Sunteți pe pagina 1din 48

FACULTATEA DE AGRICULTURĂ

SPECIALIZAREA MANAGEMENT ŞI AUDIT ÎN AGRICULTURĂ

PROIECT MANAGEMENTUL
PERFORMANȚEI UNITĂȚILOR
AGRICOLE

ÎNDRUMĂTOR:

CONF. UNIV. GEORGE UNGUREANU

MASTERAND:

CĂTĂLIN ANTONIU

2019
CUPRINS

CAPITOLUL 1 - DESCRIEREA AGENTULUI ECONOMIC


1.1. AMPLASAREA ADMINISTRATIVĂ (forma de organizare, Cod CAEN)
1.2. OBIECTIVUL ACTIVITĂȚII
1.3. ISTORIC
1.4. MISIUNEA FIRMEI
1.5. OBIECTIVELE FINALE ALE FIRMEI

CAPITOLUL 2 - PROBLEME ALE EVALUĂRII RESURSELOR UMANE


DIN CADRUL FIRMEI
2.1. TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMAANȚEI
2.2. EVALUAREA UTILIZÂND MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
2.3. ALTE MODALITĂȚI DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR
MANAGERIALE DIN CADRUL FIRMEI

CAPITOLUL 3 – PARTICULARITĂȚI ALE EVALUĂRII


PERSONALULUI DE LA SC AGROSABY CLAUNIK SRL
3.1. PROGRAME DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A PERFORMANȚEI DIN CADRUL
FIRMEI
3.1.1. ELEMENTELE UNUI PROGRAM DE MĂSURARE AL PERFORMANȚEI
3.1.2. EXPRIMAREA MĂSURILOR ȘI METODELOR DE EVALUARE A
PERFORMANȚEI
3.2. EVALUAREA PERFORMANȚEI PERSONALULUI
3.2.1. PLANIFICAREA EVALUĂRII
3.2.2. MĂSURAREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR
3.2.3. GESTIONAREA PERFORMANȚELOR PE PARCURSUL ANULUI

CAPITOLUL 4 – STUDIU DE CAZ PRIVIND PERFECTIONAREA


PERSONALULUI LA SC AGROSABY CLAUNIK SRL
4.1. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ȘI SERVICIILIE DE ORGANIZARE A
RESURSELOR UMANE
4.2. ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE
4.3. ANALIZA EFICENȚEI UTILIZĂRII FORȚEI DE MUNCĂ
4.4. ANALIZA ȘI EVALUAREA POSTURILOR DE CONTABIL ȘI MANAGER
DIN CADRUL FIRMEI
4.5. DIAGNOZA CLIMATULUI PSIHO-SOCIAL
4.6. DETERMINAREA ȘI ANALIZA GRADULUI DE COEZIUNE A GRUPULUI
4.7. PERFECȚIONAREA RESURSELOR UMANE DIN CADRUL FIRMEI
4.7.1. EVALUAREA PERSONALULUI
4.7.2. MĂSURI DE PERFECȚIONARE A PERSONALULUI
4.7.3. DEZVOLTAREA COMPETENȚELOR PROFESIONALE
4.7.4. PROMOVAREA PERSONALULUI DIN CADRUL SC AGROSABY CLAUNIK
SRL

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE/WEBOGRAFIE
CAPITOLUL 1
1.1 AMPLASAREA ADMINISTRATIVĂ
Societatea analizată este amplasată într-o regiune istorică a României, Moldova, la
granița județelor Vaslui și Galați; caracteristica acestui areal este dată de relieful în care
predomină dealurile și văile largi. Sediul social este situat în județul Galați, Comuna
Ghidigeni.
Societatea Agricola S.C AGROSABY CLAUNIK S.R.L. a fost înființată în anul 2015
fiind înregistrată la Oficiul pentru registrul comerțului cu numărul J17/249/2015 având cod
unic de înregistrare 34146982, si functioneaza potrivit prevederilor legii 36/1991 privind
societatile agricole, este structurată ca societate cu răspundere limitată, desfășurându-și
activitatea în baza codului CAEN 0111, activitatea preponderentă fiind cultivarea
cerealelor (exclusiv orez), plantelor leguminoase și a plantelor producătoare de semințe
oleaginoase.
Societatea dispune de sedii pentru fermele vegetale, de baza tehnica ( masini, tractoare
siutilaje agricole, ateliere pentru reparatii mecanice, magazii de depozitare a cerealelor) si
bazamateriala ( carburanti, lubrifianti, seminte, pesticide, piese de schimb, ingrasaminte).
De asemenea, dispune de forta de munca necesara, respectiv specialisti agricoli (ingineri,
agronomi, tehnicieni, economisti, conducatori auto, ecanizatori agricoli), precum si alte
categorii de personal care contribute la desfasurarea normala a activitatii societatii.

1.2 OBIECTIVUL ACTIVITĂȚII


Obiectul de activitate al S.C Agrosaby Claunik S.R.L, conform statutului, cuprinde următoarele
activități:
1. Activități de producție în domeniul agriculturii constând în cultura cerealelor (grâu, porumb
și orz), floarea-soarelui și lucernă.
2. Servicii pentru mecanizarea si chimizarea agriculturii, constând în:
a) lucrări asupra solului (lucrări de arătură, lucrări de pregătire a solului, lucrări de
întreținere a plantelor în timpul vegetației ).
b) lucrări de semănat și plantat, lucrări de recoltare a cerealelor,
c) lucrări de chimizare a solului (administrarea îngrășămintelor și amendamentelor,
administrarea ierbicidelor, insectofungicidelor si alte produse chimice ).
d) servicii pentru protecția plantelor (depistări, avertizări și prognoze de dăunători și boli
de plante, tratamente fito-sanitare).
1.3 ISTORIC

Întreprinderea a luat ființă în anul 2015 la inițiativa domnului Sandru Claudiu Nicolae,
din dorința acestuia de a îmbunătăți procesele de administrare și exploatare a fondului
funciar, atât cel aflat în patrimoniul sau, precum și cel limitrof, ca o continuare a tradiție
moștenite de la predecesorii acestuia. Motivat de aceste considerente înființează S.C
Agrosaby Claunik S.R.L având conform statutului, cotă de participare la beneficii și
pierderi de 100%.

1.4 MISIUNEA FIRMEI


Realizarea de producții cerealiere la nivel de excelență, prin aplicarea ultimelor
tehnologii de producție și exploatarea utilajelor moderne, performante în vederea
creșterii productivității concomitent cu aplicarea măsurilor de conservare a mediului
înconjurător. Utilizarea unor tehnologii performante pentru cultivarea unei game
complete de cereale, plante tehnice, rădăcinoase și legume.

1.5 OBIECTIVELE FINALE ALE FIRMEI


Obiective tactice
• Obținerea de recolte calitative și cantitative cu costuri cât mai reduse.
• Reinvestirea profitului obținut în vederea reînoiri bazei tehnico-materiale.
• Producerea de material de plantat de calitate superioară.

Obiective strategice

Avand în vedere pozitia societatii din punct de vedere natural si economic, ea doreste
ca, in sensul cresterii dimensiunilor sale, sa arendeze teren î n conditiile legii 65/1998.
Asociatii sunt persoane fizice, atat fosti proprietari de terenuri cat si mostenitori ai celor
care au detinut pamant, beneficiari ai legii 18/1991 a fondului funciar.
CAPITOLUL 2

PROBLEME ALE EVALUĂRII RESURSELOR UMANE DIN CADRUL


FIRMEI

Evaluarea personalului

Este necesar ca evaluarea personalului să fie un proces periodic și are ca scop aprecierea
obiectivă a activității salariaților, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor și
criteriilor de evaluare stabilite pentru perioada respectivă cu rezultatele obținute în mod efectiv
de fiecare salariat. Informațiile acumulate în urma evaluării servesc la fixarea obiectivă a
salariilor, repartizarea eficientă a angajaților pe diferite posturi în funcție de abilitățile acestora,
identificarea nevoilor de organizare a instruirii și perfecționării profesionale, la luarea deciziilor
de personal precum promovarea, recompensarea sau sancționarea.

De-a lungul timpului, datorită necesității de a evalua personalul și performanța acestuia,


au fost elaborate numeroase metode și tehnici de apreciere, iar rezultatele evaluării sunt
influențate direct de calitatea metodelor și sistemelor de evaluare.

Dispoziții generale ale evaluării

A. Evaluarea performanțelor profesionale are ca scop aprecierea obiectivă a activității


salariaților, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor și criteriilor de
evaluare stabilite pentru perioada respectivă cu rezultatele obținute în mod efectiv de
fiecare salariat.

B. Fiecare salariat este evaluat profesional individual o dată pe an, la o dată stabilită de
șefii departamentelor. Evaluarea se realizează de către reprezentantul Departamentului
Resurse Umane și de managerul direct al persoanei evaluate.

C. Salariații sunt încadrați în funcție de nivelul de cunoștințe și experiență la momentul


angajării pe un nivel de încadrare, care se reflectă în nivelul salarial.
D. Evaluarea performanțelor profesionale individuale se realizează pentru:

 Exprimarea și dimensionarea corectă a obiectivelor;


 Stabilirea direcțiilor și modalităților de perfecționare profesională a salariaților
și de creștere a performanțelor lor.

E. Evaluarea periodică este obligatorie și se aplică tuturor angajaților.

F. Sunt exceptate de la evaluarea anuală, următoarele categorii de salariați:


 Persoanele al căror Contract Individual de Muncă este suspendat, în condițiile
Legii, pentru care evaluarea se face la expirarea unei perioade de 6 luni de la
reluarea activității;
 Persoanele angajate care nu au prestat activitate în ultimele 6 luni, fiind în
concediu medical, concediu de creștrere și îngrijire a copilului sau alte cazuri de
suspendare a Contractului Individual de Muncă, în condițiile Legii, pentru care
evaluarea se va face după o perioadă de 6 luni de la reluarea activității.
Performanţa este un rezultat deosebit obţinut în domeniul managementului, cel economic,
comercial etc. ce implică eficienţa, eficacitatea şi competitivitatea organizaţiilor şi
comportamentele procesuale şi structurale.

Performanţele sunt exprimate cu ajutorul unor indicatori şi indici evidenţiaţi în urma


unor comparaţii:

• Cu propriile realizări înregistrate în trecut


• Cu obiectivele asumate pentru o anumită perioadă
• Cu rezultatele obţinute de concurenţi
În ceea ce priveşte concurenţa, o importanţă deosebită o prezintă cluburile de
benchmarking. Acestea pun la dispoziţia membrilor lor (uneori firme concurente) un număr
suficient de informaţii relevante cu privire la situaţia economico-financiară, managerială,
comercială, socială a acestora.

Indiferent de unghiul din care este privită performanţa, în ultima vreme au apărut tot mai
multe concepte precum:

 Management performant;
 Organizaţie performantă;
 Activitate performantă;
 Criterii de performanţă sau chiar
Managementul performanţei
Competitivitate Avantaj
Firmă
competitiv performantă
Eficienţa

(concurenţial)
Eficacitate

Fig. 1.1 Modelul factorilor de performanţă


Analizând modul în care organizaţiile evaluează performanţele personalului propriu,
rezultă ideea că nu există o procedură ideală, metodele şi tehnicile utilizate fiind expresia
acţiunii unor factori: istoria şi cultura organizaţiei. Un sistem de evaluare care nu interferează
cu valorile susţinute în cadrul colectivului organizaţiei va genera o reacţie negativă din partea
personalului. Dimpotrivă, valorile dominante ale culturii manageriale fac imposibilă
determinarea unei configuraţii optime a structurii de personalitate şi a performanţelor care să
definească salariatul ideal; mărimea firmei şi domeniul de activitate. Aceşti factori
condiţionează în mod direct conţinutul procesului de evaluare a performanţelor. În ultimii ani,
atât firmele mari, cât şi cele mici îşi dezvoltă sisteme proprii de evaluare a performanţelor
personalului; orientările strategice. Acestea determină alegerea unor criterii de performanţă
care sunt în concordanţă cu misiunea, obiectivele şi strategiile organizaţionale; practicile
folosite la angajarea, salarizarea şi promovarea personalului. Modul în care se realizează
angajarea, salarizarea şi promovarea personalului are un impact deosebit asupra sistemului de
evaluare, ţinându-se cont de tehnici probate, ştiinţifice şi nu realizându-se la întâmplare.

Elaborarea programului de evaluare a performanţelor

Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o


primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea
performanţei – recompensă. Dacă unul dintre aceste elemente lipseşte sau este incorect definit, atunci
salariaţii nu mai primesc recompensele pe care le merită. Evaluarea performanţei, chiar dacă nu vizează
în mod direct nivelul salariilor, este o sursă primară de informaţii despre salariaţii care au rezultate bune
şi despre sectoarele în care pot fi aduse îmbunătăţiri. Obiectivele evaluării performanţelor:
1. Obiective organizaţionale:

■ concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu misiunea şi obiectivele


organizaţionale;
■ sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţionale şi strategiile privind
resursele umane;
■ descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor;
■ ameliorarea eficacităţii organizaţionale;
■ garanţia că responsabilităţile sunt bine definite, iar planurile echilibrate;
■ realizarea unei concordanţe între oamenii şi funcţiile existente în structura
organizatorică;
2. Obiective de dezvoltare:
■ posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de
performanţele proprii şi de obiectivele firmei.
3. Obiective procedurale:
■ realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane;
■ gestiunea carierei (promovare, retrogradare, concediere);
■ identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare;
■ ameliorarea relaţiilor interpersonale;
■ dimensionarea salariilor;
■ sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare.
4. Obiective psihologice:
■ posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu normele şi de a atrage
atenţia superiorilor;
■ şansa dialogului;
■ cunoaşterea de către fiecare individ a contribuţiei sale la realizarea obiectivelor
organizaţiei;
■ perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei.
Când se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită
legislaţiei şi modului în care reglementările în vigoare afectează deciziile privind alegerea
evaluatorilor, a metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane.
Alegerea evaluatorului.
Reprezintă o problemă critică în proiectarea unui program de evaluare. Este în general
recunoscut că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară, iar în multe cazuri
eficientă. Totuşi, se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate în procesul de evaluare.
Evaluarea realizată de către conducători direcţiei.
Superiorul imediat ierarhic celui evaluat are formal autoritatea necesară pentru a
realiza evaluarea şi a recompensa personalul în raport cu performanţele obţinute. În plus,
conducătorul direct este în măsură să observe aceste performanţe şi să judece dacă acestea
servesc obiectivelor grupului şi organizaţiei.
Autoevaluarea.
În acest mod, angajaţii îşi identifică punctele slabe şi cele tari ce îi caracterizează,
găsind singuri metodele de îmbunătăţire.
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi.
Folosirea acestui tip de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde mai multă
atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Astfel se pot evidenţia eventualele situaţii conflictuale dintre
manageri şi subordonaţi şi se pot identifica managerii incompetenţi. De asemenea, mulţi
manageri pot avea o reacţie negativă atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apoi frica
de represalii face ca salariaţii să nu-şi evalueze în mod obiectiv şefii. Poate apărea şi o rezistenţă
din partea angajaţilor de a nu-şi dori să-şi evalueze şeful.
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi.
Un avantaj major al acestei aplicaţii îl constituie obiectivitatea aprecierilor. Absenţa
oricărei dependenţe face ca evaluările să fie corecte, iar soluţiile propuse sunt consistente.
Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele
importante ale organizaţiei şi, în plus, procesul de evaluare necesită timp şi este costisitor.

2.2 EVALUAREA UTILIZÂND MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE


Criteriile de performanţă vizează fie rezultatele şi evenimentele trecute, care au fost
obţinute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potenţialul de viitor. Pentru obţinerea
unor rezultate edificatoare, criteriile de performanţă trebuie să îndeplinească următoarele
condiţii:
1) să fie precis formulate;
2) numărul lor să fie redus, să fie utilizate doar cele care sunt relevante, pentru a nu
conduce la o nivelare a rezultatelor;
3) să fie clare, pentru a putea fi înţelese de către evaluatori şi de cei evaluaţi;
4) să poată fi cuantificabile, măsurabile, astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât
mai mult diminuată;
5) să fie aplicabile tuturor subiecţilor care ocupă aceleaşi poziţii (funcţii) în
organizaţie şi îşi desfăşoară activitatea în condiţii comparabile. Identificarea cât mai corectă a
cerinţelor de performanţă presupune elaborarea prea-labilă a unei liste cuprinzând obiectivele
ce trebuie îndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi următoarele surse de informaţii: cerinţele
clientului; activităţile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale
organizaţiei; responsabilităţile sau obiectivele şefului ierarhic; opiniile celor care execută
activităţi similare. Printre criteriile de performanţă se pot menţiona: caracteristicile personale –
aptitudini, comportament şi personalitate; competenţa – cunoştinţe pentru exercitarea
atribuţiilor postului; caracteristicile profesionale – vigilenţă, disponibilitate, autocontrol;
interesul pentru resursele alocate postului; orientarea spre excelenţă. Alegerea criteriilor de
performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de
personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post. O dată ce organizaţia
a ales criteriile pentru evaluarea performanţelor, trebuie luată decizia asupra observării şi
înregistrării diferitelor niveluri ale criteriilor. Criteriile se compară cu standardele care
reprezintă nivelul dorit al performanţelor. Standardele de performanţă, ca elemente de referinţă
pentru aprecierea rezultatelor, permit evidenţierea gradului în care au fost îndeplinite
obligaţiile. Standardele stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi cât de bine trebuie să lucreze.
Ele pot fi caracterizate de: cantitate, calitate, cost, timp (momentul când obiectul trebuie
realizat), utilizarea resurselor (ce echipamente /materiale vor fi utilizate), mod de realizare (cum
vor fi realizate activităţile). Standardele sunt stabilite înainte de începerea activităţii, astfel încât
toţi cei implicaţi să ştie ce se aşteaptă de la ei. În acelaşi timp, este foarte important să se ştie
cu precizie ce presupune fiecare calificativ în parte. Cele mai des folosite standarde în procesul
de evaluare sunt calificativele: foarte bun, bun, satisfăcător, slab şi foarte slab.
Tabel 2.1. Calificative folosite în procesul de evaluare a performanţelor

Calificativul Observaţii

Foarte bun Persoana îndeplineşte sarcinile alocate foarte bine şi posedă cunoştinţe de excepţie.
Statistic, ponderea persoanelor ce se încadrează aici este de 2 - 5%.

Bun Performanţa se încadrează în limite superioare ale standardelor şi ale


performanţelor celorlalţi salariaţi.

Satisfăcător Performanţa este la nivelul minim al standardelor sau puţin deasupra lor. Acesta e
nivelul minim acceptabil al performanţelor ce trebuie atinse.

Slab Performanţa este sub limita minimă a standardului, existând posibilitatea


îmbunătăţirii acesteia în viitorul apropiat.

Foarte slab Performanţa este cu mult sub standard. Se pune problema dacă persoana respectivă
se mai poate corija şi dacă mai poate fi menţinută în post. (2)

Feed-back-ul performanţei
Indiferent de metoda folosită în evaluarea performanţelor angajaţilor, rezultatele
trebuie discutate cu aceştia, imediat după încheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie
să-i explice colaboratorului său baza recompensei sale şi să-i indice acestuia ce poate face
pentru a obţine o performanţă superioară în viitor. Această informare a salariatului se numeşte
feed-back-ul performanţei şi se realizează practic prin intermediul unui interviu de evaluare. În
cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind
identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor. El va comunica rezultatele evaluării astfel
încât să evite, pe cât posibil, o reacţie negativă (care poate apărea nu numai în cazul unei
aprecieri slabe, ci şi în situaţia unei evaluări pozitive, dacă aceasta este greşit comunicată) din
partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat să înţeleagă modul în care
evaluatorul a ajuns la concluziile respective şi să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.
Feed-back-ul furnizat de evaluarea performanţelor are eficienţa maximă atunci când este exact,
când este acceptat de către angajat şi când ajută la definirea unor obiective clare în legătură cu
performanţele viitoare. Comunicarea rezultatelor evaluării este o experienţă emoţională pentru
ambii participanţi la interviu. Foarte mulţi manageri găsesc dificilă discutarea aspectelor
negative ale evaluării şi, de aceea, încearcă să evite interviul feed-back. Un angajat poate să nu
fie întotdeauna conştient de slăbiciunile sale şi de consecinţele acestora; ele nu vor putea fi
eliminate dacă angajatul nu este conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact şi
comunicare sinceră pot fi utilizate eficient rezultatele evaluării.
La baza conceperii managementului prin obiective se află următoarea premisă:
eficacitatea unei organizații depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele
subsistemelor, ceea ce implică o corelare strânsă a trinomului OBIECTIVE - REZULTATE –
RECOMPENSE / SANCȚIUNI.

CARACTERISTICILE managementului prin obiective:

♦ instituirea unui sistem de obiective pentru organizație, care să „coboare” până la


nivelul executanților;
♦ participarea întregului personal, a fiecărui component al organizației, la
stabilirea obiectivelor în a căror realizare este nemijlocit implicat;
♦ individualitatea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice, ceea ce implică descentralizarea laturii operaționale a sistemului
financiar;
♦ instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor
semnificative;
♦ corelarea strânsă a recompenselor și sancțiunilor materiale și morale cu
rezultatele efectiv obținute;
Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere, bazat pe
determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la
stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și sancțiunilor cu nivelul realizării
obiectivelor prestabilite.

COMPONENTELE managementului prin obiective cuprinde ansamblul activităților


unei organizații:

a. SISTEMUL DE OBIECTIVE - trebuie definit de o manieră cât mai concretă și


operațională, facilitând realizarea lor.
b. PROGRAMELE DE ACȚIUNI - se întocmesc pentru fiecare subdiviziune
organizatorică și evident pentru ansamblul organizației. Cuprind într-o manieră
foarte precisă resursele umane, materiale și financiare aferente realizării obiectivelor
previzionate, împreuna cu specificarea acțiunilor necesare în acest scop. Stabilirea
acțiunilor de întreprins, ca și a mijloacelor disponibile, se efectuează luând în
considerare prioritatea diferitelor categorii de obiective.
c. CALENDARELE DE TERMENE - pentru a asigura sincronizarea în timp, în
elaborarea lor se pornește de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale și
obiectivele derivate, utilizându-se principiul numărării inverse.
d. BUGETELE DE VENITURI ȘI CHELTUIELI - reprezintă fundamentul economic
și motivațional al managemetului prin obiective. Pe baza lor se determină precis
resursele cheltuite de principalele componente organizaționale și rezultatele efectiv
obținute. Aceasta permite luarea unor măsuri de perfecționare judicios localizate,
concomitent cu diferențierea corecta a recompenselor și sancțiunilor.
e. REPERTOARELE DE METODE - reprezintă suportul logistic al managemetului
prin obiective. Întocmirea acestora nu este o operație mecanică, ci un proces de
selecție a celor mai adecvate metode și tehnici de conducere care să țină cont de
caracteristicile obiectivelor stabilite și de procesele de muncă implicate.
f. INSTRUCȚIUNILE de respectat constituie ultima componentă majoră a
managemetului prin obiective. Aceasta exprimă concepția managementului
organizației asupra modului de realizare a obiectivelor și trebuie să respecte
legislația, să sintetizeze experiența respectivei organizații.

De regulă, se elaborează două categorii de instrucțiuni:

 general valabile pe ansamblul activităților organizației;


 parțiale, ce se referă la unele din activitățile organizaționale.
Pentru a fi cât mai utile, instrucțiunile nu trebuie să fie prea amănunțite, deoarece
facilitează apariția manifestărilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale,
deoarece favorizează confuzii, manifestări anarhice etc.

Managementul prin obiective - constituie o metodă eficientă de evaluare a


performanțelor personalului (mai ales a celui de conducere). Managerul și angajatul stabilesc
de comun accord un set de obiective la începutul perioadei de evaluare și apoi evaluează
progresul înregistrat către atingerea acestor obiective.

Succesul unui astfel de sistem depinde mult de modul în care sunt formulate obiectivele
(cât de măsurabile, atractive, realizabile și clare sunt) și de implicarea celui evaluat în stabilirea
acestor obiective. Managerii care stabilesc obiective pentru un angajat fără participarea acestuia
sau fără a-l întreba dacă este de acord cu acele obiective, nu pot obține de la subordonații lor o
implicare deosebită în îndeplinirea sarcinilor respective.

Managementul prin obiective reprezintă sistemul de evaluare a performanțelor cel mai


individualizat datorită stabilirii standardelor de performanță pentru fiecare angajat în parte.
Există însă riscul ca, în cazul distribuirii inegale a obiectivelor între angajații ce ocupă posturi
similare, recompensarea să nu reflecte în totalitate diferențele dintre eforturile depuse de
aceștia.

În teorie Managementul prin Obiective pare un proces care garantează succesul oricărei
organizații, dar neatenția la detalii sau lucrurile neîntelese/neexplicate pe deplin duc rapid la
prăbușirea lui. Este un sistem a cărui reușită constă în verificarea periodică și adaptarea
constantă a tuturor factorilor implicați.

Iată câteva avantaje și dezavantaje ale managementului prin obiective.

Avantaje:

 Obiectivele sunt discutate și acceptate de toți cei care lucrează în companie.

 Toata lumea participă la crearea obiectivelor și a planului strategic.

 Se îmbunătățesc relațiile manager – angajat.

 Se construiesc obiective pentru toate nivelele, departamente și individual pentru


fiecare om din echipă.

 Proactivitate din partea angajaților

 Se creează criterii clare de evaluare și recompensare.

Dezavantaje:

◊ Poate dura mult, ceea ce pierde concentrarea asupra micilor detalii;


◊ Obiectivele setate nu sunt întotdeauna realiste;
◊ Managerii își fac imaginea unui angajat ideal și evaluază în funcție de acel
standard.
◊ Orice greșeală în comunicare poate să dea tot sistemul peste cap.
◊ Nu este ușor să găsești toate obiectivele relevante pentru departamentul tău.
Implementarea Managementului prin Obiective este un proces de durată destul de greu
de menținut. Managerii trebuie bine pregătiți pentru ce urmează. Astfel încât ei să poată susține
prin coaching orice situație ce apare în departementul lor.
Schimbarea, de obicei, ne vine peste mână și ne ia ceva timp până ne obișnuim cu
noile proceduri.
2.3 ALTE MODALITĂȚI DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR MANAGERIALE
DIN CADRUL FIRMEI
Metoda scarilor (grilelor) de clasificare grafica are cea mai larga aplicabilitate in
firmele americane si vest - europene datorita simplitatii ei. Ea consta in folosirea scarilor
(grilelor), indivizii urmand a fi plasati pe un anumit nivel al grilei in functie de diferite criterii
specifice, alese de cei care efectueaza evaluarea.
Metoda listelor de verificare permite evidentierea gradului in care exista o
corespondenta intre anumite afirmatii / calificative / dexteritati / obiective si performantele
angajatului. Lista poate fi elaborata in asa fel incat afirmatiilor si calificativelor sa le corespunda
anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectueaza, in mod direct,
evaluoarea. Aceste liste cuprind informatii de genul : termina lucrul la timp; rareori este de
acord sa faca ore suplimentare; este cooperant si saritor, accepta critica; se straduieste sa-si
imbunatateasca performantele. Pentru fiecare afirmatie se identifica diferite grade,
corespunzator situatiei in care se gaseste cel evaluat.
Metodele comparative
Aceste metode presupun compararea, de catre evaluator, a performantelor
salariatilor. De exemplu, performanta unui operator la calculator poate fi comparata cu
performanta unui alt operator. Compararea se poate efectua in diferite moduri, putand
exista compararea simpla, comparare pe perechi si distributie fortata.
¨ Compararea (clasificarea) simpla consta in elaborarea de catre evaluator a unei
liste on care salariatii sunt ierarhizati, in sens descrescator, din punct de vedere al gradului de
indeplinire a responsabilitatilor postului. Procedandu-se astfel, marimea diferentei dintre
indivizi este considerata ca fiind egala, ce nu corespunde situatiei reale. De exemplu, poate
exista o diferenta mica de performanta intre salariatii de pe pozitiile 2 si 3, dar o diferenta mult
mai mare intre cei de pe pozitiile 3 si 4. Aceasta deficienta poate fi inlaturata prin acordarea
unui numar de puncte, corespunzator distantei dintr performantele salariatilor. Corectitudinea
unei astfel de clasificari poate fi afectata de : valoarea grupului din care fac parte indivizii a
caror performante sunt comparate (ultimul clasat intr-un grup poate fi primul dintr-un alt gup);
subiectivismul celui care evalueaza; aplicarea unor standarde variabile de performanta.
Pentru diminuarea unor astfel de influente, clasificarea simpla poate fi folosita
in corelare cu alte metode de evaluare. Evitarea unor situatii in care managerul ar considera toti
salariatii ca fiind de exceptie au egali ca performanta, se realizeaza prin efectuarea clasificarii
atat de managerul direct cat si de superiorul acestuia.

P1 P2 P3 P4 P5 Total Ierarhizare
P1 1 1 0 1 0 3 III

P2 0 1 0 0 0 1 V

P3 1 1 1 1 1 5 I

P4 0 1 0 1 0 2 IV

P5 1 1 0 1 1 4 II
¨ Compararea pe perechi. Prin aceasta metoda, evaluatorul compara fiecare salariat cu
toti ceilalti, numarul comparatiilor fiind

NC =

unde n este numarul de salariati

Rezultatele compararii se trec intr-o matrice D, in care elementele dij se obtin astfel:

- daca Pi este mai performant decat Pj (xi > xj), atunci dij = 1;

- daca Pi > Pj , atunci dij = o

- daca Pi ~ Pj , deci sunt la fel de performanti, cei doi vor fi reprezentati in


matricea M printr-o singura linie si coloana;

- persoanele se autodomina , deci Pi - Pj si dij = 1.

Pentru exemplificare, se considera cinci persoane caresunt evaluate de catre un


manager. Comparand fiecare persoana cu toate celelalte patru se obtine:

P1 > P2 P2 < P3 P3 > P4 P4 < P5

P1 < P3 P2 < P4 P3 > P5

P1 > P4 P2 < P5

P1 < P5

Matricea D va fi:
Punctajul total este un sir de numere de la 1 la n. Lipsa unor cifre sau repetarea
altora semnifica existenta unor inconsecvente in apreciere.

Metode descriptive
¨ Incidentul critic. Prin aceasta metoda, managerul inregistreaza toate elementele
extreme (incidente - critice) privind aspectele favorabile si defavorabile ale activitatii
salariatului. Lista incidentelor-critice este intocmita pentru fiecare salariat, pe intreaga
perioada de evaluare. Aceasta metoda, folosita impreuna cu altele, serveste la evidentierea
argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat intr-un anumit fel. Aplicarea corecta a
metodei presupune definirea clara a situatiilor care pot constitui un "incident", evitandu-se
astfel aparitia unor diferente semnificative de la un manager la altul. Pe de alta parte, este
necesar ca managerul sa-si noteze zilnic unele remarci privind subiectii evaluati, ceea ce duce
la un mare consum de timp. Metoda poate avea si efecte pe plan psihologic, salariatii fiind
ingrijorati de cele ce isi noteaza seful despre ei, insemnarile capatand semnificatia unei "liste
negre".
¨ Eseul este o forma de evaluare libera, prin care managerul descrie performantele
fiecarui salariat. Avand la dispozitie unele metode privind domeniile asupra caraora trebuie sa-
si orienteze comentariile, managerul poate oferi informatii semnificative despre performantele
celui evaluat. Dejavantajul acestei metode consta in faptul ca, in mare masura, calitatea
evaluarii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esentiale. Concluziile
vizeaza o perioada mai indelunaata, metoda nefiind adecvata pentru cuantificarea
performantelor la anumite momente.
¨ Trecerea in revista (analiza) a unui domeniu. Prin aceasta metoda,
compartimentul de personal devine un partener activ in procesul de evaluare. Un specialist din
acest compartiment analizeaza performantele impreuna cu seful direct al celui evaluat. El
completeaza notele fiecarui interviu si le transforma in evaluari, acestea fiind verificate, in
continuare, de seful compartimentului de personal. Reprezentantul compartimentului de
personal trebuie sa aiba suficiente cunostiinte despre fiecare functie, astfel incat sa poata
efectua, impreuna cu seful direct al salariatului, evaluari obiective.
Avantajul acestei metode consta in aprecierea salariatilor pe o baza unitar,
eliminandu-se subiectivismul managerilor si interpretarea diferentiata, de la un evaluator la
altul, a nivelului de performanta. Principalele limite ale acestei metode sunt: serviciul personal
dobandeste controlul asupra evaluarii tuturor salariatilor; daca numarul de salariati este mare,
evaluarea poate duce la un consum exagerat de timp.
CAPITOLUL 3

PARTICULARITĂȚI ALE EVALUĂRII PERSONALULUI DE LA


S.C. AGROSABY CLAUNIK S.R.L

3.1 PROGRAME DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A PERFORMANȚEI DIN CADRUL FIRMEI

După activitatea de recrutare şi selectare a unor noi angajaţi, şi după integrarea socio-
profesională a acestora în colectivul firmei, are loc procesul de evaluare a performanţelor
acestora obţinute pe post. Evaluarea performanţelor reprezintă determinarea gradului în care
angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a
potenţialului şi nevoilor de pregătire profesională ale acestora. În ceea ce priveşte evaluarea
performanţelor, departamentul de resurse umane din cadrul S.C. AGROSABY CLAUNIK
S.R.L şi-a propus ca obiective:

1. evaluarea performanţelor reale ale salariaţilor, în vederea: identificării potenţialului


real al acestora; evidenţierii progresului realizat în perioada scursă de la aprecierea precedentă;
îmbunătăţirii performanţelor actuale; stabilirii cerinţelor de perfecţionare; corelării retribuţiei
cu nivelul performanţelor;

2. stabilirea potenţialului de conducere, în vederea: identificării persoanelor ce posedă


un asemenea potenţial; stabilirii planului de promovare; stabilirii cerinţelor de perfecţionare în
vederea promovării;

3. revizuirea retribuţiei, în vederea: diferenţierii acesteia prin acordarea de prime în


raport cu nivelul performanţelor; motivării materiale a personalului. Evaluarea performanţelor
la S.C. AGROSABY CLAUNIK S.R.L., pentru personalul de execuţie, se realizează periodic
pe bază de formulare de verificare, iar rezultatele lor relevă modul în care s-au îndeplinit
atribuţiile. Responsabilităţile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de către şeful de
departament sau persoană desemnată, în momentul angajării acestuia. Prima evaluare a
performanţei are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi: excelent, foarte bine, bine,
necesită îmbunătăţiri şi nesatisfăcător. Dacă angajatul obţine unul din primele trei calificative,
înseamnă că perioada de probă s-a sfârşit şi va continua să lucreze în cadrul firmei. Dacă
rezultatul va fi „necesită îmbunătăţiri” sau „nesatisfăcător”, salariatul respectiv părăseşte firma.
După 6 luni de la sfârşitul perioadei de probă, se face o altă evaluare a performanţei. După
aceasta, evaluarea se face o dată pe an, de regulă la sfârşit de an, urmând ca la începutul
următorului an angajatul să beneficieze de o primă, în funcţie de rezultatul obţinut. Principalul
instrument folosit în aprecierea salariaţilor îl reprezintă formularul de evaluare a performanţei
.

Formular de evaluare a performanţelor

Numele angajatului _________________ Funcţia ________________


Departament___________________________________

Motivul evaluării :
 Anual
 Merit
 Promovare
 Sfârşitul perioadei de probă
 Performanţă nesatisfăcătoare
 Altele________________________

Angajatul ocupă postul de la data de _____________________


Data ultimei evaluări __________________________
Data viitoarei evaluări__________________________

Instrucţiuni: Se vor evalua cu atenţie performanţele muncii angajatului în relaţie directă


cu cerinţele postului. În strânsă corelaţie cu scala de evaluare, se vor acorda punctele care să
indice performanţa angajatului - în căsuţa alăturată. Se va indica dacă anumiţi factori nu pot fi
aplicaţi salariatului respectiv. Punctele vor fi totalizate şi se va calcula scorul obţinut de angajat.

Evaluarea performanţelor pe bază de chestionar-tip (metodă calitativă – metoda alegerii


forţate) completat de către evaluator, s-a realizat în cadrul firmei şi înainte de 2017, în
departamentul de personal, pe baza unui formular care, în noile condiţii de redefinire a
posturilor şi de efectuare a muncii, a fost considerat că nu mai corespunde cerinţelor de
apreciere a salariaţilor. Astfel, în realizarea noului formular, s-a pus accentul pe o cuprindere
cât mai mare a factorilor ce definesc munca în unitate, precum: calitatea muncii, cunoştinţele
despre muncă depusă, productivitatea, cunoaşterea pieţei, comunicarea, iniţiativa, spiritul de
echipă, disponibilitatea, reacţia la schimbări. Aceşti factori reprezintă de fapt criteriile de
evaluare şi care, după cum se observă, sunt clar formulate, nu sunt în număr foarte mare (pentru
a evita neatenţia subiecţilor) şi sunt aplicabile tuturor angajaţilor. Alegerea acestor criterii de
evaluare a performanţei a avut la bază caracteristicile de personalitate cerute pentru ocuparea
unui post anume (din descrierea postului – fişa de post), responsabilităţile şi tipurile de activităţi
specifice fiecărui post. A rezultat un formular bine structurat şi concis, putând fi aplicat atât în
cazul angajaţilor care au contact direct cu clientul, cât şi în cazul celor „nevăzuţi”, iar rezultatele
se obţin simplu şi repede, folosind media aritmetică, şi sunt uşor de comparat cu standardele.
Standardele reprezintă nivelul dorit al performanţelor şi sunt: excelent – angajatul a obţinut
performanţe de excepţie (punctaj 5 – 4,5; salariul poate creşte cu până la 20 %); foarte bine –
performanţa este de nivel superior faţă de cea a celorlalţi salariaţi (punctaj 4,49 –3,5; salariul
poate creşte cu până la 15 %); bine – performanţă satisfăcătoare, ultimul nivel acceptabil
(punctaj 3,49 – 2,5; salariul poate creşte cu până 10 %); necesită îmbunătăţiri – există
posibilitatea îmbunătăţirii performanţei într-un viitor apropiat; dacă se obţine acest rezultat în
perioada de probă, persoana respectivă nu va continua lucrul în cadrul firmei (punctaj 2,49 –
1,5; nu se acordă măriri de salariu); nesatisfăcător – performanţa este cu mult sub standard şi
se pune problema menţinerii pe post, sau nu, a angajatului respectiv; dacă acest calificativ este
obţinut în perioada de probă, cu siguranţă evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj
1,49 –0). Aşa cum demonstrează teoria, în procesul de evaluare pot interveni o multitudine de
cauze care pot altera rezultatele (printre care subiectivismul evaluatorului). Totuşi, cunoaşterea
acestor erori posibile în apreciere, precum şi a modului lor de prevenire (prin pregătirea
corespunzătoare a evaluatorilor) constituie o activitate continuă a departamentului de resurse
umane, în scopul evitării acestora. După evaluarea propriu-zisă, rezultatele angajaţilor sunt
discutate imediat cu aceştia în cadrul unui interviu de evaluare în care se pune accentul pe
consultarea lor cu privire la identificarea unor modalităţi de îmbunătăţire a performanţelor.
Comunicarea rezultatelor se face cu tact, astfel încât se evită eventualele reacţii negative din
partea salariaţilor. De asemenea, cel evaluat este ajutat să înţeleagă modul în care evaluatorul a
ajuns la concluziile respective şi să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.

O altă modalitate de evaluare a personalului de execuţie o constituie evaluarea de către


un angajat al companiei (poartă denumirea uzuală de Richey sau Mistery Guest); acesta se
comportă ca un client veritabil, notând toate aspectele legate de efectuarea muncii, după care
întocmeşte un raport pe baza căruia departamentul de resurse umane poate lua unele decizii
referitoare la menţinerea sau nu pe post a celui vizat. Metoda prezintă avantajul că evaluarea
personalului are în vedere strict activitatea depusă la locul de muncă şi, mai ales, în timpul
desfăşurării acesteia. În plus, beneficiază de factorul surpriză, angajatul respectiv neştiind că
este evaluat de către „client”.

La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice), în procesul de


evaluare a performanţelor se utilizează metoda managementului prin obiective (MBO) şi care
are în vedere măsura în care s-au realizat obiectivele propuse şi planul de acţiune pentru
atingerea acestora.. Sistemul de evaluare a performanţelor aplicat în cadrul S.C. AGROSABY
CLAUNIK S.R.L. se caracterizează prin:

■ atenta pregătire şi informare despre sistemul de valori şi procedura de evaluare a


performanţelor, în scopul prevenirii reacţiilor de contestare a rezultatelor;

■ folosirea unor criterii obiective şi precis formulate, puţin numeroase;

■ stabilirea unor standarde posibil de obţinut, uşor de comparat cu rezultatele;

■ pregătirea continuă a evaluatorilor;

■ evaluarea periodică a performanţelor tuturor angajaţilor;

■ existenţa unui sistem de revizuire în cazul evaluărilor incorecte;

■ consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe, pentru a le da posibilitatea


să-şi îmbunătăţească rezultatele. Pentru a fi eficientă, evaluarea performanţelor trebuie să se
integreze într-un sistem adecvat de management al resurselor umane şi ale cărui trăsături
fundamentale trebuie să fie profesionalismul şi corectitudinea.

3.1.1 ELEMENTELE UNUI PROGRAM DE MĂSURARE AL PERFORMANȚEI

Cele care prezintă cel mai mare interes, mai ales în România, sunt performanţele
manageriale.Numai un management performant, exercitat de manageri profesionişti, este
capabil de performanţe manageriale care duc la obţinerea de performanţe economico-
financiare, sociale, etc.
În figura 3.1.1 se prezintă factorii care stau la baza obţinerii performanţelor
manageriale.

Manageri profesionişti

Management performant

Performanţe manageriale

Performanţe economico-
financiare, sociale etc.
Fig. 3.1.1 Obţinerea performanţelor manageriale

În orice sistem socio-economic, performanţa devine, în perioada actuală, un


termen de referinţă pentru manageri şi executanţi.După opinia mea o organizaţie performantă
este cea care ştie cel mai bine să valorifice toate oportunităţile mediului ambiant; în acest fel ea
trece mai uşor peste ”piedicele” pe care mediul ambiant le poate prezenta, poate satisface
cantitativ şi calitativ un anumit segment al nevoii sociale şi poate câştiga un avantaj competitiv
pe piaţa în care acţionează.De fapt o organizaţie performantă managerial şi economic este
capabilă să satisfacă pe deplin interesele economice ale principalilor stakeholders (salariaţi,
manageri, acţionari, stat, autorităţi locale, bănci, furnizori, clienţi) în vederea obţinerii da
valoare pentru client şi pentru acţionar.
Obţinerea de performanţe manageriale la nivel de întreprindere este
condiţionată de competenţa managerilor şi executanţilor, de contextul cultural în care aceştia
acţionează şi influenţele contextuale exercitate de mediul ambiant, naţional şi internaţional.
a) Competenţa managerilor şi executanţilor – reprezintă un prim factor de
condiţionare a nivelului performanţelor manageriale.Rolul decisiv revine managerilor,
indiferent de poziţia ocupată în structura organizaţională a firmei.Ei influenţează foarte mult
comportamentul managerial, economic şi comercial.
Competenţa poate fi abordată în două ipostaze: competenţă acordată sau
atribuită (autoritate oficială) şi competenţă propriu-zisă (autoritate personală).
Autoritatea oficială presupune libertatea decizională pe care o are ocupantul
unui post.Indiferent de capacitatea profesională şi managerială a individului, dacă acesta nu are
dreptul de a decide în vederea soluţionării problemelor apărute, atunci nu poate fi vorba de
performanţe.Acest tip de competenţă se manifestă, în cea mai mare proporţie, la nivelul
posturilor de management.
Autoritatea personală cuprinde cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile
profesionale şi manageriale pe care ocupantul postului trebuie să le aibă în vederea exercitării
autorităţii oficiale.Această categorie de competenţă se manifestă atât la nivelul posturilor din
management cât şi la cele de execuţie.
Elemente sistemului de evaluarea performanţelor:
Dimensiuni evaluate:
■ nivelul cunoştinţelor profesionale;
■ abilităţi manageriale: organizare, planificare, comunicare, aptitudini de lider,
îndeplinirea obiectivelor propuse;

■ preocupare pentru dezvoltarea personală: cursuri de instruire absolvite, activităţi


extra-profesionale în acelaşi domeniu;

■ promovarea imaginii firmei. Evaluatorul este managerul general al firmei.


Dimensiunile susceptibile la distorsiuni sunt cea privind capacitatea de auto perfecţionare şi cea
privind relaţiile interumane ale evaluaţilor în vârstă, în sensul unor aprecieri mai exigente.

- Evaluatul. Evaluaţii vor fi angajaţii firmei

- Metode şi tehnici utilizate. Managementul prin obiective împreună cu o scală de


evaluare grafică.

- Mijloace de comunicare. Comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor se va face


atât în scris cât şi verbal. Angajatul evaluat va fi solicitat să semneze fişa de apreciere a
performanţelor ca urmare a luării la cunoştinţă. Culegerea informaţiilor şi asigurarea feedback-
ului se va face în cadrul interviului de evaluare.

Mod de utilizare. Aprecierea performanţelor angajaţilor se va face de două ori pe an în


mod formal. Ritmicitatea efectuării evaluărilor urmăreşte creşterea motivării angajaţilor în
realizarea obiectivelor propuse şi a îmbunătăţirii performanţelor proprii. Se calculează media
obţinută pentru fiecare dimensiune în parte. Se vor acorda următoarele ponderi: Nivelul
cunoştinţelor profesionale: 0,3; Abilităţi manageriale: 0,0; Preocupare pentru dezvoltarea
personală: 0,1; Promovarea imaginii firmei: 0,3. Se înmulţesc ponderile cu scorul fiecărei
dimensiuni şi se însumează într-un scor global. În funcţie de scorul global se va face încadrarea
în grupa salarială corespunzătoare şi se va stabili salariul în funcţie de limitele negociate.
Salariul minim se va acorda pentru un scor de 2 puncte, iar maximul pentru un scor de 5 puncte.

Fişa postului
Titlul postului:
Superiorul direct:
Localizare:
Descrierea postului:
Specificaţiile postului:
Echipament utilizat: aparatura de specialitate aflată în dotarea firmei
Condiţiile de muncă: laborator-salon similar saloanelor profesionale.
Fişa de aprecierea performanţelor
Fişa cursantului:
Vă rugăm răspundeţi la următoarele întrebări încercuind cifra corespunzătoare.
Evaluatorul va citi această fişă după acordarea notelor. Răspunsurile dumneavoastră sunt
importante pentru îmbunătăţirea cursurilor oferite. Vă mulţumim.

Explicaţia scalei utilizate: 5= intru totul de acord; 4= în mare parte de acord; 3= neutru;
2= parţial de acord; 1 = deloc de acord
3.1.2 EXPRIMAREA MĂSURILOR ȘI METODELOR DE EVALUARE A
PERFORMANȚEI

Dificultăți privind măsurarea performanțelor întreprinderii


În decursul timpului, performanța s-a măsurat fie prin mărimea firmei, fie prin
rentabilitatea și profitul obținut, fie prin trezorerie.
Dezvoltarea piețelor financiare și exigențele de comunicare financiară privind
anticiparea performanțelor viitoare ale companiilor impuse de către investitori necesită
măsurarea performanței într-o manieră dinamică. Pentru realizarea acestui deziderat, în lumea
contabilă își dispută supremația doua curente: ”current operating concept” și “all inclusive
concept”, referitoare la operațiile ce se includ la determinarea rezultatului.
Conform ”current operating concept”, în contul de profit și pierdere trebuie incluse
numai consecințele tranzacțiilor normale, de exploatare ale exercițiului financiar curent, iar cele
care nu privesc exploatarea, să fie reportate asupra rezervelor. În această accepțiune, numai
tranzacțiile din exploatare permit previzionarea performanțelor viitoare ale companiei.
Adepții acestui concept, “alungă” din contul de profit și pierdere toate elementele
nesemnificative pentru relevarea performanței, în bilanț. Prin acest mod este măsurată
performanța managerilor, reținând într-un mod restrictiv numai elementele controlate de ei.
La polul opus, “all inclusive concept” presupune includerea în contul de profit și
pierdere a elementelor care implică creșterea sau diminuarea capitalurilor proprii pe parcursul
exercițiului financiar, cu excepția distribuirilor de dividende sau micșorărilor de capital prin
distribuirea către acționari, respectiv a aporturilor aduse de acționari.

3.2 EVALUAREA PERFORMANȚEI PERSONALULUI


Evaluarea personalului este un proces continuu si sistematic prin care organizatiile isi
apreciaza angajatii, facand parte din procesul global de evaluare a performantei individuale in
organizatie si avand drept obiectiv dezvoltarea personalului angajat. Evaluarea personalului
ofera in acelasi timp posibilitatea imbunatatirii performantei curente, furnizarii de feedback,
cresterii motivatiei personalului, identificarii potentialului neutilizat al angajatilor si, nu in
ultimul rand, poate facilita rezolvarea unor probleme legate de sarcinile postului. Organizatia
are astfel un mijloc de monitorizare a personalului.

3.2.1 PLANIFICAREA EVALUĂRII


Daca aceasta activitate este bine facuta, beneficiaza de ea angajatii, managerii de
mijloc, conducatorul institutiei si serviciul de resurse umane.
Evaluarea performantelor profesionale individuale reprezinta aprecierea gradului in
care salariatul isi indeplineste responsabilitatile ce ii revin, in raport cu postul ocupat.
Intrucat aceasta activitate are un impact desosebit asupra multor alte probleme vizate
de managementul resurselor umane, este bine sa-i acordam o atentie deosebita, gandindu-ne
chiar la un plan general de organizare si desfasurare. Christian Batal ne sugereaza in lucrarea
sa “La gestion des ressources humaines dans le secteur public”(Paris, Éditions d’Organisation,
1998) ideea realizarii unei scheme logice generale a evaluarii, pornind de la un set de intrebari
fundamentale la care sa raspundem referitor la aceasta activitate. Pornind de la schema lui
Christian Batal in care am operat unele modificari pe care le-am considerat necesare, va
propunem urmatoarea structura logica:
In ciuda caracterului complex si sofisticat al activitatii, sugerat de problemele pe care
le presupune, trebuie sa precizam ca exista 2 tipuri de evaluari, diferentiate dupa gradul lor de
formalizare:
(i) informale (neoficiale):
- realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidenta factuala a
rezultatelor;
- reprezinta un element secundar al relatiei zilnice manager-subordonat
(ii) formale (oficiale):
- activitati elaborate, realizate in mod planificat si sistematic (in conformitate cu
prevederile legii).
Este evident faptul ca etapele cuprinse in schemele furnizate de Christian Batal si
Gerald Cole se refera la evaluarile formale, cele informale fiind mult mai succinte si mai putin
structurate.
Dintre obiectivele generale ale evaluarii retinem pe cele mai evidente:
- sa identifice nivelul actual al performantei in munca a unui individ;
- sa identifice punctele tari si slabe ale unui angajat;
- sa ajute angajatii sa-si imbunatateasca performanta;
- sa asigure baza recompensarii angajatilor conform contributiei lor la atingerea
scopurilor organizatiei;
- sa motiveze indivizii;
- sa identifice nevoile de instruire si perfectionare profesionala;
- sa identifice performantele potentiale;
- sa asigure informatie pentru planificarea succesiva.

3.2.2 MĂSURAREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR


Conform punctului de vedere sustinut de Robert L. Mathis si Panaite C. Nica in
volumul colectiv „Managementul resurselor umane” (Bucuresti, Editura Economica, 1997, p.
159-181), indiferent despre ce metoda utilizata ar fi vorba, corectitudinea evaluarii depinde de:
- validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevarul);
- fidelitatea determinarilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare
repetata);
- echivalenta rezultatelor (evaluatori independenti ajung la acelasi rezultat);
- omogenitatea interna (mai multe componente ale acleuiasi instrument, masurand
acelasi element, indica acelasi rezultat);
- sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a masura diferenta reala
dintre subiecti).
Tot referitor la dimensiunea metodologica a evaluarii personalului, autorii mai sus
mentionati subliniaza in aceeasi lucrare, importanta criteriilor de evaluare si a relatiei lor cu
standardele de performanta.
Criteriile de performanta (sau de evaluare) vizeaza fie rezultate obtinute anterior
evaluarii sau evenimente petrecute intr-o anumita perioada de timp, fie potentialul pentru viitor
al resursei umane evaluate.
Mathis si Nica fac referire la anumite conditii esentiale pe care trebuie sa le
indeplineasca aceste criterii pentru ca procesul de evaluare sa conduca la rezultate cat mai
relevante:
- sa fie precis formulate, sa nu presupuna generalitati (altfel criteriile s-ar
suprapune partial sau unele foarte generale le-ar include total pe altele)
- sa fie limitate ca numar (altfel un numar prea mare de criterii ar duce la aparitia
fenomenului de nivelare a rezultatelor);
- sa fie clar enuntate pentru a putea fi intelese atat de evaluatori cat si de evaluati;
- sa fie masurabile (pentru a nu aparea diferente discutabile intre perceptia
evaluatilor si a evaluatorilor sau a evaluatorilor intre ei);
- sa fie aplicabile tuturor evaluatilor care detin functii/posturi identice sau similare
si isi desfasoara munca in conditii comparabile.
Exista o gama foarte larga de criterii ce pot fi identificate in functie de mai multe
elemente cum ar fi: obiectivele ce trebuie indeplinite, activitatile corespunzatoare obiectivelor,
structura posturilor, planurile strategice ale organizatiei etc.. Dintre cele mai importante si mai
relevante criterii, cei 2 autori mai sus mentionati ne propun:
- caracteristici personale (aptitudini, comportamente si personalitate);
- competenta
- [alte] caracteristici profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol);
- interesul pentru sursele alocate postului;
- orientarea spre excelenta;
- preocuparea pentru interesul general al firmei (sau al organizatiei in general,
n.n.);
- adaptabilitatea la post;
- capacitatea de decizie;
- capacitatea de inovare;
- spiritul de echipa;
- delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalui (relevanta mai ales pentru
posturile de conducere, n.n.);
- comunicarea (receptarea si transmiterea informatiilor).
Criteriile se compara cu standardele de performanta ce precizeaza ce trebuie sa
faca un angajat si cat de bine (cum trebuie sa isi indeplineasca sarcinile). Standardele trebuie
stabilite anterior evaluarii si sunt asociate de obicei activitatii de descriere a posturilor. Pentru
a fi mai clare si mai usor de inteles, de aplicat si de respectat, ele sunt deifinite adesea cu ajutorul
unor indicatori de performanta, dintre cei mai utilizati retinand:
- cantitatea (cat de mult sau cat de multe);
- calitatea (cat de bine sau cat de complet);
- costul (cheltuieli implicate in desfasurarea activitatilor);

- timpul (alocat pentru atingerea unui obiectiv → termen-limita sau deadline)

- utilizarea resurselor (ce echipamente, instrumente si materiale vor fi utilizate si cum se va


face acest lucru)
- mod de realizare (organizarea activitatilor ce urmeaza a fi efectuate).
De obicei, ultimele elemente tehnice ale evaluarii care sunt stabilite
sunt calificativele, de cele mai multe ori in numar de 4 sau 5, incepand cu Nesatisfacator (NS)
sau Foarte Slab (FS) si incheind (intr-o evolutie progresiva) cu Foarte Bine (FB) sau Excelent
/ Exceptional.

3.2.3 GESTIONAREA PERFORMANȚELOR PE PARCURSUL ANULUI

La multe organizaţii, sistemele convenţionale de evaluare a performanţei angajaţilor


sunt concepute în jurul interviul de evaluare periodic (anual sau semestrial). Evenimentul este
însă tratat formal, de regulă la cererea departamentului resurselor umane, după care este dat
uitării iar managerii continuă să-şi organizeze activitatea fără a mai da atenţie rezultatelor
analizei. În sistemele reale de management al performanţei, interviul de evaluare continuă să
constituie o componentă importantă, dar nu singura. O importanţă egală este acordată
procesului continuu de gestionare a performanţei.
Managementul performanţei, ca parte integrantă a procesului neîntrerupt de
administrare a activităţilor organizaţiei, urmăreşte realizarea unei îmbunătăţiri susţinute a
performanţei, dezvoltarea continuă a competenţelor, dezvoltarea proceselor de învăţare în
cadrul organizaţiei.
Chestiunile ce pot să apară pe parcursul gestionării performanţei pe parcursul
anului sunt:
Actualizarea obiectivelor şi planurilor de muncă. Obiectivele şi standardele de
performanţă, acordurile de performanţă, planurile de muncă şi dezvoltare personală sunt
documente elaborate la un moment dat şi care trebuie actualizate şi amendate pe măsură ce apar
cerinţe şi situaţii noi. Pentru aceasta, pe parcurs, managerii şi subordonaţii vor discuta ceea ce
au realizat deţinătorii posturilor, vor fi identificate neajunsurile în realizarea obiectivelor,
cauzele acestora (inclusiv schimbarea circumstanţelor) şi vor fi convenite modificări de
obiective şi/sau alte măsuri corective (ex.: planuri de acţiune).
Gestionarea învăţării continue. În cadrul întreprinderii, în afară de învăţarea
individuală a fiecărui dintre membrii săi se poate vorbi şi despre „învăţarea organizaţională”,
bazată pe „învăţarea deliberată, derivată din experienţă” (Mumford, 1994). Aceasta înseamnă
un efort colectiv de a se trage învăţăminte din problemele, dificultăţile şi succesele cu care se
confruntă oamenii în activitatea lor de zi cu zi.
Rezolvarea problemelor de performanţă. Acest demers urmează etapele tipice ale
rezolvării problemelor. Astfel, în primul rând trebuie ientificată şi definită problema de
performanţă de comun acord între părţile implicate. În continuare, în etapa a doua, se stabilesc
cauzele neajunsului (ex.: angajatul nu a beneficieat de susţinere sau îndumare adecvată, nu a
înţeles pe deplin ce i se cerea să facă, nu a avut capacitatea de a face, nu a ştiut cum să procedeze
sau, de ce nu, nu a vrut să facă). În al treilea rând se generează şi se alege soluţia de acţiune
necesară. Aceasta poate fi aplicată de angajat, de manager sau de ambele părţi. Ea poate consta
în o schimbare de comportament a angajatului, o schimbare de atitudine (ambele variante sunt,
în practică, foarte dificil de realizat, dar nu imposibil), clarificarea cerinţelor postului,
dezvoltarea în comun a capacităţilor şi aptitudinilor (managerii se implică deoarece trebuie să
vină în ajutorul angajaţilor). În continuare, în etapa a patra, sunt alocate resursele necesare
pentru aplicarea soluţiei iar în etapa a cincea, se monitorizează performanţa şi se oferă feedback.
CAPITOLUL 4 – STUDIU DE CAZ PRIVIND PERFECTIONAREA
PERSONALULUI LA SC AGROSABY CLAUNIK SRL
4.1 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ȘI SERVICIILE DE ORGANIZARE A
RESURSELOR UMANE
Activitatile desfasurate in domeniul resurselor umane intră în sfera de competenta a
unui numar mare de persoane, de la executiv pana la personal de birou, putand fi grupate pe
urmatoarele niveluri:
▪ executiv ( directorul de personal)
▪ functional (seful departamentului salarizare)
▪ specialisti (salariati care se ocupa cu analiza muncii)
▪ de birou (functionarii din cadrul departamentului, sectoarelor)
Societatea dispune de personal calificat si competent, motivat satisfacator, destul de
fidel, tanar dar cu experienta suficienta. Actiunile de restructurare continua dar nu au
repercursiuni asupra desfasurarii normale a activitatii, disponibilizarile facandu-se in general
pe criterii de competenta si in stransa corelare cu volumul de activitate disponibil.

Structura de organizare
Este exprimata prin organigrama societatii, regulamentul de organizare si functionare
(ROF) si fisele de post.
Structura de organizare este de tip ierarhic functionala, corespunzatoare pentru o
societate cu profil de servicii; in general, satisface cerintele de functionare ale societatii;
numarul de nivele ierarhice este de cinci, respectiv de 4 raportat la AGA si Consiliul de
Administratie.
Structura si calitatea resurselor umane
Structura organizatorica a societatii agricole, de data recenta, raspunde
obiectivelor strategice privind organizarea activitatilor de productie agricola. In cadrul
organigramei se observa pe primul nivel ierarhic Adunarea Generala a Asociatilor iar pe
urmatorul nivel ierarhic conducerea administrativ executiva fiind asigurata de manager cu
atributii si raspunderi specifice postului. Subordonati managerului general sunt directorul
economic, directorul tehnic si compartimentul de marketing. Pe urmatorul nivel intalnim
compartimentul economico-financiar subordonat directorului economic si si compartimentul de
productie subordonat directorului tehnic. Personalul salariat are intocmita fisa postului de in
baza careia isi desfasoara activitatea la fiecare loc de munca (ferma, sector, compartiment
functional).
4.2 ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE
Forta de munca de care dispune societatea agricola este formata din muncitori
permanenti si din asociatii care doresc sa participe la procesuni de munca.
Structura fortei de munca este diferita atat din punct de vedere al pregatirii
profesionale cat si ca varsta si sex:
Structura fortei de munca:

Specificatie Numar Sex


Femei Barbati
Total salariati 45 15 25
Salariati cu studii superioare 13 7 6
Salariati aflati peste limita de 8 3 5
varsta

In cadrul societatii agricole SC AGROSABY CLAUNIK SRL, prin managementul


resurselor umane se foloseste sistemul de plata pentru a atinge trei puncte care uneori nu se
intrepatrund:
- de a motiva
- de a creste productivitatea si de a reduce costurile
- de a angaja personal calificat
Se observa ca in cadrul societatii forta de munca cu studii superioare este in proportie
de 28,90 % de unde rezulta ca nivelul de pregatire nu este unul tocmai ridicat, acesta fiind un
aspect pe care firma trebuie sa-l îmbunătățească pentru atingerea obiectivelor strategice. În ceea
ce priveste gradul de imbatranire se poate observa ca 17,78 % din personal sunt salariati peste
limita de varsta.
In timpul campaniilor agricole societatea va utiliza forta de munca ziliera pentru a
putea face fata volumului de lucrari ce trebuiesc efectuate.
4.3 ANALIZA EFICENȚEI UTILIZĂRII FORȚEI DE MUNCĂ

Analiza utilizarii timpului de lucru al salariatilor reprezinta un indicator extrem de


important, deoarece o utilizare cat mai completa a acestuia are ca efect rezultate economice
pozitive.

Principalul element utilizat in aceasta analiza reprezinta balanta utilizarii timpului de lucru,
care este prezentata in tabelul 4.2.

Resurse de timp Om-zile %


A. Timpul maxim disponibil
1. Fondul de timp calendaristic 321 200
(nr.mediu salariati x nr. zile calendaristice * durata zilei
de lucru)
2. Zile de sarbatori legale si libere 100 320
(nr. mediu de salariati x nr. de zile libere x durata zilei
de lucru)
3.Zilele de concedii de odihna 18 480
(nr. mediu de salariati x nr. de zile de CO x durata zilei
de lucru)
FOND DE TIMP MAXIM DISPONIBIL (= 1-2-3) 202 400
B. Utilizarea timpului
1. Timp efectiv lucrat 201 095 99,35%
(fond de timp maxim disp – timpul nelucrat format
din zilele de CM, CFS, absente nemotivate)
2. Timp nelucrat 1 305 0,65%
(nr. de zile de concedii medicale + nr. de zile de
concediu fara plata si invoiri + nr. de zile de absente

La efectuarea analizei s-a luat in considerare:

• numarul mediu al salariatilor in anul 2017 a fost de 110 persoane


• durata zilei de lucru este de 8 ore
• numarul de sarbatori legale si zile libere pe an este de 114
• numarul de zile de concediu pe an este de 21
• numarul de concedii medicale pe anul 2005 – 345 zile
• numarul de zile de invoiri si concedii fara plata in 2005 – 840 de zile
• numarul absentelor nemotivate – 120 zile
Fata de cele prezentate in analiza de mai sus, se poate constata faptul ca timpul
efectiv lucrat reprezinta o pondere de 99,35% din total fond de timp disponibil. Acest
rezultat denota o utilizare excelenta a timpului de lucru, in conditiile care necesitatile de
productie sunt tot mai mari, efectuandu-se chiar si ore suplimentare atunci cand este
cazul, si in conditiile in care salariul mediu de incadrare pentru personalul direct
productiv este apropiat de salariul mediu pe economie.

4.4 ANALIZA ȘI EVALUAREA POSTURILOR DE CONTABIL ȘI MANAGER DIN


CADRUL FIRMEI
Manager general: 1

Responsabilități și sarcini:

• Răspunde de rezolvarea promptă a problemelor de comunicare ce apar în cadrul


activităților.
• Răspunde de corectitudinea și promptitudinea cu care furnizează informațiile din
domeniul său de activitate.
• Asigură un climat de colaborare între toți angajații.
• Respectă procedurile interne legate de utilizarea aparaturii din dotare (softuri, internet,
PC, copiator etc.).
• Răspunde de însușirea și respectarea procedurilor interne legate de utilizarea în condiții
optime a aparaturii de către întreg personalul din subordine.
• Răspunde de informarea imediată a persoanelor responsabile privind orice defecțiune în
funcționare a echipamentului cu care își desfășoară activitatea.
• Respectă procedurile interne legate de utilizarea autovehiculului pe care-l are în
folosință.
• Răspunde de gestionarea resurselor umane și materiale.
• Răspunde de respectarea termenelor stabilite prin contracte.
• Răspunde de veridicitatea și corectitudinea rapoartelor întocmite pentru finanțator,
parteneri și beneficiari.
• Acordă sprijin în evaluarea performanțelor membrilor echipei pe care o conduce.
• Identifică nevoile de instruire ale personalului din subordine și asigură formarea
continuă a acestuia.
• Răspunde de fundamentarea măsurilor de motivare și sancționare a personalului din
subordine, participând la luarea acestor măsuri, conform procedurilor interne și
prevederilor legislat.
Finanțe, contabilitate : 3
Responsabilități și sarcini:

• Contabilizează și înregistrează extrasele de cont de la bănci;


• Contabilizează și înregistrează operațiunile și documentele legate de leasing,
reevaluări, rezerve, capital și alte fonduri;
• Contabilizează și înregistrează salariile personalului și deplasările externe;
• Efectuează componente ale soldurilor conturilor și efectuează reglări pe baza acestora;
• Efectuează închiderea conturilor de venituri, cheltuieli și TVA, verifică și reglează
balanțele de verificare lunare ;
• Listează și îndosariază registrul Carte Mare, balanțele, jurnalele auxiliare;
• Completează lunar Registrul Jurnal pe baza jurnalelor auxiliare;
• Completează trimestrial sau de câte ori este cazul Registrul de Evidență Fiscală;
• Completează anual Registrul Inventar;
• Stabilește impozitele de plată și întocmește declarațiile privind impozitul pe profit;
• Efectuează toate operațiile necesare închiderii exercițiului financiar și întocmește
proiectul situațiilor financiare semestriale și anuale;
• Supraveghează arhivarea documentelor cu care lucrează, conform atribuțiilor;
• Ține legătura cu Administrația Financiară și colaborează cu șeful ierarhic în cazul
controalelor;
• Colaborează la stabilirea politicilor contabile;
• Colaborează la ținerea corectă și la zi a evidenței financiare și contabile;
• Duce la îndeplinire sarcinile stabilite pe cale ierarhică.

4.5. Diagnoza climatului psihosocial

Reflecta si sintetizeaza aspectele esentiale ale vietii de grup, ingloband ansamblul


trairilor subiective ale membrilor si avand functii reglatorii complexe. Are o semnificatie destul
de vaga, neexplicita si o puternica incarcatura intuitiva. Are chiar si mai multi termeni: climat,
atmosfera si moralul grupului, ceea ce mareste ambiguitatea conceptuala si metodologica.
Totusi, acesti termeni sunt distincti, reflectand aspecte psihosociale diferite ale vietii de grup,
dar puternic legate intre ele.

Caracteristicile climatului psihosocial:

a. caracterul sintetic → rezultanta a unui ansamblu de factori interni si externi, obiectivi si


subiectivi. Nu s-a putut identifica un criteriu general dupa care sa se poata stabili daca un factor
este sau nu generator al climatului intr-un grup, dar se poate considera ca dintre toti factorii,
numai aceia care au semnificatie pentru grupul in cauza devin determinanti ai climatului, cei
neutri neintrand in aceasta categorie;

b. stabilitate relativa si independenta in raport cu factorii care l-au generat. Un tip de climat nu
se dezvolta imediat dupa actiunea unor factori determinanti, nici nu se modifica usor in cazul
variatiei sau disparitiei temporare a acestora. Climatul are deci o anumita inertie, ceea ce explica
functia sa reglatorie si compensatorie in dinamica grupului;

c. caracter generalizat – chiar daca atitudinea unora dintre membrii grupului fata de unele
aspecte ale vietii de grup este diferita. Deci climatul este mai degraba o dispozitie sau o stare
psihica colectiva decat o atitudine colectiva.

Sintetizand, climatul psiho-social este un nivel superior de integrare a factorilor interni


si externi, obiectivi si subiectivi, care au semnificatie pentru grup si care genereaza o dispozitie
psihica relativ stabila si generalizata la nivelul membrilor grupului.

Factorii care contribuie la formarea climatului psiho-social pot fi: fizico-materiali


psihici sociali psiho-sociali dar intotdeauna sa aiba semnificatie pentru grup si sa prezinte
relativa stabilitate.

Atmosfera psihosociala – reprezinta aspectele tranzitorii ale climatului, nuantele


dispozitiilor afective ale membrilor in anumite circumstante sau evenimente aleatorii ale vietii
de grup si care dispar odata cu acestea. Persistenta factorilor disfunctionali ce genereaza
atmosfera nefavorabila poate conduce la modificarea climatului de grup.

Moralul – exprima increderea membrilor in capacitatea grupului de a rezolva la un


anumit standard sarcinile si problemele, de a depasi greutatile. Are o importanta componenta
cognitiva si de experienta consumata, pe langa componenta afectiva, derivata a coeziunii
grupale, a climatului psihosocial si a relatiilor lider-membri.

Conflictele de grup sunt frecvente in contextul activitatii de realizare a sarcinii si a relatiilor


intra- si intergrupale.

Conflict – o forma de opozitie dintre persoane sau grupuri, derivata din


incompatibilitatea reala sau perceputa dintre scopurile, valorile, normele sau motivatiile
partilor.

Situatia conflictuala – acel context interpersonal grupal organizat sau sociocultural, in


care se produce opozitia dintre doua sau mai multe parti. Ea poate fi potentiala, cand se resimte
tensiunea generata de incompatibilitatile percepute, fara obiectivare intr-o forma specifica de
comportament sau conflict deschis, actional, partile disputandu-si activ interesele.

In functie de cauzele generatoare si sensul evolutiei lor:

- conflicte constructive – conduc la clarificari, la eliminarea dificultatilor de cunoastere,


comunicare sau interpretare (grupul castiga coerenta si echilibru, capacitate rezolutiva si
adaptativa)

- conflicte destructive – incompatibilitatile sunt ireductibile sau nu se gasesc solutiile de


compromis – rezulta deteriorarea climatului, crearea de noi disfunctionalitati, chiar
dezintegrare.

Cauzele cele mai frecvente ale conflictelor se grupeaza in categorii:


 conflicte de interese – cand atingerea scopului unei parti afecteaza realizarea scopului altei
parti

 competitii pentru ocuparea diferitelor pozitii in grup, pentru atributii au privilegii statutare

 disfunctionalitati organizatorice sau tehnice in activitate

 disfunctionalitati sau blocaje de comunicare

 incompatibilitati personale: temperamentale, caracteriale sau aptitudinale


 actiuni, decizii sau influente inadecvate ale liderilor sau altor membri semnificativi
incompatibilitati in planul valorilor si convingerilor ideologice, politice, religioase sau
morale.
4.6. Determinarea gradului de coeziune a grupului

Coeziunea poate fi considerata cea mai importanta variabila de grup pentru ca datorita
ei grupul exista si functioneaza ca o entitate coerenta, de sine statatoare.
Gradul de coeziune a unui grup poate fi determinat cu ajutorul unor instrumente de
masurare. Instrumentele de masurare utilizate pentru aceasta lucrare sunt: un chestionar pentru
determinarea coeziunii de grup si un test sociometric pentru evaluarea coeziunii de grup.
Pentru determinarea gradului de coeziune al grupului sunt propuse urmatoarele
instrumente de masurare:
a) Chestionar pentru determinarea coeziunii de grup;
b) Test sociometric pentru evaluarea coeziunii de grup.

a) Chestionar pentru determinarea coeziunii de grup


Intr-o prima etapa se da spre completare subiectilor « Chestionarul pentru determinarea
coeziunii de grup » si li se cere sa inconjoare varianta de raspuns cea mai apropiata de realitatea
climatului in care acestia isi desfasoara activitatea.
Chestionarul are 15 intrebari, printre care amintim :
- Apreciati ca fiind importante obiectivele echipei din care faceti parte ?
- Iti ajuti colegii atunci cand au de rezolvat o sarcina grea ?
- Te simti incurajat sa faci propuneri, sugestii sau sa prezinti problemele care te framanta in
fata echipei?
- Cand lucrezi in grup, ai randament mai mare decat atunci cand lucrezi de unul singur ?
Fiecare raspuns primeste un anumit punctaj(+1 punct pentru DA, 0 puncte pentru OARECUM
sau UNEORI si -1 punct pentru NU).
In continuare se calculeaza indicele de coeziune grupala perceputa (I. C. G. P.) pentru
𝑃𝑃+𝑁𝑁
fiecare membru al grupului dupa formula: ICGP = 𝑢𝑢
unde: P - este numarul total de puncte pozitive;
N - este numarul total de puncte negative;
u - este numarul de intrebari din chestionar.
Indicele de coeziune grupala se calculeaza dupa formula:
∑𝑈𝑈
1 ICGP
ICG = = unde : U - este numarul total de subiecti.
U
b) Test sociometric pentru evaluarea coeziunii de grup
Utilizarea acestuia permite tuturor membrilor grupului sa vorbeasca despre relatiile
pozitive sau negative pe care le intretin cu ceilalti, fiecare trebuie sa verbalizeze atitudini de
alegere sau de respingere in legatura cu partenerii de lucru.
Testul sociometric ca instrument de masurare a atractiilor si repulsiilor ce se manifesta
intre indivizii ce compun un grup mic, pana la treizeci de subiecti, este un chestionar simplu,
ce contine doua grupe de intrebari:
a)Pentru masurarea atractiilor;
b)Pentru masurarea respingerilor.
Aceste intrebari sunt circumscrise unor criterii distincte ce vizeaza viata si activitatea
grupului respectiv astfel:
- intrebari ce se refera la activitati structurate(sarcinile de lucru):
1. Daca ati primi o sarcina dificila, cu care dintre colegii dumneavoastra ati dori sa o indepliniti
? (numiti minimum 3 persoane)
2. Daca unuia dintre colegii dumneavoastra i s-ar da o sarcina dificila, care dintre ei credeti ca
v-ar alege sa faceti parte din echipa cu ei ? (numiti minimum 3 persoane)
- intrebari care vizeaza activitati nestructurate (de loisir, de petrecere a timpului liber) :
1. Daca ati fi invitat la o petrecere intr-o familie de prieteni si ati fi rugat sa veniti si cu niste
colegi de munca, pe cine ati alege dintre colegii dumneavoastra? (numiti minimum 3 persoane)
2. Daca ati fi invitat la o petrecere intr-o familie de prieteni si ati fi rugat sa veniti si cu niste
colegi de munca, care ar fi colegii dumneavoastra pe care nu i-ati alege ? (numiti minimum 3
persoane)
3. Daca unul dintre colegii dumneavoastra ar fi invitat la o petrecere intr-o familie de prieteni
si ar fi rugat sa vina cu niste colegi de munca, care dintre ei credeti ca v-ar alege sa-l insotiti ?
(numiti minimum 3 persoane)

4.7. Perfecționarea resurselor umane din cadrul firmei

Pregătirea profesională este un proces de învăţare/instruire, prin care salariaţii


dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice, noi abilităţi sau tehnici care să le facă actuala muncă
mai eficientă. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces mai
complex, de pregătire a managerilor sau a altor specialişti pentru a-şi asuma responsabilităţi
crescute, în posturile prezente şi viitoare.
Aceste două tipuri de activităţi diferă prin scop şi prin persoanele cărorali se adresează.
În schimb, ambele sunt necesare atât pentru progresul individual al fiecărui angajat, cât şi pentru
cel al organizaţiei. În literatura despecialitate, ele sunt abordate fie împreună, sub denumirea de
activitatea de"training-dezvoltare" (T&D), fie în mod separat. Deşi unele dintre metodele
utilizate sunt comune, considerăm totuşi oportună o abordare distinctă a celor două tipuri de
activităţi.
Procesul de pregătire profesională include două componente relativ distincte: formarea
şi perfecţionarea profesională. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în
timp ce prin perfecţionare se are în vedere îmbunătăţirea abilităţilor existente. Având în vedere
acest lucru, adeseori cele două componente se întrepătrund - perfecţionarea poate deveni o etapă
a formării pentru profesia de bază. Deosebirile esenţiale constau însă în faptul că, în timp ce
formarea se referă la dobândirea unei calităţi iniţiale sau a uneia noi, perfecţionarea
presupune dobândirea de noi cunoştinţe/abilităţi în calificarea deţinută, dar şi
policalificarea sau recalificarea.
Pregătirea profesională se adresează în principal noilor angajaţi, dar şi celor cu vechime
în muncă (sau în firmă). Ea trebuie să fie bine fundamentată, în sensul că trebuie să răspundă
nevoilor specifice de pregătire, să se desfăşoare pe baza unui plan (program) şi să pornească de
la o selecţie corectă a cursanţilor, acordându-se şanse egale tuturor angajaţilor de a-şi îmbunătăţi
performanţele prin acest proces.

Metode folosite în pregătirea profesională


Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organizaţiei şi atingerea obiectivelor
acesteia pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg în funcţie de obiectivele şi conţinutul
programelor, de participanţi (număr, nivel de pregătire, preferinţe), timp şi resurse disponibile.
În general, în literatura de specialitate, sunt grupate în metode de pregătire la locul de muncă
(sau pe post sau instruire "on the job") şi metode de pregătire tip "sală de clasă" (sau în afara
locului de muncă).
1. Metode de pregătire la locul de muncă, instruire „on the job”. Aceste metode
prezintă avantajul că pot fi transferate rapid cunoştinţele teoretice în activitatea practică, mediul
de învăţare fiind acelaşi cu mediul de lucru; în plus, nu presupun reducerea timpului efectiv de
lucru sau scoaterea din activitatea productivă a cursantului şi, în general, sunt mai puţin
costisitoare. Cele mai cunoscute metode sunt:
a) instruirea la locul de muncă - presupune pregătirea angajatului de către un instructor (care
poate fi şi un angajat mai vechi, cu experienţă) pentru îndeplinirea sarcinilor specifice postului
ocupat; o variantă a acestei metode o reprezintă ucenicia;
b) rotaţia pe posturi - presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, în cadrul aceluiaşi
departament, în scopul cunoaşterii în profunzimea activităţii departamentului respectiv; această
metodă permite o bună evaluare a potenţialului angajatului şi, în acelaşi timp, conferă o mai
mare flexibilitate în respectivul departament;
c) coaching - reprezintă o metodă de îmbunătăţire a performanţei pe post, prin încurajarea
angajatului să-şi asume responsabilitatea pentru propriile decizii şi performanţe; în timpul
acestei activităţi, angajatul este tratat, de către şeful ierarhic, ca un partener în atingerea
obiectivelor specifice;
d) îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring") - presupune sprijinirea
colegului mai tânăr, de către un mentor, în înţelegerea activităţii organizaţiei şi în demonstrarea
propriilor calităţi;
e) metode ce presupun antrenarea angajaţilor în rezolvarea unor probleme profesionale
importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte, lucrări, studii, delegarea
sarcinilor, participarea în grupuri eterogene de muncă sau la diverse şedinţe şi altele.
2. Metode de pregătire tip "sală de clasă". Aceste metode presupun folosirea unui
mediu de învăţare special amenajat în acest scop, în afara locului de muncă, astfel că învăţarea
are loc departe de presiunea muncii dezi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite pentru
pregătirea profesională sunt:
a) prelegerile - presupun un transfer de informaţii către cursant, având conţinut şi durată
determinate;
b) participarea la conferinţe şi seminarii - în care experţii şi cursanţii discută diverse
probleme şi schimbă idei;
c) învăţarea programată - prin care cursanţii primesc informaţii în mod progresiv; se trece la
o altă secvenţă numai după învăţarea celei anterioare;
d) metoda studiilor de caz - se aplică individual sau în grup, pentru dezvoltarea capacităţii de
analiză a problemelor. Obiectivul principal îlreprezintă exersarea de către participanţi a
cunoştinţelor teoretice, susţinerea propriului punct de vedere, lucrul în echipă;
e) jucarea unui rol - presupune asumarea de către cursant a unui rol într-o situaţie dată; metoda
este folosită pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare în posturi ce presupun relaţii
interpersonale (intervievare, vânzare, conducerea unui grup, activităţi sindicale etc.);
interpretarea rolului este înregistrată pe o casetă video şi apoi analizată împreună cu
instructorul;
f) simularea - combină studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru aobţine situaţii cât mai
apropiate de realitate;
g) exerciţiile de grup - folosite pentru observarea comportamentuluide grup şi
individual în cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.

4.7.1. Evaluarea performanțelor

Sistemul de evaluare a performantelor angajatilor din sectorul operativ care are la baza
un singur document, respectiv o fisa de evaluare a performantelor, caracterizata de zece criterii
generale de apreciere a activitatii. În cadrul acestei fise, nivelul de evaluare si calificativul
acordat este stabilit dupa o discutie pe care evaluatorul o are cu fiecare salariat în parte.

Calificativ
Capacitati profesionale si
personale F. slab Slab Satisfacator Bine F. bine
1p 2p 3p 4p 5p 6p 7p 8p 9p 10p
Cunostinte
1
profesionale
Comunicare verbala si
2
scrisa
3 Organizare personala
4 Adaptabilitate
5 Productivitate
6 Calitate muncii
7 Lucru în echipă
8 Relația cu superiorii
9 Relația cu clienții
10 Inițiativa
Total

TOTAL GENERAL
Aprecierea generala:

10-15 puncte = necorespunzator (nivel inacceptabil; se va proceda la schimbarea postului);


16-24 puncte = foarte slab (capacitatile profesionale si personale se situeaza sub cerintele
minime ale postului; se impune corectarea sau eventual schimbarea postului);
25-44 puncte = slab (se impune îmbunatatirea radicala a activitatii într-un termen limita de
6 luni);
45-64 puncte = satisfacator (nivel mediu, care corespunde cerintelor postului; exista aspecte
de ameliorat)
65-86 puncte = bine (nivel superior cerintelor postului, care trebuie stimulat în
continuare pentru atingerea performantelor superioare);
87-100 puncte = foarte bine (nivel exceptional, potential de evolutie catre posturi cu
responsabilitati superioare, care trebuie motivat corespunzator).
Evaluarea resurselor umane, ca activitate complexă a managementului resurselor umane
presupune trei aspecte:
- evaluarea comportamentului resurselor umane;

- evaluarea potenţialului psiho-socio-profesional al resurselor umane;

- evaluarea performanţelor realizate într-o perioadă de timp.


Aceste evaluări pot fi efectuate de către manageri, de către şefii direcţi, de experţii
externi, chiar de către cei în cauză (autoevaluarea). Astfel, este important ca la baza tuturor
deciziilor de personal: promovări, recompense, penalizări etc., să stea numai aprecierile
profesionale.
Putem constata că, prin natura lor, primele două componente ale acestei activităţi, se
realizează în cadrul activităţilor de recrutare, selecţie şi orientare / dezvoltare a carierei
resurselor umane, iar cea de-a treia reflectă, prioritar, performanţele sau rezultatele obţinute,
reflectând îndeosebi calitatea activităţilor anterioare.
Evaluarea personalului reprezintă un proces de analiză în care managerul se întâlneşte
cu fiecare membru al echipei pentru a discuta rezultatele obţinute până la acel moment, aspecte
ce trebuie îmbunătăţite şi pentru a stabili de comun acord obiectivele viitoare.
Aceasta reprezintă un mod formal de analiză a rezultatelor individuale, cât şi pentru
furnizarea de feed-back asupra modului în care angajaţii îşi desfăşoară activitatea.
Instituţiile efectuează evaluări anuale ale personalului. Procesul reprezintă un efort de
creştere a productivităţii şi de recompensare a angajaţilor competenţi, pe măsură ce se corelează
nivelul de salarizare a fiecărui angajat cu rezultatele evaluărilor anuale.

4.7.2. Măsuri de perfecționare a personalului

În vederea perfecționării personalului Sc Agrosaby Claunik Srl a întreprins mai multe


măsuri:
Instruirea personalului cu caracter temporar (zilieri) de către personalul calificat
Organizarea de sesiuni trimestriale în care sunt aduse la cunoștința personalului cu
caracter decizional, de către personalul executiv, a problemelor frecvente, urmând ca personalul
calificat să formuleze răspunsuri la problemele indicate
Organizarea anuală/bianuală de instructaj cu privire la modalitățile de exploatare a
utilajelor noi intrate în baza tehnico-materială.
Participarea la târguri și expoziții cu profil agro-alimentar.
4.7.3. Dezvoltarea competențelor profesionale

Orice organizaţie este interesată în dezvoltarea abilităţilor echipei deconducere,


specialiştilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesională se concentrează pe creşterea experienţei,
a cunoştinţelor teoretice şi practice necesare cadrelor de conducere. Această activitate trebuie
să aibă sprijinul totalal conducerii superioare a firmei, să fie proiectată, condusă şi evaluată în
funcţie de obiectivele organizaţiei, de nevoile individuale de dezvoltare amanagerilor, de
modificările previzibile în structura echipei de conducere, etc.
Schema logică a derulării acestui proces este, în general, asemănătoare activităţii de
pregătire profesională, prezentată anterior. Trebuie menţionat totuşi că programul de instruire
are un conţinut mai amplu, dat fiind faptul că un manager trebuie să deţină cunoştinţe vaste, de
la principiile managementului, contabilitate, studiul comportamentului, cunoştinţe tehnico-
economice de specialitate şi până la însuşirea unor limbi străine.

4.7.5. Promovarea personalului

Introducerea sistemului de evaluare se poate realiza in mod treptat pentru a diminua rezistenta
personalului. Pentru a reusi, sistemul va fi astfelconceput incat: sa presupuna participarea celor
supusi procesului de evaluare; sa permita colaborarea managerilor si a subordonatilor in
elaborarea instrumentelor de evaluare; sa inceapa de la functiile superioare spre celeinferioare;
sa nu presupuna o schimbare brusca fata de practicile existente in cadrul organizatiei, noile
proceduri aplicandu-se in mod gradual.

¨ Obiectivele acestui sistem sunt: stabilirea nivelului minim de performanta si al gradului


de competenta; stimularea salariatilor in stabilirea si orientrea propriilor lor performante;
asigurarea evaluarii corecte a performantelor salariatilor, astfel incat aceasta sa fie luate in
considerare la adoptarea deciziilor vizand promovarea, acordarea salariilor si a
premiilor,mentinerea sau schimbarea din functiesi concedierea.

Sefii de compartimente / subunitati vor prezenta problemele majore, proiectele de viitor


si obiectivele pentru urmatoarea perioada de un an, oferind salariatilor o imagine cat mai clara
asupra a ceea ce ei au facut in modconcret. Pe aceasta baza, salariatii vor formula cerintele de
performanta iar sefii ierarhici le vor revedea si, atunci cand este nevoie, le vor reformula.

ANALIZA SWOT A SOCIETATII AGROSABY CLAUNIK

Puncte tari:

- suficienta resurselor financiare disponibile;


- existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
◘ managerial;
◘ organizatoric;
◘ cercetare-dezvoltare;
◘ calitatii produselor si/sau serviciilor;
◘ pregatirii personalului,
◘ costurilor;
◘ comercial, etc.
- posedarea unor brevete de inventii de produse si /sau tehnologii care confera firmei
avantaj competitiv;
- posedarea unor abilitati deosebite în materie de inovare a produselor si/sau tehnologiilor;
- detinerea pozitiei de lider sau de vârf de piata;
- posedarea unor abilitati comerciale deosebite.

Puncte slabe:
- inexistenta unei directii strategice clare;
- lipsa unor abilitati sau competente deosebite;
- existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
- lipsa competentei manageriale;
- deteriorarea continua a pozitiei competitive;
- erodarea imaginii firmei în perceptia detinatorilor de interese;
- vulnerabilitatea la presiunile concurentei;
- reducerea ponderii pe piata.
Oportunitati:
- cresterea rapida a pietei;
- posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii;
- existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi;
- existenta cererii pe noi piete a produselor si/sau serviciilor existente;
- posibilitati de integrare verticala;
-manifestarea unei stari de stagnare sau regres la firmele concurente;
-posibilitati de încheiere a unor aliante, acorduri etc. avantajoase.
Amenintari:
- adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;
- intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau international;
- schimbari demografice nefavorabile;
- schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor;
- crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei;
- intrarea unor noi competitori pe piata;
- presiunea crescânda a concurentei;
- puterea crescânda de negociere a furnizorilor si/sau a clientilor;
CONCLUZII

S.C. Agrosaby Claunik S.R.L. are sediul social în localitatea Ghidigeni, județul
Galați, înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului în data de 23.01.2015, cod unic de
înregistrare 34146982, număr de ordine în registrul comerțului J17/249/2015, cu obiectul
principal de activitate-cultivarea cerealelor.

Performanţa se referă la modul în care, din perspectivă cantitativă şi calitativă, un


lucrător şi-a îndeplinit sarcinile încredinţate prin fişa postului raportat la criteriile de
performanţă (standarde) prestabilite pentru post.

Managementul prin obiective (MPO) constituie o metoda eficienta de evaluare a


performantelor personalului (mai ales a celui de conducere). Managerul si angajatul stabilesc
de comun acord un set de obiective la inceputul perioadei de evaluare si apoi evalueaza
progresul inregistrat catre atingerea acestor obiective.

Un program de management al performanţei semnifică un cadru formal prin care se


definesc abordări sistematice ale îmbunătăţirii performanţei prin procese continue de stabilire
a unor obiective de performanţă; prin măsurarea performanţei; prin colectarea şi analizarea
datelor şi informaţiilor referitoare la performanţă; prin elaborarea unor planuri de acţiune.

Evaluarea personalului se referă la estimarea rezultatelor produse de individ, cu scopul


determinării potenţialului şi necesităţilor sale de dezvoltare, precum şi a stabilirii direcţiilor de
îmbunătăţire a realizărilor.

Managementul performanţei, ca parte integrantă a procesului neîntrerupt de


administrare a activităţilor organizaţiei, urmăreşte realizarea unei îmbunătăţiri susţinute a
performanţei, dezvoltarea continuă a competenţelor, dezvoltarea proceselor de învăţare în
cadrul organizaţiei.

Gradul de coeziune a unui grup poate fi determinat cu ajutorul unor instrumente de


masurare. Instrumentele de masurare utilizate pentru aceasta lucrare sunt: un chestionar pentru
determinarea coeziunii de grup si un test sociometric pentru evaluarea coeziunii de grup.
BIBLIOGRAFIE

1. Ungureanu G., Ignat Gabriela 2016. Managementul performanței, Editura


TEHNICA INFO Chișinău, Republica Moldova.
2. Brezuleanu S., 2010. Managementul resurselor umane. Suport de curs ID, USAMV
Iași.
3. DANALACHE, F., Managementul Resurselor Umane, Editura Bren, Bucuresti,
2003.
4. Corneliu Rusu Management strategic, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999
5. J.C. Drăgan, M.C.Demetrescu Noul Marketing la începutul mileniului III, Ed.
Nova, B 1998
6. Bărbulescu C., Bâgu C.-Managementul producţiei,vol II-Politici manageriale de
producţie.Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
7. https://www.scribd.com/document/94036779/Managementul-Performantei
8. http://www.referat.ro/referate/Managementul_Performantei_c9033.html
9. http://www.referat.ro/referate_despre/analiza_gestiunii_resurselor_umane.html