Sunteți pe pagina 1din 4

Administratia clasica

În sens restrâns, birourile sunt organizaţii ce au anumite caracteristici specifice.

Organizaţie – Sistem coordonat de interacţiuni a două sau mai multe persoane explicit creat pentru realizarea
unor obiective comune. O organizaţie devine birou (este caracterizată de forma de conducere birocratică) dacă
îndeplineşte următoarele condiţii (Weber, 1947):

 are dimensiuni mari; oficialii de pe poziţii superioare cunosc personal cel mult jumătate din membrii;
 majoritatea anagajaţilor lucrează în birouri cu normă întreagă cea mai mare parte a vieţii lor (dezvoltă o
carieră) şi obţin de acolo cea mai mare parte a veniturilor lor; sunt promovaţi pe criterii de senioritate;
sunt angajaţi pe viaţă şi pot fi demişi doar în anumite circumstanţe;
 anagajaţii sunt numiţi, menţinuţi şi promovaţi în primul rând în baza unui tip de evaluare a performanţei
lor şi nu pe baza vreunei caracteristici prescrise (religie, rasă, clasă socială) sau ca urmare a unui proces
de alegere publică;
 sunt conduse prin structuri de autoritate ierarhice, între superior şi subordonat drepturile şi obligaţiile
fiind stabilite prin norme stricte;
 solicită subordonare poziţiei de autoritate, nu persoanei şi doar în limita sferei de autoritate (spaţială,
temporală) a acesteia;
 menţin o separaţie strictă între poziţia de autoritate şi persoana care o deţine; superiorii nu deţin în
proprietate acea poziţie.

În plus, Downs (1965) consideră că birourile se diferenţiază de alte forme de organizare şi prin aceea că:

 majoritatea produsului (output-ului) unei astfel de organizaţii nu este evaluat şi tranzacţionat pe o piaţă
externă organizaţiei prin tranzacţii quid pro quo.

Ultima condiţie este una fundamentală. Consecinţa ei constă în faptul că birourile nu se pot baza pe măsurarea
monetară obiectivă a profitabilităţii în evaluarea activităţilor întreprinse, ci pe o evaluare administrativă.
Schimburile ce au loc în interiorul unei organizaţii reflectă decizii ale conducerii (la fel cum alocările în sectorul
public sunt decizii guvernamentale); ele nu sunt rezultatul interacţiunii între cerere şi ofertă, aşa cum se întâmplă
pe piaţă. Acest lucru se datorează faptului că informaţia este asimetrică fiind concentrată la vârful ierarhiei
birocraţiei, acolo unde se adoptă decizia administrativă.

Modelul administraţiei tradiţionale, dezvoltat în jurul conceptului şi ideii de birocraţie, a însemnat o reformă
uriaşă a sectorului public. Înaintea reformei birocraţiei, serviciul public era realizat de amatori având loialităţi
faţă de leaderi şi care erau astfel recompensaţi cu funcţii publice. Ocupantul funcţiei publice era un antreprenor
care cumpăra dreptul de a furniza anumite servicii (de a colecta taxe, de a fi vameş etc.) şi îşi însuşea ulterior o
parte din banii sau avantajele astfel obţinute pentru a îşi recupera investiţia iniţială şi a face un profit.
Reforma a fost inspirată de:
 Woodraw Wilson în Statele Unite;
 Northcote – Trevelyan Report în Marea Britanie – 1854 – recomanda ca recrutarea în sistemul public să
se facă pe baza unei examinări competitive supervizată de o comisie de examinare, promovarea să se
facă pe merit, iar nu prin relaţii şi nepotism;
 Modelul birocratic în teoria lui M. Weber: autoritatea legii, ierarhie, sistem impersonal bazat pe reguli,
activitate full-time, de specialist, eliminarea arbitrariului şi integrarea regulilor într-un sistem coerent
guvernat de precepte legale generale.

Birocratul ocupă funcţia pe criterii de merit, este numit, angajarea este pe viaţă ceea ce îi conferă securitate în
schimbul loialităţii faţă de interesul public; salariul este fix şi este calculat nu în funcţie de activitatea realizată, ci
în funcţie de status sau rang; promovarea se face pe bază de vechime.

Modelul birocratic se aplică întreprinderilor largi deopotrivă din sectorul public ca şi din cel privat. El provine în
special din ideea de specializare funcţională şi integrare a funcţiilor într-un sistem unitar, obiectiv, eliminând
arbitrariul. Fără îndoială, însă, modelul caracterizează într-o mai mare măsură sectorul public.

Managementul ştiinţific (Fr. Taylor) a însemnat standardizarea muncii şi identificarea unui „one best way” de
organizare în orice context social. Abordarea managementului ştiinţific accentuează necesitatea analizării şi
raţionalizării organizaţiilor complexe prin studiul sistematic al principiilor de organizare şi conducere.

Îşi propune să depăşească limitarea deliberată a productivităţii muncii izvorâtă din teama de şomaj sau din teama
de mărire a normelor de muncă fără a sporire corespunzătoare a salariului. Taylor consideră managementul
ştiinţific drept o „revoluţie mentală”: o analiză sistematică a problemelor conducerii pentru a depista cele mai
eficiente metode de supraveghere şi control.

Principiile managementului ştiinţific:

1. Dezvoltarea ştiinţei, respectiv adunarea deliberată a tuturor cunoştinţelor care „în trecut erau ţinute în
capetele muncitorilor, înregistrarea lor, tabelarea lor, reducerea lor în cele mai multe cazuri la reguli,
legi şi în multe cazuri la formule matematice” (Taylor, 1980, p. 20, apud. M. Vlăsceanu, 1999, p. 77 –
78). Aceasta se concretizează în studiul timpului, studiul mişcării şi a celei mai bune modalităţi de
realizare a unei activităţi. Nici o sarcină, indiferent cât de trivială, nu trebuie realizată intuitiv, ci
„ştiinţific” ca urmare a studiului sistematic orientat către productivitate.
2. Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a muncitorilor. Pentru ca muncitorii să ajungă la cele mai
bune performanţe este nevoie ca ei să fie selectaţi în funcţie de calităţile fizice şi intelectuale pentru
cerinţe diferite ale muncii, iar apoi să participe la un proces de instruire.
3. „Apropierea” dintre ştiinţă şi muncitorul selectat ştiinţific. El exlică termenul de apropiere prin
necesitatea de a induce dorinţa sau interesul muncitorilor pentru „ştiinţă”. Acest lucru se face prin
oferirea de stimulente materiale pentru cei a căror productivitate creşte ca urmare a „apropierii” de
ştiinţă.
4. Principiul diviziunii muncii. Taylor consideră că muncă trebuie divizată în două părţi: o parte de care
este responsabilă conducerea şi o parte ca revine muncitorilor. Conducătorilor le revin sarcini de genul
specificării metodelor de lucru, stabilirii standardelor muncii, supraveghere şi control, iar muncitorilor
le revine execuţia.

Eficienţa productivă este o condiţie a separării conducerii de execuţie. Muncitorii sunt văzuţi ca animaţi
doar de stimulente economice, organizaţia este o maşină, iar oamenii sunt simple piese în acest angrenaj,
fiind înstrăinaţi de obiectivele în sine ale organizaţiei.

Ideile de eficientizare ale lui Taylor s-ar putea aplica şi în sectorul public, deoarece, spune acesta,
funcţionarul public mediu face cam o treime din treaba pe care ar putea să o facă într-o zi. Ideile unei căi
unice cea mai bună de organizare şi control sistematic se potrivesc foarte bine cu preceptele birocraţiei.

Disfuncţii ale birocraţiei

Birocraţia presupune ideea acţiunii raţionale a actorilor care deţin informaţia completă şi iau întotdeauna cea
mai bună decizie. Membrul organizaţiei este conceput ca “om economic” motivat doar de propriile interese
şi complet informat cu privire la alternativele posibile.

Birocraţia ca tip de personalitate. Crează atitudini şi valori specifice. “trained incapacity” (people may be
unfitted by being fit in an unfit fitness); “psihoza ocupaţională” – rezultatele insulării birocratului de
sentimente în exercitarea funcţiei; disciplinarea excesivă împinge sentimentele din sfera scopurilor în cea a
mijloacelor – birocratul virtuos este o disfuncţie deoarece acesta reifică mijloacele, regulile şi ignoră
scopurile (mijlocul devine scop în sine); el nu poate veni în ajutorul clienţilor, ci devine sclavul propriilor
rutini (în felul acesta se asigură că nu poate fi sancţionat pentru nerespectarea procedurilor)

Disfuncţiile birocraţiei au surse structurale. Procesul se derulează după cum urmează:

1. respectarea strictă a regulilor;


2. respectarea regulilor devine absolută, iar nu relativă la un set de scopuri;
3. regulile nu pot fi astfel adaptate situaţiilor ce nu au fost specific prevăzute în
momentul adoptării regulilor;
4. astfel elementele concepute a induce eficienţă, produc ineficienţă în astfel de cazuri;
5. într-un context social dinamic, în continuă schimbare, situaţiile neprevăzute se
multiplică ajungând ca situatţiile de ineficienţă a regulilor să prevaleze asupra celor
de eficienţă.
Birocratul nu realizează inadecvarea regulilor deoarece acestea au pentru ei “sensuri”, “înţelesuri” specifice; ele
nu sunt doar instrumente, devin repere. Semnificaţia simbolică a mijloacelor este reasertată continuu în
organizaţie ceea ce face ca oamenii să adopte mijloacele şi nu scopurile. Normele, deşi în aparenţă laice, devin
sacre.

Funcţionarii au simţul destinului comun; lipsa competiţiei şi spiritul de corp îi fac să-şi promoveze unitar
propriile interese în dauna celor ale oficialilor sau cetăţenilor pe care îi servesc; ei pot manipula politicienii fie
prin denaturarea informaţiei, fie prin trimiterea unei cantităţi mult prea mari de informaţie astfel că tehnic acesta
nu o poate analiza.

Personalitatea birocratului este modelată de structură ce reclamă impersonalitate în raport cu scopurile şi clienţii
îşi crează debuşee emoţionale în proceduri şi rutini.

Birocratul ca actor raţional.

Birocratul ocupă funcţia pe criterii de merit, el este numit, iar contractul de angajare este pe viaţă - astfel îi este
oferită securitatea carierei în schimbul loialităţii faţă de interesul public; salariul este fix şi este calculat nu în
funcţie de activitatea realizată, ci în funcţie de status sau rang; promovarea se face pe bază de vechime şi
loialitate.
Pe de altă parte, Downs (1965: 440 - 441) consideră că este birocrat orice persoană al cărei output nu poate fi
evaluat pe o piaţă, activitatea sa fiind evaluată pe baza unor indicatori de îndeplinire a rolului (sau ca urmare a
unei decizii administrative interne mai mult sau mai puţin arbitrare)

1. Birocratul, ca orice actor raţional, urmăreşte să-şi îndeplinească în mod raţional scopurile, cu
capacităţile sale limitate şi cu informaţia de care dispune; este un actor ce îşi maximizează utilitatea
individuală.
2. Birocraţii sunt animaţi de interese diverse de la egoism (putere, bani, prestigiu) pur la un mix de egoism
şi loialitate faşă de anumite valori (ale biroului, departamentului, sau chiar ale naţiunii în mai puţine
cazuri)

Birocratul derivă mai multă utilitate personală (bani, prestigiu) atunci când biroul său creşte, implicit va tinde să
crească bugetul propriei organizaţii, acest lucru însemnând însă o alocare ineficientă a resurselor (Niskanen
1968, 1994). Pe de altă parte, Dunleavy argumentează că modelul maximizării bugetului are la bază asumpţii
false (toate birocraţiile sunt ierarhii stricte unde un singur şef deţine puterea de decizie şi, prin urmare,
maximizarea bugetului este echivalentă unui bun privat el fiind singurul care derivă utilitate sub formă de bani,
prestigiu, status etc.)

http://lib.novgorod.net/DPEOPLE/PARKINSON/parkinson.txt#001