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TÉCNICAS PARA LA http://

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ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS esp/sec_6/
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Duplicar o triplicar la rotación de inventarios. Elevar la integridad de los registros (teórico vs. físico)
a mínimo 95 ó 98 por ciento. Tener un margen de exactitud entre 95 y 105 por ciento en el Plan de
Producción. Mejorar el nivel del servicio al cliente. Incrementar la rentabilidad.

¿Sueños?, ¿Utopías? En absoluto, son las consecuencias esperadas como fruto de una buena
administración de inventarios. Los resultados llegan a alcanzar dichas cifras cuando se trabaja a la
sombra de una cultura corporativa de Clase Mundial y donde hay cabida a la participación y
retroalimentación de quienes trabajan para lograr los resultados. Las técnicas son importantes, la
cultura y los procesos son su fundamento. Al respecto, en el contenido de este artículo se
desarrolla el tema de las técnicas para la administración de los inventarios.

“Los inventarios por sí solos, tienen la misma función que un dedo,

cuando se quiere tapar el sol con él”. (AVC)

Un ser humano como usted y yo, Herman Boone, en 1971 logró resolver sus diferencias
con otro líder —de estilo distinto— con quien debía compartir la dirección de un equipo de
football americano. Después de una controvertida transición, ambos, al trabajar unidos,
lograron convertir un grupo hostil de jugadores en un equipo de campeones.

En la agrupación de quien lee esta página, seguramente no pasa. No obstante, hay

organizaciones en que hay luchas de poder entre el “equipo directivo”. A su vez, ellos
exigen resultados de campeonato, pero los integrantes (subordinados ) no los logran.

Pareciera que su vida es un constante duelo de titanes, tanto en los niveles directivo,
gerencial y operativo (horizontalmente) generando la administración por silos. De igual
forma, se gestan batallas entre estos niveles (verticalmente). Con sueños y utopías
frustradas en las mesas de trabajo, le echan muchas ganas, aunque con resultados
debajo de lo esperado.

Considérese cuántos directivos no estarán permitiendo que la empresa deje de ganar,

teniendo posibilidades de aumentar su competitividad y, por qué no, la participación de
mercado.

Así como en el drama cinéfilo, la destrucción aparece cuando hay disyunción.

Objetivos de la administración de inventarios

Grupos hay muchos, equipos pocos. Entrenadores como Boone o Yoast, estarán de
acuerdo en que la suma de los esfuerzos lleva al éxito. No existe perfección individual,
pero perfección de equipo sí puede alcanzarse.

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Como en otros temas, reiteradamente hay conflictos en las organizaciones respecto de la

cobertura de inventarios y los niveles de existencias. Se cuestionan las cifras, se exigen
resultados, pero raras son las ocasiones en que verdaderamente se actúa como se debe:
integralmente.

Ojalá fuese sólo un duelo; sin embargo, en cuanto a la administración de inventarios se

refiere, hay lucha entre tres fuerzas. Ellas conforman la exigencia del cumplimiento de tres
objetivos generales que han de satisfacerse en la administración de inventarios.

Por un lado, quienes dicen traer alimento a la empresa, insisten en contar con
disponibilidad y variedad de productos con el mejor propósito de satisfacer los
requerimientos de los clientes, a la par que contribuyen al logro y fortalecimiento del
negocio. La maquinaria se echa a andar. Sin embargo, como es costumbre de algunos, a
medida que el fin de mes se acerca, la tendencia continúa a la alza y de una u otra forma
se genera una gran cantidad de backorder (acumulación de pedidos no surtidos en
tiempo). Después del estrés ocasionado en la logística, algo sucede, y los pedidos son
cancelados por motivos “ajenos a su control”.

En otro extremo, quienes dicen estar dedicados a eficientar la operación, sea desde la
perspectiva de manufactura o abastecimiento, justifican el incremento de los niveles de
inventario a cambio de haber logrado un mejor costo unitario aprovechando economías de
escala. Una vez más se corre el riesgo de aumentar las existencias asimétricamente a la
administración de la demanda, contraponiendo la solicitud de diversidad y suficiente
cantidad requerida por los primeros mencionados.

Además, se distraen recursos innecesarios a cambio de una aparente y temporal

reducción de costos, que a la larga ocasionan descompensación en las cifras contenidas
en los documentos financieros generados por los que a continuación se describen.

La tercer fuerza. Éstos que reciben una remuneración por hacer el mejor uso de los
recursos de la empresa, constantemente critican la variedad solicitada por los primeros, y
la desnivelación propiciada por los segundos. Están en su derecho, aunque tener dinero
en bancos no resuelve los requerimientos de los clientes. Sabemos que lo anterior
solamente sucede en la empresa de enfrente. Lo interesante, es que aparentemente las
metas referidas no van de la mano una de la otra. Empero, existe la posibilidad de
alinearlas y alinearse a ellas. Es por ello que, quienes actúan bajo principios de
competitividad global y con una cultura de orden y disciplina logran consensar, decidir y
actuar en una misma línea de negocio. La típica administración por silos ha sido disuelta y
todos trabajan como un equipo, ya no como un grupo de profesionales mediocre.

Es a partir de ese momento cuando la administración de inventarios emerge, de manera

natural, con los resultados señalados inicialmente. Cuando la cabeza, el equipo directivo,
actúa consensadamente, y guía la marcha de la operación, mediante planeación bien
dirigida. Con esto en mente, la ejecución deriva los beneficios anhelados.

Una vez más, he ahí el fundamento, procesos de negocio bien canalizados, en una
estructura que permite la oportuna toma de decisiones utilizando herramientas como:
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software, simulaciones, pegging (implosión), retroalimentación en esquema de lazo
cerrado, entre otras.

Complicado no, pero como todo, tiene sus implicaciones. Basta comenzar definiendo las
reglas del juego, cuando el nombre del juego se llama respeto, cuando el campo lo
constituye una sólida base de información confiable y oportuna y los factores para lograr
el anhelado triunfo está compuesto por el recurso humano, sensible, consciente y con
plenitud de facultades para actuar flexiblemente a las demandas del mercado, pero sin
salirse de la raya perimetral.

Para anotar no uno, sino varios touchdowns , se requiere un sistema de inventarios que
establezca una buena relación entre el control de los mismos y las metas estratégicas de
la organización.

En virtud de ello, se ha dejado entrever que las decisiones resultantes de la

administración de inventarios deben ser congruentes con las metas del área comercial,
financiera y de operaciones.

Cuántos no quisiéramos contar una notable y triunfal historia! No ganaremos el premio de

la Academia, pero sí trabajar en pro de la certificación de excelencia operacional.

Estrategia por tipo de ne gocio

Considerando la alineación de metas y cumplimiento de objetivos, la organización ha de

poner bases firmes para la ejecución. Es aquí donde encuentra cabida el beneficio de
contar con un sistema de planeación de recursos, capaz de dar visibilidad amplia para
poder determinar los niveles adecuados de inventario desde el corto hasta el largo plazo,
relacionando los factores externos de demanda con las estrategias y recursos del
negocio.

Conforme la dinámica del entorno, las empresas pueden elegir concentrar su estrategia
de inventarios en alguna de tres opciones que se enseña en la currícula de las
certificaciones internacionales.

Estar a la cacería de la demanda requiere una gran flexibilidad en las operaciones, así
como contar con mano de obra multifuncional. La ventaja, desde la perspectiva de la
administración de inventarios es que éstos se conservan muy cerca del límite inferior
establecido (inventario amortiguador = inventario de seguridad). Conforme la demanda
aumenta, la oferta se ajusta, logrando índices de satisfacción en el surtimiento oportuno y
completo de pedidos, con un desempeño notable.

Trabajar en un entorno donde la demanda supera a la oferta, sugiere la sensata

evaluación de construir inventario en anticipación para afrontar picos estacionales. La
ventaja, desde la perspectiva de una estrategia de nivelación, es que se mantiene estable
la operación así como un índice bajo de la rotación de mano de obra, factor importante
cuando ésta es especializada. Bajo la temática de inventarios, la reducción de éstos se

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sacrifica en pro de llenar y satisfacer canales de distribución en épocas pronosticadas
como críticas.

Conforme la demanda aumenta, se dispone del inventario construido previamente,

logrando cubrir los requerimientos predichos.

Hay quienes optan por una combinación de ambas estrategias. Definen nivelaciones en
escala, por temporada preconcebida, teniendo cambios a la alza o a la baja en momentos
puntuales, que suavizan las características de la cacería manteniendo una flexibilidad
considerable.

Por lo anterior, dentro de la administración de inventarios, un tema a revisar es qué tipo

de estrategia operativa se desea ejecutar. En esencia, la clave es cuánto inventario final
mensual se pretende manejar.

Inventario Final Mensual = Inv. Inicial + Producción - Ventas

Otro aspecto importante a recordar es la consideración acerca de dónde enfocar el

pronóstico y la estrategia de inventarios, en virtud que ésta da pauta al inicio de la
planeación de producto y materiales.

Quienes trabajan en un ambiente Make to Stock (MTS, por sus siglas en inglés, o
Fabricación para Inventario, en español) concentran su estrategia de administración de
inventarios en el nivel del producto terminado. Aquellos que se desarrollan en un
Assemble To Order (ATO, por sus siglas en inglés, o Ensamble Contra Pedido, en
español) hacen lo propio en los códigos de sub-ensambles. Los que desenvuelven su
actividad en Ma ke To Order (MTO, por sus siglas en inglés, o Fabricación Contra Pedido,
en español) concentran sus esfuerzos en los insumos primarios.

Cada uno de ellos tiene distintas implicaciones en cuanto al tiempo de respuesta, el nivel
de la estructura que administrará la planeación de existencias, así como el grado de
adaptación (conocido también como customización, en idioma espanglish) de la versión
final conforme necesidades o requerimientos específicos de los clientes.

La perspectiva se pone interesante cuando hay productos o ambientes de negocio que

exigen se consideren la combinación de dos o tres de los ambientes señalados, al atender
una diversidad de mercados.

Técnicas de Reordenamiento

La presión típica llega al área logística. Sea para aumentar la rotación de inventarios,
tener integridad en los registros, asegurar una estabilidad en el Plan de Producción,
mejorar el servicio al cliente, incrementar la rentabilidad y otros indicadores de
desempeño de la cadena de suministro.

Los “gerentazos” no se dejan esperar. Todos quieren ganar el partido, aún a pesar que no
se hayan procurado las pautas correctas para lograrlo. Ya en otra oportunidad se ha
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hecho referencia a la importancia de contar con una buena planeación —que derive los
resultados anhelados— a través de una ejecución coordinada y equilibrada.

En este sentido, surgen las dos preguntas más controvertidas en la administración de

inventarios:

Ø ¿En qué momento habremos de iniciar la ejecución de una operación de compra o

producción? y,
Ø ¿Qué cantidad será la que convenga para satisfacer los tres objetivos aparentemente
tan disímbolos de las tres fuerzas señaladas, y que deben lograrse como fruto de
nuestra actuación?

Para ello se utilizan técnicas para dar respuesta a estas dos interrogantes. Se mencionan
las más comunes, a saber:

1. Punto de Reorden (PR). Indica el momento en que debe colocarse la solicitud de

reposición. Al calcularlo, se prepondera el hecho que uno de los factores a tomar en
cuenta es el consumo, expresado sobre la unidad del tiempo. No se deja al tiempo como
la única variable. Según se considere pertinente, habría que incluir en el esbozo cierta
cantidad como inventario de seguridad.

La gráfica de dientes de sierra permite visualizar el comportamiento del inventario de un

producto. El espacio inferior representa cierta cantidad como inventario de
amortiguamiento, misma que habrá de mantenerse intocable, salvo circunstancias
imprevistas (picos de demanda, por destacar una de ellas).

PR = (D x TE) + IS

La fórmula para conocer el valor del PR, incorpora, como se ha referido previamente, la
demanda futura durante el tiempo de entrega. De ser necesario, al resultado se le agrega
la cantidad de protección.

Una respuesta al “cuándo”, la da el Punto de Reorden. Por mencionar un par de formas

adicionales para responder el mismo cuestionamiento, se encuentran la Revisión Visual y
el esquema de Doble Contenedor.

2. Revisión Periódica (RP). Cuando las organizaciones abastecen dos o más materiales
a través de un mismo proveedor, los rangos de consumo en un tiempo dado muy
probablemente variarán entre ellos. Aún con puntos de reorden muy bien calculados, por
cada artículo, el momento preciso para solicitar a reposición (liberar un una orden de
compra u orden de trabajo) no coincidirá entre ellos. Actuar bajo una lista de faltantes,
además de ser improductivo, acarreará costos innecesarios.

De ahí la conveniencia de utilizar el tiempo como parámetro de decisión. La definición del

rango en que, en una exhibición, se consolide la evaluación y requerimiento de los
materiales a surtirse del mismo origen, se atiende con la Revisión Periódica.

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Las barras verticales indican la periodicidad en que se revisarán los requerimientos de los
artículos sujetos a la consolidación antes referida.

Se considera un nivel de inventario T ó Target (meta) a respetar en cada uno de los

periodos. La operación habrá de hacerse por cada insumo contemplado en el envío
agrupado.

T = D (R + TE) + IS

La fórmula que lo calcula considera los factores de: la demanda (D ), la frecuencia de la

revisión (R), el tiempo de reabastecimiento (TE) y, en caso de requerirlo, el inventario de
seguridad (IS).

Obtenido el valor T, se define la cantidad de cada artículo que deberá solicitarse, para el
tiempo establecido. Para ello, es importante tener a la mano, y con la integridad del caso
(léase congruencia entre lo físico y lo teórico) el inventario disponible del SKU (Stock
Keeping Unit) al momento de la evaluación del conjunto de artículos provenientes de la
misma fuente.

Una respuesta al “cuánto”, la da la Revisión Periódica.

3. Lote Económico (EOQ). La administración de inventarios implica la definición del

tamaño de lote más adecuado. Adicional a la revisión periódica se dispone de otras
alternativas.

Cuando el equipo se encuentra en la cuarta oportunidad para avanzar, el quarterback

evalúa las alternativas previamente estudiadas en el pizarrón, y en teamback da la señal.
De la misma forma no existe una única respuesta correcta para definir la cantidad
apropiada para reaprovisionar las existencias.

La mencionada revisión periódica considera lotes discretos (abiertos) que carecen de

restricción en cuanto a cantidades mínimas de resurtimiento.

Una segunda opción, la Cantidad de Lote Económico (Economic Order Quantity, por sus
siglas en inglés) es utilizada con frecuencia para destacar la necesidad de siempre
considerar los costos asociados con las decisiones de inventarios. La figura 7 muestra
cómo, en función de la cantidad a ordenar, los costos de procesar un pedido y los de
mantener el inventario varían a la alza y a la baja, causando un efecto agregado en
cuanto al costo total se refiere .

Después de un sencillo “despeje”, de las fórmulas de los costos anuales de ordenar y de

mantener, se obtiene la operación a realizar para conocer el valor del lote que coincidirá
en el punto de equilibrio, así como en el costo total más bajo.

Para ello, es importante considerar información puntual: el consumo anual (A), el costo del
procesamiento (S), el costo unitario (c) y el costo del dinero (i).

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Una respuesta la da la Revisión Periódica. Así como ésta y la cantidad económica, se
cuentan con opciones alternativas para responder el mismo cuestionamiento, llámese por
medio del tamaño de lote Fijo, la Cantidad de Orden por Periodo (COP) y los Periodos de
Abasto (PA), entre otras, que contribuyen a encontrar contestación al “cuánto” pedir.

Los resultados que se obtienen con la ayuda de esas alternativas de fijación del tamaño
de lote, se utilizan en los esquemas regulares de planeación que todo sistema de
cómputo, que se precie ser una herramienta para un esquema tipo ERP, considera en su
lógica de cálculo.

Aunque no es tema a cubrir en esta edición, la tabla mostrada, conocida como Time
Phased Order Point (TPOP, por sus siglas en inglés, o Punto de Reorden Desfazado en el
Tiempo, en español) constituye la mejor herramienta de planeación. Sea en un software
tipo Enterprise Resource Planning (ERP, por sus siglas en inglés, o Planeación de
Requerimientos Empresariales, en español) o en una hoja de cálculo, facilita la
integración de la información de todos los materiales productivos, permitiendo además la
evaluación de capacidades a detalle, Capacity Requirements Planning (CRP, por sus
siglas en inglés, o Planeación de Requerimientos de la Capacidad, en español) con la
oportunidad suficiente para anticipar o prever, como equipo, las soluciones adecuadas.

Es en esta mecánica del TPOP, donde el resultado del EOQ, COP y PA, se utiliza para
realizar simulaciones. La evaluación acerca de impacto que éstos tengan sobre los
objetivos a satisfacer por la administración de los inventarios, es un privilegio de cualquier
comprador, planeador y planeador-comprador, quien habrá de tomar las decisiones en su
respectivo entorno.

4. Inventario de Seguridad (IS). Pronosticar es difícil. Contar con información confiable y

oportuna no siempre se logra de la noche a la mañana. Definir procesos de negocio e
incorporar una cultura de Clase Mundial en el equipo humano, puede requerir su tiempo.

El salvavidas temporal a utilizar mientras se hacen ajustes mayores y/o finos es

representado por el inventario de seguridad.

La sugerencia expresa radica en la importancia de aplicarlo en los productos que

realmente lo merecen por la natural variabilidad que en ellos aplica, conforme su consumo
real vs. el augurio original.

La campana de Gauss es de utilidad para visualizar el área que deseamos abarcar debajo
de ella. El área total considera casi el 100 por ciento de los eventos a ocurrir.

Como se ha mencionado, el nivel de cobertura ha de ser proporcional a la cantidad de

variación en la demanda. Su determinación radica en la definición del nivel de servicio
deseado (conocido también como factor de servicio) junto con la medida de la variación
(establecida estadísticamente por medio de la desviación estándar).

Se determina el porcentaje de eventos a atender en un espíritu de satisfacción de un nivel

apropiado de servicio al cliente, tomando como elemento de cálculo el valor de resultante
en el cálculo de la desviación estándar.
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Los profesionales en materia de inventarios, saben bien que calcular el inventario de

seguridad es relativamente sencillo. Hago hincapié en el “relativamente sencillo”, porque
depende de la disponibilidad y veracidad de los registros reales de la demanda para un
periodo determinado.

En nuevos productos hay quienes utilizan una medida de cobertura conforme un

desplazamiento esperado de los primeros periodos de demanda. Otros emplean la técnica
Dactilar Oscilatoria. Los más aguerridos, la técnica Vilchis.

Cultura en la Técnica

Aunque podríamos continuar abordando el tema de administración de inventarios en un

seminario de doce o veinticuatro horas, es claro que las técnicas mencionadas líneas
atrás forman parte de los elementos a evaluar con el propósito de alcanzar los mejores
resultados.

Como recordatorio, las técnicas son importantes, pero la cultura y los procesos son su
fundamento. Puede haber gente dispuesta y capaz, pero si no se trabaja en equipo los
resultados no serán los adecuados.

Así como el entrenador, la alta dirección tiene el privilegio de dar la pauta del negocio
para el largo plazo; el cuerpo técnico, las cabezas de área, habrán de fijas las estrategias
generales para el mediano plazo, en niveles de desagregación por familia o categorías de
productos. Las jugadas, planeación maestra (MPS, por sus siglas en inglés) y de
materiales (MRP, por sus siglas en inglés), son ensayadas en el “pizarrón” hasta
encontrar aquellas opciones que satisfacen mejor los compromisos y objetivos del
negocio.

Es entonces, y sólo entonces cuando el resto de los miembros del equipo, habrán de
desempeñarse adecuadamente en el terreno de juego (ejecución).

Rotación de inventarios, integridad de registros, exactitud en el Plan de Producción, nivel

del servicio y rentabilidad, son oportunidades reales. Se concretan cuando todo el cuerpo
(empresa), bien concertado y unido entre sí por todas las coyunturas, se ayuda
integralmente, según la actividad propia de cada miembro.

L.C.I. Ariel Valero C.

Socio Director

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