Cultura Organizațională

~ Studiu de Caz Procter & Gamble (P&G)~

Student: Albu Florentina-Irina

Profesor coordonator: lect. dr. Bejinaru Ruxandra

Suceava, 2017
Cuprins

1.Cultura Organizațională-Noțiuni introductive

2. Studiu de Caz Procter & Gamble (P&G)
2.1 Scurt istoric al companiei P&G
2.2 Scopul, valorile și principiile companiei
2.2.1 Scopul
2.2.2 Valorile Companiei
2.2.3 Princiipile companiei
2.3 Cultura organizațională în cadrul P&G
2.4 Atmosfera de lucru
2.5 Cultură organizațională de inovare
2.5.1 Integrarea culturii de inovare
2.5.2 Rezultatele unei culturi inovatoare
Concluzii
Bibliografie

2
 1. Cultura Organizațională

Conceptul de cultura organizationala se referă la tot ceea ce înseamnă

standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care
există într-o organizație.
Cultura organizațională se formează datorită interacțiunilor repetate între membrii
organizației, a aducerii în comun a credințelor și valorilor indivizilor care o alcătuiesc deși
există factori modelatori puternici care o particularizează cum ar fi: stilul de conducere și
implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile și
know-how-ul și mai toate sistemele care oferă valoare și suport unui anumit tip de munca și
unui anumit tip de comportament.1
Cultura organizațională este concretizată într-un set de valori, aspirații și principi
specifice, norme și practice current, simboluri definitorii la care să adere angajații.2
Drepturile si obligatiile salariatilor, comunicarea interna, modul in care
managementul isi defineste si isi operationalizeaza deciziile, gradul de formalism
intern, politica de personal sau nivelul de creativitate, toate sunt parti ale culturii
organizationale. Salariatul are nevoie de oportunitati, de impliniri, de valori. Uneori
aceste valori sunt sintetizate chiar in logo-ul organizatiei: "Clientul nostru, stapanul
nostru". Este de ajuns o analiza pertinenta a logo-ului unei firme pentru a intelege
care sunt oamenii
Traditional,
doriti si cultura
care nu.unei organizatii este concentrata declarativ in triada
Valori, Misiune, Viziune."Valorile" declarate subsumeaza o buna parte din identitatea
unei organizatii."Misiunea" , Viziunea raspunde la intrebarile "cine este firma?", "ce
face ea?" si "incotro se indreapta?" si acopera obiectivele majore ale organizatiei,
indicand efortul de crestere si dezvoltare, directia in care se concentreaza straduintele
Organizțiile diferă între ele inclusiv prin climatul intern pe care reușesc să îl
tuturor angajatilor.
asigure și să îl imprime. De aceea unele mărci, produse "de firma" și servicii sunt
căutate de clienți, cunoscut fiind faptul ca promovează excelența, calitatea, echitatea,
un înalt standard de performanță și educație pentru angajțtii proprii, favorizand
Cultura
dezvoltarea organizationala
si aportul personal. caracterizează modul cum sunt structurate
activitațile, relațiile dintre oameni și relțtiile cu terții. De la modul cum se îmbracă
angajații pâna la modul în care sunt gestionate conflictele, totul poartă (sau ar trebui
să poarte) amprenta unei strategii unitare. Salariatul nu trebuie să arate ca și cum ar fi
fost "sase luni intr-o excursie pe munte". Totul trebuie să emane excelență,
devotament ferm față de organizație și credința în propriile atitudini.
Cultura organizatională are rolul de a omogeniza anumite conduite și de a
incuraja rezultatele pozitive, descurajându-le totodata pe cele negative. În funcție de
gradul de maturitate al unei organizații, putem afirma că exista sau nu există o cultura
organizațională consolidată.

În componența culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi:3


comportamente și limbaj comun,

ritualuri și simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile

percepții și reprezentări despre ce e “valoare” în organizație,

mituri, standarde empirice despre ce înseamna a munci bine și a te comporta corect,
despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.

1
http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=14
2
John R. Basic organizational behavior, Library of Congress Cataloging-in-Publication, 1995
3
Adaptare dupa Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele Managementului Organizatiei, Editura Tribuna
Economica, Bucuresti, 2001. Pag, 284

3
 O firmă fără cultura organizaționala este vulnerabilă, asemenea unui stat fără cultura
și istorie. Este de aceea esențial ca, pe măsură ce se dezvoltă și ajunge să aibă tot mai mulți
angajați, organizația să se ocupe de crearea unui cadru general de activitate, nelasând acest
lucru la întâmplare. Cultura corporației determină angajații să se comporte într-un anumit fel,
să respecte anumite standarde și să devină sustinatori convinși ai unui stil de acțiune din
proprie convingere.
Relatia dintre cultura unei organizații si performanțele profesionale se manifestă, de
exemplu, prin motivație (efort crescut, eficienta maxima), loialitate (fluctuație mică de
personal, promovare de sine, susținerea propriei firme, onestitate și amabilitate în relația cu
clienții) sau creativitate (soluții inovatoare, surprindere de oportunitați)4
Cultura corporației a dobândit o adevarată semnificație o data cu globalizarea din
ultimii ani a unui numar tot mai mare de activitati. Companiile au descoperit ca nu-și pot
transporta propria lor cultura, vrând -nevrând, pe tot globul. Ca urmare, au trebuit sa fie
precum cameleonii și să se adapteze la cultura locala a mai multor zone unde și-au stabilit
operațiile.
O cultura organizationala limitativă are efecte negative, prin reducerea diversității
și diminuarea creativității. De pilda, exista organizații care au o cultură de putere, în care
liderul exercită un control riguros.
Din contra, în organizațiile cu o cultură de tip echipă, ceea ce contează este
participarea tuturor într-un efort colectiv, pentru binele comun, punându-se astfel în valoare
creativitatea și comunicarea performantă în firmă. În alte organizații care au o cultura de tip
academic (universitati, institute de cercetare, firme de consultanta, marketing si instruire
etc.) se pune accent pe dezvoltarea personala si pe atragerea unor specialisti de prima clasa si
talente individuale.
Interesant este faptul că pentru angajații obisnuiți situația de fapt este mai puțin
vizibilă, specificul organizației fiind mult mai bine perceput de un observator extern sau de o
persoană care migrează dintr-o companie în alta. De aceea, în afară de simbolurile
corporației, care au desigur și valoarea lor comercială, cultura organizațională nu este ceva
vizibil.Ajunși aici, trebuie sa precizăm că lipsa culturii organizaționale este o caracteristică a
majoritații firmelor românesti neprofitabile.5

Dupa gradul de stabilitate si securitate in munca din cadrul organizatiilor, Jeffrey

Sonnenfeld 6distinge 4 tipuri de cultura organizationala:

 Cultura "Academica"- Angajatii sunt bine pregatiti in domeniu si tind sa ramana in

organizatie, avand posibilitatea de avansare. Organizatia pune la dispozitia angajatilor
un mediu de lucru stabil, in care angajatii isi pot dezvolta si utiliza la capacitate
maxima abilitatile. (Exemple: universitati, spitale, marile corporatii)
 Cultura "Echipa de baseball"- Angajatii sunt "agenti liberi", care au abilitati foarte
cautate pe piata muncii. Angajatii de acest tip sunt foarte solicitati si isi pot gasi cu
usurinta un alt loc de munca. Acest tip de cultura organizationala exista in organizatii
care desfasoara activitati cu risc sporit. (Exemple: investitii bancare, itate)
 Cultura "Club"- Cea mai importanta cerinta fata de angajatii organizatiilor cu acest tip
de cultura organizationala este sa se integreze in grup. In general angajatii incep de la
primul nivel si raman in structura organizatiei care ii promoveaza din interior si

4
H. Josept Reitz, Behavior in Organizations, Third Edition, 1987.p.212
5
Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate culture: The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, MA:
Addison–Weslez, 1982;
6
http://managementhelp.org/organizations/culture.htm

4
 apreciaza foarte mult vechimea in organizatie. (Exemple: structurile militarizate,
firmele de avocatura)
 Cultura "Fortareata"- Angajatii nu au siguranta locului de munca, putand fi
disponibilizati in orice moment. Acest tip de organizatii se restructureaza masiv la
intervale de timp relativ mici. Exista multe posibilitati de angajare doar pentru
angajatii cu abilitati specializate.

O cultura organizațională puternică ar fi aceea în care există un aliniament puternic la

valorile și principiile organizației. O organizație cu o astfel de cultură nu are nevoie de
sisteme de control și sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultură puternică nu au nevoie
de îndemnuri suplimentare, acceptă deja necondiționat “regulile jocului” iar organizația
reusește să formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt puțini
managerii care înteleg importanța managementului culturii organizaționale dar aceasta fiind
puțin tangibilă și dificil de măsurat devine o piatră de incercare care se lasă prea puțin
influentată de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii
organizaționale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind “un țel copleșitor dacă
nu chiar imposibil”. Un cercetător afirmă că “organizatia nu are cultura, ea este cultura” –
din acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem.7
Se consideră că intențiile unor manageri de a schimba cultura organizaționala
din interiorul organizației nu se pot izbi decat de iluzoriu. Ne putem imagina stând pe
scaun și încercând să ne ridicăm cu scaun cu tot, tragând în sus de acesta fără a pune
picioarele pe pământ. Cu cât ne-am forța mai tare să tragem în sus de scaun cu atât
corpul se va opune împingând scaunul la loc. Ceea ce ne interesează din această
analogie este următorul aspect: cultura organizaționala nu se poate “autoschimba”.
S-ar putea schimba doar dacă avem un punct de sprijin serios din exterior care să
suporte Cultura
“ organizațională există indiferent de organizație, este cea care “leagă
organizația” într-un lanț de semnificații tacite care oferă înțelesuri specific umane
tuturor activităților și proceselor organizaționale. În același timp este factorul de
rezistență cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura
acestuia.Unul din factorii cei mai importanți în construirea culturii organizaționale se
datorează particularităților interacțiunilor dintre angajați, a leadership-ului și a
calității comunicării organizaționale.
Leadershipul şi cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de celălalt.Creatorul
unei firme îşi dezvoltă o cultură de muncă ce reflectă imaginea sa, credinţa sa despre ceea ce
trebuie să se întâmple în firmă pentru a supravieţui şi a se bucura de succes.
Liderii reprezintă adevărate mdele pentru cei din firmă, cât şi pentru cei ce intră în
contact cu aceasta sub o formă sau alta. Este recomandabil ca liderii să aibă o mare capacitate
de empatie cu susţinătorii săi, să poată să-i înţeleagă şi să se facă înţeleşi. Sursa importantă a
capacităţii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa bază culturală;
sistemul de credinţe, valori, atitudini şi compoartamente în care el crede cu putere şi care îi
marchează decisiv acţiunile.
Liderul nu este singurul element care poate fi un determinant al culturii
organizaţionale. Pentru a prezenta într-o manieră clară toţi determinanţii culturii
organizaţionale, utilizăm o schemă :8

7
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb
8
State, O., Cultura Organizatiei si Managementul, Editura ASE, Bucuresti, 2004.p115

5
 Functiile culturii organizatorice sunt:

1) Cultura organizationala contribuie la dezvoltarea relatiilor firmei cu

stakeholderii acesteia;
2) Cultura organizationala realizeaza interfata dintre cultura nationala si cea
individuala;
3) Cultura organizationala modeleaza identitatea individuala si cea de grup;
4) Cultura organizationala este un determinant major al comportamentului
membrilor unei organizatii;
5) Cultura organizationala asigura sentimentul de apartenenta la o colectivitate
specifica;
6) Cultura organizationala ofera protectie membrilor organizatiei (ofera siguranta
psihologica si un mediu familiar pentru desfasurarea activitatii).

Analizei culturii organizatorice ajută la:

 Obtinerea unor informatii pentru fundamentarea unor strategii sau

politici organizationale;
 Crearea si transmiterea viziunii manageriale;
 Identificarea elementelor reale si a celor de fictiune din cadrul firmei;
 Perfectionarea comunicarii;
 Furnizarea unor informatii pentru programele de schimbare organizationala;
 Contribuirea la succesul crearii de firme mixte, a fuziunilor, achizitiilor etc.;
 Sustinerea obtinerii avantajului competitiv al organizatiei.9

9
Adaptare dupa Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele Managementului Organizatiei, Editura Tribuna
Economica, Bucuresti, 2001. Pag, 255

6
 2. Studiu de Caz Procter & Gamble

2.1 Scurt istoric al companiei

Inființată în 1837, compania Procter & Gamble a început activitatea în

Cincinnati, Ohio, SUA ca o firmă mică, familială ce producea săpun și lumânări. În
prezent, P&G comercializeaza mai mult de 300 produse la peste cinci miliarde de
consumatori din 140 de țări. Compania Procter & Gamble (P&G) este recunoscuta
drept lider în dezvoltarea, producerea și comercializarea unor produse superioare,
precum: produse de curațat, de ingrijire a bebelușilor, de ingrijire pentru femei,
produse din hîrtie, cosmetice, medicamente, alimente și băuturi. Acestea includ
mărcile Tide, Crest, Pantene, Tampax, Pringles, Pampers, Olay, Folgers, Jif, Cover
P&G aDawn,
Girl, Downy, început să activeze
Bounty și Charmin.
în Balcani în 1992 cu numai 3 angajați. Sediul
central pentru zona Balcanilor este București, de unde P&G iși conduce afacerile din
cele 7 țări: Romania, Bulgaria, Republica Moldova, Albania, Serbia, Muntenegru,
Jugoslavia, Bosnia și Herzegovina. Azi, cu peste 250 angajțti și o cifră de afaceri de
câteva zeci de milioane dolari, filiala P&G Balkans este complet integrată în rețeaua
mondialăIn a2005,
companiei
în București s-a deschis Centrul de Achiziții regional, care deservește
locațiile din Europa de Vest. In 2006 P&G și-a adaugat alte branduri de succes
portofoliului, prin integrarea Gillette, Braun, Oral B, Duracell. Activitățile sociale
ocupă un loc important în prioritățile Companiei.
Traditia companiei Procter & Gamble se bazează pe principiile integritătii
personale, a respectului față de individ și a lucrului bine făcut pe termen lung. Zilnic
la P&G lucrează peste 100 000 de persoane pentru a furniza consumatorilor din
întreaga lume produse de calitate superioară. Procter&Gamble comercializează peste
300 de branduri începând cu Always, Pampers sau Tide si continuand cu Duracell,
Head&Shoulders, Pantene sau Gillette.
2.2 Scopul, valorile și princiipile P&G

2.2.1 Scopul, Misiunea

Scopul este de a oferi produse și servicii de marcă și de înalta calitate și valoarea care
să contribuie la îmbunatatirea vieții consumatorilor din lumea întreagă. Drept urmare,
consumatorii la rândul lor ne vor răsplati asigurându-ne vânzari record si creând profit și
valoare, permitând astfel angajatilor si actionarilor nostri, dar si comunității în care ne trăim si
ne desfașuram activitatea să prospere.10

Angajați companiei la început nu erau orientați spre un țel comun, astfel în

cadrul misiuni companiei sa introdus urmatoarea idee ,,Clientul nostru, Stăpânul
nostru,, În alte cuvinte oameni care cumpară și folosesc prosusele P&G sunt valoroși
nu doar pentru bani lor ci și o sursă de informare și direcție. Dacă putem dezvolta
modalitați mai bune de învatare de la ei – prin ascultare, observare in viața lor de zi cu
zi și chiar a trai cu ei – atunci misiunea companiei are mare șanse de reusită. Acest
slogan este foarte clar, simplu și inclusiv o prioritate culturală atat pentru angajați
companiei, pentru furnizori cât și pentru parteneri companiei.

10
http://www.pgbalkans.com/ro/pvp.asp

7
 2.2.2 Valorile Companiei

Procter & Gamble este reprezentat de oameni săi si de valorile dupa care acestia isi
ghideaza viata. P&G angajeaza cei mai buni oameni din lume, pe care ii creste, promoveaza
si ii recompenseaza numai pe baza de performanta. Pentru P&G, angajati sai reprezinta cea
mai importanta avere. Un citat reprezentativ in aceasta directie apartine lui William Procter,
care in perioada de inceput a firmei a afirmat: „Puteti sa imi luati tot, dar sa imi lasati oameni
si voi realiza cel putin la fel de mult!”.
 Astfel compania se bazează pe urmatoarele valori:
 Abilitatea de a conduce

 Toți sunt conducători în cadrul companiei în propria arie de responsabilitate,

angajându-se să se obțină rezultate în această privință
 Există o viziune clară pe care se merge
 Concentrarea resurselor pentru atingerea obiectivelor și strategiilor de
conducere.
 Dezvoltare capacității de a se pune în practică strategiile și a elimina orice
barieră de natură organizațională

 Integritate

 Întotdeauna se încearcă să se facă ceea ce este correct

 Suntem cinstiți și direcți unul cu celălalt
 Acționează în litera și spijinul legii
 Promovarea valorilor și principilor P&G ăn fiecare acțiune întreprinsă și decizie luată.
 Compania se bazează pe date concrete și susșinerea propunerilor cu sinceritate și
pragmatism intellectual recunoscănd riscurile.

 Încredere

 Tratarea colegiilor de la P&G, clienții și consumatorii cu respect, așa cum noi ne dorim la
rândul nostrum să fim tratați.
 Avem încredere în abilitățile și intențile fiecăruia
 Credem că oameni lucrează cel mai bine într-unmediu de încredere.

 Apartenență

 Acceptarea asumări responsabilițăți individuale în atingerea obiectivelor noastre de afaceri,

îmbunătățirea sistemelor și asistarea celorlalți în creșterea propriei eficiențe.
 Toți angajați acționează ca proprietari, tratând bunurile companiei ca și cum ne-ar aparține
și acționând având tot timpul în minte succesul pe termen lung al companiei

 Pasiunea de a învinge

 Principiul de a fi cei mai buni în tot ceea ce contează cu adevărat

 Nemulțumiți în mod benefic cu starea de fapt
 Conduși de dorința de a dezvolta și câștiga un loc fruntaș pe piață

8
2.2.3 Princiipile companiei

Acordarea respectului cuvenit tuturor oamenilor

 Credem că toți oameni pot și doresc să își aducă propria contribuție la

nivelul potențialului maxim.
 Se prețuiește diversitatea
 Înspirarea și stimularea oamenilor în atingerea celor mai înalte exigențe ,
standard și provocări
 Analizarea și comunicarea cu sinceritate performanțele oamenilor

Interesele Companiei și cele individuale sunt inseparabile

 Se crede că a face ceea ce este correct pentru afacere cu integritate ne va

conduce spre succesul, deopotrivă al Companiei, dar și individual. Succesul
reciproc este liantul companiei;
 Încurajarea acționariatului și compotamentului asociat acestei calități

Concentrarea strategică în muncă

 Acționarea în virtutea unor obiective și strategii clar definite și aliniate.

 Încercarea de simplificare, standardizare și concentrarea munci ori de
câte ori este posibil.

Înovația

 Apreciem în mod deosebit inovațile majore și noi orientate pe

consumatori.
 Contestarea a tot ceea ce este convențional și reinventarea felului de a
face afaceri pentru a reuși cât mai bine pe piață.

Orientați spre exterior

 Implementarea unui concept de înțelegere superioară a consumatorilor și

a nevoilor acestora
 Dezvoltarea și oferirea de produse, ambalaje și concept care să
contruiască mărci cu valoare de leader.
 Relațile cu clienți și furnizori noștri sunt deopotrivă reciproc productive
și apropiate
 Actori respectabili ai mediului de afaceri

Aprecierea valorii individuale

 Responsabilitatea individuală a fiecărei personae de a se dezvolta

permanent pe sine și pe alții
 Încurajarea și așteptarea performanțelor tehnice și execuționale
individuale de excepție

9

Urmărim să fim cei mai buni

 Eforturile companiei sunt îndreptate spre a fi cei mai buni în toate ariile de
importanță strategică pentru companie.
 Măsurarea performanțelor cu rigurozitate față de cei mai buni, atât din interior cât și
din exteriorul companiei.
 Învățarea deopotrivă din reușite și eșecuri

Interdependența reciprocă este un mod de viață

 Să se lucreze împreună, având deplina încredere și responsabilitate în toate unitățile ,

funcțiile, categoriile și regiunile de afaceri.
 Compania este mândră de reușitele ei în urma punerii în aplicare de alții.
 Încheierea relaților superioare cu toți partenerii care contribuie la împlinirea
Scopului companie, fie ei clienți, furnizori, centre academice sau autoritățiile
guvernamentale.

2.3 Cultura organizatională în cadrul Procter & Gamble

Cultura organizatională este bazată pe principii foarte clare de leadership,

integritate, încredere și dorința de a fi in top, încurajează inițiativa și dezvoltarea din
interior. Faptul ca se promovaează din interior inseamnă ca se pune mare valoare pe
training și dezvoltarea unei cariere pe termen lung in P&G. Un nou angajat va primi din
primele zile responsabilități importante, care îi permit să influenteze cursul afacerii.
Succesul companiei depinde de oamenii pe care ii recrutează, iar P&G oferă talentelor
cele mai bune instrumente de dezvoltare pentru a excela în jobul lor.
În privința aceasta compania a dezvoltat, la nivel mondial, un sistem de training
foarte avansat. Acesta se desfasoară intern, în cea mai mare parte, ceea ce înseamnă că
angajatii experimentați dobândesc și calitatea de trainer. În funcție de subiect, există
sesiuni de training în străinătate, însă majoritatea lor se desfășoară local. Aceste
oportunități sunt deschise tuturor angajaților, luând în calcul necesitățile de dezvoltare
pentru a-și îndeplini munca, dar și țelurile lor personale. Angajații sunt responsabili
pentru propria lor dezvoltare și pot folosi o varietate de resurse pentru a-și atinge
obiectivele de dezvoltare personală. Curricula de training este accesibilă tuturor
angajaților P&G, oferindu-le drepturi egale pentru a se dezvolta și a crește în companie.

2.4 Atmosfera de lucru

Atmosfera din birou este deschisă, dinamică, favorizată și de dispunerea tip open
space. Comunicarea este informală și inlesnește interactiunea inter – și intradepartamentală
Accentul se pune pe autonomia fiecărui angajat, iar managerii sunt responsabili ca
subordonații lor să aibă la dispoziție toate resursele necesare pentru a excela în jobul lor.
Comportamentul este bazat pe leadership, dorința de a fi cel mai bun, integritatea,
respectul și simtul responsabilitații, care sunt valorile tradiționale ale companiei, comune
tuturor filialelor P&G din lume. Există un cod de conduit oficial, iar până acum toți
angajații l-au adoptat. P&G s-a deschis in Romania in 1992, deci se poate spune ca
organizatia din Balcani, avand ca headquarter Bucurestiul, este tanara. Insa cel mai mult
conteaza media de varsta a angajatilor, care este sub 30 de ani. Petrecerile si activitatile

10
sociale sunt frecvente, iar angajatii participa cu entuziasm la campionate precum cele de
paintball sau karting.

2.5 Cultură organizațională de inovare

De-a lungul timpului, în special din anul 2005 cultura organizației sa schimbat de la
o cultură conservatoare care era una lenta din cauza birocrației, la una modernă și mai
rapidă datorată in special internetului. Catalizatorul pentru aceasta schimbare este IT, astfel
a ajutat compania să ea decizile mai repede și mai bine, a adus o reducere a birocrației, a
reducere a costurilor datorate sistemelor si procedurilor, sporirea inovației, stabilirea unor
obiective mai agresive de vânzare, aproape dublu față de veniturile sale. În prezent sa ajuns
la o cultură inovatoare. Acest lucru se datorează în special managerilor care au lucrat din
greu ca să facă inovarea să fie o parte din rutina zilnică și să stabilească o cultură de inovare.
Decizia ca compania să se axexe pe inovație ca punctul de bază in intreaga companie a avut
o influența directa asupra performantelor. Printre măsurile care sau luat în vederea
constituirii unei culturi inovatoare și motivele care au determinat compania sa fie orientată
spre o astfel de cultura, se enumeră următoarele:11

 Prima măsura pe care au luat-o a fost că au creat un sistem la nivel de intreprindere

sociala, care să valorifice abilitatile și intuițiile oamenilor din întreaga companie și de a le
da un punct comun; consumatorul.

 Construirea unei culturi de inovare deschisă este un lucru necesar, critic pentru
realizarea oportunităților de pe piețele emergente. În ultimi 10 ani, între 1 miliar si 2
miliarde de oameni din Asia, America Latina, Estul Europei sau mutat de la mediul rural
in mediul urban. Ei vor avea mai multe opțiuni, vor fi conectați la economia globală
având acces la produsele de larg consum, ingrijire personală. Pentru acești noi
consumatori care au deschis noi piețe, P&G poate să ii deservească, deoarece este
prezentă în peste 160 de țări.
 Un alt motiv care a dus compania să se concentreze pe o inovare, are de-a face cu
promovarea de echipe. Tipurile de inovare necesare la Procter & Gamble trebuie sa fie
realizate prin intermediul echipelor. Ideea pentru crearea unui nou produs poate veni din
partea unui pesoane individual, dar numai printr-un efort de colectiv poate să suporte ca
ideea să ajungă un prototip și pe urmă să fie lansat. Dacă se dorește ca inovarea să fie
integrata împreuna cu strategia de afaceri si de lucru, aceasta necesită o vasta rețea de
interacțiuni sociale.

2.5.1 Integrarea Culturii de Inovare

Scalabilitatea este critica în cadrul companiei P&G datorita marimi sale, fiind
o multinationaă. Dacă nu se pote scala procesele companiei, nu o o valoare mare.
Astfel practicile de inovare ale companiei sunt concepute pentru invațare deliberată, în
toate functile, toate categoriile de produse și locații geografice.12 Odata ce oameni
ajung să înteleagă un process, ei pot la rândul lor să îi invețe pe alți, să devină traineri

11
http://www.pg.com/ro_RO/company/core_strengths.shtml
12
http://www.pg.com/en_US/sustainability/employee_engagement.shtml

11
 2.5.2 Rezultatele unei culturi inovatoare

P&G deasemenea încearcă să dezvolte angajați oferindule noi stimulări și provocări

mai mari. Pe măsura ce evoluează în cariera lor profesionala, P&G în mod deliberat le
crestem complexitatea sarcinilor lor. Asta ar putea însemna intrarea pe o piață care nu este
dezvoltată înca cu un concurrent deja ferm stabilit. Odată ce angajati companiei au reuşit la
partea cu inovarea, se poate observa atitudinea lor din cadrul companiei schimbata. Oamenii
incep sa spună deliberat , "Putem face acest lucru. Acest lucru este posibil "; Odată ce
oamenii vad simplitatea, durabilitate, şi sustanibilitatea unei minti inovative , ea se
consolidează continuu.

În medie, tineri manageri si angajati tineri sunt mai deschisi la o gandire proaspata,
inovativă. Media de varsta la P&G este sub 30 de ani. Deasemea recent sunt recrutați tineri
din afara pentru a stimula o gândire creativă. Acesta este un lucru făra precedent pentru o
companie care a angajat în mod mod tradițional tineri numai entry-level și promovează din
interior.

12
 Concluzii
Procter & Gamble reprezinta una dintre cele mai importantecompanii care activeaza
pe piata mondiala. Aceasta nu reprezinta doar o forta trecatoare, ci este o comunitate care se
dezvolta si creste, reprezentand un reper pentru intreaga comunitate. Afacerile P&G s–au
dezvoltat constant de la un simplu producator de sapun si lumanari a devenit cea mai mare
companie producatoare de produse de infrumusetare, o prezență activă pe piața produselor
farmaceutice, emise fara prescriptie medicala si cel mai mare competitor pe piata produselor
pentru ingrijirea copiilor si a femeilor.
Succesul P&G are o reteta simpla si in acelasi timp, paradoxal foarte complexa.
Aceasta reteta se numeste cultura organizationala, o reteta cunoscuta de foarte multe
organizatii, dar aplicata atat de putin.
Rolul cel mai important in formarea organizatiei este cel al fondatorilor care au pus
bazele corecte unei organizatii de succes si cu o durata de viata lunga. Caracterul fondatorilor
este cea mai importanta parte a culturii organizationale, memoria acestora este pastrata cu
mare cinste si recunostinta, iar principiile de start ale companie sunt pastrate cu sfintenie,
pentru a continua reteta de succes a companiei.
Desi are o prezenta in marea majoritate a tarilor lumii, P&G are o cultura de
corporatie prezenta in toate organizatiile sale, fie cea din Cincinnati, Geneva, Cairo, Costa
Rica, Manila, cultură ce nu este erodata de cultura nationala, decat la un nivel minim impus.
Totodata P&G pastreaza cu strictete valorile sale si le consolideaza prin oameni pe care ii
angajeaza.
Daca dorim sa analizam cultura P&G in functie de configuratia, putem spune ca
aceasta are o cultura de tip retea, ce se bazeaza pe distribuirea sarcinilor potrivit potentialului
intelectual si profesional al angajatului. Personalul dispune de o autonomie de decizie, data de
faptul ca el este tinut responsabil pentru orice actiune pe care o intreprinde..
Pentru a concluziona, Procter & Gamble reprezinta o dovada vie a utilitatii
cunoasterii culturii organizationale. Daca aceasta cultura este traită si nu numai expusa,
beneficiile pe termen lung sunt extraordinare si putem spune cu incredere ca reprezinta cheia
succesului pe termen lung pentru orice organizatie.

13
Bibliografie

1) John R. Basic organizational behavior, Library of Congress Cataloging-in-Publication,

1995
2) Adaptare dupa Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele Managementului
Organizatiei, Editura TribunaEconomica, Bucuresti, 2001.
3) H. Josept Reitz, Behavior in Organizations, Third Edition, 1987.
4) Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate culture: The Rites and Rituals of Corporate
Life, Reading, MA: Addison–Weslez, 1982;
5) State, O., Cultura Organizatiei si Managementul, Editura ASE, Bucuresti, 2004.
6) John R. Basic organizational behavior, Library of Congress Cataloging-in-Publication,
1995
7) http://www.pg.com/en_US/sustainability/employee_engagement.shtml
8) http://www.pgbalkans.com/ro/pvp.asp
9) http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=14
10) http://managementhelp.org/organizations/culture.htm
11) http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb

14