UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA GEOLÓGICA

INFORME:
ANÁLISIS DEL SUBSISTEMA DE CONTROL Y EVALUACIÓN DEL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
CURSO:

PLANIFICACION ESTRATEGICA
ALUMNOS:

- ALAYA CHACON, ROCIO MARDELI

- BECERRA VASQUEZ, EVER JEYSON
- DIAZ GALLARDO, HEBERTH ENRIQUE
- GALLARDO MARIANO, CRISTHIAN DANY
- JULCA CASAS, OSCAR MICAEL
- PAICO RAMIREZ, LUIS ALEJANDRO
- RONCAL MENDOZA, SHEILY
- SANCHEZ GUTIERREZ, YERSON EDUARDO
- VASQUEZ FERNANDEZ, JOSE LUIS
- VILCHEZ ORTIZ, IMNER RICHARD
- ZAMBRANO VASQUEZ, CHRISTIAN JOSE

DOCENTE:
ANDERSON PUYEN, CARLOS ENRIQUE

CAJAMARCA NOVIEMBRE DEL 2018

INDICE

RESUMEN .......................................................................................................... 1

INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 2

1. AMBITOS, ESTANDARES, CRITERIOS Y MEDIOS DE CONTROL ............. 3

1.1 Ámbito de Control ........................................................................................ 3

1.1.1 Control por Etapas. ............................................................................ 3

1.1.2 Control de Resultados ........................................................................ 3

1.1.3 Control del Comportamiento de los Miembros de la Empresa. ............... 4

1.2 ESTÁNDARES DE CONTROL. ................................................................... 4

1.2.1 Estándares de cantidad. ...................................................................... 4

1.2.2 Estándares de calidad. ........................................................................ 5

1.2.3 Estándares de costo. .......................................................................... 5

1.2.4 Estándares de tiempo. ........................................................................ 5

1.3 CRITERIOS DE CONTROL ......................................................................... 5

1.4 MEDIOS DE CONTROL .............................................................................. 7

1.4.1 Control Presupuestal. ......................................................................... 7

1.4.2 Control de Operaciones ...................................................................... 8

1.4.3 Control de Costos .............................................................................. 9

1.4.4 Control de Inventarios ..................................................................... 10

1.4.5 Control de Calidad .......................................................................... 11

1.4.6 Control de Personal ......................................................................... 12

2. DETERMINACIÓN DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN ...................... 12

3. RETROALIMENTACIÓN EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS ...................... 13

II CONCLUSIONES: ...................................................................................... 17

III BIBLIOGRAFÍA: ........................................................................................ 18

 RESUMEN

Hoy en día las empresas se encuentran llevando a cabo un proceso de transformación, en

busca de alcanzar una mayor competencia y una elevada competitividad. Las
transformaciones actuales de la empresa en la actualidad, es que se hace necesario contar
con el personal calificado y preparado para llevar a cabo las responsabilidades específicas
de cada puesto de trabajo, y evaluar a los trabajadores en el cumplimiento de sus
funciones. Es por ello que es necesario crear sistemas de evaluación del desempeño que
permitan elevar la calidad del capital humano con que cuentan nuestras organizaciones.
Es por eso que el control y evaluación de la estrategia es un paso igual de importante que
si consideramos es el proceso que permite guiarnos al éxito o al fracaso. Que las empresas
tengan un futuro prometedor depende directamente de las acciones que se hayan
planificado para tal fin; es fundamental saber si se tomaron las decisiones correctas de tal
manera que ya la estrategia se ajuste a la realidad. Comprender así si va por un buen
camino y la posibilidad de aprovechar más y nuevas oportunidades.

Planificación Estratégica
1
 INTRODUCCIÓN

El control y evaluación de la estrategia es una de las gestiones finales en cualquier proceso

de planeación. Se trata de un proceso de verificación de pasos y resultados que permite
medir el progreso o desarrollo de un negocio. Todas las compañías están en el deber de
analizar, revisar y cuantificar el desempeño y las consecuencias de los diseños de
planificación que se llevan en la organización.

Una estrategia es un conjunto de acciones que se planifican de forma tal que la realización
de cada una de ellas, en un orden determinado, lleve a resultados esperados. Estas sirven
para guiar a las empresas a lo largo del tiempo en pro de objetivos específicos. Estos
generalmente relacionados con el crecimiento, desarrollo y la rentabilidad. Sin embargo,
también existe la creación de estrategias más localizadas. Estas se aplican en secciones
específicas de una organización o que están pensadas para conseguir resultados a corto
plazo. Sin importar la finalidad u orientación de la planificación, siempre se va a necesitar
el control y evaluación de la estrategia.

El control y evaluación de la estrategia es un paso igual de importante que la planeación

misma. Si consideramos que la planeación es el proceso que permite guiar, entonces su
control y evaluación nos dice si nos dirigimos al éxito o al fracaso. Que las empresas
tengan un futuro prometedor depende directamente de las acciones que se hayan
planificado para tal fin. Por lo tanto, es fundamental saber si se tomaron las decisiones
correctas, si ambiente empresarial ha cambiado de tal manera que ya la estrategia no se
ajusta a la realidad. De igual forma, comprender si se va por buen camino y existe la
posibilidad de aprovechar más y nuevas oportunidades.

Tanto el control como la evaluación le harán saber a la gerencia las acciones correctivas
que se deben tomar a fin de retomar o seguir por el rumbo correcto. Otra de sus finalidades
primordiales es dar a conocer el conjunto de acciones correctivas que se deben comenzar
a ejecutar por el bien de la organización.

El proceso de evaluación y control garantiza que una empresa logre lo que se propuso
llevar a cabo.

Planificación Estratégica
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 1. AMBITOS, ESTANDARES, CRITERIOS Y MEDIOS DE CONTROL

Pese a que el control de gestión no es una herramienta nueva, recién en los últimos
años ha alcanzado un sitial especial en el mundo de los negocios. No obstante, lo
anterior, todavía existe poco conocimiento en relación a qué es realmente el control
de gestión y la utilidad que éste tiene para la dirección de empresas, por lo que son
muchos los mitos, imprecisiones y errores que han contribuido a desvirtuar su real
significado (VIDAL, 2010).

Según Jaime Barreto, es la parte del proceso administrativo que permite asegurarse
de los resultados obtenidos concuerden con lo planeado, determinando posibles
desviaciones para tomar oportunamente las acciones correctivas. Es decir, nos va a
permitir tener un enfoque más amplio de lo que se debe hacer y que cambiar para el
buen funcionamiento de la empresa.

1.1 Ámbito de Control

El proceso de determinar lo que se está llevando a cabo, a fin de establecer las

medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los
planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún
administrador puede controlar sin ellos

1.1.1 Control por Etapas.

Los administradores de alto nivel y los administradores operativos necesitan

especificar los procesos y resultados de implementación que se deben supervisar
y evaluar. Los procesos y resultados se deben medir de manera razonablemente
objetiva y congruente. El enfoque se debe centrar en los elementos más
importantes de un proceso, es decir, en los que justifican la mayor proporción del
gasto o el mayor número de problemas. Se deben encontrar medidas para todas
las áreas importantes, sin importar la dificultad (Schmidt, 1998).

1.1.2 Control de Resultados

En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las
dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora,
es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios
previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los
gerentes pueden suponer “que todo está bajo control”.

Planificación Estratégica
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1.1.3 Control del Comportamiento de los Miembros de la Empresa.

El comportamiento organizacional surge gracias a la comunicación, ya que esta

se puede desarticular por partes para entender el comportamiento humano dentro
de una organización, donde todo obedece a la forma como se comunique y asimile
la información dentro de la organización.

La comunicación dentro de la organización es muy importante ya que ayuda a

mantenerla unida y proporciona medios para que fluya la información
adecuadamente, y de esta forma mejorar criterios, motivar a los empleados y
ayudar a cumplir los objetivos de la organización (Minera, 2016).

Según Jaime Barreto, este control nos permite constatar si se comportan conforme
se espera y su están identificados con los objetivos, estrategias y planes

1.2 ESTÁNDARES DE CONTROL.

Barreto, H. (2000). Indica que los estándares representan el desempeño deseado.

Son criterios o disposiciones arbitrarias que proporcionan medios para establecer
lo que deberá hacerse y cuál es el desempeño o resultado que se aceptará como
norma deseable. Constituyen los objetivos que el proceso de control deberá
asegurarse de cumplir.

Los estándares de control deben estar basados en los criterios de:

 Eficiencia o uso óptimo de los recursos.

 Eficacia, es decir, el grado de logro de los objetivos.

Y deben ser determinados con mucho cuidado, considerando: Fuerzas y

debilidades internas, objetivos, recursos disponibles, la competencia y el entorno,
etc.

Los estándares pueden expresarse en cantidad, tiempo y costo. A continuación,

presentamos algunos ejemplos de estándares de control:

1.2.1 Estándares de cantidad.

Volumen de producción o ventas.

Nivel de participación en el mercado.

Nivel de utilidades.

Planificación Estratégica
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 Rendimientos sobre inversión.

Nivel de productividad.

Número de trabajadores.

1.2.2 Estándares de calidad.

Calidad de los productos.

Calidad de los servicios.

Mantenimiento de equipos.

Asistencia técnica.

1.2.3 Estándares de costo.

Costo de inversión en capacitación.

Costo de inversión en bienestar social.

Costo de cada orden de servicio.

Costo de distribución.

Costo de salario indirecto.

Costo de inversión en programas sociales y comunitarios.

1.2.4 Estándares de tiempo.

Horas/hombre trabajadas.

Ciclo de producción.

Tiempos estándar.

Tiempo para atender a los clientes.

1.3 CRITERIOS DE CONTROL

Para hacer una buena planificación estratigráfica y este sea eficaz, es necesario
realizar diferentes criterios de control.

Según Barreto (2006), plantea los siguientes procesos:

a. El proceso debe controlar las actividades apropiadas.

Este criterio de control debe dirigir a las actividades que deben y requieren ser
controladas. Cuando las personas se dan cuenta que ciertas actividades son

Planificación Estratégica
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 controladas y comparadas con algún estándar, es probable canalizar su
comportamiento hacia la consecución de esos estándares. Estas actividades
deben ser controladas al mínimo, ya que de esto depende los resultados que
queremos llegar a tener.

b. El proceso debe ser oportuno.

El control debe efectuarse en el momento adecuado para señalar las derivaciones

necesarias en el tiempo real y permitir emprender las acciones correctivas. La
información oportuna es necesario en la hora, día u ocasión indicados. Cada
control que realizaremos debe ser de acuerdo con el riesgo que se previene, ya
que debemos tener en cuenta que tener demasiados controles, son peligrosos, es
como querer tomar demasiados riesgos excesivos.

c. El proceso de control debe tener una formación costo/ beneficio.

El control no puede costar más que el elemento controlado, sino que debe
ofrecer un beneficio mayor que el costo para que valga la pena ejecutarlo, ya que
como se menciona anteriormente, debemos saber qué es lo que vamos a
controlar y para que lo vamos a controlar, ya que de esto depende que ciertos
criterios de control puedan ser útiles al momento de ejecutarlos y no solo ser un
gasto más para la organización.

d. El control debe ser preciso.

Los procesos de control son indicadores de progreso y son la base para las
acciones correctivas. En ocasiones las medidas no son precisas, pero el control
no puede posibilitar errores de interpretación de los resultados ni favorecer
medidas correctivas distorsionadas. El control debe ser objetivo, claro y preciso.

e. El control debe ser aceptado.

Es importante que las personas acepten el control y comprendan los objetivos

del proceso, que sientan que el control es necesario y debe ejercerse. Ya que
toda organización está conformada por un organigrama donde cada persona tiene
un rol importante, como una función a realizar, donde el personal administrativo,
como el personal operativo, trabajan hacia la búsqueda de un objetivo o meta en
común, y cada proceso deber ser controlado, ya sea administrativamente, como
operativamente. Para así obtener los resultados deseados.

Planificación Estratégica
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1.4 MEDIOS DE CONTROL

1.4.1 Control Presupuestal.

La presupuestación es la formulación de planes para un futuro determinado, en

términos numéricos. Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los
recursos asignados para las actividades proyectadas para plazos de tiempo
estipulados. El propósito de la presupuestación:

 Los presupuestos correlacionan la planeación y permiten delegar autoridad sin

pérdida de control, ya que reducir los planes a números obliga a mantener un cierto
orden, lo que permite al administrador ver con claridad qué capital se gastará,
quién lo hará, así como dónde y cuáles son los gastos, ingresos que incluirán los
planes.
 Los presupuestos deben reflejar el esquema de organización.

1.4.1.1 Tipos de presupuestos.

 Presupuestos de ingresos y gastos. Son los presupuestos más comunes, detallan
los planes de ingresos y gastos de operaciones en términos monetarios. El más
simple de éstos es el presupuesto de ventas, que es la expresión formal y detallada
de su pronóstico.

 Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y productos. Muchos presupuestos

se expresan mejor en cantidades, que en términos monetarios, entre los más
comunes se encuentran los de horas de mano de obra directa, horas-máquina,
unidades de materiales, entre otros.

 Presupuestos de gastos de capital. Señalan específicamente los gastos de capital

para plantas, maquinaria, equipos, inventarios y otras partidas, estos presupuestos
requieren atención porque dan forma definitiva a los planes sobre el gasto de los
fondos empresariales.

 Presupuestos de efectivo. El presupuesto de efectivo es simplemente el pronóstico

de los ingresos y desembolsos que permite medir la experiencia real del efectivo,
éste es uno de los controles más importantes en una empresa.

Planificación Estratégica
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 Los sistemas de control pueden servir para vigilar las funciones de la
organización o los proyectos de la organización. El controlar una función entraña
asegurarse de una actividad específica se está efectuando debidamente. Controlar
un proyecto entraña asegurarse de que se alcance un resultado final especificado.
Los presupuestos se pueden usar en los dos tipos de sistemas.

1.4.1.2 Proceso presupuestal

a. Pronósticos y objetivos proporcionados por los mandos superiores representan

los lineamientos para preparar los presupuestos

b. Los supervisores preparan las propuestas a partir de los lineamientos

establecidos por la alta dirección.

c. Los jefes de departamento revisan los presupuestos y resuelven cualquier

inconsistencia antes de reunirlos en los presupuestos del departamento.

d. Estos presupuestos se entregan a los niveles altos para su aprobación.

e. El proceso continúa hasta que todos los presupuestos, son reunidos por el
contralor o director de presupuestos y se entrega al comité de presupuestos para
su aprobación.

1.4.2 Control de Operaciones

La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño

a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos de la empresa y de los planes
ideados para alcanzarlos. Es una función de todo administrador, desde el
presidente hasta los supervisores de una compañía.

Las técnicas y sistemas de control son básicamente los mismos del que sea objeto
de control. Donde quiera que se le encuentre y sea cual sea el objeto de control, el
proceso básico de control implica tres pasos de importancia:

 Establecimiento de normas
 Medidas de desempeño con base a esas normas
 Corrección de las variaciones de normas y planes.

Lo cual existen varias normas, aunque de todas ellas deben de señalarse las
desviaciones en puntos críticos tales como: normas físicas, norma de costos,

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 norma de capital, norma de ingresos, norma de programas, normas intangibles,
metas con normas y los planes estratégicos con puntos de control estratégico.

El método de establecimiento de metas y medidas de productividad con base en

las prácticas de la industria llamado así benchmarking en el país de los estados
unidos.

Existen tres tipos de benchmarking estratégico, operativo y administrativo.

El control administrativo suele ser percibido como un sistema de

retroalimentación simple pero complejo. Sin embargo, sin importar que tan rápido
se disponga de información sobre lo que ocurra e incluso la información en tiempo
real, existen las demoras inevitables en el análisis de desviaciones, desarrollo de
planes para la puesta en prácticas de acciones correctivas e instrumentación de
estos programas. Para combatir estos rezagos en el control, se ha propuesto que
los administradores empleen un método de control con corrección anticipante y
no dependan exclusivamente de la retroalimentación simple.

1.4.3 Control de Costos

Es preciso tener en cuenta que el costo de producción es uno de los indicadores

más importantes a considerar en las instituciones para ejecutarla y realizarla. Por
lo tanto, mientras más eficiente sea la labor de éstas, menos recursos se invertirán
en su producción y, por consiguiente, menor será la cuantía de los gastos.
El costo de producción debe erigirse en un medidor fiel del aprovechamiento de
los recursos materiales, laborales y financieros en el proceso de producción,
porque, además, conjunta mente con los indicadores del volumen de realización,
determina el nivel de ganancia que obtiene la organización.
El costo constituye, además, la base para la formación de los precios de los
productos elaborados. Por ello es tan importante la obtención del máximo de
producción, con el mínimo indispensable de gastos, para garantizar así el gradual
incremento de las ganancias o utilidades.
Mediante la planificación del costo de producción, se logra trazar las magnitudes
óptimas de gastos para acometer la producción, mediante los resultados operativos
de la empresa, los factores técnico-económicos y los indicadores establecidos.

Planificación Estratégica
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 La planificación del costo sirve como instrumento de control a la dirección de las
instituciones, debido a que le permite conocer, sistemática mente y de manera ágil,
cualquier desviación que ocurra en la ejecución real de la producción con respecto
al plan trazado, en cada una de las áreas y en la entidad en su conjunto.
Todo lo anterior explica la importancia vital que reviste la planificación acertada
del costo de producción para el desempeño de la labor económica de las
organizaciones, pues así se conocen los gastos en los cuales la institución debe
incurrir para elaborar su producción y lograr un mejor control de lo que realmente
está ocurriendo y así poder delimitar quién responde por las desviaciones
detectadas.
Es en este marco que la organización del trabajo relacionado con el costo por áreas
o niveles de responsabilidad se constituye en un resorte de gran interés, en la
medida que posibilita conferirle un carácter eminentemente activo a esta
categoría, como herramienta de singular utilidad en la dirección de los fenómenos
económicos.

1.4.4 Control de Inventarios

Los inventarios hacen parte fundamental en el desarrollo interno de una

organización cualquiera (sin importar su actividad económica, dimensión, etc.),
puesto que gracias a su buen manejo podemos implementar una flexibilidad en las
operaciones que realizamos en cuanto al control en la fabricación y
comercialización de muestras mercancías; por lo tanto, son tomados como una
necesidad absoluta en la organización de nuestras existencias.

Entre las funciones encontramos:

 Eliminación de irregularidades en la oferta
 Compra o producción en lotes o tandas
 Permitir a la organización manejar materiales perecederos
 Almacenamiento de la mano de obra.

En la mayoría de las empresas, los inventarios representan un activo con alto

valor monetario para la misma, teniendo en cuenta que para conseguir que el
inventario tome un gran peso económico para el negocio es vital realizarle una
inversión considerable; esto conlleva a generar efectos importantes sobre las

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 funciones de los inventarios diferentes y a menudo incompatible con el desarrollo
de los controles internos de la organización.

Por consiguiente, la importancia de conocer las políticas generales sobre las áreas
de la empresa con las cuales los inventarios mantienen un contacto permanente:

 Ventas: Es importante mantener los inventarios elevados y disponibles para

hacer frentes a las exigencias y cambios del mercado.
 Producción: Se necesitan mantener elevados y actualizados los inventarios de
materias primas, pues están garantizan la eficiencia en la fabricación, y una
base de productos terminados para estabilizar los niveles de producción.
 Compras: Las compras al por mayor minimizan los costos por unidad y los
gastos de compras a nivel general.
 Financiación: Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de
inversión y disminuyen los costos de mantener inventarios.

1.4.5 Control de Calidad

El Control de Calidad es la idea básica de lo que mucha gente considera como la

gestión de calidad, consiste en que en una organización el departamento de control
de calidad es quien se encarga de la verificación de los productos mediante
muestreo o inspección al 100%. La calidad tan solo les concierne a los
departamentos de calidad y a sus inspectores, y el objetivo es el procurar que no
lleguen productos defectuosos a los clientes.

1.4.5.1 Aseguramiento de la Calidad

En esta etapa la dirección de la organización consiente de la importancia que

tiene la calidad se propone la implementación de un sistema de gestión de
calidad, basado en normas de estandarización.
1.4.5.2 Calidad Total

Esta filosofía busca un nivel elevado de Calidad, mediante el cumplimiento de

las características de productos ampliados: especificaciones técnicas,
especificaciones físicas, tiempos de respuesta, amabilidad en el servicio,
empatía, gestión, etc. Supone un cambio cultural en todos los niveles de la
organización, ya que debe concientizarse que en la compañía la calidad es

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11
 responsabilidad de todos. En esta filosofía la dirección lidera el cambio,
evidencia su compromiso y propone modelos participativos de gestión.
1.4.5.3 Excelencia Empresarial

Esta filosofía es la adaptación del modelo de Calidad Total (de origen japonés)
a las costumbres occidentales, agregándole el principio de eficiencia económica.

1.4.6 Control de Personal

Control en cuanto a su productividad, desempeño, motivación e identificación con

la empresa y sus objetivos.

La eficiencia del control esta ligado directamente a la información tanto

cuantitativa como cualitativa, que abarque a todas las áreas de la empresa. Esta
información deberá ser pertinente, exacta, oportuna y coherente y, deberá ser
generada por el proceso de control que consiste en examinar el desempeño de la
empresa para determinar su eficiencia y que medidas habrá de tomarse a la luz el
desempeño.

2. DETERMINACIÓN DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN

Muy se lograría si es que se determinaría estándares muy bien fijados y se emplearan

correctamente como un medio de control, si es que los resultados no son
convenientemente evaluados, es decir, si no se tiene los criterios que son “juzgar”, en
cuanto a la calidad, eficiencia y costo, etc.

A través del proceso de evaluación se otorga un valor al resultado de las actividades,

por ello es importante es importante considerar algunos criterios bajo los cuales se
pueden evaluar los estándares de desempeño. Wilson Jaime, los clasifica en criterios
cualitativos y cuantitativos.

Los principales criterios cualitativos son:

 Claridad de la difusión del plan estratégico. Expresado en un entendimiento e

identificación de los trabajadores respecto a los objetivos y estrategias
 Consistencia interna. expresado en la integración y coherencia entre objetivos,
estrategias y programa, así también como una disponibilidad y uso de
recursos.

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  Efecto sinérgico. Es decir, que el efecto de las actividades de las empresas
como un todo sea mayor que la suma de actividades y recursos.
 Consistencia con el entorno. Es decir que debe haber una compatibilidad con
el entorno y su evolución. Por ejemplo, asegurarse de que se está
proporcionando al mercado bienes y servicios requeridos y que se está
aprovechando bien las oportunidades y reduciendo e incluso eliminando los
riesgos.
 Eficiencia en el uso de los recursos. Es decir, evaluar cómo se están usando
los recursos económicos, humanos, etc., en las diferentes actividades de la
empresa.
 Concordancia con el horizonte del tiempo. También hay que evaluar como las
diferentes actividades están contribuyendo al logro de los objetivos a través
del tiempo.
 La existencia de programas contingentes. Este es un criterio muy importante
para evaluar el planeamiento estratégico, es decir, si este tiene los planes
estratégicos contingentes para responder con éxito a las situaciones
imprevistas, etc.

Los principales criterios cuantitativos que se tienen que considerar en el proceso de

evaluación son los siguientes:

 Monto de inversiones, financiamientos, prestamos, etc.

 Índice de liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad y crecimiento.
 Nivel de productividad, etc.

La lista de criterios cuantitativos puede ser muy grande dependiendo de la naturaleza

y tamaño de la empresa, pero lo importante no solo es obtener datos sino saber
interpretar e identificar las necesidades de la acción gerencial para corregir las
posibilidades de desviaciones.

3. RETROALIMENTACIÓN EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS

En gestión de empresas, la retroalimentación es un sistema de control en el desarrollo

tareas, actividades o productos, implementado mediante la supervisión y evaluación

Planificación Estratégica
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 continua, cuyo objetivo es el mejoramiento paulatino de los resultados. La
retroalimentación permite valorar fortalezas y reducir debilidades, considerar puntos
positivos y negativos. En general, es aplicada en la gestión de empresas, pero también
en ámbitos como la administración, la ingeniería, la arquitectura, la economía, la
informática y la educación. (ESSAM, 2017)

La retroalimentación es una actividad que puede convertirse en una herramienta de

mejora sumamente Por otro lado, como feedback podemos denominar el método de
control de sistemas, en el cual los resultados obtenidos de una tarea o actividad
son reintroducidos nuevamente en el sistema con el objeto de realizar las
modificaciones necesarias, bien sean para controlar el sistema, bien para optimizar su
comportamiento. (Rospigliosi, 2014)

Por otra parte existen empresas que sí practican la retroalimentación, pero el uso
incorrecto de este instrumento de comunicación hace que pierda su efectividad y con
ello la posibilidad de convertirse en verdaderas organizaciones inteligentes, en las que
el aprendizaje constante les permita desarrollar mejores ejecuciones, reducir costos,
incrementar la efectividad, innovar, desarrollar equipo de alto desempeño, etc.

Veamos pues diez puntos prácticos que nos pueden ser de utilidad para sacar el
máximo provecho de los procesos de retroalimentación en nuestras organizaciones.

1. Dar retroinformación debe ser un proceso frecuente

Recordemos que el propósito central es generar aprendizaje y mejoras. Tristemente

algunas organizaciones sólo tienen sesiones de retroalimentación cada seis meses o en la
evaluación anual de desempeño. Imagine a un tenista o jugador de golf cuyo entrenador
sólo le dice qué debe mejorar una o dos veces al año. Sería terrible pues para ese momento
seguramente ya perdió muchos torneos. Le debe retroalimentar después de cada torneo o
incluso durante el mismo. De esta manera puede corregir a tiempo y mejorar sus
resultados de inmediato. En las empresas conviene hacer lo mismo.

2. Retroalimentar debe ser algo sistematizado o establecido como norma

Es importante incluir la sesión de retroinformación como parte formal de todo proceso.

En proyectos cortos lo recomendable es hacerlo una vez terminados los mismos y en
procesos de mayor duración conviene programar varias sesiones, así se pueden ir
corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos a lo largo del camino.

Planificación Estratégica
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3. La retroalimentación no es un debate

Este es un punto que por lo general se olvida y convierte a las sesiones de

retroinformación en verdaderas batallas de argumentos. Cuando alguien nos da
retroalimentación lo único que debemos hacer es escuchar, anotar y decidir qué vamos a
tomar para nuestro crecimiento y que ideas vamos a desechar. Estas sesiones no son para
dar explicaciones o justificarnos. Las sesione de trabajo y de análisis son para discutir los
puntos, las de retroalimentación no.

4. Cuando damos retroinformación debemos basarnos en hechos

Para mantener la objetividad requerimos describir lo que sucedió, no nuestras

interpretaciones y opiniones sobre ello. Verifique antes de hablar si está respaldándose en
suposiciones o en acontecimientos comprobables. Recordemos que las personas
opinamos con base en nuestras interpretaciones y perdemos objetividad. Para evitar esto
debemos comentar los hechos. La manera más sencilla de hacerlo es a través de describir
lo que sucedió y citar ejemplos específicos.

5. El proceso ideal es cara a cara

Aunque ahora la tecnología nos permite tener sesiones a distancia lo idóneo es tener estas
reuniones en persona para compartir la información mirando a la otra persona a los ojos.
Un error común es hablar viendo al techo, el piso, las ventanas, etc. Eso rompe la
confianza y disminuye la efectividad del proceso. Si lo va a realizar a distancia es
recomendable utilizar el sistema de video para poder ver al otro y no solamente el de
audio.

6. Demos retroalimentación sobre cosas que la otra persona puede cambiar

La idea es generar aprendizaje y mejoras, por lo mismo el enfoque de la conversación

debe girar sobre situaciones en las que la persona aludida tenga posibilidades de
modificar.

7. Debe darse sobre quiénes están presentes

Aunque esto es obvio algunas personas confunden retroalimentar con hablar de los
ausentes. Esto no es retroinformación, es chisme. ¿Puede alguien cambiar sus acciones
sobre algo que no le han comentado? La retroalimentación debe darse a la persona
involucrada.

Planificación Estratégica
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8. Debe ser oportuna

Esto significa que no debemos permitir que pase mucho tiempo para compartirla. De nada
servirá dar “retro” sobre algo que sucedió hace dos meses. Debe hacerse de inmediato
para que todos tengan en mente lo citado y puedan corregir rápidamente.

9. Necesitamos hacerlo con la intención de ayudar, no de castigar

Antes de dar una retroalimentación debemos anotar en una hoja los puntos que
abordaremos; identificar los hechos que citaremos y verificar que nuestra intención no
sea ridiculizar, vengarnos o castigar al otro. Si lo hiciéramos así no sólo esa reunión será
inefectiva, sino que también desvirtuaremos el sentido de cualquier retroalimentación que
demos posteriormente, pues se correrá la voz de que lo hacemos para perjudicar, no para
ayudar.

10. Insertar la retroalimentación en los procesos de mejora continua

Utilicemos las retroalimentaciones como acción común dentro de nuestros procesos de

mejora, tanto personales como grupales. Recordemos que no sólo nosotros podemos dar
retroinformación, también requerimos recibirla. Ello implica humildad y actitud de
aprendiz. Tal vez no nos guste lo que escuchemos, sin embargo, seguramente es lo que
debemos oír. (Sánchez, 2012)

Planificación Estratégica
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II CONCLUSIONES:

 Para que el control sea eficiente se requiere de información tanto cuantitativa

como cualitativa que abarque a todas las áreas de la empresa.
 El Control de calidad no sólo comprende la calidad de productos o servicios, sino
también al control de los materiales y procesos productivos.
 Para que los resultados que las organizaciones esperan, deben de seguir un
proceso de control, donde estos procesos de control irán indicando como está
caminando la organización y cuáles son los errores que se deben de corregir para
que logren los objetivos trazados, hoy en día en las organizaciones se busca que
los colaborares sean efectivos, pero lo que hace que ellos sean efectivos es el
control de cómo están realizando las cosas, el monitoreo constante de las
operaciones tanto administrativas como operativas. Es por eso que existen
diferentes herramientas de control, tanto como para controlar las labores del
personal y las operaciones de los mismo, es allí donde la organización necesita
saber lo que se desea controlar, y ver el costo que esto generara, ya que algunas
veces controlar cosas que no se deben resulta siendo más caro de lo que se
obtendrá al aplicar dicho control, es por eso que el control debe aplicarse
constantemente, pero solo para los objetivos que beneficiaran a la organización.

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III BIBLIOGRAFÍA:

- Ricardo Rospigliosi, 2014 Presentación: "Coaching: Representación y

reconocimiento", publicado por PAHO. 2014.
- Jorge Sánchez Henríquez, 2012 Artículo "Diseño del proceso de evaluación del
desempeño del personal y las principales tendencias que afectan su auditoría"
publicado por la revista científica Pensamiento y Gestión de la Uninorte de
Colombia. 2012

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