Sunteți pe pagina 1din 12

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE


DEPARTAMENTUL ADMINISTRAREA AFACERII

REFERAT
La disciplina Psihologia managementului în afaceri

Tema: Dificultăţi în calea conducerii

Conducător științific:,
lector univ.
Autor: ,
studentă, gr. BA1551

Chişinău 2018
C U PR I NS

INTRODUCERE ........................................................................................................................3
Capitolul I. Dificultăţi psihologice …........................................................................................4
1.1 Dificultăţi psihoindividuale ..................................................................................................4
1.2 Dificultăţi psihosociale ..........................................................................................................6
1.3 Dificultăţi psihoorganizaţionale ..................................................................................,........7
Capitolul II Investigarea şi depăşirea dificultăţilor din calea de conducere……………..…9
2.1 Investigarea şi depăşirea dificultăţilor ……………………………….…………………...9
CONCLUZII …………………………………………………………………………………...11
BIBLIOGRAFIE....…………………………………………………………………………….12

2
INTRODUCERE

De multe ori în calea conducerii unei organizaţii pot apărea o serie de obstacole, dificultăţi, care
îngreunează modul de desfăşurare a activităţilor.
S-au făcut mai multe cercetări pentru a se cunoaște natura, ponderea și rolul acestor dificultăţi în
calea conducerii.
Piedicile în activitatea de conducere sunt extrem de numeroase, ele pot fi:
• de natură strict obiectivă, care sunt independente de dorința și voința conducătorilor (factori
tehnologici);
• de natură subiectivă, care țin de particularitățile personale, psihologice ale conducătorilor.
Câteva dintre aceste obstacole ar putea fi: lipsa timpului pentru reflecție, nedozarea
corespunzătoare a comportamentului, necunoașterea punctelor nevralgice ale întreprinderii, lipsa
viziunii de ansamblu a întreprinderii, iraţionalitatea managerilor, lipsa competenței
interpersonale, stilurile de conducere etc.
Toate aceste piedici sunt influențate de laturile cognitive, afective, de aptitudinile conducătorilor.
Mai mulţi cercetători au pus accent mai mult pe dificultățile psihologice apărute în procesul de
conducere pe care le-au împărțit în 3 mari categorii:
• dificultăți psihoindividuale;
• dificultăți psihosociale;
• dificultăți psihoorganizaționale.

3
Capitolul I. Dificultăţi psihologice

Câteva definiţii ale conducerii:


- „Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup prin care o persoană reuşeşte să-i
determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în
realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi
într-un context organizaţional particular” ( G. A. Cole).
- ,,Conducerea este procesul de influenţare a activităţilor unui grup organizat în vederea
atingerii scopului” (C. F. Rauch, O. Behling).
- „Conducerea este o interacţiune între persoane în care cineva prezintă o informaţie de un
anumit fel şi într-o astfel de manieră încât celălalt se convinge că rezultatele sale vor fi
îmbunătăţite dacă se comportă în maniera sugerată sau dorită” ( A.J. Jacobs)
Ceea ce presupune a fi conducerea unei organizaţii, prin toată complexitatea de metode şi
procese de multe ori stagnează din cauza dificultăţilor psihologice care apar în calea conducerii.
Aceste dificultăţi psihologice, subiective, ţin de particularităţile personale, psihologice ale
conducătorilor.

1.1 Dificultăţi psihoindividuale

Dificultățile psihoindividuale prin natura lor țin de unele particularități individuale, diferenţiale
ale conducătorului. H. Shaffer, care vorbeşte despre dualitatea comportamentului uman, ele fiind
exprimate ca un amestec permanent între logic şi afectiv, raţional și iraţional, conștient și
inconștient, între tendința oamenilor de a evita situația de anxietate, amenințare, depresie în care
se simt incompetenți și de a căuta situația de promovare, de siguranță.
Dificultăţi obiective şi dificultăţi subiective care ţin de particularităţile personale psihologice ale
conducătorilor. Aici se includ:
 Lipsa timpului pentru reflecţie;
 Nedozarea corespunzătoare a comportamentului;
 Necunoaşterea punctelor nevralgice ale întreprinderii;
 Lipsa viziunii de ansamblu a întreprinderii
 Lipsa competenţei interpersonale (precum şi alte particularităţi ce ţin de latura cognitivă,
aptitudinile, atitudinile conducătorilor în măsura în care lipsesc sau sunt puţin
dezvoltate).

4
 Iraţionalitatea managerilor
 Stilurile de conducere
 Caracterul individual
Complexul acestor fenomene generează mecanismele de apărare ale individului care produc
comportamente favorabile sau nefavorabile. Comportamentele nefavorabile se referă la
interpretarea lucrurilor sub aspectul cel mai favorabil nevoilor personale:
• fenomenul negării – trecerea cu vederea a unor probleme care sunt "negate" sau
"rezolvate";
• xenofobia – învinovățirea permanentă și nejustificată a altora;
• amplasarea conducătorilor în planul reveriei (conducătorii visează la lucruri imposibile).
Toate aceste comportamente au câteva particularități:
• sunt universale (acționează la toți oamenii);
• necesare, îndeplinirea lor duce la echilibrare;
• individuale, depind de ontogeneza;
• sunt stabile (se fixează o dată pentru totdeauna).
Oricare strategie de conducere bazată pe ignorarea şi deformarea acestor mecanisme de apărare
este destinată eșecului, la fel ca orice strategie bazată pe ideea că aceste scheme pot fi ușor
modificate la individ sau grup.
Această gândire este greşită, pentru că aceasta ar însemna să negăm rolul situației, rolul
trăsăturilor individuale, capacitatea indivizilor de a se educa. Problema nu este cea a
absolutizării, ci cea a depășirii acestor mecanisme atunci când ele s-au instalat și când sunt
neeficiente. Ele nu au doar un rol negativ, ci și unul pozitiv.
Shaffer afirma că forțele care i-au împins pe numeroși conducători spre inovații, spre asumarea
de riscuri își au rădăcina în multe nevoi personale de care ei nici nu-și dau seama.
Unii autori fac din personalitatea liderului și din trăsăturile lui explicația centrală a reușitelor și
eșecurilor organizaționale. Kets de Vries vorbește despre "iraționalitatea managerilor" ca piedică
fundamentală în asigurarea succesului organizațional și anume la stilurile de conducere ale
liderului (paranoic, obsesiv, isteric, depresiv, schizoid) care generează adevărate patologii
organizaționale. Alain Kerjean menționează că factorul ce împiedică obținerea succesului
organizațional este caracterul. Iar un "bun manager" este cel care obține de la subordonații săi
comportamentele și performanțele așteptate. În acest sens, în anii '80 se punea accentul pe
motivație, în anii '90 pe competențele transferabile, iar în anii 2000 pe formarea caracterului.
Deci "lipsa" caracterului liderilor sau fragilitatea lui creează mari dificultăți în organizație.

5
1.2 Dificultăţi psihosociale

Aceste dificultăți sunt multiple, baza activității de conducere fiind interacțiunea și interinfluența
dintre lider și subordonați. Henry Mintzberg a descoperit metoda observației structurate, studiind
directorii executivi din 5 organizații și observă că șefii ierarhici interpretează mai multe roluri ce
derivă din autoritatea și poziția lor socială:
 Roluri interpersonale
Rol de simbol: de îndrumător, de legătură pentru grup și organizație;
Roluri comunicaționale-informaționale: rol de sistem nervos (centralizarea informaţiei), rol de
propagator şi purtător de cuvânt;
 Roluri decizionale
Roluri de inițiator, rol de mediator al conflictelor, rol de contabil, rol de negociator.
Aceste roluri sunt de tip acțional ce denotă relațiile dintre conducători și celelalte persoane din
organizație. E necesar ca un conducător să posede o anumită experiență interacțională de tip
psihosocială.
De cele mai multe ori, conducătorii cărora abia ce li se atribuie această funcție nu dețin
experienţa necesară. Spre exemplu, dacă un conducător care nu știe să-și îndrume subalternii, şi
nu știe să transmită informațiile către subordonații sau superiorii săi, care nu inițiază nici un fel
de acțiuni în grup, care nu știe să atenueze conflictele apărute, va întâmpina o serie de
dificultăţi în activitatea de conducere a grupului sau organizației.
Sunt de asemenea şi alte dificultăți psihosociale ce împiedică procesul de conducere, în concret
la erori de percepție socială. De exemplu apreciem un comportament actual al unei persoane prin
prisma comportamentului său anterior, care nu mai corespunde noilor particularități ale situației.
Aceasta este inerția percepției sociale, adică indivizii în plan interpersonal nu reacţionează numai
la comportamentele explicite, directe, ci și la imaginea care o au asupra partenerului. Imaginea
deja formată se schimbă mai greu. Inerția percepției corelată cu înțelegerea și aprecierea unor
acțiuni efectuate, prin raportare directă la autorul lor, dă naștere la o altă eroare, iradierea
prestigiului și autorității:
- iradierea prestigiului asupra altor domenii de activitate decât cel care a stat inițial la baza
formării prestigiului;
- iradierea prestigiului asupra altor persoane cu care posesorul prestigiului nu are legături
specifice domeniului sau de activitate.
Efectele acestor erori pot fi următoarele:
6
• accentuează decalajul dintre formal și informal;
• se asociază cu utilizarea unor gratificații / sancţiuni nemeritate;
• la persoanele asupra cărora se răsfrâng aceste erori apar comportamente fie de revoltă, fie
de resemnare.
Acestor tipuri de erori li se mai pot alătura şi altele, cum ar fi:
- simplificarea exagerată a unor comportamente sau trăsături de personalitate ale persoanelor pe
care le percepem( de obicei, trăsăturile psihologice ale subordonaților);
- atribuirea de trăsături și comportamente unor persoane pe care acestea în mod real nu le au;
- stereotipia, adică reducerea unor comportamente la diverse categorii comportamentale, stabilite
însă arbitrar;
- prudența sau indulgența excesivă în perceperea altora.
Kets de Vries asociază anumite roluri conducătorilor pe baza relațiilor cu subordonații și anume,
relații de înțelegere secretă, care pot fi interpretate ca forme de colaborare nevrotică între doi
parteneri cu scopul de a depăși împreună conflictele și frustrările vieții lor pe care nu au reuşit să
le rezolve. Acestea pot fi de mai multe tipuri: narcisică, tiranică, paranoidă, sadomasochistă. De
exemplu înțelegerea de tip tiranic presupune rigiditate, perfecționism, obsesia disciplinei. Astfel
organizațiile oferă numeroase ocazii pentru instaurarea raporturilor de înțelegere secretă tiranică:
excesul de rigiditate, centralism, birocrație, multitudinea procedurilor de control, planuri prea
detaliate care duc la apariția dificultăților în calea conducerii.

1.3 Dificultăţi psihoorganizaţionale

N. Stewart denumea aceste dificultăți psihoorganizaţionale "slăbiciunile conducătorului", care


afectează capacitatea conducătorului de a vedea clar și duc la egoism, rigiditate si inflexibilitate
organizațională și comportamentală, lipsa de maturitate în activitatea de conducere, fuga de
răspundere. Acestea au o extensie foarte mare, manifestându-se în concepțiile, atitudinile,
comportamentele conducătorului. Stewart a clasificat aceste slăbiciuni ale conducătorului şi a
menționat și câteva dintre cauzele care le determină, după cum urmează:
1. Slăbiciuni ce provin din natura umană:
• incapacitatea conducătorilor de a accepta critica;
• aprecierea acţiunilor celorlalți membri ai organizației ca fiind competiționale și
amenințătoare;
• reținerea de la relațiile personale cu colegii și subalternii;
• lipsa dorinței de a acorda încredere sau recompense când acestea sunt binemeritate;

7
• duritatea nejustificată (discriminarea);
• indiferența față de capacitățile subordonaților.
2. Slăbiciuni ce provin din raportarea conducătorilor la idei şi valori:
• handicapul mental al conducătorului ce duce la menținerea statu-quo-ului;
• emoționalismul conducătorului, (slăbiciunile), reacția emoțională de respingere, negare a
ceea ce e nou, valoros.
Acestea sunt cauzate de : teama de necunoscut; sentimente de nesiguranță; incapacitatea de a se
ridica deasupra nivelului unei funcții deţinute anterior.
3. Slăbiciuni ce provin din tratarea problemelor:
• tărăgănarea (tendința de a bloca, aștepta ca problema să se rezolve de la sine);
• evitarea asumării riscului (fuga de răspundere);
• tendința de a judeca după model;
• prejudecățile în legătură cu cu o seri de probleme;
• pasarea răspunderii.
4. Slăbiciuni ce provin din înfruntarea vieții de organizație:
• acestea vizează incapacitatea conducătorilor de a face față realității organizaționale, de a
primi loviturile fără a-și forma complexe de persecuție, de a trăi echilibrat atât
înfrângerile cât și victoriile;
• lipsa dorinței de a-și delega autoritatea.
• nemenţinerea echilibrului dintre performanţele economice şi cele sociale.
Multe dintre aceste slăbiciuni par a fi la prima vedere de ordin psihoindividual, dar ele reflectă
modul de raportare al conducătorilor la ceilalți oameni, la felul cum aceştia concep relaţiile cu ei.
Prezența unei slăbiciuni dintre cele enumerate mai sus împiedică desfășurarea activității de
conducere.
De aceea este important ca acestea să fie analizate, şi de găsit metode de a fi soluţionate,

8
Capitolul II Investigarea şi depăşirea dificultăţilor din calea de
conducere

2.1 Investigarea şi depăşirea dificultăţilor

În realitate obstacolele ce apar în calea conducerii nu acționează separat unele de altele, ci


interacționează, se determină, se condiționează reciproc
Depășirea și învingerea acestor dificultăţi se poate realiza prin respectarea câtorva condiții:
a) depistarea obstacolului şi modul cum și când se manifestă;
b) recunoașterea principalelor categorii în care se încadrează;
c) existenţa unei soluţii adecvate pentru depăşirea obstacolului şi aplicarea ei;
e) de a se înțelege că măsurile de anihilare a lor constituie un mijloc de îndrumare a relațiilor
dintre șefi și subalterni.
Anularea efectelor negative devine o chestiune ce trebuie rezolvată cu multă pricepere și cu mult
tact. În acest sens, Mielu Zlate a propus o serie de măsuri pentru depășirea acestor dificultăți ce
apar în procesul de conducere:
1.Încadrarea conducătorilor într-o serie de programe cu caracter formativ/ training prin care
aceștia să-și dezvolte calitățile de conducători, să fie atenționaţi asupra consecințelor diferitelor
lor comportamente, să fie sensibilizați cu privire la problematica relațiilor umane, să li se
lărgească perspectiva de abordare a unor probleme umane, să li se formeze și dezvolte
capacitățile de relaționare interpersonală, să-și formeze noi atitudini și mai ales comportamente
eficiente în raport cu sarcinile pe care le au.
Toate acestea sunt cuprinse în programul de autoformare, numit leader match, ce conține de la 4
la 12 ore de autoevaluare, de diagnostic al situației și de prezentare a principiilor modelului
contingent al leadership-ului.
2. Utilizarea unei game variate și complexe de conferințe, studii de caz care să asigure o mai
bună pregătire intelectuală, să dezvolte capacitățile de a aborda, analiza și aprecia o problemă, o
situație.
Aceste procedee vor determina creșterea capacității decizionale a conducătorilor, dezvoltarea
capacităților de anticipare a problemelor și situațiilor posibile.
3. Folosirea pe scară largă a jocurilor de rol menite să-i familiarizeze pe conducători cu cerințele
jucării corecte a unui rol.

9
4. Stabilirea şi aplicarea unor programe de raționalizare a timpului conducătorilor care vizează
creșterea duratei de timp acordat muncii de concepție și scurtarea timpului acordat rezolvării
unor probleme pe care le-ar putea soluționa subordonații.
5. Accentuarea muncii în echipă, realizată nu pe funcții, ci în echipe complexe de conducere a
organizației. Aceste activități în echipă dezvoltă sentimentul unității, acomodarea unora cu
problemele celorlalți, creșterea responsabilității fiecăruia.
6. Delegarea autorității, care eliberează conducătorul de problemele pe care le-ar putea rezolva și
alții și astfel ar forma încrederea conducătorilor că și alți membri ai organizației sunt capabili să
rezolve eficient problemele ivite.
7. Fundamentarea și transpunerea în practică a unor modalități de formare a liderilor mai
speciale și mai pretențioase, cum ar fi: coaching-ul.

10
CONCLUZII

Studiile psihosociologice efectuate asupra conducerii, au urmărit descoperirea şi


soluţionareaacelor dificultăţi caracteristice care permit conducerii să devină mai eficientă.
Cred că o conducere eficientă necesită şi un conducător eficient, iar pentru a se realiza acest
lucru un conducător eficient trebuie nemijlocit să posede anumite caracteristici şi anume:
• Să fie capabil să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică acestora;
• Să îşi exprime aprecierea, pentru că îşi dă seama că oamenii simt nevoia să ştie că reprezintă o
parte importantă a echipei şi a viziunii;
• Să fie consecvent, să dea exemplu prin propria lui purtare, astfel încât subalternii să ştie că ceea
ce li se cere la nivelul de jos, se practică şi la nivelul cel mai de sus;
• Să îşi ajute subalternii, să le ofere încrederea cuvenită, ca astfel ei să devină mai competenţi şi
mai încrezători în ei înşişi, dacă oamenii se simt folosiţi, vor pleca rând pe rând, dar dacă se simt
apreciaţi îl vor urma oriunde;
• Să ştie să explice de ce şi anume în ce fel trebuie făcute lucrurile, astfel reducând numărul
greşelilor, dar şi al resentimentelor pe care le poate stârni în oameni senzaţia că li se dă ordine de
sus.
• Să fie capabil să-şi selecteze angajaţii şi să le ofere oportunitatea de dezvoltare;;
• Să ofere mai multă libertate subalternilor şi să se bazeaze pe delegarea împuterniciri lor.
Aşa cum spunea Theodore Roosevelt la un moment dat: ,, Cel mai bun director este acela care
are suficientă înţelepciune să aleagă oamenii potriviţi pentru munca pe care doreşte să o vadă
făcută şi suficientă stăpânire de sine să nu se amestece în timp ce îşi fac treaba,, Cu alte cuvinte,
dacă nu înveţi să delegi, statutul tău de lider se va clătina, iar viziunea ta va stagna.
Un conducător bun nu aşteaptă să treacă prin dificultăţi, încercări, chiar dacă acestea vor veni.
Când un leaderi ştie cum să conducă, este o persoană abordabilă care nu se va enerva cu una cu
două, şi care nu va permite problemelor minore să îi otrăvească mentalitatea, dar va fi destul de
capabil să rezolve orice situaţie.
Un leader matur ştie să facă faţă dificulăţilor, dezamăgirilor şi să păstreze o atitudine pozitivă;
este gata să facă faţă consecinţelor, chiar dacă nu îi convin. Singura modalitate de a deveni un
conducător bun este să exersezi.

11
BIBLIOGRAFIE

1. Mielu Zlate, Leadership și management, Ed. Polirom, București, 2004


2. Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaţională – managerială, Ed. Polirom, Iaşi 2005
3. M.P. Craiovan, Psihologia resurselor umane – curs universitar
4. P.Nica, A. Prodan, A. Iftimescu, Management, Ed. Sanvialy, Iași, 2004
5. Mihaela Vlăsceanu, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti
1993

12