UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

TRABAJO DE RECUPERACIÓN:

TRADUCCIÓN PAPERS ON THE SCIENCE OF

ADMINISTRATION

PROFESOR:
ING. FRANKLIN ÁLVAREZ ZAMORA

MATERIA:
DESARROLLO GERENCIAL I

NOMBRE:
YADIRA CAIZA
CURSO:
CA 9-2

QUITO – ECUADOR

2019
 NOTAS SOBRE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
(Luther Gulick)

Toda empresa complicada o a gran escala precisa muchas personas que le impulsen hacia
delante. Cuando muchas personas trabajan juntas se aseguran los mejores resultados si
existe una división del trabajo entre las personas. Por consiguiente, la teoría de la
organización tiene que ver con la estructura de coordinación impuesta sobre las unidades
de división laboral de una empresa. Por ello, no es posible determinar cómo organizar
una actividad sin considerar al mismo tiempo cómo dividir el trabajo en cuestión. La
división del trabajo es la base de la organización; de hecho, es el motivo de la
organización.

1. DIVISIÓN DEL TRABAJO

Para comenzar esta discusión procede considerar los motivos y el efecto de la división
del trabajo. Para nuestros objetivos, es suficiente destacar los siguientes factores.

1.1 ¿Por qué dividir el trabajo?

Porque las personas difieren en su naturaleza, capacidades, habilidades, y su destreza
aumenta mucho con la especialización; porque la misma persona no puede estar en dos
lugares a la vez; porque el campo de conocimientos y capacidades es tan grande que una
persona no puede conocer más que una pequeña fracción durante su vida. En otras
palabras, es una cuestión de naturaleza humana, tiempo y espacio.

En una fábrica de zapatos sería posible tener 1.000 personas asignadas a fabricar pares
completos de zapatos. Cada persona cortaría el cuero, haría los ojales, cosería los
empeines, cosería las suelas, clavaría los tacones, colocaría los cordones y metería su par
de zapatos en una caja. Mil personas harían 500 pares de zapatos diarios. También es
posible dividir el trabajo entre estas mismas personas, utilizando los mismos métodos
manuales de una forma totalmente diferente. Un grupo de personas cortaría el cuero, otro
haría los ojales, otro cosería los empeines, otro las suelas, otro clavaría los tacones, otro
insertaría los cordones y metería los zapatos en cajas. Por el sentido común y la
experiencia, sabemos que hay dos beneficios importantes en el segundo proceso: en
primer lugar, posibilita una mejor utilización de las diversas capacidades y aptitudes de
los diferentes trabajadores y alienta a especializarse; en segundo lugar, elimina el tiempo
perdido cuando un trabajador pasa de la lanza a la perforadora, de la aguja e hilo al
martillo y pasa de la mesa al banco, del yunque a la banqueta. Si no se ejerce presión
sobre los trabajadores, probablemente producirían el doble de zapatos al día. Podrían
hacerse ahorros adicionales, porque la tarea de colocar los cordones y envasar podrá
encargarse a trabajadores no cualificados con un bajo salario. Además, al cortar el cuero
se perdería menos material, porque podría eliminarse a los cortadores menos hábiles y
asignarles otro trabajo. También sería posible cortar docenas de empeines con el mismo
patrón con poco esfuerzo adicional. Todos estos avances se realizarían sin introducir
nuevas máquinas que ahorren mano de obra.
La introducción de maquinaria acentúa la división del trabajo. Incluso cosas tan sencillas
como una sierra, una máquina de escribir o un anteojo precisan un aumento en la
especialización y sirven para dividir a los trabajadores que pueden utilizar un instrumento
determinado de forma eficaz de los que no pueden. La división del trabajo basada en las
herramientas y máquinas sin duda se basa en parte en las aptitudes, pero principalmente
en el desarrollo y mantenimiento de esa capacidad por medio de su uso continuado.

Los conocimientos especializados se desarrollan no sólo en conjunción con las máquinas

y herramientas. Evolucionan naturalmente de los materiales utilizados, como la madera,
el ganado, la pintura o el cemento. También surgen de forma similar actividades que se
centran en una serie complicada de conceptos, principios y técnicas interrelacionados.
Estos se reconocen claramente en las profesiones, particularmente en las que se basan en
la aplicación de conocimientos científicos, como ingeniería, medicina y química.
También están presentes en el derecho, el sacerdocio, la docencia, contabilidad,
navegación, aviación y otros campos.

La naturaleza de estas subdivisiones es esencialmente pragmática, a pesar de que existe

un elemento de lógica subyacente. Por tanto, está sometida a una evolución gradual con
el avance de la ciencia, la invención de nuevas, máquinas, el progreso de la tecnología y
el cambio en los sistemas sociales, Sin embargo, en el análisis final, parecen basarse en
diferencias entre lo, seres humanos. Pero no hay que llegar a la conclusión de que la
aparente estabilidad de la «naturaleza humana», sea la que fuere, limita el probable
desarrollo de la especialización. La situación es justo la contraria. Al avanzar cada campo
de conocimientos y trabajo, formando un nexo continuamente mayor y más complicado
de principios, prácticas y capacidades relacionadas, la persona será menos capaz de
abarcar y mantener un conocimiento íntimo sobre todo el área, y surgirá una
especialización más detallada, porque el conocimiento y las capacidades avanzan
mientras el hombre se queda inmóvil. La división del trabajo y la organización integrada
son las palancas con la, que la humanidad se impulsa a sí misma en el proceso de la
civilización.

1.2 Los límites de la división

Existen límites claros cuya superación no supone ventajas para la división del trabajo. El
primero es práctico, y surge del volumen de trabajo implicado en horas-hombre. No se
gana nada subdividiendo el trabajo si una subdivisión adicional produce una tarea que
precise una dedicación inferior al tiempo completo. Esto es demasiado obvio y no precisa
demostración. La única excepción surge cuando el espacio interfiere, y en estos casos el
experto a tiempo parcial debe cubrir su tiempo libre con otras tareas, de forma que, de
hecho, se introduce otra combinación.

La segunda limitación surge de la tecnología y costumbres en un momento y lugar

determinados. En algunas áreas no se ganaría nada separando al encargado de pompas
fúnebres de la custodia y limpieza de la iglesia, porque por costumbre el sacristán es el
encargado de las pompas fúnebres; en la construcción, es extraordinariamente difícil
volver a dividir algunos aspecto, de trabajos de electricidad y fontanería y combinarlos
de forma más eficaz debido a los conflictos jurisdiccionales de los sindicatos, y
claramente no he, práctico establecer una división de la auditoria de costes en un campo
en el que todavía no se ha desarrollado una técnica de costes.

La segunda limitación es evidentemente elástica. Puede cambiarse con inventiva y

educación. Si no fuera así, nos enfrentaríamos a una división estática del trabajo. No
obstante, debe tenerse en cuenta que un cambio acusado tiene dos peligros. Restringe
mucho el mercado de trabajo del que pueden contratarse trabajadores y disminuye mucho
las oportunidades abiertas a aquellos formados para una especialización determinada.

La tercera limitación es que la división del trabajo no debe pasar de una división física a
una división orgánica. Puede parecer más eficaz tener a la mitad delantera de una vaca
pastando en el prado mientras se ordeña la parte trasera en el corral, pero esta división
orgánica fracasaría. Igualmente, no se gana nada dividiendo un solo movimiento o gesto,
como cerrar sobres, o descomponiendo una serie de actividades relacionadas de forma
intrincada e íntima.

Puede afirmarse que existe un elemento de razonamiento en círculo; que las pruebas se
aplican a determinar si una actividad es orgánica o no, si es divisible o no, que es lo que
queremos definir. Es cierto. Debe tratarse de una prueba pragmática. ¿Funciona la
división? ¿Se destruye y pierde algo vital? ¿Se descompone?

1.3 El todo y las partes

Es axiomático que el todo es igual a la suma de las partes. Pero al dividir un todo», debe
asegurarse que se mantienen todas las partes, incluyendo elementos no visibles y
relaciones. El polvo de mármol al que un vándalo puede reducir la Venus de Milo no es
igual a la estatua, aunque se conserve hasta el último grano; un tordo no es sólo plumas,
huesos, carne y sangre, y una máquina de escribir no es sólo acero, cristal, pintura y
gomas. Igualmente, un trabajo a realizar no puede subdividirse en sus componentes
obvios sin el gran peligro de que se pierda el diseño central, las relaciones operativas, la
idea central.

Una ilustración simple aclarará el ejemplo. Un hombre puede construir una casa. Puede
colocar los cimientos, cortar las vigas y planchas, hacer los marcos de las ventanas y
puertas, colocar los suelos, levantar el tejado, encofrar las paredes, colocar la calefacción
y el sistema de agua corriente, instalar los cables para la electricidad, colocar papel
pintado y pintar la estructura. Pero si lo hiciera, gran parte del trabajo lo harían manos no
capacitadas para ese trabajo, se perdería mucho material y el trabajo requeriría muchos
meses de su tiempo. Por otra parte, el trabajo de construir una casa podría dividirse entre
un grupo de personas. Uno podría colocar los cimientos, colocar la chimenea y encofrar
las paredes; otro levantaría la estructura, cortaría las maderas y planchas, colocaría el
tejado y haría todos los trabajos de carpintería; otro la fontanería; otro colocaría el papel
pintado y pintaría, y otro el cableado eléctrico. Pero esto no haría una casa a menos que
alguien, un arquitecto, hiciera un plan para la casa, de forma que cada trabajador
cualificado sabría lo que hacer y cuándo hacerlo.
Cuando un hombre construye una casa por sí solo planifica mientras trabaja, decide lo
que va a hacer primero y lo que va a hacer después, es decir, «coordina» el trabajo.
Cuando muchos hombres construyen una casa, no debe perderse de vista esa parte del
trabajo, la coordinación.

En la «división del trabajo» entre los diversos especialistas cualificados, también debe
buscarse un especialista en planificación y coordinación. De otra forma, se perderá mucho
tiempo, los trabajadores se estorbarán, puede que no se disponga del material cuando se
precise, las cosas pueden hacerse en el orden equivocado y pueden existir diferencias de
opinión sobre dónde colocar las puertas y ventanas. Es evidente que cuanto más se
subdivida el trabajo, mayor será el peligro de confusión y mayor será la necesidad de
supervisar y coordinar. La coordinación no es algo que se desarrolle por accidente. Debe
ganarse con un esfuerzo inteligente, vigoroso, persistente y organizado.

2. COORDINACIÓN DEL TRABAJO

Si la subdivisión del trabajo es ineludible, la coordinación se convierte en algo
obligatorio. Sin embargo, no existe una sola forma de coordinar. La experiencia
demuestra que puede conseguirse de dos formas principalmente. Estas son:

1. Con organización, es decir, interrelacionando las subdivisiones del trabajo

distribuyéndolas entre los hombres colocados en una estructura de autoridad, de
forma que el trabajo puede coordinarse con las órdenes de superiores a
subordinados, cubriendo desde la parte superior a la inferior de toda la empresa.
2. Por el predominio de una idea, es decir, el desarrollo de un propósito único en
las mentes y voluntades de los que trabajan juntos como grupo, de forma que cada
trabajador encajará su tarea en el todo por propia voluntad, con habilidad y
entusiasmo.

Estos dos principios de coordinación no son mutuamente excluyentes, de hecho, ninguna

empresa es realmente eficaz sin una utilización amplia de ambos.

El tamaño y el tiempo son grandes factores limitantes en el desarrollo de la coordinación.

En un proyecto pequeño, el problema no es difícil; la estructura de autoridad es simple y
el propósito central es real para todos los trabajadores. En una tarea grande y compleja,
la organización se complica, las líneas de autoridad se enredan y existe el peligro de que
los trabajadores olviden que existe un propósito central, de modo que dedican sus mejores
energías sólo a su propio avance y beneficio.

Los elementos interrelacionados de tiempo y costumbres son extraordinariamente

importantes para la coordinación. El hombre es un animal de costumbres. Cuando se
aborda una tarea gradualmente desde un pequeño comienzo, ésta puede «incorporarse» al
personal paso a paso. Y cuando surgen dificultades, pueden solventarse y el nuevo método
a seguir desde ese momento se convierte en cuestión de costumbres, con el conocimiento
de que esa dificultad particular no volverá a presentarse. Las rutinas pueden dominarse
por entrenamientos, como sucede en el ejército. Sin embargo, cuando debe emprenderse
una tarea importante, o alterarla de la noche a la mañana, aparecen las dificultades reales
de la coordinación. El factor de la costumbre, que es una base importante de coordinación
cuando existe tiempo, se convierte en un hándicap serio cuando no hay tiempo, es decir,
cuando cambian las reglas. Por consiguiente, la cuestión de la coordinación debe
enfocarse con un énfasis diferente en las tareas grandes y pequeñas, en las situaciones
simples y complejas, en las organizaciones estables y en las organizaciones nuevas o
cambiantes.

2.1 Coordinación por medio de la organización

La organización como medio de coordinación requiere establecer un sistema de autoridad
en el que el propósito u objetivo central de una tarea se transforma en realidad por medio
de los esfuerzos combinados de muchos especialistas, trabajando cada uno en su propio
campo a un ritmo y en un puesto determinado.

Está claro, de la larga experiencia en asuntos humanos, que esta estructura de autoridad
requiere no sólo muchas personas trabajando en muchos lugares a tiempos seleccionados,
sino también una sola autoridad ejecutiva que dirija. Por tanto, el problema de la
organización se convierte en el problema de construir una red eficaz de comunicación y
control entre el poder ejecutivo y las subdivisiones de trabajo en la periferia.
El siguiente guion puede servir para definir mejor el problema:

I. Primer paso: definir la tarea a realizar, tal como suministrar agua potable a
todas las personas e industrias de un área determinada al menor coste posible.
II. Segundo paso: conseguir un director para que cumpla el objetivo.
III. Tercer paso: determinar la naturaleza y número de unidades de trabajo
individuales y especializadas en las que se tendrá que dividir el trabajo.
Como se vio anteriormente, esta subdivisión depende del tamaño del trabajo
(ninguna subdivisión puede ser tan pequeña como para requerir a una persona
que no trabaje a tiempo completo) y del estado del desarrollo tecnológico y
social en un momento determinado.
IV. Cuarto paso: establecer y perfeccionar la estructura de autoridad entre el
director y las subdivisiones finales del trabajo.
Este cuarto paso es la preocupación primordial de la teoría de la organización.
La función de la organización (IV) es permitir al director (II) coordinar y
energizar a todas las subdivisiones del trabajo (III) para poder conseguir el
objetivo principal (I) de forma eficaz.

2.2 El ámbito de control

En esta empresa nos enfrentamos desde el principio con los límites inexorables de la
naturaleza humana. Así como la mano del hombre sólo puede abarcar un número
limitado de notas en el piano, la mente y voluntad del hombre sólo podrá abarcar un
número limitado de contactos empresariales inmediatos. El límite del control es, en
parte, cuestión de los límites del conocimiento, pero es aún más cuestión de los límites
del tiempo y la energía. Como resultado, el ejecutivo de cualquier empresa sólo puede
dirigir personalmente a unas pocas personas. Debe depender de ellas para que dirijan
a otras, que a su vez dirigirán a otras, hasta cubrir a la última persona de la
organización.

Esta condición impuesta sobre toda organización humana por los límites del ámbito
del control evidentemente difiere en distintos tipos de trabajos y en organizaciones de
diferentes tamaños. Cuando el trabajo es rutinario, repetitivo, medible y homogéneo,
quizá una persona pueda dirigir a varios grupos de trabajadores. Esto es cierto cuando
todos los trabajadores están en la misma estancia. Cuando el trabajo es diversificado,
cualitativo y especialmente cuando los trabajadores están dispersos, una persona sólo
puede supervisar a unos pocos. Evidentemente, esta diversificación, dispersión y falta
de cuantificación es más evidente en las escalas superiores de la organización. Las
limitaciones impuestas por el ámbito del control son más evidentes en las escalas
superiores de la organización, directamente bajo el propio ejecutivo.

Pero cuando queremos determinar cuántos subordinados inmediatos puede supervisar

el director de una empresa de forma eficaz, entramos en una experiencia que no se ha
estudiado lo suficiente de forma científica como para obtener una respuesta final. Sir
Ian Hamilton afirma: «Cuanto más nos acerquemos a la cabeza suprema de la
organización, más debemos trabajar en grupos de tres; cuanto más nos acerquemos a
los pies de la organización (la infantería de la línea) más debemos trabajar en grupos
de seis».
El Comité Británico sobre Maquinaria Gubernamental llegó a la conclusión en 1918
de que: «El Gabinete debe ser reducido, preferiblemente a diez personas, o como
mucho a doce».

Henri Fayol dijo: «(En Francia) un ministro tiene veinte ayudantes, cuando la teoría
de la administración dice que un director de una gran empresa no debe tener más de
cinco o seis»

Graham Wallas expresó la opinión de que el gabinete no debía aumentar «en más de
diez o doce personas, una cifra con la que la discusión oral organizada es más eficaz»

León Blum recomendó para Francia un primer ministro con un gabinete técnico
modelado según el Gabinete de Guerra británico, que estaba compuesto por cinco
miembros (6).

No es difícil comprender por qué existe esta divergencia en las afirmaciones de

autoridades que están de acuerdo en lo fundamental. En parte surge por las diferencias
en las capacidades y hábitos de trabajo de los ejecutivos individuales observados, y
en parte, por el carácter no comparable de los trabajos a realizar. Parece que no se ha
prestado una atención suficiente a los tres factores; primero, el elemento de
diversificación de las funciones; segundo, el elemento del tiempo, y tercero, el
elemento del espacio. Un director de obras públicas puede supervisar con más eficacia
a un número superior de subordinados que el general de un ejército, porque todos sus
subordinados inmediatos del departamento de obras públicas trabajarán en el campo
general de la ingeniería, mientras que en el ejército existen muchos elementos
diferentes, como comunicaciones, química, aviación, artillería, servicios motorizados,
ingeniería, intendencia, transportes, etc., cada uno con su propia tecnología. El
elemento del tiempo también tiene una gran importancia, como se indicó
anteriormente.

En una organización estable, el ejecutivo jefe puede tratar con más subordinados
inmediatos que en una organización nueva o cambiante. Igualmente, la influencia del
espacio puede afectar al ámbito del control. En una organización situada en un solo
edificio puede supervisarse a más subordinados inmediatos que en la misma
organización si está repartida en varias ciudades. Cuando existe dispersión no sólo se
precisa más supervisión, y por tanto más personal supervisor, sino que existirán
menos contactos con el ejecutivo jefe debido a las dificultades con que se encontrará
el ejecutivo jefe para aprender detalles suficientes sobre una organización dispersa
para realizar un trabajo inteligente. No dar la importancia suficiente a estas variables
ha servido para limitar la validez de las afirmaciones citadas de que una persona puede
supervisar sólo a tres, cinco, ocho o doce subordinados inmediatos.

Sin embargo, estas consideraciones no eliminan el problema. Más bien indican la

necesidad de investigaciones adicionales. Pero sin investigaciones adicionales
podemos concluir que el ejecutivo jefe de una organización sólo puede tratar con un
número limitado de subordinados inmediatos; que ese número está determinado no
sólo por la naturaleza del trabajo, sino por la naturaleza del ejecutivo; y que el número
de subordinados inmediatos en una organización grande, diversificada y dispersa debe
ser inferior al de una organización homogénea y unida, a fin de lograr la misma
medida de coordinación.

2.3 Un jefe
Se ha reconocido desde los tiempos más remotos que el mando múltiple no produce
sino confusión. «Un hombre no puede servir a dos amos», se adujo como argumento
teológico, porque ya se aceptaba como principio de las relaciones humanas en la vida
cotidiana. En la administración esto se conoce como el principio de «unidad de
mando». Este principio puede explicarse como sigue: un trabajador sometido a las
órdenes de varios superiores estará confuso, será ineficaz e irresponsable; un
trabajador sometido a las órdenes de un solo superior será metódico, eficaz y
responsable. Por consiguiente, la unidad de mando se refiere a los que reciben las
órdenes, no a los que las dan.

No debe perderse de vista la importancia de este principio en el proceso de la

coordinación y organización. Al construir una estructura de coordinación, a menudo
es tentador nombrar a más de un jefe para personas que hacen trabajos con más de
una relación. Incluso un filósofo de la gestión tan grande como Taylor cometió este
error al establecer capataces separados para tratar la maquinaria, materiales, la
 velocidad, etc., cada uno con el poder de dar órdenes directamente a los trabajadores
individuales. Una adherencia rígida al principio de unidad de mando tiene su lado
absurdo; sin embargo, estos aspectos no son importantes cuando se comparan con la
certeza de la confusión, ineficacia y falta de responsabilidad que surgen cuando se
viola este principio.

2.4 Eficacia técnica

Hay muchos aspectos del problema de conseguir eficacia técnica. La mayoría no nos
conciernen directamente aquí. Flan sido tratados extensamente por autoridades tales
como Taylor, Denison y Kimball, y Fayol, Urwick, Mooney y Riley han tratado sus
implicaciones para la organización general. Sin embargo, existe un concepto de eficacia
que nos concierne profundamente para el enfoque de la teoría de la organización. Se trata
del principio de la homogeneidad.

Autoridades de muchos campos han observado que la eficacia de un grupo que trabaja
unido depende directamente de la homogeneidad del trabajo que realiza, de los procesos
que están utilizando y de los objetivos que les impulsan. El grupo debe estar unido de
arriba abajo. Debe trabajar junto.

De ellos se deriva: 1) que cualquier estructura organizativa que una en una sola unidad
divisiones de trabajo, tecnología o de objetivos que no sean homogéneas se enfrentará a
los peligros de fricciones e ineficacia; y 2) que un lego no puede dirigir técnicamente una
unidad basada en una especialización determinada.
En el ámbito gubernamental no es difícil encontrar muchos ejemplos de los resultados
insatisfactorios de combinaciones administrativas no homogéneas. Normalmente se
acuerda que las mismas personas que se encarguen del control de plagas y enfermedades
no pueden administrar el desarrollo agrícola y la educación, porque el éxito de la primera
se basa en la cooperación amistosa y confianza de los agricultores, mientras que la
segunda engendra resentimientos y sospechas. Igualmente, actividades como el control
de fármacos, establecido para proteger a los consumidores, no encuentran una buena
acogida en departamentos dominados por los intereses de los fabricantes. En las ciudades
grandes y estados se ha demostrado que los hospitales se gestionan mejor en un
departamento separado, o al menos por un organismo con gran autonomía, que
directamente por el departamento de sanidad, y normalmente se acuerda que la
administración de la asistencia social y la de la policía precisan administraciones
separadas, así como la de la sanidad y asistencia social, aunque algunas de estas
combinaciones pueden funcionar en circunstancias especiales. A nadie se le ocurriría
combinar el suministro de agua con la educación pública, o la administración impositiva
con el ocio. En cada uno de estos casos, se observará que existe algún elemento, bien en
la tarea a realizar, o en la tecnología a utilizar, o en el fin pretendido, que no es
homogéneo.
Puede hallarse otra fase de combinación de funciones incompatibles en la misma oficina
en la práctica americana común de nombrar a legos y políticos no cualificados para
puestos técnicos o para la dirección técnica de servicios muy especializados. Como ya
señalara el doctor Frank J. Goodnow hace una generación, nos encontrarnos con dos
funciones heterogéneas, «política» y «administración, cuya combinación no puede
realizarse en la estructura de la administración sin producir ineficacia.

2.5 Caveamus expertum

En este punto, es necesaria una palabra de cautela. La aplicación del principio de
homogeneidad tiene sus riesgos. Todo técnico con una formación, especialmente en
profesiones aprendidas, tiene un profundo sentido de omnisciencia y un gran deseo
de independencia completa para servir a la sociedad. Cuando le contrata el gobierno,
él sabe exactamente lo que la gente necesita mucho mejor que ellos mismos y sabe
cómo prestar sus servicios. Tiende a no prestar atención a otras necesidades, porque,
después de todo, ¿su tecnología particular no es el camino hacia la salvación?
Cualquier contención aplicada a su «limitación de libertades», cualquier crítica, «se
debe a ignorancia y celos». Todo aumento presupuestario que consigue es «en interés
público», mientras que todo aumento que consigan otros es «puro malgastar». Sus
esfuerzos y maniobras por expandirse son «educación pública» y «organización
cívica», mientras que los esfuerzos similares que realizan otros son «propaganda» y
«política».

Otro rasgo del experto es su tendencia a asumir conocimientos y autoridad en campos

en los que carece de competencia. En este tema, los educadores, abogados, sacerdotes,
almirantes, médicos, científicos, ingenieros, contables, comerciantes y banqueros son
iguales; como han conseguido competencia técnica o «éxito» en un campo, piensan
que esta competencia es una cualidad general independientemente del campo e
inherente en ellos. Pasan sin avergonzarse a otros campos. No recuerdan que el manto
de autoridad de un reino no confiere soberanía sobre otro, en el que pueden convertirse
en personajes de un baile de disfraces.

El experto conoce su «tema». La sociedad le necesita y le necesitará más a medida

que amplíe sus conocimientos técnicos. Pero la historia nos ha demostrado que, a la
larga, el hombre corriente es mejor juez de sus propias necesidades que cualquier
culto de expertos. Cuando se ha permitido que los reyes y las clases dirigentes, los
sacerdotes y profetas, militares y abogados, gobiernen en lugar de servir a la
humanidad, al final han hecho más por impedir el bienestar de la humanidad que por
aumentarlo. El verdadero lugar del experto, como tan acertadamente dijo A. E., es «a
mano, no encima». La validez esencial de la democracia se basa en su filosofía,
porque la democracia es una forma de gobierno en la que el hombre corriente es el
juez final de lo que le conviene.
Una de las cosas que le conviene es la eficacia, porque hace que su vida sea más rica
y segura. Esa eficacia se conseguirá con el uso de especialistas técnicos. Estos
 especialistas no tienen derecho a pedir, y no se les debe conceder, que no se les someta
a control y supervisión; pero al establecer ese control, un gobierno que ignore las
condiciones de la eficacia no puede esperar conseguirla.

3. PAUTAS ORGANIZATIVAS
3.1 ¿Organización arriba o abajo?
Uno de los grandes motivos de confusión en las discusiones sobre la teoría de la
organización es que algunos expertos trabajan y piensan principalmente de arriba abajo,
mientras que otros piensan y trabajan de abajo arriba. Esto es perfectamente natural,
porque a algunos autores les interesa principalmente la parte ejecutiva y los problemas de
la gestión central, mientras que a otros les interesan principalmente los servicios y
actividades individuales. Los que trabajan de arriba abajo consideran que la organización
es un sistema para subdividir las tareas por debajo del ejecutivo jefe, mientras que los que
trabajan de abajo arriba consideran que la organización es un sistema para combinar las
unidades individuales de trabajo en conjuntos, que a su vez están subordinados al
ejecutivo jefe. Puede argüirse que cualquiera de estos enfoques conduce a una
consideración global de todo el problema, de forma que no importa mucho cómo se
considere a la organización. Pero sin duda existe una diferencia práctica importante: los
que trabajan de arriba abajo deben evitar el peligro de sacrificar la eficacia de los servicios
individuales en su celo por conseguir una estructura modélica arriba; mientras que los que
comienzan por abajo, deben evitar los peligros de frustrar la coordinación en su celo por
desarrollar servicios individuales eficaces.

En cualquier situación práctica, el problema de la organización debe enfocarse desde

abajo y desde arriba. Esto es especialmente cierto en la reorganización de una empresa
existente. ¿Puede ser que esta necesidad práctica se parezca al proceso teórico? En ese
caso se desarrollaría el plan de una organización o reorganización desde arriba abajo y
desde abajo arriba, reconciliándose ambos en el centro. Al planificar las primeras
subdivisiones bajo el ejecutivo jefe, se debe aplicar el principio de la limitación del ámbito
del control; al construir los primeros grupos de funciones especializadas, se debe aplicar
el principio de homogeneidad. Si una empresa tiene tal número de funciones que las
primeras subdivisiones de arriba abajo no cubren los primeros conjuntos de abajo arriba,
habrá que introducir divisiones y conjuntos adicionales, pero en cada paso debe existir un
apego cada vez menos riguroso de los dos principios contrapuestos, hasta lograr la unión.

Un ejemplo interesante de este problema fue el plan para reorganizar la ciudad de Nueva
York. La Comisión de 1934 enfocó el problema con la determinación de recortar el
número de departamentos y actividades separadas de unos 60 a una cifra más manejable.
Después de reuniones con funcionarios de diversos departamentos de la ciudad, se
convino que el número no podía ser inferior a 25 sin unir como «departamentos
actividades que no tenían nada en común o que tenían conflictos entre sí. Pero seguía
siendo un número demasiado elevado para que el alcalde lo pudiera supervisar con
eficacia. Como solución, el autor sugirió que la comisión subdividiera al ejecutivo,
nombrando tres o cuatro alcaldes adjuntos, a los que el alcalde cediese parte de su tarea
de supervisión y coordinación. Con este plan, los alcaldes adjuntos presentarían al alcalde
todos los asuntos nuevos e importantes para que éste decidiese, y por medio de una
relación íntima continua conocerían su opinión sobre todos los temas, y así podrían
descargarlo de grandes masas de detalles, sin interferir en ninguna forma con la
determinación de normas. Con ese plan, un alcalde adjunto podría encargarse de la
dirección general de organismos tales como la policía, parques, hospitales y muelles, sin
violar el principio de homogeneidad en mayor medida que cuando el alcalde se encargaba
de todos estos temas, algo que es de gran importancia con un gobierno democrático. Esta
no es una violación del principio de homogeneidad siempre que los alcaldes adjuntos se
mantengan fuera de la tecnología de los servicios y se dediquen a los aspectos más
amplios de la administración y coordinación, como haría el propio alcalde. Los adjuntos
eran parte de la alcaldía, no parte de los departamentos de servicios. Es decir, no
representan la cima de una estructura construida de abajo arriba, sino más bien la base de
una estructura ampliada de arriba abajo, cuyo objeto era multiplicar por cuatro el contacto
eficaz entre el ejecutivo y los departamentos de servicios.

3.2 Organización del ejecutivo

El efecto de la sugerencia presentada anteriormente es organizar e institucionalizar el
ejecutivo de forma que sea más adecuado en una situación complicada. En realidad, no
se trata de una idea nueva. Por ejemplo, no esperamos que el ejecutivo jefe escriba sus
propias cartas. Le damos una secretaria privada, que es parte de su oficina y le ayuda a
hacer esa parte de su trabajo. Esta secretaria no es parte de ningún departamento, es una
subdivisión del ejecutivo. De esta forma, aunque en un plano diferente, pueden
organizarse otras fases del trabajo del ejecutivo jefe.

Sin embargo, antes de hacerlo, es necesario tener un cuadro claro del propio trabajo. Esto
nos lleva directamente a la cuestión: «¿Cuál es el trabajo del ejecutivo jefe?» La respuesta
es POSDCORB.

Por supuesto, POSDCORB es una palabra inventada, diseñada para llamar la atención
sobre los diversos elementos funcionales del trabajo de un ejecutivo jefe, porque
«administración» y «gestión» han perdido todo su contenido específico. POSDCORB son
las iniciales de las siguientes actividades:

— Planificación: es decir, presentar a grandes rasgos lo que hay que hacer y los métodos
para hacerlo, a fin de lograr el objetivo de la tarea.

— Organización: es decir, establecer la estructura formal de autoridad con la que se

disponen, defienden y coordinan las subdivisiones del trabajo para lograr el objetivo
definido.
— Personal.: es decir, la función de personal de incorporar y entrenar al personal y
mantener condiciones laborales favorables.

— Dirección: es decir, la tarea continúa de tomar decisiones e incorporarlas a órdenes e

instrucciones específicas y generales, y servir como líder de la empresa.
— Coordinación: es decir, la importantísima tarea de interrelacionar las diversas partes
del trabajo.

— Información: es decir, mantener informadas a todas las personas de las que es

responsable el ejecutivo sobre lo que está sucediendo, por supuesto incluyéndose a sí
mismo y a sus subordinados por medio de registros, investigación e inspección.

— Presupuestación: con todo lo que implica la elaboración de presupuestos en cuanto a

planificación fiscal, contabilidad y control.

Esta explicación del trabajo de un ejecutivo jefe es una adaptación del análisis funcional
elaborado por Henri Fayol en su libro «Industrial and General Administración». Los que
conocen íntimamente la administración hallarán que éste es un análisis útil y válido, con
el que pueden acoplar las principales actividades y deberes de cualquier ejecutivo jefe.

Si se acepta que estos siete elementos son los deberes principales del ejecutivo jefe, se
sigue que pueden organizarse por separado como subdivisiones del ejecutivo. La
necesidad de dicha subdivisión depende totalmente del tamaño y complejidad de la
empresa. En las empresas grandes, en particular en las que el ejecutivo jefe es incapaz de
hacer todo el trabajo que se le asigna, podemos asumir que deben sub-organizarse una o
más partes de POSDCORB.

Es interesante notar que esto ha sido reconocido en muchos de nuestros gobiernos más
grandes unidades mentales, aunque hasta hace poco no había una filosofía muy clara
recostada de los acuerdos que se han hecho. Por ejemplo, en el gobierno federal.

 Planificación, bajo el Comité de Recursos Nacionales, aunque hasta ahora rudista,

Mental en el desarrollo;
 Dotación de personal, bajo la Comisión de Servicio Civil, aunque ha perdido su
control estructurado
 Presentación de informes, en el marco del Consejo Nacional de Emergencia y las
estadísticas centrales, tablero, en forma elemental.
 Presupuesto, bajo la Oficina de Presupuesto;

Cada una de estas agencias es, de hecho, ahora un brazo directivo de El jefe ejecutivo,
particularmente el presupuesto y la planificación. Se observará que la dirección, la
coordinación y la organización no están institucionalizadas, pero siguen siendo
implantado y no implementado en manos del Presidente. En vista del hecho de que él
ahora está inundado, parece deseable que elimine la función de organización, girando
que, a la división de investigación de eficiencia de la Oficina de Presupuesto, y luego para
aumentar el personal inmediato de la Casa Blanca con cinco o seis personal de alto grado
Asistentes del presidente, a lo largo de la línea planeada para la Ciudad de Nueva York,
para hacerla posible para él tratar adecuadamente con las funciones de dirección y
coordinación. 12 Lo que más se necesita es un grupo de hombres capacitados e
informados que vean que el Presidente tiene ante él todos los hechos relevantes y que
toda la autorización apropiada está asegurada antes de que se tomen las decisiones y que
se conozca una vez que se tome una decisión para aquellos que están involucrado.

En vista del hecho de que el cargo del Presidente como Director Ejecutivo es
POSDCORB, no se debe permitir que la institucionalización quite ninguna de estas
funciones de su oficina. Son y deben seguir siendo partes de él. Esto fue reconocido
cuando el presupuesto. La oficina se creó en 1921, aunque solo en los últimos tres años
la oficina En realidad funcionó como un brazo del Ejecutivo Principal. La comisión de
servicio civil se estableció de manera similar directamente bajo el Presidente, pero el
hecho de que tiene un poco difícil de manejar Triple cabeza y se ha interesado
principalmente en los aspectos negativos del personal ha Impidió su verdadero desarrollo.
Cada uno de estos establecimientos directivos debe ser parte de la oficina ejecutiva Sus
presupuestos deben ser reunidos, y en la medida de lo posible.
Como sea posible deberían estar en la propia Casa Blanca. Debe ser tan natural y fácil.
Para que el Presidente se dirija al presidente de la junta de planificación, o al servicio civil
comisionado cuando se enfrentan a problemas en sus campos como lo es ahora para
llamar a la Director de presupuesto antes de decidir una cuestión de finanzas.
Una ilustración más iluminadora de la subdivisión de la función ejecutiva es encontrada
en la Autoridad del Valle de Tennessee. El jefe ejecutivo de la autoridad es un consejo de
tres. Los miembros del consejo son también directores individuales de varias secciones
del trabajo. No hay gerente general. Organización, dotación de personal, informes y
presupuesto. Todos están institucionalizados por separado bajo el consejo, que se ocupa
de la planificación sí mismo. La dirección es en parte manejada por la junta y en parte
por sus miembros individuales. Para preservar alguna medida de coordinación, la junta
ha nombrado a un coordinador como uno de sus principales oficiales Los resultados de
este tipo de organización serán observados con interés por los estudiantes de
administración.

3.3 Agregando las unidades de trabajo

Al construir la organización de abajo hacia arriba, nos enfrentamos a la tarea de analizar
todo lo que hay que hacer y determinar en qué agrupación se puede colocar sin violar el
principio de homogeneidad. Esto no es una cuestión simple, ni práctica ni teóricamente.
Se encontrará que cada trabajador en cada puesto debe estar caracterizado por:

1. El principal propósito al que está sirviendo, como abastecer de agua,

controlar el crimen o conducir una educación;
2. El proceso que está utilizando, como ingeniería, medicina, carpintería,
estenografía, estadística, contabilidad;
3. Las personas o cosas tratadas o atendidas, como inmigrantes, veteranos,
indios, bosques, minas, parques, huérfanos, granjeros, automóviles o los
pobres;
4. El lugar donde presta sus servicios, como Hawái, Boston, Washington,
Dust Bowl, Alabama o Central High School.
Cuando dos hombres están haciendo exactamente el mismo trabajo de la misma manera
para las mismas personas en el mismo lugar, entonces las especificaciones de sus trabajos
serán las mismas en 1, 2, 3 y 4. Todos estos trabajadores pueden combinarse fácilmente
en Un solo agregado y supervisado juntos. Su trabajo es homogéneo. Pero cuando
cualquiera de los cuatro elementos difiere, entonces debe haber una selección entre los
elementos para determinar a quién se le dará prioridad para determinar qué es y qué no
es homogéneo y, por lo tanto, combinable.

Algunas ilustraciones pueden servir para señalar el problema. Dentro de la Ciudad de

Nueva York, ¿qué se hará con el médico que pasa todo su tiempo en las escuelas públicas
examinando y atendiendo a niños en el Bronx? ¿Debemos (1) decir que él está trabajando
principalmente para el sistema escolar y, por lo tanto, lo colocamos bajo el departamento
de educación? (2) ¿Dice que es un médico y que tendremos a todos los médicos en el
departamento de salud? (3) ¿Dice que está trabajando con niños y que, por lo tanto,
debería estar en una administración juvenil? o (4) dice que está trabajando en el Bronx y,
por lo tanto, ¿debe estar adjunto a la oficina del presidente del condado de Bronx?
Cualquiera que sea la respuesta que demos, ignoraremos uno u otro de los cuatro
elementos que caracterizan su trabajo. El mismo problema surge con el abogado que
atiende a la cuadrilla de construcción de calles en caso de daños, casos en Brooklyn, el
ingeniero que trabaja para el departamento de salud en Richmond, y el contador que
examina los vales y registros en Queens para el fiscal de distrito.

3.4 Departamentos Vertical y Horizontal.

La naturaleza de la interrelación entre los departamentos organizados en función del
propósito y los organizados en función del proceso se puede ilustrar mejor considerando
a los primeros como departamentos verticales y los últimos como departamentos
horizontales. Esta idea se presenta gráficamente en la Tabla I. En esta tabla se presentan
verticalmente cuatro departamentos de muestra de la ciudad, cada uno desglosado en sus
actividades obvias especializadas y trabajadores. Cada uno de estos está concebido como
un departamento creado para realizar un servicio importante, y está completamente
equipado con todo el personal que necesita para el cumplimiento del objetivo principal
involucrado. Por ejemplo, el departamento de salud, como aquí esbozado, se estableció
para proteger y mejorar la salud de todas las personas de una ciudad determinada. En este
trabajo no solo necesitarán médicos, bacteriólogos, enfermeras e inspectores, sino
también abogados, ingenieros, conserjes, reparadores, arquitectos, secretarios,
estadísticos y personal de presupuestos, contabilidad, compras y personal. Lo mismo
ocurre con cada uno de los otros departamentos enumerados. En cada caso, se verá que
hay (1) un núcleo central de gestión que debe estar equipado con entusiasmo, experiencia,
capacidad, conocimiento del propósito a realizar y un conocimiento general de las
tecnologías utilizadas; (2) un grupo de trabajadores propios del departamento (como
bomberos en el departamento de bomberos y maestros de escuela en el departamento de
educación); y (3) un número considerable de trabajadores calificados o profesionales de
gran importancia que son comunes a todos o a varios departamentos.
Estos últimos trabajadores, porque son comunes a todos o a varios departamentos, y
porque están involucrados en el mismo tipo de trabajo de grupo por grupo, pueden
reunirse en los departamentos correspondientes. Estos son los departamentos de
"proceso" y se muestran en la tabla adjunta como unidades horizontales, delineadas en
rojo. Girando la página de lado y mirando la red roja, se notará que cada departamento

El sistema se compone de (1) un núcleo central de gestión que debe estar equipado con
entusiasmo, experiencia, capacidad, amplio entendimiento de los propósitos generales del
gobierno y sus diversos servicios, y amplio conocimiento de la tecnología involucrada;
(2) un grupo de trabajadores propios del departamento, pero con la misma capacitación
básica que el resto del departamento (como el personal involucrado en la administración
tributaria en el departamento de finanzas); y (3) un grupo de trabajadores calificados y
profesionales que trabajan en otros departamentos asignados (como un abogado asignado
por el abogado de la corporación al departamento de educación), o que realizan los
servicios necesarios para completar el trabajo de otro departamento (como la patrulla de
parques, cuando manejado por el departamento de policía).

La división geográfica, que es la departamentalización sobre la base del lugar, presenta

un plan alternativo análogo de organización. Esto también se puede ilustrar con un
diagrama, como se hace en la Tabla II. Aquí nuevamente, los departamentos verticales,
la red negra, representan a los grandes departamentos de servicio, organizados para
realizar una tarea en toda la ciudad. En lugar de mostrar su subdivisión de trabajo técnico
como en el cuadro anterior, aquí se dirige la atención a sus oficinas regionales. Se supone
que cada uno de los departamentos en esta ilustración mantiene oficinas locales dentro de
las mismas áreas debido a las divisiones naturales de la ciudad. Tal situación se encuentra
en algunas de las ciudades más grandes porque las secciones de la ciudad están definidas
claramente por los ríos, los parques o por otras demarcaciones claras. Si cada una de las
oficinas regionales se separara de los departamentos verticales en cuestión y se uniera a
las otras oficinas locales en la misma área, aparecerían nuevos departamentos, como lo
muestra la red verde horizontal. Bajo este plan, habría en cada área una oficina regional
que contuviera por sí misma servicios de salud, educación, policía, recreación y otros bajo
la dirección de un coordinador. Este jefe coordinador sería un alcalde asistente regional.
Sería su trabajo ver que todos los servicios de la ciudad tocando a las personas dentro de
su área se juntaran y tuvieran sentido, y que cualquier
Se le dio pronta atención al nuevo problema. Si el problema resultara ser local, vería que
lo solucionaba uno de sus pequeños departamentos, pero si se demostraba que tenía un
alcance en toda la ciudad, entonces vería que se transmitía para la atención de toda la
ciudad.

Aquí no se presenta ningún diagrama de departamentos organizados en función de la

clientela o el material, los primeros son similares en naturaleza a los departamentos de
propósito, a menos que la clientela esté geográficamente restringida, en cuyo caso siguen
el patrón del Gráfico II.

Los departamentos de material son más parecidos a los departamentos de proceso que se
muestran en la red roja del Cuadro I, de hecho, el servicio motorizado que se muestra en
la parte inferior del cuadro es tal agrupación.
3.5 La tela enredada
El esfuerzo se realiza en la Tabla III para mostrar cómo los departamentos establecidos
en varios principios se entrelazan para formar un solo tejido. Se repiten la red negra, la
red roja y la red verde de los Gráficos I y II. Esto podría tener mejor hecho en tres
dimensiones, pero será suficiente para retratar la complejidad del problema involucrado.

En el Gráfico III no se incluye una nomenclatura especial, ya que toda la estructura es

hipotética. La primera barra roja puede ser considerada como las funciones financieras;
el segundo, los servicios estadísticos; el tercero, los servicios médicos; Y lo último, el
servicio motorizado. La red verde, insertada simplemente con fines ilustrativos, puede ser
la información pública y las oficinas de quejas, que atienden no solo a varios
departamentos de servicio, sino también a la oficina de evaluación fiscal del departamento
de finanzas.

Otra función de este cuadro es mostrar cómo ciertos departamentos son en parte verticales
y en parte horizontales. Esto es cierto, por ejemplo, del departamento de salud en el que
ese departamento está configurado con un personal razonablemente completo para
realizar todas las funciones de salud pública, y luego trabaja para otros departamentos a
través de su personal profesional.

3.6 Práctica y teoría

Estas tablas sirven para presentar las principales preguntas y consideraciones que surgen
en la práctica y la teoría de la organización. Por lo tanto, puede que no esté mal observar
algunos de ellos a este respecto, aunque se mencionan de forma más sistemática en otros
lugares.

1. ¿Hay alguna ventaja en colocar servicios especializados como secretarias privadas o

archivos en la red? En una organización muy pequeña, sí; en una gran organización, no.
En una organización pequeña, donde no hay un trabajo de jornada completa cada día, y
más de un trabajo de jornada completa en algunos días para cada secretaria, es mejor tener
un grupo de secretaría central que tener una secretaria privada para cada hombre. En una
organización grande, lo contrario es cierto, y hay una gran pérdida por el hecho de no
acumular conocimiento y experiencia especializados. La agrupación de todos los
estenógrafos, además, agrega poco o nada a la coordinación.

2. Los ingenieros son otro asunto. La ingeniería es altamente especializada en sí misma,

diferentes ingenieros que se ocupan del diseño, construcción, operación, hidráulica,
electricidad, saneamiento, cemento, carreteras, puentes, acero, etc. Solo un volumen muy
grande y el alcance del servicio de ingeniería pueden posiblemente permitirse tener
incluso una modesta variedad de Talentos especializados de este tipo. Por lo tanto, el
pequeño departamento está condenado al empleo de un personal, que, aunque experto en
una línea será relativamente inexperto en alguna otra Cuando toda la obra de ingeniería
de la ciudad se reúne en Un solo departamento, este peligro se reduce considerablemente.
Por lo tanto, la ingeniería debe ser reunidos excepto donde los departamentos son tan
grandes que pueden por ellos Los individuos permiten un volumen de trabajo suficiente
para utilizar la especialización más eficiente lo que hace posible la tecnología actual. El
establecimiento de departamentos de procesos técnicos horizontales tales como
ingeniería, estadísticas o servicio motorizado, junto con departamentos establecidos
verticalmente en función de su objetivo principal, introduce una tendencia a la
coordinación de estas fases de su trabajo, y por una especie de Inductancia, a una mayor
coordinación de otras fases de su trabajo.

3. Sin embargo, los principales brazos de coordinación se encuentran en los servicios

horizontales que manejan la planificación, el presupuesto y el personal. En este contexto,
el presupuesto incluye no solo la elaboración de planes fiscales, sino también su
ejecución, junto con los servicios de investigación, contabilidad, inspección e
información que están involucrados. La principal razón para reunir estos servicios en la
red roja no es la mayor eficiencia a través de la especialización, sino el desarrollo de
herramientas de coordinación.

4. Desde el punto de vista de la coordinación, parecería que los jefes de departamento

deberían visualizar y comprender la red a la que pertenecen, para que puedan proceder de
manera inteligente y enérgica no solo para llevar a cabo el trabajo bajo su dirección, sino
para ver que la parte de su trabajo que se engloba dentro del propósito o proceso
superpuesto o área regional de otro departamento puede encajar en armonía. Tal enfoque
puede servir para disipar el sentimiento de propiedad exclusiva y celos tan comunes en
los departamentos gubernamentales.
5. El director ejecutivo, de la misma manera, debe entender la red de la organización y
debe hacer un esfuerzo especial para observar las áreas de superposición y fricción, y
debe mantener los elementos de coordinación de la red roja, no solo en su propia cuenta.
Manos, pero en un control adecuado para que no interfieran con el cumplimiento de los
principales propósitos del gobierno. Con estas ilustraciones y comentarios en mente,
ahora podemos pasar a la consideración de las ventajas y desventajas que se pueden
esperar con la aplicación de uno u otro de los principios de la departamentalización.
Lamentablemente, debemos apoyar nuestra discusión principalmente en la observación
limitada y el sentido común, porque se ha llevado a cabo poca investigación científica en
este campo de la administración.

3.7 Organización por Propósito Mayor

La organización por propósito principal, como el suministro de agua, el control del crimen
o la educación, sirve para reunir en un solo departamento grande a todos aquellos que
están en el trabajo tratando de prestar un servicio en particular. Bajo tal política, el
departamento de educación la formación contendrá no solo profesores y administradores
escolares, sino también arquitectos, ingenieros, choferes, mecánicos, electricistas,
carpinteros, conserjes, jardineros, enfermeras, médicos, abogados y contadores. Todo lo
que tenga que ver con las escuelas se incluiría, quizás incluso hasta el control del tráfico
sobre la escuela propiedades De manera similar, el departamento de suministro de agua
incluiría no solo a ingenieros y pandillas de mantenimiento, sino también a planificadores,
estadísticos, abogados, arquitectos, contadores, lectores de medidores, bacteriólogos y
expertos en salud pública.

Las ventajas de este tipo de organización son tres: en primer lugar, asegura el
cumplimiento de cualquier propósito o proyecto general dado al llevar el trabajo completo
a un solo director con control inmediato de todos los expertos, agencias y servicios que
se requieren en el Realización del trabajo. Nadie puede interferir. El director no tiene que
esperar a los demás, ni negociar su ayuda y cooperación; ni apelar al jefe ejecutivo para
desenredar un conflicto. Él puede dedicar todas sus energías para continuar con el trabajo.

En segundo lugar, desde el punto de vista del autogobierno, la organización por propósito
parece Para ajustarse mejor a los objetivos del gobierno tal como son reconocidos y
comprendidos. Por el público. El público ve el resultado final, y no puede entender la
metodología. Por lo tanto, puede expresar su aprobación o desaprobación con menos
confusión y más eficacia. Lo que se refiere a los propósitos principales que a los procesos.

Tercero, aparentemente sirve como la mejor base para obtener las energías y lealtades.
Del personal y para dar un enfoque y un impulso central a toda la actividad, porque el
propósito es comprensible para todo el personal hasta el último empleado e inspector. La
declaración de estos puntos fuertes de organización por propósito principal señala el
camino a sus peligros. Estos se encuentran, primero, en la imposibilidad de dividir
limpiamente todo el trabajo de cualquier gobierno en algunos de los principales
propósitos que no se superponen extensamente. Por ejemplo, la educación se solapa
inmediatamente con la salud y con el reconocimiento reacción, al igual que las obras
públicas con el cumplimiento de la ley. La fuerte coordinación interna. Y el impulso
tiende a precipitar un extenso y serio conflicto externo y confusión, solo Como hay más
peligro de accidente con un motor de alta potencia. Esto es aparente particularmente en
el desarrollo de un plan de ciudad razonable, o en llegar a un Política en todos los
departamentos para el mantenimiento de propiedades, o en el manejo. Asuntos legales, o
arreglos laborales y condiciones salariales similares. Los abogados, ingenieros,
contadores, médicos de diferentes departamentos tendrán sus propias ideas sobre cómo
asuntos similares deben ser tratados.

En segundo lugar, existe el peligro de que una organización erigida sobre la base del
propósito no hace uso de los dispositivos y especialistas técnicos más actualizados porque
el dominio del propósito generalmente tiende a oscurecer el elemento del proceso, y
porque puede que no haya suficiente trabajo de un tipo técnico dado para permitir una
subdivisión eficiente.

En tercer lugar, también existe el peligro en una organización que subordine partes del
trabajo se suprimirá indebidamente o se perderá de vista debido a la singularidad del
propósito, El entusiasmo y el impulso del jefe del departamento. Por ejemplo, el trabajo
médico con los niños cuando se establecen en el departamento de educación como una
división es probable que recibir menos ánimo de lo que sería si se estableciera
independientemente en el desarrollo de la salud parte, porque después de todo el
departamento de educación está interesado principalmente en Escuelas y tiene sus propias
grandes necesidades y problemas.

Cuarto, un departamento establecido sobre la base del propósito cae fácilmente en el

hábito de sobre centralización, y por lo tanto no logra ajustar su servicio de manera
efectiva a las personas. O si descentraliza sus servicios, al igual que el departamento de
bomberos, el departamento de policía, el departamento de salud y el departamento de
educación de la ciudad de Nueva York, los representantes de estos departamentos en el
campo no siempre hacen el mejor uso de la asistencia del otro. Y la cooperación, y cuando
surge alguna dificultad, es un camino tan largo hasta la cima donde se puede establecer
la coordinación, que es más fácil llevarse bien sin ella.

En quinto lugar, una organización totalmente equipada de arriba abajo con todos los
servicios directos y colaterales requeridos para el cumplimiento de su propósito central,
sin la necesidad de asistencia de otros departamentos, se desplaza muy fácilmente a una
actitud y posición de total independencia de todos. Otras actividades e incluso desde el
propio control democrático.

3.8 Organización por proceso mayor

La organización por proceso principal, como la ingeniería, la enseñanza, la ley o la
medicina, tiende a reunir en un solo departamento a todos aquellos que están en el trabajo
haciendo uso de una habilidad o tecnología especial determinada, o son miembros de una
determinada profesión. Bajo tal política, el departamento de ley abarcaría a todos los
abogados y secretarios de leyes, incluidos aquellos que están dedicando su tiempo a
asuntos escolares, demandas de suministro de agua o redacción de ordenanzas. El
departamento de ingeniería y obras públicas tendría a todos los ingenieros, incluidos los
que se ocupan de la planificación, el diseño, la construcción, el mantenimiento y otras
fases del trabajo de ingeniería, donde sea que se encuentre ese trabajo. Esto incluiría el
trabajo en los parques, en las calles, en las escuelas y en relación con el agua,
alcantarillado, residuos y otros servicios. El departamento de salud incluiría a todos los
médicos, enfermeras y bacteriólogos, y no solo realizaría el trabajo de salud pública en
general, sino que haría el trabajo médico y de enfermería de las escuelas, el departamento
de agua, el departamento de bienestar social, etc., como se ha descrito anteriormente.

En cada uno de estos casos, se observará que la base de la organización es la reunión en

una sola oficina o departamento de todos los trabajadores que utilizan algún tipo particular
de habilidad, conocimiento, maquinaria o profesión. Este principio de organización tiene
las siguientes ventajas:
En primer lugar, garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas actualizadas
y al reunir en una sola oficina una gran cantidad de cada tipo de trabajo (medido
tecnológicamente), hace posible en cada caso hacer uso de las divisiones más efectivas.
De trabajo y especialización.
En segundo lugar, posibilita también las economías del uso máximo de la maquinaria de
ahorro de mano de obra y la producción en masa. Estas economías no surgen de la masa
total del trabajo a realizar, no del hecho de que el trabajo realizado tiene el mismo
propósito general, sino del hecho de que el trabajo se realiza con la misma máquina, con
la misma técnica, con la misma técnica. mociones, Por ejemplo, la economía en la
impresión proviene de la habilidad en la tipografía, impresión, encuadernación y el uso
de equipos modernos. No importa al impresor si está imprimiendo un folleto para las
escuelas, un informe para el departamento de policía o un formulario para el contralor.
Los costos unitarios, la eficiencia en la realización del trabajo, se basan en el proceso, no
en el propósito.
En tercer lugar, la organización por proceso fomenta la coordinación en todo el trabajo
técnico y especializado de la empresa, porque todos los involucrados en cualquier campo
se reúnen bajo la misma supervisión, en lugar de estar dispersos en varios departamentos,
como es el caso cuando la organización Se basa en algún otro principio.

En cuarto lugar, proporciona un excelente enfoque para el desarrollo de la coordinación

y el control centrales cuando algunos de los servicios como la Presupuestación, la
contabilidad, las compras y la planificación se establecen sobre una base de proceso y se
utilizan como instrumentos de integración, incluso cuando se establecen otras actividades.
Sobre alguna otra base.

En quinto lugar, la organización por proceso se adapta mejor al desarrollo del servicio de
carrera, y al estímulo de los estándares profesionales y el orgullo. Una escalera de carrera
puede se puede erigir mucho más fácilmente en un departamento que es de ingenieros de
punta a punta, o médicos, o estadísticos, o secretarios, que un departamento que es en
parte ingenieros, en parte médicos, en parte estadísticos, en parte secretarios. En los
departamentos verticales, los peldaños de una escalera profesional son un trapecio
volador que requiere que el empleado en su curso ascendente se mueva de un
departamento a otro. Esto no se puede lograr "con la mayor facilidad".

Estas son las principales ventajas de la organización sobre la base del proceso. Hay, por
supuesto, dificultades de compensación. Como en el caso de cualquier otro principio de
organización, es imposible agregar todo el trabajo del gobierno solo sobre esta base. No
es difícil hacerlo para la ingeniería, la medicina y la enseñanza, pero se vuelve imposible
cuando llegamos a la mecanografía y al trabajo de oficina. No puede proporcionar una
base satisfactoria para hacer todo el trabajo en una empresa grande o complicada.

En segundo lugar, siempre existe el peligro de que la organización por proceso

obstaculice el cumplimiento de los propósitos principales, ya que los departamentos de
proceso pueden estar más interesado en cómo se hacen las cosas que en lo que se logra.
Por ejemplo, un departamento de vivienda que debe limpiar los barrios marginales,
construir nuevas viviendas de bajo costo y administrarlas, e inspeccionar las viviendas
existentes y aprobar nuevos planes de construcción, puede tener dificultades para avanzar
rápidamente si debe obtener su ayuda legal del abogado de la corporación. , sus
arquitectos del departamento de ingeniería, sus oficiales de cumplimiento del
departamento de policía y sus planes de la comisión de planificación, particularmente si
uno o más de estos departamentos consideran la vivienda pública como una molestia y
una moda pasajera. También hay contadores que piensan que la única razón para ¡El
funcionamiento de un gobierno es el mantenimiento de los libros!

Tercero, la experiencia parece indicar que un departamento construido alrededor de una

profesión o habilidad determinada tiende a mostrar un mayor grado de arrogancia y falta
de voluntad para aceptar el control democrático. Esto es quizás una consecuencia natural
de la insolencia de Profesionalidad a la que ya se ha hecho referencia.

Cuarto, la organización por proceso tal vez sea menos favorable para el desarrollo de un
servicio administrativo separado, porque tiende a llevar a especialistas profesionales
bastante limitados a la cima de cada departamento, hombres que, por lo tanto, están
descalificados para ser transferidos a puestos administrativos en otros campos.

Y, por último, la necesidad de una coordinación efectiva aumenta considerablemente. Los

departamentos de propósito deben coordinarse para que no entren en conflicto, pero
trabajen hombro con hombro. Pero ya sea que lo hagan o no, los propósitos principales
individuales se lograrán en gran medida y una falla en cualquier servicio está limitada en
su efecto a ese servicio. Los departamentos de proceso deben coordinarse no solo para
evitar conflicto, pero también para garantizar una cooperación positiva. Trabajan de la
mano. También deben programar su trabajo para que encajen entre sí, un factor de menor
importancia en el propósito plantea departamentos. Una falla en un proceso afecta a toda
la empresa, y una falla en coordinar una división de procesos, puede destruir la efectividad
de todo el trabajo que se está haciendo.

Mientras que la organización por proceso pone así una gran eficiencia a nuestro alcance,
esta eficiencia no puede realizarse a menos que se desarrolle la estructura compensatoria
de coordinación.

3.9 Organización por clientela o material

La organización sobre la base de las personas atendidas o tratadas, o sobre la base de las
cosas tratadas, tiende a reunir en un solo departamento, independientemente del propósito
del servicio, o las técnicas utilizadas, todos aquellos que están trabajando con un grupo
dado o un conjunto dado de cosas. Algunos ejemplos son la administración de veteranos
que se ocupa de todos los problemas del veterano, ya sea en salud, en hospitales, en
seguros, en asistencia social o en educación; y la oficina de inmigración que se ocupa de
los inmigrantes en todos los puntos, incluidos los servicios legales, financieros y médicos.
La departamentalización basada en material es más común en las empresas privadas que
en las públicas. Las tiendas departamentales, por ejemplo, tienen departamentos
separados para muebles, ferretería, medicamentos, joyas, zapatos, etc., y tienen
compradores y fuerzas de ventas independientes para cada uno. En muchas comunidades,
la escuela es en realidad un servicio de este tipo, ya que concentra la mayoría de los
servicios comunitarios que afectan a los niños en la escuela, incluida la inspección
médica, el tratamiento correctivo, los almuerzos gratuitos y la recreación, y ciertas fases
de la delincuencia juvenil. El Servicio Forestal es otra organización basada en material,
en este caso, árboles.

La gran ventaja de este tipo de organización es la simplificación y coordinación del

servicio de gobierno en su contacto con el consumidor. No encuentra primero a uno y
luego a otro representante, cada uno de los cuales hacen o exige algo diferente o incluso
algo contradictorio. En la frontera internacional uno puede ser recibido por un inspector
de inmigración que esté interesado en su nacionalidad y residencia, por un inspector de
aduanas que esté interesado en productos traídos, por un inspector agrícola interesado en
ciertas plagas, por un guardabosque interesado en armas y armas. Varillas, etc. En la
ciudad de Nueva York, en un momento dado, cada vivienda estaba sujeta a inspecciones
separadas a intervalos periódicos por parte de hombres interesados en barrios marginales,
delitos, escapes de

incendios, tuberías, riesgos de incendio y cableado eléctrico. Muchos casos han sido
reportados de órdenes en conflicto que fueron emitidas a dueños de propiedades
individuales bajo tal sistema.

Una segunda ventaja se encuentra en la habilidad creciente que asiste al manejo una y
otra vez del mismo material.

Una tercera ganancia se deriva de la eliminación de viajes duplicados, en particular al

tratar con trabajos ampliamente separados o distribuidos escasamente.

Las desventajas de una organización que reúne a todos los contactos con una persona o
cosa determinada son:

Primero, tiende a sacrificar la eficiencia de la especialización, ya que, después de todo,

debe realizar varias funciones especializadas a través de la misma organización o incluso

A veces a través del mismo agente. Por ejemplo, si se hace el esfuerzo de combinar todas
las inspecciones de edificios en el campo, el mismo hombre debe examinar la plomería,
el cableado, las condiciones de vida y las salidas de incendios. O, en la frontera
internacional, el mismo hombre debe conocer y hacer cumplir la ley de inmigración, las
leyes de aduanas, las leyes de caza y las leyes de plagas de cultivos, y debe poseer el
conocimiento especial requerido en los diversos campos técnicos involucrados. O, en la
administración de veteranos, el mismo director debe supervisar y dirigir a especialistas
en medicina, administración institucional, seguros y educación y rehabilitación
vocacionales.

Cabe señalar que esta dificultad se ha superado en algunos casos notables mediante la
creación de una nueva profesión especializada para tratar la combinación específica de
funciones reunidas en un servicio determinado. La mejor ilustración es el Servicio
Forestal de los Estados Unidos. Esto se puede hacer solo cuando hay un gran volumen de
trabajo y una oportunidad para una carrera dentro del servicio en sí.
Una segunda dificultad se encuentra en la imposibilidad de aplicar el principio de división
realizada por personas servidas a todo el trabajo de un gobierno, sin encontrar Tenso
conflicto y duplicación. No es difícil escoger grupos especiales como edad, el joven, el
criminal, el veterano, el dueño de bienes raíces, etc., pero cuando todo está dicho y hecho
sigue habiendo un gran número de los ciudadanos comunes que no caen en cualquier
grupo único. Cada individuo aparecerá en varios grupos en diferentes momentos, y en el
grupo general conocido como "el público" el resto del tiempo. Y es claro imposible
organizar un departamento especial para el público, con toda la heterogeneidad Elementos
que esto implicaría desde el punto de vista de tecnologías diferentes. Y objetivos
conflictivos. Hay que recordar también que incluso departamentos como parecen estar
organizados sobre la base de las personas atendidas, de hecho, no cubren todos de los
servicios prestados o contactos gubernamentales con una clase de individuos. Tomando
incluso los sistemas escolares más expandidos donde las escuelas realmente son
departamentos juveniles Se encontrará que las autoridades sanitarias imponen la
cuarentena general. Que los niños se beneficien también del tráfico policial y el trabajo
de prevención de delitos, que beban Agua suministrada por el departamento de agua y
leche protegida por la división de alimentos. y viven en hogares supervisados por la
autoridad de vivienda, y están protegidos por el fuego Departamento.

Una tercera dificultad surge del peligro de dominación por parte de los grupos de presión
que buscan el favor. Los departamentos establecidos por la clientela rara vez escapan a la
dominación política de esos grupos, y generalmente se consideran defensores especiales
de esos grupos, a veces en oposición al interés general de la sociedad en general. Esto se
debe en parte al hecho de que la propia organización a menudo se realiza a través de la
acción de una presión. El grupo y su demanda de una agencia especial para que lo sirva,
pero también continúa a través de los esfuerzos de la agencia una vez establecida para
organizar y mantener un grupo en su apoyo. De ello se deduce que las agencias
establecidas para mantener o desarrollar su propio respaldo de presión son
particularmente difíciles de controlar democráticamente y tienden a no encajar en una
política social coordinada.

3.10 Organización por Lugar

La organización en función del lugar en el que se realiza el servicio reúne a todos los que
trabajan en un área limitada, independientemente del servicio que prestan formando de
las técnicas que representan. Esta es la práctica general en los gobiernos territoriales o
coloniales. Incluso cuando el gobierno local tiene departamentos separados interesados
en salud, educación, aplicación de la ley, recursos naturales, relaciones laborales y
desarrollo comercial, se encontrará que estos departamentos no tienen representantes
directos dentro de un territorio o colonia dado, pero que hay un solo representante del
gobierno local allí, bajo el cual hay divisiones separadas organizadas para tratar la salud,
la educación, la aplicación de la ley, los recursos naturales, etc. En otras palabras, todos
o la mayoría de los representantes del gobierno local en el área son reunidos en una sola
agencia local, en lugar de servir como representantes de campo distantes de los diversos
departamentos centrales.

No es solo en el gobierno colonial que se utiliza este plan. También se encuentra en mayor
o menor grado en muchos de los departamentos regulares de todas las grandes unidades
gubernamentales. En algunos de los sistemas policiales más grandes de la ciudad, la
ciudad está dividida en recintos, y la mayoría de las actividades de la policía dentro de un
área determinada están bajo la dirección completa de un oficial de distrito a través del
cual debe ir toda la comunicación hacia y desde la sede.

Una situación similar se encuentra en el sistema postal. Si bien la oficina de Washington

contiene divisiones a cargo de la entrega de correo, venta de sellos, ahorros postales, giros
postales, paquetes postales y otros servicios, estos servicios no mantienen oficinas locales
independientes. Se mantiene una única oficina local con un administrador de correo a
cargo, bajo el cual hay divisiones separadas para realizar estos servicios particulares y
para informar los resultados de su trabajo a las diversas divisiones de supervisión y
control en la sede. El Departamento del Tesoro, por otro lado, aunque tiene funcionarios
de aduanas, examinadores de impuestos sobre la renta, examinadores de bancos, oficiales
de narcóticos, servicios secretos y otros en el campo que representan varias divisiones
administrativas del Tesoro en Washington, no establece un director general de estos
servicios de campo, pero supervisa a cada uno directamente desde Washington, o a través
de alguna oficina regional que no tiene una relación orgánica con ninguno de los otros
servicios.
Los casos más extremos de subdivisión del trabajo del gobierno se encuentran en los
estados de los Estados Unidos donde el estado no solo se subdivide en áreas geográficas.
para el desempeño de ciertos tipos de servicios gubernamentales, pero en realidad ha
cedido a estas áreas geográficas una gran medida del derecho a determinar cómo se
llevará a cabo el servicio local. Esto se conoce como "regla doméstica" y se encuentra en
todas Tipos de gobierno local, particularmente en las ciudades. Es común en la conducta
de las escuelas, el manejo de la policía, la aplicación de la justicia y el mantenimiento de
los tribunales, todos los cuales son legalmente "funciones estatales". También es la base
general de operación para el socorro deficiente, carreteras locales, suministro de agua,
eliminación de residuos, administración de impuestos a la propiedad y administración de
la salud. Cuando estas funciones se transfieren a ciudades, pueblos, ciudades o condados,
en realidad se organizan de manera geográfica. Es significativo que, en Francia, Napoleón
llamó a sus principales subdivisiones geográficas Departamentos. Desde el punto de vista
de la teoría de la organización, esta es una designación completamente precisa.
Cabe señalar que cada departamento en cada gobierno de cualquier tamaño debe
desglosarse geográficamente. De ninguna otra manera puede llegar a las personas a las
que se va a atender o que se van a controlar. En el gobierno de los Estados Unidos, solo
el 20 % de los empleados están ubicados en Washington, y miles de este número son
en realidad, en el campo. El ochenta por ciento son asignados regularmente a oficinas o
trabajos dispersos en todo el país. Llevan el gobierno al pueblo y al suelo. Lo mismo
ocurre con los gobiernos estatales y los gobiernos municipales. Solo una pequeña parte
de la fuerza realmente trabaja en la capital del estado o en el ayuntamiento. El verdadero
trabajo de gobierno se realiza entre las personas en las diferentes secciones del estado o
ciudad. En la supervisión de estas fuerzas, a menudo es necesario establecer algún tipo
de organización regional, aunque solo sea para ahorrar tiempo a los supervisores que no
pueden estar en dos lugares al mismo tiempo. Por lo tanto, es generalmente una pregunta
en cuanto a qué tan alto en él Se introducirá la subdivisión geográfica de la organización.
Obviamente, esto se puede hacer en la parte más alta, como la primera división del trabajo
bajo el cargo de director ejecutivo de una empresa, o se puede introducir mucho después
de que las divisiones principales haya Ha sido establecido por propósito, por proceso o
por clientela. La primera puede denominarse subdivisión geográfica primaria y la segunda
subdivisión geográfica secundaria, terciaria o subordinada. Un departamento o actividad
importante, como la Autoridad del Valle de Tennessee, que se establece sobre la base de
límites geográficos, es de hecho una subdivisión geográfica principal del gobierno.

También es importante tener en cuenta que las subdivisiones geográficas de una oficina
pueden estar dentro de la oficina central o pueden estar ubicadas lejos de la oficina central
en el campo, es decir, pueden estar centralizadas o descentralizadas. En el primer caso la
central la oficina tendría una "División del Este", una "División del Sur", una "División
del Oeste", etc., cada una con un personal extenso en la sede. En el Departamento de
Estado de los Estados Unidos, la División de Asuntos Latinoamericanos y la División de
asuntos orientales, por mencionar solo dos, son ilustraciones de este sistema de
organización. La alternativa es el establecimiento de las sub-oficinas regionales en el
campo, lejos de la sede. Bajo este sistema, la "División del Este" tendría una oficina
dentro del área del Este, y tendría su personal ubicado allí. Una ilustración de esto se
encuentra en la Autoridad del Valle de Tennessee y en los planes para las siete autoridades
de poder vínculos sugeridos por el Senador Norris y respaldados por el residente en su
Mensaje del 3 de junio de 1937. Es, con ciertas modificaciones, el plan subyacente del
Sistema de Reserva Federal y de la Administración de Crédito Agrícola
La diferencia esencial entre estos tipos de división geográfica del trabajo puede ilustrarse
mejor en el Cuadro IV.

Estos diagramas están simplificados en exceso para propósitos de ilustración. Por

ejemplo, no distinguen entre el propósito y las actividades del proceso, ni tratan la
estructura en el campo para la coordinación de los diversos dedos. 17 Entonces, también,
el gráfico completo se extiende para obtener la separación de las líneas, mientras que la
imagen real es más como un dúo de piano en el que los agudos de un jugador se
superponen con la clave de base del otro, y en el que la partitura está lejos de ser distinta,
y " swing "es la regla!

Las ventajas de la departamentalización sobre la base de áreas geográficas, es decir, sobre

la base de una subdivisión geográfica superior, son bastante obvias en la práctica.
Consisten, en primer lugar, en la mayor facilidad de coordinación de los servicios
prestados y los controles ejercidos dentro de un área determinada; segundo, de la mayor
tendencia a adaptar el programa total a las necesidades de las áreas atendidas, no solo por
la discreción que descansa dentro de las divisiones, sino también porque las necesidades
y diferencias de las áreas serán representada más vigorosamente en la sede en la
consideración general de la política general; y tercero, de la mayor facilidad con que se
pueden establecer relaciones de cooperación con unidades gubernamentales
subordinadas, que son necesariamente, ante todo, unidades definidas geográficamente.
La descentralización de las divisiones geográficas fortalece estas tendencias y sirve,
además, para reducir los costos de viaje, los problemas de ajuste de cortocircuito, reducir
la burocracia y acelerar todas las actividades conjuntas y las decisiones administrativas.
Aumenta no solo la conciencia de los funcionarios respecto de las necesidades locales y
la interrelación de los problemas de servicio y planificación, sino que también desarrolla
una nueva sensibilidad al proceso de control democrático mediante la asociación íntima
de los funcionarios con las personas atendidas.
Con la subdivisión descentralizada se debe delegar una gran cantidad de discreción a los
responsables de las oficinas de campo; de hecho, deben ser hombres de habilidad igual o
superior a los que serían seleccionados para dirigir departamentos centralizados de
alcance similar.

Las dificultades de la subdivisión geográfica primaria tampoco están lejos de buscar.

Consisten en la dificultad creciente de mantener una política uniforme a nivel nacional,
estatal o municipal; el peligro de una gestión demasiado estrecha y miope; y la mayor
dificultad de hacer un uso completo de los servicios técnicos y la mayor especialización
debido a la división del trabajo en bloques limitados. La descentralización tiende a
aumentar estas dificultades por el aislamiento físico. También introduce otros factores,
como los mayores costos para el personal de supervisión, la vacilación general de los
jefes administrativos centrales para delegar suficiente poder real, el menor prestigio de
los funcionarios locales y la mayor tendencia de tal sistema a quedar bajo el control de
los funcionarios locales. Grupos de presión. Los partidos políticos bajo nuestro sistema
de representación se basan en áreas geográficas. Un sistema administrativo también
establecido por áreas está particularmente sujeto a la expulsión por parte de los políticos
mientras tengamos el sistema de despojos.

Cada vez que el concepto de áreas geográficas se introduce en la estructura de la

organización, ya sea como un plan primario o como un plan subordinado de división del
trabajo, siempre existe el problema práctico adicional de delinear los límites apropiados.
Esto es especialmente difícil cuando se planea abordar varias actividades que difieren
ampliamente en su naturaleza y tecnología. Siempre existe el peligro de que las tareas a
tratar no sigan los límites geográficos compactos y que la separación administrativa
introducida por la división geográfica complique en lugar de simplificar el trabajo.

3.11 Línea y Staff

El ejército ha contribuido mucho a la teoría de la organización. No menos importante de
estas contribuciones ha sido el concepto de línea y personal. Las implicaciones de esta
idea para organizaciones no militares han sido discutidas brillantemente por Urwick. por
Frederick A. Cleveland, y por Mooney y Reiley. 18 En vista de la claridad de estas
exposiciones, es sorprendente que muchos de los que hablan de la administración no
entiendan
Qué es una plantilla y qué función desempeña en la organización.

Cuando el trabajo del gobierno está sujeto a la dicotomía de "línea" y "personal", se

incluye en el personal a todas aquellas personas que dedican su tiempo exclusivamente a
las funciones de conocimiento, pensamiento y planificación, y en la línea todo el resto
Quienes, por lo tanto, se ocupan principalmente de las funciones de hacer. La sobrecarga
la autoridad de dirección del grupo de personal, generalmente una junta o comité, es el
"personal general".
Obviamente, aquellos en la línea también están pensando y planeando, y haciendo
sugerencias a los oficiales superiores. No pueden operar de otra manera. Pero esto no los
hace oficiales de personal. Aquellos también en el personal están haciendo algo; No se
limitan a sentarse y girar sus pulgares. Pero no organizan a otros, no dirigen ni designan
personal, no emiten comandos, no se responsabilizan del trabajo. Todo lo que sugieren es
referido hacia arriba, no hacia abajo, y se lleva a cabo, en todo caso, bajo la
responsabilidad y bajo la dirección de un oficial de línea.

El punto importante de confusión al considerar la línea y el personal ha surgido al hablar

del director de presupuesto, el agente de compras, el controlador, el secretario de
relaciones públicas, como oficiales de "personal". Sobre la base de la definición, está
claro que todos son oficiales de línea Tienen importantes deberes de dirección y control.
Cuando la responsabilidad administrativa y el poder se agregan a cualquier función del
personal, esa función se convierte de forma inmediata y completa en una función de línea.
No hay término medio.

El principal valor de la línea y la clasificación del personal es señalar la necesidad (1) de

desarrollar una agencia de planificación independiente como ayuda para el director
ejecutivo, y (2) de negarse a inyectar cualquier elemento de autoridad administrativa y
control en tal agencia.

La necesidad de compra central, de administración de personal, de presupuesto y de

control fiscal se basa en otras consideraciones y no en la filosofía de staff general.

4. INTERRELACIÓN DE LOS SISTEMAS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN.

Los estudiantes de administración han buscado durante mucho tiempo un solo principio
de departamentalización efectiva, tal como los alquimistas buscaron la piedra de los
filósofos. 19 Pero han buscado en vano. Aparentemente no hay un sistema de
departamental ismo más efectivo.

Cada uno de los cuatro sistemas básicos de organización está íntimamente relacionado
con los otros tres, porque en cualquier empresa, los cuatro elementos están presentes en
la realización del trabajo y están incorporados en cada trabajador individual. Cada
miembro de la empresa está trabajando para algún propósito importante, usa algún
proceso, trata con algunas personas y sirve o trabaja en algún lugar.

Si una organización se erige sobre cualquiera de estas cuatro características del trabajo,
se hace necesario reconocer inmediatamente las otras características en la construcción
de las divisiones secundarias y terciarias del trabajo. Por ejemplo, un gobierno que se
divide primero en función del lugar, en cada departamento geográfico, considerará que
es necesario dividir por propósito, por proceso, por clientela o incluso por lugar; y uno
dividido en la primera instancia por propósito, puede ser dividido luego por proceso y
luego por lugar. Si bien la primera división o división primaria de cualquier empresa es
de gran importancia, no obstante, debe decirse que no existe un patrón más efectivo para
determinar la prioridad y el orden para la introducción de estos principios
interdependientes. Dependerá en cualquier caso de los resultados que se deseen en un
momento y lugar dados.

Una organización es una entidad viva y dinámica. Cada actividad nace, tiene sus períodos
de desarrollo experimental, de actividad vigorosa y estable y, en algunos casos, de
declive. Un principio de organización apropiado en una etapa puede no ser apropiado en
absoluto durante una etapa subsiguiente, particularmente en vista de los diferentes
elementos de fortaleza y de debilidad que hemos visto que existen en los diversos sistemas
de departamentalización. En cualquier gobierno, varias partes de su trabajo siempre
estarán en diferentes etapas de su ciclo de vida. Por lo tanto, se encontrará que no todas
las actividades de un gobierno pueden ser adecuadamente departa mentalizadas de forma
ordenada sobre la base de un plan universal único. El tiempo es un elemento esencial en
la fórmula.

Otra variable es el desarrollo tecnológico. La invención de las máquinas, el avance de la

ciencia aplicada, el surgimiento de nuevas especializaciones y profesiones, los cambios
en la sociedad y en la forma en que los hombres trabajan y se mueven en su vida privada
deben ser continuamente

Se refleja en el trabajo del gobierno, y por lo tanto en la estructura del gobierno. Los
gobiernos medievales hicieron uso de guerreros, sacerdotes, artistas, constructores y
recolectores de impuestos; no tenían lugar para ingenieros sanitarios, químicos,
entomólogos, operadores de taladros neumáticos y mecanógrafos. Antes de organizar una
división estadística, debe haber maquinaria estadística y ciencia estadística, pero tan
pronto como haya tal maquinaria y ciencia, cualquier organización grande que no
reconozca el hecho en su organización puede disminuir considerablemente su utilización
de las herramientas y habilidades recientemente disponibles.

Otra variable que influye en la estructura de cualquier empresa es su tamaño, medido no

tanto por la cantidad de trabajo realizado como por el número de hombres en el trabajo y
su dispersión geográfica. Una farmacia es una excelente ilustración del problema
encontrado. Debe tener un departamento de medicamentos recetados con un farmacéutico
con licencia, sin importar lo pequeño que sea, debido a los requisitos tecnológicos
involucrados. Pero no es necesario tener un departamento separado de medicamentos y
suministros, un departamento de refrigerios, un departamento de libros, un departamento
de juguetes, un departamento de artículos deportivos, un departamento de cigarros y un
departamento de entrega, cada uno con un gerente capacitado, un comprador y una fuerza
de ventas, a menos que sea un gran almacenar. En la pequeña tienda, el farmacéutico
puede ser incluso el gerente, el refresco de soda y el dispensador de libros. Si el negocio
es lo suficientemente grande, puede ser deseable tener más de una tienda para llegar a los
clientes, introduciendo así subdivisión geográfica. Del mismo modo, en el gobierno, la
naturaleza de la organización debe adaptarse no solo a los requisitos tecnológicos, sino
también al tamaño de la empresa y la dispersión de su trabajo.
4.1 Medidas y organización
No debemos dejar de reconocer la importancia de las técnicas de administración sobre lo
que es posible y lo que no es posible en la organización de grandes empresas. ¿Hasta
dónde pueden llegar los hombres en la organización de los negocios sin la contabilidad
de doble entrada y el balance general? ¿Hasta dónde podrían llegar sin la invención de la
corporación? ¿Cuál ha sido la influencia sobre el tamaño y la estructura practicable del
negocio de cosas tales como el teléfono, el ascensor, la adición y la computación de
chines, o la cinta transportadora? No es difícil, al mirar hacia el pasado, observar estas
indicaciones. Inventos virtuales y rastrear su influencia sobre la estructura de la
organización. Así como los cambios en la producción y distribución han alterado los
requisitos de trabajo de Todas las empresas, por lo que estos inventos y avances
tecnológicos en la administración han Alteró el proceso de coordinación central, dirección
y control.

Si nos dirigimos al futuro, nos vemos obligados a ver que los sistemas de organización lo
que ahora encontramos que es necesario para producir resultados específicos puede
volverse completamente Arcaico e innecesario con la invención de nuevas máquinas y
tecnología administrativas de gran importancia, por ejemplo, es el esfuerzo que se está
haciendo para encontrar "Medidas de administración" en muchos campos. 20 Aunque
poco avance ha sido. Hecho hasta ahora, la alta perfección a la que se ha sumado la
contabilidad automática y de la máquina. sido traído, ofrece una promesa real. Si, por
ejemplo, las unidades efectivas de obras viales son elaboradas por los expertos, estos, con
la ayuda de estadísticas rápidas de la máquina, pueden dar una Control efectivo ejecutivo
sobre una organización descentralizada de carácter lejana de un personaje. Que no podía
manejar bajo las tecnologías existentes. Si a esto se añade el nuevo desarrollo de la
comunicación, con la radio de dos vías, e incluso la televisión, nos Es posible que nos
encontremos con posibilidades totalmente nuevas en el campo de la organización

4.2 Estructura y coordinación

El principal objetivo de la organización es la coordinación, como se ha señalado
anteriormente. Por lo tanto, debe observarse que cada uno de los cuatro principios de la
departamentalización desempeña un papel diferente en la coordinación. En cada caso, el
mayor grado de coordinación tiene lugar dentro de los departamentos establecidos, y la
mayor falta de coordinación y peligro de fricción se produce entre los departamentos, o
en los puntos donde se superponen.

Si todos los departamentos se establecen sobre la base de un propósito, entonces la tarea

del jefe ejecutivo en el campo de la coordinación será ver que los propósitos principales
no están en conflicto y que los diversos procesos que se utilizan son consistentes y que el
gobierno, al tocar a las clases de ciudadanos o que llega a áreas de la comunidad, es
apropiado, racional y efectivo. No tendrá que preocuparse por la coordinación dentro de
los departamentos, ya que cada jefe de departamento se ocupará de esto.
Si todos los departamentos se configuran sobre la base de un proceso, los métodos de
trabajo estarán bien estandarizados según las líneas profesionales, y el director ejecutivo
deberá ver que estos estén coordinados y programados para producir los resultados y
prestar los servicios para que el gobierno existe, y que el servicio prestado en realidad se
ajusta a las necesidades de las personas o áreas atendidas.

Si el lugar es la base de la departamentalización, es decir, si los servicios se

descentralizan, entonces la tarea del director ejecutivo no es ver que las actividades estén
coordinadas localmente y que se ajusten a la localidad, sino ver que cada uno de estos
servicios hace uso de las técnicas estándar y que el trabajo en cada área es parte de un
programa y política general.

Si el trabajo del gobierno se divide en departamentos en parte sobre la base del propósito,
en parte sobre la base del proceso, en parte sobre la base de la clientela y en parte sobre
la base del lugar, se verá que los problemas de cooperación -ordinación y buen
funcionamiento.
Se multiplican y se aumenta la tarea del ejecutivo. Además, se modifica la naturaleza de
su obra. En una organización en la que todas las divisiones principales siguen una
filosofía, el ejecutivo mismo debe proporcionar la coordinación interdepartamental y ver
que las cosas no caen entre dos banquetas. En una organización basada en dos o más bases
de departamentalización, el ejecutivo puede usar, por ejemplo, los departamentos de
procesos como un medio de rutina para coordinar los departamentos de propósito. Sin
embargo, la tarea del ejecutivo es extraordinariamente complicada. También hay un gran
peligro.
en una organización tal que un departamento puede dejar de ayudar o proceder a obstruir
otro departamento. Cuando los departamentos se cruzan en ángulos rectos, el peligro de
colisión es mucho mayor y mucho más serio que cuando sus contactos se encuentran en
líneas paralelas en sus respectivos límites externos.

4.3 La idea de la compañía holding

Una gran empresa involucrada en muchas actividades complicadas que no requieren una
coordinación extensa o íntima puede necesitar solo el tipo más flexible de autoridad
central de coordinación. Bajo tales condiciones, cada actividad puede configurarse, con
un propósito, como virtualmente independiente, y la estructura central de la autoridad
puede ser nada más que una compañía holding. En la práctica diversos holdings
industriales, particularmente en el campo de poder, requiere poca o ninguna coordinación
en absoluto. No tienen servicios operativos en común y parecen tener pocas
interrelaciones, excepto en finanzas. Se ha sugerido que las unidades gubernamentales
más grandes se encuentran en una posición comparable, y que bien pueden considerarse
no como empresas individuales como Ford Motor Company, sino como si fueran
compañías holding como American Telephone y Telegraph Company. O General Motors.
Desde este punto de vista, el gobierno de los Estados Unidos sería la empresa matriz y
cada departamento Sería una filial independiente. Si bien la empresa matriz prestaría
ciertos servicios centrales y exigiría la conformidad con ciertos planes y políticas
centrales, a cada subsidiaria, es decir, a cada departamento, se le daría una amplia libertad
para continuar, ya que se ajustó, y el presidente en el centro de la empresa matriz no
pretendía hacer más que prevenir el conflicto y la competencia.

Este punto de vista es útil para el estudiante de administración en el sentido de que resalta
dos factores importantes:

1. Aclara la importante diferencia entre las funciones operativas y los

departamentos, como la agricultura, la guerra y el trabajo, y los servicios centrales
y de coordinación, como el presupuesto, la planificación y el personal. En el
holding por analogía, las primeras serían subsidiarias, mientras que las segundas
serían funciones de la empresa matriz; y
2. Dirige la atención al tipo de servicio al que las agencias centrales, incluyendo El
presidente y el gabinete, deben limitarse, en cualquier caso. Si los organismos de
coordinación del gobierno se consideraran funcionarios y personal de la empresa,
se dedicarían a los problemas más grandes de la cooperación. Ordenación, y
dejaría a los departamentos y su personal los problemas internos de operación.

Si bien esta actitud hacia las funciones respectivas de los servicios operativos y de
coordinación del gobierno puede ser valiosa para ciertos propósitos, no puede aceptarse
como una base teórica sólida para la consideración del gobierno federal o de cualquiera
de los gobiernos de los estados. O ciudades más grandes. No es una analogía satisfactoria
por cuatro razones importantes:

1. Solo hay una junta directiva en la organización gubernamental y una única vía
de responsabilidad democrática;

2. Las interrelaciones entre los distintos departamentos son muchas e íntimas, y

requieren una coordinación extensa y continua;

3. En el gobierno deben existir estándares y métodos uniformes altamente

desarrollados, particularmente en finanzas y personal; y

4. No existe en el gobierno ninguna medida simple y final de operación exitosa de

subsidiarias como la declaración de pérdidas y ganancias en los negocios. Las
relaciones de supervisión deben ser íntimo y completo, no distante y limitado.

En el funcionamiento real de las unidades gubernamentales estadounidenses más grandes,

de hecho, nos enfrentamos al mismo tiempo con demasiada actividad por parte de las
autoridades coordinadoras y con muy poca coordinación. Esta situación anómala parece
venir acerca de la falta de comprensión tanto por parte de expertos como por laicos de la
verdadera función del director ejecutivo; Debido a la falta de personal directivo adecuado
adjunto al jefe ejecutivo; y debido a la tendencia de los cuerpos legislativos a cruzar la
línea de la administración y entrometerse en los nombramientos. Hay que reconocer que
el director ejecutivo de cualquier empresa tiene solo una cantidad limitada de tiempo y
energía a su disposición. Puede utilizarlos para participar en detalle en la administración
de algunas actividades o para tratar ampliamente las políticas y problemas de muchas
actividades. Si la tarea del ejecutivo es en primer lugar la coordinación, parecería que esta
última es su verdadera función. Pero en cualquier empresa grande, el ejecutivo no puede
realizar esta función Inteligente o hábilmente, a menos que cuente con la asistencia
adecuada. Cuando se le niega dicha asistencia, debe actuar de manera tardía o implacable,
y un ejecutivo que se retire de cualquiera de los dos cursos es inmediatamente arrastrado
a las minucias de la administración no cumple con su trabajo principal.

En la administración pública, el concepto de sociedad de cartera es útil si se usa para

enfatizar la necesidad de una amplia coordinación y los métodos para lograrlo. Sin
embargo, debe reconocerse que el gobierno no es en realidad una sociedad de cartera.}

4.4. Otros medios de coordinación interdepartamental

En la discusión hasta ahora, se ha asumido que el método normal de coordinación
interdepartamental es jerárquico en su funcionamiento. Es decir, si surgen problemas
entre un representante de campo (X) de un departamento y el representante de campo (A)
de otro departamento, la solución se encontrará al llevar el asunto de la línea inferior a
superior hasta la queja del Sr. X y la queja del señor.

Finalmente llegará a su superior común, sea alcalde, gobernador o presidente. En la

práctica real, hay. También otros medios de coordinación interdepartamental que deben
considerarse parte de la organización como tal. Entre estos se deben incluir juntas y
comités de planificación, comités interdepartamentales, coordinadores y reuniones
regionales organizadas oficialmente, etc. Todos estos son dispositivos organizativos para
llevar Sobre la coordinación del trabajo de gobierno. La coordinación de este tipo es
esencial. Disminuye en gran medida la rigidez militar y la burocracia de los estrictamente
jerárquicos. estructura. Aumenta enormemente el proceso consultivo en la
administración. Sin embargo, debe reconocerse que se debe utilizar solo para tratar
situaciones anormales y en los asuntos de política, como en la planificación. La
organización misma debe configurarse de modo que pueda deshacerse del trabajo de
rutina sin tales dispositivos, ya que estos dispositivos son demasiado dilatorios,
irresponsables y requieren mucho tiempo para la administración normal. Dondequiera
que una organización necesite recurrir continuamente a dispositivos especiales de
coordinación en el desempeño de su trabajo regular, esto es una prueba de que la
organización es mala. Estas agencias especiales de coordinación obtienen su sanción de
la estructura jerárquica y deben recibir la atención particular de la autoridad ejecutiva. No
se deben configurar y olvidar, ignorar o permitir que asuman un estado independiente.

El establecimiento de coordinadores regionales especiales para lograr la cooperación en

una región determinada entre los representantes locales de varias agencias centrales
presenta dificultades especiales. Hay tres planes principales que han sido probados. Uno
es el dispositivo de la propiedad, la yuxtaposición de oficinas en el mismo edificio o
ciudad, y la confianza en el contacto cotidiano. Otro es el establecimiento de un comité
suelto, o "Reunirse localmente de vez en cuando para discutir problemas locales de
coordinación, bajo un presidente local que en realidad no es más que un oficial que
preside y

de la agenda. Un tercer plan es el establecimiento de tales grupos bajo la presidencia de

un coordinador regional designado y responsable ante una oficina central de coordinación
del servicio de campo. Cuando se intenta esto, ¿a quién debe estar subordinado el jefe del
servicio de campo? Por ejemplo, en el diagrama adjunto, ¿a quién debe informar X?
Ciertamente no a A, ni a B, ni a C. El director central de una coordinación el servicio de
campo debe estar a la par con los directores centrales de los servicios que se están
coordinando en el campo, o posiblemente incluso en un plano superior.
En los dispositivos de coordinación, uno debe reconocer también los contratos de
servicios conjuntos y las citas de personal coincidente. Las agencias independientes
pueden ser agrupadas en operación a través de dicho uso del mismo personal o servicio.
Hay muchas ilustraciones de las primeras, especialmente en servicios de ingeniería. El
agente del condado que es al mismo tiempo un condado, un estado y un funcionario
federal es un ejemplo de este último.

Un gran obstáculo en el camino de todos estos planes de coordinación se encuentra en el

peligro de introducir confusión en la dirección a través de la violación del principio de
unidad de mando, y también en la diferencia en el nivel de autoridad de aquellos que están
reunidos en cualquier acuerdo de coordinación interdepartamental o intergubernamental.
Los representantes del Departamento de Agricultura, por ejemplo, pueden tener un alto
grado de responsabilidad y poder, y por lo tanto pueden estar en condiciones de elaborar
un ajuste del programa a través de la conferencia y acordar una nueva línea de conducta,
pero los representantes Los miembros del Ejército, provenientes de un tipo de
organización completamente diferente, están seguros de estar en una posición en la que
no pueden hacer ningún ajuste sin pasar la decisión al cuartel general.
 5. COORDINACIÓN POR IDEAS

Cualquier empresa grande y complicada sería incapaz de una operación efectiva si la

dependencia para la coordinación se colocara solo en la organización. La organización es
necesaria; en una empresa grande es esencial, pero no reemplaza una idea central
dominante como el fundamento de la acción y la auto coordinación en el funcionamiento
diario de todas las partes de la empresa. En consecuencia, la tarea más difícil del jefe de
ejecutivo no es comando, es liderazgo, es decir, el desarrollo del deseo y la voluntad de
trabajar juntos para un propósito en la mente de aquellos que están asociados en cualquier
actividad.

Los seres humanos están compuestos por la reflexión y la emoción y no funcionan bien
cuando se los trata como si fueran meros engranajes en movimiento. Su capacidad para
un trabajo grande y productivo, un trabajo cooperativo creativo y un sacrificio leal no
sabe límites siempre que todo el hombre, cuerpo-mente-y-espíritu, sea echado en el
programa.

5.1 Trascendencia

Después de todo lo que se ha escrito sobre la moral en la guerra y en el trabajo, la

psicología del esfuerzo grupal y el arte del liderazgo no es necesario elaborar este punto
aquí. Sin embargo, es apropiado tener en cuenta los siguientes elementos específicos que
inciden directamente en el problema de la coordinación:

1. La administración del personal adquiere una importancia extraordinaria, no solo

desde el punto de vista de encontrar personas calificadas para los distintos puestos,
sino incluso más desde el punto de vista de ayudar en la selección de personas y
en el Mantenimiento de condiciones que servirán para crear una base de lealtad y
entusiasmo.
El nuevo impulso para el servicio gubernamental de carrera y para la capacitación
en servicio deriva de su importancia no tanto por el hecho de que mejores personas
ingresarán al servicio cuando se les ofrece la oportunidad de ascender, sino por el
hecho de que una carrera
El servicio es un servicio de crecimiento y aprendizaje, que cree en el trabajo y en
el futuro de la empresa.
2. Incluso cuando la estructura de la organización está organizada para producir una
coordinación por autoridad, y ciertamente en aquellos ámbitos en los que la
estructura como tal es deficiente, se debe hacer un esfuerzo para desarrollar las
ideas impulsoras mediante un esfuerzo y compromiso cooperativo. de modo que
pueda haber una comprensión del programa, un sentido de participación en su
formulación y entusiasmo en su realización.
3. Información adecuada sobre los resultados del trabajo de los departamentos y del
gobierno en su conjunto al público y al órgano legislativo de control, y a las
 aplicaciones públicas. La apreciación del buen servicio prestado por los
empleados públicos es esencial, no solo como parte del proceso de control
democrático, sino también como un medio para el desarrollo de la moral del
servicio.
4. Como una cuestión de política pública, el gobierno debe fomentar el desarrollo de
asociaciones profesionales entre los empleados del gobierno, en reconocimiento
a
el hecho de que tales asociaciones pueden ayudar poderosamente en el desarrollo
de estándares e ideales. En situaciones en las que es natural, se deben crear
comités de oficinas y tiendas.
5. Una organización en desarrollo debe involucrarse continuamente en la
investigación relacionada con los principales problemas técnicos y políticos
encontrados, y con la eficiencia de los procesos de trabajo. En ambos tipos de
investigación, pero particularmente en la última, los miembros Los miembros del
personal de todos los niveles deben participar en las consultas y en el desarrollo
de soluciones.
6. Se necesita un sistema nacional de premios de honor que se pueda otorgar de
manera notoria a hombres y mujeres que presten servicios públicos distinguidos
y fieles, aunque no necesariamente muy publicitados.
7. La estructura de cualquier organización debe reflejar no solo la lógica del trabajo
a realizar, sino también las aptitudes especiales de los seres humanos particulares
que se reúnen en la organización para llevar a cabo un proyecto en particular. Son
los hombres Y no el organigrama que hace el trabajo.

5.2 Ideales dominantes

El poder de una idea para servir como la base de la coordinación es tan grande que uno
puede observar muchos ejemplos de coordinación incluso en ausencia de un solo Líder o
de cualquier marco de autoridad. La mejor ilustración es quizás una nación en guerra.
Cada elemento se alinea y se pone en marcha "para ayudar a ganar la guerra". La
coordinación es entusiasta y completa, dentro de los límites del conocimiento de curso.
En una antigua comunidad estable, lo suficientemente pequeña para que cada persona
conozca a la otra, Incluso las empresas competidoras generalmente trabajan juntas en
armonía. La ciudad junta directiva, la junta escolar, la comisión del parque, el supervisor
de los pobres, aunque capaz de no tener un solo ejecutivo, logran llevarse bien entre sí y
cada uno para adaptarse a su parte del trabajo en el de los demás para llegar a un resultado
sensible para toda la imagen tura Los hombres inteligentes y buenos encontrarán poca
dificultad en trabajar juntos por un Propósito determinado incluso sin una organización.
No es necesario mantenerlos en línea o Impulsado a realizar una tarea específica de una
manera específica en un momento específico. Continúan porque de su compulsión
interna, y puede al final lograr un resultado mucho mejor para esa razón.
5.3 Contratado y despedido
Muy parecido a estas consideraciones es el lugar de la disciplina en la técnica de
coordinación. En la mayoría de los Estados Unidos pensando en la gestión se ha asumido
que El poder de contratar y despedir debe necesariamente seguir las líneas jerárquicas de
la organización. Incluso los estudiantes de administración han asumido que un gráfico de
cualquier organización se puede trazar en términos de las líneas de nombramiento o en
términos de los deberes formó, porque se pensó que los dos son coincidentes, o deberían
serlo. Americano Los hombres de negocios han compartido la misma opinión. En sus
relaciones laborales toman la tradición posición internacional de que ningún hombre
puede dirigir un negocio a menos que tenga la libertad e ilimitada poder para contratar y
despedir. Es la piedra angular de su pensamiento.

Desde el punto de vista de la administración moderna, sin embargo, los observadores

competentes han hemos llegado a ver que este enfoque no está justificado por los hechos
ni conducente a unos resultados En situaciones prácticas, los empleadores no tienen, de
hecho, el poder de Incendio, incluso cuando tienen el derecho legal. Hay relaciones
públicas, y cada vez más Hay sindicatos. Con frecuencia los empleadores no tienen el
poder ilimitado para nombrar. Aquí nuevamente hay normas, relaciones públicas y
tiendas cerradas. Un ejecutivo menor de edad en una gran corporación generalmente tiene
sus empleados seleccionados para él. No es libre ni de contratar ni de despedir. Estas
limitaciones del derecho a contratar y El fuego está destinado, está claro, a ser cada vez
más restrictivo. Resulta cada vez más claro, por lo tanto, que la tarea del administrador
debe ser cada vez menos por coerción y disciplina y más y más por persuasión. En otras
palabras, la gestión del futuro debe mirar más al liderazgo y menos a la autoridad como
principal medio de coordinación. Estos hechos indudables de experiencia se vuelven a
enfatizar aquí, no con el propósito de argumentar que la consideración de la filosofía de
la organización es, después de todo, un "tonto" concurso, "sino más bien insistir en que
la parte más importante y la más difícil de La coordinación debe ser buscada no a través
de sistemas de autoridad, sino a través de ideas y persuasión, y para aclarar el punto de
que los absurdos del sistema jerárquico. La autoridad se hace dulce y razonable a través
de la unidad de propósito. Bien puede ser que el sistema de organización, la estructura de
la autoridad es principalmente importante en coordinación porque facilita el manejo de
los asuntos de rutina, y por lo tanto disminuye la tensión ejercida sobre el liderazgo, de
modo que puede así dedicarse más plenamente a la tarea suprema de desarrollar
consentimiento, participación, lealtad, entusiasmo y devoción creativa

6. COORDINACIÓN Y CAMBIO
6.1 Los límites de la coordinación
¿Existen límites a la coordinación? ¿Es la humanidad capaz de emprender actividades?
que, aunque están interrelacionados, ¿están más allá del poder del hombre de
coordinación sistemática?
En el campo de las grandes empresas, economistas y abogados han planteado esta
pregunta, y han preguntado si algunas de las grandes corporaciones no eran ya demasiado
grandes para operación efectiva Ciertamente en el gobierno, nos enfrentamos a lo que a
menudo parece sobrehumano tareas por su tamaño y complejidad. Y no demasiado
alentadores son esfuerzos tales como hemos visto en Italia, Alemania y Rusia, donde el
gobierno no se coordina Solo los controles sociales, pero también la producción y
distribución. En menor grado, y con una mayor confianza en la acción voluntaria dentro
de un amplio marco de regulación, Inglaterra, Francia y los Estados Unidos también están
luchando por los mismos fines, con mayor imposición de los controles públicos.
Aparentemente no hay límites para el esfuerzo humano está preparado para hacer que la
vida sea más segura y más abundante.

A través de la coordinación socialmente forzada. Si hay límites al poder de coordinación

del hombre, además, sería bueno reconocer su naturaleza ahora en lugar de en algún
momento futuro. Se arroja mucha luz sobre esta cuestión por las técnicas que tienen.

Se han elaborado en los estados autoritarios. En todos los casos encontramos: la abolición
de representante del Gobierno; La extinción del gobierno local, incluido el hogar. regla;
la transferencia de toda determinación de políticas, así como la ejecución a un solo
ejecutivo,

la asamblea legislativa se convierte en un canal para la fabricación del consentimiento; la

erección de una inmensa máquina burocrática responsable también del control de la
conducta y de la vida económica; la determinación de los programas de producción y
cuotas; el establecimiento El control de un partido de facción en control supremo y sujeto
a ninguna disciplina, sino a la suya propia; el ascenso de un solo líder poderoso; La
desaparición del compromiso como base de acción; El estricto control y uso de la prensa,
la radio, las escuelas, las universidades, la asistencia pública. y todas las asociaciones
privadas condicionarán a toda la nación, particularmente a la generación creciente la
intensificación del nacionalismo separatista y la conciencia de raza; la fabricación de
chivos expiatorios nacionales; la estimulación de grandes desviaciones de masas,
Especialmente en deporte y expediciones; la extinción de la crítica y la diferencia de
opinión; y la terminación de la libre consulta.

Se observará que hay dos grandes esfuerzos en todo este programa, primero para que el
gobierno sea todopoderoso en todas las esferas importantes de la vida para que pueda
tener las facilidades y autoridad para la coordinación de toda la vida; y segundo, crear.
Consentimiento absoluto y universal y adhesión entusiasta al programa del estado. La
atención que se dedica a este último objetivo por parte de los estados autoritarios. Es un
poderoso testimonio del poder de las ideas para coordinar las actividades de humanidad.

También queda claro a partir de la observación de estos experimentos, en qué dirección

las limitaciones de la coordinación mienten. Las dificultades surgen de:
1. La incertidumbre del futuro, no solo en cuanto a fenómenos naturales como la
lluvia y los cultivos, pero aún más en cuanto al comportamiento de los individuos
y de los pueblos;
 2. La falta de conocimiento, experiencia, sabiduría y carácter entre los líderes y sus
ideales y objetivos confusos y conflictivos;
3. La falta de habilidad y técnica administrativa;
4. La gran cantidad de variables involucradas y la incompleta del conocimiento
humano borde, particularmente con respecto al hombre y la vida;
5. La falta de métodos ordenados para desarrollar, considerar, perfeccionar y adoptar
nuevas ideas y programas.

También se puede observar que los estados autoritarios están en problemas

internacionalmente. Algunos consideran esto como intencional, como parte de la técnica
de desvío y chivo expiatorio, mientras que otros piensan que es más o menos inevitable
debido a la coordinación misma de las actividades económicas de las naciones
individuales en cuestión. Si esta última explicación es correcta, entonces podemos
considerar el aumento de la fricción en la periferia experimentada por Estados
coordinados como una ilustración adicional del principio general mencionado
anteriormente.

Es un hecho sorprendente que los estados autoritarios han encontrado hasta ahora poca
dificultad. En regimentar el pensamiento y la conducta de las masas de la población. Este
es el menos de sus problemas. Las clases media y alta y los educados no son una
excepción a la regla. Por supuesto, es demasiado pronto para aceptar el dominio de
opinión que ha sido establecido como un fenómeno de larga data, y ha habido quienes lo
han hecho antes esto predijo su colapso temprano. Sin embargo, debe registrarse que no
hay indicios Nación de este desglose todavía. Es difícil ver cómo puede ocurrir tal
colapso, excepto por un fallo de la administración o de las políticas económicas del
gobierno.

En otras palabras, el eslabón débil de la cadena no es asegurar el apoyo popular; es más

bien en el campo de la política y la ejecución. Es en este punto que la falta de un sistema
método óptimo para aportar nuevas ideas, el correctivo de la crítica libre y la comunidad.
La evaluación de los resultados finales por parte de un hombre puede resultar desastrosa.
Ciertamente un estado que los intentos de la tarea extraordinariamente difícil de coordinar
la mayor parte de la vida necesitarán estas fuentes de regeneración y corrección incluso
más que un estado que emprende una Responsabilidad más limitada.

Si este análisis es correcto, los límites de coordinación se encuentran en la falta de

Conocimiento y falta de habilidad administrativa. Por lo tanto, sería una buena política
(1) conocimiento avanzado a través de la investigación en asuntos públicos, y
administración tanto a través Investigación y mediante la adopción de técnicas mejoradas.
Parecería también deseable (2) para avanzar en el área de intento de coordinación en
sectores y mentalmente para que la habilidad necesaria pueda ser obtenida a través de
prueba y error. Esto sería Significa un avance deliberado en un movimiento ondulatorio,
con períodos de pausa y consolidación después de cada movimiento hacia adelante.
Si se adopta este curso de acción, no hay necesidad de aceptar la opinión de que hay son
límites fijos de coordinación más allá de los cuales la humanidad nunca puede ir. También
es capaz de que el área de coordinación siempre sea menos extensa que toda la vida
porque la capacidad de la humanidad para coordinar, aunque avanza continuamente,
nunca puede superar aprovechar la capacidad creativa de los individuos para inventar
nuevos campos de actividad y conocimiento.

6.2 La acreditación de funciones

En vista del hecho de que la organización debe ajustarse a las funciones realizadas, se
debe prestar atención al proceso mediante el cual las nuevas funciones son asumidas por
los gobiernos unidades mentales. Ha habido pocos estudios de acreción funcional, y en
ninguno de estos se han realizado estudios para analizar la secuencia de eventos lo
suficiente para llegar en una filosofía de crecimiento. 23

Sin embargo, se pueden establecer ciertas hipótesis sobre la base de los estudios ya hecho,
como:

1. Las actividades sorprendentemente nuevas se desarrollan generalmente fuera del

gobierno por Grupos privados y organizaciones antes de que sean tomados y
formen parte del servicio normal de gobierno;
2. Este es particularmente el caso en gobiernos altamente descentralizados, y en
aquellos que no cuentan con un servicio civil altamente desarrollado y
profesionalizado;
3. En su inicio, la mayoría de los servicios gubernamentales están establecidos de
manera autónoma o semiautónomos, tanto en lo que respecta a la autoridad como
a las finanzas y se Integrado en cuanto a autoridad y finanzas con las otras
actividades del gobierno y privados de esta autonomía preliminar a pesar de su
resistencia a este cambio;
4. Las actividades importantes también surgen primero como servicios especiales
dentro de un departamento dado, y luego se hacen generales y se establecen en
una base independiente;
5. La mayoría de los servicios de gobierno se han llevado a cabo bajo el estrés de
guerra o de depresión económica, y no como avances en periodos de prosperidad;
6. Pocos nuevos servicios se llevan a cabo después de considerar sus relaciones con
otros servicios o de sus costos o beneficios finales;
7. Asociaciones privadas, grupos de presión, secretarios pagados y nuevos oficiales
vigorosos de los grupos cívicos desempeñan un papel importante en hacer que el
gobierno emprenda nuevos servicios. Las comunidades altamente organizadas a
menudo "hacen avanzar su gobierno" más rápido que las comunidades no
organizadas que pueden estar en mayor necesidad;
8. Una sola persona dominante y original, ya sea en la comunidad o en el público el
servicio público puede ser más influyente en el desarrollo de nuevas actividades
gubernamentales lazos que cualquier factor ambiental;
9. La corriente general de cultura entre un pueblo y el deseo universal de "mantener
con los Jonenses "son factores fundamentales en la adaptación de los gobiernos
ocupaciones;
10. Una vez que una actividad es asumida por el gobierno, rara vez se abandona.
Por supuesto, ha habido recesiones importantes del alcance del gobierno. Estos deben ser
estudiados también. El más radical de los últimos tres siglos en este continente son la
separación de la iglesia y el estado y la retirada del estado de Control íntimo e
incuestionable de la vida económica. El primero no fue tanto un Restricción de las
funciones del estado a partir del poder de la iglesia. Del mismo modo, el este último puede
considerarse no tanto una limitación de la función del gobierno como una Paso en la
limitación del poder de los pequeños grupos económicos atrincherados. Cuando una
ciudad El estatuto ya no era el estatuto de una corporación privada, y su extenso Los
poderes pasaban de "la corporación" a las manos de los funcionarios electos, los grupos
económicos desafortunados inevitablemente deseaban laissez-faire y la separación de
negocios y el gobierno de la misma manera que la iglesia se retiró frente a la Avance del
dogma democrático. En ambos casos hay la aparición de la Tracción de la esfera de
gobierno. En realidad, sin embargo, parece que la significación Elemento importante es
el cambio en la "propiedad" del gobierno. Pero en todo caso estas retracciones necesitan
un examen.

Otro tipo de abandono de las actividades gubernamentales tiene lugar con la movilización
al final de una guerra. Se encontrará, sin embargo, que esto es principalmente un proceso
de contracción, no de amputación, y que quedan muchos nuevos servicios Atrás cuando
el diluvio retrocede. Aquí nuevamente hay importantes excepciones recientes, como
cuando el gobierno de los Estados Unidos dejó de correr los ferrocarriles después de la
guerra mundial.

Al planificar la desmovilización de las actividades de emergencia, surge la pregunta para

determinar si esto puede resolverse mejor cuando la agencia que se va a liquidar es en
gran parte independiente, o cuando la agencia es una división subordinada de un
departamento más grande, El resto de los cuales es permanente. Además, ¿cómo funciona
el tipo de organización? postura, proceso, clientela, lugar) ¿influyen en la
desmovilización? Aunque poco material ha sido recogido directamente sobre estas
cuestiones, parece que dependientes Las actividades, especialmente aquellas organizadas
en función de su propósito, son las más fácilmente terminado, aunque depende, por
supuesto, de la naturaleza de la obligación continúa involucrado. Después de todo, la
desmovilización debe llevarse a cabo por los gastos generales, y puede ser mejor hecho
cuando esa sobrecarga no está directamente involucrada.

En vista de los procesos de crecimiento de las funciones gubernamentales, aquellos que

están en relación con la mecánica de la organización no podrá desarrollar una teoría
satisfactoria de organización a menos que consideren su problema básico como dinámico.
Al considerar el en la organización del gobierno no tratamos solo con hombres vivos, sino
con un organismo que tiene su propia vida.

6.3 La evolución del gobierno

¿En qué medida está sujeto este organismo a las leyes darwinianas de la supervivencia?
Era una teoría básica de los economistas clásicos de que las empresas comerciales solo
sobreviven en la medida en que se adaptan al entorno económico cambiante, y que sólo
los más aptos sobrevivir, la aptitud física se mide en términos de precios y ganancias.
Cualquiera que sea la verdad de Esa hipótesis, la humanidad ha decidido no probarlo. En
un extremo el negocio tiene alterar la prueba competitiva gratuita de los monopolios y los
cárteles, y en el otro extremo El público se ha negado a dejarse empujar libremente por
tales combinaciones o dejar que las empresas comerciales van a la pared en cualquier
forma al por mayor, cuando un sistema completo puede No cumplir con el día del juicio
económico.

Cuando nos dirigimos a las organizaciones gubernamentales encontramos aún menos "la
supervivencia de la "Las organizaciones gubernamentales parecen ser
extraordinariamente inmunes a la evolución Cambios económicos. Junto a la iglesia, son
en todas las civilizaciones las más vigorosas. encarnaciones de la inmortalidad. Una
unidad gubernamental es por naturaleza un monopolio, y es, Por lo tanto, no está sujeto a
la influencia purificadora de la competencia. No tiene beneficio y registro de pérdidas;
Su balance se alza mediante la "buena voluntad"; Su producto no tiene precio ya menudo
imponderable; Sus déficits se cubren con impuestos, préstamos y esperanza. Bajo estas
condiciones que una unidad gubernamental puede continuar por muchos años después de
que su utilidad haya aprobado, o su forma de organización o programa se han vuelto
obsoletos.

La humanidad es extraordinariamente dócil y tolerante. Aunque los hombres nacen con

la "Derecho inalienable"

"para alterar o abolir su Gobierno e instituir un nuevo Gobierno, sentando sus

bases sobre tales principios y organizando sus poderes en tal forma, ya que a ellos
les parecerá más es probable que afecte su seguridad y felicidad ... toda
experiencia ha demostrado que la humanidad está más dispuesta a sufrir, mientras
que los males son sufribles, que a enderezarse por abolición Ingresando las formas
a las que están acostumbrados ".

Si bien la inmortalidad de las instituciones gubernamentales refleja así el conservatismo

de la humanidad y la tremenda fuerza de inercia en las instituciones humanas, muestra
también la elasticidad última de las instituciones gubernamentales. Gobiernos en general
enmendar sus caminos y sus políticas para que puedan sobrevivir. Esto es particularmente
cierto en una democracia Una democracia se caracteriza por el hecho de que está
incorporada en La estructura del gobierno es un método sistemático para introducir
cambios en el programa y el método como resultado de los amplios movimientos de la
opinión pública. Como resultado las constituciones críticas deben ser más elásticas, más
sujetas a la evolución, y por lo tanto más inmortal que otras constituciones.

La lucha por la supervivencia en el gobierno, por lo tanto, se convierte no tanto en una

lucha para él la muerte, una prueba de destrucción, pero un proceso interminable de
adaptación a condiciones cambiantes y las ideas. En este sentido, las instituciones
gubernamentales están en continua evolución. Pero el proceso de evolución de las
instituciones humanas es bastante diferente del proceso de evolución de organismos
vivos.
El proceso de adaptación cae en parte en el campo de la política y en parte en El campo
de la administración. Los dos están tan estrechamente relacionados, sin embargo, que los
aspectos políticos no pueden ser ignorados completamente incluso aquí, donde estamos
se refiere únicamente a la organización administrativa. Una mirada al mundo actual. La
situación deja claro que el estado moderno se enfrenta como nunca a la necesidad de
Adaptación rápida y radical a las condiciones cambiadas. Gobiernos que no pueden Hacer
que los cambios evolutivos necesarios no sobrevivan. Se hace necesario, por lo tanto, en
la estructura de la organización para hacer provisiones más elaboradas para las agencias
de gestión que se ocupan de los procesos de adaptación
¿Qué son estas agencias? son ellos:
Primero, los que tienen que ver con la vida política y el liderazgo;

En segundo lugar, aquellos que tienen que ver con conseguir un nuevo trabajo
emprendido rápidamente y hecho eficientemente y
Tercero, ¿los que tienen que ver con la observación cuidadosa de los resultados?
Este no es el lugar para discutir el primer tema, la política. Desde el punto de vista de
organización, sin embargo, parece que no se ha prestado suficiente atención a Vida
política y liderazgo. Excepto en Inglaterra, con su larga tradición de colegiada
responsabilidad ejecutiva, la vida política de las naciones del mundo parece estar a la
deriva en las manos de un solo líder fuerte, y las corrientes de la vida política para ser
más y confinado más por diques dentro de un estrecho canal. Si bien esto puede ser el
atajo a Adaptación efectiva e inmediata del programa y organización del estado.
La experiencia humana parece indicar que esta estructura de la vida política tendrá
precisamente el resultado opuesto a largo plazo. Si hay alguna verdad en esta observación
parecería de extraordinaria importancia tomar medidas para ampliar la estructura de
Liderazgo político y libre de las corrientes de la vida política. Debe haber liderazgo con
Mayor margen de acción, pero cada paso hacia un mayor poder debe coincidir con un
paso hacia una mayor rendición de cuentas.

En lugar de reemplazar o destruir cuerpos legislativos, instituciones consultivas, y el

examen y la auditoría independientes, ya que se interponen en el camino de rápida
cambios en los programas gubernamentales, no ha llegado el momento de fortalecer estas
organizaciones especialmente como agencias para el examen efectivo y la crítica de
políticas que se han puesto en funcionamiento y, por lo tanto, como agencias para la
consideración más ordenada ¿Acción de nuevas políticas para el futuro?

En el campo de la organización las necesidades son claras. En periodos de cambio, el

gobierno debe fortalecer aquellas agencias que se ocupan de la gestión administrativa, es
decir, con coordinación, con planificación, con personal, con control fiscal y con buscar.
Estos servicios constituyen el cerebro y la voluntad de cualquier empresa. Son ellos los
que Necesitamos desarrollo cuando pasamos de un régimen de hábitos a uno que exige
nuevos pensamientos y nueva actuación.