Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
(fragment)
Octavian Paler
1
Stilurile de conducere şi impactul lor asupra
climatului şcolar
2
consilieri. Dacă totuşi îi consultă pe angajaţi, poate face şedinţe în care li se
cere angajaţilor părerea despre deciziile importante, după cum poate să le
ceară părerea şi prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie.
Competenţa, cea de-a doua dimensiune, poate fi abordată în mai
multe sensuri: competenţa profesională (se referă strict la competenţa
managerului în domeniul de specialitate), organizatorică (calităţile
managerului în privinţa formării de echipe adecvate), social-umană
(capacitatea liderului de a întreţine o atmosferă colegială, de a preveni şi
rezolva conflictele de muncă).
Felul în care liderul priveşte obiectivele grupului se constituie într-o
altă dimensiune. Aici se pot înregistra mai multe poziţii posibile, de la
liderul care se identifică total cu scopurile organizaţiei pană la cel care
foloseşte organizaţia şi resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea
intereselor proprii.
În ceea ce privește atitudinea faţă de angajat, se poate înscrie într-o
gamă diversă de posibilităţi, de la liderul intransigent până la liderul
paternalist şi în fine, până la liderul centrat necondiţionat pe om.
2
Emil Paun, Scoala-abordare sociopedagogica, Polirom, Iași, 1999, p.121
4
Managerul care adoptă acest stil de conducere ia în considerare ideile,
opiniile, punctele de vedere ale membrilor echipei. Randamentul echipei nu
depinde de prezența sau absența managerului.
Expresia care ar putea caracteriza stilul democratic este ,,Suntem plătiți să
gândim și să muncim împreună”.
5
productivitatea este relativ scăzută. Acest stil generează un climat dominat
de frică și constrângere.
Stilul autoritar-paternalist este caracterizat prin conducerea prin
recompense mai degrabă decât prin sancţiuni, dar subordonaţii rămân
integral supuşi. Deciziile importante se iau la vârful ierarhiei, iar cele de
mică importanță sunt delegate subordonaţilor şi se solicită idei şi propuneri
de la subordonaţi. Productivitatea este acceptabilă, dar influențată negativ de
manifestări de absenteism si fluctuația personalului.
Cel de-al treilea stil de conducere, cel consultativ, se bazează pe o
considerare mai atentă a opiniilor și ideilor subordonaților în rezolvarea
sarcinilor de muncă. Există o interacțiune corespunzătoare între conducere și
subordonați bazată pe încredere și respect.
Deciziile strategice sunt luate la vârf, iar cele curente la nivelele de bază.
Sistemul de comunicare este mult îmbunătățit, iar motivarea oamenilor se
bazează pe recompense și participarea indivizilor la luarea deciziilor.
Stilul participativ este cel mai democratic sistem de conducere. El este
caracterizat printr-o încredere deplină a conducătorilor în subordonaţi, se
stimulează permanent comunicaţiile în organizaţii, ideile şi propunerile
subordonaţilor, participarea la stabilirea obiectivelor şi luarea deciziilor, iar
conducătorii şi subordonaţii sunt apropiaţi din punct de vedere psihologic.
Un alt criteriu în funcție de care pot fi clasificate stilurile manageriale
este atitudinea față de responsabilitate a managerului, criteriu care
diferențiază trei stiluri de conducere: stilul repulsiv, stilul dominant și stilul
indiferent.5
Stilul repulsiv se caracterizează prin refuzul de a fi promovat în
funcția de manager, prin respectul exagerat față de independența celorlalți,
dar și prin complexe de inferioritate și neîncredere în sine.Managerul care
practică acest stil de conducere are întotdeauna tendința de a evita
responsabilitățile.
În ceea ce privește stilul dominant, acesta se descrie prin dorința
puternică de avansare, prin dinamism, energie. Acești manageri au o părere
foarte bună despre ei, își impun părerile în luarea deciziilor și îi învinuiesc
5
PRET, Concepte și idei practice pentru managementul grădiniței, Ediția a doua revizuită și adăugită,
București, 2015, p.31
6
întotdeauna pe alții pentru eșecuri. De asemenea, aceștia au șanse mici de a
se corecta sau perfecționa prin învățare.
Stilul dominant generează un climat de tensiune și conflicte.
Stilul indiferent este specific managerilor care nu manifestă interes
pentru ierarhie, cărora le lipsește interesul pentru promovare.
6
Ioan Jinga, op.cit., p.251
7
Deoarece stilurile de conducere pot fi influențate atât de mediul
extern, cât și de cel intern, specialiștii au ajuns la concluzia că nu se pot
formula principii generale a căror respectare să asigure organizației o
conducere eficientă.
Există însă unele recomandări de care managerii ar trebui să țină cont,
acestea referindu-se la: cunoașterea profundă a situației organizației,
elaborarea și utilizarea unui sistem informațional eficient, formularea clară a
obiectivelor, utilizarea metodelor și tehnicilor de conducere adecvate,
orientarea managerilor de nivel superior către aspectele esențiale, utilizarea
rațională a timpului managerilor, receptivitatea la nou, sporirea nivelului
motivațional, formarea subordonaților și obiectivitatea aprecierilor.
Pe baza acestor recomandări , orice manager ar trebui să-și adapteze stilul de
conducere și să obțină rezultate cât mai bune.
7
Emil Paun, op.cit., p.130
8
În ceea ce privește caracteristicile directorului școlii, acestea sunt
accentuarea productivă, distanțarea, considerația și încrederea.
Accentuarea productivă face referire la controlul exagerat manifestat de
director față de subalternii săi.
Distanțarea reiese din menținerea unei atitudini dominate de răceală a
directorului.
În ceea ce privește considerația, aceasta face referire la comportamentul cald
și prietenos al directorului, de sprijinire a profesorilor.
Încrederea reiese din comportamentul angajant și dinamic al directorului,
care dorește să le ofere un bun exemplu celorlalți profesori.
În funcţie de ponderea pe care o au aceste comportamente în dinamica
relaţiilor la nivelul şcolii putem vorbi de patru tipuri majore de climat şcolar:
deschis, angajat, neangajat, închis. Aceste tipuri sunt însă relative deoarece
în realitate există combinaţii ale acestora.
În ceea ce privește climatul deschis, trăsăturile sale de bază sunt
cooperarea și respectul. Directorul ascultă întotdeauna părerile profesorilor,
face aprecieri frecvente în legătură cu activitatea desfășurată de aceștia, îi
sprijină întotdeauna, le oferă o largă autonomie și evită să îi controleze.
De asemenea, relațiile dintre profesori sunt unele de prietenie.
În cazul climatului angajat, directorul are un comportament rigid, îi
împovărează pe profesori cu sarcini suplimentare și de multe ori inutile, îi
controlează în permanență și nu respectă profesionalismul cadrelor didactice.
În ceea ce-i privește pe profesori, aceștia sunt uniți, prețuiesc școala, dar
încearcă să se distanțeze de director, sa-l ignore.
Climatul neangajat este opusul celui angajat. Directorul îi sprijină pe
profesori, încearcă să le fie alături.În ceea ce privește colectivul cadrelor
didactice, între aceștia nu există relații de prietenie, iar gradul de angajare
instituțională este minim.De asemenea, aceștia nu-l acceptă pe director și au
frecvent tendința de a-l sabota.
În cazul climatului închis, directorul este unul autoritar, inflexibil,
rigid, iar profesorii sunt total neangajați și fac totul doar din obligație. Între
aceștia nu există nici respect, nici cooperare, doar frustrare și suspiciune.
9
Alţi autori (R. D. Forsyth, 1983) consideră climatul direct răspunzător
de „sănătatea” organizaţiei respective, prin aceasta înţelegându-se
capacitatea ei de a funcţiona şi de a se dezvolta în parametrii optimi. La
nivel educaţional, o şcoală „sănătoasă” este caracterizată printr-un climat
deschis, participativ care promovează şi valorizează potenţialul uman,
relaţiile de cooperare şi competiţie non-agresivă, mobilizează eforturile
tuturor în sensul cercetării şi autodeterminării.
La nivelul oricărei organizaţii, climatul poate fi în acelaşi timp cauză
şi efect al dezvoltării organizaţionale. Este cauză în măsura în care
considerăm factorul uman ca principal generator de idei şi eforturi în direcţia
îndeplinirii misiunii, scopurilor organizaţiei, acea resursă capabilă să
asimileze valorile sociale şi să facă posibilă adaptarea organizaţiei la mediul
social global. Este efect în măsura în care organizaţia acţionează prospectiv
şi reuşeşte să articuleze nevoile organizaţiei cu nevoile indivizilor. În acest
sens vorbim de un determinism social major, schimbarea comportamentului
indivizilor fiind puternic influenţată de cerinţele sociale.
În concluzie, organizaţiile şi climatul organizaţional se află într-un
raport de interdependenţă creat tocmai datorită influenţelor şi efectelor pe
care le exercită reciproc. Climatul organizaţional poate genera performanţa
sau poate fi expresia unui anumit nivel al acesteia. Trebuie să acceptăm
deopotrivă atât dinamica mediului social, cât şi dinamica mediului intern al
organizaţiei, a climatului acesteia.
11
Paun,E. (1999), Scoala – abordare sociopedagogica, Polirom, Iasi
12