Curso Et-I Completo PDF-2

E S T U D I O D E L T R A B A J O I.
(CLAVE INC-9333)
(4-2-10)
PROGRAMA.
I.- ESTUDIO DEL TRABAJO Y PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA.
1.1.- CONCEPTOS GENERALES DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Y DE LA INGENIERÍA DE

MÉTODOS.
1.2.- PRECURSORES:
a).- TAYLOR.
b).- GILBRETH
c).- OTROS.
1.3.- RELACIÓN DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS CON OTROS

DEPARTAMENTOS DE UNA ORGANIZACIÓN.
1.4.- DEFINICIÓN DE ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y ESTUDIO DE TIEMPOS.
1.5.- DEFINICIÓN DE ESTUDIO DEL TRABAJO.
1.6.- DEFINICIÓN DE PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD.
1.7.- RESISTENCIA AL CAMBIO.
II.- DIAGRAMAS DE PROCESO.
2.1.- DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES.

a).- DEFINICIÓN.
b).- ELEMENTOS DE FORMACIÓN.
c).- ELABORACIÓN Y UTILIZACIÓN DEL DIAGRAMA.
d).- APLICACIÓN PRÁCTICA A UN PROCESO.
2.2.- DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO.

a).- DEFINICIÓN.
2.3.- DIAGRAMA DE RECORRIDO.

a).- DEFINICIÓN.
2.4.- DIAGRAMA HOMBRE-MÁQUINA

a).- DEFINICIÓN.
c).- ELABORACIÓN, UTILIZACIÓN, DETERMINACIÓN Y ASIGNACIÓN ÓPTIMA DE MÁQUINAS.
2.5.- DIAGRAMA DE GRUPO.

a).- DEFINICIÓN.
III.- ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES.
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3.1.- ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES.
a).- CONCEPTO.
b).- ENFOQUE.
c).- MÉTODO.
3.2.- LOS 10 ENFOQUES PRIMARIOS DEL ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN.

1.- FINALIDAD DE LA OPERACIÓN.
2.- DISEÑO DE LA PIEZA.
3.- TOLERANCIAS.
4.- MATERIALES.
5.- PROCESO DE MANUFACTURA.
6.- PREPARACIÓN Y HERRAMENTAL.
7.- CONDICIONES DE TRABAJO.
8.- MANEJO DE MATERIALES.
9.- DISTRIBUCIÓN DE EQUIPO.
10.- PRINCIPIOS DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS.
3.3.- ANÁLISIS DE UN CASO PRÁCTICO.

IV.- ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.
4.1.- DEFINICIÓN DE ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.

4.2.- DEFINICIÓN DE LOS MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES THERBLIGS.
4.3.- CLASIFICACIÓN DE LOS THERBLIGS.
a).- EFECTIVOS
b).- INEFECTIVOS
4.4.- ELABORACIÓN DE UN DIAGRAMA BIMANUAL.

4.5.- PRINCIPIOS DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS.
a).- RELATIVOS AL USO DEL CUERPO HUMANO.
b).- DISPOSICIÓN Y CONDICIONES EN EL SITIO DE TRABAJO.
c).- DISEÑO DE LAS HERRAMIENTAS Y EL EQUIPO.
4.6.- ANÁLISIS DEL DIAGRAMA BIMANUAL.

a).- ANÁLISIS DE THERBLIGS INEFECTIVOS.
b).- PRINCIPIOS DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS.
4.7.- DISEÑO DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO.

4.8.- DIAGRAMA BIMANUAL PROPUESTO.
4.9.- APLICACIÓN A UN CASO PRÁCTICO.
V.- ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO.
5.1.- DEFINICIÓN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS.

5.2.- ALTERNATIVAS PARA LLEVAR A CABO UN ESTUDIO DE TIEMPOS.
a).- TANTEO.
b).- DATOS ESTADÍSTICOS.
c).- CRONÓMETRO.
d).- MUESTREO DEL TRABAJO.
e).- SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS.
5.3.- REQUISITOS QUE SE DEBEN DE CUMPLIR PARA LLEVAR A CABO UN

BUEN ESTUDIO DE TIEMPOS.
a).- ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.
b).- GERENCIA.
c).- SINDICATO.
d).- SUPERVISOR.
e).- OPERARIO.
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f).- ANALISTA DE TIEMPOS.
5.4.- EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS.

a).- TABLAS.
b).- CRONÓMETRO.
b.1).- DE 1, 2 Y 3 GOLPES.
b.2).- MANECILLAS O DIGITALES.
b.3).- DECIMAL O SEXAGESIMAL.
c).- TÉCNICAS DE CRONÓMETRO.

c.1).- LECTURA VUELTA A CERO.
c.2).- LECTURA CONTINUA.
5.5.- DIVISIÓN DE LA OPERACIÓN EN SUS ELEMENTOS.

a).- CICLO.
b).- ELEMENTOS Y SU CLASIFICACIÓN.
c).- REGLAS PARA DIVIDIR LA OPERACIÓN EN ELEMENTOS.
5.6.- HOJAS DE REGISTRO.

5.7.- CALIFICACIÓN DE LA ACTUACIÓN.
a).- CONCEPTO DE LA ACTUACIÓN NORMAL.
b).- MÉTODOS.
b.1).- MÉTODO WESTINGHOUSE.
b.2).- CALIFICACIÓN SINTÉTICA.
b.3).- CALIFICACIÓN POR VELOCIDAD.
b.4).- CALIFICACIÓN OBJETIVA.
c).- TIEMPO NORMAL.
5.8.- DETERMINACIÓN DE TOLERANCIAS.

a).- RETRASOS PERSONALES.
b).- FATIGA.
c).- RETRASOS INEVITABLES.
d).- OTROS.
5.9.- CÁLCULO DEL NÚMERO DE CICLOS A OBSERVAR.

a).- MEDIA Y DESVIACIÓN DE LOS TIEMPOS ELEMENTALES.
b).- DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDAD NORMAL Y “t”.
5.10.- CÁLCULO DEL TIEMPO ESTÁNDAR.

5.11.- CURVA DE APRENDIZAJE.
a).- CURVA DE TIEMPO PROMEDIO ACUMULADO POR UNIDAD.
b).- CURVA DE TIEMPO TOTAL DE PRODUCCIÓN.
c).- CURVA DEL TIEMPO POR UNIDAD.
d).- APLICACIONES.
5.12.- DATOS ESTÁNDARES.

a).- OBTENCIÓN DE TIEMPOS DE TALADRO, FRESAS, PRENSAS, ETC.
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA Y COMPLEMENTARIA.
1.- INGENIERÍA INDUSTRIAL: MÉTODOS, ESTANDARES Y DISEÑO DEL TRABAJO.

BENJAMIN W. NIEBEL.
EDITORIAL ALFA OMEGA.
2.- ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.

RALPH M. BARNES.
EDITORIAL AGUILAR S. A. EDICIONES.
3.- BIBLIOTECA DEL INGENIERO INDUSTRIAL.

SALVENDY.
EDITORIAL CIENCIA Y TÉCNICA S. A.
4.- DISTRIBUCIÓN DE PLANTA: ORDENACIÓN RACIONAL DE LOS ELEMENTOS DE PRODUCCIÓN --------

--------INDUSTRIAL.
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5.- ELEMENTOS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.
JUAN JOSÉ TRUJILLO.
EDITORIAL LIMUSA.
6.- INGENIERÍA DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL.

H. B. MAYNARD.
EDITORIAL REVERTÉ.
7.- MANUAL DE LA PRODUCCIÓN.

ALFORD Y BANGS.
EDITORIAL UTEHA.
8.- DISEÑO DE SISTEMAS DE TRABAJO.

STEPHAN KONZ.
EDITORIAL LIMUSA
9.- INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA INDUSTRIAL.

RICHARD C. VAUGHN.
EDITORIAL REVERTÉ.
10.- ESTUDIO DEL TRABAJO.

CONSULTORES ARMO.
11.- ANÁLISIS Y MEDICIÓN DEL TRABAJO.

K. N. CURRIE.
EDITORIAL DIANA.
12.- EL ANÁLISIS CUANTITATIVO EN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS.

LEONARD W. HEIN.
EDITORIAL DIANA.
13.- COMPUTER MODELS FOR OPERATIONS MANAGEMENT.

OWEN P. HALL Jr.
EDITORIAL ADDISON WESLEY.
14.- INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DEL TRABAJO.

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO.
EDITORIAL NORIEGA LIMUSA.
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I.- ESTUDIO DEL TRABAJO Y PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA.
1.1.- CONCEPTOS GENERALES DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Y DE LA INGENIERÍA.
DE MÉTODOS.
Los términos “Análisis de Operaciones, Simplificación del Trabajo e Ingeniería de Métodos” se utilizan
con frecuencia como sinónimos. Se refieren a una técnica para aumentar la producción por unidad
tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. Sin embargo, la Ingeniería de Métodos implica
trabajo de análisis en dos etapas de la historia de un producto. Inicialmente, el Ingeniero de Métodos
está encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabrica el producto. En segundo lugar,
continuamente estudiará una y otra vez cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar
el producto. La Ingeniería de Métodos implica la utilización de la capacidad tecnológica.
El estudio de Métodos es el registro y examen crítico sistemático de los modos existentes y proyectados
de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducir
los costos.
ESTUDIO DEL TRABAJO
Las características del Estudio del Trabajo son:
 Un medio de aumentar la productividad mediante la reorganización del trabajo.

 Es sistemático, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los factores que influyen en
la eficacia de una operación.
 Es el método más exacto conocido hasta ahora para establecer normas de rendimiento, de las
que dependen la planificación y control eficaces de la producción.
 Es un instrumento que puede ser utilizado en todas partes.
 Es uno de los instrumentos de investigación más penetrantes de que dispone la Dirección. Por
eso es una herramienta excelente para atacar las fallas de cualquier organización.
I.2.- PRECURSORES.
a).- Taylor.
b).- Gilbreth.
c).- otros.
El gran ímpetu por cambiar la forma como se realizaba el trabajo en las fábricas empezó en los Estados
Unidos y posteriormente en Europa; lo inició Frederick W. Taylor, quien se conoce como el fundador
moderno del Estudio de Tiempos en los Estados Unidos
a).- TAYLOR.
FREDERICK W. TAYLOR inició su trabajo de estudio de tiempos en 1881, asociado con la Midrale
Steel Company, en Filadelfia. Aunque de familia adinerada, desdeñó sus raíces y empezó a trabajar de
aprendiz. Después de doce años de trabajo, desarrolló un sistema basado en “tareas”.
Taylor propuso que la administración planeara el trabajo de cada empleado al menos con un día de
anticipación. Los trabajadores recibirían instrucciones completas por escrito con la descripción
detallada de sus tareas y los medios para logarlas. Cada trabajo debía tener un tiempo estándar
determinado por expertos en estudio de tiempos. En el proceso de establecer tiempos, Taylor
recomendó desglosar el trabajo en pequeñas divisiones de esfuerzo conocidas como “elementos”. Los
expertos debían cronometrarlas por separado y usar los valores colectivos para determinar el tiempo
permitido para cada tarea.
Las primeras presentaciones de Taylor se recibieron sin entusiasmo porque muchos ingenieros
interpretaron sus desarrollos como un nuevo sistema de tarifas por pieza y no como una técnica para
5
analizar el trabajo y mejorar los métodos. En junio de 1903, en la reunión de Saratoga de la American
Society of Mechanical Engineers (ASME), Taylor presentó su famoso estudio “Shop Management”
(Administración de la planta), que contenía los elementos de la ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA <estudio
de tiempos, estandarización de todas las herramientas y tareas, uso de un departamento de planeación,
empleo de reglas de cálculo e implementos de apoyo similares, tarjetas de instrucciones para
trabajadores, bonos para el desempeño exitoso, tasas diferenciales, sistemas nemotécnicos de
clasificación de productos, sistemas de rutas y sistemas modernos de costos> .Las técnicas de Taylor
fueron bien recibidas por muchos gerentes de plantas.
Otro de los estudios mas famosos de Taylor en Bethlehem Steel fue el experimento de las palas. Los
trabajadores que paleaban eran dueños de sus palas y las usaban para todos los trabajos (sacar mineral
pesado o bien carbón diseminado ligero). Taylor diseñó palas que se ajustaban a las distintas cargas: con
mango corto para el material pesado y con mango largo para el carbón.
Otra contribución conocida de Taylor fue el descubrimiento del proceso de Taylor-Withe de tratamiento
térmico del acero para herramientas. No tan conocido como sus contribuciones de ingeniería es el hecho
de que en 1881 fue campeón de dobles de tenis en Estados Unidos, usando una raqueta diseñada por él
con un mango curvo tipo cuchara. Murió de neumonía en 1915, a la edad de 59 años.
b).- GILBRETH.
FRANK Y LILIAN GILBRETH desarrollaron la técnica moderna del estudio de movimientos, que se
puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano al realizar una operación, para
mejorarla mediante la eliminación de movimientos innecesarios, la simplificación de los necesarios y el
establecimiento de la secuencia de movimientos más favorable para la eficiencia máxima.
En mayor grado que cualquier otra persona, los Gilbreth fueron responsables del reconocimiento en la
industria, de la importancia de un estudio detallado de los movimientos del cuerpo humano para
aumentar la producción, reducir la fatiga y capacitar a los operarios con el mejor método para realizar
una operación.
Los Gilbreth aislaron e identificaron los diecisiete movimientos básicos con que se realizan todas las
actividades humanas y los llamaron “therbligs” y además establecieron que cada uno de estos
movimientos elementales, se debería lograr en un rango definido de tiempo. Mas tarde los therbligs de
los Gilbreth formaron las bases para las investigaciones que últimamente han llevado al desarrollo del
MTM (Medición del Tiempo de los Métodos).
Desarrollaron la técnica del estudio de Micromovimientos, además idearon también las técnicas del
análisis Ciclográfico y cronociclográfico para estudiar las trayectorias de movimientos realizados por un
operario.
c).- OTROS.
CARL G. BARTH, un asociado de Taylor, desarrolló una regla de cálculo para producción con la que
se determinaban las combinaciones más eficientes de velocidad y alimentaciones en el corte de metales
con distintas durezas, considerando la profundidad de corte, el tamaño y la vida de la herramienta.
También es notorio su trabajo para la determinación de holguras. Investigó también el número de libras-
pie de trabajo, que podía realizar un trabajador en un día.
Otro pionero fue HARRINGTON EMERSON, quien fue defensor de las operaciones eficientes y del
pago de premios para el incremento de la producción. Su libro “The Twelve Principles of Efficiency”
(Los doce principios de eficiencia), presentaba las bases para obtener operaciones eficientes y sus doce
principios, que de alguna forma fueron paralelos a las enseñanzas de Taylor, eran los siguientes:
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1.- Ideales definidos claramente.
2.- Sentido común.
3.- Asesoría competente.
4.- Disciplina.
5.- Trato justo.
6.- Registros confiables, inmediatos y adecuados.
7.- Distribución de las órdenes de trabajo.
8.- Estándares y programas.
9.- Condiciones estandarizadas.
10.- Operaciones estándar.
11.- Instrucciones de la práctica estándar por escrito.
12.- Recompensa a la eficiencia.
No cabe duda que los doce principios expuestos por Emerson en 1911 son tan válidos hoy como lo
fueron entonces.
En 1917, HENRY LAWRENCE GANTT, desarrolló las sencillas gráficas que miden el desempeño al
igual que muestran la programación. Por primera vez fue posible comparar el desarrollo real con el plan
original y ajustar los programas diarios según la capacidad, las entregas atrasadas y las necesidades de
los clientes. Gantt es conocido también por el desarrollo de su sistema de pagos de salarios que
compensaba a los trabajadores por un desempeño mejor que el estándar, eliminando las penalizaciones
por fallas y ofrecía al jefe un bono por cada empleado con mayor rendimiento que el estándar.
En 1927, Harold B. Maynard, G. J. Stegemerten y S. M. Lowry escribieron su libro “Time and Motion
Study”, en el cual resaltaban la importancia del estudio de movimientos y el uso de buenos métodos, y
para el año de 1932 A. H. Morgensen publicó el libro “Common Sense Applied to Time and Motion
Study” en el cual recalcaba en sus principios de simplificación del trabajo. Así mismo Ralph M. Barnes
publicó el libro “Motion and Time Study” en el cual puso especial énfasis en lo referente al estudio de
movimientos de la Ingeniería Industrial.
En 1934 H. B. Maynard y sus socios acuñaron el término “Ingeniería de Métodos” que se define de la
siguiente manera:
“La Ingeniería de Métodos es la técnica que somete a un profundo análisis a cada operación de
determinada parte del trabajo, con el fin de eliminar todas las operaciones innecesarias para acercarse al
método mejor y mas rápido de desempeñar cada método estándar. Solo cuando ya se ha hecho todo
esto, y no antes, se determina, por medio de una medición precisa, el número de horas estándar en las
cuales un operario, trabajando con un desempeño promedio, puede realizar el trabajo; por último,
normalmente, aunque no de manera necesaria, se concibe un plan de compensación de mano de obra,
que motive al operario a superar el desempeño promedio”.
Esta es una definición clásica de la Ingeniería de Métodos y que aun tiene validez en la actualidad.
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I.3.- RELACIÓN DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS CON OTROS DEPARTAMENTOS .
. DE UNA ORGANIZACIÓN.
GERENTE GENERAL
GERENTE DE CONTRALOR GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE RELACIONES INGENIERO

VENTAS PRODUCCIÓN COMPRAS INDUSTRIALES EN JEFE
A B C D E F
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE MÉTODOS, ESTÁNDARES GERENTE DE CONTROL

MANTENIMIENTO CONTROL DE CALIDAD Y DISEÑO DEL TRABAJO DE PRODUCCIÓN
I
G H
J
DEPARTAMENTO
DE PRODUCCIÓN
FIG. 1
I.4.- DEFINICIÓN DE ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y ESTUDIO DE TIEMPOS.
EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS (O ESTUDIO DE MÉTODOS) ES UNA TÉCNICA PARA DETERMINAR

LA MEJOR FORMA POSIBLE DE EJECUTAR UNA ACTIVIDAD. ESTÁ DIRIGIDO HACIA EL
DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS Y CONDICIONES ÓPTIMAS PARA EL TRABAJO.
En el estudio de movimientos se investigan varios aspectos de una actividad. El principal componente

de un trabajo que examine el analista de estudio de movimientos, es el conjunto de movimientos
humanos empleados para desarrollar un trabajo. Además de esto, está interesado en el arreglo o
disposición del sitio donde se trabaja, en el diseño de las herramientas, implementos y auxiliares y en el
proceso del manejo de materiales.
EL ESTUDIO DE TIEMPOS (O MEDICIÓN DEL TRABAJO) ES LA TÉCNICA PARA ESTABLECER UN

TIEMPO DE EJECUCIÓN DE UNA TAREA ESPECÍFICA, CON BASE EN EL CONTENIDO DEL TRABAJO
DE ESA TAREA Y DE LAS TOLERANCIAS ACEPTADAS POR FATIGA Y RETRASOS.
La medición del trabajo es la parte cuantitativa del estudio del trabajo, que indica el resultado del
esfuerzo físico desarrollado en función del tiempo permitido a un operario para terminar una tarea
específica, siguiendo a un ritmo normal, un método predeterminado.
I.5.- DEFINICIÓN DE ESTUDIO DEL TRABAJO.

SE ENTIENDE POR ESTUDIO DEL TRABAJO, GENÉRICAMENTE, CIERTAS TÉCNICAS, Y EN
PARTICULAR EL ESTUDIO DE MÉTODOS Y LA MEDICIÓN DEL TRABAJO, QUE SE UTILIZAN PARA
EXAMINAR EL TRABAJO HUMANO EN TODOS SUS CONTEXTOS Y QUE LLEVAN
SISTEMÁTICAMENTE A INVESTIGAR TODOS LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EFICIENCIA Y
ECONOMÍA DE LA SITUACIÓN ESTUDIADA, CON EL FIN DE EFECTUAR MEJORAS.
El estudio del trabajo se emplea, por lo tanto, especialmente en función de la productividad, puesto que
sirve para obtener una producción mayor a partir de una cantidad de recursos dada, sin invertir más
capitales, salvo quizás un monto muy limitado.
Durante muchos años se conoció al estudio del trabajo con el nombre de <<estudio de tiempos y
movimientos >> (time and motion study), pero actualmente se estima que tal denominación es
8
demasiado restrictiva, aunque se sigue utilizando en estados unidos. La nueva expresión <<estudio del
trabajo>> (work study) en la actualidad es de uso general.
ESTUDIO DE
MOVIMIENTOS
PARA
SIMPLIFICAR EL
TRABAJO E IDEAR
MÉTODOS MÁS
ECONÓMICOS DE
HACERLO
ESTUDIO
DEL
TRABAJO
ESTUDIO DE
TIEMPOS
PARA
DETERMINAR EL
TIEMPO QUE
DEBE LLEVAR
MAYOR
PRODUCTIVIDAD
FIG. 2
9
I.6.- DEFINICIÓN DE PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD.
La producción puede definirse de la siguiente manera:
“ES LA TRANSFORMACIÓN DE LA MATERIA PRIMA EN PRODUCTO TERMINADO, MEDIANTE UN

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN QUE AGREGA VALOR A LOS INSUMOS, PUDIENDO SER ESTOS
TANGIBLES O INTANGIBLES”
MATERIA PRIMA PROCESO DE PRODUCTO .

TRANSFORMACIÓN ..TERMINADO
RETROALIMENTACIÓN
FIG. 3
a productividad se define como:
“LA CAPACIDAD DE PRODUCIR, ES DECIR, LA PRODUCTIVIDAD ES LA RAZÓN ENTRE LA

PRODUCCIÓN OBTENIDA Y LOS RECURSOS UTILIZADOS PARA OBTENERLA”.
EJEMPLOS:
PRODUCTIVIDAD DE LAS MÁQUINAS:

Si una máquina-herramienta producía 100 piezas por cada día de trabajo y aumenta su producción a 120
piezas en el mismo tiempo gracias al empleo de mejores herramientas cortantes, la productividad de esa
máquina se habrá incrementado en un 20%.
PRODUCTIVIDAD DE LOS MATERIALES:

Si una modista es capaz de cortar 22 trajes con una pieza de 50 metros de tela de la que una modista
menos experta sólo puede sacar 20 trajes, puede concluirse que en manos expertas la pieza se utilizó
con un 10% más de productividad.
20 PIEZAS 100%
22 PIEZAS ? ? = 110 % (INCREMENTO DEL 10 %)

Si la pieza tiene 50 metros, la reducción de desperdicios es de 5 metros.
PRODUCTIVIDAD:
20 22
X 100 = 40 % X 100 = 44 % EL 10 % DE 40 % ES 4%, QUE ES EL INCREMENTO.
50 50
10
PRODUCTIVIDAD EN LA MANO DE OBRA:
Si un alfarero producía 240 platos en una jornada de 8 horas y al adoptar métodos de trabajo más
perfeccionados logra producir 320, su productividad habrá aumentado en un 33 %.
En cada uno de estos ejemplos muy sencillos, también aumentó la producción, y siempre en un
porcentaje idéntico al de la productividad. Pero un aumento de producción no supone de por sí un
aumento de productividad. Si hay que añadir recursos proporcionalmente iguales al aumento de
producción obtenido, la productividad no cambia.
En el ejemplo de la modista:
20 TRAJES 22 TRAJES
X 100 = 40 % X 100 = 40 %
50 METROS (50 + 5) METROS
No aumentó la productividad, porque hubo un aumento proporcional de materia prima.

Por lo tanto, elevar la productividad significa producir más con el mismo consumo de recursos, es decir,
al mismo costo; o bien producir la misma cantidad pero utilizando menos recursos, de modo que los
recursos así economizados puedan dedicarse a la producción de otros bienes.
1.7.- RESISTENCIA AL CAMBIO.
“SE DEFINE COMO LA FALTA DE VOLUNTAD PARA ACEPTAR NUEVOS RETOS, MÉTODOS,
FORMAS Y SITUACIONES DE REALIZAR UNA ACTIVIDAD, BASÁNDOSE ESTA ACTITUD EN ALGO
DIFERENTE A LOS DEMÉRITOS DEL CAMBIO EN SÍ”.
La frecuencia con la cual se encuentra esta resistencia, hace que este problema sea de vital importancia
para un ingeniero, ya que la mayor parte de su tiempo lo dedica a planear cambios.
De la habilidad que un ingeniero tenga para lograr la aceptación de sus ideas, dependerá su progreso en
una organización, ya que no se le contrata meramente por el conocimiento técnico que pueda
proporcionar, sino que se espera que él produzca aplicando estos conocimientos a su inventiva. Sin
embargo, no basta tener inventiva, sino que, también debe tener facultad de convencimiento para lograr
la aceptación y el uso efectivo de sus diseños, y cualquier deficiencia en alguno de estos aspectos, pone
en peligro las oportunidades de ascenso de un ingeniero.
Un nuevo sistema puede encontrar no solo falta de cooperación e indiferencia al instalarse, sino que,
además, puede enfrentarse a intentos deliberados para hacerlo fracasar.
Es importante que los empleados participen en el cambio antes que éste ocurra, no después. Cuando
participan en él desde su inicio, se sienten protegidos de las modificaciones bruscas y perciben que sus
ideas son bien recibidas.
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II.- DIAGRAMAS DE PROCESO.
2.1.- DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES.

a).- DEFINICIÓN.
UN DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA OPERACIÓN ES UNA REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS
PUNTOS EN LOS QUE SE INTRODUCEN MATERIALES EN EL PROCESO Y DEL ORDEN DE LAS
INSPECCIONES Y DE TODAS LAS OPERACIONES, EXCEPTO AQUELLAS INCLUIDAS EN LA
MANIPULACIÓN DE LOS MATERIALES. COMPRENDE, ASIMISMO, LA INFORMACIÓN QUE SE
ESTIMA ADECUADA PARA EL ANÁLISIS, COMO, POR EJEMPLO, TIEMPO REQUERIDO Y
SITUACIÓN.

OPERACIÓN.- Tiene lugar una operación cuando se cambia intencionalmente un
objeto en cualquiera de sus características físicas o químicas, es montado con o
desmontado de otro objeto, o se arregla o prepara para otra operación,
transporte, inspección o almacenamiento. También tiene lugar una operación
cuando se da o se recibe información o cuando de traza un plano o se realiza un cálculo.
DEBE TENER UN DIÁMETRO DE 3/8”
INSPECCIÓN.- Tiene lugar una inspección cuando un objeto es examinado

para su identificación o se verifica su calidad o cantidad en cualquiera de
sus características. DEBE TENER 3/8” DE LADO.
FORMATO.
Los diagramas del proceso de la operación difieren ampliamente entre sí como consecuencia de las
diferencias entre los procesos que reflejan. Por tanto, no resulta práctico utilizar un formato preparado,
que no mostrará sino información de identificación. Los diagramas del proceso de la operación se
construyen, por lo tanto, en papel blanco de tamaño suficiente para acoger el diagrama.
IDENTIFICACIÓN.
El diagrama de proceso de la operación debe identificarse por medio de un título colocado en la parte
superior del mismo. Si el diagrama va doblado por razones de archivo, la información de identificación
debe también colocarse de forma conveniente para los fines de archivo. Es práctica corriente encabezar
la información de identificación con las palabras “DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA
OPERACIÓN”. La información de identificación, que siempre es necesaria, es la siguiente:
 Asunto diagramado.
 Método actual o método propuesto.
 Número del plano, número de la pieza u otro número de identificación.
 Fecha de diagramado.
 Diagramado por.
La información adicional, muy valiosa a veces para fines de identificación, comprende:
 fábrica.
 Edificio. Situación
 Departamento.
 Diagrama número.
 Hoja número _____ de ______hojas.
 Aprobado por.
12
EJEMPLO DE COMO QUEDARÍA UN ENCABEZADO:
DIAGRAMA DEL PROCESO DE LAS OPERACIONES
ASUNTO DIAGRAMADO: ________________________________________________________________________________________
MÉTODO: ._______________________________________________PLANO No._______________________PIEZA No.____________
DIAGRAMADO POR: _______________________________________________________________________FECHA:______________
FIG. 4
CONVENIOS MÁS IMPORTANTES.
El orden en el que los hechos indicados en el diagrama deben realizarse se representa por la disposición
de los símbolos del diagrama del proceso, en líneas verticales de recorrido. El material comprado o
sobre el cual se efectúa trabajo durante el proceso, se indica por líneas horizontales de material que
alimentan a las líneas verticales de recorrido. La siguiente figura es una representación gráfica de este
principio.
ENTRADA DE MATERIAL EN EL PROCESO
L
MATERIAL MATERIAL MATERIAL MATERIAL
COMPRADO COMPRADO COMPRADO COMPRADO I
PIEZA EN LA QUE SE REALIZA EL MAYOR NÚMERO DE ENSAMBLES

N
A UNA PIEZA PRINCIPÁL
SUBMONTAJE O PIEZA QUE SE UNE A OTRA O
E
A
OTRA O A UN SUBENSAMBLE
SUBMONTAJE O PIEZA QUE SE UNE A
V
E
R
T
I
C
A
L
D
E
MATERIAL EN EL QUE SE HA
REALIZADO TRABAJO
R
E
C
MATERIAL EN EL QUE SE HA REALIZADO TRABAJO O
R
MATERIAL COMPRADO R
I
D
O
FIG. 5
Se selecciona en primer lugar para fines de diagramado una de las piezas que va a formar parte del
producto terminado. Generalmente, se obtendrá un diagrama de aspecto más agradable escogiendo el
componente en el que se realice el mayor número de operaciones. Si el diagrama va a ser utilizado
como base para disponer una línea de montaje progresivo, la pieza que tenga mayor tamaño y en la que
se montan las piezas más pequeñas será la que deba seleccionarse.
13
Cuando el componente que debe ser diagramado en primer lugar haya sido CHASIS A-10
escogido, se traza una línea horizontal de material en la parte superior Acero laminado frío
derecha del diagrama. Directamente encima de esta línea se anota una Calibre 10
descripción del material. Esta puede ser tan completa como se estime
necesario. Por lo general basta una breve descripción, como, por ejemplo, “acero laminado frío,
calibre 10” o “barra hexagonal latón 5/8 de pulgada”, puesto que el propósito del gráfico es
ofrecer una descripción del proceso como un todo más bien que dar en detalle las
especificaciones de los materiales utilizados. A fin de identificar la pieza en sí, se anota, en letras
mayúsculas, el nombre y el número de identificación directamente encima de la descripción del
material.
A continuación se traza una línea vertical de

recorrido desde el extremo derecho de la línea CHASIS A-10
horizontal de material. Aproximadamente a ¼ Acero laminado frío
de pulgada de la intersección de la línea Calibre 20
horizontal de material con la línea vertical de
recorrido se dibuja el símbolo para la primera
operación o inspección que se lleve a cabo. A la
Cortar extremos
derecha de este símbolo se anota una breve 0.05 „ Depto. de troquelado
descripción de la acción, como por ejemplo,
“taladrar, tornear y cortar” o “inspeccionar
material para detectar defectos”. A la izquierda
del símbolo se anota el tiempo concedido para FIG. 6
llevar a cabo el trabajo requerido. A la derecha
del símbolo, debajo de la descripción de la acción, se anotará aquella información que se considere de
interés para un mayor valor del diagrama, como departamento en el que se efectúa el trabajo, operario,
hombre o mujer, número de la máquina o clasificación del trabajo.
Este procedimiento de diagramado se continúa hasta

que otro componente se une al primero. Entonces se CHASIS A-10
traza una línea de material para indicar el punto en Acero laminado frío
donde el segundo componente entra en el proceso. Calibre 20
Si el material es comprado, se anotará directamente
sobre la línea de material una descripción breve para
identificación del mismo, como “ laca transparente
0.05 „
comex” o “remache pop no. 5”. Cortar extremos
Depto. de troquelado
Remache pop No 5
FIG. 7
Si se ha realizado en la fábrica algún trabajo previo en dicho componente, se trazará una línea vertical
de recorrido desde el extremo derecho de la línea de material. El material del que se hizo el
componente, así como las operaciones e inspecciones llevadas a cabo en el mismo, son entonces
diagramadas siguiendo los convenios descritos anteriormente.
14
ASUNTO DIAGRAMADO: CIRCUITO ELECTRÓNICO ____________________________________________________________
MÉTODO: .__PRESENTE O ACTUAL______________________PLANO No._______________________PIEZA No.____________
DIAGRAMADO POR: _TODOS NOSOTROS__________________________________________________FECHA:______________
PLACA CHASIS A-10

Placa fenólica Acero laminado frío
Cobre Calibre 20
5‟ Dibujar diagrama 0.05‟ Cortar extremos

Ácido férrico Depto. de diseño Depto. de troquelado
15 „ Bañar con ácido férrico 1.5 „ Trazar los dobleces

hasta lograr el diagrama Depto de troquelado
Agua
2‟ Lavar la placa para elimi 3‟ Hacer 4 agujeros de 1/8”

nar el ácido
Remache pop No. 5
20‟ Hacer las perforaciones 2‟ Remachar las uniones

para las piezas electrónicas
Piezas electrónicas Pintura gris ACME
y soldadura
20‟ Colocar piezas electróni 5‟ Pintar el chasis

cas y soldar
Pegamento silicón
Inspeccionar ensamble
FIG. 8
Este mismo procedimiento se repite conforme cada nuevo componente se une al que se diagrama.
Cuando cada componente se une al indicado en una línea vertical de recorrido a su derecha, el
diagramado de las acciones que suceden a los componentes combinados se continúa a lo largo de la
línea vertical de recorrido de la derecha.
La acción final que sucede al aparato terminado aparecerá, por consiguiente, en la parte inferior derecha
del diagrama. Las operaciones se numeran correlativamente para fines de identificación y referencia,
por el orden en que son diagramadas. La primera operación se numera 1; la segunda, 2 y así
sucesivamente. Cuando otro componente en el que se ha realizado algún trabajo se introduce en el
proceso, las operaciones llevadas a cabo en él son numeradas en la misma serie.
Si el primer componente del diagrama ha pasado cuatro operaciones, se identificarán como 1, 2, 3 y 4.
Si un segundo componente se une entonces al primero, la primera operación realizada en el segundo
15
componente será identificada por 5. Si se efectúan dos operaciones más en el segundo componente
antes de unirse al primero, se numerarán 6 y 7. La primera operación realizada una vez que los dos
componentes están unidos sería entonces identificada por 8.

ASUNTO DIAGRAMADO:___CIRCUITO ELECTRÓNICO ____________________________________________
MÉTODO:__PRESENTE__________________________PLANO No._A-10_____________PIEZA No.__A-45_____
DIAGRAMADO POR:__TODOS_________________________________________________FECHA:__25-03-05__
PLACA CHASIS A-10

Baquelita Acero laminado frío
Cobre Calibre 20
5‟ 6 Dibujar diagrama 0.05‟ 1 Cortar extremos

Ácido férrico Depto. de diseño Depto. de troquelado
15 „ Bañar con ácido férrico 1.5 „ Trazar los dobleces

7-1
hasta lograr el diagrama 2 Depto de troquelado
Agua
2‟ Lavar la placa para elimi 3‟ Hacer 4 agujeros de 1/8”

8 nar el ácido 3
Remache pop No. 5
20‟ Hacer las perforaciones 2‟ Remachar las uniones

9 para las piezas electróni 4
Piezas electrónicas cas. Pintura gris ACME
y soldadura
20‟ 10-2 Colocar piezas electróni 5‟ 5 Pintar el chasis

cas y soldar
Pegamento silicón
3 Inspeccionar ensamble
FIG. 9
Una vez utilizado un número para una operación, nunca debe repetirse en el mismo diagrama. Si
después de terminar el diagrama fuese necesario añadir una operación al proceso entre otras dos, se
permite identificar la nueva operación con el número de la precedente seguido de la letra “a”. Así, una
operación introducida entre 4 y 5 se identificaría como 4a.
Las inspecciones se numeran de igual forma con un número de serie propio. Se observarán los mismos
convenios que para la numeración de operaciones. La figura 9 muestra un diagrama típico.
OTROS CONVENIOS.
Los convenios seguidos para describir operaciones de desmontaje son completamente similares a los
utilizados para el montaje. El material se representa como fluyendo del proceso por una línea horizontal
16
de material trazada hacia la derecha de la línea vertical de recorrido a ¼ de pulgada aproximadamente
por debajo del símbolo para la operación de desmontaje.
La denominación del componente desmontado se indica directamente sobre la línea horizontal de
material. Las operaciones subsiguientes que se realizan en el componente desmontado, en el caso de que
se realice alguna, van indicadas en la línea vertical de recorrido que se extiende hacia abajo desde el
extremo derecho de la línea horizontal de material.
Si el componente desmontado se monta posteriormente en la pieza o conjunto del cual fue desmontado,
dicha pieza o conjunto aparecerá como entrando en la línea vertical de recorrido del componente. Esta
práctica desplaza siempre la línea principal de recorrido vertical hacia la derecha. Así, cuando se
indiquen operaciones de desmontaje, el diagrama no puede empezarse en la esquina de la parte superior
derecha de la hoja, sino que deberá empezar más a la izquierda.
Al numerar las operaciones, la práctica es numerar las efectuadas en el componente desmontado
después del montaje, antes de numerar las operaciones realizadas en la pieza de la cual fue desmontado.
Luego, si, mas tarde, la pieza se une de nuevo al componente desmontado, pueden seguirse las prácticas
convenidas para numeración. Esta práctica se aplica también a las inspecciones.
La figura 10 muestra un diagrama del proceso de las operaciones que indica un desmontaje y nuevo
montaje. El estudio de esta figura aclarará las prácticas de diagramado en esta clase de casos.
(SE LLAMA PROCESO A UN MÉTODO ORGANIZADO PARA HACER ALGO)
17
ASUNTO DIAGRAMADO:__ _MECANIZADO DE CILINDROS L.P. DE FUNDICIÓN________________
MÉTODO:__PRESENTE__________________________PLANO No._1234____________PIEZA No.__1
TAPA TURBINA L.P. M19J BASE TURBINA L.P.-M20J

acero fundido - 4191 acero fundido - 4191
5‟ 2-2 Comprobar y distribuir 0.05‟ 1 Comprobar tamaño

para planeamiento
15 „ 3 Desbarbar plano 7.38„ 1 Taladrar, escariar y roscar agujeros

junta y brida En la cara horizontal de la junta
0.50 4 Tapa turbina montada en base

Tapa cojinete empuje M1109 para taladro
hierro fundido 2800-2
0.25 5 Tapa cojinete empuje

montada en la base
78.0 6 Desbastar, taladrar y refrentar
0.40 7 Desmontar tapa turbina L.P.
Tapa turbina
limpiar por chorro de arena Refrentar y taladrar

6.00. 10 anillossujeción7.008 8 para los anillos
. prensaestopas M10A5 prensaestopas
Acero fundido 1632
6.00 9 Ajustar y fijar anillos

prensaestopas en la tapa
0.50 11 Montar de nuevo la tapa

de la turbina en la base
FIG. 10
Sucede, a veces, que una pieza puede seguir dos o más alternativas durante parte del proceso. Por
ejemplo: una pieza parcialmente trabajada puede inspeccionarse en un punto dado. Si resulta
satisfactoria en todos sus aspectos, puede ir directamente al montaje. Si no, puede necesitar una o más
operaciones de corrección, según la naturaleza de los defectos.
Cuando se desee describir una condición de este tipo en un diagrama del proceso de la operación, se
traza una línea horizontal debajo de la línea vertical de recorrido, correspondiendo el punto medio de la
18
línea con la intersección de la línea vertical de recorrido y la línea horizontal. Las líneas verticales de
recorrido bajan entonces desde la línea horizontal para cada alternativa que se desee indicar.
Si no se realizan operaciones o inspecciones durante una alternativa, solamente aparecerá una línea
vertical de recorrido. En cualquier caso los símbolos de operación e inspección se añaden en la forma
convencional, se numeran correlativamente, comenzando con el primer número no utilizado en las
series de operación o inspección. Los símbolos de la línea de recorrido que está mas hacia la izquierda
se numeran primero, después los de la inmediata línea de recorrido hacia la derecha, y así
sucesivamente hasta numerar todos.
Cuando todas las alternativas han sido diagramadas, se traza una línea horizontal uniendo los extremos
inferiores de estas alternativas. Desde el punto medio de esta línea se baja una línea vertical de recorrido
y el resto del proceso se diagrama en la forma convencional. La figura 11 muestra una explicación de
este convenio.
Barra No. 1829 de 1” O
0.57 1 Taladrar, escariar, tornear
0.50 2 Quitar rebabas
0.17 3 Rectificar Diámetro Interior.
1 Comprobar todas las dimensiones
0.17 4 rectificar de 0.02 5 Rectificado 0.017 6 Rectificar de

nuevo D.I. refrentado nuevo D.I.
2 Volver a 3 Volver a 0.02 7 Rectificar

inspeccionar inspeccionar refrentar
4 Volver a
inspeccionar
0.15 8 Niquelar
0.06 9 Pulir
5 Inspección para acabado
FIG. 11
En algunos casos se verá que el mismo componente se usa en dos o más puntos distintos en el mismo
proceso. Si es una pieza comprada, puede indicarse en la forma convencional cada vez que entra en el
proceso. Si se trata de una pieza en la que se ha efectuado previamente algún trabajo, aumentaría el
tiempo y trabajo necesario para preparar el diagrama si se diagrama en forma completa el componente
19
cada vez que entra en el proceso, especialmente si su propio proceso es extenso. Para evitar trabajo de
diagramado innecesario, la segunda vez que se indica que una pieza entra en el proceso se representa
por una línea horizontal de material, sobre la cual se escribe la denominación de la pieza y una
referencia a los números de operaciones que muestran el proceso que ha experimentado, como “volante
numero 851a; ver 6 a 12, inclusive”.
En general, el diagrama del proceso Línea
de la operación debe construirse de tal vertical
manera que las líneas verticales de de
recorrido
recorrido y las líneas horizontales de
material no se crucen. En los diagramas
de proceso complicados resulta a veces
difícil evitarlo.
Cuando sea necesario cruzar una línea Línea horizontal

vertical de recorrido y una línea de material
horizontal de material, el hecho de que
no ocurre una unión o empalme se
indicará por el convenio indicado en la
figura 12. FIG. 12
En ciertos casos la unidad indicada por el diagrama cambia conforme progresa el proceso. El diagrama
podría empezar mostrando las operaciones realizadas en una barra larga. La barra sería posteriormente
cortada en trozos de pequeña longitud, de forma que las operaciones llevadas de a cabo de ahí en
adelante se referirían más bien a las piezas pequeñas que a la barra larga.
Siempre que se desee indicar la unidad que se diagrama, se seguirá el convenio de interrumpir la línea
vertical de recorrido trazando dos líneas horizontales y paralelas de aproximadamente una y media
pulgadas de longitud y con una separación de un cuarto de pulgada, centradas con respecto a la línea
vertical de recorrido.
Entre estas líneas se indicará la unidad que se va a tomar durante las operaciones e inspecciones
subsiguientes. La figura 13 muestra el procedimiento para seguir este convenio.

ASUNTO DIAGRAMADO:___HACER AISLADOR COMPLETO______________________________________
METODO:__PRESENTE__________________________PLANO No._7100-4___________PIEZA No.__71-4_
AGUA
TALCO
20
ARCILLA
0.25 1 MEZCLAR
COMPROBAR CONTENIDO
1 DE HUMEDAD
2.00 2 SECAR 1.0 3 AÑADIR
1.00 4 MOLER
2 PRUEBAS DE LABORATORIO
0.160 5 CARGAR LAS PRENSAS
PIEZA 52” DE LONGITUD
0.0060 6 PRENSAR
9.00 7 SECAR
3 PRUEBA DE LABORATORIO
PIEZA 12“ DE LONGITUD
0.002 8 CORTAR EN BRUTO
PIEZA No. 7100-4 1.822” LONGITUD
0.0025 CORTE FINAL E

1
INSPECCIÓN
INSPECCIÓN
4
GENERAL
0.0085 TALADRAR ORIFICIO EXTREMO

2
INSPECCION POR MUESTRAS
0.0175 MANDRINAR
3
INSPECCIÓN POR MUESTRAS
0.0070 4 TALADRAR OROFICIO LATERAL

0.0175
0.0175
5 ROSCAR ORIFICIO EXTREMO
5
5 INSPECCIÓN VISUAL
21
ELIMINAR POLVO CON
0.0018 9 AIRE COMPRIMIDO
0.0009 10 CARGAR VAGONETAS DEL HORNO
20.00 11 ENCENDER HORNO “A”
0.0007 12 DESCARGAR VAGONETAS

DEL HORNO
LIJAR A LA ARENA E
0.0077 6 INSPECCIONAR
LIJAR A MAQUINA E
0.0100 7 INSPECCIONAR
0.0033 8 LAVAR
3.00 9 SECAR
INSPECCIÓN FINAL
1
0.0200 10 EMBALAJE
0.0005 11 ENVIAR
FIG. 13
RESUMEN.
Cuando se presenta un método propuesto mediante un diagrama del proceso de la operación es, con
frecuencia, aconsejable indicar las ventajas que ofrece en relación con el método actual. Esto puede
hacerse incluyendo con la información indicada en el diagrama un resumen de las diferencias
importantes entre ambos métodos.
Este resumen puede tomar la forma siguiente:
R E S U M E N
METODO PRESENTE METODO PROPUESTO DIFERENCIA
ACTIVIDAD
NÚMERO TIEMPO NÚMERO TIEMPO NÚMERO TIEMPO
OPERACIÓN
22
INSPECCIÓN
FIG. 14
El diagrama del proceso de las operaciones es un medio para un fin más que un fin en sí mismo. Si
cumple su función y está razonablemente claro para aquellos que lo estudian, puede considerarse como
un diagrama satisfactorio.
d).- APLICACIÓN A UN CASO PRÁCTICO.
Elaborar el diagrama de proceso de las operaciones para la fabricación de una cama matrimonial de
madera modelo MORFEO, de acuerdo a la información que ha sido recabada en los departamentos de
diseño y producción, mismos que se proporcionan a continuación:
RELACIÓN DE PIEZAS
NOMBRE DEL PRODUCTO: “CAMA DE MADERA MODELO MORFEO”

CLAVE: CME / OMEGA - 0856
MATERIA
NOMBRE DE LA PIEZA CLAVE CANTIDAD NECESARIA POR ENSAMBLE
PRIMA
PRINCIPAL DE CABECERA CMPC-011 UNA PIEZA TABLAS
INFERIOR DE CABECERA CMIC-013 UNA PIEZA TABLAS
ESPIGAS TORNEADAS CU-102 OCHO PIEZAS RETAZOS
PATAS DE CABECERA CU-104 DOS PIEZAS BARROTES
FALDONES CU-105 DOS PIEZAS TABLAS
TAQUETES CU-106 CUATRO PIEZAS RETAZOS
SOPORTES DE TARIMA CU-108 DOS PIEZAS RETAZOS
PRINCIPAL DE PIECERA CMPP-017 UNA PIEZA TABLAS
PATAS DE PIECERA CU-109 DOS PIEZAS BARROTES
TORNILLOS 4 x 1/4 ” CU-509 OCHO PIEZAS
23
CLAVOS 2 “ CU-510 SESENTA y SEIS
SELLADOR CU-511 UN LITRO
LACA CU-512 UN LITRO
PEGAMENTO PARA MADERA CU-513 UN LITRO
LIJAS CU-514 5 PLIEGOS
RESANADOR PARA MADERA CU-515 UN BOTE DE 140 ml.

NOTA:
LAS PIEZAS DE LA SERIE 500 SON COMPRADAS
CLAVES:
CM = CAMA MATRIMONIAL (largo 1.90 m., ancho 1.35m.)

CU = CAMA UNIVERSAL (Indistintamente sirve para cualquier otro de los tres tamaños restantes)
HOJA DE ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN
T.E.
PIEZA ACTIVIDAD MAQUINA
(min.)
24
CMPC-011 1.- Medir a dimensiones aproximadas Banco de trabajo. 0.50
2.- Cortar Sierra de banco de 5 Hp. 1.00
3.- Inspeccionar
4.- Cantear la pieza seleccionada Canteadora 3.00
5.- Trazar el lujo en la pieza Banco de trabajo 1.00
6- Hacer el corte del lujo Sierra de cinta 5.00
7.- Cepillar la pieza Banco de trabajo 3.00
8.- Medir a dimensiones exactas, cortar sobrante y trazar las espigas. Banco de trabajo 10.00
9.- Cortar las espigas. Banco de trabajo 5.00
10.-Medir la ubicación de los barrenados para las piezas torneadas. Banco de trabajo 4.00
11.-Hacer ocho agujeros (3/8” de diámetro y 1” de profundidad). Taladro vertical 10.00
CMIC-012 1.- Medir a dimensiones aproximadas Banco de trabajo 0.50

2.- Cortar. Sierra de banco de 2 Hp. 1.00
3.- Inspeccionar las piezas cortadas y seleccionar las que estén limpias.
4.- Cantear la pieza. Canteadora 3.00
5.- Cepillar la pieza. Banco de trabajo 3.00
6.- Medir a dimensiones exactas, cortar sobrantes y trazar las espigas. Banco de trabajo 5.00
8.- Medir las distancias de los barrenados para las piezas torneadas. Banco de trabajo 4.00
9.- Hacer ocho agujeros (3/8” de diámetro y 1” de profundidad). Taladro vertical 10.00
CU – 103 1.- Seleccionar los retazos Área de almacén 1.0

2.- Medir a dimensiones aproximadas Banco de trabajo 0.5
3.- Cortar Sierra circular 0.6
4.- Colocar la pieza en el torno y marcar los cortes Torno 1.5
5.- Tornear la pieza Torno 7.0
6.- Lijar la pieza Torno 2.0
7.- Efectuar una inspección visual Banco de trabajo
8.- Cortar los excedentes Sierra circular 0.5
CU-104 1.- Medir a dimensiones aproximadas Banco de trabajo 0.5

2.- Cortar Sierra de banco de 2 Hp 1.0
3.- Inspeccionar las piezas cortadas y seleccionar las que estén limpias. Banco de trabajo 0.5
5.- Montar la pieza y marcar los cortes Banco de trabajo 1.5
6.- Tornear la pieza Torno 14
7.- Lijar las superficies torneadas Torno 5.0
8.- Cepillar las partes no torneadas y cortar los sobrantes Banco de trabajo 2.0
9.- Trazar las mortajas Banco de trabajo 1.5
10.- Hacer los cortes de las mortajas Mortajadora 6.0
11.- Limpiar las mortajas Banco de trabajo 3.0
12.-Hacer dos perforaciones (Diámetro =5/16”) por pieza, de acuerdo al Taladro Vertical 2.0
…...diseño del producto, para reforzar el ensamble con la pieza CU-105

2.- Cortar. Sierra de banco de 2 Hp 1.0
3.- Inspeccionar y seleccionar las piezas limpias. Banco de trabajo 0.5
6.- Medir a dimensiones exactas, cortar sobrantes y trazar las espigas. Banco de trabajo 2.0
HOJA DE ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN
T.E.
PIEZA ACTIVIDAD MAQUINA
(min.)
CU-106 1.- Seleccionar los retazos Banco de trabajo. 1.0
2.- Cepillar los retazos Banco de trabajo 1.5
3.- Medir Banco de trabajo 0.5
4.- Cortar Banco de trabajo 2.0
5.- Hacer dos perforaciones (Diámetro =5/16”) por pieza Taladro vertical 2.0
25
CU-107 1.- Seleccionar los retazos Banco de trabajo 1.0
2.- Cepillar los retazos Banco de trabajo 1.5
3.- Medir Banco de trabajo 0.5
4.- Cortar Sierra circular 2.0
CMPP- 1.- Medir a dimensiones aproximadas Banco de trabajo 0.5

018 2.- Cortar. Sierra de banco de 2 Hp 1.0
3.- Inspeccionar y seleccionar las piezas limpias. Banco de trabajo 0.5
6.- Medir a dimensiones exactas, cortar sobrantes y trazar Banco de trabajo 2.0
las espigas.
7.- Cortar las espigas. Taladro Vertical 2.5

2.- Cortar Sierra de banco de 2 Hp 1.0
3.- Inspeccionar las piezas cortadas y seleccionar las que Banco de trabajo 0.5
estén limpias.
5.- Montar la pieza y marcar los cortes Banco de trabajo 1.5
6.- Tornear la pieza Torno 10.0
7.- Lijar las superficies torneadas Torno 3.0
8.- Cepillar las partes no torneadas y cortar los sobrantes Banco de trabajo 2.0
9.- Trazar las mortajas Banco de trabajo 1.0
10.- Hacer los cortes de las mortajas Mortajadora 3.0
11.- Limpiar las mortajas Banco de trabajo 1.0
12.-Hacer dos perforaciones (Diámetro =5/16”) por pieza, Taladro Vertical 1.0
de acuerdo al diseño del producto, para reforzar el
ensamble con la pieza CU-105
HOJA DE ACTIVIDADES DE ENSAMBLE
SUBENSAM
ACTIVIDAD AREA O MÁQUINA
BLE No.
0130 Ensamblar en la pieza inferior de la cabecera (CMIC-012) las Banco de trabajo
espigas torneadas (CU-103) utilizando para esto pegamento
resistol 850 (CU-513).
0110 Unir con pegamento resistol 850 (CU-513) el subensamble Banco de trabajo
0130 a la parte principal de la cabecera CMPC-011).
1040 Ensamblar las patas (CU-104) al subensamble 0110, Banco de trabajo

formando de esta manera la cabecera, utilizando para ello
pegamento resistol 850 (CU-513).
26
1060 Unir con veinticuatro clavos (CU-510), los taquetes (CU- Banco de trabajo
106), a los faldones (CU-105).
1080 Ensamblar los soportes de la tarima (CU-107) al subensamble Banco de trabajo

1060 utilizando para ello cuarenta y dos clavos (CU-510).
8040 Unir el subensamble 1080 al 1040 utilizando para esto cuatro Banco de trabajo
tornillos (CU-509).
1070 Ensamblar las patas (CU-109) a la pieza principal de la Banco de trabajo

piecera (CMPP-018) utilizando pegamento resistol 850 (CU-
513).
8070 Área de
Finalmente, unir al subensamble 8040 el 1070, utilizando para nivelación
esto cuatro tornillos (CU-509) y de esta manera se obtiene una
cama totalmente armada.
Efectuar una inspección minuciosa al producto. Área de

nivelación
HOJA DE ACTIVIDADES DE ACABADO
SUBENSAMB T.E.
LE No.
ACTIVIDAD AREA O MÁQUINA
(min.)
1040 1.- Revisar el subensamble y aplicar resanador para Banco de trabajo 4.0
.madera (CU-515) en las zonas que así lo requieran.
2.- Lijar el subensamble Banco de trabajo 13.0
3.- Aplicar una mano de sellador (CU-515) a todo el Banco de trabajo 4.0
subensamble.
4.- Lijar nuevamente el subensamble. Banco de trabajo 13.0
5.- Aplicar una mano de laca (CU-512) a todo el Banco de trabajo 4.0
subensamble.
6.- Inspeccionar el subensamble. Control de calidad ----
1080 1.- Revisar el subensamble y aplicar resanador para Banco de trabajo 1.5
27
subensamble.
subensamble.
6.- Inspeccionar el subensamble. Control de calidad ---
1070 1.- Revisar el subensamble y aplicar resanador para Banco de trabajo -----
subensamble.
subensamble.
6.- Inspeccionar el subensamble. Control de calidad
28
FIG. 15
29
FIG. 16
2.1.- DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO.
a).- DEFINICIÓN.
UN DIAGRAMA DEL PROCESO DE FLUJO ES UNA REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL ORDEN

DE TODAS LAS OPERACIONES, TRANSPORTES, INSPECCIONES, RETRASOS Y
ALMACENAJES QUE TIENEN LUGAR DURANTE UN PROCESO O PROCEDIMIENTO, E
INCLUYE LA INFORMACIÓN CONSIDERADA DE INTERÉS PARA EL ANÁLISIS, COMO
TIEMPO REQUERIDO Y DISTANCIA RECORRIDA.
OPERACIÓN.- Tiene lugar una operación cuando se cambia intencionalmente un

objeto en cualquiera de sus características físicas o químicas, es montado con o
desmontado de otro objeto, o se arregla o prepara para otra operación,
transporte, inspección o almacenamiento. También tiene lugar una operación
cuando se da o se recibe información o cuando de traza un plano o se realiza un cálculo.
DEBE TENER UN DIÁMETRO DE 3/8”
INSPECCIÓN.- Tiene lugar una inspección cuando un objeto es examinado

para su identificación o se verifica su calidad o cantidad en cualquiera de
sus características. DEBE TENER 3/8” DE LADO.
TRANSPORTE.- Tiene lugar un transporte cuando un objeto es trasladado de un

lugar a otro excepto cuando dichos traslados son una parte de la operación o bien son
ocasionados por el operario en el punto de trabajo durante una operación o
inspección.
30
RETRASO.- Ocurre un retraso a un objeto cuando las condiciones, excepto
aquellas que intencionalmente cambian las características físicas o químicas del
objeto, no permiten una inmediata realización de la acción planeada siguiente.
ALMACENAJE.- Tiene lugar un almacenaje cuando un objeto se mantiene y protege

contra un traslado no autorizado.
ACTIVIDAD COMBINADA.- Cuando s desea indicar actividades realizadas

conjuntamente o por el mismo operario en el mismo punto de trabajo los símbolos
empleados para dichas actividades se combinan, según se indica por el circulo inscrito en
el cuadrado para representar una operación e inspección combinadas.
Cuando se trate de situaciones no comunes, fuera del campo de las definiciones, el propósito de las que
se dan a continuación permitirá al analista efectuar las clasificaciones apropiadas:
CLASIFICACIÓN RESULTADO PREDOMINANTE
OPERACIÓN PRODUCE O REALIZA
TRANSPORTE MUEVE
INSPECCIÓN VERIFICA
RETRASO INTERFIERE
ALMACENAJE GUARDA
FIG. 17

FORMATO.
Los diagramas de proceso de flujo difieren ampliamente entre sí por la naturaleza y campo de acción de
los procesos que describen. Generalmente se trazan en papel blanco de tamaño suficiente para el fin a
que se destina, cuando representan las acciones que ocurren a mas de una pieza de material, las
actividades de mas de una persona o los cursos o procedimientos alternativos seguidos por el material o
los hombres. Esta condición es aplicable a la mayor parte de los diagramas de proceso de flujo de
procedimientos de oficina, siendo, por lo general, proyectados especialmente para cada procedimiento
diagramado. Cuando se diagraman las acciones que ocurren a un solo artículo o a las actividades de una
sola persona, pueden emplearse impresos preparados para ese fin.
IDENTIFICACIÓN.
El diagrama de proceso de flujo debe identificarse mediante un título colocado en la parte superior del
gráfico. Es práctica corriente encabezar la información de identificación con las palabras siguientes:
DIAGRAMA DEL PROCESO DE FLUJO
ASUNTODIAGRAMADO:________________________________________________DIAGRAMA No._______________________
PLANO No.__________________PIEZA No.__________________________________MÉTODO:____________________________
EL DIAGRAMA EMPIEZA EN:____________________________________________DIAGRAMADO POR:__________________
EL DIAGRAMA TERMINA EN: ___________________________________________FECHA:______________________________
31
TIPO DE DAGRAMA: ____________________________________________________HOJA______________DE_______________
FIG. 18
La información adicional, que a veces resulta valiosa para fines de identificación, comprende:
 Fábrica
 Edificio
 Departamento.

Si el diagrama debe ser doblado para su archivo de tal forma que la información de identificación queda
en la parte interior, deberá repetirse información suficiente en la parte exterior del gráfico doblado.
CONVENIOS MÁS IMPORTANTES.
El diagrama de proceso de flujo es esencialmente una ampliación del diagrama de proceso de la
operación. En el caso de diagramas trazados en papel blanco en los que se diagrama más de un
elemento, se observan los mismos convenios y disposición que los seguidos en los diagramas del
proceso de la operación. En el caso de diagramas trazados en papel blanco en los que se diagrama más
de un elemento, se observan los mismos convenios y disposiciones que los seguidos en los diagramas
del proceso de la operación.
En los diagramas de proceso de flujo se presentan dos casos:
Los diagramas del tipo “MATERIAL”, que representan el proceso en términos de las
acciones que suceden al material y
los del tipo “HOMBRE” que representan el proceso en términos de las actividades del
hombre.
Los diagramas de proceso de flujo contienen las operaciones e inspecciones del proceso indicadas en los
diagramas del proceso de la operación y, además, las actividades de manipulación, como son:
transportes, retrasos y almacenajes. En el diagrama del proceso de flujo tipo “hombre” no hay líneas
horizontales que representen la entrada del material en el proceso y no se emplea el símbolo del
almacenaje.
Los diagramas de proceso de flujo se trazan generalmente en papel blanco de tamaño suficiente para
acoplar dichos diagramas cuando describen las acciones ocurridas a más de un elemento de material, las
actividades de más de una persona o los cursos o procedimientos alternativos seguidos por el material o
los hombres. La figura 20 muestra un ejemplo de un diagrama típico.
Cuando se hace un diagrama del proceso de flujo de un solo artículo o de una sola persona, por lo
general se necesita solamente una columna de símbolos y no se emplea línea horizontal alguna para
introducir material. Existe una semejanza suficiente entre los diagramas del proceso de flujo de un solo
artículo, lo que permite el empleo de impresos preparados que son convenientes y, además, constituyen
un ahorro de tiempo. El más sencillo de estos impresos dispone de columnas para distancia recorrida en
metros, tiempo, símbolos del diagrama y descripción del proceso, como en la figura 16. Los símbolos se
trazan generalmente con la ayuda de una plantilla.
Los rayados vertical y horizontal se utilizan a veces como ayuda para situar y espaciar la información
registrada en el diagrama, según se muestra en la figura 21. Los rayados deben ser muy ligeros con el
fin de no destacarse de los símbolos y sus líneas de conexión. Cuando se desea destacar el tiempo para
cada clase de acción, en relación con el costo o para fines de análisis, es conveniente subdividir la
columna de tiempo en cinco columnas, una para cada una de las actividades siguientes: tiempos de
32
operación, transporte, inspección, retraso y almacenaje. La figura 10 muestra un ejemplo de este tipo de
diagramas.
Al escribir la descripción de los hechos diagramados es preferible utilizar la voz pasiva cuando se sigue
al material. Esto resulta lógico, ya que el material es el objeto de todas las acciones que tienen lugar y
no puede por sí mismo iniciar la acción. Ayuda además al constructor del diagrama a mantener su
atención enfocada en el material que se sigue en lugar de desviarle y hacerle seguir a un operario o a un
auxiliar. Ejemplos de esta práctica son: “Trasladado a la máquina 301” “Retrasado en espera del
auxiliar”, “Almacenado hasta ser pedido”.
Al escribir la descripción de las acciones en un diagrama del proceso de flujo de tipo “hombre” se
emplea la voz activa, puesto que el hombre que se sigue es el que inicia la acción. Ejemplos de esta
práctica son: “Toma la caja de madera de los electrodos”, “Coloca dos etiquetas”, “Mueve la caja al
camión”, “Marca la caja”, “Llena la solicitud de inscripción”, Selecciona las materias a cursar”.
La flecha utilizada para el símbolo de transporte puede trazarse como una línea recta con punta de
flecha, cuando no vaya impresa o cuando no se trace con ayuda de una plantilla. Puede darse al símbolo
un significado adicional cambiando su dirección, cuando la flecha señale a la derecha representará que
el material progresa en la dirección apropiada; cuando al flecha señale hacia la izquierda indicará
retroceso o vuelta sobre sus pasos. El movimiento ascendente del material se indicará apuntando la
flecha hacia arriba y el movimiento descendente apuntando hacia abajo.
RESUMEN.
Para destacar claramente las diferencias entre el método actual y el propuesto se ha provisto de un
resumen impreso en la esquina de la parte inferior de la hoja. Los ahorros económicos indirectos se
muestran generalmente como resultado de las reducciones en las distancias recorridas o en los tiempos
de almacenaje o retraso, ya que es difícil medir con exactitud los ahorros que proceden de estos puntos.
La experiencia, naturalmente, indica que cuando las distancias desplazadas o los tiempos de almacenaje
o retraso disminuyen, el trabajo de la fábrica es más efectivo, siendo, por lo tanto, registrados en el
resumen los resultados conseguidos en este sentido.
R E S U M E N
METODO PRESENTE METODO PROPUESTO DIFERENCIA
ACTIVIDAD
NÚMERO TIEMPO NÚMERO TIEMPO NÚMERO TIEMPO
OPERACIÓN
INSPECCIÓN
TRANSPORTE
DEMORA
ALMACENAJE
FIG. 19
Un diagrama del proceso flujo es una representación gráfica de las acciones e información
pertenecientes al mismo ocurridos durante una serie de acciones u operaciones. Su propósito es
33
presentar la descripción de un proceso dado en forma tan clara que todos los que estudien el diagrama
comprendan todas y cada una de sus etapas.
Puesto que el propósito de un diagrama del proceso de flujo es el de ofrecer una visión del mismo, se
reconoce que, a veces, puede permitirse el salir de las prácticas normalizadas si se gana el claridad de
presentación. Al mismo tiempo, en interés de la normalización, se recomienda que los principios y
prácticas descritos bajo el encabezamiento de CONVENIOS MÁS IMPORTANTES sean seguidos
siempre que sea posible.
DIAGRAMA DEL PROCESO DE FLUJO
Solicitud de suministro- Tarea Urgente

ASUNTO DIAGRAMADO:_______________________________________________ DIAGRAMA No.___________
PLANO No.______________________________ PIEZA No._________________________________ MÉTODO:_____________________
La mesa de la secretaria del Taller

EL DIAGRAMA EMPIEZA EN:____________________________________________ DIAGRAMADO POR:___________
La mesa de la secretaria Depto. de Compras

ELDIAGRAMATERMINAEN:____________________________________________ FECHA:_______________________
Material
TIPODEDIAGRAMA:___________________________________________________ HOJA_______1_____DE__1______
Dist. m. Tiempo min. Símbolo Descripción del proceso
5 Escrito a mano por el jefe de célula

1
10 1 Sobre la mesa del jefe de célula (esperando al auxiliar)
50 1 Llevado por el auxiliar a la secretaria del jefe del departamento.
2 Sobre la mesa de la secretaria (en espera de ser mecanografiado)

5
2 Mecanografiado
2
10 2 Llevado por el auxiliar al jefe del departamento.
3 Sobre la mesa del jefe del departamento (en espera de su aprobación)

5
3 3-1 Examinado, aprobado y puesta la clave (firmado y sellado)
4 Sobre la mesa del jefe de departamento (en espera del auxiliar)

5
25 3 Al departamento de Compras
5 Sobre la mesa del jefe de compras (en espera de su aprobación)

10
2 Examinado y aprobado
5 6 Sobre la mesa del jefe de compras (en espera de aprobación)
10 4 Al escritorio de la secretaria
34
Sobre la mesa de la secretaria (esperando mecanografiado del pedido
7
10 de compra)
FIG. 20
DIAGRAMA DEL PROCESO DE F LUJO

ASUNTO DIAGRAMADO:___CUERPO DE VÁLVULA DE EGURIDAD __ DIAGRAMA No.____1021 ________
PLANO No.___A-50612___________________________ PIEZA No.___16150 ______________________ MÉTODO:_ACTUAL____________
EL DIAGRAMA EMPIEZA EN:_ALMACEN DE BARRAS DIAGRAMADO POR:_TODOS___
EL DIAGRAMA TERMINA EN:_ALMACEN DEL DEPARTAMENTO. DE MONTAJE FECHA: HOY
TIPODEDIAGRAMA: MATERIAL HOJA_______1_____DE__1______
Dist. m. Tiempo min. Símbolo Descripción del proceso del método propuesto
35
FIG. 21
2.3.- DIAGRAMA DE RECORRIDO.
a).- DEFINICIÓN.
EL DIAGRAMA DE RECORRIDO ES UN PLANO O MODELO A ESCALA DE LA PLANTA EN QUE

SE SIGUEN LAS TRAYECTORIAS TANTO DE LOS TRABAJADORES COMO DE LOS MATERIALES
Y DEL EQUIPO DURANTE UNA SUCESIÓN DETERMINADA DE HECHOS REGISTRADOS EN EL
DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO
Esta información se obtiene elaborando un plano de la distribución existente del área a considerar en la
planta y trazar en él las líneas de flujo que indiquen el movimiento del material de trabajo de una
estación a otra.
Los elementos de formación son, además de todos los símbolos del diagrama de proceso de flujo, el
plano a escala de la planta, en donde se indican las máquinas y las demás instalaciones fijas, así como
las líneas de flujo normal del material que se está transformando.
Se nos ha dado la tarea de mejorar el método de empacar pavos en la granja ACME. la
investigación revela que el problema es la distribución de los diferentes procesos que se llevan a cabo,
tales como el proceso de limpieza y empaquetado de pavos. Dichos procesos se efectúan en una granja
de tamaño mediano y el método que se utiliza es el siguiente:
Dos hombres toman dos pavos con dos palos, los cuales tienen lazos en las puntas; después se colocan
los pavos y se les corta la cabeza, después se colocan en ganchos para drenar la sangre, estos pavos son
llevados a tanques con agua hirviendo, el operario después de sumergir los pavos en agua, llena su
canasta con seis pavos y los lleva al sótano donde se encuentra la máquina desplumadora para llevar a
cabo dicho procedimiento; este operario camina cincuenta metros por cada seis pavos, el operario que
selecciona los pavos se dirige al sótano, llena su carretilla y regresa para realizar su labor; una vez
quitadas todas las plumas restantes el operario encargado de la máquina flameadora realiza su labor.
Los pavos flameados son llevados a una mesa de limpieza en donde se le quitan las vísceras y las patas
y los pavos son lavados; las vísceras se colocan en bolsitas de polietileno y se ponen dentro de los
pavos. Los pavos que están limpios son colocados en tinas para llevarse al pesado e inspeccionado. Los
pavos mal lavados se regresan a la mesa de limpieza para que se realice mejor el trabajo. Al encontrarse
los pavos en perfectas condiciones de higiene estos son empaquetados y colocados en el congelador.
Por lo general dos personas se encargan de hacer esta labor y en los períodos vacacionales de fin de año,
en los cuales aumenta la demanda, se contratan diez personas mas para hacer frente a esta demanda y
surtir los pedidos a tiempo.
En estos períodos, el primer piso de la granja se convierte en una pequeña planta empacadora en la que
cada trabajador efectúa una tarea específica.
36
CUARTO
DE MAQUINARIA DE LA GRANJA
BOMBAS
TINA
MESA DE LIMPIEZA
FLAMEADORA
DEPÓSITO DEPÓSITO
DE DE
PAVOS PAVOS
INSPECCIÓN
ENVOLTUR A E
MESA DE PAVOS
LIMPIOS
BLOQUE PARA CORTE DE CABEZAS

BLOQUE PARA CORTE DE CABEZAS
MESA DE LIMPIEZA
ALMACÉN DE LA GRANJA
37
TINA BÁSCULA
MESA PARA
ESCOGER PAVOS
PILA DE
AGUA
HIRVIENDO
GANCHOS
SIMBOLOGÍA OPERARIOS
FLUJO NORMAL
REFLUJO AL CONGELADOR
MAQUINA
DESPLUMAD.
SÓTANO
SÓTANO
FIG. 22
GANCHOS
HIRVIENDO
PILA DE
AGUA
MAQUINARIA DE LA GRANJA
AL CONGELADOR
FLUJO NORMAL
OPERARIOS
REFLUJO
BOMBAS
CUARTO
DE
SIMBOLOGÍA
ALMACÉN DE LA GRANJA
(LA MANIPULACIÓN DE LOS MATERIALES ELEVA EL COSTO DE FABRICACIÓN, PERO NO

SIEMPRE AUMENTA EL VALOR DEL PRODUCTO)
2.4.- DIAGRAMAS HOMBRE-MÁQUINA.
a).- DEFINICIÓN.
EL DIAGRAMA HOMBRE-MÁQUINA, TAMBIÉN LLAMADO GRÁFICA DE ACTIVIDADES

MÚLTIPLES O DIAGRAMA DE PLANEACIÓN DEL TRABAJO, ES LA REPRESENTACIÓN
GRÁFICA EN LA QUE SE REGISTRAN LAS ACTIVIDADES SINCRONIZADAS DE HOMBRES
Y MÁQUINAS, SEGÚN UNA ESCALA DE TIEMPOS COMÚN, PARA MOSTRAR LA
CORRELACIÓN ENTRE ELLOS. LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES SE REPRESENTA
POR MEDIO DE BARRAS CUYA LONGITUD DEPENDERÁ DE LA ESCALA DE TIEMPO
38
Para obtener el valor máximo de una máquina ésta deberá ser utilizada para fines adecuados y mantenida en
servicio. Las máquinas paradas, al igual que los materiales ociosos, representan un capital que no está
produciendo ingresos.
Los métodos para minimizar el tiempo ocioso de los recursos han tenido un interés creciente, probablemente
porque un recurso ocioso constituye un ejemplo evidente de desperdicio. Los métodos de solución van desde la
teoría de colas o líneas de espera hasta los diagramas de bloques. Los diagramas hombre-máquina corresponden a
esta segunda categoría. Estos diagramas se utilizan para mostrar la relación entre los tiempos de operador y
máquina. Las operaciones requeridas para mantener en producción a las máquinas forman un ciclo repetitivo.
(EL TIEMPO ES EL RECURSO CRÍTICO QUE DEBE ADMINISTRAR UN INGENIERO

INDUSTRIAL CUANDO SE UTILIZAN MATERIALES Y MÁQUINAS).

Se usan las siguientes clasificaciones de trabajo y espera con sus respectivas representaciones gráficas:
Actividades independientes del hombre y de la máquina. Para el operario, esta clasificación
significa trabajar independientemente de la máquina o de otro operario, como cuando se obtiene y se
prepara el material, se revisa el producto terminado o se realizan otros trabajos no relacionados con
el funcionamiento de la máquina. Para la máquina, esto incluye el tiempo en que efectivamente
realiza su trabajo sin el servicio del operario.
Actividades combinadas del hombre y de la máquina. Para el operario, esta clasificación incluye
el trabajo de una máquina u otro operario mientras se prepara, carga y se trabaja con una máquina de
alimentación manual en cooperación con otros operarios. Para la máquina, incluye en que está en
operación y requiriendo los servicios de un operario, así como cuando se está preparando, cargando
o descargando.
Tiempo ocioso, ya sea del hombre o de la máquina. Esta clasificación incluye la demora, sea del
operario o de la máquina. Se usa cuando uno espera al otro. El trabajo de un operario que evita que
funcione la máquina, pero que puede ser dispuesto para que la máquina funcione, debe clasificarse
como trabajo independiente y el tiempo correspondiente a la máquina debe clasificarse como espera.
Esta clasificación y código gráfico enfatiza la espera real de la máquina y centra la atención en el
trabajo del operario, que puede reorganizarse para que se haga durante el tiempo de operación de la
máquina y, por lo tanto, reducir el tiempo de espera de ésta.
El diagrama se forma empleando una escala vertical de tiempo con espacios de la longitud
correspondiente a las cantidades de tiempo requeridas para las actividades.

Para ilustrar la elaboración del diagrama, se da el ejemplo de un trabajo hipotético cuyos requisitos son:
 tiempo de carga = 2 minutos
 tiempo de descarga = 1 minuto
 tiempo de operación = 5 minutos
DIAGRAMA HOMBRE-MÁQUINA
DIAGRAMA NUM. HOJA NUM. 1) MÁQUINA (S): PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN
OPERACIÓN: 2) MANO DE OBRA ACTUAL PROPUESTO MEJORA
1)
MÉTODO: ACTUAL
LUGAR:
DIAGRAMADO POR: ALUMNOS DE ESTE CURSO
FECHA: ABRIL DEL 2005 2)
39
HOMBRE TIEMPO MÁQUINA
CARGA LA. MÁQUINA 1 ESPERANDO SER CARGADA

2
3
OCIOSO 4
5 OPERANDO
6
7
8
ESPERANDO SER CARGADA
CARGA LA . MÁQUINA 9
10
11
12
OCIOSO
OPERANDO
13
14
15
DESCARGA LA MÁQUINA
16
17 ESPERANDO SER CARGADA
CARGA LA . MÁQUINA
18
CONTINÚA EL CICLO 19 CONTINÚA EL CICLO
FIG. 23
Como podemos observar el operador tiene mucho tiempo ocioso y la máquina está parada mucho
tiempo.
Es posible asignarle otra máquina a este operador, con la finalidad de aprovechar de mejor manera su
tiempo.
Requisitos:
 tiempo de carga = 2 minutos
 tiempo de descarga = 1 minuto
 tiempo de operación = 5 minutos
 tiempo para desplazarse de una máquina a otra = 1 minuto.
1)
MÉTODO: PROPUESTO
LUGAR:
DIAGRAMADO POR: ALUMNOS DE ESTE CURSO
FECHA: 2)
HOMBRE TIEMPO MÁQUINA 1 TIEMPO MÁQUINA 2
1 1
Carga la. Máquina 1 Esperando ser cargada
2 2 Ociosa
Camina a la. Máquina 2 3 3
4 4
5 5
6 40 6
7 7
8 8
Carga la. Máquina 2 Operando Esperando ser cargada
Camina a la. Máquina 1
Ocioso
Descarga la. Máquina 1 Esperando ser descargada Operando
Camina a la. Máquina 2 Ociosa

Descarga la. Máquina 2 Esperando ser descargada
Operando

Operando
Carga la. Máquina 2 Operando Esperando ser cargada

Descarga la. Máquina 1
Carga la. Máquina 1 Operando
Continúa el ciclo Continúa el ciclo Continúa el ciclo
FIG. 24
En el caso del diagrama anterior, se puede ver que una vez que se ha establecido el ciclo de trabajo, el
hombre y las dos máquinas están operando al máximo de eficiencia. Esto demuestra la utilidad de los
diagramas hombre-máquina.
El objeto de los diagramas hombre-máquina es analizar un proceso para desarrollar un balance
económico del tiempo ocioso para los hombres y las máquinas. Las actividades relacionadas de
hombres y máquinas se encuentran frecuentemente sobre una base intermitente; se requiere de una
secuencia de la actividad del trabajador a fin de preparar la máquina para su operación, la máquina tiene
establecido un tiempo de funcionamiento para elaborar un producto terminado; luego se necesitan más
actividades para sacar el producto y prepararse para la corrida siguiente. Cuando existen largos períodos
de funcionamiento, un operador puede atender a varias máquinas; recíprocamente, una relación baja del
tiempo de funcionamiento al tiempo de preparación indica que puede necesitarse una “cuadrilla” de
obreros. El criterio para el tamaño del grupo se basa en la contribución por pieza producida, es decir, la
diferencia entre el valor de la pieza y la suma del costo de la máquina y la mano de obra para
producirla.
Ejemplo:
Un hombre opera una máquina. No tiene tiempo ocioso, pero la máquina está ociosa cuatro minutos en
cada ciclo.
Valor de cada pieza producida = 4 dólares por unidad
Costo de la mano de obra: operador = 6 dólares por hora
Tasa de la carga de la máquina = 17 dólares por hora
41
1)
MÉTODO: PRESENTE
LUGAR: CUALQUIER PARTE DEL MUNDO
DIAGRAMADO POR: ALUMNOS DE 3ER SEMESTRE
FECHA: 2)
HOMBRE TIEMPO MÁQUINA
1
ALISTA EL MATERIAL OCIOSA
2
INSERTAR 3
OCUPADA
5
EMPACA LA PIEZA FUNCIONANDO
TERMINADA 6
EXTRAER 8 OCUPADA
9
INSPECCIONA LA PIEZA OCIOSA
10
FIG. 25
La relación se podría alterar asignando dos máquinas al operador, o agregando un ayudante como se
muestra en el siguiente diagrama.
Valor de cada pieza producida = 4 dólares por unidad

Costo de la mano de obra: operador = 6 dólares por hora
Ayudante = 3 dólares por hora
Tasa de la carga de la máquina = 17 dólares por hora
1)
MÉTODO: PROPUESTO
LUGAR: CUALQUIER PARTE DEL MUNDO
DIAGRAMADO POR: ALUMNOS DE 3ER SEMESTRE
FECHA: 2)
OPERADOR AYUDANTE TIEMPO MÁQUINA
1 OCUPADA
INSERTA PIEZA
ALISTA EL
MATERIAL 2
INSPECCIONA
LA PIEZA
3
42
4
EMPACA LA FUNCIONANDO
PIEZA
TERMINADA
OCIOSO
AYUDA A
EMPACAR
EXTRAE LA OCUPADA
OCIOSO
PIEZA
FIG. 26
La contribución por hora de cada uno de los métodos se calcula en la forma siguiente:
Un operador, una máquina: Un operador, un ayudante y una máquina:
Producción: 6 piezas por hora. Producción: 10 piezas por hora.
Valor: 6 x $ 4.00 = $ 24.00 Valor: 10 x $ 4.00 = $ 40.00

Costo: Operador = $ 6.00
Costo: Operador: = $ 6.00 Ayudante = $ 3.00
Máquina: = $ 17.00 Máquina = $17.00
Total = $ 26.00
Total = $ 23.00
Contribución por hora = $ 14.00
Contribución por hora = $ 1.00
Además del evidente atractivo económico, el nuevo método permite lograr un minuto de tiempo ocioso
en cada ciclo para retrasos inesperados tanto para el operario como para su ayudante.
Cuando varias máquinas tienen el mismo tiempo de funcionamiento y las mismas necesidades de
servicio, un enfoque cuantitativo identifica con facilidad la relación óptima hombre-máquina.
Supóngase que los siguientes tiempos y costos son descriptivos de un proceso de producción:
Operador: Insertar la pieza 0.60 min.
Sacar la pieza 0.30 min.
Inspeccionar la pieza 0.50 min.
Limar, quitar rebabas y hacer a un lado 0.20 min.
Caminar hasta la siguiente máquina 0.05 min.
Salario $ 3.00 por hr.
Máquina: Tiempo de funcionamiento 3.95 min.
Tasa de la carga $ 4.80 por hr.
43
El número aproximado de máquinas por hombre se estima por la relación del tiempo del ciclo de la
máquina al tiempo del ciclo del operador:
Tiempo de ciclo de la máquina 0.60 + 0.30 + 3.95 4.85

Tiempo del ciclo del operador 0.6 + 0.3 + 0.5 + 0.2 + 0.05 1.65 2.9 3 máquinas / hombre
Comprobando cuánto cuesta que un operador dé servicio a 2 y 3 máquinas, tenemos:
Mano de obra: (T de ciclo de la máq.)(Salario / 60 min.) = (4.85 min.).
Dos máquinas: Tres máquinas
M. de obra: Tiempo de ciclo de la maquina.

= (4.85min.) $ 3.00 = $ 0.242 ( 3 )( 1.65) $ 3.00 60
= $ 0.2475
Salario por minuto min.
60 min.
Tiempo de ciclo de Tasa de la carga de la $ 4.80

Carga: máquina. máquina por minuto. (No. de máquinas) = $ 0.776 (4.95) (3) = $ 1.188
60 min.
Costo total por ciclo: = $ 1.018 = $ 1.435
$ 1.435
Costo unitario: $ 1.18 = $ 0.51 = $ 0.48
2 piezas 3 piezas
En el caso de dos máquinas el factor limitador es el tiempo de ciclo de la máquina (4.85 minutos para
completar el ciclo); en el caso de tres máquinas, la condición limitadora es el tiempo de ciclo del
trabajador (3x1.65 minutos para dar servicio a tres máquinas). En el último caso el operador no tiene
tiempo ocioso. Es evidente, por las cifras del costo, que es más económico asignar tres máquinas a cada
operador.
Resolver:
Supongamos que un buen número de máquinas semiautomáticas, que producen elementos idénticos, son
atendidas por operadores que siguen la secuencia operativa repetitiva que se indica a continuación:
Tiempo estándar
Operación
(minutos)
Carga de la máquina 1.2
Retiro de la unidad terminada 0.4
Inspección de la unidad terminada 2.3
Empaque de la unidad terminada 3.1
Caminar a la siguiente máquina 0.3
Se produce una unidad de salida durante cada ciclo de máquina de 17.4 minutos. Como se indica en la
figura 27, la proporción de tiempo ocioso entre operador y máquina varía con el número máquinas
atendidas por operador.
La relación más económica hombre-máquina viene determinada por el costo relativo del tiempo ocioso.
Si el cargo de la máquina (mantenimiento, depreciación, costo de operación, etc.) es de $10.00 por hora
y el salario del operador es de $4.20 por hora, el costo mínimo por unidad se calcula como sigue:
Tiempo mínimo de ciclo de la máquina = Tiempo de carga-descarga + Tiempo de funcionamiento.
44
Tiempo mínimo de ciclo de la máquina = 1.6 + 17.4 = 19 minutos
Tiempo mínimo de ciclo del operador = Tiempo de carga-descarga + Tiempo de manipulación y recorrido.
Tiempo mínimo de ciclo del operador = 1.6 + 5.7 = 7.3 minutos
Lo que puede utilizarse para situar aproximadamente el terreno de solución.
19
Número aproximado de máquinas = = 2.6 máquinas
7.3
Si un operador atiende dos máquinas, la duración del ciclo la determina el tiempo de funcionamiento de
la máquina, 19 minutos. El costo unitario es:
$4.20 $10.00
Mano de obra = (19 minutos) = $ 1.33 Cargo = ( 19 )( 2 ) = $ 6.33
60 min. 60 min.
$7.66
Costo total por ciclo = $ 7.66 Costo unitario = $ 3.83
2
Si un operador atiende a tres máquinas, el tiempo del ciclo viene determinado por el tiempo requerido
por el operador, 3 x 7.3 = 21.9 minutos. El costo unitario es:
$4.20 $10.00
Mano de obra = (3 X37.3) = $ 1.53 Cargo = ( 21.9 ) (3 ) = $ 10.95
60 min.
60 min.
$12.48
Costo total por ciclo = $ 12.48 Costo unitario = $ 4.16
3
Como resulta claro en el ejemplo, el costo unitario es el costo total periódico dividido entre las
unidades de salida. Los costos unitarios constituyen una escala de medición adecuada, mediante la cual
pueden compararse diferentes máquinas, métodos y servicios.
45
2.5.- DIAGRAMA DE PROCESO PARA GRUPO O CUADRILLA DE OPERARIOS
Este diagrama es una adaptación del diagrama de proceso de hombre y máquina, con el empleo de esta
herramienta el analista debe estar en condiciones de poder calcular el número más económico de
máquinas a atender por un operario; sin embargo, varios procesos y máquinas llegan a ser de tal
magnitud que las preguntas a contestar no es cuántas máquinas debe operar un trabajador, sino cuantos
operarios se necesitan para operar eficientemente una máquina.
El diagrama muestra la relación que se tiene entre el ciclo de inactividad y de operación de máquina y el
tiempo muerto y efectivo del diagrama. Al lado izquierdo del papel se indican las operaciones que se
efectúan en la máquina o en el proceso. Inmediatamente a la derecha de la descripción de la operación
se representan gráficamente el tiempo de carga, el tiempo de operación y el tiempo muerto. Más a la
derecha, se escribe el tiempo de operación y el tiempo muerto de cada operario que participe en el
proceso se ilustra por líneas de flujo en dirección vertical. Una línea continua vertical indica que se
realiza trabajo productivo, mientras que una línea vertical punteada correspondiente a una máquina,
señala que se efectúan operaciones de carga y descarga. Una interrupción en una línea vertical de flujo
indica tiempo muerto y el largo de la separación corresponde a su duración. En el caso de los operarios,
las líneas verticales continuas indican que se realiza trabajo, en tanto que las interrupciones en ellas
representan los tiempos de inactividad.
Empleo del diagrama.
Este análisis es
empleado cuando
después de una
investigación inicial
de una operación ésta
indica que existe un
número mayor de
operarios del
necesario para el
proceso o instalación.
Es a través del
diagrama de proceso
para grupo o cuadrilla
de operarios como se
deberá establecer el
número de obreros
necesarios para
atender eficazmente
46
una máquina o proceso.
FIG. 27
UNIDAD III. ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES

a).-CONCEPTO
El análisis de las operaciones puede definirse como:
“UN PROCEDIMIENTO SISTEMÁTICO EMPLEADO PARA ESTUDIAR TODOS LOS FACTORES

QUE AFECTAN EL MÉTODO CON QUE SE REALIZA UNA OPERACIÓN, PARA LOGRAR LA
MÁXIMA ECONOMÍA GENERAL”.
La ingeniería de métodos tiene por objeto idear procedimientos para incrementar la producción por
unidad de tiempo y reducir los costos unitarios. El análisis de las operaciones es en realidad una técnica
para alcanzar las metas de la ingeniería de métodos.
b).-ENFOQUE DEL ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES.
Probablemente una de las creencias más comunes de los directores de empresas es la de que sus problemas son
únicos. En consecuencia consideran que todo método nuevo resultara poco práctico. En realidad todo trabajo, ya
sea administrativo, técnico o de tipo general, son muy semejantes. Los esposos Gilbreth llegaron a la conclusión
de que un trabajo productivo o no productivo se efectuaba empleando combinaciones de movimientos básicos
que llamaron “therbligs”. Sea cual fuere la operación, por ejemplo: los elementos de trabajo correspondientes al
manejo de un automóvil son muy parecidos a los que se requieren para operar un torno. El hecho de que todos
los trabajos sean semejantes en muchos aspectos, confirma el principio de que, si los métodos pueden medirse en
una factoría u oficina, existirán oportunidades para mejorarlos también.
Un vistazo a los pasos del método de análisis de operaciones que se muestra a continuación, enfatizará el hecho
de que la técnica puede aplicarse a cualquier trabajo y que las características del trabajo que se realice no limitan
de ninguna manera los principios del análisis de las operaciones.
1.- Observe o visualice la operación.

2.- Haga preguntas.
3.- Estime el grado posible de mejoramiento o automatización.
4.- Investigue diez métodos de mejoramiento y automatización de:
a).- Diseño De piezas o ensambles.
b).- Especificación de los materiales.
c).- Proceso de manufactura.
d).- Objeto de la operación.
e).- Tolerancia y requisitos de inspección.
f).- Herramientas y velocidad, alimentación y profundidad de corte.
g).- Análisis de equipo.
h).- Distribución del lugar de trabajo y análisis de movimientos.
i).- Flujo de materiales.
j).- Distribución de la planta.
5.- Compare los métodos nuevos con los anteriores.
La repetición de la operación es otro factor que debe tomarse en consideración. Si se dedica un
gran número de horas a cierto tipo de actividad, un ahorro del 1% puede ser importante. Por otra
47
parte, un ahorro del 10% en el trabajo que se realiza con poca frecuencia no justifica el costo del
análisis. Es evidente que resulta más rentable estudiar el trabajo con mayor actividad.
Sin embargo, esto no significa que sólo se pueda estudiar el trabajo de producción de producción
masiva.
c).- MÉTODO.
El gerente que busca la solución de un problema de costos dispone de muchos procedimientos de
ingeniería industrial. El número de estos procedimientos, así como de las herramientas, se ha
incrementado con los años. Al seleccionar las herramientas adecuadas puede decirse que por lo general,
los ahorros que produzca el estudio deberían igualar o superar el costo del mismo. La gran cantidad de
herramientas de ingeniería industrial disponibles pueden combinarse para dar seis clases de estudios de
métodos que, con pequeñas adecuaciones, pueden usarse para cubrir todo tipo de actividad. Los seis
tipos mencionados son:
1. Análisis escrito por medio de diagramas de los procesos y del análisis de las operaciones.
Análisis de métodos utilizando la técnica de secuencia de operación Maynard (MOST).
Análisis detallado de todos los elementos, herramientas y equipo de automatización. Métodos
de capacitación de operarios apoyados con el uso de elementos audiovisuales.
2. Análisis escrito por medio de diagramas del análisis de operaciones. Análisis de métodos
mediante la aplicación del sistema MOST. Métodos de capacitación de operarios a cargo de
supervisores o instructores que conozcan el procedimiento MOST. Entrega de instrucciones
por escrito sobre métodos del tipo MOST a los operarios.
3. Análisis mental usando como guía los puntos descritos en el diagrama de análisis de
operaciones. Análisis de operaciones basado en MOST. Capacitación de operarios impartida
por supervisores o instructores que conozcan el procedimiento MOST.
4. Análisis por escrito sobre la clase de trabajo, mediante el uso de los diagramas de proceso y del
análisis de operaciones para los trabajos representativos. Análisis de métodos de los trabajos
representativos usando MOST para determinar los mejores métodos.
5. Análisis mental durante el estudio general de la clase de trabajo, usando como guía los puntos
de la gráfica del análisis de las operaciones.
6. uso de la segunda generación de información de tiempos predeterminados, como guía para el
desempeño.
3.2.- LOS 10 ENFOQUES DEL ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN.
Cunando se realiza un trabajo o una actividad, existen muchas preguntas que deben formularse de modo
que, a menos que se siga un procedimiento sistemático, es posible que se olviden ciertos puntos. Más de
un análisis ha proseguido hasta el punto de presentar una sugerencia muy elaborada sólo para que todo
el trabajo sea rechazado porque una pregunta tan simple como “¿Se necesitan todas esas partes para la
función de ensamblado?”, no se había preguntado y la persona a quien se le presentó la sugerencia
reconoció que más que mejorar el trabajo, había que eliminarlo.
Para evitar el desperdicio de esfuerzo y garantizar que se someten
Tales enfoques son:
1. Finalidad de la operación
2. Diseño de la pieza
3. Tolerancias y especificaciones
4. Materiales
5. Proceso de manufactura
6. Preparación y herramental
7. Condiciones de trabajo
8. Manejo de materiales
48
9. Distribución del equipo de la planta
10. Principios de la economía de movimiento
1. Finalidad de la operación.
Probablemente el más importante de los 10 puntos del análisis es el objeto o finalidad de la operación.
Una regla cardinal que el analista debe observar es tratar de eliminar o combinar una operación antes de
mejorarla. Una cantidad excesiva de trabajo innecesario se efectúa en la actualidad, en muchos casos el
trabajo o el proceso no se debe simplificar o mejorar, si no que se debe eliminar por completo. Si un
trabajo puede ser suprimido no hay necesidad de gastar dinero en la implantación de un método
mejorado. Ninguna interrupción o demora se origina mientras se desarrolla la prueba o se implanta un
método mejorado, no es necesario adiestrar nuevos operarios para el nuevo método. El problema de la
renuencia a los cambios se minimiza cuando se descarta un trabajo o actividad que se descubrió que es
innecesario. En relación con el trabajo de trámites, antes de desarrollar una forma para transferir
información, el analista debe preguntarse siempre: “¿Es realmente necesaria esta forma?” el progreso de
los sistemas de control computarizados actuales podría reducir la generación de formas o medios de
trámite administrativo con formato impreso. La mejor manera de simplificar una operación consiste en
idear alguna forma de conseguir iguales o mejores resultados sin ningún costo en lo absoluto.
Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una planeación inapropiada en el
momento de iniciar el trabajo.
2. Diseño de la pieza.
El ingeniero de métodos con frecuencia se inclina a creer que una vez que un diseño ha sido aceptado
sólo queda planear su manufactura de la manera más económica posible. Se reconoce que por lo general
es difícil introducir aun un ligero cambio en el diseño; no obstante, un buen analista de métodos debe
revisar todo diseño en busca de mejoras posibles. Los diseños no son permanentes y pueden cambiarse;
y si resulta un mejoramiento y la importancia del trabajo es significativa, entonces se debe realizar el
cambio sin cortapisas.
Para mejorar un diseño el analista debe tener presentes las siguientes indicaciones para diseños de costo
menor:
1. Reducir el número de partes, simplificando el diseño.
2. Reducir el número de operaciones y la magnitud de los recorridos en la fabricación
uniendo mejor las partes y haciendo más fáciles el acabado a máquina y el ensamble.
3. Utilizar un mejor material.
4. Confiar en la exactitud de las operaciones “clave” en vez de series de límites sostenidos
estrechamente.
Estas acotaciones generales se deben tener en mente cuando se considera el análisis de diseño en cada
componente y cada ensamble.
3.- Tolerancias y especificaciones.
El tercero de los 10 puntos del análisis de la operación, a considerar en un programan de mejoramiento,
es el de las tolerancias y especificaciones. Muchas veces este punto se considera en parte al revisar el
diseño. Sin embargo, generalmente esto no es adecuado y conviene considerar el asunto de las
tolerancias y especificaciones independientemente de los otros enfoques en el análisis de la operación.
Los diseñadores tiene un a tendencia natural a establecer especificaciones más rigurosas de lo necesario
cuando desarrollan un producto. Esto se realiza por una o dos razones: (1) una falta de apreciación de
los elementos de costo, y (2) la creencia de que es necesario especificar tolerancias y especificaciones
más estrechas de lo realmente necesario para hacer que los departamentos de fabricación se apeguen al
intervalo de tolerancias requerido.
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El analista de métodos debe estar versado en los asuntos de costos y estar bien enterado de lo que las
especificaciones con límites más estrechos de lo necesario pueden influir en el precio de venta.
El analista debe estar alerta ante las especificaciones demasiado liberales o demasiado restrictiva. El
cierre de una tolerancia con frecuencia facilita una operación de ensamblado o algún otro paso
subsiguiente. En seguida del principio de las economías de operación mediante tolerancias y
especificaciones correctas, ésta la consideración de establecer el procedimiento de inspección ideal.
Invariablemente, la inspección es una verificación de cantidad, calidad, dimensiones y funcionamiento.
4.- Material.
Una de las primeras cuestiones que considera un ingeniero cuando diseña un nuevo producto es “¿Qué
material se utilizara? “ Puesto que la capacidad para elegir el material correcto depende del
conocimiento que de los materiales tenga el diseñador, y como es difícil escogerlo por la gran variedad
de materiales disponibles, en muchas ocasiones es posible y práctico incorporar un material mejor y
más económico a un diseño existente.
El analista de métodos debe tener en mente 6 consideraciones relativas a los materiales directos e
indirectos utilizados en un proceso. Tales son: (1) hallar un material menos costoso, (2) encontrar
materiales más fáciles de procesar, (3) emplear materiales en forma más económica; (4) utilizar
materiales de desechos; (5) usar más económicamente los suministros y las herramientas y (6)
estandarizar los materiales.
5.- Procesos de manufactura.
Desde el punto de vista del mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una
investigación de cuatro aspectos: 1) al cambio de una operación, considerar los posibles efectos sobre
otras operaciones, 2) mecanización de las operaciones manuales; 3) utilización de mejores máquinas y
herramientas en las operaciones mecánicas; y 4) operación más eficiente de los dispositivos e
instalaciones mecánicas.
1) Efectos sobre operaciones posteriores al cambiar una operación actual. Antes de modificar una
operación, hay que considerar los posibles efectos perjudiciales sobre otras operaciones subsecuentes
del proceso. El reducir el costo de una operación puede originar el encarecimiento de otras operaciones.
Por ejemplo, el siguiente cambio en la manufactura de bobinas de campo de C.A. tuvo como
consecuencia mayores costos y por ello, resultó impracticable, tales bobinas se hacían con tiras de cobre
que se aislaban con cinta de mica, después de formadas; dicha cinta se aplicaba a mano sobre las partes
ya enrolladas. Se pensó que seria ventajoso aislar primero con mica las tiras de cobre antes de
enrollarlas. Lo anterior resulto contraproducente ya que al formar las bobinas se rompía la cinta de
mica, lo cual exigía una reparación muy tardada antes de la aceptación.
2) Mecanización de las operaciones manuales.
En la actualidad, cualquier analista de métodos en ejercicio debería considerar el uso de herramientas y
equipo de propósito especial y automático, especialmente si la producción es a gran escala. Notables
entre los más recientes ofrecimientos a las industrias son las máquinas y otro equipo con control por
programa, numéricamente controladas (NC) y controladas por computadora (CNC).
3) Utilización de mejores máquinas y herramientas.
“¿Podría emplearse un método mejor, más eficiente, de maquinado? “Es un pregunta clave en la mente
de todo analista, si una operación se ejecuta mecánicamente existe siempre la posibilidad de usar
medios más apropiados para el labrado a máquina.
4) Operación más eficiente de los dispositivos e instalaciones mecánicas.
Un buen consejo que no debe olvidar un analista de métodos es “Diseñar para hacer dos al mismo
tiempo”. En trabajos de prensa la operación con dados múltiples suele ser más económica que la de un
50
solo paso. Asimismo, siempre deben considerarse las cavidades múltiples en procesos de fundición a
presión, moldeo y otros procesos semejantes cuando el volumen de producción sea suficiente.
6.- Preparación y herramental.
Uno de los elementos más importantes a considerar en todos los tipos de herramental y preparación es el
económico. La preparación de herramental más ventajosa depende de: 1) la cantidad de piezas a
producir, 2) la posibilidad de repetición del pedido; 3) La mano de obra que se requiere, 4) las
condiciones de entrega y 5) el capital necesario.
Uno de los elementos más comunes en el personal de planeación de procesos y diseño de herramientas
es el de invertir sumas considerables en dispositivos altamente economizadores si fuesen utilizados,
pero que rara vez se usarán
7.- Las condiciones de trabajo.
El analista de métodos debe aceptar como parte de su responsabilidad el que haya condiciones de
trabajo que sean apropiadas, seguras y cómodas. Las condiciones de trabajo ideales elevarán las marcas
de seguridad, reducirán, el ausentismo y la impuntualidad, elevarán la moral del trabajador y mejorarán
las relaciones públicas, además de aumentar la producción.
Las siguientes son algunas consideraciones para lograr mejores condiciones de trabajo:
 Mejoramiento del alumbrado.

 Control de la temperatura.
 Ventilación adecuada.
 Control del ruido.
 Promoción del orden.
 Eliminación de elementos irritantes y nocivos como polvo, humo, vapores.
 Protección en los puntos de peligro como sitios de corte y de transmisión de movimiento.
 Dotación del equipo necesario de protección personal.
 Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios.
Mejoramiento del alumbrado.
El nivel de iluminación que se requiere depende primordialmente de la clase de trabajo que se realice en
un área determinada. Es claro que un obrero herramentista o un inspector necesitan más luz para
trabajar que la necesaria en un almacén. Además de la intensidad del alumbrado, hay que tener en
cuenta la calidad de la luz, el deslumbramiento por localización de las fuentes luminosas, los contrastes
de colores y brillantez, el parpadeo de las lámparas y las sombras producidas.
Control de la temperatura.
El cuerpo humano trata naturalmente de conservar una temperatura media constante de 36 grados.
Cuando el cuerpo humano se expone a temperaturas inusitadamente altas, se origina una gran
transpiración y gran cantidad de sudor se evapora de la piel. En la transpiración sale también cloruro de
sodio a través de los poros y que de ahí como residuo de la evaporación. Todo esto es una pérdida
directa del sistema y puede alterar el equilibrio normal de los líquidos del organismo. El resultado se
reduce en fatiga y calambres por el calor, que ocasionan a su vez una disminución en la producción.
Ventilación adecuada.
La ventilación juega un papel importante en el control de accidentes y de fatiga de los operarios, se ha
comprobado que gases, vapores, humos y toda clase de olores causan fatiga que aminora la eficiencia
física de un trabajador, y suele originar tensiones mentales. Los resultados de laboratorio indican que el
efecto deprimente de una mala ventilación esta asociado al movimiento del aire y a su temperatura y
humedad.
51
Control del ruido.
Tanto los ruidos estridentes como lo monótonos, fatigan al personal. Ruidos intermitentes o constantes
tienden también a excitar emocionalmente a un trabajador, alterando su estado de ánimo y dificultando
que realice un trabajo de precisión, controversias, conflictos personales y otras formas de mala conducta
entra los obreros, puede ser atribuidas con frecuencia a ruidos perturbadores, esta demostrado que
niveles de ruido irritantes aceleran el pulso, elevan la presión sanguínea y aun llegan a ocasionar
irregularidades en el ritmo cardiaco. Para contrarrestar el efecto del ruido, el sistema nervioso del
organismo se fatiga, llegando a producir estados de neurastenia.
Promoción del orden.
Un buen programa de cuidado y conservación en industrias, disminuirá los peligros de incendios,
reducirá los accidentes, conservara el espacio de trabajo y mejorar el ánimo del personal.
Las estadísticas de accidentes industriales indican que un gran porcentaje de accidentes es el resultado
de un cuidado deficiente del local en que se trabaja. Se ha citado muchas veces la expresión “Un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar” como la base del orden en el trabajo.
Eliminación de polvos, humos, vapores, gases y nieblas irritantes y nocivas.
Los desechos de esta clase generados por los diversos procesos industriales, constituyen uno de los más
graves peligros que tienen que afrontar los trabajadores. La siguiente clasificación de los polvos,
realizada por el Consejo Nacional de Seguridad de Estados Unidos dará una idea del problema:
-Polvos irritantes, como los metálicos y de piedras o rocas.
-Polvos corrosivos, como sosa y sal.
-Polvos venenosos, como los provenientes de plomo, arsénico.
Pueden evitarse estos peligros con el empleo de medio adecuados, como: sistemas de escape,
extracción, aislamiento total del proceso, dispositivos humedecedores, o de absorción y la protección
completa al personal por medio de equipo individual de respiración.
Protección en puntos de peligro como sitios de corte y transmisión de movimiento.
El patrón es el responsable de salvaguardar apropiadamente sus instalaciones, de modo que sus
empleados tengan la debida protección. Los medios de salvaguarda deben estar correctamente diseñados
para que den la protección adecuada sin estorbar la producción. Los requisitos generales de salvaguarda
son:
-Proteger efectivamente al trabajador.
-Permitir la operación normal de la maquinaria o sistemas en igual o mayor grado que el existente antes
de la instalación de la guarda.
-Permitir el mantenimiento normal de las máquinas o sistemas.
Dotación del equipo necesario de protección personal.

Debido a la naturaleza de la operación o a consideraciones económicas, o a ambos factores, no es
siempre posible eliminar ciertos peligros por cambios de métodos, equipo y herramientas. Cuando este
sea el caso, a menudo puede protegerse totalmente un operario mediante el equipo de protección
personal. Este equipo comprende gafas o anteojos, caretas, cascos, delantales, chaquetas, y pantalones
especiales, pernas, guantes, zapatos y equipo respiratorio.
Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios.
El más adelantado programa de seguridad industrial no será capaz de eliminar por completo todos los
accidentes y daños. Para atender adecuadamente todos los casos de lesión que pudieran presentarse es
esencial un programa de primeros auxilios bien formulado. Este medio comprenderá la instrucción y la
difusión de sus normas, de manera que todos los trabajadores se den cuenta del peligro de una infección
y la necesidad de evitarla en un auxilio de emergencia.
52
8.- Manejo de materiales.
El manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio.
Primero, el manejo de materiales debe asegurar que las partes, materia prima, material de proceso,
productos terminados y suministros desplacen periódicamente de lugar a lugar. Segundo, como cada
operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto particular, el eficaz
manejo de los materiales asegura que ningún proceso de producción o usuario será afectado por la
llegada oportuna del material no demasiado anticipada o muy tardía. Tercero, el manejo de materiales
debe asegurar que el personal entregue el material al lugar correcto. Cuarto, el manejo de materiales
debe asegurar que los materiales sean entregados en cada lugar en la cantidad correcta. Finalmente, el
manejo de materiales debe considerar el espacio para almacenar, tanto temporal como potencial.
El manejo correcto de materiales permite, por lo tanto, la entrega de un surtido adecuado en el momento
oportuno y en condiciones apropiadas en el punto de empleo y con el menor costo total. Es evidente que
un buen manejo de material debe actuar de acuerdo con la buena administración de los mismos.
9.- Distribución del equipo en la planta.
El principal objetivo de la distribución objetiva del equipo en la planta es desarrollar un sistema de
producción que permita la fabricación del número de productos deseado, con la calidad también deseada
y al menos costo posible. Por tanto, la distribución del equipo es un elemento importante de todo un
sistema de producción que abarca las tarjetas de operación, control de inventarios, manejo de
materiales, programación, encaminamiento y recorrido y despacho de trabajo. Todos estos elementos
deben ser integrados cuidadosamente para alcanzar la meta establecida.
Aunque es difícil y costoso hacer cambios en disposiciones que ya existen, el analista de métodos debe
adiestrarse a revisar con ojo critico cada porción de cada distribución que considere.
10.- principios de la economía de movimientos.
El último de los 10 enfoques primarios para el análisis de la operación tiene que ver con el
mejoramiento de la disposición de las piezas en la estación de trabajo, y de los movimientos necesarios
para realizar esta tarea. Cuando se estudian las labores efectuadas en una estación de trabajo, el analista
debe preguntar: “¿Trabajan ambas manos al mismo tiempo y en direcciones simétricas u opuestas?”
“¿Cada mano efectúa los movimientos necesarios?” “¿Esta organizado el sitio de trabajo de manera que
se eviten las distancias a alcanzar excesivas?” “¿Se usan las dos manos efectivamente y no como
medios para sostener?”
Si la respuesta a cualquiera de las preguntas anteriores fuera no, habrá entonces oportunidades de
mejoramiento en la estación de trabajo.
3.3.- ANÁLISIS DE UN CASO PRÁCTICO.
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UNIDAD IV.- ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.
4.1.- DEFINICIÓN:
“EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS ES UNA TÉCNICA QUE SE USA PARA DETERMINAR LA

MEJOR FORMA POSIBLE DE EJECUTAR UNA ACTIVIDAD. ESTÁ DIRIGIDO HACIA EL
DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS Y CONDICIONES ÓPTIMAS PARA EL TRABAJO”.
El propósito del Estudio de Movimientos es hacer más fácil el rendimiento del trabajo y volver éste más
productivo al mejorar los movimientos manuales. La diferencia más obvia entre los análisis del proceso
y el estudio de movimientos es el alcance del estudio; los estudios de movimientos se orientan hacia los
movimientos corporales del operario. En un diagrama del proceso, cada círculo es un área potencial
para la economía de movimientos.
La rutina de investigación, las técnicas y la actitud conveniente para un estudio de movimientos son
semejantes a las que corresponden a un análisis del proceso. Se selecciona para su estudio un problema
apropiado, se observa el método actual de trabajo y la investigación creadora de la operación busca un
mejor método. La fase clave es la detección de movimientos desperdiciados.
El principal objetivo del estudio de movimientos es crear los procedimientos y condiciones óptimas
para el trabajo. Para alcanzar este objetivo fundamental, se tienen que cumplir algunos objetivos
específicos. El analista del estudio de movimientos intenta:
 Eliminar tantos movimientos innecesarios como sea posible.
 Combinar las actividades relacionadas.
 Cambiar la secuencia de las actividades.
 Aumentar la eficiencia de las actividades.
 Reducir la fatiga física.
 Mejorar el arreglo del sitio de trabajo.
 Mejorar el proceso del manejo de materiales.
 Hacer que haya mayor seguridad en la actividad.
 Mejorar el diseño del producto.
 Mejorar el diseño de herramientas, implementos y otros auxiliares.
 Estandarizar los procedimientos y condiciones de trabajo óptimos para que los trabajadores
puedan usar con uniformidad la mejor forma posible de ejecutar una actividad.
4.2.- DEFINICIÓN DE LOS MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES (THERBLIGS).
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Un therblig es un movimiento básico elemental. Para comprender los therbligs se puede uno apoyar en
dos analogías:
 Se pueden usar 26 letras del alfabeto para construir y describir cualquier palabra.
 La tabla periódica de los elementos, que se usa en química, describe las características atómicas
de los elementos básicos. Estos pocos elementos básicos se pueden usar para describir la
composición de miles de compuestos químicos.
Los therbligs, al igual que las letras y los elementos, pueden usarse para describir miles de distintos
trabajos. Es decir, se puede describir, analizar y, con frecuencia, mejorar cualquier trabajo, dividiéndolo
en sus elementos básicos o therbligs.
Cuando un analista del estudio de movimientos estudia un trabajo que usa therbligs, primeramente
registra las actividades que entran en el trabajo. Luego divide estas actividades en los therbligs
fundamentales que entran en el trabajo. A continuación de esto, intenta mejorar el trabajo eliminando
algunos therbligs, cambiando la secuencia de otros y así sucesivamente. Este proceso es muy parecido
al usado por un químico cuando desarrolla un material sintético: descompone el material original en sus
elementos componentes, analiza sus relaciones y luego intenta formar el nuevo material sintético.
Diecisiete son los therbligs más comunes y son los siguientes:
No. THERBLIG SÍMBOLOGÍA
1.- BUSCAR B
2.- SELECCIONAR SE
3.- ASIR O SUJETAR T
4.- ALCANZAR (TRANSPORTAR EN VACÍO) AL
5.- MOVER (TRANSPORTAR CON CARGA) M
6.- SOSTENER SO
7.- SOLTAR CARGA SL
8.- COLOCAR C
9.- COLOCACIÓN PREVIA (PRECOLOCAR) CP
10.- INSPECCIONAR I
11.- UNIR E
12.- DESUNIR (DESENSAMBLAR) DE
13.- USAR U
14.- RETRASO INEVITABLE (DEMORA) RI
15.- RETRASO EVITABLE (DEMORA) RE
16.- PLANEAR PL
17.- DESCANSAR POR FATIGA DES
Todos los therbligs no son claros intuitivamente. Para ayudar a una mejor comprensión del significado
de cada uno de ellos, se dan las siguientes definiciones:
(B) BUSCAR.- Se refiere a la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos persiguen o
Localizan al objeto. Buscar comienza cuando los ojos o las manos principian a localizar el objeto
y termina cuando éste ha sido localizado.
55
(SE) SELECCIONAR.- Se refiere a la elección de un objeto entre varios. En muchos casos es difícil si
no imposible, determinar dónde se encuentran los límites entre buscar o seleccionar. Por esta
razón, la práctica suele ser combinarlos y referirse a ambos como a un solo therblig “seleccionar”.
(T) ASIR.- Se refiere a apoderarse de un objeto, cerrando los dedos a su alrededor como preparación
para sostenerlo o manipularlo. “asir” principia cuando las manos o dedos hacen el primer contacto
con el objeto y termina cuando la mano lo tiene controlado.
(AL) ALCANZAR (TRANSPORTAR EN VACÍO).- Se refiere a mover la mano vacía para alcanzar un
objeto. Se supone que la mano se mueve sin resistencia hacia el objeto o se retira de éste. El “al”
principia cuando la mano inicia el movimiento sin carga o resistencia y termina cuando la mano
cesa de moverse.
(M) MOVER (TRANSPORTAR CARGADO).- Se refiere a mover un objeto de un lugar a otro. el
objeto puede ser llevado en la mano o en los dedos, o puede ser cambiado de un sitio a otro
deslizándolo, arrastrándolo o empujándolo. Mover también se refiere a mover la mano vacía
contra alguna resistencia. Mover principia cuando la mano comienza a moverse y termina cuando
ésta se detiene.
(SO) SOSTENER.- Se refiere a retener un objeto después de haberlo asido, sin que se registre ningún
movimiento en el objeto. Sostener principia cuando el movimiento del objeto se detiene y termina
al iniciarse el therblig que sigua.
(SL) SOLTAR CARGA.- Se refiere a soltar el objeto. Soltar carga inicia cuando el objeto principia a
abandonar la mano y termina cuando el objeto ha sido separado por completo de la mano o de los
dedos.
(C) COLOCAR.- Consiste en voltear o acomodar un objeto en forma tal que quede orientado
adecuadamente para ser ajustado en la colocación para la cual se intenta. es posible colocar un
objeto durante el movimiento de transportar cargado. Colocar principia cuando el objeto ha sido
ubicado en la posición o lugar deseado.
(CP) COLOCACIÓN PREVIA.- Se refiere a ubicar un objeto en un lugar predeterminado o a colocarlo
en la posición correcta para algún movimiento posterior. Colocación previa es lo mismo que
colocar, excepto que el objeto se sitúa en la posición aproximada en que se necesitará después. Por
lo general, se usa un soporte, un gancho o un recipiente especial de cierta clase para retener el
objeto en una forma que permita asirlo con facilidad en la posición en la cual se necesitará
después. Colocación previa es abreviatura del término usado para precolocar para la siguiente
operación.
(I) INSPECCIONAR.- Consiste en examinar un objeto para determinar si cumple o no con el tamaño,
forma o color estándar o con otras características predeterminadas. La inspección puede emplear
la vista, el oído, el tacto, el gusto o el olfato. inspeccionar es preponderantemente una reacción
mental y puede ocurrir en forma simultánea con otros therbligs. Inspeccionar principia cuando los
ojos u otras partes del cuerpo comienzan a examinar el objeto y termina cuando el examen ha
concluido.
(E) ENSAMBLAR (UNIR).- Consiste en colocar un objeto en otro del cual forma parte integral. Unir
principia cuando la mano comienza a mover la parte en su lugar en el conjunto y termina cuando
la unión se ha completado.
(DE) DESENSAMBLAR (DESUNIR).- Consiste en separar un objeto de otro del cual forma parte
integral. Desunir comienza cuando la mano principia a quitar una parte del conjunto y termina
cuando la mano ha separado por completo la parte del resto del conjunto.
(U) USAR.- Consiste en manipular una herramienta, dispositivo o pieza de un aparato para el
propósito para el cual fue hecho. Unir puede referirse a un número casi ilimitado de casos en
particular. representa el movimiento para el cual el movimiento anterior ha sido más o menos
56
preparatorio y para el cual los movimientos que siguen son complementarios. Usar principia
cuando la mano comienza a manipular la herramienta o dispositivo y termina cuando la mano cesa
la aplicación.
(RI) RETRASO INEVITABLE (DEMORA).- Se refiere a las demoras fuera del control del operador. El
retraso inevitable puede ser el resultado de cualquiera de las causas que siguen:
 Una falla o interrupción en el proceso.
 Una demora provocada por un arreglo de la operación que implica el trabajo de una parte del
cuerpo en tanto los demás miembros están ocupados.
Retraso inevitable principia cuando la mano detiene su actividad y termina cuando la vuelve s
reasumir.
(RE) RETRASO INEVITABLE.- Se refiere a cualquier demora del operador y de la cual él es el
responsable y sobre la cual tiene control. Se refiere a demoras que el operador puede evitar si lo
desea.
(PL) PLANEAR.- Se refiere a la reacción mental que precede al movimiento físico, es decir, decidir
cómo proceder con el trabajo. Planear principia cuando el operador comienza a trabajar el paso
que sigue en la operación y termina cuando el procedimiento que va a seguir se ya ha sido
determinado.
(DES) DESCANSO POR FATIGA.- El descanso por fatiga excesiva es un factor de fatiga o demora, o
tolerancia que se proporciona para permitir que el trabajador se recupere de la fatiga producida por
su trabajo. Descanso por fatiga principia cuando el operador deja de trabajar y termina cuando éste
reanuda su trabajo.
Como un ejemplo sencillo sobre la forma en que un trabajo puede descomponerse en therbligs,
tomemos el caso de subrayar una frase en un libro de texto. La mayoría de las personas sólo
considerarán esta tarea como meramente tomar el lápiz, subrayar y dejar el lápiz.
En términos de análisis de therbligs, la tarea se descompone en diez elementos:
1.- BUSCAR.- Intento de localizar el lápiz.
2.- Seleccionar.- elección de un lápiz entre varios usando los dedos de las manos.
3.- ASIR.- Sostener el lápiz con los dedos de las manos.
4.- MOVER.- Mover el lápiz hacia el libro de texto.
5.- COLOCAR.- Poner el lápiz en la posición correcta para iniciar el subrayado.
6.- USAR.- Trazar la línea con el lápiz.
7.- INSPECCIONAR.- Comprobar el subrayado para ver si resultó lo que se intentaba.
8.- MOVER.- Mover el lápiz del libro de texto al escritorio.
9.- COLOCACIÓN PREVIA.- colocar el lápiz cerca del libro para que la próxima vez que
se necesite no se requiera mucho tiempo para buscarlo y para que no tenga que elegirse
entre varios lápices
10.-SOLTAR CARGA.- Dejar el lápiz sobre el escritorio.
Puede parecer que el análisis de los therbligs requiere un gran número de anotaciones. Si se necesitan
los therbligs para una tarea tan sencilla como subrayar, considérense los que están comprendidos en un
trabajo industrial complejo. Sin embargo, esta tarea se reduce usando las abreviaturas en conjunción con
los diagramas del proceso.
57
4.3.- CLASIFICACIÓN DE LOS THERBLIGS
a).- EFECTIVOS O EFICIENTES.
1. Divisiones básicas de naturaleza física o muscular
a). alcanzar
b). Mover
c). Tomar
d). Soltar
e). Precolocar en posición
2. Divisiones básicas de naturaleza objetiva o concreta
a). Usar
b). Ensamblar
c). Desensamblar
b).- INEFECTIVOS O INEFICIENTES.
1. Elementos mentales o semimentales
a). Buscar
b). Seleccionar
c). Colocar en posición
d). Inspeccionar
e). Planear
2. Demoras o dilaciones
a). Retraso inevitable
b). Retraso evitable
c). Descansar (para contrarrestar la fatiga)
d). Sostener
4.4.- ELABORACIÓN DE UN DIAGRAMA BIMANUAL.
Lo mismo que el estudio de métodos en un ámbito más amplio, el estudio del operario en su banco
de trabajo empieza por un gráfico que indica la sucesión de hechos que se denomina diagrama
bimanual.
a).-DEFINICIÓN:
EL DIAGRAMA BIMANUAL O DEL LUGAR DE TRABAJO, ES LA REPRESENTACIÓN DE LAS

ACTIVIDADES COORDINADAS DE LAS MANOS DERECHA E IZQUIERDA, INDICANDO LA
RELACIÓN ENTRE ELLAS.
Este diagrama registra la sucesión de hechos mostrando las manos, y a veces los pies, del operario en
movimiento o en reposo y su relación entre sí, por lo general con referencia a una escala de tiempos.
El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas, y en ese caso se
registra un solo ciclo completo de trabajo, pero con más detalles que lo habitual en los diagramas de la
misma serie. Lo que figuraría en un cursograma analítico como una sola operación se descompone aquí
en varias actividades elementales.
Notas sobre la formulación de un diagrama bimanual.
58
El formulario de diagrama deberá comprender:
1. espacio en la parte superior para la información habitual.
2. espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo para el croquis de las plantillas, etc.
3. espacio para los movimientos de ambas manos.
4. espacio para un resumen de movimientos y análisis de tiempo improductivo.
AL COMPONER DIAGRAMAS CONVIENE TENER PRESENTE ESTAS OBSERVACIONES:
1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones.
2. Registrar una sola mano cada vez
3. Registrar unos pocos símbolos cada vez.
4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta para iniciar
anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta más
trabajo. Tanto da el punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el ciclo se llegará
nuevamente allí, pero debe fijarse claramente. Luego se añade en la segunda columna la clase de
trabajo que realiza la otra mano.
5. Registrar las acciones en el mismo renglón sólo cuando tienen lugar al mismo tiempo.
6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos.
Verifíquese si en el diagrama la sincronización entre las dos manos corresponde a la realidad.
7. Procúrese registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las operaciones con
transportes o colocaciones, a no se que ocurran realmente al mismo tiempo.
DIAGRAMA BIMANUAL
ACTUAL PROPUESTO DIFERENCIA
DIAGRAMA
RESUMEN No.
POR PIEZAS MI MI
HOJA No.
MD MD MI MD
DIBUJO Y PIEZA:
59
OPERACIÓN:
LUGAR:
OPERACIÓN
TRANSPORTE
ALMACENAMIENTO
DEMORA
TOTAL
DISTANCIA
MANO IZQUIERDA MANO DERECHA

1
10
11
12
13
4.5.- PRINCIPIOS DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS.

En unidades pasadas se estudió la cuestión “¿hombre o máquina”? Cuando evaluamos la ejecución
motora del hombre en un sistema, nos servimos de la ayuda de un sistema mecanicista de guías que
podría aplicarse igualmente a una máquina. Los principios del movimiento pertenecen a la distribución
del trabajo en diferentes partes del cuerpo, los tipos preferidos de movimiento y la consecuencia de los
insumos; la equivalencia de estos principios en el diseño de máquinas son el análisis de componentes, la
cinemática y la programación. La sencillez y la lógica de los principios siguientes son tan
intrínsecamente satisfactorias que uno se pregunta cómo podían haber sido pasados por alto:
60
Hay varios principios de economía de movimientos que son resultado de la experiencia y constituyen
una base excelente para idear mejores métodos en el lugar de trabajo. Frank Gilbreth, fundador del
estudio de movimientos, fue el primero en utilizarlos y posteriormente fueron ampliados por otros
especialistas, particularmente por el profesor Ralph M. Barnes. Estos principios guían al analista en el
mejoramiento de los trabajos de manera que requieran menos tiempo y esfuerzo. Todos ellos han sido
aprobados en experimentos industriales controlados. Estos se pueden clasificar en tres grupos:
a).- Relativos al uso del cuerpo humano.
b).- Arreglo del sitio de trabajo.
c).- Diseño de las herramientas y el equipo.
a).- Uso del cuerpo humano.
Siempre que sea posible:
1. Las dos manos deben iniciar y terminar sus movimientos al mismo tiempo.
2. Nunca deben estar ociosas las dos manos al mismo tiempo, excepto durante los períodos de
descanso.
3. Los movimientos de los brazos deben realizarse simultáneamente y en direcciones opuestas y
simétricas.
4. Los movimientos de las manos deben limitarse a la menor clasificación con la que sea posible
ejecutar el trabajo en forma satisfactoria. Las clasificaciones generales de los movimientos de la
mano son:
a) Movimiento de los dedos.
b) Movimientos que comprendan los dedos y la muñeca.
c) Movimientos que comprendan dedos, muñeca y antebrazo.
d) Movimientos que comprendan dedos, muñeca, antebrazo y brazo.
e) Movimientos que comprendan dedos, muñeca, antebrazo, brazo y hombro.
CLASE PUNTO DE APOYO PARTES DEL CUERPO EMPLEADAS
1 Nudillos Dedos
2 Muñeca Mano y dedos
3 Codo Antebrazo, mano y dedos
4 Hombro Brazo, antebrazo, mano y dedos
5 Tronco Torso,,brazo, antebrazo, mano y dedos
5. El impulso debe ser empleado para ayudar al trabajador, siempre que sea posible, y debe ser
reducido al mínimo si debe ser contrarrestado por esfuerzo muscular.
6. Los movimientos suaves y continuos de las manos son preferibles a los movimientos en zigzag,
o a los movimientos en línea recta que impliquen cambios bruscos de dirección.
7. Los movimientos balísticos son más rápidos, más fáciles y más precisos que los movimientos
restringidos o calculados.
8. El ritmo es esencial para la ejecución uniforme y automática de una operación, y debe arreglarse
el trabajo para que permita un ritmo fácil y natural siempre que sea posible.
b).- Arreglo del sitio de trabajo:
1. Debe existir un sitio fijo y determinado para todas las herramientas y todos los materiales.
2. Las herramientas, los materiales y controles deben estar cerca y directamente enfrente del
operador.
3. Los recipientes y alimentadores por gravedad deberán usarse para entregar el material cerca del
punto de uso.
4. Deben usarse entregas por gravedad siempre que sea posible.
61
5. Los materiales y las herramientas deben ubicarse de manera que permitan la mejor secuencia de
movimientos.
6. Deben procurarse condiciones adecuadas de visibilidad. Una buena iluminación es el primer
requisito para una satisfactoria percepción visual.
7. La altura del sitio de trabajo debe arreglarse de preferencia para que sea posible alternar con
facilidad el sentarse y pararse durante el trabajo.
8. Debe proporcionarse al trabajador una silla del tipo y altura que permita una buena postura.
c).- Diseño de las herramientas y el equipo.
1. Las manos deben estar liberadas de todo trabajo que pueda hacerse ventajosamente con ayuda de
guías, aditamentos o dispositivos operados con el pie.
2. Siempre que sea posible se deben combinar dos o más herramientas.
3. Cuando cada dedo ejecute algún movimiento específico, como en el mecanografiado, la carga
debe distribuirse de acuerdo con las capacidades inherentes a los dedos.
4. Las manijas, como las usadas en las manivelas y en los destornilladores grandes, deben estar
diseñadas de manera que entren en contacto con la mano todo lo más posible. Para trabajos de
montaje ligeros, el mango del destornillador debe estar diseñado de manera que sea más
pequeño en la parte inferior que en la parte superior.
5. Las palancas, crucetas y volantes deben colocarse en posiciones tales que el operador pueda
manipularlas con el menor cambio en la posición del cuerpo y con la mayor ventaja mecánica.
4.6.- ANÁLISIS DEL DIAGRAMA BIMANUAL.
a).- ANÁLISIS DE THERBLIGS INEFECTIVOS.
b).- PRINCIPIOS DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS.
Ejemplo:
El problema consiste en cortar trozos de madera (taquetes) con la ayuda de una plantilla. Las
operaciones realizadas no requieren explicación alguna.
DIAGRAMA BIMANUAL
DIAGRAMA No. ACTUAL

HOJA No. PROPUESTO DIFERENCIA DISPOSICIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO
RESUMEN POR PIEZAS MI MI MD MD MI MD
DIBUJO Y PIEZA: PIEZA DE MADERA DE 40 cm. DE LARGO Y MÉTODO ACTUAL PLANTILLA
OPERACIÓN
0 . 5 cms. DE DIÁMETRO.
TRANSPORTE PIEZA DE MADERRA
OPERACIÓN: CORTAR TAQUETES DE 10 cm. DE LARGO.

ALMACENAMIENTO
LUGAR:DEMORA
LABORATORIO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.
TOTAL
OPERARIO: FULANITO DE TAL POSICIÓN PARA MARCAR
10 cm.
DISTANCIA
ELABORADO POR: A. A. B. FECHA: 21-05-05
TAMAÑO DEL TAQUETE
DESCRIPCIÓN DE LA MANO IZQUIERDA DESCRIPCIÓN DE LA MANO DERECHA
62
SOSTIENE LA PIEZA DE MADERA RECOGE SEGUETA
HASTA LA PLANTILLA SOSTIENE SEGUETA
METE MADERA EN PLANTILLA LLEVA SEGUETA HASTA

PIEZA DE MADERA
EMPUJA HASTA EL FONDO SOSTIENE SEGUETA
SOSTIENE PIEZA DE MADERA MUESCA PZA. DE MADERA CON

SEGUETA
RETIRA UN POCO PIEZA DE MADERA SOSTIENE SEGUETA
HACE GIRAR LA PIEZA DE MADERA SOSTIENE SEGUETA
EMPUJA HASTA EL FONDO ACERCA SEGUETA A PIEZA DE

MADERA
SOSTIENE PIEZA DE MADERA MUESCA PZA. DE MADERA CON
SEGUETA
RETIRA PIEZA DE MADERA COLOCA SEGUETA EN MESA
PASA PIEZA DE MADERA A LA DERACHA VA HASTA PIEZA DE MADERA
DOBLA PIEZA DE MADERA PARA DOBLA PIEZA DE MADERA

PARTIRLA
SOSTIENE PIEZA DE MADERA SUELTA TAQUETE CORTADO
CORRE A OTRA PARTE DE LAPIEZA DE VA HASTA SEGUETA

MADERA
RESUMEN
MÉTODO ACTUAL PROPUESTO
IZQUIERDA DERECHA IZQUIERDA DERECHA
OPERACIONES 8 5
TRANSPORTES 2 5
SOSTENIMIENTOS 4 4
TOTALES 14 14
4.7.- DISEÑO DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO.
Situaciones que se deben tomar en cuenta al diseñar una estación de trabajo
63
RECOMENDACIONES QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA PARA DISEÑAR UNA ESTACIÓN DE TRABAJO
BRAZOS: CUANDO LAS MANOS DEL TELÉFONO: EL ACOMODO FORZADO DEL PORTADOCUMENTOS: DEBE ESTAR A
OPERADOR ESTÁN EN EL TECLADO, EL AURICULAR DEL TELÉFONO ENTRE LA IGUAL ALTURA Y DISTANCIA DESDE EL
BRAZO Y EL ANTEBRAZO DEBEN CABEZA Y EL HOMBRO, PUEDE CAUSAR USUARIO QUE LA PANTALLA, DE MODO
FORMAR ANGULO RECTO: LAS MANOS TENSIÓN MUSCULAR, EL APARATO QUE LOS OJOS PUEDAN PERMANECER
DEBEN ESTAR ALINEADAS CON EL TELEFÓNICO CON DIADEMA PERMITE QUE ENFOCADOS CUANDO SE MIRA DE UNA AL
ANTEBRAZO; SI LAS MANOS FORMAN LA CABEZA Y EL CUELLO PERMANEZCAN OTRO
ANGULO HACIA ARRIBA EN LA RECTOS Y LAS MANOS SE MANTENGAN
MUÑECA, TRATE DE MANTENERSE LIBRES TECLADO: SE COLOCA DE MODO QUE
FIRME AL FRENTE DEL TECLADO, LOS PERMITA QUE LAS MANOS Y LOS
APOYOS DE BRAZO OPTATIVOS DEBEN ANTEBRAZOS PERMANEZCAN
SER AJUSTABLES DERCHOS Y HORIZONTALES
RESPALDO: DEBE SER AJUSTABLE

PARA VARIACIONES OCASIONALES; SU
FORMA DEBE ADAPTARSE AL
CONTORNO DE LA ESPALDA INFERIOR, PANTALLA: SE
PROPORCIONANDO PRESIÓN Y AJUSTA SU
SOPORTE UNIFORMES. COLOCACIÓN PARA
QUE LAS MANOS Y
LOS ANTEBRAZOS
PERMANEZCAN
RECTOS, A NIVEL
POSTURA: SIÉNTESE TOTALMENTE

HACIA ATRÁS EN LA SILLA PARA
TENER UN SOPORTE APROPIADO; LA
ESPALDA Y EL CUELLO DEBEN
MANTENERSE CÓMODAMENTE
DERECHOS; LAS RODILLAS DEBEN
ASIENTO: ANGULAR
ESTAR LIGERAMENTE MÁS BAJAS QUE
Y DE ALTURA
LAS CADERAS; NO SE CRUCEN LAS
AJUSTABLE, CON
PIERNAS O SE CARGUE EL PESO A UN
COJÍN FIRME; LA
LADO; DÉ A LAS ARTICULACIONES Y A
“CASCADA” HACIA EL
LOS MÚSCULOS OPORTUNIDAD DE
RELAJARSE Y DESCANSAR 64 FRENTE AYUDA A LA
CIRCULACIÓN DE
PERIÓDICAMENTE, LEVANTESE Y
LAS PIERNAS
CAMINE UN POCO.
ESCRITORIO: SU SUPERFICIE DE
TRABAJO DEBE SER DELGADA, QUE EVÍTESE EL ESFUERZO OCULAR:
PROPORCIONE ESPACIO SUFICIENTE 1. USE ANTEOJOS QUE MEJOREN EL ENFOQUE SOBRE LA PIES: LAS
PARA LAS PIERNAS Y LOS CAMBIOS DE PANTALLA ; MIDA LA DISTANCIA ANTES DE VISITAR AL PLANTAS
POSTURA; DEBEN TENER OCULISTA. DEBEN
PREFERIBLEMENTE ALTURA 2. COLOQUE LA PANTALLA O LAS LÁMPARAS DE MODO QUE DESCANSARF
AJUSTABLE, ASÍ MISMO LA MESA DEBE EL ALUMBARDO SEA DIRECTO; NO TENGA LUZ CON IRME Y
TENER BASTANTE ESPACIO PARA BRILLO DIRECTO EN LA PANTALLA O HACIA LOS OJOS. CÓMODAMEN
LIBROS, ARCHIVOS, TELÉFONO Y 3. USE UNA PANTALLA REDUCTORA DEL TE EN EL
PERMITIR POSICIONES DIFERENTES DE DESLUMBRAMIENTO. PISO O EN UN
LA PANTALLA, EL TECLADO Y LA BASE 4. PERIÓDICAMENTE DESCANSE LA VISTA DESVIÁNDOLA Y SOPORTE DE
DEL MOUSE. MIRANDO A LA DISTANCIA. PIES
65
4.8.- DIAGRAMA BIMANUAL PROPUESTO.
DIAGRAMA BIMANUAL
DIAGRAMA No. ACTUAL

HOJA No. PROPUESTO DIFERENCIA DISPOSICIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO
RESUMEN POR PIEZAS MI MI MD MD MI MD MÉTODO PROPUESTO
DIBUJO Y PIEZA: PIEZA DE MADERA DE 40 cm. DE LARGO Y PLANTILLA
OPERACIÓN
PIEZA DE MADERA
0 . 5 cms. DE DIÁMETRO.
TRANSPORTE
OPERACIÓN: CORTAR TAQUETES DE 10 cm. DE LARGO.

ALMACENAMIENTO
LUGAR:DEMORA
LABORATORIO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.
TOTAL
OPERARIO: FULANITO DE TAL
10 cm.
DISTANCIA POSICIÓN PAR AMARCAR
ELABORADO POR: A. A. B. FECHA: 21-05-05
TAMAÑO DEL TAQUETE
DESCRIPCIÓN DE LA MANO IZQUIERDA DESCRIPCIÓN DE LA MANO DERECHA
METE PZA. DE MADERA HASTA TOPE SOSTIENE LA SEGUETA
HACE GIRAR LA PIEZA DE MADERA MUESCA PIEZA DE MADERA CON

LA SEGUETA.
SOSTIENE PIEZA DE MADERA GOLPEA PIEZA DE MADERA CON
LA SEGUETA
RESUMEN
MÉTODO ACTUAL PROPUESTO
IZQUIERDA DERECHA IZQUIERDA DERECHA
OPERACIONES 8 5
66
TRANSPORTES 2 5
SOSTENIMIENTOS 4 4
TOTALES 14 14
4.9.- APLICACIÓN A UN CASO PRÁCTICO.
67
68
V.- ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO.
El estudio de tiempos es el compañero obvio del estudio de movimientos. La prueba de un método
mejorado se confirma por una reducción del tiempo. Una norma válida de tiempo para una operación
depende en identificar primero el mejor método para ejecutar esa operación. Esta relación establece la
necesidad y la justificación del estudio de tiempos; mide la necesidad de la mano de obra para obtener
un producto y, por lo tanto, es la base para el pago de salarios.
El objetivo del estudio de tiempos es determinar el tiempo fijo para una operación –el tiempo que
requiere un operador calificado y debidamente entrenado para ejecutar la operación por medio de un
método específico mientras trabaja a un ritmo normal. Esta definición establece la rutina para los
estudios de tiempos. Una operación se evalúa y se vuelve a diseñar si es necesario, por medio del
análisis de métodos. Los elementos de trabajo así obtenidos los regula un reloj. Estas lecturas del reloj
se normalizan aplicando un factor de calificación y de cuenta del ritmo del operador. Entonces, se
incluyen concesiones para compensar las interrupciones de la producción. El producto final es una
evaluación real de la terminación del trabajo.
El procedimiento técnico empleado para calcular los tiempos de trabajo consiste en determinar el
denominado tiempo tipo o tiempo estándar, entendiendo como tal, el que necesita un trabajador
calificado para ejecutar la tarea a medir, según un método definido. Este tiempo tipo (Tt), comprende no
sólo el necesario para ejecutar la tarea a un ritmo normal, sino además, las interrupciones de trabajo que
precisa el operario para recuperarse de la fatiga que le proporciona su realización y para sus necesidades
personales.
Al inicio de este curso se mencionó que el Estudio del Trabajo consta de dos técnicas que se
complementan: El Estudio de Métodos y el Estudio de Tiempos o Medición del Trabajo. Aunque ambas
fueron definidas al inicio, antes de adentrarnos en el estudio de tiempos, vale la pena recordar su
definición.
5.1.- DEFINICIÓN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS.
EL ESTUDIO DE TIEMPOS O MEDICIÓN DEL TRABAJO, ES UNA TÉCNICA DE MEDICIÓN DEL

TRABAJO EMPLEADA PARA REGISTRAR LOS TIEMPOS Y RITMOS DE TRABAJO
CORRRESPONDIENTES A LOS ELEMENTOS DE UNA TAREA DEFINIDA, EFECTUADA EN
CONDICIONES DETERMINADAS Y PARA ANALIZAR LOS DATOS, A FIN DE AVERIGUAR EL
TIEMPO REQUERIDO PARA REALIZAR LA TAREA SEGÚN UNA NORMA DE EJECUCIÓN
PREVIAMENTE DEFINIDA..
5.2.- ALTERNATIVAS PARA LLEVAR A CABO UN ESTUDIO DE TIEMPOS.

Existen varios tipos de técnicas que se utilizan para establecer un estándar, cada una acomodada para
diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos. Algunos de los métodos de medición del
trabajo son:
a).- TANTEOS O ESTIMACIÓN.
c).- CRONÓMETRO.
e).- SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS.
a).- TANTEOS O ESTIMACIÓN
69
El cálculo del tiempo estándar por este procedimiento es totalmente subjetivo. Sólo puede aplicarse en
aquellos casos en los que el error de la medición tiene pequeñas repercusiones económicas, como ocurre
al tener que establecer tiempos de trabajo para pocas piezas.
El tiempo estándar dado, para realizar una o pocas piezas, es un valor “estimado” por los mandos o por
aquellos profesionales que poseen una gran experiencia en la ejecución de trabajos similares.
La estadística de tiempos seleccionada puede ser la medida o el promedio aritmético, uno de los limites
de cuartiles, o alguna función de la media y la desviación tipo. Como todas estas medidas se calculan a
partir de los datos de ejecución pasados, el estándar estadístico puede decirse que es una función de las
ejecuciones pasadas. Por ejemplo, el tiempo estándar para una actividad puede definirse como el tiempo
medio previamente dedicado, por unidad de trabajo, durante los últimos dos meses o durante los
mejores dos meses del año, etc.
Si establecemos un estándar de rendimiento de manera estadística utilizando una media aritmética,
estamos definiendo el estándar de rendimiento como la cantidad media de tiempo que ha llevado a
producir una unidad de trabajo en el “pasado”. Esta definición no tiene en cuenta la mejora. Si
establecemos un estándar de rendimiento usando un cuartil superior, estamos estableciendo un estándar
de rendimiento que es algo superior al rendimiento medio pasado.
c).- CRONÓMETRO.
El cálculo de tiempos de trabajo por medio de cronómetros, es el sistema más utilizado en la industria.
En términos muy generales, el estudio de tiempos con cronómetro comprende la observación de un
trabajador ejecutando un trabajo, el registro de los tiempos reales necesarios para ejecutar cada uno de
los elementos del trabajo por varios ciclos, hacer ajustes relativos a la eficiencia del trabajador, por
demoras personales y por demoras de producción inevitables; finalmente calcular el tiempo estándar
requerido para el trabajo.
Un estudio del trabajo puede definirse como una serie aleatoria de observaciones del trabajo que se usan
para determinar las actividades de un grupo o de un individuo. Con el fin de convertir el porcentaje
observado de actividades en horas o minutos, el tiempo total trabajado también debe registrarse o
conocerse. Obsérvese que el muestreo del trabajo, al igual que las estimaciones históricas de tiempo, no
controla el método. Además, el entrenamiento del trabajador no está controlado. Por lo tanto, los
estándares no pueden ser establecidos mediante el muestreo del trabajo.
Sin embargo, el muestreo del trabajo puede usarse para muchos propósitos. Algunas de las aplicaciones
más comunes son las siguientes:
1.- Evaluar el tiempo productivo y el tiempo no productivo, como una ayuda para establecer las
holguras.
2.- Determinar el contenido del trabajo, como una parte del análisis del trabajo.
3.- Ayudar a los administradores y a los trabajadores a que hagan un mejor uso de su tiempo.
4.- Estimar las necesidades administrativas, las necesidades de equipo o el costo de las diferentes
actividades.
El muestreo del trabajo es una técnica basada en la estadística para analizar el rendimiento del trabajo y
la utilización de las máquinas por medio de la observación directa sin el uso de un cronómetro. El
analista toma un número relativamente grande de observaciones del proceso a intervalos seleccionados
al azar. Cada observación se coloca en una categoría con respecto al estado del proceso en el instante en
que se observa. En un estudio de la utilización de las máquinas, las categorías podrían ser “ocioso” y
70
“trabajando”. Entonces, la relación de los tiempos en que la máquina se observó trabajando al número
total de observaciones indica la utilización de la máquina.
El empleo creciente del muestreo del trabajo se deriva de su ventaja sobre las técnicas convencionales
para el estudio de tiempos en ciertos tipos de estudios. Es particularmente conveniente para estimar
retrasos inevitables a fin de establecer concesiones de retraso, para investigar la utilización de altas
inversiones del capital y para estimar la distribución del tiempo empleado por los trabajadores en
diferentes actividades del trabajo. Tal información se obtiene por el muestreo del trabajo sin la
observación continua del analista. El observador llega, de un vistazo, determina el estado del proceso,
comprueba el estado y lo registra y abandona el lugar. No perturba el proceso con un examen de
periodos largos y el sencillo procedimiento de comprobación disminuye el tiempo necesario.
TEORÍA DEL MUESTREO.
Todo el concepto del muestreo del trabajo se basa en las leyes fundamentales de la probabilidad. Si se
trabaja en una operación que puede estar solamente en dos estados (prendido o apagado, si o no,
trabajando u ocioso), sabemos el porcentaje del tiempo que los dos estados deben totalizar, o sea el
100%. En términos de las probabilidades, tenemos expresada la relación como:
p  q 1
Donde:
p = probabilidad de una sola observación en un estado; por ejemplo, W para el trabajo.
q = (1-p) probabilidad de no tener una observación en el estado W.
La relación se amplía para incluir n observaciones en la forma:
( p  q) n  1
donde n = número de observaciones en la muestra. Esta expresión se desarrolla de acuerdo con el

teorema del binomio para dar la probabilidad de que un cierto número de observaciones esté en el
estado W en un total de n observaciones.
La distribución de las probabilidades resultantes del desarrollo binomial sigue la distribución binomial.
La media de esta distribución es igual a np y la desviación estándar es igual a npq . Conforme n se
vuelve más grande, la distribución binomial toma las propiedades de la distribución normal. Para
emplear la aproximación normal de la distribución binomial, se tiene que dividir la media y la
desviación estándar entre la magnitud de la muestra:
np
Media de la muestra = p
n
npq pq p (1  p )
Desviación estándar de la muestra =  
n n n
Con base en la aproximación a la distribución normal, se puede contestar la pregunta usual de los
estudios de tiempos: ¿Cuántas observaciones se deben hacer? El enfoque es idéntico al que se emplea
para estimar el número de observaciones necesarias con el cronómetro, sólo que ahora se usa la
desviación estándar de la muestra que antes se indica. El factor k/s escogido establece de nuevo la
medida de confianza de que el valor verdadero de la media está dentro del intervalo p  sp . Siendo N 
71
el número de observaciones tomadas para disponer de una muestra suficiente para el factor definido k/s,
tenemos:
2
 k  k 1 p 
2
N    p(1  p)      
 sp  s  p 
Para aplicar la ecuación para la magnitud de la muestra, se necesita una estimación de p. Esta
estimación puede derivarse de la experiencia anterior con el trabajo que se está muestreando, o se puede
tomar una pequeña muestra inicial, por ejemplo 50 observaciones, para una indicación inicial.
Conforme se desarrolla una estimación más exacta de p por observaciones adicionales, la ecuación se
puede resolver de nuevo en términos de la nueva p para reafirmar las N  necesarias. Cuando p mide el
porcentaje del tiempo que transcurre entre varias actividades, se emplea en la ecuación la actividad que
requiere el tiempo mínimo; al emplear la actividad con la p mínima se asegura el valor más conservador
(más grande) de N  .
PROCEDIMIENTO DEL MUESTREO DEL TRABAJO.
Además del número de observaciones que se tomen, la exactitud de un estudio de muestreo del trabajo
depende del azar de la muestra y de cómo cada estado del trabajo esté definido. El muestreo es efectivo
solamente si cada momento del tiempo tiene una oportunidad igual de que se le escoja como la ocasión
para una observación. Un método sencillo de asegurar el carácter estocástico (fortuito) es emplear una
tabla de números aleatorios: una lista de números que no siguen un patrón o un orden discernible. El
periodo disponible para el estudio se divide en incrementos numerados tales como el número de
minutos en un día laborable, de 1 a 480. Cada incremento se puede asociar con un número aleatorio de
dos dígitos. El intervalo de los números de los números al azar que indique un incremento del tiempo en
que se realice una observación corresponde al porcentaje de incrementos que se utilizará. Por ejemplo,
si deseamos muestrear 400 entre 4000 minutos disponibles (10% de los incrementos de un minuto), el
intervalo de los números al azar es 10. Haciendo que los números del 90 al 99 representen el intervalo,
se busca a través de 4000 números aleatorios correspondientes a 4000 incrementos sucesivos y se
programa una observación siempre que aparezcan los dígitos del 90 al 99.
Las descripciones de cada estado de interés del trabajo deben ser lo suficientemente definidas para
permitir al observador hacer una clasificación. Mejores descripciones requieren menor juicio.
Un estudio para determinar si una máquina está ociosa o trabajando es relativamente sencillo porque
cada estado es evidente sin necesidad de establecer un juicio. Sin embargo, un estudio del mismo tipo
para determinar si un hombre está ocioso o trabajando esta lejos de ser sencillo. ¿Esta trabajando si está
hablando con el supervisor? ¿Está ocioso cuando está recargado aparentemente pensando? Tales
problemas se deben encarar y resolver por medio de reglas básicas.
(L. H. C. TIPPET FUE EL PRECURSOR DE LA UTILIZACIÓN DEL MUESTREO DEL TRABAJO EN LA
INDUSTRIA TEXTIL BRITÁNICA POR LOS AÑOS DE 1930.)
EJEMPLO:
En un hospital la administración, planeó instalar una computadora para reducir el trabajo de papeleo
realizado por enfermeras. Sin embargo, los administradores no estaban seguros de cuánto tiempo
perdían las enfermeras en el papeleo. Para resolver este problema, se realiza un estudio de muestreo del
trabajo. Este estudio del muestreo del trabajo, consistió en 500 observaciones de enfermeras, tomadas
en tiempos aleatorios, tal como se indica en el cuadro siguiente. No obstante que sólo se requería el
tiempo utilizado para realizar el trabajo de papeleo, se obtuvieron también todas las otras actividades
del estudio de muestreo del trabajo.
Muestreo del trabajo de enfermera.
72
ACTIVIDAD Número de Porcentaje de
Observaciones Observaciones
Tender la cama 60 12
Atender al paciente 150 30
Caminar entre 40 8
instalaciones.
Leer registros 30 6
Hablar con los doctores 40 8
Hablar con otras 20 4
enfermeras
Descanso 50 10
Trabajo de papeleo 110 22
TOTAL 500 100
El estudio indicó el 22% del tiempo de una enfermera se perdía realizando trabajo de papeleo. Por lo
tanto, en el curso de un día de trabajo de 24 horas. 5.28 horas de trabajo de enfermería realizado por
cada enfermera se dedicaba al papeleo. Entonces estas cifras se utilizaron para estimar los ahorros
potenciales del sistema de computadora.
e).- SISTEMA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS.
Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el trabajo se puede reducir a un conjunto
básico de movimientos. Entonces, se pueden determinar los tiempos para realizar cada uno de los
movimientos básicos, por medio de un cronómetro o películas de movimiento y crear un banco de datos
de tiempos. Utilizando este banco de datos, se puede establecer un tiempo estándar para cualquier
trabajo que involucre los movimientos básicos.
Se han desarrollado varios sistemas de tiempo predeterminados, los más comunes son: el estudio del
tiempo de movimiento básico (BTM) y la Medición del Tiempo de los Métodos (MTM): los
movimientos básicos utilizados en MTM son: alcanzar, “agarrar”, “mover”, “girar”, “aplicar presión”,
“colocar” y “soltar”. Un porcentaje muy grande de los trabajos industriales y de oficina se pueden
describir en términos de estos movimientos básicos.
El procedimiento utilizado para establecer un estándar tomando como base los datos predeterminados
de tiempo es como sigue: Primero, cada elemento del trabajo se descompone en sus movimientos
básicos. Enseguida, cada movimiento básico se califica de acuerdo a su grado de dificultad. El tener que
alcanzar un objeto se encuentra en un lugar variable, por ejemplo, es más difícil y requiere más tiempo
que alcanzar un objeto que se encuentre siempre en una posición fija. Una vez que se ha determinado el
tiempo requerido para cada movimiento básico a partir de las tablas de tiempos predeterminados, los
tiempos de los movimientos básicos se suman para obtener el tiempo normal. Después, se aplica un
factor de holgura para obtener el tiempo estándar.
Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados declaran que son más
exactos que los tiempos que se toman con los cronómetros. La mayor exactitud se atribuye al gran
número de ciclos utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos predeterminados.
Sin embargo, existen algunas dificultades al emplear este método. Para fijar un estándar el analista debe
dividir el trabajo en sus movimientos básicos y debe asignar un grado de dificultad a cada movimiento.
73
Cada analista desarrollará distintos movimientos básicos y asignará distintos grados de dificultad a cada
uno. Esto produce alguna variación en los estándares de un mismo trabajo.
Entre las ventajas más grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se encuentra el hecho de que
no requieren del uso de cronómetros, y que además, con frecuencia estos sistemas son los menos
costosos. Sin embargo, es una práctica corriente en las empresas que usan los sistemas de tiempos
predeterminados el que en ocasiones se revisen algunos estándares predeterminados usando un
cronómetro.
5.3.- REQUISITOS QUE SE DEBEN DE CUMPLIR PARA LLEVAR A CABO UN
BUEN ESTUDIO DE TIEMPOS.
a).- ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.
Antes de realizar un estudio de tiempos deben cumplirse ciertos requisitos fundamentales. Por ejemplo,
si se necesita un estándar de una nueva tarea, o de una tarea anterior en la que el método o parte de él se
ha alterado, el operario debe estar familiarizado por completo con la nueva técnica antes de estudiar la
operación. Además, el método debe estandarizarse en todos los puntos en que se use antes de iniciar el
estudio. A menos que todos los detalles del método y las condiciones de trabajo se hayan estandarizado,
los estándares de tiempo tendrán poco valor y se convertirán en una fuente continua de desconfianza,
resentimientos y fricciones internas.
b).- GERENCIA.
Tomando en consideración la cantidad de intereses humanos y reacciones asociadas con las técnicas de
estudio de tiempos, es esencial que haya un entendimiento completo entre el supervisor, el empleado, el
representante sindical y el analista de estudio de tiempos
c).- SINDICATO.
Es común que la mayoría de los sindicatos se opongan a la medición del trabajo y que preferirían que
los estándares se establecieran mediante el arbitraje. Sin embargo, aceptan que los estándares son
necesarios para tener una operación con ganancias, más aún, todo representante sindical sabe que los
estándares de tiempo mal establecidos causan problemas a los obreros y a la administración.
El representante sindical debe estar seguro que el estudio de tiempos incluye un registro completo de las
condiciones de trabajo, es decir, el método y la distribución de la estación de trabajo y que la
descripción del trabajo es clara y completa, también es una responsabilidad del sindicato insistir que sus
afiliados cooperen con el analista del estudio de tiempos y eviten practicas viciosas en su desempeño.
d).- SUPERVISOR.
Una vez concluido el estudio de tiempos, el supervisor debe firmar el original del informe para indicar
que está de acuerdo con el estudio. Si se lleva a cabo un cambio de método en el departamento, el
supervisor debe comunicar de inmediato al departamento de estudio de métodos, para realizar los
ajustes pertinentes a los estándares. Los supervisores que no cumplan con esta responsabilidad
contribuyen al establecimiento de tasas salariales injustas que pueden derivar en resentimientos
laborales, presión de la administración e insatisfacción del sindicato.
e).- OPERARIO.
Todo empleado debe tener el interés suficiente en el bienestar de la compañía y apoyar las prácticas y
procedimientos que implante la administración. Los trabajadores deben probar con integridad los
nuevos métodos y cooperar para eliminar las fallas normales que se presentan cuando se aplican nuevos
métodos. Un trabajador consciente debe hacer sugerencias para mejorar aún más los métodos. El
74
trabajador está más cerca que nadie del trabajo y puede hacer contribuciones valiosas a la compañía si
ayuda a establecer los métodos ideales.
f).- ANALISTA DE TIEMPOS.
El analista debe tener la seguridad de que se usa el método correcto, registrar con precisión los tiempos
tomados, evaluar con honestidad el desempeño del operario y abstenerse de criticarlo. Como el trabajo
de los analistas de estudio de tiempos afecta de manera directa los ingresos de los trabajadores y los
balances de pérdidas y ganancias de las compañías, su trabajo debe ser confiable y prolijo. Las
inexactitudes y malos juicios no solo afectan al trabajador y a las finanzas de la de la empresa, también
darán como resultado la pérdida de la confianza del trabajador y del sindicato, que en última instancia,
deteriorará la armonía en las relaciones de trabajo que por años ha construido la administración. Para
lograr mantener buenas relaciones laborales, el analista deberá ser honrado, bien intencionado, paciente
y siempre deberá usar su buen juicio. Es obligado que el analista de tiempos esté bien calificado.
5.4.- EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS.

a).- TABLAS.
Es sencillamente un tablero liso, generalmente de madera o material plástico apropiado, donde se finjan
los formularios para registrar las observaciones. Debe ser suficientemente grande para soportar los
formularios más grandes. Puede tener un dispositivo para sujetar el cronómetro, de modo que permita al
analista tener las dos manos libres y vea fácilmente el cronómetro.
Cuando el tamaño del tablero no corresponde al del antebrazo, el que lo usa pronto se cansa. Es
aconsejable que los analistas manden a hacerse sus tableros a la medida, una vez que han comprobado
con la práctica cuál es el tamaño que les resulta más cómodo.
b).- CRONÓMETRO.
El reloj es elemento básico en el estudio de tiempos. Un reloj de pulso ordinario puede ser el adecuado
para los tiempos totales y/o ciclos largos, sin embargo, el cronómetro es el más adecuado para la toma
de tiempos en la industria.
La mayoría de los relojes de lectura directa,
comúnmente conocidos como digitales, son
muy exactos. La representación digital de la
lectura es más fácil de leer, dado que los
números mostrados pueden congelarse
mientras el analista los registra y anota el
tiempo.
Tablero con tres cronómetros para estudio de tiempos

Una práctica muy común consiste en usar sólo un cronómetro en el tablero de observaciones, como se
ilustra en la figura anterior.
75
Tablero con cronómetros electrónicos.
c).- TÉCNICAS DE CRONÓMETRO.
Existen dos formas diferentes para operar un cronómetro durante un estudio de tiempos:
c.1).- LECTURA VUELTA A CERO.
En este tipo de cronometraje, el reloj se inicia al comienzo del primer elemento del primer ciclo. Al
final de cada elemento, el reloj muestra el tiempo para cada uno de ellos y se regresa a cero. Este
procedimiento se sigue para cada elemento a través del estudio. Es un buen hábito, en estudios de vuelta
a cero, registrar la hora de inicio y de finalización del estudio.
El tiempo total de los elementos y de otras actividades registradas en el estudio se debe agregar al
tiempo total transcurrido desde el inicio hasta el final del estudio. En la práctica, este tiende a ser algo
menor debido a lecturas incorrectas y elementos perdidos. Si existe una diferencia significativa, el
estudio de tiempos no sepulta confiable.
c.2)- LECTURA CONTINUA.
El método de lectura continua se presenta en la siguiente forma: el analista coloca el reloj en cero y lo
hace funcionar al principio del primer elemento. Al final de este primer elemento, registra el tiempo en
el reloj. Al final del segundo elemento, vuelve a observar el reloj y registra el tiempo. Esto se repite una
y otra vez, elemento por elemento, en los distintos ciclos del trabajo. El registro que resulta es un
registro acumulado del tiempo dividido en elementos. Para obtener los tiempos elementales del registro
acumulado, deben hacerse las restas correspondientes. Un ejemplo aclarará este procedimiento.
Supóngase que los siguientes tiempos elementales, expresados en minutos decimales (centésimas de
minuto), fueron registrados para un ciclo de un trabajo que contiene cuatro elementos:
Numero del Tiempo acumulado Tiempo elemental
elemento (minutos) (minutos)
1 0.10 0.10
2 0.40 0.30
3 0.90 0.50
4 1.10 0.20
Como el cronómetro principia en cero y marca 0.10 por la duración del primer elemento, el tiempo del
elemento es 0.010. El reloj continúa caminando y al final del segundo elemento su lectura es de 0.40,
por lo tanto, el tiempo requerido por el segundo elemento es la diferencia entre 0.40 y 0.10. Así pues, el
tiempo del segundo elemento es 0.30. Al final del tercer elemento, el reloj marca 0.90. En consecuencia,
76
el tiempo para el tercer elemento es 0.50 (0.90-0.40). Finalmente, el tiempo del cuarto elemento es de
0.20 min., resultado de restar 0.90 de 1.10 min.
5.5.- DIVISIÓN DE LA OPERACIÓN EN SUS ELEMENTOS.
Para facilitar la medición, la operación se divide en grupos de therbligs conocidos como "elementos". A
fin de descomponer la operación en sus elementos, el analista debe observar al trabajador durante varios
ciclos. Sin embargo, si el ciclo es relativamente largo (más de 30 min.), el observador debe escribir los
elementos mientras realiza el estudio. De ser posible, los elementos en los que se va a dividir la
operación deben determinarse antes de comenzar el estudio. Los elementos deben dividirse en partes lo
más pequeñas posibles, pero no tan finas que se sacrifique la exactitud de las lecturas. Divisiones
elementales de aproximadamente 0.04 min. (2.4 seg.) son las más pequeñas susceptibles de ser leídas
consistentemente por un analista de tiempos experimentado. Sin embargo, se puede registrar con
facilidad un elemento tan corto.como.de.0.02.min.
Para identificar el principio y el final de los elementos y desarrollar consistencia en las lecturas
cronométricas de un ciclo a otro, deberá tenerse en consideración tanto el sentido auditivo como el
visual. De este modo los puntos terminales de los elementos pueden asociarse a los sonidos producidos,
como cuando una pieza terminada en fundición, cuando una broca irrumpe en la pieza que se taladra y
cuando un par de micrómetros se dejan en el banco o mesa del trabajo. Cada elemento debe registrarse
en su orden o secuencia apropiados e incluir una división básica del trabajo que termine con un sonido o
movimiento distintivo.
Los analistas de tiempos de una misma compañía adoptan frecuentemente una división estándar de
elementos para determinadas clases de máquina, con objeto de asegurar uniformidad al establecer
puntos terminales. El tener elementos estándares como base para la división de una operación es de
especial importancia en el establecimiento de datos estándares.
a).- CICLO.
Un ciclo de trabajo es la secuencia de elementos que constituyen el trabajo o serie de tareas en

observaciones. El número de ciclos en el trabajo que debe cronometrarse depende del grado de
exactitud deseado y de la variabilidad de los tiempos observados en el estudio preliminar.
Es posible determinar matemáticamente el número de ciclos que deberán ser estudiados como objeto de
asegurar la existencia de una muestra confiable y tal valor, moderado, aplicando un buen criterio, dará
al analista una útil guía para poder decidir la duración de la observación.
b).- ELEMENTOS Y SU CLASIFICACIÓN.
Después de registrar todos los datos sobre la operación y el operario necesarios para poder identificarlos
debidamente más tarde y de comprobar que el método que se utiliza es adecuado o el mejor en las
circunstancias existentes, el analista deberá descomponer la tarea en elementos.
Elemento es la parte delimitada de una tarea definida que se

selecciona para facilitar la observación, medición y análisis.
Los elementos se han dividido en ocho tipos: repetitivos, casuales, constantes, variables, manuales,
mecánicos, dominantes y extraños.
Repetitivos.- son los que reaparecen en cada ciclo del trabajo estudiado.
Casuales.- Son los que no reaparecen en cada ciclo del trabajo, sino a intervalos tanto regulares
como irregulares. Ejemplos: limpiar la viruta, regular la tensión o bien recibir instrucciones del capataz;
77
los elementos casuales forman parte del trabajo provechoso y se incorporarán en el tiempo tipo
definitivo de la tarea.
Constantes.-son aquellos cuyo tiempo de ejecución es siempre igual. Ejemplo: encender la luz,
atornillar y apretar una tuerca, colocar la broca en el mandril.
Variables.- son aquellos cuyo tiempo de ejecución cambia según ciertas características del
producto, equipo o proceso, como dimensiones, peso, calidad, etc. Ejemplo: aserrar madera a mano (el
tiempo varía según la dureza y el diámetro de la madera), barrenar el piso (depende de la dureza de la
superficie), llevar una carretilla con piezas a otro taller (depende de la distancia).
Manuales.- son los que realiza el trabajador.
Mecánicos.- son los realizados automáticamente por una máquina (o proceso) a base de fuerza
motriz. Ejemplos: templar tubos, cocer baldosas, dar forma a botellas de vidrio, prensar una chapa de
carrocería de automóvil.
Dominantes.- Son los que duran más tiempo que cualquiera de los demás elementos cumplidos
mientras tanto. Ejemplos: mandrilar una pieza y, mientras, calibrarla de vez en cuando, calentar agua y,
mientras, preparar la tetera y las tazas, revelar películas fotográficas y, mientras, agitar la solución de
cuando en cuando.
Extraños.- son los observados durante el estudio y que al ser analizados no resultan ser una
parte necesaria del trabajo. Ejemplos: lijar el borde de una tabla de ebanistería no acabada de cepillar,
desengrasar una pieza no acabada de trabajar a máquina.
c).- REGLAS PARA DIVIDIR LA OPERACIÓN EN ELEMENTOS.
Existen algunas reglas para generales para delimitar los elementos de una operación, entre otras son:
Los elementos deberán ser de identificación fácil y de comienzo y fin claramente definidos, de
manera que una vez fijados puedan ser reconocidos una y otra vez.
Los elementos deberán ser lo más breves que sea posible, con tal que un analista experto pueda
aún cronometrarlos cómodamente.
Dentro de lo posible, los elementos, sobre todo los manuales, debieran elegirse de modo que
correspondan a segmentos naturalmente unificados y visiblemente delimitados de la tarea.
Elementos manuales debieran separarse de los mecánicos. Estos pueden calcularse a partir de los
avances de automáticos o las velocidades fijadas y servir para verificar los tiempos cronometrados.
Los elementos constantes debieran separarse de los variables.
Los elementos que no aparecen en todos los ciclos (casuales y extraños) deben cronometrarse
aparte de los que si aparecen.
Es preciso recalcar la importancia de dividir, definir y describir adecuadamente los elementos.
Los elementos deben comprobarse durante varios ciclos y consignarse por escrito antes de
cronometrarlos.
El ciclo de trabajo empieza al comienzo del primer elemento de la operación o actividad y continúa
hasta el mismo punto en una repetición de la operación o actividad, empezando entonces el segundo
ciclo, y así sucesivamente.
Ciclo de trabajo es la sucesión de elementos necesarios para efectuar

una tarea u obtener una unidad de producción. Comprende a veces
elementos casuales.
78
Al dividir un trabajo en elementos, el analista debe conservar por separado el tiempo de máquina o de
corte, del tiempo de esfuerzo o manipulación. Del mismo modo, los elementos constantes (o sea,
aquellos elementos cuyos tiempos no varían dentro de un intervalo de trabajo específico) deberían
mantenerse separados de los elementos variables (aquellos cuyos tiempos varían en un intervalo
especificado).
Una vez que se realiza la adecuada separación de todos los elementos que constituyen una operación,
será necesario que se describa cada elemento con toda exactitud. El final o terminación de un elemento
es, automáticamente, el comienzo del que le sigue y suele llamarse "punto terminal". La descripción de
este punto terminal debe ser tal que pueda ser reconocido fácilmente por el observador. Esto es
especialmente importante cuando el elemento no incluye sonido alguno en su terminación.
Una vez delimitados y descritos los elementos se puede empezar el cronometraje.
En todos los estudios de tiempos es costumbre verificar aparte el tiempo total por el reloj de pulsera o el
de la oficina de estudio. Así también se registra la hora en que se realizó el estudio, lo que puede ser
importante, porque es muy probable, en los trabajos repetitivos, que el obrero cumpla el ciclo en menos
tiempo al principio de la jornada que a ultima hora de la tarde, cunado esté cansado.
5.6.- HOJAS DE REGISTRO.
5.7.- CALIFICACIÓN DE LA ACTUACIÓN.

b).- MÉTODOS.
b.2).- CALIFICACIÓN SINTÉTICA.
b.3).- CALIFICACIÓN POR VELOCIDAD.
b.4).- CALIFICACIÓN OBJETIVA.
c).- TIEMPO NORMAL.
Mientras el observador del estudio de tiempos está realizando un estudio, se fijará en la actuación del
operario durante el curso del mismo. Tal actuación será conforme de la definición exacta de lo que es la
“norma”, o “estándar”. Es esencial hacer algún ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el
tiempo que se requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo en un ritmo normal.
La calificación de la actuación es el paso del procedimiento del trabajo. El paso mas sujeto a crítica, se
basa en la experiencia, adiestramiento y buen juicio del analista de medición de trabajo.
La calificación de la actuación es una técnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que
el operario normal ejecute una tarea después de haber registrado los valores observados de la operación
en estudio. Se defino a un operario “normal”, como un trabajador competente y experimentado que
trabaja en las condiciones que prevalecen ordinariamente en el sitio de trabajo, a un ritmo no rápido ni
lento.
No hay método aceptado para calificar actuaciones, aun cuando las técnicas se basen en el criterio o
buen juicio del analista de tiempos. el analista debe tener las superiores características personales. el
buen juicio es el criterio para la determinación del factor de calificación, si que importa si dicho factor
se basa en la celebridad o “tempo” de la ejecución o en la actuación del operario observando con la del
trabajador normal.
79
Las empresas dedicadas a fabricar productos de bajo costo y competitivos tendrán una concepción mas
“estrecha” de lo que es la actuación estándar. Deberán descubrir la habilidad y el esfuerzo
comprendidos en la actuación, de manera que todos los trabajadores de la fábrica o planta puedan
comprender cabalmente el concepto de normalidad establecido en esa factoría.
b).- MÉTODOS.
La calificación de la actuación es el paso más importante del procedimiento de medición de trabajo,

ésta, es una técnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que el operario normal ejecute
una tarea después de haber registrado los valores observados de la operación en estudio. No hay ningún
método universalmente aceptado para calificar actuaciones, aún cuando la mayoría de las técnicas se
basan primordialmente en el criterio o buen juicio del analista de tiempos. Uno de los sistemas de
calificación más, antiguos y de los utilizados más ampliamente, es el desarrollado por la Westinghouse
Electric Company, en donde se consideran cuatro factores al evaluar la actuación del operario, que son:
habilidad, esfuerzo o empeño, condiciones y consistencia
La habilidad se define como “pericia en seguir un método dado”, el cual se determina por la experiencia
y aptitudes del operario, así como su coordinación.
El esfuerzo o empeño se define como “una demostración de la voluntad para trabajar con eficiencia”.
Este es representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y puede ser controlado en alto
grado por el operario.
En cuanto a lo que se refiere a condiciones, se enfoca al procedimiento de calificación que afecta al
operario y no a la operación. En la mayoría de los casos, las condiciones serán calificadas como
normales o promedio cuando las condiciones se evalúan en comparación con la forma en que se hallan
generalmente en la estación de trabajo.
La consistencia se refiere a las actitudes del operario con relación a su tarea. Los valores elementales de
tiempo que se repiten constantemente indican, desde luego, consistencia perfecta.
Para calificar la actuación de acuerdo al sistema Westinghouse se puede apreciar en la tabla siguiente
los porcentajes relacionados con la calificación de la actuación, en donde el buen juicio del analista es el
punto más importante para calificar de acuerdo a este método.
Tabla.- Porcentajes de calificación de la actuación del Sistema Westinghouse
DESTREZA O HABILIDAD ESFUERZO O EMPEÑO

0.15 A1 EXTREMA 0.13 A1 EXCESIVO
0.13 A2 EXTREMA 0.12 A2 EXCESIVO
0.11 B1 EXCELENTE 0.1 B1 EXCELENTE
0.08 B2 EXCELENTE 0.08 B2 EXCELENTE
0.06 C1 BUENA 0.05 C1 BUENO
0.03 C2 BUENA 0.02 C2 BUENO
0 D REGULAR 0 D REGULAR
-0.05 E1 ACEPTABLE -0.4 E1 ACEPTABLE
-0.1 E2 ACEPTABLE -0.8 E2 ACEPTABLE
-0.16 F1 DEFICIENTE -0.12 F1 DEFICIENTE
-0.22 F2 DEFICIENTE -0.17 F2 DEFICIENTE
80
CONDICIONES CONSISTENCIA
0.06 A IDEALES 0.04 A PERFECTA
0.04 B EXCELENTES 0.03 B EXCELENTE
0.02 C BUENAS 0.01 C BUENA
0 D REGULARES 0 D REGULAR
-0.03 E ACEPTABLES -0.02 E ACEPTABLE
-0.07 F DEFICIENTES -0.04 F DEFICIENTE
b.2).- Calificación sintética. (Investigar)
b.3).- Calificación por velocidad.

Método de evaluación de la actuación en el que solo se considera la rapidez de realización del trabajo.
El observador mide la efectividad del operario en comparación con el concepto de un operario normal
que lleva a cabo el mismo trabajo y luego asigna un porcentaje para indicar la relación o razón de la
actuación observada a la actuación normal. Con el procedimiento de calificación por velocidad, el
analista realiza un primer lugar una estimación acerca de la actuación, a fin de averiguar si está por
encima o debajo de su concepto normal. Establece un segundo juicio tratando de ubicar la actuación en
el sitio preciso de la escala.
b.4).- Calificación objetiva. (Investigar) (pag. 314 sistemas de producción de James L. Riggs)
La calificación objetiva fue desarrollada por Marvin E, Mundel, sus factores de dificultad incluyen:
1.- Extensión de la utilización del cuerpo.
2.- Pedales para el manejo.
3.- Uso de ambas manos.
4.- Coordinación ojos-manos.
5.- Manipulación o demandas de los sentidos y
6.- La resistencia encontrada.
y trata de eliminar las dificultades para establecer un criterio de velocidad para cada tipo de trabajo. Se
asigna al trabajo un factor secundario para tener en cuenta su dificultad relativa.
c).- TIEMPO NORMAL.
Algunas empresas seleccionan los operaros a estudiar y luego consideran como tiempo normal el
tiempo medio observado. Suele estudiarse más de un operario, y observar suficientes ciclos para poder
calcular un tiempo medio confiable. el éxito de este método depende de la selección de los empleados
que han de estudiarse, así como de su actuación durante el estudio. si son mas lenta de lo normal,
resultara un estándar liberal; si son rapidez, el estándar Serra demasiado estrecho.
5.8.- DETERMINACIÓN DE TOLERANCIAS.
b).- FATIGA.
d).- OTROS.
Después de haber calculado el tiempo normal (tiempo elemental * calificación de la actuación), llamado
muchas veces el tiempo “calificado”, hay que dar un paso más para llegar al verdadero tiempo
estándar.
81
Este último paso consiste en añadir ciertas tolerancias que tomen en cuenta las numerosas
interrupciones, retrasos y detenciones producidas por la fatiga inherente a todo trabajo.
En general hay que aplicar, las tolerancias, en tres áreas generales. Estas son: retrasos personales, fatiga
y retrasos inevitables.
En este renglón deberán situarse todas aquellas interrupciones en el trabajo necesarias para el bienestar
del empleado. Deberán incluirse visitas a la fuente de agua o a los baños. Estudios detallados de
producción demuestran la tolerancia de un 5 %, por retrasos personales, o sea aproximadamente 24
minutos en 8 horas, es apropiada para las condiciones típicas de la empresa.
b).- FATIGA.
Ya sea física o mental, la fatiga tiene como efecto: deficiencia en el trabajo. Son bien conocidos los
factores más importantes que afectan la fatiga. Algunos de ellos son:
a) Condiciones de trabajo:
 Luz
 Temperatura
 Humedad
 Frescura del aire
 Color del cuarto y alrededores
 Ruido
b) Repetición del trabajo:
 Monotonía de movimientos semejantes del cuerpo.
 Cansancio muscular debido al esfuerzo de algunos músculos.
c) Salud general del trabajador, física y mental:
 Estatura física
 Dieta
 Descanso
 Estabilidad emotiva
 Condiciones familiares
Ya que la fatiga no puede eliminarse, hay que fijar tolerancias adecuadas a las condiciones de trabajo y
a la monótona repetición en el mismo, que tanta influencia tienen en el grado de fatiga. Ha sido
demostrada, por medio de experimentos, que la fatiga debe trazarse como una curva y no como una
recta.
La Oficina Internacional del Trabajo (OIT) ha tabulado el efecto de las condiciones de trabajo, a fin de
llegar a un factor de tolerancias por necesidades personales y fatiga (ver tabla de tolerancias). Al
aplicarse esta tabla, el analista debe determinar un valor de tolerancia por cada elemento del estudio.
Es aplicable únicamente a elementos de esfuerzo físico, e incluye hechos como: interrupciones de parte
del capataz, del despachador, del analista de tiempos, irregularidades en los materiales, dificultades en
el mantenimiento de tolerancias y especificaciones, interrupciones por interferencia en donde se asignan
trabajos en máquinas múltiples.
d).- OTROS.
82
Retrasos Evitables.
Incluyen visitas a otros operarios por razones sociales, prestar ayuda a paros de máquinas sin ser
llamados y tiempo ocioso que no sea para descansar de la fatiga. NO es costumbre el incorporar alguna
tolerancia por estos retrasos. Estos retrasos se llevan a cabo por el operario a costa de su productividad
5.9.- CÁLCULO DEL NÚMERO DE CICLOS A OBSERVAR.
El estudio de tiempos es una técnica de muestreo, y como tal, la exactitud con que los valores finales
reflejen los verdaderos tiempos de los elementos de una operación y su tiempo total depende, hasta
cierto punto, del tamaño de la muestra. El número de ciclos que deberán observarse para obtener un
tiempo representativo de una operación determinada se decide conforme a las pautas siguientes:
1.- Rara vez se calcula un tiempo tipo a partir de los apuntes de un solo estudio, porque no solo es
preferible observar el trabajo cuando lo hacen diferentes obreros, sino que con frecuencia, resulta
necesario efectuar estudios a distintas horas del día o durante turnos diferentes para tener la
seguridad de que se ha tenido totalmente en cuenta cualquier variación que se haya producido en las
condiciones en que se hace el trabajo.
2.- El número de ciclos durante los cuales debe observarse una tarea varía en razón directa de las
variaciones de los tiempos de los elementos de dicha tarea. Habrá que observar durante más ciclos
que de costumbre los trabajos en que el material varíe de una pieza a otra, donde sea difícil sujetar
las piezas en los dispositivos de fijación o que exijan acabado meticuloso o tolerancias mínimas.
3.- El número de ciclos que observar dependerá del grado de exactitud que se desee, el cual dependerá a
su vez de la duración del período de producción y del número de personas asignadas a ese trabajo.
Si éste va a durar varios años y lo efectúa un gran número de operarios, es sin duda conveniente
obtener tiempos muy exactos. Si sólo lo efectúa esporádicamente un solo obrero, no se necesita una
exactitud muy rigurosa ni se justifica el gasto.
4.- El estudio debe proseguirse durante un número de ciclos que permita observar varias veces los
elementos poco frecuentes, como la manipulación recipientes de piezas terminadas, la limpieza
periódica de máquinas o lugares de trabajo o el ajuste de las herramientas.
5.- Cuando trabaje más de un operario en una misma tarea, más vale hacer estudios breves (unos diez
ciclos) del trabajo de varios, uno por uno, que un estudio largo de un solo obrero.
Los estudios deberán continuar durante el número de ciclos que el analista considere necesario para
obtener una buena imagen del proceso. En general, deberá observarse un mínimo de 50 ciclos en
operaciones de ciclo breve y 20 o 30 ciclos en las de ciclo más largo. Estas cantidades son una mera
indicación. Si después de varios estudios y análisis de los tiempos de los elementos, el analista tiene
todavía alguna duda sobre la validez de las cifras, debe realizar nuevos estudios, de ser posible con
el trabajo de otro obrero.
Se expone un método sencillo para saber si se debe continuar el estudio; se señalan en un gráfico los
sucesivos tiempos medios de los elementos hasta que aparezcan repetidos los mismos tiempos básicos,
lo que indica que se han realizado suficientes mediciones.
a).- MEDIA Y DESVIACIÓN DE LOS TIEMPOS ELEMENTALES.
83
b).- DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDAD NORMAL Y “t”.
5.10.- CÁLCULO DEL TIEMPO ESTÁNDAR.
Al concluir una sesión de toma de tiempos, el analista se encuentra ante la nada agradable perspectiva
de asignar un nivel o un factor de calificación a la operación que acaba de observar. La función de
calificación compara el ritmo de la ejecución de un operador con la concepción del analista de un ritmo
“normal”. Esta comparación es difícil porque existen muy pocas bases sólidas en que se pueda basar el
concepto de normal y existe una falta de ayudas por medio de las cuales se mantenga un concepto
verdadero una vez que se consigue. Pero a pesar de las dificultades se debe aplicar algún factor a los
tiempos elementales (ST) para explicar las diferencias individuales entre los trabajadores antes de que
puedan normalizarse los tiempos de ejecución.
La calificación principia con una definición de normal. Un punto de inicio, aceptado generalmente, es el
acuerdo de que un ritmo normal es aquel que puede lograr y mantener un trabajador promedio durante
un día laborable usual y sin una fatiga indebida. El problema viene cuando lo adjetivos de la definición
se analizan ¿Qué es un trabajador “promedio”, un día laborable “usual”, una fatiga “indebida”?. Los
trabajos son tan diferentes que las opiniones varían. Aun los analistas más hábiles y experimentados en
la toma de tiempos pueden esperar desacuerdos en su interpretación del ritmo debido a que los factores
de calificación son inherentemente subjetivos. Es probable que nunca haya una medida para la
normalidad que sea aplicable universalmente; diferentes compañías emplean métodos que contrastan
entre sí al medir sus versiones de la normalidad. El aspecto importante es mantener uniforme cualquier
nivel que se escoja como normal.
Como no existe industria que prefiera un método; cada compañía tiene una opción por lo que respecta a
la técnica. Pero una vez que se toma la opción, debe seguirse firmemente si la calificación va a ser
comprendida y respetada por la fuerza de trabajo
Los factores de calificación se aplican a tiempos elementales seleccionados (STe) o al tiempo

seleccionado para la tarea (STt) cuando el obrero trabaja en el mismo nivel durante toda la tarea. Las
calificaciones se formulan durante las sesiones de toma de tiempos, anotando el esfuerzo y la habilidad
del trabajador, así como las condiciones y la naturaleza del trabajo con relación a la idea que el analista
tiene acerca de la normalidad. El tiempo normal es el producto de esa calificación y el tiempo
seleccionado
TIEMPO NORMAL = TIEMPO SELECCIONADO X FACTOR DE CALIFICACIÓN
Ejemplo: Supóngase que el tiempo seleccionado para una tarea determinada en la que el obrero realizó
una ejecución consistente para todos los elementos, es de 0.75 minutos. Si el analista calificó la
ejecución utilizando el método westinghouse, con un 0.15 de lo normal, entonces:
Tiempo normal = 0.75 x 1.15 = 0.8625 minutos
El tiempo así establecido para la tarea representa el tiempo en el cual se espera que ejecute un ciclo de
la tarea el operador calificado y bien entrenado, trabajando a un ritmo normal.
TIEMPO ESTÁNDAR
La obtención de los tiempos seleccionados y normales constituye unos pasos intermedios para el
desarrollo del tiempo estándar el tiempo que requiere normalmente una operación cuando se hacen
concesiones por las interrupciones. Estas interrupciones son causadas por factores externos al trabajo
mismo y, por lo tanto, no son explicables por los elementos observados, las correcciones a las
observaciones, o los factores de calificación.
84
TIEMPO ESTÁNDAR = TIEMPO NORMAL X FACTOR DE TOLERANCIA
85

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1.1.- CONCEPTOS GENERALES DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Y DE LA INGENIERÍA DE

1.3.- RELACIÓN DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS CON OTROS

2.1.- DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES.

2.2.- DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO.

2.3.- DIAGRAMA DE RECORRIDO.

2.4.- DIAGRAMA HOMBRE-MÁQUINA

2.5.- DIAGRAMA DE GRUPO.

III.- ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES.

3.2.- LOS 10 ENFOQUES PRIMARIOS DEL ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN.

3.3.- ANÁLISIS DE UN CASO PRÁCTICO.

4.1.- DEFINICIÓN DE ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.

4.4.- ELABORACIÓN DE UN DIAGRAMA BIMANUAL.

4.6.- ANÁLISIS DEL DIAGRAMA BIMANUAL.

4.7.- DISEÑO DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO.

5.1.- DEFINICIÓN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS.

5.3.- REQUISITOS QUE SE DEBEN DE CUMPLIR PARA LLEVAR A CABO UN

5.4.- EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS.

c).- TÉCNICAS DE CRONÓMETRO.

5.5.- DIVISIÓN DE LA OPERACIÓN EN SUS ELEMENTOS.

5.6.- HOJAS DE REGISTRO.

5.8.- DETERMINACIÓN DE TOLERANCIAS.

5.9.- CÁLCULO DEL NÚMERO DE CICLOS A OBSERVAR.

5.10.- CÁLCULO DEL TIEMPO ESTÁNDAR.

5.12.- DATOS ESTÁNDARES.

1.- INGENIERÍA INDUSTRIAL: MÉTODOS, ESTANDARES Y DISEÑO DEL TRABAJO.

2.- ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.

3.- BIBLIOTECA DEL INGENIERO INDUSTRIAL.

4.- DISTRIBUCIÓN DE PLANTA: ORDENACIÓN RACIONAL DE LOS ELEMENTOS DE PRODUCCIÓN --------

6.- INGENIERÍA DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL.

7.- MANUAL DE LA PRODUCCIÓN.

8.- DISEÑO DE SISTEMAS DE TRABAJO.

9.- INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA INDUSTRIAL.

10.- ESTUDIO DEL TRABAJO.

11.- ANÁLISIS Y MEDICIÓN DEL TRABAJO.

12.- EL ANÁLISIS CUANTITATIVO EN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS.

13.- COMPUTER MODELS FOR OPERATIONS MANAGEMENT.

14.- INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DEL TRABAJO.

Las características del Estudio del Trabajo son:

 Un medio de aumentar la productividad mediante la reorganización del trabajo.

GERENTE DE CONTRALOR GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE RELACIONES INGENIERO

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE MÉTODOS, ESTÁNDARES GERENTE DE CONTROL

I.4.- DEFINICIÓN DE ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y ESTUDIO DE TIEMPOS.

EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS (O ESTUDIO DE MÉTODOS) ES UNA TÉCNICA PARA DETERMINAR

En el estudio de movimientos se investigan varios aspectos de una actividad. El principal componente

EL ESTUDIO DE TIEMPOS (O MEDICIÓN DEL TRABAJO) ES LA TÉCNICA PARA ESTABLECER UN

I.5.- DEFINICIÓN DE ESTUDIO DEL TRABAJO.

“ES LA TRANSFORMACIÓN DE LA MATERIA PRIMA EN PRODUCTO TERMINADO, MEDIANTE UN

MATERIA PRIMA PROCESO DE PRODUCTO .

“LA CAPACIDAD DE PRODUCIR, ES DECIR, LA PRODUCTIVIDAD ES LA RAZÓN ENTRE LA

PRODUCTIVIDAD DE LAS MÁQUINAS:

PRODUCTIVIDAD DE LOS MATERIALES:

22 PIEZAS ? ? = 110 % (INCREMENTO DEL 10 %)

No aumentó la productividad, porque hubo un aumento proporcional de materia prima.

2.1.- DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES.

b).- ELEMENTOS DE FORMACIÓN.

INSPECCIÓN.- Tiene lugar una inspección cuando un objeto es examinado

DIAGRAMA DEL PROCESO DE LAS OPERACIONES

ASUNTO DIAGRAMADO: ________________________________________________________________________________________

MÉTODO: ._______________________________________________PLANO No._______________________PIEZA No.____________

DIAGRAMADO POR: _______________________________________________________________________FECHA:______________

ENTRADA DE MATERIAL EN EL PROCESO

PIEZA EN LA QUE SE REALIZA EL MAYOR NÚMERO DE ENSAMBLES

A continuación se traza una línea vertical de

Este procedimiento de diagramado se continúa hasta

PLACA CHASIS A-10

MÉTODO: .___________________________________PLANO No._PIEZA No.__

DIAGRAMADO POR: _________________________________________________________FECHA: