Institut National ASE Bucarest CNAM Paris

de
Développement Economique

GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

Prof. univ. dr. Viorel Lefter

Prof. univ.dr. Alecxandrina Deaconu

1
Capitolul 1

O viziune sistemică asupra managementului resurselor umane

1.1 Ce este managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane se defineşte în mod convenţional ca un ansamblu de
activităţi prin care se asigură procurarea, dezvoltarea şi conservarea resurselor umane de care
are nevoie o organizaţie pentru a-şi atinge obiectivele.
O astfel de concepţie cu privire la managementul resurselor umane (MRU) pune
accentul, înainte de toate, pe descrierea activităţilor componente, fără a încerca să expliciteze
obiectivele specifice urmărite prin îndeplinirea acestor activităţi.
De aceea se impune o reformulare a domeniului MRU, larg răspândită în prezent, care
va deschide şi în acest domeniu, calea unei abordări globale, coerente, oferind posibilitatea
integrării fenomenelor.
În general, sistemul este definit ca o entitate compusă din părţi diferenţiate şi
interdependente, fiecare din ele aducându-şi o contribuţie specifică la crearea şi menţinerea
lui.
Pentru a evidenţia caracterul dinamic şi evolutiv al unei realităţi sociale complexe,
putem defini sistemul ca un ansamblu de elemente diferenţiate şi interdependente care
completează şi reînnoiesc un ciclu de activităţi şi care utilizează şi scopul de a produce
rezultatele dorite.
Această definiţie evidenţiază principalele componente ale sistemului:
a) Rezultatele dorite
Orice sistem caută să producă unul sau mai multe rezultate care vor fi utilizate de alte
sisteme. Rezultatele dorite (urmărite) reprezintă însăşi raţiunea de a exista a unui sistem. Ele
permit să se delimiteze un sistem de altul în programe de activitate. Totodată, măsura în care
sunt tinse rezultatele dorite, evidenţiază funcţionarea şi eficacitatea sistemului.
b) Activităţile
Activităţile reprezintă ansamblul sau secvenţa de acţiuni care trebuie întreprinse
pentru a atinge rezultatul (sau rezultatele) dorit(e).
c) Resursele (inputs sau intrări)
În gama resurselor intră de obicei resursele umane, tehnologia, echipamentul,
mijloacele financiare şi informarea.

d) Feed-back (reacţia inversă)

Feed-back se traduce într-o informaţie generată de către sistem cu scopul de a
evidenţia gradul de realizare a rezultatelor dorite. Atunci când este necesar, această informaţie
permite să se aducă corecţii în alocarea resurselor, în ordonanţarea activităţii sau în formularea
de obiective.
e) Distribuţia
Această componentă a sistemul urmăreşte încadrarea în mediu a rezultatelor produse
astfel încât să servească drept resurse altor sisteme utilizatoare.

2
 Obs.
Funcţionarea sistemului şi a componentelor sale impune o precizare: orice sistem
operează într-un mediu dat cu care fiecare din componentele sale sau, ansamblul
componentelor întreţine legături de interdependenţă. Mediul se caracterizează printr-o
multitudine de forţe care uşurează funcţionarea sistemului sau dimpotrivă, se constituie în
piedici.

În esenţă, distingem două tipuri de mediu:

• micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acţionează direct asupra
sistemului şi,
• macromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acţionează asupra sistemului.
Natura şi intensitatea relaţiilor pe care un sistem le întreţine cu mediul său, diferă de
la sistem la sistem. Sub acest raport se poate face distincţia între:
• sistem deschis – care comunică cu mediul său astfel încât să obţină şi să utilizeze
informaţia care să-i permită să efectueze adaptările necesare supravieţuirii sale.
• sistem închis – care comunică puţin cu mediul, privându-se astfel de informaţia
necesară adaptării sale. Acest tip de sistem tinde mai degrabă să genereze, prin
propria sa funcţionare internă, informaţia necesară menţinerii echilibrului său.

Ţinând seama de cele prezentate, noţiunea de sistem se poate reprezenta astfel:

Resurse Activităţi Rezultate

Distribuţie
Feed back

Micromediu

Macromediu

Fig. 1 Reprezentarea simbolică a unui sistem

Ca sistem, MRU este format din următoarele elemente:

a. Rezultatele dorite (urmărite)
Pentru a evidenţia finalităţile MRU, trebuie să pornim de la obiectivele şi nevoile
sistemului utilizator (organizaţia în ansamblu său şi fiecare din componentele sale). În esenţă,
organizaţia are ca obiectiv producţia de bunuri şi servicii pentru satisfacerea nevoilor specifice
ale unei populaţii, în condiţiile satisfacerii propriilor săi membri. Apare aşadar un obiectiv de
natură economică (productivitatea) şi unul de natură umană (satisfacţia). În consecinţă, se
poate afirma că productivitatea şi satisfacţia sunt cei doi termeni reţinuţi pentru a traduce
finalităţile specifice sistemului de MRU.
Ar fi totuşi utopic să credem că sistemul poate maximiza ambele obiective. În
general, el are de optat între mai multe variante posibile:
• să privilegieze productivitatea în detrimentul satisfacţiei indivizilor şi grupurilor;
• să privilegieze satisfacţia în detrimentul productivităţii, sau
• să încerce să găsească un punct de echilibru între cei doi termeni.
3
 Această ultimă variantă a fost reţinută de PH.Sappey care arăta că funcţiunea de
personal nu este în esenţa sa o funcţie de optimizare în măsură totală a nevoilor prezentate
(deseori imposibilă) ci, căutarea unui punct de echilibru optimal, variabil de la un moment la
altul, astfel încât aşteptările unora şi altora (individ-patron, manager) să fie satisfăcute în
măsura posibilului.
Această a treia cale pare să fie cea mai realistă întrucât corespunde cel mai bine
realităţii organizaţiei moderne care prezintă un mediu de muncă, deseori conflictual, adică un
context uman în care aşteptările şi aspiraţiile oamenilor sunt rareori perfect compatibile cu
exigenţele privind rentabilitatea organizaţiei.
Această constatare devine mai evidentă atunci când există în cadrul organizaţiei o
contraputere sindicală capabilă să mediatizeze conflictele sau să le scoată la iveală.
Mult timp, mai ales în epoca de difuzare intensivă a concepţiilor şcolii MRU,
conducătorii au crezut că o creştere a satisfacţiei în muncă trebuie, în mod normal, să se
traducă într-o creştere de productivitate, Totuşi, rezultatele a numeroase lucrări de cercetare nu
confirmă întotdeauna legătura de cauzalitate dintre cele două variabile. Există situaţii în care:
- productivitatea unui individ se îmbunătăţeşte în urma unei modificări de tehnologie
sau de proces de producţie fără ca aceasta să conducă, în mod necesar la o creştere
a satisfacţiei în muncă;
- satisfacţia creşte ca urmare a modificării condiţiilor fizice de muncă, fără ca în mod
obligatoriu să aibă loc o creştere de productivitate.
Având în vedere aceste aspecte, considerăm că PRODUCTIVITATEA şi
SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ sunt două finalităţi distincte ale sistemului de management al
resurselor umane.
Pentru a răspunde acestor exigenţe de ordin economic şi uman, MRU îşi propune să
obţină următoarele rezultate:
• să pună la dispoziţia organizaţiei efective de personal, corespunzătoare sub raport
cantitativ şi calitativ, în concordanţă cu posturile existente;
• să asigure stabilitatea relativă a personalului;
• să ofere indivizilor şi grupurilor posibilitatea de a găsi răspuns la aşteptările lor şi
la nevoile lor, sau astfel spus, să creeze şi să menţină un mediu de muncă
satisfăcător şi valorizant.
b. Activităţile
Sub raportul activităţilor, MRU are două mari dimensiuni:
- dimensiunea operaţională şi,
- dimensiunea emergentă.

Dimensiunea operaţională se compune din cele mai multe activităţi specifice care
pot fi ordonate logic şi temporal astfel:
• determinarea obiectivelor generale şi a politicilor care ş asigure utilizarea eficientă şi
tratarea echitabilă a resurselor;
• punerea la punct a unui suport structural care să permită împărţirea responsabilităţilor şi a
autorităţii între responsabilii ierarhici şi specialiştii din domeniul resurselor umane sau
revizuirea structurilor existente
• planificarea efectivelor
• asigurarea resurselor umane necesare, ceea ce presupune:
- descrierea posturilor şi calificării cerute;
- recrutarea;
- selectarea;
- primirea în organizaţie.
4
• dezvoltarea resurselor umane, adică:
- aprecierea performanţei şi a potenţialului;
- determinarea nevoilor de formare;
- elaborarea programelor de formare;
- derularea acţiunilor de formare;
- evaluarea şi controlul.
• conservarea resurselor umane, adică:
- evaluarea posturilor de muncă;
- punerea la punct a unui sistem de remunerare;
- administrarea avantajelor sociale;
- activităţile legate de deciziile care privesc promovările, mutările, creşterea sau
reducerea efectivelor;
- administrarea disciplinei;
- elaborarea şi administrarea programelor de securitate şi de igienă a muncii..

Dimensiunea emergentă
Toate activităţile care ţin de dimensionarea emergentă au un puternic impact asupra
climatului organizaţional, putând să-l îmbunătăţească sau să-l deterioreze.
Fără a intenţiona să prezentăm o listă exhaustivă a activităţilor legate de dimensiunea
emergentă a MRU, menţionăm câteva:
- reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direcţiilor necesare, aşa cum
rezultă di anchetele psiho-sociale întreprinse;
- revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care să fie compatibilă cu
noile valori ale societăţii şi cu aşteptările indivizilor sau grupurilor de muncă;
- stabilirea, atunci când este necesar, a unor noi forme de organizare a muncii cum ar
fi îmbogăţirea verticală a sarcinilor, crearea grupurilor de muncă semiautonome
sau modificarea orarelor de muncă;
- modificarea sistemului de management, astfel încât subalternii să se simtă mai
implicaţi în realizarea obiectivelor de organizare şi antrenare;

c. Resursele
În categoria resurselor putem identifica:
• resurse aflate în prezent în folosinţa organizaţiei şi care trebuie alocate diferit
pentru realizarea obiectivelor acesteia.
• resurse care se găsesc în mediul organizaţiei (piaţa de muncă externă) şi care pot fi
angajate de organizaţie.
• specialişti şi tehnicieni în MRU.
• resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate în diferite programe de
activitate legate de funcţiunea resurse umane.
• informaţia provenită din mediul sau generată de sistem.
• o multitudine de instrumente sub formă de modele, teste sau chestionare, care
servesc la tratarea informaţiei.

c) Feed-back
Reacţia de feed-back presupune apariţia unei informaţii pe baza analizei rezultatelor
obţinute de sistem. Această informaţie este reintrodusă în sistem şi permite o alocare de
resurse.

5
 Pentru a aprecia corect rezultatele obţinute este necesar ca acestea să fie definite cât
mai precis.

Obs.
Eficacitatea MRU poate fi apreciată cu ajutorul a două mari grupe de indicatori:
- indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic:
ƒ valoarea adăugată/nr. mediu personal;
ƒ producţia/om-oră;
ƒ procentul fluctuaţiei personalului (pe categorii) şi costurile de înlocuire;
ƒ frecvenţa şi severitatea accidentelor de muncă şi costurile implicate;
ƒ procentul personalului care satisface exigenţele sarcinilor atribuite, etc.
- indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman:
ƒ nivelul de satisfacţie observat pe baza unui chestiona psiho-sociologic şi
nivelul de satisfacţie dorit;
ƒ procentul de fluctuaţie datorat unor factori de ordin psiho-sociologic;
ƒ procentul de absenteism pe categorii de personal;
ƒ procentul de accidente de muncă (frecvenţă şi severitate) imputabil
factorilor de ordin psiho-sociologic;
ƒ procentul de ore pierdute datorită opririlor de muncă spontane sau opririlor
de muncă ilegale;
ƒ sumelor de bani investite în ameliorarea condiţiilor de munca;
ƒ diferenţa de salarii între cei plătiţi în organizaţie şi cei din alte organizaţii,
pentru aceleaşi ocupaţii, etc.

1.2 Sistemul de management al resurselor umane şi mediul său

Analiza mediului în care funcţionează sistemul de MRU presupune, înainte de toate,
să se opereze distincţia între micro-mediu, ca ansamblu al factorilor interni organizaţiei care
influenţează direct MRU şi macro-mediul, adică contextul economic, cultural, legal şi politic
care acţionează indirect asupra MRU.
A. Factori de micro-mediu (interni organizaţiei)
a. Filosofia de management – adică sistemul de valori al conducătorilor, concepţia
lor privind individul într-o organizaţie de muncă. Conducătorii care sunt atraşi mai
degrabă de teoria X a lui McGregor, vor avea tendinţa să privilegieze randamentul
în detrimentul satisfacţiei în muncă, dând un impuls “productivist”
managementului resurselor umane.
b. Dimensiunea întreprinderii. În organizaţiile mici, responsabilităţile privind MRU
trebuie să fie asumate doar de superiorii ierarhici pentru că aceştia nu pot beneficia
de un compartiment de personal aşa cum există în marile organizaţii.
c. Fluctuaţiile în producţia de bunuri şi servicii care pot influenţa gradul de
stabilitate a resurselor umane şi securitatea locurilor de muncă.
d. Natura relaţiilor interpersonale în cadrul echipei de conducere. Un conflict sau o
lipsă de colaborare în cadrul echipei de conducere pot determina o deteriorare a
climatului relaţiilor interpersonale sau a relaţiilor de muncă la scara întregii
organizaţii.
e. Prezenţa unui sindicat. În organizaţiile puternic sindicalizate, negocierea şi
administrarea unei convenţii colective de muncă ocupă un loc important în timpul
de muncă al unui director de resurse umane sau a colaboratorilor săi, în timp ce,
6
 într-o organizaţie fără sindicat, marja de manevră lăsată direcţiei este mult mai
mare în domeniul MRU.
f. Tehnologia utilizată. Tehnologia utilizată în producţia bunurilor şi serviciilor
determină, în mare măsură, natura activităţilor şi calificarea necesară. În esenţă, o
tehnologie de fabricaţie în serie, spre exemplu, determină activităţi parcelare şi
repetitive, ducând la o anumită depreciere a muncii lucrătorului, deşi experienţe
recente, demonstrează că nu totdeauna rolul tehnologiei este decisiv şi că pentru
una şi aceeaşi tehnologie, pot exista forme diferite de concepţie şi repartiţie a
muncii.
g. Cultura unei organizaţii. În organizaţiile de tip conservator şi birocratic, deciziile
din domeniul MRU vor fi mai degrabă centralizate şi bazate pe respectarea unei
reguli şi proceduri. În organizaţiile de tip liberal sau participativ, centrele de
decizie vor fi deplasate mai către bază, favorizând participarea oamenilor implicaţi.

Organizaţiile care au structuri rigide, se confruntă cu mai multe dificultăţi în

mobilizarea resurselor umane în efortul de producţie, decât organizaţiile care au structuri suple
şi descentralizate.

B. Factori de macro-mediu (externi organizaţiei)

Fără a face o trecere în revistă exhaustivă a factorilor care prezidează transformările
socio-culturale şi economice dintr-o societate, vrem totuşi să semnalăm, în linii mari,
principalele tendinţe care trebuie să reţină atenţia responsabililor actuali sau viitori ai MRU.

a. În plan cultural: valoarea muncii

Se obişnuieşte să se considere că muncă în societăţile liberale este o cheltuială de
efort şi energie necesară producţiei şi distribuţiei bunurilor şi serviciilor care au o
valoare de schimb.
Dar această definiţie nu-i mulţumeşte pe toţi. De aceea vom încerca să regrupăm
diversele semnificaţii date, în timp, noţiunii de muncă. Astfel, vorbim despre:
- munca impusă şi
- munca, ca sursă de autonomie şi progrese personale.
De-a lungul timpului, aceste semnificaţii s-au adaptat diverselor epoci şi au condus la
viziuni diferite.
În epoca marelui Egip, a Greciei Antice şi a Evului Mediu, prelevat caracterului
impus al muncii. Mai târziu, extinderea industrializării în societăţile liberale a făcut posibil să
apară opţiunea referitoare la muncă: a fost posibilă, într-o oarecare măsură, alegerea ocupaţiei
şi schimbarea ei.
Totuşi alegerea referitoare la muncă se operează în cadrul unei multitudini de
restricţii:
- PERSONALE – adică ansamblul de aptitudini şi cunoştinţe de care
dispune individul
- ORGANIZAŢIONALE – adică exigenţele organizaţiilor care
reglementează comportamentele
- SOCIALE - care fac din muncă o sursă de venit.
Alături de caracterul de impunere asociat muncii, se cere a fi semnalat şi caracterul de
alienare, care s-a amplificat odată cu aplicarea largă a mecanizării şi automatizării. Munca este
percepută ca un factor de alienare atunci când nu permite executantului să se plaseze (situeze)
în procesul de producţie şi să sesizeze structura şi semnificaţia ansamblului şi/sau atunci când

7
nu permite individului să exercite un anumit control asupra condiţiilor de execuţie, de
curăţenie, de lumină, etc.
Industrializarea care a făcut să se manifeste mai evident caracterului impus, utilitar şi
alienat al muncii, a suscitat în acelaşi timp al căror principal obiectiv este revendicarea unui
mai mare control şi a unei autonomii lărgite cu privire la condiţiile de execuţie. Ea a provocat
totodată o reflecţie care vizează regândirea muncii şi a organizării sale astfel încât să fie
posibilă procurarea unor noi ocazii de exprimare şi de realizare de sine. Aceasta este de altfel,
una din noile aspiraţii care se manifestă la un număr din ce în ce mai mare de lucrători din
populaţia activă.
b. Dezvoltarea şi difuzarea cunoştinţelor
Utilizarea eficientă şi valorizantă a resurselor umane se bazează în mare parte pe:
- cunoaşterea structurii organizaţiilor,
- cunoaşterea funcţionării organizaţiilor şi înţelegerea factorilor care pot explica
comportamentul indivizilor şi grupurilor.
Curentele de gândire şi lucrările de cercetare care se referă la aceste aspecte, pot fi
grupate astfel:
• Psihotehnică
Această disciplină a cunoscut un prim efort de sistematizare prin lucrarea lui Hugo
Munsterberg, intitulată „Psychology and Industrial Efficiency”. Ea se interesează de
elaborarea testelor de selecţie capabile să măsoare gradul de adecvare a diferenţelor
individuale pentru a ajuta la alegerea individului, potrivit exigenţelor activităţilor (sarcinilor)
ce-i revin.
• Taylorismul
Având în vedere că industrializarea se caracterizează în acelaşi timp printr-un efort
de utilizare intensivă a tehnologiei şi prin aplicarea unor principii raţionale de organizare a
muncii, taylorismul a fost un curent de gândire important pentru managementul resurselor
umane.
• Şcoala resurselor umane
Cunoaşterea structurii şi funcţionării grupurilor de muncă constituie aportul major al
acestei şcoli. El a făcut posibilă o mai bună sesizare a realităţii dimensiunii informale a
organizaţiilor precum şi a complexităţii motivării în muncă şi a exerciţiului de comandă.
• Ştiinţele privind comportamentul
Acest curent de gândire regrupează disciplinele precum psihologia organizaţională,
sociologia organizaţiilor şi antropologia socială. Contrar şcolii resurselor umane, ale cărei
învăţăminte au luat o turnură „evanghelică”, ştiinţele privind comportamentul se vor
„ştiinţifice” prin modul în care abordează fenomenelor şi îşi bazează concluziile pe observări
şi cercetări proprii. Contribuţia ştiinţelor privind comportamentului se bazează pe următoarele
teme:
9 Motivarea individului pentru muncă;
9 Determinarea comportamentelor individuale şi a mecanismelor
modificărilor acestor comportamente;
9 Impactul diferitelor filosofii de management asupra comportamentului
indivizilor şi grupurilor (expl. Teoria X şi Y)
9 Formarea în domeniul relaţiilor interpersonale;
9 Dimensiunea psihologică a sistemelor de remunerare;
9 Restructurarea sarcinilor (îmbogăţire, lărgire);
9 Studiul relaţiei de interdependenţă între satisfacţia în muncă şi
productivitate;

8
 9 Metodologia de implantare a schimburilor culturale şi sociale la scara
organizaţiilor (dezvoltarea organizaţională)
• Sistemele socio-tehnice
Abordarea sistemică, împrumutată de la ştiinţele biologice şi de la cibernetică,
furnizează cadrul de referinţă pentru o nouă înţelegere şi explicare a fenomenelor
organizaţionale. În loc să consider în mod izolat activitatea, individului care o desfăşoară şi
tehnologia utilizată, abordarea socio-tehnică se interesează de ansamblul factorilor care pot
explica comportamentul indivizilor şi grupurilor aflate în situaţia de muncă.
Această abordare a fost dezvoltată de Emery şi Trist de la TAVISTOCK INSTITUT
OF HUMAN RELATION (Londra) şi serveşte drept bază pentru introducerea noilor forme
de organizare a muncii şi a ales pentru implementarea grupurilor semiautonome a muncii se
afirmă puternic noţiunea de democraţie industrială care se caracterizează printr-o participare
directă a lucrătorilor la planificarea, organizarea şi controlul propriei munci, la nivelul
diverselor verigi structurale.
c. Instituţiile de muncă
Managementul resurselor umane în cadrul organizaţiilor este influenţat în egală
măsură de rolul pe care îl joacă instituţiile de muncă în climatul raporturilor care există la un
moment dat între cei 3 parteneri sociali: statul, patronatul, sindicatele.
Deplasarea populaţiei active către sectorul serviciilor publice, însoţită de un efort
puternic de sindicalizare progresivă a acestor sectoare, a făcut ca statul să-şi abandoneze rolul
exclusiv de legislator în domeniul relaţiilor de muncă şi să devină partener activ la masa
negocierilor. Această mutare, la care se adaugă şi intensifică orientării ideologice a unor mari
centrale sindicale care regurpează majoritatea personalului din aceste sectoare, a făcut ca
relaţiile de muncă să capete o dimensiune politică..
d. Schimbările intervenite în compoziţia (structura) forţei de muncă
Modificările intervenite în structura forţei de muncă sunt numeroase şi variate. Dintre
acestea reţinem:
- creşterea ponderii personalului ocupat în sfera serviciilor;
- creşterea ponderii personalului care lucrează în procesele de producţie
automatizate;
- tendinţa afişată a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de muncă
parcelare;
- creşterea nivelului de şcolarizare în raport cu generaţiile trecute ceea ce face ca
munca să nu mai fie privită doar ca unică sursă de venituri;
- sensibilizarea tinerilor, încă din şcoli, cu privire la noţiunea de dialog şi de
participare, determină atitudinea acestora de a revendica tot mai mult, în cadrul
organizaţiei, dreptul de a participa la luarea deciziilor şi de a se realiza prin munca
lor;
- creşterea ponderii personalului feminin în total personal.
Toate aceste aspecte influenţează managementul resurselor umane.
e. Progresul tehnologic
Aplicarea noilor cunoştinţe şi exigenţe concurenţiale într-un regim de economie
liberală, determină (fac necesare) schimbările tehnologice.
Aceste schimbări creează un sentiment de insecuritate la indivizii a căror calificare nu
corespunde noilor sarcini.
Automatizarea procedeelor de fabricaţie şi distribuţie antrenează o substituire
graduală a efortului fizic cu cel intelectual şi invită la o intensificare a efortului de actualizare
a cunoştinţelor şi obişnuinţelor în cadrul organizaţiilor de muncă.

9
 f. Conjunctura economică
Variaţiile survenite la nivelul cererii de bunuri şi servicii determină modificări ale
volumelor de efective necesare.

1.3 Definirea politicii de management al resurselor umane

Întrebaţi despre existenţa politicilor de management resurselor umane, cei mai mulţi
manageri vor fi înclinaţi să răspundă afirmativ. Ei vor avea încă dificultăţi atunci când vor
încerca să descrie natura şi conţinutul acestora. În general, aceste politici se presupun a fi
cunoscute de către cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale, chiar dacă ele nu sunt
totdeauna scrise.
În întreprinderile unde există sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse în
diverse clauze ale convenţiei colective de muncă, clauze care acoperă aspectele importante ale
managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea justă şi
echitabilă a forţei de muncă, pornind de la o bază individuală şi colectivă, etc.
Prezentarea unor astfel de politici nescrise şi asociate unor reglementări existente, nu
este suficientă pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei în
domeniul utilizării eficiente şi valorizante a resurselor umane. De aceea, fără a aluneca într-o
formalizare excesivă şi fără a încuraja birocraţia, se recomandă formularea în scris şi difuzarea
politicii de managementul resurselor umane.
Politica de management al resurselor umane reflectă intenţiile, aptitudinile şi
obiectivele managementului de vârf în domeniul procurării, conservării şi dezvoltării
resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmărite şi a mijloacelor folosite şi este,
totodată, un ghid de orientare şi acţiune pentru cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale.
Pentru a clarifica noţiunea de politică de management al resurselor umane, pot fi
reţinute următoarele exemple.
a) În domeniul selecţiei personalului: refuzul angajării candidaţilor care au o legătură
de rudenie cu lucrătorii existenţi în organizaţie.
Motivele adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele:
- grija de a evita influenţa pe care o poate exercita o legătură de rudenie asupra
deciziei de angajare şi promovare;
- păstrarea obiectivităţii şi a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru
un post trebuie să răspundă, atât cât este posibil, următoarelor criterii:
• abilitatea (îndemânare, pricepere);
• experienţă;
• pregătire;
• inteligenţă;
• caracter;
• sănătate fizică, etc.
b) În domeniul promovării pot fi adoptate politici în care:
- meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o promovare. În
condiţii egale, preferinţa se poate îndrepta către lucrătorul cu cea mai mare
vechime;
- se va urmări în primul rând, atât cât este posibil, să se promoveze lucrătorii din
interiorul întreprinderii, înainte de a se recurge la candidaţi din exterior.
c) În domeniul formării obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecăruia
posibilitatea ca, de 3 – 4 ori în viaţa profesională, să facă un efort de formare orientat

10
 în raport cu obiectivele întreprinderii şi în funcţie de competenţele şi dorinţele
individului.

1.4. Formularea politicilor de MRU

În elaborarea sau reformularea politicilor, iniţiativa revine directorului de resurse
umane, dar aprobarea finală este dată de echipa managerială.
În vederea elaborării politicii de management resurselor umane, directorul de
personal, împreună cu colaboratorii săi, trebuie să culeagă şi să prelucreze următoarele
informaţii:
- natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul în care ei
decid în domeniul angajării, alocării efectivelor, formării, promovării precum şi a
problemelor care apar în respectarea convenţiei colective şi în aplicarea
reglementărilor interne;
- natura plângerilor formulate de lucrători şi funcţionari cu privire la tratarea
echitabilă şi justă a indivizilor;
- rezultatele anchetelor psihosociologice care evidenţiază satisfacţia sau
insatisfacţia, în raport cu ansamblul condiţiilor de muncă care predomină în
organizaţie;
- evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale, delimitând pe cele care pot face
obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor;
- natura plângerilor (nemulţumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale
procedurii de recurs şi fac obiectul unei audieri în faţa unui consiliu de arbitraj
sau a unui arbitru, dacă întreprinderea este sindicalizată.
Dispunând de aceste informaţii, directorul de resurse umane poate pregăti o primă
redactare a politicilor, având grijă să precizeze pentru fiecare:
• obiectivul vizat;
• secvenţa de activităţi ce trebuie efectuate pentru punerea în aplicare a politicii;
• procedurile şi reglementările asociate aplicării politicii;
• categoria de personal vizată de această politică;
• condiţii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrării în vigoare,
durata, etc...).
Acest prim proiect redactat de către directorul de resurse umane este studiat, revizuit
şi în final aprobat de către echipa managerială.
Aprobarea politicii de către echipa managerială nu este întâmplătoare. În acest fel,
managementul întreprinderii se angajează şi sprijină politica din domeniul resurselor umane
care, în aceste condiţii, capătă o greutate mai mare.

1.5 Aplicarea politicilor de MRU

Pentru a fi aplicată, o politică trebuie să fie comunicată, de preferat, în scris. Această

modalitate va permite o mai mare uniformitate în planul interpretării conţinutului şi va oferi
posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente se pierd din memorie.
Pentru organizaţiile de mari dimensiuni, unde există o mai mare mobilitate la nivelul
resurselor manageriale, această precauţie este chiar mai necesară.
De asemenea, politica trebuie să fie difuzată şi explicată tuturor celor implicaţi în
punerea sa în aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare.
11
 Aplicarea unei politici implică, în egală măsură, un aspect de „control”, o
supraveghere exercitată de directorii de resurse umane şi de colaboratorii acestora. Aceştia vor
verifica realismul şi eficacitatea politicii şi în acest sens, vor răspunde la următoarele întrebări:
• În ce măsură, politica facilitează sau nu, atingerea obiectivului vizat?
• Prin aplicarea sa, politica se înscrie în prevederile (dispoziţiile) legislative
privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de muncă, igiena şi
securitatea personalului?
• În ce măsură politica, atât sub raportul conţinutului său cât şi sub raportul
aplicării sale, este compatibilă cu filosofia de management din organizaţie şi cu
caracteristicile acesteia.
Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane să dea un răspuns la această ultimă
întrebare, propunem două grile de observare, foarte simple, care pun în relaţie caracteristicile
unei organizaţii şi conţinutul politicilor în domeniul managementului resurselor umane. Acest
instrument se bazează pe ipoteza că, „unui tip de organizaţie îi corespund anumite politici de
management al resurselor umane”.
Raţionamentul porneşte de la luarea în consideraţie a două tipuri de organizaţii: tipul
conservator şi tipul inovator.

Grilă de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o organizaţie

de tip conservator

Tabel nr.1
INDICATORI DE ASPECTE ALE
CONŢINUTUL
CONSERVATORISM MANAGEMENTULUI
POLITICILOR
ORGANIZAŢIONAL RESURSELOR UMANE
- Conducătorii sunt adepţii PROCURAREA Selecţia indivizilor are drept
teoriei X; criteriu de bază calificarea de
- Luarea deciziei este ordin tehnic, cu ajutorul unor
centralizată şi nu se teste psihometrice sau cu
bazează pe participarea ajutorul unor probe adecvate
celor interesaţi
- Comunicarea se face în
sens unic, de la vârf către
bază
- Autoritatea se CONSERVAREA Motivarea personalului doar
circumscrie pe aria prin instrumente de ordin
postului; monetar (salarii, remunerare
- O diviziune accentuată a după randament, împărţirea
muncii şi o descriere profitului, avantaje sociale).
detaliată a sarcinilor; Aplicarea strictă a
- Formalism în raporturile reglementărilor privind
sociale. Multiplicarea întârzierile şi absenţele.
regulilor şi procedurilor; Menţinerea orarelor fixe de
- Rezolvarea conflictelor muncă.
se face prin arbitraj; Promovarea în funcţie de
- Obiectivele sunt vechime.
determinate unilateral; Asigurarea performanţei
locului de muncă.
12
 - O centralizare a Menţinerea unui sistem
controlului administrativ. convenţional de apreciere a
personalului.

- Schimbările se produc în DEZVOLTAREA Formarea indivizilor în

urma unor crize majore scopul creşterii
productivităţii.
Stabilirea de planuri de
cariere fără consultarea celor
interesaţi.
Accentuarea dobândirii
abilităţilor de ordin tehnic.

Grila de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o organizaţie

de tip inovator

Tabel nr.2
INDICATORII UNEI ASPECTE ALE
CONŢINUTUL
ORGANIZAŢII DE TIP MANAGEMENTULUI
POLITICILOR
INOVATOR RESURSELOR UMANE
- Managerii îmbrăţişează PROCURARE Obţinerea unui personal
teoria Y; calificat pe plan profesional
- Luarea deciziilor este care să ducă la creşterea
difuzată în cadrul capacităţilor de interacţiune
organizaţiei; socială.
- Schimb de informaţie şi Selectarea unui personal de
comunicare în cele două încadrare capabil să pună în
sensuri aplicare filosofia şi practicile
de management.
-Mod de conducere adaptat CONSERVARE Motivarea personalului
indivizilor şi situaţiilor punând accentul mai ales pe
concrete; instrumentele de ordin
- Flexibilitate în descrierea psihologic şi apoi pe cele
şi execuţia sarcinilor; monetare, ceea ce asigură
- Deschidere şi onestitate asumarea unor
în raporturile responsabilităţi sporite şi a
interpersonale; unor posibilităţi de realizare
- Rezolvarea conflictelor în muncă.
prin discuţii şi negociere Structurarea sarcinilor, astfel
încât să favorizeze autonomia
indivizilor sau a grupurilor
implicate în executarea lor.
Implicarea indivizilor în
evaluarea randamentului şi a
potenţialului propriu.
13
-Consultarea şi negocierea DEZVOLTARE Se oferă indivizilor, ocazia de
în determinarea a dobândi o anumită
obiectivelor; polivalenţă, dacă ei doresc
- Responsabilităţi de acest lucru, dacă organizaţia o
control partajate; cere.
- Schimbările anticipate Se permite indivizilor să
fac obiectul unei consultări formuleze propriul lor plan de
sau al unei „decizii dezvoltare.
colective” Se caută să se concilieze
planurile de dezvoltare
individuale cu exigenţele
organizaţiei pe termen lung.

14
Capitolul 2

Recrutarea, selectarea şi integrarea resurselor umane

2.1 Sursele recrutării

Recrutarea este activitatea de MRU prin care organizaţia urmăreşte:

• să identifice sursele de forţă de muncă disponibilă şi,
• să determine indivizii să-şi depună candidatura pentru posturile vacante.

Sursele de recrutare se împart în două mari categorii:

a) Sursele interne. Acestea se folosesc ori de câte ori, pentru ocuparea unui post, se
face apel la lucrătorii actuali ai organizaţiei, care sunt mutaţi sau promovaţi pe
postul respectiv.
Dacă apelaţi la sursele interne, beneficiaţi de următoarele avantaje:
• organizaţia dispune de o mai bună cunoaştere a candidatului;
• candidaţii pentru postul respectiv cunosc mai bine organizaţia;
• motivaţia angajaţilor este mai puternică;
• resursele umane sunt privite drept investiţii.
Dezavantajele recrutării interne sunt:
• o “luptă" pentru promovare poate afecta negativ moralul candidaţilor;
• folosirea exclusivă a recrutării interne poate priva organizaţia de aportul “sângelui
nou”.

b) Sursele externe. Acestea se folosesc ori de câte ori, pentru ocuparea unui post, sunt
atraşi candidaţi de pe piaţa muncii. În acest caz, organizaţia poate prefera:
• lucrători care au făcut parte din întreprindere, dacă aceştia au părăsit în bune
condiţii organizaţia şi dacă se încadrează în normele de performanţă;
• lucrători recomandaţi de oficiile de forţă de muncă;
• absolvenţi ai instituţiilor de învăţământ, universităţi, şcoli postuniversitare,
colegii, şcoli profesionale, etc.
• lucrători recomandaţi de asociaţii profesionale;
• lucrători recomandaţi de agenţii specializate în plasamente profesionale;
• candidaţi care se prezintă în urma unor anunţuri publicate în presă, la T.V., la
radio, prin INTERNET;
• candidaţi recomandaţi de către persoane credibile.

Dacă apelaţi la surse externe, puteţi beneficia de următoarele avantaje:

• grupul din care selectaţi este mai mare şi organizaţia poate găsi nivelul de
cunoştinţe şi aptitudini cerute;
• organizaţia poate beneficia de aportul de “sânge proaspăt”.
15
 Dezavantajele recrutării externe sunt:
• atragerea, contactarea şi evaluarea potenţialilor angajaţi este mai dificil de
realizat;
• timpul de formare sau orientare a angajaţilor este mai lung;
• candidaţii, selectaţi cel mai adesea în funcţie de nivelul de cunoştinţe, pot avea un
profil moral îndoielnic.
Alegerea unei surse de recrutare depinde în mare măsură de costurile implicate de
procesul de recrutare şi de natura muncii de efectuat.
Principalele metode de recrutare sunt:

• publicarea anunţurilor în cadrul organizaţiei. Aceasta constituie o metodă de

recrutare internă, prin intermediul căreia angajaţii iau cunoştinţă de posturile
vacante existente în cadrul organizaţiei. Publicarea anunţurilor despre posturile
vacante se face în locuri vizibile, din cadrul organizaţiei sau în revista
întreprinderii. Anunţurile respective trebuie să cuprindă:
- denumirea postului,
- condiţiile de selecţie,
- nivelul orientativ al salariului, etc.

• reţinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o organizaţie să primească oferta

directă din partea candidaţilor, ea trebuie să se bucure de o excelentă reputaţie.
Problema care apare în acest caz se referă la faptul că, cel mai adesea, atunci când
primeşte candidaturi spontane, organizaţia nu dispune de posturi vacante. Ea
trebuie să formuleze răspunsuri adecvate şi să-şi constituie baze de date pe care să
le gestioneze potrivit intereselor sale viitoare;

• apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoane aflate în

căutarea unui loc de muncă. Această metodă de recrutare este folosită deseori de
către întreprinderi mici, sau de întreprinderi care au nevoie de agenţi de vânzare
sau de personal pentru desfăşurarea unor activităţi sezoniere.

• apelarea la agenţii de recrutare. Aceste organizaţii sunt specializate, mai ales, în

recrutarea persoanelor înalt calificate. Folosirea acestei metode oferă avantajul
totalei confidenţialităţi a informaţiilor furnizate de către întreprindere sau de către
candidat. Serviciile agenţiilor de recrutare constau în:
- contactarea şi selectarea candidaţilor corespunzători profilurilor dorite;
- acordarea de asistenţă în adoptarea deciziei finale de angajare;
- urmărirea integrării celui dorit de către organizaţie.

• recrutarea din şcoli, licee şi universităţi. Un rol important pentru folosirea acestei metode
de recrutare revine programelor de cooperare încheiate între instituţiile de învăţământ şi
întreprinderi. Acestea permit adesea desfăşurarea perioadelor de practică sau a stagiilor în
vederea elaborării lucrărilor de absolvire.
Cu această ocazie este posibilă:
- dobândirea de către elevi şi studenţi, a unei experienţe într-un anumit domeniu
şi,
- testarea, de către organizaţie, a aptitudinilor, calităţilor profesionale şi umane
ale unor potenţiali colaboratori.

16
• recrutarea prin mass-media. Cele mai multe angajări se realizează prin această metodă.

Anunţurile de angajare trebuie să ofere informaţii utile şi veridice referitoare la:

- profilul postului;
- nivelul de autonomie şi responsabilitate;
- condiţiile de muncă;
- politica de formare a organizaţiei;
- evoluţia carierei;
- nivelul de şcolarizare, etc.

Un anunţ bun trebuie să-i atragă pe cei care au nivelul de calificare cerut şi să
descurajeze pe cei care nu corespund criteriilor de selecţie.

• recrutarea prin INTERNET. Această metodă de recrutare prezintă avantaje

evidente:
- uşurează efortul de căutare rapidă şi ieftină;
- permite focalizarea recrutării pe un segment de vârstă vizat de majoritatea
organizaţiilor ( ţinta majorităţii recrutorilor este, în proporţie de 76%, populaţia cu
vârstă cuprinsă între 18-44 ani);
- oferă adesea mai multe informaţii despre organizaţii în raport cu celelalte tipuri de
anunţuri;
- permite organizaţiilor să solicite C.V.-uri structurate conform standardelor interne
ale organizaţiei, facilitând astfel analiza lor;
- permite o primă sortare a CV-urilor şi elimină astfel, instantaneu, candidaţii
necorespunzători.

17
 Un anunţ de ofertă de lucru poate avea următoarea structură:

ÎNTREPRINDEREA:
Domeniul de activitate………………………………………………………….
Produse oferite………………………………………………………………….
Numărul de salariaţi…………………………………………………………….
Media de vârstă…………………………………………………………………
Cifra de afaceri………………………% de creştere…………………………..
Situaţia pe piaţă…………………………………………………………………
Filiale şi/sau sucursale………………………………………………………….
Puncte forte ale organizaţiei……………………………………………………
Diverse………………………………………………………………………….

POSTUL:
Compartimentul în cadrul căruia se află……………………………………….
Postul este nou creat sau există deja……………………………………………
Relaţii structurale: de autoritate, de cooperare, de control, de reprezentare……
Principalele sarcini………………………………………………………………
Principalele responsabilităţi…………………………………………………….
Principalele competenţe…………………………………………………………
Posibilităţi de formare asigurate de întreprindere……………………………….

CANDIDATUL:
Nivelul şi tipul de pregătire profesională……………………………………….
Experienţa profesională…………………………………………………………
Cunoştinţe complementare şi/sau suplimentare…………………………………
Competenţa managerială (dacă este cazul)……………………………………...
Calităţi şi aptitudini……………………………………………………………..
Observaţii particulare (permis de conducere, etc.)………………………………
Scrisoarea de motivare poate fi formulată astfel:
REMUNERAŢIA ŞI ALTE AVANTAJE:
Nivelul orientativ al salariului…………………………………………………..
Modul de remunerare……………………………………………………………
Avantaje complementare (prime, participaţii la profit, autoturism, casă)………
Avantaje sociale (tichete pentru restaurante, orar variabil, etc.)…………………

MODALITĂŢI DE RĂSPUNS LA ANUNŢ:

scris (CV însoţit de fotografie şi scrisoare de motivaţie) pe următoarea
adresă………………………………………………………………………
telefonic, la numărul………………………………………………………
altele………………………………………………………………………….

18
 Scrisoare de motivare

Subsemnatul Constantin P. Ionescu am luat cunoştinţa cu interes de anunţul

dumneavoastră, publicat în ziarul “România Liberă” din 25 ianuarie 2001. Animat de dorinţa
de a reuşi, precum şi de ambiţie, perseverenţă şi posibilităţi reale de afirmare, vă propun
candidatura mea pentru ocuparea postului de economist. Beneficiind de o pregătire
universitară adecvată (conform CV alăturat), doresc să pun la dispoziţia organizaţiei
dumneavoastră avantajele formării mele teoretice precum şi pe cele ale scurtei, dar
semnificativei experienţe de care dispun.
Documentând-mă asupra S.C. Flaro S.A. (atât în “Pagini Naţionale 2000” cât şi la
CCIR), am constatat că profilul şi realizările organizaţiei dumneavoastră corespund
aspiraţiilor mele.
Mă simt onorat să pot contribui, în echipa firmei dumneavoastră, alături de specialişti
competenţi şi dinamici, la realizarea activităţilor din domeniul Managementului Resurselor
Umane.
Convins fiind că atenţia dumneavoastră, va fi reţinută de candidatura mea, vă
mulţumesc şi vă transmit cele mai alese gânduri.

20 februarie 2001

Semnătura

2.2 Selecţia resurselor umaane

Selecţia este activitatea de MRU prin care organizaţia urmăreşte să identifice, potrivit
anumitor criterii, candidatul care corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.
Dacă în mod tradiţional, selecţia era doar o cale prin care organizaţia procura personal
calificat, în prezent ea dobândeşte o finalitate nouă: oferă unor persoane calificate ocazia de a-
şi pune în evidenţă cunoştinţele şi aptitudinile într-o muncă care le convine şi care devine o
sursă de satisfacţie şi de autorealizare.
Ca proces, selecţia cuprinde o secvenţă de activităţi şi utilizează un ansamblu de
metode pentru:
• culegerea informaţiilor privind candidaţii;
• identificarea candidaţilor care răspunde cel mai bine exigenţelor formulate;
• alegerea celui mai bun candidat.

19
 Schema procesului de selecţie este următoarea:

Candidaţi

Analiza CV- Candidaţi respinşi

urilor, a scrisorilor de
motivare şi a scrisorilor
de recomandare

Candidaţi admişi Întocmirea Constituirea

dosarelor de bazelor de
candidatură date

Administrarea
pachetelor de teste şi a
probelor de selectare a Candidaţi respinşi
candidaţilor

Candidaţi admişi Perioada de probă

Interviul final

Angajare

Potrivit schemei, identificăm următoarele etape ale procesului de selecţie:

Etapa 1: Această etapă constă în analiza informaţiilor de fond furnizate prin

intermediul CV-urilor, scrisorilor de motivare şi scrisorilor de recomandare. Având în vedere
faptul că acum sunt eliminate un număr mare de candidaturi (70-80%), atenţia trebuie dirijată
atât asupra conţinutului cât şi asupra formei documentelor depuse.

20
 Principalele motive de respingere a candidaturilor sunt:
- CV neconcludent sau prost structurat;
- calitatea hârtiei utilizate;
- prezentarea documentelor în fotocopii;
- existenţa greşelilor de ortografie;
- concluziile grafologului, atunci când scrisoarea de motivare este redactată manual.
Etapa 2: Înlocuirea dosarului de candidatură are drept scop culegerea unui volum mai
mare de informaţii despre candidat. În acest scop, candidaţilor li se cere să completeze un
chestionar care cuprinde întrebări referitoare la:
• pregătirea academică, nivelul de şcolarizare sau natura educaţiei primite în diverse
instituţii de învăţământ;
• pregătirea profesională în perioada de muncă;
• posturile ocupate anterior şi raţiunile care l-au determinat să le părăsească (salariul
obţinut, promovările, etc);
• scopurile, interesele candidatului;
• asociaţiile profesionale în care este membru;
• modul în care îşi petrece timpul liber.
Chestionarul trebuie astfel conceput încât să permită tratarea informaţiei pe calculator.
Potrivit prevederilor legale în vigoare, candidatul are posibilitatea să nu răspundă la anumite
întrebări, în situaţia în care consideră că informaţiile cerute nu sunt semnificative pentru
aprecierea sa profesională, sau că ele privesc viaţa sa particulară.

Etapa 3: Prin probele de selecţie şi prin pachetele de teste administrate se urmăreşte să

se evidenţieze profilul profesional şi psiho-social al candidatului.

Evaluarea potenţialului profesional al candidatului se face cu ajutorul:

• Testelor de cunoştinţe. Acestea verifică capacitatea individului de a-şi folosi cunoştinţele
dobândite pentru rezolvarea unor probleme legate de sarcinile postului pentru care
candidează;

• Testele de aptitudini. Acestea măsoară potenţialul candidatului în raport cu cerinţele

postului, sub aspectul inteligenţei, aptitudinilor verbale şi numerice, orientării spaţiale,
percepţiei formelor, abilităţii de redactare a unui document, coordonării motorii,
dexterităţii manuale, etc.

• Testelor de performanţă. Acestea sunt cunoscute adesea sub denumirea de “probe

practice” şi constau în a solicita candidatului să ducă la bun sfârşit o activitate, în condiţii
de examen.
Prin testele de performanţă nu sunt vizate doar cunoştinţele ci, mai ales,
performanţele pe care le obţine candidatul atunci când are de îndeplinit sarcini reprezentative
pentru postul pe care îl vizează.
• Testelor de performanţă pentru manageri. Acestea prezintă anumite particularităţi
determinate de complexitatea activităţii manageriale. Cel mai adesea, testele de
performanţă pentru manageri îşi propun să evidenţieze:
- capacitatea de comunicare, adică utilizarea eficientă a exprimării în relaţiile cu
persoane sau grupuri de persoane (inclusiv comunicarea non-verbală);

21
 - capacitatea de planificare şi organizare, adică priceperea de a stabili direcţiile de
acţiune pentru sine şi/sau pentru ceilalţi, de a stabili şi respecta termene de
realizare, de a aloca resursele necesare atingerii unui obiectiv specific;
- priceperea de a delega şi de a utiliza în mod eficient potenţialul colaboratorilor;
- capacitatea de a controla, adică de a stabili procedurile de monitorizare şi/sau de
evaluare a activităţilor şi responsabilităţilor subordonaţilor;
- caracteristicile de lider şi efectul acestora asupra îndeplinirii sarcinilor de muncă;
- capacitatea de a adopta decizii.
Testele de performanţă pentru manageri îmbracă adesea forma simulărilor, discuţiilor
de grup, studiilor de caz, jocurilor manageriale, etc.
Cu ajutorul lor se pot declanşa reacţii , comportamente ale candidaţilor în faţa unor
situaţii foarte apropiate de cele reale. Evaluarea candidaţilor supuşi unor astfel de “încercări”
se face, de regulă, de către un manager, situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se află
postul vacant.

Evaluarea profilului psiho-sociologic al candidatului se face cu ajutorul unor teste

speciale prin care se apreciază:
- personalitatea candidatului,
- interesele şi,
- motivaţiile acestuia.
Cunoaşterea structurilor de personalitate are un rol deosebit deoarece, pe baza lor, se
pot face previziuni cu privire la reacţiile şi conduita indivizilor într-o situaţie dată sau în faţa
unei sarcini ce li se încredinţează.

Etapa 4: Interviurile sunt folosite frecvent în procesul de selecţie, în ciuda faptului că,
adesea, ele sunt contestate.
Criticile formulate sunt legate de următoarele aspecte:
• cei care conduc interviul au tendinţa de a accepta sau respinge un candidat în
primele trei-patru minute ale întrevederii, urmând ca ulterior să caute argumente
pentru a-şi susţine prima impresie;
• cei care fac selecţia acordă mai multă importanţă aspectelor negative decât celor
favorabile candidatului.

Punctele forte ale interviului sunt următoarele:

- interviul este, adeseori, punctul cheie în procesul luării deciziei de angajare;
- candidaţii apreciază interviul pentru că le oferă ocazia de a fi evaluaţi de mai multe
persoane (comisii), ceea ce asigură un plus de obiectivitate;
- interviul este calea cea mai directă prin care cele două părţi, pot clarifica
elementele nesigure;
- interviul oferă, pe lângă posibilitatea verificării şi completării informaţiilor
provenite din diverse surse (CV, scrisoare de motivaţie, scrisoare de recomandare,
teste şi probe, etc.) şi posibilitatea evaluării laturii umane a candidatului;
- interviul permite candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi
condiţiile exercitării sale.

Interviul poate fi:

• puternic structural. În acest caz, intervievatul primeşte o listă de întrebări la
care trebuie să răspundă cu precizie. El nu are libertatea de a prezenta aspecte

22
 pe care le consideră utile discuţiei, iar răspunsurile nu cer nici un efort de
elaborare sau reflecţie.

• semi-structurat. Această formă de interviu este larg răspândită. Ea permite

intervievatului să vorbească liber pe teme care se integrează într-un plan stabilit
în prealabil şi solicită un efort de reflecţie şi o anumită elaborare din partea
candidatului.

• nestructurat. În acest caz, interviul se derulează fără să existe un plan de

comunicare şi candidatul poate să vorbească liber şi să dirijeze discuţia către
teme care pot influenţa decizia finală în favoarea sa.

Indiferent de felul interviului, după terminarea întrevederii, responsabilii cu selecţia

inventariază punctele forte şi slabe ale candidaţilor, aşa cum au rezultat ele din răspunsurile şi
comentariile făcute. Apoi, se întocmeşte un clasament al candidaţilor şi se identifică individul
care răspunde cel mai bine exigenţelor postului.
Durata interviului creşte de obicei odată cu importanţa postului pentru care se
candidează. Unele interviuri se pot extinde chiar pe un interval de câteva ore.
Un interviu se consideră reuşit atunci când, după o jumătate de oră sau maximum o oră
de dialog, intervievatorul obţine suficiente informaţii pentru a adopta decizia corectă.

În conducerea interviului trebuie respectate următoarele reguli:

- nu încercaţi să ieşiţi în evidenţă, să monopolizaţi discuţia. Lăsaţi-l pe candidat să
vorbească mai mult pentru a obţine informaţiile de care aveţi nevoie;
- păstraţi-vă obiectivitatea în evaluarea unui candidat;
- folosiţi un limbaj simplu, cuvinte uşor de înţeles;
- nu vă agăţaţi de aspecte nesemnificative;
- nu puneţi întrebări prea lungi sau avalanşe de întrebări într-o singură frază;
- evitaţi exprimarea unor opinii personale şi nu sugeraţi candidatului răspunsuri pe care
doriţi să le auziţi;
- nu aprobaţi sau dezaprobaţi cele afirmate de candidat, păstraţi-vă părerile personale;
- nu vă manifestaţi emoţional, oricât de încântat sau dezamăgit aţi fi;
- nu vă lăsaţi influenţat de informaţiile negative; nu le acordaţi acestora mai multă
importanţă decât celor pozitive;
- nu vă grăbiţi în a formula întrebările şi nu-l grăbiţi pe candidat în formularea
răspunsurilor;
- nu prelungiţi un interviu dacă nu este necesar acest lucru. Când este evident că vă aflaţi
în faţa unui candidat care nu corespunde cerinţelor, nu mai insistaţi;
- nu intraţi în detalii legate de viaţa personală candidatului dar nu ezitaţi să puneţi
întrebări cu aspect personal dacă este necesar;
- nu uitaţi că pe parcursul interviului trebuie să creaţi o imagine favorabilă organizaţiei
şi locului de muncă;
- nu uitaţi că locul de muncă este un instrument de relaţii cu publicul. Fiţi pregătit să
răspundeţi la întrebările candidaţilor.

Reuşita unui interviu este condiţionată, în mod decisiv, de întrebările adresate

candidatului. Interviurile sunt limitate în timp şi întrebările trebuie să permită obţinerea unui
volum suficient de informaţii.

23
 Întrebările diferă în raport de natura postului şi trebuie să vizeze anumite criterii de
selecţie. În general există câteva domenii vizate: obiectivele carierei, studiile, experienţa de
muncă, calităţile şi aptitudinile generale cerute de post, caracteristici personale.
Pentru exemplificare, reţinem următoarele tipuri de întrebări:

a) întrebări vizând obiectivele carierei

Scopul acestor întrebări este acela de a determina interesul candidatului pentru post şi
pentru organizaţie. Iată câteva exemple:
• De ce doriţi acest post ?
• Aţi mai lucrat în acest domeniu ?
• Unde vă vedeţi peste cinci ani ?
• Cum aţi aflat de postul nostru ?
• Ce ştiţi despre acest post şi despre organizaţia noastră ?
• Ce cunoaşteţi despre acest domeniu de activitate ?
• În ce fel credeţi că intrarea în organizaţia noastră vă va influenţa cariera ?
• De ce ar trebui să mă îngrijorez dacă vă angajez ?
• Ce sarcini aţi dori şi v-aţi aştepta să primiţi pentru acest post ?
• Cât timp credeţi că v-ar trebui ca să putem remarca rezultatele muncii dvs. ?
• Ce fel de posturi vă interesează cel mai mult ?
• Cum arată pentru dvs. o zi tipică de lucru ?
• Dar una ideală ?
• Ce înseamnă pentru dvs. o carieră de succes ?

b) întrebări vizând studiile

Studiile pot constitui subiectul principal al interviului, mai ales atunci când aveţi în faţă un
candidat fără un loc de muncă anterior. Iată câteva întrebări:
• Într-un clasament al promoţiei dvs., unde aţi fi plasat ?
• Credeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dvs. ?
• Care erau disciplinele la care întâmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ce ?
• Ce discipline vă plăceau cel mai mult ?
• Aţi fost implicat şi în altfel de activităţi ?
• Ce planuri aveţi pentru instruire şi studii suplimentare ?

c) întrebări vizând experienţa profesională

În cea mai mare parte a timpului discuţia trebuie să se axeze asupra experienţei
profesionale a candidatului şi, în acest caz, trebuie avută în vedere mai ales aspectele care
corespund locului de muncă solicitat. Iată câteva exemple:
• Care dintre posturile anterioare a însemnat cel mai mult pentru dvs. şi de ce ?
• Ce v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioare ?
• Care ar fi cele două lucruri pe care, dacă aţi fi putut, le-aţi fi schimbat la ultimul loc de
muncă ?
• Aţi prezentat, la locurile de muncă anterioare, propuneri de îmbunătăţire a activităţii ?
• Cum aţi ajuns la ultimul post ?
• De ce aţi plecat de la ultimul post ?
• Ce credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioare ?
• Vreţi să descrieţi stilul de conducere al ultimului dvs. şef ?
24
• Dacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile în care aţi
lucrat, care ar fi aceea ?
• Descrieţi vă rog, o zi tipică de lucru în posturile anterioare ?
• Ce aţi învăţat din experienţele de muncă anterioare ?
• Vă place să primiţi responsabilităţi deosebite ?
• Cum vă planificaţi ziua de lucru ?
• Care sunt, după opinia dvs., caracteristicile şefului ideal ?

d) întrebări vizând pregătirea psihologică pentru post

• Povestiţi vă rog, o situaţie în care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncă;
• Care a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi îndeplinit-o ?
• Ce faceţi când aveţi probleme în îndeplinirea unei sarcini ?
• Care a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncă ?
• Povestiţi o situaţie în care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum
doreaţi dvs. Ce s-a întâmplat ?
• Preferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentare ?
• Povestiţi o situaţie în care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dvs. pentru a rezolva o
sarcină de lucru ?

c) întrebări privind caracteristici personale

Interviul este un bun prilej pentru a testa abilităţile interpersonale ale candidatului
(comunicare, munca în echipă, adaptarea, felul de a fi...):
• Aţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dvs. ? Cum le-aţi rezolvat ?
• Ce dificultăţi aveţi în relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale dvs. ?
• Cum aţi defini o atmosferă de lucru dificilă ?
• Cum vă împăcaţi cu ideea că un proiect de-al dvs. nu este acceptat ?
• Cu ce tip de persoane vă înţelegeţi cel mai bine ?
• Ce calităţi aveţi ?
• Cum definiţi un post bun ?
• Din care dintre experienţele dvs. aţi învăţat cel mai mult ?
• Povestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energie ?
• Când v-aţi supărat ultima dată şi de ce ?

d) întrebări privind motivarea

• Ce salariu doriţi ?
• Cu cât credeţi că trebuie plătit acest post ?
• Ce aşteptaţi de la acest post ?
• Care este, pentru dvs., postul ideal ?
• Care a fost cea mai mare realizare a dvs. la locul de muncă anterior ?
• Vă consideraţi un lucrător fidel organizaţiei din care faceţi parte ? Cum explicaţi acest
lucru ?
• Cât de disponibil sunteţi pentru program prelungit ?

25
• Care este, după opinia dvs., cea mai bună recompensă pentru performanţă ?
• De ce credeţi că ar trebui să reţinem candidatura dvs. ?

e) întrebări vizând abilităţile de comunicare şi tipul de personalitate

• Când trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute, cum reuşiţi să vă înţelegeţi cu

ele ?
• Cum v-aţi înţeles cu şefii dvs. anteriori ?
• Cum apreciaţi lucrul în echipă ?
• Preferaţi să lucraţi în echipă sau singur ?
• Preferaţi să lucraţi în fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu altele ?
• Relataţi o situaţie de muncă în care este nevoie de calităţi de comunicare excelente.
• Cu ce fel de persoane vă place să lucraţi ?
• Ce înseamnă pentru dvs. cooperarea în muncă ?
• Cât de importantă este pentru dvs. comunicarea cu colegii ?
• Preferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altora ?
• Vă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur
lucru ?
• V-aţi putea impune în faţa unui grup de 10 angajaţi, câştigându-le respectul ?
• Vă consideraţi un luptător ?
• Care credeţi că sunt principalele dvs. calităţi ?
• Ce slăbiciuni consideraţi că aveţi ?
• Care este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o în activitatea de până acum ?
• Pe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi ? De ce ?
• Care sunt activităţile preferate în timpul liber ?

f) întrebări vizând autocontrolul

• Descrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedat ?

• Preferaţi să lucraţi într-un mediu liniştit sau într-un mediu dinamic, provocator ?
• Cum traversaţi perioadele de stres ?

2.3 Integrarea noului angajat

Integrarea noului angajat este ultima activitate a procesului de angajare. Integrarea
noului angajat este activitatea de MRU prin care se realizează familiarizarea noului venit cu:
- întreprinderea în care va lucra,
- cu departamentul din care face parte,
- cu colegii de muncă,
- cu conţinutul muncii care îi va fi încredinţate.
În procesul de integrare putem identifica două etape:
- etapa primirii la nivelul organizaţiei. Acum, noului angajat i se prezintă
întreprinderea, produsele şi serviciile pe care le oferă, tehnologia şi fluxul de
activităţi de prelucrare, facilităţile oferite de organizaţie propriilor salariaţi. De
26
 regulă, noului angajat i se înmânează o broşură care cuprinde toate informaţiile
utile despre organizaţie;
- etapa primirii la nivelul departamentului în care va lucra. Cu această ocazie, şeful
direct îi va face angajatului precizările necesare cu privire la departamentul în care
va lucra şi la conţinutul propriilor sale sarcini.
Deseori, procesul de integrare a noului angajat este coordonat de un mentor care are
rolul:
• de a sprijini noul angajat în realizarea sarcinilor de muncă;
• de a facilita contactul angajatului cu persoane influente, cu putere de decizie în cadrul
organizaţiei;
• de a încredinţa angajatului sarcini, lucrări cu un grad înalt de complexitate care să-l
stimuleze şi să-l valorifice deplin;
• de a evidenţia punctele forte şi punctele slabe ale angajatului şi de a-i recomanda
modalităţile adecvate de perfecţionare.
Perioada de integrare a noului angajat poate dura, după caz, de la câteva luni până la un
an. În acest interval de timp se recomandă organizarea, de către specialiştii din Departamentul
de Resurse Umane, a unor întâlniri cu angajatul (la 3 luni, la 6 luni şi la un an de la angajare),
cu scopul prioritar de a verifica modul de integrare.

2.4 Costurile determinate de recrutarea, selectarea şi integrarea resurselor

umane
Angajarea unui nou lucrător determină următoarele costuri:
a) cheltuielile cu salariile şi taxele aferente pentru:
• personalul operaţional implicat în pregătirea şi derularea procesului de
selecţie: şefi ierarhici, specialişti care administrează probele şi testele la
care este supus candidatul, viitorii colegi (în cazul recrutării interne);
• personalul din Departamentul de Resurse Umane antrenat în activităţile de
selecţie;
• personalul din diverse servicii funcţionale: plan-dezvoltare, organizarea
producţiei, financiar-contabilitate.
b) cheltuieli cu anunţurile privind oferta de încadrare;
c) onorariile plătite cabinetelor specializate în recrutarea forţei de muncă;
d) cheltuieli cu materialele de birou şi consumabilele folosite pentru testare,
examinare, corespondenţă, etc.
La aceste cheltuieli se adaugă apoi costurile legate de integrarea salariatului.

Integrarea noului angajat se face în trei faze:

• faza de informare (A): în care noul salariat se documentează cu privire la lucrările

actualului său post, studiază materialele existente, face cunoştinţă cu persoanele cu
care urmează să colaboreze pe linie profesională. În această fază, eficienţa
activităţii salariatului este foarte scăzută.

• faza de “însuşire a meseriei” (B): în care noul salariat începe să efectueze lucrări
specifice postului pe care îl ocupă. În această fază se înregistrează o creştere a
eficienţei activităţii salariatului.
27
 • faza de contribuţie personală în întreprindere(C): în care noul salariat devine
stăpân pe meseria sa şi contribuie din plin la activitatea organizaţiei. În această fază
eficienţa activităţii salariatului ajunge la cote normale.

În mod normal costurile de integrare (costuri de non-eficienţă) trebuie suportate de

către angajat prin diminuarea salariului său lunar cu o cotă parte corespunzătoare numărului de
zile din fiecare lună în care lucrătorul se plasează sub eficienţa normală.
Iată de ce multe din organizaţiile dumneavoastră practică perioada de probă în care
angajatul primeşte un salariu mai mic decât cel cuvenit postului ocupat. După expirarea
perioadei de probă, atunci când se adoptă decizia finală de angajare, salariatul este capabil să
atingă nivelul normal de performanţă şi primeşte integral salariul corespunzător postului
ocupat.

28
Capitolul 3

Formarea personalului

3.1 Necesitatea formării

Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente, cunoştinţe şi experienţe pe care

trebuie să le gestioneze.
Ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i asigure perenitatea prin intermediul
formării şi prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere sistematică a cunoştinţelor şi a
experienţei dobândite (politica în domeniul formării).
Întreprinderea modernă poate fi definită ca un ansamblu de cunoştinţe, de proceduri şi de
experienţe. În acest context, transmiterea culturii de întreprindere este o sarcină prioritară a
supravieţuirii. Este bine să facem diferenţa între:
• elementele care pot fi dobândite aproape instantaneu (capital, brevete, maşini) şi,
• elementele care presupun o perioadă îndelungată de maturizare pentru a se adăuga la
patrimoniul unei întreprinderi (experienţă, reţele informaţionale, cunoştinţe tehnice şi comerciale,
metode specifice, etc).

Ori, formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta şi de a asigura transmiterea

acestui patrimoniu, element esenţial al valorii unei întreprinderi moderne.
Formarea angajaţilor este deci o problemă căreia trebuie să-i facă faţă fiecare organizaţie.
Cantitatea şi calitatea ei variază însă enorm de la o organizaţie la alta. Factorii care influenţează
cantitatea şi calitatea activităţilor de formare sunt:
• amploarea schimbărilor din mediul exterior (schimbările tehnologice, noile prevederi
legislative, etc.);
• schimbările pe plan intern (noi procese de activitate, noi pieţe, etc.);
• existenţa aptitudinilor şi calificărilor corespunzătoare în rândul forţei de muncă
disponibile;
• gradul de adaptabilitate al forţei de muncă;
• măsura în care organizaţia sprijină ideea dezvoltării carierei pe plan intern;
• gradul de angajament al conducerii faţă de ideea că instruirea reprezintă un element
esenţial pentru succesul economic;
• măsura în care conducerea consideră instruirea ca factor de motivare în muncă;
• cunoştinţele şi aptitudinile celor care răspund de efectuarea instruirii.
Multe organizaţii îşi îndeplinesc cerinţele de formare într-o manieră “pompieristică” şi
cam la întâmplare. Prin urmare, formarea profesională are un caracter mai mult sau mai puţin
neplanificat şi nesistematic. Alte organizaţii încep prin a-şi stabili cerinţele de formare, continuă
apoi cu proiectarea activităţilor de formare într-un mod raţional, iar în final efectuează şi o
evaluare a rezultatelor obţinute. Aceste organizaţii adoptă o metodologie sistematică de formare

29
a angajaţilor lor. În cele cu urmează vom clarifica ce se înţelege prin “formare sistematică” şi
cum abordează organizaţiile această problemă.
Pentru înţelegerea importanţei şi conţinutului procesului de formare care se desfăşoară
în organizaţii este necesar mai întâi, să se clarifice termenii care se folosesc în vorbirea
curentă. Astfel:
• Prin educaţie se înţelege orice activitate de învăţare pe termen lung, având ca scop
instruirea oamenilor pentru a îndeplini diverse roluri în societate: rolul de cetăţeni,
de lucrători şi de membri ai grupurilor familiale. Centrul de atenţie al educaţiei îl
constituie în primul rând individul şi necesităţile sale, şi abia în al doilea rând
necesităţile comunităţii ca întreg, adică nevoile societăţii. Ca exemple de nevoi
individuale avem nevoia de alfabetizare, nevoia de a fi pregătit pentru exercitarea
unei meserii, precum şi şi nevoia de a ne exploata pe cât posibil propriile înzestrări
şi talente. Printre nevoile societăţii se numără cea de respectare a legii şi ordinii
publice, nevoia de calităţi diversificate care să susţină activităţile economice,
precum şi nevoia de apărare în faţa agresiunilor venite din exterior.

• Prin instruire se înţelege orice activitate destinată dobândirii de cunoştinţe şi

aptitudini specifice exercitării unei meserii sau realizării unei operaţiuni. În centrul
de atenţie al instruirii se află postul sau sarcina profesională. Câteva exemple de
necesităţi de instruire: nevoia de a asigura eficienţa şi siguranţa în operare a
anumitor maşini sau aparate; nevoia de a avea la dispoziţie o forţă de muncă
eficientă; nevoia de a avea o conducere competentă a organizaţiei.

• Prin perfecţionare se înţelege orice activitate de învăţare dirijată mai degrabă spre
nevoi viitoare decât imediate şi care se ocupă mai mult de progresul în carieră
decât de performanţa curentă. În centrul de atenţie al perfecţionării se află, de
obicei, în primul rând cerinţele viitoare de forţa de muncă ale organizaţiei, şi abia
în al doilea rând cerinţele de progres ale indivizilor în mediul profesional. Ca
exemple de cerinţe/nevoi de perfecţionare am putea enumera: nevoia managerilor
de a putea utiliza facilităţile asigurate de calculatoare în desfăşurarea activităţii,
nevoia de înlocuire a cadrelor cu vechime în muncă aflate în pragul pensiei cu
potenţiali candidaţi din sânul organizaţiei, precum şi nevoia de a-i pregăti pe
angajaţi să accepte schimbarea.

• Fiecare dintre aceste tipuri distincte de activităţi de învăţare presupune diverse

grade, dobândirea de cunoştinţe, capacitatea de înţelegere, aptitudini şi atitudini. În
general, ne bazăm pe şcoală, colegiu şi universitate pentru asigurarea celei mai
mari părţi a activităţilor “educaţionale” desfăşurate în societatea noastră. Ne bazăm
pe organizaţii care, în parteneriat cu elementele vocaţionale ale sistemului nostru
de învăţământ (colegiile tehnice şi noile forme de învăţământ universitar), asigură
cea mai mare parte a “instruirii profesionale” desfăşurate în societate. Ne bazăm pe
organizaţiile existente pentru crearea oportunităţilor de “dezvoltare” necesare în
vederea pregătirii angajaţilor pentru rolurile viitoare.

Abordarea sistematică a formării urmează în general, o succesiune logică de activităţi,

începând cu stabilirea unei politici de principiu şi a resurselor necesare pentru susţinerea ei,
urmată de o evaluare a necesităţilor de instruire pentru care se asigură programul
corespunzător, şi terminând cu o formă sau alta de evaluare şi feedback. În figura de mai jos,
este prezentată această succesiune elementară de faze ale ciclului de formare.
30
 Politica de formare

Identificarea necesităţilor
de formare

Stabilirea organizaţiilor
care să efectueze formarea

Evaluarea activităţilor
de formare
Planificarea formării

Derularea activităţilor
de formare

Figura: 1 Formarea – ciclul de bază

Ciclul formării urmează o secvenţă logică de activităţi şi, deşi nu există un model unic,
general valabil, mulţi responsabili cu formarea spun că nu ar fi avut succes, dacă:
- n-ar fi ţinut seama de caracteristicile întreprinderii;
- n-ar fi luat în seamă cultura întreprinderii. Este posibil ca în timp, ciclurile de
formare să constituie însuşi motorul schimbării culturale din întreprindere;
- n-ar fi prezentat încredere şi nu s-ar fi bucurat de sprijinul şi participarea
managementului;
- n-ar fi fost precedat de un bun "marketing intern" care să determine personalul să
participe la acţiunile de formare şi să le considere a fi un bun proiect.
- n-ar fi avut planuri complete, exacte, lipsite de ambiguităţi.

3.2 Cine răspunde de formare

Responsabilul cu formarea:
- dispune de un buget alocat acestei acţiuni,
- are sarcina de a insera politica de formare în politica generală a întreprinderii,
- este plasat la întâlnirea domeniului de producţie cu cel de resurse umane şi cu cel de
planificare.

Drept urmare, el are un rol şi o poziţie ierarhică care trebuie precizate. Astfel:
• Sub raport ierarhic, el trebuie plasat pe o poziţie suficient de înaltă pentru a conferi
credibilitate acţiunilor pe care le întreprinde. El va perturba activitatea curentă şi se va găsi
31
frecvent în conflict cu oamenii de producţie. De aceea, trebuie să fie adjunct al directorului de
resurse umane sau în cazul în care formarea este vitală pentru firmă - el poate deveni consilier al
directorului general. În unităţile de importanţă medie sau mică, activitatea de formare va fi
exercitată de responsabilul de personal.
• Rolul său este triplu :
- el este observator pentru că analizează nevoile, defineşte o structură a mâinii de lucru
şi propune mijloace de acţiune;
- el este planificator şi se ocupă de investiţia în domeniul formării; el asigură gestiunea
ansamblului de acţiuni, recrutarea şi formarea animatorilor, controlează mijloacele
materiale, apreciază eficacitatea programelor întreprinse;
- el este coordonator al gestiunii patrimoniului intelectual al întreprinderii fiind implicat
în sistemul de repartiţie a sarcinilor, etc. şi depăşeşte imaginea stereotipă a
„responsabilului cu învăţământul“.
Responsabilul cu formarea dintr-o întreprindere trebuie să ştie cum se concepe o acţiune
de formare, atât în cazul în care formarea se planifică în propria întreprindere cât şi în cazul în
care s-a optat pentru o soluţie externă.
Pregătirea unei acţiuni de formare este legată de răspunsurile la următoarele întrebări:
- Care sunt obiectivele generale şi specifice ce trebuie atinse prin acţiunea de formare?
- Cui se adresează acţiunea? Câţi cursanţi participă?
- Care este programa acţiunii de formare?
- Care este durata optimă a acţiunii de formare?
- Care este cel mai bun moment? Care este cel mai bun orar?
- Unde urmează să se desfăşoare?
- Ce calităţi trebuie să aibă formatorul?
- Care sunt metodele, tehnicile şi suporţii pedagogici convenabili?
- Cum se evaluează acţiunea?

3.3. Determinarea nevoilor de formare

Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informaţii care provin din surse
diferite:
• Rezultatele managementului previzional al resurselor umane.
În toate cazurile în care există un management previzional al resurselor umane, acesta
constituie, în mod evident, un instrument privilegiat de determinare a nevoilor de formare. Să
reţinem că formarea este un mijloc de regularizare cu două nivele:
- ea permite ajustarea resurselor interne în raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei
formări de adaptare şi de reconversie.
- ea permite ajustarea resurselor externe (angajări, mutări în cadrul grupului) în raport cu
nevoile; aceasta este ipoteza unei formări prealabile ocupării postului.
• Anchete informale şi formale.
Anchetele acoperă în acelaşi timp:
- discuţiile informale,
- consultările cu managerii şi executanţii precum şi,
- studiile sistematice ale comportamentului lucrătorilor la toate nivelele ierarhice.
Experienţa dovedeşte că modalitatea cea mai utilizată şi cea mai eficace este dialogul cu
managerii, dialog prin care aceştia definesc ceea ce consideră ca fiind nevoile cele mai presante
ale întreprinderii în materie de formare: ei cunosc bine situaţia şi vor fi în măsură să-şi manifeste
sprijinul, dacă au contribuit la desemnarea liniilor de acţiune.
32
 • Utilizarea indicatorilor statistici de alertă.
Anumite date pot confirma existenţa unei indispoziţii în sânul personalului, indispoziţie
care nu totdeauna este atribuită doar unei nevoi de formare. În general, orice degradare a
condiţiilor de muncă - absolută sau relativă - provoacă efecte asemănătoare. Printre indicatorii
semnificativi, reţinem:
- fluctuaţia nivelului de producţie în raport cu evoluţia costurilor;
- nivelul deşeurilor, al rebuturilor;
- numărul de accidente;
- creşterea absenteismului, a întârzierilor;
- numărul reclamaţiilor, al abaterilor disciplinare.

• Analiza concomitentă a sarcinilor şi a aptitudinilor salariaţilor.

Descompunerea sarcinilor este de multă vreme considerată ca un ajutor în analiza

nevoilor de formare. Această operaţie se face adesea de către o persoană desemnată din interior,
pentru că ea cunoaşte nevoile şi legăturile informale din cadrul organizaţiei. Ea poate fi însă
incomodată de poziţia pe care o deţine în ierarhia întreprinderii.

3.4. Modalităţi de formare

Formarea se poate realiza în moduri diferite. Ea depinde :

• de cei implicaţi în desfăşurarea sa. Astfel identificăm formarea internă şi formarea
externă.
Anchetele publicate confirmă faptul că, alegerea între calea internă şi externă se face pe
baza următoarelor criterii :
- politica de relaţii din întreprinderea respectivă;
- tema acţiunilor de formare propuse de organismele externe;
- vechimea (experienţa) în domeniul formării şi,
- rentabilitatea previzionată a fiecăreia din cele două căi.
În ansamblu, persoanele care trec prin procesul de formare preferă organismul extern
care prezintă, în ochii lor, garanţii de eficienţă şi o anumită independenţă cu privire la
utilizarea rezultatelor stagiilor.
• de durata sa. Durata este legată de importanţa mesajului transmis dar şi de sumele
alocate fiecărei acţiuni şi de disponibilitatea celor incluşi în acest proces. Un aspect esenţial este
opţiunea cu privire la locul acordat producţiei curente în raport cu producţia viitoare.
În cele mai multe cazuri, acţiunile care echivalează cu o lună de muncă completă,
constituie maximum suportabil pentru părţile în cauză, în măsura în care formarea vine să
întrerupă activitatea productivă. Să nu uităm că timpul consacrat formării rezultă dintr-un arbitraj
cu celelalte două restricţii ale individului cuprins în acest program (adică timpul aferent vieţii
familiale şi propriei persoane şi timpul consacrat producţiei curente în întreprindere). Chiar dacă
nu există limită inferioară, acţiuni cu o durată redusă şi nerepetate în timp, nu par a fi indicate
într-un proces de învăţare şi au efecte mai puţin evidente.
• de ritmul desfăşurării. Posibilităţile existente în procesul de formare necesită o
decizie: persoanele abandonează sau nu activitatea curentă pentru a se consacra perfecţionării.

Cel mai adesea formarea se realizează prin:

- seminarul care plasează subiectele într-un context nou şi poate favoriza concentrarea;
- conferinţele periodice care nu întrerup ciclul de muncă productiv;
33
 - stagiile serale (concomitente cu activitatea desfăşurată);
- stagiile cu program complet care înlocuiesc activitatea curentă şi au aceeaşi durată cu ea.

Anchetele efectuate printre persoanele implicate în aceste programe, au arătat că:

- opiniile sunt împărţite în egală măsură între cei care preferă stagiile compacte şi cei
care optează pentru o formare planificată în funcţie de activitatea lor profesională;
- majoritatea celor anchetaţi se îndoiesc de eficacitatea şedinţelor foarte depărtate în
timp.

3.5. Formarea internă

Acţiunile de formare desfăşurate în cadrul firmelor se disting de alte forme de dobândire a

cunoştinţelor prin faptul că:
• ele se armonizează cu scopurile de rentabilitate: formarea este în general văzută ca un
mijloc de creştere a performanţei organizaţiei;
• cea care decide în acest caz este organizaţia care defineşte modalităţile şi controlează
aplicarea lor; în compensare, individul implicat în procesul de formare poate beneficia
de experienţa sa şi poate încerca să o fructifice de-a lungul vieţii sale profesionale;
• ea nu se desfăşoară în mod obligatoriu continuu şi dă naştere, cel mai adesea, unor
acţiuni punctuale (a se vedea o singură acţiune la intrarea în organizaţie);
• ea nu se adresează decât unor agenţi activi şi afectează în mare măsură timpul de
lucru.
Formarea în cadrul organizaţiei îmbracă forme diverse între care, cele mai vizibile, nu
sunt în mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cunoştinţelor. Astfel,
putem evidenţia:
- ucenicia: rezervată tinerilor lucrători.
- procedurile formalizate de educare: cursuri, stagii, seminarii care fac obiectul unor
reflecţii avansate în domeniu.
- formarea la locul de muncă: acest mod de dobândire de cunoştinţe, neformalizat, este
o cale esenţială de perfecţionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul său ierarhic sau
tipul său de activitate, învaţă muncind. Este greu de măsurat care sunt costurile
ascunse şi efectele acestui tip de formare deoarece ele sunt amestecate cu alte tipuri de
incidenţe.
Niciodată, de la o întreprindere la alta sau chiar în aceeaşi întreprindere, două operaţii de
formare nu sunt identice; în acest domeniu diversitatea este regula. Este totuşi util, în scopul
utilizării de proceduri omogene de control şi de studiu al rezultatelor, să se grupeze operaţiile de
formare. Gruparea propusă mai jos reţine trei categorii care ţin de:
- caracteristicile celor implicaţi în procesul de formare;
- tipul de formare şi,
- dimensiunea grupului.
Cei care urmează procesul de formare pot fi grupaţi în trei categorii, în raport cu
intensitatea relaţiilor lor cu producţia:
- lucrători direct productivi,
- maiştri,
- manageri şi funcţionari.

34
 Operaţiile de formare pot viza:
- tehnici productive,
- tehnici de gestiune,
- metode de management şi relaţii umane.
Dimensiunea grupului şi provenienţa sa, dispersată sau nu, constituie ultimul criteriu
reţinut.
În tabelul următor regăsim schema tipurilor de formare:

Domenii de
Dimensiunea
Indivizi implicaţi
formare grupului
A. Lucrători direct D.Tehnici G. Numeroşi-
productivi productive provenienţă
omogenă.
B. Maiştri E. Tehnici şi metode H. Numeroşi-
de gestiune compartimente
diverse.
C. Manageri şi F. Metode de I. Puţin numeroşi-
funcţionari management. Relaţii provenienţă
umane. omogenă.

Diferitele posibilităţi de combinare a acestor date permit clasificarea ansamblului de

acţiuni de formare şi alegerea pentru fiecare din ele a modului de gestiune cel mai raţional. Poate
fi formulat următorul principiu: cu cât ne depărtăm de secvenţa de bază „lucrători direct
productivi perfecţionaţi în domeniul tehnicilor de producţie - numeroşi, de provenienţă omogenă,
A.D.G.“, cu atât controlul şi măsurarea efectelor este mai dificilă.
Cel mai dificil este să se măsoare rentabilitatea acţiunilor vizând o pregătire generală a
unui mic grup de manageri foarte dispersaţi în întreprindere - C.F.I.

3. 6. Metode şi mijloace de formare

Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt reţinuţi de
obicei în procesul de formare: motivaţia, stimularea, reacţia şi controlul.
- „Motivaţia pe lungă durată“ este cea care determină interesul pentru stagiu şi este,
înainte de toate, o problemă de selecţie a celor care vor fi implicaţi în procesul de formare.
„Motivaţia de moment“ depinde de atractivitatea programului de învăţământ.
- Stimularea este determinată de grupul în raport cu care individul va încerca, conştient
sau nu, să se situeze. Dacă este foarte puternică, ea este dăunătoare pentru că duce la situaţii
conflictuale care dăunează învăţării; dacă este prea scăzută - conduce la pasivitate.
- Reacţia indivizilor implicaţi în procesul de formare este indispensabilă deoarece astfel,
cunoştinţele ajung nu doar să fie prezentate ci, în măsura posibilului, să fie descoperite şi
formulate de către cursant. Ea condiţionează durabilitatea memorării şi eficacitatea utilizării
viitoare a cunoştinţelor.
- Controlul se efectuează, pe de o parte, în mod informal, de-a lungul procesului de
învăţare, sub supravegherea constantă exercitată de formatori cu privire la progresul grupului şi,
pe de altă parte, prin autocontrolul exercitat de cursanţii înşişi.
35
 • 8/10 din învăţarea umană se realizează pe cale vizuală şi 2/10 pe cale auditivă.
• Testele de memorizare arată că omul reţine în medie:
10% din ceea ce citeşte,
20% din ceea ce înţelege,
30% din ceea ce vede şi,
50% din ceea ce înţelege şi vede.

Aceste observaţii delimitează câmpul de eficacitate al educării. Ele justifică alegerea

mijloacelor şi metodelor de formare:
•Acumularea de cunoştinţe teoretice - pornind de la cursuri, cărţi, filme, etc. Aceasta
permite definirea de concepte noi, dobândirea unui limbaj specific şi formalizarea cu proceduri
noi.
• Metode de identificare, în esenţă pe baza unor cazuri scrise sau filmate, adică printr-o
schematizare a realului, în faţa căruia, indivizii cursanţi vor putea reacţiona mai liber, nefiind
implicaţi în acţiune. Aceste metode reprezintă fundamentul formării pentru că ele permit să se
evidenţieze concepte în raport cu realitatea exemplificată.
• Metode de simulare care se concretizează în jocuri de roluri şi care îi implică pe
cursanţi, adică permit să li se testeze reacţiile, fără ca eroarea să aibă consecinţe importante.
• Metode de reflecţie critică care constau în analiza situaţiilor reale trecute, în calitate de
specialişti şi în efectuarea unui demers analitic al reacţiilor părţilor implicate.
• Acţiuni controlate „pe teren“ - care se asociază fructuos cu celelalte metode. Ele permit
lărgirea domeniului de aplicare a cunoştinţelor învăţate.
Alegerea metodelor de formare este puternic influenţată de stilul de învăţare al
cursanţilor.

Potrivit teoriei lui Kolls există patru stiluri dominante de învăţare:

Convergent – Subiectul preferă aplicarea practică a ideilor. Interesat mai mult de lucruri,
decât de oameni. Stilul este caracteristic multora dintre ingineri.
Divergent – Cel mai pregnant punct forte este imaginaţia, precum şi capacitatea de a
vedea lucrurile dintr-o mare varietate de perspective. Subiectul este interesat de oameni şi de
multe alte teme generale. Managerii de personal tind să adopte acest stil.
Asimilator – Stil caracterizat de gândire abstractă. Subiectul este preocupat de idei în sine.
Specialiştii în cercetare-dezvoltare tind să manifeste acest stil.
Adaptator – Acest stil reprezintă o abordare a problemelor concentrată pe acţiune.
Accentul se pune pe implicarea personală şi pe asumarea de riscuri. În cadrul organizaţiilor, acest
stil poate fi întâlnit în compartimente de vânzări şi marketing.

3.7. Costul formării

Acesta conţine două mari componente:

Costul formării externe care se compune din:

• valoarea facturilor acţiunilor de formare efectuate de organisme externe;
• cheltuieli de transport şi cazare a cursanţilor;
• remuneraţii aferente cursanţilor;
36
 Costul formării interne se compune din:
• remuneraţii ale celor care efectuează formarea;
• remuneraţia cursanţilor;
• cheltuielile de echipament.

3. 8. Efectele formării şi măsurarea lor

În practică, relativa sofisticare a mijloacelor de formare utilizate şi importanţa
cheltuielilor acceptate contrastează, în mod paradoxal, cu slaba cunoaştere a rezultatelor ce sunt
aşteptate. Foarte des, cheltuiala este angajată fără să existe o informare cu privire la efectele
preconizate sau la alternativele posibile.

● Cele trei nivele ale analizei efectelor formării :

INPUT Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 OUTPUT

Acţiune de Eficacitate Modificare de Variaţia de Performanţă
formare pedagogică comportament randament Ameliorarea
calitativă
sau
cantitativă a
producţiei

Exemplu:

Formarea în Test de Raporturi mai Creşterea Creşterea

domeniul limbii cunoştinţe la frecvente şi numărului de cifrei de
portugheze a ieşirea din mai complete contracte afaceri la
membrilor stagiu cu clientela semnate export
serviciului braziliană
export dintr-o
mare
întreprindere

Fig.1. Efectele formării.

Se constată că, foarte des, în practică, doar primul nivel este examinat, ceea ce este
insuficient în numeroase cazuri şi contestabil în altele. De fapt, nu există nici o corelaţie sigură
între reuşita pedagogică a unei acţiuni şi modificarea comportamentelor; de asemenea,
schimbarea comportamentelor nu conduce, în mod sigur, la evoluţia pozitivă a randamentului.
Examinarea rezultatelor pedagogice ale formării va fi lăsată în sarcina formatorilor
pentru că doar ei sunt interesaţi şi competenţi; în schimb, revine responsabililor de resurse
umane să măsoare incidenţa formării la nivelul 2 şi 3.
37
 •Aprecierea efectelor formării asupra îmbunătăţirii performanţelor unei
organizaţii
Relaţia între formare şi performanţă pune în evidenţă un sistem complex ale cărui
relaţii sunt în acelaşi timp sociale şi economice.

Stoc de
cunoştinţe
profesionale
2 6
1 5

Formare 3 Climat social

4 5 6

Organizare 6 ∆ Capital
intelectual

∆ Capital 6 ∆ Flexibilitate
Material Performanţă

Fig.2 Formarea şi îmbunătăţirea performanţei organizaţiei.

Legătura 1
Feed-back asupra formatorilor: formarea presupune, cel puţin în momentul punerii în
aplicare, o interogare asupra deficienţelor de funcţionare a întreprinderii. În cursul derulării
formării, reacţiile indivizilor implicaţi constituie un aport critic la îmbunătăţirea procesului,
dar şi la îmbunătăţirea condiţiilor de producţie. Indivizii implicaţi în procesul formării
constituie un eşantion semnificativ al lucrătorilor; ei sunt în mod deosebit disponibili pentru
reflecţia critică, părerea lor constituind deci un aport preţios.
Legătura 2
Proces normal de creştere a stocului de cunoştinţe prin formare; este vorba aici, mai
degrabă, de îmbunătăţirea eficacităţii punerii în aplicare a acestui stoc decât de nivelul său
absolut, care poate, în cazuri limită, să rămână neschimbat.
Legătura 3
Formarea poate fi un remediu pentru dezinteresul în activitate, deoarece:
- ea îmbunătăţeşte relaţiile lucrătorului;
- ea poate contribui la asigurarea unei bune integrări a lucrătorilor.
Legătura 4
Ridicarea nivelului de cunoştinţe, chiar dacă el nu se traduce în îmbunătăţirea
organizării serviciilor, asigură creşterea înţelegerii pe care o au salariaţii cu privire la
funcţionarea întreprinderii. Rezultă de aici o îmbunătăţire a organizării care s-ar putea traduce

38
într-o mai mare eficacitate a circulaţiei informaţiei, în clarificarea raporturilor, în mai buna
conducere a serviciilor, într-un număr mai redus de erori, etc.
Legătura 5
Traduce inter-relaţiile care există între îmbunătăţirea cunoştinţelor, climatul social şi
organizare şi ţine de ceea ce s-ar putea numi „ridicarea nivelului de cultură individuală“.
Legătura 6,7
Efectul de ridicare a nivelului cultural se face simţit asupra productivităţii şi se adaugă
variaţiilor cantitative ale capitalurilor materiale şi imateriale pentru a determina creşterea
nivelului de performanţă a organizaţiei.

● Alte efecte ale formării

Introducerea formării în întreprindere nu este neutră: formarea înseamnă în acelaşi

timp transformarea structurilor, a raporturilor de forţă şi a ierarhiei puterilor. Cel mai adesea,
efectele sunt pozitive, dar uneori, formarea generează conflicte, provoacă frustrări şi
dezechilibre.
•Distorsiunea între cunoştinţe şi putere
Oricărui post îi corespunde un cuplu competenţă-responsabilitate.
Orice creştere a nivelului de cunoştinţe apreciată ca fiind substanţială, trebuie să fie
urmată, în concepţia lucrătorului, de o creştere a puterii sale şi deseori a remuneraţiei. Dar
atribuţiile, adică puterea încredinţată de ierarhie, poate rămâne neschimbată înainte şi după
formare. Apare astfel o situaţie de conflict care rezultă din discrepanţa dintre puterea de drept
şi puterea de fapt.
•Frustrările formării
Cei formaţi constată deseori că sarcina încredinţată nu corespunde modelului care le-a
fost propus în timpul stagiilor sau că, în raport cu lucrătorii de acelaşi nivel, din alte
întreprinderi, nu se găsesc într-o poziţie favorabilă. Vor fi astfel înclinaţi să critice ierarhia şi
să solicite redefinirea sarcinii lor, revendicare care antrenează o punere în discuţie a
funcţionării structurii organizaţiei.
Mai grave sunt frustrările care rezultă din imposibilitatea punerii în aplicare a
cunoştinţelor dobândite. Câteva experienţe permit să se evidenţieze trei cauze esenţiale ale
acestei imposibilităţi:
- obiectivul de eficacitate a formării neatins: responsabilii afirmă că pentru fiecare
compartiment există un efectiv minim ce trebuie să urmeze stagii pentru a se
ajunge la eficacitate. Cei mai mulţi consideră că sub un prag de cursanţi
reprezentând 30% din efective, cunoştinţele nu vor putea fi puse în aplicare pentru
că nu se va produce efectul de difuzare.
- inutilitatea învăţării care este constatată de fiecare dată când acţiunile sunt prost
definite în raport cu nevoile, sau când munca în cauză nu cere nici un supliment de
calificare, fenomen frecvent pentru lucrătorii executanţi. Impresia de a fi victima
unei provocări măreşte agresivitatea faţă de ierarhie.
- inerţia structurilor poate interzice punerea în aplicare a cunoştinţelor dobândite.
Aşa stau lucrurile ori de câte ori se decide „formarea de prestigiu“ care vizează
pregătirea cadrelor tehnice de vârf în domeniul metodelor de gestiune de avangardă
care nu pot fi aplicate pentru că cer o schimbare brutală a modului de producţie, a
formelor de exercitare a puterii, a ierarhiilor.
Atunci când se desfăşoară un program de formare, formatorul trebuie să dispună de
informaţii diverse.

39
 Iată, în exemplul de mai jos, câteva întrebări indispensabile pentru evaluarea corectă a
unui program de formare la care cursanţii sunt absolvenţi de studii superioare.

Tabelul 1
Factorul Probleme pentru evaluatori

Contextul de învăţare • Ce standarde de comportament trebuie să

atingă cursanţii cu studii superioare?
• Cum sunt priviţi absolvenţii de studii
superioare în cadrul organizaţiei?
• Care este impactul exercitat de ceilalţi
factori asupra cursanţilor cu studii
superioare?
Organizaţia • Cum se descurcă structura managerială cu
absolvenţii de studii superioare în cadrul
proiectelor de scurtă durată derulate pe
departamente?
• Care sunt problemele pe care le ridică
structura materială a organizaţiei?
Personalul de instruire • Cât de calificate sunt persoanele care se
ocupă cu derularea formării?
• Au ele suficientă experienţă pentru a face
faţă unor cursanţi cu studii superioare?
• Care este gama de competenţe disponibile
în grupul respectiv de formatori?
Managerii de linie/supervizorii • Cât de bine sunt informaţi în legătură cu
responsabilităţile de formare ce le revin în
privinţa cursanţilor cu studii superioare?
• Care este atitudinea lor faţă de aceşti
cursanţi?
• Cât de bine se achită de rolul de mentor
sau consilier?
Cursanţii • Cum au fost selectaţi?
• Care sunt nevoile şi/sau motivele lor?
• Cu ce fel de bagaj de cunoaştere intră ei
în programul de formare?
• Care sunt stilurile lor de învăţare?
• Cum se încadrează ei în cultura
organizaţiei (normele şi valorile acesteia
etc.)?

Conţinutul şi structura programului • Care sunt premisele de la care s-a pornit

în alegerea conţinutului programului?
• Cât de bine au fost interconectate
diversele elemente de program?

40

Metodele de învăţare
Materialele folosite
Schimbările de comportament
41
• În ce măsură se îmbină teoria cu practica
şi viceversa?
• Au avut cursanţii posibilitatea de a
influenţa tipul şi direcţia de evoluţie a
propriilor programe personale?
• Cât de pertinent a fost conţinutul
cursurilor?
• Care a fost gama de metode folosite pe
parcursul programului?
• Cât de adecvate sau de eficiente au fost
metodele alese?
• În ce măsură s-au luat în considerare
stilurile de învăţare, pentru alegerea
metodelor adecvate?
• Cât de bine au aplicat cadrele de instruire
metodele de învăţare alese?
• Ce fel de materiale auxiliare au fost
utilizate şi pe ce bază au fost ele
selectate?
• Cât de utile le-au fost cursanţilor aceste
materiale auxiliare?
• Ce fel de documentaţie s-a folosit pentru
a indica progresele înregistrate la nivel
individual sau alte forme de feedback?
• Ce fel de documente programatice sau
procedurale s-au folosit pe parcursul
programului?
• Ce fel de schimbări s-au observat în
evoluţia cursanţilor?
• În ce măsură au apărut schimbările
dorite?
• Ce schimbări neprevăzute au avut loc?
• Ce metode au fost utilizate pentru
evaluarea progresului individual în
parcurgerea cursului/programului?
Capitolul 4

Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă

4.1 Motivarea în muncă

¾ Ce este motivarea?
În prezent, în cadrul întreprinderii, motivarea este un termen des utilizat.
Complexitatea conceptului face dificilă o definiţie simplă, unanim acceptată. Nu a fost posibil
încă să se găsească un răspuns mulţumitor la întrebarea “Ce anume îi face pe lucrători să
muncească eficient?”. Dificultatea este determinată de faptul că orice cercetător trebuie să
facă unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat sau înregistrat.
Ca urmare, în toate raţionamentele privitoare la motivare va exista întotdeauna un anumit
element de subiectivitate. Putem, totuşi, să reţinem următoarea definiţie:
Motivarea este o modificare psihologică şi fiziologică care se produce în fiinţa umană
ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un
comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic şi fiziologic. (Larousse)

¾ Teorii privind motivaţia

Legătura dintre teoria motivaţională şi practica managerială este vitală pentru reuşita în
management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active dintr-o întreprindere şi
totodată, singurul activ care poate să acţioneze împotriva scopurilor organizaţiei. Drept
urmare, efortul de a cunoaşte mecanismele care stau la baza comportamentelor salariaţilor nu
este greu de înţeles.
Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaţie, reţinem:
1. Teoria nevoilor.
2. Teoria aşteptărilor.
3. Teorii interacţioniste.
4. Teoria echitatii.

1. Teoria nevoilor
Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile motivaţionale a fost
următoarea: “Ce motiveză individul, ce îl determină să acţioneze?”
La această întrebare, un curent teoretic, influenţat de psihologi, a răspuns: individul
este motivat şi poate fi determinat să acţioneze datorită unor nevoi pe care le are. Unele dintre
aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele sunt intangibile, greu de
apreciat (respectul faţă de sine, satisfacţia profesională).
Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt:

Teoria nevoilor lui A. Maslow (1954)

Pornind de la observaţii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei fundamentale:
• nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele care pot fi reprezentate printr-o piramidă ;
• atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de motivare. În momentul în
care a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă sursă de motivare.

42
 Nevoi de realizare
(dezvoltare profesională)

Nevoi de stimă

(reuşită, recunoaştere)

Nevoi sociale (apartenenţă la un grup)

Nevoi de securitate (protecţie, ordine)

Nevoi fiziologice (foame, sete, somn)

Fig. 1. Piramida lui Maslow

Teoria lui Herzberg (1960)

În anii 60, Frederick Herzberg completează teoria lui Maslow. El a pornit de la

principiul că existenţa umană se desfăşoară în două planuri distincte: planul fizic şi planul
psihologic. Primul său studiu efectuat asupra unui număr de peste două sute de subiecţi a
încercat să testeze conceptul potrivit căruia omul are două categorii de nevoi: nevoia
instinctivă, animalică, de a evita durerea şi nevoia exclusiv umană de a progresa în plan
psihologic. Subiecţilor li s-a cerut să-şi amintească, pe de o parte, momentele în care au fost
extrem de satisfăcuţi şi cele în care au resimţit puternic sentimentul de insatisfacţie .
Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit căreia există factori determinanţi ai
satisfacţiei, factori numiţi motivatori sau intrinseci (ei ţin în mare măsură de activitatea
profesională) şi factori de igienă ( legaţi de mediul în care se desfăşoară activitatea).
Factorii de igienă:
• relaţiile şef-subordonat;
• avantajele sociale;
• condiţiile materiale;
• politica de personal din întreprindere.

43
 Factorii motori:
• posibilităţile de carieră;
• responsabilitatea;
• bună apreciere a performanţelor;
• conţinutul muncii;
• sentimentul de putere.

Insatisfacţie Punct neutru* Satisfacţie

Factori de motivare legaţi Factori de igienă legaţi de

de conţinutul muncii: activitatea desfăşurată:

• realizare; • politicile întreprinderii;

• consideraţia primită; • relaţii interpersonale;
• munca însăşi;
• salariul şi sporurile;
• responsabilitatea; • condiţiile de muncă
• avansarea. • securitatea muncii.

Fig. 2. Teoria lui Herzberg

• Absenţa insatisfacţiei, randament “neutru” convenabil (obişnuit, mediu, corespunzător

pentru a nu pierde locul de muncă).

44
 Maslow comparat cu Herzberg

Nevoi

de

realizare
FACTORI
Nevoi de stimă
MOTORI

Nevoi sociale

Nevoi de securitate
FACTORI

Nevoi fiziologice
DE IGIENĂ

Teoria lui McClleland

McClleland a ilustrat că principalii agenţi de motivare sunt:

• Nevoia de împlinire de sine – dorinţa permanentă a individului de a dori reuşita şi
autodepăşirea;
• Nevoia de putere – dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce. Este foarte
puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului întreprinderii;
• Nevoia de afiliere – dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o relaţie afectivă
pozitivă cu ceilalţi.

Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt:

• ideea de a pune noţiunea de nevoie în centrul lor;
• ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow este universală;
• dificultatea de a explica demotivarea.

45
 Teoria E.R.D. a lui Alderfer

Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei bazată pe nevoi, numită teoria
ERD. Ea porneşte de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow şi comprimă sistemului celor
cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei tipuri de
nevoi:

- E: nevoi de existenţă: acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiţii
materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar şi anumitor
nevoi de siguranţă (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condiţiile materiale decât
de relaţiile interpersonale).
- R: nevoi relaţionale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă şi schimbul
de sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organizaţiei. Ele corespund destul de
bine cu nevoile de apartenenţă şi cu acele nevoi de stimă (Maslow) care implică
feedback cu ceilalţi. În plus, Alderfer subliniază că nevoile relaţionale sunt satisfăcute,
mai degrabă, de interacţiunea deschisă, sinceră, cinstită, decât de lucruri plăcute dar
necritice.

- D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în

mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităţilor şi deprinderilor
individuale, cât şi dezvoltarea creativă de noi calităţi şi deprinderi. Nevoile de
dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow şi acelor aspecte din
nevoile sale de stimă care implică realizare şi responsabilitate. Aşa cum se vede în
figura următoare, sistemul de clasificare a necesităţilor în concepţia lui Alderfer nu
diferă radical faţă de cel al lui Maslow.

Nevoi de rang înalt Motivaţie intrinsecă

Realizare. Dezvoltare.
Stimă. Relaţii.
Apartenenţă. Existenţă.
Securitate.
Nevoi fiziologice.

Nevoi de bază
Motivaţie extrinsecă

Fig. 3. Relaţia dintre teoriile lui Maslow şi Alderfer.

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise fundamentale:
- cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât mai mult
sunt dorite necesităţile de rang superior.
46
 - cu cât nevoile de rang superior sunt mai puţin satisfăcute, cu atât mai mult
este dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.

2. Teoria aşteptărilor lui VROOM (E.I.V.)

Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organizaţional, consideră că

orice comportament motivat este produsul a două variabile cheie:
• valenţa (în sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul în cauză;
• aşteptarea că o anumită acţiune va fi urmată de un rezultat previzibil.
Acţiunile unui individ sunt determinate de un raţionament în trepte:
E – nivelul de expectaţie: „sunt capabil să fac această muncă?“
I – instrumentalitatea: „cred că sunt capabil să fac această muncă; dar acţionând voi
obţine vreun rezultat?“
V – valenţa: „cred că sunt capabil să fac această muncă şi că acţionând astfel voi
obţine anumite rezultate. Dar ceea ce pot obţine, este cu adevărat important pentru
mine?“
M=ExIxV

Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:

• este o abordare individuală şi face imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global
de motivare;
• valenţa este o noţiune misteriosă, proprie fiecărui individ.

3. Teoriile interacţioniste

Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor şi teoria aşteptărilor) au un punct comun: ele s-
au axat în principal asupra individului.
Alţi autori consideră însă că motivarea se naşte la întâlnirea individului cu mediul său:

Teoria câmpurilor – Lewin

Motivare individului este generată de atracţiile sau barierele prezente în mediul în care
el îşi desfăşoară activitatea.

Teoria lui Nuttin

Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este Individul, nici Mediul ci interacţiunea
Individ-Mediu. Interacţiunea Individ-Mediu generează adevăratele motivaţii.

4. Teoria echităţii
Teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut la locul lor de muncă
şi
recompensele pe care le obţin, cu eforturile şi rezultatele unei alte persoane sau grup relevant.
Când aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb corect între
el şi organizaţie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacţia în muncă. Când
raporturile nu sunt egale, muncitorii percep existenţa inechităţii, se confruntă cu insatisfacţia
muncii, cel puţin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj faţă de ceilalţi.
În ce sens este teoria echităţii o teorie motivaţională? Spus cât mai simplu, indivizii
sunt motivaţi de o relaţie de schimb cât mai echitabilă. Inechitatea este neplăcută şi
producătoare de tensiune şi oamenii vor consuma o energie considerabilă pentru a reduce
inechitatea şi a realiza echitatea.
47
 Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:
• distorsionând percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense;
• distorsionând percepţia asupra eforturilor şi recompenselor persoanei şi grupului cu
care se face comparaţia;
• alegând o altă persoană sau grup pentru comparaţie;
• modificând eforturile şi recompensele personale;
• păstrând relaţia de schimb.

¾ Motivare şi performanţă
Pentru că nu întotdeauna cei motivaţi obţin rezultate remarcabile, apare necesitatea
distincţiei între motivaţie şi performanţă.
Performanţa poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizaţii
contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Câţiva din factorii care contribuie la performanţa individuală în organizaţii sunt
prezentaţi în figura următoare:

Cantitatea de efort.
Persistenţa efortului.
Direcţia efortului.
Motivaţia
Înţelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor

Norocul Nivelul abilităţilor

Performanţă

Fig. 4. Factorii ce contribuie la performanţa individuală în muncă.

Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei, relaţia nu este unu-la-unu
deoarece intervin numeroşi factori. Astfel, este posibil ca performanţa unei persoane să fie
scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute, abilităţi nedezvoltate, o
proastă înţelegere a sarcinii sau şansa pot diminua performanţa chiar şi a celor mai motivate
persoane). Este de asemenea posibil să se obţină performanţă chiar dacă nivelul motivaţional
nu este prea ridicat (ex.: individul a înţeles foarte bine sarcina şi îşi direcţionează foarte bine
efortul).

4.2 Satisfacţia în muncă

Ce este satisfacţia în muncă?

Satisfacţia în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în

care răspunde complet unor nevoi, sau aşteptărilor conştiente sau inconştiente.

Factori care determină satisfacţia în muncă:

• munca însăşi privită ca ansamblu de activităţi;

• posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate;
48
 • remuneraţia cu toate formele sale;
• promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională;
• recunoaşterea rezultatelor bune;
• avantaje sociale;
• condiţiile de muncă;
• stilul de management;
• relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă;
• politicile şi cultura întreprinderii;
• amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă;
• renumele şi importanţa întreprinderii.

4.3 Implicarea în muncă

Principalele direcţii în cercetarea privind implicarea:
• concepţia bazată pe schimbul individ-întreprindere. Implicarea rezultă ca
urmare a schimburilor, a aşteptărilor reciproce existente între individ şi
organizaţie;
• concepţia psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a
individului în cadrul organizaţiei. Ea insistă asupra aspectelor afective ale
relaţiei dintre individ şi organizaţie.

Definiţii ale implicării:

• Implicarea este o funcţie care exprimă costurile şi câştigurile asociate apartenenţei la
o organizaţie;
• Implicarea este ceea ce explică actele şi comportamentele individului;
• Vorbim despre implicare atunci când individul se identifică cu organizaţia şi îşi
orientează toate eforturile către ea;
• Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:
- o puternică încredere şi o deplină acceptare a scopurilor şi valorilor
întreprinderii;
- o dorinţă de a face eforturi considerabile pentru organizaţie;
- o puternică dorinţă de a aparţine organizaţiei.
Factori care influenţează implicarea în muncă:
• Vârsta şi vechimea. În general, implicarea creşte odată cu vârsta şi vechimea
în întreprindere şi aceasta din mai multe motive:
- pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui alt
loc de muncă în afara organizaţiei. De aceea, individul va fi înclinat să se
lege mai puternic de actuala organizaţie;
- pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat, şi persoanele cu o
vechime mai mare au avut timp să-şi consolideze legăturile.
Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tranşante şi aceasta pentru că efectul
vârstei şi al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.
Există situaţii frecvente în care tinerii licenţiaţi sunt puternic implicaţi la
începutul carierei lor, având în vedere interesul lor de a câştiga experienţă.
Implicarea se va diminua când experienţa devine un “capital” pe piaţa muncii.
• Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea
implicării: cu cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât vor fi

49
 mai puţin implicaţi. Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie să
avem în vedere:
- faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare şi implicit
oportunităţi mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizaţie.
De asemenea, se ştie că un nivel de pregătire mai înalt conduce la aşteptări
tot mai dificil de satisfăcut de către o întreprindere.
- faptul că instituţiile de învăţământ şi educarea permit indivizilor să
experimenteze alte activităţi, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea,
întreprinderea este, în mod indirect, în competiţie cu alte legături şi sisteme
de valori experimentate de anumiţi indivizi.
• Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmând că femeile sunt
mai implicate decât bărbaţii. Explicaţia acestui fenomen porneşte de la faptul
că, femeile se confruntă cu bariere tot mai numeroase şi mai dificile în cariera
lor. Acest lucru le face, adesea, să se implice mai mult în viaţa organizaţiei şi să
renunţe la alte activităţi.
Există de asemenea şi studii care consideră femeia mai puţin implicată şi
aceasta datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia).
• Personalitatea individului. Anumite studii arată că nevoia de împlinire, de
auto-realizare precum şi etica de muncă pot fi considerate ca factori importanţi
de implicare.
• Factorii legaţi de locul şi caracteristicile postului.
• Caracteristicile structurale, etc.

Motivare– implicare

Elemente de apropiere între motivare şi implicare:

• deseori ele au fost abordate în acelaşi mod. În motivarea bazată pe teoria nevoilor se
încearcă să se clarifice factorii care determină starea de motivare. În implicare, care
este considerată ca o stare pozitivă, generatoare de performanţă, cercetătorii au fost
preocupaţi de asemenea de găsirea factorilor care determină starea de implicare.
• ambele se preocupă, în mare măsură, de individ.

Elemente de diferenţiere:
• cele mai multe teorii motivaţionale se referă la o acţiune evaluativă a individului care
va încerca să-şi depisteze interesul în fiecare situaţie. Aceste teorii insistă asupra
structurii recompenselor pe care le oferă organizaţia, asupra structurii scopurilor şi
asupra conţinutului activităţilor. Implicarea are tendinţa de a pune accentul pe noţiunea
de valoare, de identitate personală.
• teoriile motivaţionale se concentrează asupra modului în care sunt îndeplinite
sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendinţă mai mare de a se centra pe
organizaţie: mai important decât activitatea desfăşurată este organizaţia, în ansamblul
său.
• ambele teorii insistă asupra percepţiilor pe care le are individul despre o anumită
situaţie de muncă. În plus, implicarea merge mai departe în procesul care leagă
individul de organizaţie, ajunge la o abordare mai interactivă şi demonstrează faptul că
organizaţia poate influenţa dezvoltarea psihologică a individului.

50
 Satisfacţie în muncă – implicare
Elemente de apropiere:
• ambele se referă la stări ale individului;
• mulţi dintre factorii care determină satisfacţia în muncă pot fi priviţi şi ca factori care
determină implicarea.

Elemente de diferenţiere:
• satisfacţia este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces;
• satisfacţia este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o acţiune;
• satisfacţia nu conduce la acţiuni specifice, în timp ce implicarea determină anumite
comportamente.

Motivare – satisfacţie în muncă

Elemente de apropiere:
• amândouă se bazează pe aceleaşi teorii;
• amândouă încearcă să explice performanţa;
• amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creşterea
nivelului de satisfacţie sau de motivare.

Elemente de diferenţiere:
• deşi greu de demonstrat, situaţiile în care motivarea conduce la performanţă
sunt mai frecvente decât cele în care performanţa este determinată de satisfacţia în
muncă. Sunt multe cazuri în care întreprinderile unde există o satisfacţie generală, dau
dovadă de incapacitate de a reacţiona la provocările mediului în care funcţionează.
• dacă parcurgem teoriile privind motivarea şi satisfacţia în muncă, putem crede
că, în mod necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă o stare de
satisfacţie în muncă. Cu toate acestea, există numeroase persoane care par să nu-şi
pună problema motivării sau satisfacţiei în muncă.

51
 Capitolul 5

Managementul recompenselor

5.2 Ce este managementul recompenselor?

Performanţa organizaţiei este influenţată de modul în care sunt utilizate recompensele.
O recompensă est factor motivator atunci când:
• este atribuită salariatului care îşi îmbunătăţeşte performanţa în muncă;
• este dorită, aşteptată de către salariat;
• între efortul suplimentar al salariatului şi îmbunătăţirea performanţei există un
raport direct proporţional.
Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi punere în aplicare a
strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompense care permit organizaţiilor să angajeze şi să
păstreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor.
Sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor materiale şi nemateriale,
financiare şi non-financiare, a facilităţilor sau avantajelor atribuite individului în funcţie de
activitatea desfăşurată şi de competenţa probată .
Sistemul de recompense cuprinde următoarele elemente:

Sistemul de recompense

Recompense indirecte Recompense directe

Salariul de bază
Salariul de merit

Programe de Plata timpului Servicii şi alte Sistemul de Plată amânată

protecţie nelucrat recompense stimulente

Premiile. Planuri de
Asigurări Concedii de Facilităţi Comisioanele. economii.
medicale. odihnă. pentru Adaosuri şi Distribuirea
Asigurări de Sărbători petrecerea sporuri la profitului la
viaţa. legale. timpului salariu. sfârşitul anului.
Asigurări de Concedii liber. Salariul
accidente. medicale. Maşină de diferenţiat
Asigurări Aniversări. serviciu. (acordul
pentru Stagiul militar. Consultaţii progresiv).
incapacitate de Pauză de masă. financiare. Cumpărarea de
muncă. Timpul de Plata acţiuni.
Pensii. deplasare. şcolarizării. Participarea la
Prime de Concedii fără profit.
pensionare. plată.
Ajutor de Echipament
şomaj. de protecţie.
Protecţie Plata

52
 Proiectarea şi punerea în aplicare a unui sistem de recompense adecvat este una dintre
cele mai complexe activităţi de MRU, deoarece:
• în timp ce anumite activităţi din domeniul resurselor umane sunt importante doar
pentru anumiţi indivizi, recompensele sunt importante pentru întregul personal al
organizaţiei;
• practica managerială evidenţiază faptul că sistemul de recompense trebuie să
satisfacă o varietate de valori individuale care se schimbă în timp;
• el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de recompense
complementare care trebuie armonizate şi dozate corespunzător;
• dimensionarea recompenselor trebuie să aibă în vedere specificitatea posturilor,
condiţiile specifice de activitate, precum şi nivelul de cunoştinţe şi abilităţile
persoanelor care ocupă aceste posturi;
• recompensele atribuite angajaţilor reprezintă un cost important pentru organizaţie;
• recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau reglementări specifice;
• salariaţii pot să participe la stabilirea recompenselor atât direct cât şi prin negocieri
colective;
• recompensele trebuie să ţină seama de costul diferit al vieţii în diferite zone
geografice.

5.2 Sistemul de salarizare

Sistemul de salarizare este o componentă importantă a sistemului de recompense.
Sistemele de salarizare nu sunt proiectate într-o lume ideală, în care fiecare factor
exterior acţionează în interesul organizaţiei. Multe organizaţii, din sectorul public sau privat,
cheltuiesc o mare cantitate de timp şi de efort pentru a-şi proiecta sistemele de salarizare.
Preocuparea pentru acest subiect este determinată de mai multe cauze:
- salariul este categoria cea mai importantă de obligaţii pe care angajatorul o are faţă
de salariat. Îndeplinirea acestei îndatoriri presupune, pentru majoritatea
angajatorilor, o mare cheltuială. În mod normal, salariile şi costurile aferente
acestora se ridică la aproximativ 60% din costurile totale de exploatare ale unei
organizaţii de mari dimensiuni.
- sistemul de salarizare trebuie să ţină seama de interesele sindicatului care va urmări
să impună un preţ cât mai mare al forţei de muncă şi de comportamentul
concurenţilor care vor încerca să atragă personalul cel mai bine pregătit.

În practică, salariile se plătesc pentru cel puţin una din raţiunile următoare:
• pentru respectarea obligaţiilor legale – raţiunea “minimală”.
• pentru a beneficia de o bună poziţie pe pieţele de muncă relevante – raţiunea
“concurenţială”.
• pentru a asigura o recompensă echitabilă – raţiunea ‘echitabilă”.
• pentru a asigura un stimulent pentru angajaţi – raţiunea “motivaţională”.
• pentru a ţine pasul cu inflaţia - raţiunea de “cost al vieţii”.

Aşa cum putem constata, în fiecare din organizaţiile noastre, un sistem eficace de
salarizare, trebuie să ţină seama deopotrivă de influenţe din exterior precum şi de factori
interiori. Dintre aceşti factori, reţinem câţiva:
- Capacitatea organizaţiilor de a-şi onora angajamentele de salarizare.

53
 Organizaţiile rentabile, cu o situaţie bună a fluxului de lichidităţi pot să fie generoase
cu angajaţii în timp ce, organizaţiile care se luptă să supravieţuiască îşi îndeplinesc adesea cu
dificultate obligaţiile minimale. Este important de menţionat faptul că, atât organizaţiile
prospere cât şi cele sărace trebuie să decidă cât anume din venituri trebuie pus deoparte pentru
costurile cu forţa de muncă, comparativ cu investiţiile în noi echipamente, în cercetare, etc.
- Comparabilitatea.
Atât angajatorii cât şi sindicatele trebuie să ia în considerare cu cât sunt plătite, în alte
organizaţii, posturile comparabile.
- Forţa de negociere a sindicatelor.
Aşa cum am menţionat deja, decizia privind cuantumul salariilor ţine de o anumită
judecată economică. Capacitatea sindicatului de a influenţa această decizie depinde foarte mult
de puterea de negociere pe care o are. Dacă angajatorul are o nevoie acută de lucrători, iar
meseriile respective sunt deficitare, atunci, poziţia sindicatului poate deveni foarte puternică.
În acest context, sindicatul poate redirija resursele financiare din direcţia investiţiilor pe
termen lung către satisfacerea solicitărilor salariale imediate.
- Condiţiile de pe piaţa forţei de muncă.
Situaţia economică generală determină transformări ale pieţelor de muncă dintr-o
economie. Când activităţile comerciale înfloresc, cererea de resurse, inclusiv de forţă de
muncă este mare. Multe dintre organizaţii au dificultăţi chiar şi atunci când piaţa de muncă
este excedentară, deoarece aceasta nu oferă calificările solicitate.
- Costul vieţii.
Atunci când costul vieţii este ridicat, angajatorii sunt supuşi unor presiuni enorme în
vederea majorării salariilor cu rata inflaţiei. Este adevărat că puterea de cumpărare scade dacă
organizaţiile nu asigură o creştere a salariilor, dar, trebuie recunoscut că, acţionând doar pe
această cale fenomenele se perpetuează şi, mai devreme sau mai târziu, sunt necesare măsuri
care să vizeze ansamblul de factori care determină inflaţia..
- Acţiunea statului.
De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ în problematica salarizării: acte
legislative, măsuri fiscale, politică economică.
- Productivitatea.
Între nivelul productivităţii şi mărimea salariilor există o strânsă interdependenţă.
Se verifică adesea, pentru a aprecia sănătatea unei organizaţii, următoarele corelaţii
fundamentale:
Iw>Ism şi,
ICA>IFS>INs, unde:
Iw- indicele productivităţii muncii
Ism- indicele salariului mediu
ICA- indicele cifrei de afaceri
IFS- indicele fondului de salarii
INs- indicele numărului de salariaţi.

- Obiceiuri şi practici.
O structură salarială nu poate rămâne imună la influenţa diferitelor obiceiuri şi practici
care au fost folosite de-a lungul timpului. Multe întreprinderi diferenţiază salariile pe baza
evaluării posturilor, completează salariul de bază cu o serie de câştiguri suplimentare, ceea ce
se impune folosit în continuare. Există însă şi obiceiuri care nu-şi mai găsesc justificarea şi
organizaţia trebuie să le abandoneze.
- Schimbările organizaţionale.

54
 Organizaţiile care se bucură de o situaţie relativ stabilă, atât din punct de vedere intern
cât şi în raport cu mediul exterior, pot să-şi implementeze politica de salarizare cu destul de
multă uşurinţă. Organizaţiile care trec printr-un proces de schimbare masivă, ca urmare a
presiunilor pieţei sau a progresului tehnologic, sunt nevoite să-şi restructureze complet
sistemul de plăţi salariale.

În legătură cu sistemul de salarizare, managerul oricărei organizaţii îşi pune o întrebare

esenţială: “Salariul trebuie să se determine în funcţie de post, adică în funcţie de exigenţele
determinate prin organizarea muncii sau în funcţie de contribuţia pe care fiecare persoană o
aduce la funcţionarea întreprinderii?”
Răspunsul la această întrebare se dovedeşte a fi greu de găsit. În practică, există şi
organizaţii care plătesc persoana dar, majoritatea sistemelor în funcţiune se bazează pe
ierarhizarea posturilor. Mai mult, schimbările recente care s-au produs determină anumite
întreprinderi sau ramuri profesionale să elaboreze şi să pună în aplicare sisteme mixte.
Exemplu:
Compania Bairon şi-a elaborat un sistem mixt de salarizare procedând astfel:
• a folosit 6 criterii pentru evaluarea posturilor pe 5 niveluri. Aceste criterii sunt:
- frecvenţa şi natura deciziilor;
- atribuţii în domeniul gestiunii costurilor;
- nivel de cunoştinţe solicitat;
- controlul sau ponderea ierarhică;
- rezultate obţinute;
- intensitatea comunicării.
• a folosit 5 criterii pentru evaluarea individului pe 5 niveluri. Aceste criterii sunt:
- eficacitatea;
- adaptabilitatea;
- calitatea relaţiilor interpersonale;
- măsura în care utilizează metode şi tehnici avansate în munca sa;
- progresul înregistrat.
Se fac notări (de la 1 la 5) pentru fiecare criteriu şi poziţionarea definitivă a posturilor
pe grilă depinde de totalul punctelor obţinute pe cele două liste de criterii.
4. Cum se elaborează o grilă de evaluare a posturilor?
Dintre metodele folosite în întreprinderi pentru evaluarea posturilor reţinem:
• metode globale care procedează direct la evaluarea posturilor şi,
• metode analitice sau criteriale care introduc o fază intermediară de analiză,
pornind de la criteriile definite în prealabil.
a) Metodele globale evaluează direct posturile pornind de la denumirea lor şi traduc
consensul obţinut în cadrul unui grup de evaluatori. Ele pun în evidenţă caracterul
social al ierarhizării.
Dacă în multe cazuri anumite valori sunt recunoscute de toată lumea (superioritatea
posturilor de ingineri este evidentă în raport cu posturile de muncitori), există situaţii în care
nu toţi împărtăşesc ierarhizările mai nuanţate între posturi apropiate.
Dintre metodele globale, compararea pe perechi este cea mai cunoscută. Ea permite
elaborarea unui clasament în termeni “este superior în raport cu “ şi face posibilă poziţionarea
unui post A în raport cu o succesiune de posturi B,C,D etc., a unui post B în raport cu C,D etc.

55
 Exemplu:
Metoda comparării pe perechi
Responsabil
Secretar Recepţione Vânzăto Responsabi TO-
administrati
director r r l plăţi TAL
v
Secretar
X 1
director
Recepţione
0
r
Vânzător X X 2
Responsabi
X X X 3
l plăţi
Responsabi
l
X X X X 4
administrat
iv

În acest exemplu, postul “secretar director” este superior faţă de cel de recepţioner,
lucru marcat printr-un X plasat în pătratul de intersecţie. Se procedează în mod similar şi
pentru posturile următoare, scorul final fiind obţinut prin suma X-ilor.
Ordinea crescătoare a locurilor de muncă este următoarea: recepţioner, secretar
director, vânzător, responsabil plăţi şi responsabil administrativ.
Metodele globale sunt adesea criticate datorită caracterului lor implicit. Raţionamentul
pe care se bazează aceste metode nu este controlabil şi pot exista diferenţe notabile între
diverşi evaluatori. În plus, aceste metode nu permit să se înţeleagă fundamentele care stau la
baza ierarhizării şi deseori există riscul de a confunda postul cu ocupantul său.
b) Metodele analitice (criteriale) sunt folosite pentru ierarhizarea posturilor pe baza
unor criterii variabile ca natură şi ca număr.
Dintre aceste metode mai cunoscute sunt:
- Metoda Hay şi,
- Metoda gradului de autonomie.

Metoda Hay a fost elaborată în SUA şi se foloseşte în principal pentru ierarhizarea

posturilor de conducere care sunt, mai întâi descrise după o schemă tip şi apoi analizate pe
baza a 3 criterii:
• finalitatea: la ce serveşte postul în organizaţie?
• iniţiativa creatoare: care este gradul de dificultate al problemelor de rezolvat?
• competenţa: ce trebuie ştiut pentru a satisface cerinţele postului?
Metoda foloseşte tabele de valori prestabilite care indică numărul de puncte ce
corespunde diverselor niveluri înregistrate de fiecare criteriu. Prin însumarea punctelor
atribuite fiecărui criteriu se determină cotaţia globală a unui post.
Metoda gradului de autonomie se bazează pe răspunsul oferit la întrebarea: “care este
intervalul de timp maxim în care şeful ierarhic îşi dă seama că munca unui colaborator nu este
bine făcută?”
Acest timp se prelungeşte în funcţie de nivelul de dificultate al postului. Pentru un
muncitor gradul de autonomie este de o zi, pentru un tehnician de câteva zile, iar pentru un
manager el este de 18 luni sau chiar de mai mult.

56
 Cum autonomia este prin natura sa, subiectivă, această metodă se dovedeşte a fi dificil
de pus în aplicare. Putem aprecia că, ea evidenţiază în mai mare măsură realitatea practicilor
de descentralizare decât valoarea posturilor.

Cum se alege metoda de evaluare a posturilor?

Metoda de evaluare a posturilor este aleasă de comitetul de evaluare care va trebui să
ţină seama în acelaşi timp:
• de gradul de răspândire şi aprecierile formulate la adresa metodei. (Metoda Hay
este larg răspândită şi metodologia utilizării ei, împreună cu un ansamblu de
servicii anexe sunt vândute de către cabinete specializate;
• de obiectivitatea metodei şi de pertinenţa criteriilor pe care se bazează.
Preocupate de acest aspect, comitetele de evaluare combină adesea metodele folosite
(astfel metoda comparării pe perechi este adesea utilizată la începutul unui proces pentru a
identifica sistemul de valori care întruneşte cel mai puternic consens, după care ierarhizarea se
face în mod global.
• de gradul de acceptabilitate pe care îl manifestă corpul social faţă de schimbarea pe
care o aduce o nouă ierarhizare a posturilor.
Deşi, ierarhizarea este deseori prezentată ca o simplă operaţie de clasificare a realităţii
muncii care nu implică în mod real o schimbare, totuşi practica demonstrează că ea intervine şi
face să evolueze sisteme care au devenit nesatisfăcătoare.
Ori, este din ce în ce mai evident faptul că pentru a asigura perenitatea sistemului, este
necesar un consens social. Comitetul de evaluare trebuie să ţină seama de diferite sensibilităţi
existente în întreprindere, să ajungă la o soluţie înţeleasă, acceptată şi asumată de către
membrii organizaţiei.

5.3 Principiile generale ale sistemelor de salarizare

Elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere următoarele principii

generale:
a) formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei şi implicării agenţilor
economico-sociali;
Salariul rezultă, în principal, din raportul care se formează pe piaţa muncii între
oferta şi cererea de forţă de muncă. Nu putem însă ignora rolul important care revine adesea
sindicatelor şi statului în acest program.
b) principiul negocierii salariilor;
Negocierea salariilor este un element esenţial al politicii salariale; prin intermediul ei
are loc un dialog între diferiţi parteneri economico-sociali şi se ajunge la un echilibru între
aspiraţiile salariaţilor şi nevoile organizaţiei. Punctele de vedere împărtăşite de părţi devin
clauzele unui contract colectiv sau individual de muncă.
c) principiul stabilirii salariilor minime;
Având în vedere faptul că salariul minim constituie un element fundamental al
construcţiei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa, un element modelator al
numeroaselor echilibre economico-sociale, acest principiu este astăzi larg admis, cu toate că
metodele aplicate sunt foarte diferite şi, în unele cazuri, controversate.
Declaraţia universală a drepturilor omului adoptată la 10 decembrie 1948, de către
Adunarea Generală a ONU prevede ca”orice om care munceşte să aibă dreptul la o retribuire
echitabilă şi satisfăcătoare care să-i asigure atât lui, cât şi familiei sale, o existenţă conformă
cu demnitatea umană şi completată, la nevoie, prin alte mijloace de protecţie socială”
57
 d) la muncă egală, salariu egal;
Este unul din principiile de bază ale salarizării care are o utilitate practică deosebită
deoarece oferă baza sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor.
Declaraţia universală a dreptului omului prevede ca “toţi oamenii, fără nici o
discriminare, să aibă dreptul la un salariu egal pentru o muncă egală.”
e) principiul salarizării după cantitatea muncii;
Potrivit acestui principiu, salariile sunt exprimate pe un număr total de ore de muncă
dintr-o lună sau pe o singură oră; în alte situaţii, salariile se pot calcula în funcţie de numărul
de operaţii, lucrări sau produse executate.
f) principiul salarizării în funcţie de nivelul de calificare profesională;
Fixarea salariilor în funcţie de nivelul de calificare profesională este o practică larg
răspândită şi acceptată în multe ţări.
În felul acesta, salarizarea stimulează preocuparea pentru ridicarea calificării
profesionale atât în folosul personalului cât şi al organizaţiei.
g) principiul salarizării după calitatea muncii;
Deşi aplicarea principiului salarizării în funcţie de nivelul de calificare profesională
satisface în majoritatea cazurilor şi cerinţelor cointeresării pentru prestarea unei munci
superioare calitativ, este, totuşi, necesar să se pună un accent deosebit pe construirea unui
sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioară, deoarece pot exista situaţii în
care doi lucrători, având aceeaşi calificare, să dea rezultate diferite din punct de vedere al
calităţii.
h) principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă;
Efectele progresului tehnic asupra mediului de muncă au determinat o oarecare
devalorizare a criteriului “condiţii de muncă”.
Totuşi el continuă să stea la baza sistemului de salarizare şi presupune acordarea unor
salarii mai mari celor care îşi desfăşoară activitatea în condiţii de muncă mai grele; diferenţa
de salarii este justificată dacă avem în vedere cheltuielile mai mari necesare refacerii sau
reproducţiei forţei de muncă şi dacă se doreşte cointeresarea salariaţilor pentru efectuarea de
munci grele şi foarte grele.

i) principiul liberalizării salariilor;

După cum se menţionează în unele lucrări din literatura de specialitate, determinarea
salariilor se realizează într-o libertate destul de mare atât din punct de vedere legal, cât şi
contractual.
Îmbrăţişând acest principiu, sistemul legislaţiei muncii din ţara noastră prevede un
minim de drepturi şi obligaţii ale partenerilor sociali, precum şi posibilitatea ca aceştia să
poată depăşi prevederile legii în cadrul negocierilor colective cu condiţia să nu aducă atingere
drepturilor minimale ale salariaţilor. Prin urmare, fiecare societate comercială sau regie
autonomă are, potrivit legii salarizării, deplină libertate de a-şi stabili propriul sistem de
salarizare în raport cu forma de organizare a unităţii, modul de finanţare şi caracterul
activităţii.

j) caracterul confidenţial al salariului;

În consens cu practica europeană, Legea nr. 14/1991 a salarizării, în art. 1(6),
precizează expres că salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale.
Aplicarea acestui principiu înseamnă interzicerea comunicării către alte persoane a
salariilor individuale sau a câştigurilor totale realizate de angajaţii organizaţiei.

58
 În acelaşi timp, însă, în literatura de specialitate, pot fi întâlnite şi opinii potrivite
cărora secretul salariilor nu este decât paleativ echivoc în absenţa echilibrului intern al
salariilor sau a sistemului echitabil de recompensare.
Pornind de la experienţa acumulată, diferiţi manageri au încercat să stabilească
provenienţa unor principii de salarizare şi să ofere, totodată, direcţii de perfecţionare a
acestora pentru a fi cât mai adecvate condiţiilor actuale şi de perspectivă.

Principiile de salarizare abordate din perspectivă managerială

Tabelul nr. 1

Principiul iniţial Principiul considerat mai adecvat

1. Salariul de pornire nu ar trebui să fie mai
mare decât acela necesar pentru a atrage un
candidat şi a accepta locul de muncă.
(Obţine-l pe cel mai bun cât de ieftin se
poate).
2. Valoarea relativă a contribuţiei unui
angajat în organizaţie trebuie să fie
reflectată prin mărimea şi frecvenţa
creşterilor salariale. (Cu cât lucrezi mai
bine, cu atât este mai mare creşterea
salarială).
3. Performanţa bună ar trebui răsplătită
printr-o creştere a salariului.
Performanţa slabă se impune pedepsită
printr-o reducere a salariului.
4. Promovarea garantează o creştere a
salariului.
5. Cel mai bun judecător al performanţelor
unui angajat este managerul său.
6. Discuţiile despre dezvoltarea
performanţei individuale trebuie să fie
separate de discuţiile despre plată.
7. Managerii ar trebui plătiţi mai mult decât
cei care lucrează pentru ei.
8. Avantajele neimpozabile, câştigurile
suplimentare sau parţial impozabile sunt
elemente de răsplată efectivă pentru
manageri.
9. O primă acordată managerilor de nivel 9. Nu există o soluţie a primelor într-un
mediu este un instrument eficient pentru a sistem de recompense bine puse la punct.
asigura un nivel competitiv al recompensei
totale şi pentru a răsplăti performanţele
individuale.
1. Salariile de început ar trebui să realizeze
un echilibru acceptabil între realitatea de pe
piaţă şi plăţile către angajaţi. (Plăteşte ceea
ce consideri a fi cinstit sau corect).
2. Valoarea relativă a contribuţiei unui
angajat în organizaţie trebuie să fie
reflectată prin nivelul total de
recompensare. (Cu cât lucrezi mai bine,
cu atât câştigi mai mult).
3. Performanţa bună ar trebui răsplătită
printr-o sumă semnificativă, raportată la
performanţa respectivă şi diferenţiată clar
de plata normală.
4. Promovarea şi creşterea salariului să
decurgă simultan.
5. Judecăţile asupra performanţelor
individului trebuie să includă părerile
managerului, subordonaţilor, clienţilor şi
terţilor.
6. Discuţiile despre performanţă trebuie să
aibă loc înaintea oricărei acţiuni salariale şi
trebuie să includă, întotdeauna, o explicaţie
despre cum sunt corelate plăţile cu
performanţa angajatului.
7. Nu trebuie neglijate structurile
organizaţionale cu diferenţe specifice în
relaţiile de plată a salariilor.
8. Diferenţierea în tratamentul salariaţilor
trebuie să fie, cât mai mult posibil, bazată
pe necesităţile funcţionale ale activităţii.
59
10. Managerii organizaţiei şi specialiştii în 10. Salariul şi avantajele acordate trebuie
domeniul salarizării sunt cei mai calificaţi administrate ca un sistem unic cu maximă
oameni pentru a determina tipul şi nivelul posibilitate de negociere cu angajaţii.
optim al avantajelor acordate angajaţilor.

5.4 Cum putem influenţa mărimea fondului de salarii

Fondul de salarii reprezintă ansamblul sumelor financiare pe care întreprinderea le

dedică remunerării salariaţilor săi (salarii brute plătite lucrătorilor şi cheltuieli sociale aferente
suportate de către patronat).
Având în vedere mărimea sumelor financiare aflate în mod curent în joc, întreprinderea
trebuie să urmărească atent evoluţia fondului de salarii.
Fondul de salarii variază ca urmare:
- a modificării nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor, structurii
calificărilor;
- a deciziilor punctuale adoptate anterior şi care produc efecte de care trebuie ţinut
seama.

Iată câteva din modificările posibile ale fondului de salarii:

• creşterea absolută
Fie A anul de referinţă. La 1 aprilie din anul A, întreprinderea decide să mărească
salariile cu 1, 5%: aceasta este o creştere de nivel.
La 31 decembrie din anul A, întreprinderea va calcula fondul de salarii. În acest
moment ea va evidenţia în cifre absolute evoluţia masei salariale pe întregul an.
• transferul de efect.
Acesta măsoară incidenţa creşterilor nivelului de salarii din cursul anului A asupra
anului A+1.
Fie 100 salariul lunar plătit. Pe durata anului A au loc creşteri lunar de 1%: prima la 31
martie, a doua la 31 iulie şi a treia la 30 noiembrie. Dacă dorim să calculăm fondul absolut de
salarii din anul A, notat cu S, se va proceda astfel:
S = 200+(4 x 101) + (4 x 102,01) + (2 x 103,03) = 1218,1
unde:
101 corespunde unui procent de creştere de 1%;
102,01 corespunde unui procent de creştere de 1% aplicat la 101;
103,03 corespunde unui procent de creştere de 1% aplicat la 102,01.
În anul A+1 (an în care nu se înregistrează creşteri salariale) fondul de salarii va fi:
103,03 x 12 = 1236,36 u.m. (de 12 ori salariul lunii ianuarie)
Se consideră aşadar că mărimea fondului de salarii din anul A a condus la o creştere a
masei absolute a salariilor din anul A+1.
• efectul Noria. Acesta măsoară efectul de înlocuire, în aceleaşi posturi, a salariaţilor
cu o vechime mai mare de către salariaţii mai tineri. Aceştia din urmă, în general, primesc
salarii mai mici, ceea ce permite întreprinderii să-şi reducă cheltuielile. Un efect Noria negativ
se produce în cazul în care, în organizaţie, sunt integraţi salariaţi cu experienţă sau calificare
mai mare.
Astfel de mecanisme sunt frecvent utilizate de către organizaţii aflate în perioade de
restructurare.

60
 • efectul de efectiv. Acesta este direct legat de numărul de salariaţi ai organizaţiei.
Dacă efectivul creşte, fondul de salariaţi creşte şi invers.
Proporţionalitatea dintre numărul de lucrători şi mărimea fondului de salarii explică de
ce organizaţiile recurg la suprimări de posturi în scopul micşorării absolute a fondului de
salarii.
• efectul de structură. Acesta se manifestă atunci când se produc schimbări în
structura calificării resurselor umane ale organizaţiei. De exemplu, dacă în urma achiziţionării
unui nou echipament este necesară înlocuirea salariatului existent cu unul mult mai calificat,
atunci, va avea loc o modificare de structură care va determina creşterea absolută a fondului de
salarii.

5.5 Tipuri de sisteme de salarizare

a) Salariul fix. Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe în schimbul muncii
efectuate. Cel mai adesea, în acest caz, salariul se atribuie în funcţie de timpul lucrat.
Ideea care stă la baza unui astfel de sistem de salarizare este necesitatea ca el să
stimuleze cooperarea între lucrători şi conducere, în vederea obţinerii de rezulte optime.
Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare în funcţie de timpul lucrat sunt
următoarele:
• sunt uşor de aplicat;
• asigură câştiguri previzibile;
• costurile cu forţa de muncă pot fi controlate în orice moment;
• stimulează colaborarea între angajaţi şi nu concurenţa;
• stimulează flexibilitatea muncii.
Totuşi, chiar şi atunci când aplică acest sistem, cele mai multe organizaţii dispun de
mecanisme care permit ca salariile acordate aceluiaşi loc de muncă să se diferenţieze în cadrul
unui interval de variaţie. Metoda Hay, spre exemplu, pretinde că este de dorit un interval de
variaţie de 40% (20% de o parte şi 20% de cealaltă parte a unei valori medii). Indiferent însă
de mărimea intervalului, esenţialul constă în a putea face să varieze salariul aceleiaşi persoane,
chiar dacă ea nu schimbă postul, în funcţie de experienţa şi competenţa pe care o dobândeşte
de-a lungul timpului.
Acceptarea unui astfel de interval de variaţie este legată de evoluţia pe care o cunosc
diverse forme organizaţionale, evoluţie care face ca, deseori, salariaţii să ajungă să exercite
activităţi care ies din cadrul restrâns al postului de muncă. De aceea, organizaţiile stabilesc
frontiere mai puţin rigide care permit mişcarea liberă a salariului între un nivel minim şi un
nivel maxim considerat drept acceptabil pentru acelaşi loc de muncă.
b. Salariul individualizat. Practicile de individualizare a salariului sunt foarte diverse;
toate se bazează însă pe faptul că o parte mai mult sau mai puţin importantă a salariului
depinde de aporturile productive ale salariatului în cadrul organizaţiei.
Primele practici de individualizare au apărut la sfârşitul secolului al XIX-lea sub forma
salariului pe piesă sau pe operaţie. Este foarte simplu de pus în aplicare un astfel de sistem de
salarizare în cazul activităţilor manuale care presupun operaţiuni repetitive în cadrul unui ciclu
de timp relativ scurt. Cel mai cunoscut este sistemul “în acord” sau “pe bucată”, unde
angajatul este plătit în funcţie de numărul de bucăţi realizate, la un tarif convenit pe bucată.
Plata în acord reprezintă o formă de stimulare directă, în care premiul este direct legat
de efortul depus, în baza unor norme stabilite în funcţie de timp. Cu cât lucrătorul produce mai
mult, cu atât câştigă mai mult. Există mai multe variante ale sistemului în acord, cum ar fi spre
61
exemplu înglobarea unui tarif garantat (expl: până la 75% din nivelul standard de
performanţă), după care orice depăşire este plătită la un tarif suplimentar. Avantajele unui
astfel de sistem sunt legate de faptul că:
• el permite motivarea salariaţilor pentru a depune eforturi suplimentare;
• el permite obţinerea unor volume superioare de producţie.
Există, bineînţeles şi dezavantaje:
- tariful fixat pe bucată face adesea obiectul disputelor şi al târguielilor;
- lucrătorii pot găsi soluţii de a păcăli sistemul, adică pot câştiga mai mult
fără a munci mai mult;
- ritmul de lucru este o decizie individuală şi dacă un salariat a atins un
anumit nivel de venituri, pe care îl consideră satisfăcător, poate să-şi
încetinească ritmul fără ca cineva să-i impute acest lucru;
- nivelul calităţii are uneori de suferit din cauza eforturilor îndreptate către
sporirea volumului de producţie;
- lucrătorii auxiliari, a căror muncă nu poate fi măsurată în acelaşi fel, nu au
posibilitatea să beneficieze de creşterea volumului de producţie, ceea ce
poate duce la nemulţumiri în rândurile acestor grupuri.
Salariul de merit este o practică curentă, chiar dacă nu există un punct de vedere
unanim cu privire la semnificaţia exactă a acestuia. El se aplică în cazul personalului TESA şi
al managerilor.
Unele practici de individualizare a salariilor sunt de dată mai recentă. Ele se bazează
pe două principii:
• dezvoltarea individualizării reversibile, sub formă de prime sau de bonusuri puse în
discuţie în fiecare an;
• lărgirea paletei de avantaje materiale care nu constituie un salariu propriu-zis dar
asigură o creştere reală a puterii de cumpărare.
În anumite situaţii, în principal pentru lucrătorii comerciali, partea de individualizare
are o pondere foarte însemnată.
Un manager trebuie să ştie cum să distribuie suma absolută de care dispune astfel încât
să-i motiveze pe cei mai buni fără a-i demotiva însă pe cei mai puţin performanţi.
Pentru a pune în practică o politică de individualizare, managerul trebuie să se
clarifice :
- cu privire la tipul de performanţă care trebuie remunerată: este ea o performanţă
individuală sau colectivă?
- cu privire la termenul de performanţă. Desemnează el un rezultat (cum se măsoară
el?) sau un comportament (care este criteriul pe baza căruia se face evaluarea?)
- cu privire la termenul de merit. Desemnează el atingerea unui obiectiv fixat în prealabil
sau eforturile făcute pentru acesta. Se acceptă să se recunoască eforturile făcute chiar dacă
rezultatul nu este atins?
Răspunsurile la aceste întrebări nu sunt totdeauna clare şi riscă să afecteze regulile
jocului.
c) Salariul în funcţie de rezultatele întreprinderii.
În anumite situaţii, atunci când întreprinderea obţine profit, o parte din acesta este
distribuit lucrătorilor, potrivit acordurilor existente.
Problema condiţionării salariului în funcţie de rezultatele întreprinderii pare să fie mai
degrabă legată de incertitudinile economice care conduc la rezultate fluctuante decât de
preocuparea de motivare a salariaţilor. Cum rezultatul întreprinderii nu este niciodată garantat,
pare logic să nu garantăm nici nivelul salariului.

62
 Spre deosebire de sistemele de salarizare în funcţie de rezultate, care tind să încurajeze
concurenţa între angajaţi, cele de stimulare la nivel de companie se bazează în primul rând pe
munca în grup şi pe colaborarea de echipă.
Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt:
- Sistemul Scanlon. Acest sistem, care a apărut în SUA în anii 1940, permite ca salariaţii
să obţină o cotă parte din rezultatele generate de munca lor. Astfel, dacă producţia realizată de
un număr de angajaţi duce la scăderea costurilor unitare de manoperă, atunci economiile astfel
obţinute vor fi distribuite angajaţilor, în totalitate sau în bună măsură, în funcţie de cele
convenite.
- Sistemul Ruker. Şi acest sistem provine din SUA, din anii 1950. El are la bază raportul
între costurile muncii şi “ valoarea adăugată“ (valoarea adăugată se obţine scăzând din
valoarea vânzărilor, costul materialelor aprovizionate). Există practica de a stabili, prin acord
între conducere şi angajaţi, un raport între costurile cu manopera şi valoarea adăugată (raportul
tipic este de 2:1, adică manopera reprezintă 50%din valoarea adăugată). Prin urmare, dacă
valoarea adăugată într-o lună a fost de 200 000 uv, atunci cota de manoperă anticipată va fi de
100 000uv. Dacă în luna respectivă, costurile efective de muncă nu s-au ridicat decât la 85
000uv., atunci s-au economisit 15 000 uv. prin creşterea productivităţii muncii. Parţial, sau în
totalitate, aceşti bani se constituie în sursă de alimentare a fondului de premiere.

5.6 Salariul şi strategia organizaţiei

Gestiunea salariilor presupune luarea în considerare a trei elemente esenţiale:

• impactul economic al sistemului de salarizare;
• impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariaţilor;
• impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaţiei.
Aceste elemente constituie un ansamblu de constrângeri care limitează aria de manevră
a întreprinderii.
Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta piste interesante în ceea
ce priveşte modul în care întreprinderea răspunde acestor constrângeri.
Pentru a-şi optimiza alegerea , întreprinderea trebuie să răspundă următoarelor
întrebări:
- doreşte în primul rând să asigure în mod absolut echitatea internă?
- doreşte în primul rând să redreseze o situaţie financiară dificilă?
- doreşte să redinamizeze şi să motiveze personalul după un eveniment dificil?
Indiferent de situaţie, o gestiune strategică a salariilor presupune efectuarea unor
alegeri clare care să fie aduse la cunoştinţa salariaţilor.
Politica de salarizare a unei întreprinderi este diferită în funcţie de stadiul său de
dezvoltare.

63
Capitolul 6

Evaluarea performanţei şi gestiunea carierei

6.1 Ce este cariera şi de ce o gestionăm

Cariera este o succesiune evolutivă de activităţi şi poziţii profesionale pe care le atinge o
persoană, precum şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele asociate, care se dezvoltă de-a
lungul timpului.
Pentru a înţelege ce înseamnă o carieră, sunt necesare trei elemente:
♦ cariera înseamnă mişcare în timp de-a lungul unui drum care are două laturi:
- o latură este succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie sau cariera externă.
- cealaltă latură este interpretarea individuală, subiectivă a unor experienţe
profesionale sau cariera internă.
♦ cariera este interacţiunea dintre factorii organizaţionali şi cei individuali. Reacţia
oamenilor la un post depinde de concordanţa între conceptul ocupaţional despre sine
(combinaţia de nevoi, aptitudini, preferinţe) şi tipul de constrângeri, ocazii şi solicitări pe
care le oferă rolurile lor în organizaţii.
♦ cariera oferă o identitate ocupaţională. În societatea modernă, munca oamenilor
este adesea elementul cheie.
Carierele se fac în cadrul organizaţiilor. Ele oferă o cale de canalizare a oamenilor
către domenii de care au nevoie pentru a-şi îndeplini funcţiunile. Luate împreună, carierele
individuale de succes ajută la crearea organizaţiilor de succes şi modelează perspectivele
economice ale naţiunilor.
În ultimii ani însă, organizaţiile s-au schimbat, ceea ce a produs modificări şi sub
raportul carierei. Astfel:

• în prezent, structurile sunt mai plate şi există mai puţine oportunităţi de promovare;
• siguranţa postului este de domeniul trecutului. Singura formă reală este să fii angajabil,
adică să deţii cunoştinţe, să ai abilităţile şi reputaţia profesională cerută la un moment
dat.

6.2 Diferenţe individuale în orientarea carierei

Oamenii nu sunt toţi la fel. Fiecare are abilităţi, valori, obiective şi activităţi preferate.
Totuşi ei au şi multe lucruri în comun.
Orientarea în carieră este un tipar destul de stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor şi
activităţilor ocupaţionale preferate.

64
 ORIENTAREA ÎN
CARIERĂ:
-Activităţi preferate
-Talente şi capacităţi
-Nevoi,valori,
motivaţii şi atitudini
COMPORTAMENTE ŞI
ATITUDINI:
-Performanţă şi adaptabilitate
-Sentimentul competenţei,
identitatea şi satisfacţia
profesională
-Atracţie pentru post sau
organizaţie
-Rămânerea în post sau
organizaţie
MEDIUL
PROFESIONAL:
-Responsabilităţile de
serviciu
-Oportunităţi şi
recompense
-Exigenţe sociale
Fig.1 Orientarea în carieră şi consecinţele sociale

6.3 Teorii privind tipurile de carieră

1. Teoria lui Holland

REALIST INVESTIGATIV

CONVENŢIONAL ARTISTIC

ÎNTREPRINZĂTOR SOCIAL

Fig.2 Tipurile de carieră după Holland

65
 Convenţional: Persoanele plasate aici preferă activităţi ordonate, supuse regulilor, care
în general cuprind organizarea informaţiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu un set
de proceduri neambigue. Aceşti indivizi sunt de obicei conformişti, ordonaţi, eficienţi şi
practici. Descrieri mai puţin flatante menţionează lipsa imaginaţiei, inhibiţia şi inflexibilitatea.
Artistic: Această orientare este extrem de diferită de cea convenţională. Indivizii
înscrişi aici preferă activităţile ambigue şi nesistematice, care antrenează crearea unor forme
expresive de scriere şi exprimare verbală sau vizuală. Adesea, ei sunt imaginativi, intuitivi,
independenţi, dar şi dezordonaţi, emotivi şi nepractici.
Realist:Tipul realist preferă activităţile care cer manipularea fizică a obiectelor într-un
mediu profesional bine ordonat, cu puţine cerinţe sociale. Aceşti oameni au de obicei abilităţi
în mecanică şi este probabil să fie spontani, stabili şi practici dar şi timizi, conformişti şi lipsiţi
de intuiţie.
Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare socială preferă
activităţile care implică informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora şi le displac mediile
profesionale bine ordonate şi sistematizate. Persoanele sociale sunt pline de tact, prietenoase,
înţelegătoare şi amabile. Descrieri mai puţin aprobative (făcute cel mai adesea de tipul opus de
orientare, cel realist) acuză dominarea şi manipularea.
Întreprinzător: Tipului de întreprinzător îi place să lucreze cu oamenii, dar îşi
concentrează energia în a-i conduce şi controla pe ceilalţi (faţă de a-i ajuta şi a-i înţelege)
pentru a atinge obiectivele organizaţionale sau a obţine beneficii economice. Caracterizările
pozitive includ aprecieri ca încrezător în sine, ambiţios, energic şi vorbăreţ. Descrierile mai
puţin flatante se referă la dominare, sete de putere şi impulsivitate.
Investigativ: Persoana de acest tip este opusul întreprinzătorului. Oamenii din această
categorie preferă activităţile care implică observarea şi analiza fenomenelor pentru a-şi
dezvolta cunoaşterea şi înţelegerea. Mulţi îi caracterizează ca fiind complicaţi, originali şi
independenţi dar, şi dezordonaţi, nepractici şi impulsivi; au aversiune faţă de activităţile
repetitive şi faţă de cele din sectorul de vânzări.
Pot fi toţi oamenii încadraţi în aceste şase tipuri de carieră?
Cercetările în acest sens evidenţiază că, de cele mai multe ori, oamenii sunt o
combinaţie a două sau trei tipuri de carieră. Combinaţiile cele mai frecvente sunt cele din
vârfuri învecinate ale hexagonului în timp ce, orientările de carieră sau tipurile plasate în
vârfurile opuse ale acestuia sunt cel mai puţin compatibile.

2.Teoria ancorelor carierei a lui Schein

Ancorele carierei apar şi se dezvoltă în urma unor încercări succesive, a unor

experienţe profesionale ale unei persoane. Ele ţin individul centrat pe anumite tipuri de
activităţi.
Cercetările lui Edgar Schein evidenţiază cinci tipuri de ancore:
Competenţa tehnică/funcţională. Pentru cei cu această ancoră, considerentul primordial
în alegerea carierei şi în decizii este conţinutul efectiv al muncii depuse. Sensul identităţii lor
este legat de capacitatea de a-şi exercita competenţele într-un mediu de muncă. Posibilitatea de
a se transfera într-un post care îi îndepărtează de domeniul tehnic sau funcţional nu îi atrage.
Competenţa managerială. Pentru oamenii cu această ancoră, scopul final este să
ajungă în poziţii cu responsabilităţi manageriale. Un anumit post nu este important prin
conţinutul său ci, pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a dezvolta
abilităţi analitice şi competenţe interpersonale, câştigând experienţă preţioasă pentru atingerea
scopului real, managementul. Cei care au această ancoră îşi văd competenţa legată de trei
domenii:

66
 • competenţa analitică prin care pot identifica şi rezolva probleme cu informaţii
incomplete şi incerte;
• competenţa interpersonală prin care îi pot influenţa pe alţii în vederea atingerii
obiectivelor organizaţionale şi,
• competenţa emoţională în a trata situaţii dificile cu nivele înalte de responsabilitate şi
exercitare a puterii.

Siguranţa. Pentru aceşti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatea şi siguranţa
pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii şi la fondul de pensii,
stabilitatea contractului de muncă ca şi claritatea în posibilităţile de a avansa sunt deosebit de
atractive pentru persoanele cu această ancoră. Ocaziile de a folosi anumite abilităţi tehnice sau
perspective de avansare sunt importante dacă duc la stabilitate şi siguranţă pe termen lung.
Autonomia. Pentru cei ancoraţi în autonomie, şansele de a rămâne într-un domeniu
specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe viaţă, nu au un preţ prea
mare. Important pentru aceşti indivizi este să aibă libertate şi să evite constrângerile aduse
stilului personal de viaţă. Frecvent, aceşti indivizi sunt tentaţi sa refuze avansarea dacă aceasta
înseamnă renunţare la independenţă şi libertate.
Creativitatea. Persoanele ancorate în creativitate se disting mai ales printr-o dorinţă
intensă de a crea ceva care să fie realizarea lor exclusivă. A inventa ceva (un produs, un
proces, etc.) este o măsură a meritelor şi cheia sentimentului lor de competenţă.

6.4 Implicaţii manageriale ale orientării carierei

Mesajul explicit al teoriilor lui Holland şi Schein este că managerii ar trebui să ia în

considerare diferenţele dintre indivizi atunci când gestionează resurse umane. Practicile
manageriale care tratează pe toată lumea la fel (ceea ce, la prima vedere, pare cinstit) ajung în
mod inevitabil la îndepărtarea indivizilor de eficienţa organizaţională.
Managerii de rang înalt (având adesea ancora competenţei manageriale) care creează
politicile şi practicile de resurse umane fac uneori greşeala de a presupune că toţi angajaţii
„rezonabili“ preferă cam aceleaşi lucruri ca şi ei înşişi. În acest fel ei pot crea sisteme de
recompense şi promovări care intră în conflict cu orientările de carieră ale altora.
Pentru a-şi ajuta organizaţia să-şi atingă obiectivele şi pentru a trata oamenii în mod
diferit, managerii trebuie să parcurgă următoarele etape:
• să înţeleagă şi să identifice diferenţele individuale esenţiale care modelează
reacţiile angajaţilor în faţa diverselor oportunităţi;
• să identifice posturile cheie şi factorii situaţionali care sunt în concordanţă cu
fiecare dintre aceste caracteristici;
• să ofere căi de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.

6.5 Cariera şi stadiile vieţii adulte

Cercetătorii au evidenţiat că, deşi nu există doi oameni care să traverseze o carieră în
acelaşi fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte mulţi indivizi, tipare care sunt
strâns legate de stadiile vieţii adulte.

67
INTERVALUL DE STADIUL ŞI CARACTERISTICILE SALE
VÂRSTĂ

Tranziţia la stadiul timpuriu de adult. Individul părăseşte

17-22 adolescenţa, face un pas preliminar în lumea adulţilor,
examinând diferite opţiuni legate de stilul de viaţă şi slăbeşte
dependenţa de părinţi.
22-28 Intrarea în era adultă.Individul selectează şi testează un set
de opţiuni legate de rolurile şi stilurile de viaţă.
28-33 Tranziţia de la 30 ani. Individul reanalizează opţiunile
precedente, adesea cu un sentiment de grabă în a-şi organiza
viaţa şi a face opţiunile importante înainte de a fi prea târziu;
aceasta poate fi o tranziţie lină sau o criză dureroasă.

33-40 Fixarea. Individul se concentrează pe o agendă specifică de

obiective şi avansează, în termeni ocupaţionali sau
neocupaţionali, spre un statut mai înalt.

40-45 Tranziţia de la mijlocul vieţii. Individul reevaluează

opţiunile din trecut asupra stilului de viaţă şi începe să
elimine elementele negative şi să testeze noi opţiuni.
Schimbări radicale în elemente majore de viaţă (căsătorie,
ocupaţie) pot fi rezultatul deziluziilor majore din propria
viaţă, numite „criza de la mijlocul vieţii“

45-60 Era adultă medie. Individul duce la îndeplinire schimbările

din stilul de viaţă rezultate în urma tranziţiei. Adesea
oamenii „schimbă viteza“ şi dedică mai mult timp
activităţilor non profesionale, recreative.
60+ Tranziţia adultă târzie şi era adultă târzie. Unele dovezi ale
continuării modelului de reevaluare a alegerilor anterioare şi
de încorporare de noi valori, interese şi comportamente într-
un stil de viaţă schimbat. Au fost făcute puţine cercetări
asupra calităţilor specifice ale acestor schimbări.

Fig.3 Stadiile vieţii adulte

68
 Cariera este strâns legată de stadiile vieţii adulte. În funcţie de stadiile vieţii adulte dar,
mai ales, în funcţie de tiparele generale ale evoluţiei profesionale distingem patru stadii ale
carierei:

Intervalul aproximativ Stadiul carierei şi caracteristicile sale

de vârstă

16-22 Explorarea. Individul explorează diferite roluri

ocupaţionale şi testează o identitate iniţială. Îşi dezvoltă
abilităţile, stabileşte o reţea socială şi o relaţie cu un
mentor, dând piept cu solicitările emoţionale de la
începutul de carieră.
22-32 Fixarea. Individul devine un contributor individual în
organizaţie, cu o arie specifică de expertiză. Trece prin
conflictele dintre rolul profesional şi cel non-profesional şi
pregăteşte un plan pentru atingerea obiectivelor
profesionale.

32-55 Avansarea şi menţinerea. Individul se concentrează pe

atingerea obiectivelor profesionale şi pe menţinerea
progresului în organizaţie. Reanalizează planurile de
carieră prin prisma progreselor făcute. Recalculează
importanţa relativă a rolurilor profesional şi
nonprofesional. Pentru mulţi, devine clar că poziţia
prezentă este cea mai înaltă în carieră şi că puţine
promovări mai sunt posibile. Devine mentor.

55- pensionare Cariera târzie. De obicei, a fost atinsă cea mai înaltă
poziţie şi oamenii încep să aloce mai multă energie în
scopuri extraprofesionale. Principala sursă a contribuţiei
lor este întinderea cunoştinţelor şi experienţei lor. Rolul de
mentor poate continua şi în acest stadiu.

Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii şi opţiunii. Oamenii trec de

adolescenţă având multe idei despre ce ar dori să facă şi despre ce este posibil să facă sub
raportul ocupaţiilor profesionale. Îndreptându-se către lumea adultă, ei trebuie să se depărteze
de viziunile nerealiste şi să dezvolte un stil de viaţă care să se potrivească elementelor cheie
din identitatea lor. Opţiunile individului în această etapă nu se referă exclusiv la stabilirea
identităţii profesionale dar, deseori, această opţiune este elementul major al acestui stadiu.
Primul loc de muncă, după terminarea liceului sau facultăţii are o influenţă puternică
asupra carierei. Probabilitatea ca influenţa să fie pozitivă creşte dacă subiectul face faţă
următoarelor trei misiuni speciale:

• stabilirea unei reţele de relaţii sociale;

• obţinerea unei slujbe incitante pentru abilităţile avute şi,
• adaptarea la aspectele emoţionale.
69
 În plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocupă în special să dea sfaturi şi
să creeze oportunităţi tânărului. Principalele funcţii ale mentorului sunt:

- Susţinere. Mentorul îşi poate nominaliza discipolul pentru transferuri şi promovări

avantajoase.
- Expunere şi vizibilitate. Mentorul îi dă discipolului ocazia de a lucra cu persoane
cheie şi de a cunoaşte alte departamente.
- Pregătire şi feedback. Mentorul sugerează strategii de lucru şi indică punctele
tari/slabe ale performanţelor discipolului.
-Activităţi menite să dezvolte capacitatea profesională. Lucrările pe care mentorul le
dă discipolului îl pot ajuta pe acesta să-şi dezvolte dexterităţi cheie şi cunoştinţe
esenţiale pentru progresul carierei.
Stabilizarea. Acest al doilea stadiu al carierei implică stabilizarea subiectului într-un
domeniu dat de activitate. La început, oamenii sunt înclinaţi să se ocupe de mai multe
activităţi. Stabilizarea carierei implică desemnarea priorităţilor şi focalizarea pe activităţi
esenţiale. Acum apare în general necesitatea îndepărtării de mentor. Dacă indivizii nu şi-au
dezvoltat abilităţi solide înainte, contactul cu independenţa, cu situaţia de a nu avea pe cineva
care să îi verifice poate provoca stări de nesiguranţă. Conflictul între rolul profesional şi cel
non-profesional poate deveni şi el o problemă (profesie-familie). La fel şi conflictul între
roluri care cer o investiţie suplimentară de timp şi energie.

Avansarea şi menţinerea. După stabilizarea în diverse roluri ocupaţionale, indivizii se

concentrează asupra avansării către obiective cheie ale carierei lor şi sunt preocupaţi să-şi
menţină statutul sau poziţia. Ei încep să pregătească opţiunile finalului de carieră, se ţin
aproape de abilităţile şi interesele deja dovedite. Unii îşi asumă responsabilităţi de mentor şi
găsesc satisfacţie în a instrui noua generaţie.
Finalul carierei. Pentru câţiva, finalul carierei este timpul unei creşteri în statut şi
influenţă în cadrul organizaţiei; pentru cei mai mulţi, este momentul când au atins sau sunt pe
punctul de a atinge cel mai înalt nivel de responsabilitate şi statut. Apar semne de îmbătrânire
şi probleme de sănătate. Gândul la pensie şi la diminuarea veniturilor poate fi o sursă de
anxietate, de diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot însă continua, în tot acest timp,
să-şi exercite activitatea de mentor începută anterior.

6.6 Dezvoltarea unei cariere elastice

Schimbările organizaţionale impun dezvoltarea unei cariere elastice. Acest lucru

înseamnă să poţi să anticipezi problemele, să faci un salt înapoi în faţa oricărei împrejurări
dăunătoare şi să menţii înaintarea carierei.

Reguli în dezvoltarea unei cariere elastice:

- Cunoaşte-te pe tine însuţi, căutând răspunsuri la întrebări de tipul: Care este

identitatea ocupaţională şi orientarea în carieră? Care sunt propriile puncte tari/slabe? Cum
pot eu adăuga valoare companiei mele?etc.
- Cunoaşte-ţi mediul profesional pentru a anticipa oportunităţile şi a evita catastrofele.

70
 - Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională facilitând accesul celorlalţi, în special al
decidenţilor puternici din companie sau din afara ei, la realizările şi abilităţile care te
individualizează.
- Rămâi mobil şi mereu în evoluţie dezvoltându-ţi abilităţile căutate, instruindu-te
frecvent de-a lungul vieţii profesionale.
- Fii atât specialist cât şi generalist, crează-ţi un portofoliu de abilităţi ale carierei.
Investirea într-un singur domeniu te poate face inflexibil şi vulnerabil.
- Caută posibilităţi, caută posturi care permit evidenţierea clară a competenţei
personale.Capacitatea de a preciza convingător modul în care munca proprie adaugă valoare şi
satisface diverşi beneficiari din interior sau din exterior ajută în negocierile cu şeful ierarhic.
- Pregăteşte un plan de rezervă şi fii gata să reacţionezi dacă, într-un context oarecare,
postul tău devine ne-necesar.
- Menţine-te în formă financiară şi psihică în ciuda elementelor de stress care intervin
în momentele dificile ale carierei.
Poate organizaţia facilita o carieră elastică?

Indivizii au rolul principal în gestiunea propriei cariere; totuşi organizaţiile trebuie să

le fie parteneri. Iniţiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind:

1. Programele de planificare a carierei. Ele ajută angajaţii:

• să-şi identifice nevoile, obiectivele, valorile şi alte caracteristici personale;
• să identifice oportunităţile interne şi externe;
• să armonizeze preferinţele şi punctele forte ale individului cu alternativele viabile de
carieră,etc.
2. Consultanţă în domeniul carierei. Aceasta are scopul de a-i ajuta pe angajaţi să
analizeze alternativele şi să ia decizii în carieră. De cele mai multe ori, consultanţa se asigură
de specialişti din interiorul organizaţiei dar pentru situaţii complexe şi pentru a asigura
confidenţialitatea, se recurge uneori la consultanţa externă.
3.Sisteme de informaţii despre carieră, sisteme care să asigure şi să prelucreze
informaţii privind piaţa muncii, calificările minimale pentru posturi importante,etc.
4. Cunoaşterea şi evaluarea abilităţilor. Cunoaşterea abilităţilor este procesul de
identificare a nivelelor de competenţă cerute pentru posturile cheie dintr-un domeniu.
Evaluarea clară a performanţelor şi feed-back-ul îi ajută pe angajaţi să înţeleagă în ce măsură
pregătirea lor satisface exigenţele diferitelor rute de carieră.
5. Informarea personalului cu privire la direcţia strategică, la rezultatele economice ale
organizaţiei la poziţia deţinută în raport cu liderii din domeniu.
6. Sprijin extins pentru educaţie şi instruire pentru că flexibilitatea cere educaţie
continuă.
7. Flexibilitatea locului de muncă, ca o prima condiţie a flexibilităţii angajatului.

6.7 Evaluarea personalului

Ce este evaluarea şi ce-şi propune ea ?

Evaluarea în întreprindere este un proces care permite aprecierea individului în

procesul muncii. Ea urmăreşte măsurarea a două tipuri de caracteristici: umane şi profesionale.
În acest scop se folosesc două categorii de criterii:
71
 ♦ criterii umane:
- calitatea relaţiilor interumane,
- motivarea,
- aptitudinea pentru comunicare,
- capacitatea de leadership,etc
♦ criterii profesionale:
- competenţa,
- spiritul de iniţiativă,
- creativitatea,
- capacitatea organizatorică,
- capacitatea de decizie,etc.

Tendinţe în evoluţia sistemelor de evaluare:

ÎN TRECUT ÎN PREZENT
Proces: implicit Proces: explicit
Scop: sancţiune Scop: motivare
Orientare exclusivă asupra trecutului Orientare pregnantă spre viitor
Evaluatorii nu dispun de formare specială Managerii dispun de formare în domeniul
în domeniul evaluării evaluării
Criterii standard de referinţă Extinderea sistemului de tip „bilanţul anual
de activitate“
Proces unilateral Proces bilateral (autoevaluare, semnătură
comună, existenţa dreptului de răspuns şi a
procedurilor de apel)

Implementarea unui sistem de evaluare trebuie să se facă în mod progresiv. Ea va fi

însoţită de:

ƒ măsuri pregătitoare. Acestea vizează informarea personalului cu privire la filosofia

sistemului, mecanismele şi modul său de derulare, consecinţele sale,etc.
ƒ măsuri de formare a cadrelor implicate în acest sistem.

Necesitatea acestor măsuri decurge din faptul că:

• informarea privind sistemul de evaluare pus în aplicare facilitează acceptarea sa;

• formarea evaluatorilor contribuie la creşterea credibilităţii sistemului.

6.8 Metode de evaluare

- Evaluarea liberă: se realizează în general pornind de la un text redactat de evaluator

cu privire la punctele forte şi slabe ale evaluatului, cu privire la şansele sale de succes şi la
acţiunile de corecţie necesare.

72
 - Alegerea forţară: se bazează pe utilizarea unui formular special în care sunt înscrise
diferite comportamente. Evaluatorul trebuie să indice dacă una din aceste descrieri
corespunde, mai mult sau mai puţin, individului evaluat.

- Scara de notaţie: se bazează pe folosirea unui formular de evaluare pe care se notează

gradul în care un individ răspunde anumitor exigenţe. Grilele de evaluare sunt stabilite în mod
diferit pentru fiecare categorie socio-profesională.

- Analiza faptelor semnificative: evaluatorul notează comportamentele

colaboratorilor săi în situaţii critice. Aceste comportamente pot explica succesele sau eşecurile
în planul performanţelor.

- Evaluarea rezultatelor. Însciindu-se în managementul prin obiective, metoda este tot

mai folosită. În esenţă, ea constă în organizarea unui interviu de evaluare.

În procesul de evaluare se foloseşte adesea interviul de evaluare. Acesta are următoarele

funcţii:

A. Apreciere

• se face un bilanţ al perioadei trecute;

• se diagnostichează „reuşitele“ şi „eşecurile“ constatate şi se caută explicaţii;
• se evaluează, pentru fiecare colaborator, nivelul său de performanţă în raport cu
obiectivele ce-i revin; nu se evaluează individul în sine ci performanţele sale într-un
post dat;
• se pregăteşte decizia de remunerare.

B. Ajutor, sfat

• se discută căile şi mijloacele de îmbunătăţire a performanţei colaboratorului;

• colaboratorul este ajutat să progreseze.

C. Orientare

• se defineşte ansamblul obiectivelor;

• se identifică competenţele şi aspiraţiile fiecărui colaborator şi se definesc direcţiile
şi mijloacele de dezvoltare profesională a acestuia.

Dosarul de evaluare cuprinde, de regulă, următoarele documente:

ƒ descrierea procedurii de evaluare;

ƒ ghidul de derulare a interviului;
ƒ o fişă de evaluare care trebuie completată în cursul interviului.

73
 FORMULAR STANDARD DE EVALUARE
NUME POST:
COMPARTIMENT: DATA:
Nivele Actuale De Performanţă
CRITERII Depăşeşte Depăşeşte Satisface Nu satisface Nu satisface
regulat ocazional standardele decât niciodată
Standardele Standardele ocazional standardele
standardele
Cantitatea muncii
Calitatea muncii
Iniţiativă
Aptitudini în
animarea
persoanelor
Aptitudini pentru
comunicare
Punctualitate
Altele
Evaluare finală

Performanţe Performanţel Performanţe Performanţel Performanţe

le depăşesc e depăşesc le satisfac e satisfac le nu
regulat ocazional exigenţele ocazional satisfac
exigenţele exigenţele postului exigenţele niciodată
postului postului postului exigenţele
postului

A. Care sunt principalele realizări ale salariatului?

……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………….
B. Care sunt punctele lui slabe?
……………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
C. Ce măsuri vor trebui adoptate pentru ca salariatul să poată obţine rezultate mai bune
(mutare,formare)?……………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………….
Comentarii ale salariatului…………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

Semnătura salariatului, Semnătură şef serviciu,

Data

74
Pentru a fi un evaluator eficient trebuie respectate următoarele reguli:

1. Pregătiţi dialogul;
2. Asiguraţi-vă că aveţi timpul şi calmul necesar pentru ca dialogul să se desfăşoare în
condiţii satisfăcătoare;
3. Păstraţi în memorie obiectivul: instaurarea unui dialog constructiv care să permită
creşterea calităţii colaborării;
4. Analizaţi situaţia pornind de la fapte exacte şi nu de la presupuneri;
5. Folosiţi un limbaj real, adecvat, clar. Colaboratorul dvs. trebuie să ştie cum îl apreciaţi şi
ce aşteptaţi de la el;
6. Fiţi pregătiţi să vă ascultaţi cu adevărat interlocutorul şi să înţelegeţi punctul său de vedere
asupra diferitelor probleme;
7. Puneţi întrebări;
8. Străduiţi-vă să consideraţi dialogul de evaluare ca pe un moment privilegiat dar integrat
într-o relaţie ierarhică şi într-o politică de MRU;
9. Străduiţi-vă să orientaţi dialogul către viitor şi către acţiune:
• acţiune pentru colaborator;
• acţiune pentru evaluator;
• acţiune pentru DRU.
10. Puneţi-vă de acord cu colaboratorul dvs. cu privire la obiectivele şi mijloacele de
dezvoltare.

75
 Capitolul 7

Managementul echipei

7.1 Echipele şi rolul lor în organizaţiile moderne

Managerul şi munca lui în cadrul organizaţiilor constituie subiect de dezbatere şi

uneori de controversă, atât în plan teoretic cât şi în practică. Toţi cei implicaţi în procesul
managerial îşi deplasează atenţia asupra potenţialului uman şi propun soluţii noi, care iau în
calcul aspecte ignorate sau parţial cunoscute în prezent. Una după alta, organizaţiile
economice îşi modifică structurile, abandonează ierarhiile rigide, caută soluţii organizatorice
care valorifică creativitatea şi talentul membrilor lor, folosesc tot mai des, lucrul în echipă.
Constituirea echipelor în cadrul organizaţiilor porneşte, în multe cazuri, de la nevoile
tot mai complexe de competenţă pe care le solicită mediul economic actual, dar şi de la o
veche nevoie umană, evidenţiată ca important factor motivaţional, cu mulţi ani în urmă de
către Maslow, aceea de apartenţă la grup.
Conceptele de grup şi echipă nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite,
structura lor şi modul de funcţionare ne permit să apreciem că, în timp ce toate echipele pot fi
privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echipă numai
dacă membrii săi se ajută între ei, pentru a îndeplini obiectivele organizaţiei.
Aşadar, o echipă este un grup ai cărui membri se influenţează între ei pentru
îndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaţiei.
În mediul de afaceri de astăzi, echipele apar ca o cerinţă pentru obţinerea succesului,
iar managerii încearcă în mod constant să transforme grupurile în echipe.
De ce sunt importante echipele?
Managerii preferă să folosească echipe pentru că:
• ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii şi
cunoştinţe diferite;
• ele reprezintă un excelent mediu de învăţare;
• ele sunt mult mai orientate către obiective decât organizaţia, în ansamblul său şi îşi
stabilesc mult mai uşor o viziune şi un scop propriu;
• ele valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
• ele sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale pentru că pot fi mult mai uşor
formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate;
• ele cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul “toţi pentru unul şi unul pentru toţi”.
• ele favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a controla
comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.

7.2 Tipuri de echipe

În organizaţii, echipele îmbracă diferite forme:

a. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor. Managementul se
confruntă zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producţie care nu realizează o calitate
corespunzătoare, costuri supradimensionate, salariaţi apatici şi neimplicaţi… Pentru rezolvarea

76
lor, s-au căutat, de-a lungul timpului, diferite soluţii. Începând din anii ’80, au început să apară
în organizaţii aceste echipe speciale, constituite din 5-12 membri, cu rolul:
• de a analiza o anumită stare de lucruri;
• de a elimina o problemă;
• de a eficientiza un domeniu de activitate;
• de a îmbunătăţi mediul general de muncă.
Atunci când se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului soluţiile
posibile pentru situaţia analizată. Managementul are mai multe posibilităţi:
- implementarea întocmai a recomandărilor;
- modificarea şi implementarea recomandărilor;
- solicitarea unor informaţii suplimentare pentru evaluarea recomandărilor.
Acest tip de echipă nu funcţionează totdeauna uşor. Mulţi dintre membrii ei participă
la proiectul în cauză doar pentru că sunt nevoiţi să o facă şi se implică parţial. Adesea, ei
consideră că integrarea într-o astfel de echipă îi împiedică să-şi rezolve propriile sarcini din
cadrul departamentului în care lucrează şi sunt nemulţumiţi.
După rezolvarea problemei, echipa este, în general, desfiinţată.
b. Echipe autoconduse. În numeroase cazuri, managementul are nevoie să se
degreveze de activităţi specifice unui context de muncă tradiţional şi să se ocupe mai atent de
observarea mediului şi poziţionarea strategică a organizaţiei lui. Acest lucru este posibil atunci
când lucrează cu echipe autoconduse (apărute pentru prima oară în 1990). Aceste echipe sunt
alcătuite din 5-15 persoane creative, calificate, cu o pregătire interfuncţională, care
interacţionează şi care dispun de responsabilitatea şi autoritatea de a îndeplini o serie de
activităţi specifice. Ele îşi planifică, organizează şi controlează activitatea în condiţiile unor
îndrumări şi intervenţii minime din partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot
mai numeroase: pe de o parte ele sunt solicitate de mediul de afaceri de astăzi, iar pe de altă
parte, ele sunt agreate de salariaţi, care îşi doresc o libertate mai mare la locul de muncă. În
plus, rapiditatea schimbărilor care au loc face necesară adaptarea permanentă a lucrătorilor..
Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie să selecteze
atent şi să-i pregătească în mod corespunzător pe membrii acesteia.
c. Echipe interfuncţionale. Acestea sunt echipe de lucru alcătuite din lucrători
aparţinând unor domenii funcţionale ale organizaţiei (marketing, finanţe, resurse umane,
producţie), care se focalizează asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente
diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunoştinţe necesare pentru a-şi îndeplini
sarcinile ce le revin şi pot colabora eficient cu departamentele lor. În categoria echipelor
interfuncţionale întâlnim: echipe înfiinţate pentru a alege şi implementa noi tehnologii; echipe
constituite pentru a îmbunătăţi eficienţa marketingului; echipe constituite pentru a controla
costurile de producţie.
În practică, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina: o echipă specială
constituită pentru rezolvarea unei probleme poate fi în acelaşi timp o echipă autocondusă şi
interfuncţională. Înainte de a înfiinţa o echipă, managerii trebuie să studieze cu atenţie situaţia
concretă din organizaţie şi să înfiinţeze acel tip de echipă care corespunde cel mai bine
nevoilor existente.

7.3 Etapele evoluţiei echipelor

Atunci când lucrează cu echipe, managerii trebuie să ştie că acestea parcurg mai
multe etape înainte de a fi eficiente:

77
 a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape membrii echipei se orientează, se
familiarizează unii cu alţii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta, exigenţele la
care trebuie să răspundă, tipul de autoritate manifestat în echipă, persoana care dispune de
autoritate, caracteristicile echipei.
Etapa de constituire a echipei se caracterizează de regulă, prin incertitudine şi stres.
Ştiind că membrii echipei se străduiesc să se adapteze atât la noua lor situaţie de lucru cât şi
unii cu alţii, managerii trebuie să fie toleranţi faţă de discuţiile informale lungi în care se
explorează elementele specifice ale echipei şi să nu le privească ca pe o pierdere de timp.
b. Furtuna. După ce se constituie, echipele intră în această fază caracterizată prin
conflicte şi neînţelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Se
contestă în permanenţă modul de funcţionare şi, echipei pare să-i lipsească unitatea. Pentru a
ajuta echipa să treacă de etapa de furtună, managerii trebuie să-i încurajeze pe membrii
acesteia să se simtă liberi, să critice orice problemă care priveşte echipa şi să-şi prezinte
punctele lor de vedere, complet şi corect. Mai mult decât atât, managerii trebuie să favorizeze
armonizarea punctelor de vedere ale membrilor echipei astfel încât să fie posibilă atingerea
obiectivului (obiectivelor).
c. Normalizarea. În această etapă, membrii echipei ajung să-şi înţeleagă şi să-şi
accepte rolurile, să respecte regulile şi să adopte comportamente adecvate lucrului în echipă.
Acum se rezolvă conflictele apărute în faza anterioară.
Normele, valorile şi comportamentele stabilite în cadrul echipei în această etapă se
transferă în organizaţie şi pot fi decisive pentru succesul acesteia. La nivelul echipei,
realizările obţinute în această etapă pot favoriza productivitatea sa viitoare.
d. Suspendarea. Această etapă marchează încheierea misiunii echipei şi pregăteşte
desfiinţarea sa. Suspendarea apare numai în cazul echipelor create pentru o perioadă limitată
de timp. Pe parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se simt, în general, dezamăgiţi că
echipa se destramă, întrucât acest lucru înseamnă pierderea unor relaţii pe plan personal şi/sau
a unor situaţii plăcute de muncă.
Managerii trebuie să cunoască starea de spirit a membrilor fostelor echipe şi să facă
eforturi pentru a-i integra în noi echipe sau activităţi care să fie la fel de stimulative şi
atractive.
Nu toate echipele din cadrul organizaţiilor trec, în mod obligatoriu, prin aceste etape
de evoluţie. Cunoaşterea acestui ciclu permite însă managerilor:
- să obţină informaţii utile despre modul în care funcţionează echipele;
- să-şi adapteze acţiunea în raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor mature;
- să accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de productivitatea
lor maximă.
Pentru ca echipele să funcţioneze şi să aibă succes în cadrul organizaţiilor, managerii
lor trebuie să se preocupe de respectarea unor cerinţe de bază :
- Interacţiunea pozitivă. O bună colaborare între membrii echipei facilitează obţinerea
unor rezultate dorite şi oferă satisfacţii tuturor celor implicaţi. Bineînţeles că există loc şi
pentru individualişti în echipă, dar sentimentul satisfacţiei creşte în cazul în care apare
cooperarea.
- Prezenţa efectivă. O echipă funcţionează bine dacă membrii ei au contact direct unii
cu alţii. Există însă tot mai multe situaţii în care aceştia se află la distanţă de sute de kilometri
sau chiar pe continente diferite (echipa virtuală).
- Învăţarea în echipă. Membrii echipei învaţă de la ceilalţi şi le transmit propriile lor
cunoştinţe.
- Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa să funcţioneze normal (comunicare,
colaborare….)

78
 Managerii consideră eficiente acele echipe care îşi îndeplinesc obiectivele, vin cu
idei novatoare şi se adaptează la schimbare atunci când este necesar.
Preocupaţi de creşterea eficienţei echipelor pe care le coordonează, managerii
desfăşoară mai multe tipuri de acţiuni:
a. Acţiuni legate de oameni. În acest sens, managerii acţionează astfel încât munca
echipei să fie plină de satisfacţii; favorizează dezvoltarea încrederii reciproce între membri,
între echipă şi management; favorizează o bună comunicare în interiorul echipei şi între
management şi echipă; minimizează conflictele nerezolvate şi luptele de putere din cadrul
echipei; minimizează ameninţările îndreptate împotriva echipei sau manifestate în interiorul ei;
favorizează percepţia că locurile de muncă ale membrilor echipei sunt sigure.
b. Acţiuni legate de organizare. În această direcţie, managerii constituie structuri
stabile care să ofere membrilor echipei sentimentul de siguranţă; se implică în evenimente
legate de echipă; manifestă interes faţă de progresul şi funcţionarea echipei; recunosc şi
recompensează realizările echipelor.
c. Acţiuni legate de sarcini. În acest domeniu, managerii se ocupă de stabilirea unor
obiective, direcţii, planuri şi proiecte clare pentru echipă; oferă îndrumare şi asistenţă tehnică
adecvată echipei; selectează personal experimentat şi calificat care să facă parte din echipă şi
acordă autonomia necesară îndeplinirii sarcinii; încurajează învăţatul în echipă. În multe
organizaţii, învăţarea în echipă pare să aibă efecte evidente în raport cu formulele clasice, şi
aceasta pentru că, în cele mai multe cazuri, ea pune preţ pe dialog – pentru a identifica
punctele de vedere ale celorlalţi; pe argumentare – pentru apărarea opiniilor şi pentru a ajunge
la o concluzie; pe evaluare – pentru a aprecia progresul echipei şi pe creativitate – pentru a
favoriza apariţia de idei noi.

7.4 Încrederea şi eficienţa echipelor

Probabil că elementul cel mai important al unei echipe eficiente este încrederea.
Încrederea reprezintă credinţa în seriozitatea, capacitatea şi integritatea celuilalt semen.
Nu putem vorbi despre echipe eficiente dacă membrii acestora nu au încredere unul în
altul, în liderii lor, în managementul organizaţiei.
Statisticile evidenţiază, tot mai des, o tendinţă de reducere a încrederii colaboratorilor
faţă de manageri.
Pentru a înlătura această tendinţă şi pentru a dezvolta încrederea în interiorul
echipelor, managerii trebuie să respecte câteva reguli de bază:
• să comunice des cu membrii echipei . Informarea membrilor organizaţiei în legătură cu
noutăţile din organizaţie, explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii,
împărtăşirea informaţiilor despre acţiunile organizaţiei constituie cerinţe fundamentale pe
care managerii trebuie să le respecte atunci când comunică cu membrii echipei.
• să manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie să demonstreze membrilor
echipei că sunt foarte apreciaţi. Ei îşi demonstrează respectul faţă de echipă prin delegarea
de sarcini, prin ascultarea atentă a feedback-ului care vine din partea echipei, prin
întreprinderea unor acţiuni adecvate pe baza acestui feedback.
• să fie corecţi faţă de echipă. Membrii echipei trebuie să primească acele recompense pe
care le merită. Pentru aceasta, managerii trebuie să evalueze în mod corect performanţele
şi să aloce în mod echitabil recompensele. Favoritismele determină neîncredere şi
resentimente.

79
• să fie consecvenţi în acţiunile lor. Membrii echipei trebuie, de regulă, să previzioneze
deciziile, comportamentele, reacţiile managerilor. În plus, managerii trebuie să-şi
îndeplinească angajamentele pe care le-au luat în faţa membrilor echipei. În caz contrar, ei
nu se pot bucura de încrede în rândul echipei.
• să demonstreze competenţă. Membrii echipei manifestă încredere în managerii pe care îi
percep ca fiind competenţi, capabili să diagnosticheze problemele din organizaţie şi să
ofere soluţii viabile.

7.5 Roluri individuale în echipă

Dacă observăm atent echipele constatăm că membrii lor au roluri bine stabilite. Pe
această observaţie se bazează şi strădania managerilor de a identifica şi atribui fiecărui
membru, rolul potrivit.
Se afirmă adesea, în mod justificat că: “Nici o persoană nu este perfectă, dar că, o
echipă poate fi!”
Ani de-a rândul cercetarea managementului de succes a privit aproape în exclusivitate
individul. Organizaţiile au fost preocupate de calificarea, experienţa, realizările indivizilor.
Fiecare dintre noi ştie de fapt că omul ideal pentru o anumită slujbă nu poate fi găsit pentru că
nu există.
Dacă ne gândim la un bun manager vom întocmi o listă interminabilă de calităţi.
Poate un singur om să le întrunească?
Astfel, un bun manager trebuie să fie foarte inteligent dar nu prea şiret, să fie puternic
dar şi sensibil la sentimentele colaboratorilor săi, să fie dinamic dar şi răbdător, să ştie să
comunice dar să fie şi un bun ascultător, să fie hotărât dar şi capabil să reflecteze, să
cumpănească lucrurile înainte de a lua decizii.
Dificil de găsit acest model perfect al caracteristicilor incompatibile reciproc! Şi dacă
totuşi găseşti această comoară de manager, ce vei face atunci când el va avea un accident, se
va hotărî să trăiască într-o altă ţară sau va dori să lucreze la concurentul tău?
Există soluţia echipelor. Acestea pot reuni mult mai des calităţile de care avem
nevoie. În plus, este puţin probabil ca toate persoanele din echipă să dorească să plece sau să
se accidenteze în acelaşi timp.
Aşadar, nu individul ci echipa este instrumentul care asigură managerului un succes
susţinut şi de durată. În cele mai multe cazuri, performanţa echipei depăşeşte suma
performanţelor individuale ale membrilor săi.
Şi totuşi, cum să construieşti o echipă de succes? Răspunsul pare să se sprijine în
mare măsură pe cercetările lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare şi Training
Industrial – Cambridge.
Pentru prima dată s-a afirmat că managerii care doresc să-şi construiască echipe
formate numai din oameni extrem de inteligenţi pot greşi. Contrar aşteptărilor, cea mai
dezastruoasă echipă este cea alcătuită exclusiv din oameni foarte inteligeţi.
Belbin şi echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le pot juca membrii
unei echipe:
- conducătorul (chairman). Este individul stabil, dominant, extrovertit care, este văzut
ca un lider al echipei din care face parte, chiar şi atunci când nu este conducătorul
acesteia. El veghează asupra echipei şi coordonează eforturile acesteia în vederea
atingerii obiectivelor propuse. Se distinge prin preocuparea pe care o are pentru
obiective. Are o inteligenţă medie şi se remarcă în primul rând prin caracter. Este
disciplinat şi impune autodisciplină. Este dominant, dar într-un mod relaxat şi pozitiv
80
 (nu este dominator). În mod normal, are încredere în oameni şi devine prudent doar
atunci când par motive reale. Observă atent şi evaluează comportamentele indivizilor
în echipă, le identifică rapid punctele forte şi punctele slabe şi îi canalizează pe
oameni către activităţile în care se descurcă cel mai bine. Este conştient de faptul că
resursele umane ale echipei trebuie folosite cât mai eficient posibil. Asta înseamnă
că el este unul dintre cei care stabilesc rolurile şi sarcinile fiecăruia în echipă şi, de
asemenea, el este primul care observă golurile apărute şi le elimină. Comunică uşor
în ambele sensuri şi este uşor de abordat. Conducătorul este cel care clarifică
obiectivele şi stabileşte agenda, selectează problemele pe care le va rezolva echipa,
stabileşte priorităţile, dar în nici un caz nu domină discuţia. El ascultă, reţine ideile şi
sugestiile exprimate şi, dacă trebuie să ia o decizie, se asigură mai întâi că toată
lumea şi-a exprimat părerea.
- adjunctul (shaper). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este nerăbdător,
dominant, extrovertit. Cei care au observat atent echipele în acţiune sugerează că
acestea trebuie să aibă un lider “social” care să fie conducătorul echipei şi separat un
lider de “sarcini” care se ocupă de proiecte bine definite. În cazul nostru, adjunctul
este liderul “de sarcini”, iar conducătorul este liderul “social”. În cazul în care nu
există conducător sau acesta nu este lider, adjunctul este liderul echipei. Adjunctul
este plin de energie, este impulsiv, emotiv, prompt la provocări (pe care le adoră).
Deseori generează discuţii contradictorii dar nu ţine supărarea. Din toată echipa, el
este cel mai dispus la paranoia: poate ajunge să creadă în conspiraţii şi să se simtă
victima acestora. Întotdeauna este deschis la discuţii, încearcă să unească ideile şi
obiectivele într-un singur proiect, posibil de realizat, pe care se străduieşte apoi să-l
rezolve aducându-şi deseori un aport mai mare decât conducătorul.
- Nonconformistul (plant). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este dominant,
deştept, introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii şi propuneri. Este
numit “omul idee”. Este evident că şi ceilalţi au idei. Ceea ce diferenţiază ideile lui
faţă de cele ale celorlalţi membri ai echipei, este originalitatea şi stilul radical cu care
abordează problemele şi obstacolele. Este membrul echipei cu cea mai mare putere
de imaginaţie şi cel mai inteligent. El începe primul să caute soluţii noi la problemele
cu care se confruntă echipa şi intuieşte corect linia de acţiune care trebuie abordată
de către echipă. Se preocupă mai mult de probleme majore decât de detalii. Este de
încredere şi neinhibat într-un mod care nu caracterizează introvertiţii. Critică ideile
celorlalţi membri ai echipei, ofensându-i adesea. În acest mod doreşte să pregătească
terenul, pentru ideile sale. Nu acceptă critici aduse ideilor sale şi devine ofensiv dacă
acestea sunt respinse. Se supăra şi refuză să contribuie la binele echipei. Pentru a se
obţine de la nonconformist ceea ce este mai bun, este nevoie să fie tratat cu grijă şi
să fie flatat mai ales de către conducătorul echipei. În cele mai multe cazuri, această
grijă se justifică pentru că, nonconformistul dă echipei scânteia vitală. Există însă, în
anumite situaţii şi dezavantaje legate de faptul că, adesea, nonconformistul va dedica
timp şi energie creatoare ideilor care îl entuziasmează, chiar dacă acestea nu răspund
nevoilor sau obiectivelor echipei.
- Evaluatorul (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent şi introvertit.
Într-o echipă echilibrată, noncoformistul şi evaluatorul sunt cei care trebuie să fie
foarte inteligenţi. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul este mult mai realist.
Temperamentul său îl desemnează ca fiind serios şi nu foarte entuziast. Contribuţia
sa constă în analiza măsurată şi la rece: el nu va propune niciodată începerea unui
proiect pe care îl consideră greşit. Deşi prin natura sa este mai mult critic decât
creator, el nu critică de dragul de a critica. Va face acest lucru doar dacă va constata

81
 o fisură în planul de acţiune. Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpăni bine şi
a lua decizii. Destul de curios, el este cel mai puţin motivat membru al echipei,
entuziasmul şi euforia nefăcând parte din construcţia sa. Acest aspect oferă un
avantaj compensator: obiectivitatea. Evaluatorul are o mare capacitate de a asimila,
interpreta şi analiza un mare volum de informaţii. Nu este ambiţios dar este în
competiţie, mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui, adică cu adjunctul sau
conducătorul. Este important pentru evaluator să fie deschis, să accepte noul. Cu
toate că este puternic şi te poţi bizui pe el, îi lipsesc jovialitatea, căldura,
spontaneitatea. El are însă o calitate care îl face indispensabil în echipă: modul în
care judecă lucrurile.
- Muncitorul (company worker). Acest membru al echipei este, înainte de toate, stabil
şi supus. El este organizatorul practic care transformă deciziile şi strategiile în sarcini
bine definite pe care oamenii să le poată duce la îndeplinire. Este preocupat de ceea
ce este fezabil, iar contribuţia sa majoră este traducerea în practică a proiectelor
stabilite. La fel ca şi conducătorul, el are un caracter puternic şi este disciplinat. Se
remarcă prin faptul că este sincer, integru, demn de încredere şi nu se descurajează
uşor. Doar o schimbare bruscă de plan ar putea să-l deranjeze pentru că este
vulnerabil la situaţiile instabile, care se schimbă repede. Şi pentru că are nevoie de
structuri stabile, întotdeauna va încerca să le construiască. Dacă i se transmite o
decizie el va elabora un program de punere în aplicare. Dacă va avea la dispoziţie un
grup de oameni şi un obiectiv el va elabora o organigramă viabilă. Muncitorul
lucrează eficient, sistematic, metodic dar există uneori riscul să devină inflexibil.
- Investigatorul (resource investigator). Acest membru al echipei este: stabil,
dominant, extrovertit. În mod sigur, el este cel mai plăcut membru al echipei. Este
relaxat, sociabil, “de treabă”, foarte interesat de ce se întâmplă în jurul său.
Răspunsurile sale au o tentă pozitivă şi sunt pline de entuziasm, cu toate că uneori,
investigatorul are tendinţa de a renunţa la un lucru la fel de repede cum l-a început.
El este acel membru al echipei care merge “în afară” şi aduce informaţii şi idei pe
care le ”povesteşte” grupului. Îşi face prieteni uşor şi are multe relaţii în afara
echipei. Rareori îl găseşti la birou, iar dacă este acolo, atunci mai mult ca sigur,
vorbeşte la telefon. Abilitatea sa de a stimula ideile şi de a încuraja inovaţia îi face pe
majoritatea oamenilor să-l confunde cu un om care are idei; în fapt el nu are acea
originalitate radicală pe care o are nonconformistul dar, observă rapid relevanţa
noilor idei. Dacă ar avea o slujbă individuală şi nu ar fi înconjurat de colegi, s-ar
plictisi imediat, s-ar demoraliza şi ar deveni ineficient. În cadrul echipei se simte
bine şi obţine rezultatele dorite. Poate înregistra eşecuri atunci când este atras de idei
noi care îi deplasează interesul de la sarcinile curente.
- Coechipierul (team worker). El este: hotărât, extrovertit, fără tendinţă de dominare.
Este cel mai sensibil membru al echipei, cel care conştientizează nevoile şi grijile
celorlalţi. Coechipierul este cel care ştie cele mai multe lucruri despre vieţile private
ale celorlalţi. Este cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei şi are o mare
capacitate de comunicare. El ţine echipa unită, îi sprijină pe ceilalţi şi are o mare
doză de loialitate. Dacă cineva vine cu o idee, coechipierul o va sprijini. Ca promotor
al unităţii şi armoniei, el este cel care contrabalansează neînţelegerile şi discordia
provocate de nonconformist şi adjunct şi ocazional de către evaluator. Detestă
confruntările personale şi are mereu tendinţa de a le evita. Rolul său este foarte
evident atunci când echipa este în dificultate. Aversiunea faţă de neînţelegeri şi
certuri îl face uneori să fie indecis. Totdeauna el va fi cel care luptă împotriva
destrămării echipei.

82
 - Fricosul (Finisher). Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură, am afirma că
acest personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine până când
nu verifică personal fiecare detaliu şi până nu se asigură că totul se desfăşoară corect.
Este grijuliu şi permanent preocupat pentru activitatea echipei. Se preocupă de
ordine, de respectarea termenelor limită, de îndeplinirea programului. De obicei, îi
canalizează pe membrii echipei către îndeplinirea sarcinilor ce le revin însă, uneori,
poate avea efect demoralizator. Adesea, există riscul ca el să scape din vedere
obiectivele majore şi să se preocupe mai ales de detalii minore.

Odată identificate aceste roluri, putem să înţelegem de ce constituirea unei echipe

complete şi echilibrate este o problemă complicată. Absenţa unuia dintre cele opt roluri va
face, în mod evident, echipa mai slabă, aşa după cum prezenţa mai multor roluri de acelaşi fel
poate conduce echipa la eşec. Spre exemplu, o echipă cu prea mulţi nonconformişti va produce
multe idei dar acestea nu vor fi duse la îndeplinire; o echipă alcătuită în întregime din
nonconformişti şi adjuncţi este inteligentă dar va fi “bătură” de o echipă bine alcătuită.
Întrebarea care se pune în mod firesc este următoarea: ce se va întâmpla în cazul în
care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe?
Răspunsul pe care putem să-l oferim este următorul: oamenii îşi asumă şi roluri
secundare şi, în consecinţă, vor încerca să-şi dubleze rolurile în echipă, realizând două funcţii
în loc de una. Dacă privim mai atent cele opt roluri, observăm că ele se împart în două mari
categorii: patru au preocupări şi orientări pentru lumea din afara echipei (muncitorul,
evaluatorul, coechipierul şi fricosul), în timp ce, ceilalţi patru sunt preocupaţi exclusiv de ceea
ce se petrece în interiorul echipei (conducătorul, nonconformistul, investigatorul şi adjunctul).
Experimentele efectuate au demonstrat că, cei care domină echipa şi tind să-şi impună părerile
sunt, contrar aşteptărilor, cei care privesc lumea exterioară.

83
Capitolul 8

Investiţia în resurse umane

Preocuparea managerilor pentru investiţiile în capitalul fizic nu mai este astăzi

exclusivă. Managerii admit şi sunt dispuşi să investească în angajaţi, chiar dacă nu dispun încă
de suficiente instrumente prin care să cuantifice eficienţa unei astfel de investiţii.
Nu se întâmplă însă acest lucru în toate organizaţiile. Pentru majoritatea companiilor
româneşti, serviciile de resurse umane reprezintă un lux de care se pot dispensa. "Am vrea să
investim în oameni" spun mulţi manageri "dar nu putem pentru că nu avem suficienţi bani.
Deocamdată utilizăm resursele pe care le avem pentru creşterea salariilor sau pentru
cumpărarea de calculatoare. Despre investiţia în resurse umane vom putea vorbi mai târziu,
când vom înregistra venituri mai mari şi ne vom putea permite."
Este oare îndreptăţită o astfel de opinie ?

8.1 Principii fundamentale ale maximizării aportului factorului uman

Vedem cu uşurinţă consecinţele nefavorabile ale unei atitudini greşite, ale unor
priorităţi incorect stabilite. Investiţia în factorul uman nu este, în opinia noastră, faculativă.
Înclinăm să credem că, din contră, doar investind în resurse umane putem obţine o creştere a
veniturilor, a profiturilor, a prestigiului organizaţiei în care ne desfăşurăm activitatea. Numai
că acest lucru trebuie să ţină seama de anumite principii ale organizaţiei şi ale dezvoltării sale.
Iată trei dintre principiile fundamentale care trebuie să fie respectate pentru a maximiza
aportul factorului uman la profitabilitatea organizaţiei:
• principiul celor trei realităţi
Într-o organizaţie acţionează trei tipuri de realităţi:
- realitatea organizaţională (misiune, strategie, politici şi proceduri, structură, etc.);
- realitatea echipei (roluri, leadership, team-work) şi ,
- realitatea individuală (misiune şi valori individuale, atitudini, interese).
Cele trei realităţi se pot afla la un moment dat într-o relaţie de concordanţă sau de
discordanţă.
• principiul sinergiei
O organizaţie este cu atât mai performantă cu cât cele trei realităţi (organizaţională,
echipă şi individuală) sunt mai puternic corelate, generând efect sinergic. În acest caz, orice
intervenţie în domeniul resurselor umane duce la creşterea efectului sinergic al organizaţiei.
• principiul stadiului de dezvoltare
În diferite stadii de dezvoltare ale organizaţiei se recomandă anumite tipuri de acţiuni
de resurse umane. Pentru a amplifica efectul sinergic, sensul intervenţiei în domeniul
resurselor umane este de la dezvoltarea organizaţiei la dezvoltarea echipei şi la dezvoltarea
indivizilor şi nu invers.

84
 În plus, pentru ca o organizaţie să obţină prosperitate în urma investiţiei în resurse
umane, ea trebuie, mai întâi, să aibă:
1. misiune şi valori;
2. strategie şi obiective;
3. politici şi proceduri;
4. structură şi proces;
5. sistem managerial;
6. libertate decizională;
7. comunicare organizaţională;
8. sistem de inovare.
Primele cinci dintre aceste dimensiuni sunt cele mai importante, iar primele trei sunt
vitale. Absenţa lor scade orice şansă de reuşită a unor intervenţii în domeniul resurselor
umane.

8.2. Efecte ale investiţiei în resurse umane

Pentru a măsura efectul investiţiei în resursele umane vom preciza, mai întâi, care sunt
componentele sistemului de management al resurselor umane dintr-o organizaţie:
• Achiziţia - prima etapă după planificarea resurselor umane
• Menţinerea- realizată de obicei prin intermediul salariilor şi beneficiilor
(recompensele non-financiare şi recunoaşterea sunt mai mult eforturi de reţinere a
angajaţilor, de motivare a lor)
• Dezvoltarea - realizată sub diverse forme (coaching, training, rotaţia posturilor…)
• Reţinerea - ultima etapă în managementul resurselor umane, cu rolul de a reţine
talentele (acest lucru se face în special prin intermediul cercetărilor atitudinale care
au rolul de a preciza ce anume trebuie făcut pentru a reţine angajaţii).

Pentru evaluarea acestor activităţi se poate utiliza o matrice de felul următor:

85
 ACHIZIŢIA MENŢINEREA DEZVOLTAREA REŢINEREA

COSTURI Costul pentru Costul pentru Costul pentru Costul pentru

fiecare salarii pregătirea fiecare plecare
angajare Costul pentru fiecărui angajat din organizaţie
programul de
asistenţă a
angajaţilor
TIMP Timpul Timpul de Costul pentru o Rata plecărilor
necesar răspuns la oră de training în funcţie de
ocupării nevoile vechime
postului angajaţilor
vacant Timpul de
necesar pentru
îndeplinirea
cererii din partea
unui angajat

CANTITATE Număr de Număr de Număr de Rata de plecări

angajări reclamaţii angajaţi instruiţi voluntare
procesate
ERORI Rata Rata erorilor în Abilităţile Nivelul
reangajărilor procese obţinute pregătirii
REACŢII Nivelul de Nivelul de Evaluarea Motivele care
satisfacţie al satisfacţie al participanţilor la au generat
managerului angajaţilor curs plecări ale
angajaţilor

8.3 Indicatori ai performanţei activităţii de resurse umane

Preocuparea pentru a măsura performanţa activităţii de resurse umane s-a manifestat în

diverse tipuri de organizaţii şi a devenit destul de susţinută în ultimii zece ani.
Pentru a ilustra importanţa unui sistem de măsurare în acest domeniu de activitate,
prezentăm în continuare rezultatele unui studiu efectuat timp de mai mulţi ani (şi finalizat în
1998) în 429 de companii din SUA. Rezultatele obţinute pun în evidenţă politicile şi practicile
specifice de resurse umane care conduc la performanţă ridicată. S-au evidenţiat, în coloane
distincte, diferenţele ce apar între companiile situate în topul eşantionului (primele 10%
companii care au nivel ridicat al calităţii MRU) şi cele situate în finalul eşantionului (ultimele
10%).

86
 Practici de resurse umane 10% 10%
final top
eşantion eşantion
Numărul de candidaţi calificaţi pentru fiecare poziţie 8,24 36,55
Procentul de angajări pe baza testelor 4,26 29,67
Procentul posturilor ocupate din interior 34,9 61,64
Procentul din planul de resurse umane care cuprinde politici 4,79 46,72
şi proceduri referitoare la recrutare, dezvoltare şi succesiune
Numărul de ore de training pentru noii angajaţi (sub 1 an 35,02 116.87
vechime)
Numărul de ore de training pentru angajaţii cu vechime mai 13,4 72,00
mare de 1 an
Procentul de angajaţi supuşi procesului de evaluare a 41,31 95,17
performanţelor
Procentul forţei de muncă pentru care salariul este legat de 23,36 87,27
performanţă
Procentul angajaţilor care au primit feedback privind 3,9 51,67
performanţa din diferite surse (360 grade)
Nivelul remunerării în raport cu piaţa 43,03 58,67
Procentul angajaţilor care merită prime sau bonusuri 27,83 83,56
Procentul diferenţelor legate de bonusuri dintre angajaţii cu 3,62 6,21
performanţă slabă şi cei cu performanţă ridicată
Procentul de angajaţi care lucrează în mod obişnuit în cadrul 10,64 42,28
echipelor de proiect, echipelor autoconduse sau în echipe care
cuprind angajaţi din diferite departamente
Procentul bugetului de resurse umane cheltuit pe activităţi 13,46 26,24
externalizate (outsourcing) (recrutare,salarii,etc.)
Numărul de angajaţi pentru fiecare persoană care lucrează în 253,88 139,51
departamentul de resurse umane
Procentul de angajaţi acoperiţi de contract sindical 30,00 8,98
Sondaj de opinie privind resursele umane ( pentru fiecare
variabilă, scala a fost de la 1 = niciodată la 6 = cu o mare
răspândire)
Nivelul de articulare şi de înţelegere a strategiei în cadrul 3,4 4,21
organizaţiei
Gradul de înţelegere de către angajaţi a modului în care postul 2,80 4,00
ocupat contribuie la succesul organizaţiei
Măsura în care managerii văd angajaţii ca surse de creare a 3,31 4,21
valorii versus reducerea costurilor
Măsura în care organizaţia reuşeşte să asigure siguranţa 2,71 4,11
posturilor, chiar dacă se confruntă cu pierderi financiare
Măsura în care stilul de luare a deciziilor poate fi descris ca 3,02 3,81
participativ
Măsura în care profesioniştii în resurse umane sunt 3,76 4,56
consideraţi de către manageri ca fiind experţi
Măsura în care profesioniştii în resurse umane sunt 3,31 4,12
consideraţi agenţi de schimbare de către manageri

87
Măsura în care profesioniştii în resurse umane sunt 3,19 4,30
consideraţi parteneri de afaceri de către manageri
Măsura în care managerii de linie percep diversitatea stilurilor 2,45 3,65
de management utilizate ca fiind un imperativ al afacerii
Măsura în care managementul de top arată angajare şi 2,99 4,05
lidership în împărtăşirea cunoştinţelor
Măsura în care organizaţia a dezvoltat şi comunicat 3,02 4,27
angajaţilor sistemul de măsurare a reacţiilor clienţilor
Măsura în care organizaţia a dezvoltat şi comunicat 2,26 3,12
angajaţilor sistemul de măsurare a învăţării şi creşterii
Sursă: Brian E. Becker, Mark A Huselind, Dave Ulrich – The HR Scorecard

În acelaşi spirit al măsurării şi favorizării creşterii performanţei activităţii de resurse

umane, au fost identificaţi numeroşi factori care generează performanţa în acest domeniu.
Dintre aceştia menţionăm:
• Accesul angajaţilor la informaţii în scopul facilitării procesului de luare a
deciziilor;
• Gradul de suprapunere a valorilor angajaţilor cu cele ale organizaţiei;
• Media schimbărilor în nivelul de performanţă obţinut pentru o anumită perioadă de
timp;
• Schimbările în modul de gândire al angajaţilor;
• Analiza climatului organizaţional;
• Consistenţa şi claritatea mesajelor transmise de top management şi de
departamentul de resurse umane;
• Reclamaţii/mulţumiri din partea clienţilor;
• Satisfacţia clienţilor interni (manageri şi angajaţi) legată de procesul de recrutare;
• Nivelul de cunoştinţe financiare ale angajaţilor;
• Diversitatea de sex şi rasă pe categorii de posturi;
• Eficienţa circulaţiei informaţiilor între departamente;
• Eficienţa procesului de evaluare a performanţelor pentru cei cu rezultate slabe;
• Nivelul de implicare a angajaţilor (obţinut în urma cercetării opiniei angajaţilor);
• Creşterea nivelului de competenţă a angajaţilor;
• Oportunităţile de creştere şi dezvoltare a angajaţilor;
• Nivelul de implicare a angajaţilor în îndeplinirea responsabilităţilor (obţinut în
urma cercetării opiniei angajaţilor);
• Satisfacţia angajaţilor legată de oportunităţi, salarii, etc. (obţinută în urma
cercetării opiniei angajaţilor);
• Numărul de plecări ale angajaţilor, în funcţie de performanţă;
• Gradul de extindere a echipelor de lucru interfuncţionale în cadrul organizaţiei;
• Măsura în care organizaţia învaţă;
• Măsura în care angajaţii înţeleg strategia organizaţiei şi obiectivele operaţionale;
• Măsura în care angajaţii au acces la informaţiile şi cunoştinţele necesare realizării
responsabilităţilor ce le revin;
• Măsura în care competenţele cerute angajaţilor se reflectă în procesul de recrutare
şi management al performanţei;
• Măsura în care angajaţii cunosc scopurile şi obiectivele organizaţiei;
• Măsura în care angajaţii cunosc şi înţeleg propriile lor obiective;
88
 • Măsura în care practicile de recrutare, evaluare şi salarizare au legătură sau
recompensează generarea de cunoştinţe şi împărtăşirea lor;
• Măsura în care departamentul de resurse umane ajută la dezvoltarea competenţelor
de leadership necesare;
• Gradul de eficacitate a departamentului de resurse umane în evaluarea beneficiilor
obţinute din diferite programe;
• Măsura în care departamentul de resurse umane este implicat încă de la început în
procesul de selectare a candidaţilor potenţiali;
• Măsura în care sistemul de evaluare este considerat credibil;
• Măsura în care informaţiile sunt comunicate eficient angajaţilor;
• Măsura în care angajaţii pot descrie strategia de resurse umane a organizaţiei;
• Măsura în care angajaţii pot descrie intenţiile strategice ale organizaţiei;
• Măsura în care organizaţiei împărtăşeşte cu angajaţii un număr ridicat de
informaţii legate de afacere;
• Măsura în care managementul de top este preocupat de împărtăşirea cunoştinţelor
în întreaga organizaţiei;
• Procentul de angajaţi care formulează sugestii şi propuneri de îmbunătăţire;
• Procentul de femei sau minorităţi promovate;
• Procentul de angajări din interior;
• Procentul de angajaţi care pot fi promovaţi;
• Procentul de angajaţi cu experienţă extraprofesională (în afara postului ocupat);
• Procentul de oameni cheie (din punct de vedere al performanţei) reţinuţi în cadrul
organizaţiei;
• Performanţa noilor angajaţi;
• Oportunităţile de dezvoltare planificate şi atinse;
• Numărul de profesionişti în resurse umane raportat la numărul total de angajaţi;
• Rata de reţinere a capitalului uman critic;
• Rata de succes a angajărilor din exterior.

Sursă: Brian E. Becker, Mark A. Huselid, Dave Ulrich – The HR Scorecard

Pentru a stabili eficienţa sistemului de resurse umane şi pentru a genera îmbunătăţirile

necesare, este necesar să măsurăm permanent o serie de indicatori pe care apoi să- i corelăm
cu performanţele obţinute de organizaţie.

Iată principalii indicatori de eficienţă a sistemului de resurse umane:

-Rata de absenteism pe categorii de posturi;
-Rata accidentelor de muncă;
-Vechimea medie pe nivel de performanţă obţinut;
-Timpul mediu de rezolvare a conflictelor;
-Costurile legate de beneficii ca procent din salariu sau venituri;
-Litigiile cu statul referitoare la practicile cu angajaţii;
-Costurile cu litigiile legate de resurse umane;
-Costuri legate de răniri;
-Costul pe fiecare angajare;
-Costul pe ora de training;
-Bugetul departamentului de resurse umane;
-Cheltuieli privind resursele umane pe fiecare angajat;
89
 -Cheltuieli cu resurse umane/cheltuieli totale;
-Rata de selecţie (numărul de interviuri pentru fiecare post);
-Măsurarea ciclurilor de timp pentru procesele cheie;
-Numărul de candidaţi pentru fiecare sursă de recrutare (în funcţie de calitate);
-Numărul de angajări pe sursa de recrutare (în funcţie de calitate);
-Numărul de cursuri pentru fiecare subiect;
-Numărul de anunţuri privind recrutarea în cadrul organizaţiei;
-Numărul de îmbolnăviri cauzate de stres;
-Numărul de zile de training şi programe pe an;
-Procentul şi numărul angajaţilor implicaţi în training;
-Procentul de informaţii corecte în sistemul de informaţii privind resursele umane;
-Procentul de realizare a planurilor de dezvoltare a angajaţilor;
-Procentul angajaţilor care au acces la trainig şi la oportunităţi de dezvoltare;
-Procentul de noi materiale în programele de training în fiecare an;
-Procentul de salarii cheltuit pe programe de training;
-Procentul de formulare de evaluare a performanţei completate la timp;
-Timpul de răspuns pentru informaţiile cerute;
-Numărul de zile de scutiri medicale pe numărul de angajaţi, pe an;
-Viteza de procesare a salariilor;
-Timpul necesar pentru orientarea noilor angajaţi;
-Timpul de ocupare a unei noi poziţii;
-Totalul salariilor şi beneficiilor pe angajat;
-Totalul investiţiile în resurse umane/Salarii;
-Totalul investiţiilor în resurse umane/Venituri;
-Rata de plecare pe tipul de sursă de recrutare;
-Costuri legate de plecări;
-Rata plecărilor pe categorii de posturi şi performanţă.

Sursa: Brian E. Becker, Mark A. Huselid, Dave Ulrich – The HR Scorecard

Este evident că oricât de lungă ar fi fost această listă ea n-ar fi putut acoperi toate
situaţiile şi că, dincolo de ceea ce identificăm noi la nivel de organizaţie, există numeroşi alţi
factori asupra cărora pot acţiona angajaţii plasaţi pe diverse nivele ierarhice.

Pentru a evidenţia modul în care se cuantifică efortul organizaţiei, vom parcurge pe

rând trei situaţii, legate de acţiuni distincte de resurse umane:

90
 8.4 Cuantificarea efortului în activităţile de resurse umane

a) Proiect de recrutare, selecţie şi integrare a personalului

Activitatea de recrutare, selecţie şi integrare generează următoarele costuri:

- analiza postului şi elaborarea fişei de post:

Nr. ore de lucru x (Salariul orar al managerului direct + Salariul orar al managerului RU)

- metoda de recrutare folosită ( cost anunţ, internet):

- selectarea aplicaţiilor primite:

( Nr. total aplicaţii : Nr. aplicaţii analizate pe oră) x Salariul orar al managerului RU

- interviurile de preselecţie:

( Timp alocat pentru toate interviurile + Timp alocat pentru programarea candidaţilor + Timp alocat
pentru anunţarea celor ale căror aplicaţii nu au fost selectate + Timp alocat pentru interviuri + Timp alocat
pentru anunţarea candidaţilor respinşi la interviu) x Salariul orar al managerului RU

- selecţia candidaţilor (interviuri şi/sau teste):

(Nr. interviuri/teste x Durata interviului/test) x Salariul orar al managerului + Timp necesar pentru luarea
deciziei x ( Salariul orar al managerului + Salariul orar al managerului de RU)

- perioada de probă:

[(Randamentul maxim 100% - Randamentul noului angajat 60%) x Salariul fix lunar + Nr. ore coaching
din partea managerului x Salariul orar al managerului] x Nr. noi angajaţi

b) Proiect care vizează implementarea sistemelor de evaluare a performanţelor şi de remunerare

Costurile generate de această activitate cuprind:

a) costuri legate de evaluare
b) costuri legate de remunerare

Costurile legate de evaluarea performanţei sunt generate de:

- analiza posturilor şi a fişelor de post:

Număr posturi x Număr ore x Salariul mediu orar manager

- elaborarea formularelor de evaluare şi autoevaluare:

Nr. ore estimate x Nr. manageri implicaţi x Salariul mediu orar manageri

91
- pregătirea managerilor în vederea susţinerii interviului de evaluare a angajaţilor:

Nr. ore estimate x Nr. manageri implicaţi x Salariul mediu orar manageri

- instruirea angajaţilor cu privire la modul de completare a formularelor de

autoevaluare şi cu privire la modul în care va decurge întregul proces:

Nr. ore estimate x [(Nr. manageri implicaţi x Salariul mediu orar manageri) + (Nr. angajaţi
implicaţi x Salariul mediu orar angajat)]

- multiplicarea formularelor de evaluare şi autoevaluare;

- completarea formularelor de evaluare şi autoevaluare:

Nr. fişe completate de manager x Timp estimat (ore) x Salariul mediu orar manager + Nr. fişe
autoevaluare x Timp estimat (ore) x Salariu mediu orar angajat

- derularea interviurilor de evaluare a performanţelor:

(Nr. manageri evaluaţi de manager general x Timp estimat (ore) x Salariul mediu orar manageri x
Nr. evaluări succesive) + ( Nr. angajaţi evaluaţi x Timp estimat (ore) x (salariul mediu orar
manageri + salariul mediu orar angajaţi)

- analiza datelor, întocmirea raportului şi prezentarea sa:

Nr. ore analiză şi redactare raport x Salariul mediu orar manager resurse umane + Nr. ore
prezentare raport manageri x Nr. manageri x Salariul mediu orar manager + Nr. ore prezentare
raport angajaţi x Nr. angajaţi x (Salariu mediu orar manageri + Salariu mediu orar angajaţi)

- monitorizarea activităţii:

Nr. întâlniri cu fiecare manager x Nr. manageri x Timp estimat (ore) x Salariul mediu orar
manageri + Nr. întâlniri cu fiecare angajat x Nr. angajaţi x Timp estimat (ore) x (Salariul mediu
orar manageri + Salariul mediu orar angajaţi)

Costurile generate de remunerare cuprind:

- legate de elaborarea noului sistem:

Nr. manageri implicaţi x Timp estimat (ore) x Salariul mediu orar manageri

- legate de comunicarea noului sistem de remunerare a angajaţilor:

(Nr. manageri x Salariul mediu orar manager)i +( Nr. angajaţi x Salariu mediu orar angajaţi x
Timp estimat (ore)

- cheltuieli administrative legate de implementarea noului sistem.

92
 c) Proiect de formare

În acest caz, costurile care apar sunt determinate de :

a) desfăşurarea propriu-zisă a programelor de formare

Nr. zile curs x Nr. participanţi x Onorariul/ zi de curs/ persoană

b) desfăşurarea programului de coaching

Nr ore coaching/ persoană x Tarif/ora coaching x Nr. participanţi

c) absenteism

Nr. zile curs x Nr. participanţi x Salariul zilnic + Valoarea pe care ar fi produs-o participanţii
în zilele de curs

Valoarea pe care ar fi produs-o participanţii în zilele de curs =

{[Venituri – (cheltuieli – salarii)] / Nr. angajaţi} / Nr. zile lucrătoare/an

d) cheltuieli administrative

Nr. zile curs x Cheltuieli închiriere sală + Nr. zile curs x Nr. participanţi x Cheltuieli cathering

e) desfăşurarea de întâlniri. După curs au loc întâlniri între supervizori şi angajaţi şi

acestea generează costuri:

Nr.întâlniri x Durata unei întâlniri-ore x Nr. supervizori x Salariu orar + Nr. întâlniri x Durata unei
întâlniri-ore x salariul orar x Nr. angajaţi)

Aşadar există o preocupare evidentă pentru a învăţa să măsurăm aportul pe care

resursele umane îl aduc în atingerea obiectivelor stabilite. Există persoane şi organizaţii care
se specializează în această direcţie sau observăm că fiecare companie îşi dezvoltă propriile
sale instrumente de lucru. Suntem încă pe un teren de lucru, de încercare şi eroare, de
construire a unor sisteme performante de măsurare.
În acest context, prezenta temă şi-a propus să demonstreze că o investiţie în resurse
umane se poate monitoriza şi că i se poate măsura eficienţa. Cu o sigură condiţie: să dispunem
la nivelul organizaţiei sisteme de măsurare bine puse la punct.

93
94