STUDIU DE CAZ (CADRUL DE LUCRU/METODOLOGIA PROIECTULUI)

FERRIS HEALTHCARE, INC.

 In iulie 1999, consiliul director al firmei Ferris a
ajuns la concluzia ca dezvoltarea viitoare a acesteia este
posibila doar prin implementarea rapida si calitativa a unui
management axat pe proiect. In ultimii ani, sefii de
departamente au trebuit sa indeplineasca simultaan atat
rolurile si responsabilitatile descrise de fisa postului, cat si
pe cele specifice oricarui manager de proiect. Datorita
atentiei acordate de acestia indeplinirii sarcinilor specifice
departamentelor in fruntea carora se aflau in detrimentul
activitatilor generate de proiectele in care erau implicate,
respectivele proiecte depaseau de cele mai multe ore data
limita de livrare a produsului final, precum si bugetul
alocat. Ca atare, la nivelul conducerii firmei toata lumea
era de acord ca este nevoie de o abordare structurata a
managementului de proiect si, totodata, de stabilirea cu
claritate a rolurilor si responsabilitatilor pozitiei de
manager de proiect.
In vederea rezolvarii acestei situatii, a fost angajat
un consultant care a sustinut un curs de pregatire pe
management de proiect pentru 50 din cei 300 de angajati
din cadrul Ferris care ar fi trebuit sa beneficieze de o astfel
de pregatire. Cativa din respectivii angajati au fost apoi
inclusi intr-un grup de lucru alaturi de consiliul director al
firmei in vederea conturarii unui model de management al
proiectelor orientat pe desfasurarea proiectelor pe etape
finalizate cu evaluari intermediare.
Dupa doua luni, grupul de lucru a ajuns la
concluzia ca este nevoie de 3 modele diferite: unul pentru
sisteme informatice, unul pentru realizare de
produse/servicii noi, iar altul axat pe aducerea denoi client
pentru firma. Desi cele trei modele erau destul de
asemanatoare, interesele de ordin personal au condus la
formularea a 3 metodologii bazate pe politici si procedure
rigide.
In urma utilizarii celor 3 metodologii timp de un
an, conducerea firmei a trebuit sa recunoasca dificultatile
intampinate in desemnarea managerilor de proiect,
deoarece acestia trebuiau sa fie familiarizati cu toate cele 3
metodologii. Alternativa, considerata de altfel nepotrivita,
ar fi putut consta in desemnarea managerilor de proiect in
functie de metodologia cu care erau familiarizati.
Dupa 6 luni de discutii, cele 3 metodologii au fost
reunite intr-una singura, iar aceasta accentua mai curand
principiile generale referitoare la manageemntul
proiectelor, in detrimentul politicilor si procedurilor.
Rezultatul a fost ca aceasta metodologie parea sa fie
acceptata de aproape toti angajatii firmei. Odata stabilita
metodologia, a fost organizat un program de pregatire de 4
zile pentru toti angajatii companiei implicate in
managementul de proiect. Pentru primele 3 zile a fost
angajat un consultant care derulat un curs de pregatire in
domeniul managementului de proiect restului de angajati
care nu beneficiasera inca de pregatire in domeniu.
Activitatile din a patra zi au vizat exclusiv instruirea
angajatilor firmei in utilizarea noii metodologii, iar acestea
au fost derulate de personalul firmei Ferris. Ca urmare a
acestor initiative, rata proiectelor de success a crescut
simtitor.
DISCUTIE
1. De ce a fost atat de dificil sa se dezvolte o
metodologie unica de la bun inceput?
2. De ce au fost cele 3 metodologii atat de mult
axate pe politici si proceduri?
3. De ce metodologia finala a fost axata mai curand
pe principia generale de managementul proiectelor, decat
pe politici si procedure specific?
4. De ce consultantul a fost angajat doar pentru
sustinerea activitatii de pregatire in domeniul
managementului de proiect?
5. De ce initierea in metodologia referitoare la
managementul de proiect trebuia facuta imediat dupa
cursul de pregatire? Daca ati fi fost in locul conducerii, ce
decizie ati fi luat?
Etapele unui proiect standard (PMBOK/PRINCE 2)

INITIERE
PLANIFICARE
EXECUTIE
MONITORIZARE&CONTROL
INCHIDERE

INITIEREA PROIECTULUI (PMPOK/PRINCE 2)

Obiective:
Evaluarea proiectelro pe baza unor metode de selectie
Definirea scopului si obiectivelor
Identificarea riscurilor, ipotezelor, constrangerilor
Dezvoltarea propunerii (project charter)/arguemntarii proiectului (business
case)
Obtinerea aprobarii propunerii