Universitatea de Științe Agricole și Medicină Veterinară „Ion Ionescu de la Brad”

PROCESUL DE ELABORARE A STRATEGIILOR DE

MARKETING EXTERN

Masterand: Moraru Andreea (Drogeanu)

Profesor coordonator: Chiran Aurel
Grupa: SAPCCPA, anul II

IAȘI
-2018-
Ce este marketingul extern?
Marketingul extern numit şi „marketingul serviciilor promise” este corespondentul
marketingului clasic de ofertă şi cuprinde toate activităţile, echipamentele şi resursele umane
angrenate într-un mecanism funcţional care să asigure satisfacerea nevoilor de servicii ale
consumatorului în condiţii de eficienţă economică şi socială.
Prin strategia de marketing adoptată se precizează:
 Poziția pe care compania își propune să și-o asigure pe piață
 Scopurile urmărite
 Modalitățile prin care acestea se vor atinge într-o anumită perioadă de timp
Strategia de marketing are ca scop finalitatea optimă a activității companiei într-o perioadă
de timp optimă și scoate în evidență: sfera de activitate, orientarea pe termen lung, reacțiile la
solicitările pieței, atitudinea față de mediul extern și comportamentul său în raport cu
componentele acestuia, maniera adaptării la dinamica mediului extern, corelația activității sale
cu resursele disponibile, opțiunea pentru o anumită cale de urmat, aleasă dintre mai multe
alternative posibile.
O companie care urmărește pătrunderea pe piețele externe, va trebui să găsească răspunsuri la
câteva întrebări referitoare la momentul internaționalizării, la alegerea pieței țintă, la resursele
pe care trebuie sa le aloce și la modalitățile de realizare și susținere a avantajului competitiv.
Ne referim la următoarele întrebări:
 Ce trebuie să se producă și ce produse noi vor fi introduse în fabricație?
 Care este segmentul de piață ce trebuie urmărit de fiecare producător în parte?
 Până la ce nivel pot fi ridicate prețurile?
 Ce informații trebuie comunicate segmentului de piață?
 Care este cea mai bună variantă pentru distribuția produsului sau serviciului respectiv?

Elaborarea strategiei de marketing

Este un proces amplu și permanent de informare, analiză și decizie, un proces epuizant de
căutare a soluțiilor optime pentru rezolvarea unor probleme clar definite. Planificarea
strategică este "procesul prin care se formulează obiective și strategii pe termen lung, pentru o
companie sau unitate strategică de activitate, prin punerea în legatură a resurselor cu
oportunitățile existente urmărindu-se astfel, definirea și realizarea obiectivelor concrete,
obținerea poziției dorite, reducerea riscurilor, erorilor și găsirea celor mai bune soluții pentru a
obține avantaje maxime".
Elaborarea strategiei de marketing nu poate rămâne exclusiv în sarcina responsabilului de
marketing. In definirea și alegerea unor politici realiste și eficiente în materie de produs, preț,
distribuție și promovare, specialistul în marketing va trebui să se coreleze și să colaboreze
strâns cu responsabilii altor sectoare aferente unor funcții ale intreprinderii: cercetare-
dezvoltare, producție, serviciul comercial etc. In acest context se poate afirma că elaborarea
unei strategii de marketing este un proces interactiv.
Aspectele creative se regăsesc în faptul că responsabilul de marketing trebuie să imagineze și
să compare numeroase strategii alternative și nu una singură; este, mai departe, un proces
iterativ deoarece specialistul în marketing va face o serie întreagă de tatonări pe parcursul
elaborării strategiei, renunțând la unele elemente pe care le considera adecvate la început sau
la unele orientări inițiale etc.
Totalitatea factorilor care influențează strategiile companiei cuprinde doua categorii de
factori: exogeni și endogeni.

Factori exogeni – au un grad de influențare necontrolabilă de către companie, fapt ce impune

cunoașterea și analiza acestora pentru a anticipa evoluția lor și a modalității în care vor afecta
activitatea companiei.

Cei mai importanți factori externi sunt:

 Concurenții cu poziția ce o dețin pe piață

 Consumatorii actuali și potențiali cu comportamentul lor
 Componentele macromediului
 Politicile de distribuție utilizate

Factorii interni – sunt resursele companiei (materiale, financiare și umane), care sunt la
dispoziția ei și pe care îi poate valorifica în funcție de necesități.

Ar fi ideală sincronizarea acțiunii ambelor categorii de factori dar este destul de greu de realizat,
fapt ce impune ca firma să manifeste flexibilitate, mobilitate etc.

In conceperea strategiei de marketing trebuie să se pornească de la poziția concurențială a

organizației, locul pe care ea dorește să-l ocupe, potențialul pe care-l are la dispoziție și mediul
concurențial în care ea acționează. Elaborarea strategiei de marketing presupune pe de o
parte stabilirea direcțiilor de înfăptuire a obiectivelor strategice, ceea ce solicită acțiuni precum:
segmentarea pieței, desemnarea grupului țintă și poziționarea produsului sau serviciului
respectiv, iar pe de altă parte, alcătuirea mixului de marketing prin care se va implementa
strategia aleasă. Procesul de elaborare a strategiilor de marketing, ce implică riscuri și
cheltuieli, uneori foarte mari, de resurse, se desfășoară pe mai multe etape distincte dar
interdependente. In literatura de specialitate a ultimelor două decenii, procesul planificării
strategice a constituit un subiect des abordat, fiecare autor încercând să etapizeze acest proces.

Etape de bază în elaborarea strategiilor de marketing:

- definirea misiunii firmei - domeniul pe care trebuie să-l acopere toate activitățile de
planificare.
- evaluarea situației - analiza factorilor interni și externi;
- obiective preliminare și de performanță bazate pe performanțele anterioare și
previziunile inițiale ale companiei, cu corecțiile impuse de realizările efective;
- dezvoltarea strategică - identificarea și evaluarea opțiunilor strategice și alegerea uneia
dintre ele;
- implementarea - cuprinde programul de acțiuni, bugete funcționale și grafice de
realizare în timp;
- monitorizarea activității având în vedere obiectivele urmărite.
Elaborarea strategiei de marketing presupune stabilirea direcțiilor de realizare a obiectivelor
strategice, fapt ce solicită o serie de acțiuni cum ar fi:

 Segmentarea pieței
 Stabilirea grupului țintă
 Poziționarea produsului sau serviciului respectiv
 Alcătuirea mixului de marketing
 Implementarea strategiei aleasă

METODE DE ANALIZĂ STRATEGICĂ

Au fost concepute o serie de metode de analiză strategică ce permit diagnosticarea amenințărilor
și oportunităților ce apar în activitățile intreprinderilor, permițând constituirea domeniului
activității strategice. P.L.Dubois și A. Jilbert evidențiază patru metode:
1. Metoda B.C.G. (Boston Consulting Group) - răspunde la rezultatele empirice observate
asupra a două fenomene: efectul experienței și legătura între segmentul de piață și rentabilitate;
2. Metoda General Electric - McKinsey cu alte variante: Shell, A.D.Little - metoda
plurifactorială;
3. Metoda PIMS (Profit, Impact of Marketing Strategy) - care constituie o bancă de date;
4. Metoda Porter - care pe baza celor cinci forțe care afectează starea concurenței, identifică
trei strategii tip: dominare globală prin costuri, diferențiere, specializare sau nișă asupra unui
segment strategic. Fiecare metodă prezintă avantaje și inconveniente, alegerea se face de către
operatorul de marketing în funcție de particularitățile intreprinderii. Studiile arată că folosirea
efectivă a metodelor este utilă pentru rezolvarea problemelor de gestiune a intreprinderii.

Strategiile competitive de marketing se împart în:

1. Strategii ale dezvoltării de bază

2. Strategii concurențiale

Cele mai cunoscute strategii au fost elaborate de Igor Ansoff, Michael Porter și Henry
Mintzberg.

Modelul elaborat de I. Ansoff în anul 1965, denumit strategia portofoliului opțional este
realizat pe baza a patru indicatori: vectorul de creștere, avantajul concurențial, sinergia
intreprinderii și flexibilitatea strategică a portofoliului strategic. Dintre acești indicatori cel
care definește modelul Ansoff este vectorul de creștere. Vectorul de creștere indică în ce
direcție intenționează să utilizeze strategia portofoliului opțional, și este definit în funcție
de misiunile intreprinderii pe diferite piețe de referință și a portofoliului de produse,
generând cele patru cunoscute posibilități strategice, reprezentate în cadrul tabelului
urmator:

Componentele vectorului de creștere

Produse/Misiuni Actuale Noi

Actuale Penetrarea pietei Dezvoltarea produselor
Noi Extinderea pietei Diversificare
Penetrarea pieței reprezintă o strategie care constă în creșterea volumului vânzărilor unui
produs existent pe o piață curentă, prin obținerea unui segment de piață semnificativ.

Dezvoltarea pieței se realizează prin pătrunderea produselor firmei pe noi piețe de desfacere.

Dezvoltarea produsului este realizată pe baza eforturilor de înnoire sortimentală datorate

schimbărilor condițiilor de pe piața actuală.

Diversificarea ofertei este o strategie competitivă care are în vedere eforturi de lărgire a sferei
de influență a intreprinderii pe alte piețe, concomitent cu actualizarea ofertei intreprinderii.

Modelul elaborat de M. Porter este analizat în funcție de avantajul strategic și de scopul

competițional urmărit (ținta strategică), generându-se trei mari tipuri de strategii ale dezvoltării
față de concurență.

Strategia liderului prin costuri, realizată prin obținerea unor costuri scăzute, mai mici decât
ale concurenței.

Strategia de diferențiere pe baza obținerii unui avantaj competițional care permite practicarea
unor politici de preț ridicat datorită unicității produsului, percepută ca atare de consumatori;

Strategia de concentrare (focalizare) asupra unui segment de consumatori, concentrare care

se poate realiza, fie prin reducerea costurilor sub cele ale concurenței, fie prin diferențierea
produselor.

Strategia dominată de costuri are ca fundament creșterea productivității, în condițiile

experienței pe care intreprinderea o capătă în domeniul respectiv. Această strategie oferă
intreprinderii o poziție profitabilă față de strategiile de preț ale concurenței, față de cererile
clienților de reducere a prețurilor (prețul poate să scadă, dar numai pana la nivelul prețului
aplicat de concurentul cel mai bine poziționat în piață), față de presiunile furnizorilor și se
constituie ca o barieră greu de trecut de concurenți care intenționează să pătrundă pe piață.
Riscurile aplicării acestei strategii apar în condițiile schimbărilor tehnologice, care pot anula
efectul costului scăzut, a învechirii sortimentale generată de concentrarea exclusivă asupra
reducerii costurilor și în situația unei inflații galopante, care atenuează diferențele de cost.

Strategiile de diferențiere au ca obiect oferirea unor caracteristici distinctive importante

pentru cumpărător, cum ar fi: crearea unei imagini de marcă, obținerea unui avantaj tehnologic
recunoscut, asigurarea unor condiții de service deosebite etc.

Principalele avantaje generate de utilizarea acestei strategii sunt: reducerea caracterului

substituibil al produselor, dificultatea pătrunderii noilor produse ale concurenței pe piață,
obținerea unei poziții dominante față de presiunile furnizorilor și ale clienților privind creșterea
sau reducerea prețurilor.

Riscurile care se pot ivi ca urmare a utilizării acestei strategii sunt legate de necesitatea
practicării unor diferențieri de preț semnificative, deteriorarea poziției intreprinderii în
condițiile banalizării produselor și de impactul imitării produselor de către concurență.

Strategiile de specializare permit obținerea unor cote de piață ridicate in cadrul unui segment
vizat, care se realizează prin reducerea costurilor sau prin diferențiere, sau prin ambele strategii.
Această strategie nu vizează întreaga piață și are ca principal risc dependența de segmental
identificat și posibilitatea ca acesta să-și modifice caracteristicile sau să fie vizat și de
concurență, situație în care intreprinderea poate să fie amenințată inclusiv cu eliminarea de pe
piață.

Modelul propus de Henry Mintzberg are în vedere definirea domeniului principal în care
activează intreprinderea și separarea strategiilor în cinci categorii denumite astfel: poziționare,
diferențiere, concepere, dezvoltare și reconcepere.

Strategia de poziționare a afacerii principale este analizată în funcție de stadiul operațiilor

desfășurate care include următoarele etape: strategia fazelor primare de transformare (de
exemplu transformarea materiilor prime in materiale de bază), strategia fazelor secundare de
transformare (care are in vedere obținerea semifabricatelor din materialele de bază), și strategic
fazelor terțiare (realizarea produsului finit).

Strategia de diferențiere a afacerii principale pornește de la analiza modelului propus de M.

Porter, definindu-se modalitățile strategice în funcție de aceeași parametrii: avantajul
competițional și scopul competițional. In funcție de avantajul competițional sunt definite cinci
posibilități strategice de diferențiere utilizate pentru un produs generic: de diferențiere a prețului
(un preț mai mic pentru un produs generic), a imaginii, a activităților de sprijin pentru un produs
generic, a designului sau strategia nediferențierii, care semnifică preluarea prin imitare a unui
produs de la concurență.

Strategia de concepere a afacerii principale utilizează modelul propus de Ansoff,

identificându-se urmatoarele patru modalități strategice: strategia de penetrare a pieței, strategia
de dezvoltare a pieței, strategia dezvoltării produsului și strategia expansiunii geografice.

Strategia de dezvoltare a afacerii principale este importantă deoarece face legătura cu

strategiile de intrare pe o piață externă, utilizate în marketingul internațional. Sunt evidențiate
cinci posibilități: strategia integrării activității în lanț (in aval sau amonte), strategia de
diversificare (concentrice sau conglomerate) strategia de intrare și control asupra afacerii care
cuprinde control și proprietate deplină realizată prin: dezvoltare internă sau achiziție, control și
proprietate parțială obținut prin parteneriate strategice și control parțial, fără drept de proprietate
obținut prin licențe, francise, strategii combinate de integrare și strategii de retragere.

STRATEGII CONCURENȚIALE
Strategia liderului pieței- compania lider de piață e aceea care are cea mai mare cotă de piață
și care în domeniul marketingului are o activitate susținută. Compania lider trebuie să își
proiecteze propriile strategii, care pot viza următoarele obiective:

 Extinderea activității companiei

 Creșterea cotei de piață
 Identificarea de noi utilizatori
 Identificarea de noi destinații pentru produs
 Stimularea consumului produselor actuale
 Protejarea poziției ocupate pe piață, strategie care se poate realiza prin următoarele
modalități: apărarea pasivă, apărarea flancurilor, apărarea anticipată, contraofensiva,
apărarea prin retragere, apărarea mobilă.
Strategia de integrare în piața externă
Se poate realiza prin decentrarea producției, adică prin:

- Contracte de producție cu o intreprindere locală

- Asamblarea și/sau producția de părti componente pe piața externă

- Cesiunea de licențe, know-how, brevete.

Factorii care pot determina intreprinderea să recurgă la această solutie strategică sunt:

- avantajele ce rezultă din prezența pe piețele externe cu producția proprie;

- câștigarea încrederii clienților;

- costurile de transport ridicate pentru anumite componente;

- taxe de import mai reduse pentru componente decât pentru produsele finite.

Cesiunea de licență oferă o serie de avantaje:

În anumite situații unicul mod de a intra pe o piață, în special în țările ale căror guverne interzic
importul anumitor bunuri pentru a proteja produsele autohtone. In unele situații, produsele
trebuie realizate in intreprinderi mixte, în care majoritatea să fie deținută de țara gazdă.

- Permite deschiderea unor noi piețe prin adaptarea produsului, și îmbunătățirea

tehnologiei.

- Permite lansarea de produse pe piețe externe fără a face investiții suplimentare și având
posibilitatea urmăririi modului în care consumatorii reacționează la lansarea unui nou produs.

- Descurajează eventualele imitații din partea intreprinderilor străine interesate în vinderea

produselor respective. Dacă costul licenței este inferior costului imitației, intreprinderea locală
va alege prima variantă.

- Intreprinderea care cedează licența este stimulată să inoveze continuu în vederea

menținerii unui nivel de dependență a cesionarului.

- Poate fi aplicată atât unor produse, cât și componentelor, permițând obținerea

economiilor de scară.

- Aduce venituri intreprinderii.

- Permite extinderea prezentei pe piețele externe fără a implica resurse financiare și fără a
fi necesară creșterea dimensiunii intreprinderii.

Principalele dezavantaje ale cesiunii de licență sunt:

- Favorizează dezvoltarea intreprinderilor concurente, le permite utilizarea de noi
tehnologii, experimentarea unor noi metode de distribuție, îmbunatațirea imaginii pe piața
locala.

- Constrânge intreprinderea care cedează licența să împartă profitul cu intreprinderea care

obține licența.

- Intreprinderea care cedează licența pierde controlul asupra calității produselor fabricate.

Stabilirea obiectivelor strategice este urmată, uneori chiar însoțită, de ponderarea

acestora, respectiv de stabilirea importanței relative a fiecăruia în cadrul ansamblului
strategic. Ponderarea, arbitrajul obiectivelor apar ca necesare în contextul în care majoritatea
strategiilor sunt puse simultan în slujba mai multor finalități. La aceasta se adaugă și faptul că
în mod frecvent obiectivele sunt parțial contradictorii, cu elemente de incompatibilitate, ceea
ce face ca o strategie considerată optimă din perspectiva unui obiectiv să fie inadecvată pentru
altul.
Din aceste considerente, atunci când printr-o strategie sunt vizate simultan mai multe
obiective, trebuie să se decidă asupra importanței relative a fiecăruia.
Ponderarea, arbitrajul se pot face pe baza unor metode, dintre care menționăm:
a) Fixarea unui obiectiv pivot sau prioritar
In acest caz se inventariază variantele strategice analizându-se concomitent corespondența
fiecăreia cu obiectivele vizate. Dacă niciuna din variante nu corespunde din toate punctele de
vedere, atunci se va alege varianta care corespunde cel mai bine obiectivului considerat pivot
(prioritar).
b) Fixarea mai multor obiective-pivot
Această metodă are multe similitudini cu prima, cu deosebirea că în loc de unul se fixează mai
multe obiective care sunt considerate prioritare succesiv. Procesul de evaluare se derulează pe
faze, analizându-se de fiecare dată corespondența dintre varianta strategică și obiectivul
considerat prioritar. Acest proces se poate formaliza, utilizându-se simularea și calculele
marginale care să evidențieze efectele posibile ale modificării unei variabile într-un context
dinamic sau prin menținerea constantă a n - 1 variabile independente.
c) Maximizarea importanței unui obiectiv principal și transformarea tuturor celorlalte
obiective în restricții
Această metodă are o complexitate ridicată, întrucât necesită evaluări și comparări succesive
între toate obiectivele considerate in ansamblu, între grupuri de obiective luate separat etc.
In practică și în teoria de marketing există două tipuri distincte (și opuse) de strategii și
anume:
 strategii de selecție;
 strategii de penetrare.
Prin strategiile de selecție se urmărește rentabilizarea produsului într-un termen cât mai redus
posibil. Ele presupun fie un preț de vânzare ridicat, fie cheltuieli de marketing reduse, fie
ambele variante la un loc, ceea ce nu va putea contribui și la creșterea cotei de piață. Aceste
strategii se justifică în cazul intreprinderilor cu disponibilități financiare mai mici si care nu
iși pot asuma riscuri de piață prea mari. De asemenea, ele se recomandă în situațiile în care se
urmarește vânzarea întregii afaceri, încercându-se obținerea unei valori mai mari pe termen
scurt prin creșterea patrimoniului pe calea menționată. Principalul inconvenient al strategiei
de selecție constă în lipsa incisivității, respectiv în insuficientele (chiar inexistentele) valențe
anticoncurențiale.
Strategiile de penetrare creează mari deschideri către cucerirea unei cote semnificative de
piață, chiar in defavoarea rentabilității pe termen scurt; obiectivele referitoare la volumul
vânzărilor și cota de piață sunt, de cele mai multe ori, legate intre ele, deși nu corespund in
toate cazurile acelorași preocupări. Atunci când firma urmărește să obțină un volum ridicat de
vânzări, demersul său se poate datora unor preocupări manageriale cum ar fi: folosirea
integrală a capacitătilor de producție, reducerea costurilor, menținerea nivelului de ocupare a
forței de muncă etc. Dacă se pune problema unei cote ridicate de piață, atunci vor intra in
discuție aspecte referitoare la forța proprie in raport cu concurența, extinderea canalelor și
rețelelor de distribuție, diversificarea și actualizarea comunicării etc.
Strategiile de penetrare presupun importante resurse financiare și se justifică in cazurile in
care firma are deja un volum mare de vânzări sau o cota de piață destul de importantă, ambele
aspecte creând premisele realizării unei rentabilități ridicate pe termen scurt.
Din cele prezentate se poate desprinde concluzia că alegerea intre volumul vânzărilor și
rentabilitatea pe termen scurt se află în relații strânse și este corelată cu problematica
obiectivelor.
Ce pozitie dorește o firma să dețină în cadrul unei piețe? Lider, co-lider, challenger sau
specialist?
In elaborarea strategiei globale de marketing, ca și a strategiilor aferente celorlalte variabile
din cadrul mixului, specialiștii de la nivelul firmei trebuie să își pună în termeni foarte clari
problema poziției pe care intenționează să o dețină pe piața de referință.
Intreprinderile se pot situa într-una din cele patru mari ipostaze, respectiv pot deține pe o piață
una din pozițiile de lider unic, co-lider, pretendent sau de specialist sau 'nișă'.

STRATEGIA LIDERULUI UNIC

Liderul unic pe o piață este acela care deține o cotă substanțial superioara celui mai apropiat
competitor. Atunci când această ipostază se apreciază în termeni relativi, poziția de lider
corespunde unei părți de piață al cărui coeficient are o valoare superioară sau cel putin egală
cu cifra 2, ceea ce semnifică faptul ca partea sau cota de piață a firmei X este cel puțin dublă
față de cea a principalului său concurent.
De regulă, firmele puternice își propun să obțină poziția de lider pe piață, deoarece această
ipostază are mai multe avantaje, dintre care menționăm:
- o firmă care deține o cotă dominantă de piață are la bază în bună măsură, uneori
decisiv, costurile mici, datorate așa-numitelor 'economii în scară'. Economiile în scară
 sunt un efect al reducerii costurilor de producție la principalele elemente: cheltuieli cu
salariile directe pe unitatea de produs, cheltuieli relativ constante pe unitatea de produs
etc., coroborate cu o productivitate ridicată obținută grație experienței in domeniu.
Acest ultim aspect, cu o mare contribuție la reducerea costurilor medii, este cunoscut
sub denumirea de 'legea experienței' și a fost valorificat în multe domenii prin studiile
din cadrul Boston Consulting Group, precum și prin alte studii.
- Lansarea produselor noi și îmbunătățirea celor existente se realizează prin mijloace de
cercetare și prospectare evoluate;
- Poziția de lider asigură o notorietate mai mare și o imagine mai puternică în cadrul
mediului exterior;
- Liderul are o putere mai mare de a influența procesele de negociere atât pe piața
intrărilor (cu furnizorii), cât și pe cea a ieșirilor (cu distribuitorii);
- Poziția de lider oferă posibilitatea adoptării unor strategii active, prin care firma poate
influența comportamentele concurenților; liderul unic este polul de referință pe o
anumită piață, cel care fixează principalele orientari.
Date fiind aceste avantaje, poziția de lider unic conferă putere celui car o deține și, in același
timp, o bună rentabilitate.
Există, în replică și o serie de dezavantaje pentru firma aflată în poziție de lider și anume:
- posibilitatea automulțumirii;
- atragerea ostilității din partea partenerilor și uneori chiar din partea cumparatorilor
individuali etc.
Poziția de lider se păstrează cu vigilență și măsură, în același timp. Firma care își propune să
cucerească o astfel de poziție și eventual să o și păstreze, trebuie sa îndeplinească mai multe
condiții și anume:
- antecedența în privința penetrării pe piața în cauză comparativ cu ceilalți competitori,
altfel spus să beneficieze de avantajul primului venit;
- să fi adoptat o strategie de penetrare și nu una de selecție;
- să aibă resurse financiare, materiale și umane superioare concurenței;
- să aibă o perspectivă tehnologică și concurențială foarte clară, asigurată prin secrete de
fabricație și prin brevete
- să dispună de un management modern și eficient;
- să adopte viziunea modernă de marketing în toate sectoarele de activitate;
- să dispună de un portofoliu de prototipuri care se vor consuma/utiliza permanent o zi
mai târziu.
Condițiile acestea sunt foarte greu de întrunit, motiv pentru care și poziția de lider va fi dificil
de conturat. In economia românească poziția de lider pe care o dețin unele firme pe diferite
piețe nu are la bază, decât în foarte puține cazuri, aceste condiții. Ea s-a obținut fie
conjunctural, fie ca urmare a inerției sistemului centralizat de conducere a activității
economice din perioadele trecute.

STRATEGIA (POZIȚIA) DE CO-LIDER

Pentru o firmă, indiferent de domeniul în care acționează, a fi co-lider pe piață înseamnă a se
situa printre 'cei mari', respectiv a avea același nivel de mărime și grandoare cu cei mai
puternici competitori, ipostaza tentantă și flatantă, în același timp. Poziția de co-lider se
traduce printr-un coeficient al cotei relative egal cu 1 și este intâlnită destul de des pe diferite
piețe (detergenți, săpunuri, automobile etc.).
Obținerea și păstrarea unei astfel de poziții constituie o ambiție firească în cazurile în care, pe
de o parte, este nerealistă ipostaza de lider, iar pe de alta parte, este dificilă menținerea pe o
piață fără a găsi un nivelul 'critic' de dezvoltare prin inscrierea în randul firmelor recunoscute
in domeniu.

POZIȚIA DE PRETENDENT SAU CHALLENGER

Această poziție este proprie firmelor care ocupă locul secund, după liderul unic și caută fie să
devină co-lider, fie sa depășească liderul, luându-i locul. Situația de challenger plasează
intreprinderea intr-un context de ambiții strategice care practic o definesc pe piața de
referință: ea nu se mulțumeste cu o strategie de adaptare sau de imitare, ci dorește să
contribuie efectiv la 'scrierea legii', fără a se resemna pe termen lung cu un loc doi care i se
pare prea puțin pentru ceea ce ar putea să reprezinte in prezent și/sau în perspectivă.
Reusita strategiei de pretendent implică, în mare masură, condiții similare situației de lider, cu
deosebirea ca intreprinderea care și-a propus să acceadă pe primul loc are de înfruntat un
concurent foarte puternic, cu o poziție bine definită atât în termeni de cotă de piață, cât și în
termeni de notorietate și imagine.

STRATEGIA DE SPECIALIST (NIȘA)

Există multe situații în care o marcă poate avea succes deosebit pe o piață, fără a deține o cota
importanta din aceasta. Elementul esențial al succesului este, de această dată, specificitatea,
care ii permite intreprinderii să ocupe o 'nișă' aparte, să se adreseze anumitor segmente de
consumatori. Poziția de 'specialist' sau 'nișă' corespunde unei adaptări deosebite a produselor
la nevoile specifice respective, ori unor relații privilegiate cu o serie de beneficiari sau
distribuitori. De asemenea, 'specialistul' poate avea un avantaj competitiv generat de
realizarea produselor la un preț mai scăzut datorat unor costuri reduse pe unitatea de produs.
 CONCLUZII
Marketingul extern cuprinde toate activităţile, echipamentele şi resursele umane angrenate
într-un mecanism funcţional care asigură satisfacerea nevoilor de servicii ale consumatorului.
Strategia de marketing are ca scop finalitatea optimă a activității companiei într-o perioadă
de timp optimă.
Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu și permanent de informare, analiză
și decizie, un proces epuizant de căutare a soluțiilor optime pentru rezolvarea unor probleme
clar definite.
Cele mai cunoscute strategii au fost elaborate de Igor Ansoff, Michael Porter și Henry
Mintzberg.
Intreprinderile se pot situa într-una din cele patru mari ipostaze, respectiv pot deține pe o
piață una din pozițiile de lider unic, co-lider, pretendent sau de specialist sau 'nișă'.
Liderul unic pe o piață este acela care deține o cotă substanțial superioara celui mai apropiat
competitor.
 BIBLIOGRAFIE

Aurel Chiran, Elena Gîndu, Andy-Felix Jităreanu – Strategii de marketing agrar, Editura „Ion
Ionescu de la Brad” IAȘI, 2015
Stanton/Sommers./Barnes - Fundamentals of Marketing, 1987, C. Florescu si colab. - op. cit.
1992, V. Munteanu si colab. - op. cit. 1992 etc.
V. A. Munteanu si colab. - Bazele Marketingului, Ed. Graphix Iasi, 1992
www.scritub.com
https://www.scribd.com