Subiectul nr. 1. Managementul public.

Concept, rol şi importanţă

Managementul public a apărut ca o necesitate şi se dezvoltă permanent ca unul dintre
cele mai importante domenii ale ştiinţei managementului care, prin rezultatele sale, poate
avea un impact direct asupra îmbunătăţirii modului de viaţă al cetăţenilor dintr-o ţară.
Structurile rigide, bazate pe ierarhie şi forme birocratice diversificate, care au dominat
instituţiile din administraţia publică în cea mai mare parte a secolului douăzeci, nu mai puteau
răspunde pozitiv problemelor majore cu care se confrunta administraţia. În acest context a
apărut managementul public, ca un nou mod de percepţie asupra conducerii instituţiilor
publice şi asupra misiunii acestora în sectorul public.
La începutul anilor 1990, un nou model de management pentru instituţiile publice a
fost conturat şi promovat în ţările dezvoltate (Farnham şi Horton, 1996). Acesta reunea câteva
concepte şi abordări moderne formulate de cercetători:
• Managerialism (Pollitt, 1993),
• Noul management public (Hood, 1991),
• Administraţia publică orientată către piaţă (Lan, Zhizoung şi Rosenbloom, 1992),
• Paradigmele post-birocraţiei (Barzelay, 1992),
• Guvern antreprenorial (Osborn şi Gaebler, 1992).
Dincolo însă de terminologia diversă folosită, principiile şi legităţile de bază erau
aceleaşi. Rhodes, pornind de la rezultatele cercetărilor lui Hood (1991), considera că
managerialismul în Marea Britanie trebuie să se concretizeze în crearea în instituţiile publice a
capacităţii manageriale de a integra cei „3E”, respectiv, economie, eficienţă şi eficacitate.
Specialistul englez argumenta această schimbare majoră prin faptul că Noul management
public se fundamentează pe următoarele valori de bază:
- orientarea asupra managementului în instituţiile publice, nu asupra politicii generale
promovate de politicieni;
- centrarea pe evaluarea performanţelor din instituţiile publice şi considerarea
eficienţei economice ca forma finală de reflectare a acesteia;
- divizarea aparatului birocratic şi gestiunii financiare;
- orientarea instituţiilor publice către piaţă;
- reducerea costurilor cu întreţinerea şi funcţionarea aparatului administrativ, în
general şi al instituţiilor publice, în special;
- remodelarea stilului de management din instituţiile publice punându-se accent pe
rezultatele obţinute, respectarea termenelor înscrise în strategii, politici, programe, motivarea
materială şi libertatea de a conduce.
Această abordare orientată în cea mai mare parte asupra organizaţiei publice implică
schimbări substanţiale, în special în domeniul resurselor umane.
O altă accepţiune, de asemenea interesantă, aparţine specialiştilor americani Osborn şi
Gaebler. Autorii au pornit de la premisa că administraţia guvernamentală “trebuie să fie
reinventată”. Ei au arătat că, deşi cred în administraţia guvernamentală şi consideră că
guvernul poate avea iniţiative interesante, totuşi societatea civilă, percepută ca o imensă
piaţă este întotdeauna aceea care determină conţinutul activităţilor în cadrul unor astfel de
structuri. Cei doi specialişti au elaborat un set de caracteristici pentru ceea ce ei au numit
guvernare antreprenorială (Osborn şi Gaebler, 1992, p.20). Ei consideră că principiile şi
valorile de bază pentru managementul public la nivelul administraţiei guvernamentale sunt:
- o promovarea competiţiei între furnizorii de servicii; o dezvoltarea dimensiunii
participative a managementului public prin exercitarea controlului din afara sistemului
birocratic de către membrii comunităţii, respectiv cetăţenii;
- o măsurarea performanţei instituţiilor publice în funcţie de rezultatele obţinute şi nu
de volumul şi valoarea intrărilor;

1
 - o orientarea conducerii instituţiilor publice către realizarea obiectivelor derivate din
misiune şi nu pentru aplicarea unor acte normative, regulamente şi norme metodologice;
- o considerarea beneficiarilor de servicii drept clienţi cărora li se pune la dispoziţie o
ofertă variată de servicii de către diverşi furnizori;
- o accentuarea dimensiunii previzionale a managementului public de anticipare a
conţinutului serviciilor şi de prevenire a apariţiei unor situaţii problemă;
- o concentrarea energiilor în atragerea şi câştigarea de resurse şi nu pentru
consumarea acestora;
- o descentralizarea autorităţii şi încurajarea managementului participativ;
- o promovarea mecanismelor de piaţă în locul celor birocratice;
- o coordonarea şi integrarea elementelor sistemului de servicii publice furnizate de
sectorul public sau privat pentru a soluţiona problemele specifice ale comunităţilor.
Administraţia publică este reprezentată de un aparat în care se desfăşoară un
ansamblu de activităţi pentru elaborarea şi aplicarea de acte normative, norme
metodologice, regulamente şi programe politice.
Managementul public include administraţia publică (Mullins, 1996) şi, în plus,
urmăreşte crearea sistemului de management în cadrul instituţiei publice pentru realizarea
obiectivelor cu maximum de eficienţă, în condiţiile asumării responsabilităţii pentru
rezultatele obţinute. Aceste două elemente de bază nu au fost în mod necesar integrate în
sistemul administrativ tradiţional.
Administraţia publică este orientată asupra proceselor, procedurilor şi proprietăţii, în
timp ce managementul public implică mult mai mult decât instrucţiuni, managerul public îşi
orientează activitatea pe obţinerea de rezultate şi preia toate responsabilităţile derivate din
propria misiune.
Ştiinţa managementul public studiază procese şi relaţii de management existente între
componentele sistemului administrativ dar şi în cadrul acestora în vederea descoperirii de
principii şi legităţi generale, de metode şi tehnici pentru îmbunătăţirea previziunii,
organizării şi coordonării, administrării resurselor şi control-evaluarii activităţilor cu scopul
creşterii gradului de satisfacere a interesului public.
Deşi există importante similarităţi de conţinut cu ştiinţa managementului general, fapt
de altfel absolut normal, managementul public are coordonate de conţinut clar definite prin
care se distinge semnificativ de acesta şi de alte domenii ale ştiinţelor economice şi sociale.
De asemenea, este important de remarcat că la o analiză atentă se pot identifica
importante interdependenţe între managementul public şi alte domenii ale ştiinţelor
economice şi sociale, cum ar fi managementul general, marketingul public, dreptul
administrativ, administraţia publică, informatica administrativă, psihologia socială etc.
Pentru o delimitare corectă a conţinutului managementului public, sunt prezentate în
continuare câteva coordonate esenţiale.
Managementul public studiază procese şi relaţii de management identificate în sectorul
public pe patru niveluri:
- în afara sistemului administrativ dintr-o ţară, în relaţiile internaţionale: interstatele şi
interinstituţionale,
- între componentele-instituţiile existente în structura sistemului administrativ dintr-o
ţară grupate pe cele trei ramuri ale autorităţii: legislativă, executivă, juridică,
- în cadrul autorităţilor administrative ca entităţi distincte ale structurii unui sistem
administrativ,
- în cadrul organizaţiilor publice care desfăşoară activităţi de interes public şi nu fac
parte din structura sistemului administrativ.

2
 Ştiinţa managementului public urmăreşte identificarea principiilor şi legităţilor generale
şi specifice, pentru sectorul public în general şi pentru instituţiile publice în special, care, prin
conţinutul lor, să asigure fundamentele necesare satisfacerii interesului public.
Obiectivul fundamental al managementului public este creşterea gradului de satisfacere
a interesului public, fiind determinat de nevoile generale şi specifice.

Subiectul nr. 2. Abordări majore ale managementului public

Abordările fundamentale, care practic au apărut încă din primele decenii ale secolului
trecut, au marcat semnificativ în timp conţinutul managementului public. Cunoaşterea lor
asigură suportul necesar analizei şi facilitează identificarea cauzelor care au generat
decalajele între diferite state ale lumii.
Principalele abordări fundamentale ale managementului public, care au avut un impact
deosebit în ultimii o sută de ani asupra conţinutului acestuia, sunt următoarele:
1. abordarea tradiţionalist-birocratică,
2. abordarea raţionalistă,
3. abordarea politică,
4. abordarea din punct de vedere legislativ,
5. abordarea managementului ştiinţific,
6. abordarea noului management public.
Fiecare din aceste abordări prezintă o importanţă deosebită deoarece, aşa cum se va
observa, ele au marcat semnificativ în timp, atât evoluţia ştiinţei managementului public, cât
şi a managementului public ştiinţific.
1 Abordarea tradiţionalist-birocratică
Această abordare a apărut cu aproape o sută de ani în urmă, când exista percepţia, de altfel
menţinută în unele state până astăzi, că sectorul public, în general, poate fi condus pe baza
unui singur model considerat ideal.
Ideile dezvoltate în cadrul acestei abordări aparţin unui grup de specialişti din Statele
Unite ale Americii, Marea Britanie şi Germania. Se poate afirma că promotorii gândirii
tradiţionaliste au popularizat ideile lor la sfârşitul secolului al nouăsprezecelea. Ei au
cristalizat abordări coerente recunoscute şi acceptate în perioada 1900-1920, în cele mai multe
state democratice dezvoltate, unde au fost menţinute formele de manifestare până în ultimul
sfert al secolului trecut. Se constată o foarte lungă durată de viaţă a acestei abordări,
aproape 75 de ani, în ţările dezvoltate, pentru că în cele în curs de dezvoltare şi slab
dezvoltate continuă în forme diferite şi astăzi.
Este important să se menţioneze că abordarea tradiţionalist - birocratică nu a apărut pe
un teren absolut gol, ci s-a conturat ca o reacţie la puternicele dezechilibre apărute pe
parcursul a câtorva sute de ani, ca urmare a modului deficitar de administrare a intereselor
statului şi cetăţenilor de către diferiţi lideri de imperii, state şi guverne.
Într-un astfel de context, se pot distinge câteva influenţe ale aşa numitelor “abordări
istorice” asupra modului de conducere a statelor.
Denumirea acestor abordări este determinată de faptul că particularităţile s-au manifestat
în timp, de-a lungul a câtorva sute de ani.
Acestea merită atenţia cititorului cel puţin din două motive. Primul, pentru că au marcat o
perioadă distinctă în evoluţia ştiinţei managementului public, putându-se astfel demonstra că
premise importante ale acesteia s-au conturat cu câteva secole în urmă. Al doilea motiv este
determinat de faptul că unele elemente ale filosofiilor acestor abordări istorice se mai
regăsesc şi astăzi, în unele ţări în curs de dezvoltare şi slab dezvoltate, ceea ce le face să nu-şi
fi pierdut valabilitatea.

3
 Deşi abordarea tradiţionalist birocratică a marcat începutul unor schimbări majore la
nivelul managementului din organizaţiile administrative, totuşi au existat numeroase limite
care, în timp, au generat şi generează încă efecte negative în multe sisteme administrative.
2 Abordarea politică
Necesitatea conturării unei astfel de abordări a pornit de la numeroasele
disfuncţionalităţi apărute ca urmare a influenţei determinate de relaţia între politic şi
administrativ, în general şi managementul public în special. În timp aceste influenţe au avut
un rol deosebit, marcând semnificativ conţinutul proceselor de management şi de execuţie din
instituţiile publice, obiectivele şi modul de realizare a lor.
În cadrul acestei abordări s-au dezvoltat câteva orientări:
- o prima potrivit căreia aparatul administrativ reprezintă executivul, în timp ce
politicul, prin reprezentanţii lui, stabileşte coordonatele de desfăşurare a activităţii în
instituţiile publice,
- o a doua potrivit căreia există o separaţie clară între politic şi instituţiile publice din
administraţie, prin urmare, indiferent de schimbările intervenite în sfera politică sistemul
administrativ funcţionează în continuare potrivit regulilor şi regulamentelor proprii,
- o a treia potrivit căreia reprezentanţii politicului sunt şi reprezentanţii comunităţilor
şi, prin urmare, este normal să determine coordonatele politicilor pentru instituţiile publice din
administraţie, deoarece cunosc nevoile generale şi specifice şi au şi competenţa să intervină
pentru implementarea acestora.
Deşi cele trei orientări se delimitează destul de clar din punctul de vedere al
conţinutului, între ele există o legătură, care de fapt reprezintă fundamentul ideologic al
abordării politice.
Fără îndoială, cunoaşterea abordării politice în general şi a orientărilor de bază care s-
au dezvoltat în cadrul acesteia facilitează înţelegerea influenţelor pe care factorul politic le are
asupra managementului public şi permite descoperirea unora din cauzele pentru care unele
sisteme administrative sunt mai eficiente decât altele, unii funcţionari publici sunt mai eficace
decât alţii, iar cetăţenii sunt mai mult satisfăcuţi de modul în care instituţiile publice preiau şi
satisfac nevoile lor.
Ca o concluzie referitoare la această abordare, încă din anul 1886, Woodrow Wilson,
profesor de administraţie publică la Universitatea Princetown din SUA, cu mulţi ani înainte de
a deveni preşedinte al SUA, afirma:
„Administraţia se află dincolo de sfera politicii. Problemele administrative nu sunt
probleme politice, chiar dacă politicul stabileşte sarcini pentru administraţie, nu trebuie
lăsat să-i manipuleze acesteia din urmă funcţionarii”.
3 Abordarea legală
Deşi, în literatura de specialitate, specialiştii, majoritatea adepţi ai abordării
birocratice, nu i-au acordat atenţia cuvenită, totuşi trebuie sesizat faptul că, în diferite state a
existat şi încă se mai menţine ideologia abordării legale. Potrivit acesteia aplicarea legilor
elaborate şi transmise în sistemul administrativ justifică practic existenţa unui sistem
administrativ care are ca obiectiv fundamental aplicarea şi urmărirea aplicării legilor generale
şi specifice. De altfel aceasta este prima dimensiune a abordării legale.
Această abordare se fundamentează pe următoarele premise:
- aparatul administrativ într-o ţară se constituie şi funcţionează pentru a pune în
aplicare pachete de legi;
- activitatea funcţionarilor publici este determinată de cadrul legislativ;
- reprezentanţii politici elaborează legile care, ulterior, sunt aplicate şi urmărite prin
intermediul instituţiilor publice din administraţie;
- organizarea şi conducerea instituţiilor administrative se realizează potrivit
conţinutului legilor elaborate şi transmise spre aplicare.

4
 Valorile fundamentale promovate de abordarea legală sunt: autoritatea, procedura
desfăşurării proceselor administrative, drepturile şi responsabilităţile funcţionarilor publici
şi aspectele juridice care influenţează rezultatele conflictelor apărute între funcţionari şi
administraţie, între cetăţeni şi administraţie, între autorităţile administrative şi legislative.
În timp, o parte din limitele acestei ideologii au fost eliminate, dar în multe state se
menţin încă elemente importante ale vechii abordări, care devin incompatibile cu noile
condiţii în care instituţiile publice din administraţie trebuie să îşi îndeplinească misiunea
socială, derivată din sistemul de nevoi generale şi specifice.
Cadrul legislativ devine baza permanentă de raportare a sistemului administrativ şi
nu scopul fundamental pentru aplicarea căruia acesta există. S-a conturat şi s-a argumentat
tot mai mult această nouă orientare.
O instituţie publică în administraţie se înfiinţează şi funcţionează pentru a realiza
obiective de interes general şi specific, fie asigurând cadrul instituţional de elaborare a
legilor, fie aplicând conţinutul altora, fie urmărind aplicarea regulamentelor şi normelor
prin care drepturile şi libertăţile cetăţenilor sunt satisfăcute şi respectate.
4 Abordarea managementului ştiinţific
Începutul secolului al XX-lea a fost puternic marcat de ideologia specialistului
american Frederick Taylor, care a dezvoltat o teorie coerentă, cu largă aplicabilitate în toate
tipurile de organizaţii. Desigur, cercetările lui au fost determinate de situaţia foarte delicată în
care se aflau SUA în acea perioadă. Pentru prima dată Taylor poziţionează în prim plan
managementul organizaţiei. El a elaborat teoria cunoscută sub numele de abordarea
managementului ştiinţific.
Două au fost coordonatele majore ale acestei accepţiuni:
1. standardizarea muncii, ceea ce însemnă că întotdeauna poate fi identificat cel mai
bun mod de a realiza o activitate,
2. urmărirea şi controlul pentru încadrarea în anumite standarde.
Potrivit abordării, managementul ştiinţific implica următoarele aspecte:
• studierea mişcărilor şi timpul necesar desfăşurării diferitelor activităţi,
• introducerea unor sisteme de stimulente,
• schimbarea organizării procesuale.
Ceea ce practic a revoluţionat gândirea începutului secolului al XX-lea a fost faptul că
Taylor a demonstrat posibilitatea redefinirii procesului decizional pe baze ştiinţifice şi în
funcţie de criteriul eficienţei.
El a arătat cum, prin managementul ştiinţific, interesele angajatorilor şi angajaţilor pot
fi aceleaşi dacă în prealabil se produce o aşa numită „revoluţie mentală” în gândirea
reprezentanţilor ambelor părţi.
Abordarea managementului ştiinţific a dominat sectorul public în general şi
administraţia publică în special, aşa cum aprecia Bozeman, în 1979, în perioada 1910-1940
susţinând cristalizarea administraţiei publice ca domeniu ştiinţific integrat în mediul
academic.
Deşi unele aspecte particulare din teoria lui Taylor erau discutabile, totuşi majoritatea
specialiştilor consideră semnificativă noua ideologie.
În aceeaşi perioadă, s-a conturat o altă teorie integrată tot de abordarea
managementului ştiinţific.
Iniţiatorul noii ideologii a fost Elton Mayo, care, deşi sub unele aspecte a contrazis
teoria lui Taylor, a accentuat rolul relaţiilor umane privite într-un cadru mai larg, cel social, în
care îşi desfăşoară activitatea angajatul. În urma a numeroase experimente, pe care Mayo le-a
efectuat în anii 1930, a descoperit că acest context social, în care îşi desfăşoară activitatea
angajatul, determină formarea unui climat social de grup, care practic reprezintă cel mai
important factor care influenţează managementul.

5
 Mayo a argumentat că există trei probleme ale managementului care continuă să
rămână în actualitate:
- valorificarea ştiinţifică a abilităţilor tehnice,
- ordonarea sistematică a operaţiilor pe care le implică diferite activităţi,
- organizarea echipelor de lucru şi cooperarea în cadrul grupurilor.
Mayo a demonstrat că, fără un mediu social corespunzător, atrăgător angajaţii dintr-o
organizaţie devin preocupaţi de problemele lor personale şi au un comportament nepotrivit în
anumite situaţii. De altfel, în 1989, după mai bine de 50 de ani, Pollitt a recunoscut că foarte
importante sunt relaţiile informale între indivizi în cadrul şi în afara organizaţiei. El a arătat,
îmbinând valori ale celor două teorii, că nu numai structura organizatorică şi repartizarea
angajaţilor pe posturi şi funcţii sunt importante ,dar la fel de importante sunt sentimentele,
valorile, normele informale, familia şi apartenenţa socială, deoarece ele influenţează
semnificativ performanţele organizaţionale. De altfel ideile lui Elton Mayo au stat la baza
teoriilor dezvoltate în cadrul şcolii comportiste. Ideile lui Elton Mayo s-au aplicat în
organizaţiile din sectorul public începând cu anii 1960-1970.

Subiectul nr. 3. Funcţiile managementului public

Pentru a înţelege conţinutul funcţiilor managementului public, este important să luăm
în considerare cel puţin două aspecte. Primul este determinat de faptul că managementul
public, deşi un domeniu distinct al ştiinţei managementului, este puternic influenţat de acesta,
din al cărui
trunchi comun s-a desprins şi particularizat în instituţiile din sectorul public. Argumentele pe
care se bazează astfel de similarităţi sunt destul de uşor de identificat şi înţeles. Câteva dintre
acestea sunt prezentate în continuare:
- o instituţia publică este tot o organizaţie care se supune unor reguli de bază
asemănătoare pentru constituire şi pentru funcţionare,
- o instituţia publică are o misiune şi un sistem de obiective clar determinate de nevoi
specifice, identificate în domeniul din care face parte,
- o conducerea instituţiei publice este asigurată de o persoană sau un grup de persoane,
- o în orice instituţie publică există un sistem de management format din cele patru
subsisteme de bază: organizaţional, decizional, informaţional şi metodologic,
- o fiecare instituţie publică dispune de toate categoriile de resurse proprii şi atrase, pe
care le utilizează în procesele de management şi de execuţie pentru realizarea obiectivelor,
- o în fiecare instituţie publică modernă pot fi identificate, cu ponderi diferite însă, cele
cinci domenii de activitate din organizaţiile sectorului privat, respectiv: cercetare-dezvoltare,
comercial, producţie de bunuri şi servicii, resurse umane şi financiar-contabil.
Al doilea aspect, cel puţin la fel de important ca şi primul, derivă din particularităţile
sectorului public, care influenţează semnificativ conţinutul funcţiilor managementului public
şi modul de exercitare a acestora. Câteva aspecte sunt esenţiale:
• obiectivul fundamental al managementului public este creşterea gradului de
satisfacere a intereselor publice generale şi specifice,
• exercitarea funcţiilor publice de conducere şi de execuţie se face de către membri ai
corpului funcţionarilor publici şi reprezentanţi ai partidelor politice câştigătoare în scrutinul
electoral,
• influenţa majoră a cadrului legislativ asupra conţinutului proceselor de management
şi de execuţie şi asupra unor componente importante ale sistemului de management din
instituţiile publice,
• existenţa unui cadru legislativ unic care precizează drepturile şi obligaţiile
funcţionarilor publici de carieră într-o ţară, indiferent de domeniul în care aceştia activează,

6
 • existenţa unei ierarhii bine determinate pentru funcţionarii publici integraţi în
sistemul carierei etc.
Există două categorii de funcţii ale managementului în instituţiile din sectorul public:
funcţii ale managementului public general valabile şi funcţii specifice pentru fiecare domeniu
distinct al sectorului public: administraţie, sănătate, învăţământ, asistenţă socială, cultură etc.
Desigur că între cele două categorii de funcţii există interdependenţe şi compatibilitate de
conţinut absolut necesare. Funcţiile generale ale managementului public se regăsesc în mod
evident în procesele de management şi de execuţie din toate instituţiile publice. Realizarea
misiunii acestora determină exercitarea unor funcţii specifice, în deplină compatibilitate de
conţinut cu primele.
1 Funcţia de previziune
Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de management desfăşurate în
instituţiile publice prin care se determină principalele obiective ale acestora în strânsă
interdependenţă cu cele ale altor instituţii din sectorul public şi în funcţie de nevoile publice
generale şi specifice, modalităţile de realizare şi resursele necesare.
În ceea ce priveşte funcţia de previziune, specialiştii în domeniul managementului
public au un punct de vedere comun: toţi consideră această funcţie ca una din cele mai
importante funcţii ale managementului public.
Argumentul este unul cât se poate de clar şi de simplu. Orice instituţie publică, ca
parte a unui macrosistem, trebuie să aibă definite obiective. Prin conţinutul lor, managerii
publici exprimă de fapt ce trebuie să realizeze instituţiile publice într-o perioadă determinată.
Specificul sectorului public imprimă procesului de fundamentare a obiectivelor o serie
de particularităţi, considerate adesea drept constrângeri necesare pentru asigurarea coeziunii
unui sistem.
Obiectivele instituţiei publice şi ale principalelor subdiviziuni organizatorice ale
acesteia:
• se determină şi în funcţie de cadrul legislativ existent pentru instituţia publică, pentru
domeniul din care aceasta face parte sau pentru sectorul public,
• se fundamentează pe sistemul de nevoi generale şi specifice ale clienţilor, persoane
fizice sau juridice,
• se armonizează, din punctul de vedere al conţinutului, cu obiectivele celorlalte
instituţii publice care desfăşoară activităţi în acelaşi domeniu de activitate în sectorul public,
• se integrează pe verticală cu obiectivele determinate ale instituţiilor publice situate
pe nivelurile ierarhice superioare cărora li se subordonează direct sau indirect,
• se constituie ca un mod particular de exprimare a obiectivelor determinate la nivel
macro în cadrul politicilor şi strategiilor globale pentru sectorul public, în general şi pentru
domeniile de activitate ale instituţiilor publice, în particular.
Exercitarea funcţiei de previziune nu trebuie redusă la determinarea obiectivelor, cum
încă se întâmplă adesea în unele instituţii publice.
Procesul trebuie să continue cu stabilirea modalităţilor de realizare a obiectivelor
previzionate. Conţinutul lor este puternic determinat de aceleaşi condiţii care au marcat şi
procesul de stabilire a obiectivelor instituţiilor publice.
Dacă obiectivele odată stabilite descriu într-un mod suficient de clar ce are de realizat
instituţia publică ca entitate distinctă parte a sectorului public, stabilirea modalităţilor de
realizare a lor necesită un plus de atenţie, tocmai pentru că managerii publici trebuie să
stabilească în mod clar cum vor proceda pentru a realiza fiecare obiectiv în parte.
În acest proces trebuie să se ţină seama, desigur, de toate condiţionările descrise la
procesul de stabilire a obiectivelor şi, în plus ,şi de următoarele:
• potenţialul instituţiei publice: uman, material, informaţional şi financiar,
• gradul de profesionalizare a managerilor publici şi funcţionarilor de execuţie,

7
 • valorile culturii organizaţionale specifice instituţiilor din sectorul public,
• sistemul de cointeresare a resurselor umane pentru a amplifica gradul lor de
implicare în identificarea modalităţilor etc.
Prin urmare, pentru fiecare obiectiv fundamentat se identifică mai multe modalităţi de
realizare.
Desigur că exercitarea funcţiei de previziune a managementului public nu se încheie
aici; aceasta implică şi cel de al treilea pas important prin care managerii publici şi
reprezentanţii aleşi trebuie să precizeze pentru fiecare modalitate de acţiune propusă şi
resursele umane, materiale,
financiare şi informaţionale necesare realizării obiectivelor previzionate. De altfel, precizarea
resurselor atrase în procesul de realizare a obiectivelor conferă finalitate funcţiei de
previziune. Fără resursele necesare nici unul din obiective nu poate fi realizat. Se poate afirma
că şi reciproca, abordată dintr-o perspectivă economico-managerială, este la fel de valabilă.
Existenţa resurselor necesare nu va contribui la realizarea misiunii instituţiei publice dacă în
prealabil nu au fost determinate obiective şi modalităţi de acţiune clare.
Se poate afirma că raţionamentul managerial elementar pentru exercitarea funcţiei de
previziune a managementului public începe cu identificarea sistemului de nevoi generale şi
specifice şi continuă cu stabilirea obiectivelor, modalităţilor de acţiune şi resurselor
necesare.
Funcţia de previziune a managementului public se concretizează în elaborarea de
prognoze, planuri şi programe pentru fiecare instituţie publică integrată în sectorul public.
Prognozele se fundamentează pentru un orizont de timp de cel puţin 10 ani, în special
în domeniile de activitate care au reprezentare directă în structura sistemului administrativ
dintr-o ţară. Pentru sectorul public se elaborează la iniţiativa reprezentanţilor unor instituţii şi
autorităţi
administrative, în special din administraţia centrală a unui stat (exemplu: prognoze pentru
estimarea nivelului performanţelor în domeniile: economic, sănătate, cercetare fundamentală
şi aplicativă etc., prognoze pentru estimarea dinamicii populaţiei, a cererii de servicii publice
etc.).
Planurile se elaborează pe perioade cuprinse între unu şi cinci ani şi se utilizează pe
scară largă în toate domeniile de activitate din sectorul public. Reprezintă instrumentul cu care
operează managerii publici în exercitarea funcţiei de previziune.
În sectorul public se identifică, alături de planurile instituţiilor publice, şi planurile
elaborate de partidele politice, care, prin reprezentanţii lor, sunt implicate în procesele de
management în, general şi de previziune, în special, din diferite instituţii publice. De altfel în
multe ţări coordonatele politicii partidelor câştigătoare în alegeri marchează semnificativ
conţinutul planurilor şi programelor guvernamentale şi, implicit, ale instituţiilor publice care
desfăşoară activităţi în toate domeniile de activitate reprezentate în sistemul administrativ.
Programele reprezintă o altă modalitate de concretizare a funcţiei de previziune şi au
un grad mare de detaliere în funcţie de orizontul de timp pe care sunt elaborate, respectiv
câteva luni până la o oră.
În instituţiile publice moderne a fost redefinit semnificativ conţinutul funcţiei de previziune ca
funcţie a managementului public. Astfel, exercitarea ei se bazează tot mai mult pe rezultatele
cercetărilor de marketing public, pe nevoile generale şi specifice ale consumatorilor de
servicii publice şi administrative mai degrabă decât pe structura politicilor promovate de
partidele politice.
2 Funcţia de organizare-coordonare
Funcţia de organizare-coordonare a managementului public constă în ansamblul
proceselor de management prin care se proiectează şi se armonizează componentele cadrului

8
organizatoric intern necesar realizării obiectivelor previzionate în instituţia publică şi în
domeniul în care aceasta se încadrează.
Pentru a facilita înţelegerea conţinutului funcţiei de organizare, este necesară
explicarea câtorva concepte integrate în enunţul de mai sus.
Cadrul organizatoric intern al instituţiei publice reuneşte următoarele elemente:
- domeniile de activitate distincte din cadrul instituţiei publice,
- subdiviziunile organizatorice pentru fiecare domeniu,
- volumul de activitate implicat de fiecare domeniu în parte,
- procesele de muncă fizică şi intelectuală desfăşurate din fiecare domeniu şi
subdiviziune organizatorică,
- activităţile, atribuţiile, sarcinile specifice proceselor de muncă determinate,
- posturile şi funcţiile publice de conducere şi de execuţie,
- relaţiile organizatorice între subdiviziuni, posturi şi funcţii publice de conducere şi
execuţie,
- ponderile ierarhice pentru posturile şi funcţiile publice de conducere,
- nivelurile ierarhice din cadrul structurii organizatorice a instituţiei publice,
- climatul organizaţional şi celelalte elemente ale organizării informale.
Prin funcţia de organizare-coordonare a managementului public se proiectează şi
reproiectează, ori de câte ori managerii publici consideră necesar, fiecare din elementele
prezentate mai sus.
Proiectarea cadrului organizatoric intern constă în analiza, determinarea şi
dimensionarea, pe principii de raţionalitate şi eficienţă, a conţinutului fiecărei componente.
Exercitarea funcţiei de organizare-coordonare a managementului public nu se reduce
la stabilirea cadrului organizatoric intern, ci continuă cu armonizarea, din punct de vedere
teoretic şi practic, a tuturor componentelor prezentate.
Armonizarea cadrului organizatoric intern constă în ansamblul proceselor prin care
se asigură o corelare corespunzătoare, din punct de vedere al conţinutului, a tuturor
componentelor prezentate. De altfel, nivelul performanţelor în orice sistem, deci şi în cel
proiectat într-o instituţie
publică, este influenţat în mare parte de gradul de armonizare a componentelor acestuia.
Afirmaţia este perfect valabilă şi pentru macrosistemul în care sunt integrate toate instituţiile
publice, alături de cele din sectorul privat.
Este foarte important de precizat că esenţa funcţiei de organizare-coordonare a
managementului public constă tocmai în legătura între elementele trinomului obiective
previzionate-componente determinate-relaţii stabilite.
Armonizarea componentelor cadrului organizatoric intern este un proces deosebit de
complex, a cărui finalitate influenţează în mare parte gradul de realizare a misiunii şi
obiectivelor instituţiei publice. Practic, acest proces constă în:
- stabilirea implicaţiilor pe care le are conţinutul sistemului de obiective din cadrul
instituţiei publice, domeniului şi sectorului public, asupra cadrului organizaţional intern,
- identificarea schimbărilor în cadrul organizaţional intern pentru a asigura o coeziune
şi o integrare corespunzătoare: volumul de activitate, subdiviziunile implicate, numărul de
funcţionari publici, numărul posturilor şi funcţiilor publice, repartizarea pe posturi şi funcţii
publice a personalului, stabilirea conţinutului posturilor şi funcţiilor publice etc.,
- adaptarea permanentă a conţinutului componentelor cadrului organizatoric intern.
Particularităţile domeniului managementului public ne determină să extindem sfera de
acţiune a acesteia. Prin urmare, procesele de proiectare şi armonizare nu se reduc la cadrul
organizatoric intern, aşa cum se procedează pentru o organizaţie privată, ci au o conotaţie mai
amplă, determinată de însuşi conţinutul obiectivului fundamental al managementului public,

9
satisfacerea interesului public general şi specific. Astfel conţinutul funcţiei de organizare-
coordonare a managementului public se dezvoltă semnificativ, deoarece managerii publici
trebuie să ia în considerare în procesele de management atât obiectivele previzionate pentru
instituţia
publică, dar, în egală măsură, şi obiectivele delimitate pe fiecare din cele patru niveluri
identificate în care aceasta este direct şi/sau indirect implicată.
Prin urmare, potrivit funcţiei de organizare-coordonare a managementului public, atât
proiectarea cadrului organizatoric intern cât şi armonizarea componentelor acestuia au acelaşi
punct comun, respectiv sistemul de obiective previzionat în instituţia publică, în special, dar şi
în
domeniul şi sectorul din care face parte fiecare.
Este important să accentuăm un aspect care aparţine unei logici elementare: coeziunea
componentelor unei instituţii publice este determinată în mare parte de calitatea relaţiilor
organizatorice formale şi informale, interne şi externe, stabilite şi exercitate de titularii
posturilor şi funcţiilor publice de conducere.
Într-un sistem modern de management public, funcţia de organizare-coordonare
dobândeşte un plus de valoare, fiind cotată ca una din cele mai importante şi mai complexe.
Argumentele unei astfel de aprecieri derivă din implicaţiile majore pe care le are conţinutul
funcţiei asupra gradului de realizare a obiectivelor previzionate.
Funcţia de organizare-coordonare combină cel mai bine procesele de muncă
intelectuală, teoretice, respectiv analiză, concepţie, proiectare în funcţie de obiective şi
priorităţi, cu cele operaţionale, care pun de fapt în mişcare componentele sistemului şi
influenţează semnificativ nivelul performanţelor şi viabilitatea lui.
3 Funcţia de administrare
Funcţia de administrare a managementului public constă în ansamblul proceselor de
management prin care se gestionează resursele umane, materiale, financiare şi
informaţionale existente şi atrase în instituţia publică în procesul de realizare a obiectivelor
previzionate. Prin urmare, funcţia de administrare a managementului public răspunde la
întrebarea: cum sunt gestionate şi utilizate toate resursele dintr-o instituţie publică, în general
şi cele alocate obiectivelor previzionate, în special.
Particularităţile domeniului în care funcţionează instituţiile publice arată că funcţia
de administrare a managementului public este una din cele mai importante şi complexe.
Importanţa şi complexitatea pot să fie explicate analizând următoarele patru
dimensiuni şi implicaţiile pe care fiecare le are asupra proceselor de management şi de
execuţie din instituţiile publice.
1. Dimensiunea materială, patrimonială
Instituţia publică este acea entitate distinctă din macrosistem care reuneşte în
patrimoniu bunuri materiale aflate în proprietate publică. Proprietatea publică aparţine statului
sau unităţilor administrativ teritoriale. În ceea ce priveşte bunurile proprietate publică, acestea
pot fi date în
administrare instituţiilor publice sau pot fi concesionate ori închiriate. Prin urmare, managerii
publici şi funcţionarii publici de execuţie au o dublă responsabilitate, derivată din faptul că
trebuie să gestioneze bunuri care nu le aparţin în mod direct, al căror proprietar este, aşa cum
s-a arătat mai sus, statul sau subdiviziunile organizatorice ale acestuia, respectiv unităţile
administrativ teritoriale. Misiunea lor principală este de a le valorifica în procesele de
management şi de execuţie, pentru realizarea obiectivelor previzionate de care răspund direct
sau indirect.
În acest proces, se identifică o responsabilitate publică de grup, care implică
răspunderea corpului funcţionarilor publici, ca reprezentanţi ai statului, pentru modul în care

10
sunt utilizate bunurile proprietate publică, pentru aceasta raportându-se permanent la
obiectivele sectorului public.
Prin prisma acestei prime dimensiuni, funcţia de administrare a managementului
public constă în identificarea celui mai bun mod de gestionare a bunurilor materiale aflate în
proprietate publică şi integrate în patrimoniul instituţiei publice pentru ca obiectivele
previzionate să poată fi realizate.
2. Dimensiunea umană a funcţiei de administrare a managementului public vizează
modul de gestionare a resurselor umane din aparatul de lucru al instituţiilor şi autorităţilor
publice.
Exercitarea funcţiei de administrare a managementului public abordată prin prisma
acestei dimensiuni dobândeşte un plus de complexitate, datorită particularităţilor pe care
domeniul resurselor umane le are în unele ţări în sectorul public. Câteva dintre acestea sunt
prezentate în
continuare:
• precizarea prin lege a condiţiilor pe care trebuie să le îndeplinească o persoană
pentru a putea ocupa o funcţie publică,
• stabilirea prin lege a funcţiilor publice de conducere şi de execuţie,
• definirea prin lege a structurii carierei funcţionarilor publici: clase, grade, trepte,
• stabilirea unor prevederi clare pentru funcţionarii publici care au statute proprii,
aprobate prin legi speciale,
• titularizarea pe funcţii publice şi de demnitate publică a unor persoane numite sau
alese,
• precizarea prin lege a drepturilor şi obligaţiilor funcţionarilor publici etc.
Dimensiunea umană a funcţiei de administrare este puternic marcată de cadrul
legislativ, care limitează semnificativ libertatea de decizie şi acţiune a managerilor publici în
ceea ce priveşte gestionarea resurselor umane. Totuşi, în acest context, managerii publici
trebuie să identifice modalităţile legale, concrete, oportune, raţionale şi eficiente de:
• dispunere a resurselor umane pe posturi şi funcţii publice de conducere şi de
execuţie,
• corelare a potenţialului funcţionarilor publici cu conţinutul posturilor şi funcţiilor
publice,
• evaluare a titularilor de posturi şi funcţii publice de conducere şi de execuţie în
funcţie de contribuţia la realizarea obiectivelor şi de nivelul performanţelor individuale
obţinute,
• repartizare, transfer şi rotaţie a resurselor umane pe posturi şi funcţii în cadrul instituţiei
publice şi/sau domeniului de activitate în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.
Se poate sintetiza că funcţia de administrare a managementului public, potrivit acestei
dimensiuni, constă în identificarea celui mai eficient şi raţional mod de gestionare a
resurselor umane din autorităţile şi instituţiile publice pentru ca obiectivele previzionate să
poată fi realizate.
3. Dimensiunea financiară a funcţiei de administrare a managementului public.
Potrivit acestei dimensiuni, funcţia de administrare constă în ansamblul proceselor de
management desfăşurate în instituţia publică prin care se realizează gestionarea riguroasă a
resurselor financiare.
Managerii publici gestionează resurse financiare publice, iar multipla responsabilitate
de care trebuie să fie conştienţi fiecare înainte de numirea pe astfel de posturi şi funcţii
publice de conducere implică nu numai profesionalism, dar şi principii de etică şi morală.
Aceste principii obligă la un plus de raţionalitate pentru gestionarea unor resurse financiare
constituite din contribuţia tuturor clienţilor instituţiilor publice şi care, potrivit unui elementar
raţionament managerial, trebuie sporite şi integrate în sistem pentru satisfacerea intereselor

11
publice generale şi specifice, deci pentru realizarea obiectivului fundamental al
managementului public.
Există necesitatea creării şi perfecţionării unui sistem economico-financiar şi
managerial foarte bine structurat şi reglat pentru:
- o stabilirea surselor de finanţare pentru realizarea obiectivelor previzionate,
- o nominalizarea cheltuielilor atrase pentru fiecare obiectiv şi modalitate de acţiune
previzionate,
- o atragerea resurselor financiare din diferite surse: impozite şi taxe, proiecte
finanţate din surse rambursabile sau nerambursabile interne sau internaţionale,
- o urmărirea modului cum acestea sunt repartizate în cadrul sistemului,
- o transferul resurselor financiare de la bugetele centrale către cele locale şi apoi
către instituţiile publice, o creşterea valorii acestora etc.
Funcţia capătă un plus de importanţă în ţările în care sistemul legislativ permite
înfiinţarea unor bănci specializate în gestionarea resurselor financiare ale instituţiilor publice.
4. Dimensiunea informaţională a funcţiei de administrare a managementului public
constă în ansamblul proceselor de management prin care se gestionează toate resursele
informaţionale din cadrul unei instituţii publice, respectiv: date, informaţii, mijloace de
tratare a
informaţiilor, procedurile informaţionale, implicate în realizarea obiectivelor previzionate.
Prin această dimensiune, funcţia de administrare a managementului public
influenţează semnificativ, atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ procesele de
management şi de execuţie din instituţiile şi autorităţile publice.
Se poate afirma că funcţia de administrare a managementului public, abordată din
perspectiva acestei dimensiuni, este condiţionată şi condiţionează semnificativ celelalte
aspecte generate de precedentele trei dimensiuni.
Această dimensiune a funcţiei de administrare a managementului public are, în
practică, cel puţin două conotaţii importante care îi conferă relevanţă şi consistenţă valorică.
Prima constă în formarea în cadrul instituţiei publice a unei baze informaţionale
corespunzătoare, care să servească realizării obiectivelor instituţiei. A doua constă tocmai în
identificare a unui mod raţional şi eficient de alocare corespunzătoare a acestei baze, pentru a
servi implementării modalităţilor de acţiune previzionate pentru realizarea obiectivelor.
Câteva dintre aspectele pozitive, derivate din gestionarea corespunzătoare a
resurselor informaţionale în instituţiile şi autorităţile publice, sunt următoarele:
• reducerea gradului de birocratizare a proceselor de management şi de execuţie din
instituţiile publice,
• îmbunătăţirea calităţii deciziilor administrative şi a deciziilor de management,
• reducerea timpului necesar fundamentării şi aplicării deciziilor,
• îmbunătăţirea procesului de comunicare intra şi extraorganizaţională,
• reducerea costurilor sistemului informaţional în instituţia publică,
• creşterea ponderii timpului alocat activităţilor de analiză şi concepţie în cadrul
proceselor de management şi de execuţie,
• crearea unui sistem informaţional coerent care să permită urmărirea şi gestionarea
eficientă a tuturor categoriilor de resurse existente într-o instituţie publică.
Şi prin această dimensiune, funcţia de administrare a managementului public
dobândeşte, într-un sistem modern de management public, un plus de relevanţă. Aceasta dacă
luăm în considerare şi faptul că actualul secol a fost numit în mod generic şi deloc întâmplător
„Secolul
Tehnologiei Informaţionale”.
Prin urmare, rolul managerilor publici este acela de a atrage, de a integra şi a utiliza, în
procesele de management şi de execuţie din instituţiile publice, în special şi din întreg sectorul

12
public, acele mijloace de culegere, înregistrare, prelucrare şi analiză a datelor şi informaţiilor,
astfel ca să se poată concretiza previziunea specialiştilor referitoare la crearea instituţiilor
publice virtuale şi, în cadrul acestora, a unor reţele neuronale interne, context în care va
continua să se
amplifice rolul dimensiunii informaţionale a funcţiei de administrare a managementului
public.
Cele patru dimensiuni ale funcţiei de administrare au o contribuţie semnificativă la
clarificarea conţinutului ei din punct de vedere teoretic, dar, practic..
Această funcţie reflectă cel mai bine, clar şi fără nici un fel de echivoc, de o manieră
explicită, atât misiunea managementului public în sectorul în care acesta se aplică, cât şi rolul
managerului public în instituţia publică modernă.
4 Funcţia de motivare
Funcţia de motivare constă în ansamblul proceselor de management prin care
resursele umane din instituţiile publice sunt stimulate să contribuie la stabilirea şi realizarea
obiectivelor previzionate.
Prin exercitarea funcţiei de motivare, managerii publici urmăresc realizarea unor
obiective dintre care enumerăm:
• identificarea factorilor motivaţionali care să-i stimuleze pe funcţionarii publici să
contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate,
• crearea unui sistem clar, coerent şi complet de motivare a funcţionarilor publici şi
reprezentanţilor managementului public, inclusiv a titularilor de funcţii de demnitate publică,
pentru a participa la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate,
• informarea funcţionarilor publici cu privire la recompensele şi sancţiunile aplicate în
funcţie de gradul de realizare a obiectivelor previzionate,
• diferenţierea resurselor umane din instituţia publică în funcţie de nivelul
performanţelor obţinute,
• crearea unui climat organizaţional competitiv în cadrul instituţiei publice,
• dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public.
Realizarea obiectivelor enumerate implică parcurgerea cel puţin a următoarelor etape
de către managerii publici:
1. identificarea factorilor motivaţionali;
2. analiza conţinutului factorilor motivaţionali şi stabilirea pe o scală valorică a
intensităţii acestora şi a unei ordini a priorităţilor;
3. completarea rezultatelor acestei analize cu cele ale altor cercetări întreprinse în
domeniul resurselor umane în instituţiile publice;
4. determinarea nivelului performanţelor resurselor umane şi compararea acestora cu
nivelul obiectivelor previzionate;
5. identificarea abaterilor de la obiectivele stabilite;
6. analiza cauzală a abaterilor pozitive şi negative constatate;
7. administrarea de recompense sau sancţiuni persoanelor implicate în procesele de
management şi de execuţie desfăşurate în instituţia publică;
8. analiza gradului de influenţare a resurselor umane ca urmare a sistemului de
motivare aplicat;
9. ajustarea sistemului de motivare prin completarea, diversificare sau eliminarea unor
elemente din sistemul de motivare aplicat;
10. proiectarea şi popularizarea în cadrul instituţiei publice a noului sistem de
motivare;
11. pregătirea instituţiei publice pentru implementarea noului sistem motivaţional;
12. implementarea, monitorizarea şi adaptarea permanentă a sistemului de motivare în
instituţia publică.

13
 Un sistem modern de management public impune modificări de esenţă în conceperea
şi exercitarea motivării în instituţiile publice.
5 Funcţia de control-evaluare
Funcţia de control-evaluare a managementului public constă în ansamblul
proceselor de management prin care se compară rezultatele obţinute cu obiectivele
previzionate, se verifică legalitatea activităţilor desfăşurate în cadrul şi în afara instituţiei
publice, se măsoară şi analizează abaterile şi se identifică modalităţile de corectare sau
amplificare a cauzelor care le-au determinat.
Prin exercitarea funcţiei de control-evaluare se determină finalitatea proceselor de
management şi de execuţie desfăşurate în instituţiile publice, deoarece marchează încheierea
unei etape, oferind informaţiile pentru analiză în vederea continuării ciclului managerial.
Dincolo de aspectele particulare de formă şi conţinut pe care le are controlul în diferite
domenii de activitate din sectorul public, exercitarea funcţiei de control-evaluare de către
reprezentanţii managementului unei instituţii sau autorităţi publice implică parcurgerea
succesivă a următoarelor etape:
• compararea rezultatelor cu obiectivele previzionate şi cu cadrul legislativ existent,
• determinarea abaterilor pozitive sau negative,
• analiza cauzală a abaterilor constatate atât din perspectiva organizaţiei cât şi din cea
legală,
• formularea modalităţilor de acţiune pentru diminuarea intensităţii cauzelor care au
generat abaterile negative şi amplificarea influenţei cauzelor care au determinat abaterile
pozitive,
• fundamentarea deciziilor administrative pentru aplicarea propunerilor formulate,
• urmărirea executării deciziilor şi sesizarea efectelor imediate, pe termen mediu şi
lung,
• adaptarea permanentă a instituţiei publice pentru a asigura realizarea obiectivelor
previzionate.
Principalele cerinţe pentru exercitarea controlului, în general şi în instituţiile publice,
în special, sunt:
- controlul să fie continuu, adică să se desfăşoare pe toată perioada de activitate a
instituţiei publice,
- controlul să fie selectiv, adică să se concentreze asupra aspectelor esenţiale,
relevante,
- controlul să fie realizat de personal specializat în domeniul de activitate al instituţiei
sau autorităţii publice şi în domeniul legislaţiei,
- controlul să fie preventiv, adică să urmărească nu atât constatarea unor abateri, cât
mai ales identificarea cauzelor care pot crea dificultăţi în ceea ce priveşte realizarea
obiectivelor
previzionate sau apariţia unor disfuncţionalităţi,
- controlul să aibă finalitate, adică să se concretizeze în decizii clare, coerente, care
urmează a fi executate într-o perioadă de timp determinată,
- controlul să fie realist, obiectiv, adică să se bazeze pe date şi informaţii reale,
rezultate din observări şi analize directe,
- controlul să fie eficient, adică să permită realizarea obiectivelor pentru care a fost
declanşat cu costuri minime.
Cea de a doua parte a funcţiei se referă la evaluare.
Evaluarea vizează cel mai adesea categoriile de resurse existente în instituţia sau
autoritatea publică, respectiv: resurse materiale, umane, financiare şi informaţionale.
Evaluarea resurselor materiale implică:
• determinarea structurii şi valorii patrimoniului instituţiei publice,

14
 • înregistrarea, transferul sau casarea unor bunuri din patrimoniu,
• stabilirea gradului de uzură fizică şi morală a bunurilor materiale aflate în
proprietate publică,
• formularea propunerilor de achiziţii de bunuri materiale, respectiv resurse materiale
etc.
Evaluarea resurselor financiare implică:
• analiza poziţiilor din structura bugetului public, • stabilirea necesarului de resurse
financiare şi a surselor de finanţare a acestuia,
• analiza cost-beneficiu pentru diferite investiţii previzionate,
• analiza viabilităţii economico-financiare a instituţiei sau autorităţii publice,
• elaborarea unor antecalculaţii pentru diferite proiecte de investiţii de interes pentru
clienţii instituţiilor publice,
• formularea propunerilor de buget ale instituţiilor şi autorităţilor publice etc.
Evaluarea resurselor informaţionale implică:
• determinarea cantităţii şi calităţii de date, informaţii, proceduri informaţionale,
mijloace de tratare a informaţiilor în funcţie de conţinutul obiectivelor şi situaţia existentă
constatată în instituţia publică,
• stabilirea necesarului de know-how pentru instituţia publică,
• determinarea gradului şi formei de prelucrare a unor categorii de date şi informaţii,
• stabilirea categoriilor de informaţii cotate ca informaţii clasificate şi de interes strict
profesional,
• determinarea necesarului de date şi informaţii care să fie integrate în bănci de date
cu acces selectiv etc.
Evaluarea resurselor umane implică, de asemenea, o gamă variată de activităţi
desfăşurate potrivit unei metodologii specifice de evaluare a performanţelor profesionale
individuale ale funcţionarilor publici.
Procedura de evaluare se realizează în trei etape:
1 completarea raportului de evaluare de către evaluator,
2 interviul,
3 contrasemnarea raportului de evaluare.
În vederea completării raportului de evaluare, evaluatorul desfăşoară următoarele
activităţi:
• analizează îndeplinirea obiectivelor individuale fixate,
• notează criteriile de performanţă în funcţie de importanţa acestora,
• stabileşte calificativul final de evaluare a performanţelor profesionale individuale,
• consemnează rezultatele deosebite ale funcţionarului public,
• stabileşte obiectivele individuale, termenele de realizare precum şi nevoile de
instruire pentru următoarea perioadă de timp pentru care se va face evaluarea etc.
Interviul reprezintă un schimb de informaţii, impresii şi puncte de vedere care are loc
între evaluator şi funcţionarul public.
Raportul de evaluare elaborat se înaintează funcţionarului public ierarhic superior
evaluatorului în vederea contrasemnării.
Evaluarea funcţionarilor publici se derulează anual şi rezultatele obţinute conferă
funcţionarilor publici dreptul de a avansa în grad şi în clasă sau le oferă recompense morale şi
materiale pentru rezultatele deosebite ale activităţii lor.
După cum se poate constata, şi funcţia de control-evaluare a managementului public
este concomitent deosebit de amplă şi complexă în privinţa conţinutului.
În instituţiile publice moderne, prin exercitarea funcţiei de controlevaluare a
managementului public se urmăreşte realizarea unui echilibru care să îmbunătăţească
funcţionalitatea instituţiei publice, creând astfel disponibilitatea pentru realizarea obiectivelor,

15
dar şi să amplifice gradul de motivare a resurselor umane pentru îmbunătăţirea nivelului
performanţelor individuale şi organizaţionale.

Subiectul nr. 4. Principiile managementului public

Ştiinţa managementului public reuneşte o serie de principii considerate fundamentale
pentru ca procesele de management şi de execuţie din instituţiile publice să aibă clar
precizate coordonatele de bază şi să se poată realiza o coeziune între concepţie, decizie şi
acţiune.
Conţinutul principiilor managementului public este determinat de specificul sectorului
public şi adaptat la acesta, motiv pentru care cunoaşterea şi integrarea lor în managementul
public de către managerii publici şi de reprezentanţii politici în acelaşi timp devine o
necesitate care trebuie susţinută de toţi factorii de decizie.
În contextul definit de noul management public, integrarea principiilor reprezintă nu
numai o premisă esenţială dar şi o necesitate stringentă pentru realizarea unei reforme reale în
sectorul public.
Sunt câteva principii fundamentale ale managementului public.
1. Principiul conducerii unitare
Principiul conducerii unitare constă în definirea şi aplicarea de către toţi factorii de
decizie a conceptelor fundamentale de management public, pornind de la aceeaşi percepţie
reflectată într-o viziune comună, unitară, clară asupra sectorului public, asupra fiecărui
domeniu şi fiecărei entităţi organizaţionale distincte în parte.
Bunăstarea unui popor, funcţionalitatea unui sistem administrativ şi viabilitatea unei
instituţii publice sunt puternic influenţate de respectarea acestui principiu.
Este absolut necesar ca, în acelaşi context naţional, să se precizeze clar misiunea şi
rolul managementului public, tipul de abordare managerială, stilul de management etc.
conceptele, metodele şi tehnicile universale şi specifice a căror aplicare, într-o viziune unitară,
să confere coeziune şi armonie în cadrul fiecărei componente structurale, fiecărui sector şi
sistemului în ansamblul lui, permiţând astfel realizarea obiectivelor pentru care a fost creat.
Dacă abordăm într-un sens larg principiul conducerii unitare ca principiu de bază al
managementului public, însuşi procesul integrării statelor în Uniunea Europeană presupune
cunoaşterea, acceptarea şi integrarea fiecăruia într-un sistem comun de valori, într-o viziune
comună asupra sectorului public în general şi asupra rolului managementului public, în
contextul intern şi internaţional, în special.
Există o logică elementară potrivit căreia un sistem nu poate să funcţioneze eficient
decât dacă părţile sunt armonios integrate şi coordonate şi în acest spirit trebuie perceput şi
implementat principiul conducerii unitare.
Prin urmare, cunoaşterea de către toţi factorii de decizie a conţinutului principiului
conducerii unitare şi implementarea corectă a acestuia nu este doar necesară, ci devine, în
contextul noului management public, absolut esenţială.
2 Principiul conducerii autonome
Principiul conducerii autonome, ca principiu al managementului public, porneşte de la
două premise esenţiale. Una este dată de diversitatea domeniilor în care operează
managementul public, iar cealaltă de multitudinea variabilelor intra şi extra organizaţionale
specifice, care imprimă un caracter distinct managementului public, conferindu-le
managerilor publici libertatea de decizie şi acţiune, dar şi responsabilitatea pentru nivelul
performanţelor obţinute.
Principiul conducerii autonome constă în particularizarea conţinutului
managementului public, în funcţie de domeniile în care se aplică şi de diversitatea intereselor
publice generale şi specifice identificate. Prin urmare, principiul conducerii autonome constă

16
în acordarea unui grad corespunzător de autonomie managerială şi financiară instituţiilor
publice, pentru satisfacerea intereselor publice generale şi specifice.
Dacă în cele mai multe ţări autonomia legislativă nu este considerată ca oportună într-
un stat unitar, în ceea ce priveşte autonomia managerială, practica din toate ţările
democratice dezvoltate a confirmat necesitatea stringentă de a conferi reprezentanţilor
managementului public acea independenţă de acţiune stimulativă pentru a obţine
performanţe şi a deveni responsabili pentru nivelul acestora.
Realitatea a demonstrat că nu există modele de management public universal valabile
de succes, care să fie impuse de la nivel central în sectorul public, ci performanţele
managementului public, într-un sistem şi în cadrul fiecărei componente a acestuia, pot fi
realizate doar printr-o adaptare adecvată a principiilor generale la realitatea specifică
existentă în sectorul public, la nevoile sociale generale şi specifice, identificate atât la nivel
central, în administraţia de stat, dar în special în sectorul public, la nivelul comunităţilor
locale.
Eficienţa managerială în sectorul public depinde, fără îndoială, de abilitatea şi
profesionalismul reprezentanţilor managementului public de a crea un sistem de management
public autonom, fundamentat pe o viziune comună asupra rolului fiecărei componente a
sistemului, ca parte a unui întreg bine definit.
Deşi, aparent, primele două principii par că se exclud reciproc, se poate afirma cu
certitudine confirmată de practică faptul că fiecare are un conţinut distinct, clar delimitat.
Valoarea fiecăruia din cele două principii, reflectată în rezultate, este predeterminată
de capacitatea reprezentanţilor managementului public de a combina şi implementa, într-un
echilibru permanent, valorile de bază promovate de fiecare.
3 Principiul perfecţionării continue
Principiul perfecţionării continue ca principiu al managementului public, constă în
abordarea într-o dinamică permanentă a sistemului de management public, în funcţie
de schimbările apărute în mediul intern şi internaţional dar şi în sistemul de interese
publice generale şi specifice.
Deşi acest principiu are la bază o logică absolut elementară, potrivit căreia conţinutul
managementului public trebuie îmbunătăţit în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor
previzionate, dar şi de schimbările interne şi internaţionale apărute, practic implementarea lui
întâmpină frecvent numeroase probleme.
În statele unde acestea apar, problemele sunt de cele mai multe ori cauzate fie de
structurile destul de rigide ale sistemelor administrative, orientate după abordarea birocratică
tradiţionalistă, fie de cultura organizaţională şi managerială deficitare din cadrul lor, ambele
fiind o consecinţă directă a lipsei de profesionalism a managerilor publici.
Principiul perfecţionării continue presupune desfăşurarea de către reprezentanţii
managementului public a unui proces amplu de analiză, care ar trebui să înceapă cu
sesizarea diferenţelor între obiectivele previzionate şi rezultatele obţinute.
Doar aspectul constatativ nu poate conduce automat la respectarea principiului. În mod
obligatoriu se va declanşa o analiză cauzală a abaterilor, sesizându-se cauzele care au avut o
influenţă mai mare.
De altfel, perfecţionarea înseamnă un salt cantitativ şi/sau calitativ exprimat şi obţinut
tocmai ca o consecinţă directă a profesionalismului managerilor publici de a identifica şi
implementa în instituţiile publice schimbările necesare şi oportune de concepţie managerială
şi de stil de management.

4 Principiul administrării eficiente

Principiul administrării eficiente constă în realizarea, prin intermediul proceselor şi
relaţiilor de management din sectorul public, a gestionării eficiente a tuturor categoriilor de

17
resurse atrase şi destinate realizării obiectivelor previzionate, astfel încât să se poată
respecta o concordanţă esenţială şi necesară între nivelul performanţelor economice şi
sociale obţinute în instituţiile publice de titularii posturilor şi funcţiilor publice de conducere
şi de execuţie şi cheltuiala cu care acestea sunt oferite.
Potrivit acestui principiu, este necesară acceptarea unui raţionament economic
elementar referitor la cheltuiala percepută pentru întreţinerea sistemului de management
public prin care se asigură realizarea intereselor generale, ca urmare a serviciilor publice
furnizate.
În ceea ce priveşte managementul public, respectarea acestui principiu implică
proiectarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale astfel încât să se obţină
maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor sociale prin serviciile publice oferite în
condiţiile minimizării costului atras, ca urmare a unei gestionări corespunzătoare a tuturor
categoriilor de resurse antrenate.
5 Principiul legalităţii
Principiul legalităţii constă în dimensionarea, structurarea şi combinarea proceselor
şi relaţiilor manageriale, prevederile legislative considerându-se ca o bază legală de luat în
considerare şi nu ca un scop în sine.
Fără îndoială că în managementul public influenţa factorului legislativ este
semnificativ mai mare decât în sectorul privat. Ceea ce este esenţial de înţeles şi acceptat de
către reprezentanţii conducerii din instituţiile publice, este că managementul public nu există
pentru a pune în aplicare legi, hotărâri, regulamente etc., ci pentru a satisface interesul
public general şi nevoile sociale specifice. Pentru realizarea acestui scop managerii publici
desfăşoară procese şi relaţii de management, în condiţii de legalitate.
Prin urmare, aplicarea actelor normative nu trebuie percepută de managerii publici
ca un scop în sine, o instituţie publică are întâi de toate o misiune socială aceea de a
satisface interesele publice, în condiţiile respectării cadrului legislativ.
În unele state, încă orientate pe tradiţionalismul birocratic şi centralismul excesiv,
componentele sistemului de management public sunt puternic influenţate de prevederile
cadrului legislativ; chiar prin conţinutul unor acte normative se aprobă unele documente de
formalizare a structurii instituţiilor publice, se precizează formele de organizare, în timp ce
pentru alte instituţii nu există cadrul legislativ elementar.
Acestea sunt consecinţe directe ale unei abordări limitative a rolului instituţiilor
publice din sectorul administrativ şi se datorează unor serioase rămâneri în urmă atât în ceea
ce priveşte concepţia, cât şi pregătirea managerială, incompatibile de altfel cu principiile unui
management public modern.
În practică se întâlnesc diverse forme de manifestare acestui principiu, însă, ceea ce în
accepţiunea noastră devine cel mai important pentru reprezentanţii managementului public,
este perceperea corectă a misiunii instituţiilor publice pe care le conduc şi crearea, în cadrul
legislativ definit, a unui sistem de management public care să servească realizării acesteia.
După cum se poate destul de uşor constata din prezentarea de mai sus între principiile
noului management public există o interdependenţă permanentă, fiecare determinând
semnificativ, se poate afirma cu toată certitudinea, calitatea proceselor de management din
instituţiile publice.
Cunoaşterea principiilor noului management public nu reprezintă doar o bază teoretică
de raportare şi considerare în proiectarea, dimensionarea şi combinarea proceselor şi relaţiilor
de management, dar şi un instrument practic de analiză.
Utilizând principiile noului management public, se pot identifica, printr-o analiză
atentă, cauzele pentru care un sistem de management public dintr-o ţară este mai performant
decât altul, se poate răspunde la întrebarea: cum, în unele ţări, este posibilă furnizarea de
către instituţiile publice de servicii publice mai bune în condiţii optime preţ-calitate, iar în

18
sens mai larg, de ce nu, cum este posibil ca cetăţenii dintr-o ţară să aibă un nivel de trai mai
bun decât alţii din altă ţară.

Subiectul nr. 5. Particularităţile managementului public

Multidimensionalitatea şi specificul managementului public atrag, în mod evident, o
serie de caracteristici, care, prin conţinutul lor, facilitează înţelegerea şi asimilarea
conceptelor fundamentale ale acestui domeniu nou al ştiinţei managementului.
Caracteristicile managementului public trebuie abordate în interdependenţa lor,
pornind de la premisa că ceea ce determină conţinutul managementului public este tocmai
efectul sinergic rezultat din combinarea optimă a acestora.
Caracterul integrator, de sinteză, al managementului public rezultă din sfera foarte
largă de delimitare a obiectului de activitate pentru sectorul public.
Astfel, principiile şi legităţile generale ale managementului public se aplică în toate
instituţiile publice din administraţie, învăţământ, cultură, sănătate etc. Specificul domeniilor
care compun sectorul public unde se desfăşoară procese de management necesită adaptarea
conţinutului managementului public prin integrarea elementelor specifice. De altfel efectul
este diversificarea conţinutului managementului public prin delimitarea clară a acestuia în
diferite instituţii: de învăţământ, de cultură, administrative etc.
Este de asemenea evident şi absolut normal faptul că managementul public identifică,
adaptează şi integrează în conţinutul său principii, metode, tehnici etc. specifice altor domenii,
de exemplu: management general, drept administrativ, statistică, administraţie publică etc., cu
care se află într-o interdependenţă continuă, deoarece multe din conceptele specifice acestor
domenii sunt aplicate în instituţiile publice din sectorul public. Deşi unii specialişti apreciază
că este vorba de o pierdere a identităţii managementului public tocmai datorită acestor
preluări şi adaptări de concepte, putem spune că, dimpotrivă, este vorba de interdependenţe
absolut obligatorii care ţin de o logică elementară în baza căreia managementul public îşi
identifică şi mai clar poziţia în relaţie cu celelalte domenii ale ştiinţei managementului.
Caracterul politic al managementului public este determinat de influenţa pe care
reprezentanţii politicului, integraţi în structura organizatorică a instituţiilor publice, o au
asupra conţinutului proceselor de management şi de execuţie. Este absolut evident faptul că
strategiile, politicile şi programele elaborate şi avizate la nivel macro de către reprezentanţii
instituţiilor din administraţia de stat influenţează la nivel micro conţinutul strategiilor
instituţiilor publice care desfăşoară activităţi în diferite domenii din sectorul public.
Conţinutul acestora influenţează în continuare semnificativ conţinutul programelor de acţiune
din instituţiile publice. Managerii publici urmăresc să realizeze un echilibru între ceea ce de la
nivel central se defineşte prin strategiile globale şi pentru domenii reprezentate în sectorul
public şi interesul public general şi particular desprins din nevoile sociale reale, identificate
într-un domeniu al sectorului public pe segmentul de piaţă pe care instituţia publică îl
deserveşte.
Managerii publici fundamentează sistemul de obiective, organizează şi coordonează
activitatea, administrează resursele şi urmăresc o cât mai bună satisfacere a nevoilor sociale
pentru segmentul social pe care îl deservesc.
Eficienţa managementului public în general şi a unei instituţii publice este o rezultantă
directă a profesionalismului cu care managerii publici reuşesc să armonizeze în procesele de
management şi de execuţie coordonatele generale ale gândirii reprezentanţilor politici din
administraţie, transmise pentru a fi aplicate în sectorul public şi misiunea socială a instituţiei
publice care activează într-un domeniu social a cărui specificitate este dată de conţinutul
nevoilor identificate la nivelul colectivităţilor locale pe care instituţiile le deservesc şi pentru
satisfacerea cărora au fost înfiinţate de fapt.

19
 Domeniul administraţiei publice este cel în care se identifică cel mai bine şi cel mai
pregnant caracterul politic al managementului public, deoarece un număr important de
posturi şi funcţii publice de conducere şi de execuţie sunt ocupate de persoane numite sau
alese, în unele ţări destul de frecvent, pe criterii politice, rămânând în planul secund aspectele
ce ţin de competenţa profesională şi managerială a titularilor. Mai mult decât atât, instituţii
publice din administraţia centrală, cu atribuţii şi competenţe bine delimitate în cadrul
legislativ, reunesc persoane alese pe criterii politice, care trebuie să exercite funcţiile în regim
de putere publică şi să elaboreze decizii administrative cu caracter general pentru domenii
specifice. Frecvent se înregistrează schimbări în strategiile şi politicile naţionale, ca urmare a
mutaţiilor apărute în managementul public internaţional, dar şi în structurile organizatorice ale
instituţiilor publice, în modul de administrare a resurselor, în politicile de motivare şi în
exercitarea controlului în cadrul sistemului, ca urmare a influenţei factorului politic.
În unele state, influenţele factorului politic asupra managementului public generează
deficienţe majore, care declanşează dezechilibre importante şi amplifică efectele unei crize
sistemice.
Caracterul complex al managementului public poate fi explicat luând în considerare
mai multe aspecte şi apare, fără îndoială, ca un corolar al precedentelor caracteristici.
Managementul public are un caracter complex datorită sferei foarte largi de delimitare
a sectorului public. Managementul public este practicat în toate instituţiile din sectorul public,
care reuneşte în structura sa domenii distincte. Prin urmare, complexitatea este dată de
varietatea nevoilor sociale din fiecare domeniu şi a variabilelor organizaţionale specifice
instituţiilor publice în care managerii publici îşi exercită funcţiile de conducere.
Complexitatea managementului public este generată de asemenea şi de influenţa
importantă pe care o are cadrul legislativ asupra proceselor şi relaţiilor de management din
instituţiile publice. Frecvent, conţinutul actelor normative limitează iniţiativele managerilor
publici, acestea manifestându-se adesea ca nişte constrângeri, în special atunci când conţinutul
lor corespunde în mai mică măsură nevoilor sociale. Este important de menţionat că, prin
diferite acte normative, se precizează aspecte importante pentru managementul public din
instituţiile publice, pornind de la tipul de organizaţie, obiectul de activitate, limitele de
competenţă pentru titularii posturilor şi funcţiilor publice, până la drepturile şi obligaţiile
funcţionarilor publici care activează în domenii diverse din sectorul public.
Domeniul administraţiei publice este cel în care caracterul complex al
managementului public este cel mai evident. Schimbările în cadrul legislativ determină
schimbări uneori majore în componentele sistemului de management public şi în conţinutul
activităţilor desfăşurate în instituţiile publice.
Complexitatea managementului public este determinată chiar de conţinutul sistemului
de obiective pe care managerii publici îl au de fundamentat, de dificultăţile în ceea ce priveşte
urmărirea şi aprecierea nivelului performanţelor resurselor umane din administraţie, în
cuantificarea rezultatelor obţinute şi, nu în ultimul rând, în determinarea gradului de realizare
a obiectivelor previzionate, dacă se ia în considerare faptul că nevoile sociale se schimbă
pentru că aşteptările cetăţenilor sunt întotdeauna altele, de vreme ce precedentele au fost
satisfăcute. Chiar obiectivul fundamental al managementului public imprimă un grad de
complexitate. Interesul public prin definiţie are un sens foarte larg. Este important ca
obiectivul fundamental al managementului public să fie general, deoarece reflectă nevoi
sociale cu caracter de generalitate, dar, în acelaşi timp, şi suficient de detaliat şi clar delimitat
în privinţa conţinutului pentru a concretiza sensul larg al misiunii managementului instituţiei
publice, în special şi al sistemului administrativ într-o ţară, în general. Gradul de complexitate
determină, în mod automat, o creştere a flexibilităţii sistemului de management public tocmai
pentru a împlini nevoile atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ la nivelul
aşteptărilor clienţilor.

20
 Caracterul de diversitate al managementului public este o consecinţă directă a
numărului mare de domenii din sectorul public, pentru care se definesc aceleaşi legităţi
generale şi principii a căror aplicare este puternic influenţată de specificul lor. Datorită acestui
fapt, din ştiinţa managementului public s-au desprins alte domenii distincte cum ar fi:
managementul organizaţiilor de servicii de sănătate, managementul pentru organizaţiile de
cultură şi artă, managementul pentru instituţiile care reprezintă autorităţi ale statului,
managementul pentru organizaţiile de educaţie fizică şi sport, pentru instituţiile de învăţământ
etc.
Pornind de la afirmaţia că generalul determină particularul, se poate spune că
managementul public oferă, alături de principii, concepte, abordări, metode generale care
urmează a fi aplicate în domenii particulare din sectorul public. Reciproca rămâne la fel de
valabilă, deoarece managementul public preia, integrează şi asimilează cerinţele specifice
apărute în domeniile din sectorul public care, adesea, îi redefinesc semnificativ conţinutul.

Subiectul nr. 6. Abordarea noului management public

Hood, specialistul englez care a denumit Noul management public, reunea în
conţinutul lui următoarele puncte de vedere:
1. Profesionalizarea managementului în organizaţiile din sectorul public Aceasta
înseamnă promovarea pe funcţii de conducere a unor manageri care au fost pregătiţi pentru a
conduce organizaţiile publice. Ei nu mai sunt simpli administratori ai instituţiilor publice, ci
devin responsabili pentru rezultatele obţinute de acestea. Managerii publici devin responsabili
pentru gradul de implementare a politicilor şi, în cazul în care rezultatele obţinute nu sunt cele
aşteptate, ei pot fi demişi pentru incompetenţă profesională şi managerială. Interesantă este
percepţia asupra relaţiei cu politicienii, care au posibilitatea de a recruta manageri
profesionişti, pe care îi numesc şefi de departamente şi agenţii pe perioade determinate, pentru
a susţine aplicarea programelor partidelor politice. Pe următorul nivel managerial, respectiv
cel al managerilor executivi, sunt angajaţi sau transferaţi manageri care în timp au obţinut
anumite performanţe şi au mai degrabă un nivel de abilităţi profesionale şi manageriale decât
o experienţă dobândită prin exercitarea efectivă de sarcini. Se urmăreşte creşterea eficienţei
organizaţiilor publice, ca urmare a competenţei profesionale şi manageriale a titularilor de
funcţii publice, în realizarea şi furnizarea serviciilor. În acest context, se consideră că
managerii generali în organizaţiile de servicii nu trebuie să fie specialişti, ingineri, medici,
economişti sau jurişti, ci manageri publici, capabili de performanţe.
2. Determinarea şi urmărirea unor standarde şi a unui sistem de indicatori de
performanţă pentru fiecare organizaţie din sectorul public orientată asupra realizării unor
obiective Procesul reformelor în sectorul public implică obţinerea de performanţe atât de către
fiecare angajat cât şi de fiecare organizaţie publică. În acest scop, fiecare instituţie publică
determină indicatori de performanţă pentru a se putea măsura progresele făcute de fiecare în
procesul de realizare a obiectivelor previzionate. Prin intermediul sistemului de apreciere a
performanţelor individuale, se determină contribuţia fiecărui angajat la realizarea obiectivelor
pe parcursul unui an. În funcţie de aceste evaluări, se acordă recompense sau se aplică
sancţiuni. Se consideră că metodele informale de evaluare sunt ineficiente şi conduc la
scăderea veniturilor instituţiilor publice. Organizaţiile guvernamentale urmăresc să
îmbunătăţească metodele de planificare pe termen lung şi să extindă sfera de aplicare a
managementului strategic. Aceasta implică determinarea misiunii organizaţiilor din sectorul
public, a obiectivelor pe care le au de realizat, a gradului de adaptabilitate la mediul în care
evoluează, a capacităţii de a valorifica punctele forte şi de a soluţiona problemele pe care le
au, a disponibilităţii de a preîntâmpina constrângerile din mediul în care îşi desfăşoară
activitatea. Se consideră că reprezentanţii politici pot interveni, dacă au aceste informaţii,
tocmai pentru a susţine procesul de realizare a obiectivelor de către instituţiile publice.

21
 3. Controlul asupra rezultatelor şi nu asupra proceselor şi fazelor
Reprezentanţii Noului management public pledează pentru reducerea formelor
controlului birocratic integrat în diferite etape şi faze ale proceselor prin intermediul cărora
instituţiile publice îşi realizează misiunea şi intensificarea, respectiv diversificarea formelor
controlului asupra rezultatelor.
4. Descentralizarea sistemului din care fac parte organizaţiile publice
Acest proces a început efectiv în Marea Britanie în perioada guvernării Thatcher prin
programul „Next Step” şi a urmat în Noua Zeelandă şi Olanda, pentru ca, treptat, să se
generalizeze în toate ţările Peninsulei Scandinave. Ca modalitate de aplicare, s-a procedat la
crearea unor agenţii separate, responsabile pentru realizarea şi furnizarea de servicii în baza
încheierii unui contract cu un departament de politică specializat din cadrul sistemului.
Obiectivul specific urmărit prin această schimbare a fost reducerea numărului de personal din
sistemul serviciilor la un grup format din persoane cu funcţii importante în urmărirea modului
în care sunt conduse şi monitorizate ministerele şi departamentele.
5. Accelerarea concurenţei în sectorul public
Această caracteristică se referă în principal la serviciile guvernamentale şi avea ca
scop reducerea costurilor. Se pornea de la premisa că, dacă anumite servicii sunt
nesatisfăcătoare, potrivit acestui criteriu ele pot fi scoase la licitaţie. În acest context,
privatizarea accelerată era considerată parte a acestui proces. Ca urmare a noii orientări apar o
serie de schimbări, cum ar fi: testarea serviciilor pe piaţă, urmărirea costului şi calităţii
serviciilor realizate.
6. Extinderea utilizării stilului de conducere practicat în organizaţiile din sectorul
privat, prin renunţarea la stilul autoritar.
În acest context, se pune accentul pe două corelaţii de bază: între profilul pregătirii
personalului şi poziţia ocupată în structură şi între performanţele obţinute şi sistemul de
salarizare practicat, pe bază de merit.
Accentul pus pe obţinerea de performanţe face ca numirea pe posturi şi funcţii pe bază
de contract să se realizeze uneori pe termene scurte, tocmai pentru că managerii publici
respectivi nu sunt capabili de performanţe.
7. Disciplină şi rigurozitate în utilizarea resurselor din organizaţiile publice
Noul management public implică un plus de atenţie în privinţa gestionării resurselor,
ceea ce include desigur reducerea costurilor, dar şi o concentrare deosebită asupra
programelor prin care sunt realizate obiectivele strategice. Astfel guvernele au posibilitatea să
controleze modul în care sunt gestionate resursele financiare, umane, materiale şi
informaţionale.
În prezent, în majoritatea ţărilor dezvoltate, pot fi identificate atât elemente ale
modelului tradiţionalist cât şi elemente ale Noului management public. Realitatea
demonstrează că NMP este mult mai aproape din punctul de vedere al conţinutului de ceea ce
guvernele statelor dezvoltate doresc de la organizaţiile publice, respectiv eficientizarea
sistemului de realizare şi furnizare a serviciilor fără a se insista în mod deosebit asupra
modalităţilor utilizate.
Reiese suficient de clar din această prezentare faptul că serviciile publice există pentru a
realiza obiectivele de interes public, pentru a creşte gradul de satisfacere a nevoilor,
aşteptărilor cetăţenilor prin intermediul unui proces politic. Toate schimbările manageriale
prezentate urmăresc realizarea obiectivelor publice cât mai eficient posibil şi furnizarea de
informaţii absolut necesare fundamentării deciziilor de către politicienii care colaborează cu
organizaţiile publice în cadrul unui proces de management desfăşurat în manieră interactivă.
Datorită dezvoltării dimensiunii manageriale a activităţilor desfăşurate în organizaţiile
din sectorul public, managerii publici şi ceilalţi funcţionari publici vor deveni
„întreprinzători” şi vor descoperi noi modalităţi de realizare şi furnizare a serviciilor publice,

22
astfel încât cele mai multe din valorile promovate în cadrul NMP să poată fi realizate. Aceasta
practic ar însemna reducerea costurilor cu cheltuielile birocratice şi creşterea ponderii
resurselor alocate eficientizării serviciilor, prin dezvoltarea relaţiilor cu organizaţiile din
sectorul privat.
Rămâne ca viitorul să demonstreze dacă organizaţiile din sectorul public vor reuşi să
păstreze câteva din valorile fundamentale ale modelului tradiţionalist, respectiv:
profesionalism, imparţialitate, înalte standarde etice, absenţa corupţiei şi să integreze totuşi o
parte din valorile fundamentale ale NMP.

Subiectul nr. 7. Sistemul informaţional al managementului public. Conceptul şi

tipologia componentelor
Sistemul informational cuprinde ansamblul de date, informatii continute în
documente, circuite informationale, fluxuri informationale şi mijloace de tratare a
informatiilor, implicate în procesul de fundamentare a deciziilor elaborate de organele care fac
parte din sistemul administratiei publice şi care contribuie, prin continutul lor, la satisfacerea
necesitatilor generale ale populatiei.
Există o clasificare a informaţiilor, care circulă în sfera administraţiei publice, luându-
se în considerare mai multe criterii:
1. Modul de exprimare:
- Orale,
- Scrise,
- Audiovizuale.
2. Gradul de prelucrare:
- Primare,
- Intermediare,
- Finale.
3. Direcţia vehiculării
- Descendente,
- Ascendente,
- Orizontale.
4. Destinaţie
- Interne,
- Externe.
5. Obligativitatea pentru beneficiar:
- Imperative,
- Nonimperative.
6. Natura proceselor reflectate:
- Financiare,
- Comerciale,
- Culturale,
- Turistice,
- Sportive.
7. Modul de evidenţă a informaţiilor
- Evidenţă curentă
- Statistice.
Circuitul informational reprezintă traiectul pe care îl parcurge informatia de la
emiţător până la beneficiarul de informaţii.
Fluxul informational reprezintă cantitatea de informaţie vehiculată intre emiţător si
beneficiarul de informatie. Caracteristicile fluxului informational sunt:
-lungime

23
 -viteza de deplasare
-fiabilitate
-cost

Procedurile informationale reprezintă un ansamblu de elemente prin care se stabilesc

modalitatile de culegere, inregistrare, transmitere şi prelucrare a unei categorii de informatii
cu precizarea operatiilor de efectuat şi succesiunea lor, a suportilor şi mijloacelor de tratare a
informatiilor.

Subiectul nr. 8. Funcţiile sistemului informaţional

Sistemul informational indeplineste trei functii:
1)Functia decizionala-consta în faptul ca sistemul informational trebuie sa asigure
elementele informationale necesare fundamentarii actelor administrative la nivelul
Parlamentului, Guvernului şi tuturor categoriilor de decizii administrative.
2)Functia operationala este cea prin care sistemul informational asigura
operationaliarea actelor administrative: legi, decrete, hotarari, decizii administrative etc.
3)Functia de documentare a sistemului informational asigura informatiile necesare
personalului angajat în sistemul public pentru a fundamenta sistemul de obiective şi decizii.

24
 Subiectul nr. 9. Principiile sistemului informaţional
Sistemul informaţional se bazează pe următoarele principii:
- Principiul conceperii şi restructurarii sistemului informational potrivit cerintelor
managementului unei institutii publice
- Principiul corelării strânse a sistemului informational cu organizarea structurală şi cu
sistemul decizional din institutiile publice care compun sistemul administrativ şi nu numai.
- Principiul unităţii metodologice a tratarii informatiilor
- Principiul flexibilitatii
- Principiul concentrarii asupra informatiilor esentiale

25
 - Principiul asigurării unui timp corespunzator de reacţie a componentelor sistemului
administratiei publice

26
 Subiectul nr. 10. Abordarea managerială a procesului decizional
In literatura americana de specialitate exista o serie de lucrari în care se afirma ca
procesul de fundamentare a deciziilor administrative este complex, în primul rand pentru
faptul ca ia în considerare trei perspective : manageriale, politica şi legala.
Abordarea manageriala a procesului decizional
Abordarea manageriala a procesului decizional din administratia publică accentueaza
necesitatea permanentei rationalizari a acestuia şi ofera posibilitatea managerilor publici de a
fundamenta decizii rationale luând în considerare aspectele de eficienta şi eficacitate.
Decizia administrativa poate fi definita şi ca o manifestare de vointa a conducerii unei
institutii a administratiei de stat, constand intr-o optiune, în vederea realizarii unui scop.
Particularităţi ale deciziei administrative :
- Este determinata de obiectivele managementului public şi de cadrul normativ;
- Este rezultatul colaborarii intre functionari publici de conducere şi executie
reprezentanti alesi si/sau numiti din institutiile publice şi cetateni ;
- Implica un volum mare de munca ;
- Presupune derularea unui proces decizional care cuprinde mai multe etape ;
- Este avizata de una sau mai multe persoane fizice si/sau juridice ;
- Este rezultatul colaborarii mai multor persoane (titulari de posturi/functii publice de
conducere/executie, reprezentanti numiti si/sau alesi şi cetateni) ;
- Implica responsabilitatea uneia si/sau mai multor persoane titulare ale unor
posturi/functii publice în administratie ; a reprezentantilor alesi si/sau numiti şi a cetatenilor.
Orice decizie administrativa trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte :
1. Sa fie fundamentata stiintific
In procesul decizional din cadrul institutiei publice, pentru a asigura integrarea
eficienta a activităţilor, este necesara luarea în considerare a intereselor cetăţenilor şi influenta

27
celorlalte categorii de factori, pe baza studierii modalitatilor concret-istorice de manifestare în
perioada actuala şi în viitor.
2. Sa fie fundamentata din punct de vedere legislativ
O decizie administrativa este determinata şi determina cadrul legislativ.
3. Sa aiba caracter realist
Aceasta presupune rezolvarea unor situatii prin fundamentarea unei decizii
administrative care implica în prealabil o evaluare cat mai completa a situatiei de fapt,
respectiv a contextului national şi/sau a particularitatilor inregistrate în unitatea administrativ-
teritoriala unde urmeaza a fi aplicata. în acest sens, se recomanda luarea în considerare a
problemelor specifice zonei şi prin urmare a intereselor sociale generale locale.
4. Sa intervina în timp util
Pentru fiecare decizie administrativa exista o anumita perioada determinata în care
decizia trebuie fundamentata şi aplicata pentru a putea fi satisfacute anumite interese sociale,
generale şi/sau specifice. Pentru ca deciziile sa poata fi adoptate în perioada optima de timp,
este necesara o previzionare a schimbarilor sociale, a mutatiilor care pot interveni în timp în
sistemul nevoilor sociale dar şi în mediul international.
5. Sa fie integrata în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior
Presupune luarea în considerare de catre decidenti a continutului deciziilor deja
adoptate pentru a nu interveni suprapuneri sau, dimpotrivă, contradictii.
6. Sa fie oportună
Pentru ca o decizie administrativa sa contribuie pe deplin la realizarea scopului pentru
care a fost emisa este necesar ca managerul public si/sau reprezentantul ales/numit sa
cunoasca situatia, respectiv conjunctura care a declansat procesul decizional şi perioada
propice pentru fundamentarea şi executarea acesteia. Aceasta conditie de baza a oportunităţii
deciziei administrative ridica o problema de cea mai mare insemnatate, anume, cine este cel
mai competent sa sesizeze momentul potrivit pentru adoptarea deciziei administrative.
In ceea ce priveste competenta pentru adoptarea unei decizii administrative, dupa
parerea noastra, este recomandabil ca problemele diferitelor colectivitati sa fie rezolvate de
catre organele administratiei locale prin adoptarea deciziilor administrative corespunzatoare,
iar cadrul general, format din acte normative generale şi specifice, sa fie fundamentat la
nivelul administratiei centrale, în urma consultarilor directe cu reprezentantii de la nivel local.
7. Sa fie finalizată
Implica trecerea imediata la executarea deciziei administrative şi urmarirea aplicarii
acesteia.

Subiectul nr. 11. Procesul de fundamentare a deciziilor administrative

Orice activitate umana, presupune în mod prealabil fundamentarea, în luarea unei
decizii.
Fiecare actiune serveste la realizarea unui scop bine determinat. Pentru atingerea
scopului exista mai multe modalitati de actiune, care descriu diferite variante decizionale.
In managementul public, deciziile administrative sunt adoptate atat de catre
reprezentanti numiti si/sau alesi din institutiile administratiei de stat, cat şi de catre functionari
publici de conducere si/sau executie din institutiile publice.
Decizia administrativa poate fi definita ca un proces complex de alegere a unei
variante decizionale din mai multe posibile, în vederea realizarii unui obiectiv al
administratiei publice si/sau institutiilor publice care influenteaza activitatea a cel putin unei
alte persoane fizice sau juridice din sistem, a sistemului administrativ în ansamblul lui sau a
societatii, în general.
Procesul de fundamentare a deciziei administrative este diferentiat în functie de tipul
deciziilor în care sunt implicate mai multe persoane. De exemplu pentru fundamentarea

28
deciziilor normative, pe termen nelimitat, mediu, lung, periodice, de grup, generale,
determinate de cererea de servicii etc. procesul decizional cuprinde mai multe etape.
Etapele procesului decizional în managementul public:
1. Initierea deciziei administrative
Aceasta etapa consta în crearea unui cadru care sa determine formularea unei decizii.
Cadrul este constituit din initiativele decizionale.
2. Definirea obiectivului decizional şi a mijloacelor de realizare a acestuia
Mai intai este necesar sa se stabileasca în mod precis, nevoia sociala care trebuie
satisfacuta, modalitatile şi mijloacele necesare pentru satisfacerea acesteia. Prin urmare, este
evidenta determinarea obiectivului de infaptuit, a scopului, a modalitatilor şi mijloacelor
corespunzatoare.
Pe parcursul procesului se va avea în vedere gradul de prioritate, adică urgenţa
satisfacerii unei anumite nevoi sociale.
3. Documentarea în vederea formulării deciziei administrative
Adoptarea unei decizii administrative presupune un proces complex de culegere a unui
volum mare de informatii realiste. Cu cat acest proces este mai riguros şi mai detaliat cu atat
va creste şi calitatea deciziei.
4. Selectarea şi analiza informatiilor culese
Dupa ce s-a incheiat procesul de culegere a informatiilor urmeaza doua activitati la fel
de importante: selectarea doar a informatiilorstrict corelate cu obiectivul decizional şi
analiza acestora.
5. Conturarea şi analiza alternativelor decizionale
Esentiala în aceasta etapa este conturarea unor solutii, variante clare bine
fundamentate pentru problema analizata. Aceste alternative trebuie sa fie orientate asupra
obiectivelor la realizarea carora participa. De asemenea, se precizeaza resursele umane,
materiale, financiare, informationale atrase în aplicarea fiecarei alternative decizionale, daca
decizia implica elemente de cost.
6. Adoptarea deciziei
Cunoscut fiind obiectivul decizional, în continuare se trece la alegerea variantei care
corespunde cel mai bine acestuia. Procesul este deosebit de complex şi presupune
transmiterea propunerilor formulate-alternativelor decizionale-in timp util decidentilor pentru
ca acestia sa le poata analiza şi sa formuleze, fie alte variante, fie puncte de vedere pentru
completarea materialelor rezultate în urma sedintelor de dezbatere atunci cand acestea sunt
discutate.
Pentru ca decizia sa aiba eficienta dorita, este necesar ca la adoptarea ei sa se ia în
considerare un numar cat mai mare de variabile implicate în situatia-problema care trebuie
rezolvata.
7. Urmărirea aplicării şi respectarii deciziei administrative
Aceasta se face de catre persoane specializate sau de reprezentantii institutiilor
publice, care exercita functia de control în cadrul sistemului administratiei de stat la nivel
central şi local. Ele urmaresc în mod expres modul în care se deruleaza procesele de aplicare a
continutului deciziei adoptate.
8. Formularea concluziilor rezultate dupa aplicarea deciziei administrative
In procesul executarii deciziilor administrative, este posibil sa se constate ca o decizie
nu reuseste sa ofere cea mai buna rezolvare a nevoilor sociale sau obiectivelor institutiilor
care au initiat-o. Astfel, organul administratiei de stat poate modifica sau chiar anula decizia
printr-o alta decizie care sa corespunda noilor conditii. Situatiile de acest fel atrag insa costuri
suplimentare, pe care societatea le suporta foarte greu.

29
 Procesul de fundamentare a deciziilor administrative este deosebit de complex şi de
durata, necesitând o permanentă legătură cu realitatea sociala, cu obiectivele economice,
sociale şi politice ale societăţii în perioade distincte de timp.

Subiectul nr. 12. Metodele de executare utilizate în managementul public

Desfăşurarea activităţii în instituţiile publice presupune utilizarea unui ansamblu de
metode şi tehnici, care sa permita realizarea obiectivelor stabilite la toate nivelurile
administraţiei. în procesul de exercitare a functiilor managementului public, functionarii
publici cu functii de conducere şi reprezentantii alesi sau numiti se confrunta cu o larga
varietate de nevoi sociale generale si/sau specifice pentru satisfacerea carora este necesara
folosirea unor metode şi tehnici de management public generale şi specifice.
Metoda administrativa reprezintă o modalitate sau un ansamblu de modalitati care
faciliteaza realizarea unor obiective ale institutiilor din administratia publică.
Metoda administrativa mai poate fi definita şi ca un instrument utilizat de functionarii
publici pentru a realiza sistemul de obiective al institutiei în care isi desfasoara activitatea.
Metoda administrativa presupune un mod organizat de gandire şi actiune în vederea obtinerii
unor rezultate maxime cu eforturi minime.
Metodele din categoria celor de executare sunt de fapt diverse forme de exercitare a
functiei de motivare a managementului public, se face distinctie intre metodele aplicate în
sistemul administratiei publice din diferite tipuri de state.
In categoria metodelor de executare sunt cuprinse:
- Metoda constrangerii;
- Metoda convingerii;
- Metoda cointeresarii.

1. Metoda constrangerii
Se aplica în mod expres în statele totalitare, care au fost transformate în instrumente
de dominare de catre o minoritate sociala privilegiata asupra majoritatii societatii, lipsita de
drepturi şi asuprita. în statele nedemocratice, metoda constrangerii este principala metoda de
asigurare a executarii deciziilor administrative, a actelor organelor statului, în general.
2. Metoda convingerii
In tarile democratice în care organele de stat apara şi promoveaza interesele
cetatenilor şi actioneaza cu consecventa pentru cresterea bunastarii materiale şi spirituale a
membrilor societatii este folosita metoda convingerii.
In statele în care se foloseste cu precădere metoda convingerii, deciziile
administrative, actele organelor statului sunt respectate şi executate de bunăvoie de către
functionarii publici şi de membrii societatii, constienti fiind ca prin aceasta actionează în
propriul lor interes.
Consecinţa fireasca a unei astfel de situatii o constituie faptul ca, în statele
democratice, principala şi cea mai frecvent folosita metoda de executare a actelor organelor de
stat este metoda convingerii.
3. Metoda cointeresarii
Statul poate sa utilizeze şi alte metode pentru a determina functionarii publici şi
cetatenii sa-si indeplineasca obligatiile ce le revin, iar personalul implicat în sistemul
administratiei sa fie eficace.
Astfel, se pot acorda recompense materiale pentru realizari deosebite în propria
activitate.
Stimulentele folosite amplifica gradul de cointeresare a functionarilor publici, în
special. Metoda cointeresarii presupune elaborarea unor sisteme de indicatori pentru
sensibilizarea angajatilor institutiilor publice faţă de realizarea intereselor publice generale.

30
 Subiectul nr. 13. Metode de organizare şi funcţionare în managementul public
Din aceasta categorie fac parte cinci metode cunoscute în literatura de specialitate ca
instrumente folosite în procesul de organizare a activitatii desfasurate în cadrul institutiilor
administratiei publice. Prin metodele de organizare şi functionare folosite în administratia de
stat prezentam în continuare:
- Metoda organizarii rationale a activitatilor administrative;
- Metoda sedintei;
- Metoda conducerii eficiente;
- Metoda valorificarii experientei în munca;
- Metoda structurarii corespunzatoare a programului functionarilor publici.
O precizare referitoare la metodele din aceasta categorie. Cu exceptia metodei sedintei,
care, dupa parerea noastra, constituie principala metoda folosita în sistemul administratiei
publice de catre functionarii publici situati pe diferite niveluri ierarhice, toate celelalte descriu
de fapt cateva proceduri şi activitati prin care obiectivele administratiei publice pot fi
realizate.
Metoda organizarii rationale a activitatilor administrative
Aceasta metoda descrie, de fapt, modul în care activitatile administrative trebuie sa se
desfasoare pentru a servi realizarii obiectivelor managementului public.
Metoda presupune conceperea unui plan de activitate, care sa fie orientat, pe de o
parte, catre realizarea obiectivelor sociale şi pe de alta parte, sa detalieze, la nivelul
institutiilor administrative, o serie de activitati menite sa sustina indeplinirea misiunii sociale
a managementului public.
Metoda organizarii rationale a activitatii administrative presupune conceperea unor
planuri de activitate pe ansamblul sistemului administrativ şi a unor planuri de detaliu pentru
fiecare institutie publica.
Metoda sedintei
Intrucat cea mai mare parte a deciziilor administrative sunt adoptate în cadrul grupului,
respectiv prin consultarea managerilor publici în comisii si/sau plenuri, o deosebita
importanta prezinta metoda sedintei.
In esenta, utilizarea sedintei în institutiile publice consta în reunirea mai multor
persoane din sistemul administrativ, pentru un interval de timp, în vederea solutionarii, în
comun, a unor probleme cu caracter decizional, informational, de analiza şi cercetare.
Sedinta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor şi de culegere a
feedback-ului de la un numar mare de componenti ai sistemului administratiei publice.
Pot fi identificate cateva precizari referitoare la numarul de sedinte şi tipul acestora în
administratia publica.
Dupa cum stim, parlamentul şi guvernul isi desfasoara, în cea mai mare parte,
activitatea în cadrul unor sedinte, care sunt de informare, de analiza sau decizionale.
In consecinta, ori de cate ori este necesar, Primul Ministru, Presedintele Camerei
Deputatilor si/sau Presedintele Senatului reunesc ministrii, respectiv parlamentarii, pentru o
sedinta în plen.
De asemenea, sunt frecvente situatiile în care activitatea Parlamentului se desfasoara
pe Comisii şi în cadrul acestora se organizeaza sedinte cu un numar restrans de parlamentari
care fac parte din comisiile de resort.
Desigur, metoda sedintei se foloseste şi la nivelul administratiei locale de catre
functionarii publici şi reprezentanti alesi şi numiti în institutiile publice din administratia
locala.

31
 Aceste sedinte au loc ori de cate ori functionarii publici şi reprezentantii alesi sau
numiti cu functii de conducere considera necesar.
In institutiile publice, utilizarea metodei sedintei, are o serie de particularitati,
determinate de specificul domeniului.
Astfel, durata unei sedinte poate varia de la 15 minute la 2-4 ore, în functie de tipul
sedintei si/sau de nivelul administrativ pe care se utilizeaza.
Numarul participantilor la sedinta variaza, de asemenea, în functie de nivelul pe care
se utilizeaza metoda şi de tipul deciziilor administrative care urmeaza a fi adoptate.
In utilizarea acestei metode se constata o serie de abateri de la regulile generale şi
universale cu influente atat asupra calitatii deciziilor administrative, a functionalitatii
sistemului administrativ şi a eficacitatii managementului public.
Metoda conducerii eficiente
Metoda consta intr-un ansamblu de modalitati orientate spre desfasurarea unor
activitati eficiente de catre managerii publici implicati în procesele de management şi de
executie din institutiile publice.
Pentru aceasta, ei trebuie sa posede cunostinte în domeniul în care isi desfasoara
efectiv activitatea, în domeniul administrativ juridic, calitati morale, dar şi calitati şi
cunostinte în domeniul economic, al managementului, sociologiei şi psihologiei.
Pentru o conducere eficienta este necesara o foarte buna cunoastere a realitatii sociale,
a intereselor sociale care stau la baza stabilirii obiectivelor din cadrul sistemului administrativ.
De asemenea, metoda conducerii eficiente presupune stabilirea unor raporturi de
munca eficiente intre functionarii publici cu functii de conducere în sistem şi ceilalti
colaboratori şi subordonati.
4. Metoda valorificarii experientei de munca
O influenţă considerabila asupra calitatii proceselor de management şi de executie din
sistemul administrativ şi asupra rezultatelor activitatii functionarilor publici are experienta în
muncam care provine din derularea intr-un timp indelungat a acelorasi operatii sau a unora
foarte apropiate în ceea ce priveste particularitatile lor.
Experienta imprima functionarului public o foarte buna abilitate, ceea ce conduce la
realizarea rapida şi eficienta a sarcinilor.
Efectuarea permanenta a acelorasi operatii poate avea insa şi efecte negative în
momentul în care intervine rutina, comoditatea, lucrarile fiind executate în mod mecanic fara
nici un fel de efort intelectual.
Rutina poate atrage pasivitatea, elimina nu numai dorinta imbunatatirii muncii,
introducerii de modalitati noi, superioare de indeplinire a sarcinilor, ci genereaza chiar o
atitudine refractara faţă de inovatii, tendinta de limita orice fel de schimbare în activitatea
desfasurata.
Prin folosirea metodei valorificarii experientei în munca, personalul din sistemul
administratiei publice este incurajat sa-si valorifice potentialul profesional dobandit în timp,
dar şi capacitatea creativa pentru gasirea unor solutii eficiente la ineditele probleme sociale
care apar în diferite perioade.
Metoda structurarii corespunzatoare a programului functionarilor publici
Aceasta metoda constituie o importanta modalitate de sporire a eficacitatii muncii
tuturor functionarilor publici.
In structura programului de activitate al functionarilor publici cu functii de conducere
apar o serie de particularitati, date de specificul activitatii de administratie, comparativ cu alte
activitati.
Aceasta metoda a aparut ca urmare a multiplelor situatii de prelungire exagerata a
duratei zilei de munca, în special a functionarilor publici cu functii de conducere şi de

32
utilizarea necorespunzatoare a timpului de catre functionarii publici implicati atat în procesele
de management, cat şi de executie.
Principalele cerinte care sa permita desfasurarea corespunzatoare a programului
functionarilor publici sunt:
- Confort;
- Climat organizational deschis, stimulativ;
- Dotare tehnica adecvata etc.
Este cunoscut faptul ca orice activitate desfasurata fara intrerupere un interval mai
mare de timp, în conditii de concentrare nervoasa, are drept consecinta o puternica stare de
oboseala, ceea ce conduce în mod direct la scaderea capacitatii de munca, deci a eficacitatii
functionarului public.
Programarea corespunzatoare a timpului de lucru al functionarilor publici presupune si
stabilirea unui raport optim intre consumul efectiv de energie şi perioada de odihna necesara.
Pentru a se putea preintampina aparitia oboselii exagerate şi premature a personalului din
administratie este necesar, în primul rand, sa fie cunoscute cauzele care o provoaca, pentru ca,
în functie de ele, sa se adopte masurile corespunzatoare de eliminare sau, daca nu este posibil,
cel putin pentru diminuarea intensitatii acestora.
Utilizarea metodei structurarii programului de lucru al functionarilor publici implica si
cunoasterea influentei factorilor de solicitare fizica şi nervoasa ai mediului ambiant care au un
impact direct asupra calitatii şi productivitatii muncii angajatilor din sistemul administrativ.
Intre factorii de solicitare fizica amintim factorii de microclimat, temperatura,
umiditatea, circulatia aerului, radiatiile, iluminatul şi nu în ultimul rand, zgomotul.
Crearea unei ambiante placute necesita imbinarea influentei acestor factori mai ales
intre culoare şi lumina, în sensul utilizarii unor combinatii de culori care, dincolo de gust,
trebuie sp satisfacă şi alte cerinte, sa se coreleze cu gradul de iluminare a incaperii etc.
Acestora li se adaugă unii factori psihosociali, cu influenta hotaratoare asupra stilului de
management, a calitatii procesului de conducere din administratia publica.
Desi în sistemul administrativ din România asemenea factori sunt putin luati în
considerare în actiunile de rationalizare a activitatii funcţionarilor publici cu functii de
conducere, totusi ele prezinta utilitate practica deoarece influenţează în mod considerabil
eficacitatea managementului.

Subiectul nr. 14. Pregătirea profesională a funcţionarilor publici

Functionarul public este o persoana care, în conformitate cu dispozitiile actelor
normative, este numita de autoritatea publică competenta sau aleasa potrivit normelor legii şi
investita în mod legal cu atributiile functiei sale, prestand în mod permanent o activitate, cu
scopul de a asigura functionarea continua a unui serviciu public.
Caracteristicile functionarului public sunt:
- este o persoana care actioneaza în institutiile administrative
- ocupa posturi şi detine functii publice
- este numit de autoritatea competenta potrivit normelor legii
- este investit în mod legal cu atributiile functiei sale
- presteaza în mod permanent o activitate cu scopul de a asigura functionarea continua
a unui serviciu public
- isi desfasoara activitatea pe toate nivelurile ierarhice ale structurii sistemului
administrativ
Din punctul de vedere al competentei decizionale, stabilita de lege, functionarii publici
pot fi grupati astfel:
- Functionari de decizie;
- Functionari care participa la pregatirea deciziilor;

33
 - Functionari care participa la executarea deciziilor.
Fără îndoială ca personalul care îşi desfasoara activitatea în sistemul administratiei de
stat trebuie sa aibă o anumita pregatire, deoarece eficienta serviciilor publice este determinata
şi de nivelul de pregătire a functionarilor publici implicati în desfasurarea proceselor de
management şi de execuţie.
Este evidenta necesitatea efectuarii unor schimbari majore în statutul functionarului
public.
Astfel, functionarul public cu functie publică de conducere trebuie sa devina un
manager public cu urmatoarele categorii de competente:
-Competenţă profesională;
-Competenţă managerială;
-Competenţă politică;
-Competenţă etică.
Competenta este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod corespunzator şi cu
eficienta maxima, sarcinile care îi revin. Competenta este cea care generează performanţă,
respectiv productivitatea şi eficacitatea. De altfel, performanta unui manager public se reflecta
în performanta institutiei publice pe care o conduce.
De altfel, competenta profesionala se imbina în mod armonios cu competenta
manageriala, respectiv capacitatea unui functionar de a conduce un grup de persoane, un
domeniu distinct, o institutie publică sau un sistem format din mai multe institutii specializate.
Pentru functionarii publici cu functii de conducere, care trebuie să actioneze ca
manageri publici, sunt necesare câteva calitati esentiale indiferent de profesia lor de baza,
nivelul ierarhic pe care se situeaza, respectiv specificul activitatii.
Specialistii englezi şi americani considera ca definitorii pentru un manager public de
succes sunt:
- Tripla profesionalizare: economica-manageriala, juridica şi psihosociologica;
- Competenta manageriala;
- Competenţa politică.
De altfel, punctul de pornire al acestei abordari asupra managementului public il
reprezinta experienta britanica reflectata în trei lucrari importante apartinand lui Metcalfe şi
Richards (1990), Pollitt (1993), şi Flynn (1997).
Fără indoială, se contureaza din ce în ce mai mult o noua abordare a problematicii
functionarului public, în care performanta este criteriul cel mai important pentru aprecierea
eficacitatii unui manager public. Devine evident faptul ca o cunoastere a obiectivelor de
realizat şi a mijloacelor folosite pentru realizare nu mai sunt suficiente. Prin urmare, sunt
necesare abilitati, care inseamna indemanare, capacitatea de a conduce, talent, capacitatea de
a comunica, capacitatea de inovare, capacitatea de rationament logic.
Astfel, este necesara o pregatire medie, de baza, pe care trebuie sa o aibă orice
functionar public, indiferent de postul si/sau functia publică pe care le ocupa. La acestea se
adauga pregatirea de specialitate, intr-un domeniu distinct şi nu numai pentru functionarii
publici cu functii de conducere, iar corolarul este reprezentat de pregatirea în domeniile
managementului şi psihosociologiei.
Este necesara o abordare detaliata a acestor aspecte, deoarece majoritatea specialistilor
ignora elemente importante, indispensabile pentru profilul viitorilor functionari publici.
Astfel, unii specialisti considera pregatirea în domeniul dreptului ca fiind cel mai important
aspect pentru profilul unui functionar public. Altii considera ca este suficienta o pregatire de
baza intr-o institutie publică sau pe langă o institutie publică din sistemul administrativ.
Dincolo de aceste abordari limitate se poate considera ca procesul de pregatire a functionarilor
publici este complex şi continuu.

34
 Complexitatea rezulta din succesiunea treptelor de invatamant pe care un functionar
public trebuie sa le parcurga incepand cu scoala elementara şi terminand cu acele cursuri
postuniversitare, de specializare şi perfectionare a pregatirii.
Continuitatea este o alta latura importanta a procesului de pregatire şi marcheaza de
fapt preocuparea pentru perfectionarea continua a pregatirii functionarilor publici. De altfel,
aceasta reprezinta o obligatie legala pentru toti functionarii publici. Raspunderea pentru
organizarea perfectionarii pregatirii profesionale a functionarilor publici revine ministerelor
de resort şi celorlalte organe ale administratiei publice centrale şi locale şi institutiilor publice,
în general.
Se considera ca un sistem administrativ functioneaza bine daca este condus bine, prin
urmare, cel mai important este nivelul performantelor obtinute. Acestea trebuie sa reprezinte
fundamentul pentru determinarea veniturilor functionarilor publici, în general, şi a celor cu
functii publice de conducere, în special, renuntandu-se astfel la abordarile limitative care
promoveaza recompensarea în functie de pregatire, vechime, experienta, fler, pozitia în
ierarhie si/sau orientarea politică a unor funcţionari.

Subiectul nr. 15. Recrutarea şi selecţia funcţionarilor publici

Recrutarea functionarilor publici
Managementul public a acordat întotdeauna o atenţie deosebită analizei aspectelor care
vizează recrutarea funcţionarilor publici.
Semnificaţia şi motivaţia acţiunii de recrutare se referă la două elemente:
- o departajarea candidaţilor,
- o alegerea celor mai capabili candidaţi pentru a corespunde cerinţelor posturilor şi
funcţiilor publice existente în structura organizatorică a instituţiei publice.
Prin recrutarea funcţionarilor publici se înţelege identificarea şi atragerea
personalului calificat pentru ocuparea posturilor si/sau functiilor publice vacante.
In acest sens, managementul public urmăreşte sa realizeze mai mult decât simpla
ocupare a unor posturi/funcţii vacante.
Recrutarea functionarilor permanenti constituie o activitate importanta a
compartimentelor de personal, care contribuie la alcatuirea unui aparat administrativ pregatit
profesional şi eficient.
Schimbările intervenite în sectorul public au determinat redefinirea conţinutului
activităţii de recrutare în sensul considerării în acest proces, cel puţin a următoarelor aspecte:
o condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii,
o capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane,
o atracţia zonei sau a localităţii şi facilităţile locale,
o cadrul legislativ,
o rolul sindicatelor,
o imaginea instituţiei publice,
o cultura organizaţiei,
o politicile şi practicile manageriale,
o valorile economice, politice, sociale, etnice sau de altă natură existente,
o gradul de autonomie financiară şi managerială a instituţiei publice etc.
Recrutarea constituie activitatea prin care se determină, din punct de vedere cantitativ,
numeric şi calitativ, ca pregătire, structura eşantionului de persoane din care se va face
selecţia unui titular de post şi/sau funcţie publică pentru poziţia existentă în structura
organizatorică.
Recrutarea se declanşează în momentul în care în structura organizatorică a instituţiei
publice apar posturi sau funcţii noi, sau când cele existente devin vacante prin pensionare,
deces, transfer sau destituire.

35
 Activitatea de recrutare a functionarilor publici cuprinde:
1. Analiza cerintelor postului vacant;
2. Intocmirea specificatiilor aferente activitatii în postul liber;
3. Cercetarea posibilitatilor privind locurile unde pot fi gasiti posibilii candidati;
4. Atragerea candidatilor pentru posturile care urmeaza a fi ocupate.
Desfasurarea corespunzatoare a acestor activitati implica elaborarea unui program de
recrutare a functionarilor publici cuprinzand 4 etape.
Etapele procesului de recrutare a functionarilor publici:
Analiza cerinţelor postului vacant
În această etapă specialiştii din compartimentul de resurse umane procedează mai întâi
la o actualizare a conţinutului fişei postului/funcţiei vacante în funcţie de schimbările apărute
în sistemul de obiective al instituţiei publice, în cadrul legislativ, în politicile şi strategiile în
domeniul resurselor umane elaborate la nivelul administraţiei centrale, mai exact de către
instituţii specializate integrate în structura guvernului şi/sau ministerelor.
Etapa a doua se numeşte întocmirea specificaţiilor aferente activităţii în postul
vacant.
Această etapă constă în identificarea elementelor de specificitate ale posturilor sau
funcţiilor vacante, practic a aspectelor prin care postul sau funcţia publică vacante se disting şi
se integrează concomitent în relaţie cu celelalte în cadrul structurii organizatorice existente.
Etapa a treia constă în cercetarea posibilităţilor privind locurile unde pot fi găsiţi
posibilii candidaţi
Din raţionamente absolut normale, în această etapă se procedează mai întâi la
identificarea potenţialilor candidaţi interni, deci se procedează la o recrutare internă.
Etapa a patra constă în atragerea candidaţilor pentru posturile vacante. Aceasta se
poate realiza prin consultarea directă a potenţialilor candidaţi, motivarea acestora pentru
implicarea în procesul de recrutare şi selecţie. Etapa se desfăşoară tot din iniţiativa şi cu
implicarea directă a specialiştilor în domeniul resurselor umane din instituţia.
Selectia functionarilor publici
Selectia consta intr-un ansamblu de procese de identificare şi analiza a calitatilor şi a
pregatirii profesionale a candidatilor, în scopul numirii pe posturi si/sau functii publice a
functionarilor publici. Aşadar, selecţia reprezintă procesul complex de alegere, conform unor
criterii stabilite, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post scos la concurs.
Încă din antichitate au fost determinate câteva criterii de selecţie a funcţionarilor
publici: originea, situaţia materială, relaţiile personale, forţa fizică, forţa opiniei, experienţa,
pregătirea, inteligenţa, caracterul. Unele dintre aceste criterii au fost amendate semnificativ o
dată cu evoluţia societăţilor şi schimbările intervenite în sfera politică şi administrativă.
În perioada contemporană s-au conturat două categorii de metode de selecţie a
funcţionarilor publici:
• metode nedemocratice în care sunt incluse hazardul, norocul, ereditatea, nepotismul;
• metode democratice: selecţia profesională, selecţia intelectuală şi selecţia politică.
Cateva metode şi tehnici folosite pentru selectia functionarilor publici permanenti:
1. Convorbirea cu candidatii recrutati-interviul
Datele personale ale candidatului cuprinse în formularele pe care le-a completat în
vederea inscrierii sale sunt analizate de conducatorul institutiei sau de reprezentantul sau, cu
scopul de a se verifica daca persoana corespunde sau nu cerintelor postului/functiei publice
vacante.
Desi concluziile rezultate în urma interviului sunt subiective, totusi în unele tari
democratice aceasta constituie o metoda importanta de selectie a personalului în sistemul
administratiei publice şi în celelalte organizatii din sectorul public.

36
 Printr-o astfel de comunicare se pot obtine precizari privind datele cuprinse în
formularele completate de candidat. Scopul discutiei consta în identificarea elementelor
caracteristice privind comportamentul solicitantului. Desfasurarea libera a discutiilor
constituie una din metodele cele mai eficiente de selectie a candidatilor. Aplicand-o, se
asigura de obicei stimularea candidatului de a relata despre experienta în domeniu, opiniile şi
obiectivele sale.
2. Cercetarea referintelor şi calificativelor candidatilor
Investigarea referintelor poate fi edificatoare în ceea ce priveste selectia candidatilor.
Din cercetarea referintelor, un evaluator cu experienta poate obtine informatii
suplimentare despre activitatea candidatului, unele detalii ale comportamentului acestuia,
domeniile în care a intampinat dificultati, relatiile cu colegii şi superiorii sai si, în general,
despre eficienta realizarilor sale. Astfel de informatii urmeaza a fi confruntate şi interpretate
în functie de datele inscrise în formularele completate de candidat. Se pot obtine referinte utile
de la alte persoane, cum ar fi fostii colegi sau sefi ai candidatului.
3. Satisfacerea unor criterii formale de către candidati

4. Consideratii privind probele de selectie

Faţă de tehnicile prezentate, probele de verificare a cunostintelor sunt metode
stiintifice de selectie a functionarilor publici şi constau în participarea candidatilor la un
examen sau concurs. Comisia de examinare a candidatilor pentru posturile si/sau functiile
publice selecteaza din numarul candidatilor pe aceia care corespund intr-o masura mai mare
cerinţelor postului vacant.

Subiectul nr. 16. Evaluarea activităţii funcţionarilor publici

Aspectele privind promovarea, precum şi cele referitoare la aprecierea anuala a
functionarilor, deoarece produc uneori efecte juridice asupra situatiei acestora sunt
reglementate obiectiv în Statutul functionarilor publici.
De regulă, pentru evaluarea activitatii functionarilor publici presupune luarea în
considerare a urmatoarelor aspecte:
1. Precizarea evaluatorilor care vor analiza activitatea functionarilor publici;
2. Determinarea limitelor intre care trebuie facuta cunoscuta activitatea de evaluare;
3. Precizarea modului în care se va derula activitatea de control şi cea de evaluare;
4. Identificarea eficientei activităţii de evaluare a contributiei functionarilor publici la
obiectivul final.

37
 Există patru dimensiuni ale activităţii de evaluare în instituţiile publice:
1. evaluarea cunoştinţelor candidaţilor la posturile şi funcţiile publice,
2. evaluarea funcţionarilor publici debutanţi,
3. evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici în
vederea acordării calificativelor,
4. evaluarea structurii posturilor pe care le ocupă funcţionarii publici.
Evaluarea candidaţilor la posturile şi funcţiile publice
Evaluarea candidaţilor la posturile şi funcţiile publice se face în cadrul concursurilor şi
examenelor pentru ocuparea funcţiilor publice. Cadrul legislativ necesar desfăşurării acestor
activităţi este reglementat de H.G. privind organizarea şi desfăşurarea concursurilor şi
examenelor pentru ocuparea funcţiilor publice.
Principiile fundamentale pentru organizarea şi desfăşurarea concursurilor şi
examenelor sunt:
- competiţia deschisă, ceea ce implică accesul liber al oricărei persoane care
îndeplineşte condiţiile cerute de lege pentru ocuparea funcţiei publice la concurs sau examen;
- selecţia se face exclusiv pe baza rezultatelor obţinute în urma examenului sau
concursului;
- transparenţa procesului de evaluare;
- confidenţialitatea prin garantarea protejării datelor personale ale candidaţilor.
Evaluarea candidaţilor la posturile şi funcţiile publice se face de către comisiile de
concurs şi, dacă este cazul, de către comisiile de soluţionare a contestaţiilor.
Comisiile de concurs constituite pentru ocuparea funcţiilor publice de execuţie din
cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice sunt compuse din 3-5 membri astfel:
• 2-3 funcţionari publici care să aibă cel puţin categoria, clasa şi gradul funcţiilor
publice vacante pentru care se organizează concursuri,
• 1-2 persoane din afara autorităţii sau instituţiei publice care organizează concursul,
de regulă specialişti din învăţământul superior de specialitate sau reprezentanţi desemnaţi prin
ordin sau dispoziţie a conducătorului autorităţii sau instituţiei publice coordonatoare sau
ierarhic superioare.
Există o serie de diferenţieri de procedură pentru cei care ocupă funcţii publice de
conducere din cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice ale administraţiei publice centrale,
când comisiile de concurs sunt compuse din doi membri desemnaţi de conducătorul autorităţii
sau instituţiei publice respective, un membru al Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici,
un membru desemnat al Ministerului Administraţiei şi Internelor şi o persoană din afara
instituţiei, de regulă specialişti din învăţământul superior de specialitate. Pentru funcţiile
publice de conducere din cadrul aparatului propriu al prefectului, instituţiilor subordonate
acesteia sau celor din administraţia centrală, ca de altfel şi în cazul serviciilor descentralizate
ale ministerelor la nivel local. Evaluarea se face de către o comisie formată din doi membri
desemnaţi de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice respective, unul desemnat de
autoritatea ierarhic superioară şi altul de ANFP şi o persoană din afara instituţiei, de regulă un
specialist din învăţământul superior de specialitate.
În cadrul Consiliilor judeţene evaluarea candidaţilor la funcţiile publice se face de
către comisii formate din doi membri desemnaţi de preşedintele consiliului sau, pentru
Consiliul general al municipiului Bucureşti, desemnaţi de primarul general, un membru
desemnat de Ministerul Administraţiei şi Internelor şi unul desemnat de ANFP şi un
reprezentant al prefectului.
În cadrul Consiliilor locale, evaluarea candidaţilor la funcţiile publice de conducere
din cadrul aparatului propriu se face de către comisii de concurs formate din 2-4 membri
desemnaţi de primar şi un membru desemnat de prefect.

38
 În ceea ce priveşte evaluarea candidaţilor la concursurile organizate pentru ocuparea
funcţiilor publice de execuţie şi de conducere din cadrul instituţiilor subordonate autorităţilor
sau instituţiilor publice centrale, serviciilor descentralizate ale ministerelor şi ale altor organe
ale administraţiei publice centrale de specialitate din unităţile administrativ teritoriale, aceasta
se face de către o comisie formată din: un membru desemnat de conducătorul autorităţii sau
instituţiei publice, un membru desemnat de prefect şi un reprezentant al autorităţii sau
instituţiei publice ierarhic superioare.
Evaluarea se încheie doar după ce a fost finalizat procesul de analiză a contestaţiilor
formulate de candidaţi. Pentru aceasta se formează alte comisii speciale de soluţionare a
contestaţiilor.
Un caz special îl reprezintă evaluarea funcţionarilor publici, care, din motive
neimputabile lor, au întrerupt cariera de funcţionar public şi doresc să revină în corpul
funcţionarilor publici. Pentru aceştia, evaluarea se face de către o comisie formată din: doi
reprezentanţi ANFP, un reprezentant Ministerul Administraţiei şi Internelor, un reprezentant
Ministerul Finanţelor Publice,un reprezentant Ministerul Muncii, Solidarităţii Sociale şi
Familiei. Soluţionarea contestaţiilor, în urma acestor evaluări, se face de către comisia de
soluţionare a contestaţiilor formată dintr-un reprezentant al Ministerului Administraţiei şi
Internelor, unul al ANFP şi unul al Ministerului Finanţelor Publice.
Evaluarea funcţionarilor publici debutanţi Funcţionarul public debutant este o
persoană care a promovat concursul de intrare în corpul funcţionarilor publici de carieră,
direct sau după absolvirea studiilor, dar nu îndeplineşte condiţiile de vechime necesară
numirii într-o funcţie publică definitivă, în condiţiile legii.
Evaluarea activităţii funcţionarului public debutant se face în termen de cinci zile de la
terminarea perioadei de stagiu de către conducătorul compartimentului în care îşi desfăşoară
activitatea. Evaluarea acestuia se face de către un evaluator, respectiv de un funcţionar public
definitiv cu cea mai înaltă funcţie de conducere, desemnat de conducătorul autorităţii sau
instituţiei publice.
Evaluarea activităţii funcţionarului public debutant constă în aprecierea modului de
dobândire a cunoştinţelor teoretice şi a deprinderilor practice necesare pentru îndeplinirea
sarcinilor aferente funcţiei publice, a cunoaşterii specificului activităţii autorităţii sau
instituţiei publice şi a exigenţelor administraţiei publice.
Evaluatorul completează un raport de evaluare a perioadei de stagiu în funcţie de
următoarele:
• conţinutul referatului întocmit de îndrumătorul funcţionarului debutant,
• raportul de stagiu completat de funcţionarul public debutant,
• criteriile de evaluare.
Funcţie de acestea evaluatorul stabileşte calificativul de evaluare şi formulează
propuneri cu privire la încheierea sau repetarea perioadei de stagiu.
Principalele criterii de evaluare a funcţionarilor publici debutanţi sunt:
• capacitatea de îndeplinire a sarcinilor de serviciu,
• adaptabilitatea şi flexibilitatea în îndeplinirea sarcinilor,
• capacitatea de raţionament, respectiv capacitatea de a distinge corect între diverse
opţiuni în îndeplinirea sarcinilor de serviciu,
• abilităţi în comunicarea scrisă şi orală,
• capacitatea de a lucra în echipă,
• conduita în timpul serviciului.
Potrivit procedurii prevăzute de lege, notarea criteriilor de evaluare şi stabilirea
calificativului de evaluare se face astfel:

39
 • criteriile de evaluare se notează de la 1 la 5, nota 1 fiind cea mai mică, iar nota 5
fiind cea mai mare. Nota exprimă aprecierea îndeplinirii fiecărui criteriu de evaluare în
realizarea sarcinilor de serviciu;
• se face media aritmetică a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare şi se
obţine nota finală;
• calificativul de evaluare se obţine transformând nota finală, după cum urmează: între
1,00 şi 3,00 = necorespunzător, între 3,00 şi 5,00 = corespunzător
Dacă în urma evaluării, calificativul este corespunzător, evaluatorul poate recomanda
numirea funcţionarului public debutant într-o funcţie publică definitivă sau schimbarea
compartimentului în care urmează a se repeta perioada de stagiu. Rezultatul evaluării poate fi
contestat în termen de trei zile de la data luării la cunoştinţă de către funcţionarul public
ierarhic superior evaluatorului. Dacă în continuare există nemulţumire din partea
funcţionarului public, acesta se poate adresa instanţei de contencios administrativ, în condiţiile
legii.
Evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici
Evaluarea activităţii funcţionarilor publici se face în scopul acordării drepturilor
salariale corespunzătoare performanţelor profesionale individuale, pe baza unor criterii
elaborate de Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici. Aceste criterii sunt numite criterii de
performanţă şi pe baza lor se definesc şi gradele existente în interiorul aceleiaşi categorii. În
fiecare an, conducătorii compartimentelor din cadrul unei autorităţi sau instituţii publice
completează şi notează în fişa de evaluare performanţele profesionale individuale, obţinute în
ultimele 12 luni de către funcţionarii publici din subordine. În urma evaluării performanţei
profesionale individuale, funcţionarului public i se acordă unul din următoarele calificative:
excepţional, foarte bun, bun, satisfăcător, nesatisfăcător. Aceste rezultate condiţionează
rămânerea pe post, avansarea sau retrogradarea funcţionarului public. De asemenea, în cazul
restrângerii numărului de posturi la o autoritate sau la o instituţie publică, conducătorul
acesteia va avea în vedere rezultatele obţinute de funcţionarii publici la evaluarea anuală a
activităţii.
Cadrul legislativ conţine o metodologie de evaluare a performanţelor profesionale
individuale ale funcţionarilor publici, care practic reuneşte coordonatele fundamentale pentru
desfăşurarea acestei activităţi de către reprezentanţii compartimentelor de resurse umane din
instituţiile şi autorităţile publice.
Metodologia stabileşte cadrul general pentru:
- aprecierea obiectivă a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor
publici prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale stabilite, cu
rezultatele obţinute în mod efectiv,
- corelarea obiectivă între cerinţele funcţiei publice şi activitatea funcţionarului
public,
- asigurarea unui sistem motivaţional, prin recompensarea funcţionarilor publici care
au obţinut rezultate deosebite, care să determine creşterea performanţelor profesionale
individuale,
- identificarea necesităţilor de instruire a funcţionarilor publici pentru îmbunătăţirea
rezultatelor activităţii desfăşurate în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite.
În acest scop în cadrul metodologiei de evaluare a performanţelor profesionale
individuale ale funcţionarilor publici sunt prevăzute mai multe activităţi:
• determinarea în fiecare an de către Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici a
criteriilor de performanţă profesionale pentru funcţionarii publici,
• evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici în
funcţie de gradul de realizare a obiectivelor.

40
 Criteriile de performanţă se aprobă prin Ordin al Ministrului Administraţiei Publice,
până la data de 15 decembrie a fiecărui an pentru anul următor. Acestea se publică în
Monitorul Oficial al României, Partea I. Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici se
face potrivit unei proceduri care implică raportarea permanentă a evaluatorului la fişa postului
funcţionarului public.

Subiectul nr. 17. Mutaţii semnificative în managementul public în România şi pe

plan mondial
În managementul public s-au conturat câteva mutaţii importante, dintre acestea se pot
enumera:
1) Privatizarea serviciilor publice;
2) Transformarea functiunii de personal intr-o componenta a strategiei institutiei
publice;
3) Schimbarea stilului de management;
4) Schimbarea rolului functionarului public;
5) Accentuarea preocuparii functionarilor publici pentru un management public de tip
rationalist;
6) Transformarea serviciilor publice în afaceri publice;
7) Introducerea managerilor profesionisti;
8) Informatizarea institutiilor publice;
9) Flexibilizarea structurilor institutiilor publice;
10) Accentuarea laturii creative a managementului public;
11) Eficientizarea activitatii din sectorul public;
12) Altele.

41
Subiectul nr. 18. Structura autorităţii publice în Franţa
Cele trei ramuri ale autorităţii sunt bine reprezentate în administraţia franceză.
1. Autoritatea juridică

42
 2. Autoritatea legislativă
În mod normal, legislaţia este votată de Parlament, care este bicameral: Adunarea
Naţională şi Senatul.

3. Autoritatea executivă

43
 - Şedinţele Comitetelor Interministeriale la care participă membrii
Guvernului sunt prezidate de Primul Ministru.

44