MANUAL DEL KOSTICK - PAPI

ESTRUCTURA Y DESARROLLO DE PAPI

VISIÓN GENERAL DE LA ESTRUCTURA DE PAPI

La estructura de PAPI se puede entender mejor al revisar PAPI:

- Factores
- Escalas
- Items
- Puntuación

 Los factores PAPI

En la parte externa de la rueda podemos ver los 7 factores PAPI, como por ejemplo,
“Búsqueda del Éxito”. La investigación empírica en que se basan estos factores se
relaciona en el contexto de la validez constructiva de PAPI. Estos factores son los
grandes dominios que configuran la estructura de la personalidad en el contexto laboral,
según la medición de PAPI.

Desde el punto de vista de su interpretación, la posición de los factores del perfil de

grafico no resulta significativa.

 Escalas de Necesidades y Roles

Cada uno de los 7 factores comprende entre 2 y 4 escalas de PAPI Necesidad / Rol.

Hay 20 escalas en total, 10 de las cuales son de Rol y 10 son de Necesidad. Cada escala
está identificada por un nombre, una letra (unida a una regla mnemotécnica que ayuda a
los usuarios de PAPI a recordar la escala) y una descripción de la escala.

Las escalas de Rol y Necesidad de PAPI

 Escalas de Rol  Escalas de Necesidad

Rol de líder (L) Necesidad de influir en los demás (P)

Organización personal (C)
Planificación (H)
Atención a los detalles (D)
Creatividad conceptual (R)
Rol de facilitador (S)
Facilidad para tomar decisiones (I)
Ritmo de trabajo (T)
Control emocional (E)
Rol del trabajador duro (G)
Necesidad de normas y supervisión (W)
Necesidad de cambio (Z)
Necesidad de acabar una tarea (N)
Necesidad de llamar la atención (X)
Necesidad de pertenecer a grupos (B)
Necesidad de afecto (O)
Agresividad defensiva (K)
Necesidad de logro (A)
Necesidad de apoyar a la jerarquía (F)

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 Ítems de PAPI

PAPI-I comprende 90 ítems, es decir, 180 declaraciones emparejadas en un formato de

elección forzada de las cuales hay que escoger una. 45 declaraciones duales se usan
para valorar los Roles y 45 declaraciones duales se usan para valorar Necesidades.
Cada una de estas 20 escalas PAPI se mide así por 180/20 = 9 declaraciones.

 Las escalas PAPI

En el contexto de PAPI-I, a las personas que contesten el cuestionario se les debería

aclarar el concepto de “puntuación relativa”, por ejemplo, “Su puntuación en “Facilidad
para tomar decisiones” es alta en comparación con su puntuación en otros escalas de
Rol”.

 El problema de la deseabilidad social

Se ha descrito la deseabilidad social como “la tendencia de ofrecer respuestas

dependiendo de la deseabilidad social de hacerlo así... Esta respuesta algunas veces se
puede pensar que es fingida pero no siempre es consciente o deliberada” (Kline, 1993).
Esta es una de las fuentes potenciales de distorsión inherentes a los cuestionarios, junto
con la “aquiescencia” y las “respuestas extremas” que fueron identificadas por
Crombach en 1950. Debido a que PAPI-I fuerza una elección entre 2 respuestas,
“aquiescencia” y “respuestas extremas” se desestimaron como problemáticas pero el
efecto en las necesidades de deseabilidad social deben controlarse cuidadosamente.

Si una respuesta de gran deseabilidad social se empareja con una socialmente

indeseable, o incluso neutral, entonces la primera es muy posible que haya sido elegida
debido a esto, y no porque un individuo se identifica con la escala que la respuesta
representa.

 Deseabilidad social e “ipsatividad”

Además del problema de la deseabilidad social, también existe el peligro de incrementar

falsamente la apariencia de estabilidad, o fiabilidad, del instrumento. Si la preferencia
por una respuesta en particular se ve significativamente influenciada por la deseabilidad
social, entonces esta influencia continuará actuando como un fuerte determinante en la
forma en que los individuos eligen sus respuestas. Así, la fiabilidad de la valoración
está en medir la estabilidad de la deseabilidad social más que la estabilidad inherente del
instrumento.

Este es, en realidad, un ítem de validez ya que lo causa la imposibilidad de que las
respuestas representen escalas o dominios en la forma en que se supone que deben
hacerlo. La implicación crucial para la validez es el peligro de que puede verse
seriamente debilitado si se reduce el efecto de la deseabilidad social. Debido a que las
10 escalas de Roles y las 10 escalas de Necesidades se interrelacionan, unas cuantas
respuestas de deseabilidad social en cada juego podrían hacer aparecer a PAPI como
más estable de lo que realmente es.

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 ADMINISTRAR Y PUNTUAR PAPI

NECESIDAD DE ADMINISTRAR TESTS ESTANDARIZADOS

El propósito de un cuestionario de personalidad es medir la actuación habitual de un

individuo; en el caso de PAPI, sus preferencias y percepciones. Para permitir una
correcta interpretación de PAPI, es esencial que se administre bajo condiciones
normalizadas. La investigación muestra claramente que las respuestas a las pruebas
psicométricas pueden verse influenciadas por la elección de las palabras que se usen
para impartir instrucciones así como el énfasis en las mismas. (Anderson y otros, 1993;
Bartram y otros, 1995). Un error en el contenido de las instrucciones puede perjudicar
la validez y fiabilidad del instrumento.

Por ejemplo, al usar PAPI-I es vital que a las personas que respondan al cuestionario se
les suministre instrucciones consistentes y precisas en lo que se refiere a la relación del
instrumento con el trabajo y como responder al formato en el que la elección del ítem va
implícita. Las personas que se sometan a este cuestionario y no vayan suficientemente
preparadas podrían, inadvertidamente, adoptar una estrategia inadecuada que,
consecuentemente, llevaría a distorsionar su perfil.

 Preparar una evaluación utilizando PAPI

Claramente, la preparación necesaria para una valoración de PAPI dependerá de la

versión que se use, junto con la naturaleza de la valoración misma, por ejemplo, si PAPI
es parte de un proceso de selección o bien para formar un equipo.

Sin embargo, dado que cierto número de ítems resultan comunes a la mayoría de las
funciones de valoración, los usuarios de PAPI deberían tener en consideración:

1/ Información para las personas que responden el cuestionario

Las personas que contesten este cuestionario deben estar debidamente

informadas de antemano de la naturaleza del proceso de valoración de PAPI y de
cualquier otro cuestionario que se les pida contestar. Es importante obtener de
antemano el consentimiento de las personas que responden antes de emitir la
valoración de PAPI.

Las personas que responden deben estar informadas de por qué se usa PAPI para
la valoración. Siempre que se considere oportuno, es importante enfatizar que
PAPI sólo es parte del proceso total de valoración. Por ejemplo, cuando se esté
usando PAPI en un proceso de selección.

Los usuarios deberían asegurarse de que las personas que contesten el

cuestionario tienen un claro entendimiento de cómo se va a proceder en la
valoración y de la entrevista que tiene lugar a continuación después de completar
el cuestionario.

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 Las personas que contesten al cuestionario deben estar seguras de la
confidencialidad de PAPI y de otros datos de valoración. Por ejemplo, quién
tendrá acceso a los mismos, cómo se usarán y como se guardarán los datos.

2/ Cronometraje

Se debe suministrar tiempo suficiente para la administración, puntuación,

valoración del perfil y la entrevista final. Estos es particularmente importante al
usar PAPI en una selección donde puede existir una cierta presión para
condensar la valoración en un período de tiempo lo más corto posible debido al
volumen de candidatos que están siendo valorados.

3/ Entorno de valoración

Es esencial un entorno de valoración adecuado. Las personas que completen

PAPI deben tener un sitio suficientemente amplio para trabajar, que éste bien
iluminado y sea confortable, así como que no se sufran interrupciones. Los
usuarios deberían estar presentes a la hora de rellenar el cuestionario PAPI.
Nunca se debe permitir a las personas que contestan que se lleven el cuestionario
y además deben completarlo en el tiempo establecido.

4/ Materiales

Todos los materiales de valoración de PAPI deben estar disponibles. Como por
ejemplo, libros de preguntas, hojas de respuesta, gráficos de perfil, normas y
guías interpretativas. Además, las personas que contesten el cuestionario
deberían disponer de lápices y gomas de borrar (mejor que plumas o bolígrafos)
para rellenar el cuestionario.

 Gestionar la administración de PAPI

La administración de PAPI debería recaer exclusivamente sobre usuarios formados para

ello. Al gestionar la administración de PAPI, es importante que los usuarios tengan en
consideración los siguientes puntos:

1/ Instrucciones para la administración

Las instrucciones para administrar PAPI-I deben seguirse fielmente. Los

usuarios no pueden de ninguna manera alterarlas o abreviarlas en forma alguna.
Las instrucciones de administración, que incorporan el uso de instrucciones que
prologan el inventario, se han construido siguiendo las líneas más actuales sobre
la mejor manera de rellenar un cuestionario.

El desarrollo de las instrucciones de administración para PAPI-I también ha

tenido en consideración los resultados surgidos del proceso de revisión,
incluyendo las entrevistas de grupo. Las mencionadas entrevistas identificaron
una clara necesidad de suministrar una guía para aquellos que rellenaban el
formulario PAPI-I en el aspecto de las respuestas repetitivas, dificultad en la
elección de las repuestas, el contexto laboral del instrumento y la importancia

4
de rellenar todas las casillas. Ya que las mencionada guías debe suministrarse al
rellenar PAPI-I existe la necesidad de suministrarla de forma consistente.

Los usuarios, tras el uso repetido de PAPI, pueden pensar que la administración
de las instrucciones es demasiado larga. Sin embargo, esta apreciación
seguramente no será compartida por las personas que deben rellenar el
formulario, la mayoría de los cuales tendrá un desconocimiento total del proceso
de valoración de PAPI.

Los usuarios deberían familiarizarse con estas instrucciones durante su

formación en PAPI.

2/ Desarrollar Empatía

Los usuarios deberían desarrollar una compenetración positiva con las personas
que rellenen los cuestionarios ya desde el principio, y animarles a que adopten
un estilo de respuesta abierto y franco. Es muy importante que la valoración se
trate seriamente pero no hasta el punto de que la persona que responda el
cuestionario mire con preocupación lo que se le viene encima.

3/ Información sobre los antecedentes

Los usuarios deberían asegurarse de que poseen la suficiente información

respecto a los antecedentes de las personas que contestan el cuestionario. Como
por ejemplo, organización, titulación, tiempo en el puesto, familiaridad con las
técnicas de definición de la personalidad, etc.

4/ Aclarar la tarea

La administración debería dar a las personas que responden el cuestionario el

tiempo suficiente para estudiar cuidadosamente el ejemplo que se muestra en la
pagina de instrucciones de PAPI-I en los libros de preguntas. Es vital que las
personas que responden entiendan claramente cómo se debe contestar y cómo se
debe rellenar el cuestionario antes de que empiece el proceso de valoración.

5/ Cronometraje

Las personas que responden el cuestionario no deben tener un tiempo

predeterminado para rellenar los cuestionarios PAPI-I. Sin embargo, por medio
de las instrucciones de administración, los usuarios de PAPI deberían animar a
llevar un ritmo adecuado para rellenar el cuestionario, informando de que el
tiempo promedio para su terminación es de unos 15 minutos. Si una persona
tarda más tiempo – mucho más – este punto puede comentarse más adelante
durante la entrevista. Un período de tiempo demasiado extenso para terminar el
cuestionario, por ejemplo, podría tener implicaciones para la forma en que el
individuo procesa la información recibida, o bien, puede indicar una cierta
tendencia por su parte en conseguir un alto nivel de consistencia en la respuesta.

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 6/ Controlar la forma de rellenar PAPI

Los usuarios de PAPI deben permanecer alerta a cualquier error en la respuesta

por parte de las personas que responden el cuestionario durante su realización.
Por ejemplo, rodear con un círculo los números en lugar de las flechas, omitir
respuestas a preguntas en particular, etc. Tales errores deberían corregirse
rápidamente, preferiblemente, mientras la persona todavía esté rellenando PAPI.

7/ Concluir la sesión

Todos los materiales de PAPI deben recogerse al final de la administración. Una

vez que se ha rellenado el cuestionario, las personas que responden al mismo
deben tener las ideas muy claras sobre la naturaleza y la importancia de la
entrevista que sigue. A las personas que responden no se les debe proporcionar
una copia de su gráfico de perfil después de la entrevista.

8/ Gestión de los datos

Se aconseja a los usuarios de PAPI que mantengan los archivos adecuados y

cualquier tipo de información para una auditoría, asegurándose de que ninguna
identificación personal aparezca en los datos de PAPI que puedan hacerse
públicos. Los usuarios también deben asegurarse de que la información de PAPI
no se usa para ningún otro propósito excepto para lo que la persona que
responde al mismo haya dado su consentimiento.

 Dirigir la administración de PAPI-I

PAPI-I es un cuestionario de auto-respuesta, que contiene 90 ítems, cada uno de los

cuales suministra 2 respuestas. Las personas que contesten el cuestionario deben elegir
una respuesta de cada par, que ellos consideren que les describe mejor. Se debe elegir
una de cada par. Las respuestas se deben escribir en la hoja de respuestas. Esta hoja va
puntuada y produce un valor para cada uno de los 10 Roles y 10 Necesidades. Las
respuestas entonces se transfieren al grafico de perfiles de PAPI-I.

Los usuarios deberían entregar a cada persona que responde el cuestionario un folleto de
preguntas PAPI-I así como una hoja de respuestas. La administración de la ficha de
instrucciones para PAPI-I debería entonces usarse para administrar el cuestionario.

 Puntuar PAPI-I

Contrariamente a la mayoría de los cuestionarios de medición de la personalidad que se

rellenan a mano, PAPI-I no necesita el uso de plantillas de corrección. La hoja de
respuesta misma permite puntuar los 10 Roles y las 10 Necesidades. Sin embargo, es
muy necesario que no se cometan errores durante este procedimiento. El procedimiento
se define más abajo.

6
 La hoja de respuesta de PAPI-I

Se puede ver que la hoja de respuesta de PAPI-I está dividida en 2 partes por medio de
una línea diagonal que va desde la base del lado izquierdo de la hoja de respuesta hasta
la parte superior derecha. A la izquierda están los Roles; a la derecha, las Necesidades.
La puntuación de un lado de la línea diagonal no tiene relación alguna con la
puntuación del otro lado. Al puntuar, nunca hay que cruzar la línea diagonal.

 Puntos a tener en consideración

- Por cada puntuación, se examinan 9 flechas

- Las Flechas que llevan un círculo cuentan como un punto. Las que no llevan círculo
cuentan como cero
- Siempre se empezará contando las flechas que llevan círculo desde la línea diagonal
- Se sigue la dirección de las flechas y la línea de puntos hasta la casilla adecuada
- La máxima puntuación posible es 9 y el mínimo 0.

 Puntuar Roles de PAPI-I: el lado izquierdo de la hoja de respuestas

Empezar por la puntuación G

Empezar con la línea de arriba y se trabaja de derecha a izquierda, los ítems numerados
son 1, 11, 21, 31, 41, 51, 61, 71,81. Se cuentan los números de las flechas horizontales
que llevan círculo. Se escribe el total de G en la casilla bajo esa letra.

Puntuar L

Se va hacia debajo de la diagonal a la segunda línea horizontal de las flechas de la

izquierda. Se empieza con el ítem 12, se va horizontalmente a lo largo de la página
contando el número de las flechas horizontales que llevan círculo. Los números son:
12, 22, 32, 42, 52, 62, 72, 82. Ahora se sigue la línea que conecta y va en diagonal,
contando la flecha diagonal de 81, si lleva círculo. Se escribe en la casilla de la “L”.

Puntuar I

Se va hacia abajo en la diagonal hasta la tercera fila de las flechas horizontales de la

derecha. Se empieza con el ítem 23, se cuentan todas las flechas horizontales que llevan
círculo hasta la línea que conecta y va a la letra “I”. Los números son 23, 33, 43, 53,
63, 73 y 83. Desde allí se va a la línea diagonal que sube hasta el borde superior de la
página, contando las flechas diagonales que llevan un círculo de los ítems 82 y 71. Se
escribe el número total de flechas con círculo en la casilla de la “I”.

Puntuar T

Se va a la cuarta final y se cuentan las flechas horizontales que tiene círculo desde la
diagonal a la línea de conexión. Los ítems son 34, 44, 54, 64, 74 y 84. Se cuentan las
flechas en diagonal que llevan círculo desde la línea de conexión hasta el borde de

7
arriba de la pagina. Los números son 83, 72 y 61. Se escribe la puntuación en la casilla
de la letra “T”.

Puntuar H

Se va a la fila 5. Allí hay 5 flechas horizontales y 4 diagonales para examinar.

Puntuar S, R, D y C

Se va hacia abajo una fila cada vez y se cuentan las flechas con círculos en la
trayectoria. Se escribe la puntuación en cada casilla.

Puntuar E

Sólo hay flechas diagonales a lo largo de la línea diagonal. Se deben totalizar los
números 89, 78, 67, 56, 45, 34, 23, 12 y 1. Se escribe la puntuación en la casilla de la
“E”.

Comprobar la puntuación

Para comprobar la exactitud de la puntuación se suman los números de las 10 casillas y

se escribe el total en la casilla “Total”. Cuando se obtiene un total de 45, la hoja se ha
puntuado correctamente. Si la puntuación no es 45, cada ítem del test se debe examinar
para comprobar los círculos o bien para comprobar las flechas de cada par que
contengan círculos. Si no se encuentran los círculos, los ítems no se han contestado. Se
debe devolver el folleto a la persona que esta respondiendo al cuestionario si no se
encuentran algunos ítems, o bien, si algunos ítems llevan círculos en ambas flechas. No
omita este paso, se pueden producir errores muy fácilmente, lo cual distorsionará el
perfil.

 Necesidades PAPI-I: el lado derecho de la hoja de respuesta

La segunda parte de la hoja de respuesta se puntúa de la misma forma que la primera.

Sin embargo, las líneas diagonales van hacia abajo desde la línea de conexión en vez de
hacia arriba, y la puntuación empieza con la fila del final de las flechas de la derecha.
La “W”.

Puntuar W

Se cuenta el número de las flechas horizontales de la derecha que llevan un círculo en

la línea de pie de pagina. Los números son 90, 80, 70, 60, 50, 40, 30, 20 y 10. Se
escribe el total en la casilla de la “W”.

Puntuar F

Se sube una fila y se cuentan las flechas horizontales que llevan círculo empezando con
la 79. Después se va hacia debajo de la flecha diagonal (la número 10) y se cuenta si
lleva círculo. Se escribe el total en la casilla de la “F”.

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Puntuar K

Se sube en la línea diagonal una fila y se cuentan las flechas horizontales que llevan
círculo. Después se baja por la línea de puntos y se examinan las flechas diagonales (9
y 20). Se escribe el total en la casilla de la “K”

Puntuar Z, O, B, X, P, A y N

Se repiten los pasos del apartado anterior, subiendo por la línea diagonal hasta llegar a
una nueva línea de flechas horizontales cada vez. Nótese que la N solamente son
flechas diagonales.

Comprobar la puntuación

Las puntuaciones de las casillas al final de la pagina deben sumar 45. Este paso no debe
omitirse.

 Rellenar el perfil de PAPI-I

Una vez que se haya completado y comprobado la puntuación, los resultados deben
transferirse al grafico de perfiles. Cada escala debe llevar la referencia de la letra que
corresponda a la letra de la hoja de respuesta.

Para poder transferir la puntuación al gráfico de perfiles, primero se encuentra la escala

que corresponde a cada letra en la hoja de respuestas. Se hace un círculo sobre el
número de la escala que lleva la misma puntuación. Así para los 20.

Ahora se unen todas las puntuaciones adyacentes por medio de líneas rectas. El
resultado es un perfil cerrado que acentúa las puntuaciones bajas y altas. Puede resultar
útil diferenciar los Roles de las Necesidades por medio de un bolígrafo de distintos
colores para cada perfil.

 Omitir ítems en PAPI-I

Es esencial asegurarse que las personas que contestan PAPI-I no omiten ninguno de los
ítems ya que ello incide en el substrato de la lógica “ipsativa” del instrumento. En caso
de que esto suceda, los usuarios no deben ceder a la tentación de pasarlo por alto, bien
aceptando una puntuación total de menos de 45 para Roles y Necesidades, o bien
conjeturando cuáles podían ser los datos omitidos. La persona que responde el
cuestionario debe asegurarse de que rellena todas las casillas antes de empezar la
entrevista.

Si las dos flechas de un ítem llevan círculo, esto también significa omisión de datos y
por tanto se aplican los comentarios del párrafo anterior.

9
 Respuestas aleatorias en PAPI-I

Debido a que cada Rol o Necesidad solamente se empareja consigo mismo cada vez,
significa que los individuos que simplemente dan respuestas aleatorias al cuestionario
pueden resultar de difícil clasificación según su perfil. La tendencia es, sin embargo,
que las respuestas aleatorias produzcan un margen estrecho de puntuación por cada
escala que esté por el centro de la escala (3-6). Se necesitaría repetir la prueba varias
veces para demostrar estadísticamente que las respuestas aleatorias no están presentes. A
modo de precaución, por lo tanto, los usuarios de PAPI deberían tener especial cuidado,
al realizar la entrevista, con las personas que muestren un perfil sin una puntuación de 7
o más, o bien 2 o por debajo, tanto en Roles como en Necesidades.

10
 ENFOQUES EN LA INTERPRETACIÓN DE LOS PERFILES

Efectivamente, existen dos formas de encarar la interpretación de cualquier medición de

la personalidad, la clínica y la estadística.

El enfoque estadístico en la interpretación de los perfiles se basa en un trabajo de

validación empírica, de tal forma que las puntuaciones de las respuestas de los perfiles
se pueden usar para predecir un resultado específico, por ejemplo, el rendimiento en el
trabajo. Usando este enfoque, la interpretación se basa en ecuaciones ponderadas de
especificaciones (o predicciones). En la mayoría de los casos, el enfoque estadístico
deja poco espacio para la interpretación cualitativa (por ejemplo, argumentación) de un
perfil. Mientras que esto puede parecer demasiado científico e inflexible, el enfoque a
menudo se ve justificado debido a que cuestiona presunciones frecuentes sobre la
personalidad basados en datos objetivos, mientras que hace desaparecer su potencial
para la subjetividad y los prejuicios que pueden distorsionar los procesos de
interpretación.

El enfoque clínico para interpretar los perfiles de personalidad pone el énfasis en el uso
de un auto-informe del individuo como base para una exploración cualitativa que lleve
más lejos, generalmente por medio de una entrevista interactiva a dos bandas. La
entrevista se estructura de acuerdo con el perfil de personalidad del individuo, que se
usa para suministrar un juego de hipótesis o presunciones que se barajan relativos a los
aspectos de su forma personal de interpretar el mundo laboral o la forma en que se opera
dentro de él. La entrevista, por lo tanto, suministra una oportunidad para:

- Generar hipótesis
- Desarrollarlas
- Validarlas o refutarlas, según se demuestre conveniente.

La entrevista puede también usarse para integrar datos recogidos según una medida de
la personalidad junto con otra información disponible relativa al sujeto (desde
entrevistas, pruebas de aptitud, etc.) que ayudarán a formarse una representación más
global del individuo.

Es el enfoque clínico el que resulta más relevante para la interpretación de PAPI. Como
ya se ha mencionado, PAPI no es simplemente un cuestionario de personalidad. Es un
proceso que pretende la búsqueda de apreciación del individuo en el contexto laboral.
El cuestionario forma parte de este proceso, pero de igual importancia es la entrevista,
que requiere grandes dosis de destreza y práctica profesional por parte de los usuarios
de PAPI. Esta es una de las razones por las cuales sólo debería usarse por personas que
tengan capacitación profesional y formación en la interpretación de los mismos.

 Motivos para proporcionar feedback

El Instituto de Códigos de Personal y Desarrollo sobre Pruebas Psicológicas (1997)

especifica que cualquier persona que lleve a cabo un “test” psicológico debe recibir
información sobre el ejercicio que va a llevar a cabo, a menos que haya una razón

11
poderosa para que no se haga así. Indudablemente, existen montones de buenas
razones para que se incorpore la información en el proceso de valoración de PAPI:

 Éticas

Se podría mantener que existe una obligación moral para compartir información
con la persona a la que concierne esta información. Las personas que responden
los cuestionarios tienen derecho a “disponer” de sus datos y a entender cómo y
por qué se han tomado decisiones basadas en su personalidad y en otras
medidas.

 Legales

Si un “test” de personalidad se guarda en un ordenador también existe un

requisito legal según la Ley de Protección de Datos (1984) que suministra a las
personas que responden cuestionarios información importante.

 Imparcialidad

Entender los datos sobre los que se basa una serie de decisiones importantes
relativas a los trabajadores de una empresa promueve una atmósfera de
valoración justa y reduce los sentimientos de prejuicios y predisposiciones. Un
sistema abierto para comentar los resultados puede ayudar a reducir la mística
que a menudo se asocia a las mediciones de personalidad.

 Motivación

Si las personas que responden el cuestionario son conscientes de que se les dará
la oportunidad de comentar los resultados es muy posible que se muestren más
predispuestos a rellenar el cuestionario de una manera adecuada.

 Control de distorsiones

Sabiendo que habrá posibilidad de contestación por ambas partes, las personas
se verán alentadas a contestar el cuestionario de forma franca y abierta.

 Desarrollo de las personas que contestan

Comprender el estilo de las personas puede ayudarles a obtener mayor

responsabilidad en su desarrollo, independencia y empuje. Para conseguir el
objetivo de un cambio de comportamiento, la relación personal puede llegar a
ser tan importante como el mismo perfil.

 Desarrollo de los usuarios

Al comprometerse en la relación personal, las habilidades del usuario se ponen

de manifiesto, tanto en el plano interpretativo como en el interpersonal. La
entrevista puede entonces usarse como medio para calibrar la efectividad de
estos conocimientos.

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  Relaciones públicas

Los cuestionarios de personalidad pueden aparecer como místicos o incluso

producir una cierta aprensión al lego. La entrevista puede asegurar a los
candidatos y darles un sentimiento más positivo tanto en lo que se refiere a la
técnica como a la profesionalidad de la organización que los utiliza.

 Habilidades para la entrevista

Una buena entrevista requiere un alto nivel de especialización por parte del usuario. Los
rasgos principales son:

- Atender y escuchar
- Interrogatorio adecuado (abierto, cerrado, penetrante, extenso, vinculante,
clarificador)
- Reflexiva
- Desafiante y confrontador
- Conseguidora de metas

Los usuarios pueden desear revisar sus propias técnicas.

 Conveniencia de la entrevista con PAPI-I

Para PAPI-I el propósito de la entrevista es entender al individuo para así poder

facilitar su crecimiento y desarrollo. Algunas razones adicionales por las que la
entrevista interactiva es esencial para PAPI-I son las siguientes:

 La necesidad de comprobar hipótesis referentes a Necesidades y Roles y

su interacción

Las personas no pueden verse reducidas a meras puntuaciones en un

cuestionario; son seres muy complejos. La entrevista interactiva se necesita para
construir, probar, validar y aceptar o refutar las hipótesis sobre las personas que
responden el cuestionario en relación con sus Necesidades y Roles y la
interacción entre ambos. El poder y la sensibilidad de ambas versiones de PAPI
son el resultado de explorar la interacción entre las escalas de Necesidades y las
de Roles y sólo por medio de la entrevista es cómo se pueden descubrir los
aspectos de las situaciones de los comportamientos laborales.

 La necesidad de valorar la exactitud del perfil

Como ya se ha mencionado, las mediciones del tipo de PAPI presuponen que los
individuos se identificarán con la idea de rellenarlos y están motivados en este
sentido con todo rigor y conocimiento y la franqueza propicia para hacerlo así.
Este caso puede que no se dé. Como consecuencia de ello, el PAPI-I debería
suministrar un perfil que no fuese una reflexión exacta de la personalidad del
individuo en cuestión. Por lo tanto, la entrevista es necesaria para estimar
adecuadamente la exactitud del perfil.

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  La necesidad de explorar la fuerza de las prioridades

Las mediciones “ipsativas” tales como PAPI-I han sido criticadas por no manejar
adecuadamente el aspecto de la fuerza de las prioridades (Closs, 1995). Si un
instrumento determinado necesita que la gente elija entre varias opciones, el
perfil conseguido, por sí mismo, no distinguirá entre un individuo que no tiene
problemas al definir sus prioridades y otro que sea indeciso, y simplemente elige
porque se le pidió que lo hiciese. La entrevista para el perfil es por lo tanto,
necesaria para entender el caso que el usuario tiene delante.

 Estructurar el proceso de la entrevista

La naturaleza de la entrevista interactiva al usar PAPI variará con cada sujeto y en

función del tipo de valoración que se persiga. Por ejemplo, como consejero de elección
de carrera en contraposición a la selección de personal. Sin embargo, cada entrevista
necesitará seguir los siguientes pasos:

Primer paso: Preparar la entrevista

Segundo paso: Preparar el escenario
Tercer paso: Explorar el perfil
Cuarto paso: Conclusión: resumen, acción y cierre

 Primer paso: Preparar la entrevista

Antes de disponerse a empezar la entrevista, el usuario debe estar completamente

familiarizado con:

- Los métodos para describir PAPI de la manera más exacta posible, sin jergas
técnicas o personalistas. Los sujetos por lo general encuentran este tipo de jerga
muy desalentadora, amenazante o simplemente incomprensible.
- El por qué de su uso. Por ejemplo, en una selección de personal, cómo un perfil
de PAPI puede relacionarse con los criterios del éxito en un trabajo particular.
- Se puede comentar el perfil del sujeto. Los usuarios deberían empezar la
entrevista con alguna hipótesis provisional para comentarlo con el individuo.
- El tiempo que tardó el individuo en responder el cuestionario.
- Otros datos disponibles que se puedan integrar con la información resultante
del proceso de valoración de PAPI, lo cual suministrará una amplia imagen del
individuo.

Un examen inicial del perfil del individuo puede remarcar ciertas hipótesis sobre su
forma de comportamiento, que a su vez, pueden tener implicaciones en el mejor
modo de manejar el proceso de la entrevista. Por ejemplo, si el perfil inicial sugiere
que el individuo puede no estar inclinado a revelar sus sentimientos sobre las cosas
y que no tiene una prioridad especial en relacionarse con otras personas, puede
significar que se necesita una entrevista más a fondo. Por la misma razón, si el perfil
inicialmente sugiere poca firmeza de carácter, el usuario debe tener en cuenta que

14
el individuo será menos dado a cuestionar lo que se diga. En este caso, quizá se
necesite más contundencia a la hora de encontrar una evidencia fiable.

Al preparar la entrevista, es importante que el usuario sepa con antelación cómo

desarrollarse en una relación efectiva interpersonal con el individuo que responde el
cuestionario. Sus comportamientos pueden guiarse por los siguientes principios
generales:

Estimular un dialogo mutuo

Facilitar el conocimiento que de sí mismo tiene el sujeto debería ser siempre una de
las metas de la entrevista. Esto requiere que la misma sea verdaderamente
interactiva. El proceso de conducir una entrevista es parecido a una forma de
asesoramiento en el más amplio sentido de la palabra. Tiene que ver con metas
similares, y como podremos ver, el mismo repertorio de habilidades. Es una forma
de relación de “ayuda”, aunque sea transitoria, con el usuario en el papel de una
fuente hábil y reconfortante, con la ayuda de algún tipo de conocimientos
psicométricos. Al preparar la entrevista, los usuarios deberían considerar la forma de
evitar el estilo de entrevista del tipo “vender la moto”, que resulta completamente
desaconsejable en el caso de PAPI.

Procure que no le vean como el “experto”

Los usuarios deberían evitar que se les emplace en una posición de “guru” o
“experto” suministrando verdades incuestionables. Es esencial que el sujeto sea
consciente de que puede y debe contestar con la mayor franqueza posible y
expresando totalmente sus sentimientos sobre las circunstancias de la valoración, su
experiencia al rellenar el cuestionario y cómo se siente sobre los resultados. Los
sujetos pueden ver a los usuarios como expertos con los que hay que estar de
acuerdo independientemente de los sentimientos propios o de la propia realidad.
También existe una tendencia muy humana en el usuario de desear aparecer a los
ojos de los demás como un experto. Si el sujeto no está de acuerdo con alguna
interpretación, el usuario puede sentirse amenazado; pueden tener una
predisposición inconsciente que les lleve a buscar la confirmación de la hipótesis
que demuestre su pericia.

La información psicométrica no tiene todas las respuestas

PAPI da información incompleta en lo que se refiere a la personalidad laboral del

individuo y por lo tanto, esa información no es completamente fidedigna. El sujeto
tiene no sólo el derecho a no estar de acuerdo sino también debería dársele la
oportunidad de contribuir con mayor información sobre sí mismo.

El sistema de valores del usuario debería mantenerse a raya

Existen valores positivos y negativos asociados con ambos finales de las escalas
de PAPI. Por ejemplo, una puntuación baja en “N” indica poca necesidad de
cierre de tareas o bien que el individuo está preparado para llevar a cabo varias
tareas a la vez. Los usuarios necesitan prevenirse para no pensar automáticamente
lo peor (lo que quieren decir los psicoanalistas cuando se refieren a

15
“predisposiciones negativas”). El sujeto necesita sentir que le entienden, que no le
juzgan injustamente.

 Segundo paso: preparar el escenario

Los presupuestos del segundo paso, preparar el escenario, son los siguientes:

- Establecer una buena comunicación y relación de trabajo con el sujeto

- Aclarar la razón fundamental, el propósito y el ámbito de la entrevista

Se recomienda seguir la siguiente estructura;

.- Recibimiento: el sujeto debería ser bien recibido y sentirse cómodo.

.- Acuerdo: objetivo y parámetros de la entrevista

Los usuarios deberían comentar con el sujeto los motivos que hay para rellenar el
cuestionario PAPI y qué esperan sacar de la entrevista. Es importante que, en esta
etapa, ambas partes se pongan de acuerdo en el programa a seguir durante la
entrevista y que eviten ponerse metas imposibles de conseguir. Por ejemplo, si se
usa PAPI por motivos de orientación profesional, la entrevista es muy probable
que no sea perfecta por la falta de metas del sujeto la primera vez que se hace. Si
este es el caso, hay que dejar las cosas claras desde el comienzo.

También es importante que se establezcan unas “reglas de base” con el sujeto en

lo concerniente a asuntos tales como la confidencialidad, el tiempo de que se
dispone para la entrevista y si se pueden tomar notas.

El grado de confidencialidad debe establecerse y mantenerse firme a él, tanto

para la entrevista misma como para las notas que tome el usuario, en lo referente a
cualquier informe que se escribirá después de la entrevista. Es importante que el
sujeto sepa si la información PAPI se compartirá con una tercera persona, como
por ejemplo, el representante de la Dirección de Personal o su posible jefe.
Igualmente, también debería saber qué sucederá con su hoja de respuestas y el
gráfico de perfil al final de la sesión.

Los sujetos deberían tener una idea clara de cuánto tiempo disponen para la
entrevista y si será posible programar otra entrevista o una sesión posterior. Si se
dedica menos de 1 hora a explorar el perfil, es probable que no se cubran todos los
aspectos.

Se anima a los usuarios a que tomen apuntes durante la entrevista, aunque no

hasta el punto de que esto interfiera de forma significativa con su capacidad para
escuchar al sujeto. Siempre que sea posible, los sujetos deberían también poder
tomar notas, si así lo desean. En este contexto, es importante que los usuarios
expliquen a los sujetos por qué no es posible que se lleven con ellos el gráfico de
su perfil cuando se termina la sesión. Por ejemplo:

16
 Sin una formación especifica en la utilización de PAPI, la interpretación de los
perfiles puede conducir a errores.

 La vida de un perfil es limitada.

 Impide que los perfiles se puedan utilizar mal o malinterpretar por parte de
terceras personas en el futuro. Por ejemplo, que se incluyan en un CV en apoyo
de una solicitud de empleo.

 Es una condición para los usuarios de las licencias de PAPI que los materiales
sólo los utilicen personas formadas en su interpretación.

“Explorar”: desarrollo de la entrevista inicial.

Los usuarios deberían intentar desde el principio animar a los sujetos para que se
lleve a cabo un diálogo y no un monólogo, haciendo especial hincapié en que la
correcta interpretación de PAPI depende en la construcción de un entendimiento
mutuo de lo que significan los resultados. En esta etapa es muy adecuado que se
explique al sujeto que se espera de él que lleve el peso de la conversación y que
cualquiera que sean sus opiniones serán bien recibidas en cualquier momento de la
entrevista. El reparto del peso de la conversación debería ser aproximadamente
30/70 a favor del sujeto.

Los sujetos deberían verse estimulados desde el principio, dando un poco de

conversación previa a fin de crear una atmósfera de cooperación y conseguir
información sobre su historial, etc. Sin embargo, en esta etapa no se les debería
interrogar excesivamente, ya que seguramente se mostrarán dispuestos a comentar
ampliamente sus perfiles PAPI.

Para desarrollar una cierta compenetración es muy útil que se comente libremente
sobre sus sentimientos en lo que se refiere a rellenar el cuestionario, cómo se
compara con otros instrumentos, su estilo de respuesta y si existen circunstancias
especiales en ese momento que puedan afectar sus respuestas. Es mejor que el
usuario descubra que el sujeto considera el cuestionario “irritante”, “fascinante” o
“difícil” desde el principio de la entrevista mejor que si ya está a medio camino.

Descripción de PAPI.

Ya es hora de presentar a los sujetos sus perfiles PAPI. Se recomienda promover

un mutuo entendimiento de PAPI referente a que el perfil se use abiertamente y se
coloque en la mesa entre el usuario y el sujeto. Por lo general, los sujetos
consideran que la configuración circular de los perfiles de PAPI es fácil de leer y
comprender. Retener el perfil puede impedir que se establezca una atmósfera de
cooperación entre ambas partes, y sin querer puede determinar el status de
“experto” del usuario a los ojos del sujeto, y así hacer inútil la filosofía de una
interpretación conjunta del perfil.

Se recomienda “perder” unos minutos en explicar al sujeto la “mecánica” de PAPI.

No sólo es necesaria esta comprensión para que el sujeto contribuya
significativamente durante la entrevista, sino que además permite un tiempo para

17
que puedan llevar a cabo un examen preliminar del perfil que satisfaga su propia
curiosidad. A no ser que esto se lleve a cabo, el sujeto puede enfocar su atención
en el gráfico del perfil más que en contribuir a la entrevista. Los usuarios deberían
procurar equilibrar la descripción lo más brevemente posible, teniendo en cuenta
que el sujeto puede estar esperando con cierto temor el resultado de su perfil y no
prestar mucha atención a lo que se le diga inicialmente.

PAPI es una medición de la personalidad del individuo en el entorno laboral, no es

en absoluto un instrumento de orientación clínica.

 No es una medición de habilidad.

 No es una técnica infalible, sino que depende en gran medida en la franqueza

de las respuestas del sujeto

 Distintas personalidades no son en absoluto buenas o malas per se. Cada escala
de puntuación tiene un número de “ventajas” y “posibilidades” potenciales
asociadas a ellas. Todo depende de las circunstancias en las que cada persona se
encuentra inmersa. Como consecuencia, es importante darse cuenta de que las
puntuaciones altas no son necesariamente “buenas”. Ni las puntuaciones bajas,
necesariamente “malas”

 Los 7 factores como medio de explorar la personalidad

 Las 20 escalas de PAPI, con Necesidades y Roles.

 La distinción entre “prioridad” (Necesidades) y “percepción” (Roles)

 La importancia de examinar la interacción entre Necesidades y Roles

 La naturaleza auto-referencial de PAPI-I.

 Tercer paso: Explorar el perfil

Después de los prolegómenos y una vez descrita la naturaleza de PAPI, se puede

empezar a comentar las puntuaciones reales de los perfiles. Esta etapa
naturalmente llevará la mayor parte del tiempo disponible para los prolegómenos y
los usuarios deberían guiarse por los siguientes principios:

 Usar las puntuaciones de los perfiles para generar hipótesis como base para la
argumentación.

Al usar el proceso definido en la guía de interpretación de PAPI, se deberían

utilizar tanto puntuaciones únicas como combinadas para así poder desarrollar
hipótesis simples que se pueden explorar con el sujeto. Las hipótesis no siempre
deben ir precedidas de una batería de preguntas, algunas veces se pueden
presentar como un resumen después del cuestionario, mientras que en otras

18
ocasiones se puede presentar al sujeto una forma sucinta de hipótesis como una
forma de introducir al sujeto en un área determinada.

Cuando se desarrollen las hipótesis, los usuarios deberían hacerlo en el menor

tiempo posible de modo que el sujeto las entienda bien y las enfoque
exclusivamente al área que se pretende explorar.

Para hacérselo más fácil a los sujetos que ven la entrevista como un proceso de
2 vías donde es aceptable cuestionar al entrevistador, las hipótesis deberían
expresarse de tal manera que el sujeto pueda apropiárselas. Deberían usarse
prefijos tales como “Sus respuestas sugieren que...” y “Se describe Vd. a sí
mismo como...”. Siempre debe tenerse muy presente que una hipótesis no es un
hecho, de modo que deberían presentarse como sugerencias. Por ejemplo, “Sus
respuestas parecen indicar que Vd. preferiría...”.

La meta debería ser presentar las hipótesis de una manera neutral. Si se presenta
una hipótesis de una forma positiva, el sujeto puede verse inclinado a estar de
acuerdo con ella, independientemente de que no sea así. Sin, embargo, si se
presenta de forma negativa, el sujeto puede tender automáticamente a
desecharla. La hipótesis nunca debe “conducir” al sujeto a una respuesta en
particular. Una forma de conseguir este objetivo es comentar tanto los aspectos
“ventajosos” como los “inconvenientes” de cada puntuación en particular.

Finalmente, cuando se comuniquen las hipótesis, los usuarios deberían evitar

utilizar adjetivos que describan a la persona. En vez de describir lo que es la
persona, el usuario debería describir lo que considera que hace la persona.

 Centrar los datos de la personalidad en un contexto.

Es muy importante que los datos sobre la personalidad se configuren dentro de

un contexto determinado. Para ello, se pregunta al sujeto sobre ejemplos de
comportamiento y vinculando las puntuaciones con los datos biográficos para
explorar la significación personal para el individuo en cuestión. Siempre resulta
muy útil preguntar al sujeto por sus reacciones a la puntuación como una forma
de suministrar mayor información contextual.

La mejor evidencia viene de ejemplos concretos de lo que ha sucedido en el

pasado. La forma más exacta de expresar tales cuestiones implica la presunción
de que tales ejemplos existen en realidad. “Cuénteme la última vez que Vd....”
en vez de “¿Alguna vez...?”.

 Adopción de un enfoque sistemático.

La forma práctica de explorar el perfil, según se recomienda durante el período

de formación de PAPI, no pretende ser una “camisa de fuerza” sino suministrar
un enfoque sistemático para manejar el perfil del sujeto y asegurar que los
usuarios obtienen un beneficio real de examinar la interacción entre las
Necesidades y los Roles de PAPI. Es importante que los usuarios no omitan
parte alguna del perfil, especialmente cuando se utilice PAPI-I, debido a la
interdependencia entre las escalas. La falta de tiempo disponible no debería ser

19
óbice para que los usuarios acorten la sesión de la entrevista, evitando las escalas
que ellos consideren irrelevantes. Una información parcial del perfil dará como
resultado que, el sujeto, se vuelva suspicaz hacia los verdaderos motivos del
usuario. Al tiempo que el sujeto debería verse estimulado por mostrar interés en
su perfil, los usuarios deben asegurarse de que cualquier tendencia por parte del
sujeto para “saltar puestos” durante la entrevista se contrarresta con la adopción
de un enfoque estructurado y sistemático.

 Desvelar el significado de las puntuaciones.

Al tratar con las puntuaciones de las escalas únicas, los usuarios deberían
especificar concisamente el significado del mismo, ocuparse de la puntuación
del sujeto y conseguir una reacción inicial de él. Por ejemplo:

Veamos en la siguiente escala marcada “W” en el gráfico del perfil. Se refiere a

“Necesidad de disponer de Normas y Supervisión” y muestra hasta qué punto
una persona necesita instrucciones claras y una guía para hacer su trabajo.
Como se puede ver (según se indica) se muestra una puntuación alta en la escala
(PAPI). Esto sugiere que a Vd. le gustaría saber cómo debería enfrentarse a un
problema en el trabajo y que tiene Vd. tendencia a realizar su trabajo siguiendo
instrucciones y pautas establecidas (pausa). ¿Cuáles son sus reacciones con
respecto a este perfil? (Tantee al sujeto para conseguir más ejemplos).

 No evite información negativa o”difícil”.

Los usuarios deben tener el valor de ayudar al sujeto a enfrentarse con todos los
datos de su perfil y ver lo que sale de él. Al hacerlo así, no deben mezclarlo con
artículos difíciles tales como un historial negativo. Los usuarios deben poder ser
capaces de trasladar su empatía mientras que, de forma objetiva, ayudan al
sujeto a ver cosas de su perfil que hasta ahora desconocía. Igualmente, puede
que sea necesario durante una entrevista desafiar la percepción habitual del
sujeto sobre un aspecto en particular, lo cual permite a ambas partes establecer
los hechos reales sin sacrificar la compenetración que hasta entonces había.

Existen varias maneras que facilitan dar un historial negativo:

.- Conseguir un cierto equilibrio al enfocar el potencial de las “ventajas” en la

escala de puntuación
.- Referirse a un comportamiento que se puede cambiar
.- Comunicar respeto y empatía y evitar frivolizar la situación
.- Preguntar al sujeto por su reacción ante un historial negativo
.- Preguntar si le había sucedido algo similar antes
.- Preguntar al sujeto si considera que lo puede hacer de forma diferente
.- Pedirle que hable con detalle sobre las consecuencias de actuar o no actuar
basándose en la información recibida.

 Permanecer alerta ante la evidencia contraria.

20
El usuario debería tener presente que las puntuaciones únicas y las
combinaciones de puntuaciones de PAPI sólo pueden usarse para generar
hipótesis que, por lo tanto, necesitan probarse durante la entrevista. Para estar
seguro de que una hipótesis representa la forma típica del comportamiento de
una persona, también se deben buscar ejemplos de lo contrario (evidencia
contraria). Una estrategia es emitir preguntas que podrían aplicar cualquier
puntuación de una escala en particular. Por ejemplo, si el sujeto aparece en
PAPI como que tiene un alto o bajo grado de Sociabilidad, se le podría preguntar
que describiera la última vez que se sintió incómodo en una reunión social o las
clases de reacciones ínter sociales en el trabajo que les resultan incómodas.

 Estar al tanto de correlaciones ilusorias.

Cuando los usuarios llegan a estar más familiarizados con el empleo de PAPI, es
muy corriente presuponer que existe una relación entre patrones determinados de
conducta y puntuaciones específicas, algunas de las cuales no forman parte
explícita de la construcción que se valora. Debido a un proceso inexacto de
información, se pueden llegar a determinar una serie de correlaciones
totalmente ilusorias, que, sin embargo, en la mente del usuario no acaba de
admitir que existan.

 Tratamiento del sujeto “silencioso”.

Ocasionalmente, los usuarios necesitan enfrentarse a sesiones difíciles con

sujetos que rehúsan responder a las cuestiones o bien que responden con
monosílabos. Esto se puede deber a genuina reticencia o a una forma pasiva de
agresión. Cualquiera que sea el motivo, el resultado es una serie de
pensamientos negativos por parte del usuario, del tipo de “No soporto este
silencio”, o bien, “Lo está haciendo a propósito”, o bien, “¿Qué demonios hago
mal?”.

Los usuarios deberían evitar estos pensamientos y trabajar sólo con la

presunción de que el silencio significa que el sujeto está pensando. Los usuarios
pueden transmitir esta presunción al adoptar una expresión abierta y mostrando
que están dispuestos a esperar lo que haga falta. Si esto tampoco funciona, los
usuarios pueden tratar verbalmente de trasladar al sujeto la suposición de que
creen que está pensando. Por ejemplo, “Evidentemente, se nota que se lo
piensa mucho. ¿Qué es lo que le viene a la mente?” La respuesta puede ser:
“Nada”. Los usuarios pueden utilizar esto como una pregunta, cuidando eso sí de
que no suene radical. Si la conducta continúa, se puede intentar hablar sobre la
falta de respuesta. Por ejemplo: “Tengo la impresión de que le resulta difícil
encontrar la respuesta adecuada...”. Si esto tampoco funciona, los usuarios se
pueden consolar pensando que tampoco otro lo haría mejor. Sin embargo,
cuando el sujeto comparte su pensamiento, se le debería alentar. Por ejemplo,
“Gracias, ahora sí lo tengo claro”.

 Tratamiento del sujeto cínico.

21
Cuando el sujeto, bien de forma implícita o explícita, envía el siguiente mensaje:
“Esto es una gran pérdida de tiempo” es fácil que los usuarios tomen una
personalidad hostil. Los usuarios deberían darse cuenta de que la propia imagen
del sujeto está en entredicho y deberían por tanto reconocer ese cinismo tal y
como es, enfatizarlo, sondear los motivos de que aflore en esas circunstancias.
Lamentablemente, a menudo sucede que el cinismo, en lo que se refiere a los
cuestionarios de personalidad, proviene de malentendidos o de un mal
tratamiento a manos de un asesor en otra ocasión previa.

La razón subyacente para este cinismo se puede volver contra el sujeto; una
buena manera de hacerles ver lo inútil de su comportamiento. Otra técnica que
permite a ambos progresar consiste en encontrar un punto de coincidencia. Por
ejemplo, “Es verdad que en algunas circunstancias, los cuestionarios de
personalidad pueden resultar engañosos...”.

Sin embargo, es importante que los usuarios no se confabulen con el cinismo.

Los usuarios deberían añadir un giro de tuerca más. Por ejemplo: “Por eso es
importante comentar la interpretación con Vd.”. También se puede conceder
algo del éxito de la entrevista al sujeto. Por ejemplo: “Dadas sus objeciones,
¿qué ve de positivo en todo esto?”. El cinismo se puede presentar como
fortaleza. Por ejemplo: “Es evidente que Vd. es una persona que no acepta
fácilmente las cosas por su apariencia, así que resultará interesante escuchar su
opinión sobre sus pensamientos a lo largo de esta entrevista y sus comentarios
sobre el perfil...”

 Tratamiento del sujeto discrepante.

Los sujetos pueden y deben estar en desacuerdo con las hipótesis de los usuarios
de vez en cuando. Ya se les ha alentado para que contribuyan al buen desarrollo
de la entrevista y deberían evitar que el usuario adopta la posición de “intérprete
experto”. Si el sujeto muestra su desacuerdo, es importante primero agradecerle
que cuestione los resultados de la interpretación. Por ejemplo: “Gracias; es
muy importante saber que la interpretación no es realista”. La forma más
adecuada entonces es probar las nuevas hipótesis del sujeto y sondear para
encontrar evidencia en lo contrario. Por ejemplo: “Para asegurarnos que nos
entendemos en este aspecto, me gustaría explorarlo un poco más”.

 Tratamiento de las contradicciones aparentes.

Cuando se lleven a cabo confrontaciones aparentes con el perfil, los usuarios

deberían siempre consultar con el sujeto en primer lugar. Por ejemplo: “Es muy
interesante que, por una parte, Vd. se describa a sí mismo como XYZ mientras
que por la otra, parece que diga ABC. ¿Puede ayudarme a entender cómo
conjugar estos dos aspectos? .

 Evite el uso de jerga.

A lo largo de toda la entrevista, es importante que los usuarios no usen

terminología técnica (psicométrica) o bien terminología propia de PAPI que no
haya sido convenientemente explicada al sujeto.

22
 Cuarto paso: Conclusión, resumen, acción y cierre.

 Resumen

Es muy útil en diversas ocasiones a lo largo de la entrevista resumir lo que se ha

comentado. Esto asegura que el usuario no ha interpretado mal lo que ha
contestado el sujeto. También permite un mayor control del desarrollo general de
la entrevista.

Al final de la entrevista, es muy útil que los usuarios hagan un resumen de todos
los puntos importantes que se han comentado y los comprueben con el sujeto,
asegurando por lo tanto que verdaderamente se comparte la interpretación del
perfil. Por otra parte, se puede invitar al sujeto a que reflexione sobre sus
sentimientos a lo largo de la sesión. Se debe suministrar al individuo una
oportunidad de hacer más preguntas y buscar la clarificación de los asuntos que
puedan seguir pendientes.

 Acción

Usando la imagen completa, que esperamos haya surgido de la sesión, es

necesario ahora volver al propósito original de la valoración para llegar a un
acuerdo sobre las “siguientes etapas”. Estas evidentemente variarán en forma y
fondo, dependiendo del desarrollo que haya llevado PAPI y de los resultados
obtenidos. Pero básicamente, pueden ser:

 Establecer necesidades de desarrollo

 Formular planes de acción para desarrollar o cambiar un aspecto del
comportamiento laboral
Conjuntamente con los datos biográficos y de interés general,
identificar las implicaciones que hay para futuras opciones profesionales,
reconociendo que el perfil es simplemente una ”instantánea” de cómo se
ven las personas a sí mismas y no deberían contemplarse como
puramente estáticas. Las percepciones de las personas y las prioridades
pueden verse alteradas con el paso del tiempo, especialmente si ha tenido
lugar algún cambio importante o si va a tener.
Ayudar a alguien a entender por qué (o por qué no) ha tenido una
oferta de trabajo.

 Cierre

Habiendo llegado a un acuerdo sobre las “siguientes etapas”, la entrevista puede

llegar a su fin. El usuario debería comprobar que el “contrato” ha sido satisfecho
y agradecer la cooperación del sujeto.

La naturaleza de la entrevista en PAPI-I

23
La entrevista sobre el perfil es vital en la filosofía de PAPI-I ya que
reconoce la complejidad del comportamiento humano. Esta filosofía es el
resultado del diseño del instrumento y de la base teórica de los que
deriva. La interacción de los impulsos en las conductas, tanto internos
como externos, según la medición de Necesidades y Roles,
respectivamente, sólo se puede llegar a entender por medio del sujeto
debido a que la naturaleza de la interacción es distinta para los
diferentes individuos, dependiendo de cada situación personal.

Por ejemplo, un individuo puede tener una puntuación alta en

Necesidad de Relacionarse con los Demás (O) pero una puntuación baja
en Armonía Social (S). En este caso, el individuo puede tener una clara
tendencia a establecer relaciones con otras personas pero no mostrará
comportamientos que lleven a satisfacer esa necesidad. Esto puede
indicar un déficit de habilidades sociales que se pueden identificar por
medio del proceso de la entrevista.

Otra persona puede tener las mismas puntuaciones para las dos escalas y
sin embargo esta combinación puede significar en su caso algo distinto.
Una puntuación baja en Armonía Social puede significar que el individuo
está aislado en el rol que lleva a cabo, con muy pocas oportunidades de
relacionarse con los demás. Si esta es una persona que necesita llevar a
cabo un rol creativo, la falta de necesidad en la satisfacción de la misma
puede resultar una baja realización debido a que el individuo siente que
es importante lanzar ideas a otras personas y conseguir un sentimiento de
apoyo y de compartir cosas antes de que el sentimiento creativo se pueda
manifestar.

Con PAPI-I la entrevista por lo tanto es crucial para entender lo que

significa el perfil de ese individuo en particular. Permite explorar las
necesidades que son importantes para el individuo e identifica, por
ejemplo, si se está comportando de una manera contraproducente en la
satisfacción de la necesidad o si hay un desequilibrio entre las
necesidades personales y los roles que la organización les exige llevar a
cabo. A pesar de que algunas organizaciones tienden a enfatizar el
rendimiento personal como el comportamiento más importante de un
individuo en el trabajo, esta es una visión muy simplista del
comportamiento humano si sólo se hace hincapié en eso. El rendimiento
personal se puede ver considerablemente afectado por la falta de la
necesidad de realización que puede resultar en, por ejemplo, un bajo
rendimiento, falta de progreso, desmotivación y depresión.

Al entender lo que significa el perfil desde el marco de referencia de los

sujetos, el usuario puede ayudar al sujeto a tomar conciencia de su
responsabilidad en conseguir su propia realización y así llegar a
aumentar el rendimiento en el trabajo y su propia satisfacción.

La entrevista del perfil es una experiencia compartida entre 2 personas

que se consideran de un status equivalente y ambos participan en el

24
 proceso. Los términos neutrales de “usuario” (la persona que está
formada para usar PAPI) y “sujeto” reflejan estos aspectos.

En el contexto de PAPI, los términos “retroalimentación” e

“interpretación” se usan muy raramente. El motivo es que estos términos
implican un proceso de una sola vía, con una persona activa que dice a la
otra lo que significa el perfil y la otra de forma pasiva acepta que esto es
así. Por supuesto, sí es cierto en alguna medida. El usuario debe explicar
la naturaleza del perfil, las escalas, etc. ya que no es probable que el
sujeto tenga conocimiento de estos aspectos. Por lo tanto, hasta cierto
punto, existe, en alguna medida, la “realimentación”. El significado del
perfil, sin embargo, sólo se puede identificar por medio de la naturaleza
interactiva de la entrevista.

Igualmente, el usuario ”interpreta” el perfil para producir una hipótesis

sobre el individuo. Por ejemplo: generar preguntas sobre su
comportamiento. Al hacerlo así, no están buscando pistas que confirmen
el perfil o apoyen su hipótesis. Las hipótesis sólo son el principio desde
el que parte el usuario para empezar a entender la situación laboral del
sujeto, como una forma de refutar, modificar o aceptar las hipótesis
basadas en la información proporcionada por el individuo durante el
proceso. El perfil se usa para sondear, desafiar, aclarar la información
del individuo y con la intención de entender su comportamiento,
percepciones y sentimientos. Así, es el individuo quien al final
interpreta su propio perfil, con el usuario actuando para facilitar este
resultado.

Para el sujeto, la entrevista le da la oportunidad de explorar puntos de su

trabajo que son importantes para él, dar un sentido a sus experiencias y
generar y evaluar estrategias para su desarrollo. Dado que se pone el
énfasis en entender, PAPI-I suministra un entorno no amenazador que a
menudo resulta una experiencia más honesta, positiva y perspicaz que la
obtenida por medio de otros instrumentos para medir la personalidad.
Por lo tanto, el alcance para que exista un cambio dentro de la
personalidad del individuo en su lugar de trabajo es mucho mayor.

Un marco práctico para explorar el perfil

Al explorar el perfil, se deberían seguir los siguientes pasos:

Primer Paso: Examen preliminar del perfil

Segundo Paso: Explorar las Necesidades que motivan interiormente el
comportamiento
Tercer Paso: Explorar los Roles que conducen exteriormente el
comportamiento
Cuarto Paso: Explorar la interacción entre Necesidades y Roles
Quinto Paso: Totalizar Factor por Factor, incorporando información
dada por el sujeto

25
  Primer Paso: Examen preliminar del perfil
Cuando se estudie un perfil de PAPI por primera vez, se debería tener en
cuenta que el instrumento comprende 2 cuestionarios interactivos en uno: el
primero de ellos comprende 10 escalas de Roles, mientras que el otro
comprende 10 escalas de Necesidades. La naturaleza de la interacción entre
los dos variará según los individuos y antes debe tomarse en consideración el
patrón de los Roles y el de las Necesidades. El objetivo de este paso es
comenzar el proceso de generación de hipótesis.

Un perfil de Necesidades de amplio espectro

Un perfil de Necesidades de amplio espectro con varias puntuaciones extremas

puede indicar que la persona tiene fuertes necesidades en el campo laboral.

Un perfil de Necesidades de rango estrecho

Un perfil de Necesidades de rango estrecho puede deberse a varios factores,

tales como:

- La persona realmente no aprecia sus Necesidades,

- Según PAPI-I, sus Necesidades pueden ser fuertes o débiles y a la
naturaleza “ipsativa” del cuestionario fuerza las puntuaciones hacia el
centro del perfil (PAPI-I)
- Según PAPI-I, el sujeto puede haber suministrado sus respuestas de
forma aleatoria a los artículos de Necesidades, por lo que el resultado es
un rango estrecho de puntuaciones y cada puntuación queda alrededor
del centro (3-6.)

Perfil de Roles de amplio espectro

Un perfil de Roles de amplio espectro, según PAPI generalmente significa que

el individuo es capaz de diferenciar perfectamente su experiencia de las
“presiones” del entorno, indicando cuáles son los roles más o menos importantes
en su situación profesional actual.

Perfil de Roles de rango estrecho

Un perfil de Roles de rango estrecho según PAPI puede deberse a los siguientes
factores:

- La persona es realmente indiferente a los Roles

- Según PAPI-I, sus Roles pueden tanto ser fuertes como débiles y la
naturaleza “ipsativa” del cuestionario ha forzado las puntuaciones hacia el
centro del perfil

26
 - Según PAPI-I el sujeto puede que haya dado respuestas aleatorias a los
artículos de los Roles lo cual resulta en un rango estrecho de puntuaciones
con cada puntuación en el centro del rango (3-6).

Después de un análisis preliminar, podemos formar la base de las hipótesis

iniciales referentes a las interacciones entre Necesidades y Roles que se
deberían comprobar. La naturaleza de cualquier interacción debería resultar más
clara según estas hipótesis se generen y se comprueben durante la entrevista y es
más probable que se retraigan según las dos partes evolucionan a lo largo del
proceso.

Estructuras alternativas de información

Un enfoque en la exploración cara a cara del perfil del sujeto estaría en su

modelo de Necesidades, seguido de su modelo de Roles. Probablemente, este es
el enfoque preferido al tratar con PAPI-I, ya que las puntuaciones de
Necesidades solamente se relacionan con otras puntaciones de Roles y
Necesidades. Existe, por tanto, menos posibilidad de que el usuario compare la
puntuación absoluta de cualquier Necesidad directamente con cualquier Rol.

Enfoques alternativos resultan aceptables, siempre y cuando el usuario disponga

de una estructura sistemática y enfoque claramente hacia la distinción entre
Necesidades y Roles.

Un enfoque alternativo muy habitual es el del enfoque de Factor por Factor que
usan los nuevos usuarios de PAPI y que a menudo encuentran muy útil. Aquí el
usuario puede:

1.- Presentar y explicar el factor.

2.- Explorar las escalas dentro del factor.
3.- Hacer uniones entre otras escalas en el perfil, según se considere adecuado.
4.- Totalizar para el sujeto, las conclusiones que se deriven de las discusiones
de los varemos dentro del factor.
5.- Presentar y explicar cada factor a su vez, repitiendo pasos 2-4 hasta que se
hayan cubierto todos los factores en la rueda.

Mientras que esta o cualquier otra estructura suministra una guía, es importante
estar preparado para ir a donde el sujeto quiera llevarnos y que puede ser a otra
parte del perfil completamente distinta. El truco está en poder volver a la
estructura elegida y asegurarse de que todos los aspectos importantes se han
cubierto.

 Segundo Paso: Explorar las Necesidades que motivan interiormente el

comportamiento

De esta forma, el usuario puede desarrollar un buen entendimiento de lo que está

motivando al sujeto desde dentro en su ambiente laboral. Es muy útil
puntualizar las escalas de las Necesidades en el gráfico del perfil según se van
explicando al sujeto al principio de la sesión.

27
La entrevista debería usarse para explorar cómo las Necesidades del individuo se
manifiestan en su lugar de trabajo, usando el punto de referencia interna
suministrado por PAPI-I.

Trabaje primero con la puntuación más alta de Necesidades

La entrevista debería empezar por la Necesidad más poderosa, explorando el

factor al que esta Necesidad pertenece – moviéndose hasta la puntuación más
baja de las Necesidades, explorando el factor al que pertenece. De esta forma el
proceso de interpretación se basa en los fundamentos empíricos de PAPI.

Un apunte sobre contra-Necesidades

Los usuarios deberían darse cuenta de que las Necesidades bajas también se
pueden considerar una motivación importante para el individuo. Es muy
tentador presuponer que “Necesidades bajas = ninguna Necesidad”. Se debería
tener en cuenta, sin embargo, que muchas, si no todas, las Necesidades son de
una naturaleza dimensional. Por ejemplo, X+ puede indicar una gran Necesidad
de estar en las candilejas del ambiente laboral, mientras que X- puede indicar
una gran Necesidad de permanecer en un segundo plano. Así una puntuación
baja puede indicar una gran Necesidad dentro del individuo (una contra-
necesidad).

Unir Necesidades dentro y a través de los factores

Siempre que sea posible, se deben examinar las interacciones entre Necesidades
dentro y a través de los factores de PAPI.

Unir las Necesidades dentro de los factores se justifica por el factor estructural
empírico de PAPI, mientras que unir las Necesidades a través de los factores se
justifica basado en que es consistente con el modelo conceptual de personalidad
propuesto por Murray.
Unir las Necesidades a través de los factores para PAPI-I también se justifica
debido a la naturaleza “ipsativa” del instrumento. Por ejemplo, las relaciones
tienen significado para el sujeto en función de cómo se conceptúan en el rango
de Necesidades unas contra otras.

Resumir

Una vez que todas las Necesidades hayan sido exploradas de esta forma, el
sujeto debería resumir su entendimiento de los aspectos principales que hayan
surgido. Es importante que las Necesidades se hayan explorado y resumido en
términos de sus consecuencias en el comportamiento.

 Tercer paso: Explorar los Roles que motivan el comportamiento de forma

externa

La misma exploración se puede llevar a cabo para un perfil de 10 escalas de

Roles en PAPI, identificando cuales son relativamente altas y bajas con
referencia al punto que se usa. El objetivo de este paso debería usarse para

28
determinar cuales de los 10 Roles ve la persona más motivador para su
comportamiento laboral, explorando hasta el punto en que su comportamiento se
vea motivado de forma situacional.

Trabaje primero con la puntuación más alta de Roles

La entrevista debería empezar con el Rol que ha conseguido puntuación más

alta, explorando el factor al que pertenece ese Rol y yendo hasta el punto más
bajo de la puntuación del Rol, explorando el factor al que pertenece. Esto
asegura que la interpretación va guiada por el factor estructural de PAPI que se
deriva de forma empírica.

Es interesante notar que mientras que las Necesidades pueden afectar las
percepciones, es muy improbable que lo contrario suceda, si el individuo ha
respondido francamente al cuestionario. Por ejemplo, un director con una gran
Necesidad de Controlar puede percibir en sí misma las cualidades de una buena
directiva. Sin embargo, las propias percepciones del rendimiento de sus
aptitudes directivas son menos plausibles de afectar su deseo de controlar.

Unir Roles dentro y a través de los factores

En cuanto a las necesidades, uno puede explorar las interacciones dentro y a

través de los factores en términos de puntuaciones de Rol siempre que sea
adecuado.

Resumen

Una vez que todos los Roles se han explorado de esta manera, el sujeto puede
resumir su entendimiento de los aspectos principales que hayan surgido.

 Cuarto paso: Explorar la interacción entre Necesidades y Roles

A pesar de que las primeras etapas en el manejo de la entrevista son importantes

para facilitar un entendimiento con profundidad de los perfiles de las
Necesidades y Roles del sujeto, el poder y la sensibilidad de PAPI deriva de su
exploración de interactuar entre las Necesidades y los Roles.

No es posible ofrecer unas interpretaciones concretas y normativas de las

interacciones Necesidad-Rol. Puede existir gran cantidad de explicaciones para
cualquier interacción y deberían formar la base de hipótesis provisionales para
una subsiguiente exploración con el sujeto que responde el cuestionario PAPI.

Por ejemplo, considérese un directivo que:

- Se identifica mucho con el rol del jefe (L+) pero que,

- Tiene una baja necesidad de controlar (P-) a otros.

Existen muchas hipótesis plausibles que pueden justificar este tipo de

configuración en el perfil de PAPI. Por ejemplo:

29
 - Después de una promoción el individuo puede empezar a manifestar
seguridad en su aptitud de liderazgo en el ambiente laboral,
percibiendo que los demás esperan que él se comporte de esa forma
en un nuevo rol. Sin embargo, puede que no esté suficientemente
motivado en su deseo de ejercer influencia sobre el comportamiento
de los demás.

- Puede que quiera mostrar confianza en su papel de líder simplemente

debido a que la cultura de la empresa (“así es como hacemos las
cosas por aquí”) alienta y refuerza esta forma de proceder. Sin
embargo, el individuo puede ver que esta baja necesidad de ejercer
control sobre los otros no se conjuga bien con los valores que la
organización parece estimar en sus directivos.

- A pesar de que no tenga una gran necesidad de controlar a los demás,

el individuo puede estar exhibiendo un gran nivel de seguridad en su
papel de líder como una forma de manejar su ansiedad sobre el
futuro, causada por un reciente recorte en la plantilla de la empresa
que amenaza su seguridad en el trabajo.

Estas posibilidades, basadas en una interacción entre una Necesidad PAPI y un

Rol PAPI puede provocar una serie de aspectos críticos en lo que se refiere al
comportamiento laboral del directivo. Como por ejemplo:

- Deficiencia en su formación que necesita la dirección de un cierto

desarrollo
- La compatibilidad entre el individuo y los valores corporativos
- “Tensión” en el papel y sus consecuencias para el individuo
- Tensión y su impacto en el rendimiento de su papel de directivo.

A manera de más ejemplos, considérese un directivo que:

- Tiene poca necesidad de cambios (Z-) y

- Se percibe a sí mismo (rol) como alguien creativo, un pensador
conceptual (R+).

De nuevo, puede haber varias razones que motiven estas puntuaciones en

PAPI. Por ejemplo:

- El directivo puede estar estacionado en el pasado (o el presente) más

que en el futuro.
- Puede tener tendencia a un estilo conservador que no va más allá de
las fronteras de su trabajo
- Puede ser una persona conceptual que disfruta y aprecia un entorno
laboral relativamente estable
- Puede ser una persona reacia a un cambio de acción antes de haber
pensado el asunto bajo todos los ángulos posibles, ideas o

30
 posibilidades; necesita un total entendimiento antes de variar su
enfoque de cualquier tarea.

Lo importante de estos 2 ejemplos es que sólo a través de una entrevista

interactiva con el sujeto del cuestionario PAPI se puede explorar
adecuadamente tales hipótesis y las interacciones entre Necesidades y
Roles. Sin una entrevista que lleve a cabo un usuario formado en PAPI,
las implicaciones del comportamiento laboral no se pueden examinar de
forma significativa.

Según progrese la entrevista interactiva, el sujeto debería estar familiarizado con

las 20 escalas de PAPI lo suficiente como para comenzar el proceso de examinar
la interacción de Necesidades y Roles. Un usuario experto de PAPI de hecho
comenzará por explorar las interacciones Necesidad-Rol durante el Tercer Paso.

Justificar el enfoque en las interacciones de Necesidad x Rol.

Explorar las interacciones Necesidad-Rol dentro de los factores, (por ejemplo,

examinar la interacción entre “Necesidad de Terminar una Tarea” (N) y
“Pensador Conceptual” (R), ambas escalas dentro de “Predisposición a la
Experiencia” factor de PAPI-I) se puede justificar basándose en el factor de la
estructura empírica de PAPI.

Explorar estas interacciones a través de factores (por ejemplo, “Necesidad de

Notoriedad” (X) y “Papel de Liderazgo” (L) que derivan de los factores de
“Predisposición a la Experiencia” y “Dominación Activa” respectivamente) es
menos defendible en el aspecto empírico, pero se puede justificar en el aspecto
teórico ya que es consistente con el modelo conceptual de personalidad
propuesto por Murray.

Sin embargo, no es posible ofrecer unas interpretaciones concretas y decisivas

de tales interacciones. Puede haber gran variedad de explicaciones para cada
una de las interacciones y deberían formar la base para hipótesis provisionales
para una próxima exploración con el sujeto de PAPI.

Satisfacción de las Necesidades y frustración de las Necesidades

El proceso interactivo de la entrevista debería enfocarse hasta el punto en el que

las Necesidades importantes (así como las contra-necesidades) se ven satisfechas
o frustradas por el comportamiento del individuo.

La satisfacción de las Necesidades se manifiesta cuando las Necesidades y los

Roles son congruentes en igual medida. Por ejemplo, un individuo con una
fuerte necesidad de conocer las reglas y realizar su trabajo de forma
cuidadosamente organizada (W+) puede descubrir que esta necesidad se
encuentra con un rol que ellos pueden ver como alentando una forma de trabajo
sin prisa pero sin pausa (T-) y una gran atención por el detalle (D+).

31
La frustración de la Necesidad tiene que ver con el conflicto entre Necesidades
y Roles. Por ejemplo, si una persona se está comportando de una forma
contraproducente para la satisfacción de sus Necesidades. Puede existir falta de
equilibrio entre las Necesidades y los Roles de la persona que la organización
espera que lleve a cabo. Por ejemplo, los Roles impiden o entran en conflicto de
alguna manera con la satisfacción de sus Necesidades. Por ejemplo, una
persona con una fuerte Necesidad de Conseguir Logros (A+) puede encontrar
que esta necesidad está directamente en conflicto con el comportamiento de su
Rol que lo convierte en especialmente sensible para desarrollar relaciones
sociales en el lugar de trabajo (S-). Para esta clase de individuo puede existir una
tensión si el éxito de su carrera profesional depende de forma significativa de
lograr desarrollar y aprovecharse de sus relaciones laborales.

Atención a evidencias de comportamiento

Según se va descubriendo una mayor parte del perfil es importante seguir

devolviendo esas reflexiones al sujeto, comprobando sus actitudes y
sentimientos a lo largo de la entrevista. Las consecuencias de los modelos de las
puntuaciones de PAPI deberían comentarse en términos de comportamiento, y el
usuario pedir ejemplos concretos de comportamiento en puntos importantes,
uniendo la imagen que emerja de los mismos con los datos biográficos del
sujeto. Por ejemplo, estrategias que implican alguna forma de derrota para el
sujeto, deficits de aptitudes, incompatibilidad entre los valores de la compañía y
los suyos propios, presión en su rol laboral y sus consecuencias, resultados del
comportamiento tales como baja motivación y pérdida de moral.

Por ejemplo, una persona puede demostrar una gran Necesidad de ser Enérgico
(K+), conjuntamente con una relativa percepción de él mismo como
emocionalmente cohibido (E+) . A primera vista esto puede parecer como una
incongruencia entre Necesidades y Roles y sólo por medio de una entrevista
interactiva las manifestaciones del comportamiento se harán patentes. Puede ser
que las motivaciones conflictivas del individuo se disimulen o que él las maneje
de forma inapropiada. Por ejemplo, pretendiendo que todo esté bien a la vez
que ataca a otras personas a sus espaldas.

 Quinto paso: Resumen

Usando el factor estructural como punto de referencia, se puede resumir que los
principales factores salen de la entrevista y son lo que cierran la sesión.

32
 ESCALAS PAPI

LISTADO DE NECESIDADES

N Necesidad de Finalizar una Tarea Necesidad

Este escala valora hasta qué punto el individuo necesita terminar lo que empieza. Da
algunas ideas acerca de la inclinación de algunas personas por dejar las cosas sin
terminar.

Nota: la “N” es de alguna manera contra intuitiva en las escalas de PAPI.

Empíricamente, se basa más en el factor “Mentalidad Abierta” que al factor de
“Conciencia Profesional”, como se podría esperar. Desde el punto de vista
interpretativo, las funciones de “N” se dirigen a la respuesta de la persona ante las
nuevas experiencias. Por ejemplo, establece si al buscar nuevas experiencias, el
individuo es proclive a terminar las tareas que comienza. En el ambiente laboral, puede
resultar importante establecer si un pensador conceptual con una gran necesidad de
cambios es capaz de “cumplir” las tareas que se le encomienden.

 Hipótesis

La N alta sugiere que se toman las responsabilidades adecuadas para cumplir con las
tareas que se le encomiendan a una persona, pero puede ser a expensas de no considerar
la importancia de las cosas que se presentan en el camino. Sugiere una gran disciplina
pero también un propósito muy determinado.

Las personas que obtengan una puntuación baja en “N” pueden carecer de compromiso
hacia el trabajo o la empresa, o bien, no tienen sus pies en la tierra al explorar ideas
nuevas. Sin embargo, están más preparados para conseguir que las ideas nuevas
funcionen bien y están de acuerdo en pasar el testigo al siguiente cuando las cosas ya
están en marcha.

33
Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Toma la responsabilidad por terminar las Pueden preparar varios proyectos a la vez
tareas No se obsesiona por terminar la tarea
Tiene gran disciplina personalmente
Evidencia tenacidad

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

La terminación de la tarea puede resultar
más importante que el contenido
Puede indicar mentalidad estrecha sobre la
forma de realizar la tarea
Posiblemente no se fijarán mas que en los
resultados
Poca visión practica de las cosas, falta de
innovación
Poco compromiso con la tarea
Puede dejar las tareas sin terminar

A Necesidad de Logro Necesidad

Esta escala indica cuán importante es para la persona tener éxito en su carrera
profesional. Indica aquellos que realmente se esfuerzan por conseguirlo.

 Hipótesis

Las personas con puntuaciones altas en A trabajan mucho, siempre teniendo el éxito
profesional en mente. Admiten retos y compromisos difíciles de conseguir ya que por
lo general eso significa subyugar a sus colegas. In algunos casos, el trabajo es su interés
principal pero también se pueden convertir en “adictos al trabajo”.

Nota: Las personas con puntuaciones altas en A tienen necesidad de trabajar mucho para
conseguir el éxito profesional, mientras que aquellos con puntuaciones altas en G se
pueden ver a sí mismos como (rol) motivados simplemente por el trabajo como un fin
en sí mismo y no por el éxito.

Las personas con puntuaciones bajas en A no siempre se ven motivadas por promesas de
promociones ya que pueden no estar verdaderamente interesadas en la noción
tradicional y jerárquica de ambición. Tampoco están motivados por la carencia de
promoción. A menudo son muy capaces de mantener un equilibrio entre la importancia
que le da al trabajo y los demás aspectos de su vida.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Se ponen como meta conseguir el éxito Tiene una visión equilibrada de su trabajo
profesional por medio de trabajos muy en relación con otros aspectos de su vida
difíciles Sigue motivado incluso aunque no
Conseguirán más de lo que se espera de progrese en su carrera

34
ellos. Trabajarán más para conseguir sus Puede parecer falto de ambición y sin
metas propósito

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Pueden invertir demasiado en su trabajo a Puede ser perezoso y distraído

expensas de otros aspectos de sus vidas Puede necesitar supervisión
Pueden convertirse en “adictos al trabajo” constante para conseguir buen
Pueden experimentar grandes dosis de rendimiento en un nivel satisfactorio
estrés

P Necesidad de Influir en los Demás Necesidad

Este escala valora la necesidad de ejercer una influencia sobre el comportamiento de los
demás. Indica la tendencia a esforzarse para conseguir una posición de liderazgo dentro
de la organización.

 Hipótesis

Las personas con puntuaciones altas de P pueden disfrutar al influir en los demás, y no
ocultan el hecho de que quieren tener el control. Algunas veces, esto los puede
presentar como poco cooperativos, si no llegan a conseguir el control del grupo, y
resultar muy acaparadores del cualquier tipo de rol de liderazgo que consigan.

Las personas que consigan puntuaciones P pueden encontrarse a gusto a la sombra de

otros miembros del grupo. Puede que realmente deseen evitar la toma de
responsabilidades por los rendimientos de otras personas pero pueden mostrarse
cooperativos con los que sí tengan el liderazgo. Pueden cuestionar las decisiones del
jefe pero rara vez intentarán colocarse en su puesto.

35
Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Disfruta influyendo y persuadiendo a los
demás
A menudo se convertirán en lideres del
grupo
Actuarán de forma perentoria
Desventajas Potenciales
No les gusta que otros tengan el control
Cuando no lleven el control, no estarán a
gusto
Celoso de su propia posición de influencia
No les preocupa que otros estén al mando
Esta preparado para cooperar con el jefe
Desventajas Potenciales
Permanece en segundo plano y permite
que otros lideren
Busca evitar las responsabilidades de los
resultados

X Necesidad de Llamar la Atención Necesidad

Este escala mide el deseo del individuo por ser el centro de atención. Muestra una
inclinación a comportarse de forma poco ambigua y franca para conseguir que los
demás se fijen en él.

 Hipótesis

Las personas que puntúan X alta no se encuentran abrumados por el grupo, incluso uno
grande. Este aspecto social de su trabajo puede ser la motivación más importante para
ellos. Lo contrario podría perjudicar grandemente su rendimiento.

Las personas que puntúen X baja desean permanecer en el anonimato y desean formar
parte de un grupo que garantice esa particularidad. Puede que les falte seguridad en sí
mismos y nunca intentarán desbancar a otros colegas. Su rendimiento no sufrirá lo más
mínimo por no ser el centro de atención de los demás y no estar en el candelero.

36
Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Busca estar en el candelero No busca desbancar a nadie
Busca los aplausos de los demás No necesita los aplausos de los demás

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Rendimientos adecuados pueden depender Le falta seguridad en sí mismo
de ser el centro de atención de los demás No desea llamar la atención
Hace las cosas por impresionar más que
por su efectividad

B Necesidad de Pertenecer a Grupos Necesidad

Este escala indica hasta qué punto una persona necesita formar parte de un grupo.

 Hipótesis

Las personas con puntuaciones altas en B pueden encontrar difícil trabajar solas y
buscarán el amparo del grupo aunque este hecho no sea muy aparente. Les gusta estar
con otras personas y defenderán su grupo contra los atraques de terceros. El problema es
que la lealtad hacia el grupo puede derivar en una gran dependencia de él. También
pueden centrarse demasiado en la cohesión del grupo a expensas de las tareas a realizar.

Las personas con puntuaciones bajas en B pueden ser solitarios e insensibles a la vida
del grupo y a las obligaciones que esto puede acarrear. Están preparados para resistirse a
las presiones que pueda hacer el grupo y tienen gran independencia y confianza en ellos
mismos.

Alto Bajo

37
Ventajas Potenciales
Disfruta con la compañía de los demás
Prefiere trabajar en un grupo y lo apoyará
Ventajas Potenciales
Independiente y confía en sí mismo
Capaz de resistir la presión del grupo
Muestra gran independencia y confianza
en sí mismo

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Demasiado dependiente del grupo Tendencia a ser un solitario
Demasiado enfocado en el grupo, lo ve Evita la estimulación social (véase también
como un fin más que un medio S)
Puede resultarle difícil trabajar solo Insensible a las necesidades del grupo

O Necesidad de Afecto Necesidad

Esta escala mide hasta qué punto el individuo siente la necesidad de implicarse en
relaciones con los demás en su ambiente laboral. También valora si esta persona es
capaz y desea darse a los demás. Por ejemplo, compartir sentimientos, “abrirse” a la
gente para desarrollar empatía y compenetración con los otros.

 Hipótesis

Las personas con puntuaciones altas en O son proclives a ser verdaderamente afectuosas
y confiadas de las personas a las que se sienten próximas. Son sensibles antes sus
necesidades y puede hacer un cierto número de amistades en el trabajo mejor que
relaciones superficiales con algunas personas. Véase también la apuntación S de estas
personas. Pueden carecer de objetividad al juzgar a los demás y se sienten resentidos si
consideran que no caen bien.

Nota: Como es una escala de necesidades, la “O” tiene que ver con la proximidad
social y con el deseo de desarrollar relaciones interpersonales con los demás, mientras
que la escala de Rol de “S” se refiere más a un uso superficial de la cordialidad como
una estrategia para crear un ambiente armonioso en el lugar de trabajo.

38
Las personas con puntuaciones bajas en O pueden resultar distantes y algunos las
describirían como frías. Este distanciamiento puede resultar en una ligera sospecha que
los demás tienen de ellos como personas con secretos. Sin embargo, en el terreno
emocional son auto suficientes y no se dejan influenciar en su valoración de otras
personas.

Alta Baja

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Tendencia a ser afectuoso y amistoso . Le Objetivo e imparcial en su valoración de

gusta la gente los otros
Sensible a los sentimientos de los otros
Se relaciona muy fácilmente con los demás

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Muy susceptible Tendencia a ser formal y distante

Puede no ver fácilmente las deficiencias Puede parecer poco amistoso y
de los demás cauteloso
Subjetivo en sus juicios

Z Necesidad de Cambio Necesidad

Esta escala mide la necesidad del individuo de intentar cosas nuevas y experimentar
situaciones novedosas. Se centra principalmente en la idea de lo deprisa que se aburre
una persona que se enfrenta diariamente a tareas rutinarias.

 Hipótesis

Las puntuaciones altas en Z presentan una persona que no se resisten al cambio en el

ambiente laboral. Están más que predispuestos a probar nuevos aspectos de su trabajo e
incluso tareas totalmente nuevas. Su problema reside en que tienen un bajo nivel de
tolerancia por los aspectos rutinarios de su trabajo y pueden mostrarse con facilidad
insatisfechos si sus trabajos no evolucionan con la frecuencia necesaria. Por ejemplo,
una persona con una puntuación alta en “Z” puede estar perfectamente predispuesto y
deseoso de comprobar una complicada lista de números, pero sólo una vez. Sin
embargo, si se les exigiese que llevasen a cabo esa misma tarea cada semana, sería muy
en contra de su necesidad de cambio.

Las personas con bajas puntuaciones en Z mostrarán un comportamiento resistente a los

cambios y cuando éstos se les impongan puede que sean incapaces de desarrollar bien

39
su trabajo. A menudo disfrutan con trabajos rutinarios que permanecen igual durante
largos períodos de tiempo. Tienen tendencia a considerar que si algo funciona bien, ése
es un argumento inapelable para demostrar su eficacia.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Desea probar cosas nuevas Se encuentra a gusto en lo rutinario
A gusto con los cambios en el trabajo y las Adopta la rutina fácilmente
empresas
No valora la familiaridad por sí misma

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Se aburre fácilmente Tendencia a resistirse al cambio
Se puede volver impaciente si los cambios Incapaz de adaptarse rápidamente a los
no son a menudo cambios
Le abruman los trabajos rutinarios

K Agresividad Defensiva Necesidad

Esta escala mide hasta qué punto la persona está preparada para exigir de forma más o
menos agresiva que se cumplan sus deseos. Esto puede incluir el trato con personas
muy rígidas.

 Hipótesis

Las personas con una puntuación alta en K no son proclives a evitar conflictos o
confrontaciones. Su enfoque tiende a ser más agresivo que perentorio, pero son muy
francos con respecto a sus deseos. Consiguen realizar cosas pero dejan resentidos a su
paso.

Las personas con puntuaciones bajas en K pueden aparecer como invisibles y hasta
cierto punto, cobardes. Evitan los conflictos, pero esto puede deberse a que se
anticipan a ellos y los vadean. En el entorno laboral se les ve como agradables y
apacibles.

Alto Bajo

40
Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Están preparados para ser francos con
todos
No evitan los conflictos
Negocia muy bien
Se suelen salirse con la suya
Tiene un enfoque considerado al manejar
conflictos. Se les ve como afables
Escuchan bien

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

A menudo preferirán competir mejor que Baja auto estima, se convierten en

cooperar Tendencias a mostrarse invisibles
agresivos más que perentorios Evitan los conflictos y las confrontaciones
Proclive a confrontaciones

F Necesidad de Apoyo a los superiores Necesidad

Esta escala mide hasta qué punto alguien desea ayudar y que su jefe y la empresa lo
consideren así. A menudo indica el perfecto conocimiento de algunas personas con
respecto a las políticas de la empresa.

 Hipótesis

Las personas con puntuación alta en F suelen a ser leales a su jefe inmediato y a
aquellos con mando jerárquico y los defenderán ante cualquier crítica. Serán muy
buenos en un equipo siempre y cuando sus jefes los valoren de forma adecuada.
Este apoyo puede que no sea completamente desinteresado sino una estrategia
deliberada para reforzar su propia posición. Existe la posibilidad de que sean menos
proclives a proteger a sus propios colaboradores si hay una fuerte oposición por parte de
sus jefes o de otros directivos de la compañía.

Las personas con una puntuación baja en F están menos interesadas en manipular a la
empresa para conseguir sus objetivos. No necesitan elogios de sus jefes. Sin embargo,
pueden carecer de compromiso hacia sus jefes e incluso fomentar el resentimiento al
cuestionar su autoridad o la de la empresa. Véase también W.

41
Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Es leal con sus jefes. Buenos miembros de
un equipo. Conocen los caminos para
promocionar en la empresa
Protegerán a sus jefes
Trabaja bien sin necesidad de elogios de
sus jefes. Menos proclive a manipular a la
empresa para promocionarse
Puede carecer de compromiso ante las
metas de la empresa

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Puede permitirse una cierta manipulación Cuestiona la autoridad de sus jefes

para proteger sus intereses Puede incubar el resentimiento
No protegerán a sus colaboradores ante los
jefes
Demasiado deferentes

W Necesidad de Normas y Supervisión Necesidad

Las escalas de W valoran hasta qué punto alguien necesita instrucciones claras y una
supervisión al realizar su trabajo.

 Hipótesis

Las personas con puntuaciones altas en W tienden a realizar sus trabajos tal y como se
lo ordene su jefe o la empresa. Necesitan conocer las reglas y se mostrarán
predispuestos a seguirlas. La calidad de su trabajo siempre será la misma y por lo tanto,
se puede contar en ello. Puede que les falte tanto la flexibilidad como la creatividad en
su forma de afrontar las contingencias, y su necesidad de instrucciones detallas puede
convertirse en una molestia para sus jefes.

Las personas que obtengan puntuaciones bajas en W a menudo serán imprevisibles para
realizar una tarea en línea con lo estipulado por la política de la empresa. Tienen
tendencia a crear sus propias reglas, que desde el punto de vista de la organización,
pueden o no pueden resultar adecuadas. No dependen de una supervisión por parte del
jefe y son propensos a utilizar sus iniciativas al enfrentarse con problemas inesperados.

42
Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Sigue la política de la empresa Proclive a usar su propia iniciativa
Realiza el trabajo según las normas No depende de supervisión
La calidad del rendimiento será siempre la
misma

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Falta de flexibilidad
Falta de creatividad en afrontar los
problemas
Espera que se “lo den todo mascado”
Puede resultar poco fiable en que haga el
trabajo como se le pide
Establece sus propias reglas que pueden
entrar en conflicto con las de la empresa
Puede aparecer como inconformista (véase
también F)

LISTADO DE ROLES

G Rol de trabajador duro Rol

Esta escala mide hasta que punto una persona percibe el concepto de que esforzarse en
el trabajo resulta una influencia motivadora. Por ejemplo, el trabajo como un fin en sí
mismo, no como un medio.

 Hipótesis

Las personas con puntuaciones altas en G encuentran que trabajar mucho en sí mismo,
es su fuerza motriz. Estas personas suministran una oportunidad para explorar las áreas
de trabajo en las que se concentra el individuo y comentar si las estrategias son o no las
adecuadas para conseguir tanto sus propias metas como las de la organización. Esto es
importante debido a las consecuencias que una puntuación alta en G tiene en el
individuo, ya que podría estar trabajando mucho sin conseguir que su esfuerzo se viese
recompensado por los buenos resultados. G necesita ser canalizado y dirigido por las
personas.

43
Una G baja indica que trabajar mucho no es en sí mismo, una fuerza motriz
suficientemente motivadora para esa persona. Otras áreas del trabajo pueden resultar
más importantes y el mismo trabajo ser simplemente un subproducto de gastar tiempo y
energía. Esta persona se puede manejar a sí misma de forma eficaz y ha conseguido un
buen equilibrio de comportamientos lo cual es muy importante en su rol laboral. Sin
embargo, una puntuación baja en G puede indicar que esta persona se siente en la
actualidad desmotivada o poco a gusto en su trabajo, o bien a falta de una dirección
clara. Al nivel más elemental, una G baja puede indicar la evitación de esforzarse en el
trabajo.

Alta
Ventajas Potenciales
Ve el valor del esfuerzo en el trabajo
Le motiva el mismo trabajo como un fin
Se esfuerza en el trabajo
Baja
Ventajas Potenciales
Proclive a enfocarse en la eficacia más que
en el esfuerzo. Visión equilibrada de lo que
es necesario para realizar bien el trabajo

Desventajas Potenciales
Desventajas Potenciales
Puede sentirse desmotivado en el trabajo
Puede que no canalice bien su esfuerzo Puede ser indicativo de que
Ve el esfuerzo en el trabajo como muy trabaja por debajo de sus posibilidades
Importante. Crea tareas innecesarias
para mantenerse ocupado

L Rol de Líder Rol

La escala del rol del Liderazgo mide lo bien que una persona percibe los resultados
desde un rol directivo. El enfoque está en la confianza que el individuo tiene en sí
mismo como directivo y en cómo percibe las reacciones de los demás a este respecto.
Las funciones tradicionales de control y dirección no se muestran muy de relieve en este
escala.

 Hipótesis

L alta indica que el individuo se muestra seguro en los resultados de su rol de directivo
de forma adecuada y que percibe el comportamiento de los demás como confirmación
de su eficiencia y de su status directivo. Esto puede hacer que les resulte difícil de
aceptar el liderazgo de los demás y que pueden mostrar su disgusto por no estar en su
lugar.

Una L baja indica que esta persona no tiene seguridad en su rol de directivo o en cómo
otros le perciben en ese rol. Esto puede deberse a falta de experiencia o a falta de
responsabilidades directivas en su rol actual. Sin embargo, una L baja es característica

44
de muchas personas, por ejemplo, técnicos especialistas o individuos muy profesionales,
que no tienen ningún deseo de llevar a cabo tareas de directivo; su interés, única y
exclusivamente, está en el desarrollo personal y profesional y en realizar bien su trabajo.

Alta Baja

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Confían en ser buenos directivos
Preparados para resultar dominantes
Se sienten apoyados por sus colaboradores
Desventajas Potenciales
Demasiado preocupados en su status más
que en el trabajo
Pueden mostrarse pomposos y demasiado
seguros de sí mismo
Se ven a sí mismos como profesionales o
especialistas y desean desarrollarse en esa
dirección
Puede indicar que su rol directivo (por
ejemplo, el título de “director”) se les ha
impuesto y que la empresa lo sobreestima
en su contenido
Dejarán que otros tomen el rol de director
Desventajas Potenciales
No confían en su rol directivo
Se ven a sí mismos como teniendo poco
impacto directivo
Pueden evitar roles de directivos

I Facilidad en la Toma de Decisiones Rol

Esta escala mide hasta qué punto un individuo se percibe a sí mismo como alguien a
quien no le cuesta nada tomar decisiones. El énfasis está en que el individuo responde
rápidamente al proceso de toma de decisiones independientemente de lo que exija la
situación. En este sentido, la toma dediciones puede no ser una respuesta de
comportamiento sino un reflejo del esfuerzo exigido para tomar decisiones lo más
rápidamente posible y pasar página.

 Hipótesis

Las personas con puntuaciones alta en I tienden a estar a gusto tomando decisiones y lo
harán muy rápidamente, sin necesidad de comentarlo con otros. Les gusta la idea de
arriesgarse y lo harán si lo consideran necesario. Sin embargo, la calidad de sus
decisiones puede fluctuar considerablemente ya que pueden no tomarse el tiempo
suficiente para considerar todos los aspectos importantes, los detalles y sus
consecuencias. Sus decisiones pueden no basarse en información sólida y fundada.

Una I baja significa que esta persona piensa las cosas con mucho cuidado, incluso las
comentará con los demás y pesará los pros y los contras antes de llegar a ninguna

45
conclusión. Pueden estar más en sintonía con la toma de decisiones colectiva más que
considerarse totalmente responsables de algo, y pueden llegar a perder algunas
oportunidades debido a las largas deliberaciones.

Alta Baja

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Se encuentra a gusto al tomar decisiones Pondera mucho sus decisiones

rápidas Tendencia a ser precavido
Ve la rapidez como algo positivo
Disfruta en arriesgarse y está preparado
para ello
Puede resultar oportunista

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Puede resultar impulsivo Muy indeciso

Sus decisiones pueden no basarse
juicios fundamentados
La rapidez le resulta de más
importancia que la exactitud (véase
también D)
Tendencia a ponderar demasiado
las cosas
Puede perder oportunidades

T Ritmo de Trabajo Rol

Esta escala mide el ritmo de trabajo de una persona y el gasto de energía que necesita
para llevarlo a cabo. Da una idea de lo que una persona puede desarrollar y llevar a cabo
en un tiempo determinado, según las fechas límites que las circunstancias o bien otras
personas determinen.

 Hipótesis

Una T alta indica que la persona puede resultar rápida en su trabajo, llena de energía y
que responde de forma adecuada a las presiones externas con gran sentido de la
urgencia. Sin embargo, puede resultar demasiado rápida para que además el
rendimiento sea exacto y pueda sopesar de forma adecuada la situación, por lo tanto,
puede perder objetividad y restar importancia a asuntos que la tengan. Lo mismo que
con el rol de Gran Trabajador (G), su energía puede no estar bien enfocada y los
resultados no ser los adecuados al gasto de energía.

Una T baja indica que tiene un estilo de trabajo pausado. Esa persona parecerá estar en
control en todo momento, especialmente en épocas de estrés, y no consentirá que las
presiones externas le muevan a cometer un acción sin antes pensarlo muy bien. Estas
personas a menudo son vistas como carentes del sentido de la urgencia y poseedoras de

46
un estilo de trabajo demasiado relajado como para enfrentarse a las exigencias de un
mundo de los negocios en cambio constante.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Estilo de trabajo, rápido y enérgico. Pueden controlar urgencias externas en

Responde bien a las presiones externas tiempos de estrés
Gran sentido de la urgencia Evita actividades laborales sin sentido o
poco pensadas
No se permitirá errores debido a las prisas
Fácil de llevar

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Puede resultar descuidado y proclive a Demasiado relajado para

cometer errores Considera que todas las enfrentarse a las exigencias del
exigencias laborales se pueden realizar trabajo
(tiene un falso sentido de seguridad) Poca preocupación con las fechas limite
Puede resultar muy lento

H Planificación Rol

Este escala mide hasta qué punto un individuo se percibe a sí mismo como que
planifican su trabajo de una forma integradora. Aquí, la planificación se refiere al
comportamiento apuntalado por medio de procesos cognitivos complejos que
involucran varias actividades mentales que tienen lugar a la vez, tales como evaluar una
serie de ideas y posibilidades, considerar las consecuencias de cada idea, ponderar las
contingencias y tener una visión global de todo el problema en sí. Según va cambiando
al integrarse cada posibilidad en la idea general. De ahí, el Planificador Integrador.
Esta escala es muy sensible cuando se considera junto con otras escalas de PAPI, por
ejemplo, “R” o “D”, especialmente en lo que se refiere a dimensiones integradoras. Por
ejemplo, un Planificador Integrador que no tiene una visión de futuro clara en lo que se
refiere a conceptos e ideas (R-) puede resultar sistemático pero menos proclive a pensar
en las contingencias. Pueden responder ante los acontecimientos más bien por medio de
la organización pero no planificándolos con antelación y con visión de futuro.

 Hipótesis

La H alta indica que este individuo puede estar preocupado por controlar los
acontecimientos futuros diseñando planes y procurando prever y superando las
contingencias. Su motivación es interna, y prefieren organizar sus propios programas
de trabajo. Sin embargo, las circunstancias imprevistas les resultan desagradables y esto

47
puede significar una observancia rígida de los planes y programas ya organizados
cuando éstos resulten inadecuados.

La H baja indica un estilo espontáneo enfocado en responder ante los acontecimientos

según se presenten. Las circunstancias imprevistas se pueden ver como un reto a
superar. Este individuo puede evitar hacer planes y prestar poca atención a los planes de
los demás. Están inclinados a las motivaciones externas en lo que se refiere a los
resultados obtenidos; confían en fechas limite y en las demandas de las tareas para que
les suministren un cierto impulso para conseguir su entrega.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Capaz de ver globalmente el futuro y Capacidad para manejar imprevistos
planificarlo Muy espontáneo
Motivación interna, se programa a sí
mismo en todo

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Demasiada confianza en prever los futuros
eventos adecuadamente
Puede no ser tolerante ante planes
alternativos
Espera que los demás le avisen de
problemas futuros
Tiende a resultar fatalista en su visión,
depende de fechas límite para terminar los
trabajos

S Rol de Facilitador Rol

Esta escala mide hasta qué punto una persona se ve a sí misma como alguien sociable,
amistoso y extravertido y por lo tanto evita las confrontaciones y promueve la armonía
en el entorno laboral.

 Hipótesis

Una puntuación alta en S indica un individuo que se muestra amistoso con todos, desea
promover la armonía en su entorno laboral y puede encontrase incomodo ante cualquier
tipo de desavenencia. Esta persona no necesariamente formará relaciones estrechas con
los demás pero se esforzará por conocer a los otros por lo menos a un nivel superficial.
Son proclives a ver el lado positivo de los demás y tienen gran deseo por gustar y
probablemente no se mostrarán demasiado perentorios con los demás.

Nota: No se debería confundir la “S” con la “K” en este respecto; mientras que un
individuo puede no mostrar gran necesidad de confrontación con los otros (K-) pueden
no resultar tan acogedores hacia los demás, por lo menos exteriormente.

48
Las personas con puntuaciones bajas en S pueden funcionar efectivamente sin mostrarse
demasiado preocupados por los demás. Por lo tanto, pueden manejar mejor las
desavenencias en el entorno laboral. Sin embargo, pueden aparecer distantes y
reservados y no están excesivamente preocupados en promover un ambiente armonioso
en el entorno laboral y pueden carecer de habilidades sociales.

Alta Baja

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Capaz de utilizar calidez superficial para Puede trabajar en un entorno de

crear un entorno laboral armonioso
Conoce a los demás rápidamente
Muestra cordialidad y evita desavenencias
Ve a la gente de forma positiva
desavenencias
Muy capaz de mostrar comportamientos
perentorios
No espera grandes cosas de los demás
Demasiado enfocado en las tareas sobre los
demás

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Crear la atmósfera adecuada en el lugar de Carencia de euforia. Puede parecer

trabajo tiene prioridad sobre la realización reservado. Carencia de tacto y habilidades
del trabajo sociales en general
Dedica tiempo a ser sociable No se preocupa de su impacto

R Creatividad Conceptual Rol

Este escala mide hasta qué punto un individuo se percibe a sí mismo como que tiene un
enfoque creativo de futuro al pensar sobre conceptos, ideas y la visión general de las
cosas.

 Hipótesis

Las personas con puntuaciones altas en R tienden a enfatizar la importancia del

pensamiento en la actividad laboral, de forma que se pueda satisfacer y capitalizar su
creatividad. Nota: una “R” alta no indica necesariamente un individuo “creativo”. Sus
ideas y sus procesos de pensamiento a menudo pueden aparecer como radicalmente
distintos de los demás y pueden enfocar los problemas desde muchos ángulos
diferentes. Sin embargo, también pueden resultar poco prácticos, poco realistas y nada
preocupados con el trabajo diario. A muchas personas, les parecerá que están en las
nubes.

Los individuos con una puntuación de R baja dan poca prioridad al pensamiento
conceptual y se enfocan mas en el presente. Son proclives a resultar ingeniosos más que
creativos, especialmente a un nivel práctico y obtendrán un buen rendimiento en su

49
trabajo con los problemas del día a día. Son realistas y a menudos se describen a sí
mismo como con los pies en el suelo. Sin embargo, una puntuación de R baja también
puede a menudo describir a una persona que encuentra difícil la visualización de
acontecimientos futuros y la discusión de situaciones hipotéticas, posibilidades y
generalizaciones de cualquier tipo más que los hechos específicos. (Véase también H).

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Puede ver los problemas desde ángulos
distintos
Intrínsecamente interesado en las ideas
Tiene soluciones nuevas para los
problemas
Ingenioso más que creativo
Se enfrenta muy bien con los problemas
del día a día

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Parece poco preocupado por problemas
diarios
Parece poco práctico e idealista
Se le describe como “estando en las
nubes”
Encuentra difícil visualizar
acontecimientos futuros
Tiene problemas al discutir asuntos
hipotéticos

C Organización Personal Rol

Este escala mide hasta qué punto un individuo percibe la importancia de la organización
personal en la práctica.

 Hipótesis

Las personas con puntuación C alta pueden dar la impresión de estar al cabo de la calle
y controlando su trabajo. Las personas pueden presuponer que son buenos en asuntos
de organización tales como planificación, organización de eventos o cualquier otro tipo
de proyecto, o en organizar a otras personas. Esto no tiene que ser necesariamente así.
Este escala mide el aspecto superficial organizativo en el comportamiento laboral más
que en asignar una prioridad a la organización en general, por ejemplo, de eventos
varios. De esta forma, una persona con una puntuación C alta estará preocupada
principalmente en mantener un entorno de trabajo ordenado y de aspecto eficiente
donde los documentos se archiven ordenadamente y resulte fácil su recuperación y
búsqueda, al tiempo que permanecen asequibles en todo momento.

Las personas que puntúan “C” baja no están tan preocupadas con estos asuntos sino más
bien en priorizar el trabajo que hay que hacer, más que en ordenar el entorno laboral

50
(véase también la puntuación H9: Pueden parecer desorganizados y desordenados y
consumidos en exceso por el trabajo.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Dan la impresión de estar al cabo de la Pueden trabajar en medio de la
calle desorganización
Ordenados y limpios Tendencia a mostrarse flexibles y
Controlan el trabajo adaptables

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Pueden esconder la incapacidad de
priorizar el trabajo
Pueden resultar rígidos e inflexibles
Pueden ser incapaces de hacer frente al
desorden
Pueden aparecer como desorganizados
Poca prioridad a la eficiencia
Se pueden describir a sí mismos como
poco metódicos

E Control Emocional Rol

Esta escala mide hasta qué punto el individuo percibe que puede mantener sus
emociones controladas, presentando un aspecto calmado y controlado.

 Hipótesis

Una puntuación de E alta significa que una persona puede ser muy cuidadosa para
asegurarse de que los demás no llegan a conocer sus sentimientos. Permanecen
absolutamente a salvo de intrusiones. De esa manera, la persona no es proclive a
mostrar un comportamiento inadecuado, bien sea debido al enfado o a la irritación. Esto
puede llegar a ser una fuente de desavenencias en el entorno laboral. Lo cual no
significa, necesariamente, que esa persona tenga carencia de emotividad, mantiene las
emociones controladas lo cual puede resultar en causa de stress. Pueden no mostrar
sentimientos positivos tales como placer o entusiasmo y esta ausencia puede incidir en
los sentimientos de los demás. Otras personas pueden considerar difícil llegar a saber lo
que realmente piensa o siente esta persona y pueden dedicarse a juegos de intentar
adivinarlo.

Una puntuación de E baja indica que esa persona no es proclive a controlarse en mostrar
sus sentimientos. Los demás saben perfectamente a qué atenerse con respecto a ellos y

51
se comportarán de acuerdo con esa información. Este individuo mostrará libremente
sus sentimientos, tales como alegría o entusiasmo o gratitud, lo cual redundara en
beneficio de todos y servirá a los demás para que se unan a ellos en su entusiasmo. Sin
embargo, también mostrarán libremente sentimientos negativos, tales como enfado, a
menudo cuando sea más inoportuno. Encontrarán muy difícil guardarse los sentimientos
para ellos mismos incluso aunque sepan que eso es lo adecuado y lo que se exige de
ellos. Otras personas se pueden sentir intimidadas por las personas con baja puntuación
en E y sentir miedo en caso de incurrir en sus iras.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Tendencia a mantener control de sus Los demás saben a qué atenerse

emociones. Evita desavenencias al no Se le ve como franco y directo
mostrar sus sentimientos Al mostrar sentimientos positivos eleva la
Parece que perdona y olvida moral. Para controlar a los demás

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Controlar las emociones puede Nadie le impide que muestre su

causarle stress Puede parecer
despreocupado
Algunos pueden sospechar que existe
discrepancia entre su comportamiento y
sus sentimientos, lo cual causa aprensión
enfado cuando es necesario
Puede perder el respeto de
los demás al mostrar sus sentimientos
Se le puede ver como un
manipulador que usa sus emociones

D Atención a los Detalles Rol

Este escala mide hasta qué punto este individuo se percibe a sí mismo como atento a los
detalles.

 Hipótesis

La D alta indica que esta persona se puede percibir a sí mismo como teniendo un alto
nivel de atención a los detalles y a menudo busca actividades en las que poder
desarrollar esa facultad. Tienden a resultar perfeccionistas porque no se darán por
enterados de otra cosa que la calidad excepcional. Son proclives a ser muy buenos
“afinando” los planes y las ideas, ya que enseguida detectan cualquier inconsistencia o
deficiencia y valoran los detalles a fondo. Por lo tanto, pueden aparecer como
demasiado críticos y enfocarse sólo en los aspectos triviales. También pueden quedarse
empantanados en los detalles a expensas de aspectos más importantes del trabajo.

Nota: la sensibilidad D se aumenta al considerar otras escalas PAPI. En particular, vale

para explorar si una persona con una D alta es capaz de construir o analizar
detenidamente la visión global por medio de los detalles, o bien lo que encuentra difícil
es la visión total del problema.

52
 Una D baja indica que esta persona no está preocupada por los detalles y puede estar
predispuesta a simplemente llevar adelante la tarea en cuestión. A menudo serán ellos
los que den el primer paso sin preocuparse lo más mínimo por el resultado final de la
tarea y serán el motor que tire del resto del grupo. A menudo sus resultados tenderán
más hacia la cantidad que hacia la calidad, pueden enfocar la atención en la rapidez de
la entrega tomando atajos. Pueden pasar por alto detalles importantes y darán la
impresión de ser despreocupados y no tener interés en la tarea.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Tendencia a ser bueno en actividades que
requieran precisión y exactitud Desea delegar los detalles a los demás
Énfasis en la calidad del trabajo Capaz de desestimar el detalle para tener
Bueno en “afinar” planes e ideas al una visión global del asunto
detectar inconsistencias y deficiencias
Tendencia a ser un perfeccionista

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

No estarán satisfechos con nada más que
la mejor calidad
Puede aparecer como excesivamente
crítico
Puede perder la visión global de las cosas
Tendencia a ser un perfeccionista
Puede actuar con información deficiente o
inexacta
Puede tomar atajos
La cantidad será a expensas de la calidad

FACTORES PAPI

1/ INTRODUCCIÓN

 PAPI-I

En PAPI-I no se da la comparación con otras personas. La puntuación de un individuo

se interpreta dependiendo de cómo la persona haya respondido en todos y cada uno de
las otras escalas en una de dos categorías – Necesidades y Roles. La puntuación de cada
Necesidad se compara con la puntuación de cada otra Necesidad que se explora en
PAPI. El énfasis que se ponga en cada tipo de comportamiento medido por cada escala
de Rol se compara con el énfasis puesto en cada otro comportamiento de Rol. PAPI-I
nos proporciona un rango que ordena las Necesidades y otro rango que ordena los
Roles. Estos son los principales:

- Las hipótesis y las preguntas de PAPI-I deberían siempre expresarse de forma

que quede claro que las puntuaciones no son comparables con las de otras

53
 personas sino que son un conjunto de preferencias exclusivas de cada individuo.
Esto es, con sus propios rangos de Necesidades y de Roles.
- También es necesario con PAPI-I explorar el perfil con el conocimiento de que
las escalas son los resultados de una serie de compensaciones y, por lo tanto, la
importancia relativa que se dé a cada escala es más relevante que la puntuación
numérica en sí misma.
- Debido a las selecciones que debe hacer cada individuo no es posible conseguir
puntuaciones altas en todas las escalas, ni tampoco puntuaciones bajas. La suma
total tiene que ser 90.
- Una buena puntuación no equivale a competencia profesional o aptitud en el
trabajo.
- No se pueden llevar a cabo comparaciones cruzadas de perfiles PAPI de otras
personas.
- Determinar si una puntuación PAPI-I es “alta” o “baja” por lo tanto es menos
transparente, debido al rango del enfoque.

Teniendo en mente todas estas claves diferenciadoras, a continuación se da un ejemplo

de cómo interpretar las puntuaciones del PAPI-I.

Factores del PAPI:

 Influencia

Este factor mide hasta qué punto alguien pretende conseguir control sobre los demás. Se
refiere al deseo de alguien de influir, persuadir y controlar a los demás y la percepción
de un rendimiento efectivo en la dirección de personas.

 Conciencia Profesional

Este factor mide hasta qué punto el individuo tiene tendencia a enfocar su trabajo de
forma estable y regulada. Tiene que ver con el orden, la limpieza, la planificación, la
atención a los detalles y un deseo de seguir los procedimientos y estar bajo la
supervisión de alguien superior en el desarrollo de su trabajo.

 Mentalidad Abierta

Este factor mide la forma en que un individuo responde a los cambios, a la diversidad y
a las diferentes maneras de hacer las cosas. Tiene que ver con la creatividad, el

54
pensamiento conceptual, el deseo de cambiar y la canalización de esas características
para producir resultados satisfactorios.

 Sociabilidad

Este factor mide hasta qué punto un individuo considera importante estar rodeado de
gente. Se refiere a que los demás le presten la debida atención, estar en un grupo, en
armonía y a la búsqueda de relaciones con los demás.

 Dinámica de Trabajo

Este factor mide la rapidez en el trabajo de un individuo, tal y como lo percibe él

mismo. Se refiere a la rapidez en la ejecución de las tareas y en la toma de decisiones.

 Temperamento

Este factor mide hasta qué punto un individuo se muestra de forma agradable en su
lugar de trabajo. Tiene que ver con la energía y el control del comportamiento
emocional.

 Búsqueda del Éxito

Este factor mide hasta qué punto un individuo se esfuerza de forma activa por
conseguir el éxito profesional en su carrera y su mejora a todos los niveles. Tiene que
ver con el deseo de triunfar, la percepción de la importancia del trabajo bien hecho y el
deseo de que los demás le perciban de forma favorable, especialmente los jefes y la
empresa.

INFLUENCIA

 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

 P Alta, L Alta
- Disfruta estando en una posición de influencia y como guía de los demás
(motivación)
- Se ve a sí mismo como un líder y se encuentra a gusto y confiado en ese papel

La gente que obtiene esta combinación de puntuaciones está diciendo que disfrutan
estando en una posición de liderazgo e influyendo y guiando a los demás, disfrutan de la
responsabilidad. También se encuentran a gusto y confiados en un papel de líder y
disfrutaran tomando la iniciativa. A menudo sucede que los directivos que se
encuentran a gusto en este papel suelen tener puntuaciones relativamente altas en estos
2 escalas: la motivación y la confianza en el liderazgo. Cuando P y L tienen ambas
puntuaciones altas, es muy útil, durante la entrevista, explorar la exactitud de la auto-

55
percepción del individuo a este respecto. Después, por supuesto, habrá que explorar el
estilo usando otros factores.

 P Alta, L Baja
- Disfruta estando en una posición de liderazgo, de influir sobre los demás y de
guiarlos (motivación)
- No se ve a sí mismo como un líder, se encuentra poco seguro en el papel.

Esta combinación sugiere que se obtiene una satisfacción al tomar responsabilidades

pero que alguna experiencia puede haber obligado al individuo a sentirse menos seguro
en su papel de líder; esto podría ser algo pasajero, una pérdida de confianza
“situacional”, o bien que la persona ha tenido limitadas oportunidades para ejercer su
liderazgo. Quizás está dispuesta a ser un directivo pero es todavía joven e inmaduro.
Determinar cuáles de estas posibilidades es la más posible por medio de la entrevista. si
se sugiere una falta de confianza, explorar las escalas relacionados con el estilo de
mando (se define más abajo) para especificar el tipo de desarrollo a llevar a cabo.

 P Baja, L Alta
- Menos interesado en tomar responsabilidades o tomar el mando
- Se ve a sí mismo como un líder, se encuentra a gusto y seguro en ese papel.

Aquí existe seguridad e identificación con el papel de líder pero la persona o bien no
está especialmente motivada por las responsabilidades de dirigir a gente o de forma
activa evita este papel. Si la persona en cuestión está en el papel del directivo, se deberá
explorar con él el impacto de esto cuando deba tomar responsabilidades. Algunas
veces, cuando los directivos han estado ejerciendo la dirección por un período largo de
tiempo y confían en sus colaboradores para que ellos lleven a cabo su trabajo de forma
responsable, hay menos necesidad de controlar a nadie. Entonces, comprobar qué otras
necesidades le motivan.

 P Baja, L Baja
- Menos interesado en tomar responsabilidades o tomar el mando
- No se ve a sí mismo como un líder, existe menor seguridad en el papel.

Esta persona está expresando poco interés por estar en una posición de influencia sobre
los demás y no se identifica excesivamente a sí mismo como un líder. ¿Es este un
reflejo de genuina falta de interés o de oportunidad de liderar, una falta de confianza o
una forma de evitar tomar responsabilidades por el resultado de una tarea de grupo?
Todas estas hipótesis se pueden explorar durante la entrevista a la luz de sus
responsabilidades como directivo en el pasado y en el presente.

 Posibles preguntas para explorar las hipótesis

56
 - ¿Cuáles son sus responsabilidades presentes – y pasadas –o en la dirección de
personal?
- ¿Qué es lo que más le gusta de dirigir a otras personas?
- ¿Qué es lo que encuentra menos satisfactorio de dirigir a otras personas?
- ¿Cómo describirían sus colaboradores su estilo de mando?
- ¿Qué áreas le gustaría mejorar?

 Relación del factor Influencia con otras escalas PAPI

El factor Influencia nos dice lo fuerte que es la necesidad de una persona por controlar
a los demás y hasta qué punto la persona se siente segura y se ve a sí misma como un
líder. No nos dice qué tipo de liderazgo ejerce esa persona. Una exploración del estilo
puede resultar de observar a las otras combinaciones de las escalas del perfil y
especialmente las necesidades que el individuo intenta satisfacer por medio de su papel
de líder.

También es interesante explorar la compatibilidad del estilo individual con la cultura de

la organización, permitiéndonos observar aspectos de estilo que pueden necesitar
desarrollarse, aumentar su eficacia en términos generales como líder o bien la eficacia
dentro de la cultura de la organización.

 Influencia y Mentalidad Abierta

El factor Mentalidad Abierta nos dice cómo una persona responde ante los
cambios, diversidad y nuevas ideas, o maneras de hacer las cosas. Puntuaciones
más altas en R o Z pueden incrementar la flexibilidad de los directivos y su
apertura hacia nuevas ideas de parte de sus colaboradores. Puntuaciones más
bajas en N pueden incrementar la disposición de los directivos hacia la
delegación de la cumplimentación de nuevas ideas y/o la terminación de los
proyectos.

 Influencia y Temperamento

El factor Temperamento tiene que ver con la energía y el control del

comportamiento emocional. Tiene 2 escalas: K que nos dice hasta qué punto
una persona se comportará incluso de forma agresiva para conseguir sus fines y
E, que nos dice hasta qué punto una persona percibe que puede controlar sus
emociones.

 Influencia y Dinámica de Trabajo

El factor de Dinámica de Trabajo tiene que ver con la rapidez de la toma de

decisiones. Claramente tendrá un impacto en la forma en que la persona
controla a otros, por ejemplo, en la asignación de tareas, comunicación, control,
etc.

Ejemplos: (Combinadas con puntuaciones medias y altas de L y P)

57
Puntuaciones altas en N sugieren un líder experimentado, le gusta dar ejemplo.

 Puntuaciones más altas en K pueden aumentar la energía y franqueza del estilo de

mando y hasta qué punto la persona está dispuesta a forzar la situación para conseguir
que se hagan las cosas tal como quiere. Las personas que puntúen alto en K pueden ser
menos proclives a escuchar las opiniones de los demás y ello puede causar
resentimiento en el equipo, especialmente si la puntuación P también es alta. Esta
tendencia sin embargo puede verse temperada si la puntuación de la escala es alta ya
que el directivo entonces se dará más cuenta de su impacto sobre otras personas y usará
más diplomacia para conseguir sus propósitos.

 Puntuaciones bajas en K sugieren un estilo de mando menos contundente y más

proclividad a escuchar y tomar nota de los puntos de vista de las otras personas del
equipo. Pero los que obtengan puntuaciones bajas en K pueden resultar menos
efectivos en situaciones donde se dirima un conflicto o donde exista necesidad de
aguijonear y empujar al equipo a la acción para conseguir resultados.

 Puntuaciones más altas en E sugieren que existe una preferencia en mantener las
emociones bajo control. El directivo que puntúe alto en E tiende a percibirse equilibrado
e inmutable pero la tendencia a no expresar sus emociones puede indicar que es menos
proclive a relacionarse en el ámbito emocional. Sin embargo, las personas que
obtengan puntuaciones altas en E pueden resultar más emotivos de lo que ellos se
creen, ya que pueden conseguir controlar sus emociones hasta que sus sentimientos se
vean desbordados por algún asunto en particular.

 Puntuaciones más bajas en E pueden sugerir que la persona tiene tendencia a

mostrar sus sentimientos de forma excesivamente franca. Esto puede tener un aspecto
positivo cuando las emociones sean también positivas pero podría resultar intimidatorio
cuando sean negativas. La puntuación K puede también indicar el punto en el que se
expresan las emociones. Por ejemplo, una persona que obtenga puntuación baja en K
resultará menos agresiva, mientras una persona con una puntuación alta en K será más
proclive en expresar sus sentimientos de una forma más enérgica.

 Puntuaciones altas en I y T sugieren un líder rápido y con decisión a quien le gusta

que las cosas sucedan deprisa y puede volverse impaciente (particularmente sí Z
también es alta).

 Puntuaciones altas en B y O (necesidades) pero bajas en S podrían convertir a un

directivo en una persona más sensible a las opiniones de los demás ya que quieren
llevarse bien con la gente y no desean hacerse impopulares. Podría suceder lo contrario
si las necesidades son bajas y rol (S) es más alto, que podrían resultar más persuasivos
y no preocuparse de si se les “aprecia”.

 Puntuaciones altas en W pueden significar que el directivo “se atendrá a las

normas” en todo momento. También puede significar que existe una necesidad
“situacional” de direcciones más claras. Por ejemplo, como resultado de un cambio
organizativo, su posición se ha vuelto muy ambigua, poco clara, ha perdido confianza
en sí mismo.

58
  Influencia y Sociabilidad

El factor de Sociabilidad nos dice cuán sociable puede resultar el estilo de

mando. Como orientación, puede consultarse la sección sobre el factor
Sociabilidad para comprobar cómo influyen en el estilo de mando los modelos
de puntuación en las diferentes escalas.

 Influencia y Búsqueda del Éxito

El factor Búsqueda del Éxito nos dice hasta qué punto la persona intenta
superarse en el ámbito profesional. En términos de importancia de este factor, la
escala del estilo de mando es muy probable que sea F lo cual puede tener
implicaciones en lo que se refiere a la lealtad que muestre el directivo hacia sus
colaboradores. Las personas que puntúen alto serán menos proclives a defender
a sus colaboradores contra las críticas de sus superiores, si esto significa una
amenaza para la posición del directivo.

 Influencia y Conciencia Profesional

El factor de Conciencia Profesional muestra cuán involucrada se siente la

persona en la estructura, los procedimientos, la planificación y el detalle. Siendo
directivo, esto tendrá implicaciones en la forma en que delegue y en la forma de
controlar por oposición a la flexibilidad que pueden mostrar en cómo realizar
las tareas (véase también la escala N para delegación).

CONCIENCIA PROFESIONAL

 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

 C Alta, H Alta, D Alta, W Alta

- Pone énfasis en organizarse

- Planifica con antelación
- Es muy detallista
- Le gustan las instrucciones claras (motivación)

La combinación arriba indicada sugiere un individuo personalmente organizado que

planifica cuidadosamente y con antelación y tiene una marcada preferencia por realizar
las tareas de forma concienzuda y detallada y de acuerdo con lo que se le ha mandado.

59
Este tipo de persona encuentra difícil trabajar en un ambiente sin estructurar o
espontáneo y puede verse desbordado por acontecimientos inesperados que cambien
sus planes. Estas posibilidades se pueden explorar durante la entrevista.

 C Alta, H Alta, d Alta, W Baja

- Pone énfasis en organizarse
- Planifica con antelación
- Es muy detallista
- Tiene una necesidad relativamente baja de que le dirijan y supervisen

Esta combinación sugiere un individuo personalmente organizado que planifica con

antelación su trabajo cuidadosamente y pone énfasis en seguir un plan preestablecido y
está atento a los detalles. Su poca necesidad de supervisión y guía puede sugerir que la
iniciativa la usa para el día a día que tiene que ver con tareas laborales o que el trabajo
le resulta pura rutina, está muy acostumbrado a él y por lo tanto, no necesita
supervisión ni guía.

La T puede tener muy a menudo una puntuación baja así que se lleva su tiempo en
planificar y observar los detalles. Donde la T tiene una puntuación alta es mejor
comprobar el potencial conflictivo entre prestar atención a los detalles o hacer un
trabajo rápido.

 C Alta, H Alta, D Baja, W Alta

- Pone énfasis en organizarse
- Planifica con antelación
- Está relativamente menos preocupado con los detalles
- Tiene mucha necesidad de dirección y supervisión (motivación)

Personalmente organizado, esta persona es proclive a enfocar las cosas de forma

sistemática y a planificar con antelación. Tiende a enfocarse en una visión general y
está menos interesado en los detalles, por lo que esta persona puede producir un
ambiente laboral en el que otros complementen los detalles. Su preferencia por recibir
instrucciones claras y un deseo de seguir las reglas, sugiere que esta persona trabajará
de forma que se someta a las políticas de la organización y lleve a cabo sus tareas tal y
como se esperan de él.

Su preocupación por el orden y la planificación combinado con la necesidad de seguir

las reglas y los procedimientos establecidos puede significar una cierta inflexibilidad en
su enfoque. Esta persona puede desmotivarse a consecuencia de acontecimientos
inesperados o cambios de planes.

 C Alta, D Alta, D Baja, W Baja

- Pone énfasis en organizarse
- Planifica con antelación
- Está relativamente menos preocupado por los detalles
- Tiene relativamente poca necesidad de dirección y supervisión

60
Esta persona es proclive a enfocar las cosas sistemáticamente y planificar con tiempo.
Pone más énfasis en la visión general que en los detalles. Al ser alguien que tiende a
preocuparse menos con seguir las reglas y los procedimientos, es muy proclive a
mostrar preferencia por tomar decisiones de manera independiente y probablemente
tomará la iniciativa para solucionar las tareas y los aspectos críticos del trabajo y
organizará el trabajo de los demás.

Al ser menos atento en los detalles puede haber una cierta preferencia por enfocar la
visión general de las cosas y dejar los detalles a los demás. A no ser que este tipo de
información se pueda recabar de sus colaboradores, es muy probable que actúe sin
prestar suficiente atención a los detalles. Entornos que exigen un trabajo de acuerdo
con las reglas y los procedimientos pueden hacerle sentirse constreñido y su preferencia
por salirse con la suya algunas veces puede resultar, en acción o pensamiento, que no
se someta a las normas de la organización (véase la puntuación de R para indicar cuán
novedoso sería esto).

 C Alta, H Baja, D Alta, W Alta

- Pone énfasis en organizarse
- Pone menos énfasis en planificar con antelación
- Atención a los detalles
- Tiene gran necesidad de que le supervisen y le dirijan (motivación)

Esta combinación sugiere que esta persona tenderá a trabajar metódicamente y con
conciencia en los detalles. Puede aplicar ciertos procedimientos para terminar su
trabajo.

Está menos preocupado por la visión general y esto puede significar una cierta
tendencia a perder de vista objetivos a largo plazo en un intento de asimilar los detalles
de la tarea de forma correcta. Sus preocupaciones principales son saber claramente lo
que se espera de él y la calidad de los resultados a obtener, por lo que esta persona
puede encontrar difícil trabajar en un ambiente desestructurado o con falta de
organización o bien, donde el enfoque sea a largo plazo y deban anticiparse a futuros
requerimientos.

 C Alta, H Baja, H Alta, W Baja

- Pone énfasis en organizarse
- Pone menos énfasis en planificar con antelación
- Preocupación por los detalles
- Tiene poca necesidad de que le dirijan o supervisen (Motivación)

Esta persona pone énfasis en organizarse y trabajar de forma reglamentada. Le gusta

ser claro con respecto a lo que se necesita relativo a la tarea y probablemente se ajustará
a lo que se espera de él. Es proclive a hacer lo que se le pida y a enfocarse en la tarea
que lleve a cabo y su preocupación principal será realizarlo todo de forma eficiente y de
acuerdo con las expectativas.

61
Tiende a concentrar su eficiencia en ejecutar la tarea especifica que se le encomiende,
de acuerdo con las directrices que se le hayan dado y las fechas límite de realización de
las tareas resultarán un buen incentivo para él. Está menos preocupado por los detalles,
el énfasis que pone en la realización de las tareas es posible que le lleve a pasar por alto
la atención a los detalles, y se preocupa menos por planear las cosas con antelación, lo
cual le puede impedir que tenga una visión más general del asunto. Puede existir una
tendencia general a depender más de reglas y procedimientos establecidos por los
demás que de su iniciativa personal.

 C Alta, H Baja, D Baja, W Baja

- Pone énfasis en organizarse
- Pone relativamente menos énfasis en planificar con antelación
- Está relativamente menos preocupado por el detalle
- Tiene relativamente menos necesidad de que le dirijan y le supervisen

Esta persona es proclive a ser pulcra y ordenada; está preocupada por mantener una
organización en su entorno laboral donde se archive todo y se pueda recuperar la
información fácilmente. Existe una cierta preferencia por ser independiente en la toma
de decisiones y en la forma de enfocar las cosas más que en que se le den las
instrucciones (Compruébese L e I en lo referente a la confianza y en la facilidad para
decidir).

Con esta combinación de puntuaciones, el énfasis en la pulcritud y el orden, puede dar

la impresión de que esta persona está mas al cabo de la calle de lo que es en realidad.
Existe una tendencia a poner menos énfasis en planificar con antelación y puede ser
poco atenta a los detalles al realizar una tarea determinada. A esta persona le gusta
disponer de una cierta libertad en su trabajo sin demasiadas reglas o guía y
probablemente será muy flexible en el trabajo haciéndolo según se vaya presentando y
sin planificar con antelación.

 C Baja, H Alta, D Alta, W Alta

- Pone relativamente poco énfasis en organizarse
- Proclive a planificar con antelación
- Atención al detalle
- Tiene gran necesidad de que le dirijan y le supervisen (motivación)

Esta persona tiene tendencia a trabajar con directrices claras y enfocarse en los detalles
y muestra interés por planificar con antelación.

Al ser una persona que pone menos énfasis en organizarse pero que sí presta atención a
los detalles, a los procedimientos y a los programas a largo plazo, algunas veces puede
parecer desorganizada y poco metódica en tareas rutinarias.

62
La necesidad de disponer de instrucciones claras, la preferencia por trabajar siguiendo
directrices ya marcadas y una cierta tendencia a controlar acontecimientos futuros por
medio de la planificación anticipada puede significar una falta de flexibilidad en el
enfoque de las tareas. Quizás también haya una cierta tendencia a desconcertarse con los
acontecimientos inesperados y los cambios de planes.

 C Baja, H Alta, D Alta, W Baja

- Pone relativamente poco énfasis en organizarse
- Proclive a planificar con antelación
- Atento a los detalles
- Tiene relativamente poca necesidad de que le dirijan y supervisen.

Esta persona es proclive a preocuparse por los detalles y a planificar programas. Al ser
una persona que pone menos énfasis en organizarse pero que tiene tanta atención para
los detalles, el procedimiento y los planes a largo plazo, algunas veces puede parecer
desorganizada y poco metódica en las tareas rutinarias.

Al ser esta persona alguien que prefiere instrucciones claras y precisas sobre cómo
llevar a cabo las tareas, es proclive a tomar la iniciativa cuando trate con diferentes
problemas.

 C Baja, H Alta, D Baja, W Alta

- Pone relativamente poco énfasis en organizarse
- Le gusta planificar con antelación
- Pone relativamente poco énfasis en los detalles
- Tiene gran necesidad de que le dirijan y le supervisen (motivación)

Esta persona tiende a conseguir resultados de acuerdo con las especificaciones, es

proclive a esforzarse en controlar las consecuencias futuras por medio de una
planificación cuidadosa.

Al estar menos preocupado con la pulcritud y el orden puede dar la apariencia de ser
desorganizado. Una posible tendencia a prestar más atención a conseguir resultados a
tiempo (especialmente cuando se combina con una N alta o una T media o alta) que a la
exactitud y precisión del contenido puede dar como resultado, a veces, transigir con la
calidad. La necesidad de recibir instrucciones claras puede significar menos
flexibilidad en el enfoque y más énfasis puesto en seguir las reglas antes que en tomar
iniciativas personales.

 C Baja, H Alta, D Baja, W Baja

- Pone relativamente menos énfasis en organizarse
- Proclive a planificar con antelación
- Pone relativamente menos énfasis en los detalles
- Tiene poca necesidad de que le dirijan y supervisen

63
Esta combinación sugiere una persona que tiende a planificar con antelación y organizar
el trabajo en relación con objetivos amplios. Está menos preocupado con los detalles y
tiene poca necesidad de seguir reglas y procedimientos establecidos, por lo que es
probable que esté preparado para tomar la iniciativa y conseguir resultados.

Puede que organice planes de trabajo para otros (comprobar la escala N para delegación,
el factor de Dominación Activa y sus responsabilidades actuales como directivo).

Puede que no sea particularmente proclive a preocuparse por la pulcritud y el orden así
que puede parecer un tanto desorganizado. Puede existir una cierta tendencia a
responder no tan bien a que se le supervise de cerca o a tener que someterse a formas
predeterminadas para conseguir los objetivos. El pensamiento o la acción no es proclive
a someterse fácilmente a normas organizativas (véase la escala de R para indicar cuán
novedoso podría resultar esto).

 C Baja, H Baja, D Alta, W Alta

- Pone relativamente poco énfasis en organizarse
- Pone relativamente poco énfasis en planificar con antelación
- Atento a los detalles
- Tiene gran necesidad de que le dirijan y supervisen (motivación)

Esta combinación sugiere que la persona seguramente enfocará su atención a los

detalles y trabajará de acuerdo con lo que se le ha predeterminado. La claridad
referente a lo que se espera de él y la calidad del resultado pueden ser las principales
preocupaciones aquí.

Esta persona no es proclive a ser pulcro y ordenado y puede por lo tanto aparecer como
desorganizado. Una cierta tendencia a poner menos énfasis en planificar con antelación
puede significar que podría no tener una visión amplia del asunto. Las prioridades
podrían ser una necesidad a desarrollar. Puede haber mayor dependencia de las reglas y
procedimientos establecidos por los demás, que en la iniciativa personal o en la
preferencia a que otros establezcan las prioridades y los planes por él.

 C Baja, H Baja, D Alta, W Baja

- Pone relativamente poco énfasis en organizarse
- Pone relativamente poco énfasis en planificar con antelación
- Atento a los detalles
- Poca necesidad de que le dirijan y supervisen

La preocupación principal de esta persona es enfocarse en los detalles. Su poca

necesidad de que le dirijan y supervisen sugiere un deseo de tomar la iniciativa en la
forma que en se llevan a cabo las tareas y en los resultados conseguidos.

64
Esta persona no es proclive a ser pulcra y ordenada por lo que puede parecer un tanto
desorganizado e ineficiente. Su preocupación por los detalles y la precisión combinado
con su poco énfasis en planificar puede significar que pierde de vista la visión general.
Establecer prioridades puede ser una necesidad a desarrollar.

 C Baja, H Baja, D Baja, W Alta

- Pone relativamente poco énfasis en organizarse
- Pone relativamente poco énfasis en planificar con antelación
- Presta menos atención a los detalles
- Tiene gran necesidad de que le dirijan y le supervisen (motivación)

Esta persona es proclive a responder bien ante la supervisión y aceptará muy bien los
procedimientos establecidos por otros mejor que hacerlos él mismo.

Sin embargo, puede sentirse incómodo en un entorno laboral en el que no existan reglas
prefijadas que seguir y puede resultar un tanto desorganizado especialmente si se le
encomiendan varias tareas.

 C Baja, H Baja, D Baja, W Baja

- Pone relativamente poco énfasis en organizarse
- Pone relativamente poco énfasis en planificar con antelación
- Otorga relativamente poco énfasis en prestar atención a los detalles
- Tiene relativamente poca necesidad de que le dirijan y supervisen

Prefiere tomar las cosas según vayan viniendo y solucionar los temas según se
presenten. Las personas que tienen esta combinación de puntuaciones son proclives a
tener los pies bien asentados en el suelo y son espontáneos y flexibles. Compruébese la
escala T si también pueden mostrar una cierta preferencia en hacer el trabajo de forma
rápida.

Puede haber una cierta tendencia en no seguir las reglas y los procedimientos
establecidos hasta el punto de actuar en algunas ocasiones de forma incompatible con
lo que la organización espera de él. (Compruébese la escala F para apoyo).

Dependiendo del rol, la necesidad a desarrollar puede venir de ser demasiado “reactivo”
en contraposición a ser “proactivo”. (Compruébese Dominación Activa y la escala A
para confirmarlo). Claramente, la organización y la planificación no son prioridades
para este tipo de personas y puede que su enfoque del trabajo sea desestructurado.

 Posibles preguntas para explorar las hipótesis

ESCALA C

- ¿Cuán importante es la organización en su trabajo del día a día?

- ¿Cómo distribuye las prioridades en su trabajo?
- ¿Qué sistemas / técnicas usa para organizar el trabajo del día a día?

65
 - ¿Cuáles considera Vd, que son las desventajas de la desorganización?

ESCALA H

- ¿Cuánto tiempo dedica Vd. a organizar su trabajo?

- ¿En qué aspectos de su trabajo es más importante la planificación anticipada?
- ¿Qué sucede cuando ocurre alguna situación para la que Vd. no había hecho
planes anticipadamente? ¿Cómo reacciona Vd.? Dar ejemplos.

ESCALA D

- ¿Cómo se desenvuelve Vd. con los detalles de su trabajo?

- ¿Cómo se asegura Vd. de que su trabajo es el adecuado?
- ¿Cómo compensa Vd. la atención por los detalles y un enfoque amplio de su
trabajo?
- ¿En qué situaciones ha sentido Vd. que se habría beneficiado de prestar más /
menos atención a los detalles?

ESCALA W

- ¿Cuánta orientación necesita Vd. que le den antes de ponerse con una nueva
tarea o proyecto? ¿Cuánta orientación le dan a Vd. habitualmente?
- ¿En qué clase de situación necesita Vd. más orientación?
- Dé un ejemplo dónde Vd. trabajó en alguna tarea con poca supervisión u
orientación. ¿Qué le pareció?
- ¿Hasta qué punto debe Vd. seguir reglas y procedimientos establecidos en su
trabajo?
- ¿Cuán a menudo establece Vd. sus propias reglas y procedimientos para
conseguir llevar a cabo alguna tarea?

 Relación de Conciencia Profesional con otras escalas PAPI

Este factor nos dice el enfoque general de una persona en relación con su trabajo.
Habiendo establecido esto, pueden resultar útiles las siguientes consideraciones:

- Ritmo de trabajo y la rapidez cuando hay que tomar decisiones

- Posible actitud ante el cambio y la diversificación
- Importancia dada a la ambición profesional y a escalar puestos
- Enfoque en manejar a los demás, incluyendo la delegación de tareas y la
estructuración del trabajo

 Conciencia Profesional y el Ritmo de Trabajo

La Conciencia Profesional nos dice cómo es la persona de concienzuda, sistemática

y seguidora de reglas pero no nos dice lo deprisa que esa persona ejecutará su
trabajo o cuán rápido será al tomar decisiones. Esto se puede explorar por medio de
las escalas que constituyen el Ritmo de Trabajo.

66
 Ejemplos:

Puntuaciones más altas en T sugieren que el énfasis se pone en la rapidez del

trabajo. Considérese esta relación con la puntuación de la escala D. Si T es alta y D
es baja, se puede considerar en la hipótesis que la rapidez del resultado se consigue
a costa de la precisión. Si T es baja y D es alta, se puede considerar en la hipótesis
que la precisión es a costa de la rapidez. Si ambas tiene puntuaciones altas,
explórese el conflicto potencial que se experimenta (pueden tener más errores de los
que creen).

Puntuaciones más altas en I sugieren que la persona encuentra fácil la toma de

decisiones. ¿Cuál es la relación entre I y W? Puntuaciones altas en ambas pueden
sugerir que las decisiones se toman en función de las reglas establecidas. ¿Cuál es
la relación entre I y H? Puntuaciones altas en ambas pueden sugerir que la persona
planifica con antelación lo suficiente como para entender rápidamente las
implicaciones de una decisión para conseguir tener éxito con el resultado.

 Conciencia Profesional y Mentalidad Abierta

Cualquiera que sea su enfoque del trabajo, ¿qué pensará una persona sobre las
cosas? ¿Cuál será el equilibrio entre el interés en la teoría y las ideas en
contraposición con el pragmatismo? (escala R). ¿Cuál será la actitud de una
persona ante el cambio y las novedades? ¿Que hay sobre su necesidad por el
cambio y la variedad en contraposición con la rutina? (escala Z). Viendo N e
Influencia en relación con la Conciencia Profesional nos permite explorar la
importante faceta de manejar a los demás. Cómo y cuándo delega en los otros
(dando instrucciones detalladas o para que su colaborador tome la iniciativa).

 Conciencia Profesional y Búsqueda del Éxito

Según el enfoque en el trabajo según se detalla en las escalas de Conciencia

Profesional, ¿qué importancia se concede a escalar posiciones y al éxito profesional?
El factor de Lograr Objetivos nos dice hasta qué punto una persona considera
importante trabajar mucho (escala G), la importancia que concede a superar las
expectativas (escala A) y la importancia que concede a obtener la aprobación de sus
superiores (escala F).

 W “Situacional”

Ocasionalmente, una W se ubicará situacionalmente alta, en otras palabras, el individuo

obtendría una puntuación W más baja y no parecería alguien que necesitase supervisión
y seguir los procedimientos establecidos por parte de los demás (se verán sorprendidos
por la puntuación). Las razones para ello y que deben comprobarse son: nuevo trabajo,
pérdida de confianza, situación ambigua, cambio importante en el trabajo (o en lo
personal). Generalmente, podrían estar buscando dirección y claridad en las ordenes
para realizarlas.

67
 MENTALIDAD ABIERTA

 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

 R Alta, Z Alta, N Alta

- Pone énfasis en pensar y discurrir ideas nuevas
- Le gusta probar cosas nuevas y experiencias nuevas (motivación)
- Le gusta terminar personalmente lo que empieza (motivación)

68
Esta es una persona que es proclive a prestar atención a la teoría y discurrir ideas
nuevas; alguien que considerará todas las posibilidades de una situación. Esta persona
disfrutará con los cambios. La combinación también sugiere que cuando tiene nuevas
ideas, las llevará a la practica y no dejará que sean simplemente teorías. Los aspectos
rutinarios del trabajo le resultarán menos gratificantes. En general, puede existir una
cierta tendencia a aburrirse con facilidad.

 R Alta, Z alta, N Baja

- Pone énfasis en pensar y discurrir nuevas ideas
- Le gusta probar cosas nuevas y experiencias nuevas (motivación)
- Tiene relativamente poca necesidad de terminar personalmente lo que ha
comenzado

Esta es una persona que es proclive a prestar atención a la teoría y a discurrir nuevas
ideas; alguien que considerará todas las alternativas. Esta persona tiende a recibir muy
bien cualquier tipo de cambio. La combinación también sugiere que cuando discurre
alguna idea nueva puede que no la ponga en práctica personalmente hasta su
finalización. Existe una preferencia por delegar y aceptar siempre nuevas tareas y una
cierta tendencia a aburrirse fácilmente.

 R Alta más Z Baja más N Alta

- Pone énfasis en pensar y discurrir ideas nuevas
- Está relativamente menos interesado en los cambios o en tener nuevas
experiencias
- Le gusta llevar a término personalmente las tareas que comienza

Esta combinación sugiere disfrute al pensar o teorizar sobre los diversos aspectos del
trabajo y una preferencia por trabajar en un entorno estable y sin cambios. Es proclive a
valorar la estabilidad y la familiaridad en el entorno de trabajo así que las ideas de esta
persona tenderán más a adaptarse o a modificar métodos ya existentes mejor que a
introducir otros nuevos y radicales. Además esta combinación sugiere que la persona en
cuestión es partidaria de materializar sus ideas y llevarlas a la práctica mejor que a
dejarlas en la pura teoría.

La persona se puede sentir incómoda al tener que manejar muchos cambios y puede
haber una preferencia a enfocarse en una tarea determinada con profundidad mejor que
manejar varias tareas a la vez.

 R Alta, Z Baja, N Baja

- Pone énfasis en discurrir o llevar a cabo ideas nuevas
- Tiene relativamente poco interés en los cambios y en experimentar
situaciones nuevas
- Tiene relativamente poca necesidad de terminar personalmente las tareas que
ha comenzado

69
Esta combinación sugiere alguien que disfruta con pensar y teorizar sobre los asuntos y
que prefiere trabajar en un entorno estable y sin cambios. Valora la estabilidad y la
familiaridad en su entorno laboral y sus ideas pueden tener más que ver con adaptar o
modificar métodos ya establecidos mejor que introducir otros radicalmente distintos.
Probablemente esté menos preocupado por llevar las ideas a su término; esta persona es
proclive a idear las tareas mejor que a llevarlas a feliz término.

 R Baja, Z Alta, N Alta

- Pone relativamente poco énfasis en teorizar o discurrir ideas propias
- Le gusta el cambio y experimentar nuevas sensaciones (Motivación)
- Le gusta llevar a cabo personalmente las tareas que ha empezado
(motivación)

Esta combinación sugiere una persona que prefiere realizar cosas mejor que teorizarlas.
Tiene un lado muy práctico. Es proclive a disfrutar viéndose involucrado en cambios y
nuevos desafíos que resulten de llevar a la práctica las nuevas ideas. Le resulta
importante la variedad de las tareas y valorará la oportunidad de verlas realizadas.

Un entorno que no le suministre oportunidades para probar nuevas cosas y enfrentarse a

desafíos le puede resultar frustrante y la necesidad de conseguir la realización de las
tareas le dará una motivación muy importante.

 R Baja, Z Alta, N Baja

- Pone relativamente poco énfasis en teorizar o discurrir nuevas ideas
- Le gustan los cambios y experimentar nuevas situaciones (motivación)
- Tiene relativamente poca necesidad de llevar a cabo las ideas que ha
comenzado

Esta combinación sugiere alguien que está motivado por una serie de experiencias
nuevas y que probablemente prefiere enfocarse más en la teoría que en la práctica. La
variedad en las tareas le resultará muy importante en su entorno laboral y existe una
cierta preferencia por empezar cosas mejor que llevarlas a feliz término personalmente.
El interés puede desaparecer cuando un proyecto se presenta demasiado rutinario o bien
tiende a enfocarse demasiado en tareas determinadas.

 R Baja, Z Baja, N Alta

- Pone relativamente poco énfasis en teorizar o discurrir ideas personalmente
- Tiene relativamente poca necesidad de cambio y de experimentar nuevas
situaciones
- Tiene gran necesidad de llevar a término personalmente las tareas que
empieza (motivación)

70
Esta combinación sugiere una persona que está más interesada en hacer cosas que en
teorizar sobre ellas. Es una persona que disfruta llevando a cabo personalmente una
tarea hasta su terminación. Tiene poca necesidad de cambios y de variedad que se
expresa en su deseo de enfocarse en una tarea determinada en profundidad o bien en
involucrarse en proyectos a largo plazo y verlos llegar hasta el final. Esta persona suele
otorgar gran valor a ideas ya experimentadas y a formas establecidas de trabajar. Le
pueden resultar frustrantes los cambios continuos y tener que adaptarse a nuevos
métodos.

 R Baja, Z Baja, N Baja

- Pone poco énfasis en teorizar o discurrir ideas personalmente
- Tiene una necesidad relativamente baja de cambio y de experimentar
situaciones nuevas
- Tiene relativamente poca necesidad de terminar personalmente lo que ha
comenzado

Esta es una persona proclive a procurarse satisfacción del hecho de trabajar en un

entorno familiar y estable; alguien que necesita utilizar sus bien desarrolladas
habilidades y sus conocimientos. Tiene poca necesidad de llevar a término
personalmente las tareas, lo cual sugiere proclividad a delegar en otros cuando
considera que es lo adecuado o bien necesita que se le aliente para terminar algo cuando
la delegación no es posible.

 Posibles preguntas para explorar las hipótesis

Escala R

- ¿Cuán importante es, en su posición, discurrir nuevas ideas?

- Dé algunos ejemplos de las ideas que haya discurrido en su trabajo. ¿Qué
beneficios / impacto tuvieron?

Escala Z

- ¿Es su organización proclive a experimentar cambios? ¿Se encuentra Vd. a

gusto allí?
- Dé un ejemplo de cambio que haya iniciado Vd . personalmente en su trabajo
- ¿Se encuentra Vd. cómodo en su posición con la compensación entre variedad
y rutina?

Escala N

- ¿Qué tareas puede Vd. delegar en otros? ¿ En quien delegó y cómo lo hizo?
- ¿Qué tipo de tareas lleva Vd. personalmente a su término?
- ¿Cómo controla Vd. el trabajo que ha delegado en otros?

 Relación de Mentalidad Abierta con otras escalas PAPI

71
  Mentalidad Abierta y Conciencia Profesional

Mentalidad Abierta nos dice el estilo de pensar de una persona mientras que
Conciencia Profesional nos dice su enfoque general en el trabajo. Cualquiera
que sea el estilo de pensamiento de una persona, ¿qué impacto tendrá en la
naturaleza de las ideas de cada persona su enfoque del trabajo, tal y como se ha
descrito y su expresión de las mismas? ¿Cómo será el estilo del enfoque de la
persona referente al impacto laboral para adaptarse adecuadamente a los
cambios y nuevas experiencias?
Ejemplos:

Puntuación de H y D cuando R sea alta: ¿puede decirnos hasta qué punto las
ideas se planifican y se basan en suficiente información?.

Puntuaciones más altas en W cuando R también es alto: ¿el deseo de

ajustarse a reglas establecidas entra en conflicto con la expresión de ideas para
cambiar las formas establecidas de hacer las cosas?

 Mentalidad Abierta y Sociabilidad

Las escalas referentes a Sociabilidad nos dicen la orientación de esa persona en

relación con los demás. Ello puede tener un cierto impacto en hasta qué punto
la persona es proclive a compartir sus ideas personales y hasta qué punto puede
usar su red de contactos para investigarlas y conseguir que se acepten.
Puntuaciones altas en X y R a menudo sugieren que al individuo le gusta que le
reconozcan sus ideas.

 Mentalidad Abierta y Temperamento

Puntuaciones más altas en K pueden aumentar la posibilidad de que sus ideas se

abran paso en medio del marasmo generalizado. Puntuaciones más bajas en K,
la persona puede evitar hacerse valer, especialmente si sospecha que sus ideas se
enfrentarán con la oposición de los demás.

 Z “Situacional”

Algunas veces, una puntuación Z puede estar situacionalmente alta o baja: Z baja,
algunas veces, puede deberse a cambios importantes en el entorno laboral o en el
personal y una pista de que el individuo necesita estabilidad en ese momento. Una Z
alta, a veces, también significa que la persona está frustrada y quiere un cambio bien
en su trabajo o en su entorno personal. Considérense estos detalles con cuidado a la
luz de cómo puntúan otros factores en el perfil.

SOCIABILIDAD

 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

 X Alta, B Alta, S Alta, O Alta

72
 - Disfruta siendo el centro de atención (motivación)
- Le gusta formar parte de un grupo (motivación)
- Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso en el trabajo
- Le gusta conocer a sus colegas a nivel personal (motivación)

Esta combinación sugiere una persona extravertida y sociable que es proclive a poner
gran énfasis en los contactos personales. Probablemente encontrará menos satisfactorio
trabajar solo, por lo que encontrará que este detalle le distrae de su trabajo. Al ser un
directivo, es probable que su estilo sea consultivo. Este individuo puede enfocarse en
complacer a los demás y en mantener la armonía siempre que sea posible.
(Compruébense las puntuaciones de I y K para ver si pueden ejercer una cierta presión
cuando sea necesario).

 X Alta, B Alta, S Alta, O Baja

- Disfruta siendo el centro de atención (motivación)
- Le gusta formar parte de un grupo (motivación)
- Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso en el trabajo
- Está menos interesado en conocer a sus colegas a un nivel personal

Esta persona es proclive a estar socialmente seguro de sí mismo y le gusta trabajar en

equipo. Valora la importancia de las habilidades sociales y de los contactos personales.
Pone menos énfasis en formar amistades con sus colegas de trabajo ya que, mientras
esta persona es proclive a ser amistoso y sociable a su manera, no necesariamente
considera importante llegar a conocer a sus colegas como amigos personales.

 X Alta, B Alta, S Baja, O Alta

- Disfruta siendo el centro de atención (motivación)
- Le gusta formar parte de un grupo (motivación)
- No se ve a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso
- Le gusta conocer a sus colegas a nivel personal (motivación)

Esta combinación sugiere alguien a quien le gusta el trabajo en equipo, está

socialmente seguro de sí mismo y disfruta siendo el centro de atención. También desea
hacer amigos en el trabajo. A pesar de que estas 3 necesidades son poderosas y reflejan
una necesidad de relacionarse e involucrarse con los demás, la S baja significa que se
encuentra socialmente menos a gusto con las nuevas relaciones. Esta persona por lo
tanto, puede parecer menos amistosa y sociable de lo que es a primera vista. Es posible
que desee complacer a los demás. Compruébese K y P y su deseo de confrontar
aspectos o situaciones difíciles o ir en contra del consenso general.

 X Alta, B Alta, S Baja, O Baja

- Disfruta siendo el centro de atención (motivación)
- Le gusta formar parte de un grupo (motivación)
- No se ve a sí mismo como especialmente extravertido o amistoso

73
 - No está particularmente interesado en conocer a sus colegas a un nivel personal

Esta combinación sugiere que esta persona trabaja bien en equipo y disfruta atrayendo
la atención. No está particularmente interesado en conseguir conocer a sus colegas a un
nivel personal. Dado también que pone menos énfasis en la amistad o en los contactos,
esta persona puede aparecer ante los otros como menos sociable. A pesar de todo, la
persona expresa una gran necesidad de formar parte del grupo. Esta persona valora
formar parte del grupo porque le da oportunidad de tener un público (ser el centro de
atención) mejor que disfrutar de la armonía de trabajar en equipo.

 X Alta, B Baja, S Alta, O Alta

- Disfruta siento el centro de atención (motivación)
- Está menos interesado en formar parte de un grupo
- Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso
- Le gusta conocer a sus colegas a un nivel personal (motivación)

Esta combinación sugiere que a esta persona realmente le gusta la gente y tiene interés
en formar amistades en el trabajo. Es proclive a mostrarse socialmente seguro de sí
mismo pero no tiene gran necesidad de formar parte de un equipo y probablemente
preferiría mezclarse con diferentes personas mejor que verse asociado a un grupo
específico.

X Alta, B Baja, S Alta, O Baja

- Disfruta siento el centro de atención (motivación)

- Está menos interesado en formar parte de un grupo
- Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso
- Está menos interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal

Esta combinación sugiere una persona que valora los contactos sociales y que disfruta
de ser el centro de atención. Tiene menos interés en formar amistades serias en el
centro de trabajo con sus colegas y poca necesidad de pertenecer a un grupo.

X Alta, B Baja, S Baja, O Alta

- Disfruta siendo el centro de atención (motivación)

- Está menos interesado en formar parte de un grupo
- No se ve a sí mismo como alguien especialmente extravertido ni amistoso
- Está interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal (motivación)

Esta persona es proclive a complacer y a ganarse la atención personal pero prefiere

trabajar en soledad a formar parte de un grupo. Da relativamente poca importancia al
contacto social informal y no se muestra muy seguro de sí mismo en ese aspecto. Este
tipo de persona tiende a disfrutar de la oportunidad de ser el centro de atención por
derecho propio. Compruébese también F para ver si el deseo de complacer y de que se
le preste atención va dirigido hacia el jefe.

 X Alta, B Baja, S Baja, O Baja

74
 - Disfruta siendo el centro de atención (motivación)
- Está menos interesado en formar parte de un grupo
- No se ve a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso
- No está especialmente interesado en llegar a conocer a sus colegas a un nivel
personal

Esta persona disfruta de la oportunidad de ser el centro de atención. Es alguien que

pone poco énfasis en formar parte de un equipo o en usar sus contactos sociales y
tampoco está interesado en llegar a conocer a sus colegas en el ámbito personal. Otras
personas le pueden ver como alguien muy interesado en sí mismo y dispuesto a hacerse
notar pero un tanto indiferente en cuestiones de relaciones personales.

 X Baja, B Alta, S Alta, O Alta

- No disfruta mucho siendo el centro de atención
- Está interesado en formar parte de un grupo (motivación)
- Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso
- Está interesado en llegar a conocer a sus colegas en el ámbito personal
(motivación)

Esta persona está realmente interesada en los demás y se mostrará amistoso con otras
personas. Está menos interesado en los aspectos de trabajo que le posicionen en el
punto de mira de los demás y es proclive a enfocar su trabajo hacia el equipo,
mostrándose amistoso con los demás y no llamando mucho la atención sobre sí mismo.
Es posible que esta persona sea proclive a complacer a los demás. Compruébese K y P y
su disposición a enfrentarse a situaciones difíciles o a ir contra el consenso general.

 X Baja, B Alta, S Alta, O Baja

- Disfruta poco de ser el centro de atención
- Está interesado en formar parte de un grupo (motivación)
- Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso
- Está poco interesado en llegar a conocer a sus colegas a escala personal

Esta combinación sugiere que valora el trabajo en equipo y pone énfasis en las
relaciones sociales y los contactos informales en el trabajo. No parece tener mucho
interés en tener relaciones personales en el trabajo pero tiene habilidades sociales y
trabaja bien en equipo y probablemente resultará extravertido sin querer ser el centro de
atención.

 X Baja, B Alta, S Baja, O Alta

- Disfruta poco de ser el centro de atención
- Está interesado en formar parte de un grupo (motivación)
- No se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso

75
 - Esta interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal (motivación)

Esta combinación sugiere una persona que no necesita ser el centro de atención. Las
respuestas sugieren alguien a quien le gusta construir relaciones, que está interesado en
llegar a conocer a las personas y que valora la sensación de formar parte de un grupo.
Sin embargo, pone relativamente poco énfasis en resultar extravertida y amistosa con
los demás, especialmente al principio de la relación. Tampoco le gusta ser el centro de
atención así que su interés por los demás y el trabajo en equipo pueden no resultar tan
evidentes desde el principio. Es posible que esta persona sea proclive a complacer a los
demás. Compruébese K y P y su deseo de enfrentarse a situaciones difíciles o a ir en
contra del consenso general.

X Baja, B Alta, S Baja, O Baja

- Disfruta poco siendo el centro de atención

- Está interesado en formar parte de un grupo (motivación)
- No se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso
- Está poco interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal

Esta es una persona que valora el trabajo en equipo y disfruta de la sensación de

pertenecer a un grupo. Tiene poca necesidad de relacionarse con individuos específicos
en el ámbito personal o en ser sociable y extravertido. Le necesidad de pertenecer a
grupos puede no resultar evidente al principio. No demuestra calidez personal ni
amabilidad.

 X Baja, B Baja, S Alta, O Alta

- Disfruta poco de ser el centro de atención
- Está poco interesado en formar parte de un grupo
- Se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso
- Está interesado en llegar a conocer a sus colegas a un nivel personal
(motivación)

Esta combinación sugiere una persona que es sociable y amistosa. Aunque parece estar
verdaderamente interesada en llegar a conocer a la gente a un nivel personal, esta
persona no muestra gran necesidad por formar parte de un equipo.

 X Baja, B Baja, S Alta, O Baja

- Disfruta poco de ser el centro de atención
- Está poco interesado en formar parte del grupo
- Se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso
- Está poco interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal

Esta combinación sugiere una persona que es proclive a resultar socialmente hábil y
amistosa pero que dada la poca necesidad que tiene de formar parte de un equipo o de
desarrollar amistades en el trabajo o de hacerse notar, puede no necesitar identificarse
con un equipo en especial sino más bien trabajar en solitario o con distintas personas.
Lo interesante de esta combinación es que todas las necesidades son bajas y sin

76
embargo el rol es alto. Para esta persona, desarrollar relaciones personales en el trabajo
no es una necesidad personal sino algo que hace porque le resulta conveniente y útil en
su trabajo. Compruébense otras necesidades para ver que las motiva.

 X Baja, B Baja, S Baja, O Alta

- No disfruta de ser el centro de atención
- Está poco interesado en formar parte de un grupo
- No se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso
- Está interesado en llegar a conocer a los colegas a un nivel personal
(motivación)

Esta persona muestra interés por llegar a conocer a sus colegas a un nivel personal pero
no siempre resulta aparente. Las respuestas sugieren que pone poco énfasis en
contactos informales y sociales y que valora poco formar parte del equipo.

Mientras que todas las otros escalas aquí son bajas y la O es mucho más alta, puede
resultar útil comprobar si esto es situacional, esto es, que refleja una necesidad pasajera
por conseguir aprobación y la amistad de los demás.

 X Baja, B Baja, S Baja, O Baja

- Disfruta poco de ser el centro de atención

- Tiene poco interés en formar parte de un grupo
- No se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso
- Esta poco interesado en llegar a conocer a sus colegas a un nivel personal

Esta combinación sugiere que esta persona prefiere trabajar sola y que pone poco
énfasis en los contactos sociales informales o en los laborales. Se mostrará mas
preocupado por hacer bien el trabajo que en sus relaciones con sus colegas.

Compruébense sus motivaciones, las otras necesidades del perfil. Considérense las
implicaciones si las escalas de relación son bajas (baja empatía) y por ejemplo, K, P y A
son altos. Puede motivar a los demás pero no escucharlos ni ser receptivo con sus
opiniones.

 Posibles preguntas para explorar las hipótesis

77
Escala X

- ¿Qué aspectos de su rol le hacen ser el centro de atención? Dé un ejemplo.

- ¿Cómo se siente si es el centro de atención?
- ¿ Cómo se valora por parte de los demás el trabajo que lleva a cabo? ¿Cuán
importante es para Vd.?

Escala B

- ¿A que equipos pertenece Vd. en el trabajo?

- ¿Qué valores positivos considera Vd. que aporta al equipo?
- ¿Cuáles considera Vd. que son los inconvenientes del trabajo en equipo?
- ¿Hasta qué punto considera Vd. que le favorece trabajar en equipo o bien
hacerlo en solitario en su posición actual?

Escala O

- ¿De que forma separa Vd. su vida laboral de la personal?

- ¿Es importante para Vd. sentirse apreciado por sus colegas?

Escala S

- ¿Es Vd. proclive a “charlotear” en su lugar de trabajo?

- ¿Qué papel desempeñan los contactos sociales en su trabajo del día a día?
- ¿Cómo responde Vd. cuando le presentan a alguien en el trabajo?

 Relación de Sociabilidad con otras escalas PAPI

78
El nivel de sociabilidad y la orientación general hacia las personas es probable que tiña
todos los aspectos del trabajo, en especial los siguientes:

 Sociabilidad e Influencia

La unión entre Dominación Activa y Sociabilidad es importante al tener en

consideración la forma en que una persona maneja a sus colaboradores.
Ejemplos:

Puntuaciones altas en L y P en las escalas de Sociabilidad sugieren que es un

directivo con talento para las relaciones. Si la escala O es alta, habrá que comprobar
cómo se maneja el individuo en situaciones conflictivas. Lo mismo si también B es
alta.

Puntuaciones bajas en Sociabilidad junto con altas en L y P sugieren que es un

directivo orientado a las tareas.

 Sociabilidad y Temperamento

Sociabilidad y Temperamento unidas indican las forma de expresar la

comunicación.
Ejemplos:

K alta y S alta, energía y potencial persuasivo, especialmente si E no está demasiado

baja.

K alta y S baja y E baja, enérgico y franco.

B alta y O alta indica una persona que sabe escuchar, añádase una K baja y la persona
puede escuchar demasiado, evitar los conflictos y no saber decir que “no”.

En términos de estilo de mando, las puntuaciones en las escalas de Sociabilidad tendrán

un cierto impacto en lo consultivo de su estilo. En términos de Mentalidad Abierta la
sociabilidad afectará a la forma en que la persona maneja situaciones nuevas y hasta qué
punto sus ideas personales se comparten y se comentan. En términos de Temperamento,
las puntuaciones de las escalas orientadas hacia las relaciones personales moderaran el
impacto de los aspectos que sugieren niveles más bajos de Temperamento y reforzarán
los aspectos que sugieren niveles más altos de Temperamento.

RITMO DE TRABAJO

 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

79
 I Alta, T Alta
- Le resulta fácil tomar decisiones
- Se percibe como un trabajador rápido y entusiasta

Esta persona se percibe a sí mismo como alguien que toma decisiones de forma muy
rápida. Se encuentra a gusto con la idea de aceptar retos y arriesgar. Esta orientación
hacia la aceptación de riesgos se combina con un ritmo rápido de trabajo. Esta persona
pone énfasis en responder rápidamente a las demandas externas. Puede experimentar
una gran urgencia por terminar rápidamente las cosas. Algunas veces, esta urgencia
puede significar que la persona no reflexiona el tiempo suficiente para sopesar sus actos
y las consecuencias que pueden acarrear. Hasta qué punto esta persona se puede dejar
llevar por la rapidez a expensas de la calidad de su trabajo se puede explorar con más
detalle viendo las puntuaciones de las escalas que contribuyen a la Conciencia
Profesional (así mismo al comprobar a las escalas A y N).

 I Alta, T Baja
- Le resulta fácil tomar decisiones
- No se describiría a sí mismo como un trabajador rápido

Esta combinación sugiere que se encuentra a gusto en la toma decisiones y que se

percibe a sí mismo de esa forma. La tendencia a la toma rápida de decisiones no parece
motivarla ningún sentido de urgencia ya que, en lo que se refiere a llevar a cabo las
decisiones y a encararse con las tareas en el trabajo, esta persona no será propensa a
acelerar las cosas. Las respuestas sugieren a alguien a la que nadie empujará a acciones
impremeditadas bajo presiones externas.

En algunas situaciones, este estilo de trabajo sin apresuramientos puede parecer

demasiado relajado para resultar efectivo con lo que demandan las presiones externas.

 I Baja, T Baja
- Menos proclive a describirse a sí mismo como una persona de decisiones
rápidas
- Menos tendente a describirse a sí mismo como un trabajador rápido

Esta combinación sugiere una persona que tiende a pensar cuidadosamente todos los
aspectos de una situación antes de llegar a una decisión y que generalmente encara su
trabajo sin ninguna prisa. Esta combinación puede indicar un enfoque del trabajo
precavido y minucioso y naturalmente los resultados serán de gran calidad, sin embargo,
a veces, las largas deliberaciones pueden ocasionar la pérdida de las oportunidades y un
enfoque tan pausado del trabajo puede percibirse por parte de los demás como
demasiado lento para que pueda influir efectivamente en el ritmo de las demandas
externas.

80
Compruébese la Conciencia Profesional y la escala R para ver qué es lo que puede
causar la desaceleración en la toma de decisiones.

 I Baja, T Alta
- Menos proclive a describirse a sí mismo como una persona de decisiones
rápidas
- Se describe a sí mismo como un trabajador rápido

Esta combinación sugiere una persona que tiende a pensar cuidadosamente todos los
aspectos del trabajo antes de tomar ninguna decisión pero que a pesar de todo tiene un
gran sentido de la urgencia en su enfoque general del trabajo. Cualquier decisión que
tome esta persona será muy meditada y el sentido de la urgencia aumentará su toma de
conciencia sobre la necesidad de reaccionar y adecuar el paso al ritmo de las demandas
externas pero algunas veces las largas deliberaciones pueden propiciar la pérdida de
alguna oportunidad. Es posible que pueda haber algún conflicto entre la lentitud en la
toma de decisiones y el sentido de la urgencia.

Compruébese si una puntuación baja en Toma de Decisiones es puramente situacional

debido a algún tipo de incertidumbre con respecto al futuro o bien se debe a falta de
confianza en algún aspecto del trabajo.

 Posibles preguntas para explorar las hipótesis

Escala I

- ¿Qué tipo de decisiones tiene que tomar Vd.?

- Dé un ejemplo de una situación difícil en la que Vd. haya actuado
recientemente. ¿Qué la hacía difícil? ¿Cómo la solucionó Vd.?
- Cuente alguna decisión que haya tomado sin tener toda la información a mano.
¿Cómo se sintió Vd.?
- ¿Qué factores pueden incidir en la lentitud de su toma de decisiones?
- ¿Hasta que punto permite Vd. que le afecte la presión del tiempo en la rapidez
de sus decisiones?

Escala T

- ¿Cómo se comporta Vd. en un día normal de trabajo?

- ¿Qué constituye para Vd. una presión en el ritmo de trabajo?
- Dé un ejemplo de alguna vez en la que Vd. haya trabajado bajo alguna presión
especial. ¿Por qué? ¿Cómo manejó Vd. la situación?
- ¿Cómo maneja Vd. las interrupciones en el trabajo? Dé algunos ejemplos.

 Relación de Ritmo de Trabajo con otras escalas PAPI

 Ritmo de Trabajo y Conciencia Profesional

81
 Al considerar las escalas de Ritmo de Trabajo junto con las escalas que
contribuyen al factor de la Conciencia Profesional, se pueden derivar hipótesis
útiles sobre cómo interactúa con la planificación y la minuciosidad en el trabajo.

Ejemplos:

D Baja más I Alta puede sugerir que las decisiones se toman sin estar en posesión de
todos los datos y que se pueden pasar por alto detalles importantes. Algunas veces, un
directivo tiene que obtener la información de los demás antes que de sí mismo.

W Alta más I Baja puede sugerir una preferencia por corroborar las cosas con su jefe o
con el manual de procedimiento para llegar a una decisión.

H Baja más I Alta puede sugerir que la persona toma las decisiones sin considerar la
visión total, dependiendo de su rol.

D Baja más T Alta puede sugerir que la rapidez en la terminación de la tarea podría
resultar a expensas de la calidad.

C Alta más T Alta debido a la rapidez, esta persona puede no resultar tan organizada
como se supone, por el mismo motivo, D Alta y T Alta puede no resultar tan minucioso
con los detalles como se supone.

 Ritmo de Trabajo y Temperamento

Ritmo de Trabajo nos dice cuán fácilmente una persona toma sus decisiones y
cuán rápidamente trabaja esa persona. Temperamento nos dice la energía de su
estilo y su control emocional. Las puntuaciones de las escalas que contribuyen a
Temperamento pueden indicarnos datos sobre Ritmo de Trabajo en términos de
la energía con la que se llevan a cabo las decisiones una vez que se han tomado.
Ejemplo:

Puntuaciones altas en la escala T combinado con puntuaciones bajas en la escala E

puede sugerir que el sentido de urgencia de una persona se manifestará como
impaciencia e irritabilidad (particularmente con I Alta y Z) aunque esto necesitaría
demostrarse en la entrevista personal.

 Ritmo de Trabajo y Búsqueda del Éxito

Las puntuaciones de las escalas que contribuyen a Búsqueda del Éxito pueden
ayudar a situar las puntuaciones de las escalas de Ritmo de Trabajo en el
contexto de un nivel de ambición personal, su disposición al trabajo duro y la
necesidad de resultar de ayuda a la organización.

Ejemplos:

82
A Alta más T Alta puede sugerir que la rapidez de una persona en su trabajo está
motivada por sus ganas de tener éxito.

G Alta más T Baja puede sugerir que la falta de rapidez se ve compensada por las
horas extras.

 Ritmo de Trabajo y Mentalidad Abierta

Ejemplos:

A Baja e I Baja podría ser meramente situacional y sugiere incertidumbre en su trabajo

y en el futuro (se puede encontrar en una encrucijada).

Z Alta e I Alta sugiere impaciencia.

R Alta con T Baja e I sugiere que se lleva su tiempo en explorar diversas opciones.

T Alta y N Baja sugiere una persona que puede cambiar rápidamente de tareas.

T Baja y N Alta es una persona que se toma su tiempo para terminar las tareas.

TEMPERAMENTO

83
 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

 K Alta, E Alta
- Proclive a presionar para que sus ideas se acepten (motivador)
- Mantiene sus emociones controladas

El estilo de esta persona tiende a ser muy enérgico y directo pero controlado. Es
proclive a presionar para conseguir que se hagan las cosas a su manera. Suele resultar
directo, enérgico y franco pero no emocional.

La tendencia a no relacionarse al nivel de los sentimientos puede significar una menor

posibilidad de darse cuenta de los sentimientos de los demás. Esta persona podría
aparecer como fría y despegada pero con puntuaciones más altas en la escala S esta
impresión puede atemperarse por el reconocimiento de la necesidad de mostrarse
amistoso y socialmente hábil.

Es importante notar que puntuaciones altas en E indican un deseo de mantener las

emociones bajo control – algunas veces, las personas con una puntuación alta en E no
resultarán tan tranquilas como ellos creen. Mostrarán sus emociones cuando la presión
suba. Con una K alta y una E alta existe mucha energía emocional que se está
controlando.

 K Alta, E Baja
- Suele presionar mucho para que sus ideas se acepten (motivador)
- Muestra sus emociones con mucha facilidad

El estilo de expresarse de esta persona tiende a ser enérgico, abierto y posiblemente

volátil. No es proclive a evadirse de los conflictos o de la confrontación, las personas
que obtienen esta puntuación suelen ser honestas en lo que se refiere a lo que quieren y
cuáles son sus sentimientos sobre las cosas. Todo el mundo sabrá lo que piensa esta
persona. Al mismo tiempo, su energía combinada con su franqueza emocional algunas
veces puede resultar de la diplomacia.

 K Baja, E Alta
- Menos proclive a presionar mucho para que se acepten sus ideas
- Mantiene sus emociones controladas

Un estilo tranquilo y equilibrado. Esta persona es proclive a escuchar a los demás y a

tener un enfoque considerado de cualquier problema que se le presente. Sin embargo,
esta persona puede tender a evitar los conflictos y encuentra difícil enfrentarse a los
aspectos negativos del liderazgo con sus empleados. Las personas que obtiene esta
puntuación puede que no presione mucho para que se acepten sus puntos de vista o los
de su equipo. Otras personas pueden encontrar difícil llegar a conocerles o a saber
cuáles son sus ideas.

84
 K Baja mas E Baja
- Menos proclive a presionar mucho para que se acepten sus ideas
- Muestra sus emociones fácilmente

Esta persona tiende a facilitar el trabajo de los demás y dejar hacer, y expresará sus
emociones con toda facilidad. Los halagos le resultan fáciles de prodigar pero las
criticas negativas le resultarán muy cuesta arriba. Puede existir una tendencia a evitar
confrontaciones con aspectos negativos del trabajo y procurará esconder las emociones
negativas cuando las sienta.

 Posibles preguntas para explorar las hipótesis

Escala K

- ¿En que situaciones laborales es más probable que exprese sus puntos de vista?
- Describa la última vez que hizo valer sus opiniones en el trabajo. ¿Cuál fue el
resultado?
- ¿Cuándo fue la última vez que Vd. dio marcha atrás y admitió que otro tenía
razón?
- ¿Cómo se enfrenta Vd. a los conflictos en el trabajo? Dé un ejemplo.
- ¿Cómo describiría Vd. su estilo de persuasión en el trabajo? Dé un ejemplo.
- ¿Qué clase de personas encuentra Vd. más difícil de manejar?

Escala E

- ¿Cuán bien cree Vd. que la gente le conoce en su trabajo? ¿Qué le hace pensar
así?
- ¿Qué tipo de situaciones le hacen a Vd. ser franco? ¿Cuándo tiende Vd. a ser
cauteloso y esconder sus emociones?
- ¿Cómo comunica Vd. sentimientos desagradables, como la ira y el enojo? Dé
un ejemplo.
- Dígame una vez en que Vd. dijo algo en el trabajo y después se arrepintió

 Relación de Temperamento con otras escalas PAPI

 Temperamento y Sociabilidad

85
 Ambas escalas que contribuyen a Temperamento pueden tener un impacto
social negativo en los extremos.

Ejemplos:

Las personas que obtengan puntuaciones de K Alta pueden resultar intimidantes

mientras que las de K Baja prefieren evitar los conflictos o bien pueden resultar poco
enérgicos.

Las personas con puntuaciones de E Alta pueden resultar difíciles de conocer mientras
que las que puntúen E Baja se pueden percibir por parte de los demás como demasiado
francas emocionalmente.

Las personas con puntuaciones Altas en S y/o B pueden sugerir habilidades sociales y
un enfoque orientado al trabajo en equipo que puede atemperar cualquier impacto
negativo de las puntuaciones extremas en las escalas de temperamento.

O Alta y K Baja pueden significar que el individuo es poco proclive a decir cualquier
cosa que pueda resultar negativa o a negarles cosas a los demás. Con una E alta
también pueden parecer reservados y esconder su cordialidad.

 Temperamento y Ritmo de Trabajo

La rapidez con que se expresan las emociones y la energía se pueden explorar

usando estos dos factores.

Ejemplos:

T Alta y E Baja, la persona expresa rápidamente sus emociones y sentimientos. Si la K

también es alta además expresarán con mucha energía lo que piensan y sienten.

Una T Baja puede permitir que la persona con una K Alta se tome su tiempo antes de
presionar sobre sus puntos de vista, especialmente si otros aspectos del perfil indican
que van a involucrar a otras personas en sus planes.

BÚSQUEDA DEL ÉXITO

86
 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

 A Alta, F Alta, G Alta

- Mucha necesidad de conseguir logros profesionales (motivador)
- Desea que le vean sus superiores y resultarles de utilidad (motivador)
- Valora trabajar mucho

Esta persona parecerá como ambigua, competitiva y motivada hacia el éxito. Es alguien
proclive a trabajar mucho para conseguir el éxito. Está muy pendiente de la política de
la organización e intentará congraciarse con sus superiores para poder mejorar
profesionalmente. Tiende a estar motivada por las oportunidades que le puedan surgir
en su carrera profesional y es muy posible que se involucre en proyectos y tareas que
resultan valoradas por los directivos de la empresa. Puede haber una cierta propensión a
concentrar todos sus esfuerzos en el trabajo a expensas de otras áreas de su vida
personal.

 A Alta, F Alta, G Baja

- Mucha necesidad de logros profesionales (motivador)
- Desea que sus superiores le vean como alguien útil (motivador)
- Da poco valor relativo al trabajo duro

Alguien que consiga una puntuación como ésta suele ser ambiguo, tendrá presente su
carrera profesional en todo momento y procurará causar buena impresión a sus
superiores. Tiende a motivarse con las oportunidades que le permitan afianzarse en su
carrera profesional y mostrar un interés especial en los proyectos o tareas que sean
valoradas por los directivos de la empresa. Esta persona no se describiría a sí mismo
como especialmente trabajador, lo cual puede sugerir que su enfoque esta más en la
eficiencia y no en el esfuerzo, o bien, puede significar que esta persona trabaja por
debajo de sus limites en su posición actual. Esto se puede explorar mejor durante la
entrevista.

 A Baja, F Alta, G Alta

- Tiene relativamente poca necesidad de conseguir logros profesionales
- Desea que sus superiores le vean como alguien útil (motivador)
- Valora el trabajo duro

Esta combinación sugiere una persona que no está especialmente motivada por las
oportunidades profesionales pero que a pesar de todo apoya a los jefes y a la
organización y que disfruta trabajando duro para conseguirlo.

 A Baja, F Alta, G Baja

87
 - Tiene relativamente poca necesidad de conseguir logros profesionales
- Desea que sus superiores le vean como alguien útil (motivador)
- Da relativamente poco valor al trabajo duro

Esta persona podría parecer como un gran apoyo para sus superiores y la organización a
pesar de no estar especialmente motivado por las oportunidades de mejora profesional
en el trabajo. Es proclive a disfrutar en el trabajo y las tareas y proyectos que son
valiosos para sus superiores. Pone relativamente poco énfasis en trabajar duro. Esto
puede deberse bien a que su enfoque está mas en la eficiencia que en el esfuerzo o
puede deberse a que trabaja por debajo de sus posibilidades. Esto se puede explorar con
más detenimiento durante la entrevista.

 A Baja, F Baja, G Alta

- Tiene relativamente poca necesidad de conseguir logros profesionales
- Tiene relativamente poca necesidad de que le vean sus superiores como alguien
útil
- Valora el trabajo duro

Esta persona tiende a disfrutar con el trabajo duro y no está especialmente motivado
por las oportunidades profesionales de mejora, ni tampoco tiene una gran necesidad de
complacer a sus superiores. Puede existir una cierta tendencia a crear trabajos
innecesarios para mantenerse ocupado. Puede ser también que esta persona vea el
trabajo duro como la forma principal de realizar bien una tarea, lo cual podría cuestionar
si los esfuerzos para realizar las tareas se están llevando adecuadamente y dirigidos con
una orientación apropiada.

 A Baja, F Baja, G Baja

- Tiene relativamente poca necesidad de conseguir logros profesionales
- Tiene relativamente poca necesidad de que sus superiores le vean como alguien
útil
- Valora relativamente poco el trabajo duro

Esta persona presta relativamente poca importancia al trabajo duro y no está

particularmente motivado por las oportunidades de mejorar su carrera profesional y no
está especialmente motivado por complacer a sus superiores. Esta combinación
también puede hacer que esta persona conceda más importancia a los aspectos de su
vida personal que a los del trabajo pero también puede sugerir una persona que trabaja
por debajo de sus capacidades en su posición actual y está desmotivada o con falta de
responsabilidades.

 A Alta, F Baja, G Alta

88
 - Mucha necesidad de conseguir logros profesionales (motivador)
- Relativamente poca necesidad de que sus superiores le vean como una persona
útil
- Valora el trabajo duro

Esta persona puede aparecer como ambicioso, competitivo y deseoso de trabajar mucho
para conseguir el éxito. Mientras que puede ser proclive a estar motivado por las
oportunidades profesionales que se le presenten para mejorar sus expectativas, tiene
poca necesidad de la aprobación de sus superiores. Puede que esta persona simplemente
no tenga ninguna necesidad de que le alaben y que dependa más de su propia valoración
de su rendimiento. Por otra parte, las respuestas podrían indicar que bien tiene una falta
real de compromiso con la organización o sus superiores o que la apariencia de no estar
comprometido es el resultado de una falta de concienciación de las políticas de la
empresa.

 A Alta, F Baja, G Baja

- Tiene gran necesidad de conseguir logros profesionales (motivador)
- Tiene relativamente poca necesidad de mostrarse útil a los superiores
- Valora relativamente poco el trabajo duro

Esta persona tiende a estar motivada por las oportunidades de mejora profesional. No
valora especialmente el trabajo duro y tiene poca necesidad de mostrarse útil ante los
superiores. Puede ser que esta persona ponga énfasis en la eficiencia más que en el
trabajo duro y tienda a depender de una valoración muy personal de su propio
rendimiento más que en las alabanzas de sus superiores. Puede sugerir que esta persona
es indiferente o le falta concienciación de las políticas de la empresa y por lo tanto
presta menos atención a causar buena impresión a los directivos.

Esta persona probablemente ponga mayor énfasis en conseguir buenos resultados que en
el trabajo en sí mismo. Pueden conseguir las cosas por medio de los demás a modo de
delegación de poderes o bien encuentran el trabajo tan sencillo que, por lo tanto, no ven
ninguna necesidad de trabajar duro. Por otra parte, la auto descripción como alguien
que presta poco valor al trabajo duro y a que sus jefes le consideren útil podría sugerir
que esta persona se encuentra desmotivada, insatisfecha o poco comprometida con la
organización. Todas estas hipótesis se pueden verificar durante la entrevista.

 Posibles preguntas para explorar las hipótesis

Escala A

- ¿Cuáles son sus metas profesionales en la actualidad?

- ¿Qué planes tiene para el futuro, en lo que se refiere a su carrera profesional?
- ¿Hasta qué punto está Vd. satisfecho con las oportunidades de desarrollo
profesional que le proporciona su empresa?
- ¿Cuán importante es para Vd. equilibrar su carrera profesional con su vida
personal?

Escala F

89
 - ¿Cuán importante es para Vd. tener una buena relación con sus jefes? ¿Es este
el caso?
- Dígame la última vez que cuestionó Vd. a su jefe por algún motivo
- Dígame una vez en que la empresa dio unas directrices con las que Vd. no
estaba de acuerdo. ¿Cómo respondió Vd.?

Escala G

- ¿Qué constituye para Vd. trabajo duro?

- ¿Cómo termina Vd. las tareas que no puede finalizar en horas de trabajo?
- Dé un ejemplo de alguna vez en la que Vd. trabajó especialmente duro. ¿Cómo
se sintió Vd?
- ¿Hasta qué punto varía Vd. el esfuerzo que dedica a cada tarea?
- ¿Cuándo cree Vd. que trabaja más: al planear un proyecto, al asignar las tareas,
etc.?

 Relación de Búsqueda del Éxito con otras escalas PAPI

 Búsqueda del éxito e Influencia

Cuando el Escala A está alta igual que las escalas de Influencia, añade más
dirección al liderazgo. Puede resultar importante explorar si esta vía es una ruta
directiva o técnica.

Ejemplo:

L Alta y P y A altas – tiende a marcar límites muy altos

 Búsqueda del Éxito y Conciencia Profesional

Búsqueda del éxito dará mayor dirección al enfoque que un individuo hace de su
trabajo.

Ejemplo:

Cuando G es alta las escalas de H y W del factor de la Perseverancia Concienzuda se

pueden usar para formar hipótesis sobre hasta qué punto una persona canaliza y dirige
sus esfuerzos en el trabajo.

Escalas altas en F y G sugieren que una persona será muy cuidadosa de cómo hace las
cosas para no extralimitarse con lo que su jefe y la empresa quieren y esperan de él.

90
W Alta y A Baja sugiere que o bien una persona es poco ambiciosa y sólo hace lo que
se espera de ellos o bien están buscando algún tipo de dirección en su carrera
profesional.

F Baja combinada con W Baja puede sugerir un enfoque muy independiente tanto de
su trabajo como de su relación con la empresa que bordea la disidencia en algunos
casos.

 Búsqueda del Éxito y Sociabilidad

Ejemplo:

Cuando la F es alta y está combinada con una puntuación baja de S, la necesidad de

esta persona de aparecer como un apoyo para sus jefes puede estar inhibida
debido a una tendencia de no poner mucho énfasis en sus habilidades sociales y
en sus contactos profesionales.

La hipótesis derivada de esta puntuación en la escala F se puede ampliar con X, O y B.

Cuando F alta se combina con X alta, pero B baja y O puede sugerir que el
interés de esta persona es manipular la impresión que hace a los directivos para
aumentar su visibilidad.

Cuando B y O también son altas, la F alta puede ser más indicativa de la orientación
de la persona en términos de resultar útil a la gente en general y a sentirse apreciado por
los demás y a tener la aprobación de sus jefes y colegas.

Igualmente, F alta combinada con O alta y B baja puede significar un deseo de recibir
la aprobación del jefe, incluso a costa de caer bien al resto de las personas del equipo o
de otros colegas.

 Búsqueda del Éxito y Sociabilidad

Puntuaciones altas en K y bajas en E pueden resultar en un estilo que puede significar

una carencia de diplomacia. Dependiendo de la cultura de la empresa, este estilo puede
frustrar los esfuerzo de una persona para ser vista por sus superiores como alguien útil
para la organización y poder así hacer avanzar en su carrera profesional dentro de ella.

Puntuaciones altas en A y K sugieren competitividad.

Situacional A

Una puntuación en A puede ser situacionalmente baja debida a: falta de dirección,

encontrarse en una encrucijada profesional, el despido, desmotivación por
falta de promoción o quizá incluso algo que no sea inherente al ambiente
laboral y que en esos momentos resulta mucho más importante.

91
 VÍNCULOS ENTRE ESCALAS PAPI Y COMPETENCIAS

INTRODUCCIÓN

Esta sección representa una gama de competencias de los directivos y sugiere qué
grupos de escalas se pueden considerar juntos para generar las hipótesis sobre la
persona en relación con su área de competencia. El ejemplo suministra “bloques de
construcción” que conjuntamente pueden erigir una hipótesis relacionada con cada una
de las competencias. Por lo tanto, las uniones del ejemplo necesitan usarse de forma
muy flexible mejor que de forma normativa.

Los puntos siguientes aclaran los símbolos que se usan en este capítulo:

Para PAPI-N el símbolo “+” es equivalente a una puntuación de 8, 9 ó 10. Un signo

menos significa una puntuación de 1, 2 ó 3. El símbolo “m” significa una puntuación
de 4, 5, 6 ó 7.

Para PAPI-I “+” y “m” se deben tomar en términos relativos según el orden de los
grados de los roles y necesidades en el perfil general.

92
LIDERAZGO

 Delegar

Delegar implica asignación de tareas y responsabilidades que sean las adecuadas a las
habilidades de los demás, a las circunstancias y al desarrollo de sus necesidades,
mientras que a la vez se mantiene el interés y la preocupación y una responsabilidad
general por la calidad de los resultados finales. Las escalas de PAPI que se dan a
continuación pueden resultar útiles a la hora de derivar hipótesis sobre el estilo de
delegación:

- Escala P: motivación para tomar responsabilidades en personas y/o tareas y para

influir o guiar a los demás
- Escala N: motivación para llevar las tareas a su completa terminación
- Escala D: preocupación por comprobar los detalles
- Escala L: confianza en llevar el liderazgo
- Escala H: poner énfasis en planificar con antelación
- Escala W: motivación para cumplir las instrucciones y directrices

Ejemplo:

L+, P+, N- D- probablemente delegarán sin ningún problema

L+, P+, N+, D- probablemente delegarán en los detalles pero mantendrán a la misma
vez las riendas
L+, P+, H+, W-, D- sugiere que esta persona es proclive a planificar los logros de
objetivos más amplios pero que delegará los detalles finales de cómo se realicen las
tareas y proyectos.
L+, P+, W+, D+ sugiere que esta persona dará instrucciones claras y detalladas sobre la
forma de llevar a cabo las tareas.
L+, P+, N+, O+ puede mostrarse reacio a delegar, especialmente tareas que no sean
muy del agrado de los demás

93
LIDERAZGO

 Motivar

Motivar a otros requiere la creación de un entorno laboral en el que las personas se

comprometan por completo con su trabajo y se sientan a gusto y con gran deseo de
conseguir las expectativas que se ha puesto en ellos. Existen muchos estilos para
motivar a los demás y estos estilos serán más o menos efectivos dependiendo de la
cultura, o situación, o individuo pero las siguientes escalas de PAPI pueden resultar
muy útiles para explorarlos:

Escala B: motivación para que se sienta parte de un equipo

Escala L: confianza en llevar el liderazgo
Escala P: motivación para lograr que las personas tomen responsabilidades en las
tareas y en influir y guiar a los demás
Escala K: motivación para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideración
Escala A: motivación para conseguir logros profesionales
Escala N: motivación para conseguir que las tareas se lleven a cabo personalmente
Escala O: motivación para llegar a conocer a los demás en el ámbito personal
Escala S: énfasis en procurar que exista una buena armonía y en ser sociable y amistoso
Escala H: énfasis en planificar anticipadamente
Escala F: motivación para apoyar a sus superiores

Ejemplos:

P+, S+, K+/m potencialmente intentarán influir y persuadir a los demás

K+, A+, T+ proclive a crear un entorno muy exigente y poner límites muy altos,
probablemente será muy competitivo
S+, Bm, Om proclive a ser sociable y orientado hacia los demás
O+, B+ procura construir relaciones, tener un enfoque de apoyo a los demás y puede
que le resulte difícil tomar decisiones
H+, B+ planifica junto con el resto del equipo
N+, B+ trabaja con el equipo, dando ejemplo (puede que esté demasiado involucrado en
el trabajo del equipo)
L+, P+, F+ es proclive a disfrutar con la atención del jefe, por lo tanto puede apreciar
las necesidades que tengan sus propios colaboradores en que se les alabe y se les
atienda.

94
LIDERAZGO

 Estilo de Mando

La mayoría de las escalas de PAPI se pueden explorar para sacar hipótesis del estilo de
mando de las personas. Hasta qué punto este estilo es efectivo dependerá de la cultura
de la empresa, el grado de desarrollo individual de los miembros del equipo y del
contexto en particular en el que se muevan. Aquí se dan varias combinaciones y
posibles interpretaciones para su exploración:

Escala A: motivación para conseguir logros profesionales

Escala L: confianza en llevar el liderazgo
Escala P: motivación para lograr que las personas tomen responsabilidades en las
tareas y en influir y guiar a los demás
Escala S: énfasis en procurar que exista una buena armonía y en ser sociable y amistoso
Escala B: motivación para que se sienta parte de un equipo
Escala O: motivación para llegar a conocer a los demás a nivel personal
Escala K: motivación para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideración
Escala H: énfasis en planificar anticipadamente
Escala X: motivación para hacerse notar y conseguir el reconocimiento de sus esfuerzos
Escala E: énfasis en controlar sus emociones

Ejemplos:

X+, A+, L+ podría estar motivado por el status

S-, X- proclive a ser menos sociable y aparecer mas enfocado en las tareas y menos
interesado en la gente
R+, X+, L+ puede querer llevar el liderazgo por medio de sus ideas y que se le
reconozcan los méritos
O+, B+, S+ proclive a llevar el liderazgo creando un entorno armonioso y buenas
relaciones con el equipo
H+, C+, D+ prefiere adoptar un enfoque estructurado y metódico (W+ sugiere que
también se atiene a las reglas)
P+, K+ enérgico, incluso potencialmente autocrático
L+, P+, N+, Dm/+ estilo “pasota”
E-, T+, K+ proclive a mostrarse rápido y enérgico en la expresión de sus puntos de
vista
E+, X-, O- podría resultar difícil de conocer

95
INICIATIVA

 Orientación a la Iniciativa y a la Acción

Es posible que lleve consigo una preferencia por la acción y un deseo por hacer más de
lo que se le pide o se necesita. Tiende a ser una persona con iniciativa. Las siguientes
escalas de PAPI pueden resultar esclarecedoras:

Escala W: motivación para admitir instrucciones y directrices

Escala A: motivación para conseguir logros profesionales
Escala I: facilidad para tomar decisiones
Escala Z: motivación para el cambio
Escala T: rapidez en el trabajo
Escala L: confianza para llevar el liderazgo

Ejemplo:

W-, I+, A+ sugiere una persona que no tiene gran necesidad de que le guíen y le
supervisen, que se siente a gusto al tomar decisiones rápidas y que está motivado por las
oportunidades de progreso profesional. Esta persona es proclive a tener iniciativas, se
da cuenta y desarrolla todas las oportunidades que se le presentan.

Añádase a Z+ T+ y resultará en una preferencia por los retos y una facilidad para
adaptarse a los cambios así como una ritmo muy rápido de trabajo que pueden
contribuir aún más a la proclividad en tomar la iniciativa y empezar una acción.

L-, W+ sugiere una persona que busca en los demás para tener una referencia de
comportamiento y que muestra falta de confianza en tomar cualquier tipo de iniciativa.

96
INICIATIVA

 Orientación al Riesgo

La disposición de una persona a aceptar riesgos se puede considerar usando las

siguientes escalas:

Escala I: facilidad para la toma de decisiones

Escala Z: motivación para los cambios
Escala W: motivación para seguir las instrucciones y directrices que se le indiquen
Escala A: motivación para conseguir logros profesionales
Escala R: énfasis en explorar nuevas ideas
Escala T: rapidez en el trabajo
Escala F: motivación para que se le vea que contribuye a la organización de la empresa
Escala D: preocupación por comprobar los detalles
Escala H: énfasis en planificar con antelación
Escala B: motivación por formar parte del equipo
Escala O: motivación para llegar a conocer a los demás a un nivel personal

Ejemplos:

I+, Z+, W- es proclive a sentirse a gusto al tomar decisiones rápidas, disfruta

adaptándose a los cambios, no necesita guías ni directrices para elegir el curso a seguir,
está menos preocupado con las reglas (añádase T+ para reforzar la rapidez). Esta
persona es proclive a sentirse a gusto al tomar decisiones arriesgadas.

Añádase R+, o H+ o D+ y entonces se “atemperará” la proclividad a arriesgarse (más

reflexión, planificación, o enfoque en los detalles).

F+, o B+ o O+ pueden también moderar la proclividad a arriesgarse (necesidad de que

se le vea que contribuye positivamente a la organización de la empresa y una
proclividad a tener en consideración las necesidades y opiniones de los demás).

I+, R- es proclive a confiar en su experiencia a la hora de tomar decisiones rápidas.

(I-, Z-, W+) muestra una tendencia a llevarse su tiempo para tomar decisiones
combinado con una menor necesidad de cambio lo cual puede disminuir la proclividad a
arriesgarse.

Añádase A+ y esta persona es probable que aumente su enfoque en el individuo y le

motive en su toma de decisiones.

97
ORIENTACIÓN A RESULTADOS

 Orientación al Logro

Esto tiene que ver con esforzarse por conseguir e incluso superar las expectativas que
se le marquen. Las siguientes escalas de PAPI serán de gran utilidad para ello:

Escala A: motivación para conseguir logros profesionales

Escala K: motivación para conseguir que sus puntos de vista se acepten
Escala H: énfasis en la planificación anticipada
Escala N: motivación para llevar las tareas hasta su finalización personalmente

Ejemplo:

A+, K+ sugiere una persona competitiva con una gran necesidad de conseguir logros
profesionales, que será muy directo cuando exprese sus opiniones y que presionará
mucho para conseguir que se realicen las tareas.

L+, H+, N+ sugiere una proclividad al liderazgo más un énfasis en la planificación

anticipada de las actividades para conseguir las metas futuras y una necesidad de
perseguir personalmente los trabajos hasta su finalización.

A+, F+, X+ es proclive a enfocarse en lo que su jefe o la empresa necesitan de él para

conseguir reconocimiento profesional.

A+, W-, F- es proclive a ser independiente y a tomar las iniciativas, posiblemente sea de
difícil manejo.

98
ORIENTACIÓN A RESULTADOS

 Tenacidad bajo presión

Esto combina el Enfoque por Conseguir Logros (según se describe más arriba) con la
perseverancia bajo presión. Las siguientes escalas de PAPI serán de gran utilidad:

Escala A: : motivación para conseguir logros profesionales

Escala K: motivación para conseguir que sus puntos de vista se acepten
Escala N: motivación para llevar las tareas hasta su finalización personalmente
Escala T: rapidez en el trabajo
Escala G: valora trabajar mucho
Escala Z: motivación para el cambio
Escala I: facilidad en la toma de decisiones

Ejemplo:

T-, N+ tiende a llevarse su tiempo para terminar las tareas.

N+, T+ suele sentirse motivado para finalizar las tareas que empiece. Puede
experimentar un cierto sentido de urgencia, con lo cual presionará a las personas para
que lleven un ritmo de trabajo adecuado a las demandas externas.

T-, D+ es proclive a preferir llevarse su tiempo para acertar con todos los detalles.

T+, D- a veces puede elegir la rapidez a expensas de la precisión.

A+, N+ sugiere una persona con gran necesidad de conseguir logros profesionales y
que enfocará sus esfuerzos en llevar personalmente todas las tareas a su consecución.

G+, N+ es proclive a trabajar mucho para conseguir terminar las tareas.

T+, I+, Z+ sugiere impaciencia y frustración cuando las cosas van demasiado lentas.

99
ADAPTABILIDAD

 Flexibilidad

Significa trabajar efectivamente y adaptarse a una serie de tareas, personas y

situaciones. Las escalas de PAPI a considerar son los siguientes:

Escala C: énfasis en ser organizado

Escala H: énfasis en planificar anticipadamente
Escala D: preocupación por comprobar los detalles
Escala W: motivación para seguir las directrices e instrucciones recibidas
Escala N: motivación para conseguir finalizar las tareas personalmente
Escala Z: motivación por el cambio
Escala T: rapidez en el trabajo
Escala K: motivación para conseguir que se acepten sus puntos de vista

Ejemplos:

C-, Z+, D-, W- sugiere una persona de estilo flexible que disfruta con los
acontecimientos inesperados, frecuentes cambios en los planes y tolera bien la
desorganización.

W-, Z+, T+ sugiere una persona que es proclive a adaptarse rápidamente a las nuevas
situaciones. Esta persona se muestra totalmente a gusto en medio de los cambios. Tiene
poca necesidad de recibir supervisión y guía de parte de los demás pero posee gran
necesidad de variedad y una gran adaptabilidad a los cambios. Esta persona es proclive
a motivarse con un sentido de la urgencia para mantenerse a la altura de las demandas
externas referentes a los rendimientos laborales.

C+, H+, D+, W+ sugiere una persona a quien puede hacérsele muy cuesta arriba
trabajar en un ambiente desestructurado y espontáneo, que prefiere con mucho la
exactitud y la precisión y que enfatiza mucho la necesidad de planificar con antelación
así como una necesidad clara de guía y supervisión referente al enfoque de sus tareas.
(T- y Z- probablemente reforzarán todo esto).

Añádase K+ y se puede crear una gran testarudez ante un cambio de sus puntos de vista
o su enfoque de cualquier tema.

N+, Z- sugiere una persona que prefiere terminar personalmente las tareas y puede ser
menos adaptable al cambio y a la variedad.

100
ADAPTABILIDAD

 Receptividad

Se refiere a la receptividad ante las nuevas experiencias. Las escalas R y Z son

importantes aquí:

Escala R: énfasis en explorar nuevas ideas

Escala Z: motivación para el cambio

Ejemplo:

R+, Z+ sugiere una persona que esta interesada en la teoría más que en la práctica y a
menudo se presenta con nuevas ideas y maneras de hacer las tareas. Esa persona
disfruta con la variedad y la novedad y es proclive a mostrarse abierta a las nuevas
experiencias.

Añádase L+, W- y la persona probablemente mostrará mas confianza en dirigir con esas
ideas.

Nota: Estas escalas no indican la calidad de las ideas generadas

101
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y CONCEPTUAL

 Pensamiento Estratégico y Planificación

Se refiere a una amplia visión general de las situaciones orientada hacia la acción;
localizar uniones e interdependencias e identificar planes de acción que resulten claros
para todos. Las siguientes escalas resultarán de utilidad:

Escala A: motivación para conseguir logros profesionales

Escala R: énfasis en explorar ideas nuevas
Escala H: énfasis en planificar por anticipado
Escala D: preocupación por comprobar todos los detalles
Escala Z: motivación para el cambio

Ejemplo:

A+, R+, H+ sugiere una gran necesidad de conseguir logros profesionales poniendo
énfasis en proponer ideas, además de una preferencia por planificar con antelación,
integrando las actividades actuales para conseguir unas metas en el futuro. Se pueden
formular hipótesis sobre el hecho de que esta persona estaría orientada a conseguir sus
logros a largo plazo y lo planificaría.

L+ y K+ añadido a la combinación expuesta más arriba puede sugerir una confianza y

reafirmación personal para salirse con la suya.

Añádase D+ y quítese H y podría sugerir que esta persona podría quedarse

“empantanado” en los detalles en vez de tener una visión global del asunto. Añádase Z-
y esta persona podría mostrarse renuente a los cambios que van implícitos en la nueva
forma de pensar.

102
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y CONCEPTUAL

 Innovación

Se refiere al pensamiento fuera de los parámetros predeterminados para identificar

nuevas soluciones, posibilidades y oportunidades. Las escalas de PAPI que resultan
importantes en este caso son los siguientes:

Escala W: motivación para seguir las instrucciones y directrices

Escala R: énfasis en explorar nuevas ideas
Escala Z: motivación por el cambio
Escala I: facilidad para tomar decisiones
Escala L: confianza en llevar el liderazgo

Ejemplo:

W-, R+, Z+, Im/+ sugiere que esta persona tiende a detectar y desarrollar nuevos
enfoques y proponer nuevas ideas que rompan con las ya existentes para entender mejor
las cosas. Existe poca necesidad de seguir reglas fijas y procedimientos establecidos.
Hay una auto-percepción de “pensador” que propone nuevos aspectos de cada idea.
Disfruta probando cosas nuevas, tiene predisposición a adaptarse al cambio y toma
decisiones arriesgadas sin pensarlo dos veces.

Añádase A+ y/o L+ y ello motivará todavía más el liderazgo y la consecución de logros

profesionales.

103
COMUNICACIÓN

 Escucha empática

Esto implica estar atento a la comunicación recibida de los demás tanto verbal como no
verbal y comprometerse en una interacción adecuada que propicie y dirija la
comunicación. Las escalas de PAPI que se proporcionan a continuación pueden resultar
de gran utilidad al valorar esta competencia:

Escala O: motivación para conseguir conocer a los demás a un nivel personal

Escala K: motivación para conseguir que sus ideas salgan adelante
Escala X: motivación para que se le preste reconocimiento por sus tareas
Escala P: motivación para tomar responsabilidades en personas y / o tareas y para influir
o guiar a los demás
Escala B: motivación para que se sienta parte de un equipo
Escala F: motivación para hacerse necesario a sus superiores

Ejemplo:

O-, P+, K+ puede intentar imponer su propio punto de vista y no escuchar o mostrar
empatía por los demás
Om/+, Sm/+, Bm/+ es proclive a escuchar y mostrar interés en los puntos de vista de
los demás
O+, B+, K- probablemente escuchará pero puede que no haga valer sus propios puntos
de vista
F+, O+, B+, X+ está interesado en comunicarse de forma interactiva con otras personas,
así que probablemente escuchará a los demás

104
COMUNICACIÓN

 Proporcionar información

Esta competencia está relacionada con compartir información con un estilo claro y
adecuado, utilizando una serie de métodos o medios.

Escala S: énfasis en procurar que exista una buena armonía y en ser sociable y amistoso
Escala E: énfasis en controlar sus emociones
Escala K: motivación para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideración
Escala L: confianza en llevar el liderazgo
Escala T: rapidez en el trabajo

Ejemplo:

S+, E- tiende a comunicarse abiertamente.

S-, E- es proclive a comunicarse abiertamente pero podría ser un tanto “brusco”
(especialmente si K+)
E+, K- probablemente evite decir cosas que puedan creas conflictos
K+, E-, T+ rápido en comunicarse enérgicamente (sin pensarlo bien antes)
L+, S+, Em, Km- suele mostrarse seguro y diplomático en comunicar la información

105
COMUNICACIÓN

 Asertividad

Se refiere al estilo de expresión al tratar de persuadir a los demás de que accedan a sus
indicaciones. Las escalas de PAPI que se dan a continuación pueden resultar de gran
utilidad:

Escala K: motivación para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideración
Escala E: énfasis en controlar sus emociones
Escala S: énfasis en procurar que exista una buena armonía y en ser sociable y amistoso
Escala A: motivación para conseguir logros profesionales
Escala P: motivación para tomar responsabilidades en personas y / o tareas y para influir
o guiar a los demás
Escala O: motivación para conseguir conocer a los demás a un nivel personal

Ejemplos:

P+, K+ sugiere una persona que querrá salirse con la suya en todo momento y se hará
valer enérgicamente. Puede que no escuchen a los demás ni muestren comprensión por
el punto de vista de los demás

P+, K+, E- es proclive a expresar de forma enérgica y sin ambages sus puntos de vista,
incluso de forma agresiva, y presionarán para que los demás los acepten. Suele mostrar
abiertamente sus sentimientos y reaccionará muy mal ante la oposición.

Añádase S+ y se mostrará una preocupación por procurar un entorno armonioso que

moderará, a veces, el impacto social negativo de su enérgico estilo de expresión.

Km, O-/m, Em, Sm es proclive a hacer valer sus puntos de vista pero escuchará los de
los demás.

K-, E+, O+ es proclive a no hacer valer sus puntos de vista.

Añádase A+ a esta combinación, lo cual sugiere que esta persona se enfocará en

conseguir sus metas, cosa que también le puede inducir a hacer valer sus derechos,
incluso aunque no se encuentren a gusto.

106
TRABAJO EN EQUIPO

 Orientación al Trabajo en Equipo

Esta competencia muestra una preferencia por trabajar cooperando con el equipo mejor
que de forma independiente o competitiva. Las siguientes escalas de PAPI resultarán de
gran utilidad:

Escala B: motivación para que se sienta parte de un equipo

Escala X: motivación para hacerse notar y conseguir el reconocimiento de sus esfuerzos
Escala S: énfasis en procurar que exista una buena armonía y en ser sociable y amistoso
Escala K: motivación para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideración
Escalas L y P: se refiere a sus deseos de hacerlo y a la confianza en sí mismo para
liderar un equipo

Ejemplo:

B+, X-, (S+), (K-) Esta combinación sugiere una persona con orientación hacia el
trabajo en equipo y con poca necesidad de estar en el candelero. Sugiere que esta
persona disfruta con el trabajo en equipo. Si añadimos una puntuación más alta en la
escala S y una puntuación más baja en la escala K ello sugeriría que esa persona busca
promover una atmósfera de buena voluntad y cooperación encaminada a conseguir el
consenso más que a imponer sus propias ideas.

Bm, K+, P+ proclive a liderar y dirigir el equipo, estar al mando.

B+, X+ proclive a ser el centro de atención en el equipo.

107
TRABAJO EN EQUIPO

 Actitud (Rol) frente al Grupo

Esta competencia está relacionada con el estilo de trabajo en el equipo. Una forma de
describirlo es usar el sistema de clasificación desarrollado por Meredith Belbín (1987).
Belbín describió 8 estilos y se refirió a ellos como “Roles de Equipos”. Mas abajo se
describe cada Rol de Equipo junto con una lista de las escalas de PAPI que son más
relevantes a predecir las características principales de cada rol.

Nota: es importante recordar que las descripciones de Balbín referentes a los roles se
refieren a tipos “puros” pero no es muy probable que las personas se amolden
perfectamente a una categoría específica. Su intención no fue poner etiquetas a las
personas como pertenecientes a un tipo especial de equipo sino identificar los elementos
esenciales que pueden estar presentes en un equipo para su perfecto funcionamiento. La
descripción de los roles representa estos elementos. Las personas pueden ser vistas
basándose en sus características personales, como más o menos adecuadas a uno o más
de estos roles de equipo.

 Primer Estilo: El Coordinador

El rol del Coordinador representa uno de los dos elementos de liderazgo que
Belbin consideró importantes. El rol del Coordinador, en el marco de Belbin, es
el de dar al equipo un propósito y un sentido de dirección; clarificar objetivos
para el equipo, organizar la agenda, mantener la atención del equipo enfocada
en los objetivos y asegurarse de que exista equidad. Las personas que son por
temperamento adecuadas a este rol suministran al equipo efectividad al
reconocer cómo conseguir los mejores resultados del potencial de cada uno de
los miembros del equipo para motivarles en la consecución de los objetivos. El
estilo tiende a ser tranquilo pero enérgico y la energía va dirigida hacia los
intereses del equipo. Los Coordinadores son personas entusiastas pero no hasta
el extremo de dejar que su entusiasmo afecte sus juicios. Tienen tendencia a
aceptar a las personas como son, tolerantes y saben escuchar muy bien pero no
son proclives a permitir que los demás les manipulen.

Características Principales Indicadores de PAPI

Tranquilos e imperturbables E+, Km/-, Tm/-

Realismo práctico R-
Líder con orientación de quipo P+, L+, B+
Extravertido y dominante X+, K+, S+
Consciente de las reglas W+
Orientado hacia una meta N+, A+
Poca necesidad de relacionarse con gente O+

108
 Segundo Estilo: El Definidor

El Definidor, como el Coordinador, es un rol de liderazgo, pero donde el

Coordinador es necesario para guía al equipo, el elemento del Definidor es
necesario para galvanizar e incitar al equipo a que actúe. Cuando existan
obstáculos de difícil superación, el estilo de liderazgo del Definidor resultará
más eficaz que el del Coordinador. El rol del definidor consiste en buscar ideas
y llevarlas a la acción. El enfoque del Definidor es audaz, motivador,
perseverante y extravertido. Más agresivo que el Coordinador, el Definidor
puede resultar muy intolerante y tiene tendencia a ser menos tranquilo en su
estilo.

Características Principales Indicadores de PAPI

Motiva la acción K+, T+

Enfoque atrevido y extravertido X+, S+
Emocionalmente inestable E-
Motivado y agresivo A+, K+, P+
Visión negativa de los demás S-, O-, B-
Oportunista I+

 Tercer Estilo: El Sembrador

El Sembrador es el elemento creativo del equipo, el generador de ideas. Las

personas que son eficientes para proporcionar este tipo de entrada de datos
tienden a estar más interesados en los pensamientos y en las ideas que en los
detalles reales y en la información concreta. Pueden resultar muy individualistas
e inconformistas. Sus ideas no siempre son realistas o prácticas pero a menudo
presionarán para que se acepten.

Características Principales Indicadores de PAPI

Generador de ideas R+, Z+

Inconformista W-, K+
Solitario B-, O-, S-
Dominante K+, P+
No implementador N-

 Cuarto Estilo: El Investigador

Otra forma importante de trabajar con un equipo para que éste funcione es la
exploración y desarrollo de las ideas que se han expuesto: proporcionar
información al equipo. Las personas que pueden adoptar el rol de Investigador
tienen tendencia a ser buenos comunicadores. Son curiosos por naturaleza,
tienen pocas inhibiciones en lo que se refiere a interactuar con los demás y

109
disfrutan con los nuevos retos. Sin embargo, Pueden ser menos proclives a
terminar los proyectos. Una vez que han explorado la idea y llevado la
información al equipo, tienen a perder el interés.

Características Principales Indicadores de PAPI

Extravertido X+, S+
Buen comunicador S+, Em, Km
Disfruta con los retos A+,
Disfruta con las novedades Z+
No está interesando en terminar los proyectos N-, D-

 Quinto Estilo: El Evaluador

Este rol representa la importancia de una buena evaluación de las ideas. En lo

que se refiere a tomar una decisión, el árbitro de esta decisión debería ser una
persona que resulte adecuada para el rol de Evaluador. Las características de su
temperamento que llevan a la compatibilidad de este rol son la prudencia y la
objetividad desinteresada. Belbin indica que la motivación y el entusiasmo
pueden interferir con el buen juicio.

Características Principales Indicadores de PAPI

Poco emocional E+
Poco motivado A-, T-, G-
Poco entusiasta G-, T-
Prudente D+, I-

 Sexto Estilo: El Implementador

Un equipo no puede funcionar solamente a base de ideas e información. Las

ideas deben llevarse a la practica. Belbin se refiere a este aspecto del rol de
terminar los proyectos.

Las personas adecuadas para este rol tienen tendencia ser organizados,
prácticos, disciplinados que dan gran valor al trabajo duro. Sus preferencias por
las estructuras y su enfoque sistemático puede llevarles a ser demasiado
precavidos cuando se trata de probar ideas nuevas ya que no son muy proclives a
arriesgarse innecesariamente. Sí tienden a ser cumplidores que trabajar para
conseguir realizar las metas de la compañía más que en aras de su propio interés.

Características Principales Indicadores de PAPI

110
Muy organizado C+, Tm/-
Práctico R-
Disciplinado N+, H+
Valora mucho el trabajo duro G+
Planificador H+
No se arriesga Z-, I-, W+
Sentido del deber F+, N+, G+

 Séptimo Estilo: El Colaborador

El elemento del Colaborador proporciona el espíritu de equipo y sube la moral.

Cuando hay alguien en el equipo que tiene un temperamento compatible con este
rol, puede hacer que el trabajo del directivo resulte mucho más fácil porque estas
personas tienen talento natural para difuminar la tensión y el conflicto. Belbin
llama a los tipos de Colaboradores “los diplomáticos “ del equipo. Están muy
orientados hacia los demás y se interesan mucho en comunicarse. Tienden a ser
menos enérgicos y tajantes que la mayoría y son emocionalmente objetivos.

Características Principales Indicadores de PAPI

Promueve el espíritu de equipo S+, B+

Apacible K-, X-
Orientado hacia los demás B+, O+, S+
Indeciso ante una crisis I-, T-
Apoya al jefe F+, B+

 Octavo Estilo: El Terminador

Tener este elemento presente en un equipo significa asegurar que los programas
y las fechas límite se cumplirán y se prestará atención a la calidad de los
resultados. El elemento del Terminador es necesario para proteger al equipo de
los errores al buscar otros aspectos de las tareas y de los proyectos que necesiten
un gran grado de concentración. Las personas que son adecuadas para este tipo
son disciplinadas y seguras. Valoran el esfuerzo constante y consistente. A
pesar de que son proclives a mostrarse preocupados, suelen mantener sus
emociones bajo control.

Características Principales Indicadores de PAPI

Cumplidor de las fechas limite N+, T+

Atento a los detalles D+
Valora el esfuerzo constante y consistente H+, N+,Tm/-
Auto-control E+, Km, Tm/-

111
CONSISTENCIA

 Coherencia

Se refiere a elaborar mensajes consistes a los diferentes auditorios incluso a riesgo de

resultar impopular. Las siguientes escalas resultarán importantes:

Escala A: motivación para conseguir logros profesionales

Escala K: motivación para conseguir que sus ideas salgan adelante
Escala H: énfasis en planificar con antelación
Escala C: énfasis en ser organizado
Escala O: motivación para llegar a conocer a los demás a un nivel personal
Escala B: motivación para formar parte de un equipo
Escala F: motivación para resultar útil a sus superiores
Escala X: motivación para que se le preste reconocimiento por sus tareas

Ejemplos:

Km/+, Pm/+ sugiere una cierta preparación para ser directo y enérgico al expresar sus
emociones y una predisposición para aceptar responsabilidades por otras personas.
Cuando las puntuaciones van hacia el tope de arriba de la banda, puede aumentar el
punto de cabezonería.

Om/-, Bm/-, Fm/- sugiere que existe bastante despego emocional hacia otras personas
para evitar la posibilidad de verse sometido a vaivenes en la opinión y se pueda distraer
de las tareas debido a ellas y a una necesidad de que se le aprecie.

Hm/+, Cm/+, (Zm/-) sugiere una tendencia a poner el énfasis en la planificación

integral y en métodos de trabajo eficientes para aumentar la coherencia. Una necesidad
baja/normal de variedad y cambio puede ayudar también.

A+, F+, la gran necesidad de conseguir logros combinado con la necesidad de

impresionar a los directivos, sugiere una gran proclividad en esta persona por
desequilibrarse ante lo que es “políticamente” correcto. Añádase X+ y/o O+ y esa
tendencia podría verse aumentada.

MODELO DE INFORME

112
 Informe de Desarrollo Personal:

1.- INTRODUCCIÓN

1.1.- Para Interpretar este Informe

Este informe tiene relación principalmente con la determinación de sus valores y del
desarrollo de sus necesidades en un contexto de directivos con vistas a tomar decisiones
a largo plazo en lo que concierne a su carrera profesional. Tiene menos que ver con el
motivo por el que Vd. se comporta de una forma determinada; tampoco se busca
condicionar el aspecto de la competencia profesional. Este informe se basa en
información recabada del cuestionario PAPI cumplimentado por Vd. y de la entrevista
posterior enfocada en el grafico del perfil de PAPI. Los cuestionarios de personalidad no
son infalibles; la veracidad de las conclusiones a las que se llega depende en gran parte
de la objetividad con la que Vd. haya completado el cuestionario PAPI y el grado de
conocimiento sobre Vd. mismo generado durante la entrevista. Los datos sobre Vd.
mismo son importantes en la medida en que valora el tiempo durante el cual se efectuó.
Por este motivo, se debería tener gran cuidado al llegar a conclusiones relativas a este
informe si ha pasado mas de 12 meses desde que se emitió. Por el mismo motivo, la
información sobre Vd. mismo da una cierta perspectiva sobre el individuo; es
importante que las decisiones personales y organizativas no se basen únicamente en
interpretaciones derivadas de un cuestionario como PAPI.

1.2.- Un contexto de valoración más amplio

Como parte del programa de reducción de plantilla llevado a cabo por Acme Holdings,
se le ha ofrecido y Vd. ha aceptado, una baja voluntaria con efectos desde mayo último
de este año. Mientras tanto, tiene Vd. todo el apoyo por parte de su compañía para
realizar una búsqueda de carreras alternativas en el futuro, incluyendo un traslado a una
consultoría de RRHH. En este contexto, Acme Holdings ha accedido a patrocinar un
programa de recolocación para Vd. consistente en elementos que van desde la adecuada
valoración de uno mismo, preparación de CVs y formación para realizar entrevistas.
Como muchos de sus colegas en el campo de RRHH han emitido informes favorables
con respecto a PAPI, Vd. también solicitó una valoración PAPI como parte de su
programa de recolocación.

1.3.- Objetivo del programa de valoración

Estuvimos de acuerdo en que el objetivo del programa de valoración debería ser

identificar sus limitaciones y posibilidades incluyendo el desarrollo de las necesidades
con vistas a cualquier movimiento posterior en la corriente del papel de consultor dentro
de los RRHH. También estuvimos de acuerdo en que este informe debería emitirse
únicamente para Vd. Helena Carter, su Jefe de Producto, está de acuerdo en que
procedamos de la siguiente forma: ella no espera recibir copia de dicho informe ni
resúmenes de los resultados.

1.4.- Visión general del programa de valoración

113
Como continuación a nuestra entrevista inicial de enero, Vd. visitó nuestras oficinas el
14.2.97 para llevar a cabo una valoración PAPI, que suponía la contestación del
cuestionario y la entrevista interactiva posterior.

PAPI es un medidor de la personalidad del individuo en su ambiente de trabajo. No

pretende valorar aptitudes ni competencias. Nos hemos dado cuenta de que las
diferencias en las características de la personalidad no significan per se que sean
“buenas” o “malas” en un contexto laboral; una única puntuación en la escala de PAPI
tiene lo que podríamos denominar “ventajas” y “desventajas” asociadas a él.

PAPI busca medir la personalidad en el contexto laboral, basándose en 7 factores

amplios que se utilizan como sub-cabeceras de este informe y que se explican con más
detalle abajo.

Vd. llevó a cabo PAPI-I, la versión “ipsativa” de PAPI. Los cuestionarios “ipsativos”
tales como PAPI son auto-referentes por naturaleza. Exploran la importancia relativa de
los aspectos de su personalidad a Vd. como individuo. Las puntuaciones de PAPI-I no
reflejan cómo se equipara Vd. con otras personas.

1.5.- Su reacción al programa de valoración

Su conocimiento de valoraciones psicométricas era limitado así que no tenía Vd. mucha
idea de qué esperar de la sesión de PAPI. Vd. enfocó el proceso de PAPI con una mente
abierta y pareció determinado a asegurar unas respuestas “francas y directas” – para
usar sus palabras – al cuestionario. A la vez que se mostró un tanto perplejo por las
preguntas de PAPI que de alguna manera forzaban la situación, enseguida se dio cuenta
Vd. del valor de esa táctica. Durante la sesión de la entrevista no tuvo Vd. problemas en
colocar los datos de PAPI en su contexto y se sorprendió un tanto al darse cuenta del
poder y sensibilidad de PAPI. Su única preocupación es que la entrevista ha mostrado
aspectos adicionales para los que necesita Vd. tiempo para desarrollarlos. Se mostró Vd.
receptivo a la sugerencia de una reunión de seguimiento una vez que hubiese tenido
tiempo de examinar con detalle el contenido del informe.

2.- RESULTADOS DEL PROCESO DE VALORACIÓN DE PAPI

2.1.- Influencia

Este factor mide hasta qué punto necesita Vd. buscar el control sobre los demás. Tiene
que ver con su deseo de influir, persuadir y controlar a los otros y su percepción de un
rendimiento efectivo en la dirección.

Uno de los aspectos principales durante nuestra entrevista fue hasta qué punto Vd.
aspiraba a una posición directiva en su trabajo. En Southwell Communications y Acme
Holdings Vd. pasó por la experiencia de dirigir un pequeño equipo pero en absoluto le
pareció esta experiencia especialmente estimulante y gratificante. En el futuro, está Vd.
más inclinado en desarrollar sus habilidades como consultor profesional mejor que
involucrarse en la rutina del día a día de dirigir a gente. En un puesto de directivo Vd.
tiene tendencia a enfocar las tareas y ver que “dirigir personas” interfiere en las tareas
que hay que llevar a cabo.

114
Su necesidad de controlar e influir sobre otros es razonablemente baja comparada con
sus otras Necesidades PAPI, y sugiere que Vd. está satisfecho con que otros tomen la
iniciativa del liderazgo cuando surge esa necesidad. Su preferencia no es dominar a
otros y Vd. solamente intentará influir en los demás cuando haya una necesidad
especial para ello. Vd. mencionó que ese es un comportamiento típico en Vd. en las
reuniones de directivos en su trabajo; Vd. se ve a sí mismo como que ejerce un bajo
impacto sobre los demás a no ser que especialmente se le pida asesoramiento o consejo
para una tarea en particular.

2.2.- Conciencia Profesional

Este factor mide hasta qué punto Vd. muestra tendencia a enfocar su trabajo de forma
estable y organizada. Tiene que ver con el orden, la planificación, atención al detalle y
el deseo de regulación y supervisión al llevar a cabo su trabajo.

Vd. prefiere desarrollar sus propias estrategias para organizar y llevar adelante su
trabajo, mejor que relegar en soluciones impuestas por los demás. Frecuentemente Vd.
se encontrará a sí mismo doblegando las reglas si considera que son demasiado estrictas
o sin fundamento. En este contexto a Vd.le parece que el estilo de dirección de Helena
es un tanto excesivo y que ha sofocado su tendencia natural a usar su propia iniciativa
en el trabajo y poder desarrollar una labor relativamente libre de supervisión. Vd.
mencionó varios proyectos del pasado año. Por ejemplo, un estudio de la posibilidad de
pago por rendimiento. En él, Vd. trabajaba contra el consejo de Helena y de otros
directivos a los que pidió consejo sobre el valor e imparcialidad de las políticas de la
compañía. Vd. mencionó que en la compañía se le veía cada vez más como una especie
de renegado y que de alguna manera no le sorprendió lo más mínimo cuando le
comunicaron su despido.

Todo esto no significa que su enfoque hacia el trabajo sea excesivamente planificado y
organizado. Vd. se ve a sí mismo como alguien que se asegura que las cosas se
mantengan en su sitio. A modo de ejemplo, Vd. mencionó que Vd. había desarrollado un
sistema muy extenso de retribución para proyectos en el trabajo, tanto en el pasado
como en el presente y para el futuro. Lo que parece ser importante para Vd. es mantener
ordenado la mesa del despacho al final del dia, con todos los documentos archivados en
su sitio y las tareas terminadas. Mientras esto indudablemente contribuye a su eficiencia
del día a día, a veces es propenso a poner demasiado énfasis en el orden y la atención a
los detalles a costa de una planificación a largo plazo. Hasta cierto punto, esto parece
ser una reacción ante el considerable aumento de información que llega a su mesa
debido a la disminución en la plantilla que tuvo lugar el año pasado. Enfocarse en una
aparente organización le proporciona a Vd. una sensación de control.

Un aspecto importante de su estilo de trabajo es su inclinación a sentirse motivado y

proclive a la prontitud de conseguir resultados. Tiene Vd. tendencia a responder a loso
cambios de prioridades y a los obstáculos según se van presentando, mejor que intentar
planificarse con antelación. Su preparación para la presentación de una conferencia
celebrada el último mes nos suministró provechosas muestras de este aspecto de su
estilo de trabajo. Mientras que se le elogió por su disponibilidad a presentarse y asumir
responsabilidades por la presentación con sólo una semana para prepararla, no planificó
este acontecimiento. Como consecuencia, trabajó Vd. hasta las 2 AM de la noche

115
anterior a la conferencia para preparar las diapositivas y no comprobó de antemano la
disponibilidad de quipo audio visual en el lugar de la conferencia.

2.3.- Mentalidad Abierta

Este factor mide la forma en que Vd. responde al cambio, a la diversidad y a las
diferentes formas de funcionar. Tiene que ver con la creatividad, pensamiento
conceptual, deseo de cambio y la canalización de estos atributos para producir
resultados positivos.

Ha sido Vd. un campeón en los intentos realizar estudios comparativos en las

actividades de RRHH de Acme Holdings y se ha sentido a gusto con los cambios que
resultaban del proceso del estudio comparativo. Esto sustenta su entusiasmo por la
adopción de nuevas prácticas en el trabajo y su disponibilidad para involucrarse en
proyectos que signifiquen nuevas técnicas y disciplinas. Uno de los motivos por los que
se sentía frustrado en Acme Holdings era porque aparentemente los demás
(especialmente el Director de RRHH) presentaban gran renuencia a actuar sobre los
resultados del trabajo para el estudio comparativo en RRHH, junto con la “rutina” de
gran parte de su trabajo. Su necesidad de cambio es extremadamente alta en
comparación con sus otras Necesidades PAPI sugiere un grado de inquietud de su parte.

Vd. se ve a sí mismo como alguien a quien se fuerza para que adjudique relativamente
poca prioridad al pensamiento conceptual en el trabajo. La naturaleza de demanda de
liderazgo de su rol actual le ve a Vd. como una especie de “mediador”. En realidad,
esto resulta frustrante para Vd, ya que le da poca oportunidad de reflejar ideas,
problemas y soluciones a largo plazo que le interesan. Vd. suministró varios ejemplos
de proyectos donde Vd. tuvo la oportunidad de llevar las cosas más allá del estadio
concepto / diseño. Por ejemplo, sus propuestas por escrito para un enfoque más
estratégico al desarrollo de la dirección dentro de la compañía. Sin embargo, se dio Vd.
cuenta de que aquí existe un equilibrio que mantener ya que su tendencia natural es
abstraerse demasiado en ideas innovadoras, perdiendo de vista algunas veces algo de
pragmatismo por el camino.

En resumen, su mayor fuerza en esta área reside en su receptividad ante las nuevas
ideas. Sin embargo, necesita Vd. asegurarse de que valora las implicaciones prácticas de
sus planes y le dejan suficiente capacidad de seguimiento.

2.4. Sociabilidad

Este factor mide hasta qué punto considera Vd. importante tener a otras personas a su
alrededor. Tiene que ver con la necesidad de hacerse notar, pertenecer a un grupo, la
armonía y las relaciones con los demás.

Referente a sus otras Necesidades PAPI, no muestra Vd. gran preferencia por trabajar en
grupos o equipos. Intenta de forma activa evitar involucrarse en el trabajo en
situaciones donde Vd. ve que los logros personales dependen en demasía en
informaciones significativas de otras personas. Vd. prefiere trabajar, tanto como sea
posible, de forma autónoma, sin excluir manifiestamente a otros de su trabajo. Cuando
Vd. trabaja en proyectos de grupo, su inclinación natural es concentrarse en las tareas a
realizar y no perderse mucho atando cabos del estilo de “cómo” hacer las cosas.

116
Mencionó un reciente ejemplo de los problemas con los que se enfrentaba al facilitar un
salario y gratificaciones adecuadas para los directivos. Encontró difícil reconciliar las
diferentes posturas alrededor de la mesa de reunión e intentó forzar una solución
demasiado deprisa, y entonces encontró que nadie prestaba apoyo a su enfoque. Con la
perspectiva del tiempo transcurrido, admitió Vd. que no había sido un enfoque muy
adecuado.

En un contexto laboral, no está Vd. excesivamente preocupado por el impacto que

pueda tener en los demás. Es Vd. de la opinión de que “esto es lo que hay” y está vd.
satisfecho de poder contar con la calidad de su trabajo y de su reputación profesional
para poder impresionar a los demás. Mientras que a Vd. le agrada desarrollar relaciones
productivas con sus clientes internos, no hace Vd. demasiados excesos para
mejorarlos. En lo que se refiere a las otras Necesidades de PAPI, su preferencia por
“franquearse” y compartir pensamientos e ideas con otros no es muy marcada y
ocasionalmente esto significa que algunos le verá como propenso a los secretos y falta
de seguridad en sí mismo,

2.5.. Ritmo de trabajo

Este factor mide la forma en que Vd, percibe su ritmo de trabajo y su productividad.
Tiene que ver con el ritmo de las tareas y la toma de decisiones.

A pesar de trabajar de forma reactiva, teniendo en consideración fechas límite como su

mayor motivación en su actual trabajo, Vd. se ve a sí mismo intentando trabajar de una
forma menos acelerada y más cuidadosa, premiando la calidad de los resultados mejor
que la rapidez de los acontecimientos. Es posible que otras personas le vean a Vd. como
“un seguro” para contar con Vd. cuando la presión del trabajo se desborda, ya que Vd.
da una sensación de calma y tranquilidad que es verdaderamente encomiable sobre todo
en tiempos de tensión nerviosa. No es Vd. proclive a tomar atajos o decisiones
precipitadas en interés de la rapidez en el negocio.

Sin embargo, a menudo se encuentra Vd. en situaciones donde existe un conflicto real
entre la entrega en fecha limite muy ajustada y ejecución de las tareas de forma
ordenada y sistemática. En estas ocasiones, Vd. puede resultar muy cabezota e insistir
en que las cosas se hagan a su manera. Durante nuestra entrevista, identificamos que
Vd. necesita adquirir estrategias más adecuadas para priorizar las tareas, y evitar los
enfoques excesivamente sistemáticos y lógicos cuando no es verdaderamente necesario.

2.6.- Temperamento

Este factor mide hasta qué punto es Vd. agradable en el trabajo. Esta relacionado con su
energía y el control del comportamiento emocional.

Se ve Vd. a sí mismo como alguien que puede controlar sus sentimientos y es apacible
en su entorno laboral. No explota fácilmente y rara vez muestra emociones extremas,
aunque internamente las pueda estar sintiendo. Sus colegas encuentran que resulta muy
difícil penetrar su “máscara” y entender lo que está Vd. pensando o sintiendo sobre un
asunto en particular. Vd. mismo suministró varios ejemplos de su pasado en los que sus
colegas habían malinterpretado su opinión sobre un asunto sólo porque Vd. no fue lo
suficientemente franco con ellos sobre sus reacciones con respecto sus propuestas.

117
Esta disposición generalmente enmascara el hecho de que Vd. tiene opiniones muy
marcadas referente a la mejor forma de enfocar ciertas situaciones en el entorno laboral,
particularmente en su área. Sin embargo, raramente expresa Vd. estos puntos de vista
de manera franca y abierta. No muestra Vd. gran preferencia por atraer la atención
sobre sí mismo cuando se relaciones con los demás, solamente de una forma profesional
y emocionalmente despegada. Su personalidad “pública” es la de alguien sin
complicaciones. En privado, sin embargo, a menudo toma Vd. posiciones radicales
relativas a ciertas personas o sus ideas y debe Vd. prestar atención al hecho de se puede
convertir en una actitud realmente cínica.

2.7.- Buscar logros

Este factor mide hasta qué punto Vd. se esfuerza en conseguir éxito profesional y
promoción en su carrera. Tiene que ver con su deseo por lograr el éxito y la percepción
de la importancia del trabajo duro y el deseo de sus jefes y la organización lo
consideren de forma favorable.

A los 35 años de edad y con una baja laboral, Vd. encontró una gran fuente de
satisfacción en el hecho de retirarse de la corriente principal de la dirección de RRHH y
explorar otras opciones profesionales. Su “Necesidad de Conseguir Logros” es
ciertamente marcada en relación con sus otras Necesidades de PAPI y sugiere alguien
que trabaja esforzadamente por conseguir éxitos profesionales en su carrera. El reto que
se le presenta de nuevas y difíciles tareas lo ve Vd. como “valores añadidos” a su
profesionalidad. Al explorar el aspecto del éxito profesional, hemos notado que se
centra principalmente en su deseo de lograr el reconocimiento profesional. Lo que
verdaderamente le importa a Vd. es un ascenso rápido al status de”experto” en su
profesión, mejor que una promoción por medio del escalafón en Acme Holdings, o en
cualquier otra organización.

Su relación con Helena, un tanto antagónica, muestra esa parte del perfil de PAPI que
tiene que ver con los apoyos dados al jefe propio. Comentamos este aspecto desde una
serie de perspectivas y llegamos a la conclusión de que este refleja más ampliamente el
hecho de que Vd. no demuestra una sumisión total a los que están en una posición de
poder. Muy al contrario, es posible que Vd. cuestione la autoridad, reglas y
procedimientos, y no muestra ningún deseo por congraciarse con otros simplemente
para progresar e la organización. A la vez que se muestra Vd. razonablemente sensible
ante el clima político de la compañía, evitará formar alianzas estratégicas en el trabajo
o intentar manipular las impresiones que otras personas puedan tener de Vd. como un
medio de progresar en su carrera profesional.

Todo esto no significa que Vd. no apoye suficientemente los propósitos de su compañía.
Sin embargo, se muestra Vd. muy aplicado en asegurarse de conseguir lo que quiere de
una relación de trabajo. Si su jefe también prospera por el camino, estupendo. Esto
significa que ocasionalmente, Vd. encuentra sus propias metas profesionales como que
no tienen nada que ver con las de la compañía. Cuando esto sucede, Vd. accede de mala
gana. Aunque en ocasiones anteriores haya Vd. recurrido a subterfugios para asegurarse
de que sus metas se cumplen. Por ejemplo, generalmente se muestra Vd. conforme con
el hecho de trabajar horas extraordinarias para satisfacer a un cliente interno, no le sentó
bien que Helena le dijera que tenía que trabajar un fin de semana para completar el

118
Proyecto Vixen a tiempo para cumplimentar la fecha de entrega. Al final, se las arregló
Vd. para que otras personas del equipo “voluntariamente” se prestasen a hacer ese
trabajo por Vd., y por lo tanto, no tuvo que ir a trabajar ese fin de semana.

En la actualidad, su vida laboral esta soportando un cambio y es ahora cuando debe vd.
evaluar de nuevo los logros conseguidos en el pasado en lo que se refiere a
compromisos profesionales y personales. Tiene Vd. reputación de trabajar duro, pero
siempre y cuando consiga lo que espera del trabajo, no ve Vd. esto como un problema, a
no ser que se sienta explotado por la compañía. Después de pasar 3 años en Acme
Holdings, Vd. está procurando conseguir un mauro equilibrio entre el trabajo y su vida
privada y este será un aspecto muy importante para Vd. según vaya progresando al
próximo paso de su carrera profesional.

3.- RESUMEN E INTEGRACIÓN

Una persona ambiciosa, su desarrollo profesional y su reputación dentro del campo de

los RRHH son muy motivantes para Vd. Vd., presta su lealtad – y consigue su
prestigio – de sus colegas de profesión; es menos probable que Vd. gane un
reconocimiento de la organización. Mientras que Vd. aspira llegar a ser un “buen
ciudadano corporativo”, sus jefes no deberían esperar de Vd. lealtad ciega y
compromiso de Vd. a cualquier precio. Mantener su integridad personal es muy
importante para Vd. y ello le llevará a intentar conseguir un equilibrio entre los
objetivos profesionales y los privados, incluso si ello significa rehusar trabajar más de lo
que Vd. considera el cumplimiento del deber. Subyace en todo ello un aspecto muy
fuerte de su personalidad. Vd. sabe lo que quiere y es capaz de seguir una agenda muy
personal para conseguirlo. Las normas por las que Vd. se rige son muy estrictas y
puede Vd. resultar muy crítico con otras personas que no considera Vd. que están a su
altura.

Dicho lo cual, sus relaciones con otras personas se llevarán a cabo de una manera
profesional y desapasionada. Otras personas le verán a Vd. como alguien agradable y
apacible; alguien que esta raramente predispuesto a excesos emocionales en el lugar de
trabajo. Rara vez deja Vd. caer la “máscara” a no ser que sepa que conozca bien a la
otra persona o bien se sienta en territorio conocido. Cualquier sentimiento crítico que
pueda tener de los demás, rara vez aflorará a la superficie directamente con la persona
en cuestión. Se siente Vd. más inclinado a comentar sus opiniones a una tercera
persona o bien, suprimir la necesidad de hacer una escena. Sus habilidades interactivas
son de tal calibre que algunas veces le falta la seguridad que se necesita para manejar
sus relaciones con gente difícil en el trabajo y especialmente cuestiona Vd. su habilidad
para persuadir a otros de que acepten su punto de vista cuando no dispone Vd. de un
conocimiento de especialista donde apoyarse.

Al mismo tiempo que Vd. se lleva bien con la gente en el trabajo, no siente Vd. la
necesidad de verse rodeado de gente. Vd. considera la dirección de otros en el trabajo
como una tarea más y prefiere ser el dueño de su propio destino. Es Vd. más productivo
trabajando de una forma autónoma y esto tiene implicaciones en la forma en que Vd. se
maneja dentro de un grupo de trabajo. Finalmente, necesita Vd. una libertad
considerable para funcionar como Vd. considera que debe hacerlo y Vd. trabajará más

119
eficientemente en grupos donde la interdependencia entre Vd. y los demás se vea
minimizada.

Pone Vd. el listón del aburrimiento bajísimo y debería evitar especializarse demasiado
si ello conlleva un elemento rutinario. Mientras que a Vd. le gusta involucrarse en un
tipo de trabajo más conceptual y provocador, se da Vd. cuenta de que su capacidad de
seguimiento es más limitada de lo que le gustaría admitir, especialmente en un
ambiente del tipo de Acme Holdings. Dirigir proyectos algunas veces resulta más difícil
para Vd. debido a su tendencia de priorizar los intereses mejor que la importancia. La
considerable atención que presta Vd. a los detalles del producto final y una baja
preocupación por planificar y organizar su trabajo de otra forma que no sea muy por
encima.

4.- CONCLUSIÓN

Con este historial, podemos pasar a revisar ahora sus posibles ventajas y limitaciones en
relación con el siguiente cambio a un papel de consultoría en RRHH.

4.1.- Valores potenciales

Muchas de las cualidades descubiertas por medio del proceso de valoración de PAPI
auguran un buen futuro dentro del mundo de las consultorías. Tales entornos saciarán
hasta un cierto punto su deseo por conseguir la autonomía y e énfasis que pone Vd. en
Una continua mejora personal, calidad de los resultados obtenidos y en conseguir
convertirse el mejor de su campo profesional. Su posición de consultor también
capitalizaría lo que Vd. parece que disfruta más haciendo: actuar de una manera en la
que pueda Vd. aconsejar a los demás, desarrollar nuevos enfoques dentro de su campo
profesional y llevarlos desde la óptica concepto / diseño al mercado. En una consultoría
de un tamaño razonable, su necesidad de variedad y novedades se verán plenamente
satisfechos.

4.2.- Limitaciones potenciales y necesidades de desarrollo

Sin embargo, también se comentaron un número de aspectos de su personalidad en el

trabajo que puede funcionar menos bien en una consultoría.

Lo primero, las oportunidades profesionales varían enormemente de una consultoría a

otra. Basándose en nuestra entrevista, puede Vd. hacer una mala elección al entrar en
una organización donde el reconocimiento dependa mucho de la jerarquía profesional y
la línea jerárquica. Esto sugiere que las consultorías más grandes pueden resultar una
elección más acertada ya que ofrecen a los individuos maneras de progresar tanto
verticales como horizontales. Muchas exigirán de Vd. cosas que quizá no esté
preparado a dar. Por ejemplo, el éxito de muchas consultorías depende grandemente en
el trabajo de equipo donde los aspectos de RRHH son simplemente un “diente” de la
“rueda”. Por el mismo motivo, la habilidad para establecer redes y formas de
promocionarse a sí mismo con éxito ante los demás superiores en este tipo de
organización ti ende a asegurar un suministro regular de trabajo, que quizá no le resulte
atractivo.

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El segundo aspecto es que hay que considerar cómo responder mejor a la propuesta de
un trabajo de consultoría. Vd. enfoca su visón principalmente en la calidad de los
resultados y e ideas innovadoras en el trabajo y eso sin duda resultará útil. Se
encontrará Vd. continuamente teniendo que responder al reto de fechas tope comerciales
muy ajustadas de parte de los clientes. En nuestra próxima sesión, puede resultar valioso
fijarse en diferentes formas de asegura que Vd. trabaje de forma más “inteligente” en
vez de “más”.

En este contexto, han aparecido de las entrevistas 2 aspectos que pueden tener
implicaciones críticas para su éxito en el trabajo de la consultoría. Cómo puede Vd.
funcionar mejor como jefe de proyectos y dirigir a otros consultores en una tarea más
compleja, y cómo puede Vd. importar disciplinas de mando en su trabajo para mejorar
su eficacia y la de los otros que trabajan con Vd.

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