Introduction

Depuis la naissance de l’Internet grand public, vers 1995, les consommateurs sont
super connectés. Depuis leur ordinateur de bureau, leur Smartphone, leur tablette ou
leur montre connectée, ils sont désormais plus de 4,15 milliards à pouvoir
s’informer, acheter et se divertir 24h/24 et 7j/7. Et il reste encore plus de 50 % de la
population mondiale qui n’utilise pas encore Internet. Avec la popularisation du
Smartphone et la baisse de son prix dans les modèles d’entrée de gamme, l’accès
au Web devrait continuer de s’accélérer, doublant encore ainsi le poids du digital
dans les années à venir. Facebook cherche ainsi à connecter pas moins de 1 milliard
d’internautes supplémentaires avec son initiative Internet.org, tout comme Google
ou la société spatiale qui souhaite lancer un réseau de satellites, elle aussi 1 milliard
d’internautes supplémentaires. Tant qu’à développer leurs parts de marché, il est
encore plus simple d’agrandir la taille du gâteau. Dans ce sens la question qui se pose,
quels sont les différents enjeux de ce phénomène ?, et comment bien guider la
conduite de la transformation digitale ?

Section 1 : les enjeux de la transformation digitale

Beaucoup de publications, de communications, de tables rondes, de séminaires et de
conférences ont été conduits sur les sujets du digital en prenant de nombreux points de
vue :
•Celui du consommateur d’abord, car c’est lui le vrai arbitre, faiseur de réussites
extraordinaires et d’échecs cuisants. Il est, plus que jamais, doté de pouvoirs
considérables sur lesquels nous reviendrons.
• Celui des marques confrontées à une évolution du marketing et des conversations
avec les contacts (surfeurs anonymes du web, bloggeurs, fans, prospects, clients,
ambassadeurs, détracteurs…).
• Celui du directeur marketing dont le rôle se transforme pour aller vers plus de temps
réel, de data et de technologies: le marketing temps réel et synchronisé.
• Celui du CDO (Chief Digital Officer), nouvelle position, généralement de niveau
Comex, qui traduit la volonté de certains grands groupes de constituer une
organisation dédiée au digital, au croisement du marketing, de la relation client, des
technologies et de la DRH. Le rôle doit également évoluer profondément au moment
où une part dominante des investissements informatiques va se concentrer sur les
technologies de l’expérience client, activés par les directions marketing ou le CDO.
Le point de vue du personnel en frontline est rarement intégré dans ces
communications. Pourtant, nous pouvons apprendre beaucoup de leur expérience car
ils sont généralement d’une génération native du digital et participent à l’expérience
omnicanal. Leur point de vue doit être une source.
La difficulté du e-commerce (nos acteurs locaux le vivent tous les jours) réside dans
le fait qu’un des quatre GAFA relève chaque jour un peu plus la barre en matière de
commerce en ligne. Que faut-il retenir du cas Amazon ?

Contrairement aux contenus digitaux, Amazon commercialise essentiellement des

produits physiques qu’il faut stocker et expédier : le deuxième concept, associé dès le
début à Amazon, est l’excellence du stockage et de la logistique. indiscutable,
conférant à Amazon un savoir-faire et une réputation en matière de
développement de plateforme et d’exploitation d’infrastructure qui lui
permettront de devenir la première marketplace et le numéro 1 mondial du
Cloud (avant les leaders de l’IT comme IBM ou Microsoft).
Chacune un vrai saut qualitatif en matière d’expérience client apparaissent
régulièrement, à un rythme savamment entretenu :
– Le « 1-Click ordering » et la possibilité d’aller encore plus loin avec le récent
brevet sur l’expédition avant la commande !
– Le « No question asked » qui impose au commerce en ligne des conditions très
généreuses en matière de retour, ce qui n’est pas sans poser problème aux acteurs de
moindre taille.
– La forfaitisation des frais d’expédition (Premium en France à 49 euros par an et
livraison en 24 heures), service déficitaire compensé par une plus grande fréquence
d’achats (+ 40 %).
– Le « Personalized recommendations engine - AMABOT », d’abord basé
sur les cookies et les profils de l’internaute, maintenant sur les big data et
les profils conso accumulés procurant un vrai plaisir au consommateur qui
peut goûter la pertinence et l’intérêt des suggestions.
– Le « Amazon wish list bookmark button » qui est maintenant complété par
une fonctionnalité de reconnaissance d’objets sur les applications mobiles
Amazon. Comme nous le confiait Gérard Brémond (Président de
Pierre&Vacances-Center Parcs): «la première étape pour Pierre&Vacances
consiste à ce que mon catalogue se retrouve sur la table basse du salon ». Vingt
ans plus tard, Amazon invente la version digitale en permettant d’identifier sur
le web (bouton) ou chez un ami (application) un objet ou un livre qui
m’intéresse et que je peux stocker dans ma liste d’envies ou commander. Le
rêve de tout commerçant est en marche : transformer le monde en supermarché .
Section 2 : La conduite de la transformation digitale
La transformation digitale est un changement stratégique, global, complexe et radical.
Elle recèle de nombreux défis, mais aussi des paradoxes qu’il va falloir gérer :
– l’ouverture de l’entreprise sur son écosystème ;
– une nouvelle gouvernance ;
– l’entreprise organique plutôt que hiérarchique ;
– le management plus démocratique pour favoriser l’innovation ;
– le leadership ;
– le changement permanent ;
– l’entrepreneuriat interne ;
– la bonne gestion des énergies
– la cohésion
– la fluidité de la communication
– l’engagement des collaborateurs et la place de l’individu ;
– les tribus au sein de l’entreprise ;
– la diversité…
Convaincus que cette transformation, pour inéluctable qu’elle soit, est porteuse de
développement et d’espoir, nous considérons qu’elle doit être conduite pour être
ambitieuse et joyeuse.
Afin d’aider les entreprises à garder le bon cap pendant ces changements prometteurs,
nous lui proposons un modèle simple, global, d’inspiration systémique pour imaginer
et structurer sa transformation digitale. Ce modèle est basé sur un fondement
sociologique et méthodologique robuste ; il est ouvert et a vocation à évoluer.
Avant de travailler sur le déclin, Jim Collins, toujours avec la même rationalité, avait
décrypté le succès. Un travail méticuleux de cinq ans sur un échantillon de 1 435
entreprises soigneusement sélectionnées parmi celles qui n’étaient pas des entreprises
hors du commun à leur création, mais des entreprises ordinaires qui ont su, après un
parcours souvent banal, trouver le chemin de l’excellence en se transformant. Les
entreprises retenues ont vu leurs résultats passer de bons à excellents et les ont
maintenus pendant quinze ans au moins. Les entreprises les plus remarquables de cet
échantillon affichaient parfois des résultats cumulatifs de leurs actions de 6,9 fois le
marché sur la période d’observation, alors que General Electric en était à 2,8. Elles
ont été comparées à un groupe n’ayant pas enregistré de telles performances afin de
rechercher les facteurs essentiels de différenciation.
Nous précisons préalablement au lecteur que ces travaux, dont les concepts découlent
tous de déductions empiriques, datent de 2001 et que l’échantillon ne concerne que
des entreprises américaines. Les grandes entreprises de technologie et les grandes
plateformes en particulier, ne figuraient pas dans l’échantillon car elles ne répondaient
pas aux critères retenus.
Jim Collins précise qu’il leur faudrait attendre une dizaine d’années pour les intégrer
dans le périmètre d’une actualisation de l’étude. Ses travaux n’opposent pas ancienne
et nouvelle économie, ils décrivent simplement les étapes du passage de la
performance à l’excellence. Il nous semble que ce canevas présente un intérêt tout fait
à remarquable pour inspirer une transformation digitale et nombre des principes mis
en évidence conservent leur parfaite utilité et une troublante actualité. La conclusion
de Jim Collins est résolument optimiste : « Ce travail de cinq années a fait émerger de
nombreuses notions, certaines surprenantes et parfaitement contraires à la sagesse ;
une monumentale conclusion ressort néanmoins : nous pensons que pratiquement
n’importe quelle entreprise peut spectaculairement améliorer sa taille et ses résultats,
peut-être même passer au stade de l’excellence, si elle applique consciencieusement le
canevas que nous avons mis à jour. »
Conclusion
Chaque entreprise, industrie, économie a ses spécificités, ses rythmes, ses contraintes,
sa culture et ses règles. Le degré d’urgence et la menace de disruption digitale au sein
des différents secteurs ne sont pas les mêmes, mais nous avons essayé de le montrer :
tous sont concernés.

Le digital est probablement l’un des changements les plus larges et les plus profonds
qu’aient connus nos sociétés. La révolution qui porte son nom n’annonce pas un futur,
c’est un présent vers lequel il faut se hâter d’aller. Pour les entreprises « établies»,
certaines ruptures sont déjà parfois irréversibles.
La combinaison des forces à l’œuvre peut apparaître redoutable et elle l’est :
 L’irruption des compétiteurs inédits dans leurs profils et leurs motivations qui
éclairent d’une transparence nouvelle les propositions de valeur des acteurs en
place. Nous songeons aux plateformes, aux sites de comparaison de prix, mais
aussi aux acteurs très déterminés comme Free qui a « délié l’achat du mobile de
l’offre téléphonie proprement dite avec les conséquences que l’on sait chez les
concurrents.

 L’évolution radicale des modèles basés sur la location, le partage, sans oublier le
modèle contributif qui se développe très régulièrement.

Bibliographie
Moulim., Hamza, Clotz, Laura. Réussir sa transformation digitale :
RH, marketing, data, logistiqu e, Eyrolles 2016

Delorme, Pascal., [2015]. La transformation digitale : Saisir les

opportunités du numérique pour l’entreprise, Dunod, 2015