REDBUS: EL PRÓXIMO

PASO PARA EL
CRECIMIENTO
Sandeep Goyal y los profesores Amit Kapoor y MP Jaiswal escribieron este caso únicamente para proporcionar material para la
discusión en clase. Los autores no pretenden ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación de gestión. Los autores pueden
haber disgregado ciertos nombres y otra información de identificación para proteger la confidencialidad.

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A partir de agosto de 2012, redBus opera en el área de nicho de la industria de reservas

de viajes interurbanos en autobús. El modelo de negocio es muy simple. Ayudamos a los
operadores de autobuses a vender boletos en un extremo y ayudamos a los pasajeros
de autobuses a comprar los boletos de autobús en otro extremo. Lo hacemos con más
de 800 operadores de autobuses, más de 40,000 agentes y más de 10 millones de
clientes al habilitar una plataforma de tecnología en tiempo real, que conecta a los
operadores de autobuses, agentes de viajes en línea (OTA) y viajeros de autobuses de
manera transparente y transparente. Hemos sido pioneros en la industria de transbordo
de buses fragmentados y hemos logrado un crecimiento de 1000 veces en el año fiscal
2012 desde el lanzamiento en el año fiscal 2006. Sin embargo, debemos evaluar el
modelo de negocio actual y tomar una decisión sobre el modelo de negocio futuro para
lograr ingresos anuales de US $ 1 mil millones para el año fiscal 2015.

Phani ndra Sama, CEO, redBus

FONDO
Hasta 2006, el transporte interurbano de autobuses en la India estaba dominado por el proceso
de reserva manual de boletos, que implicaba la dependencia de los agentes de viajes para
hacer llamadas a los operadores de autobuses privados para verificar la disponibilidad de
asientos y reservar boletos. La industria en general se caracterizó por una cadena de suministro
fragmentada, que involucró a miles de operadores de autobuses que confían en las agencias de
viajes para llenar sus asientos. Esta fragmentación del lado de la oferta planteaba desafíos para
los viajeros de autobús, que dependían de los agentes de viajes para encontrar los asientos
disponibles y reservarlos. Todo el sistema carecía de transparencia tanto para los operadores
de autobuses como para los viajeros, ya que ambos dependían de los agentes de viajes. A
partir de 2006, el proceso de reserva de boletos manual fue reemplazado por un proceso de
reserva de boletos en línea másefectivo. En la reserva en línea, los pasajeros de autobuses
pudieron reservar directamente sus boletos accediendo al sitio web de reservas en línea o
haciendo una llamada al centro de llamadas. redBus fue el arquitecto en jefe en llevar esta
transframación disruptiva a la industria de viajes en autobús.

El lanzamiento de redBus en 2006 tuvo un trasfondo interesante. Cuando Phanindra Sama no

pudo obtener un boleto de autobús para visitar su ciudad natal durante Diwali 1 en 2005, se dio
cuenta de las limitaciones del proceso de reserva de boletos de autobús manual dominado por el agente. Decidió abordar
2
esta brecha demanda-oferta. Realizó una minuciosa investigación de mercado, solicitó el asesoramiento de TiE (The Indus
Entrepreneurs) y finalizó su plan de negocios destinado a cerrar la brecha entre la oferta y la demanda en la industria de
viajes en autobús. Se asoció con sus compañeros ex alumnos de BITS Pilani, Charan Padmaraju y Sudhakar Pasupunuri, y
lanzó la compañía de boletos de autobús en 2006. redBus introdujo una plataforma tecnológica que actuaba como una
interfaz en tiempo real entre los operadores de autobuses y los viajeros. Al mismo tiempo, redBu s aseguró que había un
canal alternativo para la reserva y cancelación de boletos de autobús mediante la creación de centros de llamadas. Para
2012, se había convertido en la mayor compañía de boletos de autobús en la India en casi todos los aspectos, incluida la
red de operadores de autobuses más grande , la mayoría de las ventas de boletos, la mayoría de los puntos de distribución
y la mayor cantidad de transacciones de reserva por día. Para el 2012, redBus manejaba un volumen diario de
transacciones de más de 19,000 servicios de autobuses diarios en más de 20 estados, incluidas dos corporaciones
gubernamentales de transporte regional (RTC).

Industria de viajes en bus

El transporte en autobús se consideró uno de los medios de transporte más accesibles y
asequibles en la India en todos los estados y ciudades. Estaba fragmentado e incluía RTC
gubernamentales y miles de pequeños operadores de autobuses privados . En 2012, el 65 por
ciento del transporte en autobús privado fue atendido por operadores de autobuses que tenían
una flota de menos de 20 autobuses cada uno;El 25 por ciento del mercado fue atendido por
aquellos que tienen una flota de menos de 75 autobuses; y el 10 por ciento restante del
mercado fue atendido por aquellos que tienen una flota de más de 75 autobuses. Todos estos
operadores de autobuses privados dependían de agencias de viajes para ocupar sus asientos.
Durante la década de 1990, hubo dos factores clave que transformaron el panorama de
laindustria del transporte en autobús . Un factor fue la liberalización de la economía india. Esto
transformó el panorama socioeconómico general y resultó de la entrada de corporaciones
multinacionales y la expansión de la manufactura y los servicios. La creciente demanda
deprofesionales llenos de esquí condujo a la migración de personas a las grandes ciudades, lo
que incrementó el alcance y la demanda de transporte en autobús entre estados y entre
ciudades. El otro factor fue la creciente demanda para la adopción de Internet y las tecnologías
de comunicación en la India desde 2000. La penetración de Internet aumentó del 0,66% en
2000 al 10% en 2011. Esto provocó el crecimiento de los viajes y el comercio en línea. Para
2012, la industria global de viajes en autobús en la India crecía a una tasa del 25 por ciento
anual, tenía un tamaño de mercado de US $ 2.5 mil millones y comprendía ventas anuales de
aproximadamente 220 millones de boletos.

ENTENDIENDO EL CONTEXTO - DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES

Los operadores de autobuses privados y los viajeros de autobuses enfrentaron varios desafíos.
El desafío clave fue la falta de agregación de los operadores de autobuses privados, que
operaban como jugadores independientes en diferentes ciudades de la India. El lado
fragmentado de la oferta, junto con el proceso manual de reserva de boletos, generó una gran
asimetría de información y dio como resultado problemas de oferta y demanda y pérdidas de
ingresos para los operadores de autobuses. El proceso de reserva de boletos para autobuses
privados fue conducido por agencias de viajes, quienes necesitaban ser contactados para
verificar la disponibilidad de boletos y reservarlos (ver Anexo 1). El proceso incluyó (1) un
pasajero que iba a la tienda de un agente de viajes; (2) la agencia de viajes que llama a los
operadores de autobuses en su red uno por uno para la disponibilidad de boletos; y (3) la
agencia de viajes que emite el boleto y el recibo de pago, sujeto a la disponibilidad del asiento.

1
Diwali es conocido como un festival de luces en la India. La palabra "Diwali" significa "fila de lámparas encendidas". Cae
entre mediados de octubre y mediados de noviembre. Se celebra como una victoria del bien sobre el mal, la luz sobre la
oscuridad y el conocimiento sobre la ignorancia.
2
REFERENCIAS DE LOS EMPRENDEDORES INDUS : una organización global sin ánimo de lucro para fomentar el espíritu
empresarial.

Este proceso de reserva tuvo sus limitaciones y desafíos. No hubo información de simetría entre
los operadores de autobuses, las agencias de viajes y los viajeros de autobuses. Cada agente
de viajes operaba en modo independiente con acceso a pocos operadores de autobuses. El
sistema no ofrecía flexibilidad a los viajeros que reservaban boletos directamente por su cuenta.
Además, debido a la falta de visibilidad en las opciones disponibles, los viajeros tuvieron que
pagar la tarifa premium exigida por el agente de viajes. Los operadores de autobuses sufrieron
retrasos en los pagos, ya que dependían de las agencias de viajes para obtener sus pagos y
también tenían que soportar pérdidas debido a los asientos vacantes.

Sama entendió estos puntos débiles de los viajeros y operadores de autobuses y decidió
convertirlos en una oportunidad aprovechando la tecnología y los procesos para agregar los
inventarios de asientos en tiempo real y proporcionar una instalación de reserva directa (basada
en la web y por teléfono) a los viajeros. Desde la perspectiva de redBus, ingresar a este espacio
tenía su propio conjunto de desafíos organizativos al principio. El primer reto fue construir la
aceptación social entre los viajeros de autobús para ir más allá de las agencias de viajes, pagar
en línea y reservar boletos directamente. Esto requería recorrer la delgada línea entre la
adquisición del inventario disponible de asientos de los operadores de autobuses, en un
extremo, y el traslado de los viajeros para reservar esos asientos, en el otro extremo. Uno no
vino sin el otro. La compañía manejó este desafío incorporando la orientación al cliente y la
mentalidad de resolución de problemas en su cultura organizacional. El segundo desafío al que
se enfrentó redBus fue convencer a los operadores de autobuses para que adoptaran la
tecnología y adoptaran la aplicación de software de redBus para cargar el inventario de asientos
en el servidor centralizado. Los operadores de autobuses dudaron en cambiar a un proceso de
reserva basado en Internet . Para ganar su confianza, redBus probó el modelo de negocios para
los operadores de autobuses al vender sus asientos no reservados en línea. El tercer desafío al
que se enfrentó redBus fue garantizar la excelencia en el servicio al cliente mediante la gestión
de la complejidad operativa resultante del aumento en los volúmenes. La compañía creó una
infraestructura confiable y escalable basada en la nube complementada por una red de 25
oficinas regionales en toda la India para garantizar la excelencia en el servicio al cliente.
COMPETENCIA
Desde el año 2000, el mercado de viajes en línea en la India ha tenido un fuerte crecimiento con
la entrada de un gran número de jugadores nacionales e internacionales. La industria creció de
62.500 millones de INR en 2007 a 378.900 millones de INR en 2011 3 (véase el Anexo 2). IRCTC (el
portal de reservas de trenes en línea de Indian Railways) fue el líder en reservas de trenes. Otros agentes de viajes en línea
(OTA, por sus siglas en inglés) como MakeMyTrip y Yatra se enfocaron en reservas para viajes aéreos, hoteles, taxis y
tours. Pocos de estos OTA grandes ofrecieron reservas en línea para boletos de autobús. Durante 2012, las reservas de
viajes en línea se dividieron en viajes en tren (20% del mercado), viajes aéreos (60%) y otros (20%). El último 20 por ciento
de cuota de mercado pertenecía a reservas en línea para hoteles, taxis, autobuses, paquetes turísticos, seguros de viaje,
etc.

redBus tenía tres tipos principales de competencia. La primera categoría de competidores incluyó grandes jugadores como
Indian Railways (IRCTC en línea) y OTA (MakeMyTrip, Cleartrip, Goibibo, Yatra y Expedia). Estas compañías tenían más
del 80 por ciento de las ventas del mercado de viajes en línea. redBus se asoció con unas pocas OTA al proporcionar un
complemento de aplicación (Seat Seller) para permitirles ofrecer servicios de reserva de viajes en autobús. Sin embargo,
Sama creía que las OTA no eran los competidores directos de redBus. Dijo: “ Estamos en una posición única para servir a la
clase media. Es una cosa muy no superpuesta con las otras OTA, que sirven a los consumidores de las aerolíneas. No es el
mismo consumidor ”.

La segunda categoría de competencia comprendía agentes de viajes individuales, que utilizaban un proceso manual de
reserva de boletos.La mayoría de las reservas en pueblos pequeños y ciudades se realizaron con la ayuda de estos agentes
de viajes. redBus compitió con ellos utilizando un enfoque de tres pasos. El primer paso consistió en construir una
plataforma tecnológica para permitir la reserva en línea en tiempo real. Este proceso de reserva proporcionó complemento
3
US $ 1 = INR41.21 promedio (2007), http://fxtop.com/en/historical-exchange-rates.php, consultado el 22 de abril de 2013.
US $ 1 = INR46.68 promedio (2011),http: / /fxtop.com/en/historical-exchange-rates.php, consultado el 22 de abril de 2013.

Opciones para los pasajeros del autobús como elección de asiento y comparación de
autobuses. Esto estaba dirigido a poblaciones que se sentían cómodas haciendo transacciones
en línea. El segundo paso consistió en establecer oficinas en diferentes lugares de la India para
realizar reservas telefónicas. Esto estaba dirigido a poblaciones que no dependían de
transacciones basadas en Internet. El tercer paso involucró asociaciones basadas en
comisiones con agentes de viajes para permitir el uso de la plataforma redBus para la reserva
de boletos de autobús.

La tercera categoría de competencia incluía la competencia directa de compañías de reserva de

boletos de autobús en línea como Travelyaari, Ticketgoose, AbhiBus, SimplyBus,
Nomorequeue, Busticketvala y Mybuswala. La mayoría de estos eran actores regionales que no
poseían la escala, el alcance y la red que gozaban los redBus.

redBus tuvo una cuota de mercado de más del 65 por ciento en reservas de boletos de autobús
en línea durante 2011. Según las estimaciones de redBus, el 50 por ciento de las reservas en la
plataforma de redBus se realizó a través de Internet, el 30 por ciento se realizó a través de
centros de llamadas, y El 20 por ciento se realizó a través de OTA utilizando la red de Seat
Seller.

SOBRE REDBUS

Durante 2006, se lanzó redBus en Bangalore, India, como una empresa de venta de boletos de
autobús con formato independiente, con una base de datos de inventario centralizada en tiempo
real, reservas en línea y fuera de línea, y una red de distribución. Cuando se le pidió que
comentara sobre el medio para los reyes de los boletos , Sama respondió: "Siempre nos
decimos que somos una empresa de boletos de autobús independiente del formato de reserva.
Eso significa que tendremos inversiones iguales en nuestro equipo del centro de llamadas que
tenemos en nuestro equipo de Internet ".

Se definió a sí misma como una empresa de venta de boletos de autobús que prestaba
servicios a los operadores de autobuses al proporcionar una plataforma en línea para mostrar
su inventario en tiempo real, y atendía a los pasajeros de autobuses al proporcionar una red
eficiente de reservas y entrega de boletos en línea y fuera de línea. El enfoque clave fue
habilitar una plataforma tecnológica soportada por una red física para cerrar la brecha
tecnológica entre la demanda y la oferta en la industria de viajes en autobús. Operaba tanto en
los segmentos de empresa a empresa (B2B) como de empresa a consumidor (B2C), y el
segmento B2C contribuyó con el 80 % del ingreso total.

Para los operadores de autobuses, la compañía ofreció un complemento de aplicación llamado

BOSS (Sistema de software de operadores de autobuses) para cargar el inventario de asientos
disponibles en el sistema redBus. Esto permitió a redBus adquirir acceso en tiempo real a los
asientos disponibles en diferentes rutas. Para los operadores de buses no computarizados, la
compañía tomó las entradas del inventario por teléfono y las cargó manualmente en el sistema
redBus. Toda la información sobre rutas, disponibilidad de asientos, precio, etc. llegó a redBus
en tiempo real .

Para los viajeros en autobús, la compañía proporcionó múltiples opciones para reservar boletos.
Esto incluyó el sitio web de la compañía (www.redBus.in ), centros de llamadas, puntos de venta de
franquicias y otras OTA que usaron el complemento de la aplicación Seat Seller de redBus en sus sitios web. Los clientes
tuvieron acceso a múltiples opciones de búsqueda con respecto a tarifas, calidad de servicio, ruta, número de asiento, etc.

Para las OTA, la compañía ofreció el complemento Seat Seller (un sistema de distribución global) para incluir las reservas
de boletos de autobús en sus respectivos sitios web. Sama comentó: “Tenemos redBus, que es una agencia de viajes
orientada al consumidor donde toda la información se pone para los consumidores. Nos damos cuenta de que la misma
información también es útil para los agentes de viajes, por lo que tomamos la misma información y la colocamos en el
Vendedor de Seat para los agentes de viajes ".

Segmentos de clientes
redBus definió sus segmentos de clientes en cinco categorías. La primera categoría de gato
incluía a los operadores de autobuses privados.La compañía construyó una red integrada de
más de 800 operadores de autobuses y vendió una variante basada en la nube de la aplicación
de software BOSS a aquellos que tenían presencia en línea. Esto fue utilizado por los
operadores de autobuses para cargar su inventario de asientos en el servidor de redBus en
tiempo real. Los operadores de autobuses fuera de línea utilizaron medios alternativos para
compartir el inventario de sus asientos con redBus. La segunda categoría incluyó a los viajeros
de autobús, que utilizaron el sitio web de redBus y los centros de llamadas para solicitar boletos
de autobús. Este segmento incluyó a hombres y mujeres en ciudades de Nivel I y II, en el grupo
de edad de 20 a 40 años, que tenían acceso a tarjetas de crédito y conocían Internet. La tercera
categoría incluía OTAs como Expedia y Yatra.Estas OTA estaban principalmente haciendo
reservas en línea para viajes aéreos, hoteles, taxis y paquetes turísticos. redBus los impulsó a
realizar reservas de boletos de autobús a través de un plug-in de aplicación llamado Seat Seller.
La cuarta categoría incluía los RTC del gobierno estatal. La mayoría de estos RTC no eran
rentables debido a los asientos vacantes en rutas de retorno de diferentes estados y
necesitaban ayuda para aumentar el volumen de clientes. La compañía comenzó a trabajar con
dos de estos RTC para diferentes rutas. La quinta categoría incluía a los fabricantes de
autobuses. A medida que aumentaban las ventas de boletos y el número de rutas, los
fabricantes de autobuses como Volvo y Daimler comenzaron a expandir su base de fabricación
en la India. Se miraron a redBus para obtener estadísticas con respecto a las preferencias del
consumidor con respecto a la elección de los autobuses, el volumen de negocio potencial, y así
ó n.

Propuesta de valor para el cliente

redBus se dio cuenta muy pronto de que la principal barrera de entrada en este negocio era una
propuesta de valor para el cliente impulsada por un ecosistema de confianza y transparencia
para los operadores de autobuses y los viajeros de autobuses. La propuesta de valor incluía un
conjunto de tres productos diferentes (véase el Anexo 3) que comprende (1) la aplicación BOSS
para operadores de autobuses; (2) el sitio web ( www.redBus.in ), centros de llamadas fuera de línea y
puntos de contacto de franquiciados para viajeros de autobús (B2C); y (3) la solicitud de Seat Seller para agentes de viajes
en línea (B2B).

redBus definió su negocio como permitir el acceso a un sistema confiable y transparente de compra y venta de boletos para
operadores de autobuses y viajeros. Para operadores de autobuses privados y RTC, el valor proporcionado por redBus
incluyó (1) aumentos en los ingresos al reflejar el inventario en tiempo real de los asientos disponibles para los viajeros; (2)
pago oportuno por la venta de entradas; (3) tasas de comisión estandarizadas; (4) compartir información basada en
investigación y análisis en nuevas rutas rentables; (5) proporcionarvisibilidad igual para todos los operadores, pequeños o
grandes;
(6) eliminando la dependencia de los operadores de autobuses en las agencias de viajes para
reservas de asientos y pagos; y
(7) Calificaciones en línea de los operadores de autobuses sobre la base de la calidad del servicio.

Con respecto a los beneficios derivados de la construcción de una relación con los operadores
de autobuses, Sama respondió: “Nuestros clientes básicamente acuden a nosotros y nos
informan si hay algún truco injusto en el terreno. Es solo por la relación que hemos desarrollado
con ellos. Nuestros operadores nos dicen cómo debemos operar, etc. Nos piden asesoramiento
y lo que debemos hacer en el terreno. "Este tipo de relación nos da una ventaja competitiva y se
vuelve muy, muy difícil y requiere mucho tiempo para desarrollarse".

En lo que respecta a los pasajeros de autobuses, la compañía se enfocó en generar confianza y

transparencia al emprender acciones continuas dirigidas a mejorar la eficiencia, accesibilidad y
disponibilidad para los viajeros de autobuses en toda la India. Para los viajeros en autobús, el
valor proporcionado por redBus incluyó (1) transparencia en el proceso de reserva; (2)
confiabilidad del servicio; (3) acceso en tiempo real a los boletos disponibles en las rutas
solicitadas; (4) precios transparentes; y (5) elección en el autobús, número de asiento, modo de
pago, entrega de boletos, punto de recogida, etc.

Para las OTA, el valor proporcionado por redBus incluía el acceso al segmento masivo de clientes
que viajan en autobús.
Estructura organizacional y liderazgo.
El liderazgo estaba compuesto por un grupo de personas jóvenes, apasionadas y dinámicas
con experiencia técnica y un enfoque común en la excelencia en la prestación de servicios. El
equipo de liderazgo construyó una cultura empresarial caracterizada por un enfoque en los
enfoques de resolución de problemas y el comportamiento receptivo. redBus usó una estructura
organizativa descentralizada que ofrecía flexibilidad y empoderamiento para que los empleados
compartieran sus opiniones sobre cualquier cosa, desde la tecnología hasta la estrategia.

Value Network - Colaboraciones y Asociaciones

redBus se dio cuenta de la importancia de la tecnología y el capital para desarrollar su negocio.
Aprovechó las capacidades tecnológicas de Amazon utilizando los servicios web de Amazon
para construir una infraestructura confiable y escalable basada en la nube que pudiera manejar
todas sus complejidades operativas que resultaron de una gran cantidad de consultas y
transacciones en línea. La empresa fue uno de los primeros en adoptar Google Big Query. 4 Esto
le permitió brindar una experiencia en línea sin interrupciones a los clientes que accedieron al sitio web de la compañía para
realizar transacciones de búsqueda, evaluación y reserva . Con respecto al capital, redBus ganó la confianza y el apoyo de
inversionistas de capital de riesgo como Seedfund, Inventus Capital Partners y Helion Capital Partners. Estos inversores
confiaban plenamente en la filosofía empresarial de la empresa y la consideraban una de las empresas más eficientes en
capital de la industria de viajes. En cuanto a la mentoría, redBus recibió un tremendo apoyo y conocimiento de TiE durante
sus años de formación.TiE ayudó a la empresa a establecer y afinar su modelo de negocio basándose en los hallazgos de
las realidades del mercado después del lanzamiento.

La red de oferta y demanda creada por redBus llevó a un enorme efecto de red. La red integrada de operadores de
autobuses y canales de distribución se convirtió en una gran barrera de entrada para los competidores. El aumento en las
transacciones de reserva en el lado de la demanda motivó a los operadores de autobuses a aumentar su capacidad, y el
aumento posterior en los asientos disponibles atrajo más tráfico al sitio web de redBus. Esto creó una oportunidad de ganar-
ganar para todos los actores (operadores de autobuses, redBus yanalizadores de autobuses ).

Indicadores de rendimiento y métricas

redBus se centró en los puntos de referencia de la tecnología y la satisfacción del cliente como
criterios para la evaluación del desempeño.La empresa funcionó en un entorno operativo
complejo donde la interfaz en línea para los viajeros procesó grandes cantidades de
transacciones simultáneamente. Aparte de la cantidad de transacciones, la naturaleza de las
transacciones era muy compleja, a diferencia de las reservaciones de viajes aéreos y
ferroviarios. El tiempo de funcionamiento del servidor, el tiempo de respuesta de la transacción
para las consultas de los clientes, la amistad con la interfaz de usuario, el equilibrio de carga y
el tiempo de carga del inventario en tiempo real fueron algunos de los indicadores críticos de
rendimiento para la empresa.

Experimentación y aprendizaje.
redBus se dio cuenta de la importancia de la experimentación y el análisis bastante temprano
durante su inicio. En ese momento, la compañía comenzó con la creación de la aplicación de
software BOSS para que los operadores de autobuses les permitieran subir su inventario a
losservidores de redBus . La idea detrás de esto era que la información sobre los asientos
disponibles era un requisito previo para venderlos. Los fundadores de la compañía llevaron ese
software a diferentes operadores de autobuses, pero no pudieron vender toda la idea del
negocio.Después de discutirlo con TiE, los fundadores se dieron cuenta de que, en lugar de
centrarse en el software para acceder al inventario de asientos disponibles, debían mostrar el
ingreso de ingresos como un paso inicial para ganar la confianza de los operadores de
autobuses. Ellos

4
Google Big Query era un servicio web que permitía realizar un análisis interactivo de conjuntos de datos masivos.

Primero probé el modelo de negocio. Bloquearon dos de los asientos no vendidos, cada uno
con cuatro operadores de autobuses, y los vendieron en línea después de subirlos
manualmente en el sitio web de redBus. Esto convenció a los operadores de autobuses de la
viabilidad del modelo de negocio y comenzaron a adoptar la aplicación BOSS para la carga de
inventario. La lección clave aprendida por la empresa durante este ejercicio fue que era
necesario un prototipo funcional del modelo de negocio para ganarse la confianza de otros
interesados. La compañía también se dio cuenta de que era importante alinear el modelo de
negocio con las partes interesadas clave en lugar de presionar para un cambio drástico en el
extremo de las partes interesadas.

Tecnologia e innovacion
La compañía aprovechó la tecnología para permitir una experiencia perfecta para los clientes.
Comenzó con tres ofertas de productos: BOSS, la plataforma en línea de redBus y Seat Seller.
Esto cubrió la brecha entre la oferta y la demanda al integrar a los operadores de autobuses,
viajeros de autobuses y agentes de viajes en tiempo real. Además, la compañía se enfocó en
desarrollar herramientas analíticas para comprender las tendencias del mercado de las
transacciones actuales de reserva de boletos. Los resultados de estas investigaciones de
mercado y las capacidades analíticas ayudaron a la compañía a fortalecer las relaciones con los
operadores de autobuses, informándoles sobre nuevas rutas rentables y con los fabricantes de
autobuses al compartir las preferencias de los clientes sobre los tipos de autobuses.

Desempeño financiero - Ingresos, costos y crecimiento de ventas

La compañía desarrolló múltiples fuentes de ingresos. El primer flujo incluyó los ingresos
generados por la venta de la aplicación BOSS a los operadores de autobuses. El segundo flujo
incluyó los ingresos generados por la venta del complemento de Seat Seller a las OTA. El tercer
flujo incluyó los ingresos generados por la comisión cobrada a los operadores de autobuses por
la venta de boletos a través del ecosistema redBus.

La compañía invirtió una gran cantidad de capital (CAPEX) en la configuración de su

infraestructura, el aumento de las oficinas en más de 25 oficinas regionales, la plataforma
tecnológica, las suites de productos y los siete centros de llamadas. Posteriormente, la empresa
tuvo costos continuos (OPEX) en términos de salarios mensuales, costos de pasarela de pago
por transacción (18-20 por ciento), impuestos (10-12 por ciento), etc.

Los ingresos de la compañía aumentaron constantemente de INR0.4 millones en 2007 a

INR345 millones en 2012 5 (ver Anexo 4). La compañía tenía la ventaja única de operar con un flujo de efectivo de
capital de trabajo negativo debido a la disponibilidad de dinero anticipado de las transacciones de reserva. Este dinero
permaneció en la empresa durante seis a siete días a partir de la fecha de la transacción antes de ser pagado a los
operadores de autobuses. redBus fue considerada una de las organizaciones con mayor eficiencia de capital en la industria
del transporte en la India. Esperaba un beneficio de INR10 millones en 2012, seguido de un crecimiento acumulado en los
beneficios durante los años posteriores.

LA SITUACIÓN ACTUAL: ¿PROBLEMA,

OPORTUNIDAD O AMBOS?
redBus se había convertido en una marca conocida en India en 2012. La compañía había
creado un gran ecosistema basado en tecnología para permitir la transparencia en las reservas
de boletos para viajes en autobús. Tenía una tasa de crecimiento impresionante (ver Anexo 4) y
controlaba la mayoría de la participación de mercado en la industria de la reserva de boletos de
autobús. Al mismo tiempo, sabía que había un gran potencial sin explotar en la industria de
venta de boletos para autobuses. Las tendencias socioeconómicas apuntaban a un escenario
de alto crecimiento para redBus, teniendo en cuenta el crecimiento futuro de la capacidad de los
operadores de autobuses en la India, la creación de una base de fabricación por parte de
5
US $ 1 = INR53.42 promedio (2012), http://fxtop.com/en/historical-exchange-rates.php, consultado el 22 de abril de 2013.

fabricantes mundiales de autobuses, el crecimiento de empleos en los sectores de servicios y

manufactura, el ingreso de corporaciones multinacionales, la migración de personas calificadas
a grandes pueblos y ciudades, y el aumento en la adopción de Internet y las tecnologías
móviles. Estas tendencias positivas en el panorama social, económico, político y tecnológico,
junto con las fortalezas competitivas de redBus, hicieron necesario que redBus formule el futuro
curso de acción para la escalabilidad y el crecimiento sostenible.La compañía identificó
múltiples opciones posibles para el crecimiento futuro. Tenía que hacer una elección respecto a
la mejor opción posible.

Integración vertical - Operar los autobuses

Una de las opciones contempladas por redBus era lanzar sus propios autobuses privados. El
requisito aquí era extender la cadena de valorhacia atrás hacia el lado de la oferta. La compañía
había desarrollado fuertes capacidades en análisis y minería de datos. Esta fue una gran
ventaja para redBus en la identificación de las rutas más rentables y el lanzamiento de sus
propios autobuses en estas rutas. Además, la demanda de viajes en autobús dentro de la
ciudad y entre estados creció a un ritmo acelerado debido a la apertura de los sectores de
servicios y manufactura. Consulte los Anexos 5 y 6 para conocer los costos económicos y las
proyecciones de demanda para los autobuses.

Ir global
Otra opción antes de redBus era extender las operaciones de reserva de boletos de autobús en
línea más allá de la India a través de geografías internacionales. A diferencia de los viajes
aéreos, los hoteles y los paquetes turísticos, extender el alcance de los viajes en autobús más
allá de la India requería una aplicación y una mentalidad totalmente diferentes . La mayoría de
los países de Asia tenían agentes de viajes locales que gestionaban las necesidades de los
viajeros de autobuses locales. Cuando se le preguntó acerca de la globalización, Sama
compartió algunas ideas interesantes, tales como:

Recibimos muchas solicitudes de otros países, como EE. UU. Y Europa, y nos piden que
configuremos una plataforma de reserva de boletos en línea similar en su país. Tienen
tantos autobuses, pero no tienen una infraestructura en línea tan fuerte para la reserva
de autobuses. Necesitamos pensar cuidadosamente sobre el enfoque de la
globalización. Consideremos el caso de países como Malasia. Tiene una geografía muy
interesante, ya que es probablemente la mitad del tamaño de Karnataka, con una
población de aproximadamente 28 millones en 2011. Una persona que está operando en
Malasia nos ha hablado y dice que incluso si todas laspersonas en Malasia reservan
Con sus boletos de autobús, él no podrá ganar suficiente dinero para invertir en el
desarrollo de tecnologías como la nuestra. Creo que estamos muy bien posicionados de
esa manera porque tenemos una gran población en la India, lo que nos brinda la
oportunidad de generar altos ingresos para la ampliación, así como para invertir en la
creación de una plataforma tecnológica sólida que incluya productos.

Sama dijo además:

Cuando aterrizamos en Calcuta, nos dimos cuenta de que muchas personas viajan en
autobús entre Calcuta y Dhaka. Tenemos un operador de sucursal en Calcuta y él tiene
una sucursal en Dhaka. Entonces dijo que usaría lo mismo y vendería los boletos de
autobús usando el ecosistema redBus allí. Entonces, esta parece ser una buena manera
de ingresar primero a los países conectados.Todavía no estamos seguros sobre el
enfoque y solo estamos haciendo algún tipo de prueba de mercado aquí y allá.

La decisión de ingresar a los mercados globales fue bastante compleja y requirió un análisis
cuidadoso de indicadores específicos del país, como las tendencias socioeconómicas, la
densidad de la población, el crecimiento de la población, el crecimiento del producto interno
bruto, la infraestructura de autobuses existente, los medios de viaje disponibles, la conectividad
con otros países, y

Penetración de las tecnologías de internet y comunicación. Consulte el Anexo 7 para obtener

una descripción general de la población y las estadísticas de uso de Internet en todo el mundo y
en Asia.

Aumentar la cartera de ofertas de servicios

Otra opción para redBus era diversificar en ofertas de servicios adicionales como reservas en
línea para viajes aéreos, hoteles, taxis y paquetes turísticos. La industria de viajes en línea
creció de 62.500 millones de INR en 2007 a 1.378.900 millones en 2011. La industria de la India
creció a una tasa anual del 50% y se esperaba que continuara a este ritmo en los próximos
años debido a la Indicadores económicos, avances tecnológicos y necesidades de conveniencia
para el cliente (ver Anexo 2). Los principales sitios web en la categoría de viajes en términos de
tráfico de Internet en abril de 2011 fueron Indian Railways, MakeMyTrip y Yatra Online. redBus
se ubicó en el noveno puesto, que fue un logro significativo considerando el estado de nicho de
las reservas de viajes en autobús en línea (ver Anexo 8). La mayoría de los jugadores en el
comercio de viajes en línea generaron ingresos de reservas en línea para viajes aéreos,
hoteles, taxis, tours y paquetes.Muchas OTA grandes se asociaron con Indian Railways y
redBus para ofrecer reservas en línea para viajes en tren y autobús. La lógica detrás de esto
era que las personas que hacen reservas de autobuses y trenes también estarían interesadas
en las ofertas de servicios centrales (viajes aéreos, hoteles, taxis) de estas OTA. Entonces, en
lugar de generar ingresos, el objetivo clave detrás de esto era aumentar el tráfico de clientes a
sus sitios web al ofrecer una cesta más amplia de servicios. A pesar de las tendencias de alto
crecimiento y el potencial de demanda, el mercado de viajes en línea tenía altas barreras de
entrada y estaba dominado por cinco o seis grandes OTA. La competencia fue muy importante
y requirió innovación continua en tecnología, interfaz de usuario final y ofertas de servicios. Los
márgenes de ganancia eran muy finos y los clientes buscaban las mejores ofertas al hacer una
compra.

Estas tendencias de crecimiento influyeron en redBus para diversificar en reservas en línea

para viajes aéreos y hoteles. Ya contaba con una sólida plataforma tecnológica e infraestructura
para integrar estas ofertas de valor agregado con el boleto del autobús. Todas estas ofertas
tuvieron transacciones de alto valor, que se tradujeron en mayores ingresos y comisiones.
Respecto a la diversificación en reservas de viajes aéreos, Sama respondió:

Una razón muy importante, que nos está tentando hacia las reservas de transporte
aéreo , es la retroalimentación continua de las personas. La gente sigue diciendo que si
podemos agregar tantos operadores de autobuses, podemos lanzar fácilmente servicios
de reserva de viajes aéreos donde solo hay entre cinco y seis aerolíneas en el mercado
nacional. Todo lo que necesitamos hacer es crear una pestaña para el mismo en nuestro
sitio web. Incluso si el 10 por ciento de nuestros clientes comienzan a comprar boletos
de avión desde el sitio web de redBus, tendremos 10 veces más ingresos que los
ingresos de las ventas en línea de un número similar de clientes. s entradas. Esto
debería duplicar nuestra línea superior con gastos y esfuerzo mínimos. Esto parece una
propuesta tentadora, pero creo que esto nos pondrá en competencia directa con los
grandes jugadores de viajes en línea y, por lo tanto, requerirá una gran cantidad de
administración y ancho de banda racional. Me temo que esto puede cambiar nuestro
enfoque del negocio principal de vender boletos de autobús, donde, sabemos, somos los
mejores.

Centrarse en el núcleo
Otra opción para redBus era continuar haciendo lo que ellos hacían mejor. A pesar de ser un
líder del mercado, redBus aprovechó solo una fracción del negocio de las reservas de viajes en
autobús. El entorno macroeconómico mostró tendencias socioeconómicas positivas como
resultado de una alta tasa de crecimiento del producto interno bruto superior al siete por ciento.
Hubo una alta tasa de adopción de Internet y tecnologías de comunicación, y el mercado del
comercio en línea creció a una tasa de 45 a 50 por ciento anual. Los viajes en línea
comprendían 80 por ciento del tamaño total del mercado de comercio en línea (ver Anexo 2). La
industria del transporte de autobuses crecía a un ritmo del 25 por ciento anual. Durante 2012, el
tamaño total del mercado para el transporte de autobuses fue

aproximadamente US $ 2.5 mil millones, que se tradujeron en aproximadamente 220 millones

de boletos por año. Todas estas tendencias saludables señalaron un gran potencial para las
 compañías que operan en diferentes categorías de comercio de viajes en línea dentro de la
India.

LA DECISIÓN
La compañía se dio cuenta de que había llegado a una etapa en la que tenía que decidir cuál
sería su próximo curso de acción para la escalabilidad y el crecimiento. Sama dijo:

Lo hemos hecho muy bien desde su inicio en 2006. Hemos estado creciendo a un ritmo
muy rápido y tenemos la intención de continuar con el mismo impulso en el futuro.
Nuestro objetivo es alcanzar una facturación de 1.000 millones de dólares
estadounidenses para 2015. Sin embargo, entendemos y nos damos cuenta de que
tenemos que hacer la transición de una pequeña empresa joven y en crecimiento a una
empresa madura y experimentada. ¿Cómo planeamos la próxima estrategia de
crecimiento? ¿Cómo introducimos las nuevas fuentes de ingresos, especialmente a
partir de la información que surge de los análisis y la minería de datos? ¿Deberíamos
ampliar la cadena de valor operando autobuses autorizados o extendiendo nuestras
ofertas en otros países, o mediante ¿Diversificar en ofertas de valor relacionadas como
reservas para viajes aéreos, trenes, hoteles, taxis, paquetes turísticos, etc. o
manteniendo el enfoque en lo que estamos haciendo mejor? Es decir, penetrar más en
el mercado de la India para las reservas de boletos de autobús. Estos son algunos de
los cabos sueltos que quiero unir para formular una dirección estratégica y un plan de
acción para el año 2015.

Sandeep Goyal, el profesor Amit Kapoor y el profesor MP Jaiswal son de MDI, Gurgaon, India.
ANEXO 1: PROCESO DE RESERVA DE TRANSPORTE DE AUTOBÚS (ANTES DE REDBUS)
 1. El proceso de reserva de boletos es manual y depende de los agentes de viajes.
2. El pasajero se comunica con uno o más agentes de viajes en persona o por teléfono para reservar los
boletos de autobús.
3. El agente de viajes llama a uno o más operadores de autobuses según su elección, verifica la disponibilidad
de los boletos e informa al pasajero.
4. Si el boleto está disponible, el agente de boletos toma el pago del pasajero, hace la reserva con el
operador del autobús y emite el recibo. El operador del autobús recoge el pago de la agencia de
viajes.
5. Si el boleto no está disponible, entonces el pasajero se conecta con diferentes agencias de viajes y
prueban diferentes operadores de autobuses. Este proceso manual omite las operaciones de autobús que
tienen asientos vacantes.
6. El pasajero no puede viajar y los operadores de autobuses no pueden llenar los asientos vacantes.

Fuente: Creado por autores en base a una entrevista con Sama el 17 de agosto de 2012.

EXPOSICIÓN 2: TAMAÑO DEL MERCADO DE COMERCIO EN LÍNEA EN LA INDIA

Mercado de comercio en línea - India

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* Cifras aproximadas.
Fuente: "Comercio digital", IAMAI, 2011, www.ccavenue.com/downloads/ecomm21_47.pdf, consultado el 19 de diciembre de
2012.

ANEXO 3: PROCESO DE RESERVA DE TRANSPORTE DE AUTOBÚS (DESPUÉS DE REDBUS)

Fuente: Creado por autores en base a una entrevista con Sama el 17 de agosto de 2012.

EXPOSICIÓN 4: DESEMPEÑO SOCIOECONÓMICO

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Valor bruto de mercado 41. 1330.

3.5 260.0 540.0 3450.0
(millones de INR) 0 0

Ingresos anuales al 10 0.4 4.1 26.0 54.0 133.0 345.0

por ciento (INR millones)

Red de operadores de
800+
autobuses

Oficinas regionales 25+

Número de empleados 450+

Puntos de venta y
40,000+
distribución

Cobertura Más de 19,000 servicios de autobús por día en más de 20 estados

Nota: Los datos son al 17 de agosto de 2012.

Fuente: Entrevista con Sama el 17 de agosto de 2012.

ANEXO 5: ECONOMÍA PARA OPERADORES DE AUTOBUSES PRIVADOS

Economía para operadores de autobuses privados

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Suposiciones
1. La utilización de la capacidad es del 70 por ciento.
2. Un autobús de Volvo correrá 500 km / día y un autobús de lujo correrá 350 km / día.
3. Los gastos generales no incluyen las oficinas de marketing, los costos del ciclo de crédito, etc.
Fuente: “Revitalización de los sectores del transporte de pasajeros por carretera”.
http://cistup.iisc.ernet.in/Urban%20Mobility%208th%20March%202012/Report%20on%20reforming%20STUs%20in%20ind
i a / A SRTU% 20Final% 20Report / Final% 20ASRTU% 20Report.doc, Consultado el 21 de diciembre de 2012.
ANEXO 7: ESTADÍSTICAS DE USO DE INTERNET - GLOBAL Y ASIA

Estadísticas de uso de Internet - Mundo (al 30 de junio de 2012)

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Fuente: Internet World Stats, www.internetworldstats.com/stats.htm, consultado el 19 de diciembre de 2012

ANEXO 8: ESTADÍSTICAS DE AUDIENCIA POR INTERNET PARA LA INDIA (ABRIL DE 2011)

Categoría de viaje: audiencia de Internet (en abril de 2011 versus abril de 2010)

Sitio en linea No. de visitantes Cambio

únicos porcentual

ferrocarriles de la India 8,399,000 8

MakeMyTrip 3,864,000 63

Yatra Online 3,520,000 82

ClearTrip 2,147,000 80

Expedia 1,832,000 12

Viajes y red 1,456,000 78

Debe verla 1,049,000 138

IndiaRailInfo 922,000 42

autobús rojo 807,000 99

HolidayIQ 725,000 60

Nota: La audiencia total en Internet en el mes de abril de 2011 en la India fue de 43.269.000 (+13 por ciento en comparación
con abril de 2010). Para la categoría de viajes fue de 18,517,000 (+32 por ciento).
Fuente:
www.comscore.com/Insights/Press_Releases/2011/6/Online_Travel_Audience_in_India_Jumps_32_Percent_in_Past_Year,
consultado el 21 de diciembre de 2012.