Les différents types de budget

Le budget global de l’entreprise est constitué par l’ensemble des budgets

correspondants aux différentes fonctions. On distingue alors :
3.1 Les budgets fonctionnels ou opérationnels
Qui traduisent les actions prévues dans les programmes d’activités et relatifs aux
différents services :
Le budget commercial
La construction d’un budget commercial se réalise en deux temps : Tout d’abord une
phase de prévisions globale. En suite une phase de budgétisation(ou de découpage) de
prévision globale en différents budgets et en multiple période ou encoure dans l’objet (en
deux ou plusieurs produits) de façon a permettre, en cours d’année, le contrôle de celle-ci.
A. Le budget des ventes
C’est le point de départ du processus prévisionnel : il s’agit de prévoir mensuellement
les quantités et les prix unitaires de vente.
Les prévisions s’appuient sur plusieurs techniques :
- Analyse des ventes passées ;
- L’étude des parts de marché de l’entreprise, le cycle de vie des produits et de
concurrence, estimation des tendances globales ;
- Etudes des comportements des consommateurs ;
- Etude économique sectorielles ou macro-économiques ;
Chapitre I La Trésorerie et la Gestion Budgétaire
12
- Collecte d’informations auprès des vendeurs de l’entreprise.
a- Le budget des frais de la distribution et du marketing
Les frais de distribution, généralement reliés au chiffre d’affaires, comprennent les
frais de livraison, d’emballage, salaires des revendeurs, frais du service après vente.
Les frais marketings comprennent les frais directement engagés pour soutenir les
ventes (publicité, production) et les frais d’études commerciales (étude de marché).
b- Le budget de production
Connaissant le volume des ventes prévu, il est nécessaire d’en déduire les quantités à
produire en fonction des capacités disponibles et des stokes de produits finis souhaités ; pour
une société de service, il s’agit de s’assurer d’une disponibilité en main-d’oeuvre suffisante
pour faire face à la demande prévisionnelle.
Le programme d’activité se fonde sur l’estimation :
- Des capacités disponibles mensuellement et des éventuels goulets d’étranglement
ne pouvant être éliminés à court terme ;
- Des rendements, des salaires, du temps productif et des coûts de fabrication afin de
valoriser le plan de charges ;
- Des transferts d’activités entre ateliers, entreprises extérieures au groupe (sous
traitants).
c- Les budgets des approvisionnements
La prévision des quantités de matières nécessaires à la production va permettre
l’estimation des achats : volume, délai, coût.
Les stocks tendant à se réduire de manière importante, ce qui diminue les besoins
financiers. Le service approvisionnement doit réagir très vite aux fluctuations des besoins de
l’entreprise ou aux pénuries.
d- Le budget des moyens généraux
Les services généraux sont des centres de responsabilité fonctionnels, centres de
support ou de structure, qui livrent des prestations aux autres services, en particulier aux
services opérationnels : informatique, finance, personnel, contrôle de gestion.
Les budgets des services généraux sont de simples reconductions des budgets
antérieurs, majorés d’un pourcentage d’inflation.
3.2 Les budgets financiers
Ou de synthèse qui traduisent les effets de la mise en oeuvre des budgets opérationnels.
On cite comme exemple le budget de trésorerie

Les limites de suivi budgétaire

Le contrôle budgétaire présente plusieurs limites :
- Risque de non application par les opérationnels qui n’utilisent pas les informations
fournies par le système pour des actions correctives. Cette attitude peut provenir d’un système
budgétaire qui n’a pas été adopté par tous. Les cadres notamment, auraient dus être
convaincus de l’utilité du contrôle mis en place ;
- Importance du nombre d’écarts limitant les possibilités de contrôle. On peut alors
mettre en oeuvre un contrôle par exception (gestion des écarts « significatifs » par rapport à
des seuils fixés par l’entreprise) ;
- Existence d’un travers fréquemment rencontré : l’analyse d’écarts ne débouche pas
souvent sur la prise de décision ;
- Incertitudes des prévisions ;
- Implantation trop rapide du système budgétaire ;
- Coût trop élevé du système budgétaire ;
- Inadaptation à la structure organisationnelle

Une autre difficulté, rencontrée par ces entreprises, est le risque d'obsolescence de
leurs documents (du fait du dynamisme de la croissance du marché et de ses évolutions
difficilement prévisibles) et une réactivité souvent trop lente, provoquée par leur taille, et leur
culture.

les méthodes du suivi budgétaire :

La budgétisation contraint les entreprises à suivre, à gérer, leur croissance réelle par
rapport à leurs prévisions ; c'est à dire corriger les écarts défavorables, tout en cherchant à
optimiser les écarts favorables.
Pour atteindre ces objectifs, différents moyens peuvent être mis en oeuvre, selon
différentes méthodes de suivi budgétaire : Le reporting, le suivi par produit, les budgets
dynamiques, et les tendances.
Le choix d'application d'une méthode dépend de la structure interne de l'entreprise, de
sa culture, et de celle de son dirigeant.
Ainsi Marjane holding opte pour deux méthodes du suivi budgétaire à savoir le
reporting et l’inventaire semestriel qui sont des moyens d’analyse et de révision.
1- le reporting :
Le reporting en particulier est tout a fait symptomatique de ce type de management par
les chiffres, puisqu'il s'agit de "reporter " combien de marge par exemple a été généré au
niveau d'un centre de responsabilité et de mettre en ouvre la consolidation interne par
addition.
L'ensemble de ce que est "reporté" a un niveau est synthétiser ce que est "reporté"
diminue au fur à mesure que l'on remonte de niveau, la reporting consiste à estimer, en tout
état de cause, qu’il est possible de consolider le résultat des opérations d'un niveau donné au
niveau suivant.

Le résultat de chaque niveau est constitué de la somme des résultats des niveaux
précédents plus le résultat propre à ce niveau.
Le reporting est également lié au système de fixation des objectifs, le système de
planification (le contrôle de gestion) fixe des objectifs spécifiques à chaque responsable pour
une durée donnée, la structure de la société détermine le domaine dans lequel chaque
responsable prendra ces décisions. C'est le reporting qui viendra mesurer le degré de
réalisation des objectifs dans la période prévue.
Le reporting repose sur le principe de contrôlabilité, cela signifie que ce système ne
prend en compte, à un niveau donné, que les charges et les produits qui sont effectivement
maîtriser par le responsable, effectuer une investigation sur des éléments qui vont au delà de
cette maîtrise aurait pour effet d'attirer l'attention sur des aspects pour lesquels le responsable
ne peut rien. Une telle approche nie l'utilité de communiquer des éléments à un responsable à
titre d'information, même s'il ne peut effectuer de contrôle direct sur ceux-ci.
Donc le contrôle budgétaire peut être organisé au sein d'un système de reporting qui
consiste à consolider de niveau à niveau les chiffres dégagés par chaque centre de
responsabilité.

A. Phase de prévision
Cette phase est dépendante de la stratégie définie par l’organisation,la direction prévoit
les moyens nécessaires pour atteindre Les objectifs fixés par la stratégie dans la limite d’un
horizon temporel, les résultats attendus par la direction constituent un modèle de
représentation des objectifs à court terme.

A- L’utilité du suivi budgétaire

Suivre les réalisations budgétaires signifie posséder des informations claires et
synthétiques représentant l'évolution réelle de l'entreprise par rapport aux planifications. La
réalisation budgétaire se fait par une vérification régulière des résultats et une estimation.
- Il est tout d’abord utile aux opérationnels, car il constitue un guide dans leur action
quasi quotidienne ;
- Il permet également aux dirigeants d’obtenir une synthèse de l’activité de l’entreprise
et de prendre du recul par rapport aux décisions opérationnelles ;
- Il permet de connaître le sens et l’importance des écarts par rapport aux prévisions
dans les domaines essentiels de la gestion. Il permet de constater la marche de l’unité par
rapport à la route prévue. Il a un rôle d’alerte pour le pilote de l’unité ;
- Il favorise la coordination des différentes fonctions de l’entreprise tout en autorisant
une décentralisation des responsabilités ;
- Il permet d’améliorer la productivité et la rentabilité de l’entreprise.
Le suivi budgétaire est fort nécessaire pour les opérateurs de la grande distribution
d’autant plus qu’il s’agit d’un marché à très forte croissance. Afin de gérer au mieux leur
évolution, ils doivent créer des documents tels que les plans prévisionnels d'exploitation et les
budgets.