Aplicado a la organización racional de los servicios y

establecimientos de salud

Planeación y
Gerencia Estratégica
en Salud
DSP. Juan Pablo Villa Barragán

1
 Primera edición, México, D.F. 2001
Segunda edición, México, D.F. 2015
Copyright © 2001
El contenido total y los materiales de apoyo electrónicos así como el material didáctico y
las presentaciones de clase son propiedad de Juan Pablo Villa Barragán.
México, D.F. C.P. 06100
Queda hecho el deposito que marca la LEY
ISBN: 978-G07-7925-17-0
Impreso en México

ã DSP. Juan Pablo Villa Barragán

e-mail pablovillab@yahoo.com.mx
México, D. F.

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Tabla de contenido
Prólogo..................................................................................... 10
Datos biográficos del autor.................................................................13
Capítulo 1. Corrientes Administrativas.......................................15
Principios de la Administración..........................................................16
¿Qué es la administración?.................................................................24
Precursores de la Administración.......................................................29
Corrientes administrativas .................................................................38
Administración Científica....................................................................41
Administración Científica de Taylor (1912)........................................41
Administración clásica........................................................................42
Corriente Motivacional.......................................................................44
Corriente Burocrática.........................................................................45
Teoría General de Sistemas................................................................47
Corriente Administrativa de calidad...................................................51
Capítulo 2. Sistemas de Salud: Un entorno general de acción. . .55
Marco conceptual................................................................................57
Financiamiento de los sistemas de salud............................................61
Aspectos fundamentales en la organización de los Sistema de Salud 64
Factores intrínsecos............................................................................65
Funciones de los sistemas de salud....................................................67
La organización de los sistemas de salud...........................................69
Evaluación del capítulo.......................................................................74
Capítulo 3. El Diagnóstico en las unidades de Salud como
sistemas de atención...................................................................75
Proceso Salud Enfermedad.................................................................81
Determinantes de la salud..................................................................85
Diagnóstico de salud y de necesidades...............................................87
Tipos de diagnóstico de salud.............................................................89
Tipo de estudios epidemiológicos.......................................................90
Método Epidemiológico.......................................................................93

3
 Variables en el diagnóstico de salud...................................................94
Capítulo 4. Priorización de Necesidades...................................105
Diagrama de red para el análisis de prioridades..............................108
Método de Hanlon, definición de daños priorizados.........................110
Priorización por factores de riesgo...................................................117
Priorización por el método de Z........................................................122
Capítulo 5. Gerencia en Servicios de Salud..............................127
La gerencia........................................................................................128
La Gerencia y la Planeación
Estratégica…………………………………………………130
Las 5 D’ s de la gerencia de los servicios de salud...........................136
Capítulo 6. Diseño Organizacional............................................138
División del trabajo y Departamentalización...................................140
Organigrama.....................................................................................141
Análisis y mejora de proceso.............................................................146
Elaboración de la normatividad........................................................147
Descripción de las actividades y procedimientos.............................148
Mapa de procesos (PEPSU)..............................................................151
Diagramas de flujo............................................................................153
Capítulo 7. Desarrollo Organizacional......................................161
Desarrollo humano............................................................................162
Concepto de organización.................................................................166
Motivación.........................................................................................166
Liderazgo...........................................................................................174
Comunicación....................................................................................180
Trabajo en equipo.............................................................................184
Capítulo 8. Desempeño organizacional.....................................189
Productividad....................................................................................190
Calidad en los servicios.....................................................................191
Las siete herramientas para el control de calidad............................195
1. Diagrama de causa y efecto....................................................................195
2. Gráficas de proceso................................................................................ 196
3. Diagrama de dispersión..........................................................................196
4. Diagrama de flujo.................................................................................... 196

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 6. Histograma............................................................................................. 198
7. Gráfica de control................................................................................... 198
Puntos Deming aplicados a los Servicios de Salud...........................198
Modelo PEPSU..................................................................................201
Eficiencia y efectividad.....................................................................203
Diseño de variables e indicadores de desempeño............................204
Análisis del desempeño.....................................................................211
Capítulo 9. Benchmarking en Servicios de Salud.....................218
Capítulo 10. Destrezas Gerenciales...........................................222
Toma de decisiones...........................................................................222
Resolución de conflictos....................................................................231
Negociación.......................................................................................236
Control de tiempo.............................................................................238
Capítulo 11. Planeación Estratégica: Marco Lógico.................244
Introducción......................................................................................245
Marco Ideológico...............................................................................253
Misión................................................................................................253
Visión.................................................................................................254
Valores...............................................................................................255
FODA.................................................................................................256
Desarrollo de estrategias..................................................................259
Metodología del marco lógico...........................................................262
Magnitud del Problema.....................................................................265
Agrupados por áreas de interés........................................................269
Matriz de indicadores de resultados.................................................285
Indicadores........................................................................................287
Registros contables...........................................................................296
Anexo I. Glosario de Términos...................................................299
Anexo II. Referencias Bibliográficas.........................................311

5
Prólogo
Este libro es el material de base del diplomado en Gerencia y
Planeación de Servicios de Salud desde 1992, surgió como una idea de
profesores de la Escuela de Salud Pública de México de ese entonces,
siempre con la intención de que los participantes aprendieran a
conocerse a sí mismos, transformen su propia realidad y generen las
condiciones necesarias en su familia, trabajo y redes personales y que
modifiquen su proceder frente a sus colegas y colaboradores para
finalmente, tener un dominio personal y de las organizaciones en las
que participan.

Muchos profesionales, tal vez ya cientos, han participado de este

conocimiento con discusiones que permiten entender a los demás y a sí
mismos, en el contexto de la gerencia de servicios de salud y llegar a la
conclusión que todo tiene un tiempo, un lugar, que existen técnicas de
abordaje comunes, que cada hospital y unidad de salud, tienen la
personalidad y el éxito que sus líderes quieran imprimirle.

Desde un Centro de Salud en áreas distantes hasta un Instituto

Nacional o un hospital Privado de lujo, deben ser respetados como se
respetan otras entidades, un municipio, un templo, una escuela. Las
personas que laboran en ellos deben estar orgullosas de su trabajo y
recorrer la escala de Maslow en una y otra dirección para su desarrollo
y empleabilidad. Este curso construye en este sentido; desarrollar
pertenencia, pertinencia y desarrollar más que una conciencia de
patria, una conciencia de clase para el entendimiento de los procesos
de atención y el significado de la calidad de la atención.

En los cursos de gerencia hemos visto grupos de profesionales de la

salud siempre con la esperanza de mejorar la organización de su
trabajo y desarrollarse en el campo acorde a su filosofía profesional, no
han sido pocos quienes han mejorado con él su calidad de vida y su

6
posición laboral, quienes lean este prólogo estarán convencidos que
este libro y las clases presenciales y a distancia han influido
positivamente en su vida.

No hay nada excepcional en el libro y en el curso de gerencia, excepto

cada uno de nosotros y a quienes en forma anticipatoria queremos
ayudar, pacientes y su familia, comunidades y sus autoridades,
directivos y subalternos, se menciona anticipatorio porque debemos
convencernos que muchos de los problemas actuales se corrigen con
una buena organización de manera proactiva. Uno de mis comentarios
principales es que la mejor medicina preventiva es la organización del
trabajo, la salud mental de cada uno depende del control que tenemos
sobre nosotros mismos y en segundo lugar de nuestro contexto familiar
y laboral. Así mismo he comentado en forma chusca que antes de
buscar el auxilio del psiquiatra revisen su organigrama y su forma de
conducir a la organización.

El orden al planear, hacer, actuar y evaluar, no mantiene un esquema

acartonado y rígido, se mueve al ritmo de la unidad y la armonía, en
donde cualquier programa tiene modificaciones artísticas y sensibles a
las innovaciones del ingenio en el desempeño y la adecuada
distribución de nuestro trabajo. Han salido en los cursos frases célebres
y definiciones operativas sorprendentes en las que los profesores
aprenden más que los alumnos, imaginen a un profesor viajar por más
de 14 países y por toda la República Mexicana escuchando sobre el
mismo guión las consideraciones de profesionales de la salud de todas
las áreas, niveles y disciplinas, eso vuelve sabio al más tonto. Este libro
concentra mucha de la experiencia de los jóvenes y los viejos, así como
el amor desmedido a la salud pública de cada directivo que he
conocido.

Se insiste mucho en un enfoque sistémico en donde todas las acciones

se mueven en un contexto homólogo técnico y social y sus productos

7
necesariamente son utilizados por otros subsistemas, como ocurre en la
naturaleza o en los tejidos sociales, cada ente vivo o inerte es parte de
un sistema complejo y otorga un servicio al siguiente subsistema. Un
profesor de filosofía idealista mencionaba que era imposible imaginar
cómo el ser humano pudo llegar a ser lo que es sin la intención de un
plan divino, eso lo escuche a los 16 años, en clases de ética y psicología.
Después en los libros rusos leí la posición contraria, en los textos de
Spirkin y Kedrov así como en el texto del origen de la vida de Oparin,
decían que la selección de las especies se da siempre en torno a una
sobrevivencia dada por las cualidades de cada animal, los animales
blancos viven en la nieve porque nadie los descubre y pueden sobrevivir
mejor que los de colores oscuros, así que prevalecen. Las dos
posiciones extremas son difíciles de concebir en un entorno urbano,
caótico donde la dicotomía (término utilizado para repartir el botín en
acciones médicas) es realmente corrupción y es necesario combatirla y
modificar conductas que hagan que los sistemas de salud sean
insostenibles.

Podemos modificar nuestras circunstancias y pensar que la diferencia

entre el que planea y el que no, es la capacidad de anticipar en los
resultados esperados. Que ser pobre no es obra ni de dios ni de la
selección de las especies, es una intención clara de impedir a los demás
que entiendan su entorno y que desarrollen capacidades que lo
transformen y abandonar a la sociedad en el caos. La entropía es la
palabra justa y el caos tiene un orden natural pero en donde los
perdedores serán quienes no se alcancen a defender de sus enemigos,
caer en indefensión, como ocurre quien espera la ayuda de los
programas sociales y nunca llegan, o bien de nuestros pacientes en
estado de indefensión frente a la voracidad de las economías en salud
que se mueven hacia los corporativos hospitalarios y hacia las
aseguradoras privadas y públicas.

8
Insistimos en los capítulos del libro que los programas deben tener una
base cultural estable ya que el concepto de ética, estética, teorética y
política, deben ser la plataforma donde se asienten formas de ser
humanísticas que den valor a la esencia social a través de las
organizaciones. En el prólogo del Capital de Marx, Engels menciona
que la sociedad le ha dado valor a la moneda sin poder evaluar en la
distancia el valor humano de las acciones frente a los demás.

Por ello la expresión de todos los valores culturales de las

organizaciones es preferible que se reflejen en modelos de actuación
disciplinaria siempre en una concepción sistémica, la enfermera bajo un
modelo centrado en cuidados, el médico en el pensamiento crítico de la
atención al enfermo, la trabajadora social centrada en las
intervenciones a los grupos sociales, los profesionales de la salud
mental en el desarrollo de capacidades, si este conjunto de modelos,
grupos de valores y paradigmas, se pueden unir en una organización
sistémicamente, pueden enlazar vectores o resultados con una cualidad
básica, ser previsibles y anticipatorios.

La verdadera intención de la planeación es que en el aquí y ahora

podemos prever los resultados, la magia de la planeación, es la
visualización de los efectos esperados y la declaración de los resultados
con un margen de error y riesgo controlado.

En esta edición se ha integrado el capítulo de planeación por marco

lógico como un ejemplo de muchos modelos, el cual sirve como guía de
instrucción y tiene como propósito deshacer el concepto de enseñanza
para transitar al concepto de aprendizaje estratégico, cada profesional
que se acerca a la gerencia lo hace con un bagaje de conocimientos, por
lo que no es necesario, en la mayoría de los casos, un recorrido
enciclopédico de los conceptos ya que cada uno tiene, en su tablero de
conocimientos, vacíos que debe llenar en forma selectiva para
entenderse a sí mismo y a su entorno.

9
El manejo de la planeación va aunado a la simplificación del
entendimiento mental de la secuencia de las acciones pero siempre con
la visión de resultados tangibles, los cuales en los servicios siempre se
convierten en algo más complejo de distinguir debido a que la
operación cotidiana hace difícil dibujar tácticas adecuadas para la
obtención de los resultados.

No es novedad que la personalidad y el carácter de cada gerente haga

variar el liderazgo, sin embargo “lo más práctico es un poco de teoría” 1
(González Block, M. A. 2011), y de ello el reconocimiento de que la
gerencia cada día se nutre de mejores personas que la asumen en
forma grupal y que actualmente es lo más valioso de nuestra sociedad.

Por ello el cambio de la administración de recursos a la gerencia como

la conducción de las sociedades organizadas, se sustenta también en la
gobernabilidad de las instituciones entendida aquí como el poder que le
confieren las personas a las autoridades para desarrollar su trabajo.

Así que la concepción de Sistemas de salud debe aclararse en la mente

de los gerentes para que se entienda que las funciones deben variar con
la evolución y el entendimiento del concepto “salud enfermedad”
asumiéndolo como un proceso dialéctico histórica y socialmente
determinado, así como el uso de este concepto en cada disciplina de la
salud y la medicina. En la actualidad es vigente la definición de las
funciones básicas de un sistema de salud escrito en los 80´s por Frenk
y Londoño que son la rectoría del sistema de salud; la movilización de
recursos financieros; de recursos para la atención y prevención; y la
prestación de servicios de salud a la población.

La prestación de los servicios de salud en general está relacionada a las

diversas jerarquías de valor que tiene el proceso de salud enfermedad,
como un concepto de derecho natural, por ello la buena salud es la

1Mencionado durante el curso de doctorado en Salud pública en 2011 en el INSP.

10
causa y el efecto de los determinantes sociales denominados como la
causa de las causas y que deben ser considerados como la base de las
acciones del gobierno (políticas públicas) en la dotación de servicios
personales y poblacionales y que justifican la organización de la salud
en cualquier nivel de atención.

Es necesario mencionar que este libro, hasta hoy, es el trabajo de

muchas personas que han nutrido las líneas que se escriben día a día y
a quienes rememoro con agradecimiento y que están aquí hoy en estas
breves líneas conclusivas, en diferentes eras de mi quehacer sanitario y
en diversos núcleos sociales, así como en los lugares en los que he
aprendido del esfuerzo de cada una de ellas y ellos quienes con sus
palabras y ejemplo, han dado luz a proyectos que he visto crecer de la
nada, mediante sus decisiones y liderazgo. Y mi pregunta sigue en pie
¿qué otra capacidad gerencial debemos aprender hoy para mejorar
nuestra vida y la de los demás? No necesariamente serán la medicina
dulce y aceptable, puede ser algo que sacrifique a unos por el bien de
los demás.

El autor

Datos biográficos del autor

Juan Pablo Villa Barragán, nacido en la Ciudad de México en 1957,
estudió los años básicos y la preparatoria en escuelas Lasallistas. La
licenciatura de Medicina en la Universidad Autónoma Metropolitana,
Xochimilco de 1975 a 1981. Hizo el servicio social en la Secretaría de
Salubridad y Asistencia en San Andrés Sinaxtla en Nochixtlán, Oaxaca;
la maestría en Salud Pública en la Escuela de SP de México en 1986; y
el doctorado en Salud Pública en el Instituto Nacional de Salud Pública
en 2010.

11
Fue médico de primer nivel de atención en el Programa de Áreas
Marginadas a partir de 1981 y fungió como director de unidades de
primer nivel de 1982 a 1985, epidemiólogo en el Distrito Federal en las
delegaciones de Tláhuac, Álvaro Obregón y Tlalpan.
Fue jefe de medicina preventiva en el IMSS en el Estado de México y en
Sinaloa. Coordinador de unidades de Salud en la zona de Guasave en
Sinaloa de 1989 a 1992. Aquí innovó la atención a población agrícola
migrante logrando la reducción de la mortalidad infantil así como la
implementación de unidades médicas en campos agrícolas. Participó en
el equipamiento de 24 unidades de salud y 6 hospitales del IMSS en esa
subdelegación.
Fue jefe de departamento de educación continua y de servicios
escolares en el Instituto Nacional de Salud Pública. Profesor del curso
introductorio a la salud pública, de bioestadística y de metodología de
investigación. Aquí desarrolló el proyecto de educación extramuros con
más de 140 cursos anuales los cuales capacitaban a más de 1,200
profesionales por año. Colaboró en el diseño curricular de los
programas profesionalizantes, de ciencias y de doctorado. Diseñó y
promovió el curso anual de Verano del Instituto Nacional de Salud
Pública en México, con la colaboración de Johns Hopkins University,
Baltimore, USA.
Tuvo el cargo de subdirector de investigación y fortalecimiento
académico en la Dirección General de Epidemiología y logró la
certificación universitaria de los cursos de epidemiología ante la UNAM
y del programa de residencia en la FETP internacional, consolidó el
curso Internacional de epidemiología en 1997 con reconocimiento de la
UNAM. Participó como editor del Boletín de Epidemiología y en la
implementación del sistema informático de notificación semanal.
Fue socio fundador del Instituto de Salud Ambiente y Trabajo en donde
el logro más importante fue la impartición de cursos de gerencia de
Servicios de salud en el Trabajo y Medio Ambiente, así como
colaborador en proyectos de ergonomía, salud ocupacional en
trabajadores de la Industria Petrolera en Colombia y de estudios de
manganeso en el Estado de Hidalgo. Participó en la concepción del

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proyecto de eliminación del DDT para el control de la Malaria con la
OMS/OPS e ISAT.
Colaboró con el levantamiento de encuestas y el análisis estadístico del
proyecto de medicamentos esenciales en la OMS (World Medicine
Situation 2000).
Fue consultor nacional para la OMS/OPS en México en el desarrollo del
proyecto para México y América Latina del Modelo de Investigación
Operativa, el cual se implementó en ocho entidades de la República
Mexicana y en Centroamérica, capacitando a cerca de 400
profesionales de la salud. Participó en esta etapa en la coordinación
técnica y estadística de la Certificación de la cobertura universal con el
paquete básico de servicios en 27 estados de la República Mexicana,
recorriendo las áreas de servicios de un muestreo de más de tres mil de
las 11 mil unidades médicas con las que contaba la Secretaría de salud
y del IMSS- Solidaridad de 1999 a 2001.
En la OPS colaboró como responsable del área de Medio ambiente y de
nutrición así como en la implementación de proyectos nacionales para
adolescentes, años más tarde fue consultor de reuniones para
Iberoamérica de ministros de salud en el tema de adolescentes. En esta
etapa colaboró con el Plan Nacional para la cooperación técnica de la
OPS en México (CCI). Fue consultor para el Population Council en la
investigación sobre aborto en el 2000.
En el Centro para la Salud de la Infancia y la Adolescencia, fue director
de Desarrollo Humano, donde impulsó los programas nacionales
“Arranque parejo en la vida”, para la salud de las mujeres y niños; Salud
de los migrantes, “Vete sano y regresa sano”; el programa nacional
para salud de las y los Adolescentes en donde propuso el proyecto de
norma técnica de salud de la adolescencia, el programa tuvo un
reconocimiento como uno de los ocho programas nacionales mejor
establecidos a nivel mundial por la Organización Mundial de la Salud.
Trabajó en el Instituto Nacional de Pediatría desde 2005 a 2014 como
director de Planeación, apoyando proyectos de inversión y de
innovación tecnológica, desarrolló el sistema integral de organización
que implica proyectos de calidad de la atención y documentación de los
servicios, implementó el expediente electrónico y la sistematización de

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procesos y regulación interna que permitieron la certificación bajo
normas internacionales de ISO 9001-2008 y con las normas del
Certificación del Consejo de Salubridad General.
Durante 2011 participó en la evaluación de la aplicación del
Reglamento Sanitario Internacional en ocho países de Centroamérica y
el Caribe, otorgando un diagnóstico de la prolongada implementación
de la vigilancia epidemiológica en esa región del mundo contratado por
el Sistema de Integración para Centroamérica (SICA) y en particular
por la Comisión de Integración de Salud de Centro América (COMISCA)
y el CDC de Atlanta Georgia.
En 2010 inició el doctorado en Salud Pública en el INSP en Cuernavaca,
México y en 2015 se graduó con mención especial, el tema de tesis es
un estudio sobre la relación de la selección, adquisición y el gasto
excesivo en medicamentos.
El Dr. Juan Pablo Villa, es jubilado de la Secretaría de Salud donde
cumplió 33 años de servicio público, recibió la oportunidad de ser
Director Médico en el Hospital Infantil Privado de la cadena de
unidades hospitalarias del grupo Star Médica, en esta etapa apoyó en la
estructuración, equipamiento, organización y mudanza a nuevas
instalaciones en un edificio digno de la niñez mexicana y de los
profesionales de la pediatría, con potencial de investigación y formación
de recursos humanos, así como de trascender nacional e
internacionalmente.
En el tema de actualización ha realizado diplomados en sistemas de
salud, medio ambiente, atención primaria a la salud, estadística y
epidemiología en USA, Israel, Suiza, México, Centro y Sudamérica,
Asia, entre otros países, así como los estudios de doctorado en salud
pública en el INSP.
Es experto en la implementación de sistemas de salud, sistemas
informáticos para expediente clínico electrónico, financiamiento de
proyectos y ha colaborado en la elaboración de concursos para
directores generales y otros funcionarios públicos en 24 ocasiones con
un éxito de 23:1.
Como docente fue profesor en la UNAM durante 18 años, la
Universidad Anáhuac, la Universidad de San Luis Potosí, en medicina,

14
enfermería, ergonomía, diseño industrial, arquitectura, en pregrado y
posgrado. Es profesor del curso de Planeación y Gerencia en salud
desde 1992, del cual como autor tiene publicados un libro de texto y
cuadernos de ejercicios de planeación estratégica, de marco lógico,
calidad de la atención y guías prácticas para la elaboración de
manuales de procedimientos.
En forma personal es casado con Laura Torres desde 1980 y tiene tres
hijos, Andrés, Paola y Laura, quienes son profesionales con maestría y
doctorantes y se han formado y deformado en México y en otros países
del mundo, Laura su compañera universitaria, esposa, colega y amiga,
es médica con especialidad en medicina familiar, maestría en ciencias y
doctorada dos veces en sistemas de salud. Juntos han escrito artículos
de género y salud reproductiva y una historia de vida, ahora emprenden
un proyecto de desarrollo comunitario en el estado mexicano de
Hidalgo en apoyo al empleo de las y los jóvenes y también desarrollan
un mercado naturista para la alimentación en el Centro Mexicano de
Fomento al Desarrollo (CEMFODE).
Juan Pablo Villa Barragán.
México, D. F. Septiembre de 2015.

15
Corrientes Administrativas
Objetivo de aprendizaje:
Identifique el aporte a las organizaciones sociales de las
diferentes corrientes administrativas, que han surgido, así

1
Capítulo

como las circunstancias históricas en las que se integraron e

infiera cómo se pueden aplicar en la administración actual de
los servicios de salud.
Recomendaciones de aprendizaje:
Lea con calma el capítulo que se presenta a continuación.
Puede hacerlo en el transcurso de 2 días, repase los elementos
más importantes de cada corriente administrativa y cómo se
relacionan con su práctica cotidiana.
Auto evaluación:
¿Sabe algo de las corrientes administrativas el personal que
colabora con usted, superior o subordinado?
¿A qué corriente se adapta el registro de asistencia en su
trabajo?
¿A qué corriente administrativa puede corresponder la
organización de los servicios del sistema de salud en
estructura, proceso y resultados?
¿Con cuál de las corrientes administrativas se puede comparar,
con más aproximación, la administración actual en su unidad
de salud?
¿Si no existe ningún modelo de administración identificable a
que cree que se deba?

16
Principios de la Administración

L
a sociedad actual está compuesta por organizaciones, donde la
interdependencia se fundamenta en el logro de objetivos de
desarrollo y finalmente de supervivencia, nos une sobre el
desempeño efectivo del trabajo de cada uno, el intercambio de
bienes y servicios que cada grupo estructurado produce y finalmente
conforman el tejido social, que produce y reproduce patrones culturales y
de consumo traducidos a un lenguaje común que es la comunidad.
No todo es tan romántico ni tan primitivo, realmente lo que mueve al
mundo es el fetiche del dinero, en moneda, metales, billetes y en sus
amplias variedades plásticas y electrónicas.
La población nace, crece, aprende, vive, trabaja, se divierte y muere en las
organizaciones, como usuario, como prestador o productor y/o como
proveedor. La producción de bienes y servicios como satisfactores de
necesidades implica que deben anticipar supuestos y presupuestos para
identificar los resultados esperados, siempre integrados a una red de
productos o servicios y como parte de una cadena productiva; planear,
organizar, dirigir y controlar todas las actividades humanas y técnicas,
diferenciadas por la división del trabajo y obtener el máximo rendimiento a
la inversión de energía, no es un resultado, es un medio para algo más. La
administración como concepto compilador del proceso de la organización,
hace imprescindible para la existencia, la supervivencia y el éxito de las
organizaciones y las personas tener principios y valores éticos, teoréticos,
estéticos y políticos que pongan, en el escenario de las organizaciones, una
contienda justa para el desarrollo de las personas con la mirada puesta en
resultados que tengan relación con todos, como elementos de un sistema
complejo pero integral.
En el tercer milenio la administración es una herramienta común del
conocimiento humano para todas las disciplinas. En cada organización el
equipo administrador, diagnostica situaciones, determina y prioriza
necesidades, desarrolla estrategias, dimensiona recursos, planea su
aplicación y resuelve problemas. La administración como actividad que
depende de actitudes correctas y de la aplicación de métodos certeros, que
han demostrado su efectividad, se mueve con individuos que practican tres
tipos de habilidades para hacer efectivo el alcance de resultados
propuestos:
Habilidades conceptuales: Son las capacidades que requiere el directivo
para comprender la complejidad global de las personas para ser aplicado

17
en la organización, adaptarla a un entorno dinámico y cambiante, bajo
principios que permitan a sus integrantes desarrollarse técnica y
humanamente en todo su potencial social y económico, así como empatar
sus intereses con los de la organización. Las habilidades conceptuales en
los miembros de la organización tienen relación con el horizonte
teleológico que se compone con el día a día de resultados previsibles.
Estas habilidades conceptuales tendrán relación con el comportamiento de
cada persona como parte de la organización y no solo como parte de un
grupo específico, permitirá que se inserte en tareas aún desconocidas de
manera más eficaz y acorte el tiempo de adaptación.
Cuando un jefe habla del día de la mujer, en el tono de abordar el tema se
identifica el grado de preparación de sujeto en relación al concepto de
género. En una ocasión me tocó coordinar un proyecto de masculinidad y
futbol en la OPS/OMS en México y el asunto era identificar puntos de
violencia de género y de riesgo para los adolescentes varones en clubes
llaneros. Para agradecer a los entrenadores que habían participado en los
talleres se me ocurrió que era bueno invitar al presidente municipal. Entre
los discursos completamos información sobre el embarazo en adolescentes
y los resultados de los talleres, información que habían recibido los
adolescentes. La pregunta del
personaje fue tan impropia y degradante que las carcajadas del público
casi frustran la intención del taller: “¿Qué tiene de malo que las
muchachas tengan lo suyo si ya son cancha reglamentaria?”
Habilidades técnicas: Conocimientos efectivos, demostrados empírica o
científicamente que han mostrado evidencia práctica del desarrollo de
acciones aplicadas a procesos disciplinarios definidos, aquí se identifica lo
que se sabe y lo que se aplica, por ello las habilidades técnicas están
delimitadas por las competencias personales que sumadas a los grupos
adquieren sentido. Es preferible que estén apegadas a la preparación y al
perfil vocacional de las personas, esto es así debido a que quien se ha
preparado para desarrollar determinada tarea agrega metodologías
conocidas a procesos estudiados y acelera la obtención de resultados en el
trabajo a desarrollar con una probabilidad mayor que quien no lo ha
hecho. Por ello dos comentarios adicionales, el primero que el directivo
que tiene habilidades técnicas mayores puede comunicar metodologías
que apoyen el conocimiento en los operarios; el segundo comentario en
relación a que una empresa puede ahorrar mucho en recursos humanos
contratando perfiles adecuados.
Habilidades humanas: Estas habilidades del gerente tienen relación en
la capacidad de adaptar las tareas a la cultura de las personas en la
organización, son en general la capacidad de visualizar a los miembros de
la organización en horizontal, que se preserven sus derechos humanos,
cuenten con espacios para su desarrollo y reproducción social y sean

18
concebido en el marco de sus aspiraciones y ambiciones legítimas, con
valores particulares en concordancia con los valores colectivos.
Los principios en los que se pueden apoyar las habilidades humanas son:
1. Los derechos humanos
2. La inclusión social
3. La multiculturalidad
4. El liderazgo orientado a la satisfacción de necesidades de los
miembros de la organización.
En este párrafo es necesario hablar de la cultura definida por una serie de
acervos éticos, estéticos, teoréticos y políticos.
De aquí la teoría de los valores constituida por cuestionamientos,
relacionados con su existencia, esta duda elimina toda la secuencia lógica
y se pierde el sentido por carecer de una base, sin embargo los valores son
evidentes.
El problema en el campo de la ontología determina el ser en general en
dos dimensiones, el real que se desenvuelve en el tiempo y espacio; el
ideal que está por encima de los límites espacio temporales, con leyes que
lo fundamentan y le dan efectos.
La cultura en los establecimientos de salud no es ajena a estos dos campos
el real y el ideal, negarlo es negar su existencia. Si los valores no pueden
considerarse como objetos reales por no ser perceptibles, ni situarlos en
un lugar y hora determinados, tenemos que encontrar la forma de hacer
objetivo el camino de las significaciones que convenzan a los profesionales
de la salud a entender que el ser ideal de la atención médica o más
propiamente el ejercicio de la práctica sanitaria está en la filosofía de los
equipos de trabajo y en la identificación de las prioridades del servicio en
tanto se apeguen a la vocación sanitaria.
Los valores atemporales, no inteligibles, esencias positivas y negativas en
el mismo valor (Axiomas de Bretano) colocadas de acuerdo a una jerarquía
son formas con contenido que agregan a la cultura en salud valer, dan
valor, valorizar lo real. ¿Qué le da valor a una persona? Es decir ¿qué hay
que agregar a la cultura que agregue valor a su ser real? El objeto al que
se agrega un valor convierte en algo valioso, el objeto en el que el valor
radica se llama bien.
El valor en la cultura de la atención sanitaria radica en objetos y en
sujetos, en sus bienes, el valor no varía con las cosas sino que permanece
constante en todos los ámbitos y en todas las culturas. (Castellanos, 1930).
El error médico sigue siendo error independiente del sujeto que lo genera
y el que lo sufre, la responsabilidad de hacer el menor daño posible tiene
que ver con los resultados que espera el paciente del proceso de atención
sanitaria. Los bienes no determinan la existencia de los valores sino al
contrario son los valores los que caracterizan a los bienes. El mejor

19
hospital es por tanto aquel que tiene los mejores resultados de la atención,
¿cuáles son esos resultados en forma sintética? Sobrevivencia, tiempo de
recuperación, grado de recuperación, reducción de los eventos adversos y
sustentabilidad de las acciones sanitarias en el paciente [ CITATION
Por101 \l 1034 ]
La revalorización de la atención sanitaria atacar una causa para generar
un efecto, el mediador de la mejoría es la comunicación de la cultura
sanitaria hacia los actores de los procesos cimentada en la confianza. Si
los pacientes no tienen confianza en los prestadores de servicios, si los
prestadores de servicios no tienen confianza en el corporativo médico, si el
hospital no tiene confianza en las aseguradoras, si y sí la confianza, el
amor a los pacientes y a la práctica médica y sanitaria en forma esencial
no tienen una cadena eslabonada por los valores fundamentales el bien no
existe.
Los valores en lo sanitario no existen fuera de él, son producto de su
interacción con los objetos, los sujetos y los conocimientos y el manejo de
la tecnología, nadie puede encontrarlos fuera de los procesos, pero se
necesita calma para destacarlos y hacerlos valer. Atenuarlos o
exacerbarlos es lo que los califica como fallidos o exitosos.
Valores éticos: Son los conceptos y criterios sobre el bien y el mal del
colectivo o grupo humano. Cada comunidad puede variar esos valores
éticos, sin embargo su identificación mueve más que las conciencias, las
acciones de las personas que hagan trascender a la comunidad.
Valores estéticos: Es la concepción colectiva de la belleza, en tanto a las
características que se perciben en forma conjunta de las formas, las
texturas, los aromas, en tanto que den armonía al espíritu de las personas,
por ello el arte en todas sus formas, en el colectivo varía incluso entre
tribus urbanas de una misma población.
Valores teoréticos: Son el conjunto de conocimientos que en forma
tradicional o escrita se han transmitido a lo largo de las generaciones de
colectivos que se aíslan o se integran a los lugares en donde han
sobrevivido, pueden ser valores aprendidos mediante la escolarización de
las personas o pueden ser tradiciones y costumbres o ambas.
Valores políticos: Son las actitudes y vivencias que mueven a otros al
desarrollo de la organización y la justicia colectiva. En los últimos tiempos
la equidad y la igualdad son dos conceptos políticos que se han
desarrollado ante la polarización de la sociedad, no solo en lo económico
sino en manifestaciones raciales y segregación de grupos.
No podemos eliminar de las instrucciones de trabajo aquellos elementos
que dan sentido a la vida de las personas.
Sin necesidad de pensar en la continua corrupción de nuestros tiempos,
hay situaciones que las personas en ciertas poblaciones esperan de las

20
personas que ocupan cargos “importantes” en la población.
Acostumbrados a la vida cotidiana lo lógico en sus mentes, es que si a un
familiar le va
bien, ayude a su clan, mejore la situación de vida de sus hermanos, primos,
etcétera. Engels menciona acerca de la familia que las hembras en la
antigüedad eran quienes tenían conciencia de familia debido a la
protección de la familia, de alguna manera en América Latina sobre todo
en países donde la ruralidad y el indigenismo son mayores
proporcionalmente hablando, el conflicto de interés diseñado por la
cultura occidental no existe entre familiares.
Creo que mucho de la corrupción como cultura en la actualidad es debido
a que los conflictos de interés no se han manejado en forma consensuada
con las comunidades. Es imposible que no existan parejas o esposos en
una organización cuando los horarios son exhaustivos o bien las
poblaciones son pequeñas. Es incomprensible para el personal que no
existan descuentos ni privilegios en el uso de los servicios para los
familiares de los trabajadores. Que los trabajadores no puedan vender
objetos o comida para mejorar su salario si las instituciones no los
proveen. Como puedo pensar que si hay un carro en la casa no lo podemos
usar todos. O que si tenemos dos kilos de azúcar en tu despensa no me
puedas dar uno.
Es necesario que las organizaciones adapten sus preceptos a la cultura de
las personas en primer lugar el sentido de apropiación de la organización,
soy de ahí y el lugar donde trabajo es nuestro, mientras el sentido
pertenencia en la propiedad ajena no se apropie de cada uno de nosotros
se desata en forma obvia la doble moral fabricada por el puritanismo
gringo típico. No soy lo que soy sino lo que parezco, frase utilizada en
forma conveniente para domesticar al eterno salvaje.
Un ejemplo de la sensibilidad cultural: es viernes en la tarde en el hospital
y mañana es día de las madres, hubo necesidad de trabajar horas extras
porque las autoridades exigieron inaugurar nuevas instalaciones y se
percibió un clima de descontento durante todo el día entre muchas
personas, la jornada inició normalmente a las siete de la mañana y a las
diez, en una reunión, todo el mundo contestaba sus teléfonos móviles
hasta que pregunté cuál era la razón de tanto movimiento.
Con molestia contestaron que mañana era día de las madres y todos los
hijos estaban en los festivales en ese momento, muchos de ellos a cargo de
sus padres o de sus abuelas, que había gran frustración de no poder ver a
los niños después de tanta preparación y esfuerzo, ese día fue muy difícil
conciliar el trabajo y hacer algo efectivo. Al día siguiente, sábado todos a
festejar a las madres hasta el director.
El día de las madres es emblemático en México, toda la cultura popular
gira en torno a las cosas buenas o malas que ocurren en este día, que en

21
lugar de ser festivo es causa de frustraciones por que no se le da espacio
en los trabajos, ni en la vida cotidiana, es lucro para el comercio y objeto
de manipulación en las organizaciones laborales.

Como resumen a estos párrafo debo comentar que la proporción de las

tres habilidades básicas debe ser la misma en todos los niveles jerárquicos,
sin embargo a falta de dicha perfección recomiendo que las proporciones
conceptuales correspondan mayormente a los niveles estratégicos, los
humanísticos a los niveles tácticos y los técnicos a los operativos.
El entorno pragmático de la organización
Las diferentes corrientes de la administración, desde su construcción
histórica, se adaptan pragmáticamente a las organizaciones con cinco
variables: las personas, la estructura, el ambiente, el trabajo, la
tecnología y la productividad.
Las personas como células de la sociedad tienen como punto de estudio, la
energía que imprimen en la producción de bienes y servicios (trabajo) para
conseguir objetivos comunes basados en la proposición y análisis de
necesidades a ser satisfechas. Sin el ser humano y su interacción, las
organizaciones pierden su esencia, las necesidades de ellos son el origen y
el propósito de las empresas, el trabajo y su desempeño es el medio y los
productos el resultado que origina satisfacción y a la vez nuevas y más
complejas necesidades en núcleos cada vez más distantes. El adagio de
“nadie sabe para quién trabaja” se cumple a medida que la urbanización y
la complejidad de las organizaciones tiende a crecer, por ello la
importancia de una conciencia social, organizacional y finalmente de clase.
Es más frecuente la interacción transnacional del trabajo, bienes y
servicios que se producen en un país son consumidos en otros sin jamás
tener conciencia de la mano de obra. Para la producción de servicios de
salud el resultado tiende a beneficiar en forma teleológica a las personas
en lugares remotos.
A partir de las mujeres y los hombres en las organizaciones, se aplican los
métodos que mejoran la comunicación, la motivación y el desarrollo de
interacciones humanas en grupos comprometidos bajo una nueva
denominación, equipos de trabajo, los cuales al integrarse en torno a un
compromiso desarrollan la cultura organizacional que es una forma
racional de reproducirse socialmente. La administración de los recursos
humanos es el capítulo más complejo de las organizaciones, se debe
contender con una amplia comprensión de la diversidad cultural que
integran en la actualidad las empresas.
La estructura y el proceso son el soporte más o menos estable de ideas,
datos, recursos físicos o tecnológicos, alineados en procesos, de tal forma,
que al funcionar organizadamente, establecen condiciones que permiten la
integración de las personas en equipos de trabajo y la satisfacción de sus

22
necesidades, preparando los procesos productivos a los cuales llamaremos
en adelante sustantivos. Los procesos se definen como la secuencia de
acciones y la integración de recursos en puntos de acción que producen
resultados predecibles y controlados, cada parte de un proceso se llama
procedimiento, éstos pueden ser secuenciales, simultáneos, circulares,
pero siempre contenidos en un sistema integrado y armónico para la
obtención de un producto.
Los procesos deben partir de un principio sistémico para considerar el
orden universal de las acciones humanas en la organización, este concepto
implica unidad, armonía y movimiento rítmico, entre los operarios y las
cosas, al igual que una pieza musical, el sistema debe considerar la
dimensión movimiento y adaptación en su esencia de ejecución y armonía.
La armonía es el equilibrio entre las distintas partes de un todo, su
resultado siempre denota belleza, en una escala musical la armonía es la
percepción de una misma nota en forma simultánea aunque provenga de
distintos instrumentos o voces humanas.
En una organización de salud la cirugía es un ejemplo excelente de
armonía, sobre todo cuando el resultado es exitoso, el éxito estriba en dar
secuencia de cada movimiento, desde la preparación, la ejecución y la
conclusión del evento quirúrgico, el cual es en sí mismo una polifonía de
coordinación y simultaneidad.
Todo proceso debe concebirse en un contexto sistémico en el cual la
secuencia de los elementos interrelacionados entre sí deben ser rítmicos y
organizados. Un programa sanitario no solo debe asumir estos conceptos,
sino ubicarse en el nivel de actuación, en el contexto social e histórico de
la población y en el nivel de abordaje de la causa y el efecto.

En una ocasión tuve la oportunidad de coordinar el Programa Nacional de

Salud de la Adolescencia, las primeras incursiones permitieron identificar
que los actores institucionales partían de bases muy positivistas
relacionadas con la atención a problemas reproductivos, mentales
(adicciones) o relacionados con accidentes y otros riesgos.
Alguno se atrevió a comentar en una reunión nacional que deberíamos
trabajar con los adolescentes con una cartilla de salud y alguien por
molestar le dijo y ¿cómo anotaría el inicio de la vida sexual?
Cómo abordar el tema de la salud de las y los adolescentes en un medio
donde la atención curativa es el modelo hegemónico, es el conflicto con el
enfoque sistémico que amplía la incertidumbre del abordaje, por lo que
una idea muy importante fue la teoría de los modelos en salud pública.
Ello llevó a considerar al modelo de abordaje de la salud de la adolescencia
como un modelo de riesgo epidemiológico, inicialmente y después como un

23
modelo de atención social ya que los principales problemas de salud de las
y los adolescentes tenían una relación directa con los determinantes
sociales entre ellos el abandono escolar, la pobreza y la falta de
oportunidades de empleo. En los procesos de atención es tan importante la
concepción sistémica del fenómeno, como la construcción de un modelo
explicativo y de abordaje del problema que ordene los paradigmas con
relación al contexto de cada sociedad.

En síntesis, todo proceso contiene procedimientos como componentes y

tiene que ser concebido en un sistema integral que provenga de un modelo
de abordaje dinámico de acuerdo a la evolución del efecto en salud a
estudiar.
El ambiente es el medio donde se suscitan los cambios, sobresalen los
componentes que con una jerarquía y agrupados generan productos
intermedios a un ritmo cada vez más estable y sus estándares influyen en
la sobrevivencia o desaparición de las organizaciones.
El comportamiento de los componentes ambientales se integran a
procesos sistémicos y complejos, influyen entre sí de manera
interdependiente y sus productos se llaman servicios, pueden prescindir el
uno del otro como órganos no vitales de un sistema vivo, pero a medida
que cada parte deja de usar los servicios de otra, el sistema completo
acumula ineficiencia y los resultados de un sistema desarticulado son
limitados y de bajo alcance, como un organismo que se mueve sin
coordinación. Por ello la gran tarea del cerebro (inteligencia) es la
coordinación del organismo, siempre con un propósito de sobrevivencia o
de evolución, casi nunca de degradación.
Las modificaciones al ambiente, en pro de la coordinación siempre
aumentan la eficiencia, hacen que se utilice menos energía, que exista
ahorro y efectividad en el cumplimiento del objeto de la coordinación.
El ambiente se modifica con la presencia de las personas, se mejora o
deteriora, siempre y cuando exista la capacidad de identificar porqué
estamos ahí. Habitualmente se deteriora cuando las circunstancias o
necesidades apremiantes, empujan a los individuos a ese trabajo o a vivir
en ese lugar; habitualmente se mejoran cuando hay una intención prevista
de estar ahí, la naturaleza se mejora así como la economía de la población.
Le preguntaron a Napoleón ¿General que haría en estas circunstancias? Y
contestó, las circunstancias las crearía antes.
Las organizaciones de salud son sistemas ambientales que tienen como
componentes la sociodinamia de los pacientes, trabajadores y autoridades,
todos deben entender que estos ecosistemas específicos deben tener como
servicio final los resultados que espera el paciente de la interacción con los
profesionales, técnicos, administrativos y las cosas físicas y la
infraestructura. Estos actores involucrados después de infinidad de

24
análisis concluye Porter en 2013 que el paciente y su familia esperan en
primer lugar salir vivos de ahí, es decir la sobrevivencia; segundo esperan
hacerlo en el menor tiempo posible; recuperar la salud en el mayor grado;
y que las acciones por las que de alguna manera ha pagado sean
duraderas o sustentables; y finalmente que se realicen con el menor
número de eventos adversos.
¿Qué circunstancias debemos crear para que estos resultados, lógicos
sean cumplidos? ¿Qué capacidad deben tener los equipos de trabajo para
lograrlos? ¿Con qué cosas deben contar y cuáles serán las estrategias para
tener todo a costos eficientes? ¿Cómo vamos a medir y registrar los
resultados? ¿Cómo los vamos a comunicar?
El trabajo en física equivale a la energía que se utiliza para desplazar
mecánicamente un cuerpo, en la administración podemos equiparar con la
energía que se aplica en la movilización de recursos hacia la satisfacción
de necesidades, entre mayor satisfacción es mejor la calidad del trabajo,
ya sea en industrias, comercio, organizaciones de servicio público,
hospitales, universidades. El trabajo como energía de movilización para
satisfacer necesidades u obtener resultados tangibles debe ser el sustrato
que construya los objetivos de la organización.
En salud los sistemas de desplazamiento de trabajo implican funciones de
movilización de recursos en tres niveles, estratégicos, tácticos y operativos
para generar servicios efectivos que incrementen la sobrevida, en el
menor tiempo posible, en el mayor grado, sustentables y con el menor
número de eventos adversos que pongan en riesgo las primeras variables.
El trabajo debe tener ese foco, estar organizado, no tener duplicidades,
consumir el número de insumos necesarios con dispendios previsibles,
desarrollados por personas capacitadas que impriman un esfuerzo medido
y equilibrado entre lo práctico, lo teórico, de tal manera que en el trabajo
en salud se conciba la producción y reproducción del conocimiento y la
social. No existe la enseñanza lo verdaderamente tangible es el
aprendizaje, el trabajo debe dar las condiciones necesarias para que los
demás aprendan.
El trabajo, en términos de derecho humano, es un motor social, en las
entidades de salud, como componente de desarrollo y movilización social,
tiene una función económica, no solo por la reducción del gasto, sino
porque su abordaje integral en todo el ciclo de vida mejora la
productividad y la eficiencia de los grupos humanos en función de
determinantes sociales en salud.
La tecnología es el conjunto de instrumentos y capacidades que
incrementan la magnitud de las acciones de las personas. La agregación
de objetos, conocimientos, métodos, instrumentos, que extienden la
percepción, actuación, fuerza entre otros, de las personas, proporciona
eficiencia y precisión, ahorra tiempo y trabajo (energía), que podrán

25
dedicarse a tareas más complejas que exijan planeación y creatividad, por
lo que la tecnología introduce nuevos procesos e instrumentos que afectan
la estructura y el comportamiento de las organizaciones.
Es muy importante lo que piensa el gerente de una organización respecto
de la tecnología, la cual debe ser utilizada y mejorar su rendimiento; la
mejor tecnología es aquella que se usa, más aún aquella que se sabe usar y
se mide su rendimiento, se modifica para adaptarla a las necesidades de
productividad. La buena tecnología conjuga la mejora en las
modificaciones estructurales del sistema de organización para la
producción de servicios y la modificación de las condiciones del empleo.
Aquella tecnología que impide que el trabajo pueda ser hecho, es decir,
que no puede ser levantada, operada o manipulada por todos y que no
ayuda a la extensión de las capacidades y las percepciones o que solo
permite el trabajo a personas con determinados potenciales, es
inadecuada. En la planeación debe preverse la tecnología incluso en
condiciones críticas de discapacidad.
En suma la administración persigue la satisfacción de objetivos
predeterminados a través del uso equilibrado de recursos humanos,
materiales y técnicos, para que esto ocurra es necesario el uso racional de
estos y su inclusión en sistemas de trabajo.
El éxito en la prestación de servicios de salud depende de la capacidad de
cada persona para aplicar sus habilidades en la organización de los
recursos y en la secuencia de los procesos, esto ocurrirá en la medida de la
capacidad y especialidad del personal de salud para aplicar una fórmula
muy concreta:
Disponibilidad de tecnología + capacidad de operación + organización de
procesos= eficiencia y efectividad de las acciones= resultados esperados.
Para satisfacer las necesidades con un enfoque de eficiencia y un principio
de efectividad se deberá contar con un objetivo claro sobre el producto o
servicio que se desea obtener, el objetivo debe estar orientado a los
resultados, esos resultados se modificarán en la medida en que el equipo
humano tenga claridad sobre la tecnología que utilizará.
En el Instituto Nacional de Pediatría participé en la instrumentación del
sistema de expediente clínico electrónico cuya finalidad era el control
administrativo de los insumos, el registro adecuado de las actividades
clínicas y de apoyo al diagnóstico y tratamiento, para mejorar la
comunicación entre los diferentes servicios y agilizar el tiempo de
respuesta en todos los procedimientos. Se tuvieron resultados muy
limitados porque el sistema completo en lo global tenía paradigmas fuertes
respecto a la inversión que debía realizarse, el conocimiento de cómo
llevarlo a cabo y la secuencia en la administración del cambio en el uso de
papel al uso de computadoras. Aplicando el modelo integral de
implementación tecnológica se tenía amplia disponibilidad, regular

26
capacidad de operación, deficiente organización de procesos; la eficiencia
fue baja los dos primeros años, posteriormente se incrementó hasta que
permitió recuperar un amplio margen de recursos financieros y un mejor
control de pérdidas.

En relación a la tecnología no es tan importante su dominio, como la

capacidad de asumir, adaptar y adoptar métodos o instrumentos que
nunca imaginamos que existirían, a veces es mejor usarla que entenderla,
esto va de la mano con las nuevas generaciones, no es raro encontrar que
en las escuelas se niega el uso de computadoras en las clases porque el
profesor en su esquema de magister dixit no alcanza a entender que los
niños y jóvenes en la actualidad son multidimensionales; que los residentes
en un hospital trabajarían más rápido con sistemas abiertos a redes
sociales; otra experiencia reciente es la instalación de equipos de
hemodinamia en donde se convocó a la capacitación a médicos del servicio
y se pidió a otros jóvenes ya formados apoyo en el uso integral del equipo,
la diferencia fue que los primeros tardaron una semana en entender la
operación y los segundos una hora y además encontraron funciones
nuevas que sirvieron a la empresa para promover su producto.
Sin embargo a medida que el servicio, su generación y la distancia entre el
productor y el usuario se incrementan se convierten en metas intangibles y
difíciles de alcanzar, por ello los niveles centrales deben estar en contacto
continuo con la operación para distinguir la diferencia entre el sueño y la
realidad de la tecnología, no existe de ninguna manera el botón que “me
dé” un resultado, eso es producto de la imaginación fuera de la realidad,
para adaptar la tecnología de lo manual a lo automatizado se debe usar
parte del otro hemisferio cerebral, si hemos usado informes el papel por
muchos años, imaginar la construcción de una base electrónica tiene sus
bemoles, es más difícil deconstruir que partir de cero en relación al
aprendizaje. He visto que a medida que se automatizan los servicios de
salud las personas con más edad requieren de más apoyo técnico y a la
vez existe más resistencia al cambio, un médico llegó a comentar que la
escritura más consistente eran las piedras babilónicas, guardaba casi
doscientas mil laminillas de patología en forma física y piezas de estudios
patológicos sin clasificar en una superficie de más de 400 metros
cuadrados, sin orden ni clasificación y al igual que las piedras babilónicas
perdurarán para los arqueólogos con el consecuente desorden.
De la buena aplicación de la administración depende el logro de objetivos
predeterminados, para que los esfuerzos sean claros y precisos, los
objetivos deben ser comunicados y explicados a todos aquellos que
intervienen en su consecución de tal manera que el trabajo se integre y
oriente hacia un resultado identificable, no existen realmente personas
tontas, existen coordinadores ineficaces en la comunicación de la meta, los
resultados esperados deben ser claros para todos y si son acompañados de

27
un buen salario y de un buen desarrollo profesional, se garantizará, por
mucho, el éxito de la operación.
En general lo que persigue una organización es la productividad, esto
implica la relación entre recursos disponibles y los resultados en venta de
productos o servicios . Muchas veces la disponibilidad más importante es
la capacidad de las personas y sustituye recursos materiales inexistentes.
No es raro que la aplicación de buenas técnicas de primeros auxilios
salven más gente que las terapias intensivas, por razones muy simples, la
oportunidad y la confiabilidad del servicio.
Los cuatro factores relacionados con la productividad son: la eficacia
potencial en medios controlados; la disponibilidad de los recursos
tecnológicos; el adecuado empleo de éstos; y la accesibilidad de los
servicios a la población. [CITATION Don \l 1034 ]
Análisis de la tecnología existente

Nivel Equivalencia Interacción

Recursos
Recursos Recursos disponibles

Accesibilidad
utilizados

Capacidad de producir Servicios

servicios producidos
Servicios
Eficiencia potencial y empleo Servicios
adecuado utilizados

Necesidades de Capacidad de satisfacer Necesidades

salud necesidades satisfechas
Fuente: Adaptado por Pineault, de Donabedian. [ CITATION Pin95 \l 1034 ]

El ideal de toda entidad en salud es estar en el percentil >90 en

tecnología, recursos humanos, recursos para la atención e infraestructura,
recursos financieros y su utilización.
A veces no es tan importante tener estándares tan altos, lo realmente
importante es mantenerlos equilibrados porque un hospital puede tener
alta tecnología, pero baja calidad en la prestación de los servicios y el
problema que enfrentará estará relacionado con el incumplimiento de las
expectativas que el usuario se formó de los servicios ofrecidos.
Características de la Administración
¿Qué es la administración?
Entre todas las definiciones y concepciones de la administración en este
libro se ha evitado caer en los dichos tradicionales y coloquiales que los

28
jefes aprenden para tener un recoveco a la ineficiencia de su gestión,
todos ellos limitan la acción, sobre todo cuando media el poder o la
sujeción a otros, por ejemplo: “administrar es hacer a través de otros,
significa que los demás deben hacer el trabajo y yo los mando aunque
no sepa hacerlo” cuando en realidad todos deberíamos participar en
forma equitativa del trabajo y de sus frutos; otro dicho en el argot de
los jefes: “administrar es mandar y ser obedecido”, señala la posición
de poder que se ejerce para que otros de menor jerarquía obedezcan,
no sé qué pero hay que advertir que mandar es un arte que casi nadie
valora, para mandar hay que tener ascendencia y el reconocimiento de
los demás en la organización, saber lo que se hace y distribuir la labor y
esperar los resultados, la pregunta a quienes manejan este enunciado
es, ¿qué haces cuándo no te obedecen” hay que considerar que la
mayoría de los jefes mencionan que de cada 10 órdenes que emiten el
promedio de cumplimiento es de menos de 6, por lo tanto vivirán en
eterno conflicto y pensando más en las sanciones que en el trabajo;
otro: “el que manda y se equivoca vuelve a mandar”. No hay que
aprender de la posición de poder, hay que garantizar que la misión sea
el verdadero líder de toda la organización. Los comunistas clásicos
critican duramente a los capitalistas refiriéndose a ellos como los
burgueses y cuestionan su concepción del poder y los medios de
producción, consideran que el resultado del trabajo es un producto o
servicio que permite a la sociedad especializarse y tener como medio de
intercambio el dinero. El dinero en sí es un fetiche que ha cobrado vida
y quien lo tiene cree que puede mover a la sociedad con una concepción
cocacolera, muchas veces las personas valoran más el respeto que el
salario.[ CITATION Mar99 \l 1034 ]
Los capitalistas a su vez necesitados de heredar cuidan sus
pertenencias y empobrecen a otros sin tomar en cuenta la equidad
social ni otro tipo de necesidades sociales. Su origen puritano hace que
la doble moral, la inequidad económica y de género, repercuta en la
producción de bienes y servicios esclavizando cada día más a las
personas a jornadas interminables, contratos con empleos precarios y a
rebasar, por la necesidad de los empleados, los derechos humanos
fundamentales, como las vacaciones (art. 24 de los derechos humanos).[
CITATION ONU13 \l 1034 ]
La administración es una ciencia social por excelencia, tiene métodos
para el ciclo de la planeación, fórmulas para la optimización de la
organización, indicadores y teorías sobre la integración y la calidad de
los servicios y los productos. La ejecución tiene un orden para hacer
más en menos tiempo y con menos recursos y, finalmente, el control, la
supervisión y la evaluación, utiliza métodos cualitativos y cuantitativos
para el abordaje de los estudios de necesidades y la priorización
consecuente de los problemas que desea resolver.

29
Una aplicación adecuada de métodos básicos de administración
permitirán elegir en forma coherente el giro del negocio a emprender.
La administración es una disciplina, quien administra una entidad
requiere conocimiento profundo de la administración por pequeño que
sea el negocio, la administración como actividad merece respeto no
puede ser ejercida por quienes no la conocen, tiene un lugar en la
actividad humana. Quieres ver florecer un jardín con poco esfuerzo
contrata a un jardinero. Es tan negativo quien roba a una organización
como quien la mal administra y en muchas ocasiones se conjugan.
Nadie debería podar un jardín sin saber jardinería. Un mal
administrador retrasa los resultados, confunde los fines con los medios,
burocratiza los procesos, pide controles innecesarios. Imagine al
jardinero pidiendo informes a las enredaderas de los muros. Si nadie las
cuida y las vigila crecen en todas direcciones.
He escuchado que existen empresas que se desarrollan para otorgar los
servicios que el gobierno no presta a la población o que tienen serias
deficiencias.
Así se generan corporativos de hospitales privados cuyo propósito es “el
flujo” de efectivo. Al preguntarles ¿Para qué? no existe otro
componente en sus objetivos que el lucro. Una empresa que se forma
debe tener un marco teorético y ético de la empresa para ser
simplemente coherente. En algunas páginas electrónicas pude ver la
frase: “la medicina es una profesión, pero el cuidado de la salud es un
negocio”. En primer lugar toda actividad humana es un neg-ocio, es
decir combate el ocio; si a lo que se refiere es al lucro, el intercambio
pecuniario es la forma de comunicación comercial en el mundo entero,
si lo que se requiere es convencer a los médicos y sus corporativos a
seguir timando desordenadamente a los pacientes y sus familiares, creo
que este dicho y a quien se le ocurrió requieren de más educación.
Nadie sería tan necio al dudar que una buena práctica médica generará
una mejor sustentabilidad de la organización y eso aplica a públicos y
privados.
Antes de incursionar en las diferentes definiciones, de las cuales pido
encarecidamente se comprendan más que aprendan, que su
importancia estriba en el fondo cultural del concepto que cada uno
tenga, me gustaría recomendar que fueran, como gerentes, sensibles a
la cultura, respetuosos con los programas, líderes con las ideas de
otros, amables con todo el personal, estrictos con los compromisos y
firmes con la misión.
¿Bueno, entonces que es la administración? Revisemos enunciados del
enfoque capitalista y marxista para que formemos nuestra propia
definición y vivamos en paz con nuestros cometidos organizacionales.
Solo los tontos y los ciegos por las cosas, escogen políticamente la
izquierda o la derecha, si hicieran eso con las partes de su cuerpo ya

30
quiero ver como quedarían los ventrículos del corazón o las gónadas.
Por eso en un espíritu dialéctico los siguientes párrafos me han
inspirado a veces cuando los valores descansan en la noche.
Algunas reflexiones de Peter Drucker2 respecto a la administración y la
organización. [ CITATION Max14 \l 1034 ]
La administración es el corazón de las instituciones, convierte a una
multitud en una organización y a los esfuerzos humanos en acciones. La
mejor manera de salvar a la civilización de la barbarie, se encontraba
en la aburrida tarea de administrar.
Respecto a la organización de los recursos en un sistema mencionó que
la mejor estructura no garantiza los mejores resultados, ni el mejor
rendimiento. Pero la estructura equivocada es garantía de fracaso.
También respecto al tamaño de las organizaciones escribe que a los
elefantes les cuesta mucho trabajo adaptarse, las cucarachas
sobreviven a todo. Y que donde hay una empresa de éxito, alguien tomó
alguna vez una decisión valiente.
Respecto a la democratización menciona que si confías demasiado en
el poder del trabajador corres riesgo de anarquía, pero sin embargo si
confías demasiado en el comando de control, sacrificas la creatividad, el
truco para los administrativos es determinar metas a largo plazo pero al
mismo tiempo permitir a los empleados que trabajen formas para la
obtención de las metas.
Respecto a la ejecutividad encontramos una mención dinámica,
gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer las cosas.
La revolución de la información. Casi todo el mundo está seguro que
se está llevando a cabo con una rapidez sin precedentes y que sus
efectos serán más radicales que todo lo que ha pasado antes. Mal y mal
de nuevo. Tanto en su velocidad como en sus efectos, la revolución de la
información se parece a sus dos predecesores, la primera revolución
industrial, provocada por James Watt mejoró la máquina de vapor a
mediados de 1770 pero no produjo cambios sociales ni económicos sino
hasta la invención de la línea férrea, de igual modo, la invención de la
computadora a mediados de los años 1940, se vio 40 años más tarde,
con la expansión de Internet en la década de 1990, que inició la
revolución de la información para lograr grandes cambios económicos y
sociales. El desarrollo de las organizaciones requiere de caminos y de
contextos por ello la Administración como ciencia y arte tienen un
método, una forma de hacer los caminos y de ubicar en ellos a las

2 Peter Drucker (1909-2005). Austriaco descendiente de impresores holandeses (en alemán Drucker significa impresor),
trabajó como periodista en Alemania y a la caída del imperio en 1920 se trasladó a Londres y estudio con John Maynard
Keines y Schumpeter. Por el nazismo migró a Estados Unidos en 1937, se convirtió en profesor y escritor. Fue consultor a
partir de 1940. Dio clases de empresa en Nueva York hasta 1971. Se considera padre de la gerencia cuando pudo
desentrañar a la General Motors que se había convertido en una de las mayores empresas del mundo.

31
personas y sus inventos creativos, de tal manera que la organización y
no la sola administración cumplan con su cometido social de evolución.
Mucha gente critica a sus gobiernos, siendo ellos quienes tuvieron la
oportunidad de elegirlos y apoyarlos, sin embargo son el reflejo de su
idiosincrasia y de la organización del espíritu colectivo, ningún mesías
vendrá a redimir lo que el desorden mental colectivo no pueda hacerlo.
Frases célebres de Karl Marx:3[ CITATION Mar99 \l 1034 ]
Haciendo una revisión de documentos como el Capital y otros referidos
por Marx y Engels la frase central útil para la administración es que “el
motor de la historia es la lucha de clases”. Hemos visto un gran número
de migrantes que extrañan a su patria pero la frase central es: más vale
conciencia de clase que conciencia de patria. La conciencia de clase
une a las poblaciones en un entorno homogéneo y ordenado, por ello la
organización para ser administrada adecuadamente debería adaptar su
entorno a la clase social de donde provienen sus trabajadores.
Es importante el enunciado de: Los filósofos se han limitado a
interpretar el mundo de distintos modos; de lo que se trata es de
transformarlo. Si no existe una transformación como objetivo de la
organización es difícil modelar el entorno. Ninguna empresa puede
sobrevivir pensando solamente en el flujo de efectivo, el dinero es un
fetiche, la misión es el motor de todos.
Una organización y su forma de ser conducida pueden encarcelar a las
personas, “nadie combate la libertad, a lo sumo combate la libertad de
los demás. La libertad ha existido siempre, pero unas veces como
privilegio de algunos, otras veces como derecho de todos”.
Y aquí una idea esencial del materialismo histórico: Los seres humanos
hacen su propia historia, aunque bajo circunstancias influidas por el
pasado. No tomarla en cuenta es condenarse a repetirla. En los avances
de la sociedad Marx también escribió en forma prospectiva que el
progreso social puede ser medido por la posición social del sexo
femenino.
Y respecto a la administración también el concepto de que el poder
político es simplemente el poder organizado de una clase para oprimir a
otra debido a que el ejecutivo del Estado moderno no es otra cosa que
un comité de administración de los negocios de la burguesía.
Un canal bien definido de trabajo es el que se menciona en la oración
siguiente: El obrero tiene más necesidad de respeto que de pan; y en

3Karl Marx (1818-1883). Pensador socialista y activista revolucionario de origen alemán. Tréveris, Prusia occidental.
Procedía de una familia judía de clase media, su padre era un abogado convertido al luteranismo. Estudió en universidades
de Bonn, Berlín y Jena, doctorándose en Filosofía en 1841. El pensamiento de Marx se asentóen la dialéctica de Hegel,
sustituyó al idealismo de éste por una concepción materialista, según la cual las fuerzas económicas constituyen la
infraestructura que determina el orden social, político y cultural.

32
esta otra: Los desposeídos tienen un mundo que ganar. Refiriéndose a
que las revoluciones tienen su mejor caldo de cultivo entre los pobres.

Definición de administración.
La palabra administración procede del latín ad (a, hacia) y minister
(subordinación), significa aquel que realiza una función bajo el mando
de otro, aquel que presta un servicio. [ CITATION 7Ed04 \l 1034 ]
Sin embargo muchas disciplinas asumieron que la administración era
un proceso ordenado basado en el proceso administrativo diseñado por
Fayol a principios del siglo XX. En este proceso los vocablos ordinarios
son planeación, organización, integración, dirección y control. Para la
segunda mitad del siglo XX posterior a la segunda guerra Mundial, la
administración agrega elementos de motivación y de enfoque al cliente
para tomar en cuenta a los trabajadores y la satisfacción de los clientes
en un enfoque claro de mejoría de la calidad de los productos y de los
servicios.
Por otro lado la administración, divide en la práctica, procesos de
planeación orientados al logro de objetivos, resolución de problemas, o
más recientemente el control de riesgos de incumplimiento en el
desarrollo de las empresas (privada) o bien la administración enfocada
a satisfacer con determinados bienes o servicios a la población de un
país o comunidad (pública). Cualquiera de las dos vertientes tienen
como fin la provisión de recursos necesarios para mejorar las
condiciones de vida de las personas con satisfactores inducidos o
sentidos.
Concentrando una serie de definiciones de autores internacionales
(Koontz, Da Silva, Weihrich, Díez de Castro, García del Junco, Martín
Jiménez y Peribáñez Cristóbal), la administración es un proceso técnico
de planificación, organización, dirección y control de la integración de
recursos para efectuar de manera eficiente y efectiva acciones con el
propósito de lograr los objetivos o metas de una organización.
El proceso de administración contiene fundamentalmente una
diferencia, que su aplicación y ejecución hacia un objetivo determinado
lleva a definir de manera anticipatoria los resultados que se esperan
mediante una planificación orientada.
La administración de los recursos para el cumplimiento de los objetivos
debe contener 3 principios generales:
 Universalidad: Se aplica a toda la organización.
 Importancia: Siempre se encuentra en un organismo social, tiene una
presencia permanente y favorece las relaciones funcionales.
 Unidad jerárquica: Se apoya en una posición de mando o coordinadora que
en conjunto representa la unidad jerárquica de la organización.

33
Realizando una síntesis del pensamiento desde el siglo XIX a la
actualidad, la administración es la ciencia y el arte de diseñar a la
organización como una entidad que tiene como finalidad generar
resultados que contribuyan al desarrollo humano, donde el desempeño
promedio de los integrantes los haga partícipes de los productos y el
reconocimiento de su empresa que a su vez es eficiente por el orden de
sus acciones y efectiva en el impacto de sus resultados en la
satisfacción de las necesidades propias y de otros. La administración
orienta el rumbo de la organización con una dirección planeada y con el
esfuerzo de todos, manteniendo un estilo adecuado a la idiosincrasia
colectiva educando al proveedor y al cliente en el beneficio de los
resultados y manteniendo un nivel ético fundamentado en el bien
común.

Precursores de la Administración
La administración se sustenta en bases filosóficas, científicas y
sociológicas. La filosofía occidental aporta bases conceptuales sobre el
conocimiento, la política y la lógica, que permiten adoptar la
construcción del pensamiento a la conducción del pensamiento y al
análisis de la conciencia social de la humanidad, la conducta de los
colaboradores y la secuencia del pensamiento basado en puntos de
partida priorizados sobre los resultados de la creación de conciencia,
política y reglas del pensamiento.
Los científicos aportaron a la administración la forma ordenada del
pensamiento para descubrir leyes y principios sobre la causa de dudas
sistemáticas que son planteadas en torno a efectos a producir o
producidos, encontrar el camino (método) para comprobar las hipótesis
sobre las causas en las que radican los problemas de estudio, que en la
administración se basan frecuentemente en la descripción y explicación
de fenómenos de la oferta y la demanda de servicios, el análisis de las
causas y los efecto, la evaluación de acciones y toma de decisiones, el
diseño de instrumentos de valoración y predicción, que requieren de la
aplicación de métodos conocidos para la generación de conocimiento
aplicable.
Finalmente la tercera vertiente es la de los filósofos sociales, la
administración no se desliga del trabajo y de los derechos de los
trabajadores, de aquí que la gerencia requiera de estos conceptos que
midan los movimientos laborales en función de los compromisos
sociales de las empresas y organizaciones con los colaboradores en
diferentes concepciones. Mucho de lo que se hace con el trabajo y las
contrataciones se hace rebasando los derechos humanos, nueve de cada
diez empleos en la actualidad no cuentan con seguridad social, cuando
un varón pierde el empleo lo pierden 1.5 mujeres y 2 adolescentes, el
empleo en el área de servicios rebasa las 8 horas de jornada laboral, la
mayoría de las personas en México no tienen vacaciones acorde a los

34
derechos humanos. La capacitación en el trabajo es casi nula. Se
emplea el 8% de los menores de 10 años en trabajos inseguros. Los
empleados de la construcción y otros de las áreas de salud no cuentan
con prestaciones de ningún tipo y son asalariados en nóminas que
emulan a las tiendas de raya de principios del siglo XX.
Los empleos tienden a ser subcontratados por corporativos y
financiadoras a dos fuegos, se pagan menos impuestos que intereses
por consumo de servicios financieros y tarjetas de crédito. La violencia
y criminalidad equiparan al empleo formal. El 30% de la población
trabaja en forma ambulatoria, el 50% de la población no cuenta con
seguridad social.
Así que el abordaje social de la administración, sin mediar izquierda o
derecha tiene que ver la equidad social, que los sistemas sociales
mejoren basados en la mejoría del bienestar y la eficiencia de cada
persona, esto es la base del concepto de Determinantes Sociales de la
Salud, que tienen relación con la pobreza y el acceso a los servicios
como limitante de la inequidad en la distribución de bienes y servicios a
partir de la clase social a la que pertenecen los individuos.
Filósofos
Sócrates (470 A.C. – 399 A.C.) Nació en Atenas y sirvió al ejército
durante la guerra del Peloponeso entre Atenas y Esparta. Prácticamente
no existen documentos escritos por Sócrates, posiblemente por haber sido
sometido a un juicio penal que concluyó con su muerte por medio de la
cicuta y a la destrucción de sus documentos o bien porque en ese tiempo,
en la forma de enseñar, no mediaba la escritura. En cualquier caso las
enseñanzas de Sócrates tienen relación con los escritos de sus discípulos y
la forma teatral de comunicar la información en esa época. El retrato de
Sócrates trazado por Platón en los diálogos, que tratan del proceso de su
muerte, se refieren a un hombre que al morir tenía alrededor de 70 años,
presenta a este “anciano” que tuvo en su juventud una educación
cimentada en la música y la gimnasia, que no tiene antecedentes de oficio
y que siempre dispone de tiempo para dedicarse a lo que le agrada, con un
trato siempre con las personas más distinguidas de Atenas en los círculos
de Pericles y Cimón. Se empobreció después de los 50 años debido a su
afición por la filosofía y la enseñanza en los jardines de Academo que no le
permitía atender los problemas personales y por los cuales tampoco
aceptaba cobrar nada a cambio, en vez de ello proclamaba que no sabía
nada y se pasaba la mayor parte del tiempo interrogando a sus
conciudadanos y a los sofistas profesionales. [ CITATION Tay32 \l 1034 ]
Expresó que la administración es una habilidad personal separada del
conocimiento técnico y de la experiencia. Los quehaceres privados son
dirigidos por una especie de hombre y los públicos por otra ya que todos
se encuentran capacitados naturalmente para acomodar acciones que
lleven a cumplir un objetivo, desde la crianza de los hijos, hasta la

35
distribución del presupuesto, la mayéutica como el arte de informar a
través de preguntas inicia con el cuestionamiento de ¿qué resultado
queremos obtener con determinadas acciones?.[ CITATION Gil59 \l 1034 ]
[ CITATION Bru95 \l 1034 ] El aporte a la administración de este filósofo
fue la capacidad de entender a través de las preguntas el camino que nos
lleva hacia la definición de los problemas que tiene una organización para
conseguir los resultados.
Para el gerente es siempre mejor plantear preguntas que afirmar sobre
cualquier tema por una sencilla razón, tiene menos posibilidades de
equivocarse. Un maestro o un directivo que afirma sobre el trabajo de los
demás puede equivocarse con mayor probabilidad, sobre todo si su
experiencia, como ocurre frecuentemente, es menor que la de los
subordinados quienes siempre tienen el recurso de divertirse y perder el
tiempo con las afirmaciones inexpertas del director. En cambio el ejercicio
lúdico de plantear un problema le deja tarea a resolver a los demás y
permite un elemento vital al profesor y al director, ganar tiempo y
escrudiñar en el pensamiento de otros. Cuando afirmamos hacemos
exactamente lo contrario, permitimos ganar tiempo a los subordinados en
contra del avance estratégico de las metas.
La capacidad de plantear problemas se llama heurística, un avance
importante en su solución, plantear problemas y sus respuestas (hipótesis)
abren el camino del método para su solución, los métodos para demostrar
o mostrar las causas de los problemas o sus relaciones contextuales, son
cualitativos y cuantitativos, en forma muy resumida es mejor combinar los
métodos debido a que la expresión humana y la trazabilidad de sus
acciones y registros no siempre tienen la estructura necesaria para poder
construir estadísticas que demuestren la fuerza de la asociación. Los
métodos cualitativos son fundamentalmente argumentos basados en un
hecho, los cuales pueden utilizar diversas reglas del pensamiento para
hacerlos irrefutables a la lógica, por ello el líder, gerente o jefe deben
tener clara la forma de debatir y realizar preguntas constructivas que
reten al intelecto y la discusión entre las personas.

Gimnasia mental:
Vamos a organizar a nuestra familia.
1. Pregunte sobre el resultado que se espera de su familia durante este año.
2. ¿Para qué queremos lograr esto?
3. ¿Quiénes debemos participar y en qué?
4. ¿Cómo le vamos a hacer y con qué?
5. ¿Cuánto vamos a hacer y cada cuánto?
Vamos a organizar nuestro trabajo:
1. ¿Qué hace este negocio?
2. ¿Somos los mejores líderes en este tema?

36
3. ¿Cuáles son nuestros principales problemas para serlo?
4. ¿Lo que hacemos tiene un enfoque a los usuarios?
5. ¿Todos tenemos la misma idea de los items anteriores?
6. ¿Estamos capacitados para liderar el trabajo y para resolver los problemas?
7. ¿Qué hacemos en la actualidad para resolver los problemas e innovar?
8. ¿Qué tenemos que mejorar e innovar?
9. ¿Cómo y con qué lo vamos a lograr, hasta dónde podemos y queremos?
10.¿Cuándo podemos iniciar y en qué orden?

Platón (490 A. C.– 347 A. C)[ CITATION Pla65 \l 1034 ] discípulo de

Sócrates se preocupó profundamente por los problemas políticos y sociales
inertes al desarrollo social y cultural del pueblo exponiendo en La
República su punto de vista sobre el estilo democrático del gobierno y
sobre la administración de los negocios públicos. El punto esencial se
refiere a ¿quién gobierna y quiénes lo dejan gobernar? Si los gobernados
deciden impedir el desempeño del gobernador esta deficiencia social es el
arranque de toda buena organización. Se puede seleccionar a un gran
director con buenas credenciales curriculares, pero si la empresa le
impide hacer su trabajo delante de sus subordinados jamás llegará al
resultado. Podemos tener al mejor jefe de enfermería pero si su personal
no reconoce su liderazgo por mala empatía, su servicio será un fracaso por
la falta de acuerdos. En la construcción literaria de la historia los
escritores griegos inician con una narrativa de las incursiones guerreras
de sus pueblos, Herodoto y Tucídides son un ejemplo de la paz temporal
de los atenienses en quienes distinguen dos categorías muy productivas
hacia la armonía social. Unos dedicados a gobernar y ordenar las
necesidades de la productividad, entendiendo que el bien público es un
quehacer sagrado en donde el bien común significa dar a todos según sus
necesidades; los otros dedicados a comentar en forma de congreso los
resultados del gobierno y dirigir el futuro inmediato con una opinión
adecuada al plan de trabajo. Resalta una opinión sobre la pobreza y dice:
(…) Cultivamos el refinamiento sin extravagancia; la comodidad la
apreciamos sin afeminamiento; la riqueza la usamos en cosas útiles más
que en fastuosidades, y le atribuimos a la pobreza una única desgracia
real. La pobreza es desgraciada no por la ausencia de posesiones sino
porque invita al desánimo en la lucha por salir de ella. (…)[ CITATION
Van06 \l 1034 ]
La política de Platón se refiere a la capacidad de generar consenso entre
los involucrados en los procesos de gobernabilidad estos pueden ser a
través de los legisladores o de los representantes ciudadanos, en las
empresas entre los titulares del negocio y los representantes de los
empleados o trabajadores, en los hogares entre quienes aportan el ingreso
y los beneficiarios. El resultado de los consensos son líneas de acción
generales o políticas, la autoridad debe sancionar los mandatos generales
a los que todos se subordinan. Analice cuántas de las políticas en

37
organizaciones públicas y privadas, de las que cuentan con ellas, se
generan con el consenso de la dicotomía autoridad- trabajadores.
[CITATION Aná09 \l 1034 ]
Aristóteles (384 A. C. – 322 A. C) discípulo de Platón, discrepó de él en
sus estudios de política, ya que dio un enorme impulso en su libro Política
a la organización del Estado donde distinguió tres formas de
administración pública que son: Monarquía, aristocracia y democracia.
Aristóteles inventó la lógica, describió las reglas del pensamiento como
aquellas reglas que rigen la gramática o la escritura, fue impulsor del
argumento más que la demostración, inventó la división de las ciencias,
tanto por los temas que trataban como por los métodos que utilizaban e
hizo innumerables descripciones de los hombres, los peces, el cosmos y
muchos otros elementos de la naturaleza.
Este razonamiento lógico es su mayor aporte a la ciencia y entre ellas a la
administración, sin embargo el poder y la razón de a quién se sirve, como
a Aristóteles, genera un problema serio en las reglas del análisis de los
problemas, el punto de partida. Si el inicio de las reflexiones tiene un
punto de vista sesgado a la influencia de otros, por intereses, presión,
miedo, el viaje hacia la disertación puede estar equivocado.
Aristóteles fundó diferentes academias a lo largo de sus viajes y se casó
con la hija de un rey. Fue llamado por Filipo rey de Macedonia, a educar a
su hijo Alejandro quien más tarde llegaría a ser el Magno, su incursión con
la élite griega provocó generó ideas sobre la diferencia en las personas y
en las razas humanas y llegó a considerar a los esclavos, a las mujeres y a
los extranjeros como seres inferiores y aún más que no tenía cura. Así,
previno a su pupilo Alejandro, de impedir que sus capitanes se casaran con
bárbaras a menos que quisiera que el virus de la inferioridad atacara a la
raza griega. A partir de este pensamiento todas las razas eran inferiores
excepto los aristócratas griegos, cuyos intereses económicos compartía y
de los cuales formaba parte, por ello en su Ética a Nicomaco una brillante
serie de reflexiones, lógicas y apegadas a reglas indiscutibles, es
absolutamente equivocada. Mencionaba que en la disyuntiva de una virtud
es necesario consultar a un hombre virtuoso y ese hombre no puede
pertenecer a grupos inferiores (punto de partida equivocado= falacia)
lleva a resultados erróneos.
En la administración muchas veces la toma de decisiones se refiere a cosas
que nunca hemos visto pero que podemos conocer a través de reglas del
pensamiento, aquí haré referencia a la evolución del pensamiento para
generar el conocimiento deductivo e inductivo (de lo general a lo
particular y viceversa).
Intuición: Concepto epistemológico que describe conocimiento
inmediato, sin deducción ni razonamiento. La pregunta inicial ante una
situación desconocida es la siguiente ¿Qué es lo que tengo enfrente?
Nuestra intuición es la comparación de lo desconocido con recuerdos de lo

38
conocido como un primer recurso mental, frente a la explicación de un
objeto que no tiene base en experiencia inmediata, la intuición es el modo
de conocimiento para hacer presenta una explicación. El extremo negativo
de la intuición es la baja experiencia y la búsqueda continua de las
similitudes porque entonces el aprendizaje es nulo. La recomendación más
oportuna es estar alerta ante cosas nuevas y conocerlas, a continuación
preguntar antes de afirmar, la siguiente es conocer a fondo para comparar.
[ CITATION Kan12 \l 1034 ]
Sentido común: Está relacionado con las creencias o suposiciones que se
responden ante objetos desconocidos mediado por la idiosincrasia de cada
persona para juzgar razonablemente las cosas, como un código simbólico
compartido, que resulta obvio para el común de los integrantes de esa
comunidad como un don provisto para saber distinguir todo lo que nos
rodea, el bien, el mal, la razón y la ignorancia. El sentido común está atado
a los contextos culturales, pero liberado por el cuestionamiento y cambio.
El sentido común se vuelve poco común cuando se pierde el valor de la
autocrítica [ CITATION Gon \l 1034 ]. Para lo anterior practique los
siguientes pasos, viaje todo lo que pueda y cuando lo haga aunque sea a la
esquina cuestione sus razonamientos frente al nuevo contexto; juzgue sus
principios y en su interior, razone en la pertinencia de ellos; lea sobre
autores controvertidos frente a su contexto y cuestione su propia cultura;
observe a los demás y busque una lógica de su comportamiento frente a
sus contextos, casi siempre tenemos razón.
Gimnasia mental:
Te ofrecen asesorar un hospital de tercer nivel que tiene problemas
financieros, un presupuesto alto para el ciclo anual y un déficit de gasto
por más del 10% del total.
Los componentes con mayor déficit están en el gasto corriente de insumos
para la atención.
¿Cuáles son los principios de arranque al conocimiento del problema
asumiendo que tu misión es determinar las causas y la forma de controlar
semejante riesgo institucional?

Científicos
Francis Bacón (1561-1626) quien es considerado fundador de la lógica
moderna, se anticipa a la administración con el “principio de la
prevalencia de lo principal sobre lo accesorio”.[ CITATION Bev60 \l 1034 ]
Nacido en Londres en 1561 fue un hombre del Renacimiento surgido en
Italia en 1492, que se había expandido por toda Europa. Fue un político
que trabajó al servicio de la reina Isabel y luego del rey Jaime I. Su saber
se centró en la conducción de la investigación científica proponiendo el
método inductivo, la cual en la actualidad es indiferente, sin embargo en
ese tiempo su importancia se ejemplificaba con los estudiosos de la

39
naturaleza quienes debían ir de la realidad a la teoría y su aporte más
importante fue el concepto de racionalizar y clasificar en biología, para
observar de manera cuidadosa y ascender la escala intelectual para hacer
conclusiones generales verdaderas porque se basan en la experiencia.
Así que el aporte a la administración, de este político ecléctico, conocedor
de la naturaleza y dueño de su tiempo y su quehacer fue el método para
llegar de lo desconocido a lo conocido, bajo la observación continua de los
fenómenos, el planteamiento de preguntas ordenadas, la respuesta a las
preguntas (hipótesis), su comprobación y las conclusiones integradas en
clasificaciones ordenadas y escalonadas.
El error por el que fue criticado fue por la excesiva simplificación de los
fenómenos y una clasificación lineal caracterizada por el menosprecio de
otras variables colineares y además de la tendencia a dejarse arrastrar por
las novedades. La idiosincrasia tiene que ver con el enfoque de los
observadores, son hábitos del pensamiento, sesgos que deben ser
allanados con un método uniforme y un lenguaje común.
En la actualidad he comprobado que los métodos cualitativos son un gran
aporte a la administración al aplicar estudios etnográficos, revisiones
documentales y entrevistas a profundidad con actores involucrados. Hoy
se sabe que la ciencia incluye deducción e inducción y que el conocimiento
debe tener etapas empíricas y otras teóricas en forma cíclica cuyo ritmo, si
se predice, genera una evolución impresionante, como es el caso de la
biotecnología. La pregunta de investigación debe contener una
discrepancia entre cómo debiera ser el objeto de estudio frente a cómo es
en la realidad, después aclarar la duda sistemática.
Caso gerencial: En una ocasión estudiábamos los medicamentos que
debería tener el carro de urgencias y surgió que la falta de nifedipina
habría podido salvar la vida de mujeres en el momento del parto, había
muertes maternas inesperadas en el servicio de urgencias, se hacía más
frecuente de las 5 de la tarde a las 8 de la mañana, eran mujeres
multíparas, no había servicio nocturno de banco de sangre, ni especialistas
en esa hora.
Gimnasia mental: ¿Cuál es la discrepancia? ¿Qué pregunta se puede hacer
al problema? Planteé una hipótesis.

René Descartes (1596-1650). Nació en Haye en la Turena francesa, su

padre era consejero del Parlamento en Bretaña, fue sirviente en la casa de
su abuela y estudió en el colegio franciscano de La Flèche y después
derecho en la Universidad de Poitiers. Todo lo anterior le sirvió para
descubrir las lagunas en el conocimiento a excepción de las matemáticas
donde veía la posibilidad de encontrar el verdadero saber.
El escepticismo de Descartes es un rasgo de personalidad del siglo XVI y
XVII, por ello inició una etapa de viajes para la búsqueda del saber, para

40
hallar la ciencia en sí mismo y hacer tal reflexión de las cosas que pudiese
obtener algún provecho de ellas.
El Discurso del Método es una obra de tal plenitud que se compara con los
Diálogos de Platón, no hay libro que lo supere en profundidad y en
variedad de intereses y sugestiones.
Inaugura la filosofía moderna, abre nuevos causes a la ciencia e ilumina
los rasgos esenciales de la literatura y del carácter de los franceses.
Muchos filósofos anticiparon el planteamiento de los problemas como
cuestionamientos constantes a la realidad de la sociedad del siglo XIV y XV
en el renacimiento, expresado en múltiples fases de la literatura, pintura,
escultura y en particular en la filosofía. La filosofía cartesiana está en el
borde de los filósofos del renacimiento hay una era antes y otra después de
ella, Descartes es así el primer filósofo del renacimiento, exalta como los
de su tiempo, la conciencia individual como un nuevo invento, el modo de
pensar.
Describe los principales conceptos de su método filosófico denominado
Método Cartesiano:
Duda metódica o de la certeza consiste en no aceptar como verdadera
cosa alguna mientras no sea clara y nítida.
Análisis o descomposiciones, es el dividir cada dificultad o problema
para buscar la mejor solución y resolverlas por separado.
Síntesis o composición se fundamenta en conducir ordenadamente
nuestros pensamientos y nuestro raciocinio para encaminarlos
gradualmente a los asuntos más difíciles.
Enumeración o de la verificación es una revisión del todo de modo que
tengamos la seguridad de que nada sea omitido. [ CITATION Cur \l 1034 ]
Cuál es la aplicación del método cartesiano a la administración científica,
muy simple, la evaluación de los resultados requiere que en todo programa
se incluya una duda razonable sobre la capacidad de obtener los
resultados esperados, por lo que es importante definir a dónde queremos
llegar y cómo, posteriormente analizar si los procesos fueron los
adecuados y si eran específicos para obtener esos resultados.
Casi nunca pensamos en ese sentido cuando estamos al frente de ciertas
organizaciones, habitualmente arrancamos con el sentido común de que
quien manda tiene razón, emulando al Renacimiento es buen momento de
cuestionar el oscurantismo en el que vive la toma de decisiones en la
actualidad.
Sociólogos
Tomas Hobbes (1588-1679). Filósofo Inglés autor del Leviatán, señala
que el pueblo renuncia a sus derechos naturales a favor de un gobierno,
que investido del poder conferido, imponga el orden, organice la vida
social y garantice la paz. El Estado que nace de un pacto social.

41
La formación de sus ideas filosóficas, le llevaron a fundir su
preocupación por los problemas políticos y sociales con su interés por
el pensamiento de los filósofos mecanicistas. Su pensamiento político
pretende ser una aplicación de las leyes del mecanicismo a los campos
de la moral y la política. Las leyes que rigen el comportamiento humano
son, según Hobbes, las mismas que rigen el universo, y son de origen
divino.
De acuerdo con ellas, el hombre en estado natural es antisocial por
naturaleza y sólo se mueve por el deseo y el temor. Su primera ley
natural, que es la autoconservación, lo induce a imponerse sobre los
demás, de donde se deriva una situación de permanente conflicto: la
guerra de todos contra todos. Escrito en el siglo XV, ¿qué tanto ha
cambiado el ser humano en la actualidad? La crítica de la conducta
rapaz del ser humano es vigente, en nuestras instituciones y para poder
reconstruir la cordura en la sociedad es necesarios que cada individuo
renuncie a una parte de sus deseos y llegue a un acuerdo mutuo de no
aniquilación con los demás, Tomás Hobes da pauta para el contrato
social y los derechos humanos, para transferir potestades que la
humanidad tiene como derechos naturales sobre todas las cosas a favor
de soberanos con derechos limitados haciendo desaparecer el
monopolio de la violencia.
Jean Jacques Rousseau (1712-1778). Filósofo, suizo junto con Voltaire y
Monstesquieu, se le sitúa entre los grandes pensadores de la ilustración en
Francia para superar el oscurantismo de los siglos precedentes, su obra
presenta un concepto de progreso con ideas políticas y sociales que dieron
paso a la conformación de ideas revolucionarias, para consolidar la
revolución francesa en 1789, después de su muerte, su sensibilidad
literaria también dio pauta al romanticismo y a nuevos campos de la
educación por lo que se le consideró el padre de la pedagogía moderna.
Con muy poca educación formal por ser huérfano de madre y criado en la
modestia de un artesano relojero, fue aprendiza de notario y ayudante de
un grabador por el que tuvo que salir de Ginebra en 1728 hacia Francia.
Se convirtió del calvinismo al catolicismo e inició un periodo de estudio
autodidacto. Presento a la academia de París un nuevo método de notación
musical, en tanto se convirtió en secretario del embajador francés en
Venecia. Participó con los ilustrados den la Enciclopedia de D’Alambert y
Diderot y presentó ante la Academia de Dijon el Discurso sobre las
ciencias y las artes. Posteriormente en Ginebra apareció su Discurso sobre
el origen de la desigualdad de los hombres que fue un manifiesto
oponiéndose a la desigualdad de los seres humanos que se provoca en
contra de la naturaleza inocente y feliz que es la base de los derechos
humanos.
Desarrolla El Contrato Social, obra racionalista, en ella menciona que a los
miembros de la sociedad se les reconoce autoridad por igual y en donde

42
los derechos individuales son cedidos a los derechos colectivos bajo un
conjunto de reglas que posteriormente desembocarán en los derechos
humanos, para la administración este documento es fuente de reglas y
preceptos. Intenta artucular la integración de los individuos a la
comunidad, la libertad del ciudadano común deben ser garantizadas por
un contrato social que estipule la entrega de cada asociado a la
comunidad.
Su libro de Emilio o de la educación es una novela pedagógica cuya parte
religiosa por lo que tuvo que huir de parís y se refugió por instancia de
Hume en Inglaterra.
Este genio ginebrino de la Ilustración, propicia un nuevo orden a la
sociedad, es la pauta de los derechos fundamentales y de la educación en
general, debemos recordar que el protestantismo suizo fue la cuna de
muchas ideologías que desarrollaron por diversas vertientes el socialismo
y el capitalismo debido a la colección de personas ilustradas. La
administración en general aborda estos hechos debido a la capacidad de
estos precursores de organizar a la nueva civilización después de inventos
globales como la prensa y la difusión de conocimientos concentrados en la
Enciclopedia francesa. Todo nuevo pensamiento organizado es base de
revoluciones que inician siempre con una nueva forma de pensar.
Karl Marx (1818-1883). Nació en Treveris, Prusia occidental en 1818 y
murió en Londres en 1883, pensador socialista y activista revolucionario
de origen alemán. Raramente la obra de un filósofo ha tenido tan vasta
repercusión histórica como la de este filósofo, varias revoluciones en
América Latina tienen este fundamento en las dos primeras décadas del
siglo XX, en particular la revolución mexicana que fue contemporánea con
la rusa de 1917. Procedía de una familia judía de clase media, estudió en
Bonn, Berlín y Jena, doctorado en filosofía en 1841, desde esta época su
pensamiento se asentó en la dialéctica de Hegel, sustituyó al idealismo
hegeliano por el materialismo marxista que criticó la estructura del
capitalismo y el orden social, político y cultural justamente en el apogeo de
la revolución industrial.
Fue amigo de Engels con el cual realizó colaboraciones intelectuales y
políticas y de quien recibió continuo apoyo económico que le permitió
seguir su obra.
Partió de una crítica continua a los socialistas anteriores, a los que calificó
de utópicos, quienes se habían concretado a imaginar la sociedad perfecta
y a esperar su implantación por el convencimiento general y por ejemplo
de algunas comunidades modélicas, dio pauta a una transición de ideas
políticas, económicas y sociales partidario del principio de la propiedad
social desarrolla la ideología de las leyes objetivas de la económica en la
sociedad en oposición a los ideales metafísicos con su libro El Capital
basado en la Teoría del valor del trabajo en donde toda mercancía está
determinada por la cantidad de trabajo socialmente necesario. Marx y

43
Engels pretendieron hacer un socialismo científico basado en una crítica
continua al orden establecido y el descubrimiento de las leyes objetivas
como la fuerza de la revolución y no el convencimiento pacífica de las
reformas graduales, como una forma de acabar con la civilización
burguesa. [ CITATION Mar99 \l 1034 ]
Friedrich Engels (1820 - 1895). Nació en Barmen, Renania, pensador y
dirigente socialista alemán, de familia de clase media alta, conservadora y
religiosa propietaria de varias fábricas textiles en Europa, se interesó por
los movimientos revolucionarios al relacionarse con hegelianos de
izquierda. Al frente de los negocios familiares en Inglaterra se dio cuenta
de las condiciones de vida en la primera potencia industrial del mundo las
cuales plasmó en el libro La situación de la clase obrera en Inglaterra.
Entabló amistad con Karl Marx y colaboraron estrechamente publicando
juntos obras como La Sagrada Familia, La Ideología Alemana y El
Manifiesto Comunista, entre 1844 y 1848. Engels ejerció gran influencia
en Marx debido a que fue un crítico importante de la economía clásica y
aportó apoyo económico para la edición del Capital y publicó los últimos
dos tomos después de la muerte de su amigo.
Se dedicó a rasgar el velo que ocultaba la visión de la explotación de los
burgueses a los obreros estableciendo que para que cese la explotación del
hombre por el hombre había que proceder al aniquilamiento de la
propiedad privada de los medios de producción y hacer de ellos una
propiedad colectiva plasmándolo en su obra El Origen de la familia, la
propiedad privada y el Estado.[ CITATION Eng84 \l 1034 ] Todo lo anterior
dio pauta al mejoramiento de las condiciones de trabajo de los obreros y
mejorar la equidad en las percepciones y la construcción de mutualidades.
Acciones culturales que dan pauta a la
Administración Contemporánea
La revolución industrial cambia al mundo
Los cambios experimentados por la sociedad dieron origen a la actual
forma de vida, la cual empezó en la Revolución industrial de 1750 a 1850,
fue un siglo que dio un giro a la humanidad y arranca con la necesidad de
incrementar la productividad hacia la tecnificación del transporte y la
producción masiva de bienes, descubrimientos de la naturaleza e inventos
que se pensaron durante el renacimiento, sobre todo en China, el mundo
árabe y Europa, así como la naciente Norteamérica dieron paso a que la
industria textil reemplazara el movimiento mecánico de la manufactura
con máquinas de agua, a otras que funcionaban con vapor.
Con la invención de la máquina de vapor por James Watt (1736-1819) se da
el cambio que alcanzó su mayor impacto en 1760 con una nueva
concepción del trabajo que modifica por completo la estructura social y
comercial de la época originando cambios profundos económicos, políticos
y sociales, dando inicio a la era de la Revolución Industrial en Inglaterra.

44
Como lo menciona Peter Drucker en sus documentos sobre gerencia en la
General Motors, los inventos tuvieron que acompañarse de las vías de
socialización, no era importante el ferrocarril hasta que se acompañó de
las vías férreas; el automóvil así mismo de las carreteras; el radio y la
televisión de un sistema de transmisión pero también de un sistema de
ventas.
La investigación de las máquinas para la
industria se desarrolló en dos épocas: la
primera fue la del carbón y el hierro y
corresponden a la industria pesada (1780 -
1860); la segunda es del acero y la
electricidad en donde se desarrolla la
industria química, la electricidad y el motor
de expulsión (1860-1914), este proceso
histórico o Revolución industrial (1760–
1914), contribuyó a desarraigar al
trabajador de los vínculos sociales a los que estaba acostumbrado, es decir
el sentimiento de producir y contribuir al desarrollo da pauta a la
urbanización industrial que en realidad nunca llega a influir en los
principios de la administración. Aparentemente toda revolución en los
paradigmas sociales se acompaña de un caos inicial, que finalmente
constituye un orden como cuando se juntas dos líquidos de diferente
color.4

La ilustración en Europa: Francia y Alemania

A finales del siglo XVIII en Francia aparecen una exposición de ideas que
se relacionan con ideas humanistas y de convivencia social, surgen
controversias entre los más pobres y las monarquías, estas ideas de
solución de los problemas de la vida social toman las teorías de los
economistas clásicos liberales, con gran aceptación llegando a ser base de
revoluciones armadas y guerras de independencia en todo el mundo. Con
el advenimiento de la Revolución Francesa (1789–1799) las ideas liberales
surgen del derecho natural y se considera a Montesquieu, Voltaire y
Rousseau como los principales teóricos políticos de la ilustración.
La Ilustración no se limitó a Francia en Alemania tuvo especial
importancia y allí recibió el nombre de Aufklarung, Alemania tuvo como
principal representante a Cristian Wolff. La ilustración en Francia se
ocupa más de cuestiones políticas y en Alemania de cuestiones morales y
religiosas. Sus representantes son Leibniz (1646-1716), Seimer (1669-
1740), Lessing (1729-1781), todos ellos en torno a la religión generan el
estudio de las religiones en toda la historia de la humanidad y justifican el

4El mundo Contemporáneo; Alvear Acevedo; Editorial Jus; Págs. 42 a 44Historia del Mundo Contemporáneo; Fernández,
Gómez; Editorial Mc Graw Hill; Págs. 20 a 31

45
proceder de la sociedad (alemana) en el orden y el puritanismo como
formas de organización social tendientes a la “perfección”.
Adam Smith (1723-1790) autor del libro “De la riqueza de las naciones”,
quien afirma que el origen de la riqueza de las naciones reside en la
división del trabajo y en la especialización de las tareas, Adam Smith
considera de gran importancia la planeación y la organización dentro de
las funciones de la Administración.
Posteriormente Taylor y Gilberth con el estudio de tiempo y movimientos la
desarrollan como base fundamental de la Administración Científica en
Estados Unidos. Dentro de esta nueva situación surgen los primeros
esfuerzos de las empresas capitalistas para la introducción de métodos y
procesos de racionalización del trabajo.
Los ferrocarriles
Los ferrocarriles fueron fundamentales para que la iniciativa privada
construyera un poderoso núcleo de inversionistas, con una colonización de
territorios y aceleración de la urbanización, generando en las poblaciones
nuevas necesidades de consumo de productos y servicios con ello el
crecimiento de nuevas empresas enfocadas a satisfacer las nuevas
necesidades.
Después de 1850 grandes consorcios ferroviarios se consolidaban y
surgían empresas competidoras, proveedoras y distribuidoras como
Standard Oil, Westinghouse y General Electric, que en 1880 se
diversificaron en áreas de ventas implantando una organización funcional,
que se modifica a finales de 1890 debido a la saturación del mercado
surgiendo la empresa integrada y departamental, una gran cantidad de
pequeños productores se agrupan en una federación (línea horizontal)
controlada por una casa matriz las cuales son administradas por gerentes
asalariados, que dan origen a monopolios capitalistas.
De esta manera los grandes capitales de industrias, quienes no tenían
como sistematizar sus vastos negocios cedieron lugar a organizadores ya
que se presentaban factores de competitividad que propiciaron el
crecimiento de empresas, siendo esta última una de las condiciones
básicas que motivaron la búsqueda de las bases científicas para el
mejoramiento de la práctica empresarial y el origen de las teorías
administrativas.
Corrientes administrativas que dan pauta a la
Gerencia de los Servicios de Salud
La administración comenzó por el énfasis en el incremento de la
producción ante una creciente demanda, con tres pilares que se
convirtieron en las bases de las teorías clásicas: la teoría científica de
Frederick W. Taylor; la administración clásica de Henri Fayol; y la Teoría
de la burocracia de Max Weber, donde las actividades se homogeneizaron

46
a partir de la identificación de estándares de trabajo con un claro enfoque
a la eficiencia de los recursos, para una maximización de la producción,
mediante el esfuerzo organizado de la empresa y con la remuneración
económica correspondiente para los trabajadores.
Estas corrientes administrativas tenían como principio el estudio
concienzudo de los procesos de trabajo y el control de la producción para
garantizar resultados definidos y tomar al ser humano como extensión de
la máquina, situación que hizo cuestionables sus procesos y enfoques
sobre todo al pensar que las organizaciones son sistemas cerrados, sin
considerar la influencia ambiental e interna, haciendo suposiciones
irreales sobre la conducta humana.
Otras corrientes de pensamiento en administración son las ciencias del
comportamiento, que distinguen la actuación de las ciencias sociales y las
puramente administrativas, como la psicología y la antropología. La
reacción humanística surgió con el empeño en las personas a través de la
Teoría de las Relaciones Humanas cuyo principal exponente fue Elton
Mayo con sus estudios llevados a cabo en la planta de Hawthorne de la
Western Electric Company, donde el antecedente se relacionó con la forma
en que el comportamiento humano tiene relación con el trato, competencia
y valores humanos que con las condiciones del medio ambiente físico que
lo rodean. Esta teoría fue ampliada más tarde por la Teoría Motivacional
de Maslow y por la del Desarrollo Organizacional de Mary Parker Follet.
El desempeño en el ambiente se inició con la teoría de los sistemas
perfeccionándose por la teoría situacional que originaba a su vez una
teoría administrativa diferente marcando un avance global en el desarrollo
de la administración.
Las teorías administrativas surgieron como una respuesta a problemas de
producción, posteriormente a problemas organizacionales y empresariales,
posteriormente a la administración de los recursos humanos y la
satisfacción de sus necesidades, el producto relacionado a la satisfacción
de necesidades del cliente generó toda la corriente de la calidad, así que la
administración como técnica y ciencia tiende a evolucionar hacia la mejor
organización del ser humano y hacia la convivencia, siempre con la sombra
de la lucha interna por el poder y los beneficios materiales que han hecho
que la administración incluya técnicas específicas para medir y controla la
corrupción, documentar y regular junto a la jurisprudencia normas
enfocadas a contener los vicios laborales y legales que amenazan a la
productividad.
Las diversas corrientes administrativas al presentar soluciones específicas
aplicables a las situaciones de su tiempo, deben ser tomadas en cuenta
cuando se planifica una organización ya que a medida que la
administración enfrenta nuevos desafíos y situaciones, las doctrinas y las
teorías administrativas necesitan ser adaptadas y adaptadas con nuevoso
modificados enfoques debido a que continúan siendo útiles y aplicables,

47
sobre todo con aquellas soluciones que en el pasado mostraron su
efectividad.
En la actualidad en la mayor parte de los países desarrollados existe
una sociedad plural, la participación de los ciudadanos tiene como
característica un mayor nivel de información y de organización, se
busca continuamente la satisfacción de sus necesidades con bienes y
servicios mejor distribuidos y que permitan cerrar la brecha entre ricos
y pobres, en realidad producto de la desorganización quien es la causa
y el efecto de la inequidad social.
Administración Científica
La Administración Científica fue creada por Federick Winslow Taylor

(1856-1915) quien laboró como obrero en la compañía Midvale Steel Co.,

llegando a ocupar el cargo de ingeniero, Taylor en sus primeros estudios
tuvo contacto con los problemas sociales y empresariales derivados de la
Revolución Industrial y a consecuencia de ello optó por una actitud
metódica, analizando tiempos y movimientos que ayudaran en la solución
de problemas, conduciéndolo a la preocupación de crear una ciencia en la
administración, surgiendo la Administración Científica, que es el énfasis en
las tareas donde los principales métodos científicos aplicables a los
problemas de la administración son los siguientes: La observación y la
medición.
La Administración Científica es ante todo una evolución de la organización
del trabajo, más que una teoría y tiene como ingredientes, 75% de análisis

48
y 25% de sentido común. Esta corriente constituye una
combinación global la cual puede resumirse en las
siguientes componentes:

Componentes de la teoría de la
Administración Científica de Taylor (1912)

Antigua Nueva actitud

actitud
Discordia Armonía
Individualismo VERSUS Cooperación
Producción Rendimiento
reducida al máximo

Los elementos de aplicación en la Administración Científica son:

 Estudio de tiempos y estándares de producción.
 Supervisión funcional.
 Estandarización de herramientas e instrumentos.
 Planeación de tareas y cargos.
 Principios de acepción.
 Utilización de la regla de cálculo e instrumentos destinados a
economizar tiempo.
 Fichas de instrucciones, incentivos de producción por la ejecución
eficiente de las tareas.
 Diseño de las rutinas de trabajo.

El objetivo era asegurar al máximo la prosperidad del patrón y el

empleado en consecuencia debe haber identidad de intereses entre
empleados y empleadores con la convicción de que el salario constituye el
motor principal de motivación.5[CITATION Tay70 \l 1034 ]
Comentarios a la Administración Científica en la salud
Esta corriente es muy dominante debido a la sencillez con la que se
pueden instrumentar elementos de control, tiempos y movimientos,
productividad y pago, está orientada a la eficiencia del producto o servicio,
sin tomar en cuenta las necesidades de superación de las personas, apoya
a la conducción de unidades médicas pero deja de lado las circunstancias
en las que se desarrolla el trabajo, el ambiente social y el ambiente físico,
con una calificación eminentemente orientada a productos finales, sin
embargo en la salud la aplicación directa de esta corriente ha producido
un buen control de la eficiencia, pero en buena medida una pérdida en la
perspectiva de los objetivos de la organización.

5Taylor, F. Principios de Administración científica. Sao Paolo, Atlas. 1970

49
Encontramos en la práctica cotidiana ejemplos de la corriente tayloriana,
en estímulos de puntualidad, doble pago a horas extras, rutinas definidas
de recorridos de trabajo. En ocasiones tan arraigadas a la cultura de las
organizaciones que ni siquiera deben quedar escritas en los documentos
de las unidades de salud.
Hay beneficios patentes en el control de tiempos y movimientos de los
trabajadores y ellos tienen relación con la planeación orientada a
productos concretos.[ CITATION Cla74 \l 1034 ]

Administración clásica
Como sucesora de la Corriente
Científica surge la Corriente
Clásica en donde Henri Fayol
(1841 - 1925) ante las
circunstancias históricas, observó
las consecuencias de la
Revolución Industrial y vivió la
Primera Guerra Mundial, por lo
que se preocupó por definir, por
un lado las funciones de la
empresa en funciones y la
aplicación de técnicas,
comerciales financieras, de
seguridad y contables para el desarrollo de las organizaciones.
Ideó y reordenó los pasos del proceso administrativo enfocado
siempre a la eficiencia en el uso de los recursos y el ordenamiento
jerárquico de los grupos de trabajo.

Funciones del Proceso Administrativo (Fayol 1925 editados hasta

1948)
Funciones Productos

Técnica Producción de bienes

Comercial Compra, venta

Financiera Búsqueda de capitales

Protección y preservación de bienes
Seguridad
y personas

50
 Inventarios, registros, balances,
Contables
costos y estadística

Por otro lado, la teoría de la Corriente Científica, también

desarrolló el concepto del proceso administrativo al cual propuso
una división en dos fases, una mecánica y otra dinámica, como
buen teórico de la administración, la primera constituía una serie
de pasos donde no había acción directa sobre la producción y la
segunda o dinámica aquella donde se deben echar a andar todos
los recursos invertidos en el cumplimiento de una meta u objetivo.
Los pasos clásicos del proceso administrativo según Fayol son:
Planear, organizar, integrar, dirigir y controlar.
Etapas del Proceso Administrativo

Fase Pasos Componentes Propósito

Información previa de los productos, usuarios, satisfactores,
Previsión
Planeación costo del programa
Programación Secuencia de actividades para la consecución de objetivos.
Estática

Autoridad División del trabajo, jerarquía funcional y estructural.

Responsabilidad Alternancia del trabajo, subordinación.
Organización
Asesoría Consejeros de las acciones de los programas

Coordinación Acciones de concertación con áreas del mismo nivel jerárquico.

Reclutamiento Convocatoria para la selección del personal

Integración Inducción al
Capacitación antes de tomar el puesto, al personal contratado
puesto
Dinámica

Desarrollo
Vigilancia de escalafón y superación de las personas
Humano
Concertación desde un nivel superior de las acciones, bajo
Coordinación
Dirección principios de autoridad
Comunicación Transmisión de ideas sobre el trabajo
Supervisión Detección de omisiones y corrección de desviaciones
Control
Evaluación Medición de los alcances del trabajo

La Corriente Clásica parte del todo organizacional, las preocupaciones

fundamentales de esta corriente son:
a) El entendimiento de la estructura para diferenciar los niveles
jerárquicos que nos permitan cubrir las funciones de la organización y
dividir adecuadamente las tareas y,
b)La medición adecuada de los logros para alcanzar la eficiencia de la
organización vista a través del cumplimiento de los objetivos.
Comentarios a la Administración Clásica en la salud

51
Con esta teoría se apoyan las acciones que encaminadas a dirigir a los
servicios de salud con una clara intención de aumentar la eficiencia de la
estructura en general, vistos como entidades de capital invertido que
tienen que rendir una renta a quien los aporta, sin embargo, esta teoría es
producto de un raciocinio con fundamento capitalista, con un enfoque
dirigido al control absoluto del desperdicio y al incremento de las unidades
de producto por las unidades de inversión. En salud, no podemos desligar
que el prestador de servicios y los pacientes a quienes atienden requieren
de un gran contacto humanístico para el desarrollo armónico de los
productos, por ello el enfoque a necesidades, que esta teoría no
contempla, hacen del uso de esta corriente algo muy limitado como punto
de partida para administrar las actividades con cierto número de recursos,
una recomendación sería tomar sus elementos como base al inicio de las
acciones, para luego recorrer un camino más orientado a satisfacer las
necesidades sociales.
Se reconoce que la planeación de las organizaciones sociales estaba
fundamentada en el humanismo, así como las privadas en la sostenibilidad
de la empresa, sin embargo en la actualidad la organización que no
contempla las dos vertientes tiende al fracaso.
Corriente Motivacional
Esta Corriente se da por oposición a la Corriente Clásica debido a la
necesidad de humanizar las estructuras de producción, Elton Mayo (1880–
1949) realizó sus investigaciones en Hawthorne, California, EUA en la
empresa de Western Electric con la finalidad de explicar el
comportamiento del hombre, motivado tanto por estímulos económicos
(salariales) como por recompensas sociales
(simbólicas y no materiales), el experimento fue
muy sencillo, bajo el pensamiento de que el
ambiente influye en la conducta del trabajador y
su producción, se pintaron las paredes y se
mejoró el estado de limpieza y confort del local,
se esperaban resultados directos de la mejoría
del ambiente, pero lo que en realidad mejoró la
producción es que los trabajadores al sentirse
tomados en cuenta y como parte de un proyecto,
tuvieron una motivación colectiva canalizando su
esfuerzo a mejorar como grupo, entendiendo los
investigadores la importancia de la interacción
social en este grupo de trabajadores.
La competencia y la eficiencia dependen de la capacidad social, en otras
palabras entre más integrado socialmente se encuentre el grupo de
trabajo mayor será la disposición de producir. Los trabajadores no
reaccionan como individuos aislados sino como miembros de grupos

52
sociales que responden a sus recompensas, normas, decisiones y
sanciones.

La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen un significado

trascendental para la organización, por lo que debe considerase como un
aspecto importante del desarrollo de grupo, el sistema de recompensas y
sanciones no económicas, las cuales influyen de manera muy fuerte en el
comportamiento de los trabajadores y hacen variar el concepto de trabajo
remunerado que tiene como incentivo fundamental el salario. Esto hace
que en el trabajo exista la integración de grupos de trabajo informales,
estos grupos definen sus derechos, obligaciones, objetivos y establecen sus
patrones de interacción.
La Corriente Motivacional adquiere valores humanos con una propuesta
de acción orientada a la integración social, con un comportamiento basado
en las necesidades sociales, biológicas y psicológicas, se vincula a los
aspectos emocionales y la importancia del desempeño del trabajo
conduciendo así a la organización a conciliar la función económica y la
función social orientada a lograr objetivos que satisfagan las necesidades.
Una teoría que se relaciona con la anterior es la descrita por Maslow
después de la segunda Guerra Mundial, desarrollada con objeto de
mejorar la productividad en grupos de negros y latinos en empresas de
EUA.
Esta teoría consiste en describir las etapas de necesidades que tiene un
sujeto y que al rebasarlas requiere de la satisfacción de otras inmediatas y
de mayor complejidad, el siguiente diagrama expresa la pirámide de
Maslow:
Escala de necesidades de Maslow:

Comentarios de esta corriente en la administración de la salud

53
Las relaciones humanas, son fuente de motivación y la motivación más
importante se tiene cuando satisfacemos nuestras necesidades, y las de
nuestros usuarios de los servicios de salud, por ello es que la medición de
las necesidades de salud se hace muy importante tanto para los
prestadores de servicios como para los usuarios y para las autoridades,
estos tres actores en el escenario de los servicios de salud constituyen
fuente de insatisfacción y por lo tanto la desmotivación de la atención.
El aporte más importante de estas corrientes humanísticas es básicamente
para el desarrollo posterior de la medición y la acción enfocadas a la
calidad de los servicios. La calidad tiene en la actualidad un puntal muy
importante en estas corrientes sobre todo por la medición de la
satisfacción de las necesidades.
En relación a los valores de los grupos sociales, en la empresa, es
importante destacar la definición de Rosario Castellanos en su tesis de
doctorado, “Cultura y Feminidad”. En ella menciona como concepto valor a
aquellos atributos que revisten a la cultura de una persona o un grupo de
personas y que se agregan a su naturaleza. Menciona que la cultura tiene
4 aspectos fundamentales, la ética, la estética, la teorética y la política.
Todos estos componentes de la cultura social como componentes naturales
de los grupos y de las comunidades a las cuales el desarrollo agrega valor
continuamente.
Corriente Burocrática
El surgimiento de la burocracia, es a partir del desarrollo de los trabajos
de Max Weber (1864–1920), donde las organizaciones más eficientes
deben tener una estructura jerárquica en la cual los miembros de un
grupo, son guiados por obligaciones para con la organización y por una
serie de reglas y reglamentos racionales. Weber dice que cuando estas
organizaciones se han desarrollado plenamente, se caracterizan por la
especialización de tareas, los nombramientos, los méritos, la oferta de
oportunidades para que sus miembros hagan una carrera, la rutinización
de actividades y un clima impersonal y racional en la organización. Es
decir la palabra clave “orden” es la que prevalece en esta corriente
administrativa. Su principal foco de acción es sobre la estandarización de
la conducta de los diferentes grupos de trabajadores.
Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar
decisiones, una cadena de mando clara y la promoción de las personas con
base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el
capricho. Asimismo alababa que la burocracia establece con claridad la
autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilita la evaluación
de los resultados y su recompensa.
Otros autores clásicos, también vivieron en un momento en el que este
enfoque administrativo era propicio para los servicios civiles del gobierno,

54
el término burocracia no siempre ha tenido la connotación peyorativa que
tiene en la actualidad.
El modelo de organización en la burocracia es una forma de organización
humana que se basa en la racionalidad de la organización con objetivos
afines, aunque no siempre sea necesario que todos lo tengan claro y con
un enfoque claro de autoridad responsabilidad.
El modelo burocrático desciende a todas las actividades sociales en donde
la identificación de la autoridad es la base del desarrollo de la
organización.
El siguiente esquema nos señala algunos ejemplos de identidad jerárquica
en diferentes grupos sociales:
Cuadro para la definición de la autoridad según tipo de grupo
social

Sociedad Autoridad
Tradicional Autoridad tradicional
Patriarcales y órdenes justificadas por la
hereditarias costumbre
Sociedad
Autoridad carismática
carismática Místicas,
órdenes influenciadas por la
arbitrarias y
personalidad
personalistas
Autoridad legal, o
Sociedad legal o
burocrática
burocrática
órdenes concuerdan con un
Impersonales
conjunto de preceptos
seleccionan los medios
culturales considerados
y los fines
legítimos

El objetivo de la burocracia de prever el comportamiento de sus miembros,

parte de la suposición de que el comportamiento, de los miembros de la
organización, es perfectamente previsible, en la burocracia todo se
establece con el fin de prever con anticipación todas las situaciones y
hacer rutinas para su ejecución para que el sistema alcance la máxima
eficiencia.
Comentarios la Administración motivacional
La organización en los servicios públicos de salud, tiene a esta corriente
como su modelo de organización con ventajas muy claras como es la
identificación de la autoridad cercana y de sus funciones, acciones
estandarizadas calificadas como “línea” de trabajo, que en realidad están
diciendo el límite y la rutina de acción, quitando la responsabilidad de su
incumplimiento al sujeto directo y diluyendo la identificación de la
ineficiencia en el trayecto complejo de las líneas jerárquicas. Otro aspecto
es la regulación un nivel central impone las normas que pueden ser tan

55
claras que exijan ejercer acciones propicias para incluso zonas con
diversas condiciones, el centralismo es la constante y la obligación final del
prestador de servicios no es la satisfacción de necesidades sino la
identificación del informe de “actividades”.
La exigencia del control teóricamente sirve para reducir la variabilidad del
comportamiento humano en el funcionamiento de la unidad de servicio de
salud, que a su vez ha establecido previamente los procedimientos y
estándares, ha instituido un sistema de castigo y recompensa basado en
salarios jerarquizados que finalmente propician la diferencia de clases
dentro de una misma unidad administrativa.
Todo lo anterior, lleva a conductas individuales que impiden ligar el trabajo
y productos que pueden tener efecto en una unidad de tiempo con una
unidad de costo se multiplican de manera incosteable y marcan la
ineficiencia del sistema completo por una pérdida del objetivo de atención
y del usuario final de los servicios de salud.
Hemos demostrado diferentes ocasiones cómo el objetivo del médico que
atiende pacientes directamente en un consultorio de primer nivel se
encuentra muy alejado del objetivo de un jefe jurisdiccional al cual puede
no conocer.
Teoría General de Sistemas
La Teoría de Sistemas surge de los trabajos del biólogo Ludwing Von
Bertalanffy (1932), como una búsqueda de los principios que
interrelacionan a los componentes de una célula viva al interior y al
exterior de ésta.
Estableció que los organelos de la célula
tienen funciones y productos
multidimensionales, que no siempre
recorren procesos en línea y que
tampoco es necesario que así ocurra, al
observar los sistemas ecológicos,
Bertalanffy instituyó la cercana
dependencia de los animales con las
plantas y que cada uno era
imprescindible en cierto momento del
desarrollo momentáneo de cada especie,
pero que si desaparecía, el sistema tenía
alternativas claras para no permitir la
muerte de otras. Al aplicar esta teoría no
siempre se podían apreciar los productos
del sistema, sin embargo no siempre la
reproducción era el resultado final, el
producto se hace más complejo a medida
que los componentes de un sistema vivo

56
se agremian y forman redes de interacción y de satisfacción de
necesidades.
Bertalanffy observó en sistemas biológicos marinos una relación social
compleja donde los productos de una especie eran reutilizados por otras a
gran distancia física o temporal. Cuando la teoría de sistemas tocó otros
campos los diferentes científicos utilizaron esta teoría multidimensional en
el análisis y síntesis de la información y la categorización de las ciencias, el
pensamiento sistémico tuvo su gran aparición al ordenar por entradas y
salidas productos escalables en categorías racionales.
El surgimiento del enfoque de sistemas en el estudio de las organizaciones
es un reflejo de un avance teórico más amplio aún. La teoría general de
sistemas representa la base para integrar y entender el conocimiento de
una gran variedad de campos especializados. En las sociedades complejas
con una acelerada expansión de conocimientos, los diversos campos
científicos están cada vez más diferenciados y especializados. En muchos
campos científicos, la atención en las últimas décadas ha sido puesta en
enfoques analíticos, de obtención de datos y en enfoques experimentales
en áreas muy específicas.
Sin embargo al continuo análisis que impone la TGS, debe llegar un
momento de síntesis para entender que la finalidad de los sistemas
abiertos, son productos y resultados muy claros. Cuando una organización
tiene claros los productos finales del sistema, logra identificar la esencia y
el propósito de su creación y de la reunión de las personas en torno a un
fin común, la organización tiene que identificar también cuándo un
producto es intermedio y cuándo es final, para que no confundamos los
medios con los fines.
Entender la sistematización del trabajo es romper con un principio de
especialización con el que se estigmatiza al prestador de servicios, de tal
manera que se ofrece una gama amplia de posibilidades de actuación al
interior de los diferentes componentes del sistema.
Definición de sistema
Definimos como sistema al conjunto de elementos que interrelacionados
entre sí forman un todo, armónico y secuencial.
Cada producto intermedio o subproducto debe ser reutilizado por otro
subsistema y tener alternativas para prevenir las fallas, cada parte del
sistema o subsistema tiene productos intermedios que deben tener alguna
utilidad para el sistema general..
La teoría de sistemas se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas están compuestos por subsistemas y estos a su vez por
elementos o componentes. Las moléculas existen dentro de las células, las
células dentro de tejidos y los tejidos dentro de órganos, los órganos dentro
de organismos sucesivamente.

57
 2. Los sistemas biológicos y sociales son abiertos, esta premisa es
consecuencia de la anterior. Cada sistema que se examina, recibe y
descarga sus productos en otros sistemas, generalmente los contiguos. Los
sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de intercambio infinito en
su ambiente constituido por los demás sistemas.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura, estructura que se
ha desarrollado de acuerdo a las funciones secuenciales de otro subsistema
esto es aplicable para los sistemas biológicos y mecánicos.
En suma, sistema es un todo organizado simple o complejo, un conjunto o
combinación de cosas o partes que forman un todo unitario, armónico y
organizado, de donde se deducen dos conceptos:
 Propósito: todo sistema tiene uno o varios propósitos, no siempre
identificable, los elementos así como sus relaciones definen una
distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
 Globalidad: todo sistema tiene naturaleza orgánica, por ello toda
acción que produzca cambios en una de las unidades del sistema muy
probablemente producirá cambios en el sistema completo.
Esta forma de pensar, de manera interrelacionada revolucionó el concepto
de causalidad en nuestra época, al creer que todo objeto de estudio se
comporta como un elemento dentro de un sistema no es necesario recurrir
a demasiadas teorías si el pensamiento multidimensional tiene la
convicción de la interdependencia de los elementos entre sí, es decir,
cualquier estímulo en cualquier unidad de sistema afectará a todas las
demás unidades debido a la relación existente entre ellas. Entre las
diferentes partes del sistema existe una relación de causa y efecto, de este
modo el sistema experimenta cambios y el ajuste sistemático es continuo.
Los sistemas pueden operar simultáneamente (en serie o en paralelo), es
importante resaltar que en un sistema existe un medio ambiente que es
delimitado por el contexto, todo lo que existe fuera y alrededor de un
sistema y tiene una influencia sobre la operación de este, los limites y
fronteras definen cual es el ambiente que lo envuelve.

Diagrama General de un Sistema.

Energía en forma de Productos como

conocimientos, resultado del
recursos, capital, trabajo desarrollo
ideas, personas que se al integrar a los
imprimen como insumos con un
propósito definido.

58
 Estructu Resulta
ra Proceso dos

Tipos de sistemas
Sistemas físicos o abstractos: Máquinas que requieren de un sistema
abstracto de operación para el desarrollo de sus funciones, los sistemas
abstractos sólo se vuelven realidad cuando se aplican en un sistema físico
y funcionan.
Sistemas cerrados o abiertos, cerrados no presentan un intercambio
de productos y no tienen un fin para sí mismos aunque muchas veces se
establezca para otro sistema externo, ejemplo los relojes, son herméticos a
cualquier influencia ambiental que les rodea, no reciben ni generan
energía, es decir son totalmente deterministas y programados.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados ya que presentan relaciones
de intercambio con el ambiente, mantienen un juego recíproco con las
fuerzas del ambiente, la calidad de su estructura se optimiza cuando el
conjunto de elementos se organiza aproximándose a una operación con un
proceso continuo de aprendizaje y auto organización.
Comentarios a la teoría general de sistemas aplicados a la administración
de los servicios de salud.
En un país como México, ya no puede concebirse a la organización de
salud, como una estructura vertical, dado que los diferentes niveles de
actuación lo convierten en algo mucho más complejo que la simple suma
de sus elementos.
El primer insumo del Sistema Nacional de Salud y tal vez el más
importante para la definición de las acciones en la población es el estudio
de necesidades. Independientemente que las autoridades tengan idea o
no de las necesidades de salud, estas existen y se califican como sentidas.
Cuando la población demanda servicios de salud, las necesidades se
llaman expresadas y cuando se determinan las necesidades en forma
genérica a diferentes poblaciones basados en promedios estadísticos, las
necesidades se llaman normativas.[ CITATION Don81 \l 1034 ]
La situación de salud en la actualidad se mide desde la perspectiva de las
transiciones epidemiológica, social y económica. Ellas se califican y

59
permiten opinar sobre la situación de salud en estas tres dimensiones.
[ CITATION Góm01 \l 1034 ]
El siguiente insumo está definido por la respuesta social organizada,
esto es, cuánto está dispuesta la sociedad a aportar para acciones en
salud.
Otro insumo importante para el sistema de salud es la tecnología con
la que cuenta la organización, su grado de utilización y la eficiencia. En
México, la tecnología en salud pública es de vanguardia mundial así como
la de atención médica y de enfermería, su problema es la centralización y
el acceso, gran parte de los servicios de salud se concentran en atender a
la población urbana y que tiene empleo permanente con seguridad social,
aunada a esta problemática la población usuaria real de los servicios es
muy baja (menos del 30%), por lo que la gente además de pagar servicios
de salud directamente de sus salarios, prefiere atenderse en servicios
privados erogando, de manera extraordinaria de su bolsillo, otra cantidad
que no necesariamente se refleja en el bienestar de la familia, dada la alta
intención de la población de atenderse de manera curativa y no
preventiva.
Más insumos son el nivel socio económico de la población, que significa
una desventaja como servicio. En este momento la atención inicia con
lastres como son: la alta dispersión geográfica de las zonas rurales; el
cúmulo constante de población en zonas marginales a las grandes urbes;
la falta de empleo remunerado y con seguridad social, la alta polaridad
entre las clases socioeconómicas que propicia brechas de salud
enfermedad.
Con los anteriores insumos el proceso del sistema de salud tiene una
organización en niveles de atención que en la actualidad no son muy
claros, dada la necesidad de la población caracterizada en demandar
servicios con especialidades que antes se consideraban de tercer nivel
pero que ahora se abordan directamente sin pasar por el primero, sobre
todo en la atención privada.
Otra situación organizacional que influye en el proceso de atención es la
centralización en la mayor parte de las decisiones sobre todo de operación,
los modelos de atención a la población pobre no tienen un análisis claro y
una promoción definida para otorgarlos, su eficiencia es baja por la
confusión entre la oferta que se cree que puede ser demandada y la
demanda oculta real que requiere la población.
Aunque es muy bajo el presupuesto en salud, la atención en México tiene
un alto costo, y los resultados no redundan concretamente en el bienestar
de la población ya que se sigue midiendo a través del daño y no
necesariamente por la salud positiva.
Lo anterior significa que todo proceso de análisis en la salud habrá una
fase de formulación, una fase de búsqueda y de investigación, una fase de

60
evaluación con la esencia de construir y operar dentro de modelos, la
podemos esquematizar en:

Expectativas clásicas de los sistemas sanitarios.

Insumos Proceso Resultados
Diagnóstico de Acciones sustantivas de Carga de la
Necesidades salud. enfermedad
Respuesta social Uso de los servicios Incremento de la
organizada esperanza de vida
Tecnología Calidad de la atención Años de vida
saludable
Modelo de Productividad de las Estado nutricional
organización unidades de salud

Corriente Administrativa de calidad

Todos los estudiosos están de acuerdo que un punto crítico en la historia
de la calidad se encuentra entre los japoneses, después de la Segunda
Guerra Mundial la industria japonesa estaba requería una reconstrucción.
Un grupo estadounidense se dirigió a ayudar a los japoneses a construir y
operar instalaciones fabriles modernas.
Homes Sarasohn enseñó a los japoneses a usar las estadísticas en los
procesos de manufactura, esto, aunado a la cultura ancestral de hacer las
cosas de manera igual, repetitiva, incluir su propia creatividad puesta en
millones de personas hizo el milagro de generar artículos con cero errores
de producción para satisfacer necesidades sociales e individuales.
Otro personaje en la historia de la calidad es W. Edward Deming,
reconocido por su contribución al resurgimiento de Japón después de la
guerra, en 1950 dictó una serie de conferencias sobre técnicas para el
control estadístico de procesos, el cual había sido inventado por William
Shewhart y otras personas de Bell Laboratories.
Irónicamente, pocas empresas fabriles en EUA tomaron estas teorías en
serio por la sencillez de los conceptos que sustentan el control estadístico
de los
procesos,
que
consiste en
establecer
márgenes
de
tolerancia
para la

61
aparición de desviaciones de acuerdo a un estándar idóneo del producto.
Este control estadístico debe hacerse durante todo el sistema de
producción de un bien o servicio de tal forma que se establezcan
variaciones en las cuales deben moverse los márgenes de error.
La Administración per se está orientada a buscar la satisfacción del
cliente, producto de las expectativas sobre la calidad de los servicios y
resultado de un nivel educativo organizacional alto lo cual conduce a un
incremento de competencias.
La Administración basada en la Calidad se origina de una serie de ideas
que hacen pensar en la excelencia y en la ausencia de defectos de los
productos o servicios y en la satisfacción del usuario.
La orientación a la calidad tiene como principio la mejora continua de los
procesos, incluida la regulación del mercado con nuevas necesidades que
dirigen a perfeccionar los procesos.
Todos los miembros de la organización deben participar en la calidad así
como el esfuerzo sistemático por controlar y asegurar un nivel
determinado de calidad mediante técnicas y análisis para identificar y
resolver los problemas que la afecten.
Calidad en salud
La calidad en salud es una corriente cuyo autor principal es Avedis
Donabedian médico que emigró de Europa a EUA en la década de 1960 e
instituyó una escuela de pensamiento en donde los principios
fundamentales fueron la definición de calidad en función de un concepto
claro de necesidades y un enfoque racional de su medición.
Cuando un sistema de salud se enfoca en la calidad es necesario agregar
los atributos deseables de las acciones sanitarias.
Sistema de atención a la salud centrado en la calidad
Proceso de gerencia de servicios y capacitación continua de los
prestadores de servicios y de los usuarios
Insumos del sistema Proceso del Resultados del
sistema sistema
 ABC de la Información sobre  Excelencia  Productividad
necesidades en la media alta
Productivida
 Recursos confiables y oportunos d  Impacto en
índices de salud
 Tecnología de vanguardia  Uso racional enfermedad
 Proveedores constantes de de los
servicios  Satisfacción de
 Definiciones institucionales necesidades del
 Alta usuario y el
 Sistema de indicadores de calidad Eficiencia prestador de
 Sistema de información servicios
 Calidad y
satisfacción

62
 del usuario  Confianza
social: Costo
beneficio; Costo
eficiencia;
Cobertura
media

La calidad es un atributo del sistema, no un fin, se operacionaliza centrando la

evaluación en la satisfacción del usuario
En los servicios de salud la Corriente de Calidad hace que se desarrolle la
participación de todos los miembros e instituciones para beneficio los
mismos, y de la sociedad en general, dadas los conocimientos y recursos
de que se dispone para satisfacer las aspiraciones de obtener el máximo de
los beneficios con el mínimo de riesgos para la salud y el bienestar de los
pacientes.
Surgen, principalmente de los pacientes, los cuestionamientos sobre la
atención que se les brinda, al respecto las autoridades tratan de analizar la
eficiencia en la utilización de los recursos encontrando mayor
competencia, aumento de demandas contra médicos y hospitales (entre
otros) tratando de mejorar las condiciones de los servicios de salud.

Análisis de las corrientes administrativas

Ventajas Desventajas
1. ADMINISTRACION CIENTIFICA
Estudio de tiempos y movimientos
El salario es el único incentivo
Fragmentación de tareas
para el trabajador
Especialización del trabajo
El hombre es una máquina
Centrado en el producto y servicio
industrial
Genera rutinas y conductas repetitivas
Limita ideas e iniciativa
que permiten asegurar la productividad
2. ADMINISTRACION CLÁSICA
La organización es fundamental para el
desarrollo de la institución Pérdida de identidad
Estandariza procedimientos Límites de proceso para llegar a
Da un orden lógico al desarrollo de un fin determinado
actividades
3. ADMINISTRACION BUROCRÁTICA
La organización es fundamental para el Pérdida de identidad
desarrollo de la institución Límites de proceso para llegar a
Estandariza procedimientos un fin determinado

63
Tiene como palabra clave el orden
Tiene orientación al desarrollo de la
organización
4. ADMINISTRACIÓN MOTIVACIONAL
Identifica las necesidades sociales y
psicológicas de los empleados Grupos de trabajo informales
Búsqueda de incentivos no económicos
5. ADMINISTRACION DE SISTEMAS
Interdependencia de la organización Mayor grado de complejidad
Utiliza sistemas abiertos como lo son las Es difícil de concebir en
organizaciones organizaciones en marcha como
Es multidimensional y más dinámica entidades de gobierno
6. ADMINISTRACION DE CALIDAD
Resolver aspectos que no afecte
Participación de directivos
a la calidad
Enfoque al cliente y al usuario
Difícil de instaurar cuando no se
Organiza la producción en torno a
han identificado los productos de
productos que satisfagan necesidades
la organización
predichas

64
Evaluación del capítulo
TAREA No 1.
Revise el Programa Nacional de Salud de su país y escriba un ensayo
donde:
a. Lo ubique en una corriente administrativa.
b. Mencione el alcance y la factibilidad del cumplimiento de las
estrategias y las líneas de acción que marca ante la situación de la
salud de la población y los sistemas sanitarios.
c. De su opinión en torno al documento, el modelo de salud que ostenta.
d. Relaciónelo con su práctica cotidiana.

Recuerde que un ensayo es un ejercicio reflexivo planteando un enunciado

que cuestione la propuesta principal del tema que se analiza.
En este caso, escriba un documento que exprese su opinión en torno al
proceso salud enfermedad y la factibilidad que tiene el cumplimiento de
las acciones del Plan Nacional de Desarrollo y el Programa Sectorial de
Salud en su país.
El ensayo debe tener una extensión máxima de 5 cuartillas a doble
espacio, en Word y en letra times new roman 12.
Envíelo por el correo electrónico a su tutor y espere los comentarios.
Procure ser imparcial y haga una crítica como si le hubieran pedido
rehacer el PRONASA.
TAREA No 2.
Haga una síntesis de las corrientes administrativas y ejemplifique en su
propia unidad de trabajo y desde su puesto, qué utilidad tendría aplicar
cada corriente por separado o bien hacer una síntesis de cada una.
Haga un ejercicio de 5 cuartillas y envíelo con las características
mencionadas en la TAREA No 1.

65
Sistemas de Salud: Un entorno general

2
Capítulo

de acción
Objetivo de aprendizaje:
Incorporar al pensamiento crítico del gerente en salud el concepto de
Sistema de Salud, sus objetivos y la operaionalización de las funciones
esenciales en los proyectos que desarrolle.
Debe adquirir la competencia de sistematizar toda actividad sanitaria y
que tenga una traducción en salud de la población
Recomendaciones de aprendizaje
Conozca la evolución de los sistemas de salud en su contexto de trabajo, la
historia de la medicina en su país.
Aprenda una definición de sistema de salud y las funciones esenciales.
Traduzca las funciones a sistemas sencillos en un establecimiento de
salud.
Conteste las siguientes preguntas.
¿Qué es un sistema?
¿Qué es un sistema de salud?
¿Cuáles son sus funciones?
¿Qué es rectoría y qué debe hacer el sistema?
¿Qué es financiamiento?
¿Qué comprende la generación de recursos?
¿En qué consiste la prestación de servicios de salud?

66
Introducción

E
l objetivo general de este capítulo es que Usted aprenda a ver el
mundo con un enfoque sistémico y que cada elemento del sistema
es causa y efecto del producto de otro elemento, a su vez
entender que cada secuencia puede tener circuitos que pueden
ampliarse o recortarse dependiendo de las necesidades de su
organización. Por ejemplo su Hospital puede requerir un área de quirófano
que depende de los pacientes enviados de áreas programadas de consulta
externa o de urgencias, al interior existe una secuencia para el ingreso del
paciente, su preparación con exámenes de laboratorio para valoración
prequirúrgica, la preparación de los materiales necesarios en CEyE,
insumos para la atención quirúrgica, equipo necesario en quirófano,
preparación anestésica, entre otros el personal de enfermería capacitado.
¿Estará de acuerdo el lector que la ejecución de una cirugía es resultado
de la organización anticipada de un sistema complejo y de muchos
elementos críticos y que cualquier falla de este sistema provocaría la
interrupción del sistema? Además el sistema debe tener como cualidades
ser eficiente, eficaz y estar adecuado al tipo de sistema hospitalario que lo
contiene. Serán diferentes sus características si el sistema de atención es
público o privado, si es urbano o rural, el tamaño del sistema, etcétera.
Usted debe adquirir y estudiar la competencia de hacer de ese quirófano
un sistema eficiente y adecuado al tipo de hospital.
El concepto de sistema es el hilo conductor de este libro, porque se debe
tomar en cuenta que sus momentos deben ser reconocidos por todos,
estructura, proceso y resultados, debido a que la administración y la
gerencia deben enfocar sus esfuerzos en el resultado. ¿Cuál es el resultado
que se espera de un sistema de salud? Siempre es el mejoramiento de la
salud de los usuarios, pacientes y su familia. ¿Qué concepto de salud
enfermedad debe manejar un establecimiento de salud? ¿Es importante
este concepto? Cuándo usted supervisa el trabajo del personal de salud
¿Qué espera como resultado de su atención?
En teoría todo sistema está compuesto por subsistemas, es decir por
elementos de menor complejidad, abordaremos de manera tangencial el
concepto de fractalidad, de tal manera que entendamos que el resultado
de un subsistema debe estar relacionado con el continente al cual debe
responder con resultados definidos para dar continuidad al proceso. Como
en un sistema neuronal ¿Qué clase de sinapsis debemos desarrollar para
acortar el camino de los resultados o generar vías alternas para dar
respuesta a la capacidad motriz o sensitiva del organismo en su conjunto?
De manera natural los seres animados e inanimados se agrupan en
naturalezas similares, de la misma manera como se organiza un abarrote
por tipo y por precio, debemos organizar a los subsistemas para que
tengan continuidad y contigüidad, deben ser de la misma naturaleza y
estar cerca, física y moralmente hablando. Ponga esto en su portapapeles:

67
Debo adquirir la habilidad de reconocer el sistema como un todo y a los
subsistemas como unidades de resultados.
Un quirófano que no rinde tiene varios puntos en sus componentes que
impiden el resultado exitoso, estos pueden ir desde los elementos
administrativos o técnicos y así mismo pueden acortarse los procesos si el
sistema está modelado. Lo anterior significa que el modelo debe estar
basado en políticas institucionales claras. Por ejemplo un hospital
homeopático que tiene como base un modelo de atención basado en la
reacción de la homeostasis del organismo. Su consulta externa está
fundamentada en medicina homeopática y la atención hospitalaria es
alópata, ¿Cómo encontraremos el hospital? No se adelante, es obvio que
existe una subutilización de la inversión total en hospitalización, servicios
de apoyo, investigación y enseñanza, desorientados y con baja eficiencia.
Los contenidos de este capítulo están enfocados a las definiciones y los
conceptos en tres niveles:
1. Redes de servicios públicos,
2. Redes de servicios privados y programas sanitarios.
3. Organización de las estructuras internas como sistemas integrales.
El propósito es estructurar los servicios de atención en forma integrada,
lógica y eficientar el tiempo de atención y los recursos en forma racional,
mediante la idea continua de encontrar un sistema en cada producto y la
coherencia es tan extraordinaria que nadie sabe porqué todo funciona
bien.
Marco conceptual
Ya hemos comentado en el capítulo anterior que sistema es el conjunto
de elementos que interrelacionados entre sí generan un todo
funcional y armónico. La unidad del sistema la constituye su resultado o
producto final el cual debemos tener en cuenta desde la concepción de la
organización que debiera ser definido por el producto o servicio (qué); el
cliente o el mercado usuario (a quién está dirigido, cliente); quién va a
desarrollar ese producto o servicio (prestador de servicio); cómo lo va a
desarrollar (métodos, calidad); y qué resultado se espera a los ojos y
percepción del usuario (para qué).
Estas respuestas constituyen la Misión de la organización la cual marca la
integración de los recursos en un propósito integral. El resultado esperado
o servicio final debe ser expresado en la Visión del proyecto. En la
ejecución del proceso del sistema deben integrarse el mínimo de recursos
de la estructura con la calidad requerida para obtener un resultado
adecuado a las necesidades del usuario del servicio.
Ejemplo:
Se necesita organizar la atención hospitalaria de alta especialidad a

68
menores de 20 años.
Todo gira en torno a un modelo pediátrico integral, donde el paciente
ingresa por pediatría y egresa por pediatría, se vigila al paciente en la red
de servicios teniendo en cuenta que solamente acudirá al hospital por
referencia de un nivel de menor complejidad. El sistema tiene como
principio que la salud es un resultado y que la calidad es un atributo del
proceso. Que las dos variables no son necesariamente causa y efecto, pero
la alta calidad puede ser sustrato de un mejor resultado.
En la estructura deben entrar recursos humanos capacitados para
tamizaje en urgencias, atención pediátrica general y medicina crítica,
subespecialistas internistas y cirujanos pediatras. Instalaciones adecuadas
para las cuatro o cinco áreas de ingreso de los pacientes su tratamiento y
egreso.
En el proceso, claridad en los procedimientos y la definición de funciones,
el equipo a ser utilizado listo y calibrado, definido el inicio y final de cada
procedimiento y el resultado esperado.
A la salida del sistema hospitalario el paciente es evaluado en torno a la
satisfacción de sus necesidades de salud y el desempeño del personal en el
proceso.

El Sistema se compone de tres elementos estructura, proceso y

resultados y el resultado de un sistema de salud debe ser la salud de las
personas.. En la estructura es el momento en el que se establecen los
insumos necesarios compuestos generalmente por recursos financieros,
materiales, humanos y tecnológicos. El sistema tiene estos insumos
estructurados bajo un organigrama y funciones de cada actor, así como los
procesos que deberán ejecutarse para producir los servicios al cliente o
usuario. Esta parte del sistema debe tener diagramados a los proveedores
quienes movilizan los recursos necesarios, incluso los manuales de
procedimientos necesarios para el desarrollo del proceso, así como las
políticas necesarias como mandatos de un nivel jerárquico superior, sea un
corporativo, una secretaría de estado, entre otros. Es necesario el modelo
técnico que maneja el sistema del establecimiento porque no es igual
otorgar servicios hospitalarios en un modelo de red integrada que en un
hospital que se nutre de aseguramientos privados.
De esta manera es importante que en un sistema de salud se definan los
proveedores y los insumos que entran al sistema, para establecer la
cantidad y el grado de servicios que se pretenden prestar y establecer
sistemas de control financiero adosados a la eficiencia y uso racional de los
recursos asignados con márgenes de utilidades, pérdidas y sobre todo el
tiempo adecuado de retorno de inversión y equilibrio financiero, así como
definir a los usuarios de los servicios en una doble perspectiva, usuarios de
la gestión y usuarios de la operación del sistema.

69
En el Proceso se vinculan todos los elementos y se reagrupan en
susbsistemas (Ss) para generar productos intermedios, una característica
de los sistemas es que en el proceso no debe existir duplicidad y todos los
productos de cada Ss son utilizados en forma ordenada por uno o más para
dar continuidad a la producción de uno o más resultados comunes, cuando
un producto es utilizado por varios Ss puede realizarse una reacción en
cadena que hace que los resultados o efectos observables sean producto
de sistemas complejos y sus generadores sean difíciles de identificar así
como sus causas. En el proceso se encuentran sintetizados en forma
integral los insumos por lo que la calidad de los resultados se encuentra en
este punto, es decir, la calidad en la producción de bienes o servicios se
encuentra en el proceso y es importante considerar que este atributo es un
medio y no un fin del sistema. En el proceso es en donde se organiza la
vida de la empresa, los servicios se consolidan y toman su nombre de los
productos finales de los Ss, aquí es de donde se toman los indicadores de
gestión y los de operación y donde se mide la capacidad de los modelos
para producir el resultado en salud esperado, es donde la planeación
contempla el presente sustantivo de la organización.
Resultados de un Sistema de Salud. Un Sistema de
Salud es el conjunto de personas, organizaciones y acciones cuyo
propósito primario es promover, mejorar o restaurar la salud. El resultado
del Sistema de Salud es desde la perspectiva del usuario del servicio un
conjunto de elementos lógicos que tienen que ver con la reducción de la
enfermedad como problema del paciente y de su familia.
Recientemente algunos autores han propuesto una serie de resultados que
el paciente y su familiar esperan al final de la intervención sanitaria para
considerarla exitosa, estas propuestas son interesantes porque reducen la
discusión si el manejo de la salud debe tener componentes económicos ya
que a partir de indicadores obvios como resultado de la atención, se
ajustará la contabilidad y la economía a su cumplimiento, medición o
restricción de la oferta del servicio. [CITATION Por10 \l 1034 ]
El conjunto de resultados puede jerarquizarse en varias dimensiones que
finalmente marcan la calidad de la atención al atender la expectativa del
usuario.
Dimensión 1. Sobrevivencia. El paciente y su familia cuando toman un
servicio de salud esperan vivir más tiempo o sobrevivir a la enfermedad,
esta dimensión debe tomarse en cuenta en todos los niveles de atención,
los cuales tendrán diversas actividades y formas de medir esta salida del
subsistema al que pertenecen, más nunca desligarse del propósito del
sistema en su conjunto.
La sobrevivencia puede ser medida en forma individual y en forma
poblacional. En el caso del cáncer infantil el indicador de sobrevivencia se
mide en periodos quinquenales de tal manera que un porcentaje de la

70
población incrementa su sobrevida a cinco años en forma paulatina, o bien
bajo estos resultados ofrecer una probabilidad de sobrevida al paciente en
ese mismo periodo.
Un subsistema efectivo mueve sus indicadores hacia la sobrevivencia
producida por el mejor estado de salud acompañado de otros factores que
mejoran la calidad de vida, muchas veces la sobrevivencia es un indicador
aproximado de la efectividad de la atención y obviamente se vuelve más
importante a medida que el servicio de atención aumenta de complejidad,
gravedad y urgencia, además de dar cuenta de que los procesos seguidos
son los adecuados.
Dimensión 2. Grado de recuperación. Mejorar en el estado de salud o
conservarla es un objetivo muy importante de la atención sanitaria, con
excepción de los cuidados paliativos en el caso de muerte inminente, esta
recuperación implica diversos grados iniciando por liberar al sujeto de la
enfermedad para después medirlo en autonomía, calidad de vida y estado
funcional de la persona. Se agrega aquí un factor importante del grado de
recuperación que es la integración social y psicológica, así como la
recuperación de la vida diaria a sus redes sociales.
Continuando con el caso de cáncer en menores de 20 años, el grado de
recuperación o la ausencia de la enfermedad, muchas veces no libera al
paciente del miedo o estigmas sociales por haber sido sometido a
tratamientos que modificaron su dieta, relación con los compañeros de la
escuela, el continuo malestar y dolor debido a los tratamientos a los que
fue sometido. Un subsistema de salud tiene que planear, de acuerdo al
padecimiento, la expectativa del grado de recuperación del paciente
sumando los riesgos a los que está sometido, el contexto del paciente y su
familia, el gasto al que se sujeta y el cambio de vida que tiene que realizar,
¿qué le parecería un programa de este tipo a los usuarios que saben con
mayor precisión la capacidad que tiene el servicio de recuperar su salud?
Dimensión 3. Tiempo de recuperación. Esta dimensión y el retorno a
su normalidad es un resultado muy importante en cualquier grupo de
edad, debe aclararse que la división de esta dimensión está enfocada así
también en el tiempo de diagnóstico, el plan de tratamiento y el tiempo de
duración del tratamiento. Anticipar esta dimensión a los usuarios de los
servicios es lo que los hace ser “pacientes” en el manejo de su enfermedad
(aunque la palabra latina patients=sufriente, sufrido es una contracción de
padeciente y no tiene nada que ver con el tiempo). El tiempo de
recuperación es una variable de corte comercial en donde un servicio
eficiente es el que acorta este indicador, sin embargo adquiere un enfoque
ético cuando existe un desequilibrio no en el costo sino en el cobro del
servicio y el inicio de la terapéutica. La rapidez con la que se diagnostique
y se proceda al plan de tratamiento puede afectar el curso de la
enfermedad y el pronóstico, por ejemplo el manejo de la microangiopatía
en el diabético puede mejorar el pronóstico y la sustentabilidad del manejo

71
si se inicia más temprano. De la misma manera en el nivel poblacional
mientras más tempranamente se inicie el manejo de los problemas de
salud mental en los niños y jóvenes mejorará ostensiblemente el
pronóstico.
Dimensión 4. Eventos indeseables. Estos eventos van desde la pérdida de
documentos, materiales, exámenes realizados; hasta los retratamientos o
reintervenciones, complicaciones, eventos adversos o centinela y
situaciones que pongan en riesgo la salud como enfermedades agregadas
o reacciones secundarias a procesos invasivos o medicamentos. El
resultado esperado en esta dimensión por cualquier usuario es cero. Las
complicaciones o los eventos indeseables siempre traen consigo retraso de
la curación si es que también imposibilidad de recuperación de la salud.
Obviamente todos estos eventos tienen relación con el gran centinela que
es la muerte por errores de atención o iatrogenia.
La identificación de los materiales, el equipamiento y el personal con las
competencias adecuadas reducen en el sistema de atención los eventos
indeseables de esta dimensión, situación que puede incluirse en las
normas de calidad del proceso de atención y en la gestión de los recursos y
de la infraestructura.
Dimensión 5. Sustentabilidad de la atención otorgada. La
recurrencia de las enfermedades o las reintervenciones son fenómenos
que restan eficiencia al proceso de la atención, por ende retrasan la
curación y reducen el grado de salud y calidad de vida de los individuos.
Es muy recomendable que exista un grupo de vigilancia perihospitalaria,
es decir, que en los siguientes 30 días de la atención que reciba el paciente
saber telefónicamente o por visitas domiciliarias el estado de salud, de tal
manera de conocer si el manejo otorgado cursó sin recurrencias o
complicaciones, esta variable es muy importante para cirugía, odontología,
manejo de la tercera edad o bien de enfermedades crónico degenerativas;
o bien cuando el paciente se ha llevado a su domicilio procedimientos
invasivos que requieren vigilancia. Los programas de salud debieran
presupuestar esta actividad a la cual se pueden atribuir contención de
pérdidas importantes en el gasto anual. [CITATION Por101 \l 1034 ]
Dimensión 6. Consecuencias de la atención a mediano y largo
plazo. Este resultado esperado es aquel en donde no existen efectos
indeseables a largo plazo por efecto del tratamiento llevado a cabo en el
paciente lo que se realizó no tenga iatrogenias (iatrós= sí mismo;
gennao= engendrar) derivadas de las maniobras de diagnóstico,
tratamiento o la interacción de vacunas y alimentos con la homeostasis
derivada de la patología en estudio o remisión.
Dar valor a las actividades que realizan los servicios de salud implica, que
en un sistema unificado, el orden del servicio de salud deberá responder
con un adecuado desempeño en mayor salud, al pagador que contrata a
los diferentes proveedores para atender a los enfermos de sus asegurados.

72
El seguro universal deberá tender a contar con un sistema unificado donde
el modelo ideal sea contar con fuentes adecuadas de financiamiento,
terceros pagadores y prestadores de servicios que en general presten una
atención igualitaria independiente del monto del prepago.
Jerarquía de los resultados en salud esperados por el paciente y su
familia.

1. Sobrevivencia
Estado de salud
logrado
2. Grado de recuperación

3. Tiempo de recuperación
Recuperación

4. Eventos indeseables

5. Sustentabilidad de la salud
Sustentabilidad
De la atención 6. Complicaciones a largo plazo
por el tx

Fuente: [ CITATION Por101 \l 1034 ]

Financiamiento de los sistemas de salud

El pago de servicios debe hacerse con fórmulas que no impidan el acceso a
los servicios disponibles, cabe señalar que el mejor acceso es aquel en
donde los servicios están prepagados y cercanos a la residencia o el
trabajo de la población, disponibilidad implica que existe una red de
servicios que atiende en forma evolutiva a personas sanas o enfermas
conforme a la complejidad de sus vulnerabilidades, riesgos y
padecimientos, en ese estricto orden.
El prepago obligatorio es un camino demostrado que hace eficiente y
equitativa la meta de la cobertura y el acceso universal. Decir prepago es

73
recomendable pensar que provenga de fuentes sustentables, las cuales no
son necesariamente erogadas del bolsillo de la población, sino que puede
ser recaudada principalmente como obligación del Estado a través de la
tesorería, asequibles y justas mediante impuestos o aseguradoras, el pago
no puede en general, garantizarse de los salarios pero pueden
compensarse con sistemas fiscales progresivos de tal manera que se
cumpla el paradigma de que los ricos financien a los pobres; los sanos a
los enfermos; y los jóvenes a los viejos. Es decir que los sistemas de salud
estén basados en la solvencia económica, teniendo en cuenta que la
universalidad se puede lograr cuando el gobierno cubra el pago de
servicios de personas que no pueden hacer frente a las contribuciones ni al
pago directo. Por ello el modelo idóneo de financiamiento es el que se
compone de fuentes sustentables, pago anticipado y servicios igualitarios
organizados en una red.
En diferentes foros de salud se ha recomendado evitar el pago directo del
consumo de servicios, mecanismo que ha permitido sobrevivir en
diferentes formas a sistemas nacionales mal organizados que proveen de
servicios sanitarios en menor escala a medida que las poblaciones son más
pobres, permiten hacer pagos a personal, abastecer de materiales, reparar
equipos, comprar servicios de apoyo. Sin embargo dos componentes
impiden que estos mecanismos de pago directo tengan el beneficio
señalado: 1. La centralización del dinero y 2. La corrupción y los conflictos
de interés. Es común encontrar abuso en el cobro de servicios, diversidad
de pagos por servicios equivalentes y conflictos de interés no solo de
funcionarios menores en la venta de insumos incluso en las proximidades
de las unidades de salud. Por lo anterior es que el pago de gastos directos
no ha garantizado necesariamente el acceso económico a los servicios
sanitarios.
Particularmente soy de la idea que una buena organización comunitaria
con líderes comprometidos, puede hacer del financiamiento de los
servicios locales un esquema de éxito, quien haya trabajado con comités
efectivos en los centros de salud puede dar fe de esta afirmación.
En la OMS se ha concluido que los fondos mancomunados de financiación
y adoptar el sistema de prepago debe ser obligatorio ya que de forma
voluntaria han mostrado una baja eficiencia, así agrego que los
aseguramientos con poblaciones que tienen los mismos riesgos tienden a
desfinanciarse de manera inescrutable, por ejemplo aseguramientos
mancomunados para adultos mayores exclusivamente tienden a
encarecerse a pesar de que la población se vaya reduciendo, no hay quien
aporte más recursos y las enfermedades que se atienden a personas cada
vez de mayor edad tienden a ser más caros, por ello es que no se
recomienda pensar que la salud puede financiarse a largo plazo con
fideicomisos que tengan recursos limitados y poca movilidad en el
mercado de dinero. Personalmente he observado que los fideicomisos que
se manejan en forma inteligente en inversiones de industrias eléctricas

74
hacen muy eficiente el dinero y contribuyen a mejorar la vida de los
cuentahabientes.
Por otro lado los fondos que se integran de varios programas para
satisfacer necesidades en poblaciones y que no producen dividendos, han
mostrado su ineficiencia, así como aquellos que se derivan de diversos
programas hacia la misma población, en México en el 2015 más de 100
programas nacionales y otros tantos regionales convergen en el combate a
la pobreza, educación, salud, alimentación en las mismas poblaciones con
montos impresionantes sin tener un incremento real en la calidad de vida,
la inclusión social y económica de la mayoría de los ciudadanos, lo anterior
a que se desgastan los fondos porque en macroeconomía la administración
tiene un costo importante así como la centralización que replica las
estructuras en los diferentes niveles, la duplicidad y la falta de
estandarización de los fondos reduce la eficiencia de las acciones.
Así también cuando coexisten varios fondos es muy difícil llevar a cabo la
equidad y la protección contra los riesgos porque no es posible que los
ricos y los pobres paguen lo mismo y a la vez se beneficien en forma
igualitaria de fondos de diversa naturaleza. Todo lo anterior señala que la
línea recta de los fondos debe tener un principio de inversión y después de
gasto, esto ha demostrado ser así con el IMSS que es una entidad
paraestatal en México que recauda, paga y presta servicios de salud y
pensiones y deja de lado su función más importante que es la mutualidad
para los trabajadores.
Una parte del financiamiento corresponde a los ingresos y otra a los
egresos en el primer aspecto se debe complementar la mancomunación de
los fondos teniendo como fuentes, fondos fijos de una federación, estado o
fideicomisos específicos y por otro lado la recaudación de fondos por la
venta de servicios y la gestión de apoyos a la investigación y la enseñanza.
Todas las entidades de salud tienen la posibilidad de generar patentes
tecnológicas y por ende la comercialización de los productos, los ingresos
deben subsanar de manera más inteligente la integración de fondos que
apoyarán a los usuarios a evitar el pago de bolsillo.
Los egresos por otro lado deben estar encaminados a reducir las pérdidas,
éstas tienen en la actualidad en el sector salud como fuente más
importante el consumo de medicamentos y la baja eficiencia en su uso
frente a los pacientes, estudios recientes han demostrado que solamente el
34% de los medicamentos que se adquieren, llegan a ser aplicados en los
hospitales y que su costo de adquisición se eleva considerablemente,
cuando se encuentran desorganizadas las compras, en sobreprecios de
hasta 300% de su valor habitual. Por lo que se ha recomendado que las
instituciones consoliden los precios respecto al valor internacional, en un
solo programa y con el uso creciente de genéricos intercambiables, así
como del análisis continuo. La misma historia debe repetirse con los
insumos para la atención y con el equipamiento.

75
Otra fuente de pérdidas se encuentra en la falta de estructuración de la
red de servicios sanitarios en donde los servicios públicos tienen muertes
innecesarias derivadas de la falta de control de enfermedades que tienen
riesgos conocidos y reconocidos, así como historias de vulnerabilidad y
accidentes en las que puede anticiparse su ocurrencia y el dispendio
innecesario de pérdidas sociales y económicas de envergadura importante.
Es así que cerrar la pinza entre subsanar ingresos no contemplados en los
modelos de atención y controlar pérdidas es una solución que parece
simple pero en donde median dos mentalidades insuperables, sin la
estructura de una rectoría firme, el burocratismo y la corrupción, no
señalaré por ahorrar espacio y por ser innecesario el deshonroso lugar que
ocupan los países pobres en la calificación mundial de la corrupción y la
falta de transparencia, así como la falta de conciencia de los conflictos de
interés y nepotismo de lo que muchos presumen de ser campeones.
En otro tema sobre el pago de servicios está demostrado que el pago de
servicios suele fomentar la sobreprestación para los que pueden pagar y
que se refleje en una sobredemanda muy difícil de controlar. Esto ocurre
recientemente con la red de servicios en México, una baja productividad
de los centros de atención de primer contacto y una sobredemanda en los
servicios de urgencias de hospitales, se refleja además en una necesidad
expresada por la población, tener el medicamento en forma rápida,
muchas causas pueden ser el origen de este efecto dado que es un sistema
complejo, pero las encuestas de atención de la ENSANUT 2012 han
reflejado que el porcentaje más alto de atención lo ocupan los consultorios
que están al lado de las farmacias, situación que dice mucho de las
necesidades de la población, la dificultad de regular esta situación y de la
capacidad de compra de servicios de las personas.[CITATION Ins126 \n \l
1034 ]
¿Qué recomiendan los expertos de la OMS ante estos casos? Es una
recomendación basada en el pago anticipado de los servicios, existe un
concepto de capitación del gasto que se trata de dar a las unidades
médicas privadas o públicas una responsabilidad poblacional en su colonia
o barrio, a la cual se le asigna un pago por todas las personas que se
inscriban con ellos, el monto dependerá de la edad del paciente dados los
diferenciales de riesgo a enfermedades y daños; existe entonces un
lineamiento que habla sobre las acciones preventivas y sobre las
enfermedades un monto relacionado con cada diagnóstico que se paga
posteriormente. Esto implica para el sistema de salud, estar relacionado a
una red de servicio y otra de información mediante una herramienta
electrónica que disminuya la gestión, facilite el pago y haga del sistema
universal un hecho.[ CITATION Kna07 \l 1034 ]
Sin embargo es necesario vigilar el gasto, una gestión eficaz es necesaria
para obtener resultados en salud, la gestión financiera basada en un plan
adecuado ha demostrado ser eficaz así como las auditorías regulares de

76
control, los sistemas de salud en México tienen una tradición muy
importante en el control del gasto, el IMSS ha mostrado en sus más de 70
años de historia una alta eficiencia en ello, deben blindarse estas prácticas
para vencer el vaivén de los políticos por las instituciones y cercar la
corrupción y las pérdidas innecesarias de recursos del sistema
especialmente durante los contratos de compra. La cobertura universal
tiene que ver con esto y no solo con la atención médica.
Una serie de pasos para la gestión financiera es:
1. Establecer la visión con un enfoque a resultados esperados por el
sistema, tener cuidado en no confundir los resultados en salud con
las metas de los procesos.
2. Análisis de la situación de salud frente a la situación financiera y
evaluar el cambio.
3. Evaluación de la forma en que se ha ejercido el gasto y las
limitaciones (FODA).
4. Señalar las necesidades de cambio y marcar el camino con
estrategias definidas sobre una misión y visión.
5. Ejecutar y vigilar los procesos marcados para cada estrategia, así
como, contar con un sistema de información de puntos críticos del
sistema de producción de bienes y servicios en áreas de gestión y en
áreas de operación.

Aspectos fundamentales en la organización de

los Sistema de Salud
Para la organización del Sistema de Salud en cualquiera de los niveles de
atención existen factores extrínsecos o contextuales y otros intrínsecos
o de organización de la atención sanitaria.
Los factores extrínsecos o contextuales tienen relación con las políticas
de salud, la información e investigación científica y la respuesta social
organizada.
Factores extrínsecos. Las políticas de salud están integradas a la
regulación del sector salud o en otros sectores que favorecen la
sobrevivencia y la longevidad de la población, es decir, trabajo, educación,
alimentación, saneamiento básico, entre otros, que favorecen un mejor
estado de bienestar en las personas y su familia. Las políticas de salud
derivan de los derechos humanos y en México se plasman los mayores
retos para el acceso en el artículo 4º de la Constitución que ha ido
variando desde 1979 cuando la Ley de Salud sustituyó al Código Sanitario
retomando la mayor parte de su redacción por ser este un documento de
gran valor legal e histórico ya que su base es de tiempo de Don Benito
Juárez García a mediados del siglo XIX. El centro de interés principal de la

77
legalidad es el acceso universal y su consecuencia administrativa para el
Estado es el Plan Nacional de Desarrollo y el Programa Nacional de Salud
(PNS).
Este último documento tiene una reforma importante en los años de la
década de 1970 donde se llevó a cabo el primer PNS que contenía la base
para la atención y la constitución del primer Sistema Nacional de Salud, el
cual maduró teóricamente en 1983 para la población abierta
descentralizando 13 entidades federativas que se consolidaron hacia 1994
con la desconcentración de la toma de decisiones y la del presupuesto, se
fijaron entonces metas de distribución del gasto en salud el cual
permaneció estático hasta el 2004 cuando se fundó el Sistema Nacional de
Protección Social en Salud que incrementó paulatinamente el gasto en
salud para que esta cifra per cápita igualara en lo posible al gasto público
per cápita del Seguro Social.[ CITATION INE122 \l 1034 ]
La Investigación es un factor importante en el SS debido a que todo
problema sanitario requiere el reconocimiento de los factores que lo
condicionan, los riesgos para que ocurra o las causas inmediatas o
mediatas que lo producen. Esta actividad extrínseca debe ser parte de
cualquier sistema micro o macro y debe ser aplicada a la biomedicina, la
evolución del sistema de salud en lo económico y en lo social, así como la
evaluación de las acciones de proceso y resultados de la aplicación de
recursos y en la salud de la población.
Han sido recursos de investigación universales la investigación científica
en la biología molecular, la de operaciones administrativas y la financiera.
El propósito es generar conocimiento verdadero para la toma de
decisiones en el punto de operación. Sin embargo regularmente la
investigación científica es apoyada con 0.75% del PIB en México (2013),
de este presupuesto que es de 121.3 mil millones de pesos (Mmdp), la
fuente más importante es del gobierno federal con casi 70 Mmdp (58%) y
el sector privado aporta 50 Mmdp (39%) el otro remanente es aportado
por instituciones de educación superior que pagan el 3%. La investigación
en el campo de la salud cuenta con menos del 10% del presupuesto
asignado, estando a la cabeza la investigación petroquímica, la del agua y
la farmacéutica.
Del total del presupuesto en investigación se dedicaron 2 de cada 3 partes
a investigación y desarrollo experimental y el otro tercio a apoyo de
posgrado y servicios de ciencia y tecnología. En el sector salud el mayor
presupuesto es para los institutos nacionales de salud que se llevan el
41.7% del financiamiento para este sector, el IMSS solamente 8.1% y el
ISSSTE 1.4%, otros en salud el 50% sin especificar fuente.[ CITATION
CON14 \l 1034 ]
La respuesta social organizada está definida por todos los recursos
públicos y privados de que disponen los individuos para lograr un óptimo
desempeño personal y colectivo, sean servicios públicos, unidades de

78
salud, atención médica preventiva, curativa y rehabilitación. La forma en
cómo se organizan los sistemas de salud tiene también mucha relación con
la posición de las comunidades en las esferas socioeconómicas, definiendo
la disponibilidad de recursos y su acceso económico, cultural y geográfico.
La definición general de respuesta social organizada es: todas las
acciones que la población realiza para resolver sus problemas de
salud o mejorar su bienestar.
Factores intrínsecos
Los momentos intrínsecos de la implementación de los sistemas de salud
son la planeación, la ejecución y la evaluación. Para la planeación
debemos reconocer a través de un diagnóstico situacional las
necesidades de salud de la población de tal manera que considerando el
conocimiento de la población sus preferencias y los aspectos de la
organización social de la familia y la comunidad podamos mediante la
priorización de sus necesidades en forma equitativa, proporcionar
servicios de salud de calidad y con la mejor tecnología disponible y así
instalar y adecuar la infraestructura necesaria para producir servicios con
especificaciones acotadas a la expectativa y a las preferencias de la
población de tal manera que sean coherentes y congruentes con la
finalidad de utilizar en forma racional y hacer eficiente la capacidad
instalada.
En el momento de la ejecución los servicios de salud adecuados a las
necesidades sentidas y expresadas en las unidades de atención por parte
de la población se adaptan procurando su organización para tener los
recursos suficientes en un concepto de austeridad inteligente; que la
infraestructura se utilice a un rendimiento constante de 60 a 80% y que las
instalaciones nuevas no estén ociosas durante mucho tiempo. Además
vigilar que la secuencia de los procesos que no exista duplicidad de
servicios ni competitividad interna. La ejecución debe tener estándares de
recursos humanos pero evitar movilizar a más de 12 personas por cama
censable[ CITATION OMS03 \l 1034 ], ni más de 5 por unidad de atención
ambulatoria (consulta externa o de urgencias); lo anterior en un equilibrio
entre el personal técnico y el administrativo.
Para la evaluación se debe contar con procesos definidos, mutuamente
excluyente, que serán supervisados y evaluados. La supervisión contiene 6
pasos simples, análisis y verificación de la información de los indicadores
de proceso, diagnóstico de la situación, capacitación y asesoría y
finalmente información para la toma de decisiones correctivas. La
evaluación del desempeño debe realizarse del proceso y los resultados con
el esquema que revisaremos en el capítulo de desempeño pero para el cual
debe diferenciarse el proceso de los resultados, pensar siempre con un
enfoque sistémico nos hace que los resultados a evaluar sean siempre los
resultados en salud.[ CITATION Lon89 \l 1034 ].

79
Organización conceptual del Sistema de Salud

Fuente: Diseño del autor.

En el sentido de integración debemos ubicar al tipo de organización con la

que se trabaja, habitualmente.

Funciones de los sistemas de salud

Los sistemas de salud están formados por todas las personas que actúan y
todas las medidas que se adoptan con la finalidad principal de mejorar la
salud. Pueden estar integrados o centralizados, en el siglo XXI muestran
un crecimiento a medida que se aplican nuevos conocimientos.
Toda intervención contra las enfermedades debe tener un enfoque
sistémico, se llama sistema al conjunto de elementos que interrelacionados
entre sí propician un todo armónico y secuencias. Un sistema está
constituido por subsistemas cuyos productos o servicios se ordenan en tres
componentes, estructura, proceso y resultados. En la estructura se ubican
todos los recursos y la tecnología, así como las leyes y los acuerdos
sociales con los que se desarrollará el sistema de salud total o
parcialmente. En el proceso se desarrolla la integración de los recursos

80
para generar los servicios o productos. En los resultados o salida los
productos o servicios tienen usuarios identificados y una secuencia con
otros subsistemas. Lo óptimo en un sistema es que todos los productos
sean retomados por usuarios reconocidos para su reproducción. Más no
siempre en salud sobre todo en el campo científico no todo tiene un uso
inmediato o en ocasiones no es necesario que se utilice sobre todo cuando
se encuentra en el campo de la curiosidad científica.
Los servicios o productos constituyen a su vez insumos para otros
sistemas, en el educativo se propicia conocimientos en la población para el
uso del agua potable y la higiene personal; las reglas de construcción de
las viviendas deben utilizar estos principios para reducir la distancia entre
la fuente de agua potable y su utilización en el domicilio con la finalidad de
reducir la contaminación física, química y bacteriológica; la población
debe asegurarse que el agua de consumo sea limpia y se optimice en las
labores de higiene y de salida de las viviendas separando las aguas negras
de las jabonosas con la menor cantidad de residuos sólidos y si es posible
un tratamiento adecuado; esto redunda en una mejor salud si se aúna al
sistema de uso del agua potable el lavado de manos y de la preparación de
alimentos en forma higiénica; la reducción de las enfermedades es un
efecto de la buena higiene de los alimentos; la optimización de los recursos
de salud y la prevención de enfermedades así como el tratamiento
periódico de las parasitosis y las infecciones, reducen el número de
contagios en la comunidad.
El sistema de salud debe tener una lógica en el abordaje para el control de
aquellas sobre todo las infecciosas y parasitarias. La multidisciplinariedad
en el control de las enfermedades infecciosas y contagiosas como se
señaló anteriormente debe tener un enfoque multisectorial, es decir no
solamente incluir en el sistema a profesionales de la salud sino a todos
aquellos que eduquen, construyan, regulen y revisen que la población
tiene un orden para las intervenciones que mejoren su calidad de vida y
que a la vez establezcan modos ordenados de participación social en la
resolución de los problemas sanitarios que repercuten en la salud.
Un sistema de salud por tanto se constituye por una organización cuyo
propósito primario es promover, restaurar o mantener la salud, como
una respuesta que da la propia comunidad organizada a las necesidades
de la población, así que esto transforma al proceso salud enfermedad
en un concepto social para transformar los recursos materiales,
humanos, financieros en servicios de salud.
Un sistema de salud tiene cuatro funciones:
Rectoría: Establecer todas las reglas de operación para que los actores
involucrados desde el financiamiento hasta la provisión de servicios
tengan la mayor eficiencia posible y el mejor beneficio para la
población. La Rectoría tiene como componentes principales la
elaboración de leyes a partir de los derechos humanos y la constitución

81
que garanticen a la población el derecho natural a la salud y la
longevidad. Estas leyes deben traducir en programas las acciones
intersectoriales que operacionalicen estrategias de mejoramiento de la
salud. Así mismo los programas deben ser regulados y controlados para
optimizar los recursos y evitar corrupción y duplicidad.
Financiamiento: Esta función del sistema de salud debe garantizar
más dinero para la salud y más salud por el dinero, el financiamiento
debe estar enfocado en dos vertientes, garantizar el mayor acopio y
disposición de dinero así como su uso racional. El movimiento de
recursos financieros en los programas debe reducir el número de pasos
entre la fuente de financiamiento y la adquisición de bienes y servicios
de salud para la población, hay que recordar que la simplificación de
los procesos en el sistema es fuente de ahorro importante y que en la
operación la reducción en el número de personas que participan en su
ejercicio, así como la sistematización, reducen el riesgo de pérdidas
innecesarias.
Recursos: Los recursos humanos, materiales y equipamiento, son
elementos en los que intervienen factores de logística básica, la
selección, la adquisición, la compra y el gasto. En este proceso
finalmente lo que se requiere es que el sistema de salud cuente con los
recursos necesarios para operar las acciones de salud en los diferentes
niveles, los niveles sanitarios y municipales, los niveles de educación
básica a la población, los de atención de primer contacto y finalmente
los hospitalarios y de restauración de la salud en forma urgente y en
terapias intensivas. Ninguno de estos niveles debe omitirse en la
respuesta social organizada.
La provisión de servicios en la actualidad tiene comentarios, se
clasifica en primero, segundo y tercer nivel; a su vez tiene, en la
historia natural de las enfermedades tres niveles de prevención; y a su
vez diversas instituciones que se organizan en los sistema de salud con
diferentes abordajes de funcionamiento.
La importancia de las funciones de los sistemas de salud es que se
encuentren articuladas para que las instituciones estatales o privadas
operen de forma armónica o combinada en un sistema nacional que
universalice el derecho a la salud y otorgue servicios de manera
equitativa e igualitaria.
Esquematización de las funciones del sistema de salud

82
Fuente: Informe Mundial de Salud. OMS. 2000.

La organización de los sistemas de salud

La inequidad social arranca con una planeación de los sistemas de
salud enfocada en las necesidades polares de desarrollo de la medicina
y otra de la competencia entre instituciones. Es importante que el
profesional de la salud clínica y pública conozcan los componentes de
los sistemas de salud donde labora y qué puede hacer para modificar su
concepción en beneficio del paciente y la población en general. El
sistema de salud debe ser un todo que agregue valor a la suma de sus
partes. Hernán San Martín médico sanitarista chileno nacido en 1915,
mencionó que un sistema de salud es “una combinación reconocida…
de elementos dinámicos, interdependientes, que actúan de modo
permanente para producir un efecto determinado”. [ CITATION San89 \l
1034 ]
El producto final de un sistema de salud debe ser la salud mejorada de
la población, aunque su estructura sea simple deben tener este
resultado como un principio desde que se estructura. El sistema de
salud integral no es el más complejo, es aquel que reúne la prestación
de servicios, la educación de los profesionales y la población y la
construcción de evidencia científica. Los sistemas deben incluir dos
dimensiones de acción la técnica y la social. En ambas la
sustentabilidad económica ha sido un tema de actualidad en el ámbito
estatal y en el privado, situación que debe asumir acuerdos inmediatos
para mejorar el acceso y la calidad de los servicios a las poblaciones.
Los sistemas de salud se han clasificado en modelos de acuerdo a su
regulación, fuente de financiamiento y prestación de servicios,
unificada o fraccionada.
Modelo público unificado. Es aquel en donde las tres variables
dependen de una sola entidad, habitualmente del gobierno de un estado
o de un país.
Modelo de contrato público. Es en donde la regulación, el
financiamiento y la articulación dependen del estado y la prestación
depende de los servicios que se contratan.
Modelo de pluralismo estructurado. En este modelo la regulación se
modula para programar y controlar el financiamiento. La articulación
de la legislación y la prestación de servicios son integradas en forma
descentralizada a las instituciones y en la prestación de servicios
participan sectores públicos y privados en forma ordenada.
Modelo segmentado. Cada institución pública o privada regula, financia
y presta la atención en forma de libre mercado.

83
Modelo privado atomizado. Aquel donde el financiamiento público o
privado es independiente de la prestación que se da de manera libre en
toda la población.

Modelos de sistemas de salud según Integración de poblaciones

y de funciones institucionales
INTEGRACIÓN DE FUNCIONES
INTEGRACIÓN DE INSTITUCIONALES
POBLACIONES
Integración vertical Separación
Modelo de
Modelo público unificado
Integración horizontal contrato público
(ej. Cuba, Costa Rica)
(ej. Brasil)
Modelo de privado
Modelo segmentado
atomizado
Segregación (la mayoría de los países
(ej. Argentina,
latinoamericanos
Paraguay)
Fuente: Londoño, Frenk, Health Policy 41 (1) 1-36. 1997.[ CITATION
Lon89 \l 1034 ]

Cabe señalar que desde 1900 México tiene un modelo de salud

asentado en un concepto de derecho desde la Reforma Constitucional
de 1857 que dio paso al Código Sanitario Mexicano que tuvo vigencia
hasta 1979. En México como ejemplo de Sistema Nacional de Salud,
existieron los siguientes eventos desde 1978 a la fecha: Después del
acuerdo mundial de salud para todos en el año 2000, México abrogó el
Código Sanitario y desarrollo la Ley General de Salud en 1979, esta ley
surgió con la modificación del artículo 4º constitucional en donde el
mayor énfasis se puso en el derecho al acceso a la salud. Este cambio
modificó el concepto de administración con un documento histórico de
Guillermo Soberón, “Hacia un sistema nacional de salud”; que dio pauta
para descentralizar legislativa y presupuestalmente a 13 entidades
federativas en el país y se generaba un modelo de extensión de
cobertura con un programa para unidades de primer nivel para áreas
urbanas marginadas.[ CITATION Sob83 \l 1034 ]

84
En tanto el Instituto Mexicano del Seguro Social expandía sus servicios
a unidades de acceso gratuito en áreas rurales con un programa cuyas
siglas eran IMSS-COPLAMAR.
Todo lo anterior incrementó la cobertura nacional de 60 a 83% teniendo
la expectativa de cobertura para el año 2000 en 100%.
El IMSS continuó con una administración centralizada y administrada
por 36 delegaciones para una cobertura entre el 45 y 50% del total de
la población con un hueco de cobertura entre los 16 y 20 años de edad
que provoca acúmulo de necesidades de salud sobre todo de tipo
obstétrico. La construcción de unidades médicas se detuvo desde 1990
y el modelo de crecimiento fue basado en la expansión del número de
camas.
Diferentes crisis aquejan en la actualidad al IMSS, entre ellas el
presupuesto deficitario por un gasto excesivo en salud y las pensiones a
derechohabientes y sus supervivientes quienes pasaron de una media
de sobrevivencia de 52 años en 1960 a un promedio a casi 80 años en el
año 2010 para sus derechohabientes, en los cuales hay menor
proporción de menores de 15 años y mayor proporción de adultos
mayores, quienes consumen servicios de salud de mayor costo.
Actualmente la seguridad social en el IMSS y en el ISSSTE, dos
dependencias descentralizadas del gobierno federal, cuya función
principal es garantizar los derechos de trabajadores de empresas y del
gobierno respectivamente, se encuentran en una crisis financiera por el
modelo de consumo que se repetirá en aseguradoras privadas, si no se
cuida la prospección actuarial, amén de la calidad de la atención en la
que más del 20% de los usuarios están insatisfechos con el servicio que
se les otorga; y más del 30 % de los derechohabientes no utilizan los
servicios.
Algunos usuarios, como los bancos tienen aseguradoras privadas para
el servicio médico, así como algunas entidades han creado sus propios
servicios de aseguramiento para los trabajadores del estado. Por lo
anterior además del fraccionamiento generalizado, se pulveriza la
concentración de recursos en el país.
En tanto los servicios a la población abierta que se ha denominado sin
seguridad social, o bien sin cobertura, ha sido usuaria de diversos
modelos de atención, orientados en forma contingente durante los años
de 1950 al control de padecimientos epidémicos como la viruela (bajo
control en 1952); la poliomielitis inicialmente para reducir la
mortalidad, posteriormente para reducir la discapacidad, controlarla y
erradicarla hasta 1991 en México y en 1995 bajo control a nivel
mundial; la tuberculosis cuyo control se ha centrado en tres acciones
muy definidas: vacunación con BCG, tratamiento con antifímicos, en
diversas modalidades y esquemas de supervisión, y el estudio y

85
detección de casos nuevos; el sarampión y otras enfermedades
prevenibles por vacunación; el control de la malaria (paludismo) con
acciones muy definidas de control y aislamiento del vector, diagnóstico
oportuno de los enfermos y tratamiento de los casos, al igual que el
dengue y la fiebre amarilla constituyen ejemplos de control con
acciones masivas inicialmente de alto costo pero con alto costo
efectividad de las acciones.
El siguiente paso en los años 60 y 70 fue la expansión de medidas de
prevención basado en vacunación masiva y la instalación en 1979 del
sistema nacional de cartillas de vacunación que se adhirió al registro
civil y al ingreso a la educación primaria como un mecanismo para
garantizar un esquema básico de 9 tipos de vacunas. A lo anterior se
fueron anexando programas de dotación de antiparasitarios, control de
peso y talla que dieron paso al registro nacional de vacunación
(PROVAC) y a garantizar una homogeneidad en el registro de las
enfermedades transmisibles que a la fecha se siguen reportando
semanalmente acorde a los preceptos de la OPS/OMS relativos al
Reglamento Sanitario Internacional.
Entre 1980 y 1990 la Secretaría de Salud se inició un programa de
extensión de cobertura para contar con un médico por cada 3,000
habitantes en las grandes urbes del Estado de México, Distrito Federal,
León- Guanajuato y Guadalajara- Jalisco. A este aumento de cobertura
se agregaron acciones de odontología preventiva y salud escolar,
pasando de un modelo de control de morbimortalidad a un modelo de
promoción de la salud.
En 2001 se realiza en conjunto con la OMS una reforma mundial de los
programas de salud, en México se inició la creación del modelo de
universalización del sistema nacional de salud, la idea inicial era asumir
modelos internacionales como en Costa Rica o Israel que permitieran
contar con una entidad financiadora, otra reguladora y otra prestadora
de los servicios. Una idea general fue abrir el libre mercado a la
prestación de servicios y controlar el pago por el Estado y la Rectoría
normativa por parte de la Secretaría de Salud.
Este modelo teórico no prosperó por la complejidad de la regulación de
cada institución y el volumen de población que para el año 2000
rebasaba los 104 millones de habitantes, con un modelo público y
privado muy diverso en regulación y en normatividad.
En 2004 inició operaciones el Seguro Popular cuyo objetivo era una
cobertura total para 2006, se alcanzó una meta menor al 20% la cual se
continuó entre 2006 y 2012 hasta llegar a un 100% con un modelo de
seguridad social que tiene solamente cobertura para la atención de
acciones básicas (CAUSES) y acciones complejas que producen gastos
catastróficos a la población y a las instituciones; en 2006 acciones
populistas del gobierno incluyeron un “Seguro para la nueva

86
generación” que cambió de nombre en 2013 para llamarse “cobertura
para el siglo XXI”. El éxito del Seguro Popular es parcial debido a que
problemas administrativos y de mala coordinación impiden el ejercicio
de un presupuesto muy importante y que además los servicios de salud
no se han acreditado en forma generalizada para mejorar la calidad de
la atención.
El Sistema Privado compite entre sí con tres propósitos: captar el
remanente de demanda insatisfecha del sector público; por
financiamientos particulares (gasto de bolsillo) de los pacientes y su
familia; y tercero por el pago de servicios de terceros pagadores, como
aseguradoras y bancos. Existen para 2014 el compromiso de atender
286 acciones de primero y segundo nivel para la población afiliada y el
pago de padecimientos que pueden originar gastos catastróficos a la
familia, con aporte económico de la federación para el pago de servicios
públicos o privados mediante acreditación de servicios, la cobertura del
Seguro Popular es de más del 53% para 2014.
Aunque no debieran existir diferencias entre los servicios públicos y los
privados, existen creencias sobre la diferencia que deben hacer los
prestadores de salud en el escenario del trato al paciente y la entrega
de servicios de medicina crítica, cirugía y hospitalización. Sin embargo
en la literatura gris se ha concluido que existen dos ejes a considerar en
todo el sector salud, el primero es la buena atención y cuidados a la
salud, a los cuales responderá una gran variable independiente que es
la economía y sustentabilidad de las unidades de salud.

El modelo en Colombia: En 1993 se pasa de un Sistema Nacional de

Salud a un Sistema General de Seguridad Social en Salud. Incorpora la
lógica del mercado de servicios, la competencia, la libre elección del
usuario, al tiempo que se desarrollan mecanismos de regulación,
solidaridad financiera y nuevas funciones públicas. Los resultados son
un libre mercado, inclusión de categorías de padecimientos para la
población en general un sistema eficiente que se debate entre las
necesidades más finas de la población como la cirugía plástica. El
sistema de salud camina más rápido que el sistema socio político.
[ CITATION Her02 \l 1034 ]
El modelo en Chile: El sistema está compuesto por dos sectores: público
y privado. El primero está formado por los organismos de servicios de
salud y cubre al 70% de la población, incluyendo a población rural y
urbana. El privado cubre al 17.5% de población de mayores ingresos.
Un pequeño sector de la población paga a proveedores directo de
bolsillo y con agencias públicas. La reforma del sector constituyó la
creación de un régimen general de garantías en salud con un sistema
universal para el acceso general para 56 categorías de enfermedades.
[ CITATION Bec11 \l 1034 ]

87
El modelo Israel: El sistema de salud israelí tiene un libre mercado para
los prestadores de servicio, quienes se agregan como proveedores por
la libre elección de la población y se asigna un gasto capitado por grupo
de edad. Existen 3 ó 4 empresas que proveen del servicio y existe
cobertura universal dado que todos los empleados activos y jubilados
aportan 12% de sus ingresos a los servicios de seguridad social al
estado quien se encarga de pagar los servicios públicos y con cobertura
universal. (Notas del autor)
El modelo Costa Rica: En Costa Rica existe una práctica privada
restringida; servicios de salud a cargo del gobierno y una caja de
seguridad social que paga los servicios de salud y sustenta los servicios
de vigilancia y de control sanitario a la población en general.
Esquematización de los modelos generales de los Sistemas de
salud

Evaluación del capítulo

TAREA 1.
Proponga un tema de salud pública o de hospital donde identifique un
problema de salud que requiera aplicar un modelo en salud pública y
desarrolle:
1. Una pregunta acerca de la situación del problema.
2. Identifique un modelo de abordaje del programa sanitario.
3. Realice una descripción del problema identificando la magnitud y
trascendencia del problema, busque estadísticas locales y
nacionales para compararlo.

TAREA 2.

88
Haga una crítica del tipo de sistema de salud que identifica en su área
de trabajo y en el ensayo juzgue en forma crítica si el sistema es
adecuado o no para las necesidades de la población que atiende y
proponga un sistema idóneo.
Haga un ensayo de 5 cuartillas y 2 más para gráficas e imágenes.

El Diagnóstico en las unidades de Salud

como sistemas de atención

3
Capítulo

89
Objetivo de aprendizaje:
Al terminar este capítulo Usted conocerá los principios de la
elaboración de un diagnóstico situacional y podrá saber qué modelo
seleccionar para identificar las necesidades de salud para los usuarios.
Recomendaciones de aprendizaje:
Siga los ejercicios que se marcan en cada apartado del capítulo para
que al final cuente con información organizada que permita conocer y
determinar la situación de salud de los servicios a su cargo.
Evaluación Diagnóstica o auto evaluación:
Conteste a las siguientes preguntas.
¿Qué relación tiene el diagnóstico de salud con la investigación
científica y en tal caso qué tipo de estudio es un diagnóstico de salud?
¿Qué es una necesidad, cuántos tipos de diagnóstico de salud existen y
cuál es la diferencia entre el diagnóstico situacional, de necesidades y
de salud?
¿Cuáles son las variables más importantes del diagnóstico situacional y
qué indicadores se utilizan para determinar la situación de salud?

90
Introducción

E
l objetivo general de este capítulo es abordar el diagnóstico
situacional de la unidad de salud de la cual es responsable el
planificador de los servicios y de los programas. Debemos
explicar la diferencia entre el diagnóstico situacional, el
diagnóstico de salud, el diagnóstico de necesidades, sus niveles de
profundidad y que usted conozca, enfoque algunas teorías y conceptos que
nos van a permitir que las variables fundamentales se definan para tener
una visión objetiva del panorama del proceso salud enfermedad en la
población a la que atiende.
Todos los involucrados en la planeación de los servicios de salud
requerimos de una guía concreta de trabajo para hacer operativo el
diagnóstico de salud reconociendo que los más práctico en el campo de la
planificación es un poco de teoría. Es importante referir una serie de
documentos de base para el desarrollo de una mentalidad de abordaje del
diagnóstico de salud, por ello procedemos a abordar los contenidos más
prácticos que usualmente se manejan en la jerga de salud.
La elaboración del diagnóstico requiere de la definición de un modelo
dependiendo de la unidad sanitaria que se va a planificar, no es lo mismo
un hospital que un centro de salud rural o uno urbano; no es lo mismo la
planeación de una oficina de servicio que una unidad administrativa
normativa; se requiere identificar la profundidad y el tipo de información
que debe analizarse con la finalidad de ofrecer un juicio de valor en torno
a la salud enfermedad del usuario directo o bien de los servicios que se
ofrecen.
Por ello es necesario delimitar la entidad sanitaria objeto de
diagnóstico, en la cual debemos identificar:
1. El nivel de atención a la salud.
2. El modelo teórico con el que opera.
3. El deber ser de la entidad.
4. El tipo de población que trabaja y el que usa los servicios.
5. La cultura organizacional.
6. Los recursos con los que cuenta; y
7. La relación de los recursos con el alcance de los resultados.
Actores del diagnóstico de salud.
Los actores del diagnóstico de salud son: Los usuarios y su familia; los
prestadores de servicios y las autoridades.
Entidad sanitaria
La entidad sanitaria es el espacio físico o de acción de un conjunto de
actividades circunscrito a un programa o proyecto de desarrollo en salud.
Por ejemplo el programa Nacional de Infancia y Adolescencia, no tiene un
lugar definido, sino que sus acciones se encuentran relacionadas con la

91
normatividad que se aplica a todas las unidades de salud en el país o en
varios servicios de salud en diferentes países.
Cuando queremos implementar un nuevo programa de atención mi mejor
recomendación es adosarlo como una unidad o un nuevo servicio a una
entidad existente. Habitualmente las iniciativas con enfoque político crean
unidades nuevas a las cuales se les da una infraestructura diferente que es
de difícil sostenimiento o de costo de operación mayor. Cuando realicemos
gastos en unidades de nueva creación es recomendable preguntar qué
estamos dejando de atender por implementar nuevas áreas de atención o
de conocimiento. Si estas complementan o sustituyen las prácticas
actuales. Si es el momento adecuado para su implementación. Si los
procesos son integrales.
Entre 1970 y 1980, cuando se implementó la detección oportuna
del cáncer cervico uterino en México el problema tenía una mala
atención, un bajo registro y baja respuesta a los casos con
evolución avanzada. La solución debió ser atendida bajo un
proceso de planeación que tuviera que ver con un diagnóstico de
las necesidades de los servicios de atención, del registro nacional
de casos, de las diferentes etapas de la atención médica.
Se implementó directamente la detección oportuna a través de la
innovadora prueba de Papanicolaou. No existían técnicos suficientes
para el diagnóstico patológico. Los resultados eran entregados de 6
meses a un año después, no existía un sistema eficiente para la
atención de los casos.
¿Qué se dejó de hacer para dar prioridad en los centros de primer
contacto, al cacu?
¿cuánto tiempo se demoró la consolidación del programa por la falta
de planeación?
¿Cuántas muertes se pudieron prevenir con un sistema mejor
organizado?
Un buen diagnóstico mejora la precisión de las intervenciones,
¿parece obvio? Casi nadie lo hace.

Lo más recomendable es que los servicios de atención estén escalonados y

que los pacientes vayan siendo atendidos desde lo simple a lo complejo y
que las unidades de primer contacto sean más numerosas y de menor
complejidad que las de atención de mayor complejidad o especializadas.
Se ha dado por clasificar la complejidad de la atención en unidades de
primero, segundo y tercer nivel por una clasificación originada en los años
de 1940´s a raíz de la introducción de especialidades médicas,

92
En una entidad sanitaria los hospitales y las unidades de salud deben
formar parte de ello y también todas aquellas subunidades que tienen
relación normativa o presupuestal con el proceso de atención de la
población cubierta, a esta unidad sanitaria se le llama atención
regionalizada. Las regiones sanitarias pueden ser centralizadas,
descentralizadas o desconcentradas, se llama descentralizado a toda
aquella entidad que tiene decisiones propias sobre el presupuesto
asignado. Se llama desconcentrado a aquellas entidades que se
encuentran fuera del área física de la entidad principal pero que dependen
presupuestalmente de ella.
En el caso de una jurisdicción Sanitaria en México, se cuenta con unidades
de salud dependientes de ella y su función es básicamente normativa,
cuando se agregan aspectos financieros de un seguro de prepago, las
unidades se descentralizan operativamente y siguen ligados a la
jurisdicción sanitaria para los aspectos técnicos. Debe observarse como a
medida que el manejo de recursos financieros se hace más complejo, se
debe tener mayor cuidado en evitar la duplicidad de actividades y vigilar el
control de los recursos para no perder de vista la misión final que es la
salud de la población y por otro lado el control de los recursos.
Existe un temor continuo en el financiamiento de aseguramientos
sanitarios de prepago para algunas autoridades internacionales, ello
consiste en que en los diversos modelos, las agencias pagadoras deben
realizar la asignación de dinero acorde a las necesidades de salud de las
poblaciones, sin embargo el temor principal es el descuido de las acciones
de salud pública ante la búsqueda de subsistencia de las unidades de
salud, así mismo el incremento en inversión en atención curativa frente a
las acciones de atención primaria a la salud.

Caso para discusión

En México han existido dos etapas de construcción y reconstrucción de hospitales,
durante la década de 1940 y posteriormente en el 2000. Se dio énfasis al desarrollo
de especialidades y financiamiento para el desarrollo tecnológico de los hospitales
públicos.
En el inicio del desarrollo de los hospitales se dio libre juego a que el personal de
salud generara clínicas de atención en los hospitales, con la finalidad de hacer más
fino el conocimiento sobre la atención de enfermos con enfermedades específicas,
esta especialización generó separaciones disciplinarias, se separó en la primera
etapa la nutrición y la odontología de la medicina. A raíz de la generación de
conocimiento se formaron las especialidades y después las subespecialidades, de
tal manera que en los 60’s, se definieron los niveles de atención, el primer nivel
implicaba a la medicina general, que posteriormente evolucionó a la medicina
familiar especializada (IMSS, e ISSSTE); el segundo nivel con 4 especialidades
básicas, pediatría, gineco obstetricia, medicina interna y cirugía general; y el tercer
nivel de atención, con subespecialidades como la cardiología, nefrología, oncología,
entre otras.

93
Esta división originó cambios en la organización de las unidades de salud,
dividiendo la administración sanitaria prácticamente por niveles de atención, con
un principio más de sectarismo que de funcionalismo sanitario, generando brechas
de desarrollo tecnológico de las unidades de salud y sobre todo un desarrollo
desigual entre las necesidades crecientes de la población, como servicios de salud y
el manejo ordenado de los enfermos y sus enfermedades. A lo anterior se agrega un
campo reforzado de estudiar y atender por subespecialidades, generando
programas de residencias que hacen de las y los médicos manos de obra precarios
y en los cuales hasta el día de hoy se recarga el peso de la atención médica a bajo
costo.
Durante 2004 se gestó la idea de reforzar el aseguramiento de la población,
información sobre la ineficiencia de las aseguradoras públicas generó la idea de
privatizar el sector emulando el modelo israelí de aseguramiento de la salud con
oferta privada de servicios, esto no pudo evolucionar debido a dos circunstancias,
la primer fue que menos del 12% de la población en México contribuye con
impuestos al trabajo y que el impuesto al consumo habitualmente es retornado a
los particulares en forma de Impuesto al valor agregado, por lo que un seguro
social debe contar con una caja de ahorro derivado del trabajo y se identificó que
en México más del 50% de la población tiene ocupaciones precarias sin seguridad
social.
Por lo anterior se realizó un ejercicio sanitario de iniciar el prepago de la atención
médica pero las unidades del sector público no tenían la capacidad ni la calidad por
lo que este pago solamente constituye en la actualidad menos del 3% del
presupuesto del seguro popular y el resto está ligado a la asignación directa de
recursos para el pago de gastos catastróficos (a enfermedades y no a programas
preventivos) y después del 2006 a la integración de atención obligatoria a “una
nueva generación”.
El resultado final, financiamiento para la construcción de unidades hospitalarias,
ocupadas hasta 2012 en menos del 60%, deficiencia en la contratación y formación
de especialistas y subespecialistas, y un abandono en la infraestructura de las
unidades de primero y segundo nivel.
Aunado a lo anterior la transición epidemiológica nos ha llevado a que las
enfermedades de mayor complejidad requieren de mayor inversión y su control,
bajo el modelo actual de los niveles de atención, no se ha delegado a las unidades
de primero y segundo nivel, por lo que los hospitales de “alta especialidad” se
encuentra rebasados por la demanda y la falta de reorganización y las unidades de
menor complejidad subutilizadas.
En este caso hipotético comente en grupos de trabajo esta problemática y diga el
diagnóstico situacional del Sistema nacional de salud como entidad sanitaria.

94
Usuario de los servicios de salud
El usuario de los servicios es el beneficiario de los productos finales del
sistema, la meta es obtener mayores niveles de salud por las actividades
que se desarrollan, en la población en conjunto y mayor eficiencia
individual. Sin embargo la salud no solamente depende de la afiliación del
sujeto a programas de atención de las enfermedades, sino a una
integración global de él o ella y sus convivientes a programas más allá de
los de salud, que mejoren su productividad y eficiencia así como la
definición de mejores estilos de vida. A todo este conjunto de formas
individuales y colectivas se les ha conjuntado en un concepto de
determinantes sociales de la salud[ CITATION OMS08 \l 1034 ], que
alineados a un proceso de participación social y político en la vida de las
comunidades definen de antemano el perfil de salud del usuario.
El usuario en los servicios de salud, también calificado como cliente
externo, tiene tres momentos en los servicios públicos, el primero,
como derechohabiente de un sistema de atención en donde por su
categoría laboral se designa como afiliado o “población abierta”; el
segundo momento cuando se adscribe a una unidad de salud, por su
lugar de residencia o por la regionalización que hacen las autoridades
de áreas geoestadísticas básicas(AGEB); el tercero es cuando el usuario
utiliza los servicios de salud cayendo en la denominación de usuario.
En el IMSS de cada 100 derechohabientes se encuentran adscritos a la
unidad 87 y son usuarios de los servicios menos del 65%.[ CITATION
INE122 \l 1034 ]
Las coberturas de derechohabiencia o adscripción a servicios de salud
en la Secretaría de Salud (SS) en México tiene como complejidad que
atienden a población abierta y que el sistema de referencia y contra
referencia es muy inestable por la falsa acepción de la atención
universal, que dificulta la capacidad de organizar la atención por
niveles de atención. Las unidades de tercer nivel tienen al menos un
30% de casos de niveles de menor complejidad. El estudio de la
dotación de servicios de salud debe estar a cargo de la SS sobre todo
para identificar las necesidades y poder regular la atención de segundo
nivel y utilizar con mayor eficiencia los de primer nivel.
Aunque hay muchas aristas en la derechohabiencia a servicios públicos
de salud es importante comentar que tienen un rezago financiero
importante debido a que factores como: el incremento en la esperanza
de vida a 76 años en 2010; la precariedad de los empleos, es decir
menos del 30% de los empleos nuevos cuentan con seguridad social; y
que la jubilación pone en calidad de dependientes a los jubilados; hacen
que la relación dependientes/ contribuyentes haya aumentado de 1.6 a
4 de 1970 a 1990, y que las instituciones de seguridad hayan aplicado
reglas que deterioran la equidad social, esto se identifica en la caída de

95
esta razón 4:1 en 1990 a 2.5:1 en el 2000 y probablemente a 2:1 en el
2010.[ CITATION Gom05 \l 1034 ]
Prestadores de servicios de salud
Los prestadores de servicios se clasifican en ramas médica, paramédica y
administrativa, es necesario que los mandos operativos tengas como
principio proporcional no más de 20%, frente a las actividad de atención
de cualquier unidad de salud o entidad en marcha, los prestadores de
servicio son los trabajadores de la unidad o entidad de saludo unidad
administrativa, que proveen de servicios básicos, de apoyo o finales para
otorgar atención a la salud. Un principio elemental es que todos estén
adscritos a una unidad de servicio y cuyo puesto de trabajo corresponda a
un objetivo o meta concretos de la organización.
Deming escribió en uno de sus principios de calidad, “todos a trabajar”,
esto es más complejo de lo que parece, ya que la administración de
recursos humanos es el capítulo más difícil de todas las dimensiones de la
administración.
Es necesario aclarar que el prestador de servicios es el segundo personaje
más importante en la organización de salud, después de los usuarios de los
servicios, por lo que se le considera un cliente interno, para evitar el
manejo de poder que se da cuando en organismos públicos se declara la
jerarquía en el trabajo. En la cadena cliente proveedor, el prestador de
servicios considerado como cliente interno es el que recibe el resultado de
un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización a la que se
debe tener como una red integrada de clientes y proveedores.
Es proveedor aquel que otorga un resultado de trabajo a un cliente o
usuario de ese producto. Esta cadena cliente- proveedor, de Deming da
una capacidad a los procesos de perfeccionar la calidad de los servicios,
agregando que al interior de la organización se llaman clientes internos y
al exterior son clientes externos.
En buena medida esta visión ayuda a explicar qué es la Calidad Total ya
que, como puede apreciarse, ésta sería la Calidad (aptitud de uso) aplicada
a todas las actividades de la organización y, por consiguiente, a todas las
cadenas proveedor - cliente existentes en ella.
Es necesario que la calidad a lo largo de una cadena sea uniforme al
mismo tiempo ya que, de otro modo, se producirán fluctuaciones y
rupturas en la calidad del resultado. Basta con que falle un eslabón, para
que no se alcance el mejor producto. Sin embargo hay ocasiones en que el
esfuerzo extraordinario de eslabones intermedios estabilizan la calidad de
los resultados. Por ejemplo el ausentismo en los servicios de enfermería
son restituidos por el esfuerzo extraordinario de quienes llegan a trabajar.
Bajo esta óptica, debemos verificar que las cadenas cortas de producción
se garanticen para tener resultados basados en metas fáciles de controlar,
tenemos, entonces, un poderoso argumento para defender el planeamiento

96
y desarrollo de un diseño organizacional que permita la reducción de la
longitud de los distintos procesos que se llevan a cabo, en la reducción de
las cadenas proveedor – cliente, agregando valor a la eficiencia de la
entidad en su conjunto.
Estadísticas generales sobre los recursos
humanos para la salud.[ CITATION FUN08 \l 1034
]
Para 1986 se encontraban trabajando en actividades no relacionadas con
su formación casi el 15% de los médicos, pero para el 2004 esta cifra se
incrementó a casi el 25%.
El personal con el mayor nivel de desempleo son las enfermeras, motivo
por el cual existe migración hacia Canadá principalmente de grupos
completos de personal. Es consistente que entre el personal de salud
tiende a feminizarse y una de las explicaciones de los estudios de
FUNSALUD y el INSP son los bajos salarios.

Recursos humanos para la salud. 2004 México

Trabajo
Trabajo
Tipo de RH no Desemplea
Tot relacion
en miles de relacionad dos
al ado
personas o
No % No % No %
305. 222. 72.
Médicos 26.6 8.7 56.4 18.5
5 4 8
148. 55.
Odontólogos 82.5 27.8 18.7 38.1 25.7
4 6
50.
QFB 79.9 40.3 22.6 28.3 17.0 21.3
4
110. 63.
Lic. Enfermería 70.3 11.6 10.5 28.1 25.5
0 9
307. 149. 48.
Tec. Enfermería 56.3 18.3 101.9 33.1
7 4 6
951 564 59. 144. 241.
Total 15.2 25.4
.5 .9 4 9 5

Del total de casi un millón de profesionistas de la salud las instituciones

públicas solamente dan empleo al 64% de la población siendo que cuentan
con más del 90% de la infraestructura para la atención médica6 y
laboratorios.
6Se llama atención médica a la atención que otorgan los médicos, para médicos y enfermeras, aunque se ha
propuesto en otros países la denominación asistencia a la salud.

97
Recursos humanos para la salud según institución y categoría,
México, 2005

98
 *Incluye todas las categorías de profesionales por rama.
Fuente: 1. Boletín No 2. Funsalud- INSP. México. Recursos humanos para la salud.
Abril/mayo 2007.
2. Base de datos del personal del la SS, 2005
3 SIAP, Dirección Administrativa plazas ocupad as a la quincena 24 del año2005.
http://www.imss.gob.mx/dpm/dties/Indice.aspx. Srv=A2005&OPC=opc05
4 P ágina electrónica del ISSSTE,
http://www.issste.gob.mx/issste/anuarios/2005/capitulo13personal_del_issste/cuadr
o13_3_2005.xlshttp://www.issste.gob.mx/issste/anuarios/2005/capitulo13personal_d
el_issste/cuadro13_3_2da_2005.xls

Proceso Salud Enfermedad

La salud enfermedad a diferencia de los enunciados de la Organización
Mundial de la Salud (OMS) en donde se refiere que es “... el completo
estado de bienestar biopsicosocial y no solamente la ausencia de
enfermedad...” ha sido cuestionado desde los últimos 20 años del siglo
pasado, debido a que da la idea de individuos estáticos en convivencia
armónica y se considera poco operativa para la determinación de
necesidades de salud de las poblaciones y la asignación de recursos para
la atención de los problemas relacionados con éste fin.[ CITATION
Hog77 \l 1034 ] [ CITATION Gol79 \l 1034 ]
Actualmente el concepto ha evolucionado tanto como la idea de causalidad
de la enfermedad; se ha evolucionado en el concepto positivista de la
causa biológica a una red multicausal y a un concepto de factores de
riesgo, teniendo en cuenta que el concepto pasa de meramente
biologicista a un concepto epidemiológico, social y finalmente en la época
actual a un concepto económico.
Sin embargo lo que es aceptado universalmente en el momento actual es
que los conceptos salud y enfermedad a diferencia de la vida y la muerte
no son entes dicotómicos sino parten de un mismo principio dialéctico de
oponentes.
Por lo tanto la salud y la enfermedad son un proceso dialéctico que se
define por su momento histórico pero también por la evolución social de la
atención a la salud.
No es lo mismo la sífilis hoy en día que en 1650, donde la enfermedad
carecía de una identificación biológica pero además de un tratamiento que
pudiera evitar las graves complicaciones y la muerte. De igual manera la
lepra hace 2000 años y tampoco será lo mismo el SIDA dentro de medio
siglo. Por ello es que afirmamos que es además un proceso dialéctico
histórica y socialmente determinado.[ CITATION Roj95 \l 1034 ]
La salud y la enfermedad dependen también del grado de adaptación de
las personas y su entorno. Realmente ¿cuál es la causa de la tuberculosis?

99
Si lo vemos a diferentes niveles y en su concepción multidisciplinaria, la
causa de la tuberculosis se divide en causa necesaria y causa suficiente,
por eso la primera la constituye el bacilo tuberculoso quien es el
responsable biológico del problema o efecto en salud; sin embargo la
causa suficiente la constituye el tosedor crónico con un grado de inóculo
que entran en contacto con el individuo sano; el enfermo no entraría en
contacto con el sano sin un medio ambiente lo suficientemente propicio
para la inoculación, por parte del transmisor como del receptor
susceptible, que da la vivienda hacinada o el contacto cercano en los
transportes públicos o en un salón de clase, que agregado a condiciones de
vulnerabilidad del sujeto por su estado inmune a causa de una depresión,
desnutrición o enfermedad subyacente como el SIDA o una condición de
virulencia del germen causal, el efecto en salud no ocurriría como suele
hacerlo.
Otra perspectiva de la salud es la de Horwicz (1950), en el que el proceso
salud enfermedad tiene una relación estrecha con dos componentes, el
trabajo y la inversión en salud en donde el principio y el fin del ciclo salud
enfermedad se relaciona con la pobreza y las brechas que existen en la
población. En el siguiente esquema vemos la descripción de este ciclo en
el que se expresa la secuencia de la enfermedad con la productividad de
las personas.

100
Por ello es que la
triada
ecológica va más
allá de la
causalidad
inmediata

mezclando los factores de riesgo de las enfermedades y la capacidad de

adaptación genéticamente condicionada de cada uno de nosotros.

La salud enfermedad es un proceso dialéctico histórica y socialmente

determinado, depende de la capacidad de adaptación del organismo que
involucra potencial genético, capacidad psicológica y la determinación
social e individual del sujeto para adoptar patrones y estilos de vida
saludables con información, autodeterminación y actitudes de
autocuidado, en sí mismo y de autoayuda por medio de sus redes sociales.

Teorías sobre los cuidados (Orem, 1986) definen a las redes sociales de
autoayuda como las agencias de autocuidado, concepto que hace variar el
enfoque de la atención de la salud en lugar de la perspectiva de daño,
aquella orientada a patrones saludables, que dependen del grado de
autonomía y atención entre las personas y sus cuidadores primarios.

Una agencia de autocuidado para un niño menor de 14 años

habitualmente es su madre o aquella persona que se encarga de cuidarlo
en su casa o en una guardería, para un adolescente de 15 a 19 la agencia
de autocuidado puede ser él mismo o quien ella o él determinen como par
confiable, un maestro o un amigo, es decir dicha persona varía de acuerdo
a la situación y a la capacidad de autocuidado de cada persona.

El resumen final de la agencia de autocuidado desde el punto colectivo

como respuesta a la problemática de salud enfermedad es lo que se
denomina Respuesta Social Organizada.

101
Concepto de Salud Enfermedad

NORMALIDAD

SALUD ENFERMEDAD

VIDA MUERTE

SOBREVIVENCIA EXTINCIÓN

La salud- enfermedad es un proceso continuo entre la vida y la muerte, a su vez

intermedio entre la sobrevivencia y la extinción de la especie humana, determinado
por el momento histórico y el contexto social y cuya normalidad se manifiesta como
una expresión de la capacidad de adaptación, mediata o tardía del sujeto a un entorno
dinámico, con expectativas de certidumbre en tanto se sujete a constantes fisiológicas
favorables para la vida

Las definiciones de salud enfermedad en general se pueden clasificar en:

Aquellas con enfoque perceptual en donde la salud es la percepción de
bienestar; un enfoque funcional en donde el problema es funcionar en un
estado óptimo; y un enfoque de adaptación, donde el organismo se adapta
a los cambios continuos de su entorno de manera acertada y en forma
permanente y dinámica.[ CITATION Pin95 \l 1034 ]
Blum: Salud es la capacidad del individuo para mantener un estado de
equilibrio apropiado a su edad y sus necesidades sociales y de
comportarse tan bien que asegure la supervivencia de la especie así como
su realización personal. [ CITATION Blu81 \l 1034 ]
Bonnevie: la salud enfermedad son un resultado de la capacidad
comportamental que comprende componentes biológicos y sociales para
cumplir funciones fundamentales que solo pueden serlo por un proceso de
adaptación.[ CITATION Bon73 \l 1034 ]
Los planificadores deben adoptar la definición de salud que tenga relación
con su modelo de trabajo, con la meta en salud que pretende alcanzar el

102
sistema de atención y finalmente con el enfoque cultural de la comunidad
en donde se planifica el servicio de salud.
No es lo mismo planificar un sistema sanitario para el control de
enfermedades transmisibles, que los servicios de salud en un reclusorio, o
los servicios médicos en un hospital pediátrico, ¿en qué estriba la
diferencia?
Cada efecto en salud que se determine requiere la definición del nivel
individual o poblacional para definir si el ataque a las causas, que
finalmente es el propósito, se puede abordar desde la raíz (enfoque
histórico y social) o debe hacerse de las causas inmediatas (enfoque
positivista).

Modelos de planificación de sistemas sanitarios

Enfoques
Modelo orientado hacia
universales
Causalidad en la etiología
Biologicista de la enfermedad modelo
de historia natural
Control de riesgos a la
Epidemiológico salud, fomento del
autocuidado
Programas anticipatorios
centrados en los grupos
sociales, familia, escuela,
Social
trabajo, siempre con un
componente
antropológico presente.
Programas encaminados
a fomentar la
Económico productividad y la
eficiencia de las
poblaciones.
Ejemplo de acciones de control
Servicios hospitalarios,
quirúgicos, medicina crítica,
programas de control de
infecciones.
Programas preventivos, contra
accidentes, maltrato y violencia,
cuidados a la salud.
Programas de salud
reproductiva, prevención de
enfermedades crónicas, cuidado
del ambiente, mejoramiento de la
prevención a grupos de
adolescentes, adicciones.
Aseguramiento de la atención,
programas de educación para la
salud a migrantes y su familia,
comunidades sanas y
productivas, reciclado de
desechos sólidos, cultivos
familiares, educación y trabajo
para la salud.

Fuente: Modificado de Frenk, J, Modelos en Salud Pública, 1993.

103
Determinantes de la salud
El modelo de los determinantes de salud considera a los efectos en salud
como una variable dependiente condicionada a los cambios de factores
biológicos endógenos, factores ligados al entorno, al estilo de vida, a los
sistemas de salud, no necesariamente correlacionados con el gasto en
salud. Estos factores no están considerados en la historia natural de la
enfermedad, pero si se quisiera equipararlo a este modelo esquemático y
positivista de diagramar a las enfermedades, podríamos colocar a los
determinantes sociales de la salud en la fase prepatogénica con un amplio
desarrollo del concepto de triada ecológica. Agregando el dinamismo de la
variable tiempo y la incertidumbre del desarrollo social. En general es
aceptable que los factores biológicos, ambientales y de estilo de vida
puedan actuar como condicionantes, de modo que los años en los que la
enfermedad se encuentra latente pueden variar de manera importante.

Modelo de planificación de los programas y servicios a partir de

las necesidades de salud

ESTADO DE
ESTADO DE SALUD DESEADO
NECESIDADE
SALUD DE LA DE LA
S DE SALUD
POBLACION POBLACION
(objetivo)

SERVICIOS
PRODUCIDOS NECESIDADE SERVICIOS
Y S DE REQUERIDOS
UTILIZADOS SERVICIOS

RECURSOS RECURSOS
NECESIDADE
DISPONIBLES REQUERIDOS
S DE
físicos físicos
RECURSOS
humanos humanos

Fuente: Pineault R: ¨La planification des services de santè: une perspective

epidemiologique¨. Admhosp&soc. 1979; 5(2): 10.

Los determinantes de la salud deben tener en cuenta tres dimensiones de

necesidades de la población, el estado de salud, los servicios producidos y
utilizados y los recursos disponibles, de esta manera los objetivos a
plantear en los programas de trabajos tienen que estar orientados a estas
tres dimensiones.

104
De esta manera los objetivos de salud y de cuidados corresponden a las
áreas de asistencia a la salud y los de recursos a aquellos administrativos
que se encargan de la gestión de los recursos.

Ejemplo de objetivos de salud, de cuidados y recursos

OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS
DE SALUD DE CUIDADOS DE RECURSOS
Disminuir la Asegurar la
mortalidad debida a Mantener la continuidad disponibilidad
enfermedades de los cuidados adecuada de los
cardiovasculares recursos
Disminuir la
Actuar de forma que los Aumentar el grado
incidencia de las
servicios ofrecidos estén de productividad
enfermedades
de acuerdo a las normas de la provisión de
infecciosas de la
profesionales de práctica servicios
infancia

Se ha dividido en dos a los determinantes sociales de la salud, en

estructurales de las inequidades de salud y en determinantes
intermediarios.
En los estructurales el contexto socioeconómico y político, gobierno y
políticas macroeconómicas, sociales, públicas y los valores culturales y
sociales son el sustrato para que el individuo y su colectividad se perfilen
en algún sentido colectivo y esto se refleje en algún estado de salud, por
ello es recomendable preguntar ante ciertas enfermedades, ¿cuáles son los
patrones del contexto socioeconómico y político que son comunes a los
pacientes de esta enfermedad?
Por ejemplo ¿cuáles son los patrones socioeconómicos comunes entre los
jóvenes con suicidio efectivo varones en los estados de Tabasco y Quintana
Roo respecto a los de Sonora y Sinaloa?
¿Cuál es el patrón común de los pacientes menores de 20 años con
leucemia?
La utilidad de identificar los patrones socio económicos y culturales
comunes de una o más entidades nosológicas permite actuar en forma
integrada a factores que son causa de las causas que determinan las
enfermedades, en este acuerdo y teniendo reglas similares todos podemos
intervenir en la solución global de los problemas.
Otro grupo de determinantes estructurales sociales de la salud, son
aquellos en donde la posición socioeconómica, la clase social, género,
etnicidad de finen un perfil de educación, ocupación ingreso y entender
que las soluciones a esos problemas requiere involucrar elementos
antropológicos, el estatus de la población se refiere a la posición en su
núcleo cercano, errores de apreciación generan acciones y reacciones

105
como el ataque al narcotráfico en su momento en Colombia y México en
donde todo el entorno promueve un estatus con música tradiciones,
anécdotas épicas y finalmente resulta que es emocionante competir
incluso físicamente por la identidad.
Los determinantes intermediarios de salud se encuentran ligados por la
cohesión y el capital social, las circunstancias materiales de trabajo y de
vida, así como la disponibilidad de los alimentos, entre otros; se aúnan a
los factores biológicos y del comportamiento psicosocial, quienes
finalmente definen la equidad y el bienestar.
A manera de conclusión se señala que los determinantes de la salud, es
decir la causa de las causas se expresan en el siguiente diagrama:

Determinantes Sociales en Salud. La causa de las causas Fuente:

[ CITATION Mar05 \l 1034 ]

Diagnóstico de salud y de necesidades

El diagnóstico situacional y de salud es una herramienta para la
planeación de los servicios, equivalente a los estudios de mercado de las

106
empresas. Constituye el conjunto de datos sobre los usuarios, los servicios
de salud con los que cuentan y los factores del contexto social y económico
que los ponen frente a los daños a la salud como factores predisponentes y
de riesgo.
En la actualidad el enfoque a la teoría de los determinantes sociales tienen
un repunte conceptual respecto a la causalidad de los efectos en salud. Se
le ha dado por llama “la causa de las causas”. Es un instrumento
metodológico que permite conceptualizar, diseñar, implantar y evaluar la
respuesta social organizada referida a las necesidades de atención a la
salud de la población, analizando los factores condicionantes y el proceso
salud enfermedad para identificar la problemática de necesidades de
salud, priorizarla y establecer la factibilidad de las diferentes
intervenciones. Para esto se vale de una serie de campos del conocimiento
como la sociología, la demografía, la economía, la psicología, a efecto de
aproximarse objetivamente a la situación del Proceso salud enfermedad en
el ámbito colectivo.
Etimológicamente diagnostico quiere decir “a través del conocimiento”
(del griego dia= a través de; gnosis= conocimiento), para poder planear
estratégicamente se deben identificar todos los factores circunstanciales a
la entidad de análisis que influyen en la generación de los daños a la salud
o bien en los efectos visibles de la falta de atención a la salud en contacto
con factores predisponentes.
El diagnóstico situacional y de salud, es un proceso de
evaluación para medir, comparar y determinar la evolución de
las diferentes variables que influyen en la salud enfermedad
de la población, que permite emitir juicios de valor para la
formulación de políticas y lineamientos de acción en salud

Es importante estudiar los antecedentes y analizar la información.

Compete al profesional en la salud conocer y manejar este campo de
estudio, con el fin de incorporar el análisis del diagnóstico a los procesos
de prestación de servicios e intervenir en la problemática detectada con
acciones concretas.
Organizar la atención médica en sistemas integrales es una actividad
reciente que podemos ubicar a principios del siglo actual. Su desarrollo ha
sido acelerado, pero por su complejidad, se han producido aportes que
ayudan a comprender la interacción.
Sistemas de atención a la salud y tipos de diagnósticos para la
planeación de los servicios
Se define como sistema de salud al conjunto de elementos encaminados a
la detección, prevención de enfermedades, protección de la salud, fomento
de hábitos para una vida sana, así como a coordinar la respuesta social

107
organizada a través de mutualidades y aseguramientos, servicios
coordinados sanitarios y la interacción sectorial para la educación y la
adecuación del ambiente para mejorar el estándar de salud de las
poblaciones.
En 1978, Alastair Campbell mencionó que hay tres tipos de sistemas de
atención médica en el mundo. El llamado “comercial competitivo" se rige
por las leyes de la oferta y la demanda: el de tipo “administrativo-
profesional” agrupa profesionales diversos cuya función esencial es definir
las necesidades sociales de la población y a partir de ellas, organizar los
servicios para satisfacer o neutralizar sus necesidades socio-médicas; una
categoría se da en aquéllos sistemas llamados “democrático-
consultativos”, que son únicos en su país, por lo que usuarios y
proveedores del servicio juegan papeles intercambiables.
Los sistemas de atención médica directos, que proporcionan las
instituciones de seguridad social, o servicios de población abierta
pertenecen al tipo administrativo-profesional y tienen como obligación
fundamental definir las necesidades de salud de la población. Así, se
pueden estimular todas las demandas que tendrán un impacto positivo y
disuadir a las que sólo aumentan el trabajo, sin mejorar la salud de la
población abierta.
La mayoría de las publicaciones se refieren a estudios llevados a cabo en
los sistemas de tipo comercial-competitivo y eso causa gran confusión en
administradores médicos con poca experiencia, ya que los criterios de
cada uno suelen requerir métodos diferentes de abordaje.

Clasificación de los Sistemas de salud en América Latina

Integración Integración de funciones institucionales
de
poblaciones Integración vertical Separación

Modelo público
Modelo de contrato
unificado
Horizontal público
(ej. Cuba, Costa
(ej. Brasil)
Rica)

108
 Modelo segmentado
Modelo de privado
Segregación (la mayoría de los atomizado
países
(ej. Argentina, Paraguay)
latinoamericanos
Frenk, J., Londoño, Halthpolicy41(1) 1-36 1997

Definición operativa de Diagnóstico de necesidades

Llamaremos así, a la relación que existe entre los recursos asignados y la
satisfacción de necesidades del cliente interno y el externo. Es necesario
identificar al cliente interno y externo a través de la evaluación de los
indicadores que marcarán situaciones de déficit o exceso en la satisfacción
de las necesidades.
Diagnóstico de salud
Se llama diagnóstico de salud al juicio de valor en torno a la situación del
proceso salud enfermedad en una comunidad que nos permita vislumbrar
las necesidades de respuesta social organizada (traducida en servicios de
salud) y de control de daños así como fomento de los factores protectores
y resilientes en los usuarios de los servicios.

Se llamará a las condiciones que guardan los recursos con respecto a los
servicios y los problemas que manifiestan los clientes internos y externos
de la organización. Su finalidad básica es contrastar el uso de los recursos
en actividades de salud, directas o indirectas y visualizar los costos de las
actividades y el cumplimiento de las metas.
En pocas palabras el diagnóstico de salud es un estudio de mercado
aplicado al uso de los servicios de salud en beneficio de los habitantes de
una comunidad.

Tipos de diagnóstico de salud

De acuerdo al tipo de información que se requiere y la evaluación que se
desea desarrollar existen tres tipos de diagnóstico de salud:
administrativo, estratégico e ideológico.

109
 Cuadro. Tipos de diagnósticos de salud

TIPO DE VARIABLES DE USO DE LOS DATOS

MIDE
DIAGNÓSTICO
La eficiencia de los
recursos asignados a
los programas de
Administrativo acción. Busca
estándares de
producción de
servicios.
Los efectos de la
relación del proceso
salud enfermedad y
los servicios a través
Estratégico de la respuesta social
organizada y los
determinantes
sociales. Identifica
situaciones de cambio.
La relación de los
grupos con la
respuesta social
organizada y los
Ideológico
efectos del proceso
salud enfermedad en
el bienestar de la
población.
Fuente: Testa, Mario. Planeación estratégica. Capítulo 2. pp. 137-156. Buenos Aires. 1992.
ESTUDIO CUANTITATIVOS
Mide eficiencia de los
Daños a la Salud recursos, analiza para
Factores de riesgo priorizar necesidades, en
Servicios de Salud torno a tendencia central
y dispersión.
Estratifica grupos
Proceso salud socioeconómicos,
enfermedad. ocupación, define
Pobreza, Respuesta cambios para satisfacer
social organizada y necesidades de salud de
determinantes la población. Un recurso
sociales de salud estadístico es el
intervalo de confianza.
Análisis cualitativos de
Bienestar humano. la salud desde la
Pobreza y perspectiva del actor,
marginación (lucha permite ver al
de clases), equidad e diagnóstico como un
igualdad. proceso multicultural
Movilidad social en influido por
torno a la Respuesta situaciones de clase,
social organizada. raza, género y
etnicidad.

El Método del Diagnóstico de Salud

La perspectiva tradicional de aplicar el método epidemiológico al estudio
del proceso salud enfermedad a escala colectiva fue utilizada con mayor
énfasis por la OPS/OMS a finales de la década de los años 70’s. Entre las
justificaciones se menciona que el diagnóstico de salud es el principio y el
fin del proceso de planeación de los servicios de salud y que éste tiene
como sustrato fundamental al estudio de la comunidad y como base al
método científico utilizando el tipo de estudios transversales para definir el
análisis de las variables.

Como todo estudio de tipo transversal, el diagnóstico situacional tiene

como ventajas que permite identificar la prevalencia de los efectos en
salud o bien de los daños al proceso salud enfermedad, otra ventaja
importante es que se desarrolla a partir de los datos existentes en fuentes
secundarias y fuentes primarias con cierto grado de consistencia en el
tiempo (por ejemplo la mortalidad general varía muy poco en término de 5
años), otra ventaja derivada de la anterior es que no requieren

110
consistencia temporal los datos puesto que solo se pretende ver la relación
causal y no la fuerza de la asociación.

Tipo de estudios epidemiológicos

Clasificación de los estudios de acuerdo a su temporalidad.

La temporalidad en investigación se refiere básicamente a la dirección que

asume la causa y el efecto. Cuando se estudian los fenómenos a partir de
la causa el estudio es prospectivo. Cuando se hace a partir del efecto, los
estudios son retrospectivos. Ambos tipos de estudios se congregan en
estudios de tipo longitudinal.

Los estudios prospectivos por excelencia se denominan estudios de

seguimiento o de cohorte. La palabra cohorte viene del latín cohors- ortis
que significa población, conjunto, muchedumbre. No significa seguimiento
como muchos lo hacen saber, aunque el estudio de cohorte implique un
seguimiento y varias mediciones en el trayecto de su estudio.

Los estudios retrospectivos por excelencia son los de casos y controles, es

decir parten del efecto a la causa y se buscan en general factores de riesgo
o causas en el pasado.

Otro tipo de estudios son aquellos en donde no se identifica causa ni

efecto, se encuentran en un mismo momento y por tanto se dice que tienen
ambigüedad causal y temporal, estos estudios son los estudios
transversales, su importancia estriba en que son estudios que determinan
prevalencias y que sirven para afinar hipótesis etiológicas de otros
estudios en el futuro.

Tipo de estudios de acuerdo a su temporalidad

111
Clasificación de los estudios de acuerdo a la manipulación de las
variables.

Observacionales Experimentales

Descriptivos Experimentales
Analíticos Cuasi- experimentales

De acuerdo a la manipulación de las variables los estudios se dividen en

observacionales y experimentales
Los estudios experimentales son aquellos en donde se manipula la variable
de causa y la variable de efecto. En salud lo más común es encontrar
estudios donde solamente se manipula la causa y se observa la conducta
del efecto, asumiendo el nombre de quasi- experimentales (quasi= medio),
los estudios cuasi experimentales son: Ensayos clínicos; Intervenciones
comunitarias; Intervenciones educativas. Tienen la característica de ser
estudios prospectivos y de seguimiento, por lo cual se deduce que con ellos
tenemos una gran fuerza de asociación causal, a diferencia de los estudios
transversales.

Los estudios de tipo observacional son aquellos en donde las variables no

se manipulan y a su vez se clasifican en dos modalidades: estudios
descriptivos y estudios analíticos.

a) Los estudios descriptivos son aquellos que describen la estructura y las

relaciones funcionales de un objeto sin relacionar las causas que lo
producen, tienen solamente una variable, la que se observa (solamente el

112
efecto) y por lo tanto casi todos los estudios descriptivos son también
transversales por su temporalidad.

b) Los estudios analíticos son aquellos en donde se observan las variables

de causa y efecto, como ejemplos tenemos a los estudios de cohorte y a los
de casos y controles, con los estudios analíticos podemos establecer la
fuerza de la asociación y decir claramente en qué cantidad la causa es
responsabilidad del efecto.

Con base a las variables y sus indicadores es necesario establecer un

método de recolección de información que satisfaga la curiosidad de la
pregunta y compruebe o desapruebe la hipótesis que se ha planteado
además de realizar algunos formatos de recolección, cuestionarios o
cédulas que nos permitan tener la información organizada para su
sistematización y análisis ulterior.

Diseño de estudios de acuerdo al manejo o manipulación de

variables:
Tipo de diseño Utilización
Genera hipótesis
Observacional Sugiere nuevas líneas de investigación
Sugiere otros estudios
Para identificar poblaciones en riesgo
Prueba la eficiencia y efectividad de
Experimental intervención
Modifica condiciones de los
servicios de salud

¿Qué tipo de estudio es el Diagnóstico de Salud?

El diagnóstico de salud es un estudio epidemiológico que utiliza
básicamente el diseño transversal por su temporalidad y el descriptivo de
acuerdo a la manipulación de las variables.
En ese sentido es necesario aclarar que por ser un diseño transversal
descriptivo las variables que son parte del análisis situacional del

113
diagnóstico de salud, tienen que ser observadas tomando los siguientes
puntos de vista:

 El diagnóstico de salud es un estudio de prevalencias.

 De acuerdo al tipo de diagnóstico que se utilice, el análisis
estadístico debe considerar la estratificación de las diferencias
poblacionales (estrato socioeconómico, diferencias de género, de
grupo de edad, de regiones étnicas o geográficas, etc.)
 Es un estudio donde no existe variable de causa ni de efecto,
solamente se pueden bosquejar las relaciones causales pero no es
correcto medir la fuerza de la asociación.
 El diagnóstico de salud es génesis de hipótesis etiológicas y de
proyectos de intervención.
 Permite la planeación inmediata de los servicios de salud, pero
requiere de estudios epidemiológicos de causalidad para la
implementación de medidas a mediano y largo plazo (5 ó 10 años)
 Y por último el análisis de las variables utilizadas en el diagnóstico
situacional, presenta ambigüedad temporal y de causa efecto debido
a este diseño transversal, no sabemos qué fue primero si la pobreza
o la enfermedad, no podemos conferir la causa a los servicios de
salud, de un efecto sanitario sin tomar en cuenta los factores
socioeconómicos, esto por el simple diseño y para evitar discusiones
bizantinas en torno al enfoque culposo de la causalidad en salud.
 Una vez acotado lo anterior con relación al diseño epidemiológico
del diagnóstico de salud le presentaré algunas definiciones que
permitirán el abordaje conceptual del diagnóstico de salud.

Método Epidemiológico
Es la aplicación del método científico al estudio del proceso salud
enfermedad como fenómeno de grupo.

Epidemiología
Es la rama de las ciencias de la salud que estudia a la enfermedad como
fenómeno de grupo, estudia su frecuencia y distribución y las causas que
la modifican.

Reiterando: El diagnóstico de salud como un tipo de estudio se basa en el

método científico y en la epidemiología, ya que las variables de efecto
supuesto son aquellas relacionadas con la salud y la enfermedad.

Sin embargo Horwicz escribió en razón de la causa y efecto del proceso

salud enfermedad que existe un ciclo al que llamó ciclo económico de la
salud enfermedad y se presenta en el diagrama.

114
La ciclicidad del proceso salud enfermedad tiene una justificación clave:
Son dos elementos continuos en un mismo proceso dialéctico que se
encuentra definido por el momento histórico y social, al que pertenece un
individuo o comunidad.

Por lo tanto no sabemos qué fue primero si la pobreza o la enfermedad, de

la misma forma los problemas de salud pueden ser efecto del tipo de
atención a la salud que recibe la población.

Las variables del diagnóstico de salud

Para el diagnóstico de salud iniciaremos con la mención más simple de
aquellas variables del diagnóstico administrativo, es decir iniciamos con el
planteamiento de los riesgos o factores condicionantes del medio ambiente
físico, medio ambiente social y económico; los daños ocurridos al proceso
salud enfermedad; y aquellas variables relacionadas con la dotación de
servicios de salud expresadas como respuesta social organizada.

Como encuadre, el propósito del diagnóstico de salud es identificar la

situación que guarda el proceso salud enfermedad a escala colectiva, como
fuente de información para el establecimiento de prioridades de atención a
la salud de la población con programas estratégicos que modifiquen los
efectos en salud en plazos perentorios a la magnitud de la problemática
Una variable es una característica o atributo del objeto de estudio que
tiende a tomar diversos valores cualitativos o cuantitativos, aquellas
variables que no asumen diferencias al interior del diagnóstico se
consideran como constantes o bien como criterios de inclusión.

Un indicador es una o varias características del objeto de estudio que

definen con mayor precisión a la variable, por ello en el diagnóstico de
salud es muy importante la selección de aquellos indicadores que
satisfagan con mayor precisión las características de la comunidad, sus
factores socioeconómicos y de riesgo y no impliquen necesariamente un
análisis exhaustivo de todas las variables que existen en ella.

Variables en el diagnóstico de salud

DAÑOS O EFECTOS EN SALUD

SERVICIOS DE SALUD O
RIESGOS O FACTORES RESPUESTA SOCIAL
CONDICIONANTES ORGANIZADA
115
La construcción de estas tres variables generales nos deben permitir
definir el perfil del proceso salud enfermedad en toda la población de
trabajo, deben permitir asumir los elementos situacionales como
problemas a resolver y priorizarlos de acuerdo a una jerarquía de
factibilidad basada en la capacidad instalada o potencial de los servicios de
salud.

Riesgos o factores condicionantes

Los riesgos o factores condicionantes son aquellas características de la
población que se encuentra bajo estudio que tienen relación con los
efectos en salud.

Su fuente principal es el estudio de comunidad, que es un documento de

elaboración ancestral en salud de origen sociológico, que se puede
considerar como la “historia clínica” general de la población.

Este estudio de comunidad es exhaustivo y revisa sistemáticamente

indicadores muchas veces excedidos a las necesidades del diagnóstico de
salud.

En el cuadro siguiente se propone una serie de variables e indicadores

sobre los factores de riesgo y predisponentes que pueden influir en el
estado de salud enfermedad de la comunidad.

Ellos pueden ser causa pero también efecto de la problemática en la

comunidad por lo que es importante no olvidar que el diseño transversal y
descriptivo genera ambigüedad temporal y causal, “¿qué fue primero, el
huevo o la gallina?”

Con estos indicadores es posible la construcción de índices (Ver apéndice

para la construcción de indicadores).

Variables e indicadores de factores de riesgo o condicionantes

Indicad Indicador
Contexto Descripción y componentes de análisis
or accesorio
Geografía, Latitud, altitud, humedad, fenómenos
Ambiente

Aspectos topografía, naturales cíclicos, precipitación pluvial,

físico

Geográfic clima incendios, sequías, etc.

os Vegetales y animales en el entorno que
Flora y fauna
tengan relación con el bienestar

116
 Medios de Transporte, correo, teléfono, vías carreteras,
comunicación calles, pavimentación, vialidad.
Plantas potabilizadoras, tratamiento de
Servicios aguas, procesamiento y recolección de
Servicios sanitarios basuras, agua potable, recolección de basura,
Públicos drenaje.
Seguridad
Vialidad, vigilancia y seguridad.
Pública
Servicios Escuelas, bibliotecas, cines, teatros, centros
educativos recreativos, iglesias, centros de reunión,
Característica Materiales de construcción No de cuartos No
s de habitantes Propiedad
Agua, Excretas, Agua servida, basura, fauna
Vivienda
Saneamiento nociva, ventilación, iluminación,
básico hacinamiento, conservación e higiene de
alimentos, transportación.
Grupos De interés en salud pública, quinquenales,
etarios evolución y desarrollo
Proyección de población, No de habitantes,
Crecimiento
tasa de natalidad fecundidad; Mortalidad, por
natural
Población edades, por causas, evolución y tendencias.
Ambiente social y económico

y Inmigración y emigración, tipos causas y

Crecimiento
demografí factores relacionados como culturales,
social
a comercio, pobreza.
Grupos socioeconómicos, clubes,
Grupos asociaciones, partidos políticos, redes
sociales sociales que determinen el estado de salud de
la población, mapa político.
Tipos, valores, unidad, gasto, distribución,
Familia
equidad, género
Aspectos
Años de estudio, nivel educativo máximo,
sociales Educación y
acceso a la educación, enfoques educativos
escolaridad
de género, pobres y ricos.
Tipo de ocupación, ingreso, ramas
Aspectos económicas, riesgos y daños ocupacionales.
Empleo y
económic Ingreso per cápita anual, presupuesto per
salario
os cápita anual, índice de dependencia
económica.

Diagnóstico de Necesidades
Asumiremos la clasificación de Avedis Donabedian para la identificación de
necesidades de salud. Esta clasificación tiene que ver con tres tipos de
necesidades:
a) necesidades sentidas,
b) necesidades expresadas
c) necesidades normativas.
Necesidades sentidas
Son todas aquellas que perciben en la población y que tienen relación con
la cosmovisión de la comunidad (aunque el término cosmovisión no es
manejado por Donabedian), es decir con la cultura existente y la

117
percepción de su entorno, solamente pueden ser rescatadas por encuestas
directas a la población.
Necesidades expresadas
Son aquellas que se recogen de la demanda de atención y de encuestas
aplicadas directamente a la población que acude a recibir atención directa
en la unidad de salud.
Necesidades comparadas o normativas
Son aquellas necesidades que son satisfechas por los servicios de salud sin
requerir ser estudiadas directamente, la aplicación de los programas surge
por la similitud de las circunstancias con otras poblaciones o por la
premura o falta de capacidad para identificarlas, los programas de acción
casi siempre se generalizan después de pruebas de campo limitadas. Debe
asumirse la aplicación del método epidemiológico al estudio de las
necesidades comparadas.
Necesidades de salud
Las necesidades de salud son todas aquellas emergencias o
requerimientos de mejoría del nivel de salud aunado a una mejor calidad
de vida, que percibe un individuo o una comunidad de sí mismos o de
otros.
La necesidad de salud se establece por la diferencia que existe de una
situación deseada y la realidad actual, tiene como punto de partida la
percepción de ellas (las necesidades) incluso ante una realidad antes
inexistente en su vida.
Por ejemplo haber visto un hospital en un lugar y su atención, genera
inmediatamente un deseo de tener y adquirir, dependiendo de la realidad
que viva el sujeto, se desarrolla el concepto de apremio con el que deben
ser satisfechas las necesidades.
Las necesidades tienen los siguientes principios:
 Son prospectivas con respecto al momento actual, es decir, siempre
son satisfechas en el futuro.
 Son evolutivas, a la satisfacción de una necesidad, le sigue otra
inmediata y de mayor complejidad.
Si Usted cree que satisfaciendo la necesidad de dar un bono de
puntualidad terminó con un ciclo, está en un error, una vez entregado el
bono el personal requerirá de otro satisfactor en la primera quincena que
lo reciba. El buen gerente debe estar preparado a satisfacer paquetes
completos de necesidades que cubran perspectivas más amplias que la
necesidad aparente.
Las necesidades son legítimas, este concepto tiene que ver con la
percepción subjetiva es decir, si yo creo que necesito y me apremia tener
una señal de cable en mi casa, nadie puede criticar esa decisión ni detener

118
la búsqueda de dicho satisfactor, muchas veces he escuchado como
algunos compañeros critican que en la casa de un albañil los domingos se
compre cerveza en lugar de leche, sin embargo nuestro trabajo consiste en
quitar el carácter moral a los juicios y constatar a qué otra necesidad más
genérica corresponde esta manifestación, tal vez es una necesidad
imperiosa de descanso físico independiente de la forma el fondo lo que a
nivel colectivo las hace transitar de subjetivas a objetivas.
Las necesidades sufren un proceso de hominización, la persona imprime
un requerimiento, incluso con sello personal, a la satisfacción de sus
necesidades, no es lo mismo comer que alimentarse como un buen
gourmet, se puede comer carne pero no es lo mismo un buen “estofado”
que un “huarache de bisteck con papas y chiles toreados, son lo mismo
pero cambia el contexto.
Las necesidades deben contar con la regla de la “subsidiariedad” concepto
antiguo de los sociólogos de los 70´s aplicado a la Salud Pública, en razón
de la crítica a los subsidios del gobierno para los pobres, quiere decir... “no
hagas por otros lo que ellos no quieran hacer por sí mismos”... (Hijo ponte
a trabajar para que seas un hombre de bien...), aplicable a situaciones que
está Usted pensando que hemos vivido en lo cotidiano. ¿Por qué no limpian
sus casas? ¿Por qué no llevan a vacunar a los niños?... Todo lo anterior
aunque genere angustia es importante que la gente “toque fondo” como
dicen los padrinos en AA, cumpliendo con ello los preceptos y principios
enunciados sobre las necesidades.
Ya hemos mencionado en otros capítulos el ciclo de las necesidades y su
satisfacción, pero cabe aclarar que la frustración social es acumulable y
que genera problemas potenciales difíciles de resolver cuando sufren
procesos de radicalización como en el caso de la violencia y en el caso de
la pobreza. A veces la conducta personal sufre procesos de radicalización y
el propio sujeto pierdo el interés por mejorar su estilo de vida y asume no
solamente la falta de recursos sino una cultura de pobreza que lo lleva a
migrar, enfermar o abandonarse a estados deplorables en su existencia.
El Diagnóstico de salud realmente llega a ser un detector de necesidades y
es la base de la planificación de los servicios de salud para poder llevar a
cabo acciones que nos permitan mejorar no las condiciones de vida sino la
toma de decisiones para satisfacer sus propias necesidades y hacer de la
propia vida del sujeto algo más sustentable hacia sus propias generaciones
y su desarrollo.

119
 Necesidades
Percepción
Subjetiva en lo
Individual y
Objetiva en lo
Colectivo

Situación
Situación
IDEAL
ACTUAL

Variables e indicadores de Servicios de Salud o Respuesta Social

Organizada
Los servicios de salud, se refiere a la capacidad que tiene la
sociedad de responder a los problemas de salud enfermedad de la
comunidad con recursos disponibles y accesibles para la atención.

Algunas preguntas para identificar la situación de los servicios de

salud son:

¿A quién debemos proveer de servicios?

¿Qué tipo de servicios de salud se otorgan?
¿Quiénes proveen los servicios?
¿Cómo lo hacen?
¿Cuánto hacen relativamente a la población?
¿Con qué lo hacen?
¿En dónde lo hacen?
¿Cuándo lo hacen?

120
Con lo anterior debemos construir indicadores que nos permitan medir la
suficiencia de los recursos con respecto a las necesidades de salud de la
población, en tres vertientes principales: de prevención, de atención y de
promoción y educación para la salud.

Para poder construir los indicadores es necesario tener en cuenta los

indicadores en forma sistemática de estructura, proceso y resultados, con
la finalidad de organizarlos desde los insumos hasta los productos
potenciales de la atención.

Diagrama sistémico de los indicadores para

Servicios de Salud

ESTRUCTURA PROCESO RESULTADOS

DISPONIBILIDAD USO COBERTURA

ACCESIBILIDAD UTILIZACIÓN EFICIENCIA

PRODUCTIVIDAD EFECTIVIDAD

CALIDAD

En el diagnóstico situacional cuando realizamos la evaluación de los

servicios realmente estamos haciendo un análisis del desempeño de los
recursos asignados a la salud, brevemente repetiremos parte del glosario
de términos del capítulo 5 que se refiere a desempeño organizacional.
Operacionalización de los indicadores en los servicios de salud
En los Servicios de salud es frecuente organizar los indicadores de
acuerdo al sistema de atención en estructura, proceso y resultado:
Indicadores de estructura. Sirven para evaluar el diseño organizacional,
el diseño de programas o servicios y para retroalimentar la evaluación del
proceso y resultado. Estos indicadores corresponden a variables
generalmente más estables y fáciles de observar, fácilmente se obtiene la
información; su monitoreo es sencillo y la periodicidad puede ser más
espaciada.

121
Generalmente los estándares corresponden a criterios conocidos y
aplicables a varias instituciones en el caso de no existir es muy fácil de
establecer, es importante resaltar que estos indicadores siempre deben
tener un vinculo con el proceso y relacionarse casualmente con las fallas
en la calidad sin importar que la estructura sea estable, debe vigilarse la
vigencia de la información así como establecer con precisión los plazos de
monitoreo.
En la clasificación de indicadores de estructura encontramos: personal de
salud certificado en sus diferentes especialidades y profesiones, sala de
espera limpia, señalamientos de los distintos servicios que se otorgan,
salas de exploración con cortinas y/o puertas para resguardar la intimidad
de las personas exploradas.
Disponibilidad. Es la relación entre los recursos existentes y la población
objetivo
Ejemplo
Recurso: Odontólogo
Indicador: No. de odontólogos por cada 10, 000 habitantes
Formula: No. de odontólogos/ Población objetivo x 10,000

Accesibilidad. Grado de adecuación entre las características del servicio

y las de la población (geográfica, económica t cultural)
Ejemplo
Tipo: Geográfica
Indicador: Población que reside a menos de 30 minutos de la unidad más
cercana
Formula 1: Promedio = sumatoria de tiempos / población encuestada
Formula 2: Población que a < 30 minutos x 100 / población abierta total

Indicadores de proceso. Apoyan la evaluación de normas de atención,

servicios en general y de procedimientos ya que propicia su
cuestionamiento, estimula nuevas propuestas. Tiene mayor validez y más
fuerza de asociación con los resultados por tanto directamente con la
calidad. Su monitoreo brinda información inmediata acerca de fallas que
se convierten en problemas inmediatos o potenciales.
Permite identificar deficiencias específicas a su vez se establecen
fácilmente estándares por parte del equipo de salud con base en los ya
existentes y sustentar la aplicación de medidas de corrección de
desviaciones en los procesos.
Para obtener los resultados se debe recuperar la información por
observación directa o por medio de entrevista a usuarios internos y
externos enseguida de la prestación de servicios, en la selección de estos
indicadores debe buscarse un vínculo con los resultados ya sea negativo o

122
positivo y vincularse a la salud de los usuarios o al desempeño de los
procesos.
En los indicadores de proceso encontramos; prescripción médica acorde
con la norma, cumplimiento de pasos señalados en el diagnóstico, explica
el lenguaje sencillo los procedimientos médicos antes de efectuarlos,
resuelve todas las dudas que manifiesten los usuarios respecto a su
padecimiento e indicaciones médicas.
Extensión de uso: Proporción de la población que usa un servicio
determinado
Ejemplo.
Servicio: Consulta odontológica
Indicador: Porcentaje de la población que hace uso del servicio de
odontología
Formula: No. de consultas odontología 1° vez/ Población objetivo x 100

Intensidad de uso: Promedio de servicios recibidos por cada usuario

Ejemplo
Servicio: Consulta odontológica
Indicador: Promedio de consultas de odontología por persona
Formula: No. de consultas odontología/ Total de consultas de odontología x
100

Utilización. El grado en el que los recursos disponibles se utilizan en el

proceso de la atención
Ejemplo
Servicio: Quirúrgico
Indicador: promedio de cirugías por sala de operación
Formula: No. de cirugías totales / No. de salas de cirugía del hospital
Productividad. La productividad se puede enfocar al recurso humano.
Ejemplo
Recurso Humano: Médicos en consulta externa
Indicador: Promedio de consultas por hora
Fórmula: No. de cirugías totales/ No. de salas de cirugía del hospital
Rendimiento. Medir la eficiencia del equipo o recursos materiales
Ejemplo
Equipo: Portátil de rayos X
Indicador: Promedio de placas mensuales
Formula: Placas totales en el mes/ Total de días laborales
Calidad. Características técnicas y humanas que deben tener las acciones
que prestan los servicios para alcanzar los efectos deseados
Ejemplo:
Acción: Atención a la enfermedad de los pacientes
Indicador: Integración del expediente clínico

123
Formula 1: No. de expedientes integrados/ Total de expedientes en el
momento de la auditoria x 100
Formula 2: Calificación auditada del expediente clínico en escala de 100

Indicadores de resultado. Además de evaluar, permiten deducir el

proceso y la estructura del servicio, la confianza que uno tenga en ese
proceso depende del vínculo sistémico con el resultado.
La relación entre el proceso de atención y su resultado depende de la
interacción de otros factores como la mezcla de casos y la gravedad de la
enfermedad (cuando se normaliza el efecto de riesgo aumenta nuestra
confianza en la medición del resultado).
La atención puede ser muy buena aunque muera el paciente, sin embargo
un número suficientemente grande de casos debe ser recopilado para
deducir si se están, presentando buenos servicios, los malos resultados son
señales de que se necesita mayor investigación.
Cuando más completa la estandarización, más precisa y exacta será la
advertencia para la investigación dado a que los resultados reflejan la
contribución de diferentes aspectos del sistema de atención médica no
solo la capacidad y competencia de los prestadores de servicio al mismo
tiempo los resultados esconden la información sobre lo que anduvo bien o
mal, por lo que se tiene que realizar la estructura y el proceso de atención
médica.
Las mediciones de los resultados deben ser especificas en cuanto al tiempo
y resultados inmediatos los cuales pueden ser utilizados para el monitoreo
respectivo para mejorar la atención médica en el futuro.
Los pacientes y el público comprenden mejor los resultados que los
aspectos técnicos de las estructuras y procesos. Las mediciones de
resultados nos dicen lo que ha ocurrido pero una evaluación de estructura
y proceso nos indican la capacidad de una institución para proporcionar
una buena atención médica.
Cobertura. Proporción de personas que deben usar, usan y necesitan los
servicios
Ejemplo
Población: Población abierta
Indicador: Cobertura del servicio
Formula 1: Total de población asignada, población asegurada y familiares
Formula 2: Población usuaria/ Población derechohabiente = usuarios del
servicio x 100

Eficiencia. Relación entre los recursos financieros y los productos

alcanzados
Ejemplo

124
Actividad: Consulta externa
Indicador: Costo de la consulta
Formula 1: Cálculo de los costos de la consulta
Formula 2: Costo medio de la consulta otorgada/ Costo de la consulta
calculada x 100
Eficacia. Impacto de las acciones en los indicadores de salud
Ejemplo
Actividad: Alojamiento continuo para la disminución de la mortalidad
perinatal
Indicador: Mortalidad perinatal (MP)
Formula: Tasa de MP con alojamiento conjunto/ Tasa de MP antes del
alojamiento conjunto; Criterio de éxito = < 1

Efectividad. Impacto de las acciones en los indicadores de riesgo en la

población general
Ejemplo
Actividad: Alfabetización de las mujeres
Indicador: Mujeres alfabetizadas como factor protector de mortalidad
infantil (MI}
Formula: Riesgo de MI = Tasa de MI en mujeres analfabetas/ Tasa de MI
en mujeres alfabetos; Criterio de éxito < 1
Daños y efectos en salud enfermedad
Por costumbre se ha medido la salud enfermedad a través de los daños o
los efectos negativos, sin embargo la importancia de la medición de la
salud enfermedad estriba en poder opinar sobre la relación que existe
entre estos efectos y los factores condicionantes y los servicios de salud.

Los indicadores más importantes de la situación de salud enfermedad en la

población son:

Mortalidad, Morbilidad, Estado nutricional, Grado de invalidez

También se puede medir la situación de los efectos en salud a través de los
años de vida perdidos (AVP) o bien una medición más reciente es el
número de años saludables perdidos (AVISA).

Mortalidad
La mortalidad es el efecto en salud más negativo dado que finaliza con el
ciclo salud enfermedad con la conclusión de la vida, la muerte se puede
medir por medio de la relación existente entre el número de defunciones y
la población sujeta al riesgo de morir, cuando los números son absolutos
para toda la población esta mortalidad se llama mortalidad general.

La mortalidad se vuelve específica cuando analizamos las defunciones por

sus causas o bien por grupos de edad, con lo cual tendremos la posibilidad

125
de circunscribir de manera descriptiva a los grupos de más alto riesgo
para ciertas causas específicas.

Morbilidad
La palabra morbilidad del latínmorbidus (enfermedad) tiene en la
actualidad una acepción diferente al manejo que se daba antes de la
primera mitad del siglo pasado, es decir era la enfermedad conocida o
reportada entraba como la morbilidad poblacional. En la actualidad otros
enfoques epidemiológicos definen a la morbilidad como toda la
enfermedad que se encuentra en la población aunque esta no sea
reportada, por lo que casi siempre solo es posible conocerla a través de
encuestas nacionales, y a la enfermedad reportada por los sistemas de
salud se le clasifica en el rubro de incidencia o prevalencia.

Incidencia se llama al número de casos nuevos reportados; prevalencia al

número de casos nuevos reportados más los ya existentes como enfermos.

Dejan de ser prevalentes aquellos casos que se curan o fallecen.

Habitualmente las enfermedades de corta duración no alcanzan a
acumular un volumen importante de prevalentes por lo que es más
recomendable conocerlas a través de la tasa de incidencia, tal es el caso
de las enfermedades diarreicas o las infecciones respiratorias agudas, de
cierta manera la muerte es también una forma de incidencia por lo cual
muchas veces su representación y manejo conviene hacerlo de esta forma.

Por el contrario las enfermedades crónicas como la diabetes o la

hipertensión hay ocasiones en que el propio enfermo ignora el momento
de su aparición, cuando lo reporta a los servicios de salud es ya una
enfermedad prevalerte y por ello su mejor expresión es la prevalencia.

Modelo didáctico para incidencia y prevalencia

Población general

Casos incidentes
Enfermedad en
la Casos prevalentes
población

Fuente: OPS/OMS. Manual de vigilancia epidemiológica de las enfermedades infecciosas. 1982.

Evaluación del capítulo.

Desarrolle como actividad final un diagnóstico situacional de su unidad de

salud con los siguientes contenidos

126
 A. Requisitos de formato

 Carátula conteniendo el nombre de la institución, nombre del

curso, el nombre del trabajo, los autores, el asesor y la fecha.
 Índice o contenidos
 Introducción
 Antecedentes del servicio y del hospital

B. Requisitos de Contenido
1. Perfil del usuario
 Factores demográficos
 Factores culturales
 Factores sociales
 Factores económicos
2. Factores condicionantes del proceso salud enfermedad
 Ambiente físico, vivienda, origen.
3. Perfil del prestador de servicios
 Demográficos
 Académicos
 Socioeconómicos
4. Servicios de salud o respuesta social organizada
 Disponibilidad de los servicios de salud
 Accesibilidad de los servicios de salud, geográfica, económica
y cultural
 Productividad del servicio
5. Condiciones físicas de la unidad
 Seguridad e higiene
 Condiciones del inmueble
 Condiciones del mobiliario
 Condiciones del medio ambiente social y circulación interna
6. Diagnóstico de la unidad.
 Colocar en este rubro los aspectos más importantes
encontrados en la unidad a manera de juicios de valor, no repetir
los datos del diagnóstico sino colocar ordenadamente los
aspectos que perfilen adecuadamente el funcionamiento de la
unidad.
7. Priorización de necesidades.
8. Conclusiones y recomendaciones.
 Sintetizar los datos recolectados tratando de buscar las causas
que llevaron al hospital a presentar la problemática que tiene en
este momento.

Evaluación del capítulo

TAREA 1.

127
Desarrolle un esquema de diagnóstico situacional del problema de salud seleccionado para
el proyecto estratégico y entréguelo por escrito.
Indique en una tabla las variables genéricas del diagnóstico y los principales indicadores.
TAREA 2.
Realice un documento narrativo que contenga:
 Introducción.
 Antecedentes del problema de estudio.
 Incluir en este apartado el panorama epidemiológico del problema.
 Los determinantes sociales estructurales relacionados con las políticas
públicas en salud y la situación socioeconómica de la población que
padece el problema.
 Los determinantes sociales de los servicios de salud relacionados con el
problema de salud y las acciones que se han llevado a cabo así como el
impacto.
 Conclusiones diagnósticas procurando ordenar los problemas de
acuerdo a la capacidad de ser solucionadas.

128
 Priorización de Necesidades
Objetivo de aprendizaje:
Con el contenido de este capítulo Usted tendrá la oportunidad de
conocer cuatro métodos de priorización que han sido utilizados con
mayor frecuencia en los programas de salud en México y América
Latina, concentran la experiencia de muchos sanitaristas operativos y

4
Capítulo

serán de gran utilidad para:

Establecer prioridades de salud, en función de los daños, riesgos y
áreas físicas o geográficas discriminando prioridades de investigación y
de acción.
Conocer cuatro técnicas de priorización de las necesidades de salud de
acuerdo con indicadores de riesgo, daños y de administración de los
servicios de salud.
Aplicar las técnicas de priorización sobre los datos del diagnóstico
situacional, del capítulo anterior.
Establecer prioridades de acción y de investigación para los problemas
de salud detectados.
Dimensiones de la priorización de necesidades de salud:

129
El método general que proponemos a continuación es el enlace de
cuatro procedimientos para la priorización de necesidades que
usualmente se aplican de manera aislada.
Estos procedimientos de priorización los hemos discutido con áreas
operativas de primero y segundo nivel de tal manera que su aplicación
puede ser indistinta con el manejo diferenciado de indicadores.
Recomendaciones de aprendizaje:
Cuando haga las prácticas y ejercicios de este capítulo procure tener a
la mano la información de su unidad de salud.
Evaluación diagnóstica:
Mencione algún método de priorización que conozca.
¿Cuál es la información necesaria antes de aplicar métodos de
priorización?
¿Diga algunos ejemplos dónde haya tenido necesidad de priorizar y lo
haya logrado?
Discuta esta evaluación con su supervisor.
Introducción

L
a determinación de prioridades de daños e intervenciones en salud
es el elemento clave para la toma de decisiones en el proceso de
planificación de servicios de salud. Una vez que se ha recolectado
la información referente a riesgos y daños a la salud, se requiere
analizarla mediante técnicas epidemiológicas para identificar problemas y
el listado de problemas necesita ser sometido a un minucioso análisis para:
1. Discriminar aquellos que serán objeto de atención por los
servicios de salud, es decir, sobre los que se realizarán las
intervenciones (prioridades de acción), y
2. La identificación de los problemas de salud que requieren ser
estudiados con mayor profundidad para conocerlos mejor
(prioridades de investigación)
Para identificar prioridades de acción y de investigación se necesita
escoger problemas y valorarlos, cada problema se somete a una
valoración, en la que se le compara con otros, para tomar decisiones con
respecto a sí el problema debe ser objeto de intervención o de mayor
investigación.
En todo proceso de priorización se requiere de la MEDICIÓN y la
COMPARACION, que son elementos habituales de la evaluación y ello
exige el uso de criterios de referencia que permitan discernir entre
fenómenos comparables.
Se han empleado criterios para establecer prioridades en salud:
 Importancia del problema.
 Capacidad del programa o del servicio para resolverlo, y
 Factibilidad para intervenir sobre él.
La elección de los criterios se basa sobre juicios de valor (diagnóstico)
El problema serio no es en realidad que la priorización se base en juicios
de valor, sino que los criterios para la valoración deben ser formulados con
anterioridad a la recolección de información de los problemas de los
problemas de salud, explícito y claramente, el empleo de criterios
explícitos facilita el análisis, o al menos lo circunscribe a un mínimo de
elementos de reflexión comunes.
El proceso de priorización que se sugiere en este documento, posee
entonces diversas etapas:
 Definición de criterios de selección de los problemas de salud y
preselección de problemas.
 Definición de daños a la salud estimándolos y comparándolos
problemas entre sí.
 Análisis de la importancia de los problemas de salud por regiones o
áreas de servicio.
 Análisis de los factores de riesgo de los problemas seleccionados.
Los métodos que utilizaremos son los
siguientes:
Método de red de priorización de enfermedades. Este método es
utilizado para seleccionar problemas de salud que se presumen en los
diagnósticos situacionales y que requieren de la experiencia subjetiva de
un grupo de trabajo en salud que conozcan y hayan manejado la
problemática desde el nivel de atención hasta el nivel de programación.
Método de Hanlon. Este método sirve para la priorización de
padecimientos ya que en general maneja componentes como la magnitud,
severidad, eficacia y factibilidad. Estos componentes históricamente
extraídos del método CENDES-OPS adaptados a modalidades de los
servicios de salud en México nos permiten destacar las enfermedades
(daños) de manera cuantitativa con la información disponible de manera
flexible y objetiva.

131
Método de riesgos. Esta modalidad de priorización se agrega cuando, una
vez definidas redes de riesgos fundamentalmente para las enfermedades
priorizadas por el Método de Hanlon, nos determinen factores de riesgo
comunes los que podemos tomar como base para la planeación de los
servicios de salud.
Método de índice de Z o de necesidades de salud. La recomendación
básica de esta modalidad de priorización, es la definición de áreas
geográficas o de hospital en donde se tenga información de variables
generales de estructura, proceso y resultados y que nos permitan
observar cuáles áreas se encuentran con un índice mayor de
necesidades y sobre ellas desarrolla la planeación con el mayor
impacto.
Estos cuatro métodos enlazados nos permitirán tener en conjunto un
análisis con los siguientes criterios de decisión:
Enfermedades, áreas y factores de riesgo. Estas dimensiones nos
permitirán obtener programas enfocados en cualquier ideología en
salud o bien ante necesidades concretas de los servicios, por ejemplo
un hospital puede programar al interior acciones enfocadas a las
necesidades de sus áreas de trabajo y en concreto sobre daños a la
salud. De la misma manera puede tener la opción de trabajar los
factores de riesgo priorizados, con su correspondiente primer nivel y
dar impulso a la prevención y control de ciertos padecimientos. Un
ejemplo de ello puede observarse en el control de los problemas
diarreicos a escala nacional, epidemia de difícil control y que era
absurdo priorizar, tuvo un impacto en todos los niveles de atención la
aplicación apropiada de medidas de control de la deshidratación y la
cloración del agua potable.
Conceptos clave
Determinación de prioridades de riesgos y daños a la salud: Proceso
para seleccionar problemas epidemiológicos que serán objeto de
intervenciones (prioridades de acción), y problemas que requieren ser
estudiados para conocerlos mejor (prioridades de investigación).
Intervención en salud: Acción de los servicios de salud, dirigida a
individuos, grupos o poblaciones para promover, mantener o restaurar su
salud y hacer valer el derecho natural de la población a la salud y la
longevidad.
Riesgo: Peligro potencial de daño. Probabilidad de ocurrencia de un daño
a la salud.
Factor de riesgo: Circunstancia asociada o aislada a un riesgo como
probabilidad de ocurrencia de daños a la salud en grupos y poblaciones.
Los factores pueden estar relacionados de manera potencial a la causa del
daño como característica necesaria o suficiente y a quienes es más fácil
identificar generalmente como esa causa inmediata a los daños a la salud y
son atribuidos al efecto de la exposición de uno o múltiples factores de
riesgo. La influencia de los factores de riesgo, al ser destacados, puede ser
modificada por alguna intervención dependiendo del enfoque ideológico de
la salud (idealista, materialista, positivista como corrientes filosóficas
generales). Para fines prácticos pueden existir factores de riesgos sociales,
económicos, culturales, ambientales, genéticos, biológicos, psicológicos,
etc., aislados o relacionados entre sí.
Variable: Atributo o característica, que puede ser medida por medio de
algún procedimiento cuantitativo o cualitativo, empleando cualquier escala
o nivel de medición (nominal, ordinal, de intervalo o de razón).
Indicador: Componente de una variable que señala uno o más atributos de
una variable de estudio.
Índice: Conjunto de indicadores que son utilizados para análisis.
Riesgo Relativo: Medida de asociación general de dos poblaciones de
acuerdo a su nivel de exposición a un factor de riesgo. Expuestos/ No
expuestos.
Razón de momios: Medida alternativa para evaluar el Riesgo Relativo
cuando se tiene aplica a estudios transversales y de casos y controles.
Riesgo Atribuible o Fracción etiológica: Proporción de casos atribuibles
al factor de riesgo.
Z (zeta):Estimación de probabilidad del área bajo la curva, en este
ejercicio se utiliza como medida para homogeneizar los diferentes
indicadores y poderlos sumar.

Determinación de prioridades generales:

Diagrama de red para el análisis de prioridades.
Una vez elaborados los listados de los datos a la salud y de los factores de
riesgo identificados en el diagnóstico, se lleva a cabo con ellos un análisis
de acuerdo a cuatro criterios de decisión:
 ¿Se conoce adecuadamente la importancia del problema y existe
suficiente información para su clasificación?
 ¿Se conoce la relación de los factores de riesgo y daños
identificados?

133
  ¿Existe la capacidad técnica para resolver este problema,
independientemente que se disponga de ella?
 ¿Es factible resolver este problema con los recursos con los que
se cuenta?
La respuesta a cada criterio debe tener las opciones + (positivo) ó
- (negativo) y siguiendo las rutas se llega a ubicar una puntuación
que corresponde finalmente a una posición tentativa de cada
problema de salud.
Esquema: Parrilla de análisis de riesgos y daños.
Relación factores de Capacidad técnica
Problema Importancia Factibilidad Prioridad
riesgo y daños para resolverlo
+ 1
+ - 2
+ - + 3
+ - 4
+ 5
- + - 6
- + 7
P - 8
+ 9
+ - 10
+ - + 11
- - 12
+ 13
- + - 14
- + 15
- 16
Fuente: Pineault R, Daveluy C. La Planificación Sanitaria. Masson, Barcelona, 1987, p..235
P= problema de salud.

Cada problema de salud se investiga con esta tabla y ello nos permitirá
ubicar a los problemas en dos categorías, aquellos que cuentan con
información (+) ocuparán los 8 primeros lugares de prioridad, y aquellos
que no cuentan con información sobre la relevancia del problema (-)
ocuparán al menos los lugares del 9 al 16.
Este primer método será muy útil para la selección de los 16 problemas
de daño más importantes a ser sometidos a priorización.
Cabe recordar que el fin último de los métodos de priorización no es la
definición de enfermedades sino la obtención de una serie de
dimensiones que nos permitan hacer más enfática la aplicación de
programas de salud en las diversas jurisdicciones.
 Para entender mejor la técnica consideremos un ejemplo.
Supongamos que contamos con problemas de salud como en la
siguiente Tabla

Importa Relación Capacidad de Factibili Priori

Daño
ncia Riesgo/daño intervención dad dad
Diabetes + + - - 4
EDA + + + + 1
IRA + + + - 2
CaCU + - + + 5
Accidentes + + - - 4
Cirrosis - + - - 12
TBP - + + + 9
Enfermedades del
+ + - - 4
corazón
Epilepsia - - + - 14
Síndrome de
- - - - 16
Down
Infecciones
transmisión + - - - 8
Sexual
Caries dental - + + - 10

La parrilla de análisis también permite realizar una preselección de

problemas, cuando el listado es muy amplio y exhaustivo.
Nuestra tarea es construir una matriz de daños y criterios; reflexionar
sobre las estimaciones de los daños, comparándolos entre sí para
establecer su importancia; la capacidad de intervenir sobre ellos y la
factibilidad de las intervenciones.
Al conjunto de decisiones tomadas en cada criterio se las compara con las
de la PARRILLA de análisis y se les asigna la calificación correspondiente,
de acuerdo con la última columna del esquema mencionado.

Método de Hanlon, definición de daños priorizados.

Esta técnica sirve para establecer prioridades de daños a la salud, basada

en los siguientes cuatro componentes: [ CITATION Han74 \l 1034 ]

A. Magnitud del problema.

B. Severidad del problema.
135
C. Eficacia de la solución (capacidad resolutiva)
D. Factibilidad de la intervención.
Se establecen puntuaciones para cada componente y después de calificar a cada componente
de cada problema, se calcula la siguiente ecuación:
Índice de Hanlon = (A + B)(C X D)

Componente A. Magnitud del problema

Tasa por 100 mil Puntuació
Causa
habs. n
Infecciones respiratorias
4122.5 9
agudas
Infecciones intestinales 1155 8
Amibiasis 696 8
Parasitosis intestinales 565 8
Traumatismos y
383 6
envenenamientos
Infecciones Urinarias 365 6
Enfermedades de la Piel 268 6
Hipertensión arterial 92 6
Tricomoniasis urogenital 76 6
Varicela 66 6
Intoxicación por ponzoña
52 6
animal
Micosis 34 4

La magnitud debe reflejar el tamaño del problema, que a su vez se

interpreta como el número de sujetos afectados en relación con una
población en riesgo, durante un período de observación determinado.
Para ello se prefiere el uso de la incidencia y prevalencia de las
enfermedades derivadas de la morbilidad o las causas de demanda en los
diversos servicios de salud en una jurisdicción o en el hospital, este
volumen representado a través de sus tasas, como indicadores de
magnitud del daño.
En términos de volumen neto del problema de salud, cada enfermedad
presenta un número de casos “N”, en un período de observación “X”,
habitualmente un año, para aplicar la magnitud podemos revisar las listas
de morbilidad y asignar una puntuación arbitraria la cual se sugiere en
los recuadros más adelante.
Tabla para la asignación de ponderaciones de magnitud
 Tasa por 100,000 PUNTUACIÓN
habitantes
50,000 ó más 10
5,000 a 49,999 8
500 a 4,999 6
50 a 499 4
5 A 49 2
Menos de 0.5 0

Fuente: Hanlon, J. J.: Public Health Administration in Practice. C.V. Mosby, Co., St. Louis,
1974, p. 243.
La puntuación asignada puede variar dependiendo de dónde sean las
cifras de morbilidad, por ejemplo tratándose de una jurisdicción sanitaria
pequeña, tal vez las cifras basadas en cien mil debieran reducirse a diez
mil. O bien en hospitales donde la mayor parte de los indicadores se
realizan sobre los egresos hospitalarios es adecuado su manejo en
unidades de cien.
De tal manera a cada enfermedad se le asigna una puntuación y podemos
poner en la tabla cuantas causas consideremos deban tener importancia y
habitualmente el arranque en magnitud se toman las diez primeras causas.
Componente B. Severidad del Problema
Este componente tiene implicaciones de carácter cualitativo, es decir más
allá de la frecuencia de problema ¿Qué trascendencia social tiene? ¿Cómo
es valorada socialmente su gravedad? Puede definirse de varias formas,
teniendo en cuenta tasas de mortalidad, morbilidad o de incapacidad.
Este componente es muy versátil en su aplicación práctica ya que cada
uno de estos factores se valora en una escala de 0 a 10, dependiendo el
lugar que ocupa como causa, en el estadístico del que se obtiene. Por
ejemplo, si un problema se encuentra en primer lugar de mortalidad
hospitalaria, adquiere una puntuación de 10, si está en el segundo lugar de
9 y así sucesivamente, es recomendable el manejo de 10 causas por cada
estadístico que se maneja.
Posteriormente se suman las puntuaciones obtenidas por cada enfermedad
y se dividen entre el número de estadísticos que se utilizaron para
construir la
Debe señalarse que los criterios utilizados para evaluar este componente
pueden apoyarse en datos objetivos (por ejemplo, mortalidad), o bien ser
estimados de manera subjetiva (por ejemplo, carga social de la
enfermedad, Años de vida perdidos, tasa de letalidad, etc.).

137
La severidad puede establecerse en función del impacto social, político o
económico que el problema tiene sobre la población. Pueden utilizarse
tablas compuestas como Índices de Años de Vida Perdidos, tasas de
letalidad, tasas de mortalidad específica (o morbilidad por demanda).
Pueden ponerse en juego tantas estadísticas de morbi mortalidad como se
tengan especialmente si contamos con datos de hospital, es recomendable
desarrollar este componente de severidad con los siguientes estadísticos:
 Tablas de mortalidad
 Tablas de demanda
 Tablas de Años de vida perdidos
 Tablas de causas de demanda en servicios de urgencia
 Tablas de causas de incapacidad.
 Tablas de causas de morbilidad hospitalaria.
Usted puede construir una lista muy larga de enfermedades, pero la
intenciones de ubicar en ella padecimientos que aparecen solamente en
determinados ámbitos, como el hospital, permite destacar padecimientos
que habitualmente no logran observarse conjugando medidas simples de
un sólo nivel de atención.
Utilice una computadora para los listados y organice una tabla como la que
le ejemplificamos en el anexo.
Componente C. Eficacia de la intervención
El componente de Eficacia se refiere a la capacidad técnica para la
solución de problemas.
Algunos autores sugieren otorgar a este componente una escala de 0,5 a
1.5;
0.5 correspondería a los problemas cuya eficiencia es baja para solucionar
los problemas, una puntuación de 1 para los medianamente resolubles,
mientras que una puntuación de 1.5 refleja mayor eficacia.
Podemos hacer más fácil esta ponderación contestando a la pregunta: ¿Los
recursos y la tecnología existentes actualmente pueden ser útiles para
enfrentar el problema? Haciendo comparable al interior de la escala si una
categoría es más eficaz que otra.
Ejemplo:
Eficacia de las intervenciones
Causa Puntuación
Infecciones respiratorias agudas 0.5
Infecciones intestinales 0.5
Amibiasis 1.0
Parasitosis intestinales 0.5
 Traumatismos y envenenamientos 1.0
Infecciones Urinarias 1.0
Enfermedades de la Piel 1.0
Hipertensión arterial 1.5
Tricomoniasis urogenital 1.0
Varicela 1.0
Intoxicación por ponzoña animal 1.0
Micosis 1.5

Componente D
Factibilidad del programa o de la intervención descrito por las
siglas PEARL, es decir:
Pertinencia, Factibilidad Económica, Aceptabilidad,
Disponibilidad de Recursos y Legalidad.
 Pertinencia es igual al nivel de adecuación de un supuesto programa
en esa población.
 Factibilidad económica es decir, el costo de las intervenciones es alto o
bajo.
 Aceptabilidad, si existe alguna posibilidad de que el programa sea
aceptado por la población y por los prestadores de servicios.
 Disponibilidad de recursos es la capacidad de la institución en asignar
recursos al combate del problema.
 Legalidad es la mención en la legislación sanitaria y su prioridad
normativa, si un problema de salud tiene este componente se genera
mayor prioridad.
Cada aspecto del PEARL se valora nominalmente con un sí o no, SÍ= 1 y
NO= 0; al final se multiplican los puntos y se obtiene el valor de
factibilidad, si cualquiera de los elementos tiene un cero la enfermedad en
su totalidad tendrá una calificación de cero, debemos ser cautelosos en
este punto sobre todo en la asignación de los valores.
Ejemplo: Aplicando los criterios de factibilidad al siguiente grupo de
padecimientos obtenemos

Daño P E A R L total
Infecciones respiratorias agudas 1 0 1 0 1 3

139
Infecciones intestinales 1 1 1 1 1 5
Amibiasis 1 0 1 0 0 2
Parasitosis intestinales 1 1 1 1 1 5
Traumatismos y envenenamientos 1 0 0 0 1 2
Infecciones Urinarias 1 0 0 0 0 1
Enfermedades de la Piel 1 0 0 0 0 1
Hipertensión arterial 1 1 1 1 1 5
Tricomoniasis urogenital 0 0 0 0 0 0
Varicela 0 0 0 0 1 1
Intoxicación por ponzoña animal 0 0 1 1 0 2
Micosis 0 0 0 0 0 0
 141
T
o
Subtotal
Legalidad
D. Factibilidad

Disponibili
dad
Aceptabili
dad
Economía
Pertinenci
a
C. Efcacia
Sumatoria
Tabla de Priorización de Hanlon

y promedio
B. Severidad

Letalidad
Morbilidad
Mortalidad
hospital
Mortalidad
A. Magnitud
Padecimiento
Priorización por factores de riesgo
Una vez que hemos priorizado por el método de Hanlon, es conveniente hacer un listado de
padecimientos que hemos puesto en la tabla correspondiente.
Cada uno de estos padecimientos tiene una serie de factores de riesgo
conocidos, los cuales deben encontrarse documentados en los textos
tradicionales que hablan de dicho problema.
Una vez que hemos identificado los factores de riesgo para cada
padecimiento priorizado podremos obtener una tabla de riesgos para
realizar, dependiendo del tipo de unidad médica de la que se trate, una
priorización pero ahora con los diferentes factores de riesgo de la
población.
Este encadenamiento de métodos de priorización podrá permitirnos
generar guías de programas de actividades incluso imprimiendo la propia
filosofía de los líderes en salud quienes podrán decidir si se orienta la
planeación por enfermedades o por factores de riesgo, esto sirve también
para el diseño de una metodología que tenga más permanencia ante los
cambios administrativos diversos, pero con fuentes de información
constante (Ver tabla).
Tabla para la construcción de redes de riesgo
Padecimien Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor
to 1 2 3 4 5 6 7

En esta matriz podemos colocar tantos factores de riesgo conocidos como

sea necesario, pero es recomendable seleccionarlos en el siguiente orden
cualitativo:
1. Que se encuentren como variables en los informes de la unidad (Que
puedan diferenciarse los niveles de riesgos entre los expuestos a
dicho riesgo y los no expuestos), y de la misma manera si en ellos es
posible diferenciar dicho nivel de exposición entre los enfermos y los
no enfermos.
2. Que los factores de riesgo se encuentren como variables conocidas
en las tablas del diagnóstico de salud.
3. Que se determinen los factores de riesgo entre los casos y no casos
por medio de investigación directa de los expedientes clínicos sobre
todo en hospitales donde los expedientes contiene información más
detallada.
Este método sirve para priorizar los factores de riesgo conocidos por cada
enfermedad en la población que se estudió. Cada factor de riesgo se toma
del estudio de comunidad y se traslada al análisis de riesgos.
Este método debe ser planeado antes de la recolección de la información,
ya que su construcción debe contener información de quiénes padecen o
no la enfermedad y a qué riesgo se encuentran expuestos o padecen en
ese momento, habitualmente se construye una tabla de 2x2 con las
celdillas características para la construcción de una razón de momios.
Por definición, un riesgo es un peligro potencial que puede generar un
daño, no toda la población expuesta a un riesgo determinado llega a
enfermar y el desarrollo de la enfermedad depende de la susceptibilidad
individual a las enfermedades. El riesgo es preferible considerarlo como
una unidad de medida poblacional, que ofrece la posibilidad de expresar
en términos de probabilidad el peligro potencial que corre cada persona
en particular aunque no llegue a presentar la enfermedad.
El riesgo como unidad de medida ha sido presentado para su medición en
forma de tasas y razones. Cuando en salud presentamos la tasa de una
enfermedad estamos considerando la relación que existe entre el número
de casos de una enfermedad y el tamaño de la población expuesta al
riesgo, es usual que una tasa de enfermedad tenga los siguientes
significados:
 Mide el riesgo absoluto que de una población en relación con una
enfermedad. Por ejemplo en México la tasa de tuberculosis pulmonar es
de 16 x 100,000 habitantes. En Estados Unidos la tasa de esta misma
enfermedad es de 0.01 x 100,000 habitantes. Cuando expresamos de
esta manera las cifras estamos dando un riesgo absoluto que en general
sufren las personas individualmente por unidad de población.
 Otro significado de una tasa es la medición de la probabilidad de
ocurrencia. Por ejemplo en un hospital de segundo nivel la tasa de
mortalidad para los mayores de 65 años por complicaciones diabéticas
de cualquier índole es de 85 por cada 100 egresos hospitalarios. Es
decir que en ese hospital de cada 10 personas con esas características
8.5 (¿?) no sobrevivirán la estancia hospitalaria.
 Otra interpretación adecuada para las tasas es que éstas representan
la velocidad de ocurrencia del daño, teniendo en cuenta que así como
se considera el tamaño de la población se considera la unidad de
tiempo de ocurrencia del daño, la tasa de infección respiratoria aguda
es de alrededor de 50,000 x 100,000 habitantes en un año, es decir que
es probable que se estén enfermando en cifras equivalentes en períodos
equivalentes.
Los riesgos agregan una característica importante a la medición de la
enfermedad, aunque son expresados en tasas, dicha expresión diferencia a
los expuestos con los no expuestos y a aquellos que padecen y no la
enfermedad, es decir, quienes son casos y aquellos que no lo son.
Así el riesgo es una medida de relación entre los expuestos y no expuestos.
Es una medida de asociación, ya que como medida de frecuencia de
enfermedad permite comparar poblaciones y de esta manera identifica
determinantes de la enfermedad.
Este cálculo puede ser completado al realizar una razón entre las dos
poblaciones a comparar, una razón es la relación entre dos eventos de
diferente naturaleza, ello en riesgos nos señala cuánto esta relación es
más o menos frecuente.
En el cálculo de medidas de asociación tenemos al riesgo relativo y al
riesgo atribuible, los cuales son presentados frecuentemente en la forma
de tablas de 2x2 derivado este nombre del hecho de ser tablas con cuatro
celdillas de contingencia o de ocurrencia, con dos columnas y dos
renglones representando cada uno:
Tabla simple de 2x2

Casos de
Niveles de Total
enfermedad
riesgo
Sí No
Expuestos A b a+b
No expuestos C d c+d
a+b+c+
Total a+c b+d
d

Este tipo de distribución genera cuatro celdas etiquetadas como a, b, c y d,

cada una de las cuales representa el número de individuos con una
particular combinación de exposición y estatus de enfermedad,
específicamente los renglones representan el estatus de exposición y las
columnas representan el estatus de enfermedad entonces:
a= al número de individuos que están expuestos y tienen la
enfermedad.
b= al número de individuos que están expuestos y no tienen la
enfermedad.
c= el número de individuos que no están expuestos y tienen la
enfermedad.
d= el número de individuos que no están expuestos y no tienen la
enfermedad.
Los marginales de la tabla representan el número total de personas en
cada renglón y columna y están calculados por una simple suma que nos
permiten observar:
a+b= el número total de individuos expuestos
c+d= el número total de no expuestos
a+c= el número total de casos de enfermedad
b+d= el número total de casos sin la enfermedad
La suma de las cuatro celdas (a+b+c+d) forma el total de la población
N ó T.
Ejemplo:
Para ilustrar lo anterior realizamos un ejercicio con los datos de un
problema de enfermedad en el Hospital General Balbuena en el Distrito
Federal de México:
El primer lugar de enfermedad en la priorización de Hanlon lo ocuparon
los traumatismos cráneo- encefálicos de los cuales se derivó el siguiente
árbol de riesgos:
Tabla de riesgos para accidentes de vehículo automotor en el
Hospital General de Balbuena, México, D.F. 2007
Riesgos de la Riesgos del Riesgos de los
Enfermedad
persona ambiente agentes
Vehículos, estado
Hábitos:
Vialidad mecánico de
adicciones
VAM.
Malos hábitos
Peligros intra
higiénicos en el Riesgos físicos
domiciliarios
hogar
Traumatismos Personalidad o
cráneo- enfermedades
encefálicos mentales previas Químicos
Violencia y
como riesgo de
criminalidad en
suicidio.
el medio
Enfermedades
ambiente
previas
Atmosféricos
Deportes y
trabajo
Fuente: Expedientes clínicos de 25 casos de TCE

Tabla de 2x2 como ejemplo de operacionalización de riesgos:

Traumatismos
Casos de
cráneo- Total
enfermedad
encefálicos
Adicciones Sí No
125000 12502
Expuestos 21
* 1
No expuestos 4 61000 61004
186000 1860
Total 25
** 25

** Corresponde a la cobertura potencial de la Unidad de salud

* Corresponde a la población expuesta al riesgo de adicciones (CONADIC,
1995).

Si aplicamos la fórmula para la razón de momios encontramos:

Razón de momios = a X b / c X d
Por lo tanto:
Razón de Momios = R. M. = 21 x 61000 / 4 x 125000 = 1281000 / 500000
= 2.56
Esto quiere decir que las adicciones generan un riesgo de 2.56 veces
mayor para el Trauma cráneo encefálico que aquellos que no se
encuentran bajo riesgo de adicciones.
Cuando no existe riesgo el resultado es = 1.
Cuando existe riesgo este debe ser > 1.
Cuando existe ambigüedad o es factor protector, el riesgo es < 1.
Este ejemplo ilustra una cadena causal y una tabla de riesgos ampliada
que nos permite observar diferencialmente la influencia de factores de
riesgo y su importancia.
Supongamos que uno de los problemas de salud es la mortalidad perinatal
y queremos desarrollar la cadena de factores de riesgo. Para ello, es
necesario que ante riesgos identificados se pongan en operación y se
comparen.
Red causal teórica de factores de riesgo de muerte perinatal: Medio
socioeconómico bajo; Atención prenatal deficiente; Parto fortuito; Mala
atención del parto.
Con estos 4 factores de riesgo podemos construir una tabla comparativa:

No Razón de Intervalo de P
Riesgo de mortalidad perinatal Casos
casos momios confianza <0.05

Medio Expuesto
Socioeconómico
bajo No expuestos

Atención Expuesto
prenatal
deficiente No expuestos

Expuesto
Parto fortuito
No expuestos
 Expuesto
Deficiente
atención del
parto No expuestos

Este mismo procedimiento se efectúa para cada padecimiento y se genera

una tabla de riesgos destacando los riesgos comunes a los diferentes
padecimientos que nos sirven como directriz e insumo para la planeación
de los servicios de salud.
Priorización por el método de Z.
Determinación de necesidades de atención.
Este método de priorización es muy útil para valorar la prioridad de
necesidades a escala regional, la dimensión lugar es lo importante en este
método.
Se utilizan habitualmente la mezcla de indicadores sociales, factores de
riesgo y daños a la salud que puedan ser desagregados por regiones
específicas (por ejemplo: AGEB’s, jurisdicciones, estados, países) se
emplea el método de análisis de indicadores principales.
Este método consiste en listar diferentes indicadores para cada región,
generalmente aquellos que puedan caracterizar con mayor precisión a una
población o región.
Se colocan los valores de cada indicador y de las regiones a comparar de
un área sanitaria y se obtienen sus promedios aritméticos, desviaciones
estándar y valores del estadístico Z (fórmula z= xi - media de la x
/desviación estándar de las x).
Se establecen los valores de z, mediante los cuales se asignan
puntuaciones a cada indicador, se suman los valores obtenidos de todos los
indicadores para el área considerada y se obtiene una puntuación final que
puede ser clasificada en orden de mayor prioridad a menor prioridad.
Debe tenerse cuidado especial en la selección de indicadores que midan
aspectos complementarios y explicativos de los problemas de las áreas,
además de considerar que el indicador está valorando un aspecto
“positivo” (esperanza de vida) o “negativo” (mortalidad), pues sus signos
serán diferentes y ello influirá en la suma total.
Pasos en el cálculo del índice de necesidades
1. Selección de las regiones a comparar.
2. Selección de los indicadores que incluya categorías socio económicas y
de salud (Preferentemente disponibles).
3. Organizar cuadros que incluyan la lista de regiones y los valores de los
indicadores seleccionados.
4. Obtener Media y desviación estándar para cada indicador.
5. Obtener el valor de Z para cada indicador y región Z= X – X / S
6. Asignar a cada valor de Z un peso (escala)
7. Cambiar el signo a variables negativas.
8. Sumar los pesos para cada región
9. Ordenar las regiones y determinar las de mayor, media y menor
necesidad.
Indicadores a considerar como ejemplo en el índice de necesidades.
1. Tasa anual de crecimiento poblacional.
2. Población menor de 15 años.
3. Población mayor de 60 años.
4. Tasa de mortalidad por 1000 habitantes.
5. Tasas de fertilidad (mujeres de 15 a 45 años).
6. Población analfabeta mayor de 15 años.
7. Población de niños de un año con esquema completo de
inmunizaciones.
8. N° de egresoshospitalarios por 100 habitantes.
9. N° de camas de hospital por mil habitantes.
10. N° de médicos por cada 10000 habitantes.
11. N° de enfermeras x 10000 habitantes.
12. N° de dentistas x 10000 habitantes.
13. N° de auxiliares de enfermería x 10000 habitantes.
14. Esperanza de vida al nacer.
15. Mortalidad infantil.
16. Mortalidad de 1-4 años.
17. Porcentaje de recién nacidos de bajo peso al nacer.
Paso No 1 al 3.
Ejemplo de priorización de necesidades con 5 indicadores
seleccionados

1. Tasa anual de 5.
2. Población 3. Población 4. Mortalidad
Lugar crecimiento Fertilidad x
Menor de 15 Mayor de 60 x 1,000
Poblacional 1,000
1 2.8 .44 .05 4 187
2 2.5 .37 .058 4.3 126.7
3 2.9 .46 .054 6.0 14.6
4 3.0 .46 .049 9.0 190
5 3.3 .469 .045 9.5 203
6 3.5 .467 .047 9.7 198
7 2.2 .381 .060 3.9 109.3
 8 2.1 .413 .054 5.2 157

Paso No 4 al 5.
1. tasa anual
2. Población 3. Población
de 4. Mortalidad
Lugar Menor de 15 Mayor de 60 5. Fertilidad
crecimiento x 1000
años años.
Poblacional
Media 2.78 43.26 5.18 6.45 164.2
Desviación
.496 4.079 .563 2.542 35.810
estándar
1 .040 .181 -.710 -.963 .643
2 -.560 -1.60 1.100 -.845 -1.059
3 .241 .670 .390 -.177 -.609
4 .443 .769 -.497 1.003 .728
5 1.040 .892 -1.207 1.199 1.095
6 .224 .843 -.852 1.278 .957
7 -1.160 -1.265 1.456 -1.003 -1.550
8 -1.370 -.480 .390 -.491 -.203

PASO 6. Asignar a cada valor de Z un peso.

Escala de ponderación para valores de Z

Valor ponderado
Valores de Z
para Z
4 > 1.60 ó más
2 1.01 a 1.59
1 0.6 a 1.00
0 (+ ó -) 0 a 0.59
-1 -0.6 a –1.00
-2 -1.01 a –1.59
-4 -1.60 y menos
PASOS 7, 8, 9

1. tasa anual
2. Población 3. Población 4.
de
Lugar Menor de 15 Mayor de 60 Mortalidad 5. Fertilidad Suma
crecimiento
años años. x 1000
Poblacional
1 0 2 -1 1 -1 1
2 1 4 2 1 2 6
3 0 -1 0 0 1 0
4 0 -1 0 -2 -1 -4
5 -2 -1 -2 -2 -2 -9
6 0 -1 -1 -2 -1 -5
7 2 2 2 -1 2 7
8 2 0 0 0 0 2

Criterios finales
En este momento tenemos que las áreas que tienen un valor menor son
aquellas que tienen las mayores necesidades de salud en esos indicadores
que hemos revisado.
Recomendaciones para la aplicación de la metodología:
La información más importante con la que contaremos será:
-Daños a la salud priorizados.
-Áreas o regiones.
-Riesgos específicos sobre daños seleccionados.
Estos tres niveles de información nos permitirán abordar los programas de
salud que nosotros tenemos que realizar en el ámbito de jurisdicciones
sanitarias desde el enfoque de salud que nos interese en ese momento.
Existe información que debe ser aplicada cuidadosamente y que nosotros
debemos tener desde fuentes primarias sobre todo el aplicable a los
factores de riesgo, para lo cual es conveniente pilotear el método al menos
en una jurisdicción sanitaria para su validación.
Evaluación del capítulo.
En el proyecto al cual le da seguimiento debe haber realizado un
diagnóstico situacional y ordenado una serie de problemas.
Tarea 1.
Realice una priorización de Hanlon con la información obtenida de las
tablas de morbimortalidad y las del estado nutricional de la población así
como de discapacidad.
Realice una priorización de riesgos de ese problema de salud y genere un
modelo de prevención.
Compile información con algún criterio geográfico sobre indicadores de
necesidades para aplicar el método de Z.
Entregue esta información en un documento en Word redactado y tan
extenso como sea necesario, evite duplicar la información y redacte en
forma concreta la información que ponga de relieve la información que
deberá formar parte de los antecedentes y la justificación de un proyecto o
programa de trabajo.

Bibliografía básica sobre determinación de prioridades

1. Pineault R, Daveluy C. La Planificación Sanitaria. Conceptos, Métodos,
Estrategias. Masson, S.A., Barcelona, 1987.
2. Donabedian A. Los Espacios de la Salud: Aspectos fundamentales de la
organización de la atención médica. Fondo de Cultura Económica,
Biblioteca de la Salud. México 1988.
3. Dever A. Epidemiología y administración de servicios de salud. OPS,
Washington 1991.
4. OPS. Manual sobre Enfoque de Riesgo en la Atención Materno-infantil.
Serie PALTEX no. 7 para ejecutores de programas de salud. OPS,
Washington, 1986.
5. Hanlon JJ. Principios de Administración Sanitaria. Interamericana.
México 1964.
6. Organización Panamericana de la Salud. Los servicios de salud en las
Américas. Análisis de indicadores básicos. OPS, Cuaderno Técnico No.
14, Washington, 1988.
7. World Health Organization. Setting Priorities for Health Development.
WHO/HMD documents, Geneva 1982.
8. Cuyler et al. Health indicators. In: Schonfield& Shawn (edit) Social
Indicators and Social Policy. New York, HeinemanEducationalbooks,
1984.
9. OPS. Problemas conceptuales y metodológicos de la programación en
salud. OPS, pub. científica 111, Washington, 1965.
10. Morgenstern H. Uses of Ecologic Analysis in Epidemiologic
Research. Am J PublicHealth 1982, 72:13-36.
11. Kleinbaum D, Kupper L, Morgenstern H. Epidemiologic Research.
Lifetime learning Publications, Belmont, Calif. 1982.
 Gerencia de Servicios de Salud

Gerencia en Servicios de Salud

5
Capítulo
Objetivo de aprendizaje:
En este capítulo usted debe: reconocer que la gerencia de los
servicios de salud como corriente administrativa es una síntesis
de al menos, las 5 corrientes administrativas que se
mencionaron en el capítulo anterior; aprender que su
metodología no solamente sirve para planear a los servicios de
salud, sino que es así mismo una metodología de evaluación;
adoptar una actitud frente a las diferencias de ser jefe y gerente
para la conducción plena de la organización.
Recomendaciones de aprendizaje:
Lea activamente el capítulo contrastando la presentación de
POWER POINT (poner un icono que ligue la presentación) e
identifique qué elementos de la gerencia se han omitido
continuamente en su centro de trabajo, observe la actitud y las
aptitudes de sus colaboradores y superiores y haga conclusiones
acerca de la actitud gerencial.
Trate de adaptar la metodología de las 5 D´s al contexto de su
unidad de trabajo, si usted manejaba el proceso administrativo
de la corriente clásica, pregunte alrededor del capítulo cómo
hacer para adoptar la metodología de la gerencia de servicios de
salud.
Evaluación Diagnóstica o auto evaluación
¿Qué es la gerencia de servicios de salud?
¿Por qué la gerencia es una síntesis de varias corrientes
administrativas?
¿Cuáles son los pasos del proceso de la gerencia comúnmente
llamados de las 5 D´s?
¿Qué elementos de la gerencia hacen la diferencia con las
direcciones tradicionales?
La gerencia

G
ran parte de las actividades de nuestra vida pertenecemos a una
organización, una universidad, equipo deportivo, grupo musical o
bien a una empresa, en donde se tiene un programa o un método
para realizar un plan, en donde se deben adquirir y asignar
recursos que se necesitan para alcanzar las metas.
Lo mismo sucede en la gerencia dado a que implica hacer participar a los
usuarios conociendo sus necesidades para fijar los objetivos de la
organización, en donde la planeación estratégica ayudará a dar un buen
servicio que a su vez mejore la calidad. La gerencia se aplica a través de la
planeación estratégica como un proceso de gestión que permite visualizar
de manera integral el futuro de una organización derivándose de la filosofía
institucional su misión, sus metas, los objetivos que a su vez determinan las
acciones para el logro de programas en situación de ventajas y
certidumbres ante un medio ambiente.
La gerencia se define como el proceso de conducción de la organización.
Conducir a la organización quiere decir estar pendiente de lo interno y lo
externo con un enfoque al usuario y tomando como referencia a los
prestadores de servicios y a las autoridades o financiadoras de la
organización.
En la gerencia existen tres niveles: primer nivel operativo, segundo nivel o
táctico, tercer nivel estratégico o alta gerencia; el primer nivel lo ocupan las
personas responsables del trabajo operativo no supervisan a otros gerentes,
el nivel medio o táctico; se encuentran los gerentes que tienen la
responsabilidad de dirigir las actividades que sirven para poner en práctica
las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus
autoridades así como las expectativas de los patrones. La alta gerencia se
encuentra compuesta por personas que establecen las políticas de las
operaciones y dirigen la interacción de la organización con su medio
ambiente, teniendo presente siempre que una organización se describe
como un conjunto de funciones las cuales constituyen a un conjunto de
actividades.
La Administración y la Gerencia son complementarias pero tienen
diferencias importantes:
Gerencia y Administración: el cambio de paradigma
Diferencias
Gerencia Administración
Se orienta a la Se orienta a los
organización recursos
El objetivo es la El objetivo es la
conducción organización
Combinación de las Practica una corriente,
 corrientes la clásica de Farol
administrativas
Elementos
Desarrollo Planeación
organizacional
Desempeño Organización
organizacional
Diseño organizacional Integración
Dirección Dirección
Destrezas gerenciales Control
Por lo que en la gerencia en servicios de salud encontramos las siguientes
premisas:
 La gerencia en servicios de salud va más allá del proceso administrativo.
 Resaltan tres elementos: gerente, proceso gerencial y diversidad de
interacción.
 El gerente debe ser una persona formada, fortaleciendo su componente
intuitivo y desarrollando el componente analítico
 Se requiere de identificar y conocer los componentes del proceso
gerencial “5 D”.
Y a todo esto, ¿qué tiene de gerencia los servicios de salud? La gerencia
consiste en un proceso dinámico y cambiante en donde es necesario percibir
situaciones favorables y adversas, implicando una buena conducción y
organización tanto para los recursos humanos, financieros como materiales.
En los servicios de salud el gerente, (persona profesionalmente preparada
en un área afín a la salud), necesita estar capacitada para poder desarrollar
habilidades técnicas, humanas y conceptuales (ver liderazgo).
Ahora bien en la actualidad, los servicios de salud se están considerando
como empresas productoras de servicios. Por lo que se ha hecho importante
determinar la misión, meta y objetivos definidos. La misión indica la
dirección a todos los miembros de la unidad de servicio (directores,
personal de apoyo, enfermeras, etc) tomando en cuenta expectativas tanto
de la institución, como del prestador de servicio y usuarios, distinguiendo
claramente el producto que se ofrece en la unidad de servicio de salud. La
misión, el producto, los clientes internos como externos en la interacción de
los servicios de salud deben de orientarse y conducirse por un proceso
gerencial que permita el desarrollo y la optima aplicación de los recursos,
esto es:
 Hacía dónde vamos
 Qué esperamos
La gerencia en los servicios de salud dan la forma de gestión que vincula a
la conducción para incrementar la capacidad de resolución de los servicios
de salud, los cuales plantean un cambio que establece la necesidad de
desarrollar a un gerente que gestione en la conducción de los servicios de
salud de manera que facilite los medios para convertir las decisiones en
acción, organizando y aplicando los recursos disponibles de acuerdo a los
requerimientos de los planes elaborados.
Ahora veamos los aportes que los continentes le han dado a la gerencia.
En Europa, convergieron diversas fuerzas económicas que llegaron a
algunos académicos a reexaminar el concepto de la responsabilidad social
de las empresas. Las empresas estaban furiosas dado el incremento de
precios de los energéticos y por el gasto de tener que cumplir con las leyes
destinadas a disminuir la contaminación, proteger a los consumidores y
asegurar la igualdad de oportunidades.
En países como Gran Bretaña, Francia y Alemania la burocracia
gubernamental se encontraba incrustada en su cultura gubernamental, lo
que represento un gran contrapeso para las grandes empresas. Señalando
la escuela europea que la respuesta de las empresas ante los asuntos
sociales tiene un asunto de vida, el cual empieza cuando la compañía
reconoce el problema, pasa por el estudio del problema y da las formas para
resolverlo terminando con la aplicación de una solución. Por lo que,
consideran poner a disposición de sus empleados la mayor información
posible fomentando las preguntas o incluso conceder transferencias y/o
capacitar a los empleados que lo soliciten. De esta manera los gerentes
tienen la responsabilidad de actuar en cierta medida en pro del cliente, es
decir apoyar a resolver problemas del interés del cliente.
En Estados Unidos no existía tal cultura de hecho su cultura se basaba en el
valor de rechazar la intervención del gobierno en asuntos de las empresas
privadas, ya sean grandes o pequeñas. En muchas ocasiones, este legado ha
hecho que la relación de los dos sectores en cuestión de regulación sea un
proceso contrapuesto y oneroso
En Estados Unidos se estudiaron las actitudes asumidas ante las empresas y
el gobierno, el surgimiento de las grandes empresas creó una serie de
relaciones que no consideraban a la sociedad, a finales del siglo pasado las
compañías tabacaleras crecieron con gran rapidez lo que se convirtió en un
símbolo de gigantismo de la economía estadounidense, actualmente se
sigue distinguiendo por poseer la más grande economía del mercado.
En este aspecto la escuela norteamericana argumenta que las empresas se
deben dedicar a producir bienes y servicios con eficiencia dejando la
solución de los problemas sociales en manos de los organismos del gobierno
como de personas competentes, generando esta escuela una tendencia
hacia las actividades de mayor colaboración y productividad tomando en
cuenta la eficiencia y economía de escala.
Por consiguiente encontramos la escuela oriental, en Asia las enseñanzas de
Confucio y de otros sabios han tenido grandes repercusiones en la forma de
pensar por ejemplo los chinos siguen pensando que la confianza, la lealtad y
la experiencia laboral son cualidades importantes, esto se apoya en los
siguientes postulados básicos:
1. Estabilidad de la sociedad se basa en las relaciones desiguales entre
las personas.
2. La familia es el prototipo de todas las organizaciones sociales.
 3. Conducta virtuosa para los demás consiste en dar a otros el mismo
trato que nos gustaría que nos dieran (amar al enemigo)
4. Tratar de adquirir habilidades y conocimientos, trabajar arduamente y
no gastar más de lo necesario, tener paciencia y ser perseverante, la
moderación está relacionada con todas las cosas y la exageración está
prohibida al igual que la ira.
Por lo que es necesario tomar en cuenta los valores, circunstancias para
desarrollar todo tipo de proyecto en donde se tenga presente y se
establezca el apoyo ético, generando una convivencia armónica. Sin
embargo en la Segunda Guerra Mundial, Japón sufrió una crisis tanto social
como industrial, Japón estaba totalmente destruido por lo que se tenía que
reconstruir totalmente.
En la reconstrucción de Japón ayudó un grupo de estadounidenses quienes
les enseñaron a usar las estadísticas de los procesos de manufactura y
técnicas para el control estadístico. Se empezaron a implantar procesos
contando con la participación del personal ya que los empleados podían
identificar muchas de las correcciones necesarias claro siempre y cuando se
les brindara el apoyo y conocimiento. Surgiendo el movimiento “a favor de
la calidad”, en donde se sistematizan las ideas sobre la calidad y la
satisfacción del usuario reuniendo ideas de trabajadores para discutir
sugerencias y lograr mejoras. El éxito de la escuela japonesa se debe a que
gran parte de los gerentes aprenden a perfeccionar las cosas en
determinado tiempo tomando en serio las sugerencias de los trabajadores,
los que a su vez se les permite la aplicación dirigida a las actividades a favor
del cliente, fomentando la comunicación y una actitud de servicio que en
suma es “cooperación para conseguir la calidad”.
América Latina se encuentra en la etapa de formación, motivos por los
cuales se encuentran adaptando modelos y rediseñando estrategias de
acuerdo a las circunstancias presentes, buscando introducir reformas según
las funciones de conducción, financiamiento, organización del sistema y la
provisión de servicios públicos incluyendo a los servicios de salud
sobreviviendo así los planes de contingencia, en donde se diseñan y ponen
en marcha estrategias de descentralización buscando el acercamiento de los
servicios a los usuarios, planteando mejorar la eficiencia y la productividad
de estos servicios. Las empresas pretenden ampliar el número de servicios
de manera de que se amplíe la gama de posibilidades de elección.
El Gerente
El gerente sea cual sea su organización tiene la responsabilidad básica de
servir para que otros miembros de la organización establezcan y alcancen
una serie de metas y objetivos.
Los gerentes son las personas responsables de dirigir las actividades que
conducirán a finalizar las metas, por lo que los gerentes tienen una
responsabilidad básica de servir para que los miembros de la organización
establezcan y alcancen tanto las metas como los objetivos, en este proceso
los gerentes pueden marcar el tono influyendo en la actitud que adoptan los
empleados ante sus labores de trabajo. Por lo que los gerentes pueden
trabajar en diferentes niveles de una organización y en diversas actividades
dentro de ella.
Todo gerente necesita destrezas para apreciar procedimientos, técnicas y
conocimientos de un campo especializado en la consecución de los objetivos
de la organización. Por ejemplo, los cirujanos tienen capacidades técnicas
respectivas a su campo profesional y a su vez para trabajar con otros
(enfermeras, anestesiólogos, circulantes y otros) entenderlos y motivarlos,
en forma individual o en grupo, para apoyar a la integración de todas las
actividades y los intereses de la organización, teniendo como implicación la
compresión, la organización como un todo, es decir entender como una de
sus partes interactúan con otras.
Deben entenderse diferencias claras entre el jefe y el gerente, hablar de
estos dos polos administrativos implica hablar también de dos polos
actitudinales, el pensamiento antiguo de quien manda y debe ser obedecido
a la transición del pensamiento moderno de quien propone y escucha
soluciones informadas.
Diferencias ideológicas entre el Director Tradicional y el Gerente Moderno
Dirección tradicional Gerencia Moderna
El foco es el proveedor E l foco es el consumidor
Mantenimiento de estándares Mejoramiento de estándares
Dirección Transmisión del poder
Los empleados son Responsables Los empleados son clientes
Conducta reactiva Conducta pro activa
Tradición- seguridad Experimentación y riesgo
Orientado al proceso Orientado a resultados
Horizonte de día a día Horizonte estratégica
Criterios de evaluación de caso Mejoría continua de la calidad

La o El gerente moderno deben tener en cuenta al cliente como foco de su

administración, existen dos tipos de clientes, el cliente interno y el externo.
Llamamos cliente interno al propio proveedor de los servicios, el director de
un coordinador médico es su cliente interno y el usuario de los servicios de
salud (el paciente) se convierte en el cliente externo. Esta connotación
pretende generar equidad en la atención, no es lo mismo tratar a una
persona como cliente que como patrón, las reacciones del proveedor son
diferentes al del subalterno, con este truco mental debemos abordar la
relación ideológica de las relaciones humanas en la nueva gerencia.
Otro aspecto relevante de la gerencia es que el jefe acata la norma, el nuevo
gerente va más allá de la norma, si entendemos que los reglamentos y la
normatividad han sido diseñados después de los errores y la determinación
de estándares de producción, obviamente son “mínimos requeridos”, y si a
pesar de ello todavía tenemos un rendimiento menor, esto significa que
continuamente tendremos una disminución del estándar por parte de una
administración tradicional, pero por parte de la gerencia innovadora un
mejoramiento continuo de los estándares.
Muchas veces la información y el poder se combinan ejerciendo una
ineficiencia de la organización en su conjunto, muchos “jefes” desarrollan
manías relacionados con la retención de la información. Mantener
informado al proveedor, al cliente interno y externo sobre los hallazgos del
cumplimiento de la misión es un principio de delegación de autoridad, la
verdadera delegación estriba en permitir que las personas tomen decisiones
por sí mismas, ello implica transmitir el poder.
Cuando una persona menciona que tiene muchos pendientes de trabajo,
hace pensar en varias preguntas a los ojos de un gerente, la primera de
ellas es ¿Cómo planea su trabajo y tiempo esta persona? ¿El empuja los
problemas de trabajo o los problemas lo empujan a él? ¿Cuánto tiempo le
queda para crear e innovar si todo el tiempo lo dedica a resolver
pendientes? Si fuera cosa de amor, ¿dónde está la felicidad emanada del
cariño y la convivencia?
Otro comentario sobre el jefe y el gerente, no hagas porque te van a
regañar. Hay gente que vive la vida esperando una autorización, física o
psicológica que no llega. El “jefe” tradicional se mueve en función del status
quo, lo que está establecido, lo que la construcción social y de género le
indicó que debía de hacer. Bajo el esquema de la nueva gerencia es muy
importante darles a nuestros colaboradores los límites y las reglas de acción
para que actúen con libertad, valorar si nos movemos para el cumplimiento
de la misión o para la entrega de los informes. No es raro encontrar que
grandes masas de las organizaciones en nuestros tiempos tienen como
finalidad la entrega de reportes que justifican el tiempo de trabajo sin tener
en cuenta los objetivos reales de la institución u organización donde labora.
Hay que correr riesgos para innovar, los mejores riesgos son aquellos que
identifican con claridad sus límites de acción, solamente establecen límites
claros quienes desean llegar a la satisfacción del usuario, llegar a resultados
bajo un esquema concreto de construcción de un tejido simple de calidad en
el servicio o en los productos.
Si la mirada del gerente es corta y solamente contempla el cumplimiento de
metas asignadas a corto plazo, los horizontes se van recortando en cuanto a
ejercitar la verdadera perspectiva de los servicios de salud. No es lo mismo
abordar un programa de vacunas con enfoque a prevenir enfermedades
 infecciosas, que el trabajo para disminuir la violencia en la familia. Ambos
son problemas de salud, uno con resultados enfocados a eventos biológicos
y otro un problema de salud con resultados enfocados a la sociedad. Por ello
es que el gerente no debe tener puntos fijos en el horizonte de sus
resultados, sino tener la capacidad de asumir los modelos conceptuales que
requiera el problema de trabajo.
Finalmente mientras la administración tradicional se enfoca en la
evaluación de resultados, la gerencia moderna se enfoca en la concepción
de mejoría continua de los procesos que producen los resultados, no existen
los tontos, existen los fracasos en los procesos, para la gerencia ellos
pueden mejorar desde cualquier plataforma.
Roles del gerente actual
Utilizaremos este anglicismo, “rol” para calificar el papel que desarrolla el
gerente en la organización en la que se mueve.

Retroalimenta Declarar: la misión

Organizacional

Coordinar la estrategia
de desarrollo e
implementación

Evaluar el Desempeño Diseñar el sistema Satisfacer las

de Recompensas necesidades de
información

Existen funciones insoslayables por parte del gerente, por desarrollar. Debe
declarar continuamente la misión de la organización, coordinar la o las
estrategias para desarrollar la misión y llegar a la perspectiva de la visión
de la organización. Debe estar pendiente de la integración de los sistemas
de información así como del análisis y la disponibilidad y oportunidad de
ella, con la finalidad de facilitar en los prestadores de servicios la toma de
decisiones desde el punto más operativo posible de la organización. Debe
diseñar el sistema de recompensas y sanciones para la motivación continua
de los colaboradores de una organización. Evaluar el desempeño e informar
de los resultados es una labor muy importante para su función
(retroalimentación).
La Gerencia y la Planeación Estratégica
El método de planeación de la gerencia de servicios de salud es en el
momento de escribir este libro La Planeación Estratégica, desde la
perspectiva nacional (México) y la internacional.
Incluye, como todo programa, aquellas actividades que conducen a
desarrollar una misión organizada y objetiva, como sustantivas a la
producción de bienes y servicios, hace un análisis de la capacidad actual de
la organización aplicando una diferencia o mentalidad diferente a la
factibilidad de otros métodos.
La planeación estratégica como su nombre lo dice basa sus acciones en la
construcción de formas de hacer que aquellos aspectos que impidan el
cumplimiento de la misión se vean vulnerados. Incluye cuatro componentes
básicos:
 Misión: Esencia de servicio o de producción de bienes de una
organización o institución.
 Objetivos: Logros que se pretenden alcanzar con el trabajo a desarrollar.
 Políticas: Formas generales de acción y de conducción de la
organización, que tomen en cuenta la ideología vigente de los usuarios,
los prestadores de servicios y las autoridades.
 Estrategias: Modos de mejorar los productos y los procesos de
producción de bienes y servicios.
La planeación estratégica se apoya en la matriz de análisis organizacional
donde se analizan los factores internos (debilidades y fortalezas) y los
factores externos (amenazas y oportunidades), en general se utiliza el
acrónimo FODA:
Fortalezas.Son las fuerzas: aptitudes, actitudes, recursos, apoyo y
herramientas de las mismas estrategias.
Oportunidades. Factores externos que favorecen el logro de objetivos
Debilidades. Son las condiciones, carencias o actividades internas que
limitan el desarrollo de la organización para el cumplimiento de la misma.
Amenazas.Anuncio de un mal inminente (advertencia), peligro potencial del
entorno que se debe convertir en oportunidad.
Esquema general del análisis estratégico
 Análisis Interno Encudre a: Análisis Externo

Fortaleza MISIÓN Amenazas

Debilidad VISIÓN Oportunidades

El ambiente interno o externo lo determina la entidad de análisis. La

gerencia en servicios de salud será el cómo o la forma de hacer mejor y
rápidamente las cosas de acuerdo a las fortalezas y debilidades, tomando en
cuenta una serie de situaciones a seguir lo que nos ayudará a desarrollar
mejor el trabajo.
El enfoque de la planeación estratégica en la gerencia permitirá abordar los
desafíos de elaborar un nuevo conocimiento y convertirlo en acción, a partir
de asumir la responsabilidad de la racionalidad que tiene implícito el
reconocer la validez del punto de vista de la gente, de su percepción e
interpretación de los fenómenos de salud y enfermedad, y a su vez de la
vida y de la muerte, permitiendo ampliar el conocimiento de los problemas y
así ofrecer una visión enriquecida de la realidad y construida en el mismo
nivel de realidad.
Las 5 D’ s de la gerencia de los servicios de salud
Los elementos básicos de la gerencia de los servicios de salud son
señalados con el acrónimo de las 5 D‘s:
Desarrollo organizacional. Se encuentran las actividades y actitudes de las
personas por lo que permite a los individuos hacer conciencia de su trabajo
y a su vez detectar la importancia de esta, teniendo como componentes: la
motivación, liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, desarrollo
humano.
Desempeño organizacional. Es el componente donde podemos evaluar el
impacto que tiene la organización en relación con otros componentes, nos
permite valorar el impacto de los servicios que ofrecen las unidades
médicas. El cual está formado por tres elementos básicos calidad,
eficiencia, productividad.
Diseño organizacional. Proceso en el cual se puede elegir la estructura
adecuada para la estrategia de la organización ya que este lo componen
estructuras de sistemas de control, esquematización y asignación de
responsabilidades, cumpliendo una función reguladora fundamental en la
integración así como dinámica para la organización. El diseño
organizacional tiene una verdadera trascendencia ya que la estructura
organizacional ordena las partes de un todo dividiéndose en supra
estructura e infraestructura.
Dirección. Es la concentración de las habilidades técnicas, empíricas y
humanas necesarias para la conducción y funcionamiento de los servicios
de salud, es decir la comunicación aunada al liderazgo. Aquí se encuentra
el desafío de llevar a la organización a un futuro estable, es el proceso para
que la gente se concentre en las metas de la organización.
Destrezas. Consiste en las habilidades que se tienen para tomar decisiones
y determinar la resolución de todos los conflictos (destrezas) entre sus
habilidades están: negociación, priorización de necesidades, toma de
decisiones.
Un consejo adicional
Desde la perspectiva de la salud es muy importante que el gerente tenga
una posición ideológica frente a la organización que dirige y el tipo de
problemas de salud que tendrá que resolver en colaboración con un equipo
de trabajo.
Los modelos en salud pública definidos por Frenk y colaboradores en
1987, se resumen de manera muy breve en tres:
Modelo biológico asistencial. El cual resuelve los problemas de salud
disminuyendo los daños generados por la causa inmediata al efecto.
Ejemplos de ello, la atención del parto; la curación de enfermedades
infecciosas con antibióticos; la vacunación e inmunizaciones en general; el
tratamiento corto supervisado contra la tuberculosis.
Modelo epidemiológico: Se basa en la detección, estudio y manejo de los
factores de riesgo que se encuentran entre la causa y los efectos en salud.
Ejemplos: programa de promoción de la salud en comunidades; educación
para la salud en cualquier variedad; medidas de prevención de accidentes
de tránsito; capacitación a cuidadores de personas; etc.
Modelos sociales: Encaminados a definir aquellos factores protectores y de
resiliencia social que han llevado a las personas a tener éxito en la vida
como personas y en colectivo social. Los modelos sociales se aplican en
coordinación multidisciplinaria y con otros sectores institucionales de tal
manera de generar sinergia para un desarrollo sustentable. Ejemplos,
programa de envejecimiento; programa de adolescentes; programa de
salud de los migrantes.
Una gerente debe tener claro de que naturaleza son los problemas que
tiene que resolver y asumir un modelo que necesariamente deberá
adaptarse a la situación del problema de salud y NUNCA a pseudo
políticas de atención.
 Por ello es que debe acuñar y usar sus propias definiciones de salud
enfermedad en torno a los siguientes principios:
Evaluación del capítulo
Tarea 1
Resuelva el siguiente cuestionario:
1. ¿Recuerde la definición de la gerencia y mencione qué relación puede
tener con el trabajo que Usted desempeña en su organización?
2. ¿Por qué la gerencia de los servicios de salud es una síntesis de
diferentes corrientes administrativas?
3. ¿Cuáles cree que son las diferencias más significativas para Usted
entre la administración tradicional y la gerencia de los servicios de
salud actual?
4. ¿Mencione qué utilidad tiene conocer las diferentes corrientes de la
gerencia en el mundo?
5. ¿Qué atributos considera Usted que debe tener el gerente de los
servicios de salud en la actualidad?
6. ¿Mencione los roles que ejerce Usted en su organización?
7. ¿Por qué es importante que el gerente tenga una idea de salud
enfermedad y enfoque a modelos en salud pública?

Bibliografía
1. Durán A. (1994) Enfoque empresarial de los sistemas locales de salud.
Salud pública. México.
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4. Robbins, Stephen P. (1996) Comportamiento Organizacional. México.
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hospitals. Estados Unidos, Chicago.
6. Yepes F. (1988) Gerencia de los Servicios de Salud. Documento
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7. Godínez, C, Villa B., J. P. Modelo integral para el Diplomado de
Desarrollo Directivo. Servicios de Salud de Guerrero. Asesores en
Procesos Gerenciales. Méx. D. F. 1996.
8. Ruelas, E. Confusiones y definiciones, editorial de la Revista Calidad
de la Atención a la Salud. SOMECASA. Vol. 2 No 3, Febrero, 1995..
Diseño Organizacional

6
Capítulo

Objetivo de aprendizaje:
Diseñar el trabajo de la entidad, basados en la distribución
equitativa de las actividades, con instrumentos y métodos
tradicionales pero con enfoque gerencial, teniendo como
resultados la elaboración del manual de organización, el
organigrama de la entidad y los flujogramas de atención al
usuario.
Recomendaciones de aprendizaje:
La elaboración y adecuación de sus organigramas desde la
perspectiva técnica que se señala en este capítulo es
fundamental para entender como la distribución del trabajo
contribuye a cumplir con eficiencia las metas trazadas por su
organización. Además de crear buenos diagramas de
organización, trate de asentar funciones y tareas por escrito.
Auto evaluación:
¿Qué es diseño organizacional?
¿Cuáles son los principios de la supra estructura?
¿A qué se llama infraestructura?
Introducción

L
a Organización es un patrón de relaciones en el que las personas,
bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes, que son
producto de procesos de toma de decisiones en las diferentes
dimensiones de la organización.
Para que no existan confusiones es muy importante que en los niveles
jerárquicos de una entidad se distingan con claridad los niveles
estratégicos, tácticos y los más operativos. El nivel estratégico es el que se
encarga de las decisiones que modifican el rumbo de la organización, es
decir son aquellos que dan dirección a todo el sentido de la organización; el
nivel táctico, es el que prevé los “cómos” específicos de acción sobre todo
en las decisiones que involucran a grupos o secciones completas. El nivel
operativo es aquel que tiene relación con los productos básicos, intermedios
y finales.
Las organizaciones son así mismo, el vínculo donde las relaciones
interpersonales culminan con la producción de bienes o servicios, concretos
y definidos desde la planeación en general.
Por lo anterior es necesario que la organización tenga en cuenta en primer
lugar que productos debe generar, en que tiempo, con cuántos recursos,
pero fundamentalmente quiénes consumirán o serán usuarios de sus
productos cuyas características deberán ser apegadas a la satisfacción de
las necesidades detectadas.
Muchas organizaciones pierden el rumbo cuando pierden la perspectiva del
cliente y sus necesidades, se confunden en sus funciones y finalmente todo
el mundo se queda atendiendo labores intermedias, para que esto no ocurra
el prestador de servicios debe tomar en cuenta que la producción tiene que
ser vista con un enfoque sistémico, donde la estructura la constituyen todos
los insumos de los productos, los procesos son la concatenación de todos los
esfuerzos y finalmente los resultados deben marcar claramente la meta
hacia donde la organización ha de llegar en el plazo referido.
Cierra el proceso de producción el elemento gerencial de la organización,
que implica la toma de decisiones para crear un marco estable en la
conducción de la entidad, en el cual puedan trabajar los integrantes para
alcanzar las metas, y tomar en cuenta dos factores para la organización:
1. Definir las metas, los planes y capacidades de la organización para
poner en práctica los planes estratégicos.
2. Considerar el contexto de la organización, lo que pasará en el futuro
tomando en cuenta el entorno de la organización y sus escenarios,
demográficos, sociales, políticos y económicos.
Diseño organizacional.
El primer paso para organizarse lo constituye el diseño de la empresa, en
donde el patrón específico de las relaciones que los gerentes crean en este
proceso, es la estructura organizacional como marco para dividir y
coordinar las actividades de los miembros de una organización.
El diseño es un proceso en el cual los gerentes eligen la estructura
adecuada para la organización y el entorno.

Diseño Organizacional
Estructura
La estructura organizacional es la forma en que se esquematiza, clasifica y
asigna responsabilidad así como las relaciones internas entre las personas
de la organización, se delimita la autoridad, se establecen los controles, los
incentivos y se distribuye el trabajo para lograr en el corto, mediano y largo
plazo los objetivos y metas de los departamentos en particular y de la
empresa en general.
Es el respaldo del desarrollo institucional y del desempeño en general,
incluida la actuación del directivo en su papel gerencial, es el eje conductor
sobre el cual se guían todos los integrantes de la organización para realizar
cotidianamente y en forma ordenada el trabajo.
La estructura organizacional, permite a la organización los mecanismos
para reducir la incertidumbre interna (unidades de control) y externa
(previsión, investigación y planeación). Por lo tanto podemos decir que la
estructura organizacional tiene como función principal, la disposición de los
componentes y la relación de las diferencias que se dan entre los actores
individuales de la organización para asegurar el cumplimiento de los
objetivos.
Para fines prácticos la estructura se divide en dos grandes grupos:

Supraestructura

Estructura

Infraestructura

Supra estructura
La supra estructura ayuda a ubicar físicamente a las personas dentro de la
empresa de acuerdo a las funciones que realizan, a su vez describe la
importancia de la estrategia tanto de los niveles como de los grupos de
administración, es decir:
  Es la departamentalización de la organización.
 La parte visible de la estructura organizacional, organigrama.
 Permite comprender la relación que guarda cada persona y
departamento entre sí, funciograma y flujograma.
El diseño de la supra estructura en las organizaciones depende de las
características, tamaño, giro y necesidades de la organización. Cabe
resaltar que la supra estructura se encuentra conformada por la
departamentalización, el organigrama, el funciograma y el flujograma.
Organizar es un proceso gerencial permanente, sin embargo las estrategias
se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y por
consiguiente la eficiencia y eficacia pueden no estar al nivel que los
gerentes querrían, cuando esto sucede es necesario tomar en cuenta los
siguientes instrumentos:

División del trabajo.

En una organización, por pequeña que sea, es necesario dividir la carga
total de trabajo en grupos de funciones, actividades y tareas, agrupadas de
manera que puedan ser ejecutadas en forma lógica y secuencial, ya sea por
una, o varias personas, dado que no es factible que una sola persona tenga
la capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones que
constituyen los procesos de producción.
La división del trabajo debe tener como criterio, crear tareas simplificadas
que se puedan aprender y realizar con relativa facilidad, fomentando la
especialización, y asignar a las personas a funciones y puestos definidos en
donde se puedan desarrollar sus capacidades, talentos e intereses.
Departamentalización.
Es la agrupación de empleados y tareas, de tal forma que se combinen las
tareas en forma lógica y secuencial, no solo por el tipo de tareas sino
también en la distribución de los espacios para desarrollar los procesos de
trabajo. Los gerentes con objeto de seguir la pista de lo que puede llegar a
ser una compleja maraña de relaciones formales, suelen preparar un
organigrama que diagrama en forma visual la manera en que se divide el
trabajo.
Consiste en la agrupación de actividades con una función específica, dichas
funciones deben ser claras en su organización, propósitos, sistemas de
información, sanciones, recompensas y evaluación.
Información La departamentalización puede ser: funcional, divisional o por productos o
matricial.
Diagrama de departamentalización y funcionalidad de la organización
Sanción y
recompensas

Evaluación
Funcional. Todo personal contribuye a realizar una actividad específica o a
varias relacionadas a las cuales se les denomina funciones. Es probable que
la organización funcional sea la forma más lógica y básica de
departamentalización, este tipo de organización la usan primordialmente las
pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada y se aprovecha con
eficiencia los recursos especializados lo que a su vez facilita la supervisión y
hace que el gerente sea experto en una gama ilimitada de habilidades y
facilita el movimiento de las especialidades, para usarlas en los puntos
donde se necesitan.
Conforme la organización va creciendo, surgen desventajas, como cuando
los gerentes dependen de la oficina central y resulta difícil tomar decisiones
rápidas, por lo regular es más difícil determinar una responsabilidad y
juzgar los resultados.
Divisional o producto/mercado. Una forma alternativa de agrupar gente en
una organización es incorporar a todos los especialistas que se requieren
para obtener un producto o servicio, creando departamentos
independientes lo que ocasiona duplicidad de servicio. La mayor parte de
las grandes empresas, con productos múltiples tienen una estructura de
organización por producto o mercado. Cuando la departamentalización de
una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura
funcional, la alta dirección por regla general creará divisiones
semiautomáticas, en cada división los gerentes y los empleados diseñan,
producen y comercializan sus propios productos. A diferencia de un
departamento funcional, la división parece un negocio independiente dado a
que cuenta con su propio staff y especialistas. El director es responsable de
las utilidades o pérdidas e incluso puede llegar a competir con otras
unidades de la misma empresa. Sin embargo el director depende de la
oficina central, la organización por producto/mercado puede ser de tres
formas: por producto, por clientes o división geográfica
Matricial o sistemas de mando múltiple: Se trata de combinar los
beneficios de dos tipos de diseño, dado a que cuenta con dos tipos de
estructura al mismo tiempo, los empleados tienen dos jefes, el primero es la
cadena de funciones o divisiones y el segundo es el que forma un equipo de
proyecto o negocio encabezado por un gerente de proyecto o grupo que es
experto en el campo de especialización. Con frecuencia, la estructura
matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo y a su
vez concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costos, ya
que en cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que
se necesitan evitando así la duplicidad. En este tipo de organización es
importante que los miembros cuentes con buenas habilidades
interpersonales, sean flexibles y cooperativos.
La parte menos visible pero igualmente importante es la infraestructura, ya
que condiciona el comportamiento de los individuos y grupos dentro de la
organización, así mismo le ayuda a entender sus funciones, su nivel de
autoridad, jerarquía y su responsabilidad en el trabajo que desempeñan.
La estructura ensambla las diferentes actividades en una organización y las
mantiene coordinadas. La división del trabajo, funciones de especialización,
la delegación de autoridad, diferencias en los procedimientos de operación
en diferentes partes de la organización, etc., hacen posible la necesaria
diferenciación sin la que una entidad tan compleja como lo es una
organización no podría funcionar.
Jerarquía. Especifica el nivel de subordinación de las personas en el ámbito
de trabajo, da la pauta a tramos de control lo que significa la cantidad de
personas y departamentos que dependen de una persona en especial, ya
dividido el trabajo, creados los departamentos y elegido el tramo de control
los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando, que debe tener
estrecha relación con las funciones que se desarrollan.
Organigrama
El organigrama es un diagrama que presenta en forma esquemática las
relaciones que existen entre las personas a través de puestos de trabajo y
sus líneas jerárquicas. Establece gráficamente la departamentización y la
forma como está dividido el trabajo atendiendo a macro procesos en las
diferentes áreas o departamentos de la organización y muestra la estructura
formal por niveles de dependencia y formas de control. Es un documento
importante porque ubica los principales niveles de relación, autoridad,
coordinación y asesoría.
En todo organigrama es importante tomar en cuenta el tramo de control de
cada persona:
¿Quién me manda?
¿A quién mando?
¿Quién me asesora?
¿Con quién me asesoro?
Todos los organigramas deben poseer una secuencia sistemática,
equilibrada y eliminar la dualidad de mando ya que es importante identificar
claramente la jerarquía.
El nivel de autoridad identifica el grado de poder formal que se asigna a
algún individuo de la organización en cuanto a la naturaleza y extensión de
sus responsabilidades para dirigir a un grupo de personas y coordinar un
conjunto de recursos y lograr el cumplimiento de una fracción de los
productos de la empresa.
Principios de autoridad son:
 La autoridad siempre debe ser delegada de manera formal, esto con la
finalidad de ejercer el mando y poder tener acceso a hacer cumplir con
el reglamento y la normatividad de la institución.
 Debe existir unidad de mando, esto es que para cada persona debe
existir una sola línea de autoridad, ya que la duplicidad genera fuentes
artificiales de poder y dualidad de instrucciones, por lo que está
demostrado que la productividad tiende a disminuir de forma
importante.
 La autoridad es descendente, tiene que ejercerse desde niveles
superiores no solo en asignación sino que se prefiere también que sea
en formación y en ascendencia moral sobre el personal para producir
un liderazgo de manera natural.
Coordinación. La coordinación es una forma de relación entre las personas
del mismo nivel jerárquico, no tiene carácter obligatorio pero es muy
necesaria para acortar distancias organizacionales y tiempos de trabajo,
establece mecanismos para integrar las actividades de los departamentos
en un todo congruente bajo un principio de sistematización.
La coordinación debe ser básicamente en aquellas actividades en donde los
subsistemas de producción tienen intersección y puede correr riesgo de
duplicidad de trabajo, este es el conveniente más importante, ya que la
duplicidad es uno de los eventos que generan más pérdidas en las
organizaciones. Otra conveniencia de la coordinación es una forma de
delegar a quienes son más expertos, el trabajo a realizar, en forma
convenida podemos intercambiar trabajo.
El nivel de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas
y el grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas
unidades que las realizan. La coordinación es un contrapeso para la división
del trabajo, ya que el exceso de especialización laboral suele aislar a los
equipos de trabajo y a las personas en las organizaciones, la coordinación
tiene como atributo la asociación de los grupos en intereses comunes y
secuenciales, con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo
entre personas se humanicen y permitan mejorar el desempeño.
Asesoría. La asesoría se define como la opinión externa que realiza un
observador sobre el proceso de trabajo. Es importante destacar que la
asesoría, como consejería, debe ser otorgada por personas con ascendencia
técnica y moral de los asesorados, por lo tanto es recomendable ubicar
asesores con un mayor grado técnico o académico, mayor jerarquía,
procedentes de áreas normativas y con capacidad de evaluar y valorar el
desempeño de los asesorados. El asesor no tiene línea de mando y debe
dirigir sus sugerencias por escrito en todo momento, al asesorado y a su
autoridad inmediata, dar seguimiento a las recomendaciones y adoptar la
metodología descrita por Reyes Ponce con relación a la supervisión, que
consiste en analizar la situación e información; verificarla de manera
objetiva y documental; diagnosticar las necesidades y jerarquizarlas;
asesorar sobre aquellos aspectos conocidos que requieran reforzamiento;
capacitar sobre los aspectos que el personal ignora y que pueden ser
operados con un acompañamiento, sin sistematizar necesariamente un
curso grupal.
Existen organizaciones especializadas y otras no especializadas, en el
primer grupo tenemos aquellas en las que todas las personas tienen un nivel
de licenciatura o superior y en donde el personal administrativo es de
apoyo, por ello es muy importante que la jerarquía se defina por el nivel
académico de las personas en primer lugar, seguido de la antigüedad en los
puestos y la experiencia de desempeño. En el segundo tipo de
organizaciones, las no especializadas, como en empresas o el ejército, el
conocimiento es accesorio y lo importante es lo instrumental, la gestión es
ejercida por los administrativos. Esta aclaración se hace importante por la
necesidad de reclutar asesores, supervisores o monitores de acuerdo al tipo
de organización, considerando que puede haber matices intermedios.
Tipos de organigrama

Vertical. Es un tipo de organigrama que señala las líneas de autoridad de

arriba hacia abajo, el dibujo debe tener como características:
Unir cada puesto con una línea desde el centro de cada cuadro, todos los
cuadros son del mismo tamaño y tienen una distribución simétrica en la
asignación, esto permite observar el sistema de trabajo dado a que su
colocación es de izquierda a derecha (producto básico hacia producto final.
En el organigrama vertical no se recomiendan más de cinco subalternos por
cada unidad de mando, todas las personas y su función debe tener un lugar.
Los asesores o el comité técnico no tiene línea de mando estos se colocan a
los lados izquierdo y derecho con línea punteada.
Organigrama vertical

Asesor

Finales De apoyo Básicos

Ya comentamos que la construcción sistémica del organigrama nos permite
identificar tres niveles de servicios: Básicos, intermedios o de apoyo y finales.
Servicios básicos: Son aquellos cuyo producto de trabajo es útil para los
de apoyo, los finales y los usuarios o clientes de los servicios.
Servicios de apoyo: Aquellos cuyo subproducto sirve al servicio final y al
usuario.
Servicios finales: Son aquellos cuyo producto solamente es útil al cliente y
tienen como característica que definen los productos finales de los servicios
y por lo tanto las unidades de costo y que le da identidad a la organización.

Costo institución

Servicio final = Servicio de apoyo + Servicio General

El precio costo = la utilidad + inversión

Horizontal. Tiene la característica de organizar las actividades en forma
horizontal lo cual permite suavizar la línea de mando dado a que hay mayor
distribución del trabajo. Se construye de la misma manera pero da la
impresión de libertad sobre todo en áreas de laboratorios o de investigación
donde la información puede ser más autónoma que en áreas de servicios.
Organigrama
Horizontal

Circular. Tiene forma radiada y tiene la cualidad de que no genera

estructura por lo cual puede asignarse a unidades de atención que sean más
una coordinación que una jefatura, posee una jerarquía que se llama 4 x 4.
Bisagra. El organigrama en bisagra es útil para identificar una autoridad
normativa y otra operativa. La autoridad normativa es la que señala el qué y
el cómo; la autoridad normativa señala el cuándo y cuánto. Esto permite
despejar los inconvenientes de autoridades centrales estructuradas con las
mismas unidades de producción que las autoridades operativas y por ende
la dualidad de mando que siempre genera parálisis organizacional. Puede
ser tan compleja como se desee, pero lo importante es que funcionalmente
cada individuo tenga claro el rol que le compete.
Organigrama en bisagra

Operativa
Normativa
¿Cuánto?
¿Qué?
¿Cuándo?
¿Cómo?
¿Dónde?
Análisis y mejora del proceso
Del análisis de los procesos dependerá el éxito del diseño o mejora de los
mismos. Para llevar a cabo el análisis de un proceso se pueden utilizar
diferentes herramientas entre las cuales destacan:
1.El Mapa General de Procesos PEPSU (PAG 26)
2.Algoritmo de macroprocesos
3.Flujograma de actividades (PAG 30).
4.Técnica del libreto
Mejora del proceso.
Además del análisis realizado mediante el diagrama de bloque (PEPSU) y
diagrama de flujo Otra utilidad práctica del flujograma es, que se puede
determinar el área o parte del proceso en donde se encuentran problemas
organizacionales a resolver, por ejemplo, la duplicidad de tareas, salidas
innecesarias, proveedores inadecuados, insumos innecesarios.
Este ejercicio permite detectar cualquier anomalía que obstaculice el
proceso y conocer el impacto que tiene esa problemática en el usuario. De
la misma manera se deberán identificar las oportunidades de mejora. Para
ese fin se pueden hacer las preguntas siguientes: ¿Cuál es el problema?,
¿Qué es lo que espera o necesita el usuario?, ¿Qué necesita cambios?
¿Cómo afectará el cambio al usuario? ¿Se puede simplificar el proceso?, por
ejemplo, se puede reducir el número de pasos y mejorar el proceso o
¿pueden identificarse tramos que se pueden automatizar sin perder de vista
al proceso en su totalidad?
El diagrama tiene una utilidad adicional para ser expuesta en este punto, se
pueden identificar los puntos críticos para mejorarlos, es una manera muy
simple de ver la mejoría continua de los procesos de trabajo. Esta forma de
ver la antigua supervisión abre paso al nuevo concepto de monitoría de
procesos. Que permite junto con los líderes, directivos o supervisores hacer
un acompañamiento racional del trabajo orientado exclusivamente a los
puntos críticos.
Terminada esta parte del ejercicio de mejora podemos buscar las causas
que nos impiden alcanzar las especificaciones del usuario y por ende el nivel
de calidad que permita satisfacer sus expectativas.
Una vez analizada la información y conociendo la problemática, así como su
impacto en la satisfacción de las necesidades del usuario, se procede a
determinar las diferentes alternativas para mejorar el proceso.
Es importante no limitarse a una sola propuesta de solución, sino considerar
varias opciones, identificando para cada una de ellas las ventajas y
desventajas que podrían representar. Para el planteamiento de las
diferentes alternativas se sugiere utilizar alguna técnica participativa, en la
que intervengan representantes de otros procesos que puedan verse
afectados por la mejora. A continuación se selecciona y plantea la solución
de mayor impacto sobre el problema en el servicio (siempre con enfoque al
usuario), se revisa si es factible y la mejor manera de implantarla y de
medirla.
Algunas veces la mejor solución no es factible en ese momento; si éste es el
caso debemos preguntarnos cuáles son, temporalmente, las acciones
posibles para hacer un cambio que acerque más a las especificaciones del
usuario.
Recordemos que el rediseño de procesos de un servicio tiene, entre otros
los propósitos siguientes: planificar para satisfacer las necesidades del
usuario o grupo de usuarios afines, atender sus expectativas, desarrollar
una estructura específica que muestre las funciones y componentes
principales, mostrar la relación de un componente con otro, identificar los
lugares y puntos concernientes al rendimiento de calidad y donde se
pueden, mostrar cómo las operaciones están interrelacionadas e
interconectadas e identificar los lugares donde ocurre el encuentro con los
usuarios.
El último paso del análisis y mejora del proceso es la consolidación de las
nuevas ideas para mejorarlo, a través de la elaboración del diagrama de
PEPSU del nuevo proceso, del cual partirá la integración de la
normatividad.
Elaboración de la normatividad
En la elaboración de la normatividad se deben tener en cuenta las premisas
siguientes:
1. La simplificación de métodos y del acervo normativo.
2. Enfoque al usuario.
3. La integración de toda la normatividad que afecte a la organización
de que se trate, en su correspondiente manual de operación.
4. La identificación de los elementos de medición.
5. La reducción de costos.
6. La congruencia con sistemas de información.
7. La consulta accesible de la normatividad.
8. La inclusión de elementos de aseguramiento de la calidad.
Con base en el plan normativo elaborado como consecuencia de análisis y
mejora de los procesos y con el objeto de que las normas consideren dichas
mejoras y las necesidades de quienes deberán efectuarlas es conveniente
integrar un equipo de proyecto que se encargue desde la elaboración o
actualización de la norma, hasta la difusión y evaluación.
La actualización normativa deberá estar respaldada en la propuesta de
mejora más ventajosa, representada en el diagrama PEPSU respectivo, el
cual se incluirá como contenido del manual de operación correspondiente.
Difusión y control de la normatividad
Cómo ya se mencionó anteriormente, uno de los aspectos fundamentales en
la evaluación de hospitales es, además de la existencia de manuales de
procedimientos de las diversas áreas que integran los servicios
hospitalarios:
a) la verificación de su disponibilidad
b) su fácil acceso.
c) el grado de conocimiento de su contenido por parte del personal
correspondiente y
d) el grado de cumplimiento de la normatividad establecida en la
aplicación de los procedimientos respectivos.
Para asegurar la disponibilidad y el fácil acceso a los manuales de
procedimientos por parte del personal a fin de que se puedan consultar en
cualquier momento, es conveniente ubicar los manuales en lugares
estratégicos bien identificados y resguardados en cada uno de los servicios
correspondientes.
Es recomendable apoyar la difusión de los manuales de procedimientos con
un programa de capacitación partiendo de la realización de sesiones de
lectura comentada en grupos de trabajo, en los cuales es factible la
identificación de las necesidades específicas de capacitación.
Adicionalmente deberá llevarse el control de cada uno de los procesos
normados, que permita el registro actualizado de a) la normatividad
vigente, b) en elaboración y c) en actualización y estar así en condiciones de
propiciar una mejora constante en materia normativa.
Evaluación y actualización de la norma
Como parte del proceso de control, la fase de evaluación de las normas es
fundamental llevarla a cabo en forma periódica, como un análisis crítico,
que permita comparar los resultados de la aplicación de las normas
establecidas en relación con lo esperado, a fin de determinar las causas de
las variaciones y definir las posibles medidas correctivas.
En esta fase es muy recomendable obtener la opinión de los usuarios en
relación con diversos aspectos considerados en el inciso de elaboración o
actualización del diagnóstico y plan normativo de este documento, tales
como su grado de aplicación y actualización; claridad y precisión del
instrumento; cumplimiento del objetivo y metas establecidas; agilidad en los
trámites, costo-beneficio estimado, congruencia con los sistemas de
información; requerimientos de los usuarios internos y externos; estructura
del documento, etc., con lo cual se cierra un ciclo del proceso normativo y
se inicia otro.
La revisión y actualización periódica de los manuales de procedimientos es
otro de los aspectos que se consideran en la evaluación de los hospitales.
En términos generales estos manuales de procedimientos deben revisarse y
actualizarse por lo menos cada dos años y en algunos, casos como los
correspondientes a las diferentes áreas de hospitalización (por cada tipo de
personal profesional y no profesional), la Comisión Nacional de Certificación
de Hospitales 7establece en el Manual del Evaluador de hospitales), al
menos cada año.
Diseño de procesos de trabajo
Para el diseño de los procesos que se deben diseñar en la organización es
necesario describir las actividades que se desarrollan en la entidad,
describir los procedimientos de trabajo, hacer una presentación gráfica del
sistema de trabajo donde se ubiquen de manera gráfica los proveedores, las
entradas, los procesos, las salidas y los usuarios de los servicios (PEPSU),
posteriormente y con ello continuar con los diagramas de flujo.
Descripción de las actividades
Es la narración cronológica y secuencial de cada una de las actividades que
deberán agruparse en etapas y que hay que realizar dentro de un
procedimiento, explicando quién, qué, cómo, dónde y cuándo se hace, a
través de la narrativa de las etapas que constituyen las diferentes fases del
procedimiento.
Secuencia de etapas Actividad Responsable
1.1 Actividad
1. Etapa primordial 1.2 Actividad Responsable A
1.3 Actividad, etc.
2.1 Actividad
2. Etapa primordial 2.2 Actividad Responsable B
2.3 Actividad, etc.

Procedimiento es la secuencia de actividades relacionadas entre sí y su

forma de ejecución, que llevadas a la práctica por una o varias personas
constituyen una estación de trabajo.

7La Comisión Nacional de Certificación de Hospitales,: en ella participan la Comisión

Nacional de Arbitraje Médico, las Academias Nacionales de Medicina y de Cirugía
Es la sucesión cronológica o secuencial de operaciones concatenadas con un
método de ejecución, que realizadas por una o varias personas, constituyen
una unidad y son necesarias para realizar una función o parte de ella; es
pues, una "rutina de trabajo". Una operación es cada una de las acciones
físicas o mentales, pasos o etapas que es necesario ejecutar para llevar a
cabo una actividad determinada.
Los procedimientos pueden ser: técnicos, médicos administrativos o mixtos.
Debe hacerse hincapié en que en el desarrollo de todos los procedimientos
deben incorporarse elementos que permitan el aseguramiento de la calidad.
La presentación de los procedimientos es conveniente hacerla mediante la
"técnica del libreto y el diagrama de flujo.
Sugerencias para una buena descripción de procedimientos
El nombre del procedimiento debe dar idea clara de su contenido y debe ser
redactado en forma clara y sencilla incluyendo solamente un procedimiento
que indique el tipo de documentos que se requieren y quien los debe
procesar y gestionar. Toda actividad debe iniciarse con un verbo en tiempo
presente del indicativo, en tercera persona del singular, ejemplo; elabora,
envía etc.
Se deberá buscar que las actividades sean agrupadas en etapas para
facilitar su diagramación y numerar cada una de las etapas que se realizan
conforme a la secuencia lógica del procedimiento. Las etapas deben
comenzar escritas en participio como, autorización, verificación.
Cuando sea necesario hacer alguna aclaración o indicar algo que no es
posible mencionar como actividad, puede citarse de la manera siguiente:

Con base en las atribuciones conferidas en el

Reglamento Interior de la Federación.

En el diagrama de flujo debemos indicar el tipo de registro que se hace y

especificar con un símbolo si es electrónico o en papel y el número de tantos
en que se deben elaborar, enviar o recibir de cada documento. Indique los
acuses de recibo y el archivo de los documentos.
Cuando en el desarrollo del procedimiento se origine por primera vez algún
formato, se deberá anotar su nombre completo y en las actividades
subsecuentes se podrá mencionar su nombre genérico y/o su clave de
identificación.
En la distribución de documentos debe indicarse a que puesto o área se
envía y si el archivo es temporal o definitivo.
Indique el término del procedimiento con la leyenda: TERMINA
PROCEDIMIENTO.
Mapa de procesos (PEPSU)
El diagrama de bloque (PEPSU) es producto del diagnóstico y del análisis
del proceso respectivo es el punto de partida para la integración de la
normatividad de los procedimientos correspondientes.
Es una imagen sencilla de cómo opera el proceso de relación con sus
proveedores (P); .entradas, (E); proceso, (P); salidas, (S) y usuarios, (U),
definidos en los términos siguientes8:
Proveedores. Son entidades o personas que proporcionan las entradas, tales
como, materiales, información y otros insumos. Pueden ser uno o varios
proveedores en un proceso, ya sean internos o externos.
Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para
operar los procesos, en donde invariablemente las entradas deben ser
medibles, con la finalidad de establecer los requerimientos del proceso y
pueden ser una o varias entradas.
Proceso: Es el conjunto de sistemas y procedimientos, materiales,
máquinas, personal, ambiente laboral y mediciones empleadas para
producir bienes o servicios. Es donde se convierten las entradas en procesos
de trabajo, al unir los subsistemas listos para la producción.
Salidas. Son los bienes o servicios resultantes de un proceso, deben ser
medibles a fin de identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios.
Hay procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que tienen
una salida que está orientada a varios usuarios.
Usuarios. Son las personas o entidades beneficiarias de los productos
finales del sistema de producción.

8Dirección de Finanzas y Sistemas. Unidad de Organización y Procesos, Manual de Normatividad. IMSS.

México, 1997
Para el enfoque a la calidad, el análisis del proceso se realiza revisando en
forma inversa al diagrama PEPSU: Usuarios-Salidas-Proceso-Entradas-
Proveedores. Se recomienda enlistar a los usuarios y verificar si reciben el
bien o servicio y determinar aquellos usuarios que no han sido
considerados.
Para facilitar el análisis de procesos, se darán respuestas a las preguntas
que se formulan para cada aspecto.
Para conocer los requerimientos del usuario debemos preguntarnos, acerca
de las necesidades del usuario, lo siguiente:
¿Se conocen?
¿Existe alguna que no haya sido manifestada?
¿Han sido satisfechas?
¿Ha preguntado al usuario sobre los principales problemas que
percibe y su tendencia conforme transcurre el tiempo? (Si empeora,
se estabiliza o mejora)
¿Sabe realmente lo que quiere el usuario?
¿Tienen todos los usuarios del proceso las mismas necesidades?
¿Cuál es el impacto del incumplimiento de las características del
servicio?
Una vez identificados los requerimientos del usuario se deben comparar con
las salidas, observar si las salidas tienen razón de ser y si existían
especificaciones para los requerimientos. También debemos determinar el
grado de conformidad con la calidad de la salida.
Para continuar con el análisis de los procesos debemos determinar cómo se
produce las salidas y si ello nos permite hacer un diagrama del proceso.
Benchmarking o análisis de los mejores procedimientos
En un proceso debemos explorar si existe otra forma de hacer el trabajo,
debemos explorar entidades con sistemas similares de producción, si
existen formas diferentes de llegar a los mismos o mejores resultados, si
esto puede ser más simple y puede hacer aportes a los procesos que se van
a determinar.
En el análisis de los procesos frente a otras entidades es recomendable
preguntar a nuestro sistema de trabajo si los resultados se pueden predecir
y la posibilidad de una menor utilización de recursos. Para poder hacer un
análisis de los mejores procedimientos se recomienda verse a sí mismos
como proveedores de varios usuarios y solicitar al usuario las ideas de
mejora para la solución de las incidencias.
Ahora compare las entradas o insumos con los requerimientos o
necesidades:
 ¿Satisfacen los insumos los requerimientos y las necesidades en cuanto
a calidad, cantidad, periodicidad, uniformidad, puntualidad y precisión?
en su caso: ¿Conoce el proveedor éstas deficiencias?

 ¿Existen insumos que no tienen razón de ser?

 ¿Las especificaciones o medidas de los requerimientos están bien

definidas y actualizadas? ¿Existen requerimientos que no han sido
atendidos?
  ¿Está conforme con la calidad de los insumos?

 ¿Ha negociado su requerimiento con el proveedor?

En este punto identifique a los proveedores internos o externos, es

recomendable que, enliste a los proveedores actuales, separando los
internos de los externos y clasificarlos conforme a las definiciones
siguientes:
Proveedores internos: son las áreas o personas que forman parte de la
institución y que suministran los insumos o entradas para llevar a cabo el
proceso de trabajo que se analiza.
Proveedores externos: son aquellos organismos, empresas o público en
general que suministran cualquier insumo para realizar el proceso de
trabajo que se analiza.
El análisis así realizado permite conocer el comportamiento del proceso y
sus límites, sin embargo, es indispensable conocer su relación con otros
procesos, lo cual es posible definir a través del mapa de procesos que se
construye uniendo los procesos, con base en la relación que se da entre
proveedores y usuarios, esto es, si los usuarios de un proceso son los
proveedores de otro proceso, ambos procesos deben representarse unidos
gráficamente.
Para profundizar en el análisis de un proceso, es conveniente recurrir a los
diagramas de flujo, en los cuales se muestran detalladamente las secuencias
de las actividades y formatos que integran el proceso.
Diagramas de flujo.
Es la representación esquemática del procedimiento, donde se ilustra
gráficamente con símbolos convencionales la estructura, la dinámica, las
etapas y las unidades que intervienen en su desarrollo. Este medio nos
permite conocer los pasos que debe seguir el usuario externo para ser
beneficiario de los bienes o servicios que se producen, descubrir fallas tales
cómo, redundancia de pasos a seguir, ineficiencia o malas interpretaciones.
El diseño de los diagramas de flujo lleva a la necesidad de conocer y utilizar
los símbolos a los que se les ha conferido convencionalmente un significado
específico y manejo de determinadas reglas en cuanto a su aplicación.
Se debe diagramar la presentación de los procesos, la que es presentada en
hojas conforme a las etapas y unidades que se mencionen, utilizando la
simbología de American National Standard Institute (ANSI).
Para su elaboración, se debe identificar al área responsable del
procedimiento, su código, denominación y las unidades que intervienen en
su desarrollo; anotar en el encabezado de la hoja el nombre completo del
diagrama, por ejemplo“Diagrama de flujo de admisión y alta hospitalaria”, y
en una tabla de tres columnas se irá describiendo el proceso: se deberá
utilizar una 1ª columna para la descripción de la ESTRUCTURA, una 2ª
para la del PROCESO y una 3ª los RESULTADOS.

Sistematización de los instrumentos de diseño organizacional

Estructura Proceso Resultado

Insumos o
Las técnicas y
entradas a ser Producto que
métodos para la
integrados para satisface las
elaboración de un
el inicio de necesidades del
producto o
acciones de usuario
servicio
proceso

Con base en la simbología establecida, se determinan los símbolos que

deben utilizarse en el diseño del diagrama, dependiendo de la modalidad o
naturaleza de cada una de las etapas definidas en los formatos.
El punto de partida de todo diagrama se simboliza con una elipse, anotando
en el espacio en blanco la palabra “INICIO”. En el ejemplo se puede
observar que la primera etapa esta representada por un rectángulo,
identificado con un conector, una flecha direccional y la descripción de los
documentos de comunicación y archivos correspondientes. Asimismo, se
debe enumerar las etapas con el número que le corresponda en el extremo
superior derecho.
Las siguientes etapas son diagramadas conforme a lo descrito
anteriormente. Por ejemplo: las líneas direccionales señalarán la secuencia
de etapas que se desplazan dentro del ámbito de responsabilidad de la
unidad administrativa que precede a la nueva etapa, determinando su
dirección con una punta de flecha.
Simbología de los organigramas
TERMINAL
INDICA EL INICIO O TERMINACIÓN DE PROCEDIMIENTOS

ACTIVIDAD
REPRESENTA LA REALIZACIÓN DE UNA ACTIVIDAD, RELATIVA A UN
PROCEDIMIENTO.
 DISTRIBUCIÓN
ÍNDICA QUE UN DOCUMENTO UTILIZADO, ES DISTRIBUIDO EN UNA
ACTIVIDAD DETERMINADA.

DECISIÓN O ALTERNATIVA
INDICA UN PUNTO DENTRO DEL FLUJO EN QUE SON POSIBLES CAMINOS
ALTERNATIVOS.

ARCHIVO DEFINITIVO
REPRESENTA UN ARCHIVO COMÚN Y CORRIENTE, DONDE SE CONSERVA
UN DOCUMENTO DE MANERA PERMANENTE.

CONECTOR DE PÁGINA
REPRESENTA UNA CONEXIÓN O ENLACE CON OTRA HOJA DIFERENTE, EN
LA QUE CONTINUA EL DIAGRAMA DE FLUJO.

DIRECCIÓN DE FLUJO O LÍNEA DE UNIÓN

CONECTA LOS SÍMBOLOS SEÑALANDO EL ORDEN EN QUE SE DEBEN
REALIZAR LAS DISTINTAS ACTIVIDADES.
ARCHIVO TEMPORAL (ENTRA A)
REPRESENTA UN ARCHIVO PROVISIONAL. EL NÚMERO INDICA EN QUE
ACTIVIDAD SE VOLVERÁ A UTILIZAR EL DOCUMENTO.
5

ARCHIVO TEMPORAL (SALE DE)

REPRESENTA UN ARCHIVO PROVISIONAL, EL NÚMERO INDICA EN QUE
ACTIVIDAD SE ARCHIVO TEMPORALMENTE EL DOCUMENTO.
9

LÍNEA DE COMUNICACIÓN
REPRESENTA LA TRANSMISIÓN DE INFORMACIÓN DE UN LUGAR A OTRO,
MEDIANTE LAS LÍNEAS TELEFÓNICAS, TELEGRÁFICAS, DE RADIO, ETC .
USO DESCONOCIDO
INDICA QUE SE IGNORA EL USO APLICADO A UN DETERMINADO FORMATO
GENERALMENTE POR PERSONAS O INSTITUCIONES AJENAS A LA
SECRETARÍA
CONECTOR DE PÁGINA (FIN DE PÁGINA)
REPRESENTA LA CONEXIÓN O ENLACE DE PÁGINA CON OTRA DIFERENTE
EN LA QUE CONTINUARÁ.
A
UTILICE CONECTORES ALFABÉTICOS.
 CONECTOR DE PÁGINA (INICIO DE PÁGINA)
A REPRESENTA LA CONEXIÓN O ENLACE DE PÁGINA CON OTRA DIFERENTE
DE LA QUE PROVIENE.UTILICE CONECTORES ALFABÉTICOS.

DOCUMENTO
REPRESENTA CUALQUIER TIPO DE DOCUMENTO EL TRIÁNGULO OBSCURO
EN LA PARTE SUPERIOR IZQUIERDA, SIGNIFICA QUE SE GENERA EL
NÚMERO DE LA PARTE SUPERIOR DERECHA, INDICA No. DE ORIGINAL (0) Y
COPIAS (2) DEL DOCUMENTO.
0/2

BASE DE DATOS
Base de
REPRESENTA INFORMACIÓN ALMACENADA ELECTRONICAMENTE, CON
Datos RESPECTO AL PROCESO

CONECTOR DE ACTIVIDAD
REPRESENTA UNA CONEXIÓN O ENLACE DE UNA ACTIVIDAD DEL
3 PROGRAMA CON OTRA PARTE DEL MISMO, PUDIENDO ESTAR EN LA MISMA
PÁGINA O DE UNA PÁGINA A OTRA, EL NÚMERO INDICA LA ACTIVIDAD DEL
PROCEDIMIENTO EN CUESTIÓN.

PUNTO DE ALMACENAMIENTO

Cuando en el desarrollo del procedimiento se presentan dos alternativas,

deberán representarse inmediatamente después de la actividad el símbolo
de toma de decisión (rombo) y deberá anotarse la palabra “procede” de
estas dos alternativas:
Primera: en el caso de que el producto esperado no satisfaga los
requerimientos establecidos, ésta se calificará como “no procede”, lo cual se
simbolizará con un “NO” sobre una línea y un conector circular en cuyo
centro se anotará el número de la etapa en la que deba reiniciarse el
proceso, y:
Segunda: contempla la posibilidad afirmativa “si procede”, en la que se
describirá la conclusión de la etapa, señalándose con un “SI” la instrucción
correspondiente.
A semejanza del inicio la conclusión del procedimiento debe simbolizarse
mediante una línea direccional y una elipse en el extremo, en cuyo espacio
se anotará la frase “FIN” ó “TÉRMINO”. Finalmente hay que cotejar para
que el número de secuencia de la etapa coincida con la descripción de ésta,
la que se encuentra descrita en el procedimiento.

Infraestructura:
En el lenguaje de la gerencia de servicios de salud la infraestructura es
todo el soporte que se le da a la organización para la dirección del rumbo
que tomarán las actividades. Son parte de la infraestructura, el sistema
de información y el control de la organización (coordinación,
integración, comunicación, supervisión), cuya función primaria es dar
certidumbre interna y externa a la toma de decisiones:
 Delegación de autoridad, descentralización del trabajo,
especialización, estandarización y formalización en la medida en que
diferentes objetivos se cumplan eficientemente.
 Liderazgo, autoridad y manejo del poder. Uso de comités para
mantener las actividades coordinadas y enfocadas en los objetivos
mayores de toda la organización.
Sistemas de información
Los tomadores de decisión necesitan tener información acerca del medio
ambiente y del estado que guarda su organización para responder más
efectivamente a cambios en el ambiente. Estos pueden hacerlo mediante un
sistema de información simple o complejo.
Es necesario que el sistema de información se adapte a las necesidades de
la organización, así como a su crecimiento y a la complejidad de su dinámica
organizacional.
Debemos definir varias dimensiones en la identificación del sistema de
información:
 Complejidad departamental.
 Variedad en las actividades y productos finales.
 Concentración física de la estructura o dispersión geográfica.
 Urgencia de la información de algunas variables.
 Disponibilidad de recursos para mejorar o actualizar los sistemas de
información.
La información debe cumplir con ciertos principios universales, el primero
de ellos es la oportunidad, el segundo es la confiabilidad y el tercero es la
precisión para la toma de decisiones.
En este documento es necesario expresar que muchas organizaciones sobre
todo del nivel gubernamental dedican mucho del esfuerzo administrativo en
informar, se genera un círculo vicioso que ha dado por llamarse el control
cuadrado (el control x el control).
Para hacer oportuna la información es muy importante que se definan de
antemano los compromisos que se tienen sobre los datos para definir la
planeación, para la adquisición de recursos, para la expansión de la
organización o bien para la toma de decisiones preventivas o correctivas
sobre las desviaciones o las omisiones del sistema de atención o de
administración.
La confiabilidad significa la coherencia interna entre los datos sobre la
estructura, el proceso y los resultados que se generan en la organización
contra los registros e informes que se desarrollan con cierta periodicidad.
Información confiable desde la perspectiva de la mayoría de los prestadores
de salud es aquella que se tabula, presenta e interpreta en forma amigable y
eficiente, permitiendo observar límites máximos y mínimos como rangos
sobre los que se mueve la organización. Una forma de hacer confiable a la
información es con la identificación de variables y con sus indicadores de
evaluación.
Una variable en información se llama a toda característica o atributo del
proceso de atención que puede asumir diversos valores.
Un indicador es aquella característica o atributo del proceso de atención
que define con mayor precisión a la variable de estudio.

Ejemplo:
Variable=Utilización de los servicios de hospitalización

Indicador anual= índice de rotación anual por cama

Cuando conocemos cuántos pacientes diferentes ocuparon una cama de
hospital en un año nos permite hacer juicios acerca de la utilización de los
servicios de hospital.
La confiabilidad de la información tiene relación también en cuanto a la
repetibilidad de la información, es decir que cuantas veces se mida, se
obtengan los mismos resultados, esta condición es posible cuando los
indicadores se definen de manera conceptual y de manera operacional.
La definición conceptual se refiere a la descripción del significado de los
términos y al acuerdo general del significado de tecnicismos que deban
incluirse por la naturaleza propia del indicador.
La definición operacionales la identificación de unidades de medida o
parámetros para la medición adecuada de los indicadores y la identificación
de las fuentes de los datos.
Es parte también de la confiabilidad, el conocer datos comparativos o
estándares para evaluar los datos que nos arroje la información de los
indicadores, los estándares de comparación pueden ser históricos (antes y
después), o bien comparativos con el contexto interno o externo. Comparar
la información de los indicadores es dimensionar con mayor objetividad lo
adecuado o inadecuado del desempeño de la unidad.
La precisión de la informaciónse refiere a la capacidad de recoger, capturar,
procesar, presentar, interpretar y analizar los datos estadísticos.
Un dato de alta calidad es aquel que tiene relación con un sistema de
planeación, recolección, elaboración y presentación de la información,
ordenada y consistente que permita identificar las dimensiones de la calidad
del proceso en su totalidad.
Sistema de control
Un sistema de control incluye: control sobre la calidad, auditoría interna,
evaluación de personal, establecimiento de costos de operación y análisis
de variaciones de estos estándares, establecimiento de centros de costos,
así como estudios de mercado y tecnología, investigación y desarrollo,
procesamiento electrónico de datos, y planeación estratégica.
Las subdivisiones que integran los sistemas de control son:
La Coordinación. Es la relación necesaria y oportuna que debe existir entre
las personas que conforman un departamento, área u organización en su
totalidad.
Integración. Es la secuencia lógica que deben guardar todos y cada uno de
los departamentos o áreas que forman parte de una organización.
Comunicación. Se refiere al contacto verbal, escrito, gesticulado que deben
existir entre los diferentes niveles y personas que forman parte de una
organización.
Supervisión. Es el nivel de revisión necesario para que las actividades a
desarrollar no se desvíen del estándar requerido.
Descentralización. Es la delegación de la autoridad para tomar decisiones
de un grupo o individuo. Se debe distinguir la descentralización de la toma
de decisiones participativa. Puede darse el caso de que en una organización
las decisiones sean participativas en la alta dirección, ya que se toma en
cuenta al presidente, vicepresidente y junta directiva, sin embargo las
decisiones son centralizadas o bien que las decisiones sean tomadas
individualmente por los directivos de todos los niveles.
Desconcentración. Es la concesión del manejo de presupuesto pero con la
centralización en la toma de decisiones.
Especialización. Es el grado en el que varían las actividades que se
realizan, en más o menos tiempo por un individuo o grupo con una sola
función y no otra. La especialización marca el rol en que se desarrollan las
actividades consideradas en la especialización funcional.
Hasta este momento es importante reflexionar que el diseño organizacional
es complejo y que tiene relación con la sistematización de las acciones de la
empresa o la entidad, esto se realiza desarrollando de manera ordenada los
instrumentos básicos de organización y control, así como una adecuada
socialización de los que se espera de las personas.
Bibliografía

1. Karen Glanz et al. Health behavior and health education. San

Francisco 1997
2. Brisson, M.E. and H.G. Spinelli. Utilization of task projects in a
public sector health organization in Argentina: paradoxes,
dilemmas and opportunities, Cad. Saude Public, v. 21, 2005.
3. Kaplan, R.S. and D.P. Norton. How to implement a new strategy
without disrupting your organization. Harv.Bus.Rev. v.84, 2006
4. Kleiner, B.M. Macroergonomics: analysis and design of work
systems: Appl.Ergon, v.37, 2006.
5. Lega F. and DePietro. Converging patterns in hospital organization:
beyond the professional bureaucracy: Health Policy, v.74, 2005.
6. Lega F. Organizational design for health integrated delivery
systems: Theory and practice. Health Policy, 2006.
7. Olden, P.C. Teaching organization theory for healthcare
management: three applied learning methods. J. Health Adm.Educ.
v.23, 2006.
8. Tallia, A.F., et al Understanding organizational designs of primary
care practices. J. Healthc.Manag., v. 48, 2003.
Desarrollo Organizacional

7
Capítulo
Objetivos de aprendizaje:
Después de la revisión de este capítulo Usted tendrá bases para el
desarrollo de una mentalidad orientada, más hacia la organización de
equipos de trabajo, que a la administración de bienes y técnicas.
Con la reflexión de los temas básicos que tocaremos en este
capítulo mejoraremos el enfoque a las personas teniendo como
base el desarrollo y el capital humano.
Los temas son fundamentalmente motivación, liderazgo,
comunicación y trabajo en equipo.
Recomendaciones de aprendizaje
Haga una lectura dirigida para que en cada tema relacione su
práctica cotidiana con los elementos que se exponen aquí, por
parte de sus colegas de igual jerarquía identifique la movilidad
personal y grupal entendiendo las actitudes a la luz de la
motivación, liderazgo, trabajo en equipo y comunicación como
funciones grupales y no como simples componentes de las
relaciones humanas.
Evaluación diagnóstica o auto evaluación
1. ¿Qué es el desarrollo humano?
2. ¿Qué piensa Usted sobre el liderazgo, debe residir en la
autoridad?
3. ¿El liderazgo es una cualidad innata o es algo que se
desarrolla con el ejercicio?
4. ¿Quién es el responsable de la motivación en los centros de
trabajo?
5. ¿Qué relación tiene la motivación con las necesidades y su
satisfacción?
6. ¿Qué es la comunicación y cuáles son las barreras más
frecuentes a las que tenemos que hacer frente?
7. ¿Qué es un equipo y que lo diferencia de un grupo?
E
Desarrollo humano
l desarrollo organizacional está en estrecha relación con otro
concepto actual que es el Desarrollo Humano, concepto
controvertido por su uso nacional e internacional. La política en
México (2000-2006) ha señalado al desarrollo humano y social
como un elemento de base para el progreso de este país, no lo
operacionaliza pero deja entrever que el ser humano (mujer y hombre) son
el centro, la causa y el efecto del esfuerzo social. Por ello aunque los
recursos son escasos enfocan con mucho cuidado sus empeños a la
educación y la salud como banderas en el combate de pestes sociales.
Pobreza, marginación, desigualdad, son tres variables que se expresan en la
polaridad entre los grupos sociales como una brecha que se profundiza y
amplía día con día.
Para el Banco Mundial y la Organización de Naciones Unidas el desarrollo
humano se forma con un complicado índice basado en componentes
principales de tres variables básicas, Producto Interno Bruto per cápita
(PIBpc), escolaridad e índice de pobreza, veamos esta estadística:
Índice de desarrollo humano propuesto por PNUD
Diferencias de desarrollo entre diferentes países del mundo
1999
Índice
Alfabetis
Nivel de los Expectativ de
mo en >
países de acuerdo a PIB pc desarrol
de 15
a su ingreso de vida lo
años
humano
ALTO 78,0 0 25860,0 0,926
MEDIO 69,5 85,7 5310 0,740
BAJO 59,4 61,8 1910 0,549
MUNDO 66,7 90 6980 0,716

Fuente: Informe Mundial del Desarrollo Humano. PNUD. 2001.

Sin embargo el PIB per cápita es una medida estimada que debe cambiar
por el índice de polaridad: Un rico > 10 millones de dólares versus la
población con < 2 dólares al día.
Educación por el promedio de años de estudio y conformar con ello un
índice en cuyo componente se encuentre la mortalidad en menores de cinco
años:
N = 1: X (pobres) (<2 Dólares al día), combinación de educación y
mortalidad en menores de cinco años.
El desarrollo humano tiene esfuerzos mundiales, en 2001 la ONU presentó
7 metas fundamentales internacionales de desarrollo:
1. Reducir a la mitad la proporción de personas que viven en
extrema pobreza.
2. Matricular a todos los niños en centros de enseñanza primaria
no más tarde del 2015.
3. Progresar hacia la igualdad de sexos y el empoderamiento de
la mujer eliminando las diferencias por razón de género en la educación
primaria y secundaria para 2005.
4. Reducir en dos tercios la mortalidad infantil y en la niñez
entre 1990 y 2015.
5. Reducir en tres cuartas partes los coeficientes de mortalidad
materna entre 1990 y 2015.
6. Ofrecer acceso a todos los que necesitan servicios de salud
reproductiva para 2015.
7. Aplicar estrategias nacionales de desarrollo sostenible para
2005 con el fin de invertir la pérdida de recursos ambientales para 2015.
El cumplimiento de estas metas debe contar con indicadores difíciles de
evaluar, sobre todo para establecer en ellos una demostración de un buen
estado de salud y bienestar en una población.
La búsqueda de indicadores de desarrollo humano tiene que ver con una
reflexión básica, el desarrollo humano tiene que estar basado en dos
componentes sociales: el grupo y el individuo.
En el grupo la dinámica de oportunidades tiene que ser un pacto de
superación y de concesiones entre cada uno de los subgrupos y los
individuos en particular. La política como un bien social para la organización
establece reglas de acción en la diplomacia y el respeto de las ideas.
En el individuo las normas sociales y los contratos entre personas, permiten
desencadenar actos de respeto a los derechos y definición de
responsabilidades, la política y los derechos humanos establecen dos
dimensiones de protección para que el ser humano se desenvuelva entre sus
iguales con oportunidades equivalentes, así mismo satisfagan de forma
decorosa y digna sus necesidades, las cuales contribuyan con sus
capacidades para que otros tengan igual disfrute de los derechos naturales.
Así, las necesidades se convierten en el centro de este discurso y con ello
pretendo señalar que a diferencia de la estandarización Maoísta o el
encubrimiento falso de las religiones sobre la igualdad, el hombre y la mujer
tienen derecho al éxito y al liderazgo, a su vez de conocer otras ventanas de
oportunidades humanas alejadas de la explotación y el derecho antinatural
de la guerra y degradación.
En el desarrollo organizacional se encuentran actividades y actitudes de las
personas, en donde se valora el comportamiento humano influenciado por el
ambiente, en él, se desarrolla e intervienen internamente procesos mentales
individuales, los cuales inducen a necesidades constantes. Paralelamente a
estas situaciones el desarrollo humano es la cobertura amplia de mis
necesidades que me permitan pensar en mis amplias aspiraciones de
mejorar al mundo, de cuidar el ambiente y de trabajar con otros y por todos
en el concierto social.
Desarrollo humano soy yo y los míos, es lo mío y lo tuyo, que me sirve para
maravillarme de lo que nos rodea, las cosas, el arte, la investigación, mi
ciudad, nuestro país, sus líderes, nuestros hijos y familia.
Producción y reproducción social
En el desarrollo humano encontramos dos conceptos clave: Producción y
Reproducción.
Producción. Sin aumentar a la historia, el hombre y la mujer para cubrir sus
necesidades trabajan en la producción de bienes y servicios para
compartirlos con otros, combinan y satisfacen sus necesidades mediante
intercambios con diversos grados de complejidad y en gran medida en la
actualidad a través del dinero en metales o diversidad en papel, plástico o
transferencia electrónica de acuerdo al grado de urbanización.
La producción es muy útil para satisfacer necesidades de sobrevivencia, se
desvirtúa con la apropiación de los medios de producción o cuando el dinero
cobra vida como fetiche humano de la especulación y fuente de explotación
o artificio de las clases sociales. La producción fuente del enriquecimiento
que es a consecuencia del deseo por lograr un resultado personal.
Reproducción. Puede ser biológica y muy espléndida, pero quiero referirme
a la reproducción social considerada como la fuente de cultura y de
satisfacción de necesidades sociales. La reproducción social es la
transmisión de las tradiciones y del pensamiento de un hermano a otro, de
padre a hijo, del abuelo al nieto (relacionándose de un ser humano a otro),
el insumo más importante para ello es a diferencia del dinero otro recurso
más universal y menos ubicado, la convivencia humana.
Cuando nos reproducimos socialmente, aclaramos a otros el significado del
bien y el mal (valores éticos); lo que es para nosotros la belleza y la
sensualidad (valores estéticos); Lo que significa la vida después de la
muerte (religión) y lo que hemos hecho para destacar y prevalecer
(tradición y costumbres)
En este sentido la reproducción se completa y maduran los seres humanos,
pero en el escenario de la realidad media; la falta de tiempo y de
oportunidades de los enlaces humanos y culturales; las jornadas de trabajo
en continuo incremento; el fetiche del dinero y el consumo; median nuestras
mejores voluntades. El tiempo como recurso, costoso, escaso, de baja
disponibilidad y a medida que se agregan el hombre y la mujer a sociedades
urbanas, el tiempo como valor va disminuyendo, por ello, el desarrollo
humano debe velar por la reproducción social a través del ocio y tiempo
libre, que nos permita renovar la organización del trabajo sentarnos con
nuestros hijos a la orilla de la cañada a compartir nuestras mejores
intenciones de un mundo mejor.
Tanto la reproducción como la producción son factores del desarrollo
humano y organizacional, en los que encontramos la vulnerabilidad a los
cambios que en gran medida están fuera de control (enfermedades,
violencia, conmociones económicas, inclemencias atmosféricas, desastres
naturales) y que desvían la atención a la intensificación de negociaciones
que generan seguridad, ayudando a establecer mecanismos que superen las
necesidades, generando un proceso de adaptación y satisfacción.
El desarrollo humano y el organizacional, no se encuentran ligados a
funciones de tiempo sino al dinamismo y proyección de circunstancias que
incluyen espacios de vida.

Ejemplo de desarrollo humano.

Un ejemplo de desarrollo humano y organizacional que ha modernizado las actitudes y valores de la
gente, es el complejo de actividades que ha florecido alrededor de la concepción de adolescencia en
México.
Inicialmente la definición del concepto adolescente se circunscribió a los riesgos y los cambios
biológicos de la población entre 10 y 20 años de edad, la mayoría de los programas de instituciones
estaban orientados a combatir los daños y los riesgos a la salud con un énfasis en la sexualidad y las
adicciones.
Muchos teóricos no consideraron la participación de las y los jóvenes, que al intervenir en el diseño
de los programas nacionales en México, destacaron que el fomento de las actitudes y
comportamientos positivos debería estudiarse y aplicarse como pauta para diseñar los planes.
Otro aspecto que se tomó en cuenta fue que los programas con orientación puramente médica
tendían al fracaso y que debía considerarse que los adolescentes son el grupo de población con
menos problemas de enfermedad pero con un número importante de riesgos, sobre todo los varones
desde la perspectiva de los accidentes y las mujeres en cuestiones de salud reproductiva, todo ello
por el entorno escolar y familiar como determinantes de las situación social y de salud.
Se fue perfilando un nuevo concepto que rompió el paradigma de la perspectiva de riesgo y daño
hacia la de desafío y resiliencia, concepto este último de física mecánica que tiene relación con la
capacidad de los materiales de regresar a su forma original ante una presión externa y que para la
psicología era, salir fortalecido de las condiciones de presión social.
Un ejemplo extremo de resiliencia fue la demostración de la disminución del riesgo de suicidio
frente al consumo de drogas. Todo lo anterior generó un enfoque nacional e internacional diferente
ante los paradigmas de la atención a la salud y se propuso un esquema de atención holística que tiene
como finalidad fortalecer a una masa de población humana que constituye un quinto del total.
Desarrollo Organizacional
La tendencia natural de toda organización a crecer o desarrollarse tiene sus
orígenes en factores endógenos, estructurales o de comportamiento y
relacionados con la organización en sí y exógenos o relacionados con las
demandas e influencias del ambiente.
El desarrollo organizacional es un proceso gradual que conduce al exacto
conocimiento de la organización y a la plena realización de sus
potencialidades. Así, el desarrollo de una organización permite:
 Recuperar el potencial de cada persona para desarrollarse a través
del trabajo.
 Permitir que el trabajo sea una fuente de superación grupal y no
solamente de satisfacción económica.
 Fomentar en las personas la necesidad de vivir el concepto de
ciudadanía integrados a una empresa donde sus opiniones son
importantes.
 Tener un conocimiento profundo y real de la organización y de sus
posibilidades.
 Tener un conocimiento profundo y real del medio ambiente en el que
opera.
 Elaborar una planeación adecuada y manejar con éxito las relaciones
con el ambiente y los participantes en la organización.
 Establecer una estructura interna suficientemente flexible para
adaptarse a los cambios que ocurren tanto en el ambiente con el cual
se relaciona, como entre los participantes.
 Contar con los medios suficientes de información sobre el resultado
de esos cambios y lo adecuado de su respuesta adaptativa.
El desarrollo organizacional no debe basarse en medidas estáticas de
producción, sino en los procesos mediante los cuales la organización estudia
los problemas. La eficacia de la organización se relaciona directamente con
su capacidad de sobrevivir, adaptarse, mantener su estructura e
independizarse de la función particular que cumple. Para que una
organización pueda alcanzar cierto nivel de desarrollo, debe utilizar
diferentes estrategias y actitudes de cambio.
Existen tres estrategias para el cambio: evolutivas, revolucionarias y de
desarrollo sistemático.
Pueden ser observadas en la conducta de las organizaciones, sea en su
forma pura o en combinación.
En este manual desarrollo organizacional comprende la observación de
cuatro principios relacionados con la mejoría continua de las personas:
motivación, liderazgo, comunicación y trabajo en equipo.
Concepto de organización
La palabra organización procede del latín organon, significa instrumento, se
ha dado por llamar organización al acto de ubicar en forma ordenada las
acciones de los diferentes actores de una empresa, en cuanto a su
estructura y función, como en la descripción de cualquier área del
conocimiento.
La organización, es un ente social que tiene como característica
fundamental, el compromiso de sus elementos en la obtención de resultados
que satisfagan sus necesidades, más que los satélites y los avances en las
vías de comunicación, las organizaciones son el gran invento del siglo XX.
Es la creación del ser humano, a imagen y semejanza, por necesidad y para
su servicio.
Una organización refleja el nivel de desarrollo y la idiosincrasia de una
población, podemos saber el nivel económico y de preparación de los
integrantes.
El gran soporte de la estructura organizacional lo constituye la planeación.
La planeación marca con mucha precisión las diferencias entre una
sociedad desarrollada y otra en desarrollo, los principios y normas de los
que parte dan la pauta de la experiencia social en los acuerdos generales de
progreso y de supervivencia, situación poco prevista en las sociedades
subdesarrolladas. En resumen las organizaciones y la planeación de ellas
son parte de la sociología y la antropología de las poblaciones y reflejan el
nivel de desarrollo de sus modelos de convivencia.
Motivación
Motivación se deriva del latín moveo, motumque significan mover, la
motivación en el trabajo tiene una relación directa con la satisfacción de las
necesidades de las personas desde el punto de vista de sobrevivencia hasta
la autorrealización.
El estudio y la aplicación de técnicas de motivación deben estar siempre
orientados a la identificación de las necesidades y su satisfacción en los
grupos de trabajo, consiste también en el estudio del comportamiento
individual ante circunstancias habituales que rodean su cotidianeidad.
Es uno de los factores internos que requieren de gran atención. ¿Por qué
unos parecen estar motivados y otros no?, ¿por qué las personas ponen
empeño en diferentes actividades? Estos porqués se ven en todo tipo de
empresas y en los servicios de salud.
La energía resultante para que una persona reaccione ante los estímulos
externos, trabajo, juego, deporte, amor, entre otros, depende de la
percepción de las necesidades internas de cada persona.
En el comportamiento humano, ese impulso a actuar, es provocado por un
estímulo externo que proviene del ambiente y genera internamente una
vitalidad capaz de mover montañas, en donde la motivación, es el resultado
de la interacción del individuo y la situación, surgido de la necesidad que
genera un comportamiento.
La percepción de una necesidad, rompe el equilibrio mental de una persona
y produce un estado de actividad que lleva a desarrollar un comportamiento
o acción capaz de liberar la tensión a través de la satisfacción. Por tanto una
necesidad al paso del tiempo pasa de los deseos de hacer, a las metas
auténticas de actuar.
La motivación es por lo tanto el deseo de esforzarnos por alcanzar tanto,
metas individuales, como colectivas, entonces la motivación general se
refiere al esfuerzo de satisfacer o conseguir metas propuestas y definidas.
En las organizaciones esta dosis de humanismo es muy importante y no es
suficiente tomar en cuenta a las personas sino también conocer sus
necesidades, ambiciones y posibilidades de satisfacerlas, tanto para el
propio individuo como para su familia.
El arte de la gerencia del desarrollo es empatar las necesidades de los
individuos con las necesidades de los usuarios de los servicios de salud,
existen varios niveles en las necesidades de los individuos, cuando
preguntamos por primera vez a los integrantes de la organización de cuáles
son sus perspectivas para el futuro, generalmente contestan situaciones
poco estructuradas, pero al paso del tiempo van empatando sus necesidades
a las de la organización y de los usuarios de tal manera que la motivación es
muy alta porque hay metas con límite de tiempo y sobre todo esperanza de
poder alcanzarlas.
Más aún en ámbitos académicos se ha observado el desinterés de los
gerentes por preguntar a los miembros de las organizaciones cuáles son sus
proyectos al futuro, habitualmente los maestros o investigadores tiene sus
propias agendas y son de un nivel muy elevado, hasta la fecha he visto
diversos grupos de profesionales que al integrar sus intereses a los
intereses de grupos han desarrollado organizaciones con logros
sorprendentes debido al desarrollo de sus miembros.
La motivación busca explicar por qué del tiempo dinámico actual y
presente, es decir, de nuestra construcción histórica.
El campo dinámico es el espacio de vida que contiene a la persona y su
ambiente en el que se desenvuelve, este es uno de los factores internos que
requieren atención debido a que la motivación tiene un vínculo especial con
el comportamiento y se puede provocar por un estímulo externo que
proviene del ambiente o puede ser generado internamente por el sujeto.
 Ciclo Motivacional
El ciclo comienza cuando se da una necesidad que origina un
comportamiento y que rompe el equilibrio del organismo produciendo:
Tensión, satisfacción, conformidad y nuevamente el equilibrio que lleva al
ser humano a un comportamiento o acción de descarga, veamos:

Acción y satisfacción de la
necesidad
Estado de equilibrio

Necesidad
Necesidades son requerimientos que experimenta una persona, con
diferentes grados de apremio, deben ser producto de la percepción de
cosas, situaciones o sentimientos que queremos incorporar a nuestra vida,
de manera temporal o permanente, mientras el objeto de la necesidad no se
conoce o no se ha percibido, es menos probable que se transforme en
necesidad.
Las necesidades por tanto tienen diversas características:
Son legítimas: esto quiere decir que por ser un requerimiento subjetivo son
reales y su incumplimiento puede provocar insatisfacción.
Son evolutivas: a la satisfacción de una necesidad surge otra de manera
inmediata y de mayor complejidad, por lo tanto es más larga la esperanza
que la satisfacción.
Son hominizadas: la satisfacción de las necesidades sigue los principios
culturales de las diferentes personas, cualquiera percibe la necesidad
fisiológica de alimentarse, pero cada quien aplica sus propios principios
culturales y sociales a la satisfacción de comer; pone cubiertos o usa palillos
chinos; pone un mantel o come una torta sentado en la calle; toma agua o
degusta vino, etcétera, a la acción de agregar pimienta al mundo de manera
subjetiva se ha dado por llamar hominización de la necesidad. Muchos
prestadores de servicios de salud critican la forma de descanso de un
albañil en un fin de semana, si consideramos el derecho que tiene a
hominizar su necesidad de descanso iniciamos un proceso de empatía
social.
Son subjetivas en lo individual y objetivas en lo colectivo: Una
organización debe contemplar las necesidades individuales, pero debe
enfocarse a satisfacer las necesidades colectivas. Cada persona puede
manifestar su necesidad por un salario digno, sin embargo debe
contraponerse la necesidad de un pago adecuado al desempeño como un
deseo de ser justo. La necesidad colectiva se convierte en objetiva al
prevalecer sobre los intereses del grupo, este es un principio ético
elemental.

La campana
En alguna ocasión en una población mexicana, después de un estudio
de comunidad que nos llevó mucho tiempo desarrollar con estudiantes
de Salud Pública, como expertos, reunimos a la comunidad para
exponerles el resultado de nuestras disertaciones y datos, que habían
sido ordenados con diversos métodos estadísticos y epidemiológicos.
Les dijimos que los principales problemas que habíamos detectado se
relacionaban con los bajos salarios que tenían y con la baja
escolaridad de la población, que esta ignorancia los llevaba a tener
mala higiene y sufrir diversas enfermedades y problemas de
mortalidad infantil y materna.
Cuando terminamos de presentar con mucha seguridad (y en
momentos arrogancia), los resultados, con un buen proyector y
gráficas muy cuidadosamente elaboradas, un señor ya entrado en
años se levantó entre los asistentes y dijo: “Que interesante lo que nos
dicen sus mercedes, pero aquí no necesitamos más que una campana
en la iglesia...” y se sentó tan fresco como la madrugada, y nosotros
bien sacados de onda.
Nos miramos atónitos y con aire de condescendientes le señalamos,
con una sonrisa de “habla la comunidad”, -“díganos Don Justino
porqué necesitan una campana”-
Don Justino con toda la bondad de sus años nos aclaró: -Posiblemente
no me di a entender, hace unos años otros dotores como ustedes
vinieron a hacer labor social, muy necesaria para nuestra gente, como
no era de sus costumbres dormir en jacal, pues buenamente los
acomodamos en la sacristía de la iglesia y como tampoco era de sus
costumbres madrugar, les molestaba el repicar de la campana y la
mandaron quitar de su lugar y al bajarla se quebró y nunca volvió a
sonar igual, la mandamos arreglar a la capital y pos´ nunca volvió.
Por eso necesitamos una campana porque ya no tenemos, si ustedes
jueran tan amables de pedir una a quien sea se los vamos a
agradecer...”
Y dale jijo... pues no vemos por qué la insistencia de la campana pero
lo vamos a meter al acta... Replicó: –miren les voy a decir algo que no
le hace que no nos entiéndamos, eso que dicen de los caminos y que
están sucios, pos, si se dan cuenta, las calles están destrozadas por la
Satisfecha la necesidad se retoma el equilibrio, sin embargo se debe tomar
en cuenta que la satisfacción de algunas necesidades es transitoria y
pasajera, lo que en ocasiones la necesidad no puede satisfacerse llegando a
originar frustración o compensación.
Enfocándonos en el ambiente de los servicios de salud como ambiente
organizacional, el esfuerzo como unidad de medida implica que una persona
motivada, pondrá todo su empeño para formar parte del ciclo del esfuerzo
colectivo siempre y cuando los intereses de la organización empaten con los
suyos, por eso es importante desde la selección del personal hacer que el
puesto a desempeñar tenga estrecha relación con el perfil personal, social y
profesional del trabajador.
Una necesidad es un estado mental que hace atractivos ciertos resultados,
esto es, los trabajadores motivados se encontrarán en un estado de tensión
positiva y si esta se gradúa, mayor será el esfuerzo dirigido al cumplimiento
de metas organizacionales para dar una compatibilidad entre las metas
personales y las del servicio como empresa colectiva, de no ser así la
persona realizará todo un esfuerzo adverso a los intereses organizacionales
a fin de satisfacer su necesidad.
La motivación en el siglo XX, dio pie al desarrollo de conceptos y teorías que
se utilizaron para estudiar la motivación y han sido útiles para enfocar y
clasificar las diferentes actitudes de las personas en el contexto de la
organización.
Jerarquía de necesidades
Muy controvertida y puesta en tela de juicio, aunque seguramente es una de
las explicaciones más conocidas de la motivación, Maslow realizó su teoría
motivacional atendiendo a un ordenamiento lógico de las necesidades,
describiendo una escala que asigna diversas jerarquías a las necesidades
por el hecho de que el hombre y la mujer en la búsqueda de la satisfacción
de sus necesidades, experimentan nuevas y evolutivas formas de vivir y
donde sus necesidades crecen en esa misma medida.
Clasificación de las necesidades de Maslow:
Necesidades fisiológicas aire limpio, alimentación y nutrición,
Básicas o de
reposo, vivienda, sexualidad y otras necesidades corporales.Una
sobrevivencia
necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento, sólo las
: no satisfechas encaminan hacia el logro de objetivos individuales.
Protección contra el peligro o las privaciones, seguridad física y
emocional de mis propiedades, personales y de trabajo. El
Seguridad: Individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son
innatas y una de ellas es la seguridad.
Amor, pertenencia a grupos, aceptación y amistad.Satisfechas las
necesidades fisiológicas y de seguridad aparecen las necesidades
Pertenencia: más elevadas, sociales. Estima y autorrealización, cuando el
individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las de
estima.
 Reproducción social, reconocimiento respeto de sí mismo, estatus.
Pertinencia: El pertenecer a grupos sociales es muy importante para todos
nosotros. Sentirse adecuado en donde estoy es una necesidad.
Utilización plena de los talentos individuales y evolucionar en todas
Autorrealizac las dimensiones humanas. La autorrealización la constituyen todas
ión: aquellas conquistas individuales que habitualmente van orientadas
al desarrollo intelectual y espiritual.

Teoría de los dos factores

Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en la construcción de
la escala de necesidades, Frederick Herzberg basa su disertación en el
ambiente externo del trabajo, derivándose de esta, dos factores
motivacionales:
La higiene, la seguridad y las oportunidades de crecimiento que brinda la
organización, son necesidades universales que se deben aplicar de facto, sin
cuestionamientos y paralelas a los derechos humanos de las personas.
Higiene y Seguridad. Encontramos que la expresión de las condiciones del
medio ambiente, que rodean al individuo cuando trabaja, refleja un carácter
preventivo y profiláctico desde el punto de vista sanitario y desde el
psicológico, que es Motivacional en sí mismo, evitando la insatisfacción que
produce un ambiente peligroso y sucio, que rompe su equilibrio y
entusiasmo por el trabajo. Cuando los factores son óptimos evitan
simplemente la insatisfacción de manera sustancial y duradera. Los factores
de satisfacción higiénica deben buscarse en:
 Condiciones de trabajo y comodidad
 Políticas de la empresa y administración
 Relaciones con el superior o jefe inmediato
 Competencia técnica
 Salario
 Estabilidad en el cargo
 Relaciones con los colegas
Oportunidades de crecimiento: Tienen que ver con el contenido del cargo,
tareas y deberes relacionados con el puesto de trabajo, estos factores
producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la
productividad por encima de los niveles normales dado que encierra
sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional;
cuando los factores motivacionales son óptimos elevan la satisfacción de
modo sustancial, cuando son precarios provocan la pérdida de satisfacción
y están constituidos en el contenido de:
 Delegación de la responsabilidad.
 Libertad a decidir cómo realizar un trabajo.
 Ascensos.
 Utilización plena de habilidades personales.
 Formación de objetivos y evaluación relacionada con estos.
 Simplificación del cargo.
 Ampliación o enriquecimiento del cargo.
La teoría de los dos factores se resume en los siguientes componentes:

A. Relaciones interpersonales
Supervisión
Colegas y subordinados
Higiene y seguridad B. Políticas administrativas y empresariales
Estabilidad en el cargo
Condiciones físicas del trabajo
Salarios
C. Vida personal

Responsabilidad
Crecimiento
Progreso
Crecimiento Realización
Reconocimiento
Posición

Los gerentes que procuran eliminar los factores causantes de insatisfacción

pueden lograr la paz, aunque no necesariamente la motivación, para que
exista una verdadera motivación ha funcionado en muchos centros de
trabajo, el enriquecimiento de las tareas que consiste en aumentar
deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas
del cargo. Siguiendo el principio de Einstein: No se pueden combatir los
problemas con los mismos principios con los que fueron originados. La
motivación es la energía que se desprende en una acción en busca de
satisfacción, las frustraciones que se originan solamente pueden ser
resueltas desde la perspectiva del mismo sujeto pero la organización del
trabajo y de la sociedad tiene un papel muy importante en la homologación
de los grupos humanos.
El modelo contingente de Vroom
Aunque la teoría de Maslow se basa en una estructura uniforme y la de
Herzberg en la de dos clases de factores, ambas se apoyan en la premisa de
que existe una mejor manera de motivar a las personas, ya sea por factores
asociados a la satisfacción de sus necesidades o bien por el enriquecimiento
del cargo.
 Víctor H. Vroom desarrolló una teoría que reconoce las diferencias
individuales, referida a la motivación para producir bienes o servicios y ésta
se compone de tres factores:
 Objetivos individuales, fuerza de voluntad para alcanzar los
objetivos, dinero, estabilidad en el cargo, aceptación social,
reconocimiento y trabajo interesante.
 Percepción consciente del individuo entre productividad y
logro de objetivos individuales. Un obrero cuyo objetivo es devengar un
salario puede producir más, si a ello agrega el reconocimiento a su trabajo,
sin embargo si existe una situación social por parte de los demás miembros
del grupo de minusvalía de la organización, seguramente producirá por
debajo del nivel que se ha fijado.
 Capacidad del individuo para influir en su nivel de
productividad, en la medida en que cree poder hacerlo. Un obrero,
empleado que cree que su esfuerzo no incide en la producción, tenderá
a no esforzarse demasiado.

Esquema de motivación de Vroom

Objetivos individuales Expectativas

La
motivación
de producir Relación entre Recompensas
es función productividad y objetivos
de individuales
Capacidad de influir en su Relación entre
nivel de productividad expectativas y
recompensas
La motivación en esta teoría es un proceso que regula la selección de los
comportamientos, cada individuo tiene preferencias por determinados
resultados, para agregar un valor a los productos.
Secuencia de expectativas del sujeto sobre los resultados de
su trabajo:

Resultado
Expectativa Resultado final
intermedio
Dinero
Comportamien Beneficios sociales
Alta
to Ascensos
Productividad
del individuo Aceptación del
grupo
El deseo del individuo de lograr una elevada productividad está
determinado por los resultados finales, a la teoría de Vroom se le denomina
modelo contingente porque hace énfasis en las diferencias entre las
personas y cargos.
Los resultados de la falta de motivación generan verdaderos síndromes
empresariales como el ausentismo, los retardos, el deterioro de los útiles de
trabajo, entre otros.
Para determinar los problemas de motivación es necesario partir de lo más
evidente que es la productividad esperada de acuerdo al tiempo contratado,
esto permitirá acercarnos a las necesidades insatisfechas de las personas
dentro de la organización.
También es necesario estar pendiente de los conflictos internos y tomar en
cuenta la aceptación o el rechazo de las personas en el lugar de trabajo y
debido a sus diferencias como persona, en cuanto a la religión, al sexo, a las
preferencias sexuales y a las evidentes diferencia sociales y económicas de
los sujetos en el ámbito de trabajo.
Es muy importante que a los valores colectivos se incluya la tolerancia hacia
las diferencias en general.

Liderazgo
El liderazgo se entiende como un proceso de dirigir las actividades laborales
de los miembros de un grupo y a su vez influir en ellos, en la cual se
encuentran implícitas cuatro consideraciones importantes:
El liderazgo involucra a otras personas que son los seguidores, miembros
del grupo dada su voluntad para aceptar la guía del líder, ayudan a definir
su posición y permiten que transcurra el proceso del liderazgo.
Liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y
los seguidores, los miembros del grupo no carecen de poder, pueden dar
forma y hacer las actividades de distintas maneras, sin embargo por regla
general el líder tendrá poderes diferenciales, habitualmente conferidos por
el grupo.
El líder tiene una capacidad distinta técnica o humanística diferente al
resto del grupo, para poder influir en la conducta de los seguidores de
diferentes maneras, hasta llevar a todos al cumplimiento de objetivos
comunes en provecho de la organización.
El liderazgo es cuestión de valores, se ha mencionado que es una
oportunidad de servir y no de servirse.
El liderazgo puede ser formal e informal. Informal es el que por sus propias
características actúa como líder sin tener el nivel jerárquico como tal.
Formal es aquel que ha sido conferido por la institución y lo ejerce.
El liderazgo es una cuestión situacional pero requiere siempre de un
reconocimiento de los demás, a esto se llama ascendencia. Pueden existir
jefes con autoridad delegada y jamás llegar a ser líderes.
A su vez podemos ver que existen tres tipos de liderazgo:
Autoritario. Las decisiones son tomadas por la persona que tiene el poder o
la autoridad ante el grupo sin haber consultado a sus miembros
interviniendo solo para orientar o hacer demostraciones en caso de que
surjan dificultades.
Democrático. El líder toma las decisiones una vez consideradas todas las
decisiones de los demás miembros. Las decisiones están articuladas en la
progresión de un plan de trabajo previamente acordado.
Liberal (laissez faire “dejar hacer”) El líder decide solo cuando el grupo le
pide que decida de modo que el grupo goza de completa libertad. El líder no
juzga ni evalúa y su presencia siempre es amistosa.
Un ejemplo de liderazgo
Jack Welch asumió la presidencia de General Electric (GE) en 1981, realizando profundos cambios, eliminando
la enorme burocracia, reduciendo los niveles administrativos sobrepuestos que no eran capaces de tomar
decisiones con rapidez y mucho menos de implantarlas, todo ello con el objetivo de que GE ocupara el primer
lugar en los mercados, de esta manera se dedicó a encontrar otras formas de hacer las cosas. Así encontró que
los ingredientes fundamentales para lograr hacer las cosas eran la iniciativa, la libertad para administrar y el
rechazo de los gerentes que no producían.
Antes de que llegara Welch, un vicepresidente de la GE señaló que la empresa era tranquila y predecible como
el sistema digestivo y así de emocionante, Welch aportó a la compañía la pasión por el cambio y la visión de
cómo competir en los exigentes mercados globales del futuro.
El liderazgo es parte importante del personaje en el servicio, pero no lo es
todo, los gerentes deben planear y organizar tomando en cuenta que el
papel primario del líder es influir en los demás. Por lo que el papel de
planificador y administrador debe ser compartido en caso necesario. Las
habilidades a considerar de un líder son:
Habilidades del líder
Habilidad técnica Conocimiento para trabajar eficazmente con
las personas y para obtener resultados en
equipo para la producción.

Habilidad humana Capacidad para trabajar con las personas y

obtener la sensibilidad del grupo. Tolerancia
y multiculturalidad.

Habilidad conceptual marcos delaciones amplias.

Entre las habilidades del líder y se deberá tomar en cuenta la capacidad de

establecer metas a corto plazo y a largo plazo para un desempeño exitoso.
El líder transmitirá a los miembros del grupo la idea de que hay una meta
valiosa que puede ser alcanzada con los recursos disponibles. Sin metas los
miembros pueden avanzar en direcciones diferentes haciéndose más difícil
la sustentabilidad de la empresa mientras no exista una comprensión común
de las metas planteadas. Los líderes hacen hincapié en la fijación mutua de
metas, la planeación de las acciones y las revisiones periódicas de los
progresos, las metas con el mayor valor motivacional, específicas y que
ofrecen retos, así como las que presentan oportunidades para la
retroalimentación sobre el desempeño, son las más aceptadas y las que se
cumplen con mayor gusto.
Fijar metas representa la mitad del proceso de liderazgo, los líderes ofrecen
a sus empleados apoyo a las tareas cuando ayudan a integrar los recursos,
presupuestos, poder y otros elementos indispensables para que se realice el
trabajo. Por otro lado, los líderes deben estimular a su personal para que
desarrollen el deseo de desempeñar su trabajo con gusto y con límites bien
establecidos.
En este sentido, un factor importante es el poder, el cual representa la
capacidad de influir en las personas y los sucesos. El poder es la materia
prima del liderazgo, permite extender su influencia a los demás y no es lo
mismo que autoridad; ésta es delegada por la gerencia del nivel superior y
el poder se gana dado a que lo obtienen con base a sus perspectivas y
situaciones en las que operan, tomando en consideración la política (forma)
en que los líderes obtienen y utilizan el poder concentrándose a balances y
control de objetivos deseados.
El liderazgo vinculándose con el poder se desarrolla de diversas maneras
dentro de los cuales encontramos:
El personal conocido como carismático que surge individualmente y
consiste en la capacidad para desarrollar seguidores a partir de la fuerza de
personalidad, tiene magnetismo personal aquí el líder percibe las
necesidades de las personas y promete el éxito para hacerlo.
El legítimo u oficial proviene de la autoridad superior las cuales delegan el
poder legítimamente a los demás, este poder otorga a los líderes el control
de los recursos y a su vez castigan y recompensan a los demás.
El experto o de conocimiento proviene del aprendizaje especializado ya que
surge de la información.
El liderazgo se puede ver también desde dos enfoques distintos: el personal
y el organizacional.
El personal va enfocado a aquellas personas que tienen la capacidad de
influir positivamente en las actividades de un individuo o grupo en el
esfuerzo de alcanzar ciertas metas en una situación dada, el liderazgo
organizacional es la forma en que una organización alcanzará sus metas a
través de ofrecer productos o servicios de alta calidad para llegar a ser
considerado como el número uno dentro de un mercado determinado.
Ambos tipos de liderazgo son necesarios para poder lograr un enfoque
nuevo de lo que es y necesita una organización, para esto, es necesario
adecuar bien el liderazgo al sector en el que nos queremos enfocar
encaminándose al deseo de un crecimiento e impulso continuo para el
cumplimiento de las metas planeadas que deben estar orientadas a las
necesidades de los clientes.
Un papel ambiguo en los niveles directivos y un escaso trabajo en un
entorno sin directrices claras y sin un liderazgo definido, afectan
negativamente al nivel de calidad del servicio de una organización. Para
hacer que un servicio supere la mediocridad, se debe establecer un genuino
liderazgo de servicio en todos los niveles de la organización que sea capaz
de transmitir la dirección y la inspiración necesarias para mantener y
potenciar el compromiso entre los servidores.

Generalmente se deben tomar en cuenta algunas situaciones que debe vivir

el líder:
1. Visión del servicio, los líderes conciben la calidad del servicio como la
clave del éxito. Lo ven como parte integral del futuro de la
 organización, no como algo periférico, toman en cuenta que la mejor
estrategia para generar beneficios es un buen servicio.
2. Altos estándares de calidad, los verdaderos líderes de un servicio
aspiran a algo que se convierta verdaderamente legendario; se es
consciente de que un servicio aparentemente bueno puede no ser
suficientemente bueno para distinguirse de los demás.
3. Liderazgo sobre el terreno, los líderes del servicio dirigen las
operaciones a donde está la acción en vez de dar órdenes desde un
escritorio. Ponen énfasis en mantener una comunicación de dos vías
con su personal porque es la mejor manera de darle forma, sustancia
y credibilidad a la visión del servicio.
4. Integridad, una de las características esenciales del liderazgo
del servicio es la integridad personal, la más importante cualidad es el
valor que se asigna a hacer lo correcto aún cuando no sea
conveniente o sea muy costoso (solvencia moral)
A todo esto el líder ¿nace o se hace? El líder identifica las necesidades de
la gente y logra satisfacerlas, es decir los grupos para operar
debidamente necesitan que alguien desempeñe dos funciones básicas:
una relativa a las tareas y/o solución de problemas y la otra relativa ala
contención del grupo y sus relaciones, como a continuación de muestra
en el esquema:

Sociales Tareas
Los líderes se
Mediar en disputas y hacen a través
Fomentar circunstancias del desarrollo
asegurarse de que las
positivas de acuerdo a sus de
personas se sientan
necesidades. circunstancias
apreciadas por el grupo.

Pretenden relaciones Líder delega

amigables, confiadas y Supervisan estrechamente tareas, se
respetuosas con los a los empleados con el comunica con
empleados los cuales objetivo de asegurarse de sus seguidores
muchas veces pueden que la tarea es efectuada o empleados y
participar en las decisiones en forma satisfactoria trata de
que les atañen. motivarlos

Red de liderazgo, para la trinchera en los servicios de salud... o como quien

dice para cuando voy llegando.
 El líder se desarrolla en dos momentos comprensibles:

1. Cómo es el grupo 2. Cómo actúa el grupo

Se basa en tres variables Se basa en tres variables
1. Motivación 1. Tarea
2. Capacitación 2. Supervisión
3. Disposición 3. Fomentar los valores humanos

Para el desarrollo del líder es importante tomar en cuenta las características

de los subalternos, red gerencial, debido a que un gerente puede permitir
mayor participación y libertad cuando los empleados piden independencia y
libertad de actuación, quieren tener la responsabilidad de decisiones, se
identifican con las metas de la organización, tienen conocimientos y
experiencia suficientes para atacar el problema debidamente y cuentan con
experiencia suficiente que los lleva a desarrollar una gran participación.
Cuando no existen estas condiciones los gerentes adoptan un estilo de
liderazgo autoritario. No obstante, se puede modificar conforme los
empleados vayan adquiriendo mayor confianza en sí mismos, más
habilidades y compromisos con la organización.
Ahora bien, el líder no puede ser unidimensional; las dos orientaciones
hacia las tareas y hacia los empleados no sólo son posibles sino que podrían
ser fundamentales para una estructuración excelente, veamos:

Alta

Consideración Baja estructura Alta estructura

y y
Alta consideración Alta consideración
Baja

Baja estructura Alta estructura

y y
Baja consideración Baja consideración

Baja Alta
Estructura de iniciación

Esto, en la rejilla gerencial identifica una serie de conductas de los gerentes

las cuales se basan en distintas formas en las que el estilo se orienta a las
 tareas y el orientado a los empleados expresadas como un continuo sobre
una escala del 1 al 9 pueden interactuar entre sí.

Alta
Estilo Estilo
A C
(1,9) (9,9)
Interés por las
personas Estilo Estilo
B D Estilo
(1,1) (9,1) F
(5,5)

Baja Alta
Interés por la producción

El estilo A representa un grupo de fiesta dado el gran interés por los

empleados pero poco por la producción, en cambio el estilo D representa un
grupo de tareas o autoritario ya que se da un gran interés por la producción
y la eficiencia, pero poco interés por los empleados. El estilo F representa
una cantidad intermedia de interés tanto por la producción como por la
satisfacción de los empleados, el estilo B se compone por poco interés por
las personas y por las tareas o la producción.
En cambio el estilo C manifiesta un gran interés por la producción, así como
por el ánimo y la satisfacción de los empleados, esta posición producirá en
casi todas las situaciones una mejor actuación, menos ausentismo y rotación
de personal así como gran satisfacción de los empleados.
Si bien es cierto, el liderazgo efectivo depende de la visión y la técnica que
pueden contribuir a alcanzar las metas de la organización por lo que es
importante el deseo de superación, la voluntad para aceptar
responsabilidades y la capacidad así como las habilidades y la experiencia
relativa a las tareas. Las metas y los conocimientos de los seguidores son
variables importantes para determinar el estilo de liderazgo efectivo.
No sin antes considerar que la relación entre el gerente y el seguidor pasa
por cuatro fases, conforme los empleados se desarrollan y los gerentes
tienen que cambiar sus estilos de liderazgo.
1. Fase inicial o disposición. El gerente debe observar muchas conductas
referentes a las tareas. Los empleados deben recibir instrucciones en
cuanto a sus tareas y tiene que familiarizarse con reglas y
 procedimientos de la organización. El enfoque de una conducta muy
participativa y de muchas relaciones es poco adecuada en esta etapa, ya
que es cuando se requiere de una estructura.
2. Fase de apoyo. Conforme los seguidores empiezan a aprender sus
tareas, la conducta relativa a ellas sigue siendo esencial, ya que estos no
pueden funcionar sin la estructura, Sin embargo la confianza, y el apoyo
que el líder brinde a los empleados aumentan conforme este los va
conociendo y busca fomentar que realicen un esfuerzo mayor y es
cuando el líder debe aumentar su conducta para las relaciones.

3. Fase de fortaleza. Los empleados tienen más capacidad y su motivación

para superarse empieza a aparecer. Además empieza a buscar de forma
activa mayores responsabilidades. Aquí el líder ya no tendrá que dirigir
tanto aunque sí deberá de seguir siendo considerado y ofreciendo apoyo
con el objeto de fortalecer la resolución de los seguidores que quieren
obtener más responsabilidad.
4. Fase de autonomía. Conforme los seguidores van adquiriendo
gradualmente más confianza así como experiencia a autogestión, el líder
puede disminuir la cantidad de apoyo y aliento que brinda debido a que
los seguidores ya no necesitan ni esperan dirección de gerente porque
son cada vez más autónomos.

Alta
Alta tarea
Alta
y
relación
Alta
y
relación
Conduct Baja tarea
 
a de Baja Alta tarea
apoyo relación y
y Baja
Baja tarea relación
   
Baj
a

La motivación, la capacidad y la experiencia de los seguidores se deben

evaluar constantemente, a efecto de determinar la combinación del estilo
efectivo de acuerdo a las condiciones flexibles y cambiantes. Si el estilo es el
correcto no solo motivará a los empleados, sino que también servirá para su
desarrollo profesional. En el caso de que el líder quiera formar a sus
seguidores, aumentar la confianza y ayudarles a aprender su trabajo tendrá
que ir cambiando de estilo constantemente.
El enfoque del estilo de liderazgo del gerente influye en las recompensas
que pueden obtener los empleados, así como en la forma en que ellos las
perciben (modelo de ruta-meta), la motivación de una persona dependerá de
las expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y lo atractivo que esta
sea. Aunque el gerente puede influir en los empleados lo más importante es
su capacidad para ofrecer las recompensas y a su vez para especificar lo
que se debe hacer para merecerlas, es decir los gerentes deben determinar
la disponibilidad de las “metas” (recompensas) y las rutas a seguir para
ganar.
Es importante considerar, la calidad de las relaciones del líder y sus
miembros debido a que es la influencia más importante para el poder y la
efectividad, si el gerente tiene una buena amistad con el grupo y los
miembros le respetan en razón de su personalidad, carácter o capacidad. La
estructura de la tarea es cuando los miembros del grupo tienen una idea
muy clara de lo que esperan dado que para la tarea existen procedimientos
que van paso a paso.
Es evidente que las personas se adaptan a las situaciones unas con más
facilidad que otras, por tanto las personas pueden aprender a diagnosticar
una situación de liderazgo y en cierta medida modificar su estilo. La
flexibilidad es deseable tanto en la vida como en las organizaciones.
Comunicación
La palabra comunicación proviene del latín communis, común; es un
proceso simbólico mediante el cual se produce, mantiene, repara y
transforma la realidad (Carey, J. 1975), es una transmisión en forma de un
modelo ritual, donde subjetivamente se aplica una intención y formas
culturales para su desarrollo. La comunicación está implícita en la cultura
de las poblaciones, no solo el comercio y la economía requieren de un
modelo de comunicación humana, sino también la ética, la estética, la
religión y toda forma de reproducción social y sus tradiciones.
Por lo tanto la comunicación en las organizaciones (y la incomunicación) son
formas rituales que el ser humano tiende a establecer y a sobreponer como
una forma de subcultura al trabajo.
Las organizaciones requieren entender que la comunicación al interior, es
fenómeno complejo de masas y cultura, no ya como un lujo sino como un
atributo del grupo humano en cuantos a sus prácticas y su modo de vida. La
cultura también se puede referir a los textos y a los artefactos simbólicos,
codificados con determinados significados, por y para gente con
determinadas identificaciones culturales.
Identificación de la cultura
La cultura presenta los siguientes atributos: es algo colectivo y compartido
con otros (no hay cultura puramente individual); ha de tener alguna forma
simbólica de expresión, tanto prevista como imprevista; manifiesta un ritmo
o pauta constante, mantiene un orden y se autodetermina (a menos que sea
impuesta); presenta cambios de acuerdo a las generaciones de personas y
tiene una historia como fuerza viva. Sin embargo el atributo esencial y
elemental de la cultura es sin duda alguna la comunicación, puesto que las
culturas no hubieran podido desarrollarse, sobrevivir o difundirse sin un
patrón de comunicación verbal, simbólica, escrita o corporal, traducidas en
objetos, símbolos, íconos derivados de las prácticas humanas socialmente
definidas.
En la comunicación siempre se requiere por lo menos tres elementos el
emisor o fuente (individuo o codificador- habla escribe o gesticula) el
mensaje (puede ser escrito, hondas de sonido en el aire, impulsos
electromagnéticos) y el receptor o destino (individuo o decodificador que
escucha ve o lee) para esto el fin de la comunicación es tratar de compartir
alguna información, idea o actitud.
La comunicación inmediata es un mito por la sencilla razón de que la
codificación y la decodificación por medio de un canal, la unión de emisor y
receptor, requiere de un proceso, en donde la mala recepción de la señal lo
vuelve incompleto ya que la comunicación se dificulta porque el ámbito de
la experiencia común se amplía o disminuye.
Por lo general, el proceso de comunicación funciona como un sistema
abierto, social en donde los elementos básicos que fueron discutidos en
algún tiempo, son el emisor del mensaje, un mensaje con códigos
generalmente aceptados, un medio por el que viaja el mensaje y completa el
sistema un mecanismo de retroalimentación que verifica la recepción de un
mensaje decodificado y comprensible.

Sistema de comunicación humana cimentado en la cultura del

grupo
En un sistema de comunicación, toda fuente de error o de distorsión está
incluida en el concepto de ruido, información ambigua que induce a errores
en la decodificación y que distorsionan el sentido verdadero que el emisor
quiso dar al receptor en donde la comunicación se afectada por obstáculos o
barreras estas son:

Tipos de barreras

Físicas Semánticas Psicológicas

Espacio o
Interpretación Variaciones de percepción
distancia
Fallas eléctricas Traslaciones de lenguaje Diferencias de sensibilidad
Significado de signos y Discrepancias de
Vacíos de tiempo
símbolos competencia
Interferencias
Sentidos de los recuerdos Límite sensorial
físicas

Si bien es cierto en todos los sistemas sociales y organizaciones existen

barreras de comunicación, existe también la comunicación informal,esta
surge de la interacción de las personas. Las comunicaciones informales
 tienen importantes beneficios pero también provocan dificultades que la
gerencia no puede ignorar, la comunicación informal es rápida y tiene
influencia en los empleados, estos suelen depender de ella para su
información a pesar de que con frecuencia la consideran un factor negativo.
El rumor es un instrumento de comunicación informal, que se transmite
ante todo de un resultado de interés y ambigüedad en una situación. Si un
asunto carece de importancia o de interés para alguien, esta persona no
tendrá interés para transmitir un rumor acerca de él puesto que el rumor se
basa sobre todo en el interés que tiene cada persona, la cual tiende a
distorsionar la información al pasar de una persona a otra, su tema general
tiende a conservarse, no así sus detalles porque se someten a filtración en
virtud del cual se reduce a unos cuantos detalles básicos, susceptibles de
recordarse y de transmitirse a otros. En general, en el rumor encajan
intereses y puntos de vista personales.
A todo esto la comunicación es una actividad de la gerencia que cumple con
dos propósitos principales:
 Otorgar la información y comprensión necesaria para que las
personas puedan desempeñar sus tareas.
 Proporcionar las actitudes necesarias que promueven la
motivación, cooperación y satisfacción en los cargos.
Lo anterior promueve lograr un mejor desempeño en las tareas, esto es el
hombre trabaja mejor cuando conoce su trabajo, la organización opera
eficientemente cuando tanto los colaboradores como el jefe saben cuáles
son las responsabilidades y dado su desempeño que es lo que la empresa
desea obtener de ellos, de esa manera se pueden ayudar para dar la máxima
contribución a una unidad de servicios, así utilizar al máximo las habilidades
y capacidades.

Habilidad para trabajar Voluntad para trabajar Trabajo en equipo

Proporcionar la información
y comprensión necesarias al
esfuerzo de las personas.
Proporcionar las actitudes Mejor comunicación,
necesarias para la conduce a un mejor
motivación, cooperación y
= desempeño en los cargos.
satisfacción en los cargos.

Así como es necesario usar las habilidades y capacidades en la

comunicación, también es importante conocer los factores que influyen en
la comunicación organizacional, en este sentido la comunicación
organizacional tiene cuatro factores:
1. Canales formales de comunicación. Es el medio de comunicación
respaldada por boletines, memoranda, informes y juntas de personal.
Estos canales de comunicación influyen en la efectividad de la
comunicación en dos sentidos:
 Abarcan una distancia cada vez mayor en la medida que las
organizaciones van creciendo y desarrollando.
 Pueden inhibir el libre flujo de información entre los niveles de la
organización.
2. Estructura de autoridad. Las diferencias de posición y poder dentro de
la organización sirven para determinar quién se comunicara con quién.
En este caso el contenido y la exactitud de la comunicación se verá
afectada por diferencias de autoridad.
3. Especialización de los trabajos. Es probable que los miembros de un
mismo grupo de trabajo compartan la misma jerga, perspectivas de
tiempo, metas, tareas y estilos personales, sucediendo que entre grupos
con muchas diferencias la comunicación será inhibida, es aquí en donde
la especialización de los trabajos suele facilitar la comunicación.
4. Propiedad de la información. En un equipo de trabajo generalmente las
personas contarán información y conocimientos singulares acerca de sus
trabajos. La especialización en el trabajo suele conducir a una mejor
comunicación dentro de los grupos, por lo tanto esta será fluida.
¿Toda comunicación debe ser fluida? todos sabemos que lo que sube en
algún momento tendrá que bajar, sucede algo similar con la comunicación,
es por eso que en la comunicación por parte de las organizaciones se
procesa de dos formas: horizontal y vertical.
La comunicación horizontal se refiere a la que debe existir entre las
personas con la finalidad de intercambiar necesidades, ideas, intereses y
críticas hacia la organización, recibir la comunicación de manera horizontal
tiene el componente de la interculturalidad, es decir del intercambio sano
de ideas sin mediar diferencias personales, de clase social o de género, en
realidad, mi opinión es que el problema de las identidades es un problema
comprado a estructuras de poder, la lucha entre géneros, preferencias
sexuales, condición económica, es muchas veces menos importante que la
lucha entre las clases sociales, en donde los más desprotegidos tienen
vendidas todas las calamidades incluidas la exclusión y la discriminación,
una organización debe velar por la comunicación horizontal e intercultural.
La cantidad de comunicación horizontal que se genera fuera de la cadena
de mando es exponencial por lo que puede ser aprovechada la socio-dinamia
de los grupos para mejorar la precisión de los mensajes, en una
organización funcional el mejor deseo es que los rumores se sustituyan por
información útil, por ello es muy importante que un indicador de alta
motivación es que los trabajadores se integren a redes de apoyo internas y
los gerentes las fomenten y las protejan.
La comunicación vertical, se mueve con una finalidad básica, vencer el
caos, la aplicación del poder es solamente con fines de orden no de sumisión
o humillación, este elemento es importante debido a que el poder de
mandar y ser obedecido es un fetiche histórico que ha deteriorado a las
organizaciones.
A lo largo de la cadena de mando de la organización, la comunicación
descendente empieza con los mandos superiores y fluye hacia abajo,
pasando por los niveles administrativos hasta llegar a los trabajadores
operativos.
El propósito básico de la comunicación descendente es coordinar e
informar, que son los propósitos fundamentales de la dirección, para
proporcionar información sobre las metas y las políticas de la organización a
sus miembros, con la finalidad de ser tomadas en cuenta en la operatividad
cotidiana y en la toma de decisiones.
Es probable que la comunicación descendente sea filtrada, modificada o
detenida en cada uno de los niveles, para modificar los códigos en las
diferentes disciplinas y niveles de la organización, pero mientras más
fidedigna y homogénea sea, llegará a ser parte de la cultura organizacional
que permitirá la equidad sobre todo en el rumbo integral de la organización.
Trabajo en equipo
¿Qué es trabajo en equipo? Bien es una identidad social organizada y
orientada hacia la consecución de una tarea en común. Lo compone un
número reducido de personas que adoptan e intercambian roles y funciones.
Así mismo disponen de habilidades para manejar su proceso socio-afectivo
en clima de respeto y confianza. La realización de las tareas, es el factor
fundamental en una organización para la consecución de sus objetivos, sin
embargo su ejecución adopta características diferentes si se realizan en
forma individual o a través del trabajo en equipo en los grupos en los cuales
el trabajo se lleva a cabo en forma marcadamente individual.
El trabajo en equipo requiere de una coordinación de los esfuerzos en virtud
de que la ejecución de la tarea se maneje en colaboración y se crean
relaciones maduras que permiten un clima de respeto y confianza.
El objetivo de integrar un equipo de trabajo es crear las condiciones para
que las personas mejoren su calidad de vida en su jornada laboral esto es
facilitar la autorrealización laboral de las personas al trabajar en un mejor
ambiente y con mejores resultados por lo que todo esfuerzo dirigido a la
integración de un equipo se inicia por alguien que reconoce un problema.
Muchas decisiones en una organización se toman por grupos o comités, en
donde se establece un itinerario de reuniones periódicas, el trabajo en
equipo realiza círculos constituidos por representantes de gerencia y
trabajadores, los cuales juntos llegan a detectar y resolver problemas de
producción, capacitación, comunicación entre otros.
El compromiso de una persona para apoyar el proceso de integración de su
equipo de trabajo comprende en la creación de un ambiente de apertura,
confianza y respeto a la individualidad de las personas en el seno del equipo
de trabajo, reduciendo las tensiones interpersonales que suelen surgir en
las situaciones de grupo de esta manera es importante fortalecer la
capacidad del equipo para identificar analizar y resolver problemas,
sensibilizando al equipo para identificar los fenómenos originados en su
dinámica interna y en su interacción con otros grupos.
Las propiedades esenciales del grupo son cinco:
1. Interacción dinámica entre los miembros. Debe existir cierto
tipo de relación y una interacción basada en dicha relación, la cual
puede ser positiva o negativa, una interacción profunda inconsciente
implica actitudes o reacciones basadas en los diferentes tipos de
personalidades.
2. Una meta común. Un conjunto de personas solo puede funcionar como
grupo cuando existe una meta común. La falta de una meta común es
perjudicial para el funcionamiento del grupo, una meta mal definida es
amenazante mientras que una meta establecida con claridad hace las
cosa sean más fáciles.
3. La relación existe entre el tamaño y la función de grupo. El tamaño ideal
para formar equipos son de cuatro a ocho personas. En la medida en
que el tamaño aumenta, se necesita la función de líder, en grupos
educativos el tamaño ideal es de 8 a 30, ya que se atenúan los factores
característicos de la interacción a nivel emocional y el tamaño permite
una identificación razonable.
4. Voluntad y beneplácito (cohesión y pertenencia) un grupo eficiente
funciona debido a la voluntad y beneplácito de sus miembros de los
grupos en los cuales hay miembros involuntarios, no funcionan en
verdad como grupos excepto tal vez, en términos de rebelión.
5. Una capacidad de autodirección. Es esencial la existencia en cualquier
equipo de una capacidad, disposición o esfuerzo para regir, controlar o
dirigir el destino del grupo en términos de autodirección.
A hora bien, en los equipos existen los informales, formales, super equipos o
de alto desempeño y autoadministrados, estos son creados por los gerentes
de manera deliberada con el fin de alcanzar metas específicas de la
organización.
En los equipos formales encontramos:
 Equipo de mando que consta de un gerente y de todos sus demás
empleados que dependen de él.
 Comité, se encarga de problemas y decisiones que se repiten, los
miembros del comité pueden ir y venir, sin embargo el comité perdura.
Es importante resaltar que las funciones del comité varían mucho por lo
que se hace importante aprovechar al máximo las habilidades de sus
miembros y manejar de manera flexible los procedimientos.
 Cuerpos de tareas o equipos de proyectos estos equipos se crean para
atacar un problema específico, los cuales generalmente se desmantelan
cuando se resuelve el problema o se termina la tarea.
Los equipos formales tienen los siguientes procedimientos:
 Definición de metas. Enfocar y definir las actividades.
 Establecer niveles de autoridad. Especificar la autoridad para poner en
práctica las decisiones y que propicie la participación de los integrantes
y que evite el atascarse en cuestiones irrelevantes como papeleo
innecesario.
 Formación del equipo. El potencial de los recursos del grupo aumenta
conforme al tamaño del grupo, el cual dependerá de las circunstancias.
 Programar reuniones. Con el fin de analizar la función y participación
del equipo es importante realizar juntas, en donde suele ser útil nombrar
a un secretario para que se ocupe de las comunicaciones, distribución
de la orden del día y todo el material requerido con el propósito de que
se preparen. Esto aumenta la probabilidad de aportaciones informadas y
que vayan al grano (las juntas deben empezar y terminar a la hora
señalada, anunciando desde el principio la hora en que terminará).
Los equipos informales surgen cuando se reúnen varias personas e
interactúan con regularidad, estos grupos se desarrollan dentro de la
estructura formal de una organización, los miembros de los equipos
informales suelen subordinar parte de sus necesidades individuales a las del
equipo en general, a cambio el equipo los respalda y protege. Las
actividades de los equipos informales pueden profundizar los intereses de la
organización.
Los equipos informales cumplen con cuatro funciones.
1. Mantener, reforzar normas y los valores que sus miembros
tienen en común.
2. Ofrecer a sus miembros la sensación de la satisfacción,
posición y seguridad social, generalmente los grupos informales
permiten a los empleados satisfacer la necesidad humana de amistad,
apoyo y seguridad.
3. Apoyar a la comunicación dado a que se realizan redes
informales para transmitir información “extraoficial”.
4. Solucionar problemas, muchas veces resolver problemas en
grupo ayuda a la organización.
Los grupos informales llegan a actuar como grupos de referencia, ya sea
para identificarse o compararse, por lo que estos grupos ejercen una
influencia muy importante.
Los súper equipos o equipos de alto desempeño poseen características tanto
de los equipos formales como de los informales, este tipo de equipos lo
integran personas procedentes de diferentes áreas de la empresa pero
trabajan juntos para resolver los problemas que enfrentan los trabajadores
día con día.
Estos equipos ignoran la jerarquía piramidal, los súper equipos bien
dirigidos se manejan solos, arreglan sus programas de trabajo, fijan sus
cuotas de productividad, mejoran la calidad del producto e interactúan con
clientes y otros súper equipos.
Los equipos autoadministrados son los que se administran a sí mismos sin
supervisión formal alguna, se distinguen por tener la responsabilidad de una
tarea relativamente completa, los miembros del equipo tienen cada uno una
serie de habilidades relacionadas con la tarea, el equipo tiene facultades
para determinar los métodos de trabajo, los programas y la asignación de
las diferentes tareas a los miembros. El desempeño del grupo es la base de
la remuneración y la retroinformación.
Para el trabajo en equipo es importante conocer las características, debido a
que el primer paso para aprender a manejar debidamente a los equipos es
adquirir conciencia de la forma en que se manejan los roles de liderazgo,
normas y cohesión.
El trabajo en equipo para realizar una tarea suele ser el mejor camino, ya
que se reúne la experiencia de diferentes miembros de la organización, se
canalizan las actividades para la solución de problemas y la toma de
decisiones efectivas, además permiten que sus miembros vean como su
trabajo afecta a otros, aumenta la voluntad, capacidad de los miembros para
coordinar su trabajo en provecho de la organización.
 Características del trabajo en equipo
liderazgRoles de
 El líder formal de un equipo suele ser designado o elegido.
 El líder informal suele surgir gradualmente conforme los miembros del
grupo van interactuando.
Fases de desarrollo:
Normas del equipo
o

 Expectativas al comportamiento, impulsando al grupo hacia las metas y

canalizando constructivamente las presiones del grupo
 Equipos muy cohesionados. La unión de un equipo es indicador
importante de la cantidad de influencia que ejerce el grupo en sus
miembros individuales. Si los sentimientos de un grupo son sólidos es
probable que no se violen sus normas. En estos equipos las tensiones,
hostilidades y los malos entendidos son menos que en los grupos de
menor cohesión.
 Equipos de menor cohesión. Dada su poca unión se suelen suscitar
problemas con la comunicación, la cooperación y los extremos.
Formas para mejorar.
Cohesión del equipo

 Introducir competencia. Los conflictos con las personas del exterior o

con otros equipos aumenta la cohesión del grupo.
 Aumentar la atracción interpersonal. Las personas se suelen unir a
equipos cuyos miembros se identifican, admiran, o bien en determinado
momento comparten ciertos valores clave.
 Acrecentar la interacción. Aumentándose la interacción se puede
mejorar la camaradería y la comunicación.
 Dejar la búsqueda de intereses propios de los empleados. Esto es crear
metas y destinos comunes a todos los miembros del grupo.
 Interdependencia para la tarea. Es la magnitud de
interacción entre los miembros.
 Sentimiento de potencia. La creencia compartida por el
Crear metas grupo.
en común  Interdependencia de los resultados. Consiste en la forma
en que los miembros del grupo se sienten, de manera
que las consecuencias del trabajo en equipo se basa en
los objetivos construidos.
Evaluación del capítulo
Tarea 1
1. Formule un cuestionario sencillo que contenga preguntas sobre
motivación, liderazgo, trabajo en equipo y comunicación para hacer un
diagnóstico de desarrollo gerencial en la organización donde trabaja.
Para construir el documento consulte el manual para la elaboración de
cuestionarios, pero garantice que contiene los elementos mínimos de
cada tema.
2. Aplique el cuestionario en su área de trabajo (mínimo a 20 personas).
3. Haga un resumen y conclusiones de las respuestas obtenidas,
identificando la problemática más relevante.
4. Desarrolle un programa de intervención sobre los problemas de
desarrollo que presenta su organización, tenga en cuenta que TOD@S
somos la solución, incluya conclusiones que involucren a todos los
mandos y los niveles, tanto los operativos como los directivos.
Envíe este trabajo a su tutor para que le haga llegar sus
sugerencias.
Tarea 2
Seleccione una instrucción que debe usted dar al personal a su cargo o a
sus compañeros de trabajo, consiga una cámara de video y procure filmar el
momento en que da las instrucciones, haga un reporte de la forma en que
usted actuó cuando dio las instrucciones y sobre todo de su propia imagen
corporal. Identifique en sus actitudes las oportunidades de cambio que tiene
que desarrollar para hacer de sus mensajes, comunicaciones efectivas.
Envíe el informe a su tutor y consulte en los elementos de presentaciones, el
ejercicio de comunicación que está disponible.
BIBLIOGRAFÍA
 Chiavenato, Idalberto. 2000. “Desarrollo Organizacional”. Mac Graw Hill.
 Fernández Collado, Carlos. 1994 “La Comunicación Humana. Ciencia Social” Mac Graw Hill.
 Ratzke, Dietrich1986 “Manual de los Nuevos Medios de comunicación” G. G Mass Media.
Desempeño organizacional
Objetivo de aprendizaje:

8
Capítulo

El lector aplique el criterio de sistemas de atención a la evaluación y

construcción de indicadores del desempeño organizacional incluido el
concepto de calidad de la atención.
Recomendaciones de aprendizaje
Recuerde que lo importante en el proceso enseñanza aprendizaje es el
planteamiento de preguntas que Usted hace a los documentos, problematice
su conocimiento, estratégicamente busque una aplicación a estos elementos
del desempeño, tenga en cuenta que esta misma metodología se puede
aplicar para evaluar la productividad de su organización.
Evaluación diagnóstica o auto evaluación
Conteste a las siguientes preguntas:
¿Qué es el desempeño?
¿Cuál es la metodología actual para diseñar los indicadores de desempeño?
¿Qué variables se revisan comúnmente en la evaluación del desempeño?
¿Cuál es el papel de la medición y la organización del trabajo, del desempeño
organizacional?
¿Por qué un buen gerente debe tener un enfoque claro del desempeño?
EIntroducción
l desempeño organizacional será conceptualizado como el ingrediente que
nos permite generar los indicadores de medida o evaluación.
Es el componente donde podemos evaluar el impacto que tiene la
organización en relación con otros componentes, cumpliéndose una
premisa de los servicios de salud “la calidad de los servicios de salud se
mide en el desempeño organizacional, pero se entiende en el diseño y el
desarrollo organizacional”.
Está formado por tres elementos básicos
 Productividad.
 Calidad.
 Eficiencia.
Productividad
¿Se puede medir la productividad en los servicios de salud? Sí, la forma
para medir la productividad es utilizando los métodos para calcular o
medir la capacidad de servicio y los servicios producidos en un conjunto
específico de recursos de producción, los factores se agrupan y se toma en
cuenta la relación entre rendimiento e insumo de manera diversa y no
desligada.
La productividad es una medida de la relación entre el rendimiento y el
insumo cuando estos se expresan en términos de volumen físico real.

Rendimiento Insumo

Simplificación de
problemas conceptuales
y operacionales
Productividad =
Rendimiento total

Insumo
Total

La medida de la productividad parcial será más o menos representativa de

la productividad total, dependiendo de sí uno o más de estos supuestos son
falsos. Otra razón para tomar en cuenta un solo insumo distinto del
anterior es el interés especial de un insumo que se considera crítico
debido a que el papel fundamental es su escasez relativa o bien la
dificultad comparativa de manejarlo en el interés de producción.
¿Existen problemas en la productividad? Si, el primer problema es la
medición en la especificación de un producto, en los casos de un producto
concreto no hay problema, pero en los servicios de salud existen
desacuerdos en cuanto a la naturaleza del producto, veamos.
Entre los servicios y la satisfacción de la necesidad intervienen factores
que influyen en la “potencia" y la “propiedad”. Es más, hay que señalar
que es necesario distinguir entre productividad real (resultado del
esfuerzo del recurso humano) y productividad potencial (capacidad
instalada y humana que se puede tener), las comparaciones de la
productividad exigen la medición del producto normal. Lamentablemente
cuando se eligen los servicios o los resultados en salud como medidas del
producto, surgen problemas de comparabilidad.
Si el producto es la salud, es necesario estandarizar los niveles de
enfermedad que deben convertirse en salud. La susceptibilidad a
modificarse depende de varias características del nivel original, por lo que
este debe estandarizarlo si se quiere que el producto resulte comparable.
El producto aceptable de salud cambia a medida que se adquieren nuevos
conocimientos y se desarrollan nuevas técnicas.
¿Insumo y rendimiento es igual? Bien se puede considerar que insumo y
rendimiento es una mediación por ejemplo un insumo que requiere
especial atención es el tiempo. Los médicos pueden incrementar su
producción aumentando sus horas de trabajo o bien organizarlo de manera
que puedan lograr más en un periodo determinado.
Pero en virtud de que un determinado servicio o rendimiento de salud
requiere de varios insumos, incluyendo el trabajo de muchos profesionales
en la salud y otros trabajadores, así como de edificios, maquinaria y equipo
surge con frecuencia la necesidad de combinar estos insumos en una sola
medida. De ahí que se utilice el costo (costo es la variable que se utiliza
para medir la eficiencia económica) de producción de un rendimiento dado
como medida de insumo en muchos estudios de la productividad.
¿Qué entendemos por producto? Este es la salida de cualquier proceso, el
producto pretende satisfacer ciertas necesidades y por lo tanto
proporcionar satisfacción al cliente que en la atención a la salud se le
atribuyen las características como la cortesía y la rapidez con que pueden
ser atendidos.
Cuando el producto responde a las necesidades del cliente se genera como
resultado la satisfacción del mismo, teniendo su mayor repercusión sobre
los ingresos, es decir la satisfacción con el producto tiene su origen en las
características de este; la insatisfacción tienesu origen en la inconformidad
y es la razón por la cual los clientes hacen reclamaciones, lo que tiene
como consecuencia la insatisfacción con el producto. Las deficiencias del
producto adoptan formas de deterioro, que se hacen inoperantes.
Calidad en los servicios
La definición de la calidad en los servicios radica en la noción de que el
factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es igualar o
sobrepasar las expectativas que el paciente tiene respecto al servicio.
Los juicios sobre la alta y baja calidad del servicio dependen de como
perciben los pacientes la realización del servicio en contraste con sus
expectativas. De todas maneras, la calidad del servicio, desde la óptica del
paciente, puede ser definida como: la amplitud de la discrepancia o
diferencia que exista entre las expectativas o deseos de los pacientes y sus
percepciones.9
Por ello es importante que la calidad pueda ser medida antes de la
atención otorgada, es decir conocer desde antes que cosas o actitudes son
más importantes para el paciente en el momento de recibir la atención,
que espera de nosotros y con qué elementos lo percibe con mayor fuerza.
La definición de variables es fundamental desde esta perspectiva, ya que
hay ocasiones que un gesto o una acción durante la atención definen el
total de la actuación del servicio.
La calidad de Donabedian
La calidad tiene influencia en los servicios de salud, en donde los valores
sociales penetran en la sociedad y a sus instituciones y estas a su vez
dependen de sus valores, la preocupación por el bienestar del individuo y
de la sociedad en su conjunto es un valor arraigado y el de la
responsabilidad personal.
Sin embargo, se oponen entre sí, aunque existe un cierto grado de
reconciliación en la medida en que el mercado no solo satisface los deseos
y caprichos del consumidor sino también, dentro de lo posible, asegura su
bienestar y, a la larga el bienestar de la sociedad depende de las elecciones
de un consumidor medianamente bien informado y medianamente
racional.
La diferencia entre el juicio del cliente sobre la calidad de la atención y el
juicio del profesional sobre la misma debería constituir una preocupación
seria, debido a que es en el dominio técnico donde se encuentra la
diferencia:
 El mercado tendrá más éxito si garantiza los servicios en lugar de
garantizar la calidad técnica.
 El consumidor puede discernir con prontitud si los bienes o servicios
han satisfecho o no sus necesidades y sus deseos, si se toma en
cuenta el modelo del mercado libre, centrado en la actividad
económica.

9Zeithmal, Valarie A; Parasuraman, A; Berry, Leonard L.1990

Para poder desarrollar un adecuado del control de la calidad es necesario
distinguir las diferencias que existen entre los servicios y los bienes físicos,
ya que son totalmente distintos al producirse, consumirse y evaluarse.
Las diferencias entre servicios y bienes producidos radican en tres
principales aspectos:
Primero, que los servicios son básicamente intangibles. Ya que son
prestaciones y experiencias más que objetos, por lo que se hace
sumamente difícil establecer especificaciones precisas para su elaboración
que permitan estandarizar su calidad. Contrariamente a los bienes físicos,
los resultados no pueden ser medidos, comprobados y verificados para
asegurar su calidad antes de la venta. Más aun, cuando lo que se vende es
una simple prestación, los criterios que utilizan los consumidores para
evaluarla pueden ser muy complejos y difíciles de establecer con precisión.
Segundo, los servicios (principalmente los que requieren de mucha
colaboración humana) son heterogéneos: por lo general, la prestación
varía de un productor a otro, de un usuario a otro y de un día a otro. La
calidad de la de interacción con los clientes muy raras veces puede ser
estandarizada dentro de normas que permitan asegurar su calidad, como
puede hacerse en una planta de productos manufacturados.
Tercero, la producción y el consumo de muchos servicios son inseparables.
Por lo tanto, a diferencia de los productores de bienes físicos, los
productores de servicios no tienen el beneficio que les aporta toda una
estructura que actúa como un colchón amortiguador y que suaviza y
matiza la relación entre la producción y el consumo. Con frecuencia, los
usuarios de los servicios se encuentran ahí donde estos se producen,
observando y evaluándole proceso de producción a medida que
experimentan el servicio.
Dentro de la administración existe una rama enfocada a la calidad total y
el mejoramiento continuo de procesos que ayudarán a sostener la calidad
constantemente, asimismo, existen herramientas para poder evaluar la
calidad constantemente, estas filosofías, procesos y herramientas se
describirán para poder ir encaminando el desempeño organizacional hacia
un crecimiento constante.
Tres consideraciones con respecto a la calidad en los servicios de salud:

1. Los servicios de salud son básicamente intangibles, es decir no se

puede establecer su calidad antes de otorgarlos.
2. La prestación de servicios de salud es heterogénea, varía de
proveedor a proveedor, sobre todo en organizaciones grandes.
3. Los servicios de salud a menudo son calificados por los propios
prestadores como consumidores de los servicios, conocer sus errores
y son severos al emitir una opinión sobre ellos.
Dimensiones de la calidad
La calidad tiene que ver con las necesidades de las personas, la
satisfacción de las necesidades y la superación de las expectativas,
las cuales condicionan entonces como ya hemos dicho la percepción de la
calidad.
La calidad tiene dos dimensiones: La calidad técnica y la interpersonal.
La calidad técnica se refiere a la capacidad de respuesta profesional ante
el problema de salud, ante su variabilidad y ante el uso y utilización de
tecnologías desarrolladas con fines de atención eficiente. La calidad
técnica tiene como objetivo, el logro de los mayores beneficios posibles de
la atención médica, con los menores riesgos para el paciente.
Algunos han llamado a la calidad interpersonal, humanística o de calidez,
cualquiera que sea la denominación la última se refiere con apego al trato
que recibe el paciente por parte de las proveedores, el confort con el que
reciben la atención y por último las amenidades con las que se acompaña
la dotación de los servicios.
Medidas de la calidad
La medida usual no está en función de la ausencia de deficiencias, sino
más bien en función del grado de las deficiencias, como el índice de
errores o la fracción de unidades defectuosas, realicemos una fórmula
para ilustrar la medida:

CALIDAD = Frecuencia de deficiencias

Ocasiones de deficiencias

El numerador (frecuencia de deficiencias) adopta los defectos, errores,

fallas y coste de la mala calidad. El denominador (ocasiones de
deficiencias) adquiere a las unidades producidas, total de horas
trabajadas.
Si tomamos en cuenta el proceso anterior nos llevará de la mano para una
mejora continua de la calidad traduciéndolo en avances con la siguiente
metodología:
 1. Establecemos la infraestructura necesaria para conseguir una
mejora de calidad los servicios de salud anualmente.
2. Se identifican las necesidades concretas para mejorar (proyectos de
mejora).
3. Establece un equipo de personas para cada proyecto con
responsabilidades y objetivos claros.
4. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria
para que los equipos, diagnostiquen las causas, establezcan
soluciones y controles para mantener los beneficios.
La consecución de buena calidad necesita de una comunicación precisa
entre clientes, prestadores y proveedores. Tal precisión se consigue mejor
cuando lo dicen los números, cuando se cuantifica, para decirlo con
números hace falta crear un sistema de medidas, que consiste en el
desarrollo de indicadores preciso para la comparación de estándares que
en este caso serán estándares de la calidad.
Mejora de la calidad
Cualquier actividad tiene dificultades para competir con las
responsabilidades impuestas, las que a su vez se encuentran reforzadas
por los sistemas de Calidad, tal como se utiliza aquí significa la creación
organizada de un cambio ventajoso de un nivel sin precedente del
comportamiento.
La mejora de la Calidad no es gratis ya que requiere de una inversión de
dos formas: primero un diagnóstico para descubrir las causas de la mala
calidad y segundo medidas correctivas para eliminar las causas.
Control de calidad
El control de calidad se aplica a todo tipo de operaciones y se aplica en
todos los niveles, el control de calidad es un proceso de gestión en donde,
se evalúa y compara el comportamiento con los objetivos y se actúa sobre
las diferencias, para el control de calidad hace falta mucha planificación.
La planificación del control está precedida por el desarrollo del producto y
del proceso. Las actividades se establecen de acuerdo a las características
del producto necesarias para satisfacer las necesidades del cliente y los
procesos necesarios para producir las características del producto.
Cada característica del producto o proceso se convierte en un objeto de
control para deducir los reglamentos, norma, en este sentido, para cada
objeto el control necesario para establecer un objetivo de calidad, ya que
es un blanco hacia el que se apunta, un logro hacia el cual se dirigen los
esfuerzos.
Administración de la calidad total (ACT) y los procesos de
mejoramiento continuo
La administración de la calidad total es una filosofía de administración
impulsada por el logro constante de la satisfacción del consumidor o
cliente mediante el mejoramiento continuo de todos los procesos
organizacionales. Los programas de ACT buscan alcanzar el mejoramiento
continuo en el proceso, en calidad lo importante no es la ausencia de
errores sino la reducción de las variaciones en su aparición, debemos
buscar inicialmente un producto de manera constante y segundo reducir la
variabilidad de tal manera que tengamos control sobre los cambios que se
producen y proveer de servicios o producir bienes con uniformidad.
La ACT tiene cinco enfoques principales:
1. Enfoque al cliente. El cliente incluye no sólo a los externos que
compran los productos o servicios de la organización, sino también a
los clientes internos que interactúan con otros en la organización y les
sirven.
2. Preocupación por lamejora continua. La ACT es el compromiso de
nunca quedar satisfecho. “Muy bueno” no es suficiente. La calidad
puede mejorarse paulatina y constantemente. Mejoramiento en la
calidad de todo lo que hace la organización. La ACT utiliza una
definición muy amplia de calidad. Se relaciona no sólo con el producto
final, sino con la forma en que la organización maneja las entregas, lo
rápido que responde a las quejas, la cortesía con que contestan las
llamadas, etcétera.
3. Medición correcta y precisa. La ACT utiliza técnicas estadísticas
para medir cada variable crítica de desempeño en las operaciones de
la organización. Estas variables de desempeño se comparan luego
contra las mejores normas disponibles para identificar problemas, se
hace el seguimiento hasta sus raíces y se eliminan las causas.
4. Sesión a los empleados del poder de decidir y actuar. La ACT
involucra el personal de línea en el proceso de mejoramiento. Los
equipos se utilizan ampliamente en los
programas de ACT como vehículos para
habilitar a los empleados para encontrar y
resolver problemas.
5. Ciclo PHVA
Planea
El proceso de mejora continua va en contra de Actuar
r
los procesos lineales, que generalmente se
utilizan, y consideran los proyectos de trabajo
como lineales, con un principio y un fin. Al Verific
Hacer
ar
contrario, la búsqueda del mejoramiento continuo crea una carrera sin
línea de llegada.
La búsqueda de una mejora que nunca acaba, exige un enfoque circular en
lugar de uno lineal. Esto se muestra en el ciclo Planear, Hacer, Verificar y
Actuar (PHVA). La administración planea un cambio, lo ejecuta, verifica los
resultados y, de acuerdo con ellos, actúa para estandarizar el cambio o
comenzar nuevamente el ciclo de mejora con más información.
Este ciclo trata todos los procesos organizacionales como si estuvieran en
un estado constante de mejora.
Las siete herramientas para el control de calidad
1. Diagrama de causa y efecto
El diagrama de causa y efecto es también es llamado diagrama de espina
de pescado gracias a su apariencia; también se le conoce como gráfica de
Ishikawa después de que este hombre popularizara su uso en Japón.
Frecuentemente se usa para listar las causas de problemas particulares. A
lo largo de la columna vertebral hay espinas que indican toda la causa
definible de un problema en particular. Los problemas se enumeran de
izquierda a derecha y el extremo derecho (o cabeza) constituye el efecto
que tienen, o el aspecto clave.
En la solución de problemas de grupo se analiza en detalle cada causa y se
elabora una lista de todos los factores que toman parte. La red resultante,
por lo común, es una reunión muy compleja de información. Asimismo,
estos diagramas son muy útiles en las juntas pues son atractivos
visualmente. Además, la información con frecuencia se transcribe en una
lista de asuntos relacionados con acciones antes de distribuirse y
emplearse.

2. Gráficas de proceso
Las gráficas de proceso muestran la historia y el patrón de variación, es
decir, puede representarse cualquier medición que esté relacionada contra
el tiempo. Las gráficas de proceso recurren a líneas, puntos o barras para
indicar medidas relativas. Suelen usarse para mostrar tendencias,
variaciones o carencias. Esta herramienta es usada al principio del proceso
de cambio para ver cuáles son los problemas y es usada en la parte final
(en la revisión) del proceso de cambio para ver que el cambio haya
resultado en un mejoramiento permanente. Son útiles para comparar una
variable en relación del tiempo y poder llegar a un análisis comparativo de
los beneficios o perjuicios que otorga la variable.
3. Diagrama de dispersión
El diagrama de dispersión muestra el patrón de relación entre dos
variables independientes que se piensa pueden estar relacionadas. Este
diagrama permite al usuario observar áreas de correlación entre las
variables, los puntos más cercanos entrelazan una línea diagonal los
cuáles, a través de ella, son los que tienen mayor patrón de relación entre
ellos.

4. Diagrama de flujo
El diagrama de flujo enlista el orden de las actividades, es decir, muestra
en forma visual cómo funciona un proceso. Se recurre a símbolos para
definir sucesos clave y puntos de decisión (por ejemplo: círculos para
indicar el principio o fin del proceso, rombos para indicar los puntos de
decisión, rectángulos para los puntos de acción, etc.) y emplea líneas
interconectadas para indicar el flujo del proceso.
El proceso de trazar una gráfica de flujo es muy útil al enfrentar la lógica
de una situación y mostrarla de manera visual. Diagramas de flujo bien
elaborados pueden sustituir páginas escritas de procedimientos. Es posible
mostrarlos en sesiones de grupo para abordar determinadas cuestiones y
mejorar procesos. En estos diagramas es necesario conocer las
capacidades del grupo antes de convertirlos en una herramienta común.
Las empresas no técnicas quizá experimenten dificultades para usarlas.
5. Gráfica de Pareto
Las gráficas de Pareto muestran la distribución de ciertos temas
ordenados del más frecuente al menos frecuente o de lo peor a lo mejor a
fin de reducir la importancia, lo que contribuye a calificar los aspectos que
necesitan recibir más atención o mayor prioridad. Esta herramienta es una
gráfica visual de las causas más frecuentes de un problema en particular.
Por lo mismo, muestra dónde se debe poner el esfuerzo inicial para poder
obtener mayores beneficios.

6. Histograma
El histograma es una representación con barras que muestra la
distribución de ciertas variables o datos. Esta herramienta ayuda a
identificar la causa de los problemas en un proceso por la forma de la
distribución, despliega la ocurrencia del proceso y la variabilidad en el
mismo.
Al igual que las gráficas de Pareto, los histogramas son visualmente
atractivos. Funcionan bien en las presentaciones públicas e informes. Sin
embargo, hay que tomar en cuenta que sus comparaciones son muy
relativas.
7. Gráfica de control
La gráfica de control contiene límites de control superiores e inferiores
que se determinan estadísticamente para indicar las fronteras de lo
aceptable de un proceso en particular. Está basada en el trabajo de
Shewhart y Deming. Se construyen matemáticamente los límites de
control a 3 desviaciones estándar por arriba y por abajo del promedio, por
lo que uno puede determinar cuál variación se debe a las causas que son
normales (causas comunes) Así, primero se eliminan las causas especiales
y después se reducen las causas comunes, por lo que la calidad puede ser
mejorada.
Su uso es muy limitado ya que se utilizan prácticamente para supervisar la
consistencia de procesos y mostrar cuándo y con cuánta frecuencia el
proceso se salió de control. Llegan a tener “matemáticas muy densas” y
hay que estudiarlas con mucho cuidado antes de usarlas.

Puntos Deming aplicados a los Servicios de Salud

Los 14 puntos Deming surgieron como una propuesta del autor para la
transformación de la industria americana que se veía amenazada y en
ocasiones, rebasada por la industria japonesa. Los 14 puntos pueden ser
aplicables para todos aquellos que quieran permanecer en el negocio
apuntando a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Es por eso,
que se pueden aplicar a todo tipo de empresas, entre ellas las de servicios.
Explicación y aplicabilidad de los 14 puntos en los
servicios de salud:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el servicio. Existen dos
tipos de problemas para todos aquellos que pretenden permanecer
dentro del negocio: los problemas de hoy y lo problemas de mañana.
Los problemas de hoy abarcan el mantenimiento de la calidad del
servicio que se ofrece en todos los aspectos, tanto técnicos como
interpersonales, para poder llevar a cabo una evaluación y
mejoramiento continuo. Cada uno de los problemas de hoy se puede ir
mejorando para lograr eficiencia dentro de cada área de la
organización. Los problemas del futuro exigen la constancia en las
metas o propósitos planeados y la dedicación para ir mejorando la
competitividad y poder mantener viva la organización, proporcionando
puestos de trabajo a los empleados. Es por eso que debe existir un
enfoque a largo plazo para poder planear las metas a las que se quiera
llegar obteniéndolas sólo con constancia en lo que se quiere alcanzar.
La constancia implica obligaciones como:
 Innovar, asignar recursos para la planificación a largo plazo.
 Destinar recursos para Investigación y Capacitación.
 Mejorar constantemente el diseño del servicio de acuerdo a las
necesidades.

2. Adoptar la nueva filosofía. Deben revisarse los obstáculos que

enfrenta no tener un buen servicio como: deficiencias en el servicio
ofrecido, material no adecuado para el trabajo, personas que no saben
cuál es su trabajo y tienen miedo de preguntar, métodos inadecuados
de formación para el trabajo, supervisión inadecuada e ineficaz,
dirección no arraigada, directores que van de un empleo a otro,
ausencias y retardos por cualquier causa o pretexto. Es importante que
se mantenga una nueva filosofía dentro de la organización, ya que
dentro de las organizaciones mexicanas se ha mantenido una filosofía
errónea de lo que son y pueden aportar. La mayoría ven el lugar de
trabajo como algo a parte, ajeno, entonces llega el momento en que no
se identifican y no les satisface el lugar de trabajo. Se debe adoptar una
visión más amplia de lo que puede significar que cada cual haga
correctamente su trabajo con constancia y esmero para lograr un
crecimiento personal y organizacional.
3. Dejar de depender de la inspección. La inspección rutinaria al
100% para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos y a
reconocer que el proceso no tiene la capacidad necesaria para cumplir
las especificaciones. La inspección no mejora la calidad ni la garantiza,
 es mejor cumplir cada cual con sus actividades de forma constante sin
que nadie tenga que estar revisando qué es lo que ha hecho y cómo lo
ha hecho. Por lo tanto, la calidad de los servicios se obtendrá en el
momento de realizarlos y en la capacidad de las personas para poder
llevarlos a cabo.
4. Acabar con la práctica de basarse en el precio. La calidad que se
va a ofrecer no debe estar basada en el precio sino en el servicio que se
ofrece. Aquí se puede distinguir basándose en la competencia existente,
si se tiene contemplado que el precio va a determinar la calidad, en el
caso de servicios privados de salud, se tiene una idea errónea de lo que
puede no garantizar la calidad. Esta va a estar determinada de acuerdo
a la capacidad para poder ofrecer servicios de alta calidad y tener altos
índices de competitividad.
5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de
planificación y servicio. La calidad se debe de incorporar en la fase de
planeación. Una vez que los planes se están ejecutando, puede ser
demasiados tarde. Debe haber una mejora continua en los métodos de
ensayo y un entendimiento cada vez mejor de lo que necesita el
paciente. Todos dentro de la organización deberían preguntarse a sí
mismos todos los días qué es lo que han hecho para avanzar en los
conocimientos sobre su trabajo y mejorar sus habilidades, y cómo
avanzan en su educación para estar más satisfechos de la vida.
6. Implantar la formación en el servicio. La formación debe ser
reconstruida totalmente. La dirección necesita formación para
aprender todo lo relacionado con la organización, debe comprender y
actuar sobre los problemas que privan al trabajador de poder realizar
su trabajo con satisfacción. Es importante mencionar que el tiempo y el
dinero que inviertan en la formación serán ineficaces a menos que se
eliminen las inhibiciones para realizar bien el trabajo. La formación
para un trabajo debe enseñar las necesidades de los pacientes.
7. Adoptar e implantar el liderazgo. La tarea de la dirección no
consiste en supervisor sino en el liderazgo, debe trabajar en las fuentes
de mejora: la idea de calidad del servicio, en la traducción desde la idea
a la planificación y finalmente hasta el servicio. Se requiere que los
directores sean líderes. Se pueden tomar en cuenta los siguientes
puntos:
 Eliminar las barreras que impiden que el trabajador haga su trabajo
con orgullo.
 Los líderes deben conocer el trabajo que supervisan.
 Mejorar los sistemas en que se realiza el servicio.
 Comunicación fluida y cortés con los trabajadores para poder
entenderlos y ser entendidos.
8. Desechar el miedo. Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se
sienta seguro. Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar
las ideas, no tener miedo de expresar preguntas. Muchas veces la gente
se resiste al saber porque los conocimientos nuevos introducidos dentro
de la organización pueden revelar algunos de nuestros fallos. Sin
embargo, se deben tomar en cuenta para realizar mejor nuestro
trabajo, aceptándolos.
9. Derribar las barreras entre las distintas áreas. Cada área o
departamento existente dentro de la organización deberá conocer los
procesos y problemas que puedan surgir, a partir de una determinada
decisión de su propia área, y que afecte a las demás. Es por eso que se
debe interactuar con las demás áreas para conocer sus necesidades y
capacidades de trabajo con el fin de poder impulsar, de forma conjunta,
a la organización.
Por ejemplo, en un hospital si el departamento de compras y obtención
de material no conoce que necesidades se tienen dentro del área de
enfermería, seguramente cometerán errores y restringirán el correcto
funcionamiento de los servicios que este departamento otorga. Es muy
frecuente que se culpe la ineficiencia de las enfermeras sin saber que el
problema viene desde otra área.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para los
trabajadores. Se deben eliminar las metas, eslóganes, exhortaciones y
carteles que piden a la gente que aumente la productividad. Muchas
veces es usada esta forma de comunicar entusiasmo hacia los
trabajadores. Sin embargo, también pueden formar frustración y
resentimiento. Les advierten a los trabajadores que la dirección no es
consciente de las barreras que hay para que estén orgullosos de su
trabajo. En ocasiones, no es culpa de los trabajadores el no tener la
suficiente productividad y eficiencia, sino del material que se les
proporciona para que lleven a cabo sus labores, es por eso que la
dirección se debe enfocar a proveerlos de mejores herramientas de
trabajo para que cumplan adecuadamente con el mismo.
11. Eliminar las metas numéricas para los trabajadores. En
ocasiones, se comete el error de poner metas numéricas que deben
cumplir los trabajadores. Por ejemplo, deben atender a determinado
número de pacientes en un día o llenar determinado número de
recetas, por lo que se afecta la calidad del servicio, por cumplir los
estándares establecidos se proporciona un servicio de mala calidad y se
descuidan procesos que pueden implicar pérdida de confianza entre los
pacientes y su insatisfacción con el servicio.
12. Eliminar la calificación anual y el sistema de méritos. Una
de las barreras que privan a la gente el derecho a estar orgullosa de su
trabajo es la calificación anual de su actuación o la calificación por
méritos. Aquí se describe un sistema en donde los trabajadores son
evaluados y reciben una calificación en función de su desempeño.
También los trabajadores contratados por tiempo determinado son
evaluados y calificados, hasta los mismos directores llegan a ser
evaluados. Este sistema puede no adecuarse a los objetivos que debe
seguir una organización, porque la mayoría de las veces alimenta el
comportamiento a corto plazo, aniquila la planificación a largo plazo y
básicamente, están enfocados a los servicios finales. Es una forma de
evitar los problemas de las personas y sin comprenderlos, se toman
decisiones, se deben eliminar ya que inspiran miedo y obstruyen el
trabajo y la confianza de la persona en la organización.
13. Estimular la educación y la automejora de todos. Con
respecto a la automejora, no hay escasez de gente buena sino gente con
conocimientos. Se necesitan personas que constantemente se mejoren
personal y profesionalmente, que vayan aprendiendo de sus
experiencias y mejorando su entorno para poder lograr, como
organización, un mejor servicio.
14. Poner a trabajar a todos. Finalmente llegamos al plan de acción,
donde todos deberán desarrollar los conocimientos y aptitudes para
lograr los objetivos planteados. Los directores se encargarán de vigilar
la adopción del nuevo cambio y a la vez, adaptarse a la nueva filosofía
para que conjuntamente con todos y cada uno de los que forman parte
de la organización, se llegue al logro de los planes y metas establecidos.
Modelo PEPSU
Proveedor, Entradas, Procesos, Salidas y Usuarios
El modelo PEPSU es la sistematización de un proceso de atención a la
salud, orientado a la calidad. En todo producto o resultado de trabajo
encontraremos cinco factores importantes, los cuales se relacionan
internamente y se ven involucradas acciones de las que depende, de forma
secuencial, la calidad del producto final. Si nosotros tenemos de entrada
mala calidad en la preparación de los recursos humanos, este defecto en
los insumos arrastrará un problema de calidad difícil de controlar. Si la
calidad de los materiales de consumo o de los medicamentos es incierta,
será una consecuencia natural la mala calidad de los productos finales del
sistema de atención.
Los cinco elementos del PEPSU son:
Proveedor. Es la persona o conjunto de personas que se encargan de
proporcionar la materia prima, son muy importantes porque deben ser
tratados por el sistema con mucha atención, ya que las relaciones con ellos
son habitualmente de mediano y largo plazo, por lo que el crédito con ellos
y para ellos implica un avance muy importante en la revisión de los
insumos. Si un proveedor es atendido de forma gerencial, seguramente los
insumos estarán mejor provistos, ya sea en calidad, cantidad y costo.
Entrada. Ya obtenida la materia prima, los recursos humanos o los
financiamientos se consideran insumos para el proceso, deben ser
integrados para iniciar las acciones de salud capacitando a las personas y
adiestrándolas en torno al uso de materiales y reglas en las que se mueve
la organización, todos deben estar enterados de la forma en que se
distribuye el trabajo y el sistema de recompensas y sanciones de la propia
organización. Es importante que se asignen las actividades laborales
organizadas por áreas las que se encontrarán formadas de acuerdo a las
funciones a desempeñar y por cada función establecer a los responsables
de cada tarea.
Proceso. Se desarrollan las técnicas y métodos para la elaboración del
producto deseado en donde se relaciona la definición de lo que queremos y
como lo queremos, medición de las expectativas planeadas considerando
aspectos como el tipo de equipo, el instrumento el cual debe ser lo más
preciso posible dado en la forma que se dirija lo intangible de un servicio
en salud se puede dar la clave de una vida prospera de la unidad
hospitalaria.
Salida. Obteniendo el objetivo o producto del servicio que en una unidad
de servicio médico realizado con el propósito de satisfacer las necesidades
del usuario, se coloca en el mercado cumpliendo con la finalización de un
proceso planificado.
Usuario. Personas o entidades que solicitan, reciben y se benefician con
las salidas, el usuario es quien recibe nuestro producto. El cliente o
usuario puede ser interno o externo;el cliente es el primer afectado, ya que
al acudir a una unidad médica por servicios puede ser afectado
porproductos inseguros o que le causen daño; el cliente interno se ve
afectado en los procesos de trabajo que se relacionan con el producto o
servicio.
Ahora bien en el mercado se encuentran diferentes niveles de calidad, en
donde se puede colocar nuestro producto, un producto bueno se puede
cotizar bien y no habrá problemas para que este sea admitido, dado que al
ser de buena calidad competirá con otros productos similares, siendo el
usuario quien establezca si el producto cubre o no sus necesidades de
manera parcial o total y si se encuentra satisfecho con los beneficios que
este le brinda.
Si tenemos materia prima de una buena calidad, nuestro producto será de
una calidad semejante a la que se brinda en el mercado.

Modelo PEPSU

Métodos
entradas

salidas
proveedor
proceso USUARIO

Relaciones

ANALISIS DE PROCESOS DECISIONES DE CAMBIO

ISAT COPYRIGHT 1998 12

Eficiencia y efectividad
El último de los elementos del desempeño organizacional, es la evaluación
de la eficiencia y la eficacia, las cuales son entendidas como el máximo
beneficio con el mínimo de recursos, tienen como objetivo proporcionar al
paciente el mayor beneficio en salud, al menor costo monetario,
adquiriendo dos funciones:
1. Verificación de la eficiencia. Depende de la comparación entre los
costos de la atención y sus beneficios esperados, los cuales dependen
de las habilidades para seleccionar programas y ejecutar los
procedimientos de atención de tal manera que se aprovechen los
recursos.
2. Verificación de la efectividad. Si la atención proporcionada va a
producir los mayores beneficios posibles, la efectividad máxima se
alcanzará cuando se otorga la mejor de las atenciones útiles y se evita
toda atención dañina. La efectividad depende del impacto en la
sobrevida de los pacientes y en los indicadores de daño a la salud en
el caso de servicios de atención directo. En otro ejemplo puede ser el
 impacto que tiene la información estructurada de los resultados de
investigación en el diseño de modelos de atención o en la injerencia
en políticas públicas o bien en la generación de bienes públicos
globales.
Para verificar la eficiencia y efectividad es necesario tener mediciones
basales que se consiguen a través de un diagnóstico situacional de los
servicios, los usuarios y los mecanismos que les permiten interactuar,
como el medio ambiente, los riesgos a la salud, la política pública, entre
otros, para un diagnóstico de salud deben estudiarse tres variables
fundamentales:
a. Servicios de Salud: Son todos los insumos, procesos y productos que
se obtienen del otorgamiento de servicios de salud, que se ofrecen y
que utiliza la población ya sean privados o públicos. Existe un término
genérico para servicios de salud que modifica el contexto de los
establecimientos de salud, para evaluar la respuesta global hacia las
necesidades de salud, este es Respuesta Social Organizada,que
señala todas las actividades que realiza la comunidad para resolver
sus problemas de salud. Para satisfacer esta variable debemos
contestar a las preguntas: ¿Quién los provee? ¿Con qué provee?
¿Cómo los provee? ¿Cuánto? ¿Dónde?
b. Daños a la Salud: Los daños a la salud son los indicadores de
enfermedad, muerte, nutrición e invalidez, debemos responder a las
preguntas: ¿De qué se mueren? ¿De qué se enferman? ¿Cómo está su
estado nutricional? ¿Cuál es el grado de autonomía de las personas
después de la enfermedad? En otros términos más amplios esta
variable debe dar una perspectiva del Proceso salud enfermedad en
la comunidad de usuarios.
c. Factores condicionantes: Son los riesgos a la salud en el medio
ambiente que influyen sobre la población. En general un aspecto
amplio determina que podamos conocer con precisión la influencia de
los factores contextuales del individuo sobre su estado de salud o
enfermedad, habitualmente se utilizan indicadores tendientes a
describir, vulnerabilidad social o individual, marginación, pobreza
que son determinantes universales del estado de salud de las
personas. Debemos contestar sobre la población lo siguiente:
¿Quiénes son? ¿Dónde y cómo viven? ¿Qué hacen? ¿De qué viven?
¿Cómo es su estilo de vida?
Diseño de variables e indicadores de desempeño
Para poder desarrollar el diagnóstico debemos contar con información que
sirva para medir y comparar los cambios, la cual debe ser organizada por
variables e indicadores, estos sirven para realizar la evaluación del
desempeño de los servicios de atención.
Variable es un atributo o característica de un objeto de observación que
asume diversos valores cuantitativos o cualitativos.
Indicador es uno o varios atributos o características que definen con
mayor precisión a la variable de estudio o de observación.
Existe una gama de indicadores que ayudan a conocer a la organización:
productividad, accesibilidad, eficacia, eficiencia, calidad entre otros, lo
importante es que los indicadores reflejen de manera integral lo que se
espera medir del desempeño de los procesos y actividades así como el
grado de cumplimiento de los compromisos y metas propuestos por los
programas de trabajo en una organización.
Los indicadores deben definir y medir con precisión lo que se pretende
observar. A medida que los procesos de trabajo son más complejos, la
selección de los indicadores requerirá una mejor clasificación y la
aplicación de metodologías finas para la recolección, la presentación y el
análisis de la información, por lo que se deberán aplicar métodos
estadísticos que pueden requerir de muestreos que permitan inferir
resultados confiables.
La información obtenida debe tener una directriz concreta, ser útil para
tomar decisiones que corrijan las desviaciones de los resultados esperados
o sobre las omisiones que se hacen durante la aplicación de los procesos
de trabajo. Estas decisiones permitirán dar una dirección adecuada a la
conducción de la organización y organización del cambio.
Cuando la información es una demostración irrefutable del acontecer del
trabajo es útil para la retroalimentación de los equipos y genera
disposición para modificar y apuntalar los procesos casi siempre con un
ahorro de recursos.
Dimensiones de los indicadores
La información obtenida por los indicadores permitirá: fortalecer la
estructura, mejorar la organización y el funcionamiento de los procesos,
reorientar la asignación de los recursos y mejorar los productos.
Pueden considerarse las siguientes dimensiones al obtener los datos para
la toma de decisiones:
1. Comparar los datos contra las normas y los estándares.
2. Realizar comparaciones de los datos en el tiempo.
3. Compararse contra entidades de la misma naturaleza.
4. Realizar variaciones porcentuales.
5. Desarrollar proyecciones de tendencias y predicciones.
6. Evaluar riesgos.
Requisitos de los indicadores
Deben cumplir con los siguientes requisitos: Ser valorados a la luz de
factores éticos que no presenten información que deteriore los derechos
de terceros; tener el mejor grado de validez (especificidad y sensibilidad);
ser confiables (capacidad de reproducirse); ser pertinentes a la
información que se desea obtener; tener representatividad; contar con
factibilidad de ser obtenidos; ser oportunos.
En suma los indicadores son expresados por parámetros (medidas) que
constituyen un apoyo fundamental para efectuar el monitoreo de los
procesos y la evaluación de estos, a su vez pueden ser el apoyo para
realizar investigaciones en servicios de salud.
Definición de los indicadores
Los indicadores requieren ser definidos de manera conceptual y de
manera operativa, habitualmente las empresas, los negocios, las
instituciones cuentan con un catálogo de indicadores que han sido
utilizados tradicionalmente, sin embargo deben hacerse revisiones
periódicas de sus conceptos y definiciones.
Por ejemplo:
Los servicios de laboratorio a partir de 1998 modificaron sus
procesos de análisis de muestras individuales a muestreos múltiples
en un solo proceso. Los indicadores no fueron evaluados y
continuamente se obtenían resultados absurdos para la toma de
decisiones.
Definir conceptualmente un indicador implica la descripción del ámbito
que pretende evaluar, el proceso al cual va dirigido y el marco de las
palabras claves que lo componen, debe quedar universalmente aceptado.
Definir operacionalmente un indicador implica la selección adecuada de
fórmulas y unidades estadísticas que permitan la apreciación objetiva de
las comparaciones y los cambios.
Por ejemplo:
La tasa de mortalidad hospitalaria (TMH) tiene consideraciones que
deben quedar aclaradas en la definición operativa del modelo general
de evaluación, se pretende medir la calidad de los servicios a través
de la TMH y saber en qué medida el hospital es responsable de las
muertes en un servicio de atención pediátrica.
Para lo anterior se debe considerar aquellas muertes ocurridas en períodos
mayores de 48 horas como una forma estadística de ajustar la TMH a un
parámetro que permita deslindar la responsabilidad de la unidad con
respecto al deterioro producido previo al ingreso.
Este enunciado que se comenta parece muy lógico, pero debe encontrarse
documentado en un catálogo de indicadores de desempeño previamente
diseñado.
Parámetros
Los parámetros son las unidades de medida de los indicadores, son la
unidad de medida con la que serán expresados. Por ejemplo el uso de los
servicios de hospitalización (variable) tiene como indicador el índice de
rotación anual, este se mide obteniendo el total de egresos dividido por el
número de camas:
Ejemplo:
Total de egresos hospitalarios= 6,000
Total de camas= 200
Índice de rotación anual= 30
Significado: cada cama fue ocupada en 30 ocasiones en un año.
Estándar: el estándar nacional es de 27.8 pacientes/cama.

Nota: El manejo estadístico de las unidades de medida y su interpretación

va más allá del objeto de este manual por lo que recomendamos remitirse
a la obra de estadística aplicada del mismo autor.
Preparación de indicadores
En la preparación de indicadores deben observarse diversos aspectos
técnicos que afectan su coherencia y claridad:
 Deben redactarse en plural, ejemplo pacientes en lugar de paciente.
 Los indicadores señalan eventos y en la redacción debe indicarse,
ejemplo pacientes con traumatismo que murieron en las 48 horas
siguientes al ingreso y sometidos a autopsia, en lugar de porcentaje
de autopsias de los pacientes con traumatismo que murieron en un
lapso de 48 horas.
 Los términos explicados en la sección sobre definición de términos del
formulario de establecimiento de indicadores deben volver a
enunciarse exactamente y en el mismo orden en que aparecen en la
descripción del indicador.
 El numerador y el denominador que figuran en la sección de
descripción de la población del indicador deben explicarse como el
número de eventos de interés al número de pacientes a quienes les
ocurrió el acontecimiento del indicador.
 La redacción del numerador debe tomarse directamente de la
descripción del indicador y la del denominador será distinta porque
incluyen una población más numerosa.
  La racionalidad debe explicar específicamente el proceso o resultado
que se pretende evaluar con el indicador.

Los indicadores de desempeño son guías para vigilar y evaluar la calidad

de las funciones directivas, administrativas, clínicas y de apoyo, sus
características son:
 Los indicadores pueden servir para evaluar un estándar de
procesos o un resultado de atención. Los mejores indicadores de
proceso, evalúan los eventos estrechamente vinculados a resultados a
obtener en los usuarios de los servicios.
 Los indicadores son medidas seguras y válidas empleadas para
evaluar acciones institucionales relacionadas con el desempeño de los
profesionales.
 Existen dos clases de indicadores: los basados en tasas y los
eventos alarma o centinela. Los primeros permiten evaluar un evento
cuando una parte de la ocurrencia de un evento adquiere importancia
o se descubren patrones anormales en los datos.
 Los indicadores de eventos alarma o centinela, permiten
evaluar acontecimientos extraordinarios que exigen profundizar en la
revisión de cada caso.
Los indicadores necesitan de un período de ensayo oficial, porque el
mejoramiento de su confiabilidad y validez, antes de la introducción oficial,
ampliará su utilidad y valor para las organizaciones.
La evaluación de la confiabilidad de los indicadores es el proceso de
cuantificación de la exactitud con que se identifican los acontecimientos
del indicador, en todos los casos pertinentes, la evaluación de la
confiabilidad, es el proceso de cuantificación de la exactitud con que se
identifican los acontecimientos. La evaluación de la validez de los
indicadores es el proceso de cuantificación de la medida en la cual señalan
los verdaderos defectos o aciertos de los procesos de trabajo.
El uso de los indicadores tiene que ver con la evidencia de la necesidad de
tener suficientes recursos para apoyar el establecimiento y empleo de
indicadores, lo que comprende actividades de adiestramiento no solo en la
elaboración sino también en la lectura e interpretación de los resultados,
asignación de tiempo de trabajo, programas informáticos y sistemas
internos de gestión de la calidad.
Un comentario como corolario a la serie de dimensiones de los indicadores
es su dinamismo, los indicadores deber evaluarse continuamente para
poder transformarlos a medida que cambien las condiciones del contexto o
la perspectiva en la toma de decisiones, debemos tomar como un principio
el no generar información que no sea útil en la toma de decisiones, los
informes por los informes es una práctica común cuyo paradigma debemos
cambiar.
Funciones a considerar en la selección de indicadores
Derechos del paciente y ética institucional
Evaluación de pacientes
Tratamiento de pacientes Uso de
medicamentos
Atención al
Procedimientos quirúrgicos
paciente
Atención nutricional
Información proporcionada a pacientes y
familiares
Coordinación de atención incluyendo el ingreso
Liderazgo
Gestión de información
Gestión de recursos humanos
Funciones de la
Gestión ambiente de atención médica
Institución
Vigilancia, prevención y control de
informaciones
Mejoramiento del desempeño institucional
Grupos directivos
Estructuras con
Gerencia y administración
funciones
Personal médico
importantes
Enfermería
Mortalidad asociada al hospital (médica,
quirúrgica, terapia intensiva)
Duración de intervención (médica, quirúrgica,
Medición de terapia intensiva)
resultados Reingresos por la misma enfermedad
Incapacidad, cambios positivos o adversos en
el estado psicológico
Satisfacción del paciente
Contactos iniciales que no resultan de atención
Cancelación y ausencia de citas
Período de espera para la atención
Acceso Período entre la primera llamada y la cita
Pacientes que usan la sala de emergencia para
la atención de no emergencia
Evaluaciones de acceso
Continuidad de la Visitas al profesional de costumbre
atención Servicios utilizados simultáneamente
Retrasos en dar de alta
Recomendaciones a otros profesionales no
completadas
Quejas o satisfacción por la continuidad de la
 atención
Retiro del plan de salud
Participación de la familia o el paciente en el
Participación del
plan de atención médica
paciente
Oportunidades de aprender
Pacientes en asesorías
Presupuesto comprometido para la gestión de
Gestión de calidad calidad
Acciones de gestión de calidad actuales
Gastos programados comparados con los
actuales
Utilización programada comparada con la
Gestión de recursos
actual
Visitas a la sala de emergencia que derivan en
internación
Vacunación infantil
Servicios Chequeo de colesterol
preventivos Mamografía
Chequeo de cáncer del cuello uterino
Bajo peso al nacer
Atención prenatal Atención prenatal primer trimestre
Parto por cesárea
Enfermedades Internaciones por asma
crónicas Examen de retina para la diabetes
Satisfacción de los Acceso por grupo de edad
miembros Satisfacción y quejas

Sala de situación
Existen muchas clases de métodos de medición y evaluación de
desempeño. Las organizaciones deben determinar que debe medirse,
cuáles son las preguntas más importantes que cabe responder antes de
adoptar o establecer indicadores y si se puede aprovechar una creciente
base de recursos externos.
En las etapas iniciales de medición del desempeño el número de medidas
debe ser limitado, los usuarios deben convertirse en amos no en esclavos
de los datos. Un banco de datos es importante y útil para apoyar la gestión
el análisis y empleo de datos sobre el desempeño, los bancos de datos
ofrecen un marco para evaluar el desempeño en un momento dado
proyectar tendencias.
Las organizaciones han creado varios métodos para atender las
necesidades de información, el uso de indicadores en el campo de la
atención de salud es nuevo para muchas organizaciones por lo que hay
poca experiencia colectiva en la interpretación de datos, la honradez
intelectual y el claro intento de la organización de usarlos
constructivamente son requisitos previos para su análisis e interpretación
productiva.
Los indicadores y los datos son medidas para llegar a un fin en donde se
buscan oportunidades de mejorar la atención realizando una acción
fructífera cuando la interpretación de datos lleva a identificar campos de
desempeño en que la atención puede y debe mejorar.
Una sala de situación es la discusión colegiada de los datos con los
tomadores de decisiones para, con base en información validada, se
discutan los resultados de las actividades de manera periódica y con un
enfoque claro a corregir, de manera gerencial el rumbo de la organización
en su conjunto.
Esta discusión debe basarse en el análisis comparativo contra el estándar,
en el tiempo y con otras unidades de atención similares en el nivel local y
en el nivel global. Acompañar a los juicios con evidencia científica de ser
posible para identificar los errores (oportunidades de mejoría continua) y
aquellos datos que sean urgentes, posibles y deseables en el desempeño
de la organización.
La sala de situación debe hacerse sobre la base de los datos integrales y
posteriormente hacerlo específico por problemas.
El uso de indicadores para evaluar la calidad de la atención de los
pacientes es un concepto que hace pensar a muchos administradores de
asistencia, es importante prever diversos grados de aceptación inicial y
formular estrategias para fomentar la participación directa de los usuarios
en el proceso.
El monitoreo sistemático y objetivo requiere de la recopilación rutinaria y
revisión de datos que ayuden a evaluar si el desempeño cumple con los
niveles esperados, las mediciones de resultados y procesos son parte
esencial del sistema de monitoreo.
La tendencia actual en los programas de salud para el mejoramiento de la
calidad es ir más allá de evaluaciones individuales por cuadros a utilizar
datos agregados de manera objetiva y válida, por lo que se están utilizando
las pautas de atención las cuales son explicaciones de procesos de
atención profesional que se han derivado de investigaciones empíricas o
consenso profesional.
Metodología para el análisis de resultados en la sala de situación

El diagnóstico explica las relaciones funcionales de

las necesidades de la población, de los prestadores de
servicios y de las autoridades

Descripción
Estadísticas
Priorización de
problemas

Desarrollo de Análisis de la magnitud

programas de los problemas,
prioritarios para severidad, eficacia y
satisfacer las factibilidad
necesidades
detectadas en al
diagnóstico
situacional
Evaluación de la satisfacción de
necesidades

Análisis del desempeño

Indicadores de desempeño, son los que se basan en eventos que ocurren
de manera rutinaria y se recopilación de las actividades normales de la
estructura, el proceso y los resultados del sistema de trabajo. Estos
indicadores ayudan a determinar el nivel de desempeño de una institución
y detectan tendencias porque hacen comparaciones históricas de la misma
y de otras instituciones o con puntos de referencia.
Es importante resaltar que los indicadores, para describir la información,
se pueden usar con base en índices o tasas. 1011
10 O P S. (1996) Fundation W K Kellog. Vol. III Gerencia de la Calidad. p p 47
11The Joint Commission on Acreditstion Healthcare Organizations, Oakbrook Terrace, Ill 1994. Framework for
Improving Performance, From Principles o Practice. pp20
En los servicios de salud es frecuente organizar los indicadores de acuerdo
al sistema de atención en estructura, proceso y resultado:
Tabla de indicadores de desempeño en el sistema de trabajo
institucional

ESTRUCTURA PROCESO
RESULTADO

DISPONIBILIDAD USUARIOS COBERTURA

UTILIZACION DE LA
CAPACIDAD INSTALADA EFICIENCIA

PRODUCTIVIDAD DE
ACCESIBILIDAD LOS RECURSOS PARA
LA SALUD EFECTIVIDAD

CALIDAD

Estructura
Son las características relativamente estables y tangibles de la
organización. El objeto de análisis lo constituyen los recursos para
desarrollar sus funciones y satisfacer la demanda de servicios de salud de
la población. Sus componentes son la disponibilidad, y la accesibilidad.
Los indicadores de estructura sirven para evaluar el diseño
organizacional, el diseño de programas o servicios y para retroalimentar
la evaluación del proceso y resultado. Estos indicadores corresponden a
variables generalmente más estables y fáciles de observar, fácilmente se
obtiene la información; su monitoreo es sencillo y la periodicidad puede
ser más espaciada.
Generalmente los estándares corresponden a criterios conocidos y
aplicables a varias instituciones en el caso de no existir es muy fácil de
establecer, es importante resaltar que estos indicadores siempre deben
tener un vinculo con el proceso y relacionarse casualmente con las fallas
en la calidad sin importar que la estructura sea estable, debe vigilarse la
vigencia de la información así como establecer con precisión los plazos de
monitoreo.
Disponibilidad. Los indicadores de disponibilidad señalan la relación entre
los recursos existentes y la población objetivo de la institución.
Se tiene que realizar un cuadro de disponibilidad de los recursos humanos,
materiales, físicos y financieros, relacionados con una unidad de población.

Ejemplo: Indicador de disponibilidad de médicos especialistas en

pediatría por cada 1000 menores de 18 años.
Clasificación Estructura Disponibilidad
Disponibilidad de médicos
Indicador 230médicos
especialistas
Menores de 18 años que
400,000 niños y
Población requieren alta
adolescentes
especialidad nivel federal
Disponibilidad de médicos= No de médicos
Fórmula especialistas x 1000/ 25% de cobertura de menores
de 18 años
El valor obtenido indica el número de médicos por
Definición conceptual cada 100 ó 1000 personas mexicanas menores de
18 años

Accesibilidad. La accesibilidad es la capacidad del usuario de usar los

servicios de salud. La accesibilidad tiene tres componentes: accesibilidad
económica, accesibilidad geográfica y accesibilidad cultural.
Accesibilidad económica. Es el monto promedio que eroga un paciente y
su familia para obtener el servicio de salud, incluye el gasto en transporte
y alimentación; en consulta y medicamentos; gastos de acompañante,
entre otros.
Accesibilidad geográfica. Es el tiempo promedio que tardan los pacientes,
desde su domicilio, en llegar hasta la unidad de salud, por el transporte
habitual en unidades de tiempo (Isócronas).
Accesibilidad cultural. Es la proporción de población general que no
utiliza los servicios de salud por barreras de origen social medida en por
ciento en encuestas generales en población potencial.
Indicador de accesibilidad geográfica

Clasificación Estructura Accesibilidad

Isócrona en usuarios de 1ª
Indicador Tiempo en minutos
vez
Accesibilidad geográfica= Total de minutos de
Fórmula
cada paciente/ total de pacientes
El valor obtenido indica el tiempo que tarda una
Definición conceptual persona en llegar desde su casa hasta la unidad de
salud en minutos.

Proceso
Es la parte del sistema de trabajo en donde se integran los recursos como
subsistemas y generan resultados intermedios de los productos finales.
El análisis de los indicadores de proceso, permite evaluar la aplicación de
las estrategias, de objetivos iniciales y la implementación de normas de
servicios o de producción de bienes, así como de la ejecución de los
procedimientos.
Propicia el cuestionamiento de los logros, los medios para su obtención y
fortalece nuevas propuestas. Tiene mayor validez y más fuerza de
asociación con los resultados, ya que prepara el análisis de ellos.
Su monitoreo brinda información inmediata acerca de fallas que se
convierten en problemas inmediatos o potenciales y permite identificar
deficiencias específicas, establecer y reformular estándares por parte del
equipo de salud y sustentar la aplicación de medidas de corrección de
desviaciones en los procesos.
Se puede recuperar la información por observación directa o por medio de
entrevista a usuarios internos y externos, derivado de la prestación de
servicios, en la selección de estos indicadores debe buscarse un vínculo
con los resultados, para que al controlarlos se garantice el logro secuencial
de resultados exitosos.
En los indicadores de proceso se recomienda definir el uso de los servicios,
la utilización de la infraestructura, la productividad de las personas y la
capacidad de los servicios para satisfacer las expectativas de los pacientes,
es decir la calidad.
Uso de los servicios. Se puede definir con la proporción de la población
que usa un servicio, no debe ser confundido con la cobertura, ya que esto
nos permite saber el segmento de mercado que ha acudido a atención.
Aunque el indicador es muy simple, requiere de un conocimiento definido
de la población total a la que van dirigidos los servicios, la proporción que
puede tener acceso, los usuarios reales y posteriormente cuántos de ellos
han usado programas específicos. Otro aspecto importante es la
intensidad de uso de los servicios, es decir, cuántas veces el mismo
usuario acude durante el año.

Muchas veces los servicios se ven abarrotados por atender a una baja
proporción de población de responsabilidad que acude muchas veces
durante el año y por la misma problemática.
Otras veces se obtienen indicadores que ya no generan ningún beneficio a
la población, por ejemplo el número de consultas a las embarazadas,
donde las normas establecen que deben ser tres pero hay lugares con poca
población donde el nivel llega a 12 consultas durante el embarazo. Debe
valorarse y evaluarse el uso y la extensión de uso para equilibrar la
atención y aumentar el beneficio resultante que es la cobertura.
Ejemplo: Indicador de uso
Clasificación Proceso Uso
Por ciento con
Proporción de la población
Indicador relación a la población
que usó los servicios
de responsabilidad
Uso de los servicios de consulta externa= Total de
Fórmula paciente de primera vez en el año/ total de
población de responsabilidad
El valor obtenido indica la proporción de población
Definición conceptual que usó los servicios de salud al menos una vez en
el período anterior.

Ejemplo: Indicador de intensidad de uso

Clasificación Proceso Uso
Número de acciones de Promedio de veces de
Indicador
salud en población usuaria uso de servicios
Intensidad de uso de la consulta externa= Total de
Fórmula consultas de primera vez/ total de consultas de la
unidad
El valorde salud (índice
obtenido indica de subsecuencia)
el índice de subsecuencia
Definición conceptual
de los usuarios.

Utilización. La utilización es el grado o número de actividades que se

desarrollan en la infraestructura instalada. También puede valorar el
grado en el que los recursos disponibles se utilizan en el proceso de la
atención.
Ejemplo: Índice de utilización de quirófanos por día
Clasificación Proceso Utilización
Promedio de veces
Número de acciones
que se utilizan los
Indicador realizadas en quirófano
quirófanos en el año
por unidad de tiempo
por día
Promedio de cirugías por quirófano por día= Total
Fórmula
de cirugías/ No de quirófanos x días laborales
El valor obtenido indica el índice de utilización
Definición conceptual
diario de los quirófanos

Productividad. La productividad es la cantidad de trabajo desarrollada por

los recursos humanos, es recomendable que la productividad se relacione
con las unidades de tiempo contratadas y por el tipo de recursos
sustantivos. Los recursos sustantivos son aquellos que desarrollan
productos intermedios y finales, no es muy práctico calcular la
productividad para apoyos administrativos o para acciones rutinarias, para
ello es mejor la utilización de otros indicadores de calidad, por ejemplo el
manejo de oficina por una secretaria es mejor expresarlo en términos de la
satisfacción de necesidades del personal al que asiste en forma global para
todos los puestos, aplicando alguna escala de calidad.
Ejemplo: Consultas por hora/ médico
Clasificación Proceso Productividad
Consultas otorgadas por el Promedio de consultas
Indicador
personal médico por médico y por hora
Promedio de cirugías por quirófano por día= Total
Fórmula
de cirugías/ No de quirófanos x días laborales
El valor obtenido indica el índice de utilización
Definición conceptual
diario de los quirófanos

Calidad. La calidad debe ser medida a través de indicadores que

identifique la medida en que las necesidades de los usuarios fueron
satisfechas. Por ejemplo, en un área de finanzas, los usuarios son aquellas
personas que ameritan la gestión de alguna transacción financiera como
pagos o cobros, si preguntamos a los usuarios sobre el tiempo de atención
o bien el número de errores o repeticiones sobre los trámites podemos
generar indicadores de la calidad de la gestión. Ello nos permitirá tomar
decisiones.
En un hospital las trabajadoras sociales se quejaban de la saturación del
servicio para el envío y recepción de pacientes a otros hospitales, un
análisis de la situación permitió observar que realizaban un gran número
de trámites telefónicamente y que el impacto era bajo y había un gran
volumen de rechazo y desgaste. La decisión que se tomó fue trasladar las
llamadas telefónicas a otra área que tuviera más experiencia en la
efectividad telefónica. El comentario final es que la información tiene que
finalizar en una toma de decisiones práctica e integral al sistema de
atención.

Ejemplo: Auditoría de expediente clínico

Clasificación Proceso Calidad
Promedio de
calificación del
Calidad del
Indicador expediente
expediente clínico
clínico en escala
de 100
Promedio de calificación del expediente
Fórmula clínico= Puntos totales / No de
expedientes auditados
La auditoría del expediente clínico
Definición conceptual explica la calidad del llenado del
documento en promedio

Resultado
Evalúan el cumplimiento de los objetivos, de hecho cuando se realizan los
objetivos específicos del programa estratégico, siempre debemos pensar
en los indicadores de efecto o de resultados.
Para dar secuencia a la lógica de la planeación estratégica que propone
este manual, se clasifican en dos tipos de resultados, estratégicos y
sustantivos.
Los estratégicos son derivados del análisis FODA y nos permitirán conocer
cuánto de las debilidades fueron vencidas y las amenazas controladas, así
como cuáles oportunidades y en qué medida fueron aprovechadas.
Los sustantivos, son medidas más complejas porque deben darnos además
la conclusión del avance en el cumplimiento de la misión del proyecto o
programa integral, el costo de ellas (costo efectividad) y el impacto en los
usuarios, en la población y en su calidad de vida (costo beneficio),
paradójicamente a nuestra cultura nacional, esperaríamos calcular en
alguna variable cualitativa el costo beneficio, pero según los modelos
econométricos globales el costo beneficio debe traducirse en un concepto
monetario. Por ejemplo un resultado de efectividad (costo beneficio) de los
servicios de un hospital debería ser la disminución de la carga de la
enfermedad en pesos para la familia.
Los indicadores de resultados son: Cobertura, eficiencia y efectividad. En
el modelo de Pabón Laso no se maneja la eficacia como antiguamente se
hacía. Los significados son:
Eficiencia: cumplimiento de las metas al menor costo.
Eficacia: cumplimiento de las metas a cualquier costo.
Efectividad: impacto en indicadores de salud y en calidad de vida sin
importar el costo de la intervención en salud.

La medición de los resultados debe ser específica, puede hacerse por

muestreo o bien por la recolección sistemática de la información.Los
pacientes y el público comprenden mejor los resultados que los aspectos
técnicos de las estructuras y procesos. Las mediciones de resultados nos
dicen lo que ha ocurrido pero una evaluación de estructura y proceso nos
indican la capacidad de una institución para proporcionar una buena
atención médica.
Cobertura. Cobertura es la proporción de población que está adscrita a la
entidad, las personas que deben usar, usan y necesitan los servicios. La
cobertura debe describir a la población de responsabilidad, de ella los
usuarios y los no usuarios y las causas.
Bibliografía

1. Donabedian, Avedis. (1988) Los espacios de la salud: Aspectos fundamentales

de la organización de la atención médica. México. Ed. Fondo de Cultura
Económica

2. Ishikawa, Kaoru. (1994).¿Qué es Control Total de Calidad?. Ed: Norma.

Colombia.

3. Juran, J. M. (1990) Juran y el liderazgo para la calidad. Ed. Díaz de Santos,

España.

4. P S. (1996) Fundation W K Kellog. Vol III Gerencia de la Calidad.

5. Robbins, Stephen P. (1996) Comportamiento Organizacional. México.

6. Taormina, Tom. ISO 900, (1997) Liderazgo Virtual. Ed: Prentice Hall.

7. The Joint Comisión on Acreditstion Healthcare Organizations, Oakbrook

Terrace, Ill (1994). Framework forImproving Performance, FromPrinciples o
Practice..

8. Zeithmal, Valarie A; Parasuraman, A; Berry, Leonard L. Calidad total en la

gestión de Servicios, USA. 1990. Ed. Diaz de Santos, España. 1993.

9
Capítulo

Benchmarking en Servicios de Salud

Objetivo de aprendizaje:
Desarrollar una red de benchmarking con otras empresas y entender
el Benchmarking en el ámbito de la salud conforme a sus etapas y
métodos.
Recomendaciones de aprendizaje
Procure observar durante una semana a aquellas áreas que tengan
objetivos similares a los de su servicio o empresa y verifique que cosas
desarrollan con mejor destreza que ustedes, observe unas 5 ó 6 áreas
internas o externas y si tiene oportunidad trasládese a otras áreas o
lugares que desarrollen la misma actividad.
Tenga a la mano una serie de acciones, de preferencia en un
flujograma donde usted esté conciente de aquellas cosas que fallan en
su centro de trabajo para que vea en otro lado cómo hacen para
mejorarlas y que destrezas tienen en cuenta para poder llevara cabo el
proceso con éxito
Evaluación diagnóstica o auto evaluación
Conteste a las siguientes preguntas:
¿Cuál es el mejor concepto para definir Benchmarking?
¿Qué significa integrar una red de Benchmarking?
¿En qué consiste una red empresarial de autoayuda?
¿Considera importante aliarse estratégicamente con otras empresas
del mismo giro que el suyo para el desarrollo de mejores prácticas?

Introducción

S
i definimos que es Benchmarking encontraremos que es un
método de evaluación de la calidad tanto de productos como de
procesos y servicios de trabajo por comparación, es decir es un
proceso continuo y sistemático de comparación y adopción de los
métodos más adecuados, para mejorar los resultados (productos) de la
organización, con la finalidad de satisfacer a los clientes.
El proceso es una colección de actividades que utilizan uno o más tipos de
entradas creando un resultado que tiene valor para el cliente, se describe
también como el acto de estudiar la secuencia de pasos en la obtención de
un producto o servicio con la finalidad de ofrecer una alternativa más
eficiente para elaborar productos con calidad. Cuando se evalúa un
procedimiento para encontrar formas de mejorarlo suele hacerse con la
ayuda de uno o varios tipos de rutinas operacionales traducidas en
diagramas de proceso o flujograma.
Pese a las dificultades de implementar modelos de mejoramiento de la
calidad que involucra trabajo en equipo, sus instrumentos o herramientas
son útiles en el arsenal de los dirigentes en los servicios de salud y
conducidos correctamente pueden ofrecer inestimables contribuciones,
por ejemplo el modelo de diseño de sistemas en donde se pueden
mencionar todos los procesos que ocurren en un servicio de salud, ya sean
referentes a las rutinas técnicas o procedimientos administrativos.
El proceso de seleccionar un método para prever una atención médica con
calidad tiene la esencia de encarar la cantidad de información requerida,
su accesibilidad y costo para adquirirla, lo que determinarán que técnica
de pronóstico es factible y razonable en relación al momento de cambios a
definir (el tiempo de puesta en marcha y la duración de las decisiones
basadas en este pronóstico).
Por el tiempo de puesta en marcha se entiende el período que se necesita
para implementar una decisión orientando así la organización al futuro
permitiéndole que se adapte rápidamente a los cambios de los ambientes
internos y externos, en este proceso existen algunas tareas sencillas y
básicas.
Analizar la situación actual y revisar su misión para comparar con lo que
se desea para el futuro y clarificar el propósito, en esta etapa se busca
identificar las condiciones que impidieron que la institución pudiera
realizar efectivamente sus objetivos, metas y estrategias propuestas en el
pasado.
Al revisar la misión se procura identificar la previsión de las necesidades
de la comunidad y se presentan métodos usados, se comparan las
necesidades previstas de la comunidad con la oferta de servicios existentes
para identificar deficiencias o excesos presentes y futuros.
En el Benchmarking se involucran los siguientes elementos:
Proceso. Mide el desempeño tanto el propio como el de otros llevando a
conclusiones basadas en un análisis de información recopilada la cual
estimula a cambios y mejoras organizacionales.
 Sistemático. El método para hacer benchmarking es mediante gráficas
o modelos que representen una secuencia coherente y esperada que
 puede ser repetida por cualquier miembro de la organización esto no
indica que el proceso sea un proceso estructurado impreciso.
 Continuo. El benchmarking tiene lugar a largo plazo, esta no es una
actividad que se realice una sola vez ya que para considerar la
información y esta a su vez sea significativa tiene que ser considerada
en un contexto que implique la actividad organizacional durante largo
tiempo, en este elemento hay que reconocer que el comportamiento de
una organización no es estática al igual que su desempeño dado a que
ambos cambian con el tiempo. El benchmarking no se limita.
Evaluar. Benchmarking es un proceso de investigación que produce
información, herramienta la cual va a apoyar en la toma de decisiones que
a su vez ayuda a aprender de uno mismo y de los demás.
Servicios. Este elemento va enfocado en el cómo poniendo énfasis en el
hecho de que es útil para entender tanto el proceso de trabajo como los
productos o los servicios que se obtienen con dichos procesos.
Organizaciones. El benchmarking se aplica a cualquier organización
que produzca resultados similares o que se dedique a prácticas similares.
Organizaciones reconocidas y mejores prácticas. Anteriormente
comentamos que el benchmarking se base en una investigación, pues bien
parte de esta investigación sirve para descubrir los nombres de empresas
excelentes en el área a fin. En esta investigación se hacen contactos con
los expertos y a su vez se recopila el material impreso.
Es importante resaltar que las organizaciones seleccionadas para la
investigación y análisis deben ser las más avanzadas.
Mejores organizaciones. Una vez completada la actividad de identificación
de organizaciones de renombre se procede a actuar empezando por las
recomendaciones hasta llegar a la ejecución del cambio basado en la
orientación para realizar algo.
Dentro del benchmarking existen los componentes de estructura y
lenguaje común. La estructura, es la forma en que se esquematiza,
clasifica, asignan responsabilidades, se delimita la autoridad y se
distribuye el trabajo para lograr en el corto, mediano o largo plazo los
objetivos y metas. lo cual nos permite contar con los elementos básicos
para proponer un programa de benchmarking.
Lenguaje común. Unificar criterios, por lo que se requiere capacitar a los
grupos que se encargarán de este tipo de procesos, ya sea en apoyo del
experto o bien por asesores. Generalmente los socios o expertos son los
individuos u organizaciones que suministran la información sobre sus
mejores prácticas. Algunas personas actúan como corredoras de
información sobre las mejores prácticas, entre tanto otros asesoran en
actividades de benchmarking (capacitación, facilitación de procesos y de
recopilación de información) cabe mencionar que los socios son también
los empleados de las organizaciones con las cuales se hace benchmarking
implicando esto un nivel alto de cooperación y confiabilidad.
Los requisitos para realizar el benchmarking son:
 Tener una lógica y sencilla secuencia de actividades
 Excelente planificación y organización
 Enfocar el benchmarking en el cliente
 Proceso coherente y genérico con la organización

Para el proceso de benchmarking se deben seguir los

siguientes pasos:
 Determinar a qué se le va hacer benchmarking
 Formar un equipo de trabajo
 Identificar los socios de benchmarking
 Recopilar y analizar la información de benchmarking
 Actuar
En el proceso de benchmarking es necesario averiguar tanto como sea
posible de las organizaciones, realizar una comunicación directa
(encuestas telefónicas, cuestionarios o visitas para hacer observaciones
detalladas), posteriormente analizar la información a fin de determinar las
recomendaciones dentro de las cuales encontramos los principios de:
Reciprocidad. El benchmarking se encuentra basado en relaciones
recíprocas, ya que se da la recopilación de información, la cual es
compartida e intercambiada; es aquí donde todos obtienen el beneficio de
datos probablemente ignorados.
Evaluado. Cualquier proceso sin distinguir de la organización debe ser
evaluado,por lo que es importante que el equipo de trabajo de
benchmarking conduzca al estudio y pueda traducir el contexto cultural,
estructural y administrativo de la organización.
Medición. El fin es identificar los aspectos claves que conduzcan a un
mejoramiento permitiendo la adopción del método a la organización sin
olvidar que es una comparación entre dos organizaciones en donde el
objetivo es comprender por qué existen diferencias y averiguar cómo es
que han obtenido el alto nivel.
En suma en benchmarking es una herramienta muy importante para
evaluar y mejorar los servicios de salud, en donde es importante la
capacitación continua a directivos para poder aplicar herramientas
gerenciales las cuales permitan optimizar este tipo de metodologías. El
benchmarking nos permite compararnos entre nosotros o bien con otras
instituciones, en donde se necesita tanto del método como del
conocimiento de la organización donde trabajamos, también es importante
conocer sus recursos humanos, materiales y financieros, contar con el
dominio de una habilidad conceptual y un modelo gerencial que nos
permita operacionalizar los métodos de evaluación.
En el benchmarking es necesario hacer una reflexión sobre las nuevas
corrientes en la conducción y funcionamiento de las organizaciones dado a
que son métodos y metodologías que vienen de la industria pero que son
totalmente aplicables a la salud. Un ejemplo de esto es la evaluación de la
calidad que anteriormente era exclusivo de la industria pero en la
actualidad es un elemento del desempeño en los servicios de salud.

Destrezas Gerenciales

10
Capítulo

Objetivo de aprendizaje:
Incorporar a sus habilidades gerenciales metodologías simples para la
toma de decisiones, manejo de conflictos, negociación y control del
tiempo.

L
as destrezas o habilidades gerenciales son aquellas metodologías
simples que asume el gerente de una organización para tomar
decisiones, resolver conflictos, negociar y optimizar el tiempo.
En este manual veremos estos cuatro elementos, porque con su dominio
podemos ser un poco más dueños de nuestra situación y tiempo, sin
necesidad de dejar en manos de otros la salud y el ánimo.
Toma de decisiones
Es el proceso mediante el cual se requiere escoger entre dos o más
opciones la solución a un problema y el discernimiento sobre la
complejidad de la solución depende de metodologías concretas de
intervención. La toma de decisiones (TDD) es responsabilidad de la
autoridad más alta en el contexto en que se desenvuelve (autocrática) o
bien una decisión colectiva en situaciones que afectan a varias personas
(democratizadas).
La TDD se conceptualiza también como un proceso reflexivo e intelectual
constituido por una serie de pasos que van desde una actividad mental
consciente y voluntaria aunada a otra inconsciente de control de la
velocidad del pensamiento, dan como resultado la identificación y la
conducción de las personas en la TDD.
La TDD se circunscribe a un grupo de personas que apoyan un proyecto.
Debemos aprender a hacer una selección de decisiones y de ellas, las que
tengan gran trascendencia.
Las decisiones son el motor de los negocios y en efecto la adecuada
selección de opciones tiene relación estrecha con el éxito de cualquier
organización. Para muchas personas la toma de decisiones es el trabajo
principal, deben decidir sobre lo que hay que hacer, quién ha de hacerlo,
cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará.
Los problemas como motores del cambio e identificación de
oportunidades
El tiempo y las relaciones humanas son elementos del proceso para tomar
decisiones en esta se relacionan las circunstancias presentes de la
organización, resaltando que en la TDD se trata con problemas.
Las decisiones pueden tomarse o no tomarse, resolver los problemas a
veces no es tan necesario y se puede continuar con inercia sin conflicto;
cambiar a una nueva línea de acción sin conflicto; evitar resolver el
problema de manera defensiva; vigilar excesivamente (generar pánico); o
vigilar con estrés bajo.
Los problemas surgen cuando el estado real de las cosas no se ajusta al
estado deseado, aunque en algunos casos un problema es una oportunidad
disfrazada.
¿Cómo sabemos cuál es cuál? Un problema es aquello que pone en juego la
capacidad de la organización para alcanzar su objetivo. La oportunidad
ofrece la posibilidad de superar los objetivos.
En ocasiones el método del abogado del diablo es muy útil para resolver
problemas y detectar oportunidades, con este método, la persona que
toma la decisión determina las soluciones posibles y los supuestos que las
fundamentan, plantea lo contrario de todas las hipótesis y de ahí elaborar
soluciones contrarias a partir de los supuestos contrapuestos. Este proceso
puede generar más alternativas de soluciones útiles así como detectar
oportunidades que han pasado inadvertidas.12
Cuando la TDD está ligada a determinar oportunidades tiene por
implicación elegir acciones que puedan contribuir a crear el futuro de la
organización. En estos casos es importante establecer prioridades ya que
esta puede servir para determinar la velocidad, la intensidad y la
colaboración que necesita para atacar el problema.
Es importante clasificar los problemas por orden de importancia, por lo
regular los que están al final de la lista se resuelvan por si mismos o
pueden ser atendidos por terceros, sin embargo al agravarse pasa a
ocupar otra prioridad.
Cuando se enfrenta un problema, es necesario determinar si corresponde
a uno tomar la decisión. Por regla general, las personas que están más
cerca del problema se encuentran en mejor posición para decidir qué
hacer al respecto, a lo que se vinculan dos reglas.
 Hacer llegar la menor cantidad posible de decisiones a las personas
que ocupan niveles más altos de la organización.
 Pasar tantas veces como sea posible a quienes están en niveles más
bajos.
Cuando se enlaza algún asunto a alguien que está en un puesto más alto
para que este decida, se debe estar seguros de que no están pasando el
problema. Todas las decisiones entrañan hechos futuros, se debe aprender
a analizar la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre relacionada con
los cursos alternativos de acción.
Dimensiones en el abordaje de la TDD
Económica. Es necesario que la TDD se base en la ganancia neta para la
organización y sus colaboradores, es decir siempre aplicar el criterio de
mayores beneficios y mínimas pérdidas.
Administrativa: Identificar el nivel de responsabilidad que debe tomar la
decisión, debe definir el nivel de urgencia, posibilidades de éxito, deseos,
expectativas, delegación de autoridad y el nivel de concentración que
puede tener para mejorar el juicio en la TDD.

12Malagón-Londoño, Gustavo; Galán Morera, Ricardo; Pontón Laverde, Gabriel. Administración hospitalaria. Bogotá;
Médica Panamericana; 2000.
Naturaleza de las decisiones
Decisiones programadas. Se toman de acuerdo con políticas,
procedimientos y reglas, estas decisiones se utilizan para abordar
problemas recurrentes ya sean complejos o simples. Si un problema es
recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir,
pronosticar y analizar entonces puede ser candidato para una decisión
programada.
En cierta medida las decisiones programadas limitan nuestra libertad por
que se cuenta con menos oportunidad para decidir qué hacer, no obstante
el propósito real de las decisiones programadas es ceder a otros la el
poder de resolver los problemas con procedimientos acordados por la
organización para tomar decisiones programadas que ahorrarán tiempo,
permitiéndonos espacio para la creatividad. Las decisiones programadas
se anticipan a los problemas y los previenen, esto da certidumbre al
personal y puede hacerse posible siempre y cuando exista una planeación
estratégica adecuada.
Decisiones no programadas. Abordan los problemas poco frecuentes o
excepcionales, generalmente se da cuando un problema se presenta
espontáneamente y requiere de instrucciones especiales y merece un trato
diferente.
Por ejemplo los problemas de como asignar los recursos de un hospital que
hacer con un área de la unidad que tiene fallas, cómo mejorará las
relaciones en la unidad hospitalaria. Las decisiones no programadas
adquieren mayor importancia conforme se sube por la jerarquía de las
organizaciones.
El desarrollo de gerentes debe tender a mejorar sus habilidades para
tomar decisiones no programadas, con el análisis de los problemas en
forma sistemática y la TDD lógicas.
La mayoría de las organizaciones han asumido su responsabilidad social
como política que entraña decisiones programadas y no programadas, por
ejemplo El Gobierno tiene la política de donar medicamentos por lo tanto
esta es una decisión programada, sin embargo la forma de distribución es
una decisión no programada.
Certidumbre y riesgos en la TDD
Es conveniente que al tomar decisiones se ponderen alternativas, muchas
de las cuales implican hechos futuros difíciles de pronosticar, las
situaciones de las tomas de decisiones muchas veces se clasifican en un
continuo que va de la certidumbre pasa por los riesgos hasta la
incertidumbre.
Certidumbre. Conocemos nuestro objetivo y contamos con información
exacta, mensurable y confiable del resultado por lo que las consecuencias
son conocidas y la selección de opciones depende de la preferencia.
Incertidumbre. Se sabe muy poco de las alternativas o resultados ya sea
por condiciones externas o escasez de información clave, conduciéndonos
esto a una falta de conocimiento de las consecuencias en la TDD.
Riesgos. Estos se presentan siempre que es imposible pronosticar con
certeza el resultado de una alternativa aunque se cuente con suficiente
información para pronosticar las probabilidades, por lo que no existe un
control sobre las consecuencias de las acciones.
Racionalidad en la TDD
La racionalidad es la aplicación de criterios de mesura, en donde se
requiere del análisis y comprensión clara de las alternativas mediante las
cuales se puede resolver un problema, se debe contar con información
estructurada, la posibilidad de afectar a otros, el riesgo de romper vínculos
personales o corporativos y los como los costos de la decisión.
La racionalidad se limita cuando no contamos con toda la información, no
tenemos tiempo para resolver el problema, las metas que se pretenden
alcanzar son confusas y la toma de decisión en general no tiene el impacto
deseado, cuando se vislumbra este camino en la toma de la decisión se
debe reconsiderar el caso antes de intervenir.
Niveles jerárquicos en la TDD
Los niveles jerárquicos en la TDD son: estratégicos, tácticos y operativos.
El nivel estratégico es el superior y se refiere al cambio de rumbo desde
los objetivos generales del proyecto e incluso de las misiones. Hacer un
laboratorio de farmacología y cambiar el rumbo de las actividades de un
grupo de científicos es una decisión estratégica; lograr un mecanismo de
financiamiento estable para el laboratorio es una decisión en el nivel
táctico; diseñar una nueva técnica que garantice la calidad de los
productos es una decisión operativa.
Metodología de Vroom y Yetton en la TDD
El grupo líder en una organización debe realizar un diagnóstico del
entorno partiendo de la metodología de gerencia de servicios de salud que
tiene como enfoques:
Diseño: Verificar la estructura jerárquica y la división del trabajo, así como
los sistemas de control.
Desarrollo: Identificar los niveles de motivación, liderazgo, trabajo en
equipo y comunicación que se llevan a cabo en la organización.
Desempeño: Medir y comparar los valores de los indicadores de
estructura, proceso y resultados.
Destrezas: Conocer los mecanismos por los cuales el personal resuelve e
identifica los problemas, toma decisiones, negocia y resuelve conflictos.
Dirección: Nivel de comunicación y coordinación.
El grupo líder deberá revisar quienes son los indicados para la TDD final y
si es el más indicado, por su nivel de información en la problemática,
experiencia y el poder suficiente para conciliar los riesgos, en su caso.
Los líderes deben considerar a los subordinados que están involucrados en
la toma de decisión, generalmente empapados de la práctica y teoría sobre
el problema, todos ellos deben estar informados de manera confidencial o
abierta (dependiendo de la naturaleza del problema) de las opciones para
su resolución. Por ello es importante que el líder (es) conozca técnicas de
consenso para la obtención de la mejor información con respecto al grupo.
Si se requiere la presencia de un experto no duden en su contratación, es
posible que su información supere las consideraciones del grupo completo.
Para el trabajo grupal debemos dar a conocer en el grupo las opciones,
tiempo, aceptación de la TDD, por parte del grupo líder del proyecto.
Dinámicas grupales para la toma de decisiones
Para la dinámica grupal en la toma de decisiones se debe considerar si se
quiere obtener información para que el líder tome la decisión, si el grupo
requiere compartir información para después tomar la decisión en forma
conjunta, si se debe considerar la voz y el voto por alguna jerarquía en
particular o si se debe aportar una opinión de manera secreta.
Las dinámicas más comunes nos llevan a la utilización de lluvia de ideas,
manejo de espina de pescado (diagrama de causalidad), grupos nominales,
aplicación de técnica Delphi, desarrollo de mapas políticos.
Lluvia de ideas
Es la primera ruptura con los enfoques racionales y controlados de la
solución de problemas en donde el factor principal es una creatividad
ilimitada dado a que este es un proceso en donde nos puede ayudar a
comprender el origen de las innovaciones y estrategias creativas.
La lluvia de ideas puede abrir caminos, proporciona nuevos patrones de
conducta y rompe ciertas normas. Actualmente vivimos en una época en
que la gente es participativa y pide sea tomada en cuenta, por lo que la
lluvia de ideas ofrece una gama de soluciones para una variedad de
problemas. La lluvia de ideas tiene mucho que ofrecer para la TDD
particularmente en las etapas de diagnóstico y generación de alternativas
al solucionar problemas.
Es decir, la lluvia de ideas reduce inhibiciones, estimula nuevas ideas,
supera límites y no depende de una sola figura de autoridad, estimula el
deseo de compartir libremente las ideas, brinda una visión inmediata de
las ideas generadas.
Se reparte una hoja con un resumen de la problemática y sus componentes
fundamentales, deben estar escritos los nombres o las áreas involucradas
y se dan tarjetas en blanco para escribir las ideas que den pie a mejorar la
TDD.
Se realiza un listado de las ideas y se categorizar de acuerdo a la
naturaleza de las soluciones de tal manera que queden 4 o 5 categorías
donde quepan todas las opiniones vertidas.
Finalmente se da una estructura lógica al proceso y se escriben las
opciones propuestas por el grupo para la toma de decisiones.
Espina de pescado
La espina de pescado también es llamado diagrama de causa y efecto,
también se le conoce como gráfica de Ishikawa, después de que este
hombre popularizara su uso en Japón.
Frecuentemente se usa para listar las causas de problemas particulares. A
lo largo de la columna vertebral hay espinas que indican toda la causa
definible de un problema en particular. Los problemas se enumeran de
izquierda a derecha y el extremo derecho (o cabeza) constituye el efecto
que tienen, o el aspecto clave.
En la solución de problemas de grupo se analiza en detalle cada causa y se
elabora una lista de todos los factores que toman parte. La red resultante,
por lo común, es una reunión muy compleja de información. Asimismo,
estos diagramas son muy útiles en las juntas pues son atractivos
visualmente.
Además, la información con frecuencia se transcribe en una lista de
asuntos relacionados con acciones antes de distribuirse y emplearse.

Estructura de la espina de pescado en donde se colocan inicialmente las

categorías en las que intervienen los elementos del problema.

Estructura Personal

Evento

Equipo
Administración
Posteriormente se agregan al diagrama de espina de pescado las
subcategorías de la problemática que se pretende resolver con la toma de
decisiones.
No debemos confundir el planteamiento del problema con las decisiones
que se tomarán en el futuro.

Estructur Personal
a
Iluminació Actitu
Ventilación n d
Capacitació
n Mortalidad
Materna por
complicacione
Anestésic Proceso de s
o atención Quirúrgicas
Medicamento
s Recursos
Equip
financieros
o Administració
n
Grupos Nominales.
Se selecciona a un grupo de expertos del problema, o a aquellos
involucrados de manera informada, para que puedan discernir y dar
soluciones cercanas al objeto de trabajo.
Se reúnen en grupo y se les presenta un problema en donde se espera que
cada uno llegue a soluciones independientes, luego las sugerencias se
intercambian y se discuten.
Después todos escogen por medio de voto secreto, las mejores ideas para
que posteriormente se elija una sola decisión. Debemos hacer notar que
con esta dinámica se limita la influencia administrativa o política de uno de
los miembros o grupos para que se seleccione la mejor opción.
Toma de Decisiones con la Técnica Delphi
Esta técnica de consenso es importante debido a que genera opiniones de
expertos que ellos mismos evalúan. A los miembros se les escoge por su
experiencia; se les pide expresar su evaluación de un problema o predecir
una situación futura y las respuestas se resumen y se comunican a los
miembros para que las analicen. Se les dan cuestionarios a los
participantes con propuestas de solución para la problemática y se realiza
un resumen de manera colegiada que nos permitirá formar talleres de
discusión y de consenso.
Fases en la toma de decisiones
En la TDD es necesario esquematizar mentalmente los problemas, sobre
todo si tenemos que tomar las decisiones con poca disponibilidad de
tiempo. En este documento hay que señalar que la acción de la toma de
decisiones hace que el gerente pase por un estado psicológico en donde se
ponen en juego las ideologías y los valores del sujeto y del grupo, los
cuales mientras más explícitos sean, serán fuente de elección para la TDD.
Los procesos mentales que se ven comprometidos en los líderes son, la
necesidad de hacer consciente si ellos son parte de la solución del
problema (¿me involucra?), la medida en la que él tiene obligación o le
interesa participar (¿me importa, me interesa?), este primer paso requiere
de un nivel de atención del sujeto y de la disposición ambiental, es decir,
no podemos escuchar, jerarquizar y atender un problema en un pasillo con
30 personas, debe darse un tiempo y un espacio para cada problema
aunque peque de arrogancia. El nivel de atención también depende del
nivel de dominio conceptual y técnico del problema, si sabemos mucho
sobre el problema, lo podemos hacer con toda lucidez en medio de un
circo, pero cuando sabemos poco sobre el problema busquemos el refugio
de la soledad y los expertos para analizarlo con detenimiento, lo anterior
para poder controlar las actitudes inconscientes y la velocidad de las
emociones aunadas al conocimiento y la experiencia sobre el tema.
Haciendo un esquema de la metodología para la toma de decisiones, en
este documento se ha realizado una síntesis de diversas estrategias,
tendiendo como variables a considerar en la toma de decisiones las
siguientes a través de preguntas hacia el problema:
Metodología para la toma de decisiones sobre
un problema identificado
Variable Pregunta
Problema identificado al
¿Está comprendido el problema y sus componentes?
100%
Participación del líder ¿En el problema tengo yo un papel fundamental?
¿Si yo tomara la decisión sobre este problema afectaría
Otros involucrados
a otros?
¿Tengo toda la información estructurada cualitativa y
Información
cuantitativamente?
¿Si tomara la decisión en circunstancias informadas
Riesgo
correría algún riesgo?
¿El costo de tomar la decisión en estas condiciones es
Costo
alto?

En realidad estas preguntas las hacemos cuando tomamos cualquier

decisión, sin embargo en aquellas que son simples lo hacemos
instintivamente y sin cuestionamientos, pero cuando la TDD se nos
complica, difícilmente acudimos a un método para evitar ponerle
sentimientos al asunto.
Cuando el líder no tiene un método, para la toma de decisiones informada,
entra en un conflicto psicológico y en situaciones aberrantes donde sus
valores y principios morales entran en juego desquiciando las opciones de
trabajo.
Cuando aplicamos las preguntas al problema que se nos plantea para la
TDD es muy simple contestar a cada una de ellas SI ó NO, esto nos llevará
a considerar si la decisión la puedo tomar yo directamente (Autocrática) o
si la debo compartir con otros (Democrática):
Mapa mental para la selección autocrática o democrática para tomar la
decisión
Ejemplo:
Los ejemplos siempre son muy ilustrativos de las metodologías, pero no
hay mejor ejemplo que el propuesto por cada uno de nosotros sustraído de
la realidad que a veces rebasa a la imaginación.
Contexto:
Joven de 20 años que tiene novia (de reciente adquisición) requiere salir a
pasear con ella y aunque los tiempos cambian, requiere de algunos billetes
para rodar por el mundo y por los parques con ella. Fastidiado de su
situación un día acostadito en su cama reflexiona y hace consciencia,
“tengo un problema” y se da cuenta que está completamente solo con él,
entonces se levanta y va al padre (creyendo que lo van a tratar como al
hijo pródigo) y el padre sin mayor problema lo manda a la chingada…
-perdón por la expresión pero así fue- se da cuenta que el principal actor
del problema es él, por lo tanto debe tomar una decisión, decide que
necesita –no lana- sino una chamba.
Vuelve a su disertación en medio de la obnubilación del compromiso y la
falta de billetes y se da cuenta que de no encontrar chamba de inmediato,
el único afectado será él.
Se da cuenta que no tiene información y busca un periódico y consulta a
toda la banda a ver quien tiene un trabajo, ya que tiene toda la
información ejecuta algunas acciones intermedias como bañarse y subirse
los pantalones más arriba de la raya (de las nalgas), y se peina, entonces
en tono heroico se mira al espejo y dice con asertividad gerencial: “¡Chale
guey… si el pinche cerro no viene a Mahoma, pos ni pedo… Mahoma… a
chingarle¡ ¿qué puedo perder? ¡Cuando mucho me mandar a la ver…de
pradera¡ además solo necesito $2.00 (dos baros) para el metro y
pedalearle.
Y allá va el chamaco ante el llanto inconsolable de su madre, diciendo
¡Regresa hijo¡ no te persigné (n. t. ella dijo no te persigné, pero ya no
puedo pasar tanta barbajanada en el ejemplito.)

Ante este complejo ejercicio conteste a las siguientes preguntas:

¿Comprendió el problema y sus componentes?

¿Considera que él era el protagonista del problema?
¿Afectó a otros con su decisión?
¿Cómo estructuró la información para la toma de la decisión?
¿Qué riesgos consideras que corrió?
¿El costo fue alto o bajo?
En la actitud gerencial es importante generar en los demás la confianza
para tomar decisiones en todos los ámbitos del desarrollo humano, existen
empleados en cualquier sitio que piden permiso a sus autoridades para ir
al sanitario o para salir a comer, es recomendable permitir a los demás
considerar cuándo deben y no deben tomar las decisiones por sí mismo y
cuando consultarlas. Por ello es que adoptar una metodología por simple
que parezca debe ser compartida con el grupo por diversas razones, entre
ellas la menos filosófica, no tener colgados a 200 personas de nosotros y
poder utilizar nuestro tiempo en cosas más importantes que pasar nuestra
vida resolviendo los problemas de otros y teniendo que tomar decisiones
que a nosotros no nos importan.

Resolución de conflictos
Es interesante acordar aquí, que diferenciemos para fines de intervención
entre problema y conflicto, el primero se refiere a un reto a vencer, como
parte de un planteamiento lúdico de los miembros de un equipo, sobre el
trabajo cotidiano que requiere ser resuelto para continuar con el
cumplimiento de la misión de la organización, el conflicto se refiere a la
diferencia que existe entre dos personas o más como producto de
discrepancias en sus intereses y necesidades sobre métodos, planes,
enfoques, ideas o diferencias personales en cuanto a nivel de la empresa,
ignorancia en el manejo del poder o incluso elementos de personalidad o
de segregación, que se presentan de manera indeseable como producto de
la interacción del ambiente de trabajo, el clima social, la distribución de los
recursos y el desempeño en el trabajo, entre otros.
El conflicto implica pensar en una situación en donde dos situaciones son
excluyentes, es decir, las personas creen que no pueden coexistir en el
mismo momento y espacio.
Los conflictos suelen ocurrir cuando los individuos no obtienen lo que
necesitan o buscan desde la perspectiva de sus intereses.
Cuando un conflicto se presenta es importante meditar en los siguientes
componentes:
¿Quiénes están involucrados?
¿Cuál es el asunto de interés?
¿Qué necesidades persigue cada una de las facciones?
¿Cómo se manifiestan?
¿En qué nivel se encuentra el conflicto?
¿Qué poder tienen los líderes en los grupos?
Sigmund Freud propuso en 1894 cuatro categorías etiológicas de la
neurosis: degeneración, senilidad, conflagración y conflicto. De las cuatro
la última sobrevive y subyace de forma reconocible entre las personas
comunes, refiere que las personas no son anormales en forma hereditaria
pero que existe una continúa defensa como forma de psicosis entre fuerzas
represores y el contenido reprimido, donde median problemas morales con
impulsos de deseo, todas estas como expresiones internas de cada sujeto.
Charles Brenner identifica como componentes en los conflictos, deseos
impulsivos de hacer como respuesta defensiva a la represión, al miedo o al
castigo, sobre todo en personas o grupos que han llegado exhaustos
psíquica y materialmente al borde del conflicto, donde media la ansiedad,
con un componente fracaso en la defensa contra el conflicto.
Otro autor Dale Boesky, menciona que en el surgimiento inicial del
conflicto es interno, por ejemplo el deseo de ser asertivo y el deseo a ser
modesto, al contraponerse internamente en las personas genera una
inconformidad interna que al ser evidenciada en el grupo de los demás
provoca ansiedad y por tanto respuestas socializadas.
Estas bases psicológicas explican con acierto que el principio del conflicto
es la respuesta interna hacia situaciones de represión y prohibición social,
así como la defensa del sujeto ante las expectativas que de él tienen los
demás, estas estrategias defensivas pueden ser respuestas inmediatas o
mediatas en donde el sujeto además desarrolla una forma de ser y una
caracterología, que al traducirla como atributo del grupo delinea las
conductas posibles en una organización.
La Ciudad de México es una región asentada en el Valle de México o de
Anáhuac en el cual habitan más de 22 millones de personas (2006), con
una polaridad de 1:4000 (ricos y pobres), donde 30% de la población tiene
empleo ambulante por tanto informal, la densidad de población es de 5000
x km2, (en el resto del país es de 50 x km2), donde el 70% de la población
es inmigrante o primera generación de inmigrantes, los medios de difusión
han resaltado al homicidio y la delincuencia como elementos que la
caracterizan, donde se mueven 7 millones de personas en transporte
público al día y solamente 2 millones en transporte privado, donde el
espacio para el primero es 4 veces menor que para el segundo, donde el
tiempo de traslado promedio entre el destino ocupacional cotidiano es de 1
hora 30 minutos, donde la población más abundante la constituyen los
menores de 20 años, etcétera.
En este ámbito habitacional, que además se convierte en una continua
prisión porque en otros lados existe un menor nivel de oportunidades de
sobrevivencia, existen más de 110 mil policías para evitar la violencia y los
homicidios.
Relacionándolo con los conflictos parece lógico que existan brotes de
violencia cuando existe ese nivel de densidad de personas, aunado a la
polaridad de las clases sociales, sin embargo los programas van
encaminados a reaccionar con represión creciente a masas humanas
frustradas y con posibilidades de delinquir, sobornar, traficar,
contrabandear, etc.
Einstein escribió en sus memorias, “…no se pueden combatir los
problemas con los mismos principios con los que fueron creados...”
Ahora traslademos este escenario a algo más cercano a nosotros, la unidad
de salud. Imagine una unidad con creada hace 30 ó 50 años, 75% de las
instituciones nacionales datan de los años 40, en donde realmente arranca
la burocracia como un fenómeno de masas.
Para fines del siglo pasado el 40% del personal de estas instituciones son
personas mayores de 60 años, que aún no se jubilan, han vivido 23 crisis
económicas, devaluaciones y falta de materiales, todo ello dentro de un
régimen político y bajo un mismo esquema represivo profesional con
modelos extranjeros en su mayoría y en diferentes eras, la era de los
médicos franceses, los europeos, los norteamericanos, los sudamericanos
(sobre todo chilenos y argentinos). La era de la investigación institucional
con enfoque de género (masculino), la feminización de las instituciones
públicas, etcétera.
¿Qué tipo de conflictos surgen de un perfil como el mostrado en forma
general en una unidad de salud?
Los síntomas de malestar son expresiones de conflicto, como soluciones
defensivas a compromisos adquiridos, por un lado proporcionan cierta
gratificación y por otro conllevan a la ansiedad por lo reprimido y
prohibido.
Etapas del conflicto
Una vez introducido conceptualmente el conflicto, veremos, en la
integración del conflicto, diversas etapas que le dan secuencia y
consecuencia a su aparición, estos son:
 El medio ambiente externo e interno a la organización;
 La organización del trabajo;
 El desarrollo interno de intereses entre las personas y los grupos;
 El conflicto latente como una oportunidad de crecimiento;
 El conflicto polarizado y su aprovechamiento en la dinámica de los
grupos.
Cuando un conflicto se gesta es frecuente la inclusión de dos posiciones
diferentes frente a un problema de trabajo en dos personas agremiadas o
individualmente. Las diferencias se profundizan cuando existe intereses
directos o indirectos en la defensa de una posición, generalmente ganar
poder o algún tipo de concesión desde una posición individual en la
mayoría de los conflictos.
Los conflictos más frecuentes ocurren en primer lugar por discrepancias
en la forma de hacer el trabajo, secundariamente surgen por la necesidad
de ganar un espacio en la organización y la confianza de las autoridades y
en tercer lugar para obtener una ganancia secundaria de tipo personal, en
el trabajo.
Los problemas de trabajo son situaciones que se deben resolver como
parte de la rutina diaria, sin embargo la desorganización, la falta de
comunicación, son factores que propician que los individuos tengan crisis
de opinión con otros compañeros. En las organizaciones donde los
materiales de trabajo escasean o se especulan, es común que se inicie una
lucha por ganar recursos o hacerse de ellos, generalmente los círculos
viciosos que se derivan de ello generan conflictos y problemas difíciles de
resolver.
Derivado del ejemplo anterior nosotros observamos que habitualmente se
confrontan opiniones divergentes que ponen en conflicto los valores y las
necesidades de las personas, hemos visto ejemplos de conflictos entre
personas que insatisfechas con alguna situación de trabajo recurren a la
queja de la autoridad y esto profundiza los problemas cuando se
desconoce una metodología para el manejo de los conflictos.
Cuando las opiniones divergentes no encuentran una salida para su
resolución, normalmente las personas recurren a la conformación de
grupos de opinión para identificar quién tiene la razón, esta conducta
propicia la construcción de facciones que son grupos de opinión que
agregan al conflicto la masificación de los juicios que no siempre son
positivos para la resolución. En tanto esto ocurre, el trabajo puede quedar
paralizado y las metas de la organización relativamente pendientes, en
tanto que el conflicto se resuelve.
Al comunicarse los líderes de las facciones, el conflicto se pasa a una fase
de polarización donde se establecen posiciones de ataque, que se
caracterizan por la aparición de amenazas o violencia, en toda la gama de
posibilidades.
Debemos tener en cuenta que el indicador de un conflicto polarizado es la
aparición de amenazas o violencia, verbal, física o laboral, entre otras.
Cuando los conflictos se polarizan existe una paralización no del trabajo,
sino de la organización en su totalidad, por eso es importante que los
problemas nunca se desencadenen en conflictos y si esto ocurre contar
con mecanismos de detección oportuna para su solución.
Cuando un conflicto se sale de toda posibilidad de ser resuelto se llama
radicalización, y esto ocurre cuando se pierde la perspectiva de que
origino el conflicto y no solamente se pretende paralizar a la organización
sino, hacerla desaparecer.
 Diagrama de evolución del conflicto

Problemas
normales
de trabajo
Problemas de
Comunicación
en
Su resolución
Divergencia de
opiniones

Opinión A Opinión B
ón
aci
Diferencia de
nic
intereses
mu
co
Etapa Inicial Inicio del de conflicto
ras
Etapa de Integración rre de
Facciones facciones
Ba
Etapa Amenazas y violencia
Polarización

Puntos clave para la prevención de los conflictos

No existe mejor prevención de conflictos en general que organizar
adecuadamente el trabajo:
 Identificar las funciones y actividades de cada persona y asignarle un
tramo de control, es decir una autoridad, personal a su cargo, asesorías
y coordinaciones.
 Abastecer, de acuerdo a las necesidades y de manera suficiente, de
materiales y equipamiento al personal (computadoras, impresoras,
papelería, transporte, consumibles, energéticos, etc.), para disminuir
lucha de poder por este concepto.
 Capacitar regularmente al personal en competencias y en su propio
desarrollo, para generar un vínculo de propiedad con la empresa y las
personas, de tal manera que se preparen para abandonarla en el
momento en que lo requieran.
 Estar pendiente de las necesidades de autorrealización del personal, así
como de tener cuidado de revisar frecuentemente su trabajo y los
productos que de él surjan.
 Tener una política clara de equidad y género, así como de aclarar con
regularidad el respeto que debe privar entre las personas, por lo mismo
deberán aclararse adecuadamente las políticas de la empresa en cuanto
al manejo de rifas, “tandas” (palabra chilanga donde se sortea dinero
con cierta regularidad), venta y compra de objetos entre las personas y
en general transacciones que normalmente están reguladas en las
condiciones de trabajo de las organizaciones.
 Propiciar un clima laboral sano incluyendo en el trabajo, festejos
regulares en los que se restrinja el consumo de alcohol o enervantes, y
que tengan relación con las tradiciones de las personas.
 Reunirse con frecuencia para establecer acuerdos entre los miembros
de los equipos en la forma en que se llevará a cabo el trabajo,
documentarlo y comprometer a todos.
 Propiciar foros de intercambio de ideas y de discusión sobre problemas
de trabajo, educativos o sociales, en reuniones efectivas que permitan
aprender, enseñar y sobre todo generar sensación de avance.
Debe existir una posición clara del gerente ante los conflictos, ello
depende de la importancia que tenga frente, como amenaza potencial de
los objetivos o la misión de la institución.
Habitualmente se reflejan en las personas, casi nadie relaciona a los
conflictos con problemas propios de la organización, por ejemplo si el
cumplimiento de las metas asignadas es imposible, la primera respuesta
de los responsables de la organización es la remoción, de las personas, de
su cargo.
 Sin embargo se han escrito algunas recomendaciones para no parecer
indiferente a los conflictos:
 Participar siempre y cuando el conflicto involucre las metas o la misión
de mi organización o subalternos.
 Cuando el conflicto tenga relación con mis superiores, participar
solamente a solicitud expresa de ellos y aclarando los límites de
competencia.
 Cuando el conflicto sea entre las personas por motivos familiares,
dinero o cosas, procurar aclarar la normatividad de la organización en
cuanto a transacciones dentro de la empresa, sin intervenir
directamente, mediante un tercero que señale el riesgo de perder el
trabajo.
 Participar en el conflicto en forma temprana y con evidencias
documentales, de ser posible. No participe en el conflicto cuando
solamente haya sido informado por medio de rumores o comentarios, y
cuando esto ocurra no es recomendable verificarlos.

Resolución de conflictos
Para resolver un conflicto se hace necesario identificar el problema de
trabajo que lo originó, aquellas desviaciones u omisiones que se
encontraron.
Otro punto importante es reconocer a un mediador en el conflicto que
tenga el conocimiento y la capacidad para dialogar desde la perspectiva de
las necesidades de las partes o las facciones y orientar las propuestas y
compromisos de ellos.
Se debe propiciar un ambiente confortable y sin distracciones para que
cada persona pueda plantear adecuadamente sus puntos de vista, siempre
con testigos, si el conflicto lo amerita.
Cuando se plantee el problema es necesario saber los antecedentes y las
causas o factores condicionantes de su aparición y el grado de influencia y
relación con otros problemas, así como las consecuencias de no ser
resuelto.
El mediador una vez identificado el problema, deberá conocer las
necesidades de cada parte y el grado de legitimidad de ellas, así como las
fuentes de poder y la capacidad de ceder de cada una de las partes
(negociación).
Es muy valioso en ocasiones escuchar las versiones por separado y
posteriormente en conjunto con la finalidad de evitar exageraciones sobre
las versiones del conflicto.
Habitualmente en un conflicto que se resuelve, se establece un regateo
entre lo que pierdo o gano sin embargo el gerente debe tener clara la idea
que al intervenir en el conflicto el resultado debe ser ganador, si esto no
ocurriera, procurar prolongar la negociación y el regateo hasta conseguir
este fin.
Identificar posibles alternativas de solución

Negociación
Diariamente nos vemos inmersos en situaciones que requieren
negociaciones, negociamos horarios, condiciones de trabajo, recursos,
acuerdos, todos ellos nos llevan a ganar estatus, poder y finalmente
cumplir de manera individual o colectiva con nuestras metas.
La negociación representa un complejo proceso de comunicación donde
interactúan dos partes para resolver un conflicto, del cual tienen ya una
idea clara de los resultados para cada uno.
Existen negociadores capaces de buscar la estabilidad del resultado, si las
partes en conflicto cuentan con un negociador común, los resultados serán
más consistentes y serán validados por las partes y la autoridad. Un buen
negociador tiende a dejar como ganadores a las dos partes, siempre y
cuando el conflicto no se haya radicalizado y el resultado tiende a lograr
compromisos estables.
Las estrategias de la organización y los planes funcionales sirven como
normas y umbrales que establecen los límites de lo que debe y no debe
hacer el negociador, el negociador debe actuar en función a los intereses
de la institución, los de cada facción y finalmente y de los seguidores,
negociar se convierte en el arte de la concertación de voluntades.
El mediador tendrá que identificar entonces los componentes de la
problemática y el interés de cada facción en participar en el conflicto o en
el negocio, será necesario así mismo que se ubique la fuente de poder de
cada uno de ellos y la posibilidad de ceder alguna capacidad de interés
para la otra facción.
Una vez que se ha identificado el terreno en las negociaciones se
procederá al diálogo con las partes para ver la factibilidad de sus
peticiones, las cuales al ser valoradas se propondrá que se ajusten a la
realidad de la capacidad de las partes.
Cuando ambas partes hayan cedido poder a la contraparte se recomienda
establecer compromisos claros de las dos facciones y que queden por
escrito, así mismo un plan de seguimiento para los compromisos de tal
manera que se formalice la negociación. Todo lo anterior debe hacerse
como un ejercicio de concertación positiva, aprovechando la cesión de
poder y la inestabilidad momentánea de cada facción para ceder derechos
en pro todo ello de la organización y para negociar nuevos acuerdos de
conducta entre las partes.
Esquema de negociación en las organizaciones

Control de tiempo
Existen muchas frases, poemas y controversias en relación al tiempo, en
realidad ¿qué es el tiempo y que significa? Bueno aquí no entraré en
grandes disertaciones y mucho menos en filosofía muy construida sobre
ese significado tan profundo que tiene o que debe tener, por lo pronto
aclaremos una serie de conceptos.
Nosotros tenemos recursos financieros, materiales y equipos muy
costosos, pero cabe la pena mencionar que el tiempo en la concepción que
gustes es una forma de capital, que de manera insensible se gasta, pero
con una diferencia muy importante, no es renovable, tiempo igual a
movimiento, la evolución y el envejecimiento de las cosas y las personas,
casi siempre son efecto del tiempo y no del uso que se les ha dado.
Reflexionemos, ¿cuánto del tiempo de una semana lo aprovechamos de
manera útil? Preguntando de otra manera, si tuvieras 100 mil pesos en la
bolsa y solamente una semana para gastarlos ¿en qué lo harías?
Seguramente nadie está pensando en este momento de lectura que los
tiraría a la basura ¿verdad?
¿Cuánto del tiempo de la semana pasada fue invertido en olvidar el tiempo
perdido en miles de experiencias inútiles que no me han dejado ningún
fruto positivo?
Como todo en gerencia, es muy importante aprovechar todas las fuerzas y
oportunidades de trabajo como una inversión, así que es importante que
no quiera ser avaro con mis capitales sino, ser racional y tener control de
mis bienes en este caso del tiempo.
Por lo anterior me he permitido proponer a usted una evaluación como
corte de caja del tiempo empleado al menos la semana pasada.

Hagamos un ejercicio personal de distribución del tiempo

Total de
Concepto
horas
1 Horas de sueño a la semana
2 Horas de trabajo efectivo
3 Reuniones de trabajo
Escuchar o platicar problemas de otros que no
4
aportaron nada a mi vida
Tiempo dedicado a presenciar problemas que no
5 son de mi incumbencia y resolver conflictos de los
demás
Tiempo dedicado a mi esparcimiento cultural,
6
lectura, música, cine, etc.
7 Tiempo dedicado al ejercicio
8 Espacio para relaciones personales con mi pareja
Período dedicado a la familia (fuera del tiempo de
9
pareja)
1 Tiempo efectivo de soledad que no fuera horas de
0 sueño
Total de horas dedicadas a otros (2, 3, 4, 5)
Total de horas dedicadas a mi provecho (1, 6. 7, 8,
9, 10)

No significa que no exista el altruismo y nobleza en cada uno de nosotros,

pero siendo realistas, el cambio en la temperatura global, si no soy
pingüino ¿Qué tiene que ver conmigo?
Es también necesario reconocer que perdemos mucho tiempo en general
por no poder diferenciar cuándo los asuntos no me importan, saber decir
NO a cualquier propuesta externa, reconocer que hasta prestar dinero es
una señal de flaqueza en nosotros.
No conforme con todo lo anterior, debemos preguntarnos ¿el tiempo
invertido en otros, realmente tuvo alguna utilidad o solamente fui oreja de
consuelo? Y cuando salgo a las 10:00 de la noche por estar escuchando
tantos pensamientos de los demás ¿quién me consuela a mí?
Debemos preguntarnos ¿Cuántas cosas le resolví a otros que a ellos les
correspondía? Bueno, nada de lloriqueos, calcule el por ciento de horas
que desperdicio miserablemente la semana pasada sobre el total y
aplíquelo a su edad y expréselo en años.
Ejemplo:
Total de horas de la semana: 168 horas
Tiempo dedicado a otros: 35% (cifras reales)
Años de edad: 48 años (mi edad actual)
Años dedicados a otros: 16.8= 17 años.
¡En la madre! llevo 17 años de mi vida dedicado a otros, sin contar las
horas de sueño y las de comer, si fuera hoy qué haría los próximos 17 años.
Seguramente no voy a poder ahorrarlos completos, es como el que suma
su sueldo completo y cree que será de él en el futuro, pero sí tengo la
posibilidad real de invertirlos lo mejor posible.
He aquí unas cuantas sugerencias:
1. Dedique espacios concretos a actividades relevantes (que nadie lo visite
para hacerle perder el tiempo –evite los quita tiempos-).
2. Nunca le apueste a causas perdidas (¿quién te dijo que eras el paladín
de la justicia?)
3. No platique necedades con necios, ahorre esa parte de su vida.
4. No trabaje por otros, nadie se lo agradecerá probablemente piensen
que es medio tonto.
5. Programe su semana con un calendario de actividades.
6. Programe su mes con un cronograma.
7. Haga un programa anual en su casa y en su trabajo.
8. Diseñe las reuniones de trabajo previamente, no se lance sin una
agenda.
9. Anote todo lo que haga en una memoria o bitácora, analícela
eventualmente y ahorre cosas que no tenga que hacer.
10. No se meta en lo que no le importa, deje que otros cuiden a
sus hijos y velen por sus ancianos o en tal caso divida estricta y
equitativamente las tareas sin importarte el qué dirán.
11. No mantenga a mayores de 20 años, présteles dinero y que
se lo paguen.
12. Ahorre el 20% de su sueldo de ser posible, rente una casa no
se empecine en comprar una si no puede.
13. Cuando compre a crédito asegúrese de contar con dos
tercios del dinero para que a la hora de los embargos no lo jodan a
usted.

Planear sus actividades

Para planear sus actividades busque la misión de la organización a la que
pertenece e indague cómo se pretende llegar a ella y cuál es la visión, de
esta manera podrá diseñar su propia misión de trabajo y planear su futuro
de uno a cinco años. También identifique las actividades que le han
asignado la empresa y el nivel de cumplimiento que exigen de su equipo de
trabajo, anexe las iniciativas que llevará a cabo en el período de gestión
(anual, quinquenal) y los propósitos que tiene cada miembro de su equipo
u organización.
Todo lo anterior se justifica porque tenemos que planear las actividades
que vamos a realizar en el período administrativo y es muy importante
calcular el tiempo como si fuera dinero que no alcanza para más, pero así
como planeamos el dinero, el tiempo tiene la cualidad de poder ser
potenciado con el trabajo de otros o ciertas inversiones que tenemos que
hacer para poder optimizarlo.
Planear las actividades implica hacer un programa anual de actividades,
cronogramas mensuales y semanales, tener una agenda diaria y anotar
citas con tiempo pertinente, todo esto es para programar las actividades
diarias, puede ser en papel o en electrónico, sin embargo el análisis de los
puestos pone al Microsoft Outlook como una gran herramienta que se
puede compartir con otras computadoras.
Registra
Otra situación importante es el registro de nuestras actividades, es decir
de las actividades cumplidas, una agenda como Outlook nos permite tener
registro del pasado sobre todo si agregamos notas al documento, otra
forma más sencilla implica una bitácora diaria de trabajo la cual tiene
como apuntes: la fecha; el nombre de la reunión; el objetivo de ella; los
puntos de vista y opiniones más relevantes y los acuerdos; seguimiento de
los pasados y aquellos que deberán cumplirse en el futuro.
Asegurar fondos y solvencia económica para el trabajo
Aunque parezca extraño, los recursos financieros también se pueden
programar, aunque sean restringidos es muy importante que estén
contemplados y la perspectiva que se tiene de ellos.
Se deben programar las necesidades y prospectar las fuentes de
financiamiento, saber qué trámites deben hacerse y a través de quién se
deben gestionar, para tener con qué sustentar las actividades que se van a
desarrollar, de la misma forma que una vez obtenidos los recursos se
planee el gasto de acuerdo a la magnitud y la temporalidad de las
acciones.
Reuniones de trabajo
Una reunión de trabajo es un evento que acerca a las personas cara a cara.
A medida que las culturas se sistematizan electrónicamente, disminuye la
frecuencia de las reuniones de trabajo, lo hacen por e-mail, por teléfono,
por tele conferencia, por carta o documentos escritos, etcétera. Sin
embargo los que actualmente tienen entre 40 y más años insistimos en las
reuniones con las personas para dialogar franca y directamente.
Las reuniones de trabajo deben ser preparadas con la finalidad de una
participación generalizada de todos los miembros y establecer una
comunicación ordenada que mantenga informados a toda la organización o
bien para coordinar acciones que nos permitan ahorrar tiempo y recursos
de otra índole.
Son fases en la preparación de una reunión:
Fase previa: Identificar el objetivo de la reunión; Preparar la
documentación necesaria; Preparar una agenda; limitar la reunión a un
máximo de 90 minutos; convocar directamente a los asistentes
indispensables; preparar el local y las amenidades indispensables.
Fase ejecución: Iniciar la reunión leyendo los antecedentes de la
problemática y declarando el objetivo; identificar a un moderador y a un
relator; revisar el cumplimiento de acuerdos previos; acordar la
participación de los involucrados y verificar su nivel de información sobre
el tema que les toca representar; dar la palabra a cada uno de ellos y
permitir comentarios y complementar, siempre con enfoque a toma de
decisiones; tomar nota puntual de los acuerdos y los compromisos fijando
fecha y responsables de su cumplimiento.
Fase posterior: En la fase posterior tendremos cuidado en enviar una
relatoría o minuta de la reunión identificándola de la siguiente manera: si
es un asunto donde interviene alguna autoridad legal, por un problema
que requiere la aplicación de reglamentos se llama acta; si la reunión es
un acuerdo regular donde lo dirige un mando superior frente a los
subalternos, se levanta una minuta; cuando la reunión implica la opinión
de personal técnico y una visita de campo entonces se hace un
levantamiento de dictamen; cuando la reunión tiene como característica
la propuesta de algún tema teórico entonces el documento se llama
relatoría.
Durante la fase posterior se tiene que hacer este documento levantado con
comentarios estenográficos para el acto y la minuta, con un glosario de
términos para el dictamen y con material audiovisual de ser necesario en
las relatorías.
Fuera de esta nomenclatura de orden burocrático es importante aclarar
que para la gerencia de servicios de salud es imprescindible la opinión de
los involucrados así como la aceptación de los compromisos.
Un comentario para la preparación de la sala de reuniones de trabajo
Procure asegurarse que se trata de un lugar silencioso, con espacio
suficiente, con mobiliario cómodo, que cuente con un sanitario a cierta
distancia del aula pero accesible y limpio. La iluminación debe ser natural
en lo posible y con capacidad para ser oscurecida en caso de proyecciones.
La iluminación artificial debe ser capaz de apagarse parcialmente para no
dejar en penumbra el local.
Deben designarse los lugares de manera estratégica, si son facciones
organice el aula de tal manera que se rompan los comentarios en corto y el
cuchicheo. Si es una reunión internacional procurar sentar por grupos de
acuerdo al idioma aunque tenga traductor simultáneo. Cuando exista
necesidad de marcar las jerarquías en un comité o en algún grupo de
trabajo procurar sentar a la jerarquía más alta de frente a la proyección
rodeado del resto del grupo.
Si la reunión es corta, colocar agua, café o algún otro tipo de bebidas
(jugos), fuera de la sala de reunión para que cada persona traiga su bebida
a la mesa de juntas, evite en lo posible que una persona sirva de manera
individual, esto distrae la atención de los demás. Cuando una reunión
amerite alimentos procure cada 4 horas servir fruta entera, cada 6 horas
agregar un elemento salado.
Procure un silencio absoluto y sobre todo exigir puntualidad a todos (es un
problema cultural).
Programación de citas
El libro de citas es muy necesario sobre todo para jerarquizar la
importancia de las reuniones, es vital la puntualidad y la certeza
confirmada de la presencia del visitante.
Si usted maneja un despacho independiente o trabaja en su casa, procure
citar a las personas en restaurantes o en lugares con cierta privacidad.
Si cuenta con una oficina procure instruir a su secretaria para que de
manera cortésmente dirija las citas y se interese en atenderlas, no es
buena imagen para nadie que una secretaria lo niegue o no atienda los
asuntos que puede desahogar.
De la misma forma es insoportable para cualquiera el responsable de una
oficina que no respete las citas o que recibe a dos o tres personas al mismo
tiempo. Procure saber el tema que debe tratar con cada persona y
clasifique por nivel de importancia su día y su tiempo.
Si tiene subalternos, no pretenda tomar las decisiones por ellos,
seguramente se los va a echar a la espalda por el resto de su vida y ellos
serán incapaces de entender cuándo deben tomar las decisiones y usted
entrará fácilmente en conflicto.
Otro aspecto de las citas es la efectividad, es mejor no otorgar una cita
cuando el asunto que nos plantean no es de nuestra incumbencia o no lo
vamos a poder resolver, por ejemplo cuando la gente solicita empleo, es
importante atender a quien solicita empleo (un día nos tocará a nosotros y
más vale crear una cultura de atención al desempleado), pero también es
importante no dar falsas expectativas a una persona si no lo podemos
resolver. Hay que garantizar que las respuestas de nuestros colaboradores
también sean efectivas, es muy importante revocar la cultura de “no hay”,
las respuestas de sus subalternos generará confianza en los usuarios y
sobre todo la erradicación de las quejas. Si estamos en una central de
bomberos y la chamba es apagar fuegos hay que hacerlo y si no, hay que
cambiar de giro, lo mismo en urgencias o en terapia intensiva, los usuarios
son personas angustiadas con un problema de fondo que debemos
resolver.
Jerarquice sus asuntos, atienda primero al cliente interno para que entre
todos atiendan al externo, posteriormente a los asuntos de fuera,
coordinaciones u otros.
Sin embargo hay un cliente al que hay que atender con prioridad, para
reducir tiempos perdidos, el jefe inmediato, no me voy a referir a los
jefes en general, pero siempre que se pueda escoger hay que seleccionar
el trabajo más por un buen jefe que por un buen salario (sugerencia con
canas –verdes-), aunque parezca un quita tiempos, el jefe bien capacitado
es aquel que sabe lo que tengo que hacer, que conoce mi tramo de
autoridad y lo respeta, además es importante que conozca el nivel de
profundidad de mis compromisos y entienda que todo va en función de la
misión organizacional, ¿cree que se pueda?
 11
Capítulo

Planeación Estratégica:
Marco Lógico
Introducción
La gestión pública enfrenta retos para hacer efectivos los logros de la
organización, reforzados por una lógica gerencial, encaminada a la
conducción de la organización. Para ello, la Administración Publica ha
diseñado el esquema integral del Presupuesto basado en Resultados
(PbR) a partir de cuatro puntos de partida:
Crear un diálogo organizacional con los resultados, que en principio y
bajo motivaciones de integración y evolución, los equipos de trabajo
vean reflejados sus intereses personales con los resultados de la
organización de salud, aprecien las ventajas de pertenecer a la
institución y enfoquen su desarrollo en la gestión de los resultados.
Alinear las actividades de previsión, programación, presupuestación,
monitoreo y evaluación, de cada área de trabajo sustantivo y de apoyo,
con los resultados previstos.
Mantener el sistema de información apegado a dos principios,
evaluación de procesos y medición de resultados, para corregir
desviaciones y detectar omisiones frente a los pasos de proceso y medir
el impacto de los resultados.
Utilizar un esquema de toma de decisiones oportuno, confiable y
legítimo para la institución.
Con el enfoque lógico de la planeación la organización adquiere un
nuevo orden, que en lo individual aclara el objetivo y en lo general
orienta los esfuerzos como fenómeno grupal, hacia resultados
identificados, integra a los equipos por la distribución del trabajo, evita
la duplicidad y la competencia desgastante que se da por los mismos
recursos y por la búsqueda innecesaria de prestigio personal, con una
claridad en el desarrollo de productos tangibles que tienen impacto en
políticas públicas y en alianzas dirigidas a resultados, aumentando la
eficiencia de la capacidad instalada de la organización y su crecimiento,
debido a la utilización de la energía indispensable en la generación de
conocimiento, servicios y productos previstos.
En la Administración Pública es necesario entregar resultados a partir
del deber ser de la organización, los decretos de creación y los objetivos
que el gobierno ha definido para la instauración de las dependencias
públicas tienen una vocación pero también una obligatoriedad de
rendición de cuentas, la cual debe ser tomada en cuenta con claridad y
sin cuestionamientos. Ya que aunque pueden y deben ser modificados
los alcances de la organización primero deben ser cumplidos. El
fortalecimiento y la transparencia, en el ejercicio público estriba
también en combinar los resultados obtenidos, con la calidad del gasto
público, el indicador de mayor éxito es la administración base cero, es
decir el mayor fracaso es el subejercicio. Paradójicamente al gasto
privado cuyo principio básico es el ahorro, en el ejercicio público es
consumir en forma ordenada los recursos, que se espera hayan sido
planeados, en forma total. Si a este gasto agregamos un retorno
hiperbólico de recursos, resultante de la agregación de fondos por
investigación, patentes o venta de servicios, el manejo de los recursos
financieros es de mejor calidad. La gestión de las finanzas, como parte
de la transparencia es de alta calidad cuando vigilamos y controlamos
las pérdidas y mejoramos los ingresos de la institución.
La aplicación de la Metodología de Marco lógico (MML) contribuye con
la instrumentación de la gestión de resultados, porque estructura y
soluciona problemas, en forma lógica e inmediata con la puesta en
espejo de objetivos de un programa y sus relaciones causales,
alineándolos a objetivos de mayor nivel, expresados como fines y
propósitos. Permite examinar objetivamente los factores de decisión y
contestar tres preguntas: ¿Cómo se demuestra el valor del trabajo? ¿A
quiénes benefician las actividades? y ¿Qué resultados produce el
esfuerzo?
El Marco Lógico es la Planeación Estratégica que acumula métodos de
FODA y planeación por objetivos, para la alineación de propósitos,
variables e indicadores y resultados; va un paso adelante en el camino
por la calidad y como herramienta de planeación, apoya la labor
cotidiana al tener como fin el impacto de los resultado (efectividad
organizacional), al distinguir medios de fines.
En la presente Guía, se proponen herramientas y técnicas del MML
para la contribución de un diseño coherente de los programas de salud,
se describe a grandes rasgos la teoría y los elementos para la
elaboración de una Matriz de Indicadores orientados a Resultados
(MIR). Para conocer más sobre dicha herramienta es necesario un
repaso a los conceptos de la administración.
Una revisión a la evolución de la administración
La etimología de administración ad (hacia) y minister (subordinación u
obediencia) y significa subordinación condicionada por otro, definición
simple que adquirió mayor complejidad cuando se agregaron términos
como objetivo, recursos, optimización, entre otros, que tienden
igualmente a segregarse por el concepto de gerencia en los años de
1980 por la palabra gestión y posteriormente por la palabra gobernanza
[1].
Las definiciones de administración fueron propuestas siempre de la
industria y evolucionaron de acuerdo a los momentos en donde era
necesario enfatizar el rendimiento de las organizaciones, este énfasis
tiene una historia mejor escrita desde las empresas capitalistas y ante
la necesidad del control de los trabajadores, en Europa y en Estados
Unidos, de ahí que los autores más notables señalan a la administración
como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de
recursos para lograr los objetivos trazados 13, concepto que retoma la
teoría clásica de Fayol de 1925 para enfocarse a la eficiencia de los
recursos en la organización.
Otras definiciones involucran los términos eficiencia y eficacia como
una manera de confrontar el uso racional de los recursos y los logros.
Sin embargo en la actualidad este concepto ha sido desplazado por la
idea general de que las acciones eficaces y efectivas tienen como
diferencia, que en la primera los resultados se producen en ambientes
controlados y en la segunda en escenarios reales.
En analogía a lo anterior, otras definiciones de administración, aluden
al trabajo colaborativo con o a través de las personas en forma conjunta
a los recursos (logística), pero siempre para el desarrollo de la
organización.14 15
Estas definiciones en el entorno empresarial no cuestionan el carácter
privado de la administración por lo que la mención de los valores está
implícito a todas estas definiciones. Sin embargo la migración de estas
definiciones a instituciones sociales o de carácter público, tiene
aplicaciones controversiales por lo que actualmente se asume otro
concepto empresarial que es gerencia de servicios, cuyo concepto
genérico es la conducción de la organización y que se emplea con cinco
dimensiones que integran diferentes corrientes administrativas: Diseño,
desarrollo, desempeño, dirección y destrezas gerenciales.
Sin embargo la definición de administración incluye cinco elementos
que son utilizados como mnemotécnicos, planeación, organización,
integración, dirección y control.
La administración clásica que hemos mencionado se divide en dos
etapas, una estática y otra dinámica. La etapa estática incluye la
planeación, la organización y la integración de los recursos. La etapa
dinámica comprende aquel grupo de acciones que implican “manos a la
obra”, la ejecución de ellas para conseguir los propósitos de la
programación.
Planeación: Consiste en realizar un diagnóstico de la organización, el
diagnóstico de la organización está enfocado a:
En primer lugar comparar el deber ser propuesto por su creación con el
estado actual y sus divergencias.

13 Del libro: «Introducción a la Teoría General de la Administración», Séptima Edición, de

Chiavenato Idalberto, McGraw-Hill Interamericana, 2004.
14 Administración, Robbins Stephen y Coulter Mary, Pearson Educación, 8ª. Edición 2005.
15 Administración, Hitt Michael, Black Stewart y Porter Lyman, Pearson Educación 9ª. edición,
2006,
En segundo lugar el diagnóstico situacional es la relación que guardan
los recursos asignados frente a los logros obtenidos y en general un
balance de resultados.
El tercer paso del diagnóstico es determinar el nivel de desempeño de
la organización respecto a las metas que se trazaron.
El cuarto paso del diagnóstico es identificar las fortalezas que la
organización ha creado, las debilidades que han impedido cumplir con
los propósitos planteados y las oportunidades que están pendientes, así
como las amenazas que ponen en riesgo a la organización.
Un quinto paso en el diagnóstico es redefinir problemas y soluciones
frente a un escenario creado por los actores involucrados en la misión.
Por último es necesario generar un diagnóstico de riesgos y de
innovación, mejora continua y crecimiento organizacional.
En esta etapa se elige y fija la misión y objetivos de la organización, se
determinan las políticas, proyectos, programas, procedimientos,
métodos y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluye además la
toma de decisiones de echar a andar el proyecto y el curso de acción
futuro. Planear significa anticipar los resultados a alcanzar.
Organización: Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién
las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se
toman las decisiones [2]. Los instrumentos fundamentales son el
diagrama de flujo, los organigramas, funciogramas y la división del
trabajo, deben quedar claras las líneas de comunicación entre la
autoridad y los subalternos, la coordinación y la asesoría.
Dirección: Esta función tiene como palabras clave la comunicación y la
coordinación, en la primera es necesario enterar por mecanismos
formales a todos los integrantes de la organización sobre el avance de
las metas y los logros de la organización, recordar continuamente los
objetivos propuestos y la dirección en las que se debe corregir el
rumbo. Para la coordinación es necesario que identifique las etapas de
integración de los grupos y los equipos quienes tienen como diferencia
básica el compromiso por la calidad de los productos y servicios. Por lo
que al aplicar un estilo de liderazgo debe influir en los individuos para
que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto
interpersonal de la administración [5].
Control: Consiste en monitoreas, supervisar y evaluar los procesos y los
resultados de tal manera que permitan tomar decisiones que definan o
cambien el rumbo de las acciones y por tanto es necesario medir y
corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que
los hechos se apeguen a los planes [5].

Planeación tradicional, Planeación estratégica y Marco Lógico

Ámbitos Planeación Planeación Marco Lógico

administrativa estratégica
tradicional
Bases de Se basa en Se basa en un Se basa en un
programa antecedentes diagnóstico diagnóstico de
ción históricos de situacional de la problemas
actividades entidad orientado a
previas y logros necesidades de
de proceso cambio.
Niveles Organiza las Organiza las Organiza las
de actividades en actividades en forma actividades en
organizac forma secuencial simultánea para función del
ión y con jerarquías reducir tiempos de mapa de
operativas y trabajo soluciones
verticales identificando
niveles
estratégicos,
tácticos y
operativos
Enfoque Basada en Basada en Basada en el
de los objetivos estrategias de impacto de
objetivos concretos de impacto y de resultados con
trabajo cambio, no un enfoque
orientados a la necesariamente de sistémico.
eficiencia de los resultados
recursos
asignados
Enfoque Las estrategias Las actividades o Las líneas de
de las están líneas de acción acción se
estrategia subordinadas a están supeditadas a ubican en la
s las actividades y la estrategia como Matriz de
surgen como un un todo global en indicadores de
procedimiento base al foda para resultados
para la vencer las
realización de las debilidades y
tareas amenazas y
convertir las
oportunidades en
 fortalezas

Alcance Control de Realizar cambios Las estrategias

real recursos y operativos muy surgen de un
eficiencia del puntuales o resultado que
gasto estratégicos da título a los
proyectos

La planeación tradicional se basa en el modelo de Administración

Científica de Taylor y la teoría Clásica de Fayol que surgió en las
postrimerías de la revolución industrial a finales del siglo XIX y
principios del XX. Pretendían la organización de líneas de producción y
se conformaban con el ordenamiento de listas de actividades, tareas y
procedimientos, efectuados bajo un esquema de organización vertical
con divisiones claras del trabajo y con la finalidad de que los productos
finales tuvieran el menor costo de operación, el menor número de
errores y la mayor posibilidad de ingreso.
La desventaja fundamental de este proceso fue la falta de observación
del ser humano en el punto de trabajo, de aquí su necesaria decadencia
y el paso a otras teorías administrativas como las humanistas de Mc
Gregor y Maslow en las décadas de los 20 y los 30. En el cuadro
siguiente presentamos una síntesis del proceso administrativo con la
finalidad de transitar de un esquema conocido a un esquema innovador
como es la adopción de la planeación estratégica, por las mayor parte
de los programas de salud en la actualidad.

Síntesis del proceso administrativo para la planeación tradicional

Component
Fase Pasos Propósito
es
Estátic Información previa de los
a Previsión productos, usuarios, satisfactores,
Planeació
costo del programa
n
Programació Secuencia de actividades para la
n consecución de objetivos.
Organiza División del trabajo, jerarquía
Autoridad
ción funcional y estructural.
Responsabili Alternancia del trabajo,
dad subordinación.
Asesoría Consejeros de las acciones de los
programas
 Acciones de concertación con
Coordinación
áreas del mismo nivel jerárquico.
Reclutamient Convocatoria para la selección del
o personal
Integraci Inducción al Capacitación antes de tomar el
ón puesto puesto, al personal contratado
Desarrollo Vigilancia de escalafón y
Humano superación de las personas
Concertación desde un nivel
Dinámi
Coordinación superior de las acciones bajo
ca
Dirección principios de autoridad
Comunicació Transmisión de ideas sobre el
n trabajo
Detección de omisiones y
Supervisión
corrección de desviaciones
Control
Medición de los alcances del
Evaluación
trabajo

La planeación estratégica como propuesta sintética de administración,

tiene como finalidad realizar cambios en la forma de hacer y de
producir los servicios, en general se centra en la gerencia de servicios
de salud que es la síntesis de:
Una teoría humanística basada en la corriente de Elton Mayo y de
Maslow,
De la corriente sistémica de Bertalanffy donde ubicar la estructura, el
proceso y los resultados es fundamental para la concepción de
intervenciones efectivas, de la teoría de la calidad de los servicios,
Con un enfoque a la calidad industrial para la documentación de
procesos y su certificación y por otro lado el enfoque de Avedis
Donabedian relacionado con los resultados de la atención a la salud
satisfaciendo las necesidades de los usuarios de los servicios en cuanto
a la calidad técnica e interpersonal, es decir el eslogan de calidad y
calidez.
La metodología del Marco Lógico tiene como finalidad los resultados de
las actividades que se desarrollan, toma a la calidad como un atributo
del proceso, y los resultados como la efectividad o el impacto que se
espera en la población usuaria.
Veremos más adelante los detalles de cada modelo y su evolución de tal
manera que no requerimos el uso de un solo modelo sino la libertad de
conocer diversas vertientes para hacer muy operativas las acciones en
un marco de planeación muy acotado a la consecución de los objetivos.
Contexto de la Planeación estratégica para establecimientos de salud
de 20013 a 2018
De acuerdo con lo establecido en el artículo 26 de la Constitución
Política de los Estados Unidos Mexicanos, existe un Plan Nacional de
Desarrollo al que se sujetan obligatoriamente los programas de la
Administración Pública Federal. Las dependencias y entidades deben
planear y conducir sus actividades con sujeción a los objetivos y
prioridades de la planeación nacional de desarrollo, con énfasis en el
Desarrollo Humano Sustentable, es decir, la ampliación de capacidades
y libertades. El Sector Salud responde al Plan Nacional de Desarrollo
con el Programa Nacional de Salud 2013-2018, los cuales tienen las
siguientes convergencias:
Objetivos del PND en convergencia con las estrategias del PRONASA
2013-2018
Plan Nacional Estrategia Programa Sectorial de
de Desarrollo salud
2.1 Asegurar una Adecuar el marco jurídico
Garantizar el alimentación y para fortalecer la seguridad
ejercicio nutrición adecuada de alimentaria.
efectivo de los mexicanos…
los derechos
sociales
2.2 Transitar Generar esquemas de Fortalecer el capital y
hacia una desarrollo comunitario cohesión social mediante la
sociedad a través de procesos de organización y participación
equitativa e participación social. de las comunidades.
incluyente Articular políticas para Promover el desarrollo
etapa integral de los niños y niñas
del ciclo de vida de la y de los jóvenes del país.
población. Fortalecer la protección de
los derechos de las personas
adultas mayores.
Proteger los derechos Establecer esquemas de
de las personas con atención integral para las
discapacidad. personas con discapacidad.
Asegurar adecuación de
espacios públicos y
privados.
2.3 Asegurar Avanzar en la Garantizar el acceso y la
el acceso a construcción de un SNS calidad de los servicios de
universal salud a los mexicanos.
Plan Nacional Estrategia Programa Sectorial de
de Desarrollo salud
los servicios Fortalecer la rectoría del
de salud. SNS. Fomentar el proceso
de planeación estratégica.
Hacer de las acciones Garantizar insumos y
de protección, servicios para la salud.
promoción y prevención Reducir la carga de las
un eje prioritario para enfermedades crónicas no
el mejoramiento de la transmisibles.
salud.
Mejorar la atención de Implementar acciones
la salud a la población regulatorias para evitar
vulnerable. riesgos sanitarios.
Fomentar el desarrollo de
infraestructura y unidades
móviles.
Garantizar el acceso Homologar la calidad
efectivo a servicios de técnica, mejorarla y formar
salud de calidad recursos humanos alineados
a prioridades nacionales.
Promover la Fortalecer la vigilancia
cooperación epidemiológica. Cumplir con
internacional en salud. los tratados internacionales.
Impulsar nuevos esquemas
de cooperación técnica.
2.4 Ampliar el Proteger a la sociedad Promover el aseguramiento
acceso a la ante eventualidades de los diferentes riesgos.
seguridad que afecten el ejercicio
social pleno de sus derechos
sociales.
Promover la cobertura Portabilidad de derechos
universal de servicios entre los subsistemas.
de seguridad social en
la población.
Instrumentar una Seguimiento del ejercicio de
gestión financiera de recursos con apego a
los organismos de salud resultados.
que garantice la Racionalizar el gasto y
sustentabilidad del SS. privilegiar la inversión
estratégica. Vigilar los
costos de atención.
Promover esquemas de
Plan Nacional Estrategia Programa Sectorial de
de Desarrollo salud
financiamiento público-
privado.

Lo anterior busca, dar coherencia a las acciones de lo general a lo

particular en la forma en que se hacen las cosas en el Sector Salud;
aquí de iniciar la política por dar relevancia al Estado e implementar
Modelos de Gestión para resultados, en donde el gobierno sustente su
actuación en logros tangibles y predeterminados. La diferencia de la
planeación es la conciencia de saber que los resultados fueron previstos
y que han creado valor público (impacto en la población), responden a
las necesidades presentes o futuras de la población y brindan
oportunidades para una vida digna, de empleo y bienestar.
Para implantar la gestión para resultados se requiere definir objetivos,
informar sobre las actividades realizadas, monitorear y evaluar los
resultados de las políticas, programas y el gasto público con los
objetivos alcanzados mediante uno de los elementos básicos de este
modelo, los Programas Presupuestales los cuales sustentan el actuar
del Sector Público, con actividades relacionadas entre sí para alcanzar
un impacto específico.
Los programas forman parte de una estructura de planeación, están
dirigidos a resolver un problema a la vez relacionado con demandas
sociales y oportunidades de desarrollo, se diseñan a partir de una
necesidad estratégica de desarrollo y se enfocan en su resolución en un
área de intervención y con resultados definidos permitiendo la
proposición de un objetivo a alcanzar objetivo en beneficio de una
población objetivo, bajo la responsabilidad de una unidad ejecutora de
gasto y que implican un nuevo concepto de evaluación de impacto.
Planeación estratégica
La planeación estratégica (PE) está orientada a la resolución de
necesidades de cambio, identificados por la organización, muchas
organizaciones en marcha requieren ajustes a los programas
sustantivos y pueden perder el rumbo y su esencia, esto puede ser
común y por ello la PE, está orientada a delinear un rumbo flexible para
orientar el cambio de manera ordenada y siempre con enfoque a
resultados.
La organización, como conjunto de personas con recursos asignados,
que sigue una logística que integra procesos definidos para generar un
bien o servicio, debe identificar productos finales en un sistema de
trabajo. Las organizaciones deben tener claro que la conciencia de
producto final es diferente cuando se generan bienes que cuando se
generan servicios. Si preguntamos en una panadería a los trabajadores
¿Qué hacen en este lugar? Todos contestan... “Pan”. Cuando se
pregunta lo mismo en un hospital, cada persona contesta la parte del
proceso que hacen y difícilmente tienen conciencia que el producto
final de un sistema de salud, integrado por procesos técnicos y
administrativos, es más salud para los usuarios y su familia.
La falta de identificación de los productos finales debe llevar a
reflexiones porque la planeación debe tener, además de la identificación
de los resultados, la identificación de los proveedores y los usuarios con
un enfoque de cliente interno y externo, todos ellos moviéndose con
diferentes intereses frente a la organización con influencia
administrativa, económica y política.
De acuerdo al desarrollo empírico de innumerables programas de
atención en el sector salud, hemos desarrollado en esta guía un
concepto simplificado sobre la composición estructural de la planeación
estratégica con enfoque a marco lógico.
La identificación de problemas es el punto de partida del marco lógico,
el desarrollo de un plan para la detección de estrategias a través de un
diagnóstico situacional, se convierte en una herramienta cíclica, es el
inicio y el fin de cada ciclo. Es una evaluación de la situación actual de
la organización y a la vez un estudio de mercado del siguiente ciclo
para desarrollar un nuevo programa que permite identificar nueva
problemática y abordar los cambios.
El modelo de planeación estratégica con el Método del Marco Lógico
tiene dos etapas, una etapa analítica, donde se construye el árbol de
problemas y el de soluciones; y la segunda es la etapa de planeación,
donde se define la matriz del marco lógico que contiene en forma
coherente la transcripción de los fines, propósitos, medios y actividades
a desarrollar para resolver los problemas de la organización con un
enfoque de cambio.
Evolución de la Planeación Estratégica para los Servicios de Salud

Eje básico Funciones

Anteceden
Actividades Supervisión
tes,
Programas en el , tareas y , monitoría
justificació Evaluación
pasado procedimie e
n,
ntos información
objetivos
Marco Ideológico Misión Visión Valores Filosofía
Análisis INTERNO EXTERNO
Estratégico Fortalezas Debilidades Amenazas Oportunida
 des
FODA
Identificaci
Definición Árboles del Análisis de
Etapa ón de
del problema y alternativa
análitica involucrado
problema de objetivos s
s
Marco Definición y construcción de estrategias
Lógico Matriz de Calendariza
Fines, Evaluación
Etapa de indicadore ción de
propósitos, de proceso
planeaci s de metas,
medios y y de
ón resultados verificación
actividades impacto
(MIR) y supuestos
Definición
de riesgos:
Programa
Enfoq Diagnóst Legalidad, Matriz de
de control Evaluación
ue de ico de transparen riesgos y
interno y de de riesgos
riesgo riesgos cia, priorización
riesgos
corrupción
, eficiencia

Marco Ideológico

Misión
La primera acción al declarar la misión es reconocer la razón de ser de
la organización, es necesario iniciar con un proceso deductivo
preguntando ¿Qué se hace y qué se supone que debemos hacer? Hay
que acudir a los antecedentes históricos para que al responder
contestemos en función de los estatutos que le dieron origen a la
organización y que pusieron en órbita la idea del producto o servicio
principal, por ejemplo, los Institutos Nacionales de Salud tienen como
fundamento de su deber ser la investigación científica y la generación
de conocimiento para el apoyo al Sistema Nacional de Salud con
respuestas concretas a los modelos de resolución de los problemas de
salud de la población mexicana, esto, se encuentra descrito en la Ley de
los Instituto Nacionales de Salud.
Por lo cual, la misión debe contestar claramente la esencia del deber
ser de la organización: ¿qué hace?; ¿a quién? ¿quiénes lo hacen?
¿cómo? y ¿para qué?
Ejemplo: La Misión de Investigación de un Insalud podría quedar
escrita en los siguientes términos:
“La misión de investigación en el Insalud es la generación de
conocimiento científico en el campo de la salud para el desarrollo de
políticas públicas, toma de decisiones, programas poblacionales, uso del
conocimiento en modelos de atención y cuidados a la salud,
desarrollado por profesionales calificados en sistemas nacionales e
internacionales de investigación, cumpliendo con la normatividad
vigente y desarrollando reglas internas de operación para el estudio de
problemas de alto impacto e interés científico, la movilización de
recursos y el desarrollo de grupos de investigación científica y de
desarrollo tecnológico autosustentables.”
Note una diferencia entre la redacción de esta misión y la de una
agencia de venta de productos, es necesario aclarar que es una misión
orientada a servicios pero que en la esencia deben irse aclarando los
resultados que se esperan del desempeño de este servicio y como se
espera garantizar que se logre.
Note que para poder colgar a esta misión elementos de calidad deben
poderse ver todos los miembros de la organización, usuarios y
prestadores de servicios, en la misión para que con el mismo enfoque a
la calidad exista la palabra internacional de las políticas relacionadas
con el compromiso de todos por lograr la misión. Cuando decimos
todos, estará pensando la organización en una gestión ciudadana que es
un paso más allá de la gobernabilidad y los valores que deben tener
todos los involucrados en el proceso de los servicios.
Debemos observar las siguientes características en la misión:
La misión debe expresar un fin, ser diseñada por todos los miembros de
la organización, determinando, en torno a las funciones de ésta última,
los aspectos esenciales del trabajo; hay ocasiones en que la finalidad de
una organización es el dinero y que el negocio fue colocado con fines de
lucro, aun estos casos deben buscar el beneficio social y la capacidad,
que tienen sus productos, de satisfacer las necesidades de los usuarios
y de los prestadores de servicios.
Se sugiere que, la misión, pueda leerse iniciando con la declaratoria:
“La misión del Instituto Nacional de Pediatría es…” lo cual llevará a
proponer la siguiente palabra como sustantivo y no como verbo,
situación que establece una diferencia clara entre la redacción de la
misión y la de los objetivos de acción: “... el desarrollo de modelos de
atención...” Note que aquí se pone con un sustantivo y no con un verbo
como debería escribirse un objetivo.
Si la misión implica un párrafo breve que identifique la lucha cotidiana
de los prestadores de servicios como un lema de trabajo, es mejor.
Visión
La visión es una imagen que se tiene de los usuarios, de los prestadores
de servicios y de la organización, una vez que se han cumplido los
objetivos del programa y la misión.
¿Cómo nos vemos en el futuro una vez que la misión se cumpla?; ¿Qué
cambios se han adoptado a nuestro sistema de trabajo? y al
desarrollarlos... ¿Cómo seremos y cómo se encuentran los usuarios de
nuestros servicios?; ¿Cómo debe ser la gente y la organización? ¿Cómo
desearíamos todos ser? ¿Qué queremos hacer, tener?
Se construyen las visiones siempre pensando en la organización,
queremos recomendar aquí que se escriba pensando en el usuario, esta
situación es menos tangible en áreas de servicio, pero en áreas de
investigación más, porque muchas veces el usuario son grupos del
propio gobierno para la generación de políticas públicas, o bien lectores
de artículos científicos que jamás serán conocidos.
Con este enfoque, ver al usuario interno y externo, como un beneficiario
de los prouctos y servicios obliga a la institución a identificar redes de
apoyo fortalecidas, centra la calidad y la perspectiva humana de
nuestros servicios.
La organización es el siguiente nivel de mención en la visión, ¿cómo es
el lugar donde se producen los seervicios o los bienes? Se debe tener
claridad en el tipo de organización que debe existir; después de revisar
la estructura, revisaremos el funcionamiento, la calidad que esperamos
tener en los bienes o servicios.
Ejemplo: La visión de enfermería en el HGZ 32 del IMSS es que:
“Los pacientes atendidos bajo un modelo enfermero de cuidados
integrales, han evolucionado satisfactoriamente en la enfermedad, la
discapacidad o con cuidados paliativos, enfrentando sus limitaciones
con una identificación clara de autonomía, agencia de autocuidado y
desarrollo de capacidades, que permiten mejorar oportunamente la
recuperación y la calidad de vida. Las y los prestadores de cuidados
enfermeros, son profesionales que aplican conceptos, técnicas y
procedimientos frente a estándares de alta calidad hospitalaria en un
sistema de gestión corresponsable con un equipo multidisciplinario de
las necesiddes del paciente y su familia. El hospital como organización
provee de recursos, educación y una cultura organizacional que
favorece la integración del manejo integral.
Valores
Los valores son las actitudes que como organización, deben vivir los
miembros del equipo de trabajo. En este contexto, los valores son
virtudes declarativas que debe tener el servicio para que el personal se
identifique con ellos. Deben escribirse con palabras concretas y que
impliquen conceptos o idearios de acuerdo a la profesión, en este caso
la enfermería; formar parte de la cultura organizacional, conformar en
forma hilvanada la filosofía de la organización.
La organización en el contexto de los valores se circuscribe a la
entidad, estos límites están marcados por los procesos integrales, un
área de terapia cardiovascular no es la suma de las disciplinas, sino, la
continuidad de actividades que el usuario del servicio requiere para
cumplir con el objetivo de salud, prevenir la enfermedad, restaurar la
salud o paliar la enfermedad y la muerte.
Los valores deben ser enunciados desde los principios de eficacia en el
trabajo, después, en los intereses sociales y científicos de la
organización y finalmente reforzar los derechos humanos.
Es necesario aclarar que los enunciados de los valores, no deben
aplicarse en torno a deficiencias en actitudes que requiere la
organización, cuando vemos que los integrantes proponen honestidad,
la traducción es la pérdida de confianza en el servicio. Los valores
orientados a reeducar al personal o establecer normas urbanas
simplemente están fuera de lugar.
Análisis Estratégico (FODA)
El análisis estratégico se refiere a colocar en un solo plano las
características del servicio en dos sentidos: Análisis interno y análisis
externo
Análisis interno. El análisis interno se acostumbra escribir
señalando las FORTALEZAS y las
DEBILIDADES de la institución que tengan relación directa con el
cumplimiento de la misión de la entidad.
Se entiende por entidad, a aquella unidad de trabajo, subsistema o
conjunto de acciones de un programa que son objeto de planeación
estratégica, en el caso de un centro de salud, las fortalezas y
debilidades se circunscriben a todas las características que favorecen o
limitan el cumplimiento de la misión al interior de los límites de la
unidad.
Fortalezas
Las fortalezas se refiere a las personas que integran la organización;
recursos existentes y su calidad; el prestigio de la institución y su
desarrollo tecnológico; las cualidades que el desempeño del trabajo ha
dejado en la organización; entre otras características tangibles con que
cuenta actualmente la organización como capital humano e
institucional.
Ejemplo de Fortalezas:
 La formación profesional del personal de salud.
 Su alto sentido de responsabilidad
 El equipamiento y el abasto oportuno de materiales.
 La normatividad existente.
 La dinámica académica de los integrantes del equipo de trabajo.
 Certificación de la institución.
 Todas estas características a diferencia de los valores son “inversiones o
ahorros” que la organización por pequeña que sea tiene como capital del
que puede disponer para cumplir con la misión llamadas fortalezas.

Debilidades
Así como se escriben las fortalezas debemos tener claro que la
organización también cuenta con problemas que están pendientes de
resolver, algunos de ellos tienen mucho tiempo, se han convertido en
vicios de trabajo, debemos empezar a escribirlos a partir de los más
graves para no desgastar nuestras estrategias en problemas de menor
valía. En ocasiones nos enfocamos mucho en los problemas
interpersonales, es conveniente que nos enfoquemos en aquellos a los
cuales debe imprimir una energía especial que involucre a otros
(estrategias).
Hay que colocar en este cuadro los problemas reales y actuales, no
aquellos que ya se resolvieron o que tenemos duda de su existencia
real.
Debemos tener en mente que las debilidades que escribiremos en este
apartado tendrán acciones estratégicas que nos lleven a convertirlas en
el corto o mediano plazo en fortalezas reales.
Las debilidades declaradas pueden ser antagónicas con las fortalezas,
podemos poner en fortalezas que el personal tiene alta preparación y
como debilidad que no acude a cursos.
Ejemplo de Debilidades:
 Falta de organización en el servicio.
 Problemas de abastecimiento de materiales.
 Mantenimiento deficiente de la unidad y del equipo.
 Exceso de trámites para la toma de decisiones
 Ausentismo del personal
Es recomendable revisar las debilidades y fortalezas al terminar de
escribirlas, hay que tener especial cuidado en las contradicciones,
deben ser características de toda la entidad.
Análisis externo:
El análisis externo se refiere a todas aquellas características del
entorno a la entidad que constituyen OPORTUNIDADES o AMENAZAS
para el cumplimiento de la Misión de nuestra organización. Hay
ocasiones que la falta de visión de un mal gerente hace que las
oportunidades se vean como amenazas, por ejemplo, el cambio de
gobierno puede ser una oportunidad de modificar procedimientos de
gestión de materiales en algunas mentes y en otras puede ser una
amenaza, estas características del contexto deben ser revisadas como
consenso de grupo. El análisis del contexto es todo lo que se encuentra
fuera de los límites físicos, administrativos y geográficos de la entidad
de análisis.
Oportunidades
Son todas aquellas características del medio ambiente de trabajo (fuera
de la entidad) que pueden influir positivamente en el cumplimiento de
la misión, que están a nuestro alcance y en relación estrecha con la
entidad. Nuevos métodos, políticas o características del entorno
económico o social que pueden ser aprovechadas para el trabajo del
equipo.
Cambio en la política de cobro de los servicios de salud.
Cambio de gobierno y de administración.
Apoyo financiero a proyectos de enfermería.
Nuevas políticas de recursos humanos.
Nuevas categorías de puestos para el personal de enfermería
Apoyo a proyectos de investigación.
Amenazas
Son todas aquellas características del medio ambiente de trabajo (fuera
de la entidad) que pueden influir poniendo en peligro el cumplimiento
de la misión. La inflación, cambios en los precios, imposición de nuevas
funciones, autoridades con diferentes enfoque filosóficos sobre el
trabajo, elecciones, sindicalismo, entre otros.
Note que siempre deben ser características fuera de la entidad de
trabajo. La entidad a veces no tiene límite geográfico, por ejemplo los
supervisores estatales tienen un ámbito geográfico indefinido y externo
para ellos se ve delimitado por sus áreas de responsabilidad.
Ejemplo de amenazas:
  Imposición del IVA a los medicamentos en general.
 Aumento de la Inflación.
 Recorte presupuestal.
 Líderes sindicales y actitudes laborales externas.

Tabla de análisis estratégico

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Desarrollo de estrategias
La Planeación Estratégica, como proceso permite, a las organizaciones,
establecer su marco ideológico, definir propósitos y elegir estrategias
para la consecución de objetivos; conocer el grado de satisfacción de
las necesidades a quienes ofrece sus bienes o servicios. Aclaremos, la
diferencia entre misión, propósito y objetivo es que son conceptos que
involucionan desde lo estratégico, lo táctico y lo operativo. Este juego
de palabras debe ser claro en otros tres vocablos a ser utilizados:
estratégico= política o línea general de acción; táctico= marcaje de las
metodologías probadas; lo operativo= las acciones directas con
productos o servicios finales al usuario.
¿Para qué son las estrategias?
Las estrategias son formas de aproximarse al cumplimiento de la
misión, no así de los objetivos, siempre que pensamos en formas de
acercarnos a los objetivos como estrategias perdemos
momentáneamente la dimensión del trabajo que debemos realizar.
Mario Testa, señala que las estrategias pueden ser de 3 tipos:
Dirigidas operativamente al trabajo, en este caso deben ir seguidas de
líneas de acción, escritas como actividades a realizar de manera
general.
Como producto del análisis estratégico en donde ellas van a ser
colocadas para convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas
en oportunidades.
Como formas de intervención política y social en grupos que se
plantean acciones que van a impactar mapas políticos y volver actitudes
desfavorables en actitudes favorables o bien en el posicionamiento de
personajes políticos con fines indefinidos.
En este documento se recomienda utilizar:
El tipo a, para proyectos de salud a obra determinada;
El tipo b, para programas institucionales en operación o en programas
de servicios de salud operativo como un hospital, centro de salud,
unidad administrativa, hasta el nivel de dirección general operativa o
bien cooperaciones interinstitucionales donde el fin lo asume la propia
cooperación;
El tipo c, para posiciones políticas o para impulsar a algún miembro de
trabajo a puestos clave que puedan involucrar mayores beneficios al
cumplimiento de una misión.
 Tabla de convergencias. Traslade el FODA a esta matriz y construya
estrategias en el cuerpo de la Tabla.

MEDIO OPORTUNIDADES AMENAZAS

EXTERNO E
INTERNO
FORTALEZA
S
DEBILIDADE
S
Metodología del marco lógico

Construcción de estrategias a partir de la

Metodología de Marco Lógico (MML)
La MML facilita el proceso de conceptualización, diseño, ejecución,
monitoreo y evaluación de programas; es una herramienta de
planeación basada en la estructuración y solución de problemas, es
posible: presentar de forma sistemática y lógica los objetivos de un
programa y sus relaciones de causalidad; identificar y definir los
factores externos al programa, que pueden influir en el cumplimiento
de los objetivos; evaluar el avance en el logro de objetivos; así como
medir el desempeño del programa en todas sus etapas.
Al conocer y estructurar de esta forma los Programas, la MML:
• Permite planear, organizar y presentar de forma sistematizada la
información del diseño de un Programa.
• Comunica, con un lenguaje común entre los distintos involucrados,
qué resultados son lo que se quiere lograr y cómo se pretenden
alcanzar, quiénes son los responsables de lograr los resultados del
Programa y, en qué tiempo. De ahí que se menciona que la MML
constituye una base para la gestión de la operación de los Programas.
• Apoya al seguimiento y control de la ejecución de los Programas, esto
desde la definición de los objetivos y sus metas de ejecución, hasta las
decisiones de asignación y reasignación del presupuesto. Lo anterior,
expresado en su herramienta MIR, donde se contemplan indicadores y
metas claras, para el monitoreo y evaluación de los resultados de cada
programa.
• Involucrar a los afectados, pues su eficacia depende, en gran medida,
del grado en que se incorporen los puntos de vista de los beneficiarios y
de otras personas con un interés legítimo con el desarrollo del
Programa.
El modelo de planeación estratégica basado en la MML tiene dos
etapas:
Etapa Analítica: En la etapa analítica se deberá definir el problema,
Identificar a los involucrados, desarrollar las causas y los efectos en
árboles de problemas y las soluciones y sus fines en un árbol de
objetivos, así como desarrollar un análisis de caminos alternos.
Etapa de Planeación: La planeación real se inicia con la determinación
de la Matriz de indicadores de resultados, determinar objetivos y
medios para alcanzarlos, construcción de indicadores, calendarización
de metas y verificación de supuestos.
Metodología de Marco Lógico: Etapa analítica
1. Definición del Problema Central:
El primer paso dentro de esta etapa de la Metodología es la
identificación de la situación problemática o problema central que da
origen y justifica el programa a diseñar. Para ello es necesario contar
con tres elementos:
Necesidad a satisfacer o problema principal
Magnitud del problema
Delimitación de población afectada por el problema o población
potencial.
“El adecuado planteamiento de un problema es un eficaz detonador de
soluciones”.
Necesidad a satisfacer o problema central
Como los programas o proyectos se diseñan por personajes centrales
que tienen una relación estrecha con los problemas, esto implica que
tienen experiencia o bien periodos de observación en donde han podido
identificar discrepancias entre el deber ser y la situación actual.
En otras ocasiones somos recientes en el cargo o bien nos han
solicitado una consultoría sobre un tema, recuerde que para esta etapa
hemos sondeado las estadísticas e informes de la entidad que vamos a
someter a programación para la resolución de un problema, tamibién
hemos realizado un análisis estratégico previo e identificado las
debilidades, éstas pueden constituir un auxiliar elemental cuando
hemos tomado en cuenta a los beneficiarios del programa, a los
prestadores de servicios y también a las autoridades. Recuerde que la
falta de información o las discrepancias entre los beneficiarios también
es información.
Con lo anterior podremos establecer con claridad, cuál es el problema
que origina o motiva la necesidad de la intervención, para ello es
necesario además tener claridad de la población beneficiaria que será
sujeto del programa en un área definida. Se trata de identificar, entre
las demandas sociales y oportunidades de desarrollo, el problema
prioritario que tiene posibilidad de solución a través de las acciones
organizadas y que está alineada con los objetivos de la institución y sus
programas sustantivos.
Una vez definida la población se ubican en tiempo y espacio para
ponderar la magnitud del problema, su identificación orienta las
acciones de cambio en la organización y permite definir los resultados a
alcanzar, que deberán cumplirse con la entrega de bienes y servicios a
la población objetivo o bien acciones que mejoren las oportunidades de
bienestar y progreso.
Alguien comentó que un programa sin recursos es demagogia, mentira
más grande, explore primero como se puede resolver el problema con y
sin recursos y después busque el justo medio, el dispendio de los
recursos es un fenómeno sanitario en la actualidad sobre todo ante la
elevación del presupuesto para mejorar los índices de disponibilidad de
manera irracional. Otro prejuicio estúpido es el que “el presupuesto es
como una cobija, le jalas de un lado y destapas algo por otro” prefiero
omitir la cita por razones obvias.
En otras épocas las organizaciones sobre todo en salud se dividían en
dos corrientes, las de beneficencia y las de lucro. Actualmente
organización por humanitaria que sea que no piense en ser sustentable
tiende al fracaso, deben realizarse los programas con un enfoque de
beneficio social y de autofinanciamiento, cualquiera que sea su índole.
Los beneficiarios de los programas deben considerarse desde dos
puntos de vista, el total de la población beneficiaria y aquella que tiene
razones estadísticas para una intervención puntual o estratégica ante
los recursos limitados para la acción.
El concepto de vulnerabilidad debe considerarse con cautela para evitar
extender beneficios a poblaciones que constantemente se benefician
con recursos priorizados con criterios de vulnerabilidad. Los programas
de salud deben extenderse a toda la población.
Sin embargo con fines de programación deben considerarse las
poblaciones escalonadas como se muestra en la siguiente

Tipo de población beneficiaria del programa

Ejemplo en
Ejemplo en
Concepto Defnición servicios de
población general
atención
Población Población Grupos de Grupos de
de relacionada con población por edad, enfermeras con
referencia el área de sexo, situación necesidades de
o blanco enfoque o sector socioeconómica que integración para
en el que se está son sujetos de las reducción de
definiendo el acciones. ausentismo
 problema. Servicios de
atención que serán
deberán
desarrollarse como
medios para la
satisfacción de las
necesidades de los
beneficiarios.
Población Parte de la Población de Enfermeras con
Potencial o población de prestadores de determinantes
segmento a referencia a la servicios que sociales que
beneficiar que es posible requieren cursos de presentan
beneficiar por actualización para condiciones
las limitaciones prevenir la especiales de
de recursos del saturación de familia y
Programa. servicios de tercer socioeconómicas
nivel que envían
hasta el 80% de la
consulta de
urgencias.
Población Es un subgrupo Familias de escasos Focalización de
Objetivo priorizado al recursos (deciles 1 acciones en
directamen que afecta con a 3 de ingresos) enfermeras que
te objeto mayor énfasis el que habitan zonas tienen el mayor
del problema y que urbanas de alta y riesgo de
programa se ha decidido muy alta ausentismo frente
atender en un marginación y que a problemas
periodo tienen un limitado personales y de
determinado. acceso a clima
Responde a soluciones. organizacional
criterios Familias que tienen
focalizados por el riesgo más alto
situaciones de mortalidad
emergentes y perinatal.
con base a
restricciones de
recursos.

Magnitud del Problema

Consultar información respecto al área de enfoque, misma que podría
obtenerse mediante un Diagnóstico de problemas y del análisis de las
prioridades gubernamentales (PND o Programas Sectoriales) o bien de
estudios científicos sobre la situación del problema y de las
poblaciones.
Seleccionar un grupo de actores (expertos y/o actores involucrados) a
quienes consultar sobre situaciones que afectan el desempeño de la
organización en su ámbito de competencia.
Realizar sesiones participativas con este grupo de actores para
identificar los problemas como una lluvia de ideas tratando de
justificarlas con base en la información documental analizada.
Identificar a grupos de población afecta el problema.
Realizar el planteamiento del problema principal
Planteamiento del problema
Es necesario identificar discrepancias en forma secuencial, donde se
identifiquen diferencias entre la idoneidad de la situación y la realidad
actual.
Se pueden plantear preguntas que a diferencia de la investigación
científica tengan respuestas documentadas y la evidencia permita
plantear elementos causales en categorías de análisis. La evidencia
científica de la presencia del problema define en muchas ocasiones
descubrimientos causales que de otra manera no se podrían justificar;
da enfoque al árbol de problemas, la población afectada; hace una
referencia cuantitativa que permite verificación empírica.
Se formula como un hecho problemático basado en una discrepancia y
que puede ser revertida. Es necesario contar con evidencia
documentada, en lo posible, de la discrepancia, no es una investigación
pero de requerirse información estructurada debe plantearse como tal.
¿Cuál es la discrepancia? ¿A quiénes afecta y en qué grado? ¿Cuál ha
sido la circunstancia que ha generado el problema? ¿Quiénes son los
involucrados en el problema que facilita u obstruyen su solución?
Elementos estructurales para la expresión del
problema: Población afectada o área de
enfoque:
Ejemplo: Población de adultos mayores en situación de
vulnerabilidad social que requieren mejor acceso a servicios de salud
con atención integral.
Descripción de la situación de la problemática central: Crecimiento
proporcional de la población de adultos mayores con problemas de
pobreza y desamparo, aunado a las enfermedades crónicas y
degenerativas que requieren inversión en servicios de salud y
mejoramiento del acceso.
Referencia cuantitativa a la magnitud de la situación descrita:
Crecimiento desde 4 a 12% en 115 años en México. De 3 a 15% en 25%
de municipios de alta migración y alta marginación. Problema que se
acumula en áreas urbanas con abandono y desamparo en un 5 a 7%.
Analfabetismo en el 80% de los adultos mayores pobres.
¿Los efectos que ocasiona el problema se producen de manera
diferenciada entre Mujeres y hombres?
¿Los efectos que presenta el problema afectan a grupos sociales con
características comunes? Población indígena; Población migrante;
Población discapacitada; grupos urbanos con determinadas
características.
¿Los efectos que presenta el problema afectan la sustentabilidad de los
recursos de la organización para las el cumplimiento de la misión?
Es importante mencionar las siguientes reservas en el correcto
planteamiento de problemas.
Se deben establecer solo problemas existentes, no potenciales y
plantearlo como un estado o hecho negativo para brindar claridad debe
tenerse cuidado en no confundir el problema con la falta de solución,
debe ser un estado o situación existente que afecte el desarrollo de la
misión de la institución, además de definir el área de enfoque o a la
población afectada permite acotarlo y clarificarlo.
Sustentar las situaciones negativas planteadas con diagnósticos,
estudios, información estadística así como con la evidencia
internacional respecto de cómo se resolvieron en otros contextos. Esto
permite orientar la discusión y evitar caer en ambigüedades que
pueden resultar en un desgaste innecesario.
Algunos ejemplos de errores en el planteamiento del problema son:
Identificación de actores involucrados
El análisis de involucrados sirve para identificar a las personas y grupos
relacionados con el problema que el programa busca enfrentar,
permitiendo conocer los intereses de los afectados por dicho problema,
así como determinar aquellos actores claves que tienen influencia en su
resolución. Este tipo de análisis permite, obtener un panorama de las
instituciones de las que dependen los involucrados en cuanto a:
Intereses y expectativas: Qué espera cada actor de la organización
cuando se resuelva esa problemática, determinan la forma en la que se
deben orientar los esfuerzos y los resultados.
El propósito de tener en cuenta sus intereses y expectarivas, es pensar
la manera en que la organización se vinculará con cada grupo de
actores, por ejemplo, se puede pensar que vincular institutos nacionales
entre sí es más conveniente, sin embargo acciones de fortalecimiento
de la atención primaria regulan con mayor efectividad la atención de
urgencias. Los actores se encuentran en los dos extremos del sistema
institucional, en las entradas son los proveedores y en las salidas los
usuarios.
Hay actores involucrados en el proceso, generalmente deben ser
quienes aportan mano de obra y que tienen una ganancia por su
participación, por ejemplo fundaciones filantrópicas con recursos pero
sin infraestructura que pueden beneficiarse con el uso de laboratorios.
Los actores involucrados deben dejar un beneficio a la institución y
absolutamente no pueden generar pérdidas.
La institución debe establecer claramente el beneficio de la vinculación
como un elemento clave que facilita el diseño de programas y favorece
su implementación. Así, el análisis de actores servirá para identificar
los intereses de los afectados, la utilidad de vincularlos y la medida en
la que contribuyen a la solución de problemas. Los involucrados son
parte de la organización y deben estar vinculados a círculos virtuosos.
Pasos en el análisis de los involucrados:
 Identificar actores clave.
 Incorporar expectativas de grupos de interés.
 Potenciar el apoyo de actores coincidentes.
 Revertir y vigilar a la oposición.
 Disponer de insumos para el análisis de problemas y para la definición
de supuestos.

Características de los actores involucrados

De los actores: Diferenciarlos en internos y externos, si son de
estructura, de proceso o de resultado, el tipo de producto con el que
pueden contribuir. Debemos aclarar que cualquier inversión en actores
involucrados debe tener un retorno hiperbólico y al menor plazo
posible.
De los roles: Los roles pueden ser, de apoyo, centrales o de oposición,
cada uno de estos roles se puede calificar en alta, media o baja
influencia y esta medida tiene relación al impacto en la misión y el
efecto potencial previsible.
Categorización: Una vez identificados los actores, se categorizan de
acuerdo a intereses y naturaleza de procedencia, procurando categorías
homogéneas que permitan además la integración secundaria de redes
institucionales y profesionales autónomas.
Para esto se utiliza el Mapa de actores involucrados, que permite
visualizar en categorías de interés y posiciones de apoyo a personas e
instituciones respecto al programa y el problema principal.
Mapa de involucrados Visibles
Agrupados por áreas de interés
La definición de los intereses se hará en función del problema a
enfrentar, pudiendo definirse una tipología de intereses para ubicar a
cada actor en algunos de los tipos definidos. Una tipología estándar
puede ser la siguiente:
Apoyo: Grupo de actores que están a favor del programa o proyecto, es
necesario portencializar a los de alta influencia y fortalecer a los de
baja.
Centrales: Grupo que lidera el proyecto, en el nivel alto se ubica a
quienes deben desarrollar más actividades estratégicas como la
normatividad, en el central los que desarrollan el liderazgo y en la parte
inferior a quienes hacen las actividades operativas.
Oposición: Grupo que se interfiere en el desarrollo del proyecto;
independientemente de su justificación, es necesario poner atención en
la capacidad de influencia en los tomadores de decisiones y se debe
tener conciencia que los opositores de baja influencia no crezcan en
capacidad antagonista.
Una vez identificados y listados los actores, corresponde definir su
expectativa respecto a la solución del problema para su agrupación.
Valoración de importancia, expectativas y fuerza de los involucrados
Con el objeto de involucrar a los actores en acciones propositivas, se
requiere valorar la relevancia o prioridad de cada uno, en términos de
su capacidad de influencia en el problema y por tanto, en su resolución
mediante el programa a desarrollar.
Para estos efectos, se recomienda utilizar una herramienta denominada
matriz de expectativas-fuerzas y posteriormente en un mapa político.

Matriz de expectativas-fuerzas
Actor/grupo Interés / Importancia Fuerza Posición
de actores expectativa para para (AxB)
la operación defender
del intereses
Programa (B)
(A)
1 Gobierno y 5 4 20
los
financiadores
 2 Terceros 4 5 20
pagadores
3 Personal de 5 3 15
salud
trabajador
4 Familia 3 4 12
5 Paciente 3 4 12
6 Responsable 3 3 9
de los
hospitales
7 Socios 4 1 4
inversionista
s
-8 Director de -4 -3 12
medicina
crítica

Calificación de 1 a 5 cuando son expectativas o fuerzas positivas.

Calificación de -5 a -1 cuando son expectativas o fuerzas negativas.
Los valores para cada actor señalan qué actores deben quedar
vinculados en forma prioritaria.
Existen otros actores que estando vinculados al problema, no poseen un
nivel mínimo de influencia expresado en la columna “Posición (AxB)”, a
los que podemos denominar actores secundarios o prescindibles en la
implementación del programa sin comprometer su éxito.
 Describa a los actores prioritarios:

Denominación Influencia Incidencia

Gobierno y los Positiva. Modificación
financiadores desde las cámaras para
priorizar la atención de
ALTO TI.
Dirección General y de
finanzas para
programar el gasto.
Terceros pagadores. Vender la necesidad en
Aseguradoras. la Asociación Nacional
ALTO MEDIO de Aseguradoras.
Seguro Social. ISSSTE.
Seguro Popular.
Personal de salud Asociaciaciones
trabajador MEDIO
profesionales.

Este es un cuadro de apoyo que resume el grado de influencia de los

actores o grupo de actores que se identificaron en la matriz de
expectativas y fuerzas. Agregue en esta tabla si la influencia es ALTO
MEDIO O BAJO y en la siguiente columna en que consiste esta
influencia, si es negativa o contraria a la misión del programa o es
favorable. Con estos datos podremos construir la tabla siguientes
Ubique a los actores prioritarios en el mapa político:

NIVELES OPOSICIÓN CENTRAL APOYO

ALTO

MEDIO
 BAJO

En esta tabla ubique en forma ordenada y vuelva a revisar la

participación de los actores en el programa, si esto ocurriera en la
realidad, tome en cuenta que este es un instrumento de referencia para
trabajar primordialmente con los apoyos altos, a los cuales deberá
presentarse el programa y a los cuales debemos invertir mayor tiempo.
Cuando la oposisión alte corresponde a personas o grupos de alto poder
reconsidere la posibilidad de no llevar a cabo el proyecto por falta de
prioridad administrativa o política pero de ninguna manera invierta
energía alguna en combatirlos, no tiene sentido y se pierde mucho
tiempo, lo mejor es mover el proyecto de lugar o de momento.

Análisis de Problemas: “Árbol de problemas”

Retomando el problema central en resumen debemos recordar que el
problema central es aquel que se opone con mayor fuerza al
cumplimiento de la misión, no desenfoque este precepto porque
constituye el inicio del hilo conductor del programa/ proyecto que se
desea realizar. Será también el eje para identificar las soluciones.
En el árbol de problemas este es el elemento capital y una vez definido,
se deben analizar las causas raíz y sus consecuencias a través de un
diagrama imaginario de árbol de problemas.
El árbol de problemas es un gráfico que permite analizar las causas y
efectos del problema principal (planteado) que debe solucionarse o
atenderse con el programa, es una herramienta que se construye
participativamente con los miembros del equipo que está diseñando el
programa y/o con los involucrados.
Es un auxiliar mental que en este documento se plantea en forma
rectilínea pero puede asumir formas diversas que se van definiendo con
base en la identificación de causas y efectos.
En términos generales, los insumos del árbol de problemas son:
1. Redactar el problema central.
2. Analizar las causas del problema principal.
3. Definir los efectos provocados por el problema principal.
4. Identificar una consecuencia concreta y redactada en pocas
palabras.
5. Elaborar un esquema que integre las relaciones de causa a
efectos.
6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.
Agregar referencias bibliográficas sobre las causas que tienen
evidencia en informes, encuestas, propias o en otras unidades con
problemas similares, realice una búsqueda bibliográfica y de ser posible
justifique la problemática con estudios científicos.
7. Una alternativa recomendable es la búsqueda de los problemas
con los grupos de involucrados en forma de consensos.
Diagrama para el diseño del árbol de problemas

Causas raíz

Una vez redactado el problema principal y ubicado en el centro del

diagrama o bien en el tronco del árbol, debemos hacer una lluvia de
ideas para analizar las causas que lo originan. Con base en las
propuestas encontraremos las distintas causas asociadas al problema
en sus distintos niveles:
Recomendación 1: Redactar las causas sólo como condiciones
negativas no faltas o ausencias totales, siempre y cuando tengan
relación a la capacidad de influir negativamente en el cumplimiento de
la misión.
Recomendación 2: Revisar que las opiniones vertidas durante la lluvia
de ideas puedan tener un sustento en estadísticas, opiniones de
expertos o evidencia científica para dar solidez a la cadena causal.
Recomendación 3: Clasificar en grupos, causas comunes y que tengan
continuidad horizontal, y en lo vertical un máximo de tres niveles,
 acotando las causas directamente relacionadas con el grupo clasificado
y en el ámbito de competencia de la organización o instancia pública
que pretende resolverlo.
Análisis de efectos. Follaje del árbol.
El siguiente paso es la descripción de efectos relacionados con el
problema central (tronco), en ésta se redactan consecuencias del
problema principal, dividida en iguales categorías que los problemas
raíz. Estas consecuencias deben ser de mayor impacto a medida que
ascienden a la copa del árbol. Se definen aquellas condiciones
negativas que sucederían si la problemática evoluciona.
Esta pregunta se debe realizar en cada nivel de efectos definidos, sin
embargo se sugiere:
Recomendación 4: Solamente alcanzar un tercer nivel de efectos.
Recomendación 5: Definir aquellos efectos identificados que tengan
coherencia con los problemas raíz y el problema central. Intentar
definir solamente un efecto final para que el programa tenga al menos
un resultado en el momento de plantear el fin del proyecto y enfoque
las soluciones.
Planteando las causas y los efectos se construye el árbol de problemas,
debemos asegurar la coherencia de sus enunciados y la lógica de las
hipótesis causales para que al plantear soluciones de raíz obtengamos
resultados en diferentes vertientes.
APOYE EL PLANTEAMIENTO DE PROBLEMAS EN EL FODA
CONSTRUIDO PREVIAMENTE, UTILICE LAS DEBILIDADES Y LAS
AMENAZAS, ASÍ COMO LAS OPORTUNIDADES QUE NO SE HAN
CONVERTIDO EN FORTALEZAS
SI EL ÁRBOL DE PROBLEMAS ES CONSISTENTE LAS CAUSAS Y
EFECTOS REPRODUCIRÁN EN FORMA DE ESPEJO LAS SOLUCIONES
DEL PROBLEMA

Ejercicio 4
1. Identifique los problemas que afectan el cumplimiento de la misión y el
efecto que causa

Principales Problemas Detectados

Problema Causa Efecto
2. Identifique las barreras que influyen en el cumplimiento de su
programa por categorías de recursos de acuerdo a las opciones dadas.

Barreras para el logro de sus programas

Análisis de Factores que influyen en el logro de sus Programas
Normativa Organizacio Tecnológica Financiera Otras
Factor nal Como Influyen Incidencia

3. Identificar aquellos factores que influyen en el cumplimiento de su

programa
Definición de la solución principal u objetivo:
Árbol de soluciones.
En este subcapítulo de la etapa analítica se construirá un árbol de
objetivos con la proyección de la situación futura esperada que se
alcanzará mediante la solución del problema principal. El siguiente
esquema sintetiza la transformación del problema en soluciones:
Medios y fines del Programa
Se busca transformar el problema en una solución factible, para lo cual
es importante ubicar en espejo las soluciones al árbol de problemas
como lo muestra la figura siguiente:

Se espera obtener la solución al problema que se pretende enfrentar.

También se deben definir los medios que resuelvan el problema central
y contribuyan al resultado final. Lo anterior implica convertir las causas
en medios y los efectos en fines.
La herramienta a utilizar es el “Árbol de Objetivos” que busca lo
siguiente:
 Describir una situación que podría existir después de solucionar el
problema (situación futura)
 Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia
 Identificar las relaciones medios-fines entre los objetivos
 Visualizar estas relaciones medios-fines en un diagrama (Árbol de
Objetivos)

Para la elaboración del Árbol de Objetivos

Paso 1. Cambiar las condiciones negativas del árbol de problemas a
condiciones positivas que se estime son deseadas y viables. Al hacer
esto, las causas del árbol de problemas se transforman en medios en el
árbol de objetivos y los efectos se transforman en fines. Haciendo el
símil con el revelado de una fotografía, el árbol de problemas es el
negativo y el árbol de objetivos es el positivo que se obtiene.
Para estos efectos, se requiere verificar la lógica y pertinencia del árbol
de objetivos: si el contrario no es inmediato, existen errores en el árbol
de problemas.
Paso 2. Es importante construir adecuadamente el árbol de problemas
para llegar a una definición congruente de medios y fines en el árbol de
objetivos como parte del diseño del programa, la importancia radica en
que se deberán deducir alternativas de solución para superar el
problema.
Paso 3. Una vez construido el árbol de objetivos, es necesario examinar
las relaciones entre medios y fines para garantizar la lógica del
esquema. Si al definir el Árbol de Problemas se determinan
inconsistencias, es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas
que se pueden haber producido.
Paso 4. Si se estima necesario se deben modificar las soluciones
incorrectas, agregar nuevos objetivos que sean relevantes y no estaban
incluidos y eliminar aquellos que no eran efectivos.
Paso 5. Se recomienda identificar parámetros, definidos como las
causas del problema que no son modificables por el programa, ya sea
porque son condiciones naturales (clima, coeficiente intelectual) o
porque se encuentran fuera del ámbito de acción del programa (poder
legislativo, otra dependencia administrativa). Estos parámetros se
señalan en el árbol de objetivos sin modificar el texto del de problemas.
Al ubicar un parámetro, es posible sacar de ambos árboles todas sus
causas ya que aun cuando alguna sea modificable, no se producirá
ningún efecto sobre el problema central. Se recomienda iniciar la
construcción de arriba abajo para visualizar adecuadamente los fines y
posteriormente construir el propósito u objetivo central y los medios.
Tener en cuenta que los medios pueden ser complementarios y otros
pueden ser excluyentes entre sí. Estas acciones pueden ser de dos
tipos, aquellas que están en el ámbito de los involucrados y en el el
programa, mientras que otras pueden ser acciones que deban
emprender otras instancias a las cuales sólo se les podrá hacer la
sugerencia de implementarlas.
Ejercicio de elaboración de Árbol de Soluciones. Selección de
alternativas
Junto a la visualización de la situación a alcanzar mediante la solución
del problema principal, se se deben estudiar opciones, seleccionadas de
los medios más efectivos para el programa. Para ello se identifican
soluciones alternas que puedan llegar a ser estrategias del programa y
se verifica su impacto teórico si fueran adoptadas.
Se deducen del árbol de objetivos, donde se configura su viabilidad,
pertinencia, escogiendo priorizadas de acuerdo a criterios de costo e
impacto. Para cada grupo de medios del Árbol de Objetivos, se busca al
menos una acción que permita lograr de forma alternativa el medio
respectivo.
Para analizar las alternativas de solución al problema que se deducen
del Árbol de Objetivos, se sugiere seguir los siguientes pasos:
Identificar los medios y fines que deben excluirse por no ser factibles e
identificar alternativas para cada uno de ellos.
Estimar la alternativa que puede ser más estratégica para el programa,
tomando en cuenta criterios como recursos disponibles, factibilidad
política y permanencia en el tiempo de la solución propuesta.
En este sentido, se deben analizar el nivel de impacto en la solución del
problema y por ello priorizar. Con una visión sistémica verificar el
grado de interdependencia con los productos de otros medios para que
sean complementarias.
Verificar la factibilidad (física, técnica, presupuestaria, institucional,
cultural) de las alternativas y vigilar que la alternativa seleccionada
esté en el marco de las competencias que la dependencia.
Debe tenerse presente que el proceso de análisis es iterativo, nunca
cerrar las puertas, siempre debe ser posible incorporar nuevas
alternativas o integrar varias que todavía se consideren como
componentes complementarios de la solución.
Seleccionar 3 alternativas por cada medio lo que puede constituir un
nuevo árbol más factible que el original.
Matriz de priorización de alternativas

Criterios de Alternativas
Valoración 1 2 3
Menor costo de
implementación
Mayor financiamiento
disponible
Menor tiempo para
obtener resultados
Mayor aceptación de
la alternativa por
parte de la población
afectada por el
problema
Mayor viabilidad
técnica
Mayor capacidad
institucional
Mayor impacto
institucional
Total

Prioridad: alta=3; media=2; baja =1

Ejercicio. Conteste las siguientes preguntas de acuerdo a los contenidos

anteriores
¿Cuáles medios-fines tienen un vínculo directo con el resultado
esperado?
¿Qué medios pueden alcanzarse con la intervención gubernamental, en
qué plazo y a qué costo?

¿Cuáles serían los bienes y servicios que la intervención gubernamental

debe producir para alcanzar su objetivo?
¿Qué acciones deben realizarse para generarlos?
¿Con que estrategias puede lograr proporcionar los productos y
resultados que su cliente interno y externo necesita?

Anote las Estrategias

Descripción de la Estrategia Incidencia
Etapa de Planeación
Antes de iniciar la construcción de la MATRIZ DE INDICADORES Y
RESULTADOS respasemos la coherencia programática del FODA, árbol
de problemas, árbol de soluciones.
El FODA tiene una sección de debilidades y amenazas que pueden
interferir en el cumplimiento de la misión, un enunciado general nos
integra de manera reflexiva el problema troncal, este tronco tiene
diferentes raíces que son la causa del problema, si estos tienen
evidencia cientrífica o documental o bien son consultados a los técnicos
y expertos del programa, se validan. Por tanto el árbol de problemas se
ha apoyado en las debilidades y amenazas del FODA y cuenta con una
sección creativa de los posibles efectos negativos de persistir el tronco
y la raíz.
Si esto ocurre, en forma de espejo realizamos el árbol de soluciones o
de objetivos, a cada cuadro corresponde una solución que se redacta
con un enunciado en participio pasado para tener la idea de que se ha
cumplido e ir enfocando los resultados en forma jerarquizada. Los
efectos de los problemas constituirán, para el árbol de soluciones la
pauta para desarrollar los fines, pudimos escribir varios bloques de
fines de acuerdo a los efectos del problema, sin embargo en la matriz
de indicadores es conveniente desarrollar un solo enunciado para
describir el FIN esto hace más objetivo el resultado esperado.
En la MIR note que hemos escalado de un problema troncal percibido a
una solución de más alto rango o estratégica, que implica el resultado
más importante que existe para impactar en la población usuaria.
Para mentalizar adecuadamente el resultado una columna auxiliar
marca el hilo conductor del programa desde el árbol de problemas y
tenemos un diagrama como el que se muestra a continuación, el cual es
prácticamente un resumen de los diferentes instrumentos de planeación
del Marco Lógico.
Niveles de la MIR aplicado a un proyecto de reducción de la
pobreza

Alternativa
Problemas
Seleccionada
Efectos Fines
Reproducción del Reducción del FIN
círculo de la pobreza círculo de la pobreza
Bajo nivel de ingreso Incremento del nivel
familiar de ingreso familiar
Empleos poco Empleos mejor
calificados y mal calificados y PROPÓSITO
remunerados remunerados
Problema Objetivo
Población Central Población objetivo
COMPONENT
Jóvenes de familias Jóvenes de familias
ES
de escasos recursos de escasos recursos
Descripción del Descripción del
problema resultado esperado
Tienen un alto índice Tienen un bajo
ACTIVIDADES
de deserción en la índice de deserción
educación media en la educación
superior media superior
Magnitud Magnitud
Índice de deserción Índice de deserción
del 40% de esta del 20% de esta
población inscrita en población inscrita en
la educación media. la educación media.
Causas raíz Medios
Incidencia de
Alta incidencia de
embarazos en
embarazos en
jóvenes estudiantes
jóvenes estudiantes
disminuida
Los jóvenes no Los jóvenes pagan el
 pueden pagar el
transporte a la
transporte a la
escuela
escuela
Incorporación de los
Incorporación de los
jóvenes en edad
jóvenes en edad
temprana al
temprana al
mercado laboral
mercado laboral
disminuida
insuficiente Más y mejor
educación sexual educación sexual
Centros de estudios Subsidios para
de educación media transporte de
superior alejados de jóvenes estudiantes
las comunidades entregados
studiantes de Apoyo a estudiantes
familiar de escasos de familias de
recursos escasos recursos
Matriz de Indicadores para Resultados (MIR)
Es una herramienta de planeación estratégica que ayuda a entender la
estructura de los problemas que se tratan de resolver. Está centrada en
los objetivos, es decir, en la solución de problemas y en sus indicadores
de proceso e impacto, permite conceptualizar, dar seguimiento al
desempeño y evaluar los resultados de los programas.
La MIR es un cuadro de 4 x 4 que se basa en el entorno de un programa
para integrar objetivos en 4 niveles contextuales que corresponden a
distintas categorías lógicas, para diseñar el proyecto y verificar su
lógica interna, vertical y horizontal:
. Lógica para la concepción de los objetivos en la Matriz de indicadores
de resultados

Generació
Preguntas Tipo de
Ámbito Contenido n de
clave objetivo
objetivos
Política Exógena:
Fin
publica Los
Político ¿Por qué objetivos
económic realizar el relacionado
Impacto en
o y social programa? Propósito s con los
población
beneficiario
s
 Productos Endógena:
¿Cómo Componentes Relacionado
entregados
Gerencial realizar el s con la
programa? Acciones organizació
Actividades
emprendidas n

Lógica vertical de la MATRIZ DE INDICADORES

DE RESULTADOS
La lógica vertical pretende asegurar que las acciones que se
emprenden tengan relación con el árbol de problemas. La lógica
vertical tiene relación directa con el beneficio de los usuarios del
programa.
Fin y propósito: En el árbol de problemas nos centramos en identificar
con claridad el problema troncal para definir efectos que influyen en los
resultados del proyecto.
Los objetivos que corresponden al FIN y al Propósito son objetivos,
exógenos utilizados para alcanzar la misión y visión del progama y que
se pueden considerar en el contexto político, económico y social en que
se insertan las actividades.
En la matriz de indicadores nos centramos en definir el FIN como el
impacto del programa en la población de interés (cliente externo), debe
estar claramente identificado y sensible de ser medido con fines de
evaluación. El fin debe cumplir con la misión del proyecto.
El PROPÓSITO que corresponde al problema central y marcará el
resultado esperado por el programa.

Medios y actividades: Estos dos tipos de objetivos (endógenos),

pertenecientes al ámbito de la gestión del programa definen los
productos y servicios, así como las actividades puntuales a desarrollar
en el programa.
Estos objetivos están relacionados con la organización y el desempeño
de la institución y se vinculan al ordenamiento de las actividades del
proyecto. Definen lo que se debe hacer en categorías de acciones y las
tareas que deben realizarse, por lo que un propósito puede tener varios
medios y cada medio varias actividades.
Lógica horizontal de la MATRIZ DE INDICADORES
DE RESULTADOS
La Lógica horizontal, busca proporcionar, a los responsables del
programa, una carta de navegación donde identifiquen los hitos de
referencia con indicadores, definan la alineación del programa con sus
objetivos, transformados en resultados esperados –en cantidad y
calidad-, como en el uso racional de recursos –tiempo, dinero-.
En el resumen narrativo de cada nivel se coloca el resultado esperado,
escrito en forma de objetivo cumplido. A este le sigue un indicador, los
medios de verificación y supuestos como factores externos que son
condicionantes que de no cumplirse se obstruye el resultado.
Resumen narrativo
Expresa la contribución del programa o proyecto a un objetivo
estratégico de carácter superior (Institucional o del PND y sus
programas). En forma más particular señala el efecto que se espera
lograr en la población beneficiaria, define los productos que el
programa entrega a la población beneficiaria e identifica las actividades
principales que se realizan.
Este resumen narrativo se hace identificando los objetivos en cuatro
niveles derivados del árbol de problemas como ya se explicó
anteriormente, pero la redacción es fundamental y puede apoyarse
generando preguntas en cada nivel.
Escriba un ejemplo con el la siguiente Tome como apoyo los niveles
descritos.
Ejercicio para escribir el resumen narrativo o de objetivos del
Programa.

Tipo de PREGUNTA RESUMEN NARRATIVO

objetivo DE APOYO

¿A qué
objetivo
estratégico
contribuye el
FIN programa?
¿Cuál es el
impacto en la
población
beneficiaria?
 ¿Qué
PROPÓSITO resultado se
espera lograr?

¿Cómo se
MEDIO
piensa hacer?

¿Qué cosas
debemos
ACTIVIDAD
hacer para
ES
cada medio?

Note como se convierte en el centro del programa el fin de la mir.

Se toma el árbol de objetivos y se trasladan los contenidos al cuadro de
la matriz, procediendo a: Llenado de la columna objetivos, Llenado de
columna indicadores, Llenado de la columna supuestos y Revisión de su
lógica interna.
Indicadores
El indicador es la expresión cuantitativa o cualitativa de una variable o
característica de las acciones que se llevan a cabo para identificar que
el rumbo planeado va en la dirección correcta o bien que las acciones
han impactado en la población beneficiaria del programa.
Por lo tanto los indicadores acompañan a los elementos básicos de la
MIR y son aquellas características que indican con mayor precisión el
avance de las acciones.
Aunque los indicadores son mediciones específicas pueden ser simples
o complejos, son simples aquellos que miden directamente el objeto,
son complejos cuando se agregan fórmulas matemáticas o estadísticas
de asociación o de impacto potencial.

Ejemplo ¿cuáles son indicadores de infección hospitalaria de

acuerdo a la complejidad de su construcción y cuál es la utilidad?
La infección hospitalaria es toda enfermedad nosocomial producida
por agentes infecciosos cuyo periodo de incubación ocurrió durante
la estancia hospitalaria del paciente.
El indicador es el No de infecciones con estas características
%/Egresos hospitalarios. Este es un indicador simple que indica la
 frecuencia o incidencia del problema en un tiempo determinado.
El indicador se vuelve complejo cuando asociamos un riesgo, por
ejemplo, infectados con acciones invasivas versus infectados sin
acciones invasivas. Al realizar esta relación con una división
obtenemos un riesgo relativo, que es una medida de asociación,
entonces los resultados no estarás sujetos a disminuir la infección
sino el riesgo.
Un indicador más complejo es por ejemplo teniendo el riesgo
relativo obtenemos el riesgo atribuible calculando adecuadamente
con las fórmulas apropiadas, encontramos que la matriz de
indicadores deberá marcar la magnitud del problema hacia la
reducción de este índice orientado a controlar los factores de riesgo
dentro del hospital.

Habitualmente estamos familiarizados con los indicadores que se

expresan con un por ciento de cumplimiento respecto a una meta
planteada, habitalmente estos indicadores solo nos llevan al cálculo de
mediciones de proceso, sin embargo el pensar en los resultados
requiere de tres dimensiones importantes, EFICIENCIA, EFICACIA Y
EFECTIVIDAD.
Eficiencia: Miden la relación entre los productos y/o servicios
generados con respecto a los insumos o recursos utilizados para
generarlos. La relación esperada es que se produzca más con menos
recursos, sin embargo un indicador de eficiencia puede ser también una
gran inversión para cumplir con el objetivo.
Eficacia: Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos
planteados, sin considerar necesariamente los recursos asignados para
ello.
Otro concepto para EFICACIA, es el cumplimiento de los objetivos con
resultados en poblaciones controladas.

Ejemplo. Un proyecto de apoyo a adultos mayores que tiene como

FIN el desarrollo de autonomía de los adultos mayores; como
PROPÓSITO aportar recursos financieros directos; como MEDIOS
financiamiento estatal; y como ACTIVIDADES entregar recursos
financieros, distribuirlos, generar medios electrónicos de control.
Todas estas actividades desarrolladas en 24 municipios de una
entidad nacional a un grupo piloto.
Cada nivel tiene un indicador para la población piloto y entonces
estas acciones en poblaciones controladas generarán indicadores de
EFICACIA.
Efectividad: Este nivel de indicadores miden el impacto de las acciones
del programa en la población de estudio y tienen relación con las
acciones y resultados que se generan en poblaciones reales sin
artificios de selección, es decir en escenarios reales.
Calidad: Miden los atributos, propiedades o características que deben
tener los bienes y servicios durante el proceso para satisfacer los
objetivos del programa. Esta dimensión aplica generalmente para los
niveles de componente y actividad. Con frecuencia, se utilizan como
indicadores de calidad los niveles de satisfacción de los beneficiarios
según los resultados de encuestas.
Dimensión de los indicadores por tipo de objetivo

Modali Dimensiones a medir del

Tipo de
Tipo de dad del objetivo
indicad
Objetivo resulta Eficien Efica Efectivi Calid
or
do cia cia dad ad
Impacto
Fin
indirect X X
(impacto)
Estratég o
Propósito icos
Impacto
(resultado X
directo
s)
Compone Getión
ntes de
(producto product X X
sy oo
servicios) De servicio
gestión Gestión
de
Actividad
proceso X X
es
e
insumo

Por lo tanto los indicadores se construyen para demostrar o argumentar

el cumplimiento de un objetivo descrito en el resumen narrativo, como
evidencia de resultado, por lo que todas las cifras o comentarios en
torno de un indicador deben tener la cualidad de ser auditables, debe
preverse en esta MATRIZ DE INDICADORES DE RESULTADOS el sitio
donde cualquier organismo fiscalizador o autoridad pueda encontrar
evidencia documental del cumplimiento de las actividades del Programa
sin necesidad de nuestra presencia.
Por ello los indicadores deben prever el grado de profundidad con la
que se desea cumplir con el objetivo para la población beneficiaria,
pero también con el grado de complejidad de las auditorías que debe
realizar la autoridad y los organismos fiscalizadores.
Los indicadores marcan el grado de seriedad de las acciones a
efectuarse, por ello deben ser planteados como si nosotros mismos
fuésemos la población beneficiaria, el financiador o la autoridad y una
forma de calificarnos es inicialmente, contar con los instrumentos que
puedan hacer predecibles los resultados, pero también objeto de
revisión.
Cuando una organización no cuenta con programa, objetivos,
indicadores y presupuesto, antes de iniciar las acciones, existe un
riesgo de no poder evaluar el alcance de los resultados porque
simplemente no hay antes y después en la calificación que le asignemos
al cumplimiento de los objetivos.
Yendo más adelante los indicadores pueden señalar el alcance de los
resultados pero lo que en realidad nos permiten construir es el impacto
en las diferentes poblaciones beneficiarias y el grado de satisfacción de
las necesidades de los involucrados, prestadores de servicios,
autoridades y personajes políticos que tienen algún interés en el
programa. Obviamente todos aquellos que se encuentren en el lado del
apoyo en el mapa político.
La medición del costo beneficio y el costo efectividad no es objeto de
este documento, sin embargo se incluye una tabla de referencia que
puede hacer más explícita la descripción de la profundidad del impacto
del programa.
Para tener idea de lo anterior el programa o sus proyectos pueden
tener, en forma dinámica, diferentes poblaciones de beneficiarios,
puedes ser poblaciones controladas por una investigación, una
población blanco enfocada a entidades o municipios definidos, toda la
población, etcétera, este dinamismo nos permite evaluar el impacto y
los alcances de algunas actividades. Lo anterior no implica que el
alcance de las acciones propuesto se haya logrado y esto debe ser
previsto en el programa, la probabilidad de alcanzar a la población
blanco para generar validez interna y externa de los programa.
Programas Población Evaluación Consecuencias
del Impacto
Objetiv
Alcanzada
o

Evaluación del
Impacto

Efectividad
Eficacia
Real
Potencial
Effectivenes
Efficacy
s
Diagrama de ubicación de los resultados para el diseño de los
indicadores

Se considera importante enmarcar algunos conceptos a tener en cuenta

en la búsqueda de resultados, estos conceptos serán vitales en el
momento de convencer a financiadores sobre el apoyo a proyectos
específicos, se refieren a que la efectividad real de un proyecto está
compuesta por la evidencia del beneficio en la población programada,
la proporción de la población objetivo que se benefició y el beneficio
potencial que prevalece una vez que las fases de penetración o
experimentales se han concluido.
Esta evaluación estratégica sobre los efectos del programa debe ser
predicha por los indicadores, por lo que debe pensarse en una serie de
características del objeto de intervención que puedan ser medibles
desde diferentes perspectivas y alcances de tal manera que los
indicadores tengan una convergencia en la pertinencia teórica y en la
real.
Por ello una mención de uno de los significados de ex ante y ex post
implica que en el primer caso la intervención o el programa se basa en
la pertinencia teórica, se apoya en estudios o testimonios de bondad de
la intervención frente a los resultados, mientras que la ex post se
realiza sobre el programa implantado, califica a la pertinencia real,
programas en marcha o fenómenos de intervención realizados.
Los indicadores pueden ser planteados para desarrollar análisis
posteriores acorde al tipo de población que fue sujeta a la intervención
o a las acciones de un programa, en la tabla siguiente se presentan las
dimensiones de la evaluación de impacto donde se identifica el nombre
del tipo de evaluación a la ganancia en salud o al valor monetario de los
efectos, en población objetivo o en población afectada.

Evaluación de los efectos según tipo de población e impacto económico.

Tipo De Medida En Valor Real De Los Efectos

Análisis
Costo Población Objetivo
Efectividad Ganancia En Salud
Costo Valor Monetario De Los Efectos En Población
Beneficio Objetivo O Individuos Afectados X El Programa
Costo-Eficacia Población Afectada Por El Programa Expresado En
Ganancia En Salud
Costo-Utilidad Individuos Afectados X Programa Expresado En
Beneficios Percibidos

Los indicadores son una línea de base y su seguimiento permitirá

monitorear las acciones en el tiempo y que se podrán tomar decisiones
para cumplir con las acciones, medios, propósito y fines y dar dirección
al seguimiento de los programas. Muchas organizaciones usan
indicadores para contingencias y riesgos, aunque es muy válido se
sugiere que los indicadores sean controles de navegación para llegar a
los resultados en forma anticipatoria.
Redacción del nombre del indicador. El nombre del indicador expresa la
concepción de lo que se pretende alcanzar, debe redactarse en forma
precisa la forma en que el objetivo se cumplirá. El nombre debe ser
conciso, claro y único, por lo que no se debe repetir el nombre si tiene
diferente método de cálculo.
Un Indicador no realiza ninguna acción, es decir, no lleva verbos,
expresa una medida relativa a las variables que se conjugan para
integrarlo.
El método de cálculo del indicador se debe ubicar en un formato
algebraico que permita sustituir variables conocidas (constantes) con
otras por determinar (resultado) con un algoritmo que señale el
procedimiento de cálculo (definición operativa). El método de cálculo
debe reflejar el cumplimiento del objetivo al que hace referencia, por lo
que deberá estar relacionado directamente y con el nivel del resumen
narrativo al que pretende medir. Debe expresar, de manera sencilla
mediante un texto, la metodología de cálculo ó las variables que
intervienen en el indicador y su relación aritmética (definición
conceptual).
Determinación de la unidad de medida y las características del
indicador. La unidad de medida se toma de la magnitud de referencia
que se escribió en el cuadro de control, permite cuantificar y comparar
con elementos de la misma especie, las unidades que se pretenden
modificar. Recordar que los indicadores deben expresar unidades de
cambio, por lo que la aplicación de herramientas estadísticas más
complejas debe ser tomada en cuenta, por ejemplo en lugar del cambio
de número de defunciones, modificar la proporción de defunciones de
menos de 48 horas. La unidad del indicador es más compleja pero
refleja con mayor precisión el impacto. Expresa los términos de medida
en los que el método de cálculo del indicador proporciona como
resultado. El indicador debe ser claro, relevante, económico en su
medición, rastreable y con un aporte marginal para la toma de
decisiones.
Con la información anterior se puede elaborar la segunda columna de la
MIR como lo muestra el siguiente cuadro:

Indicadores de Desempeño
Supuesto
Medios de sy
Tipo de Resumen Indicadores de
verifcació factores
objetivo narrativo desempeño
n externos
(Riesgos)
Fin
(impacto)
Propósito
(resultados)
Componente
s
(productos y
servicios)
Actividades
Ficha técnica de los indicadores
1. Datos de Identifcación del programa
Programa Identificador
presupuestar del programa
io
Unidad responsable del
programa presupuestario
Clasifcación del programa
presupuestario
Cobertura
Prioridades
Objetivo: (Fin, Propósito,
Componente o Actividad)
2. Datos de identifcación del indicador
Nombre del indicador Identificador del indicador

Dimensión a medir Definición

Método de cálculo Unidad de medida

Tipo: Estratégico o de
Gestión
Desagregación geográfca Frecuencia de medición

3. Características del indicador

Clarid Relevan Economía Monitore Adecuado Aporte
ad cia able marginal

Justifcación de las características

Serie de información disponible
Responsable del indicador
4. Determinación de metas
Línea base, valor y fecha Meta y periodo de cumplimiento
(año y periodo)
Valor Año Periodo Valor
Periodo de
cumplimiento
Comportamiento del Parámetros de semaforización
indicador hacia la meta
Verde Amarillo Rojo
Factibilid
ad
Medios de Verificación
Son las fuentes de información que se pueden utilizar para verificar el
logro de los objetivos a través del cálculo de los indicadores. La parte
donde se diseña a la organización para cumplir con el proyecto de
trabajo está relacionada con el desarrollo del sistema de información. El
sistema de información se simplifica cuando intencionadamente se
diseñan las fuentes basado en indicadores de evaluación.
En algunas instituciones se pueden utilizar indicadores comunes a los
diferentes programas a través de fuentes primarias como registros
continuos de expedientes clínicos, resultados de laboratorio, de
gabinete, entre otros. En proyectos de investigación es importante
informar sobre los proyectos, el número y tipo de encuestas que se
aplican o de población pero sobre todo aquella información destinada a
los beneficiados del conocimiento que se produce.
Pueden incluir:
Estadísticas (INEGI, CONAPO, CONEVAL; CEPAL, FAO, OIT, FMI);
Material publicado
Inspección visual; Encuestas; Informes de auditoría; Registros
contables.
Los medios de verificación identificados son los necesarios y suficientes
para obtener los datos requeridos para el cálculo de los indicadores. Se
recomienda que existan registros electrónicos en forma integral; que
existen hojas dinámicas para armar información ad hoc; que existan
bases de datos certificadas para generar productos alternos como venta
de servicios o de utilidad para la investigación científica.
Es recomendable que toda la información, homologada a los
indicadores, responda en forma permanente a la evaluación del
desempeño de la institución, a la evaluación de los proyectos de
trabajo, inversión o desarrollo en ejecución en forma integrada para su
conservación histórica y su edición oportuna. Se recomienda que toda
la información de todos los procesos de trabajo se encuentre en un solo
servidor y con respaldos externos así como con bases múltiples y
relacionales.
Si las fuentes de información se encuentran certificadas, esto permitirá
obviar controles incluso en investigación, dado que se certificarían los
sistemas, las redes y los indicadores. Es importante considerar que
deben revisarse los sistemas de información de tal manera que
respondan a un mínimo de almacenamiento.
Otra recomendación es que se lleve a cabo una adecuación de los
sistemas de gestión de documentos, esto para reducir la impresión de
documentos a cero, el almacenamiento al mínimo y la recuperación
histórica en forma rápida. Cuando los proyectos de gestión documental
son totalmente automatizados se reduce en un 80% el tiempo de
gestión y el gasto en insumos y espacios de conservación de archivos
físicos. Tome en cuenta el concepto de oficinas verdes.
Los medios de verificación forman parte de la tercera columna de la
MIR

Medios de verificación

Indicadores
Tipo de Resumen Medios de
de Supuestos
Objetivo Narrativo verificación
desempeño
Fin
(impacto)
Propósito
(resultados)
Componentes
(productos y
servicios)
Actividades

Supuestos
Son los condicionantes necesarios para el logro de los programas o
proyectos. Al preparar un programa, planificar su ejecución y evaluarlo,
es necesario recurrir a una serie de conjeturas en relación a los
imprevistos en el trayecto. Esto es consecuencia del hecho de trabajar
sobre un futuro con cierto grado de incertidumbre. A cada objetivo
corresponde un riesgo de incumplimiento que debe ser descrito en la
columna de supuestos. Dependiendo del impacto del riesgo, el
programa puede demorarse, incrementar su costo, cumplir
parcialmente sus objetivos, o puede fracasar del todo. Cuando se
contrata a un externo para el desarrollo del proyecto esta columna es
fundamental para calcular la capacidad que tiene esa organización de
cumplir con el cometido
Una de las grandes contribuciones que la MML hacia la gestión de
programas, es obligar al equipo que prepara el programa a identificar
los riesgos en cada nivel de objetivos: Actividad, Componente, Propósito
y Fin. En particular, debe tomarse especial cuidado a aquellos riesgos
que comprometan el logro de un objetivo de nivel superior, para
verificar que tengan coherencia con el programa es adecuado dar una
revisión a las debilidades de la organización y saber cuáles son de
estructura, cuales son de proceso o cuales son de resultado. Si los
supuestos se agrupan en la estructura debemos revisar todo el plan y la
pertinencia del programa, si los supuestos se agrupan en el proceso hay
que revisar a la organización, si se agrupan en los resultados debemos
revisar solamente el alcance estratégico de las áreas y dar consejería.
Los supuestos de estructura deben ser resueltos antes de iniciar,
recordar la frase célebre de Peter Drucker: “una buena estructura no
garantiza los mejores resultados, pero una estructura inadecuada es
garantía de fracaso”.
Para su elaboración se deben identificar los acontecimientos,
condiciones o decisiones que tienen que suceder para completar los
componentes del proyecto, incluyendo los riesgos, cada supuesto
corresponde a un riesgo que enfrenta el proyecto y que está más allá
del control directo de la gerencia del proyecto. Solo se consideran los
riesgos que tengan alguna probabilidad razonable de ocurrencia. El
supuesto se expresa como una condición que tiene que darse para que
se cumpla la relación de causalidad en la jerarquía de objetivos.

Supuestos y factores Externos (Riesgos)

Resume Supuestos y
Indicadores
Tipo de n Medios de factores
de
objetivos narrativ verificación externos
desempeño
o (Riesgos)
Fin Factores
(impacto) externos con
probabilidad
de ocurrencia
(procede de
 las amenazas).

Factores
Propósito externos
(resultados) influyen en el
fin
Component Factores
es internos
(productos influyen en el
y servicios) propósito
Factores
internos de la
estructura
Actividades
para
productos y
servicios

Glosario de
Anexo

I
Términos
CONCEPTO DEFINICIONES
Ambiente Efecto total de los valores, creencias, políticas,
organizacion prácticas, estilos de los líderes, naturaleza y madurez
al de la empresa, su base tecnológica y sus metas en el
comportamiento de los individuos dentro de una
organización. Existe ya sea que se haya diseñado o no.
Acciones
Amenaza Característica del contexto de la organización que
representan un potencial negativo para la integridad de
la empresa y su misión. Su definición en la planeación
estratégica nos lleva a tenerlas en cuenta para
enfrentarlas, evitarlas y finalmente convertirlas en
oportunidades o bien proponer barreras para que no
afecten el curso de las acciones.
Asesoría Es la acción de aconsejar a otras personas dentro de la
misma organización, sin línea de mando, y
preferentemente desarrollada por personas con
ascendencia moral, intelectual o experiencia de nivel
superior al asesorado.
Calidad Atributo del proceso que implica acciones concretas
para la mejoría de los resultados en los productos o
servicios. Se aplica siempre y cuando el trabajo esté
diseñado con un enfoque sistémico, para definir con
claridad la relación cliente proveedor en cada
subsistema y aclarar la forma de satisfacerlo.
Calidad de Factor fundamental en organizaciones de investigación,
Vida desarrollo y académicas, se refiere a los factores de
Profesional ganancia o ingreso psíquico, cumplimiento de
significado en la vida, realización personal y económica,
y productividad que forman un paquete de “beneficios”
intangibles al recurso humano. Incluye el respeto
técnico, la libertad, la oportunidad para demostrar, el
espíritu de equipo, las mínimas reglas y restricciones,
diversidad de trabajos, comunicación y reto.
Capacitación Enseñanza para la realización de una tarea, con un
nivel operativo de profundidad cognitiva. El dominio
conceptual y metodológico no es necesario frente a la
aplicación práctica del conocimiento adquirido.
Cliente Término de referencia en la teoría general de la
gerencia, para el usuario del producto del trabajo de
una organización, o beneficiario de un servicio; punto
de origen y término del proceso gerencial. Como
cliente se considera al usuario intermedio y final. El
cliente bajo esta concepción es interno o externo de
 acuerdo a su posición como usuario final de un
producto o servicio.
Clima Es lo que el individuo percibe como efecto de su
organizacion interacción con el entorno de su trabajo en una
al organización
cuando trabaja en una organización. Incluye los
efectos esperados de los valores organizacionales, las
creencias, políticas y procedimientos en el
comportamiento de los individuos. Es una colección de
normas no escritas que reflejan la característica única
de la empresa, la misión elegida.
Conducción Una vez armado el sistema de producción tomar el
comando guía de la organización para su traslado a un
mínimo de debilidades y amenazas y un máximo de
oportunidades y fortalezas.
Consultoría Actividad integrada de asesoría, implementación y
servicio de carácter externo y temporal a los distintos
niveles de decision de organizaciones.
Coordinación Relación entre los sujetos de una organización que
permite obviar instancias administrativas o jerárquicas
desarrollándose entre personas de jerarquías similares
sin línea de mando. No es obligatoria pero sí necesaria.
Costo Es la suma total de los recursos invertidos en la
aplicación de una actividad.
Coach Entrenador, capacitador, educador, consejero que en
seguimiento práctico, busca la formación profesional en
algunas áreas del individuo o grupos. Busca el
desarrollo profesional para la independencia. Enseña
con ejemplo y convivencia.
Compromiso Es el conjunto de voluntades de un individuo o grupo de
personas frente a una tarea y frente a sus clientes. Ha
sido considerado en la práctica el hito que diferencia al
grupo con el equipo. Es también la palabra clave que
hace la diferencia entre la misión y la política de calidad
de una organización. Lo identificamos por lo que la
gente hace o dice al mantenerse enfocados enel trabajo,
la misión y metas.
Comunicació Proceso organizacional, parte del desarrollo, que tiene
n por objeto la transmisión de ideas o creencias con la
característica básica de la retroalimentación o
respuesta de un receptor frente a un emisor, quienes
frente a códicos comunes utilizan medios específicos
para hacer tangible la idea común que se tiene de algo.
Consilencia Concurrencia de generalizaciones provenientes de
 diferentes clases de hechos en inducciones lógicas de
modo que un grupo de leyes inductivas se encuentre de
acuerdo con otro grupo derivado en forma distinta.
Creatividad Capacidad de generar ideas o productos nuevos, de
invención. (vgr. crear una nueva hipótesis, una nueva
fuente de energía no contaminante)
Credibilidad Integración del total de congruencia por parte de los
individuos entre los valores, misiones y objetivos
enunciados y los vividos.
Crisis Momento en que se conjuntan factores internos y
externos que muestran dificultades o incapacidad de
respuesta.
Cronograma Instrumento de manejo personal del “recurso” tiempo
para cada tarea y/o proyecto
Cualitativo Medible unicamente en forma agrupada y
preferentemente subjetiva
Cuantitativo Medible a traves de elementos estandarizables,
comparables y escalables (tales como números).
Cultura Patrón integrado de comportamiento humano que
incluye el pensamiento, lenguaje, acción y artefactos
dependientes de la capacidad humana para aprender y
transmitir el conocimiento. Enfatiza más los efectos
que las causas. En una empresa, sus blocks
constitutivos son las misiones, objetivos y creencias
claramente articulados, comunicados y comprendidos.
Curso Otorgamiento estructurado de conocimientos teórico
prácticos referente a un área o subparte del
conocimiento.
Debilidad Se refiere a una carencia sistemática y que repercute
en la productividad de una organización, generalmente
de carácter interno y que se pretende definir y
caracterizar para superarla y convertirla en una
fortaleza.
Delegar Acción de ir depositando en otra persona tareas,
acciones y decisiones. Esta tiene tres niveles
progresivos, a saber: instrucción, supervisi´pon y
delegación propiamente dicha, en la cual el seguimiento
que se hace es mínimo.
Desarrollo La integración del crecimiento con la distribución
equitativa del mismo en las areas con distinto
crecimiento.
Desarrollo Sección de una empresa dedicada a la aplicación de una
idea, producto o concepto nuevo, tomando una forma
 comercial; en contraste con la investigación, hay poca
incertidumbre y es más predecible en cuanto a tiempo,
resultados y presupuesto.
Desarrollo Acción de crecimiento de los distintos recursos de una
Organizacion empresa para alkcanzar sus metas estratégicas.
al Incluye el diseño organizacional, el desarrollo de
recursos humanos, de infraestructura, financiero y
gerencial.
Descentraliz Acción organizacional de establecer capacidad de
ación decision y el manejo de recursos de una organización
fuera del centro de toma de decisiones, de modo que se
alcance un mejor servicio al cliente e impacto del
producto.
Desconcentr Acción de establecer funciones, responsabilidades y
ación actividades administrativas y técnicas a subsistemas de
una organización.
Desempeño Término utilizado para estimar la productividad de las
personas en una organización. No puede medirse el
desempeño si no se ha establecido previamente un
parámetro de participación. Para medir el desempeño
se hace importante tener reglamentos de acción y
profesiogramas que señales antes del inicio del trabajo
qué se espera de cada persona.
Diseño Proceso de examinación y orientación planeada de
ambiental elementos de ambiente, cultura y clima con relación a
los objetivos y metas empresariales. Esto orienta a los
comportamientos más deseados para apoyar la
efectividad en lograr las metas organizacionales.
Diseño Actividad gerencial contínua que busca darle la “forma”
Organizacion a la organización. Esto es, buscar la estructura para
al cumplir la función; en nuestras organizaciones los
aspectos de investigación frecuentemente se
estructuran por disciplina o ciencia; en las de
desarrollo en programa o productos. Se refiere también
a la provisión eficiente de infraestructura, servicios
centrales, equipos y el desarrollo de grupos de trabajo,
sistemas de operación y la construcción de una masa
crítica de profesionales.
Divulgación Actividad de dar a conocer a grupos blanco o público en
general el conocimiento o actividades de una
organización.
Educación Forma planeada y concatenada de desarrollo de
contínua recursos humanos a traves de cursos independientes.
Efectividad Logro resultante de la selección de las metas
 adecuadas, con los insumos y herramientas adecuadas,
y el personal adecuado. Es un ajuste perfecto entre
energía y resultado. En IyD efectividad significa
escoger metas de alto valor y perseguirlas
eficientemente, con un insumo mínimo de energía,
gente y tiempo necesario para alcanzar un producto de
calidad.
Eficacia Logro de los objetivos sin importar mucho el costo.
Enfoque Permiten identificar programas o acciones que tienen
Transversal impacto diferenciado por grupos diferenciados, por
ejemplo sexo (mujeres y hombres) y, de esa forma se
pueden tomar decisiones para disminuir las brechas
identificadas.

Eficiencia Logro de objetivos al menor costo.

Equidad Otorgamiento de bienes o servicios en proporción
directa a las necesidades.
Equipo Colección de individuos con distintas capacidades y
responsabilidades quienes, enfocados en un objetivo
común, realizan tareas que potencializan sus talentos.
Es un nivel superior a un grupo de individuos.
Equipo de Equipo que obtiene desempeños en un proceso de
alto contínuo escalamiento, logrado por el aprendizaje
desempeño colectivo proveniente de exitos y fraqcazos, así como la
comunicación entre el equipo de los nuevos
conocimientos teóricos y prácticos, todos conducentes
al cumplimiento de la misión del equipo y de la
organización en general.
Escuela de Conjunto de teorías, leyes, conceptos y métodos que se
pensamiento integran en un marco “paradigmático” o de
conocimiento colectivo de aceptación común y que se
integran institucionalmente por su producción,
renovación y enseñanza constantes.
Especialidad Dominio de un fragmento del conocimiento y sus
instrumentos de aplicación. Su contrario es la
consilencia.
Estado El cuerpo social constituido formal o informalmente por
personas, grupos, intereses y organizaciones,
gubernamentales o no, quienes determinan o influyen
en el derrotero de una nación.
Estrategia La ciencia y arte de emplear las fuerzas políticas,
económicas, técnicas, psicológicas, científicas de una
organización para obtener su máximo apoyo en la
 implementación de sus metas.
Evaluación El acto de interpretar, ennumerar, darle una expresión
al valor, calidad , grado o condición de alcance de una
actividad.
Evaluación Analiza mediante trabajo de gabinete y/o campo la
de pertinencia y alcance de los indicadores de un
Indicadores programa federal para el logro de resultados

Evaluación Metodología basada científicamente para determinar la

de riesgos probabilidad de que la exposición a una sustancia
tóxica, un agente biológico o una condición física
puedan tener efectos adversos a los humanos y al
ambiente, y para estimar cuantitativa y
cualitativamente la magnitud anticipada de cualquiera
de tales efectos. Contiene las etapas de identificación
del peligro, evaluación dosis-respuesta, estimación de la
exposición y caracterización del riesgo.
Éxito Expansión contínua de la satisfacción de una
organización y/o persona con la realización progresiva
de metas dignas de valor.
Filosofía Conjunto de valores que identificacn a un grupo de
individuos en una organización.
Formación Estructuración “formal” del desarrollo de un
del recurso profesional bajo un programa que lo va exponiendo a
humano integrar el habilidades, métodos y conceptos en
diversas áreas del conocimiento que le aportan como
resultante un perfil profesional definido y comúnmente
reconocible. Es un nivel cualitativamente superior al de
capacitación.
Fortaleza Se refiere a una cualidad o atributo que genera
proyección y ganancia en experiencia, economía o
prestigio en una organización y cuyo manejo e
identificación en la organización tiene como finalidad su
fomento y conservación, así como su difusión y
generalización. Habitualmente se refiere a una parte
del análisis interno de la organización.
Gant Gráfico utilizado para expresar las actividades y
subactividades (tareas) en un solo espacio visual con
diversas variables que señalan las dimensiones de
tiempo, lugar y responsables. Instrumento de manejo,
control y costo de las actividades derivadas de un
objetivo en una organización.
Gerencia Proceso de conducción de las organizaciones. Teoría
administrativa que sustituye al proceso administrativo
 clásico y que incluye teorías de organización y
conducción con enfoque humanista sin dejar de lado el
enfoque de atención al cliente y los elementos de
calidad de servicio enfocado a la detección y
satisfacción de necesidades de los usuarios.
Gerente Persona o grupo que se caracteriza por practicar la
teoría de la gerencia en contraposición con el jefe o
directivo, tomando en cuenta el Diseño, desarrollo,
desempeño, dirección y destrezas gerenciales que lo(s)
involucran y permiten conducir a la organización en
base al cumplimiento de una misión racional, realista y
sensible de ser seguida por los seguidores enfocada en
el liderazgo de grupo.
Gestión para Es un modelo de cultura organizacional, directiva y de
Resultados desempeño institucional que pone más énfasis en los
(GpR) resultados que en los procedimientos. Aunque también
interesa como se hacen las cosas, cobra mayor
relevancia qué se hace, qué se logra y cuál es su
impacto en el bienestar de la población; es decir, la
creación de valor público
Línea Base. Señala el valor inicial del indicador y sirve
de parámetro para medir el avance hacia la meta, debe
incluir la fecha desagregando año y período

Igualdad Manejo idéntico en el otorgamiento de bienes y

servicios a los usuarios independiente de su status o de
su estrato.
Impacto Capacidad de una organización de generar una fuerza
concentrada que produzca un cambio; ímpetu o
“momentum” como una fuerza dinámica que imprime el
cambio.
Independenci Cualidad de no dependencia, no estar sujetos al control
a de otros, sin condiciones puestas por otroas unidades.
En una empresa es obtenible por su capacidad
acumulada de recursos (intelectuales, materiales y
financieros) para realizar sus tareas, proveniente esto
de una diversidad de tareas y usuarios.
Ingreso Remuneración interna de un profesional cuando
psíquico aprende (conocimiento de los resultados) que él
personalmente (responsabilidad experimentada) sse ha
desempañado bien en las tareas que le son importantes
(significancia experimentada). En un extremo incluye el
reconocimiento por colegas afuera de la organización;
 en el intermedio es su sensación de hacer un impacto
en la organización; en el otro extremo, los
reconocimientos y atenciones dentro de la organización.
Innovación Actividad de integrar cosas nuevas. Se distingue de la
invención, pues la innovación utiliza lo que otros
inventan y en su caso lo hacen accesible, práctico,
aplicable.
Instrumento Unidad básica de costo que se diseña ante la dificultad
del costeo de un conjunto de elementos que conforman
una actividad. Con un enfoque sistémico, existen tres
tipos de instrumentos: Finales, de apoyo y básicos.
(Expander)
Investigación Actividad realizada por “trabajadores del conocimiento”
que se constituye en la aplicación del método científico
para obtener una respuesta a una pregunta que no
puede ser contestada satisfactoriamente a través de la
lógica o del conocimiento práctico común.
Investigación Segmento de empresas de alta tecnología en la cual se
y desarrollo realiza trabajo creativo e innovador. Es una “ad-
hocracia” caracterizada por su adaptabilidad en grupos
o equipos de trabajo y organizaciones temporales,
canalizando su energía a la creatividad, y buscando
mover la frontera del conocimiento. El componente de
la investigación es más amplio, más básico y menos
aplicado que el de desarrollo.
Lógica Establece como se controlará y medirá el logro de
horizontal. cada nivel de la matriz (resumen narrativo) y de dónde
se obtendrá la información necesaria para ello
(columnas 2 y 3). Constituye así la base para el
seguimiento, el control y la evaluación del programa 1)
¿Los indicadores definidos permiten hacer un buen
seguimiento de los avances y evaluar el logro de los
objetivos? ¿Los indicadores permiten realmente medir
el logro de los objetivos? 2) ¿Los medios de verificación
son suficientes para obtener los datos requeridos para
el cálculo de los indicadores? ¿Todos los medios de
verificación son necesarios para obtener los datos
requeridos para el cálculo de los indicadores?

Lógica Permite verificar la relación causa-efecto directa que

vertical existe entre los diferentes niveles de la matriz (resumen
narrativo). Se analiza de abajo hacia arriba: 1) ¿Las
actividades son suficientes para lograr cada
componente? ¿Todas las actividades son necesarias
 para lograr los componentes? 2) ¿Los componentes son
suficientes para lograr el propósito? ¿Todos los
componentes son necesarios para lograr el propósito?
3) ¿El logro del propósito ayuda o resulta en una
contribución significativa al logro de un objetivo
superior?
Masa crítica La masa necesaria de una sustancia para crear una
reacción. En organizaciones de IyD es el número
correcto de profesionales con la base de conocimiento
correcta; depende del número y calidad de la mezcla de
recursos, por lo que es algo cualitativo.
Mercado En su concepción económica, lugar en donde confluyen
la oferta y demanda de servicios o bienes para su
distribución justa y equitativa bajo reglas de mercadeo
de acuerdo a la cultura y tradición de las personas, las
organizaciones y el tipo de servicios que entran en
cuestión. El mercado puede ser desarrollado,
penetrado y segmentado para el mejor foco y beneficio
de la empresa.
Mercadotecn Proceso de percepc ión, comprensión, estímulo y
ia satisfacción de las necesidades de mercados objetivo
seleccionados de forma especial al canalizar los
recursos de una empresa para cumplir con esas
necesidades; es un proceso de adaptar los recursos de
una institución a las necesidades. Tiene tres
componentes clave: su mezcla de elementos internos
en una empresa, las fuerzas de mercado o sea
oportunidades para las operaciones de la empresa, y la
adaptación o proceso gerencial que integra las dos
anteriores.
Meta Es la cuantificación de los objetivos.
Método de Se refiere a la información algebraica del indicador, a la
cálculo explicación sencilla de la forma en que se relacionan las
variables y a la metodología para calcular el indicador
Misión Es una declaración perdurable de propósitos que
proporciona claridad en las actividades actuales y
futuras de una empresa, en términos de producto,
servicio y mercado, y que lo diferencían de sus
competidores. Su construcción no debe ser ni muy
estrecha ni muy amplia, considerarse a su audiencia,
específica al negocio al que se refiere, debe ser única,
más orientada al mercado que al producto. Es el fondo
esencial que da sentido a la organización, de lo que
 pretende, de lo que quiere, de la que hace, de lo que la
motiva y le da sentido a su existencia.
Monitoreo Actividad de acompañamiento al trabajo de una persona
con otra en la organización, sustituye al término
supervisión a partir de la década de los 90’s e implica
una continua información sobre el trabajo de los demás
para aprender juntos durante el servicio.
Multilateral Organización, comúnmente política, bancaria, en que su
gobierno tiene múltiples constituyentes o patrones. Se
refiere frecuentemente a organismos de Naciones
Unidas, de la Unión Europea, de Regiones (TLC), o
Bancarios Internacionales (BM, FMI, BID y otros).
Necesidad Elemento requerido para la supervivencia, superación
y/o desarrollo de individuos, empresas, regiones u
organizaciones sociales. La necesidad puede ser
reconocida por ellos(as) o no, requiriendo en este
segundo caso el expander su reconocimiento (expansión
del mercado); igualmente se pueden crear necesidades
ahí donde no se tenía tal expectativa ( desarrollo del
mercado).
Objetivo Es el planteamiento de acciones a realizar que en
conjunto permiten cumplir la misión de la organización,
se clasifican en: Temporales y por productos.
Temporales son a corto mediano y largo plazo. Por
productos son generales y específicas.
Oportunidad Característica o atributo del contexto que se presenta
en un tiempo y lugar adecuado como ventaja de la
organización y que su falta de consideración puede
convertirse en una pérdida.
Organigrama Instrumento gráfico que marca de manera diagramática
las relaciones de autoridad y responsabilidad de cada
persona en una organización.
Organización Conjunto de instrumentos ordenados de manera
secuencial para la obtención de productos o
subproductos útiles, integrados bajo una misma
estructura, formando un todo armónico ante la
diversidad de actividades diseñadas bajo criterios de
división del trabajo por especialidades y acordes a sus
percepciones.
Planeación Metodología de análisis y organización de recursos y
estratégica actividades de una empresa, en función del ambiente
externo (contexto) y el medio interno de una
organización, señalando tiempos y movimientos para la
ejecución de actividades que permitan convertir las
 amenazas en oportunidades y las debilidades en
fortalezas con el objetivo final orientado a resultados y
cambios que deba asumir la organización.
Política Línea general de acción concensuada dentro de una
organización.
Posicionamie Se ocupa de identificar, diseñar y comunicar una
nto ventaja diferenciada que hace que los productos y
servicios de la empresa se perciban como superiores y
distintivos con respecto a los de los competidores en la
mente de los clientes objetivo. Este esta sustanciado en
el valor total ofrecido al cliente o usuario, incluyendo el
valor de servicio, de producto, del personal y de la
imagen. Para caracterizarla hay que resaltar de un
servicio o empresa la importancia, la distinción, la
comunicabilidad, la superioridad, la costeabilidad y la
rentabilidad.
Postgrado Estructuración “formal” del desarrollo de un
profesional posterior a la obtención de la licencia
para ejercer su profesión, bajo un programa que lo va
exponiendo a integrar el habilidades, métodos y
conceptos en diversas áreas del conocimiento
complementarias a su formación profesional básica, que
le aportan como resultante un nuevo y superior perfil
profesional definido y comúnmente reconocible
Precio Es el costo más la utilidad de un producto o servicio con
el que el cliente retribuye a la empresa en su conjunto,
puede incluir o no los impuestos inherentes al trabajo y
a la contribución hacendaria a la sociedad.
Presupuesto Proceso que integra de forma sistemática, en las
basado en decisiones correspondientes, consideraciones sobre los
Resultados resultados y el impacto de la ejecución de los
(PbR) programas presupuestarios y de la aplicación de los
recursos destinados a éstos, con el objeto de entregar
mejores bienes y servicios públicos a la población,
elevar la calidad del gasto público y promover una más
adecuada rendición de cuentas y transparencia
Privado Concerniente a lo particular, en gerencia lo que es
aparte del gobierno; perteneciente a uno mismo. bajo
este concepto podría incluir al sector social, pero se le
distingue por ser el privado un sector que incluye los
aspectos de desarrollo comercial, mercantil y de
utilidades individuales.
Producción Actividad de generar nuevos elementos de juicio y
del asociación requeridos para el avance de la ciencia,
conocimiento tercnología y bienestar social. Su base fundamental es
la investigación científica (emírica o no).
Productivida Apego de actividades a una meta programada. Tiene
d que ver con parámetros de precisión en la planeación y
también con el desempeño organizado de la producción.
Producto Objeto de mercado, elemento con el que entran en
contacto la organización y sus usuarios bajo reglas
éticas de igualdad y equidad para la satisfacción de
necesidades de ambos.
Producto Resultante del total de dinero generado por una nación,
Interno estado o región, mismo que se obtiene por la diferencia
Bruto (PIB) entre sus exportaciones e importaciones totales, ya sea
en bienes, servicios o financieros.
Producto Per Es la contribución promedio al PIB de cada persona en
Capita (PPC) una nación.
Programa Integración ordenada de actividades específicas
orientadas a satisfacer un objetivo o meta. Incluye la
asignación de recursos, responsabilidades y tiempos de
implementación. Es el nivel más operativo de la
planeación estratégica, que se deriva en planes y sus
subsecuentes programas.
Programa Conjunto de actividades relacionadas entre sí, en los
presupuestar que se ejercen los resultados para el logro del objetivo y
io (Pp) alcanzar los resultados o impactos específicos, en
beneficio de la población objetivo o área de enfoque a
través de una o varias unidades responsables. Se define
como la categoría programática que permite organizar,
en forma representativa y homogénea, las asignaciones
de los recursos
Pronóstico Metodología empleada para preveer la situación al
futuro; frecuentemente empleada en economía, otras
ciencias sociales y naturales las emplean, al integrar los
factores externos e internos de organismos u
organizaciones, con los facgtores externos y sus
cambios a traves del tiempo.
Proyecto Plan o diseño, esquema mental estructurado
ordenadamente en ideas, métodos y recursos para la
consecución de una tareo, objetivo o producto, por obra
determinada. Los proyectos pueden ser de investigación
(integrados en protocolos e implementación), de
asesoría (en propuestas e intervención), cursos, obra
pública, equipamiento de entidades.
Publicación Acto de divulgar el conocimiento a traves de un medio
 oral, escrito o visual. La publicación del conocimiento
frecuentemente se realiza como publicación científica o
publicación de divulgación (esta última a traves de
medios masivos o de uso común social o no
especializado).
Público Acciones enfocadas a generar un beneficio o interés, al
que la población, financia y tiene derecho de obtener
como un bien. En el caso de la salud pública, se le dice
a los condicionantes y menejo de la salud aplicada no a
un nivel individual sino al poblacional.
Recurso Elemento de intercambio común que sustituye al
financiero intercambio de bienes o productos, es un indicador
económico a través de una representación monetaria
que a su vez es un recurso genérico para la consecución
de otros recursos necesarios para la subsistencia del
organismo.
Recurso Persona que se integra a la producción de bienes o
humano servicios, asignado previamente a su contratación a
productos específicos. Al igual que los productos, los
recursos humanos se asignan de manera sistemática a
servicios básicos, servicios de apoyo y servicios finales.
Recurso Elementos no intelectuales ni financieros que sirven
material como instrumentos de apoyo o implementación a una
empresa.
Relevancia Que es adecuado o aplicable a una realidad concreta;
que le es necesario para su vida.
Rendimiento Es la eficiencia en la productividad de los recursos
materiales y equipamiento principalmente. Se usa
habitualmente para señalar la productividad en
máquinas, herramientas y equipo más que en personas.
Rentabilidad La empresa logrea con la adquisición del producto o
servicio, ganancias adicionales.
Reproducció Acto de expandir el número de personas que tienen
n del acceso al conocimiento y que por lo tanto lo pueden
conocimiento aplicar. El conocimiento nuevo si no es doivulgado no
es conocido; si no es reproducido, no será aplicado más
que en una pequeña parte.
Riesgo Probabilidad de sufrir un daño.
Ruta Crítica Grupo de actividades que marca los tiempos máximos
en un programa de actividades.
Seguimiento Proporciona información sobre el avance observado en
las metas de los indicadores y sobre el ejercicio de los
recursos asignados a los programas, lo que apoya la
 ejecución de las medidas pertinentes para el
cumplimiento de los objetivos y el logro de los
resultados o impactos previstos
Servicio Es una actividad que aporta un beneficio a quien la
utiliza pero que no resulta en una transferencia de
propiedad; por lo general no involucra un bien
tangible, al menos que sea como instrumento para
prestar la actividad. Es por lo tanto intangible,
heterogéneo, inseparable en sus momentos de
producción y consumo, y caduce rápidamente al no ser
posible almacenarlo.
Sistema Conjunto de elementos interrelacionados que,
integrados entre sí, forman un todo organizado y
armónico, con un producto final acorde a los objetivos y
propósitos de los directivos.
Social Se refiere al sector que no siendo gubernamental, y
contrario al privado que busca su interés individual, es
el sector que busca el interés colectivo sin afanes
individuales.
Supervisión Término que se refiere básicamente a seis puntos:
Análisis, verificación, diagnóstico, asesoría,
adiestramiento e información, se utiliza como elemento
del control, en el proceso administrativo para la
detección de omisiones y la corrección de desviaciones
en el desarrollo de actividades de un programa.
Transversal. Quiere decir que se extiende a través de algo, de un
lado a otro, los 5 Ejes del PND son transversales porque
cruzan todos los Programas federales y sirven para
coordinar los esfuerzos a nivel nacional El Desarrollo
Humano Sustentable articula al PND en 5 Ejes de
Política Pública.
Unidad de Cualidad de una organización en donde a toda persona
mando corresponde un solo nivel de mando para evitar
desórdenes, contradicciones y ambigüedad en el
desarrollo de una tarea, existe fundamentalmente en
personal de línea.
Unidad Área administrativa que está obligada a la rendición de
Responsable cuentas sobre los recursos humanos, materiales y
financieros que administra para contribuir al
cumplimiento de los programas comprendidos en la
estructura programática autorizada al ramo o entidad.
Valores Conceptos que constituyen la motivación, la orientación
del comportamiento, las decisiones de una vida u
organización.
Valor Es la ganancia neta de operación de una empresa
Agregado (después de impuestos) y luego de deducir el costo de
Económico capital (vgr. el costo de préstamo).
(EVA)
Visión Expectativas o proyecciones realistas hacia el futuro,
generalmente frente a un escenario imperfecto de la
actualidad de la organización. Es una imagen objetiva
de cómo debe ser el cliente, el proveedor y la empresa,
frente a ciertos valores cumplidos en el contexto de una
cultura desarrollada y fortalezas asumidas. Es un punto
a donde se desea llegar considerando el mejor manejo
de las circunstancias externas e internas, y hacia donde
se señala el fin último de la empresa.
Vitalidad Es el poder que gana una organización hoy que asegura
su éxito y supervivencia en el futuro; proviene de la
selección de las actividades correctas y siguiéndolas
efectivamente.

Referencias
Bibliográficas
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Anexo

Versión Resumida.
II
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