25/11/2018

Ensayo critico de Desarrollo Organizacional

José Antonio Gutiérrez Rodríguez.

Matrícula: 9310207
Fecha: 25 de noviembre de 2018

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Índice.-

 Introducción. Pág. 3.-

 Desarrollo. Pág. 4.-

 Conclusiones. Pág. 10.-

 Bibliografía. Pág. 12.-

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Presentación

El presente ensayo crítico versará sobre “El DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN

LAS PEQUEÑAS EMPRESAS: UNA PROPUESTA DE INTERVENCIÓN
INTERACTIVA”.

Tesis para optar por el grado de: DOCTOR EN INGENIERÍA.

Presenta: M. EN I. MARIANO ANTONIO GARCÍA MARTÍNEZ.

Tutor Principal: DRA. JUDITH ZUBIETA GARCÍA, INSTITUTO DE INVESTIGACIONES

SOCIALES.

Comité Tutor: DR. JAIME JIMÉNEZ GUZMÁN, IIMAS; DR. JAVIER SUÁREZ ROCHA,
FACULTAD DE INGENIERÍA.

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO PROGRAMA DE MAESTRÍA Y

DOCTORADO EN INGENIERÍA SISTEMAS – PLANEACIÓN

México, D. F. Junio 2013

Introducción

El presente ensayo crítico se basará en la tesis antes mencionada, la cual se concentra

en la planeación de la estructura organizacional.

El trabajo a analizar es en mención al director y se enfoca solamente a las pequeñas

empresas (PE’s), dejando fuera a las micro y a las medianas. Sabemos el papel
determinante de las PE’s las cuales tienen un crecimiento que permite que una
intervención de este tipo pueda tener resultados más realistas y son la semilla de las de
mayor tamaño.

El modelo que propone el postulante a Doctor se aplicó a 23 empresas pequeñas, de

origen diverso, todas ellas dirigidas por su propietario y no todas familiares. En él se
diseñó e incluyó un sistema de calificación del nivel organizacional de cada empresa,
mismo que permitió obtener indicadores de antes y después de aplicado.

Si bien los resultados de la gran mayoría de las empresas participantes tuvieron un

incremento del 25% en el estatus organizacional y todo el proceso de la intervención
interactiva a distancia fue validado por diagnósticos organizacionales realizados in situ.
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Ante lo cual el postulante concluyó que los cambios se dieron, efectivamente y que
es posible apoyar masivamente a las pequeñas empresas, de una manera rápida y
económica, usando el modelo propuesto.

Aquí está la principal crítica al trabajo, esto en atención a que en México, ya que éstas
subsisten en medio de un mercado agresivo, demandante, con insuficiente acceso para
actualizar su tecnología, trámites administrativos complejos, pocas facilidades para
obtener créditos entre otros, de tal forma que podría pensarse que sólo es
responsabilidad del gobierno impulsarlos, no obstante debería ser un trabajo conjunto,
para conceptualizarlo de forma diferente que propicie un aparato productivo integral en
el que se conserven entre otros factores modelos de empresas sustentables a largo
plazo, con creación o mantenimiento de empleos, aumentando el ahorro de capital propio
que favorezca su crecimiento. Razón por la cual estudiar a las micro, pequeñas y
medianas empresas que forman parte del motor económico del país, así como su
supervivencia como unidades económicas, e identificar cuáles son los motivos por los
que no crecen y en ocasiones tiendan a desaparecer.

Además La gran mayoría de estas empresas, están conformadas por personas que al
no haber tenido una oportunidad en el sector industrial o que les ha costado trabajo
conseguir empleo, tienden a auto emplearse, ya sea porque vienen de trabajos
anteriores, en los cuales devengaban un salario muy bajo o provenientes del sector
poblacional económicamente inactiva. Es por ello que se infiere en que la mayoría de los
casos se inclinan y arriesgan por crear su propio negocio.

Desarrollo.

Bajo el cobijo de la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de las Micro, Pequeña y

Mediana Empresas, el Fondo Nacional Emprendedor (FNE), operó un promedio de 25
convocatorias por año. En el 75% de estas convocatorias otorgó recursos para
consultoría y capacitación; los recursos invertidos por el antes FONDO PYME y su
sucesor FNE del 2010 al 2014, fueron 37,186 millones de pesos; la suma de empresas
creadas durante estos años fue de 52,204, generando 206,814 empleos. Todo esto se
tradujo en una nula eficacia de acuerdo a los resultados esperados y las evaluaciones
que se ha tenido por diferentes organismos.

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  El desarrollo de las pequeñas empresas (PE’s) no es un tema nuevo ni tampoco
solucionado.

Una de las evaluaciones a destacar, es la del Instituto Tecnológico de Estudios

Superiores de Monterrey, donde se encontró que el programa tiene un impacto positivo
en las ventas del 4%, sin embargo, no hay impacto en la disminución del desempleo
(ITESM, 2009).

Por su parte el Colegio de México en 2012, señaló que el problema de diseño estructural
del programa hizo que no se dieran los resultados en generación de empleo; de igual
modo concluyó que sus indicadores no eran correctos ni pertinentes (COLMEX, 2012).

También la Auditoría Superior de la Federación (ASF), en 2014 detectó anomalías por

un importe de 1,179.6 millones de pesos en comprobaciones dudosas (ASF, 2015). Estos
resultados parecen dejar áreas de oportunidad, por lo que nosotros creemos que este
tipo de políticas públicas no deberían centrarse en la creación de empresas como hasta
ahora se ha hecho, sino más bien en el acompañamiento a las mismas, pues de acuerdo
a un estudio de la empresa CNN en México, el 70% de las empresas mueren antes de
los dos años de vida por falta de educación financiera y adecuada capacitación, razón
por la cual nosotros proponemos un modelo de consultoría que pretende evitar este
resultado fatal.

ISSN: 2448-5101 Año 2 Número 1

Julio 2015 - Junio 2016 997

 El desarrollo de la tesis doctoral basó su investigación en los siguientes ejes:

- Influencia del dueño-director
- Enfoque patrimonialista
- Carencia de cultura de medición de resultados
- ¿Cómo es el dueño-director de las pequeñas empresas mexicanas?
- Hipótesis:

1.- La organización de las pequeñas empresas mejorará mediante un proceso de

capacitación en planeación enfocado hacia el dueño- director.

2.- El proceso de capacitación en planeación, enfocado al dueño-director, implementado

mediante un modelo interactivo en línea, logra mejoras para un mayor número de

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pequeñas empresas, en el mismo espacio temporal comparado con la intervención
presencial.

Podemos señalar que el complejo panorama que enfrentan las medianas

empresas no sólo está determinada por el enfoque dueño – director:

El Instituto Nacional de Estadística y Geografía identificó en el censo de 2009 las

siguientes razones por las que no crecen las micro y pequeñas empresas de acuerdo a
las estadísticas, más del 68.2 % de estos negocios se manejan bajo la informalidad, por
lo que se debe considerar que las MiPymes se encuentran limitadas ante las grandes
empresas, pero esto responde principalmente a la falta de equidad que existe, aunque
éstas también contemplan algunas limitantes que no les permite ser altamente
competitivas observando sus principales debilidades:

• Les cuesta trabajo conseguir clientes.

• Se inclinan por contratar trabajadores no calificados.

• Existen pocas fuentes de financiamiento.

• Les cuesta trabajo conseguir proveedores comprometidos.

• Aclientarse con el tiempo y poner sus productos al cliente.

• No realizan previos estudios de mercado.

• No distinguen entre lo que es calidad y precio.

• Carecen de estrategias de atención a clientes.

• Un desconocimiento del manejo de estrategias de la mercadotecnia.

Es importante de igual forma el hacer algunas observaciones en cuanto a las anteriores

limitantes, considerando que hay otras razones, entre las que se encuentran:

• Excesivos gastos personales y sin control.

• Mala delegación de responsabilidades y toma de decisiones.

• Mala o falta de planeación.

• Problemas de ineficiencia en producción e inventarios.

• Problemas de ventas y de mercado.

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• Sucesión y problemas entre generaciones.

• Dirección general deficiente.

• Manejo de personal y contratación deficiente.

• Problemas financieros.

Si esto les impide competir, crecer e incluso conseguir nuevos clientes, mismos que a
diario buscan y exigen mejoras e innovación en el producto o servicio. (Canales, 2000)

Un gran reto para la empresa moderna es el de utilizar los recursos necesarios para
conseguir un máximo de efectividad y productividad de los bienes y servicios que la gente
necesita y desea. El consumidor solo está al pendiente de esos productos o servicios
que le satisfagan plenamente sus necesidades, Para hacer frente a las demandas del
mercado de consumo donde se requiere de diversos tipos de actividad empresarial.
(Iberoamericana)

Si bien el postulante definió los sistemas relevantes que configuran la raíz del problema
esto es:

Usuario: Empresas pequeñas.

Actores: Dueño-director de empresas pequeñas.

Propietario: Dueño-director de empresas pequeñas.

Visión cultural (Weltanshauung): Problemas históricamente afianzados en la cultura de

operación (patrimonialismo, dependencia del dueño-director, carencia de cultura de
medición).

Entorno: Inequidad en trámites gubernamentales comparada con las empresas grandes.

Planes de apoyo mal estructurados y contradictorios, Cobertura de apoyos
gubernamentales muy limitada. Competencia nacional e internacional muy agresiva.
Servicios de consultoría limitados y no especializados.

Proceso de transformación: Cambio en el concepto empresarial por parte de los dueños-

directores de empresas pequeñas, que les permita contar con una organización
adecuada a la situación que están viviendo.

No obstante lo anterior no debemos de olvidar el propósito de una empresa:

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No sólo debe identificar las líneas del negocio y los mercados a los que da servicio, sino
que también debe determinar cómo debe operar el negocio. (Steiner, 2001, 149).

Bajo esta cita es claro que el propósito, en sí mismo, conlleva la filosofía del negocio;
esto es, las premisas básicas que regirán su operación y también es claro que el
propósito marca expectativas más bien generales, ya que no especifica tiempos ni
cantidades.

El objetivo o meta es explicado según Steiner (2001, 163) de la siguiente manera:

Se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo

específico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organización;
una clase específica de un propósito fundamental y define en forma más concreta a éste
o a una parte del mismo es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus
elementos.

Además La primera fase de la propuesta implica un minucioso diagnóstico donde,

además de incluir aspectos técnicos de funcionamiento en las áreas estratégicas de la
empresa: capital humano, administración, producción y operaciones, mercadotecnia,
contabilidad y finanzas; se analicen algunas características de personalidad en el capital
humano que intervenga directamente en el crecimiento empresarial, tales como la
tolerancia a la ambigüedad, la perseverancia, locus de control, necesidad de logro, entre
otras (Hoon & Hong, 2000)

Hall nos explica que: “Se considera a la estructura organizacional como el arreglo de las
partes de la organización” (Hall, 1996, 50)

Es decir, no podemos enfocarnos sólo en una parte de ella para encontrar “la solución
del problema”, es un tema holístico.

Swieringa & Wierdsa (1995) resaltan esta propiedad organizacional, al indicar que la
evolución de la microempresa hacia la solidez económica y financiera se da cuando el
aprendizaje obtenido por el emprendedor se socializa con toda la organización, haciendo
las cosas de forma diferente, sistémica, instrumental e institucional.

King & Lawley (2013), Pfister (2009) y Uddín (2012), permiten concluir que la cultura
organizacional es un proceso colectivo de la mente que hace diferente los miembros de
un grupo de otro, compuesto por un sistema de significados que guían a los empleados

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en la organización. Por tanto refuerza el hecho de que un análisis debe involucrar a la
totalidad de la organización.

Tampoco vemos claramente el desarrollo de las fases del modelo.

Fases del modelo.

Una vez que se han integrado los diversos factores (contextual,

teórico, comparativo, histórico, social) y elementos (subjetivos,
técnicos, adjetivos), es momento de detallar las fases de
intervención donde se retoman los elementos estándar de las
intervenciones empresariales adaptadas a la población objetivo.

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Conclusión.

“Al respecto Padilla et al. (2015) hablan del impacto de las competencias laborales y
profesionales para las MIPyMES, sugiriendo que no basta con que los empleados
cuenten con formación profesional para iniciar su vida laboral, ya que los avances en la
innovación requiere de personas capaces de adoptar y adecuarse al importante grado
de incertidumbre”.

• El tener una visión holística que tenga en cuenta tanto los aspectos técnicos, como
de negocio y de relaciones con el cliente.

• Ser capaces de optimizar las organizaciones y sus procesos aumentando de ese

modo el valor de su negocio y, consecuentemente, aportando un evidente retorno
económico de su labor.

Las competencias empresariales acompañadas de un efectivo aprendizaje

organizacional, son un activo, con el fin que el emprendedor cuente con la capacidad de
producir, que involucre tanto los conocimientos, habilidades etc., para un producto
competitivo y eficaz.

Saber conocer: Es necesario que el consultor de MIPyMES sepa conseguir datos

estadísticos útiles para los negocios

Saber hacer: el consultor debe exhortar a documentar las mejores prácticas

empresariales, para fomentar las experiencias exitosas y por tanto alcanzar mayor
eficacia, donde lejos de poseer el conocimiento, se busque aplicarlo.

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Saber convivir: esta es la principal tarea del consultor, lograr que el capital intelectual de
la microempresa establezca flujos de cooperación para la ejecución de las tareas
comunes y complementarias.

Más que ir sumando números de recetas o fórmulas en un pizarrón o en un archivo office

en una tablet lo importante es que el mensaje sea bien recepcionado por el emprendedor,
formando una organización lógica, funcional y simple, con un objetivo claro, y como dice
el autor:

“Todos estos elementos hacen considerar al consultor, como un agente de cambio que
enseñará a los emprendedores como construir una “organización inteligente” que pueda
a través de las herramientas adecuadas, integrar el “conocimiento tácito” (subjetivo)
basado en la experiencia con el “conocimiento explícito” que se desprenden de la
intervención del consultor (Senge, 2009, Pag 51)”.

El no mirar con atención el argumento de la tesis nos puede llevar a conclusiones falaces
y a sofismas:

Todas estas corrupciones tienen en común que toman la apariencia de un argumento

con el objetivo de que se acepte una proposición como cierta pero que se encuentra
débilmente justificada.

“Es mucho más fácil clasificar insectos porque plantean menos problemas conceptuales
y están mejor definidos”, señala el autor, dando a entender lo complejo que es clasificar
los sofismas, entre otras cosas, por lo complejo del lenguaje y la interpretación de los
mismos, hay quienes sostienen que “Nos hemos liberado de Dios pero no del lenguaje
ni de la escritura”.

a. De dónde proceden nuestros escasos errores y los infinitos de los oponentes

1. Abandonar la racionalidad.

2. Eludir la cuestión en litigio.

3. No respaldar lo que se afirma.

4. Olvidos y confusiones.

¿Qué ofrece, el sector de consultoría al profesional que aspira a convertirse en consultor,

más allá de una remuneración digna y motivadora? Trabajar en consultoría es muy

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exigente y motivador, dado el aprendizaje constante por la variedad de proyectos en los
que se trabaja. Desde las compañías se potencia que al consultor le resulte motivador
su trabajo, ya que cada día es diferente al anterior al trabajar con muchas personas y
empresas con problemáticas diferentes.

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