Sunteți pe pagina 1din 118

Leonardo da Vinci Innovation Transfer Project

2012-1-HU1-LEO05-05847

ADAPTYKES Project WP3 - ADAPtation of trainings based up on the Finnish Workplace Development Programme (TYKES)

Ghid de coaching – util pentru trainingurile în companii

CUPRINS

LISTA TABELELOR SI FIGURILOR

i

INTRODUCERE

ii

1.METODA FEEDBACK 360 0

1

1.1. Noţiuni introductive

1

1.2. Instrucţiuni pentru efectuarea metodei Feedback 3600

2

2. METODA BENCHMARKING

5

2.1. Informaţii generale

5

2.2. Avantajele utilizării metodei benchmarking

6

2.3. Instrucţiuni de utilizare a metodei benchmarking

7

2.4. Experienţe legate de metoda de benchmarking

8

3. LABORATORUL SCHIMBĂRII

10

3.1. Contextul ştiinţific teoretic

10

3.2. Instrucţiuni legate de procesul denumit „laboratorul schimbării”

11

4. ATELIERUL SCHIMBĂRII CE PROMOVEAZĂ STAREA DE BINE LA LOCUL DE MUNCĂ .14

4.1. Noţiuni introductive

 

14

4.2. Instrucţiuni de utilizare a metodei atelierului schimbării

15

4.3. Experienţe privind atelierul schimbării

17

5. DISCUȚIA PENTRU DEZVOLTARE LA LOCUL DE MUNCĂ

19

5.1. Noţiuni introductive

 

19

5.2. Instrucţiuni pentru discuţiile de dezvoltare

19

5.3. Experienţe ale discuţiilor de dezvoltare

20

6. ANALIZA MODURILOR DE DEFECTARE ȘI A EFECTELOR ACESTORA (FMEA)

22

6.1. Noţiuni introductive

 

22

6.2. Instrucţiuni de utilizare a metodei FMEA

22

7. METODA EVALUĂRII IMPACTULUI UMAN (Human Impact Assesment)

25

7.1.

Noţiuni introductive

25

7.2.

Instructiuni

26

7.3

Experiente

32

8. ARANJAMENTE INOVATOARE PRIVIND TIMPUL DE MUNCĂ ŞI AUTONOMIA

PROGRAMULUI DE LUCRU ÎN DOMENIUL

SĂNĂTĂŢII

34

8.1

Noţiuni introductive

34

8.3

Experiente

36

9. METODA DE AUTOEVALUARE ITE ŞI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

38

9.1 Informaţii generale

38

9.2 Instructiuni de utilizare a metodei de autoevaluare ITE

39

9.3 Experiente

39

10.METODA ROTATIEI POSTURILOR

42

10.1 Metoda rotatiei posturilor – instrument de gestionare a competentelor

42

 

10.2.

Instructiuni pentru implementarea metodei de rotatie a posturilor

43

11.

METODA CAFENELEI PUBLICE

45

11.1. Metoda cafenelei publice – instrument de dezvoltare manageriala

45

11.2. Instructiuni de utilizarea a metodei Cafenelei publice

46

12.

POLICALIFICAREA

47

12.1. Noţiuni introductive

47

12.2. Instrucţiuni de utilizare a metodei de policalificare

48

12.3. Exemplul practic

48

13.

METODA NETWORKING

51

13.1. Networking-ul ca metoda de proiect

51

13.2. Instrucţiuni pentru networking (Dezvoltarea unei reţele de colaborare profesională 52

13.3. Experiente privind metoda networking

53

14.

MODELUL PAFF – Prevenire, Apreciere, Eroare interna, Eroare externa

55

14.1. Modelul PAFF - Informatii Generale

55

14.2. Instrucţiuni de utilizare a metodei PAFF - Implementare practică: 56

15.

ANALIZA PARETO

58

15.1. Noţiuni introductive

58

15.2. Instrucţiuni pentru realizarea unei analize Pareto

58

16.

MODELE PARTICIPATIVE DE LUCRU IN GRUP IN CADRUL UNUI COLECTIV DE

MUNCA

61

16.1. Evaluarea participativa - Noţiuni introductive

61

16.2. Instructiuni pentru evaluarea participativa

62

17.

ANALIZA PRELIMINARA DE MEDIU

64

17.1. Analiza preliminara de mediu – Noţiuni introductive

64

17.2. Instrucţiuni pentru realizarea unei analize de mediu

64

17.2.2. Perspectiva externă

68

18. METODA HOUSE OF QUALITY – „CASA CALITATII” (Quality Function Deployment, QFD)

 

70

18.1. Noţiuni introductive

70

18.2. Instrucţiuni de implementare a metodei „Casa Calităţii”

70

19.

ANALIZA DE RISC

74

19.1. Noţiuni introductive

74

19.2. Instructiuni privind analiza riscului

75

19.3. Experiente legate de analiza de risc

76

20.

METODA SCRUM

78

20.1. Noţiuni introductive

78

20.2. Instrucţiuni pentru derularea unui proiect Scrum

80

21.

METODA CELOR ŞASE PĂLĂRII GÂNDITOARE

83

21.1. Noţiuni introductive

83

21.2. Instrucţiuni de utilizare a metodei celor Şase Pălării Gânditoare 83

21.3. Experienţă în aplicarea metodei celor „Şase pălării gânditoare” (Six Thinking Hats)

91

22.

METODA SMED (Single Minute Exchange of Die)

93

22.1. Noţiuni introductive

93

22.2. Instrucţiuni de utilizare a metodei SMED

94

23. SUPERVISOR COACHING (COACHING AL PERSONALULUI DE SUPERVIZARE) 96

23.1. Noţiuni introductive

96

23.2. Instructiuni pentru metoda supervisor coaching

97

23.3.Experiente privind metoda Supervisor Coaching

97

24.

CONFERINŢA LA LOCUL DE MUNCĂ

99

24.1. Noţiuni introductive

99

24.2. Instrucţiuni pentru desfăşurarea unei conferinţe la locul de muncă

100

24.3. Experienţe privind utilizarea metodei conferinţei la locul de muncă

101

25.

INSTRUCŢIUNI PENTRU CONSILIEREA LA LOCUL DE MUNCĂ

103

25.1. Noţiuni introductive

103

25.2. Instrucţiuni pentru consilierea la locul de muncă

104

25.3. Experienţe privind consilierea la locul de muncă

105

BIBLIOGRAFIE

108

LISTA TABELELOR SI FIGURILOR

Tabelul 1. Tabelul de evaluare FMEA Tabelul 2: Identificarea impactului Tabelul 3: Importanta impacturilor Tabelul 4: Evaluarea importantei prin prisma impacturilor pozitive si negative Tabelul 5: Descrierea soluţiilor alternative Tabelul 6: Model privind compararea alternativelor Tabelul 7: Plan de monitorizare Tabelul 8: Experiente privind metoda aranjamentelor inovatoare privind programul de munca Tabelul 9. Studiu de competenţe / Tabel de instruire Tabelul 10.1. Formular de colectare a datelor Tabelul 10.2. Formularul concis Pareto Tabelul 11: Eficienta utilizarii energiei Tabelul 12: Principalii furnizori de materie prima Tabelul 13: Centralizator privind consumul de apa Tabelul 14: Managementul deseurilor Tabelul 15: Centralizator ambalaje Tabelul 16: Riscuri de mediu Tabelul 17: Obligatiile intreprinderii si legislatia aferenta

Figura 1. Relaţii Feedback 360 0 Figura 2. Exemplu al modalităţii de decodare a rezultatelo Figura 3. Procesul de benchmarking Figura 4. Desfăşurarea procesului de benchmarking Figura 5. Ciclul învăţării accelerate Figura 6. Evaluarea soluţiilor alternative ca parte a procesului de luare a deciziilor Figura 7. Etapele evaluarii impactului uman Figura 8. Determinarea necesitatii HIA Figura 9: Derularea procesului de planificare autonomă a programului de lucru Figura 10. Ciclul de învăţare Figura 11. Procesul Cafenelei publice Figura 12. Ilustrarea alcătuirii şi evoluţiei ideale a costurilor calităţii. Figura 13. Diagrama Pareto în funcţie de tipul de defect Figura 14. Desfăşurarea evaluării participative Figura 15. Elaborarea „Casei Calitatii” Figura 16. Componentele managementului de risc Figura 17. Procesul de analiză a riscului (Raport de cercetare nr. VTT-R-03718-07) Figura 18: Etapele unui proiect Scrum Figura 19. Modul de utilizare a SMED Figura 20. Metoda conferintei la locul de munca

i

INTRODUCERE

Acest ghid de coaching este conceput pentru a reprezenta un suport în etapa de traininguri pilot pentru traineri implicați în proiectul AdapTykes. Este un document care cuprinde toate practicile prezentate și utilizate de către partenerii de la Universitatea de Științe Aplicate din Lahti (LUAS) pe parcursul sesiunilor de traininguri ale trainerilor din cele două instituții partenere:

Universitatea Babeș-Bolyai și Budapest Business School. Această colecție de tehnici a fost utilizată în implementarea conceptului dezvoltat de proiectul național din Finlanda, TYKES, și reprezintă tehnici și metode care ajută la dezvoltarea companiilor prin implicarea angajaților în procesele de luare a deciziilor. Sunt proceduri care dezvoltă conceptele de ergonomie, de sănătate și împlinire la locul de muncă și de permanentă dezvoltare la locul de muncă.

Înainte de a continua cu prezentarea diverselor metode și tehnici, o să alocăm aici în introducere spațiu pentru a explica conceptul de facilitator, coach, profesor, trainer, mentor. Acest lucru este necesar întrucât profesorii, participanți în proiect vor îndeplini diverse roluri în cadrul trainingurilor pilot.

Facilitarea așa cum este înțeleasă în mod normal, se referă la administrarea și menținerea unui proces de grup. Scopul facilitatorului este acela de a gestiona "cum" se întâmplă procesul în grup. Facilitatorul va ajuta grupul să păstreze normele de bază și liniile directoare care leagă procesul și care au fost de acord să le folosească pentru a ajunge la niște rezultate finale.

Coaching-ul este de obicei practicat cu persoane individuale, și tinde să fie mai directiv decât facilitarea. Coaching-ul se concentrează pe sprijinirea persoanelor pentru a intra în acțiune imediată. Coaching-ul, de obicei, cere mai mult grupului decât pur facilitarea unor procese, de multe ori e o provocare a grupului de a produce mai mult sau de a deveni mai mult.

persoanele care fac parte din grupuri cu interese, abilități, sau

probleme comune. În timp ce coaching-ul se concentrează pe persoane din grup, restul grupului primește beneficii indirecte prin faptul că este martor la procesul de coahing al celorlalți indivizi.

Training-ul (formarea) cere ca instructorul să aibă cunoștințe specifice în subiectul de formare. Rolul său este acela de a împărtăși cunoștințele și aptitudinile sale elevilor, folosind o varietate de metode aflate la dispoziția sa. Formatorii eficienți vor face uz de multe ori de abilitățile de facilitator sau coach. Pe de altă parte predarea, rolul unui profesor este unul didactic. Acesta își instruiește și își informează cursanții.

Coaching-ul de grup sprijină

Mentoring este un proces complex care implică instruirea, îndrumarea, coaching-ul pentru cineva care dorește să stăpânească un anumit domeniu pe care mentorul și l-a însușit deja. Deși mentorat este foarte concentrat pe "conținut", va folosi, de asemenea, de multe ori de predarea, instruirea, și coaching-ul.

Pe scurt, în scopul de a oferi o mai mare claritate asupra conceptelor, am putea spune că facilitare și coaching se concentrează mai mult pe "cine" și "cum", în timp ce predarea, trainingul și mentoringul se concentreze mai mult pe "ce."

metode utilizate în procesul de coaching și

În cele ce urmează vă vom prezenta un număr de facilitare.

ii

1.METODA FEEDBACK 360 0

1.1. Noţiuni introductive

Metoda Feedback 360 0 poate fi utilizată, de exemplu, pentru îmbunătăţirea eficienţei manageriale, pentru evaluarea personalului şi îmbunătăţirea abilităţilor de cooperare. În unele cazuri, această metodă este utilizată şi în scopul dezvoltării abilităţilor generale pentru piaţa muncii sau „meta-abilităţilor”, însă cel mai frecvent este utilizată în scopul dezvoltării manageriale.

Supervizor ul persoanei evaluate Persoana Coleg Coleg evaluată Angajat Angajat Angajat Figura 1. Relaţii
Supervizor
ul
persoanei
evaluate
Persoana
Coleg
Coleg
evaluată
Angajat
Angajat
Angajat
Figura 1. Relaţii Feedback 360 0

Feedback-ul 360 0 este un instrument excelent pentru a pune în evidenţă concepţiile, uneori disparate, ale supervizorilor şi subordonaţilor acestora asupra stilurilor de conducere sau practicilor şi caracteristicilor angajaţilor. Procesul de feedback generează instrumente pentru scopuri manageriale practice, pentru îmbunătăţirea atât a capacităţilor de conducere, cât şi a celor de cooperare. Feedback-ul 360 0 poate fi utilizat în scopul evaluării acelor zone de competenţă şi personalitate care sunt cel mai dificil de evaluat, din moment ce, în acest proces, persoana evaluată este evaluată de către supervizorul, colegii şi subalternii săi. Eficienţa şi impactul managementului se reflectă cel mai bine în modul în care funcţionează şi se dezvoltă colectivul de muncă în funcţie de obiectivele stabilite. Supervizorii pot avea un impact semnificativ asupra productivităţii muncii angajaţilor şi stării de bine acestora la locul de muncă prin atitudinea lor de conducere, precum şi asupra relaţiilor dintre angajaţi şi eficienţei acestora.

1

Avantajul principal al feedback-ului 360 0 este acela că persoanele evaluate primesc feedback de la toate nivelurile organizaţiei.

Cele mai des întâlnite aplicaţii

Feedback-ul la 360 0 a fost utilizat, de exemplu, în S.U.A., pentru evaluarea competenţei medicilor rezidenţi. În Finlanda, a fost utilizat de diferite organizaţii de formare (Psycon, Balentor, JTO, etc.) pentru dezvoltarea performanţelor manageriale în cadrul întreprinderilor şi organizaţiilor, precum Ministerul Educaţiei şi Culturii. Universitatea de Ştiinţe Aplicate din Lahti utilizează familia de produse Farax pentru realizarea acestor procese de feedback. De asemenea, această metodă perfecţionează învăţarea şi dezvoltarea capacităţilor personale. Feedback-ul 360 0 a mai fost utilizat în scopul evaluării competenţei şi la alte niveluri decât cel al conducerii. Există numeroase studii legate de acest subiect, precum cele ale lui David W. Bracken.

1.2. Instrucţiuni pentru efectuarea metodei Feedback 3600

Fazele metodei Feedback 360 0 :

1. persoana evaluată (supervizorul) îşi evaluează singură spiritul de conducere sau acţiunile

2. se selectează 8 - 12 persoane din cadrul organizaţiei pentru evaluarea supervizorului

3. colectarea şi analizarea rezultatelor evaluării

4. concluzii şi rapoarte

5. valorificarea feedback-ului în dezvoltarea managerială (plan de dezvoltare)

6. Feedback-ul 360 0 se va repeta după 1 – 2 ani

Această metodă poate implica evaluarea domeniilor de competenţă ale persoanei evaluate (supervizorul), cum ar fi abilităţile de comunicare şi de luare a deciziilor, motivarea, planificarea şi capacitatea organizatorică, abilităţile de lucru în echipă sau alte domenii de competenţă/conducere. Punctele care trebuie evaluate pot fi adaptate la întreprinderea, zona, grupul profesional, domeniul de expertiză etc. în chestiune. Importantă pentru evaluare este crearea unui chestionar adecvat, astfel încât să poată fi obţinute informaţii relevante pentru dezvoltarea competenţelor/spiritului de conducere.

Exemplu de chestionar pentru Feedback 360 0 :

 

Punctaj de evaluare pe o scală de la 1 la 5

 

Domeniul

conducere

de

Temă

Autoevaluare

 

Evaluare

Autoevaluare = Evaluare de către

efectuată

de

Min

persoana evaluată

Max

Numărul

evaluărilor

   

alţii

     

Comunicare/

Persoana este capabilă să poarte o discuţie de încurajare şi inspirare

         

Relaţii umane

Comunicare/

           

Relaţii umane

Persoana este capabilă să rezolve conflictele

2

Comunicare/ Relaţii umane Persoana îşi păs trează prezenţa de spi rit în situaţii de interacţiu
Comunicare/
Relaţii umane
Persoana îşi păs trează
prezenţa de spi rit în
situaţii de interacţiu ne
Comunicare/
Persoana
explică
importanţa
an umitor
Relaţii umane
lucruri
Auto
Eval uare
Domeniul
de
Numărul
Temă
efect
uată
Min
Max
conducere
evaluărilor
evaluare
de al ţii
Motivare
Persoana ar e o atitudine pozitivă faţă de propria
muncă
Persoana
s e
confruntă
cu
dezamăgiri
dintr-o
Motivare
perspectivă
orientată spre găsirea de soluţii
Motivare
Persoana ac ţionează coerent sub presiune intensă
Capacităţi
de
planificare
şi
de
Persoana e ste capabilă să delege probleme şi
sarcini
organizare
Capacităţi
de
Persoana
r ezolvă
situaţii
asupra
cărora
s-a
planificare
şi
de
convenit
organizare
Capacităţi
de
planificare
şi
de
Persoana an ticipează viitorul şi este capabilă să îşi
organizeze ti mpul
organizare
Altele

Evaluările primite pot fi utiliza te pentru rezumarea punctelor tari, punctelo r slabe, provocărilor şi potenţialului persoanei evalua te ca supervizor (vezi Figura 2).

provoc ă rilor ş i poten ţ ialului persoanei evalua te ca supervizor (vezi Figura 2).

FLEXIBILITATE MEN TALĂ

3

Flexibilitate socială

Flexibilitate creativă

MANAGEMENTUL RELAŢIILOR

SARCINI DE LUCRU

Promovarea dezvoltării

Implementare

Înţelegerea oamenilor

Voinţă

BAZA ETICĂ A SPIRITULUI DE CONDUCERE

albastru = ideal; roşu = evaluarea grupului; galben = autoevaluare

Figura 2. Exemplu al modalităţii de decodare a rezultatelor (http://www.jto.fi/360arvioinnit)

Evaluările vor fi analizate sub forma unui tabel şi a unei diagrame, sau poate cu ajutorul unei matrice cu patru componente, cum ar fi analiza SWOT.

Analiza se va realiza individual, prin discuţii de grup şi împreună cu persoanele responsabile cu instruirea personalului, de exemplu. De asemenea, evaluările trebuie revizuite împreună cu persoanele care le-au prezentat. La analizarea rezultatelor, trebuie să se ţină cont de faptul că evaluările reprezintă întotdeauna percepţiile subiective ale evaluatorilor asupra persoanei evaluate. De asemenea, este important să vă asiguraţi că persoana evaluată nu consideră feedback-ul ca fiind o critică la adresa sa, ci o experienţă de învăţare. Toate analizele şi feedback-urile sunt tratate cu absolută confidenţialitate şi sunt valabile timp de cel mult şase luni după realizarea feedback-ului.

Ceea ce dezvăluie în practică Feedback-ul 360 0 este o imagine clară a punctelor tari şi a punctelor slabe ale persoanei evaluate. Analizarea concisă a evaluărilor şi feedback-ul primit pot fi apoi utilizate la întocmirea unui plan de dezvoltare personală a persoanei evaluate, care o va ajuta să îşi reconsidere performanţele şi să se gândească cum să îşi îmbunătăţească punctele slabe. Performanţele vor fi apoi evaluate prin repetarea procesului de feedback 360 0 după 1 – 2 ani; pentru obţinerea celor mai bune rezultate, vor trebui să participe aceleaşi persoane care au participant şi la evaluarea iniţială.

4

2. METODA BENCHMARKING

Procesul de benchmarking poate fi definit în numeroase feluri, existând diverse descrieri ale conţinutului său, precum „analiză a influenţei”, „analiză comparativăşi „dezvoltare comparativă”. Mai este menţionat şi ca „evaluare din partea colegilor”. Conceptul de „benchmarking” este, totuşi, suficient de bine stabilit pentru a nu fi ambiguu.

2.1. Informaţii generale

Benchmarking-ul este o metodă prin care performanţele proprii sunt comparate cu cele mai bune performanţe în domeniu. Scopul acestui proces este acela de a găsi cele mai bune practici ca modele de învăţare pentru îmbunătăţirea activităţilor proprii. Nu se doreşte doar reducerea costurilor, ci şi îmbunătăţirea raportului costuri/performanţe. Această metodă arată modul în care trebuie furnizate serviciile şi dacă acestea trebuie externalizate sau asigurate chiar de către companie (Figura 3).

sau asigurate chiar de c ă tre companie (Figura 3). Figura 3. Procesul de benchmarking 1.

Figura 3. Procesul de benchmarking

1. Colectarea datelor

2. Introducerea de date – generarea raportului

3. Pregătirea raportului de evaluare

4. Discutarea rezultatelor cu compania/organizaţia

5. Plan de acţiune în sensul îmbunătăţirii rezultatelor

Benchmarking-ul este, în egală măsură, un instrument de învăţare. Urmărirea modului de aplicare a celor mai bune practici în cadrul unei alte organizaţii face ca acestea să fie mai uşor adoptate în cazul propriilor activităţi. Benchmarking-ul este, de regulă, un proces de învăţare

5

pentru întreaga organizaţie, nu doar pentru o singură persoană. Totuşi, dacă are succes, poate aduce schimbări în acţiunile individuale, fiind un alt mod de împărtăşire a cunoştinţelor între participanţi şi obiectul benchmarking-ului.

Rolul principal al benchmarking-ului este acela de a evalua calitatea unui serviciu şi funcţiile care ajută la obţinerea acestei calităţi. Benchmarking-ul este o metodă folosită pe scară largă în lumea afacerilor, în special pentru dezvoltarea sistemului calităţii şi dezvoltarea proceselor. Benchmarking-ul ajută la identificarea punctelor slabe ale propriei activităţi şi la generarea de obiective şi idei de întărire a acestora. Benchmarking-ul poate presupune compararea de strategii, procese sau date (indicatori). Obiectele învăţării pot fi întreprinderi din acelaşi domeniu sau din domenii complet diferite. Compararea întreprinderilor din acelaşi domeniu începe cu identificarea factorilor critici de succes din domeniul respectiv; apoi, profilul întreprinderilor alese trebuie să fie de aşa natură încât comparaţia să se axeze mai ales pe aceşti factori. Cel mai adesea, aceştia includ performanţele financiare, satisfacţia clientului şi calitatea produselor.

În sectorul sănătăţii, benchmarking-ul este un proces sistematic prin care informaţiile care permit efectuarea unei comparaţii între organizaţii sunt analizate şi generate pentru nevoile serviciilor de îngrijiri medicale şi îmbunătăţirea capacităţii proceselor de funcţionare, în aşa fel încât acestea să răspundă nevoilor clienţilor/pacienţilor. În domeniul îngrijirilor medicale, benchmarking-ul este un instrument prin care supervizorii identifică nevoile de dezvoltare din unitatea lor şi iau măsuri de dezvoltare. Se urmăreşte îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei serviciilor medicale din perspectiva costurilor şi armonizarea practicilor astfel încât clienţii să primească cele mai bune îngrijiri şi servicii posibile pentru nevoile lor, în locul potrivit. (Perälä, Junttila & Toljamo 2007.)

Dezvoltator

Benchmarking-ul este o metodă cu un istoric destul de îndelungat. În lumea afacerilor occidentale, îi putem urmări existenţa până la activitatea desfăşurată de Robert C. Camp în cadrul Xerox Corporation din S.U.A., în anii ‘80. El a fost responsabil pentru conceperea unui program de benchmarking pentru organizaţiile L & D din cadrul Xerox. Prima şi cea mai cunoscută carte a lui Camp referitoare la benchmarking, Căutarea celor mai bune practici industriale care conduc la performanţe superioare, a fost publicată în anul 1989. Următoarele două cărţi au fost publicate în 1995 şi, respectiv 1998. (http://qualitygurus.com/gurus/list-of- gurus/robert-c-camp/). Totuşi, trebuie să subliniem că rădăcinile etimologice ale termenul de „benchmarking” se regăsesc în anul 1842. (Moriarty & Smallman, 2009)

2.2. Avantajele utilizării metodei benchmarking

Benchmarking-ul s-a dovedit a fi o metodă utilă de dezvoltare a practicilor şi de îmbunătăţire a performanţelor în cadrul unei organizaţii. (McDonnel & Jones, 2010)

Studiile evidenţiază următoarele avantaje: calitate sporită, proceduri şi mecanisme de funcţionare îmbunătăţite, încurajarea dialogului şi interacţiuni mai bune, identificarea punctelor slabe, îmbunătăţirea spiritului de echipă şi a modului de percepere a organizaţiei de către angajat. S-a demonstrat că benchmarking-ul poate produce beneficii şi performanţe superioare odată cu introducerea procesului, instrumentelor şi tehnicilor utilizate, chiar mai rapid decât o arată indicatorii de proces (Housley, 1999). Benchmarking-ul permite obţinerea unor rezultate mai bune, în special în cazurile în care metodele de cercetare de piaţă nu sunt cele potrivite

6

pentru analizarea activităţilor în chestiune. Metoda este o modalitate simplă, dar eficientă, de urmărire a capacităţii de funcţionare şi a costurilor.

În sectorul public în special, benchmarking-ul este folosit pentru a învăţa ceva de la o altă organizaţie. Această metodă a migrat din sectorul privat în sectorul public, unde este aplicată frecvent la ora actuală. (Andersen, Henriksen & Spjelkavik, 2008)

2.3. Instrucţiuni de utilizare a metodei benchmarking

În primul rând, analizaţi practicile şi procedurile actuale de funcţionare ale organizaţiei. Acestea trebuie identificate şi recunoscute înainte de o compara cu alte organizaţii. Observarea şi monitorizarea se realizează adesea în colaborare cu alte organizaţii. Potenţialii competitori nu oferă numai provocări, ci şi perspective legate de scăderea costurilor şi desfăşurarea activităţilor proprii. Paşii de bază ai benchmarking-ului sunt: planificare, cercetare, analiză şi implementare. Figura 2 ilustrează paşii procesului de benchmarking în cadrul unei organizaţii.

Benchmarking (nouă paşi)

1. Identificaţi situaţia actuală a organizaţiei

2. Determinaţi obiectul care trebuie îmbunătăţit

3. Decideţi ce doriţi să cercetaţi

4. Orientaţi benchmarking-ul asupra obiectului corespunzător atât în cadrul organizaţiei dvs., cât şi în cadrul organizaţiei de referinţă

5. Colectarea datelor

- comparaţii, interviuri, chestionare, documente

- schimbul de informaţii trebuie să se bazeze pe o listă de întrebări pusă la dispoziţie în avans

- discutaţi cu cealaltă parte: noi unghiuri, evaluarea critică a propriilor activităţi

6. Analizaţi rezultatele şi evaluaţi diferenţele

- comparaţi rezultatele cu propriile dvs. activităţi

- analizaţi diferenţele de performanţă între obiective şi realizările efective

- examinaţi factorii care au produs această diferenţă

7. Stabiliţi obiectivele îmbunătăţirii

8. Implementaţi schimbările

9. Monitorizaţi procesul schimbării

7

ţ i obiectivele îmbun ă t ăţ irii 8. Implementa ţ i schimb ă rile 9.

Figura

toolbook.com/mod/book/view.php?id=74&chapterid=66, 5 mai 2010)

[schemă]

Procesul de benchmarking

4.

Desfăşurarea

procesului

de

benchmarking

(http://www.change-management-

Identificaţi serviciul care urmează să fie supus benchmarking-ului

Ajustaţi procesul în funcţie de rezultatele monitorizării

Identificaţi instituţiile comparabile

Acţionaţi conform obiectivelor şi monitorizaţi progresul

Colectaţi date

Concepeţi planuri de acţiune

Identificaţi diferenţele de performanţă

Stabiliţi obiectivele

Estimaţi potenţialul performanţei

Comunicaţi şi primiţi acordul

2.4. Experienţe legate de metoda de benchmarking

Care au fost principalele obiective de dezvoltare în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă/ acest instrument?

Crearea

vârstnicilor Îmbunătăţirea calităţii serviciilor Dezvoltarea indicatorilor de calitate sub-regionali Dezvoltarea de procese de servicii uniforme

unui

sistem

al

calităţii

(EFQM)

pentru

servicii

sub-regionale

destinate

În ce moment al procesului de dezvoltare a fost utilizat/ă instrumentul/metoda?

Metoda de benchmarking a fost aplicată spre finalul proiectului calităţii, înainte de evaluarea finală şi de luarea de decizii privind următorii paşi. Proiectul s-a desfăşurat timp de doi ani, iar benchmarking-ul a fost realizat în ultimele şase luni din această perioadă.

Instrumentul/metoda a fost utilizat/ă la analizarea unei probleme sau la găsirea unei soluţii?

Metoda de benchmarking a fost utilizată la îmbunătăţirea calităţii şi la obţinerea mai multor date comparative de la autorităţile locale.

Ce alte metode/instrumente au fost utilizate împreună cu această metodă în cadrul proiectelor tratate aici?

8

Indicatori ITE (un instrument de management al calităţii, destinat unităţilor din sectorul serviciilor sociale şi medicale) şi indicatori calitativi sub-regionali.

Cum a fost descris succesul dezvoltării în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă? Cum s-a măsurat succesul? Ce s-a schimbat?

Au fost definite elementele de bază ale sistemului calităţii şi s-a simţit o îmbunătăţire a cooperării sub-regionale. S-a împărtăşit expertiza, iar cooperarea a uşurat povara efortului dezvoltării calitative.

Cât de bine a funcţionat metoda/instrumentul în cadrul proiectelor tratate aici?

Metoda a funcţionat foarte bine. Benchmarking-ul este un mijloc excelent de a obţine informaţii comparative cu privire la altă organizaţie, la practicile sale operaţionale şi la bunele practici ale acesteia. Se pare că prin nicio altă metodă nu s-ar fi putut obţine toate aceste informaţii în decurs de o zi.

Ce puncte trebuie luate în considerare la utilizarea acestei metode/acestui instrument? Care este potenţialul său de succes?

La datele de evaluare obţinute prin benchmarking trebuie adăugate informaţii din alte surse. Ar fi indicată utilizarea mijloacelor electronice de colectare a datelor. Succesul necesită dedicare şi resurse.

9

3. LABORATORUL SCHIMBĂRII

Laboratorul schimbării este o metodă de dezvoltare participativă, prin care un colectiv de muncă

se poate implica în dezvoltarea activităţilor pe termen mai lung, în loc să se implice în rezolvarea zilnică a problemelor. Laboratorul schimbării tratează în special nevoia de modificare

a conceptului de funcţionare care a evoluat de-a lungul istoriei pentru un anumit colectiv de

muncă – logica de funcţionare prin care sunt urmărite obiectivele sale strategice. Această metodă serveşte la crearea unei viziuni a unui viitor concept de funcţionare şi la găsirea de soluţii practice la problemele actuale, în scopul stabilirii respectivului concept de funcţionare. Laboratorul schimbării îmbină, astfel, proiectele de dezvoltare legate de munca de zi cu zi şi planificarea strategică într-un singur cadru de dezvoltare.

În laboratorul schimbării, angajaţii sunt distribuiţi în roluri de experţi, cercetători şi dezvoltatori ai

propriei lor munci. Modelele de analiză şi instrumentele de dezvoltare ale laboratorului schimbării ajută angajaţii să vadă într-un alt mod imaginea de ansamblu în care munca lor are locul său. Şi anume, accentul cade pe modul în care problemele muncii de zi cu zi reflectă structurile stabilite ale funcţionării organizaţiei, modificările acestor structuri şi evoluţia obiectului activităţii organizaţiei.

Laboratorul schimbării nu este un instrument de implementare a soluţiilor găsite deja, cunoscute, sau de jonglare cu soluţiile existente, ci scopul acestuia este acela de a identifica conflictele inerente în cadrul structurilor de funcţionare deja formate, de a le analiza şi de a găsi soluţii noi şi inovatoare.

3.1. Contextul ştiinţific teoretic

Principiul care stă la baza laboratorului schimbării este un ciclu de dezvoltare (Figura 5), care demonstrează că pentru a atinge o anumită etapă, o persoană trebuie în primul rând să înţeleagă şi să încheie etapa anterioară. Dezvoltarea nu progresează în mod uniform de la o etapă la alta, ea implică, uneori, revenirea şi oprirea.

6.

la alta, ea implic ă , uneori, revenirea ş i oprirea. 6. Reflectarea 1. Stadiul de

Reflectarea

1. Stadiul

de necesitate

ş i oprirea. 6. Reflectarea 1. Stadiul de necesitate 2. Analizarea rezultatelor, instituirea noului model

2.

Analizarea

rezultatelor,

instituirea

noului model

contradicţiilor

rezultatelor, instituirea noului model contradic ţ iilor
rezultatelor, instituirea noului model contradic ţ iilor
instituirea noului model contradic ţ iilor 5. Implementarea noului model 4. Examinarea noului model 3.

5. Implementarea noului model

4. Examinareamodel contradic ţ iilor 5. Implementarea noului model noului model 3. Proiectarea unui nou model Figura

noului model

3. Proiectarea

unui nou model

noului model 4. Examinarea noului model 3. Proiectarea unui nou model Figura 5. Ciclul înv ăţă

Figura 5. Ciclul învăţării accelerate

10

Ciclul începe cu o stare de necesitate. Dezvoltarea implică tranziţii şi crize, iar pentru depăşirea acestora, întregul sistem şi principiile sale de funcţionare trebuie să se schimbe din punct de vedere calitativ. Pentru ca dorinţa şi disponibilitatea de planificare a unei noi practici de funcţionare să apară, cei care participă la acţiune trebuie să fie familiarizaţi cu nevoia de schimbare şi să se confrunte acesta, să îi vadă potenţialul. Înainte de stabilirea unei practici noi, trebuie rezolvate numeroasele probleme practice şi conflicte care rezultă din adoptarea de noi soluţii. Parcurgerea unui ciclu de dezvoltare care duce la o nouă practică de funcţionare poate dura câţiva ani.

Dezvoltator

Laboratorul schimbării este o nouă metodă bazată pe cercetarea muncii de dezvoltare, creată la Centrul pentru Cercetarea Teoriei Activităţii şi Muncii de Dezvoltare din cadrul Universităţii din Helsinki. Conceptele sale cheie au dus la proiecte de cercetare realizate de Prof. universitar Yrjö Engeström.

Aplicaţii

Metodele dezvoltării participative se bazează pe participarea activă a membrilor colectivului de muncă la dezvoltarea acestuia. O astfel de activitate a colectivului este excelentă pentru dezvoltarea practicilor comune ale echipelor şi pentru munca în echipă.

Laboratorul schimbării mai poate fi utilizat şi la analizarea necesităţilor vagi şi nespecifice de schimbare, apărute în cadrul unui colectiv de muncă. Pe de altă parte, un proiect de laborator schimbării poate fi iniţiat în momentul în care s-a stabilit deja parţial o nouă practică de funcţionare într-un colectiv de muncă, însă este nevoie de ajutor pentru transpunerea acesteia în termeni concreţi şi punerea sa în practică.

3.2. Instrucţiuni legate de procesul denumit „laboratorul schimbării”

Procesul „laboratorul schimbării” este personalizat pentru fiecare organizaţie în parte.

Instructorul laboratorului schimbării concepe proiectul de dezvoltare în colaborare cu colectivul de lucru şi cu organizaţia în chestiune, în conformitate cu metodologia de cercetare a activităţii de dezvoltare. Ghidarea procesului de dezvoltare presupune ca instructorul să pună la dispoziţia colectivului de lucru instrumentele necesare pentru identificarea provocărilor implicate de dezvoltare în cadrul activităţilor şi pentru rezolvarea acestora.

Laboratorul schimbării este întotdeauna inclus în eforturile de dezvoltare globală ale organizaţiei, eforturi de care răspunde conducerea. Din acest motiv, laboratorul schimbării este planificat şi evaluat ca un proiect de dezvoltare al cărui scop, din punctul de vedere al conducerii, nu este numai acela de a genera inovaţii locale, ci şi de a studia şi a verifica dezvoltările în general, într-un proiect pilot local. Prin urmare, instructorul laboratorului schimbării trebuie să dispună de instrumentele necesare pentru a explica semnificaţia mai largă şi potenţialul acestei metode.

Sunt utilizate diverse instrumente în diferitele etape ale laboratorului schimbării. Unele dintre acestea sunt componente de bază ale acestei metode, cum ar fi modelul sistemului de funcţionare, care poate fi utilizat, practic, la studiul oricărei activităţi de muncă. Fiecare proiect generează nevoia de a găsi instrumente adecvate pentru activitatea de muncă şi colectivul de

11

muncă studiat: astfel, instrumentele de dezvoltare evoluează şi se îmbunătăţesc pe parcursul derulării procesului.

Scopul principal al utilizării şi dezvoltării instrumentelor este acela de a rafina procesul de învăţare al colectivului, respectând principiile învăţării accelerate. Se urmăreşte familiarizarea colectivului cu conceptul de funcţionare şi stadiul de dezvoltare al acestuia. Prin urmare, membrii colectivului trebuie să fie conştienţi că lucrează împreună, conform unei anumite logici, care şi ea la rândul ei se modifică pe măsură ce cererile şi oportunităţile se schimbă.

În etapa pregătitoare a procesului laboratorului schimbării, se convine împreună cu colectivul de muncă participant asupra scopului şi orarului procesului. În acelaşi timp, se ia şi o decizie cu privire la perioada totală de timp utilizată pentru diverse funcţii, precum şi la datele la care au loc şedinţele laboratorului schimbării. Procesul poate avea nevoie, de exemplu, de 12 şedinţe săptămânale ale laboratorului schimbării, cu o durată de câteva ore fiecare.

De asemenea, procesul implică întotdeauna o perioadă de probă de câteva luni, pentru testarea reformelor implementate. La finalul perioadei de probă, este evaluat impactul noilor metode şi instrumente, precum şi ideile şi observaţiile rezultate în urma perioadei de probă, care sunt dezvoltate mai departe. Scopul este acela ca, prin acest proces, colectivul de muncă să dobândească instrumentele necesare unei dezvoltări continue.

Procesul laboratorului schimbării este împărţit în trei etape principale: analiză, planificare şi testare.

1. Etapa analizei: de la deficienţe individuale la contradicţii în funcţionare

Întrucât diverse persoane au observaţii şi concepţii complet diferite legate de sursa problemei în cadrul oricărei activităţi de muncă, este important să studiem ceea ce se întâmplă de fapt. Laboratorul schimbării începe cu compilarea materialului oglindă, adică materialul care ilustrează situaţia actuală a activităţii de muncă cât mai fidel posibil; la aceasta participă atât grupul, cât şi instructorul.

Observaţiile de zi cu zi au ca scop susţinerea diferitele puncte de vedere exprimate de participanţi, construind astfel imaginea de ansamblu a stării de fapt. În special, metodele de observaţie trebuie aibă ca scop ilustrarea perturbărilor şi lipsurilor activităţii de muncă. Contradicţiile şi potenţialul de dezvoltare al funcţionării unei organizaţii se reflectă cel mai clar în perturbări.

Imaginea

rezultată a situaţiei actuale este amplasată într-un context nou în etapa analizei, în

două moduri. În primul rând, perturbările sunt examinate avându-se în vedere principiile de

bază ale funcţionării actuale. Modelul sistemului de funcţionare poate ajuta la analizarea factorilor sau componentelor funcţionării cu care sunt asociate problemele în mod obişnuit.

În al doilea rând, situaţia actuală este situată în timp prin examinarea dezvoltării sale de-a lungul istoriei. Acest lucru arată care caracteristici anume de funcţionare sunt noi şi care sunt vechi, şi în ce situaţii au apărut diversele caracteristici ale activităţii actuale. Acest lucru poate ajuta la depistarea în timp a sursei problemelor.

2. Etapa planificării: de la conflicte actuale la viziunea noilor activităţi

Scopul etapei de planificare în cadrul laboratorului schimbării este acela de a dezvolta un model de noi practici de funcţionare pentru rezolvarea contradicţiilor din cadrul activităţii actuale. Factorul cheie în definirea unei viziuni a noilor activităţi este evaluarea mai pe larg a activităţilor:

12

cum pot activităţile servi cel mai bine în viitor scopurilor colectivului de muncă şi clienţilor acestuia?

Totodată se caută noi instrumente, soluţii de distribuire a muncii, reguli, etc., care să ajute la depăşirea conflictelor practice existente. Soluţiile pot fi găsite, de exemplu, în „germenii de dezvoltare” deja incluşi în activităţile curente, prin combinarea ideilor prezentate în laboratorul schimbării sau prin examinarea soluţiilor puse în practică în altă parte.

3. Etapa testării: de la viziunea noilor activităţi la schimbări practice

Cea de-a treia etapă şi sarcină în cadrul procesului laboratorului schimbării este transpunerea viziunii în practică. Dintre ideile de noi activităţi, cele selectate pentru testarea practică trebuie să fie cele care deschid calea unei reforme complete a practicilor de funcţionare. În scopul testării, aceste idei trebuie concretizate prin aprobarea de noi proceduri şi instrumente şi a modului de aplicare a acestora.

Schimbarea practicilor de funcţionare nu se petrece peste noapte, ci necesită un angajament pe termen lung. De asemenea, testarea poate scoate la iveală obstacole care nu au fost anticipate în etapa planificării. Punerea în practică a unui nou model de funcţionare necesită tenacitate, pentru a face să funcţioneze ideile originale prin intermediul îmbunătăţirii şi creşterii.

13

4. ATELIERUL SCHIMBĂRII CE PROMOVEAZĂ STAREA DE BINE LA LOCUL DE MUNCĂ

4.1. Noţiuni introductive

Atelierul schimbării este un model de promovare în cooperare a stării de bine la locul de muncă. A fost conceput şi implementat de către Kari-Pekka Martimo, Hannu Pursio şi Kirsti Launis la M- real, prin aplicarea principiilor de bază ale laboratorului schimbării. Aceştia au implementat un proiect de dezvoltare a stării de bine la locul de muncă pentru supervizori şi salariaţi la fabrica de celuloză şi hârtie Mänttä în 2002. Metoda a fost numită de aceştia ‘atelierul schimbării’. (Rauas-Huuhtanen, Launis, Martimo & Pursio 2008.) Metoda atelierului schimbării poate fi utilizată şi pentru gestionarea schimbărilor într-o organizaţie.(Institutul Finlandez de Sănătate Ocupaţională 2008.)

Metoda atelierului schimbării s-a născut din dificultatea tot mai mare de a face faţă la locul de muncă. Atelierele schimbării caută să se centreze pe muncă şi pe dezvoltarea muncii ca parte a eforturilor de promovare a capacităţii de muncă, a stării de bine la locul de muncă şi a siguranţei la locul de muncă. Primul principiu al atelierului schimbării este acela că starea de bine la locul de muncă începe să fie ameninţată într-un colectiv de muncă de modificările multiple, care se produc pe plan local, şi de presiunile făcute în sensul schimbării.(Rauas-Huuhtanen et al. 2008.) Şi Seppänen (2009) observă că atelierele schimbării s-au născut din nevoile legate de starea de bine la locul de muncă. Ideea de bază, aşa cum se explică aici, este că un angajat atunci când lucrează devine parte a sistemului de la locul de muncă şi că munca sa, obiectivele şi schimbările acesteia se reflectă în starea de bine la locul de muncă.(Seppänen 2009.)

http://www.muutoslaboratorio.fi/files/Tyoterveyshuollon_kouluhyvinvointipaja_-

_menetelmakokeilu_ja_sen_seuraamukset_osallistuneen_koulun_nakokulmasta.pdf

Dezvoltator şi fundament ştiinţific

Conform lui Rauas-Huuhtanen et al. (2008), metoda atelierului schimbării a fost concepută pe baza laboratorului schimbării şi cercetării dezvoltării muncii ca o metodă pentru angajaţi de a-şi îmbunătăţi propria muncă în timp ce sporesc eficienţa şi flexibilitatea funcţională în cadrul organizaţiei în care lucrează. Principiile şi instrumentele de bază ale cercetării dezvoltării muncii formează baza pentru atelierul schimbării, punând accent pe starea de bine la locul de muncă.

de

Pentru

exemplu:http://www.muutoslaboratorio.fi/content.php?document=149 .

mai

multe

informaţii

privind

cercetarea

dezvoltării

muncii,

consultaţi

Obiectivele atelierului schimbării

Obiectivele atelierului schimbării pot include:

sprijinirea stării de bine la locul de muncă a indivizilor şi a colectivului de muncă ca întreg prin controlarea mai eficientă a schimbărilor în muncă familiarizarea colectivului de muncă cu logica reorganizării şi conceperea unei noi practici de funcţionare care să combată provocările actuale în muncă dezvoltarea practicilor de colaborare care au ca scop îmbunătăţirea stării de bine la locul de muncă prin relaţionarea promovatorilor stării de bine la locul de muncă cu procesul atelierului

14

sprijinirea altor activităţi de învăţare şi dezvoltare în cadrul organizaţiei.(Institutul Finlandez de Sănătate Ocupaţională 2008.)

Atunci când alegeţi un colectiv de muncă pentru un atelier al schimbării este esenţial să alegeţi un colectiv care să aibă aceleaşi preocupări în activităţile zilnice. De asemenea, este nevoie să discutaţi cu conducerea organizaţiei care sunt funcţiile sau unităţile cheie în schimbarea organizaţională. Aceste unităţi pot fi acelea care experimentează prima dată schimbarea în contactele lor cu clientul sau acelea a căror activitate are cel mai mare impact asupra stării de bine a personalului la locul de muncă. Discuţiile care au loc înainte de implementarea atelierelor schimbării sunt importante. Partenerii cheie în acest sens includ serviciile medicale la locul de muncă, responsabilii cu sănătatea şi siguranţa la locul de muncă şi reprezentanţii sau conducerea RU şi instruirea personalului.(Rauas-Huuhtanen et al. 2008.)

4.2. Instrucţiuni de utilizare a metodei atelierului schimbării

Atunci când alegeţi un colectiv de muncă pentru un atelier al schimbării este esenţial să alegeţi un colectiv care să aibă aceleaşi preocupări în activităţile zilnice. Părţile participante la proiect trebuie să poarte negocieri referitoare la scopuri şi planificare înainte de începerea atelierului schimbării. Schimbările experimentate de participanţii la atelier, problemele cauzate de aceste schimbări şi provocările din cadrul colectivului de muncă trebuie aşezate într-un grafic, iar desfăşurarea atelierului schimbării trebuie discutată. Negocierile referitoare la desfăşurarea atelierului schimbării implică discuţii legate de utilizarea timpului în cadrul colectivului de muncă participant la atelier. (Institutul Finlandez pentru Sănătate Ocupaţională, 2008) Aceste acţiuni aparţin fazei de orientare a atelierului schimbării. (Rauas-Huuhtanen et al., 2008)

http://www.mol.fi/mol/fi/99_pdf/fi/03_tutkimus_ja_kehittaminen/02_tykes/05_aineistopankki/julkai

sut/raportti62.pdf

Implementarea unui atelier al schimbării poate fi ilustrată conform Rauas-Huuhtanen et al. (2008) şi Launis (2008) după cum urmează:

1. Etapa analizei: Atelier 1 (c. 3 ore, 2 săptămâni după informarea iniţială) Explorarea schimbărilor anterioare în cadrul muncii şi practicilor existente; amplasarea schimbărilor în contextul problemelor legate de starea de bine la locul de muncă:

- baza atelierului schimbării: schimbări în cadrul muncii, fluxul de activităţi, perturbări zilnice şi interpretarea acestora, dezvoltare comună

- rezumatul schimbărilor implementate de echipă şi experienţele legate de „istoricul muncii”

- sarcinile curente ale echipei

Sarcină intermediară: Situaţia de lucru actuală şi perturbări în activitatea de zi cu zi

2. Etapa interpretării: Atelier 2 (c. 3 ore, la 2 - 3 săptămâni de la precedentul) Descrierea şi analizarea stării de lucru actuale:

- perturbări, tensiuni şi provocări

- idei, inovaţii şi factori ai stării de bine

3. Etapa interpretării: Atelier 3 (c. 3 ore, la 2 - 3 săptămâni de la precedentul, incluzând şi structurile superioare de conducere ale organizaţiei sau unităţii)

15

Discuţii cu conducerea, evaluarea preliminară a perturbărilor, sarcini de dezvoltare şi soluţionarea acestora:

prezentarea făcută conducerii şi/sau altui grup participant la atelier; discuţii şi comentarii; comentariile conducerii sunt deosebit de importante

- prezentarea făcută de conducere, având ca obiect provocările şi strategiile muncii şi modul în care acestea se transpun la nivel local

Sarcină intermediară:

Planuri experimentale de dezvoltare pe grupuri ce au la bază comentariile conducerii şi provocările implicate de dezvoltare

4. Etapa de experimentare şi dezvoltare: Atelier 4 (c. 3 ore, la 2 - 4 săptămâni de la precedentul)

-

Comentarii pe marginea şedinţei cu conducerea

 

-

Planuri pentru experimente de dezvoltare şi evaluarea planurilor legate de schimbările conceptului de funcţionare al organizaţiei:

evaluarea experimentelor de dezvoltare

 

prelucrarea ulterioară a experimentelor de dezvoltare

 

Sarcină

intermediară:

Planificarea

experimentelor

de

dezvoltare,

colectarea

datelor,

implementare

5. Etapa de evaluare: Atelier 5 (c. 3 ore, la 4 - 6 săptămâni de le precedentul) Evaluarea intermediară a sarcinilor de dezvoltare, planificare ulterioară

- rapoarte de progres

- evaluare, de ex. prin argumentare

Sarcină intermediară:

Grupul de lucru raportează rezumate şi planuri ulterioare Comentarii personale legate de atelier trimise prin e-mail

Evaluări ale atelierului:

1. La 1 - 3 luni după atelier: Şedinţă de evaluare a conducătorilor, planificatorilor şi a experţilor în starea de bine la locul de muncă: Ce a învăţat organizaţia în cadrul atelierului?

2. La 3 - 5 luni după atelier: Evaluare realizată în comun de către participanţii la atelier şi grupul menţionat mai sus: La ce au dus experimentele de dezvoltare? Cum a continuat dezvoltarea? (Launis 2008; Rauas-Huuhtanen et al. 2008)

16

4.3. Experienţe privind atelierul schimbării

Care au fost principalele obiective de dezvoltare în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă/acest instrument?

Dezvoltarea metodei atelierului schimbării

- ca promotor al bunăstării la locul de muncă pentru indivizi şi mici colective de muncă

- ca promotor al îmbunătăţirii comune a bunăstării la locul de muncă în cadrul unei organizaţii

- ca instrument pentru punerea în lumină a modificărilor aduse produsului şi conceptelor de servicii ale unei organizaţii

- ca parte a sistemului de învăţare şi de dezvoltare al unei organizaţii

- În ce moment al procesului de dezvoltare a fost utilizat/ă instrumentul/metoda?

În ce moment al procesului de dezvoltare a fost utilizat/ă instrumentul/metoda?

Progresul amplu al metodei atelierului schimbării este un proces comun de învăţare în cadrul colectivului de muncă; în cadrul organizaţiei ţintă, acesta a durat mai mult de trei ani.

Instrumentul/metoda a fost utilizat/ă la analizarea unei probleme sau la găsirea unei soluţii?

Atelierele schimbării au fost utilizate, de exemplu, pentru a arăta cum produc material pentru alte eforturi de dezvoltare şi care este natura respectivului material, precum şi pentru a arăta modul în care pot fi create atelierele schimbării în aşa fel încât să se interconecteze cu sistemul de formare şi de dezvoltare al organizaţiei în cauză.

Ce alte metode/instrumente au fost utilizate împreună cu această metodă în cadrul proiectelor tratate aici?

Atelierul „bunăstarea la şcoală” s-a bazat pe ideea şi instrumentele laboratorului schimbării şi pe metoda de intervenţie din cadrul studiului muncii de dezvoltare (Heikkilä, 2009) http://www.muutoslaboratorio.fi/files/Tyoterveyshuollon_kouluhyvinvointipaja_- _menetelmakokeilu_ja_sen_seuraamukset_osallistuneen_koulun_nakokulmasta.pdf

Cum a fost descris succesul dezvoltării în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă? Cum s-a măsurat succesul? Ce s-a schimbat?

Proiectul va avea o continuare şi, din acest motiv, nu există deocamdată o evaluare a proiectului în fişierul proiectului TYKES.

Evaluarea cercetătorului

17

Cât de bine a funcţionat metoda/instrumentul în cadrul proiectelor tratate aici? Ce alt/ă instrument/metodă s-ar fi putut utiliza?

Scopul proiectului a fost acela de a dezvolta metoda atelierului schimbării, astfel că nicio altă metodă nu ar fi fost relevantă.

Ce puncte trebuie luate în considerare la utilizarea acestei metode/acestui instrument? Care este potenţialul său de succes?

Trebuie cunoscute principiile de bază ale metodei atelierului schimbării, precum şi ideile şi instrumentele fundamentale de studiu a muncii de dezvoltare care stau la baza acesteia. Un atelier al schimbării progresează sistematic, prin sesiuni prestabilite, de la faza de negociere la faza de analiză, de interpretare, de experimentare şi evaluare. Acest lucru necesită experienţă în conducerea unei atelier al schimbării.

18

5. DISCUȚIA PENTRU DEZVOLTARE LA LOCUL DE MUNCĂ

5.1. Noţiuni introductive

O discuţie pentru dezvoltare este o discuţie prestabilită şi planificată între un supervizor şi un

angajat, care este orientată spre obiectiv, sistematică şi regulată. (Juuti & Vuorela, 2002)

Discuţiile de dezvoltare sunt discuţii regulate care au loc între un supervizor şi un angajat cu privire la postul angajatului, situaţia de muncă, competenţă, precum şi îmbunătăţirile care pot fi aduse în acest sens. O astfel de discuţie poate avea loc, de exemplu, de două ori pe an, şi trebuie să i se rezerve în jur de o oră. Unul dintre scopurile discuţiilor de dezvoltare este acela de a examina motivarea şi dedicarea angajaţilor, precum şi nevoile lor de dezvoltare. Discuţiile de dezvoltare fac parte din managementul resurselor umane al unei întreprinderi. O discuţie reuşită de dezvoltare necesită participarea activă a ambelor părţi la un schimb de păreri deschis şi confidenţial. Autoevaluarea angajatului şi feedback-ul constructiv din partea supervizorului sunt componente esenţiale ale discuţiei de dezvoltare.

Prin discuţia de dezvoltare se doreşte crearea unui mediu de lucru încurajator şi îmbunătăţirea

performanţelor. Un alt obiectiv important este analizarea de către angajaţi a propriilor acţiuni. Discuţiile de dezvoltare implică angajaţii în îmbunătăţirea propriilor locuri de muncă. Dezvoltarea şi îndrumarea obişnuiau să pornească de la nivelul superior spre cel inferior, însă,

în prezent, chestiunile sunt discutate de angajat şi supervizor împreună, astfel încât angajaţii să

îşi poată influenţa propria activitate şi mediul de lucru. O discuţie deschisă şi onestă îi face pe

angajaţi

să simtă că fac parte din echipă şi din organizaţie, şi să simtă că pot contribui la

prosperitatea întreprinderii. În cel mai bun caz, discuţiile de dezvoltare încurajează gândirea

activă, urmărirea progresului şi, mai presus de toate, creşterea motivării.

Dezvoltator

Discuţiile de dezvoltare nu au fost concepute de cineva anume; este o metodă care a evoluat prin adaptarea în funcţie de nevoile anumitor organizaţii sau sectoare.

Bază teoretico-ştiinţifică

„Teoria” discuţiilor de dezvoltare constă din mai multe instrucţiuni cu privire la felul de realizare a acestora, mai mult decât o cercetare ştiinţifică solidă.

Cele mai obişnuite aplicări

Discuţiile de dezvoltare constituie o parte esenţială a muncii unui supervizor. Sunt utilizate în aproape toate organizaţiile şi întreprinderile. Această metodă este utilizată la evaluarea perioadei trecute, la planificarea viitorului şi, mai presus de toate, la îmbunătăţirea conţinutului muncii şi al angajaţilor înşişi. Discuţiile de dezvoltare sunt, de regulă, generale, însă pot fi utilizate şi pentru dezbaterea mai detaliată a problemelor de la locul de muncă – cum ar fi îndatoririle de la locul de muncă, rolurile sau specializările.

5.2. Instrucţiuni pentru discuţiile de dezvoltare

Pentru o discuţie de dezvoltare obişnuită, care are loc o dată pe an, planul sau ordinea de zi ar trebui să arăte după cum urmează:

19

1.

Perioada trecută: evaluarea performanţei, rezultate, obiective de îndeplinit, feedback şi învăţarea din experienţă

2. Perioada nouă: îndatoriri, obiective, planuri de funcţionare şi alte elemente de evaluare a performanţei

3. Dezvoltarea muncii angajatului, a situaţiei de muncă şi a potenţialul acestuia

4. Dezvoltarea eficienţei echipei şi a atmosferei de lucru

5. Îmbunătăţirea competenţei personale

6. Dezvoltarea stilului de conducere al supervizorului şi cooperarea dintre supervizor şi angajat

7. Orice alte activităţi

8. Sumarul discuţiei: chestiuni convenite şi urmarea acestora

9. Evaluarea discuţiei

Ambele părţi trebuie să îşi rezerve timpul necesar pentru pregătirea discuţiei, existenţa unui plan ca cel de mai sus fiind utilă în desfăşurarea acesteia. Este foarte important ca discuţia să fie documentată, astfel încât să se poată face referire la aceasta mai târziu, cel târziu în cadrul următoarei discuţii de dezvoltare. De asemenea, este util ca, ulterior discuţiei, să se urmărească punerea în practică a schimbărilor şi a îmbunătăţirilor convenite; discuţia nu trebuie să aibă loc mecanic, doar pentru că aşa se cere.

Informaţiile privind discuţiile de dezvoltare purtate în cadrul diferitelor organizaţii pot fi uşor găsite online, de exemplu căutând „instrucţiuni privind discuţiile de dezvoltare”.

5.3. Experienţe ale discuţiilor de dezvoltare

Care au fost principalele obiective de dezvoltare în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă/ acest instrument?

dezvoltarea procesului de muncă dezvoltarea metodei şi a instrumentului de lucru îmbunătăţirea atmosferei de lucru şi satisfacţiei muncii promovarea capacităţii de muncă şi a capacităţii de a face faţă la locul de muncă iniţierea de rutină a discuţiilor de dezvoltare şi, prin urmare, clarificarea şi delimitarea îndatoririlor de serviciu asigurarea că descrierea îndatoririlor de serviciu şi responsabilităţile sunt conforme realităţii

În ce moment al procesului de dezvoltare a fost utilizat/ă instrumentul/metoda?

Discuţiile de dezvoltare sunt utilizate ca parte a unui proces de dezvoltare mai amplu, iniţiat către finalul procesului sau destinat implementării în viitor. De exemplu, acest instrument a fost utilizat ca parte a coaching-ului supervizorului.

Instrumentul/metoda a fost utilizat/ă la analizarea unei probleme sau la găsirea unei soluţii?

Instrumentul a fost utilizat atât la analizarea problemelor, cât şi la găsirea soluţiilor. Scopul unei discuţii de dezvoltare este acela de a analiza trecutul – unde am avut succes şi unde am fi putut face mai bine? – şi de a se centra pe modalitatea de găsire a soluţiilor în viitor.

20

Ce alte metode/instrumente au fost utilizate împreună cu această metodă în cadrul proiectelor tratate aici?

şedinţe de echipă instruire din partea supervizorului învăţarea în echipă sau învăţarea în grup dialog

Cum a fost descris succesul dezvoltării în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă? Cum s-a măsurat succesul? Ce s-a schimbat?

îmbunătăţirea distribuirii de informaţii îmbunătăţirea atmosferei de lucru clarificarea rolurilor şi responsabilităţilor rezultatele proiectului nu au fost primite, în ciuda solicitării de informaţii suplimentare

Cât de bine a funcţionat metoda/instrumentul în cadrul proiectelor tratate aici? Ce alt/ă instrument/metodă s-ar fi putut utiliza?

Discuţiile de dezvoltare au fost un instrument foarte util pentru managementul resurselor umane şi munca supervizorului, în special pentru promovarea bunăstării la locul de munc