Rapport Martre

L’intelligence économique
Aurélien Gaucherand
Intellitoria- Conseil en Intelligence Territoriale
gaucherand@intellitoria.com
© Intellitoria 2006
Contexte et Enjeux
Contexte et Enjeux
 Mondialisation de l’économie
 Ouverture des frontières commerciales
 Concurrence des pays à bas coût de production
 Stratégies d’influence complexifiées
Contexte et Enjeux
 Mondialisation de l’économie
 Ouverture des frontières commerciales
 Concurrence des pays à bas coût de production
 Stratégies d’influence complexifiées
 Société de l’information
 Explosion du volume d’informations disponibles
 D’une information « top-down » vers une
communication tribale
Facteurs de succès: innover
 Innovation de produits
 Innovation de procédés
 Recherche de nouveaux marchés
 Connaissance des règles internationales
Encourager et Protéger l’innovation
Définir la notion
d’intelligence économique
Michael Bloomberg
« Search less, find more »
Capacité de produire collectivement des
connaissances nouvelles, en coordonnant
le recueil, la capitalisation, l’analyse et la
diffusion d’informations de toute nature, grâce à
un cycle de questions/réponses pertinentes
Possin / Besson
Possin / Besson
« L’intelligence économique est la faculté de

compréhension et d’adaptation à
l’environnement »
Possin / Besson

L’IE repose donc sur une
Possin / Besson

L’IE repose donc sur une

capacité d’étonnement
Le Retard de la France
 Un problème culturel
 Information = pouvoir
 Tradition jacobine et organisations cloisonnées
(entreprises et administrations)
 Fort clivage entre les administrations et les
entreprises
 Un problème culturel
 Information = pouvoir
 Tradition jacobine et organisations cloisonnées
(entreprises et administrations)
 Fort clivage entre les administrations et les
entreprises
 L’avance d’autres pays
 Japon, Etats-Unis, Suède, Allemagne, GB
 Forte tradition d’IE sans le dire pour autant
Rapports déclencheurs
Rapports déclencheurs
 Rapport Martre (1995)

 Perte d’un contrat aéronautique important
au Moyen Orient face aux Etats-Unis
 Rapport Carayon (2003)

 Rachat de GemPlus par In-Q-Tel (Fond
d’investissements de la CIA)
Rapport Martre (1995)
« Ensemble des actions coordonnées de

recherche, de traitement et de
distribution en vue de son exploitation de
l’information utile aux acteurs
économiques »
Rapport Carayon (2003)
 Maîtrise et protection du patrimoine

scientifique, technologique et concurrentiel de
l’entreprise,
 Détection des menaces et opportunités que

l’entreprise peut affronter,
 Constitution de stratégies d’influences au

service de l’entreprise
Alain Juillet (2003)
 Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du
Premier Ministre
Premier Ministre
 Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque

Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD)
« Maîtrise et Protection
Premier Ministre

Premier Ministre

de l’Information Stratégique
Premier Ministre

Premier Ministre

pour tout acteur économique »
Un peu abstrait???
Un peu abstrait???
 Effectivement, l’intelligence économique n’est

pas réellement une discipline en soi, c’est une
démarche globale, un volonté, un état d’esprit
dont les enjeux sont stratégiques.
Un peu abstrait???
 Effectivement, l’intelligence économique n’est

pas réellement une discipline en soi, c’est une
démarche globale, un volonté, un état d’esprit
dont les enjeux sont stratégiques.
 Sont concernés:
 L’Europe et l’Etat : stratégies de puissance
 Les entreprises : compétitivité au niveau mondial
 Les salariés et chercheurs: au service de l’intérêt
collectif
En bref…
En bref…
Veille
 Coordonner les actions individuelles de veille
En bref…
Veille
 Stimuler l’intelligence collective
En bref…
Veille
Sécurité Economique
En bref…
Veille
 Protéger le patrimoine cognitif de l’entreprise
En bref…
Veille
 Protéger l’entreprise contre les attaques mettant sa
pérennité voire sa survie en jeu
En bref…
Veille
Lobbying
En bref…
Veille
Lobbying
 Mettre l’information en action
Cadre Légal et Déontologique
 Entrée dans un monde de guerre

économique où l’arsenal n’est plus
militaire mais informationnel


 Jusqu’où peut on aller?


 Jusqu’où mes concurrents peuvent ils aller?
Étymologie
Étymologie
 Business Intelligence
 Renseignements économiques
 Inter-legere
 Créer du lien entre…
 Salariés d’une entreprise
 « Parties prenantes »
Maîtriser la veille pour préparer
l’intelligence économique
Pour l’aspect défensif de l’IE (sécurité économique)
Pour l’aspect offensif de l’IE (Lobbying et influence)
Les types d’informations
 Ouverte, publique, écrite, blanche

 Internet, Bases de données, Normes, Lois,
Conférences, Forums etc.
 Journaux, livres, thèses (!) etc.

 Fermée, grise, orale…Confidentielle, noire

 Réseaux humains ,discussions surprises, etc…


 Informations « secret défense »
 Informations « illégalement acquises »

Conférences, Forums, etc.
 Journaux, livres, thèses (!)etc.

 Informations « secret défense »
 Informations « illégalement acquises »
Veilles opérationnelles
 Veille technologique
 Veille sociétale
 Veille commerciale
 Veille concurrentielle
 Veille technologique  Veille fournisseurs
 Veille sociétale  Veille juridique
 Veille commerciale  Veille réglementaire
 Veille commerciale  Veille réglementaire
 Veille concurrentielle  Veille image
Veille stratégique
Veille stratégique
 L’information stratégique n’existe pas à

l’état de nature
Veille stratégique

l’état de nature
 La veille stratégique
Veille stratégique

l’état de nature
 Est transversale par définition
Veille stratégique

l’état de nature
 Est la synthèse des veilles opérationnelles
Veille stratégique

l’état de nature
 Permet aux dirigeants de piloter le navire
Veille stratégique

l’état de nature
 Permet aux dirigeants de piloter le navire
 S’inscrit dans une temporalité différente
Plan de collecte
Besoin
Diffusion
Collecte
Analyse et traitement
Mise en œuvre: le cycle de la veille
Plan de collecte
Besoin
Diffusion
Collecte
Analyse et traitement
Analyse des besoins
Analyse des besoins
 Objectifs:
 Définir les finalités de la veille (cadrage)
Analyse des besoins
 Objectifs:
 Poser les bonnes questions
Analyse des besoins
 Objectifs:
 Déterminer un ordre de priorités
Analyse des besoins
 Objectifs:
 Pour chaque finalité, il faut déterminer
Analyse des besoins
 Objectifs:

 Type d’analyse à fournir (livrables)
Analyse des besoins
 Objectifs:

 Type de données à collecter
Analyse des besoins
 Objectifs:

 Sources d’informations à utiliser
Analyse des besoins
 Objectifs:

 Sources d’informations à utiliser
Évaluation du coût d’acquisition et choix
Préparation du plan de collecte
 Sources formelles = écrites

 Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et
catalogues concurrents, propositions commerciales, offres
d’emploi concurrentes, etc.

 Sources informelles=orales

 Réseaux humains, salons, conférences, réunions de
travail, entretiens d’embauche


 Ne pas oublier !!

 Ne pas oublier !!
 Livrable: Plan de collecte
Collecte
 Utilisation d’agents intelligents pour

surveiller les sources électroniques
 Les gratuits: RSS, alerte google
 Les pas chers: Copernic, Website watcher
 Permettre les « rapports d’étonnement »
Analyse et traitement de
l’information
l’information
 Des outils qui facilitent:
 Analyse sémantique
 Moteurs de recherches
l’information
 Des outils qui facilitent:
 Analyse sémantique
 Moteurs de recherches
Mais ne peut être automatisée
Nécessité de l’intelligence humaine!
 Trier l’information (jeter/ garder)
 Classer (selon une taxonomie)
 Analyser (donner du sens, mettre en perspective)
 Synthétiser : les livrables de la veille
Diffuser
 Déterminer les profils utilisateurs

 La gestion des droits d’accès
 Le format de restitution
 La quantité d’informations
 La fréquence de diffusion
 Être attentif au respect du droit de copie
Diffuser (2)
 « Lieux » de restitution
 Intranet documentaire
 Intranet de veille
 e-mail
 La machine à café
 Formats
 Ecrit
 Oral
 Multimédia (vidéo, podcast)
Jeu de rôles
Jeu de rôles
 Le responsable de la veille
 Coordonne les actions de veille
 Supervise les outils informatiques
 Anime la communauté des contributeurs
Jeu de rôles
 « Animateur de liens informationnels »
Jeu de rôles
 Les observateurs
Jeu de rôles
 Tout le monde est concerné
 Les experts
Jeu de rôles
 Les experts
 Valident et mettent en perspective les informations
Jeu de rôles
 Les experts
 Les clients de la veille
Jeu de rôles
 Les experts
 « Consomment » l’information
Jeu de rôles
 Les experts
 « Consomment » l’information
 Doivent exprimer leur niveau de satisfaction pour « boucler »
le cycle
Le Système d’Informations
 Acquisition d’informations
 Stockage et traitement
 Analyse
 Diffusion
 Administration
Le SI: Acquisition d’informations
 Informations externes  Informations internes
 Surveillance automatique  Intégration des mails et
de pages web documents transmis par
 Surveillance automatique courrier électronique
de bases de données  Analyse des outils
(génération automatique collaboratifs
de requêtes)  Surveillance de l’Intranet
 Aspiration de sources documentaire,
web et surveillance de  Interrogation
leur mise à jour, d’applications internes,
 Analyse des lettres de  Identification de nouvelles
diffusions (newsletter) sources
 Analyse des forums et
newsgroups
Le SI:Stockage et traitement
 Gestion du stockage des informations

collectées
 Indexation, tri,
 Recherche par mots clés,
 Extraction de concepts, classification
automatique,
 Cartographie d’informations
Le SI:Analyse
 Mise à disposition de modèles et de

supports pédagogiques d’analyse,
 Outils d’aide à l’analyse de données,

génération de rapports dynamiques.
Le SI:Diffusion
 Modèle de mise en forme des rapports,

 Génération de lettres de diffusions,
 Serveur de lettres d’informations,
 Portail documentaire
 Moteur de recherche par thèmes et plein
texte.
Coffre fort
Coffre fort
 Tracer précisément
 Les frontières informationnelles de
l’entreprise
 Leur niveau de perméabilité
Coffre fort
 Tracer précisément
 Les frontières informationnelles de
l’entreprise
 Leur niveau de perméabilité
 Image du coffre fort

 La notion d’information « plus ou moins »
confidentielle n’a pas de sens
Attention aux partenaires
 Se méfier des partenariats asymétriques

 Ne pas tout partager

 Mes clients d’aujourd’hui ne le sont pas à
vie

 Mes clients d’aujourd’hui ne le sont pas à
vie
 Mes partenaires peuvent devenir mes
concurrents
Attention aux investisseurs
 Etre prudent dans la rédaction de

business plans

business plans
 Etre prudent dans les demandes de
subventions

business plans
subventions
 Jouer de subtilité

business plans
subventions
 Jouer de subtilité
 Afficher sa volonté de protéger ses
informations stratégiques: une qualité!
Attention aux changements
 Fusions ou acquisitions
 Départs à la retraite
 Risque de pertes de connaissances
stratégiques
 Risque de changement de culture
d’entreprise
 Changement de partenaire
Savoir mobiliser en cas de crise
 Les « war rooms »
 Préventive (sortie d’un produit nouveau)
 De crise
 De crise
 Désinformations
 De crise
 Attaque financière
 De crise
 Attaque financière
 Intérêt de faire appel à un prestataire externe
La guerre économique vue par une PME
internationale du Val-de-Marne
Contexte (1995)
 Société de 25 ans d’existence travaillant à 98 % pour

la Défense Nationale
 Fournisseur de l’OTAN
 Production pour des marchés de niche
 Technologie de pointe
Histoire économique: 1995 - 1998
 Arrêt des marchés d’Etat
 Absence d’aide et de subvention plan Konver
 Une trésorerie mise en difficulté
…Mais un potentiel fort

 Projet de R&D basé sur une technologie de pointe


 « le micro-système » classé dans les 50 premières

technologies mondiales
Histoire économique (1998).
 Arrivée à maturité de la recherche fondamentale

sur les microsystèmes


 Début du développement


 Recherche active de clients


 Ambition du projet (mise en production potentielle

de plusieurs millions de pièces)




Signature d’un contrat avec un grand groupe

américain.
Sans le savoir, UPSI vient de
signer le début d’une véritable
Objectifs de « l’ennemi »
 S’approprier la technologie UPSI à moindre frais
 Éliminer un concurrent émergent avant qu’il ne prenne

trop d’importance
Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation
 Imposition d’un « service qualité »

 Pas de normes dans les procédés innovants

 Des émissaires qui posent beaucoup de questions

 De nouvelles charges pour UPSI

 Intimidations

 Intimidations
 Attitude dominante dans les entretiens

 Intimidations
 Attitude dominante dans les entretiens
 Faire passer une attitude de précautions pour de la
paranoïa
Types d’attaques (2): Fausses commandes
Types d’attaques (2): Fausses commandes
1. Un prévisionnel de commandes surdimensionné
2. Des investissements nécessaires importants pour

UPSI
3. Des commandes fermes bien en dessous du

prévisionnel
4. Un manque à gagner fatal
Types d’attaques (3): Désinformations
 Faire croire à des clients japonais que UPSI est un

intermédiaire (et non un fabricant)



 Vendre oralement UPSI en assurant que le groupe en

a le contrôle financier
Prise de possession d’un secteur stratégique
 Rachat systématique des toutes les entreprises d’un

secteur
 Utilisation de sociétés écrans
Les dysfonctionnements institutionnels
 Des institutions bancaires plus sensibles aux approches d’un

groupe américain qu’à la parole d’une PME française
 Non prise en compte des signalements effectués auprès du

ministère de la recherche
 Des fuites d’informations technologiques lors du dépôt de

dossiers de subventions ou d’aides
 L’absence de suivi d’une société fournisseur officiel de l’OTAN

passée dans le civil
Les parades
Les parades
 Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation
Les parades
Les parades
 Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge
Les parades
Les parades
 Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour «

remettre les pendules à l’heure»
Les parades

Les parades

 Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les
fuites d’informations
Les parades

Les parades

 Sensibiliser en permanence l’ensemble du personnel
Les parades

Les parades

 Faire appel à l’Etat si le secteur d’activité fait parties des secteurs

stratégiques
Critères pour être attaqués
 Développer des technologies innovantes
 En production de prototypes
 Importance du marché potentiel
 Des chercheurs passionnés
 Une trésorerie faible
Savoir faire et savoir être
 Pour avoir une action de lobbying efficace, il faut mutualiser les

efforts
 Ne soyons pas polis en toutes circonstances
 Ne pas avoir honte d’être français
 Enseigner le lobbying et la sécurité économique dans les écoles

d’ingénieurs
 Communiquer efficacement avec les représentants de l’Etat.
Quelques références
 www.outilsfroids.net
 www.lobbying-europe.com
 www.valdemarne.com (Matinales)
Merci pour votre attention
Questions?
Aurélien Gaucherand
www.intellitoria.com

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Encourager et Protéger l’innovation

un cycle de questions/réponses pertinentes

« L’intelligence économique est la faculté de

« L’intelligence économique est la faculté de

L’IE repose donc sur une

« L’intelligence économique est la faculté de

L’IE repose donc sur une

 Rapport Martre (1995)

 Rapport Carayon (2003)

« Ensemble des actions coordonnées de

 Maîtrise et protection du patrimoine

 Détection des menaces et opportunités que

 Constitution de stratégies d’influences au

 Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque

 Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque

 Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque

 Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque

 Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque

pour tout acteur économique »

 Effectivement, l’intelligence économique n’est

 Effectivement, l’intelligence économique n’est

 Entrée dans un monde de guerre

 Entrée dans un monde de guerre

 Entrée dans un monde de guerre

 Jusqu’où peut on aller?

 Entrée dans un monde de guerre

 Jusqu’où peut on aller?

 Entrée dans un monde de guerre

 Jusqu’où peut on aller?

 Jusqu’où mes concurrents peuvent ils aller?

Pour l’aspect offensif de l’IE (Lobbying et influence)

 Ouverte, publique, écrite, blanche

 Ouverte, publique, écrite, blanche

 Fermée, grise, orale…Confidentielle, noire

 Ouverte, publique, écrite, blanche

 Fermée, grise, orale…Confidentielle, noire

 Ouverte, publique, écrite, blanche

 Fermée, grise, orale…Confidentielle, noire

 Veille technologique  Veille fournisseurs

 Veille technologique  Veille fournisseurs

 Veille sociétale  Veille juridique

 Veille technologique  Veille fournisseurs

 Veille sociétale  Veille juridique

 Veille commerciale  Veille réglementaire

 Veille technologique  Veille fournisseurs

 Veille sociétale  Veille juridique

 Veille commerciale  Veille réglementaire

 Veille concurrentielle  Veille image

 L’information stratégique n’existe pas à

 L’information stratégique n’existe pas à

 L’information stratégique n’existe pas à

 L’information stratégique n’existe pas à

 L’information stratégique n’existe pas à

 L’information stratégique n’existe pas à

 Pour chaque finalité, il faut déterminer

 Pour chaque finalité, il faut déterminer

 Pour chaque finalité, il faut déterminer

 Pour chaque finalité, il faut déterminer

 Pour chaque finalité, il faut déterminer

 Sources formelles = écrites

 Sources formelles = écrites

 Sources formelles = écrites

 Sources formelles = écrites