Importancia de La Cadena de Valor

Administración Estratégica
XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
INTERACCIONES CAUSALES EN EL MODELO DE NEGOCIO DE LA

C3 PYME, ANÁLISIS EN EL ESTADO DE COAHUILA
Oscar Plasencia Ávila14

Víctor Manuela Molina Morejón15
María del Carmen Armenteros Acosta16
Resumen
En el marco del proyecto de investigación “Estrategias Cooperativas de Innovación en
Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa”, se desarrolló el Laboratorio de
Competitividad de apoyo a las PYME con el propósito de realizar estudios regionales
sobre los factores estratégicos, el modelo de negocio y la innovación de la PYME.
El modelo de negocio es una herramienta valiosa para determinar los componentes
clave de las empresas, ya que permite configurar las actividades y recursos clave para
la creación de valor y su apropiación, lo cual es de singular importancia para el éxito y
supervivencia de la Pequeña y Mediana Empresa (PYME).
Por ello, el objetivo del presente trabajo es mostrar mediante un análisis cuantitativo, las
interacciones causales dentro del modelo de negocio de las PYME, a partir de los
resultados de la indagación empírica realizada en empresas del estado de Coahuila. La
investigación empírica engloba la autoevaluación del modelo de negocio realizada por
de 212 directivos de la PYME mediante una entrevista estructurada y online.
Para el análisis de relaciones causales entre los componentes del modelo de negocio
se aplicaron procedimientos de la estadística mediante Análisis Factorial Confirmatorio
y el Modelado de Ecuaciones Estructurales. Las interacciones más fuertes dentro del
14
Universidad Autónoma de Coahuila, Facultad de Contaduría y Administración - Unidad Torreón, correo:
oscar.plascencia@cit.edu.mx
15
Universidad Autónoma de Coahuila, Facultad de Contaduría y Administración - Unidad Torreón,
Correo: vmolina2005@yahoo.com
16
Universidad Autónoma de Coahuila, Facultad de Contaduría y Administración - Unidad Torreón,
Correo: m_armenteros@yahoo.es
1543
modelo de negocio, comprobadas a través de las hipótesis, son las Relaciones con los
Clientes y la Propuesta de Valor y los Resultados.
Introducción
n claro problema que afecta la sobrevivencia de la PYME es la ausencia de
U visión estratégica que posicione a la empresa en un canal abierto a nuevas

ideas y un desarrollo dinámico. La ausencia de estrategias tiene como
resultado entre otros efectos, una ineficiente reducción de costos, bajo rendimiento o
productividad, inadecuadas mejoras a procesos, deficiente reestructuración
administrativa.
Datos empíricos recabados por investigadores y testimonios de expertos apuntan a que

la falta de capacidad administrativa, es otra de las fallas graves del empresario de la
PyME, lo conlleva a una escasa definición de metas, un alto componente de
informalidad en la toma de decisiones y un elevado desconocimiento de cuestiones
estratégicas como la creación de valor, ventaja competitiva, desempeño de la empresa,
la innovación y gestión tecnológica.
Por ello, en el marco del proyecto de investigación “Estrategias Cooperativas de

Innovación en Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa”, se desarrolló el Laboratorio de
Competitividad de apoyo a las PYME con el propósito de realizar estudios regionales
sobre los factores estratégicos, el modelo de negocio y la innovación de la PYME, que
ha permitido disponer de una base de datos e información que sirven de sustento a las
políticas públicas y empresariales. En particular, el Laboratorio de Competitividad ofrece
la posibilidad de realizar un autodiagnóstico estratégico del modelo de negocio, como
etapa previa para la definición de estrategias de cambio y el diseño de estrategias
cooperativas de innovación bajo un sistema de Triple Hélice.
Como antecedentes del Laboratorio de Competitividad, se desarrollaron dos proyectos

de investigación, uno centrado en la identificación de las causas que afectan la gestión
y la sobrevivencia de las PYME, enmarcada en cuatro temas principales: Mercado,
1544
Operación, Organización y Financiero y en tres momentos o fases de su existencia:

fase previa, fase de puesta en marcha y fase de pre-consolidación. (Molina,
Armenteros, Medina, Baquero y Espinoza, 2011). El segundo orientado al estudio de los
factores estratégicos en el desarrollo de las MIPYME a nivel estatal (Medina, Ballina,
Baquero, y Molina, 2011) que contempla la estrategia y factores competitivos,
estructura organizativa y colaboración con agentes del entorno, tecnología, calidad e
innovación, tecnología de las información y las comunicaciones, aspectos contables
financieros e indicadores de rendimiento. Ello ha permitido identificar factores de éxitos
y proponer acciones para mejorar la competitividad de las PYME.
Los estudios mencionados no profundizan sobre los vínculos entre la innovación y las
diferentes modalidades de la colaboración y cooperación, y su reflejo en la
complementariedad científica y tecnológica existente en los proyectos conjuntos entre
los agentes de los sistemas de innovación a nivel regional (Armenteros, Medina,
Ballesteros, y Molina, 2011). Este aspecto fue enriquecido con los estudios de la PYME
en la región efectuados por Molina, Medina, Armenteros, López y Plascencia (2012) y
Molina, Armenteros, Plascencia, Baquero y Martínez (2013).
La cuestión del modelo de negocio estaba ausente tanto desde la creación de

emprendimientos como desde una concepción sistémica de la innovación empresarial,
por lo que se iniciaron las indagaciones en torno al modelo de negocio de las PYME,
sus componentes, su flexibilidad según el sector y su incidencia en resultados
innovadores sostenibles.
El objetivo del presente trabajo es mostrar con un análisis cuantitativo de las

interacciones dentro del modelo de negocio de las PYME a partir de los resultados de la
indagación empírica en el estado de Coahuila. La justificación de esta investigación se
apoya en los propios planteamientos del Consejo Técnico del Premio Nacional de
Calidad, al atender las preocupaciones de los directivos de la PYME respecto al Modelo
Nacional para PYME Competitivas (IFCT, 2010) que apuntan a que los empresarios
“requieren una visión simplificada de un Modelo de Negocios que les permita comprender y enmarcar los
1545
aspectos clave de su infraestructura (costo), con su base de clientes (ingresos), a través de la propuesta
de valor”.
Marco teórico
Modelo de negocio.
La revisión en la literatura de los modelos de negocio, muestran en sus diseños,
elementos valiosos que pueden contribuir como una herramienta valiosa para el éxito
de las PYME y el desarrollo económico, aunque lamentablemente, constituye un
concepto no abordado ampliamente en el marco académico.
No obstante que los modelos de negocio han sido parte integral del comercio y el
comportamiento económico desde la época preclásica (Teece, 2010), el concepto de
modelo de negocio tomo un mayor interés a mediados de la década de 1990. A partir
de entonces, las ideas que giran en torno al concepto han tomado mayor importancia
para investigadores, académicos, especialistas y profesionales de negocios, como lo
demuestra el incremento de publicaciones, incluyendo artículos, libros, prensa
económica y revistas científicas.
Zott, Amit & Massa (2010) realizaron un amplio análisis utilizando la base de datos de
EBSCO Publishing y como se puede observar en la Figura 1, el interés por el concepto
prácticamente explotó en el período de 1995 al 2010. La Figura 1 también indica que la
investigación académica sobre los modelos de negocio muestra un marcado rezago con
respecto a la publicación en revistas no académicas.
1546
Figura 1. Artículos de Modelos de Negocio en el campo empresarial

La figura muestra las tendencias en el número de artículos de modelos de negocio de enero de 1975 a
diciembre 2009. PRnA: artículos publicados en actividades no académicas. PRA: artículos publicados en
revistas académicas. Fuente: Business Source Complete base de datos EBSCO Publishing consultada
por Zott, Amit & Massa (2010).
La revisión de la literatura realizada por Zott, Amit & Massa (2010) muestra que los
trabajos de investigación de los modelos de negocio abordan o tratan de explicar
principalmente tres fenómenos clasificándolos a grandes rasgos en a) e-business y el
uso de tecnologías de la información en las organizaciones, b) temas estratégicos, tales
como la creación de valor, ventaja competitiva y desempeño de la empresa y, c) la
innovación y gestión tecnológica.
Por lo tanto, los modelos de negocio juegan un papel central en la explicación de los
resultados empresariales y en este sentido, Afuah & Tucci (2001) proponen al modelo
de negocio como un constructo unificador para explicar la ventaja competitiva y el
rendimiento de la empresa definiéndolo como el método por el que una empresa
construye y utiliza sus recursos para ofrecer una combinación única de producto,
precio, servicio e imagen y ganar dinero con ello. Afuah (2004) se centra en la
rentabilidad de las empresas y presenta un marco estratégico en el que se concibe el
modelo de negocio a través de un conjunto de elementos que corresponden a los
componentes clave de la rentabilidad de la empresa.
1547
El análisis de trabajos como el de Afuah (2004) y Afuah & Tucci (2001) con un enfoque
conceptual, se contrastó con investigación empírica realizada por algunos autores como
Zott & Amit (2007) que examinaron la relación entre el diseño del modelo de negocio y
los resultados en empresas emprendedoras. Sus hallazgos muestran que la esencia de
la relación se puede evaluar al ver dos efectos distintos: el potencial de creación de
valor total del diseño del modelo de negocio y la capacidad de la empresa para
apropiarse de ese valor. Identifican dos temas de diseño alrededor de la cual el modelo
de negocio puede ser organizado: la eficiencia y la novedad. En su trabajo empírico,
Zott & Amit (2007) ven el modelo de negocio como la variable independiente, y lo
vinculan al desempeño de la empresa, moderado por el medio ambiente.
De acuerdo con Lüdeke-Freund (2009), un modelo de negocio puede ser interpretado

como el plano de la lógica de negocio de una organización. Estudios recientes, como el
realizado por Puhakainen & Malinen (2009) señalan como un factor clave que las
personas que trabajan en el campo de desarrollo de las PYME –ya sean profesionales,
educadores, responsables políticos e investigadores– tengan conocimientos precisos
acerca de los modelos de negocio. Agregan que los modelos de negocios pueden ser
herramientas valiosas para la planificación y la comunicación de lo que el negocio trata,
configurando las actividades y recursos clave de tal manera que permitan la creación de
valor.
Michavila (2010) detecta que muchos de los jóvenes empresarios no ejercen un

adecuado dominio de herramientas empresariales, por lo que recomienda que al menos
se tenga en cuenta en el modelo de negocio: el mercado meta, la competencia, la
inversión requerida, el modelo de monetización, el capital estructural y el capital
relacional y que estos elementos sean la base para diagnosticar mejor una idea que
pretendan convertir en realidad.
Sin embargo, es importante recalcar que Puhakainen & Malinen (2009) aseguran que
los modelos negocio estáticos pueden ser peligrosos. Los modelos de negocio
existentes pueden y deben ser adaptados al contexto estratégico de la PYME como un
1548
proceso dinámico y continuo, en lugar de la creación de un artefacto, dicho proceso

debe producir varias sub estructuras en lugar de un modelo estático.
En su trabajo sobre la innovación de los modelos de negocio Chesbrough (2007)
describe el valor de integrar un modelo de negocio dinámico, argumentando la
importancia de los modelos de negocio en la formación y crecimiento de las empresas y
el papel crítico de las capacidades dinámicas en competitividad de las empresas
actuales.
Habitualmente el trabajo sobre modelos de negocio se basa en conceptualizaciones

estáticas de sus elementos y de las interrelaciones entre estos y con el exterior. No se
pueden olvidar aspectos dinámicos que resultan decisivos para el desarrollo y el éxito
final de nuevos modelos (Matarranz, 2011).
La innovación de un modelo dinámico, apropiado permitirá a las PYME como señalan

Teece, Pisano & Shuen (2011) la capacidad de integrar, construir y reconfigurar
competencias internas y externas para hacer frente rápidamente a los cambios del
entorno.
La innovación en los Modelos de Negocios

Según Mutis & Ricart (2012) “la estrategia más usual de las multinacionales en países
en desarrollo se ha basado en transferir los modelos de negocio con los que compiten
en sus países de origen y esperar, de forma pasiva, a que el desarrollo del país fuera
promoviendo el crecimiento de una clase media capaz de adquirir sus productos o
servicios”, señala el estudio. Sin embargo, esta actitud ha dado lugar a una
inconsistencia estratégica, ya que, mientras por un lado se busca conseguir millones de
nuevos consumidores, por el otro los modelos de negocio no son adaptados a dichos
mercados. De este modo, sólo se atiende la parte más pequeña y acaudala de la
población, es decir, “la punta de la pirámide” en lugar de atender a la mayor parte de los
consumidores establecidos en la base de la pirámide.
1549
Al preguntarse a sí mismos: ¿qué es un modelo de negocio?, plantean que es un

“conjunto de elecciones de la empresa y sus consecuencias”, relacionados con “la
política de funcionamiento, los activos físicos donde decide invertir y las estructuras de
gobierno que crea para implantar las políticas y gobernar los activos”. Explican que se
trata de la forma de operar de la empresa y recuerdan que las elecciones de cada
modelo de negocio pueden tener consecuencias de manera que su interrelación da
lugar a círculos virtuosos, lo cual constituye un rasgo característico y dinamizador de los
modelos de negocio
Por su parte Llorens (2011), indica que la gran mayoría de las innovaciones vienen
dadas por organizaciones que tienen poco que perder, y que por lo general, son
empresas pequeñas o empresas nuevas, y que generalmente le han dedicado un buen
tiempo al proceso de análisis previo para definir su modelo de negocios. Las empresas
establecidas, no le dedican el mismo tiempo al análisis de nuevos negocios, porque su
foco y esfuerzo está en mantener los negocios actuales.
Matarranz (2011) expresa que la existencia de un movimiento conocido el “design

thinking” se especializa en el uso de prototipos para ir refinando la solución, y ayuda a
explorar los problemas de una forma creativa, pero este movimiento todavía no ha
desarrollado su faceta de diseño de negocios tanto como la de productos. Al diseñar un
modelo de negocio el desarrollo y el entendimiento de lo que se hace debe ir más allá
del usuario e incluye a todos los elementos del modelo. No obstante que el
“pensamiento de diseño” tiene una larga lista de productos y experiencias
incuestionables, su ranking en generación de negocios es bajo. Matarranz (2011)
entiende que “el design thinking adolece de una incompleta conceptualización y
aplicabilidad en el campo de los modelos de negocio”, y lo interpreta al referir que el
“pensamiento de diseño” está muy vinculado a factores intangibles como lo que se
desea y a la emoción del diseñador mientras que el modelo de negocios es más
pragmático y enfatiza más en cuestiones tangibles tales como rentabilidad,
escalabilidad, sostenibilidad, consistencia, etc. Termina diciendo que “los modelos de
negocio no tienen que ser bellos o “deseables”: tienen que ganar dinero”.
1550
Johnson, Christensen, & Kagermann (2008), en su libro “Reinventando Su Modelo de

Negocios” de la Harvard Business Review plantean que las empresas exitosas ya
funcionan según un modelo de negocio que puede ser descompuesto en cuatro
elementos:
a) Una propuesta de valor para el cliente -Customer Value Proposition (CVP)-, que
resuelve una necesidad de éste mejor que cualquiera que pueda ofrecer la
competencia. Esta propuesta es multidimensional y abarca desde el “cómo”
hasta “ya está hecho”.
b) Una fórmula de ganancias -Profit Formula- que indica cómo la empresa genera
dinero al cumplir esa propuesta de valor. Las personas frecuentemente piensan
que la “fórmula de ganancias” se puede intercambiar con el “modelo de
negocios” pero entonces se puede uno preguntar: ¿cómo obtener ganancias con
sólo una pieza del modelo?
c) Recursos clave -Key Resources- para cumplir con la propuesta de valor. El foco
está en el elemento clave que crea valor para el cliente y la compañía y cómo
esos elementos interactúan a lo largo del camino.
d) Procesos clave -Key Processes- para cumplir con la propuesta de valor. Aquí se
pueden incluir los esfuerzos recurrentes en entrenamiento, manufacturas,
desarrollo, presupuestos, planes, ventas y servicios. También se incluyen las
normas, métricas (KPI, KPD) y reglas de la compañía.
e)
Skok (citado por Eisenmann, 2011) presenta su “SaaS CEOs: Measure Customer
Engagement – Increase Conversions & Lower Churn” que puede entenderse como un
sistema que tiene como objetivo aumentar el beneficio que se produce al correlacionar
el Valor de Vida de un Cliente (LTV) con su Costo de Adquisición (CAC) mediante la
reducción de los costos de ventas y marketing identificados con ese cliente. Se
considera un sistema de inteligencia empresarial
Con el modelo referido, los departamentos se benefician mediante una labor de

inteligencia del Compromiso del Cliente (Customer Engagement) como son: venta,
mercadeo, apoyo y gestión de productos bajo la guía de los analistas de inteligencia de
1551
Ashoka Changemakers (2010), señala que con el apoyo de la Fundación Rockefeller se

puso en marcha el “G-20 para PYME: Desafío Financiero”, un concurso en línea para
encontrar los mejores modelos de todo el mundo para las pequeñas y medianas
empresas. Uno de los ganadores fue “Automated, scalable, and proven psychometric
risk measurement tool for SMEs”, el que mediante la evaluación a un empresario de sus
características intelectuales fundamentales y un análisis psicológico, predice el riesgo
de crédito y el potencial alcista con la misma precisión que los tradicionales modelos de
puntuación de crédito, pero sin exigir ningún historial de crédito o de garantía. Esta
herramienta validada estadísticamente permite a las de pequeñas empresas acceder a
préstamos bancarios económicamente viables.
Las potencialidades de las tecnologías de la información y las comunicaciones se han

aplicado como soporte para los modelos de negocio y de gestión empresarial de las
PYME. “El termómetro empresarial” de NAFIN (2013), activa en la web y a la que se
accede de manera gratuita, es considerada una herramienta de autodiagnóstico que
ayuda al empresario a medir el desempeño de su empresa y tiene sobre todo un
marcado perfil financiero. Para nuestro propósito la consideramos limitada aunque
cumple una adecuada función de orientación financiera.
Jantavongso, Li & Tootell (2003) plantean un modelo de “software de la empresa

PYME”. Indican que el módulo de software será de propiedad, alojado y gestionado por
un proveedor de servicios de aplicaciones (ASP) para ayudar a un grupo de PYMEs
que lleven a cabo en su día a día las operaciones del negocio (centrado en el
funcionamiento de e-business). También proporciona a la PYME servicios web
vinculados con el manejo de la empresa en tiempo real.
Estos autores, plantean que el “Modelo de software empresarial para PYME”, asegura
un nivel de calidad de los procesos empresariales de apoyo a las actividades
operacionales y del negocio electrónico de la empresa y brindan experiencias de
gestión compartida a través de consultorías externas a las PYME. Los servicios
incluyen el asesoramiento sobre cómo administrar un negocio en línea, así como
1552
facilitar las mejoras en las operaciones internas de negocio. Este modelo también
ofrece a las PYME el acceso a otros servicios compartidos profesionales, como los
servicios jurídicos y contables. Esto podría resultar en una mejor calidad en la gestión,
facilitando la creación de conocimiento y que los ejecutivos de las PYME pueden
concentrarse en sus negocios sin preocuparse por la construcción de los sistemas de
apoyo al negocio de la compañía. El modelo permite a las PYME acceder a servicios de
calidad externo que de otro modo sería inalcanzable.
Vázquez y Jordán (2010) plantean que “la integración de aplicaciones es el proceso de

lograr que aplicaciones independientes trabajen juntas para producir un conjunto
unificado de funcionalidades. Los desarrolladores de aplicaciones siempre tienen que
lograr comunicar disímiles arquitecturas de información y hacer interoperar diferentes
tecnologías, incluyendo sistemas operativos, lenguajes de programación, plataformas
de aplicaciones y sistemas gestores de bases de datos. Las soluciones de integración
pueden tener muchas variantes y estar presentes a varios niveles”.
Para los autores referidos el desarrollo de software se ha convertido en una actividad

fundamental como medio de soporte a los procesos internos de las empresas, muchos
desde una óptica de automatización de procesos pero otros en todo lo que se refiere a
la gestión empresarial con el fin de optimizarla y darle más confiabilidad y validez. La
búsqueda de soluciones con vista al desarrollo de sistemas de computación en
constante cambio, es un problema de primer orden.
Sustento teórico de la investigación sobre el modelo de negocio.

El modelo de negocio diseñado se basa en el Modelo Nacional para PYME
Competitivas (MNPYME) del IFCT (2011), los modelos de calidad con enfoque de los
sistema de administración para la calidad total y modelos de negocios de Eisenmann
(2011), Matarranz (2011), así como los criterios y opiniones de empresarios exitosos de
nuestra región, con una adecuada validez de contenido.
El modelo de negocio se caracteriza por una solución innovadora al combinar los
principios de los modelos de calidad con los modelos de negocio auxiliados por un
1553
sistema de información estructurado en el sitio Web del Laboratorio Empresarial (Ver

Anexo 1) creando un procedimiento original que permite no sólo diagnosticar la
situación de la PYME sino que se le brindan alternativas estratégicas y se le ofrece al
apoyo mediante “coaching” por parte de alumnos y profesores de nuestra facultad.
El análisis de la revisión de las investigaciones sobre los diferentes componentes de los
modelos de negocio, permitió construir el modelo conceptual que sustenta esta
investigación como puede observarse en el Figura 2.
Figura 2. Modelo conceptual propuesto.

Fuente: Elaboración Propia.
La introducción de nuevos y mejorados productos y servicios, la coordinación de los

procesos de producción, con mercadotecnia y ventas logrando un adecuado
funcionamiento de una cadena de valor son aspectos considerados por Johnson, M.,
Christensen y Kagermann (2008) cuando identifican los Recursos clave -Key
Resources- como aquellos necesarios para cumplir con la propuesta de valor, donde
1554
el foco está en el elemento clave que crea valor para el cliente y la compañía y cómo
esos elementos interactúan a lo largo del camino. Identifican también Procesos clave -
Key Processes- destinados a cumplir con la propuesta de valor, donde se incluyen los
esfuerzos recurrentes en entrenamiento, manufacturas, desarrollo, presupuestos,
planes, ventas y servicios. También se incluyen las normas, métricas (KPI, KPD) y
reglas de la compañía
Se asume en la investigación el empleo no sólo de recursos financieros como un

proceso clave en la competitividad de una organización (Hamel & Prahalad, 1994).
Tomamos también en cuenta, citando a Kaplan y Norton (2004) que se debe considerar
dentro del marco de recursos no financieros el capital humano entendido como la
disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos requeridos para apoyar la
estrategia, así como el capital de información entendido como la disponibilidad de
sistemas de información redes e infraestructura y finalmente el capital organizacional
medido por la disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de
cambio que hace falta para ejecutar la estrategia, por lo que se propone la siguiente
hipótesis de investigación:
H1. Los procesos clave identificados en el modelo del negocio inciden positivamente en
la Propuesta de Valor
La adquisición, retención y crecimiento de clientes (Kaplan & Norton 2004) entendidos

como comunicar el mensaje al mercado, asegurar potenciales clientes, convertir a los
potenciales clientes en clientes, desarrollar las relaciones con ellos y aumentar la
participación de la empresa en las actividades de compra de los clientes objetivos son
aspectos claves que pueden lograr una adecuada relación y mantenimiento de los
clientes. Johnson, Christensen, & Kagermann (2008), señalan la importancia de una
propuesta de valor para el cliente -Customer Value Proposition (CVP)-, que resuelve
una necesidad de éste mejor que cualquiera que pueda ofrecer la competencia. Esta
propuesta es multidimensional y abarca desde el “cómo” hasta “ya está hecho”, por lo
que se propone la siguiente hipótesis de investigación:
1555
H2. Las Relaciones con los Clientes inciden positivamente en la Propuesta de Valor del
modelo del negocio
Una adecuada Propuesta de Valor debe partir del conocimiento de las demandas de los
clientes, “del conocimiento profundo de la voz del cliente” (Akao, 2011) y de procesos
clave identificados como aquellos que crean una propuesta de valor diferenciadora
(Kaplan y Norton 2004). Así mismo un estudio publicado por Zárraga, Molina y Corona
(2013) cual se enfatiza en que el diseño de un modelo de negocio requiere del
conocimiento profundo de la industria o sector, el mercado y los segmentos de clientes
a los que se busca servir. Estos factores proporcionan el contexto en el que la
organización operará y permiten entender los retos que se enfrentarán y la mejor forma
de responder a ellos; es decir, uno de los elementos clave del modelo de negocio es el
conocimiento de los clientes quienes deben agruparse en segmentos, lo que permite
definir con claridad los grupos de clientes que se atenderán y sus necesidades
específicas. Por lo que se propone la siguiente hipótesis de investigación:
H3. La Propuesta de Valor incide positivamente en sus Resultados del modelo del
negocio.
El aseguramiento de la calidad, el trabajo en equipo y el tener un plan estratégico de

capacitación son elementos importantes a la hora de ejecutar la propuesta de valor y
son muchos los trabajos que coinciden en señalar que las habilidades relacionadas con
la calidad son fundamentales para la competitividad y el éxito de las empresas. En este
mismo sentido Camelo, Lorenzo, Martín, y Valle (1999) encuentran que la calidad es el
factor más valorado, tanto en el pasado reciente de las empresas como de cara al
futuro para la competitividad. Kaplan y Norton (2004) señalan que “los indicadores de
calidad también tienen un papel preponderante en la propuesta de valor que los
procesos operativos excelentes entregan a sus clientes. En cuanto al trabajo en equipo
se entiende que las organizaciones no deben apoyarse en cada unidad operativa
individual para establecer sus propias formar de mejorar costo, calidad tiempo y
1556
servicio. Un objetivo importante del aprendizaje y crecimiento es detectar cualquier

forma de innovación y mejora en la organización e incluso fuera de ella. Esta idea la
refuerzan Kaplan y Norton (2004) cuando plantean que la gestión del conocimiento
debiera ser la mejor forma de demostrar la importancia del trabajo en equipo,
compartiendo ideas entre los colectivos de trabajo. Se propone la siguiente hipótesis de
investigación:
H4. Una adecuada Ejecución de la Propuesta de Valor incide positivamente en los

Resultados del modelo de negocio.
Metodología
La metodología empleada, se basa en una investigación empírica, cuantitativa y
transversal, basada en la revisión de la literatura sobre seis factores que identifican el
Modelo de Negocios: Procesos clave, Clientes, Alianzas, Propuesta de Valor, Ejecución
de la Propuesta de Valor y Resultados que a su vez agrupaban inicialmente 22
variables independientes (Molina, Armenteros, Plascencia, Baquero y Martínez 2013).
En la primera etapa, se llevó a cabo un Análisis Factorial Confirmatorio (AFC) de
segundo orden, y en la segunda, se agregaron las relaciones estructurales propuestas
entre las variables latentes, analizándose mediante un Sistema de Ecuaciones
Estructurales basado en covarianzas (MEC) para analizar la validez nomológica. (Hu &
Bentler, 1999). Tanto el AFC como el MEC se estimaron con apoyo del software
estadístico EQS 6.1. (Bentler, 2005), utilizándose el Método de Máxima Verosimilitud
(ML).
Maldonado (2010) plantea que “el alpha de cronbach para cada factor por separado no
tiene en cuenta la influencia sobre la fiabilidad del resto de constructos, Fornell y
Larcker (1981) dan una solución a estos aspectos y proponen el cálculo del índice de la
fiabilidad compuesta (IFC) para cada factor que, interpretándose exactamente igual que
el alpha de cronbach, sí que tiene en cuenta las interrelaciones”
1557
El instrumento implementado se basa en encuestas directas y personalizadas a 212

empresarios o directores/gerentes de PYME del Estado de Coahuila. La muestra es
seleccionada siguiendo los procedimientos de los estudios realizados por la Fundación
para el Análisis Estratégico y Desarrollo de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa
(FAEDPYME).
El tamaño de la empresa se ha definido en función del número de empleados

generándose dos grupos: empresas pequeñas (de 11 a 50 trabajadores) y empresas
medianas (de 51 a 250 trabajadores). La distribución de la población y la muestra
seleccionada se muestran en la Figura 2 y en la Tabla 1, fundamentada en los
principios del muestreo estratificado en poblaciones finitas. La estratificación se ha
realizado considerando los 19 sectores determinados en la encuesta utilizada, con un
margen de error del 5,2% y un nivel de confianza 95%. Posteriormente estos sectores
fueron reclasificados en los 3 generales: Industria, comercio y servicios para lograr un
mejor manejo tratamiento de los datos con el paquete estadístico SPSS
El tamaño de la muestra obtenido es de n = 212, el cual representa un 13% de

cobertura en la población total. La afijación final se realiza de forma proporcional al
tamaño de los estratos. En la Tabla 2 puede observarse la distribución de la muestra.
El número de empresas de la población, para los sectores y tamaños especificados, se
ha obtenido de Directorio Nacional de Unidades Económicas que operaron en 2011 del
sector privado y paraestatal. Según el Censo del INEGI (2012).
La Figura 3 muestra la composición final de la muestra. El Sector de Industria tiene el

mayor número de empresas 136 en correspondencia con su predominancia en el
entramado económico de la región. Las coberturas alcanzadas por tamaños en
(pequeñas y medianas) se muestran en la Tabla 1.
1558
Figura 3. Sectores económicos de la muestra PYME en el Estado de Coahuila.

Elaboración propia. Representación del porcentaje de la muestra que abarca cada uno de los sectores de
la PYME en Coahuila.
Tabla 1
Muestra por clasificación de los sectores de la muestra PYME en el Estado de
Coahuila.
Sector Pequeña Mediana
Industria 72% 28%

Comercio 88% 12%
Servicios 56% 44%
Total 73% 27%
Los resultados del AFC se presentan en la Tabla 2, donde se constata que los distintos estadísticos de
bondad de ajuste indican de manera general, que el modelo de medida tiene un buen ajuste ya que los
indicadores cumplen con los criterios de corte convencionales.
El único estadístico que puede indicar no un buen ajuste es el χ2, (Aldás y
Maldonado, 2004) plantean que en la construcción de este estadístico hay que tener en
cuenta tres aspectos: La normalidad de los datos, que la matriz no sea de correlaciones
y tamaños muestrales bastante altos, pero como es difícil que se cumpla estas
condicionantes, (Long, 1983) y (Ulman 1996) señalan que éste estadístico debe
observarse con precaución dado que incluso se presentan casos de aceptación
generalizada de éste siempre que las muestras sean muy grandes. Para no limitar el
ajuste sólo al valor de χ2 se han desarrollado más de 30 indicadores ad hoc de bondad
de ajustes, algunos de los cuales se mostrarán en los párrafos siguientes.
1559
Como evidencia de la validez convergente, los resultados del AFC indican que todos los
ítems de los factores relacionados (Factor Loading) son significativos (p < 0.001) y el
tamaño de todas las cargas factoriales estandarizadas son superiores a 0.60 (Factor
Loading prom) (Bagozzi & Yi, 1988). En cada caso, la α de Cronbach excede el valor de
0.70 recomendado por (Nunnally y Bernstein (1994). – no obstante pueden aceptarse
valores superiores a 0.6 – (Hair, Anderson, Tatham & Black, 1999; Lin, 2006; Tari et al.,
2007), citados por García y Carneiro (2010).
El Índice de Fiabilidad Compuesta IFC representa la varianza extraída entre el grupo de

variables observadas y el constructo fundamental (Fornell & Larcker, 1981).
Generalmente un IFC superior a 0.60 es considerado como deseable (Bagozzi & Yi,
(1988) citados por Maldonado, 2010), como se observa, en nuestro estudio todos lo
cumplen. El Índice de la Varianza Extraída IVE fue calculado para cada par de
constructos, resultando un IVE superior a 0.50 en todos los factores, considerado
adecuado por (Fornell y Larcker, 1981).
La Validez Discriminante se presenta en la Tabla 3, y se puede demostrar su validez al

comprobarse que se cumplen las siguientes premisas:
1ª) Se calcula un intervalo de confianza mediante la expresión [(λ ± 2(Error)] si
el intervalo no incluye al 1 se está comprobando esta validez.
2ª) Se calcula (coeficiente de correlación entre factores)2, si se comprueba que
el IVE es ampliamente superior que este coeficiente al cuadrado. Como se
demuestra en 1° y 2°, se afirma que hay validez discriminante.
La bondad de ajuste del modelo es prácticamente adecuada, en casi todos los
indicadores de acuerdo a los diferentes valores que adopta: (BBNFI=0.876,
BBNNFI=0.898, CFI= 0.921, IFI=0.922, MFI=0.753, SRMR= 0,57 y RMSEA=0.084).
(Bagozzi & Yi, 1982 y Bentler, 1992, citados por Maldonado, 2010) plantean que para
que sean satisfactorios los cuatro primeros estadísticos antes calculados, deben
alcanzar valores entre 0.80 – 0.89 si el modelo teórico no se ha estimado o superiores a
0.90 si el modelo ya se ha estimado previamente, comprobados estos, analizamos que
el valor de MFI es bajo y puede entenderse porque este coeficiente viene asociado al
1560
cálculo de x2; el valor de RMR, indicador basado en residuos, no debe superar 0,50 y
es ligeramente superior, finalmente el valor del RMSEA puede aceptarse hasta 0,1. En
consecuencia y de acuerdo a los elementos disponibles para la validación conjunta de
los resultados, es posible confirmar la fiabilidad, la validez convergente y la validez.
Tabla 2
Resultados del Análisis Factorial Confirmatorio. Consistencia interna y validez
convergente del modelo.
Factor
Factor Robust t- Cronbach´s Composite Variance
Variable Indicator Loading
Loading Value Alpha Realiability (IFC) Extracted
(prom)
V1 0.646 1,000
F1
V2 0.758 0.755 7,525 0.797 0.8 0.566
Procesos Clave
V3 0.861 7,591
V8 0.670 10.699
F2 Clientes 0.67 0.705 0.737 0.597
V10 0.679 8,995
F4 V13 0.681 30,965
Ejecutar V14 0.647 8,709
0.7 0.74 0.587
Propuesta de 0,742
V15 0.771 11,026
Valor
V21 0.636 10,961
V22 0.782 15,824
V23 0.817 17,598
F5
V24 0.830 0.746 14,999 0.893 0.874 0.571
Resultados
V25 0.752 14,248
V27 0.704 11,125
V28 0.702 11,388
Elaboración propia. De acuerdo a los resultados anteriores es posible afirmar la existencia de validez
convergente.
Una escala tiene validez discriminante si los instrumentos diseñados para medir
un constructo dado no sirven para medir otros constructos.
1561
Tabla 3.
Validez discriminante.
VALIDEZ DISCRIMINANTE
Variables F1 F2 F4 F5
F1 Procesos Clave 0,566 0,068 0,23 0,083
F2 Clientes 0,159-0,363 0,597 0,162 0,104
F4 Ejecutar propuesta de
0,245-0,561 0,587 0,200
valor 0,288-0,672
F5 Resultados 0,176-0,4 0,215-0,431 0,274-0,622 0,571

La diagonal representa el Índice de Varianza Extraída (IVE). Por debajo de la diagonal se presenta la
estimación de la correlación de los factores con un intervalo de confianza del 95%. Este test implica Si no
incluye al 1.0, la validez discriminante quedará confirmada. Por encima de la diagonal se presenta la
parte de la varianza (correlación al cuadrado) como el IVE es ampliamente superiores a los cuadrados
de los coeficientes de correlación entre los factores, queda confirmada por estas dos vías la Validez
Discriminante.
Resultados
Modelo estructural
Se analizó el Modelo Conceptual propuesto en este estudio utilizando el modelo
de ecuaciones estructurales (SEM) con el software EQS 6.1 y se hizo una corrida
correspondiente para comprobar la estructura del modelo y obtener los resultados que
permitieran hacer el contraste de la Hipótesis diseñadas.
Ver Tabla 4.
La Hipótesis H1, no se comprueba dado el bajo valor del coeficiente estandarizado,
esto indica que aún son insuficientes las variables que se manejaron en el modelo para
interpretar los procesos clave y que se aplicó el instrumento a todos los sectores por
igual, independientemente de que este tipo de procesos debe variar de un sector a
otro.
La Hipótesis H2 presenta un β2 de 0,984 con p<0,05 lo que indica que existe una
adecuada relación entre la relación y/o el tratamiento que se le brinda al cliente lo que
incide positivamente en la propuesta de valor.
1562
De igual manera esta propia propuesta de valor incide positivamente en los Resultados
comprobándose la Hipótesis H3 al alcanzar un β3=0,865 con p<0,001.
Finalmente los resultados obtenidos en la Hipótesis H4 la rechazan lo que indica que

no se ejecuta adecuadamente la propuesta de valor y que la consideración de sólo
tres variables para comprobar el grado de ejecución es insuficiente.
En el modelo teórico la Ejecución tiene en cuenta variables que luego no son
confirmadas tales como la planeación, la cultura organización y las competencias
directivas que fueron eliminadas al fallar la validez, esta puede ser otra de las causas
de la no validación de esta hipótesis.
Tabla 4
Resultados del SEM para la Contrastación de Hipótesis.
COEFICIENTE
VALOR-t
HIPOTESIS RELACION ESTRUCTURAL ESTANDA-
ROBUSTO
RIZADO
H1 Los procesos clave identificados
en el modelo del negocio inciden
positivamente en la Propuesta de 0,20 0,138
Procesos
Valor
clave Propuesta de Valor
H2 Las Relaciones con los Clientes

inciden positivamente en la
Relación 0,987** 3,112
Propuesta de Valor del modelo del
con Clientes Propuesta de Valor
negocio
H3 La Propuesta de Valor incide

positivamente en sus Resultados del Propuesta 0,865*** 6,003
modelo del negocio de Valor Resultados
H4 Una adecuada Ejecución de la

Ejecución de
Propuesta de Valor incide
Propuesta de Resultados 0,28 0,236
positivamente en los Resultados del
Valor
modelo de negocio
Elaboración propia empleando el modelo de ecuaciones estructurales (SEM) con el software EQS 6.1 (Bentler,
2005).
1563
Figura 4. Modelo estructural con el valor de las cargas factoriales.
Conclusiones
El Laboratorio de Competitividad se creó con tres propósitos: primero, facilitar a las
PYME soluciones que les permitan sistematizar la adquisición de conocimientos,
habilidades y capacidades para incrementar su sobrevivencia con el apoyo de una
aplicación web que permita indicar a la empresa las mejores decisiones en cuanto a las
estrategias a tomar; segundo. Como centro destinado al aprendizaje acelerado de los
estudiantes de nuestra facultad en carreras tales como Administración de Empresas y
1564
Contaduría Pública y tercero, como sustento de la Red de Cooperación Innovativa bajo

un Modelo de Triple Hélice.
Los resultados que se presentan en este trabajo permiten mostrar los estudios que
promociona el Laboratorio de Competitividad que trasciende por la calidad y
pertinencia social y contribuyen con sus informaciones dinamizar la innovación para el
desarrollo económico y social de la Comarca Lagunera y otras regiones del país.
Un componente del diseño teórico, las alianzas, de suma importancia tal como se
explica en el Modelo EFQM (2010), radica que en el mundo de hoy, cada vez más
exigente y en cambio continuo, el éxito puede depender de las alianzas, no resultó
significativo en el estudio cuantitativo, evidenciándose un gap entre el modelo teórico y
la realidad percibida por los directivos. Las alianzas pueden establecerse con clientes,
sociedad, proveedores e incluso competidores, y se basan en un beneficio mutuo
claramente identificado, al trabajar juntos para alcanzar objetivos comunes, apoyándose
con sus experiencias, recursos y conocimientos, y construyendo una relación basada
en la confianza mutua, el respeto y la transparencia.
Este hecho, corresponde con otras investigaciones donde el nivel de colaboración y

cooperación es muy bajo, lo cual no nos remite a la cultura empresarial predominante y
por lo tanto, debe ser objeto de futuras investigaciones, y sobre todo por la significación
que tiene para el éxito e innovación en las PYME. En nuestro modelo final no se pudo
considerar el valor de las alianzas dado que en la indagación empírica los empresarios
encuestados afirman la poca importancia que le dan a este factor, tanto en las alianzas
con otras empresas como en las alianzas con universidades, centros tecnológicos y de
investigación científica. Este aspecto es clave para la continuación de nuestras
investigaciones con el fin de lograr sensibilizar a los empresarios de la importancia de
este tipo de alianzas.
La indagación empírica permitió evaluar y calificar el comportamiento del modelo de

negocio de pequeña y mediana empresa desde la óptica de su directivo, y así
comparar la realidad con el modelo teórico diseñado. Este importante resultado
1565
validado y comprobado facilita el camino para posteriores estudios que posibilitarán

continuar brindando alternativas estratégicas para resolver las brechas o insuficiencias
que presenta en su accionar la PYME.
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1570
ANEXOS
Anexo1. Imágenes del sitio Web del Laboratorio Empresarial.
1571
1572
1573
1574
1575

Importancia de La Cadena de Valor

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Administración Estratégica

XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

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servicio. Un objetivo importante del aprendizaje y crecimiento es detectar cualquier

H4. Una adecuada Ejecución de la Propuesta de Valor incide positivamente en los

El instrumento implementado se basa en encuestas directas y personalizadas a 212

El tamaño de la empresa se ha definido en función del número de empleados

El tamaño de la muestra obtenido es de n = 212, el cual representa un 13% de

La Figura 3 muestra la composición final de la muestra. El Sector de Industria tiene el

Figura 3. Sectores económicos de la muestra PYME en el Estado de Coahuila.

Sector Pequeña Mediana

Industria 72% 28%

El Índice de Fiabilidad Compuesta IFC representa la varianza extraída entre el grupo de

La Validez Discriminante se presenta en la Tabla 3, y se puede demostrar su validez al

F1 Procesos Clave 0,566 0,068 0,23 0,083

F2 Clientes 0,159-0,363 0,597 0,162 0,104

F5 Resultados 0,176-0,4 0,215-0,431 0,274-0,622 0,571

Finalmente los resultados obtenidos en la Hipótesis H4 la rechazan lo que indica que

H2 Las Relaciones con los Clientes

H3 La Propuesta de Valor incide

H4 Una adecuada Ejecución de la

Figura 4. Modelo estructural con el valor de las cargas factoriales.

Contaduría Pública y tercero, como sustento de la Red de Cooperación Innovativa bajo

Este hecho, corresponde con otras investigaciones donde el nivel de colaboración y

La indagación empírica permitió evaluar y calificar el comportamiento del modelo de

validado y comprobado facilita el camino para posteriores estudios que posibilitarán

Afuah, A. (2004). Business models: A strategic management approach. New York:

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