Empresa de Pizza

Título: Empresa de pizza
Autor/es: Alvaro Cervantes Vargas
Título Empresa de Pizza
Nombres y Apellidos Código de

Autor/es estudiantes
ALVARO CARSERES 33287
Fecha 24/06/2017
Carrera ING. COMERCIAL
Asignatura ADMINISTRACION
Grupo N
Docente NORIS CAMACHO VELEZ
Periodo
3RE SEMESTRE
Académico
Subsede
i
Contenido
Capítulo I ................................................................................................................. 1
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
1.1. Antecedentes ............................................................................................. 1

1.2. Descripción del problema ........................................................................... 2
CAPITULO II ........................................................................................................... 3
2. Entidad ............................................................................................................. 3
2.1. Clasificación de entidad ............................................................................. 3

2.1.1. Por el ámbito que se desenvuelve .......................................................... 3
2.1.2. Por el origen de su capital....................................................................... 3
2.1.3. Por su actividad económica ................................................................. 3
2.1.4. Por su actividad ................................................................................... 3
2.1.5. Por su magnitud................................................................................... 3
2.1.6. Por su nacionalidad de los sueños ...................................................... 3
2.1.7. Por su ámbito geográfico ..................................................................... 3
2.2. Diagnóstico del entorno en que se desarrolla la empresa .......................... 4
2.2.1. Económico ........................................................................................... 4
2.2.2. Político – legal ..................................................................................... 4
2.2.3. Social ................................................................................................... 4
2.2.4. Ecológico ............................................................................................. 4
2.2.5. Ético – Moral ........................................................................................ 5
2.2.6. Tecnológico ......................................................................................... 5
Capitulo III ............................................................................................................... 6
3. Caracterización de la Unidad de Trabajo ................................................... 6

3.1. Organigrama del trabajo............................................................................. 6
3.2. Identificación de la subsistencia ................................................................. 6
3.2.1. Subsistema de alta dirección ............................................................... 6
Lista de franquicias de Pizzas encontradas: .................................................. 10
Pizzas ................................................................................................................ 10
ii
Mas franquicias de Pizzas ................................................................................. 10

CAPITULO IV ........................................................................................................ 12
4. Diseño de producto ........................................................................................ 12
4.1. Descripción de la etapa de ciclo de vida que se encuentra su producto o

servicio............................................................................................................... 12
4.2. Brecha de calidad .................................................................................... 21
4.3. Diseño de un nuevo producto .................................................................. 21
Capítulo V.............................................................................................................. 21
5. Proceso .......................................................................................................... 21
5.1. Descripción de los sistemas de producción ............................................. 21

Diagrama de flujo de procedimiento de la empresa ........................................... 25
5.2. Distribución en planta ............................................................................... 26
5.3. Identificación de los cuellos de botella ..................................................... 27
CAPITULO VI ........................................................................................................ 28
CONCLUSION Y RECOMENDACIÓN .................................................................. 28
ANEXOS ............................................................................................................... 29
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 29
iii
Capítulo I
INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes
Soprole S.A. (la “Sociedad”), es una sociedad anónima cerrada dedicada a la
elaboración, distribución y comercialización de productos de Salud. La Sociedad
se constituyó originalmente bajo la razón social de Soprole S.A., mediante
escritura pública de fecha 20 de Mayo de 2015 otorgada ante el notario público de
Santiago don Eduardo Avello.
Mediante Junta Extraordinaria de Accionistas celebrada el 22 de mayo de 2015,

los accionistas resolvieron aumentar el capital de la Sociedad en la suma de Bs.
80.000 mediante la emisión de 80.000 de acciones, las cuales fueron suscritas
íntegramente por el accionista controlador, Soprole S.A., que éste pagó mediante
el aporte en dominio de la totalidad de sus activos dedicados a la elaboración,
distribución y comercialización de productos de Salud.
De esta manera, la explotación del negocio de la elaboración, distribución y

comercialización de productos de Salud es realizada exclusivamente por Soprole
S.A., sociedad anónima cerrada, cuyo accionista controlador es la sociedad
anónima abierta del giro exclusivo de inversiones denominada Soprole S.A.
Las ubicación de la central, Santa Cruz de la Sierra, Avenida Cristo Redentor Nª

376
1
1.2. Descripción del problema
En los deportes de contacto pero sobretodo en los que por medio existe una
pelota y el defensor impide la progresión del otro jugador, normalmente se
producen contusiones musculares, lo más común es que le den un rodillazo en el
muslo con fuerza, rapidez y gran intensidad, lo que coloquialmente hablando se
llama «bocadillo».
En un primer lugar se produce un gran dolor, impotencia funcional e hinchazón

(inflamación) casi inmediata, no es una lesión considerada mecánica, por lo que
se puede seguir jugando pero recomendablemente es mejor parar, donde si que
tendremos que cesar inmediatamente nuestra practica deportiva es si cursa con
rotura de fibras (comentado en otros artículos).
En las primeras veinticuatro horas, deberemos aplicar crioterapia (terapia por frío),
para provocar la vasoconstricción y evitar una fuerte inflamación, acompañándolo
de antiinflamatorios y remedios caseros como emplastes nocturnos o masajes
drenantes con algún tipo de crema o ungüento.
Es recomendable a la hora de seguir entrenando al día siguiente calentar bien la

zona con alguna crema de calor y hacer ejercicios de calentamiento específicos
para el músculo, además y después de entrar en sudoración hay que estirarlo
bien, suave y progresivamente ya que el golpe provoca una contracción muscular
muy fuerte que hay que ir realineandola hasta llegar a su grado óptimo.
Además de los antiinflamatorios durante el día y el frío después de entrenar sería

bueno aplicar baños de calor aprovechando para estirar y realinear bien el
músculo.
Para la mejor y más rápida recuperación se puede aplicar diferentes aparatos de

electroterapia para reabsorver y drenar cuanto antes el edema y que duela lo
2
menos posible, y además realizar masajes drenantes, estiramientos y realineación

de las fibras musculares.
CAPITULO II
2. Entidad
2.1. Clasificación de entidad
2.1.1. Por el ámbito que se desenvuelve
Es de identidad económica porque es una Empresa con fines de lucro.
Deportiva por que el producto está diseñado para Atletas de toda clase de
deportes
2.1.2. Por el origen de su capital

Es de origen Particular porque el capital pertenece a los Propietarios Socios de la
empresa.
2.1.3. Por su actividad económica

Las Utilidades quedan a voluntad de los propietarios
2.1.4. Por su actividad

Porque somos intermediarios entre los productores y consumidores
2.1.5. Por su magnitud

Porque contamos con una capacidad de personal menor e igual a 50 persona
2.1.6. Por su nacionalidad de los sueños

Somos accionistas Nativos o de Nacionalidad local inscrita en el País
2.1.7. Por su ámbito geográfico

Una empresa pequeña que solo cuenta con su Central en la Ciudad de Santa Cruz
de la Sierra
3
2.2. Diagnóstico del entorno en que se desarrolla la empresa

2.2.1. Económico
Mercado Laboral: (nuestro mercado aumenta suele aumentar en el tiempo de
olimpiadas, juegos olímpicos, deportes extremos, etc. ya que este producto es
mayormente para personas que aman hacer deporte)
Proveedores: (Promotores de Venta, que estos se encuentran por distintos lugares

de nuestro país en los 9 departamento)
Consumidores: (Para todo atleta Deportista, personas de la 3ra edad y todo tipo
de persona ya que nadie está a salvo de recibir fuertes golpes)
Competidores: (Golpex, mentisan, tromofoxy.
2.2.2. Político – legal

El cambio de Dólar no le afectaría ya que el producto es vendido en bolivianos
El Doble aguinaldo si afectaría a la empresa ya que esta denominada como

pequeña empresa y aun no contaría con los recursos suficientes para cubrir el
beneficio del aguinaldo
Y como también cuentan con todo lo legal para el funcionamiento de la empresa,

como ser: NIT, FUNDEMPRESA, SEGURO SOCIAL, CERTIFICADO DE
INSCRIPCION (IMPUESTO NACIONALE)
2.2.3. Social
Esta empresa dentro como auspiciadora de unas de las carreras de maratón que
esta es una de las más importante y esperadas por mucho en santa cruz, e
incentivan a jóvenes deportistas que participen porque la empresa colabora con
diferente tipos de premios (Bales, productos y entre otros)
2.2.4. Ecológico
La empresa está muy bien ubicada fuera de una zona de terremoto e
inundaciones. Y bien protegida cuando es el cambio de clima por la zona. Tanto
como de invierno a verano y viceversa. Evitando la malogración de producto,
maquinaria y personal
4
2.2.5. Ético – Moral

Para una buena atención al cliente la empresa opta con un personal muy
adecuado que brinda un buen servicio ya que este lleva una amabilidad,
educación, respeto, orden asía los clientes, compañeros y superiores
2.2.6. Tecnológico
Contamos con:
Institución de Investigación científica: hacemos investigación continua para poder

satisfacer las necesidades del consumidor.
Proveedor de Sistema: Llevamos un control tanto interno como Externo para

contar con el producto suficiente para satisfacer la necesidad del cliente. Y tanto
para que este se sienta seguro de su decisión
Protección: Cuentan con una inversión de seguridad al producto. Con un sistema

tecnológico de la mercadería
Los Fabricantes de equipos y maquinarias.-
Cuenta con diferentes tipos de maquinaria para la elaboración del producto que
realizamos.
5
Capitulo III
3. Caracterización de la Unidad de Trabajo
3.1. Organigrama del trabajo
Asamblea
de socios
Gerencia Asesor
Directorio
General Legal
Comite de
compras
3.2. Identificación de la subsistencia
3.2.1. Subsistema de alta dirección
 3 límites de interés
CLIENTE
La Encuesta de Población Activa, estadística oficial perteneciente al Plan

Estadístico Nacional elaborada por el Instituto Nacional de Estadística, permite
estimar, a través de una explotación específica, el empleo en determinadas
actividades económicas y ocupaciones vinculadas al deporte.
Concretamente se trata del empleo que se desarrolla en empresas dedicadas a

actividades deportivas, tales como la gestión de instalaciones, las actividades de
los clubs y gimnasios entre otros, o la fabricación de artículos de deporte, así
como el que se corresponde con las ocupaciones de deportistas, entrenadores o
instructores deportivos.
6
Los resultados de esta explotación indican que el volumen medio anual de empleo
vinculado al deporte ascendió en 2015 a 184,6 mil personas, lo que supone en
términos relativos un 1% del empleo total en la media del periodo anual.
Las diferencias más significativas respecto al empleo total se registran por tramos
de edad, con una proporción superior de jóvenes de 16 a 24 años, 17,8%, frente al
4,5% observado en el conjunto del empleo, y de personas de 25 a 34 años, 31,7%
frente al 21,5% observado en el total.
El empleo vinculado al deporte se caracteriza también por una mayor formación

académica superior a la media, presentando tasas de educación superior más
elevadas que las observadas en el conjunto nacional, 50% frente al 41,9%.
El 89,6% del empleo vinculado al deporte es asalariado, cifra superior a la

observada en el total, y presenta tasas de temporalidad y de empleo a tiempo
parcial más elevadas a las registradas en el total de empleo.
El detalle metodológico de esta explotación, junto a sus resultados, puede

consultarse en el capítulo 1 de esta publicación.
PROVEEDORES
Las empresas, deben tener varias cosas en cuenta antes de elegir a sus
proveedores. Cada empresa dará más relevancia a una u otra característica del
proveedor, pudiendo fijarse más en la calidad de los productos o servicios, en los
precios o en la disponibilidad y tiempos de entrega.
Dependiendo del tipo de mercancía o servicio que nos preste nuestro proveedor,
podremos diferenciarlos en 3 tipos:
Proveedor de bienes: éste sería el encargado de proveer a la empresa de

artículos y objetos tangibles, por ejemplo, en una carpintería sería el proveedor de
la madera.
7
Proveedor de servicios: éste tipo de proveedor no aporta material sino que

presta un servicio o actividad para que sus clientes puedan a su vez desempeñar
sus funciones en la empresa. Por ejemplo, como proveedores de servicios
genéricos que toda empresa necesita estarían las compañías telefónicas, de agua
y luz.
Proveedor de recursos: éstos serían los encargados de cubrir las necesidades

económicas de la empresa, por ejemplo, bancos y entidades de crédito o
financieras.
Cuenta contable para proveedores
En nuestro cuadro de cuentas general español, los proveedores van encuadrados

dentro del grupo 4 de acreedores y deudores por operaciones comerciales.
Concretamente, dentro del subgrupo 40.
¿Cómo contabilizar una factura de un proveedor?
A la hora de contabilizar una factura de proveedor hay que tener muy en cuenta
cual es el método de pago. Dependiendo de la forma de pago, el asiento podrá
registrarse en contabilidad de un modo u otro. Veamos los ejemplos.
1. Compramos mercaderías a un proveedor y le pagamos en efectivo.
En este caso, al pagar la mercancía en efectivo, no se reflejará ningún movimiento

en la cuenta del proveedor, ya que no tenemos ninguna deuda u obligación
pendiente.
2. Compramos mercaderías a un proveedor y le pagamos a crédito, es decir,

dentro de 30 días. En este ejemplo, tendremos que realizar dos asientos
contables, uno por la compra y otro por el pago.
8
En este segundo caso, vemos que el primer asiento se refleja un movimiento en la

cuenta del proveedor, lo que nos indicaría que tenemos una deuda pendiente de
pago con él. Cuando se contabiliza el pago de la factura, la cuenta del proveedor
pasa al Debe, quedando de nuevo a cero, sin deudas u obligaciones pendientes.
Esperamos que nuestros términos contables te sean de ayuda para entender un

poco más la contabilidad de tu empresa.
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9
COMPETENCIA
Lista de franquicias de Pizzas Actividad: Pizzas

encontradas: Propios: 2
Franquicias: 12
Inversión: 28.000 €
Local: 50 m2
Actividad: Hostelería Y restauración
temática AL NATURAL PIZZERÍAS
Propios: 7 Pizzerías y comida rápida
Franquicias: 21 Las pizzerías AL NATURAL ofrece un
Inversión: 110.000 € modelo de negocio de baja inversión, al
Local: 70 m2 alcance de muchas personas que
anhelan ser dueños de su propia pizzería
PAPIZZA en franquicia. La marca nace del sueño
Restaurantes de Pasta & Pizza Bar de encontrar una pizza que...
La franquicia Papizza, Pasta & Pizza Bar
ofrece a los emprendedores un original
concepto de restauración basado en la
pizza al corte. La marca forma parte del
grupo de restauración FoodBox y oferta
un producto rentable, que se... Actividad: Pizzas
Pizzas Propios: 2
Mas franquicias de Pizzas Inversión: 65.000 €
Local: 70 m2
BARAKA PIZZA
Actividad: Pizzas Servicio de pizzas artesanales a
Propios: 323 domicilio
Franquicias: 209 Con una experiencia de más de 10 años
Inversión: 180.304 € en el mundo del delivery de pizzas, la
franquicia BARAKA PIZZA abrió su
Telepizza primer establecimiento en Mahón hace 4
Restauración y servicio a domicilio años. La propuesta de BARAKA PIZZA
Uno de los pilares fundamentales sobre es DIFERENTE y ÚNICA...
los que se asienta el éxito de Telepizza
son las personas. Disponer de los
Recursos Humanos necesarios en
cantidad y calidad asegura el crecimiento
del negocio. Telepizza construye un
ejemplo de empresa...
Actividad: Pizzas
Propios: 2
Franquicias: 6
10
Local: 50 m2
Cien Pizzitas
100 Variedades de pizzitas caseras
Actividad: Pizzas
desde 1,25 euros
Propios: 15
Cien Pizzitas es una franquicia fast-food
Franquicias: 316
de pizzas a un tamaño mini, con una
oferta de 100 recetas distintas de pizza
Local: 12 m2
elaboradas sólo con ingredientes
naturales y a un precio mínimo de1,25 Le Kiosque à Pizzas
euros. Es un negocio rentable, que se... Kioscos de pizzas artesanales
Le Kiosque à Pizzas es una franquicia de
restauración muy económica y rentable,
que ofrece un concepto de comida rápida
a través de pequeños kioscos diseñados
para la venta de pizzas...
Actividad: Pizzas
Franquicias: 2
Local: 9 m2
Cronopizza temática
Hostelería, pizzería, restauración Local: 120 m2
rápida
La franquicia Cronopizza te presenta un PASTA ITALIA & PIZZA
negocio económico y sencillo que está al Restaurante Pizzería
alcance de cualquiera, ya que con un El modelo de negocio de la franquicia
mínimo espacio y sin necesidad de PASTA ITALIA & PIZZA tiene un
personal autorizado, puedes entrar en el concepto basado en dos pilares: La
sector de la restauración.... decoración temática Italiana Un entorno
único de aire retro y elegante ambiente
italiano, divertido, evocador de...
Actividad: Pizzas
Franquicias: 3
Local: 110 m2
Karpanta Pizzas & Tapas
temática
Restauración
Propios: 1
La franquicia de restauración Karpanta
Franquicias: 9
ofrece a los emprendedores la
oportunidad de invertir en el sector de la
restauración moderna con un concepto PICK A PIZZA
diferente, asequible en la inversión, muy Hosteleria
versátil y atractivo para el... Pick a Pizza es una franquicia
especializado en pizza al corte, que
2
permite obtener una elevada rentabilidad

con una inversión muy reducida. La clave
de su éxito es la masa con la que se
elabora sus productos y su precio. 1,95 Actividad: Pizzas
euros,... Propios: 11
Franquicias: 7
Local: 300 m2
Pizza Jardín
Pizzería
Actividad: Hostelería Y restauración ¿Qué es Pizza Jardín? Pizza Jardín
temática ofrece a sus clientes una amplia oferta
Propios: 1 de pizzas, pastas y ensaladas, todo ello
Franquicias: 1 apoyado en la dieta mediterránea y sin
Inversión: 49.000 € olvidarnos de la buena carne que ofrece
nuestro...
Pizza Box Artesanal
Pizzas - Comida Rápida
La franquicia Pizza box artesanal te
brinda la posibilidad de convertirte en
dueño de tu herramienta de trabajo a
través de un contrato de marca : sin
derechos de entrada ni royaltis y
contribuciones publicitarias; únicamente Actividad: Fast food-quick service
el... Propios: 51
Franquicias: 20
Pizza Móvil
Restauración
Pizza Móvil surge en el año 1989, siendo
una de las principales empresas del
Actividad: Pizzas sector. Desde siempre nuestros objetivos
Propios: 0 han sido la búsqueda continua del valor
Franquicias: 10 añadido, diferenciación frente a la
Inversión: 50.000 € competencia y...
Local: 60 m2
Pizza Hut
Pizzería
La cadena de pizzerías Pizza Hut es una
marca de reconocido prestigio mundial Actividad: Pizzas
con más de 13.000 franquicias. La Propios: 2
enseña forma parte, además, de Grupo Franquicias: 50
Yum, un operador de hostelería que tiene Inversión: 90.151 €
más de... Pizza Sapri
Servicio de pizzas a domicilio
3
Amb el menjar no fem broma!! Pizzes Actividad: Hostelería Y restauración

artesanes el.laborades a mà, en el temática
moment de la comanda, amb masa Propios: 1
fresca, (farina, aigua, llevat, sal i oli Inversión: 240.000 €
d'oliva) e ingredients de primera qualitat. Local: 40 m2
Pizzettaro
Hostelería
La franquicia Pizzetaro destaca por
ofrecer en el sector de la hostelería un
nuevo concepto de restauración basado
en la tradicional pizza romana al corte y
Actividad: Pizzas la comida italiana estilo “gourmet”
Propios: 2 elaborada con ingredientes...
Local: 300 m2
Pizzbur Actividad: Hostelería Y restauración
La Gran Cervecería Pizzería temática
Nuestro modelo de negocio es perfecto Propios: 3
para parques empresariales, parques Franquicias: 9
comerciales demedianas superficies, Inversión: 120.000 €
centros comerciales y en calles Local: 70 m2
comerciales. Al efecto, contamos con un
Pizzón Pizza
equipo de trabajo altamente cualificado Restauración / Fast Food
que ayuda a cada uno...
Desde el año 2004 Pizzón Pizza nace
con el claro objetivo de ofrecer pizzas de
calidad superior, manteniendo los precios
dentro de un margen razonable. Su
intensa actividad en el área de I+D, que
incluye el desarrollo...
Actividad: Pizzas
Propios: 16
Franquicias: 23
Local: 150 m2
Pizzerías Carlos
Restaurantes pizzerías
Actividad: Pizzas
La franquicia Pizzería Carlos son
Propios: 1
restaurantes familiares y acogedores con
un concepto de negocio de éxito, avalado
Local: 60 m2
por 39 locales ya abiertos a lo largo y
ancho de toda la geografía nacional. Es ProntoPizza
un concepto de... Restaurante pizzería con entrega a
domicilio
ProntoPizza® ofrece un negocio de
restauración en franquicia en un sector
4
muy atractivo: las pizzerías y con un Inversión: 60.000 €

producto jugoso, pizzas artesanales de Local: 150 m2
calidad superior a precios realmente
PURA GULA
apetecibles. La franquicia...
Restauración
Pura Gula cuenta con amplia experiencia
en el mundo de la restauración y fast
food y ahora inicia su expansión en
franquicia. En Pura Gula queremos que
temática
tanto la apertura de la franquicia como su
Propios: 2
gestión le resulten lo más..
Franquicias: 4
 3 procesos que se realicen
AUMENTO DE CAPITAL
Ampliación de capital es el incremento del capital social de una sociedad. Se

realiza emitiendo nuevas acciones o aumentando el valor nominal de las ya
existentes. El efecto contrario de ampliación de capital sería la reducción de
capital. Las acciones nuevas pueden tener iguales o diferentes derechos
económicos que las antiguas.
Cuando una sociedad realiza una ampliación de capital, los accionistas antiguos
tienen derecho de suscripción preferente.
Clasificación por pago
El precio que deben pagar los suscriptores por cada acción nueva es determinado
por la sociedad, clasificándose:
A la par: El precio pagado es el mismo que el nominal del título.
Por encima de la par: El precio pagado es superior al nominal del título.
Liberada: La ampliación se realiza con cargo a reservas de la sociedad. Cuando

es totalmente liberada se dice que es 100 % liberada y ésta es totalmente gratuita
para los accionistas que obtienen nuevas acciones sin tener que aportar dinero.
Es parcialmente liberada cuando el cargo lo paga una parte las reservas de la
sociedad y otra parte el suscriptor, viene expresado en %.
5
Cuando una sociedad amplía su capital según el primer sistema (a la par),

aumenta el número de acciones en circulación, lo que hace que disminuya el valor
contable de cada título (la empresa vale lo mismo pero se divide entre más títulos).
Este hecho se conoce como efecto dilución. Para evitar este efecto, es por lo que
se suele exigir una prima de emisión, de manera que los nuevos accionistas
paguen también por las reservas de la empresa, y la valoración de empresas de
nueva creación, donde son las perspectivas de beneficios futuros las claves de las
que también, pasan a ser propietarios.
LEYES Y REGLAMENTOS
Bolivia: Ley de 12 de marzo de 1941

ENRIQUE PEÑARANDA C.
Presidente Constitucional de la República.
Por cuanto, el H. Congreso Nacional ha sancionado la siguiente ley:
EL CONGRESO NACIONAL
DECRETA:
Artículo 1°.- Además de las sociedades a que se refiere el Libro 2°; Título 2°; del
Código Mercantil, se autoriza el establecimiento de sociedades con
responsabilidad limitada de los socios, de acuerdo a la presente ley.
Artículo 2°.- Las sociedades con responsabilidad limitada se constituirán por

escritura pública de acuerdo con las disposiciones del artículo 231 del Código
Mercantil. En estas sociedades, la responsabilidad de los socios queda limitada a
la suma de sus aportes o subscripciones, en dinero u otros bienes.
Artículo 3°.- No podrán dedicarse a negocios bancarios, seguros en general, ni

cajas de ahorro. Tampoco podrán constituirse ni subsistir sino con un mínimo de
tres socios y un máximo de 25.
2
Artículo 4°.- La firma social deberá terminar con la palabra "limitada", sin lo cual
los socios serán solidariamente responsables de las obligaciones sociales.
Artículo 5°.- El capital mínimo de estas sociedades, será de cincuenta mil

bolivianos, que no podrá estar representado por títulos negociables. El capital se
dividirá en cuotas de cien bolivianos o múltiples de cien.
Artículo 6°.- La cuota o cuotas de los socios, no podrá cederse a personas

extrañas a la sociedad, sino con el voto favorable de una mayoría de socios que
represente el ochenta por ciento del capital.
Artículo 7°.- Estas sociedades no podrán comenzar su giro hasta que el total de
los aportes esté pagado. Este requisito debe constar expresamente en la escritura
de constitución, siendo los socios solidariamente responsables en caso de faltarse
a estas formalidades.
Artículo 8°.- Los aportes en bienes que fueren dinero deben ser apreciados al
tiempo de constituirse la sociedad, siendo responsables los socios, solidariamente,
en caso de una avaluación falsa notoriamente superior a la real.
Artículo 9°.- La administración estará a cargo de uno o más gerentes, socios o no,
de acuerdo a las facultades que se les otorguen.
El gestor o gestores serán designados por libre elección de los socios, pudiendo
ser separados a instancia de los mismos,
Para que un extraño a la sociedad pueda ser nombrado gestor será indispensable
el acuerdo unánime de los socios.
Los socios gestores o administradores no podrán dedicarse por su cuenta a las

mismas actividades que, según el contrato, debe desenvolver la sociedad.
Artículo 10°.- Es prohibido pagar dividendos a los socios, si no provienen de

utilidades realizadas, conforme a los balances. Los dividendos pagados en
3
contravención a esta regla, podrán ser repetidos hasta cinco años después de su
distribución, contra el gerente que los hubiese pagado.
La sociedad deberá deducir anualmente el cinco por ciento de sus utilidades a fin
de constituir una reserva legal.
Artículo 11°.- Estas sociedades no se disuelven por la muerte, interdicción,

incapacidad o quiebra de alguno o algunos de sus socios, salvo pacto en
contrario.
Tendrán derecho a demandar la disolución de la sociedad por pérdida de la mitad

del capital, o por otras causas importantes que anulen el objeto de la sociedad, los
socios cuyas participaciones sociales representen juntas la mitad del capital por lo
menos.
Igualmente los socios pueden acordar, por mayoría de votos, la disolución de la

sociedad.
Artículo 12°.- En todos los documentos, facturas, anuncios y publicaciones de

estas sociedades se indicará su calidad de "limitada", pena de responder, en caso
de omisión, de las obligaciones sociales como socios colectivos.
Artículo 13°.- Las decisiones de la sociedad se tomarán en asamblea por una

mayoría que represente más del cincuenta por ciento del capital social. Podrán
también ser ellas solicitadas por escrito, emitiéndose los votos en la misma forma,
sin necesidad de reunión en asamblea. En todo caso, habrá una asamblea general
una vez por año cuando menos. Cada socio tendrá tantos votos como cuotas haya
suscrito y pagado, pero en ningún caso un socio podrá representar más del treinta
y cinco por ciento del capital social.
Artículo 14°.- Cuando el número de socios pase de diez, podrá constituirse un

directorio o consejo de supervigilancia, cuyos miembros serán personalmente
responsables ante los socios o ante terceros de las faltas que hubiesen cometido
en su perjuicio. Todo socio tiene la facultad de intervenir en el desenvolvimiento de
4
la sociedad, pudiendo examinar los libros, verificar las existencias, toda vez que
así lo desee.
Artículo 15°.- Las sociedades colectivas, en comandita o anónimas constituidas

antes o después de esta ley, pueden transformarse en sociedades de
responsabilidad limitada, sin perjuicio de derechos en favor de terceros.
Artículo 16°.- El cambio u objeto de la sociedad, así como el aumento o

disminución de capital o la fijación de mayor responsabilidad de los socios, sólo
podrá acordarse por unanimidad de votos.
Artículo 17°.- Las sociedades constituidas conforme a esta ley deberán inscribir la
escritura social, así como las operaciones de crédito que contraigan, en el registro
mercantil y publicar en un periódico de crédito de la capital de departamento en la
que tengan su sede, el tenor de la escritura social. Después de diez días de hecha
esta publicación las sociedades podrán comenzar sus actividades.
Artículo 18°.- Se aplicarán a estas sociedades las demás leyes civiles o

comerciales que no estén en oposición con su naturaleza jurídica y que no
contraríen a la presente ley
PEDIDO DE COMRAS
Procedimiento de orden de compra
El procedimiento de orden de compra cubre la totalidad del procedimiento

administrativo de compra de mercancías y servicios.
El procedimiento incluye los pasos siguientes:
Fase 1. Crear órdenes de compra
Es posible crear órdenes de compra de la siguiente manera en la sesión Orden de

compra
Automáticamente, a partir de varios orígenes, tales como EP, Ventas, Servicio,

etc.
5
Realizando una copia de una orden existente en la sesión Copiar orden de

compra
Manualmente
Fase 2. Aprobar órdenes de compra
Después de crear órdenes de compra, su aprobación es un paso obligatorio del

procedimiento de orden de compra. La ejecución de las actividades del
procedimiento de la orden puede comenzar cuando un usuario aprueba la orden.
Para obtener más información, consulte Aprobación de órdenes de compra.
Fase 3. Listar órdenes de compra
Una vez registrada y aprobada la orden, puede listar la orden de compra y enviarla
al partner proveedor a modo de confirmación. La sesión Listar órdenes de compra
sólo es obligatoria si comunica la orden de compra al partner proveedor por correo
o mediante intercambio electrónico de datos (EDI). Si utiliza el teléfono para
comunicar órdenes de compra, este paso es opcional.
Una vez listada la orden de compra, aún puede modificarla.
Fase 4. Lanzar órdenes de compra a Gestión de almacenes
Una vez que el partner proveedor sea informado acerca de la orden de compra y
ésta sea aprobada, puede lanzarla a Gestión de almacenes en la sesión Lanzar
órdenes de compra a gestión de almacenes . En consecuencia, el departamento
de almacenaje recibe información sobre las mercancías que deben esperarse.
Cuando las órdenes de compra se lanzan al almacén, en Órdenes de almacenaje

se activan varias actividades, comenzando por la creación de órdenes de
almacenaje en la sesión Órdenes de almacenaje . Las actividades de Órdenes de
almacenaje dependen del tipo de orden de almacenaje que se vincule al tipo de
orden de compra. Debe primero vincular actividades a un procedimiento de
almacenaje en la sesión Actividades por procedimiento . Puede vincular un
procedimiento de almacenaje a un tipo de orden de almacenaje en la sesión Tipos
6
de orden de almacenaje , tras lo cual puede vincular el tipo de orden de

almacenaje a un tipo de orden de compra en la sesión Tipos de orden de compra .
No es obligatorio lanzar órdenes de compra de artículos de costo y artículos de

servicio a Gestión de almacenes. Ello depende de la configuración de la casilla de
verificación Lanzar a almacén de la sesión Artículos - Compra . Las entregas
directas no se lanzan nunca a almacenaje.
Fase 5. Recibir mercancías compradas
Puede registrar las recepciones de mercancías compradas:
En Gestión de almacenes, si la orden de compra se lanza a Gestión de

almacenes. El procedimiento de entrada y el procedimiento de inspección de
Gestión de stocks (INH) abarcan el procedimiento de recepción. Para obtener más
información, consulte Procedimientos de recepción e inspección.
Cuando se registran recepciones en Gestión de almacenes, los datos de

recepción se notifican de nuevo a Adquisición. Puede ver estos datos en las
siguientes sesiones:
Órdenes de compra - Resumen de recepción
Recepciones de compra
En Adquisición para artículos que no son de stock y que no se lanzan a Gestión

de almacenes. Puede registrar las entregas en la sesión Recepciones de compra.
Una vez confirmada una recepción en la sesión Recepciones de compra, ya no

podrá cambiar los datos de recepción en esta sesión. Sin embargo, todavía puede
cambiar los datos de recepción específicos en la sesión Corregir recepción de
compra.
Al recibir las mercancías, se pueden cambiar los precios y descuentos de las

mercancías. Utilice la sesión Cambiar precio y descuentos después de recepción
para mantener precios y descuentos.
Fase 6. Pagar las mercancías compradas
7
Para gestionar el pago de las mercancías compradas, debe utilizar Contabilidad

de proveedores (ACP). Únicamente puede llevar cabo este proceso si se
implementa el paquete Finanzas. Para obtener más información, consulte
Procesar facturas de compra.
En el procedimiento de orden de compra, no es necesario que el partner envíe una

factura. En su lugar, puede utilizar la autofacturación para generar de forma
automática facturas de las mercancías compradas.
La autofacturación suele utilizarse si tiene:
Un contrato con el partner correspondiente al precio de las mercancías que está

comprando.
Un acuerdo con el partner de que usted pagará las mercancías sin recibir una
factura de éstas.
Autofacturación
Si selecciona esta casilla de verificación, se puede generar una factura para

cada recepción de línea de orden. En la compañía contable a la que se vincula el
departamento de compras, puede seleccionar las líneas de orden y generar las
facturas en la sesión Generar facturas de compra autofacturadas
Facturar después de
Este campo puede tener uno de los valores siguientes:
Inspección
Las autofacturas sólo pueden crearse para la cantidad total recibida

aprobada, una vez que han finalizado todas las inspecciones de una recepción en
concreto.
Recepción
Una autofactura puede crearse de forma inmediata para la cantidad total

recibida. Si, tras la inspección, se rechaza alguna cantidad, en la sesión Generar
8
facturas de compra autofacturadas (tfacp2290m000) se crea una factura

correspondiente a la cantidad rechazada. Esta factura contiene una cantidad
negativa.
Para obtener más información, consulte Autofacturación.
Fase 7. Procesar órdenes de compra
Al final del procedimiento de orden de compra, deben procesarse todas las

órdenes de compra en la sesión Procesar órdenes de compra entregadas . Las
órdenes de compra procesadas se transfieren de la base de datos normal a la
base de datos de la historia.
Para obtener más información, consulte Historia de órdenes/programaciones de

compras.
 3 controles
EFICIENCIA DE TRABAJO
Eficiencia no es lo mismo que eficacia. Mientras que este último concepto hace
referencia a la la capacidad de lograr el efecto deseado o previsto, el primero
implica la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un objetivo
con el mínimo de recursos posibles.
Podríamos resumir que eficacia se reduce al fin, mientras que con el término
eficiencia se habla de los medios pero siempre con orientación a un objetivo de
ajuste que implica una optimización del aprovechamiento. Se puede ser eficiente
sin ser eficaz y del mismo modo, también es posible ser eficaz sin ser eficiente,
aunque lo ideal es una combinación de ambas cualidades.
CUMPLIMIENTP DE LAS LEYES
El cumplimiento de requisitos legales es un dominio de control importante dentro

de ISO 27001. Veamos cuales son las particularidades que una empresa que esté
buscando la certificación debería tener en cuenta en los temas relacionados el
cumplimiento legal.
9
Cuando mencionamos los 10 pilares básicos de la norma ISO 27001 se incluía

dentro de estos el cumplimiento de requisitos legales además de la revisión de la
política de seguridad y las consideraciones sobre la auditoría de sistemas. Es en
este objetivo de control donde además de asegurar que la empresa está
cumpliendo con las regulaciones propias del entorno donde ejecuta su actividad
económica, también se busca garantizar que se cuenten con los procedimientos
adecuados que permitan la revisión y mejora del sistema de gestión de seguridad
de la información.
Teniendo en cuenta este dominio de control la empresa podrá evitar

incumplimientos de cualquier ley, estatuto, regulación u obligación contractual y de
cualquier requisito de seguridad, que pueda tener como consecuencia para la
empresa algún tipo de multa o demanda. Es importante identificar cuales son los
requisitos en cuanto al diseño, operación y gestión de los sistemas de información
con los que cuenta la empresa para de esta forma cuales son los requisitos
legales específicos que deberían ser tenidos en cuenta. Cabe destacar que estos
requisitos pueden cambiar de un país a otro.
Estos requisitos legales pueden estar relacionados con el manejo de la propiedad

intelectual, el uso y disposición de los registros contables de la empresa, el
manejo de las obligaciones contractuales entre otro tipo de características que
pueden ser inherentes a la actividad económica de cada empresa. Por ejemplo
para entidad financiera no aplican las mismas consideraciones que para una
empresa de distribución.
Por otra parte, en este mismo dominio de control se contempla el hecho de que se
debe garantizar la conformidad de los sistemas con las políticas y estándares de
seguridad que fueron definidos por la organización. De esta forma deben ser
establecidos los procedimientos que estén más acordes con la realidad de cada
empresa para que se realicen revisiones periódicas de los sistemas de
información según las políticas de seguridad adoptadas por la empresa. Con este
10
tipo de revisiones se podrá evaluar si realmente se ejecutan de forma correcta los

procedimientos implementados.
Finalmente, en este dominio de control se resalta la importancia que tiene la

auditoría del sistema para garantizar su mejoramiento continuo. En este sentido la
empresa debe garantizar que existen los controles para asegurar, además de la
seguridad de los activos de información de la empresa, la seguridad de
herramientas de auditoria. De esta forma se busca optimizar la efectividad del
proceso de auditoría sobre los sistemas de información, minimizando los conflictos
de interés en su gestión.
Vemos entonces que la norma además de ser bastante extensa en los

requerimientos para implementar un sistema de gestión que abarque la totalidad
de activos de información de una empresa, también incluye las actividades
necesarias que toda empresa debería seguir para que estos sistemas sean
realmente gestionables y que perduren en el tiempo.
DESEMVOLVIMIENTO DE LA EMPRESA
El Proceso de Desarrollo de la Empresa
El concepto de crecimiento de la empresa se refiere a modificaciones e

incrementos de tamaño que originan que ésta sea diferente de su estado anterio
r. Es decir, se han producido aumentos en cantidades y dimensión así como

cambios en sus características internas (cambios en su estructura económica y
organizativa). Estos aumentos se pueden reflejar en todas o varias de las
siguientes variables: activos, producción, ventas, beneficios, líneas de productos,
mercados etc
El crecimiento de la empresa se ha estudiado en profundidad en economía de la

empresa por varios
motivos:
11
Al igual que ocurre con las personas, el crecimiento es interpretado como un signo
de salud, vitalidad y fortaleza. Las empresas cuando crecen dan una sensación de
tener posibilidades de desarrollo futuro.
En las economías occidentales caracterizadas por ser muy dinámicas y con un

entorno muy competitivo, las empresas tienen que crecer y desarrollarse
continuamente, aunque sólo sea para mantener su posición competitiva relativa
con otras empresas.
Además el objetivo de crecimiento está muy relacionado con la función de utilidad

de los directivos, por lo que estos tratarán de potenciar esta actuación.
Por tanto, la empresa no es una realidad estática, sino que evoluciona de forma
permanente, como resultado de cambios en la oferta de productos y mercados
atendidos, la distribución geográfica de sus actividades e, incluso, el tipo de
actividades que realiza por sí misma.
CAPITULO IV
4. Diseño de producto
4.1. Descripción de la etapa de ciclo de vida que se encuentra su producto
o servicio
A continuación, encontrarás una explicación de cada etapa, de las
manifestaciones que te indican que la empresa está lista para pasar al siguiente
momento de desarrollo y una descripción de los síntomas que presenta la
empresa cuando enfrenta problemas en alguna de las etapas.
Recuerda que todas las empresas pasan por estos momentos de desarrollo,
aunque a veces es difícil ubicar con claridad el negocio en una etapa específica
12
porque pueden darse simultáneamente varias de ellas. Sin embargo, es una

buena guía para buscar alternativas de solución a problemas que a veces no son
muy claros.
Etapa I: previsión y planeación
Con esta etapa inicia todo negocio. Lo que se busca es definir la misión de la
empresa, las metas, los objetivos, la ética de trabajo. Se determinan las políticas y
procedimientos. Se ajustan los presupuestos, se elaboran los planes y programas
de trabajo. Se delimita el mercado, se analiza el entorno. Es decir, se trata de
determinar la razón de ser de la empresa. Lo ideal es que esta etapa ocurra antes
de echar a andar el negocio.
Si la empresa logra consolidarse en esta etapa obtiene los siguientes beneficios:
Confianza en la empresa. Fe en el proyecto.

Conocimiento objetivo de la realidad: de su contexto, mercado, recursos,
posibilidades, etcétera.
Definición de la viabilidad del proyecto.
Congruencia entre posibilidades y recursos.
Compromiso y arranque del proyecto.
Rumbo para orientarse hacia el logro del objetivo.
Establecer un ambiente predecible de trabajo.
La sugerencia para el logro de estos beneficios es que el equipo de trabajo sea

constante, que se reúna siempre en el mismo lugar, a la misma hora, no perdiendo
de vista el objetivo de las reuniones y teniendo como guía la tarea.
Cuando una empresa en esta etapa no se consolida de manera que obtenga esos
beneficios, puede fracasar el proyecto, o bien, pasar a la siguiente etapa pero con
las siguientes dificultades:
No se concretan los proyectos.
13
Hay una actitud "mágica" para solucionar problemas: "Cuando empecemos a

trabajar, se acabarán las dificultades".
Activismo, es decir, se trabaja mucho sin planear, sin pensar hacia dónde y, por
lo tanto, no se logran los objetivos.
Crítica estéril, destructiva, no fundamentada.
Frustración, rabia.
Desesperanza en el proyecto. No parece valioso. Incredulidad.
Importamadrismo. Actitud pasiva de poco compromiso con la tarea.
Las ideas no se pueden discutir.
Las sugerencias para el manejo de estos problemas son:
Primero, crear una estructura que promueva la congruencia y no el engaño.

Tener siempre presente la misión institucional.
Segundo, analizar las contradicciones que se dan en el equipo con respecto a
las tareas fundamentales requeridas para lograr los objetivos.
Tercero, invertir mucho tiempo en comunicarse.
Etapa II: organización
La segunda etapa es la etapa de organización. En este momento la empresa tiene

que definir los límites de su actividad. En ella, las normas y los reglamentos
generales deberán quedar claramente establecidos, o sea, se limitan y definen las
áreas de trabajo, las jerarquías, los horarios y los espacios físicos. La fijación de
límites, es decir, de horarios, lugar de trabajo, jerarquía, roles y normas, crea una
estructura que permite medir objetivamente los resultados de las tareas, una vez
definidas las diferentes funciones de la organización y ordenado el quehacer de la
empresa.
Si la empresa logra consolidarse en esta etapa obtiene los siguientes beneficios:
Claridad en su desempeño.
14
Definición de los límites de la actuación empresarial.

Creación de una estructura.
Normas y reglamentos generales bien establecidos.
Funciones bien definidas.
Seguridad y autonomía en el personal.
Cuando una empresa en esta etapa no logra estos beneficios funciona de manera
confusa y pasa a la siguiente etapa con las siguientes dificultades:
Confusión en cuanto a funciones, responsabilidades, autoridad, nivel de

decisión, normas, etcétera.
Duplicidad de funciones.
Falta de responsabilidad por el nivel de confusión.
La información se manipula y utiliza de acuerdo con la conveniencia de cada
empleado.
Arbitrariedades por parte de la autoridad.
A continuación, te hacemos algunas sugerencias para consolidar el buen

desarrollo de esta etapa y minimizar los problemas:
Asignar a cada persona un espacio físico de trabajo o darle las herramientas de

trabajo que necesite, por ejemplo, proporcionarle un escritorio, o una oficina, o sus
herramientas de trabajo, o su camión, o su máquina de escribir, etcétera.
Delimitar claramente las funciones de cada persona, delimitar su nivel de
decisión y de autoridad.
Establecer claramente los canales de comunicación, es decir, que cada persona
sepa a quién debe dirigirse de acuerdo con la jerarquía y la situación que desee
tratar. Por ejemplo, para pedir un permiso debe dirigirse a su jefe inmediato, para
solicitar papelería debe acudir a la secretaria, etcétera.
Elaborar el Reglamento Interior de Trabajo y los manuales de procedimientos.
15
Todo esto tiene como objeto generar una estructura que mida en forma objetiva
los resultados de las tareas dando un orden al quehacer institucional.
Etapa III: dirección
En esta etapa el líder imprime a la institución su estilo personal de dirigir,

estableciendo los parámetros de actuación. El reto es integrar el equipo y lograr el
compromiso de los empleados con la organización y sus metas.
El líder habrá de conseguir que su equipo de trabajo se sienta tomado en cuenta,

apoyado, conducido, reconocido, valorado y respetado. Se trata de que el líder
ejerza un liderazgo congruente, que hable con la verdad, que permita la iniciativa y
creatividad de sus trabajadores, y que busque el involucramiento con las tareas
sabiendo delegar pero también exigir. Por esto es importante establecer
adecuados mecanismos de control.
La adecuada consolidación de esta etapa en el desarrollo de un negocio brinda los

siguientes beneficios:
Integración de grupos de trabajo productivos.

Establecimiento del liderazgo institucional, es decir, se logra que la tarea de la
empresa adquiera alta prioridad.
Reconocimiento de la autoridad.
Honestidad, congruencia y claridad del líder.
El equipo de trabajo tiene un alto grado de cohesión.
En esta etapa el líder es el modelo principal y factor fundamental para la

consolidación de esta etapa. Los problemas en esta etapa son los siguientes:
Falta de creatividad.
Los empleados hacen únicamente lo que se les asigna.
El líder es temido, genera miedo en los empleados.
16
Los empleados no sienten que su trabajo se tome en cuenta o que sirva para
algo, lo que genera apatía.
Se siente un ambiente laboral de improvisación e irresponsabilidad.
El liderazgo es autocrático, desconfiado. Los empleados sienten que el líder
abusa y reaccionan a esto con coraje.
Los trabajadores ejecutan el trabajo porque el líder los conduce y no porque
estén comprometidos con la tarea de la organización ni con su propia tarea.
Para apoyar el desarrollo de esta etapa y minimizar los problemas se sugiere:
Que el líder sea el primero en respetar las normas y políticas de la empresa.

Que el líder apoye, valore y retroalimente a los empleados con su respeto a
todo lo relacionado con su trabajo.
Que el líder se involucre afectivamente con la empresa, con el trabajo, con los
empleados.
Que el líder sea claro y predecible, es decir, que en circunstancias similares
actúe siempre igual. Especialmente cuando tenga que aplicar recompensas y
sanciones.
Que el líder promueva el trabajo responsable en la tarea.
Si se logra superar adecuadamente esta etapa se observará un equipo de trabajo

maduro, conducido por un líder participativo y justo. Resalta la creatividad e
iniciativa de los trabajadores dentro de los límites de actuación institucional.
Etapa IV: integración de recursos humanos y no humanos
En este momento todos los esfuerzos previos cristalizan en una identidad

institucional. Se consolida la imagen (y autoimagen de la empresa). Las
instalaciones, el equipo tecnológico y las personas que se contratan son
congruentes con la misión, organización y dirección de la empresa. Se trata de
conjuntar los esfuerzos humanos y los recursos materiales y tecnológicos con los
objetivos, normas y procedimientos así como con las jerarquías de mando
establecidas.
17
Los beneficios de esta etapa son:
Sentimiento de orgullo por pertenecer a la empresa.

Valoración del propio trabajo.
Cuidado del equipo, mobiliario e instalaciones.
Compromiso. Se hace la tarea porque es lo que hay que hacer y no por quedar
bien o temer al jefe o a los compañeros.
Las normas y políticas establecidas previamente son los fundamentos de la
actuación institucional.
Uso racional de los recursos.
Los problemas más frecuentes en esta etapa son:
Las relaciones entre los trabajadores se tornan de competencia y no de

colaboración.
Los trabajadores se ocultan entre sí información valiosa.
Son frecuentes las actitudes que llevan al sabotaje de la tarea.
Los trabajadores son descuidados en el uso de las instalaciones, los materiales
y, en general, al hacer la tarea. En casos extremos, ocurren robos frecuentes y
hasta cuantiosos.
Los materiales de trabajo se desperdician.
Para el logro de los beneficios y evitar en lo posible los problemas se sugieren las
siguientes acciones:
Establecer adecuados procesos de selección de personal acordes con la

imagen y los objetivos de la empresa.
Diseñar y ejecutar un programa de inducción que facilite la integración de los
empleados al equipo de trabajo.
Generar un proceso continuo de capacitación y desarrollo que permita a los
empleados optimizar el uso de su equipo y de sus capacidades y promover su
desarrollo integral.
18
Establecer procedimientos claros y bien definidos de operación.

Establecer criterios claros y operativos de evaluación de desempeño.
Establecer juntas periódicas que permitan revisar los procedimientos, tareas y
relaciones entre las personas de la empresa.
El fruto del arribo exitoso a esta etapa es el compromiso grupal con la tarea y la
institución que permite integrar adecuadamente el uso del talento y de los recursos
humanos como las bases para elevar la productividad.
Etapa V: ejecución
La producción es el único elemento que justifica la vida empresarial (e

institucional). Corresponde al momento en que la energía está concentrada en
lograr los objetivos de la empresa y de las personas que la integran. Lo más
importante de esta etapa, que por cierto es la más larga, es cumplir con lo
previamente programado, con las metas, mediante un constante análisis y el
control y supervisión de la actividad empresarial. Dentro de la rigidez de las
normas se permite la flexibilidad y la creatividad que facilitan y promueven la
acción, transformación y productividad.
Los beneficios de lograr la consolidación en esta etapa son:
Cumplimiento de metas y programas, de acuerdo con los procedimientos,

políticas, etcétera.
Una actitud flexible en el logro de las metas de la empresa.
Creatividad en la ejecución de las tareas.
Actitud crítica con respecto a la actuación en la empresa.
Los síntomas de no haber obtenido los logros de esta etapa son:
Las tareas se quedan incompletas o no se inician.

Parálisis en la productividad.
Falta de supervisión y control.
19
Ausencia de análisis de la tarea y de la empresa.
Algunas sugerencias para la consolidación y manejo de los problemas en esta

etapa son:
Ejecutar lo planeado con base en lo organizado e integrado.

Respeto a los procedimientos establecidos, a las normas, a las políticas para
realizar la producción.
Supervisión cercana y respetuosa de la ejecución de la tarea.
Hacer altos periódicamente para revisar cuáles han sido los avances y las
dificultades en el proceso productivo.
Cuando una institución es clara puede ejecutar las tareas en forma adecuada y
creativa manteniendo siempre una actitud crítica para mejorar sus procesos
productivos.
20
4.2. Brecha de calidad
Expectativa del
servicio
percepcio de la
Percepcion del compañia sobre las
servicio expectativa del
cliente
Diseño y Estandares comunicaciones

Entrega de Servicio de servicios externas con los
orientados al cliente clientes
4.3. Diseño de un nuevo producto
Capítulo V
5. Proceso
5.1. Descripción de los sistemas de producción
Sanatex Spray es la versión líquida. Un producto frío de larga duración que se
sirve en un practico bote de aluminio con pulverizador. Combina la practicidad de
uso de un spray con el efecto de largo plazo de un gel frío. Sanatex Spray alivia el
dolor agudo y crónico en el sistema músculo-esquelético y mejora la recuperación
del músculo, con lo que es ideal para usar después del esfuerzo físico. Ice Power
21
Sport Spray proporciona un alivio duradero del dolor en lesiones deportivas,

esguinces, torceduras, golpes y moratones.
Sanatex Spray
Alivio duradero del dolor
Rápido y fácil de usar
Eficaz y seguro
Higiénico
Formatos disponibles: Bote aluminio con pulverizador de 100 ml
El Spray frío es algo que todos hemos usado alguna vez para golpes y lesiones,
ya que de algún modo sabemos que nos ayudará a recuperarnos más
rápidamente. En este post podremos aprender ¿qué es, y como se usa este
recurso de la crioterapia?
Spray frío ¿Cómo se usa?
Antes de saber todas las ventajas y beneficios que tiene el uso del spray frío
debemos tener claro qué es el spray frío, y tener claro que no es algo milagroso.
¿Que es el spray frío?
Es una técnica con la que se aplica un frío de forma intenso y rápida a través de
un spray. Se suele utilizar en el ámbito del deporte, para el tratamiento de
emergencia (primeros auxilios) en las lesiones de los tejidos blandos (ligamentos,
tendones y músculos).
Principales efectos del Spray
El efecto de enfriamiento es inmediato, pero de muy poca duración y de poca

profundidad en los tejidos.
La vasoconstricción que produce es a nivel de los vasos sanguíneos de la piel. Por

lo que a nivel muscular (profundo) no va a tener efectos significativos, puesto que
22
la capacidad del spray para extraer calor del cuerpo para disminuir su temperatura
es bastante limitada.
Aplicaciones
Tiene dos aplicaciones principales:
Para lesiones en el deporte, como ya hemos comentado antes, que es el uso

principal del spray. Al ser una forma de provocar frío tan intenso y de forma muy
rápida, es la primera elección que solemos tener a mano hasta que alguien
consigue una bolsa de hielo o un coldpack.
Para contracturas. Debemos pulverizar con el spray durante un estiramiento, lo

cual es genial para disminuir el dolor y la rigidez que produce una contractura.
¿Cómo se aplica?
En una lesión o traumatismo agudo
Para una lesión, se aplica en el foco de la lesión, de forma intermitente y sin

enfocar a un punto de manera constante (durante unos 5 segundos, descansar y
luego otros 5 segundos) y más tarde debemos recubrir la zona con film o cualquier
tipo de aislante, para que mantenga el frío del spray.
Técnica de spray y estiramiento
La forma ideal de utilizar el Spray es aplicar barridos de un chorro de frío a lo largo

el músculo, en una serie de trazos paralelos que se inician en un extremo del
músculo y continúan sobre el vientre muscular hasta incluir el patrón de dolor
referido.
Si se aplica el spray de frío mientras realizamos un estiramiento suave del

músculo, tendremos más beneficios que sólo con el estiramiento.
23
NO se debe aplicar nunca de forma perpendicular a la piel (ángulo de 90º) sino

aplicar de forma más oblicua (ángulo de 30º), para que el spray se disperse mejor
y no produzca lesiones por quemaduras en la piel.
¿Qué debemos hacer tras aplicarlo?
Como los efectos son inmediatos y limitados ya que tienen efectos poco
duraderos, por no decir casi instantáneos, tras unos minutos del spray frío, lo ideal
sería realizar una aplicación de otra modalidad de frío, para mejorar los efectos del
frío, disminuyendo la inflamación y demás consecuencias típicas de una lesión
traumática aguda.
24
Diagrama de flujo de procedimiento de la empresa
25
5.2. Distribución en planta

Llamada también distribución de Taller de Flujo. Es aquella donde se disponen el
equipo o los procesos de trabajo de acuerdo con los pasos progresivos necesarios
para la fabricación de un producto. Si el equipo se dedica a la producción continua
de una pequeña línea de productos, por lo general se le llama Línea de
Producción o Línea de Montaje.
Ejemplo: Manufactura de pequeños aparatos eléctricos: tostadoras, planchas,

batidoras; Aparatos mayores: lavadoras, refrigeradoras, cocinas; Equipo
electrónico: computadoras, equipos de discos compactos; y Automóviles.
Por taller de flujo se hace referencia a un sistema de producción dispuesto para

que fluyan con mayor facilidad los productos dominantes. Aquí la gama de
productos es mayor que el de las líneas de producción y el equipo no es tan
especializado. La producción tiende a ser por lotes de cada artículo, en vez de una
secuencia mezclada continua. Se adecua para grandes volúmenes.
Una línea de montaje puede variar desde un I00 % hecho por los trabajadores
hasta el otro externo, totalmente automatizada.
DISTRIBUCIÓN POR PROCESO
Llamada también Distribución de Taller de Trabajo o Distribución por Función. Se

agrupan el equipo o las funciones similares, como sería un área para tomos,
máquinas de estampado.
26
De acuerdo con la secuencia de operaciones establecida, una parte pasa de una

área a otra, donde se ubican las máquinas adecuadas para cada operación.
Ejemplo: hospitales: pediatría, maternidad, cuidados intensivos.
La técnica más común para obtener una distribución por proceso, es acomodar las
estaciones que realizan procesos similares de manera que se optimice su
ubicación relativa. En muchas instalaciones, la ubicación óptima implica colocar de
manera adyacente las estaciones entre las cuales hay gran cantidad de tráfico.
Para optimizar se minimiza los costos de movimientos interdependientes, o sea

minimizar el costo de manejo de materiales entre estaciones.
Como el flujo numérico de artículos entre estaciones no revela los factores

cualitativos que pueden ser decisivos para la distribución, se emplea una técnica
conocida como PSI) (Planificación Sistemática de Distribución de Planta) o SLP
(Systematic Layout Planning). Esto implica desarrollar un diagrama de relaciones,
que muestre el grado de importancia de, tener a cada estación adyacente a cada
una de las otras, o usar CRAFT.
5.3. Identificación de los cuellos de botella

isión, datos, tiempo real. No se necesita nada más para identificar los cuellos de
botella en la cadena de suministro. Una vez detectadas estas obstrucciones
potenciales, se pueden poner en marcha los mecanismos de elaboración de
respuesta para, primero, resolver la situación lo antes posible y evitar sus
consecuencias negativas; y, después, indagar en las causas de su origen,
generalmente relacionadas con ineficiencias, precaria planificación, flexibilidad
insuficiente, problemas técnicos o descensos en el nivel de productividad.
27
Sin embargo, nada de esto es posible sin la detección, pero ¿cómo llevarla a cabo
de forma eficaz?
Una práctica muy extendida para la identificación de cuellos de botella en la

cadena de suministro es recurrir a la monitorización de los procesos, prestando
especial atención a los eslabones más débiles.
Se trata de hacer un seguimiento exhaustivo que permita identificar el inicio de

una situación de atasco, con el potencial suficiente de generar retrasos e incluso
una parada del sistema, antes de que suceda, atendiendo a las leyes de la
probabilidad. De esta forma, habría que extremar la vigilancia en:
Las áreas menos flexibles, donde es difícil adaptar los procesos a aumentos
súbitos de volumen de trabajo.
Los procesos menos ágiles que, por su configuración, deben ser abordados de
una forma menos dinámica.
Los componentes críticos de supply chain, no por su potencial de generación de
CAPITULO VI
CONCLUSION Y RECOMENDACIÓN
Se logró elaborar y plantear el objetivo propuesto de la creación de un plan de
negocio para la empresa Hierba Real. En el se abordaron los principales aspectos
de la empresa como son el área operativa, de marketing y financiera. Se eplanteó
y formuló la misión y visión de la empresa Hierba Real, haciéndola más acorde
con los tiempos actuales, tan competidos. A través de un análisis situacional y
SWOT se logró identificar las principales fortalezas y debilidades así como las
oportunidades y amenazas que tiene la empresa.
Se logró la identificación de la producción nacional de los principales productos
comercializados por Hierba Real, Manzanilla Jamaica y Té limón, estimando con
ello la demanda que posee la empresa en dicho mercado. El mercado meta de la
empresa también se identificó, siendo este las empresas empacadoras nacionales
de productos naturales y se determinaron varias oportunidades para poder
penetrarlo, a través de estrategias de marketing particulares, lo que redundará en
28
la obtención directa de nuevos clientes. Así mismo se analizó a sus clientes

actuales que son clave importante del éxito que posee la empresa, determinando
que la atención y el servicio que debe brindar a estos clientes tienen
que mejorarse para que cumpla con las necesidades que estos requieren.
Se ubicó a la competencia directa de la empresa y se determinó que ésta
no posee ventajas significativas sobre la empresa Hierba Real, sin que esto
permita que la empresa se limite y deje de esforzarse por ser mejor cada dí
a. Se analizó la situación financiera de la empresa Hierba Real y seidentificó su
fortaleza en ese sentido, con lo que las proyecciones
que se realizaron en el mediano plazo son optimistas y con un gran grado de
certidumbre.
ANEXOS
BIBLIOGRAFIA
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COMERCIALIZADORA EN MÉXICO. / Lizbeth Alavez Tello, Héctor Raúl Peraza
Talavera. México : Sistemas de Información Contable y Administrativa
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Alcaraz Rodríguez, Rafael Eduardo. EL EMPRENDEDOR DE ÉXITO: GUÍA DE

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(HD62.5.A402).
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PRENDEDORES. 2 ed. México : Limusa; Noriega editores, 1998. 249p.
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Bhidé, Amar V. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE NUEVAS EMPRESAS. México :

Oxford University Press, 2001. 528p. (HD62.5.B45E).
29
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EMPRESA O DESARROLLAR UN AUTOEMPLEO. México : Grijalbo, 1998.
230p. (HF5382.5.U5B7E).
Crainer, Stuart. LA GENERACIÓN-E: EN LA REALIDAD EMPRESARIAL DE HOY

PARA LA RIQUEZA DE MAÑANA CON EL NEGOCIO PERFECTO. / Stuart
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(HD62.5.C72E).
Dion, Jim. CÓMO INICIAR Y ADMINISTRAR UN ALMACÉN RENTABLE. / Jim

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EMPRESA, por Montserrat Ollé y otros. México, Alfaomega, 1998. 166p.
(HD62.5.P53).
Ericksen, Gregory K. EMPRENDEDORES DE LA RED: DIEZ EMPRENDEDO-

RES REVELAN EL SECRETO DE SU ÉXITO. Bilbao : Ediciones Deusto, 2001.
164p. (HC29.E7E).
30

Empresa de Pizza

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Empresa de Pizza

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Título: Empresa de pizza

Autor/es: Alvaro Cervantes Vargas

Título Empresa de Pizza

Nombres y Apellidos Código de

1.1. Antecedentes ............................................................................................. 1

2.1. Clasificación de entidad ............................................................................. 3

3. Caracterización de la Unidad de Trabajo ................................................... 6

Mas franquicias de Pizzas ................................................................................. 10

4. Diseño de producto ........................................................................................ 12

4.1. Descripción de la etapa de ciclo de vida que se encuentra su producto o

5.1. Descripción de los sistemas de producción ............................................. 21

CONCLUSION Y RECOMENDACIÓN .................................................................. 28

Mediante Junta Extraordinaria de Accionistas celebrada el 22 de mayo de 2015,

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1.2. Descripción del problema

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menos posible, y además realizar masajes drenantes, estiramientos y realineación

2.1.2. Por el origen de su capital

2.1.3. Por su actividad económica

2.1.4. Por su actividad

2.1.5. Por su magnitud

2.1.6. Por su nacionalidad de los sueños

2.1.7. Por su ámbito geográfico

2.2. Diagnóstico del entorno en que se desarrolla la empresa

Proveedores: (Promotores de Venta, que estos se encuentran por distintos lugares

Competidores: (Golpex, mentisan, tromofoxy.

2.2.2. Político – legal

El Doble aguinaldo si afectaría a la empresa ya que esta denominada como

Y como también cuentan con todo lo legal para el funcionamiento de la empresa,

2.2.5. Ético – Moral

Institución de Investigación científica: hacemos investigación continua para poder

Proveedor de Sistema: Llevamos un control tanto interno como Externo para

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2. Compramos mercaderías a un proveedor y le pagamos a crédito, es decir,

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