73 - Pensamiento Estratégico - Unidad 1 (Pag9-47)

Unidad 1
Orígenes de la estrategia
El futuro pertenece a quienes creen en la belleza de sus sueños.

Eleanor Roosevelt (1884-1962)
https://es.wikipedia.org/wiki/Eleanor_Roosevelt
· UNIDAD 1 · PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
· 10 · Prof. Ing. Carlos Baldelli ·
¿A quiénes está dirigido este seminario?
A todos aquellos que posean dentro suyo un espíritu emprendedor y les

interese ir un poco más allá usando las herramientas de la gestión
estratégica. Todos pueden sacar provecho de los conceptos que
brindamos a lo largo de las cuatro Unidades. Los que están estudiando
carreras afines pueden complementar sus conocimientos y tener un
enfoque más pragmático de la materia, aquellos que quieran llevar
adelante un nuevo proyecto o generar un plan estratégico, desarrollar
una nueva línea de negocio o producto/servicio, o mejorar un
producto/servicio existente, pueden encontrar este seminario
sumamente útil. Finalmente, aquellos emprendedores que quieren llevar
adelante su proyecto, o bien quieren innovar en alguna nueva faceta de
su negocio existente, encontrarán dentro del seminario los lineamientos
que le permitan avanzar y desarrollar su idea a través de un enfoque
ordenado y metodológico.
De este modo, a lo largo de las cuatro Unidades encontrarán a través de

un acercamiento simple y accesible los conceptos asociados a la
formulación de un plan de negocio basándonos en los conceptos de
estrategia y planificación empresaria.
Al finalizar este seminario podrán contar con el conocimiento necesario

para llevar adelante sus ideas y proyectos, y
comprender los procesos claves que les permitirán
proyectar su negocio, y establecer los objetivos
estratégicos que los ayuden a convertir su proyecto en
un caso de éxito. También aprenderán a formular un
documento que plasme los detalles de su plan, lo cual
será muy útil a la hora de buscar asesoramiento
idóneo o de convencer a un inversionista. Tengan en
cuenta que el ejercicio de formular el plan los obliga a
analizar su idea desde distintas perspectivas
dotándola de un rigor más objetivo y comprensible para para aquellos
que tengan que evaluarla.
El plan de negocio puede aplicar tanto a un emprendimiento basado en

un producto como en un servicio, esto es, podemos estar analizando
desde un desarrollo de software con un fin específico (Servicio), un
producto alimenticio que consta de una receta única e innovadora
(producto), algún tipo de artesanía (producto o servicio), un servicio de
“delivery” (entrega a domicilio) con alguna faceta distintiva (Servicio),
algún tipo de vestimenta (producto), la fabricación de alguna pieza para
el montaje en producción (producto), un diseño electrónico particular
(producto), el cultivo de plantas (producto), o la cría de animales
(producto), etcétera. Las aplicaciones son infinitas y todas viables.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO · UNIDAD 1 ·
· Prof. Ing. Carlos Baldelli · 11 ·
Asimismo, podemos estar analizando un producto/servicio para un nicho

de mercado reducido, o bien para el consumo masivo.
En cuanto al tamaño de mercado objeto, podemos estar pensando en

una producción limitada, o en serie, elaborada a mano o por
maquinaria. Estos conceptos los estaremos desarrollando en la unidad
“Estudio de Mercado”.
¿Qué vamos a ver en este seminario?
Durante estas cuatro unidades vamos a profundizar en la importancia

que tiene la planificación estratégica en la proyección, la gestión y el
control del destino de nuestro negocio o empresa. Por esto vamos a
desarrollar los conceptos de pensamiento estratégico, gestión
estratégica, y planificación estratégica, que son bien diferentes. Es muy
común en las empresas confundir estos términos y mucho más aún los
roles asociados a cada uno. Mi intención es que puedan entender en
principio la importancia que tienen estos conceptos, en segunda
instancia, qué significan cada uno, luego cómo aplicarlos correctamente
en nuestro ámbito empresarial, para continuar con un conjunto de
herramientas que ayuden en la gestión, y por último poder elaborar un
plan que tenga una solidez y un análisis de variables y escenarios
necesario para poder realizar la planificación correctamente.
Para esto nos vamos a sumergir inicialmente en la historia del hombre,

su evolución y las distintas escuelas de planificación estratégica
existentes.
Así pretendo que luego de realizar el seminario Uds. elijan las que les
resultan más cómodas o útiles y profundicen en las mismas para que
una vez aplicadas correctamente en su empresa o negocio puedan
observar resultados positivos y disfrutar con la experiencia de llevar
adelante un negocio exitoso.
Para empezar, les voy dejando dos frases que resumen la importancia
de lo que van a ver en ésta y las próximas Unidades.
“Cualquier idea es válida y factible de formulación de un

Plan de Negocio”.
“La planificación estratégica permite convertir un negocio

en otro exitoso”
I. Un mundo sin estrategia
Podemos aventurarnos a afirmar que un posible antónimo del termino

estrategia podría ser “caos”. También se podría decir que otro posible
antónimo de estrategia es torpeza o impericia. Siempre me gusta
investigar los conceptos que tienen tanta fuerza como es el de
“estrategia” por sus opuestos. Nos es más fácil entender la importancia
de un término por su opuesto, o sea por lo que significa su ausencia y
no tanto por el beneficio que su presencia produce.
Es así que si en vez de enunciar las bondades de utilizar la estrategia en

nuestras vidas, les presento lo que es, fue o sería su vida sin la misma
(caos, impericia, torpeza), nos vamos a entender más rápido y vamos a
poder captar la idea que les quiero transmitir.
Imaginémonos este mundo sin estrategia, caótico, donde el entorno nos

controla plenamente, y podemos hacer poco o nada en poder cambiarlo,
o alterarlo. Podríamos pensar en el mundo presente, pero permítanme
que los transporte a otro mundo, otra época, otras circunstancias.
En este mundo de hace cuatro millones de
años no somos la especie dominante,
somos un elemento más en la cadena
alimenticia en la sabana africana, somos
los australopithecus. La raza humana
apenas se levanta del suelo y comienza a
trasladarse sobre sus dos pies. Como
individuo perteneciente a esa raza,
tenemos poco o nada de control sobre
nuestro entorno, nos sometemos al clima,
la escasez de alimento, las amenazas, y
nuestra pobre salud. Nuestra vida es
caótica, cada mañana nos levantamos sin saber si vamos a vivir un
nuevo día, podemos ser víctima de un depredador, del hambre, de las
inclemencias climáticas, de un resfrío o cualquier problema de salud
menor o mayor, o también y bastante habitual de otro individuo de
nuestra misma especie.
En este ambiente el ser humano solo podía buscar adaptarse al entorno

sin poder controlarlo ni cambiarlo. Nuevas teorías refutan que en esta
temprana época usara algunas herramientas, por más básicas que
fueran, lo que nos sumía como especie en una fragilidad suprema y
como único desenlace la extinción.
De hecho, esto es lo que terminó sucediendo con el pobre

australopithecus, debido a una gran sequía que diezmó las sabanas
africanas y con esto el alimento de esta especie, y sucumbió. Por suerte
para el futuro del hombre actual, otros homínidos empezaban a poblar
el planeta que luego de desarrollarse llegaron a lo que es hoy el “Homo

Sapiens”, o sea nosotros.
Entonces, ¿podemos decir que el australopithecus utilizaba la estrategia

para su supervivencia? La respuesta es categórica, no. El uso de la
estrategia está relacionado con la capacidad de elaborar planes para el
mediano y largo plazo, y de acuerdo a los estudios antropológicos sobre
esta raza, se limitaba a resolver problemas de corto plazo de manera
muy similar a lo que sería hoy el comportamiento de un primate.
La misma suerte corrieron las especies homínidas que le siguieron: el

homo habilis, el homo erectus, el homo
antecesor, el homo neanderthalensis, el
homo rhodesiensis, para llegar finalmente al
homo sapiens que por suerte no se halla
extinto.
Podríamos levantar, como especie, la

bandera de la victoria, pero no cantemos
antes de tiempo, el homo neanderthalensis
nos viene ganando, su reinado sobre esta
tierra duró doscientos cincuenta mil años aproximadamente, contra los
escasos ciento ochenta mil que llevamos nosotros.
II. El antídoto contra la extinción humana
¿Podemos decir entonces que el homo sapiens gracias al uso de la

estrategia puede garantizar su permanencia como especie a diferencia
de sus predecesores? Lamentablemente la respuesta es nuevamente no.
Si bien el ser humano moderno puede utilizar la estrategia a su favor y
ha logrado superar en gran medida los obstáculos que habrían
aniquilado a una especie anterior en su conjunto, también gracias a su
inteligencia ha creado diversas formas de auto extinción contra las que
no hay estrategia que valga. Cuanto más desarrollado el ser humano,
más peligros genera en su contra.
Por un lado, tenemos la capacidad de planificar

a muy largo plazo resolviendo los interrogantes
que plantean las grandes hambrunas, las
enfermedades, la vejez, y finalmente la
muerte. Por otro, una capacidad de
autodestrucción y concentración de poder que
aumenta con el tiempo.
Nuestro amigo australopithecus no podía garantizar siquiera un día con

alimentos disponibles, nosotros tenemos la capacidad de alimentar a
ocho mil millones de personas, y muchas de ellas simplemente con un

llamado al “delivery”.
También un simple corte en un dedo lo conducía probablemente a la

muerte. Nosotros hemos desarrollado infinidad de soluciones para la
diversa variedad de afecciones que padecemos, y esto sin entrar en el
terreno de la medicina genética.
Por último, nuestros primeros predecesores vivían escasos veinte años a

diferencia del promedio de vida actual que dependiendo de la zona del
globo terráqueo varía de 70 a 85 años, y esto sin entrar en el campo de
la especulación en donde los grandes futurólogos de hoy en día
proyectan que en cincuenta años estaremos venciendo a la vejez para
convertirnos en eternamente jóvenes. ¡Hasta la vista baby!
En gran parte el uso de la tecnología ha contribuido a que hayamos

desarrollado estos logros y a que nos podamos organizar a pesar de la
escala. Hoy en día la tecnología aplicada se usa para simplificarnos la
vida, ayudándonos a sobrepasar nuestro propio límite alcanzando
fronteras de conocimiento, capacidad de procesar grandes volúmenes
de información, permitir implementar sistemas que organicen a los
seres humanos en grupos cada vez más grandes, contribuyendo al
equilibrio entre la producción y el creciente consumo.
La raza humana ha sabido vencer una a una las barreras que han
generado una fuerza destructiva sobre sus
intereses. El trayecto es largo y todavía resta
mucho tiempo, pero hemos sobrevivido a
muchas situaciones de riesgo para la
humanidad y muchas más vendrán por
delante, y en esto la tecnología nos ha abierto
infinidad de nuevas puertas, permitiendo
plantear los más ambiciosos proyectos (como
ser hoy en día pensar en habitar el planeta
Marte).
Ahora bien, es también esta tecnología la que

nos plantea la posibilidad de desarrollar herramientas para ser usadas
en nuestra contra.
Con respecto a este tema existe un listado elaborado por científicos de

la universidad de Oxford1 que describe un ranking de las diez amenazas
más contundentes contra la supervivencia de la humanidad. Es decir, ya
aprendimos a analizar escenarios futuros y planificar acciones para
poder contrarrestar cualquier amenaza que se presente, en algunos
casos ya contamos con las herramientas que nos permitan mitigar los
riesgos, y en otros casos no.
1
https://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_Oxford
Esta lista enumera en forma ordenada desde la catástrofe más probable

hasta la menos probable describiendo los fenómenos que nos pueden
poner en situación de igualdad con el australopithecus.
1. Inteligencia Artificial. (Probabilidad de que suceda de 0 a

10%). Consiste en la creación de un software con inteligencia
artificial superior a la nuestra que nos lleve a la extinción total.
2. Amenazas desconocidas. (Probabilidad de que suceda: 0.1%).

Una categoría que abarca riesgos que parecen poco probables o
que los científicos no han tomado en consideración.
3. La biología sintética. La creación de

un super organismo mezcla de humano
y máquina, o directamente máquina
podría llevarnos a la extinción, así
como nosotros extinguimos al
neandertal. (Probabilidad de que
suceda de 0,01%).
4. Nanotecnología. (Probabilidad de que

suceda: 0.01%). La nanotecnología
abriría la posibilidad de crear armas
terribles que podrían acabar con la raza
humana enteramente en cuestión de días.
5. Cambio climático brutal. (Probabilidad de que suceda: 0.01%).

El calentamiento global provocado por la actividad del ser
humano es una de las amenazas más reales del fin del mundo.
6. Guerra nuclear. (Probabilidad de que suceda: 0.005%). Un

conflicto con el uso de armas nucleares podría causar un "invierno
nuclear": la estratósfera se cubriría con una cortina de humo que
taparía la luz del sol durante meses. Eso podría poner fin a la
civilización.
7. Pandemia Mundial. (Probabilidad de que suceda de 0,0001%).

Una enfermedad que combine las características de varias
enfermedades conocidas podría exterminar la raza humana en su
conjunto.
8. Super volcán. (Probabilidad de que suceda: 0.00003%). El

peligro de un super volcán capaz de producir una erupción 1000
veces más grande de lo normal, es la cantidad de gases y polvo
que dejaría en la atmósfera. Como resultado se produciría un
"invierno volcánico" global con efectos similares a los de una
guerra nuclear.
9. Impacto de asteroide. (Probabilidad de que suceda:

0.00013%). Un asteroide de unos 5 kilómetros de diámetro sería
suficiente para acabar con la civilización. Según los astrónomos,
un cuerpo de esas características choca contra la Tierra cada 20
millones de años.
10. Mala gobernanza. (Probabilidad de que suceda:

indeterminada). Se refiere a dos categorías principales de
desastres causados por un gobierno: el no poder remediar los
principales problemas que tienen solución, y causar otros aún
peores, como por ejemplo el totalitarismo.
11. El colapso del sistema global. (Probabilidad de que suceda:

indeterminada). Se refiere al colapso económico y/o social, que
incluye disturbios civiles y la ruptura de la ley y el orden, lo que
impediría la continuidad de la vida civilizada en la Tierra.
III. Caos o estrategia
Llegamos aquí con una idea más acabada de los que significó la
ausencia de estrategia en la historia humana. Podemos imaginar un
mundo caótico en el que somos víctimas de las circunstancias, somos
simplemente una hoja arrastrada por el viento. El mundo en caos y
nuestra imposibilidad de controlar alguna variable.
Así deambuló el hombre moderno durante gran parte de su historia.

Dijimos que el homo sapiens tiene un registro de existencia de unos
ciento ochenta mil años. Pues ciento setenta mil años caminó por la
tierra sumido en el caos. Como veremos en el próximo capítulo el
hombre empieza a hacer uso de la estrategia unos 2000 años antes de
Cristo. Y más específicamente en el concepto de estrategia que nos
ocupa unos 500 años antes de Cristo.
El hombre empezó a construir su
destino cuando pudo desarrollar un
plan que contemplara distintos
escenarios futuros y las acciones a
desarrollar cuando alguno de estos
escenarios se materializaba. Es aquí
que pudo levantar la mirada sobre su
presente inminente y observar el
horizonte temporal para imaginarse que es lo que podía pasar. Durante
este proceso de aprendizaje, a fuerza de prueba y error, es que
comenzó el control sobre su propio futuro, logrando generación tras
generación el avance de la humanidad conocido como progreso (hoy
una palabra muy cuestionada).
IV. Evolución de la estrategia
En rigor de verdad podemos identificar distintos tipos de estrategias a lo

largo de la evolución del hombre moderno. Es por eso que para llegar al
concepto de estrategia de aplicación empresaria podemos entender los
pasos previos en los que se empezó a gestar esta herramienta que
transformaría nuestro mundo conocido.
Es así que hace más de diez mil años el hombre desarrolla lo que se
denomina “la estrategia de adaptación o supervivencia”.
Estrategia de adaptación
Es una primera etapa de planificación que está relacionada con las

necesidades básicas para sobrevivir. Dentro de esta estrategia están el
dominio de los recursos naturales (el agua, el fuego, los alimentos), y la
contingencia frente a la muerte por parte de algún depredador.
El hombre se ve en la necesidad de planificar a futuro sus necesidades

básicas de alimento para poder sobrellevar las épocas de escasez. Aquí
por ejemplo tenemos los famosos sueños del faraón que figuran en la
biblia, en donde el faraón en sus sueños visualiza un grupo de siete
vacas gordas y otras siete flacas que José interpreta como 7 años de
opulencia (donde sugiere que haga acopio) versus siete años de
hambruna. Gracias a la interpretación de José el pueblo egipcio
sobrellevó la sequía y no pereció de hambre.
Aquí el hombre aprende a disponer de fuentes de agua ilimitadas,

alimentos almacenados, y defensas contra los depredadores.
Estrategia de control
La segunda aparición en el proceso evolutivo de la estrategia y el

hombre es la llamada “estrategia de control”.
Las estrategias de control son aquellas que le permitieron al hombre

tomar control de los recursos naturales, sociales y organizativos. Estas
estrategias permitieron la organización del hombre en grandes grupos
sociales, estratificados, y con pleno dominio de los recursos que cubran
las necesidades de un gran número de gente. Desde hace menos de
diez mil años la estrategia de control permite al hombre organizarse,
planificar las grandes urbes, lograr expandir las fronteras geográficas de
sus ciudades. Aquí aparece la planificación urbana, la organización
social, el trueque, el comercio, la recreación, y los primeros atisbos de
la medicina. El hombre toma control de su entorno para poder usarlo a
su favor. Ya no está supeditado y controlado por los riesgos diarios ya
que dominó hace bastante tiempo las adversidades gracias a la
estrategia de supervivencia. Entonces se dedica a multiplicarse
organizadamente, y extiende su horizonte de vida y de posibilidades.
Esta etapa tiene su apogeo en el comienzo del imperio griego quienes
son los primeros en acuñar la palabra strategos para mencionar a sus
generales de guerra allá por el 500 antes de Cristo.
Estrategia de transformación
Por último y no menos importante ya que es el objeto de este

seminario, tenemos las “estrategias de transformación”, llamadas
así ya que a través de la misma el hombre transforma el medio en que
vive logrando cumplimentar sus metas más ambiciosas.
Esta etapa es la que permite al hombre moderno competir y lograr la

permanencia y la supremacía sobre un determinado medio. Esta nueva
etapa inicia con la aplicación de la estrategia para el uso militar, con el
objetivo de lograr vencer al enemigo. Aquel que domina mejor la
estrategia de transformación se garantiza la victoria, la permanencia y
si es hábil en el desarrollo, la supremacía de toda una región. Esta
etapa como veremos en el próximo capítulo, inicia allá por el quinientos

antes de Cristo con la aplicación de la estrategia y táctica militar a
manos de un general chino llamado Sun Tzu.
Cuando el hombre logró entender la importancia de la estrategia de

transformación logró crear imperios cuyas fronteras se extendieron más
allá de las creencias, razas, y culturas humanas. Algunos ejemplos de
los mismos son:
El imperio griego, (1200 AC. – 125 AC.)

https://es.wikipedia.org/wiki/Antigua_Grecia es el más antiguo y más
próspero de todos los imperios conocidos.
El imperio romano (509 AC. – 476 DC.)

https://es.wikipedia.org/wiki/Imperio_romano es el imperio que logro
sobrevivir más tiempo en la historia y formalmente el inicio de lo que se
conoce como civilización occidental.
El imperio mongol (1206 DC. - 1368 DC.) dirigido por Gengis Kan
https://es.wikipedia.org/wiki/Imperio_mongol que fue el segundo
imperio más extenso en la historia de la humanidad.
El imperio británico (1700 DC. – 1900 DC.)

https://es.wikipedia.org/wiki/Imperio_brit%C3%A1nico que ha sido el
más extenso en la historia del hombre, con territorios en Asia, África, y
América, entre otros no menos importantes.
Es importante recordar que fue necesario afianzar una estrategia para

poder dar paso a la siguiente. No hubiera sido posible desarrollar la
estrategia de transformación sin haber dominado la de control o de

adaptación.
V. Estrategia aplicada al ámbito

empresarial
A partir de acá iniciamos la aventura del descubrimiento de la estrategia

aplicada a nuestro ámbito laboral.
Todo el esfuerzo invertido en la lectura (y porque no, en lo que a mí me

toca en cuanto a la escritura), no es más que un simple preámbulo para
que podamos trazar un paralelismo entre lo que nos ocurrió como
humanidad a lo largo de muchos años, y lo que pasó, pasa y puede
pasar a una empresa como la suya o la mía en cuanto a términos de
evolución estratégica, en un lapso de tiempo mucho menor. (Cualquier
parecido con la realidad es mera intencionalidad).
Paralelismos
Podemos establecer ciertos paralelismos entre lo recientemente

expuesto y lo que veremos en las próximas secciones.
Tiempo
El lapso de tiempo en que se desarrolló la evolución de la estrategia en

la humanidad se mide en miles de años. En cambio, el lapso en el que
se desarrolla la evolución de la estrategia dentro de una empresa se
mide en años. Así que lamento decirle, ¡Ponga manos a la obra que no
tiene tanto tiempo! Si Ud. no lo hace su competencia ya lo está
haciendo y otro imperio puede conquistar al suyo.
Los recursos
Durante la introducción nos

referimos a recursos naturales
como la primera etapa del
desarrollo de la estrategia en la
humanidad. En su ámbito
empresarial el dominio de los
recursos para lograr la estrategia
de adaptación son los suyos
propios: recursos humanos,
insumos, materia prima, conocimiento de su negocio, tecnología,
herramientas, procesos, finanzas, el capital, y las consideraciones de
calidad. El dominio de sus recursos le va a permitir adaptarse al medio
que lo rodea (el mercado, la competencia, los clientes, los proveedores,
el gobierno, la economía). Esta adaptabilidad es esencial para poder

avanzar en la evolución hacia otra etapa de la planificación estratégica.
El medio
Para nuestro caso el medio corresponderá al mercado (clientes,

competencia, gobierno, economía), todos factores externos que influyen
sobre mi empresa y me obligan a considerarlos en cualquier análisis que
requiera realizar. En el primer párrafo llamábamos medio básicamente a
los factores naturales que nos rodeaban como especie, o sea los
recursos naturales.
Los objetivos
El ser humano históricamente buscó el dominio de otros seres humanos.

Esto es tan válido hoy como lo fue hace treinta mil años. En ese
entonces las disputas se desarrollaban exclusivamente en el ámbito de
la batalla y de la guerra, hoy en día lamentablemente también existen
guerras, pero existe un campo de disputa que es el de los mercados de
bienes y servicios. Es así que ahora podemos hablar de otros imperios
como ser “Coca Cola”, “Microsoft”, “Apple”, “Cisco”, “Huawei”, “Ford”,
“Adidas”, “McDonald’s” que luchan por la supremacía a nivel mundial, (y
muchos lo han logrado en lo que se llama la guerra de las marcas).
Entonces cambiamos el campo de batalla por el mercado, el enemigo
por la competencia, las armas por el marketing, la estrategia de guerra
por la estrategia de posicionamiento, las ciudades conquistadas por los
nuevos mercados, la cantidad de soldados por la cantidad de clientes, y
así podemos seguir con cada uno de los conceptos de los dos universos.
Las herramientas
Podemos decir que, si antes las herramientas del ser humano estaban
relacionadas con las armas de combate, de defensa y de cultivo, ahora
son las capacidades diferenciales que mi empresa posee, la tecnología
implementada para mejorar mis procesos, la calidad, y así
sucesivamente. Antes enviábamos a los exploradores para determinar
las fuerzas del enemigo, ahora realizamos estudios de mercado, o
realizamos “mistering shopping”, para entender que hace mi
competencia. La supremacía en la batalla se podía obtener por el poder
de fuego de nuestras armas versus las del enemigo. Hoy el poder de
marketing libra una lucha que como resultado posiciona mejor a la
empresa ganadora en un mercado dado.
VI. Las tres etapas de la estrategia

aplicadas al ámbito empresarial
La ausencia de estrategia en el ámbito Pyme
Siguiendo con lo presentado el párrafo anterior, me gustaría que

podamos trazar en nuestras mentes un paralelismo entre lo enunciado
en cuanto a la evolución de la raza humana, y la evolución de cualquier
empresa sujeta a factores que también se pueden simbolizar con la
misma metáfora.
Las empresas que nunca han realizado planificación estratégica se

encuentran en una etapa previa a la de estrategia de adaptación.
En esta situación el medio (mercado, recursos, competencia, clientes,

proveedores) controla nuestra organización plenamente, y nos cuesta
despegar de cuestiones urgentes de día a día. (En la Unidad tres vamos
a ver algunas herramientas que nos permitan organizarnos para que lo
urgente no nos saque constantemente de lo importante).
Esta situación no se limita exclusivamente a las microempresas o

recientes emprendimientos, sino que caracteriza a un gran número de
pymes con varios años de trayectoria en el mercado.
Las Pymes son el motor de la sociedad. En la Argentina a la altura del

año 2016 había más de seiscientas mil. Allí mismo, por ejemplo, quince
por ciento de la población entre dieciocho y sesenta y cuatro años son
emprendedores o dueños de un negocio con menos de tres años y
medio de antigüedad, según datos del Global Entrepreneurship
Monitor. Pero la tasa de fracaso anual es muy alta.
En los países en desarrollo entre un cincuenta y setenta y cinco por

ciento dejan de existir durante los primeros tres años, y las causas son
diversas. Siempre el emergente es la ausencia de financiación.
La mayoría de los emprendedores y dueños de Pymes encuentran las

causas principalmente fuera de la empresa y sobre todo en el entorno
político-económico. En general, más allá de las políticas del gobierno
de turno, de los vaivenes de la economía de la región o de las
motivaciones de las nuevas generaciones de empleados, hay algo que
hace que algunas empresas fracasen pero que otras continúen
creciendo y hasta se conviertan en grandes empresas.
Estas causas están basadas principalmente en la ausencia de una

estrategia de negocio. ¿Se acuerdan del neandertal?
Bueno, las empresas y fundamentalmente los emprendimientos también

se extinguen.
Para aquellos que pensaron ¿tengo que considerar seriamente el

desarrollo de una estrategia de negocio con el consecuente plan
estratégico todos los años? Les digo que mi intención de mostrarles esta
cruda realidad no es la de asustarlos o llevarlos al pánico paralizante. Lo
que quiero es invitarlos a que consideren seriamente realizar dentro de
su ámbito lo que les voy a presentar en este seminario.
Seguramente luego de aplicar correctamente los mecanismos de la PE,

van a estar mucho más sólidos, armados, y preparados para caer dentro
del veinticinco por ciento de emprendimientos que no fracasan, y
redoblando la apuesta, no solo no van a fracasar, sino que van a poder
mantener un negocio creciente, y pujante.
Maduración de las iniciativas estratégicas a lo largo del tiempo
Es importante que entendamos que, para avanzar tres pasos, debemos

avanzar un primer paso, luego el segundo, y por último el tercero. No
es posible arrancar este proceso y saltear alguna de las etapas. Hay que
tener paciencia y dejar que el tiempo y la propia experiencia nos vaya
madurando, lenta y tranquilamente como una fruta expuesta al sol en
un árbol.
Recién cuando hayamos repetido el proceso en varias instancias (años),

y muchas equivocaciones vamos a poder sentirnos en poder y control de
avanzar hacia la segunda etapa.
Entonces, si queremos realizar una mirada a lo que nos depara el

futuro, analicemos la siguiente figura que nos establecerá un marco de
tiempo para llegar al lugar donde seguro queremos estar, que es en la
cima de la pirámide, por sobre nuestra competencia.
Esta evolución a lo largo del tiempo nos va a permitir empezar a

posicionarnos mejor en el mercado con respecto a nuestros
competidores.
Entonces si desarrollo una estrategia correcta y soy exitoso a la hora de

implementarla, lo que voy a lograr año a año es diferenciarme de otros
que no hayan sido tan afortunados como yo.
Si vemos la siguiente figura vamos a visualizar un mapa de

posicionamiento donde vemos a nuestra empresa con respecto a la
competencia. Cada esfera es una empresa de la competencia, y el
tamaño de la esfera es proporcional a la facturación de la misma.
Como pueden observar existen cuatro cuadrantes. El primer cuadrante

se caracteriza por contener empresas que poseen mayores debilidades
que fortalezas, y mayores oportunidades que amenazas. El cuadrante
dos pertenece a las empresas que tienen mayores debilidades que
fortalezas y mayores amenazas que oportunidades. En el tres tienen
mayores amenazas que oportunidades y mayores fortalezas que
debilidades. Finalmente, el cuarto cuadrante es donde están las
empresas con mayores oportunidades y mayores fortalezas.
De más está decir que el cuarto es el mejor cuadrante y el segundo el

peor. Para la empresa del ejemplo habrá que trabajar para minimizar
las amenazas de manera de subir al cuadrante cuatro.
Estrategias de adaptación en el ámbito Pyme
Cuando iniciamos el camino correcto vamos a estar necesariamente en

situación de una estrategia de adaptación.
En esta etapa, que corresponde a los primeros dos a cuatro años de

haber iniciado la planificación estratégica, vamos a empezar a repensar
nuestro negocio, vamos a aprender a controlar nuestros recursos,
estableciendo prioridades y a relacionar la estructura interna con las
necesidades del negocio.
También empezaremos a analizar los factores externos a nuestra

empresa para comprenderlos y tratar de usarlos en nuestro favor con
herramientas como el análisis FODA.
En esta etapa vamos a tener que definir o revalidar tres pilares

fundamentales de la estrategia de mi empresa que son la misión la
visión y los valores.
Estrategias de adaptación: características
En este estado de la PE –planificación estratégica- se elaborarán planes

anuales que consten de los siguientes contenidos:
1. Resumen Ejecutivo: breve descripción del contenido del plan

2. Definición de Misión – Visión -Valores: definir lo que
somos, lo que seremos, y los pilares en los que nos
sostenemos
3. Descripción del negocio: describir qué hacemos, cómo lo
hacemos, y nuestra capacidad diferencial.
4. Descripción de los objetivos a alcanzar en un año de
gestión: enunciar un listado de objetivos financieros,
comerciales, operativos, y de aprendizaje, a cumplir a lo largo
del año de gestión.
5. Descripción de los recursos requeridos: establecer qué
recursos son requeridos para llevar adelante la gestión del
negocio y poder cumplir con lo establecido en el punto anterior.
La misión
El término misión proviene del latín missĭo y se relaciona con la acción

de enviar. La misión comprende el elemento fundamental de la
planificación estratégica. El objetivo de la misión es detallar la actividad
fundamental de la empresa, el concepto del producto / servicio genérico
que ofrece y el concepto de los tipos de clientes a los que pretende
atender. A partir de la misión se definen los objetivos que guíen a su
empresa o emprendimiento.
Es por esto que la definición de la misión es fundamental para

empresarios emprendedores o directivos de cualquier índole o sector.
¿Cuál es el concepto de misión aplicado a empresas u
organizaciones?
 "La misión de una organización es su propósito general.

Responde a la pregunta ¿qué se supone que hace la
organización?" (Introducción a los Negocios en un Mundo
Cambiante», de Ferrel O.C. y Hirt Geoffrey, McGraw Hill,).
 "Este enunciado sirve a la organización como guía o marco de
referencia para orientar sus acciones y enlazar lo deseado con
lo posible" (Organización de Empresas, Segunda Edición, de
Franklin Enrique, McGraw Hill).
 "Suele ser definido como el modo en que los empresarios
líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión" (Negocios
Exitosos», de Fleitman Jack, Mc Graw Hill).
 “La misión define la razón de ser de la empresa, condiciona sus
actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de
además, la misión proporciona una visión clara a la hora de
definir en qué mercado esta la empresa, quiénes son sus
clientes y con quién esta compitiendo; sin una misión clara es
imposible practicar la dirección estratégica" (Sitio Web:
Marketing-XXI.com, de Rafael Muñiz G., Sección: Estrategias
de Marketing - La dirección estratégica).
La misión debe enmarcar la razón u objeto del negocio o empresa de

una manera clara y sucinta. Es por eso que deben enunciar factores
como: a quienes sirve la empresa, que necesidades cubre, que tipo de
productos ofrece y cuáles son los límites de su desempeño.
La visión
Cuando hablamos de visión estamos mencionando un

término que implica proyección. ¿Qué proyección?, la
de una imagen que todo líder mantiene en su mente
que implica hacia donde quiere encaminar su negocio
o empresa. La visión es todo aquello que representa
la potencialidad del negocio o empresa como futuro
posible o futurible, como idea de mi negocio u
organización. Esencialmente, una visión es el “qué”.
Es una imagen creada conscientemente, un ideal de lo que
personalmente quisiéramos ser o de lo que quisiéramos que fuera la
organización.
Por sobre la idea de lo abstracto el líder realiza su esfuerzo intelectual

para plasmar esa idea en hechos concretos realimentando así su
imagen, generando les medios que sustenten su visión a largo plazo. La
declaración de la visión define lo que queremos de nuestra empresa o
negocio en cuanto a “producto versus mercado”. Es esencial al redactar
la visión hacer un repaso por los valores, los procesos, las operaciones,
y las prioridades de su negocio o empresa.
Los valores
Por último, pero no menos importante mencionaremos los valores de la

empresa como otro pilar la trilogía Visión - Misión – Valores. Los valores
de la empresa son los pilares más importantes de cualquier
organización.
Los valores encuentran su virtud en el arraigo de los

miembros de una organización y sustentan su validez a lo
largo del tiempo cuando los mismos son aceptados y
compartidos por los miembros de una organización. Los
valores se basan en juicios éticos sobre situaciones
supuestas o reales y forman parte del patrimonio
intangible de una organización.
Pensamiento estratégico
El pensamiento estratégico se puede interpretar como la fuerza que nos

permite develar los misterios de un mundo caótico, y proveernos de
poderosas herramientas para controlarlo. Esto significa incorporar
destrezas para desarrollar tácticas, acciones y jugadas que nos
posicionen sobre la “ola del cambio” y a diferencia de nuestra
competencia podamos “surfearla” para llegar a la orilla en primer lugar.
Pareciera que el pensador estratégico “une los puntos” para dibujar un
futuro posible que lo beneficia en el cumplimiento de su visión y sus
objetivos. Ahora bien, esto no es magia, y requiere de habilidades,
destrezas, pericia, atención y placer por desarrollarlo. Vamos a tratar de
enunciar aquellas características que un pensador estratégico debe
poseer o en su defecto desarrollar.
Características del pensamiento estratégico
 Inteligencia: podemos afirmar que el pensador estratégico

debe poseer una inteligencia superior al promedio. Este
pensamiento tiene que estar aplicado a la posibilidad de
visualizar escenarios futuros y poder elaborar planes de
acción mentales dinámicos que se adaptan a las distintas
posibilidades previstas.
 Análisis: el pensador estratégico también tiene que poseer

una capacidad analítica que lo ayude a componer modelos
sobre el futuro que puedan predecir en forma bastante
acertada como interactuarán las variables que afectan el
cumplimiento de su visión.
 Visión de futuro: es indispensable el ejercicio constante,

casi intuitivo de pensar el futuro, a través de un análisis
profundo del mismo.
 Intuición estratégica: sí, definitivamente la intuición es una

característica necesaria pero no suficiente. Según Aristóteles
la intuición se presenta cuando se junta el conocimiento

teórico con la experiencia práctica en un tema. En ausencia
de alguno de ellos, no hay intuición.
 Suerte: la suerte puede ser un factor que se aduzca por

desconocimiento de todas las variables que entran en juego
en un análisis dado. La teoría de los juegos se encarga de
desarrollar este tema en detalle ya que no todo es estadística
en la ciencia.
 Escenarios: construir escenarios posibles futuros (como

indica la escuela de prospectiva francesa), es clave en la
gestión del pensador estratégico. Dichos escenarios deben
contemplar la dinámica de las variables que más influyen en
el devenir de nuestra empresa, tanto las internas como las
externas.
Por último, debo aclarar, que no necesariamente el rol del pensador

estratégico es el de que se encargue de armar el plan de acción ni de
controlarlo. Es más, seguramente serán personas distintas ya que se
requieren habilidades diferentes para cada rol. Lo más recomendable es
que de acuerdo a las habilidades requeridas el pensador, el generador y
la ejecución de un plan estratégico recaiga en distintas personas. De
esta manera podemos asegurarnos que contaremos con los mejores
haciendo lo que mejor hacen.
Un excelente gestor no necesariamente tiene que tener capacidades de

visión estratégica. Tampoco el que diseñe el plan tiene por que luego
liderar el equipo que lo lleve a la práctica. Si nuestro caso es el de un
emprendimiento unipersonal, o una empresa o comercio pequeño,
podemos asumir los tres roles en uno, sabiendo que en alguno de ellos
nos moveremos más cómodos.
Estrategia y planeamiento estratégico
¿Qué será de nuestro negocio en tres años? ¿Tenemos una hoja de ruta
para llegar en un futuro a donde nos proponemos? ¿Estaré cerca de mi
visión el próximo año? Estas preguntas, así como otras tienen su
respuesta en el planeamiento estratégico. Nadie puede predecir el
futuro así que si no desarrollamos nuestra estrategia y llevamos a cabo
el plan estratégico el mañana nos encontrará en la misma situación que
hoy.
Planificación
Podemos establecer un modelo que se verifica en todos los casos que

realizamos una planificación de cualquier índole dentro de una empresa.
Este modelo consta de cinco factores que se detallan a continuación:
 Recursos. ¿Qué elementos debemos utilizar para poder

alcanzar los objetivos y metas establecidos con anterioridad?
¿Están disponibles? Si no está disponibles, ¿Podemos
conseguirlos? ¿Podemos realmente controlarlos?
 Acciones. ¿Qué pasos debemos dar para alcanzar los

objetivos? ¿Qué debemos hacer? ¿Cuál es la relación que
deberá existir entre ellos? ¿Cuál es el orden de prioridades?
 Personas. ¿Qué acciones debe ejecutar cada persona? ¿Qué

características deben poseer esas personas? ¿Están disponibles
esas personas? Si no están disponibles, ¿podemos
contratarlas?
 Controles. ¿Qué
mecanismos y sistemas
Recursos
deberemos establecer
para verificar y medir el
cumplimiento de las
acciones, pasos, Resultados Acciones
progresos, etcétera?
 Resultados. ¿Qué
resultados reales y
concretos se pretenden
lograr? ¿Pueden ser Controles Personas
cuantificados? ¿Se han

definido con suficiente
especificidad? Esos resultados, en conjunto, ¿aseguran el logro
de los objetivos y metas globales de la empresa?
¿Qué significa planeamiento estratégico?
Simplemente el plan estratégico es la hoja de

ruta formalizada que describe como su negocio
o compañía ejecuta la estrategia elegida. En
definitiva, el plan estratégico indica como una
empresa llegará en un año o dos al
cumplimiento de sus objetivos estratégicos, es
decir es el cómo y el dónde una organización
llegará/estará en uno o dos años.
El plan estratégico es una herramienta de gerenciamiento que le

permite a un negocio o empresa hacer un mejor trabajo focalizando las
energías recursos y tiempos de todos sus integrantes.
Un plan estratégico:
 Es útil para negocios existentes y dueños de negocios que

consideran seriamente la posibilidad de crecimiento.
 Ayuda a desarrollar ventajas competitivas.
 Comunica la estrategia a los miembros de la empresa.
 Prioriza las necesidades financieras.
 Provee foco y dirección para convertir el plan en acción.
El proceso de planeamiento estratégico plantea ciertos elementos

comunes a todas las organizaciones que pueden ser usados para
explorar los objetivos, la visión y los siguientes pasos a llevar a cabo
para implementar exitosamente nuestra estrategia.
Un plan estratégico exitoso contempla los siguientes aspectos:
 Refleja los valores de la empresa.

 Inspira cambios y revisiones en los productos y en el mercado
objeto.
 Define claramente los criterios para alcanzar el éxito.
 Asiste a todos en el proceso de toma de decisiones.
 Debe ser simple, corto, y de fácil ejecución.
¿Qué significa estrategia?
Estrategia significa básicamente la elección clara y concisa de la

dirección que tomará nuestra empresa/negocio/organización en relación
con el entorno dinámico. Teniendo claro el horizonte podremos
prepararnos proactivamente a los cambios del mismo.
La estrategia se puede definir por sus cinco puntos constitutivos los

que se hallan presentes en todos los casos:
 Establece un valor único comparado con la competencia.

 Se ejecuta a través de operaciones que proveen diferentes
valores ajustados a cada grupo de clientes.
 Identifica las ventajas competitivas a seguir y
fundamentalmente lo que no se debe hacer.
 Conduce al mejoramiento continuo dentro de la organización y
la dirige hacia la visión.
 Focaliza las actividades de una empresa y las alinea en pos de
un objetivo común.
Estadísticas sorprendentes
Ahora podemos ver unas estadísticas sorprendentes del mercado

estadounidense de empresas Pymes.
95% de una fuerza de trabajo 90% de las organizaciones

típica no entiende la estrategia fallan en ejecutar sus
de su organización estrategias exitosamente
86% de los equipos ejecutivos 60% de las organizaciones

invierten menos de una hora al no relacionan la estrategia
mes discutiendo de estrategia con el presupuesto.
Estrategias de control en el ámbito Pyme
Una vez que hemos transitado los primeros dos a cuatro años de
ejercicio en las artes de la planificación estratégica entraremos en la
etapa de las estrategias de control. La maduración en el conocimiento y
uso de los mismos nos dará una nueva perspectiva de nuestro negocio,
y nos permitirá entender cuáles son los factores claves del negocio.
Veremos que el uso de la misma nos va a ayudar a crear una cultura
nueva en la empresa donde todos hablarán el mismo lenguaje. Existirá
foco en el negocio, y se compartirá información que involucrará a todos
los miembros de la empresa de manera solidaria con los objetivos a
cumplir e identificados con los desafíos.
Cuando ya aprendimos a establecer objetivos y pudimos aplicar el

pensamiento estratégico para desarrollar escenarios futuros y a
comprender el entorno, experimentamos una sensación de seguridad y
euforia que nos vuelve fuertes defensores de este tipo de iniciativas. Y
así como todo ser humano siempre quiere más, buscamos poder
potenciar nuestro control sobre el entorno. Es aquí donde queremos
visualizar las variables que dominan nuestra vida laboral de manera
constante y en tiempo real.
Ya entendimos la importancia que las mismas tienen en el éxito de la

gestión y buscamos garantizarnos que lo planificado se cumpla al final
del ejercicio. Si mantenemos el control sobre nuestro plan vamos a
llegar a buen puerto.
Para aquellos que superan la primera etapa de la planificación se les

avecina una “experiencia de control”. Por suerte para ellos y los que lo
hemos evidenciado existen distintas maneras muy accesibles y
económicas de poder llevar el control de las variables estratégicas a
cabo.
Estas herramientas están enmarcadas en los que se conoce como

cuadro de mando integral (CMI), y le vamos a dedicar los próximos
párrafos como mera introducción al tema.
Estrategias de control. Características
En este estado de la PE se elaborarán planes anuales que consten de los

siguientes contenidos:
1. Resumen Ejecutivo. Descripción resumida del contenido del

plan y cada una de sus secciones.
2. Definición de Misión – Visión –Valores. Definir lo que
sostenemos. Si ya está definido deberíamos revalidar los tres
conceptos.
2.1. Identidad. Definir la identidad del negocio, asociando a
ésta con una frase, “eslogan”, o “reason to believe”.
2.2. Comunicación. Definir los “drivers” o conductores de la
comunicación a transmitir a nuestros clientes, y personal
(comunicación externa, interna).
3. Descripción del negocio. Describir qué hacemos, cómo lo
3.1. Escribir un manifiesto. El mismo define las bases
fundamentales de nuestra empresa.
3.2. Análisis FODA. Se deberán analizar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de nuestro
negocio y de su entorno.
3.3. Presupuesto. Se deberá elaborar un presupuesto
económico y financiero del dinero necesario para llevar
adelante la gestión anual junto con las nuevas
necesidades.
3.4. Proyecciones. Se deberán realizar diversas
proyecciones (ventas totales, ventas por producto,
ventas por vendedor, ventas por canal, ingresos,
egresos, gastos, fijos, variables, punto de equilibrio,
rentabilidad, encajes, beneficios antes de impuestos,
nuevas líneas de producto, deuda, apalancamiento
financiero, nómina de personal, ingresos de recursos
previstos, acciones de marketing, etcétera).
gestión. Enunciar un listado de objetivos financieros,
4.1. Elaborar un listado de objetivos estratégicos a cumplir en
la gestión anual.
4.2. Asociar dichos objetivos con indicadores estratégicos.
4.3. Establecer los umbrales de cumplimiento de dichos
objetivos.
4.4. Asignar un responsable por el cumplimiento de cada

objetivo.
4.5. Definir claramente que significa cada objetivo y como se
medirá.
4.6. Definir un área de auditoría que monitoree
constantemente los objetivos y evalúe los desvíos con su
correspondiente plan de acción en caso que estos se
presenten.
4.7. Monitorear constantemente el estado de los objetivos
estratégicos.
5. Descripción de los recursos requeridos. Establecer qué
negocio y poder cumplir con lo establecido en el punto
anterior.
5.1. Presentar el organigrama de la estructura organizacional
necesaria para llevar adelante el plan.
5.2. Presentar los recursos humanos claves y las iniciativas
para que los mismos permanezcan en la organización.
5.3. Presentar un presupuesto detallado de las necesidades
de inversión.
5.4. Presentar un plan operativo que contemple las acciones
a desarrollar durante el año que garanticen el
cumplimento del plan.
5.5. Presentar las iniciativas de capacitación.
5.6. Desarrollar los objetivos operativos, financieros, de
crecimiento, y de soporte al negocio que se deriven de
los objetivos primarios.
5.7. Presentar planes de contingencia
5.8. Presentar diagramas operativos (Gant, Pert, Camino
crítico, Lista de tareas, Carga de trabajo, etcétera).
5.9. Presentar iniciativas de desarrollo de calidad y su
posterior control.
El mapa estratégico
Sirve para describir una estrategia, descomponiéndola en relaciones

causa y efecto. Estas relaciones de causa y efecto son elaboradas
desde cuatro perspectivas o puntos de vista para tenerlas de
manera mejor ordenadas y son las siguientes:
 Financieras, o propuesta de valor para los grupos de interés.

 Cliente, o propuesta de valor para los clientes. Si queremos
cumplir con los grupos de interés, debemos primero cumplir con
los clientes.
 Interna, definiendo en qué procesos debemos de ser excelentes
para poder cumplir con los clientes.
 Aprendizaje y crecimiento de la organización, definiendo qué
debemos tener para cumplir con los procesos definidos en la
perspectiva anterior de proceso interno.
Estas perspectivas se confrontan con los temas estratégicos (procesos

internos para aplicar la estrategia).
Teniendo claramente definidas las cuatro perspectivas anteriores, y

cada una directamente relacionada con las demás y posicionadas dentro
de nuestro Mapa Estratégico, es que entramos en la fase de la
elaboración de los indicadores que no han sido definidos dentro del
Planeamiento Estratégico –PE-.
Esta etapa es en donde precisamente se deberán definir los mismos

cumpliendo con una serie de cualidades, y no equivocadamente, como
lo hacen muchos que definen los mismos dentro del Planeamiento
Estratégico.
¿Qué no es el CMI –Cuadro de Mando Integral-.
Contrariamente a lo que se cree usualmente, el

CMI no representa exclusivamente una
herramienta de control de indicadores
financieros. Quedarse con este concepto es no
entender la potencialidad ni la finalidad de la
filosofía que encuadra el CMI. Tampoco
representa un software. Esta concepción,
(monopolizada por las empresas que poseen
herramientas de este tipo), representa una
minimización del aspecto más importante de un
CMI, que corresponde a la estrategia de la
empresa, donde el software simplemente automatiza procesos y los

presenta de una manera “agradable” y entendible.
Muchos perciben al CMI como una herramienta de control de gestión

empresarial para la alta dirección. En este caso caemos en el mismo
error que en el caso anterior, ya que el control de gestión no
necesariamente está asociado a los factores estratégicos pertenecientes
a una compañía.
Qué es el CMI
Para poder avanzar con el desarrollo de un cuadro de mando integral

debemos entender cómo llegamos a obtener los elementos constitutivos
del mismo. Para establecer un CMI debemos identificar cuáles son los
factores claves de nuestra estrategia, los que se tienen que asimilar a
índices o “puntos claves”, que tienen que tener la posibilidad de ser
medidos por algún proceso automático, un sistema o en su defecto,
pero no recomendado, un proceso manual.
Una vez identificados estos factores claves y establecido el mecanismo

por el cual contamos con la información del indicador que se actualiza
en forma periódica, se procede con la confección del tablero, el cual
representa el comportamiento de estos indicadores de diversas maneras
en forma gráfica.
La construcción del mismo se realiza a través de diversos sistemas

desarrollados, estándares de mercado, basados en software, el que
interactúa con los sistemas existentes de la empresa para obtener los
datos que reflejan el comportamiento de los indicadores.
En su versión más simplificada podemos contar con una herramienta

estándar como es el Excel© (MS Microsoft), a través del cual se pueden
desarrollar tableros básicos, pero de suma utilidad.
Ahora bien, si vamos de abajo hacia arriba podemos afirmar que para el
desarrollo de un CMI en nuestro negocio o empresa debemos
previamente tener definidos los objetivos estratégicos a mediano y largo

plazo.
Estos objetivos a su vez se obtienen del planeamiento estratégico, cuya

principal función es la de asegurar los mecanismos para el cumplimiento
de la estrategia de la empresa. Siguiendo con nuestro hilo de
razonamiento decimos que para proceder con el armado del plan
estratégico es necesario definir previamente la estrategia de nuestra
empresa, negocio o comercio. Finalmente, la definición de la estrategia
parte de nuestra Visión, Misión y nuestros Valores.
En la figura de arriba podemos apreciar cómo se relaciona el CMI con la

visión misión, y los valores, así como con la estrategia, los objetivos y el
planeamiento estratégico de una empresa.
Una vez definida la estrategia, esta se puede representar con un mapa

estratégico a través del cual identificamos la interacción de los factores
que componen la misma.
El CMI es un sistema de gestión estratégica de la empresa que consiste

en:
 Formular una estrategia consistente y transparente.

 Comunicar la estrategia a través de la organización.
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
 Medir, de un modo sistemático la realización, proponiendo
acciones correctivas oportunas.
Beneficios de implementar una estrategia de CMI
Los beneficios de implementar una estrategia de CMI son incontables.

Podemos citar entre los más destacados los siguientes:
 Estrategia Clarificada. La discusión de

cómo implementar una estrategia de CMI,
lleva a entender el impacto de la estrategia
en el día a día de la empresa. De este modo
a través del análisis de las variables que
deben ser definidas para la implementación
de un CMI se comprenden los “factores
clave” que deberán ser definidos para lograr
implantar la estrategia de un modo exitoso y
consistente con los objetivos definidos.
 Conversión de la estrategia en
planificación y ejecución. El mapa estratégico combinado
con el plan de acción estratégico son una excelente guía de
ruta para entender como se puede implementar la estrategia
en su empresa. Con el CMI se puede medir el desempeño de

los indicadores que representan nuestro plan.
 Alineación de las áreas de una empresa con la estrategia
de negocio. En muchos negocios o compañías se desarrollan
“quintas” que velan más por los intereses de su sector que por
el de la organización en su conjunto. A través de la
implementación de un CMI podemos alinear los objetivos de
cada sector al de la organización en su conjunto.
 Comunicación de la estrategia a todos los niveles de una
compañía. El hecho de definir una CMI en cascada hacia cada
uno de los niveles de una empresa permite que todos los
miembros se involucren con el éxito de la misma. Permite a los
gerentes comunicar eficientemente los objetivos de negocio de
la compañía.
 Gestión y monitoreo de la ejecución de la estrategia de
una compañía. Las investigaciones han demostrado que los
ejecutivos invierten menos del 10% de su tiempo en el control
y seguimiento de los objetivos estratégicos de su negocio. El
uso del CMI permite a los ejecutivos focalizar su gestión en el
seguimiento y control de dichos objetivos, anticipándose a los
cambios que atenten contra el cumplimiento de los mismos.
¿Por qué usar CMI?
Todos sabemos que luego de unos años desempeñándose en un tipo de

negocio, sector o industria, los ejecutivos/dueños desarrollan un instinto
natural para tomar decisiones. ¿Pero qué pasa cuando quieren trasladar
este instinto a sus subordinados? La respuesta es obvia.
Por otro lado, los ejecutivos / dueños / directivos de un negocio pueden

usar el cuadro de mando integral para monitorear como los objetivos
están conduciendo nuestro negocio al éxito. En el caso que esto no sea
así se deberían repasar los objetivos y los factores que estos involucran
para poder rectificar el rumbo de nuestras acciones.
Historia del tablero de comando
En 1992, un artículo de Roberto Kaplan y David Norton titulado

“Balanced Scorecard. Medidas que conducen el desempeño” en la
revista Harvard Business Review convocó mucha atención hacia su
método, y condujo a su libro “Balanced Scorecard: Traduciendo la
estrategia en acción”, en un éxito de ventas. Este libro fue publicado en
1996.
El desempeño financiero de una organización es esencial para su éxito.

Incluso las organizaciones sin fines de lucro deben tratar de una manera
sensible los fondos que reciben. Sin embargo, un estilo de manejo de
empresas puramente financiero sufre de dos desventajas:
 Es histórico. Mientras que nos informa qué ha sucedido en la

organización, puede no informarnos qué es lo que está
sucediendo actualmente. Tampoco es un buen indicador del
desempeño futuro.
 Subestima el valor de la empresa. Es común para el valor
bursátil actual de una organización exceda el valor comercial
de sus activos. Tobin's-q mide el índice del valor de los activos
de una compañía a su valor bursátil. La diferencia entre el
valor de los activos y el valor en bolsa de la empresa, es el
resultando de la valorización de sus activos intangibles. Esta
clase de valor no es medido en los reportes de divulgación
financiera normales.
Las cuatro (4) perspectivas del Tablero de Comandos
El método del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) de

Kaplan y de Norton representa un acercamiento estratégico al sistema
de gestión del desempeño, que permite a las organizaciones
transformar la visión y la estrategia de una compañía en acción,
trabajando a partir de 4 perspectivas:
 Perspectiva financiera.
 Perspectiva del cliente.
 Perspectiva de proceso del negocio.
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Esto no solo permite la supervisión del desempeño actual, sino también

la captura de la información que posibilita saber con anticipación cuán
bien se coloca la organización de cara al futuro.
Perspectivas Estratégicas versus indicadores (metas)
Una manera de entender la relación entre los componentes del mapa

estratégico y los indicadores que se deben formular es a través de un
diagrama Meta/Indicador. De este modo para cada perspectiva
definimos las metas y a continuación asignamos un índice que medirá el
comportamiento de la meta a lo largo de un período.
Estrategias de transformación en el ámbito Pyme
Luego de al menos seis o siete años de transitar exitosamente el camino

de la planificación estratégica empresaria podemos llegar a un estadío
donde nos sintamos cómodos proyectando escenarios, estableciendo
objetivos estratégicos, controlando variables, implementando tableros
de comando y cumpliendo los planes de negocio. ¡En hora buena! Se ha
recibido de empresario con todos los honores!
Ahora bien, lamentablemente le tengo que decir que esto recién

empieza. El proceso de toma de dominio del mercado o nicho al que
pertenece es aún largo y entreverado. Si ha llegado hasta acá, ya ha
comprendido que tiene que prestar atención a un número cada vez más
grande de variables y también a entrelazar y jerarquizar las variables
estratégicas para poder mantener el equilibrio de su negocio.
Pero… ¿Por qué no ir un poco más allá? ¿Por qué no aventurarse a la

conquista de un mercado más grande, un nuevo nicho, salir con nuevos
productos o servicios, o simplemente ganar más y mejores clientes?
Bueno, a esto se refieren las estrategias de transformación.
A través de las mismas vamos a poder desarrollar las misiones más

desafiantes, y lograr convertirnos en uno de los mejores o porque no, el
mejor en nuestro rubro.
Aquí es donde vamos a desarrollar con el uso del asesoramiento

correcto, las herramientas adecuadas y la gente apropiada, aquellas
metas que diez años atrás ni siquiera figuraban en el inconsciente de
nuestro cerebro.
Es acá donde tomamos pleno control de los indicadores estratégicos y

los proyectamos sobre un grupo de escenarios futuros,
considerablemente bien definidos, y con un dinamismo de variables más
que envidiable. Si llegamos aquí definitivamente vamos a salir de la
especie en extinción que nos caracterizó al inicio de la PE, y
elaboraremos acciones, como si conociéramos el futuro gracias a una
extraña máquina de tiempo que tenemos disponible y se llama
“estrategias de transformación”.
Estrategias de transformación. Características
Ya habrán notado que cada etapa de la planificación nos implica agregar

secciones a la etapa anterior. Yo les recomiendo que, si no han
realizado nunca un proceso de PE, no intenten comenzar por la etapa de
transformación, esto es tan inviable como pretender que un bebé de dos
meses gane la carrera de 100 metros libres. Tengan paciencia y vayan
avanzando de menor a mayor. “Paso a paso” decía un famoso técnico
de fútbol.
En este estado de la PE se elaborarán planes anuales trianuales y

quinquenales, que consten de los siguientes contenidos:
1. Resumen Ejecutivo. Descripción resumida del contenido del plan y

cada una de sus secciones.
1.1. Resumen de análisis de escenarios. Deberán

describirse los escenarios futuros y cómo su dinamismo
afecta las variables estratégicas del plan
1.2. Análisis Macroeconómico. Análisis de las variables
macroeconómicas del país base, y del sector en el que
nos manejamos. Presentación de índices 3-2-1 años
hacia atrás y 1-2-3 años hacia adelante.
1.3. Análisis Microeconómico. Análisis de las variables
microeconómicas del país base, y del sector en el que
nos manejamos. Presentación de índices 3-2-1 años
hacia atrás y 1-2-3 años hacia adelante.
1.4. Estadísticas del sector al que pertenezco. Evolución
de los índices que marcan mi industria.
1.5. Variables financieras. Presentar el resumen de los
indicadores financieros.
1.6. Resumen de los objetivos primarios. Presentar el
resumen de los objetivos primarios.
1.7. Resumen del presupuesto de gastos. Presentar un
resumen del presupuesto anual.
1.8. Mapa estratégico. Incluir el mapa estratégico con la
interrelación de los objetivos estratégicos.
2. Definición de Misión – Visión –Valores. Definir lo que

sostenemos. Si ya está definido, deberíamos revalidar los tres
conceptos.
2.1. Identidad. Definir la identidad del negocio, asociando a
ésta con una frase, “eslogan”, o “reason to believe”.
2.2. Comunicación. Definir los “drivers” o conductores de la
comunicación a transmitir a nuestros clientes, y personal
(comunicación externa, interna).
2.3. Estrategia de comunicación. Interna y externa.
2.4. Plan de Marketing. Desarrollar una estrategia de

marketing para el posicionamiento de la marca.
3. Descripción del negocio. Describir qué hacemos, cómo lo

3.1. Escribir un manifiesto. El mismo define las bases
fundamentales de nuestra empresa.
3.2. Análisis FODA. Se deberán analizar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de nuestro
negocio y de su entorno.
3.3. Presupuesto. Se deberá elaborar un presupuesto
económico y financiero del dinero necesario para llevar
adelante la gestión anual junto con las nuevas
necesidades.
3.4. Proyecciones. Se deberán realizar diversas
proyecciones (ventas totales, ventas por producto,
ventas por vendedor, ventas por canal, ingresos,
egresos, gastos, fijos, variables, punto de equilibrio,
rentabilidad, encajes, beneficios antes de impuestos,
nuevas líneas de producto, deuda, apalancamiento
financiero, nómina de personal, ingresos de recursos
previstos, acciones de marketing, etcétera).
3.5. Análisis de escenarios futuros. Se deberán aplicar
herramientas de prospección para la elaboración de
escenarios futuros y su consecuente presentación.

gestión. Enunciar un listado de objetivos financieros,
4.1. Elaborar un listado de objetivos estratégicos a cumplir en
la gestión anual.
4.2. Asociar dichos objetivos con indicadores estratégicos.
4.3. Establecer los umbrales de cumplimiento de dichos
objetivos.
4.4. Asignar un responsable por el cumplimiento de cada
objetivo.
4.5. Definir claramente que significa cada objetivo y como se
medirá.
4.6. Definir un área de auditoría que monitoree
constantemente los objetivos y evalúe los desvíos con su
correspondiente plan de acción, en caso de que estos se
presenten.
4.7. Monitorear constantemente el estado de los objetivos
estratégicos.
4.8. Presentar un plan de ventas.
4.9. Presentar un plan de marketing.
4.10. Presentar un plan de Productos/Servicios.
4.11. Presentar la estrategia de investigación y desarrollo

(I+D).
5. Descripción de los recursos requeridos. Establecer qué

negocio y poder cumplir con lo establecido en el punto
anterior.
5.1. Implementar herramientas de monitoreo como tableros
de comando, inteligencia de negocios, reportes, etcétera.
5.2. Implementar herramientas tecnológicas como CRM, ERP,
sistemas de gestión.
5.3. Implementar un sistema de gestión de la calidad.
5.4. Presentar el organigrama de la estructura organizacional
necesaria para llevar adelante el plan.
5.5. Presentar los recursos humanos claves y las iniciativas
para que los mismos permanezcan en la organización.
5.6. Presentar un presupuesto detallado de las necesidades
de inversión.
5.7. Presentar un plan operativo que contemple las acciones
a desarrollar durante el año que garanticen el
cumplimento del plan.
5.8. Presentar las iniciativas de capacitación.
5.9. Desarrollar los objetivos operativos, financieros, de
crecimiento, y de soporte al negocio que se deriven de
los objetivos primarios.
5.10. Presentar planes de contingencia.
5.11. Presentar diagramas operativos (Gant, Pert, Camino
crítico, Lista de tareas, Carga de trabajo, etcétera).
5.12. Presentar iniciativas de desarrollo de calidad y su
posterior control.
Por último y no menos importante vamos a visualizar en la siguiente

imagen cuales son las características de cada etapa evolutiva de la
Pyme en cuanto a su madurez frente a las iniciativas de planificación
estratégica.

Terminología y definiciones de la Unidad 1
CLAIM. Una frase simple y corta que resuma la esencia del concepto.
CMI. El cuadro de mando integral es un modelo de gestión que traduce

la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de
indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de
la empresa.
Eslogan. Frase breve, expresiva y fácil de recordar, que se utiliza en

publicidad comercial, propaganda política, etcétera
Estrategia. Serie de acciones muy meditadas, encaminadas hacia un

fin determinado. Arte de proyectar y dirigir las operaciones militares,
especialmente las de guerra.
Estrategias de adaptación. Es una primera etapa de planificación que

está relacionada con las necesidades básicas para sobrevivir. Dentro de
esta estrategia están el dominio de los recursos naturales (el agua, el
fuego, los alimentos), y la contingencia frente a la muerte por parte de
algún depredador.
Estrategias de control. Las estrategias de control son aquellas que le

permitieron al hombre tomar control de los recursos naturales, sociales
y organizativos. Estas estrategias permitieron la organización del
hombre en grandes grupos sociales, estratificados, y con pleno dominio
de los recursos que cubran las necesidades de un gran número de
gente.
Estrategias de transformación. Estas estrategias son las que le

permiten al hombre moderno competir y lograr la permanencia y la
supremacía sobre un determinado medio. Esta nueva etapa inicia con la
aplicación de la estrategia para el uso militar, con el objetivo de lograr
vencer al enemigo.
Estudio de Mercado. El estudio de mercado es un proceso sistemático

de recolección y análisis de datos e información acerca de los clientes,
competidores y el mercado.
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas. Es el estudio

de la situación de una empresa u organización a través de sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, tal como indican las
siglas de la palabra y, de esta manera planificar una estrategia del
futuro.
Futurable. Futuro probable

Futurible. Futuro posible
Gestión: conjunto de operaciones que se realizan para dirigir y

administrar un negocio o una empresa.
Identidad: implica a aquella serie de informaciones y de rasgos que

singularizan y distinguen algo o a alguien y que como tales sirven para
confirmar lo que es y lo que propone.
Indicador: un indicador es, como justamente lo dice el nombre, un

elemento que se utiliza para indicar o señalar algo. Un indicador puede
ser tanto concreto como abstracto, una señal, un presentimiento, una
sensación o un objeto u elemento de la vida real.
Mapa estratégico: es una completa representación visual de la

estrategia de una organización, describe el proceso de creación de valor
mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos
de las cuatro perspectivas del BSC.
Metas y objetivos individuales, corresponden a los propósitos de

desarrollo y crecimiento personal, como el de alcanzar un nivel socio
económico mejor, o de profesionalizarse, como alcanzar un título
universitario, un postgrado o una, maestría.
Objetivo. Es un resultado o fin que se desea lograr, hacia el que se

encaminan los esfuerzos y que pretende mejorar o estabilizar la eficacia
y eficiencia de este tipo de entidades.
Reason to Believe: la razón que hace que el consumidor crea que el

producto le aportará ese beneficio. Puede ser una explicación lógica,
una explicación basada en el historial de la marca, una recomendación
externa (por ejemplo, de un dentista), una evidencia.
Táctica: procedimiento o método que se sigue para conseguir un fin

determinado o ejecutar algo.
TDC. Tablero de Comando. El tablero de comando es una aplicación que

permite visualizar en forma dinámica los objetivos estratégicos de una
empresa.
Técnica. Destreza y habilidad de una persona en un arte, deporte o

actividad que requiere usar estos procedimientos o recursos, que se
desarrollan por el aprendizaje y la experiencia.
Teoría de los juegos. Es una rama de la economía que estudia las

decisiones en las que para que un individuo tenga éxito tiene que tener
en cuenta las decisiones tomadas por el resto de los agentes que
intervienen en la situación.
Bibliografía
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Cambridge University
 DIXIT, A. K.NALEBUFF B. J. (1999). Pensar Estratégicamente: un
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ciencia/evolucin-26/la-evolucin-de-la-especie-humana-835
 https://www.marketingdirecto.com/punto-de-vista/la-
columna/cuadro-de-mando-integral-para-pymes
 http://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/10654/14486/1/Mayor
ReyesMagnolia2016.pdf
 http://www.buenosnegocios.com/notas/231-analisis-foda-
diagnostico-decidir
 https://www.entrepreneur.com/article/263492
 http://www.pmi.org.ar/noticiadetalle.php?id_noticia=748

73 - Pensamiento Estratégico - Unidad 1 (Pag9-47)

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Unidad 1

El futuro pertenece a quienes creen en la belleza de sus sueños.

· 10 · Prof. Ing. Carlos Baldelli ·

¿A quiénes está dirigido este seminario?

A todos aquellos que posean dentro suyo un espíritu emprendedor y les

De este modo, a lo largo de las cuatro Unidades encontrarán a través de

Al finalizar este seminario podrán contar con el conocimiento necesario

El plan de negocio puede aplicar tanto a un emprendimiento basado en

· Prof. Ing. Carlos Baldelli · 11 ·

Asimismo, podemos estar analizando un producto/servicio para un nicho

En cuanto al tamaño de mercado objeto, podemos estar pensando en

¿Qué vamos a ver en este seminario?

Durante estas cuatro unidades vamos a profundizar en la importancia

Para esto nos vamos a sumergir inicialmente en la historia del hombre,

“Cualquier idea es válida y factible de formulación de un

“La planificación estratégica permite convertir un negocio

· 12 · Prof. Ing. Carlos Baldelli ·

I. Un mundo sin estrategia

Podemos aventurarnos a afirmar que un posible antónimo del termino

Es así que si en vez de enunciar las bondades de utilizar la estrategia en

Imaginémonos este mundo sin estrategia, caótico, donde el entorno nos

En este ambiente el ser humano solo podía buscar adaptarse al entorno

De hecho, esto es lo que terminó sucediendo con el pobre

· Prof. Ing. Carlos Baldelli · 13 ·

el planeta que luego de desarrollarse llegaron a lo que es hoy el “Homo

Entonces, ¿podemos decir que el australopithecus utilizaba la estrategia

La misma suerte corrieron las especies homínidas que le siguieron: el

Podríamos levantar, como especie, la

II. El antídoto contra la extinción humana

¿Podemos decir entonces que el homo sapiens gracias al uso de la

Por un lado, tenemos la capacidad de planificar

Nuestro amigo australopithecus no podía garantizar siquiera un día con

· 14 · Prof. Ing. Carlos Baldelli ·

ocho mil millones de personas, y muchas de ellas simplemente con un

También un simple corte en un dedo lo conducía probablemente a la

Por último, nuestros primeros predecesores vivían escasos veinte años a

En gran parte el uso de la tecnología ha contribuido a que hayamos

Ahora bien, es también esta tecnología la que

Con respecto a este tema existe un listado elaborado por científicos de

· Prof. Ing. Carlos Baldelli · 15 ·

Esta lista enumera en forma ordenada desde la catástrofe más probable

1. Inteligencia Artificial. (Probabilidad de que suceda de 0 a

2. Amenazas desconocidas. (Probabilidad de que suceda: 0.1%).

3. La biología sintética. La creación de

4. Nanotecnología. (Probabilidad de que

5. Cambio climático brutal. (Probabilidad de que suceda: 0.01%).

6. Guerra nuclear. (Probabilidad de que suceda: 0.005%). Un

7. Pandemia Mundial. (Probabilidad de que suceda de 0,0001%).

8. Super volcán. (Probabilidad de que suceda: 0.00003%). El

· 16 · Prof. Ing. Carlos Baldelli ·

9. Impacto de asteroide. (Probabilidad de que suceda:

10. Mala gobernanza. (Probabilidad de que suceda:

11. El colapso del sistema global. (Probabilidad de que suceda:

III. Caos o estrategia

Así deambuló el hombre moderno durante gran parte de su historia.

· Prof. Ing. Carlos Baldelli · 17 ·

IV. Evolución de la estrategia

En rigor de verdad podemos identificar distintos tipos de estrategias a lo

Es una primera etapa de planificación que está relacionada con las

El hombre se ve en la necesidad de planificar a futuro sus necesidades

Aquí el hombre aprende a disponer de fuentes de agua ilimitadas,

La segunda aparición en el proceso evolutivo de la estrategia y el

· 18 · Prof. Ing. Carlos Baldelli ·