Sunteți pe pagina 1din 19

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

CATEDRA ADMINISTRAREA AFACERILOR

Lucrul individual

la disciplina: Managementul resurselor umane

la tema: Recompensarea personalului

Conducător științific: Zubcu Tatiana

Autor: Budeanu (Costiş) Alina, gr. BA-1551

CHIȘINĂU, 2018
Cuprins:

Introducere……………………………………………………………………………………….3

1. Continutul si structura recompenselor personalului………………………………………..4

2. Tipologia recompenselor……………………………………………………………………...5

3. Principii generale in elaborarea unui sistem de salarizare………………………………..12

4. Formele de salarizare………………………………………………………………………..15
Concluzie………………………………………………………………………………………..18
Bibliografie……………………………………………………………………………………..19

2
Introducere

Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile banesti ale angajatilor si se efectueaza


plata sumelor cuvenite, asa cum au fost stabilite la încheierea contractelor de munca. Salarizarea
corecta si echilibrata ramâne un domeniu de baza în managementul resurselor umane, cu
implicatii importante în nivelul calitatii vietii, al starii de spirit între angajati si al pozitiei
competitive a organizatiei pe piata.

Termenul de salariu în acceptiunea curenta cuprinde salariul de baza (acordat în functie


de calificare, functia îndeplinita, cantitatea si calitatea muncii), adaosuri si sporuri (ce se acorda
tinând cont de performantele obtinute si conditiile în care se desfasoara munca). Toate acestea
constituie fundamente juridice ale sistemului de salarizare prin care se încearca sa se stabileasca
o legatura între performantele organizatiei si veniturile angajatilor, între echilibrul financiar al
unitatii si nevoile de satisfacere a unor trebuinte din partea indivizilor.

În perioada de tranzitie la economia concurentiala, organizatiile din tara noastra au


libertatea de a-si putea concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin
economic si social, fara ingerinte din partea altor parteneri sociali. Practic, orice sistem de
salarizare se stabileste în raport cu forma de organizare a unitatii, modul de finantare a
retributiilor si caracterul activitatii desfasurate.

Descrierea obiectivelor politicii de salarizare;


 Însusirea conceptului de sistem de salarizare;
 Analiza elementelor sistemului de salarizare;
 Compararea formelor de salarizare practicate în întreprinderi;
 Prezentarea structurii salariului, adaosurilor si sporurilor;
 Evaluarea optiunilor manageriale în domeniul salarizarii personalului.

3
1. Continutul si structura recompenselor personalului

Recompensarea angajatilor este un instrument important al managerilor prin care


influenteaza eficienta activitatii unei firme.

In literatura de management si in practica firelor se folosesc o serie de termeni cum ar fi:


recompensa, compensatie, salariu, remuneratie, plata, sporuri, prime, stimulente, bonificatii,
comisioane, indemnizatii.

Recompensarea reprezinta totalitatea veniturilor financiare si materiale pe care le primeste


un angajat. Recompensarea personalului dintr-o organizatie este cel mai important obiectiv
specific managementului resurselor umane, deoarece:
• sistemul de recompensare al unei organizatii are o contributie majora asupra recrutarii,
motivarii, eficientei si satisfactiei personalului;

• salariile reprezinta o cheltuiala considerabila pentru organizatie.


Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie sa se realizeze tinand cont de
urmatoareele aspecte:

• satisfacerea nevoilor angajatilor, inclusiv a dorintelor de securitate si consideratie;


• motivarea angajatilor pentru a realiza nivelurile de performanta dorite;
• dimensionarea sistemului de recompensare in functie de posibilitatile organizatiei;
• sa fie competitiv in raport cu sistemele de recompensare ale altor organizatii care
furnizeaza bunuri sau servicii similare, pentru a atrage si mentine personalul;
• respectarea clauzelor din contractul colectiv de munca si a reglementarilor legale;
• sa fie corect si consecvent aplicat in toata organizatia;

• sa fie inteles si acceptat de angajati.

4
2. Tipologia recompenselor

Recompensele directe cuprind sumele pe care le primesc angajatii pentru activitatea


depusa si sunt concretizate in:

A) Salariul de baza se stabileste pentru fiecare salariat in raport cu calificarea, importanta,


complexitatea lucrarilor ce revin postului in care este incadrat, cu pregatirea si competenta
profesionala.

Fiind socotit un element esenţial al contractului de muncă, salariul de bază lunar se


stabileşte, prin negocieri colective şi/sau individuale, singura limitare legală, potrivit căreia nici
un salariu de bază nu poate fi inferior salariului minim brut pe ţară, garantat la plată

Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajatii pentru prestatia
lor sau/si a rezultatelor obtinute. Salariul este cea mai importanta componenta a subsistemului de
recompensare directa. Prin salariu se intelege suma primita de un angajat pentru munca
desfasurata sau pentru rezultatele obtinute intr-o unitate de timp (ora, zi, saptamana, luna, an).

Dimensionarea salariului este influentata de mai multi factori, cum sunt: politica salariala a
organizatiei, puterea economica a organizatiei, constrangerile legislative, costurile fortei de
munca formate pe piata muncii, conjunctura economica etc. In plus, salariul este influentat de
dificultatea sau complexitatea sarcinilor aferente unui post din organizatie.

Exista mai multe forme de salarii si anume:

• salariul de baza sau tarifar (salariu in acord direct, salariul in acord progresiv si salariu in
regie);

• salariul nominal (are 2 niveluri: salariul brut, care constă în suma de bani pe pe care
salariatul o primeşte efectiv pentru munca depusă si salariul net, care este suma primită în mână
deangajat, după ce s-au scazut din salariul brut impozitele pe salarii.);

5
• salariul real (cantitatea de bunuri si servicii ce pot fi cumparate cu suma primita); se
stabileste prin negocieri colective la nivel de ramură, în mărime cel puţin egală sau care
depăşeşte cuantumul minim garantat al salariului în sectorul real, stabilit anual prin hotărîre de
Guvern, iar la nivel de unitate din ramurile respective – în mărime care să nu fie mai mică decît
cuantumul stabilit la nivel de ramură.
• salariul minim (este stabilit de catre guvern si reprezinta o componenta a protectiei
sociale).

Proiectarea sistemului de salarizare implica realizarea corelatiei dintre marimea salariului si


dificultatea postului. Intr-o organizatie posturile se grupeaza pe clase sau grade (gradatii), in
raport cu numarul de puncte aferente fiecarui post. Pentru fiecare grad exista un nivel minim si
unul maxim de salarizare.

Dificultatea unui post se exprima printr-un anumit numar de puncte. Cuantificarea acestei
marimi necesita o evaluare a posturilor si identificarea factorilor si a ponderii pe care o au asupra
dificultatii postului. Principalii factori de dificultate sau complexitate pot fi: indemanarea,
efortul, responsabilitatea, conditiile de munca. Exista mai multe metode de evaluare dintre care
metoda clasificarii pe puncte (diferenta se face pe baza grilei de salarizare in cazul procesului de
negociere individuala).
Intre dificultatea unui post si nivelul recompensei exista o corelatie pozitiva ce poate fi
exprimata printr-o treapta de regresie.

Cele patru sisteme de salarizare se pot caracteriza astfel: a) este specific situatiei in care
limita maxima a unei clase de salarizare este identica cu limita minima a clasei (gradului)
superioare, iar marja de variatie a claselor (exprimata printr-un punctaj) este egala; b) reprezinta
o grila de salarizare in care marja de variatie a claselor este egala si se accepta o decalare cu o
suma fixa sau procentuala a nivelului maxim sau/si diminuarea nivelului minim al salariului; c)
se caracterizeaza prin faptul ca posturile sunt grupate in clase care sunt inegale ca punctaj (de
regula crescatoare) si interfera intre ele; d) clase de salarizare inegal repartizate si fara
interferenta.

Sistemul de salarizare este influentat de mai multi factori care au un caracter dinamic. Se
reanoieste periodic, pentru a-l adapta noilor situatii. Se pot efectua corectii in suma fixa pentru

6
toate categoriile de salariati, in procent fix, acordat suplimentar la veniturile anterioare, sau in
procente, proportional cu veniturile anterioare obtinute.

B) Sporurile. Sporurile la salariu sunt acordate in coditii grele de munca sau periculoase,
pentru vechimea in munca ori pentru fidelitate fata de firma.

Sporurile salariale joaca un rol dinamizator, fiind aplicate pentru a stimula prestatia
angajatilor in anumite conditii de mediu de munca (mediu toxic, rediatii, izolare), efort deosebit,
activitati in afara programului normal, conditii nocive de munca; orele lucrate suplimentar sau în
zilele libere si în zilele de sarbatori legale; lucrul în timpul noptii.

Sporurile acordate prin aceste drepturi constituie o obligatie pentru toti angajatorii din
tara. Alaturi de acestea, prin contractul colectiv de munca la nivel national, au fost lasate la libera
alegere a partenerilor sociali din cadrul fiecarei unitati urmatoarele drepturi:

- De vechime;

Vechimea în muncă Mărimea sporului în % faţă


de salariul de funcţie,
ţinîndu-se cont de
indemnizaţia de conducere
între 2 şi 5 ani 10
între 5 şi 10 ani 15
între 10 şi 15 ani 20
între 15 şi 20 ani 25
peste 20 ani 30

- Spor pentru orele lucrate sistematic peste programul de lucru;

- sporul pentru exercitarea si a unei alte functii (bineînteles, acolo unde prin fisa postului s-
a prevazut obligatia de a se îndeplini si sarcini de munca ce revin în mod normal altei
functii, acest spor nu se acorda);
- sporul pentru folosirea unei limbi straine. Sporurile se stabilesc în mărime de 15 la sută
din salariul de bază pentru posedarea unei limbi şi 25 la sută pentru posedarea a două sau
mai multor limbi străine.

7
- tichetele de masa, acordate cu respectarea prevederilor legale

C) Adaosurile/Stimulentele. reprezinta sume platite unui salariat peste salariul de


baza,acestea pot fi sub forma unor premii, comisioane, procent din profit pentru participarea la
profit.

Stimulentele realizeaza o corelatie pozitiva intre recompensa si productivitate si au rolul de


a impulsiona cresterea performantelor. Sistemul de stimulare a angajatilor este al doilea ca
importanta dupa sistemul de salarizare si este structurat pe trei niveluri:
•stimularea individuala;

•stimularea de grup;

• stimularea la nivelul organizatiei.

Stimulentele individuale asigura o legatura directa intre performantele fiecarui angajat si


recompensele ce le obtine. Se cunosc mai multe forme de stimulare si anume: premiile,
comisioanele si participarea la profit.

Premiile se acorda angajatilor pentru activitati si rezultate deosebite ce se reflecta in


profituri suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile.
Comisionul reprezinta venitul unui angajat rezultat ca procent din vanzari. Exista doua forme de
aplicare a acestui stimulent, astfel:

• comisionul direct - salariul angajatului reprezinta un anumit procent din vanzari;


• salariul plus comisionul - in acest caz comisionul are un caracter de premiere, fiind o
suplimentare a salariului de baza.

- Premiile acordate in cursul anului pentru rezultate deosebite, calculate intr-o proportie de

pina la 10% asupra fondului de salarii realizat lunar, trimestrial, semestrial sau cumulat;

- Premiile acordate in luna decembrie la nivelul unui salariu de baza sub forma celui de-al

13-lea salariu;

8
- Premiile acordate din fondul de salariu cu ocazia sarbatorilor de Paste, in functie de

posibilitatile financiare ale societatii si respectiv ale fiecarei unitati;

Participarea la profit reprezinta sumele de bani obtinute de catre angajati, ca procente din
profit, in functie de contributia la rezultatele organizatiei.

Pe piata muncii actioneaza legea cererii si ofertei astfel ca activitatile care nu sunt agreate
de cei care ar trebui sa le indeplineasca vor fi platite mai bine pentru a putea fi executate. In
aceasta perioada un pericol real pntru angajati il constitiue incalcarea de catre manageri a unor
drepturi legale, cum ar fi munca la negru fara contract de munca.

Recompensele indirecte. Cele mai importane recompense indirecte sunt denumite si


recompense indirecte curente sau plata timpului nelucrat. Fondurile necesare pentru acoperirea
acestor recompense indirecte sunt furnizate pe de o parte de angajat prin plati individuale si prin
impozite, iar pe de alta parte de firma prin taxele si impozitele platite si de stat de la bugetul
central.

Principalele forme de recompensare sunt:

 Durate peste limita de lucru (adica peste 8 ore)


 Sarbatorile legale
 Concedii platite care nu se includ in durata concediului de odihna, in cazul
urmatoarelor evenimente familiale personale:
- casatoria salariatului – 5 zile calendaristice;
- nasterea sau casatoria unui copil al salariatului – 3 zile calendaristice;
- decesul sotului/sotiei sau al unei rude de pana in gradul II – 3 zile
calendaristice.
 înlesniri la spitalizare, consultatii gratuite,etc.
 Concediul de odihna care va depinde de varsta angajatului, de vechimea in
munca si de dificultatea muncii.
 Concediul fara plata se acorda pentru rezolvarea unor probleme personale fara
ca angajatul sa-si piarda calitatea de angajat

9
 Alte recompense pentru timpul nelucrat respectiv pentru pauzele de masa si
deplasari.
 Produse si servicii din profilul organizatiei acordate gratuit sau la pret redus
(de exemplu, cei care lucreaza in SNCFR beneficiaza de un numar de calatorii
gratuite pe calea ferata, masina de serviciu);
 facilitati pentru petrecerea timpului liber (de exemplu, exista firme care au
achizitionat vile in diferite statiuni pe care le pun la dispozitia angajatilor in
conditii foarte avantajoase pentru ei).
Normele specifice de salarizare (pentru munca peste orele de program; în zilele de odihnă şi de
sărbătoare; în timp de noapte; pentru timpul de staţionare nu din vina salariatului; în caz de
producere a rebutului nu din vina salariatului; a salariaţilor sub 18 ani cu o durată redusă a
muncii zilnice etc.) şi garanţiile pentru salariaţi (plata concediilor anuale; pentru timpul
îndeplinirii îndatoririlor de stat sau obşteşti; pentru salariaţii trimişi să-şi ridice calificarea sau
pentru examen medical; în cazul transferării la o altă muncă din necesităţi de producţie; în cazul
transferării la o muncă mai uşoară a femeilor gravide şi a femeilor care au copii în vîrstă de pînă
la 3 ani; în cazul instruirii de producţie, reciclării şi însuşirii altei profesii; pentru donatori etc.),
precum şi alte norme, garanţii şi compensaţii pentru salariaţi se stabilesc de Codul muncii şi de
alte acte normative.
Recompensele indirecte vizeaza facilitatile oferite personalului, atat in perioada angajarii,
cat si dupa aceea. Ele deriva din calitatea de angajat, sau de fost angajat.

Exista recompense fata de fostii angajati, astfel ca fostii angajati pot fi someri, pensionari,
sau chiar decedati. Pentru toate aceste categorii exista forme de recompensare denumite si
protectie sociala.

Programele de protectie sociala a angajatilor vizeaza asistenta medicala gratuita, plata


concediului medical (limitata in timp), acordarea de mese gratuite angajatilor, subventionarea
mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie de protectie pentru
o anumita categorie de angajati etc. Pentru fostii angajati se pot initia o serie de forme de
recompensare ca ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate, protectia pensionarilor
etc. Toate aceste forme de protectie sociala sunt platite pe de o parte de angajat, de firma si de
bugetul statului.

10
Fig. 11.1. Salarizarea - componenta de baza a sistemului de recompense

11
3. Principii generale in elaborarea unui sistem de salarizare

1. Formarea salariilor este supusa mecanismelor pietei si politici agentului economic.

Aceasta înseamna ca salariul rezulta din raportul care se formeaza pe piata muncii între
cererea si oferta de forta de munca. Dar concurenta perfecta nu se regaseste în practica
economico-sociala, iar pe lânga cererea si oferta de forta de munca, la stabilirea salariilor
participa si statul, organizatiile sindicale, existând diverse mecanisme de stabilire a salariilor, de
diferentiere a lor pe ramuri, profesii, meserii, de adaptare a lor la conjunctura economica.

2. Principiul negocierii salariului.

Negocierea este considerata una din elementele esentiale ale politicii salariale în special si
a politicii sociale în general. Negocierea este procesul de realizare a unor conversatii, contracte
sau acorduri între cei numiti generic ,, parteneri sociali". Principiul fundamental al stabilirii
salariilor este cel al negocierii colective sau individuale între reprezentantii agentilor economici
si reprezentantii salariatilor. În decursul negocierilor se vor avea în vedere posibilitatile
financiare reale a unitatii si bineânteles respectarea prevedrilor legale cu privire la contractele
colective de munca.

3. Principiul fixarii salariului minim..

Salariul minim reprezinta un element al constructiei unui sistem de salarizare, iar


dimensiunea lui este un element modelator al numeroaselor echilibre economio-sociale. ,, Orice
om care munceste are dreptul la o retributie echitabila si satisfacatoare care sa îi asigure atât
lui, cât si familiei sale, o existenta conforma cu demnitatea umana si completata la nevoie, prin
alte mijloace de protectie sociala".

Salariul minim are urmatoarele functii :

a. de protejare a salariatilor, a celor care sunt cu un nivel de remunerare redus si cei care sunt
expusi în cea mai mare masura pe piata muncii .

12
b. asigurarea de salarii ,,echitabile" ce vizeaza unele categorii de salariati care nu apartin în
mod necesar clasei cu salarizarea cea mai scazuta, dar unde au aparut discrepante între salarii.

4. La munca egala salarii egale.

Acest principiu reprezinta punctul de plecare pentru determinarea salariilor, iar idea de baza
este eliminarea discriminarii. Acest principiu este prevazut,,egalitatea salarizarii pentru o munca
egala, dintre barbati si femei". Deasemenea se precizeaza ca la stabilirea salariului nu poate fi
facute ,,discriminari pe criterii de: sex, politica, etnie, vârsta sau de stare materiala".

5. Principiul salarizarii dupa cantitatea muncii.

Remunerarea în functie de cantitatea muncii are în vedere cantitatea de produse sau lucrari
realizate într-o perioada de timp. Aceasta cantitate este determinata de marimea normei de
munca si de randamentul individual sau colectiv.

6. Principiul în functie de calificarea profesionala..

Calificarea reprezinta un mijloc direct pentru a plati în plus sau în minus o categorie de
calificare. Acest sistem are avantajul simplitatii deoarece da posibilitatea de a avea o concordanta
între calificarea profesionala si lucrarile realizate, însa pentru a masura cantitatea muncii trebuie
evaluata exact sarcina de munca si se impune fundamentarea sarcinii de munca prin normarea
muncii.

7. Principiul salarizarii dupa calitatea muncii.

Aplicarea acestui principiu se reflecta în sistemul de salarizare prin prevederea unor premii
pentru salarizare pe perioade îndelungate a unor produse de calitate superioara.

8. Principiul salarizarii în functie de conditiile de munca..

Conceperea oricarui sistem de salarizare trebuie sa tina seama de conditiile în care se


desfasoara munca, acordându-se salarii mai mari celor care îsi desfasoara activitatea în conditii

13
de munca grele, diferenta de salarizare reprezentând cheltuieli mai mari strict necesare refacerii
sau reproducerii fortei de munca.

9 Principiul liberalizarii salariilor.

Fiecare societate comerciala sau regie autonoma are potrivit legii salarizarii, deplina libertate
de a-si stabili propriul sistem de salarizare în raport cu forma de organizare, modul de finantare
si caracterul societatii.

10 Caracterul confidential al salariilor.

Conform acestui principiu salariile de baza, adaosurile si sporurile sunt confidential.


Confidentialitatea totala poate reduce motivarea angajatilor, desi elimina tensiunile
interpersonale care pot aparea în cazul unor diferentieri, scutind managerii de explicatii.

În multe cazuri sunt practicate sisteme combinate de ,,plati deschise" si ,,plati


confidentiale". De exemplu, în afara salariului platit la termene fixe, cunoscut ca si salariul
deschis, managerul poate efectua la diferite intervale de timp, plati confidentiale, diferentiate pe
salariti, sub forma de stimulente individuale.

11 Pricipiul asigurarii corelatiei dintre cresterea productivitatii si cresterea salariilor.

Aceasta este o corelatie specifica si se exprima sub forma de indici, comparatia facându-se
în timp, pornind de la nivelul anului de baza pâna la cel de plan.

Alti factori care influenteaza politica de salarizare sunt legati de:

- caracteristicile mediului: piata fortei de munca, nivelul calitativ al vietii, evolutia


preturilor, domeniul de activitate economica si tendintele cuprinse în strategiile de
dezvoltare nationala, puterea sindicatelor, legislatia;
- caracteristicile organizatiei: marimea, dotarea tehnologica, profilul de activitate, tipul
productiei, nivelul productivitatii, prestigiul.

14
4. Formele de salarizare

Salarizarea dupa timpul lucrat sau în regie. Asigura remunerarea angajatilor dupa
timpul lucrat fara sa fie precizata expres cantitatea de munca ce trebuie depusa în unitatea de
timp. Aceasta este cea mai veche si cea mai simpla forma de salarizare si este recomandata a se
aplica în urmatoarele situatii

- la locurile de munca unde cantitatea productiei si ritmul de lucru nu depind de efortul


angajatului;
- unde productivitatea muncii nu poate fi masurata cu precizie;
- unde întreruperile si întârzierile nu pot fi evitate, împiedicând folosirea continua a
normelor de munca;
- unde se lucreaza cu materiale scumpe iar riscurile rebuturilor ar depasi cu mult
importanta eventualelor economii de timp;
- unde lucrarile efectuate prezinta un grad ridicat de pericol;
- unde evidenta productiei pe individ este greu de tinut sau ar fi costisitoare;
- unde exista si alti factori de stimulare, în afara de salariu, care contribuie la motivatia
salariatului, îndemnându-l pentru obtinerea unei productii satisfacatoare din punct de
vedere al cantitatii si calitatii.

Avantajele pe care le prezinta salarizarea în regie sunt:

-determinarea foarte simpla a fondului de salarii,

-garantia securitatii venitului,

-absenta constrângerii angajatilor, reducerea costurilor legate de calculul

-contabilizarea salariilor.

De cealalta parte, salarizarea în regie prezinta dezavantaje cum ar fi: aparitia tentatiei de
delasare a angajatilor, de încetinire a ritmului de lucru (mai ales atunci când orele suplimentare
sunt salarizate la un nivel superior), nu ia în considerare diferentele de productivitate si necesita
o supraveghere atenta a salariatilor ceea ce ar duce la marirea cheltuielilor generale ale firmei.

15
Salarizarea in acord consta in remunerarea pe baza cantitatii de produse sau a
numarului de lucrari executate in unitatea de timp si a tarifului pe produs sau lucrare. Ea pare
mai avantajoasa pt muncitor deoarece releva mai bine legatura dintre marimea salariului si
munca depusa de salariat, tinzand sa creasca productivitatea salariatului de care beneficiaza in
mod direct. Salarizarea in acord este avantajoasa si pt intreprindere deoarece se reduc cheltuielile
prin renuntarea la supraveghetorii necesari in cadrul salarizarii in regie. Totusi, aceasta forma de
salarizare este de multe ori contestata deoarece, din dorinta de a castiga mai mult, se renunta la
calitate si de asemenea impinge la o oboseala tot mai mare.

Salarizarea în acord direct. Presupune salarizarea personalului pe baza de tarife


constante pe unitatea de produs sau pe lucrare realizata. Aceasta forma de salarizare este
recomandabila în acele domenii în care masurarea muncii se poate face individual. Acordul
direct este preferabil salarizarii în regie deoarece:

- respecta legatura dintre marimea salariului si rezultatele obtinute;

- imprima o tendinta de crestere a productivitatii muncii;

- diminueaza cheltuielile administrative ale unitatii, prin renuntarea la


controlul muncii angajatilor.

Alaturi de avantaje, remarcam contestarea acestei forme de salarizare pentru ca lupta


dupa rezultate cât mai ridicate cantitativ se face de multe ori în detrimentul calitatii. De
asemenea, dorinta de câstig poate atrage o accentuare a oboselii fortei de munca si un timp tot
mai redus de refacere a capacitatilor de munca.

Salarizarea în acord direct cunoaste la rândul ei, mai multe forme: salarizarea individuala
atunci când stimularea angajatilor prin salarizare are in vedere individul, si salarizarea colectiva
atunci când recompensarea se face pe echipe.

Salarizarea în acord indirect. Este o forma de salarizare care se aplica în cazul acelor
persoane care servesc nemijlocit mai multi lucratori care sunt platiti în acord direct. Desi nu
participa la transformarea obiectului muncii aceste persoane creeaza conditii desfasurarii muncii

16
fara întreruperi pentru muncitorii aflati în acord direct. De exemplu, angajatii din activitatea de
întretinere a utilajelor influenteaza în mare masura rezultatele strungarilor care, de obicei, sunt
platiti în acord direct. Plata personalului de întretinere este normal sa depinda de rezultatele celor
pe care îi servesc. Prin acordul indirect se urmareste cointeresarea tuturor categoriilor de
personal antrenate în procesul muncii, fiind apreciata ca o asociere la risc deoarece personalul
primeste un salariu proportional cu nivelul de îndeplinire a normelor de catre muncitorii
salarizati în acord direct.

Salarizarea globala. Este cunoscuta si sub denumirea de acord global, fiind utilizata în
acele situatii în care munca nu poate fi realizata decât în echipa. Practic, seful grupului de munca
primeste retributiile totale pe care le împarte membrilor echipei, tinând cont de calificare, timpul
de lucru, functie, etc.

Salarizarea globala este apreciata deoarece încurajeaza salariatii sa se ajute reciproc,


provoaca constientizarea faptului ca daca nu îsi fac datoria pot aparea rezultate nedorite, iar
grupul , asa cum am aratat în primul capitol, se manifesta ca un factor disciplinator pentru
membrii sai si integrator pentru noii veniti. Criticile la adresa salarizarii globale sunt legate de
lipsa unei motivatii individuale, diferentele ritmului de munca între membrii echipei sau
conflictele care pot aparea între sef si subalterni pe probleme de remuneratie.

Salarizarea în acord progresiv. Se aplica în mod exceptional, fiind caracterizata printr-


o crestere mai mare a salariului fata de productia obtinuta de angajat. Acordul progresiv poate fi
benefic acolo unde exista interes deosebit pentru cresterea productiei, însa pentru a stopa
epuizarea fortei de munca, se aplica doar pe perioade limitate, cu acordul sindicatelor.

Salarizarea prin cote procentuale. Este utilizata cu precadere în activitatile comerciale,


îndeosebi pentru personalul nepermanent al unei unitati, angajat cu contract de prestari servicii.
Veniturile cuvenite acestor persoane reprezinta o cota procentuala stabilita în contractul semnat
si sunt direct legate de vânzarile pe care le realizeaza.

17
Concluzie

Importanta salariului este data de faptul ca retributia reprezinta o consecinta si o premisa


a unei activitati profitabile, temei în baza caruia salarizarea trebuie sa se înscrie în strategia
globala a unei organizatii ca o politica aparte cu reale contributii la consolidarea eficientei
economice si stimularea angajatilor pentru un aport cât mai mare la performantele globale ale
firmei.

Politica de salarizare trebuie sa raspunda cerintelor de flexibilitate si adaptabilitate în


raport cu schimbarile parametrilor de influenta mentionati. Managerii si sindicatele ca parteneri
sociali, au responsabilitatea formularii unei politici de salarizare care sa îndeplineasca într-o
masura cât mai mare obiective cum ar fi:

- sustinerea unor raporturi de munca corecte în interiorul organizatiei;

- cresterea satisfactiei personalului;

- mentinerea si dezvoltarea resurselor umane din organizatie;

- asigurarea unui climat intern de echitate;

- consolidarea atasamentului fata de firma;

- crearea unei mentalitati a recompenselor în functie de performante;

- stimularea procesului de crestere a productivitatii muncii;

- controlul costurilor cu forta de munca;

- congruenta cu strategia globala a organizatiei;

- respectarea cadrului legislativ.

18
Bibliografie

1. P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1997;

2. L. L. Byars, W. L. Rue, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987;

3. W. F. Cascio, Managing Human Resources, McGraw-Hill Book Company, 1986;

4. V. A. Chisu, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editura IRECSON,


Bucuresti, 2002;

5. Constantinescu Dan, Managementul resurselor umane, Universitatea Ecologica


Bucuresti, 2003, p.47.

19