A ARTE DA PREVISÃO

Original: The Art of the Long View

Autor: Peter Schwartz
Editora: Doubleday (1991)
1ª edição: junho de 1995 – editora Página Aberta Ltda.
 SOBRE O AUTOR:
• “Como é possível traçar o rumo de seu futuro ou o futuro da
empresa, não como um exercício mecânico, mas utilizando as
mesmas habilidades intuitivas de um pintor, escritor ou músico na
criação de uma obra de arte?”

 O que afeta a todos não são as coisas concretas da vida (Nºs finais das
DREs das empresas por exemplo) e sim, as coisas não palpáveis: Nossas
Esperanças, Medos, Crenças e Sonhos.

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 A ARTE DA PREVISÃO
Original: The Art of the Long View

1946 1968 1972 1982 1987 1988 2001 2011 2013

 Segundo o autor a arte da previsão baseia-se em inúmeros exercícios originais

elaborados em instituições ou empresas como: royal Dutch/Shell, Casa Branca,
EPA, BellSouth, PG&E, Inland Steel, Volvo, Nissan e Bolsa Internacional de
Valores.
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 Cita vários futurólogos: Anos 60 – Herman Kahn, Anos 70 – Pierre Wack
junto com Ted Newland na análise da OPEP concluíram que os árabes
iriam exigir preços mais altos para o petróleo; a única incerteza era saber
quando.

 Os 2 autores construíram 2 cenários para a empresa Royal Dutch/Shell:

1. Os preços ficariam estáveis = seria preciso um milagre;
2. Crise do petróleo deflagrada pela OPEP.

 A empresa ouviu a apresentação dos dois cenários e concluíram que

deveriam promover uma mudança drástica na empresa.

 A mudança esperada por Pierre não aconteceu e a partir disso, ele

desenvolveu o processo de ruptura.
“Cenários deveriam ser mais que água mole batendo em pedra dura”
“Teriam que mudar a visão da realidade de nossos diretores”
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 No novo tipo de cenário não havia histórias simples de um futuro
possível. Pierre descreveu os desdobramentos globais de possíveis
choques dos preços de petróleo.
“Preparem-se”, disse a refinarias e distribuidoras;
“Vocês estão próximos a se tornar uma indústria de baixo crescimento”

 Em outubro de 1973 após a guerra do Yom Kippur (O.M.), a crise de

energia eclodiu no mundo e, de todas as principais empresas de petróleo,
apenas a Shell estava preparada emocionalmente para a mudança.

 Em 1985 um artigo de Pierre Wack publicado na Harvard Business

Review teve como título: “A delicada arte do reconsiderar” em vez de
“Como prever o futuro”.

 Em 1972 começou a trabalhar como futurólogo para uma empresa do

tipo laboratório de idéias da Califórnia = Stanford Research Institute (SRI)
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 Em 1982 foi participar do grupo de Planejamento da Royal Dutch/Shell
(já havia recusado anteriormente um convite feito por Pierre Wack em
1977 – decisão da qual se arrependeu)

 Em 1987 após 5 anos na empresa, decidiu aventurar-se como

empreendedor e junto com amigos criou a Global Business Network,
reunindo pessoas de campos diferentes para ajudar empresas a pensar no
futuro.

 Fizeram analogias entre os 3 cenários e a manutenção de veículos:

recessão (faça você mesmo), cenário oficial (concessionárias Mercedes) e
cenário de transformação (manutenção de carros de alta qualidade –
Berkeley)

 Ferramentas de alta qualidade, fruto da combinação de todos os 3

cenários.

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 Destaca que os fatores-chave que poderiam afetar as decisões
São os fatores que os planejadores de cenários chamam de elementos
pré determinados. Construindo 3 enredos:
1. O futuro oficial
2. A recessão
3. A economia transformadora
 Reafirma o conceito ao afirmar que os cientistas sociais foram
treinados para manter distância da pergunta “O que acontece se?” E
se concentrar em “O que foi?”
 Segundo o autor qualquer pessoa pode criar cenários e será mais fácil
se estiver querendo estimular a imaginação, criatividade e mesmo o
senso do absurdo – assim como o senso do realismo.
 Case sobre crises potenciais futuras para a Casa Branca. Após vários
cenários potenciais, anteciparam os problemas que indicavam uma
sociedade mais estressada.

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 O resultado foi um triste fracasso. O grupo de cientistas diziam: É
impossível, Não deixaremos que esses problemas surjam..

 Cenários lidam com 2 mundos (Pierre Wack)

• O mundo dos fatos e,
• O mundo das percepções

 Cita o Japão como um exemplo de mito nacional. Os 4 demônios que o

país tem enfrentado: terremotos, grandes incêndios, furacões e líderes
insensatos.

 Japoneses usam da história para fazer o que é necessário para

sobreviver, mesmo após grandes prejuízos, está enraizada na cultura
japonesa. (Poupança)

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 A AT&T construiu um mito de universalização do serviço de telefonia =
seus técnicos eram pessoas trabalhando para plantar as sementes da
comunicação. O antigo objetivo colide com o mundo após o colapso e
tornar-se uma empresa competitiva de alta tecnologia.

TRABALHANDO A DECISÃO
 Em 1983 propôs à Shell fazer um estudo sobre a União Soviética =
produção de petróleo. Implicações: UE limitava importação da URSS,
Guerra Fria, Império do Mal, Shell baseada em Londres, Yuri Andropov
(KGB) chegara ao poder.

 Prestar atenção em assuntos úteis e ficar atentos às situações que os

deixavam ansiosos ou que não entendiam.
“Decisões ganham significado tornando-as tangíveis”

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 Cita o gigantismo da empresa (estrutura, custos, decisões) e, sua
viagem às plataformas no mar do Norte. Um colapso do preço do
petróleo poderia se tornar absolutamente sem valor bilhões de dólares e
vidas das pessoas que trabalhavam lá.

 Faz referência e reverencia a Kees van der Heijden (holandês) que

liderava uma equipe que desenvolveu um conjunto de cenários.
A visão de um mundo sustentável, com o planeta aprendendo a viver
dentro dos limites de ecossistemas = pioneira para os padrões da
empresa.

 As agendas das decisões das pessoas são geralmente não conscientes.

A primeira etapa do processo de cenário é torná-las conscientes.

 Padrões mentais tendem a nos impedir de ver as perguntas adequadas

a serem feitas sobre uma decisão a ser tomada.

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 Comece examinando em vez de coletar informações do mundo
exterior, você coleta informações de dentro de você. O filósofo francês
Paul Valéry recomenda um exercício: acordar toda manhã, antes da
aurora, e escrever as primeiras coisas que lhe vinham à mente.

 As decisões sobre a plataforma Troll, era o projeto mais caro da

empresa e suscitava uma questão crucial:
Seria prudente manter um programa de desenvolvimento e
exploração com uma perspectiva de preços inevitavelmente altos?

 As decisões significa examinar os pressupostos:

• Limite de 35% de compras pela UE
• OPEP mantendo alto preço

 Examinaram os fundamentos dos pressupostos: Era concebível que o

preço poderia cair? Que acontecimentos provocariam uma queda de
preço?
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 Descobriram que havia uma maneira plausível de os preços de petróleo
e gás caírem. A unidade da OPEP poderia acabar e, a demanda por
petróleo poderia diminuir em função de uma maior eficiência em energia.

 A equipe questionou o que poderia fazer a União Soviética alterar suas

políticas?
• A produtividade estava caindo,
• A taxa de natalidade caíra já há vinte anos
• População envelhecendo rapidamente
• A força de trabalho estava diminuindo
• Alternativas: continuar patinando ou abrir

 Apresentaram aos diretores da Royal Dutch/Shell 2 cenários:

1. Incrementalismo e,
2. Ressurgir da Rússia
Já havia a percepção de que Gorbachev chegaria ao poder
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 A Shell sempre apresentava seus cenários globais a órgãos
governamentais, em parte para sentir suas reações:
• Especialistas da União Soviética = eles estavam loucos; menos
um, Heinrich Vogel da Alemanha
• CIA = vocês realmente não sabem o que estão falando

 O processo de tomada de decisões era um movimento entre:

perguntas restritas relacionadas a situações específicas ou,
questões mais amplas diziam respeito ao mundo em geral

 O processo de cenário envolve pesquisa e a busca qualificada de

informações

 Praticar tanto de maneira restrita procurando os fatos necessários a um

cenário específico quanto amplamente para promover o aprendizado e
capacitar a questões mais significativas
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 Ser um planejador de cenários significa estar mais consciente de seu
filtro e reajustá-lo continuamente para entrar mais dados sobre o mundo;
porém sem perder-se em meio à abundância de informações

 Afinar sempre a atenção, sem se preocupar muito com os arquivos

mentais e sim preocupar-se com suas percepções

 Tópicos para prestar atenção constante:

• Ciência e tecnologia
• Especial atenção nas novas tecnologias
• Acontecimentos que formam a percepção
• Dados de pesquisas de opinião, conversar com pessoas sobre suas
percepções
• Música
• O campo experimental e alternativo

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 Táticas onde procurar:
• Pessoas notáveis
• Fontes de surpresas
• Filtros
• Revistas (dentre elas a The Economist)
• Imersão em ambientes que apresentam desafios (viagens –
alienista)
• Sensibilidades em rede

 Dissonância: Atenção às novas tecnologias x Atenção a esferas

humanas e sociais (impacto na vida das pessoas e como a vida em
sociedades que não estão construídas em torno de tecnologias
ocidentais)

 Em 1987 criou um novo tipo de empresa (Global Business Network)

onde pudessem fazer por seus clientes:
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 Primeiros clientes: Bolsa de Valores Internacional, AT&T e a BellSouth

 Passaram a organizar Conferências de Aprendizagem: convencionais e

por computador com pesquisadores de ponta na área de aprendizagem

 Pessoas que participavam da proposta dos encontros:

• Stewart Brand – preparava um livro sobre o laboratório de mídia do
MIT
• Seymour Papert – pioneiro no ensino da informática
• Peter Warshall – biólogo
• Marvin Minsky – pioneiro da inteligência artificial
• Mary Catherine Bateson – antropóloga

 GBN: “Essas imensas organizações estavam começando a funcionar

como organismos, visto que sua complexidade começava a se aproximar
daquela dos sistemas biológicos”
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 Organizaram 2 encontros por ano nas conferências de aprendizagem em
diferentes partes do mundo:
• Empresa de supercomputadores de Cambridge, Massachusetts
• Fábrica da Volvo na Suécia
• Biosfera de Tucson
• Costa Rica

 Não há linha partidária e nenhuma tentativa de controlar os pontos de

vista ou informação (bloquearia o princípio de rede)

 Fatores-chave:
• Alguns são internos (Força de trabalho e metas por exemplo)
• Outros vem de fora (regulamentações governamentais)

 As forças motrizes são os elementos que movem o enredo de um

cenário
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 O processo brainstorm coletivo após terem feito as pesquisas
individuais

 Procurando forças motrizes repassa uma lista conhecida de categorias:

• Sociedade
• Tecnologia
• Economia
• Política
• Meio Ambiente

 Após identificar e explorar as forças motrizes será preciso descobrir os

elementos predeterminados e as incertezas críticas

 Os elementos predeterminados não dependem de qualquer cadeia de

eventos. Se parece certo, não importando qual seja o cenário, então é um
elemento predeterminado
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 Estratégias para examinar elementos predeterminados:
• Fenômenos de mutação lenta
• Situações restritivas
• Incorporações aos planos
• Colisões inevitáveis

 Em todo plano existem incertezas críticas; os planejadores as procuram

para se prepararem para elas, que lembra os antigos cenários militares

 Incertezas críticas estão intimamente ligadas a elementos

predeterminados

 Podemos criar cenários para a indústria editorial:

A – Grande número de pessoas alfabetizadas
B – É oposto ao cenário A, as pessoas vêem mais TV e Rádio avessos à leitura
C – Crescimento maior da mídia, pessoas mais envolvidas
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 Um nova força motriz = o adolescente global, examinaram as
experiências de empresas que vendiam para eles: Benetton e Swatch
solicitando ao antropólogo Steve Barnett. Queriam saber quais forças
motrizes seriam críticas

 Os adolescentes tendem a se identificar entre si, isolando-se de e

sendo isolados por outros grupos etários. A pressão de seu número será
tão imensa que dará uma nova forma ao mundo

 Will (veterano escritor de assuntos culturais) e um pesquisador

adolescente, Amon descobriram que o idealismo se traduzia não em
sensibilidade política, mas em intensa ambição ou cinismo, alimentados
pela inflação e pela pobreza, em contraste com as imagens de afluência
da mídia

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 Sensação generalizada de que as circunstâncias da vida moderna eram
novas e terríveis; algo como uma crise global a caminho e, eles os jovens
precisariam achar uma solução original e os recursos para aplicá-la

 A partir dessa população adolescente global, provavelmente

empresarial ou capitalista, os exércitos serão liderados por um
equivalente terceiro mundista de um Steve Job

 Imagem do futuro “Vídeo Café”

 3 cenários da tecnologia:
• Tecnologia da comunicação mais poderosas e baratas
• O adolescente global vai querer comunicar-se dessa maneira
• Novos tipos de mídias tendem a mudar comportamentos e valores

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 A realidade não é mais uma coisa fixa, a informação não é mais estática
e as pessoas sentem-se como se estivesse nadando em um fluxo
constante de imagens, textos e sons.

 A mídia eletrônica tenderá não ser apenas um meio de comunicação,

mas um elemento gerador de um estilo global

 O efeito nas diferenças culturais é a maior incerteza em relação à

tecnologia:
• Tornará o mundo mais homogêneo ou,
• A criatividade inerente às máquinas compensará a
homogeneização?

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 Após uma década de dívida e inflação no Terceiro Mundo, os teens
globais serão pessoas sem escolaridade, desempregadas, desnutridas e,
no final, marginais de rua sem esperança; ou, o medo da pobreza acirrará
a ambição (Paul Hawken)

Imagem pessimista inspira a perguntar: O que deveria acontecer para não

se tornar realidade?

Uma resposta possível: O poder acelerador da educação através de novas

tecnologias

 Movimentos migratórios em busca de oportunidades quando 60% das

populações tem menos de 20 anos
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 Adolescentes globais terão um maior impacto como um novo tipo de
consumidor e os elementos que marcam são:
• Senso de identidade com sua geração
• Consciência dos custos
• Maior habilidade com a alta tecnologia
•Identificação global

 Oportunidades de negócios que o autor visualizou: moda,

entretenimento, turismo e comunicação; vão querer Levi’s, Cocas, toca-
fitas, videogames, conjuntos da Benetton, Big Macs, skates, PCs,
Yamahas. Apesar de não terem dinheiro, poupam durante meses para
comprar alguns produtos de marca (pertencer à tribo)

 A agenda política dos anos 90 será definida pelo teen global? O que o
grupo acha disso? Na pesquisa da GBN sobre o que mais preocupava; no
topo aparece problemas ambientais

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 Fernand Braudel em sua obra sobre a Renascença “Civilization and
capitalism” descreve 3 níveis diferentes de atividades:
• Político - Alianças políticas em mutação
• Econômico - Evolução constante com pessoas indo para os
mercados
• Social - Trabalhando em milhares de comunidades na Europa

 Os planejadores chamam isso de lógica, o enredo que une os

elementos do sistema

 Processo de descoberta da linha do enredo. Cada membro da equipe já

fez sua pesquisa, sentam num dia inteiro desenvolvendo idéias em
resposta às perguntas:
• Quais são as forças motrizes?
• O que você acha que é incerto?
• O que é inevitável?
• O que acha deste ou daquele cenário?
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 A finalidade dos cenários é ajudar a suspender descrenças em futuros
possíveis e, para essa finalidade, constrói-se enredos de forma cuidadosa.
O truque é decidir quando na história, os futuros alternativos e
divergentes se iniciam

 Armadilha na construção de 3 cenários:

• É fácil oferecer um menu simples, que representa a grande estrada
• O outro a estrada ruim
• Um terceiro seria uma média entre os outros dois

 O terceiro caminho deve ser um pouco maluco para evitar a via

rotineira (ex. Carência de mão-de-obra resultante de um boom
econômico forçaria os EUA a abrirem as porteiras?)

 A maior parte dos cenários começa com uma percepção, um motivo

que impulsiona os personagens
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 Esse enredo inicia-se com a percepção de que o mundo é
essencialmente limitado, os recursos são escassos, um lado fica mais rico,
o outro fica mais pobre

 Economista Lester Thurow chama de jogo da soma zero

 Em uma situação de vencedores e perdedores, o conflito é inevitável;

frequentemente as partes fazem um acordo de equilíbrio de poder. Isso
leva tipicamente ao acúmulo gradual de tensão e alianças desconfortáveis

 Cenários sul africanos sempre incluem um enredo de vencedores e

perdedores com grupos diferentes lutando para controlar o país

 Qualquer cenário de vencedores e perdedores precisa considerar a

possibilidade de perpetuação do conflito

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 No verão de 1987 O autor examinou o futuro das finanças globais na
Bolsa de Valores de Londres; com particular atenção ao déficit americano
e a crise da dívida da Alatina

 Visitou Ariyoshi Okimura, diretor e principal economista financeio do

Industrial Bank of Japan. Respostas: “Não acho que os desequilíbrios irão
acabar e, não acho destruirão o sistema; acho que teremos desequilíbrios
administráveis”. “A questão não será como eliminá-los, mas como
conviver com eles” (desafio e resposta)

 Durante anos a relação mais perceptível entre economia e meio

ambiente era uma lógica de vencedores e perdedores com soma zero.

 A lógica do desenvolvimento sustentável sugere que é possível

crescimento com qualidade ambiental. Como o grupo acredita que
poderia enfrentar o desafio?

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 Mudanças evolutivas são difíceis de localizar; o enredo evolutivo mais
comum do mundo atual é a tecnologia
• As inovações crescem de maneira biológica; a tecnologia também é
evolutiva onde as ferramentas adaptam-se a um sistema existente
• O cenário para as tecnologias deve incluir conhecimento dos
sistemas políticos e sociais ao seu redor

 Outros enredos comuns:

• Revolução – Peter Drucker chama de mudanças de
descontinuidades. A questão é tentar saber “onde poderão estar as
grandes descontinuidades?”
• Algumas delas: desastres naturais (alteração climática), acidentes
naturais (meteorito choca-se com a terra, terremotos), mudanças de
opinião pública ( pessoas decidem que o espaço não tem nada a ver),
novas guerras religiosas e culturais (choques fundamentalistas), novos
tipos de pragas piores do que a AIDS

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 Condições que mudam (a linha não quebrada), mas não criam
qualquer resposta, exemplos:
• Crescimento dramático contínuo – contracorrente de resistência
• Ameaça de guerra – resistência à guerra
• Prosperidade do Japão – forças em países concorrentes (Coréia,
Taiwan, França)

 Reconhecer erros; experiência com seu exemplo pessoal na engª

aeronáutica

 Exemplo da Ford americana x Toyota no Japão

 O mundo em 2005: três cenários

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 Novos alinhamentos políticos – A Guerra Fria acabou
• A Alemanha parece olhar mais para a Europa Oriental e União
Soviética
• A Alemanha unida será uma potência econômica, a nação mais
poderosa da Europa
• Japão e Estados Unidos compartilham uma economia baseada em
investimentos e mercados mútuos

 Explosão tecnológica
• A rápida evolução tecnológica continuará e significa um papel cada
vez mais importante da educação
• Não sabemos quais as novas tecnologias sofrerão resistências e
quais serão tão perigosas que exigirão rígido controle (pg165)
• As mudanças tecnológicas por si só podem ser fortes o suficiente
para garantir a prosperidade global

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 Pragmatismo global
• Uma nova ideologia – o que funciona – transcende as velhas
posturas sobre esquerda e direita ou capitalismo x socialismo
• Cuidado ideológico
• O lado perverso do pragmatismo é a perda de estruturas de crenças
e a ampliação das diferenças entre pobres e ricos

 A demografia
• Surgimento do adolescente global
• Maré de pessoas desejando migrar
• Como os países administrarão a questão crucial da Imigração

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 Energia
• A quantidade de energia consumida é uma força motriz poderosa
• O rápido crescimento populacional, pressionará a demanda por
energia
• O aperfeiçoamento em eficiência energética e a proliferação de
opções de fornecimento significam que os negócios não terão
limitações prolongadas resultantes da falta de energia (pg 169)

Meio ambiente
• Ambientalistas e tecnólogos irão desenvolver uma resposta efetiva
que leve a um mundo mais limpo, mais eficiente e mais rico?
• Haverá uma resposta ineficiente, pobre e tardia resultando em um
meio ambiente sujo, decadente e com bolsões de riqueza fugindo do
ar e da água em deterioração?
• As pessoas concentrarão esforços em questões locais ou terão
preocupações globais?
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 A economia de informação global
• A tecnologia da informação criará novas formas de organização (os
serviços substituem coisas)
• As nações semi-industrializadas poderão usar a produtividade de
tecnologias inteligentes
• As economias avançadas procurarão crescer através de atividades
não industriais como os serviços e a informática

 A única certeza é que os anos 90 serão tempos de correntezas

econômicas e políticas mais turbulentos que o começo ou meados dos
anos 80

 Os 3 cenários:
1. Novos Impérios
2. O mundo do mercado
3. Mudança em progresso
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 Ensaiando o futuro: no mundo real você não sabe por antecipação que
cenário ocorrerá

 A suspensão da descrença: há uma tentação irresistível de escolher um

cenário em detrimento de outros. “Este é o futuro que eu acredito que
acontecerá; os outros futuros são interessantes, mas são irrelevantes”

 Procurar os sinais de alerta e em especial os sinais específicos que

poderiam indicar que a mudança estava a caminho

 Criando uma linguagem comum

 Você fez a coisa certa? Como você julga que um cenário foi eficaz? O
teste não é você acertar no futuro; o teste real é se alguém mudou seu
comportamento porque viu o futuro de maneira diferente. Será que a
pessoa mudou seu comportamento na direção certa?
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 A ARTE DA PREVISÃO
Original: The Art of the Long View
ETAPAS PARA DESENVOLVER CENÁRIOS

IDENTIFICAR A Começar de dentro para fora

Etapa 1. QUESTÃO Que decisões terão influência a longo prazo nos
PRINCIPAL? destinos da humanidade?

PRINCIPAIS Listar os principais fatores que influenciam o

Etapa 2. FORÇAS sucesso ou o fracasso da decisão

Listar as tendências motrizes no ambiente

Etapa 3. FORÇAS macro.
MOTRIZES Algumas são predeterminadas e outras
altamente incertas

RANKING POR 2 critérios: 1º o grau de sucesso da questão e

Etapa 4. IMPORTÂNCIA 2º o grau de incerteza que envolve os fatores e
/ INCERTEZA tendências

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 A ARTE DA PREVISÃO
Original: The Art of the Long View
Estabelecer os eixos em que os cenários irão
SELECIONANDO
Etapa 5. A LÓGICA DO diferir
CENÁRIO Devem funcionar como ferramentas de
conhecimento e baseadas em questões básicas

Cada fator e tendência principal deve receber

DETALHANDO atenção em cada cenário
Etapa 6. OS CENÁRIOS Na sequência juntar as peças na forma de uma
narrativa

Uma vez os cenários desenvolvidos volta-se à

Etapa 7. IMPLICAÇÕES questão ou decisão principal identificada na
etapa um

SELEÇÃO DE Perder algum tempo e imaginação para

Etapa 8. INDICADORES / identificar alguns indicadores para monitorar de
SINALIZADORES maneira contínua

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Original: The Art of the Long View

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Original: The Art of the Long View
"Todo mundo pensando em deixar um planeta melhor para nossos filhos...
Quando é que pensarão em deixar filhos melhores para o nosso planeta?“
Essa pergunta foi a vencedora em um congresso sobre vida sustentável

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 A ARTE DA PREVISÃO
Original: The Art of the Long View

Se queremos que a Terra reencontre seu equilíbrio, devemos

começar por nós mesmos: fazer tudo sem estresse, com mais
serenidade, com mais harmonia, com mais amor, que é uma
energia essencialmente harmonizadora. Para isso importa termos
coragem de ser anticultura dominante, que nos obriga a ser cada
vez mais competitivos e efetivos. Precisamos respirar junto com a
Terra, para conspirar com ela pela Paz.
Leonardo Boff

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