NOTA DE TAPA

ENTREVISTA A CARLOS ADJOYAN

La gestión de lo ecléctico
DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS DEL DIARIO LA NACIÓN

Empresas periodísticas

ORDEN Y DESORDEN; JERARQUÍAS Y HORIZONTALIDAD; HORARIOS FLEXIBLES Y DE

LOS OTROS: EN UN DIARIO CONVIVEN DISTINTAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONA-
LES, PERFILES DIVERSOS, DIFERENTES DEMANDAS. ¿CÓMO GESTIONAR EN UN
ESCENARIO TAN HETEROGÉNEO? CARLOS ADJOYAN, DE VASTA EXPERIENCIA EN EL
ÁREA, REFLEXIONA EN ESTA NOTA SOBRE EL DESAFÍO QUE ENFRENTA SU ROL.

POR DANIEL MAGGI Y EMILIO BERTONI

Las palabras clave son traducción, adaptación y creativi-
dad, porque es imposible aplicar literalmente las herra-
mientas de recursos humanos en un contexto múltiple,
que da cabida a tanta diversidad. Por ejemplo, ¿cómo se
evalúa el desempeño de un periodista? ¿Cómo se mide su
productividad? Después de treinta y seis años desempe-
ñándose en el área de Recursos Humanos en empresas de
primera línea, Carlos Adjoyan festeja el hecho de que
todavía puede seguir aprendiendo. Además de gestionar
en una empresa donde conviven diversos modelos orga-
nizacionales, descubre un perfil distinto en la figura del
periodista, que no se parece a nadie y que obliga a con-
cebir nuevos modos de comunicación.
¿Podría pensarse que un diario es el ejemplo ideal para
analizar diferentes tipos de estructura organizacional que
pueden convivir en la misma compañía? Por un lado,
está la planta impresora, con su régimen de tipo indus-
trial. Por otro lado, la gente que está en la generación de
la noticia debe tener un esquema organizacional comple-
tamente diferente. ¿Es así en la realidad?
Hay tres modelos distintos. La planta impresora tiene las
na a las 3 o 4 de la mañana. Luego hay un área que es la
más parecida al resto de las organizaciones: administra-
ción y área comercial. Diría que es como un commodity
organizacional, con horario establecido y responsabilida-
des bien definidas. El tercer grupo, que es el corazón del
producto en sí, es la Redacción, que a su vez se divide en
el área de diseño y diagramación y el área de redacción
de contenidos.
Pero las diferencias siguen, porque dentro de la
Redacción se diferencian los contenidos calientes y los
fríos, que por su naturaleza, exigen modalidades de tra-
bajo diferentes.
Contenido caliente es todo lo que tiene que ver con la
actualidad: economía, política, deportes, información
general, espectáculos. Son cierres de último momento,
porque uno puede programarse para cubrir las noticias,
pero nunca sabe a ciencia cierta cuándo terminan. Por
ejemplo, una sesión en el Congreso puede terminar a las
6 de la mañana y quizás el periodista fue enviado allí a
las 10 de la noche, para que esté de vuelta a las 12 con la
información, antes del cierre, que se hace a las 2 de la
mañana. Pero si la sesión sigue, difícilmente el periodista

E características propias de cualquier área fabril. Éste es un se mueva de allí. Rara vez asumen una posición legalista
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diario matutino, de manera que el trabajo de la planta es y dicen “hasta aquí llegó mi turno, me voy”, porque se

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muy duro, porque comienza a las 11 de la noche y termi- trata de personas que vibran con lo que hacen.

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El periodista que está en una nota caliente no debe que-
rer perdérsela por nada del mundo.
Son trabajadores distintos, ponen mucha pasión en lo
que hacen. Les gusta hacer una buena nota, un trabajo de
calidad. Comparan la misma noticia en otros medios
para ver quién la escribió mejor y quién tiene más infor-
mación. El amor por la profesión es independiente de la
discusión por el horario de trabajo o por temas adminis-
trativos. En algún momento eso se va a poner sobre la
mesa y el periodista lo va a defender muy bien.
¿Cuáles son las características del área fría?
Allí se tratan los temas más tranquilos. Son contenidos
que se pueden planificar: tecnología, moda, cultura,
suplementos especiales. Son tan importantes como los
otros y requieren gran capacidad intelectual, conocimien-
to del tema y recursos estilísticos para captar al lector. Es
otro tipo de desafío, que demanda mucha reflexión y
opiniones sumamente elaboradas.
La irrupción de Internet debe haber impactado mucho
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en el modo de trabajar. ¿Cómo es la convivencia entre
R
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los que se dedican al diario online y los de la edición
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impresa?
Es una experiencia nueva. Al principio se enfrentaban,
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incluso eran dos equipos de redacción totalmente distin-
tos y esto sucedía en todas las redacciones del mundo.
Hoy todo el mundo se adaptó y hay gente que trabaja
para las dos plataformas sin ningún conflicto.
Pero no sólo afectó la forma de trabajar. El diario online
es lo que está revolucionando esta industria. Ha genera-
do una auténtica crisis en la profesión, porque hoy es el
lector el que decide qué es lo que quiere leer. De modo
que eso cambia el eje de la tarea. Ya no es el periodista el
que decide lo que va a tapa, qué es lo importante, qué
nota se descarta. A través de Internet, el lector define la
relevancia de las notas, pero además se manifiesta,
muchas veces con dureza, y eso afecta la seguridad del
periodista respecto de su trabajo, sobre todo cuando se
trata de un perfil profesional que se destaca por lo con-
servador.
¿Es una característica cultural del periodista?
Son conservadores y suspicaces por necesidad, por for-
mación profesional. Es imprescindible que lo sean, para
poder obtener buena información. El periodista debe
desconfiar de lo que dice el otro y corroborarlo, para no
publicar disparates. La suspicacia es algo que se incorpo-
ra como técnica, se relaciona con el arte de repreguntar y
se convierte en una habilidad.
Por lo general se trata de un profesional al que le gusta
trabajar solo. Hoy vive bajo presiones que antes no tenía
y se ha acotado la oferta laboral. Antes había más revis-
tas y diarios, de modo que existían mayores oportunida-
des de trabajo.
Sin embargo la tecnología abrió otro campo, y eso les
permite a los periodistas ser más emprendedores y tener
sus propias producciones. Hoy hay flexibilidades que
antes no existían.
Hace poco La Nación publicó una nota en la que descri-
bía la estructura física de la Redacción. Es muy interesan-
te la disposición del espacio de trabajo, similar a un aero-
puerto, con un núcleo central en el que todos confluyen
y una estructura radial a partir de ese centro.
Ésa es la tendencia actual en materia de redacciones.
En nuestro caso, diseñamos esa estructura en un edifi-
cio de muchos años, de manera que no tiene la dispo-
sición ideal de otros medios más modernos como
puede haber en los Estados Unidos, donde se constru-
yeron edificios especialmente para albergar esa estruc-
tura. El cambio en La Nación consistió en hacer con-
verger desde el punto de vista físico dos redacciones: la
que se encarga del diario online y la de la edición
impresa. En general tienen horarios de trabajo distin-
tos, pero en algún momento del día coinciden, y cuan-
do dos periodistas de distintas plataformas trabajan en
la misma noticia, es conveniente que tengan proximi-
dad física para que puedan compartir el trabajo.
Este modelo de redacciones integradas lleva entre tres
y cuatro años en el mundo. Consiste en una mesa de
noticias central, donde conviven las cabezas de todas
las secretarías de Redacción y la gente que actualiza el
minuto a minuto del diario online. Ése es el primer
núcleo a partir del cual se van abriendo radialmente
cada una de las secciones. En el caso de La Nación, el
diseño tiene forma de U; en otros medios es una circun-
ferencia. Por ejemplo The Washington Post construyó
su edificio con ese diseño, incluso tienen dos niveles
superpuestos, como si fueran balcones con vista a la
mesa de noticias, lo que es muy funcional porque per-
mite asomarse, pasar información, comunicarse. Es un
diseño de máxima interacción.
En la Argentina el modelo todavía es incipiente.
Nosotros comenzamos con esta estructura a mediados de
diciembre.
Respecto de las diferentes estructuras organizacionales
en sentido más amplio –la planta, la administración y la
Redacción–, ¿suelen conversar entre sí? ¿Hay figuras que
actúan como nexos con las diferentes estructuras?
Algunos links se vinculan con el área comercial. Por
ejemplo, diagramación está en permanente contacto con
la gente que incorpora la publicidad y, por supuesto, con
la que elabora los contenidos; en cierto modo, diseño y
diagramación es un interlocutor natural entre el área
comercial y la Redacción.
¿Cómo son las políticas de Recursos Humanos para las
distintas estructuras? ¿Hay segmentación?
En el pasado había una política que cubría las áreas más
estandarizadas, como la planta y la administración. Lo
que regía para la Redacción se basaba en una serie de
acuerdos, diseñados en su mayor parte por la propia
Redacción, lo que generaba algunos inconvenientes en
materia de legislación, porque no eran expertos en el
tema. Entonces aparecían figuras contractuales con pro-
blemas legales posteriores, todo agravado por un conve-
nio antiguo y bastante rígido. Esto fue cambiando en las
últimas dos décadas, pero era un problema bastante uni-
versal, que afectaba a todas las redacciones del mundo.
En general, tanto en este diario como en otros, desde
hace veinte años se intentó transferir la tecnología de
recursos humanos que se usa en otras empresas para
administración de salarios, evaluaciones de desempeño y
administración de los puestos. Pero el resultado ha sido
relativamente tibio por distintos motivos. Es muy difícil
cambiar una forma de administrarse y operar muy con-
solidada, sobre todo en un grupo bastante conservador
como suelen ser los periodistas, que no son amigos de
cambiar la forma de trabajar de un día para el otro.
Hubo cierta resistencia de parte de la Redacción misma.
[ ıı ] El entrevistado
Es director de Recursos Humanos del diario
La Nación. Es licenciado en Relaciones
Industriales y tiene una trayectoria en el
R
área de treinta y seis años. Estuvo en
empresas como Quilmes, Johnson y
Unilever.
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Por otro lado, creo –y esto sigue siendo un gran desafío
para mí– que desde Recursos Humanos no terminamos
de entender cuán distintos son los periodistas de otros
profesionales y cuáles son las cosas innegociables que tie-
nen que ver con el corazón de la propia profesión.
Después de dos años trabajando en esto –y de 36 en el
área–, una cosa que me queda clara es que yo creía que
sabía todo y ahora sé que no es así. Debería haber un
manual que enseñara cómo traducir ciertas herramientas
de Recursos Humanos al mundo del periodismo. ¿Cómo
se traduce una evaluación de desempeño en una
Redacción? No sólo se trata de competencias distintas,
sino que hay que articularlas de manera diferente porque
los momentos de trabajo no son siempre los mismos y las
relaciones laborales también son distintas. A las 11 de la
noche, cuando se arma el cierre del diario, las diferencias
jerárquicas se pierden y pesan otras cosas. Las relaciones
de trabajo de la Redacción son muy distintas a las del
área administrativa, y este tipo de cosas son difíciles de
sistematizar. Estamos haciendo ensayos y acuerdos, con
acercamientos parciales, para cada uno de los temas.
¿Podrías darnos un ejemplo?
Los sistemas de evaluación de categorías. Por ejemplo,
un periodista es muy bueno en lo que hace, tanto que
merece una promoción. Una categoría superior puede
ser la de editor o secretario de Redacción, pero quizás
ese periodista no quiera ese ascenso. Tal vez no tenga
el menor interés por administrar un equipo, porque lo
que le gusta es escribir, analizar, investigar. Entonces,
¿cuál es la categoría con que debemos evaluarlo? Hay
que armar estructuras paralelas por especialidad,
expertise profesional.
En definitiva, todas las técnicas de recursos humanos que
usamos son válidas y necesarias para la Redacción, pero
necesitan cierta adaptación, una forma de traducirlas a
otra realidad.
Creo que aprendí bastante en estos dos años, pero toda-
vía no tengo la seguridad de saber que un programa
determinado me va a dar un 100% de satisfacción. Estoy
trabajando por aproximaciones sucesivas, tratando de
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armar algo que hable con el resto de los sistemas de la
R
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compañía.
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Estos 36 años trabajando en diferentes empresas te deben
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haber aportado mucho para esta nueva experiencia,
sobre todo en cuanto a la visión que te permite tener.
Respecto de tu trayectoria anterior, ¿qué elementos de
esta nueva arquitectura organizacional agregan valor?
Para mí es un gran desafío. En los primeros meses me
dediqué a entender dónde estaba y de qué se trataba mi
tarea. Tenía muchas más incertidumbres que certezas. La
primera conclusión a la que llegué es que había que
armar algo distinto. En paralelo con toda mi historia
aparece la necesidad de buscar una organización que
tenga algún engranaje, un modo de coordinación que
permita medir la productividad de esta profesión. Y me
concentro en la Redacción, porque ahí se sostiene el 40%
de la estructura, no sólo por el número, sino porque es el
corazón que le da identidad al producto y a la empresa.
Pero se trata de 400 personas y un número así no se
puede manejar a partir del sentido común, como solía
hacerse antes cuando crecía la empresa familiar y no obs-
tante el dueño seguía conociendo a las personas por su
nombre. Es una unidad importante y es preciso manejar-
la a través de una serie de reglas que garanticen cierta
continuidad de resultados, cierta productividad, cierta
regularidad en la calidad. Si dejamos todo librado al sen-
tido común de los interlocutores, generamos una vulne-
rabilidad importante en el corazón de la empresa.
La necesidad de organización, coordinación y planifica-
ción es una demanda perentoria porque no hay que per-
der de vista que también se trata de un negocio y que la
empresa debe ser rentable. En este aspecto, mi trabajo no
es distinto al que se lleva a cabo en cualquier organiza-
ción. Pero lo que no es similar es el perfil de las personas
que trabajan en esta empresa. Hay que trabajar de mane-
ra ordenada, pero con cierto desorden. Éste es un traba-
jo creativo, de manera que aplicar teorías taylorianas no
es la mejor opción, porque ¿cómo medimos la producti-
vidad?: ¿por cantidad de páginas?, ¿cantidad de notas?
¿Y la calidad? ¿El impacto en los lectores? La necesidad
es la misma que en cualquier organización, pero la mate-
ria prima y el contenido del trabajo es tan distinto que
evidentemente hay que hacer una adaptación muy pro-
funda de las teorías y las prácticas.
En las organizaciones tradicionales, normalmente las
jerarquías están asociadas a una forma piramidal, en
función de niveles. En una empresa como un diario, el
tema de las jerarquías debe tener ribetes muy distintos.
Es un punto interesante. Si uno mira el organigrama de
las redacciones podría compararlo con el más estricto
organigrama militar o eclesiástico: jerarquías claras y
definidas. Pero si uno ve a la gente trabajando durante
el día, pierde totalmente la idea de las jerarquías, porque
se mueven como un gran equipo, hablan, comparten la
información, debaten, opinan, con lo cual desaparece la
presencia jerárquica. Hay mucha convivencia, se traba-
ja de noche, muchas veces esperan la noticia compar-
tiendo un café. Fotógrafos y redactores viajan juntos a
cubrir una nota. En esas circunstancias todos son pares
y durante la mayor parte del día la Redacción parece un
lugar bastante anárquico y horizontal, tanto que es difí-
cil percibir a simple vista quién es el jefe de quién. Pero
cuando llega el momento del cierre y el diario debe estar
armado, hay que tomar decisiones: descartar un título,
cambiar de lugar una nota, decidir qué texto va a ir a
tres columnas. Y ahí reaparecen las jerarquías. Es el
momento de la batallas y no hay más margen para deba-
tir. Se trata de pura toma de decisiones. No importa si lo
que finalmente se resuelve es lo que propuso el cronista
más nuevo en el diario, lo que importa es que hay
alguien que se hace responsable por esa decisión.
Las redacciones tienen esa dinámica que las hacen ver
como un lugar algo confuso, pero las jerarquías en algún
momento afloran.
¿Cómo reaccionan las personas ante los cambios de
políticas en Recursos Humanos?
Insisto en que se trata de personas bastante conserva-
doras, que ante una propuesta de cambio en lo prime-
ro que piensan es en que van a tener más trabajo. Por
otro lado, son difíciles de sondear. Me he sentado con
varios periodistas para ir conociéndolos y es muy com-
plejo entrevistarlos. Terminan interrogándome a mí.
Tienen tal compenetración con su oficio que se sienten
muy incómodos respondiendo preguntas, y en cuanto
pueden, dan vuelta el rol. Me pregunta en qué otras
empresas trabajé, qué otras cosas hice, etc. Pero ade-
más, se inquietan ante las preguntas y la suspicacia
R
aflora: “¿Por qué me preguntará esto?, ¿qué me con-
viene contestarle? Me va a dar más trabajo...”. Como
ven, no es fácil. Se trata de un gran desafío y hay que
ir trabajando de a poco.
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