CUPRINS:

INTRODUCERE :
CAPITOLUL I – PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
1.1. Conceptul de management al resurselor umane
1.2. Etape ale managementului resurselor umane
1.3. Functiile managementului resurselor umane
1.4.Componente ale resurselor umane
1.4.1.recrutare
1.4.2.selectare
1.4.3.salarizare
CAPITOLUL II- FORMAREA SI PERFECTIONAREA PROFESIONALA IN
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
2.1. Formarea resurselor umane
2.2.Perfectionarea resurselor umane
CAPITOLUL III-PREZENTAREA SC MODERN CALOR SA
3.1. Istoric si obiect de activitate
3.2. Misiune si viziune
3.3.Produsele şi clienţii societăţii
3.4. Analiza mediului extern
3.5. Analiza SWOT (puncte tari,puncte slabe,oportunitati,amenintari)
CAPITOLUL IV-FORMAREA SI PERFECTIONAREA PROFESIONALA IN CADRUL SC
MODERN CALOR SA
4.1. Programe de formare si perfectionare
4.2. Organizare,desfasurare programe
4.3. Evaluarea cunostintelor in urma programelor de formare si perfectionare
4.4.Promovarea in urma perfectionarii
CONCLUZII SI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE SELECTIVA
ANEXE

1
 CAPITOLUL I – PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE

1.1. Conceptul de management al resurselor umane

Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din
managementul resurselor umane, un set de competenţe, deprinderi şi atitudini esenţiale pentru
toţi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizaţiei.
Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-i îndruma
cum să lucreze şi de a le înregistra performanţele, deşi managerii trebuie să facă acest lucru.
Pe lângă toate acestea, e o investiţie: a da oamenilor puterea pentru ca ei să acţioneze eficient
şi eficace.
În acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea că pentru a reuşi în
lumea afacerilor în anii 90, trebuie să te gândeşti tot timpul cum poţi face fiecare persoană
mai folositoare, mai valoroasă. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a
garanta supravieţuirea unei organizaţii, sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.
Premisa de la care porneşte managementul resurselor umane constă în ipoteza că
oamenii aşteaptă de la munca lor nu doar recompense financiare, securitate ocupaţională-
profesională, un tratament uman, o viaţă socială mai bogată (în sens uman). Omul aspiră spre
o recunoaştere socială, spre creativitate, formă esenţială a libertăţii umane.
Succesul unei organizaţii e determinat şi de calitatea resurselor umane, de procedurile
prin care se face atragerea şi menţinerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai
dificile sarcini cu acelaşi entuziasm cu care le realizează pe cele uşoare.
Fondatorii disciplinei sunt personalităţi cu rezonanţă în pionieratul managementului,
sociologiei, psihologiei. Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunăstarea angajaţilor ce
depinde de îndeplinirea viguroasă a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931)este fondator al
şcolii relaţiilor umane, H. Maslow (1936), a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane
pe care le ierarhizează conform “piramidei trebuinţelor”sau “scării lui Maslow”, iar Peter
Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”.
Primele menţiuni ce fac trimitere la importanţa Resurselor Umane le avem de la
utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane
a apărut la confluenţa cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, ştiinţelor juridice, cercetărilor
operaţionale, statisticii etc.
Mesajul noilor teorii manageriale, apărute prin anii ’50, este acela că managerii să-şi
reconsidere modelele şi stilul de conducere a oamenilor în sensul reproiectării acţiunii
productive, a proceselor de decizie şi a sistemelor de control, în aşa fel încât oamenii să
dobândească şanse mai mari pentru a se regăsi în munca lor. Principalii reprezentanţi ai teoriei
resurselor umane sunt: RENSIS LIKERT, McGREGOR şi C. ARGYRIS. RENSIS LIKERT,
unul dintre cei mai cunoscuţi şi recunoscuţi iniţiatori ai teoriei resurselor umane ,a efectuat în
deceniul 5 al secolului trecut numeroase studii experimentale privind aptitudinile şi
comportamentul conducătorilor , precum şi influenţa pe care o au diversele stiluri de
conducere asupra productivităţii muncii umane. Centrarea managerială pe oameni permite
sporirea prestigiului uman în sistemele de producţie, acest principiu managerial fiind definit
principiul “RELAŢIILOR SUPORTIVE”,enuntat astfel :
”Conducerea şi alte procese ale organizării trebuie astfel realizate încât să asigure
posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în toate relaţiile cu organizaţia fiecare
2
membru să vadă – în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor sale – experienţa
suportativă şi ca fiind cea care construieşte şi menţine sensul cu privire la importanţa şi
valoarea personală” (New Patterns of Management, New York 1961)
O concepţie mai nouă asupra resurselor umane are în vedere conceptul de management
participativ, care pune accentul pe nevoia de cooperare dintre manageri şi subalterni la
stabilirea obiectivelor, performanţelor, responsabilităţilor şi autocontrolului. Introducerea
practicilor manageriale participative are ca scop provocarea fondului resurselor umane dintr-o
organizaţie .
Cea mai noua teorie manageriala participativa este cea promovată de japonezi, în
special de Konusuke Matsushita directorul companiei cu acelaşi nume. Mesajul lansat de
Matsushita, conţinut într-un discurs managerial adresat unor oameni de afaceri nord-
americani, m-a impresionat profund desi este aproape imposibil de pus in practica intr-o
societate atat de politizata ca a noastra.
Sociologii americani F. Greenwood şi B. Kobu (1990) îl numesc drept “MESAJ DIN
EST“ (în Management Modifications, Advacend Management Journal,vol 50, Nr.4, 1990).
“Noi vom câştiga iar vestul industrial va pierde,noi nu putem face nimic să vă ajutăm
deoarece eşecul se află în Dvs. înşivă.
Firmele Dvs. sunt constituite pe baza modelului Taylor,şi chiar mai rău decât atât
acesta este înrădăcinat în capetele dvs.
Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt salahorii dvs. fiind convinşi
profund că aceasta este abordarea corectă de a desfăşura activitatea economică.
Pentru dvs.esenţa managementului constă în a scoate idei din capetele dvs. de şefi
punându-le în mâinile muncitorilor ca să le execute.
Noi am depăşit modelul Taylor: activitatea economică în prezent este atât de
complexă şi dificilă, supravieţuirea firmelor atât de încadrată întru-un mediu a cărui
imprevizibilitate, concurenţă şi luptă cu pericolele se amplifică existenţa lor în continuare
depinzând de mobilizare zilnică a fiecărui dram de inteligenţă.
Pentru noi esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de a
mobiliza şi ansambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul
firmei.Deoarece am evoluat mai bine decât dvs. sfidările tehnologice şi economice, noi ştim
că inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi, cât de inteligenţi şi sclipitori ar fi, nu mai este
suficientă pentru a le aborda ca surse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierilor tuturor salariaţilor săi, o
firmă poate face faţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambient.
Acesta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaţilor de trei sau
patru ori mai multă pregătire decât dvs.; aceasta este raţiune pentru care noi realizam în
cadru firmei schimbări şi comunicaţii atât de intense, aşa se explică de ce noi solicităm în
mod constant sugestiile fiecăruia şi de ce pretindem sistemului de învăţământ un număr
crescut de licenţiaţi cât mai inteligenţi şi bine pregătiţi generalişti deoarece aceşti oameni
reprezintă sângele vieţi industriei nipone.
Conducătorii dvs.cu deschidere socială, adesea plini de bună intenţie, cred că datoria
lor este să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de ei noi
suntem mai realişti şi considerăm că datoria noastră este să facem salariaţii să apere
firmele respective care-i vor răsplăti însutit pentru dedicarea contribuţiei lor. Procedând
astfel noi ajungem să fim mai ,,sociali” decât dvs.’’
Diferenţele dintre modelele manageriale provin din conceptul pe care se întemeiază.
În general, sunt două modalităţi de abordare a resurselor umane :
a) concepţie analitică (tipic managementului clasic);
b) concepţia holistică (tipic noului management);

3
 Modelul HOLISTIC, ca fundament pentru managementul resurselor umane, este cel
mai usor de inteles din prezentarea obiectivele strategice holistice ale companiei
MATSUSHITA ELECTRIC, cunoscută prin produsele PANASONIC, în special.
Filosofia companiei MATSUSHITA ELECTRIC cuprinde următoarele obiective
strategice într-un model managerial holistic:
1) să contribuie la bunăstarea societăţii;
2) să realizeze armonia şi cooperarea în cadrul companiei (sinergia);
3) să-şi îmbunătăţească continuu activitatea;
4) să manifeste curtoazie şi umilinţă (personalul);
5) să se realizeze un serviciu naţional prin activitatea industrială realizată;
6) să se manifeste onestitate în acţiuni şi comportamente;
7) să se lupte pentru rezultate din ce în ce mai bune;
8) să se realizeze corecţii şi asimilări de noi elemente (inovare);
9) să se exprime gratitudine ori de câte ori este cazul.
Acest “decalog managerial” reflectă spiritul filosofiei firmei într-o manieră
caracteristică unui model holistic, model ce devine tot mai atractiv pe plan mondial, ca urmare
a performanţelor societăţii nipone.
În funcţie de obiectivele urmărite, graniţele Managementului Resurselor Umane pot fi
mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei anumite aspecte sau
elemente ce compun natura specifică a Managementului Resurselor Umane.
Importanţa acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, în care a apărut
necesitatea evaluării ansamblului de activităţi ale organizaţiei şi a mecanismului desfăşurării
acestora, precum şi găsirii modalităţilor de investigare care să rămână operante chiar în
condiţiile creşterii apreciabile a complexităţii, diversităţii şi dimensiunilor organizaţiilor.
Toate organizaţiile implică oameni, acestea trebuie să le câştige serviciile, să le dezvolte
aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelele înalte de dezvoltare şi să se asigure că vor continua
să-şi menţină ataşamentul faţă de organizaţie.
Astfel, un număr tot mai mare de organizaţii sunt preocupate de calitatea totală a
activităţilor, pentru că nu numai calitatea serviciilor şi produselor contează, ci şi calitatea
oamenilor pe care îi are o organizaţie.
Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătăţirea continua a activităţii
tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea
unui asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să
constituie un model de atitudine comportamentală.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune exigenţa unui
sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de
recompensare a rezultatelor.
Teoria tradiţională a întreprinderii şi managementului resurselor umane este prezentată
în tabelul numărul 1.
Tabelul nr. 1
Teoria tradiţională a întreprinderii şi managementului resurselor umane

Elemente de Concepţii Privind Personalul

caracterizare Teoria tradiţională a Managementul resurselor
întreprinderii umane
Noţiuni folosite -forţa de muncă Resurse umane
-mână de lucru
Categorii cu caracter -“muncă productivă” şi “creatori
discriminatoriu de bunuri materiale”(categorii
privilegiate)
4
 -“muncă neproductivă“ şi “personal
neproductiv”(categorii dezavuate)
Modul de abordare al În mod global, ca masă de oameni Ca individualităţi cu
personalului de către capabili să muncească personalităţi, nevoi,
manageri comportamente şi viziuni
specifice
Principiul fundamental de În funcţie de munca depusă În funcţie de rezultatele
salarizare obţinute
Activitatea de evaluare a Nesemnificativă Esenţială
performanţelor Formală
Stimularea iniţiativei Absenţă Susţinută şi promovată
salariaţilor Iniţiativa salariaţilor este de regulă, prin sistemul de
considerată ca o afectare a autorităţii salarizare, promovare în
sefilor ierarhici funcţie

Sursa: Proprie
Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a
îmbunătăţi calitatea produselor şi a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcţionării
acestora şi a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilităţii şi profitabilităţii pe termen lung,
în acord cu exigenţele societăţii.
În prezent, întreprinderile româneşti de stat, dar chiar şi la nivelul organismelor
guvernamentale ,continuă să se manifeste concepţia tradiţională, de considerare a personalului
ca “forţă de muncă“, după cum n-au dispărut încă nici noţiunile de muncă fizică , cu caracter
productiv, deci utilă şi muncă de esenţă intelectuală, neproductivă, care nu duce la crearea de
bunuri materiale şi într-o anumită masură inutilă.( Petrescu, I., Konrad, C., Teorie si aplicatii în
managementul resurselor umane, Ed. Fundatia România de Mâine, Bucuresti, 2012)
În scopul depăşirii actualei situaţii economice din România, se apreciază că formarea
unor specialişti la nivelul exigenţelor europene şi internaţionale, în domeniul managementului
resurselor umane ar putea constitui un deziderat esenţial.

1.2. Etape ale managementului resurselor umane

Potrivit specialiştilor, punctul de pornire al practicilor coodonate de personal este dat
de revoluţia industrială declanşată la sfârşitul secolului al XVIII – lea şi în primele decenii ale
secolului ale XIX-lea în Anglia şi extinsa apoi în întreaga lume (Armstrong, 2001; Bratton &
Gold, 2003; Price, 2004; Beardwell & Claydon, 2015). Dezvoltarea industriei a determinat şi
creşterea numărului şi dimensiunii organizaţiilor, fapt ce a atras după sine necesitatea de a
avea grijă de problemele curente ale angajaţilor. Cele 14 principii manageriale ale lui Henri
Fayol (Administration industrielle et générale, 1916) pot fi considerate a fi primele idei care
au pus bazele teoriei manageriale şi au condus la apariţia unor practici coordonate de
personal.
După cel de-al Doilea Război Mondial cererea de forţă de muncă a crescut
semnificativ, au apărut departamente de personal care se ocupau cu activităţi pur
administrative precum păstrarea evidenţei salariaţilor, planificarea concediilor, plata salariilor.
Pe parcursul evoluţiei societăţii, odată cu apariţia legislaţiei în domeniul muncii, a
sindicatelor şi a intensificării luptei pentru egalitatea de şanse, funcţiunea de resurse umane
devine din ce în ce mai importantă, în prezent, activităţile de resurse umane având un caracter
tot mai strategic. Competiţia globală care există la ora actuală determină organizaţiile să facă
tot posibilul pentru a avea cea mai potrivită forţă de muncă.

5
 Provocările cărora trebuie să le facă faţă organizaţiile se reflectă şi în abilităţile şi
competenţele oamenilor, care urmează un proces de învăţare continuă, de tip long life
learning. Lupta pentru talente se desfăşoară acum la nivel internaţional, angajaţii având
aşteptări din ce în ce mai mari de la angajatori, aşteptări care parţial se datorează educaţiei,
dar mai ales exigenţelor în ceea ce priveşte calitatea vieţii şi autopercepţiei de ”client” al
angajatorului.
De-a lungul timpului, specialiştii în domeniul managementului resurselor umane au
vorbit despre existenţa unor etape diferite în evoluţia funcţiunii de personal. Am ales să
prezentăm în continuare una dintre cele mai cunoscute abordări, care cuprinde patru etape:
etapa liberală, etapa psihosocială, etapa contractelor şi etapa de integrare. Aceste etape
reprezintă, de fapt, principalele stadii ale procesului de definitivare a conţinutului
managementului resurselor umane.

Etapa liberală corespunde sistemului lui Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) şi
se caracterizează printr-o abordare individualistă din punct de vedere economic, juridic şi
social. Sub aspect economic, se constată că mecanismele de piaţă sunt suverane. Angajatul îşi
vinde forţa de muncă pe piaţa muncii ca pe o marfă. Salariul diferă în raport cu intensitatea
cererii de muncă venită din partea organizaţiilor şi a ofertei de lucru manifestată de către
salariaţi, ajungându-se astfel la un salariu de echilibru. Din punct de vedere juridic, se
utilizează contractul de muncă individual negociat între organizaţie şi salariat. Din punct de
vedere social, salariaţii sunt consideraţi ca având în mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar
motivaţiile acestora sunt exclusiv de natură materială. Datorită acestor caracteristici,
principala trăsătură a etapei liberale o reprezintă determinarea modului de salarizare, astfel
încât salariul să fie cât mai stimulativ pentru angajaţi.

Etapa psihosocială a avut ca scop elaborarea unor politici de personal prin care să se
umanizeze munca, acordându-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale
indivizilor. Din punct de vedere temporal, etapa psihosocială a debutat în perioada dintre cele
două războaie mondiale, când s-a impus datorită consecinţelor politicii practicate în etapa
liberală: dezvoltarea mişcărilor greviste, apatia sau ostilitatea salariaţilor. Principalele
procedee utilizate în etapa psihosocială se referă la:
-constituirea grupurilor de lucru, astfel încât să existe o viaţă socială la nivelul
organizaţiei;
-studiul factorilor de ambianţă, ca de exemplu: temperatura, umiditatea, iluminatul,
coloritul, zgomotul;
-determinarea ritmurilor de lucru şi a regimului pauzelor;
-adoptarea unui stil de conducere participativ, caracterizat prin: consultarea salariaţilor,
creşterea autonomiei grupurilor de lucru, aplicarea sistemului de sugestii (propunerile făcute
de către salariaţi şi reţinute de conducerea organizaţiei fiind recompensate prin acordarea de
prime), evoluţia rolului coordonatorului a cărui autoritate se baza preponderent pe antrenarea
echipei, în locul acţiunilor de constrângere.

Etapa contractelor se deosebeşte de etapa liberalismului tradiţional prin faptul că:

- acordurile încheiate la nivelul organizaţiei au un caracter temporar, nu definitiv,
consacrând un raport de forţe la un moment dat şi astfel favorizând instalarea unei pauze în
cadrul mişcărilor sociale;
-acordul stabileşte un raport între cel care angajează (sau organizaţia sa profesională)
şi sindicat (ca forţă organizată a salariaţilor regrupaţi) şi nu un contract direct cu un salariat
izolat.

6
 Trăsătura definitorie a etapei contractelor o reprezintă faptul că politica de personal nu
poate fi elaborată în exclusivitate de către compartimentul de personal, ci şi de către
conducerea organizaţiei, în colaborare cu reprezentanţii salariaţilor.
În prezent, etapa contractelor antrenează preocupările în domeniul resurselor umane,
îndeosebi pe trei niveluri:
- la nivel organizaţional, prin semnarea convenţiilor colective între conducerea
organizaţiei şi sindicatul salariaţilor;
-la nivel de domeniu sau subdomeniu economic, prin semnarea unor convenţii
colective între organizaţiile patronale şi uniunile sindicale, privind ansamblul unităţilor
economice respective;
- la nivel interprofesional, privind încheierea unor acorduri referitoare la probleme
specifice, precum: regimul de pensii, sistemul de pregătire profesională, indemnizaţia de
şomaj etc.

Etapa de integrare poate fi caracterizată prin prisma eforturilor şi preocupărilor

făcute în scopul integrării strategiilor şi politicilor de resurse umane în strategia generală a
organizaţiei. Scopul activităţilor de integrare este acela de orientare a eforturilor şi
competenţelor salariaţilor în direcţia realizării obiectivelor organizaţionale. Principalele
metode şi tehnici manageriale, utilizate în acest scop de către organizaţii, au ca principal
obiectiv diminuarea surselor de tensiune şi amplificarea factorilor de motivare a salariaţilor la
nivel organizaţional, în vederea dezvoltării sentimentului lor de apartenenţă şi de fidelitate
faţă de organizaţie. Principala consecinţă a implementării unei astfel de politici de integrare
eficientă apare la nivelul salariaţilor, deoarece aceştia sunt de acord şi acceptă obiectivele
stabilite de comun acord şi îşi folosesc cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile în beneficiul
companiei.
Ca metode, tehnici şi procedee manageriale utilizate de companii în vederea integrării
obiectivelor strategiei de resurse umane în strategia generală a organizaţiei, pot fi menţionate:
managementul prin obiective, managementul participativ, acţionariatul salariaţilor, sistemele
de cointeresare a lucrătorilor, cercurile de calitate, formarea profesională şi sistemul de
promovare, etc.
Putem observa faptul că, parcurgând aceste etape, funcţiunea de personal a evoluat, şi-
a îmbogăţit conţinutul şi devine din ce în ce mai complexă. Astfel, identificăm:
- modificarea locului acestei funcţiuni în structura organizaţiilor, ea devenind astfel o
funcţiune strategică legată nemijlocit de conducerea generală a companiilor;
-apariţia unor cerinţe noi cu privire la specialiştii care îşi desfăşoară activitatea în
domeniul resurselor umane: gândire strategică, pregătire specializată, cunoştinţe în domeniul
ştiinţelor sociale, capacitate de negociere, rapiditate decizională, etc.;
-lărgirea sferei instrumentelor utilizate în domeniul resurselor umane (indicatori
sociali, bilanţ social, indicatori cheie de performanţă, etc.);
-apariţia unor schimbări în însăşi denumirea funcţiei de coordonator al activităţilor de
resurse umane la nivelul organizaţiei. Şeful de personal este înlocuit de către un director sau
manager de resurse umane, denumire ce reflectă diversitatea sporită a atribuţiilor specifice
domeniului resurselor umane.
Pe fondul unor asemenea evoluţii, s-au înregistrat o serie de schimbări în ceea ce
priveşte concepţia tradiţionalistă cu privire la personal. Din sursă de costuri ce trebuie
minimizată, personalul a devenit o resursă a cărei utilizare trebuie optimizată. Mai mult,
oamenii sunt consideraţi în prezent investiţii la nivel organizaţional, între companii
desfăşurându-se un adevărat ”război pentru talente”.

1.3.Functiile managementului resurselor umane

7
 Managementul resurselor umane reprezinta un proces care constă în exercitarea a patru
funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.

Figura nr. 1.1

Functiile MRU
Sursa: Petrescu, I., Konrad, C., Teorie si aplicatii în managementul resurselor umane, Ed. Fundatia România
de Mâine, Bucuresti, 2012, p. 66

În centrul schemei se află influenţele externe: cadrul legislativ, piaţa forţei de muncă,
sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia şi practicile manageriale), conjunctura
economică, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile
din exterior reprezintă fluxul principalelor activităţi incluse in managementul resurselor
umane, care este un proces continuu.

I. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

Funcţia de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:
1. Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor
si filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe
piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câţi oameni şi cu ce
caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?”
Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:
· oamenilor potriviţi
· în numărul necesar
· cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare
· în posturile potrivite
· la locul şi timpul potrivit
· cu un cost adecvat.

8
 Figura nr. 1.2
Planificarea resurselor umane
Sursa Petrescu, I., Konrad, C., Teorie si aplicatii în managementul resurselor umane, Ed. Fundatia
România de Mâine, Bucuresti, 2012, p. 76

2. Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de

personal.
· Recrutarea - se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou,
localizării si atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite;
· Selecţia – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea
reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile,
cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.
Fazele acestei activităţi sunt următoarele:
a. Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt
prezentate detaliat cerinţele postului şi tipurile de abilităţi de care este nevoie pentru
îndeplinirea acestor cerinţe şi a profilului candidatului ideal.
b. Atragerea candidaţilor. Recrutarea poate fi internă sau externă organizaţiei.
Recrutarea externă se realizează în instituţii de educaţie, prin intermediul firmelor de
consultanţă şi recrutare a personalului (aşa numitele “head-hunters”), birouri de plasare a
forţei de muncă, anunţuri în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajaţi ai firmei.
9
 c. Selecţia. Candidaţilor li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV), o
scrisoare de motivare (de intenţie) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber
sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puţine ori
aceasta fiind supusă unei expertize grafologice.
Dintre candidaţii care au trimis aceste documente grupul de candidaţi reţinut ca
interesant pentru firmă poate fi invitat:
- la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care pot avea loc teste (medicale, de
aptitudini, de inteligenţă, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini,
interese şi personalitate pentru a compara cerinţele postului cu anumite caracteristici ale
candidaţilor. Unul dintre cele mai cunoscute şi utilizate astfel de teste este MBTI (Myers
Briggs Type Indicator);
- la o serie de interviuri (cu şeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul
general).
În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 1.2): abordarea
sinceră şi prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului,
abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situaţional), abordarea care vizează
crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinaţii ale acestor strategii.
Tabelul nr. 1.2
Structura interviului

Faza Obiective Activităţi

- salutaţi candidatul utilizând
numele său
Relaxarea - prezentaţi-vă
candidatului, - explicaţi scopul interviului
Deschidere
stabilirea unui- prezentaţi elementele care vor
raport cu acesta permite atingerea scopului şi
verificaţi înţelegerea lor de către
candidat
- puneţi întrebări referitoare la
biografie, competenţe relevante
Colectarea de
Derulare pentru post, aspecte din CV
informaţii
- ascultaţi
- răspundeţi la întrebări
- rezumaţi aspectele discutate
Încheierea - verificaţi dacă candidatul mai
interviului şidoreşte să pună întrebări
Încheiere
confirmarea suplimentare
acţiunilor viitoare - precizaţi ce urmează să se
întâmple şi când

Sursa: proprie
Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea
interviului ca metodă de selecţie se numără:
1. Interviurile structurate oferă o mai mare siguranţă.
2. Interviurile sunt mai puternic influenţate de informaţiile nefavorabile decât de
cele favorabile.
3. Acordul dintre mai mulţi intervievatori cu privire la acelaşi candidat creşte pe
măsură ce cantitatea de informaţii despre postul liber este mai mare.
10
 4. Încă de la începutul interviului se stabileşte o direcţie pe care decizia finală o
respectă de obicei.
5. Inteligenţa este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului.
6. Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat
nesatisfăcător, dar nu şi de ce ar putea fi un angajat satisfăcător.
7. Datele scrise par a fi mai importante decât aparenţele fizice în judecarea
candidatului, iar acest lucru depinde de experienţa intervievatorului.
8. Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un
candidat cu valoare opusă.
9. Abilităţile interpersonale şi motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în
interviul de selecţie.
10. A-i permite candidatului să vorbească poate permite depăşirea riscului luării unei
decizii bazate pe prima impresie şi observarea comportamentului.
11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-ţează comportamentul
celui intervievat.
12. Intervievatorii cu experienţă au tendinţa de a fi mai selectivi decât cei lipsiţi de o
experienţă îndelungată.
Cum interviul de selecţie este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luării
unor impresii bazate pe prima impresie, şi nici erorile umane. Unii candidaţi cu pregătire
tehnică bună se pot descurca prost în timpul interviului de selecţie, devenind nervoşi sau
emoţionaţi şi lăsând o impresie nepotrivită. Cercetările arată că experienţa intervievatorului îi
permite acestuia să depăşească aceşti factori şi să ia decizii corecte.
Candidaţii se pot aştepta la întrebări de genul Ce ştii despre industria în care îşi
desfăşoară activitatea compania?; Ce contribuţie poţi aduce la atingerea obiectivelor
organizaţiei?; Cu ce probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani? Ce punte
forte şi ce punte slabi ai? Eşti satisfăcut de cariera ta de până acum? Ce situaţie de criză ai
întâmpinat recent şi cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care ţi se par greu de luat? De ce
vrei să pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de muncă? De ce vrei să lucrezi la această
companie?
După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare,
interviuri), este luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului selectat,
pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea
cerinţelor postului cu abilităţile şi capacităţile candidatului pentru asigurarea succesului
persoanei respective pe noua poziţie.
3. Integrarea angajatilor – are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in
organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de
atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor
formalitatilor necesare.
Pentru integrarea personalului de execuţie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor,
tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a şefului direct şi la înmânarea unui
“manual al angajatului” care conţine informaţii referitoare la:
· prezentarea firmei
· condiţii de muncă
· proceduri disciplinare
· organizare sindicală
· facilităţi medicale, de transport, cantina
· politici de instruire
· salarizare
· parcursuri de carieră etc.

11
 Pentru personalul managerial se pot organiza şedinţe de instruire speciale, turul firmei
cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaţiei, dezbateri etc.

II .DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:

1. Formarea şi perfecţionarea angajaţilor – are drept scop identificarea, aprecierea, şi
– prin instruire planificată – facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor
să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin
care i se permite să îşi actualizeze abilităţile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică
(persoana este ajutată să îşi îmbunătăţească abilităţile de folosire a echipamentelor sau
programelor tehnice). Pentru alţii, instruirea implică abilităţi interpersonale (abilitatea de a
munci cu alţii) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva
probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deşi sunt de fapt
programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înţelegerea
aspectelor şi problemelor care sunt adesea esenţiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul
managerial sau în anumite poziţii din cadrul companiei.
Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:
· ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii
lor;
· pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.
Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă,
cât şi în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode şi tehnici cum sunt:
· Rezolvarea de probleme
· Studiile de caz
· Prezentările
· Demonstraţia
· Filmele şi tehnica video
· Discuţia în cadrul grupului
· Exerciţii de lucru cu documente
· Interpretarea de roluri
· Jocurile
· Incidentele critice
· Simulările
· Învăţarea experienţială out-door
Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica
generală a firmei în domeniu şi să fie precedate de o evaluare a posturilor şi persoanelor care
le ocupă din punct de vedere al compatibilităţii cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor
necesare şi deţinute.

12
 Figura nr. 1.3
Planificarea instruirii
Sursa : Petrescu, I., Konrad, C., Teorie si aplicatii în managementul resurselor
umane, Ed. Fundatia România de Mâine, Bucuresti, 2012, p. 91
Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de
a urmări munca sportivului, de a-i evalua performanţele în timpul competiţiei, de a-i elimina
pe cei care nu se descurcă, de a le oferi instrucţiuni şi de a-i reintroduce în joc. Performanţa
este revizuită la sfârşitul competiţiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul organizaţiilor, o dovadă în
acest sens fiind apariţia unor denumiri de posturi cum ar fi “chief coaching officer” sau
“knowledge manager”. O formă a sa este relaţia mentor-discipol în cadrul căreia un manager
cu puţină experienţă este dat în grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui.
În unele situaţii se apelează şi la furnizori externi ai unor astfel de servicii.
O formă de instruire este rotaţia posturilor, în care o persoană petrece timp într-o serie
de posturi pentru a căpăta experienţă specifică de primă mână, de obicei sub îndrumarea unei
persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul modelării.
Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanţelor reale sau punerea în scenă a
unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiţi practică prin
roluri comportamentul observat.
2. Administrarea carierelor – are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung
între nevoile de evoluţie în carieră ale angajaţilor şi posturile şi parcursurile de carieră
disponibile in cadrul organizaţiei. Presupunerea pe care se bazează această abordare este
aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizaţiei.
13
 Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viaţă al carierei:

0 – 21 Creştere, fantezii, explorare

16 – 25 Intrarea în lumea muncii
16 – 25 Educaţia de bază
17 – 30 Etapa de început a carierei
25 + Etapa de mijloc a carierei
35 – 45 Criza de mijloc a carierei
40 + Etapa de final a carierei
50 + Declin, pensionare
Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm:
· Crearea de oportunităţi prin pregătire profesională;
· Extinderea şi îmbogăţirea conţinutului muncii;
· Oferirea de consiliere în domeniul carierei ;
· Organizarea unor centre de evaluare şi dezvoltare ;
· Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.
3. Dezvoltarea organizaţională – are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase intra
şi intergrupuri şi ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţia şi conduce schimbarea. Dezvoltarea
organizaţională presupune existenţa unei strategii normative, reeducaţională, susceptibilă de a
afecta sisteme de valori, atitudini, care implică şi reorganizarea formală a organizaţiei, cu
scopul de a face faţă ritmului accelerat al schimbărilor.

III.MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Funcţia de motivare are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de
performanţe. Ea începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile
motivaţionale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele
activităţi: evaluarea performanţelor, recompensarea angajaţilor şi analiza, proiectarea şi
reproiectarea posturilor.
Motivaţia individuală este maximă atunci când subordonatul este conştient de propria
sa competenţă şi lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită şi îi pune în valoare abilităţile.
De aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul motivaţiei personalului. În acest
sens se recomandă parcurgerea următoarelor 5 etape:
a - analiza teoriilor motivaţionale;
b - studierea obiectivelor strategice ale firmei;
c - elaborarea variatelor de strategii motivaţionale;
d - realizarea de consultări la toate nivelele manage-mentului precum şi între
management şi subordonaţi în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia
motivaţională elaborată şi alegerea variantei care va fi implementată;
e - aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale.
Literatura de specialitate ne pune la dispoziţie numeroase teorii privind motivaţia (se
studiază aprofundat în cursurile de management al resurselor umane – trimiterile în nota de
subsol se referă la cărţile în care au fost publicate de către autorii lor):
· teoria ierarhiei nevoilor (A. H. Maslow)
· modelul modificat al ierarhiei nevoilor (C. P. Alderfer)
· teoria motivatori - igienizatori (F. Herzberg)
· modelul realizării nevoilor (D. C. Mc Clelland)
· teoria aşteptărilor (V. H. Vroom)
· modelul aşteptărilor (L. W. Porter şi E. E. Lawler)

14
 · teoria echităţii (J. S. Adams)
· teoria stabilirii obiectivelor (E. A. Locke)
· modelul ranforsării (B. F. Skinner)
· teoria atribuirii (F. Heider)
1. Evaluarea performanţelor – urmăresşe crearea unor sisteme motivante de apreciere
a performantelor angajatilor;
Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale:
1. Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care trebuie
să le remedieze.
2. Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări
corecte, fie prin promovare, fie prin compensaţii.
Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate
direct de post, iar managerii trebuie să fie atenţi să nu încalce prevederile legale.
Obiectivele evaluării performanţelor:
· Îmbunătăţirea performanţelor
· Planificarea resurselor umane
· Salarizare
· Promovare
· Perfecţionare
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect şi eficace:
· Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
· Standardele de performanţă trebuie comunicate (în scris) anagajaţilor;
· Este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile în care angajaţii nu sunt
de acord cu rezultatele evaluării;
· Evaluările trebuie să vizeze atât performanţele cât şi comportamentul pe post al
angajatului.
Cercetările cu privire la eficacitatea acestor activităţi nu au rezultate prea
îmbucurătoare: sistemele de evaluare a performanţelor nu codnuc întotdeauna la
îmbunătăţirea performanţelor, iar angajaţii nu sunt convinşi că rezultatele evaluării conduc la
alocarea de recompense corecte.
Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanţelor nu produc rezultate
pozitive sunt următoarele:
1. Lipsa de feedback, revizuire şi sprijin coerente. Pentru îmbunătăţirea
performanţelor, aceste lucruri trebuie să aibă loc mai des decât de două ori pe an.
2. Managerii au senzaţia că nu ştiu cum să conducă aceste şedinţe.
3. Cerinţa de a face evaluări provoacă anxietate şi managerii vor să termine cu
acest aspect cât mai repede şi fără dureri cu putinţă.
4. Managerii tind să dorească să spună oamenilor că se descurcă bine, iar nu să
acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.
3. Recompensarea angajaţilor - are drept scop asigurarea unor recompense
financiare şi nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante;

15
 Figura nr. 1.4
Recompensarea angajaţilor
Sursa : Petrescu, I., Konrad, C., Teorie si aplicatii în managementul resurselor umane, Ed. Fundatia
România de Mâine, Bucuresti, 2012, p. 101
Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate
trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, şi anume creşterile fondului de salarii trebuie
să se situeze, ca ritm, în urma creşterii productivităţii.
Principiile sistemelor de salarizare:
· Salariul reprezintă un preţ plătit pentru factorul muncă şi este necesar să se
stabilească prin mecanismele pieţei;
· Principiul negocierii salariilor;
· Principiul salariilor minime;
· Principiul la muncă egală, salariu egal;
· Principiul liberalizării salariilor;
· Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiţii
de muncă;
· Caracterul confidenţial al salariului.
Sisteme de salarizare:
· După rezultate (în acord);
· După timpul lucrat (în regie);
· În funcţie de randamentul individual sau colectiv;

16
 · Sisteme cu primă: proporţională cu randamentul sau cu progresie inferioară
creşterii randamentului.
Formele de salarizare folosite în România sunt:
a. salarizarea în regie ;
b. salarizarea în acord direct: individual sau colectiv ;
c. salarizarea în acord indirect ;
d. salarizarea prin cote procentuale ;
e. salariul de merit şi premii.
Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt:
· construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea
superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);
· asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
· multiplicarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor
pentru a solicita intregul potenţial productiv al angajatilor;
· înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiţiile de
muncă;
· organizarea competiţiei intraorganizaţionale intre indivizi şi grupuri pe baza
definirii clare a criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să
conducă simultan la potentarea cooperării.
3. Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului
în care obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile vor fi organizate şi integrate în
cadrul posturilor astfel încât ocuparea acestora să conducă la creşterea motivaţiei personalului
şi realizarea unor corecţii necesare periodice.

IV.MENŢINEREA RESURSELOR UMANE

Funcţia de menţinere constă în asigurarea acelor condiţii de muncă considerate de

angajaţi ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul organizaţiei. Cuprinde
următoarele activităţi:
1. Disciplina, securitate, sănătate – constau în asigurarea unor condiţii optime de
igienă, protecţie a muncii şi în respectarea strictă a disciplinei muncii ca şi în desfăşurarea
unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplină în muncă (diminuarea
oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanţei între scopurile angajaţilor şi
cele ale organizaţiei etc.)
2. Consilierea angajaţilor şi managementul stresului – constă în prestarea unor
servicii pentru angajaţi, consilierea lor în diferite domenii – inclusiv rezolvarea unor probleme
personale.
În organizaţii există numeroşi factori de stres care pot afecta eficienţa muncii
angajaţilor, indiferent de nivelul ierarhic la care aceştia activează. Stresul este răspunsul de
adaptare, mediat de caracteristicile individuale, răspuns generat de acţiuni sau evenimente
externe ce solicită individului un efort psihic şi/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atât pozitiv
(eustres) cât şi negativ (distres). Nu ceea ce ni se întâmplă este important, ci felul în care
reacţionăm. Filozoful grec Epictet spunea că oamenii nu se înspăimântă de realitate, ci de
imaginea pe care o au despre ea.
Managementul stresului constă în:
a. Identificarea cauzelor care îl produc şi adoptarea unor măsuri cum sunt:
- modificarea responsabilităţilor individuale (reducerea sau sporirea lor);
- creşterea autonomiei în realizarea sarcinilor;
- stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;
17
 - oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: în domeniului tehnicilor de
management al timpului);
- permiterea adoptării unui program flexibil;
- oferirea de consiliere în probleme profesionale şi personale;
- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
- mutarea angajatului;
- asigurarea accesului în cadrul unor centre sportive (Nota bene: Multe firme
japoneze insistă ca angajaţii lor să facă exerciţii fizice la începutul zilei de lucru, într-un mod
organizat).
b. Ajutarea angajaţilor în dezvoltarea capacităţii de a face faţă mai bine stresului
prin:
- oferirea de servicii de consiliere;
- organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;
- sport şi activităţi sociale;
- instruirea în domeniul tehnicilor de relaxare;
- asigurarea servirii mesei şi a unor spaţii pentru odihnă adecvate.
Consilierea angajaţilor constă, în esenţă, într-o discuţie (o serie de discuţii) între
persoana care are nevoie de ajutor (clientul) şi o altă persoană care stăpâneşte tehnicile de
consiliere. Managerii ar trebui să cunoască astfel de tehnici, dacă doresc să rezolve în mod
eficace problemele subordonaţilor şi să obţină rezultate maxime cu ajutorul acestora.
Consilierea este un proces care ajută clientul să:
1) identifice problema;
2) să stabilească care ar fi rezultatele ideale sau preferabile;
3) să exploreze modalităţi de obţinere a acestor rezultate.

1.4.Componente ale resurselor umane

1.4.1.recrutare
Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a angaja personal,
la anumite schimbări în situaţia angajării cu personal şi identificarea solicitanţilor potenţiali şi
capabili să îndeplinească cât mai eficient cerinţele posturilor. În acest context nevoile de
recrutare pot fi strategice (restructurări, retehnologizări), pot răspunde unor urgenţe temporare
(părăsirea organizaţiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar),
sau pot fi legate de mişcările interpersonal (promovări, transferuri). Recrutarea personalului
poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o
anumită necesitate. Dacă recrutarea are un caracter continuu şi sistematic, organizaţia are
avantajul menţinerii unui contact permanent cu piaţa muncii.( Chişu, A. V, Manualul
specialistului în resurse umane, Casa de Editură IRECSON, Bucureşti, 2002)
Procesul de căutare, localizare, identificare şi atragere a potenţialilor candidaţi, de
unde urmează a fi aleşi candidaţii capabili, se numeşte acţiunea de recrutare a personalului.
( Cole, A. G, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000) Recrutarea este un
proces managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi externe,
necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. Din
această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizaţia încearcă să-şi
menţină o reţea de specialişti calificaţi sau potenţiali candidaţi, chiar dacă există în mod
curent posturi vacante. Trebuie atraşi un număr suficient de mare de candidaţi, pentru a-i
putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinţelor postului.

18
1.4.2.selectare
Selecţia resurselor umane este activitatea care constă în alegerea celui mai capabil
candidat pentru desfăşurarea unei munci profesionale corespunzătoare unui anumit post sau
loc de muncă.
Selecţia resurselor umane se face pe baza pregătirii, aptitudinilor şi capacităţii de
muncă ale candidaţilor.
Selecţia resurselor umane este strâns legată de activitatea de recrutare întrucât o
selecţie adecvată se poate face numai dacă recrutarea prealabilă asigură un număr suficient de
candidaţi competitivi.
Politica organizaţiei privind selecţia resurselor umane trebuie să precizeze:
 criteriile de selecţie a candidaţilor;
 modalităţile de culegere a informaţiilor necesare;
 metodele de selecţie folosite;
 evaluarea rezultatelor folosite, respectiv modul de apreciere a eficienţei
procesului de selecţie.
Metodele prin care se efectuează selecţia resurselor umane se înscriu în două categorii:
 empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări, impresii,
modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic al acestora;
 ştiinţifice, care se bazează pe criterii riguroase şi folosesc instrumente de
factură ştiinţifică probată şi anume Curriculum vitae, chestionare, teste, probe practice.
Procesul de selecţie cuprinde următoarele etape:
 luarea interviului pentru alegerea preliminară a candidaţilor;
 completarea de către candidaţi a formularului de cerere de angajare;
 interievarea candidaţilor aleşi preliminar pentru selecţie;
 testarea aceloraşi candidaţi pentru selecţie;
 verificarea referinţelor candidaţilor respectivi;
 efectuarea examenului medical al candidaţilor respectivi;
 intervievarea finală a candidaţilor selectaţi;
 luarea deciziei de angajare a candidaţilor selectaţi;
 instalarea pe posturi a noilor candidaţi.
Testele folosite în selecţia profesională ştiinţifică sunt de mai multe categorii:
 de inteligenţă ;
 de personalitate ;
 vocaţionale .
Un program de investigaţie riguroasă a candidaţilor în cadrul procesului de selecţie ar
putea să urmărească anumite caracteristici definitorii pentru candidaţi şi anume:
la examenul efectuat la prezentare:
 temperamentul,
 trăsăturile caracteriale,
 atitudinile,
 interesele,
 aspiraţiile,
 grupul de apartenenţă;
la urmărirea ulterioară a comportamentului şi muncii candidatului încadrat provizoriu:
 atitudinile,
 interesele,
 aspiraţiile randamentul în muncă,
 capacitatea şi ritmul de progres,
19
  integrarea psihosocioprofesională,
 adaptarea la grupuri de muncă,
 relaţiile cu şeful direct,
 reacţiile la stimulenţi,
 activităţile extraprofesionale desfăşurate.

Conţinutul acestor etape este următorul:

Cercetarea candidaturilor - este o formă de preselecţie
Pentru cercetarea candidaturilor se au în vedere informaţiile obţinute din CV,
scrisoarea de motivare, scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip.

1.4.3.salarizare
Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile banesti ale angajatilor si se
efectueaza plata sumelor cuvenite, asa cum au fost stabilite la încheierea contractelor de
munca. Salarizarea corecta si echilibrata ramâne un domeniu de baza în managementul
resurselor umane, cu implicatii importante în nivelul calitatii vietii, al starii de spirit între
angajati si al pozitiei competitive a organizatiei pe piata.
Termenul de salariu în acceptiunea curenta cuprinde salariul de baza (acordat în
functie de calificare, functia îndeplinita, cantitatea si calitatea muncii), adaosuri si sporuri (ce
se acorda tinând cont de performantele obtinute si conditiile în care se desfasoara munca).
Toate acestea constituie fundamente juridice ale sistemului de salarizare prin care se încearca
sa se stabileasca o legatura între performantele organizatiei si veniturile angajatilor, între
echilibrul financiar al unitatii si nevoile de satisfacere a unor trebuinte din partea indivizilor.
În perioada de tranzitie la economia concurentiala, organizatiile din tara noastra au
libertatea de a-si putea concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin
economic si social, fara ingerinte din partea altor parteneri sociali. Practic, orice sistem de
salarizare se stabileste în raport cu forma de organizare a unitatii, modul de finantare a
retributiilor si caracterul activitatii desfasurate.

20
21