Ghid Coaching

Leonardo da Vinci Innovation Transfer Project
2012-1-HU1-LEO05-05847
ADAPTYKES Project WP3 - ADAPtation of trainings based up on the Finnish
Workplace Development Programme (TYKES)
Ghid de coaching – util

pentru trainingurile în
companii
CUPRINS
LISTA TABELELOR SI FIGURILOR ............................................................................................ i
INTRODUCERE.......................................................................................................................... ii
1.METODA FEEDBACK 3600 .................................................................................................... 1
1.1. Noţiuni introductive .......................................................................................................... 1
1.2. Instrucţiuni pentru efectuarea metodei Feedback 3600.................................................... 2
2. METODA BENCHMARKING .................................................................................................. 5
2.1. Informaţii generale ........................................................................................................... 5
2.2. Avantajele utilizării metodei benchmarking ...................................................................... 6
2.3. Instrucţiuni de utilizare a metodei benchmarking ............................................................. 7
2.4. Experienţe legate de metoda de benchmarking ............................................................... 8
3. LABORATORUL SCHIMBĂRII ..............................................................................................10
3.1. Contextul ştiinţific teoretic ...............................................................................................10
3.2. Instrucţiuni legate de procesul denumit „laboratorul schimbării” ......................................11
4. ATELIERUL SCHIMBĂRII CE PROMOVEAZĂ STAREA DE BINE LA LOCUL DE MUNCĂ .14
4.1. Noţiuni introductive .........................................................................................................14
4.2. Instrucţiuni de utilizare a metodei atelierului schimbării...................................................15
4.3. Experienţe privind atelierul schimbării.............................................................................17
5. DISCUȚIA PENTRU DEZVOLTARE LA LOCUL DE MUNCĂ ...............................................19
5.2. Instrucţiuni pentru discuţiile de dezvoltare ......................................................................19
5.3. Experienţe ale discuţiilor de dezvoltare ...........................................................................20
6. ANALIZA MODURILOR DE DEFECTARE ȘI A EFECTELOR ACESTORA (FMEA) .............22
6.2. Instrucţiuni de utilizare a metodei FMEA .........................................................................22
7. METODA EVALUĂRII IMPACTULUI UMAN (Human Impact Assesment) ............................25
7.2. Instructiuni ......................................................................................................................26
7.3 Experiente .......................................................................................................................32
8. ARANJAMENTE INOVATOARE PRIVIND TIMPUL DE MUNCĂ ŞI AUTONOMIA
PROGRAMULUI DE LUCRU ÎN DOMENIUL SĂNĂTĂŢII .........................................................34
8.1 Noţiuni introductive ..........................................................................................................34
8.2. Autonomia programului de lucru ca proces .....................................................................35
8.3 Experiente .......................................................................................................................36
9. METODA DE AUTOEVALUARE ITE ŞI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII .........................38
9.1 Informaţii generale ...........................................................................................................38
9.2 Instructiuni de utilizare a metodei de autoevaluare ITE ....................................................39
9.3 Experiente .......................................................................................................................39
10.METODA ROTATIEI POSTURILOR ....................................................................................42
10.1 Metoda rotatiei posturilor – instrument de gestionare a competentelor ..........................42
10.2. Instructiuni pentru implementarea metodei de rotatie a posturilor .................................43
11. METODA CAFENELEI PUBLICE ........................................................................................45
11.1. Metoda cafenelei publice – instrument de dezvoltare manageriala ...............................45
11.2. Instructiuni de utilizarea a metodei Cafenelei publice....................................................46
12. POLICALIFICAREA ............................................................................................................47
12.1. Noţiuni introductive .......................................................................................................47
12.2. Instrucţiuni de utilizare a metodei de policalificare ........................................................48
12.3. Exemplul practic ...........................................................................................................48
13. METODA NETWORKING ...................................................................................................51
13.1. Networking-ul ca metoda de proiect..............................................................................51
13.2. Instrucţiuni pentru networking (Dezvoltarea unei reţele de colaborare profesională ......52
13.3. Experiente privind metoda networking ..........................................................................53
14. MODELUL PAFF – Prevenire, Apreciere, Eroare interna, Eroare externa ...........................55
14.1. Modelul PAFF - Informatii Generale.............................................................................55
14.2. Instrucţiuni de utilizare a metodei PAFF - Implementare practică:.................................56
15. ANALIZA PARETO .............................................................................................................58
15.2. Instrucţiuni pentru realizarea unei analize Pareto .........................................................58
16. MODELE PARTICIPATIVE DE LUCRU IN GRUP IN CADRUL UNUI COLECTIV DE
MUNCA.....................................................................................................................................61
16.1. Evaluarea participativa - Noţiuni introductive ...............................................................61
16.2. Instructiuni pentru evaluarea participativa .....................................................................62
17. ANALIZA PRELIMINARA DE MEDIU ..................................................................................64
17.1. Analiza preliminara de mediu – Noţiuni introductive ......................................................64
17.2. Instrucţiuni pentru realizarea unei analize de mediu .....................................................64
17.2.1. Perspectivă internă ................................................................................................65
17.2.2. Perspectiva externă ...............................................................................................68
18. METODA HOUSE OF QUALITY – „CASA CALITATII” (Quality Function Deployment, QFD)
.................................................................................................................................................70
18.2. Instrucţiuni de implementare a metodei „Casa Calităţii” ................................................70
19. ANALIZA DE RISC..............................................................................................................74
19.2. Instructiuni privind analiza riscului.................................................................................75
19.3. Experiente legate de analiza de risc .............................................................................76
20. METODA SCRUM...............................................................................................................78
20.2. Instrucţiuni pentru derularea unui proiect Scrum ...........................................................80
21. METODA CELOR ŞASE PĂLĂRII GÂNDITOARE ..............................................................83
21.2. Instrucţiuni de utilizare a metodei celor Şase Pălării Gânditoare ...................................83
21.3. Experienţă în aplicarea metodei celor „Şase pălării gânditoare” (Six Thinking Hats) .....91
22. METODA SMED (Single Minute Exchange of Die) ..............................................................93
22.2. Instrucţiuni de utilizare a metodei SMED ......................................................................94
23. SUPERVISOR COACHING (COACHING AL PERSONALULUI DE SUPERVIZARE) .........96
23.2. Instructiuni pentru metoda supervisor coaching ............................................................97
23.3.Experiente privind metoda Supervisor Coaching ...........................................................97
24. CONFERINŢA LA LOCUL DE MUNCĂ ...............................................................................99
24.2. Instrucţiuni pentru desfăşurarea unei conferinţe la locul de muncă .............................100
24.3. Experienţe privind utilizarea metodei conferinţei la locul de muncă.............................101
25. INSTRUCŢIUNI PENTRU CONSILIEREA LA LOCUL DE MUNCĂ ...................................103
25.1. Noţiuni introductive .....................................................................................................103
25.2. Instrucţiuni pentru consilierea la locul de muncă .........................................................104
25.3. Experienţe privind consilierea la locul de muncă.........................................................105
BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................108
LISTA TABELELOR SI FIGURILOR
Tabelul 1. Tabelul de evaluare FMEA

Tabelul 2: Identificarea impactului
Tabelul 3: Importanta impacturilor
Tabelul 4: Evaluarea importantei prin prisma impacturilor pozitive si negative
Tabelul 5: Descrierea soluţiilor alternative
Tabelul 6: Model privind compararea alternativelor
Tabelul 7: Plan de monitorizare
Tabelul 8: Experiente privind metoda aranjamentelor inovatoare privind programul de munca
Tabelul 9. Studiu de competenţe / Tabel de instruire
Tabelul 10.1. Formular de colectare a datelor
Tabelul 10.2. Formularul concis Pareto
Tabelul 11: Eficienta utilizarii energiei
Tabelul 12: Principalii furnizori de materie prima
Tabelul 13: Centralizator privind consumul de apa
Tabelul 14: Managementul deseurilor
Tabelul 15: Centralizator ambalaje
Tabelul 16: Riscuri de mediu
Tabelul 17: Obligatiile intreprinderii si legislatia aferenta
Figura 1. Relaţii Feedback 3600

Figura 2. Exemplu al modalităţii de decodare a rezultatelo
Figura 3. Procesul de benchmarking
Figura 4. Desfăşurarea procesului de benchmarking
Figura 5. Ciclul învăţării accelerate
Figura 6. Evaluarea soluţiilor alternative ca parte a procesului de luare a deciziilor
Figura 7. Etapele evaluarii impactului uman
Figura 8. Determinarea necesitatii HIA
Figura 9: Derularea procesului de planificare autonomă a programului de lucru
Figura 10. Ciclul de învăţare
Figura 11. Procesul Cafenelei publice
Figura 12. Ilustrarea alcătuirii şi evoluţiei ideale a costurilor calităţii.
Figura 13. Diagrama Pareto în funcţie de tipul de defect
Figura 14. Desfăşurarea evaluării participative
Figura 15. Elaborarea „Casei Calitatii”
Figura 16. Componentele managementului de risc
Figura 17. Procesul de analiză a riscului (Raport de cercetare nr. VTT-R-03718-07)
Figura 18: Etapele unui proiect Scrum
Figura 19. Modul de utilizare a SMED
Figura 20. Metoda conferintei la locul de munca
i
INTRODUCERE
Acest ghid de coaching este conceput pentru a reprezenta un suport în etapa de traininguri pilot
pentru traineri implicați în proiectul AdapTykes. Este un document care cuprinde toate practicile
prezentate și utilizate de către partenerii de la Universitatea de Științe Aplicate din Lahti (LUAS)
pe parcursul sesiunilor de traininguri ale trainerilor din cele două instituții partenere:
Universitatea Babeș-Bolyai și Budapest Business School. Această colecție de tehnici a fost
utilizată în implementarea conceptului dezvoltat de proiectul național din Finlanda, TYKES, și
reprezintă tehnici și metode care ajută la dezvoltarea companiilor prin implicarea angajaților în
procesele de luare a deciziilor. Sunt proceduri care dezvoltă conceptele de ergonomie, de
sănătate și împlinire la locul de muncă și de permanentă dezvoltare la locul de muncă.
Înainte de a continua cu prezentarea diverselor metode și tehnici, o să alocăm aici în
introducere spațiu pentru a explica conceptul de facilitator, coach, profesor, trainer, mentor.
Acest lucru este necesar întrucât profesorii, participanți în proiect vor îndeplini diverse roluri în
cadrul trainingurilor pilot.
Facilitarea așa cum este înțeleasă în mod normal, se referă la administrarea și menținerea unui
proces de grup. Scopul facilitatorului este acela de a gestiona "cum" se întâmplă procesul în
grup. Facilitatorul va ajuta grupul să păstreze normele de bază și liniile directoare care leagă
procesul și care au fost de acord să le folosească pentru a ajunge la niște rezultate finale.
Coaching-ul este de obicei practicat cu persoane individuale, și tinde să fie mai directiv decât
facilitarea. Coaching-ul se concentrează pe sprijinirea persoanelor pentru a intra în acțiune
imediată. Coaching-ul, de obicei, cere mai mult grupului decât pur facilitarea unor procese, de
multe ori e o provocare a grupului de a produce mai mult sau de a deveni mai mult.
Coaching-ul de grup sprijină persoanele care fac parte din grupuri cu interese, abilități, sau
probleme comune. În timp ce coaching-ul se concentrează pe persoane din grup, restul grupului
primește beneficii indirecte prin faptul că este martor la procesul de coahing al celorlalți indivizi.
Training-ul (formarea) cere ca instructorul să aibă cunoștințe specifice în subiectul de formare.
Rolul său este acela de a împărtăși cunoștințele și aptitudinile sale elevilor, folosind o varietate
de metode aflate la dispoziția sa. Formatorii eficienți vor face uz de multe ori de abilitățile de
facilitator sau coach. Pe de altă parte predarea, rolul unui profesor este unul didactic. Acesta își
instruiește și își informează cursanții.
Mentoring este un proces complex care implică instruirea, îndrumarea, coaching-ul pentru
cineva care dorește să stăpânească un anumit domeniu pe care mentorul și l-a însușit deja.
Deși mentorat este foarte concentrat pe "conținut", va folosi, de asemenea, de multe ori de
predarea, instruirea, și coaching-ul.
Pe scurt, în scopul de a oferi o mai mare claritate asupra conceptelor, am putea spune că
facilitare și coaching se concentrează mai mult pe "cine" și "cum", în timp ce predarea,
trainingul și mentoringul se concentreze mai mult pe "ce."
În cele ce urmează vă vom prezenta un număr de.... metode utilizate în procesul de coaching și
facilitare.
ii
1.METODA FEEDBACK 3600
1.1. Noţiuni introductive
Metoda Feedback 3600 poate fi utilizată, de exemplu, pentru îmbunătăţirea eficienţei

manageriale, pentru evaluarea personalului şi îmbunătăţirea abilităţilor de cooperare. În unele
cazuri, această metodă este utilizată şi în scopul dezvoltării abilităţilor generale pentru piaţa
muncii sau „meta-abilităţilor”, însă cel mai frecvent este utilizată în scopul dezvoltării
manageriale.
Supervizor
ul
persoanei
evaluate
Coleg Persoana
Coleg
evaluată
Angajat Angajat Angajat
Figura 1. Relaţii Feedback 3600
Feedback-ul 3600 este un instrument excelent pentru a pune în evidenţă concepţiile, uneori
disparate, ale supervizorilor şi subordonaţilor acestora asupra stilurilor de conducere sau
practicilor şi caracteristicilor angajaţilor. Procesul de feedback generează instrumente pentru
scopuri manageriale practice, pentru îmbunătăţirea atât a capacităţilor de conducere, cât şi a
celor de cooperare. Feedback-ul 3600 poate fi utilizat în scopul evaluării acelor zone de
competenţă şi personalitate care sunt cel mai dificil de evaluat, din moment ce, în acest proces,
persoana evaluată este evaluată de către supervizorul, colegii şi subalternii săi. Eficienţa şi
impactul managementului se reflectă cel mai bine în modul în care funcţionează şi se dezvoltă
colectivul de muncă în funcţie de obiectivele stabilite. Supervizorii pot avea un impact
semnificativ asupra productivităţii muncii angajaţilor şi stării de bine acestora la locul de muncă
prin atitudinea lor de conducere, precum şi asupra relaţiilor dintre angajaţi şi eficienţei acestora.
1
Avantajul principal al feedback-ului 3600 este acela că persoanele evaluate primesc feedback
de la toate nivelurile organizaţiei.
Cele mai des întâlnite aplicaţii
Feedback-ul la 3600 a fost utilizat, de exemplu, în S.U.A., pentru evaluarea competenţei

medicilor rezidenţi. În Finlanda, a fost utilizat de diferite organizaţii de formare (Psycon,
Balentor, JTO, etc.) pentru dezvoltarea performanţelor manageriale în cadrul întreprinderilor şi
organizaţiilor, precum Ministerul Educaţiei şi Culturii. Universitatea de Ştiinţe Aplicate din Lahti
utilizează familia de produse Farax pentru realizarea acestor procese de feedback. De
asemenea, această metodă perfecţionează învăţarea şi dezvoltarea capacităţilor personale.
Feedback-ul 3600 a mai fost utilizat în scopul evaluării competenţei şi la alte niveluri decât cel al
conducerii. Există numeroase studii legate de acest subiect, precum cele ale lui David W.
Bracken.
1.2. Instrucţiuni pentru efectuarea metodei Feedback 3600
Fazele metodei Feedback 3600:

1. persoana evaluată (supervizorul) îşi evaluează singură spiritul de conducere sau
acţiunile
2. se selectează 8 - 12 persoane din cadrul organizaţiei pentru evaluarea supervizorului
3. colectarea şi analizarea rezultatelor evaluării
4. concluzii şi rapoarte
5. valorificarea feedback-ului în dezvoltarea managerială (plan de dezvoltare)
6. Feedback-ul 3600 se va repeta după 1 – 2 ani
Această metodă poate implica evaluarea domeniilor de competenţă ale persoanei evaluate
(supervizorul), cum ar fi abilităţile de comunicare şi de luare a deciziilor, motivarea, planificarea
şi capacitatea organizatorică, abilităţile de lucru în echipă sau alte domenii de
competenţă/conducere. Punctele care trebuie evaluate pot fi adaptate la întreprinderea, zona,
grupul profesional, domeniul de expertiză etc. în chestiune. Importantă pentru evaluare este
crearea unui chestionar adecvat, astfel încât să poată fi obţinute informaţii relevante pentru
dezvoltarea competenţelor/spiritului de conducere.
Exemplu de chestionar pentru Feedback 3600:

Punctaj de evaluare pe o scală de la 1 la 5
Evaluare
Autoevaluare = Evaluare de către persoana evaluată
Domeniul de Numărul
Temă Autoevaluare efectuată de Min Max
conducere evaluărilor
alţii
Comunicare/ Persoana este capabilă

să poarte o discuţie de
Relaţii umane încurajare şi inspirare
Comunicare/
Persoana este capabilă
să rezolve conflictele
Relaţii umane
2
Comunicare/ Persoana îşi ş păstreaz
ăstrează
prezenţa a de spirit în
Relaţii umane ţiune
situaţii de interacţiune
Comunicare/ Persoana explic

explică
importanţa
a anumitor
Relaţii umane lucruri
Auto Evaluare
Domeniul de Numărul
Temă efectuat Min
efectuată Max
conducere evaluărilor
evaluare de alţ
alţii
Persoana are o atitudine pozitivă

pozitiv faţă de propria
Motivare
muncă
Persoana se confruntă
confrunt cu dezamăgiri dintr-o
Motivare
ă orientată
perspectivă orientat spre găsirea de soluţii
Motivare Persoana acţionează

acţ coerent sub presiune intensă
Capacităţi de
capabil să delege probleme şi
Persoana este capabilă
planificare şi de
sarcini
organizare
Capacităţi de
Persoana rezolvă
rezolv situaţii asupra cărora s-a
planificare şi de
convenit
organizare
Capacităţi de
anticipeaz viitorul şi este capabilă să îşi
Persoana anticipează
planificare şi de
organizeze timpul
organizare
Altele
Evaluările provocărilor şi
rile primite pot fi utilizate pentru rezumarea punctelor tari, punctelor slabe, provoc
potenţialului
ialului persoanei evaluate ca supervizor (vezi Figura 2).
FLEXIBILITATE
LITATE MENTALĂ
MENTAL
3
Flexibilitate socială Flexibilitate creativă
MANAGEMENTUL RELAŢIILOR SARCINI DE LUCRU
Promovarea dezvoltării Implementare
Înţelegerea oamenilor Voinţă
BAZA ETICĂ A SPIRITULUI DE CONDUCERE
albastru = ideal; roşu = evaluarea grupului; galben = autoevaluare
Figura 2. Exemplu al modalităţii de decodare a rezultatelor (http://www.jto.fi/360arvioinnit)
Evaluările vor fi analizate sub forma unui tabel şi a unei diagrame, sau poate cu ajutorul unei
matrice cu patru componente, cum ar fi analiza SWOT.
Analiza se va realiza individual, prin discuţii de grup şi împreună cu persoanele responsabile cu
instruirea personalului, de exemplu. De asemenea, evaluările trebuie revizuite împreună cu
persoanele care le-au prezentat. La analizarea rezultatelor, trebuie să se ţină cont de faptul că
evaluările reprezintă întotdeauna percepţiile subiective ale evaluatorilor asupra persoanei
evaluate. De asemenea, este important să vă asiguraţi că persoana evaluată nu consideră
feedback-ul ca fiind o critică la adresa sa, ci o experienţă de învăţare. Toate analizele şi
feedback-urile sunt tratate cu absolută confidenţialitate şi sunt valabile timp de cel mult şase luni
după realizarea feedback-ului.
Ceea ce dezvăluie în practică Feedback-ul 3600 este o imagine clară a punctelor tari şi a
punctelor slabe ale persoanei evaluate. Analizarea concisă a evaluărilor şi feedback-ul primit
pot fi apoi utilizate la întocmirea unui plan de dezvoltare personală a persoanei evaluate, care o
va ajuta să îşi reconsidere performanţele şi să se gândească cum să îşi îmbunătăţească
punctele slabe. Performanţele vor fi apoi evaluate prin repetarea procesului de feedback 3600
după 1 – 2 ani; pentru obţinerea celor mai bune rezultate, vor trebui să participe aceleaşi
persoane care au participant şi la evaluarea iniţială.
4
2. METODA BENCHMARKING
Procesul de benchmarking poate fi definit în numeroase feluri, existând diverse descrieri ale
conţinutului său, precum „analiză a influenţei”, „analiză comparativă” şi „dezvoltare
comparativă”. Mai este menţionat şi ca „evaluare din partea colegilor”. Conceptul de
„benchmarking” este, totuşi, suficient de bine stabilit pentru a nu fi ambiguu.
2.1. Informaţii generale
Benchmarking-ul este o metodă prin care performanţele proprii sunt comparate cu cele mai
bune performanţe în domeniu. Scopul acestui proces este acela de a găsi cele mai bune
practici ca modele de învăţare pentru îmbunătăţirea activităţilor proprii. Nu se doreşte doar
reducerea costurilor, ci şi îmbunătăţirea raportului costuri/performanţe. Această metodă arată
modul în care trebuie furnizate serviciile şi dacă acestea trebuie externalizate sau asigurate
chiar de către companie (Figura 3).
Figura 3. Procesul de benchmarking

1. Colectarea datelor
2. Introducerea de date – generarea raportului
3. Pregătirea raportului de evaluare
4. Discutarea rezultatelor cu compania/organizaţia
5. Plan de acţiune în sensul îmbunătăţirii rezultatelor
Benchmarking-ul este, în egală măsură, un instrument de învăţare. Urmărirea modului de

aplicare a celor mai bune practici în cadrul unei alte organizaţii face ca acestea să fie mai uşor
adoptate în cazul propriilor activităţi. Benchmarking-ul este, de regulă, un proces de învăţare
5
pentru întreaga organizaţie, nu doar pentru o singură persoană. Totuşi, dacă are succes, poate
aduce schimbări în acţiunile individuale, fiind un alt mod de împărtăşire a cunoştinţelor între
participanţi şi obiectul benchmarking-ului.
Rolul principal al benchmarking-ului este acela de a evalua calitatea unui serviciu şi funcţiile
care ajută la obţinerea acestei calităţi. Benchmarking-ul este o metodă folosită pe scară largă în
lumea afacerilor, în special pentru dezvoltarea sistemului calităţii şi dezvoltarea proceselor.
Benchmarking-ul ajută la identificarea punctelor slabe ale propriei activităţi şi la generarea de
obiective şi idei de întărire a acestora. Benchmarking-ul poate presupune compararea de
strategii, procese sau date (indicatori). Obiectele învăţării pot fi întreprinderi din acelaşi domeniu
sau din domenii complet diferite. Compararea întreprinderilor din acelaşi domeniu începe cu
identificarea factorilor critici de succes din domeniul respectiv; apoi, profilul întreprinderilor alese
trebuie să fie de aşa natură încât comparaţia să se axeze mai ales pe aceşti factori. Cel mai
adesea, aceştia includ performanţele financiare, satisfacţia clientului şi calitatea produselor.
În sectorul sănătăţii, benchmarking-ul este un proces sistematic prin care informaţiile care
permit efectuarea unei comparaţii între organizaţii sunt analizate şi generate pentru nevoile
serviciilor de îngrijiri medicale şi îmbunătăţirea capacităţii proceselor de funcţionare, în aşa fel
încât acestea să răspundă nevoilor clienţilor/pacienţilor. În domeniul îngrijirilor medicale,
benchmarking-ul este un instrument prin care supervizorii identifică nevoile de dezvoltare din
unitatea lor şi iau măsuri de dezvoltare. Se urmăreşte îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei
serviciilor medicale din perspectiva costurilor şi armonizarea practicilor astfel încât clienţii să
primească cele mai bune îngrijiri şi servicii posibile pentru nevoile lor, în locul potrivit. (Perälä,
Junttila & Toljamo 2007.)
Dezvoltator
Benchmarking-ul este o metodă cu un istoric destul de îndelungat. În lumea afacerilor
occidentale, îi putem urmări existenţa până la activitatea desfăşurată de Robert C. Camp în
cadrul Xerox Corporation din S.U.A., în anii ‘80. El a fost responsabil pentru conceperea unui
program de benchmarking pentru organizaţiile L & D din cadrul Xerox. Prima şi cea mai
cunoscută carte a lui Camp referitoare la benchmarking, Căutarea celor mai bune practici
industriale care conduc la performanţe superioare, a fost publicată în anul 1989. Următoarele
două cărţi au fost publicate în 1995 şi, respectiv 1998. (http://qualitygurus.com/gurus/list-of-
gurus/robert-c-camp/). Totuşi, trebuie să subliniem că rădăcinile etimologice ale termenul de
„benchmarking” se regăsesc în anul 1842. (Moriarty & Smallman, 2009)
2.2. Avantajele utilizării metodei benchmarking
Benchmarking-ul s-a dovedit a fi o metodă utilă de dezvoltare a practicilor şi de îmbunătăţire a

performanţelor în cadrul unei organizaţii. (McDonnel & Jones, 2010)
Studiile evidenţiază următoarele avantaje: calitate sporită, proceduri şi mecanisme de
funcţionare îmbunătăţite, încurajarea dialogului şi interacţiuni mai bune, identificarea punctelor
slabe, îmbunătăţirea spiritului de echipă şi a modului de percepere a organizaţiei de către
angajat. S-a demonstrat că benchmarking-ul poate produce beneficii şi performanţe superioare
odată cu introducerea procesului, instrumentelor şi tehnicilor utilizate, chiar mai rapid decât o
arată indicatorii de proces (Housley, 1999). Benchmarking-ul permite obţinerea unor rezultate
mai bune, în special în cazurile în care metodele de cercetare de piaţă nu sunt cele potrivite
6
pentru analizarea activităţilor în chestiune. Metoda este o modalitate simplă, dar eficientă, de
urmărire a capacităţii de funcţionare şi a costurilor.
În sectorul public în special, benchmarking-ul este folosit pentru a învăţa ceva de la o altă
organizaţie. Această metodă a migrat din sectorul privat în sectorul public, unde este aplicată
frecvent la ora actuală. (Andersen, Henriksen & Spjelkavik, 2008)
2.3. Instrucţiuni de utilizare a metodei benchmarking
În primul rând, analizaţi practicile şi procedurile actuale de funcţionare ale organizaţiei. Acestea
trebuie identificate şi recunoscute înainte de o compara cu alte organizaţii. Observarea şi
monitorizarea se realizează adesea în colaborare cu alte organizaţii. Potenţialii competitori nu
oferă numai provocări, ci şi perspective legate de scăderea costurilor şi desfăşurarea
activităţilor proprii.
Paşii de bază ai benchmarking-ului sunt: planificare, cercetare, analiză şi implementare. Figura
2 ilustrează paşii procesului de benchmarking în cadrul unei organizaţii.
Benchmarking (nouă paşi)
1. Identificaţi situaţia actuală a organizaţiei

2. Determinaţi obiectul care trebuie
îmbunătăţit
3. Decideţi ce doriţi să cercetaţi
4. Orientaţi benchmarking-ul asupra
obiectului corespunzător atât în cadrul
organizaţiei dvs., cât şi în cadrul
organizaţiei de referinţă
5. Colectarea datelor
- comparaţii, interviuri, chestionare,

documente
- schimbul de informaţii trebuie să se
bazeze pe o listă de întrebări pusă la
dispoziţie în avans
- discutaţi cu cealaltă parte: noi
unghiuri, evaluarea critică a propriilor
activităţi
6. Analizaţi rezultatele şi evaluaţi
diferenţele
- comparaţi rezultatele cu propriile dvs.

activităţi
- analizaţi diferenţele de performanţă
între obiective şi realizările efective
- examinaţi factorii care au produs
această diferenţă
7. Stabiliţi obiectivele îmbunătăţirii
8. Implementaţi schimbările
9. Monitorizaţi procesul schimbării
7
Figura 4. Desfăşurarea procesului de benchmarking (http://www.change-management-
toolbook.com/mod/book/view.php?id=74&chapterid=66, 5 mai 2010)
[schemă]
Procesul de benchmarking
Identificaţi serviciul care urmează să fie supus benchmarking-ului
Ajustaţi procesul în funcţie de rezultatele monitorizării
Identificaţi instituţiile comparabile
Acţionaţi conform obiectivelor şi monitorizaţi progresul
Colectaţi date
Concepeţi planuri de acţiune
Identificaţi diferenţele de performanţă
Stabiliţi obiectivele
Estimaţi potenţialul performanţei
Comunicaţi şi primiţi acordul
2.4. Experienţe legate de metoda de benchmarking
Care au fost principalele obiective de dezvoltare în cadrul proiectelor care au aplicat această
metodă/ acest instrument?
Crearea unui sistem al calităţii (EFQM) pentru servicii sub-regionale destinate

vârstnicilor
Îmbunătăţirea calităţii serviciilor
Dezvoltarea indicatorilor de calitate sub-regionali
Dezvoltarea de procese de servicii uniforme
În ce moment al procesului de dezvoltare a fost utilizat/ă instrumentul/metoda?
Metoda de benchmarking a fost aplicată spre finalul proiectului calităţii, înainte de

evaluarea finală şi de luarea de decizii privind următorii paşi. Proiectul s-a desfăşurat
timp de doi ani, iar benchmarking-ul a fost realizat în ultimele şase luni din această
perioadă.
Instrumentul/metoda a fost utilizat/ă la analizarea unei probleme sau la găsirea unei soluţii?
Metoda de benchmarking a fost utilizată la îmbunătăţirea calităţii şi la obţinerea mai

multor date comparative de la autorităţile locale.
Ce alte metode/instrumente au fost utilizate împreună cu această metodă în cadrul proiectelor

tratate aici?
8
Indicatori ITE (un instrument de management al calităţii, destinat unităţilor din sectorul
serviciilor sociale şi medicale) şi indicatori calitativi sub-regionali.
Cum a fost descris succesul dezvoltării în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă?
Cum s-a măsurat succesul? Ce s-a schimbat?
Au fost definite elementele de bază ale sistemului calităţii şi s-a simţit o îmbunătăţire a
cooperării sub-regionale. S-a împărtăşit expertiza, iar cooperarea a uşurat povara
efortului dezvoltării calitative.
Cât de bine a funcţionat metoda/instrumentul în cadrul proiectelor tratate aici?
Metoda a funcţionat foarte bine. Benchmarking-ul este un mijloc excelent de a obţine

informaţii comparative cu privire la altă organizaţie, la practicile sale operaţionale şi la
bunele practici ale acesteia. Se pare că prin nicio altă metodă nu s-ar fi putut obţine
toate aceste informaţii în decurs de o zi.
Ce puncte trebuie luate în considerare la utilizarea acestei metode/acestui instrument? Care

este potenţialul său de succes?
• La datele de evaluare obţinute prin benchmarking trebuie adăugate informaţii din alte
surse. Ar fi indicată utilizarea mijloacelor electronice de colectare a datelor. Succesul
necesită dedicare şi resurse.
9
3. LABORATORUL SCHIMBĂRII
Laboratorul schimbării este o metodă de dezvoltare participativă, prin care un colectiv de muncă
se poate implica în dezvoltarea activităţilor pe termen mai lung, în loc să se implice în
rezolvarea zilnică a problemelor. Laboratorul schimbării tratează în special nevoia de modificare
a conceptului de funcţionare care a evoluat de-a lungul istoriei pentru un anumit colectiv de
muncă – logica de funcţionare prin care sunt urmărite obiectivele sale strategice. Această
metodă serveşte la crearea unei viziuni a unui viitor concept de funcţionare şi la găsirea de
soluţii practice la problemele actuale, în scopul stabilirii respectivului concept de funcţionare.
Laboratorul schimbării îmbină, astfel, proiectele de dezvoltare legate de munca de zi cu zi şi
planificarea strategică într-un singur cadru de dezvoltare.
În laboratorul schimbării, angajaţii sunt distribuiţi în roluri de experţi, cercetători şi dezvoltatori ai
propriei lor munci. Modelele de analiză şi instrumentele de dezvoltare ale laboratorului
schimbării ajută angajaţii să vadă într-un alt mod imaginea de ansamblu în care munca lor are
locul său. Şi anume, accentul cade pe modul în care problemele muncii de zi cu zi reflectă
structurile stabilite ale funcţionării organizaţiei, modificările acestor structuri şi evoluţia obiectului
activităţii organizaţiei.
Laboratorul schimbării nu este un instrument de implementare a soluţiilor găsite deja,
cunoscute, sau de jonglare cu soluţiile existente, ci scopul acestuia este acela de a identifica
conflictele inerente în cadrul structurilor de funcţionare deja formate, de a le analiza şi de a găsi
soluţii noi şi inovatoare.
3.1. Contextul ştiinţific teoretic
Principiul care stă la baza laboratorului schimbării este un ciclu de dezvoltare (Figura 5), care
demonstrează că pentru a atinge o anumită etapă, o persoană trebuie în primul rând să
înţeleagă şi să încheie etapa anterioară. Dezvoltarea nu progresează în mod uniform de la o
etapă la alta, ea implică, uneori, revenirea şi oprirea.
1. Stadiul
de necesitate
6. Reflectarea 2. Analizarea
rezultatelor, contradicţiilor
instituirea
noului model
3. Proiectarea
5. Implementarea noului unui nou model
model
4. Examinarea
noului model
Figura 5. Ciclul învăţării accelerate
10
Ciclul începe cu o stare de necesitate. Dezvoltarea implică tranziţii şi crize, iar pentru depăşirea
acestora, întregul sistem şi principiile sale de funcţionare trebuie să se schimbe din punct de
vedere calitativ. Pentru ca dorinţa şi disponibilitatea de planificare a unei noi practici de
funcţionare să apară, cei care participă la acţiune trebuie să fie familiarizaţi cu nevoia de
schimbare şi să se confrunte acesta, să îi vadă potenţialul. Înainte de stabilirea unei practici noi,
trebuie rezolvate numeroasele probleme practice şi conflicte care rezultă din adoptarea de noi
soluţii. Parcurgerea unui ciclu de dezvoltare care duce la o nouă practică de funcţionare poate
dura câţiva ani.
Dezvoltator
Laboratorul schimbării este o nouă metodă bazată pe cercetarea muncii de dezvoltare, creată la
Centrul pentru Cercetarea Teoriei Activităţii şi Muncii de Dezvoltare din cadrul Universităţii din
Helsinki. Conceptele sale cheie au dus la proiecte de cercetare realizate de Prof. universitar
Yrjö Engeström.
Aplicaţii
Metodele dezvoltării participative se bazează pe participarea activă a membrilor colectivului de
muncă la dezvoltarea acestuia. O astfel de activitate a colectivului este excelentă pentru
dezvoltarea practicilor comune ale echipelor şi pentru munca în echipă.
Laboratorul schimbării mai poate fi utilizat şi la analizarea necesităţilor vagi şi nespecifice de

schimbare, apărute în cadrul unui colectiv de muncă. Pe de altă parte, un proiect de laborator
schimbării poate fi iniţiat în momentul în care s-a stabilit deja parţial o nouă practică de
funcţionare într-un colectiv de muncă, însă este nevoie de ajutor pentru transpunerea acesteia
în termeni concreţi şi punerea sa în practică.
3.2. Instrucţiuni legate de procesul denumit „laboratorul schimbării”
Procesul „laboratorul schimbării” este personalizat pentru fiecare organizaţie în parte.
Instructorul laboratorului schimbării concepe proiectul de dezvoltare în colaborare cu colectivul

de lucru şi cu organizaţia în chestiune, în conformitate cu metodologia de cercetare a activităţii
de dezvoltare. Ghidarea procesului de dezvoltare presupune ca instructorul să pună la
dispoziţia colectivului de lucru instrumentele necesare pentru identificarea provocărilor implicate
de dezvoltare în cadrul activităţilor şi pentru rezolvarea acestora.
Laboratorul schimbării este întotdeauna inclus în eforturile de dezvoltare globală ale

organizaţiei, eforturi de care răspunde conducerea. Din acest motiv, laboratorul schimbării este
planificat şi evaluat ca un proiect de dezvoltare al cărui scop, din punctul de vedere al
conducerii, nu este numai acela de a genera inovaţii locale, ci şi de a studia şi a verifica
dezvoltările în general, într-un proiect pilot local. Prin urmare, instructorul laboratorului
schimbării trebuie să dispună de instrumentele necesare pentru a explica semnificaţia mai largă
şi potenţialul acestei metode.
Sunt utilizate diverse instrumente în diferitele etape ale laboratorului schimbării. Unele dintre
acestea sunt componente de bază ale acestei metode, cum ar fi modelul sistemului de
funcţionare, care poate fi utilizat, practic, la studiul oricărei activităţi de muncă. Fiecare proiect
generează nevoia de a găsi instrumente adecvate pentru activitatea de muncă şi colectivul de
11
muncă studiat: astfel, instrumentele de dezvoltare evoluează şi se îmbunătăţesc pe parcursul
derulării procesului.
Scopul principal al utilizării şi dezvoltării instrumentelor este acela de a rafina procesul de

învăţare al colectivului, respectând principiile învăţării accelerate. Se urmăreşte familiarizarea
colectivului cu conceptul de funcţionare şi stadiul de dezvoltare al acestuia. Prin urmare,
membrii colectivului trebuie să fie conştienţi că lucrează împreună, conform unei anumite logici,
care şi ea la rândul ei se modifică pe măsură ce cererile şi oportunităţile se schimbă.
În etapa pregătitoare a procesului laboratorului schimbării, se convine împreună cu colectivul de

muncă participant asupra scopului şi orarului procesului. În acelaşi timp, se ia şi o decizie cu
privire la perioada totală de timp utilizată pentru diverse funcţii, precum şi la datele la care au
loc şedinţele laboratorului schimbării. Procesul poate avea nevoie, de exemplu, de 12 şedinţe
săptămânale ale laboratorului schimbării, cu o durată de câteva ore fiecare.
De asemenea, procesul implică întotdeauna o perioadă de probă de câteva luni, pentru testarea
reformelor implementate. La finalul perioadei de probă, este evaluat impactul noilor metode şi
instrumente, precum şi ideile şi observaţiile rezultate în urma perioadei de probă, care sunt
dezvoltate mai departe. Scopul este acela ca, prin acest proces, colectivul de muncă să
dobândească instrumentele necesare unei dezvoltări continue.
Procesul laboratorului schimbării este împărţit în trei etape principale: analiză, planificare şi
testare.
1. Etapa analizei: de la deficienţe individuale la contradicţii în funcţionare
Întrucât diverse persoane au observaţii şi concepţii complet diferite legate de sursa problemei în
cadrul oricărei activităţi de muncă, este important să studiem ceea ce se întâmplă de fapt.
Laboratorul schimbării începe cu compilarea materialului oglindă, adică materialul care
ilustrează situaţia actuală a activităţii de muncă cât mai fidel posibil; la aceasta participă atât
grupul, cât şi instructorul.
Observaţiile de zi cu zi au ca scop susţinerea diferitele puncte de vedere exprimate de

participanţi, construind astfel imaginea de ansamblu a stării de fapt. În special, metodele de
observaţie trebuie aibă ca scop ilustrarea perturbărilor şi lipsurilor activităţii de muncă.
Contradicţiile şi potenţialul de dezvoltare al funcţionării unei organizaţii se reflectă cel mai clar în
perturbări.
Imaginea rezultată a situaţiei actuale este amplasată într-un context nou în etapa analizei, în
două moduri. În primul rând, perturbările sunt examinate avându-se în vedere principiile de
bază ale funcţionării actuale. Modelul sistemului de funcţionare poate ajuta la analizarea
factorilor sau componentelor funcţionării cu care sunt asociate problemele în mod obişnuit.
În al doilea rând, situaţia actuală este situată în timp prin examinarea dezvoltării sale de-a
lungul istoriei. Acest lucru arată care caracteristici anume de funcţionare sunt noi şi care sunt
vechi, şi în ce situaţii au apărut diversele caracteristici ale activităţii actuale. Acest lucru poate
ajuta la depistarea în timp a sursei problemelor.
2. Etapa planificării: de la conflicte actuale la viziunea noilor activităţi
Scopul etapei de planificare în cadrul laboratorului schimbării este acela de a dezvolta un model
de noi practici de funcţionare pentru rezolvarea contradicţiilor din cadrul activităţii actuale.
Factorul cheie în definirea unei viziuni a noilor activităţi este evaluarea mai pe larg a activităţilor:
12
cum pot activităţile servi cel mai bine în viitor scopurilor colectivului de muncă şi clienţilor
acestuia?
Totodată se caută noi instrumente, soluţii de distribuire a muncii, reguli, etc., care să ajute la
depăşirea conflictelor practice existente. Soluţiile pot fi găsite, de exemplu, în „germenii de
dezvoltare” deja incluşi în activităţile curente, prin combinarea ideilor prezentate în laboratorul
schimbării sau prin examinarea soluţiilor puse în practică în altă parte.
3. Etapa testării: de la viziunea noilor activităţi la schimbări practice
Cea de-a treia etapă şi sarcină în cadrul procesului laboratorului schimbării este transpunerea
viziunii în practică. Dintre ideile de noi activităţi, cele selectate pentru testarea practică trebuie
să fie cele care deschid calea unei reforme complete a practicilor de funcţionare. În scopul
testării, aceste idei trebuie concretizate prin aprobarea de noi proceduri şi instrumente şi a
modului de aplicare a acestora.
Schimbarea practicilor de funcţionare nu se petrece peste noapte, ci necesită un angajament pe

termen lung. De asemenea, testarea poate scoate la iveală obstacole care nu au fost anticipate
în etapa planificării. Punerea în practică a unui nou model de funcţionare necesită tenacitate,
pentru a face să funcţioneze ideile originale prin intermediul îmbunătăţirii şi creşterii.
13
4. ATELIERUL SCHIMBĂRII CE PROMOVEAZĂ STAREA DE BINE LA
LOCUL DE MUNCĂ
Atelierul schimbării este un model de promovare în cooperare a stării de bine la locul de muncă.
A fost conceput şi implementat de către Kari-Pekka Martimo, Hannu Pursio şi Kirsti Launis la M-
real, prin aplicarea principiilor de bază ale laboratorului schimbării. Aceştia au implementat un
proiect de dezvoltare a stării de bine la locul de muncă pentru supervizori şi salariaţi la fabrica
de celuloză şi hârtie Mänttä în 2002. Metoda a fost numită de aceştia ‘atelierul schimbării’.
(Rauas-Huuhtanen, Launis, Martimo & Pursio 2008.) Metoda atelierului schimbării poate fi
utilizată şi pentru gestionarea schimbărilor într-o organizaţie.(Institutul Finlandez de Sănătate
Ocupaţională 2008.)
Metoda atelierului schimbării s-a născut din dificultatea tot mai mare de a face faţă la locul de
muncă. Atelierele schimbării caută să se centreze pe muncă şi pe dezvoltarea muncii ca parte a
eforturilor de promovare a capacităţii de muncă, a stării de bine la locul de muncă şi a siguranţei
la locul de muncă. Primul principiu al atelierului schimbării este acela că starea de bine la locul
de muncă începe să fie ameninţată într-un colectiv de muncă de modificările multiple, care se
produc pe plan local, şi de presiunile făcute în sensul schimbării.(Rauas-Huuhtanen et al. 2008.)
Şi Seppänen (2009) observă că atelierele schimbării s-au născut din nevoile legate de starea de
bine la locul de muncă. Ideea de bază, aşa cum se explică aici, este că un angajat atunci când
lucrează devine parte a sistemului de la locul de muncă şi că munca sa, obiectivele şi
schimbările acesteia se reflectă în starea de bine la locul de muncă.(Seppänen 2009.)
http://www.muutoslaboratorio.fi/files/Tyoterveyshuollon_kouluhyvinvointipaja_-
_menetelmakokeilu_ja_sen_seuraamukset_osallistuneen_koulun_nakokulmasta.pdf
Dezvoltator şi fundament ştiinţific
Conform lui Rauas-Huuhtanen et al. (2008), metoda atelierului schimbării a fost concepută pe
baza laboratorului schimbării şi cercetării dezvoltării muncii ca o metodă pentru angajaţi de a-şi
îmbunătăţi propria muncă în timp ce sporesc eficienţa şi flexibilitatea funcţională în cadrul
organizaţiei în care lucrează. Principiile şi instrumentele de bază ale cercetării dezvoltării muncii
formează baza pentru atelierul schimbării, punând accent pe starea de bine la locul de muncă.
Pentru mai multe informaţii privind cercetarea dezvoltării muncii, consultaţi de

exemplu:http://www.muutoslaboratorio.fi/content.php?document=149 .
Obiectivele atelierului schimbării
Obiectivele atelierului schimbării pot include:
sprijinirea stării de bine la locul de muncă a indivizilor şi a colectivului de muncă ca

întreg prin controlarea mai eficientă a schimbărilor în muncă
familiarizarea colectivului de muncă cu logica reorganizării şi conceperea unei noi
practici de funcţionare care să combată provocările actuale în muncă
dezvoltarea practicilor de colaborare care au ca scop îmbunătăţirea stării de bine la locul
de muncă prin relaţionarea promovatorilor stării de bine la locul de muncă cu procesul
atelierului
14
sprijinirea altor activităţi de învăţare şi dezvoltare în cadrul organizaţiei.(Institutul
Finlandez de Sănătate Ocupaţională 2008.)
Atunci când alegeţi un colectiv de muncă pentru un atelier al schimbării este esenţial să alegeţi
un colectiv care să aibă aceleaşi preocupări în activităţile zilnice. De asemenea, este nevoie să
discutaţi cu conducerea organizaţiei care sunt funcţiile sau unităţile cheie în schimbarea
organizaţională. Aceste unităţi pot fi acelea care experimentează prima dată schimbarea în
contactele lor cu clientul sau acelea a căror activitate are cel mai mare impact asupra stării de
bine a personalului la locul de muncă. Discuţiile care au loc înainte de implementarea atelierelor
schimbării sunt importante. Partenerii cheie în acest sens includ serviciile medicale la locul de
muncă, responsabilii cu sănătatea şi siguranţa la locul de muncă şi reprezentanţii sau
conducerea RU şi instruirea personalului.(Rauas-Huuhtanen et al. 2008.)
4.2. Instrucţiuni de utilizare a metodei atelierului schimbării
Atunci când alegeţi un colectiv de muncă pentru un atelier al schimbării este esenţial să alegeţi
un colectiv care să aibă aceleaşi preocupări în activităţile zilnice. Părţile participante la proiect
trebuie să poarte negocieri referitoare la scopuri şi planificare înainte de începerea atelierului
schimbării. Schimbările experimentate de participanţii la atelier, problemele cauzate de aceste
schimbări şi provocările din cadrul colectivului de muncă trebuie aşezate într-un grafic, iar
desfăşurarea atelierului schimbării trebuie discutată. Negocierile referitoare la desfăşurarea
atelierului schimbării implică discuţii legate de utilizarea timpului în cadrul colectivului de muncă
participant la atelier. (Institutul Finlandez pentru Sănătate Ocupaţională, 2008) Aceste acţiuni
aparţin fazei de orientare a atelierului schimbării. (Rauas-Huuhtanen et al., 2008)
http://www.mol.fi/mol/fi/99_pdf/fi/03_tutkimus_ja_kehittaminen/02_tykes/05_aineistopankki/julkai
sut/raportti62.pdf
Implementarea unui atelier al schimbării poate fi ilustrată conform Rauas-Huuhtanen et al.

(2008) şi Launis (2008) după cum urmează:
1. Etapa analizei: Atelier 1 (c. 3 ore, 2 săptămâni după informarea iniţială)

Explorarea schimbărilor anterioare în cadrul muncii şi practicilor existente; amplasarea
schimbărilor în contextul problemelor legate de starea de bine la locul de muncă:
- baza atelierului schimbării: schimbări în cadrul muncii, fluxul de activităţi, perturbări
zilnice şi interpretarea acestora, dezvoltare comună
- rezumatul schimbărilor implementate de echipă şi experienţele legate de „istoricul
muncii”
- sarcinile curente ale echipei
Sarcină intermediară: Situaţia de lucru actuală şi perturbări în activitatea de zi cu zi
2. Etapa interpretării: Atelier 2 (c. 3 ore, la 2 - 3 săptămâni de la precedentul)

Descrierea şi analizarea stării de lucru actuale:
- perturbări, tensiuni şi provocări
- idei, inovaţii şi factori ai stării de bine
3. Etapa interpretării: Atelier 3 (c. 3 ore, la 2 - 3 săptămâni de la precedentul, incluzând şi

structurile superioare de conducere ale organizaţiei sau unităţii)
15
Discuţii cu conducerea, evaluarea preliminară a perturbărilor, sarcini de dezvoltare şi
soluţionarea acestora:
prezentarea făcută conducerii şi/sau altui grup participant la atelier; discuţii şi
comentarii; comentariile conducerii sunt deosebit de importante
- prezentarea făcută de conducere, având ca obiect provocările şi strategiile muncii şi
modul în care acestea se transpun la nivel local
Sarcină intermediară:
Planuri experimentale de dezvoltare pe grupuri ce au la bază comentariile

conducerii şi provocările implicate de dezvoltare
4. Etapa de experimentare şi dezvoltare: Atelier 4 (c. 3 ore, la 2 - 4 săptămâni de la

precedentul)
- Comentarii pe marginea şedinţei cu conducerea
- Planuri pentru experimente de dezvoltare şi evaluarea planurilor legate de
schimbările conceptului de funcţionare al organizaţiei:
• evaluarea experimentelor de dezvoltare
• prelucrarea ulterioară a experimentelor de dezvoltare
Sarcină intermediară: Planificarea experimentelor de dezvoltare, colectarea datelor,

implementare
5. Etapa de evaluare: Atelier 5 (c. 3 ore, la 4 - 6 săptămâni de le precedentul)

Evaluarea intermediară a sarcinilor de dezvoltare, planificare ulterioară
- rapoarte de progres
- evaluare, de ex. prin argumentare
Sarcină intermediară:
Grupul de lucru raportează rezumate şi planuri ulterioare
Comentarii personale legate de atelier trimise prin e-mail
Evaluări ale atelierului:
1. La 1 - 3 luni după atelier: Şedinţă de evaluare a conducătorilor, planificatorilor şi a

experţilor în starea de bine la locul de muncă: Ce a învăţat organizaţia în cadrul
atelierului?
2. La 3 - 5 luni după atelier: Evaluare realizată în comun de către participanţii la atelier
şi grupul menţionat mai sus: La ce au dus experimentele de dezvoltare? Cum a
continuat dezvoltarea? (Launis 2008; Rauas-Huuhtanen et al. 2008)
16
4.3. Experienţe privind atelierul schimbării
metodă/acest instrument?
Dezvoltarea metodei atelierului schimbării
- ca promotor al bunăstării la locul de muncă pentru indivizi şi mici colective de muncă

- ca promotor al îmbunătăţirii comune a bunăstării la locul de muncă în cadrul unei
organizaţii
- ca instrument pentru punerea în lumină a modificărilor aduse produsului şi
conceptelor de servicii ale unei organizaţii
- ca parte a sistemului de învăţare şi de dezvoltare al unei organizaţii
- În ce moment al procesului de dezvoltare a fost utilizat/ă instrumentul/metoda?
Progresul amplu al metodei atelierului schimbării este un proces comun de învăţare în

cadrul colectivului de muncă; în cadrul organizaţiei ţintă, acesta a durat mai mult de trei ani.
Atelierele schimbării au fost utilizate, de exemplu, pentru a arăta cum produc material pentru
alte eforturi de dezvoltare şi care este natura respectivului material, precum şi pentru a arăta
modul în care pot fi create atelierele schimbării în aşa fel încât să se interconecteze cu
sistemul de formare şi de dezvoltare al organizaţiei în cauză.

tratate aici?
Atelierul „bunăstarea la şcoală” s-a bazat pe ideea şi instrumentele laboratorului

schimbării şi pe metoda de intervenţie din cadrul studiului muncii de dezvoltare (Heikkilä,
2009) http://www.muutoslaboratorio.fi/files/Tyoterveyshuollon_kouluhyvinvointipaja_-
_menetelmakokeilu_ja_sen_seuraamukset_osallistuneen_koulun_nakokulmasta.pdf
Proiectul va avea o continuare şi, din acest motiv, nu există deocamdată o evaluare a
proiectului în fişierul proiectului TYKES.
Evaluarea cercetătorului
17
Cât de bine a funcţionat metoda/instrumentul în cadrul proiectelor tratate aici? Ce alt/ă
instrument/metodă s-ar fi putut utiliza?
Scopul proiectului a fost acela de a dezvolta metoda atelierului schimbării, astfel că nicio
altă metodă nu ar fi fost relevantă.

Trebuie cunoscute principiile de bază ale metodei atelierului schimbării, precum şi ideile
şi instrumentele fundamentale de studiu a muncii de dezvoltare care stau la baza
acesteia. Un atelier al schimbării progresează sistematic, prin sesiuni prestabilite, de la
faza de negociere la faza de analiză, de interpretare, de experimentare şi evaluare.
Acest lucru necesită experienţă în conducerea unei atelier al schimbării.
18
5. DISCUȚIA PENTRU DEZVOLTARE LA LOCUL DE MUNCĂ
O discuţie pentru dezvoltare este o discuţie prestabilită şi planificată între un supervizor şi un

angajat, care este orientată spre obiectiv, sistematică şi regulată. (Juuti & Vuorela, 2002)
Discuţiile de dezvoltare sunt discuţii regulate care au loc între un supervizor şi un angajat cu
privire la postul angajatului, situaţia de muncă, competenţă, precum şi îmbunătăţirile care pot fi
aduse în acest sens. O astfel de discuţie poate avea loc, de exemplu, de două ori pe an, şi
trebuie să i se rezerve în jur de o oră. Unul dintre scopurile discuţiilor de dezvoltare este acela
de a examina motivarea şi dedicarea angajaţilor, precum şi nevoile lor de dezvoltare. Discuţiile
de dezvoltare fac parte din managementul resurselor umane al unei întreprinderi. O discuţie
reuşită de dezvoltare necesită participarea activă a ambelor părţi la un schimb de păreri deschis
şi confidenţial. Autoevaluarea angajatului şi feedback-ul constructiv din partea supervizorului
sunt componente esenţiale ale discuţiei de dezvoltare.
Prin discuţia de dezvoltare se doreşte crearea unui mediu de lucru încurajator şi îmbunătăţirea
performanţelor. Un alt obiectiv important este analizarea de către angajaţi a propriilor acţiuni.
Discuţiile de dezvoltare implică angajaţii în îmbunătăţirea propriilor locuri de muncă.
Dezvoltarea şi îndrumarea obişnuiau să pornească de la nivelul superior spre cel inferior, însă,
în prezent, chestiunile sunt discutate de angajat şi supervizor împreună, astfel încât angajaţii să
îşi poată influenţa propria activitate şi mediul de lucru. O discuţie deschisă şi onestă îi face pe
angajaţi să simtă că fac parte din echipă şi din organizaţie, şi să simtă că pot contribui la
prosperitatea întreprinderii. În cel mai bun caz, discuţiile de dezvoltare încurajează gândirea
activă, urmărirea progresului şi, mai presus de toate, creşterea motivării.
Dezvoltator
Discuţiile de dezvoltare nu au fost concepute de cineva anume; este o metodă care a evoluat
prin adaptarea în funcţie de nevoile anumitor organizaţii sau sectoare.
Bază teoretico-ştiinţifică
„Teoria” discuţiilor de dezvoltare constă din mai multe instrucţiuni cu privire la felul de realizare
a acestora, mai mult decât o cercetare ştiinţifică solidă.
Cele mai obişnuite aplicări
Discuţiile de dezvoltare constituie o parte esenţială a muncii unui supervizor. Sunt utilizate în
aproape toate organizaţiile şi întreprinderile. Această metodă este utilizată la evaluarea
perioadei trecute, la planificarea viitorului şi, mai presus de toate, la îmbunătăţirea conţinutului
muncii şi al angajaţilor înşişi. Discuţiile de dezvoltare sunt, de regulă, generale, însă pot fi
utilizate şi pentru dezbaterea mai detaliată a problemelor de la locul de muncă – cum ar fi
îndatoririle de la locul de muncă, rolurile sau specializările.
5.2. Instrucţiuni pentru discuţiile de dezvoltare
Pentru o discuţie de dezvoltare obişnuită, care are loc o dată pe an, planul sau ordinea de zi ar
trebui să arăte după cum urmează:
19
1. Perioada trecută: evaluarea performanţei, rezultate, obiective de îndeplinit, feedback şi
învăţarea din experienţă
2. Perioada nouă: îndatoriri, obiective, planuri de funcţionare şi alte elemente de evaluare a
performanţei
3. Dezvoltarea muncii angajatului, a situaţiei de muncă şi a potenţialul acestuia
4. Dezvoltarea eficienţei echipei şi a atmosferei de lucru
5. Îmbunătăţirea competenţei personale
6. Dezvoltarea stilului de conducere al supervizorului şi cooperarea dintre supervizor şi
angajat
7. Orice alte activităţi
8. Sumarul discuţiei: chestiuni convenite şi urmarea acestora
9. Evaluarea discuţiei
Ambele părţi trebuie să îşi rezerve timpul necesar pentru pregătirea discuţiei, existenţa unui
plan ca cel de mai sus fiind utilă în desfăşurarea acesteia. Este foarte important ca discuţia să
fie documentată, astfel încât să se poată face referire la aceasta mai târziu, cel târziu în cadrul
următoarei discuţii de dezvoltare. De asemenea, este util ca, ulterior discuţiei, să se urmărească
punerea în practică a schimbărilor şi a îmbunătăţirilor convenite; discuţia nu trebuie să aibă loc
mecanic, doar pentru că aşa se cere.
Informaţiile privind discuţiile de dezvoltare purtate în cadrul diferitelor organizaţii pot fi uşor
găsite online, de exemplu căutând „instrucţiuni privind discuţiile de dezvoltare”.
5.3. Experienţe ale discuţiilor de dezvoltare
dezvoltarea procesului de muncă

dezvoltarea metodei şi a instrumentului de lucru
îmbunătăţirea atmosferei de lucru şi satisfacţiei muncii
promovarea capacităţii de muncă şi a capacităţii de a face faţă la locul de muncă
iniţierea de rutină a discuţiilor de dezvoltare şi, prin urmare, clarificarea şi delimitarea
îndatoririlor de serviciu
asigurarea că descrierea îndatoririlor de serviciu şi responsabilităţile sunt conforme
realităţii
Discuţiile de dezvoltare sunt utilizate ca parte a unui proces de dezvoltare mai amplu, iniţiat
către finalul procesului sau destinat implementării în viitor. De exemplu, acest instrument a fost
utilizat ca parte a coaching-ului supervizorului.
Instrumentul a fost utilizat atât la analizarea problemelor, cât şi la găsirea soluţiilor. Scopul unei
discuţii de dezvoltare este acela de a analiza trecutul – unde am avut succes şi unde am fi putut
face mai bine? – şi de a se centra pe modalitatea de găsire a soluţiilor în viitor.
20
tratate aici?
şedinţe de echipă
instruire din partea supervizorului
învăţarea în echipă sau învăţarea în grup
dialog
îmbunătăţirea distribuirii de informaţii

îmbunătăţirea atmosferei de lucru
clarificarea rolurilor şi responsabilităţilor
rezultatele proiectului nu au fost primite, în ciuda solicitării de informaţii suplimentare

Discuţiile de dezvoltare au fost un instrument foarte util pentru managementul resurselor umane
şi munca supervizorului, în special pentru promovarea bunăstării la locul de muncă şi capacităţii
de a face faţă la locul de muncă. Discuţiile de dezvoltare reprezintă unul dintre cele mai
importante şi mai necesare instrumente de îmbunătăţire a muncii supervizorilor. Discuţiile de
grup şi grupurile de învăţare pot fi utilizate în paralel cu discuţiile de dezvoltare; aceste metode
se completează reciproc. Este important ca supervizorii şi angajaţii să se implice în dialog, dar
este la fel de important să înveţe şi să evolueze ca echipă, împreună cu supervizorul. În viitor,
nevoia şi utilizarea discuţiilor de dezvoltare pentru îmbunătăţirea bunăstării la locul de muncă va
creşte, întrucât petrecerea în mod plăcut a timpului la serviciu creşte eficienţa şi productivitatea
muncii. În viitor, se va investi tot mai mult în angajaţi şi acest lucru va deveni un factor de
competiţie în selectarea experţilor de vârf.
O cerinţă importantă a discuţiilor de dezvoltare este ca transformarea să fie autentică şi ca

ambele părţi să fie dedicate. Cel mai rău scenariu sunt discuţiile rapide şi de rutină, purtate într-
o doară, fără ca vreuna dintre părţi să se fi pregătit în prealabil pentru discuţie. O discuţie de
dezvoltare necesită concentrare şi o dorinţă autentică de a căuta opţiunile şi măsurile de
dezvoltare adecvate. Discuţiile de dezvoltare care merg bine pot duce atât la o îmbunătăţire
financiară şi mentală cât şi la o mai bună productivitate, dar dacă metoda este prost utilizată,
poate fi contraproductivă. Angajatul poate ajunge frustrat şi chiar să îşi schimbe locul de muncă,
dacă nu vede nicio posibilitate de dezvoltare şi simte că contribuţia şi competenţa sa nu sunt
destul de importante pentru ca supervizorul să se pregătească şi să se angajeze în discuţie cu
grijă. Conducerea unei discuţii de dezvoltare necesită o anumită competenţă, deoarece aceasta
este un instrument foarte personal şi delicat. Pentru ca un angajat şi un supervizor să analizeze
trecutul şi să planifice viitorul împreună este nevoie de încredere reciprocă. Acest instrument
trebuie neapărat utilizat corect.
21
6. ANALIZA MODURILOR DE DEFECTARE ȘI A EFECTELOR
ACESTORA (FMEA)
FMEA este o metodă care a fost iniţial concepută de forţele armate ale SUA către finalul anilor
‘40. FMEA este un proces sistematic de anticipare şi management al riscurilor. Se utilizează la
identificarea celor mai grave erori ale unui produs sau ale unei funcţii, a cauzelor acestor
erori (modalităţi de eroare) şi a efectelor erorilor. Obiectivul final este luarea de măsuri
pentru evitarea producerii celor enumerate mai sus. Parametrii unei erori includ probabilitatea
de producere acesteia (gradul de producere), gravitatea acesteia (gradul de gravitate) şi
posibila identificare a erorii (gradul de identificare).
Metoda FMEA poate fi considerată ca având următoarele faze:
• selectarea produsului de studiat şi analizarea acestuia pe părţi componente

• gândiţi-vă ce ar putea să meargă prost
• găsiţi modalităţi de cuantificare şi de identificare a situaţiilor de eroare
• identificaţi cauza erorii
• identificaţi efectele erorii
• evaluaţi probabilitatea de producere
• înregistraţi numărul gravităţii (S), numărul producerii (O) şi numărul identificării (D)
• calculaţi numărul de prioritate a riscului, RPN (S x O x D)
• luaţi măsurile preventive, de la cea mai gravă eroare posibilă până la cea mai puţin
gravă
Avantaje
Această metodă poate fi utilizată la planificarea unui nou produs, proces sau serviciu, sau la
evaluarea unuia existent. Metoda implică trei elemente care sunt notate (probabilitatea de
producere, gravitate şi identificare) şi utilizate la estimarea riscului implicat. Notele permit o
ierarhizare a riscurilor, astfel încât cele mai mari probleme să fie abordate primele. Metoda este
o modalitate sistematică de a aborda defectele din cadrul unei întreprinderi sau ale unui produs,
obligându-vă să planificaţi măsurile de minimizare a riscurilor.
6.2. Instrucţiuni de utilizare a metodei FMEA
Metoda FMEA constă în următoarele etape:
• selectarea produsului de studiat şi analizarea acestuia pe părţi componente

• gândiţi-vă ce ar putea să meargă prost
o găsiţi modalităţi de cuantificare şi de identificare a situaţiilor de eroare
• identificaţi cauza erorii
• identificaţi efectele erorii
• evaluaţi probabilitatea de producere
• înregistraţi numărul gravităţii (S), numărul producerii (O) şi numărul identificării (D)
22
• calculaţi numărul de prioritate a riscului, RPN (S x O x D)
• luaţi măsurile preventive, de la cea mai gravă eroare posibilă până la cea mai puţin
gravă
Implementare practică:
Implementarea practică se poate face, de exemplu, în baza tabelului de evaluare FMEA

(Tabelul 1).
Enumeraţi toate locaţiile sau stagiile de lucru relevante, posibilele erori şi efectele acestora. În
continuare, acordaţi puncte pentru cât de probabile, de periculoase şi de uşor de identificat vor
fi aceste erori.
Probabilitatea de producere se poate baza pe monitorizarea statistică, cum ar fi:
•• La un angajat nou, una din patru piese realizate este defectă, rezultând o
probabilitate de eroare de 25%. Notaţi cu 5 orice caz cu o probabilitate de eroare
mai mare sau cel puţin egală cu aceasta.
•• Angajaţii cu experienţă produc o piesă defectă doar o dată la o sută, rezultând o
probabilitate de eroare de 1%. Notaţi cu 1 orice caz cu o probabilitate de eroare mai
mică sau cel mult egală cu aceasta.
•• Notaţi pe o scară de la 1 la 5 intervalului de la 1% la 25%, la distanţe egale.
Gradul de severitate poate fi specific organizaţiei sau produsului, fiind notat pe următoarea
scară:
•• inexistent: 1
•• neglijabil: 2
•• moderat: 3
•• mare: 4
•• extrem de mare: 5
Gradul de identificare poate fi specific organizaţiei sau produsului, fiind notat pe următoarea
scară:
•• evident: 1
•• uşor de detectat: 2
•• moderat de uşor de detectat: 3
•• dificil de detectat: 4
•• aproape imposibil de detectat: 5
23
După acordarea notelor, înmulţiţi-le (S x O x D), aranjaţi-le în ordine descrescătoare şi începeţi
să vă gândiţi la măsurile preventive.
Proces: Data:
Persoana responsabilă:
Sarcină de Eroar Cauza erorii Efectul S O H SOD Măsuri preventive
lucru/ e erorii
locaţie
S: gravitate
O: probabilitate
de producere
D: identificare
Tabelul 1. Tabelul de evaluare FMEA
24
7. METODA EVALUĂRII IMPACTULUI UMAN (Human Impact
Assesment)
Evaluarea impactului uman (HIA) este un proces al cărui scop este să anticipeze efectele
importante asupra sănătăţii şi stării de bine a oamenilor produse de implementarea anumitor
proiecte, planuri sau decizii. HIA este un instrument de planificare şi luare a deciziilor, putând
ajuta la găsirea de noi perspective asupra efectelor deciziilor, în timp ce aduce mai clar în
atenţie situaţia actuală şi obiectivele.
HIA doreşte să evidenţieze nu doar efectele concrete, ci şi atitudinile, aşteptările şi temerile.
Istoric
Metoda HIA a fost concepută în cadrul proiectului Kompetenssi la Universitatea de Ştiinţe

Aplicate din Jyväskylä, având în total opt seturi de instrumente de promovare a competitivităţii
în muncă.
Bază teoretică
Spre deosebire de evaluările convenţionale, HIA este anticipativă prin natura sa, întrucât implică
evaluarea potenţialului efect al unui proiect aflat încât în faza de planificare. Participarea este
considerată o parte importantă a procesului de producere a informaţiilor necesare pentru
această evaluare. Toate grupurile de interes afectate de proiect trebuie implicate în evaluare.
Optarea pentru soluţii în faza de planificare ajută la estimarea atingerii obiectivelor şi cântărirea
avantajelor şi dezavantajelor diferitelor opţiuni.
Soluţia alternativă A
Decizia
poate Care va fi
produce efectul Soluţia alternativă B Decizie Obiective
efecte
deciziei?
asupra
Soluţia alternativă C
Figura 6. Evaluarea soluţiilor alternative ca parte a procesului de luare a deciziilor
25
7.2. Instructiuni
Evaluarea impactului uman se realizeaza in sapte etape:
1.
Necesitate 2.
7.
Strângerea
Monitorizare
informaţiilor
3.
6. Identificarea
Raportare impacturilor
5. Evaluarea 4.
impacturilor Trasarea
soluţiilor alternativelor
alternative
Figura 7. Etapele evaluarii impactului uman
Necesitate
o Este necesară evaluarea?

de ex. interviuri (experţi şi participanţi)
ESTE NEVOIE DE HIA?
PROIECTUL ESTE VA AVEA PROIECTUL

CONTROVERSAT? NU IMPACT UMAN? NU
Studiaţi diferite opinii cu privire la Metode de identificare: HIA
necesitate, avantaje, dezavantaje şi - Aflarea diferitelor puncte de vedere NU
felul în care ar fi afectate acestea - Persoanele participante ESTE
- discuţii preliminare - Utilizarea listelor de verificare NECE
- analiză de media/presă - Cooperarea cu autorităţile SARĂ
- decizii şi planuri
DA DA
SUNT IMPORTANTE
ARARE IMPACTURILE?
THE IMPACTS SIGNIFICANT
- Cât de mare este zona geografică pe care o vor afecta?

- Cât de mari şi ce fel de grupuri de populaţie vor afecta? NU
- Impacturi cumulative şi efecte secundare
- Durata şi permanenţa impacturilor
- Probabilitatea apariţiei impacturilor
- Temeri, atitudini şi incertitudini privind impacturile
Figura 8. Determinarea necesitatii HIA
26
Strângerea informaţiilor
Informaţiile sunt strânse pe întregul parcurs al procesului de evaluare, însă majoritatea lor la
început. Informaţiile pot fi strânse la începutul procesului de evaluare, de exemplu prin
răspunsul dat următoarelor întrebări:
- Ce fel de efecte va produce decizia sau planul?

- Ce soluţii alternative există?
- Care va fi impactul diferitelor alternative?
Metode de strângere a informaţiilor
Nu este necesar să strângeţi toate informaţiile posibile, disponibile cu privire la obiectul

investigat; în schimb, cantitatea de informaţii strânsă ar trebui redusă la cunoştinţele de bază
necesare. Iniţial, merită să aruncaţi o privire asupra informaţiilor existente (material secundar) şi
să constataţi dacă sunt necesare cercetări suplimentare, iar dacă sunt necesare, ce metode
sunt cele mai bune pentru obţinerea informaţiilor.
Informaţiile existente pot fi formate din studiile anterioare şi documentele existente (note,
planuri, etc.)
Metodele de strângere a informaţiilor pot fi împărţite în metode cantitative şi calitative. Metodele

cantitative răspund unor întrebări precum: cât de multe? cât de des? cât de puternic?
Metodele calitative răspund unor întrebări precum: ce? unde? cum?
Metodele calitative sunt bune şi pentru obţinerea de informaţii privind atitudinile şi opiniile.
Procesul / evaluarea strângerii de informaţii pe scară largă sau restrânsă
O evaluare poate fi realizată pe scară largă sau restrânsă în funcţie de obiectivul planului sau
de resursele disponibile. Strângerea de informaţii pe scară restrânsă poate implica, de exemplu:
1. Strângerea de informaţii din documente

- note, documentaţii ale planurilor anterioare, etc.
2. Extinderea documentaţiei
- interviuri tematice pentru sporirea sau extinderea informaţiilor existente (participanţi,
experţi)
3. Interviuri mai ample (dacă este necesar)
- chestionare, interviuri
Identificarea impacturilor
Schimbarea mediului de la locul de muncă şi a metodelor de lucru poate avea un impact asupra
oamenilor chiar înainte de punerea în practică a planului sau a deciziei. Scopul identificării
impacturilor este compararea avantajelor şi dezavantajelor deciziei sau planului propus.
27
Discuţiile de grup sau discuţiile unu la unu pot fi utilizate în evaluarea impactului. Chiar şi
discuţiile neoficiale, la o cafea, pot genera informaţii valoroase, atâta timp cât persoanele
implicate sunt familiare cu conceptul de evaluare a impacturilor.
Informaţiile obţinute pot fi notate în următorul tabel:
Impactul deciziei Grup 1 Grup 2 Grup 3
Asupra costurilor
Asupra mediului de la
locul de muncă
(de ex. motivarea)
Asupra serviciilor pentru

client
Tabelul 2: Identificarea impactului
Tabelul este completat cu estimări asupra felului în care impacturile proiectate vor afecta diverşi
actori (categoria de vârstă, sexul, nivelul de competenţă, îndatoririle de serviciu, efectele, etc.).
Tabelul poate fi completat împreună cu angajaţii interesaţi sau poate fi utilizat la rezumarea
informaţiilor obţinute.
Doar un număr mic de impacturi trebuie selectate pentru o analiză mai detaliată în cadrul
evaluării. Din lista impacturilor identificate, doar cele care sunt în mod clar cele mai importante
trebuie selectate pentru a fi studiate mai departe. Impacturile importante pe termen lung trebuie
evaluate separat.
Şi aici putem recurge la un tabel pentru a studia importanţa impacturilor:
Delimitarea Grupul 1 consideră Grupul 2 consideră Grupul 3 consideră

importanţei important important important
Impactul A
Impactul B
Impactul C
Tabelul 3: Importanta impacturilor
Importanţa unui impact nu poate fi întotdeauna stabilită doar de numărul de grupuri; s-ar putea
să fie nevoie şi de evaluarea unui expert. Faptul că diverse grupuri identifică diferite impacturi
ca fiind importante poate scoate la iveală şi temerile şi prejudiciile vizavi de decizia propusă, iar
acestea trebuie luate în considerare la planificarea viitoare a participării.
28
Importanţa poate fi studiată şi din perspectiva impacturilor pozitive şi negative:
Sistem Impact negativ Impact pozitiv
şi cum poate fi diminuat şi cum poate fi diminuat
Sistem de ghidare în Dificil de utilizat Clarificarea proceselor de

producţie muncă
- acordaţi timp pentru studiu
- instructaj (manual) - informaţiile necesare sunt
- stabilirea practicilor comune disponibile imediat (în timp
real)
Tabelul 4: Evaluarea importantei prin prisma impacturilor pozitive si negative
Trasarea alternativelor
Procesul de evaluare trebuie să implice soluţii alternative, utilizate la schiţarea scenariilor

viitoare. Soluţiile alternative pot fi trasate, de exemplu, prin utilizarea informaţiilor din alte planuri
sau decizii similare (de exemplu, decizii luate în altă parte în cadrul organizaţiei). Discutarea
soluţiilor alternative ajută la clarificarea obiectivelor părţilor implicate şi indică modalitatea de
atingere a acestor obiective.
Soluţiile alternative, care urmează să fie evaluate, pot fi formulate astfel încât fiecare dintre ele
să abordeze un anumit punct de vedere sau cerinţele unui anume grup de persoane. Una dintre
soluţiile alternative poate fi „opţiunea zero”, unde nu se face nimic şi lucrurile rămân aşa cum
sunt. Necesitatea schimbărilor propuse poate fi motivată prin explicarea faptului că menţinerea
situaţiei prezente ar fi un lucru rău, sau remarcând faptul că una dintre soluţiile alternative este
evident mai bună decât situaţia prezentă.
Exemplu de modalitate de descriere a soluţiilor alternative:

Soluţii alternative Alternativa A Alternativa B Alternativa C
Sistem nou, întreţinere Sistem nou, întreţinere Păstraţi sistemul actual

externalizată internă
Puncte de vedere
Procese de întreţinere Aproape complet eliminată: Volumul de muncă al Întreţinerea sistemului

doar monitorizare departamentului IT redus generează un volum
prin noul sistem mare de muncă pentru
departamentul IT
Procese de lucru Metodele de lucru se vor Metodele de lucru se vor Metode de lucru familiare
schimba, timp necesar pentru schimba, timp necesar
reinstruire şi învăţare. pentru reinstruire şi învăţare
Serviciile de asistenţă se
presupune că vor deveni tot
mai complicate
Servicii familiare de asistenţă
Procese de servicii Noile servicii pe bază de Noile servicii pe bază de Dezvoltarea proceselor
reţea îmbunătăţesc serviciile reţea îmbunătăţesc serviciile de servicii (interne şi
clientului şi reduc volumul de clientului şi reduc volumul de
29
muncă muncă externe) va fi dificilă
Procese interne Cooperare mai uşoară şi mai Cooperare mai uşoară şi mai Cooperarea rămâne la
bună între departamente bună între departamente stadiul actual:
Comunicarea între
departamente este slabă
Costuri Instruirea personalului Obţinerea de IT Trebuie angajat personal

nou pentru întreţinere
5.000 EUR 120.000 EUR
55.000 EUR pe an
Întreţinere anuală Instruirea personalului
20.000 EUR 5.000 EUR
Tabelul 5: Descrierea soluţiilor alternative
Evaluarea impactului soluţiilor alternative
Soluţiile alternative propuse pot fi evaluate împreună, în grupuri sau de către experţi.
Participarea este o parte importantă a evaluării, pentru a asigura că sunt expuse punctele de
vedere ale tuturor părţilor implicate.
Impacturile şi obiectivele identificate de către participanţi trebuie menţionate împreună cu

justificările, iar evaluarea trebuie, de asemenea, să abordeze impacturile alternative şi
incertitudinile rezultate datorită punctelor de vedere şi datelor de bază diferite ale evaluatorilor.
Este importantă obţinerea tuturor punctelor de vedere diferite şi discutarea argumentelor care
stau la baza acestora.
Prezentarea obiectivelor oferă ocazia de a discuta dacă scopul general este păstrarea situaţiei
aşa cum este, îmbunătăţirea acesteia, prevenirea sau încetinirea procesului de deteriorare a
situaţiei actuale. Orice impact nedorit trebuie înregistrat împreună cu atingerea obiectivelor,
pentru a se asigura că dezavantajele oricărei soluţii date nu cântăresc mai mult decât
avantajele.
Comparaţia trebuie să pornească de la presupunerea că nu există o singură alternativă care

este cea mai bună; fiecare alternativă are avantaje şi dezavantaje. Faptul că o alternativă este
mai bună decât alta poate depinde mult de părerile şi presupunerile oamenilor. În evaluarea
impacturilor se poate aborda şi modul de diminuare a efectelor negative ale oricărei soluţii date,
consolidându-i totodată avantajele.
La evaluarea impacturilor, pot fi luate în considerare atât efectele calitative cât şi efectele
costurilor. Totuşi, factorii cuantificabili (numerici) sau necuantificabili trebuie discutaţi complet
separat.
30
Din nou, un tabel poate fi util la compararea alternativelor:
Alternativa A Alternativa B Alternativa C
Impact 1
Impact 2
Impact 3
Tabelul 6: Model privind compararea alternativelor
Raportare
Deşi raportarea propriu-zisă nu se realizează, de obicei, decât după finalizarea procesului de

evaluare a impactului, o anumită formă de raportare are loc pe parcursul procesului, sub forma
comunicării şi distribuirii de informaţii (raportare şi distribuire de informaţii către diverse părţi).
Toate părţile trebuie implicate la fel de mult în evaluare, astfel încât toate părerile să fie
ascultate la fel.
Grupul ţintă pentru raportare (adică pentru cine se realizează raportarea) trebuie, de asemenea,
luat în considerare cu mare atenţie, iar conţinutul şi conceptele evaluării trebuie să fie clare şi
comprehensibile.
Monitorizare
Monitorizarea implică strângerea de informaţii cu privire la impactul anticipat al planului sau al

deciziei şi ce impacturi neanticipate au apărut. Monitorizarea va arăta dacă impactul este cel
anticipat în evaluare şi dacă eforturile de diminuare a efectelor adverse au avut succes.
De asemenea, monitorizarea poate sta la baza unui nou proces de strângere a informaţiilor. Un
plan de monitorizare poate fi întocmit, cuprinzând, de exemplu:
- obiectul monitorizării (ce este monitorizat)

- perioada monitorizării (cât de des este monitorizat obiectul)
- cine este responsabil cu monitorizarea (cine o conduce, cine o supervizează)
Obiect monitorizat Monitorizare unică Monitorizare continuă
Calitatea serviciilor pentru interviuri anchete

clienţi
Îmbunătăţirea procesului de interviu cu tematică, şedinţă chestionare de feedback,

lucru de grup observaţii
Tabelul 7: Plan de monitorizare
31
7.3 Experiente
Creşterea şi dezvoltarea capacităţii de utilizare a tehnologiei

Dezvoltarea practicilor alternative de muncă prin schimbarea procedurilor actuale
stabilite
Consolidarea capacităţii de a face faţă la locul de muncă
Îmbunătăţirea atmosferei şi relaţiilor sociale la locul de muncă
Evaluarea impactului uman (HIA) a fost utilizată la analizarea şi dezvoltarea serviciilor existente
sau planificate. Prin natura sa, HIA este anticipativă şi poate fi realizată înaintea de
implementarea unui proiect sau plan, la începutul procesului de dezvoltare.
Introducerea noii tehnologii are un impact atât asupra proceselor de lucru, cât şi asupra
bunăstării umane. HIA a fost utilizată la anticiparea şi analizarea schimbărilor produse de
introducerea noii tehnologii înaintea de implementarea unui proiect sau plan, precum şi în timpul
implementării proiectului şi la evaluarea acestuia după finalizare.
tratate aici?
Munca în perechi (cercetător–dezvoltator)

Consiliere (consiliere pe echipe)
Dezvoltarea procesului (dezvoltarea procesului de muncă)
Cât de bine a funcţionat metoda/instrumentul în cadrul proiectelor tratate aici?
Cooperarea este principiul cheie în evaluarea impactului: angajaţii au ocazia să participe la

proces şi să îl influenţeze. Interviurile iniţiale şi etapa stabilirii obiectivelor, realizate împreună cu
personalul, au dus la obţinerea multor informaţii valorase cu privire la competenţele şi
aşteptările actuale, chiar şi la temerile legate de utilizarea tehnologiei.
HIA a generat informaţii şi cu privire la impacturile indirecte ale introducerii unei noi tehnologii,
cum ar fi creşterea inegalităţii în cadrul colectivului de muncă ca urmare a instruirii
necorespunzătoare, senzaţia pierderii controlului asupra muncii efectuate şi, prin urmare,
anxietate vizavi de o nouă tehnologie şi de noi cerinţe de competenţă.
Beneficii ale HIA în cadrul proiectelor:
Participare şi interacţiune comună, aducând actorii împreună

Deciziile sunt luate mai repede şi mai uşor
Procesele de muncă sunt mai uşor de luat în considerare din punctul vedere al
diverselor grupuri de angajaţi
Anticiparea efectelor negative şi răspunsurile timpurii la acestea
Odată procesul învăţat, înseamnă economie de costuri
32
Trebuie realizat un plan cu privire la progres şi orarul HIA în primele etape ale procesului. Este
foarte importantă specificarea persoanelor responsabile. Procesul HIA trebuie să implice toate
grupurile de angajaţi afectaţi de planul sau proiectul propus, de preferat încă de la începutul
procesului. Participanţii trebuie să înţeleagă importanţa HIA şi să se dedice procesului evaluării.
33
8. ARANJAMENTE INOVATOARE PRIVIND TIMPUL DE MUNCĂ ŞI
AUTONOMIA PROGRAMULUI DE LUCRU ÎN DOMENIUL SĂNĂTĂŢII
8.1 Noţiuni introductive
Context
Un aranjament inovator privind timpul de muncă este un model care are efecte pozitive asupra
bunăstării şi eficienţei muncii angajatului (Innovatiivisten työaikojen edistäminen hoitoalalla,
2010). Posibilitatea de a-şi controla propriul program de lucru îmbunătăţeşte bunăstarea
angajatului şi capacitatea de a face faţă la locul de muncă. Organizarea adecvată a timpului de
muncă poate reduce stresul şi permite obţinerea unui echilibru între muncă şi viaţa de familie
(Ala-Mursula 2006; Koivumäki 2006; Sinivaara & Aschan 2008; Ylitalo & Pitkänen, 2010). În
special în sectoarele în care predomină femeile şi la munca în ture, posibilitatea de a avea
control asupra propriei munci are un efect pozitiv asupra bunăstării angajatului şi capacităţii
acestuia de a face faţă la locul de muncă, după cum arată Ala-Mursula (2006). Soluţiile care vin
în sprijinul reconcilierii muncii cu viaţa de familie pot fi benefice pentru imagine şi pot constitui
un avantaj competitiv pentru o întreprindere (Moisio & Huuhtanen, 2007). Dorinţa de a
îmbunătăţi planificarea şi implementarea aranjamentelor privind timpul de muncă a fost motivată
şi de sarcinile de lucru solicitante şi de neregularitatea programului mediu de lucru
(Innovatiivisten työaikojen edistäminen hoitoalalla, 2010).
Primul proiect pilot privind autonomia programului de lucru în Finlanda a fost aplicat
fizioterapeuţilor, care lucrează în schimbul de zi la Spitalul Jorvi din cadrul Spitalului Central
Universitar din Helsinki în 2001. Un proiect de cercetare şi dezvoltare a autonomiei programului
de lucru a fost desfăşurat în cooperare de Spitalul Jorvi şi oraşul Espoo, în perioada 2002-2005.
Experienţele pozitive, obţinute din cele două proiecte menţionate mai sus, privind bunăstarea şi
capacitatea de a face faţă la locul de muncă, au încurajat şi mai mult dezvoltarea autonomiei
programului de lucru (Koivumäki, 2006).
Ce însemnă autonomia programului de lucru şi planificarea ergonomică a turelor de lucru?
Autonomia programului de lucru însemnă că angajaţii pot să îşi stabilească ei înşişi turele de
lucru. Acest proces este, în egală măsură, un proces comun de planificare a turelor de lucru,
întrucât angajaţii trebuie să îşi planifice turele împreună cu alţi angajaţi. Acest proces de
planificare este guvernat de reguli de bază convenite de comun acord şi de parametri restrictivi
existenţi, precum contractele colective de muncă, legea privind programul de lucru, acordurile
locale şi activităţile organizaţiei sau a unităţii în cauză (Koivumäki 2006; Institutul Finlandez de
Sănătate Ocupaţională, 2010). Datoria supervizorilor este de a oferi ajutor angajaţilor la
planificarea turelor de lucru. Autonomia programului de lucru implică întregul colectiv de muncă,
fiind de datoria acestuia să asigure desfăşurarea fără probleme a activităţilor şi luarea în calcul
în mod echitabil şi corect a nevoilor individuale ale tuturor angajaţilor (Institutul Finlandez de
Sănătate Ocupaţională, 2010). În domeniul sănătăţii, modelul recomandat de planificare a
turelor este planificarea ergonomică a turelor de lucru, deoarece s-a constatat că, atunci când
este implementat într-un mod regulat şi previzibil, acesta îmbunătăţeşte bunăstarea angajaţilor
şi uşurează întocmirea orarului turelor. Planificarea ergonomică a turelor de lucru poate fi
descrisă astfel: turele sunt ture previzibile de câte 8 – 10 ore, cu 10 – 12 ore pauză între ture,
cât mai puţine ture de noapte consecutive (1 sau 2), se utilizează un sistem de rotaţie rapid
(dimineaţa – seara – seară liberă), iar perioadele libere sunt neîntrerupte (şi la finalurile de
34
săptămână). Combinarea planificării ergonomice a turelor cu participarea angajaţilor la procesul
de planificare sporeşte dedicarea angajaţilor (Institutul Finlandez de Sănătate Ocupaţională).
Principiile de bază în planificarea de către angajaţi a turelor de lucru sunt: transparenţa,
imparţialitatea, corectitudinea, responsabilitatea şi reciprocitatea (Ylitalo & Pitkänen, 2010).
Efectele pozitive ale autonomiei programului de lucru includ un control mai bun al timpului de
muncă şi posibilitatea de a influenţa alocarea turelor, începutul şi sfârşitul zilei de lucru, zilele
libere şi concediul. Acest lucru permite planificarea echitabilă şi corectă a turelor de lucru şi
flexibilitatea orelor de lucru. Pe de altă parte, autonomia programului de lucru necesită
armonizarea nevoilor individuale ale angajaţilor, a nevoilor colectivului de muncă şi a nevoilor
activităţilor organizaţiei, precum şi a aptitudinilor de negociere şi interacţiune. Fiecare angajat
trebuie să îşi asume răspunderea pentru perfecţionarea colectivului de muncă şi o trecere
uşoară la autonomia programului de lucru (Institutul Finlandez de Sănătate Ocupaţională,
2010).
Cerinţele autonomiei programului de lucru
Planificarea turelor de lucru bazată pe autonomia programului de lucru necesită o bună

planificare în avans. Este nevoie de un proces de schimbare conştient şi planificat pentru a
stabili regulile de bază ale colectivului de muncă şi pentru a familiariza angajaţii cu procesul
planificării turelor de lucru şi limitele acestuia; noul proces trebuie insuflat în cultura colectivului
de muncă, ceea ce necesită o conducere participativă şi un colectiv de muncă care să
funcţioneze pe bază de dialog. Supervizorul joacă un rol esenţial în cadrul procesului, care, la
rândul său, necesită mult timp (Koivumäki 2006; Sinivaara & Aschan 2008; Ylitalo & Pitkänen,
2010). Mai mult chiar, autonomia programului de lucru presupune conştientizarea de către
angajaţi a modului în care programul de lucru în ture le afectează bunăstarea (Institutul
Finlandez de Sănătate Ocupaţională, 2010).
8.2. Autonomia programului de lucru ca proces
Realizarea planificării turelor de lucru este un proces care implică întregul colectiv de muncă şi,
ca atare, trebuie planificată cu atenţie în avans, cel mai important moment fiind întocmirea
primei liste cu turele de lucru. La începutul planificării turelor de lucru în cadrul colectivului de
muncă trebuie stabilit dacă durata acesteia va fi de trei sau şase săptămâni. Planificarea începe
cu schiţarea de către fiecare angajat a turelor sale de lucru în funcţie de nevoile sale personale
privind programul de lucru (Figura 1). Se poate începe, de exemplu, cu turele de noapte,
trecând apoi la alte ture. Pentru a asigura o planificare fără probleme, în cadrul colectivului de
muncă trebuie să existe un coordonator al listei de ture, responsabil cu planificarea şi
asigurarea respectării regulilor de către toţi angajaţii. (Sinivaara & Aschan, 2008). Figura 9 arată
felul în care se derulează procesul de planificare autonomă a programului de lucru.
35
angajaţii îşi planifică
propriile ture în funcţie de
nevoile legate de programul
de lucru
planul turelor de lucru este coordonator listă ture
ajustat în funcţie de
activităţile unităţilor de la - responsabil cu derularea
locul de muncă planificării
asistenta şefă sau un alt
angajat introduce planul în
sistemul programului de
lucru
Figura 9: Derularea procesului de planificare autonomă a programului de lucru
Implementarea planificării autonome a programului de lucru necesită, pe lângă altele:
• dedicare din partea fiecărui angajat şi sprijin din partea conducerii

• flexibilitate cu privire la rezervarea turelor de lucru
• cooperare între părţile implicate
• dorinţa de discuta şi de a face schimbări
• instruire pe această temă
8.3 Experiente
MATERIAL TYKES:
1. Care au fost principalele obiective de dezvoltare în cadrul proiectelor care au aplicat
această metodă/ acest instrument?
• dezvoltarea de modele de ore de lucru şi colectarea de informaţii cu privire la diverse

modele de ore de lucru în sectorul medical
• se doreşte promovarea celor mai bune practici în planificarea orelor de lucru în sectorul
medical şi identificarea celor mai favorabile modele de ore de lucru pentru bunăstarea
angajaţilor
2. În ce moment al procesului de dezvoltare a fost utilizat/ă instrumentul/metoda?
• scopul proiectului a fost acela de a identifica modelele inovative de ore de lucru şi de a

promova cele mai bune practici, astfel că procesul a fost orientat în acest sens
3. Instrumentul/metoda a fost utilizat/ă la analizarea unei probleme sau la găsirea unei
soluţii?
36
• ca mai sus
4. Ce alte metode/instrumente au fost utilizate împreună cu această metodă în cadrul
proiectelor tratate aici?
• chestionare, anchetă de evaluare, interviuri, ateliere de ore de lucru, sesiuni de formare

5. Cum a fost descris succesul dezvoltării în cadrul proiectelor care au aplicat această
metodă? Cum s-a măsurat succesul? Ce s-a schimbat?
• obiectivul proiectului a fost bine atins, rezultatul a fost o carte; cooperarea între actorii
proiectului a fost plină de satisfacţii, şi expertiza membrilor echipei s-a îmbunătăţit
EVALUAREA CERCETĂTORULUI:
6. Cât de bine a funcţionat metoda/instrumentul în cadrul proiectelor tratate aici? Ce alt/ă
• Deoarece aceasta/acesta nu este efectiv o metodă/un instrument, nu pot da un răspuns
7. Ce puncte trebuie luate în considerare la utilizarea acestei metode/acestui instrument?

Care este potenţialul său de succes?
• Vezi Autonomia orelor de lucru ca proces şi Programe de lucru inovatoare în domeniul

sănătăţii
Tabel 8: Experiente privind metoda aranjamentelor inovatoare privind programul de munca
37
9. METODA DE AUTOEVALUARE ITE ŞI DE MANAGEMENT AL
CALITĂŢII
9.1 Informaţii generale
Metoda ITE este o metodă de autoevaluare şi de management al calităţii pentru o unitate de

lucru. Autoevaluarea reprezintă o metodă prin care un prestator de servicii sau un furnizor îşi
evaluează în mod sistematic propria muncă, precum şi activităţile şi practicile propriului grup
sau colectiv de muncă. Subiectul evaluării ITE este individul.
Instrumentele ITE: o formă de evaluare de 25 de puncte şi instrucţiuni de evaluare, o fişă de

lucru Excel pentru compilarea şi analizarea răspunsurilor de autoevaluare, şi un formular de
planificare a acţiunilor şi monitorizării viitoare. Mai există şi un al patrulea instrument, o listă de
verificare care poate fi utilizată nu doar la evaluarea internă, ci şi la evaluarea făcută de colegi şi
la evaluarea externă.
Metoda ITE a fost concepută în special pentru colectivele de muncă din domeniul serviciilor
sociale şi de sănătate. Această metodă poate fi utilizată în paralel cu alte evaluări şi standarde.
Istoric
Metoda ITE a fost concepută la începutul anilor ‘90 prin colaborarea mai multor actori, în trei
etape, între 1992 şi 1997. În prima etapă, Spitalul finlandez League şi patru departamente din
cadrul spitalului au conceput un set de criterii de evaluare. În a doua etapă, acest set de criterii
a fost perfecţionat, implicând, de exemplu, Centrul Naţional de Cercetare şi Dezvoltare în
materie de Bunăstare şi Sănătate (STAKES) şi Asociaţia Standardelor din Finlanda. În a treia
etapă, 200 de unităţi din sectoarele serviciilor sociale şi sănătăţii au testat chestionarele prin
realizarea unei evaluări a propriilor activităţi. Metoda a fost perfecţionată şi mai mult între anii
1998 şi 2002, pentru a fi compatibilă cu standardul ISO 9001 revizuit şi Modelul de Excelenţă
EFQM.
Proiectul de dezvoltare a fost lansat şi coordonat de specialistul Tupu Holma de la Asociaţia

Autorităţilor Locale şi Regionale din Finlanda. Rezultatele etapelor de dezvoltare au fost
publicate în ghidurile ITE şi ITE 2, care oferă o introducere pe larg în metodă.
Baza teoretic-ştiinţifică
ITE este un instrument de evaluare a managementului calităţii, aplicat gestionării şi

managementului activităţilor unei întreprinderi. Conceptul de management al calităţii se bazează
pe modelul Managementul Calităţii Totale (TQM), care îşi are originea în Japonia în anii ’50.
„Managementul calităţii” este un termen generic, care include o serie de principii de dezvoltare a
calităţii.
Autorităţile supreme în domeniul managementului calităţii sunt Crosby (1980), Deming,

Feigenbaum (1983) şi Juran (1988), care au descris fiecare un set de principii ale
38
managementului calităţii. Diversele metode de management al calităţii utilizate au evoluat din
aceste teorii.
Metoda este utilizată în special în cazul colectivelor de muncă din sectoarele serviciilor sociale
şi de sănătate: spitale, centre medicale, centre de zi şi servicii de bază. În ultimii ani, metoda de
autoevaluare ITE a fost aplicată şi de întreprinderi care oferă servicii sociale, precum şi de
persoanele care desfăşoară activităţi independente de servicii de îngrijire.
9.2 Instructiuni de utilizare a metodei de autoevaluare ITE
Utilizatorilor metodei ITE li se pune la dispoziţie un set de formulare de evaluare, pentru

structurarea autoevaluării pe suport fizic sau salvare sub formă de fişiere Word, pe un CD.
Materialul ITE conţine instrucţiuni de bază cu privire la utilizarea formularelor. Formularele de
autoevaluare stau la baza derulării procesului de evaluare. Materialul mai include şi un glosar
de termeni de evaluare. Evaluarea poate fi realizată de către un individ sau de un colectiv de
muncă. De asemenea, cu ajutorul formularelor, unităţile de lucru pot compara două unităţi de
lucru sau grupuri de experţi similare. La răspunsuri, calitatea activităţilor este evaluată pe o
scară de la 0 la 4.
Metoda ITE oferă instrucţiuni şi o schemă structurală pentru toate etapele autoevaluării. De
asemenea, formularele ajută utilizatorii la pregătirea unui rezumat şi la planificarea ulterioară a
perfecţionării evaluării.
9.3 Experiente
Ce întreprinderi/organizaţii au utilizat această metodă/acest instrument?

Această metodă este utilizată în special în cadrul colectivelor de muncă din sectoarele de
servicii sociale şi medicale: spitale, centre medicale, centre de zi şi servicii de bază. În ultimii
ani, metoda de autoevaluare ITE a fost aplicată şi de către instituţiile de servicii sociale, precum
şi de furnizorii independenţi de servicii de îngrijire. Prezentul studiu s-a axat pe proiectul calitativ
desfăşurat de unsprezece companii de servicii sociale în regiunea Pirkanmaa.
Metoda a fost aplicată pe larg în Finlanda. La începutul anului 2008, Asociaţia Autorităţilor
Locale şi Regionale din Finlanda a trimis un chestionar ITE pentru utilizatori la 456 de
destinatari. Au existat 162 de răspunsuri: 67% din sectorul public, 16% de la întreprinderi, 12%
de la antreprenori şi 13% de la ONG-uri.
39
Principiul de bază al metodei ITE este de a ajuta colectivele de muncă să practice un

management al calităţii mai sistematic şi mai planificat.
Aşa cum arată chestionarul pus în circulaţie de Asociaţia Autorităţilor Locale şi Regionale din
Finlanda, 37% dintre cei care au răspuns au utilizat evaluarea ITE ca pe o metodă stabilită.
Această metodă a avut un efect puternic în special asupra perfecţionării colectivului de muncă
şi dezvoltării serviciilor (88%).
Cum este metoda/instrumentul?

Această metodă sprijină autoevaluarea sistematică; este participativă şi evaluativă.
Această metodă este utilizată în special la iniţierea proiectelor de calitate. A fost utilizată la
consemnarea situaţiei calităţii în cadrul colectivelor de muncă, la stabilirea unui limbaj comun şi
la înţelegerea chestiunilor ce ţin de calitate, precum şi ca element de management pentru
îmbunătăţirea calităţii.

tratate aici?
Ideea este că metoda ITE pregăteşte colectivele de muncă pentru introducerea unor sisteme
mai mari. Ţinând cont de acest lucru, metoda a fost perfecţionată între anii 1998 şi 2002, şi a
fost compatibilizată cu standardul revizuit ISO 9001 şi Modelul de Excelenţă EFQM.

Această metodă este foarte potrivită pentru întreprinderile mici şi începătoare, ce oferă servicii,
din sectorul serviciilor sociale şi medicale, chiar dacă, anterior, a fost utilizată cu precădere în
administraţia publică. Metoda este foarte simplă şi suportă bine autoevaluarea sistematică.
Metoda ITE oferă instrucţiuni şi directive structurale pentru toate etapele autoevaluării.
Formularele ghidează utilizatorii în pregătirea unui rezumat şi în planificarea ulterioară a
dezvoltării evaluării.
Metoda Laadunportaat (Paşi către calitate) concepută de Federaţia Întreprinderilor din Finlanda
poate fi utilizată la fel ca şi metoda de evaluare ITE.

Coordonarea şi cooperarea între întreprinderi creşte potenţialul lor de succes, dat fiind că
întreprinderile mici şi mijlocii nu au neapărat timpul necesar să investească într-un proces
40
sistematic în afara activităţii lor obişnuite. Deşi obiectivele calităţii sunt specifice fiecărei
întreprinderi, „sprijinul colegilor” din alte întreprinderi şi oportunităţile unui schimb de experienţă
în cadrul unui proiect comun generează sentimente de succes. Dedicarea colectivului de muncă
asigură succesul evaluării ITE.
Reţeaua de întreprinderi de servicii sociale şi medicale din regiunea Pirkanmaa a fost îndrumată
de Asociaţia furnizorilor de servicii sociale şi medicale (TESO). Combinarea expertizei IT cu
această muncă asigură noi dimensiuni pentru dezvoltarea managementului calităţii.
Evaluarea sistematică ITE asigură o înaltă calitate în dezvoltarea eforturilor de calitate.
Succesul eforturilor de dezvoltare depuse în cadrul întreprinderii se reflectă în managementul

sistematic al calităţii şi în faptul că aceasta este pregătită pentru dezvoltarea continuă a
activităţilor, începând cu corectarea lipsurilor identificate în cadrul autoevaluării. Întreprinderile
care au participat la aceste proiecte urmăresc dezvoltarea continuă a calităţii activităţilor lor şi a
interacţiunii cu clienţii, adică autorităţile locale. De asemenea, ele au potenţialul de a merge mai
departe cu managementului calităţii şi de a obţine certificarea ISO 9000, de exemplu.
Rezultatele obţinute în cadrul proiectelor de dezvoltare nu sunt, de regulă, rezultatele unui
singur proiect, ci produsul unui proces ce constă din mai multe proiecte.
41
10.METODA ROTATIEI POSTURILOR
10.1 Metoda rotatiei posturilor – instrument de gestionare a competentelor
Informaţii generale
Rotaţia posturilor este o metodă de perfecţionare organizată a personalului, care permite

aplicarea conceptului de „benchlearning”; implică numirea unui angajat pe un alt post pe o
perioadă determinată, pe bază de voluntariat, astfel încât angajatul să poată învăţa lucruri noi şi
să se perfecţioneze. Scopul general este acela de a extinde aria de expertiză specială a unei
organizaţii experte şi de a diversifica competenţele profesionale ale angajaţilor. Rotaţia
posturilor este, în egală măsură, un instrument de gestionare a competenţelor şi un mijloc
puternic de motivare a personalului. În general, se consideră că există multe cunoştinţe şi
competenţe tacite în cadrul colectivelor de muncă, care ar trebui împărtăşite între membrii
respectivelor colective. Un plan de rotaţie durează, în mod normal, între 3 şi 12 luni.
Rotaţia posturilor este o metodă sistematică de perfecţionare a colectivului de muncă şi, ca

atare, o alternativă la formare. De asemenea, rotaţia posturilor sporeşte bunăstarea
organizaţiei, promovează mobilitatea angajaţilor şi permite dezvoltarea flexibilă a resurselor
umane. Poate fi utilizată la menţinerea bunăstării la locul de muncă, dacă un angajat nu este
motivat de rutina postului său sau dacă locul de muncă îi provoacă stres şi oboseală. O rotaţie
de succes necesită sprijinul organizaţiei de la locul de muncă şi introducerea rotaţiei în politica
RU; de asemenea, supervizorii trebuie să poată exploata posibilităţile acestuia în activităţile
cotidiene.
Avantajele rotaţiei posturilor:
• creşterea stimei de sine, formare profesională şi o mai bună conştientizare a propriilor

capacităţi
• ieşire din rutina zilnică şi, prin urmare, reconfortare fizică şi mentală
• evaluarea constructivă a propriilor practici de lucru ale angajaţilor şi a practicilor
celorlalţi, precum şi creşterea aprecierii muncii altor angajaţi
• creşterea competenţelor sociale la locul de muncă
42
• identificarea nevoilor de învăţare şi înţelegerea importanţei învăţării de lucruri noi
Aplicaţii
Pe parcursul anilor de muncă, este nevoie de formare continuă şi de dezvoltare, iar rotaţia
posturilor poate ajuta în acest sens. Rotaţia posturilor este o metodă foarte bună de
perfecţionare a personalului. Rotaţia posturilor este utilizată ca un instrument de dezvoltare,
perfecţionare şi formare a personalului, care asigură bunăstarea la locul de muncă, în general.
De asemenea, s-a constatat că rotaţia posturilor este o modalitate eficientă de răspândire a
cunoştinţelor tacite în cadrul unei organizaţii. Acesta este, într-adevăr, unul dintre beneficiile
esenţiale. Încurajarea unui angajat îmbunătăţeşte expertiza întregului colectiv de muncă şi
acesta este un alt punct forte al metodei. Rotaţia posturilor este, în principal, o metodă de
dezvoltare organizaţională şi de învăţare.
10.2. Instructiuni pentru implementarea metodei de rotatie a posturilor
În practică, rotaţia posturilor tinde să implice doar mutarea angajaţilor individuali de la un post la
altul, fără un plan anume legat de scopul acestei operaţiuni. Totuşi, rotaţia posturilor trebuie să
aibă întotdeauna scopuri bine definite, concepute în avans. De exemplu, o perioadă de rotaţie
de minim trei luni este suficientă pentru familiarizarea iniţială cu un alt loc de muncă decât cel
propriu sau pentru perfecţionarea unei competenţe speciale foarte precise. O perioadă de
rotaţie de şase luni este suficientă pentru familiarizarea relativ bună cu un post de muncă diferit,
şi cu practicile şi rutinele acestuia. Rotaţia posturilor presupune un instructaj introductiv bun şi
existenţa unei persoane separat desemnate, care să ofere asistenţă în cadrul operaţiunii de
rotaţie. Ar fi ideal ca angajaţii rotaţi să facă pereche cu cineva care are o experienţă vastă în
postul pe care este transferat angajatul în cauză.
Există mai multe tipuri de rotaţii a posturilor:
• Rotaţia internă este un mecanism de gestionare a nevoilor de înlocuiri sau muncă

suplimentară.
• Rotaţia externă înseamnă mutarea pe un post din cadrul altei organizaţii.
• Rotaţia unilaterală înseamnă că angajatul care participă la rotaţie nu este înlocuit de
altcineva.
• Rotaţia reciprocă înseamnă că doi angajaţi fac schimb de locuri de muncă între ei.
• Rotaţia în lanţ înseamnă că mai multe unităţi sunt implicate în acelaşi proiect de rotaţie a
posturilor.
43
Figura 10. Ciclul de învăţare.
http://www.conted.ox.ac.uk/courses/professional/lnat/images/learningcycle.gif 14.3.2011
Identificarea nevoilor de învăţare
Evaluarea învăţării
Ciclul de învăţare
Proiect de învăţare
Livrarea programului de învăţare
Planificarea rotaţiei trebuie să se bazeze pe managementul strategic al resurselor umane al

organizaţiei şi pe schema anuală a gestionării competenţelor. Trebuie stabilite obiective clare,
programe, durate şi planuri introductive pentru rotaţia posturilor.
Tehnicile de gestionare a competenţelor ca, de exemplu, metoda Dacum, pot ajuta la

identificarea şi analizarea beneficiilor şi perfecţionării competenţei profesionale generate de
procesul de rotaţie a posturilor. De asemenea, trebuie remarcat că rotaţia posturilor implică o
gestionare logică a schimbării în cadrul organizaţiei. Schimbarea repetată a sarcinilor de lucru
tinde să cauzeze turbulenţă în cadrul organizaţiei, subliniind importanţa managementului
schimbării sistematice.
44
11. METODA CAFENELEI PUBLICE
11.1. Metoda cafenelei publice – instrument de dezvoltare manageriala
Cafeneaua publică este o metodă de învăţare în comun. La baza acestei metode stă dialogul în
cadrul căruia fiecare participant îşi poate exprima gândurile. Brainstorming-ul, reflectarea
asupra ideilor generate şi dezvoltarea ulterioară a acestor idei sunt, de asemenea, puncte
importante (HAMK 2006; Kupias, 2007). Ideea de bază a acestei metode este aceea că are ca
scop împărtăşirea experienţelor, generarea de noi cunoştinţe şi construirea unei viziuni comune.
Prin metoda Cafenelei publice, chiar şi un grup mare poate fi reunit într-un proces de
perfecţionare şi dezvoltare comună. Acest lucru se poate realiza prin activarea grupurilor mici
(Järvensivu, Nykänen & Rajala 2010; cf. Peltola, 2010).
Practica de lucru
Cafeneaua publică este înfiinţată sub formă de grupuri mici, de obicei de 4–5 persoane,
denumite „mese de cafea”. Participanţii sunt împărţiţi iniţial în grupuri la câte o masă de cafea.
Pentru fiecare masă se desemnează o temă de discuţie de leadership. Metoda „Cafenelei
publice” specifică faptul că fiecare masă de cafea are un preşedinte (gazdă), a cărui îndatorire
este să menţină cursul conversaţiei şi să ajute la documentarea rezultatelor. Există o masă
reală, acoperită cu o faţă de masă din hârtie, care poate fi utilizată pentru notarea ideilor. Notele
pot fi verbale, dar şi sub formă de ilustraţii, schiţe etc. Fiecare participant este liber să scrie
orice gânduri îi trec prin minte pe durata discuţiei (HAMK 2006; Kupias, 2007). Uneori, este
notat un singur titlu major pe baza căruia sunt purtate discuţiile la masă. Faţa de masă mai
poate fi împărţită şi în segmente specifice fiecărui subiect, cum ar fi diferite abordări ale temei
discutate.
Fiecare discuţie va dura 10 - 20 minute. Există o persoană care cronometrează durata discuţiei
şi anunţă când timpul a expirat. Toţi participanţii schimbă apoi mesele, fără a lua cu ei faţa de
masă (adică însemnările). Gazda rămâne şi ea, deoarece sarcina sa este să informeze noii
sosiţi în ce punct s-a încheiat discuţia grupului anterior de la masa respectivă şi despre ce s-a
discutat. Noul grup va continua din acest punct. Grupurile pot fi şi amestecate, unii membri ai
grupului mergând la o altă masă şi alţii rămânând pe loc. Cei care schimbă mesele duc ideile de
la o masă la alta. În funcţie de timpul total alocat Cafenelei publice, toţi participanţii au timp să
stea la mai multe mese (HAMK 2006; Kupias, 2007). Timpul maxim total alocat discuţiilor de la
mese este de 1,5 ore.
După încheierea discuţiilor, grupurilor li se cere să îşi rezume discuţiile în câteva idei principale.
Gazdele pot, şi ele, efectua un rezumat al discuţiilor de leadership de la mesele lor, rezumat
care va defini în linii mari procesul derulat pe parcursul discuţiilor. În acest punct, toţi
participanţii pot face comentarii atât asupra proceselor de la masa de cafea, cât şi asupra
rezultatelor.
Materialul produs la mese este notat şi copiat mai târziu pentru participanţi. Aceştia vor avea,
prin urmare, posibilitatea să utilizeze materialul Cafenelei publice după ce se întorc la
colectivele lor de muncă (HAMK 2006; Kupias, 2007).
45
11.2. Instructiuni de utilizarea a metodei Cafenelei publice
Figura 11 prezintă o descriere generală a metodei Cafenelei publice. Această diagramă de flux
poate fi utilizată la stabilirea temelor care urmează să fie discutate în cadrul Cafenelei publice.
Planificaţi şedinţa în aşa fel încât la o masă să fie 3–6 persoane. Explicaţi participanţilor
procedura şi prezentaţi temele care urmează să fie discutate la mese. Puteţi oferi teme gata
concepute sau puteţi cere pur şi simplu participanţilor să noteze provocările întâlnite în munca
de supervizor, care le vin în minte, pe feţele de masă din hârtie puse la dispoziţie. Puteţi alege
temele în funcţie de numărul de mese. La fiecare masă, scrieţi tema pe faţa de masă.
Distribuiţi participaţii Cafenelei publice la mese.
Fiecare masă de cafea are un subiect de discuţie legat
de leadership.
Participanţii discută subiectul şi îşi notează punctele

principale pe faţa de masă din hârtie de pe masa lor.
Discuţia trebuie să dureze 15–20 min la fiecare masă.
Gazda de la fiecare masă rămâne la aceeaşi masă, în
timp ce participanţii se mută la următoarea masă.
Gazda prezintă noilor sosiţi unde a încheiat discuţia grupul

anterior şi despre ce au discutat.
Noul grup continuă din acel punct.
La terminarea discuţiilor, gazdele fac un rezumat al

discuţiilor de la mesele lor, iar participanţii pot comenta
rezultatele şi procesul.
La terminarea discuţiilor, gazdele fac un rezumat al

discuţiilor de la mesele lor, iar participanţii pot comenta
rezultatele şi procesul.
Figura 11. Procesul Cafenelei publice
Cronometraţi procesul şi anunţaţi când au mai rămas două minute pentru ca discuţia să poată fi
încheiată înainte de schimbarea meselor. Anunţaţi când este momentul să se schimbe mesele.
46
12. POLICALIFICAREA
Policalificarea este un program de dezvoltare pentru întreprinderile mici şi mijlocii, lansat de

Centrele de Dezvoltare Economică, Transport şi Mediu. Scopul său este acela de a spori
competitivitatea întreprinderilor prin elaborarea unui plan de dezvoltare şi formare pe termen
lung, care ia în considerare atât nevoile afacerii, cât şi nevoile personalului întreprinderii. Pentru
programul de policalificare, producţia întreprinderii trebuie văzută ca un proces global.
Programul de policalificare are următoarele componente:
1. Analizarea afacerii în scopul stabilirii modului în care schimbările operate în cadrul activităţilor
vor afecta competenţa personalului.
2. Analizarea situaţiei prezente şi a prospectelor viitoare legate de competenţa personalului.
3. Planificarea şi implementarea programului de dezvoltare şi formare
Obiectivul competenţei personalului este stabilit în baza strategiei afacerii întreprinderii şi

viziunilor asupra viitorului.
Beneficii
Această metodă ajută la analizarea părerilor conducerii şi personalului referitoare la starea

actuală şi la nevoile de dezvoltare a afacerii şi competenţei întreprinderii, având ca şi
consecinţă elaborarea unui plan practic de dezvoltare şi formare. În cele mai bune cazuri,
angajaţii găsesc că familiarizarea cu diferite etape ale muncii este interesantă, provocatoare şi
motivaţională. Acest lucru contribuie la bunăstarea la locul de muncă şi reduce absenţele.
Angajaţii policalificaţi pot înţelege imaginea de ansamblu care, dacă este exploatată corect, se
traduce, de exemplu, în creşterea iniţiativelor personalului. Angajaţii policalificaţi pot fi trimişi la
diferite locaţii pentru a ajuta la rezolvarea blocajelor din producţie, ceea ce contribuie la
fiabilitatea şi viteza producţiei.
Dezvoltator
Centrul de Dezvoltare Economică, Transport şi Mediu
47
12.2. Instrucţiuni de utilizare a metodei de policalificare
Metoda policalificării constă din următoarele etape:
1. Analizarea afacerii
a) analizarea stadiului actual şi a mediului de funcţionare

b) specificarea viziunii şi strategiilor de viitor
c) stabilirea punctelor de dezvoltare
d) efectul schimbărilor asupra competenţei personalului
2. Analizarea nevoilor de dezvoltare ale personalului
a) studiul competenţei actuale a personalului

b) anticiparea competenţelor de viitor ale personalului în funcţie de
analizarea afacerii
3. Transpunerea analizelor în acţiuni concrete
a) planificarea şi implementarea programelor de formare şi dezvoltare

b) numirea persoanelor pentru formare
c) realizarea acţiunilor de formare şi dezvoltare
12.3. Exemplul practic
1. Analizarea afacerii
a) documentarea tuturor etapelor relevante ale procesului de producţie şi pentru fiecare

etapă toate acţiunile fără de care producţia nu poate demara
b) la documentarea acestora, se vor lua în considerare toate potenţialele nevoi viitoare
2.Analizarea nevoilor de dezvoltare a personalului
a) fiecare angajat trebuie să îşi evalueze competenţa legată de sarcinile de lucru

documentate în etapa anterioară, conform următoarei scale:
• Nu cunosc deloc această sarcină

• Am competenţe de bază în această sarcină
• Pot îndeplini această sarcină singur
• Cunosc această sarcină suficient de bine pentru a-i instrui pe alţii
3.Transpunerea analizelor în acţiuni concrete
48
• strângerea de informaţii pentru identificarea blocajelor din producţie (Tabelul 8);
pentru orice sarcină pe care un singur angajat o poate realiza independent, trebuie
instruiţi mai mulţi angajaţi
• întocmirea unui plan de instruire (Tabelul 8)
Sarcina de Instructor(i) Participanţi Cronome- Harta competenţelor

lucru trarea
instruirii a b c d
Tabelul 9. Studiu de competenţe / Tabel de instruire
Coloana hărţii competenţelor:
a = Nu cunosc deloc această sarcină (nr. de persoane care răspund)
b = Am competenţe de bază în această sarcină (nr. de persoane

care răspund)
c = Pot îndeplini această sarcină singur (nr. de persoane care

răspund)
d = Cunosc această sarcină suficient de bine pentru a-i instrui pe alţii

(nr. de persoane care răspund)
Observaţii privind implementarea:
Analizarea afacerii
• capacitatea de identificare a etapelor procesului care sunt importante; necesită o bună

cunoaştere a procesului de producţie
Analizarea nevoilor de dezvoltare a personalului
• unii angajaţi îşi supraestimează sau subestimează competenţele; compatibilitatea

rezultatelor trebuie evaluată cu grijă
• diferenţa dintre „nu cunosc deloc” şi „competenţe de bază” s-a dovedit a fi neglijabilă;
probabil mai mulţi angajaţi ar trebui instruiţi în ambele cazuri
• diferenţa dintre „Pot îndeplini această sarcină singur” şi „Cunosc această sarcină destul
de bine pentru a-i instrui pe alţii” s-a dovedit a fi neglijabilă; probabil persoanele care
răspund în ambele categorii pot fi folosite ca instructori
Transpunerea analizelor în acţiuni concrete
• distribuirea echitabilă a sarcinilor care trebuie învăţate
49
• angajaţii au propria lor rutină şi nu sunt dispuşi la schimbare; angajaţii trebuie motivaţi ca
să înveţe lucruri noi (implicaţi angajaţii în planificare, daţi-le suficiente informaţii, numiţi
responsabilii, monitorizaţi implementarea instruirii, recompense...)
Metoda policalificării este potrivită în special pentru întreprinderi mici, unde sarcinile de lucru
sunt asemănătoare şi nu necesită formare profesională avansată.
50
13. METODA NETWORKING
13.1. Networking-ul ca metoda de proiect
Informaţii generale despre networking şi reţele
S-a constatat că metoda de networking (Dezvoltarea unei reţele de colaborare profesională)

joacă un rol semnificativ în producţia industrială modernă. În activitatea lor, organizaţiile se
confruntă cu provocări datorate dezvoltărilor tehnologice, competiţiei acerbe şi dinamicii pieţei.
Printr-un networking eficient al producţiei de servicii şi al fabricării aceste provocări pot fi
înfruntate, iar competitivitatea organizaţiei îmbunătăţită. (Seppänen & Kouri 2003, p. 1).
Hautamäki (2009) subliniază şi el importanţa colaborării în reţea pentru dezvoltarea regională şi
creşterea competitivităţii.
Organizaţiile trebuie implicate în reţele interne şi externe, unde sunt disponibile informaţii şi
competenţe relevante în domeniu. Încrederea reciprocă, capacitatea de a interacţiona şi de a
colabora, dorinţa de oferi servicii şi competenţe sociale şi culturale sunt considerate competenţe
cheie (Lavikka, 2004). Reţeaua, considerată ca o entitate administrativă, este văzută, în
general, ca un lucru pozitiv, asociată cu concepte precum colaborarea şi networking-ului. Haveri
(2006) observă, cu privire la aceste forme informale de colaborare şi altele, că se consideră de
la sine înţeles că acestea sporesc eficienţa.
Networking-ul ca şi concept
În opinia lui Helakorpi (2001, p. 9), definiţia conceptului de networking depinde de sector, arie
sau nivel. Networking-ul într-o anumită profesie sau un anumit domeniu educaţional este
specific sectorului. Colaborarea între afaceri, instituţii de învăţământ şi universităţi dintr-o
subregiune sau zonă locală este cunoscută ca networking regional. Colaborarea între
organizaţii, între echipe cu sarcini similare sau între experţi individuali este cunoscută ca
networking pe mai multe nivele (Helakorpi 2001, p. 9.). O reţea de formare în viaţa profesională
este un forum de formare care constă în unităţi de cercetare şi dezvoltare a vieţii profesionale
(de ex. universităţi, instituţii de cercetare, şcoli profesionale sau alte instituţii de învăţământ) şi
locuri de muncă.
Reţele de formare
Scopul reţelelor de formare este acela de a perfecţiona competenţa de dezvoltare a

participanţilor, de a crea şi testa noi tipuri de colaborare în dezvoltare între unităţile de cercetare
şi dezvoltare a vieţii profesionale şi locurile de muncă, şi de a genera soluţii noi şi inovatoare
pentru viaţa profesională (Alasoini, 2004).
Programul TYKES impune reţelelor de formare să dispună de următoarele caracteristici:
• reţele axate pe generarea de informaţii şi competenţe noi şi de larg interes,

sprijinirea creşterii productivităţii cantitative sustenabile şi incorporarea
îmbunătăţirii calităţii vieţii profesionale
• reţele axate pe crearea formării şi noilor tipuri de colaborare, şi pe diseminarea

acestora la diferite niveluri
51
• reţele cu multe tipuri diferite de organizaţii experte şi locuri de muncă, în
calitate de participanţi activi
• reţele cu potenţial de dezvoltare clar demonstrat (Alasoini, 2004)
Problema cheie pentru membrii reţelei este coordonarea competenţelor şi resurselor diferitelor
organizaţii, armonizarea acestora şi includerea lor în colaborare pentru obţinerea de beneficii
comune. Din acest motiv, s-ar putea ca, în cazul reţelelor regionale, factorul cheie de succes să
fie capacitatea participanţilor de ajunge la un consens în ceea ce priveşte viitorul reţelei lor
(Hautamäki, 2009). Seppänen & Kouri (2003) consideră că reţelele nu sunt încă exploatate la
potenţialul lor maxim. Principalul obiectiv ar fi acela de a schimba modul de a gândi, de a
elimina rutinele tradiţionale şi familiare şi de a găsi, în schimb, un răspuns la întrebarea cum se
poate realiza aceeaşi activitate de muncă într-un mod fundamental mai bun (Seppänen & Kouri,
2003). Dezvoltarea inovaţiilor sociale, în special, necesită un proces de formare pe termen lung
în cadrul colectivului. Transpunerea ideilor bune în produse şi lansarea lor este un proces foarte
lent într-o reţea de dezvoltare, aşa cum ne-a demonstrat experienţa (Hautamäki, 2009).
Proiectul Vercox
Scopul proiectului Vercox a fost acela de a armoniza lanţul de îngrijiri medicale şi servicii pentru
pacienţii cu înlocuire de articulaţii în Pirkanmaa, prin colaborarea în reţea. Networking-ul a fost
considerat util datorită sprijinului şi încurajării obţinute de la alţi membri ai reţelei şi oportunităţii
de exploatare a competenţelor profesionale ale celorlalţi.
Colaborarea a fost considerată o parte naturală a proiectului, iar membrii au păstrat legătura
chiar şi după încheierea efectivă a şedinţelor în reţea. Informaţiile privind cele mai bune practici
au fost distribuite în cadrul a 14 seminarii regionale sau naţionale axate pe cooperare şi munca
în echipă între diferite grupuri profesionale (TYKES 2008).
13.2. Instrucţiuni pentru networking (Dezvoltarea unei reţele de colaborare

profesională)
Ceea ce trebuie luat în considerare în momentul formării unei reţele sunt beneficiile aşteptate
de potenţialele organizaţii participante, precum şi orice experienţe pozitive legate de proiectele
anterioare de networking din zonă (cf. Hautamäki, 2009). Heikkilä & Heikkilä (2006) descriu
planificarea modelului comercial în reţea ca având patru etape:
1) armonizarea strategiilor întreprinderilor
2) armonizarea proceselor comerciale ale întreprinderilor
3) implementarea schimbărilor impuse de reţea în cadrul fiecărei întreprinderi
4) obţinerea competenţelor care lipsesc, partenerilor şi infrastructurii
Un factor central în networking îl constituie exploatarea resurselor latente. De asemenea,

trebuie luaţi în considerare şi alţi actori de dezvoltare, precum şi soluţiile concurenţiale (Pihkala,
Tura, Melkas, Harmaakorpi & Tura, 2005). Formarea unei reţele de dezvoltare începe cu
schimbările aduse mediul de lucru al potenţialelor organizaţii membre (Hautamäki, 2009).
Organizaţiile aderă şi participă la o reţea, atunci când este spre folosul tuturor părţilor, în opinia
lui Haveri (2006).
52
Pentru ca o reţea să îşi atingă obiectivul şi să înceapă să funcţioneze, este necesară o discuţie
cu privire la conţinutul dezvoltării sale, dialog, transparenţă, încredere reciprocă între membri şi
solidaritate, care, la rândul lor, sporesc dedicarea. Procesul de formare a grupului de lucru
trebuie să fie guvernată şi coordonată, consolidându-se astfel capitalul social al reţelei şi făcând
vizibile cunoştinţele tacite (Hautamäki, 2009).
13.3. Experiente privind metoda networking
Informatii extrase din materialul “TYKES”
Proiectul Vercox a implicat evaluarea, dezvoltarea şi modelarea lanţului de îngrijiri şi servicii

pentru pacienţii cu înlocuire de articulaţii şi procese de operare conexe, pentru asigurarea de
servicii orientate spre client şi îngrijiri impecabile.
Modelul de lucru în reţea a fost aplicat după începerea proiectului (lucru în reţea şi cooperare
între actori).
lucrul în reţea a fost utilizat pentru dezvoltare şi formare

tratate aici?
• dezvoltare orientată spre cercetare: grupuri de orientare şi sondaje structurate pentru

feedback client
• metode de dezvoltare şi analiză: munca în echipă şi cooperare, autoevaluare şi revizii
din partea colegilor, benchmarking, controlul procesului şi consultare, metode de
cercetare
• 14 seminarii regionale şi naţionale cu participare largă au avut loc în timpul proiectului

• reviziile din partea colegilor şi autoevaluarea sistematică s-au adăugat la proiectul de
dezvoltare
• s-au adunat feedback-uri de la seminarii şi evenimente
• vezi publicaţiile cu privire la proiectul Vercox:
http://www.congreszon.fi/@Bin/1671538/1.Regional.Hankela.pdf
53
Evaluarea cercetatorului
Cât de bine a funcţionat metoda/instrumentul în cadrul proiectului Vercox? Ce alt/ă

Evaluările arată că metoda a funcţionat bine şi că proiectul a avut succes. A fost bună utilizarea
pe larg a mai multor metode şi corpuri de experţi. Astfel proiectul a beneficiat de o mare
cantitate de expertiză.

Contextul trebuie cunoscut, iar părţile implicate trebuie să aibă încredere una în cealaltă. Lucrul
în reţea necesită un dialog deschis între parteneri şi supravegherea activităţilor de către un
coordonator.
54
14. MODELUL PAFF – Prevenire, Apreciere, Eroare interna, Eroare
externa
14.1. Modelul PAFF - Informatii Generale
Modelul PAFF este o modalitate de examinare şi clasificare a costurilor calităţii. A fost conceput
de Armand Feigenbaum în anii '50. În cadrul acestui model, costurile calităţii sunt, mai întâi,
împărţite în costuri pozitive şi costuri negative. Costurile pozitive sunt împărţite, la rândul lor, în
costuri de prevenire şi monitorizare, în timp ce costurile negative sunt împărţite, la rândul lor, în
costuri interne şi costuri externe. Principiul de bază îl constituie dezvoltarea de metode asociate
costurilor pozitive ale calităţii care să reducă costurile negative ale calităţii, ducând astfel la o
scădere totală a costurilor calităţii (Figura 12).
Figura 12. Ilustrarea alcătuirii şi evoluţiei ideale a costurilor calităţii.

Costurile calităţii
Costuri datorate erorilor externe
Costuri datorate erorilor interne
Costuri de monitorizare
Costuri de prevenire
Punct de pornire
Punct final
55
Împărţiţi costurile calităţii în patru categorii, două dintre ele pozitive şi două negative.
Conform modelului PAFF, aceste categorii sunt:
• Prevenire (P)
• Apreciere (A)
• Eroare internă (F)
• Eroare externă (F)
Scopul monitorizării costurilor calităţii este acela de a creşte costurile pozitive pentru a
reduce costurile negative, astfel încât costurile totale ale calităţii să scadă.
Beneficii
Această metodă generează dovezi convingătoare care să susţină investiţiile în controlul

calităţii şi în acţiunile de prevenire. Prin intermediul său, ne asigurăm că investiţiile în
calitate nu depăşesc beneficiile obţinute. Această metodă este un instrument care
promovează înţelegerea faptului că transformarea resurselor în calitate este o investiţie
pe termen lung.
14.2. Instrucţiuni de utilizare a metodei PAFF - Implementare practică:
Consemnaţi costurile la locul de producţie, acestea fiind examinate după cum urmează.
- Costuri pozitive ale calităţii
Costurile acţiunilor de prevenire, destinate prevenirii erorilor. Aceste costuri sunt generate prin:
• pregătire şi instruire în muncă

• menţinerea sistemului calităţii
• sisteme de alerte statistice
Costurile de monitorizare sunt generate de inspecţiile realizate pentru a verifica dacă

materialele, componentele şi produsele satisfac criteriile calitative actuale. Aceste costuri sunt
generate prin:
• inspecţii de recepţie
o state de plată, costuri cu echipamentele necesare
• inspecţii de fabricare
o state de plată, costuri cu echipamentele necesare
56
- Costuri interne ale calităţii
Costurile interne ale calităţii sunt costuri generate de erorile observate înainte de livrarea
produsului către client. Aceste costuri sunt generate prin:
• respingeri
o valoarea produsului în momentul respingerii
• reparaţii
o stat de plată, materiale necesare pentru reparaţii
• inspecţii repetate
o stat de plată, precum şi costuri materiale în cazul inspecţiilor invazive
• analizarea erorii
o stat de plată
• producţie în exces
o costurile de fabricaţie ale componentelor neutilizate
• deprecierea valorii
o reducerea preţului de vânzare
Costurile externe ale calităţii sunt costuri generate de erorile neobservate până la momentul
livrării produsului către client. Aceste costuri sunt generate prin:
• garanţii
o stat de plată, materiale, deprecierea produselor returnate
• reclamaţii
o stat de plată
• inspecţii repetate
o stat de plată, precum şi costuri materiale în cazul inspecţiilor invazive
• reduceri
o reducerea preţului de vânzare
Creşterea sau diminuarea ponderii utilizării metodelor calităţii poate fi evaluată în baza datelor
colectate legate de costuri.
În multe cazuri, prin înţelegerea şi atenţia sporită acordată sistemului calităţii, atât costurile
pozitive, cât şi cele negative pare să crească, iar costurile totale să urce. Cel mai important
lucru este găsirea de date suficiente pentru monitorizarea costurilor.
57
15. ANALIZA PARETO
Analiza Pareto este o metodă de identificare a efectelor factorilor importanţi dintr-un grup mare
de observaţii. Aceasta poate fi utilizată ca un instrument de analiză a erorilor, în scopul
prioritizării acţiunilor corective. Metoda în sine este foarte simplă, iar rezultatele pot fi prezente
într-un format ilustrativ. Analiza Pareto se foloseşte la organizarea informaţiilor în funcţie de
prioritate, identificându-se astfel cauzele principale ale erorilor.
Beneficii
Problemele de calitate sunt de fapt pierderile (componente defecte şi costurile lor). Este foarte
importantă stabilirea modului de distribuire a pierderilor. Majoritatea pierderilor sunt cauzate de
câteva tipuri de erori care, la rândul lor, au, de regulă, câteva cauze. Prin urmare, dacă pot fi
identificate cauzele acestor erori cruciale, pot fi eliminate aproape toate pierderile prin centrarea
atenţiei pe aceste erori şi ignorarea altor erori irelevante (deşi numeroase). Utilizarea diagramei
Pareto este o modalitate eficientă de abordare a unor astfel de probleme.
Dezvoltatori
În 1897, Vilfredo Pareto, un economist italian, a conceput o formulă care demonstrează că

venitul este distribuit în mod inegal. O teorie similară a fost prezentată sub formă de diagramă
de către economistul american, M.C. Lorenz, în 1907. Ambii au arătat că doar un grup mic de
oameni beneficiază de majoritatea veniturilor şi de toată bunăstarea. Din punctul de vedere al
controlului calităţii, Dr. J. M. Juran a aplicat metoda diagramei lui Lorenz ca formulă de
analizare a problemelor de calitate, pentru a face distincţia între problemele esenţiale, care sunt
puţine la număr, şi problemele secundare, care sunt multe la număr; el şi-a denumit metoda
„analiza Pareto”. Acesta a demonstrat că, în multe cazuri, majoritatea erorilor (şi, prin urmare
costurile lor) au un număr relativ mic de cauze.
15.2. Instrucţiuni pentru realizarea unei analize Pareto
Etapa 1 - Decideţi ce probleme investigaţi şi cum colectaţi datele.

1. Decideţi ce fel de probleme doriţi să investigaţi: articole cu defecte, pierderi financiare,
producerea accidentelor, etc.
2. Decideţi de ce date aveţi nevoie şi cum trebuie clasificate: după tipul de defect, locaţie,
proces, maşină, angajat, metodă, etc. Observaţie: Menţionaţi detaliile care apar în mod
neregulat la ‘Altele’.
3. Stabiliţi modul de colectare a datelor şi timpul în care datele vor fi colectate. Observaţie:
Se recomandă utilizarea unui formular de cercetare.
58
Etapa 2 - Elaboraţi un formular de colectare a datelor, în care enumeraţi detaliile care vă vin în
minte, şi lăsaţi spaţiu pentru consemnarea observaţiilor (Tabelul 10.1).
Etapa 3 - Completaţi formularul de colectare a datelor şi număraţi toate defectele.
Tip defect Observaţii Total
Fisură //// //// 10
Zgâriere //// //// //// //// ......... //// // 42
Pată //// / 6
Întindere //// //// //// ////.................//// //// 104
Gaură //// 4
Por //// //// //// //// 20
Altele //// //// //// 14
Total 200
Tabelul 10.1. Formular de colectare a datelor
Etapa 4 -Elaboraţi un formular concis Pareto, în care enumeraţi detaliile examinate, frecvenţa
producerii lor, sumele cumulative, procentajele procentajelor totale cumulative (Tabelul 10.2).
Etapa 5- Împărţiţi pe categorii tipurile de defecte în funcţie de frecvenţa producerii lor şi

completaţi formularul.
Observaţie: Introduceţi ‘Altele’ pe ultima linie indiferent de frecvenţa producerii lor, deoarece
această categorie include diverse tipuri diferite de defecte, pentru care frecvenţa producerii lor
este mai redusă decât pentru tipul de defect enumerat separat pe ultimul loc.
Tip defect Nr. defecte Suma cumulativă % din total Cumulativ %
Întindere 104 104 52 52
Zgâriere 42 146 21 73
Por 20 166 10 83
Fisură 10 176 5 88
Pată 6 182 3 91
Gaură 4 186 2 93
Altele 14 200 7 100
Total 200 — 100 —

Tabelul 10.2. Formularul concis Pareto
59
Etapa 6 - Desenaţi o axă verticală şi una orizontală.
1. Axa verticală
a) Axa verticală din partea stângă. Scală de la zero la frecvenţa totală a defectelor.
b) Axa verticală din partea dreaptă.
c) Scală de la 0% la 100%.
2.. Axa orizontală
Divizaţi această axă în două secţiuni pentru fiecare tip de defect.
Etapa 7 Trasaţi bara (Figura 1).
Etapa 8
Construiţi linia frecvenţelor cumulate (diagrama Pareto).
Introduceţi valorile cumulative (suma cumulativă sau
procentul cumulativ) pe marginea din dreapta a diagramei
pentru fiecare tip de defect şi uniţi aceste puncte printr-o
linie continuă.
Etapa 9 -Scrieţi toate detaliile necesare.
1. Date pe diagramă: Titlu, sume semnificative,

unităţi, numele autorului.
2. Date pe date: Perioada de timp, locul şi
subiectul studiului, numărul total de date.
Figura 13. Diagrama Pareto în funcţie de tipul

de defect.
60
16. MODELE PARTICIPATIVE DE LUCRU IN GRUP IN CADRUL UNUI
COLECTIV DE MUNCA
16.1. Evaluarea participativa - Noţiuni introductive
Această evaluare doreşte în primul rând să schiţeze procesul de evaluare într-un mod care să
poată fi înţeles atât de evaluator, cât şi de persoana evaluată. În acest scop, trebuie luată în
considerare cultura organizaţiei la care trebuie adaptat procesul evaluării. Evaluarea
participativă este un concept generic, care se aplică multor tipuri diferite de evaluare. În cadrul
evaluării participative, evaluatorul implică persoana(ele) evaluată(e) în proces. Kivipelto
remarcă faptul că pot varia atât nivelul de participare cât şi etapele evaluării, la care contribuie
diverşi actori. O evaluare reuşită necesită o relaţie confidenţială între persoana care evaluează
şi persoana evaluată. Evaluatorul trebuie să motiveze, să încurajeze şi să inspire persoana
evaluată. Evaluarea participativă (sau evaluarea receptivă) este definită de Karjalainen &
Huusko ca un proces de evaluare în care persoana evaluată este inclusă şi invitată să se
implice în procesul de evaluare. Procesul în sine este foarte asemănător cu evaluarea
comunicativă (Karjalainen & Huusko, 2004; Kivipelto, 2008).
Beneficiile evaluării participative
Conform autorilor Harkko, Haverinen & Koivisto, efectele evaluării participative pot fi împărţite în
trei categorii: perfecţionarea angajatului, generarea reţelei şi transparenţa activităţilor. Odată ce
angajaţii au participat la procesul evaluării şi au înţeles logica acesteia, vor putea să
îmbunătăţească serviciile aduse clientului şi munca organizaţiei. Acesta este unul dintre cele
mai importante beneficii ale evaluării participative menţionat în articolele revizuite. Participanţii
au dobândit o înţelegere mai bună a procesului de intervenţie, sporindu-şi, prin urmare,
capacitatea de planificare şi de implementare a acţiunilor. În speţă, s-a raportat sporirea
înţelegerii complexităţii intervenţiilor. De asemenea, evaluarea a ajutat angajaţii să identifice ce
obiective pot fi atinse cu resurse puţine, în cadrul unui proiect limitat în timp. Odată cu
îmbunătăţirea colaborării, s-a îmbunătăţit şi competenţa profesională a angajaţilor, aceştia
reuşind să identifice mai bine noile nevoi de dezvoltare profesională. De asemenea, raportul a
menţionat şi creşterea competenţei medii a angajaţilor, precum şi a capacităţii acestora de a
evalua şi monitoriza activităţile. (Harkko, Haverinen & Koivisto, 2005).
Procesul evaluării participative a promovat networking-ul între participanţi, îmbunătăţind astfel

interacţiunile şi contactele acestora cu o mulţime de părţi. Cea mai obişnuită formă de
networking a fost networking-ul orizontal, realizat cu organizaţii similare, permiţând reţelelor să
transfere atât practicile de evaluare, cât şi practicile de instruire de la un program la altul. Pentru
transparenţa activităţilor, evaluarea participativă are avantajul de a aduce informaţii relevante,
specifice contextului, cu privire la organizaţie şi acţiunile acesteia, precum şi cu privire la
eficienţa acţiunilor respective. Aceste informaţii ajută şi la definirea obiectivelor de dezvoltare a
activităţii. Pe de altă parte, procesul de evaluare a servit nu doar la generarea de informaţii, ci şi
la favorizarea comunicării între diferite niveluri ale organizaţiei, contribuind, astfel, la
transparenţa procesului (Harkko, Haverinen & Koivisto, 2005).
61
Aspecte de observat în cadrul evaluării participative
Timpul necesar evaluării trebuie alocat în avans, întrucât procesul de evaluare este un proces
de lungă durată, în special, în cazul în care nu există informaţii anterioare referitoare la
persoanele care urmează să fie evaluate, sau dacă resursele sunt solicitate nu numai pentru
evaluarea în sine, ci şi pentru învăţarea metodelor necesare. Trebuie găsit un echilibru între
timpul necesar pentru utilizarea indicatorilor şi obiectul acestor indicatori. Interacţiunea dintre
grupul de direcţionare a evaluării şi participanţii la evaluare este esenţială. Modificările aduse
activităţilor organizaţiei în urma evaluării sunt, de asemenea, importante. Organizaţia trebuie să
aibă un plan de exploatare a evaluării. Este importantă selectarea anterioară a participanţilor,
pentru ca aceştia să poată participa la evaluare. De asemenea, înainte de implementarea
evaluării, trebuie asigurate fondurile necesare. Actorii care contribuie la evaluarea participativă
şi sarcinile lor trebuie, de asemenea, selectate, iar contribuţia lor asigurată în avans (Harkko,
Haverinen & Koivisto, 2005).
16.2. Instructiuni pentru evaluarea participativa
Evaluarea participativă necesită planificare în avans, iar întregul proces de evaluare durează
destul de mult. Scopul etapei planificării este acela de a examina nevoile evaluării, de a găsi
idei rapide, de a explora posibilele provocări şi de a afla necesarul de resurse. O sesiune de
brainstorming poate fi ţinută pentru toţi actorii care participă la evaluare. Ideea de bază este că
persoana(ele) evaluată(e) trebuie să se implice în evaluare. Este importantă înregistrarea
tuturor informaţiilor generate pe întreg parcursul procesului (Figura 14, etapa 1).
După stabilirea resurselor, trebuie revizuită componenţa echipei de evaluare. Echipa de

evaluare trebuie să decidă asupra modului de desfăşurare a evaluării. Echipa de evaluare
adună informaţii de la membrii săi însă, posibil, şi din afara echipei. De exemplu, trebuie găsite
metode relevante de descoperire a cunoştinţelor tacite. Dacă informaţiile sunt colectate prin
intermediul sondajelor, ele vor fi procesate de echipa de evaluare. Se pot utiliza o mulţime de
metode de colectare a informaţiilor în cadrul evaluării participative. Este important de reţinut că
evaluarea participativă este un proces de muncă în comun, cu diferiţi actori şi un dialog referitor
la nevoile care trebuie perfecţionate. Membrii echipei de evaluare trebuie să se reunească după
fiecare rundă de colectare a informaţiilor, pentru a discuta rezultatele şi a clarifica astfel părerea
lor asupra cazului, comparativ cu runda anterioară. De asemenea, echipa de evaluare trebuie
să decidă dacă este necesară continuarea colectării de informaţii (Figura 1, etapele 2 - 8).
62
1. Planificati evaluarea
2. Conveniţi asupra
resurselor
3. Conveniţi asupra echipei

de evaluare
4. Strângeţi informaţiile: -
sondaje - grupuri
5. Discutaţi informaţiile
strânse în cadrul echipei de
evaluare
6. Reuniţi rezultatele şi
concluziile în cadrul echipei
de evaluare
7. Rezumaţi şi publicaţi
rezultatele evaluării ->
acţiune necesară
8. Concluzia poiectului / o
rundă nouă de evaluare
Figura 14. Desfăşurarea evaluării participative (Kivipelto, 2008)
Principiul de bază în evaluarea participativă este acela că fluxul de informaţii trebuie să fie
flexibil şi cursiv între participanţii la proces. Ar fi bine să existe un plan de comunicare pentru
procesul de evaluare. Echipa de evaluare trebuie să includă persoane care au potenţialul de a
duce mai departe orice schimbări sau acţiuni care urmează să fie adoptate în urma evaluării
(Kivipelto, 2008).
63
17. ANALIZA PRELIMINARA DE MEDIU
17.1. Analiza preliminara de mediu – Noţiuni introductive
O analiză de mediu realizată pentru prima oară este cunoscută, în general, sub denumirea de
„analiză preliminară de mediu”. Este primul pas către un management sistematic de mediu.
Scopul acesteia este de a înregistra acele funcţii ale întreprinderii care au efect asupra
mediului, precum şi de se realiza pregătirea pentru situaţii excepţionale.
O analiză de mediu în cadrul unei întreprinderi tratează atât aspectele de mediu interne, cât şi
externe.
Funcţiile interne au de-a face cu proprietăţile şi efectele produselor şi serviciilor asupra

mediului. În cadrul acestui ghid, funcţiile interne sunt împărţite în: procesul de producţie,
planificarea producţiei şi planificarea produsului.
Funcţiile externe au de-a face cu cerinţele privind efectele asupra mediului, impuse de legislaţie
şi de grupurile de interes. În cadrul acestui ghid, funcţiile externe sunt împărţite în:
subantreprenori, furnizori, alte grupuri de interes, riscuri de mediu şi legislaţie de mediu legată
de activitatea întreprinderilor.
Beneficii
O analiză preliminară de mediu ajută la stabilirea practicilor pentru o analiză regulată de mediu,
realizată, de exemplu, o dată pe an. Această practică ajută întreprinderea să fie la curent cu
aspectele cheie de mediu din activitatea sa, precum şi cu legislaţia în vigoare. Beneficiile includ
economisirea consumului de apă şi de energie, aprovizionare şi managementul deşeurilor.
Standarde şi reglementări privind sistemele de mediu
• ISO 14001 Sisteme de management al mediului: Cerinţe cu ghid de utilizare

• ISO 14004 Sisteme de management al mediului: Îndrumări generale referitoare la principii,
sisteme şi tehnici de aplicare
• Regulamentul EMAS (Schema comunitară de eco-management şi audit)
17.2. Instrucţiuni pentru realizarea unei analize de mediu
Scopul acestei analize este acela de a informa personalul întreprinderii cu privire la aspectele
de mediu ale muncii lor de zi cu zi. Tabelele şi propunerile de conservare prezentate aici trebuie
personalizate în funcţie de specificul activităţii întreprinderii.
64
17.2.1. Perspectivă internă
În acest ghid, funcţiile interne sunt împărţite în: procesul de producţie, planificarea producţiei şi
planificarea produsului.
Procesul de producţie
Problemele de mediu care trebuie luate în considerare în procesul de producţie sunt eficienţa
energiei, utilizarea materiei prime şi a apei, managementul deşeurilor şi ambalajele.
Eficienţa utilizării energiei
Forma de energie Consum pe lună Monitorizare

MJ kWh
standard ţintă standard ţintă
Electricitate
Ulei
Încălzire locală
Altele
Tabelul 11: Eficienta utilizarii energiei
Măsuri de conservare a energiei:
• optimizarea utilizării echipamentului

• încălzire
• iluminare
• practici de lucru cu economisire de energie
• materiale care economisesc energia
• planificarea procesului cu economisire de energie
• utilizarea căldurii reziduale
• etc.
Eficienţa utilizării materiei prime
Lista principalilor furnizori de materie primă:

Materie primă [tone pe Furnizor [companie] Distanţă [km] Mijloc de transport
lună]
Tabelul 12: Principalii furnizori de materie prima
Măsuri de conservare a materiei prime:
• minimizarea pierderilor
• reutilizare în proces
65
• minimizarea distanţelor de livrare
• optimizarea mijloacelor de transport
• etc.
Eficienţa utilizării apei
Consum de apă, m3 pe lună

standard ţintă
Tabelul 13: Centralizator privind consumul de apa
Măsuri de conservare a apei:
• circuite închise
• instruirea utilizatorilor
• controlul debitului
• etc.
Managementul deşeurilor
Volum pe lună Volum pe producţie

standard ţintă standard ţintă
Rampă de deşeuri
Deşeuri periculoase
Deşeuri reutilizabile (de ex.
energie din deşeuri)
Tabelul 14: Managementul deseurilor
Măsuri de conservare a managementului deşeurilor:
• sortare
• instruire
• etc.
66
Ambalaje
Ambalaj [material(e) / cantitate] Furnizor / destinatar Distanţă Mijloc de

[companie] [km] transport
Produs livrat Produs livrat de către

întreprinderii întreprindere
Tabelul 15: Centralizator ambalaje
Modalităţi de conservare:
• ambalaje confecţionate din material mai puţin şi materiale diferite

• reutilizarea şi reciclarea ambalajelor
• etc.
Planificarea producţiei -Aspecte de luat în considerare:
• utilizarea celei mai bune tehnologii disponibile (BAT),

http://www.ymparisto.fi/default.asp?node=185&lan=fi
• tehnologie de conservare (consum scăzut de energie)
• cerinţe nivel zgomot
• nivele de poluare
• etc.
Designul produselor - Aspecte de luat în considerare:
• perioada de utilizare
• pot fi reparate
• pot fi reutilizate
• pot fi reciclate
• eliminare ecologică (la rampa de deşeuri, ardere)
• reducerea cantităţii de ambalaj, consideraţii ecologice
• etc.
67
17.2.2. Perspectiva externă
În cadrul acestui ghid al metodei, funcţiile externe sunt împărţite în: subantreprenori, furnizori,
alte grupuri de interes, riscuri de mediu şi legislaţia de mediu legată de activităţile întreprinderii.
Antreprenori, furnizori şi alte grupuri de interes - Aspecte de luat în considerare:
• cerinţe legate de marfa primită: efectele cerinţelor de calitate mai bună asupra costurilor,
posibile dificultăţi de livrare etc.
• cerinţele propriilor clienţi
• cerinţele vecinilor / locuitorilor din zonă
• etc.
Riscuri de mediu
Există nouă aspecte care trebuie luate în considerare în riscurile de mediu: emisii în sol, emisii
în aer, deversări în apă; în condiţii normale, perturbări şi accidente; ieri, azi şi mâine!
Cantitatea de substanţe care se

pot elibera în cazul unui accident
Substanţe periculoase substanţe clasa cant. max. Sistem de Aer Sol
sau cu risc T, F, C, N, E etc. depozitată [kg] canalizare
[kg] [kg]
Utilizate sau depozitate [kg]
Materii prime, materiale

auxiliare, dezinfectanţi,
altele
Tabel 16: Riscuri de mediu
Legislaţia de mediu legată de activitatea întreprinderii
Întreprinderea trebuie să cunoască legislaţia mediului şi obligaţiile legate de sectorul în care îşi
desfăşoară activitatea. Etape de monitorizare:
• examinarea de bază a cerinţelor actuale, care se vor actualiza, dacă este nevoie
• în cadrul întreprinderilor mici, ale căror activităţi nu au efecte semnificative asupra
mediului, este suficient ca responsabilul de mediu să revizuiască schimbările legislaţiei
de mediu o dată pe an
• dacă se aduc schimbări în activitatea întreprinderii, trebuie revizuite cerinţele actuale
• informaţiile privind legislaţia de mediu şi amendamentele sunt puse la dispoziţie de către
organizaţiile sectoriale şi organizaţiile sindicale
68
• se recomandă întocmirea unui tabel al legislaţiei şi obligaţiilor, cu descriere detaliată a
subiectului şi funcţiei cerinţelor aplicabile întreprinderii, precum şi a angajaţilor
responsabili cu monitorizarea schimbărilor şi informarea în acest sens a întreprinderii.
Exemplu de tabel al legislaţiei şi obligaţiilor unei întreprinderi.

Subiect Legislaţie sau obligaţie Se aplică la Persoana
responsabilă
Deşeuri -Legea referitoare la deşeuri -Deşeurile provenite -Director de
(170/1993, 147/1999) din producţie şi birouri producţie
-Decretul referitor la deşeuri -Ambalajele -Director produs
(1390/1993, 614/1999) produselor -Director de
-Instrucţiuni municipale cu privire la -Deşeuri de vopsea producţie
managementul deşeurilor
-Hotărârea Guvernului cu privire la
ambalaje şi deşeurile din ambalaje
(962/1997)
-Hotărârea Guvernului cu privire la
informaţiile care trebuie puse la
dispoziţie cu privire la deşeuri
periculoase, la ambalaje şi etichetarea
deşeurilor periculoase (659/1996)
Zgomot -Hotărârea Guvernului cu privire la -Zgomot de producţie -Director de
valorile nivelelor de zgomot (993/1992) producţie
Sănătatea -Legea privind sănătatea şi siguranţa -Producţie -Director de
ocupaţională ocupaţională (299/1958) producţie
Perturbări -Legea privind serviciile de salvare -Producţie -Director de
(561/1999) producţie
-Fişă de securitate la incendiu
Substanţe -Legea privind substanţele chimice -Producţie -Director de
chimice (744/1989) -Depozitare producţie
-Decretul privind substanţele chimice -Şef de depozit
(675/1993)
-Decretul privind manipularea şi
depozitarea industrială a substanţelor
chimice periculoase (59/1999)
Principii de -Manual de dezvoltare sustenabilă ICC -Întreaga -Director general
funcţionare întreprindere
Tabelul 17: Obligatiile intreprinderii si legislatia aferenta
69
18. METODA HOUSE OF QUALITY – „CASA CALITATII” (Quality
Function Deployment, QFD)
Metoda QFD a fost elaborată de Yoji Akao în Japonia, în 1966; la începutul anilor ‘70, aceasta a
evoluat în instrumentul „Casa calităţii”, care este cunoscut şi în Finlanda. Metoda QFD a fost
lansată pentru prima dată de Mitshubishi Heavy Industries în Japonia. Scopul acestei metode
este acela de a acorda mai multă atenţie nevoilor clienţilor în cadrul procesului de dezvoltare a
produsului şi de a grăbi acest proces.
Etapele de bază ale metodei:
1. Enumeraţi nevoile clientului (perspectivă orientată spre client).
2. Enumeraţi specificaţiile tehnice ale produsului dvs. (perspectivă orientată spre

produs).
3. Evaluaţi felul în care perspectiva orientată spre client şi perspectiva orientată spre
produs pot fi ‘sincronizate’ (perspectiva orientată spre producţie şi perspectiva orientată
spre marketing).
Beneficii
Toate afacerile de succes au un punct comun şi anume faptul că realizează produse care să
satisfacă nevoile clientului. Deoarece ciclurile de viaţă ale produsului se scurtează în mod
constant, atenţia trebuie îndreptată spre dezvoltarea de produse utile clientului. Compania care
comercializează prima un produs beneficiază de un avantaj competitiv. Este general cunoscut
faptul că deciziile de bază, care stabilesc calitatea maximă şi costul minim al unui produs, se iau
în etapa de dezvoltare şi de proiectare. Pentru a simplifica, am putea spune că singurul scop al
proiectelor de producţie este acela de a asigura atingerea obiectivelor deja stabilite. Metoda
„Casa Calităţii” oferă o singură modalitate de a răspunde la provocările menţionate mai sus.
Această metodă poate fi utilizată la planificarea unui nou produs, proces sau serviciu, sau la
evaluarea unuia deja existent.
Dezvoltator :Yoji Akao şi Mitshubishi
18.2. Instrucţiuni de implementare a metodei „Casa Calităţii”
Aplicarea tehnicii de proiectare QFD la dezvoltarea produsului:
• metoda QFD asigură faptul că la baza dezvoltării produsului şi procesului de producţie

stau nevoile consumatorului
70
• în cadrul acestei metode, nevoile consumatorului sunt transpuse în produs şi cerinţele
procesului (specificaţii) cu ajutorul matricelor
• puterea corelaţiilor este ilustrată cu ajutorul coeficienţilor de corelare
• se pot anexa matricelor tabele pentru funcţii auxiliare şi comparaţii: analiza
competitorilor, costuri etc.
Elaborarea Casei Calităţii (Figura 1):
Punctul 1:
Enumeraţi clienţii sau grupurile de clienţi.
Clienţii sau grupurile de clienţi trebuie clasificate cu grijă, deoarece o clasificare atentă va ajuta
la identificarea nevoilor fiecărui segment de clienţi.
Punctul 2:
Examinaţi şi enumeraţi nevoile clienţilor; metodele care pot fi utilizate includ:
• interviuri şi chestionare;
• statistici ale reparaţiilor în garanţie şi probleme de fiabilitate;
• reclamaţii.
Strângerea şi analizarea cerinţelor clientului este complicată şi consumă mult timp, dar face
parte din bazele Casei Calităţii, împreună cu analiza grupurilor ţintă de clienţi de la Punctul 1!
Punctul 3:
Prioritizarea cerinţelor clientului
• acordaţi punctaje nevoilor clientului pe o scară, de ex., de la 1 la 5, 1 fiind cel mai mic şi
5 cel mai mare
Punctul 4:
Enumeraţi specificaţiile tehnice ale produsului şi unităţilor lor de măsură
• de ex. număr de piese (buc.), timp de montare (s), număr de instrumente (buc.)
Punctul 5:
Analizaţi corelarea nevoilor clientului cu specificaţiile tehnice, utilizând, de exemplu, următorii

coeficienţi de corelare:
• 1: dependenţă slabă sau potenţială,

• 3: dependenţă moderată,
• 5: dependenţă puternică, sau
71
• dacă nu există nicio corelare, lăsaţi spaţiu liber
Matricea poate fi utilizată pentru a deduce, de exemplu, următoarele:
• Clientul are cerinţe pentru care nu există nicio soluţie tehnică?

• O anumită cerinţă apare la toţi clienţii sau doar la un anumit grup de clienţi, adică merită
să investim resurse?
• Există specificaţii tehnice ale produsului care nu sunt cerute de niciun grup de clienţi,
adică utilitatea caracteristicii respective trebuie comercializată pentru clienţi sau omisă
din produs?
Punctul 6:
Calculaţi importanţa specificaţiilor tehnice pentru clienţi:
• Σ (cerinţă client * coeficient de corelare)

• importanţă relativă (%)
Se pot face şi aici aceleaşi deducţii ca şi cele efectuate la matricea anterioară privind relevanţa
specificaţiilor tehnice.
Punctul 7:
Enumeraţi obiectivele pentru specificaţiile tehnice ale produsului şi unităţile lor de măsură:
• de ex. număr de piese (buc.), timp de montare (s), număr de instrumente (buc.)
Dacă doriţi să vă implicaţi mai mult, adăugaţi comparaţii cu produsele concurente (vezi Punctele
8 şi 9).
Punctul 8:
Enumeraţi produsele concurente
Punctul 9:
Comparaţi capacitatea produselor concurente şi a produsul dvs. de a satisface nevoile clienţilor,

nevoi enumerate la punctul 2, utilizând evaluări cum ar fi:
• produsul concurent este mult mai bun decât produsul dvs.: – –

• produsul concurent este mai bun decât produsul dvs.: –
• produsele sunt la fel de bune: =
• produsul dvs. este mai bun decât produsul concurent: +
• produsul dvs. este mult mai bun decât produsul concurent: + +
72
Figura 15. Elaborarea „Casei Calitatii”
Casa Calităţii, aşa cum este descrisă în acest ghid, este o versiune „prescurtată”, utilizată la
compararea sistematică a specificaţiilor tehnice ale produsului dvs. cu cerinţele clientului. Poate
fi, de asemenea, uşor utilizată pentru compararea produsului dvs. cu produsele concurente şi
capacitatea acestora de a satisface cerinţele clientului.
Modelul Casa Calităţii poate fi extins la compararea importanţei specificaţiilor tehnice, la

implementarea diverselor specificaţii tehnice, etc. Mai multe modele de Casa Calităţii pot fi
elaborate pentru acelaşi produs.
73
19. ANALIZA DE RISC
Analiza de risc este o componentă importantă a siguranţei la locul de muncă. Scopul acesteia
este acela de a identifica pericolele de la locul de muncă, de a stabili valorile limită şi de a
evalua gravitatea riscului.
Definiţii:
• Risc: probabilitatea şi gravitatea unui eveniment periculos

• Pericol: un factor sau o împrejurare care poate cauza un eveniment periculos
• Siguranţă: o stare a unui sistem în care riscurile asociate se găsesc la un nivel acceptabil
• Evaluarea riscului: o analiză detaliată şi sistematică care are ca scop identificarea
pericolelor şi efectelor negative asupra sănătăţii şi stabilirea importanţei lor pentru sănătatea
şi siguranţa individuală la locul de muncă, pentru sporirea siguranţei ocupaţionale la locul de
muncă
ANALIZA DE RISC
• stabilirea valorilor limită
• identificarea pericolelor
• estimarea nivelului de risc
EVALUAREA
EVALUAREA IMPORTANŢEI RISCULUI
RISCULUI
• se decide acceptabilitatea unui risc MANAGEMENTUL
• analiza alternativelor
RISCULUI
REDUCEREA RISCULUI
• luarea de decizii
• implementare
• monitorizare
Figura 16. Componentele managementului de risc (Ministerul Sănătăţii şi Protecţiei Sociale,

Departamentul pentru Siguranţă şi Sănătate Ocupaţională)
Conform Legii sănătăţii şi siguranţei ocupaţionale, angajatorul este obligat să cerceteze

pericolele de la locul de muncă şi să evalueze riscurile implicate de acestea. Se recomandă
includerea evaluării riscurilor de la locul de muncă în planul de siguranţă şi sănătate
ocupaţională al întreprinderii sau organizaţiei. Serviciile de sănătate ocupaţională sunt şi ele
74
necesare pentru evaluarea condiţiilor de muncă şi a împrejurărilor de la locul de muncă.
Pericolele trebuie discutate împreună cu angajaţii, iar modalităţile de îmbunătăţire a condiţiilor
de muncă trebuie discutate colectiv. Legislaţia privind sănătatea şi siguranţa ocupaţională
conţine şi prevederi privind expunerea la substanţe chimice, nivelul de zgomot etc.
19.2. Instructiuni privind analiza riscului
Procesul de analiză a riscului:
Definirea
subiectului
Identificarea
riscurilor
Estimarea Estimarea gravităţii

probabilităţilor efectelor
Estimarea
dimensiunii
riscului
Figura 17. Procesul de analiză a riscului (Raport de cercetare nr. VTT-R-03718-07)
O analiză a riscului se realizează în următoarele scopuri:
• Managementul siguranţei
o Îndeplinirea cerinţelor oficiale şi asigurarea siguranţei la locul de muncă
o Anticiparea riscurilor privind siguranţa şi sănătatea
• Sprijin pentru conducere şi planificarea de noi proiecte
• Managementul schimbării
Scopurile analizei de risc mai pot fi stabilite şi prin adresarea următoarelor întrebări:
• Care sunt motivele realizării unei analize de risc?

• Care este scopul urmărit al analizei de risc?
• Ce vom obţine la finalizarea analizei de risc?
• La ce rezultate se aşteaptă cei care se decid asupra analizei de risc? Cum vor utiliza
rezultatele?
• În ce mod vor beneficia participanţii de analiza de risc?
Grupul de lucru poate include şi comisia de siguranţă şi sănătate ocupaţională a întreprinderii

sau organizaţiei, reprezentanţii sănătăţii ocupaţionale şi ai personalului. Specialiştii în siguranţă
75
şi sănătate ocupaţională sunt obligaţi să se familiarizeze cu condiţiile de la locul de muncă prin
sondaje realizate în rândul personalului şi printr-un tur de inspecţie, precum şi prin discuţii cu
personalul de la locul de muncă sau din unităţi. Specialiştii în siguranţă şi sănătate ocupaţională
întocmesc apoi un raport şi propun acţiuni corective. Propunerea poate fi discutată de comisia
de siguranţă şi sănătate ocupaţională a întreprinderii sau organizaţiei şi se pot stabili măsurile,
programul acestora şi persoanele responsabile. Angajatorul are obligaţia de a asigura că planul
este pus în practică.
Diverse forme de analiză de risc şi liste de verificări pot fi găsite pe pagina web a Agenţiei
Europene de Siguranţă şi Sănătate la Locul de Muncă:
• Planificarea evaluării riscului

• Obiectele evaluării riscului
• Pericole fizice
• Riscuri de accidente
• Stres fizic şi ergonomic
• Expunerea la pericole chimice şi biologice
• Presiune mentală
• Formular de rezumare
• Plan de acţiune
19.3. Experiente legate de analiza de risc
Pentru întreprinderile sau organizaţiile care utilizează metoda analizei de risc, principalul
obiectiv a fost îmbunătăţirea performanţei întreprinderii sau organizaţiei prin creşterea bunăstării
la locul de muncă. Obiectivele tangibile includ:
• îmbunătăţirea siguranţei şi sănătăţii ocupaţionale

• promovarea capacităţii de muncă şi a capacităţii de a face faţă la locul de muncă
• îmbunătăţirea atmosferei de la locul de muncă şi a satisfacţiei muncii
• dezvoltarea metodei şi a instrumentului de lucru
• dezvoltarea procesului de muncă
• creşterea cooperării între organizaţii
• creşterea cooperării în cadrul echipei, unităţii etc.
În general, o analiză de risc este realizată pe parcursul unui proiect de dezvoltare, fie sub formă
de element de sine stătător, fie pe etape, pe parcursul proiectului. De asemenea, analiza de risc
poate constitui tema de început a proiectului de dezvoltare.
76
Metoda analizei de risc este utilizată la analizarea problemelor cu scopul găsirii unei soluţii,
adică reducerea şi prevenirea riscurilor.

tratate aici?
• interviuri şi chestionare
• conferinţă la locul de muncă
• dezvoltarea procesului de muncă
• managementul vârstei
Rezultatele sunt măsurate cu ajutorul unui sondaj de satisfacţie a muncii, după finalizarea
proiectului. Rezultatele obţinute au fost deosebit de favorabile:
• îmbunătăţirea siguranţei ocupaţionale

• reducerea absenţelor pe motiv de boală
• creşterea bunăstării de la locul de muncă şi a capacităţii de muncă
• îmbunătăţirea fluxului general de operaţiuni şi a muncii
• creşterea potenţialului angajaţilor de a-şi exercita influenţa
• îmbunătăţirea distribuirii de informaţii şi a atmosferei la locul de muncă
• o mai bună interacţiune şi cooperare

Analiza de risc face parte din managementul riscului la locul de muncă, o activitate cerută de
lege (Legea privind sănătatea şi siguranţa ocupaţională). Participarea activă a conducerii, a
personalului şi a serviciilor de sănătate ocupaţională, cooperarea şi contribuţiile din diferite
perspective permit crearea unor condiţii de muncă sigure şi eficiente. O mai bună sănătate
ocupaţională şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă contribuie la petrecerea în mod plăcut a
timpului la serviciu şi la a face faţă muncii, acest lucru traducându-se direct, de exemplu, în
reducerea absenţelor pe motiv de boală.
Toate părţile menţionate mai sus trebuie să participe la analiza de risc; dacă este cazul, poate fi
adus un consilier.

• o viziune largă: management (resurse), comitetul sănătăţii şi siguranţei ocupaţionale

(legislaţie), personal (cunoaşterea muncii efective), servicii de sănătate ocupaţională
(ergonomie şi boli profesionale): reprezentanţi din fiecare grup
• dedicarea tuturor părţilor
• oferirea de resurse şi definirea stării ţintă de către conducere
• crearea unei atmosfere echitabile
• sprijin şi ajutor din partea experţilor/dezvoltatorilor
77
20. METODA SCRUM
Metoda SCRUM este una dintre cele câteva metode agile, pe lângă alte metode, cum ar fi
Programare extremă (XP), Metoda de dezvoltare dinamică a sistemelor (DSDM), Dezvoltare
bazată pe caracteristici (FDD), Managementul proiectelor - evolutiv (FDD) şi Metodele Cristal.
Instrumentele metodei agile au fost concepute pentru proiecte de dezvoltare de software, însă
au aplicabilitate generală în managementul proiectelor. Principiul de bază care stă la baza
metodelor agile este acela că este imposibil de definit un proiect suficient de detaliat de la
început şi că, prin urmare, acesta trebuie să poată să se adapteze continuu la schimbări.
Principii generale ale metodelor agile
• Satisfacţia clientului
Principala sarcină este satisfacerea clientului, prin livrarea unui produs valoros rapid
şi continuu.
• Acceptarea schimbărilor
Cerinţele se vor schimba, chiar şi spre finalul proiectului. Procesele agile pot
transpune aceste schimbări într-un avantaj competitiv pentru client.
• Publicarea timpurie, publicarea frecventă
Livraţi frecvent un produs funcţional, la un interval cuprins între o săptămână şi
câteva luni; urmăriţi să scurtaţi ciclul cât mai mult posibil.
• Apropierea clientului
Implementatorii şi experţii în afaceri trebuie să lucreze împreună zilnic pe întreaga
durată a proiectului.
• Încrederea în persoanele care realizează munca
Concepeţi proiecte în jurul indivizilor motivaţi. Oferiţi-le mediul şi sprijinul necesar şi
aveţi încredere că îşi vor duce munca la bun sfârşit.
• Conversaţie directă în loc de comunicare indirectă
Cea mai eficientă formă de comunicare este o discuţie faţă în faţă.
• Produs funcţional
Primul indicator al progresului
• Pas constant
Procesele agile favorizează dezvoltarea sustenabilă. Sponsorii, dezvoltatorii şi
utilizatorii trebuie să poată menţine în permanenţă un pas de lucru constant.
• Excelenţă tehnologică
Investirea continuă în calitatea tehnică şi un design bun îmbunătăţeşte agilitatea.
• Simplitate
Este esenţial să maximizaţi cantitatea de muncă pe care o realizaţi, nu trebuie să o
realizaţi.
• Autoguvernarea
Cele mai bune arhitecturi, cerinţe şi planuri sunt create de echipele care se
organizează singure (sub-proiecte).
• Autoevaluarea grupului
La intervale regulate, echipa trebuie să se oprească şi să se gândească la
eficientizarea activităţii sale şi să îşi revizuiască practicile în consecinţă.
78
Scrum oferă un model de aplicare a dezvoltării pentru managementul proiectelor. Scrum nu se
ocupă de probleme inginereşti de nivel inferior; se preocupă de etapele proiectului şi de
controlul continuu al progresului proiectului.
Ideea de bază a metodei Scrum este aceea că software-ul sau dezvoltarea produsului este atât
de complexă şi de imprevizibilă încât nu poate fi planificată în detaliu în avans. Scrum este o
metodă de dezvoltare bazată pe caracteristici cu reguli simple, acces direct la toate informaţiile
şi un stil de management uşor, care se poate adapta oricăror situaţii.
Pentru a obţine cele mai bune rezultate de la metoda Scrum, trebuie monitorizate toate
variabilele de mediu şi cele tehnice din cadrul proiectului. Timpul, valorile limită, diversele
cerinţe, resursele, modalităţile de implementare, instrumentele şi metodele de dezvoltare
trebuie atent controlate, astfel încât schimbările să poată fi abordate în mod flexibil, prin
mijloace de management.
Gestionarea publicităţii şi comunicării interne este foarte importantă în cadrul unui proiect
Scrum. Metoda Scrum poate fi pornită uşor, deoarece practicile necesare pot fi cu uşurinţă
aplicate unuia sau mai multor procese existente.
Proiecte Scrum
Proiectele Scrum sunt derulate de echipe independente, concentrate, care se axează pe o

singură caracteristică sau un singur obiect odată. Echipele lucrează în cicluri, cele mai
importante cicluri fiind „perioada fulger de implementare” şi „ziua”. O perioadă fulger de
implementare este o secvenţă de dezvoltare, după care produsul în cauză este, cel puţin în
principiu, gata de publicare. O perioadă fulger de implementare obişnuită durează o lună, dar
poate varia de la o lună la două luni, în funcţie de nevoile organizaţiei. La finalizarea perioadei
fulger de implementare, echipele prezintă „proprietarului” rezultatele obţinute (un produs final,
testat, sau o altă entitate). Fiecare echipă răspunde individual de sarcina sa, care include
programare, resurse şi modalitatea de implementare. Nu există nicio distribuire a îndatoririlor
sau o ierarhie ca atare în cadrul echipelor. Una dintre provocările cu care se confruntă
managementul proiectelor este monitorizarea rezultatelor ciclurilor şi prioritizarea unei sarcini
sau a unui obiectiv al fiecărei echipe, pentru ciclul următor. Într-un model Scrum pur, nu există
niciun manager de proiect. În practică, echipele sunt direct răspunzătoare faţă de proprietarul
de proiect (client) pentru munca lor. Unul dintre factorii cheie ai metodei Scrum este acela că
procesul poate fi pilotat pe parcurs. La finalul fiecărui ciclu, echipa ţine o şedinţă pe parcursul
cărora practicile care s-au constatat că sunt slabe sau incomplete pot fi schimbate sau
îmbunătăţite. În acest fel, participanţii la proiect învaţă despre proiect în timp ce acesta este
încă în curs de derulare.
Este importantă orientarea asupra punctelor tari/slabe ale metodelor agile în cadrul dezvoltării
conduse în colaborare cu proprietarul proiectului (de obicei, clientul). Fără aport din partea
proprietarului (clientul), practic este imposibilă ducerea la bun sfârşit a unui proiect Scrum.
Colaborarea strânsă între echipe şi client este ceea ce conferă metodelor agile capacitatea lor
de a reacţiona rapid. În practică, asta înseamnă că programele şi costurile sunt optimizate,
pentru a oferi clientului exact ceea ce are de fapt nevoie. Clientul participă activ la luarea de
decizii cu privire la ce se produce sau se realizează în cadrul proiectului, şi când. Structura
modulară a echipei şi utilizarea ciclică a timpului în cadrul proiectului permit, şi ele, schimbări
rapide.
79
20.2. Instrucţiuni pentru derularea unui proiect Scrum
Roluri
În cadrul unui proiect Scrum există trei roluri diferite: Proprietarul Produsului, Maestrul Scrum şi
Echipa.
1. Proprietarul produsului este persoana responsabilă cu proprietăţile produsului; acesta

„deţine” produsul. În cadrul proiectelor de dezvoltare a produselor, directorul de produs
este, de obicei, proprietarul, în timp ce, în cadrul unui proiect al clientului, acesta poate fi
un reprezentant al clientului. Proprietarul produsului ia toate deciziile privind proprietăţile
şi funcţionalitatea produsului. Proprietarul produsului aranjează în ordinea priorităţii
listele de verificare ale cerinţelor proiectului. El este echivalentul managerului de proiect
într-un proiect obişnuit.
2. Sarcina Maestrului Scrum este de a se asigura că echipa munceşte într-un mod optim
(maximizarea productivităţii proiectului). Maestrul este un expert care înlătură
obstacolele care încetinesc proiectul şi, prin urmare, un fel de manager adjunct de
proiect.
3. Echipa răspunde pentru realizarea activităţilor practice. Echipele se conduc şi se

organizează singure. Echipele sunt responsabile pentru felul în care sunt îndeplinite
cerinţele produselor restante pe durata repetărilor şi îşi planifică munca în acord cu
acestea. O „repetare” se referă aici la un ciclu pe durata căruia este creată componenta
funcţională dorită (creşterea). Membrii echipei îşi împart răspunderea pentru succes. Se
pune accent pe faptul că fiecare membru al echipei este la fel de important pentru
proiect, şi pe faptul că echipa în ansamblu este responsabilă pentru toate aspectele
produsului, niciodată o singură persoană.
În cadrul unui proiect Scrum, toţi participanţii sunt împărţiţi în două grupuri: porci şi găini. Porcii
sunt cei care au un rol în cadrul proiectului, în timp ce găinile sunt cei care sunt doar implicaţi.
Ultimii pot fi membri ai conducerii superioare sau membri ai unei alte echipe Scrum.
Aceste etichetări au pornit de la următoarea glumă:
O găină şi un porc merg pe drum. Găina îi spune porcului: “Vrei să deschidem un
restaurant împreună?” Porcul se gândeşte la întrebare şi răspunde: “Da, mi-ar
place. Cum vrei să se numească restaurantul?” Găina răspunde: “Şuncă şi ouă!”
Porcul se opreşte, face o pauză şi răspunde: “Dacă mă gândesc mai bine, nu cred
că vreau să deschid un restaurant cu tine. Eu aş avea obligaţii, pe când tu ai fi
doar implicată.”
Distincţia este crucială pentru metoda Scrum. Porcii iau deciziile în cadrul proiectului, în timp ce
găinile doar observă.
Etapele unui proiect Scrum (Figura 21)
• Previziunea
80
Proiectele Scrum încep cu o previziune la nivel înalt a viitorului produs. Viziunea
răspunde întrebărilor: „De ce facem acest proiect?” şi “Care va fi produsul final al
proiectului?”
• Întocmirea unui log al proiectului

După crearea viziunii, se întocmeşte un log al proiectului, adică o listă cu cerinţele
produsului. Fiecare cerinţă de pe listă este prioritizată şi împărţită în porţiuni
cunoscute ca perioade fulger de implementare.
• Planificarea unei perioade fulger de implementare

Unul din termenii cheie ai metodei Scrum este „time-boxing”; acesta înseamnă
stabilirea unui interval de timp prestabilit pentru fiecare etapă, care nu trebuie
depăşit. Şedinţa de planificare a perioadei fulger de implementare are o durată
prestabilită de opt ore (un atelier de o zi), şi se ţine în două părţi de câte patru ore.
În prima parte, sunt selectate aspectele din log, care trebuie realizate pe durata
următoarei perioade fulger de implementare. În acest moment, echipa poate face
sugestii, însă proprietarul produsului este cel care ia decizia finală. Echipa are
obligaţia de a decide câte dintre aspectele specificate de proprietarul produsului pot
fi realizate pe durata perioadei fulger de implementare. Limita de patru ore înseamnă
că întregul interval respectiv este rezervat analizării log-ului. Dacă sunt necesare
analize ulterioare, acestea trebuie realizate pe durata perioadei fulger de
implementare.
A doua parte a şedinţei de planificare are loc imediat după prima. Şi aceasta are
alocată o perioadă de timp de exact patru ore. În acest moment, echipa planifică felul
în care se transpun aspectele deja selectate într-un produs finit. Această a doua
parte generează un log al perioadei fulger de implementare, adică o listă de sarcini,
evaluări a sarcinilor şi sarcini de lucru, pe care echipa şi le va asuma pentru
îndeplinirea misiunii.
• Scrum zilnic
Un „scrum” zilnic durează 15 minute, indiferent de numărul de persoane din echipă.
În cadrul acestei întâlniri, membrii echipei trebuie să răspundă la trei întrebări:
Ce ai făcut de la ultima întâlnire?
Ce vei face până la următoarea întâlnire?
Au existat probleme?
• Perioada fulger de implementare

Toate acţiunile sunt executate în perioade fulger de implementare. O perioadă fulger
de implementare este o perioadă limitată, de 30 de zile calendaristice consecutive
(perioadele mai lungi necesită o planificare şi o documentare mai detaliată). În acest
interval de timp, echipa trebuie să îndeplinească anumite cerinţe ale proprietarului
produsului. Aceasta este şi perioada maximă de timp în care grupurile de interes ale
proiectului pot fi ţinute în expectativă. Echipa poate cere ajutor extern pe durata
perioadei fulger de implementare, dar nimeni nu poate oferi ajutor, instrucţiuni sau
comentarii echipei. Echipa se conduce singură.
81
Scrum zilnic 24 h Zi
Inspecţie
perioadă fulger de
Planificare implementare
Previziune
perioadă fulger de
Perioadă fulger
implementare
de
Log perioadă implementare Produs gata
Log proiect fulger de
de lansare
implementare
http://www.ketteratkaytannot.fi/fi-FI/Menetelmat/Scrum/)
Figura 18: Etapele unui proiect Scrum
• Revizuire perioadă fulger de implementare

După o perioadă fulger de implementare, are loc o şedinţă de revizuire a perioadei
fulger de implementare, care nu durează mai mult de patru ore. În cadrul acestei
şedinţe, echipa prezintă funcţiile finalizate grupurilor de interes ale proiectului. Nimic
semifinit nu este prezentat în cadrul acestei şedinţe. Grupurile de interes sunt libere
să pună întrebări şi să facă comentarii.
• Inspecţie perioadă fulger de implementare

Perioada fulger de implementare se încheie cu o inspecţie de trei ore, în care este
implicată echipa, maestrul Scrum şi, eventual, proprietarul produsului. În cadrul
acestei şedinţe, fiecare membru al echipei trebuie să răspundă la trei întrebări:
Ce a mers bine pe durata perioadei fulger de implementare?
Ce poate fi făcut mai bine la următoarea perioadă fulger de
implementare?
82
21. METODA CELOR ŞASE PĂLĂRII GÂNDITOARE
Metoda celor Şase Pălării Gânditoare este un instrument de gândire, discuţie şi creativitate. În
cadrul acestei metode, participantul este invitat să îşi pună pe cap una dintre cele şase pălării
imaginare de diferite culori şi să îşi examineze astfel propriile gânduri.
Metoda celor Şase Pălării Gânditoare este o metodă de interpretare de roluri. Când participantul
îşi asumă rolul cerut de pălăria pe care o poartă, modul său de gândire se schimbă pentru a se
adapta acesteia. Diferitele pălării şi asumarea diferitelor roluri mută atenţia pe diferite lucruri.
Dezvoltator
Dr. Edward de Bono s-a născut în Malta şi este licenţiat în psihologie şi fiziologie. El a studiat
apoi cu bursă la Oxford şi Cambridge. Este considerat autoritatea mondială nr. 1 în gândire şi
un pioner în predarea modului de a gândi. A scris zeci de cărţi publicate în 26 de limbi şi a ţinut
conferinţe în întreaga lume. Este considerat şi inventatorul gândirii laterale. Tehnica pălăriilor lui
de Bono a fost descrisă în cartea sa intitulată Six Thinking Hats.
După spusele lui de Bono, problema noastră cea mai mare este că încercăm să facem prea
multe lucruri deodată. Emoţiile, informaţiile, logica, speranţele şi creativitatea se luptă toate
pentru atenţie în mintea noastră. Prin utilizarea metodei pălăriilor, ne putem centra pe fiecare
lucru în parte. Pălăriile ajută la izolarea factorilor menţionaţi mai sus. Pălăriile de diferite culori
reprezintă diferite tipuri de gândire. Denumirea tehnicii face aluzie la metafora tradiţională a
‘şepcii gânditoare’, şi într-adevăr tehnica poate fi numită la fel de bine ‘Şase Şepci
Gânditoare’.
Aplicaţii
Metoda celor Şase Pălării Gânditoare este pe larg utilizată în multe organizaţii de renume
mondial. Scopul acesteia este acela de a îmbunătăţi productivitatea, comunicarea şi gândirea
creativă a echipelor şi a angajaţilor individuali. Potenţialul şi competenţele participanţilor sunt
perfecţionate prin faptul că sunt ajutaţi să înţeleagă de ce modul similar de a gândi al indivizilor
şi al grupurilor este adesea ineficient şi nu exploatează întregul lor potenţial. De asemenea,
metoda permite participanţilor să pună în practică aceste competenţe într-un mediu constructiv.
21.2. Instrucţiuni de utilizare a metodei celor Şase Pălării Gânditoare
Ideea acestei metode este că putem să ne exprimăm mai uşor opiniile atunci când jucăm un
rol, decât atunci când suntem noi înşine. Jucând un rol, putem spune cu voce tare ceea ce în
altă situaţie nu am spune. Metoda pălăriilor ajută la orientarea gândurilor noastre în direcţii
specifice.
83
Cele şase pălării gânditoare reprezintă şase puncte de vedere sau roluri diferite. Cele şase
pălării distincte reprezintă moduri specifice şi diferite de a gândi. Un participant poate fi rugat
să fie în mod deliberat pesimist sau negativ, sau, din contră, să alunge toate gândurile
negative. Un participant poate fi invitat să prezinte idei creative sau să răspundă simplu după
cum îi dictează instinctul. Metoda instituie şi rolul de gânditor, iar jocul de roluri ne ajută să
înţelegem mai uşor ce trebuie să facă un gânditor. Învăţarea tehnicii este ca învăţarea unui
joc: mai întâi înveţi regulile şi apoi joci jocul respectând aceste reguli.
Metoda celor Şase Pălării Gânditoare ne ajută să privim o problemă din diferite perspective, în
timp ce ne asumăm diferite roluri. Niciunul dintre participanţi nu are un singur mod de a gândi (o
singură pălărie); rolurile şi modurile de a gândi sunt alese în funcţie de situaţie. Este mai mare
probabilitatea ca o persoană care joacă un rol să îşi exprime părerea, decât atunci când este ea
însăşi. În gândirea paralelă, întregul grup este invitat să utilizeze simultan acelaşi mod de a
gândi. Metoda utilizează şase pălării de diferite culori: alb, roşu, negru, galben, verde şi
albastru. Prin culoarea lor acestea arată ce trebuie să gândească persoana care o poartă şi ce
atitudine trebuie să ia faţă de problema în cauză.
Pălăria albă: „să gândim obiectiv”
Albul este o culoare neutră, obiectivă şi non-emoţională. Pălăria albă se referă doar la fapte şi
cifre, şi nu la argumentaţii. Sunt aduse în discuţie doar faptele corespunzătoare şi relevante,
care sunt prezentate fără a fi interpretate sau a se interveni asupra lor în vreun fel.
Faptele includ atât fapte verificate, cât şi fapte considerate ca fiind adevărate, însă trebuie
menţionată întotdeauna provenienţa lor. Faptele includ şi comentarii care încep cu „Am citit
undeva...” sau „Îmi aduc aminte că cineva spunea...” sau „Cineva a spus că a auzit...”
Părerile personale ale naratorului nu sunt fapte. Părerile personale sunt exprimate sub pălăria
roşie, neagră sau galbenă. Părerile altor persoane vor fi considerate ca fiind fapte, dacă
naratorului consideră că sunt fapte. Astfel, faptele pot fi împărţite în fapte verificate şi fapte
acceptate ca atare. Înainte de utilizare, faptele trebuie întotdeauna verificate. În documentele
oficiale în special, se poate ca aspectele prezentate ca fapte să nu fie bazate pe prezumţii sau
acceptate ca atare.
Pălăria roşie: „să includem emoţiile şi intuiţia’
Roşul reflectă supărarea, furia şi emoţiile puternice. Pălăria roşie permite argumentarea
emoţională, fără justificări sau explicaţii.
Perspectiva emoţională este importantă, pentru că, dacă emoţiile sunt excluse din procesul
de gândire, acestea vor influenţa gândirea în mod subconştient şi vor ascunde gândurile
adevărate. Pe de altă parte, emoţiile pot fi cauzate şi de temeri nejustificate, prejudicii şi
neînţelegeri, motiv pentru care este important ca toate emoţiile să fie discutate.
Însă nu toţi sunt dispuşi să vorbească deschis despre emoţiile lor, şi nu neapărat deoarece
pot jigni pe altcineva şi termina conversaţia. Poate fi suficient să spunem că participantul
simte ceva. Eufemismele sunt, de asemenea, permise. Exemple: „Asta poate provoca
teamă/invidie/furie...” sau „Trebuie să recunosc că nu pare o idee bună...”
Exprimările spontane şi intuiţiile sunt, şi ele, permise. Intuiţiile se pot baza pe experienţa
personală, informaţii sau sentimente care, uneori, sunt imposibil de exprimat în cuvinte.
84
Părerile personale aparţin tot de pălăria roşie, dacă sunt motivate din punct de vedere
emoţional, de exemplu „Consider...” sau „Sunt de părere...”
Pălăria roşie permite exprimarea tuturor emoţiilor, începând de la emoţia profundă şi până la
bănuieli şi îndoieli. Când purtăm pălăria roşie însemnă că nu este nevoie să dăm nicio
explicaţie sau justificare pentru părerile şi gândurile cuiva. Pe de altă parte, gândurile
exprimate cu voce tare de ceilalţi, când poartă pălăria roşie pe cap, nu trebuie criticate,
nefiind necesar să li se dea o logică sau o justificare.
Gândurile sub pălăria roşie pot avea legătură şi cu discuţia în sine, nu doar cu tema
discutată. Comentarii de felul celor următoarele sunt de asemenea posibile: „Consider că
această conversaţie este prea părtinitoare...” sau „Matti, nu asculţi niciodată părerile
celorlalţi”.
Pălăria neagră: „să ne gândim la riscurile şi la punctele slabe ale acestei chestiuni”
Negrul este o culoare închisă şi negativă. Pălăria neagră este logică şi practică şi încearcă să
explice de ce ceva nu va funcţiona sau va funcţiona greşit. Majoritatea gânditorilor preferă, de
fapt, pălăria neagră, deoarece cultura occidentală tinde să se orienteze asupra argumentaţiei şi
criticii. Însă, utilizarea exclusivă a pălăriei negre însemnă ignorarea completă a gândirii
productive, creative şi constructive.
Modul de a gândi sub pălăria neagră este întotdeauna logic. Gândirea este una negativă, lipsit
de emoţii. Emoţiile aparţin pălăriei roşii. Când purtaţi pălăria roşie, nu este nevoie să explicaţi
gândurile negative, dar când purtaţi pălăria neagră totul trebuie explicat în mod logic şi raţional.
Pălăriile roşii şi negre fac, prin urmare, distincţia între aspectele emoţional-negative şi logic-
negative.
Modul de a gândi sub pălăria neagră trebuie să fie logic şi sincer, dar nu neapărat corect sau
echitabil. Pălăria neagră reprezintă un mod de a gândi logic-negativ: justificarea raţională a
disfuncţionalităţii sau a funcţionării greşite. Gândirea logic-pozitivă – adică de ce ceva va
funcţiona sau va avea succes – aparţine pălăriei galbene. Gândirea logică este împărţită în
două în cadrul metodei pălăriilor, deoarece, în mod implicit, există mai multe gânduri negative
decât gânduri pozitive. Gândurilor pozitive nu li se va acorda suficientă atenţie, dacă sunt
acoperite de o singură pălărie.
Următoarele reguli pot fi formulate pentru logică în cazul pălăriei negre:
1. Este afirmaţia sensibilă şi relevantă?

2. Chestiunea discutată va avea consecinţe?
3. Consecinţele sunt anticipate?
4. Mai există şi alte potenţiale consecinţe?
„Consecinţa” este înţeleasă aici ca fiind orice derivă din problema discutată. Interpretarea
unor scenarii de consecinţe şi oportunităţi necesită multă imaginaţie. Erorile în gândirea
logică pot fi, de obicei, descoperite prin explicaţii sau oportunităţi alternative. Trebuie să ţinem
minte că gândurile pălăriei negre nu sunt niciodată justificări şi/sau dovezi în favoarea
chestiunii discutate.
85
Sunt faptele reale? Sunt faptele relevante? Faptele sunt prezentate sub pălăria albă, dar
chestionate sub pălăria neagră. Scopul modului de a gândi sub pălăria neagră este acela de
a demonstra că faptele sunt greşite, inaplicabile, irelevante sau lipsite de sens. Acest lucru
duce la căutarea unor fapte şi cifre mai exacte pentru a susţine luarea deciziilor. Pălăria
negară nu naşte îndoieli, ci caută punctele slabe în argumentarea problemei. Pălăria neagră
indică şi riscurile, pericolele, lipsurile şi posibilele probleme viitoare. Gândurile pălăriei negre
pot fi descrise şi ca fiind „speculativ-negative”: toate acestea sunt lucruri care pot merge
prost, spre deosebire de gândirea „speculativ-pozitivă” a pălăriei galbene, unde sunt cătate
doar aspectele bune ale măsurilor şi deciziilor propuse.
Odată ce o idee a fost descrisă, gândurile pălăriei negre pot fi exprimate în două moduri.
Prima abordare este de a pune sub semnul întrebării funcţionarea ideii:
• Ideea este legală?

• Ideea va funcţiona?
• Care vor fi beneficiile?
• Merită?
După ce s-a stabilit că ideea va funcţiona, în a doua abordare trebuie indicate punctele slabe.
Scopul pălăriei negre este acela de a indica problemele, nu de a le rezolva.
Prin urmare, pălăria neagră reprezintă căutarea erorilor şi contradicţiilor, a motivelor pentru
care ceva nu funcţionează sau nu va funcţiona. Scopul modului de a gândi sub pălăria
neagră este acela de a identifica riscurile şi pericolele, precum şi erorile de design, de
gândire şi metodologie. Sub pălăria neagră ideile pot fi comparate cu datele existente, pentru
a evidenţia lipsurile. Întotdeauna trebuie să avem grijă să asociem modului de a gândi sub
pălăria neagră modul de a gândi sub pălăria roşie.
Gândirea pozitivă aparţine, în general, pălăriei galbene. În cazul prezentării unei idei noi,
pălăria galbenă trebuie utilizată întotdeauna înaintea pălăriei negre.
Pălăria galbenă: „să ne gândim la beneficii”
Galbenul este culoarea soarelui şi culoarea gândirii pozitive. Pălăria galbenă reprezintă
optimismul, prezentând toate gândurile cu speranţă şi atitudine pozitivă – diametral opusă
pălăriei negre, de fapt. Modul de gândi sub pălăria galbenă face ca lucrurile să se întâmple,
promovează progresul logic, aduce în faţă propunerile constructive şi creează o viziune
optimistă asupra viitorului.
Gândirea pozitivă este, adesea, mult mai dificilă decât gândirea critică, negativă. Gândirea
pozitivă este un amestec de curiozitate, plăcere, lăcomie şi dorinţa de a face ca lucrurile să
se întâmple. Modul de a gândi sub pălăria galbenă este adesea descris ca fiind „speculativ-
pozitiv”. Totuşi, pălăria galbenă nu este despre a purta ochelari cu lentile roz, ca să zicem
aşa, ci despre dorinţa de descoperi partea pozitivă a oricărei probleme.
Oamenii cred adesea că lucrurile pozitive sunt imediat evidente în orice situaţie. Totuşi, nu se
întâmplă întotdeauna aşa. În unele cazuri, aspectele puternice şi pozitive pot fi descoperite
doar după o căutare foarte atentă şi o aprofundare mai temeinică. Oamenii de afaceri văd,
uneori, beneficii chiar şi în situaţii la care alţii nici măcar nu s-au gândit. Valoarea şi avantajul
nu sunt întotdeauna evidente.
86
Gândirea pozitivă poate fi orice începând de la bunul simţ la optimismul iraţional, nefondat.
Chiar şi ideile trăsnite pot funcţiona cu puţin noroc, dar merită să ne asumăm riscuri în baza
unei dorinţe fervente? Dacă ne bazăm modul de a gândi sub pălăria galbenă doar pe
certitudini şi cunoştinţe, vom progresa încet, dar sigur. Trebuie să luăm în considerare
consecinţele optimismului. Dacă nu produce nimic altceva decât speranţă, este prost
direcţionat. Dacă, totuşi, îndreaptă acţiunea în direcţia bună, chestiunea este mai complicată.
Optimismul nefondat poate duce la eşec.
În acest caz, gradele de probabilitate pot fi clasificate, de exemplu, după cum urmează:
• dovedite
• probabile, în funcţie de experienţă şi cunoştinţe
• noroc, o coincidenţă norocoasă de împrejurări
• şanse mici
• poate
• cu bătaie lungă
Oricum, toate opţiunile trebuie luate în considerare şi trebuie să li se permită să păstreze cel
puţin aparenţa unei alegeri.
O evaluare pozitivă poate fi bazată pe experienţă, date disponibile, gândire logică, aluzii,
tendinţe, presupuneri sau speranţe. În cazul în care nu există justificări pentru o astfel de
evaluare, un „sentiment pozitiv” trebuie exprimat sub pălăria roşie, sub forma unei premoniţii
sau intuiţii. Pe de altă parte, modul de a gândi sub pălăria galbenă, implică întotdeauna critica
pozitivă. Gândurile pălăriei galbene trebuie să fie întotdeauna cât mai coroborate posibil, însă
speculaţia nu este interzisă. Modul de a gândi sub pălăria galbenă se axează, în principal, pe
cercetare şi speculaţie pozitivă. Trebuie să căutăm să găsim potenţiale beneficii şi argumente
în favoarea acestora în problemele discutate. Dacă nu se poate face apel la logică aici, nu se
poate face nici în altă parte.
Pentru ca o discuţie să aibă efectiv loc, trebuie să existe o propunere. Dar de unde vin aceste
propuneri? Abordările constructive şi productive aparţin pălăriei galbene. Ideile, sugestiile şi
iniţiativele se nasc din modul de a gândi sub pălăria galbenă. Gândurile constructive, fiind
pozitive, aparţin pălăriei galbene. La urma urmelor, o propunere reprezintă întotdeauna
încercarea de a face ceva mai bine. O propunere poate fi o soluţie la o problemă, o idee de
dezvoltare sau o oportunitate avantajoasă. În orice caz, propunerea reprezintă speranţa
pentru o schimbare pozitivă. Gândirea creativă sub pălăria verde joacă un rol important în
generarea de noi idei.
Sugestiile pălăriei galbene nu trebuie să fie excelente sau magice. Pot fi proceduri de rutină,
metode existente sau o combinaţie de componente existente. De fapt, rolul pălăriei galbene
este acela de a ghida gândirea în direcţia bună, mai degrabă decât de a oferi soluţii de-a
gata. Gândurile pălăriei galbene creează sugestii pozitive şi corectează erorile descoperite
sub pălăria neagră.
Speculaţia aparţine, şi ea, pălăriei galbene. Speculaţia se bazează pe presupuneri şi

speranţe. Ea reprezintă căutarea beneficiilor care depăşesc gândirea realistă. Totuşi, modul
de a gândi sub pălăria galbenă nu înseamnă doar gânduri şi sugestii, ci reprezintă şi o
atitudine promovatoare prin gândirea pozitivă. Modul de a gândi sub pălăria galbenă oferă
indicii cu privire la potenţiale beneficii şi valori. Este o formă de rezolvare, dar, mai presus de
87
orice, este o căutare de oportunităţi. Speculaţia începe întotdeauna cu cel mai pozitiv
scenariu posibil, cel mai mare avantaj posibil obţinut din ideea respectivă. Dacă avantajele
ideii sunt considerate suficient de bune, trebuie luată în considerare probabilitatea
speculaţiei: care este posibilitatea ca beneficiile postulate să fie realizate? Îndoiala privind
funcţionarea ideii aparţine pălăriei negre.
Explorarea posibilităţilor sub pălăria galbenă poate începe cu o comparaţie între situaţia
actuală şi viziunea conturată a viitorului. Oportunităţile se pot naşte şi din modul de a gândi
de tip „ce ar fi dacă”. De fapt, „ce ar fi dacă” este o componentă cheie de natură speculativă a
pălăriei galbene. „Ce ar fi dacă” poate fi găsită şi la pălăria neagră, la evaluarea riscurilor şi
pericolelor. Speculaţia este, într-un fel, imaginativă. O viziune este adesea o gândire
deziderativă, care explică de ce ceva poate şi trebuie făcut.
Pălăria verde: „să dezvoltăm idei noi şi să gândim liber”
Verdele este culoarea ierbii şi a altor plante, abundanţă, fertilitate şi creştere. Verdele a fost,
prin urmare, ales ca şi culoare a unei pălării ce se centrează pe creativitate. Modul de a gândi al
pălăriei verzi înseamnă exagerare şi gândire neconvenţională. Umorul şi asocierile neobişnuite
şi fanteziste sunt folositoare.
Pălăria verde este, în principal, pălăria ideilor şi modurilor noi de a privi lucrurile, se caută
şansa de mai bine pornind de la status quo. Acest lucru necesită creativitate; nimic altceva nu
pare să ajute dacă dorim să facem lucrurile mai uşor şi mai bine. Într-adevăr, dorinţa de a
face lucrurile mai bine stă la baza întregului mod de a gândi sub pălăria verde. În practicarea
gândirii creative, gândurile deliberat ilogice şi provocatoare pot da şi ele rezultate. Adesea
suntem prea critici cu privire la propria noastră gândire creativă, şi multe dintre ideile bune nu
sunt niciodată verbalizate. Chiar dacă o idee nouă este criticată de ceilalţi în momentul în
care este exprimată, ea poate, totuşi, servi ca punct de pornire pentru alte idei noi. În plus,
multe dintre ideile „nebuneşti” s-au dovedit a fi cele mai mari invenţii ale timpului nostru.
Adesea dorim să fim cât mai siguri că o idee va funcţiona. Însă creativitatea implică o doză
de provocare, experimentare şi asumare de riscuri. Nu putem şti de dinainte la ce pot duce
astfel de experimente.
Pălăria verde nu face oamenii mai creativi per se, dar oferă spaţiu şi o şansă la creativitate.
Dacă timpul permite găsirea de alternative, acestea vor fi de cel mai multe ori găsite. În multe
cazuri, oamenii creativi pur şi simplu îşi petrec mai mult timp încercând, şi sunt motivaţi să
creeze. Oamenii nu pot fi creativi la comandă, însă pot fi rugaţi să poarte pălăria verde şi li se
poate da un impuls în direcţia potrivită.
Creativitatea nu înseamnă doar gândire pozitivă şi optimism. Emoţiile, de pildă, aparţin

pălăriei roşii. Aprecierea pozitivă, pe de altă parte, aparţine pălăriei galbene. Modul de a
gândi sub pălăria verde include idei, abordări şi alternative cu adevărat noi. Pălăria albă este
pălăria informaţiilor neutre şi obiective. Pălăria neagră este pălăria criticii. Pălăria galbenă
este pălăria comentariilor pozitive, chiar dacă acestea nu sunt întotdeauna posibile. Pălăria
roşie este pălăria exprimării emoţiilor, chiar dacă în mod neutru. În orice caz, nu putem şti
niciodată ce poate produce pălăria verde. Putem cere efort şi timp necesar pentru
producerea de idei noi, dar nu putem cere noi idei. Oricum, timpul alocat trebuie utilizat în
totalitatea sa pentru a căuta idei noi.
88
Provocarea este, şi ea, un aspect al modului de a gândi sub pălăria verde, scopul său fiind
acela de a devia de la înţelepciunea convenţională. Provocarea poate fi deliberată sau
neintenţionată. Provocarea şi ideile neobişnuite sunt toate permise sub pălăria verde. Una din
tehnicile de provocare presupune modificarea radicală a evenimentelor zilnice. Exemplu: în
mod normal clienţii plătesc pentru ceea ce cumpără dintr-un magazin; ce s-ar întâmpla dacă
magazinul ar plătii clienţii? Într-un context potrivit, o astfel de provocare poate duce la multe
alte idei, ce pot fi puse în practică.
Totuşi, nu este neapărat nevoie ca provocarea să fie întotdeauna hiperbolică sau ilogică.
Chiar şi ideile serioase pot fi utilizate ca provocare. Dacă cineva prezintă o idee pe care nu o
agreaţi şi pe care puteţi să o respingeţi uşor cu ajutorul pălăriei negre, de ce să nu utilizaţi
pălăria verde în schimb şi să luaţi ideea ca pe o provocare?
O a treia metodă de provocare, care este şi uşoară, este să luaţi un dicţionar şi să alegeţi un
cuvânt la întâmplare. Apoi, veniţi cu o idee pe baza cuvântului respectiv. De exemplu, dacă
cuvântul este „brânză”, iar discuţia este despre televiziune, o astfel de idee ar putea fi:
„Brânza are găuri prin ea, deci ce ar putea însemna găurile la un televizor? Poate pot fi
‘ferestre’ pe ecranul TV care afişează simultan programele altor canale.”
La baza producerii ideilor stă o regulă de bază: întotdeauna trebuie să încercaţi să găsiţi mai
mult de o idee. Prima idee nu este neapărat cea mai bună. Având mai multe alternative din
care să alegeţi, o puteţi alege pe cea mai bună. Dacă aceasta nu funcţionează aşa cum
doriţi, există alte idei de rezervă care aşteaptă să fie încercate. Trebuie căutate întotdeauna
alternative pentru orice sarcini. În general, există întotdeauna mai multe modalităţi de a face
lucrurile sau cel puţin mai multe moduri de a le privi. În cele din urmă, deciziile pot fi luate mai
uşor când avem alternative de comparat. Alternativele includ variaţii, care trebuie şi ele la
rândul lor analizate. Această analiză va genera o scară ierarhică de alternative, care trebuie
să uşureze în oarecare măsură procesul de luare a deciziilor. De exemplu: Dacă aveţi timp
liber în plus, ce faceţi? Vă luaţi concediu, mergeţi la un curs suplimentar, lucraţi în grădină,
recuperaţi munca? Dacă decideţi să vă luaţi un concediu, treceţi la următorul nivel de luare a
deciziilor. Ce fel de concediu? Un concediu la mare, o croazieră sau un concediu activ? Dacă
aţi decis să vă luaţi un concediu la mare, veţi fi confruntat cu un alt nivel de alternative: unde?
Puteţi merge în Kalajoki, Yyteri, Spania sau Creta. Apoi trebuie să decideţi cum veţi călători şi
unde veţi sta.
Prin procesul creativ ideile sunt transformate astfel încât să se potrivească contextului,
mediului şi nevoilor curente. Ideilor trebuie să li se dea o formă utilă. De exemplu: Cum poate
fi pusă ideea în practică mai ieftin? Cum poate fi făcută ideea să respecte legislaţia în
vigoare? Cum poate fi implementată ideea la o scară potrivită? Cum poate fi făcută ideea mai
profitabilă? Poate fi comparată sau suprapusă vechilor practici? Cum poate fi testată? Cum
pot fi oamenii convinşi să accepte ideea? Ideea este nu de a anula imediat ideile, ci de a le
face mai creative. De îndată ce ideile au fost concepute, acestea trebuie evaluate printr-o
abordare pozitivă, purtând pălăria galbenă. Asta implică transformare şi discutarea
beneficiilor. Pălăria galbenă este urmată de pălăria neagră, deşi şi pălăria albă poate fi
utilizată pentru a afla dacă ideea va funcţiona. Numai acum este purtată pălăria roşie pentru
a decide dacă grupului îi place suficient de mult ideea pentru a o duce mai departe. Pălăria
roşie vine ultima, deoarece ideea este de acumula prima dată suficiente informaţii despre
ideea pe care se vor baza răspunsurile date sub pălăria roşie.
Pălăria albastră: „să ne gândim cum am progresat aici şi cum putem obţine rezultatul dorit”
89
Albastrul este, mai presus de orice, culoarea cerului. Pălăria albastră este pălăria controlului şi
gândirii organizate. Pălăria albastră observă şi reflectă asupra progresului discuţiei, planurilor
de acţiune şi modului de utilizare a timpului, prezintă rezumate şi trage concluzii.
Când purtăm pălăria albastră, nu ne mai gândim la problema în cauză, ci doar la modul în sine
de a gândi: ce trebuie să gândim despre asta? Rolul pălăriei albastre este comparabil cu cel al
unui dirijor. Când purtăm pălăria albastră, putem să ne spunem nouă sau celorlalţi ce pălărie
trebuie utilizată în continuare. Pălăria albastră controlează folosirea pălăriilor. Pălăria albastră
spune ce urmează. O altă analogie ce poate fi făcută este cu un coregraf, care deschide drumul
pentru dansatorii care urmează. Pălăria albastră poate pune la dispoziţie şi instrucţiuni sau
directive pentru procesul de gândire. Iată câteva exemple de moduri de a gândi sub pălăria
albastră.
... ...cu pălăria albastră pe cap sugerez examinarea alternativelor.
... ...nu avem mult timp să ne gândim la asta, aşa că trebuie să utilizăm bine timpul.
Poate cineva care poartă o pălărie albastră să vină cu o logică sau schemă care să ne
ghideze modul de a gândi?
... ...această discuţie nu duce nicăieri. Cu pălăria albastră pe cap, cred că este timpul să
lămurim lucrurile punându-ne pălăria roşie. Care este părerea noastră despre această
propunere?
Adesea, modul de a gândi trece de la un gând la altul pe măsură ce oamenii răspund diverselor
impulsuri. Pălăria albastră ajută la menţinerea gândurilor în ordine şi îndreaptă conversaţia în
direcţia bună. Câteodată gândurile la întâmplare pot genera idei noi bune, dar trebuie să se
poată impune întrucâtva o măsură de control, dacă este cazul. Dacă un participant doreşte să
primească comentarii de la o anumită culoare de pălărie, poate cere acest lucru punând-şi pe
cap pălăria albastră.
Exemplu:
......şi acum câteva comentarii de la pălăria albă...
......avem nevoie de sugestii. Haideţi să punem pe cap pălăria galbenă şi să dăm nişte
sugestii concrete.
... ...uitaţi de pălăria neagră pentru moment, nu sunt mulţumit de această sugestie.
Haideţi o vreme să punem pe cap pălăria verde.
... ...scoateţi pălăria roşie şi spuneţi ce gândiţi despre asta...
Modul de a gândi sub pălăria albastră reprezintă concentrarea gândurilor noastre: la ce

trebuie să ne gândim? Nu este suficient dacă cunoaştem motivul pentru care gândim; trebuie
să cunoaştem şi obiectul. Acesta trebuie să fie întotdeauna bine prezentat, indiferent de cât
de limitat sau de vast este domeniul problemei.
... ...am avut multe idei, dar am deviat mult de la punctul de plecare. Nu apar multe idei
relevante, aşa că haideţi să ne întoarcem la chestiunea principală.
90
... ...puneţi pe cap pălăria albastră şi spuneţi cum progresăm. Sau progresăm în vreun
fel?
Adresarea de întrebări este o modalitate bună de centrare a gândului şi conversaţiei. Adesea

se spune că întrebările corecte stau la baza modului de a gândi. Întrebările pot fi „întrebări
aleatorii” (aruncaţi o momeală fără a şti ce veţi prinde) sau „la nimereală” (întrebări da/nu
pentru clarificare). De fapt, problema în discuţie este ea însăşi o întrebare. Este extrem de
important să definiţi problema, astfel încât soluţia găsită să nu fie irelevantă sau inutilă.
Problema chiar este o problemă? De ce dorim să rezolvăm această problemă? Care este
problema, în fond şi la urma urmei? Adesea merită să căutăm definiţii alternative ale
problemei în loc să căutăm să stabilim care este cea mai bună definiţie. Acest proces
aparţine tot modului de a gândi sub pălăria albastră, având legătură cu indicarea direcţiei
bune.
Pălăria albastră este şi pălăria observaţiilor, discuţiilor introductive, comentariilor,

rezumatelor, concluziilor, corecţiilor şi rapoartelor. Majoritatea comentariilor făcute de către
conducătorul discuţiei aparţin şi modului de a gândi sub pălăria albastră.
21.3. Experienţă în aplicarea metodei celor „Şase pălării gânditoare” (Six Thinking
Hats)
Scopul principal al organizaţiilor care au utilizat metoda celor „Şase pălării gânditoare” a fost
acela de a forma şi dezvolta echipe, celule şi grupuri. S-a urmărit conceperea unor proceduri
prin care să fie satisfăcute nevoile clientului într-un mod mai eficient, printre altele.
Metoda celor „Şase pălării gânditoare” a fost utilizată pe întreg parcursul proiectului de
dezvoltare a operaţiunilor şi ulterior, după cum va fi necesar.
Această metodă este potrivită atât pentru analizarea problemelor, cât şi pentru găsirea unei
soluţii.
tratate aici?
Jocul pe roluri a fost utilizat împreună cu această metodă pentru îmbunătăţirea activităţii
echipelor. Acesta a implicat situaţii de „simulare” a rolurilor de clienţi, pentru găsirea celor mai
bune practici în abordarea sau soluţionarea diferitor situaţii.
Performanţa unităţilor şi dezvoltarea acestora a fost măsurată, de exemplu, prin utilizarea fişelor
de activitate, ce cuprind orele suplimentare lucrate. Această metodă a ajutat angajaţii să devină
91
mai activi şi să îşi asume mai multe responsabilităţi cu privire la munca lor, ceea ce a
îmbunătăţit performanţa generală.
Experienţele câştigate de utilizatori prin această metodă au fost bune, şi nicio slăbiciune nu a
fost menţionată în legătură cu proiectele de succes.
Metodele alternative de dezvoltare a muncii în echipă pot include metoda laboratorului
schimbării.
Ce este important pentru utilizarea acestei metode şi dezvoltarea de succes este ca obiectivele
proiectului să fie clar comunicate întregului personal, astfel încât toată lumea să înţeleagă ce se
petrece. S-a considerat important să existe un consultant/expert din afară, care să ajute la
lansarea proiectului. De asemenea, este foarte importantă implicarea întregului personal în
efortul de dezvoltare.
92
22. METODA SMED (Single Minute Exchange of Die)
Metoda SMED (Single Minute Exchange of Die) este una dintre multele metode eficiente de
metodologie destinate eliminării deşeurilor din procesele de fabricaţie. Aplicarea cu succes a
metodelor SMED reduce timpii de executare a operaţiilor, ceea ce înseamnă că seriile de
fabricaţie pot fi reduse fără pierderea capacităţii.
Metoda SMED constă din următoarele patru etape:
1. Pregătire, reglare după proces şi verificare a materiilor prime şi sculelor, etc.

a. Înregistraţi sculele şi piesele necesare la fiecare staţie de lucru.
b. Asiguraţi-vă că acestea sunt la locurile lor, în ordinea adecvată de lucru şi uşor
accesibile.
c. Mutaţi sculele rar utilizate din imediata vecinătate a staţiei de lucru.
2. Montarea şi scoaterea pieselor şi sculelor.
a. Revizuiţi procedura de montare şi scoatere a pieselor necesare în activitatea
realizată şi sculele necesare pentru această activitate.
b. Minimizaţi reglajele interne şi maximizaţi reglajele externe.
3. Măsurători, reglaje şi calibrări.
a. Înregistraţi reglajele, măsurătorile şi calibrările făcute la staţia de lucru (centrare,
măsurări ale temperaturii şi presiunii, etc.).
b. Înregistraţi cum şi în ce ordine sunt realizate.
4. Testări şi reglări.
a. Înregistraţi timpul necesar pentru testări înainte de fabricarea unui produs care
îndeplineşte cerinţele calităţii.
b. Timpul necesar pentru testări şi reglări poate fi redus prin realizarea etapelor
anterioare.
Pentru un reglaj intern (Int), maşinile de producţie trebuie oprite; de exemplu, pentru
schimbarea unei scule. Reglajele interne pot fi realizate doar atunci când maşinile sunt
oprite. Acest lucru este cunoscut şi sub denumirea de ‘Inside Exchange of Die’ din contextul
său original. Un reglaj extern (Ext) poate fi realizat fără a fi necesară oprirea maşinilor de
producţie. Un exemplu este pregătirea pentru următoarea schimbare a sculelor pe cât
posibil pe durata funcţionării maşinii. Acest lucru este cunoscut şi sub denumirea de
‘Outside Exchange of Die’ din contextul său original.
Beneficii
Aplicarea cu succes a metodei SMED aduce multe beneficii. Acestea includ:

• Reducerea timpului de depozitare necesar fiecărei etape de fabricare disponibilizează
capital şi reduce zona necesară depozitării.
• Controlul calităţii se face mai uşor, deoarece produsele fabricate în etapele anterioare
sunt utilizate aproape direct. Prin urmare, eventuale erori sunt rapid observate şi nu mai
este posibilă producerea unor cantităţi mari de produse defecte în stoc.
93
• Datorită loturilor mai mici, timpii de schimbare a fabricaţiei se reduc, iar compania poate
răspunde mai bine fluctuaţiilor cererilor şi comenzilor urgente.
Dezvoltator
Metoda SMED a fost concepută de Shigeo Shingo, care i-a dat numele său deoarece a reuşit
să reducă timpul necesar pentru a schimba o matriţă la o maşină de ştanţat în mai puţin de
zece minute (un număr de minute cu o singură cifră). Metoda a fost dezvoltată la fabrica Toyota,
la început pentru maşini de aşchiere şi ştanţare, dar poate fi aplicată la un număr mare de
procese.
22.2. Instrucţiuni de utilizare a metodei SMED
În continuare sunt prezentate etapele metodei SMED:
• Analizarea modului curent de lucru (vezi informaţiile generale despre metoda SMED,
Coloana A din Figura 1).
5. Pregătire, reglare după proces şi verificare a materiilor prime şi sculelor, etc.
6. Montarea şi scoaterea pieselor şi sculelor.
7. Măsurători, reglaje şi calibrări.
8. Testări şi reglări.
• Separarea reglajelor interne (Int) de reglajele externe (Ext) (Coloana B, Figura 1).
• Convertirea reglajelor interne în reglaje externe (Coloana C, Figura 1).
o De exemplu: standardizaţi accesoriile sculelor, aranjaţi accesoriile după modul
de funcţionare, reglaţi accesoriile în avans (este ultima învârtire care strânge
şurubul – orice altceva este doar mişcare)
o Dacă un reglaj intern poate fi realizat, realizaţi-l.
o Realizaţi un reglaj intern, doar dacă este necesar.
• Raţionalizarea restului factorilor reglajelor interne şi externe (Coloana D, Figura 1).
o Marcaţi locaţiile sculelor şi pieselor necesare.
o Luaţi în considerare aranjamentele pentru depozitare şi transport (locaţie,
responsabilitate, modalitate de transport, etc.)
o Luaţi în considerare procedurile de întreţinere a sculelor.
o Alocaţi resurse suplimentare pentru reglajele externe.
• Consemnarea noii proceduri de lucru.
o Pentru fiecare etapă de lucru, întocmiţi o listă de verificare care să specifice
sculele, documentele şi angajaţii de care este nevoie
factorii de mediu pentru instalare (temperaturi, presiuni, etc.)
instrumente de măsurat şi echipamente necesare
• Treceţi din nou prin toate etapele pentru a obţine un timp de schimbare a fabricaţiei sub
10 minute.
94
Figura 19. Modul de utilizare a SMED (http://en.wikipedia.org/wiki/Single-
Minute_Exchange_of_Die)
Exemple practice de utilizare a SMED
• La începutul procesului SMED au fost enumerate sculele necesare la staţia de lucru;

toate sculele utilizate rar au fost mutate din imediata vecinătate a staţiei de lucru.
Locurile în care se află sculele de care este nevoie frecvent au fost clar marcate. Astfel,
înainte de a începe schimbarea, o singură privire ar trebui să fie de ajuns pentru a
verifica dacă toate sculele sunt prezente.
• Din diversitatea de produse, a fost ales produsul care este fabricat în cele mai mari serii,
precum şi staţia de lucru cu cel mai lung timp de schimbare; procedura de reglaj a fost
înregistrată cu o cameră video. Echipa, care lucrează la staţia de lucru, a revizuit
procedura, urmărind înregistrarea video, şi a notat timpul necesar pentru fiecare
operaţie. Astfel a fost întocmită o listă completă a tuturor operaţiilor din cadrul procedurii
de reglaj, inclusiv discuţiile, mersul, etc. Scopul urmărit de echipă a fost de a elimina
toate operaţiile inutile, de exemplu prin mutarea sculelor şi pieselor, prin înlocuirea
dispozitivelor de fixare cu dispozitive cu eliberare rapidă, şi prin standardizarea sculelor
necesare.
• Operaţiile necesare pentru procedura de reglaj au fost împărţite în operaţii interne şi

operaţii externe, şi apoi toate operaţiile interne care puteau fi convertite în operaţii
externe au fost convertite. Operaţiile interne au fost grăbite prin achiziţionarea de
resurse suplimentare şi prin trecerea la diferite instrumente de măsurat şi dispozitive de
fixare pentru a reduce numărul testelor.
• În final, aceeaşi procedură a fost înregistrată din nou cu o cameră video şi comparată cu
cea originală.
95
23. SUPERVISOR COACHING (COACHING AL PERSONALULUI DE
SUPERVIZARE)
Supervisor coaching este o metodă de perfecţionare potrivită pentru echipa de supervizori

sau grupul de conducere al unei organizaţii. Supervisor coaching poate consta, de exemplu,
din seminarii la locul de muncă, care reunesc membrii grupului de câteva ori pe an. Durata
proiectului de dezvoltare şi scopul şi conţinutul supervisor coaching-ului sunt stabilite în
funcţie de tipul de schimbare propusă în cadrul organizaţiei.
Scopul programului de coaching este acela de a-i face pe participanţi să înţeleagă mai bine
conceptul de leadership, de a clarifica rolul supervizorului şi de a-i ajuta pe supervizori în
activitatea lor, oferindu-le facilităţile de care au nevoie în administrarea lor zilnică a
personalului şi a colectivului de muncă.
Dezvoltator
Conceptul de supervisor coaching nu a fost dezvoltat de o persoană anume; este o metodă

care s-a născut din personalizarea nevoilor unor anumite organizaţii sau sectoare.
A fi supervizor înseamnă să întreprinzi acţiuni şi să implementezi o strategie de afacere. Un

supervizor poate avea diverse roluri prin care planifică şi ghidează activitatea la locul de
muncă şi oamenii care lucrează pentru a atinge obiectivele organizaţiei. Ocupaţia de
supervizor este o ocupaţie în sine, deşi câteodată este dificil să îi defineşti conţinutul şi
scopul. Supervisor coaching oferă supervizorilor instrumentele necesare pentru sporirea
bunăstării mediului de lucru, a personalului şi chiar a supervizorului, în timp ce sprijină
atingerea obiectivelor conform valorilor convenite de comun acord atât în munca de zi cu zi,
cât şi în situaţii de schimbare. Principalul obiectiv al coaching-ului este de acela de a
perfecţiona competenţele supervizorilor de care aceştia au nevoie pentru a-şi conduce
angajaţii în conformitate cu obiectivele şi valorile întreprinderii sau ale organizaţiei.
Supervisor coaching este cel mai adesea utilizat în cadrul proiectelor de dezvoltare, pentru
a le oferi supervizorilor autoritatea de a derula procesele dorite de dezvoltare sau schimbare
în cadrul colectivului de muncă. Supervisor coaching este un instrument extrem de
important, dacă se urmăreşte influenţarea strategiilor sau practicilor de management.
Supervisor coaching poate ajuta şi la clarificarea rolurilor şi îndatoririlor de serviciu ale
supervizorilor.
Supervisor coaching se bazează pe o analiză a muncii supervizorilor participanţi. Adesea,

supervizorii se ocupă şi de dereglările de leadership şi învaţă să identifice tensiuni cheie în
cadrul colectivelor de muncă; supervisor coaching îi ajută şi să perfecţioneze şi să
sistematizeze aceste competenţe. În sesiunile de coaching, soluţiile pot fi găsite prin
experimentarea şi evaluarea noilor practici.
96
23.2. Instructiuni pentru metoda supervisor coaching
Supervisor coaching constă în mod normal din seminarii organizate pe o perioadă de timp de
câteva zile. Programul poate include următoarele probleme:
Managementul afacerilor orientat spre realizarea obiectivelor

* Efectul schimbărilor asupra mediului de lucru (de ex. legislaţie)
* Ce trebuie să ştie un supervizor despre legislaţie
* Sistem de management şi de ghidare şi atingerea obiectivelor
* Management performanţei şi profitabilitate
* Managementul schimbării
Importanţa managementului oamenilor

* Mijloace de conducere a unui individ sau a unui grup
* Managementul competenţelor şi discuţii de dezvoltare
* Competenţele de interacţiune ale lui manager
* Conflicte şi diferenţe individuale
Supervizor, condu-te pe tine

* Rolul şi responsabilitatea supervizorului în munca de zi cu zi
* Conducere prin puterea exemplului şi managementul coaching-ului
* Managementul sinelui
* Alegerea propriului stil de management
23.3.Experiente privind metoda Supervisor Coaching
Principalul obiectiv de dezvoltare este utilizarea coaching-ului de echipă al

supervizorului la demolarea conceptului tradiţional, ierarhic supervizor – angajat şi
introducerea unui concept de dezvoltare a serviciului orientat spre client.
dezvoltarea leadership-ului şi muncii în echipă
consolidarea coerenţei echipei în cadrul colectivului de muncă
crearea de politici de funcţionare comune
aducerea tuturor pe aceeaşi lungime de undă şi prioritizarea abordării orientate spre
client
transpunerea planurilor realizate la nivel de unitate
documentaţie comună
viziune comună
Coaching-ul supervizorului a fost utilizat chiar la începutul procesului de dezvoltare. Cursul de

coaching al supervizorului, cu o durată de două zile, a început imediat după iniţierea procesului.
A fost necesară organizarea coaching-ului supervizorului la începutul proiectului, deoarece este
de datoria conducerii să deschidă calea spre dezvoltare şi să menţină procesul pe cursul său.
97
După coaching-ul supervizorului, sesiunile de conferinţe la locul de muncă au fost organizate
pentru supervizori o dată pe lună.
Instrumentul a fost utilizat atât la analizarea problemelor, cât şi la găsire unei soluţii. Deoarece
sarcina echipei de management a fost să conducă procesul, s-a axat pe analizarea
problemelor. Echipa de management a participat la găsirea soluţiei pentru implementarea
tranziţiei de la managementul ierarhic la abordarea orientată spre client. Cursul, cu o durată de
două zile, s-a axat pe dezvoltarea leadership-ului şi pe sporirea cooperării între echipă şi
supervizori. Sesiunile lunare de conferinţe la locul de muncă s-au axat pe analizarea altor
probleme.
tratate aici?
ateliere specifice unităţii şi temei

conferinţe la locul de muncă
consiliere la locul de muncă
procese de tutoriat, benchmarking, mentorizare şi plan de rotaţie
sesiuni de instructaj comun
Proceduri mai bune de întâlnire.

Au fost elaborate metode de evaluare a muncii.
Cele mai bune practici au fost subliniate pentru a fi împărţite.
Au fost create modele noi de leadership şi suport din partea colegilor, chiar şi în munca
echipei de management.
Proiectul a sporit nivelul de discuţii şi competenţa de dezvoltare.
S-au realizat reforme importante în practicile de funcţionare pe durata proiectului; de
exemplu, personalul a fost reorganizat din echipe formate în funcţie de vârstă în echipe
dinamice, specifice funcţiilor.

Formarea pe termen lung ar fi fost posibilă, dacă echipa de management s-ar fi dedicat realizării
formării şi implicării în dezvoltarea continuă. Managementul de personal desfăşurat lejer este o
funcţie importantă în cadrul organizaţiei. Nu este suficient ca echipa de management să se
perfecţioneze pe sine; toate formările şi perfecţionările trebuie să aibă continuitate.
Prima şi cea mai importantă cerinţă pentru succes este dedicarea managementului. Echipa de
management trebuie efectiv să dorească schimbarea şi să se perfecţioneze. Schimbarea îi
poate face pe manageri reticenţi la schimbare. Echipa de management trebuie, în primul rând,
să aibă o idee clară despre nevoia, cauzele şi scopurile schimbării. Dacă conducerea nu este
dedicată dezvoltării propriilor competenţe, nimic nu se va schimba şi lucrurile vor fi chiar mai
rele.
98
24. CONFERINŢA LA LOCUL DE MUNCĂ
Metoda conferinţei la locul de muncă este o metodă cooperativă şi participativă de dezvoltare

bazată pe dialog. O conferinţă la locul de muncă presupune interacţiunea în grup şi
brainstorming. Constă dintr-o serie de şedinţe la diverse nivele ale organizaţiei, care trebuie să
fie cât mai cuprinzătoare posibil, şi persoane reprezentând diverse îndatoriri de serviciu. Scopul
este acela de a obţine o situaţie interactivă între participanţii pe poziţii de egalitate şi de a
concepe un plan comun de acţiune.
Dezvoltator
Metoda conferinţei la locul de muncă a fost pentru prima dată concepută de Thorsrud& Emery
în Norvegia în 1969. Ideea dialogului democratic a fost apoi dezvoltată de BjörnGustavsen, tot
în Norvegia.
Conferinţa la locul de muncă stă în centrul metodei cooperative de dezvoltare, iar conceptul de
dialog democratic reprezintă baza acestei metode. Aici, individul este actorul, iar concluziile
privind acţiunile se bazează pe interpretare subiectivă. Ceea ce urmăreşte în esenţă conferinţa
la locul de muncă este de a le oferi angajaţilor posibilitatea de a-şi dirija propriile acţiuni în
funcţie de propriile intuiţii.
Fiecare vine Fiecare pentru

cu experienţa este planificarea
şi knowhow- angajat în acţiunilor
Planurile sunt
ul, dialog în duse la
Participanţi interpretarea mod egal îndeplinire în
compre- şi limbajul său cadrul
hensivi organizaţiei
Fiecare învaţă să fie mai profesionist, mai

comunicativ şi mai sociabil. Conferinţa la locul de
muncă creează înţelegere culturală.
Kuva 1. Työkonferenssin idea (Lehtonen, 2004).

Figura 20. Metoda conferintei la locul de munca
Metoda este utilizată atât ca forum pentru dezvoltare comună de câteva întreprinderi /
organizaţii, cât şi ca forum intern în cadrul unei organizaţii. În cadrul organizaţiilor mari, de
exemplu în administraţia publică, metoda serveşte şi ca instrument comun de dezvoltare pentru
diverse organizaţii locale dintr-un anumit sector administrativ. Conferinţa la locul de muncă este
99
frecvent utilizată ca instrument de brainstorming în etapele de început ale proiectului de
dezvoltare.
24.2. Instrucţiuni pentru desfăşurarea unei conferinţe la locul de muncă
• O conferinţă la locul de muncă este un dialog democratic, raţiunea acesteia fiind aceea că
cele mai bune soluţii sunt obţinute printr-o discuţie între participanţi de pe poziţii de
egalitate.
• Regulile unui dialog democratic stabilite de BjörnGustavsen:

o Dialogul este un schimb de idei între participanţi.
o Orice persoană interesată de problemă poate participa la discuţie.
o Această oportunitate trebuie exploatată în mod activ. Oamenii trebuie să se ajute
reciproc în a-şi prezenta părerile.
o Toţi participanţii sunt egali.
o Experienţa de muncă este justificarea fiecărui participant de a fi prezent.
o Experienţele participanţilor sunt considerate legitime.
o Este esenţial ca fiecare să înţeleagă despre ce este vorba.
o Toate afirmaţiile legate de tema în cauză sunt justificate.
o Opiniile trebuie exprimate oral, nu doar în scris.
o Participanţii trebui să accepte că altcineva poate avea un caz mai bun de
argumentat.
o Rolul, autoritatea de serviciu, etc., a fiecărui participant este deschis discuţiei.
o Participaţii trebuie să tolereze diferitele opinii.
o Dialogul trebuie să generez întotdeauna un consens, care poate duce la măsuri
practice.
• Durata unei conferinţe la locul de muncă

o Un eveniment de o zi, de exemplu, în ziua de stabilire a obiectivului strategic anual al
întreprinderii sau organizaţiei.
o Mai multe evenimente de câte o zi sau două fiecare.
o Un seminar de o săptămână, în funcţie de tema şi scopul proiectului de dezvoltare.
• Distribuirea îndatoririlor în cadrul unei conferinţe la locul de muncă

o Organizatorii conferinţei la locul de muncă gestionează structura evenimentului, duc
procesul înainte, se asigură că principiile dialogului democratic sunt înţelese, şi
răspund de managementul timpului şi alte aranjamente practice.
o Liderii proiectului de dezvoltare (consultant, echipă, etc.) sunt experţi în metodele
vieţii profesionale şi dezvoltatori la locul de muncă, cu experienţă în proiecte
similare. Pot face prezentări de deschidere cu privire la temele discutate şi pot
gestiona însărcinările grupului.
o Participanţii înşişi sunt răspunzători pentru generarea satisfacţiei.
• Munca în echipă poate fi realizată cu ajutorul unei diversităţi de metode de lucru în grup,
precum herringbone, echipa dublă, etc. Fiecare grup de lucru trebuie să discute temele sale
şi să tragă concluzii, şi apoi să prezinte aceste concluzii la o şedinţă comună, în care fiecare
grup are la dispoziţie cinci minute pentru prezentarea sa.
• Exemplu de program al conferinţei la locul de muncă
100
15 min Deschiderea conferinţei la locul de muncă: reprezentantul conducerii
15 min Ideile şi practicile conferinţei la locul de muncă: dezvoltator

60 min Grup de lucru 1
30 min Prezentarea grupului de lucru
Prânz
Cafea
30 min Concluzia conferinţei la locul de muncă: reprezentantul conducerii
şi/sau dezvoltator
24.3. Experienţe privind utilizarea metodei conferinţei la locul de muncă
Pentru întreprinderile sau organizaţiile care utilizează metoda conferinţei la locul de muncă,
principalul obiectiv este îmbunătăţirea performanţei întreprinderii sau a organizaţiei prin
îmbunătăţirea stării de bine la locul de muncă. Obiectivele au inclus:

dezvoltarea metodei şi a instrumentului de muncă
creşterea cooperării între organizaţii
creşterea cooperării în cadrul echipei, unităţii etc.
promovarea capacităţii de muncă şi a capacităţii de a face faţă la locul de muncă
îmbunătăţirea atmosferei de la locul de muncă şi a satisfacţiei muncii
îmbunătăţirea sănătăţii şi siguranţei ocupaţionale
Conferinţa la locul de muncă este utilizată, de obicei, la începutul proiectului:
pentru găsirea de idei

pentru consemnarea obstacolelor în calea implementării şi găsirea de soluţii pentru
descoperirea acestora
pentru întocmirea unui plan de acţiune
Aceasta mai poate fi utilizată pe măsură ce proiectul înaintează spre raportul interimar –
planificarea următoarelor acţiuni sau abordarea unor teme noi – sau pentru planificarea de
acţiuni viitoare la finalul proiectului.
Metoda conferinţei la locul de muncă urmăreşte întotdeauna găsirea unei soluţii. Scopul
acesteia este acela de a crea planuri de acţiune concrete.
101
tratate aici?
interviuri şi chestionare
analiza de risc
discuţii de dezvoltare
consiliere la locul de muncă
formarea supervizorilor
Rezultatele au fost măsurate printr-o anchetă privind bunăstarea de la locul de muncă.

Rezultatele obţinute au fost extrem de favorabile:
o distribuire a informaţiilor şi o atmosferă de lucru mai bune

interacţiune şi cooperare mai bune
bunăstare la locul de muncă şi capacitate de lucru mai bune
potenţial mai bun pentru angajaţi de a-şi exercita influenţa
sănătate ocupaţională mai bună
au fost învăţate metode de lucru cooperative, participative şi orientate spre soluţii
o înţelegere mai bună a diversităţii
un dialog deschis mai bun în cadrul colectivului de muncă
fluxul general al operaţiunilor şi al muncii mai bun

Metoda conferinţei la locul de muncă a funcţionat atât de bine încât în unele întreprinderi şi
organizaţii a fost păstrată ca şi instrument de dezvoltare. Participarea activă a angajaţilor şi
şansa lor de a-şi influenţa propria muncă contribuie la dedicarea pentru muncă şi, prin urmare,
la bunăstarea la locul de muncă. Cooperarea sporeşte interacţiunea şi învăţarea.
Discuţiile grupului de dezvoltare sau consilierea la locul de muncă pot, şi acestea, ajuta la
identificarea nevoilor de dezvoltare în cadrul colectivului de muncă sau a întreprinderii, în
funcţie de cât de mare este baza de participare. Conferinţa la locul de muncă este, după
părerea mea, o cale mai rapidă de a obţine rezultate împreună, întrucât atât discuţiile de
dezvoltare, cât şi consilierea la locul de muncă, sunt de scurtă durată.
o bază de participare suficient de mare

instrucţiuni detaliate privind metoda si scopurile ei
crearea unei atmosfere echitabile
sprijin şi ajutor din partea experţilor/dezvoltatorilor
102
25. INSTRUCŢIUNI PENTRU CONSILIEREA LA LOCUL DE MUNCĂ
Consilierea la locul de muncă este în cele mai multe cazuri un sprijin profesional acordat de o
persoană din afară. Scopul este acela de a examina diverse proceduri, în principal, pentru a
găsi soluţii pentru o situaţie problematică la locul de muncă. Consilierul de la locul de muncă
ajută participantul să examineze situaţia, să caute soluţii noi, mai creative şi să preia controlul
asupra situaţiei. Consilierea la locul de muncă este o discuţie de la egal la egal cu privire la
problemele legate de muncă.
Consilierea la locul de muncă este un eveniment de învăţare bazat pe interacţiune şi încredere.

Este orientată spre obiective atât din punctul de vedere al organizaţiei, cât şi din punctul de
vedere al angajatului. Consilierea la locul de muncă constă din parcurgerea de către participant
a materialului ce prezintă o problemă apărută în munca sa sau într-o situaţie viitoare. Relaţia de
consiliere constituie baza procesului de consiliere la locul de muncă. Relaţia de consiliere este
baza procesului de consiliere la locul de muncă. Sub nicio formă consilierul nu trebuie să ofere
participantului răspunsuri gata confecţionate.
Dezvoltator
Consilierea la locul de muncă este un instrument de perfecţionare a personalului, care nu a fost

conceput de o persoană sau un grup anume. Ideea originală s-a născut din terapie şi este, de
fapt, un fel de terapie aplicată, ce se utilizează în scopul rezolvării problemelor legate de
muncă. Din moment ce consilierea la locul de muncă s-a născut în principal din munca
terapeuţilor, limbajul şi baza profesională, pe care le-a adoptat, au influenţat imaginea sa
generală. Consilierea la locul de muncă este cunoscută ca fiind utilizată încă din anii ‘70.
Consilierea la locul de muncă se centrează pe interpretarea psihologică, şi este văzută, într-un

fel, ca nefiind la îndemâna conducerii, iar acest lucru a ridicat suspiciuni în ceea ce o priveşte. A
fost considerată în mod greşit ca un fel de înlocuitor sau substitut al conducerii.
Consilierea la locul de muncă este de asemenea uşor confundată cu introducerea în muncă.

Introducerea în muncă este lecţia practică prin care un angajat nou într-un colectiv de muncă
învaţă să tragă sforile, ca să spunem aşa. În timp ce introducerea în muncă se referă mai ales
la performanţa tehnică şi conţinutul muncii, consilierea la locul de muncă se referă mai ales la
interacţiune, învăţare, înţelegerea şi suportarea presiunilor şi limite. O relaţie bună de consiliere
la locul de muncă trebuie să se bazeze pe recunoaşterea şi conştientizarea limitelor,
obiectivitate şi confidenţialitate. Un consilier de la locul de muncă, care lucrează în cadrul unei
organizaţii, desfăşoară o activitate extrem de solicitantă.
Consilierea la locul de muncă, consultarea şi terapia se centrează toate pe interacţiune. Sunt

diferite prin faptul că, consilierea la locul de muncă se centrează pe leadership-ul persoanei
consiliate, terapia se centrează pe dezvoltarea sinelui, iar consultarea se centrează mai ales pe
management şi administraţie.
103
Un consilier, care vine din exterior sau dintr-o parte suficient de îndepărtată a aceleaşi
organizaţii, poate fi cu siguranţă considerat imparţial. El/ea se află în poziţia din care pune
întrebări stupide pentru a evidenţia practicile instituţionale nefondate şi lucrurile luate de bune.
Nu poate exista schimbare fără leadership. Schimbarea este o implementare practică a

leadership-ului. Schimbarea îmbrăţişată de management influenţează schimbarea din întregul
sistem. Schimbările din sistem pot avea loc doar în măsura în care au loc la nivel de
management. Consilierea la locul de muncă, individuală şi colectivă, cu rezultate rapide, şi
consultarea pentru management este în continuă dezvoltare datorită schimbării continue a
mediului de funcţionare.
Structurile organizaţionale tot mai eficientizate şi mediile de funcţionare în reţea cauzează noi
tipuri de presiuni şi izolare atât pentru angajaţi,cât şi pentru manageri. Modelele vechi de
ierarhizare a organizaţiei au fost mai sigure pentru membrii acesteia în acest sens, chiar dacă în
cadrul lor angajaţii s-au exprimat mai greu şi au câştigat mai greu apreciere personală.
Modelele de funcţionare şi modalitatea de concentrare au fost mai uşor de înţeles şi controlat.
Acum că angajaţilor li ce cere tot mai mult să îşi monitorizeze, să îşi pregătească şi să îşi
organizeze propria muncă, consilierea la locul de muncă este tot mai des necesară pentru a
clarifica problemele şi pentru a rezolva problemele conexe. Consilierea la locul de muncă este
utilizată la interpretarea şi analizarea problemelor, experienţelor şi emoţiilor legate de muncă,
rolului colectivului de muncă şi al angajatului.
25.2. Instrucţiuni pentru consilierea la locul de muncă
Consilierea la locul de muncă este o metodă, care este adesea personalizată în funcţie de
nevoile organizaţiei sau ale angajatului, care are nevoie de consiliere. Acesta este un exemplu
de cum poate fi asigurată consilierea la locul de muncă:
• Consilierea la locul de muncă se poate face individual sau în grupuri. Numărul ideal de
participanţi într-un grup este între trei şi şase. Consilierea la locul de muncă constă de
obicei dintr-un curs ce cuprinde 15 şedinţe de 1,5 ore fiecare la intervale de două-trei
săptămâni. În practică, cursurile pot fi mai scurte sau mai lungi.
• Dacă obiectivele sunt bine gândite în avans, consilierea la locul de muncă are şanse mai
mari de reuşită. Participanţii decid ei înşişi care sunt obiectivele, de obicei la prima
şedinţă. Obiectivele pot fi revizuite pe parcurs.
• Consilierea la locul de muncă este strict confidenţială. Fiecare angajat are dreptul să
decidă despre ce să vorbească şi cum. În cazul sesiunilor de grup, se aşteaptă de la
participanţi să păstreze confidenţiale chestiunile ce îi privesc pe alţii şi să respecte
intimitatea celorlalţi, dacă aceştia aleg să nu împărtăşească nimic. Desigur, scopul
consilierii la locul de muncă este acela de a aduce chestiunile dificile în discuţie şi de a
le discuta, iar acest lucru trebuie ţinut minte.
104
• Consilierul nu face parte din organizaţie; în cadrul unei organizaţii mari, consilierul poate
veni dintr-o altă parte îndepărtată a aceleaşi organizaţii.
• Consilierul nu dă niciodată sfaturi sau instrucţiuni directe unui participant. În schimb,

acesta pune întrebări, ajutând participantul să descopere soluţii la problemele
acestuia/acesteia.
• Consilierul de la locul de muncă notează problemele aduse în discuţie şi ajută

participanţii să îşi examineze rolul lor în aceste probleme şi să accepte răspunderea
pentru acesta.
• Un curs scurt de consiliere la locul de muncă se poate dovedi de ajutor în situaţii de

criză sau schimbare. Însă, cel mai adesea, consilierea la locul de muncă este un proces
mai lung: este nevoie de timp pentru a schimba obiceiurile grupului de lucru sau ale
colectivului de muncă, sau de ajuta un individ să se perfecţioneze din punct de vedere
profesional.
25.3. Experienţe privind consilierea la locul de muncă
Care au fost principalele obiective de dezvoltare în cadrul proiectelor care au aplicat

această metodă/ acest instrument?
• dezvoltarea şi aprofundarea competenţelor profesionale ale angajaţilor

• accent pe expertiză în activităţile angajaţilor
• sporirea productivităţii echipei
• sporirea productivităţii individuale
• clarificarea poziţiei liderilor de echipă în cadrul organizaţiei
• sporirea cooperării între echipe
• îmbunătăţirea atmosferei la locul de muncă
Instrumentul a fost utilizat de câteva ori spre finalul procesului de dezvoltare sub forma
instruirii şi coaching-ului. Procesul a început cu o analiză a bunăstării sau o măsurare
iniţială, urmate fiind de interviul participativ individual, apoi de instruirea supervizorului şi
consilierea la locul de muncă. A urmat apoi instruirea echipei înainte de măsurarea
finală.
Instrumentul/metoda a fost utilizat/ă la analizarea unei probleme sau la găsirea unei

soluţii?
Consilierea la locul de muncă a fost utilizată la analizarea problemelor. Prin consilierea

la locul de muncă, colectivul de muncă şi problemele sale sunt văzute din exterior, aşa
cum sunt. Poate îndruma participanţii să observe problemele şi să le rezolve, poate că
diferit decât înainte.
Ce alte metode/instrumente au fost utilizate împreună cu această metodă în cadrul

proiectelor tratate aici?
105
• analiza bunăstării
• interviul participativ individual
• instruirea supervizorului
• instruirea echipei
Cum a fost descris succesul dezvoltării în cadrul proiectelor care au aplicat această
metodă? Cum s-a măsurat succesul? Ce s-a schimbat?
Rezultatele proiectului au fost măsurate cu ajutorul unei chestionar. Chestionarul a

demonstrat că procesul a produs schimbări pozitive în munca supervizorilor şi a liderilor
de echipă. Rolul liderilor de echipă a fost clarificat, clarificare care s-a transpus într-un
sprijin şi încurajare mai bune. De asemenea, s-a simţit o îmbunătăţire a atmosferei de la
locul de muncă, aceasta devenind mai încurajatoare şi susţinătoare, şi, de asemenea,
mai relaxată şi mai plăcută decât la data măsurării iniţiale. Un alt scop al proiectului a
fost acela de a reduce competiţia şi tensiunile între departamente, scop care a şi fost şi
el atins.
Evaluarea cercetătorului:

S-a constatat că instrumentul a avut un impact pozitiv asupra muncii supervizorilor şi

liderilor de echipă. Consilierea la locul de muncă a clarificat rolurile şi se pare că
supervizorii au găsit o modalitate mai bună de a oferi angajaţilor sprijin şi încurajare
după proces. S-a considerat că şi atmosfera de la locul de muncă s-a îmbunătăţit după
proces, în parte cel puţin datorită faptului că prin consilierea la locul de muncă
supervizorii pot să se axeze pe cele mai importante sarcini, în special încurajând şi
sprijinind angajaţii. Următoarele instrumente ar fi putut fi utilizate în cadrul proiectului:
• sparring
• mentoring
• coaching
Ce puncte trebuie luate în considerare la utilizarea acestei metode/acestui instrument?

Care este potenţialul său de succes?
Când consilierea la locul de muncă este utilizată ca metodă de dezvoltare, instructorul

nu este un supervizor. Sarcina sa este să se asigure că grupul nu deviază de la subiect,
atunci când se discută chestiuni care sunt de competenţa consilierii la locul de muncă. O
condiţie a succesului este ca instructorul să îi determine pe participanţi să se distanţeze
de munca lor, de relaţiile personale de la locul de muncă şi de situaţiile discutate. Îi
poate ajuta să vadă aceste lucruri din exterior, aşa cum sunt.
106
Problema implementării proiectelor de dezvoltare a muncii supervizorului specifice
locului de muncă este că acestea necesită o dedicare şi o implicare puternică din partea
conducerii executive a organizaţiei. Faptul că nu toţi supervizorii sunt neapărat motivaţi
să se perfecţioneze în mod activ, se poate dovedi o problemă. Unii dintre ei pot
considera că ‘dezvoltarea li s-a impus’, ceea ce este puţin productiv.
107
Bibliografie:
Alasoini T. 2004. ‘Työelämän oppimisverkostot – keino luoda ja levittää generatiivisia ideoita
Tykes-ohjelmassa.’ KONSEPTI – toimintakonseptin uudistajan verkkolehti 1 (1): 1–14.
Referenced 29 May 2010
.
Andersen, B., Henriksen B. &Spjelkavik, I. 2008. Benchmarking applications in public sector
principal-agent relationships.Benchmarking. An International Journal. 15 (6), 723 – 741.
Hautamäki J. 2009. ‘Maakunnallinen kehittämisverkosto innovaatioympäristönä.’

Ammattikasvatuksen aikakauskirja 3 (11): 77–88.
Haveri A. 2006. ‘Verkostotkin voivat epäonnistua.’ Kunnallistieteellinen aikakauskirja 1: 5–7.
Helakorpi S. 2001. Innovatiivinen tiimi- ja verkostokoulu. Tampere, Tammer-Paino Oy.
Holma, Tupu (2003). ITE 2-opas uudistuneen itsearviointi- ja laadunhallintamenetelmän

käyttöön.Suomen Kuntaliitto. Helsinki.
Housley, J. 1999. Benchmarking – is it worth it? Perspectives. 3 (3), 74 – 79.
Ihmisiin kohdistuvien vaikutusten arviointi –käsikirja. Helsinki 2003.
Jaakko Virkkunen, Yrjö Engeström, Juha Pihlaja / Merja Helle, Muutoslaboratorio, 1999, Oy
Edita Ab
Kirjavainen P & Laakso-Manninen R. 2001. Strategisen osaamisen johtaminen. 2. muuttamaton

painos. Helsinki: Edita Oyj.
Koivumäki M. 2006. Työaika-autonomia –projekti 10/2005 – 5/2006. Loppuraportti. Helsingin ja

Uudenmaan sairaanhoitopiirin kuntayhtymä
Kume, Hitoshi.1991. Laadun parantamisen tilastolliset menetelmät. Tampere Paino Oy
Kupias P. 2007. Kouluttajana kehittyminen. Helsinki: Yliopistopaino.
Lavikka R. 2004. ‘Minuusprosessit, luottamus ja yhteistyö verkostoituvassa työelämässä.’

Aikuiskasvatustieteellinen aikakauslehti 4 (24): 322–332.
McDonnel, J. & Jones, C. 2010. Benchmarking best practice in mental health care services.
Nursing Management. 16 (10), 20 – 24.
Moriarty, J.P. & Smallman, C. 2009. En route to a theory of benchmarking.Benchmarking: An

International Journal. 16 (4), 484 – 503.
Moisio E & Huuhtanen H. 2007. Arki hallussa? Suomalaisten asiantuntijoiden näkemyksiä

työstä, perheestä ja vapaa-ajasta vuonna 2015. Delfoi-paneelin tuloksia. Työ ja ihmiset.
Tutkimusraportti 31. Finnish Institute of Occupational Health.
108
Perälä, M-L., Junttila, K. & Toljamo M. 2007. Benchmarking-järjestelmän kehittäminen
hoitotyöhön.Stakesin työpapereita 19/2007. Helsinki: Valopaino Oy.
Pesonen, Hämäläinen, Teittinen. 2005. Ympäristöjärjestelmän rakentaminen.
Sinivaara M & Aschan H. 2008. ‘Työaika-autonomia – Yhteisöllinen työvuorosuunnittelu-malli.’

In:Koponen L & Hopia H (eds.). Vetovoimainen terveydenhuolto. Hoitotyön vuosikirja 2008.
Sairaanhoitajaliitto: Suomen Graafiset palvelut Oy: 101–116.
Stark R, Korenstein D, Karani R. JGIM: Journal of General Internal Medicine, Jul2008, Vol. 23
Issue 7
Työkonferenssi Suomessa.Vuoropuheluun perustuva työyhteisöjen kehittämismetodi. 2004.

Työturvallisuuskeskuksen raporttisarja 1/2004. Helsinki.
Tolvanen, Riitta ja Holma Tupu (2008) ITE -käyttäjäkysely 15.4.- 22.05.2008. Yhteenveto
Suomen Kuntaliitto
Virtainlahti, S. 2009. Hiljaisen tietämyksen johtaminen.Helsinki: Talentum.
Ylitalo L & Pitkänen M. 2010. Työaika-autonomia Lapin sairaanhoitopiirissä. Kysely

osastonhoitajille ja listavastaaville sekä teho-osaston henkilökunnalle. Raportti. Lapland
Hospital District.
- Ala-Mursula L. 2006. Employee worktime control and health. Doctoral dissertation.

Universitatis Ouluensis. D 894.
(http://herkules.oulu.fi/isbn9514282183/isbn9514282183.pdf Consultat in 25.11.2010)
- Diamond (Figura 2). http://www.jto.fi/360arvioinnit. Consultat în 5 noiembrie 2010
- Finnish Institute of Occupational Health.2008. Muutospaja.Välineitä työyhteisöille työn

muutoksen hallintaan ja työhyvinvoinnin edistämiseen.Työn kehittäminen –tiimi.
http://www.ttl.fi/NR/rdonlyres/4383F5D3-90B3-4531-87A0-
052A1845D74A/0/Muutospajaesite2008.pdf Consultat in 1 April 2010.
- Finnish Institute of Occupational Health 2010. Työaika-autonomia. Case: Palkitseva ja luova

vanhustyö.
(http://www.ttl.fi/fi/toimialat/soter/vanhustyo/tyoajat/tyoaika_autonomia/sivut/default.aspx
Consultat in 25.11.2010)
- HAMK, 2006. HELMI-seminaari ”AMMATTIKYMPPI”. Learning Cafe. 11 – 12.5.2006. Learning

Cafen ohjeistus. Learning Cafen idea. Hämeen ammattikorkeakoulu, Ammatillinen
opettajakorkeakoulu. [Referenced 29 April 2011]
http://www.opeko.fi/toinenaalto/Learning_cafe_ohjeistus.pdf
- Harkko J, Haverinen R & Koivisto J. 2005. Alustava kirjallisuuskatsaus osallistavan arvioinnin

vaikutuksista sosiaalityössä. The authors and Stakes.
http://groups.stakes.fi/NR/rdonlyres/859B868F-E856-4732-8811-0C20AE75A77E/0/tp_0505.pdf
Consultat în 28 martie 2011.
109
- Innovatiivisten työaikojen edistäminen hoitoalalla. 2010. Tykes-projektin kuvaus.
https://www.tekes.fi/aksontiepa/kuvaus_T70036.html Consultat in 25 November 2010.
- Järvensivu T, Nykänen K & Rajala R. 2010. Verkostojohtamisen opas: Verkostotyöskentely
sosiaali- ja terveysalalla. Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen –hankkeen julkaisu.
[Referenced 5 May 2011] http://verkostojohtaminen.fi/wp-
content/uploads/2011/01/VerkostojohtamisenOpas.pdf
- Karjalainen A & Huusko M. 2004. Arviointiajattelun pikaopas. Opetuksen kehittämisyksikkö.
Oulun yliopisto. http://www.oulu.fi/opetkeh/pdf/verkkojulkaisut/arviointiajattelun_pikaopas.pdf
Referenced 28 March 2011.
- Kivipelto M. 2008. Osallistava ja valtaistava arviointi. Johdatus periaatteisiin ja käytäntöihin.
Stakesin työpapereita 17/2008. http://www.stakes.fi/verkkojulkaisut/tyopaperit/T17-2008-
VERKKO.pdf Consultat în 28 martie 2011.
- Koskuvi Arja: Monitaito-osaaminen, lucrare de licenţă: www.ely-keskus.fi
- Kotimaisten kielten tutkimuskeskus. 2006.

http://www.kotus.fi/haku?s=326&searchterms=benchmarking, 5 mai 2010
- Launis, K. 2008. Muutospaja.Välineitä työyhteisöille työn muutoksen hallintaan ja

työhyvinvoinnin edistämiseen.Työn kehittäminen –tiimi.
http://www.ttl.fi/NR/rdonlyres/4383F5D3-90B3-4531-87A0-
052A1845D74A/0/Muutospajaesite2008.pdf Consultat in 6 April 2010
-Legea privind Siguranţa şi Sănătatea Ocupaţională

http://www.tyoturva.fi/julkaisut/ekirjat/tyoturvalaki.pdf
- Lipponen Toivo 1993: Laatujohtaminen.

http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_function_deployment
- Murtonen M. Riskien arviointi työpaikalla.Sosiaali – ja terveysministeriö.Tampere 2007.

http://tyosuojelujulkaisut.wshop.fi/documents/2008/10/TSO_14-2007.pdf (2 Decembrie 2008)
- Peltola L. 2010. Osaamisen johtamista tarralapuilta toimenkuviksi. Student thesis. Master of

Hospitality Management. Turku University of Applied Sciences. [Referenced 29 April 2011]
https://publications.theseus.fi/bitstream/handle/10024/16437/Peltola_Liisa.pdf?sequence=1
-Rauas-Huuhtanen, S., Launis, K., Martimo, K-P., Pursio H. Muutospaja työhyvinvoinnin

edistäjänä – esimerkki sahalla toteutetusta muutospajasta ja pajan kehittelystä. Helsinki. 2008.
http://www.mol.fi/mol/fi/99_pdf/fi/03_tutkimus_ja_kehittaminen/02_tykes/05_aineistopankki/julkai
sut/raportti62.pdf Consultat in 1 April 2010.
- Rytsy A. Monitasoista Johtamisen kehittämistä, Psycon Views 2/2008

http://www.psycon.fi/ajankohtaista/psycon_views/0802/fi_FI/monitasoista-kohtamisen-
kehittamista/ Consultat în 3 noiembrie 2010
- Seppänen M & Kouri I. 2003. LiVe – Verkostojen toiminnanohjauksen nykytilan analyysi. E-

Business Center. Research Reports 8. Tampere University of Technology and University of
Tampere. http://www.ebrc.info Consultat în 29 mai 2010.
- Shigeo Shingo 1985: A revolution in Manufacturing: The SMED System
110
http://en.wikipedia.org/wiki/Single-Minute_Exchange_of_Die
- Tapani Kauppinen, Vilja Tähtinen, Innovoi Vaikuta Arvioi. Jyväskylä 2006, Leena Liimatainen,
Katri Ryttyläinen (toim.) IVA-Käsikirja (http://info.stakes.fi/iva/FI/index.htm )
- Tykes. 2008. Yhteistyöllä saumaton hoitoketju. Esimerkki verkostosta. Tekonivelpotilaille

saumaton hoitoketju Pirkanmaalla.
(http://www.mol.fi/mol/fi/99_pdf/fi/03_tutkimus_ja_kehittaminen/02_tykes/05_aineistopankki/06_
casekuvaukset/vercox.pdf Consultat în 28 mai 2010)
http://www.change-management-toolbook.com/file.php/1/benchm.gif, 5 mai 2010
http://www.conted.ox.ac.uk/courses/professional/lnat/images/learningcycle.gif 14 March 2011

http://www.devexit.fi , 30 October 2008
http://www.e-benchmarking.org/graphics/steps.gif 29 aprilie 2010
http://facilitatoru.com/blog/training/facilitator-as-coach-teacher-trainer-and-mentor/comment-
page-1/
http://fi.osha.europa.eu/good_practice/riskienarviointi/listat.stm
http://fi.wikipedia.org/wiki/Kuusi_ajatteluhattua , 30 October 2008
http://www.ims.fi/tyokaluja
www.ketteratkaytannot.fi
http://www.kotiposti.net/tuurala/Laatukustannukset.htm
http://www.kunnat.net/k_perussivu.asp?path=1;29;348;1027;1896;85186;101440
http://www.mol.fi/esr/fi/__yleiset/TM_ESR_Projtuott_opas_web_01_lock.pdf, 5 mai 2010
http://www.oulu.fi/hoitotiede/AsikainenK.htm , 15 February 2011

https://publications.theseus.fi/handle/10024/20954 14 March 2011
http://www.qk-karjalainen.fi/?sivu=Artikkelit&id=90
http://www.qualitas-forum.fi/Laaduntyökalut
http://students.turkuai.fi/~mikak/opiskeluni/2kt/2kt%20kirja202.gif 15 March 2011
http://www.tkk.fi/Yksikot/Kiinteisto/opinnot/kurssit/maa20367/harkka12.pdf, 5 mai 2010
http://www.tyoturva.fi/julkaisut/tiedot/26027.html
111
http://tyosuojelujulkaisut.wshop.fi/fi/381
http://users.jyu.fi/~lrl/kurssit/virtopp2002/hats.html 24 November 2008
http://www.vtt.fi/inf/julkaisut/muut/2007/Tutkimusraportti_VTT_R_03718_07.pdf
http://www.ymparisto.fi
Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez. Ez a kiadvány

(közlemény) a szerző nézeteit tükrözi, és az Európai Bizottság nem tehető felelőssé az abban
foglaltak bárminemű felhasználásért.
Acest proiect a fost finanţat cu sprijinul Comisiei Europene. Această publicaţie (comunicare)
reflectă numai punctul de vedere al autorului şi Comisia nu este responsabilă pentru
eventuala utilizare a informaţiilor pe care le conţine.
This project has been funded with support from the European Commission. This publication
[communication] reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held
responsible for any use which may be made of the information contained therein.
112

Ghid Coaching

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid Coaching

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Leonardo da Vinci Innovation Transfer Project

Ghid de coaching – util

Tabelul 1. Tabelul de evaluare FMEA

Figura 1. Relaţii Feedback 3600

1.1. Noţiuni introductive

Metoda Feedback 3600 poate fi utilizată, de exemplu, pentru îmbunătăţirea eficienţei

Angajat Angajat Angajat

Figura 1. Relaţii Feedback 3600

Feedback-ul la 3600 a fost utilizat, de exemplu, în S.U.A., pentru evaluarea competenţei

1.2. Instrucţiuni pentru efectuarea metodei Feedback 3600

Fazele metodei Feedback 3600:

Exemplu de chestionar pentru Feedback 3600:

Comunicare/ Persoana este capabilă

Comunicare/ Persoana explic

Persoana are o atitudine pozitivă

Motivare Persoana acţionează

MANAGEMENTUL RELAŢIILOR SARCINI DE LUCRU

Promovarea dezvoltării Implementare

Înţelegerea oamenilor Voinţă

BAZA ETICĂ A SPIRITULUI DE CONDUCERE

albastru = ideal; roşu = evaluarea grupului; galben = autoevaluare

Figura 2. Exemplu al modalităţii de decodare a rezultatelor (http://www.jto.fi/360arvioinnit)

2.1. Informaţii generale

Figura 3. Procesul de benchmarking

Benchmarking-ul este, în egală măsură, un instrument de învăţare. Urmărirea modului de

2.2. Avantajele utilizării metodei benchmarking

Benchmarking-ul s-a dovedit a fi o metodă utilă de dezvoltare a practicilor şi de îmbunătăţire a

2.3. Instrucţiuni de utilizare a metodei benchmarking

Benchmarking (nouă paşi)

1. Identificaţi situaţia actuală a organizaţiei

- comparaţii, interviuri, chestionare,

- comparaţi rezultatele cu propriile dvs.

Identificaţi serviciul care urmează să fie supus benchmarking-ului

Ajustaţi procesul în funcţie de rezultatele monitorizării

Identificaţi instituţiile comparabile

Acţionaţi conform obiectivelor şi monitorizaţi progresul

Concepeţi planuri de acţiune

Identificaţi diferenţele de performanţă

Estimaţi potenţialul performanţei

Comunicaţi şi primiţi acordul

2.4. Experienţe legate de metoda de benchmarking

Crearea unui sistem al calităţii (EFQM) pentru servicii sub-regionale destinate

În ce moment al procesului de dezvoltare a fost utilizat/ă instrumentul/metoda?

Metoda de benchmarking a fost aplicată spre finalul proiectului calităţii, înainte de

Metoda de benchmarking a fost utilizată la îmbunătăţirea calităţii şi la obţinerea mai

Ce alte metode/instrumente au fost utilizate împreună cu această metodă în cadrul proiectelor

Cât de bine a funcţionat metoda/instrumentul în cadrul proiectelor tratate aici?

Metoda a funcţionat foarte bine. Benchmarking-ul este un mijloc excelent de a obţine

Ce puncte trebuie luate în considerare la utilizarea acestei metode/acestui instrument? Care

3.1. Contextul ştiinţific teoretic

Figura 5. Ciclul învăţării accelerate

Laboratorul schimbării mai poate fi utilizat şi la analizarea necesităţilor vagi şi nespecifice de

3.2. Instrucţiuni legate de procesul denumit „laboratorul schimbării”

Procesul „laboratorul schimbării” este personalizat pentru fiecare organizaţie în parte.

Instructorul laboratorului schimbării concepe proiectul de dezvoltare în colaborare cu colectivul

Laboratorul schimbării este întotdeauna inclus în eforturile de dezvoltare globală ale

Scopul principal al utilizării şi dezvoltării instrumentelor este acela de a rafina procesul de

În etapa pregătitoare a procesului laboratorului schimbării, se convine împreună cu colectivul de

1. Etapa analizei: de la deficienţe individuale la contradicţii în funcţionare

Observaţiile de zi cu zi au ca scop susţinerea diferitele puncte de vedere exprimate de

2. Etapa planificării: de la conflicte actuale la viziunea noilor activităţi

3. Etapa testării: de la viziunea noilor activităţi la schimbări practice

Schimbarea practicilor de funcţionare nu se petrece peste noapte, ci necesită un angajament pe