Sunteți pe pagina 1din 101

...

Capitolul 1. INTRODUCERE IN MARKETINGUL


SERVICIILOR

1. 1. Conţinutul serviciilor

Teoria economică este dominată încă de "stereotipul" pr~ducţiei materiale, care


se reflectă şi În analiza deosebirilor dintre bunuri şi servicii. lncercând o delimitare
între produse materiale şi servicii, ar fi o greşeală să se exagereze deosebirile dintre
ele, ca de altfel şi trecerea În extrema cealaltă. Dacă diferenţierea dintre aceste două
categorii este necesară pentru clarificarea conceptelor respective, exagerarea
deosebirilor înseamnă o eroare.
Majoritatea economiştilor' privesc serviciile ca un sistem de utilităţi, în care
beneficiarul cumpără sau foloseşte, nu un produs, ci o anumită utilitate, care-i conferă
anumite avantaje ori satisfacţii, neconcretizate, în majoritatea cazurilor, Într-un bun
material şi destinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale. Din multitudinea
definitiilor întâlnite în literatura de specialitate, cele mai reprezentative pentru
diferitele etape ale conceptualizării acestui obiect de studiu sunt considerate cele
elaborate de Asociaţia Americană de Marketing ( 1960), Leonard L. Berry ( 1980) şi
Ph. Kotler ( 1986).
Definiţia dată de Asocia/la Americană de Marketing are avantajul de a emana
de la o prestigioasă instituţie ştiinţifică. Potrivit acesteia "sen4ciile reprezintă
11ctivitlţl, beneDc/1 s11u utilităţi c11re sunt oferite pe piaţă sau prestate în asociere
cu vlnurea unul bun materla/'2• Definiţia aduce în discuţie ca element esenţial al
serviciilor noţiunea de activităţi. În plus, include în sfera serviciilor şi aşa-numitele
"servicii" comerciale ("prestate în asociere cu vânzarea unui bun material").
Pe o linie similară se situează şi K.J. Blois pentru care "serviciul reprezintă orice
activitate care oferă beneficii fără să presupună în mod obligatoriu un schimb de
bunuri tangibile"3 • Definitia, deşi insuficient elaborată, aduce în discuţie una din
caracteristicile esenţiale ale serviciilor şi anume intangibilitatea.
Ambele definiţii privesc serviciile de pe poziţia prestatorului. Unii autori au
căutat să definească serviciile şi de pe poziţia consumatorului. Astfel, după opinia
specialiştilor americani, Bessom Richard M. şi David W. Jackson "pentru consumator,

1
Tordjman Andre, Strategies de concurrence dans le commerce, Les Editions d'Organisation,
Paris, 1983; Nusbamer Jacques, Les services: Nouvelle donnee de J'economie, Edition
Economica, Paris, 1984; Sheld R.K., Beyond /ndustria/ization Ascendancy of the Global
Service Economy, Praeger Publishers, New York, 1981
2
Marketing Defmitions, a G/ossary of Marketing Terms, Committee on definitions of the
American Marketing Association, 1960
3
Blois K.J., The Marlcet ofService: An Approach, European Journal of Marketing, nr. 8/1974,
p. 137

13
Marketingul serviciilor. Fundamente şi domenii de specializare
...
~
serviciile reprezintă activităti care se finalizează prin obtinerea unui beneficiu
unei utilităti; activităţi
pe care nu poate sau nu doreşte să
le presteze el însuşi"'. sau a
-
se1
Deosebit de concisă se dovedeşte definiţia dată de de
11
'"''2Leonard L. BerrJ Pen
care "sen,Jciul este o activitate, un efort, o performanţa · bu - C
În sfârşit, mai notăm şi opinia cunoscutului specialist marketing Philip K
!" -c
după reprezintă
şi cărei
care "serviciul orice activitate sau beneficiu pe care o parte Olie,,
oferi alteia, care este în general intangibil al rezultat nu presupune dreo Poate bt

3
• d' d fi . " I Ptul d cc
propnetate asupra unui bun material,, . Fiecare m e m1t11 e enumerate au deo 0 . c
şi însă "'~1 e,
şi
merite limite. Principalul merit este încercarea de a defini un obiect d/
atât de complex de a surprinde caracteristicile generale, comune se S!ud,u ta
serviciilor. Limita acestor definiţii
este accentuarea excesivă a unei ctorulu; pc
şi
caracteristici a serviciilor anume intangibilitatea. singure
cuprinzătoare propusă di
4
O definitie mai este de Ch. Gronroos "un ser„1• •
~.~~ 0
11ctlv/tlţ1 puţin
·t. . Îl1

momentul.lntencţlunll cumpărător şi
c
11 U
n 'llte sau un grup de mal mult sau mai tangibile e fi
obkei loc fn dintre prestat,;,/sr; au.de
propusă de autor menţionează alături de intangibi litatea serviciilor . efin,11a
cum~tor - prestator, care este de cele mai multe ori
serv1c1u.
decisivă
• ş, rela!ia
m prestarea unui
IT
a:
SI
Din definitiile autorilor români, 0 remarcăm pe cea a ~
Olteanu, care afinnă că serviciile sunt "efecte utile imaterial:ro. ~sorul~, .dr. Valerie!
. tJ
dm desllş~ unor activităti intercondiţionate"'. • ş, mtang1btle, rezultate
n
. Urmlnnd toate definiţiile discutate utem c I .
a~ţ1une pe care un subiect o poate efectu: en onc uz10na că un serviciu este orice "
ş1 care nu are drept consecintă transferul pr~ri:t~~tul, care este de regulă intangibilă s
11
Î
1.2. Caracteristicile serviciilor C

Unii autori consideră mai „productivă" enumerarea caracteristicilor serviciilor


decât definirea lor. 6
De regulă, se consideră că serviciile au următoarele caracteristici care
inlluen1eaz1 în măsurii detenninantă activitatea de marketing a unei companii:
I. lntanglbllltatea este unanim considerată
ca fiind caracteristica a esenţială
serviciilor, gradul de tangibilitate fiind în ultimă instanţă
criteriul principal prin care
1

Bessom
foumaJ Richard M.,nr.8/1975,
ofRetailing, 137 Service Retai/ing - A Strategic Marketing Approach,
David W. p.Jackson,

, Leonard L. Beny, Service,, Marketing 1s Different, Business Review nr. 30/ 1980, p. 2
KotJer Ph., Armstrong O Saunde J w ' . Ed 4 Teora
Bucureşti, 1999, p. 68I ·• rs ·• ong V., Principiile marketingului, · '
' Grllnroos Ch. Gummeson E s, · ks
fassachussetts/îoronto 1990, p. 26
ervice Management and Marketing, Lexington Boo '
Olteanu Valerie.I Marketina.,f s, · .., · 1999
6 Grtjnroos Ch o • . ., "" erv1c11,or. Teorie şi Practică, Ed. URANUS Bucureşti,
nd ·, ..Jerwce ,vianagement and M. 'ke · ' ni
Approach 2 edition John Wi'I & S ar, tmg: a Customer Relationship Manageme
' ' ey ons Ltd., 2004, p. 7
4
14
0
, saij
• I
Introducere in marketingul serviciilor

·, iciile se deosebesc de bunuri materiale. Se cunosc două . . --


serv . . d accepţi un i I
~ 11:i. de intangibilitate' ambele cons.t1tu1? provocări pentru personalul d a e c?nceptului
_ eea ce nu poate fi văzut, auzit, atms; e marketmg:
) ~011~ • ~eea ce nu poate fi cu uşurinţă defini t, formulat, vizualizat mental
o ll() Intangibilitatea creează probleme multiple lucrătorilor din ·fi ...
~Pt~J~ bun material se auto- de fimeşte, un serv1c1u, . .
nu. Intangibilitatea s era serv1c11lor U
... ·.n
fP01H~
'
, St~d, . ·
.
. . . E'

·
ă fi

E' u ăd"
. l

.
d
.
consumatorii potenţta I s te atenţi a părţile tangibile vizibile
. .
evidentele serv1cmlu1. 1 nu pot să va ă serv1c1ul dar pot observa d'fi .
,
serv1c11 1or •
cu a1te cuvmte la
obli gă

1 ente aspecte
'
:t01111/ tangibile asociate acestuia. 1 v prmtre altele, facil ităţile acordate cum ă ă .
personalul · · reţeaua de comumcaţn,
companae1, · ·· 11.stele de preţuri etc. P r toru1u1'
iin8~;
Din cele menţionate mai sus, se desprinde ca primă sarci nă a comparti t .
· d' 1
tste 0 de marketmg mtr-o companie e serv1c11 ev1 enţ1erea părţilor vizibile ale servic· u u1·
· d · .. 'd . men
· ' d · ă · • lU 1Ul
lllJ dt
în cel mai avantaJOS mo , ca o pnm 1magme a acestuia. ,,Un serviciu este (sau poat
fi) intangibil dar esenţa, raţiunea sa de a exista trebuie să fie comunicată."' e
finirfa
În timp ce marketingul bunurilor materiale tinde să creeze asociaţii abstracte
·elalia
marketingul servicitlor, dimpotrivă, trebuie să se concentreze pe manipulare~
un~ aspectelor concrete. ln acest context, problema care se ridică este aceea de a proiecta
serviciul astfel Încât consumatorii să "vadă" aspectele pe care compania doreşte să le
erict
1

transmită.
1lta1, Evidenţiereaaspectelor vizibile constituie deci, un concept central al
marketingului serviciilor. După cum ambalajul unui parfum, al unei paste de dinţi
>ricr "spune" ceva despre un produs, aspectele vizibile ale unui serviciu reprezintă un prim
ibili semnal În legătură cu acesta. În literatura de marketing sunt sugerate o serie de
modalităti pentru a sublinia elementele concrete ale unui serviciu, dintre care, cele mai
întâlnite sunt unnătoarele: ambianţa În care serviciile sunt prestate, înfăţişarea şi
comportamentul personalului, comunicaţiile şi preţul.
2. lnseparabllitatea. În timp ce pentru bunurile materiale momentul producţiei
lor şi cel al consumului diferă În timp, producţia şi consumul serviciilor au loc simultan în
majoritatea cazurilor. Se observă ca primă consecinţă a acestei caracteristici, că dacă
1re în procesul distribuţiei bunurilor materiale, accentu) se pune pe furnizarea mărfurilor
la locul şi timpul potrivit, distribuţia serviciilor trebuie să se facă şi în cel mai potrivit
8
mod. Astfel, modul în care mecanicii auto, profesorii, medicii, se comportă în
prezenta consumatorilor influentează imaginea companiei. M aşi nil e automate nu pot fi
re
nepoliticoase sau neprietenoase, dar prestatorii de servicii pot şi uneori chiar sunt.
Datorită simultaneităţii producţiei şi consumului, calitatea serviciilor nu poate ~
,.
apreciată înaintea prestării deci a cumpărării , ci numai pe parcursul desfăşură_n~
activităţii. Mai mult, există servicii a căror prestare nu poate fi pe deplin evaluat~ "!ci
dupA consum. Dificultatea evaluării calităţii serviciilor implică perceperea unui nsc
mai mare la cumpărare decât în cazul obiectelor materiale, iar opiniile celor care au
experimentat serviciul au o importanţă deosebită . De aici, rolul important al

1
Berry L. Leonard, Seltrnan D. Kent, Management Lessons from Mayo Clinic, McGraw-Hill,
2008, p. 182

15
. -,. . . ,I· ,, ,·1, ·/1/or F1111d111111•11I•' ·>' dm,w,,11 d,• V"•,·iuli:ar,• - - - -
Ma1·11NWH,'... ·•' · ' --....
- . -- - lromovnren 11crviciilor i,i totod~t~ atenţia deosebită pc cart -
v~d:nJe
co,manlcttl,lilor ln ~huic sft o acorde liderilor de opmac. . rr
-~ cha~itth ln nu~rkc~mg ·:~dm: ici ,j consumului presupune nu numa, prt.1,enţa SJ
- -~hm•l!unt,1t11~c11 p1 d·ru:tlrii ~ctivitt\ţiî, ci şi partici~~rca consumatorului I
1
f!l"11atonilu1 :•:iu\~;1Pj~1r-=dcvAr un pucicnt, prin informa\11le ~e car~ le transrn;~
~:.::~~~tcc':n~rihui~ lu stuhilir~u diugnosticului; client~) unei bănea participă la
· ·I' ·I · .· nli·mui nrin cmnplctarca unui formular bancar etc.
pn,stu~a umlr 11crv1c I c unr ş1 ,, • • .. . . . .
Rolul pe core•I îndeplineşte consumatorul m pro~csul p!cstăr11 serv1c1ulu 1 are pc
IAn elcrncntc pozitive (cunoaşterea serviciului, i":'phcarea tn . d.~sfăşurarea lui ) şi un
_ li.I -•.. ·c·Io de u face dificiUl modernizarea scrv1c11lor, deoarece Orice
aspect nega 1v. uc
modificare tn prcstnrcu acestuia, orice element de no~tate, imp ic .s~ 1mbări în
· r ă h"
obiceiurile de: cumpArure/consum, şi aşa greu de format,. 0~1.entat sau pre~~z10nat.
J. Virlabllltatea serviciilor, semnifică impos1b1htatea repetării acestora, în
mod identic, de la o prestaţie la alta, deoarece ele depind de perso~~a care le
rcalizcazA. de locul şi momentul în care sunt prestate etc. Efectuarea unei mtervenţii
chirurgicale de cAtre cel mai bun medic variază in funcţie de energia sa~ de capacitatea
de concentrare la un moment dat, de starea de sănătate. Prestatorul poate avea 0
dispoziţie nefavorabili, poate fi obosit sau supărat. Mai mult, prestaţia diferă în
privinţa stilului de munci, a pcrsonalit!ţii prestatorului. Serviciile au un grad foarte
ridicat de variabilitate, ele depinzând de cine, când şi unde le prestează. Consumatorii
de servicii percep această variabilitate şi încearcă să obţină cât mai multe infonnaţii în
leglturl cu prestatorul (sau compania prestatoare) înainte de lua o decizie finală.
A~t~. exemple demo~su:ează ci variabilitatea are influenţe deosebite asupra calităţii
scrv1culor, tlclnd d1fictl~ standardizarea lor. Un răspuns posibil îl reprezintă
penoa1llzarea servlclllor , problemă pe care o vom aborda într-un capitol ulterior.
• • Perlsabllltatea servlclllor reprezintă capacitatea acestora de a nu putea fi
. inventariate
..stocate sau . . · Ca
. . o consecm· txa, "m ·mdustna· serv1c11lor,
· .. prestaţiile nu pot fi
mmagazmate şa folosite m perioadele de vârf De pildă .. -l " .
zboarl cu locuri neocu
se joacl cu jumltate dr::~:~~~::!
deoarece locurile respective nu pot fi t
. · , m cazu m care un avion
~:~~~e de camere neutili~te or~ o piesă de teatru
e spe~tacol, apar . p1erden corespunzătoa~
caracteristici o. reprezintă necesitate~ : :ate ~and ute ulterior. O consecinţă a acestei
1
Caracteristicile prezentate sunt ron rll cererii cu. oferta.
marketingului serviciilor, după cu :lement~ detennmante în diferenţierea
°.
oferta şi îşi pun amprenta asupra :odse ~ervă 1~ tabelul 1.1. Ele particularizeaz.ă
1
politicile de marketing, exprimate pn' ub~t .e manifestare a cererii. Din acest motiv
r. I · n o 1ect1vele unnx-· ..1
,o osite, au 1a bazi modul particular d . f1 cu ite, strategi He alese şi tacttct e
e tn uentll a . · 1·
ansam bi u, fi1ecare caracteristică in p rt . f1 ~ acestor elemente asupra p1eţe1. n
. Iar "ms4, notăm intangibilitatea
• a e tn uentează t . "1
part icu · . oate elementele mix-ului. n
ş1 s1multaneitat . . care au o influent"
. x
ea product1e1

1
Surprenant C.F., Solomon M.R., Predictabi/ity and Personalization in the Service Encounter,
Journal of Marketing, April 1987, p. 86.

16
..
~\. Introducere in marketingul serviciilor

rn ai mare d. ecaAt. perisabilitatea şi eterogenitatea, acestea din unnă influenţând în mod


"~~,~ special distnbuţ1a.
iris ~ Tabelul I. 1
,,· flii,. --
. P4 ~ &:JI'-''''"'•• •- -- •- - -- ···-· ~ ... "ul!uau1 scrv1ciilor
~ CONSECINŢE
PENTRU
CARACTERISTICILE SOLUŢII PENTRU REZOLVAREA
SERVICIILOR MARKETING PROBLEMELOR
are llf
) Şj lll Intangibilitatea Serviciile nu pot fi stocate; Evidenţierea aspectelor concrete ale
Serviciile nu pot fi protejate prestării serviciilor şi/sau asocierea
Otj~ prin brevete sau licenţe;
iă,.; serviciului cu clemente tangibile·
'I ~ Serviciile nu pot fi expuse/ Utilizarea mai frecventă a surscl~r
etalate sau comunicate; personale de comunicare decât a
1ra, ~ Preţurile serviciilor sunt dificil celor non-personale;
lre k de stabilit. Crearea unei imagini a companiei cât
Veni~ mai bine conturate;
Continuarea comunicării
itatca postprestare/consum pentru fom1area
vea o unor relaţii pe tennen lung;
ră în Utilizarea contabilizării costurilor
ban~ pentru stabilirea unor preiuri cât mai
atorii corecte.
1fii în lnseparabilitatea Prezenţa prestatorului pe Aten\ie deosebită acordată
nall parcursul derulării serviciului; selecţionări i şi pregătirii personalului
Implicarea consumatorului în (mai ales a celui din „prima linie");
itălii , prestarea serviciului; Explicarea cl ară şi deta liată a
zinu Risc mai mare la cumpărarea serviciului care urmează să fie
>r. serviciilor; prestat;
~afi Dificultatea producerii pe Utilizarea unor l ocaţii multiple;
Ol fi scară largă a serviciilor Eforturi pentru crearea de
vion comunicatii favorabi le.
Variabilitatea Standardizarea, unifonnizarea Personalizarea serviciilor;
al11l
şi controlul serviciilor sunt Înlocuirea personalului cu
,art greu de efectuat; echipamente pentru executarea unor
ste1 Imposibilitatea repetării operaţiuni repetitive.
serviciilor, în mod identic, de
:rea la o orestatie la alta
ază Perisabilitatea Serviciile nu pot fi Orientarea cererii (prin preţ sau alte
,til inventariate şi stocate; avantaje/faci lităţi) ;
;ilt Sincronizarea cererii cu oferta Flexibilitate în strategia de preţ şi
în de servicii este dificilă. personal.
în
Ch. Lovelock mentionează nouă diferenţe "de bază" între bunuri materiale şi
1~ servicii şi anume: 1
I. Consumatorii nu obtin dreptul de proprietate asupra serviciilor.

{i
I Lovelock,Ch., Wirtz J., Services Marketing: People, Technology, Strategy, 5nd ed"ilion,
'
Pearson Prentice Hall, 2004, p. 9

17
l
Marketingul servicii/or. F11ndamt!nlt! şi domenii de§pecia/izar~

2. Serviciile sunt intangibile ("efemere") şi nu pot fi inventariate. ------


3. Elementele intangibile determină în cea mai mare măsură c~e~rca_valorii.
4. Consumatorii pot fi implicaţi în procesul de prestare al serv_1~mlu_1.
5. Alte segmente de consumatori pot participa la livrarea serv,ctulut.
6. Prestarea serviciului are un grad mare de variabilitate. .
7. Multe servicii sunt dificil de evaluat de către consumaton.
8. Timpul este un factor important în aprecierea calităfii serviciului.
9. Distribuţia serviciilor se face prin canale diferite.

1.3. Tipologia serviciilor

Eterogenitatea şi complexitatea serviciilor au condus la necesitatea elaborări'


unor clasificări care să permită gruparea în categorii cât mai omogene. Clasificar~
serviciilor reclamă şi O armonizare a criteriilor utilizate în tipologia serviciilor, lucru
dificil de realizat, în principal datorită următoarelor cauze':
• identificarea ramurilor de activitate într-o (ară dezvoltată poate să nu fie
potrivită pentru o ţară în curs de dezvoltare;
• gradul de "autonomizare" a serviciilor este diferit pe categorii de ţări, ceea ce
face ca unele activităţi de servicii să fie cuprinse în ramuri ale sectoarelor
primare sau secundare;
• dificu~ta!ea ajungerii la un consens privind trasarea frontierelor între servicii şi
bunu~. In a~est sens, este dificil de separat întreprinderile producătoare de
bunun matenale de cele prestatoare de servicii.
Dificultatea se amplifică dacă avem în vedere faptul că toate produsele au atât
elemente tangibile cât şi intangibile2•
Figura I.I Dualitatea bunuri-servicii
Bun relativ 1 Bun completat Combinaţii de Serviciu Serviciu relativ
I
distinct
I cu unele bunuri şi completat cu I distinct
l
l
servicii servicii unele bunuri j
:
i..........................- ..................................................................................................................................... 1

I· ···11 I 11 I I I I I I li J
Partea tangibilă
a produsului
Partea intangibilă
Ex: a produsului
Alimente Automobile Fastfood Îngrijirea copiilor
ambalate Transport aerian
particulare

loncică Maria, Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti 2000, p. 78


1
2
Berry Leonard L., Parasuraman A., Marketing Services, The Free Press, 199 1• P· 9

18

11111111
,--

.• J 1 , pecializare
. .. -' menii "" ·5 .~
F mdamente şi· uo
Marketingul ser\!IClllor.
.
l

··1 r mar ketingul bununlor materiale



-
. . . rketingul serv1cn o - rr
1.4. Dehm1tăra ma . ,. d lineşte aceleaşi fu .. te
nte şa 10 ep nc111
. aceleaşi instrume ,
Deşi operează cu . · ecifice: ,. · .. ă ·· .. p
marketmgu . l serv1·c1"1lor prezintă trăsături„ spgeneraI produse inainteasvanz · ·ru,
·1
serv1c1i1•\
1 ..m ttmp . ce bunuri·1e materiale sunt m„ inte de a fi produse. . . e nu pot fi1
erv1c11
se
. sunt de cele mai multe ori vând~te ·~~ livrate consumatoralor. Mai m_ult, pentru
în fabrică, împachetate ŞI ap „ fi brică" (aeroport, teatru, spital) pentru
produse .. . t ă de fapt m „ a
unele servicii, consumatoru m r odus·
st
8 consuma serviciul în timp ce e e P~ ă ~supra deciziei de cumpărare a serviciilor
2 • marketingul are o influentă ma! res~rans "n cazul bunurilor materiale se poate
• I Jn timp ce • . Cl
decât a bunurilor materia e. . tru O anumită marcă pnn ambalaj, preb
influenţa preferinţa consumatorului lpesnerva'ciilor acest lucru este mai dificil de se
promovare, d1stn · 'buţ1e· etc., În cazu
el
realizat;. . T ăt'1· perceperea r,·scului· de către consumatorii serviciilor este
'b1 d1
3. datont! mtang, •t !' ..1 pot fi atinse mirosite, auzite, văzute, testate înaintea p:
'd' tl pentru cA serv1cu e nu ' . .. I . .
ncumpărăm
ica .. Serv1cu . ..1e sunt dominate de experimentarea . calttăţn
.. or, apreciată. .. numa, • D
· • d I ocesul producţiei - consumului lor. In cazu 1 serv1c11 1or, atat di
în timpu1sau up pr .. .. . . ·· i b 1 Id ··
activitifile de marketing post-vanzare. cat ş1 comumcaţ11 e ver a e au un ro ec1s1v Vi

în câştigarea fidelitlţii consumatoru Im; .. . .. .. . F


4. prestatorii de servicii cu care consuma~or11 mtră m contact 1_ndephnesc rolul de
personal de vânzare. De modul în care e1 se comportă, cum acţionează, ce spun'. ~e
nu spun, de întreaga atitudine şi de modul cum arată depinde dec121a
consumatorului de a mai apela sau nu la serviciile companiei.
5. in timp ce În cazul bunurilor materiale, accentul se pune pe redarea tangibilului în
imagini abstracte, În sectorul serviciilor se depun eforturi pentru vizualizarea
intangibilului;
6. daci pentru promovarea bunurilor materiale se subliniază marca produsului, pentru
promovarea serviciilor se insistă pe marca întreprinderii; .
· în cazul bunurilor materiale, vâni.area este nonpersonală: la servicii se tinde tot mai
1
I
mul.t pe ~rsonalii.area lor, pe particularizarea pe client, obiectivul fiind formarea
une1 ~laţu preferenţiale, pe termen lung;
8
· ~cA an„ cazul bunurilor materiale, produsele sunt „împinse" spre comerci~li~re,
fim:uvandu~ __de un pe~nal specializat şi consumatorii atraşi prin publtc,.tate;
":;; servicu, managen1 promovează serviciul prestatorilor (personalului d
v zare) pentru ca aceştia să-l vândă consumatorilor finali.
Exemplele pe care 1 . .. .. specte
. t·
d15 e-am menţionat au mcercat să sugereze cateva a
tncte ale market · I · · ·· ăt are.
Dar angu ui serv1culor pe care le vom detalia în capitolele urm O S1
sufici:te exemple sa~ pro~l_eme nesoluţionate în sectorul serviciilor n~ sunr1 C
fi existen:u"tru a. necesita apariţia unei noi discipline de studiu. Condiţia esenţial.\:
Firi existen;or d1fer~nţe structura.le reale, profunde între servicii şi bunuri materi~Jo~
unor diferenţe efective între caracteristicile serviciilor şi ale bunuri -
I 4

26
.
0
:aşi lţ
t~~·
.
n,atena1e,
Introducere in marketingul serviciilor

nu există nici nevoia sau motivaţia pentru dezvoltarea uno .


r no1 concepte şi
tehnici.• general acttv1tatea
· · de market mg,
' presupune rezolvarea urm ă toarelor
·1· I· ' • In '
le' se1y, probleme': · · · · d' 1
% le, • cunoaşterea şi înţelegerea p1eţe1 prm mterme au cercetărilor de marketing ş·I ana 1.1ze1.
llttlt ~ segmentelor ţintă;
Pital) ~ _opţiunea pentru segmentele ţintă/nişele de piaţă ~ele mai adecvate;
,, ·ectarea şi executarea programelor de marketmg;
• proa . d" . .
a serv· ·gurarea condiţiilor interne m orgamzaţae.
- as1 .
le se I~ Această abordare se bazează pe definirea conceptului de marketing, care susţine
1ba1a· ~ că activitatea finnelor trebuie să se bazeze pe nevoile şi cerinţele consumatorilor.
IÎ ,~, ~ Ultima parte a definirii marketingului este recentă şi se referă în special la
d1ftc·I,1 sectorul serviciilor. În cazu~ bunurilor materiale, se consideră că, odată luată o decizie,
I

ea va fi automat executată. In companiile de servicii, această presupunere este riscantă


viciilor ct deoarece pregătirea personalului firmei (marketing intern) este esenţială pentru a
late îna::,, presta serviciile corespunzătoare către consumator (marketing extern).
:ciată nt Dezvoltând un model pentru o companie de servicii (figura 1.2) autorii divid firma în
fÎciilor,!. două părţi: o parte vizibilă pentru consumator şi alta care nu poate fi văzută. Partea
1 rol dec-. vizibilă se subdivide la rândul ei în mediul ambiant şi personalul din „prima linie".

:se rolul Figura 1.2 Modelul ••Servuction"


I l

ce spun,:
CONSUMATOR
.de dec:
A

~
tgibilulL1
{izuali7Z
Mediu
ului, per: Partea ambiant CONSUMATOR
invizibilă
nde toi a finnei Personal de B
,d forJllJ.• contact sau
personal
1ercial~· 11 INVIZIBIL VIZIBIL
public~~
rnaJulUI ~
Pachetul de beneficii primit de
asf L I
,va 1.1 --~:::i~~-.-~-----..!:·=========::;~===:=:==-;--:-:::;:-:-::-r.=:--"
I
consumatorul A I
,r ·sit'

urf1lâ ~ Sursa: E.Langeard, J.Bateson, C.Lovelock, P.Eiglier, Marketing ofServices:· New lns~ghtsfrom
u• Consumers and Managers, Report No. 81-104 Cambridge MA: Marketing Sc1ences Institute. 1981
, '
:,5e11t' ·1,
,I te~"
i r118 ~f 1
I)
,I'
b!J11 Gronroos Christian, Gummeson E., op. cit., p. 125.

27
,..
Markelinp_ul servicii/or. F1111dam,•11te şi dumcm1 d,· .-.p~~:}c_i/i~~,re
- -
şi sugerează că primeşte
Pentru completarea modelului, este nevoie de introducerea a doi consum·it0 .
8 . Modelul beneficiile pc care le consumatorul A su· "
(oferite) de interac\iunea acestuia cu mediul ambiant, personalul preot;~ da1t
~

~
----
cofllP'
orice
consumatorul 8. r \1
Modelul „scrvuction" cuprinde partea vizibilă a organizaţiei şi consum l .. carnP'
Modelul
. . demonstrează că,
în procesul de prestaţie,
consumatorii
. sunt parte intcgarantă
or,,.
in cor
art1c1parea lor poate fi activă sau pasivă, dar ca există an toate cazurile. Ac,
A

P
concluzie are multiple
... (fi
implicaţii şi
asupra managementului marketingului comp/~S1-ij
n11 Or
carnP
rnater
de serv1c11 ,gura 1.3). comP
eonsu
Figura 1.3 Impllcaţiile modelului „Servuction"
servic
Consumatorii sunt întotdeauna implicaţi în
&
procesul de prestaţie vede1
punc1
porta
eroai
t capit
--,
Dacă schimbăm Dacă schimbăm Oricine intră în Orice bun material
serviciul. conceptul de relaţie cu cu care
trebuie să „beneficiu oferit consumatorul. este consumatorul int ră
schimbăm şi clientului",trebuie parte a procesului în contact.este parte J
comportamentul schimbat de livrare a a procesului de 1)
consumatorului serviciul serviciului livrare a serviciului 2)

3)
t
Probleme cu
• •
Probleme cu Problema Probleme de 4)
introducerea eficienţa în prestatorului ca control al S)
serviciilor noi sectorul parte a calităţii
serviciilor serviciului
6)
7)

8)


Probleme cu strategia de
, • •
Un concept diferit al organizării şi
- 9)
10'•
creştere a firmei I~ 1111 funcţionării marketingului în
ftnnă

Sursa: John E.G. Batcson, Managing Services Marketing, The Dryden Press, I992, P· 12 '

28
~
\ S4alt,
Introducere in marketingu/ servicii/or

. b"n'le ta Jocul prestării serviciului (,,fabrică") . 1. .


lt ~l n. Sch1m c1 • D , nnp tcă schimbă · ..
estaiai' nt ul consumatorul01. acă cumpărătorul este în fabr,·că" . n m
rtame . d " , este hmped ă
co_mPo odificare survenită la 1ocu1 e prestare va atrage după sine h' ~~
~slllll once m ntul de cumpărare/consum. se imbăn m
Ît\te~\ . compartameModificarea conceptu Iu1· de " benefiteiu · " aI companiei va conduce l h' .
·e Se poate afirma că, dec1z1a e a se 1mba conceptul de benefi . ..
I
,e. A · · d h' a se 1mbăn
în compan1 · . . .. .. 1cm mtr-o
Oll)Pa~i
' r compant ·e de servicii are un impact mat mare decat m cazul unei companii de b .
. . .. b . . . unun
matena. le· Ambele t1pur1 .fi .1 vor tre ut să-ş1 schimbe
. .. de companii procedurile dar, "in cazu1
. . •.
companiilor de servicu, mod• 1căn e operate vor avea o v1z1b1htate mai mare pentru
consumatori. . ..
Orice şi oncme mtră m contact cu consumatorul contribuie ta livrarea
serviciului. . . . ,, . . .
Identificarea s1stemulu1 „servuct1on este mat d1fic1lă decât pare la prima
vedere. De exemplu, multe companii subapreciază sau apreciază greşit numărul
punctelor de contact între aceasta. şi cons~matori, uit_ă. de importanţa telefonistelor,
portarilor sau, mai grav, a compart1mentul01 de contabthtate. Pentru a preveni această
eroare, în practică se utilizează „harta serviciului", element ce va fi abordat într-un
----..
mate~
capitol ulterior.

"lntrebiri
,rul inl!I
este pa.1
ui de Ce definitie a dat Ch. Grijnroos serviciilor?
l)
:rviciub 2) În activitatea didactică s-a insistat mai mult asupra studiului bunurilor materiale
decât asupra serviciilor. De ce consideraţi că teoria marketingului serviciilor a

r
....:.--
1e de
rămas în urma marketingului bunurilor materiale?
3) Menţionaţi principalele diferenţe dintre marketingul bunurilor materiale şi
marketingul serviciilor.
4) Daţi exemple de implicaţii ale clienţilor în prestarea serviciilor.
al 5) Ce influente pot aduce schimbările din prestarea serviciului, de genul
îmbunătăţirii prin aplicarea unor tehnologii noi, asupra comportamentului
consumatorului?
6) Ce factori determină variabilitatea serviciilor şi cum poate fi atenuată aceasta?
7) Care dintre caracteristicile serviciilor influenţează toate componentele mixului
de marketing?
8) Care sunt cele patru criterii in funcţie de care Philip Kotler a făcut clasificarea
serviciilor?
9) Care sunt criteriile folosite de Christopher Lovelock pentru a clasifica serviciil~?
10) Ce implicaţii are asupra firmei modificarea unor caracteristici ale serviciilor? ln
itJ~i~
cazu) unui bun material apar acelaşi implicaţii?
ifl

/
,. ,z.

29
~

ască? ¼
1 Capitolul 2. PARTICULARITĂŢI ALE CALITĂŢII ÎN
tia? Ca:t
SERVICII
l
trea u~
Strategia calităţii este o strategie câştigătoare. Prin realizarea ei, toată lume
• câştigi: consumatorii, producătorii, managerii, Într-un cuvânt întreaga societate. a
~are su~ Un serviciu b_ine p.restat_reprezintă o strategi~ profitabi l.ă .pentru companie şi
oferă totodată o satisfacţie mai mare consumatorului. Un serv1c1u de calitate are ca
ristophcr rezultat atragerea de noi clienţi, un volum sporit de afaceri cu cei actuali şi pierderea a
cât mai puţini clienţi. Calitatea este principalul element care creează consumatori
fideli, consumatori mulţumiţi că au ales compania respectivă după ce au experimentat
serviciile acesteia, consumatori care vor apela şi în viitor la serviciile companiei şi pe
care o vor recomanda şi altora .
1n industria serviciilor, calitatea prestării este cel mai important element
concurenţial. Calitatea este cea care diferenţiază o companie de alta. În timp ce
companiile concurente par a oferi servicii similare (în privinţa bazei materiale, a
pachetului de servicii, a diferitelor facilităţi), consumatorii nu percep serviciile în mod
identic (o carte poştală sau un telefon de mulţumire pentru că s-a apelat la serviciile
companiei diferenţiază mult companiile în faţa consumatorilor). În consec inţă,
consumatorii "răspund" acestor companii pentru că percep mai multă valoare în
erviciilor serviciile livrate de acestea comparativ cu cele livrate de companiile concurente.
iei i, Ja ce Un serviciu de calitate superioară constituie o strategie profitabil ă pentru că
asiguri o stabilitate mai mare a preţurilor într-o competiţie strân să şi pentru că
unua sau împiedici prestarea greşită a multor servicii, al căror cost cu "represtarea" ar fi mai
tici ale mare.
cii : Daci serviciul este prestat la un nivel calitativ superior, profitul va fi pe măsură.
Dar. ,tn. ~ I serviciilor, profitul nu reprezintă totul. Serviciul de bună calitate
~ i e ft o satisfacţie pentru că pe baza lui se construieşte o cultură în compania
respectivi. Lucrând într-o organizaţie în care cunoştinţele şi calificarea personalului
~ l)Cnnanent, an~ajaţii au sentimentul de împlinire. Ei sunt interesaţi să îşi
~ în.mod optim calitlţile pentru că ştiu că vor fi recompensaţi pentru munca
r.orr.:..itJ.~ipentru ci performanţa este o satisfacţie în sine. Activitatea într-o
p ie succes inseamnl o satisfacţie în sine.
~ t ~ e n lung._ calitatea produselor şi serviciilor unei companii este cel ma~
ci&aafaceri~~ mfluen~ profitul şi cea mai eficientă modalitate de a măn
Cu ~ ci d ati~. la ext~nd~_rea pieţei cât şi la creşterea cotei de pi~ţă·~ .
, marca ~ . caii beneficule ~htlţu sunt recunoscute atât de producăton ~.at ş1 ~e
servicii ~ lervi ..1 tatea r~rezmtl o problemă pentru majoritatea compannlor din
au fost
...._,._:::. cu or. Defim11ea cal'tl
---..v.a, strateai'I
.. ..
I tu, elementele ei caracteristice, factoru care o
1
e de îmbunltiţire a acesteia, precum şi cauzele care duc la

31
Marketingul serviciilor. Fundamente ş,. uon
.i 1enii de specializare ~

. e larg dezbătute în literatu


prestarea unor servicii de calitate mediocră sunt P b urilor materiale.
specialitate, care tratează calitatea ca o com~onent: a d~nactivitate şi prestarea ,
Teoretic, toate companiile au în ?~~ectulE or dificil de menţionat o a;ti~~lr-o
ra llt ------

este i
calitJ
e"pe
măsură mai mare sau mai mică, a servicul~r. srtte nte din ce în cc mai ~late c0ns
·industrială pentru care serv1c11 · "J.e su nt ne1mpo
d A bunătătirea
a ' cahtăţ11
· ·· serviciilor
·••Ultt, rned
întreprinderi de producţie sunt interesate :i•m Managerii din sectorul indus; .lll insu
111As1
aceeaşi măsură cu a bunurilor pe care .Jeb.Pl.r uş~· sustinerea unui avantaj co Pe ~~1
. . de mare ampo
. rtantă sta t area . Ie produse.
01 11t~ eon!
consideră ca fitnd re bunurilor materia
. .. care adaugă va Ioa
real, prin prestarea unor serv1c11 baze:
fiin<
. calităfii serviciilor şi bunurilor criU
2.1. Deosebiri in conceptuahzarea.
materiale
fie<
r tura de specialitate s-a insistat mai ales asupra sau mai ri
După tn t~cra aceasta şi datorită caracteristicilor serviciilor
• A

. ·
cum am menponat,
)'tă · · b urilor materia 1e,
timpul de
1mportanţe1 ca , t11 un . . . t calitatea unor perfonnanţe. Se pot desprinde „prima li
care fac dificil de an~l~zat
câteva elemente care dt,erenţaa ş.• :r;~::tatea serviciilor de cea a bunurilor materiale şi cortinei",
el intregl
anume: . . .. te mai dificil de evaluat decât calitatea bunurilor materiale. dintre VCI
• calitatea serv1c11 1or es .. .l. ă d'fi . I serviciul
. ··
Când ac h121ţ1onea ză un bun material ' cumpărătoru utl . 1zeaz I ente e emente
.
tangibile pentru a aprecia calitatea (culoarea, mărimea, greutatea, des1g~ul,
ambalajul etc.). Când cumpără un se~iciu, .co~sumatorul ~re prea puţine
elemente vizibile pentru a-l aprecia; m maJontatea ca~~nlor, acestea se
Ca
limitează Ia Jocul şi ambianţa în care este prestat serv1c1ul, la modul de
ce consu
comportare a personalului şi eventual~le facilit~ţi .~use .la dis.p~ziţie de către
companie. De aceea, criteriile de apreciere a cahtăţ11 unui serv1ctu nu pot fi pe
care sen
două cor
deplin cunoscute şi înţelese şi, prin unnare, sunt prea puţin influenţate de • i
companie.
obişnuite
•· evaluarea calităţii presupune în cazul serviciilor atât aprecierea rezultatului final, nu trebu
cât şi a procesului propriu-zis de prestare a serviciului. În acest sector, calitatea „şablom
serviciului nu poate fi separată de activitatea de prestare. Rezultatul prestării buni cal
reprezintă numai o parte a calităţii, cealaltă fiind determinată de impresiile cât şi ab
acumulate de consumator în timpul procesului de prestare (atitudinea
prestatorului, ambianta în care serviciul a fost prestat etc.). De exemplu, compan

calitatea serviciului medical nu este apreciată numai după diagnostic şi după prezen~
tra~mentul pr~scris de medic, ci include şi impresia lăsată de sala de aşt~pta~e, situaţiil,
cabinetul medica.I, aparatura folosită, aspectul şi atitudinea personalului, ŞI .eh.iar necesar.
de răbdarea medicului de a asculta şi de a oferi explicaţii pacientului. Chns~tan C
Gronroos detin~~te. do~ă tipuri de calităţi: calitatea tehnică, ce exp~t~ă manage
rezultatul pres~~ , ŞI calitatea funcţională, ce reprezintă modul în care serviciul
11 cumpăr
st
e e pre t. Avand în vedere că în timpul interacţiunii consumator-preSlator,
5ta
t
pres~torul a_re posibilitatea să demonstreze calitatea serviciului sliu, se paat: legături
aprecia că, dmtr-un punct de vedere, cel al consumatorului, calitatea funcţional

32
~
..
0 ilt~~ ----
Par1ic11/arilă(i ale calit6ţU in servicii

IA sau ch.iar mai importantă1decât cea tehnică.


.. .
t~t~ . ··ior este rezultatu comparăm
este ega servicii aşteptărilor
ă ·· C 1· consumatorului cu
. este deci definită de
0 ii, I I
ă
A •

&ci;~\ • calitatea. ta pe care acesta o are m timpu. prest na.I . a ttatea


az , m u hmă instanţă calitatea bună,
A

fnai \ exper1entator1. E.1 sunt cei care · aprec1


· 1 bă a serviciului. estu aprec1en or sunt trelevante sau oricum
R 1 · ·1 ·
consum
calităţii
vjcÎil \
I . Ot medi"':ril sau: a tul de plecare în perceperea serviciului este dat de
lt)d\ insufic1e~te. unc prestatorul îndeplineşte serviciul vis-â-vis de ceea ce
c:ollii».'
măsura m Icare a tcaptă. Calitatea nu poate 1 •un scop m sine;_ ea tre u,e să se
fi A • b .
şţ şi necesităţile dorinţe
id~s . -~
e. consumatoru . I consumatorilor. Mai mult chiar, aceste
pe
tiJot fibazeze
dorm e e
. d adeseori.. sub·ective
m • ' este dificilă
· determmarea · ca11tăţ11 · ··1or după
· ·· serv1cu
criterii obiective.
Fiecare angajat al unei companii de servicii contribuie într-o măsură mai mare
tles~ u mai mică, vizibil sau invizibil, la perceperea pozitivă sau negativă a calităţi i . În
servieiil :i~pul derulării „serviciu_lu_i poate fi implicat un număr red~~. de persoane (cele din
desprn. prima linie"), msă act1v1tatea acestora se bazează pe spn3mul celor din „spatele
aterialt ~ortinei", care sunt, la rândul lor, răspunzători pentru calitatea livrată. Se poate afirma
că întregul personal al companiei formează un „lanţ al calităţi i". În cazul în care una
dintre verigi este mai slabă, mai devreme sau mai târziu lanţu 1 va ceda în acel punct şi
materia«
serviciul va fi compromis.
eleme?..
design:
2.2. Calitatea serviciilor - elemente definitorii
:a puţl
:es~ea s Calitatea unui serviciu se poate defini ca fiind rezultatul comparaţiei dintre ceea
10
ul t ce consumatorul a dorit de la compania respectivă şi ceea ce a primit, sau măsura în
de că:' care serviciul prestat corespunde aşteptărilor consumatorului. În continuare vom face
pot fi~ două completări la această definiţie:
nţate 4 • în primul rând, deşi în majoritatea cazurilor un serviciu este prestat în condiţi i
obişnuite, de, ,,rutină" în care activitatea se derulează normal, conform „speci ficaţiei",
lui fill! nu trebuie omis faptul că pot apărea situatii de excepţie, neaşteptate, care ies din
calitali „şablonul", şi aşa greu de stabilit, al proiectării serviciului. Prestarea unui serviciu de
presti bună calitate presupune atât capacitatea de a avea controlul activităţii în orice moment
1
presul cât şi abilitatea de a rezolva problemele deosebite care pot apărea . .
'tudi~ • în al doilea rând, în situaţiile de excepţie, interacţiunea dintre consumator ş1
•errl· compania prestatoare se amplifică. Activităţi care în mod normal se rezolvă fără
~i d!f P_rezenţa consumatorului la sediul companiei, se transformă în cazuri particulare, în
:epf(. situafiile în care se comit erori din partea prestatorului şi pentru rezolvarea cărora este
·i cn~ necesară relaţia directă consumator-prestator. .
;ri,li1 C~~intele~cheie ale definiţiei fiind „dorinţele" şi „aşteptă~ile" c„onsumatonlor,
ri~ managem trebme să cunoască factorii care pot influenţa aprecierea m procesul de
<~;,ţ cumpărare a unui serviciu.
~el~ Comunicatiile verbale au un ro) determinant în formarea unei prime imag~n~ în
5
f legătură cu serviciile unei companii. Consumatorii sunt, de regulă, mai receptivi la
jo'
33
A1-t.1.rketj11ţ1~/_s~,:_v!ciilor. Fundamente şi domenii de specializare

opmu- "I
c rudelor, prietenilor, colegilor, decât la publicitatea P~in mass~m ~ ~
1. (
Managerul unei companii prestatoare de servicii trebuie •
să-şi •
aminteascăedi,
Ît
C
pcrmanen\li „regula celor 250" • Un consumator nemulţumit .tr.ansmtte P~rerea sa
1
2, 1
altor consumatori, contribuind la deteriorarea imaginii compam.ea. Dar, amintim încă~
?ată, !'~ timp, prestarea unui serviciu de calitate nu repre~mtă O „cheltuială, ci :
anvest1\1e ..A reface un produs, a repara un produs .defect, a "~?1păc.a un cons~rnatoi 3,
nemulţumit sunt activităţi costisitoare. Şi, probabtl, companule . pierd cel ma1 lllUh
atunci când un consumator nemulţumit foloseşte fiecare ocazie pentru a povesi1 4.
prietenilor despre un prestator de slabă calitate. . ~ . s.
Exigentele personale ale consumatorilor pot mflue~ţa, pană la un .anumit nivel,
aşteptările acestora. Un serviciu mediocru poate fi con~aderat acce~tabal de către un
consumator sau foarte slab de către un altul, în funcţie de pregătirea profesional~
educaţie, obiceiuri etc. . . . comPan
Experienţa trecută în legătură cu prestarea unu! serviciu poate, de as~mene~ increde1
influenţa pretenţiile consumatorilor. De la un mecanic auto se .a~tea~tă mat puţină încrede1
amabilitate dar mai multă competenţă şi eficienţă în prestarea serv1c1ulu1. greşeli,
Infonnatiile externe primite de la companii.I~ de servici.i joacă un r~l importam t,
în modelarea dorinţelor consumatorilor. Infonnaţ11le externe melu~ o serie de mesaje (spre e
directe şi indirecte, transmise de companie consumatorilor. In acelaşi sens, 0 bAncilo
componentă a infonnaţiilor poate fi considerat şi preţul. De la un serviciu la un pr~ Este ad
ridicat se aşteaptă mai mult decât de la unul cu un preţ mai scăzut. are o
Nu este suficient ca o companie să-şi declare ataşamentul faţă de prestarea unui activiu
serviciu de calitate, să recunoască importanţa calităţii în faţa consumatorilor săt cănus
(
Calitatea serviciilor trebuie conturată, exprimată, definită .
Reprezentanţii şcolii suedeze de marketing al serviciilor2 propun şase criterii Credib
pentru detenninarea calităţii serviciilor, şi anume: amabi1
o profesionalismul şi calificarea corespunzătoare a angajaţilor companiei; l
o atitudinea şi comportamentul personalului, interesul pe care îl manifestă în nevoii
rezolvarea problemelor consumatorului; sunt i1
deplşc
o accesibilitatea sediului companiei şi flexibilitatea programului de funcţionare;
o siguranta şi încrederea că serviciul va fi îndeplinit conform angajamentelOi Cons\J
(promisiunilor) companiei; presu1
o capacitatea companiei de a soluţiona o problemă neprevăzută, apărută pi în alb
parcursul procesului prestării serviciului; Presta
0 reputaţia şi credibilitatea companiei, convingerea consumatorului că firma
cea n,
cuco1
prestează servicii de valoare.
. Sp~cialiştii americani în marketing propun următoarele cinci elementi
Proee
defin_it.~rn pentru calitatea serviciilor, elemente care, în esenţă, cuprind aceleaŞl
condiţu de bază pe care o companie de servicii trebuie să le îndeplinească3 : dar n
excq
. 1v1 cunoaşte , -m med'te, 250 de persoane cu care are legături şi cu care „imparte ~
I LJn m. d' 'd
.. leg111
f xper1enţA pozitivă sau negativă
satis1
, Gronroos Ch., Gummeson E., op. cil., p. 232
Beny Leonard L., Parasuraman A., op. cit., p. 16.

34
..
~

0 Particularităţi ale calităţii in servicii

t -tea exprimată prin prestarea cât mai corectă


,t~t,
~ S.11,,
t~ 'ţ

ltjlli~ '
~
J. cr edibil• a '
rarea pr
.
o00 billtatea, reprezentat
.
ă d ă .
_ · · .
omisiunii ş1 executarea serv1c1ulu1 în cele mai b
. . .
a serv1
. .
c1ului
--
·
. .. , prm
une cond1ţn ·
e p rţ1 1e v1z1b1le (elementele t . ~
2. tan~i. lui care trebuie să fie cât mai atractive (săli de aştepta ang,~ile) ~le
~ia11\ serviciu ă ~odemă, personal îngrijit îmbrăcat etc.); re con ortabile,
Ort ( ~·
tal):~I~
aparatur
3· resPons
abilltatea maxim
. . d
. ă d.
ă
m partea prestatorilor exprimată
d . . . '
şt dorinţa ea r spun e so11c1tănlor consumatorilor·
.
prm
recept'vitate
1 . · . . . ,
~I bilitatea, caracterizată prm po 11teţe, respect, consideraţie şi prietenie·
4 ama . ·r. ,
· înţelegerea nevoll_or s~e~1 1ce co~sumatoru_l_ui, care presupufle atât
lllit ~ 5· personalizarea nevo1Ior, cat ş1 personalizarea relaţulor.
ic~ '
fesi0:,
~
Dintre aceste cinci dimensiuni, credibilitatea este cea mai importantă. 0
·e nu reprezintă nimic dacă nu se bazează pe încrederea consumatorilor iar
compan l . . . ă . .. . .. '
Sel)J~ ~ derea clientulm este cea mat preţ1oas resursă a unei compan11. C h enţn îşi pierd
mere
ai Jl!.; încrederea în companie ,. d aceasta neg l"•Jează prestarea serviciilor, când face
. atunci· can
greşeli, când nu-şi onorează contrac~~le. . .. . "
rn~ Încrederea este esenţa prestăr11 serv1cnlor. Politeţea nu mlocuieşte credibilitatea
e111~ (spre exemplu: clienţii hotelurilo~ se aşteaptă ca reze1:ările s~ fie. onorate; clienţii
seni. băncilor doresc documente clare ş1 corecte m ceea ce pnveşte s1tuaţ1a lor financiară).
I IIJJ r Este adevărat, cei mai mulţi clienţi apreciază scuzele de rigoare atunci când sistemul
are O greşeală, dar scuzele nu şterg amintirea unui serviciu slab prestat. Dacă
reat activitatea se va desfăşura în continuare într-un tipar de erori, clienţii vor concluziona
ilor I că nu se poate conta pe companie, oricât de amabil ar fi personalul ei.
Consumatorii apreciază credibilitatea după încheierea procesului de prestare.
CIT.: Credibilitatea este rezultatul prestării . Celelalte dimensiuni (responsabilitate,
amabilitate, înţelegere) sunt evaluate în timpul procesului de prestare.
Dacă credibilitatea este cea mai importantă dimensiune în privinţa satisfacerii
es:l nevoilor consumatorilor, dimensiunile care ţin de procesul de prestare a serviciului
sunt importante pentru depăşirea acestor aşteptări . Pentru o companie este dificil să
)11! depăşească aşteptările consumatorilor prin livrarea corectă şi promptă a serviciului.
:n~ Consumatorii nu oferă credit suplimentar pentru îndeplinirea activităţilor pe care se
presupune că sunt obligate să le presteze companiile. Companiile care primesc credit
1U
în alb sunt cele care impresionează prin grijă, atenţie, preocupare, implicare în timpul
prestării. Depăşirea aşteptărilor consumatorilor presupune elementul de surpriză, şi
~ cea mai bună ocazie să surprinzi este în timpul prestării, când personalul se întâlneşte
cu consumatorul.
O companie de servicii trebuie să acorde aceeaşi atenţie rezultatului prestării şi
,,~
procesului de prestare.
Credibilitatea în prestarea serviciului permite unei companii să fie competitivă,
:ar nu.este suficientă pentru a crea imaginea unei companii de succes. Companiile de
lexcepţi_e depăşes~ pragul competenţei, chiar al serviciului performant, şi creea~ă
g_ăturr preferenţiale, emoţionale cu consumatorii. Ele îşi propun mai mult decat
satisfacerea consumatonlor, · ele surprind consumatorul şi constrmesc · re1aţu·· de

35
~
Marketingul serviciilor. F,mdamentf! şi d<!!71enii de spccia/izt1re
~
e 1tate. ş1 reuşesc m ceea ce-şi propun, u 1 1:z.a
-d 1· · • · t·1 · "nd orice ocazie de a 1mpres· cO"'.,.
~
h •ona i1
cofl'II"
•110 11 .
Cele mai multe companii nu fructifică potenţialul pe care
timpul procesului de prestare. ,oro'
er mtcractivitat~
. . · ză la celălalt cap~it al spc "'q l
consumator-prestator. Mai mult chiar, ele activea · .. d . d ctruluL
· d • · · pi'dc top-manageru orm să d problC
c\1onea.c.a e ens1v unnărm caştigun ra
· ~x d fi ·
,. .1. 1. 1 st " . C\1na
controlul întregii activităţi. Personalul care îndephneşte sen. ~ u ~ e. impiedicat
A Sl rel-"e:
·bă · · · · t e -"' şi asume nscun . E1 act1one
a, m1ţ1at1vă, să presteze o act1v1tate crea oar • ::.o· . a2.ă ca
. · calitlt
. 1. •
angajaţi, fără să aibă autoritate, motivaţie sau curaJ să se imp ,ce m procesul de
deservire sau să acţioneze în numele companiei.
Companiile competitive ştiu că surprinderea consumatorului are loc în
.
„momentul adevărului", al întâlnirii prestator-consumator~ cec~ ~e presupunt
inspiraţie, percepţie şi spontaneitate din partea person~_lului, cah~ăţi _c_are trebuie sefVÎC
încurajate şi cultivate de către manageri. Consumato:1 1 • su~t obişnui\1 cu rutina cc,nsu
serviciului, cu prestarea lui „ca la carte'', şi sunt ~urpnn~1 ca~d ~restatorii le ofen care I
altceva, când vin în întâmpinarea dorinţelor lor, cand se implică m rezolvarea unei intr•U
probleme apărute, chiar dacă nu intră în atribuţiile lor. Consumatorii observă efonul cum
trebU:
suplimentar şi ii apreciază.
Creşterea numărului serviciilor distribuite prin Internet a condus la necesitatea nu pcJ
ev~luă~i calităţii serviciilor fumizate de prestatorii care oferă aceste servicii.
ev1denţ1at şi 1 S-a
patru caracteristici prin care pot fi apreciate site-urile, anume: ' COIISI
I} Efi~ienţa, rapiditatea cu care se ajunge pe site-ul căutat şi la informat"!
11 dccicl
dorite e efect
'
2) Îndep~i~irea servicii Io~ pr~mise cu promptitudine (existenta produselor în
~toc şi hvrar~a respectand timpul promis), callt:
3) lncrederea, siguranţa în funcţionarea site-ului amer
4) C~nfidenţialitatea datelor furnizate de clie ţ" ' 1
• Datontă particularităţilor pe care le p~zmtă,
mcercate înainte de a fi cumpărat d
· n t. . . .
serv1cule nu numai că nu pot fi
....
e, ar uneon sunt dific·t d . . .
t e apreciat chiar şt după ce
c.
au iost prestate. Acestea sunt serv1·c1·1· d. .
cercetă n· de piaţă,
· .
diagnosticul d" neagră" (de exemplu: rezultatele unei
pus de m „cutta
consumatorului. Din acest mot1·v me .!c etc.), care rămân pe J·umătate ascunse
tru a dovedt· corectitudine. , compannle trebute · să facă eforturi suplimentare
pen itnb1
oc Pentru • . on,. ca1ttatea
. . consumat · şi core f t d. .
inta~~:ţ:•?.e indoielnică este o compani: ;uu me~ ~unt inseparabile. O companie di satis
serviciilo: tu, con~~~atorii sunt mai sensib1'l~e~1c11 de slabă calitate. Dacă, datorit! bani
1 aaţă de O t· d.
simt vulnerabili şi or' a itu me corectă, m caz
„ascunse ei se · ,. ul
la o percepere ne . . eoni
Corectitud'gat,vă a ca.litălii serviciului. tce disfuncţionalitate în prestare duct
A . .. mea trebuie de .
ngaJat11 care sunt trata . . opotnvă demonstrată con,
anga1at1lor şi consumatonlor.
. . .
consumatori nu si

1
11 incorect sau care ob
m1 apartenenţa la O
organiza/e"'.li ? .atitudine incorectă fată de
te şi nici mândria de a lucra într.O --
1

COI!
2
C
l,
Zeithaml, V., Bitner, M., Gremler, O., Services Marketing: fntegrating Customer Focus
Acra,s the Firm, 4~ Eds., McGraw-Hill lntemational, New Varie, 2006, p. 122 ~

36
~~
Partict1laritci/i ale culttăU!__ in ,\'}!:_~I(-'!_

. cahtatea
serviciilor depindeă• • d
------
şi de mândria de a lucra într~o anum'tă •
llttrac
a1 °'
t,\\
ld Spec,
pa nic, ,ar
cor11 . companii 1e
or11pan•e:
c8 0 ,ecâşuga este
.. care
foarte mare.
înşeală accasl mere ere greşesc
. . .
mult pentru că

. consideră că nu este practic pos1b1l să elimini greşelile


efortul de

St ~· Multi mana~e~ din această atitudine este că ca permite managerilor să s~


ÎfllPied·
lCtio" I~ Drl'lblerna
fi" ,.
care de~vt·muleze
IOC sA-1 S I
să creeze şi să dezvolte un program de îmbunătăţire· a
,,e~ relaxeze an
Ptoces~I calitltii.
2.3. Evaluarea calităţii serviciului prestat
. are lac
· Pres ·n principalele obiective ale managerului dintr-o companie prestatoare de
~are lt~ Unu I dI • 1· ă .. .. .
. .. buie sA fie cuantificarea ca 1t ţu prestăr11 ş1 cunoaşterea răspunsul ui
lt -~ ~ servicii ttrerului la serviciul primit. Programele de îmbunătăţire a calităţii servicii lor
Ot 11 Ic «:- consuma o ·1 ·
8
u definit şi cuantificat clar scopun e propuse au man şanse de a degenera
>lvarea t- .care nu exercitiu de cosmetică · Ie sunt de fimite
, m care ob'1ect1ve
· " .. · ..m termeni· generali,·
ervă cf~- antr-unar "fi" îmbunătăţire", ,,max1m1zare · · " etc. Prmc1pm
· · · I de bază aI unui· manager
trebuie s1 ·fie" unnltorul : ,,dacă nu poţi· mă sura, nu poţi· eva lua, ·iar dacă nu poţi eva lua,
cum
necesi~
nu pot•. conduce" .I
rvîcii. s.. Datorită faptului că multe strategii de creştere a gradului de satisfacţie al
consumatorului sunt costisitoare de elaborat şi implementat, companiile trebuie să
nfonnz: decidă raportul optim între efortul depus pentru îmbunătăţirea calităţii unui serviciu şi
efectele financiare ale rezultatului obţinut.
>dusei~ Cel mai cunoscut şi utilizat indicator al evaluării calităţii serviciilor este rata
calititil serviciului (RCS) şi aparţine unei echipe de cercetători şi consul tanţi
americani.2Acest indicator are la baz.ă următoarele considerente:
I. calitatea este o investitie;
nu p.1 2. eforturile depuse pentru îmbunătăţirea calităţii trebuie să fi e comensurabi le
~j du~I din punct de vedere financiar;
atele 3. există riscul de a cheltui nejustificat de mult pe calitate;
e ascit· 4. nu toate eforturile depuse pentru ridicarea calităţii sunt eficiente.
Jjmen: • Această abordare priveşte investiţiile in servicii ca un "lanţ de efecte " care
1mbrac1 unnltoarele forme:
,panit• . • u~ efort de îmbunătăţire a serviciului va produce o creştere a nivelului de
dalli sat1 ~facţ1c al consumatorului în timpul procesului de prestare. De exemplu, investirea
'~ncav banalor in refinisarea exteriorului unui restaurant va creşte nivelul satisfacţiei
ere t., consumatorului cu 700/o;
• creşterea satisfacţiei consumatorului la nivelul procesului de prestare va
1,
conduce la creşterea sat1s1act1e1
· &-. • • totale a consumatorului.
ato~·
fa~f
I
e ir.: Osbomc David • Gaebler Ted, Remventmg. . Government, Add1son-Wcsley
. . .
Company Pubhshmg
2R ' 1993 • p. 146
ust Rolant T Zahori · .
Probus Publishi' ·• C k Anthony J., Keinigham Timothy L., Return on Quality, Chicago:
ng ornpany' 1994

37
Afarketingul serviciilor. Fundamente şi domenii de speciali=arc
. ..1 ~ ......--,
• un nivel al satisfacţiei mai ridicat va duce la creşterea mtenţn ?r ~e cumpă •
(creşterea numărului de activităţi de prestare sau diversificarea .respective, activităţ:'
• efectele pozitive ale comportamentului cumpărătorului vor duce la creşt~
rentabilităţii şi a altor indicatori financiari. . b · .. 'a
Pe scurt, rata calităţii serviciului reprezintă e_fect~l financiar ţmut in urma unt
O

investiţii efectuate în perfecţionarea calităţii serviciului.


1

. . .
• . .. tă cele mat potnv1te modalită 1 ·
ln penoada actuală toate compan11le cau . . l de <
'd · .. . ' . ş,· ceea ce pnmesc dmtr-o act·1 .
ev1 enţ1a cat mai exact ceea ce investesc . . 'Jta·-
. . . · " le şi mai ales cahtatea acest "
desfăşurată. Numeroşi managen pnvesc servi cu . .. . ora Ci
· . .. ·d · nanţi at creşter11 profitului î b •
fimd costun, mai degrabă decat faeton ete~t . . .. , n ~
parte şi datorită dificultăţii în departajarea clară mtre c~.htate.şt ~.enefic~•1.~ rezultate.
Determinarea efectelor financiare ale cre~t~nt c~htă„ţn s~rvict1lor seamănă
întrucâtva cu discu{ia. depăşită acum, intre pubhcitate şi vanză~t ..Rezultatele uni:.
serviciu de calitate - ca şi rezultatele publicităţ~i - sunt cumulate şi .dm a~e~t.moti\ n.
se observă o legătură imediată sau foarte aprop1~tă dup.ă efectua:ea.mvestiţ1e1.. Ca şiit
cazul publicităţii, calitatea serviciilor este una dm multiplele vanabtle - ală.tun de pre:
promovare, personal - care împreună determină profitul. De ~semenea, ~nvestiţia t
calitatea serviciului nu garantează rezultatele pentru că trebuie deopotrivă luate ~
considerare strategia companiei şi execuţia propriu-zisă.
Oricum, în ultimii ani, specialiştii în marketing s-au preocupat de relaţia dintn
calitatea serviciilor şi profit. Evidenţiind şi susţinând această relaţie specialiştii dt
marketing au realizat că legătura între servicii şi profit nu este nici liniară, nici simpli
Calitatea serviciilor influenţează numeroşi factori economici dintr-o companie, c.
menţiunea că unii dintre ei, generează profit prin intermediul unor variabile mai pu~
"tradiţionale" în marketing. De exemplu, abordarea clasică a calităţii managementule.
(TQM) exprimă efectul financiar al calităţii serviciului în costuri mai scăzute sauk
creşterea productivităţii. În cazul serviciilor, această afirmaţie este valabilă numai dad pi
Sf
şi clienţii observă şi apreciază valoarea adăugată serviciului iniţial.
a:
• ~~că am de~nit cali!atea serviciilor ca fiind capacitatea companiei de .
mdephm sau depăş1 ..~t~p!ănl~ consumatorului, prin tennenul „aşteptări„ desemnăr
c~a ce cons~".'~toni 1 ş1 1magmează, îşi doresc de la un serviciu 1• Cu alte cuvinte
cahtatea serviculor este apreciată în tennenii şi la nivelul la care prestarea est:
perceput~ de că~e consumatori; măsura prestaţiei este, în ultimă instanţă, măsur.
rn:~:~~I aces~e1.8 d~ către. consumatorul final. Mai mult chiar, în anumite cazu!
l ~i:~~7~~;~m;.r~ ~ importanţă mai mare decât prestaţia însăşi. r1
e iniţia, se poate sugera unnătoarea relaţie: I

Calitatea serviciului_ lnte/egerea prestatiei


- ----:::....__-...!:....:....:.:.=:.::: • 100
Asteptarea dorita

Deşi mai putin utilizat în literatura de marketing, tennenul se potriveşte •


1
I servicii~
c~~uri: ceea'
intangibile, unde imagina1ia joacă un rol important. El poate fi folosit în două 5\iâmple,
th

consumatorul crede că se va întâmpla în timpul prestării şi ceea ce doreşte să se 1

38
~
, F,,mdamente si _·
11111 cliftcfl . . domenii de specl
-_ - -··
· · l · sltuaţ1e pentru o companie (ex. · .. . . _

~
.P~ata eterogeni: este acea ia ă „ p~cienţn unm cabmet stomatolog,c)
pos1b1IA o grupare a I " p fit p~ care există diferenţe Între consumatori, însă es~e
omogene ce pot fi ab odr, 1~ uncţie de anumite caracteristici în grupuri relat,v
(ex. · piaţă' produ I or ate m mod d'istmct.
" se or Iactate)
· Este tipul cel mai •des întâlmt · ţă
· de p,a ;..;pa~
omogenă Realitateaf;atestă fiaptu
· I că, s1tuaţ11le
· .. în care o piaţă poate fi caractenzată
· · d
ca finn ~
fi t I ' s~nt oarte rare. O analiză atentă a consumatorilor şi nevoilor tor~ relevă
~p u ci exiSlă diferenţe între aceştia care pot fi exploatate de către companie. ln fapt,
~
piaţa. se poate d'ivi·de ~m grupuri relativ omogene de consumatori având nevoi· Simt · ·1 are ~
numite segmente de plaţi. 1~
. Pen~ a ~utea fi considerat semnificativ, şi mai ales operaţional, un segment de 11• t1 cc
piaţi trebuie să mdeplinească următoarele criterii:
s1 deţină una sau mai multe caracteristici care să-i confere individualitate în Fii""'
~port cu celelalte segmente existente, iar aceste caracteristici trebuie să fie bile în
sta
ttmp.
să ofere un potenţial semnificativ, cu alte cuvinte să fie suficient de vast încât să
fie profitabil.
- potenţialul segmentului să fie măsurabil, cuantificabil. Operaţiunea de măsurare
ajutA la o mai buni definire a segmentului (număr de persoane, putere de cumpărare,
atitudini) şi, automat la posibilitatea unei mai bune deserviri a acestuia.
sl fie accesibil fie prin intermediul eforturilor promoţionale, fie prin canale de 'NI
distribuJie specifice.
sl fie capabil sl rlspundă unui mix de marketing adaptat nevoilor sale.
Activitatea de segmentare a unei pieţe începe cu etapa de macrosegmentare în
1

unna clreia compania identifică piaţa pe care va acţiona (ex.: piaţa produselor \actate)
unnatl de o microj·egmentare1 în unna căreia identifică segmentele existente pe acea
piatl (ex.: consumatori de lapte pasteurizat; consumatori de iaurt etc.)
Dintre cele mai utilizate criterii de microsegmentare utilizate în practici
amintim aici: vârsta, sexul, starea civilă, etnia, venitul, nivelul de instruire, ocupaţia,
stilul de viafl etc.
McCarthy şi Perreault3 identifică două criterii fundamentale de segmentare a
pieJei şi anume:
caracteristicile calificate ale unei pieţe: vor detennina includerea unui anume tip
de consumator în piaţa unui produs
caracteristicile detenninante: sunt dimensiunile ce afectează în acest moment
achiziţia unui anume produs sau a unei anume mărci de pe piaţa unui produs.
[
Cel mai adesea, o companie nu se adresează unui singur segment, ci mai multor SUf11
~gmente, ~u caracteristici asemănătoare. Un interes deosebit prezintă serviciile cart ~
v11.eazA mai multe segmente alocate (spectacole de teatru, servicii hoteliere, transpari
~
' Kotler Ph., Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p. 359 'der
2
Idem, p. 359 tnlr
3
Perreault Jr. W.D., McCarthy E.J., Basic Marketing, Editura Irwin, 1996, p. 100
-

---
1 Particularităţi ale calităţ1.. ~
~ de ~ -----------.:_...:....::==..:..:~ 1 ~tn~s~er~v'!.5_ic:.!.!_i _
'.!_ _ __
. ClJ?l)
~ei activ· P\ -
•ce la 1~1i>. mod , orice
. procent mai mic de -----
Cteşt ' Exprima.t •înIacest
• 10001/o este co .d
)'tlţii serviciu ua. ns, erato scăd
lJ t in ul'tl)
\ a ca • T oretic din punctul de vedere al strategiei de k . ere
a~~ . .. eor est~ simplă: ea trebuie să aducă la acelaşi n:ma~t etmg. problema ca\ită\"
servicii 1 . p . 1 or prestaţ· 11
nodalităt· ori şi aşteptăn 1e acestora. racttc msă în urma înt""l . .. ia percepută de
A

consum at
ttr„o act·tl de. . .. şi consumator, pot rezu. Ita următoarele posibilităţi:
' a nirn dintre compania. de
servacn serviciu nesatas . făcă tor;
!a acestoiv,~,,
.... , . ta t serviciu acceptabil;
'-U lJJ, În b •
serviciu foarte bun;
e rezultate ~ • serviciu peste aşteptări.
ilor searn~ 0 calitate acceptabilă este în toate cazurile obligatorie. Dar dacă O • •

" d . I . ··1 . companie tş1


4

lUltateJe un~
propune să exceleze
. m omemu
. 1. serv1c11
. &-. or, o calitate acceptabilă

a prestăni„ nu este
cest
. . . ll1otiv 0 ~
suficientă. Obtmerea unea ca 1tăţ1_ ,oart~ bune ar trebui să fie obiectivul oricărei
t1ţ1e1. Ca şi it companii ~are d?,reşte o reputaţie solidă. Ac_east~ ar_ convinge consumatorii să
lături de Pret construiască rel~tn pe .~ermen lung cu compa.~aa ş1 să-1 ~reeze acesteia O imagine
investiţia ii favorabili prin 1mpres11le pe care consumatoru le transmit cunoscuţilor. Pe de altă
rivă luate in parte, 0 calitate peste aşteptări ~u se justifică din punct de vedere economic, mai mult,
< poate fi percepută ca depăşmd . ceea _ce es~e ~ecesar, aducând chiar deservicii
·elaţia dintr? companiei. Oe asemenea, ar lăsa 1mpres1a unui taraf exagerat, ceea ce iarăşi nu are 0
lecialiştii de motivatie reali.
nici simpli ln cazul în care calitatea serviciului nu este apreciată la nivelul dorit de
,mpanie, cu companie, prima problemă este să se determine cauzele. O explicaţie poate fi nivelul
:e mai puţin sclzut al actualei prestări sau o experienţă negativă încercată de consumator pe
igementul~i parcursul activitătii de livrare a serviciului (de exemplu, atitudinea nepoliticoasă a
zute sau m unuia dintre angajati a deranjat atât de mult încât chiar dacă serviciul a fost bine
umai daci prestat, impresia finală este negativă). O altă posibilă cauză ar fi neconcordanţa dintre
standardele de calitate ale clientului şi posibilităţile reale ale companiei. Astfel, pot
iei de a aplrea situatii în care, la o publicitate care exagerează promisiunile companiei, să
esemnărn
rlspundl un segment de consumatori ale căror aşteptări sunt superioare a ceea ce
cuvinte, compania îşi propune sl ofere.
rea este Deoarece companiile prestatoare de servicii influenţează nivelul aşteptărilor prin
J, măsura
~isiuni!e i!11plicite şi/ sau explicite pe care le fac, un punct important în atingerea
'"te cazuri ecruli~l~1 dintre oferta companiei şi aşteptările consumatorilor este respectarea
PfOmqiundor. Companiile au o şansă mai mare de reuşită atunci când promisiunile lor
~~ectl calitatea reali a serviciului pe care îl pot presta, şi nu o imagine idealizată a

fi~al, nu trebuie uitat că principalul mijloc de cunoaştere a re~cţiei


Jn
~onlor la serviciile companiei este comunicarea. Printr-o com~mcare
~entl multe probleme pot fi evitate şi satisfacţia consumatorului va fi mai mare.
mul rt;'d, consumatorul. trebute să aibă acces la servicii, ~ă ş~~e pe ~ine şi :um 5~
rviciiJor n ~ de necesitate. In al doilea rând, comumcaţule dmtre che~t şi
ce
trebuie 81 fie iniţiate bilateral, atât de companie cât şi de chent.
; ceea
le.
-

39
~
~~ Parlicularilll/i ale calităţii în ,·erw~
. ..

·Şteh"'\., ----
. ,. bune cond1ţ11 • •• t · ă pentru succes d .
es e sufi1c1ent ---
I
1, serviciu~ut '" de proporţii reduse şi nu dispune de fonduri Pu te piaţă .. Chiar dacă 0
ă .d
cornP3n1e este există totuşi. post'b'l"
.
keting, 1 1t .
en ru a realiza o cercetare
ţ1 e a cunoaşte opinii"le
consumato ·1 „
de rnar. metodele de cercetare a nevoilor consumato .1 nor. ln acest
s
sen , .
dintre . . d'
eclamatiilor chenţ1 or, stu 1erea nevoilor consum t .
1 nor se pot m .
. enţ1ona:
:t ănrea r t • d . a on 1or din s t
e 11,.. ut111; t·Jizarea panelulm e consumatori, efectuarea unor st d'" ec oare
t se""-' sirndare, u t u I I aprofundate de
'P \ marketing.
tttt. ·
"1t
E"',ectuarea cercetări·1 . or
de market·mg este "msă numai
. . O pnm
• ă
etapă m

~ 1 erea consumatorului. 1nterpretarea greşită a unei cercetări de piaţă poat d
inţe eg ă ·1 t ·1 C „ d e uce a
aştept rt or consuma on or. an managerii nu acordă t . 1
r}} •
-, eron• "tn "1nt"'legerea
Pirit
r- a enţ1e sau
e tre~, ch.tar i·gnoră studiile „elaborate, pentru ă .
că sunt prea ocupaţi .cu problemele curente a e
Pani . ei când nu mţe 1eg cum s interpreteze datele fumizate pentru că cercet 1
com , . . ,. , , area
te prea complexă ş1 prea tehnică, sau cand, pur şi simplu, nu au încredere în
;;zultatele "cer~etă~i, companii I~ eşuea~ în uti.1.izarea . resurselor de care dispun.
Cercul se mchtde m mome~t~l m .care mformaţnle obţmute sunt corect înţelese şi
aplicate în interesul compame1. Mat mult, fără un feed-back corespunzător, mesajele
li~ consumatorilor rămân fără ecou.
lOllJr;, Cea mai importantă cauză a neidentificării nevoilor consumatorilor este lipsa de
:puie comunicare între manager şi personalul companiei, pe de o parte, şi între manager şi
irnw
consumatori, pe de altă parte. Uneori, managerii nu ascultă pentru că nu întreabă, şi nu
întreabă deoarece cred că ştiu răspunsul. Alţii ascultă, dar nu continuu. Orice studiu
e~r asupra calităţii serviciului surprinde o situaţie existentă la un moment dat. Necesităţile
ero! consumatorului sunt însă dinamice, şi din aceasta cauză, numai când studiile se
'.ar-r realizeazA permanent şi din unghiuri diferite se poate forma o imagine corectă a
itn evalulrii serviciilor şi se pot stabili priorităţile.
~1!: Sunt situaţii în care managerii ascultă consumatorii, dar nu şi personalul
lili;. companiei. Aceasta constituie o greşeală din mai multe motive: în primul rând,
lerr. angajaţii sunt ei înşişi consumatori interni ai serviciului şi pot evalua mai corect
,ct calitatea acestuia; în al doilea rând, prestând zilnic serviciul, pot aprecia calitatea
t acestuia pe planuri diferite, altele decât cele ale consumatorilor. Ei observă mai bine
re factorii care diminuează calitatea serviciului şi în final, sunt ca un sistem de avertizare,
. întrucât, datorită interacţiunii directe cu serviciul prestat, angajaţii intuiesc deteriorarea
1~ acestuia şi apariţia unor probleme, înaintea consumatorilor.

~- Procesul de îmbunătăţire a calităţii serviciului este dificil de început şi susţinut.


~ F~.?direcţie clară de acţiune, nu sunt posibile schimbări esenţiale. Numai asc~l~ân~
1
~ opmule consumatorilor şi angajaţilor se pot stabili priorităţile reale ale activităţu
companiei. Odată ce managerii au înţeles dorinţele consumatorilor, se confru~tă c~
U!'"1ltoarea problemă: stabilirea unor standarde de calitate, care să corespundă cat ma~
bme ac~st0r cerinte, şi totodată formarea şi menţinerea în rândul personalulm
companiei a voinţei şi capacităţii de a presta serviciile la standardele ce~te. . .
..Sfablllrea standardelor de calitate reprezintă procesul de definire a mve!ulut
J)Os.'bal de îndeplinire a aşteptărilor consumatorilor. Elaborarea unor niveluri ~e
ca1atate cont n'buie · Ia precizarea
. locului companiei pe piaţă · şa· totodată penn1te

41
Markt·tin~11/.vcr1•iciilor. Fumlamenlt' şi domt•nii de: specializare

Consumatorii aprcciu11l mni mult relaţiile cu compania în cazul în ca


eforturi să menţină
. un contact permanent.
consumatorilor deschide calea spre depăşirea lor.
a r1.
re aceasta
. În al treilea rând, îndcplin •rea
Şlep~; ----
~ Îl
cornJ
2.4. Cauzele prestArii unor servicii de slabă calitate de 111
sens,
. ·ale eventualele, greşeli, lipsuri, defecte urm•
în producţia d~ bu~tur! maten roduscle să ajungă la consumator. în s ~ . sirnil
descoperite şi rcrnedt~tc _mamte ca ~or nu există un control al calitătii ante-p Cctri:, rnarli
serviciilor. unde în maJontatca cazun·c1·u1 şi eventualele erori. r~t
. · zd odată cu servi .
chcntul cxpcnmcntca „ trebuie să identifice cauzele care pot Î""p·... inţel
· st t've manageru '" 1"1.1 ,
Om ace ~ !11°.~ 'mpaniei sub semnul calităţii. Principalele greşeli care trcbi;~I erori
desfaşurarea activttăfll ~~ . erviciilor sunt următoarele: ~ chill
evitate de către companiile dm sectoru 1s . · 1
col11
. .
• ne1dent1ficarea sau •'dent'ficarea
1 greşită• a nevoilor consumatorilor;
este
• erori în formularea standardelor de calitate; , rezu
• erori în proiectarea serviciului; Cet1
• metode de conducere neadecvate. . . . . apfo
Companiile care oferă servicii, deşi prestează acel~~~1 act1v1tăţ1, nu livrcazJ COIU
aceeaşi calitate. Toti consumatorii cunosc acest lucru. Serv1c11le prestate de o anumrJ
companie. chiar dacă par asemănătoare cu cele prestate de o alta, nu sunt percepute' com
acelaşi mod. Din această cauză, identificarea nevoilor consumatorilor este primul~ COlll
cel mai important pas în livrarea unui serviciu de calitate. Dacă se greşeşte · intri
estimarea acestor necesităţi, număru) consumatorilor se va reduce. Orice eroau asu1
înseamnă pierdere de timp, de bani şi de energie. A greşi datorită lipsei cunoaştm con:
înseamnă de fapt a nu fi capabil să supravietuieşti într-un mediu de piaţă competitiv, • real
nu cunoaşte cerinJele pieţei înseamnă a lua decizii greşite sau în neconcordanţă C': eva
interesele companiei (un exemplu ar fi orientarea în direcţii greşite a investiţii!~
companiei: se pot cheltui sume mari pentru dotarea companiei cu aparatură moderni con
în timp ce consumatorii sunt preocupaţi mai mult de prestarea serviciului de bază, can ana
este mediocru nu din lipsa echipamentelor, ci datorită slabei calificări a personalului}
caii
Rezultatul poate fi nul în cazul în care consumatorii nu realizează îmbunătăţire t
ace
prestarea serviciului. fac,
.Erori se pot .face şi în procesul de pregătire a angajaţilor. Multi manageri in5iS1<
înts
numai pe anumite aspecte al ă · .. · . tă ace
r. J I
,onnu are or, respectarea re I e preg t1r11 angaJaţ1lor
. . (completarea coree al'·
. companiei etc ·) şi omit elemente· esentifaj·
1
pentru consumaton. (explicagu amente · d or Fli
de client etc..
) rea şi escnerea serviciului, amabilitatea şi politeţea opi
Sunt două explicatii · · . . ieltt COI
pieţei: pe de O parte r pnncipa1~ care pot Justifica necunoaşterea exigen ·un.
acestora, iar pe de altă p~~sa cercetănlor de marketing sau utilizarea ineficie~t1 ; bir,
bun4 comunicare cu person:,, rr~ocuparea redusă a conducerii companiei de a avea COI
p u şi consumatorii
entru multe companii de serv· .. . . l noi
Pentru unele dintre ele nu se a li •cn: ~ercetănl~ de marketing sunt un conce:staffl Pol
P că nici marketmgul, considerându·se că pr cal

40
..........
Marketingul serviciilor. Fundamente ş,. domenii de specializare ~ I
.. 'cii nu trebuie să-ş i fixeze un
-----
1

stabilirea priorităţilor sale. Companule. de 5.~ 1t şi apoi de controlat un nun,ă nu~.


mare de standarde. Este mai simplu de !~ent~~c:nte cerinţe ale consumatorilor [t{ed~ 9ineîtl1
de standarde, care să reprezinte cele mai 1":1P 'ciu etc.). lllp~ datuel
rezonabil de aşteptare pentru pres ar t e a unui b . să fie realiste, exp 1c1te şi, rna·
servi . 1 · • col11P81
~
Pentru a fi eficiente, standardele tre uie efortul de îmbunătăţire a ca1 ~1es.
acceptate de personalul companiei~ · · deoarece. sume întreaga responsabilitate .. p11lâ\.1 . ...
,,daci
servicii
presupune ca prestatoru.. se~•·ciulu1 . să-şi taţiei a de a supra 11.c1·ta promisiuni
· . careentri.
calitate
st
calitatea lui. Managerii trebuie s~ rez~ e ;en rabilă. Ridicarea standardelor la nivel~ scapi'
ajuta o companie . să rea1·1zeze o ,magme ,avonumărului chenţ1 . ·1or dar, inevitabil
. Uri
• · • I la creşterea , cabine
nerealiste poate duce m1ţ1a .. va
JuJ11Îfl8
descuraja apelarea la serviciile c?~pame•: di'cat ca standardele să fie cât mai explici't e,dstl :
" ,. t pos1b1I este m . d c
ln măsura m care es e '
ă „ teleagă ce se
aşteaptă de la e1. Stan ardele nu trebu·'ie
este ul'l
ă ndă cât mai repede la telefon" sau rnaş,·

pentru ca prestatom s m indicat
formulate
d
vag, ăca„ tre exen:1 Piu să se r. spuurt" Compania American . . . ,, na
· n timp ",. cat mai sc · . Airlmes
. este uo renun~
trebuie reparat ~n. -~ st . clienţii care fac rezervăn telefonice trebuie sa întotde
ex~mplu de prectz~e m a~e ;e;~· secunde de Ia preluarea apelului", ,,uşile de la
d~ preOCU
P nmească răspuns m maximu d " 85o/c d' · consu11
. trebuie
avion . să se desch I'dă în mai putin t de 75
. de secun e , ,,b ·1• o •m avioanele ·
compame1 · să decoleze în interval de 5 mmute de Ia ora sta 1 1tă ŞI să aterizeze
· · trebute consU11
1
în maximum J5 minute de la ora prevăzută". .
este co
Nu în ultimul rând, trebuie obţinut acceptul personalului co~pame1 pentru
soluţii
standardele propuse. A impune angajaţilor standarde .fără cons~mţământul lor
servici
înseamnă a-ti asuma riscul formării unui personal nemotivat profesional, fapt care
standai
duce, în ultimă instantă, la rezistenţă în îndeplinirea sarcinilor, absenteism,
multe
resentimente. La polul opus, compensarea angajaţilor, inclusiv acordarea de
doreşte
stimulente, are la bază îndeplinirea standardelor de calitate, pe care personalul trebuie compu
să le înţeleagă şi să le accepte.
dificul
În rezolvarea acestor probleme, managerul trebuie să depăşească o serie de
l
dificultăţi obiective cum ar fi: restricţii în privinţa utilizării resurselor, mediu standa
concurenţial nefavorabil şi/sau chiar reglementări instituţionale rigide. Dar, în afara ~ind ş
acestor factori, asupra cărora managerul are posibilităţi reduse de influenţare, există mdivi<
c~uze. spec!fice, posibil „de .înlăturat, care presupun schimbări în primul rând în activit
atttudmea ş_1 modul de a gand1 al conducerii companiei.
pllţt··1,
O pnmă„cauză. ar fi concepţia tradiţională, conservatoare a unor manageri.
că.
delega
Mult~ companu cons,de.lil: sunt angajate în prestarea unor servicii de calitate, dai Posibi'
I~nga.,amen~ul lor este pnv1t dm punctul de vedere al companiei nu al consumatorilor.
n concepţia multor manageri 1• . .. ' · Si ar cor,
• J d fi ·
propna or e mire a unor standa d ' ca itatea serv1c11Ior reprezintă propriul lor mtere
b rvl SCrvici
dar nici nu Ie doresc Pe „ r e pe care consumatorii nu numai că nu le o se.
din cadrul companÎei ~tru ~lfu, calitatea este definită de gradul de înzestrare tehnicu8 ea trei
tehnologia companiilor :;,0
trebuie să se facA pe baza
~~":::1e)ta~a~e de calitate înseamnă a ţine
· e .. apt, elaborarea unor standarde de .ca 1
pas~\;, Prestai

posibili~ţilor companiei dar înc~o:1fteru nev.oilor consumatorilor şi, desigur.iei,8 Pentru


' nici un caz din perspectiva intereselor compan

42

~
~

Caracteristici ale cererii şi ofertei pe piaţa servicii/or


ll~~
-
.....--------- stn1ctura majorităţiib consumatorilor are . implicaţii
hl'latOtj ")
, t . .
atât asupra
, gt"tlp~ ~flsa deoarece. . it şi pentru una pres are a serv1c1ulu1. Caracteristicile
întâlnit' te~ aerian>:. inii "" bat.A se po1 observa după felul în care consumatorii sunt îmbrăcaţi ,
,.n111pan1ea, c
de 11· ' j,nag tutui de rbesc, se poartă et~. . . . . .
Cteri~t~ "\ seg,nenodul
..a 111 în care tă
vo . , partea dm . · ·
d reprezm ·dpiaţă d1sponib1lă cahficată, adică
· acele
voilor lo;a fi~ du..,.- Plat• r- fi• .
,. deplanesc anumite caractenst1c1
. . . const erate importante pentru 0
>n-.Panie îtei~ e ce an . se adresează prm acttv1tatea sa.
şi înţelegerea
11
8
d nev0 .' .nfţ P""'8";e, clleÎ c0?1.,a;:
m ~orului. Piaţa ţintă, în cazul serviciilor, trebuie aleasă la
lanul de marketing general al companiei din
l S11lli~ '°"'~ara tintl ~cnvll
I, un sel>h.. com Portamentului
rocesulut~onsum~ectare
de pro1 al serviciului; în caz contrar, strategia de marketing
c:,•11en1~ începutul p ·s1
va fi compromt .
ldividualita~ . Etape parcurse în identificarea pieţei ţinti
Să fle Slabik Figuro 3.3.
rr:xist1 o I 0a
de vast în~ I -'eristici 1--,
• distinctivi
pcnuu accsl
.smpi'? {,..--.,__...,___ _ I
aea de lllăs11rt ~~~-t Polcntialul pieţei
e de curnpăll'! este semnificativ
camlrime? ~! Da

Da
: prin canale c Nu VA este accesibil I_ ~
sale. Nu
acest segment?
----------..
...
Va răspunde
ţ

Da
segmentul favorabil
Jsegmentatt
iduselor lactt
unui mix dedicat lui?
l
Dispuneti de resursele
ci stente pe at
necesare abordării acestui ~a
Nu segment?
.L.
1te în pract
Puteţiconsidera
;ruire, ocup! Nu acest segment ca
liind plata tintl
segmentait Nu

unui anume' ,
• ,
'
Segmentul de piaţi nu este semnificativ

acest 111o·.
oduS, ' "111' s........
_.,.,
St1n .•
c101u A F Pu' C B · I
· rna1 "' Rnma..__ C . • ., iu ,, randabur R., Marketing - Concepte fundamentale, Ed. Sensu
CI ··Je ţ -.. -~, ra1ova, 200 J
' rviCJI .
se tt911~
tiere, adresaE:~ .cedu~eal.l identificlrii pieţei ţintă ca fiind piaţa căreia compania i se va
. •enn u-1 ftltft.lu
identificarea I I
y•uu se e sa e este pozlfionarea pe respect'iv
această piaţă,
.
rnlrcile con acelor ·~~ute ale produselor sale ce vor face distincţia între acestea ş~
curente. Aici poate fi vorba de caracteristici intrinseci ale serviciilor, dar şi
JO
53
'~ Parric':11/anl,i/1 ul,• t'<tlttct(it 111 •
---------- - . ,\l'I \li( li
Ir\ ri,.
I l.lfl),
cxistft uscmllnft.ri, ckoarccc i11tcn.:\clc celor d
'~t t~d, ----:-
· c1n1e1e5•
u,n trtbUIC c.>u.i Păq, nu su .•
· . avut in pcnnuncnţă• ·lll vcc.Iere să nu se .st·ihilc·is , nt u1vcrgtntc
A

11 • ·
r lti, P~ 11 Jnr . . arc sunt lipsite de mtcrcs pcntrn consumator. • ,Cu pttOrtU\ti "
t •
• t rn activitatea
mpan1e1 c d „ d.
co ModuI conservator c u gan .I Sl~ poate concret .
ir,• şi în mcnţ1ncrc
. ·, p · .
na, a1~ fi cţioncazA ... nu este nevoie sl\ repari". Sistemul <le îmb ă '.. nnc1p1ului
trebuie privit ca un sistem fluid , perfectibil zi <le zi lu u~ dtă\t te a calităţii
°" 1
l'n IitAi, ,,Ja~ „
1
P~ntl'l ·crv1c11 1or â d b ,.. .. ,. 1· . . , nu e ună Rareo .
s . serviciului este at t c un„ meat 1sunlc sn ne excluse l) .· n
t,~re ~ cahtatea . . d 1.. 1 • . , · escorr, ceea cc
ub controlul companu:1 sunt ctu II c. l~x , stă magazine de îmb ă ă .
n,, clu0 scapi dc S · d bx rx r c m intc fhră
• b' de probi (sau cabane c. pro u wră umeraşe), există săli de hotel at:t d 1
1h11, ca me .. d · · x d rx a c s ab
\1 . ate încAt oaspc111 sunt cscuraJaţ, s" cs1..,şoarc vreo activitate în t·,m ..
Jumm .. .. . pu1 sem,
.· tl facturi pe care consumatoru nu Ic rnţel eg. Cel ma, constructiv mod de a • d.
tplicite C:SIS .- .. b ă ă . d . ,, gan I
este urmltorul: ,.daca nu ~a 1!m un, t t.rt, se va .ctcrrora . Acesta este modul cel mai
trebui~' . d'cat de 8 privi lucrurile: 1mbunătăţ1rca con tinuă. Cel mai eficient miJ.loc de a
101 • f ă.
maşina renunţa la vechea conccp!,e con on~ c, rc1~ mana.ger.ul cunoaşte, înţelege şi arc
!Ste un ·ntotdeauna dreptate, este situarea dorinţelor şr n cces ,tăţilor consumatorilor în centrul
>uie să ~rcocuplrilor companiei, sau, cu alte cuvinte, aplicarea celor două „reguli ale
e de la consumatorilor": regula I, ..consumatorul are întotdeauna dreptate,,; regula 2, ,,când
panele
I •
consumatorul nu are dreptate, citeşte regula 1".
:nzeu Un alt posibil factor care contribuie la formu larea unor standarde neadecvate
este convingerea unor manageri că serviciile nu pot fi standardizate. Aplicarea multor
pentru soluţii de imbunltAţirc a calităţii depinde şi de gradul în care prestarea unui anumit
JI lor serviciu poate sl nu fie standardizată. Mulţi manageri consideră că servici ile nu pot fi
l care standardiDte, susţinind ci uniformizarea lor ar contribui la scăderea calităţii. De
teism. multe ori, standardizarea este înţeleasă ca nefiind în interesul consumatorului, care
a de doreşte servicii cât mai personalizate. În practică, o serie dintre activităţile care
ebuie compun prestarea unui serviciu sunt de rutină, şi pentru aceasta se pot elabora, fără
dificultate, standarde (deschiderea unui cont la bancă, rezervarea biletelor etc.).
ie de De reguli, activitlţile productive din sectorul serviciilor se pretează mai uşor la
1ediu ~izare. Unele companii au tipizat cu bună ştiinţă părţi ale serviciilor lor, aceasta
afara ~rn~ ~· una din explicaţiile succesului pe piaţă. Chiar şi pentru serviciile cu un grad de
xi stă rnd.•v_ad~lizare ridicat, ·puternic personalizate, cum ar fi serviciile medicale, sunt
~~ ~ se pot tipiza: completarea fişei medicale, a fişei de observare, încasarea
d în

ţeri.
:c~~ 1
' clntlrirea ~u mlsurarea temperaturii pacientului etc. Aceste activităţi se pot
l>Olaţpei'sonalulu1 medical auxiliar, economisindu-se astfel timp. Acolo unde este
dar ar COa :r-te merge pini la înlocuirea prestatorului cu aparatură automată, cee~ ce
!elviciultri • 1 la creşterea productivităţii muncii şi, în acelaşi timp, la îmbunătăţirea
jlor.
ires, Ul prestat.
,-vli, Acti ·
> ică
ea "-ie VJ~!ea de S~dardizare nu trebuie absolutizată şi, în nici un caz exag~rată;
ut•h7:1t1 cu discernământ, când şi unde este cazul, în funcţie de specificul
cu
ate

eJ.
8
:t: ,I'ma,
. ales' nu
. trebuae
· trecut ..m extrema „robot1zăr11
· ·· serv1c1u
· · Iu1·".
~ CI, t •nirea unw serviciu de calitate depinde şi de proiectarea serviciului,
n acest domeniu, pentru a controla rezultatul prestării, trebuie urmărit

43 _j
~
A1arketing_~1/_serviciilor. Fundamente şi dome1nii de specializare
.,__..-
de atribute care ţin de activitatea de marketing (preţ, imagine, comunicaţii desp
• • ) rt 7)
serv1c1u etc . .
Poziţionarea reflectă modalitatea în care o anumită marcă de produs se reflecu
8)
în mintea consumatorilor în raport cu mărcile concurente.
9)
Figura 3.4. Ana Uza structurii pieţei şi implicaţiile ulterioare asupra politicii dt 10)
marketing

Ses,nentarea ple1'1
1 . ldentlflcarea criteriilor 1)
de Hgmentare a pleţtl

~·- L ~
2. Caracterizarea
aegmentelor
'
rezultat,,.,

Alege„a, pleţel.ţlntl
„ 1. Determinarea 2)
,. atractlvltlţll
Hgmentulul
2.Alegerea
.
Hgmentelor-ţlntl
~ f.Poi1ţtonarea·peJ~Ja1
3)

L__ ~.:.1. Determin.,,..: pozlţitl


segmentelor.ţinti
2.Elaborarea mbculul d•
4)

marketing pentru· S)
Hgmentelt.ţlntl
....:·- - 6)
d ă Kotler Ph., Annstrong G., Saunders J., Wong Veronica, Principiile 7)
Sursa: ~dap~eEduţeora, Bucureşti, 1999, p. 440 pr~zentată în Marketing, de Anghel L., 8)
Marketlngu/Ul, · Editura ASE, Bucureşti, 2000
9)
Parcurgerea acestor etape creeazli premisele elaboră ru.. ş1. apli ă „
de pia\â adecvate. c ru unei strategii 10·
Întrebiri

diferenţa maximă şi
Menţiona\•
Care este
cornpanii de
între capacitatea
· d servicii? ·· d d capacitatea opt' a c. •mă
x1stentă
1) ouâ strategtt ea aptare a cererii Ia or. o,enei unei·
. d d fi . erta e .

Per ioadă penoadă ă


Ce rnodalitâ\t e a aptare . x? Da o ,.ertet poate
. aplica ocerere
Urări
.. . finn . as,g
2) cu cerere m1C• · ar mtr-o cu de .
3) pentru cazul unei compan_tt aeriene.. .. mare? E într-o
. verl'\ple de tipuri de servicii pentru care fi
a\t e~ ... . o en
xempJi'fi .
1ca11
· · onatâ
restrtC\_ •
deunt avuteurnP·
factorul
ce obtecttVe S .• în vedere Ia realizarea une
1
Cercetă
a este •entnifi .

ofertă
4) D . 1cat111
1
sezon• ·tt atea cerertt?
r1ului cerere. . pe piata
pot ex,sta n rer.Ctito
ce situa\ÎÎ
l ale raPo serviciilor? are la
5)
54
6)
1111
~

ŞI OFER.Îf.t
~;
111-"i!
capitolul J. ci\AACfEIUSTICI ALE CERERII
pE PIAÎJ\ SERVICIILOR de'_..
~

şi
Utilizarea efici••t1 a capacitllilor de produc\ic este una dintre cele
problem• cu care se confrllllti sectorul serviciilor. Ca în cazul bunuril:ai difici~
soopul nu ucbllΕ s1 tic utilizar•a la maximum a personalului. a echipam r matc11a1,
1
p05ib

ro,,.

facilit11ilor de pioc!uCli•• ci mai curând utilizarea lor cât mai cfic. entelor sau;
i~ntă
productivită\ii şi~ şi
Managerii companiilor de succes in servicii sus\in echilibrarea cereri· posibil ,-li
cscn1ial• nu numai din punct de vedere al muncii da ofenei suni aofl
oferite consumatorilor. r al satisfaqiti
căii
3.1. Evaluarea şi controlul capacităţii pieţe·1 serv1culor
.
. ..
"'t -arele situaţii ale raportului cerere-ofertă':
...
ater1
Inii
. ''lo
Pe piaţa SCfV1Cll r pot exista
. . unna o
axlml în acest caz. unii consumatori sunt
d-aucte
• cererea ~ - . d capacitatea oportunităţilor de afaceri· . Toto dată, pentru
m · cer
.c.- . rezultind O pier ere a of9
d·".n1"•i' calitatea serviciilor poate să nu 1c la nivelul
fi ·
·rcuw•l 1• ..
sal

1
consumatorn care sunt - · .. ' '
_...,lor. . . . . .
• _... cleplfette capacitatea optimi. ln această s_1tua\1e: ~•m.: nt nu. este re uza~
f
COI
dar calitaiea prestlrii este, de reguli, mediocră datorită sohc1tăn1 man la c3re este
cxţNI personalul companiei.
• <1rert1 este la 1tvelal optim al ·capacltlţU companiei. Atât personalul companiei ex
cit ţi ClplCitlţile acesteia sunt utilizate la nivel corespunzător. An gajaţii nu sum
tir
supraolicitaţi, resursele sunt utilizate la nivel nonnal, iar consumatorii beneficiază de Ul
terViciile dorite, firi lntlrzieri .
:~r":er: tste mal m~ dedt oferta, situaţie în care resursele productive, sub forma
,~ '.... . munci, ech~cntelor ,i altor utilităţi sunt neutilizate, rezultând 0
.
b

.,. --,1v1tate
...J.....·
sc1zut1 '1 •profituri m1c1.
. .
T
~
cerm-a IQl\lle
· ·
subliniatl .difem,t•
capacitatea
~ nt rcfuz.aJi pot fi definitiv icrd .
i
maximi d's

J- ~tre capacitate maximă şi capacitate optimă. Can
·b·1 ·· ·
. •d
1 pont I ă, un11 consumatori potcn\1a 1 ~a1· rt ' p

ş, ·cc_a:~ îmi. exisll riscul


sm~rculor sa fie sub nivelul
C:, fii::· ~
Clnd,c_erer_ea fluctuează între capacitatea maxunl
111 toţi consumatorii în acelaşi timp, cahtalea
I
1
U·~con· capacitatea . &ŞtcptlriJor
optimi con ·
sumatonlor şi aceştia să fie nemulţum \ • ·
1 ·1

un. C\'C111m · •
, · ent spon1v., o sall cu toa · cu cea max· •ma,. se suprapun. La O piesă de teatru ss:
sr1mulc12A . atât ,.prestaton1"
. .. (act · te locun·1 e ocupate este un avantaj, deoar.cec.
spectator) sâ panicipc mai intens 1:" sau sponivi) cât şi Hconsumatori i" (pubh~U~
,, · "'Prezentat· ic. Rezultatul este o expenen\ă poziu,i
Lo\•elock Christopher ~
p. 289 , .,ervices MarlcetinI. Second d' ·
c itton, Prcntice Hali New Jersey, 1991,
·
'

46
·· de specia/iiare
Marketingul servicii/or. Fundamente şi dot'!,!!.nl1- _ ~
. ivată de faptul că două serv· ..
proce_sul d~ prestar~':. Această afi~aţ,e
poate fi "': de prestare. Chiar dacă
la ,c.,_n1
sunt 1dent1ce; serv1c11le sunt act1v1tăţ1, s.u~t ~roce . ular este diferit. Două co Pri~
impresie pot părea similare, fiecare serviciu, 10 pa~tce p;oiectate diferit, chialllpanti 1)
care oferă aceleaşi servicii, au proc~se de„ pr~s :;rviciului a luat în cons~d daca 2)
rezultatul este identic. Fiecare ,,~roi~ctant a a şi dezvoltarea serviciulu· erarc
oponunităţi şi constrângeri diferite ~n la~sa;roiectare• serviciului este \ Un
fluxului de activităţi.
10 1)
instrument util pentru evitarea erorilor " ana
· · .., · l'za
serv1c1u1Ut , care permite ana t . . . şi coordonarea 1 .
fi rmă O serie de e emente mtangib·t
Proiectarea unei hărţi a serviciului tra;ttatea vizualizării serviciului To/~0 ale
acestuia în clemente tangibile şi oferă poSI
11 4)
· au,
poate rezolva probleme referitoa~e .la: . fă " mpromiterea calităţii sale·
· ·
- s1mphficarea •" ·· serv 1c1ulu1 rea co• ·utui şi prevenirea erorilor
presuant ' ce
- identificarea punctelor slabe a1e servici pot fi
cauzate .de acestea;
. . di ·ie pe care trebme . să le posede personaIuI unei· compan··
- cunoştmţele şa aptatu ~1 . . 11
pentru a presta un anumit serviciu.
. •n-a serviciului demonstrează că procesul de prestare este atât de
5
complex încât posibilitatea ca două servicii să urmeze exac aceeaşi traiectorie este
Pro1ecuu.,... ,· t ' '

practi~JmbunătAJirea
nulă. . .. servacaulm
cahtăt11 . . . amphcă
. . nu numai. cunoaşterea ş1. "mţelegerea
consumatorului, ci şi înţelegerea procesului de prestare a serviciului. Din acest punct
,
~

de vedere, harta serviciului este un instrument de cunoaştere a acestuia, oferind atât 0


viziune globală asupra lui, cât şi o descriere detaliată a activităţilor care îl compun .
...
lntreblri

I) Enumerati 3 deosebiri între calitatea serviciilor şi calitatea bunurilor mat~riale.


2) Explicati diferenta dintre calitatea serviciilor şi satisfacţia consumatorulu1. A •

3) Care sunt elementele definitorii ale calităţii serviciilor care se regăsesc atat m
literatura de marketing europeană cât şi în cea americană?
4) Identificaţi cauzele prestării unor servicii de slabă calitate.
5) Daţi exemple de influenţe pozitive / negative asupra achiziţionării unui serviciu
din partea surselor personale de infonnaţii (rude, prieteni, cunoştinţe etc.)
6) Ce reprezintă rata calităţii serviciului (RCS)? .
7) ~ ce se spune că, în industria serviciilor, calitatea prestării este cel mai
important element concurenţial? Sunteţi de acord cu acest lucru?
8) Care sunt cele şase criterii pentru detenninarea calităţii serviciilor propuse de
reprezentanţii şcolii suedeze de marketing al serviciilor?
9) Care. ~t~ cea mai importantă dimensiune · a calităţii serviciilor confot11l
spec,ahştllor americani in marketing?
JO) Care este primul ş·1 ceI mai· important
· · pas ..m hvrarea
. . . . d 1·tate?
unm serviciu e ca 1
;-:----:------
' Lynn G., Shostack S Se · n _ . . . N Services,
AMA p ed' :•rv,ce ~s,gn m Operating Environment, Developmg ew
, roce mgs senes, p. 28

44 .........
caract,ristici ale cererii şi ofertei pc p .
la/a scrvi!jifor

·cati Totuşi, în cazul celor mai multe se . ..


l?ţ~~ · irnP. lari
entru ce•u~rao 1 • • •• ,. d
a serv1c11lor con
. d
·
unatatea
· .. ..
rvicu, consui:natorii peree
prestatoare
nu funcţi Po
I tJ CPalitate
.
S r
[)e ex ,..
e..-.plu' calitatea
. eserv1r11 m cazul ma· . .
,Jontăţ 11
. oncază \a n,·v 1
e
rnax•rTl· 4nd toate locurale sunt ocupate datorită sol' . ,. .. restaurantelor se
deten
·oreazi.
c ic1tar11 la max·
m1um a
1
personalubula.rnele care apar c.depind de nivelul fluctuaţiei cereru.. ..111 ti
ia; d· pro e • .
'fre:
ll'latetj ' . . • de adaptare ale 01erte1. mp ş, de
te10 a., posib1htAtr1e
1

r~ Categorii de servicii şi posibilităţi de adaptare c


~ Por: TabeluI J· J ere re-ofertă
fe~ei~~ Fluctuatia cererii in timp -
atisfaq._ posibllltiţi de adaptare
Mare Redusă -
aofertei
c,ierea care depi1efte 1. Electricitate 2. Asigurări
Gaze naturale Servicii juridice
oferta poate fi
satisficuti firi
Servicii de telefonie Servicii bancare
Poliţie Servicii de curăţătorie chimică
fertâ'; întArzJeri majore
Pompieri
\ori str.t
Ptnt: cererea care depăŞlfte
3. Transport de 4. Servicii asemănătoare celor de la 2
nivet oferta, nu poate fi pasagen dar care nu au capacităţi pentru
sat11ficuti la nivelul Hoteluri, moteluri asigurarea nivelului de bază al
refuu aşteptirilor Restaurante serviciului
1re ei~ consumatorilor Teatre

npan:r Multe companii de servicii funcţionează la nivelul capacităţilor pe care le deţin,


IU Sit existând o limită maximă la care pot servi un plus de consumatori într-o unitate de
1azh timp. Exista şi companii care nu-şi pot permite să reducă capacităţile de producţie sub
un anumit nivel, chiar şi în perioadele cu cerere redusă. În general, serviciile care se
fonr. bazeazi mai mult pe activitatea personalului decât pe utilizarea echipamentelor, se pot
ind i adaplB: mai repede fluctuatiilor cererii.
ln general, oferta se exprimă prin următorii parametri: resurse destinate atragerii
Cân, şi mentinerii consumatorilor, echipamente utilizate pentru activitatea personalului sau
car. pentru prelucrarea informaţiilor, forţa de muncă şi infrastructura.
, I
,xur, Resursele destinate atragerii şi menţinerii consumatori/or sunt utilizate în
tal~ procesul de livrare al serviciilor. Ele includ clinici medicale, hoteluri, avioane de
ri. P8Sa~eri, autobuze, restaurante, piscine, săli de teatru, spaţii de învăţământ. În aceste
' 5' cazw;, capacitatea este limitată de numărul de locuri prevăzute în mod normal.
,e-~ . ln unele cazuri, reglementări locale sau interne companiei pot stabili o limită
jc1
max1m1 a numcu x- ·I ·
u u1 de persoane pennis.
I,'
~\, · c Ec~ipamentele utilizate pentru activitatea personalului sau pentru prelucrarea
in,onnat;ll . Id . .. .fi
(t I c. t• or, mc u o gamă variată de articole adaptate unor s1tuaţ11 spect ice
e e,oanc cupt ·
' oare cu microunde, bancomate etc.).

47
,/'
Marlc~lng,,l~sfr\•ic7il,Tr:F1i11clm111.·111<.• ş, domi:ni{.!.'<' ·' f'rcw/1 ·m ,.
,.,
rorţa de 1mmcu, „
unu 1· d'm cele ma,. .1mport nntc clcmcutc ale ~np,,<.: . ·1t!'l\ii
• . tic11
_...
producţie, este prczcntt\ atât în serviciile ba, alc pc munco f11 id\ c!it ~· ."' c . 11 rn, c

Persona tu1 dm . tr-o companie . dc serv1c11


. .. trcbu1c. să 1·1c ..111tt -u11 num,,1
' ' \ •\c~l\l,t 1U ,

l'L . ··u I,c ,cnt < 1c


-cn ,,,.
fi·"'

-~.,,..,
". . ·voi\i
..meat
.. să satts . f'acă ş1. să anttc1pe1.c
. .
cererea; ..m ca1. contrn1 . consumu<l >fi'.•Mtlll ne
.· mule sunt în
. . . l . . d' S ... , . protcs,c
aştepte, iar prestarea serv1c1u u1 este de o cahtntc mc 1c.• crv1 c,11 c • tru că acca\ ltt
mod special dependente de o forţă de muncă superior calihc}iti\ pcn
creează valoare adăugată. .. . . , de cndcntc de occcsul p,.,U
Infrastructura. Multe companii, pentnt a f UllC\IOIU, sunt
• d. dotl\rt tl ..
r.
~suficiente sau de
la infrastructură. Problemele care pot apare sunt cau,ntc c • .. telefonice ocupate,
.
un mvcl . scăzut al capa c1tăţ1
tehnic . 'Jor cx1stcn
. tc ( spre• "XCtnplU
.,, ' 1lllll 111uld
căderi de tensiune, restricţii de trafic etc.). . fi·rta este restricţionată de
În funcţie de tipul de servicii prestate de o compa~ic, 0 c t •le spaţii etc. infllM
mai mulţi factori cum sunt:1 timpul, forţa de munc.r. , cc·hipamen c ,•
,erie
I•..N
Tabelul 3.2
F: li trictivi ai ofcrtci de servicii
I
Tipul de servicii I'
Factorul de restrictii
Timpul •
Servicii juridice
Servicii de consultan\ă
Servicii de contabilitate 2. "C
Servicii medicale
Forţa de muncă
Servicii de avocatură
Servicii medicale
Servicii de consultantă '
Echipamente Telecomunicaţii
Cluburi de sănătate
'
3. ''Ni
Servicii publice
Spaţii Hoteluri
Restaurante
Spitale
Instituţii de învăţământ
Teatre
în cai
8J>cle;
Evaluarea ofertei include numărul de ore (sau procent din timpul disponibil):~
Clf.CJnl
care forţa de muncă, echipamentele şi spaţiile sunt eficient utilizate. Dato~r
dumiri
variabilităţii în timp, forţa de muncă este factorul cel mai dificil de contro~a!· d Uti)i~
angajat obosit, nemotivat sau slab pregătit poate reduce productivitatea unui ,ntr • aeor~
sector de activitate.
P
entru adaptarea o,erte1
.c. • Ia cerere, se utilizează mai multe metode, prin
· t re care:

1
Zeithaml, V., Bitner, M., Gremlcr, D., op. cil., p. 463

An
~
I. '-1~1··
ş, •nt,1 ,1 '
Caracleristici ale cererii "i

~
• Reducerea activităţii în perioade cu
v
,r, .
oJerte, pe .

;c1~~ • . cerere s ă
" or

ne:~~
ficient
sunt
:sionaic 011i ~
ie funcţionează 1a capacitate maximă în . c zută. Pentru
c~mpanovx..ile ar trebui flcute când se aşteaptă ca perioadele cu cerere ma 11 siguri că o
Ş1 ren .. • .. .
-rnmandl ca, m aceste perioade, personalul să . .
cererea să fi
.
arc re
te scăzută O ' Para\11lc
.
itru Că sunt\ se 1 ~ -ş 1 ta con d" · c asem
• Utilizarea temporară a angajaţilor. Multe ce . ~1. enea,
ac¾ . compan 11 (h
i __ ..a personaI pe timp scurt, pentru perioade de v„ f oteluri ' resta urantc)
ang&JCiUM
1
„ ar .
'nte de ac • lnchirierea de spaţ11 sau echipamentele nec ..
. . . .·1 „ c. d . fi esare tntr-o .
fic(en1e sa~ tJU 8 micşora mvest1ţ11 e m ion un 1xe, o compan,·e anumită perioadl!.
Pen . poate să în h' · "·
paţiu sau echipamente pentru perioade reduse de timp. c trteze un anumit
onice ocupat,
• Pregltirea complexă a personalului în vederea efi t ă „
5

ec u rtt unor operaţ·1 .


~trictionată dt multiple . .. .. um
1 etc. Pentru a controla fluctmtţnle cereru, managerii trebuie să d t .
. .. C e ermme ce fact .
intlucnţeazl ~naI1tatea cerena. ercetarea efectuată trebuie să ofere răs on
serie de intreblri cum sunt: puns \a o
1. "Nivelul cererii urmează un ciclu previzibil?" - dacă da, durata acestuia este de·
• o zi (variază În funcţie de ore) ·

---
-....
• o săptămână (variază În functie de zilele săptămânii)
• o lună (variază În funcţie de săptămâni)
• un an (variază În funcţie de sezon sau reflectă principalele sărbători)
• altă durată
2. "Care sunt cauzele acestor variaţii?"
• orarul de lucru al angajaţilor
• vacanţele şi orele de curs
• perioadele de concedii
• slrbltorile legale şi religioase
• altele
3. "Nivelul cererii se schimbă întâmplător?" - dacă da, cauzele sunt:
I ___.
• schimbări zilnice ale vremii
• epidemii sau alte boli care nu pot fi prevăzute
• accidente, incendii
• calamitlţi naturale (cutremure, erupţii vulcanice) ...
_ O strategie pentru atenuarea fluctuaţiilor cererii este eficientă doar în cond1ţnl~
tn Clll.compania Înţelege cauzele pentru care un anumit segment de consu~aton
apeleazi la un serviciu într-o anumită perioadă. Este dificil pentru hotelun, d~
ponibil) în
. Datorită :._~ 11 convingi oamenii de afaceri care călătoresc, să rămână sâmbăta ş,
~:"""" ~el, de reguli, în week-end nu se fac tranzacţii. În schim~, s-ar. putea
trolat. Vrt
nui întreg - = t u l de slptlmini pentru alte destinaţii (conferinţe, s,mpozioane),
· reduceri sau stimulente corespunzătoare.

49
Marketi11x11l .i,,:rvicii/or. F,mdanumte şi Jomc:nii dv .p,·ct'!!'=!m·

3.2. Strategii pentru echilibrarea cererii şi ofertei ---..._ ~


~
îşi
0
• Când o companie are O situa1ie clari a restricliilor impuse de proptiu ..
o •~l~legere a factorilor cererii , poate propune elaborarea unei stratc '. .?f•na
1
"'~u
:..,a•fi4

constă aşa Pe,/


ech1hbrarea ofertei cu cererea. Existll douA abordAri pentru atingerea acest Bn 111""' I
aşa
Pnma în atenuarea fluctualiilor cerer}i în_ fel încât sA adapte~:'.0 ~biec,;~1
t11 dst1'

corespundă fluctuaţiilor ~
oferta ex,stentA. A doua strategie constll in aJustarea ofertei în t ':'C1
rea capie•
cererii. el neâ1 pre_,.
saratel
Adaptarea cererii la volumul şi structura ofertei
Prin această strategie.. o companie urmăreşte . ~ă „ atcn~ezc fluctua ..
să J. ă
consumatorilor oferindu-le sumulente cumpere un serv1c1u m perioadele c llllt
FIP'~
mai redusă. Această strategie nu poate- . 1 msă
. ' . fi - u cere
d ap c. 1cat. tuturor consumaton.1or 0re
exemplu, persoanele care călătoresc m interes e a,acen nu-şa vor modifica c · c
.

z r, rezervările Ja hote etc. n se 1m , tunşt11 se pot a apta mai uşor ot . '


bo
·
servicii a companiei.
I I~ h· b · .. d

În perioadele cu cerere redusă compania urmăreşte să atragă mai


ursele d

1
ertc, dt I
diferiţi să capacităţile şi/sau
• .
1
consumatori utilizeze neocupate. în figura 3 1 s mu 1
· d odal'tă ·
sene ·
e m I t• pentru a onenta cererea în direcţia ofertei compan ·1e1.
· · unt propuse o
• Utili
Figura 3.1 forp
Adaptarea cererii la oferta companiei •Ang:
•TimJ
Cerere .- Orientarea ....- Cerere
•Inch
mare cererii redusă

1
• Comunicarea zilelor şi orelor aglomerate
l
• Utilizarea publicităţii pentru creşterea
presu1
proce:
vânzărilor va de
• Stimulente oferite consumatorilor pentru
perioade cu cerere mici • Modificarea ofertei pentru atragerea carac1
• Atenţie deosebită acordată în primul rând de noi segmente - 1li
consumatorilor fideli • Reduceri de preţ şi alte stimulente consu
• Tarife ne-preferenţiale, tlri reduceri acei~
• Promovarea avantajelor oferite în perioade • Modificări în orarul de funcţionare - l)j
de extrasezon • Amplasarea serviciului cât mai COn111
lllonta
aproape de consumator
-Consi1
.
~

llllp111

50
~
şi piaţa
~ --
I11111 . . , ale cererii
ctel'ISIICI ofertei pe servicii/or
-
~~
.
IQ •
~ iile cerer11
la flu ua 8 0 ş,
.
hilibra cererea oferta este ".)ustarea ofertei,
.
a
bază adică
~ al!e~ări_
~I Ofi
ate~;; et'tt• d IJl!ll fi odalitate de \aniei la cerintele pietei. Ideea de este de a
A ' o ~lti resurselor c1:Cst a insista pe_
ş degrabă organizaţia 1ş1
ale cererii. • . ..

r~dusă, îşi modalităţi


Stl1j Ob~C~~
acitAldor mai re extmde oferta cat ma, mult pos1bl),
fef în~:~
te Cer '~ti1

~
c•Pdifi•• of~dele cu cerere ma

rn .
•ca timP
e
,no în ~rioaerioadele cu .ceredre Principalele
in pS11
denie "3 2maiDmtre
c . " fie cat
re use.
. acestea ,
restrânge capacitatea de produc1ie pentru

compann
··1
e pot
de adaptare a ofertei sunt
·1·
uti 1za una sau ma,
.
mu
1
te
p1~ate în figura . .
preze .. simultan.
strategii
·lefluct\ial\11, figuraJ.2
. cu Cer~ Adaptarea ofertei la cererea companiei
atorilor. ~
a cursele ~
ir ofertei~ Cerere mare .. Adaptarea ofertei .
~

Cerere mică

rnulţi şvsa;
t PropuStr
1
• Utilizarea la maximum a resurselor (timp, • Acordarea de concedii angajaţilor
1
forţă de muncă, accesorii, echipament)
• Angajarea temporară de personal • Cursuri de perfecţionare
• Timp de muncă suplimentar pentru angajaţi •Activităţi de renovare, construcţii
suplimentare
• Închirierea de echipament • Şomaj, concedieri

3.3. Segmentarea pieţei

Procesul complex de adaptare a ofertei companiei la necesităţile pieţei


presupune un efort de identificare, analizare şi cuantificare a pieţei. În urma acestui
u creşte«· proces de analiză, în funcţie de caracteristicile pieţei căreia i se adresează, compania
va decide pentru ce alternativă strategică de abordare a pieţei va opta. Aceste
1trage,t: carac!eristici detennini unnătoarele tipuri .de piaţă:
- mata omogeni: este acea piaţă unde nu există diferenţe semnificative între nevoile
uJente consu~atorilor şi ca urmare toţi potenţialii consumatori pot fi abordaţi folosind
~ele~, f.~uni în privinta mix-ului de marketing (ex. : piaţa oţelului)
0

ţionaft co IDată ':[YPată": este acea piaţă, pe care există în mod natural, grupuri distincte de
.
nai mo~:;on ale clror nevoi sunt diferite (ex.: locuitorii unei zone maritime sau
- lll&a complet t ·1
consid . e erogenA: este acea piaţă în care fiecare consumator potenţ1a este
· erat ca fiind o t' 1l ·
en itate cu nevoi semnificativ diferite de ale celor a ţt ceea ce
1
rnpune O 8b0rda
re de marketing distinctă, din acest motiv fiind considerată că eSte cea

51
.lllla.........
.,,,,,,.

f
Capitolul 5, COMPORTAMENTUL coNSVMATORUL\]
DE SERVICII I I
0e~oic
obh:ei,
. , tcrmcdiul consumului ~
' ză pran 111 • Iuct prirl Cl
.. icii se reahzea . torul decide cumpt\rnrct\ \III per,ot'I
Satisfacerea nevoii de se~uni prin care consuma Iii
. ne de ac.1 I consur
precedat de o_succes1u :zător exigenţelor sa e. b dare specifică, ponte fi definit ca ambele
anumit serviciu, corespuln sumatorului, într-o a or ltantă specifi c?i a unui sisten, d
"ComP .
ortamentu con . I ca rezu
celentă multidimens1ona , . infonnaţic, atitu mc, mollvaţic ~
d' . t baze•
defÎ o
un conc~pt p~m edx'ntre procesele de percepţie, i'ndividului sau a grupului în spaţiul experi
elaţii dmam1ce 1 . __ x ·ntegrarea . ... ·
rmanifestare
. f1 t' ă ce caractenzeu.a 1 . rviciilor existente an societate la ~n lntreb:
e ec iv ,
. d ansamblul bununlor e c. .
. d onsum ş1 se
ude grup
. .
pr1v1toarc 1a acestea.,, .
desch1s e . . 1 indiv1dua1e sa . . CU CXf
ment dat prin acte dec1z1o~a.e d I d utilizare a vemtunlor pentru cumpArnrea nonpe
mo Totalitatea , . ·1 nvmd mo u e atorilor de serv1c11.
acţiuni or p
... C unoaşt erea acestuia
. ortamentul consum . . d . .. l markc
de servicii alcătuiesc comp d asigură compamet e serv1c11 e ementel,
. ă 1· ortanţă eoarece .&-.
P rezintă o deose

b1t ~P . .
fli atat ca vo1um, c
a"'t mai ales ca mod de man11estare.
. servic
necesare evaIuitit cere , . consumatorului are ta bază succesiunea de acte servic
.
Exp1icarea comportamentu1m . ..
. ului decizional de cumpărare a serv1c11lor. Ele sur-. între ,
are definesc conţinutu1 proces . .. l d . " ..
c „ d I xt arelor etape2• conştientizarea nevo11, cu egerea e m,om1a1,~ el, de
grupate m ca ru unna o . . . . . ă ( 1
·velor achiziţionarea serv1cmlu1 ş1 postcump rarea eva uarei
evaIuarea altematJ , .. . .3 • l · ..
gradului de satisfacere a nevon). Alţi autori regrupează prime e tret etape mtr-utll restrl
singuri, ajungând la unnătoarea succesiune: precumpărarea, cumpărarea ş 1 difere
postcumpărarea serviciilor. reali2
Cunoaşterea comportamentului consumatorului presupune înţelegerea modului simili
în care acesta se manifestă în fiecare dintre stadiile de mai sus. În primul stadiu St alten
unnăreşte procesul prin care consumatorul alege din multitudinea de opţiuni oferite.ia deple
stadiu] al doilea sunt studi8;_te reacţiile consumatorului în timpul procesului interactiv, CUriţ
de prestare a serviciului. In stărşit, în stadiul al treilea sunt sesizate motivele ~ moli'
satisfa,..ctie sau de dezamăgire ale consumatorului. ZOnl
. !." principiu, acest mecanism este comun atât bunurilor 1nateriale, cât ~
servict~lor. Parti~~la~tăţile se referă la modul concret în care acţionează mecanismul de 8
la conţmutul act1v1tăţ1lor cuprinse în cadrul fiecărui stadiu. servi
depi
etc.

1 • I., Teodorescu N., Comportamentul Consumatoru / u1.• .,.


Citatu
Economici, 1998, p. 26
• ş1• pr
, eorie • Ed.
ny aost()II
actică Pere
intai
info
Bucureşti,
• W., Ferren 0.C., Marketing - Concepts and Strategies, Houghton .Compa p.' 259
2 Pride
J991, p. I4I; Kotler Ph., Managementul Marketingului, Ed. Teora, ' cuni
1997
Bateson John E.G., Managing Services Marketing, The Free Press, 1992, P· 8
4
/:,.&.
Comportamenllll consumatorului de servicii

)~bt~ ----- S.l. Etapele procesului de cumpărare a serviciilor -

recumplririi serviciului
Etapa P ă „ t I „
Această etapă debuteaz m momen . 1• u m care un • individ conşt·1entizea
. ză
0
. dorinţă O problemă care 1mp 1că luarea unei decizii şi se final ' ă
evo1e, o ' A „ izeaz ' de
r}sulll~l~· n . . . tr-un act de cumpărare. cesta mcepe cu un proces de prospect . .
1 bicei pnn .. d' b . are a pieţei
11
Părar~ 1 rin. cu' 1egerea de informaţ11
0
. . m. 1. roşuri,
') prospecte, mass-media
.. , de regu lă , d'm surse
~ P le (rude, pnetem, specia 1şt1 sau nonpersonale. In cazul bunurilor material
'• fi. deri~q Personaatorii folosesc „m mod ega I surse Ie persona1e ş1. cele nonpersonale deoarece e,
consum . . . fi „ C.. ,
riu1 sist
bele oferă aproximativ ace 1eaş1 m ormaţn. and cumpără servicii, consumatorii se
am . e: .. d'
lllotiva~,. 1 bazează mai mult ~.e m1ormaţ11 m. s~r~e pers~n~le ~eoarece sursele nonpersonale,
tlu· • Ic . oferă informaţii. .despre
. 1 1n Spţ deş1 . caractenst1cile serv1ciulu1 căutat, sunt sărace în privinţa
1
•cietate b experimentării s:~1cm Ul, .ce~a ..ce pentru consumator e~te .deosebit de important.
~stea'''. 1 întrebând prietenu sau spec1.al~şt11~ consumato~.l poa!e ob~1~e •~formaţii şi în legătură
! cunip~ cu experienţa avută de aceştia m timpul prestărn unm serv1cm. In unele cazuri, sursele
:~rea ac~ nonpersonale sunt inexistente, mulţi prestatori fiind mici companii fără experienţă de
11 ele111et.'. marketing şi fonduri publicitare.
re. Cercetătorii susţin că, pe măsură ce creşte gradul de complexitate al unui

unea de t serviciu, creşte şi influenţa surselor personale. În alte situaţi i, consumatorii îşi aleg
serviciul fără consultări prealabile, cum este cazul serviciilor insuficient diferenţiate
lor. Ele t
între ele, sau când consumatorul a testat un serviciu şi are o anumită atitudine faţă de
le inform;
el, determinată de experienţa trecută.
t ( evalur
În faza de precumpărare, alternativele pe care consumatorul le are sunt mai
:ape în~.. restrânse în cazul serviciilor decât în cazul bunurilor materiale. Un motiv ar fi acela al
npăram
diferenţierilor care apar în distribuţia bunurilor şi serviciilor. Cumpărarea bunurilor se
realizează de obicei într-un magazin (universal sau specializat) care desface mărfuri
rea mo6: similare, aparţinând unor producători diferiţi (având, prin urmare, mărci diferite),
iul stadt alternativele fiind numeroase. Pentru a cumpăra un serviciu, consumatorul se
ni oferiu deplasează în majoritatea cazurilor la unităţi prestatoare (cabinet medical, bancă,
1i intert curăţătorie chimică), care oferă, de regulă, o singură „marcă" spre vânzare. Un alt
motiveli motiv ar fi numărul mai redus de unităţi prestatoare de servicii, situate într-o anumită
zonă.

iale, ci În final, ca alternativă, consumatorul de servicii are uneori posibilităţi mai largi
necani~ de a-şi satisface singur nevoile, în loc să apeleze la o unitate specializată (pentru
serviciile care nu presupun o calificare deosebită). Luarea unei astfel de decizii finale
depinde în acest caz de veniturile consumatorului, timpul de care dispune, obiceiuri
etc.
~tapa cumpărirll serviciului
In cazul serviciilor, această etapă este mult mai complexă deoarece consumatorii
percep un risc mai mare decât în situaţia cumpărării unor bunuri materiale. Datorită
d, ~ntangibilităţii serviciilor, consumatorul efectuează cumpărarea fără să aibă suficiente
8-1 informaţii despre acestea (sau, oricum mult mai puţine decât în cazul în care ar
1t1Y cumpăra un bun material). O scădere a numărului de informaţii implică o creştere a
1
, ,~

IP·..

67
i domenii de specializare

tinK'!.l serv'
damentel
·ciiloT· f11n .•
umatoru per
..
cep riscul mai mtens deoar
e~
~
11i"~
}Jarlce tl cons
ator. fotoda , .. de riscuri percepute în c~l ~~
~
_,, consurn ·...ate categorti
· t\l!n,,.. ctard•- · şapte
risculu• ru sunt stan -~te .xn·1·) - Cursul de perfecţion
· iile n k deDS"""" I presua . . . ar,
a-mi îmbunătăţi activitatea î
~
servacCh LovelOC 1 ·sflcltor a
· e· 0 esau pentrU
iciiJor şi anurtl . I (rezultat . le necesare azinele?
se
rv I. fu1cflod:uce cunoŞtinte ptat in toate ~:g bani) _ Voi pierde bani dacă" .
:e 8
îrni v~ credit v~ fi ~:ptate, pierd~r~ ;epararea automobilului va cos:
,ortn- lJ
cardu (costun nea! brokerulut ·
flnaada'

rna•
· ,nult dec
sfaturilor
2. . ti confonn 1 1estimat .
1nves ât calcu u
I (tirnP p1
J. TeniPora trU 8 cumpăra un
·erdut, consectn
?

· ţele tnU1
bilet la tea
. · l l
.
.. .~rzierilor) - Va trebui să stau tnult
trU ? Serv1c1u a restaurant va fi
întâlnire ?
.
• . .
t

o0115ide1

calitP·
~cii

S.
la coadi pen ... .A-ia la urmltoarea . dacă schiez pe partta dm ace~ttl

staţiune.
i voi tnuul,

..
Psibk (emo111, tea?'
MA oi 1ovt
prea le:~~ţiuni fizice) - . v voi călători în afar~ ţărn ?
4. ~ ( ? Ml voi îmbolnAv• dacă
A)_ Este compan
? ..
. un diagnostic corect · C or crede prietenu mei dacă stau ta un ·
..

.
. • .
ia aeriană sigură ? Medicul 1m1 va
'""'*

--
~cii

se
consun
COl1

tariful;1
prec1i.a . persoane) - e v .? 1
6 Social (reactia altei I . . legerea finnei de avocaţi . ,
· hotel ieftin? Vor aproba~ ~gn ~ fi zgomot în apartamentul de la primul exprim
7. Senzorial (efe~te senzon~le dt·:ara în salonul pentru nefumători? speri t
etaj al hot~!ului? Va fi miros et ;nsotite de garanţii similare celor oferite la crede
• . le de regu1A, nu sun . 'b·1·
ln plus, servicn ' . . 1 Un consumator nemulţumit nu are post 11tatea COIISUI
achiziponarea unor bunun matena e. . tolerat
. .. . 1· iu ca modalitate de garanţie.
lnlocutnl unui ~ ~. ' un grad de calificare complex, iar beneficiarul
Multe seMCU presupun . · · h' apreci
serviciului nu are suficiente cunoştinţe sau experienţă ca să le aprecieze cahtatea, c iar
consu
dupl consumarea lor. . . .. . . . .
Complexitatea reacţiilor consumatorului de serv1c11 rezultă şt dm tmphca~~ zona
mare pe care acesta o are în prestarea serviciului. Un serviciu nu poate fi îndephm~ atasar
decât daci prestatorul şi consumatorul se întâlnesc. Dacă producătorul de bunun
materiale işi poate reali:za produsele firi a-şi cunoaşte viitorul cumpărător, prestatorul peno
îşi cunoaşt~ de reguli, clienţii. Datorită acestui fapt, consumatorii se simt într~ situaţ
m~ mai ~are responsabili în cazul în care sunt mulţumiţi de prestarea unui sunt 1
semcau. Calitatea serv1'c1· I . d . . . .. d·n,,. fluct1
. u Ul prestat cpmde de cahtatea comumcănt I u~
consumator ş1 prestator şi de mod I pd redw
u m care cel dmtâ1 defineşte ceea ce vrea ş1 aştea .
A • .. • •

de Ja nr-t„t (de
,,._"' or exemplu e 11·ta d' . d1c expei
depinde şi de descri . ..., xac tea 1agnost1cului pe care-l pune un me
crea simptomelor de către pacient). Profc
Etapa evalalrll lel'Vicialui 'CCei
n aceast1 eta~ n\Un.
adPnta' yu, consumatori. st
,-.,..u si-i primCISCI "1n fu . 1 compară serviciul primit cu cel pe care b Cons
- · nct1e d 1· fi su 8trvi
, e ca •tatea serviciului, rezultatul poate 1
Lovelock Ch., Wirtz J .-
".'--..
Peanon Prentice Hal~ 2061Serwces Marketing: Peop/e, Technology, Strategy, sixth editilll' I he.

68
JIii
~ Comportomen111/ consumatontlui de servicii
Id~.,.
·"\ \ --------. r la acelaşi nivel sau .poate depăşi aşteptă n.1e co
tAn 1o, --
îti ;veJul aştep putaţie bună pentru calitatea serviciilor sale nsumatorului. Ca să
~ "; formeze O re să presteze serviciul la nivelul dorit de• prestatorul trebuie ~ ~ -
~ ' ş _,, constant, . consumatori i . tn
te . 111"" I acest nivel. ş chiar să
'i ho\ de~c atorii aşteaptă în primul rând prestarea fidelă a .. .
lqtt~ , Con.s~mresc ca prestatorul să-şi îndeplinească obligaţiite~acaulua de bază. Mai
concret. ei poonsabilă a serviciului. Există şi consumatori ext·e şi aşte.aptă executarea

a,
daN
\I · 11 ~t
• __ ..11 res
sen~, ·oritatea.
" rrneazl maJ
nu .
..
I
. fl
,o U I dintre factoru care m uentează aşteptările este
• •.
ravaganţ 1 da

'derl, de obicei, că preţu unui serv1cm este mai mare atunci .,


preţu 1. Consum
.
' r aceştia nu

~toni

ta~ cons• . este ridicată, dar nu acceptă un preţ scăzut ca scuză a un ca~~- calitatea
lflt ~
., acestuia .. tă . d' . or serv1cn de slabă
. t Consumatoru aşteap corectltu me dm partea compani'l1
cahta e. 1• d f: · ,. or prestatoare de
..1. iar când constată o 1psă e a1r-play m relaţiile cu O corn . .
ac serv1c1 ' I h 1· .. . pante renunţă la
~ ·ciiJe acesteia (de exemp u, ote 1er11 penalizează cumpărătorii dacă . .
servi d . ă . . d . aceştia reţm 0
i . came•" -' şi nu O ocupă,. ar nu exist
. mct o mo ahtate de a obţine penali'zăn· atunea. cand
.,
, se constati că deşt se reţme. o. cameră, aceasta este ocupată)
fll1 "
· · Aln conc1uz1e .
consumatorii se aşteaptă ca serv1cml de bază să fie prestat la un nivel comparabil c~
ula - tariful pe care îl plătesc.
1
. Unii auto~ consideră c~ aşteptări~e c~nsumator~lor au două niveluri diferite de
Prit. exprimare: un nivel acceptat şt unul dorit. Nivelul dont este cel pe care consumatorul
speri si-i primească sau cu alte cuvinte, este o îmbinare între ceea ce consumatorul
~ri~ l crede ci „poate fi" şi ceea ce „a~ trebui să fie". Nivelul acceptat reflectă ceea ce
li~ consumatorul consideră suficient. Intre nivelul acceptat şi cel dorit există O zonă de
toleranţă (figura 5. I).
c1a.·I· Zona de toleranţă este considerată limita în care prestarea unui serviciu este
eh: apreciată a fi satisfăcătoare. Un nivel al serviciilor sub zona de toleranţă va dezamăgi
consumatorul şi va scădea fidelitatea faţă de companie. O prestare a serviciului peste
:are zona de toleranţă va surprinde plăcut consumatorul şi va conduce la creşterea
iJirj ataşamentului fată de companie.
ncr Zona de tolerantă poate varia de la un consumator la altul (în funcţie de
)/', personalitatea acestui~ educatie, obiceiuri, vârstă, mediu, sex etc.) şi chiar de la o
1~· situaţie la alta, pentru acelaşi consumator. Nivelurile de aşteptare ale consumatorilor
:; sunt dinamice şi diferite, ca răspuns la o varietate de factori. Deşi ambele zone sunt
~ fluctuante, niveJul serviciului dorit tinde să se schimbe mai încet şi în proporţii mai
reduse decât nivelul serviciului acceptat. Nivelul serviciului dorit este influenţa_t _d~
experienţa
consumatorilor (schimbarea conditiei sociale, a venitului, a po~1t1e1,
profesiunii) şi de mediul in care acesta trăieşte şi îşi desfăşoară activitatea. Nivelul
acceptat poate fi influentat mai uşor decât cel dorit. O anumită influenţă asupra sa are
· • l · C" d un
numirul de alternative det care consumatorul dispune în alegerea serviciu u1. an .
consumator realizează că are mai multe alternative în legătură cu preStarea ~nui
serviciu, zona lui de toleranţă va fi mai mică decât în cazul în care nu ar avea multiple

I
Berry L., Parasuraman A., op. cit., p. 58, I02

69
şi domenii de specializare
~" i
. - •icii/OT· f11ndaniente
!Jark.llm 1se,
. ·te sunt ·urnitat•, consumatorul alege ceea ce este 1 .
r
. _..,,, fle
optiuni- _
cand .~'.;:':teptlirile sal• nu sunt neapArat joase, dar gradul de ma,

~
bun,. ci"'..... 1" P'
c;eea ce , se ofoo~ • oleran~ ~,
~c,iile •
rnd· ~t e
figutO j./ urnttele zonei de toteranţll
.-AÎ 111u\tc
..... dilP'
est-O ._,
p0telll1„
se~ l
J'!Uvel riclldt ..,vlclul dorit p\Jtd fi \J
tn
clielltul <
Nlvel clorit s~cii l
zona d• toleranţi
din pune
retaţi• sa
Ntvel acceptat rnai mau
servlclul acceptat bunuri 1
rnenţior
Tipuri de servicii
Nlţel cobOrlt
o Figura
Urgentele. situatiile de necesitate tind să ridice (temporar) nivelul serviciu\li
ac:cepl8I. tngusdnd zona de tolerantă (în situaţii care presupun, de exemplu, reparaţi
urpte, consumatorUI aştcaPII de la prestator să răspundă prompt solicitărilor lui). llt
asemenea, tn cazul în care serviciul nu a fost bine prestat prima oară, dacă se ape\eazl
la aceeaşi companie, a doua oarl aşteptările sunt mai ridicate pentru că se acordi
companiei inel o şansl.
5.2. Modele ale comportamentului consumatorului de servicii

Atit în faza de precumplrare a serviciului cât şi în cea de eva\uart,


~um~torul acţionem în luarea deciziei, conform unui model. Deşi există mai mu\~c
mccrclri de propunere a unui asemenea model trebuie subliniat să nici unul nu este in
totalitate corect. '
Gândirea şi perceppa cumplritorului rămân în anumite limite, necunoscute
Putem cunoaşte
unnare ti „ 8 om care acţtoneazA asupra cumpărătorului şi dec1z1a \uat
fl ct .. • ' . • ă ca
a act.unu acestor facto · da \ ace~
proces. Totuşi, conce n, r nu putem şti cu exactitate, cum are oe . este Surs:
necesară pentru stru ~ un~r „modele de comportament al consumatorului Mas:
, c rarea dcc1zulor de k ·
eh iar daci nu sunt în tota . mar et1ng. unli
deducţii logice in leglturl btatc exacte, aceste modele permit formularea Ofe~
totodat! un cadru pentru cu componamentul consumatorului. Modelele 11 dec
.d structul'Q..,. . . tă esenr
ProcesuIu1 e marketing. ·-~ unei cercetări, ceea ce repreztn .__
I I G

70
~
~ ·•re
aj C \,
ltt}i
)e.... .. h~.t
• VJc•
CapltOIU16• STRATEGII DE MARKETING ÎN SERVICII
ecti 1U?
\le,.. 6•1• Etape in stabilirea strategiilor în servicii
y'\
Ptit d
eCl: companii'"le de succes din fi"
sectorul . serviciilor
. au o strategie precisă , clară,
.., . . Ele au " raţiune
O de a I care ampu saonează compania şi care defineŞte,
1
lli de · com~uuvl. .
. tanti serviciul prestat.
~ în

ultimi;:
0 strategie bine..co~turată, manag~rii .au mai uşor posibilitatea de a
fuza anumite imţaatave; cu o strategie bme conturată, prestatorii ştiu mai
a~cepta sa~~eservească utilizatorii. St~ategia va ~ ghidul .companiei, manualele de
bine c~ ai mult sau mii puţin volummoase, nefimd suficiente." 1
ICaţj Pe ~ procedur~ :gura 6.1 se regăsesc principalele etape necesare pentru identificarea unei
strategii solide a serviciilor.
icarea t
Figura 6.1.
Identificarea strategiei serviciilor
eciza1; ~,,
unneavţ Detenninarea celor mai importante caracteristici ale serviciului
pentru a întâlni şi depăşi aşteptările consumatorilor
>reţul pt

1ţibener '.
Detenninarea celor mai importante atribute unde concurenţa este
are?De„ v u l nerabilă.
t aştep;!

ei unitl~ ,.
unita1e2 Detenninarea capacităţil or prezente ş i potenţiale ale companie,,
precizarea competenţelor şi incompetenţelor, ale punctelor slabe şi
tari, ale sistemului de valori şi a „raţiunii de a fi".

',
Elaborarea unei strategii a serviciului care se adresează nevoilor
consumatorilor, care speculează vulnerabilitatea concuren\ei şi
scoate în evidenţă potenţialul companiei.

"Conducerea activitătii de marketing impune, în mod obligatoriu, utilizarea


strategiei ca instrument de asamblare coerentă a măsurilor concrete intreprinse în

1 76
Cetini Iuliana, Marketing competitiv in sectorul serviciilor, Ed. Teora, 200 l, P·

75
. u~are
Marketingul servicii/or. Fundamente şi domenii de .,; ec,a d fi
rketing e me~
1
v~dcr~a atingerii ?~iectivelor sal~ strategice" • Strategia de t~a sâU în. raport l!\i
at1tudmea companiei faţă de mediu şi totodată comportafl\en O anutnt~ cale dt
componentele acestuia. Ea exprimă opţiunea companiei pentru re repre~tntă un ~
urmat, aleasă din mai multe alternative posibile. O astfel de ~legestrategict: ma~ro \l
decizional a cărui fundamentare presupune analiza fa~toritor tarea a\tematwc\0r
micromediul companiei, precum şi mediul intern şi forrnu
strategice, ca rezultantă a procesului. . ul rând, o strategic dt
Succesul de durată în sectorul serviciilor necesită,.în P;;~nsfortne potenţialu\ ltt
bază, fundamentală, care să susţină resursele umane ş, să
performanţă. . ·tate al companiei şi t.
. de acuv, . b . ~
I
Strategia de bază reprezintă definirea obiectu u, erea unut su s1stem dt
schimbă destul de rar. Pentru susţinerea ei se im~u~e concer pachet produs-servici,
strategii care transpun ideea de bază intr-un serviciu sau u
care se oferă pe piaţă. . activităţi noi, sup\imentart
Strategiile secundare se modifică ori de câte ori ~par a 6.2.)2.
impuse de aplicarea cu succes a strategiei de bază (vezi fi~u;e strategii\or secundar,
. . . Realizarea. proiectului de~inde~ de pe~?rrn;; :ucces. Valori \.e sunt fixe\
md1v1duale. Schimbarea este contmuă m co~pann\e .. ,e secundare ş1 eforturile ~
strategia de bază este clară, stabilă şi p~ter:mcă. ~at:gn cepţie O cer.
st
execuţie sunt în mişcare, aşa cum inovaţia ş1 prestaţia e ex
Figura 6.2.
Sistemul strategillor în servicii
...._
~

Se modifici ÎD mod
permanent
Se schimbă des, ori
de câte ori este
necesar
com1
Se modifică maxi
foarte rar calitl
,
v
,
r
,
I I1
.,., Nu se schimbă J com
oas,
aset

Pentru ca o companie să aibă


succes trebuie ca strategia de s1 bază ~
implemcntatll printr-o proiectare cât mai exact!I fie şi să
de o P~ susţinută -I l
21
1 Olteanu V., Marketingul serviciilor, Ed. Uranus, 2001, p. 104
2 Berry Leonard L., Discovering the Soul o/Service, The Free Press, \999, P· 64.

76
'ltari Strategii de mar/reling in servicii
l) ..~~tlh
~l: ~
()~'ll'
,.~ t~~~
.
------=:-rarea
1M1ti
e':'~.,.,·: ·.
proiectului este ceea ce se o"' ră
,adusul total 1 (vezi• fiagura 6.3).
a.-""" ,e pe piaţă,
· legătu
,..s•<II'' ş1
.
P ra dm1Te
'~~~~,
1
Iar~'t. \.\

f1i ~:~ fig,P"' 6.J. Etapele de parcun de la strategia de bazi la produsul total

~o~
PROIECTAREA OFERTA PE
PRODUSUL
ACflVITĂŢII PIATĂ
TOTAL

~ale~~ Experienţa
u . Strategii Proiectare şi consumato-
tiui ~~~I suateJia de secundare livrare rului cu servi-
~ct Pt~ bazl ciile
companiei
'. noi,~\
PRESTARE
:eg11f0r Perfonnanta
angajafilor
afoni,~
arc ş, ~f~~
cer ~ Esenta strateg1e1 serviciului o reprezintă calitatea acestuia. Rolul decisiv al
caJit4~i serviciului este reprezentat de elementele ei esenţiale: corectitudine în
prestarea serviciu~ui, promptitudine., politeţe şi .amabili~tea în faţa consumatorilor;
criteriile de selecţie ale personalului, educarea ş1 perfecţionarea acestuia, sistemul de
e\o-afuare al perfonnantelor şi recompensarea pot contribui la succesul strategiei.
~ Strategia serviciului trebuie să contribuie la creşterea sistemului de valori al
nnaiett •• • •
compame1.
====::::::~
C schir-.lJ t-; 6.2. Alternative strategice În servicii
e cirecr&
ec~ O strategie excelentă impune creativitate şi asumarea riscurilor la nivelul întregii
companii, nu numai al managementului. O strategie perfonnantă presupune eforturi
odif:l ma~irne; eforturile mici nu sunt suficiente. Strategia serviciilor trebuie să se bazeze pe
-
e rar
se~
calitatea serviciilor, să ofere valoare consumatorilor, să fie în concordanţă cu practicile
companiei şi să stimuleze creativitatea personalului. O companie trebuie să identifice
_ - o asemenea strategie care să răspundă cerinţelor mai sus menţionate. Conceperea unor
asemenea strategii presupune răspunsul la trei întrebAri2:
• Ce atribute/caracteristici ale serviciului sunt considerate a fi cele mai
importante pentru segmentul/segmentele ţintă?
• La care din aceste atribute serviciile concurenţei sunt mai slabe?
• Care este capacitatea prezentă şi viitoare a companiei?
de
j de C
1
Leonard L. Berry, One Great Service, The Free Press, 1995, p.72
2 Be
ny Leonard L., op. cil., p. 69

77
'" k . . ··t c:- -n·'o"''""' ~; do_,,,.;; de specializare ,
11
,.1ar e11t1~ll1scf'\'tcll or, r , "' ·
Ca pasibile alternative strategic< prof. ~ni"· dr. V· Olteanu propune în luc

.Marketingul serviciilor" unnlltoarel< variante. îlr'l

. sirat ude 111arkelin în servicii

făJă ~
Tabelul 6.1-
STRATEGII GENERALE - - _~TJ0.JEG!l SPECIFICE

pieţei Concurenţi
Raport ecra<· ofenl con~nutul Poz•I'• companie, de m1zon fi I

diferenţler;--
,ncdiu de
r,la1iilor s1ruc1ura Fu . ' 1

I. dllrr<oti.r< I, n,tatll de J. diferentiatl t. J de '!'un,~


,...,.,.nilA:
• I ..
parteaerial:
r. . I .
• • prtgl'ti
tn

ţ
2 t1
• cfa<Urliard
,mu ard«rffl'
cererii pre,er<JII••
•• de toler1lllle 2, ned1ferenfi1tl 2. nediferen lere propriu•ist, '

1
· staedifer<otlali sau 2. n,latll
1osufldeal difer<• I.III coacur<a laie
.. .,__ ... ,... ' ... , • ~
3. concentratl

-- · · '. - --· ··· -- •" tlranus, 200 I


Ketm„u• .,er.,;Cll1v•,
• preglt'
în unitil\~r,
învii\' 'dt
•mint
s,usa: Olteanu v .., rnu,
. .. trebuie să cuprindă atât caractenst1c1le, atributele esen\ialc
o • • • •
.
Strategia scrviculor . sumatorilor cât şi atributele care vor depăşi aceste
respunde aşteptări 1or con b·1· ...
care vo~ co. ·" ··-" corectitudinea promptitudinea, ama l itatea şi mcrederca
.aştep&ln, Otn aceas.... cauui . : I
trebuie luate în c-alcul la stabilirea strateg1e1. .
Analii.a SWOT a concurenţei este, de asemenea, esenţială pentru elaborarea
unei strategii difcrentiate. Serviciile mediocre sau slabe .ale concure~ţei oferă 0
deschidere mai buni decât serviciile unde oferta concurenţei este putern1~~\. Desigur,
principalii ,competitori pot fi foarte buni în multe dintre serviciile oferite. ln acest caz,
problema este de a găsi sau crea o alternativă, cum ar fi aceea de a adăuga valoare
unuia sau mai m_ultor a~ibute pri~~iP,ale ale ~ervi~iului. şi eventual de a le diferenţia pc
cele secundare ş1 de a „1mpacheta ş1 comunica cat mai creativ aceste însuşiri.

Tabelul 6.2.
Opflunlle strategice ale companiei de servicii

Poziţia
companiei faţi de:
Piaţi
Concurenţi Lanţul , Blnci şi Forţă de munci
tehnologic şi de organisme
a) extinderea a) ofensivă distribuţie financiare
activit4ţii b) defensivă a) specialii.are a) finanţare prin a) pregătire
b) specializarea c) diferentiere funcţională împrumuturi sistem
activităţii d) toleranlă b) integrare bancare propriu
c) diversificarea verticală b) finanţare din b) pregătin
activităţii
resurse propn 1 unităţi
c) finanţare prin speciali:
Sursa: Cetină Iuliana. Mc„i ·- · cooperare
.,t<eting competitiv în sectoru/ serviciilor, Ed. Teora, 200
1

7R
~ Strategii de marketing in servicii

\~~ ~ t a r e a strategiilor companiei de servicii ----- __


damen . I 1 . d are drept
~ f1JO
de o parte' a potenţ1a u ut e care. dispune aceasta, .iar pe punct
d
de ple
care
..,,aliZS, pe I de mediu faţă de care condmta sa reprezintă . . e altă pane a
li' '
cornp011 „
ente or t context, eIaborarea strategu .
or impune luare ..condiţia. succesului ,în
.. 1 .
afaceri. In acennsAtorilor factori: compania însăşi, ale căre~ m cons1d~rare, în mod
n au . l'd" d . resurse şi P ...
\ sirnu· ltate '.ind'A" evoluţii certe mva I'dan · a1te onentări
'"° .
posibile·
, .concurenţa
oz1ţ11 deja
'\ obţtn~ ·t
1 prin comparare, ev1 enţ1erea atuurilor şi facto 1 d : a1e cărei
·t· penn , · d' n or e reuşită· ·
paz•.t11 trebuie si i se aprecieze ten mţa de evoluţie; lanţul tehnolo ic . , P•.aţa,
f~ c!fe18 fieclrei prestaţii; politica de credite promovată de bă . ~ şi l~gastlc
~ proP~u şi resursele umane posibil de utilizat. net şi organismele
~ financiare fn
. ă
. · ă ·1
t t .
· " I
. ..
ultimă instant , s ra eg1a unei compan11 trebuie să evalueze
cu
.
atenţie
\ peno J. rrnantele şi med1ocnt ţ1 e serv1c11 or sa Ie precum şi sistemul ei de
. d . va1on.. Este
'b'I sl existe o oportunitate e piaţă, dar pe care compania să nu fie capab' lă ă
rt p<>SI I ... I' . l l S O
~
. eze pentrU ci 11 1psesc cunoştinţe e necesare, resursele financiare sistem 1 d
ses1z . . D . . . . , u e
lori sau, mat grav, reputaţia. etermmarea d1ferenţe1 dmtre cerinţele pieţe· .
, va ,
11
. . d . . 1 ş1
posibilitltile compantet pe ~ ~ parte, ş1 recunoaşterea sigură a măsurii în care 0
companie poate ~~ce faţă serv1c11lor ne.c~sare pentru a fi competitivă pe de altă parte,
>
Q
sunt paşi nec~san m fo~~larea s!rateg1e1.
r• Strategia companiei trebuie să răspundă la următoarele întrebări pentru a fi
..
' eficient!: • Care sunt capacităţile reale ale companiei - cunoştinţele şi aptitudinile
personalului care definesc şi conduc compania, atât teoretic cât şi practic?
• Care sunt incapacităţile companiei din punct de vedere al cunoştinţelor şi
priceperii personalului?
• Care sunt resursele (umane, financiare) unde compania excelează şi la care
este deficitară?
• Cum se comportă compania din punct de vedere tehnologic, financiar,
uman şi al facilităţilor oferite consumatorilor comparativ cu concurenţa?
• Care este reputaţia/ imaginea companiei?
• Care este sistemul de valori al companiei?
• Care este esenţa culturii organizaţionale a companiei?
• Care este strategia prezentă a companiei? Care este „raţiunea ei de a exista"
pe piaJă?

. ~trategia serviciilor defineşte parametrii generali ai rolului prestatorilor de


servicu. Standardele serviciului sunt acelea care clasifică sarcinile specifice care
decu~g din parametrii serviciului şi care oferă elemente caracteristice după care
anga.,aţii işi pot aprecia propria lor perfonnanţă iar managerii companiei pot evalua
rro~anţa companiei în general. Elaborarea unor standarde cât mai adecvate scoat~
~ evidenţă rolul zilnic al prestatorului privit din punctul de vedere al consumatorulut
şi !0todată Întăreşte implementarea strategiei serviciului. Standardele serviciilor,
:~o·~~te cit mai realist, reflectă aşteptările consumatorilor într-un mod util
gaJaţilor: standardele oferă specificitate strategiei serviciilor.

79
. ·· de specializare
,\fm·J..:cting11/ Sc!rvidilor. Fundamente ş, domenii
actitate ceea ce se în\ele~
Multe companii de servicii nu definesc cu ex . ţilor. Managerii pot c ~
prestarea unui serviciu de excelenţă în faţa angaJaplice prea vag sau ins:hl\ ~- t11UU'
~ ~~tlof·
personalului să livreze servicii de excelentă dar să zeexle posibile ale unei d ~1"-
1

t cnncnu1 de „excelenţă ..m serv1c11


· ..,, Printre cau
.
erv1c1u u1,
· ,
nie amintim :
insuficient de clare a rolului serviciului într-o ~~mlp~ c~a ce face din rolul servi"·
e111111

"'ltl~
~.,.-- pe '
• lnex1slenţa unor standarde a e
un ,joc ghicitoare";
1 5

. . lui care diminuează posibilitatea eva\ut ~ ;.


• Prea multe standarde ale serviciu. ..'
Priorităţilor şi urgenţelor le care nu oferă o direcţie c\
I\.
~
~.~
companiei,
. . 1 · rea genera , ..c, art
• Standarde ale scrv1c1u ui P . pentru măsurarea pe, ,onnanţelor: 1
. · de pom1re
angaiaţilor şi o bază minim1
. h'
d delor serviciului, ceea ce ec 1valeau
, ~ tn
.i • re 8 stan ar ~
• O insuficientă comunica ~~ilO
absenta standardelor; nu sunt conectate la sistemul ~e măsurare i diferitC:
• Proiectarea unor standarde cared. ·mportanţă În faţa prestatonlor. •
recompensare, ceea .
ce le scade
t
mI • t . .d
. t .sternul de valon a compame1 e stratciia
Cu cât este mai dificil_d~ dafe:;;ţ: pentru companiile de succes, strategia ţ

1'c
serviciului, cu atât este m~i bme. p' rod'si rc
sistemul sunt unul şi acel~! luc~. t „ coerente nu trebuie subapreciată. O strategit ~
Importan.-,. formulAna unei stra eg11 . . .. l ..
· lementarea tacticilor ş1 vntoru companie,. rapt, 1n
A •
1
necorcspunzitoare pune.'" pedneo amk!ing va fi pusă În aplicare prin intenne-0iu1
~
f.~ esenta
turod
strategia e mar
strategulor de p US, pre ,
ului de marketing.. · I ·
.

Unul dintre elementele centrale ale mar~eu~gu ut este mar e n~u m,x, pm
. .
t promovare şi distribuţie, respectiv prm mtenne iul mix.
k tl
d'

I • ·
.,...
ci ti•
care se definesc elementele pe care o orgamzat1e l_e poate controla st care. pot fi cODIUI
utilizate pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor sau pentru o mai bunl
comunicare cu aceştia. . . .
Mix-ul tradiţional este fonnat din cei "4P" : produs, preţ, plasament (d1stnbu\1ei
promovare. NoJiunea de mix presupune ca aceste variabile să se intercondiţioneu 1)
între ele. Mai mult no~unea de mix presupune că există un optim al acestor 4 elemente 2)
3)
pentru un anumit segment de piaţă la un anumit moment.
Aceste 4 elemente sunt esenţiale şi pentru aplicarea cu succes a marketinguluiîn
4)
servicii. Totuşi, strategiile aferente elementelor mai sus menţionate presupun anumite
modificări datorate caracteristicilor serviciilor. De exemplu, în promovarea bunuri\0(
S)
6)
materiale se insist~ pe decizii referitoare la promovarea vânzări lor, publicitate.
utili~ .?Ilrcilor. ln servicii, aceşti factori sunt, de asemenea, importanţi , dar penuu
7)
~4 ~rv1c~1le sunt prod~ şi. consumate simultan, în unele cazuri personalul este
implicat '" p~ucerea m timp real (medici, profesori, avocaţi etc.). Preţu\, de 8)
asemenea, devme foarte complex deoarece "unitatea de cost" este dificil de
9)
10
1
Berry Leonard L., Zeithaml Valarie A., Parasuraman A., Five Jmperatives for Jmprovit,g
Service Qua/ily, Sloan Management Review, 1990, p. 34

80
~-,r,uc,:._u .......... ··-· .. ·~ ... ...., • li.."

t~~ " pretul este privit ca un element tangibil de •• .. . .


Cit tt ~ . totodat.. • v1zu~1li/.a1c" a
i~ \11, ·nat s•
. ··ie sunt de regu lă produse ş1· consumate simultan c .
11
de 1e(11
. ··ior. ..
4
!i rit, rv1c11 â servicii . ., d „ .. d ' ' , On')umaton,
se fntruc t prestării , antran an re 1aţ11 1recte cu pen,onalul co . . . .
~n' I
rezenli la Jocu de "productie" al serviciului. 11lpan,c, şi
·'~
1',\
'C\,~,
' sunt P d Ja procesu I
A..ricipân
PIJJ • l)e asemenea,
videnJă ca
.
re ,-ar aJu
. .·1
. ta să înteleagă serv1cm .
1 . I d
1
. . .
pentru că serv1c11. e. sunt mtang1bllc cumpărătorii caută orice
.
rt·cularităţi au ca rezu tat mc u erea unor variabi le adiţional e pent
.

e A este pa 1 • •• ... . d . ru o
·entă cu chenţu. 0 e exemp1u, m m ustna hotelieră ambian\
:rie
c
·care e 1c1fi . .. . . , a ş,.·
comuni . hotel precum ş1 mfăţ1şarea ş1 ~omportamentul personalului au O influenţă
~re,~ decorul unu• percepţiilor consumatorulu1.
. ·vă asupra " P" . . ." . . .
~,~,! decis•,. pletarea celor 4 menţ1onaţ1 mai mamte, marketingul mix în sectorul
Jn com • 1 reprezentată prm .
... ·nelude şi pohtica de persona, 2 segmente cu abordări
servicii 1or •
s~ta.~
diferite:
• angajaţii
compamet · · ( ~ecrutare,_ per,ecţ1onare,
.c. • •
motivare, munca în echipă)

~~ • consumatorii (educaţie, pregătire)


Toţi angajaţii c~r~ participă. la livrarea„unui servici_u trans~it cons~ma.to~lui un
ii referitor la serv1c1ul respectiv (modul m care aceştia sunt 1mbrăcaţ1, atttudmea şi
tl'!l,.
,~-, mesaJ
comportamentul l~r ..m . fl uentează percepţia .
consum~toru1u1.. ~supra s~r_viciului). De
1• fapt, în unele serv1c11 cum ar fi consultanţa, educaţia, med1cma serv1c1ul reprezintă
~ perso8:"a prestatoru~ui. . .
t1 t In alte cazun, rolul personalului de legătură poate părea mmor (telefonista,
personalul care ajută la transportul bagajelor etc.) Cercetările efectuate demonstrează
t,r că şi aceşti prestatori pot avea un rol hotărâtor, fiind în puncte cheie ale întâlnirii cu
!XI consumatorii.
t ,.
lntrebări

1) Cum ati defini strategia unei companii de servicii?


, 2) Care sunt componentele sistemului strategiilor în servici i?
3) Ce factori trebuie luati în considerare în elaborarea strategiei în domeniul
serviciilor?
4) Care sunt principalele etape în elaborarea strategiei serviciilor?
5) La ce întrebări trebuie să dea răspuns o strategie pentru a fi eficientă?
6) Care sunt caracteristicile specifice ale mixului de marketing în domeniul
serviciilor?
7) Care sunt motivele pentru care, în domeniul serviciilor, apare o a cincia
componentă a mixului de marketing - personalul?
8) De ce afinnă că, mai ales în servicii, strategia de bază trebuie să fie cunoscută,
înţeleasă şi aplicată de toţi angajatii?
9) Care sunt cele patru etape necesare identificării strategiei serviciilor?
1O) Ce. opţiuni strategice are o companie de servicii în funcţie de piaţa pe care
activează?

81
\ "
'
I ~·
vid
Capitolul 7. POLITICA DE PRODUS
t> tiqrq\
\ 7.1. Conceptul de serviciu global
'llt
'\
~on · . tul produsului este exprimat de elementele definitorii ale serviciilor
c~tt., conţinu "1 t I ă d . . . destmate
. . ,
e în optica de mark et1~g.
.
~ e ~s ca o sum e act1~1t~ti satisfacerii
sb0rd~t evoi produsul ofent chenţ1lor apare ca un servicm global alcătuit din o
an~m~tor :rvici/unitare, grupate astfel: de bază, auxiliare şi suplimentare.
serie ;e~iciul de ba~ ~eprezintă :aţiunea ~nei comp~~ii de a exista pe piaţă. El
ază principala act1v1tate a unea compantt de serv1c11 (de ex., pentru o companie
, fo~e serviciul de bază este transportul, pentru un hotel, serviciul de bază este
4
· ar~. aeri:a). Pentru ca serviciul de bază să poată fi prestat sunt necesare o serie de servicii
. c~Jiare (0 companie aeriană, pentru a putea transporta pasagerii, prestează atât
ev,d~, ::rvicii de verificare a pasagerilor şi a bagajelor, cât şi servicii pe durata zborului.
într-un hotel, înainte de cazarea propriu-zisă, se prestează servicii de recepţie
ş.a.m.d.). în sfărşit, serviciile s~~limentar.e.sunt activităţ.i prin c~.re se susţine prestar~a
serviciului de bază. Ele nu facilitează utilizarea acestuia, dar 11 măresc valoarea şi-l
diferenţiază de concurenţă. Uneori, pentru aceasta sunt utilizate anumite bunuri
materiale (de ex., şamponul, săpunul sau livrarea ziarului într-o cameră de hotel;
servirea micului dejun în cameră etc.). Diferenţa între serviciile auxiliare şi cele
suplimentare nu este suficient de clar marcată. Acelaşi serviciu poate fi auxiliar sau
suplimentar, în funcţie de împrejurarea în care este folosit (de ex., în zborurile
transoceanice, servirea mesei este considerată un serviciu auxiliar, pe când în timpul
unui zbor pe o distanţă scurtă poate adăuga doar un avantaj competitiv).
Totuşi, o anumită diferenţiere poate fi făcută. De regulă, serviciile auxiliare sunt
obligatorii deoarece în absenţa lor, serviciul de bază nu poate exista, în timp ce
serviciile suplimentare sunt facultative, fără ele serviciul de bază putând fi prestat, însă
mai puţin atractiv şi competitiv
Deşi importantă pentru definirea produsului, gruparea serviciilor în aceste
categorii se dovedeşte insuficientă, oferind numai o imagine de ansamblu asupra
conţinutului acestora. Surprinderea unor elemente particulare impune luarea în
considerare a unor aspecte referitoare la intangibilitatea serviciilor, calitatea acestora şi
participarea clientului la prestarea serviciilor. Intangibilitatea serviciilor ridică o serie
de probleme în abordarea de marketing. Aceasta reclamă identificarea unor modalităţi
care să diminueze implicaţiile asupra politicii de produs. Un astfel de dem~rs pomeşt~
de la constatarea că prestarea serviciilor este însoţită întotdeauna de o sene de factor~
materiali, tangibili, cu care clientul vine în contact. De regulă, numărul acestor faeton
este destul de ridicat, diferit de la o categorie de servicii la alta.
Pornind de la cadrul în care are loc interacţiunea prestator-consumator, aceSte
elemente pot fi grupate în trei mari categorii: ambianţa, elementele mat~riale necesare
prestării serviciilor şi elementele materiale asociate personalului de servire.

83
.. "e îpccia/i;are

~
. donrenll " ' .
.. r F11ndamenle şi
Marketingul serv/c11/o . . 1 care asigură cadru\ în
atena e • ·1 cai,
. elementelor rn sunt: clădtn e, mobilie t
3
Ambianta include totalitate · cu clientul, cum
se realizează con~ctul pres
tatoru 1u1
.. iciilor diferâ de la o categorie
l'I!~
~
e:;.-,'
elementele decorauve etc. le necesare pres~n.. servesită un minim de factori rnatetj<1t
1

Elementele _ma~eria i simple serv1cll nec d pildă suportul prin car aii
servicii la alta. Chiar şi cele ma eştia se include, e ' e st C
„ t
care msotesc pres a · . .rea Intre ac . astfel de elemente est
comunică rezultatul. preS taţlel. hiparnente lista unor · · -1or cu ace\
e Tllai. .,..,. pe
.·ior bazate pe ec . rx prestarea serv1c11
n cazul serv1c11 rt care as1gu
Iar ă iDe pildă, mijloacele d~ _transpocadrUI serviciilor financ1a~e ~te. .
a . aş;
~
g · tura electronică uuhzată 10 d rvlre sunt const1tu1te dm factori c:1„ ~ci1
nume, apara rsonalulul e se ... b t
.b.l În cazul serv1c111or aza e pe persoant
"'t
Elementele specifice pe . ~
influenţează direct componente~eu ·~::~~s~:~tul fizic, vestimenta!ia ~te. . tntt-1111
acestea sunt preponderente. Ele p . . alt element defimtonu particular ~ unui SC
Calitatea serviciilor. re~rezmtăă ;"intangibilitate. Ea exprimă măsura în ca~ şi schi
produsului, determinat în ultimă mstant ·1 e În consecinţă, calitatea este apreciată l~ inuod1
serviciul satisface cerinţele consumatori or. ' consUJ
ultimi ins~~mtl, de co?s.~mator. c. bordată pe larg în literatura de specialitate.
htatea serv1cnlor a ,os 1 a · ·· · d lă „ 1· ..
•Ca .. c. • tat "n direcţia definirii, aprec1er11 şt mo e rn ca 1tăţ11.
lnvestigaţule au 1ost onen e 1
provo
7•2• Servicii noi_ posibilităţi şi limite acest
Companiile de servicii trebuie să se adapte~e rapid schimbăr~~ condiţiilor d( COfll\
mediu, finând cont de presiunea care .vine atât d~~ part~a co~pamtlor concur~~te servi,
recunoscute pe piată cât şi din partea noilor companu. Presmnea dm partea compet1ţ1ei a-l V
are un impact intern în companie, care presupune schimbări structurale şi flexibilitate afacc
şi un impact extern, care este domeniul marketingului. Inovaţia este şi un important o fac
instrument pentru fonnarea imaginii, ceea ce este decisiv pentru companiile cart
comercializează "intangibilităti". De asemenea, poate fi o modalitate pentru om~ a-1 t,
buni utilizare a resurselor fizice şi a personalului. şi a
Pentru ca o companie să se implice cu succes în procesul de înnoire, trebuie, în ~

primul rând să fie orientată spre activitatea de piaţă, mai mult decât spre propriile ci ex.ei
mterese. Aceasta presupune să recunoască importanţa cunoaşterii necesită\ilOI intll
consumatorilor. O a doua conditie este necesitatea unei armonii între obiectivele pe Q)IJ

t~en lung şi cele pe t~rmen scurt ale companiei. În sfârşit, este nevoie de un
mmn~um de resurse materiale, financiare şi umane. Pentru succesul unui nou serviciu
trebuie ca: ser
• managementul companiei să fie convins de necesitatea procesului de inova~ie; aţia VIJ
• sA se dezvolte o cultură organizaţională care să permită şi să se stimuleze 100" nu
in respectiva companie; nu
ln
• sA se cree~ ~n siste~ care~ faciliteze procesul de înnoire. . ·nd vin1l
. ~ând vm~1 ~unun matenale, dezvolţi o cerere pentru un obiect. Ca
serv1c11, constru1eşt1 o cerere pentru o performantă umană.
-
'I

84
1111
ţ~
~
, ~.
<11t· ~-"~
, lhJ
Politica de produs

- - - - - atorii de serv1c11 ' '' h


c ei tu1esc
'
. I~
f~:
I~ Cq~
ir,~, to~\
·'14.

pre
consu rn „

ocarea pentru un prestator de serv1c11


steie U
etc. provtrebuie să respecte câteva reguli I:
bani şi efiort uman
n serviciu m locul or: să pregătească mâncare~ ă pentru ca altcinev
1
. .. este să vâ~ dă
--
s coafeze, să repare maa .să
n un cost intangibil Peşma
~~~' ac
easta, . . .
• trebuie ofentă consumatonlor O mot·1vaţ1e . p t
· ntru
eJe~ ~
v· ··•eh comportamentul de cumpărare. en ru a schimba
lcj·I ··~ Când se vinde un serviciu nou, cererea consumato .1
te. I Ot ~~ · ·· verba Ie. Un serv1c1u · · nou presupunen or se. bazează. pe speranţe
cornunacatn
sau pe . . un nsc sporit d'
le d' ' umatorilor, aşa cum presupune ş1 dm partea companiilor care . m partea
•n f: co"s . . 1 · d' -1introduc
aqte ~. percepfta nscu ua . m ··1 partea consumatorului este mai mare ..m cazul· un .
etc. Pc~ serviciu pentru. .că serv1c11 e nu pot fi atinse' mirosite, încercate, ..mamte . deu, noufi
riu mpărate. Oncme poate testa un nou automobi I, dar puţini pot . a 1
llă ::c, cu
"ntr-un
1
este ~ unui serviciu ·
rx lă . ,. .
loc• •nou ,cară a p tt c.mamte.
Id

. experimenta
nou este: va o,en su 1c1entă sati sfacţie consumatorului· P tru 1 f:
.
o vacanţă
fi ·Deci cea. mai importantă întrebare ..tn proiectarea
.
en a- ace să-
aPt~ ş i schimbe comportamentu ·1 · ·· e cumpărare? Cele ma 1 multe compant..
t au un eşec m
..
introducerea noi or „ serv1c11 pentru că nu oferă un motiv real pentru a detennma .
I ~e Sflet: consumatorul să-l mcerce.
iru calitţ • lansarea noului serviciu trebuie să fie bine pregătită
Oferind oamenilor un motiv, o raţiune pentru a testa un serviciu nou este
provocare. Co~?aniile trebuie să se asigure însă că şi consumatorii doresc să încerc~
acest nou serv1c1u.
rii conc, Pen~ că est~ dificil ~e evaluat un ~erviciu înainte de a-l cumpăra, potenţialii
consumaton culeg mfonnaţn de la cunoştmte care au experimentat deja respectivul
niilor co-. serviciu. De aceea, deschiderea unui nou hotel, restaurant, atelier de reparaţii etc. fără
>arteaCO""" a-1 verifica În cele mai mici amănunte este echivalent cu a comite o sinucidere în
ile şi fleii afaceri, primii clienţi nu vor reveni şi, În plus, vor spune prietenilor şi asociaţilor să nu
: ş1 uni- o facă.
compa.- Un mod de a perfecţiona un nou serviciu înainte de a-l introduce pe piaţă este de
1te penr. a-1 testa riguros. Se poate solicita părerea, opinia consumatorilor (pe un eşantion pilot)
şi a angajatilor în timpul proiectării serviciului. De asemenea, este indicat ca noul
noire,r,'. serviciu să fie prestat, la început, de cei mai experimentaţi angajaţi, care constituie un
re ir.; ~xemplu pentru ceilalţi. Totodată, pentru a diminua riscul, no~l servi~~u se .p~ate
• ~ ~ introduce Într-o anumită zonă, pe o piaţă locală, pentru a studia reacţule pnm1lor
5
.n 0. '. consumatori.
·e ob1e(t',
,~<· • " vanzarea
... • • Iu1. către prestaton. .
" serv1c1u . . . . ,. d
:e ~e O::' Prestatorii joacă un rol central în succesul ~ncăru1 se~1c10. N~ numai c~ van
0
1nu1n serviciul dar, in unele cazuri, ei sunt serviciul. In dof!lemul bu~unlor ~a~~nale,
vânz.are buni înseamnă impulsionarea comerţului. ln domeniul serv1c.11 l?r,.. un
e · o,!• marketang
1n · eficient · echivalează cu încuraJarea · · · nga1iaţilor• Spec1ahşt11 de
ş1 susţinerea a 'J
d .~f ark · · · ază d bicei pe promovare.
,,.,,,lw !'I1 etmg dm sectorul bunurilor matenale
.11•·1> se concentre , e O ' • P t
· ă ·· statonlor en ru a
n sectorul serviciilor, trebuie dată o importanţă egală motiv ru pre ·

I 89
ect, (P Berry Leonard L., Howto Se/I New Services, American DemographicS, Oct. l 9 ·

85
Marketingul serviciilor. Fundamente şi domenii de sp_ecializare
. ,. d te prestatorilor înainte de a fi1
avea succes pe piaţă, noile servicii tre~~ie van u minimalizează rolul prestat v~n<11i1_
consumatorilor. Dacă manageru.. neg I1Jează sau. rderea oportumt . ă ţn. . pe piaţă Ofl\Ot~~
~
~ o-9"
. . . ltatul este p1e . ~..,.,..• .se!
mtroducerea unui nou serv1c1u, rezu rviciului ~.:.,,.."1
• evidenţierea părţilor vizibile ale ~e portantă pentru managerii con-. ~i,oi~-ue
,._. . l
ă fi rte 1m " •Part"
Este de asemenea, o problem oa
' ă . t resul pen
trU un lucru care este mai rnu1t . 11\~
. d.fi
1 ici·1 de imaginat
. sau ~.~ ~
de servicii. Ei trebuie să trezeasc .1~.e
puţin vizibil. Intangibilitatea servici
decât bunurile matenale. rovo „
. p carea este
"'
tlor le ,ac e mult rna1 . . 'b·t
transformarea mvtzt 1 ului în v· ~~
. l „ b fi .
rt'tudine şi nscu m ene tctu. Secret 1 1J1
.
ş1 d
~
iz.,1..:l
ood?=
ţa m ce t
"umbra„ într-un contur, nesigura~ .
·
.
1b1l cu pu 1·
1 t"6'
0 ta de a-i o en
· • l ·
°
fi . 1.d .
entitate
·
vizu
u ~'-
a1ă 11 60 ~
·""
1

~.,·.()
de a face serviciul cât mai tan.g . ' beneficiile serv1ctu ut mat mult dec· · v'
,.10 ms1sta pe . ·b·t . d at
unor irnagim tangi I e şi e a le asoc· ~
li,
modalitate poate consta a
serviciul însuşi. O alternativ · ă ar fi crearea 1a "
-~ (~
(~ ~
serviciul. . cu succes un nou serviciu pe piaţă trebuie ofi .
în concluzie, pe~tru a 10!r~duce t a-şi schimba comportamentul de cumpăr~ . ,PPJCI
consumatorilor un moti~ ~em~micrien ~uţios pregătită, prestatorii trebuie să fie :c 1
set\'ÎdllJ>C
trebuie ca lansar~a se~ic~ului ~ă r : 1..1~~ vânzări să facă serviciul cât mai vizibil. 'llt • ·..t.lfi.jUt
1

calificaţi şi entuziasmaţi şi sple~ia iş an iei de servicii Ia luarea deciziilor la locul lor.1.


· area personalu Ul comp
Part ·ictp..
muncă creşte mţelegerea şi ace
. ..
. eptarea acestor dec1zn, lucru care aci htează aplicarea,
f: . . IJt

• ,,~'1
...~
deciziilor. · · .. ţ I ma1· puţt'n consu t „
,.. ·t i·· managementul companiei m e ege ma oru dec~
n une1e s1 ua 11, .. • bl · 1 1
fac angajaţii, deoarece aceştia din urmă, lucrand direct cu pu icu , e cunosc m~1 •
0
bine nevoile, dorinţele, aspiraţiile. Ţinând cont de acest lucru se pot afirma
unnătoarele:
cu cât gradul de implicare al prestatorilor este mai mare, cu atât este mai

importantă contributia acestora în proiectarea şi dezvoltarea noilor servicii
implicarea personalului în proiectarea şi dezvoltarea noilor servicii trebuie să'
se concentreze nu numai pe serviciul propriu-zis, dar şi pe problemele pe cart
le ridică livrarea serviciului către consumatori
implicarea personalului în proiectarea şi dezvoltarea noului serviciu trebuie să
se concentreze mai mult pe dezvoltare decât pe proiectare
la fel. ca şi în cazul serviciilor curente oferite de companie, prestatorii trebuie
trataţi în. .cazul serviciilor nou introduse, ca fiind consumatori de valoare ai
c~mpamei .. A.cest !u~~ .se obţine mai uşor dacă beneficiarii sunt priviţi ci
fiind „angaJaţ1 Part•ah a1 companiei.

xt În concluzie•'..pentru a lansa cu succes un nou serv1c1u


. . pe piaţă trebme
· ,.mtrunic·1
unna oare1e cond1t11: ,
• Să se dezvolte încrederea consumaton·1 .
• S4 " I · or,
se mte eagă obiceiurile consumatorilor
• Să se testeze, în prealabil noile ro .' . .
• Să se înţeleagă factorii d;t . P . c~dun ş1 echipamente; . .
• Să fie educai· .~rmmaţi comportamentului consumatorilor,
81 ~

~
1 consumatoru pentru „
a incerca un nou serviciu.

86
~
~ Politica de produs

I
' \,q
tii accep
tarea unui.. .
nou serviciu este atât pe t
F n ru man .
~t()~,~ b
SI o t· .x de relatn mterumane. onnarca forţe· d agcn cât ş·I
~I
robletnca d ·
„8 1o p . . J de pe planşa e proiectare m faza de d
A
1 e rnuncă este ca\Pentru d
,so•• rvicau . ,. ezvoltar S O e e a
)ll'ir, re spune se. ensionezi visul . .. . e. au altfel spus
11t ~i~
Sq~ . ire
clt Şj "
prin~:
~uie ,,sl d•~ eurile introduceru unui nou serviciu într~o corn .
pendentă între serviciile existente şi cele 00 . !ante este cel legat de
gradul d~ ~te :,e umbri reputaţi~ celor existen~e:. 1. a rezultat, eşecul unui
'

n ,.. dr.:. ,.,, serviciu, Polu, dacă un hotel mtroduce serv1c11 destinate să
--·~\
:ret\J, ,
1
ftV"'
De
exemP . .
. nu va fi pos1b1l să separe complet noul segment d
atragă un n
~u segment
urnatort, . d ă
i~lla,l\ de! cons patibilitatea dmtre ce e ou segmente, poate descuraja b ·
1 e ce 1vechi
deCât .' Jncornhotelul în viitor. Chiar dacă un segment nu se înClam e1e grupuri în
clsn..., ll r-rventa se întâmplă atunci. can
a 11.....
... le companiei încearcă asăneşte
A d serv1c11 d
cu . celălalt :
"\:la
e,sta nu . . ă fi b. . . ezvo1te afacen
(ac . ) noul serviciu poate s nu e me pnm1t cu toate facilităţile
\,
...
lJie Of~ periodice , .
onale ofente. . .. .
sau serv1c11le
lllpăra.,. pers C m1niile de serv1c11 pot beneficia de rezultate bune în introducerea .
omr-· A . unu1nou
fie~~ . . pe piat!, luând m considerare următoarele elemente:
>ii, sef'Vlc1u .. h' I d . . .
• 0 judicioasă uuh~re a ec ape or e pro1ec~are ~ nou.lu.1 s~rviciu pentru a integra
Ul lorr. domenii de functro~are .cum ar.~. marketing ş1 act1v1tăţ1 de operare în timpul
,plica,ţ' dezvoltării şi lansăr11 noilor serv1c11;
, instruirea activă a managerilor noului serviciu în scopul facilitării activităţii
~id~ echipei de proiectare;
lSC ~ , preocuparea susţinută pentru studierea politicii de introducere a serviciilor noi
afm-. de către companiiJe concurente;
, elaborarea de specificaţii pentru noul serviciu pentru a facilita prestarea lui.
~e t
cu 7.3. Strategii de produs
)uit &
,e c: Strategille produsului au la bază cele 3 criterii cunoscute şi anume: calitatea,
gradul de noutate şi gradul de diversitate, cu variantele corespunzătoare. Elementul
IU(tl specific ii reprezintă poziţia dominantă deţinută de strategiile calităţii în raport cu
celelalte. O astfel de poziţie sete susţinută de faptul că, în cadrul strategiilor profitului,
·e,
calitatea serviciilor este considerat element cheie. 1
IIt , Îmbunltăţirea calităţii serviciului este dificil de realizat. Aceasta presupune ca
ipC sa-şi !ndeplinească promisiunile şi să presteze la un nivel superior serviciul de ?ază. O
c~ntribuţie deosebită la realizarea calităţii superioare a unui serviciu este proiectarea
lui ca un sistem
• unitar deoarece acesta nu poate fi prestat la o ca11tate
· · făca~ toaAre
satis
îi
dacă elementele care compun nu sunt realizate, fiecare în parte, la acelaşi niv_el. 1~
unele cazuri sunt lucruri mici detalii care scapă atenţiei specialiştilor de marketmg ~~
compan· · A ' · ,. · d
. . iei. stfel, un hotel care nu este iluminat suficient 1 Ş 1 escura~
·ează propru.
chent1 în . . ·nozitate sporită.
t a Part1c1pa la orice activitate nocturnă care presupune O 1urni

-----
' Sh-:;::--------
1>-A~~k G.Lynn, S · D . . . . D I · g New Services.
· ·~in . erv,ce es,gn m the Operatmg Enviroment, eve opm
8 senes I American Marketing Association, 1984, p. 27 ·

87
.,,ec;'!!!!a re
·· de Sr_ ~
. ..1 r. Ftmdamente ş
Marketingul serv1c11 o
·i dome"'' . "
. . 0 reprezmtă caştigar .
ervic1utu1 l . companiei. c~ i::
ă
.dicatA a s nalu ut . . ~ .
O altă metodă care asigur
.
.. t"'l a consu
o calitate rt . ,. i a perso erviciulut de cinste
matorulut, cat ş litatea . s . ă
rt ca 10sptr .
~ f,IJP"! j
şi menţinerea încredem a a 1x nu despa iatoare le-o b1·1e. Cinstea nu este
„ de regu a , · pres . para a
Consumatoru, re compania . sunt 111se ceea ce consumatois·
. ·
corectitudinea, -merederea pe . calitatea servici· 'ulutrte esent18 · tă ansumatorului· referitoar· 1 1

Pentru ei cinstea ş1 c~ . l i· este o pa 'biJitatea co t


ă serviciu u , te senst
dimensiune sep~r~~ t:a serviciului măfeŞ . la fel de ~mportant~ ca şi
aşteaptă. lntan~1?1~t:orectitudinea. . companie• este )itate superioară depinde de •> ·~
la probleme pnvm,. derii personalului . serviciu de ca ,·e Angajaţi i care nu s11"1
c - f are a mere unu• rnpan · . .. ·• 1,) _..
" aş ig umatorilor. Prestarea lucra pentru. ~o„ anumite s1tuaţ11 nu vor da
m:red~rea c?nf:s cţia personalului de ~ şi nedreptăt•fl IO"ntrebe nu numai dacă ceea Ct
mandna, sat1s a ·mt (rostrat• buie să se t
trataţi corect, care se s1 U conducător tre . ..
tul corespunzător. n. re de servtcn este strategia
randamen . . d ă este cinstit. .ile prestatoa
face e legal, ct ş1 ac. sită de compan1 .. . 4
o altă strateşie folo . ntru consumaton1 ca ş1 pentl'II sautP
înnoirii senlclulul: . 'i sunt la fel de r~scant~ p:ste mai mare, cu atât mai man I

De regulă, noile serv1cC1 "t gradul de anovaţte


. oduce u ca efecte
compan~a ca~ le mtr te de ·cheltuielile făc.ute. .. în sectorul serviciilor decât all opera1
1
sunt şi nscunletas:~:cceptă mai gre~ •.novatu eazurilor un serviciu nou implică
Consuma o
·1 materiale deoarece,
în maJorttatea c ' ~
bunun or .1 • t · t · atribll
·ficări
mod11 ale obiceiun or.
. să ofere consuma torilor un motiv pu ermc
,. pen ru a,, servil
Companiile trebuie piu un consumator poate mcerca un nou
·ciu nou Oe exem , .
convinge să încerce un serva · te încerca un nou loc unde să-ş1 petreacă
·t l'll..JI să I cumpere dar nu poa . .. ICP."1
automob• 1cua .. • b'I ă "I lătească. De aceea la introducerea unui nou serv1c1u seNi
va~Ja ,firă ~a m prealaăsa s ! ~e acesta oferă consumatorilor suficiente satisfacţii "mea
trebuie avută m vedere m ura m d .
pentru a-ş1· seh'1mba oba'cea·un·le· Multe servicii sunt un eşec deoarece nu au un motw
serios consumatorilor pentru a le încerca. . . . pent
Prima impresie contribuie mult la succesul sau eşecul unui nou serv1c1u. De do\ÎÎ
pildi, dacă un restaurant nou se deschide fără să fi fost pregătit temeinic persona\ul,
testate reţetele culinare şi înzestrată corespunl.ător bucătăria, are toate şanse\e ~ grai
înregistreze un eşec cu repercusiuni pe tennen lung. Primii consumatori nu se vor mai stl
întoarce şi vor transmite mai departe comunicaţii (impresii) negative despre companie. rezi
O altă strategie posibilă de utilizat este strategia diversificării serviciilor Alt
eslstente..Ea se poat~ ~plica ~e concomitent cu îmbunătăţirea serviciului de bază ~~n cor
hote! schimbă mobiherul. dm camere, perdelele etc.), fie extinzând servicn\e
:~~=~~un~~~:un oferi
materiale.
de pild_A ziare dimi~~aţa, anumite atenţii etc.). ~s~
asemănătoare m multe privinţe celei din sfera bununio
Pn
PU
.._
1 I IC
43;BemyLeo11111d L., Hmv to Se// New Services, Amencan
· Dem0graph1cs,
· oct 0ber 1989, P· 42· f·I

88
,,..(!
Politica de produs
·e~ifl,ii.
ll '<t ~~ .. . V lerică Olteanu propune unnătoarele alternative strat .
?atii,· ~li11, f. un v. a eg,ce ale
1
llt <:Jc '· "' pro . 1,a1'·
c·1 produsului glo .
flstea \
e ti~ t,e/ul J./. Alternative strategice ale politicii produsului global
-u1i~tis~lli\ 10
- 1 Caracteristicile procesului \
, tcr~\
Ip0 '. 1. optka desflşurlrii
procesului 2. Gradul de divergenţi 3. Gradul de complexitate
ttal)~
ltâ d ~ a) redus a) redus
.. ep;ll,t ~ ~

,, care ~\ orie•''' spre piaJJ


fii fllJ 11~, •) (clieDO b) ridicat b) ridicat
• Vn.
'' dac~ "I b) 0
ne•"' spre produs
q c~ (prestator) . , . .. , . ,

~Ste Sb,..
sursa:o-1teanu v•• Marketmgul serv1c11/or - o abordare managenală, Ed. Ecomar, Bucureşti ,
'4111\ 2003, P· 173

I~a ŞÎ ~ Optica tn care se desflşoa~i pr~cesul e~~rimă °,.rientarea ac~stuia spre .produs
atât lllai ~ ·ata orientări care reprezmtă, m acelaşi timp, cate o alternativă strategică.
sau spre pt ..., . . d b. .
Orientarea spre produs reuneşte acţmm care au rept o 1ect1v atenuarea
lor deCâ, e1ecte r.
1or negative generate de variabilitatea şi diversitatea serviciilor livrate. Ea se
. I 1· . .. d d
nou i111~t 0 ţionalize81.ă prin instrumente a e po 1t1c11 e pro us cum sunt: creşterea
:::UctivitiJii, standardizarea, procesarea şi livrarea serviciilor în serii, descrierea
:tribufiilor personalului, oferirea de facilităţi obligatorii, dirijarea capacităţii de
Pentru 1
:erca un~· servire, dirijarea sosirii clienţilor etc.
Orientarea spre piaţi este alternativa strategică prin care la baza tuturor
·şi pe~~
acţiunilor companiei este pus clientul, instrumentul esenţial fiind personalizarea
1ou senri serviciilor, contrapus, în principiu, standardizării şi celorlalte instrumente menţionate
e satisfa: în cadrul strategiei anterioare.
U UO ll)l
De reguli efectele generate de fiecare alternativă strategică sunt contrarii , motiv
pentru care compania urmăreşte echilibrarea acţiunilor realizând o combinaţie a celor
rviciu. ~ doui alternative în care accentul cade pe una sau alta din orientări.
>ersont. Formularea unei strategii complete presupune totodată luarea în considerare a
fansele gradului de divergenţi şi complexitate a procesului de creare şi livrare. Aceasta
:e vor stJ la baza alegerii alternativei strategice corespunzătoare obiectivului urmărit
om,,a= rezultata din combinarea variantelor specifice fiecărei caracteristici în parte.
ervicj Alternativele strategice posibile sunt: reducerea şi creşterea divergenţei, respectiv a
baz.ă 1• complexităţii. Fiecare alternativă are o serie de implicaţii asupra activităţii companiei2.
;ervicr Reducerea divergenţei are drept consecinţe reducerea costurilor, creşterea
:c.). f.: productivităţii, accelerarea distribuţiei, stabilitatea calităţii etc. Ele sunt pozitive din
tinuti punctul de vedere al prestatorului. în acelaşi timp, consumatorii resimt o limitare a

I
Olltean u V., Marketingul serviciilor - o abordare managerială, Ed. Ecomar, Bucureşti, 2003,
,P·' f 73·174
·
Payne Adrian, op. cit. p. 170

89
_ _ _ _ _....:,:M.:.:a:.:.r.:,:ke:.t:.:.:.,:in~ul serviciilor. Fundamente şi domenii de specializare

po_sibilită\ii de alegere şi resping unifom,izarea procesului. Din acest motiv, ren


/
orientarea spre produs a acţiunilor companiei. ~
Creşterea divergenţei asigură o mai mare personalizare şi flexibili l)
PI
refl~ctând o orientare a activităţi i spre piaţă , dar conduce la costuri mai ridic:t
mottv pentru care este percepută negativ de către prestator.
Reducerea complexităţii se realizează prin eliminarea unor etape şi actîviia,
din cadrul procesului asigurându-se în acest mod o creştere a productivitălii ' 2) o
accelerarea distribuţiei, posibilităţi mai mari de standardizare etc. Ea reflecu ~
orientarea spre produs a acţiunilor companiei. 3) C
Creşterea complexităţii presupune adăugarea de acti vităţi şi etape procesullll li
asigurându-se o înaltă personalizare a servicii lor, o îmbunătăţire a calitătii ~
diferenţierea mai ridicată faţă de concurenţă. O astfel de strategie reflectă o orientart 4)
•t
1'
către piaţă a activităţii.
S) (
Combinaţiile posibile sunt: creşterea divergenţei şi a complexităţii, reducerea
divergenţei şi a complexităţii, creşterea divergenţei şi reducerea complexităţii şi F
reducerea divergenţei şi creşterea complexităţii.
C
6) (

Întrebări

7) '
1
1) Care sunt componentele serviciului global?
2) Cum poate fi definit serviciul de bază a] unei companii prestatoare de servicii?
3) Care este diferenţa dintre serviciile auxiliare şi cele supJimentare?
4) Ce condiţii trebuie îndeplinite pentru ca o companie să se poată implica cu
succes într-un proces de înnoire a serviciilor sale?
Ce reguli trebuie respectate de o companie de servicii la introducerea pe piaţă a
5)
unui nou serviciu? . ..
Cum poate antici~a ? finnă de serv1c11 dacă noul serviciu urmează a fi lansat pe
6)
piaţă va fi bine. pnmtt? . .. . . . ..
Care sunt motivele ?ent~u ~a!e angaJaţ11 compamet (cei. care prestează servicii
7)
ă client) trebuie 1mphcaţ1 m procesul de creare a unu 1 nou serviciu?
c tre 't r,·u are cea mat. mare 1mpo · rtan ţă .ma
. 1egerea strategulor•· de produs pentru
8) Ce cn e ?
firmă de servicii? De ce.
0 1 ·terii trebuie să ţină cont o finnă de servicii atunci când implementează
9) De ce crt .. l ·1
. . "'nnoirii
1 servicm u1
strategia fi videnţiate părţile vizibile ale unui serviciu pentru a reduce riscul pe
..,., pot • t ete consumatoru l atunci. can.. d ac h .1zif10nează
.. serviciul?
10) C U11 •
care îl res1m

90
8. POLITICA DE PREŢ"'

8. l. Preţul serviciilor

În calitate de componentă a mix-ului de marketing, prc\u\ este unu\ dintr<:


elemente!e asupra căruia compania poate ncliona rapid şi. în majoritatea cazurilor
conform intereselor proprii. '
. U~ ~i:et stabilit în confom1itate cu situaţia existentă pc o anumită pia\ă poal
const1tu1 d1ter:enfa între succesul sau falimentul respectivei companii. Kot\cr afirmă c~
preţul este smgura componentă a mix-ului de marketing care produce vcnitur'1
celelalte componente necesitând numai cheltuieli.1
1

'
. Ar. fi de amintit. ~e asemen~a•. în a~est contex~ şi de putem~ca incărcăturt
mformaţ1onală a prcţulUt, un preţ nd1cat fiind cel mai adesea, pc langă mijloc d
diferenţiere a produselor de mărcile concurente, asociat unei calităţi referitoai,c
serviciului comercializat. c
Una dintre funcţiiJe preţului constă în recuperarea costurilor. Prin intennedi 1
preturilor, producătorii îşi recuperează costurile aferente producţiei şi comercialilă~.
mărfurilor. Recuperarea costurilor creează premisele reluării activităţii economice. n,
Evaluarea costului unui serviciu implică două probleme:
2

• Identificarea c~sturil~r. relevante pentru companie · când se calculează profttll!


pentru un anumit serv1c1u;
• Identificarea unor metode pentru repartizarea costurilor relevante pe acel serviciu. •
Cel mai potrivit răspuns pentru problema relevanţei este considerarea unlX •
,,costuri unice" pe un serviciu. Acestea sunt costuri care pot fi atribuite num~
producerii şi vânzării unui anumit serviciu. Un mod de a depista aceste costuri ar fi
identificarea acelor costuri care ar dispărea dacă serviciul nu ar fi produs. Conceptu!
de „cost unic'' presupune că nici un procent dintr-un serviciu nu va fi produs. La zero
producţie (prestare) multe costuri pot fi eliminate. Veniturile minus costurile unice
constituie contribuţia profitului total al unui serviciu în decursu\ unei anumite
perioade. Costul unic este necesar datorită caracteristicilor serviciilor. Costurik
..

~
~

variabile sunt constituite din cheltuieli cu forţa de muncă implicată direct în procesm
de producţie, costuri cu materiale, energie etc. Aceste costuri variază direct1
donilJ
din'
proporţional cu volumul producţiei. Ca o consecinţă, costurile variabile tind s1 CQÎ)
oscileze între 60-90% din totalul costurilor de producţie.
O altă particularitate a determinării preţului în servicii este faptu\ că mult,
PRll'l
companii prestează mai mult decât un serviciu. În ultimii ani, oferirea unui ansambh Elee
de servicii a devenit din ce în ce mai frecventă. Prin ansamblu de servicii se inţele~ lna1
1 KotJer Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora Bucureşti, 1997, p. 240 d'
2 Bateson John E.G., Hoffman K.Douglas, Managing Services Marketing, Text and Rea ,n~
1

--
1 le
,,_ j

The Dryden Press, 1999, p.179

92
Politica de preţ

" sau mai multe servicii într-un singur P h


doU., · · ·· d ac et. Cele ·
a d servicii hoteliere, serv1c11 e transport aerian an . ma, cunoscut
§tlZBrea
v , rnpl< i••!ufi stabilirea unui preţ pentru un pachet de se.,;ic'. IIurnite
st servicii banca.:
e~ consec1~. ' preh•lui serviciilor depinde şi de perceper e ~ dificilă. ·
C " 0 s•e1b1
'"" 11re8 t- d fi ·
atori. Au fost.. .e mite . . ea atnbutel
consum . trei . . tipuri
.
de atribute a1e serv,cn\
. ~r serviciilor
oe ci~ "n urma prospectAru p1eţe1 serv1c1u u1 respectiv; atribute d ~ ~r: atribute
1
este
l ~~,
ftitate d..
dobândite 1 •• serviciului şi atribute care se bazează pe încrede
ac~:~ e,q,en
·rnentAn• re.
obandite în urma

'butele de prospectare sunt caracteristici ale serviciilo


ll"k · "
·· ••tă I)' blil p1r1rii serviciului prin întrebări sau infonnaţii cerut: ~are pot fi evaluate
'<otler 'ală ~ înaintea cu.mbor locaţia unui restaurant etc. ' e exemplu, despre
irodu elfi~ durata unu• z '
Ce v'
llica în ~ curn..--
Atributele . de
--
...ararea serv1c1ulm.
. experienţă
. El sunt .caracteristici
l d care pot fi evaluate numa,. după
e pot mc u e spre exemplu calitatea mancăm .. ..
. ..
lângă ~.. , itudinea serv1r11 etc. ,
lităţ·1 IJI~ prornPt
ter'. Atributele de El încredere pot fi 1·fi
cu greu evaluate, chiar după inche1erea
·
-- .
lui de. ..prestare. . e presupun o ca 1 1care superioară a forţei de muncă, cum ar
~rin int~ procesu . . .
fi cazul servicnlor med!cale, a ce~or de consultanţă J_und1că, de cercetare ştiinţifică etc.
I cornercj~;.
... Din cele menţionate maa sus se pot desprinde trei diferenţe principale între
econornict
evaluarea preţului la bunurile materiale şi la servicii :
1

cu tează • Consumatorii au în cele mai multe cazuri informaţii despre servicii, incomplete
1
Jli'c. sau insuficiente.
• PreţUI este un element vizibil al calităţii serviciului.
>e acel sent • Costurile monetare nu sunt singurele relevante în stabilirea preţului.
nsiderarea t Una din cele mai utilizate metode de elaborare a preţului este cea care se
atribuite 1: t,azeazi pe valoarea serviciului percepută de consumatori.
ste costun, Consumatorii definesc valoarea în patru moduri:
>dus. Co111-r. • Valoarea reprezintă un preţ scăzut;
produs. Lu • Valoarea reprezintă ceea ce doresc de la un produs sau serviciu;
costurile • Valoarea reprezintă ceea ce primesc pentru preţul care-l plătesc;
unei ar,: • Valoarea reprezintă ceea ce primesc pentru ceea ce dau.
iilor. c{ţ.; În formularea şi promovarea politicii de preţ, multe din conceptele aplicate în
rect în p~ domeniul bunurilor materiale sunt utilizate şi în cazul serviciilor, motiv pentru care,
variat.A i. din punct de vedere al particularităţilor, acesta se plasează pe o poziţie secundară în
riabile w; cadrul mixului.
În industria serviciilor se foloseşte o gamă largă de termeni prin care se expri~ă
ptul preful perceput in contul prestaţiei efectuate. Cel mai des folosit este termenu\ de tar~f.
unui a~($ ~I este Întâlnit, in general, in domeniul prestărilor de servicii curente către populaţie.
3 cA

ln alte cazuri se folosesc noţiunile de dobândă, comision, taxă etc.


jCÎÎ se~;

40 JF~ ;hZei~I Valarie A., Bitner Mary J., Services Marketing, lntegrating C11stomer f ocus Across
·/ "" e Fvm, Irwin McOraw Hill, 2nd ed., 2000, p. 429

93
. de spec·wli_z_a_r1.;_•- - -
CI .(I''o"'cmt .~
1t•f1/t! V
,:1111",,n
I " •
.. buie Junte m cons1derar
I .";c:111or. ·fice ere „ d 1 c~ ~ ·
·1 spec• • : vedere can ape cază la
~
M rA,:tinJ.:11 s1..·1
" . de costuri e Î le are in lt:i
. aH\tUrt atoru
.In stab·t·rea pr\!ţulu1, • c consuni . . Proprie..a consumatorului i.I( 61· .~
11 pc car estuia. 'butia
. rll
. tte ete1uente
't serviciu şi r
ociazA ac I contri . ·te servic11 1or.
o serie de ~ . . rn> care le as "n genera , . utaritAtt
prirnA, I de parttc I t.
anum1Aceste elemente ex 'butie dictatA _Jl uJ'111Atoare.e . e fiind limitat, este alocat l'I,
.,,~
r;O ;
• · I · contn şea"" şa car , ~~
rea serviciu u1, nte se deta suniator
presta te eteme t de con ld 1iti'
Dintre aces cost„ suporta . iu· . sul nepl~cut, că u~a sau fri&111
~
• Timpul este un ., a unui servic ' ornotul, miro .. le iau în cons,derare când
gnJ
„ li pentrU prestare
nzoriale, care
• Efectele se sunt elernente_~.
includ zg
care co
nsumatorn
.. nui serviciu - efortun psihict
.
.-•
excesiv etc., I nui serviciu, utilizării u
catcuteazJ" prefu u adesea ataşate . r teama, frustrare. . "
,.
• costun
·1e" psihice sunt . rtitudine, ch1a ... "ntâlnite mat ales cand prestarea
. te de mce servacn, t
deosebite, senttmen în obtinerea unor. în alimentaţie ~ub ic e ~· .
• eforturi fizice nece~::Cta statiile de benz:i:, putem conchide că,. _m „domeniul
1· ă t ) _.
sau-'
presupune autose~d rare aceste eterne .. , ' fumizate de un serviciu, m care st repl1
Luând în cons•. el totalitatea beneficu or nie iar pe de altă parte, eforturile \
serviciilor, pretul expnmsturile efectuate de compa ,
d o parte co . .. I r fapt\
includ pe e !ritor în timpul utihzănt O • •ază direct proporţional cu costurile ~
tlcuteDd~ c:,:prezentate rezultă că. ~reţul vla~;ientului la prestarea serviciului.
m d I de part1c1pare a 1 .. 'd
. proportional cu gra u t ·ei de preţ sunt uate m const eran cUII
st
inversDe aceea, la fundamen!area rtra ebg~ie acoperite, utilitatea serviciului oferit
te· costunle care e . . ·
urmltoarele coordona · . .. trebuie îndeplinit şt preţuri 1e practicate de ob,
t de la un nivel mm1m ce . 1
care pomeş e . 8 1 ă t ea care realizează o optimizare a acestor e emente. celi
concurenţi. Strategi~ east es ~cpaniile urmăresc să-şi acopere integral costurile cu
De reguli, pnn preti co . . .
producţia şi vânzarea serviciului pe piaţă ş1 sA obţmă un profit care să asigure o ral! COI
mai înalt! decât în alte sectoare. ..
Termenul ''utilitate" reprezintă pentru fiecare consumator altceva: pentru unn ea do
este asimilati unor preturi scăzute, în timp ce pentru alţii, ea este exprimată d,. ci
caracteristicile pe care le aşteaptă de la serviciul respectiv. Utilitatea poate însemna ş ci
1

caJitatca pe care un consumator o obţine în schimbul preţului pe care-l plăteşte sau.


mai simp!~ utili!8tea este ceea ce consumatorii primesc pentru ceea ce dau. pc
~?1 auton recomandă şi folosirea noţiunii de utilitate netă definită ca sumă 8 tn
1

bene,ficulor primite minus suma costurilor suportate de consu~ator. Din aceasu


rezu tJ ci, cu cât va fi mai mare d'fl d' fi ~ •
mare utilitatea netl. 1
erenţa intre beneficii şi costuri, cu atât va 1m
Daci prefuJ plitit pentru .. .
consumatorul va J)erCepe .un serviciu este mai mare decât beneficiul obţinul •
Când consumatorii eva1ue:at1v ~~1.oarea serviciului şi nu va repeta cumpărarea,

~~------~
, Lovelock Christo h H
Cliffs Ne J
-
servicu)e, evaluează de fapt utilitatea netă. Oricull\.

p er ·• Service Mar/ce · cJ
' w ersey, 199J, p. 236. tmg, Sccond edition, Prentice Hall, Engtew

94
iti C
.,.....-- Politicad e preţ
d ()tis ·

d pe informaţii incorecte sau


ap~I '<tel}.
fi su 1·ective, de multe ori bazate
b
~~~. . 1. ă . .
ut1 1t tu variază e la un consumator la altul ş1.
.
)f1SlJl1) ~~ ,.,5te
,i.w
.,,rec
Iete,
JYI
. pat chiar,
ieri, rnult
.....
)ta
. aprecierea
.
. . . d
· .. cumpără un c.serv1c1u ş,· escoperă că preh•l
at()h.
·111~ . ,orriPs1u-r-
....atie Ja arnatorn b nu
fi numai este
"Je 1a oC"1d consuse aşteptau, dar .le o,eră ş1 ma1 puţme ene 1c11 decât anticipau, ei
,ri · · ·· t"

it, este . ·cat deât iciului mediocră.


a1~qj ~d~ utilitatea
,nai ,de,.. se~Ie practicate de. concurenţă
. pretun .. C "t pentru
. serviciifisimilare influenţează
dur
a sa
~ 5
cons f tJrŞat, t- niei de servacu. u.. ca mai mare va'b"lI numărul serviciilor
a compa . . .
fi ·te pe piaţă ş1 cu cat sunt ma1 acces1 1e consumatorilor, cu
n
'nsid ~ ~. . . de pret.
erate t p0h~'.!.,te
on~··· similare~ enl companiei să mentină pretul la acelaşi nivel sau mai scăzut
va fi e,ortu
c ,nai mare
efortur-

Când Pli
1 Psj~' atit 8.2. Strategii de preţ
~te.). , ft'-Cialistul de marketing trebuie să cunoască importanţa pe care consumaton,„ o
Sr- .
în do acordl Preh•lui
t-
alltun de alte componente
ză . A
ale ofertei cum sunt:
„ A
calitatea, service-ul
.
Ciu "1 Ilie:; sau &Ct·tiunile de promovare d . a van n 1.or
. care o msoţesc. In multe situaţ11, "
preţu1
, n ca,, 1cerer11.
arte, ef~ reprez
ind un factor etennmant a
. .. . 1· . . d
Cheia practtclnt
· d
unet po 1t1c1 e preţ
d Hli .. •
adecvate .aşteptărilor
.
pieţei ţintă O co t't .
, ns 1 u1e
1
faptul el existA o mter epen. en...-. mtre preţ ş_i ce~1~ 1~e vanabtle ale mix-ului de marketing.
~u cosru , PentrU fonnularea !• aphc~rea unei p.oht1c1 d~ preţ adecvate se impune:
. . 01'
ICJUluj
• identificarea prmc1pahlor faeton care influenţează stabilirea preţului şi
1 consid~ cuantificarea influenţei acestora '
riciului 0r,.. . stabilirea unor obiective referitoare la politica de preţ, care să ţină cont de
practicare obiectivele de marketing ale companiei, precum şi de obiectivele referitoare la

r elernen~ celelalte componente ale mix-ului de marketing
COStlJrilt . alegerea variantei strategice corespunzătoare situaţiei în care se află
sigure o compania.
În fonnularea ~nei strategii de preţ , compania porneşte de la obiectivele pe care
entru ur.?i doreşte si le atingi. ln general, există trei categorii de obiective: obţinerea unui profit
icprima~. cât mai mare, utilizarea la maximum a capacităţilor companiei şi atragerea unui număr
~ însell!:: cât mai mare de consumatori 1•
,lăteşte t
În funcţie de preponderenţa unuia sau altuia dintre obiective, strategiile de preţ
pot fi de trei tipuri: strategia preţurilor orientate după costuri, în funcţie de cerere sau
ca su~ în funcţie de concurenţă. .
>in act: • Orientarea prefulul în funcţie de costuri are la bază obiectivul companiilor care
1

tt va fi,... tind sl maximizeze venitul, pentru a acoperi integral cheltuielile şi a obţine un


profit cit mai mare.
ul ob, • Orientarea tn funcţie de cerere este dictată de dorinţa companiilor de .a corela
cercetarea cu oferta in aşa fel încât să asigure utilizarea la maximum a
rmp!"-' ' ,. . . . h r de
capacitlplor de producţie, în orice moment. ln cazul mdustnet ote iere,
Ori• ·ă „ d zare în cadrul
exemplu, se unnlreşte utilizarea completă a capac1t ţn e ca ,

:ne1t 1
"' Lovelock Christopher H., op. cit., p. 238

95
Marketingul serviciilor. Fundamente şi don,enii de specializare
forţei muncă.reparaţii
atelierelor de
de
utilizarea complet! atlît a capacit1tilor
8t ~e prestaţie
şi Preţ ~
Adaptarea cererii la ofertll se Po e reah'::3 '". exemplui <lt ~.
scăzute
sus, prin stabilirea unor preturi ridicate în perioad_ele de varf unor
reparaţii
d'.

preţ stagnează·
în extraSezon. De asemenea, în cazul ateherelor de se ur, ""1
reduceri de în perioadele când cererea st .. Pot Oft,;

preţurilor, şi perioadă hrn1tată, ~


Ex1st1 companii care se opun unei asemen••. rat~gu, deoarece consid

scăderea calitlţii serviciilor. 'illl ~


reducerea chiar pentru o de urnp poate fi aso/' l

• ?rlentarea preţului în funcţie de concurent~ •!te strategia aleasă în c .


.
m care o companie de servicii îşi fixează c~ ~biect_,~ atrage_rea unui numă;~~ 1i \
1

mare de consumatori. caracteristicile serv1cnlo~ ŞI m spec_1al van abilitat •t "1,j


exJrem de dificilă comparabilitatea şi, în consecmtă, o stab1hre a pretutu· ea lor f~
această să}·.
consecinlă, asemănă! ş,
ln principiu, astfel de strategie presupune ca companie .
0
preJurile cu ale concuren1ei. În în cazul unor servicii •hniei,11
practica pre1Uri similare (eventual mai reduse), iar în situatia unor servic·· ~~re ea
va evide_n1ia în mod co~punzAto~ ~re1urile. in acest context este eviden~ •ferite lj
reahzAm unor compara111 ale serv1cnlor, lucru extrem de dificil de reali neces,ia~

existenţă
cercetare va trebui sl ia în considerare diferentele sesizate de zat. O astfel dt,
amplitudine, diversitate, mod de

,,Marketmgul servaculor- teone


etc.
alcătuit
şt practică":
U~ tablou a~ ~trategiilor.de _pre! este de elitre prof. v.
consumator
01

teanu m ca11e,
~
1) J)C

Tabelul 8.1.
mt
"·~

2) ,Q
4. nivelul
ltt:
s I. ofertă 2. variatia cererii S. mobilitatea 3) M
formare retului returilor le
T
R L---:--~-:=::::.:-:::~~
a) strategia "\ .,ua,~
"' 6 ... .preturilor a) orientate după
..,ra,,.oi!:I a) strategia a) strategia 4) C
A prepuilor diferentiate temporal costuri preţurilor preţurilor
forfetare înalte
S) C
T relativ stabile
C
E b) strategia b) orientate după b) strategia
G preJurilor concurenţă preţurilor
6) C
I diferenriate pe moderate ~
I componente
c) strategia b) strategia preţurilor c) orientate după c) strategia b) strategia
preJurilor nedifen~ate temporal cerere preţurilor
preţurilor
combinate
Joase modificate
frecven.!,_.
Sursa: V. Olteanu, Marketingul serviciilor- teorie şi practică, Bucureşti, Ed. Uranus, 2002,

Fonnularea completâ şi corectă a strategiei de preţ presupune, .1.'!. viziunea


1

easd
domniei sale, alegerea câte unei alternative după fiecare criteriu în parte. ln ac
fonnă, strategia de preţ se va regăsi în politica de marketing a companiilor.
7)

96
. de specializare
. t1on1l!n1I
Jame11tl! ş, ·· •
. / „•·ervicii/ur. F,m,
Markctm~11 . .1•, consumatoru
rv1c1 . . se 1ntâ1„··c~
numite se cu alti chenţ1 sau P<>t aştc ~ .
.. · 'butiei unor a · · simultan. I ambele cazuri p~
În timpul prest~m/ ~1strE\ pot fi descrv1rţ1 s-a flnahzat. p~ocesul de presta'r ,,a\\i
.. 1.. • elaş1 spaţiu. mato . fluenţa c~
unu cu a ţn m a~ . t altui consu . t şi pat !" . sau perceperea car ~
până când serv1c1UI prestîn mediul amb1a~ări satts~act_aa experienţele negativl~\li
consumatori" sunt pre~enc:nsumatori ~o:nua. De o_b1c:"a1te tocuri „deschise",: st
serviciul .final. ~ceşt trivă, o pot dim nte, hotel_un s~ meraţiei excesive din ~dt
serviciului sau dim~ aerogări, resta~rafumatului, ag o nt dezamăgiţi de prestaaţa
• ·1 • eroportun, 0 tulu•, ·· nu su
mta nesc m.~ ex uşi zgom 11„ consumatoru .ant De asemenea consumato .
t~

consumatom synt Jenea situa! • mediului amba • ~rzieri pentru ceilalţi ci' !'\~
ghişeelor etc. ln ~~ I . ci de calitatea fi o cauză de an tenu
. - .să a serviciu ua tţumiJi pat a . ) ..
~:~;;:it~retenţioŞi sau ~·:;,cii p<>Ştale, ma~;',:';1; simultan cu alţu au ~ri"lt
. ţ·,
(situa 1
· 11t:.....--vente la bAnct, onsumatori careodându-s de e reciproc. Este I d cazul serv1cii\or
În final, sunt c I lalţi, incom
~
â t unde segmente e e consumatori nu
. ompatibile cu ale c~ olre săli de învlţAm n ' rezenţa acestor consumatori J>oat
mc nte sp1ta , .· în care P . d E e
Prestate în resraur_a ' . x sunt situapi. t~ lor în acelaşi ca ru. ste adevăr~,
o,mpotr1va, . m prezenr- f •
celorlalţ1, tacole
"I
sunt omogene.rea sat1s1a . &'. c'1·ei pr Ior de teatru ' cinematogra , tn genera\ · în
duce la creşte.
t
t lor sportive, spec rticiparea acestor consumaton este nu
în cazul even11!1e", ~n exemplele enumerate, pa nei atmosfere cât mai plăcute. În al•·
1· 11
·· recreative. tru crearea u .. .
şi socială poz1t1vă experimentării
u:
serv -" dar benefici pen
. d ugă o imens d' iune
~
numa• necesa1a
. .. consumaton a a . .. d ănătate
. ..
serv1cnlor re
1· .
1g1oase etc.
C.
henţii 4
~
cazun, unu ·1 5erv1culor e s ' . ·
. · lui·, cum ar fi cazun
serv1c1u .. re ntu•• să se adapteze şi să se integreze . mat repede 1n
al. vechi pot ajuta nou c ie t . . loc Chiar şi numai prezenţa unor clien~
~
m
atmosfera şi ob1ceiun ~
. . -1 respectivu1Ul
mulţumiţi într-un anumit anturaJ poa
.
b'I
te crea O atmosferă favora 1 ă pentru derularea

:J
reclş
Revenind la rolul consumatorilor in livrarea unui serviciu, acesta se manifestă
evenimentelor. ~
sub trei aspecte: d · ă) ~
• consumatorul ca forţă de muncă ( resursă pro u~t1v_. . . . şi-u
• contribuţia consumatorului la creşterea cahtăţu serv1ciulu1 ş, a serv
propriei lui satisfacfii
• consumatorul ca potential concurent fom
Consumatorii de servicii au fost denumiti de unii autori 1 „angajaţi potenţiali ai
companiei - resurse umane care contribuie la creşterea capacităţii de producţie a sun
organizaţiei..." Cu alte cuvinte, in cazul in care consumatorul contribuie la procesul de de
prestare al serviciului cu timpul său, prin efortul său ( fizic sau intelectual), el ar trebui pro
considerat parte a organizaţiei. Contributia consumatorului poate influenţa atât
calitatea procesului de prestare cât şi calitatea serviciului final.
Participarea consumatorului în prestarea serviciului ridică o serie de probleni
organi1.aţiei. Unii specialişti consideră că, datorită influenţei consumatorilor asupn
-'cke
2)
1 Pr.
3 .
Bowen David E., Managing Custoniers as Human Resources in Service
Human Resources Management, no. 3, 1986 . Organization. c,•
100
Politica de distribt1f ie
~
t~ îri~~ .. _ _,iciului, sistemul de livrare ar trebui deJ· .
--drll .-•" . 1m1tat cât .
rrJPi pa--_ care prezenta consumatorului o aduce în . . m_a, clar de
Pot '
~lltj¾~ ~~n,dine& pe 'i sunt o sursă majoră de incertitudine _ dcfior~ani~ t•e: ln această
>resta, "'!; ·..Hd. iP'i"'··- - _...IIIIJllOrl . d' ·1 . ic1enţe m smc .
~psl·-:- d.Je- control asupra at1tu am or şa acţiunilor acest C ~on1zarea
~a tt b ~;lot•• ·enP ., .b ....t'fl! nresupune o 1mp . 1·1care red usă a consumatorulora.. oncluz1a
fi este că
cai·"' ll
e&ati,.li!.~. ' ..-tÎCIU """ ... ,,. .. Ul va I pre l t
• Yt ori"~·· ·,n1•. Introducerea bancomatelor m sistemul bancar t s a cu o
1tse'' ~ eficiellfl ~rticiplrii consumatorului În acest domeniu, cu re:~,; ~n _exemplu de
\bi..'
'

.. din
I

r:' ~ . 1 • ~~rea costurilor. a e 10 creşterea


a,.'c,nJCI fi~ ' ''I
' caX serv1c11
i J>test!>..' e,iw• .. • . -~ialişti sustm e pot fi distribuite ma. fi . ..
JUJI ....-- 'd · t · 1. . . . 1 e 1c1ent cand
flsllflla~ 'i sunt cons• erata ca po enţ1a I angaJaţ1 ş1 rolul lor participativ e t
latfj CJj: ~ . =-I'! contnbut1a · · Ior Ia procesu I de prestare2. Concluzia în acest s e creat să
,naxiJllu-- ·· d caz este că
tivitatea muncii poate creşte ac~ consumatorii învaţă să Îndeplinească
!lJ Cetj ~ti pe care in !'1od curent_nu le practică sau dacă sunt educaţi să îndeplinească
servicij: ,CU, ficieot activitlta pe care oricum le desfăşoară.
1llatorj ~
1 ntaJ e Alt rol pe ~ . co~suma_tor~ I "I 1 a~e "m d'1stn'buţaa
· serviciilor este acela de a
llOfi ~ contribui la propna lui 5:3t1sfact1e ş1 _la calitatea ~nai~ a serviciului pe care-l primeşte.
e adev~ Majoritatea consumaton~o~ _nu ~eahze~ contr~buţ1a lor la creşterea productivităţii
g~nera1 t companiei dar sunt sens1b1h la mdephmrea cennţelor pe care le au. Sunt servicii _
1
n este t educaJie, slnltate, al căror rezultat final depinde hotărâtor de implicarea
te. În a~ consumatorUlui. În aceste cazuri, dacă participarea consumatorului nu este eficientă,
runent obfinerea rezultatului dorit este imposibilă. Cercetătorii au evidenţiat că, în învăţământ
c. Clienţ participarea activi a studenţilor - în contrast cu ascultarea pasivă - duce la creşterea
repede ~ considerabili a retinerii cunoştinţelor predate3 • Acelaşi lucru este valabil şi în cazul
or cliet· serviciilor de slnltate, unde cooperarea pacientului în administrarea medicamentelor,
derulam schimbarea regimului alimentar sau a altor obiceiuri este importantă pentru
recâştigarea slnltltii şi obţinerea astfel a serviciului aşteptat. În ambele exemple,
manif~ consumatorii contribuie direct atât la calitatea serviciului final cât şi la obţinerea
propriei lor satisfactii. Unii cercetătorii afirmă că acei consumatori care consideră că
şi-au adus propria contribuţie la îndeplinirea serviciului sunt mai mulţumiţi de

lui ŞÎ I serviciul final.


Consumatorii contribuie la prestarea serviciului şi prin întrebările pe care le
fonnulC81.I, prin reclamatiile pe care le adresează prestatorilor. .
În afara influentei pe care o au asupra calităţii serviciului, unii consumaton
en!iali• sunt motivafi de participarea lor in procesul de prestare/ distribuţie, percepând ~n pl~s
!(fucpe,
de control asupra activităţii. Una din consecinţele implicării consumatonl~r ~n
,cesul~ J)l'Oeesul de prestare este el o parte din ei işi asumă responsabilitatea pentru cazunle 10
ar~
11ta ~
Chue NRics.·-u,
I
!lcvicw ..-1 Wi'here Does the Customer Fii in a Service Operation?, Harvard Business
·
row: 2McKiils ;v=ber- December, 1978 .
r asuf frcrt,,ct1on;: K., Newton Margulies, Motivaling the Client/Emp/oyee System as a Service
Jo&nnson ° Acadcmy
~ .
C~ :Vid
1~ , of Management Review 8, no 2, 1983 th
W., Johnnson Roger T., Active Learning: Cooperatton m e Co/leg
. . e

• ma, lnteraction Book Company, 1991

1Ol
Marketingul serviciilor. Fundamente şi domenii de sJ]_ecializare
. . t mod, sunt mai puţini nemuJţuf\'\·1 .
care apar disfunctionalităţi în distn~uţ•~· aces
prestator• recunoscându-şi o parte dm vtnAmatoru
tr ·
1
\ tlt

1 de servicii . este acela


·
de Poten1·
Un ultim rol pe care-l are consu 1 estează parţ1a sau integral serv· .tal 1
·
competitor. -ln s1tuaţ11le
· ·· •m care consumatoru E prO dilemă -mta·1 ni·txa at·t a la consul\'\ tc 11 \
11

el devine concurent companie• . . pr:_estatoare· ste lte companu, . . osc,·1ează i ntre a atn.. v• 11
. ·· 1 tr adevăr, mu .) · Pre~.
individuali cât şi la organizaţ11. n - b·t de montaJ prm resurse proprii s V„ I
· conta I e, ·· ti au d
anumite servicii (juridice, financiare,_ - ce mai multe companu pre eră să a""I '
a apela la companii de specia · 1·tat
a e. .Dtn. ce mOricum în dec1z1a · · fima lă a unei· Pers I'" ""·
' 'I!
· 11.. ec1ahzate. ' 2 oan,
la activitatea unor org~n1zaţ sp . mul i factori, printre care: .
trebuie să se ia în cons1derat 1.e mai . t -1 cazul în care o companie are cunoştintet .
t domeniu. n . . 1e de a p 1 c,,
• Experienţa într-un anum l dezvoIta o anumită act1v1tate, şanse fi . resta
11

experienţa necesară de a . m acest factor nu este su 1c1ent deoarec


O vor influenţa decizia finală (pee ~
4"
serviciul pe plan intern cresc. nc~m~ul) 1
ceilalti factori (resursele u~ane, de a delega" prestarea unui servic·u 1 "1 lflt
t .. , opţiunea " alti
majoritatea companu or, • multe ori pe recunoaşterea faptului că deş·
.. b ază de ce1e mai , 1¾
comp~n11 se aze d' lini alţii o pot face mai bine).
A A

capacitatea de a-l ,dn. ep 'ompania sau persoana fizică. In decizia de a apela sa


rsele de care ,spune c · • • u
• R esu . .. ,, se analizează resursele financiare, materiale ş1 umane .1.
nu Ja „serv1c11 externe 11t
care se dispune la un moment dat. . . . . . . .
. t un "actor critic în luarea dec1z1e1. Oe cele mai multe ort, indivizii sa•
• T,mpu1es e i, • b·tă - d . . •
··ie care dispun de O perioadă de timp rezona 1 pentru m ephntrea un,.
compan11 ·· · 1· .,
activităfi sunt tentati să nu apeleze la compann specia 1zate.
• Costurile economice ale prestării serviciului sunt un element esenţial în alegerei
dintre cele două variante care sunt la dispoziţia consumatorilor.
• Costurile noneconomice, care includ, printre altele, gradul de satisfacţie, bucuri,
sau înţelegere pentru un anumit serviciu, sunt de asemenea importante penl!U
definitivarea deciziei.
• Încrederea. În acest context, încrederea este dată de gradul de certitudine sa~
siguranţi pe care o persoană sau o companie o are în condiţiile date. Decizia
depinde într-o oarecare măsură de nivelul încrederii în forţele proprii sau într--0
terţă organizaţie.
• ControJuJ prest4rii serviciului. Consumatorii, persoane fizice sau juridice doresc
sA deţină pe cât posibil controlul asupra ansamblului derulării proce~ului ~
prestare, ceea ce contribuie, de asemenea, la decizia finală.

1
FoJkes Valerie S., Recent Allribution Research in Consumer Behavior, Journal of Consum~
Research,
2
March I988 kp
Lusch Robert F., Brown Stephen W., Brunswick Gary J. A General Frame~vorce \l
Exp/aining Internai vs. Externai Exchange, Journal of the Academy
' of Marketing
· Sc1en
no2, 1992

102
Morketing11/ servicii/or. Fflndomente ~ i i i f ! speciaUzore

organizată distribuţia neînţelegeri că


-
dependenţi
0
~are este Uneori pot apare pentru pre

creează şi
1
mtermed.,aru I sunt prea · '
unul de celllalt, . . stat
tul ·
. . U~ alt posibil conflict este între cel care s~rv.,c,ul cel

agenţiile
d1stnb~1e. Exemplul cel mai cunoscut este al com~~e1 Airlm:s Delta ca~"'• U
deosebire de
preţul de voiaj care percepeau un cot11ts'on de I O¼, a surp . e, SJl!
ta
Pi'
constăacută calillţi
reducând cu 5% pe bilet. rtns
. Una dintre cele mai mari dificulll\Î, atât pentnt preS tor cât .
mtermediar în lipsa unei uniforttl• pe parcursul procesului
. d CUtn
J'
llttiitti,
tanţa execuţia
_x
Problema este mai ales în cazul serviciilor foarte specializate e livrai

ă
. . . h propn 11
consu în management sau în proiect• de ar 1tectu, •• un e . a, ,
1
atnbuţnlor
1
poa e s nu fie la standardul prestatorulu~.pr~c,pa: . . .. 11 •-~~

îşi
· t De. asemenea• pot exista dubli tn pnvanta

com pan"

şi
1\
intermediarilor. Cine va asuma rtspunderea elaboreze o cercetare d . or .

şi situaţii şi
!;CZ"ltatele în ce seop? Cine
ln astfel de
stabileŞte
identifice nevoile consumatorului, contpania sau intennediarii? C i e P ~tl :

şi
standardele pentnt calitatea serv~·. "bli>.ca,i
în multe altele, rolurile prestatorului ale . icmlu, livlli'1
trebuie cit mai strict precizate. mtennediaru\ :

ş1 ş1
.~ncipal•!~ ~odalilltî de distri~uti~. a serviciilor sunt: contract
agen~, brofcen1 canalele de comunicatu electronice'. ul de francilJ,

w1 · ,V]

~
po .. .
Tabelul 9.1. şi dezavantaje ale unor modalitifl Importante de distribuţie
Avantaje
agenţii şi şi
"'
~
...
renlcWor: contractul de rranclzl, brokerll canalele de comun:
electronice ca~I ~
interi

AVANTAJE DEZAVANTAJE unei.


,-.,-

FRANCIZA suea
• folosirea reciprocă a resurselor materiale • din punct de vedere al cesionarului, •
.11
• pennite cedentului să creeze un sistem acestea se referă la lipsa unei
~
de distribuţie de dimensiuni mai mari decât independenţe totale în acţiune şi la fa~
i-ar pennite propriile mijloace
• oferi posibilitatea cedentului de a-şi
că odată cu încetarea francizei nu poate
beneficia de facilităţile comercialecreau1

otl
extinde activitatea printr-o retea mai densă pentru serviciile distribuite.
• existenţa unei legături şi a unei asistente • din punctul de vedere al cedentu\u~

limitele se referă la consumul de capital

permanente între pArJi ceea ce duce la
diminuarea riscului în afaceri pentru iniţierea operaţiunii ca şi

dificultăţi în selectarea cesionarea

corespunzători.

1
Olteanu Valerica, op. cit., p. 24) •
104
~
~
capitolul 9. POLITICA DE DISTRIBUŢIE
<1ir~
1
atl ~\
Ct~a.., ~ţ
.r. ~, o,s. trt'bu•ia
t
serviciilor
• deste. un proces complex care implică dec,·z1·1· re1entoare
r . la
I Ctt~,·' . pul şi modalitatea e 11vrare a acestora. De asemenea trebuie ţin t
~lltl'I! I~ nrul tun . .. . . l d d' 'b . , u seama de
lfi""ptul· c „1n.- servicn ş1 sistemu e 1stn uţ1e a acestora este O legăt ă t .
tt1 c~~ ""' · ur pu ermcă
a tl1 impactului pe care livrarea o are asupra consumatorului Cu toate ă "
datora . ·. · . . · · c m
. 'tatea cazurilor, orgamzaţ1a care prestează serv1c1ul are şi controlul as
? rnaJOfl . ..1d . .. upra
. ului de livrare, un ro1 unportant 1 eţme ş1 mtennediarul.
Strat~ sistemîn cazul compan11.. 1or a că ror activitate
. . presupune relaţii directe cu consum t ··
. l 1 d' . 1· . a oru,
rnediul ambiant ş1 p~rsona u . m pnma 1~1e a~ .~n rol decisiv asupra imaginii
companiei. în acelaş~ ~1.mp, datontă dezvoltăm serv1culor electronice, au crescut mult,
în primul rând serv1c11le care nu presupun prezenţa consumatorului în procesul de
prestare. . . . . .. .
Prin cara~te~1stt~1le lor, serv.1.c11le mflue.nţ~ază şi sunt la rândul lor influenţate
de procesul d~ d1stnbuţ1e. ~o~pa~11le de serv1c11 au multiple opţiuni cu condiţia să
aleagă modalitatea de d1stnbuţ1e care corespunde cel mai bine necesităţilor
segmentului de piaţă ales, atât timp cât preţul şi alte costuri aferente serviciului
(inclusiv timpul şi efortul consumatorului) rămân în limite acceptabile. Ca răspuns la
cerinţele consumatorului, şi pentru a fi cât mai flexibile, majoritatea companiilor
prestatoare de servicii au în oferta lor modalităţi de distribuţie variate, cum ar fi:
livrarea serviciului la sediul companiei sau al consumatorului, prin intennediari sau
prin canale de distribuţie electronice.

9.1. ~olul consumatorului în distribuţia serviciilor

Participarea consumatorului în procesul de distribuţie, este pentru unele servicii,


inevitabili (servicii de transport, de petrecere a timpului liber etc.). Sunt situaţii în
care personalul prestator, consumatorii şi chiar alţi angajaţi cooperează în producerea
serviciului final. În cazul în care participă, consumatorii sunt parte integrantă a
procesului de prestare şi pot chiar contribtJi/ controla nivelul de satisfacţie. Gradul de
implicare al consumatorului - scăzut, mediu sau ridicat - este diferit în funcţie de
natura serviciului. În unele cazuri, ceea ce se solicită este numai prezenţa fizică a
~onsumatorului (nivel scăzut de participare), prestatorul ~ind ~cela care des~şoa~~A

mtreaga activitate (cum ar fi audiţia unui concert simfonic). ln alte Situaţn,


consumatorului i se poate solicita sprijinul în crearea unui serviciu (nivel moderat de
Participare), prin oferirea de informaţii sau completarea unor fonnulare ..
Pe de altl parte sunt servicii în care consumatorul participă efectiv la procesul
d ' ' · · ·· · ·· d ăţă ânt de
e prestare, presupunând un nivel ridicat al 1mpltcăr11 (servicu e mv m '
A

sănătate, de consultanţă) .

99
~
Politica de distribu/ ie

ruzie, tn multe cazuri, consumatorii au O . • .


ll\1~' 111• •-""iciu. Acest lucru, adăugat faptul . P Sibihtatea să Prestez ·
uI că c0
.tfl

s,11 ~~ .. ai pot fi coauton a creşterea calităţii d .


. I
COftCI

a de _.ftit ua• ~· • 1
nsumatorii e integrat
~i~, ~~~ ........ĂJdlv• .,. sunt 0
pv-.......- rolului consumatoru1u1 rept potenţial concurent.or11 unui serv,c,u,
,-.-
. .d , ec1 a val „
. . resursă
duc la
~_con~~ i
•ntte 1 ~
1

na..t,lbutl• serviciilor prin intermediar·1 şa. canale d


Proptii ~ f
J.
.,.,
electronice e comunicaţii
fctă Să~~
un,,~~
!-..a..ctria serviciilor, unde personalul prestator îndepli te un ro
r
n anu--· .. .
.. c:u consumaton1, este important de cunoscut dacă clientul doved
I ·
neş
maJ~r m
A

cunoşttn·.
. d 1,., re11P1:CCJ111panie sau fată de un anume angajat al acesteia. De aici re lt~şte fidelitate
· ea~ ~~ ln distribuţia serviciilor: cine deţine „dreptul de 'prozu. t ~roblemă
O

rlt de~~ . ,mpua-·- . pne ate asu ra


•it- cu consumatorul - compania sau prestatorul. Prin intermect· P
finat~ ~ relallliua
·
. .. . 1 . . 1u1 cana1elor
~ -nania deţme atat propriu e1 spaţiu de prestare cât şi angaJ·aţi"
sen1c1u ~ g p - ~or-· · · 1, avan d un
A

trOI complet asupra re1aţ1e1 cu consumatorul.


lu1 Că, deşi tl con Existl totuŞi câteva dezavantaje în distribuţia prin canale directe. Pri
1 ·
prohibii cel mai mm: impedime~t în distribu.ţi~. serviciilor este riscul financiar;:
de a ape:3~ ~-I asumi com~ta. Companule de serv1c11 care . distr_ibuie prin canale proprii,
~a:;
~ ŞI llnlt'}e ~
, .. dle)tuiesc sume importante pentru dezvoltarea magazmulu1(magazinelor) în Joc să le
aJoce pen~ .~puri pr~fitabi!e (prom.ovare, creş~~rea cal ităţi i serviciului, dezvoltarea
• indi\ izii!.t noilor semen). ln al doilea rand, manie compan11 nu sunt, de regulă, cunoscătoare în
epliniit3 jXOblcmele pieţei, mai ales a celei locale. Ele îşi cunosc propria afacere dar nu şi
segmentele de piatl- Din acest motiv, este dificil să sesizeze şi să se adapteze rapid
al in ru~~ ~ pietei, mai ales celei externe, unde consumatorii au culturi şi obiceiuri
diferite. in aceste situaţii, este indicat ca distribuţia să se facă prin relaţii de parteneriat
acrieJ~tt:ct cu companii din tari in care exportă sau prin joint-venture. Beneficiile sunt că riscurile
,mnte ţ<e: şi ebturile se împart între companii dar dezavantajele sunt că, controlul şi veniturile
sunt de asemenea implrţite. Aceste fonne de parteneriat se întâlnesc de obicei în
·rtitcd~~t teJc:comunicatii, servicii de înaltă tehnologie, servicii de construcţii.
d3te [)ei: Dintre cele mai dificile divergenţe pe care managementul unei companii le are
n, SlU i·:, de rrzolvat cu intennediarii sunt:
• conflict între obiective şi perfonnanţă
idice, &~\ ..· • conflict intre costuri şi câştiguri
(0\,,--tS' -
• dificultăţi în controlul calităţii finale a serviciului distribuit .
. . ,. . · ·i se dau distribuitorilor şi
• tensiuni provocate de 1mputem1cm e care
controlul asupra activităţilor
. •. incertitudini asupra canalului utilizat. d în privinţa
~ tmplicate în livrarea serviciului nu sunt totdeauna defl~cotrl poate apare
· T tă Con 1c u
~-Wifi•
llnhii.a..:·de
...11.: ......_._ • •
control asupra distribuţiei care ar trebui utl iza · .
• ,. • d' .. d' tr o anumită zon
ă geografică şi
of'°·~ lnt.... ,...di-..uf'. ŞI mtenned1ar, mtre mtenne 1an1 in - .. . De asemenea,
-.: r-:.._ . . t tOrul serviciu1u1. . .
~ . aw 1e tipun de canale utilizate de presa
1 . d'ferite drepturi şi
1
COnflicaw PC>ate fi generat când părţile implicate au scopu~ ·vi·nţ~ modului în
~ ·t1.:
l•-.. d' gente in pn
concurenţiale sau puncte de vedere t ver
::

.........__ 103
,,,,
Htu ca l>tc Politica de distribui ie
8
• lat()h,
:1u1 · ·1111 AVANTAJE
Ş1 cei
ies Delta %·c
. ,.
AGENŢI
.
fi BROk
ERI
DEZAvAN"'
•AJt
,cyo a care I
, sul'J)t' , ~ ~ costunlor cu vanz.area ş1 • p b
lf\& p~ , ~ed. lntr-adevlr, daci o companie utili~o lemele pe care 1 . .
ator Cât . distrtbU:;. un complex hotelier ar trebui să legat r;a agenţilor şi bro~tn~ică
·ocesu1lli l ,. ,eri,ol fiecare potenţial cli~nt pentru a-şi elem:nt: controlul ~ai red:~lor P<>t fi
:ialiqte li\· ci con~_,iciile sale, costun le ar fi
.«11110'VI i,lt• • • • .. • x d
asupr de marketing şi în asu~ra unor
a preţului ş· d spec,a\
{Ccufia Pro l'll. at t l"v.-- - Agentu 1ŞI asuma ro1U1 e care au d I C agenţi ind .
Ptiu,~ enoflll~~:.ri culegind informaţii de la multor a rept~l să vândă numetepen~enţ,
·nterfllGU...., . genţu ma1
:>r cornpah··i •___nanii şi oferindu-le c!lltonlor. • Dr t 1 ·
••li Ot
etare de Piat~ .t ~...-tinţele ş1, ab'l·•x
evu...-- 1 1uaţ1·1e pro1es1onale
"' · ep u .acestora de a stabili preh,1
poate dev
. ? c· iqş,, • "'"'"~ I .. d' . em o problemă . t ...
I• tne Utili ~ite, pe care ea~ ~ceşti mterme ian în care prestatorul serv· .~1scantă.în cazul
a se~iciuJui ~
• .a~iul lor de act1v1tate. un preţ ridicat ic,~lor depinde de
111 uua•-·· fi . . pentru a atmg O .
1
ale lntennedianc, , Reprezentarea g~gra tel ~at largă ş1 cu calitate promisă. e anumită
eforturi financiare mai reduse dm partea
tractuJ de franc~ companiei prestatoare.
• eunoaşterea pieţei locale, inclusiv a
celor internaţionale, daci este cazul. Agenţii
cunosc şi înţeleg preferinţele consumatorilor
pe o anumit! piaţi şi ştiu să adapteze în aşa
fel serviciile companiei încât să corespundă
distribuţie a necesitlţilor clienţilor. Acest beneficiu este
e de comunica~ apreciat mai ales în cazul dispersării
internaţionale a consumatorilor, având în
vedere ci cunoaşterea culturii şi obiceiurilor
ANTAJE lDJei firi este de o importantă critică în
succesul vinzlrii.
• Beneficiul consumatorului constă în
re a) cesionarului economia de timp şi efort pe care o face.
,sa unei Agentul culege informaţii de la diferite
acţiune şi la ff agen~i, prezentându-şi cea mai avantajoasă
Francizei nu Po-1~ ofertl în conditiile date.
e comerciale crt& DISTRIBUTIA ELECTRONICA ---
· ' U pastVI
• Consumatorii sunt acttv1 ~ ui de
buite. • Prestare standard a serviciilor • Control redus asupra mediul
(ere al cedentu~: • Costuri sclzute comunicaţii unicare
nsumul de . caP' • Accesibilitate mai mare~ . • Posibilit~ti reduse ~e com
iunii caş• consumatorilor in timp ş1 spaţiu pentru consumatori „
l cesionarea • Retea de distribuţie mai largi . • Necesitatea schim~ărtt
• Posibilitlţi de personalizare mai man comportamentulud1 ţialităţii
~ s>entru consumaton .
• RlsJ,uns rapid din partea consumatonlor
. • Nesiguranţa oonfi~
tranzactiilor

105
a
MarketinJ!u/ serviciilor. Fundamente ş_i domenii de specializare
. ·butie
.. de dastr•
9.3. Strategu talitatea activităţilor Pri I
·tă de to A 1· n ca
. . . ste defint nsumator. p 1carea cad te
În mod tradiţional, d1str t buţta e oducător lad~otributiei serviciilor pre-.· "1h.1i
. . d de la pr ·ul ts t .. ,tnt!
bunurile materiale sunt a use . ~0 dorne~• . rabilităţn acestora.
.'° 'J:t
ll
teoretic, specific bunurilor mat~na eg:bilităt~i şi 5
1
bunuri ma~eriale, distrib .
serie de limite. Ele sunt datorate intande distribuţie torul, fie cu mtermediarui ll\ta
· de canale 1
Spre deosebire . ete fie cu c0 nsurna . .. · · ·i
gibilităţ11 serv1c11 or, dreph, c
car
. .. ale direc • 'tă intan T d •u1 <1
serv1c11lor presupune can enea datori Ia consumator. oto ată, servi· .. t
vinde consumatorului. e · o asem ,
t de la pres tator . c 1 ·
tru a fi ulterior 10 os1te. c111
c
. fi1 transfera . te pen .. ,. . .
propnetate nu poate • ntariate şt st~ca 'b ~a serviculor m pnvmţa strategi'\
fiind perisabile, nu _P?t fi mv~e prezintă distr• u luate în considerare 3 criterii: g~ or
Particularită{l ~ns~mnaularea acestora sunt .a) şi structura cererii. ma
.. lă m 1orm . ea acestui .
ut1hzate. 0 e regu , . 1de canal (lung•"? . te cea prin care un singur servi
serviciilor pre~ta~e, t1,~ustrategie de distribuţie es ediar unui singur segment cdu 1
Cea mai s1mp a I gur interm ' 'ldă . e
livrat printr-un s n . ediferenţiat). De p1 , o companie aerian
unitar etstel (sau tuturor consumatort~or,.. nd vinde bilete oamenilor de afaceri priă
consuma or fi d strategie atunci can
utilizeazJ o ast eI e .
. t nnediul agenţilor de impo .
me
rt
. ·t t a companu
..
"lor utilizează strategu comp exe. O companie
1
. d b·t
n
f-
~
el~

-~
De regulă, maJort a e . zboruri regulate. Poate vm e 1 ete folosind oe,1
. b · charter ca ŞI
aeriană poate oferi z orurt

combmaJn, m ~c ie
.. t
propriile sed.11, e ~
I fonul

o companie poate vm e
Internet
'.. .
studenţilor ş, eJev1lor, cat ŞI oam
.. ,. fu t' de obiectivele compamet.
.
. d acelaşi serviciu prin
_ 1 ca şi agenţii de transport. Ele se adresează atât
u
. .
,.

mai mulţi intermediari aceluia~i


.. .. . . .. /
· ă
enilor de afaceri. In practic sunt uti 1zate variate
·1·
·
idei

tori Companule ut1hzează această strategie atunci cand işi per


segment de consuma · . . ,. . ..
1te mtJ„ 1oace posibile.
tragă
propun să an film produs pentru televiziune este d'1spon1'b'l
un segment de consumaton prm cat mai mu De ~
· ·
1 ş1 pe casete video în for
~~p' lu U .
ambele sisteme, închiriere şi respectiv vânzare. Această strategie este vulnerabilă COI
deoarece unii intennediari se pot dovedi ineficienţi, iar sistemul de distribuţie poate fi nu
complicat şi dificil de condus. O problemă constă în faptul că nici un intermediar nu i~
fumizeaz4 profituri garantate. De exemplu, producătorii filmului pot pierde din
spectatori prin vânzări de casete sau închirieri. De asemenea, fiecare cana\ de m
distrib~~ie nec~sită un ~i~el de pregătire adecvat. Cu cât o companie are mai multe Q
cateşo~1 de mtenned1ar1, cu atât se cer conducerii mai multe cunoştinţe de
specialitate. d
Compania poate alege varianta vânzării aceluiaşi serviciu prin diferite canale r
dieodduics!trolb.~ffilel dl,re.rltelor segmente de consumatori. În exemplul de mai sus,
P a nJ Jmu UJ pot sesiza ·t · .
în dota~e . exis enţa unui alt segment de consumatori care nu au
,, un te1ev1zor sau vid · · · d' I
cinematoarafului· ,. eo şi vizionează filme clasic prin interme iu
• n acest caz soluţ· · ' · · ·t ~i
0
prin reţeaua de cinematografe. ta este simplă, filmul urmând să fie d1stnbu1
"'
1

106
Politica de distribuţie

~ C
..
.nlicl aceastl strategie atunci CA d
OII.,-, cAştlgarea
.-..i11lc ..,..
·
..rin d'11cnte
t'. • lor seom<!ntan d nnu
, i P""""fl (oloSil c:Jnd se pătnmde cu un serviciu
;DP~, . ~ r· 0
e e
· · inte 1 .
. m1\1
co -med,a ·
nsun,aiuri. U n dq10
lot P . ~
~
,.,...jpdical ol se utilize1.e intermediari care
cc,nsurnatori de pe acea pia1ă.
P:' P••te geografi~ 11 :~•nea
În situa ia c~nosc bine carac:~•'. \ \i
tea tiri ~ I'
Cart,~
I' J:>t 'I~\,.
~~".~
' dist,.
Cd·
1ah., ~
~.
lb,.,.
,ţStt~ dO.... s.U.A şi un altul pentru Europa.
stf"::aid_.......
u,,... ":~""....-.d
J .«1.,....-- ..--

_,..r11"9
.
l .
.,.u:sie arc
- - şi cornplexatatea
.
.
ace eaş1 puncte
preg
ă . ..
· · d' r .
slabe ca şi
\ discutată, se poate r rl1si,~1\e
ce .
a enunţată · .
tm1 managementul u1.. La ac ma,nte: ~
itt&CP'.-:-=-.- 1f11Cle&erii ŞI cunoaşter11 I ,entelor segmente de co e:;tca se adaugă şi
•O OS! U
n
inefi c1en\a
.

~ ""
~
<ir ''4, ~ .a. piata sunt destul de asemănătoare astfiel „ nsumatori. Uneon,.
..-• I .. • mcât n 'd·
ă, sel\,
~tti1 ~ ,_ acelat• exemp u, atat spectatorii de \a ci u n ică probleme
-:--:-ltitC- JJI d fii l nematograf. .
,~ :~···..referi acelaşi gen e I me, ocul unde doresc x \ .• • • cat şi cei a·,
1
, .
....,_,i'fiullll r-
~-.;_iciv al comportamentului· consumatorului dar un Si1- dVIZIOneze nu este un
. strate&i· ~,..r1 ~ -
~..:Alldd ---~& cu fil1 m.ele sa1e pe piaţa
sl p1uuuuu . asiatică
, pro ucător
trebuie s11 .eur~pcan care
ltetii: ~ ~ COff!Plctl a acesteia. ob1mă m prealabil
o serie de companii oferă diferite servicii, prin diferi
tar serr~ ~ O peatrU acelaşi segment de consumatori. De exem lu O :• canal~ de
' ~ _·...:.-.d muzică pentru tineret, produce video-clipuri ~ind' asă de dic;curi
·grnt1u Gi
ln1e aCti~ clfC ~ ~ d ' 'b · x . , c casete ş 1 CD-uri
~ . · ~ ~ de . 1stn uţ1e C cu amanuntu
"l 1, orgamzează şi sponso ·
nzeazux concertele
lfacCri -~ '
1D1"-r • • . .. ompanu e care recurg la această strategie urmc1resc
r.--.tiilor iJlre8istl'ate. x strategia

I
, . ..:..1 divers1ficlri1: mcearcă
. ... d să sporească volumul
. . .vânzărilor prin d1vers111carca
. r.
i comp~ · c~ 1 . ..
o{erfa de servicu, utl11zan toate cana1e1e de d1stnbuţ1e care pot fi aplicate într-un
te folOSi;
esează r.z caz. cum se observă, principala problemă în distribuţia ser\ icii\or este
anumitDupl
ate '\·a•
,dentificarel modalităţilor de întâlnire a prestatorului cu intennediarii
doresc ca prin intennediari, să imbunătâ\ca5că
)'rrStllDl'ÎÎ de servicii,
i acelu pcrl'onnanta serviciului, să consolideze imaginea şi să crească veniturile ş, profitu\
i când~ 1compaoiei. )>restatOl'Ul are o diversitate de opţiuni, de la un contract cu c\.1u1e strict
)SÎbiJe.D: :formulate fi uşor de controlat, până la relaţii de parteneriat bazate pe un efort comun
video· concretim,_. ,crvicii performante. Una din deciziile importante care trebuie luate de
ulnerao:: managma... companiei este cea referitoare \a rolu\ şi pozi\ia atnbu,tA
ie poatd i n i a ~ : de partener, consumator sau simplu distribuitor al serviciilor sale.
'Tlediar 1n ..,rrca creşterii eficienţei distribuţiei, prestatorii utilizează de regull'l trei
·1 erde modalidli: llrltegii de control, strategii de ,,împuternicire" a distribuitorilor şi strategii
cana1
de control se aplică în cazurile în care prestatorul crede
,departmaiat.
nai. mu""... . Stntesllle cl'l
diairibuitorii vor fi mai perfonnanţi dacă înlocuiesc controctcle-cadru stnndnrd atc, cu3
17
ştinte
~lillli şi atribuţii cât mai precise. În acest mod , motivarea şi recompensa'.1e
tnt~:-=1 . l t ,1or şt pcrfon11an\t: or
te ~ao: ~ or se face
.. .. Ulilll&illl
ni.I:.... ~- • •
prin evaluarea
.
cât mat ..
exactă a re1u
\
ta c. " •l\ nib~
,b . ..
O p07,1\\C
rna1 VUJUIUIC. Pentru utahzarca acestei strateg11, prestatoru trc u,c s . . , 1 o\it!lte
putemjcl pe · tl • ,. ,x1 ofere un scrv1c1t1 u C c
are nuJ; . paa,.. şa m venga•
de d'1stn'buţ1c· $1· Si. · . ll . , sc11mcnt de
"11let.1•
~ . . bi de . . "r „ pc pHl\u ŞI Uli • o
0
4

IJI' • ( - ' ...


7
ne finat pentru consumatori, cu cerere m c
IVIII.,

~" 11,
;tflv0 COllsumaaori fidel.

107
~!arketi1tKt1l scn1îciilor. F:r,
~ I
Strategille care acordă mni multe fle.dbilităti fotcrmNli:irilor se- pratt· •
cazurile in cnrc prestatorul aprecinzA cfl distribuitt,rii sunt :m.1 · ~ .• d enti dnc-Ase irn~·
1

--c,111pl,
mai m~~t fo .serviciile oferite d~ii~ cn -.impii !.rn,p<,rtori:' .de c: .1n~~1c1ii. în razul n!'I u
strategu, prcst:itorul este nou pc pu1ţ.l sJu nu nre o pt1z.111e su'1c•ent de putemict t'1
utilizeze strntegiilc de control. Pn:st.1torii fumizcazll J ·.~r:: buitmilor inf0,."n'I_:
rezultatele sondajelor de opinie şi site J.11.: cnre i-nr a;utn 'în „1ct1,,it:tten lor
Strategille cu cel mni mare potcnţfol de tre-~h:re n dicien1c1 :.ui,t ctlt dt
parteneriat cu d1stnbu1torii. Ace~te strJtcgH pemut <.' Unoaştae·.1 ~1 ..iml(an,"
l) ~~
consum3torilor fideli, :i setului de ~pcc1ticJţt1 ~1 conduc lu imbunAta11rea l i\'rării ~ · ~
i>aCI c,xesnll
final. la o comunicare smcerl intre prestator şa mtenneJiar. A(·c,1sc!\ nborda.rt s: l)
bazează pe c:ipac1tltile ş1 cuno~ttnţele ,ujt J)c prestltonlor "·jc şi JI~ mlcnneJllrilot~ ~
generează un sentiment de încn."<krc între cei Joi pJrtcncn Pentru 1mplemcntJn'.1 t .i 4) l)ÎI punct
succes a acesLe1 strategii trebuie dctimte ob1cctivclc comune inel de la in\·tp.11~ aodllitllC 4
colaborării, pentru a nu apăre:i interese di, crgcnte pc plrcurs De asemenea. in umpcl 5) c.eauntc:
desflşurarii activit~tii, intem1cd i.1m trebuie consuh.111 J)<nod1c ş1 .mtn:nori in lu.ll\"J 6) CI dlDVI

...... „
unei decizii. lll'liciu,pr
7) DIii
Întrcbiri
8) C.eaadiţii
I) Ce înţelegeţi
prin dis tribuţia scn idilor'? palllimpl
2) Enumeraţi principalele modalitlti de disrribuţic a scn kiik,r.
3) Evidenţiaţi particutarit~ţile disrributi~i scn iciilor comp~lmti, cu J,~tnhu(Îl
bunurilor materiale.
4) Prin ce se caracterizează disrributin clcctn., nid? Oa1i c,cmph.· de scn,icii pt·ntn1
care se pretează o astfel de modalitarc de ~i~trihutic.
5) Cnre sunt cele 3 aspecte sub cnrc se man1ks1l n:,lul Cl)nsum;ttl,rului în lt, rJ~.l
unui serviciu'? .
6) Care sunt dezav:mtajelc .Pc care c~mpanrn de scn ied k· int:imJ,inl atund c.inJ
1 azA ln distribuţia prin c.m:ilc directe?
ape
Caree sunt avan to iele şi dczavantnjdc fr.indzc'i cu modnli' r·lt.
· 'J
,, _. .b t .
• \: uc c.11s1r1 u.,,· .
7) 1
• . ·1 ?
serv1cn or· · · <l'1fiicu
• I 11 • • ,,
8) una d tn t re cele mat mar, . . t.iţt.
1• ,. ,
atttt JX·ntru 1'n:srar1.,r
•• ,
.
• c.,t ş1 ix·nm1
. diar, constă in hpsa unei ca ,t.,ţ1 unt llmnc ~ J'Ut\.·ursul n , •, I . ,le.'
. ..,.re unt ar pUtC3 fi rcmcdh1t!\ ;ICCllSt.\ pr(1hJcmi\',>
mtcrfTICC
Iav,..
p ~CSll lll
· pot opl\rc:t intre mnnagcn1c:ntul Uth.·i l'Omn 11, .. . a . ..
9)
Ce divergcn\c . . ,., 11 ue scn•t"'" ş,
diarii aceste.ml 7 . .
intem1c .., de cm'\! se tmc l'Ont .1tu1u· 1 '-',\nd "·,,nsun,rtt,
t factori .. · t•ru 1 u ('nl': t • .
10) Care sun . . I rin resurse proprn sau ;.\ apl'l:t 1., '-' Om punii . 1, . c- .' 1" n: u
Presta servici~ ~ ·mplic.1tiik pc care k nu nc:c.•ş1i fo"·1ori. src-t:mh~nk lk
. . ·? Exphcat t '
serv1ct1.
PoliticCl de comunicare
C'~~~
e de Ia c·ompanie
. . spre consumator,
~ include canalele
0
.. tradiţ·, na e de
promovarea vanzărilor, relaţ publice). 1
11
.
ic•l11··ic•extem
....un. ere • mao
.. 1or (publicitate,
"' rrnalll
I, C.t ,o•··
comun lcaţllle şi triunghiul marketingului serviciilor
I 11
d~
e elllerit &ltr, ,...
,.,. srn•t
n fi flerea d~ ba~~ fi.""'f(J JO. I Compania
llt)Ot ~
~n1b1u1 ac . t,1i,'i
11nlJtuJ tiv;~.
activ; ,
~L
~rkednG Intern Com unicaţia externă
de marketing:
•cornunicaJii verticale *publicistică
' •cornunicaJii orizontale *promovarea
Ortllea">i. vânzărilor
-<.ct, c%1> *relaţii publice
atJzit. ~a' *marketing direct
d espre e"·lri:,
"1s~ Personal Consumat ori
entare cuh,
, ···t~ Marketing Interactiv
*forţade vânzare
i Prillle irnpr~ •puncte de vânzare
a:. Con~urna!Q-
ru unui senl\ A doua sursă, comunicaţiile prin marketingul interactiv, implică mesajele pe
~a este nec~ care prestatorii le transmit consumatorilor prin intermediul forţelor de vânzare,
colllpaniei. · centrelor de infonnaţii şi, în general, în orice situaţie care presupune întâlnirea celor
( spre exemp~ două pirti. O companie de servicii trebuie să se asigure că mesajele interactive sunt
corelate între ele şi că se integrează în ansamblul mesajului comunicaţional.
i de Ia intra;~ O a treia latură a triunghiului, marketingul intern, trebuie în aşa fel orientat încât
:analul sau p. comunicaJiile managerilor către personal să fie cât mai clare, complete şi în
v sau neg2. . confonnitate cu ceea ce consumatorul vede sau aude.
rnui sistem'" În prezent, din ce în ce mai multe companii au adoptat conceptul de "marketing
comunicaţional integrat"', prin care o companie îşi integrează şi coordonează cu
~nţinerea u:
atenţie toate canalele de comunicaţii externe. Trebuie subliniat că marketingul
comunicaţional integrat este cu atât mai indicat de a fi utilizat în servicii cu cât
la serric:
diversitatea şi particularităţile canalelor de informaţii sunt mai numeroase.
·' astfel ...
fu;.
Elaborarea strategiei globale a comunicaţiei de marketing este un proces
companu. i complex, care se realizează după regulile planificării strategice şi , ţinând seama,
idiţionale d totodatl, de particularităţile domeniului2• Unul dintre modelele propuse în scopul
1teracth sr: fundamentirii strategiei globale de comunicare poate fi reprezentat grafic după cum
A„3 a
onstre~ unnew (figura 10.2).
, •I pnr.'-
aţll ·

ontrol, S·~
~ fithamJ Valarie A., Bitner Mary Jo, op. cit., p. 405
opescu Ioana Cecilia, Comunicarea în marketing, Ed. Uranus, 2001 , P· 149

.
111
POLITICA DE COMUNICARE
Capitolu 110· ·
. . s~·rvicii politica promoţională, ca de alt
· ,mp:uue ,1c.: • • • x l fel
Pentru o '-l • ·ntă cscntială este, rcprumta un c cmcnt de b
" I n cnror componc · r · . a,-ă
comunica111 e, . , •• ,. 1• sunt vitale pentru 1ormarca ş1 menţinerea uno ,
·etin -ului nux, deoan.:c.:c: ~- c r re1~.
murk g ·onsumatorn. . .
pe temum lung cuc . · .. . 11 orchcaz/\ în mod corespunzător ş, ansamblul activi•~
, "ficul serv1c11 101 1 • • "'III
~Spect . • . t"culuritl1ti se rcgl\scsc atat m conţinutul activ·u .~
A A •

·~ 1ionalc. Aceste.: p,1r • .. .. . '"'11\r,


comunic.:a • '" lo·tct•lc şi strategule ut1hz.1tc.
• . 111
desBşurate, cal ş1 miJ • ·
IO.I. Continutul activităţilor de comunicare

. .. • deplinesc trei funcţii de bază în marketing: infonncază conv·


Comun1ca111 1e 111 ' 'llf
şi reamintesc. · · d • ·
Consumatorii nu pot ttpcla la un scrv1cJU__ csprc ~a~e nu ~u auzit. Mai lllUlt
. st. suficient nici pentru consumatoru potcnţ1al1 să ştie despre existent,
ch1ar, nu e c . d . " .. . 14
acestuia. În cele mai multe cazuri,_ ei au nevoi~ . e m1ormaţ11 sup11mentare, cum S\l!l
locul. timpul şi modul de a beneficia ~e ~.n serv1c~u. . . . .
Astfel de infonnatii ,.introductive , care aJută la formarea une1 pnme impres
despre un serviciu, de regulă nu sunt su~cicnte pentru_ a-l cumpăra:. Con~umato11t 1

trebuie convinşi, prin argumente clare, logice, de avantaJele cumpărăm unu, serviciu
de la O anumită companie. Ei trebuie încurajaţi să încerce. Reamintirea este necesan
pentru a dctennina consumatorii să acţioneze confom1 intereselor companiei, în
special in cazul în care oferta companiei are o durată de viaţă limitată (spre exempl.i.
în.scrierea la concursul de admitere al unei universităţi).
O companie „comunică" imaginea sa şi a serviciilor oferite încă de la intrarea
consumatorului în unitatea de prestare, odată cu primul contact cu personalul sau pw
şi simplu prin atmosfera creată. Efectul comunicaţiilor poate fi pozitiv sau ncgati\
Importanţa deosebită pe care companiile de succes o acordă formării unui sistem d(
comunicaJii eficient este demonstrată de sumele mari alocate pentru menţinerea unui ~·'
contact pennanent cu consumatorii lor.

P • lus
Orice c~mpanie care transmite informaţii şi mesaje referitoare la serviciile
Prestate tre~~ie ~ fie preocupată de integrarea lor într-un sistem unitar astfel încât
consumaton1 sl-şi poată fi
com „ onna
. . '
O •magme de ansamblu asupra ofertei companii. ln
panu1e prestatoare de s · .. b ·
·
q
=
d
comunicaţie şi po51'b't· ervicu tre u1e să adauge canalelor tradiţionale c
1 · ~
marketingul la "in•Atn· ltatea .. culegerii de m,onnaţu · · prm · sau
· marketing mteracttv
·

~
ua irea intre cons t · · el
un consumator de serv· .. urna on ŞI prestatori. Figura 1O. t demonstrează
icu se află sub influenţa a două surse de comunicaţi{ Prima.
;-;,K~o:tler::P:-:hi~lip_U_w-,_lce_t_·- - - - ;--.....;
cdition Pren ·'
'
mg Management: An / s1· p
tace Hall, 1994, p. 470
.
a Y s lannmg. Implementat ion and Control, ·
sth
1~

110
_ _ _ _ _ _Ma~k(·ţin1-:11l w rviciilor. Fundamente f i domenii de spcciallUJre

Pigum. l(J, 2. -- . . • ~
1 rc,cesul fundamentlril strategiei globale de comunacaţae •0 mat\(et\rit
Fiurea ceordoa•tclor
lJllapaii pobale

••
Aaalaa 11t11atiei orpatzafici

Evaluarea ,, seledal'U
coon1oaate1or i•siaii dorite
pria pruDII rezultatelor aulizd

,,,,
I
I \
\
\
\
\
I \
I \
\
/ \\
,,,,
,' \
\
\

"coordonatele
CoonJonatele
Imaginii globale
'"'°""'' glol>ak
""foit btrw alai
""m,fost bine alese
\
,,,,/ '\
''
,' ' \
I
' \

,,,,/ ''
' \

'\

I .......,.. . . . .
t.
,,...,
dorite I Redef"mirea imaginii dorite
,,7
,,,,,
'
,,,... ,,
,,,, ,,,,
,,,, ,,,,'
',, ,,,

I,_....,. , ... lt''


olJleclh,elor demenalal comu11icaponal \
cuail
ci~

~
I Efecblara optiullor ltntqice \ ~
in~
tlP1

112
~
Politica de comunicare

. strategii de comunicare urmează în 1. ..


· - unei · prod uce bunuri materiale
' tnu general
· c, o schemă
t\t Sc,bil•• ..- d8ci O compame
. d·.-erent sau presteaz.ă . ..
11
Jj, 1n ' serv1c11
ţ,,,era 1o.3>·
((rg&1f11

ro ;o.J Elementele procesului de comunicare


fi.~
r-comportamentul Strategia de
consumatorului marketin~

\ Strate2ia de comunicare
I
. Obiectivele comunicării
. Segmentul ţintă
. Bugetul

-
PublicJtate
I
Forţelede
I
Relaţii
l
I nformaţii la
vAnzare publice locul vânzării
0 ,ect1ve; obiective; obiective;
segment obiective;
ţint4;
segment tintă; segment ţintă; segment ţintă;
buget. buget. buget. buget.

Pentru a satisface dorintele consumatorilor, principalul „ingredient" îl reprezintă


comunicarea cu aceştia. Printr-o comunicare regulată, multe probleme pot fi evitate şi
1
gradul de satisfacere al consumatorului va fi mărit. De pildă, în cazul în care o
asistenti medicală telefonează din timp pentru a decala cu 2 ore o consultaţie,
dovedeşte cel puţin atenţie faţă de timpul şi programul pacientului.
O comunicare eficientă cu consumatorul presupune dezvoltarea unui sistem
de relaţii care constă în îndeplinirea aşteptărilor consumatorilor cât şi a intereselor pe
tennen lung ale companiei.
În primul rAnd, consumatorul trebuie să aibă acces la servicii, să ştie pe cine şi
cum si contacteze în caz de necesitate.
. În al doilea rAnd, comunicatiile între client şi companie trebuie iniţiate atât ~e
chenţ cât şi de companie. Consumatorii apreciază mai mult relaţiile cu compama
atunci când aceasta face efortul să menţină un contact permanent. .
ln 11 treilea rind, nu trebuie neglijat faptul că îndeplinirea aşteptăn.1~~
~nsumatorilor deschide calea spre depăşirea lor. Deoarec~ ~01,:1pa~iile _d~ se~icn
enfl~Jeazl nivelul aşteptărilor consumatorilor prin prom1S1u~1le 1mp(1c1t~ şi/sa~
t
xphcate pe care le fac, un punct important în satisfacerea dormţelor chenţilor eS

113

~
Marketingul serviciilor. Fundamente şi domenii de specializare
~
respe~t~re~ promisiunilor. ~ompaniile au o şansă mai mare de reu~ită at~n; i ca"
prom1smmle Io~ ,:efle~tă.
cahta~ea reali a serviciului pe care-l pot ofen, decat •n c.,.:
tran~m1tem unei 1mag1m 1deahzate a lui. Un pliant cu fotografi• frumoase _cu C81ller,1:
unui hotel. po.ate con~inge un client să reţină o cameră, dar dacă. .dată . aJuns aco\0 a
0

găse~te diferită de imaginea prezentată şi/sau murdară, nea~nsită, t~r personal


nepnetenos, clientul îşiva pierde încrederea în calitatea hotelului r~spec!iv. ~
Unii autori recomandă în mod deliberat o scădere a promisiunilor serviciu1111,
oferit pentru ca surpriza consumatorului sl fie mai mare. . .
Noi credem el un serviciu nu trebuie nici suf)raevaluat mei subevaluat O
li,
compan~a . care-l presteazl. Subaprecierea reduce d~nnta. de a apelat la 5 • a~~ll\i~
companie, iar supraaprecierea face să crească aşteptănle chentulut peS e po ib1htăţi\
de s~tisfacere. Cel mai indicat pen~ compan(e este sl se auto~valu_e ze cor~~ ~
prezinte un „portret" real al serviciului pe care 11 oferă, fie e~phcit. (prm. publicitate)
fie implicit (prin preţ şi facilităţile aferente acordate cum~ărărn servict~lui). . •
Managerii trebuie să acorde mai multă atenţie controlului promisiuni\
şi
companiei sl le ajusteze în concordantA cu serviciul li"':'': .
Un mod prin care pot face acest lucru este să sohcite mesaJe feed-back de 1
~
personalul care opereazl direct cu consumatorii sau direct de la consumatori des~
felul cum au recepţionat mesajele.
Fiecare contact cu consumatorul este o posibilă ocazie de a-1 face să se sitnt1 ••
mai bine decât se aşteaptă. De exemplu, funcţionarii apatici, plictisiţi, care .
nişte
dorească să satisfacă necesită\:
îndeplinesc obligatiile ca roboti fac un deserviciu companiei. Prestat~

să găsească
serviciului, personalul companiei trebuie sll

şi
consumatorului. Pentru aceasta, conducerea companiei trebuie .'
pennanentll noi idei pentru a aprecia munca angajatilor a-i stimula. m
De reţinut că nivelul acceptat reprezintă, de fapt nivelul minim al execută „
unui serviciu. Companii!~ care prestează
se~icii la acest nivel sunt în dezavantaj
d~ ~oncurenţă ..o companie .de succes trebuie să depăşească nu numai nivelul acceptat
r:
c1 ş1 pe c~I dont. O companie de succes trebuie să întreacă aşteptările consumatoru\ ·
să-l surpnndll. li\

l 0.2. Mesajele comunicaţionale S4'


Caracteristicile serviciilor şi problemele pe care le ridică acestea companiilor, ,
conduc 1a o serie de particularităţi în construirea mesajelor promoţionale. Prezentăm
V~

. •-
în continuare câteva direcţii ale mesajelor comunicaţionale, ca o consecinţă • I
intangibiJităţii, inseparabilităţii, eterogenităţii şi perisabilităţii serviciilor' .
• •
• Promisiunile companiilor trebuie construite pe baze realiste. Cel mai ad~~
satisfacţia consumatorului se formează comparând aşteptările cu percepţii e.

1 . Halt
Lovelock Ch., Wright L., Principles of Service Marketing and Management, Prenttce
1999,p.250

114
Politica de con11111icure

~ 'ficlrll„ co ocurenţei.d companiile pot promite servicii de cart


- _-,,itl iJ1tef1S1 presta. Anunţân prom
let~t ~<:i <:!. · · · O 1 atc
( i~1uni .Pb:Icalr~ nu 1e poate onora, chiar
~ _:;, nu o pat tlrile consumatonl or ş, pos, .' c llar numărul acestora) pot
,• Cll lt..
'I(:',,
utt"lS
.. ~a'll~\

r "- i\t0~'
,r., V' ~pol - ~ va avea ca rezultat o
~ aăpe
~căde": -~ruscă
corn1'8!'~i implicit a celor care :-ror 1a „a serv_,bc.1 acesteia. 1:
a satisfacJici


t
~"s<>rii;_
Se,...
.
~ ~--.-u•
...,....:::;;-...,,.
or ciil r rebuie ex r~mat pc c~t pos1 d11 m elemente tangibile .

ovare• bunun 1or materia 1e, un c accentul se pune pc
urmăreşte
• v,,..
"i1;1 • "":;,. ,:-:---i,jre
a,,u-- te de înpro":vicii
se se . asocierea clementelor intangibile cu
beva111 . Sr- . i at,strac. ' care pot fi vizualizate. ·
l () ~ .
. , f i taJllibale,
_.:Aflll,- unde este cazul, a relaţiilor între
. consumator · şi · prestator este o
,.,__ •!IIBf= rin care se pot focaliza anumite mesaJe promoţ1ona1e.
~
a~llri,~
>osibili,~·~
_1L!f~Q!d;!!a~tă~o~m~o=da~l~it~a~te~d:e~a..;re. __d__u___c..a.e-...ate.am<>
~ I~.
• cor ""I;. , ,Jtl
~--1.utate
PJVU-~.. .-s1.Pte.. fi to o ..... ,.,..-,
-.v11sumator·11
, ,,_-- cu varjabilitat~a pre.stă~~i se~iciul~i..
A

~Ubli~, or m
~
pe,dl'U •
întlri percepţta .
cahtătn unui serv1cm, .
promovarea•
făcută de companie .
Dfllisi~n~ _.:.Ltfttleze anumite e emente care să asigure ş1 să liniştească co
1
· sl evauw••t 1 • • • • nsumatorul
rrtbU•e . A.a,oventl utilizare este expnmarea cantitativă care poate co
lfl8I a•- . . U .1. mensura·
back de cea--.cn
. .1e ... Jjtative despre serviciu. ti 1zarea unor cifre în mod "agresiv"
ton d~ ap•- · telJll8 consumaton.1or „m 1egaxtu ră cu van.ab'1l'1tatea prestării, şi în acelaşipoate
- f
,educe le de 8 "tangibiliza" serviciul. ' tmp
~ Se SÎ1t.;i ~ e i~ politica de comuni~aţie, o comp~nie d~ s~rvicii tr~bu~~ să se concentreze pe
O

t1, care.,.. i4fnrl«eA celor mai rele~a~te d1mensmm ale cahtătn serviciilor. Oricum,
Prestat~ ' anumite elemente sunt mai importante pentru consumator decât restul. De
ecesilA~: exemplu, 30% ~in cei care ~ă~ătoresc cu transpo~ul. aerian, c?ns~~eră "siguranţa
;easca ·. zbc,nllui" ca timd cea mat importantă cara~tensttcă a cahtăţn unui serviciu
aerian, Este indicat în acest caz, ca o compame de transport aerian să insiste în
!XetUtA,: mesajul ei promoţional pe sublinierea recordurilor obţmute dm punctul de
antaj ~~ vedere al siguranţei zborului, al aparatelor de zbor utilizate, al programelor de
accep:: perfecţionare ale personalului navigant.
1atoruL
10.3. Mijloacele promoţionale utilizate în servicii
Se particularizează în special în ceea ce priveşte publicitatea, promovarea
vânzirilor şi utilizarea mărcilor.
,aniilr • Publicitatea a beneficiat de o atenţie scăzută din partea specialiştilor. De aceea
s-ar putea crede, în mod eronat, că publicitatea în servicii nu diferă de
:zenit
publicitatea în sectorul bunurilor materiale. În realitate caracteristicile
cin~ ;
serviciilor sunt reflectate şi în ceea ce priveşte publicitatea.
• Promovarea vânzărilor este cunoscută ca o formă de comunicaţie care are la
bUi o serie de stimulente (reducerea tarifului, cadouri sau concu~suri
promotionale, încercări gratuite etc.). Ea vizează de regulă: încu.raJarea
1des~
epfiil: În"-x.:· . . . . ,., d ·· .. cesta impulstonarea
~•wull unui nou serv1c1u, sponrea mere er11 m a '. .1 1
YMl.irilor serviciilor deja existente determinarea consumatonlor să . e1 ~
3515

ftNletarea . ' ,., b ă "ţ· . aduse servtctU u1,


eHi r·~ unut serviciu comunicarea unor 1m un t'1 ,n
'
115
Markerin1(UI sen•iciiltJr. Frtndamenre 1__i (/()111enii de specializare
ite perioade ale zilei (re"'-
. .. ntrU an Urn . . ..'Clura,..
stimularea ori descuraJarea cereru ~ a enţii tunsuce) etc. ~•1t
mijloace de transport) sau ale anul~• ( g rornovArii se detaşea2ă cete .
1

. bo tă de fonne specifice p J'lrav~ 1


Dm gama ga . . ..
reducerea tari telor şi încercări gratuite.. rnplrArii unui serv,_c1U nou, Poate
Reducerea tarifelQ!: diminueazl "5':ul cu de tarife diferenţiate etc. Un cx<:Ort~
cererea cu oferta deoarece pennite · Pracucarea rnpaniile tele fiomce · care acordă PdernP~ 1

fi it de co . d c Uc '
de practicare a acestei fonne este O er .•• valoare lunară. mărm astfel ataşa....1 Cri
anurnawa · " tnt11
de tarife atunci când se depăşeşte 0 ordl tan•• ·r.e reduse pentru anumite seon,- b „11tc ,1...,'
fată de companie. De ase'!'ene~. ac .. 'li:
consumatori (studenti, pensionara). rului şansa cunoaşteru unui serviciu r.
• . r. ""' consumato . .. ~ k . •ctt
lncercările gratuite o,e,a &'. I ·t1 speciahştu m mar etmg reco..... ' '1
&'.onnl rar .o os1 , . . .. ,,1aM,
si-i achiziţioneze. Este o ,. vare Cele mai mu 1te serv1c11 sunt r 1·.,..
• r. de promo · . e at
reducerile de pret on alte ,onne anie aerianl nu poate ofen un zbor d i, ;
scumpe şi dificil de fralt?entat. O frpun hotel de lux nu va permite „încerc: IO
1
minute (sau doar în cazun de e~cep fn' unele domenii ale serviciilor se pot ef;ca·
apartamentelor pentru douA. edtre~ orei·pot 0 11r.eri prima consultaţie gratuită). lile
· ' c· b"netele m 1ca C
prestăn gratuite ca I • asemlnltoare în multe cazuri, bunurilor materia\
• Utilizarea mArcalor
. . .. este unei compann ' .. prestatoare de serv1c11. · ·· e ,.
poate. fi aphcad. şa 1
cazu consumator o modahtate · · ă de identificare
•• m ~ntru efi1c1ent ·
. Mirclle rcprezmua
.. :, r- R 1·
produselor (serviciilor) lor. ea ,zarea unei 11erenţe faţă"·I . d" C'.

unei companu şusau a .. ··1 d . .. 11t


concurenli nu este mai puJin important4 m cazul compan11 or e serv1c11 decât al
com~iilor de bunuri materiale. . .. .. .
fn timp ce, în marketingul serv1c11lor, ceea c~ conteaz~ m pnmul rând cstt
numele companiei, în marketingul bunurilor matenale pe pnmul loc este marca
produsului. Situarea pe pozitii diferite a mărcii in cazul bunurilor materiale ş,
serviciilor derivl din lipsa aspectelor tangibile, care nu pot fi vizualizate ca în cazul
bunurilor materiale (ambalaj, etichete etc.). Şi celui mai bun manager îi va fi greu st
iclseascJ o marei pentru un serviciu cum ar fi fumizarea energiei electrice.
. intre produs, marei şi imagine se stabileşte o relaţie de interdependenţă ~
antercondiJionare reprezentată schematic in figura 10.4. li 7)
Utiliurea mlrcii este eficientă in unnătoarele situaţii:
• ~ co~sum~to~~i ~rce~. serviciile concurente ca fiind similare (în privin~ '
obaectului, cahtll•~.şi valoni lor) şi o marcă puternică le va diferentia·
• CAnd consumaton1 au 0 · t '
serviciu şi rlsp d ( . expenentA redusă sau inexistentă în legătură cu un
• rA-d u? reacţJOnează) la cea mai cunoscută marcă·
o companie doreşte să i t. dI '
lanseaz1 sub aceeaşi marcă; ·Ş ex m gama serviciilor pe care le oferă şi le
\.,4l'J

• Când o companie îşi schimbă strate i d .


pentru a comunica ceva difi 't g a e .marketing şi uti Iizează o nouă mard
en consumatorilor.

116
\ .,,,,,,,-
I . ROLUL PERSONALULUI ÎN MARKETINGUL
c,1pJtol 11 11 SERVICIILOR
ra organizaţională a companiilor de servicii
JJ.J. Cu ltu
ic~
. rtatea într-o companie presupune schimbări în. obiceiurile,
~~ ~ A j,nbunătăţtt c~ I erai ~Jn modul de a gândi al personalului. Presupune
t"Je 1n gen
'tlldinile, aspira ' ce există şi crearea a ceea ce nu există; presupu.ne .'.m~ icarea
f" •
t11 . r
~'\ aurfccJionare? aa~e;ompaniei 3
şi o dăruire totală. Există un cer.c al c.altt~ţn ş1 cerc~l
pe
J( .... ; angaJat 1·că de ce oamenii realizează anumite ob1ect1ve, transmit
r,eciJJ... . his Cultura exp J • • •
1rebu1e inc : lu tă împotriva acele1aş1 rutme. . .
aceleaşi ,nesaJe, un~i culturi a companiei este un ~roces unitar. Ea trebuie să cupn~dă
fonnarea. e ale companiei şi să implice întregul personal. Ea reprezintă
in11. roate aspect~leă intceh~librul interior al companiei, temelia pe care se clădeşte; dacă
•c ,noduI de v1afb, edx planurile managerilor mai devreme sau mai· tarztu, vor eşua. La
A •

.
b,~ aceast~
este şu. trre buie
a, . ' . .d .fi . t
să contribuie fiecare angaJat pentru a se 1 ent1 1ca cu m erese e
1
consolidarea e1 e
ii ! comP
aniei · organizaţională este formată din totalitatea strategu··1 or, tehnici · ·1or. şt·
Cu 1tura
t . ăt'lor prin care conducerea unei compann.. transmite · angaJa · ţ'11or reguI11e,
,noda11t t1 · l
nonneIe Ş
i sistemul de valori, pe care doreşte să le 1mp ementeze.
. d . l .
În general, conceptul de cultură cuprm e ~a1 mu te aspecte ş1 an~~e: .
• Sistemul de valori conform căruia conducerea companiei evaluează ş1
recompensează personalul;
• Reglementările şi normele care susţin strategiile, tacticile şi alte
activităţi ale companiei.
• Modul în care personalul companiei înţelege şi însuşeşte sistemul de
valori şi exigentele companiei.
Construirea unei culturi într-o companie de servicii este importantă deoarece
activitatea unor oameni care deservesc, sub o formă sau alta, în mod continuu, alţi
oameni nu, poate fi cu exactitate specificată, controlată, evaluată.
Totodată randamentul personalului este diferit în timpul programului. Chiar
dacă 8 ore se consideră o zi lucrătoare normală în întreprinderile producătoare de
bunuri materiale, situaţia nu este aceeaşi în companiile de servicii, unde 3-4 ore de
relaţii cu publicul sunt suficiente pentru ca un angajat să devină obosit, dezinteresat,
plictisit.
. Crearea unei culturi într-o companie este necesară şi datorită faptului că
dorinţele consumatorului sunt dificil de anticipat. Ele trebuie însă îndeplinite, cât mai
ex~ct şi corect posibil, ţinând cont de inerentul grad de variabilitate al clienţilor. În
mute cazuri, serviciul, adică ceea ce consumatorul ,,cumpără", reprezintă chiar
~~~oana prestatorului. Consumatorul potenţial solicită un anumit medic, profesor,
r Jtect, a cărui prestaţie nu poate fi înlocuită cu a altuia. Prestatorul deţine rolul

119
. di ,nenii de specializare
.J entc 1 1 0
· / serv1.c11.'/or· Funuarn
Marketmgu . . lui Prin urmare, el este
rv1c1u · cei
. . mă este livrare~ se ·m ce managerul !'"ebuie să as· cart
principal în piesa a cărei te nsumator" an tl 1[pentru a se dedica activităţ" t&lltt
creează o ambiantă pen~ corviciul. Mai mu 1 managerilor în aceeaşi tnă 11 sa1\
"
decorul" în care es te oferit se
d atentia . upartuonsumaton·1or. Fă ră echi\ib S\tN:q ,·~
ş1 s .
•• . ă bucure e rv1rea c ru 1n
angajatul trebuie s se. . . licarea în se prestatorul se va transforma î . ttt
. . ·tă tent1a ş1 1mp ·..-...cte, · .. ntr. ..
care I se so11c1 a 'derl ci pn 11
•'"'"' une fonnarea unet re1aţu Stab·t 11"li
ceea ce oferă şi ceea. ce consta ceea ce nu presuP Ie~
. adică exac
simplu funct1onar, . -" creeze un asemenea climat ,
. .. . ·· trebuie :,o d. ., inc·
mportament ş1 o at1tu me pozitivă at
• •
clientu. ..1 r de servicii
Managerii compan11 ':natorii sA aibă ~n co sistemul de valori şi norrneJe .
angajaţii care ser:'es~ c~n::tr-o compani~ 1.~0 ca~ sentiment de nesiguranţă în priv~Unt
Lipsa une! cu i~~~nte creeazi angaJ~.11 ; ~ face faţă situaţiilor dificile. o cui'""
insuficiente sau mex rta cu consumatona, d gulile nu sunt suficient de fle/bu_ra
modului de a se compo . . tiile în care re. d .d „ I ilc
.
superficială este definită şa de situa .
d avea m1J1a 1 .. t·va ş1 dreptul de a
. . . ă eca e m moment eIc
0
pentru a perm1·te anaajaJilor
o--:
ea costă am
·en1ut . aginea compamea. . .. .. m
ţ I
p cate,
• astfel dc
. . can
cnt1ce, • d fiecare minut fre p1nte •m companiile de serv1c11: ,. nem e egen b. la ghişeeJc
. 1·. sunt destul de cve . ad de aşteptare mde1ungate 1a ca mete medica\
situa II nt, peno e · d · d · e
1 ·tor in sălile de restaura
a...x-c, .. - tactul personalu1ua epm e pierderea sau
d Operat1v1tatea Ş 1 • · 1·d „
• care are O cultură ma1 puţm so t ă, m care nu r• .
UA.1 ,
etc., cazuri în care . 1„ etr compame
câştigarea clienJalor. ~ -? că acestea nu există sau pentru că sunt formulate
Ol;

cunosc misiunea şi oba~tavel~ ~n~t nepregătiti de a răspunde solicitărilor clienţilor


în tenneni prea gen~h, ~~J:s: fi fost invăfaţi să înoate. Şi riscul este mare. 1
Aceştia sunt aruncaţi m va unlturl solidă pennite personalului să răspundă într-un mod
Pe de altA parte, o cu . .·1 ~ . ..
. . ·i conştien•i de valoarea serv1c11 or 01ente, receptivi la
convmgltor c1aenJ1 or, t •1 1· ·1 .
propunen•1e acestora, dornici să depăşească aşteptări e c 1enţ1 or Şt eventual Să
zAmbeasci. . est: ace 1a c ă penn~te
· · •m compan~e.
Printre avantajele unei atmosfere poz1t1~e ·
persoanelor angajate de curând, care sunt sub influenta pract1c1lor mvăţate la locun\e
de munc4 anterioare, să se adapteze mai uşor muncii în echipă, împărţind cu noii
colegi nonne şi valori care vin in întâmpinarea intereselor clienţilor. De asemenea, s-a
observat c4 într-o companie cu o cultură organizaţională puternică angajaţii sunt mai
puţin tentaţi sa p4riseasci firma.
.. . Specialiştii din sectorul serviciilor susţin că atât creşterea productivităţii muncii
cat şi îmbunlt!~irea calit!Jii prestării depind de existenţa unei culturi în companie, iar
st ~oroc~!u•" daci există şi va fi identificată va surâde acelor manageri care vor I
,,roata
~on nu relaţule externe pe o temelie solidă, care poate fi dată numai de un mediu
mtem sinitos, stabil.
Cu toate avantajele ce d d' . .
managen·,· trebu' ...11 • ecurg
IC • ev1te CAl'\t'on ' 'd' "
an implementarea unei culturi puternice,,
culturi rigid4. fn perioa<fa--,,-.a ngi •tăt11: o cultură puternică nu înseamnă. 0
competitiv, c4t şi în modul de a~ua!A sunt schimbări pennanente atât în medt~l
s4 fie deschis schimblrilor gadadtre ~I oamenilor, iar managerul companiei treb~te
P btl, pentru a răspunde oricând provocărilor
ta
'

120
Rol•/ ~ / u l u i in marketingul serviciilor

~ ' ~-I ~ culturi rigi~e se concretizează, în ulti .


·. ~ ~, . /.......,.. ~turi ostile progresul~t. . mă instanţă, în
lvj~ ~i \ ~ cret,uie sl fie conşt1enţ1 că formarea unei 1 .
~i tl} l1j ~ ~~ ·c, dar totodată fragil; depinde de tactul dipl cu t.un repre~intă un
1 ~ .

~Îlib~t~ , ~ ~ ftof'!rsonalul în sensul dorit. Un clima; ideaolmatţta, cahtăţ1\e lor de


~ qL .a r- d . es e rodul un · ·
~a , itit~ ,Md a,"=' .. t:,IIC nu este uşor e manipulat şi ale cărui efecte

ui sistem
I sia '~tt„-t '""" ~ ·conuolabile. nu sunt totdeauna
b,~ ~ 4l _ " ; ~ uebUiC sl cultive în fiecare membru al corn · · .
liflla ~, prr-...., cazi in acea unitate, de apartenenţă la sistemul et:~1e11 se.nt1mentul_ de
)o~it~ li),, i..drie~· ~. tua;icctivclor propuse şi de loialitate. Managerul trebu~ea oăn, de anedgaJa~e
l\-4 '\I .,....-:-.....; . t, bi I s proc eze m
~efe . ' itl t,ICM peatrU f i ~ ~~g~J~ pro eme e, .realizările sau eşecurile să devină i
111 h . t1,, - ~ - - ~ sau neamphmn. In general, sentimentul de apartenenţă 1 ~
,.,ti~ 1 ~ ...---- . &'. • • • .. a o companie
. o """I"'-·ric .' ~ -'lftOrţÎona1 cu sat1s,acţ1a act1v1tăţ11 pe care angaiatul O d Ol....
GP_.. .,--,.-- r. · d . :.i es,~oară ş1 cu

şi după frecventare a unor
1

,e flelt "'l ., __.- . • ,ecornpensare


• o,ent e compame. Chiar . •.
tiolllenlh-: ele pcrrecpon~re repetate. personalului 11 poate lipsi sentimentul de
,ei • :,:::.., ceea ce
, el.st"~: .. trebuie să reprezmte un semnal. de alarmă pentru managen.· N'1c1.
l &o· ~. . ___, caz, ca an multe altele, nu se pot ofen reţete unanim valabile p·
~ · iii ...- • a..... ă · 'd . . 1ecare
: med·1 .t · _--aie erebllie sl-ş1 g~asc propria sa 1 entitate, personalitate. Managerii car
Iţi c:ouir--- r; • . c. e au
derea .~, ,elllÎt cu adeVirat 1om1are~ ~ne1 cu1.tun au ,ost ~ei care au cunoscut în permanenţă
~are n~ · - , inWiCJr al compamea,_ c~borand de ~ "piedestal". Aceasta nu se învaţă citind
forrnu1: ~~'_note depuse ~1lmc 1a mapă? c1 organizând î~tâlniri, provocând discuţii
el ien~ a'.: şi~ nsc~l de a auzi _c~~ ce nu-Jt face plăc~r~. Oricum este singurul mod de
tre. ~ aprc+.CSI ID ~ l e comp~me1 ş1 afac~nle c?mpam~1 rămân obiectivul prioritar.
r-un . 1n mod evident, sarcina fonnăn1 unei cultun a companiei este uriaşă. Iar
~ptivlllo:· ;nceputul este bodrâtor. Este o barieră a obişnuinţei care trebuie depăşită şi un prag al
ntua~ b autofflWfUDrirli care trebuie trecut. Abia dincolo de acest prag se vor observa
1
~ ,noctificlri majore în viata companiei.
perrn, ~blrile fundamentale încep prin . transformare~ ~odu.lui de a gândi al
loc ,. penoaalulu1. Acesta este procesul cel mai complex, d1fic1l şt de durată intr-o
llrt companie. Cu cât perspectiva schimbărilor pare angajaţilor dificilă, îndepărtată sau
,cu ne este invizll,ill, cu atât mai dificil este de a începe procesul implementării culturii.
,nea, s-'. Unul din principalele obstacole in formarea unei atmosfere favorabile
unt n;r dtsflşuririi unei activităţi eficiente sunt regulamentele din acea organizaţie. În
tmitlple în care regulile şi normele sunt complicate, unde se promovează birocraţia,
mUIIC! I pcnonalul devine ineficient, nemulţumit şi dornic să părăsească locul de muncă.
nie1 "„ Binelnfeles ci orice unitate pentru a funcţiona are nevoie de regulamente
are h. interne. Lmebarea care se impune este însă următoarea: care este scopul acestor
met·r regulamente? Ce se unnăreşte prin prevederile, măsurile conţinute? Dacă răspunsul
esteobfinerea unei culturi adecvate, propice activităţii, compania s~ a~ă ~e ~rum~l.cel
ernr.t '"-; Daci se unnlreşte doar introducerea şi menţinerea unei .d1sciph~e rigide,
nnâ.1 nestimulative care nu oferă posibilităţi de afirmare a personalului, atunct nu .s~. vda
· .• ' . t ă ·· r serv1c11 e
atinge Dlctodatl acea atmosferă creativă entuziastă, necesară preS ni unod
car ' d 'nde e cal'tat1 ea
ttate superioară. Calitatea relaţiilor prestator-consumator ept

121
şi dnmcnii de specializare
------
Morkcli11~11/ .«•rviâi/or. f111u/a 11,e111,,
b·ti relaţii avont~Jo~se, ~e termen lu
relatiilor din int\!rimul companiei. Nu s~ fipdot ~t~a~ă 1 atmosfera din tntcn orul coll\pa~t
' t· eh •nţt 1 c 1 · tr --ce Conducerea n c,
cu consmnntorii, nu se pl)t t.mna \; . . ză pc zt ce c · u treb,J' ·
este tensionata. cont1ictuaH\. dacă se detc~:~~:avor trec~, se vo„r rezol~a de 1~ sine.~~.
s!i se re,scmnezc cu ideea că nc~~tc pro~ ă se vor accentua,. inrăutăţmd chmatul di~
. x se vor rezolva, d1mpotnv . l lte nivelun. Problemele angaiaţ·1
numa, cu nu . . . . . . ându-se şi a a a 1 or
departamentul respectiv şi cxtinz, .. , , . .
companiei trebuie rezolvate, nu a111a~u1_1c.ot fi accelerate de o ~e;,e de f~cto~, CU!l\ ar fi·'
Schimbările în cadnil conipan1e1 p enţei schimbărt m nevoile ş1 aşteptării.
~ . r'a concur ' . . d' " e
modificări în mediul cxte~n (c~cşt~ c . . tcgii organizatorice .no1, care t1eră într-un
consumatorilor modificări leg1slat1ve). stra tun· manageriale no1 etc.
• · arc· struc ' · b ·
ad destul de mare de cele anteno ' t· dintr·O companie tre me menţinută
gr ~ tă atmos era ·1 d. d' l ,
Oricum,. odată iorma ·.. de ersonal, schi~~ăn e m 1:1e iu extern, ,
direcţionată aJustată. Fluctuatule . . p esiuni în act1v1tatea acesteia pot perturba
.
modificări ·1e A m conducerea compan1e1, . rec·txţi este ,mportan
b·i . tă deoarece "m rându\
..
ech1hbrul .
atms. Menţ 1'nere·1' unei sta. 'c I potenţial
a
care poate d uce la detenorarea .
angaJaţ1lor
. . · x •
exista m Permanentă
. tun care
ns managerii trebuie să supravegheze climatu\
relaţiilor inte~e. U~ alt mot~~Ape;:ut la vechile nonne şi practici, unde accentul este
creat este pencolul
. hmtoarcern
·x · m comensurarea
pe ' . . .. d'1recte cu c1·1entuI . Totodată
act1v1tăţu
pus pe eficienţa te mea ŞI nu . faptu 1u1· că manageru·· nu au',
. · adru stabil este importantă şi datontă
asigurarea unu, c .. . · · l " l d ·,,
'b'l.tatea unui control direct al prestăm serv1c1u1u1, a momentu a evăru\u1
l . d l . d'
(momentul interacţiunii prestator-consumato~), mu ţumm u-se c~ un contro m. ir~ct.
p0SI I l

Acest control se realizează prin crearea unei atmosfere care să-1 facă pe angaJaţ1 să
conştientizeze cA serviciul de calitate superioară este Hregula de aur" a gândirii şi
comportamentului lor. Dacă managerii au abilitatea de a-şi încuraja şi motiva
subordonaţii, dacă au fonnat un canal de comunicaţii în dublu sens, pot spera în
realizarea unei culturi de calitate a serviciilor în companie.
Succesul sau eşecul creării unei atmosfere în care servirea excelentă a
consumato~lor să fie esenţa, modul de a exista al companiei depinde de atitudinea
managerulu_1. ~reocupa~ea pentru li.vrarea unor servicii de calitate trebuie să ajungă
problema zllmcl a unui manager dm sectorul serviciilor. Ea trebuie să se reflecte în
conmtruporta~Ienlt'tuTI deb~tină al managerului pentru ca acesta să fie un exemplu personal
pe
îi merită. cet a 1. re u1e să ne amintim că' de regu lă , manageru .. au subordonaţn.. pe care '

În concluzie, într-o companie d ...


valoare, iar conducerea treb . ă e servtcu prestatorul este cel care creează
Ute s creeze un r I
angaJafdor în direcţia dorită ş· .. • • c tmat care să modeleze comportamentu
. .
unor servicii de cali'tat mNace aşt
1 ttmp să ·
asigure acestora cond1ţ11
+A..:· 1 · ·· necesare
presuu11 .
•a mtr-o companie. Există . . oane pe care să se apese pentru a crea
e. u există 0
cultu-' • .. but
manAo.,,em.. transmit· mesajele dorite so1uţn, pos1b11ităţ'
. ·
1, vanante de a comunica, pnn · care
în cât mai bune condiţii a consuma;:i~::~e a căror temă trebuie să fie aceeaşi: servirea

122
~ r Rolul persona/11/ui in marketingu/ servicillor

·~~~\ _ ~ I 1.2. Marketing intern şi performanţi


~o~ I~ f
llti tf~1.. lese fenomenele ce se petrec pe o anumită piaţă următ
~ · ~~ ' .....a.tl tnte . . . 'I · · • oru1 pas este
tt,s,~~ "· vu-- listl a posib1htlt1 ?r compame1 de a concura pe acea piaţă, ceea ce
lti at~( ¾ ev-1..,,.,. r:8infonnare. atentă ş1. completă, ca b~ a .viitoare!or. s!rategii. Această
~a.fa ~~ stituie obiectul unui plan ~e mar~etmg, ş1, de prmc1pm, orice acţiune
~~..,..ne
Ct, li.\ ~-
,.,.. ,_.acon subscnsă unui
de O companie poate fi fru astfel· de plan.
t}} ~ •11ue,,rt~ 1 ·pata probleml cu care se va con nta once companie constă în calitatea
lŞte~~} Pftl1C i implicit, in modalitatea concretă de punere în practică a acestuia.,
1

tă'%. . ~ ,ceswi plan ş cea mai mare măsură, sunt rezultatul abilităţilor profesionale şi
in
'~ as,,e'te ~ ' angajaţilor responsabili de realizarea lor.
1 1
~t
elltro 1 ~ · eKotler remarca importanţa personalului, în mod particular, în domeniul
e~i:: !h• . •Punde caracteristicile acestora (inseparabilitate, intangibilitate, variabilitate
Pen~··~ se,vic•. ~~1itate) influenţează şi determină interesul specialistului de marketing.
11
1
tân~ şi ~ ~I intern este activitatea de angajare, perfecţionare şi motivare a
!tior~: )farkrlui care doreşte să deservească bine consumatorii ... Nu are nici un sens ca o
Clima-~ persona,u si promită prestarea excelentă a unui serviciu înainte ca personalul să fie
' co,npll11C nI
1ttJJ ~ reptit sl O dovedească.
~tOda~ p
I nu t figllftl /I. I.
1
ăru1~ Triunghiul marketingului serviciilor
ndiJ,I
ajar; ~ Compania
din;,
mob\.
1era ~ Marketing Marketing
intern extern
ntJ I
1dintJ
jung1
;td
Personalul Cumpărătorii
soc.
cr. angajat
Marketing interactiv

e311.
Practica actuală demonstrează că domeniul cu cele mai largi aplicaţii ale
n~r marke~aulul Intern este cel al companiilor de servicii. Se ştie că pentru cele mai
il~
;.u11e dmtre servicii prestatorul nu poate fi separat de serviciul pe care-l prest~ază.
'.3.
tn aceastl cauză, succesul unei companii de servicii depinde, între altele, de cahtatea
>1
~lului angajat. Serviciul este înainte de toate o activitate concretă, iar această
~
activitate, presupune, în majoritatea cazurilor, utilizarea unei forţe de muncă de înaltă
I 2 9
p.~ler Ph., Kcllcr K. L., Marketing Management, 13" edition, Pearson Prentice Hali, oo ,

123
... ~
.. de specializare
. Jomenll -~;!:----
. .. r Fundat11en1e ş, .
Marketin~ul servic11/o . . determină pe ce~ a servici I
. . .. -rsonatulu• ului de marketing. Dar Ul"'
. activ1tăţ11 r· - demers . . .. ,. . ca •~
\'fi Mai mult, calitatea ză eficienta ··te trebuie mai mta1 să reuşc "'
ca • icare. ,. d I lui influenţea companii ~,
prestat, care la ran u . ului extern, . . ..
rcuşeasc ă tn
„ aplicarea marketing keting intern opm11le sunt ' ,
I . . tern . de mar fi . '"Cl
în aplicarea marketingu u1 tn . .. . onceptulUl prezintă atragere_a: per ecţ1onarea .
. în privinţa definirii c . gui intern re -~ asigure ut1hzarea maxill)ll ~
Oeş1 . " markeUn .· care :,4'l • •• 1t ţ1
.fi ·t se poate aprecia cei,. . . în runctll . tem de mottvaţn care să Pern,·
d1 en e, . companie• _,.,.tă un s1s d d· fi . ita
menţinerea ang~ja~~1or e muncă şi tot~ . a aspiraţiilor e or m pro estona\ aJ,
eficientă a capa_c,tă\11 tor'tâ\t d ·1 -ateriale cat ş1
or ... ,. · I " d
satisfa~erea. atât a ne~~~·, . tă definiţie. In P!1mu ra~ , cornpan~
ersonalului compa~1e1 . d prind din acea~ gă să le sattsfacă atat necesită\il
P se să-l atra ' lă
Două • e1
'd . ma1ore
~ .
es
. functii care tor profes10na . ' pentru a avea c
trebuie să ofere angajaţilor e~ tin de reali:zarea . consumate pe parcursul pres•ll ~
. ,. · pe cele car . şi energie f: <c11'11
materiale cat ş• nsumul de ump .ei trebuie să adopte aţă de angajar
motivaţie re~lă pen~rul c~nd conducerea compantt·a trebuie să îl manifeste faţă "~
· · lui ln al do• ea r ' care aceş 1
serviciu · t 'dentic cu cel pe rin corectitudinea şi· ob"1ectivitatea 11t dt
un comportamen I I I persona , P1 . .. · ,
. Numai prin exemp u .. '°ata de angaJatn compame1, managerii ii
consumatori. b al conducern " ..,. f: ă d 1· ·
care d ă dovadă fiecare mem ru
vor stimula pe aceşti.a :,o
. _x dovedeasco o
x atitudine similară aţ
ate fi asimilat cu arta de a te compo
e c ienţ1. Cu alte
rta
cu personalul
cuvinte marketingul mtem po
,
companiei ca ş1 c~ a
.
un angaja.t mul~mit se trans =
r fi consumaton m
. . temi Din acest punct de vedere, se afinnă Că
.
fi A„ tr-un veritabil agent de mar etmg a companiei.
k .
te•:n angajat În activitatea desfăşurată trebuie să fie
. . Sa~:r:aoreri:r:e°a~hizi~ionarea unui produs. Altfel spus, ,,c~mperi" o. slujba
s•m•.1arl . ă produs iar ea trebuie să corespundă aşteptănlor. Insatisfacţia
1

ca ş1 cum a1 cump ra un , .. - 1· · · ..
muncii depuse conduce, de regulă, la dezinteres, neghJarea c 1tente e1, 1ar serv1cnle VOi
fi de o slabă calitate.
Scopul final al marketingului intern este introducerea unei optici de marketing 2.
în rândul personalului, fonnarea unei culturi de marketing, în aşa fel încât angajaţii să
dorească şi să fie capabili să creeze consumatori fideli companiei.
Importanta personalului În marketingul serviciilor este dată şi de includerea lui,
de ci~ numeroşi specialişti de marketing2, printre elementele marketingului mix.
ln esen{A, personalul /prestatorul este important pentru că:
• El reprez~ntă, de cele mai multe ori, serviciul;
..-
~
• El reprezintă compania, în fata consumatorului· 3. ~
• El este cel care vinde serviciul. '
ln mod hotărâtor succesul unei .. .
angajat: atât a celui din 1i·ru·a î tâ'" companu de servicii este datorat personalului
" n 1 - ce matena· 1·izează efectiv „produsul" oferit, cât ~·1

Beny Leonard L., Pansuraman A., Marketing Services: Competmg , , rough Qua/ity, Tbt
. Th 4.
2F1<e Press,
New York, 199 I, p, I7I k J1)99:
Beny l.conard L., Discover;ng the Sou/ of Service, The Free Press, New Yor ' ~
Zeilhaml VaJarie A., Bilner Mary Jo, Services Marketing, Irwin McGraw Hill, 2000

124
~
Rolul personalului in marketin ,J . . •
-~ serv,c,i/or

. t)~ \ • .A>8'!1e cortinei" - care asigură co d"1 ..


~ t ~. ~ &elui .dJIJ gc,11tribuind, totodată, la crearea
11
i::a ~ ~~ efective de des
:co~c111areste cel ce ~te „tangibiliza" serviciu~tnt~ ~om~aniei. De flşurare a
~:cii
t~ ...

sl! \ . ,ervjciilor. n~c perceput c_a fiind foarte rid~ ent, ş1 poate red::m~nea,
.'l to._
' ~l ,~. ,111,.,U•
...~ ... ,... unele cazun, la o fidehzare a consumaton de către
cat:lor . consumator,nS<:u\
fapt
''\ . ce a--:· „i l'll"dtator. ma1 degrabă d
))t\)cjh.~ li1- r·-- d . atorat1
-•fli'! aceste e1emente con uc, dec 1 la con 1 .
sa ··1a ~ 1v-- . I I • ucnet
uz1a confiorrn căreia O pot·t·
,__. ln c1or11en1u resurse p or umane necesare . compa
.. • ~ ·'I
·Sto~~'llt; .. „ d 11că
, .. ---. ..-tl!ia succesu 1. restaton1 de servicii treb . . nu e servicii r
a1~· ·md'I ~ . . . . I Ute să atbă tâ • l pot
,s,~- de a tndephni serv1c1u pe care îl aşteaptă consumat „ a . t capacitatea cât şi
cltte conducerea companiei doar în ipoteza res oru~. şt acest rezultat va fi
Cotl}
~Ces,I\ ~I' derc,surselor
a/~ obP~-=-
I \t~
umane:
gesU Politici atent definită în recrutarea, selecţia şi ang .
pectănt unor paşi esenţiali în

•Pres~ : Aplic:alC8 0 principiul_ui fonniirii continue a personalu~~rea personalului


· angh > Un sistelll coerent !' consecvent de .m~tivare a personalului
f: .,
arL ormarea unor . .echipe
. . .de. lucru. potnv1t . .. principiilor de munc ă .m . grup
·itateq ~ > fn.911nltare8 m1t1at1ve1 ş1 creat1v1tăţ11 personalului angai t
1agern '':. As"""nrea v-·- unui c 1mat c.,avorab'J
· 1· 1 comunicării în şi în af:ara~a ..1
' ..- - -- · ·.x · 1 d fă compame
Cu a: , subserierea act1Vhaţ1
b,
. or . es şurate
. de personal sub efigia cultunt.. organizaţie,
. ..
·rso~ Fiecare dmtre . ·aceşti I paşi este detenninant în obţinere
· · . a unor rezultate
nrrna~ ~ t o a r e ob1ec~ve ~r com.pamet, dm partea personalului angajat, astfel:
aniei. RecrlJlarea, selecţia Şl . angaJarea personalului se pot face fie pe prmc1p1u · · · 1 vest
J· ..
e Să ( european . - ce admite. . . mobthtatea
. ... d personalului - ceea ce poate însă alee C'. ta
>slu;~ ~ comp~111e1 ·~p 1tcan . totodată o. p~rc.epţ~e mai ridicată a variabilităţii
isfaC" semcnlor, .fie dtmpotnvă p~~t~d d~ .1~ pnnct~ml Japonez - angajare "pe viaţă".
iileI ) Extrem de importantă este a1c1 ach1z1ţ1onarea de personal bine pregătit, capabil
sl duci Ja îndeplinire obiectivele companiei.
·kenr; 2. Formarea continuă a personalului este un alt aspect asupra căruia orice companie
iaţiî~1 trebuie si insiste. Punctul de pornire în optica de marketing îl constituie
maximizarea satisfacţiei consumatorilor, în condiţiile unei dinamici accentuate a
eaIci mediului economic şi social în care atât compania cât şi consumatorii săi
evolueazl. A adapta continuu oferta companiei de servicii la schimbările mediului
presupune în primul rând a-şi instrui, din punct de vedere profesional, şi a-şi
educa, in mod continuu, personalul angajat. .
3. Motivarea personalului. Performanţele personalului trebuie evalua~e şi
recompensate pe măsură. Este indicată utilizarea unor standarde, exphcare~
metodelor de evaluare utilizarea unor sisteme complexe de evaluare. ~~
rur. A ta ste modul în care angaJa\11
desffişurarea acestui proces tn mod continuu. ces e
' A •

. . să se .imp1tce . ·
a'!r • • • •• l'Xc, nt determmaţt ş1
CODfhentizcui aprecierea acuv1tăţ11 des,a.;,urate, su
I

doresc sl o îmbunătăţească. .. .. 1 munca în echipă implică


r, 4. Formarea echipelor de lucru este import~n~. mtru.cabiectiv comun şi se traduce
indivizi care colaborează în vederea îndephn1r11. ~nu,1 oDin acest motiv fonnarca
nri.. • . .. .x • de responsabt htăţ1.
~' r• 111: comunicare ş1 1mparţ1rea

125
nii dcr svcciuli:.ir,•
• •. ·11ndan1e11re l
, ,la"'" . ,. '
. 'n ul sei'l•ICllfor. f -:eric de aspcdc dintre catc ,
-::.:,:rk:.:,:e.;..r,_.r:_
_ _ _ __.!:,\'..'.!f.. n"iderare o - ,·,unpun grupul, ~,istc"ţ l>l.ittl,.
- · • 0 co ce ... . • ,, t\ \i -1'1
~buic sft ,a I rsoane Ie . "i dl' tormnrc ş1 del\o\ '\
J

grupurilor de lw:n_l ~r d~plinitc de~ pe ale, princ1p1 ~ la~\,


· · 1·cr rol un ,n lntorm 1a • t · ·
ammu 0 · • n u1H.ll'8 nverba · lui an~oj(II. n Pfl\ 1nţn ll
· f ,nnok ş, • IA şi no 1
grupuri l • ·an: v~rba .. 4111 P8rs·ont1I" d\ înainte
. d CtS!,.
e tonte crcnth. -~
grupurilor, com~~','". ·ei d c.ream''~derate faptu a diferitelor tehnici şi n1et ,d~I~
I e ·1 inrţto n ' • cons1 Utilizare fi · o e11.
5. [)e:l'(>tar , . 'tic tunt m
, ll anti, t"'râtor la per cc\1onarea ncr . "'
·t trebuie • "'""fofl11 od ho 1\ 'lăi
aspec tith•itnt~ ş1 r · 'bui în m. . ten a\'antaJoasc.
::,li . • ...
~
înseamnă compet"vităfiî pot con~·,· compen11o~a ul ~ornpaniei ponte fi desfă
· lare a crea I r paz1,1 ,cterior . Ş\lr,_,,
sumu .. !.i oblinerea un~ I cAt şi cu. e trebuie gestionată de o astfel~
compan.1e1 ~ atât in interioru, comunicare~ tantă la o informare atent- '4t
6 Comuml'area . fofl11•. I ·ml ms , "t
· . . 1 fom1al sau '" x în u t1 • tluenţării comportamentului
la "'' e . . să serveSSCca~ vederea m de
manieră meat tenţiali ,_n .
consumatorilor ~ "lor oferite. instituţie umană. Prestarea unu, serv,cr.
achizifionare a serv!c~: fi întotdeauna,- ~ntrebarea: ,,Ce fel de oameni dol'Clt
1
serviciul. ~t~ - şl,ici un r15pu~s 8 rsonalului este un proces mult ~
în bune cond1f1! ,m~easci?" Select10n~rea ~ma verigă în lungul lanţ din care,
consumatorii să·•
tdedtsec
se;e deoarece reprezintă p
· ·
.
· t · l · ·
Ot

importan alitlfile compan1e1. damentall între bun un ma e~1a e şi. servicii eSlc
rezulta persan se ştie, diferenfa fun . comercializează. obiecte, tar în cel .i
Dupl cum ·1 matcna1e se l . 'li
ci, - sectorul bunun or . . . supun în cele mat mu te cazun forţă de
~ ··1or '~tivitlfi. Aceste
set'VICII ,
actJV1tăt1 !,rseeamnă că de fapt,. clientul cumpără un
• ară ceea ce m .
efon
munci de calificare supeno .' fi0 rt corespunde aşteptărilor consumatorului atunci
uman. Daci rezultatu! ac.estu• e 1 t Dacă rezultatul este sub nivelul aşteptări\ir
J te capabil ş1 compe en . . . l . fi . c ,
personalu es b'I
1 I rezintă O parte a serv1c1u u1 manc1ar, pro1esoru\o
personalul~~ alt~eld. Codnta t.~ :edicul O componentă a serviciului de ocrotire
parte a serv1c1ulu1 e e uca I • . .. d I 1
„ C lte ·nte clientii cumpără prestatorul, atunci can p ătesc penllu
slnltlJtl etc. u a CUVI • t • d d .. .. d
· · Cu toate acestea multe companii deţm stan ar e mgr1Jorător e scăzute
un serviciu. ' · M ··
sau incomplet definite pentru personalul pe c~re-1 ~.n~aJe~ză. ~~ageru. a~ ?retenji
reduse faţl de personalul pe care îl recrutează, tar alţn 1mphcă puţmt spec1ahşt1, uneoo
insuficient calificaţi în procesul de testare şi selecţionare a noilor cadre, de regull
delegând astfel de sarcini exclusiv compartimentului personal. Or, una din principalele 1

cauze ale serviciilor de slabă calitate este angajarea de personal nepotrivit pentru
P ~ lor. Unei companii de servicii, care îşi începe activitatea cu un person~
calificat ~~respunlAtor, ii va fi greu să reducă dintr-un astfel de handicap sau chiJ
d suprav1eţu1asci.

. lnainte de_a-şi ~ e succesul pe piată, o companie trebuie să reuşeascl în


apI•carea marketmguJu1 mtem cee8 . . ..
din domeniu şi menţi • . ce presupune: angaJarea celor mai buni spec1a\1~
perfecţionare profesio:,;a 1or, dezvolta~ea unui sistem permanent de pregătire ~
recompensare a activit!tii ' munca în. echipă; adoptarea unui sistem de evaluare ~
t• prestatorului de servicii.

126
r~
Rolul ·rsonalului in marketingul servicii/or

O~
c;:orespunzltoarc a personalului as,·g ă
1 . .. ur. co
st~ btn. ,.t ~ i unor scrv1c11 de calitate. Dar form mpa~ia cu „materie
<1c~vti~ ~ ~- - : dublul impact pe ca~c aceştia îl au în momen:~~~ ..no1lo~ veni\i" este
OJ~'\1 ~~ ,ocialiZlfCS informali ş1 cca formală . 10
care mcep efectiv
' t
Viti~ I
, •s,.I, , .•- - a.formali se referi la. ceea cc angaiaţii afl"'
creat·~ . . 1tl ci pnmelc .impresii~ marche a sau văd că se · ~

~
ş· f\-j,, Ier ti cu ea. Rezu "' mtdmplă
I fl'tttn.,~ i
' · · · · · "
III . definitiv angaJatn compamc1: ln cazul în care clien\ii s
aza pe terme
n lu~g ş,·
ea .~~, ..-,n...... acestora nu este considerată importantă sa d unt denigra\~ sau
. acti\~ ~a,1 pe --urea unor servicii de calitate superioară nu„ acă ~a.nagem nu
1 ...- ..,.-- -,~ ··1 J. . • 0 li angaJaţ 1 vor trage
des~ . ___hdia ci serv1c11 e penonnante ş1 consumatorii nu sunt ·
0 QUPl'9- • importante pentru
as1ri "i lfAI c:ompan1e.
·e er 4
a~:a
.entuluj 11 ,
Sedl..,,.,. ·
formali este reprezentatl de procesul de formare 1
· A r. a personalului
.
.a:. eu1npan1a respectivă. ,onna personalul are un sens mai larg d cca·t a-
4 1111' __c. • • fi . 1
...-1'.!diona.
r-·~w- Pc.nectaonarea
.. este
. msu 1c1entă
. pentru îndeplinirea unor serv1c11 · ..
fl l!j ~~ -celeate. Prestaton1 au nevoie nu numai de cunoştinţe, ci şi de educa ţ·1e. A
len1 d,.., , - • •
1
'-bina educaţla cu cunoştinţe e necesare prestării serviciilor înseamnă am t'
. . .ttl I I I . ·1 o tva.
~ mult~ au•
,.....,. penona . . u u. este s1m1 .ară .. cu efortul depus de companie pentru
lin caret... ~ unei ~I1~t1 su~no~re a serv~c11 1~r.. Ambele sunt permanente. Aşa cum
·111
·~ cabtltu _serv1c1ulua nu trebu1e _ pnv1tă ca ~n „pr~gram". tot aşa formarea
!ervicjj,... ~ nu trebua.e tratată ca ~n evem~e~t ocaz1~nal. Intr-adevăr, participarea
I • •r,c
r in ceJi j,er,oaalului la cursun de două-trei săp!ăma~1, _reprezintă ~n „eveniment". Dar nu
ti for~~. __. esr, problema: Pro~,!ema apare cand tnm1tem oamem la aceste cursuri şi apoi
!ră un ,r.,. 1

ii c:oaLfttealm ,,perfect1onat1 .
I I •
U Ul a:,.:. AcamUlarea de cunoştinţe şi educaţie reprezintă o călătorie lungă, un drum fără
şteptâ.i' stlrJit, care presupune reînnoirea motivaţiei şi actualizarea informaţiilor despre
rofesorL; ~ concurenţi, tehnologii. Perfecţionarea şi educaţia sunt un proces
ocroii:e a,mplex, o activitate cu multiple faţete, care trebuie programată, susţinută şi
escpe-~ cmlrOlltlcu la fel de multă atenţie ca şi procesul de îmbunătăţire a calităţii.
'
de seăo
I . . .I
...
Tot 1f1 cum construirea unei culturi organizaţionale începe cu cercetarea cât
J pre•., mai CUCfl a cerinţelor consumatorului şi a modului cum acestea sunt îndeplinite, a
I • ••
Şti, UD. ~ un program de perfecţionare a personalului trebuie să înceapă printr-o
~ .. ( ,.:
~
P.~. c:ercelll9 care sl determine necesităţile angajaţilor pentru ca ei să presteze servicii
I
incip: pab......
ht pe-..: Cum este fi firesc, angajaţii trebuie să stăpânească în primul rând cunoştinţele
~ I
tecllâ:e fi practice necesare Îndeplinirii serviciului. Dar aceste cunoştinţe nu sunt
suficiente. De cele mai multe ori În sectorul serviciilor prestatorii trebuie să cunoască
llpertele ,pecifice, particulare a~tivităţii lor, care presupun un contact nemijlocit cu
PllblicuJ, cum ar fi: cum sl răspundă la telefon, cum să medieze c~ un c~nsumato~
~ lp,mit fi sl rezolve problema apărută, În general cum să comunice mai clar, mai
Impiu, mai elegant cu putintl, ·
Un program de perfecţionare trebuie să dezvolte nu numai capacitate~ de a se~~
1 Plalalorulw cAt fi la fel de important dorinţa de a servi. Aceasta d~ton!ă fapt~
CI lllnfi.,..:. ' ' · ·· se simt msufictent
~.....,.. este o parte a procesului de fonnare. AngaJatn care
.. de speciaUzare
. Jolfle"'' ~
d, ,,,ente / 1
. ,,;cii/or. fun a ·vati să-l presteze. De f:
----~ M:::::ar~ke,:.t_m~g1
;. _,l_ser, ~:.:.---- utin 1110!' rederea este un facto all~
. . sunt p iat inc r ~
- . ă un serviciu, ,. redere,
pregăti\i să îndep\me~sc l r determină ,ne . ··1 r. perfecţionarea personalu\ . •
perfecţionarea cunoşttnte o litltii servicii ;pan iei, de la man~geri Până ~1 .
motivaţie. . erfec~onarea c_a torice ale cOo ramele de perfecţionare Pot a
în stărşit, ca şt P rigile 0 rg~1za faptul ci pr :elaşi sistem de valori. Cu a\fi
trebuie si cuprin~ă to~t~ v~rebuie retindutnatii ~ ·ade perfecţionare numai Pen/~
prestatoru„ d'm pnma hnte. erii ş1· subOr unor cursur• . tudâ con d ucerea la mvel · llled·l'll
•:~t
O '

aplicate numai dacăuŢ.:~~l org~izare' trebuie sA şi set de valori prevalează;~


cuvinte, nu ~ste . s linie. perfection~ corn~rta~ angajatul va fi derutat de ro\u
persona\u\ din pn~a " oacâ un anu~·1e cu chentn~ .. iiţiei va reduce atât calitat \
.
şi chiar ce
a supenoar~.
. . . şi altu1 1n Art1bigu1ta
• relatu . tea sit""'" . . . . d
tive viz1b1 1e 1a 11ma e conta
ea
interiorul organ1zat1e•. să-l joace, .. cu efecte nega ct
re trebuie . . 111uncll . ..
dubl~ . ~i carestat cât şi rnouvatta . domeniul serv1c11lor eviden\iaz.ă
serviciu tent performante dan I de perfecţionare profesională a
prestator-c '. mpaniilor . .
Practica ~? , fi uutazate in procesu . _
numeroase soluJu ce _Po . d . ronnaţiile deţinute m legătură cu
personalului,· •inue care, -,,i;00alului •an functie . 1e fiecărui
in ·
angaJat. Este o p1er· dere de
• perfec~narea ~ips--uri·le in pregăt_l~ 8 e ;el mai bun cardiolog al unui spital
~unOŞtJJ1lele
. t,eni sauin a trirn1te . 1a speciahzare
. . în schimb, la s1mpoz1 . ·oane, congrese·
ş1 de de specia
tunPastfi . 1·1st poate • fi tr1m1s,a mulţi angaJat1 . . şi. nu cunoaş te 1·1psuri\e
I
~~ntifi; etc. Daci o companie ~-prceestora posibilitatea de a alege dintre mai
.....11... , • poate o,en a · ·
acelea care consideră fiecare că 1-ar aJuta mai
,..1 ,.
în preg1tire ale fi~ ...18:'
multe cursuri de perfectaonare pe
mult in pregătire. od lt' de transmitere a cunoştinţelor: cursuri, dezbateri,
Recurgere& la met e mu ap1e . fi 1 . . .
• simuJAri studii individuale. Specialiştii a~rec1~ ~ă fi o_os1ărea Cune1 ~1ngure 1

' · " s4 devină plictisitoare ş1 deci me 1c1ent . ursun1e de


metode nsca . . · · d' · · ,. d x. -- ·
perfectionare trebuie încredinţate unor mstructon_creat1v1, _1nam1c1, m r~1e\1,
cu experientl, capabili şi dornici de a transm!te cunoştinţele lor. Desigur,
seJec~a instructorilor nu poate fi întâmplătoare. ln această privinţă, o tendin~
actuali atestă că ei pot fi recrutaţi din cadrul personalului de conducere al
companiei, care s-a confruntat cu probleme dificile şi, în plus, cunosc în detaliu
t~te preocuplrile companiei. De asemenea, pot fi solicitaţi profesori, specialişti
dm ~toarele de _cercetare intrucât aceştia dispun de infonnaţii teoretice şi
:racti~ ~u}t mai .bogate ca şi de o privire de ansamblu a dezvoltării
domen!~1ui. 0 s~it, po~ fi_ solicitaţi şi oamenii de afaceri de succes din a\te
o~en~1 pen_tru a implrtiş1 dm experienţa lor.
• Inst1tuf1onalmrea unui sistem . .
unit4file din domeniul d pe~a?ent de_ informare a personalului .cu
I
documentare, articole fii or .e activitate pnn distribuirea de matenale
unor seh1mburi . de expc, ' me video .. etc· La acestea se pot adăuga orgamzar · ea
d bt
ez a erea aspectelor pozitive nent1. mtre . sucursaJeJe aceleiaşi companii şt· apoi
ş1 negative rezultate.

128
Pte~t~ Rolul rsona/11/ui in murlcetin!I!_,I .\e1-v;':..!!..lor
este ~c. t)
llti " Ct _..,ard eficientei programelor de pcrfecţi
narea
'a~.·\
"' Sfal"':a~va lntreblri fundamentale, intre care· odnarăe profesională tr b .
n lll Per~ , ri5P"":;_,1 la ~,J ~ .t rt . ac progr c u,e ă
de ,tnctire şa n c?~po amentul cursanţilor; în c amut a schimbat s
- ana~c ·: -·~1-
Ctfec, . t1 ~-'
~ de prestare a servacnlor, ce probleme au răm e măsură s-a îmb ccv~
tlOti ,. ~
111
_..rit'ia,tel ft _,noscute. as neacoperite dintre ceulnătă\n
I de "arOtiatc ~ p - ..-kl -· . e care
54uau-·· peniile de succes an sectorul serviciilor su 1
are tllJ ·. ~~ . ~--- cunoştinţele de specialitate ale angajaţilon _ce1c care, pe de O pan
~rea la ~a, ll...~ ~or.-- r, iar pe de altă
.•Ior,. "ttl1ve1 .lli.' !\ ~::::, sl le modeIeze comportamentu I. Numai o schimb • . pane, depun
c
10
fi "' eva1 .., efOO.... schimbare în comportament. Prin educarea p are atitudine are ca
i , derlltat e~ ~~trei obiective.: . . . crsonalului se urmăresc, în
.Uce atât dc_roi, pr1 rn:,.entarea unei v1zmm globale a strategiei compa · . .
la linia de~ • .-..tator atit în relaţiile cu ceilalţi angajaţi cât şi cu co mei şi a _Ţolului fiecărui
.,--- . d' . . d"c. . nsumatorll'
, Eliminarea ahtu 1m1~r 1~. ~aerente ş1/sa~ negative; '
:iifor ev
Yldcn1 lnteflSificarea comumcăn1 mtre membru companiei.
re Profesionalj~ ' .,_tril fiecare dintre aceste obiective trebuie să se ă
,-11&• 'fi g sească fonne de
perrectionare spect 1ce.
,te în fegâllJ
1 Cu toate implicaţiile pe care le are pentru buna desfăşurare a act' 'tă „ d'
ste · ~c _.........nie, -proces--ul de fonnare a personalului nu este un remediu un·v ivi ţu m
' o P1el'\de ~·.,,-· • " ~ rA · U . . .. ,. 1 ersaI pentru
log al unui sr.re:.( toate „bolile_ de care su e compama. na dm „miopule clasice ale managerilor este
.
rz1oane, ""' ""..i.. 1 considera· procesul
congre, od I d I
de fonnare al personalului ca fiind cheia tut
cunoaşte liP5ttt Y"'"' .....rormantelor ŞI n u ez egar11 x „
tuturor problemelor. Nu toate deficienţele pre uror tă „
I b"I . · s m
1 alege dintret', serviciului sunt so va I e prm cursun de perfecţionare. Uneori, cauzele unor
r ă .
• c 1-ar a.iuta ir: perf~fe slabe treb~i~ căutate în stabi~~r~a unor stan~~~de inadecvate, în lipsa
.
tim~UI •u a tehnolog1e1 necesare prestăn1 m bune cond1t11 sau a nepotrivirii între
caJitl~le prestatorului şi poziţia deţinută de el în companie.
1ursuri, dezb~ Petfcctionarea cunoştinţelor şi educarea personalului este un instrument
rea unei sin, potenţial, absolut necesar în domeniu pentru atingerea unei calităţi de excepţie dar nu
L Cursurile\ este un scop in sine şi nu rezolvă toate problemele. Măsurile luate în domeniul
:mici, îndrăzn( pcrfectionlrii şi educaţiei dau rezultate mai bune coroborate cu altele, cum ar fi :
~le lor. Desir: definirea ca obiectiv strategic prioritar prestarea unor servicii de calitate superioară,
~

lvinfă, o tendir; formularea cit mai exactă a valorilor - atât a celor care sunt deja încorporate în
de conducert, companie cAt şi a celor pe care compania doreşte să le implementeze, stabilirea
I
;unosc m e12 standardelor serviciilor pe baza necesităţilor consumatorilor, evaluarea perfonnanţelor
"' d

fesori, special( individuale în funcţie de obiectivele companiei etc.


r

,aţi i teoretict J Muea la ecblpi nu este sinonimă cu echipa. Echipele sunt ~ for:"'ă .d~
u a dezvol!J: orpni7.are structurali. Munca în echipă este reprezentată de ~a.Ion,1. .at1!udmi,
scntimente, abilitlti. Munca în echipă este decisivă în. pre~tare~ se~1~1~I~ mdifer~:t
J succes din ll
de forma organiz.atoricl. ,,Adevărata" muncă în echipă 1mphcă mdivtzi, pers~a ,
. ~- colabortnd pentru îndeplinirea aceluiaşi obiectiv. Colaborarea eSte ca!actenza~
I

personalulUI'..~ Prtnlr-o · · · d „10tr a1utorare ş1


ter.,,, i comunicare regulată deschisă onestă; printr-un spmt e - ~
1tate.
013 ' ' . bTCţii
1 pentru rezu
de ....~ ~credere Intre membrii echipei şi prin împărţirea responsa ~ 1
de competiţie,
a organ1z,i: de~ în echipl presupune sentimente - sentime~te de cooperare m 1î~cechipă include
g .. şi ,r.
;npan11 I
•nterc1ependent4 in Joc de independenţă. Sentimentul de muncă

129
.. de specializare
. ..1 Fundamente ş,. domer11'
Marketingul serv,cu or. . rupului şi mândrie [
forturile g aţă dt!
n a·area la e . .. .
conectarea la un grup de lucru, a g J ·ndividuahtăţu nu este .
realizările ech1pe1.. . . . re sacri·fiicareanea i
în ech'ipă „mixează". înt\1r,:"'
Echipa nu înseamnă untf~rrn.iz~ai degrabă~ rnu ărţile sale. Diversitatea ~ ,
n ecesară nici dorită în cadrul echipei. . rnare decat p plus de stabilitate şi encP~.
fel indivizii' încât întregul _es te mai d ce uO
. deschidere a u. să se respecte mtre ei, Să .
A r&it
Personalitate, pregătire, experienţă~~ echipei trebutedă în misiunea lor comună şi 1i
procesului de colaborare. Membrii ă ~ teleagă ş1. să crea 'l
recunoască reciproc valoarea, st· ·~re 1 a ei. rv1c11 ... trebuie să aibă atât capacitatea No
. 1 d ~ndep
considere echipa modu . e I restatorii de se tă consumatoru.
10 · · M unea •m echipă""le
Aşa cum am menţiona~, pI pe care îl aştea~ t este un efort de grup. .
Ş i dorinţa de a m ep • d 1·
101. serviciu . d cahta e t E •
• serviciu e
I L . rarea unui tru un serviciu de va E oare.
.
a. mcurajca,t
• ._..
întăreşte pe ambe e. iv ·mperativ pen 1de ta altul. a msp1ră tncredcre
Munca în echipă estbe ~n ~ei echipe învaţă unluălalt Este un factor de motivaţi...
.
P regătirea pentru că mem . " ruse upot baza unu I pe .cede de .activitatea . . 1or. "'•
· .. uu c" · depm . .
pentru că angaJat•~. ş e servicii ştiu că e~hipa o-existenţei ei) sunt multiple, 1zvorân4
pentru că prestator!• dl be echipe (sau chiar a no.I r că angajaţii muncesc mai bine i.
c le unea s a . anagen o .. ·~
. auze
dm presupunerea
frecvent întâlnită a.
. ă fie încuraJati s i ~ ă Anainteze şi să se afirme pe proprule lor
competiţie şi că trebuie s .
fi fără sprijinul altora. t· lniri comunicare, motivare, recompensare şi
orţe, Munca în ech1p · ă se bazează pe măa Conceptul · ă„
A

' h · d
inc 1s, re us a comumc 1 rn se
loc cât mai deschis pen . trU perfonnant ·
t 1 cunoaşterii întregu u1 activ1t ţn e cătrt'
1 · · · ă „ d
t. grad scăzu a M h'
bazează pe separa . restrans pentru perfonnanţă. unea . m. ec 1pă nu dl:,
A

. ism,· · i spaţm A

personalul orgamza~i.ei ş b ează pe O comunicare deschisă Şt o colaborai


I - mpannle care nu se az „
rezu tate m co lă să se ridice bariere care separă oamen11 care a11
strânsă. ESste
cât mai comune.
interese pecia ?l~rt~~~~
IŞ 11
servicii oferă câteva soluţii pentru o apropiere mai
• •I
mare între angaJaţi : . . .. •
• Mental şi intelectual - prin discutarea multtplelor puncte de vedere Şt luand m
considerare diferite alternative;
• Fizic - prin renunţarea la camere separate şi dispunerea echipei într-o
configuraţie inventivă, inovatoare;
• lnfonnaţional- distribuind infonnaţii cât mai frecvent şi încurajând formarea
unei reţele de comunicaţii între angajaţi;
• Organiz.aţional - organizând din când în când echipe de lucru, pe diferite.
pr~bl~me, pentru a rezolva o problemă apărută sau a identifica noi soluţii pentr11
ob1ect1vele propuse.
val .,Evaluarea ~!rformanţelor şi
recompensarea
on or compame1 la precii.area l 1 . . . ..
ajută
la definirea standardelor~
. ..
conştienţi că manag~i ă ară . ocu ui ei, a raţmnu de a exista. AngaJaţ11 S 1

ceea ce este peJ.o m so. .. şi răsplătesc ceea ce este important pentru compani~i
rn nnant, serv1c11 de exc l tă R .. .. ..
e en · ecunoscand excelenţa, compann\e 1'1 1

1
8erry Leonard L., One Great Si .
ervzce, The Free Press, 1995, p. 230

130
'<:

~
Rolul personalului in marketingul serviciilor

___.;uvitatea intr-o piaţă cu o concurenţă în creştere.


. fa~ ·CCII"!::..
· · elementelor
. de evaluare a unei act·1v1tă . 1. t
I fltt ~ 8
~ O· .~ ~·· ..,. Cele mai multe ,. companii nu au fi1xate fitoarteg e deosebit d
1 e utilă .

~ . . Cand doresc să anal·1zeze re e car obiective\c 1or


t'li)cect est~ ~it formulate.
v . ~,, ' ~I, ; ,O· au .,.-..
. ers1tctt I~ a,· 1J•~ .
le• .-.re. sunt nevo1t1 să facă faţă realităţii O .. zultatele activităţ··
1 '1' ~-..,..--~ · amen11 înce II sau
tate . ea "' -..w
Îflt Ş1 e~ llti. ~ . ·· ~ problema pe care d doresc să o rezolve . ş·i să stab1lea
. P săă pună .întreb11-·Clll,

~
. te e· ~ l de evaluare emarează, oamemi încep ă „ se un diagnostic
C0 11 S~ sJ . · s se gandească 1med1at · .

?llul1ă ,;1i ":...d
COfll
pan1e1.
" d .
..ar.ate unele companu e servicii se concentre ă .
a
'a
• Pacitilt
~
..!:.J.
~ y--- '

comportamentală a activităţii,
· .
c,ul1l ar fi numărul sau corectttudmea tranzacţ"l
cum ar fi mod
az exclusiv
11
~r
1
preS t
?e măsurarea
ănlor şi ignoră
:a în ech~a~ ~
Ip~ ~ ~ ~_,.... b'l. . . u1 m care consu ..
Ip. _,viciul, .re~ponsa 1 1tatea ş1 amabilitatea prestatorului.
11
matom au
~a încura· ~ ~ unu• sistem de recompensare eficient este de a id t'1fi1
oiră „1 u~ -.-iatit Un sistem eficient măsoară performanţele ca en .bca.ceea ce merită
ticr~ ,..,.,... • . .. . re contn ·
de ll}Ot' 'rt ,sl.. ~ ~~-1inirea obiectivelor compannlor ş1 o face într-un mod el . u1e cel mat mult
ly\ _ . . . ar ş1 corect Enumeră
.- ~-nnuare câteva caractensttc1 ale1 unui sistem corect d · m
Ple, .i~or~< în """-;iui dintt-o companie de servicii : e recompensare a
llla1 bine . ~va)uarea ~ebuie să fie făcută pe cât posibil pe baza standardelor de .
Propriile ,: • CIJll(JICUte ş1 agreate de personal; cahtate,
, •Zetoda de evaluare trebuie să
.lYI' • fie explicată din timp celor care su nt eva1uaţ1; ·
>lll P:nsare f • ,rocesul de ·evaluare b · trebute să · fie continuu, pentru a evita capeane1e unei·
rnunicărjj ~ judedti greşite, su impactu1.unei prestaţii de moment;
ţii de Că~ , ~jJoacele .de .~valuare !rebute să fie cât mai uniformizate posibil pentru a nu
' Chipă nu ~ c:rea disensiuni mtre echipele de lucru care au aceleaşi reguli organizaţionale·
> colabofc.'t , Este indicat de a se utiliza metode multiple de evaluare, pentru a eli~ina
:nu care t cte,.avantajele unei singure abordări şi totodată de a oferi unghiuri de vedere
rop1ere mz diferite asupra prestării serviciului.
Evaluarea perfonnanţelor şi sistemul de recompensare reprezintă un simbol a\
şi luând r culturii companiei. Unnătoarele elemente trebuie luate în considerare pentru
motivarea şi recompensarea angajaţilor:
ipei în~< • Recompensarea trebuie tăcută în concordanţă cu viziunea şi strategia
companiei. Răsplătiţi perfonnanţele care contribuie la îndeplinirea obiectivelor
1 fonnam companiei;
Facep distincţie între plata pentru competenţă (compensaţie pentru îndeplinirea
• atribuţiilor
oe diferiit - ce îi revin) şi plata pentru performanţă (recompensă în plus pentru
uţii pentr. deplşirea atributiilor zilnice şi prestarea performantă a serviciului);
I • ţ}tili7.aţi metode multiple de recompensare a performerilor, incluzând
fardelor> ·eompensaţii financiare non-financiare, promovări în funcţie; . .
1jaţii s~·I ' · · ă „ F lOs1'ţi orice pnleJ
• .InsistaPpe recunoaşterea aspectelor pozitive ale act1v1t ţn. o . .
;ompanr. PC!illru a evidenţia ceea ce s-a realizat mai degrabă decât a judeca şi pedepsi.
,aniile îş1
I
F ~ ~ Bennett David R., Brown Carter, Service QualiÎy - A Profit Strategy for
n.rtltutions, Don Jones - Irwin, 1989, p. 176

131
Marketing11/ servicii/or. f 11,.damente şi Jol"enli de specializare
uncţii că

Prestatorii de servicii îndeplinesc şi . b' •
atributii de marketing. Ei
pot ind

şi mulţumit
aceS e bine, în avantajul companiei sau mai putin me, m detrimentul 'Phn·

şi
s,-a constatat
t fi în companiile în care personalul pres,t~to~ este

beneficiază,
de ce •C<ste,;

că .dacă •Cer..,;
"lulţumi\i muncă, ~
de modul în care este tratat de conducerea companiei co~sumatorii sunt
de serviciile de care Unii autori' susereazl chiar pre satis~u
sunt la tocul de satisfactia consumat~ntor.va fi dificil de 1o~~lOrii

şică sugereaZă
ln figura /1.2 se prezintli cone•iunea ·intre

men\ionată internă
· C""usfac\ta
ea ce s personalutu· ' fid
linut.

mulţumirea şi
consumatorului profitabilitatea companiei, e . e • e 'lat
este sunt leglituri puternice t~tre calttatea a •n . figu~

satisfacţia ş1
· · fit Ivaloarea • · serviciilor serviciul,,

~
productivitatea personalutu1, ~u \I~

I
consumatorului, consumatorulu• pro u compamet. mita
De. asemenea, dimensiunile ealitltii servi~i~lu! sunt influentate .

şi esenţial
prestaton. Livrarea serviciului conform prom1s1un1lor companie' direct
1 d
co~itudinea prestlirii, este deseori în controlul total al personalului ~. - .resl>ccti'
Chiar în cazul serviciilor automatizate (bancomate, pompe de ~n P'. rna lin;:
angaJattlor este pentru tunc\ionarea automatelor. ro\~ eozină),
donnţe1
. Totodalli. ~gajati! infl?en~ percep\ia consumatorilor
cornpan1e1 de a-1 suspne ,n cumplirarea unui servic,·u
. asu r ..
P a sohc1tudin·· .
"~

Figura I J.2. Lanţul profltabllitltil companiei


Creşterea
Menpnerea 1
rson_alulul venitului

Valoarea Satisfacţia Fidelitatea


C,fitltN Satitfacţla
externi a Consuma- Consuma-
Intimi I personalului
Serviciului torului torului
111Ylcfufuf

Productivitatea
rsonalulul
Sursa: James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Lovennan, W. Ea~l Sasser ~r., Leonar4
A. Schlesiger, Putting the Service Profit Chain to Work, Harvard Business Rev1ew, March·
April I994, p. 166.

Asigurarea consumatorilor privind calitatea serviciilor este, de asemenea,


dependenti de capacitatea personalului de a exprima credibilitate şi încredere. E5le
dificil de imaginat o companie care să presteze servicii industrializate, fără ajutorul
pre toriJor săi. Atenţia acordată consumatorilor implică ascultarea nevoilor ace5lo~
5ta
adaptare şi flexibilitate in prestare.
fn stirşit, ang&Jatu,
· ·· · 8 · · ·
comportă " b ă
vorbesc " be ~ ·pnn Pant1a sa ' prin modul în care se ' tm rac '
se
'z.am se, pot o,en consumatorilor elemente tangibile.
I Schlesinger Leonard A. Heskee J rvaro
Business Review, sept.-~L 1991 t ames L., The Service - Driver Service Company, Ha
, p. 71 • 8I

132
,.·,,..,.
1(,-.n •
..
- .., ,,.
~(·

~titts. t--.
Ir)<J ~I t.
ttt;, l"()t \ Rolul pcrsona/11/ui in murkeJingu/ servicii/or
llt1JÎllJtii~~lltti1 '\,
fll~tor1·. de~~\~ r. -----expresie a managementu Iu1. modem, printr-o P . .
Ca .1 d ' o1atică ade
-

~~. dtle~ llt ~ ~.'


I StJ
·JO sfera resurselor umane, raportun
1 ·
e mtre manageri şi sal . . cvată de rnarket·
r. 1se creeazl consensu ş1 comportamentul necesar pe
ari aţ1 se sch· tng
•mbă radica\ ~ n
r dafie;, flr~~~ est ,e . 1 • . ntru o part'1 ·1 ·1
·~ de ()l ~. ac tui personal angaJat a atingerea obiectivelor compan· . c parc reală a
• .\()llrtJlJltf Uj~ intrestu totali pentru satisfacerea deplină a cerinţelor şi exi·geie!, Pentru inovaţie şi
~Ugerea~1' ,ri~~l~ alita e • ~ n.e1or cons .
: cuvAnt, pentru perfonnanţă. lntr-o astfel de optică pot fi c . urn._aton\or,
1tern~ a 10 ' ,nu-un . ·1· h . ·1 . u uşuri nţă intru .
d·ti' ile de promovare ş1 ut1 1zare a te mei or ş1 metodelor de ma k t· ~ nite
erv;,_ ··, s~.i \ con 1
1 d · · . r e tng, intre ca
tarea comunlcaflllor nterne evme prmc1palul mijloc pentru f:a . r~
'-li Ot c,.~ deZVO! • •• d'r. . 1 .d . vorizarea unei
1.nte rac•iun• poz1t1ve
. ..a 1aente or structura e conducere ş, operative în armonie . cu
fli~ , .
1
.interesele şi mot1vaţ11le maJore a e acestora.
I fl Uen fate d' . . . .
Panie; . . . 1~ Subliniem încă odată că angaJarea ş1 menţinerea personalului într-un 1 d
ncl este o opţiune · · 1·1că două pă rţ1:· con ducerea companiei şi persoa
care 1mp oe e
LJlu1 din Pti~ m U . d'c. b fi na
angajat!. iar contract~I de mun.că1 m 1aerent su ce ormă se yrezintă trebuie să fie
de benzin4i ' a,·antajos pentru ambu partenen. ln caz c~ntrai:, ~or apa~.e ~e?ttm~nte de nemulţumire

Llpra Solicitudic.,
' şi frustrare care vor duce la scăderea sat1sfacţ1e1 munc11 şi implicit ta un randament
mai scăzut.
în sflrşit, un alt aspect de care trebuie ţinut seama în cadrul relaţiilor persona\-
conducere este ce) a) angajaţilor care părăsesc compania. Multe companii de servicii
au o fluctuaţie mare a forţei de muncă şi sunt preocupate de acest lucru. Dar mai
important decât număru) celor care pleacă este calitatea celor care părăsesc compania.
Firă îndoiaJI aspectele legate de gestiunea resurselor umane într-o companie de

~ servicii sunt mult mai complexe decât elementele enumerate succint anterior, acest
domeniu tlcând obiectu) de studiu al managementului resurselor umane. Sintetic însă,
~ activitiţile Jegate de gestionarea personalului într-o companie au fost redate de David
tatea Osbome şi Ted Gaebler în "Reinventing Govemment" astfel :
,ma- > Daci nu evaluezi rezultatele nu poţi deosebi succesul de eşec;
i > DacJ nu observi succesul, nu-l poţi recompensa;
> Dacă nu recompensezi succesul, s-ar putea să recompensezi eşecul;
trofii~ ), Daci nu vezi succesul, nu poţi înviţi de la el;
, Dacă nu recunoşti eşecul, nu îl pofi corecta;
) Dacă nu poţi demonstra rezultatul, nu poţi obţine sprijinul personalului.
sser Hr., La~··
Re\'ie", M-·.

de asem
încredere. &::
*, fi1ri1 3jt)ft:
1oi Jor acesi1f.

tă, se ;mttf'I'~

133
c,pltolul l S' PARTICULARITĂŢI ÎN MANAG~:!\lEN·ruL
SERVICIILOR

...,~""..nnrarea marketingului în activitatea compamei· · dc scrv.1c·


...., r-
I iectarea . . 11
unui s1stcm de management corcspu nt.ator care nu este pos.ibi\,.a
pro
C ,. •

x · ·
blu şi în cadru1fi1cc.are1 componente, concepţia demn k ..
li;

So reflecte, tn
· ·1·-x ·· · .. d . r etmg
a.Cfic,er,.,,\ l""nlicaţille
.. .,. utl 1.c..am "opticu e "markctinoo asupra. n1anagementulu1
· c
atrem de numeroase. ln esenţă, msă, specialiştii sunt l . .• . omp:in1c1
fie de ~-< .. . · . mantm1 m retun
n~
1
~sit1fii rczo I v!rn
.
concrete ş1 complete a unnătoarclor prob'le me .
,. roştcrca
a) orgamzarea . . corespunzătoare
. d , a companiei
. - prin
. const't ·
I u1rea unor structun
orgamzatonce
. ,. . l a ec,
1. ate, car~ să ia m considerare atât O •
cnn\e1e med1u\u1·,
mtem, cat ş, a e ce u1 extern;
b) proiectarea un~r sist~me :infonnaţionnle de marketing în concordan â cu
structura orgamzatoncă adoptată; \
c) modificarea sistemului decizional, astfel incât să reflecte in totnlnnt
>nsurn~ optica de marketing; e
u cazo1 d) acceptarea şi utilizarea ca instrument de punere 'in nplicnre. a opticii de
marketing, a programului de marketing, singurul in ml'tsurn sn asigure
serviciilc,1 coerenta acţiunilor desfăşurate în direc1ia folosirii marketingului
:ompani, Practic, rezolvarea acestor probleme se constituie 10 tot atâtea etnpc care trebuie
parcurse în incorporarea concepţiei de marketing în cadrul orgnnizn\ici. Un astfel de
demers presupune, totodată, luarea în considerare a um1ntoaretor aspecte.
• recunoaşterea avantajului pe care-l primeşte consumatorul tn timpul
consumului sau utilizJrii unui serviciu al companiei, cu nite cuvinte inţclegercn
compan 1
modului în care calitatea totală este, percepută in relaţiile cu consumatorii, fdrft n se
schimba în timp;
tomâniat'. • cunoaşterea modului în c.arc comp.anin (prin personal, tehnologie, resurse
fiz.jce) este capabiUi să producă şi să livreze ocest avnntnj;
DOrtul ~-· • proiectnren modului în care companin nr trebui să fie orgnni1.at!l şi condusa
,este 50 pentru a presta servicii de cea mai bunii catitntc:
IV ŞI • organizarea activitălii companiei în aşa fel încât obiectivele panilor implic~te
(personal.consumatori, societate) sA fie,atinse.
agentie
·est rt?-1 După curn este cunoscut, activitatea de conducere este un concept dinamic. În
consecinţă, nu este suficientă cunoaşterea avantajelor pe care consumntorii dore:
le primeasdi de la prestarea unui serviciu la un moment dnt. Avitnd în vedere eh
de,~~
dorinţele consumatorilor se schimbă in timp, serviciile trebuie sâ se modifice
corespun1.ător.
ernertte , Abordarea d~ marketing a conducerii intreprinderilor de servicii :imph
R. f1 schimbarea ccntn.i1u1 de greutate al activităţii acestora
1bUrt~tJ

u Qltconu Volericl'l, Cetina Iuliana, Marlcetlngul ser\îlcîilor, Edîtura f:.Xpcn, 1'994, p. 162

167
M'1rkelinJiu/ s~rvicii/or. Fundot#lfl! 11 ~nli de speciilltzurc

u,naaorul li prim~tc, in mod tradi\io


• de la serviciul de bad pe ~~ cc;:'~ actuali, n
beneficiul total pe care-l oferi servacaul. reaatille ~ !ennen lung; ~ .
11
• de la tranzac1iile pe ~ermcn scurttulul pa•taJ1e1 la perceperea cahtăţii tota]
• de la calitatea tehmcl • rezul1a .
reia1ici clientului cu compania. . 1nrormationalc ad~c~ate şi utili
In genera
programelor de marketing nu d11St•
U ··
nu
auton· scot

rn evidcntl
-ite
unor. .•itlllll_!.
. . 1• proiectarea .,._. . . . .,. alte sectoare

ipfi a lilal- · -
. · .de act1v1t
1
. d
k ·.atc.
perticulantlt• •.e mar ctmgului con,
111 _._ -pectare asigură reflectarea Opt
~ . . ic11
·

sintetizate intr-o sene de pri':,...,.uut ,erviciilor..:41ltun . c a~cst c Prtnc1p11, 0 s~


markel mg,
. "n
1 mod ...
~1fic, :-ide ,ervicu sunt întâlnite.
,,_ • tn Wil..,...IWI
de partic:ularitlti rn orpn~
ncerll companiei de servicii
15.1. Prladpllle COII
• . lui companiei de servicii pot fi sintcti,.atc
Pamcul~~~ ~ tabelul unnltor:
)
• ~.-
._..... ,........
fonnularea principiilor,,.-~
. .. . .
acrivitltii companiei de serv1c11, o 1mpo~ant..a ~cosebit1
fn conducll'ee externi fi spre relatiile cu consumatoru . Efic1cn1a inti
11 ..,.. ~ 11 fle lntepll cu obiectivele cfic~cntci externe şil
orienllNI
~
fini
~
"'7~
r: M&liJall, ea califlliilcrviciului de ~'i:c consumatori. -~n momen~ul inc
ck,vin preponderente fn 8ci1Vltatca ~onducern.' Creşte ŞI
intcn
fi producdvitatea muncii, dar: de cele ~a•. multe ori, ~ră o prco_cu
!':u111n1 penlnl CfeflCl'e* caJitl~i. care devine un ob1cct1v secundar al companiei. ,
•>Alllerlta• decllJoaall
PardcuJarit.ilfle serviciilor impun ca deciziile curente, referitoare 13 presta
unui serviciu. li fle dl mai aproape de locul unde prestatorul se întâlneşte
COIIIUDlltmul.
Ideii ar li ca personalul din prima linie sl aibl autoritatea de a lua dec1z11 pc 1 1

ln caz COldlR, ocaziile de vtnzare fi posibilitifile de a Îndrepta sau evita unele'="';"


nu sunt fiucdffclle la maimmn. Daci aceste ocazii sunt pierdute, cahtatea sen'IClu
se va detericn 1n mod rapid. E adevlrat, unele operaţii sunt prea complicate pentru
ff CWIOICUfe ·de ,-onahd PINlllll' (de exemplu, personalul de la ghişeul unei b
n u . ~ ~ cu exactitate C>peratiile financiare internaţionale pe care un clieni
solicatl): !n acest ca, PIWorif aunt sprijiniJi de personalul de specialitate din c:id:
COfflplnleJ.

}'~~!~
A-:...
UQ;a:u, lucr&w.a
,n mVNl~•IUI m can., CU publicul
Clle ---: · ae1
de nu au suficientA autor.itate pentrU
unui sistem rigid. De ·--:·~e aceasta, ei apar ·in postura de v1cum ,
de a lua decizii · de ICftl.
I 1n llrVich, este indicat ca personalul să aibă compcte
activitifi de cal~ A ICliant CI llpidilate, pentru a fi implica1i în pres1are3 el
diveni11tca silua!iil;,,: PIWdpune ca lunc!ionarii sA fie pregăti!i ~ rec0~035at,
Pot•• 1n relaJiilc cu clientii şi sA soluţioneze iec a

168
„e

~ 1
t1,
particularitdţi in munal{emenlu/ .\erviciilor

~ specifici, ce se abate de la modalit_a_te_a_s_t-an_d_a_rd_c_lo_r_d_ _ _ __


tt ....oblernl,, c 1. . . fel încât consumatorul să fie mulţumit. e preSlarc a
~alittt·· r - .ciulu•, ln ..,..
servt
11 to~
C . I TJ/Jlbd JJ./. conţinutul principiilor conducerii companiei de servicii
Ş1 \lt'
c. %~~1 Definiţie Observaţii
,Ului co prtodpd
arca 'll1>a,.; lnţelegerea de către consumator a Deciziile referitoare ta
r1ncip··OJ:lt1c·1,~~
. 7)Ecuafia calităţii serviciului generează profit eficienţa externă (sati sfacţia
11, 0 ~ profitului consumatorului şi eficienţa
(,
internă - productivitatea
muncii) trebuie să fie perfect
corelate.
Deciziile curente trebuie să fie Deciziile de importanţă
Inteti2a1c ~ b) Autoritatea
1

descentralizate către zona de strategică pentru companie se


decizionali adoptă la nivel superior.
interactiune consumator-prestator.
Compania trebuie să fie organizată Presupune eliminarea
deosebită t c) Structura structurilor inutile.
: ienţa interrt organizatorici şi activităţile structurate într-un
mod in care să se asigure
exteme ~ J mobilizarea activităţilor personalu-
mentul în ct: lui aflat la interfaţa cu
te şi int~ consumatorii.
o preocu~1 Conducerea trebuie să-şi Este totuşi necesară existenţa
d) Controlul
concentreze atenţia spre incurajarea unor reglementări în privinţa
1
ompaniei. 1
activităţii
si sustinerea personalului. activitătii personalului.
coll11>aniei
: la pres:r~ e) Evaluarea Satisfacerea cerinţelor consuma- Se recomandă evaluarea
întâlneşte ~.
activităţii torului faţă de serviciile companiei productivităţii muncii si
trebuie să fie în centrul procesului eficienţei interne, în măsura
personalului
lecizii peh de evaluare a activităţii. în care este posibil. De
unele~ asemenea, se pot folosi
.. criterii interne de apreciere a
~a serv1c1.
care pentr11
1 muncii personalului.
11 unei~ t) Sistemul de Sistemul de recompensare trebuie Trebuie să fie luate în
~ un clie~I recompensare să aibă la bază prestarea unui consideraţie toate compo-

te din ci; serviciu de calitate superioară. nentele calităţii unui serviciu.


Sursa: Christian GrOnroos, Service Management and Marketing, Lexington Books,
Massachusettsfforonto, 1990, p. 119.
penU:V 9~
vicuf11e c) Structura org~n~torici
cofl'IP't1 Tradiţional, activitat~a d~ ~anagement presupune o structură în care
~starea ~i. personalul de ~o?~ucer~ este •~phcat m ope~ţiuni de control. Aceasta creează adesea,
0 lipsă de t1ex1b1htate şi tendmţă de centrahzare. Din punct de vedere organizatoric,
O
"recunol-v
,eie (le~·
169
Marke1/11g_11l serviciilor. f11ndamcn1" ii domenii de SfJ"cial,zare

Iul de conducere al întreprinderii


. . . or,
· · 1113 rketmgu . tu·1·• pcrsona· Ic dc control, 1a act1v1tăţ1 le car,."'
în condiţiile acceptăm . d la activităl 1 • ~. externe. Aceasta presupu ·
·. ă atenţia e fic1entc 1 . ne: 1
servicii îşi rconcntcaz ~ bunt\tătirca c I ·1·· · ze resursele (umane, financ·1.1 1
I â d de un • ob1 izc bi. I
legate, m prunu r n.' ' b ' lă care să rn d contact cu pu icu .
A •

.
schimb o so Iut'..
te
mai t1cx1 I · ,· t:<ţ1lor . 1a zona e
. rea acttv• .i •
materiale) pentru susţine trol se reduce, practic, la verifica·
d)Controlul ·t materia . sistemu
. 1e, I de .con . sarcinilc în .con r,onmtate
.
cu anu~· t1
.~ d phm ,,,1·
se consideră că personalu\ J.
A

In cazul bunuri or ·ei de a tn e


l I · compalll pcctate. 11'1
capacităţii persona u u1 darde sunt res xtor recompensat. i
~e s~n spunz.i .
standarde. Dacă ace . fă ător şi este core .· ·1ar în cazul prestări 1or de servif·
îndeplinit activitatea satts c t·a aplicat în mod sunt t fi standard izate. Mai mult eh·,~~
. u poate · ··1e nu po . "'
Acest sistem n de regulă, ser\'tCII . au nc\'oic de un anumit grad ,1~
· natura lor, . · de calitate. ~
deoarece ~~m esta servicii torilor sau pentru a rczo 1va situaţii
funcţionaru, pentru a ~~sface cerin1cle cons_u~adicot să fie folosite anumite lihii
flexibilitate pef!tru a saastă situatie. este 111~ 1 '"est sector controlul trebuie îndreptat
· 'b'lI (n ace · h' b in ac · '
imprevlZI e.. ndarde rigide. ln se im • . Rezultă, că nu are loc înlocuirea sau
dire~toa~e ~ecat ::;rii şi sprijinirii persondal~1 1u1. schimbare de atitudine. ,
în d1rect1a mcur 'J • · t ol are loc oar 0
. lui de con r • .
eliminarea sistemu . ii rsonalulu1 . . .
) Evaluarea activ1tAţ pe . _ . dcri este sat1sfac\1a consumatorului t
e I 1· unei 1ntrepnn . r111
0 expresie a succesu_ u. . . , cntru care acesta reprezintă punctul oe
1
I gătură cu prestarea scrv1c1ulu . : motl\J. x • . ,.P. -'s'·urarca modu lu1· "m care stan darde\e au
e fi · te• act1v1t.iţ11. 1"1u • .
Plecare în evaluarea e icien fi . tă De aceea aceasta este completată pnn
... · e" nu este su 1c1en · ' fi . .. ., L
fost respectate Ia ieş.ir. .. .. t0 todată criteriile de e 1c1enţă externă au
· a product1v1tăt11 muncu,
detennmare •
prioritate.
I) Sistemul de recompensare . .. d .. ..
· Id
De regulă. sistemu e rec ompensare intră în atnbuţ11le. con ucer11 compame1
~
Ceea ce poate fi ma"'surat poate fi mai uşor controlat ş1 recompensat. ln
· dgener~,l'.
d ·1 de servicii sistemul de recompensare are la bază, mai egraoa,
A
m mtreprm en e
A •
, . . A • d d\

percepţia consumatorului referitoare la serv1cm, decat retnbutrea după stan ar ec


detenninate anterior.. .
Implementarea cu succes a acestor principii este frânată de câţiva faeton, f
care îi vom enumera în continuare.
Primul obstacol ii reprezintă structura organizatorică a companiei.
Prestarea unui serviciu de calitate presupune implementarea unei culturi r,
serviciului în companie. Acest lucru nu este posibil în cond1ţule unei structu~
organizatorice depăşite. Dacă o astfel de structură nu este analizată şi refăcută,
eforturil_e pers~nalului de a presta servicii mai bune sunt, de cele mai multe ori inuutţ
co~~an~a nefim.d pregătită din punct de vedere organizatoric să presteze asemenea
act1vuaut1. Organizarea devine deci o frână in procesul schimbării. .
n alt factor care poate d' de
impie •ca d. estăşurarca unei activităţi eficiente 1
A •

conducere est · ,r.


e m„rastructura com · · F . d c sl
serveasct in cond't" ~ pame,. ·unct10.narii, în mod normal, ores
1t11 aoane bune cons · .. · d
umaton1, să presteze servicii de cahtatei

170
Porticlllarlldţi Tn manogcmcnml .'fcri,iciiJor

~ I c interne ~I~ companiei, sistemele de operare, tehnologia folosită


uneO"• ,crvieiile de netndcphmt. Este ~i:sc ca personalul să dorească să presteze la
pal ~ calitativ corcspunzltor servac1ul, dar dacă sistemul administrativ şi
1
un .~~tul intcm de funciionarc nu sunt în concordanţă cu renliunea personnlul nu
rcs~! dcPlfÎ rigiditatea sistc.mului..şi astfel infrn~ructura intem!l a co~pnniei devine
Po'ot,staCOI tn procesul schambăm . Aceasta se mtfimplă în cazurile in care singura
un odl utiliatl pentrU implementarea unei culturi de marketing al serviciilor o
:iiruie cursurile de perfecţionare a pcrsonnlului, fără să se acorde atenţia
~ ~himblrii infrast~cturii.
o altl banerl poate fi chiar comportarea permna/11/ui de conducere al
co,npanl~i...Na ~um __ managerii. se p~artă cu suball~mii lor, aşa se vor puna şi
subordon&JU cu chenţu. Dacă sch1mbănlc au loc numai (sau în cca mai mare parte) Io
nivelul personalului c-arc intră 'in rela\ii directe cu clien\ii, iar conducerea rămâne în
afara preocuplrilor, riscul este ca reprezentanţii conducerii să nu cunoască suficient
problemele pe care subordonaţii le au şi să nu insiste pe adevăratele probleme care
apar. Ei pot in~uraja activităţi şi /sau atitudini greşite şi, astfel pot să apară. conflicte
cu personalul. ln cazul în care fonnularea unui serviciu nu este suficient de clară, în
companie va aplrea dezordinea, personalul va fi nesigur în legătură cu modul de a
ac1iona într-o situaţie specială. Daci\ o companie se angajează să analizeze în mod
l consumaton;' amlnunJit avantajele pe care le aşteaptă fiecare segment de consumatori şi se iau
prezint! pun~ decizii 'in necunoştintA de cauză, nu există o bază solidă pentru schimbare. Sunt
care stnndar&l! iniJiate proiecte şi demarate programe fără ca cineva să cunoască cu adevărat de ce
ste ,c ompl~ face un anumit lucru şi care este ob,ecttvul final. Pe scurt, nu exisrli o abordare
·ien1t1 iiextrrnr strategicd, ceea ce constituie o a ltă barieră în activitatea companiei.
Aceste obstacole sunt uşor de observat şi acceptat şi , în cele mai multe cazuri,
nu este dificil pentru manageri să le în lăture.
O analiză corectă a situaţiei companiei şi un program de marketing nu au nici o
cen, ,c,omp; valoare dacA nu există voinţă, curaj şi încredere în cadrul companiei pentru a introduce
npensot. În ~ 0
noul optică şi cultură de marketing. Cu alte cuvinte, o conducere slabă, va fi O frână
.._.,_,, mai d_.. pentru dezvoltarea companiei.
rl după SUU1
1s.2. Lideri şi manageri în sectorul serviciilor
factori
Afacerile care depind de oameni care prestea~ servicii pentru alţi oameni
. . unor lideri care promovează un sistem permanent al valorilor
necesită susţinerea . . . . .
.. . d . au O sarcină d1fic1lă să menţmă personalul companiei într-o
M. uIte . mtrepnn
. · · Iu1· ..m cond'1ţ11.. excepţionale zi de zi oră de
"'eraermită prestarea serv1c1u
d1spoz1ţ1e care sc1 P . . .. , ,
"ntreprinden de serv1c11 nu reuşesc s! presteze servicii de calitate
ora . Astfel I 1
. 'CmuI temai multe au un start promaţutor,• "' dar ..,ş,· pierd
· pe parcurs entuziasmul
supenoarA: e efi erea Un grup rest rans " de "mtrepnn · den· reuşesc să susţi' nă · ă
de a. susJane a !tareaac unui · · fi I · ..
nivel per ormant a serv1c11lor. Ceea ce le diferenţiază d
ş, s
continue dez~otemele de valori implementate în companie şi liderii care cultivă e
altele sunt s1s aceste
valori permanent.
171
, •1 domenii de .'ip<:cia/izare
______A_ t i---'-111{11/ .wrv_iciilor F1mdament1: .ş
l a_rk_e_ • • • • ------........1 )
. - mnă sli te implict cand lucru . ~
".\ fi lider înseamnă multe lucruri .... fnsî~seamnă să co.nstru1cşti O cc~tle ~ i
slnh ;-1 să stai în umbră „când ele merg bt~c. atenţie cea mat mare parte a li •pa ~ I
crede în aceleaşi valori Jnseamnă s~ asculţi cu . ne '" lllJ>u\ui
să vorbeşti încurajând şi· să demonstrezi· prin actiu r nu ···
este suficient. · .
Principala d'"

..
Intr-o companie de serv1c11, a
. ·· fi manage .
... si'stă pc resurse 1e emoţionale şi sp· . ~,,,t:
tier,.,.
între lideri şi manageri este aceea Cax r~.den 1. in"n timp ce manageri· ·t ms1slă · · pe re1ntlhL~
ale organizaţiei, pe valorile . ş1. aspir . aţule
.. e1,. , e tehnologia . s1 . capi·ta1uI. surw_1
-..ie
t•1 · terule pnm ' t 1 1 ·
fizice ale organizaţiei, cum a~ ma n a·aţilor că .':11an~gemen ~ a nivel su .
Tendinţa a fost convingerea a g ~ anager11 evitau să-şi recunoască I ' ~
cunoaşte toate răspunsurile. La râ ndul 10 ~~:I acestui mod de a gândi a fost :,~
pentru a nu demoraliza personalul. Rezu tarea lor. Din acest motiv, progratnei Ura
dintre elaborarea strategu" Ior ş i implemen . sunt comunica . te ech.ipei,. ap1·1carea lo e 1'11·
. Câ d planurile nu . . d 1 . r "'e
îndeplineau aşteptările. n ·care şi participare, e a un nivel la altut
discutabilă. Nu este loc pentru . comuni . ·ie şi nemulţumm · ·Ie devm · tnst1tuţionalj
· · li
" ă ·iuatie tens1unt &-. ,,2 zate
organizaţiei. ln aceast si .' ' ,. "de ce", şi "cum se iace . ·
Este O fuziune între "c.e trebuie ~cu~ Aturi comune. Una din acestea este viziunea
Adevăraţii liden au anum,_1tet scestora constituind întotdeauna cheia succesu~ ·
1

care o au asupra servici · ·ilor! ca 1ta ea ea un rezultat secundar, pen· fienc. · E'1 consideră ..a1111

. E' · esc calitatea ca P . · b. "'


de piaţă. 1 nu pnv . . onim cu O strategie care asigură o tinerea Ullli
nivelul superior de servire. er~ 01 Sl:curenţial. Liderii veritabili nu vor ezita niciodail
profit ridicat şi baza a~antaJu ~~i de calitate. Ei Înţeleg că o companie nu nn....
" h ă „ lor de asigura serv1c1 . . ,..~
m ot rarea . . ..1 ca pe un robinet "desch1s/înch1s". Ei nu folosesc
manevra cahtatea serv1c11 or . " 1· . "l "
. . •
niciodată cuvantu 1 pro
" gram" asociat cu expresia. ca.. 1tatea · fi l ·or .., deoarece
serv1cn
.
nofrnnea "'program" presupune un punct de pormre .. catdş1 ăun . maId ; iar m privint•i-
••x .. • iifor un astfel de punct final nu este mc10 at atms. eea pe care 1111
ca Jhaf11 serv1c . ă "N · · d
manager trebuie să O susţină în faţa subaltermlor este urm toarea: 1c10 ată nu vom
fi atât de buni pe cât dorim să fim". .. . ..
A doua caracteristică este faptul că au standarde malte de cahtate. lntr-adevlr,
liderii veritabili stabilesc standarde de calitate mai ridicate comparativ cu alt
întreprinderi. Ei aspiră la prestarea unor seryicii deosebite. Ei îşi dau seama el
serviciile bune sunt de fapt "destul de bune". Işi dau seama că serviciile bune nu se
compara cu serviciile excelente. De aceea, ei sunt interesaţi în amănunte şi nuanţe. Ei
v4d ocazii în activităţi pe care intreprinderile concurente le văd banale. Ei cred ci
modul în care o companie se ocupă de problemele secundare, de mai mică importan\i.
dA tonul modului în care ea se va ocupa de aspectele importante. Ei cred că pentll
concure~ţi lucrurile .mici se adună şi creeaz.ă în timp, o mare diferenţă. Adevăra~
managen acordă deci atenţie şi aspectelor în aparenţă minore.

Peten Thomas J., Watennan Jr. Robert H., Jn Search of Excel/ence, Harper-Colld
2Publishas,1993, p, 82. 89
HammeJ G., Prahald C.K., Strategic lntent, Harvard Business Review, May-June, 19 ·

172
•ri d rll~I'\,
eşti o ti1~ Particu/aritd/i in manag_ementul servicii/or
Pattc ~~~i~ ~
a t1llt ~ · · ă a managera
· caractensuc
·tor O reprezintă stilul de comportament cu
. t\1 A treia ..
personalul. Liderii conduc din mijlocu) oameni or
.1 mai mult decât de la birou. Ei sunt
'lnc1Pa1a . ,
oria1c . <i1rtt ..vizibili" pentru.. personal. . .
artă atent amabil cu persona u
I I d.
m subord'me,
Sis~ : ~Piti.' Ad evăraţ11 managen se po • d f: d
·· d serv1cnle
· ·. de ca1.atate, corec•;;.nd
A A
1
LJ). r~ aprecun "" pe cele slabe' dan un1să at can este cazu .
Ei observă întreabă antrenează şi, lucrul cel mai important, ascu t . . ,.
ta ttivcJ ' · ·
Managem mtrepnn,. ' · dera·tor de servicii pun accent
. pe comumcarea
. m ambele
.
::~tioascâ ~~ sensuri, considerând că O comunicare cu fiecare angaJat este cea mai bună modalitate
d1 a fost ~ . de a conferi formă, conţinut şi credibilitate serviciilor prestate. Est.e,. de asemenea, cea
', Pro~~ , mai bună cale de a cultiva munca în echipă în cadrul companiei, de a afla ce se
întâmplă în realitate la locul de muncă al fiecăruia."
ip!icarea I~ Liderii întreprinderilor de succes din sectorul serviciilor nu sunt şefi. Sunt
n1~e1 la a~\ antrenori"'.
ns1,tt,lionij~ AJtă calitate a unui manager o reprezintă integritatea sa. El trebuie să adopte o
conduită corectă. Un adevărat lider trebuie să facă o problemă de onoare din a fi
este Viiiu~ cinstit şi util asociaţilor, clienţilor şi angajaţilor. Rezultă că integritatea morală şi
ch~ia succct.. profesională reprezintă calitatea esenţială a unui manager. Cei lipsiţi de o astfel de
E1 consj~ calitate pot considera că ei conduc, dar în realitate, nu o fac. Desigur, ei pot comanda,
intimi~ pot fi directori, pot avea diferite responsabilităţi, dar nu sunt cu adevărat
l obJinerea ~
lideri moderni, iar dacă vor fi lipsiţi de titlul ce îl au, nimeni nu îi va asculta. ,,Odată
r ez1~a nici((. ce se descoperă că nu credeţi într-un principiu pe care l-aţi promovat - spuneţi că
1pan1e nu lt.. trebuie să ii tratAm întotdeauna pe clienţi cu corectitudine, dar asistă la cum îi amăgiţi
Ei nu fo~ pe aceştia cu bună ştiinţă - s-a terminat totul. Vor înceta să se mai preocupe de orice,
ii lor", dl'~l\o..'!' odată ce văd ci dumneavoastră nu o mai faceţi" 2
. .. .
iar tn pm·· Sunt necesare două completări la cele menţionate mai sus:
leea pe care. • Liderii trebuie să cultive un anumit stil de conducere în întreaga organizaţie.
ciodatâ nu1i O anumită atitudine adoptată la nivelul managerial nu este suficientă şi nu poate
susţine valorile cerute pentru un succes durabil al prestaţiilor companiei. Una din cele
tte. Într-ad,.,; mai importante decizii care trebuie luată este aceea de a numi conducerea de la nivelul
jarativ cu mediu, cea care este, de fapt, în mijlocul "bătăliei" pentru livrarea unor servicii
dau seama , excelente. Pentru aceasta, trebuie identificaţi angajaţii care îndeplinesc simultan două
condiţii: îşi însuşesc valorile culturii organizaţionale ale companiei şi cei care au
iile buner.
dovedit în trecut, prin perfonnanţele lor, că au calităţi de lideri. Este preferabil să fie
te şi nuan1e:
promovaţi managerii din rândul personalului companiei şi aceasta din următoarele
1le. Ei ~ · motive:
că irnPortt'· • cei selectaţi îşi pot dezvolta calităţi de lideri pe care deja le au;
;red că ~ • cunoscând problemele companiei, au o oportunitate mai mare de a ajuta compania
1~ A de\11
lt4""· să reuşească;
• sunt un exemplu pentru ceilalţi angajaţi care observă că din mijlocul lor au fost
promovaţi cei mai buni;

J,larf"r.CD 'Berry Leonard L., One Great Service, The Free Press, 1995, p. 12.
2
SeweJJ C., Brown P. B., Clienţi pe viaţă, Editura Publica, Bucureşti, 2009, P· 163
,e, I989·
173

~
. oferă restului rs .
• A. pe onnlulu1 un model de ummt
introduce . . .~ , , .
umane sunt" 1 . ~n sistem de vnlon an comp3111c cs1c d1fic1I ş1 cerc timp . , 1
Încredere. Es'U nernb~le J>,Cn~ru că cer incrcdere. Şi este nevoie de timp 1pcntnl ,
1
autentic • te nevoie de llmp pentru ca un lider s!'t stabilcascfl un sistem "- .
valorile c an cndrul . • • •
. . O rgnnaza11e1. • • d 11. ·
Şi muncn nu este .mc10 nt..a ·tennmnut l',
• ·· ~'
sum inv·1 ~~pa~aei sunt "intangibile". Uderii nu le pot hm şi arăta noilor angaJa,
· 1.ablle Jar liderii trebuie sa găsenscă so'lulia :pentru a te face mai tangibitc

I 5.3. Harta ser\'idilor- instrument de ,c onducc.r ,c a proceselor de


pr,estaţie

. !la~ serviciilor este O schemă care reprezintli sist:m~I de prestait


se~·1~aulu1, in aşa fel încât personnlul implicnt să iJ poatli m\elegc indifc
act1vnatea pe care O prestează sau de părerile personale I . Această hurU'I este uttl
ales la proiectarea şi reproiectarea diferitelor cmpe nle dezvoltt\rii serviciului f>ent
?fe_ra . posibilitatea vizualizării simultane . 8 p~~s~)ui de pr~s!nre.. a punctelor de
mtalmre. prestator-consumator şi a elementelor v17Jb1le nle serv1c1utu1. Ea rcpn:z,ntt
modalitate de a frngmentn un serv.iciu in pfirţile lui componente şi de n depista e: ·
şi sarcinile în acest proces.
Componentele principale ale unei hărti a serviciului sunt unnăto:ircle: ncţ 1
consumatorilor, actiunilc personalului din faţa scenei şi ucţiunil e care
activitAJile de prestare (figura 15.1 ). Proiectnren unei htirti n serviciului nu este
şi astfel, diferitele simboluri, numârul 'liniilor utilizate în hartA sau număru\ nt\1u
de o panc sau cealaltli n .liniei de vizibilitate pot fi diferite. T:rebuie reţinut obicti1v
acestei hlirli, el fiind un instrument de conducere şi nu un set de 'reguli
proiectaren unui serviciu.
Acfiunile ,c onsumatorului presupun op1iunile, deciziile, nctivităţil
interacJiunilc pe care consurnntorul le îndeplineşte 'în procesul de cumpărare, co
şi evaluare a serviciului. Parate] cu .actiunile consumatorului exi stă două dimen
ale rclntici dintre prestator şi consumator. Prima, se referă la activită\ile desfilşu
personalul din fa1a scenei. Aceste actiuni sunt de regulă, sus\inute de angajaţii di
spatele scenei, fhra de care, in majoritatea cazurilor, serviciile nu s-ar putea presta
ActiviUlţile care susţin p.roccsul de prestare sunt rcprezentnte de servit'
imeme, de interactiunile care ajută personalul din prima linie sn p
corespun1.ător serviciul.

1
Zeithaml Valarie A., Bitner Mary Jo, Services Afarketing, Sccond Edition, McGra\\)rH
2000,p.206

174
pa,ttcularilt!Iţi in managementul ser,'.iciilor

fil"'a JJ./. Componentele hărţii sen·iciului


videnfCfizice
E . ·ie consumatorului
.4cpuru
D
Linia de interaeli unc
e~<:lrJt
Ue .AcJiunile personalului.
,~ e. Pte&iqc
de contaet

Linia de vizibilitate
'"difer,..
~ '"IJ
:i este uu ,
• 1< Acţiunilepersonalului
!1u1ui Pen!:
din spatele cortinei
l Punc1e• ~q
.:.a tcpre, Linia de interacJiune internă
depi.tt4,
~

areic: aeţi:: Susţinerea activităţii


e ,care de prestare
1

nu ester~
Jărui aer
inut obictt..
reguli i
Principalele tipuri de activităţi sunt separate de trei linii orizontale. Prima este
Unia de lnteracflune, care reprezintă relaţiile directe între consumator şi companie. A
acti vită;ik doua este linia vlzlbllitAfii, deosebit de importantă în servicii. Aceasta este frontiera
ărare, c, care separă toate activităţile vizibile pentru consumator, de restul activităţilor din
uă dim întreprindere. Această linie diferenţiază totodată personalul din faţa şi din spatele
desfăştun cortinei. o a treia linie, aceea a interacyunilor i~terne, diferenţiază activităţile
personalului de restul activităţilor ce au loc m companie.
angaji
În figura 15.2 este exempl i ficată o hartă pentru un serviciu de cazare la un
rea pre~ hotel '. Din diagrama unui serviciu de c~zare se o~servă angajaţii cu care consumatorii
· de~··· intră în legătură şi care sunt tot?dată cei ~are fumizea~ ~vid~nta vizitatorilor. Fiecare
să p actiune a vizitatorului este asociată c~ evidente ale serv1c1ulu1: începând cu locurile de
parcare din exteriorul clădirii şi terminând cu recepţia, lifturile sau modul de servire a
mesei.. Fact. 1 1.tăţt' le pe care le oferă1 .. hotelul sunt, de asemenea, 1·mportante pentru
comumcarea. 1·maginii despre
. . modu m.. care d'c. hotelul
. este. proiectat şi· "tntre t·mut. H arta
.. • ate fi citită ş1 interpretată m 11ente moduri ţinând cont d
serv1c1u1u1 po . . r. .. ' e scopu1pent
r. t elaborată. Dacă ob1ecttvu 1 a iost mţelegerea consumatorul . .. ru
care a 10s u1 m procesul
• Managing the Evidence of Service, Service Quarty H
B1tner Mary 10 ,
1 1
263 . andbook, New York
AMACOM, 1993 • P· '
.~1cu
175
.. î _ ...ir.r1le care se pun sunt unnAtoarcle: Cum este serv· .

destlşO•rl
•iuni are consumatoru\?. Este consumatorul pute ,c,u\ . . ·ln1\iat
consuina«>""'"'u-· •
prestlrtl, . .•• . d' ? m,c ,m .1. dt
......-
es,., ~-- ,erviciului
op sau ? ac11v1wl• spata ,ce . Care sunt ev· Phtat,,,1
r? Ce
8

şi
· .. un••. astfel de hlir\•. este de 5•m\e\e dcn~ ,1

· · · ·
dserviciului
()oeipentru consum••~
obiectivul pro1ect1n1
personalului 1n prestare• unui serviciu, atunci aten\ia trebuie gc ral

ŞI persoană
deasupra sub linia de vizibilitate. . Sed pat? E . ,,. urrnltoarele
ridica . 1ntrebilr~·'- cme . ?.t
c_oncentr/
O
. . \ \ l • care p 111
tegAturl cu consumatorul, când un e · xisw singuri tnttl ,

~ nă
,erv,c,ul sau consumatorul trec< de la un prestator a a tu ? Cat de efit t<stca,i

integrează ,orrnăll ente\e ""1


proces? Un . ..alt obiectiv
. al hllrlii
• paate
l fi în\elegerea
• d modului 1n
·1 care di~ ' ~nt este .

măsura
t t .

acţiunile faţa
unor serv1c11 se intre e e. un o unitar- n acest ca • ~· alo
care apar se pat referi la modalitatea si în care persanalul din s z, problcn,c1o
sustine celui din consumatorului sau cum are p~tele t-Ottinc;

Totodată,
~
consumatorului de la un angajat al companiei la altul. oe lt«ctt,
pe mllSur• elaborltii unei hlr\i, pot sli aparii obiectiv
1 I ·
care trebuie atinse: clarificarea unor concepte, dez,ioltarea unei no · · e ~ntermediarc

responsabilitAţilor şi
S • · x · . . . . VtZIUnt as
. e'.".1c1u sau por\l a unut serviciu, descopenrea unor complexitA\i s · u_pra lll\lli
m
etc. 1ial nu au fost sesizate, reîmplirtirea atribu\~~o~n:erac\mni""
mtre prestatori (1/&f'
1 de•~
util_..
Fil{ura 15.2. Harta de proiectare a unui serviciu de cazare
Livrare Mâncare N01a
Hârtii de Liftul Cărucior f acili- Mediu p\ată
Evidenţe CIAdire Cărucior de înreg. Holurile bagaje tă\i plctart
Fizice Parcare Bagaje
Cheia

~ ~ ,!!o: ~
~ ~ ~
·-e·-~
·c
~ ·- e e ·= f ·~

I
'ii u
e- e -~ ·e ~
·s
iii -~
'-
i \ i &\ ·5
<1>.S >.S
c:i..o
\
je
C

ci.~
u \ ·-
E i ·!coO
·c:i..0
\ \
8 c:\ ·co. âo \
~~ t
(/)E

Înregistrare Livrare Livrare


Personal Transport
bagaje bagaje mâncare M
pe scenă
Q
Personal
în spatele
scenei
Transport
bagaje
Preluarea
comenz11
"C
C
(
(

Activităţi
susţinere
de
I- Sistem de
înregistrare
I \ Pregăf

~~ J\
176
~ ~ :
Particularitcl/i in mc111"1!.<-'lllCJ1t11/ sc:n•,<·,tfo,
~~~iu1 i ~
tcrn;c . ll'hat ~ b•,.ii presupune cât mai cunoaşterea
a w,v, • . , exactă
!
8 lfllpJ· ~
tJnt . 1cai 1..
ev,de "
,f'IVI._
- ~ ... , · · r .. .
tl compun. pr~cum _şi m1om~a\11 'lll
c1u1Ul ş1 a
1 partea consumatonlo, Datorit/\
_.a~. ei elaborarea unea hărţi m.1poate ~ o problcn~a pc.care Opo.itc rc,.olv,, 0
~~~
a înteleae ~ - un singur compart,mcnt. h guru 15.3 1dc111,r.ca principalele etape
1

i"-.
se con to~
Ce%
~~ unei hlrţi.
<iTJ: cine . tq
)(
i<icare ll)t,.,.
•«ij ~ f;prtJ fJ.3.
. Ptes1e hărf i a serviciului
fic1ent est ~
Etapele prolectiirli unei
·r ea~
lieritefe Pâ~jalt Identificarea Proiectarea Proiectarea ---
Conectarea Evidcn\u.:rca
caz, Problellltk *tificlrel segmentului serviciului acti vită\i lor consumatori-
sc,,iciului clementelor
spateie Corti!Jci de confonn care trebuie lor şi vizibile ale
care trebuie
! loc trecer~ comumatori cerinţelor să fie personalului serviciul ui, în
proieCClt
clienţilor prestate de cu celelalte liecarc etapa
~le intermediare personal acti vităţi de
susţinere a
iuni asupra unUJ
serviciului
nteracţiuni care
între prestaton
Avantajul principal al proiectării unei hărţi a serviciului constă în capacitatea sa
de a evidenţia fiecare detaliu al prestării acestuia, într-un mod eficient , inteligibil şi
util managementului companiei. 1

\.f âncare N01a Întrebări


platA
plecatt I) Ce aspecte trebuie luate în considerare în cadrul procesului de încorporare a
concepţiei de marketing în cadrul organizaţiei?
2) Care sunt schimbările din companie pe care le aduce abordarea de marketing a
u conducerii acestei companii?
Enumeraţi principiile conducer_ii org~ni~t_iei de servicii.
fg
•:;. C)
3)
4) Ce presupune ecuaţia profi!ului caAprmc1p1u al conducerii companiei de servicii?
~-a Evidenţiaţi diferenţele e~iSlente mtre servicii şi bunuri în cazul funcţiei de
5)
control a managementulu1.. . A
pJecare 6) Ce elemente se pot con5litu, .'~ obStacole pentru implementarea cu succes a
· · ··1 orconducerii companie,
nnctpn ... 1 de servicii?
.
P
De ce consideraţi harta servicn or un instrument de conducere a proceselor de
7)
preSlaţie? 1 hărţii serviciul "?
8) componente e u1 .
Care sunt d' tre lider şi manager?
9) '°
Care este d 1.fierenta I d recompensare · A ·
Caracterizaţi sistemu e_ . . cuprms m managementul unei companii
10) . . . Ce particularităţi prezintă comparativ cu cazul produselor?
de serv1cn. ·

.. Positioning Through Stroctura/ Change. în Journal of Marketing,


n Service
·5icf11 ...re
de I Shostack G . L{~s7, P· 34-43.
I • tr~.. vot.S 1, January ....-.... ,,,,.,.., 177