MASTER MRO; SEM II MANAGEMENT DE PROIECT CURS 1

ELEMENTE INTRODUCTIVE
 
 
CUPRINS
1. Definiţii concepte cheie

2. Organizaţii orientate spre managementul de proiect vs. alte tipuri de organizaţii

3. Argumente în favoarea utilizării managementului de proiect

4. Probleme curente în obţinerea de rezultate şi beneficii ca urmare a derulării de proiecte

5. Tipuri de proiecte (matricea obiective/metode )

6. Principii de bază în managementul de proiect

7. Anexe

Anexa 1: Grupul de procese în viziunea PMBOK

Anexa 2: Grupul de procese în viziunea Prince 2

8. Referinţe bibliografice

CUVINTE CHEIE
 Proiect
 Program
 Portofoliu
 Proiect-proces/operaţiune
 Management de proiect
 Obiective proiect
 Manager proiect/manager departament/manager general/sponsor
 Durată proiect (termen mediu/lung)
 Livrabile/rezultate
 Stakeholders/deţinători/ purtători de interese
 Biroul de managementul proiectelor (BPM)
 Cadrul metodologic/Metodologia de proiect
MASTER MRO; SEM II MANAGEMENT DE PROIECT CURS 1
ELEMENTE INTRODUCTIVE
 
 
1. DEFINIŢII CONCEPTE CHEIE

Proiect un set de activităţi care

 trebuie derulate în vederea atingerii unui scop bine definit care generează
un set de cerinţe
 au o durată fixă de desfăşurare, respectiv o dată de începere şi o dată de
finalizare
 implică o serie de costuri şi obţin finanţare limitată
 necesită resurse (i.e. resursă umană, materială, echipamente, etc.)
 Implică mai mult decât un departament anume de la nivelul unei
organizaţii

Program  un portofoliu de proiecte selectate, planificate şi gestionate într-un mod

coordonat.
 orientat spre beneficii, în timp ce proiectul este orientat spre rezultate
tangibile.
Portofoliu  un grup de programe sau proiecte orientate către îndeplinirea ununui
scop sau obiectiv organizaţional.
Proiect- Proiect Proces/operaţiune
proces/operaţiune  caracter temporar: date de  Caracter repetitiv
începere şi de finalizare bine  Rezultate similare
definite; se finalizează în  Pot fi rezultatul unui proiect
momentul în care scopul şi
obiectivele care au stat la baza
iniţierii şi derulării sale au fost
atinse/s/a decis c[ nu pot fi
atinse.
 Caracter de unicitate a
produsului final
Management de  planificarea, organizarea, conducerea şi controlul resurselor companiei
proiect pe o perioadă scurtă de de timp în vederea realizării unor scopuri şi
obiective bine definite.
Abordarea specifică managementului de proiect este ancorată în teoria
sistemelor şi, ca atare, managementul de proiect presupune alocarea de
resursă umană identificabilă la nivelul unei ierarhii pe verticală unui proiect
organizat pe principiile unei ierarhii pe orizontală.
OBSERVAŢIE: alocarea resursei umane pe activităţile unui proiect nu este
realizată de managerul de proiect. Acesta generează o listă de cerinţe, dar
decizia finală referitoare la ce tip de resurse vor fi alocate proiectului
depinde de şefii de departamente.
MASTER MRO; SEM II MANAGEMENT DE PROIECT CURS 1
ELEMENTE INTRODUCTIVE
 
 
Obiective proiect indiferent de natura unui proiect obiectivele acestuia constă în

 respectarea planificării calendaristice

 încadrarea în bugetul alocat
 atingerea nivelului de performanţă stabilit
 acceptarea sa de către client (în situaţia în care proiectul se adresează
unui beneficiar extern organizaţiei care îl derulează)

Manager proiect Funcţiile îndeplinite de un manager de proiect: planificare, organizare,

conducere, control. Comparativ cu un manager general, el nu are rolul de
alocare a resursei umane pe activităţile proiectului.

OBSERVAŢIE: scopul utilizării managementului de proiect este acela de a

utiliza într-un mod mult mai eficient resursele existente prin derularea
activităţilor atât pe orizontală, cât şi pe verticală. O astfel de abordare nu
afetează derularea activităţilor pe verticală, ci doar necesită o comunicare
mai bună pe orizontală la nivelul întregii organizaţii. Comunicarea pe
verticală trebuie asigurată de supervizori sau de şefi de departamente/secţii,
în timp ce comunicarea pe orizontală este responsabilitatea managerului de
proiect. Prin urmare, unul dintre rolurile acestuia din urmă constă în
comunicarea şi coordonarea activităţilor pe orizontală.
Relaţia manager de proiect-manager departament/secţie-manager general

Rolul managerului de proiect este de a negocia resursele necesare (i.e. financiare, resursă umană,
echipament, clădiri, materiale, IT) proiectului cu ceilalţi manageri de departamente şi de a controla
aceste resurse prin intermediul respectivilor manageri. Prin urmare, un management reuşit al
managementului de proiect presupune îndeplinirea următoarelor cerinţe:

 o relaţie de lucru bună între managerul de proiect şi ceilalţi manageri care au rol direct în
eliberarea resurselor în vederea derulării proiectului

 capacitatea angajaţilor implicaţi în proiect să raporteze atît pe verticală managerilor în

subordinea directă a cărora se află şi pe verticală unuia sau mai multor manageri de proiect.

Deşi managerii departamentelor din cadrul unei organizaţii conştientiyeayă importanţa îndeplinirii
criteriilor de performanţă specifice unui proiect, managerul de proiect este cel care trebuie să le
reamintească acestora constrângerile de timp şi de costuri impuse de orice proiect. Prin urmare,
managerul de proiect depinde de deciziile managerilor de departamente de a aloca resursele
necesare derulării unui proiect în conformitate cu cerinţele exprimate de acesta.

Derularea în condiţii optime a managementului unui proiect necesită înţelegerea:

 instrumentelor şi tehnicilor de natură cantitativă

 structurile organizaţionale (i.e. organigrama)
 comportamentul organizaţional
MASTER MRO; SEM II MANAGEMENT DE PROIECT CURS 1
ELEMENTE INTRODUCTIVE
 
 
Responsabilităţile managerului de proiect ţin de integrarea activităţilor necesare:

 elaborării planului proiectului

 execuţiei proiectului
 aducerii de modificări planului elaborat iniţial
În ciuda numărului mare de responsabilităţi, managerul de proiect are un nivel scăzut de autoritate
la nivelul organizaţiilor de natură birocratică, cu organigrame construite pe verticală şi de multe ori
este perceput ca neaparţinând de fapt organizaţiei. În ciuda gradului ridicat de specializare a
organizaţiilor axate pe management de proiect, acestea nu/şi pot desfăşura activitatea în absenţa
completă a unei structurări pe verticală a organizaţiei, mai mult sau mai puţin aplatizate. Prin
urmare, se poate afirma că rolul managerului de proiect este unul de asigurare a interfaţei:

 cu membrii echipei
 între membrii echipei şi celelalte structuri existente la nivelul organizaţiei
 între membrii echipei şi conducere
 între membrii echipei şi client
Datorită cunoştinţelor dobândite de managerul de proiect în ceea ce priveşte modul de funcţionare a
organizaţiei ca întreg, de multe ori această poziţie este văzută ca cea care îi poate pregătii pe viitori
directori ai organizaţiei.

Rolul managerului de departament (în cazul în care managerul de proiect şi managerul de

departament nu sunt una şi aceeaşi persoană) constă în:

 stabilirea criteriilor tehnice de îndeplinire a unei activităţi (e.g. cum se va desfăşura

activitatea şi unde)
 alocarea de resurse suficiente în vederea realizării obiectivelor proiectului prin respectarea
constrângerilor specifice
 asumarea responsabilităţii pentru rezultat
Prin urmare, dacă managerul de proiect este cel care identifică cerinţele şi constrângerile unui
proiect şi face solicitări de alocare a anumitor competenţe pe anumite activităţi, managerul de
departament trebuie văzut ca cel care deţine expertiza în cazul activităţilor care trebuie derulate şi
cel care are ultimul cuvânt în alocarea resurselor.

Probleme curente cu care se confruntă managerul de departament:

 volum mare de cerinţe

 date limită prestabilite
 cererile pe care le primeşte sunt deja considerate prioritare de cei care le formulează
 număr redus de resurse
 disponibilitate scăzută a resurselor
 modificări neplanificate la planul iniţial
 absenţe/pierderi neplanificate ale resurselor
 fluctuaţie de personal
MASTER MRO; SEM II MANAGEMENT DE PROIECT CURS 1
ELEMENTE INTRODUCTIVE
 
 
Rolurile managerului general/sponsorului proiectului:

 stabilire obiective
 planificare iniţială
 organizarea proiectului
 numire personal pe poziţii cheie
 politici
 monitorizare execuţie
 stabilire priorităţi
 rezolvare conflicte
 contactul cu clientul
Principii fundamentale pentru o bună relaţie manager proiect-manager
departament:

 vizibilitatea angajamentelor asumate în privinţa derulării proiectelor

 responsabilitate împărţită (a se vedea tabelul de mai jos)

Domeniu Responsabilitate

Manager proiect Manager departament

Recompense Face recomandări la nivel informal Oferă recompense la nivel

formal

Planificare Pe bază de jaloane Detaliată

Evaluare RU În linii generale Detaliată

Evaluare În linii generale Detaliată

produs

Locul managerului de proiect în organigrama instituţională

Unul dintre factorii care contribuie la succesul sau insuccesul unui proiect este locul unde
managerul de proiect este amplasat la nivelul organigramei instituţionale şi cuantumul salariului pe
care acesta îl primeşte. În mod normal, managerul de proiect trebuie să fie poziţionat la acelaşi
nivel cu cei cu care negociază. Nerespectarea acestei condiţii, conduce în mod inevitabil la conflicte
cu ceilalţi manageri de departamente.

Decizia referitoare la poziţia acestuia la nivelul organigramei instituţionale depinde de:

 gradul de orientare a organizaţiei către managementul de proiect
 responsabilitatea managerului de proiect referitor la generarea de profit.
MASTER MRO; SEM II MANAGEMENT DE PROIECT CURS 1
ELEMENTE INTRODUCTIVE
 
 
Principiu: lanţul ierarhic trebuie respectat doar în ceea ce priveşte
obţinerea aprobărilor necesare, nu în planificarea unui proiect.

Durată proiect Durata unui proiect depinde de natura acestuia.

(termen mediu/
Durata medie:
termen lung)
 proiect inginerie: 6 luni-2 ani
 construcţii: 3-5 ani
 asigurări: 2 săptămâni

Termen lung: pentru astfel de proiecte sunt înfiinţate departamente/secţii

special dedicate managementului proiectului
Obiective proiect  respectarea planificării calendaristice (timp)

 încadrarea în bugetul alocat (costuri)

 atingerea nivelului de performanţă stabilit (cerinţe, specificaţii)

 acceptarea sa de către client

Livrabile/rezultate Livrabilele reprezintă rezultatele intermediare şi rezultatele finale generate

de finalizarea unei faze a proiectului sau de închiderea proiectului. Acestea
au un caracter tangibil, conformându-se unui set de cerinţe şi specificaţii. 
Stakeholders/ Sunt persoane sau organizaţii care pot avea un impact favorabil sau
nefavorabil asupra unui proiect în funcţie de puterea pe care o deţin şi de
deţinători/ nivelul de interes faţă de proiect.
purtători de Fiecare organizaţie are propriul sistem de clasificare a purtătorilor de
interese interese. Un astfel de exemplu de clasificare este redat mai jos:

Purtători de interese de la nivel organizaţional:

 Comitet executiv
 Supervizori
 Angajaţi
 Sindicate
Purtători de interese de pe piaţa de desfacere a produsului/serviciului care
constituie obiectul proiectului
 Clienţi
 Furnizori
 Reprezentanţi ai societăţii civile
 Autorităţi locale, naţionale
 Comunităţile

Purtători de interese de pe piaţa de de capital

 Acţionari
MASTER MRO; SEM II MANAGEMENT DE PROIECT CURS 1
ELEMENTE INTRODUCTIVE
 
 
 Creditori
 Bănci
Metodologia de  Proces repetitiv de atingere a excelenţei în managementul de proiect.
proiect  Integrează alte procese din domeniile:
- managementul proiectului: planificarea, planificarea calendaristică şi
controlul.
- managementul calităţii totale: procesul de conformare a rezultatului
final la cerinţele clientului
- derularea activităţilor în paralel şi nu secvenţial în vederea comprimării
timpului alocat proiectului şi fără a genera riscuri majore.
- controlul modificărilor aduse ariei de acoperire a proiectului (i.e. scop,
obiective): procesul de control al modului de configurare a produsului
final astfel încât clientul beneficiază de valoare plus.
- managementul riscurilor: procesul de identificarea, cuantificare şi
abordare a riscurilor fără un impact tangibil la nivelul obiectivelor
proiectului.
- managementul lanţului de furnizare
- procesele organizaţionale
- studii de fezabilitate
- analize cost-beneficiu
- bugetare

Utilizarea unei singure metodologii de proiect la nivelul unei organizaţii

permite reducerea costurilor, a cerinţelor pentru resurse, a volumului de
documente şi elimină duplicarea eforturilor.

Caracteristicile unei metodologii bine întocmite:

 Recomandări referitoare la gradul de detaliere
 Utilizarea modelelor
 Tehnici standardizate de planificare, planificare calendaristică şi de
control al costurilor
 Modalitate standardizată de raportare la nivel intern şi extern
 Aplicabilitatea la toate tipurile de proiecte
 Adaptabilitatea la aducerea de îmbunătăţiri în ritm rapid
 Accesibilitate şi comprehensibilitatea din punct de vedere al clientului
 Acceptată şi utilizată fără rezerve la nivelul întregii companii
 Precizarea principalelor faze ale proiectului şi a evaluărilor intermediare.
 Bazată pe principii directoare şi nu pe politici şi proceduri.
 Bazată pe principii etice solide

În vederea elaborării şi implementării unei metodologii de proiect este

nevoie ca la nivelul organizaţiei să existe sau să se creeze o cultură
organizaţională care vine în sprijinul acesteia.

Beneficii generate de adoptarea unei metodologii de proiect:

 Micşorarea timpului de livrare a rezultatelor finale printr-un control mai
bun al ariei de acoperire a proiectului
MASTER MRO; SEM II MANAGEMENT DE PROIECT CURS 1
ELEMENTE INTRODUCTIVE
 
 
 Riscuri mai mici
 Îmbunătăţirea procesului de luare a deciziilor
 Satisfacţie crescută a clientului, deci auto-promovare implicită
 Alocarea de mai mult timp pentru eforturi care aduc valoare plus în locul
concentrării asupra competiţiei şi conflictelor interne
 Stabilirea unei maniere standardizate, procesuale de gestionare a
proiectelor
 Utilizarea unei terminologii comune

 Specifică:
• Etapele ciclului de viata a unui proiect/procesele (iniţiere/fezabilitate,
planificare; implementare; monitorizare; control; închidere)
• rolurile+responsabilităţile managerului de proiect
• rolurile+responsabilităţile părţilor interesate (stakeholders)
• rolurile+responsabilităţile comitetului de evaluare a proiectelor
• evaluările intermediate/finale şi persoanele care îşi dau girul
• documentaţia necesară

Metodologii de  A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK

proiect Guide)(SUA)

 PRINCE 2 (Managing Successful Projects with PRINCE 2) (Europa)

Anexe:
Anexa 1: Grupul de procese în viziunea PMBOK
Anexa 2: Grupul de procese în viziunea Prince 2 (document ataşat)
Anexa 3: Studiu de caz
Biroul de Rol:
managementul
proiectelor (BPM)  Elaborarea si actualizarea metodologiei de lucru (politici, proceduri,
standarde, criterii de evaluare)
 Initiative de dezvoltare a cunostintelor/competentelor necesare
initierii/derularii/inchiderii proiectelor
 Gestionarea resursei umane implicate in proiecte (alocare/pozitie stat de
plata)
 Consultant pentru Comitetul de Evaluare a Proiectelor

Anexa 4: Studiu de caz

 MASTER MRO; SEM II MANAGEMENT DE PROIECT CURS 1
ELEMENTE INTRODUCTIVE
 
 
2. ORGANIZAŢII ORIENTATE SPRE MANAGEMENTUL DE PROIECT VS.
ALTE TIPURI DE ORGANIZAŢII

În general, organizaţiile sunt descrise în funcţie de domeniul lor de activitate, respectiv marketing, inginerie,
producţie, etc.

O altă modalitate de descriere a organizaţiilor este dată de modul în care acestea sunt sau nu orientate către
managementul de proiect. Spre exemplu, în industria aerospaţială sau în construcţii activităţile derulate de
organizaţiile care activează în aceste domenii sunt concentrate în jurul managementului de proiect. Pentru
acestea, profiturile reprezintă de fapt suma profitului realizat de fiecare proiect în parte.

Pe de altă parte, în cazul organizaţiilor în care nu se pune accentul pe managementul de proiect profiturile sunt
calculate pe verticală sau în funcţie de relaţiile de subordonare formale stabilite prin intermediul organigramei
instituţionale. În cazul acestora, managementul de proiect nu reprezintă decât o modalitate de a sprijini
funcţionarea departamentelor individuale. Prin urmare, prioritizarea resurselor se face în funcţie de nevoile
acestor departamente şi de profitabilitatea lor şi nu de necesităţile generate de managementul de proiect. Mai
mult decât atât, aplicarea principilor managementului de proiect în asemenea organizaţii ridică probleme
deoarece:

 Există un număr mic de proiecte

 Nu toate proiectele au acelaşi tip de cerinţe şi, prin urmare, nu pot fi gestionate identic. Cauza
acestei situaţii este dată de neînţelegerea adecvată a ceea ce înseamnă managementul de proiect
de către structurile de conducere şi, prin urmare, de reticenţa acestora de a învesti în pregătirea
personalului în acest domeniu.
 managerii nu au suficient timp să gestioneze proiectele, dar refuză în acelaşi timp să delege
responsabilitatea aceasta.
 Există întârzieri în derularea proiectelor deoarece aprobările necesare acestora pot fi obţinute
doar respectând relaţiile ierarhice.
 Alocarea resursei umane se face doar din partea unui număr limitat de departamente şi, prin
urmare, doar o mică parte a organizaţiei intră în contact cu procesele specifice managementului
de proiect şi, deci, îl înţelege.
 Managementul de proiect este externalizat ceea ce creează o puternică dependenţă de expertiză
extremă.

Deşi pot fi organizaţii care nu sunt orientate strict către managementul de proiect, acesta poate fi derulat fie ca
modalitate de îmbunătăţire a activităţilor de la nivelul producţiei sau la cererea clientului. În acest sens,
managementul de proiect poate fi orientat către

 Introducerea de modalităţi de îmbunătăţire a controlului proceselor organizaţionale

 Modificarea proceselor organizaţionale în vederea îmbunătăţirii produsului final

Dacă situaţiile menţionate mai sus nu sunt corect identificate ca aparţinând managementului de proiect,
următoarele probleme pot apare:

 Comunicare deficitară la nivel intern/extern

 Insuficienta definire a responsabilităţilor
 Implementare întârziată
 MASTER MRO; SEM II MANAGEMENT DE PROIECT CURS 1
ELEMENTE INTRODUCTIVE
 
 
 Absenţa unui sistem de monitorizare a costurilor generate de implementare
 Definire deficitară a criteriilor de performanţă.

În cazul marii majorităţi a organizaţiilor care nu sunt orientate către aplicarea principiilor managementului de
proiect, apar diferenţe între cele trei niveluri de management (executiv:conducerea organizaţiei,
operaţional:directorii de secţii/departamente, tehnic: supervizorii). În momentul în care aceste diferenţe sunt
suprapuse pe liniile ierarhice descrise de organigrama instituţională, apare o divizare a organizaţiei în grupuri
independente care se autopoziţionează în relaţii de competiţie şi refuză să coopereze. Rolul managerului de
proiect este să determine aceste grupuri să comunice pe orizontală în vederea atingerii obiectivelor.

Privire comparativă asupra structurilor organizaţionale şi a relevanţei acestora asupra

managementului de proiect
Concepte:
 organigramă ierarhic-funcţională
Director

Departament   Departament  Departament IT Departament 

resursă umană  financiar contabil Marketing  

personal  personal  personal  personal 

MASTER MRO; SEM II MANAGEMENT DE PROIECT CURS 1
ELEMENTE INTRODUCTIVE
 
 

 organigramă matriceală axată pe managementul de proiect

Director

Departament  Departament  Departament  Departament  Birou 

resursă  financiar  IT  Marketing   management 
umană bil i

personal  personal  personal personal Manageri 

proiecte 

 organigramă matriceală cu elemente de management de proiect

Director

Departament  Departament  Departament  Departament  Birou 

resursă  financiar  IT Marketing  management 

personal  personal  personal personal Manageri 

proiecte 

Coordonator 
management 
proiect/supervizor

 organigramă matriceală echilibrată

Director

Departament  Departament  Departament  Departament  Birou 

resursă  financiar  IT Marketing  management 

personal  personal  personal personal Manageri 

proiecte 

Birou management 
proiect 
 MASTER MRO; SEM II MANAGEMENT DE PROIECT CURS 1
ELEMENTE INTRODUCTIVE
 
  TIPURI DE ORGANIZAŢII ŞI ORGANIGRAME

matriceală cu matriceală axată pe

managementul de proiect Specifică managementului
Ierarhic-funcţională elemente de matriceală echilibrată
de proiect
management de proiect

Descriere Organizaţie tradiţională Managerul de proiect (MP) şi
cu un supevizor direct managerul financiar contabil
au responsabilităţi comune,
dar managerul financiar
contabil are mai multă
autoritate
Managerul de proiect şi
managerul financiar contabil
au responsabilităţi comune şi
autoritatea exercitată de
fiecare dintre aceştia este egal
distribuită.
Managerul de proiect şi
managerul financiar contabil
au responsabilităţi comune,
dar managerul de proiect are
mai multă autoritate
Proiectele nu sunt în
subordinea departamentelor.
Cel care deţine puterea de
decizie este managerul de
proiect

Nivel autoritate MP Foarte scăzut scăzut Scăzut spre mediu Mediu spre ridicat Ridicat

Disponibilitatea Foarte scăzută Scăzută Scăzută spre medie Medie spre ridicată Ridicată
resurselor

Implicarea Cu jumătate de normă Cu jumătate de normă Cu normă întreagă Cu normă întreagă Cu normă întreagă
managerului de
proiect

Implicarea Cu jumătate de normă Cu jumătate de normă Cu jumătate de normă Cu normă întreagă Cu normă întreagă
personalului în
managementul de
proiect

Avantaje Responsabilitatea pentru MP are o oarecare autoritate MO şi MFC gestionează PM are mai multă autoritate PM are autoritate (aproape)
managementul în gestionarea proiectului proiectul împreună în alocarea resurselor şi în deplină în alocarea RU pe
proiectelor revine gestionarea proiectului activităţi şi în gestionarea
managerul financiar proiectului
contabil

Dezavantaje PM are autoritate scăzută MFC poate percepe prezenţa MP şi MFC pot avea MFC se poate simţi exclus MP este responsabil pentru
dacă nu chiar inexistentă MP ca ameninţătoare şi de ambiguităţi de rol referitoare gestionarea proiectului
în gestionarea proiectelor aici pornesc conflictele la cine ce gestionează.
 MASTER MRO; SEM II MANAGEMENT DE PROIECT CURS 1
ELEMENTE INTRODUCTIVE
 
 
3. ARGUMENTE ÎN FAVOAREA UTILIZĂRII MANAGEMENTULUI DE PROIECT

 Utilizarea adecvată a resurselor deja existente la nivelul unei organizaţii şi, implicit, un nivel îmbunătăţit al
controlului asupra acestora prin asigurarea unui flux informaţional atât pe oriyontală, cât şi pe verticală.

 Eliminarea unora dintre dezavantajele generate de utilizarea structurilor organizaţionale cu un ridicat grad
de birocratizare prin cerinţele pe care le impune mai ales în ceea ce priveşte necesitatea colaborării pe
orizontală atât la nivel organizaţional, cât şi intra-organizaţional.

 Adaptarea continuă şi rapidă la schimbările care survin

 Identificarea responsabilităţilor specifice fiecărei activităţi în parte indiferent de posibilele fluctuaţii de

personal

 Diminuarea nevoii de raportare continuă

 Identificarea limitelor de timp în vederea proiectării temporale a proiectului

 Identificarea unei metodologii de lucru

 Criterii de evaluare a rezultatlor obţinute în comparaţie cu cele planificate

 Identificarea din timp a problemelor astfel încât corectarea acestora să poată fi realizată la momentul
oportun

 Dezvoltarea capacităţii în domeniul planificării

 Identificarea situaţiilor în care obiectivele propuse nu pot fi atinse sau a celor în care gradul de realizare a
obiectivelor este dincolo de nivelul aşteptărilor dezvoltate.
4. PROBLEME CURENTE ÎN OBŢINEREA DE REZULTATE ŞI BENEFICII CA URMARE A
DERULĂRII DE PROIECTE:

 Nivelul de complexitate

 Cerinţele venite din partea clientului

 Modificările aduse ariei de acoperire a proiectului

 Restructurare organizaţională

 Riscuri

 Modificări de ordin tehnologic

 Planificare pe termen mediu şi lung

 Estimarea costurilor
 MASTER MRO; SEM II MANAGEMENT DE PROIECT CURS 1
ELEMENTE INTRODUCTIVE
 
 
5. TIPURI DE PROIECTE (MATRICEA OBIECTIVE/METODE )

1. Obiective bine definite, metode bine definite

(Rolul MP=dirijor de orchestra) e.g. proiecte ingineresti

2. Obiective bine definite, metode (activitati) insuficient definite

(Rolul MP=antrenor echipa) (metodele există dar pot fi adaptate in funcţie de joc) e.g. produse noi

3. Obiective insuficient definite, metode bine definite

(Rolul MP=maestru artizan) e.g. proiecte IT

4. Obiective insuficient definite, metode insuficient definite

(Rolul MP=vultur) e.g. proiecte de cercetare, schimbare organizaţională

6. PRINCIPII DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECT

1. Monitorizarea permanenta a validităţii argumentării proiectului

2. Utilizarea lecţiilor învăţate

3. Definirea rolurilor si a responsabilităţilor (i.e. sponsori, utilizatori produs, furnizori resurse)

4. Gestiunea graduala a etapelor proiectului

(iniţiere;planificare; implementare; monitorizare &control,închidere) (evaluare/etape, revizuire argumentare

proiect, analiza planului pentru etapa următoare)

5. Stabilirea limitelor de toleranta (timp, cost, calitate, risc, obiective, beneficii)

6. Descrierea adecvata a produsului (i.e. înţelegerea nevoii/problemei de rezolvat)

7. Adecvarea metodologiei la tipul de proiect

 MASTER MRO; SEM II MANAGEMENT DE PROIECT CURS 1
ELEMENTE INTRODUCTIVE
 
 
ANEXE

Anexa 1: Grupul de procese şi de cunoştinţe necesare în viziunea PMBOK

 MASTER MRO; SEM II MANAGEMENT DE PROIECT CURS 1
ELEMENTE INTRODUCTIVE
 
 
Anexa 2: Grupul de procese în viziunea Prince 2 (document ataşat)
 MASTER MRO; SEM II MANAGEMENT DE PROIECT CURS 1
ELEMENTE INTRODUCTIVE
 
 
8. Referinţe bibliografice

1. Heldman, Kim (2005) Project Management Professional. Study Guide, Wiley Publishing, Inc.
2. *** (2005) Managing Successful Projects with PRINCE 2, TSO
3. Solomon, M.G. (2009) Exam Cram. PMP Management Professional, Pearson
4. Kerzner, H. (2006) Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, Wiley Publishing, Inc.
5. Kerzner, H. (2006) Project Management Case Studies