufacturing), 159-162 próximo modo JD, 313
de transferência de, 154-155 Marchionini, G., 58
em Ford BPR (melhor processo Practice), alinhamento Mercado, 182
154-155 identidade de mercado (para a indústria escocesa Knitwear
modo de transferência seriada de, 154 caso da tomada de sentido), 86-87
em US Army AAR (After Ação Markey, K., 58 Martin, J., 67, 99-101, 106, 125
Comentários), 154, 302-305 modelo de de Martin, J. e Meyerson, D., 100 Martyn, J., 33
transferência estratégica de, 155
no Exército dos EUA CALL (Center for Army
Lições Aprendidas), 155 resumo dos produtos home da padaria da Matsushita
conceitos-chave, 196 utilizar o conhecimento, processo de desenvolvimento, 8-10 de Maio de
162-175, 167F, 173f. ER e Zelikow, PD, 199, 200, 204 MBTI (Myers-Briggs Type
Veja também Comunidades de práticas; resumo Indicator)
integração de conhecimento de conceitos-chave, 196 classi fi cação, 46, 66. Veja também
Estilos cognitivos tipos
Kogut, B. e Zander, U., 140-141, 162-164 Kornblith, de personalidade, 46
H., 133 Kotter, JP, 15 Kremer, JM, 31 McCall, MW, e Kaplan, RE, 109, 117-118 McCaskey, MB,
114 McCurdy, HE, 255
Krohne, HW, 31, 39, 50 MCP (Management Consulting Practice) caso

Kuhlthau, CC, 47-49, 59, 64, 72-73, 109, estudo (Orlikowski), 127-131 reivindicações
115, 180, 185-186 médicas processamento estudo nos EUA
Kuhn, TS, 144 companhia de seguros, 168-169
Meltsner, AJ, 242 Menzel, H., 31, 33 Meyerson, D.
LAKOFF, G. e Johnson, M., 96 Latour, e Martin, J., 100 Meyerson, D., Weick, KE, e
B., 195 Kramer,
Lave, J. e Wenger, E., 162, 165, 187 aprendizagem. Vejo
Organizacional LeDoux aprendizagem, J., 47 RM, 194
Mick, CK, Lindsey, GN, e Callahan, D.,
legítima participação periférica, 165, 187. 31, 35
Veja também Comunidades de prática Microcomunidades, 148 Miller, SM e Mangan,
Leonard, D., 145, 147, 150-153, 181-182, CE, 39, 50 Mintzberg, H., 15, 119, 236-237
186, 188, 196
350 Índice
MINTZBERG, H., Raisinghani, D., e Theoret, O'Reilly, CA, Chatman, JA, e

A., 211, 216-220, 233, 248 Anderson, JC, 241 O'Reilly, CA e
Mishira, AK, 193 Pfeffer, J., 160-161 O'Reilly, CA e Tushman, ML,
Mitroff, II e Linstone, HA, 18 Moser PK, Mulder, 161 organizacional modelo de escolha (Março e
DH, e truta,
JD, 133 Olsen), 297f, 297-298, tomada 298f sentido, a
Mouzelis, NP, 164 criação de conhecimento, e
Mulloy, L., 253 tomada de decisão em, 298f A cultura
organizacional, 98-102, 99T, 177-178.
Nahapiet, J. e Ghoshal, S., 188, 193 Nantes tomada Veja também Cultura de inovação, culturas
sentido crise “Toxic Cloud” informação limitada ambigüidade, 101 consenso
caso, 91-93. Veja também processos de tomada de e, 97-102 visão integrada de, vista 98-99
sentido na organização NDM (tomada de decisão multi-perspectiva de, 99T, 99-102 em caso Peace
naturalista) Corps / África, 100-101 subculturas, 178
pesquisa, 247
tomada de decisão, 247 Nelson, R. and Winter, S., 138-139
preparado reconhecimento-, 141 New desenvolvimento de
produtos Organizacionais modelos de tomada de decisão,
necessidades de informação e situacional 210-230, 211F. Vejo modelos de tomada de
dimensões, 182 decisão, conhecimento organizacional organizacional,
NIE (Instituto Nacional de Educação) exemplo 135-147, 164
do modelo anárquico, 228 NIH (não categorias de, 135t, 135-136 como comunidades de
inventado aqui) síndrome, 67, prática, 165-175 conhecimento cultural, 135t, 136,
191-192 143-147 dimensões, 164 conhecimento explícito, 135t,
Nisbett, R. e Ross, L., 209 136, 140-143 conhecimento individual e, 139-140
Nishi, K., Schoderbek, C., e Schoderbek, práticas como sociais , 164 tácita conhecimento, 135t,
PP, 112 135-140 aprendizagem organizacional, 212, 213f, 214,
Noble, DF, 140
Nonaka, I., 11
Nonaka, I. e Ichijo, KK, 148 Nonaka, I.
e Konno, N., 149 283-316. Veja também modelos de aprendizagem
Nonaka, I. e Takeuchi, H., 8, 10, 16, 19, 21, organizacional; modelo racional de tomada de
137, 140, 147, 149, 162, 181-182, decisão, aprendizagem organizacional
185-186, 196, 260
Nonaka, I., Toyama, R., e Boysière, P., 149 Normann, R. e em Crise dos Mísseis Cubanos (1962), 199-204 no Programa
Ramirez, R., 178 normativa comportamento informações, de Erradicação da Varíola da OMS,
56-57 máquinas de controlo numérico exemplo de 283-297
modelo de aprendizagem organizacional (Argyris
conversão do conhecimento tácito, 140 NUMMI e Schön)
(New United Motor Manufacturing) aprendizagem, 300f, 300-301, 301F double-loop
exemplo de transferência de conhecimento, produção de sentido e criação de conhecimento em,
159-162 Nutt, PC, 235, 236 301, 301F
detecção de erro e correção de erros, 302 aprendizagem
de circuito único, 299-301,
Ocasio, W., 103, 104, 112 Olsen, 300f, tomada de decisão 301F em, 300
MD, Murthy, B., e baseado em regras tomada de decisão em,
Teare, R., 53, 112
desenvolvimento de software de código aberto 300, 301F
comunidades, a criação de conhecimento em, teoria da ação 298-299, 301
147-153. Veja também modelo de criação do desposada teoria, 299, 301 teoria em uso, 299,
conhecimento (Nonaka e Takeuchi) combinação, 149 301 modelos de aprendizagem organizacional,
externalização, 148 internalização, 149 microcomunidades, 297f,
socialização 148, 148 O'Reilly, CA, 242 297-302, 298f, 300f, 301F. Veja também
modelo de escolha organizacional (March e
Olsen); modelo de aprendizagem organizacional
(Argyris e Schön) de memória organizacional,
113-114, 299
Índice 351
Orlikowski, WJ, 128, 129, 130, 131 Orr, JE, factores dinâmicos, 218
173, 183 Orton, JD, 122 externo, interno e nova opção
interrupções, 216F, 218 identi fi cação
Oticon, regras de decisão simples em, 22, 242 fase, 216F, 216-218
diagnóstico e reconhecimento de rotinas,
PARC (Xerox Palo Alto Research Center), 216F, fase 217 selecção, 216F,
145-146 217-218
Pask, G., 72 Patriotta, autorização, avaliação-escolha, e
G., 195 rotinas de tela, 216F, 217 Progressão de
Peace Corps / case África, 100-101 programas de Desempenho dados em informações em
12-13. Veja também Açao conhecimento, 131-135, (cognitivo) a prática de
programas; rotinas de decisão formação de crença 132f, 132f,
Perrow, C., 51, 207 Pettigrew, AM, 241 134-135 na organização, 134-135 físico,
cognitivo, crença estruturação, 132f,
Pettigrew, KE, Fidel, R., e Bruce, H.,
57, 70 132-133 sinais,
Pfeffer, J., 221 132f, 132 testemunho,
Pinelli, TE, 31 134
Pinelli, TE, Kennedy, JM, e Barclay,
RO, 63 Quasi-resolução de con fl ito, 212, 213f,
Pin campo, LT, 228 213-214
raciocínio plausível, 81-82 Quine, WV, 133
Polanyi, M., 136
modelo político de tomada de decisão, modelo racional de tomada de decisão, 211F,
220-224, 221F canais de acção, 224 212-216, 213f, 248. Veja também
vantagens de negociação, 223 comportamento racionalidade limitada; regras de decisão;
coligação, 221F, 221-222 meta conflito, 220-221, procedimentos operacionais padrão aprendizagem
resultantes políticos 221F, 224 de base de organizacional em, 212,
energia, 221F, 222 213f, 214
Pesquisa problemistic, 212, 213f, 214
quase-resolução de con fl ito, 212, 213f,
abordagens de energia exercício, 221F, 222 213-214
racionalidade processual, 221F, 222 Política de uso da evitar a incerteza, 212-213, A racionalidade 213f. Vejo
informação. 187-188, 219 racionalidade limitada;
Veja também federalismo informação; feudalismo racionalidade ecológica; racionalidade social
informação; modelo político de tomada de decisões; Reconhecimento-preparado tomada de decisão, 247.
processamento selectivo Veja também NDM (naturalista tomada de decisão)
Relevância pesquisa, o uso da informação e tipos de, 63,
Porac, JF, Meindl, JR, e Stubbart,
C, 87, 88 67-68 variedade de
Powell, WW e Dimaggio, PJ, 195 PRAHALAD, requisitos, 183 Rogers, a EM,
CK e Bettis, RA, o controlo 123 de premissa, 16, 142-143, 179 Rosell, SA, et ai., 122
23, 60f Rosenberg, V., 31, 64
Comissão Presidencial sobre o Space Shuttle
Desafiador Acidente, 251, 254, Rosenbloom, RS e Wolek, FW, 31, 33 Ross, J. e Staw,
256-257, 259-261, 263 BM, 244 Rousseau, DM, Sitkin, SB, Burt, RS, e
dimensões problema, 54, 60, 111, 181, 235.
Veja também tipos de ambiente de uso da informação de, Camerer, C., 192 Rotinas, organizacional,
54 138-139, 141, 163,
formulação do problema, 234 168, 308-310. Veja também rotinas de decisão,
modelo de processo de tomada de decisão, 216F, organizacionais; Regras, organizacional;
216-220, 219, 248. Veja também tomada de decisão, procedimentos operacionais padrão como o
estágios de tomada de decisão (Simon) conhecimento tácito, estudo de caso 138-139 Royal
Dutch Shell de cenário
rotinas de apoio à decisão, 217 fase de
desenvolvimento, 216F, 217-218 planejamento, 23-27
de busca e design rotinas, 216F, 217 Ruddy, T., 174
352 Índice
Regras, organizacional. 22, 67, 141, 163. na GM (General Motors) tomada de sentido
Veja também regras de decisão; Rotinas, exemplo (1985), 18
organizacional necessidades de informação em,
regras de atenção, de busca e seleção, respostas afetivas, 105T, 109-111 necessidades
22, 67, 214 cognitivas, 105T, 106-108 dimensões situacionais,
como conhecimento explícito, 141 informações 105T, 111-112 busca de informações em,
manipulação regras, 67, regras de desempenho 215
tarefas, 67, 214-215 respostas afetivas, 105T, 114-116, 115t necessidades
cognitivas, 105T, 112-114 dimensões situacionais,
Sabel, CF, 140 116-118 informações usar em,
Sackmann, SA, 144
Salancik, GR e Pfeffer, J., 79 Sanchez, respostas afectivos, 105T, 120-121 necessidades
R., 142 Saracevic, T., 42, 67, Saracevic, cognitivas, 105T, 118-120 dimensões situacionais,
T., et al., 31, 35 105T, 121-124 em saber ciclo, 17-19 natureza de,
78-82 raciocínio plausível, 81-82 em escocês Tricô
Satisfaz cing, 12, 13f, 205-208, 212, 247. Indústria, 86- 88 resumo dos conceitos-chave, 27,
Veja também Cognitiva fi cação 124-125 imposto fi ling exemplo, 7F, 7 pensamento /
incrementalismo desarticulado simpli, 207-208 busca ciclos de teatro, 82 de tomada de Sense metáfora
fi cing satis, 12, 207-208. (Dervin), 43-46,
Veja também planejamento busca cenário
simplificado no caso Royal Dutch Shell
estudo, 24-27
Schamber, L., 67 44f, 46t, 59 lacunas cognitivas, 44f,
Schein, EH, 67, 98-100, 124, 145 Esquemas, 44-45, uso 59 informações ou ajudar categorias,
118, 133
Scherer, KR e Tran, V., 180 Schön, 45-46, 46t tomada sentido modelo, 45-46,
DA, 137 SCHUMPETER, JA, 164 categorias de parada situação 46t, 45 processos de
Schwartzman, HB, 90 Schwenk, CR, tomada de sentido em organização,
208-209
88-93, 89T
caso escocês Tricô Indústria de sentido processos orientados para a acção de, 90-91, 89T processos
tomada, 86-88 identidade mercado, 86-87 rede baseados em crenças de, 89-90, promulgação 89T, de seleção, de
transacional, 86-88 Search. Veja também processo de ciclo de retenção, 5F, 5-6 em Nantes tomada sentido crise “Toxic
busca de informação Cloud”
caso, 91-93 repositório compartilhado, 167F, 167-168. Veja
(Kuhlthau); Informação comportamento de também
busca Comunidades de prática. Concha, Vejo estudo de
Pesquisa problemistic, 212, 213f, 214 pesquisa caso da Royal Dutch Shell de
satis fi cing, 12, regras 207-208 de busca, 22, 214 planejamento de cenários, 23-27
Shrivastava, P., Mitroff, I., e
simpli pesquisa fi cado, 12, 207-208, 213f, 214 Alvesson, M., 107 Shrivastava, P. e Schneider,
transformação selectiva, 242 S., 107 Siffin, WJ, 295 capacidades de assinatura, 151,
profecias enchendo auto-ful, 119-120 auto-manutenção, 183, 186 Simon, HA, 11, 12, 55, 181, 205-206, 212,
50-51. Veja também Cognitivo
dissonância; teoria esposada; Teoria
em uso 232, 234, 248
Sense dar e sentir contestando, heurísticas simples programa de pesquisa, 210 pesquisa
121-122, 311 simplificados, 12, 207-208, 213f, 214 aprendizagem de circuito
Sense tomada, 5F, 5-8, 75-124, 83t. Veja também único, 299-301, 300f, 301F
Consenso através significado compartilhado; promulgação; tomada de decisão em, 300 de decisão baseada em regra
Cultura organizacional; A tomada de sentido metáfora fazendo em, 300, 301F situacionais Dimensões na tomada de
(Dervin); processos de tomada de sentido na organização no decisões
sistema de classi fi cação vinho californiano, necessidades de informação e, 231t, 234-236
informações buscando e, 231t, 239-241.
75-76 Veja também tipos de processos de decisão;
como promulgação, a selecção, e a retenção, 5f, 6, Busca de informações em modelos decisórios,
83t, 83-86 organizacional
Índice 353
uso da informação e, 231t, 245f, 245-247. de definição (Nonaka e Takeuchi), 137

Veja também O uso da informação em modelos tomada de conhecimento individual, 139 “saber em acção,” 137
decisão, organização Dimensões situacionais em criação de no exemplo máquinas de controlo numérico
conhecimento
necessidades de informação e, 176t, 181-183. de conversão do conhecimento tácita, 140 como
Veja também modelo de criação do conhecimento rotinas organizacionais, 138-139 Taylor, RS, 31, 53-54,
(Leonard) 56, 58, 62, 64-66,
busca de informações e, 176t, o uso 187-189 73-74, 111, 235 porteiros tecnológicos,
informações e, 176t, 193-194 situacionais Dimensões 36, 184-185 Teoria de acção, como organização,
na tomada de sentido
necessidades de informação e, 105T, 111-112 298-299, 301 defendida
informações buscando e, 105T, 116-118 uso da teoria, 299, 301 teoria-em-uso,
informação e, 105T, 121-124 Skelton, B., 31 299, 301 Teoria-em-uso, 51, 299,
301
Smith, DK e Alexander, RC, 145 Snyder, M., regem as regras de, 51 Pensamento / ciclos que
119 agem, em gerencial
O capital social, 188-189 trabalho, 82
dimensão cognitiva, 189 inserção relacional, Thomas, JB, Clark, SM, e Gioia,
188-189 enraizamento estrutural, 188 ciclo de DA, 77
aprendizagem Social (novos conhecimentos Thomas, JB, Sussman, SW, e Henderson,
JC, 156
difusão), 158-159. Veja também 3M (Minnesota Mining and Manufacturing
modelo de espaço de informação (Boisot) seis Company) exemplo de cultura de
fases de, 156f, 158-159 racionalidade social, 210 inovação, 21, 312 Trevino, LK, Webster, J.,
Salomão, P., 70-71 marcadores somáticos, 109 e Stein,
Sonnenwald, DH, 71 EW, 114
TSOUKAS, H., 138, 164, 165 TSOUKAS, H. e
Vladimirou, E., 136 Tufte, ER, 257
Sonnenwald, DH, Wildemuth, BM, e
Harmon, GL, 70-71 Tushman, ML e Scanlan, TJ, 184 TVERSKY, A. e
gastador, JC, 95, 135 KAHNEMAN, D., 208, 241
Spink, A., Wilson, T., Ford, N., Foster, A., e
Ellis, D., 70-71 absorção de incerteza, 246 incerteza
Sproull, LS, Weiner, S., e Wolf, D., 228 procedimentos evitação, 212-213, 213f
habituais de funcionamento, 214-216. rotinas de decisão e, 212 incerteza na
Veja também Os programas de acção; programas de tomada de decisões
desempenho; Rotinas, organizacional Starbuck, WH, 186 objetivo incerteza, 211, 211F incerteza processual, 211,
princípio 211F incerteza para busca de informações
Starbuck, WH e Milliken, FJ, 77, 252 Staw, BM e
Ross, J., 67, 123, 244 Stern, SM, 199, 201, 203 (Kuhlthau), 48-49, 59-60,
Stinchcombe, AL, 140, 179, 208 Stoner, J., 243 109, 180-181
de fi nição, 48 seis
corolários, 49
Streat campo, DR e Wilson, TD, 31 Sullivan, US Army AAR (After Ação Comentários).
PH, 141 Sustein, CR, 243 Vejo AAR
CHAMADA Exército dos EUA (Centro de Lições Aprendidas do
Sutcliffe, K. e Weber, K., Sutton 120, Exército). Vejo transferência de conhecimento, modo de
SA, 62 Swanson, EB, 63 transferência estratégica de
Estudo do Departamento de Defesa em cientistas e engenheiros,
processo de mudança hospital universitário sueco, 33 US
107-108 US Federal processo de formulação de políticas do governo,
confiança Swift, 194 228-229
US utilização governo federal de ciência da informação pesquisa, 37
O conhecimento tácito, 135-140, 165, 195. veja als o Estudos de usuários. Vejo As necessidades de informação e
Rotinas, organizacionais; MCP (Management usos
Consulting Practice) estudo de caso (Orlikowski) estudos.
Utterback, JM, 182
354 Índice
Vakkari, P., 52 conhecimento criação em, 292F, 293-294, 296

Valor de criação de processos. Vejo Conhecimento conhecimento internacional e local,
processa van der 293-294
Heijden, K., 25 novos métodos / opções, 287, 289, 293 a
van der Wyck, RWA e Hesseling, inovação tecnológica, 286-287,
PGM, 26 292-293
Vaughan, D., 254, 255, 259-262, 264, 309 Vidaillet, programa de treinamento, 287-288, 293 sentido
B., 91 fazer em, 291-293, 292F, 296
von Hippel, E., 184-185, 188 von crenças comuns, 292 aprendizagem
Krogh, G., 135, 148 promulgada, 291 interpretações, 291-292
von Krogh, G., Ichijo, K., e Nonaka, I., 192 resumo dos pontos-chave, 296-297
Wikström, S. e Normann, R., 178 Wilensky,
Wack, P., 25 H., 113 Wilson, SR, Cooper, MD, e
Wagner, JA e Gooding, RZ, 121 Walsh, JP e Ungson,
GR, 114 Wathne, K., Roos, J., e von Krogh, G., 193
Weick, KE, 5-6, 16, 23, 78- 80, 83-86, Starr-Schneidkraut, N., Wilson 31, DT, 31,
39-41, 50, 57-58, 60, 64,
89-90, 104, 106, 112, 115, 118-120, 122-124, 68, 71, 137-138
256 Wilson, TD, Ford, N., Ellis, D., Foster, A.,
Weick, KE e Daft, RL, 8, 116 Wenger, E., e Spink, A., 72 Wilson, TD e Streat campo, DR,
162, 166-168, 196 Westrum, R., 115, 116 31, 34, 69 Wilson, TD, Streat campo, DR, e Mullings,
Programa de Erradicação da Varíola da OMS, C, 31

283-297, 292F Witkin, HA e Goodenough, DR, 47, 72 Mundo estudo do
tomada de decisão em, 292F, 294-297 comportamento de busca Wide Web,
controle e simplicidade, 294-295 novas 62-63
regras e rotinas, 294 satis fi cing, 294
Yahoo, regras de decisão simples em, 22, 242
gestão da informação em, 295-297
coleta de informações, 295 necessidades Zack, MH, 108 Zsambok,
de informação, 295 uso da informação, CE, 247 Zuboff, S., 137
295-296 sabendo ciclo em, 291-296, 292F Zucker, LG, 195

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A Organização do Conhecimento: Como

Chun Wei Choo

IMPRENSA DA UNIVERSIDADE DE OXFORD

Chun Wei Choo

New York Oxford

Oxford New York

Copyright © 2006 pela Oxford University Press, Inc.

Publicado pela Oxford University Press, Inc. 198 Madison

Oxford é uma marca registrada da Oxford University Press

Biblioteca do Congresso de Dados de Catalogação na Publicação

Choo, Chun Wei.

658.4'5 - DC22 2005004302

número de impressão: 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Impresso nos

Capítulo 1. A Organização Saber 1

Capítulo 2. Como chegamos a saber: Understanding

Capítulo 3. A Administração da Ambiguidade: Organizações

II. Processos Organizacionais de fazer sentido 83

Capítulo 4. A Gestão da Aprendizagem: Organizações

Capítulo 5. A Administração da Incerteza: Organizações

Capítulo 6. Um Conto de Duas Acidentes 249

Capítulo 7. Conhecer e aprendizagem nas organizações 283

III. Aprender em grupos e em Projetos 302

O que é sabendo organização? Em um nível, a organização sabendo possui informação e conhecimento

Em formação Busca de Em formação

FIGURA P.1. O Quadro da Organização Saber

Visão geral do Conteúdo

Mudanças na segunda edição

A pesquisa e preparação de um livro baseia-se o apoio, conselhos e encorajamento de muitos velhos

Chun Wei Choo

http:. // Choo fi s.utoronto.ca

A segunda arena do uso de informação estratégica é quando as organizações gerar novos

I. Uma visualização do SABER ORGANIZAÇÃO

Apesar de serem frequentemente abordada como processos de informação organizacionais distintas e

Como um pré-visualização, podemos visualizar tomada de sentido, a construção do conhecimento, e a

Tomando uma decisão

FIGURA 1.1. A Organização Saber

e orienta tanto a processos de tomada de decisão conhecimento-criação e. Conhecimento reside na

Durante tomada de sentido, o principal processo de informação é a interpretação de sinais e

A organização que é capaz de integrar efetivamente tomada sentido, a criação de conhecimento e

sentir e responder a um ambiente em mudança, mas também moldar e em mudanças

II. Making Sense

decreto Seleção Retenção

entradas de • dados brutos do • dados ambíguos de • ambiente promulgada a partir de

informações ambiente promulgação processo de seleção

resultados de • dados ambíguos como • Promulgada, ambiente • Interpretações disponíveis para

FIGURA 1.2. Sense-Making Processos em uma organização (Adaptado de Weick 1979b)

decreto Seleção Retenção

monte de pessoas estão agência de cobrança.

honesto, cumpridor da lei. processo.

O que está sendo interpretado é o ambiente externo da organização, e como a organização

III. criação de conhecimento

Socialização é um processo de aquisição de conhecimento tácito através de experiências de

Externalização é um processo de conversão do conhecimento tácito em conceitos explícitos através

Combinação é um processo de criação de conhecimento explícito por encontrando e juntando o

Finalmente, internalização é um processo de incorporar o conhecimento explícito em conhecimento tácito,

FIGURA 1.4. Processos de conversão do conhecimento organizacional (Nonaka e Takeuchi, 1995)

compartilhamento de experiências e perspectivas dos membros. Em segundo lugar, o

IV. TOMANDO UMA DECISÃO

Outra consequência da racionalidade limitada é que o ator organizacional

tomada de decisão organizacional é racional em espírito (e aparência) se não em execução: a

FIGURA 1.5. Tomada de Decisão Organizacional

V. PARA O CONHECIMENTO ORGANIZAÇÃO