Sunteți pe pagina 1din 4

Psihologia Resurselor Umane, 12 (2014), 7 - 10

Copyright  Asociația de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO).

EDITORIAL

Psihologia organizațională pozitivă – o speranță


pentru organizațiile din România

DELIA VÎRGĂ
Universitatea de Vest, Timișoara, România

Dacă în anii 90, tematica stresului Psihologia pozitivă – privire de


ocupațional a fost una dintre favoritele
cercetătorilor și practicienilor din domeniul ansamblu
psihologiei organizaționale, anii 2000 au Psihologia pozitivă este o oportunitate
deschis un nou capitol pentru aceștia, și remarcabilă de a face lucrurile diferit, de a
anume psihologia pozitivă aplicată în pune întrebările care merită adresate despre
organizații. Deși, în ultimii 10 ani, psihologia condiția umană și care oferă răspunsurile
pozitivă organizațională a câștigat notorietate potrivite. Psihologia pozitivă, ca orientare
în Europa Occidentală și în America, în generică în psihologie, a fost descrisă în
România aceasta a avut un impact timid în introducerea de la numărul special al revistei
cercetarea și practica organizațională. În American Psychologist de către Kennon
continuare, vom discuta câteva dintre Sheldon și Laura King (2001) în felul
contribuțiile cercetătorilor români la con- următor: ... Psihologia pozitivă reprezintă o
solidarea poziției psihologiei organizaționale încercare de a determina psihologii să
pozitive. adopte o perspectivă mai deschisă și mai
Trecerea de la managementul resurselor optimistă în privința abilităților, motivațiilor
umane la managementul capitalului uman la și potențialului individual. (p. 216). Mult mai
nivel organizațional a modificat și modul de recent, Sarah Lewis (2011) a descris
înțelegere a relației dintre individ și Psihologia pozitivă astfel: Psihologia pozitivă
organizație. Organizațiile inovează iar se referă la păstrarea unor cunoștințe
tehnologiile și piețele se schimbă permanent. folositoare oamenilor care doresc să aibă o
Pentru a ține pasul cu aceste schimbări, viață bună, lungă și productivă, în timp ce
angajații – capitalul uman – trebuie să se gândirea pozitivă se referă la convingerea
dezvolte pe măsură prin dobândirea unor noi oamenilor că ceea ce li se întâmplă se
competențe și abilități (Vîrgă, 2007). Și aici datorează propriilor greșeli (p. 3).
intră în scenă conceptele specifice psihologiei Extinderea studiului problematicii
organizaționale pozitive: speranța, ca punct psihologiei pozitive în mediu organizațional a
de plecare, emoțiile pozitive și inteligența venit firesc și s-a consolidate în timp.
emoțională la locul de muncă, precum și
capitalul psihologic ce este în legătură cu Psihologia organizațională
performanța la nivel individual și
organizațional (Froman, 2010). Reziliența pozitivă
este un concept special ce presupune Paradoxal sau nu, numărul cercetărilor din
abilitatea de a face față adversităților și domeniul psihologie organizațională pozitivă
eșecurilor personale și este necesară a crescut chiar în anii în care criza economică
angajaților pentru a se adapta cu succes la a marcat economia mondială. În această
stresul ocupațional. perioadă, organizațiile și-au dorit, mai mult
ca oricând, angajați performanți, care să fie

7
8 Delia Vîrgă

motivați și implicați în muncă, dar care să se modelul Solicitări-Resurse ale Postului


și adapteze cu succes la schimbările (Demerouti, Bakker, Nachreiner și Schaufeli,
organizaționale, într-un mediu organizațional 2001) ce permite studierea împreună a
pozitiv. Simplu spus, psihologia aspectelor pozitive și negative ale muncii:
organizațională pozitivă poate fi considerată solicitările postului și resursele postului.
psihologie pozitivă orientată spre
problematica muncii și organizațională Implicarea în muncă
(Donaldson & Ko, 2009). Conform lui
Peterson (2006), temele psihologiei În zilele noastre, organizațiile așteaptă de la
organizaționale pozitive se constituie pe trei angajați să fie proactivi și să demonstreze spirit
piloni. Primul pilon implică experiența de inițiativă, să colaboreze ușor cu ceilalți, să-și
pozitivă subiectivă ce include fericire, stare asume responsabilitatea pentru propria
de bine, speranță, optimism și emoții dezvoltare și să fie angajați în atingerea unor
pozitive. Al doilea pilon reprezintă trăsăturile standarde înalte de performanță (Bakker &
pozitive, ce cuprind talente, interese, Schaufeli, 2008). Astfel, este nevoie de angajați
creativitate, valori, trăsături de caracter, care sunt dedicați și plini de energie, care sunt
creștere și curaj. Ultimul pilon este rezervat absorbiți de munca lor, adică angajați implicați
instituțiilor pozitive ce facilitează primii doi în muncă. Dar, oare un angajat implicat în
piloni și promovează dezvoltarea persoanei. muncă va dezvolta comportamente extra-rol
În 2009, Donaldson și Ko au realizat pozitive sau negative? Răspunsul la această
analiza de conținut a articolelor din jurnalele întrebare îl poate furniza studiul realizat de
de specialitate ce aveau topici din psihologia Sulea, Vîrgă, Maricuțoiu, Schaufeli, Zaborilă-
organizațională pozitivă publicate în Dumitru, Sava (2012), ce s-a bazat pe modelul
intervalul 2001-2008. S-a constatat că cele Solicitări-Resurse ale Postului (Demerouti et
mai frecvente subiecte abordate în literatura al., 2001). Acest studiu, realizat pe 258 de
contemporană au fost: psihologia pozitivă și angajați români, a identificat rolul de mediator
munca, dezvoltare și schimbare parțial al implicării în muncă între resursele
organizațională pozitivă și leadership-ul postului și comportamentele civic-participative.
pozitiv. În total, 78 de reviste au inclus În plus, implicarea in muncă a mediat parțial,
articole în acest domeniu, cele mai populare mai puțin intens, între solicitările postului și
titluri fiind următoarele: Journal of comportamentele contra-productive. Astfel,
Organizational Behavior, Academy of studiu a relevat extinderea rolului
Management, Review, Academy of caracteristicilor postului asupra
Management Learning & Education, Journal comportamentelor extra-rol. De asemenea,
of Organizational, Behavior Management, studiu a evidențiat rolul conștiinciozității, ca
OD Practitioner, Journal of Positive resursă personală, de antecedent al
Psychology și Journal of Applied Behavioral comportamentelor civic-participative, în
Science (Donaldson & Ko, 2009). special, și al comportamentelor contra-
Dar, psihologia pozitivă, în general, și productive. În plus, creșterea stării de fericire a
psihologia organizațională pozitivă, în angajaților – inclusiv implicarea angajaților –
special, au fost criticate în legatură cu se poate obține și prin centrarea pe
evidențele empirice precare în fundamentarea îmbunătățirea calității relațiilor sociale de la
unei viziuni asupra cum putem trai mai bine locul de muncă (Schaufeli & Salanova, 2007,
bazându-ne pe „noua psihologie a fericirii” 2010).
(Layard, 2006). De aceea, e nevoie ca, pe
viitor, psihologia organizațională pozitivă să Resurse personale
strângă mai multe dovezi empirice care să fie
Modelul Solicitări-Resurse ale Postului a
mai puternice și chiar să depășescă aspectele
fost extins prin includerea resurselor
negative pentru a fi considerată ca având o
personale, rezultând o variantă extinsă a
contribuție semnificativă la știința
acestuia (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti,
organizațională.
& Schaufeli, 2009). Resursele personale sunt
Un model interesant și mult studiat în
auto-evaluări pozitive, flexibile, care se referă
psihologia organizațională pozitivă este
Psihologia organizațională pozitivă – o speranță pentru organizațiile din România 9

la percepția individului asupra abilităților sale importanță suplimentară în explicarea


de a controla și de a influența mediul formelor acesteia.
personal în mod eficient (Bakker, 2011). Aceste contribuții empirice se alătură unui
Studiile anterioare au investigat resursele număr din ce în ce mai mare de cercetări
personale ca moderatori sau mediatori între centrate pe problematica resurselor personale
cerințele postului și resursele pe care le oferă în cadrul modelului JD-R (vezi Demerouti &
locul de muncă, pe de o parte, și starea de Bakker, 2011). Cu toate acestea, rolul
bine a angajatului, pe de altă parte. În 2013, resurselor personale în cadrul modelului JD-
Vîrgă și colaboratorii au realizat un studiu ce R nu este încă clar definit. Cercetările
a investigat rolul auto-eficienței și a nevoilor viitoare trebuie să exploreze acest aspect și să
psihologice în relaționarea cu implicarea în identifice alte variabile cu rol de resurse
muncă și cu epuizarea profesională (Vîrgă, personale, utile angajaților în adaptarea
Pascu, Mioc, Drăguț, Tepeș-Onea, & Petrucă, organizațională.
2013). Participanții la studiu au fost 221 de Cercetarea în domeniul psihologiei
angajați într-o companie de producție din organizaționale pozitive a depășit granițele
România. Rezultatele au relevat că resursele organizațiilor și se preocupă și de topici ca:
personale contribuie la explicarea implicării echilibru muncă-familie, detașarea
în muncă (vigoare, dedicare și absorbție) și a psihologică după muncă, precum și de
epuizării profesionale (epuizare și oportunitățile de recuperare după muncă. Și
depersonalizare). Astfel că, auto-eficiența s-a în acest domeniu, cercetarea românească și-a
asociat pozitiv cu implicarea în muncă și adus contribuția. Oportunitatea de recuperare
negativ cu epuizarea profesională, precum și după muncă este un concept-cheie în
cu dimensiunile acestora; iar nevoia de cercetările recente privind stresul. Conceptul
autonomie și de competență au adus o de oportunități de recuperare a fost
contribuție suplimentară la implicarea în operaționalizat ca "posibilitatea, în termeni de
muncă și epuizarea profesională. Îndeplinirea timp disponibil, să se angajeze în situații care
nevoilor personale duce la o energizare a să faciliteze experiența psihologică de
angajatului și la scăderea nivelului de recuperare" de către Rodriguez - Muñoz,
epuizare profesională. Descoperirile studiului Sanz - Vergel, Demerouti, & Bakker (2012 ,
au accentuat importanța resurselor personale p. 86). S-au realizat puține cercetări care să
ale angajatului în adaptarea acestuia la studieze relația acestui concept cu starea de
dinamica organizației. bine. Unul dintre aceste studii a explorat
O altă cercetare recentă, în care s-au valoarea adăugată de oportunitățile de
studiat simultan diferite forme ale stării de recuperare în plus față de resursele personale
bine (pozitive și negative), a fost realizată de și familiale pentru starea de bine a angajatului
Sulea, van Beek, Sârbescu, Vîrgă și Schaufeli (Vîrgă & Macsinga, in press). Starea de bine
(in press). Acest studiu s-a derulat pe un a fost operaționalizată ca implicare în muncă
eșantion 225 de studenți români și a urmărit și sănătatea. Folosind un eșantion de 274 de
examinarea relațiilor dintre trei tipuri diferite angajați dintr-o organizație de producție,
de stare de bine - implicare, plictiseală, și rezultatele analizei de regresie ierarhică au
epuizare - și personalitate. S-a constatat că arătat că sprijinul rudelor și neuroticismul au
agreabilitatea și neuroticismul au fost legate fost legate de sănătate, în timp ce sprijinul
de fiecare fațetă a stării de bine, în timp ce soțului și al rudelor apropiate și
conștiinciozitatea a fost legată doar de conștiinciozitatea au fost legate de implicarea
implicare și (negativ) de plictiseală, în muncă. Rezultatele subliniază importanța
extraversiunea fiind asociată semnificativ creșterii atât a resurselor familiale, cât și a
negativ cu epuizarea. S-a constat că resurselor personale, în scopul de a crea o
satisfacerea nevoilor de bază își aduce forță de muncă sănătoasă și implicată. În
contribuția peste personalitate în explicarea general, rezultatele sugerează că prezența
acestor tipuri de stare de bine. În concluzie, oportunităților de recuperare crește starea de
anumiți factori de personalitate joacă un rol bine a angajaților, atât pentru sănătate, cât și
în starea de bine, dar îndeplinirea nevoilor de pentru implicarea în muncă.
autonomie, competență și relaționarea au o
10 Delia Vîrgă

Concluzii Froman, L. (2010). Positive Psychology in the


Workplace. Journal of Adult Development, 17, 59-
După cum am văzut anterior, pas cu pas, 69.
psihologia organizațională pozitivă strânge din Layard, R. (2006). Happiness: Lessons from a New
Science (London, Penguin Books).
ce în ce mai multe dovezi empirice care să fie Donaldson, S. I., & Ko, I. (2009). Positive
mai puternice și să depășească aspectele Organizational Psychology, Behavior, and
negative pentru a-și asigura contribuția la Scholarship: A Review of the Emerging Literature
and Evidence Base Paper Presented at the First
știința organizațională. Studiile ilustrate sunt un World Congress on Positive Psychology, June 18-
pas mic pentru dezvoltarea psihologiei pozitive 21, 2009, Philadelphia, Pennsylvania.
organizaționale, în general, dar un pas mare Sheldon, K. M., & King, L. (Eds.) (2001). Positive
psychology [special issue] American Psychologist,
pentru comunitatea științifică din România din 56, 216–263.
acest domeniu. Extinderea numărului de Lewis, S. (2011) Positive Psychology at Work: How
cercetări și crearea unei comunități științifice Positive Leadership and Appreciative Inquiry Create
focusată pe problematica psihologiei Inspiring Organizations, First Edition. John Wiley
& Sons, Ltd.
organizaționale pozitive este un deziderat Peterson, C. (2006). A primer in positive psychology.
pentru viitorul apropiat. De asemenea, New York: Oxford University Press.
transferul de cunoștințe între cercetare și Rodriguez-Muñoz, A., Sanz-Vergel, A. I., Demerouti, E.,
Bakker, A. B., (2012). Reciprocal Relationships
practică va aduce beneficii organizațiilor și Between Job Demands, Job Resources, and
angajaților lor prin creșterea stării de bine, dar Recovery Opportunities. Journal of Personnel
și a eficienței lor. Implementarea unor măsuri Psychology, 11, 86-94.
active la nivel individual, prin intervenții Schaufeli, W.B. & Salanova, M. (2007). Work
engagement: an emerging psychological concept and
centrate pe resursele personale ale angajaților, its implications for organizations, in Gilliland, S.W.,
pot duce la creșterea stării de bine și la Steiner, D. D. and Skarlicki, d. P. (Eds). Research in
diminuarea epuizării profesionale. Utilizarea Social Issues in Management (Vol. 5): Managing
Social and Ethical Issues in Organizations,
evaluărilor de personalitate în selecția de Information Age Publishers, Greenwich, CT, 135-
personal contribuie la identificarea precoce a 77.
potențialilor angajați care se vor implica în Schaufeli, W.B. & Salanova, M. (2010). How to improve
muncă, evitând epuizarea și plictiseala. În plus, work engagement?, in Albrecht, S. (Ed.), The
Handbook of Employee Engagement, Edward Elgar,
antrenarea angajaților în activități care Northampton, MA.
contribuie la satisfacerea nevoilor lor de bază Sulea, C., van Beek, I., Sârbescu, P., Vîrgă, D. &
duce la creșterea energiei și implicării lor în Schaufeli, W. B. (in press). Engagement, boredom,
and burnout among students: Basic need satisfaction
muncă. Impactul măsurilor luate la nivel matters more than personality traits. Learning and
organizațional în sfera psihologiei Individual Differences.
organizaționale pozitive se reflectă dincolo de Sulea, C., Vîrgă, D., Maricuțoiu, L. P., Schaufeli, W. B.,
îmbunătățirea stării de bine, prin creșterea Zaborilă Dumitru, C., Sava, A. F. (2012). Work
engagement as mediator between job characteristics
incidenței comportamentelor civic-participative and positive and negative extra-role behaviors.
și diminuarea comportamentelor contra- Career Development International, 17, 188 – 207.
productive. Vîrgă, D. (2007). Practici de recrutare și selecție în
Bogathy, Z. (coord.). Manual de tehnici și metode
în psihologia muncii și organizațională, Polirom,
Bibliografie 89-121.
Vîrgă, D. & Macsinga. I. (in press). Recovery
Bakker, A. B. (2011). An Evidence-Based Model of Opportunities: One Step Forward for Employee’s
Work Engagement. Current Directions in Well-being, Procedia - Social and Behavioral
Psychological Science, 20, 265-269. Sciences.
Bakker, A.B., Schaufeli, W. B. (2008). Positive Vîrgă, D., Pascu, D. M., Mioc, M., Drăguț. I.E., Țepeș-
organizational behavior: Engaged employees in Onea, A., & Petruca, E. (2013). Rolul resurselor
flourishing organizations. Journal of Organizational personale în starea de bine a angajaților: implicarea
Behavior, 29, 147–154. în muncă și epuizarea profesională, Psihologia
Demerouti, E., & Bakker, A. B. (2011). The Job Resurselor Umane, 11, 51-64
Demands–Resources model: Challenges for future Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., &
research, SA Journal of Industrial Psychology/SA Schaufeli, W.B. (2009). Reciprocal relationships
Tydskrif vir Bedryfsielkunde, 37, 1-9. between job resources, personal resources, and work
Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreimer, F., Schaufeli, engagement, Journal of Vocational Behavior, 74,
W.B. (2001). The Job Demands – Resources Model 235–244.
of Burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-
512.