UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” din SIBIU

FACULTATEA ȘTIINȚE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL Management, Marketing,
Administrarea afacerilor

PROIECT
Managementul operațional
OPERAȚIONALIZAREA ACTIVITĂȚII
CREATIV-INOVATIVE

Studenți: MÎNDRILĂ Maria

TABĂRĂ Valentina
Anul III,
Specializarea: Management

Coordonator:FRĂTICIU Lucia,
dr., lect. univ.

Sibiu, 2018
 CUPRINS
INTRODUCERE…………………………………………………………………………………….3

CAPITOLUL 1CONSIDERAŢII TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND

CREATIVITATEA, INOVAREA ȘI OPERAȚIONALIZAREA ACTIVITĂȚII………………….5

1.1 Noțiuni generale privind creativitatea și inovarea……………….......................................5

1.2Fabricarea şi asimilarea de noi produse- etapă de operaționalizare a creativității și
inovației………………………………………………………………………………………………6
1.3 Metode de stimulare a creativitații și inovației……………………………………………….8
1.4Rolul activității creativ-inovative în contextul avantajului competitive..............................9

CAPITOLUL 2 STUDIU DE CAZ…………………………………………………...…………...10

CONCLUZII………………………………………………………………………………………..13
BIBLIOGRAFIE...................................................................................................................14

2
Introducere

Îmbunătățirea continue, competivitatea sporită obligă antreprenorii să fie creativi si

inovativi. Tot mai mult se vorbește despre dezvoltarea durabilă, care presupune utilizarea
cât mai rațională a resurselor, în prezent, pentru generațiile viitoare, la fel să profite de
acestea.Dezvoltarea economică eficientă presupune un proces de modernizare continuă.
Pe măsura dezvoltării lor, națiunile progresează din punct de vedere a avantajului
competitivși al modalităților specifice de competiție. În epoca actuală, competivitatea nu se
mai bazează numai pe factorii de producție primari, cum ar fi forța de muncă ieftină și
accesul la resursele naturale, sau pe investiții. Economia se bazează pe inovare, ca sursă
dominantă a a avantajului competitiv, deci pe capacitatea de a realiza produse și servicii
inovatoare la limita maximă a tehnologiei globale, utilizând cele mai avansate metode. De
asemenea Un sistem economic nu poate acționa eficientdecât dacă se modifică continuu
în raport cu cerințele mediului și cu evoluțiile celorlați factorii ale sistemului. Pentru
atingerea acestor obiective este necesară angajarea sistemului economic considerat într-
un proces de creativitate și inovare continuă.
În prezenta cercetare, ținându-se cont de necesitățile actuale ale pieței și al
avantajului competitiv, se urmărește scopul de a scoate în evidență importanța activității
creativ-inovative într-o organizație, firmă, companie și cum se operaționalizează cu
aceasta. Toate cele menționate mai sus direcționează organizația spre dobândirea și
menținearea capacității de a răspunde necesităților nelimitatea a consumatorilor.
În vederea atingerii scopului propus s-a stabilit următoarele obiective :
- explicarea noțiunilor de creativitatea și inovare;
- descrierea conținutului activitații de creare și inovare ;
- identificarea metodelor de stimulare a creativității și inovației ;
- accentuarea rolului creativității și inovație;
- recunoașterea unor practici ale activității creativ-inovative.
Societatea se confruntă în prezent cu noi provocări legate de schimbările climaterice,
reducerea nivelului şi calităţii resurselor, globalizarea care atinge un nivel fără precedent.
Astfel că activitatea creative-inovativă într-o companie este o soluție pentru o dezvoltare
durabilă precum și implementarea inovării într-un domeniu presupune progres, dezvoltare,
fidelizare, promovare. De asemenea,pentru un succes în ceea ce privește activitatea
companiei pe care o conduci este nevoie de o inovare.
Funcțiunea de cercetare-dezvoltare sau creativ-inovative este importantă în vederea
adaptării permanente a întreprinderilor la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane,
datorită faptului că ştiinţa reprezintă un „vector al dezvoltării societăţii.
Avantajul acestei activități se manifestă în rezultatele companiei și imaginea ei pe
piață deoarece va fi cu un pas înaintea concurenţei;va găsi modalităţi noi de a surmonta
obstacolele;va oferi servicii şi produse mai bune şi diferenţiate pentru clienţi.
Creativitatea și inovarea ține de idei și imaginație, care foarte ușor se pierd dacă nu
sunt imortalizate și materializate. Pentru evitarea acestui fapt, companiile aplică diverse
metode de operaționalizare. Acțiunea de operaționalizare face posibilă și măsurarea
eficienței și eficacității inovațiilor în procesul de producție și lansare pe piață a noilor
produse.
Procesul de inovare reprezentând o investiţie în viitor, pe termen lung, trebuie condus
ca orice altă activitate conştientă care aduce un folos societăţii. Prin urmare, pentru asta
este nevoie de manageri specializaţi în acest domeniu, adică, de manageri de inovare.

3
 Investigaţia a avut la bază utilizarea unei metodologii moderne, bazată pe principii
teoretico-ştiinţifice: metoda structural-funcţională, metoda conceptualistă, metoda
deductivă, metoda comparativă, metoda sistemică, care a permis generalizarea informaţiei
şi încadrarea ei într-un conţinut logic şi coerent.De asemenea prin intermediul prezentei
lucrări contribuim la dezvoltarea acestei percepției și evedențierea importanței acestei
funcțiuni organizaționale din cadrul oricărei firme, reieșind realitățile actuale ale pieței
antreprenoriale din România și la nivel global.

4
 CAPITOLUL 1 CONSIDERAŢII TEORETICO- METODOLOGICE PRIVIND
CREATIVITATEA, INOVAREA ȘI OPERAȚIONALIZAREA ACESTEI ACTIVITĂȚI

1.1Noțiuni generale privind creativitatea și inovarea

 Creativitate
Creativitatea este capacitatea de a genera noi entitați active. (Gerd Binnig)
Creativitatea “dispune” de peste 100 de definiții lansate de specialiști ai domeniului din țară
și străinătate. Fiecare din acestea pune un accent deosebit pe unul din elementele de
referință - subiectul creator, activitatea creatoare, produsul creativ ori mediul creativ.
In opinia noastră, creativitatea este o insușire a spiritului uman de a emite idei noi,
originale si valoroase, susceptibile de a fi transformate in noutăți practice utile (produse și
tehnologii noi sau modernizate, noi instrumente manageriale etc.).
Termenul de creativitate a fost introdus în 1938 de G. W. Allport ca o dispoziție
generală a personalității spre nou, o anumită organizare a proceselor psihice în sistemul de
personalitate. Creativitatea poate fi definită și drept capacitatea de identificare a noi
legături între elemente , evenimente, obiecte, legi aparent fără legătură. Trăsăturile
definitorii ale creativității sunt noutatea și originalitatea ideilor, soluțiilor. Noutatea se referă
la diferența de timp la care apare un nou produs față de alt produs, iar originalitatea se
referă la raritatea produsului. Alte trăsături ale creativității sunt eficiența, productivitatea,
utilitatea1
Creativitatea este o însuşire specific umană, reprezintă capacitatea omului de a găsi
noul. Conform DEX-ului, creativitatea defineşte însușirea de a fi creator, puterea creatoare.
Creativitatea este adesea văzută ca o caracteristică individuală, putând fi abordată
din această perspectivă, dar în cadrul organizaţiilor importantă este creativitatea colectivă.
Practica a demonstrat că, în toate domeniile, inovarea şi competitivitatea sunt în relaţie
directă cu capacitatea organizaţiei de a descătuşa şi administra creativitatea angajaţilor.
Acţiunile întreprinse în acest scop definesc managementul creativităţii şi includ, cel puţin,
următoarele aspecte: instruirea în creativitate a personalului, utilizarea tehnicilor de
creativitate, crearea unui mediu creativ în întreaga organizaţie. Toate aceste acţiuni au ca
premisă cunoaşterea mecanismelor creativităţii şi a factorilor care o pot stimula sau frâna. 2
Creativitatea face posibilă crearea de produse reale sau imaginare, constituind un
progres în planul social, economic şi tehnologic. Factorii creativităţii care influenţează
asupra persoanei şi favorizează imaginaţia, se referă la:
- aptitudinipentru creaţie,
- experinţa,cunoşţintele acumulate,
- motivaţia şi voinţa
- societateaare o influenţă deosebit de importantă
- gradul de dezvoltare a ştiinţei, tehnicii, artei
Operaționalizarea acestor idei noi se realizează prin intermediul inovativității.

 Inovarea este transformarea unei idei într-un produs vandabil nou sau ameliorat,
într-un proces industrial sau comercial, sau int-o nouă metodă socială.
În anul 1941, economistul englez Schumpeter propune prima definiţie, în domeniul
tehnico-economic, a inovării, definiţie cu caracter de mare generalitate. El afirma ca
inovarea reprezintă acţiunea al cărui rezultat este de a produce altceva sau a produce
altfel.In ultimul timp, circulă o altă definiţie, conform lui Mansfield, care afirmă că„Inovarea
1 Managementul cercetării și inovării, Ion Plumb, Sanda VIșan, etc. București, Editura ASE, 2007, p. 19, 260p.
2 Managementul inovării, Popescu Maria, Ed. Univ. Transilvania, Brașov, 2016, p.117, 170p.
5
reprezintă procesul global de creativitate tehnologică şi comercială, transferul unei noi idei
sau al unui nou concept până la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de
service acceptate de piaţă.”
Schumpeter consideră că următoarele activități aparțin procesului de
inovare :cercetarea de produs nou, introducerea unei noi metode de fabricație, utilizarea
unei materii prime noi, intrarea pe o nouă piață, sau crearea unei noi piețe, o nouă
organizarea afirmei, crearea unei noi imagini a firmei. 3
Inovarea, încercând să propună elemente de noutate, necunoscute şi neâncercate
pânăîn prezent, destabilizeazăpentru moment sistemul. Chiar dacăobiectivul este acela al
îmbunătăţirii sistemului, destabilizarea intră în contradicţie cu dorinţa de a avea totul pus la
punct, astfel încât inovarea va fi adoptată cel mai adesea în urma unor presiuni interioare.
Inovarea nu înseamnă un proces revolutionar întodeauna dar se poate realiza și prin pași
mici.
Procesul de inovare integrează trei secvenţe principale:generarea ideii, dezvoltarea
ideii şi implementarea ideii. Deci procesul de implimentare și dezvoltare a creativității și
inovării o reprezintă activitatea de operaționalizare. Conform Dex lui limbii române verbul a
a operaționaliza semnifică a pune în practică. După nașterea unei idei noi, printr-un proces
creativ, operaționalizarea nu este alt ceva decât transpunerea ideii în practică, deci
concretizarea ei intr-un produs nou/ îmbunătățit.

1.2 Fabricarea şi asimilarea de noi produse- etapă de operaționalizare a

creativității și inovației
Emiterea de idei noi și transformarea acestora în noutăți practice utile - în domeniul
tehnic, economic, managerial etc. - sunt consecință unui proces creativ-inovativ structurat
in urmatoarele etape:
a) pregătirea, in care au loc: observarea (sesizarea problemei), definirea și analiza
problemei (se formulează mai clar deficiențele domeniului în care se va interveni creativ-
inovativ, sunt selectate informații relevante, se aprofundează cunoașterea domeniului;
specialiștii trebuie să dispună de o ridicata capacitate de separare a esentialului de
neesențial), acumularea de noi idei: faza operațională (are loc cautarea mintală a soluțiilor
prin încercare sau eroare sau elaborarea unui model de căutare);
b) incubarea, respectiv înlocuirea concentrării conștiente asupra problemei cu prelucrarea
subconștientă a datelor; au loc interacțiuni, în plan mintal, intre materialul informațional
stocat și informațiile actuale, prin combinare și sinteza;
c) iluminarea, momentul central al creației, de scurtă durată și irepetabil; se produce în
stări mai puțin conștiente (somn, stare de veghe), în momente mai puțin așteptate și
provoacă stări emoționale foarte puternice;
d) verificarea, axată pe evaluarea și aprecierea rezultatelor obținute, prin folosirea unor
criterii obiective și a unui raționament logic.
Scopul acestei activităţi, ca şi în cazul produselor supuse modernizării, este de a
verifica dacă ele corespund cerinţelor din tema de proiectare şi a prescripţiilor din
documentaţiile elaborate în pregătirea constructivă, precum şi atestarea tehnologiei de
fabricaţie în cadrul indicatorilor tehnico-economici stabiliţi.În funcţie de structura de
producţie şi de concepţie a firmelor industriale,execuţia prototipurilor se poate organiza în
trei sisteme şi anume: sistemul centralizat, caracterizat prin organizarea unor secţii sau
ateliere dotate corespunzător pentru executarea prototipurilor în principal, independent de
activitatea secţiilor de bază; sistemul descentralizat, căruia îi este caracteristicăorganizarea
3Managementul cercetării și inovării, Ion Plumb, Sanda VIșan, etc. București, Editura ASE, 2007, p. 31
6
execuţiei prototipurilor în mod programat, în secţiile de bază în paralel cu sarcinile de
producţie ale firmei; sistemul mixt, care presupune organizarea desubunităţi specializate
pentru executarea numai a unor părţi componente ale prototipurilor, iar celelalte se vor
executa în secţiile de bază ale firmei sau se vor obţine prin cooperare.În scopul cunoaşterii
performanţelor tehnico-economice ale produselor noi şi a celor modernizate şi pentru
scurtarea ciclului de asimilare, omologarea acestora se execută în două etape:
− etapa omologării preliminare a prototipurilor urmăreşte verificarea nivelului
performanţelor parametrilor de bază ai produsului ce urmează a se asimila, conform
parametrilor înscrişi în documentaţia de concepţie aprobată.Toate verificările sunt făcute de
Comisia de omologare, din care fac parte reprezentanţii principalilor beneficiari, ai unităţilor
executante, ai institutului de cercetare şi de inginerie tehnologică de specialitate.Pregătirea
lucrărilor de omologare se concretizează într-un set de piese care formează conţinutul
dosarului de omologare preliminară şi anume: tema de proiectare şi studiul de fezabilitate,
avizul la proiectul tehnic, certificatele de omologare ale produselor cu funcţiuni
independente provenite de la colaboratorii externi, proces verbal de recepţie internă a
prototipului, buletinul de încercări speciale realizate de instituţiile competente,
documentaţia caietului de sarcini,documentaţia privind modul în care produsul respectă
prescripţiile din caietul de sarcini, proiectul şi fişa tehnică a produsului.
Pentru aprobarea omologării produsului, Comisia de omologare are sarcina să
efectueze o serie de studii şi verificări, ca de exemplu: verificarea funcţionării produsului în
condiţiile de exploatare prevăzute în tema de proiectare,evidenţiindu-se concordanţa sau
neconcordanţa dintre soluţiile constructive prevăzute în proiect şi cele de funcţionare
cerute produsului; verificarea comportării diferitelor elemente componente ale produsului în
condiţii de funcţionare de durată; verificarea caracteristicilor de calitate în raport cu
nivelurile prevăzute în documentaţia de proiectare; eliminarea greşelilor de proiectare din
punct de vedere al sub sau supradimensionărilor, precum şi cele de natura designului;
verificarea proceselor tehnologice folosite la fabricaţia prototipului pentru a sesiza unele
direcţionări suplimentare privitoare la proiectarea metodelor de fabricaţie propuse pentru
producţia de serie sau de masă.
Dacă încercările efectuate asupra prototipului confirmă în cadrarea rezultatelor în
normele prevăzute, se poate decide omologarea preliminară a produsului, fapt ce permite
firmei producătoare să treacă la pregătirea fabricaţiei şi execuţia seriei zero;
−etapa omologării finale, de serie zero are drept scop verificarea măsurii în care
pregatirea fabricaţiei asigură menţinerea nivelului de performanţă al produsului şi
economicitatea fabricaţiei, precum şi comportarea în probe de anduranţă sau de
fiabilitate.Pentru omologarea finală se prezintă comisiei de omologare dosarul
deomologare finală, care trebuie să cuprindă următoarele documente: copie a procesului-
verbal de omologare preliminară a prototipului sau modelului experimental; buletinul de
încercare a seriei zero; procesul-verbal de recepţie a pregătirii fabricaţiei şi documentaţia
tehnică de dotare tehnologică; situaţia consumurilor specifice şi încadrarea în normele de
consum; nomenclatorul de materiale din import; norma internă aprobată; documentele de
omologare a SDV-urilor; memoriul de prezentare al pregătirii tehnologice şi justificarea
tipului de documentaţie tehnologică adoptată; precizări tehnice de exploatare şi de
întreţinere; fişa tehnică a produsului.
După prezentarea dosarului, acesta se analizează de către comisie în scopul
rezolvării următoarelor probleme principale: asigurarea calităţii necesare prelucrării şi
asamblării produsului conform condiţiilor tehnice date; verificarea\ concordanţei execuţiei
cu documentaţia tehnică; verificarea şi punerea la punct aprocesului tehnologic proiectat
7
pentru fabricaţia desfăşurată în serie sau în masă anoului produs; corelarea şi punerea la
punct a proceselor tehnologice cu documentaţia elaborată; evidenţierea şi eliminarea
defectelor echipamentului tehnologic proiectat şi confecţionat; verificarea eficienţei
posturilor de control de calitate; analiza consumurilor specifice de factori de producţie şi
stabilirea măsurilor pentru încadrarea costurilor de producţie în nivelurile aprobate.
Omologarea seriei zero permite verificarea completă a corectitudinii pregătirii tehnice a
fabricaţiei şi urmăreşte stabilirea măsurilor de remediere a unor eventuale defecţiuni în
desfăşurarea producţiei de serie sau de masă. Pe baza rezultatelor obţinute în această
etapă se definitivează documentaţia pentru fabricaţia de serie, iar eventualele înbunătăţiri
necesare se aplică odată cu producţia de serie. Numărul minim de produse care constituie
seria zero se precizează prin graficul de urmărire a asimilării de noi produse. 4

1.3 Metode de stimulare a creativitații și inovației

Instrumentul managerial recomandat în acest domeniu cuprinde două categorii de
metode:
a) Metode intuitive, caracterizate prin eliminarea unor restricții de natura afectivă ori
intelectuală persoanei creatoare sau grupurilor de creativitate. Din această categorie fac
parte: brainstorming, reuniunea, Philips 66, metoda Delphi, sinectica, metoda Panel,
metoda Delbecq, brainwritting s.a.
b) Metode raționale, axate pe efectuarea unor combinații între elemente, variabile,
factori existenti.5
Factorii care încurajează activitatea de inovare în întreprindere sunt:
- activitatea de introducere a noului este susţinută şi încurajată de conducerea
întreprinderii; rolul conducerii este evident în politica strategică a întreprinderii. Ar trebui
însă subliniat şi inversul situaţiei, anume că o conducere care nu încurajează introducerea
noului poate foarte uşor să distrugă o întreprindere altfel bine situată;
- existenţa în interiorul întreprinderii a unor oameni cu un înalt potenţial ştiinţific şi
tehnic, atât în cadrul serviciului cercetare-dezvoltare cât şi în celelate servicii şi, nu în
ultimul rând, chiar în secţiile direct productive;
- o legătură strânsă cu clienţii, care pot astfel să sugereze numeroase înnoiri
folositoare atât lor cât şi firmei producătoare. Clienţii reprezintă o importantă sursă de idei
novatoare, de care trebuie fără îndoială să se ţină seama atunci când se doreşte înnoirea
produselor. Ei sunt de asemenea o sursă ce semnalează în mod pertinent lipsurile
produselor firmei, lipsuri ce se remediază fie la următoarea generaţie de produse, fie prin
modificări ale tehnologiei de fabricaţie, care să le înlăture chiar în cadrul fabricaţiei curente.
- o fixare şi delimitare clară a obiectivelor întreprinderii, care să permită canalizarea
eficientă a eforturilor de înnoire;
- existenţa unor studii de prognoză, atât în domeniul tehnologic cât şi în cel al
marketingului, care să permită întreprinderii să aleagă în mod realist direcţiile de înnoire;
- o politică de concentrare a resurselor întreprinderii pe un număr restrâns de
proiecte de inovare, cărora să li se poată asigura evoluţia rapidă spre forma finală: produs
nou sau tehnologie nouă. Este vorba aici în special de politica firmelor mici şi mijlocii, care
nu îşi pot permite o abordare foarte largă a temelor de cercetare-dezvoltare, din lipsă de
fonduri şi de personal;
- alcătuirea unor echipe interdisciplinare responsabile cu introducerea elementelor
de inovare. Conducerea acestor echipe trebuie încredinţată unor oameni care, pe lângă o

4Management operațional suport de curs, p. 69

5https://biblioteca.regielive.ro/referate/economie/operationalizarea-activitatii-creativ-inovative-380898.html
8
calificare înaltă, este imperativ necesar să fie deschişi spre nou, în primul rând să fie ei
înşişi capabili de a genera idei noi.

1.4 Rolul activității creativ-inovative în contextul avantajului competitiv

Presiunea concurenţială obligă întreprinderile să caute permanent soluţii care le
permit o cât mai bună poziţie pe piaţă, politică ce constituie condiţia esenţială de existenţă
a întreprinderii. Între factorii principali care determină o întreprindere,la un moment dat, să
îşi diversifice producţia şi mai ales să promoveze noul, se pot reţine următorii:
(1) Nevoia imperativă de a dezvolta sau măcar de a păstra poziţia ocupată de
întreprindere pe piaţă; acesta este fără îndoială factorul cel mai important. Practic toate
întreprinderile se preocupă de păstrarea poziţiei ocupate şi de lărgirea segmentului deţinut
din piaţă. Întreprindereatrebuie să răspundă cerinţelor pieţei, deoarece altfel îşi va pierde
clienţii.
(2) Cererea pieţei de a-şi diversifica producţia; majoritatea întreprinderilor se
procupă de diversificare în domeniul în care activează. Rareori este vorba de o schimbare
a profilului. O nouă tehnologie apărută trebuie adoptată urgent, altfel produsele nu vor mai
fi competitive nici ca preţ, nici sub aspectul calităţii şi al celorlalte performanţe tehnice şi
economice. În general, întreprinderile îşi diversifică cu mai multă uşurinţă produsele decât
tehnologiile de realizare a lor. Sub aspectul căilor pe care întreprinderile le aleg pentru
diversificare, cel mai adesea se apelează la forţe interne pentru diversificare a produselor
şi la achiziţii externe, mai ales atunci când este vorba de o schimbare a profilului
întreprinderii.
(3) Obligativitatea de a se alinia la normative impuse de guvern, legislaţie, cerinţe
sociale; normele cel mai frecvent modificate în ultimii ani.Strategia de cercetare, dezvoltare
şi inovare reprezintă unul dintre instrumentele principale ale sistemelor naţionale de
inovare, al cărui scop este asigurarea coerenţei şi sinergiei acţiunilor referitoare la inovare
realizate la nivel naţional.
(4) Nevoia de a face faţă unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este
vorba în primul rând de scumpirea energiei, care a obligat întreprinderile să îşi schimbe
atât tehnologiile, cât şi să îşi reproiecteze produsele. În ţările puternic dezvoltate industrial,
schimbările au fost făcute deja în anii ’80 (rezultatul concret este, pe de o parte scăderea
consumului specific de energie pe unitatea de PNB cu 25% pentru intervalul 1973-1990, iar
pe de altă parte, faptul că în urma acţiunii legii cererii şi ofertei, ţiţeiul se cumpără cu 15-17
US $/baril, ceea ce înseamnă doar cu puţin mai mult decât în 1973, în preţuri
comparabile).
(5) Concurenţa; Dacă firmele concurente au îmbunătăţit substanţial un produs, sau
au găsit un nou canal de distribuţie, ori au reuşit să reducă costurile (şi implicit preţul) prin
schimbări de tehnologie, trebuie ca aceste schimbări să le adoptăm şi noi cel puţin la fel,
cu cât mai repede cu atât mai bine. Cel mai adesea reacţia trebuie să fie imediată, orice
întârziere putând conduce la pierderea clienţilor

CAPITOLUL 2 STUDIU DE CAZ

In ultimele decenii, companiile preocupate de succes din toate domeniile de
activitate şi-au orientat eforturile spre gestionarea resurselor şi eliminarea risipei. Sistemele
de management al calităţii, standardele ISO 9000, filosofia Kaizen şi metodele de
9
îmbunătăţire graduală (“pas cu pas”) sunt ingredientele managementului modern utilizate
de numeroase firme pentru satisfacerea mai bună a cerinţelor şi obţinerea de avantaje
concurenţiale. Şi totuşi, o astfel de orientare nu asigură atingerea unor performanţe înalte
şi succesul durabil. “Îmbunătăţirile continue care apar în cursa pentru perfecţionare sunt
admirabile ... până la un punct”, afirmă Tom Peters. Singurul avantaj competitiv durabil
provine din depăşirea competiţiei prin inovare
De exemplu, structura de inovare a companiei Danone, lider mondial pe segmentul
de produse lactate proaspete, cuprinde: două centre internaţionale principale, trei centre
specializate şi 55 de echipe locale de cercetare-dezvoltare, create pe lângă subunităţile
companiei.
3M (abreviere de la Minnesota Mining and Manufacturing) este o companie
americană multinaţională, cu peste 89.000 angajaţi, cu activitate în peste 70 de ţări, care
realizează o producţie diversificată (peste 55.000 de produse: adezivi, laminate, materiale
electronice, produse medicale, produse de întreţinere a maşinilor, circuite electronice etc.),
în cinci segmente de afaceri6
Sistemul intraprenorial nu este un accident la 3M, compania încurajează inovaţiile
printr-o serie diversă de metode de conducere. Este important de evidenţiat că firma
include inovaţia în sistemul de planificare curentă şi de perspectivă. De exemplu, unul
dintre obiective este de a realiza peste 30% din venituri din vânzarea produselor noi
asimilate în ultimii 4 ani. Prin introducerea acestei ţinte, conducerea subliniază că inovaţia
este importantă, că produsele noi sunt necesare şi aşteptate. Realizarea acestui obiectiv
este sprijinită prin norme organizatorice care favorizează implicarea personalului în
procesul de inovare. Mai importante sunt: regula 15%, care le permite tuturor angajaţilor
implicaţi în activităţi creative să utilizeze 15% din timpul lor de muncă pentru dezvoltarea
unor idei de produse noi; regula 80 – 20, conform căreia până la 80% din resursele
necesare dezvoltării ideilor noi se asigură prin utilizarea echipamentelor şi materialelor
companiei; sistemul de recompense - compania 3M oferă o paletă largă de stimulente
pentru inovatori, începând cu plata propriu-zisă şi terminând cu premierea în cadrul unor
festivităţi speciale. Practicarea “eşecului tolerat” este, de asemenea, o regulă importantă.
Citându-l pe William McKnight, un oficial al consiliului de direcţie de la 3M, “Greşeli se vor
mai face, dar aceste eşecuri nu sunt atât de grave, privite în perspectivă, faţă de deciziile
conducerii prin care se impune angajaţilor exact ce şi cum trebuie să facă”. Circulaţia largă
a informaţiilor între nivelurile ierarhice şi între departamente, printr-o reţea de transfer a
informaţiilor care trece peste cadrul organizaţional tradiţional, reprezintă unul dintre
ingredientele importante ale organizaţiilor intraprenoriale. 3M dispune de o vastă reţea de
schimb de informaţii, atât oficială, cât şi neoficială. Ultima categorie cuprinde cluburile
pasionaţilor (hobby club), sponsorizate de firmă, şi alte activităţi recreative care adună
grupurile de angajaţi. (Russell).
Corporațiile cu performanţe înalte dezvoltă activități semnificative de cercetare-
dezvoltare în colaborare cu alte organizaţii. Boeing, General Electric, IBM, Intel, Microsoft,
Philips, Siemens sunt doar câteva exemple.
Boeing este cea mai mare companie aerospaţială din lume și producător de top de
aeronave comerciale și de apărare, sisteme spațiale și de securitate. Boeing dispune o
reţea extinsă de cercetare, care cuprinde şase centre proprii, 16 consorţii şi 22 centre în
parteneriat. De asemenea, are relaţii cu mai mult de 50 de universităţi de pretutindeni, un

62015_3M_Annual Report,www.3m.com
10
parteneriat durabil, de peste 65 de ani, fiind dezvoltat cu Universitatea Washington, din St.
Louis7.
Timp de decenii, Whirlpool, cel mai mare producător de maşini de spălat din lume, a
fost o companie orientată spre inginerie şi fabricaţie, concentrată pe calitate și costuri. În
1999 compania şi-a redefinit misiunea, stabilindu-şi ca obiectiv să devină lider în inovare,
orientarea spre inovare fiind sintetizată în sloganul: ‘‘Innovation from Everyone
Everywhere’’. În numai 5 ani, Whirlpool s-a aflat în topul primelor 100 cele mai inovatoare
companii, realizat de revista BusinessWeek. Transformarea a fost complexă, care a
implicat oameni, transformări emoţionale şi comportamentale.
Începutul a constat în organizarea unei serii de workshop-uri, la care au participat
conducerea executivă a corporaţiei şi liderii diviziilor şi unităţilor de afaceri de pretutindeni.
În al doilea rând, compania a instruit anumiți angajați, reprezentând mentori în
inovare (I-mentors), cu roluri similare specialiştilor în Six Sigma (Blak Belts) care au lucrat
în cadrul companiei. Mentorii în inovare şi-au păstrat locurile de muncă obișnuite, dar au
adăugat la aceste roluri pregătirea specială cu privire la modul de a sprijini echipele în
realizarea proiectelor de inovare - de la generarea ideii la lansarea pe piaţă.
Un portal intranet le-a oferit angajaților un forum comun pentru învăţarea principiilor
şi metodelor de inovare, menținându-i la curent cu cercetările recente și evoluția proceselor
de dezvoltare a ideilor. De asemenea, s-au creat echipe de inovare formate din angajați de
la toate nivelurile societății pentru trierea şi verificarea ideilor.
La doi ani de realizare a programului, Whirlpool a avut 100 depropuneri de idei de
afaceri, 40 de concepte în faza de experimentare şi 25 de produse şi idei de afaceri în faza
de prototip. La începutul anului 2006, Whirlpool avea sute de idei în faza de generare, 60
în stadiul de prototip şi 190 pregătite pentru lansarea pe piaţă. În 2008, produsele noi
rezultate din inovare au generat venituri din vânzare de 4 mld. dolari, reprezentând 22%
din veniturile totale.
În 2008, Whirlpool avea 61.000 angajaţi şi circa 1.100 de mentori în inovare.
Reprezentanţii companiei atribuie succesul lor, în parte, modului în care investițiile în
inovare și formare au schimbat cultura companiei. Limbajul și credințele comune despre
inovarea integrată a creat o cultură a inovării care nu exista în 1999. Transformările
culturale au la bază instruirea personalului, evaluarea performanţelor şi stimularea
creativităţii, precum şi implicarea largă a angajaţilor în procesele de schimbare. 8
De asemenea în domeniul cercetării și dezvoltării se regăsesc metode moderne de
desfășurare a acestei funcțiuni, cum ar fi :
- Clusterul, care reprezintă cadrul ideal de a reuni o mulţime de companii sub
acelaşi brand, conform unor politici de marketing comune, şi de a valorifica eficient resurse
şi competenţe comune. Principala caracteristică a clusterelor este organizarea flexibilă,
fiecare organizaţie îndeplinind anumite activităţi. Din perspectiva inovării, clusterul
reprezintă o strategie de promovare a măsurilor inovative în afaceri pentru îmbunǎtǎţirea
competitivitǎţii şi asigurarea supravieţuirii întreprinderilor pe piaţa globală. În general,
clusterele nu sunt caracterizate de avantaje de scală, ci mai mult de capacitatea de inovare
continuă, de îmbunătăţire a bunurilor şi serviciilor, de creştere a specializării şi de
perfecţionare a capitalului uman.9
- Parcurile ştiinţifice (numite şi Parcuri tehnologice şi ştiinţifice) reprezintă “o zonă în
cadrul căreia se desfăşoară activităţi de învăţământ, de cercetare, de transfer tehnologic al

7http://www.boeing.com/
8Managementul inovării, Popescu Maria, Ed. Univ. Transilvania, Brașov, 2016, p.126
9 Tanţău, A.D., Ghid de bună practică pentru clustere şi reţele de firme. Print Group, Bucureşti 2011, p.11
11
rezultatelor cercetării şi valorificarea acestora prin activităţi economice” (Legea nr.50/
2003). Conform definiţiei IASP (Asociaţia Internaţională a Parcurilor Ştiinţifice), un parc
ştiinţifico-tehnologic este o iniţiativă care: - are legături operaţionale cu mediul universitar,
centre de cercetare şi alte instituţii din sfera educaţională; - este proiectat să încurajeze
formarea şi creşterea industriilor din economia bazată pe cunoaştere; - are o echipă de
experţi capabili să realizeze transferul tehnologic către zona de afaceri şi producţie.
Reprezintă structuri create pe lângă universităţi sau parcuri tehnologice pentru susţinerea
unor IMM-uri/ afaceri noi.
- Un incubator de afaceri este “o instituţie care urmăreşte crearea unui mediu
favorabil, sustenabil, pentru firmele nou înfiinţate şi cele inovatoare, cu potenţial de
dezvoltare”10 Conform unei definiţii a Comisiei Europene, un incubator de afaceri este „un
loc în care sunt concentrate, într-un spaţiu limitat, întreprinderi recent create. Accentul se
pune, în mod esenţial, pe dezvoltarea locală şi pe crearea de locuri de muncă, orientarea
tehnologică fiind deseori lăsată pe un plan secundar”.

CONCLUZII

Demersul pentru reinventarea inovării şi modul în care se realizează măsurarea

performanţelor din inovare şi a maturităţii sistemului de inovare sunt teme dezvoltate în
acest studiu. Comentariile referitoare la aceste aspecte pot fi sintetizate astfel:

10Ghidul de înfiinţare a unui incubator de afaceri în România, AIPPIMM 2010, p.7

12
 1. Organizaţiile inovatoare gândesc diferit, adoptă strategii proactive şi dezvoltă o
cultură a inovării şi creativităţii ce permite ca inovarea să se regăsească în activitatea de zi
cu zi, la toate nivelurile organizaţiei.
2. În aceste organizaţii, “inovarea este o parte a modului de a face afacerea”.
3. Performanţele din inovare ale organizaţiilor depind de modul în care realizează
managementul inovării.
4. Implementarea managementului inovării este un proces complex şi include
programe şi proiecte de schimbare specifice fiecărei organizaţii, fiecare abordare fiind
unică.
5. Un puternic leadership la nivelul managementului de la cel mai înalt nivel este
esenţial pentru atingerea succesului în inovare.
6. Managementul inovării include măsurarea performanţelor din inovare ale
organizaţiei, necesară pentru evaluarea progresului şi fundamentarea deciziilor referitoare
la inovare.
7. Fiecare organizaţie trebuie să-şi stabilească un set de indicatori adecvat
particularităţilor, fiind necesară ajustarea continuă a acestora la noi contexte.
8. Evaluarea sistematică a performanţelor din inovare şi a maturităţii sistemului de
management al inovării ocupă un loc important în cadrul managementului inovării,
asigurând informaţii utile pentru identificarea ariilor prioritare de îmbunătăţire,
monitorizarea progresului şi analize comparative.

BIBLIOGRAFIE

1. Managementul cercetării și inovării, Ion Plumb, Sanda VIșan, etc. București, Editura
ASE, 2007, 260p.
2. Managementul inovării, Popescu Maria, Ed. Univ. Transilvania, Brașov, 2016, 170p
13
3. Management operațional suport de curs, 166p.
4. Tanţău, A.D. (coordonator), Ghid de bună practică pentru clustere şi reţele de firme.
Print Group, Bucureşti 2011, 166p.
5. Ghidul de înfiinţare a unui incubator de afaceri în România, AIPPIMM
2010http://events.finantare.ro/download/materiale_sesiuni/Prezentare_Incubatoare-
Finantare.pdf
6. https://biblioteca.regielive.ro/referate/economie/operationalizarea-activitatii-creativ-
inovative-380898.html
7. 2015_3M_Annual Report, www.3m.com,
8. http://www.boeing.com/

14