ACCA

Text de studiu – F5

Capitole:
17. Divizarea performanței și prețurile de transfer
18. Aspecte ale performanței managementului

17. Divizarea perfomanței și prețuri de transfer

Tema abordată Referință

Reorganizarea pe divizii D5
Randamentul invetițiilor
(Venituri în urma D5 (c)
investițiilor)
Veniturile reziduale D5 (c), (d)
 Prețuri de transfer D5 (a), (b)

Introducere
Acest capitol analizează performanța divizională și prețurile de transfer care sunt înglobate intr-
un sistem de taxare a altor diviziuni ale organizației dvs. atunci când le furnizați bunuri sau
servicii rezultate în urmă activității diviziei dvs.

Într-o structură organizatorică divizată de orice fel, dacă o divizie face munca care este folosită
de o altă divizie, poate fi necesară stabilirea prețurilor de transfer. Nu înțelegeți greșit termenul
"preț": nu există neapărat sugestie de profit așa cum se întâmplă de obicei când vorbim de un preț
de vânzare extern. Dar vom vedea cum intervine noțiunea prețurilor de transfer atunci când
divizările sunt desemnate drept centre de profit.

1. Divizarea
Divizarea este un termen pentru împărțirea unei organizații în diviziuni. Fiecare manager
divizional este responsabil pentru performanța diviziei. O divizie poate fi un centru de cost
(responsabil numai pentru costurile sale, un centru de profit, responsabil pentru venituri și
profituri) sau un centru de investiții sau o unitate dintr-o afacere strategică (responsabilă pentru
costuri, venituri și active).
Există o serie de avantaje și dezavantaje ale divizării.
 În general, o organizație mare poate fi structurată într - unul din cele două moduri: funcțional
(toate activitățile similare din cadrul unei companii, cum ar fi producția, vânzările și cercetarea,
sunt sub controlulșeful departamentului corespunzător) sau divizionar (împărțit în diviziuni în
funcție de produse sau serviciile realizate sau furnizate).
Managerii divizionari sunt, prin urmare, responsabili pentru toate operațiunile (producție,
vânzări și așa mai departe) legate de produsul lor si de structura funcțională aplicată fiecărei
diviziuni. Este posibil, desigur, ca numai o parte a unei companii sa fie divizată și activități
precum administrarea sunt structurate central a carei functie sau responsabilitate este de a furniza
servicii tuturor diviziilor.
1.1 Descentralizarea
În general, o structură divizională va duce la descentralizarea procesului de luare a
deciziilor și managerii au libertatea de a stabili prețurile de vânzare, de a alege furnizorii, de a
face mixuri de produse și așa mai departe. Descentralizarea este totuși o chestiune de grad, în
funcție de cât de multa libertate li se ofera managerilor de divizii.
1.2 Avantajele divizării
(a) Divizionarea poate îmbunătăți calitatea deciziilor luate, deoarece managerii
divizionali (acei care i-au deciziile) cunosc condițiile locale și sunt capabili să facă judecăți mai
informate.
Mai mult, prin stimularea personală de a îmbunătăți performanțele diviziei, acestia sunt
nevoiti/ obligati ca deciziile luate sa fie in interesul diviziei.
(b) Deciziile ar trebui luate mult mai repede, deoarece informațiile nu trebuie să treacă
de-a lungul lanțului comandă- conducere. Deciziile pot fi făcute la fața locului de către cei care
sunt familiarizați cu liniile de produse și procesele de producție și care sunt capabili să
reacționeze la schimbări în condiții locale rapid și eficient.
(c) Autoritatea de a acționa pentru a îmbunătăți performanța ar trebui să motiveze
managerii diviziilor.
(d) Organizația divizională eliberează conducerea de vârf de implicarea detaliată în
operațiunile de zi cu zi și le permite să acorde mai mult timp planificării strategice.
(e) Diviziile oferă traininguri de pregătire valoroase pentru viitorii membri ai conducerii
superioare, prin prezentarea unor experiențe, intr-un mediu mai putin intalnit decat cel de partea
de sus de management, capatand astfel abilități manageriale.
(f) Într-o organizație mare, sediul central nu va dispune de resurse sau abilități pentru a
direcționa operațiunile îndeajuns de aproape. Unele responsabilitati trebuie să fie delegate la
nivel local catre managerii operaționali.
1.3 Dezavantajele divizării
 (a) Un pericol in ceea ce priveste contabilitate divizională sau cand se divizeaza
contabilitatea este că organizația, business-ul se va împărți într-un număr de segmente care vor
lucra pe cont propriu, isi vor urma propriile obiective, fiecare acționând uneori împotriva
dorințelor și intereselor altor segmente.
Deciziile ar putea fi luate de un administrator divizionar în interesul propriu dar
împotriva interesului superior al altor diviziuni și, eventual, împotriva intereselor organizației în
ansamblu.
O sarcină a sediului central este, prin urmare, să încerce să împiedice luarea deciziei
disfuncționale de către fiecare dintre managerii divizionali. Pentru a face acest lucru, biroul
central trebuie să-și rezerve o anumită putere și autoritate doar pentru el, astfel administratorilor
divizionali sa nu li se poate permite să ia decizii complet independente. Un echilibru ar trebui
menținut între descentralizarea autorității pentru a oferi stimulente și motivații și păstrând
autoritatea centralizată pentru a se asigura că toate diviziile organizației lucrează pentru
indeplinirea aceeași ținte, ca beneficiul organizației rezultat in urma muncii depuse se refera la
organizatie ca întreg (cu alte cuvinte, menținerea scopului congruența între diviziile separate ale
organizației).
(b) Se susține că costurile activităților care sunt comune tuturor diviziilor, cum ar fi
gestionarea departamentul contabil, poate fi mai mare pentru o structură divizată decât pentru
structuta centralizată.
(c) Managementul de vârf prin delegarea deciziilor managerilor divizionali, poate pierde
controlul atunci cand ei nu sunt conștienți de ceea ce se întâmplă în cadrul organizației în
ansamblu. (Chiar si cu un sistem bun de evaluare a performanțelor și informațiilor de control
adecvate, totuși, managementul de vârf ar trebui să fie capabil să controleze operațiile la fel de
eficient.)
1.4 Responsabilitatea contabilitatii
Responsabilitatea contabilă este termenul utilizat pentru a descrie descentralizarea
autorității, cu performanța din unitățile descentralizate măsurate în rezultate contabile.
Cu un sistem de responsabilitate contabilă există cinci tipuri de centre de responsabilitate:
 centru de cost;
 centru de venituri;
 centru de profit;
 centru de contribuții
 și centru de investiții.
Crearea unei diviziuni permite funcționarea unui sistem de contabilitate de responsabilitate.
Există un număr de tipuri de unități de contabilitate responsabile sau un centru de
responsabilitate care pot fi utilizate într -un sistem de responsabilitate contabilă.
 În cea mai slabă formă de descentralizare, ar putea fi utilizat un sistem de centre de cost.
Cand descentralizarea devine mai puternica, responsabilitatea contabilitatii se va baza în jurul
centrelor de profit.

Tipul responsabilitatii centrului de Managerul are Principala masuratoare

cost controlul peste… a performantei

Centru de cost
Centru de venit
Centru de profit
Centru de contributii
Centru de investitii
necorporale si capitalul
Analiza variatiei
Costuri controlabile
Masuri de eficienta
Doar venituri Venituri
Costuri controlabile
Prețurile de vânzare
Profit
(inclusiv prețurile de
transfer)
În ceea ce privește
centrul de profit, cu
excepția cheltuielilor, Contributii
este raportat pe baza
costurilor marginale
Costuri controlabile
Prețurile de vânzare
(inclusiv prețurile de Randamentul
transfer) investițiilor
Volumele de ieșire Venit rezidual
Investiții în active și Alte rapoarte
imobilizări financiare
de lucru

2.Rentabilitatea investitiei (ROI)

Performanța unui centru de investiții este de obicei monitorizată utilizând una sau ambele
din cele doua rate de rentabilități:
 investiției (ROI)
 venitul rezidual (RI).
ROI este, în general, considerată drept principala măsură a performanței. Principalul
motiv pentru utilizarea sa pe scară largă este că se leagă direct de procesul contabil și are direct
consecinte in contul de profit și pierdere și bilanț. Cu toate acestea, aceasta rata are si limitări,
așa cum vom vedea mai târziu în acest capitol.
 Rentabilitatea investiției (ROI) arată cât de mult a fost realizat profitul în raport cu
valoarea capitalului a investit și se calculează ca (profit / capital lucru)  100%.
De exemplu, să presupunem că o companie are două centre de investiții, A și B, care
prezintă urmatoarele rezultate in an după cum urmează:

A B
$ $
Profit 60,000 30,000
Capital lucru 400,000 120,000
ROI 15% 25%

Interpretare
Centrul de investiții A a dublat profiturile comparativ cu centrul de investiții B, prin
urmare, a fost mai "de succes". Cu toate acestea, B și-a atins profitul cu o investiție de capital
mult mai mică și astfel a obtinut un ROI mult mai mare. Acest lucru sugerează că B a fost o
investiție mai reușită decât A.
2.1 Măsurarea rentabilității investiției

Nu există o metodă generală convenită de calculare a rentabilității investiției. Chiar

poate avea implicații comportamentale și poate conduce la luarea deciziilor disfuncționale atunci
când este utilizată ca un ghid al deciziilor de investiții.
Atentia ar trebui sa se concentreaze asupra performanțelor pe termen scurt, în timp ce deciziile
de investiții ar trebui evaluate pe parcursul întregii lor vieți.

ROI poate fi măsurată în moduri diferite:

2.1.1 Profitul după depreciere ca % din activele nete utilizate

Aceasta este probabil cea mai obișnuită metodă, dar prezintă si o problemă. Dacă un
centru de investiții menține același profit anual și păstrează aceleași active fără o politică de
înlocuire regulată a activelor neperiodice, ROI va crește de la un an la altul, pe măsură ce
activele vor deveni mai în vârstă. Acest lucru poate da un fals impresie de îmbunătățire a
performanței în timp.

De exemplu, rezultatele centrului de investiții X, cu o politică de depreciere liniara a

activelor pe o perioada de cinci ani ar putea fi după cum urmează.

Active necurente Amortizare Capital Capital

An NBV Profit ROI
prezentate la cost (an) lucru investit
$'000 $'000 $'000 $'000 $'000 $'000 $'000
0 100 10 110
 1 100 20 90 10 100 10 10.0%
2 100 20 70 10 80 10 12.5%
3 100 20 50 10 60 10 16.7%
4 100 20 30 10 40 10 25.0%
5 100 20 10 10 20 10 50.0%

Acest tabel are scopul de a arăta că un centru de investiții își poate îmbunătăți
rentabilitatea investiției pe an prin simpla depreciere a activelor necurente și ar putea exista un
obstacol în calea investițiilor prin faptul ca managerii pot hotara să reinvestească în active noi
sau de înlocuire deoarece ROI-ul centrului cel mai probabil va scădea.
Acest exemplu folosește un NBV la mijlocul anului, dar poate fi utilizat și la sfârșit de an sau
începutul anului.
Un alt dezavantaj al măsurării rentabilității investiției ca profit împărțit la activele nete
este acela că, din motive similar nu este ușor si correct de comparat performanța centrelor de
investiții.

De exemplu, să presupunem că avem două centre de investiții.

Investitii centru P Investitii centru Q

$ $ $ $
Capital lucru 20,000 20,000
Active necurente 230,000 230,000
Amortizare
cumulata 170,000 10,000
Valoare neta 60,000 220,000
Capital investit 80,000 240,000
Profit 24,000 24,000
ROI 30.00% 10.00%

Centrele de investiții P și Q au aceeași sumă de capital de lucru, aceeași valoare ale

activelor necurente la cost și același profit. Cu toate acestea, activele imobilizate ale P au fost
depreciate cu mult o sumă mai mare (presupus că activele imobilizate ale P sunt mult mai vechi
decât Q) și astfel ROI-ul lui P este de trei ori mărimea ROI-ului Q. Prin urmare, concluzia ar
putea fi că P a avut rezultate mult mai bune decât Q. Tinand cont de cele prezentate mai sus,
aceasta comparație nu ar fi "corectă", deoarece diferența de performanță ar putea fi în întregime
care pot fi atribuite vârstei activelor.

Argumentele pentru utilizarea valorii contabile nete pentru calculul rentabilității

investiției sunt:

(a) Este metoda "normal acceptată" de calcul al ROI.

(b) Organizațiile cumpără în mod continuu active noi imobilizate pentru a înlocui cele vechi care
se uzează, astfel, în ansamblu, valoarea contabilă netă totală a tuturor activelor imobilizate
împreună va rămâne în mod echitabil constanta (presupunând inflație zero și creștere zero).
2.1.2 Profitul după depreciere ca procent din activele brute angajate

În loc de a măsura rentabilitatea investiției ca rentabilitate a activelor nete, am putea să

o măsuram ca rentabilitate a activelor brute, adică înainte de depreciere. Acest lucru ar elimina
problema creșterii rentabilității investiției în timp, pe măsură ce activele imobilizate devin mai în
vârstă.
Dacă o companie a achiziționat un activ ce costă 40.000 de dolari, pe care intenționează
să-l deprecieze cu 10.000 $ pe an timp de patru ani și dacă activul câștigă un profit de 8.000
USD pe an după depreciere, ROI ar putea fi calculat la valorile contabile nete sau valorile brute,
după cum urmează.

ROI
NBV( ROI bazat
Valoare
An Profit mid- an bazat pe pe
bruta
valoare) NBV Valoare
bruta
$ $ $
1 8,000 35,000 22.9% 40,000 20.00%
2 8,000 25,000 32.0% 40,000 20.00%
3 8,000 15,000 53.3% 40,000 20.00%
4 8,000 5,000 160.0% 40,000 20.00%

ROI calculata pe baza valorii contabile nete indică o tendință crescătoare în timp, pur și
simplu datorită valorii activului care este în scădere pe măsură ce este depreciat. Rentabilitatea
investiției bazată pe valoarea contabilă brută sugerează că activul a fost realizat în mod
consecvent în fiecare dintre cei patru ani, ceea ce este probabil o concluzie mai valabilă.

Cu toate acestea, utilizarea valorilor contabile brute in măsurarea rentabilitatii

investiției are dezavantajele sale. Cel mai important dintre acestea este ca atunci cand măsuram
rentabilității investiției ca randament al activelor brute se ignoră factorul de vârstă și nu face
distincția între active, respectiv cele vechi și noi.

(a) Activele imobilizate mai vechi costă mai mult pentru reparații și întreținere, pentru
a le menține în funcțiune. Un centrul de investiții cu active vechi poate, prin urmare, să aibă
rentabilitatea mai redusă prin costurile de reparație; ROI-ul său ar putea scădea de-a lungul
timpului, pe măsură ce activele sale vor crește, iar costurile de reparații vor crește.

(b) Inflația și schimbările tehnologice modifică costul activelor imobilizate. Dacă un

centru de investiții a caror active imobilizate au fost cumpărate cu zece ani în urmă, la un cost
brut de 1 milion de dolari, iar alt centru de investiții din aceeași zonă de bussines are active
imobilizate cumpărate mult mai recent, pentru suma de 1 milion de dolari, cantitatea și caracterul
tehnologic al activelor imobilizate ale celor doua centre ale întreprinderii pot fi foarte diferite.

2.1.3 Elemente constitutive ale bazei de investiții

 Deși am analizat modul în care ar trebui evaluată baza de investiții, trebuie să ne
gândim la acestea corespunzător.

(a) În cazul în care performanța unui manager este evaluată, numai acele active care pot
fi urmărite direct la diviziunea și sunt controlabile de către manager ar trebui să fie incluse.
Titluri de birouri sau activele centrului de investiții controlate de sediul central nu ar trebui
incluse.

(b) În cazul în care performanța centrului de investiții este evaluată, o proporție din
investițiile în activele centrale ar trebui să fie incluse deoarece un centru de investiții ar putea sa
nu funcționeze fără sprijinul activelor centrale și a rezervelor administrative.

2.1.4 Profituri

Am analizat modul de definire a bazei de active utilizate în calcule, dar ce zici de

profit? În cazul în care performanța managerului centrului de investiții este evaluată, ar trebui să
pară rezonabil folosirea notiunii de profit pe veniturile și costurile controlabile de către manager
și sa excluda costurile pentru servicii și sediul central cu excepția costurilor care pot fi atribuite
în mod special centrului de investiții. Dacă aceasta este performanța centrului de investiții care
este evaluat, includerea serviciului general și a costurilor sediului central par a fi rezonabile.
Cifra de profit pentru ROI ar trebui să fie întotdeauna suma înainte ca orice dobândă să fie
percepută.

2.1.5 Manipularea ROI

Dacă bonusul mare al unui manager depinde de acoperirea ROI, managerul poate simți
presiunea de a manipula ROI-ul. Baza activelor raportului poate fi modificată prin creșterea /
micșorarea datoriilor și a creanțelor (prin accelerarea sau întârzierea plăților și a încasărilor).

2.2 ROI și investiții noi

Dacă performanța centrului de investiții este evaluată după ROI, ar trebui să ne

așteptăm ca managerii centrelor de investiții sa decida, probabil, să întreprindă noi investiții de
capital numai dacă aceste noi investiții ar putea crește rentabilitatea investiției în centrul lor.

Să presupunem că un centru de investiții, A, face în prezent un randament de 40% din

capitalul angajat. Managerul din centrul A ar dori, probabil, să întreprindă noi investiții care
promite să obțină un randament de 40% sau mai mult. Altfel, ROI-ul general al centrului de
investiții va scădea.
De exemplu, dacă centrul de investiții A are în prezent active de 1.000.000 de dolari și
se așteaptă să câștige un profit 400.000 de dolari, cum vede managerul centrului o nouă
investiție de capital care ar costa 250.000 $ și aduce un profit de 75.000 de dolari pe an?

Fara
Cu investitii
investitii
Profit $ $ 475,000
 400,000
$
Capital investit $ 1,250,000
1,000,000
ROI 40% 38%

Noua investiție ar reduce rentabilitatea investiției (ROI) din centrul de investiții de la

40% la 38%, deci managerul de centru ar decide, probabil, să nu efectueze noua investiție.
În cazul în care grupul de companii din care face parte centrul de investiții A are un obiectiv =
ROI de 25%, noua investiție ar putea fi văzuta ca un beneficiu pentru intreg grupul ca ansamblu.

Chiar dacă se promite să se obțină un randament de 75.000 / 250.000 = 30%, care

depășește obiectivul ROI al grupului, rezultatele centrululi de investiții ar putea să arate mai rău.
Managerul centrului de investiții A, în aceste circumstanțe,trebuie să fie motivat să nu facă ceea
ce este mai bine pentru organizație în ansamblul său, dar cel mai bun lucru pentru care este bine
diviziunea sa.

ROI nu ar trebui să fie folosit in luarea deciziilor de investiții, dar există o problemă
motivațională dificilă. Dacă performanța managementului este măsurată în termeni de
rentabilitate a investiției (ROI), deciziile care sunt în beneficiul societății pe termen lung, dar
care reduc ROI pe termen scurt imediat, ar reflecta prost pe manager in momentul raportarii
performanței. Cu alte cuvinte, deciziile de investiții bune ar face performanța managerului par
mai rău decât dacă ar fi luată o decizie greșită de investiție.

3. Venituri reziduale (RI)

RI poate da uneori rezultate care să evite problema comportamentală a

disfuncționalității. Slăbiciunea acestei rate este că nu facilitează compararea între centrele de
investiții și nici nu se referă la mărimea unui centru de venituri la dimensiunea investiției.

O modalitate alternativă de măsurare a performanței unui centru de investiții, în locul

utilizării rentabilității investiției, este valoarea reziduala (RI). Venitul rezidual este o măsură a
profiturilor centrului după deducerea unui impozit sau imputabil costului dobânzii.

(a) Profitul centrului este după deducerea deprecierii aferente elementelor de capital.
(b) Costul imputat al capitalului ar putea fi costul de împrumut al organizației sau
media ponderată a acesteia la costul capitalului.

Venitul rezidual este o măsură a profiturilor centrului după deducerea unui cost cu
dobândă speculativ sau imputat.
Problema

O divizie cu capital investit de 400.000 dolari acum câștigă un ROI de 22%. Divizia
poate realiza o investitie suplimentara in valoare de 50.000 dolari pentru o durata de 5 ani,
valoarea reziduala fiind egala cu 0. Profitul mediu net din acest investiția ar fi de 12.000 de
dolari după depreciere. Costul capitalului diviziei este de 14%.
Care sunt veniturile reziduale înainte și după investiție?
Rezolvare

Înainte de
După investiție
investiție
$ $
Profit divizional
(400,000*22%) 88,000 99,000
Interesul dorit
(400,000*0.14) 56,000
(450,000*0.14) 63,000
Venitul rezidual 32,000 36,000

3.1 Avantajele și punctele slabe ale RI comparativ cu ROI

Avantajele folosirii RI:

(a) Venitul rezidual va crește atunci când se realizează investiții cu venituri mai mari
decât costul capitalului iar investițiile cu venituri sub costul capitalului sunt eliminate.
(b) Venitul rezidual este mai flexibil, deoarece un cost diferit al capitalului poate fi
aplicat investițiilor cu caracteristici de risc diferite.

Slăbiciunea RI este că nu facilitează comparațiile între centrele de investiții și nici nu

se referă la mărimea venitului unui centru la dimensiunea investiției.

3.2 RI versus ROI: investiții marginale rentabile

Veniturile reziduale vor crește dacă se realizează o nouă investiție care câștigă un profit
mai mare decât venitul imputat dobânzii asupra valorii activului dobândit. Venitul rezidual va
crește chiar dacă investiția depășește doar impozitul pe dobândă imputată, ceea ce înseamnă că
"profitabilitatea marginală" este posibila doar daca investițiile sunt efectuate de managerul
centrului de investiții.
În schimb, atunci când un manager este evaluat după rentabilitatea investiției, o investiție
puțin profitabilă ar fi mai puțin probabilă să fie întreprinsa, deoarece ar reduce nivelul de ROI
mediu câștigat de centru ca întreg.
3.2.1 Exemplu: ROI față de venitul rezidual
Să presupunem că departamentul H are următorul profit, active, și o dobândă imputată in
procent de 12% din activele de exploatare.

$ $
Profit din exploatare 30,000
Activul din activitatea de exploatare 100,000
 Dobanda (12%) 12,000
ROI 30.00%
RI 18,000

Să presupunem acum că se propune o investiție suplimentară de 10.000 de dolari, ceea

ce va crește veniturile din exploatare în Departamentul H cu 1.400 de dolari. Efectul investiției ar
fi:

$ $
Total Profit din exploatare 31,400
Total Activ din activitatea de exploatare 110,000
Dobanda (12%) 13,200
ROI 28.5%
RI 18,200

Dacă managerul departamentului H este responsabil pentru performanța departamentului,

acesta va rezista investiții noi în cazul în care acestea ar fi evaluate pe ROI, dar ar aproba
investiția dacă ar fi fost judecata în conformitate cu RI, deoarece ar exista o creștere marginală
de 200 de dolari în venitul rezidual din investiție, însă o scădere cu 1,5% a rentabilității
investiției.
Investiția marginală oferă o rentabilitate de 14% (1.400 dolari pe o investiție de 10.000 de
dolari), care este mai mare decât cea a "cut-off rate" de 12%. Întrucât rentabilitatea inițială a
investiției a fost de 30%, investiția marginală va reduce performanța divizională generală. Într -
adevăr, orice investiție marginală care oferă o rată contabilă de revenirea cu mai puțin de 30% în
anul ar reduce performanța globală.
Întrebările legate de examinarea veniturilor reziduale se pot concentra asupra tipului de
aspecte comportamentale ale investiției in măsurarea centrului pe care am discutat-o mai sus; de
exemplu, de ce se consideră necesar să se utilizeze venitul rezidual pentru a măsura performanța,
mai degrabă decât ROI, și de ce venitul rezidual ar putea influența o deciziile de investiții ale
managerului centrului de investiții în mod diferit.

4. Preturi de transfer
Prețurile de transfer sunt o modalitate de promovare a autonomiei divizării, în mod ideal
fără a aduce modificari măsurătorilor a performanței divizionale sau a descurajării maximizării
profitului corporativ general.
 Prețurile de transfer ar trebui să fie stabilite la un nivel la care să se asigure profitul
maxim pentru organizație în ansamblu.

Transferul de prețuri se utilizează atunci când diviziunile unei organizații trebuie să

perceapă alte diviziuni ale aceleiași companii pentru bunurile și serviciile pe care le furnizează
acestora. De exemplu, filiala A ar putea face o componentă care este utilizată ca parte a unui
produs fabricat de filiala B a aceleiași companii, dar care poate, de asemenea să fie vânduta pe
piața externă, inclusiv producătorilor de produse rivale la produsul filialei B. Acolo vor fi
prin urmare, două surse de venit pentru A:

(a) venituri din vânzări externe din vânzările efectuate către alte organizații;
(b) veniturile din vânzările interne provenite din vânzările efectuate către alte centre de
responsabilitate în cadrul aceleiași companii/ organizație, evaluată la prețul de transfer.

Prețul de transfer este prețul la care bunurile sau serviciile sunt transferate de la un
departament la altul sau de la un membru al unui grup la altul.

4.1 Probleme cu prețurile de transfer

4.1.1 Menținerea nivelului adecvat de autonomie divizională

Prețurile de transfer sunt potrivite în special pentru centrele de profit, deoarece dacă un
centru de profit lucrează pentru o altă dimensiune a prețului de transfer va afecta costurile unui
centru de profit și veniturile altui.

Cu toate acestea, după cum am văzut, un pericol cu contabilitatea centrelor de profit

este organizația va împărțiți business-ul într-o serie de segmente interesate, fiecare acționând
uneori împotriva dorințelor și intereselor altor segmente. Deciziile pot fi luate de un manager de
centru de profit în interesul propriu a partii lor din afacere, dar împotriva interesului superior al
altor centre de profit și, eventual, al organizației ca întreg.

4.1.2 Asigurarea ca performanța divizionara este măsurată corect

Managerii centrelor de profit tind să-și pună profiturile proprii mai presus de orice
altceva. De la centrul de profit performanța este măsurată în funcție de profitul pe care îl câștigă,
nici un centru de profit nu va dori să lucreze pentru altul și să suporte costurile fără a fi plătit
pentru el. Prin urmare, managerii centrelor de profit sunt susceptibili in a contesta mărimea
prețurilor de transfer reciproce sau nu sunt de acord cu privire la faptul dacă un centru de profit
ar trebui să facă lucrari pentru altul sau nu. Prețurile de transfer afectează comportamentul și
deciziile managerilor centrelor de profit.

4.1.3 Asigurarea ca profitabilitatea întreprinderilor este maximizată

 Atunci când există neînțelegeri cu privire la cantitatea de muncă ce trebuie transferată
între diviziuni și cum multe vânzări pe care divizia le realizeaza ar trebui să le realizeze pe piața
externă, există probabil un maxim de profit la nivelul producției și al vânzărilor pentru întreaga
organizație. Cu toate acestea, cu excepția cazului în fiecare centru de profit, maximizează
profitul propriu la același nivel de ieșire, vor exista dezacorduri interdepartamentale la nivelurile
de producție și rezultatul maximizării profitului nu vor fi atinse.

4.1.4 Soluția ideală

În mod ideal, un preț de transfer ar trebui stabilit la un nivel care să depășească aceste
probleme.

(a) Prețul de transfer ar trebui să prevadă un preț de vânzare "artificial" care să permită
transferul diviziei si să câștige un randament pentru eforturile sale, iar divizia de primire să
suporte un cost pentru beneficiile primite.
(b) Prețul de transfer ar trebui stabilit la un nivel care să permită măsurarea
performanței centrului de profit 'comercial'. Aceasta înseamnă că prețul de transfer ar trebui să
fie un preț comercial echitabil.
(c) Prețul de transfer, dacă este posibil, ar trebui să încurajeze managerii centrelor de
profit să accepte suma de bunuri și servicii care urmează să fie transferate, care vor fi de
asemenea la un nivel care să fie în concordanță cu obiectivele organizația în ansamblu, cum ar fi
maximizarea profiturilor companiei.

În practică, este dificil să se realizeze toate cele trei obiective.

Problema

Sistemul de stabilire a prețurilor de transfer, operat de o companie divizională, are

potențialul de a aduce o semnificațiva contribuție la realizarea obiectivelor financiare
corporative.
Explicați beneficiile potențiale ale operării unui sistem de prețuri de transfer în cadrul
unei companii divizionate.

Rezolvare

Beneficiile potențiale ale administrării unui sistem de prețuri de transfer în cadrul unei
companii divizionate includ:

(a) poate duce la congruența obiectivelor, motivând managerii divizionali să ia decizii,

ceea ce conduce la îmbunătățirea profitului divizional și îmbunătățirea profitului organizației în
ansamblu.

(b) poate preveni luarea deciziilor disfuncționale, astfel încât deciziile luate de un
director divizional să fie în interesul superior al propriei părți din afacere, a altor diviziuni și a
organizației ca a întreg.
 (c) prețurile de transfer pot fi stabilite la un nivel care să permită măsurarea
performanțelor divizionare 'comerciale'. Un sistem de prețuri de transfer ar trebui, prin urmare,
să raporteze un nivel al profitului divizional care este o măsură rezonabilă a performanței
manageriale a diviziunii.

(d) ar trebui să se asigure că autonomia divizională nu este subminată. Un sistem de

prețuri de transfer bine executat contribuie la asigurarea unui echilibru între autonomia
divizională pentru a oferi stimulente, motivație și autoritate pentru a se asigura că toate diviziile
lucrează la aceleași lucruri ţintă: beneficiul organizației în ansamblu.

4.2 Reguli Generale

Limitele în care ar trebui să scadă prețurile de transfer sunt următoarele:

 Minimul. Suma costului marginal al diviziei furnizoare și a costului de oportunitate al diviziei

transferate.
 Maximul. Cel mai mic preț de piață la care divizia de primire ar putea achiziționa bunurile sau
servicii externe, fără a reduce costurile interne de ambalare și livrare.

Minimul rezultă din faptul că divizia furnizoare nu va accepta să transfere daca pretul
este mai mic decât costul marginal + costul oportunității elementului transferat (pentru că, dacă
ar fi fost, diviziune ar putea suferi o pierdere).

Maximul rezultă din faptul că divizia de primire va cumpăra elementul la cel mai mic
preț posibil.

4.2.1 Exemplu: reguli generale

Diviziunea X produce produsul L la un cost marginal unitar de 100 USD. Dacă o

unitate este transferată intern la diviziunea Y, contribuția de 25 USD este anulată pe o vânzare
externă. Elementul poate fi achiziționat extern pentru suma de 150 USD.

 Minimul. Divizia X nu va accepta un preț de transfer mai mic de $ (100 + 25) = 125 USD pe
unitate.

 Maximul. Divizia Y nu va fi de acord cu un preț de transfer mai mare de 150 USD.

Diferența dintre cele două rezultate (25 de dolari) reprezintă economiile obținute din
producția internă, spre deosebire de achizitia din surse externe.

4.2.2 Costuri de oportunitate

Costul de oportunitate inclus în determinarea limitei inferioare va fi unul dintre

următoarele.
 (a) Contribuția maximă pierdută de diviziunea furnizoare în transferul intern, mai
degrabă decât vânzarea de bunuri în exterior.
(b) contribuția pierdută prin faptul că nu utilizează aceleași facilități în divizia
producătoare pentru bunul lor la cea mai bună utilizare alternativă.

Dacă nu există o piață externă pentru transferul elementului și nici o utilizare

alternativă pentru divizie, prețul de transfer = costul variabil standard al producției.
Dacă există o piață externă pentru transferul elementului și nici o alternativă, iar
utilizare este mai profitabilă pentru acea diviziune, prețul de transfer = prețul pieței.

4.2.3 Exemplu: Prețul de transfer la capacitate maximă și disponibilă

Factorii care influențează prețul de transfer plătit atunci când diviziunile funcționează
la capacitate maximă și la capacitatea de rezervă este ilustrată cel mai bine utilizând urmatorul
exemplu.

Până de curând, Strike Ltd s-a concentrat exclusiv pe realizarea tălpilor pentru cizme de
lucru si a cizmelor de fotbal. S-au vândut aceste tălpi de cauciuc pentru producătorii de cizme.
Anul trecut, compania a decis să profite de avantajele sale privind reputatia puternica prin
extinderea activității de a face cizme de fotbal. Ca o consecință a acestei extinderi, compania este
acum structurată ca două divizii independente, divizia de cizme de fotbal și divizia de talpi.

Divizia de talpi a continuat să producă tălpi de cauciuc atât pentru cizme de fotbal, cât
și pentru cizme de lucru și vinde tălpi si pentru alți producători de cizme. Divizia de încălțăminte
produce fețe din piele pentru cizme de fotbal și atașează aceste fețe la tălpile de cauciuc. În
primul an, divizia de cizme a achiziționat tălpile de cauciuc de la furnizori externi, pentru a nu
perturba operațiunile diviziei de talpi.

Strike management dorește ca divizia de talpi să furnizeze cel puțin o parte din talpa
utilizată de divizia de cizme. Tabelul de mai jos prezintă marja de contribuție pentru fiecare
divizie atunci când divizia de cizme a achiziționat de la un furnizor extern.

Divizia cizmelor de fotbal Divizia tălpilor pentru cizme de fotbal

$ $
Prețul de vânzare al
Prețul de vânzare al cizmelor de fotbal 100 28
tălpilor
Costul variabil de producție al cizmelor
45 Costul variabil pe talpa 21
(fără talpă)
Costul de achiziție al tălpilor de la
25 -
furnizori externi

Marja unitară obținută 30 Marja unitară obținută 7

 Informațiile de mai sus indică faptul că marja totală de contribuție pe unitate este de 37
$ (30 $ + 7 $).
Care ar fi un preț de transfer corect dacă divizia unică a vândut 10.000 de tălpi diviziei
de cizme?

Rezolvare

Răspunsul depinde de cât de ocupat este Divizia de talpi - adică dacă are o capacitate
de rezervă.

I. Nicio capacitate de rezervă

După cum s-a arătat mai sus, divizia talpi plătește 28 USD și obține o marjă de
contribuție de 7 USD pe talpă.
Divizia talpi nu dispune de capacități neutilizate și ceea ce produce și vinde- 80.000 de
unități (tălpi) clienților externi. Prin urmare, divizia talpi trebuie să primească de la
departamentul de cizme o plată care să îi acopere cel puțin costul variabil unitar plus marja de
contribuție pierdută pe talpă (costul de oportunitate). Dacă divizia talpi nu poate acoperi această
sumă (prețul minim de transfer), nu ar trebui să vândă tălpi diviziei de cizme. (prețul de transfer
minim) unde pretul acceptabil divizia talpi este de 28 USD, după cum se arată mai jos $ 21 (cost
variabil) + $ 7 (cost de oportunitate) = $ 28

II. Capacitate de rezerva

Prețul minim de transfer este diferit dacă o divizie are o capacitate de rezervă. Să
presupunem ca divizia talpi produce 80.000 de talpi, dar poate vinde doar 70.000 pe piata
deschisa. În consecință, are o capacitate disponibilă 10.000 de unități. În această situație, divizia
talpi nu își pierde marja de contribuție de 7 USD pe unitate și prin urmare, prețul minim pe care
l-ar accepta acum este de 21 USD, după cum se arată mai jos.
$ 21 (cost variabil) + $ 0 (cost de oportunitate) = $ 21

În acest caz, divizia de cizme și divizia talpi ar trebui să negocieze un preț de transfer în
intervalul in $ 21 și $ 25 (costul de la furnizor extern).

4.3 Utilizarea prețului de piață ca bază pentru prețurile de transfer

Dacă există un preț al pieței externe pentru mărfurile transferate, managerii centrelor de
profit vor cunoaște prețul pe care l-ar putea obține sau prețul pe care ar trebui să-l plătească
pentru bunurile lor pe piața externă, și ar compara în mod inevitabil acest preț cu prețul de
transfer.

4.3.1 Exemplu: Transferul bunurilor la valoarea de piață

O companie are două centre de profit, A și B. A vinde jumătate din producția sa pe

piața deschisă și transferă cealalta jumătate pentru B. Costurile și veniturile externe într-o
perioadă contabilă sunt următoarele.
 A B Total
$ $ $
Vânzări 8,000 24,000 32,000
Cost de
producție 12,000 10,000 22,000
Profit 10,000

Care sunt consecințele stabilirii unui preț de transfer la valoarea de piață?

Rezolvare

Dacă prețul de transfer este la prețul de piață, A ar fi fericit să vândă producția diviziei
B pentru 8.000 de dolari, ceea ce inseamna ca A ar fi obținut aceasta suma vânzând-o extern în
loc să o transfere.

A B Total
$ $ $ $
Vânzările de pe piață 8,000 24,000 32,000
Transferul vânzărilor 8,000 -
16,000 24,000
Costurile de transfer - 8,000
Costuri proprii 12,000 10,000 22,000
12,000 18,000
Profit 4,000 6,000 10,000

Vânzările de transfer ale lui A se auto-anulează cu costul de transfer al B, astfel încât

profiturile totale sunt neafectată de articolele de transfer. Prețul de transfer se extinde pur și
simplu pe profitul total între A și B.

Consecințe

(a) A câștigă același profit din transferuri ca și în vânzările externe. B trebuie să

plătească un preț comercial pentru produsele/ serviciile transferate, iar ambele divizii vor avea
profitul măsurat în mod corect.

(b) A va fi indiferenta cu privire la vânzarea în exterior sau la transferarea bunurilor

către B deoarece profitul este la fel pentru ambele tipuri de tranzacții. B poate, prin urmare, să
ceară și să obțină cât mai multe unități pe cât dorește de la A.

Prin urmare, prețul de transfer bazat pe piață pare a fi prețul ideal de transfer.
4.4 Meritele valorilor de paita in valoarea preturilor de transfer

4.4.1 Autonomia divizională

Într-o companie descentralizată, managerii divizionali ar trebui să aibă autonomia de a

realiza producția, vânzarea si deciziile de cumpărare care par a fi în interesul performanței
diviziei. (Dacă fiecare divizia își optimizează performanțele, compania ca întreg trebuie să atingă
în mod inevitabil rezultate optime.) Astfel, diviziunii cedentului ar trebui să i se acorde libertatea
de a vinde producția pe piața deschisă, decat sa le transferae în interiorul companiei.

Prețul de transfer al armamentului, care conferă managerilor centrelor de profit

libertatea de a negocia prețurile altor centre de profit ca și cum ar fi companii independente, vor
avea tendința de a avea ca rezultat pe o piață bazată pe prețul de transfer.

4.4.2 Maximizarea profitului corporativ

În majoritatea cazurilor în care prețul de transfer este la prețul pieței, ar trebui să se

aștepte la transferuri interne, deoarece divizia de achiziții probabil va beneficia de o calitate mai
bună a serviciilor, o mai mare flexibilitate și fiabilitate de furnizare. Ambele divizii pot beneficia
de costuri mai reduse de administrare, vânzare și transport. Folosind un preț de piață ca preț de
transfer ar conduce, prin urmare, la decizii care ar fi cele mai bune in interesele societății sau
grupului în ansamblu.

4.4.3 Măsurarea performanțelor divizării

În cazul în care există un preț de piață, dar prețul de transfer este o sumă diferită (de
exemplu, la costul standard plus) managerii divizionali vor discuta despre volumul transferurilor
interne.
De exemplu, Divizia X este de așteptat să vândă producția diviziei Y la un preț de
transfer de 8 USD pe unitate atunci când prețul de piață deschisă este de 10 USD, managerul său
va decide să vândă toată producția pe piața deschisă. Managerul diviziei Y ar reacționa la
pierderea ofertei lor ieftine de la X și ar fi reticent să cumpere pe piata deschisa.. O situație de
risipă s-ar ivi în cazul în care X vinde pe piața deschisă la 10 USD, unde Y cumpără la 10 USD,
deci ddministrarea, vânzarea și costurile de distribuție ar fi fost salvate dacă X ar fi vândut direct
lui Y la 10 USD, prețul pieței.

4.5 Dezavantajele prețurilor de transfer la valoarea de piață

Valoarea de piață ca preț de transfer prezintă anumite dezavantaje.

(a) Prețul pieței poate fi unul temporar, indus de condiții economice nefavorabile sau
dumping, sau ar putea depinde de volumul de producție furnizat pe piața externă de către centrul
de profit.
 (b) Un preț de transfer la valoarea de piață ar putea, în anumite circumstanțe, să
acționeze ca un factor de descurajare in momentul neutilizarii oricarei capacitate de la nivelul
unei diviziuni. În schimb, un preț bazat pe costuri incrementale ar putea oferi un stimulent pentru
a utiliza resursele de rezervă pentru a oferi o contribuție marginală la profit.
(c) Multe produse nu au un preț de piață echivalent, astfel încât prețul unui produs
similar, dar nu aceluasi produs, ar putea fi necesar să fie ales. În astfel de circumstanțe, opțiunea
de a vinde sau de a cumpăra pe piață deschisă nu există cu adevărat.
(d) Ar putea exista o piață externă imperfectă pentru elementul transferat, astfel încât,
în cazul in care divizia a încercat să vândă mai mult în exterior, ar trebui să-și reducă prețul de
vânzare.

4.6 Abordări bazate pe costuri pentru stabilirea prețurilor de transfer

Abordările bazate pe costuri privind prețurile de transfer sunt adesea folosite în realitate,
deoarece în practică următoarele condițiile sunt commune:
(a) Nu există o piață externă pentru produsul care este transferat.
(b) Alternativ, deși există o piață externă, aceasta este una imperfectă, deoarece prețul pieței este
afectat de factori precum suma pe care o furnizează societatea care stabilește prețul de transfer
sau pentru că există doar o cerere externă limitată.
În ambele cazuri nu va exista un preț de piață adecvat pe care să se bazeze prețul de
transfer.

4.6.1 Prețurile de transfer bazate pe costul total

În cadrul acestei abordări, costul total (inclusiv cheltuielile fixe absorbite) suportate de
divizia furnizoare în procesul de fabricare a produsului "intermediar" este taxat la divizia de
primire. Dezavantajul evident al acestui lucru este că divizia care furnizează produsul nu face
nici un profit în activitatea sa, astfel încât nu este motivată să furnizeze intern. În plus, există o
serie de modalități alternative în care pot fi contabilizate costurile fixe. Dacă se
utilizează o abordare complete cost-plus, o marjă de profit este de asemenea inclusă în acest
preț de transfer. Divizia furnizoare va câștiga, prin urmare, un anumit profit pe seama diviziei de
cumpărare.

4.6.2 Exemplu: Prețurile de transfer bazate pe costul total

Să presupunem că o companie are două centre de profit, A și B. A nu poate vinde decât
jumătate din producția maximă de 800 de unități extern din cauza cererii limitate. El transferă
cealaltă jumătate a producției sale la B, care se confruntă, de asemenea, cu o cerere
limitată. Costurile și veniturile într-o perioadă contabilă sunt următoarele:
A B Total
$ $ $
Vânzări externe 8,000 24,000 32,000
Costurile de producție din diviziune 13,000 10,000 23,000
Profit 9,000

Costurile diviziei A au inclus costuri fixe de producție de 4,800 USD și costuri fixe de
vânzare și administrare de 1,000 USD.
 Nu există stocuri de deschidere sau închidere. Nu contează, pentru această ilustrație, dacă
costul marginal sau costul de absorbție se utilizează. Pentru moment, vom ignora întrebarea dacă
curentul nivel de producție reprezintă maximizarea profitului și este în concordanță cu
obiectivele companiei în ansamblu.
În cazul în care prețul de transfer este la costul integral, A în exemplul nostru ar avea
"vânzări" către B de 6.000 $ ((13.000-1.000) × 50%). Costurile de vânzare și administrare nu
sunt incluse, deoarece acestea nu sunt suportate pe planul intern al transferurilor. Acesta ar fi un
cost pentru B, după cum urmează.
A B Compania ca întreg
$ $ $ $ $
Vânzări pe piața liberă 8,000 24,000 32,000
Vânzări transfer 6,000 -
Vânzări totale, inc transferuri 14,000 24,000
Costurile de transfer 6,000
Costuri propria 13,000 10,000 23,000
Costuri totale, inc transferuri 13,000 16,000
Profit 1,000 8,000 9,000

Vânzările de transfer ale lui A se auto - anulează cu costurile de transfer ale B ,

astfel încât totalul profiturilor nu este afectat de articolele de transfer . Prețul de transfer se
limitează la un profit total de 9,000 $ între A și B.
Dezavantajul evident al prețului de transfer la cost este faptul că A nu face nici un
profit asupra activității sale și managerul din diviziunea A ar prefera mult să vândă producția pe
piața liberă pentru a câștiga un profit, mai degrabă decât transferul către B, indiferent dacă
transferurile către B ar fi sau nu în interesul societății în ansamblu.
Divizia A are nevoie de un profit din transferurile sale pentru a fi motivată să furnizeze
lui B; prin urmare, transferul prețurilor la cost este incompatibil cu utilizarea unui sistem de
contabilitate a centrelor de profit.

Un produs intermediar este unul care este utilizat ca component al altui produs; de
exemplu, mașina farurile sau aditivii alimentari.

4.6.3 Prețul de transfer la cost variabil

O abordare variabilă a costurilor implică încărcarea costului variabil (care presupunem că

este același cu costul marginal) care a fost suportat de divizia furnizoare diviziei de primire.
Problema este că, cu un preț de transfer la cost marginal, divizia furnizoare nu își
acoperă valoarea fixă a costurilor.

4.7 Identificarea prețului optim de transfer

Iată câteva reguli de orientare pentru identificarea prețului optim de transfer:
(a) Prețul de transfer ideal ar trebui să reflecte costul oportunității de vânzare către divizia de
aprovizionare și costul oportunității către divizia de achiziții. Din păcate, informații complete
despre costurile de oportunitate pot să nu fie ușor de obținut în practică.
(b) În cazul în care există un preț de pe piața externă perfectă și costurile variabile unitare și
prețurile de vânzare unitare sunt constante, costul de oportunitate al transferului va
fi prețul pieței externe sau prețul pieței externe cu reducerea costurilor de vânzare .
(c) În absența unui preț de pe piața externă perfectă pentru elementul transferat , dar în
cazul în care costurile variabile unitare sunt constante , iar prețul de vânzare pe unitate al
produsului final este constant, prețul de transfer ideal ar trebui să reflecte costul de
oportunitate al resurselor consumate de divizia de aprovizionare pentru a produce și de a furniza
elementul și așa ar trebui să fie la costul standard variabil + cost de oportunitate al
transferului.
(d) Atunci când costurile variabile unitare și / sau prețurile de vânzare unitare nu sunt
constante, va exista un scop lucrativ: maximizarea nivelului de producție și prețul ideal de
transfer va fi găsit doar printr-o negociere sensibilă și analiză atentă .
(i) Stabiliți cantitățile de producție și de vânzări care vor optimiza profiturile companiei
sau grup ca un întreg.
(ii) Stabilirea prețului de transfer la care ambele centre de profit își vor maximiza
profiturile, la un nivel optim de producție al companiei.

Pot exista o serie de prețuri în care ambele centre de profit pot conveni asupra nivelului
de producție care ar maximiza profiturile individuale și profiturile companiei în ansamblu. Orice
preț din acest intervalul ar fi apoi "ideal".

4.8 Calculul prețurilor de transfer

4.8.1 Decizii suboptimale
Rețineți că, pe măsură ce crește prețul de transfer, efectul său asupra unei diviziuni din
cadrul organizației ar putea conduce la problemele de sub-optimizare a organizației în ansamblu.

4.8.2 Exemplu: Decizii suboptimale

De exemplu, să presupunem că divizia B ar putea cumpăra produsul de la un furnizor
extern pentru suma de 10 $ în loc să plătească 15 $ (6.000 $ / (800/2)) diviziei A. Prin urmare,
acest preț de transfer va obliga diviziunea B să cumpere produsul extern la 10 dolari pe unitate,
deși ar putea fi fabricate intern pentru un cost variabil de $ (13.000 - 4.800 - 1.000) / 800 = 9
dolari pe unitate.

Deși divizia B (divizia de cumpărare) ar economisi ($ 15 - $ 10) = $ 5 pe unitate prin

cumpărare externă, organizația în ansamblu ar pierde 400 de dolari, după cum urmează:
Pe unitate
$
Costul marginal al producției 9
Costul extern de achiziție 10
Pierderea dacă cumperi 1
Pierderea totală la transferul / cumpărarea a 400 de unități este, prin urmare, 400 × $ 1 = 400 $.

Această pierdere de 1 USD pe unitate presupune că orice altă utilizare a capacității

eliberate ar aduce beneficii mai puțin de 400 $. Dacă cele 400 de unități ar putea fi de asemenea
vândute extern pentru 20 de dolari pe unitate, decizia optimă pentru organizație în ansamblul său
ar fi să cumpere unitățile pentru diviziunea B la 10 USD pe unitate.
 Pe unitate
$
Pretul din magazine 20
Costul marginal 9
Contribuţie 11
Pierdere dacă cumpără intern (1)
Profit incremental 10

Prin urmare, profitul global total ar fi de 400 × 10 $ = 4 000 $.

4.8.3 Exemplu: Prețurile bazate pe costul integral plus

Dacă transferurile sunt la cost plus o marjă, de exemplu, 10%, vânzările lui A către B vor
fi 6.600 $ (13.000-1.000) × 50% × 1,10).
A B Total
$ $ $ $ $
Vânzări pe piața liberă 8,000 24,000 32,000
Transfer vânzări 6,600 -
14,600 24,000
Costurile de transfer 6,600
Costuri proprii 13,000 10,000 23,000
13,000 16,600
Profit 1,600 7,400 9,000

În comparație cu un preț de transfer la cost, A câștigă un anumit profit pe cheltuiala lui

B. Cu toate acestea, A generează un profit mai mare la vânzările externe în acest caz, deoarece
marja de profit de 10% este mai mică decât marja de profit pe piața liberă vânzări. Alegerea a
10% ca marjă de profit a fost arbitrară și independentă de condițiile pieței externe.
Prețul de transfer nu corespunde tuturor celor trei criterii (autonomie divizională,
măsurare a performanței și măsurarea profitului corporativ) pentru judecată.
(a) Este posibil ca prețul de transfer să nu genereze un venit echitabil sau să nu perceapă
un cost rezonabil și astfel profitul este distorsionat. Ar fi cu siguranță neloial, de exemplu, să
comparăm profitul lui A cu profitul B.
(b) Având în vedere această inechitate, este posibil ca autonomia fiecăruia dintre
administratorii divizionali să fie sub amenințare . Dacă nu pot ajunge la un acord asupra a ceea
ce este o împărțire echitabilă a profitului extern, va trebui să fie o decizie impusă de sus.
(c) Se pare că se acordă A un stimulent pentru a vinde mai multe bunuri în exterior și a
transfera mai puțin la B. Acest lucru poate sau nu poate fi în interesul companiei în ansamblu.
De fapt, putem demonstra că metoda este eronată din punctul de vedere al maximizării
profitului corporativ. Costurile totale de producție ale diviziei A de 12.000 de dolari includ un
element al costurilor fixe . Jumatate din cheltuielile totale de producție ale diviziei A sunt
transferate în diviziunea B. Cu toate acestea, din punctul de vedere al diviziunea B, costul este
complet variabil.
 Costul pe unitate la A este de 15 $ (12.000 $ ÷ 800 USD) și acesta include un element fix
de $ 6 (4.800 ÷ 800 USD) în timp ce costurile proprii ale diviziei B sunt de 25 USD (10.000 ÷
400 USD) pe unitate, inclusiv un element fix de 10 USD (să zicem).
costul total variabil este de fapt $ 9 + $ 15 = $ 24 , dar din punctul de vedere al
diviziunii B costul variabil este de $ 15 + $ (25 - 10) = 30 $ . Aceasta înseamnă că divizia B nu
va dori să vândă produsul final pentru mai puțin de 30 de dolari, întrucât orice preț de peste 24 $
ar aduce o contribuție la costurile globale. Astfel, dacă prețurile externe pentru produsul final ar
scade, B ar putea fi tentat să înceteze producția.

4.8.4 Exemplu: Prețurile de transfer bazate pe costul variabil sau marginal

O abordare variabilă sau prin cost marginal presupune încărcarea costului variabil (care
presupunem că este același ca și costul marginal) care a fost suportat de divizia furnizoare
diviziei de primire. Ca mai sus, vom presupune că costul pe unitate al lui A este de 15 USD, din
care 6 dolari este fix și 9 variabil.
A B Compania ca întreg
$ $ $ $ $ $
Vânzările de pe piață 8,000 24,000 32,000
Transfer vânzări 3,600 -
11,600 24,000
Costurile de transfer - 3,600
Costuri variabile proprii 7,200 6,000 13,200
Costuri fixe proprii 5,800 4,000 9,800
Costuri totale și transferuri 13,000 13,600 23,000
(Pierdere) / profit (1,400) 10,400 9,000

4.8.5 Autonomia divizională, măsurarea divizională a performanței și maximizarea

profitului corporativ

(a) Acest rezultat este profund nesatisfăcător pentru administratorul diviziei A care
ar putea face un profit suplimentar de $ 4,400 ($ (8,000 - 3,600)) dacă nu au fost transferate
bunuri în divizia B, dar toate au fost vândute pe plan extern.
(b) Având în vedere că directorul diviziei A ar prefera să transfere în exterior, biroul
central ar trebui să insiste pentru efectuarea de transferuri interne.
(c) În cazul societății în ansamblu, numai transferurile externe ar cauza o scădere
importantă a profitului, deoarece diviziunea B nu ar putea să vândă deloc.

Consultați nota . Să presupunem că nu se poate obține mai mult de 8,000 de dolari din
vânzările externe și din capacitatea de productie utilizata pentru producția de transfer intern ar
rămâne inactivă dacă nu este utilizată. Divizia A ar fi indiferentă la transferurile la cost
marginal, deoarece nu reprezintă niciun beneficiu pentru divizare.
Dacă ar putea fi câștigate mai mult decât veniturile de 8.000 $ (diviziunea A ar putea
vinde mai mult decât în prezent), diviziunea A ar avea un puternic efect de descurajare a
furnizării B la costul marginal.
 CAPITOLUL ROUNDUP

• Divizarea este un termen pentru împărțirea unei organizații în diviziuni. Fiecare director
divizional este responsabil pentru performanța diviziei. O divizie poate fi un centru de
cost (responsabil doar pentru costurile sale), un centru de profit (responsabil pentru
venituri și profituri) sau un centru de investiții sau o afacere strategică (responsabilă
pentru costuri, venituri și active).

Există o serie de avantaje și dezavantaje ale divizării.

• Responsabilitatea contabilă este termenul utilizat pentru a descrie descentralizarea

autorității, cu performanța din unitățile descentralizate măsurate în termeni de rezultate
contabile.

Cu un sistem de responsabilitate contabilă există cinci tipuri de centru de

responsabilitate: centru de cost; centru de venituri; centru de profit; centru de contribuții
și centru de investiții.

• Performanța unui centru de investiții este de obicei monitorizată utilizând una sau
ambele rentabilități ale investiției (ROI) și venitul rezidual (RI).

• Nu există o metodă generală de calcul a rentabilității investiției și poate avea implicații

comportamentale ce conduc la luarea deciziilor disfuncționale atunci când este utilizată
ca un ghid al deciziilor de investiții. Se concentrează atenția asupra performanțele pe
termen scurt, în timp ce deciziile de investiții ar trebui evaluate pe parcursul întregii lor
vieți.
• RI poate da uneori rezultate care să
evite problema comportamentală a disfuncționalității . Slăbiciunea lui este că nu
facilitează compararea între centrele de investiții și nici nu se referă la mărimea unui
centru de venituri la dimensiunea investiției.
• Prețurile de transfer sunt o modalitate de promovare a autonomiei divizării , în mod
ideal fără a aduce atingere măsurătorilor performanței divizionale sau a
descurajării maximizării profitului corporativ general.
Prețurile de transfer ar trebui să fie stabilite la un nivel care să asigure profitul pentru
organizație în ansamblu maximizat.
• Limitele în care prețurile de transfer ar trebui să se încadreze sunt după cum
urmează.
-Minimul: Suma costului marginal al diviziei furnizoare și costul de oportunitate al bunului
transferat.
-Maximul: Cel mai mic preț de piață la care divizia de primire ar putea achiziționa bunurile sau
servicii externe, fără a reduce costurile interne de ambalare și livrare.
• Problemele apar cu utilizarea prețurilor de transfer bazate pe costuri, deoarece una sau
cealaltă parte este indreptatită sa le perceapa ca nedrepte.
 Quick Quiz

1. Alegeți cuvintele corecte de la cele evidențiate.

ROI bazat pe profit ca procentaj din activele nete angajate va (a) crește / scădea pe măsură ce un
activ devine mai în vârstă și valoarea sa contabilă (b) crește / reduce . Acest lucru ar putea, prin
urmare, să creeze un stimulent / dezavantaj față de managerii centrelor de investiții să
reinvestească în active noi sau de înlocuire.

2.Un centru de investiții cu capital angajat de 570.000 de dolari este înscris în buget pentru a
câștiga un profit de 119.700 dolari anul viitor. O investiție propusă pentru active fixe de 50.000
de dolari, care nu sunt incluse în buget în prezent, va câștiga un profit anul viitor de 8.500 dolari
după depreciere. Costul capitalului companiei este de 15%. Cat este ROI și venitul rezidual
pentru anul viitor, atât cu, cât și fără investiție?
ROI Venit rezidual
Fără investiții ………………. …………………..
Cu investiții ………………. …………………..
3. "Utilizarea veniturilor reziduale în măsurarea performanțelor va evita luarea deciziilor
disfuncționale deoarece va duce întotdeauna la decizia corectă privind investițiile de capital
". Adevărat sau fals?

4. Pentru a preveni luarea deciziilor privind transferul disfuncțional al prețurilor, centrele de

profit trebuie să li se permită să ia deciziile autonome. Adevărat sau fals?

5. Care dintre următoarele nu este un dezavantaj al utilizării valorii de piață ca preț de transfer?
A. Prețul pieței ar putea fi unul temporar.
B. Utilizarea prețului de piață ar putea fi un factor de descurajare a utilizării capacității
neutilizate.
C. Multe produse nu au un preț de piață echivalent.
D. Piața externă ar putea fi perfectă.

6. Completați spațiile goale.

În mod ideal, ar trebui stabilit un preț de transfer care să permită diviziunilor individuale să își
maximizeze profiturile la nivel de ieșire care maximizează .............................................. .
Prețul de transfer care realizează acest lucru este puțin probabil să fie un preț de transfer
.................................... .. sau un preț de transfer ................................
Dacă trebuie luate decizii optime, prețurile de transfer ar trebui să reflecte
........................................... .

Răspunsuri la Quick Quiz

1. (a) crește
(b) reduce
(c) descurajatoare
2. ROI Venit rezidual
Fără investiții 21,0% $ 34,200
Cu investiții 20,7% $ 35,200

3. Fals
4. Fals. Nu li se permite să ia decizii complet autonome.
5. D
6. profit pentru întreaga companie; bazată pe piață; în funcție de costuri; costuri de oportunitate

Rezolvati acum Q14

Capitolul 18
ALTE ASPECTE ALE PERFORMANŢEI MANAGEMENTULUI

Introducere
Acest capitol final privind măsurarea performanței vizeaza analiza performanțelor în
organizațiile non-profit și în sectorul public. Sunt discutate problemele de a avea obiective ne-
cuantificabile și multiple .
Apoi continuăm să analizăm modul în care sunt permise considerațiile externe în
măsurarea performanței și, în final, identificarea și explicarea aspectelor comportamentului de
management al performanței.
de comportament ale managementului performanței.

1. ORGANIZAȚII NON-PROFIT
O posibilă definiție a unei organizații care nu caută să obțină profit este că primul său
obiectiv este să fie implicat în operațiuni fără pierderi pentru a-și acoperi costurile, profiturile
fiind făcute doar ca mijloc de încetare.
Deși majoritatea oamenilor ar "cunoaște unul dacă l-au văzut", există o problemă
surprinzătoare în definirea clară a ceea ce contează pentru o organizație nonprofit.
Bois a sugerat că organizațiile non profit sunt definite prin recunoașterea faptului că
primul lor obiectiv este să se implice în operațiuni fără pierderi pentru a-și acoperi costurile și
ca profiturile se fac doar ca atare, insemnand continuitatea activitatii (cum ar fi furnizarea unui
serviciu sau realizarea unor demnități sociale sau morale obiectiv).
O organizație non-profit este "... o organizație a cărei atingere a primului său scop nu
este evaluată economic. Cu toate acestea, în vederea realizării acestui obiectiv, acesta poate
desfășura activități profitabile." (Bois)
Aceasta poate implica o serie de tipuri diferite de organizații care, de exemplu, au un
statut juridic diferit - organizații de caritate, organisme statutare care oferă servicii de transport
public sau furnizarea unor servicii precum petrecerea timpului liber, sănătatea sau utilități
publice, inclusiv întreținerea apei sau a drumurilor.

1.1 Obiective și organizații non-profit

Organizațiile non-profit au obiective multiple care sunt dificil de definit .
O problemă majoră cu multe organizații non-profit, în special organele guvernamentale,
este că e foarte dificil de definit obiectivele . În plus, au tendința de a avea mai multe
obiective , deci chiar dacă ar putea fi identificate în mod clar, este imposibil să se spună care este
obiectivul principal.
 Întrebare:

Obiective
Ce obiective ar putea avea următoarele organizații non-profit?
(a) O armată (d) Un partid politic
(b) Un consiliu local (e) Un colegiu
(c) O caritate
Răspuns: Iată câteva sugestii.
(a) A apăra o țară
(b) să ofere servicii persoanelor locale (cum ar fi persoanele în vârstă)
(c) Să ajute alții / protejarea mediului
(d) Obținerea puterii / adoptarea legislației
(e) Să ofere educație
Obiectivele mai generale pentru organizațiile non-profit includ:
• Maximizarea excedentului (echivalentă cu maximizarea profitului)
• Maximizarea veniturilor (ca pentru o afacere comercială)
• Maximizarea utilizării (ca în utilizarea bazinelor de agrement din centrul de agrement)
• Direcționarea utilizării (care corespunde capacității disponibile, ca în NHS)
• Recuperarea integrală / parțială a costurilor (minimizarea subvenției)
• Blocarea bugetului (maximizarea ofertei)
• Maximizarea satisfacției producătorului (satisfacerea dorințelor personalului și a voluntarilor)
• Maximizarea satisfacției clienților (poliția care generează sprijinul publicului)

Este dificil de apreciat dacă obiectivele necuantificabile au fost îndeplinite. De exemplu,

evaluarea dacă o caritate a îmbunătățit situația celor care beneficiază de activitățile sale, este
dificil de cercetat.
Statistici referitoare la mixul de produse, resurse financiare, mărimea bugetelor, numărul
de angajați, numărul de angajați voluntari, numărul de clienți deserviți și numărul și locația
facilităților sunt toate utile pentru această sarcină.
Obiectivele principale ale organizațiilor comerciale de producție și de servicii par a fi
similare și centrate pe acționarii satisfăcători.
Într-un examen, dacă vă confruntați cu o întrebare despre sectorul public, amintiți-vă că
este posibil să fi avut contacte ample cu o varietate de organizații din sectorul public și ati văzut
cum funcționează. Cel mai mare contact posibil ar fi fost cu sistemul de învățământ public, dar
probabil că ati avut contact cu unele autorități ale administrației locale care oferă o mare
varietate de servicii, de la curatenia stradala, la facilități de agrement, servicii de pompieri. De
asemenea, ați fi putea avea contact cu serviciul de sănătate. Gândiți-vă acum la experiențele dvs.
și folosiți-le în cadrul examenului.

2. MĂSURAREA PERFORMANȚEI ÎN ORGANIZAȚII NON-PROFIT

Există o serie de probleme în măsurarea performanțelor organizațiilor non-profit.
Organizațiile comerciale au, în general, o concurență pe piață și motivarea profitului
pentru a ghida procesul de gestionare a resurselor din punct de vedere economic, cu eficienta si
eficacitate. Cu toate acestea, organizațiile non-profit nu pot prin definiție, să fie judecate prin
rentabilitate și, în general, nu trebuie să aibă succes împotriva concurenței, astfel încât trebuie
utilizate alte metode de evaluare a performanței.
 Așa cum am spus deja, o problemă majoră cu multe organizații non-profit, în special cu
guvernul, este că este extrem de dificil să se definească obiectivele lor , să nu mai găsim unul
care să poată servi a funcție de măsurare pentru modul în care profitul se face pentru organismele
comerciale.

Întrebare
Unul dintre obiectivele unui organism guvernamental local ar putea fi "asigurarea
iluminatului stradal adecvat pe tot parcursul anului in zona'.
(a) Cum ar putea fi măsurată "adecvarea" iluminatului stradal?
(b) Să presupunem că alte obiective vizează îmbunătățirea siguranței rutiere în zonă și reducerea
criminalității. Cum va contribui mai multă iluminare stradală "adecvată" la fiecare dintre aceste
obiective?
(c) Ce este o sumă excesivă de bani pentru a plăti pentru străzile aprinse în mod corespunzător,
pentru a îmbunătăți siguranța rutieră și reducerea criminalității? Cât de mult este prea puțin?

Răspuns
Întoarceți aceste întrebări și discutați-le în clasă sau cu colegii, dacă este posibil. Este
posibil să sugerează răspunsuri, poate chiar și în termeni cantitativi, dar punctul este că nu
există răspunsuri ușoare și nu există răspunsuri corecte sau greșite.

S-ar putea să vă gândiți (parțial în funcție de punctul dvs. de vedere politic) că, prin
urmare, nu este necesara măsurarea performanței în organizațiile nonprofit. Cu toate acestea,
puțini ar susține că astfel de organisme ar trebui să primeasca orice sumă de bani pe care ei
spun că au nevoie pentru a-și atinge obiectivele, fără a verifica dacă aceasta se cheltuie bine sau
rau.
(a) Fără informații despre ceea ce se realizează (ieșiri) și despre ce costă (inputurile) este
imposibila o alocare eficientă a resurselor. Aceste decizii de alocare se bazează pe o serie de
criterii măsuri de performanță care, dacă nu sunt disponibile, pot conduce managerii să aloce
resurse bazate pe judecata subiectivă, capriciul personal sau ca reacție la presiunea politică.
(b) În lipsa măsurilor de performanță, managerii nu vor cunoaște măsura în care operațiunile
contribuie la eficacitate și eficiență ; când sunt necesare intervenții de diagnostic; cum
performanța organizației lor este comparabilă cu unitățile similare din altă parte; și cum
performanța lor s-a schimbat în timp.
(c) Guvernul poate solicita informații privind performanța pentru a decide cât de mult să
cheltuiască în sectorul public și unde, în cadrul sectorului, ar trebui alocate sumele. În special, ei
vor fi interesați sa cunoasca rezultatele care pot fi obținute ca o consecință a unui anumit nivel de
finanțare, sau dacă un serviciu ar putea fi livrat cu mai multa eficienta și eficacitate în sectorul
privat. De asemenea, persoanele care oferă fonduri pentru alte tipuri de organizații nonprofit
au dreptul să știe dacă banii lor sunt folosiți în mod corespunzător.

2.1 Cum poate fi măsurată performanța?

Performanța este evaluată în termeni de intrări și ieșiri, prin urmare, criteriile de valoare
pentru bani ale economiei, eficienței și eficacității . Performanța este de obicei evaluată în
termeni de intrări și ieșiri și aceasta se leagă de valoarea " criterii care sunt adesea utilizate
pentru evaluarea organizațiilor non-profit (menționate în secțiunea 3).
• Economie (cheltuirea frugală a banilor)
• Eficiența (ieșirea cât mai mult posibil pentru ceea ce se întâmplă)
• Eficacitatea (care urma să se facă, prin intermediul celor de mai sus, ce trebuia făcut)

Mai multe definiții formale sunt după cum urmează:

Eficacitatea este relația dintre rezultatele unei organizații și obiectivele acesteia.
Eficiența este relația dintre intrări și ieșiri.
Economia atinge cantitatea și calitatea corespunzătoare de intrări la cel mai mic cost.

Vom examina aceste concepte în detaliu în secțiunea 3.

2.2. Probleme cu măsurarea performanțelor organizațiilor non-profit

(a) Obiective multiple
Așa cum am spus, au tendința de a avea mai multe obiective, astfel încât, chiar dacă toate acestea
pot fi clar de identificat, este imposibil a spune care este obiectivul principal.
(b) Măsurători de ieșire
Rezultatele pot fi rareori măsurate într-un mod care este în general convenit ca fiind
semnificativ. (De exemplu, sunt bune rezultatele examenului doar datorita unei măsuri adecvate
a calității predării?) Colectarea datelor poate fi problematică. De exemplu, infracțiunile
nedeclarate nu sunt incluse în datele utilizate pentru măsurarea exercitarii unei forțe de poliție.
(c) Lipsa măsurii de profit
Dacă nu este de așteptat ca o organizație să realizeze un profit sau dacă nu are vânzări, indicatori
precum ROI și RI sunt lipsiti de sens.
(d) Natura serviciului furnizat
Multe organizații non-profit oferă servicii pentru care este dificil să se definească o unitate de
cost. De exemplu, care este unitatea de cost pentru un serviciu local de pompieri? Această
problemă există pentru furnizorii de servicii, dar problemele de măsurare a performanței sunt
simple, deoarece profitul obținut poate fi folosit.
(e) Constrangeri financiare
Deși fiecare organizație operează sub constrângeri financiare, acestea sunt mai pronunțate în
organizațiile non profit. De exemplu, puterea de împrumut a unei organizații comerciale este
limitata în mod eficient de prudența managerială și de dorința creditorilor de a împrumuta, dar
capacitatea unei autorități locale de a obține finanțare (prin împrumut sau prin impozite locale)
este supusă unor restricții stricte conform controlului guvernului central.
(F) Considerații politice, sociale și juridice
(i) Spre deosebire de organizațiile comerciale, organizațiile din sectorul public sunt supuse unor
politici cu puternice influențe. Autoritățile locale, de exemplu, trebuie să implementeze politicile
guvernului central precum și propriile politici (eventual conflictuale).
(ii) Publicul poate avea așteptări mai mari față de organizațiile din sectorul public decât fata de
cele comerciale. De exemplu, decizia de a închide un spital local într-un efort de economisire a
costurilor este o situatie care ar putea fi mai puțin acceptabila pentru public decât închiderea unei
fabrici din același motiv.
(iii) Indicatorii de performanță ai organizațiilor din sectorul public sunt supuși mai multor cerințe
juridice oneroase decât cele ale organizațiilor din sectorul privat.
(iv) În timp ce organizațiile care urmaresc obtinerea de profit sunt pe termen lung improbabile să
continue elaborarea de servicii ce au o contribuție negativă, organizațiile non profit ar putea să
ofere o gamă largă de servicii, chiar dacă unele sunt neeconomice.
2.3. SOLUȚII
2.3.1 Intrări
Performanța poate fi evaluată în termeni de intrări. Acest lucru este foarte comun în viața
de zi cu zi. Dacă vă va spune cineva că pretul costumului sau costă 750 de dolari, ați concluziona
în general că a fost un costum extrem de bine conceput și de calitate, chiar dacă nu ați crezut
atunci când ați văzut-o pentru prima dată. Dezavantajul este că ați putea, de asemenea sa
concluzionați că persoana care a purtat costumul a fost înșelată sau a fost un nebun sau s-ar putea
să fiți de parere că nici o bucată de îmbrăcăminte nu este în valoare de 750 de dolari. Deci, asa
este si cu intrările și ieșirile in organizațiile non profit.

2.3.2 Judecata
O a doua posibilitate este să accepți că măsurarea performanței trebuie să fie într-o
oarecare măsură subiectivă. Hotărârile judecătorești pot fi luate de experți în acea activitate
specială care nu are scop lucrativ sau de către persoanele care finanțează activitatea .

2.3.3 Comparații
Am spus că majoritatea organizațiilor nonprofit nu se confruntă cu concurența, dar acest
lucru nu înseamnă că toate acestea sunt unice. Organisme precum guvernele locale, serviciile de
sănătate etc. pot să-și judece performanțele împotriva lor reciproc și împotriva rezultatelor
istorice ale predecesorilor lor . Și, din moment ce nu concurează unul cu celălalt, este mai puțin
o problemă cu confidențialitatea și, prin urmare, compararea este mai ușoară. În
practică, benchmarking-ul cuprinde de obicei:
• Compararea regulate a aspectelor performanței (funcții sau procese) cu cei mai buni practicieni
• Identificarea lacunelor în performanță
• Căutarea de noi abordări pentru a aduce îmbunătățiri în performanță
• Urmăriți implementarea îmbunătățirilor
• Urmăriți monitorizarea progresului și revizuirea beneficiilor

2.3.4 Măsuri cantitative

Valorile costului unitar, cum ar fi "costul pe pacient/zi" sau "costul împrumutării unei
cărți de bibliotecă", pot fi destul de ușor să fie înființate pentru a permite organizațiilor să
evalueze dacă acestea se comportă mai bine sau mai rău decât ale lor omolog i.
Măsurarea eficienței intrărilor și ieșirilor este ilustrată în trei situații diferite, după
cum urmează:
(A) Unde este introdusă intrarea

Rezultatul real
Puterea maximă ce poate fi obținută pentru o intrare
=> 25/30 mile pe galon = 83,3% eficiență
(b) În cazul în care producția este fixa

Intrarea minimă necesară pentru o anumită ieșire

Intrare efectivă
 55/60 ore pentru ridicarea schelei = 91,7% eficienţă

(c) În cazul în care intrările și ieșirile sunt ambele variabile

Ieșirea reală ÷ intrarea reală 9,030 $ / 7,000 de mese = 1.29 $ pe masă
comparat cu
ieșire standard ÷ intrare standard 9,600 $ / 7 500 de mese = 1,28 $ pe masă
Eficiență = 99,2%

Ca o ilustrare suplimentară, să presupunem că la un cost de 40.000 $ și 4.000 de ore

(intrări) într-un an mediu, doi polițiștii călătoresc la 8.000 de mile și contribuie la 200 de arestări
(ieșiri). Un număr mare de măsuri semnificative poate fi obtinut din aceste cifre, după cum arată
tabelul de mai jos:

40.000 $ 4.000 ore 8.000 mile 200 patrulari

Cost 40.000 de 40.000 $ / 4.000 40,000 / 8,000 = $ 40,000 / 200 =
dolari $ =10 USD pe 5 USD pe milă 200 de dolari
oră pentru arest
Timp 4.000 ore 4,000 / 40,000 $ 4000/8000 = ½ 4000/200 = 20
= 6 minute oră pentru a de ore pe zi
patrularea patrula 1 mile patrulare
8.000 mile 8.000/40.000 = 8000/4000 = 2 8000/200 = 40
0.2 mile pe 1 $ mile patrulate pe de mile pe
ora patrula
200 patrulari 200 / $ 40,000 = 200/4000 = 1 200/8000 = 1
1 patrulare pe patrulare la patrulare la
200 de dolari fiecare 20 de ore fiecare 40 de
mile

Aceste măsuri nu identifică neapărat cauza și efectul sau responsabilitatea personală și

răspunderea. Performanța reală trebuie comparată după cum urmeazăȘ
(a) cu standarde, dacă există
(b) cu activități externe similare
(c) cu activități interne similar
(d) cu obiective
(e) cu indicii
 Organizațiile non-profit sunt obligate să utilizeze o gamă largă de indicatori și pot fi
considerați utilizatori timpurii a unei abordări echilibrate a tabloului de bord (acoperită în
Capitolul 16 ).

40.000 $ 4.000 ore 8.000 mile 200 patrulari

Cost 40.000 de 40.000 $ / 4.000 40,000 / 8,000 = $ 40,000 / 200 =
dolari $ =10 USD pe 5 USD pe milă 200 de dolari
oră pentru arest
Timp 4.000 ore 4,000 / 40,000 $ 4000/8000 = ½ 4000/200 = 20
= 6 minute oră pentru a de ore pe zi
patrularea patrula 1 mile patrulare
8.000 mile 8.000/40.000 = 8000/4000 = 2 8000/200 = 40
0.2 mile pe 1 $ mile patrulate pe de mile pe
ora patrula
200 patrulari 200 / $ 40,000 = 200/4000 = 1 200/8000 = 1
1 patrulare pe patrulare la patrulare la
200 de dolari fiecare 20 de ore fiecare 40 de
mile

Aceste măsuri nu identifică neapărat cauza și efectul sau responsabilitatea personală și

răspunderea. Performanța reală trebuie comparată, după cum urmează:
(a) cu standarde, dacă există;
(d) cu obiective;
(b) cu activități externe similar;
(e) cu indici;
(c) cu activități interne similar.
Organizațiile non-profit sunt obligate să utilizeze o gamă largă de indicatori și pot fi
considerați utilizatori timpurii a unei abordări echilibrate a tabloului de bord (acoperită în
Capitolul 16).
3. VALOAREA BANILOR
Organizațiile din sectorul public sunt acum sub o presiune considerabilă pentru a dovedi
că operează din punct de vedere economic, eficient și eficace și sunt încurajați din mai multe
surse să elaboreze planuri de acțiune pentru a creste valoarea banilor ca parte a procesului
continuu de bună gestiune. Deși au fost scrise multe despre valoarea pentru bani (VFM), nu
există o mare mistică despre concept. Termenul este comun în discursul de zi cu zi.
Valoarea banilor înseamnă furnizarea unui serviciu într-un mod economic, eficient și
eficace.
 Pentru a trimite cu gandu acasă, gândiți-vă la o sticlă de lichid Fairy. Dacă credem
publicitatea, Fairy are valoare in bani, deoarece spală jumătate din farfuriile din nou ca orice alt
lichid de spălat. Sticlă pentru sticla poate fi mai scump, dar placa pentru placă este mai ieftină.
Nu numai acest lucru, dar Fairy-ul primește curat.
Pentru a rezuma, Fairy ne dă VFM deoarece prezintă următoarele caracteristici:
• Economie (mai multe plăci curățate per kilogram);
• Eficiență (mai multe plăci curățate pe sticlă);
• Eficacitatea (plăci curate cât ar trebui să fie).
Evaluarea economiei, a eficienței și a eficacității ar trebui să facă parte din managementul
normal care este un proces de orice organizație, publică sau privată.
(a) Conducerea ar trebui să efectueze revizuirile de performanță ca o caracteristică regulată a
controlului acestor responsabilități.
(b) Evaluările independente ale performanței conducerii pot fi efectuate de "străini", sau de un
departament de audit intern, ca audit de valoare pentru bani (audituri VFM) .
Valoarea banilor este importantă indiferent de nivelul cheltuielilor. Negativ poate fi
considerată o abordare a răspândirii cheltuielilor publice în mod corect între servicii, dar este
pozitivă necesara pentru a se asigura că impactul dorit este atins prin utilizarea minimă a
resurselor.
3.1 Economia
Economia este preocupată de costul inputurilor și se realizeaza prin obținerea acelor
intrări la cele mai mici costuri acceptabile . Economia nu înseamnă o reducere simplă a
costurilor, pentru ca resursele care sunt de tip “a” trebuie să obțină o calitate adecvată pentru
furnizarea serviciului la standardul dorit. Reducerea costurilor nu ar trebui sa sacrifice calitatea
în măsura în care standardele serviciilor scad la un nivel inacceptabil. Economizând prin
cumpărare, materialele, munca sau echipamentul de calitate slabă sunt o "economie falsă" .
3.2 Eficiența
Eficiența înseamnă următoarele:
a) Maximizarea rezultatului pentru o intrare dată (spre exemplu : maximizarea numărului de
tranzacții gestionate pe angajat sau pe 1 $ cheltuit.)
b) Realizarea punctului minim de intrare pentru o anumită ieșire ( spre exemplu: poate fi un
departament guvernamental in care sunt obligați să plătească ajutorul de șomaj pentru milioane
de oameni. Eficiența va fi obtinuta prin realizarea acestei plăți cu timpul minim de muncă și
calculator.
3.3 Eficacitatea
 Eficacitatea înseamnă asigurarea faptului că rezultatele unui serviciu sau program au
impactul dorit . Cu alte cuvinte, a afla dacă reușesc să atingă obiectivele și, dacă da, în ce
măsură.

3.4 Studierea și măsurarea celor trei “E”

Economia, eficiența și eficacitatea pot fi studiate și măsurate cu referire la următoarele:
1) Intrări:
a) Bani;
b) Resurse - munca, materialele, timpul și așa mai departe, consumand și costurile acestora.
De exemplu, un audit VFM în învățământul secundar de stat ar privi eficiența și
economia utilizării resurselor pentru educație (cu ajutorul utilizarii profesorilor de la școală, a
clădirilor școlare, a echipamentului, a numerarului ) și dacă resursele sunt utilizate în scopul lor:
care este raportul elev / profesor și sunt profesorii pregătiți pe deplin pentru a preda disciplinele
pentru care au fost instruiți?
2) Ieșirile: Sau mai bine spus, rezultatele unei activități , măsurabile ca serviciile efectiv produse,
și calitatea serviciilor.
În cazul unui audit VFM de învățământ secundar, rezultatele vor fi măsurate in functie
de numărul de elevii carora le-a fost predat și numărul de discipline predate pe elev, câte
documente de examinare sunt luate și care este rata de promovabilitate si ce proporție de studenți
continuă să urmeze o educație la o universitate sau o universitate-colegiu.
3) Impacturile , care sunt efectele rezultatelor unei activități sau programului în termeni de
atingerea a obiectivelor politicii.
Obiectivele politicii ar putea fi asigurarea unui nivel minim de educație pentru toți copiii
până la vârsta de 16 ani și pentru a face educația relevantă pentru viitoarele locuri de muncă și
cariere ale copiilor.
Ca prim exemplu : Aceasta poate fi măsurată prin raportul de locuri de muncă vacante
pentru șomerii care au abandonat școala. Un audit VFM ar putea evalua în ce măsură acest
obiectiv este atins.
Ca un alt exemplu de educație: Să presupunem că există un program de construire a unei
noi școli într-o zonă. Intrările ar fi costurile de construire a școlii, ieșirile ar fi școală care este
clădirea în sine, și impactul ar fi efectul pe care noua școală îl are asupra educației în zona pe
care o deservește.
4. CONSIDERAȚII EXTERNE
Managementul performanței trebuie să permită luarea de considerații externe , inclusiv a
părților interesate pe piață , condiții și indemnizații pentru concurenți.
 4.1 Părți interesate
Părțile interesate sunt grupuri de persoane sau persoane care au un interes legitim în
activitățile unei organizari. Acestea includ clienții, angajații, comunitatea, acționarii, furnizorii și
creditorii.
Există trei tipuri largi de părți interesate într-o organizație:
• Actorii interni (angajați, management);
• Persoanele interesate (acționari, clienți, furnizori, finanțatori);
• Actorii externi (comunitatea, guvernul, grupurile de presiune).
Abordarea părților interesate sugerează că obiectivele corporative sunt, sau ar trebui să
fie, modelate și influențate de către cei care au suficientă implicare sau interes în activitățile
operaționale ale organizației.
4.1.1 Actorii interni: angajați și management
Deoarece angajații și managementul sunt atât de intim legate de companie, obiectivele lor
sunt probabil, să aibă o influență puternică asupra modului în care este rulată. Ei sunt interesați
de următoarele aspecte:
a) Continuarea și creșterea organizației . Managementul și angajații au un interes deosebit în
existența organizației.
b) Managerii și angajații au interese și obiective individuale care pot fi atinse de obiective ale
organizației:
• Locuri de munca / cariere;
• Beneficii;
• Promovare;
• Bani;
• Satisfacţie pentru manageri și angajați, avand obligațiile sociale ale unei organizații in care
vor include asigurarea siguranței condițiilor de muncă și politicile anti-discriminare.

4.1.2 Conectarea părților interesate

Creșterea valorii acționarilor ar trebui să-și asume un rol esențial în gestionarea strategică
a unei afaceri. Dacă performanța managementului este măsurată și recompensată prin referire la
modificările aduse valorii acționarilor, acționarii vor fi fericiți, deoarece managerii vor încuraja
creșterea pe termen lung a prețurilor acțiunilor .
Conectat asociat Interese de apărat

• Acționari (corporate strategie) • Creșterea averii acționarilor, măsurată prin

rentabilitate, rapoarte P / E, capitalizarea
bursieră, dividendele și randamentul.

• Risc

• Bancherii (fluxuri de trezorerie) • Securitatea împrumutului • Aderarea la

acordurile de împrumut
• Furnizori (cumpărare strategie) • Vânzări profitabile • Relație pe termen
lung
• Plata pentru bunuri
• Clienții (produs strategia de piață) • Bunurile promise • Beneficiile
viitoare

Chiar dacă acționarii sunt considerați interesați de rentabilitatea investiției și / sau a

capitalului, mulți doresc să investească în organizații sănătoase din punct de vedere etic.

4.1.3 Actorii externi

Grupurile externe ale părților interesate - guvernul, autoritățile locale, grupurile de
presiune, comunitatea în general, organismele profesionale - sunt susceptibile de a avea obiective
destul de diverse.
Partener extern Interese de apărat
• Guvern • Locuri de muncă • Instruire • Impozite
• Grupuri de interese / de presiune / organizații • Poluarea • Drepturile • Altele
caritabile / "societate civilă"

Este vorba, în special, de factorii externi care induc obligații sociale și etice .
4.1.4 Măsuri de performanță
Este posibil ca organizațiile să fie nevoite să elaboreze măsuri de performanță pentru a se
asigura că nevoile părților interesate sunt întâlnite.
Părțile interesate Măsura
• Angajati • Indicele moral
• Acționarii • Prețul acțiunilor, randamentul
dividendelor
• Guvern • Procentaj de produse conforme cu
reglementările de mediu
• Clienţii • Costul de garanție, procentajul clienților
repetați
Există o legătură puternică între abordarea cu bilanț echilibrat și nevoia de a avea o gamă largă
de abordări non- indicatori de performanță financiară, precum și indicatori de performanță
financiară.

4.2 Mediul economic

Crestere economica
• A crescut economia sau există o recesiune?
• Cum a fost afectată cererea de bunuri / servicii?
Economia locală
• Sunt companiile locale raționalizate sau extinse?
• Sunt chiriile de birouri / fabrici în creștere / scădere?
• În ce direcție se mișcă prețurile locuințelor?
• Ratele forței de muncă sunt în creștere?
Inflatia
• Este o rată ridicată care face dificilă planificarea, datorită incertitudinii privind rentabilitatea
financiară viitoare? Inflația și așteptările acesteia ajută la explicarea pe termen scurt.
• Rata scade cererea consumatorilor?
• Este rata încurajatoare a investițiilor în industriile naționale?
• Este o rată ridicată care îi determină pe angajați să ceară salarii mai mari pentru a compensa
scăderea salariilor valoarea salariilor lor?
Ratele dobânzilor
• Cum afectează acestea încrederea consumatorilor și lichiditatea, și mai apoi cererea?
• Costul împrumutului crește, reducând astfel rentabilitatea?
Rate de schimb
• Ce impact au acestea asupra costului importurilor de peste mări?
• Sunt prețurile cele care pot fi percepute clienților afectati de peste mări ?
Politica fiscală guvernamentală
 • Consumatorii cresc / diminuează suma pe care o cheltuiesc din cauza taxelor și a cheltuielilor
guvernamentale?
• Care este politica guvernului privind impozitul pe profit care afectează organizația?
• TVA-ul afectează cererea?
Cheltuieli guvernamentale
• Este organizația un furnizor al guvernului (cum ar fi o firmă de construcții) afectată de nivelul
cheltuielilor?

4.3 Concurența
Am analizat efectele comportamentului concurenților în capitolul 5, când am analizat
strategiile de stabilire a prețurilor .
Managementul performanței trebuie să ia în considerare informațiile privind prețurile și
structurile de cost ale concurenților și să identifice care caracteristici ale produselor unei
organizații adaugă cea mai mare valoare. Informațiile contabile de gestiune trebuie să fie produse
rapid și actualizate, astfel încât managerii să poată reacționa rapid și eficient la schimbarea
condițiilor pieței .

5. ASPECTE DE COMPORTAMENT ALE MANAGEMENTULUI PERFORMANȚEI

Se consideră, în general, că este nerezonabil să se evalueze performanțele managerilor în
legătură cu chestiuni care sunt dincolo de controlul lor. Prin urmare , măsurile de performanță ale
managementului ar trebui să includă numai acelea elemente care pot fi controlate direct de
managerul în cauză.
Dacă oamenii știu că performanța lor este măsurată, atunci acest lucru va afecta
standardul lor în special dacă știu că vor fi recompensați pentru atingerea unui anumit nivel de
performanță. În mod ideal, vor fi luate măsuri de performanță care recompensează
comportamentul ce maximizează binele corporativ conceput. În practică, totuși, nu este așa de
simplu.
a) Există pericolul ca managerii și personalul se vor concentra doar pe ceea ce știu si este
măsurat în curs . Aceasta nu este o odificultate dacă fiecare problemă importantă are o măsură
atașată la ea, dar o astfel de problemă este greu de conceput și implementat în practică.
b) Persoanele fizice au propriile lor obiective, dar performanțe bune care satisfac propriul lor
sentiment de ceea ce este important nu va funcționa în mod necesar spre binele corporativ .
Fiecare individ se poate confrunta cu, conflictul dintre luarea de măsuri pentru a asigura
obiectivele organizaționale și acțiunile de asigurare a obiectivelor personale.
Punctul (b) este problema congruenței obiectivelor .
5.1 Exemplu: măsurarea performanței și comportamentul
a) După cum am văzut în capitolul 17 , un director divizionar a cărui performanță este evaluată
pe baza diviziunea lor ROI ar putea respinge o propunere care produce un ROI mai mare decât
obiectivul grupului retur dacă reduce randamentul general al diviziei.
b) Controlul tradițional al feedback-ului ar încerca să elimine o variantă nefavorabilă a
prețurilor materiale prin solicitarea managerii să furnizeze furnizori mai ieftini, eventual
inferiori. Acest lucru poate contraveni unui obiectivul organizatoric de a implementa un sistem
de TQM în scopul reducerii costurilor de calitate.

5.2 Măsurarea performanțelor manageriale

Este dificil să se elaboreze măsuri de performanță care să se refere în mod special la un
manager care să-i judece performanță ca administrator. Este posibil să se calculeze statistici
pentru a evalua managerul ca angajat, cum ar fi orice alt angajat (zile absente, calificări
profesionale obținute, personabilitate etc.), dar acest lucru nu este important. Imediat ce apare
problema administrării abilităților ca manager, este necesar să le luăm în considerare în raport cu
domeniul lor de responsabilitate, dacă vrem să știm cât de bun este un manager de marketing.
Măsurarea și controlul performanței informațiile pe care trebuie să le continue este performanța
de marketing a diviziunii lor (care poate sau nu să fie trasabil la propriile eforturi).
5.3 Principiul controlabilității
După cum am văzut, principiul controlabilității este că managerii centrelor de responsabilitate
ar trebui să fie responsabili pentru costurile asupra cărora au o anumită influență. Din punct de
vedere al motivației, acest lucru este posibil important deoarece poate fi foarte demoralizant
pentru managerii care simt că performanța lor este judecata pe baza unor lucruri asupra cărora nu
au nici o influență.
De asemenea, este important ca la un control din punctul de vedere al rapoartelor de control
trebuie să se asigure că informațiile privind costurile sunt raportate managerului care este capabil
să ia măsuri pentru a le controla.
5.4 Scheme de recompensare și măsurare a performanțelor
În multe organizații, managementul superior încearcă să motiveze managerii și angajații prin
oferirea de oferte si recompense organizaționale (mai multe salarii și promovare) pentru
atingerea anumitor niveluri de performanță.
Teoria convențională a structurilor de recompensare este că, dacă organizația stabilește
proceduri formale pentru măsurarea performanței și recompensarea indivizilor pentru
performanțe bune, indivizii vor putea să-și îndrepte mai mult eforturile spre atingerea
obiectivelor organizației.
5.4.1 Probleme legate de schemele de recompense
 a) O problemă serioasă care poate apărea este evaluarea remunerațiilor și a performanțelor
legate de performanță a sistemele ce pot încuraja comportamentul disfuncțional . Multe
investigații au remarcat tendința managerului să își plaseze bugetele fie anticipând reducerile de
către superiori, fie să facă ulterior variante mai favorabile.
b) Probabil, chiar mai multă îngrijorare aduc numeroasele exemple de manageri care iau
deciziile contrar scopurilor mai largi ale organizației .
c) Schemele destinate să asigure realizări pe termen lung (adică, pentru a combate pe termen
scurt) nu pot motiva deoarece eforturile și recompensa sunt prea îndepărtate în timp unul de
celălalt.
d) Este discutabil dacă anumite măsuri de performanță sau un set de măsuri pot oferi o evaluare
cuprinzătoare a ceea ce realizează o singură persoană pentru o organizație. Angajații se
concentreaza mai degraba pe ceea ce este masurabil decât pe obiectivele organizației.
e) Performanța cu auto-interes poate fi încurajată în detrimentul muncii în echipă .
f) Nivelurile ridicate de producție (fie că este vorba de numărul de apeluri prelucrate, fie de
producerea produsului X) pot fi realizate în detrimentul calității .
g) Pentru a face mai accesibile primele, este posibil ca standardele și țintele să fie reduse , cu
efecte de impact asupra calității.
h) Ei subevaluează recompensele intrinseci (care reflectă satisfacția pe care o trăiește un individ
la locul de muncă și de oportunitatea de creștere a locului de muncă), dat fiind faptul că acestea
promovează ratele externe (bonusuri și așa mai departe).

Capitolul Roundup
• O posibilă definiție a unei organizații care nu caută să obțină profit este că primul său
obiectiv este să fie implicat în operațiuni fără pierderi pentru a-și acoperi costurile, profiturile
fiind făcute doar ca mijloc de încetare.
• Organizațiile non-profit au obiective multiple care sunt dificil de definit .
• Există o serie de probleme în măsurarea performanței organizațiilor non-profit.
• Performanța este evaluată în termeni de intrări și ieșiri, prin urmare, criteriile de valoare
pentru bani ale economiei, eficienței și eficacității .
• Organizațiile din sectorul public sunt acum sub o presiune considerabilă pentru a dovedi că
operează din punct de vedere economic, eficient și sunt încurajați din mai multe surse să
elaboreze planuri de acțiune pentru a le realiza valoare pentru bani ca parte a procesului continuu
de bună gestiune.
• Managementul performanței trebuie să permită luarea de considerente externe, inclusiv a
părților interesate, a pieței, condiții și indemnizații pentru concurenți.
 • Se consideră, în general, că este nerezonabil să se evalueze performanțele managerilor în
legătură cu chestiuni care sunt dincolo de controlul lor. Prin urmare, măsurile de performanță ale
managementului ar trebui să includă numai acelea elemente care pot fi controlate direct de
managerul în cauză.

Quick Quiz
1) Ce obiective generale ale organizațiilor care caută non-profit sunt descrise în fiecare dintre
următoarele?
a) Maximizarea ofertei.
b) Satisfacerea dorințelor personalului și ale voluntarilor.
c) Echivalent cu maximizarea profitului.
d) Capacitatea de potrivire disponibilă.
2) Sistemul de finanțare a serviciilor publice funcționează pe baza performanței în raport cu
obiectivele nefinanciare care duce la o reducere a nivelului de finanțare. Adevărat sau fals?
3) Se potrivește definiția cu termenul.
Termeni Definiție
a) Economie 1) Asigurarea rezultatelor reușite în atingerea
obiectivelor
b) Eficiența 2) Ieșiți cât mai mult posibil pentru ceea ce se
întâmplă
c) Eficacitatea 3) Cheltuie banii frugal

4) Economia înseamnă reducerea costurilor. Adevărat sau fals?

5) S-au descris șase probleme de măsurare a performanței în organizațiile care caută non-profit
capitol. Care dintre cele 2 lipsesc din lista de mai jos?
a) Obiective multiple
b) Măsurarea puterii
c) Lipsa măsurii de profit
d) Natura serviciului furnizat
 Răspunsuri la Quick Quiz
1. a) Maximizarea bugetului
b) Maximizarea satisfacției producătorului
c) maximizarea excedentului
d) Direcționarea utilizării
2. Fals
3. a) punctul 3;
b) punctul 2;
c) (1).
4. Fals
5. Constrangeri financiare Considerații politice / sociale / juridice

PRACTICE QUESTION BANK

Q14
Intrebare
(a) Comparați și contrastează utilizarea veniturilor reziduale și a rentabilității investiției
în măsurarea performanței divizionale, indicând avantajele și dezavantajele fiecăruia.
(b) Divizia Y din Chardonnay are în prezent un capital angajat de 100.000 $ și câștigă
un profit anual după deprecierea de 18.000 de dolari. Directorul divizional are în vedere o
investiție de 10.000 de dolari intr-un activ care va avea o viață de zece ani fără valoare reziduală
și va câștiga un profit anual constant după deprecierea de 1.600 de dolari. Costul capitalului este
de 15%.
Calculați următoarele rate și comentați rezultatele.
(i) Randamentul investițiilor divizionale înainte și după noua investiție
(ii) Venitul rezidual divizional înainte și după noua investiție

(c) Explicați beneficiile potențiale ale operării unui sistem de prețuri de transfer în
cadrul unei divizări companie.

Rezolvare

(a) Venitul rezidual (RI) pentru o diviziune se calculează prin deducerea din profitul
divizional a unei taxe imputată pe dobândă, pe baza investiției în divizare.
Randamentul investiției (ROI) este profitul divizional exprimat ca procent din investiție
în diviziune.
 Ambele metode utilizează aceeași cifră de bază pentru profit și investiție, dar venitul
rezidual se masoara in valoare absolută, în timp ce randamentul investiției este exprimat în
procente.
Ambele metode prezinta dezavantaje în măsurarea profitului și a investiției într-o
divizare care includ următoarele:
(i) activele trebuie evaluate în mod consecvent la costul istoric sau la costul de înlocuire. Baza de
evaluare nu este ideală.
(ii) diviziile ar putea utiliza baze diferite pentru a evalua inventarul și pentru a calcula
deprecierea.
(iii) eventualele cheltuieli efectuate pentru utilizarea serviciilor de la sediul central sau alocarea
activelor centrale către diviziuni ar putea fi arbitrare.

În plus, rentabilitatea investițiilor prezinta urmatoarele dezavantaje aditionale:

(i) Aplicarea riguroasă a necesității de a menține rentabilitatea investiției pe termen
scurt poate descuraja managerii din a investii în active noi, deoarece media divizata ROI tinde să
scadă în primele etape a unei noi investiții. Venitul rezidual poate depăși această problemă prin
evidențierea proiectelor care revin mai mult decât costul capitalului.
(ii) Este dificil să se compare rezultatele procentuale ale ROI ale diviziunilor dacă
activitățile lor sunt foarte diferite: venitul rezidual poate depăși această problemă prin folosirea
altor rate de dobânzi pentru diferite diviziuni.

(b) (i) Rentabilitatea investiției divizionale (ROI)

Înainte de După
investiție investiție
Profit divizional $ 18,000 $ 19,600
Investiție divizională $ 100,000 $ 110,000
ROI divizional 18.00% 17.8%

ROI va scădea pe termen scurt dacă noua investiție va fi realizată. Aceasta este o
problemă care apare adesea cu ROI, după cum se menționează în partea (a) a acestei soluții.

(ii) Venit rezidual divizional

Înainte de După
investiție investiție
Profit divizional $ 18,000 $ 19,600
Interese mai puțin
imputate:
100,000*15% $ 15,000
110,000*15% $ 16,500
Venituri reziduale $ 3,000 $ 3,100
 Venitul rezidual va crește dacă se realizează noua investiție. Utilizarea veniturilor
reziduale subliniaza faptul că noul proiect revine mai mult decât costul capitalului (16%
comparativ cu 15%).
(c) Beneficiile potențiale ale administrării unui sistem de prețuri de transfer în cadrul
unei societăți divizionate:
(i) poate conduce la congruența obiectivelor, motivând managerii divizionali să ia
decizii, ceea ce conduce la îmbunătățirea profitului divizional și îmbunătățirea profitului
organizației în ansamblu.
(ii) poate preveni luarea deciziilor disfuncționale, astfel încât deciziile luate de catre
managerul de divizie sa fie în interesul superior al propriei sale părți, si nu al afacerii, altor
diviziuni și al organizației în ansamblu.
(iii) Prețurile de transfer pot fi stabilite la un nivel care să permită măsurarea
performanțelor divizionare 'comercial'. Prin urmare, un sistem de prețuri de transfer ar trebui să
raporteze un nivel al profitului divizional acesta fiind este o măsură rezonabilă pentru a masura
performanța manageriala a unei diviziunii.
(iv) Ar trebui să se asigure că autonomia divizată nu este subminată. Un sistem a
preturilor de transfer bine pus la punct ajută la asigurarea unui echilibru între autonomia
divizională pentru a asigura stimulente și motivație și autoritate centralizată pentru a se asigura
că toate diviziunile lucrează în direcția aceluiași obiectiv, in detrimentul beneficiului întregii
organizații.

Q15: Organizatiile non-profit

Intrebare
(a) Absența măsurarii profitului în cadrul organizațiilor non-profit cauzează probleme in
ceea ce priveste măsurarea eficacitatii și eficienței acestora.

(i) Explicați de ce absența măsurarii profitului ar putea fi cauza problemelor menționate

la punctul (a).

(ii) Explicați modul în care aceste probleme se extind asupra activităților din cadrul
entităților economice care au un profit. Sprijiniți răspunsul dvs. cu exemple.

(b) O clinică publică de sănătate face obiectul unui sistem de măsurare a eficienței și
eficacității acesteia. Printre alti factori, "calitatea îngrijirii furnizate" a fost inclusă ca un serviciu
al clinicii care trebuie măsurat. Au fost enumerate trei caracteristici ale calității serviciilor de
îngrijire:

(1) Aderența clinicii la orele de programare

(2) Abilitatea pacienților de a contacta clinica și de a programa întâlniri fără dificultăți
(3) Furnizarea unui program global de monitorizare a stării de sănătate a pacienților

(i)Propuneți un set de măsuri cantitative care să poată fi utilizate pentru a identifica

nivelul efectiv de realizarea a fiecărei caracteristici enumerate.
 (ii)Indicați modul în care aceste măsuri ar putea fi combinate într-o singură măsură de
"calitate a îngrijirii".

Rezolvare
(a) (i)Eficacitatea se referă la utilizarea resurselor pentru a atinge scopurile sau
obiectivele dorite.
Într-o organizație profitabilă, obiectivele pot fi exprimate financiar în termeni de obiectiv
profit sau venituri. Organizația sau centrele de profit din cadrul organizației pot fi judecate daca
au funcționat eficient prin evaluarea atingerii unui profit țintă într-o anumită perioadă.
În organizațiile non-profit, eficacitatea nu poate fi măsurată în acest mod. Obiectivele
organizației nu pot fi exprimate deloc în termeni financiari și obiectivele nefinanciare trebuie
stabilite. Eficacitatea performanței poate fi măsurată daca se verifica dacă obiectivele
nefinanciare vizate au fost atinse, dar există mai multe probleme implicate în încercarea de a
face acest lucru.

(1) Organizația ar putea avea mai multe obiective diferite, dificil de realizat la un loc.
Realizarea unui obiectiv ar putea fi posibilă numai la prin alocarea unei cheltuieli aferente unui
obiectiv care nu a reusit să se realizeze. De exemplu, școlile au ca obiectiv furnizarea de
educație. Ei predică un anumit curriculum, dar optează pentru educare elevii doar la unele
discipline deoarece nu există timp disponibil pentru a oferi educație si în alte domenii.

(2) O organizație non-profit va fi invariabil restrânsă în ceea ce poate realiza din cauza
disponibilitatii fondurilor . Serviciul de sănătate, de exemplu, are ca obiectiv furnizarea de
asistență medicală, dar din moment ce fondurile sunt restricționate, există o limită a valorii
alocate îngrijirii care poate fi furnizată și va exista o competiție pentru fonduri între diferite părți
ale serviciului.

(3) Obiectivele organizațiilor fără scop lucrativ sunt, de asemenea, dificil de stabilit
deoarece calitatea serviciilor oferite va fi o caracteristică semnificativă a acestora. De exemplu,
o autoritate locală, printre alte obiective diferite, mai are drept obiectivul de a furniza serviciu de
colectare a deșeurilor. Eficacitatea acestui lucru serviciul poate fi judecat doar prin stabilirea
standardului sau a calității serviciului necesar.

(4) Cu obiective diferite, unele dintre ele care nu pot fi comparate in mod direct și o unele
care pot fi exprimate în termeni de profit, este posibil ca judecata umană să fie implicată în
luarea deciziilor dacă o organizație a fost eficientă sau nu. Acest lucru este cel mai clar văzut în
organizațiile guvernamentale în care părerile politice au o opinie clară despre performanța
guvernului.

Eficiența se referă la rata la care sunt consumate resursele pentru a atinge scopurile
dorite. Măsurătorile de eficiență compară producția produsă de organizație cu resursele folosite
sau utilizate pentru realizarea rezultatelor. Ele sunt folosite pentru a controla consumul de
resurse, astfel încât producția maximă să fie atinsă cu o anumită sumă de resurse de intrare sau
un anumit volum de producție în cadrul carora consumul de resurse sa fie minim.
 În organizațiile profitabile, eficiența organizației în ansamblu poate fi măsurată în termeni
de rentabilitate a capitalului angajat. Centrele individuale de profit sau unitățile operaționale din
cadrul organizației pot avea, de asemenea, o eficiență măsurată prin corelarea cantității de
producție- produs, care are o valoare de piață și, prin urmare, o valoare financiară
cuantificabilă, resursele (și costurile lor) necesare pentru realizarea producției.

În organizațiile non-profit, producția nu are de obicei o valoare de piață, și este prin

urmare, este mai dificil de măsurat eficiența. Această dificultate este amplificată de faptul că
aceste organizații au deseori mai multe obiective diferite si este practic dificil de comparat
eficiența unei operațiuni cu eficiența celeilalte. De exemplu, in cadrul poliției ar putea fi dificil să
se compare eficiența unei echipe de crime grave cu eficiența poliției rutiere, deoarece fiecare are
propriile "ieșiri" care nu sunt ușor de comparat în termeni de "valoare obținută".

În ciuda dificultăților de măsurare a eficienței și eficacitatii, controlul asupra

performanței organizațiilor non-profit poate fi realizată în mod satisfăcător numai prin evaluări
ale raportului "valoare pentru bani" (economie, eficiență și eficacitate).

(ii) Aceleași probleme se extind la activitățile de baza în cadrul organizațiilor

producatoare de profit, unde aceste activități nu sunt implicate direct în crearea producției și a
vânzărilor. Drept exemple putem alege cercetarea și dezvoltarea, salariatii, respective funcția de
contabilitate și așa mai departe pe.
(1) Unele rezultate ale acestor funcții nu pot fi măsurate în valori de piață .
(2) Obiectivele funcțiilor nu sunt ușor de exprimat în termeni cuantificabili.

Exemple

(1) În cadrul departamentului de resurse umane, rezultate din activități cum ar fi formarea
și altele aspecte ale recrutării pot fi date valorilor prețurilor de piață prin estimarea aceluiași
lucru prin pretul serviciilor care ar putea fi prestate de o organizație externă. Cu toate acestea,
pentru alte activități, nu putem aloca o astfel de valoarea de piata. Bunăstarea este un
exemplu. Obiectivul său este de a oferi sprijin angajaților în afacerile lor personale, dar din
moment ce acest obiectiv nu pot fi ușor exprimat in obiective cuantificabile și nu are un preț de
piață, evaluarea, eficiența și eficacitatea muncii efectuate de personalul de la departamentul de
resurse umane nu pot fi măsurată cu ușurință.

(2) În departamentul contabil, rezultatele contabililor de gestiune sunt prezentate prin

informațiile de management. Aceasta nu are o valoare de piață ușor de măsurat și valoarea
informațiilor depinde mai mult de calitate lor decât de cantitate. Masura contribuției contabilitatii
la managementul companiei in obtinerea profitabilitatii este dificil de judeca, și astfel eficiența
și eficacitatea funcției este dificil de măsurat.

(b) (i) Pentru a măsura eficacitatea, trebuie să stabilim obiective sau targeturi de
performanță. In ciuda faptului ca nu pot fi exprimate financiar, trebuie utilizate obiective
nefinanciare .Nivelul de realizare al eficacitatii ar putea fi măsurat prin compararea
performanței reale cu ținta.
 Aderarea la orele de programare
(1) Procentul de programari păstrate la timp
(2) Procentul de programari cu întârziere de cel mult 10 minute
(3) Procentul de programari se păstrează în termen de 30 de minute de la programare
(4) Procentul rezervărilor anulate
(5) Nr. mediu de intârzierea medie

O problemă cu aceste măsuri este că există o ipoteză implicită prin care toți pacienții o
vor face in asa fel sa fie la clinică la timpul stabilit. În practică, acest lucru nu va fi întotdeauna
cazul.

Abilitatea pacienților de a contacta clinica și de a stabilii întâlniri

(1) Procentul de pacienți care pot face o programare la momentul preferat, sau la o prima
varianta oferită lor
(2) Timpul mediu de la efectuarea unei întâlniri la data programarii
(3) Numărul plângerilor legate de lipsa contactului cu clinica, ca procent din total
pacienții văzuti
(4) În cazul în care sistemul de telefonie prevede asteptarea apelurilor, media de așteaptare si de
răspuns pentru apelanți și procentajul apelurilor abandonate

Program cuprinzător de monitorizare

Măsurile ar putea fi bazate pe definirea fiecărui element sau a unei etape din cadrul unui
program de monitorizări pentru fiecare pacient. Atunci ar fi posibil să se măsoare următoarele:

(1) Procentul de pacienți care primesc fiecare etapă a programului (și procentul petru
fiecare etapă, dar pentru una, pentru fiecare etapă, dar două, și așa mai departe)
(2) În cazul în care fiecare etapă are o dată programată pentru finalizare, întârzierea
medie a pacienților în finalizarea fiecărei etape

(ii) O măsură unică de îngrijire ar necesita judecăți subiective cu privire la următoarele aspecte.

(1) Principalele obiectiv / obiective pentru fiecare dintre cele trei caracteristici ale
serviciului

(2) Ponderea relativă care trebuie acordată fiecărui obiectiv.

Obiectivele ar trebui să fie măsurate în termeni comparabili, de vreme ce din punct de

vedere monetar nu este posibil si tinand cont de indicele bazat pe procent sau un sistem de
punctare ar putea fi utilizat. Un target sau un punctaj pentru realizare ar putea fi atunci setat și
astfel rezultatele reale comparate cu obiectivul.