Universitatea Babeș-Bolyai

Facultatea de Educație Fizică și Sport

Resurse umane ale organizatilor sportive

Funcțiile managementului în organziațiile sportive

Nume: Gherghel

Preunume: Paul-Ciprian

Specializare: MOAS

An: I

Locatie: Cluj-Napoca

2019
 Esența managementului o reprezintă funcțiile sau atributele, pe care le indeplineste cel
care ocupa funcția de manager. Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigură
desfăşurarea procesului de management indeplinind funcţii manageriale şi de execuţie.
Managerul diferă de leader prin poziţia şi autoritatea oficială de care dispune.

Managerul desfăşoară o activitate specifică domeniului care corespunde profilului

organizaţiei şi poziţiei ierarhice pe care o ocupă avand caracteristici psihologice impuse de
personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariaţi, adoptă un stil propriu
de conducere, dezvoltă o anumită cultură managerială etc. Analiza evolutiei mai multor firme
arata ca acestea sunt organizate pe diferite stucturi : un manager cu mai multi subordonati sau o
echipa de manageri cu mai multi subordonati.

Cunoasterea si intelegerea functiilor managementului in mod aprofundat o constituie

premisa majra pentru descifrarea continutului siinteti si practicii riguroase a managementului
pentru instuirea si utilizarea sistemelor , metodelor , procedurilor si modalitatile care-i sunt
proprii.

Primul, care a precizat funcţiile managementului, a fost Henri Fayol (1916).

Conform concepţiilor sale, funcţiile managementului sunt următoarele: planificarea

organizarea, comanda, coordonarea si controlul

În cele mai multe lucrări dedicate managementului aceste funcţii se regăsesc, chiar dacă
uşor diferă ca denumire sau număr. Aceste funcţii reies şi din definiţia managementului dată de
către Daft, 1994: “Managementul este atingerea scopurilor organizaţiei într-o manieră eficientă şi
efectivă prin planificarea, organizarea, conducerea şi controlul resurselor”

Planificare = stabilirea unor scopuri (obiective) și imaginarea modului în care să fie atinse
(adică elaborarea planurilor).

Organizare = asigurarea că există resursele necesare (umane și fizice) pentru realizarea

planurilor și atingerea scopurilor.

Conducere = influențarea subalternilor pentru ca ei să contribuie la atingerea scopurilor

organizației.
 Control (sau reglare) = compararea rezultatelor reale cu cele planificate și luarea unor
măsuri corective în caz de nevoie.

Indiferent de specificul activităţii managerilor şi nivelul lor ierarhic, funcţiile

managementului se îndeplinesc în fiecare organizaţie.

Functia de planificare

Este functia cea mai importantã a managementului, deoarece reprezintã activitatea de

luare a deciziilor.Se stabilesc obiectivele si cele mai adecvate cãi (strategii) pentru atingerea lor.
Celelalte functii derivã dinaceasta si conduc la indeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificãrii
sunt reflectate in planurile de activitate.Planificarea se face la orice nivel al organizatiei, de cãtre
manageri.

Prin planurile lor, acestia schiteazã ceea ce firma trebuie sã intreprindã pentru a avea
succes. Chiar dacã planurile au obiective diferite, toate suntorientate cãtre indeplinirea
obiectivului principal, pe care sã-l atingã intr-un timp mai scurt sau mai lung.Planificarea este
aceea care decide - in avans - ce se va face, cum se va face, cand se va face si cine o vaface. Ea
este puternic implicatã in introducerea ,,noului" in organizatie. Prin planurile elaborate, managerii
oferã primele ,,unelte" care ajutã firma sã fie pregãtitã pentru orice schimbare ce i s-ar impune de
cãtre mediul in careisi desfãsoarã activitatea

Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezintă baza procesului de

management şi care îi ajută pe manageri să organizeze, conducă şi controleze oferind organizaţiei
o ţintă şi o direcţie. Relaţia dintre planificare şi celelalte funcţii ale managementului este ilustrată
în fig.1.

Figura 1. Relaţia planificării cu procesele manageriale

 Importanţa planificării. Planificarea trebuie să existe la toate nivelele de conducere: de la
managerii de producţie care trebuie să stabilească fluxurile de muncă în mod eficient şi până la
managerii de marketing care trebuie să stabilească în mod eficient canalele de distribuţie sau
managerii serviciilor administrative, care trebuie să stabilească tipurile de documente şi fluxurile
informaţionale.

Planificarea eficientă este esenţială pentru succes. Fiecare manager stabileşte obiective şi
descrie ce trebuie făcut pentru ca acestea să fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde
de funcţia exactă pe care managerul o ocupă şi de caracterul şi Organizare Coordonare Control
Planificare 60 obiectivele organizaţiei în care acesta lucrează. Însă indiferent de dimensiunile sau
scopurile organizaţiei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abilităţi
manageriale, creşterea posibilităţii de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale
şi pregătirea pentru schimbare.

Tipuri de planuri în organizaţie. Odată cu accentuarea importanţei pe care planificarea o

are în organizaţii, apar tot mai multe tipuri de planuri. În dependenţă de diferite criterii de
clasificare deosebim patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri, care sunt ilustrate în
fig. 2..

Planificarea pe termen lung (planuri concepute pentru cel puţin cinci ani). Planurile pe
termen lung sunt cele care acoperă aspecte competitive, tehnologice şi strategice complexe ale
conducerii unei organizaţii şi care implică şi alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung
cuprinde cercetarea şi dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizaţională şi
managerială şi satisfacerea cerinţelor financiare ale organizaţiei.

Planificarea pe termen mediu (planuri concepute pentru 1-3 ani). În timp ce planurile pe
termen lung servesc drept îndrumare generale derivate din procesul planificării strategice,
planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate şi au mai multă relevanţă pentru managerii
de nivel mediu şi inferior. Planurile pe termen mediu se referă de obicei la funcţiile organice ale
firmei, cum ar fi finanţele, marketingul sau producţia.
Figura 2.2. Cele patru dimensiuni ale planificării

Planificarea pe termen scurt (planuri concepute pentru cel mult un an). Planurile pe
termen scurt, la fel ca şi cele pe termen mediu, derivă din cele pe termen lung. Au un orizont
temporal de cel mult un an şi au un impact mai mare asupra activităţii zilnice a managerilor decât
planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare
(bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajaţilor. Planurile strategice. Acestea influenţează
întreaga organizaţie, sunt elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare şi
sunt prin definiţie pe termen lung.

Planurile strategice descriu misiunea şi scopul organizaţiei şi decid care trebuie să fie
obiectivele organizaţionale. Planificarea strategică stabileşte direcţia şi premisele dezvoltării
organizaţiei şi formează baza pentru planurile operaţionale ale organizaţiei. Stabilirea misiunii şi
planurilor strategice ale organizaţiei reprezintă punctul de plecare pentru procesul de planificare
la nivelul întregii organizaţii.
Funcţia de organizare

Odatã stabilite obiectivele si cãile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sã
proiecteze sau sãreproiecteze structura care sã fie capabilã sã le indeplineascã.Astfel, scopul
organizãrii este sã creeze o structurã, care sã indeplineascã sarcinile propuse si sãcuprindã
relatiile ierarhice necesare.In cadrul organizãrii, managerii preiau sarcinile identificate in timpul
planificãrii si le repartizeazãindivizilor, grupurilor de persoane si sectoarelor din firma respectivã
care le pot indeplini. De asemenea, ei stabilesc si regulamentul functionãrii organizatiei si asigurã
aplicarea lui.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obtinerea de cãtre personalul firmei a cat
mai multor performante. Structura trebuie sã defineascã si sã acopere sarcinile pentru a fi
indeplinite, sã proiecteze regulilerelatiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este
o problemã, deloc usoarã, pentru management,deoarece ea trebuie sã defineascã tipurile de
activitãti ce trebuie sã se desfãsoare precum si personalul care sã le poatã face cat mai bine.

Organizarea constă în:

 definirea poziţiei şi a rolului fiecărui compartiment;

 precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilităţilor şi autorităţilor fiecărui post;
 repartizarea echitabilă a sarcinilor;
 stabilirea relaţiilor între compartimente;
 stabilirea gradului optim de delegare a autorităţii şi responsabilităţii;
 repartizarea resurselor pe obiective.
 organizarea răspunde la întrebările: cine anume şi ce trebuie să facă;
 cine răspunde şi de cine răspunde;
 canalele de comunicare:
 gruparea concretă a activităţilor omogene şi specializate.
Funcţia de coordonare

Conform aprecierilor lui Henry Fayol, functia de coordonare a managementului are rolul
de a lega, uni si armoniza faptele, eforturile si actele ce se petrec într-o societate, scopul fiind
usurarea activitatii si asigurarea succesului. Dinamica mediului înconjurator, modificarile din
cadrul organizatiei justifica exercitarea functiei de coordonare, care, consta în asigurarea unei
concordante între diferite decizii care se elaboreaza, adopta si între diferite actiuni care se
desfasoara. Coordonarea are în vedere decizii si actiuni care pot fi, fie la acelasi nivel ierarhic, fie
între nivele ierarhice diferite.

Coordonarea ca funcţie a managementului este necesară datorita influenţelor pe care le resimte

organizaţia, atât în interiorul sau cât si-n exterior, datorită schimbărilor generate de progresul
tehnic.

Direcţiile principale de acţiune pentru coordonare sunt:

 coordonarea nemijlocită a personalului în activităţile lor curente;

 coordonarea prin politica de personal a organizaţiei, exprimată prin reguli
şi proceduri concrete;
 coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obţinute;
 coordonarea prin instrucţiuni;
 coordonarea prin instruirea personalului de conducere.

Pentru asigurarea unei activităţi eficiente conducătorul poate folosi mai multe mecanisme
coordinative, reieşind din necesităţile concrete, circumstanţele corespunzătoare etc.

Functia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu

scopurileorganizatiei. Indiferent de tipul organizatiei (de productie, comercialã, financiarã etc.),
fiecare individinterpreteazã in felul sãu bunul mers al companiei. Astfel, aceastã functie intervine
in ,,aducerea la acelasinumitor" a interpretãrilor respective, plasandu-le pe directia atingerii
obiectivelor de bazã ale organizatiei.
Functia de control

In final, managerul trebuie sã verifice dacã performanta actualã a firmei este conformã cu
cea planificatã. Acest fapt este realizat prin functia de control a managementului, ce reclamã trei
elemente:- stabilirea standardului (limitei, pragului) performantei;- informatia care indicã
diferentele dintre nivelul de performantã atins si cel planificat;- actiunea pentru a corecta
abaterile care apar.

Conform R. Taylor şi S. Taylor procesul de control include câteva etape:

1. stabilirea de standarde (de timp, calitate, cantitate) ;

2. evaluarea rezultatelor (determinarea valorilor variabilelor de stare);
3. compararea rezultatelor cu standardele;
4. corectarea sau efectuarea modificărilor necesare

Scopul controlului este sã mentinã firma pe drumul pe care va atinge obiectivul

propus.Trebuie fãcutã precizarea cã procesul de management nu inseamnã patru-cinci functii
separate caactivitãti izolate. In realitate ele nu se desfãsoarã decat cel mult la infiintarea unei
organizatii. De regulã, existã omultitudine de combinatii in desfãsurarea lor.Cu ani in urmã, unii
autori adãugau managementului functia de personal (staffing).Functia de personal presupune
,,umplerea" si pãstrarea in continuare a structurii proiectate de cãtre functiaorganizatoricã.

Ea precizeazã indatoririle fiecãrui post, include inventarierea, aprecierea si selectarea

candidatilor pentru diferite posturi.Acum, aceastã functie a devenit o specializare a
managementului sub denumirea de managementulresurselor umane.Ca atare, fiecare functie
managerialã contribuie intr-o anumitã mãsurã la conducere.

Acţiunile de control nu trebuie sa se limiteze numai la evaluarea rezultatelor în raport cu

obiectivele şi normele stabilite, ci să contribuie la prevenirea tendinţelor şi fenomenelor, care
necesită luarea unor decizii de corecţie. Deci, controlul nu acţionează numai pentru sesizarea
abaterilor şi corectarea lor, ci, în primul rând, pentru prevenirea acestora.
 Bibliografie

conspecte.com/Management/activitatea-si-rolurile-managerului-in-organizatie.html

ro.wikipedia.org/wiki/Func%C8%9Biile_managementului

rasfoiesc.com/business/management/ROLUL-SI-TRASATURILE-MANAGERUL45.php

rasfoiesc.com/business/management/Rolurile-managerului55.php

scribd.com/doc/33119102/tile-Si-Rolurile-Managerilor

stiucum.com/management/management-educational/Functii-activitati-si-roluri-m34683.php

scritub.com/management/Funciile-managementului32516104.php