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O QUE OS
MELHORES
CEOs FAZEM
DIFERENTE
AS ATITUDES QUE
DIFERENCIAM OS
MELHORES
PÁG. 48
LÍDERES
MAIO 2017
FOCO 24 GOVERNANÇA
O PRINCIPAL ERRO DA
39 GOVERNANÇA
A VISÃO DO CONSELHO: OS
GESTÃO DE
23
LIDERANÇA CORPORATIVA CONSELHEIROS PRECISAM
EQUILIBRAR TODOS OS INTERESSES
LONGO PRAZO
A maioria dos CEOs e dos conselhos
acredita que tem obrigação de maximizar Uma conversa com Barbara Hackman
valor para o acionista. Não tem. Franklin, especialista em governança
Joseph L. Bower e Lynn s. Paine corporativa. Sarah Cliffe
36 LIDERANÇA 42 PESQUISA
A VISÃO DO CEO: DEFENDER BOAS OS DADOS: QUANDO O
EMPRESAS DE MAUS INVESTIDORES “LONGO PRAZISMO” COMPENSA
Uma conversa com David Pyott, ex-CEO Pesquisa mostra correlação com
da Allergan. Sarah Cliffe melhor desempenho financeiro.
Dominic Barton, James Manyika e
Sarah Keohane Williamson CAPA: KIDSADA MANCHINDA/GETTY IMAGES
56
Elena Lytkina Botelho,
66
Kim Rosenkoetter
Powell, Stephen
Kincaid e Dina Wang
48
RADAR 12 EMPREENDEDORISMO
Como investidores de
risco avaliam propostas
18 DEFENDA SEU ESTUDO
Às vezes, quanto menos
inovação, melhor
Novas ideias e Comportamentos Se sua empresa está um caos,
pesquisas em andamento surpreendentes que fazem a não se afobe atrás da próxima
diferença inovação
14 RESUMO GERAL DAS ÚLTIMAS
PESQUISAS E IDEIAS SOBRE GESTÃO
EXPERIÊNCIA
90
75 GESTÃO PESSOAL
Resgate seu trajeto diário DE CORPO E ALMA
Administre seu
Ir e voltar do trabalho não
precisa ser uma tortura. ALICE WATERS
crescimento profissional Francesca Gino, Bradley Staats,
Jon Jachimowicz, Julia Lee e
Jochen Menges
82 ESTUDO DE CASO
Competir contra a ostentação
Como uma marca de relógio
discreta pode se destacar
na China?
Stephen Nason, Joseph Salvacruz
e J. P. Stevenson
DAN SAELINGER; MATHEW SCOTT
SEÇÕES
8 Carta ao leitor
88 Resumo da edição
ATRIBUINDO
sustentável de longo prazo, às vezes, somos repudiados por
executivos de empresas de capital aberto. Eles dizem que a meta
é admirável, mas as pressões do mundo moderno exigem que
PODER
eles priorizem os retornos para os acionistas.
Mas e se a premissa que sustenta esta ideia estiver errada?
E se ela se basear numa interpretação questionável, talvez até
EXAGERADO
equivocada da lei? Estas são algumas das questões provocativas
apresentadas no artigo de fundo do Foco deste mês, por Joseph
Bower e Lynn Paine, da Harvard Business School: “O principal
erro da liderança corporativa” (pág. 24).
AOS
A ideia de primazia do acionista é relativamente recente
e está sedimentada na teoria da representação exposta por
economistas acadêmicos na década de 1970 em artigos da
ACIONISTAS?
HBR e outros lugares. De forma simplificada, a noção é que os
acionistas são donos das corporações e, por este motivo, têm a
palavra final sobre seus negócios. Bower e Paine demonstram
falhas na teoria, principalmente sua incapacidade de tratar o
“vácuo da responsabilidade” que surge pelo fato de os acionistas
— muitos deles investidores apenas de curto prazo — não terem
responsabilidade real sobre as empresas de cujas ações são
detentores.
Os autores argumentam que a atual ortodoxia, “versão
extrema da centralização no acionista”, é “confusa”, em termos
legais, e prejudica a sociedade. E ainda força os executivos a
focarem exageradamente no curto prazo, enfraquecendo as
perspectivas de longo prazo das empresas e prejudicando a
corporação como um todo.
Uma abordagem mais apropriada, segundo eles, deveria se
preocupar intrinsecamente com a saúde da empresa, e não com
os ganhos de curto prazo dos acionistas. As corporações são
entidades independentes autorizadas por lei, com potencial para
continuar indefinidamente. Com uma boa liderança, elas podem
ser úteis aos mercados e à sociedade por longos períodos.
Há mais de 40 anos, as obras acadêmicas mudaram a forma
como as corporações modernas são geridas. Talvez o artigo de
Bower e Paine possa nos conduzir por um novo caminho.
CHRISTOPHER CHURCHILL
QUE PODEM FAZER A DIFERENÇA mostravam dinâmicos, confiantes ou inseguros (os pro-
gramadores levaram em conta o gênero e o carisma dos
apresentadores, além do tamanho do mercado abrangi-
COMO INVESTIDORES
do pelas start-ups). Entre investidores e empreendedo-
res, a ideia geral é que “paixão” é um atributo positivo,
que indica disposição, persistência e comprometimen-
DE RISCO AVALIAM
to. “Existe esse mito de que eles querem ver o seu empe-
nho máximo para fazer negócios e trabalhar duro”, diz
Balachandra. Porém, quando os programadores checa-
PROPOSTAS
ram as avaliações com base nas start-ups escolhidas co-
mo finalistas da competição, descobriram exatamente o
oposto: os juízes preferiam a serenidade. Estudos subse-
quentes mostraram que as pessoas equiparam tranquili-
dade com poder de liderança. Por isso, modere seu entu-
siasmo e transmita confiança.
s de entrar para o mundo acadêmico, Confiança supera a competência. Em um segun-
shmi Balachandra passou alguns anos do estudo, Balachandra trabalhou com uma rede de
balhando para duas empresas de capital investidores-anjo, sediada na Califórnia, que se reúne
risco, onde ela corriqueiramente tes- mensalmente para ouvir apresentações de 20 minutos
munhou um fenômeno que a deixava de fundadores de start-ups. Imediatamente após cada
erplexa. Os investidores recebiam um apresentação, os investidores preencheram questio-
rojeto de um empreendedor, liam e fi- nários detalhados sobre suas reações e indicaram se
cavam empolgados. Eles pesquisavam a desejavam que as empresas continuassem até a due
indústria e o entusiasmo aumentava ain- diligence (o passo seguinte antes do investimento). Os
da mais. Então convidavam o fundador resultados mostraram que o interesse em uma start-up
da empresa para uma apresentação for- era impulsionado menos pelo julgamento da compe-
mal — e no fim já não tinham nenhum tência dos donos do que pela percepção sobre seu ca-
nvestir naquilo. Por que uma proposta ráter e confiabilidade. Para Balachandra, isso faz sen-
que no papel parece tão promissora se torna descartá- tido: o CEO que não tem as competências básicas, co-
vel quando a pessoa responsável pelo projeto de fato o mo conhecimento prévio financeiro ou técnico, pode
apresenta? “Foi isso o que me motivou a ir atrás de um superar isso por meio de treinamento ou contratação
doutorado”, diz Balachandra, atualmente professora de pessoas competentes para auxiliá-lo, mas caráter é
da Babson College. “Queria esmiuçar e estudar a inte- algo menos maleável. E como investidores-anjo nor-
ração entre o investidor e o empreendedor”. malmente trabalham diretamente com empreende-
Balachandra, ainda antes do início de sua pesqui- dores em investimentos de alto risco por vários anos,
sa, tinha alguns palpites. A maior parte dos empreen- procuram evidências de que seus novos parceiros se
dedores acredita que a decisão sobre o investimento comportarão de forma honesta e direta, sem aumentar
irá depender primeiramente do produto da apresen- os riscos. Na verdade, a pesquisa mostrou que empre-
tação — a informação e a lógica, normalmente expos- endedores que projetaram confiabilidade ampliaram
tas em tela de PowerPoint. Mas, na verdade, muitos em 10% suas chances de ser financiados.
investidores avaliam as apresentações previamen- A capacidade de oferecer coaching é importan-
te; o encontro pessoal é mais para tirar dúvidas, ter te. Especialmente entre investidores-anjo, que se en-
maior clareza e julgar a personalidade de quem apre- volvem mais cedo do que investidores tradicionais, as
senta. Para entender melhor essas dinâmicas, Bala- decisões não são impulsionadas apenas pelo potencial
chandra passou quase dez anos anotando o que se de retorno — mas também pelo ego. Os investidores-an-
passava em reuniões de apresentação e quantifican- jo são em sua maioria empreendedores experientes que
do os resultados. Alguns padrões eram claros desde o querem ser mentores ativos, por isso preferem investi-
começo. Por exemplo, empreendedores que dão risa- mentos que lhes permitam agregar valor. Para que isso
da durante suas apresentações são mais bem-sucedi- aconteça, o fundador precisa estar aberto para receber
dos, assim como as que conferem os amigos que pos- feedback e ter potencial para ser um bom protégé.
suem em comum com seus investidores. Depois de se Balachandra chegou a essa conclusão por meio de
aprofundar, ela chegou a quatro conclusões gerais: pesquisas e avaliações de vídeos com a mesma rede de
A paixão é superestimada. Trabalhando com gra- investidores da Califórnia. Programadores examina-
vações em vídeo de mais de 185 apresentações de um ram os vídeos atentando para gestos como acenar com
minuto realizadas durante uma competição de empre- a cabeça e sorrir ao responder às perguntas, o que indi-
endedorismo no MIT (com investidores reais atuando ca que os fundadores estavam abertos a ideias. Quan-
como juízes), Balachandra pediu aos programadores do os resultados das análises e das pesquisas demons-
que desligassem o som e deixassem somente as imagens traram que eles estavam, e quando o investidor
Pelo modo como fazem suas realmente acreditam nas soluções que
apresentações, você diria estão oferecendo para o mercado.
que os empreendedores
superestimam a importância A vontade do empreendedor de
da ideia do negócio que estão se tornar um mentor é muito
propondo? Eu acredito piamente importante? Não sou capaz de
que sim. Embora a ideia do negócio fazer uma empresa ter sucesso.
seja, claro, muito importante, minha Qualquer investidor que afirme o
tendência é filtrar ideias e mercados contrário é arrogante. Dito isso,
que não me interessam antes mesmo eu realmente procuro aqueles que
de decidir realizar uma reunião serão bons parceiros, que estão
de apresentação. Nos estágios abertos a feedback. Se as pessoas
iniciais, quando você ainda é um se mostram muito defensivas ao
investidor-anjo ou pre-seed, não se receber um feedback, trabalhar
tem ainda muita informação sobre com elas pode ser complicado.
se o negócio vai ter boa aceitação.
Sua opinião tem de ser abalizada É muito difícil avaliar essas
para saber se há mercado, e você características em uma única
precisa avaliar os outros aspectos da apresentação? Procuro não
apresentação. Muito disso se resume me concentrar muito em como o
a: “você acredita nesta equipe?”. empreendedor faz a apresentação.
Para mim, esta é a primeira coisa — Assim como existem pessoas que
uma vez que eu tenha decido que sobressaem em entrevistas de
aquela é uma oportunidade que emprego, mas se tornam péssimos
desejo explorar. Quero saber se os funcionários, há aquelas que
empreendedores estão dispostos a são excelentes na apresentação,
desenvolver aquilo. mas não são necessariamente
empreendedores competentes.
Essa pesquisa sugere que o Tento passar bastante tempo com
comportamento sereno é mais empreendedores fora do ambiente
atraente para investidores da apresentação antes de fazer o
do que paixão e energia. Você investimento. Essa é uma das razões
concorda? Na verdade, prefiro pela qual não invisto muito na região
empreendedores mais apaixonados da Bay Area — contratos ali podem
e enérgicos. Pessoas que começam progredir muito rápido, então é
um negócio são mercenários ou complicado passar muito tempo
missionários, e eu prefiro investir com uma start-up antes de tomar
em missionários — pessoas que uma decisão.
LEALDADE
CONTINUAÇÃO DA PÁGINA 26
3ANOS
,5
-ups lideradas por mulheres). Durante a mudaram de empresa e quando permaneceram.
pesquisa, Balachandra e seus colegas
usaram vídeos da competição do
Um fator importante é a duração do relacionamento
MIT para testar a percepção de que tanto com o lobista quanto com a empresa. A
investidores de risco são tenden-
ciosos em relação a mulheres em-
possibilidade de um cliente seguir um funcionário que
preendedoras. Programadores ob- está de saída aumenta em quase 2%, para cada seis
servaram se o apresentador era ho-
mem ou mulher e então avaliaram se
meses que os dois trabalharam juntos. Esse efeito é, de
Depois de trabalhar
exibiam sinais de comportamento es- com determinado certa forma, contrabalançado pelo tempo que o cliente
tereotipado — masculino (como vigor, funcionário por
controle, agressividade e assertividade)
esse período, tem negócios com a empresa, com o risco de ele seguir o
a chance de
ou feminino (simpatia, sensibilidade, elo- o cliente funcionário que a está deixando ser aproximadamente 1%
quência e emotividade). A análise mostrou segui-lo
que embora o gênero por si só não influen- quando ele
menor para cada seis meses em que foi cliente. A importância
cie o sucesso, pessoas com maiores níveis de partir para aparente desses dois efeitos é considerável: a chance de
uma nova
comportamento estereotipado feminino ti-
nham menos possibilidade de ser bem-sucedi-
empresa um cliente abandonar o barco com um funcionário dobra
dobra.
das nas apresentações. “O estudo mostra que in- depois de três anos e meio. A estrutura do relacionamento
vestidores de risco são tendenciosos em relação
a características femininas”, afirma Balachandra.
também importa. Clientes atendidos por equipes são
“Eles não querem ver determinados comportamen- menos propensos a acompanhar qualquer funcionário,
tos, então se você é excessivamente emotivo ou sen-
sível, procure não demonstrar”.
principalmente quando a equipe é composta de especialistas
O ponto mais importante para os empreende- — é muito difícil para um lobista especializado em um
dores é o seguinte: você deve pensar no processo
de apresentação menos como uma apresentação
tema reproduzir os serviços de toda uma equipe.
formal e mais como uma conversa improvisada Embora o estudo tenha como objetivo lobistas, os
onde a atitude é mais importante do que os fun- resultados são relevantes para empresas de serviços
damentos do negócio. Preste bastante atenção às profissionais em geral. ■
perguntas que lhe são feitas, e pense bem nas res-
postas. Se você não sabe uma coisa, diga que irá SOBRE A PESQUISA “Employee mobility and interfirm relationship transfer: evidence
descobrir — ou pergunte ao investidor o que ele from the mobility and client attachments of United States Federal Lobbyists, 1998—
acha. Não reaja defensivamente a perguntas-cha- 2014”, por Joseph Raffiee (Strategic Management Journal, a ser publicado em breve.)
ve. E em vez de ficar obcecado com os detalhes
técnicos de sua apresentação, Balachandra suge-
re “se concentrar para ficar calmo, sereno e aber-
to a feedbacks”. HBR Reprint F1705A–P
MARKETING
NÃO LANCE SEU PRODUTO EM 2020
GASTARMAIS
Novos dados da pesquisa anual Most memorable new product launch mostram ESTUDOS MOSTRAM QUE consumidores
um padrão interessante: a lembrança dos consumidores no EUA de produtos muitas vezes se sentem culpados
novos foi ao menos 10 pontos menor, em média, para itens lançados em 2008, por comprar produtos de luxo
2012 e 2016 do que para os lançados em outros anos recentes. O motivo? As
eleições presidenciais consomem a atenção da mídia e dos consumidores.
porque o custo excessivo parece
Segundo os pesquisadores, “legislações e medidas políticas podem mudar desperdício ou frivolidade. Para
o modo como as pessoas vivem de uma maneira que poucos produtos são superar esse sentimento, profissionais
capazes”. A cobertura e a propaganda política são emocionantes e bastante de marketing podem enfatizar o que
tensas, por isso “novos produtos têm mais dificuldade para perfurar a
consciência coletiva dos consumidores”. Entre os produtos que conseguiram
os pesquisadores chamam de álibi
romper essa confusão em 2016 e atingir bons níveis estão o Iphone 7 da Apple, funcional — uma característica prática
o Tesla modelo X, a Echo Dot da Amazon e vários itens de fast-food e petiscos. ■ que ajuda as pessoas a justificar seus
PROPORÇÃO DE CONSUMIDORES QUE SE LEMBRAVAM DE UM NOVO PRODUTO gastos (exemplos incluem a capacidade
65 % off-road de SUVs de luxo e os bolsos
para proteção de celular em bolsas
59% 57 %
da Louis Vuitton). Pesquisadores
33 %
34% exemplo, disseram que pagariam 50% a
31% mais por uma bolsa de bebês da Coach
depois de terem visto um anúncio
explicando seu compartimento térmico
para mamadeiras). Elas escreveram:
“Os profissionais de marketing
criativos podem usar essa estratégia
para elaborar produtos, promoções e
anúncios que sejam atraentes para o
desejo dos consumidores por luxo e
justificativas”.” ■
2008
2006
2009
2007
2010
2014
2016
2012
2013
2015
2011
P: Até que ponto você acredita que as seguintes áreas afetarão P: Até que ponto a sua organização está lidando com as
negativamente os níveis de confiança dos stakeholders na sua seguintes áreas atualmente?*
indústria nos próximos 5 anos?
21% 69% 38% 52%
Violações de privacidade 30% 62%
de dados e ética
38% 53% 40% 45%
Todos os CEOs
Brasil Pouco Muito CEOs de empresas com receitas > US$ 10 bilhões
Global Pouco Muito CEOs de empresas com receitas < US$ 100 milhões
*Resultados globais
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PricewaterhouseCoopers, ou conforme o contexto sugerir, ao próprio network. Cada firma membro da rede PwC constitui uma pessoa jurídica separada e independente. Para mais detalhes
acerca do network PwC, acesse: www.pwc.com/structure
RADAR
INOVAÇÃO, MELHOR
ninguém havia usado carro híbrido em
corridas do nível da F1. Mas a maioria
das equipes mergulhou de cabeça na
reestruturação de seus carros para
tirar proveito da tecnologia híbrida.
PROFESSOR AVERSA,
Investiu-se pesado em inovação.
Uma equipe não inovou — a que
pertencia a Ross Brawn, uma lenda
no meio. Com sérias dificuldades
32%
Porcentagem de PPGs*/varejistas
Estratégia de Preço
Pricing Analytics
19%
17%
16% 16%
Arquitetura Estrutura e
Processos
de preço Organização
Esses fatos ilustram uma forma de EM RESUMO dos acionistas que exercem esse poder.
pensar a governança e a gestão de empre- Como resultado, os gestores sofrem pres-
sas que atualmente está se difundindo na O PROBLEMA são crescente para gerar retornos cada vez
Segundo uma crença muito
comunidade financeira e em boa parte do mais rápidos e mais previsíveis e reduzir
difundida, “maximizar
mundo dos negócios. Ela está centrada valor para o acionista” é a investimentos arriscados com o objetivo de
na ideia de que o objetivo da gestão é, principal responsabilidade atender necessidades futuras e encontrar
ou deveria ser, maximizar o valor para dos conselhos e gestores. Mas soluções criativas para os problemas que as
os acionistas, mas ela abrange uma faixa isso é confuso como legislação pessoas enfrentam no mundo todo.
corporativa e insatisfatório
muito ampla de tópicos — desde medidas Não entenda mal: somos capitalistas até
como guia de comportamento
de desempenho e remuneração de execu- gerencial — e encerra em seu a medula. Acreditamos que uma ampla par-
tivos até direitos de acionistas, papel dos bojo um grande problema de ticipação na economia por meio da posse
conselheiros e responsabilidade corpora- responsabilidade. de ações de empresas de capital aberto é
tiva. Esse sistema difícil tem sido adotado importante para o tecido social, e que são
não só por ativistas de fundos hedge como A SOLUÇÃO essenciais fortes medidas de proteção para
Ackman, mas também por investidores A saúde de uma empresa
os acionistas. Mas a saúde do sistema eco-
— não a saúde de seus
institucionais em geral, juntamente com acionistas — deve ser a nômico depende do desempenho correto
muitos conselhos, gestores, advogados, principal preocupação do papel dos acionistas. A versão exagera-
acadêmicos e até alguns agentes regulado- dos gestores corporativos. damente centrada no acionista do modelo
res e legisladores. Na verdade, seus precei- Isso pode parecer uma da representação é falha em seus conceitos,
tos são largamente considerados como um mudança pequena, mas
confusa sob o aspecto jurídico e prejudicial
poderia tornar as empresas
modelo de “boa governança” para o tipo de menos vulneráveis a formas na prática. Um modelo mais apropriado
ativismo do investidor ilustrado na história prejudiciais de investimentos deveria reconhecer o papel crítico dos acio-
da Allergan. ativistas — e facilitar a tarefa nistas, mas também considerar seriamente
A ideia de que gestores corporativos dos gestores de focar no longo a ideia de que as corporações são entidades
devem ter como objetivo maximizar o prazo.
independentes com múltiplas finalidades
valor para os acionistas — e que os conse- e amparadas pela lei, com uma potencial
lhos devem garantir que eles o façam — é existência duradoura. E deveria reconhecer
relativamente recente. Ela se baseia no os princípios jurídicos aceitos que assegu-
que é conhecido como teoria da represen- considerados responsáveis pelos efeitos ram que tanto os conselheiros e gestores
tação, que foi postulada por economistas das ações que aprovam na corporação, a como os acionistas têm deveres para com a
acadêmicos na década de 1970. A teoria se terceiros ou à sociedade em geral. A teoria corporação. Em outras palavras, um mode-
baseia na afirmação de que os acionistas da representação ainda precisa resolver o lo mais bem elaborado seria mais centrado
possuem a corporação e, em virtude de problema da falta de responsabilidade que na empresa.
seu status de donos, eles têm a última pa- resulta da aceitação de sua premissa central Antes de pensar num modelo alterna-
lavra sobre os negócios e podem legitima- — de nosso ponto de vista, falha — de que tivo, vamos entender melhor o modelo da
mente exigir que as atividades da empresa os acionistas são donos da corporação. representação.
sejam conduzidas de acordo com seus Os efeitos dessa omissão são perturba-
interesses. dores. Preocupamo-nos com o fato de que
Transferir a posse da corporação para os a forma como o modelo de governança e FUNDAMENTOS DO MODELO
acionistas pode parecer bastante natural, gestão baseado no modelo da represen- As ideias básicas do modelo da represen-
mas um olhar mais atento revela que é tação está sendo praticado prejudica as tação, ou da agência, como também é co-
legalmente confuso e, talvez mais impor- empresas e — se for aplicado ainda mais nhecido, estão no famoso artigo de Milton
tante, impõe o desafio da responsabilidade. genericamente, como preveem os es- Friedman publicado em 1970 pela New
Vale lembrar que os acionistas não têm pecialistas — pode ser desastroso para a York Times Magazine, no qual ele critica
obrigação legal de proteger ou servir as em- economia como um todo. Em particular, veementemente a noção de “responsabi-
presas cujas ações possuem e, pela doutri- há uma grande preocupação com os efeitos lidade social” corporativa chamando-a de
na da confiabilidade limitada, estão isentos sobre a estratégia corporativa e a alocação doutrina socialista. Friedman considera a
de responsabilidade legal pelos débitos e de recursos. Nas últimas décadas o modelo propriedade da corporação pelos acionistas
delitos dessas empresas. Além disso, de da representação forneceu as bases para como uma dádiva. Ele afirma que “o gestor
modo geral eles podem comprar e vender uma série de mudanças nas práticas da é o agente dos indivíduos que possuem a
ações irrestritamente e só precisam revelar governança e gestão, que, se consideradas corporação” e vai além: “A responsabilida-
sua identidade em determinadas circuns- juntas, aumentaram o poder e a influência de mais importante do gestor é conduzir o
tâncias. Sem contar a tendência de estarem de certos tipos de acionista sobre outros, e negócio de acordo com a vontade dos do-
física e psicologicamente distantes das aumentaram ainda mais as preocupações nos”. Ele caracteriza o executivo como “um
atividades das empresas nas quais inves- de acionistas sobre as pretensões de outros agente a serviço dos interesses daquele que
tem. Isso equivale a dizer que os acionistas grupos importantes de interessados — sem aqui chamaremos de principal”.
de empresas de capital aberto são pouco es- estabelecer nenhuma reciprocidade de res- Essas ideias foram posteriormente mais
timulados a avaliar e normalmente não são ponsabilidade ou de explicações da parte desenvolvidas no artigo de Michael Jensen
3 A teoria está crivada de danos morais: Com algumas exceções, os acionis- costumam atuar em negócios nos quais têm
os acionistas não são responsáveis co- tas têm o direito de agir completamente grandes interesses dos dois lados.
mo donos pelas atividades da empresa, de acordo com seus próprios interesses Numa economia bem organizada, direi-
nem têm a responsabilidade que exe- dentro dos limites da legislação dos valores tos e responsabilidades caminham lado a
cutivos e conselheiros têm de proteger mobiliários. Ao contrário dos conselheiros, lado. Atribuir direitos de posse aos acionistas
os interesses da empresa. O problema dos quais se espera que se abstenham de e ao mesmo tempo isentá-los de suas res-
de tratar os acionistas como proprietários negociar em benefício próprio, eles têm ponsabilidades abre portas para oportunis-
é exacerbado pela falta de outro aspecto liberdade de agir dos dois lados de uma mo, fraude e mau uso dos ativos corporati-
tradicional de ser dono: a responsabilidade transação de seu interesse. Veja a disputa vos. O risco é menos preocupante quando os
pela propriedade possuída e a prestação de entre a Allergan e a Valeant. Era de esperar acionistas não tentam influenciar as grandes
contas — e até responsabilidade jurídica, que um membro do conselho da Allergan, decisões corporativas, mas é muito sério
em alguns casos — por danos a terceiros dono de ações da Valeant, se abstivesse de quando influenciam. O problema é mais
decorrentes da forma como a propriedade votar ou de promover a oferta da Valeant. claro quando os detentores temporários de
é usada. Os acionistas não assumem essa Mas os acionistas da Allergan com partici- ações intervêm para reconstituir o conselho
responsabilidade. Sob a égide da responsa- pação nas duas empresas tinham liberdade de uma empresa, mudar sua administração,
bilidade limitada, eles não podem ser con- de comprar, vender e votar conforme sua ou reestruturar suas finanças na tentativa
siderados pessoalmente responsáveis pelas conveniência, sem a obrigação de defen- de valorizar as ações, para depois liquidá-las
dívidas da corporação ou por omissões e der os interesses de qualquer uma das e mudar para outro alvo sem nunca ter de
atos corporativos que resultem em danos a empresas. Investidores institucionais que responder pelo impacto de sua intervenção
terceiros. possuem ações de milhares de empresas na empresa ou em negócios de terceiros.
ALTO
ideias da teoria da representação propicia- várias empresas são competitivas e as pers-
ESTRELAS
CRESCIMENTO DO MERCADO
ram um aumento no ativismo do investidor
e legitimaram o manual de fundos hedge
pectivas são brilhantes, mas arriscadas.
Os desenvolvedores da matriz batiza-
BRILHANTES
que mobilizam capital com a finalidade ram esses quatro grupos de, respectiva-
expressa de comprar ações de empresas e mente, vacas leiteiras, estrelas, cães (ou
usar sua posição de “donos” para efetuar vira-latas) e perspectivas brilhantes. A ideia
mudanças com o objetivo de criar valor da segmentação era garantir que as vacas
para o acionista (o quadro “Manual do leiteiras fossem mantidas, as estrelas com- VACAS
ativista” ilustra como as ideias da teoria da pletamente financiadas, os cães tosados, BAIXO
LEITEIRAS CÃES
representação foram postas em prática). Es- e um número selecionado de perspectivas
ses investidores estão intervindo com mais brilhantes segundo potencial de se tornar
frequência e remodelando a forma como estrelas no longo prazo (ver quadro “Matriz
as empresas alocam recursos. No processo de crescimento e participação de mercado”).
FONTE BOSTON CONSULTING GROUP
eles estão reformulando o contexto estra- Quando as empresas não administram um
tégico no qual todas as empresas e seus portfólio variado como esse, os fundos
conselhos tomam decisões. tendem a se espalhar uniformemente pelos
Considerada isoladamente, a mudança negócios na forma de retornos previstos empresa no curto prazo. Imagine uma
para um sistema em que a maioria vota em projetos individuais. corporação que tivesse de vender os cães,
nos conselheiros pode ter mérito. Como A matriz BCG é uma ferramenta sim- parar de financiar as perspectivas brilhantes
grupo, no entanto, essas mudanças podem ples — mas usá-la bem não é nada fácil. e cortar despesas como marketing e P&D
criar um ambiente no qual os gestores são Administrar uma vaca leiteira para que ela das estrelas. Essa é uma receita para um
cada vez mais pressionados a apresentar se mantenha saudável, alimentar estre- aumento extraordinário de lucros, o que
resultados financeiros de curto prazo, e las diante da concorrência emergente, por sua vez faz o preço das ações subir. Mas
os conselhos estão sendo pressionados a consertar ou desmontar negócios pouco a empresa talvez perdesse as perspectivas
“pensar como ativistas”. promissores e selecionar uma ou duas pers- brilhantes que poderiam se desenvolver e
pectivas brilhantes para se desenvolverem se tornar estrelas e vacas leiteiras do futuro.
exige executivos de talento que trabalhem A proposta do investidor ativista Nelson
IMPLICAÇÕES PARA AS EMPRESAS eficientemente como equipe. Empresas Peltz para a DuPont, em 2014, é um exem-
Para avaliar as implicações estratégicas de bem-sucedidas em administrar esse desafio plo dessa ideia. No bojo de seu plano de
um programa típico de ativismo, é interes- contínuo de alocação de recursos podem três anos para aumentar os lucros dos acio-
sante usar uma ferramenta desenvolvida crescer e se reinventar continuamente ao nistas constava dividir a empresa em três
na década de 1960 pelo Boston Consulting longo dos anos. negócios autônomos e eliminar sua uni-
Group (BCG) para orientar o processo de Essa ferramenta ilumina as escolhas dade central de pesquisa. Uma das novas
alocação de recursos. Chamada “matriz estratégicas que os gestores enfrentam à empresas, a GrowthCo, seria formada pelos
de crescimento e participação de merca- medida que procuram criar valor indefini- negócios de agricultura, nutrição e saúde e
do”, ou simplesmente “matriz BCG”, a damente no futuro. Ela é útil para mostrar biociência industrial da DuPont. A segun-
ferramenta ajudou os gestores a ver sua como aumentar o preço das ações de uma da, a CyclicalCo/CashCo, deveria incluir os
programas de pesquisa em fase inicial. da teoria da representação, o problema liderança certa, elas podem ser administra-
Estudos acadêmicos mostram que uma de danos morais é real — e as consequên- das para servir ao mercado e à sociedade
proporção significativa de intervenções em cias são graves. No entanto, seus adeptos por longos períodos. A teoria da repre-
fundos de investimento envolve grandes continuam a abraçar as doutrinas da teoria. sentação ignora completamente esses
aumentos na alavancagem e grandes redu- As representaçãos reguladoras continuam aspectos distintos e socialmente valiosos
ções no investimento, principalmente em a incorporá-las nas políticas. Os conselhos da corporação e os desafios associados
pesquisa e desenvolvimento. e gestores sofrem pressão crescente para da administração de longo prazo sob a
A reivindicação dos ativistas para a gerar retornos de curto prazo. E os juristas alegação de que as corporações são uma
criação de valor se torna ainda mais nebu- preveem que a tendência para um maior “ficção jurídica”. Em seu artigo pioneiro
losa pelos indícios de que parte do valor empoderamento dos acionistas persistirá. de 1976, Jensen e Meckling advertem sobre
supostamente criado para os acionistas é, Para nós, a perspectiva de que as empresas “cair na armadilha” de perguntar qual
na verdade, valor transferido de terceiros de capital aberto funcionarão de forma ain- deve ser o objetivo de uma empresa, ou
ou da sociedade em geral. São poucas as da mais restritiva, de acordo com o modelo se a empresa tem responsabilidade social.
pesquisas com grande amostragem sobre o baseado na representação, é alarmante. Se Essas questões, segundo eles, pressupõem
assunto, mas um estudo sugere que retor- as empresas aderirem unânime e forte- equivocadamente que a corporação é um
nos positivos anormais associados ao anún- mente em toda a economia, isso poderá “indivíduo”, em vez de simplesmente um
cio de intervenção de um fundo hedge é, facilmente resultar em ainda mais pressão constructo jurídico adequado. Na mesma
em parte, uma transferência de riqueza dos para ganhos correntes, menos investimen- linha, Friedman afirma que a empresa não
trabalhadores para os acionistas. O estudo pode ter responsabilidade porque ela é
revelou que o número de horas trabalhadas uma “pessoa artificial”.
dos funcionários diminuiu e o salário deles Na verdade, está correto afirmar que as
estagnou nos três anos subsequentes à corporações são constructos jurídicos,
intervenção. Outros estudos mostraram mas isso de forma alguma as torna
que alguns ganhos dos acionistas são Um modelo de artificiais. Elas são organismos
obtidos à custa de portadores de títulos econômicos e sociais criados
públicos. Outro trabalho acadêmico governança centrado com autorização dos governos
associa os acordos agressivos de para cumprir objetivos que não
pagamento por desempenho de
ações a vários delitos envolven-
na empresa não alivia a podem ser atingidos por formas
organizacionais mais limitadas
do prejuízo aos consumidores,
danos ambientais e irregula-
necessidade das corporações de como as sociedades e empresas in-
dividuais. Sua história de desenvol-
ridade na contabilidade e nos vimento de quase 400 anos atesta
relatórios financeiros.
fornecer um retorno futuro que o papel importante que desempe-
Não temos conhecimento nham na sociedade. Originalmente
de nenhum estudo que exami- reflita o custo do capital. os objetivos das corporações eram
ne o impacto total da intervenção definidos no estatuto — criar e gerir
de fundos hedge sobre todos os um canal de distribuição, por exemplo —,
acionistas ou sobre a sociedade em mas finalmente a forma tornou-se genérica
geral. No entanto, parece óbvio que para que as corporações pudessem ser
os ganhos dos acionistas são, às usadas para executar uma grande varieda-
vezes, simplesmente transferência de de objetivos escolhidos por seus órgãos
dos cofres públicos, como quando a to em P&D e em pessoal, menos estratégias de gestão e governança. À medida que a
administração implementa os ganhos mu- para transformação e modelos de negócios escala e o escopo aumentaram, aumentou
dando o domicílio fiscal da empresa para inovadores, e ainda mais riqueza passando também o poder. As escolhas feitas por
um município com impostos mais baixos — para as mãos de investidores sofisticados tomadores de decisão corporativos hoje
mudança está geralmente aprovada pelos à custa de investidores comuns e de quais- podem transformar a sociedade e afetar
ativistas, e uma das propostas da Valeant quer outros. a vida de milhões, se não de bilhões, de
para a Allergan. Da mesma forma, cortes pessoas em todo o mundo.
orçamentários que eliminam a pesquisa O modelo que propomos reconheceria
exploratória e visam resolver alguns dos RUMO A UM MODELO CENTRADO a realidade de administrar essas organi-
mais inquietantes problemas da sociedade NA EMPRESA zações ao longo dos anos e atenderia às
podem aumentar os ganhos atuais, mas O modelo mais adequado que submetemos necessidades de todos os acionistas — não
com um ônus para a sociedade e para os teria em seu bojo a saúde do empreendi- apenas daqueles que falam grosso em
futuros planos da empresa. mento em vez de retonos imediatos para dado momento. Apresentamos a seguir
O ativismo dos fundos hedge expõe al- os acionistas. Esse modelo começaria oito proposições que, juntas, fornecem
guns riscos inerentes ao fato de atribuir po- reconhecendo que as corporações são fundamentação radicalmente diferente, e
der excessivo aos “donos” irresponsáveis. entidades independentes, garantidas por mais realista, da governança corporativa e
Como sugere nossa análise de premissas lei, com potencial de longa duração. Com a do envolvimento dos acionistas.
David Pyott foi CEO da Aller- HBR: Como você descreve a trajetória da
Allergan nos anos que levaram à oferta
gan durante 17 anos, quan- de compra?
do, em abril de 2014, a Valeant PYOTT: Nós apresentávamos um enorme
crescimento desde 1998, quando ingres-
Pharmaceuticals e a Pershing sei na empresa exatamente como ter-
Square Capital Management ceiro CEO da Allergan e o primeiro
iniciaram uma agressi- elemento externo nessa função.
Houve uma reestruturação
va proposta de aquisição
descrita no artigo inti-
Feliz ou quando entrei, e dez anos de-
pois fizemos mais uma duran-
Os investidores, tanto do lado do comprador com que as pessoas que nos apoiavam — Com certeza. Naquele ano, eu deixei as ope-
como do lado do vendedor, são como qual- que entendiam por que não aceitávamos a rações do dia a dia a cargo de nosso presi-
quer outro grupo de clientes. Você precisa oferta, que desvalorizava totalmente a em- dente, Doug Ingram. E aumentamos a recei-
ouvir o que eles dizem e responder quando presa — conversassem com a imprensa. Vá- ta bruta da empresa em 17% — mais de US$
pode. Mas lembre-se: perguntar não cus- rias pessoas disseram que nos apoiariam, 1 bilhão — foi o melhor ano de operações
ta nada. Se eles dizem “queremos mais”, mas depois alguns executivos do topo de em nossos 62 anos de história. Eu me lem-
você precisa estar disposto a responder “é suas empresas disseram não. E os repórte- bro de um líder de P&D que se aproximou
com isso que podemos nos comprometer. res que cobriram a fusão e aquisição não de mim no estacionamento e perguntou:
Se houver lugares melhores para investir conheciam bem as empresas. Os repórte- “Você está bem? Há alguma coisa que eu
seus fundos, então façam o que tiverem de res que cobrem a indústria farmacêutica possa fazer?”. Respondi: “Simplesmente fa-
fazer”. Feliz ou infelizmente, eu sou muito são extremamente bem informados — mas ça seu trabalho melhor que nunca, e não se
obstinado. quando uma empresa está em jogo, esse deixe influenciar pelas bobagens que você
pessoal não está a par do cotidiano. Por is- ouve na mídia”.
Permita-me fazer uma pergunta so a cobertura foi mais tendenciosa do que
ingênua: se a Allergan estava indo bem, esperávamos. Que mudanças nas regras do governo e
por que era interessante para a Valeant/ nas regulamentações melhorariam os
Pershing Square assumir o controle e A tendência para favorecer investidores resultados para todos os acionistas?
afastar vocês? Eu sei que eles ganharam ativistas é uma opção que o mercado Minha solução favorita é mudar as taxas de
muito dinheiro, mas sustentar um acabará adotando? impostos. Trinta e cinco por cento é extre-
crescimento contínuo não traria mais Ativistas e campanhas agressivas têm sido mamente alto em relação ao resto do mun-
resultados no longo prazo? impulsionadas por taxas de juros extrema- do. Se chegássemos a 20%, nos surpreende-
Modelos de negócio diferentes. A Valeant mente baixas e pela disposição dos bancos de ríamos com a quantidade de investimentos
era uma empresa consolidada. Ela não es- aceitar razões de alavancagem muito altas. e criação de emprego que o país teria. Altos
tava interessada em crescimento orgânico. Ultimamente, o foco dos investidores voltou impostos significa que somos vulneráveis
Michael Pearson (CEO da Valeant) queria para a boa e antiquada execução operacional a aquisições cuja motivação é investir em
nossos ativos — e ele precisava continuar da gestão. Mas eu acredito que os estilos de países mais favoráveis para pagar menos
alimentando a fera. Se ele não continuasse investimentos entram e saem de moda. impostos. Pagamos 26%, e a Valeant (com
comprando o próximo alvo, então o fato de sede no Canadá) pagou 3%. Acredito que os
que ele estava “limpando” todos os ativos Você concorda com Bower e Paine que impostos sobre os ganhos de capital deve-
das empresas que já tinha adquirido teria si- os conselhos e os CEOs precisam focar riam mudar — de modo a não afetar a recei-
do mais que óbvio. menos nos ganhos dos acionistas e mais ta — para incentivar a retenção das ações
Ele não podia fazer isso sozinho por cau- no bem-estar da empresa? por mais tempo.
sa de seu precário balanço patrimonial, en- Analise do ponto de vista da sociedade: boa
tão ele convidou Ackman — e a Pershing parte da inquietação que observamos no Insistindo nas mudanças mais uma vez:
Square comprou 9,7% de nossas ações sem ano passado se deve à ideia de que pesso- se uma empresa quiser se reorientar
nosso conhecimento. Isso funcionou como as ricas e poderosas estão sendo beneficia- para o crescimento de longo prazo o que
um catalisador para criar uma “alcateia”. das desproporcionalmente pelas mudanças deve fazer?
Quando os fundos hedge e os acionistas ins- que estão ocorrendo na sociedade. Várias Acho difícil o CEO mudar seu ponto de vis-
titucionais chegam a uma posição muito al- empresas acreditam que precisam parecer ta. Alguns conseguem, outros não. Por isso,
ta, você perde o controle de sua empresa. mais amigáveis, não só para os acionistas, na maioria dos casos você precisa de novos
Eu ainda acredito que tínhamos uma boa mas também para os funcionários e para a líderes. E o conselho precisa comprar real-
história para contar — e eu esperava poder sociedade. E quando você faz isso cria uma mente essa ideia, porque você não mudará
conseguir acionistas focados no longo prazo forte cultura corporativa com um propósi- só a estratégia, você mudará os números.
para comprar novas ações e atenuar a par- to mais abrangente — algo mais do que sim- Você precisa ter uma história para contar,
ticipação dos fundos hedge. Mas quase nin- plesmente gerar capital. por exemplo: “Nos próximos três anos ha-
guém estava disposto a melhorar sua po- Eu não acredito que forte desempenho verá crescimento de 10% no lucro por ação.
sição. Todos eles tinham diferentes razões e objetivos estejam em conflito. Minha ex- Será de 5% enquanto estivermos investin-
— algumas perfeitamente válidas. Foi uma periência mostra que para uma empresa ser do no futuro. Os resultados só começarão
boa lição para mim. realmente de alto desempenho ela precisa a aparecer depois de três anos, por isso vo-
ter uma meta. O dinheiro é importante pa- cês terão de ser pacientes”. Você precisa ser
Isso deve ter sido frustrante. ra os funcionários até certo ponto, mas eles muito, muito claro nesse ponto.
Sim. É doloroso — algumas dessas pesso- querem acreditar que estão trabalhando em E então todos — o conselho, os investi-
as me dizem agora “perdemos a velha Al- alguma coisa que serve para melhorar a vi- dores, os técnicos do laboratório, o pessoal
lergan, estamos procurando ações de alto da das pessoas. de vendas — o observarão para ver se você é
crescimento, alta inovação, e não estamos sério. É preciso muita firmeza e determina-
encontrando”. A percepção desse propósito compensa ção. Não é impossível, mas é extremamente
Outra coisa que me surpreendeu e me quando você passa por um processo de difícil.
desapontou foi que eu não consegui fazer aquisição? HBR Reprint R1705A–P Para pedidos, página 9
Quando o “longo
prazismo” compensa
DOMINIC BARTON, RECEITA MÉDIA DA EMPRESA GANHOS MÉDIOS DA EMPRESA
CRISE FINANCEIRA
JAMES MANYIKA, US$ 10,0
47%
US$ 20
WILLIAMSON 10
5,0
O “curto prazismo” destrói 5
2478
JEITO
DE GARANTIR
AUTOMATIZAÇÃO.
ALTO DESEMPENHO DO RH
FAZ TODA A DIFERENÇA.
Núcleo Global
Ges
ça
Gestão cessos
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Ambien diciais
tão C
Medicina e Seg
omplementar
Flo w
Medicina Gestão de
Ocupacional de terceirização inteligentes
cess
Contratos
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j
Gestão por T&D Recrutamento
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apresenta
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Virando o jogo com
business analytics
Para muitas áreas a análise de dados soa como música para os ouvidos; para outras a
aplicação do uso dessas ferramentas ainda é algo distante da realidade. De acordo com
a pesquisa, Vendas (47%), Operações (46%), Finanças (46%) e Marketing (44%) são os
setores que mais usam a análise inteligente de dados em benefício de suas áreas. Na
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que ainda não estão acostumadas a trabalhar com essa ferramenta são: RH (21%), Jurídico
(17%) e Pesquisa e Desenvolvimento (16%).
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Apesar dos benefícios aqui GHVFULWRV SHOD IHUUDPHQWD DLQGD KÈ PXLWRV GHVDıRV SDUD
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entraves ações relacionadas às pessoas e à cultura da empresa. Entre os destaques: a falta
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fazer a leitura dos dados (38%), budget escasso (28%) e falta de suporte de executivos (26%).
Para os entrevistados há três principais caminhos a serem seguidos para vencer essas
barreiras: 1. Começar com pequenas histórias de sucesso, não adianta querer implantar
a ferramenta em grandes projetos, o ideal é que o uso de análise de dados ganhe força
com pequenos exemplos que deram certo; 2. Investir em treinamento de equipe. A
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do business intelligence; 3. Traçar uma boa estratégia de comunicação interna sobre
os benefícios do uso da análise de inteligência de dados. A partir daí, as organizações
poderão desfrutar do real poder desse tipo de tecnologia.
Nas mais de duas décadas que passamos assessoran- desempenho, a parte comum foi incrivelmente pequena.
do conselhos, investidores e os próprios CEOs em tran- Muita confiança, por exemplo, mais do que dobra a chan-
sição para a chegada de um novo líder, vimos uma dis- ce de um candidato ser escolhido como CEO, mas não ofe-
crepância fundamental entre o que os membros do con- rece nenhuma vantagem no desempenho dele durante o
selho acreditam ser necessário para ter um CEO ideal e o trabalho. Em outras palavras, o que faz um candidato ser
que realmente leva a um desempenho de alto nível. Essa bem-visto pelo conselho não tem quase nenhuma relação
discrepância começa com um estereótipo irreal, porém com os atributos necessários para ter sucesso no cargo.
predominante, criado, em grande parte, pelas biogra- Contudo, nossa principal descoberta foi notar que
fias oficiais exibidas na Fortune 500 — elas sugerem que CEOs bem-sucedidos adotam quatro condutas funda-
o CEO bem-sucedido é branco, carismático, 1,85 metro mentais para o seu bom desempenho. Descobrimos
de altura, formado por uma prestigiosa universidade, vi- também que quando o conselho se preocupa com tais
sionário no campo da estratégia, dono de uma trajetória condutas durante o processo de seleção e desenvol-
que aparentemente o conduziu direto para o topo da car- vimento, a chance de contratar o CEO certo aumenta
reira e capaz de tomar decisões primorosas sob pressão. significativamente. E nossa pesquisa e experiência su-
Contudo, ficamos chocados com o pequeno núme- gerem que quando líderes buscam o cargo de CEO —
ro de líderes de sucesso que encontramos capazes de se 87% dos executivos, segundo uma pesquisa da Korn
enquadrar nesse perfil. Essa descoberta nos fez embar- Ferry —, eles passam a desenvolver, deliberadamen-
car em um estudo de dez anos, o Projeto Genoma CEO. te, essas atitudes, o que aumenta exponencialmente
O objetivo do projeto é identificar os atributos específi- suas chances de se tornar CEOs de alto desempenho.
cos que caracterizam CEOs de alto desempenho (que nós
definimos como os executivos que atingem ou superam
as expectativas dos cargos, tomando como base entre- AS QUATRO ATITUDES
vistas com membros do conselho e com a maioria dos Não é comum líderes de sucesso nas quatro atitudes. No
investidores altamente familiarizados com o desempe- entanto, ao analisarmos os dados em detalhes, particu-
nho dos CEOs). Em parceria com economistas da Univer- larmente as notas atribuídas por nossos consultores aos
sity of Chicago e da Copenhagen Business School e com candidatos quando da avaliação de se eles se adequa-
analistas da SAS Inc., investigamos um banco de dados vam ao cargo de CEO e em relação ao desempenho deles
criado pela nossa empresa de consultoria em liderança em 30 competências administrativas (como responsabi-
ghSmartcontendo mais de 17 mil avaliações de executivos lizar os funcionários ou manter a equipe motivada), des-
C-level,dosquaisdois mil CEOs. O banco de dados armaze- cobrimos uma relação interessante. Aproximadamente
na informações detalhadas sobre a carreira de cada líder, metade dos candidatos mais fortes (que tiraram A no ge-
EM RESUMO resultados de negócios e padrões de comportamen- ral, em uma escalda de A, B ou C) se destacou em mais de
to. Esquadrinhamos essas informações procurando o uma das quatro atitudes essenciais, ante apenas 5% dos
O PROBLEMA que distinguia candidatos que foram contratados como candidatos fracos (que tiveram B ou C).
Muitos CEOs fracassam CEOs dos que foram preteridos, além do que diferencia- As atitudes que vamos descrever parecem engano-
no trabalho. De 2000 a va os que sobressaíram no cargo daqueles cujo desempe- samente simples. Mas o importante é praticá-las com
2013, 25% dos CEOs da nho foi insuficiente (ver quadro “Sobre o Estudo”). persistência insana, o que, segundo nossa pesquisa, é
Fortune 500 que deixaram a
empresa foram demitidos. Nossas descobertas desmentiram muitas das hipóte- o grande desafio de muitos líderes.
ses dadas como verdadeiras. Por exemplo, notamos que,
A CAUSA embora os conselhos tenham maior inclinação a favor
Uma das principais razões de pessoas extrovertidas e carismáticas, os introvertidos ECIDIR COM RAPIDEZ E CONVICÇÃO. Lendas
é que há uma discrepância são ligeiramente mais propensos a superar as expecta- obre CEOs que sabem exatamente como
fundamental entre o que tivas dos membros do conselho e dos investidores. Fi- onduzir sua empresa rumo ao sucesso pa-
o conselho acredita seja
camos surpresos também ao observar que praticamente ecem ser abundantes no meio. Porém, ain-
necessário para ter um
CEO ideal e o que realmente todos os candidatos a CEO cometeram, em algum mo- a de acordo com nosso estudo, CEOs de alto
leva ao desempenho de mento, erros graves e que 45% deles tiveram ao menos esempenho não se destacam, necessaria-
alto nível. uma grande confusão ao longo da carreira que causou a ente, pela capacidade de tomar ótimas de-
perda de um emprego ou foi muito dispendiosa para os isões a todo instante, mas por ser mais re-
AS EVIDÊNCIAS negócios. Ainda assim, mais de 78% desse subgrupo de olutos. Eles decidem com antecedência, de
Resultados obtidos em
candidatos acabou, por fim, conseguindo o cargo mais odo mais rápido e com grande convicção,
um banco de dados com
avaliações de 17 mil alto. Ademais, vimos que pedigree educacional (ou falta fazem isso de modo consistente — mes-
C-level apontam quatro dele) não tem nenhuma correspondência com desempe- o em meio a ambiguidades, informações
condutas específicas que se nho: somente 7% dos CEOs de alto desempenho avalia- completas e terrenos desconhecidos. Em
mostram essenciais para o dos tinham se formado em universidade de maior prestí- ossos dados, pessoas descritas como “reso-
desempenho dos CEOs: ser
gio, e 8% deles nem concluíram o curso superior. tas” eram 12 vezes mais propensas a se tor-
resoluto, conquistar para
causar impacto, adaptar-se E quando comparamos os predicados aprecia- ar CEOs de alto desempenho.
de maneira proativa e dos por conselhos durante entrevistas com candidatos Curiosamente, dentre os executivos com maior
transmitir confiança. com as qualidades que auxiliam os líderes a ter melhor QI a quem oferecemos coaching, os que prezam a
entendem que tomar sos?”. Segundo ele, essa atitude inspira seus colegas a
confiar em seus próprios julgamentos ao tomar deci-
sões operacionais — o que é essencial para que o CEO
possa ficar livre para tomar menos decisões, porém
tomar decisão nenhuma. empresa, e se adiar essa decisão por uma semana ou
um mês, não possibilitaria o surgimento de informa-
ções importantes sem causar danos irreparáveis.
No entanto, uma vez escolhido um caminho,
CEOs de alto desempenho vão em frente sem hesitar.
Art Colling, antigo diretor e CEO da Medtronic, nos
contou que “empregados e pessoas-chave vão logo
perder a confiança em líderes que se mostram insegu-
ros ou que voltam atrás depois de uma decisão”. Mas
complexidade intelectual não raro são os que mais so- e se as decisões não derem certo? Nossa análise apon-
frem para tomar uma decisão. Embora a qualidade de ta que, embora grande parte dos CEOs cometa erros,
suas decisões seja boa em geral, uma vez que vão em a maioria deles não é letal. Entre os CEOs que foram
busca da resposta perfeita, eles podem demorar mui- demitidos por motivos relacionados a decisões, des-
to para escolher ou definir prioridades — e suas equi- cobrimos que apenas um terço perdeu o emprego por-
pes pagam um alto preço por isso. Astutos, mas lentos, que fez escolhas ruins; os demais foram dispensados
os decisores dão origem a gargalos que frustram seus porque eram indecisos.
funcionários (o que pode levar ao desgaste de talen-
tos valiosos), ou se tornam extremamente cautelosos,
retardando toda a empresa. Por isso, ao avaliar mais CONQUISTAR PARA CAUSAR IMPAC-
atentamente os executivos que foram classificados TO. Assim que os CEOs definem cla-
como fracos em tomadas de decisão, não foi surpresa ramente o curso dos negócios, eles
constatar que apenas 6% receberam notas baixas por- devem conseguir apoio entre seus
que decidiam rápido demais. A grande maioria — 94% funcionários e acionistas. Nota-
— foi mal avaliada porque as decisões eram tomadas mos que aqueles que conseguem
tardiamente. uma grande performance são os que
CEOs de alto desempenho entendem que tomar equilibram insights perspicazes jun-
uma decisão errada costuma ser melhor do que não to- to às prioridades de seus acionistas
mar decisão nenhuma. Como nos disse o antigo CEO com um foco inexorável na obten-
da operadora de ônibus Greyhound Stephen Gorman, ção de resultados. Eles começam
responsável pela recuperação financeira da empresa, desenvolvendo aguda compreensão
“uma decisão ruim é melhor do que a ausência de dire- das necessidades e motivações dos
ção. Grande parte das decisões pode ser revogada, mas acionistas e então obtêm apoio, o
é preciso aprender a progredir na velocidade certa”. que, por sua vez, faz com que as pes-
CEOs resolutos sabem que não podem esperar pe- soas deem o melhor de si e se com-
la informação perfeita. “A partir do momento que te- prometam com as metas de criação de valores. Segun-
nho 65% de certeza sobre a resposta, devo tomar uma do nossos dados, CEOs que habilmente conquistaram
decisão”, afirma Jerry Bowe, CEO da Vi-Jon, fabrican- acionistas com essa orientação de resultados conse-
te de private-label. Mas eles trabalham ativamente na guiram 75% mais sucesso no cargo.
busca de variados pontos de vista e com frequência CEOs que se destacam por conseguir o apoio dos
pedem a opinião de um pequeno, porém cuidadosa- demais planejam e executam disciplinadamente es-
mente cultivado, grupo de conselheiros de confiança tratégias de comunicação e persuasão. “Em todas as
a quem podem recorrer quando precisam de discerni- grandes decisões, eu elaboro um mapa de acionista
mento e opiniões honestas. com as pessoas que, impreterivelmente, preciso que
me apoiem”, explica Madeline Bell, CEO do Children’s Quando interagem com os acionistas, CEOs co-
Hospital da Filadélfia. “Identifico os detratores e suas mo Bell preocupam-se em saber quanto seu humor
apreensões e, em seguida imagino como transformar e sua linguagem corporal podem afetar o impacto
sua energia negativa canalizando-a para algo positi- das informações. Ainda que muito tenha sido escri-
vo. Deixo claro para as pessoas que elas são importan- to sobre o “contágio emocional”, novos CEOs são co-
tes para o processo e que dividirão os louros da con- mumente surpreendidos pelos possíveis estragos de
quista. Mas, no fim das contas, é preciso mostrar que uma palavra equivocada ou um gesto infeliz. “Qual-
você está tomando uma decisão e espera o apoio de quer comentário ou expressão facial que você fizer
todos eles.” será visto e ampliado dez vezes em toda a empre-
sa”, afirma Kaufman. “Se você fizer careta durante
a apresentação de alguém porque suas costas estão
doendo, o apresentador vai pensar que será demi-
tido.” Compostura é um pré-requisito para o cargo,
SOBRE O ESTUDO e mais de três quartos dos melhores candidatos a
CEO da nossa amostragem demonstraram tranquili-
Este artigo é baseado na pesquisa conduzida por dez anos pela dade sob pressão.
ghSmart como parte do Projeto Genoma CEO. A ghSmart reuniu CEOs que conquistam acionistas não gastam sua
uma base de dados de 17 mil avaliações de executivos C-level energia na tentativa de fazer com que as pessoas gos-
— incluindo dois mil CEOs — que abrangem todas as principais tem deles ou protegendo sua equipe de decisões difí-
indústrias e uma enorme variedade de empresas de diversos ceis. Na verdade, essas duas atitudes são comuns em
tamanhos. Cada avaliação dos executivos inclui detalhes CEOs pouco produtivos. Já os CEOs competentes con-
sobre o histórico educacional e profissional, avaliações de seguem o apoio de seus colegas injetando a confian-
desempenho, e informações sobre padrões de comportamento, ça de que vão liderar suas equipes até o sucesso, ain-
decisões e resultados de negócios. Esses dados foram obtidos da que isso signifique tomar decisões desagradáveis
por meio de entrevistas estruturadas com cada executivo e, em e impopulares. Esses CEOs não se furtam ao confli-
alguns casos, foram complementados por conversas com os to na busca dos objetivos; em nossa análise dois ter-
sócios desses executivos. ços dos CEOs que excederam na capacidade de con-
Para identificar as qualidades necessárias para se tornar um seguir comprometimento foram avaliados como há-
CEO e comparar as características dos CEOs com as de outros beis na administração de conflitos. A aptidão de lidar
executivos C-Suite, examinamos atentamente uma amostragem com opiniões conflitantes ajuda muitos candidatos a
de 930 candidatos a CEO que representavam empresas de chegar à posição de CEO. Quando estudamos líderes
todos os tamanhos e 19 dos 20 setores de indústrias do Naics que haviam conseguido atingir esse patamar profis-
(North American Industry Classification System). sional de maneira significativamente mais rápida que
Empresas americanas representaram 86% das analisadas. a maioria, uma das qualidades que se fizeram notar
Também recolhemos informações de desempenho de 212 foi a disposição para solucionar conflitos.
executivos tomando como base os resultados financeiros Em situações controversas, líderes hábeis no que-
das empresas e as opiniões de membros da diretoria e de sito comprometimento oferecem a todos a chance de
investidores. se pronunciar, mas não de votar. Eles ouvem e pedem
Nossa equipe de 14 pesquisadores — formada por opiniões, mas não fazem da decisão por consenso
psicólogos; economistas liderados pelo professor Steven N. uma regra. “Consenso é bom, mas é muito demora-
Kaplan, da University of Chicago e pelo professor Morten do e algumas vezes você acaba com o menor deno-
Sørensen, da Conpenhagen Businesses School; estatísticos; minador comum”, afirma Christophe Weber, CEO da
especialistas em mercado financeiro; e analistas de dados da Takeda Pharmaceutical. Weber tem o hábito de con-
SAS e da NYU — avaliou transcrições de entrevistas focadas vocar e presidir reuniões não estruturadas com 20 ou
em fatores como educação, tempo no cargo e experiência na 30 dos funcionários de maior potencial dentro da em-
indústria. Essas informações foram usadas para diferenciar presa antes de tomar decisões-chave. O objetivo des-
(a) candidatos que foram admitidos para o posto de CEO sas reuniões é desafiá-lo e fazer como que ele encare
daqueles que não foram, (b) CEOs que atingiram ou superaram novas perspectivas, mas Weber é cuidadoso para não
as expectativas daqueles que tiveram um desempenho abaixo criar a ilusão de democracia.
do esperado (também exploramos a trajetória profissional que Nada disso significa que os CEOs devem agir como
KIDSADA MANCHINDA/GETTY IMAGES
conduziu até o cargo de CEO, padrões usados nas contratações autocratas ou lobos solitários. Nós observamos que,
e demissões, erros cometidos e outras questões). como regra, CEOs impiedosos duram somente en-
Em paralelo, conduzimos mais de 70 entrevistas adicionais quanto a empresa não tem outra saída que não o tra-
com CEOs e membros das diretorias para testar nossas tamento de choque. Esses CEOs são dispensados, na
hipóteses e entender melhor o que é necessário para se maior parte das vezes, assim que os negócios saem da
tornar um CEO de sucesso e como as diretorias realmente crise — eles perdem o apoio de suas equipes ou dos
escolhem CEOs. membros do conselho que se cansaram dos efeitos co-
laterais. Não é coincidência que a carreira de CEOs de
que reveses são parte PARA DEIXAR CLARO, não existe uma mistura perfei-
ta das quatro atitudes que funciona para todo cargo
de CEO. A indústria e o contexto da empresa determi-
nam quais condutas e capacidades são mais impor-
oportunidades.
descartar candidatos que claramente não estão aptos,
mas elas não vão ajudá-lo a separar os melhores dos
demais. Leve em conta que 100% dos CEOs de baixo
desempenho em nossa amostragem conseguiram no-
tas altas em integridade e 97% em ética do trabalho.
No fim, nossa pesquisa mostra que a liderança de
sucesso não é um posto de características inalteráveis
ou de pedigree inatingível. E não há nada de exótico
nos ingredientes mais importantes: capacidade de de-
com membros do conselho, empregados e clientes pa- cisão, habilidade de conquistar acionistas, adaptabili-
ra entender quais são as expectativas. Ao mesmo tem- dade e confiabilidade. Embora não exista uma atitude
po, avaliam rapidamente os negócios para desenvol- que resolva todos os problemas, concentrar-se nessas
ver suas próprias ideias em relação ao que é plausível qualidades essenciais aumentará a probabilidade de
e trabalham para alinhar as expectativas. os membros da diretoria escolherem o candidato certo
Em 2012, quando Scott Clawson passou a controlar para CEO — e a chance de ele ter sucesso no cargo.
KIDSADA MANCHINDA/GETTY IMAGES
a Culligan, empresa de tratamento de água, ele herdou HBR Reprint R1705B–P Para pedidos, página 9
uma empresa em dificuldades que todos acreditavam
ter um Ebitda de US$ 60 milhões. Depois de terminar LENA LYTKINA BOTELHO é sócia da ghSmart, empresa de
consultoria em liderança. Ela é a fundadora do Projeto
sua própria diligência, ele teve de contar aos investido-
Genoma CEO. KIM ROSENKOETTER POWELL é diretora da ghSmart e
res que o verdadeiro número era próximo de US$ 45 mi- colíder do Projeto Genoma CEO. STEPHEN KINCAID é diretor e
lhões. Embora tenha sido forçado a recuar em relação ex-presidente da Society of Consulting Psychology. DINA WANG é
ao seu objetivo em um primeiro momento, conseguiu diretora da ghSmart e ex-membro do Forum for Growth &
renovar o sistema de negócios e de talentos da empresa, Innovation da Harvard Business School.
ÕES
GAL DOS 10 20 50
USA
MPG
O mais surpreendente é que, mesmo se melhorás-
semos a eficiência de combustível de 20 MPG para 100
MPG, a economia de combustível ainda não seria tanta
como no caso de passar de 10 MPG para 20 MPG.
OS 1000
MEN
MAIS BAIXO MPG MAIS ALTO ECONO0
MIA
ÕES DE 50
Mas este gráfico está errado. O consumo de com- GAL OS GALÕE
S
D
bustível não é uma função linear das milhas percorri- USA
das por galão. Quando você calcula, a relação, na ver-
dade, é assim:
500
1000
OMIA
ECON400
MO DE ALÕES
800 CONSU BUSTÍVEL
O M
G
DE C
ÕES 0 MIL
POR 1 S
GAL OS MILH A
D
USA 600 100
0 10 20 50 100
400
MPG
Mas optar pela substituição de veículos que percor-
200 rem menos milhas por galão continua contraintuitivo,
mesmo diante das evidências visuais. Ela simples-
mente não parece correta.
Se ainda está difícil de entender, não é culpa sua. Dé-
0 10 20 30 40 50 cadas de pesquisas em psicologia cognitiva mostram que
a mente humana tem dificuldade de entender relações
MPG não lineares. Nosso cérebro procura traçar linhas retas
E quando você disseca a curva para mostrar cada simples. Em muitas situações esse tipo de raciocínio é sa-
cenário da renovação da frota, fica mais clara a neces- tisfatório: se você coloca 50 livros numa estante, pode-
sidade de substituir os carros que percorrem 10 MPG. rá colocar 100 livros se acrescentar outra estante igual, e
CLV
21 - 25
100 O
ENT 5
US$ 120
AUM E US$ 3 50 K
D
US$ 57 26 - 30
US$ 22
20% 40% 60% 80% 5 10 15 20 25 30
TAXA DE ANOS
RETENÇÃO
final do balanço financeiro qual o segmento do qual de- maiores no fim do finan-
vem aumentar a taxa de retenção. Quando muito, a maio- ciamento. O principal não
ria acredita que é mais vantajoso dobrar a taxa de reten- diminui linearmente. Num
ção menor que aumentar a maior, digamos em um terço. financiamento de US$ 165
Mas o valor do tempo de permanência do cliente mil em 30 anos a uma taxa
(CLV, na sigla em inglês) é uma função não linear da taxa de juros de 4,5%, a amorti-
de retenção, como se observa ao aplicar a fórmula para zação diminui em somente
calcular o CLV: cerca de US$ 15 mil nos pri-
meiros cinco anos. Por vol-
ta dos 25 anos, a amortização estará abaixo de US$ 45
MARG GEM * TA
AXA DE RETEN
NÇÃO mil. Dessa forma, o proprietário paga menos de 10% do
1 + TAXA DE DESSCON
NTOO — TAXA DE REETEN
NÇÃ
ÃO principal nos primeiros 16% do prazo do empréstimo,
mas mais de 25% nos últimos 16% do prazo.
Quando a taxa de retenção aumenta de 20% para Nesse caso, como os mutuários de hipotecas são
40%, o CLV aumenta em cerca de US$ 35 (assumindo traídos pelo raciocínio linear, muitas vezes eles se sur-
um desconto de 10% para ajustar lucros futuros ao valor preendem quando, ao vender um imóvel depois de
atual), mas quando as taxas de retenção aumentam de alguns anos (e pagar os custos de corretagem), conse-
60% para 80%, o CLV sobe para US$ 147. À medida que guem ter apenas um pequeno lucro líquido.
a taxa de retenção aumenta, o CLV aumenta gradativa-
mente no início e, de repente, dispara. Subida rápida, e depois certa estabilidade. O alto
Muitas empresas procuram identificar os clientes volume de vendas de um produto permite que as em-
com maior probabilidade de desertar e depois os bom- presas atinjam economias
bardeiam com programas de marketing. No entanto, de escala e impulsionem
normalmente é mais lucrativo focar em clientes com os lucros por unidade ven-
maior probabilidade de permanecer fidelizados. O ra- dida, uma métrica geral-
ciocínio linear leva os gestores a subestimar as vanta- mente usada para avaliar
gens de pequenos aumentos em altas taxas de retenção. a eficiência da empresa.
Os executivos utilizam a
Diminuição gradual, e depois diminuição mais acen- seguinte fórmula para cal-
tuada. Um exemplo clássico são as hipotecas. Os donos cular o lucro unitário:
de imóveis geralmente se surpreendem com a amorti-
zação lenta de seus empréstimos nos primeiros anos
do financiamento. Mas numa hipoteca com juros fixos (VOLUM
ME * PREÇO UNITÁRIOO) — CUSTO
OS FIXO
OS — (V
(VO
OLU
UME *CCUSTTO UNITÁRRIO VARRIÁÁVELL)
e prazo fixo, as parcelas que servem para amortizar o VOLLUMME
principal em cada prestação são menores no início e
1 Em que situação você consome mais 4 Você está tentando medir se homens
por unidade será de US$ 1,25 (assumindo que o custo
variável unitário permaneça o mesmo). Esse aumento
pizza? e mulheres estão dispostos a pagar atraente pode tentá-lo a pensar que o lucro unitário
A. Quando come uma pizza de 36 cm. por um novo produto. Até agora, você
disparará se você aumentar as vendas de 100 mil para
B. Quando come duas pizzas de 24 cm. pesquisou 20 homens e 50 mulheres.
800 mil unidades. Não é bem assim.
Que opção aumentaria mais a precisão
2 As empresas geralmente são de suas estimativas? Se a empresa dobrar as vendas do produto de 400
mil para 800 mil (o que é muito mais difícil que dobrar
aconselhadas a focar nos clientes com A. Pesquisar mais cinco mulheres e
30 homens. de 100 mil para 200 mil), o lucro unitário aumentará so-
maior valor em termos de tempo de
retenção. Imagine que seus analistas B. Pesquisar mais 100 mulheres e mente em cerca de US$ 0,06 (ver gráfico na pág. seguinte).
segmentaram sua base de clientes em mais cinco homens. Os gestores apostam muito mais nos benefícios de
economias de escala e no crescimento. No entanto, o
5
decis para o valor do tempo de retenção
(onde no decil 1 está o valor mais alto). Qual desses dois passageiros que raciocínio linear pode levá-los a superestimar o volu-
Quais os dois valores de segmentos que viajam a negócios aumentam mais a me como um fator gerador de lucros e assim subesti-
têm maior probabilidade de estarem milhagem? mar outros fatores impactantes, como preço.
mais próximos? A. O primeiro que aumenta as milhas Caindo acentuadamente, depois gradualmente.
A. decis 1 e 2. voadas de 20 mil para 40 mil por ano. Muitas empresas baseiam
B. decis 3 e 8. B. O segundo que aumenta as milhas suas avaliações de investi-
voadas de 50 mil para 60 mil por ano. mentos no período de pay-
3 back — o tempo necessário
6
Sua empresa fabrica produtos em
duas fábricas. Supondo que as fábricas Suponha que sua meta básica seja para recuperar os custos.
operam no regime 24/7, o que lhe aumentar o tráfego para o website de Obviamente, paybacks mais
proporcionaria aumento na quantidade sua empresa. O que você deve fazer? curtos são mais convenien-
de produtos produzidos por ano? A. Subir seu ranking na pesquisa orgânica tes. Suponhamos que você
A. Aumentar a produtividade da primeira por palavra-chave da 10a para a tem dois projetos previs-
fábrica de 100 para 120 unidades por hora. 4a posição. tos para financiamento. O
B. Aumentar a produtividade da segunda B. Subir seu ranking na pesquisa orgânica por
projeto A tem um período de payback de dois anos, e o
fábrica de 130 para 140 unidades por hora. uma palavra-chave de 4a para 2a posição.
projeto B de quatro anos. As duas equipes acreditam que
conseguem reduzir pela metade seu período de payback.
Muitos gestores talvez considerassem B mais atraente,
Imagine uma empresa que vende 100 mil widgets porque eles economizariam dois anos, o dobro do tempo
por ano a US$ 2 cada um com custo de produção de que economizariam com A.
US$ 100 mil — US$ 50 mil de custos fixos e US$ 0,50 A liderança da empresa, no entanto, pode estar
em custos variáveis por unidade. O lucro unitário é de mais preocupada com o retorno sobre o investimen-
US$ 1. A empresa pode aumentar o lucro unitário pro- to que com o tempo para atingir o limiar. Paybacks de
duzindo e vendendo mais widgets, porque ela distribui um ano têm taxa anual de retorno (ARR, na sigla em
os custos fixos entre suas unidades. Se o número de inglês) de 100%. Paybacks de dois anos têm ARR de
50% — uma diferença de 50 pontos percentuais. Pay-
50
US$ 1. backs de quatro têm ARR de 25% — uma diferença de
25 pontos percentuais. Portanto, à medida que o pay-
back aumenta, a ARR cai acentuadamente no início e
O
ENT 6 depois mais lentamente. Se sua meta for atingir uma
R AUM US$ 0,0
30
S RESPOSTAS DAS PERGUNTAS DA PÁG. 62
UTO
MIN A 1 A. A fórmula para calcular a área de um círculo é
PAR LOAD πr2. No cenário A você consumiria 1.017 centímetros
N
DOW GB quadrados de pizza. No cenário B, aproximadamente
DE 1 20 452 centímetros quadrados de pizza.
O paradoxo
das stretch
goals
SIM B. SITKIN,
C. CHET MILLER
E KELLY E. SEE
FOTOGRAFIA DE DAN SAELINGER
MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 67
O PARADOXO DAS STRETCH GOALS
da Opel, que remonta aos anos 1800, foi um período de futebol universitário de todos os tempos: “É condi-
muito difícil. O desempenho da empresa continuou a ção humana ficar satisfeito com o sucesso. Há diversos
hesitar por tanto tempo que a GM chegou a conside- livros sobre como ser bem-sucedido. Mas não há mui-
rar a venda da divisão, que não deu lucro por 14 anos. tos sobre como manter o sucesso”.
Quando tentam stretch goals como uma maneira de A complacência tem levado muitas empresas a tro-
superar o fracasso recente (a falência), ignorando suas peçar e até mesmo a falir, principalmente em face de tec-
restrições de recursos, as organizações estão pedindo nologias e modelos de negócio disruptivos. Blockbus-
problemas. Elas devem resistir à tentação de “ir longe ter, Digital Equipment, Kodak, Smith Corona, Wang e
demais”, porque seus esforços remendados provavel- Woolworth estão entre muitas anteriormente bem po-
mente estão condenados. sicionadas para dar saltos que descansaram nos louros,
mesmo diante de grandes desafios dos novos concorrentes.
Em raras ocasiões, no entanto, organizações bem-su-
EM QUE MOMENTO TENTAR AS STRETCH GOALS: cedidas e com recursos reconhecem a necessidade de
QUANDO A ORGANIZAÇÃO É PRÓSPERA, explorar grandes mudanças estabelecendo stretch goals.
A DaVita, provedora mundial de tratamento renal, é um
MAS COMPLACENTE bom exemplo. Em 2011, estava em boa posição, com ca-
Nosso modelo sugere claramente que empresas com
pital de giro e crescentes receitas e lucros. Foi conside-
forte desempenho recente e amplos recursos estão na
rada uma das empresas mais admiradas do mundo pe-
melhor posição para se beneficiar de stretch goals. No
la Fortune durante vários anos consecutivos. Mas 90%
entanto, cabe a pergunta: se as coisas estão indo mui-
de seus pacientes estavam em programas do governo
to bem, por que empreender ações ou mudanças ou-
que não cobriam inteiramente o custo dos cuidados,
sadas? Por que não ficar com o que está dando certo?
por isso a DaVita decidiu melhorar radicalmente a efi-
Por outro lado, muitas empresas com amplos recursos
ciência dos processos. A empresa criou uma nova uni-
tendem a se tornar conservadoras porque querem pre-
dade, a Pioneer Team, e cobrou por isso, gerando inima-
servar os ganhos. Ao favorecer a inércia e o contenta-
gináveis US$ 60 milhões a US$ 80 milhões em poupança
mento, o excesso de tempo e dinheiro pode minar a
em quatro anos, o que trouxe simultaneamente conse-
capacidade da organização de reagir a oportunidades
quências positivas para os pacientes e satisfação para os
arriscadas, mas de alto potencial. Como aponta em
funcionários. De acordo com a líder da equipe, Rebecca
entrevista à Associated Press o treinador do Alabama
Griggs, “não tínhamos ideia de como conseguir tanto
Nick Saban, um dos mais bem-sucedidos treinadores
em tão pouco tempo. Não sabíamos se seria possível”.
Mas já em 2015 a poupança da equipe havia atingido US$ Busque pequenas vitórias. Quando Charlotte Beers
60 milhões e pretendia chegar a US$ 75 milhões no ano assumiu o cargo de CEO da Ogilvy & Mather, em 1992, a
seguinte. Mais importante ainda, as taxas de hospitaliza- lendária empresa havia caído de sua posição de lideran-
ção melhoraram significativamente. ça no mundo da publicidade. Com a confiança dentro da
Vários fatores explicam os excelentes resultados da empresa abalada e discordâncias sobre como proceder,
DaVita: com um histórico de sucesso recente, dinheiro ela decidiu se concentrar inicialmente em objetivos sim-
suficiente e força de trabalho confiante e orgulhosa, a or- ples nas áreas de segurança do cliente, melhores práti-
ganização tinha recursos culturais e financeiros para li- cas de trabalho diário e disciplina financeira. “Devemos
dar com eventuais contratempos. A equipe da Pioneer focar nos ativos que já temos”, declarou Beers, concen-
poderia ter acesso irrestrito a diversas unidades opera- trando-se em inúmeras melhorias. Ela então aprovei-
cionais (como clínicas) para testar novas ideias porque tou o sucesso com esses objetivos modestos para trazer
esses lugares tinham capacidade para absorver falhas a empresa à sua antiga glória. Em seus cinco anos como
dos experimentos. Consequentemente, a equipe pode- executiva principal, ela ajudou a Ogilvy a recuperar as
ria colocar os funcionários da linha de frente lado a lado contas e aumentar o faturamento em US$ 2 bilhões.
com engenheiros, especialistas do Seis Sigma e gestores
OS FINALISTAS
COMISSÃO JULGADORA
JONATHAN BUSH PETER CAPPELLI VIJAY GOVINDARAJAN RANJAY GULATI ERIN MEYER ROBERT E. MORITZ ROBERT J. THOMAS
CEO da Professor da Professor da Professor da Professor Presidente Diretor-geral da
Athenahealth Wharton School Tuck School of Business Harvard Business School do global da Accenture Institute
Insead PwC for High Performance
MARTIN GANZ É O
VICE-PRESIDENTE, EM
HONG KONG E MACAU, DA
BREGUET, UMA DIVISÃO
DO GRUPO SWATCH.
MUITAS MARCAS RECRUTAM celebridades para
serem divulgadoras ou embaixadoras, mas
na Breguet não fazemos isso. Preferimos
nos concentrar em nossa herança e na
qualidade dos nossos produtos. Desde a
fundação, em 1775, a clientela da empresa
inclui membros da realeza e chefes de
Estado, então gostamos de dizer que as
“ COMENTÁRIOS DA
COMUNIDADE HBR.ORG
Lute por suas ideias
Sim, lute pela nova
campanha. Até as
marcas de luxo precisam
se adaptar às atuais
pessoas que usam nossos relógios são tendências do mercado em
nossos embaixadores. que estão inseridas.
Embora eu entenda que Song sinta a ENDOSSOS DE CELEBRIDADES SÃO Jan Nissen, gerente
necessidade de fazer alguma coisa para ARRISCADOS. EM ALGUNS ANOS de negócios de varejo,
alavancar as vendas da Rochat & Schmid
na China, não tenho convicção de que uma
O EMBAIXADOR DA MARCA PODE Richemont International
FOCO
GESTÃO DE
LONGO PRAZO
Nesta edição examinamos
como o foco na
maximização de valor
para o acionista — o que
leva ao “curto prazismo”
para a gestão e para o
conselho — pode ameaçar
a saúde e o desempenho
financeiro das empresas.
pág. 23 Um novo modelo de governança
A teoria da representação ou da
A visão do CEO
David Pyott saiu da Allergan durante
agência, como também é conhecida, uma tentativa de aquisição hostil pela
elaborada por economistas acadêmicos pela Valeant Pharmaceuticals e pela
na década de 1970, sustenta a ideia Pershing Square Capital Management,
de que gestores corporativos devem em 2014. Ele descreve como resistiu
considerar o valor para o acionista uma à proposta de compra e o que
prioridade, e os conselhos garantir as empresas precisam fazer para
que assim seja. A teoria considera os reposicionar-se para o crescimento
acionistas donos da corporação — mas de longo prazo.
isso suscita uma séria questão sobre
responsabilidade: juridicamente, A visão do Conselho
os acionistas não têm obrigação de Barbara Hackman Franklin, especialista
proteger ou servir as empresas cujas em governança corporativa, vê sua área
ações possuem. Eles são protegidos como um sistema tripartite de freios
pelos preceitos da responsabilidade e contrapesos. Para ela, os acionistas
legal e limitada pelos débitos e delitos ativistas são uma complicação nova
das empresas. Eles podem comprar e preocupante. No artigo ela propõe
e vender ações sem restrição e só algumas mudanças importantes que
precisam revelar sua identidade em os conselhos precisam promover.
determinadas circunstâncias. E devem
estar física e psicologicamente distantes Os dados
das atividades das empresas. Cinco gráficos mostram que empresas
Joseph Bower e Lynn Paine que focam no longo prazo superam
examinam os fundamentos e falhas suas concorrentes focadas no
do modelo e suas implicações para curto prazos em várias medidas
as empresas, antes de propor um financeiras importantes, e criam
modelo alternativo, que teria em seu consideravelmente mais empregos.
bojo a saúde do empreendimento em
vez de retornos de curto prazo para os HBR Reprint R1705A–P
acionistas. O modelo proposto por eles
recoloca o foco na atenção à inovação,
renovação estratégica e investimentos
futuros das empresas.
No topo da escala O cérebro humano gosta Quando Marissa Mayer Diariamente, milhões de pessoas enfrentam longos trajetos
hierárquica, as apostas de linhas retas simples. foi nomeada CEO da de casa para o trabalho e vice-versa. Só nos Estados Unidos,
são altas e as demandas Como resultado, as Yahoo, em julho de 2012, aproximadamente 25 milhões de trabalhadores gastam mais
intensas. Muitos CEOs pessoas tendem a esperar a mídia não se cansava de 90 minutos todos os dias indo para o trabalho e voltando.
vacilam no posto. Cerca de que as relações entre as de falar sobre as francas E quase ninguém gosta disso.
um quarto dos listados na variáveis e os resultados avaliações dos pontos O descontentamento com esses deslocamentos diários tem
Fortune 500 que deixam a sejam lineares. É o que fortes e fracos da empresa sérias implicações para o bem-estar. Estudos demonstram
empresa todos os anos são acontece com frequência: em dificuldade — e os que os trabalhadores que realizam viagens mais longas
forçados a sair. Obviamente a quantidade de dados ambiciosos objetivos para sentem-se mais ansiosos e menos felizes e satisfeitos com a
os conselhos nem sempre que um iPad pode guardar tentar colocar o gigante vida que aqueles que percorrem trajeto menor — estes, por
contratam as pessoas aumenta linearmente da internet de volta aos sua vez são menos propensos a se divorciar. A probabilidade
certas. com sua capacidade de trilhos. de considerarem compensadoras as atividades diárias que
Ao realizar uma análise armazenamento. Mas nem Será que Marissa Mayer desempenham é significativamente menor; eles se sentem
de avaliações detalhadas sempre as relações são poderia salvar a Yahoo? mais cansados e menos produtivos e satisfeitos no emprego.
de 17 mil executivos, os lineares: a economia de Esta era a pergunta da New Mas não é preciso ser assim. A pesquisa (incluindo estudos
autores descobriram uma tempo ao fazer um upgrade Yorker, do Guardian e da realizados pelos autores) sugere que pequenos ajustes na
grande desconexão entre o de conexão de banda larga Fortune. As receitas anuais forma como são feitos os deslocamentos diários podem
que os conselheiros pensam da internet é cada vez menor da Yahoo haviam caído de melhorar a experiência, tornando a pessoa mais feliz e mais
que seja o CEO ideal e o à medida que a velocidade US$ 7,2 bilhões para US$ produtiva. Os autores apresentam cinco estratégias que
que realmente leva ao alto de download aumenta. 4,9 bilhões nos quatro anos podem ser praticadas por quem se desloca diariamente
desempenho. Os resultados Você se surpreenderia anteriores. Os funcionários da casa para o trabalho e vice-versa: usar o tempo para
desse projeto de pesquisa ao saber que substituir um se sentiam abatidos e o preparar-se para ser produtivo, encontrar o próprio “sonho de
de dez anos demonstram veículo que faz 10 milhas por clima era de desânimo. liberdade”, e reduzir o trajeto.
quatro condutas específicas: galão (MPG) por outro que Basicamente, a Yahoo HBR Reprint R1705E–P
(1) São decisivos, percebem faz 20 MPG economiza mais havia enfrentado diversas
que não podem esperar pela combustível que substituir derrotas. A resposta de
informação ideal e que uma um veículo de 20 MPG Mayer à instabilidade foi
decisão errada é, muitas por um de 50 MPG? Mas é proclamar com otimismo
vezes, melhor que decisão verdade. À medida que a que sua meta era restituir à
nenhuma. eficiência em combustível Yahoo o seu lugar entre as
(2) Se envolvem para o aumenta, o consumo diminui quatro maiores — “trazer
impacto, trabalham para acentuadamente no início, uma companhia icônica
entender as prioridades dos e depois mais lentamente. de volta à grandeza”.
stakeholders e depois as Esse é apenas um dos quatro Ela formulou o objetivo
alinham em torno de uma padrões lineares que os excepcionalmente difícil
meta de criação de valor. autores apontam no artigo. de atingir o crescimento
(3) Se adaptam Fenômenos não lineares anual de dois dígitos
proativamente, de olho no estão por todo lado nos em cinco anos, além de
longo prazo e tratando os negócios: nas relações entre oito desafiadoras metas
erros como oportunidades preço, volume e lucros, adicionais.
de aprendizagem. entre taxa de retenção e HBR Reprint R1705D–P
(4) Entregam valor do tempo de vida do
resultados de forma cliente, entre rankings de
confiável, cumprindo pesquisa e vendas. Se você
consistentemente os não identificar a linearidade
compromissos até o fim. quando ocorre, suas decisões
HBR Reprint R1705B–P provavelmente serão desas-
trosas.
HBR Reprint R1705C–P