Sunteți pe pagina 1din 3

STUDIU DE CAZ (CADRUL DE LUCRU/METODOLOGIA PROIECTULUI)

FERRIS HEALTHCARE, INC.


In iulie 1999, consiliul director al firmei Ferris a ar fi putut consta in desemnarea managerilor de proiect in
ajuns la concluzia ca dezvoltarea viitoare a acesteia este functie de metodologia cu care erau familiarizati.
posibila doar prin implementarea rapida si calitativa a unui
management axat pe proiect. In ultimii ani, sefii de Dupa 6 luni de discutii, cele 3 metodologii au fost
departamente au trebuit sa indeplineasca simultaan atat reunite intr-una singura, iar aceasta accentua mai curand
rolurile si responsabilitatile descrise de fisa postului, cat si principiile generale referitoare la manageemntul
pe cele specifice oricarui manager de proiect. Datorita proiectelor, in detrimentul politicilor si procedurilor.
atentiei acordate de acestia indeplinirii sarcinilor specifice Rezultatul a fost ca aceasta metodologie parea sa fie
departamentelor in fruntea carora se aflau in detrimentul acceptata de aproape toti angajatii firmei. Odata stabilita
activitatilor generate de proiectele in care erau implicate, metodologia, a fost organizat un program de pregatire de 4
respectivele proiecte depaseau de cele mai multe ore data zile pentru toti angajatii companiei implicate in
limita de livrare a produsului final, precum si bugetul managementul de proiect. Pentru primele 3 zile a fost
alocat. Ca atare, la nivelul conducerii firmei toata lumea angajat un consultant care derulat un curs de pregatire in
era de acord ca este nevoie de o abordare structurata a domeniul managementului de proiect restului de angajati
managementului de proiect si, totodata, de stabilirea cu care nu beneficiasera inca de pregatire in domeniu.
claritate a rolurilor si responsabilitatilor pozitiei de Activitatile din a patra zi au vizat exclusiv instruirea
manager de proiect. angajatilor firmei in utilizarea noii metodologii, iar acestea
au fost derulate de personalul firmei Ferris. Ca urmare a
In vederea rezolvarii acestei situatii, a fost angajat acestor initiative, rata proiectelor de success a crescut
un consultant care a sustinut un curs de pregatire pe simtitor.
management de proiect pentru 50 din cei 300 de angajati
din cadrul Ferris care ar fi trebuit sa beneficieze de o astfel
de pregatire. Cativa din respectivii angajati au fost apoi
inclusi intr-un grup de lucru alaturi de consiliul director al DISCUTIE
firmei in vederea conturarii unui model de management al 1. De ce a fost atat de dificil sa se dezvolte o
proiectelor orientat pe desfasurarea proiectelor pe etape metodologie unica de la bun inceput?
finalizate cu evaluari intermediare.
2. De ce au fost cele 3 metodologii atat de mult
Dupa doua luni, grupul de lucru a ajuns la axate pe politici si proceduri?
concluzia ca este nevoie de 3 modele diferite: unul pentru
sisteme informatice, unul pentru realizare de 3. De ce metodologia finala a fost axata mai curand
produse/servicii noi, iar altul axat pe aducerea denoi client pe principia generale de managementul proiectelor, decat
pentru firma. Desi cele trei modele erau destul de pe politici si procedure specific?
asemanatoare, interesele de ordin personal au condus la
formularea a 3 metodologii bazate pe politici si procedure 4. De ce consultantul a fost angajat doar pentru
rigide. sustinerea activitatii de pregatire in domeniul
managementului de proiect?
In urma utilizarii celor 3 metodologii timp de un
an, conducerea firmei a trebuit sa recunoasca dificultatile 5. De ce initierea in metodologia referitoare la
intampinate in desemnarea managerilor de proiect, managementul de proiect trebuia facuta imediat dupa
deoarece acestia trebuiau sa fie familiarizati cu toate cele 3 cursul de pregatire? Daca ati fi fost in locul conducerii, ce
metodologii. Alternativa, considerata de altfel nepotrivita, decizie ati fi luat?
Etapele unui proiect standard (PMBOK/PRINCE 2)

INITIERE
PLANIFICARE
EXECUTIE
MONITORIZARE&CONTROL
INCHIDERE

INITIEREA PROIECTULUI (PMPOK/PRINCE 2)


Obiective:
Evaluarea proiectelro pe baza unor metode de selectie
Definirea scopului si obiectivelor
Identificarea riscurilor, ipotezelor, constrangerilor
Dezvoltarea propunerii (project charter)/arguemntarii proiectului (business
case)
Obtinerea aprobarii propunerii