Prof. Univ. Dr.

Gheorghe CÂRSTEA

METODOLOGIE DE FUNDAMENTARE A UNEI

STRATEGII
PLAN DE ACŢIUNE ÎN CAZUL VÂNZĂRILOR
STRATEGICE

1
 PREFAŢĂ
De ce această carte?

Din analiza activităţilor practice dar şi a literaturii de specialitate s-a desprins o abordare a
vânzărilor caracterizată prin câteva trăsături F. F. FOARTE PERICULOASE:
1. existenţa “credinţei” că vânzarea TREBUIE SĂ VINĂ DE LA SINE, pentru că
“judecat şi decis corect”
2. existenţa unei bune strategii de vânzare, NU ASIGURĂ AUTOMAT ACTUL DE
VÂNZARE “strategia corectă este premiza, dar nu şi metoda”
3. “credinţa” că vânzătorul trebuie “să aştepte” să vină clientul – “vânzătorul
TREBUIE SĂ CAUTE CLIENTUL”
4. condiţiile oferite de diferiţi producători în general sunt asemănătoare –
DISTINCŢIA O FACE VÂNZĂTORUL CARE ŞTIE SĂ MOTIVEZE, adică să
identifice, analizeze şi să xxx mai bine.
Deşi abordările eficiente, se întâlnesc din ce în ce mai des în literatura de specialitate, o
abordare unitară în sensul unui DEMERS SISTEMIC ŞI SISTEMATIZAT se găseşte mai rar. În
acest sens se remarcă “STRATEGIA DE LA VENTE” scrisă de ROBERT MILLER, STEPHEN
HEIMAN şi TED TULEJA.
Pornind de la acest demers am realizat acestă carte avînd în vedere câteva premise:
 în managementul românesc – managementul vânzărilor este foarte mult declarat şi
foarte puţin utilizat
 multe abordări, avînd în vedere xxx acestora, trebuie prezentate corespunzător
modului de înţelegere al managementului românesc
Pentru a fi mai expliciţi dăm câteva exemple de tipuri de comportament:
 “scopul major al unei afaceri îl reprezintă profitul” – când în realitate acesta este o
consecinţă a adevăratului scop major – “satisfacerea unei cereri”
 principalul factor în stabilirea preţului îl reprezintă “preţul de cost” – când în
realitate preţul trebuie fundamentat pe baza comportamentului pieţei (raportul
cerere – ofertă, comportamentul cumpărătorilor, poziţia concurenţială a celor doi
parteneri, etc.)
De altfel încă din anii 70 s-a ajuns la concluzia că formula “preţul = costul + profit dorit”
este depăşită corectă fiind abordarea „preţul pieţei – costul firmei = profitul posibil (meritat)”.

2
  „firma cumpărătoare este xxx” în sensul de ceva impersonal când în realitate
decidenţii care reprezintă firma sunt xxx”
 etc.
De asemenea tipurile comportamentale fac uneori aproape de neconceput anumite
concepte, dacă nu se înţelege ca în mod conştient să se renunţe la aceste modalităţi care uneori
sunt xxx în care se gândeşte.
 să păstrăm arhitectura demersului propusă de cei trei autori, ca punct de pornire în
realizarea unui demers propriu-zis
În acest sens această metodă este prezentată sub denumirea „Metodologia M-H-T” sau
„Miller – Heiman”.
Abordarea cărţii a fost făcută pornind de la sfidările economiei începutului de secol XXI.

AUTORUL

3
 INTRODUCERE
În ce lume trăim?
Din ce în ce mai mulţi manageri, respectiv teoreticieni, recunosc că la începutul acestui
secol, s-a trecut dacă nu într-o nouă etapă cel puţin la o nouă fază în ce priveşte atitudinea faţă de
piaţă a unei organizaţii. Astfel, dacă din anii 60-70 s-a stabilit ferm că nu se poate produce decât
„ce se cere? Cât se cere? Când se cere? Unde se cere respectiv la ce preţ se cere?” din anii 90 ai
secolului trecut s-a trecut de la atitudinea „producem ce s-a vândut deja”, la atitudinea
„producem cum proiectează clientul nostru” respectiv s-a trecut de aprecierea clientului ca un
partener (vezi „marketingul business to business) la considerea clientului „regele nostru” (vezi
marketingul clientului). Funcţionarea organizaţiei presupune şi o nouă abordare a relaţiei
organizaţie-piaţă. Astfel:
1. se discută astăzi despre utilizarea conceptului „lanţul valorii extins” – adică
„furnizorul furnizorului organizaţiei respectiv clientul clientului organizaţiei”
2. este necesară o abordare sinergică a lanţului valorii a organizaţiei, vezi în acest
sens abordarea de tip Suply Change Management
Această nouă abordare rezultă din câteva caracteristici ale cumpărătorului:
 cumpărăturile se doresc din ce în ce mai mult personale
 cumpărătorii pot să aibă percepţii şi respectiv comportamente diferite de la
o vânzare la alta şi dintr-un moment în altul respectiv dintr-o poziţie
ierarhică la alta
 scopul final al unui act de vânzare nu mai poate să fie „vânzare” ci
obţinerea unui client mulţumit şi aceasta din cauză că a fi competitiv azi
înseamnă
i. menţinerea (fidelizarea) clienţilor
ii. atragerea de noi clienţi
iii. asigurarea unei „imagini” bune şi competitive
 finalizarea activităţii organizaţiei, presupune ca pe lângă o strategie bună
în domeniul activităţii de vânzare şi există (să se fundamenteze) strategii –
planuri de acţiuni – în ce priveşte finalizarea procesului de vânzare
(vânzarea efectivă)
Finalizarea eficientă şi eficace a unui proces de vânzare poate fi obţinută utilizînd
metodologia propusă de Miller – Heiman – Tuleja.

4
 Specificul demersului acestei metodologii
Metodologia propusă priveşte relaţia vânzător (producător) – cumpărător (utilizator)
dintr-o perspectivă nouă:
1. în acest moment al procesului de vânzare (cumpărare) relaţia nu mai este între
două organizaţii, ci între două interese (nevoi), reprezentate de oameni
2. interesele, vor fi percepute şi satisfăcute în funcţie de indivizii ce participă la
procesul de vânzare (cumpărare) care au interese, comportamente, percepţii
proprii, etc. ale aceleiaşi realităţi.
Rezultă că nu trebuie să „convingem” organizaţia ci oamenii ce o reprezintă.
Modul de utilizare al acestei cărţi
Pentru obţinerea unor rezultate bune (practica a demonstrat-o) este necesară o anumită
logică a însuşirii metodei.
În prima etapă – se studiază abordarea teoretică – care este construită ca în cazul unei
case: fundaţie – construcţie – acoperiş.
Reguli:
1. fiecare afirmaţie este însuşită în atitudinea propusă de autor încă din acestă prefaţă
2. dacă cu o afirmaţie a autorului nu sunteţi de acord, faceţi un efort şi găsiţi
autorului 10 argumente favorabile faţă de această afirmaţie
3. dacă nu înţelegeţi o anumită etapă sau pas al analizei, înseamnă că există un mare
pericol şi trebuie reluat studiul de la început
4. faceţi abstracţie că ştiţi deja şi comportaţi-vă ca un „burete” care absoarbe totul
În etapa a II-a – se studiază „cercetările practice” – care reprezintă soluţii practice de
abordare: evaluare identificare, soluţii de acţiune, testare soluţii de acţiune, etc.
Soluţiile practice, asigură reluări succinte ale teoriei, dar şi dezvoltări suplimentare. De
asemenea prezintă şi modalităţi de sistematizare: tabele, grafice, seturi de întrebări, etape şi
subetape.
Reguli de însuşire
 soluţiile practice sunt o sistematizare a abordărilor teoretice şi din acestă cauză nu
pot fi înţelese corect, decât pe baza unei teorii corect înţelese şi însuşite
 soluţiile practice, reprezintă o abordare generală şi din această cauză se recomandă
o utilizare şi adaptare contextuală ESTE INTERZISĂ „ADAPTAREA
ORIGINALĂ”
În etapa a III-a – se trece la o evaluare pe caz concret.
Reguli

5
  se recomandă utilizarea de agenţi de vânzare – care se confruntă cu aceste
probleme
 dacă nu se reuşeşte aplicarea practică pot să existe DOUĂ CAUZE:
o nu aţi însuşit şi înţeles corect teoria – SOLUŢIA – RELUAŢI STUDIUL
o nu dispuneţi de informaţiile necesare
CAUZA - CAUZE
NU EXISTĂ O ACTIVITATE DE VÂNZARE MANAGERIATĂ COMPETITIV
SOLUŢIA
REPROIECTAŢI MANAGERIAL ACTIVITATEA
Logica demersului propus de metodologia „M-H-T”
Metodologia „M-H-T” îşi propune drept scop final – identificarea unor modalităţi de
acţiune vis-a-vis de decidenţii unui proces de cumpărare, astfel încât aceştia să adopte o
atitudine pozitivă faţă de propunerea „agentului” de vânzare.
Identificarea acestor modalităţi de acţiune – se bazează pe o evaluare a comportamentului
decidenţilor procesului de cumpărare structurată pe patru etape şi mai mulţi paşi. Astfel pot fi
identificate două momente esenţiale:
Momentul 1 – evaluarea poziţiei şi comportamentului decidenţilor
Momentul 2 – stabilirea unei liste a modalităţilor de acţiune
Momentul 1 – se structurează în patru etape, care trebuie parcurse succesiv.
Etapa 1 – evaluarea poziţiei firmei care vinde în mediul sau ambient.
Pasul 1- poziţionarea firmei
Etapa 2 – identificarea şi evaluarea comportamentului decidenţilor unui proces de
cumpărare
Pasul 2 – identificarea decidenţilor procesului de cumpărare
Pasul 3 – evaluarea ameninţărilor şi oportunităţilor în care se desfăşoară
procesul de vânzare
Pasul 4 – evaluarea reacţiilor decidenţilor
Pasul 5 – evaluarea percepţiei decidenţilor utilizînd conceptul de „rezultat
– câştig”
Pasul 6 – contactarea şi testarea decidentului economic
Pasul 7 – alegerea şi testarea „consilierului”
Etapa 3 – construirea „pâlniei vânzărilor” şi gestiunea timpului şi priorităţilor
Pasul 8 – construirea „pâlniei vânzărilor”
Pasul 9 – gestiunea timpului şi priorităţilor

6
 Etapa 4 – stabilirea caracteristicilor „clientului ideal”
Pasul 10 – construirea „clientului ideal”
Momentul 2 – elaborarea strategiei şi a planului de acţiune
Pasul 11 – stabilirea planului de acţiune
Pasul 12 – stabilirea strategiei în condiţii specifice.

Plan acţiune

Etapa 4 Pasul 11
Soluţia 10
Pasul 10
Soluţia 9
Pasul 9
Soluţia 8
Pasul 8
Etapa 3 Soluţia 7
Pasul 7
Soluţia 6
Pasul 6
Soluţia 5
Pasul 5
Soluţia 4
Etapa 2
Pasul 4
Soluţia 3
Pasul 3
Soluţia 2
Pasul 2
Soluţia 1
Etapa 1 Pasul 1

Din structurarea demersului logic rezultă câteva caracteristici:

1. soluţiile finale de acţiune rezultă din parcurgerea succesivă şi obligatorie a celor
10 paşi respectiv 4 etape
2. soluţiile corespunzătoare fiecărui pas, se bazează pe soluţiile paşilor anteriori
verificate şi îmbunătăţite prin aportul de cunoaştere obţinute prin urmărirea
pasului respectiv
3. soluţiile finale – sunt practic o listă sinergetică de modalităţi de acţiune pentru
decidenţii procesului de cumpărare în funcţie de percepţia şi comportamentul
acestora faţă de obiectul şi obiectivul vânzării
Locul aplicării metodologiei „M-H-T” în cadrul procesului de vânzare

7
 Un proces de vânzare poate fi structurat în diverite momente şi acţiuni, existînd o
multitudine de teorii în acest sens.
În general un proces de vânzare rezultă dintr-o strategie de vânzare.
Astfel:

Strategie în domeniul Strategia globală a

vânzărilor organizaţiei

Strategie de vânzare în Strategie într-un domeniu ? ?

domeniile SAS de activitate strategică SAS

Diagnostic ce să producem?
oportunităţi – ameninţări cât ...?
puncte tari – puncte slabe când ...?
Strategie cum ...?
unde ...?
Planuri la ce preţ?

Vînzari (cum să motivăm cumpărătorul) →

Metodologia „M-H-T”

Procesul de vânzare la nivelul vânzărilor propriu-zise presupune:

1. identificarea unei nevoi
2. identificarea cumpărătorului
3. identificarea nevoilor implicite
4. contactarea şi evaluarea cumpărătorului (decidenţilor)
a. scop – înţelegerea clară a propunerii vânzătorului şi identificarea nevoilor
explicite
5. rezolvarea obiecţiilor formulate de cumpărător
a. scop – înţelegerea clară a propunerilor şi negocierea condiţiilor
6. încheierea afacerii (contractare, vânzare, etc.)
7. urmărirea desfăşurării afective a procesului de vânzare
→ client mulţumit (reînoieşte comandă, prezintă favorabil vânzătorul şi produsele
sale, se obţin „beneficiile” aşteptate de parteneri, etc.
Toate cele şapte etape – sunt abordate în cadrul metodologiei „M-H-T”.

8
 Vânzările strategice – o concepţie neconvenţională de abordare a vânzărilor

Abordarea clasică a vânzărilor se bazează aproape exclusiv pe metode şi tehnici

de manipulare a clientului. În abordarea curentă prin client se înţelege firma (organizaţia)
care cumpără (poate va cumpăra) în managementul vânzărilor şi cu atât mai mult în cazul
metodologiei “Miller – Heiman” prin client, se înţelege persoana (persoanele) care cumpără
(decid cumpărarea) reprezentînd o firmă (organizaţie, etc.). O asemenea abordare porneşte de
la concepţia clară “se pot vinde frigidere şi eschimoşilor” şi are drept consecinţe:
1. clientul este considerat un adversar care trebuie învins
2. obiectivul de atins are la bază conceptul “eu câştig – el pierde”
3. clienţii nu sunt văzuţi ca parteneri, ci ca o posibilitate de satisfacere a
nevoilor proprii ale vânzătorului.
Opus acestei abordări (mentalităţi) vânzările strategice se bazează pe conceptul “eu
câştig – tu câştigi”. O asemenea abordare va avea drept consecinţe:
1. se asigură o satisfacţie mutuală a celor 2 parteneri;
2. vânzătorul adept al unei asemenea mentalităţi nu va promite ceva ce nu va putea
face, nu va face presiuni şi ameninţări ci va căuta să dezvolte şi/sau descopere
nevoi şi necesităţi la nivelul clientului;
3. nu se urmăreşte înfrângerea consumatorului – ci satisfacerea acestuia pe un
termen cât mai lung, concomitent cu obţinerea satisfacţiilor proprii.
Vânzările strategice – conform lui Miller – se bazează deasemenea pe conceptul
vânzărilor complexe – care conform acestei metodologii înseamnă: “O vânzare – cumpărare în
care mai multe persoane trebuie să-şi dea aprobarea lor (să decidă) pentru ca vânzarea –
cumpărarea să devină realitate.
Utilizarea acestui concept are drept consecinţe:
1. Dezvoltarea vânzărilor complexe presupune “convingerea” mai multor persoane
care vor decide actul de cumpărare, lucru evident dacă se are în vedere că şi atunci
când se cumpără un bun de larg consum pot să apară divergenţe (exemplu: între
soţ şi soţie) care corect rezolvate de către vânzător vor determina vinderea
produsului. Această abordare este evidentă în cazul bunurilor industriale în care
există mai mulţi decidenţi:
a. Cei care utilizează produsul
b. Cei care decid financiar
c. Cei care se ocupă cu aprovizionarea

9
 d. Etc.
2. În definirea vânzărilor complexe nu este hotărâtor preţul şi produsul ci tipul
vânzărilor. De exemplu: vinderea a 5 cămăşi către un cumpărător este evident o
vânzare simplă în timp ce vânzarea a 10.000 către un intermediar devine o vânzare
complexă. De asemenea vinderea unei maşini sport poate să fie o vânzare simplă
atunci când clientul este o persoană singură în timp ce un autoturism familial va fi
o vânzare complexă (decizia va fi luată la nivelul familiei şi deci trebuie convinşi
soţul, soţia şi chiar copii).
3. Vânzările strategice conform lui Miller trebuie să se bazeze pe o nouă atitudine
faţă de mediu şi anume “schimbarea permanentă a mediului este o constantă cu
care trebuie să învăţăm să trăim”. Acest nou mod de a aborda procesul de vânzare
presupune decizii permanente şi performante în condiţii de risc şi uneori chiar de
incertitudine.
Miller şi Heiman pun în evidenţă această atitudine prin 3 premise (puncte de pornire):
Premisa 1: ceea ce v-a condus acolo unde sunteţi este insuficient pentru a vă menţine.
Premisa 2: într-o vânzare complexă, o bună tactică nu are decât valoarea strategiei pe
care o operaţionalizează.
Premisa 3: în zilele noastre nu se poate reuşi în vânzări decât dacât dacă ştiţi “ce şi
pentru ce faceţi”.
Respectarea celor 3 puncte de pornire va avea drept consecinţe:
1. este foarte bine ce ai făcut, dar acum este important ce vei face în continuare. O
asemenea atitudine presupune o glisare permanentă a strategiilor, planurilor şi
programelor către viitor astfel încât comportamentele viitoare să fie anticipate şi
pregătite şi să nu fie rezultatul unor decizii luate în criză de timp
2. este evident că tactica trebuie să asigure printre altele o adaptare permanentă a
obiectivelor strategice la schimbările de mediu, dar rezultatele vor depinde
esenţial de existenţa unei bune strategii prin care se asigură anticiparea anumitor
comportamente, alegerea anumitor modalităţi de acţiune, etc
3. răspunsul la întrebarea „pentru ce credeţi că a-ţi reuşit?” nu înseamnă evaluări de
genul:
- „am avut şansă”
- „am avut relaţii”
- „am depus o muncă intensă”

10
 Un răspuns pertinent la o asemenea întrebare presupune o identificare a metodelor
folosite (care uneori sunt folosite involuntar) şi care pot să sugereze noi comportamente bazate pe
experienţa anterioară dobândită.
În acest sens îmi amintesc răspunsul unui tânăr distribuitor de carte în anii 90’: „Nu există
carte bună sau rea. Orice carte se vinde, important este să ştii cât şi unde se cere. Eu merg la
punctele de vânzare şi decid în funcţie de cumpărători ce cărţi să aduc”.
4. Vânzarea strategică se bazează pe un vânzător deosebit, cu anumite calităţi
particulare foarte bine evidenţiate. Astfel profitul unui vânzător strategic se
bazează pe câteva trăsături esenţiale:
 tenacitatea – care nu trebuie înţeleasă în sensul simplist al insistenţei „sună până
când ţi se deschide”, ci în sensul de a se perfecţiona, de a-şi dezvolta metode
proprii pe care să le pună în practică. Acest tip de lucrător îşi analizează
permanent metodele de vânzare, îşi reevaluează permanent strategiile şi tacticile,
cercetează şi descoperă noi metode pentru a-şi ameliora competitivitatea;
 nu este niciodată satisfăcut de ce a obţinut, în permanenţă continuând să se
depăşească. Regăsirea acestei trăsături este proprie mai ales lucrătorilor care au
reuşit deja în afaceri şi care simt nevoia unor noi realizări.

Obiectivele generice urmărite:

Înţelegerea şi însuşirea metodei Miller – Heiman asigură:
1. stabilirea contactelor cu cei care într-adevar decid asupra cumpărărilor şi
evitarea celor care nu au nici o influenţă;
2. identificarea atitudinilor cheie care asigură succesul respectiv celor care în mod
obişnuit provoacă eşecul;
3. obţinerea nu numai a unei comenzi ci a unui client satisfăcut care va dori să
reînoiască comanda şi eventual care să recomande cu succes şi la alţi consumatori
oferta vânzătorului;
4. dezvoltarea vânzărilor la clienţii existenţi;
5. minimizarea incertitudinii şi riscului unei vizite la un nou client;
6. dezvoltarea (avansarea) procesului de vânzare a unei comenzi;
7. alegerea momentului când trebuie contactat un client vechi, ca un cumpărător
potenţial;
8. împiedicarea sabotării vânzărilor din interiorul organizaţiei de către adversar;
9. recunoaşterea unui semnal de alarmă care implică o vânzare complexă;

11
 10. urmărirea prognozelor unui client şi cum se predicţionează vânzările viitoare;
11. evitarea sezonalităţii şi alocarea timpului pe cele 3 momente critice ale unei
vânzări complexe (vezi „pâlnia vânzărilor);
12. luarea unor decizii în cunoştinţă de cauză şi evitarea ezitărilor „Priveşte înainte de
a sosi” – reprezintă un sfat bun, „Cine ezită este pierdut” – reprezintă un sfat rău.
În înţelegerea şi utilizarea metodei Miller – Heiman trebuie avute în vedere două
deosebiri esenţiale faţă de vânzarea clasică:
Prima – se pune accentul pe succes şi nu pe repararea eşecului.
A doua – se pune accentul pe client şi pe viitor.

Strategia şi tactica în viziunea metodei „MILLER – HEIMAN”

În general, abordarea „Miller – Heiman” abordează clasic strategia , punînd însă în
valoare anumite accente (priorităţi) care o disting de abordările obişnuite.
Astfel:
În primul rând scopul major al unei strategii comerciale nu îl reprezintă atingerea unui
nivel al vânzărilor ci creşterea propriu-zisă a vânzărilor ceea ce înseamnă plasarea
întreprinderii în cea mai bună poziţie, faţă de persoanele adecvate, la momentul oportun, pentru a
obţine raportul de putere dorit, pentru aplicarea tacticilor de vânzare.
Realizarea acestui scop presupune a nu lăsa nimic la voia hazardului, ci o bună organizare
a informaţiilor de care se dispune sau care vor fi culese special pentru aceasta şi care să permită
identificarea factorilor care influenţează într-adevăr vânzările.
Practica a demonstrat că în majoritatea cazurilor se analizează factorii cu influenţă
aparentă şi se confundă propria aşteptare cu aşteptările-nevoile şi necesităţile clienţilor ceea
ce înseamnă o sursă sigură de eşec.
Singura posibilitate de a evita o asemenea situaţie o reprezintă elaborarea unei strategii
adecvate care să se bazeze pe folosirea unor metode adecvate de evaluare pentru fiecare ciclu al
vânzărilor şi prin care să se urmărească consolidarea poziţiei ocupate.
În al doilea rând strategia în accepţia metodei „Miller – Heiman” se concentrează pe
client urmărind obiective pe termen scurt şi lung.
Fundamentarea unei strategii concentrată pe client presupune parcurgerea succesivă a
patru momente (pentru a nu se ignora sau pierde din vedere aspecte esenţiale pentru reuşita
vânzării):
1. Analiza poziţiei actuale în raport cu clienţii şi cu obiectivele particulare
asumate

12
 2. Identificarea poziţiilor alternative de acţiune posibile
3. Alegerea poziţiei care asigură cea mai bună realizare a obiectivelor proprii şi
prevederea unui plan de acţiune adecvat pentru aceasta
4. Aplicarea (punerea în practică) a planului de acţiune ales.
Din acest punct de vedere Miller şi Heiman atrag atenţia asupra unor aspecte esenţiale:
1. există deseori riscul ca anumite aspecte ale unei analize să fie ignorate dintr-o prea
mare încredere în sine sau din existenţa unei lipse aparente de perspectivă.
Recomandare: etapele de analiză se parcurg etapă cu etapă şi se va avea
permanent în vedere că această metodă presupune o nouă abordare în care trebuie
să avem încredere.
2. este esenţială utilizarea permanentă a feed-back-ului în fundamentarea strategiei şi
a planurilor. Recomandare: în mod permanent trebuie să reevaluăm şi să
analizăm; orice folosire a unei informaţii vechi poate să fie o sursă de nereuşită.
3. identificarea poziţiei în raport cu clienţii este esenţială pentru o strategie eficientă.
De altfel se spune că în acest caz „poziţie ≡ strategie”. Recomandare: nici un
client (decident) nu trebuie neglijat.

PASUL I – Poziţionarea firmei în raport cu clienţii

Poziţionarea – în sensul lui Miller – Heiman – are scopul de a asigura plasarea firmei în
cea mai bună poziţie posibilă pentru a atinge unul sau mai multe obiective particulare.
Poziţionarea trebuie să includă (se referă la):
 toate aspectele procesului de vânzare fizice, psihologice şi emoţionale în raport cu
un anumit client sau cu un segment de piaţă
 toţi responsabilii cu cumpărarea (aprovizionarea) care influenţează sau pot să
influenţeze vânzarea trebuie evaluaţi astfel încât să se identifice ce gândesc despre
oferta de vânzare, respectiv care sunt problemele la care aceştia aşteaptă răspuns
 punctele tari şi slabe în raport cu mediul economic în care desfăşoară vânzarea.
Recomandări pentru realizarea unei poziţionări eficace:
a) pentru orice situaţie există o anumită poziţionare, importantă fiind
identificarea corectă a acesteia;
b) poziţionarea se realizează în raport cu un anumit client sau segment
omogen de clienţi care deţin o pondere în vânzările firmei;
c) se recomandă alocarea unui timp de cel puţin 30 minute şi a unui spaţiu în
care să existe condiţii de reflecţie;

13
 d) poziţionarea presupune parcurgerea a cinci etape:
1) identificarea schimbărilor importante de mediu pentru o anumită
vânzare complexă
2) evaluarea impactului schimbărilor asupra vânzării complexe în
sens pozitiv sau negativ
3) definirea obiectivelor curente (actuale) în domeniul vânzărilor
4) testarea poziţiei actuale identificate, dacă reflectă într-adevăr o
situaţie reală sau una falsă
5) examinarea unor poziţii alternative de acţiune posibile astfel încât
să se îmbunătăţească pozitia actuală

CERCETAREA PRACTICĂ NR. 1 – Poziţionarea firmei

Miller şi Heiman recomandă ca în acest caz să se folosească anumite rechizite:
 un caiet cu spirală
 autocolante
 markere fluorescente
Primul pas – se alege clientul. Odată ales clientul se trece la parcurgerea celor 5 etape.
Etapa 1 – identificarea schimbărilor de mediu importante:
Se recomandă ca pe pagina din stânga să se scrie „schimbări” şi apoi să se treacă
schimbările care se apreciază că există (sau care vor exista).
Recomandări:
1) se vor trece schimbările fără a se avea o ordine de preferinţă – în ordinea în care
se manifestă în mintea analistului
2) nu se vor avea în vedere teorii economice ci realitatea practică (propriile
sentimente)
3) se vor avea în vedere schimbări la nivelul mediului economic clare şi particulare –
important este să fie percepute ca reale şi să fie înscrise toate schimbările
considerate ca semnificative.
Timpul alocat este de aproximativ 5 minute în care trebuie să se identifice cel puţin 10
schimbări. Trebuie avut în vedere că se lucrează cu analişti din domenii şi care zilnic se confrută
cu asemenea probleme.
Etapa 2 – evaluarea influenţei schimbărilor
Evaluarea se face prin înscrierea unui „+” sau „–„ în dreptul fiecărei schimbări după cum
este percepută ca oportunitate sau ca ameninţare.

14
 Recomandări:
1) să se aibă în vedere că orice schimbare poate fi percepută ca pozitivă sau ca
negativă „ paharul este plin pe jumătate sau este gol pe jumătate”. Hotărâtoare în
acest caz este percepţia proprie a analistului
2) în apreciere trebuie să se pornească de la situaţia existentă (la zi)
3) toate schimbările necesită acelaş efort de apreciere. De exemplu poziţia unui
concurent cu produse echivalente va fi percepută imediat ca o ameninţare. Dar
sunt situaţii în care aprecierile trebuie să fie mai subtile, cum ar fi existenţa unei
oferte concurente mai puţin apreciate şi care prin comparaţie poate să potenţeze
propria ofertă: „ar putea să fie şi mai rău”
4) în apreciere se recomandă o evaluare de ansamblu pornind de la prezent dar având
în vedere şi evoluţiile viitoare
Etapa 3 – definirea obiectivelor curente (actuale)
Pe pagina din dreapta se scrie sus „obiective” şi se vor înscrie obiectivele urmărite în
raport cu clientul ales.
SCHIMBĂRI OBIECTIVE
1....................................................... + 1...
2....................................................... - 2...
3....................................................... - 3...
Recomandări:
1) deşi există un obiectiv pe termen lung, realizarea acestuia presupune fixarea
(realizarea) unor obiective curente care se vor înscrie în această etapă
2) obiectivele trebuie corect definite în sensul:
a. ce se vinde?
b. când se vinde?
c. cât se vinde?
Definirea corectă presupune respectarea unor reguli:
 să fie precise şi măsurabile: cine, ce, când, cât, ...
 să se refere la un rezultat precis care se urmăreşte la un client
 obiectivul trebuie să fie unic, ceea ce presupune folosirea unor fraze simple. Nu se
recomandă folosirea de fraze de forma „... şi ...”. Respectarea acestei reguli este
hotărâtoare deoarece există tendinţa divagării. De altfel se spune că dacă s-au
identificat două sau mai multe obiective referitoare la acelaş aspect al problemei
se impune o reluare a evaluării avându-se în vedere că problemele trebuie tratate

15
 obiectiv cu obiectiv „un elefant nu poate fi trecut prin gaura cheii, bucată cu
bucată”
 există situaţii când nu se cunosc obiectivele actuale (aspect negativ). În acest
caz se va avea în vedere ce se face în prezent cu clientul şi ce se doreşte, încercînd
să se stabilească cât mai multe obiective posibile, urmînd a se alege cele mai
importante.
Odată stabilite obiectivele se face o legătură între „schimbări” şi „obiective” urmînd a se
pune în evindenţă oportunităţile şi ameninţările pentru obiectivele reţinute. Această punere în
legătură are rolul de a diminua stresul evaluatorului.
Etapa 4 – testarea poziţiei actuale
Are rolul de a pune în evidenţă propriile sentimente (aprecieri) cu privire la reuşita
relaţiilor cu un anumit client. Evaluarea se face prin răspunsul la întrebarea „ce cred despre client
în raport cu obiectivul?”. Deoarece există riscul ca să nu fie o evaluare corectă fiind tentaţi de a fi
prea optimişti ori prea pesimişti, Miller – Heiman recomandă folosirea curbei „euforie – panică”
care poate fi un instrument preţios în identificarea propriei poziţii.

E P L U B Î J N P
U e i ş u n e e A
F r n o n g n l N
O f i r ă r ă i I
R e ş d i n C
I c t e j i Ă
E t i o ş
ă t î r t
n a e
d r
e e
p
l
i
n
i
t

CERTITUDINE INCERTITUDINE

STOP

Ce trebuie să fac pentru a-mi tempera optimismul? Ce trebuie să fac pentru a-mi reduce angoasele?

În folosirea curbei „euforie – panică” se recomandă câteva reguli:

1) să fi-ţi cinstiţi şi corecţi în aprecieri – aceasta înseamnă că trebuie să adaptaţi
permanent o atitudine pozitivă de câştigător de găsire a unor soluţii, nu de negare
şi justificare

16
 2) supraoptimismul – confundat cu o atitudine pozitivă este la fel de periculos ca şi
panica. De altfel de la panică la euforie şi invers nu este decât un pas dacă să mai
fac. Astfel în cazul euforiei există tendinţe de a nu mai face nimic, dacă totul este
deja perfect ca şi în cazul panicii dacă tot nu există nici o şansă. Pentru a evita
asemenea situaţii se recomandă parcurgerea atentă a drumului „euforie – panică”
în ambele sensuri, pentru a se identifica o poziţie cât mai realistă în funcţie de
situaţia reală
3) să se identifice soluţii pentru deplasarea spre stânga dacă suntem în zona de
incertitudine sau consolidarea poziţiei dacă suntem în zona de certitudine.
Etapa 5 – examinarea unor poziţionări alternative posibile
Are rolul de a stabili încotro se va merge, pornind de la poziţia actuală astfel încât să se
identifice noi poziţionări care să asigure o potenţare a vânzărilor.
Poziţiile alternative se vor înscrie pe o pagină nouă în caietul de evaluare, urmând ca să
fie definitivate în continuare prin parcurgerea etapelor de analiză ulterioară specifică unei
evaluări Miller – Heiman:
1) influenţa procesului de cumpărare
2) capitalizarea punctelor tari („steagurile roşii”)
3) reacţia decidentului
4) rezultate – câştiguri
5) influenţa vânzărilor
6) profilul clientului ideal
Elementul cheie numărul unu este influenţa membrilor procesului de cumpărare
(decidenţilor)
Are în vedere faptul că totdeauna vor exista mai multe persoane care vor influenţa şi vor
decide acţiunea de cumpărare. Rezultă că este foarte important ca aceste persoane să fie
identificate pentru a fi abordate în mod corespunzător.
Metodologia Miller – Heiman recomandă câteva reguli în realizarea acestui demers:
1) să se identifice toate persoanele şi rolul acestora care influenţează actul de
cumpărare. Foarte important: prioritar să se cerceteze rolul (funcţia) şi apoi
persoanele care îndeplinesc această funcţie; influenţa procesului de cumpărare nu
desemnează exclusiv lucrătorii din domeniul cumpărării, ci toate persoanele care
pot influenţa decizia de cumpărare
2) influenţa procesului de cumpărare manifestă din punct de vedere diverse:
economic, utilizării, tehnic, alte influenţe.

17
 Influenţa economică – se regăseşte în sensul că întotdeauna decizia va fi şi economică şi
va fi luată de anumite centre de decizie.
Influenţa utilizării – se manifestă prin atitudinea pe care pot să o aibă cei care folosesc
produsele şi serviciile oferite şi care întotdeauna vor aprecia o creştere de randament, de calitate,
o valorificare mai bună a propriei munci.
Influenţa tehnică – se regăseşte în sensul în care oferta corespunde cu obiectivele cererii.
De remarcat că aceste persoane în general nu pot să aibă o influenţă pozitivă definitivă, dar sigur
negativă.
Alte influenţe – sunt influenţe foarte speciale de genul consilierilor, al sfaturilor care pot
fi date, al persoanelor care pot influenţa decisiv de cumpărare. Miller defineşte aceste influenţe
prin termenul de „coach” (în limba română poate fi definit prin „omul de bine”).
Dacă persoanele care definesc celelalte influenţe (economică, tehnică, de utilizare) se
regăsesc în domeniul aprovizionării, persoanele care asigură acest gen special de influenţă sunt
deseori în afara acestor activităţi.
Etapele identificării şi folosirii influenţei cumpărărilor
Etapa 1 – identificarea tuturor persoanelor care influenţează, pot să influenţeze
obiectivele de vânzare.
Regulă: fiecare vânzare este unică şi de aceea de fiecare dată etapa de identificare trebuie
reluată, chiar dacă există sentimentul că se ştiu foarte bine persoanele care influenţează
cumpărarea.
Etapa 2 – poziţionarea în raport cu toţi cei care influenţează cumpărarea din punct de
vedere calitativ al influenţelor: economică, al utilizării, tehnică, sfaturilor.
Realizarea acestei etape presupune două momente: înţelegerea corectă a celor 4 influenţe
şi identificarea tuturor persoanelor prin care se regăsesc cele 4 influenţe.
Foarte important: parcurgerea celor două momente este esenţială deoarece aceeaşi
persoană îşi poate schimba rolul de la o vânzare la alta chiar faţă de acelaşi furnizor (produs). De
exemplu dacă va creşte volumul vânzărilor (cumpărărilor) autoritatea decizională poate să urce
ierarhic, iar vechiul decident să devină persoana care asigură o influenţă prin consiliere.
Cele 4 influenţe se vor identifica în raport cu obiectivul analizat (a nu se uita „fiecare
vânzare este unică”). Fiecărei influenţe trebuie să i se asigure o percepţie specială.
Influenţa economică. Priorităţi.
Este hotărâtoare deoarece este centru de decizie care va debloca resursele financiare şi
deci care poate spune „da” sau „nu”.
Acest centru de decizie poate să fie un grup de persoane (comisie) sau o persoană.

18
 Important:
1) în fiecare grup există întotdeauna o persoană care influenţează hotărâtor
2) un asemenea centru de decizie are o prioritate – impactul asupra profitabilităţii –
întrebare: „ Ce profit aşteaptă din această afacere?”
3) prioritar nu este un preţ scăzut ci un raport preţ-calitate eficient (preţ sănătos)
Reguli de cercetare a influenţei economice:
 cei cu influenţă economică sunt plasaţi ierarhic pe un nivel superior
deseori chiar managerii generali în cazul firmelor mai mici
 influenţa economică este apreciată prin cinci priorităţi:
i. efortul financiar
ii. condiţiile comerciale
iii. raporturile cu vânzătorul
iv. experienţa produsului (serviciului)
v. impactul asupra organizării
Efortul financiar – influenţează în sensul că dacă efortul va fi mai mare va necesita
acordul unor centre de decizie plasate ierarhic mai sus.
Efort financiar mare – însă trebuie interpretat în raport de: mărimea întreprinderii,
disponibilitatea resurselor, politica financiară. Această observaţie face necesară definirea
efortului pentru fiecare caz în parte.
Condiţiile comerciale – influenţează în sensul că în funcţie de anumite condiţii de mediu
decizia se va lua la un nivel ierarhic mai sus sau mai jos.
Astfel dacă condiţiile sunt instabile iar restricţiile sunt foarte puternice în mod normal că
decizia se va lua la cel mai înalt nivel şi invers.
Raporturile cu vânzătorul – influenţează în sensul că dacă au existat raporturi anterioare
apreciate de către cumpărător ca favorabile şi dacă vânzătorul este perceput ca o persoană
credibilă în mod evident decizia favorabilă va fi mai uşor de obţinut şi invers.
Experienţa produsului (serviciului) – influenţează în sensul că dacă produsul (serviciul)
este cunoscut decizia se va fundamenta mai puţin pretenţios (experienţa va prima) şi va fi mai
rapidă. Important de reţinut: experienţa se referă la ofertă şi nu la existenţa unor relaţii anterioare.
Impactul asupra organizării – se regăseşte în sensul că dacă o anumită cumpărare
presupune modificări organizatorii şi/sau procesuale în mod evident decizia se va lua mai sus şi
va fi mai riguros fundamentată.
În identificarea centrului de decizie economică trebuie pornit de la:
 poziţia pe care ar ocupa-o în propria firmă o asemenea decizie

19
  de la sfaturile „coach”-ului dumneavoastră
Influenţa din punct de vedere al utilizării. Priorităţi.
Această influenţă este din punct de vedere al efectelor ce le are sau le poate avea asupra
activităţii practica de cumpărare.
Reacţiile utilizărilor vor fi preponderent subiective, ceea ce nu înseamnă că vor fi mai
puţin pertinente.
În general reacţiile se referă la operaţii cotidiene şi se vor baza pe răspunsuri ce se referă
la fiabilitatea produselor, la pregătirea necesară, la facilităţile de utilizare, la creşterea securităţii,
etc.
Important:
 influenţa din punct de vedere al utilizării poate fi identificată la nivelul diverselor
persoane al căror comportament va fi influenţat şi care se găsesc situate pe diferite
poziţii ierarhice
 influenţa utilizării se referă la persoanele care vor folosi sau vor monitoriza
produsele şi serviciile, persoanele al căror comportament va fi influenţat.
Exemplu: în cazul unui centru de gestiune vor fi persoane a căror satisfacţie va fi
dependentă de rezultatele abţinute de cei care utilizează efectiv produsele
(persoanele care vând produsele obţinute), dependenţa (legătura) ce poate fi
stabilită între rezultatele utilizării produselor şi serviciilor şi produsele ce
constituie oferta. Exemplu: un produs (serviciu) care asigură o satisfacţie
deosebită, utilizatorul va determina o creştere a cererii şi pe această bază se poate
obţine o reducere a costurilor, respectiv o creştere a profitabilităţii, etc
 este evident că prin strategia aleasă se va căuta să se satisfacă utilizatorii. În
realizarea acestei satisfacţii trebuie să se aibă în vedere dacă demersul a fost bine
şi corect înţeles. Exemplu: oferirea unor echipamente de care directorul general a
fost foarte satisfăcut, poate să determine un sabotaj din partea personalului ce le
utilizează deoarece le privesc ca o posibilitate de creştere a intensităţii muncii.
Influenţa tehnică.
Deşi este greu de pus în evidenţă aceasta, întotdeauna se regăseşte.
Important:
1) de obicei cei care influenţează tehnic în general nu au un cuvânt hotărâtor în
cumpărare, dar deţin dreptul de veto. Această afirmaţie este evidentă deoarece
prima condiţie este ca să fie respectate condiţiile din caietele de sarcini (influenţa
tehnică, reamintim, că se referă la modul cum sunt respectate aceste cerinţe)

20
 2) influenţa tehnică nu se referă numai la aspecte tehnice ci şi la aspecte comerciale,
juridice, financiare, etc
3) în identificarea influenţei tehnice după ce au fost identificate persoanele, trebuie
identificat ce are importanţă şi cum din punct de vedere al acestora ce se aşteaptă
de la produsul (serviciul) oferit, decidentul tehnic
4) aprecierea (evaluarea) influenţei tehnice se referă în general la aspecte care se pot
măsura şi cuantifica si efectuarea de recomandări
5) de foarte multe ori influenţa tehnică este ascunsă (camuflată) şi care poate să fie
deseori deliberată deoarece nu se vrea să se ştie cine sunt cei care au hotărât „nu”
sau comoditatea ce pasează răspunderea către influenţa economică, mulţumindu-
se cu consilierea.
Influenţa sfătuitorului (Coach)
Sfătuitorul este cel care ghidează actul de cumpărare (vânzare). Sfătuitorul nu trebuie
înţeles în sensul clasic al consilierului – care te învaţă – ci în sensul unei persoane cu influenţă şi
care cunoaşte bine domeniul, deţine informaţii şi relaţii.
Criterii de stabilire a unor bune relaţii cu sfătuitorul:
1) trebuie să fiţi credibil în ochii persoanei respective. Pentru aceasta trebuie
seriozitate, întelegere şi mai ales trebuie să ştiţi „să faceţi” confidenţe
2) persoana aleasă trebuie să fie credibilă în ochii clientului potenţial. De exemplu,
un decident (economic sau tehnic) poate să fie un bun sfătuitor
3) sfătuitorul trebuie să vrea ca vânzătorul să reuşească. Pentru aceasta ideal ar fi ca
acesta să fie un prieten sau un mentor

CERCETAREA PRACTICĂ NR. 2

Identificarea influenţei decidenţilor procesului de cumpărare

Se creează un tabel de forma:

Influenţa cumpărărilor
Economică Tehnică Utilizare Sfătuitor

În care se vor înscrie numele persoanelor care realizează aceste influenţe.

Reguli:
1) nu se înscriu persoanele conform organigramei ci conform rolului avut în procesul
de cumpărare

21
 2) pentru identificare se pot folosi următoarele întrebări: Cine are autoritatea totală
pentru deblocarea resurselor financiare? – pentru importanţa economică, Cine va
fi însărcinat să avizeze produsul (serviciul) din punct de vedere al utilizării? –
pentru influenţa utilizării, Cine va evalua oferta din punct de vedere tehnic –
pentru influenţa tehnică, Cine poate ghida (ajuta) în realizarea vânzării? – pentru
influenţa sfătuitorului.
Evaluarea poziţiei actuale se analizează pozitiv în raport cu fiecare persoană reţinută.
Poziţia se identifică prin:
 culoarea roşie dacă există incertitudine (nu au existat relaţii anterioare)
 culoarea verde dacă există siguranţă
 fără culoare dacă există un grad de siguranţă destul de ridicat.
Important:
1) se recomandă ca să se testeze pozitiv identificată prin folosirea a două
întrebări: au fost identificate toate persoanele care pot să influenţeze
(economic, tehnic, utilizare, consiliere)?; au fost evaluate corect toate
persoanele?
2) preponderenţa culorii roşii nu înseamnă că nu se va putea vinde, ci că
există şanse foarte mari, dacă se va decide raţional.
Elementul cheie numărul doi – evaluarea pericolelor şi capitalizarea punctelor tari.
Colantele roşii pentru că simbolizează pericolul, vor identifica ameninţările şi vor avea
rolul de a atrage atenţia în vederea găsirii unor soluţii. Sunt dese cazurile când, deşi vânzările
trecute sunt bune, roşul va fi predominant. Aceasta înseamnă că există încă situaţii care odată
remediate pot să patenteze vânzările. Un colant roşu fixat înseamnă ocazia de a elimina
ameninţarea.
Pericolele care ameninţă o vânzare complexă sunt practic rezultatul a diverse cauze
existând totuşi câteva cauze majore cum ar fi: lipsa de informaţii, incertitudinea informaţiilor,
lipsa unor contacte cu cumpărătorul (decidentul), cumpărări (vânzări) necunoscute, reorganizări
ale procesului de cumpărare, care sunt apreciate automat ca fiind pericole.
Lipsa de informaţii se apreciază ca un pericol dacă:
 nu se cunoaşte bine rolul unei persoane identificate ca fiind influentă
 nu se cunoaşte numele unei persoane care joacă un anumit rol care a fost
identificat
Important: ori de câte ori există situaţii la care nu se poate răspunde se impune
reanalizarea şi reevaluarea poziţiei.

22
 Informaţii incerte.
Incertitudinea este mai periculoasă decât lipsa de informaţii şi aceasta deoarece se induce
sentimentul că „merge”. Se recomandă ca dacă situaţiile de „aproape sigur”, „convins în
proporţie de 90%”, să se reevalueze pozitiv şi deci să se identifice un pericol printr-un autocolant
roşu.
Lipsa unor contacte cu cumpărătorul
Orice influenţă ignorată înseamnă un pericol. Din această cauză dacă există situaţii în care
se cunoaşte numele şi rolul unei persoane care influenţează o cumpărare, dar cu care nu au existat
contacte (nu se cunoaşte) se va identifica automat un pericol. O persoană necontactată poate fi
asimilată cu un atacant în careul de 16m, nemarcat = în cazul jocului de fotbal.
Se recomandă ca fiecare persoană de influenţă să fie contactată şi convinsă (persoană cu
persoană) de cel mai bine poziţionat membru al echipei de vânzare: şeful, un alt lucrător, un alt
lucrător al firmei, omul de bine, etc.
Important:
1) se recomandă ca în aceste contacte să se asigure o compatibilitate ierarhică:
director – director; decident ierarhic superior – decident ierarhic superior; avocat
– avocat; etc
2) orice situaţie nu este identică cu alta – rezultă de aici necesitatea unei flexibilităţi
în abordare
3) să se aibă în vedere ca nici o influenţă să nu fie ignorată (neevaluată).
Ori de câte ori apare un decident nou se va identifica un pericol chiar dacă există anumite
informaţii, până nu i se stabileşte cu certitudine rolul. Exemplu: dacă aproape s-a decis o
comandă, în momentul în care se schimbă una din persoanele cu influenţă – automat există un
pericol care trebuie evitat prin acţiuni adecvate.
Noua persoană poate să fie: un nou director, un nou consilier, un nou vânzător concurent,
etc.
Important:
1) nu trebuie omisă nici o nouă influenţă fără a fi trecută printr-un proces de evaluare
2) este foarte important ca influenţele noilor veniţi să fie transformate în suporturi şi
nu eliminate.
Reorganizarea.
Se are în vedere situaţia când personajele rămân aceleaşi, cu aceleaşi titluri şi funcţii – dar
rolul lor se schimbă în cadrul procesului de decizie a cumpărărilor faţă de situaţiile cunoscute.

23
 Identificarea influenţei este mai uşoară atunci când au loc reorganizări evidente, dar şi în
acest caz trebuie respectat cu mare atenţie noul rol jucat de fiecare personaj cu influenţă în
cumpărări. De exemplu, un director cu influenţă hotărâtoare va putea fi „promovat” pierzîndu-şi
din această influenţă.
Important:
1) esenţial este rolul efectiv (informal uneori) şi nu cel formal
2) rolurile trebuie identificate ca în cazul fiecărui obiectiv de vânzări
3) reorganizarea înseamnă automat pericol
4) de fiecare dată când se identifică o schimbare de strategie a cumpărătorului se
reanalizează pozitiv.
În evaluarea pericolelor se impun câteva precizări generale:
 folosirea „drapelelor roşii” (elaborarea acestei etape) este un mijloc de
răspundere permanentă a relaţiei vânzător-cumpărător (reevaluare – este
un sistem de avertizare avansată)
 identificarea unui pericol nu trebuie înţeleasă ca o ameninţare nouă ci ca o
ocazie de a-l elimina
 eliminarea mai puţin reuşită a unui pericol este mai bună decât
necunoaşterea acestuia.
Eliminarea ameninţărilor (drapelelor roşii)
Principiul de bază de la care se porneşte în eliminarea ameninţărilor Miller îl recomandă
ca să fie „pozitiv de forţă” – adică de ameliorare a propriei poziţii prin eliminare, evitarea fiind în
cele mai multe cazuri periculoasă. Miller – Heiman identifică trei scenarii posibile de folosit:
1) insistenţa
2) ignorarea
3) folosirea unei poziţii de forţă
Miller explică cele trei scenarii pornind de la următoarea situaţie: există două persoane cu
influenţă – directorul tehnic care este de acord şi directorul economic care refuză. Faţă de
directorul economic cele trei scenarii posibile vor fi:
1) insistenţa – presupune pur si simplu adaptarea unei atitudini pozitive în sensul că
se vor lăsa permanent mesaje pentru o întâlnire – în cele mai multe cazuri aceasta
fiind obţinută. Nu trebuie ignorată nici atragerea secretarei de partea
dumneavoastră. Important – să se obţină o întâlnire de obicei scurtă, care trebuie
expuse eficient argumentele

24
 2) ignorarea barierelor – constă în patentarea influenţei asupra directorului tehnic
(utilizatorul) prin care să se obţină pe cât posibil o contrabalansare a influenţei
negative a directorului economic
3) folosirea unei poziţii de forţă – presupune folosirea „omului de bine” pentru a vă
ajuta. Exemplu: această vânzare este bună pentru amândoi, dar domnul refuză să
dea banii. Trebuie să-i demonstrăm influenţa asupra calităţii producţiei ce se poate
obţine. În acest caz pot să existe următoarele situaţii:
a. să încerce să vă introducă la directorul economic
b. să vă susţină punctele de vedere în locul dumneavoastră
c. să vă sugereze „o alianţă”

De remarcat că directorul tehnic totdeauna va fi mai credibil în ochii directorului

economic decât cel care vinde. Chiar dacă acesta nu doreşte să devină „sfătuitorul”
dumneavoastră, totuşi poate fi folosit ca punct de sprijin şi care poate să fie hotărâtor („daţi-mi
un punct de sprijin şi mişc pământul” – Arhimede).
În concluzie acestă etapă – identificarea pericolelor – are trei roluri majore:
1. identificarea punctelor slabe
2. identificarea punctelor tari
3. folosirea punctelor tari pentru eliminarea punctelor slabe

CERCETAREA PRACTICĂ NR.3

Identificarea şi eliminarea pericolelor:
Etapa 1 – identificarea pericolelor.
În căsuţele celor patru influenţe (economică, utilizare, tehnică, consiliere) se va pune câte
un drapel roşu (autocolant) pentru fiecare ameninţare.
În mod automat se va identifica un pericol dacă:
 nu există informaţii despre anumite persoane sau rolul jucat
 sunt persoanele necontactate
 sunt persoanele noi venite în structura procesului de cumpărare
 nu există „omul de bine”
Se vor identifica pericole şi din alte puncte de vedere: lipsă de calitate, preţ, rea intenţie,
etc.
Important:
1. se va identifica pericol cu pericol pentru fiecare persoană în parte

25
 2. nu se va construi o strategie exclusiv pe baza unor informaţii anterioare (fiecare
vânzare este unică)
3. se vor avea permanent în vedere cele patru influenţe majore
4. se vor acorda cel puţin 5-10 minute pentru o evaluare de ansamblu
5. se va reflecta asupra fiecărui drapel roşu (pericol) – localizîndu-se un punct tare
posibil de folosit pentru eliminarea pericolului.
Influenţa economică
Domnul Popescu Ion
Puncte slabe Puncte tari
nu-l cunosc facem parte din acelaşi club
are o pregătire şi mentalitate germană recomandat prin Ionescu M. – cunoscut
este foarte reticent
Etapa 2 – reevaluarea listei de poziţii alternative
Poziţiile alternative au fost identificate anterior. Dar în acest moment informaţiile sunt
mai bogate şi deci se poate realiza o evaluare mai corectă.
Important:
1. în această etapă incă nu se poate stabili – strategia cea mai bună – dar important
este ca să se reţină cele mai favorabile alternative, reducîndu-se şi numărul
acestora. Se recomandă ca să se evite reducerea la o singură alternativă „nu puneţi
toate ouăle într-un singur coş” – riscaţi să le spargeţi pe toate (proverb englezesc).
În această etapă este foarte importantă formarea unei imagini de ansamblu
2. identificarea unor soluţii de acţiune – trebuie să fie precisă. Exemplu: „să-l
conving pe Ionescu M să mă recomande lui Popescu Ion şi pe Gherghinescu G –
directorul tehnic de a mă ajuta să-i demonstrez creşterea profitului cu cel puţin 3%
prin oferta pe care o fac”
3. fiecare poziţie alternativă – se testează dacă este viabilă prin asigurarea a cel puţin
2 efecte:
a. se poate obţine un profit din punctul forte
b. se elimină un pericol (drapel roşu) sau numai i se reduce efectul
4. un pericol eliminat se va identifica prin retragerea unui drapel roşu (autocolant)
Elementul cheie nr. 3
Cele patru reacţii ale cumpărătorului.
Cumpărătorul (persoanele de influenţă) vor avea întotdeauna o reacţie faţă de o anumită
ofertă care va depinde de percepţia acestuia din punct de vedere:

26
  al situaţiei profesionale imediate
 al schimbărilor pe care le presupune
 al ecartului între rezultatele actuale şi rezultatele ce pot fi obţinute în raport cu ce
se doreşte.
Este capital ca să se respecte anumite reguli în prezentarea ofertei astfel încât percepţia să
fie reală şi să corespundă interesului vânzătorului. Nerespectarea acestor reguli poate să inducă
trei greşeli de evaluare:
1. confundarea realităţii cu propria percepţie
2. convingerea că persoanele care influenţează cumpărarea vor percepe realitatea ca
şi el
3. deşi admite că pot să existe percepţii diferite – cei care greşesc sunt cei care
cumpără
Evitarea acestor situaţii trebuie să se bazeze pe două premise:
 schimbările de mediu sunt o sursă permanentă de necunoscut
 cumpărătorul are propria percepţie a realităţii
Reguli de asigurare corectă a percepţiei influenţei de către cumpărător
În asigurarea unei percepţii corecte a influenţei ce se regăseşte la nivelul cumpărătorilor,
trebuie înţeleasă în primul rând atitudinea acestora faţă de această influenţă care poate să fie
complet diferită de propria percepţie. Astfel:
Schimbarea ca factor de incertitudine trebuie abordată din două puncte de vedere. Pe de o
parte schimbările permanente ale mediului determină atitudini noi de comportament – care în
principiu sunt negative în sensul că sunt privite ca o ameninţare – ca ceva care modifică anumite
obişnuinţe, care necesită un nou efort, etc.
Pe de altă parte orice nouă propunere poate fi primită ca o ameninţare în sensul că se
creează posibilitatea unei „noi examinări” – rezultatele căreia depind evolutiv viitoare a carierei.
Percepţia cumpărătorilor – se manifestă prin anumite particularităţi specifice acestei
activităţi (de cumpărare). În primul rând, percepţia aşteptată trebuie înţeleasă în sensul unei
percepţii profesionale şi nu ca un punct de vedere general despre viaţă, despre afaceri, etc. Astfel
această percepţie va fi determinată de modul cum se situează realitatea în raport cu aşteptările
lucrătorului. Din acest punct de vedere, Miller identifică patru situaţii:
 de creştere
 de dificultate
 de calm

27
  de exaltare
În funcţie de aceste situaţii trebuie avut în vedere că reacţiile vor fi diferite şi că este
important să fie intuite (anticipate).
Reacţiile tipice – percepţia de creştere
Percepţia de creştere se regăseşte atunci când condiţiile favorizează o dezvoltare faţă de
situaţia existentă. În acest caz cumpărătorul va aprecia acea ofertă care îi asigură cel mai bine
realizarea acestui obiectiv.
Grafic o asemenea situaţie fa vi de forma:
Rezultate aşteptate

Ecart (creştere)

Situaţia existentă

Reguli de folosire eficientă a unei percepţii de creştere:

1. ecartul nu este o diferenţă între o situaţie reală şi o situaţie ipotetică, ci este mai
mult un sentiment de frustrare care va asigura motivarea cumpărării. De exemplu
ecartul nu va fi diferenţa dintre un telefon mobil uzual şi cea mai nouă ofertă din
Japonia (pe care vânzătorul o cunoaşte), ci diferenţa dintre propriul telefon şi noile
posibilităţi care se găsesc pe piaţă (pe care le cunoaşte).
2. un cumpărător se va decide să cumpere atunci când percepe ecartul care există
între situaţia existentă şi rezultatele sperate
3. momentul când se contactează cumpărătorul este foarte important, fiind mai greu
de stabilit decât nevoile acestuia. Astfel, o ofertă, deşi corespunzătoare din punct
de vedere al nevoilor va fi respinsă dacă momentul este rău ales.
4. este foarte important ca ecartul să fie perceput şi oferta să fie cel mai bun mijloc
de a a elimina acest ecart. De obicei în acest caz se folosesc cuvinte ca: „mai
bine”, „mai mult”, „mai repede”, ameliorează, etc.
5. este foarte important sentimentul de creştere personal al celui care decide şi mai
puţin perceptiv la nivelul firmei. Conform metodei Miller singurii care trebuie
evaluaţi sunt indivizii care nu trebuie neglijaţi nici unul. Astfel, chiar dacă este
evident pentru directorul economic sentimentul de creştere dacă pentru directorul
tehnic (utilizatorul) această percepţie nu există, nu veţi avea un aliat niciodată.
6. chiar dacă percepţia lipseşte să nu se uite că aceasta poate fi indusă dacă se
găseşte: momentul, persoana şi argumentele adecvate.
Reacţiile tipice – percepţie de dificultate

28
 Percepţia de dificultate se regăseşte atunci când din anumite cauze nu pot fi obţinute
anumite rezultate normale pentru un anumit moment şi o anumită situaţie. Grafic o astfel de
situaţie va fi de forma:
Rezultate aşteptate

Cauza „X”
Ecart (dificultate)

Situaţia existentă

Faţă de percepţia de creştere când situaţia existentă era favorabilă dar se dorea o creştere,
în cazul percepţiei de declin (dificultate) situaţia existentă este percepută ca defavorabilă şi care
necesită o schimbare imediată şi din această cauză alegerea se face de multe ori în condiţii de
criză.
Reguli de folosire a unei percepţii de dificultate
1. deşi cumpărătorul este cel care în cele mai multe cazuri doreşte să schimbe ceva,
nu trebuie forţat şi mai ales şantajat. A nu se uita că în vânzările strategice se
doreşte un partener şi nu un învins
2. percepţia de dificultate poate să apară ca urmare a unei căderi dar de foarte multe
ori apare ca urmare a unei rămâneri în urmă. De aici poate fi avută în vedere o
atitudine prin care se induce sentimentul că o dificultate poate fi sursa unei noi
creşteri prezentîndu-se atuurile ofertei de a remedia dificultatea şi mai ales de a
asigura o creştere
3. percepţia de dificultate este foarte perversă deoarece există tendinţa de a nu fi
recunoscută fiind percepută ca o ameninţare personală şi din această cauză
prezentarea ofertei trebuie individualizată în raport cu fiecare persoană care
influenţează decisiv decizia de cumpărare.
4. ca şi în cazul creşterii este foarte importantă percepţia realităţii imediate de către
cumpărător şi nu propria apreciere despre „cum ar trebui să gândească
cumpărătorul”
Reacţiile tipice percepţiei de calm - plat
Percepţia de calm - plat se regăseşte atunci când situaţia este stabilă dar în mod normal
fiecare doreşte o depăşire a propriilor rezultate, din această cauză apărînd şi aici un ecart care
poate fi eliminat. Grafic o asemenea situaţie va fi de forma:
Rezultate aşteptate

Ecart (creştere)

Situaţia existentă

29
 În acest caz şansele creşterii vânzărilor sau al diversificării acestora sunt destul de reduse,
deoarece existenţa ecartului se pune mai mult din raţiuni de prezentare.
În situaţii când limita este bine, nimeni nu este motivat să le schimbe „echipa care câştigă
nu se schimbă” – este o regulă la fotbal.
Reguli de folosire a unei percepţii de calm – plat
1. ecartul care există (poate să existe) de cele mai multe ori nu este perceput sau nu
este recunoscut. De aici creşterea vânzărilor nu se poate face decât prin
demonstrarea existenţei cauzelor care vor determina pozitiv un ecart de creştere
sau de dificultate. Din acest punct de vedere Miller – Heiman identifică trei
posibilităţi:
a. demonstrarea iminenţei unei creşteri sau a unui declin
b. folosirea influenţei unui alt cumpărător (al unui alt lucrător) demonstrîndu-
se că nici acesta nu a văzut existenţa unui ecart şi a greşit.
2. determinarea existenţei iminenţei unei creşteri (declin). Având în vedere că de
obicei se vinde mai uşor în condiţii de creştere decât în cele de dificultate, se
recomandă atragerea cumpărătorului spre o zonă de creştere. De remarcat că între
declin şi creştere poate să existe un efect de pârghie în sensul că rezolvarea unui
declin este o sursă de creştere. Un argument foarte puternic este folosirea unor
întrebări de genul „sunteţi convins că lucrurile vor merge la fel în continuare?”.
Este ştiut că lucrurile merg bine, dar eu vă propun o soluţie prin care această
situaţie să continue. Argumentarea în cazul unei percepţii de calm-plat necesită o
bună pregătire anterioară bazată pe: o cunoaştere foarte bună a mediului
economic, o cunoaştere a nevoilor prezente şi viitoare ale cumpărătorului,
existenţa unui scenariu de demonstrare adecvat fiecărei persoane. În demonstrarea
ecartului pot fi folosite două modalităţi de acţiune:demonstrarea că realitatea nu
este corect percepută – dacă aceasta este realitatea exactă şi demonstrarea că
realitatea, corect percepută, trebuie modificată pentru a asigura dezvoltarea
viitoare
3. folosirea influenţei unui alt cumpărător. Reamintim că prin cumpărător înţelegem
o persoană din cele care influenţează procesul de cumpărare. În acest sens,
influenţarea unui cumpărător poate fi făcută prin „presiune” făcută de către un
altul, cel mai recomandat fiind un superior, care totdeauna va fi mai bine perceput
decât un vânzător. Se apreciază că cel mai recomandabil în acest caz este
directorul economic (financiar) care în general are o vedere de ansamblu generală

30
 şi care poate fi mai uşor convins, dar atenţie... un director economic situat în calm-
plat va fi foarte greu de convins.
Reacţiile tipice percepţiei de exaltare
Percepţia de exaltare se regăseşte atunci când există o metodă diferită între realitate şi
rezultatele aşteptate. Grafic o asemenea situaţie poate fi de forma:
Realitatea percepută

Rezultate
Situaţia existentă

Se observă că în acest caz se apreciază că realitatea depăşeşte aşteptările şi deci o nouă

ofertă nu poate fi decât o sursă de risc.
O asemenea percepţie este rezultatul unei necunoaşteri a realităţii, ignorări sau a pierderii
simţului realităţii, stabilirea unor obiective foarte jos (minimale) astfel încât orice realizare este o
depăşire.
În general un cumpărător aflat în această situaţie este greu abordabil. În contactarea şi
motivarea unei persoane aflate în stare de exaltare trebuie avută în vedere existenţa câtorva
comportamente specifice:
1. există tendinţa ca să fie apreciate numai informaţiile care corespund propriei
percepţii a cumpărătorului
2. deoarece orice presiune este privită ca o ameninţare este necesară o atitudine de
aşteptare prin menţinerea unor relaţii de contact, fără a se efectua nici o presiune,
urmînd ca atunci când percepţia devine de creştere sau dificultate să fie plasate
într-o poziţie foarte favorabilă de a o satisface
3. trebuie avut în vedere că nu toţi participanţii la procesul de cumpărare au aceeaşi
atitudine, unii înţeleg iar alţii nu riscul care există în cazul exaltării. Este
important ca din cei favorabili să se facă aliaţi.
4. este necesară o reevaluare permanentă, din toate punctele de vedere, a poziţiei
existente în funcţie de reacţiile de cumpărare de câte ori se pune problema unui
nou obiectiv de vânzare.
În concluzie, în evaluarea reacţiilor cumpărătorilor trebuie avute în vedere câteva reguli
generale:
1. în abordarea unui cumpărător trebuie să se pornească de la evaluarea percepţiei
sale în raport cu realitatea şi cu rezultatele aşteptate
2. fiecare participant la procesul de cumpărare va fi contactat de către persoana care
are cele mai bune şanse de a înţelege poziţia acestuia

31
 3. se recomandă existenţa unei atitudini pozitive, de rezolvare a problemelor şi nu de
sancţionare sau eliminare.

CERCETAREA PRACTICĂ NR. 4

Evaluarea reacţiilor cumpărătorilor
Etapa 1 – Identificarea reacţiei proprii fiecărei influenţe.
Pe tabloul influenţelor cumpărătorului se înscrie în dreptul fiecărui nume aprecierea care
caracterizează percepţia realităţii printr-un simbol: C-creştere, D-dificultate, CP-calm-plat, E-
exaltare.

Influenţa economică Influenţa tehnică

Popescu Radu C Răstean Mihai C
Plopşor Mihu CP
Influenţa tehnică Coach
Constantinescu Radu R-D Răstean Mihai C
Vodă Ion E Văcăroiu Ion EP
Marinescu Gheorghe CP
În aprecierea percepţiei trebuie avute în vedere câteva reguli:
 reacţia este proprie unui moment şi unei situaţii
 reacţiile se pot schimba de la un moment la altul şi de la o situaţie la alta
În apreciere pot fi folosite anumite întrebări prin care să se urmărească obţinerea unor
răspunsuri tipice faţă de situaţia actuală. Astfel: dacă se apreciază că sunt necesare livrări mai
rapide şi mai multe → creştere; dacă apreciază că există anumite greutăţi → dificultate; dacă
apreciază că situaţia este foarte bună → calm-plat sau uneori exaltare.
Etapa 2 – notarea cumpărătorilor.
Se face prin evaluarea cu ajutorul unor note în funcţie de o scară de evaluare cu ecartul (-
5;+5) adica oponent absolut – entuziast susţinător.
Pentru evaluare fiecare participant la procesul de cumpărare se apreciază astfel:
 se analizează (se verifică) fiecare persoană în raport cu obiectivul vânzării
strategice
 evaluarea trebuie să se refere la obiectivul de vânzare şi nu la sentimentele faţă de
propria întreprindere sau persoană
Important:
1. aprecierea este instinctivă şi nu „ştiinţifică”

32
 2. se reface cu ocazia evaluării fiecărui obiectiv de vânzare, iar dacă în 5
minute nu se poate face o evaluare se înscrie un drapel roşu – nu se
cunoaşte persoana
Etapa 3 – testarea notării
Se face prin compararea cu o scară standard de forma:
+5 – suporter entuziast
+4 – foarte favorabil
+3 – favorabil
+2 – interesat
+1 – urmăreşte problema
-1 – nu se opune
-2 – nu este interesat
-3 – opoziţie lejeră
-4 – foarte favorabil concurenţei
-5 – oponent înverşunat
Testarea se face printr-o evaluare suplimentară prin care se verifică dacă aprecierea
instinctivă, răspunde cerinţelor scării de evaluare standard. Exemplu: este într-adevăr un suporter
entuziast pentru care l-am apreciat cu +5?
Observaţii:
1. Trebuie să se respecte cele două faze: evaluarea instinctuală şi testarea asigurîndu-
se astfel o apreciere cât mai reală.
2. un decident al procesului de cumpărare decât în teorie poate să fie neutru
3. nu se evaluează un cumpărător necontactat ci se înscrie un pericol (drapel roşu)
care urmează a fi eliminat printr-o soluţie de acţiune
Influenţa economică Influenţă utilizator
C +5 CP 3
E2
D1
Influenţă tehnică Coach
CP 2 C +3
D3 CP +2
Etapa 4 – analiza şi evaluarea rezultatelor obţinute.
Evaluarea în acest caz este dublă: din punct de vedere al reacţiilor şi din punct de vedere
al sentimentelor faţă de propria ofertă.
Comparînd cele două situaţii pot să apară situaţii favorite diverse cum ar fi:

33
 1. compatibilitate favorabilă. Exemplu: decidentul economic C +5; D +4.
2. incompatibilităţi. Exemplu: E +3, Dar de exemplu coach-ul a fost evaluat CP +3,
caz în care se impune găsirea altuia. În acest caz se înscrie un pericol. În general
un cumpărător evaluat pozitiv ≥ +3 va fi în poziţia de C sau D, în timp ce unul
plasat în poziţia CP sau E va avea evaluări negative
3. se vor reţine ca puncte forte persoanele situate în poziţia de creştere sau declin şi
se vor imagina scenarii de schimbare a celor poziţionaţi în calm-plat sau exaltare.
Etapa 5 – reevaluarea listei de poziţii alternative.
Fiecare poziţie reţinută în cercetarea anterioară se analizează cu ajutorul întrebării „care
din aceste probleme de receptivitate influenţează opţiunile alese? În ce măsură şi cum?”
Se vor elimina opţiunile care se consideră a nu fi valabile, iar cele reţinute se îmbogăţesc
cu noile sugestii rezultate din noile analize.
Important:
1. nu trebuie neglijat nimic. Trebuie reţinute opţiunile ca fiind cele mai bune, dar şi
cele mai puţin valabile. Nu există încă toate informaţiile pentru a decide poziţia
perfectă
2. toate poziţiile alternative reţinute (adăugate) trebuie evaluate precis şi concret
„vânzarea a 30 contracte abonamente lunare”
3. se continuă evaluarea permanentă a poziţiilor din punct de vedere a punctelor tari
sau a ameninţărilor.
În această etapă se pune accent pe identificarea reacţiilor clienţilor (a persoanelor
implicate) şi pe posibilitatea de influenţare. De exemplu Miller sugerează că în cazul în care se
foloseşte un consilier (directorul tehnic) pentru a influenţa directorul economic (influenţa
economică) să se răspundă la următoarele întrebări:
Scenariu – directorul economic nu este interesat de o ofertă de vânzare, refuzînd chiar să-l
primească pe vânzător pentru a-şi putea susţine oferta. Vânzătorul are în directorul tehnic un
susţinător pe care îl transformă în consilier. Principalul argument constă în influenţa tehnică –
creşterea cu 10% a productivităţii.
 Creşterea productivităţii este într-adevăr o prioritate pentru directorul economic. A
fost apreciat CD +2. Este corect sau trebuie o reevaluare?
 Reticenţa directorului economic nu cumva este din cauză că nu este în perioada de
C ci de CP?
 Directorul tehnic posedă toate informaţiile şi calităţile necesare pentru a
demonstra necesitatea creşterii productivităţii?

34
  Dacă directorul economic ignoră creşterea nu s-ar putea să-i sugerez dificultatea
în care ar putea să fie dacă nu acceptă oferta?
 Cum pot să fiu sigur că directorul tehnic este într-adevăr persoana indicată pentru
a-mi fi un „avocat” entuziast?
4. trebuie verificat cu precizie că toate poziţiile alternative au fost „reevaluate
la zi” şi că a rezultat o listă de poziţii alternative ce se caracterizează
printr-un anumit grad de siguranţă dar care va fi confirmat sau pus la
îndoială de către analizele ulterioare.
Elementul cheie nr. 4
Rezultat – câştig
Din orice act de vânzare, cei doi parteneri caută obţinerea unui rezultat şi a unui câştig.
Deşi în mod uzual se poate pune semnul egalităţii între un rezultat pozitiv şi un câştig, Miller –
Heiman propun o distincţie clară şi aceasta din cel puţin 3 considerente:
1. un rezultat negativ nu poate fi apreciat ca un câştig în mod uzual, practic
existînd situaţii în care se poate pierde astăzi ca să se câştige mâine. În
acest caz este valabil proverbul „am pierdut o luptă ca să câştig războiul”,
exemplele istoriei fiind numeroase
2. nu întotdeauna un rezultat pozitiv va fi perceput ca un câştig. De exemplu,
realizările unui subordonat concretizate în rezultate deosebite pot fi
percepute de către şef:
a. câştig – dacă prin acesta autoritatea şi poziţia lui se întăresc
b. ameninţare – dacă poziţia acestuia devine vulnerabilă
Deci prima concluzie este aceia că Miller – Heiman apreciază câştigul
ca fiind un rezultat care aduce o satisfacţie personală
3. Miller – Heiman concep relaţia vânzător (furnizor) – cumpărător
(consumator) ca fiind relaţii între persoane care decid
4. Miller – Heiman introduc conceptul rezultat-câştig din necesitatea de a
privi într-un mod cu totul nou faţă de abordarea clasică, relaţia vânzător-
cumpărător, în care prioritară este percepţia celor doi că sunt câştigători.

A câştiga – în viziunea lui Miller - Heiman

A câştiga – în viziunea clasică presupune un joc cu sumă nulă, unul câştigă şi altul pierde.
Dar acest mod de a privi lucrurile înseamnă:
 Imposibilitatea unor soluţii pe termen lung

35
  Aprecierea rezultatelor (câştigurilor) aproape exclusiv prin profitul obţinut în
urma vânzării
Miller şi Heiman arată că toţi cei care au făcut carieră în domeniul vânzărilor au avut
drept obiective:
 Obţinerea de comenzi
 Clienţi satisfăcuţi
 Raporturi pe termen lung
 Contracte permanente
 O imagine favorabilă pe piaţă
Se observă de altfel că acestea sunt obiective care asigură o bună poziţionare pe piaţă,
respectiv premise pe o eficientă strategie de vânzare.
A câştiga – reprezintă cheia succesului pe termen lung şi această abordare poate fi făcută
din 2 puncte de vedere:
o Câştigul trebuie să se regăsească şi la nivel personal altfel persoana respectivă va
fi reticentă la actul de cumpărare. În această situaţie s-ar putea pune problema „da,
dar acesta nu este un bun salariat”. Răspunsul nu poate fi decât unul „este o
problemă a firmei cumpărătoare, cum îşi motivează proprii salariaţi şi nu a celui
care vinde, care are un scop bine definit, să vândă. De altfel să nu se uite
proverbul „calul moare de drum lung şi fraierul de grija altuia”.
o Câştigul trebuie perceput ca existînd la ambii parteneri altfel va renunţa la afacere.
În acest caz s-ar putea pune problema unor afaceri „fifty-fifty”, lucru utopic în
practică. Răspunsul: abordarea Miller – Heiman nu aşa priveşte lucrurile fiind
conştientă de existenţa tuturor situaţiilor, important fiind ca fiecare dintre acestea
să fie folosită cât mai bine în folos propriu.
Pentru a exprima această concepţie, Miller – Heiman folosesc demonstraţia „cele şase
feţe ale cubului câştigător – câştigător.
Vânzătorul (eu)

Câştigă Pierde

Cumpărătorul Câştigă Eu câştig – Dvs câştigaţi Eu pierd – Dvs câştigaţi

(Dvs)
Pierde Eu câştig – Dvs pierdeţi Eu pierd – Dvs pierdeţi

Folosirea cubului câştigător-câştigător în explicarea conceptului „rezultat – câştig” are la

bază 2 premise:

36
 o Cu ajutorul cubului se descrie relaţia dintre vânzător şi fiecare persoană
participantă la procesul decizional de cumpărare – în raport cu obiectivul de
vânzare evaluat
o Să se descrie poziţia actuală dar mai ales cea care va fi după ce vânzarea a avut
loc.
Cele patru situaţii în viziunea Miller – Heiman sunt abordate astfel:
1. „eu câştig – Dvs câştigaţi” – în literatură o asemea situaţie este prezentată
ca o acţiune hazardată. Deşi aparent înseamnă o utopie, Miller şi Heiman
propun o abordare plină de discernământ faţă de următoarele analize:
 Nu toţi participanţii percep la fel câştigul. Pentru unul câştigul
poate să însemne 40%, 20%, dar în nici un caz 0%
 Reacţiile cumpărătorului trebuie evaluate ca fiind ale unei persoane
care ar face parte din propria echipă, deci fiecare trebuie să obţină
un câştig
 Relaţia trebuie înţeleasă ca o dependenţă mutuală care înseamnă:
 În fiecare vânzare există satisfacţia vânzătorului şi
satisfacţia cumpărătorului
 Această relaţie nu înseamnă o atitudine morală sau
politicoasă, ci o şansă de a avea o relaţie pe termen lung
2. „eu câştig – Dvs pierdeţi” –această atitudine este foarte des întâlnită şi se
regăseşte sub diverse forme ca:
 Solicitarea unui preţ mai mare, atunci când cumpărătorul are o
nevoie urgentă (nu poate refuza)
 Prezentarea nereală a ofertei prin prezentarea unor produse diferite
de cele normale sau prezentarea unor fişe tehnice sau de prezentare
eronată
Având în vedere că reînoirea comenzilor este esenţială pentru o firmă (vânzător) –
o asemenea atitudine este dezastruoasă fiind o ameninţare sigură în viitor, cumpărătorul
căutînd să se revanşeze pentru pierderea suportată.
3. „eu pierd – Dvs. câştigaţi” – deşi aparent o asemenea atitudine este
complet nerecomandabilă, totuşi există foarte multe situaţii în care „se
poate pierde acum pentru a câştiga mâine”. Astfel:
 Se poate vinde la un preţ redus dar nu sub costul fix – pentru a se
traversa o perioadă de criză pe termen scurt

37
  Se poate propune un preţ sub preţul pieţei pentru a se câştiga o
piaţă, a se elimina un nou concurent, etc.
Deşi pentru cumpărător acestea sunt rezultate bune, ele pot fi percepute
drept câştiguri de către persoanele ce decid cumpărarea, după cum pot fi percepute
şi ca comentarii. De exemplu, o ofertă la un preţ mai mic poate fi percepută:
 Ca un câştig – pentru directorul economic dacă profitul va
creşte poziţia şi autoritatea sa se vor întări
 Ca o ameninţare – dacă se demonstrează că ar fi existat şi alte
posibilităţi de cumpărare şi care nu au fost identificate nu au
fost negociate corespunzător sau au fost omise intenţionat
pentru a se favoriza un concurent.
În folosirea acestei atitudini trebuie avută o mare grijă, deoarece se poate
induce cumpărătorului o falsă realitate. Se recomandă în acest sens atenţionarea
acestuia că este o vânzare promoţională, că este un „sfârşit de serie”, etc. Există
câteva reguli necesare a se respecta atunci când se adoptă o asemenea atitudine. O
asemenea atitudine se foloseşte numai pe termen scurt şi cu atenţionarea
partenerului că i se face o favoare. Să nu se adopte că întotdeauna cumpărătorul va
înţelege gestul vânzătorului. Faptul că în anumite momente se face o favoare
cumpărătorului se impune a fi înscrisă într-un document, pentru a se emite
reproşurile ulterioare când se reintră în normal.
4. „eu pierd – Dvs. pierdeţi” – este o atitudine care se întâlneşte uneori şi care
poate fi rezultatul:
 Unor cauze obiective – în care ambii parteneri să fie puşi în această
situaţie
 Unor decizii care să urmărească crearea condiţiilor pentru trecerea
la atitudinea „eu câştig – Dvs câştigaţi”
Exemplu: un produs perceput de către cumpărător ca scump iar de
vânzător ca ieftin (ambii pierd) poate crea condiţii ca prin creşterea pieţei şi deci
prin creşterea volumului producţiei să se obţină costuri mai reduse, care să
permită solicitarea unor preţuri mai mici, faţă de care ambii parteneri să fie
mulţumiţi.
În folosirea celor 4 atitudini este necesar să avem în vedere câteva reguli de bază:
1) Pentru a reusi în vânzări nu trebuie să ne bazăm pe şansă, ci pe abilitatea
de satisfacere a cumpărătorului conform interesului său persona. Se spune

38
 că un cumpărător căruia i-a fost satisfăcut foarte bine interesul personal,
devine „membru” al echipei de vânzare
2) Menţinerea în poziţia „câştig – câştigi” presupune o reevaluare permanentă
a propriei poziţii prespectînd toate cerinţele de influenţă a cumpărătorilor,
de reacţii ale cumpărătorilor, de atitudine faţă de partener, etc.
O asemenea reevaluare trebuie să asigure o stimulare a interesului personal al fiecărui
participant la decizia de cumpărare şi care serveşte cel mai bine interesului vânzătorului. Se
recomandă ca reevaluarea să se bazeze pe o anchetă preliminară asupra participanţilor la decizia
de cumpărare prin care să se asigure răspunsul la o serie de întrebări cum ar fi:
 Acţionez eu sincer şi serios în interesul domnului X în această
vânzare? Ştie el că eu vreau într-adevăr ca el să câştige?
 Înţelege domnul X că am încercat să-i servesc propriul interes? Ştie
el că eu vreau să câştige?
Dacă răspunsurile sunt negative sau nu sunt sigure se va identifica un risc (drapel roşu) –
care ar putea să modifice atitudinea „câştig – câştigi” şi pentru aceasta este necesară luarea unor
măsuri rapide de reacţie.
Dacă răspunsul este clar, nu există decât o singură situaţie provizorie care trebuie
menţinută permanent. Înţelegerea conceptului „rezultat – câştig” în viziunea lui Miller se bazează
şi pe definirea unor altor concepte specifice vânzărilor cum ar fi:
A vinde – este un exerciţiu prin care se demonstrează tuturor participanţilor la decizia de
cumpărare (a celor care influenţează) că produsele şi serviciile oferite servesc cel mai bine
intereselor lor personale.
Produs (servicii) – materializarea unei oferte prin care se ameliorează piaţa de afaceri a
clientului.
Proces – activităţi prin care se transformă ceva ce există în altceva. Exemplu: producţia,
transportul, facturarea, cercetarea, controlul de calitate, etc.
Rezultat – impactul unui produs sau serviciu asupra clientului ca o manifestare obiectivă
şi colectivă. Exemplu: creşterea vânzărilor cu 20%.
Câştig – îndeplinire subiectivă a unui interes personal. Rezultă că întotdeauna câştigurile
sunt diferite de la o persoană la alta. Exemplu: un rezultat de creştere cu 20% a vânzărilor poate
reprezenta un câştig pentru directorul economic şi de vânzări dar un efort suplimentar (pierdere)
pentru directorul tehnic.

39
 Rezultat – câştig – influenţa obiectivă şi colectivă a unei afaceri (rezultat) care asigură
îndeplinirea subiectivă a unor aşteptări personale (câştigul). În utilizarea conceptului de „rezultat
– câştig” se impun următoarele consideraţii:
1) Nu poate exista câştig fără un rezultat prealabil
2) La acelaş rezultat pot exista câştiguri diferite
3) Dacă întreprinderea obţine rezultate, câştiguri obţin numai persoanele individual.
Pentru a întelege şi folosi corect şi eficient conceptul „rezultat – câştig” este necesară
definirea celor 2 părţi ale conceptului de: definirea rezultatului şi definirea câştigului.
Caracteristicile rezultatului
În general un rezultat se recunoaşte prin 3 caracteristici:
1. asigură un impact asupra comportamentului întreprinderii
2. este fragibil, măsurabil şi cuantificabil
3. este colectiv, influenţează întreaga întreprindere (întregul personal)
Exemplu: creşterea vânzărilor cu 20%.
Rezultatul asigură un impact asupra comportamentului întreprinderii.
Oferirea unor produse de o calitate mai bună, în condiţiile unor preţuri mai mari, va avea
ca rezultat o creştere a vânzărilor cumpărătorului, dacă piaţa solicită aceste caracteristici
suplimentare şi o reducere a vânzărilor prin creşterea preţurilor la consumator dacă piaţa nu
reacţionează pozitiv la noile caracteristici.
Din acest exemplu rezultă intense considerente cu privire la impactul ofertei asupra
comportamentului consumatorului. Se oferă şi, deci, se caută să se influenţeze participanţii la
decizia de cumpărare, numai atunci când impactul este pozitiv. Impactul este pozitiv atunci când
„repară” o situaţie negativă, ameliorează o situaţie existentă.
Rezultatul este tangibil, măsurabil şi cuantificabil
Creşterea vânzărilor cu 20% poate fi apreciată prin creşterea veniturilor şi deci a
profitului (tangibil), prin creşterea profitului cu 15%, prin reducerea costurilor cu 5%
(măsurabil), prin creşterea posibilităţilor de dezvoltare, creşterea veniturilor salariaţilor
(cuantificabil).
Rezultatele sunt colective
Creşterea vânzărilor cu 20% va afecta toţi sau măcar o parte din salariaţii întreprinderii.
Caracteristicile câştigului
Miller şi Heiman arată că un „câştig” se recunoaşte prin 3 caracteristici:
a. reprezintă satisfacerea unei promisiuni făcute sie-însuşi
b. este intangibil, nemăsurabil şi necuantificabil

40
 c. este personal
Printre principalele tipuri de câştiguri Miller – Heiman prezintă:
 asigurarea puterii
 posibilitatea de control asupra altora
 creşterea plăcerii
 creşterea şi dezvoltarea capacităţii proprii
 creşterea productivităţii personale
 perceperea ca un factor pozitiv de schimbare
 perceperea ca cel care rezolvă problemele
 aprecierea în cadrul colectivului
 creşterea potenţialului de dezvoltare
 îmbunătăţirea poziţiei sociale
 satisfacerea consumului propriu
 creşterea timpului pentru familie
 creşterea gradului de siguranţă
 obţinerea unor performanţe ridicate
 aprecierea ca lider
 creşterea responsabilităţilor şi autorităţii
 menţinerea unui stil de viaţă
 perceperea de libertate asupra propriei persoane
Câştigul – îndeplinirea unei promisiuni făcute sie-însuşi
Orice rezultat este perceput ca un câştig dacă serveşte un interes personal rezultat dintr-o
promisiune făcută sie-însuşi de către un individ. În perceperea rezultatului ca un câştig trebuie
avut în vedere:
1. propriile aşteptări (promisiuni făcute) – sunt dependente de cultura
generală şi de subcultura particulară în care îşi desfăşoară activitatea individul. De
exemplu, aşteptarea aşteptarea unui decident român va fi diferită de a unui german, iar
a unui intelectual va fi diferită de a unui întreprinzător
2. aşteptările variază cu odată cu dinamica comportamentului individului şi
cu modificarea unor condiţii de mediu. De exemplu, un tânăr va aprecia riscul, poziţia
socială, poziţia ca lider, urmînd ca la bătrâneţe aceeaşi persoană să aprecieze
securitatea locului de muncă şi a poziţiei sociale, etc.
Câştigul – este intangibil, nemăsurabil şi necuantificabil

41
 Aşa cum se poate observa din prezentarea unor tipuri de câştiguri – acestea nu pot fi
apreciate printr-o unitate de măsură ci pot fi caracterizate printr-o stare – „sunt bun”, „sunt
eficient”, „ sunt puternic”, „i-am demonstrat-o”, etc. Important este ca rezultatul să asigure un
impact surprinzător, uluitor pentru individ, dar mai ales în ce priveşte aprecierea de către ceilalţi.
Câştigul – este personal
Acelaş rezultat va fi perceput diferit de către persoanele participante la o decizie. De
exemplu: un şef de colectiv slab pregătit – va primi negativ orice realizare deosebită a
colectivului care vine din partea unui membru şi pe care nu şi-o poate atribui percepînd-o ca o
ameninţare asupra propriei poziţii. Această caracteristică înseamnă o lecţie foarte importantă şi
anume: „nu este important să vindeţi rezultate, ci să le însoţiţi cu percepţia unor câştiguri de către
fiecare decident”.
Determinarea percepţiei de câştig a celor care influenţează decizia de cumpărare
În evaluarea percepţiei de câştig de către cei care influenţează decizia de cumpărare
trebuie avute în vedere două lucruri de bază:
 percepţia îşi găseşte suportul în propria propunere de vânzare
 percepţia depinde de modul cum se demonstrează câştigul ce poate fi obţinut
identificarea percepţiei de câştig, avînd în vedere că este preponderent subiectivă este
destul de greu de realizat. Pornind de la experienţa practică, Miller-Heiman identifică 3 metode
principale de identificare şi evaluare:
1. identificarea câştigurilor pornind de la rezultatele ce le aşteaptă fiecare
participant la decizia de cumpărare, bazîndu-ne pe comportamentul şi stilul de viaţă al
acestora
2. solicitarea directă a aşteptărilor de la un participant la vânzare
3. folosirea unui consilier cu experienţă şi cunoştinţe în domeniu.
Identificarea câştigurilor are la bază concluzia că deşi câştigul este perceput personal,
totuşi există anumite tendinţe în aprecierea respectului rezultat-câştig. Astfel în funcţie de tipul de
influenţă pot fi avute în vedere tipuri de rezultate cum ar fi:
Influenţa economică – preţ scăzut, adaptare corespunzătoare, randament de investiţii
ridicat, randament financiar, profit crescut, flexibilitate, potenţarea fluxurilor de numerar, etc.
Influenţa tehnică – respectarea prescripţiilor tehnice, respectarea condiţiilor de livrare,
soluţii tehnice mai bune, fiabilitate, raport calitate-preţ bun, etc.
Influenţa utilizatorului – fiabilitatea, eficacitatea, rezolvarea problemelor, reducerea
eforturilor, facilităţi de utilizare, service de întreţinere, etc.

42
 Influenţa consilierului (câştiguri) – consideraţie, punerea în valoare, aport de autoritate,
poziţie de om providenţial, etc.
Se observă că rezultatele aşteptate sunt strâns dependente de preocupările profesionale. În
acelaş timp la nivelul consilierului nu se pot regăsi rezultate ci numai câştiguri.
Pornind de la aceste rezultate pot fi identificate care ar putea fi câştigurile aşteptate de
către fiecare participant la decizia de cumpărare.
În identificarea acestor câştiguri trebuie avut în vedere că fiind puternic subiective, este
necesară o reevaluare şi verificare permanentă bazată şi pe alte informaţii ce caracterizează stilul
de viaţă şi comportamentul.
Miller arată că despre o persoană, care practică sportul şi care se mândreşte (afişează)
rezultatele obţinute, se poate deduce un câştig se va regăsi în nevoia de reuşită şi de consideraţie.
Dacă se mândreşte cu viaţa de familie, evident că va iubi şi securitatea sa şi a familiei. Cel care
este punctual în rezolvarea sarcinilor va aprecia precizia şi eficacitatea.
Informaţii se pot găsi şi în mediul social şi economic în care funcţionează întreprinderea.
De exemplu, o firmă pentru care percepţia publică este esenţială este logic ca şi personalul să
aştepte o menţinere sau creştere a imaginii de care se bucură. Un inovator va aprecia câştigul care
se regăseşte în domeniul recunoaşterii ca lider.
Important: identificarea câştigurilor prin deducţie este necesar să fie verificată şi prin
celelalte două metode.
Solicitarea directă a aşteptărilor presupune o contactare prin care să se identifice
aşteptările interlocutorului. În acest caz se pun două probleme:
 să se folosească întrebări directe „care sunt câştigurile Dvs.? în acest caz există
riscul unei nereuşite totale, mai ales că termenul de câştig are conotaţii foarte
negative?
 să se folosească întrebări obiective pe baza cărora să se deducă câştigurile. În
acest caz pot să apară percepţii false.
Cele mai recomandabile sunt întrebări de felul: „care este părerea Dvs despre ...?”, „care
ar fi posibilităţile de ameliorare a ofertei noastre?”.
Important: ignorarea şi disimularea anumitor aşteptări evidente trebuie apreciate ca un
pericol. A nu se confunda anumite comportamente care au anumite cauze particulare cu
comportamente care induc un anumit câştig. De exemplu, timiditatea nu trebuie confundată cu
prudenţa care induce câştigul de securitate ridicată. Să se verifice (să nu se aibă în vedere) în
răspunsurile care nu se concentrează pe rezultat. Totdeauna câştigul depinde de rezultat.

43
 Prin urmare trebuie să se compare ce spune individul cu ce se spune despre acesta cu
privire la nevoile sale personale şi profesionale.
Solicitarea sfatului consilierului
Pentru a evita evaluări subiective, prin care se confundă propriile percepţii cu cele ale
cumpărătorului, deseori este importantă apelarea la sfatul celui agreat ca şi consilier în vânzarea
evaluată.
Consultarea poate avea drept scop o testare a propriilor evaluări folosind întrebări de
genul: „pe ce rezultate trebuie insistat, pentru a se demonstra că există un câştig pentru
cumpărător”.
În evaluarea rezultatului-câştig pot fi făcute două greşeli în mod uzual:
1) interpretarea rezultatului ca şi câştig
reamintim că rezultatul este o condiţie probabil pentru obţinerea unui câştig, fiecare din
cele două noţiuni avînd caracteristici proprii
2) confundarea propriilor câştiguri (percepţii) ca fiind şi cele ale
cumpărătorului
această greşeală se poate face pornind de la logica simplă că un rezultat nu poate avea
pentru altcineva decât acel câştig. Această confuzie poate fi evitată având în vedere că totdeauna
câştigul este mai mult o percepţie personală decât logică. De exemplu, iniţiativa unui subaltern de
a introduce un nou sistem informatic în mod logic ar trebui să fie percepută ca un câştig de către
şef, dar în realitate poate fi percepută ca o ameninţare, dacă ştie că există greutăţi în folosirea
tehnicii de calcul.
Se recomandă ca evaluarea câştigurilor să se bazeze pe identificarea corectă a rezultatului
şi apoi pe răspunsul la o întrebare de felul „acest rezultat ce câştig poate să aducă pentru
cumpărător”.
Concluzii:
1. orice produs (serviciu) oferă un rezultat care se poate converti într-un
câştig (personal)
2. orice persoană câştigă când interesul său personal este satisfăcut
3. esenţială este arta de a demonstra legătura dintre o presupunere de vânzare
şi un câştig
4. este foarte dificil să se întrebe cât şi cum se câştigă. De aceea se
recomandă o concentrare pe rezultate şi apoi o verificare cu sfatul
consilierului şi eventual întrebarea cumpărătorului
5. ideală este atitudinea „câştig-câştigi”

44
 CERCETAREA PRACTICĂ NR. 5
Rezultat - câştig
Etapa 1 – identificarea rezultatelor după tipul vânzării
Se recomandă:
 stabilirea unei liste de rezultate
 compararea cu lista tip
 reţinerea unei liste corespunzătoare
Pe o pagină albă pe care se înscrie „Rezultate” se trasează trei coloane: influenţă
economică, influenţa utilizării, influenţa tehnică.
Rezultate
Influenţa economică Influenţa tehnică Influenţa utilizării

În cadrul fiecărei coloane se înscriu cât mai multe aspecte ce se consideră a fi rezultate.
Se recomandă să se pornească de la o listă tip care să fie îmbogăţită cu aspecte care se consideră
a fi specifice evaluării respective. Se apreciază ca în 5-10 minute să se poată identifica 8-10
rezultate pentru fiecare influenţă.
Etapa 2 – testarea obiectivelor obţinute
Testarea constă în evaluarea succesivă a fiecărui rezultat pe baza unor întrebări tip:
 acest rezultat este măsurabil, tangibil şi cuantificabil?
 acest rezultat este colectiv?
 acest rezultat are o influenţă pozitivă asupra pieţei clientului
Etapa 3 – identificarea rezultatelor pentru decidentul evaluat
În această etapă se încearcă o identificare a rezultatelor (eventualele câştiguri) pentru
fiecare participant la procesul decizional de cumpărare.
Pe pagina din dreapta se înscrie „Rezultat – câştig” şi apoi se împarte în 3 coloane:
cumpărător, rezultat, câştig.
Rezultat - câştig
Cumpărător Rezultat Câştig
Popescu Ion Economii de 10.000 Euro Asigurarea unei poziţii
(Etapa 4) decizionale favorabile (Etapa
5)
În coloana „cumpărător” se înscriu numele persoanelor evaluate (vezi identificarea celor
care influenţează cumpărarea).

45
 În coloana „rezultate” se înscriu unul sau două rezultate care se consideră majore pentru
persoana evaluată. Pe baza listei identificate în etapele 1 şi 2, reţinîndu-le pe cele mai importante.
Etapa 4 – testarea rezultatelor obţinute pentru fiecare persoană evaluată
Rezultatele reţinute în etapa 3 vor fi evaluate (testate) cu obiectivitate folosind întrebări
tip, cum ar fi:
 ce problemă particulară rezolvă rezultatul propus pentru Dl. ...?
 cum poate minimiza sau patenta problema Dl-ui .... rezultatul reţinut?
 care este legătura rezultatelor reţinute cu preocupările profesionale ale Dl-ului ...?
Important: să se verifice că rezultatele se referă la probleme reale şi nu închipuite şi se
recomandă 1-2 minute pentru fiecare persoană evaluată.
Etapa 5 – identificarea câştigurilor
În acestă etapă pentru fiecare persoană se identifică care este câştigul ca urmare a
rezultatului reţinut în etapa 4. „Cum va câştiga Dl. ..., dacă se obţine rezultatul ...?” se recomandă
să se folosească şi în acest caz lista tip a câştigurilor posibile.
Dacă nu se poate identifica un rezultat sau se identifică o ameninţare se înscrie un steag
roşu (ameninţare) în coloana câştig.
Rezultat - câştig
Cumpărător Rezultat Câştig
Ionescu Eugen Fiabilitate
Etapa 6 – analiza poziţiei actuale
Se examinează tabloul „rezultat-câştig” cu cel „influenţa cumpărătorilor”, urmărind ca să
se găsească informaţii suplimentare pentru ameliorarea poziţiei.
Pasul 1
Se analizează fiecare persoană inventariindu-se punctele tari şi cele slabe. „Ce altceva stiu
despre Dl. ... ca să mă ajute mai mult?”, „Ce poate aduce stilul său de viaţă, sistemul de valori şi
comportamentul său pentru a demonstra câştigul său?”, „Am folosit cele mai adecvate întrebări
pentru a evalua percepţia câştigului?”, „Consilierul ales mă poate ajuta prin sfaturile sale?”.
Important: orice lipsă de informaţie înseamnă pericol (drapel roşu).
Etapa 7 – Evaluarea poziţiei actuale în raport cu atitudinea „câştig-câştigi”
Pe baza informaţiilor de până acum se caută să se orienteze obiectul vânzării spre
atitudinea „câştig-câştigi”.
Fiecare evaluare trebuie să aibă în vedere toate influenţele ce caracterizează cumpărarea:
economică, tehnică şi utilizare.

46
 Fiecare evaluare se bazează şi pe răspunsul la întrebări standard cum ar fi: „am o ofertă şi
ofer fiecăruia şansa să câştige?”, „ fiecare participant la procesul decizional de cumpărare ştie şi
este convins că doresc o atitudine „câştig-câştigi”?”. Fiecare răspuns negativ înseamnă un punct
slab.
Se compară zona ameninţărilor din tabloul „rezultate – câştig” cu cele din tabloul
„influenţa cumpărătorilor”, urmînd ca să se desprindă anumite concluzii cu privire la demersurile
viitoare.
Etapa 8 – revizuirea listei poziţiilor alternative
În această etapă se elimină poziţiile care nu asigură atitudinea „câştig-câştigi” şi se
introduc chiar altele noi.
Important:
 nu se scapă nimic din reevaluare
 poziţiile alternative se exprimă precis şi concret
 alegerea unei poziţii puternice se bazează pe o atitudine pozitivă (de a elimina o
ameninţare)
 în evaluare să nu se uite interesul personal care caracterizează totdeauna
comportamentul unei persoane
Contactarea – motivarea decidentului economic
Scopul fundamental al abordării „vânzare strategică” este de a se asigura aprecierea de
atitudine „câştig-câştigi”. Realizarea acestui scop este mai dificilă – în cazul decidentului
economic şi aceasta din cel puţin două cauze: influenţele economice sunt mai dificil de identificat
şi decidenţii economici sunt mai dificil de contactat şi motivat atât fizic dar şi psihologic decât
decidenţii tehnici sau utilizatori.
Influenţa economică este dificil de identificat deoarece se manifestă în diverse feluri şi
este percepută diferită, o altă cauză o reprezintă faptul că nu totdeauna există aceeaşi influenţă
economică (decident economic).
Dificultăţile de contactare şi motivare rezultă din profilul decidentului economic şi
existenţa anumitor dificultăţi.
Profilul decidentului economic
Decidentul economic poate fi caracterizat prin trei trăsături esenţiale:
 decidentul economic este un om al activităţilor precise
 decidentul economic este în general plasat pe o poziţie ierarhică superioară
 decidentul economic este o persoană pentru care previziunea este esenţială
Decidentul – omul activităţilor practice

47
 Rezultatele economice în general sunt cuantificabile şi se exprimă prin afirmaţii clare.
Exemple: costă 1000 Euro, reduce profitul cu 3%, etc. În al doilea rând decidentul economic
poate fi specific fiecărei acţiuni de vânzare. Aceasta înseamnă că pe de o parte de exemplu în
funcţie de valoarea cumpărărilor să fie stabilite anumite ierarhizări ale deciziei, iar pe de altă
parte chiar la aceeaşi valoare pot să difere decidenţii.
Reamintim că decidentul economic nu trebuie confundat cu cel care are o poziţie
corespunzătoare, ci cel care influenţează efectiv („cel care deschide punga”).
Decidentul economic în general ocupă o poziţie ierarhică superioară. Decidentul
economic în general este plasat întotdeauna în bordul firmei, cu cât suma este mai mare cu atât
nivelul ierarhic este mai sus.
Decidentul economic este o persoană cu un puternic simţ al previziunii. Această trăsătură
are cel puţin două influenţe:
 urmărind permanent realizările viitoare decizia este complexă şi necesită
fundamentări mai riguroase
 fiind o persoană care asigură viitorul firmei, în general sunt bine remuneraţi şi ca
urmare are o poziţie socială bine definită ceea ce îi face destul de greu accesibili
Existenţa unor dificultăţi tip
Practica a arătat că există trei tipuri de dificultăţi:
 dificultăţi legate de neidentificarea corectă a decidentului economic
 dificultăţi legate de existenţa unor bariere
 dificultăţi legate de atitudinea decidentului, de superioritatea de neacceptare a
dialogului, dar şi
Contactarea şi motivarea unui decident economic presupune trei faze: identificarea,
identificarea şi rezolvarea barierelor, contactarea (jenă/frică).
Identificarea – în identificarea adevăratului decident economic trebuie să se aibă în vedere
aşa-zisul „factor flotant” prin care se defineşte dinamica poziţiei ocupată de decidentul economic
în raport cu diferite condiţii cum ar fi:
 valoarea cumpărărilor
 condiţiile de vânzare
 imaginea firmei care vinde
 imaginea produselor (serviciilor) oferite
 impactul asupra activităţii firmei cumpărătoare
Valoarea cumpărăturilor

48
 În general cu cât valoarea este mai mare nivelul ierarhic va fi mai sus. În aprecierea
valorii trebuie avută în vedere atât valoarea propriu-zisă dar şi mărirea firmei cumpărătoare. De
exemplu, o tranzacţie de 50 milioane poate fi foarte mare pentru o microîntreprindere, dar
nesemnificativă pentru o mare întreprindere.
Condiţiile de vânzare
În general dacă condiţiile sunt dificile decizia va fi luată la un nivel ierarhic superior, iar
dacă este în perioada de creştere (dezvoltare) decizia poate coborî.
Imaginea firmei şi a produselor (serviciilor) oferite
În general dacă întreprinderea şi produsele sunt cunoscute, decizia va fi mai uşoară şi va
exista o delegare către nivelele medii decizionale.
Impactul asupra activităţii
Orice vânzare presupune în principiu un impact pozitiv, dar care se caracterizează printr-
un anumit risc, care va fi perceput într-un mod particular. Astfel cu cât riscul va fi perceput mai
mare cu atât nivelul ierarhic va fi mai sus şi invers.
Pornind de aici se recomandă ca să se pornească de la poziţia pe care ar ocupa-o o
asemenea decizie în propria firmă, avînd în vedere şi mărimea firmei cliente în sensul că dacă
sunt asemănătoare este posibilă existenţa deciziei pe acelaş nivel ierarhic şi dacă este mai mică,
în mod logic decizia ar trebui să fie pe un nivel ierarhic mai sus şi invers, daca este mai mare.
Identificarea nivelului ierarhic trebuie luată în considerare şi percepţia riscului în sensul
că o percepţie mai pesimistă înseamnă un nivel ierarhic mai sus, iar o percepţie optimistă
presupune un nivel ierarhic mai jos.
Important: există riscul ca să se analizeze nivele ierarhice mai joase.
Odată identificat nivelul ierarhic se identifică şi persoana, evaluarea care se poate face
prin:
a. chestionarea directă a persoanei propuse
b. apelarea la consilier
c. ghicit
Este evident că singurele metode sunt primele două, cea de-a treia se bazează pe inspiraţie
care poate fi folosită numai în cazuri extreme.
Chestionarea directă.
În folosirea acestei metode există două posibilităţi:
1. chestionarea mai brutală (directă) „Dvs. veţi decide...?”
2. chestionarea indirectă „Care este procesul decizional de cumpărare la Dvs.
...?”

49
 Apelarea la un consilier.
Această metodă este necesară atunci când chestionarea directă se apreciază ca nu are
şanse şi deci apelarea la sfaturile unui consilier va fi o sursă de informare mai sigură.
Identificarea şi rezolvarea barierelor
În contactarea decidentului pot să apară anumite bariere:
 distanţa geografică
 asistenţa unei secretare foarte protectoare
 existenţa unei persoane decidente care se opune (utilizatorul, tehnicul, etc.).
În cazul distanţei geografice şi al secretarei se recomandă apelarea la un mandatar, de
obicei poziţionat pe un nivel ierarhic asemănător.
În cazul barierelor create de persoane decidente se recomandă trei posibilităţi:
1. demonstrarea oponentului că şi el are de câştigat
2. ocolirea barierelor
3. cronicizarea barierelor
În demonstrarea şansei de câştig pentru toţi se recomandă câteva reguli:
 trebuie convins că îsi satisface un interes personal
 să i se arate că cea ce cereţi este numai să vă lase să demonstraţi, el fiind
adevăratul decident
 să i se patenteze capacitatea profesională
În cazul ocolirii barierelor deasemenea se impun anumite reguli:
 se foloseşte numai atunci când nu există şanse de schimbare
 o persoană ocolită şi pusă într-o situaţie penibilă are memorie de elefant
 un câştig mai mic dar făcînd un aliat este mai bun decât „câştigarea unei bătălii”.
Cronicizarea barierelor este metoda cea mai rea, dar care trebuie totuşi avută în ca
posibilitate atunci când primele două nu au nici o şansă. De altfel se spune că este preferabil „să
pierzi bătălia”, dar nu „războiul”.
Contactarea propriu-zisă
În această fază practic ne putem confrunta cu două atitudini riscante: timiditatea şi riscul
(incertitudinea). Timiditatea se manifestă atunci când interlocutorul este pe un nivel ierarhic
superior. Pentru depăşirea unei asemenea situaţii se recomandă:
 aprecierea interlocutorului ca un om ca oricare altul
 aprecierea interlocutorului ca o persoană care vă seamănă: are plăceri, iubeşte
fotbalul, se uită la televizor, are familie, etc.

50
  inducerea stării de spirit că sunteţi persoana care satisfaceţi o nevoie a
interlocutorului
 apelarea la un consilier
Incertitudinea rezultă din faptul că nu se cunoaşte dacă interlocutorul va percepe realitatea
sau dacă vom putea să ne demonstrăm argumentat poziţia.
În eliminarea unei asemenea stări se recomandă respectarea câtorva reguli:
 totdeauna un decident economic doreşte să cunoască, să înţeleagă bine
 să i se inducă sentimentul de credibilitate
 pe cât posibil să se menţină o relaţie permanentă (consacrare permanentă)
Decidentul doreşte să cunoască şi să înteleagă (reguli):
 să existe capacitatea profesională de a putea demonstra
 să se potenţeze capacitatea profesională a decidentului
 să-i ofere numai ajutorul şi să-l consilieze atât cât decidentul doreşte
 să se aibă în vedere că de fapt se vinde un concept şi nu un produs.
De exemplu, nu se vinde un televizor, ci un nou mod de a satisface aşteptările video şi
audio ale unei persoane, respectiv familii şi din punct de vedere al ambianţei, al eficienţei, al
esteticii, etc.
Inducerea sentimentului de credibilitate.
În momentul în care interlocutorul vă apreciază ca fiind o persoană credibilă şi ca
reprezentant al unei firme credibil, contactarea şi motivarea devin mult mai uşoare.
Important: credibilitatea se impune şi se recunoaşte. Există mai multe tehnici de
instaurare a sentimentului de credibilitate:
 folosirea propriei ierarhii
 punerea în valoare a realizărilor anterioare
 folosirea întâlnirilor de informare
 apelarea la un „guru”
Folosirea propriei ierarhii constă în apelarea la o persoană din propria întreprindere,
situată de obicei cel puţin pe acelaşi nivel ierarhic cu interlocutorul prin care să se certifice
credibilitatea.
Se recomandă ca persoana care contactează să fie cea mai calificată pentru aceasta.
Punerea în valoare a realizărilor constă în folosirea unor argumente bazate pe comparaţii
rezultate din activităţi anterioare.
Important: să se demonstreze că există posibilităţi reale de perfecţionare (îmbunătăţire).

51
 Folosirea întâlnirilor de informare constă în participarea la întâlniri, simpozioane, etc. în
care să se demonstreze atuurile ofertei proprii.
Apelarea la un „guru” constă în apelarea la o persoană recunoscută ca expertă într-o
anumită problemă. În acest caz este important ca să se stabilească o întâlnire între decident şi
expert, în care acesta va prezenta argumentele propunerii asigurînd în acelaşi timp şi o
credibilitate mai mare.

CERCETAREA PRACTICĂ NR. 6

Testarea poziţiei în raport cu decidentul economic
Se folosesc:
 tabloul influenţelor cumpărării
 tabloul rezultatelor-câştig
 lista poziţiilor alternative
 caietul de însemnări
 steagurile roşii
Timp aproximativ 20 minute.
Etapa 1 – care este influenţa decidentului economic în această vânzare.
Premisa – decidentul economic este singurul care deblochează fondurile
Reguli:
1. „sunt sigur că Dl. ... este într-adevăr decidentul economic?”
2. dacă sunt sigur trebuie revăzută lista tuturor decidenţilor ca să se vadă dacă
nu este un decident disimulat. Se consultă celelalte persoane dacă nu cumva a fost
omis cineva.
3. odată stabilit numele se va verifica prin raportare la propria firmă a poziţiei
ierarhice dacă corespunde. Am evaluat toate riscurile care fac să se uite poziţia
ierarhică. Ne-am concentrat suficient de puternic asupra decidentului economic.
Există o altă persoană care ar putea să opună veto-ul său.
4. dacă răspunsurile sunt mulţumitoare se verifică printr-o metodă directă sau
indirectă dacă evaluarea a fost precisă.
Etapa 2 – sunt create cele mai bune condiţii de a contacta decidentul economic.
Premisa – orice influenţă intrată este o ameninţare.
Reguli:
1. sunt persoana calificată pentru contactare? Dacă nu, există o altă persoană
calificată? Lipsa este o ameninţare.

52
 2. dacă sunt piedici de contactare (distanţa, „paznici”, etc.) există o persoană
de intermediere?
3. dacă nu pot fi eliminate toate piedicile am cea mai bună strategie pentru
contactare: demonstrarea câştigului, ocolirea sau cronicizarea?
Etapa 3 – decidentul economic este receptiv la propunerea făcută.
Premisa – fiecare vânzare, respectiv fiecare reacţie a cumpărătorului necesită o strategie
diferită.
Reguli:
1. dacă decidentul este în atitudinea de creştere, oferta mea ii asigură
ameliorarea situaţiei actuale
2. dacă este în dificultate îl pot ajuta să elimine cauzele? Este convins de
urgenţa eliminării
3. dacă este în calm-plat sunt pregătit să-i demonstrez că există totuşi un
ecart, care poate fi eliminat
4. dacă este în exaltare pot să-i demonstrez folositoarea poziţie pe care o are
Etapa 4 – adopt o atitudine „câştig-câştigi”.
Premisa – alternativa „câştig-câştigi” este singura care asigură relaţiile pe termen lung.
Reguli:
1. am furnizat (voi furniza) un rezultat pozitiv
2. acest rezultat se traduce şi într-un câştig pentru Dl. ...
3. înţelege Dl. ... că eu sunt responsabil de „rezultat- câştigul” sau dacă nu se
poate obţine un răspuns pozitiv rezultă o ameninţare (steag roşu), necesitatea unei
schimbări de poziţie
Etapa 5 – calitatea argumentelor valabile pentru întâlnirea cu Dl. ...
Premisa – Existenţa unor argumente valabile reprezintă o condiţie necesară, dar nu
suficientă pentru o demonstraţie eficientă şi eficace
Reguli:
1. care este know-how-ul pe care îl am şi pe care Dl. ... îl poate folosi pentru
anticiparea viitorului?
2. oferta mea reprezintă mai ales un concept, decât un produs. Care sunt
influenţele care le pot urma şi prin care se ameliorează starea clientului şi i se elimină
riscurile?
3. care sunt argumentele care pot să mă ajute să demonstrez influenţa
pozitivă asupra clientului, dar să-mi amelioreze şi poziţia propriei firme?

53
 Etapa 6 – reevaluarea poziţiilor alternative.
Premisa – opoziţia alternativă trebuie să fie precisă şi concisă, o poziţie alternativă se
poate modifica permanent.
Reguli:
1. pe baza noilor informaţii se identifică noi poziţii alternative. O poziţie
alternativă trebuie să rezulte dintr-o atitudine pozitivă (de forţă) şi să elimine o
ameninţare
2. noile alternative trebuie să fie precise şi concise.
Exemplu: presupunem că există un decident care împiedică contactul cu decidentul
economic. Rezultă: formulare greşită „se va găsi alt influenţator?”, formulare corectă
„demonstrăm Dl. ... cum poate avea un câştig substanţial, adică mă susţine în argumentarea faţă
de decidentul economic” sau formulare greşită „arătăm Dl. ... ceea ce poate câştiga”, formulare
corectă „incitarea Dl. ..., explicîndu-i cum o reducere cu 10% a preţului poate să determine o
creştere cu 2% a profitului şi deci cum poziţia sa se întăreşte.
Etapa 7 – verificarea finală a poziţiei faţă de decidentul economic.
Premisa – dacă ai toate argumentele, modul de contactare (prezentare) poate să distrugă
totul.
Am arătat că în contactare pot să existe două poziţii nefolosibile: jena şi timiditatea (frica)
care pot să compromită totul. Pentru a evita asemenea situaţii sunt recomandate câteva reguli:
1. pregătirea informaţiilor necesare pentru a demonstra rezultatul şi câştigul
2. pregătirea argumentelor care patentează cunoaşterea decidentului
economic
3. identificarea rezultatelor care au un efect pozitiv
4. reţinerea rezultatelor care se pot traduce în câştiguri pentru decident
Imposibilitatea unor răspunsuri mulţumitoare înseamnă ameninţare, ceea ce presupune
reevaluarea şi apelarea la sfaturile altora mai calificaţi.
Alegerea unui bun consilier (coach) condiţie a unei evaluări corecte a altor influenţe ale
decidentului cumpărării
După cum s-a observat până în prezent, un rol major în acţiunile de evaluare şi mai ales
de testare îl reprezintă sfaturile consilierului ales. Un consilier bun (eficient) va ajuta la:
1. identificarea adevăraţilor decidenţi ai procesului de cumpărare
2. identificarea şi evaluarea atuurilor prin care să se elimine ameninţările (steagurile
roşii)

54
 3. identificarea mai corectă a modului propriu de percepere a realităţii de către
fiecare decident al procesului de cumpărare. Pornind de aici ajută la identificarea şi
evaluarea reacţiilor posibile în funcţie de atitudinea de a privi realitatea: creştere,
declin, calm-plat, exaltare.
4. evaluarea rezultatelor de care este nevoie pentru a determina un câştig la nivelul
unui decident, respectiv de a crea o stare de „câştig-câştigi”.
Consilierul este o persoană specială.
Premisa - consilierul poate fi oriunde: în propria firmă, în firma clientă sau în afara celor
două. Un consilier eficient se apreciază că trebuie să îndeplinească concomitent trei trăsături:
1. vânzătorul să aibă încredere în ochii consilierului
2. consilierul să fie credibil în ochii clientului
3. consilierul să dorească succesul vânzătorului
Cele trei criterii trebuie să se regăsească concomitent, ca o condiţie necesară.
Important: cele trei condiţii trebuie să fie verificabile şi nu afirmate.
Identificarea unui consilier eficient
Identificarea unui consilier eficient nu este simplă. Această evaluare poate să fie pusă în
pericol de existenţa unor categorii de persoane faţă de care în mod greşit se poate pune semnul de
egalitate cu consilierul: prietenii, persoane care asigură informaţii, vânzătorul intern, mentorul,
etc.
După cum se observă, aceste persoane în mod logic ar trebui să cuprindă şi posibilitatea
unui sub-consilier, în evaluarea căruia se impune o atenţie foarte mare.
Amicul.
Premisa – nu trebuie confundată simpatia personală cu un bun consilier. În mod evident
simpatia poate fi o condiţie a credibilităţii dar trebuie satisfăcută şi cealaltă condiţie: de a fi
credibil în ochii potenţialului consilier şi de a exista un câştig (de a dori succesul vânzării).
Persoane care asigură informaţii.
Premisa – nu orice informaţie este necesară ci numai a celor care asigură succesul
vânzării şi care nu pot fi obţinute din alte surse.
În mod evident un bun consilier este acela care are informaţii şi stie să informeze. Dar
pentru a fi luat consilier este necesar ca aceste informaţii să fie unice şi utile.
Informaţia unică – înseamnă că dacă informaţia poate fi obţinută din altă parte, nu mai are
rost efectuarea efortului de a avea un consilier. Informaţia utilă – înseamnă că informaţia în mod
direct sau indirect să servească la promovarea vânzării.

55
 Exemplu: informaţia că Dl. ..., este un iubitor al lui Picasso, poate să fie unică dar
nefolositoare. Informaţia unică şi utilă trebuie să asigure o evaluare reală a unor rezultate posibile
respectiv a unor câştiguri.
Vânzătorul intern – înseamnă că informaţiile pot să vină din interiorul sistemului propriu.
În general o persoană care doreşte să vă consilieze îndeplineşte condiţia perceperii unui câştig,
condiţie necesară dar insuficientă. Se impune o evaluare şi în funcţie de celelalte două criterii,
adică dacă sunteţi credibil în ochii lui (dacă vă face în mod sincer confidenţe) şi dacă este
credibil în ochii clientului (poate să i se facă confidenţe de către acesta).
Un alt pericol evidenţiat de Miller este că acesta în general va fi tentat să vândă el
produsul în timp ce un bun sfătuitor sfătuieşte şi vânzătorul analizează şi vinde.
Mentorul – reprezintă persoana care v-a ajutat la formarea personală în întreprindere. În
mod evident o asemenea persoană dacă îndeplineşte condiţiile poate să fie un consilier ideal.
Dar există pericolul ca o anumită vânzare să fie percepută ca o ameninţare (nu respectă
condiţia a treia) şi deci sfaturile vor urmări interesul personal care poate să fie diferit de cel al
obiectului vânzării.
Posibilităţi de identificare a unui consilier
Cei mai buni consilieri potenţiali sunt decidenţii economici deoarece au o influenţă mai
mare şi se diminuează riscul de veto în procesul de decizie.
Transformarea unui decident economic în consilier se face în general pornind de la o
atitudine favorabilă potenţată printr-o solicitare permanentă de consiliere (sfaturi).
Odată identificat un consilier, după părerea Dvs. cereţi sfatul pur şi simplu.
În acest caz se recomandă alegerea cu mare atenţie a modului de adresare, astfel încât
acesta să fie motivat ca să mă ajute. Pentru anglo-saxoni se recomandă folosirea cuvântului
„coach” care este perceput foarte favorabil. În general se recomandă să se ceară sfaturi şi nu
recomandări şi să nu se lase impresia că este o persoană chestionată.
În evaluarea unui consilier pot fi folosite sfaturile celorlalţi consilieri.
Având în vedere că fiecare vânzare este unică există situaţii când consilierii sunt diferiţi.
În acest fel se obţine o reţea de consilieri care este nevoie să fie menţinută permanent „caldă”.
Existenţa unei astfel de reţele asigură o multitudine de puncte de vedere, pe baza cărora
pot fi obţinute evaluări mai corecte.
Un bun consilier trebuie testat şi din punct de vedere al propriilor sentimente.
Din folosirea intuiţiilor poate să rezulte un număr de potenţiali consilieri. În reţinerea
celor cu care se va lucra, se recomandă şi evaluarea din punct de vedere a sentimentelor celui

56
care evaluează. Se apreciază că de multe ori „flerul” este hotărâtor în alegere. Alegerea nu trebuie
să fie aleatoare ci pe baza unor evaluări în care propria percepţie să aibă un rol preponderent.

CERCETAREA PRACTICĂ NR. 7

Testaţi „sfătuitorul” (coach) dumneavoastră
În acest moment se verifică fidelitatea (calitatea) informaţiilor reţinute în tabelul
influenţei cumpărătorului, lista poziţiilor alternative, tabelul „rezultat-câştig”, tabelul „drapelelor
roşii”. Verificarea se face chiar dacă unele informaţii vin de la „coach”.
În momentul acestei evaluări „coach”-ul este identificat mai mult sau mai puţin bine şi se
verifică dacă acesta poate să fie un bun consilier.
Etapa 1 – sunteţi credibil în ochii sfătuitorului.
Dacă sunt mai mulţi sfătuitori se verifică fiecare în parte. Evaluarea se face pe baza a trei
întrebări:
 cât (cum) a câştigat împreună cu mine în trecut?
 dacă nu a câştigat cu mine, a câştigat cu întreprinderea?
 sunt sigur că mă bucur de încrederea sa?
Important: răspunsurile trebuie să fie cât mai precise. Dacă nu a existat nici un câştig
recent se evaluează cu atenţie.
Etapa 2 – este credibil în ochii societăţii cliente.
În această etapă se evaluează dacă sfătuitorul este eficient pentru vânzarea analizată la
clientul dorit. Pentru aceasta este necesară existenţa informaţiilor de încredere de la firma client.
Important:
1. lipsa de informaţii este un pericol
2. comportarea în trecut este cel mai bun etalon de evaluare
3. cel mai eficient este sfătuitorul găsit din interiorul firmei client dar şi acestuia
trebuie să i se testeze credibilitatea
4. se recomandă să se utilizeze sursele de informare pentru a opune un sfătuitor
altuia.
Etapa 3 – sfătuitorul vrea într-adevăr ca să reuşiţi în această vânzare.
Sfătuitorul trebuie să vă ghideze în vânzare şi pentru aceasta trebuie să dorească acest
lucru. Pentru a asigura această poziţie trebuie să perceapă (să i se demonstreze) că are „un
câştig”. În ce măsură conştientizează că are un câştig personal din această afacere. Pe baza
informaţiilor existente se face o evaluare cu ajutorul unor întrebări de genul: „acest sfătuitor nu
ajută să identific adevăraţii decidenţi în cumpărare şi rolul fiecăruia?”, „m-a ajutat să identific

57
zonele de incertitudine (drapelele roşii) în poziţionarea actuală şi mi-a dat sfaturi utile pentru a le
elimina?”, „am primit informaţii fiabile cu privire la receptivitatea fiecărui decident, la
propunerile făcute?”, „m-a ajutat să identific, prin informaţii unice şi utile, care sunt acţiunile
prin care fiecare decident să fie adus în poziţia „câştig-câştigi”.
Etapa 4 – evaluarea poziţiei proprii în situaţia actuală faţă de „sfătuitor”.
Dacă nu se reuşesc să se obţină informaţiile necesare, se fac în continuare eforturi? Dacă
nu se reuşeşte aceasta se apreciază ca un pericol dar ca o ocazie de a continua eforturile de
evaluare.
1. dacă nu aveţi credibilitate faţă de sfătuitor, ce se poate face pentru a o crea sau a o
redescoperii. Există un „câştig trecut” care a fost uitat?
2. dacă sfătuitorul nu are credibilitate în ochii clientului ce se poate face pentru a
schimba lucrurile? Este mai bine să renunţi la el şi să cauţi altul?
3. dacă nu vede nici un câştig din vânzarea prevăzută, ce se poate face pentru a-şi
schimba părerea? Ce informaţii îi trebuie pentru a-i demonstra realizarea
interesului său personal (câştigul)?
Nu este posibil să găsim un nou sfătuitor.
Etapa 5 – revizuiţi lista de poziţii alternative.
Pe baza noilor informaţii se revede lista poziţiilor alternative studiind (evaluînd) drapelele
roşii (pericole) rămase în tabelele „influenţa cumpărătorilor” şi „rezultate-câştig”.
Important:
1. în primul rând se concentrează asupra soluţiilor care pot să elimine sau să reducă
impactul unui drapel roşu (pericol)
2. se vor avea în vedere soluţiile propuse de către sfătuitor pentru rezolvarea
diferitelor probleme. Se formulează toate problemele care trebuie puse
sfătuitorului şi se notează ca soluţii alternative în „lista poziţiilor alternative”.
Exemplu: să-i explic Domnului Popescu cum să-i demonstreze directorului
financiar ce câştig paote să aibă
3. se notează soluţiile posibile de ameliorare a propriei poziţii. Răspunsurile de la
etapa 4 pot să sugereze poziţii alternative.
4. fiecare soluţie trebuie să elimine sau să reducă pericolul
5. reevaluarea trebuie să fie o acţiune permanentă, faţă de propria poziţie, în raport
cu obiectivele individuale ale vânzării şi cu elementele cheie ale vânzării
6. fiecare analiză (evaluare) şi un nou început, o reevaluare
Elementul cheie nr. 5 – pâlnia vânzărilor

58
 O persoană se ocupă în general, în acelaşi timp de mai multe obiective de vânzare care
pot să fie vânzări ale unor produse (servicii diferite), obiective diferite către acelaşi client sau
către clienţi diferiţi din acelaşi produs (servicii).
Această multitudine de activităţi presupune o gestiune eficientă a eforturilor şi în special a
timpului de vânzare astfel încât fiecare obiectiv să parcurgă un ciclu de vânzare cât mai eficient.
Prin ciclu de vânzare Miller înţelege timpul scurs între momentul identificării unei afaceri până
când aceasta devine efectivă. În acelaşi timp prin timp de vânzare Miller înţelege toţi timpii
consumaţi pentru cunoaşterea şi motivarea unui decident al procesului de cumpărare aflat în
starea de creştere sau dificultate sau pentru a identifica ecartul care există.
Rezultă că Miller apreciază că afectiv timpul de vânzare nu cuprinde activităţi legate de
vânzare, dar care efectiv nu influenţează direct procesul de vânzare cum ar fi stabilirea bugetelor,
rezolvarea reclamaţiilor, expedierea comenzilor, învăţarea clienţilor pentru utilizarea produselor
(serviciilor), călătoriile, etc.
Gestionarea timpului de vânzare, presupune stabilirea unor priorităţi astfel încât eforturile
cele mai intense să fie orientate prioritar către problema obiectivelor de vânzare cele mai
stringente. Dacă această abordare logică este recunoscută de toată lumea, problema care se pune
este aceea a stabilirii priorităţilor (o problemă stringentă).
Pentru aceasta Miller propune o analiză numită „pâlnia vânzării”:
1. afacere deasupra pâlniei
2. afacere în pâlnie
3. afacere reţinute şi finalizate
Această grupare permite stabilirea unor metode de analiză şi evaluare diferite: pe fiecare
zonă, pe fiecare obiectiv de afacere (vânzare).
Alegerea tipului de analiză şi evaluare, inclusiv al efortului se bazează pe: separarea
diverselor obiective în cel puţin trei categorii de bază (deasupra, în interior, rezultate) şi
urmărirea fiecărui obiectiv prin metode adecvate fiecărei zone. Stabilirea priorităţilor în atacarea
obiectivelor de vânzare în funcţie de zona (stadiul) în care se află. Alocarea timpului normal
fiecărui obiectiv. Prognozarea veniturilor în funcţie de modul cum ar se parcurge ciclul de
vânzare.
Poziţionarea unui obiectiv de vânzare într-o anumită zonă a „pâlniei vânzărilor” se poate
face în funcţie de informaţiile de care se dispune, astfel:
1. Afaceri deasupra pâlniei – sunt afaceri potenţiale despre care informaţiile sunt
foarte restrânse indicînd mai mult o concordanţă posibilă între nevoia unui client
şi propriul produs (serviciu). Exemplu: citirea unui articol despre expansiunea

59
 unei societăţi la care s-ar putea contribui; reţinerea din informaţiile unui caiet de
sarcini, informarea unui coleg, care a făcut afaceri cu clientul dumneavoastră
potenţial; expirarea contractului pe care un client îl are cu un client al
dumneavoastră.
Tipul de analiză şi evaluare – recomandat – verificarea şi evaluarea informaţiilor sub
diferite forme: stabilirea unui prim contract, apelarea la un consilier (coach), identificarea
ecartului care există şi cum poate fi eliminat prin oferte proprii.
2. Afaceri în pâlnie – sunt acele afaceri despre care s-a ajuns la concluzia că există
posibilitatea unei comenzi – au fost identificate stări de creştere şi necesitate.
Tipul de analiză şi evaluare – constă în consolidarea poziţiei prin identificarea tuturor
celor care pot să influenţeze afacerea şi stabilitatea persoanelor cele mai recomandate ca să le
contacteze, identificarea restricţiilor decidenţilor cumpărării şi concentrarea asupra celor aflate în
starea de creştere sau dificultate, identificarea rezultatelor care se pot transforma în câştiguri
pentru decidenţii cumpărării, reevaluarea poziţiilor alternative, elimanarea pericolelor şi crearea
de oportunităţi.
Important: cu cât afacerea analizată în „pâlnie” – incertitudinea trebuie să se reducă.
3. Afaceri rezolvate (în curs de finalizare) – condiţia pentru ca o afacere să fie
poziţionată în acestă zonă este ca incertitudinea şi şansa să fie quasi-eliminate.
Respectarea acestei condiţii înseamnă că au fost aproape eliminate, urmînd a se
realiza activitatea de finisare.
Tipul de analiză şi evaluarea – este cel de finisare, de punere la punct a ultimelor detalii
cum ar fi:
 Punerea la punct a unui plan de eliminare a ameninţărilor (crearea stării de
„rezultat-câştig”)
 Punerea la punct a eliminării ultimelor ameninţări
 Confirmarea comenzilor
Important: se apreciază că o afacere poziţionată în această zonă se află la mai puţin de
jumătate dintr-un ciclu normal de vânzare în proporţie de 90%.
Prin ciclu normal de vânzare se înţelege o medie a ciclurilor de vânzare apreciată şi în
mod subiectiv ca normală. Aprecierea subiectivă este necesară deoarece media va fi influenţată
de o serie de factori care poate în „istoricul” de date de care se dispune nu au existat. Rezultă că
ciclul normal de vânzare va fi diferit de la o vânzare la alta, de la un obiectiv la altul în cadrul
aceluiasi tip de vânzare, de la client la altul.

60
 CERCETAREA PRACTICĂ NR. 8
Pâlnia vânzărilor

Obiectivele:
1. Trierea obiectivelor actuale sau posibile de vânzare.
2. Identificarea distanţei care separă un obiectiv de vânzare aflat într-o anumită
situaţie şi situaţia când acesta ar fi finalizat.
3. Identificarea acţiunilor care se impun pentru a face ca un anumit obiectiv de
vânzare să avanseze în „pâlnia vânzărilor”
Timp recomandat aproximativ 30 minute.
Etapa 1 – Studierea listei obietivelor de vânzare
Pe o pagină se scriu obiectivele de vânzare la care se lucrează.
Important: se înscriu obiective şi nu clienţi. Obiectivele trebuie definite precis şi care
trebuie să aibă trei caracteristici principale:
 Să fie măsurabil. Să dea răspuns la întrebările de bază ale unei vânzări: ce, cât,
unde, cum?
 Să se refere la un singur scop – acela de a motiva clientul pentru a cumpăra
 Să fie definită în fraze simple
Exemplu:
Greşit:”Vânzarea de imprimante către CEC”
Bun:”Vânzarea unui lot de 50 milioane lei către CEC în primul semestru al anului 2000”
Etapa 2 – Repartizarea obiectivelor de vânzare
Obiective:
Repartizarea obiectivelor pe cele 3 faze ale „pâlniei vânzărilor”. Pe o pagină se trasează 3
coloane:
 Afaceri în curs de finalizare
 Afaceri deasupra pâlniei vânzărilor
 Afaceri în pâlnia vânzărilor
Pâlnia vânzărilor
Obiective Afaceri în curs de Afaceri deasupra Afaceri în pâlnia
finalizare pâlniei vânzărilor vânzărilor
1... ... ... ...
2... ... ... ...
Important:
1. fiecare coloană ar trebui să includă obiective

61
 2. includerea se va face după importanţa pe care o are pe un „ciclu de vânzare”
Etapa 3 – Testarea repartizării obiectivelor de vânzare
Fiecare poziţie înscrisă în cele 3 coloane se verifică prin folosirea unor întrebări test.
Astfel:
Pentru afaceri în curs de finalizare:
 Dispun şi am luat în calcul toate aspectele necesare?
 Sunt sigur în proporţie de cel puţin 80% că voi finaliza afacerea?
 Parcurg mai mult de jumătate din ciclul de vânzare normal?

0%

50% Ciclul de vânzare

normal

100%

 Ştim sigur ce trebuie să fac pentru finalizarea afacerii

Pentru afaceri deasupra pâlniei vânzărilor:
 Posed informaţiile de bază ca să pot spune că ar fi posibilă o afacere?
 Nevoile clientului cu oferta mea concordă?
Pentru afaceri în pâlnia vânzărilor:
 Dispun de informaţiile care confirmă concordanţa dintre nevoile clientului şi
oferta mea?
 Informaţiile de care dispun au fost confirmate?
 Am contactat cel puţin un decident al procesului de cumpărare?
Dacă răspunsurile sunt favorabile se trece la etapa următoare, dacă nu se fac repoziţionări
ale obiectivelor pe cele 3 poziţii.
Etapa 4 – Analiza informaţiilor
Se analizează noua situaţie obţinută şi se caută răspunsuri la întrebări cum ar fi:
 Care este situaţia comercială actuală?
 Pâlnia este încărcată eficient? (cu obiective în fiecare zonă)

62
  Există afaceri care nu se încadrează în ritmul de derulare a unui ciclu normal de
vânzare? – în ce sens trebuie modificată strategia?
Etapa 5 – Reanalizarea listei de poziţii alternative
Obiective:
Identificarea mijloacelor prin care modul de parcurgere a ciclului de vânzare pentru
fiecare obiectiv să devină previzibil.
Reanalizarea poziţiilor alternative se face pe baza întrebării „Care sunt acţiunile ce trebuie
realizate ACUM pentru a face ca obiectivul de vânzare ... să avanseze?”
Important:
1. Răspunsurile trebuie să concorde cu tipul de analiză corespunzătoare fiecărei zone
a pâlniei vânzărilor.
2. Orice nouă poziţie alternativă (acţiune) trebuie să elimine o ameninţare (steag
roşu) sau să creeze o oportunitate.
3. Analiza pe baza pâlniei vânzărilor are rolul de a concepe o strategie de vânzare
specifică unui obiectiv de vânzare.
4. Informaţiile obţinute vor servi la alegerea metodelor şi modelelor de vânzare
ulterioară.
Gestiunea timpului şi a priorităţilor – condiţie de bază pentru o bună utilizare a „pâlniei
vânzărilor”
Condiţia de bază pentru aprecierea unei activităţi eficiente – avansarea previzibilă şi
ritmică a afacerilor în pâlnia vânzării – se bazează pe două cerinţe:
1. stabilirea unor priorităţi specifice celor 3 tipuri de acţiuni: deasupra şi în pâlnia
vânzării respectiv afacerii în curs de finalizare
2. repartizarea logică şi raţională a timpului intră cele 3 tipuri de activităţi
Stabilirea priorităţilor
Logic şi psihologic în mod uzual priorităţile ar fi:
1. finalizarea afacerilor
2. evaluarea şi analiza afacerilor din pâlnia vânzărilor
3. prospectarea şi evaluarea afacerilor posibile – deasupra „pâlniei vânzărilor”
Realitatea a demonstrat că această abordare provoacă fenomenul de „pâlnie seacă”
concretizat în evoluţia în timp a afacerilor de tip „montagnes russes”.

63
 TIMP

Efectul „montagnes russes” are principală cauză aşteptarea uneori până în ultimul
moment de a începe evaluarea unor noi posibilităţi de vânzare, situaţia care uneori devine şi mai
dezastruoasă când apare panica.
De altfel o asemenea activitate este specifică celor care nu au preocupări prioritare pentru
viitor.
Pentru eliminarea acestui efect MILLER propune următoarea ordine de prioritate:
1. finalizarea afacerilor în curs de finalizare
2. prospectarea şi evaluarea unor noi afaceri
3. canalizarea, evaluarea şi înaintarea afacerilor din „pâlnia vânzărilor”
O asemenea ordine de prioritate asigură în permanenţă afaceri posibile de a intra în
procesul de vânzare. De altfel, în acest sens MILLER – HEIMAN propun următoarea regulă
empirică „odată încheiată o afacere, se caută alta cu care să se înceapă ciclul de vânzare”.
Gestiunea timpului
Gestiunea timpului presupune o operaţie logică de alocare a timpului pe cele 3 tipuri de
activităţi şi în cadrul acestora pe obiective de vânzare.
În această operaţie de alocare se impun anumite reguli:
1. alocarea nu este o operaţie statistică ci se face în funcţie de situaţia concretă
(alocarea dinamică)
2. durata timpului alocat fiecărui tip de operaţie se face în funcţie de:
a. numărul şi tipul activităţilor ce urmează a se realiza
b. cantitatea de muncă necesară
c. impactul financiar
d. cota parte deţinută în afacerile firmei
3. identificarea unor afaceri posibile „în afara pâlniei vânzărilor” constituie o
investiţie în viitor, iar vânzarea strategică înseamnă prioritar anticipaţie şi
prognoză
4. alocarea timpului se face şi în funcţie de „ciclul de vânzare” şi mai ales de factorii
care îl influenţează.

64
 Astfel, dacă se doreşte „vinderea” posibilităţilor de tipărire pentru o carte şcolară, este
evident că în perioada de vară se va restrânge urmînd ca să se intensifice în perioada vară –
toamnă.
Aceasta înseamnă că în acest caz este hotărâtoare fidelitatea „percepţiei realităţii”.
În concluzie se poate spune că stabilirea „priorităţilor şi a repartizării timpului” nu este o
operaţie aritmetică (statistică) ci o activitate managerială care trebuie să aibă în vedere cauze
cantitative, dar mai ales calitative.

Cercetare practica nr.9

Prioritati – gestiunea timpului
Obiective
1. stabilirea prioritatilor
2. alocarea timpului
3. identificarea de noi pozitii alternative
4. reevaluarea pozitiei
Etapa 1 - Stabilirea prioritatilor
Pe baza gruparii realizate anterior se stabileste o ordine de prioritate – avand in
vederenoile informatii de care se dispune
Etapa 2 - analiza in perspectiva a repartizarii
Se însumează obiectivele înscrise in fiecare coloana si calculeaza procentajul
corespunzator pe baza caruia se poate forma o idee aproximativa de repartizare a timpului
Etapa 3 - Evaluarea altor factori ce influenteaza alocarea timpului
In aceasta etapa se vor ajusta procentele obtinute anterior in functie de:
1. necesitatea de alocarea a unui timp suplimentar pentru anumite operatii mai dificile
2. necesitatea alocarii unui timp mai mare pentru operatii cu pondere si importanta
financiara mai mare
3. necesitatea alocarii unui timp suplimentar pentru o operatie care blocheaza procesul de
vanzare
4. necesitatea adaptarii alocarii timpului in functie de ciclul de vanzare specific fiecarui
client
Etapa 4 - Compararea repartizarii reale cu cea ideala
Pentru fiecare vanzare se poate concepe o reprezentare ideala bazata pe propria perceptie.
Aceasta repartizare ideala nu va corespunde in realitate dar prin comparatie se poate imbunatati
repartizarea reala prin raspunsuri la intrebari cum ar fi:

65
 1. Au fost propuse actiuni specifice tipului de actiune specifica din palnia vanzarii?
2. A fost avuta in vedere ordinea convenabila?
3. A fost acordat timpul cuvenit fiecarei actiuni?
Etapa 5 – Reevaluarea listei de pozitii alternative
Pe baza informatiilor rezultate din analize anterioare se poate trece la identificarea unor
pozitii alternative eficiente.
Identificarea pozitiilor alternative se face in finctie de pozitia pe care o ocupă vanzarea in
„palnia vanzarii” astfel:
1. daca este plasata deasupra „palniei” se pune problema verificarii informatiilor pe baza
carora au rezultat nevoile clientului si mai ales corespondenta cu posibilitati existente de
oferta a vanzatorului
2. daca este „in palnie” se pune problema verificarii daca au fost luate corect toate masurile
prin care sa se asigure inaintarea vanzarii
3. daca este in „afaceri in curs de finalizare” – se pune problema stabilirii ultimelor operatii
prin care sa se obtina semnatura cumparatorului
Important:
1. Fiecare noua pozitie alternativa trebuie sa elimine o amenintare sa creeze o oportunitate
sau sa le obtina pe amandoua
2. Noile informatii trebuie sa asigure o imbunatatire a listei de pozitii alternative
3. In folosirea „palniei vanzarilor” trebuie sa se acorde atentie anticiparii, dar si actiunilor
care fac ca o afacere sa reuseasca(dintre cele in curs de finalizare)
4. Este necesara pastrarea tuturor schitelor de vizualizarea a „palniei vanzarii” realizate
succesiv
5. analiza pe baza „palniei vanzarii” trebuie facuta periodic, perioada de reevaluare
stabilindu-se in functie de realitatea procesului de vanzare. Se recomanda o reevaluare la
15-30 zile
6. Utilizarea analizei „palniei vanzarii” este o posibilitate sigura de prospectare si anticipare
a viitorului pe baza careia se se asigure o gestiune eficienta a prioritatilor si a timpului

Elementul cheie nr. 6

Clientul ideal
In cadrul functiei de vanzare totdeauna vor exista vanzari favorabile si vanzari mai putin
favorabile. Pentru a nu exista riscul irosirii fortelor este necesara o concentrare a eforturilor catre
activitatile cele mai favorabile.

66
 O problema este aceea a momentului cand aceste vanzari sunt identificare ca mai mult sau
mai putin favorabile. Astfel o vanzare deja gasita in procesul de promovare( in palnia vanzarii) si
apreciata ca mai putin favorabila inseamna practic o risipa daca se renunta la ea, iar daca se
pastreaza inseamna un consum suplimentar de resurse.
O alta problema este aceea a alegerii activitatilor apreciate ca favorabile. Astfel acestea
pot sa fie cele cu pondere mare. Dar daca sunt mai putin profitabile
Cele mai profitabile Dar daca asteptarile de perspectiva ale clientului nu sunt indeplinite
Cea cu punderea si profitabilitate ridicate Dar daca nu asigura perceptia rezultatului –
castig pentru client
Rezulta ca alegerea afacerilor apreciate ca favorabile este o operatie foarte dificila care
este caracterizată printr-o dinamica foarte accentuata a criteriilor si a mediului de folosire a
acestora.
Pentru aceasta alegere MILLER introduc conceptul de „client ideal”.
In primul rand trebuie inteles ca acesta nu este un client real, ci un model de referinta.
Modelul de referinta „clientul ideal” dupa MILLER trebuie sa asigure instaurarea
atitudinii castig-castig care se recunoaste prin aceia că asigură:
-obtinerea comenzii
-satisfactia clientului
-relatii pe termen lung
-reinoirea comenzilor
-o buna imagine
Pentru aceasta sunt necesare respectarea unor cerinte:
1. sa existe o corespondenta intre nevoile clientului si propria oferta.
Aceasta inseamna sa se produca pe principiul „produce ce se cere” sau chiar „produce ce
s-a vandut deja”, care inseamna o identificare a asteptarilor clientului din faza de proiectare si
productie si NU dupa ce productia a fost realizata si in care prin activitati de marketing se
manipuleaza Clientul pornind de la principiul „orice vanzare este buna” sau „banii nu au miros”.
Se apreciaza ca o asemenea atitudine era specifica abordarii clasice cand cererea era
destul de mare si transferul de la un client la altul nu crea nici un risc.
Opus acestei abordari este abordarea specifica „marketingului client” – cand hotărâtoare
este satisfacerea nevoilor pietei printr-o identificare anticipata a nevoilor acestora
2. sa asigure satisfacerea nevoilor(asteptarilor) proprii.

67
 Respectarea acestei cerinte presupune atitudinea „castig-castig”, ceea ce inseamna ca o
activitate care nu asigura o satisfactie perceputa ca suficienta poate fi apreciata ca o situatie
nefavorabila.
Pe baza unor asemenea criterii si cerinte se poate face profilul unui client ideal in functie
de care sa se decida care afaceri vor fi retinute si care nu.
Important. Retinerea afacerilor apreciate ca favorabile se face in faza de prospectare adica
inainte de a intra in procesul de promovare a ofertei.
MILLER-HEIMAN, arata ca trebuie sa gasim clientii ideali in cea de a 4-a zona a palniei
vanzarilor.
Alegerea in aceasta zona asigura
1. Eliminarea din start a proiectelor putin interesante
2. anticiparea posibilelor probleme care trebuie sa fie rezolvate
3. evitarea risipei de vreme prin efectuarea unor operatii care nu-si vor gasi finalizarea
Elaborarea profilului „clientului ideal”
„Clientul ideal” se caracterizeaza prin 2 grupe de criterii
a) criterii cantitative
b) criterii calitative
Criteriile cantitative
Aceste criterii se bazeaza pe date ce caracterizeaza fizic mediul comercial specific unei
vanzari(obiectiv de vanzari) si care in general se refera la:
-marimea pietei si numarul de utilizatori ai produsului(serviciului)
-varsta(experienta) firmei cliente
-amplasarea firmei cliente fata de furnizor
-existenta unor centre de service, de vanzare, etc.
-compatibilitatea intre oferta si cererile firmei cliente
-etc.
De remarcat ca pot fi folosite orice date cantitative care ajuta la descrierea obiectivelor
masurabile
Caracteristicile calitative
Se bazeaza pe date nemasurabile care se refera ;a valori si la comportamente cum ar fi:
-importanta acordata imaginii pe piata
-valorile etice dupa care se comporta
-comportamentul fata de clienti, furnizori si chiar proprii salariati
-deschiderea catre nou

68
 -importanta acordata pretului, calitatii, etc.
-etc.
De remarcat ca aceste date de ordin calitativ trebuie identificate :
-la nivelul decidentilor cumpararii
-la nivelul firmei
Este foarte importanta aceasta comparare si simbioza deoarece pot sa existe deosebiri, dar
care in realitate se vor manifesta ca un trend general.
Astfel chiar daca decidentii apreciaza calitatea, daca filosofia de productie a firmei va fi
„produce ieftin”, in mod evident ca o oferta caracterizata printr-o calitate superioara nu are sorti
de izbanda.
O data stabilite caracteristicile „clientului ideal” se vor putea compara diferitele afaceri
posibile cu trasaturile asteptate urmand a fi retinute prioritar cele care corespund cat mai mult.
Cercetarea personala nr. 10
„Clientul ideal”
Obiective
1. stabilirea profilului clientului ideal
2. reevaluarea listei pozitiilor alternative
3. reevaluarea pozitiei vanzatorului fata de client
Etapa 1
Crearea tabelului clientul ideal
Pe o pagina de-a lungul se face un tabel de forma
Cei mai Caracterisiticile Profil client Caracteristicile Cei mai rai clienti
favorabili clientilor cei ideal clientilor cei
clienti mai favorabili mai rai

Etapa 2
Identificarea clientilor cei mai favorabili
Reguli de alegere
1. se aleg dintre clientii trecuti si prezenti. NU dintre posibilii clienti

69
 2. criteriile de alegere apartin exclusiv vanzatorului. Clientii asupra carora se va opri
alegerea in mod logic vor fi cei care au adus cea mai mare satisfactie in conditiile crearii
unui minim de probleme
3. clientii se înscriu in ordinea perceptiei gradului de satisfactie cu 1, 2, 3, s.a.m.d. Lista se
opreste acolo unde se apreciaza ca exista un ecart mai mare fata de anteriorul plasat
Etapa 3
Identificarea clientilor cei mai rai
Reguli de alegere
1. se aleg dintre clientii trecuti sau prezenti
2. criteriile si alegerea sunt ale vanzatorului. In mod logic client rau este acela care creeaza
probleme foarte mari in conditiile unor satisfactii reduse
3. clientii se ordoneaza in ordinea perceptiei insatisfactiei. Lista se incheie acolo unde apare
un ecart mai mare
Etapa 4 – Identificarea caracteristicilor clienţilor cei mai favorabili
Reguli de identificare:
1. se folosesc aprecieri cantitative şi calitative.
Exemplu de informaţii calitative: face confidenţe vânzătorului (firmei acestuia),
conducerea este orientată spre progres şi inovaţie, este loial cu partenerii, apreciază calitatea,
acceptă plata unor servicii (caracteristici) mai deosebite, dă dovadă de etică şi echitate sub toate
aspectele, are o atitudine specifică „câştig – câştigi”.
2. caracteristicile sunt rezultatul unei percepţii personale a vânzătorului
3. nu se vor folosi criterii de genul „sensibil”, „nevoie de produs”, „mijloace de plată”, etc.
care se presupune că trebuie să caracterizeze orice client.
Etapa 5 – Identificarea caracteristicilor celor mai răi clienţi
Reguli de identificare
Sunt asemănătoare cu cele de la etapa anterioară:
1. criteriile aparţin vânzătorului
2. este importantă percepţia personală
3. se trec informaţii care să asigure o distinctivitate cum ar fi: inflexibil la preţ,
refuză orice ajustare, este interesat exclusiv de preţ, conducere automată, secretar,
refuză cooperarea, doreşte ca să câştige iar celălalt să piardă.
Etapa 6 – Crearea profilului „Clientului ideal”
În coloana din mijloc pe baza selecţionării informaţiilor înscrise în coloanele din stânga şi
dreapta se reţin acele caracteristici ce ar putea să caracterizeze un client ideal.

70
 Reguli de identificare
1. dintre caracteristicile clienţilor cei mai favorabili si cei mai răi se reţin cele mai
semnificative. Atenţie! – se alocă un timp suficient de analiză
2. dacă caracteristicile celor mai folosibili clienţi reţinute se transferă în coloana
centrală, cele ale celor mai răi se transferă prin afirmaţii care să elimine
(contrazică). Exemplu: „incapabil de a decide” se transformă „urmează un proces
care asigură luarea unor decizii rapide”
3. pe baza elementelor înscrise în coloana centrală „profil client ideal” – se
estimează şi se reţin 5 caracteristici apreciate ca cele mai semnificative
4. cele 5 caracteristici se înscriu pe o pagină nouă „profilul clientului ideal”.
Etapa 7 –Testarea clienţilor actuali
Testarea se face pentru fiecare client, evaluăm în ce măsură corespunde criteriilor
clientului ideal, punîndu-se o notă pe o scară între -5 şi +5 după cum corespunde total sau nu
corespunde deloc.
Însumîndu-se aceste aprecieri se obţine o notă finală pe baza căreia se apreciază în ce
măsură un anumit client corespunde unui client ideal „25 ≡ clientul ideal”, „-25 ≡ opus total”.
Important – aceste aprecieri nu se fac în general ci în raport cu un obiectiv de vânzare
concret.
Etapa 8 – Reevaluarea listei de poziţii alternative
Pe baza evaluării făcute se poate decide asupra: reţinerii (respingerii) unui client,
problemelor care ar putea să apară în procesul de promovare a vânzării.
Important
 folosirea conceptului de client ideal – trebuie să fie un ghid de evaluare şi nu
poate fi un mijloc sigur de evitare a vânzărilor dificile
 evaluările vor fi în mod sigur în bună parte subiective
 evaluarea trebuie să se bazeze pe caracteristicile individuale şi nu pe profilul
global
 NU există un client care să corespundă perfect clientului ideal, important este ca
să se apropie cât mai mult de profilul acestuia.
Rezultă că întotdeauna trebuie să ştim să folosim compromisul adică să avem în vedere
faptul că anumite criterii pot să suplinească alte criterii într-o măsură oarecare.
Etapa 9 – Reevaluarea (estimarea) poziţiei actuale
Reevaluarea poziţiei pe baza conceptului „clientul ideal” trebuie să aibă în vedere:

71
 1. este o reevaluare care se bazează şi pe noile informaţii ce pot fi obţinute prin
folosirea acestui concept
2. clientul ideal – în mod logic se bazează pe atitudinea „câştig – câştigi”
3. clientul ideal – asigură identificarea unor aspecte noi rezultate şi dintr-un alt punct
de vedere
4. analiza pe baza „clientului ideal” se bazează pe toate analizele anterioare:
a. influenţele cumpărării (a decidenţilor procesului de cumpărare)
b. drapelele roşii/atitudinea punctelor forte
c. reacţiile cumpărării (a decidenţilor cumpărării)
d. rezultat – câştig
e. pâlnia vânzărilor
Fiecare din aceste analize se reevaluează prin prisma conceptului „clientul ideal” urmînd
a se vedea în ce măsură aprecierile anterioare se mai justifică sau nu.

PLANUL DE ACŢIUNE
De la analiză la acţiune
Se apreciază că pe baza informaţiilor rezultate se poate crea un avantaj de aproximativ
90% faţă de concurenţă.
Pentru a se obţine acest avantaj se creează „Planul de acţiune” care înseamnă practic o
listă de acţiuni practice prin care se caută să se neutralizeze ameninţările şi să se creeze
oportunităţi.
Important
Planul de acţiune NU constituie ultima etapă, ci UNA din etapele care vor mai urma încă
în concretizarea relaţiilor de vânzare. Planul de vânzare face parte dintr-un proces dinamic, de
evoluţie permanentă. Planul de acţiune aliniază teoria la practică în funcţie de:
 poziţia actuală în raport cu decidenţii cumpărării
 de ceea ce se speră că se va reuşi în viitorul apropiat, dacă se face faţă cu succes
influenţelor cumpărării.
În elaborarea planului de acţiune trebuie să avem în vedere o regulă de bază – toate
acţiunile înscrise trebuie să profite de un punct tare, să elimine sau să reducă impactul unui steag
roşu (ameninţare) sau pe ambele.
Respectarea acestei reguli înseamnă:

72
  existenţa unui steag roşu (ameninţare) trebuie înţeleasă ca un SEMNAL şi NU ca
ceva negativ
 repetarea pericolelor şi alegerea printr-o atitudine pozitivă a modalităţilor de
acţiune – singura şansă de a se obţine un plan viabil de acţiune
O altă regulă de bază – are loc punerea teoriei în practică
Aceasta înseamnă că poate fi avută în vedere o listă teoretică de probleme care se
evaluează în ce măsură se regăsesc în activitatea practică de promovare a obiectivului de vânzare
analizat.
O asemenea evaluare trebuie să se concentreze pe următoarele domenii:
1. obiectivul de vânzare
2. influenţele cumpărării referitoare la acest obiectiv
3. responsabilităţile fiecărui decident al cumpărării
4. rezultatele „câştig” ale fiecărui decident al procesului de cumpărare
Obiectivul de vânzare
Trebuie înţeles permanent că un obiectiv de vânzare trebuie să fie precis, măsurabil,
realist şi plasat într-un cadru temporal precis.
Dacă obiectivele definite anterior nu corespund se vor redefini. Reamintim că definirea
unui obiectiv trebuie să asigure răspunsul la o serie de întrebări standard: cine (ce)? Unde şi
când? Ce câştiguri se aşteaptă să se obţină?
Influenţa cumpărării
Se reevaluează toate cele patru influenţe: economică, tehnică, utilizare, sfătuitor. Se
reevaluează toate modalităţile de eliminare a pericolelor (steagurile roşii). Se reevaluează
persoanele apreciate ca cele mai calificate de a contacta decidenţii.
Reacţiile cumpărării
Se va avea în vedere că o reacţie pozitivă nu poate fi obţinută decât în 2 situaţii: de
creştere sau de dificultate.
Reevaluarea reacţiilor cumpărării presupune:
 reevaluarea situaţiilor de percepere a realităţii de către decidenţi: creştere,
dificultate, calm-plat, euforie
 reevaluarea ecartului de creştere sau dificultate
Important – Reamintim că reacţiile sunt percepţii de situaţii şi nu de tipuri de
personalităţi.
Rezultatul „câştigul”

73
 Trebuie permanent avut în vedere ca rezultatul este o condiţie necesară a unui câştig care
este o percepţie necuantificabilă, nemăsurabilă şi care întăreşte atitudini emotive. Reevaluarea
rezultatelor câştig presupune:
 reevaluarea analizelor anterioare
 reevaluarea în ce măsură anumite rezultate asigură şi câştig
 reţinerea aspectelor care permit obţinerea celor mai mici pierderi pentru decident
(deşi ideal ar fi „câştiguri cât mai mari – pierderi cât mai mici”, este UTOPIE)
 reţinerea situaţiilor care asigură atitudinea „câştig – câştigi”, adică trebuie avute în
vedere şi propriile câştiguri.
A treia regulă de bază – se obţine o listă finală
Important – să nu se uite caracterul dinamic al acestei liste care este supusă permanent
schimbării în vederea ameliorării poziţiei actuale.
O listă eficientă trebuie să cuprindă nu număr redus de acţiuni (ideal 4-5) şi care vor
trebui să fie:
 logice – să se bazeze pe analizele efectuate
 urgente – să fie prioritare
 viabile – să asigure realizarea practică a obiectivelor
Deasemenea, lista reţinută trebuie să asigure
 o perspectivă mai largă
 o probă de foc pentru verificarea concluziilor – caz în care se recomandă folosirea
„testului euforie – panică” care aşa cum s-a mai arătat se bazează pe aprecierile
(reacţiile) viscerale ale vânzătorului
 o trecere de la strategie la tactică şi invers, care înseamnă ca pe baza unor acţiuni
strategice să se poată trece la acţiuni tactice de contactare a decidenţilor
cumpărării.
Alegerea strategiei când timpul este o ameninţare
Decizia strategică în criză de timp poate să fie foarte periculoasă avînd în vedere că de
obicei criza de timp este o situaţie normală se impune ca să fim capabili să decidem în ambele
situaţii: criza de timp sau timp suficient.
Pentru cele 2 situaţii există anumite particularităţi care pot fi obţinute pentru o formă sau
alta.
Astfel:
O analiză „a la long” se recomandă când:

74
  „se urmăreşte” un client important de la un alt vânzător
 se tratează o afacere foarte mare sau cu un impact negativ puternic dacă nu se
finalizează
 se luptă cu un concurent serios
 afacerea reprezintă o piaţă potenţială
 afacerea blochează deplasarea în pâlnia vânzărilor şi nu se ştie ce să se facă
 se impune reevaluarea unui client
 există o lipsă de informaţii
 etc.
O analiză pe termen scurt se recomandă când:
 afacerea este cunoscută din activităţi anterioare
 afacerea are un impact redus
 nu există concurenţă
 nu blochează activitatea
 se dispune de informaţii
 etc.
O analiză scurtă care practic înseamnă 40-45 minute se poate realiza în mai multe
variante:
1. analiză expediată în 10 minute
2. analiză de tip „panică în lift”
Analiza „expediată în 10 minute”
O asemenea analiză îşi propune de a identifica zonele de incertitudine şi pe această bază
mijloace de ameliorare.
Se foloseşte în cazul în care timpul este foarte scurt şi sunt independente şi condiţiile unei
analize reduse şi se bazează pe răspunsul la întrebările:
 Cunosc toţi decidenţii cumpărării?
 Cunosc rolul acestora referitor la această vânzare?
 Cunosc rezultatele – câştig aşteptate?
 Cunosc cum fiecare poate să obţină un câştig pornind de la rezultatul oferit prin
propunerea mea?
 Obţin un profit pe baza unui punct tare sau neutralizînd o ameninţare?
 Dispun de un „coach” pentru această vânzare?
Analiza „panică în lift”

75
 Se foloseşte atunci când nu se dispune nici măcar de 10 minute. În acest caz practic se
încearcă o rememorare a ceea ce se ştie şi se pot folosi întrebări precum:
 Ştiu care sunt decidenţii?
 Cunosc decidentul economic?
De reţinut:
Analizele pe termen scurt sunt eficiente atunci când se bazează totuşi pe anumite strategii,
ele fiind de fapt reevaluări a unor situaţii, respectiv atunci când sunt îndeplinite şi criteriile de
oportunitate.

76