Sunteți pe pagina 1din 106

Pentru fiecare etapă a managementului de risc - identificarea şi evaluarea riscurilor, dezvoltarea sistemului de răspuns, monitorizarea şi controlul riscurilor - sunt descrise cele mai moderne şi mai frecvent utilizate metode şi tehnici. Se prezintă elementele definitorii, etapele şi nivelurile de implementare a unei metodologii moderne de management a riscului.

Managementul riscului este parte integrantă a managementului

general, iar gestionarea profesională a riscului implică utilizarea combinată a abordării prin metode cantitative cu abordarea calitativă. In acest sens, sunt prezentate cele mai utilizate metode şi tehnici ce se aplică în procesul decizional şi în managementul riscului (tehnica simulării, analiza de senzitivitate, tehnici decizionale specifice condiţiilor de risc)

precum

şi

postuniversitare, fiind deosebit de utilă masteranzilor de la specializarea Management. Preluarea unor elemente de mare actualitate din literatura

internaţională o face utilă practicienilor care vor să îşi menţină „la zi"

cunoştinţele în domeniul managementului

şi metode de evaluare a riscului economic, financiar şi de faliment.

Lucrarea

se

adresează

studenţilor

de

la

cursurile

de

zi

riscului.

Deplin

conştientă

de provocările

apreciez

voi fructifica

sugestiile

din partea

cititorilor

într-o ediţie

viitoare.

acestui domeniu

şi a colaboratorilor

extrem de

dinamic

mei pe care le

de

Eficienţă Economică şi din cadrul Facultăţii de Management care m-au

cursurilor de Managementul Riscului şi în elaborarea

acestei lucrări. Deasemenea le aduc mulţumiri prietenilor mei de la Universitatea Carlos III de Madrid care mi-au deschis porţile unei biblioteci din care am accesat o mare parte dintre materialele bibliografice utilizate.

sprijinit în susţinerea

Doresc

mulţumesc

tuturor

colegilor

mei

de

la

Catedra

domeniu

Urez succes şi „riscuri şi celor care practică

controlate"

managementul

tuturor celor care studiază de risc!

acest

14 Februarie

2005

Lector dr. Nadia

Ciocoiu

Uliii

JIMl^xM'- ,

CUPRINS

Capitolul 1: INTRODUCERE ÎN TEORIA RISCULUI ŞI A MANAGEMENTULUI DE RISC

1.1. Conţinutul şi sursele riscului

1.1.1. Diferite perspective asupra riscului

1.1.2. Model conceptual de definire a riscului

1.1.3. Riscul - ameninţare şi oportunitate

1.1.4. Risc versus incertitudine

1.2. Categorii de riscuri specifice afacerilor

1.3. Conţinutul managementului riscului în organizaţii 1.3.1. Evoluţia managementului riscului 1.3.2. Organizarea formală a managementului

Capitolul 2: PROCESUL MANAGEMENTULUI RISCULUI ÎN AFACERI

2.1. Etapele managementului riscului în afaceri

2.2. Identificarea riscurilor

riscului

i

2.2.1. Activitatea de identificare a riscului 2.2.2. Surse de informaţii şi metode de identificare a riscurilor

2.2.3.

Tehnici pentru identificarea cauzelor unor situaţii dificile

2.3. Evaluarea riscului 2.3.1. Estimarea probabilităţii

2.3.2. Estimarea impactului

2.3.3. Cuantificarea

finală

2.4. Dezvoltarea strategiilor de răspuns la risc

2.5. Monitorizarea, raportarea şi controlul riscurilor

Capitolul 3: MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTE

3.1. Proiectul - conţinut şi trăsături

3.2. Categorii de riscuri specifice proiectelor,

specifice

3.2.1. Riscuri specifice ciclului de viaţă al proiectelor

3.2.2. Corelarea riscurilor cu fazele managementului de proiect

3.3. Evoluţia aplicaţiilor specifice managementului riscului în proiecte

3.3.1. Conţinutul managementului riscului în proiecte

3.3.2. Metodologii şi standarde pentru managementul riscului

3.3.2.1. Metodologia R1SKMAN

3.3.2.2. Abordare comparativă a metodologiilor АРМ şi PMI

3.4. Identificarea riscurilor în proiecte

3.4.1. Identificarea riscurilor în funcţie de provenienţă

3.4.2. Identificarea după modul în care afectează obiectivele proiectului

3.4.3. Metode de identificare specifice proiectelor

10

11

11

13

16

18

20

23

24

27

30

30

36

36

38

4 !

46

47

56

57

58

ls

1 y

61

62

63

64

64 Y

67 /

69

69

71

71

74

77

77

79

79

3.5. Analiza riscului în proiecte

81

3.6. Acţiuni de răspuns la risc şi fundamentarea bugetului de risc

85

3.7. Auditul riscurilor

89

Capitolul 4: RISCUL ÎN INVESTIŢII

90

4.1.

Conţinutul şi trăsăturile deciziei de investiţii

91

4.1.1. Complexitatea deciziei de investiţii

91

4.1.2. încadrarea deciziei de investiţii în tipologia deciziilor organizaţionale

93

4.2.

Proiectul de investiţii în active reale

95

4.2.1. Etapele elaborării unui proiect de investiţii

97

4.2.2. Sursele riscului în proiecte de investiţii

100

4.3. Metode specifice de analiză a riscului individual al unui proiect de investiţii

103

 

4.3.1. Metode subiective

103

4.3.2. Metode obiective

106

4.3.2.1. Analiza probabilistică a riscului

106

4.3.2.2. Calculul dispersiei, abaterii standard şi a

 

coeficientului de variaţie

108

4.3.2.3. Rata de actualizare ajustată la risc

109

4.3.2.4. Analiza de senzitivitate

111

4.3.2.5. Tehnica scenariilor

114

4.4. Analiza riscurilor investiţiilor financiare şi de portofoliu

115

4.4.1.

Investiţiile în active financiare

115

4.4.2.

Evaluarea riscului portofoliului

117

4.4.2.1. Tipuri de riscuri

117

4.4.2.2. Relaţia dintre riscul şi rentabilitatea portofoliului

118

.

4.4.2.3. Modelul evaluării activelor corporale ale firmei

121

4.5. Managementul

riscului în investiţiile internaţionale

 

127

4.5.1. Riscurile asociate investiţiilor internaţionale

127

4.5.2. Măsuri de gestionare a riscului de ţară

132

4.6. Analiza riscului în cadrul proiectelor finanţate cu fonduri europene de preaderare

135

Aplicaţie practică I. Analiza riscului unei investiţii cu metoda abaterii standard şi a coeficientului de variaţie

138

Aplicaţie practică DL Utilizarea analizei de senzitivitate pentru evaluarea riscului unei investiţii

139

Capitolul 5: MODELAREA RISCULUI

 

142

5.1. Problematica modelării şi simulării în managementul riscului

143

5.2. Influenţa riscului asupra deciziei manageriale

146

5.2.1. Atitudinea decidenţilor faţă de

risc

146

5.2.2. Mediul ambiant decizional

149

5.2.3. Utilitatea şi atitudinea faţă de risc

150

 

5.2.3.1. Axiomatica şi funcţiile utilităţii

150

5.2.3.2. Construirea funcţiilor de utilitate

 

153

5.3. Metode de luare a deciziilor în condiţii de risc

157

8

5.3.1. Metoda valorii aşteptate

159

5.3.2. Valoarea informaţiei perfecte

160

5.3.3. Metoda arborelui decizional

161

5.4. Metode de raţionalizare a deciziilor în condiţii de incertitudine

164

5.5. Decizia multiatribut în condiţii de incertitudine şi risc

167

5.6. Abordarea riscului cu analiza de senzitivitate şi tehnica simulării

170

5.6.1. Soluţii avansate pentru realizarea analizei de senzitivitate

170

5.6.2. Tehnica simulării

173

Aplicaţie practică I. Aplicarea utilităţii la achiziţionarea unei poliţe de asigurări

176

Aplicaţie practică II. Selectarea unei variante de decizie în condiţii de incertitudine şi risc

177

Capitolul 6: RISCUL DE EXPLOATARE (ECONOMIC)

184

6.1. Conţinutul riscului economic (de exploatare)

185

6.2. Metode de analiză a riscului de exploatare

186

6.2.1. Analiza pragului de rentabilitate

186

6.2.2. Metode bazate pe modelul pragului de rentabilitate

189

6.2.3. Sensibilitatea rezultatului în raport cu nivelul de activitate

192

Aplicaţie practică

I. Analiza riscului pe baza pragului de rentabilitate

nonlinear

195

Aplicaţie practică II. Evaluarea riscului de exploatare pe baza coeficientului efectului de levier al exploatării

200

Capitolul 7: RISCUL FINANCIAR ŞI RISCUL DE FALIMENT

202

7.1. Analiza riscului financiar

203

7.1.1. Conţinutul riscului financiar

203

7.1.2. Metoda pragului de rentabilitate financiar

203

7.1.3. Descompunerea factorială a rentabilităţii financiare

204

7.1.3.1. Efectul de levier financiar

:

206

7.1.3.2. Coeficientul efectului de levier financiar

208

7.2. Analiza riscului de faliment

209

7.2.1. Analiza statica a riscului de faliment pe baza bilanţului patrimonial

209

7.2.1.1.

Analiza fondului de rulment patrimonial

210

7.2.1.2 Calculul

ratelor de lichiditate şi îndatorare

2! 1

7.2.2. Metoda indicelui de bonitate

212

7.2.3. Metoda scorurilor

214

7.2.4. Analiza strategică a riscului de faliment

218

Aplicaţie practică I. Analiza risculuifinanciar cu ajutorul efectului de levierfinanciar

225

Aplicaţie practică II. Fundamentarea deciziei de contractare a creditelor pe baza efectului de levierfinanciar

229

Bibliografie

230

ANEXA 1: Matricea cadru - logic (model)

237

ANEXA 2: Produse informatice pentru managementul riscului

238

9

•irinrrinnnnrinrinnnnnnninirjr,ir

CAPITOLUL 1

1.1. Conţinutul şi sursele riscului

,ir ,»r ,ir «

Capitolul 1

I1Con ^»*» I fidel e riscului

»1.1.

" 112.

Diferite persp,

Model

e <*'vc asupr

a

riscului

^ R,SCVersu ^neertitudin e

1.2. Categorii de "scuri specifice afacerilor

'3.Co n

ţ

lnuhllmaiiageiiiei

i

"-l - Evoluţia m

r,ama,,agem

132o

£ - Ur ganizarea formală

f0na * 1 **

mCU

-

^

'

U,l

n

«Vizaţi i

riscuiui

"dementului

ris calui

1.1.1. Diferite perspective asupra riscului

Dezvoltarea industrială şi tehnologică a societăţii moderne a pus în evidenţă prezenţa unor riscuri care depăşesc sfera riscurilor naturale cunoscute din timpuri străvechi de către umanitate. La riscurile "clasice" legate de elemente naturale (precum cutremure, inundaţii etc.) se adaugă cele care sunt produsul exclusiv al activităţii umane şi a căror frecvenţă de apariţie este mai ridicată decât a celorlalte pe o perioadă determinată de timp.

Organizaţiile din întreaga lume îşi derulează activitatea sub influenţa pieţei şi a schimbărilor tehnologice, iar acestea sunt guvernate de mediul politico - economic şi social. Toate aceste „medii" suferă transformări, de cele mai multe ori imprevizibile, care afectează derularea activităţii acestora în sensul modificării performanţelor stabilite prin planurile iniţiale. Aceste potenţiale abateri de la planul iniţial sunt denumite riscuri, iar varietatea şi prezenţa lor constantă au intensificat preocupările pentru crearea unor proceduri şi instrumente modeme de management. Riscurile derivate din acţiunile umane fac acum parte din reflecţiile pe care societatea le face asupra propriilor practici, iar reflexivitatea, adică acea capacitate pe care societatea o are de a reflecta asupra propriilor acţiuni în contextul cunoaşterii ştiinţifice acumulate, este una dintre caracteristicile esenţiale ale modernismului în faza sa actuală (Giddens, 1994). Reflexivitatea include ideea că riscurile nu sunt parte ii fatalităţii sau a destinului, ci sunt opţiuni pe care fiinţa umană le realizează. Acest element distinge riscul de pericol care apare ca un eveniment incontrolabil şi în afara câmpului de acţiune a individului. Din această cauză preocupările pentru a cunoaşte şi a gestiona riscurile sunt numeroase şi continue (aspect demonstrat de abundenţa literaturii în domeniu) încercând să ţină pasul sau chiar să anticipeze evoluţiile şi provocările din toate domeniile vieţii economico-sociale.

unul

entitatea

pentru care riscul este analizat şi evaluat. Pot fi identificate mai mult tipuri

dintre elementele de diferenţiere

în cadrul diferitelor domenii, riscul este definit în mod diferit,

fiind

unitatea

de analiză,

adică

de diferenţiere în cadrul diferitelor domenii, riscul este definit în mod diferit, fiind unitatea de analiză,

Capitolul I

de unităţi de analiză 1 : individul, populaţia, o tranzacţie, un proiect sau o

organizaţie (fie în ansamblul său, fie doar un departament, o funcţie sau o

unitatea de analiză poate fi un activ sau un

flux monetar. în cazul managementului proiectelor, unitatea de analiză este proiectul, iar organizaţia (care realizează şi care implementează proiectul) este entitatea care suportă riscul. în domeniul sănătăţii şi securităţii umane, unitatea de analiză este reprezentată de individ sau de populaţie în ansamblul său, tot acestea fiind entităţile care sunt expuse riscului.

unitate de afaceri). în

finanţe,

Din punct de vedere economic, riscul poate fi definit ca o stare pentru care există posibilitatea apariţiei unei variaţii adverse în raport cu un obiectiv urmărit de o organizaţie. Această posibilitate de apariţie poartă denumirea de probabilitate. Pentru o organizaţie, riscul economic este legat de modificările produse la nivelul veniturilor, costurilor sau volumului de producţie, ca urmare a modificărilor pe piaţa materiilor prime sau a produselor finite, etc.

Din punct de vedere financiar, riscul implică o relaţie între un individ (sau o organizaţie) şi un activ (sau o categorie de venituri) ce poate fi pierdut sau poale fi deteriorat. Pentru ca un risc să fie de natură financiară, trebuie să cuprindă trei elemente: individul sau organizaţia expusă unei pierderi, activul sau categoria de venituri a cărui pierire sau deteriorare cauzează o pierdere financiară şi sursa de risc.

Din punct de vedere al domeniului asigurărilor, riscul este definit ca fiind un produs între pierderea posibilă şi probabilitatea de apariţie a acesteia. Rezultatul acestui produs este numit expunere la risc şi este definit astfel:

Expunere la risc = £ P{CN,) -

A(CN,)

unde: P(CNj) reprezintă probabilitatea de apariţie a unei consecinţe indezirabile i, iar A(CNj) reprezintă amploarea pierderii asociate (costurile tangibile sau intangibile pe care organizaţia le va suporta în cazul materializării evenimentului indezirabil).

în domeniul managementului proiectelor, riscul măsoară probabilitatea şi efectul neîndeplinirii obiectivelor unui anumit proiect. Metodele de măsurare şi tehnicile de evaluare sunt diferite în funcţie de

CIRANO, Montreal, octombrie 2002 pag 5-16

1 2

*'* conce P tue l dUntegration,

Capitolul!

domeniile în care se aplică managementul proiectelor. în cazul anumitor activităţi, precum cele din domeniul ingineriei, probabilitatea de apariţie şi efectele apariţiei riscurilor pot fi evaluate cantitativ pe baza dalelor istorice, în cazul dezvoltării de sisteme informatice, estimarea probabilităţii de apariţie a unor evenimente nedorite poate fi realizată prin intermediul factorilor de risc. Ca şi în domeniul asigurărilor, riscul din cadrul unui proiect este asociat noţiunii de expunere la risc. In domeniul ştiinţelor mediului, riscul reprezintă posibilitatea apariţiei de efecte negative asupra componentelor mediului ca urmare a unor agenţi dăunători sau a unor fenomene naturale cu efecte dezastruoase.

în domeniul sănătăţii şi securităţii umane, riscul este definit ca probabilitatea de modificare a sănătăţii indivizilor ca urmare a expunerii la unul sau mai mulţi factori de risc. Factorii de risc pot fi externi (agenţi microbieni, substanţe chimice), interni (factori genetici, hormoni, etc.) sau datoraţi modului de viaţă (alimentaţie, tabagism, alcool, îmbătrânire).

Indiferent de perspectiva din care se analizează, riscul comportă două dimensiuni, şi anume: probabilitatea apariţiei unui eveniment neprevăzut care influenţează cursul dorit al acţiunii şi efectul pe care îl are acest eveniment asupra atingerii obiectivelor urmărite.

1.1.2. Model conceptual de definire a riscului

Având în vedere abordările din domenii diverse, un grup de cercetători propune un model conceptual de definire a riscului (vezi figura 1.1.) care să integreze aspectele specifice tuturor domeniilor. Necesitatea construirii unui model conceptual unificator se bazează pe importanţa existenţei unui cadru care să permită integrarea ansamblului riscurilor cu care se poate confrunta un individ, o populaţie sau o organizaţie în scopul gestionării eficiente a acestora. într e conceptel e prezentat e în figura 1.1 se folosesc legături d e diverse tipuri (prezentate în tabelul 1.1). Astfel, legătura dintre starea iniţială şi stările posibile (b) este de tip temporal, starea iniţială transformându-se în stări posibile pe măsura trecerii timpului.

CIRANO, Montreal, octombrie 2002, pag. 24-35

13

t|nluli| l

I

 

I'abclul

Simbolul

L-gat urii

 

J

b

c

d

e

I

l i

/

Itilll

I.Mr.Xj

 

••

' wui

legălnni

 
 

Descriptivă

*

• ys 11

V

*1

 

Temporală

 

Temporală

De influentă

 

1

 

^.auAdllLaie

|

Legătura dintre factori şi starea iniţială (a) este de natură descriptivă, starea unităţii de analiză (fie individ, proiect sau organizaţie etc.) putând fi

descrisă prin intermediul factorilor d e risc. P e d e altă parte, având în vedere că factorii de risc determină probabilitatea de apariţie a unui eveniment şi

amploarea acestui eveniment, există

o legătură de influenţă între factori şi

risc (d). Fiecare risc, adică fiecare combinaţie de evenimente şi efecte, determină astfel stările posibile ale unităţii de analiză.

Unitatea d e analiză

S t â r i

posibile

Starea iniţială (T 0 )

Factori

t â r i posibile Starea iniţială (T 0 ) Factori R'SC h(x,y) Endogeni   Eveniment

R'SC h(x,y)

Endogeni

 

Eveniment

Eveniment

Exogeni

\

e

I

Impact

 

f(y)

p «**i £ÎX3HE prez ™ "

»

a

»

I.I

8(x\y)

n SC u,

reD

14

precum preţul III.IU'IIIIOI punic, pui avea .ii.it mi impacl negativ, c/it şi unul po/iiiv, iu iiccsl cii/, riscul liaiisloinuiiiilu :.c ui oportunitate. Modelul conceptual al riscului prezentai foloseşte noţiuni precum obiectiv, eveniment, probabilitate şi impact pentru a defini riscul. Acestea sunt prezentate detaliat în continuare. Obiectivul reprezintă o stare posibilă din perioada Ti, dorită de unitatea de analiză şi fixată în perioada To. In modelul prezentat în figura

1.1 stările posibile sunt reprezentate printr-un ansamblu d e puncte. U n

obiectiv este reprezentat printr-un subansamblu din cadrul acestor puncte. Obiectivul nu reprezintă în mod necesar starea cea mai probabilă a se realiza. în anumite domenii, noţiunea de obiectiv nu este utilizată. Astfel în domenii precum sănătatea sau ştiinţele mediului, este imposibil de definit (mai ales din punct de vedere moral) un obiectiv în termeni de morţi sau de răniţi.

Evenimentul reprezintă un incident care poate afecta un anume mediu în cadrul unui interval de timp definit. Un eveniment are două consecinţe posibile: un impact dat de funcţia gi(x;) şi/sau un alt eveniment ce are probabilitatea de apariţie f|(yi). Această constatare implică existenţa unui lanţ tip cauză-efect cu lungime definită (figura 1.2).

lanţ tip cauză-efect cu lungime definită (figura 1.2). Figura 1.2. Modelul conceptual al riscului: lanţ de

Figura 1.2. Modelul conceptual al riscului: lanţ de evenimente

tip cauză-efect cu lungime definită (figura 1.2). Figura 1.2. Modelul conceptual al riscului: lanţ de evenimente

Capitolul I

Probabilitatea măsoară posibilitatea de apariţie a unui eveniment evaluat cantitativ pe o scară de la 0 la 1 şi reprezentat prin funcţia f,(yi). Pot exista două tipuri de probabilităţi: obiective şi subiective. O probabilitate este obiectivă dacă se bazează pe frecvenţa relativă a unui eveniment determinată prin experimente repetate. Acest tip de probabilitate are fundamente empirice şi nu se bazează pe caracteristicile personale ale celui ce realizează experimentul. Probabilitatea subiectivă este obţinută prin . măsurarea nivelului de încredere al apariţiei unui anume eveniment. Pe baza datelor obţinute empiric, se formulează ipoteze teoretice. Pe baza acestora, este determinată o concluzie la un anumit nivel de încredere. O probabilitatea subiectivă este compusă prin urmare din două componente:

datele empirice şi importanţa psihologică acordată prin nivelul de încredere 3

Impactul reprezintă efectul unui eveniment asupra unui obiectiv al unităţii de analiză sau asupra entităţii care suportă riscul. Impactul reprezintă o pierdere (sau un câştig) de natură financiară, cu privire la mediu, sau legată de sănătatea umană. Amploarea impactului urmează o funcţie g(x) determinată de valoarea interacţiunii dintre factorii de impact. Modelul conceptual prezentat are drept scop să faciliteze transferul de metode şi tehnici de managementul riscului între diferite domenii economico-sociale.

1.1.3. Riscul - ameninţare şi oportunitate

Evoluţia cercetărilor asupra riscului au trecut de la o abordare axată pe dimensiunea negativă a riscului la una complexă în care riscul este văzut atât ca o ameninţare cât şi ca o oportunitate.

Abordarea tradiţională consideră riscul ca un element incert, dar posibil, ce apare permanent în procesul activităţilor socio-umane, ale cărui efecte sunt păgubitoare şi ireversibile.

în accepţiunea clasică a teoriei deciziei, riscul este abordat ca o noţiune socială, politică, economică sau naturală a cărei origine se află în probabilitatea ca o acţiune viitoare să genereze pierderi datorită informaţiilor incomplete în momentul luării deciziei sau inconsistenţei unor raţionamente de tip logic.

' Noţiunile despre probabilitate vor fi detaliate în capitolul 2.

16

TrïïrTrrrrrrrrrrr f rr f ri Ti

Capitolul 1

Dicţionarul Explicativ al Limbii Române 4 defineşte riscul ca posibilitatea de a ajunge într-o primejdie, de a avea de înfruntat un necaz sau de suportat o pagubă, iar OCDE (1983) apreciază faptul că riscul este constituit din posibilitatea ca un fapt cu consecinţe nedorite să se producă 5 . în aceste condiţii, majoritatea aplicaţiilor referitoare la risc se concentrează pe gestiunea ameninţărilor, iar instrumentele şi tehnicile puse

la dispoziţia practicienilor se orientează pe aspectul negativ al riscului.

Recent, abordarea riscului a început să includă şi aspectul pozitiv reprezentat de posibilitatea de a genera oportunităţi printr-o gestiune adecvată şi strategii specifice. Aceasta a determinat includerea în cadrul definiţiilor riscului a elementelor pozitive. în mod surprinzător, Institutul pentru Managementul Riscului nu are

o definiţie oficială pentru risc, dar în documentele sale utilizează exprimări

de tipul „şansa unor consecinţe negative sau expunerea la neprevăzut" abordând astfel o poziţie univocă asupra aspectului negativ. Alte organisme care elaborează standarde naţionale (precum Norwegian Standard NS5814/1981, British Standard BS 8444-3/1996 şi National Standard of Canada CAN/CSA-Q850-97/1997) utilizează deasemenea definiţia sub aspect negativ a riscului. După anul 1999 încep să apară tot mai frecvent definiţiile neutre sau orientate spre latura pozitivă a riscului. Astfel, The British Standard Institute

(BSI) specifică în BS6079-3/2000 că riscul este „incertitudinea care

iar standardele elaborate în

Australia şi Noua Zeelandă (AS/NZ 4360:1999) prezintă o definiţie ce lasă

posibilitatea încorporării implicite atât a ameninţărilor cât şi a oportunităţilor. In România, Dicţionarul Enciclopedic Managerial editat de Editura

ca măsură a neconcordanţei

dintre diferite rezultate posibile, mai mult sau mai puţin favorabile sau nefavorabile intr-o acţiune viitoare. Abordarea introduce şi potenţialul aspect pozitiv al riscului prin precizarea rezultatelor posibile „favorabile".

afectează posibilitatea atingerii

obiectivelor",

Academica de Management 6 prezintă riscul

Cea mai recentă publicaţie care include explicit dimensiunea pozitivă în definirea riscului este ghidul managementului de proiect publicat de Project Management Institute în anul 2000. în acesta riscul de proiect este considerat ca "un eveniment sau o condiţie incertă care, dacă apare,

4 Academia Română, Institutul de Lingvistică Iorgu Iordan, DEX. Dicţionarul Explicativ al

Limbii Române, ediţia a Il-a, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998, pag. 929

5 Preluată de Shaunessy W. în "La faisabilité

de project", Les Editions'de SMG, Paris, 1983

Ceauşu

I.

(editor),

Dicţionar

Enciclopedic

Managerial,

Editura

Academica

de

Management, Bucureşti, 2000, 2 volume

'

-

17

Ti Ti Ti ThThThTMrTrTrTrTrTTB 8

Capitolul I

are

un

efect pozitiv

sau

negativ

asupra

obiectivului

proiectului

Riscul

proiectului

include

atât ameninţările

aceste

de a îmbunătăţi

asupra

obiectivelor

proiectului

cât şi

oportunităţile

obiective" 1 .

 

Experţii şi practicienii în domeniul managementului riscului continuă să aibă opinii diferite asupra încorporării celor două aspecte -

ameninţare şi oportunitate - în definirea riscului, dar orientarea în acest sens

este din ce în ce mai evidentă datorită avantajelor

pe care le prezintă 8 .

Acceptarea (şi adoptarea) uneia sau alteia dintre definiţii este importantă pentru definirea scopului managementului de risc pe care îl va desfăşura o organizaţie şi pentru alocarea cât mai completă a responsabilităţilor între membrii echipei manageriale.

1.1.4. Risc versus incertitudine

Toate definiţiile riscului atribuie acestuia două dimensiuni, şi anume, incertitudinea, întrucât riscul este legat de ceva ce nu s-a întâmplat încă şi efectul asupra obiectivelor afacerii (sau proiectului).

In toate domeniile este imposibil de a face referire la risc fără a se menţiona conceptul de incertitudine. Diferenţa dintre cei doi termeni este dată de noţiunile de informaţie şi de cunoaştere. Incertitudinea este asociată cu lipsa de informaţii. Cel mai frecvent aceasta se referă la o stare mentală caracterizată prin îndoială, bazată pe o lipsă a cunoştinţelor despre ce se va întâmpla sau nu în viitor 9 . Incertitudinea variază în funcţie de cunoştinţele pe care le deţine fiecare individ şi de atitudinea lui faţă de risc, în condiţii identice diferiţi indivizi putând să aibă atitudini diferite.

Deşi incertitudinea este prezentă în toate definiţiile riscului, riscul şi incertitudinea nu se pot confunda deoarece în timp ce pentru risc se pot face anumite anticipări ale evenimentelor ce se pot produce cât şi asupra

7 Prqject

(PMBOK® Guide), 2000, pg. 127

Management Institute, Guide to the Project Management Body of

Knowledge

8 Dr. David Hillson, specialist britanic recunoscut pentru contribuţiile sale în domeniul managementului riscului, apreciază că utilizarea cuvântului "risc" doar în accepţiune negativă este oarecum incorectă deoarece schimbă însuşi sensul străvechi al cuvântului (risc provine din latină unde resecare = a îndrăzni). Pe de altă parte, ar fi o pierdere dacă echipele de management care sunt deja instruite pentru a gestiona ameninţările nu ar fi folosite în acelaşi timp pentru a identifica şi gestiona oportunităţile.

9 Astfel, când un student afirmă "Sunt sigur că voi lua notă maximă la acest examen" înseamnă de fapt "Sunt optimist şi cred că voi lua notă maximă la acest examen", dar se poate întâmpla să nu fie exact aşa.

f'

îpitolul

1

probabilităţilor asociate producerii lor, în cazul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se

produce şi, cu atât mai puţin, nu poate

estima probabilitatea producerii lor 1 0

O primă delimitare mai exactă între risc şi incertitudine în care apare

noţiunea de probabilitate o face Knight (1921) care consideră riscul ca o situaţie în care decidentul are trei avantaje:

• cunoaşterea structurii problemei;

• înţelegerea şi delimitarea intervalului în care pot să apară posibilele

consecinţe/ rezultate;

• obiectivă

capacitatea

de

a

atribui

fiecărui

rezultat

probabilităţi

de

apariţie.

Knight afirmă că riscul este o formă măsurabilă a incertitudinii, în

opoziţie cu incertitudinea nemăsurabilă. Starea de incertitudine este definită

ca un complex de condiţii

şi

situaţii neidentificate sau imprevizibile ca moment de apariţie, iar atunci când sunt identificate sau previzibile ele sunt foarte instabile, astfel că probabilitatea lor este zero. Ele pot fi puse în evidenţă prin abateri în plus sau în minus faţă de o situaţie normală. Starea de risc este aceea în care, cu probabilitate matematică mai mare decât 0 şi mai mică decât 1, se poate determina evoluţia unor fenomene economice, influenţele unor factori şi efectele lor posibile. Se au în vedere, de regulă, consecinţele anticipate ale unor acţiuni sau evenimente, doar uneori se referă la cauzele acestora. Se poate vorbi de mai multe tipuri de incertitudine în funcţie de nivelul de informare de care se dispune. Spectrul incertitudinii se întinde de la certitudinea totală (în care se dispune de informaţie completă) până la incertitudinea totală (unde informaţia lipseşte cu desăvârşire) aceasta fiind zona acoperită practic de managementul de risc. Relaţia între risc, incertitudine şi oportunitate este văzută în mod diferit de specialiştii care nu sunt adepţii încorporării oportunităţii în definirea riscului (figura 1.3). Aceştia consideră că orice iniţiativă (o afacere sau un proiect) urmăreşte obţinerea unor „produse", dar apariţia incertitudinii poate avea efecte favorabile (oportunităţi) sau nefavorabile (acestea fiind considerate riscuri), iar scopul managementului este (sau ar trebui să fie) de a îndepărta incertitudinea de risc şi de a o apropia cât mai mult de oportunitate.

dimensiuni ale riscului, unde: P^dUateaJ^t evenimentului sau condiţiei riscante, ş. impactul arata materializează.

^

-J ^

dac

ă

„scul se

CapiíoluJJ

Iniţiative

(Afacere/

Proiect)

Necunoscute

(incertitudine)

(Afacere/ Proiect) Necunoscute (incertitudine) Rezultate (Produse) Favorabile (Oportunităţi) Nefavorabile
(Afacere/ Proiect) Necunoscute (incertitudine) Rezultate (Produse) Favorabile (Oportunităţi) Nefavorabile

Rezultate

(Produse)

Favorabile

(Oportunităţi)

Nefavorabile

3

.

R

e ,

a

!

,

aIncmiMn

e

Indiferent de modul

'

2Categ0riid

"

*

^

giflé

 

0ponuniiat

e

e

afaceriIo

r

(Riscuri)

Risc

Gama riscurilor este foarte complexă şi nuanţată în funcţie de mediul în care se poate produce, tipul şi natura acestora, precum şi din punctul de vedere al magnitudinii de producere sau a efectelor pe care le generează.

întreprinzătorii

afacerilor,

dar

şi

pe

îşi

asumă

parcursul

un

anumit

risc

derulării

acestora.

din

momentul

în

iniţierii

sunt

Modul

care

gestionate afacerile poate genera ca rezultat un câştig sau o pierdere ceea ce

conferă

riscului

un

caracter

speculativ,

acesta

fiind

dat

de

faptul

întreprinzătorul are un anumit control asupra nivelului de risc pe care şi-1

asumă.

Riscurile pot proveni din mai multe surse (naturale, umane etc.) ce

Acestea

pot fi independente de modul în care este administrată afacerea.

sunt denumite riscuri pure, datorită incertitudinii apariţiei lor. Este foarte

importantă cunoaşterea modului de protejare a afacerii împotriva riscului pur, deoarece acesta nu poate avea niciodată rezultate pozitive.

20

Capitolul 1

Ritchie, şi Marshall propun o clasificare generală a riscurilor ce pot afecta activitatea unei organizaţii în cinci categorii, după cum urmează:

a) Riscuri de piaţă. Principala sursă de risc ce determină apariţia acestei categorii o reprezintă faptul că cererea pentru bunurile şi serviciile organizaţiei este influenţată de numeroşi factori;

b) Riscuri financiare, datorate costului asigurării şi menţinerii capitalului unei organizaţii care depinde de politica guvernamentală reflectată în modificările ratei dobânzii, cursului de schimb, nivelului taxelor şi impozitelor;

c) Riscuri de aprovizionare. Costul şi disponibilitatea materiilor prime poate fi afectată de greve, falimente sau de schimbările tehnologice, indisponibilitatea forţei de muncă, etc ;

d) Riscuri de mediu. Această categorie de riscuri are ca principală sursă de apariţie reglementările privind securitatea muncii sau cu privire la poluare.

' Dacă se analizează riscurile în relaţie cu strategia unei organizaţii, atunci se realizează o grupare a acestora in urmatoareie cmci categorii ":

a) Riscuri strategice. Acestea provin din desfăşurarea activităţii într-un anumit sector economic sau într-o anumită zonă geografică;

b) Riscuri operaţionale derivă din diversele proceduri operaţionale şi administrative folosite pentru implementarea strategiei;

c) Riscuri financiare provin din structura financiară a întreprinderii, din tranzacţiile cu terţe părţi şi din sistemele financiare folosite;

d) Riscuri de conformitate derivă din necesitatea respectării legilor, reglementărilor şi a altor aşteptări sociale mai puţin formalizate care, dacă sunt încălcate, pot aduce daune companiei;

e) Riscuri de mediu. Pot fi incluse în cadrul riscurilor de conformitate, dar în anumite domenii de activitate au o importanţă deosebită, ceea ce face necesară acordarea unei atenţii speciale acestei categorii.

In funcţie de zona în care riscul poate fi localizat există:

Riscuri ce privesc proprietatea: Acestea se referă la elementele tangibile ale unei afaceri, majoritatea putând fi asigurate.

1.

" Ritchie, B., Marshall, D., Business Risk Management, Chapman & Hall, Londra, 1993, pag. 114 12 Risk Management for SMEs, Facultatea de Finanţe şi Management, Institutul Experţilor Contabili din Anglia şi Ţara Galilor, octombrie 2002

21

TI TÍ TÍ TI TI TI TrrrrrrpfctHFíí

Trnr

Cele mai importante riscuri din această categorie sunt:

incendiile,

dezastrele naturale, furturile din magazin, spargerile şi înşelătoriile.

2.

Riscuri

ce privesc

personalul,

care

se

pot

grupa

în

două

mari

categorii:

>

pierderi directe, cauzate de acţiunile voite ale angajaţilor (de exemplu, spionajul făcut de proprii angajaţi, furtul, diferite practici frauduloase, etc);

>

pierderi indirecte, cauzate de acţiuni nevoite ale angajaţilor (pierderi determinate de lipsa unui angajat din motive de boală sau accidente).

3.

Riscurile de piaţă pot apărea ca rezultat al diferitelor schimbări cu caracter negativ din cadrul pieţei sau din cadrul activităţii de majrketing a afacerii. Schimbările ce se produc pe piaţă atrag modificarea poziţiei afacerii faţă de concurenţă şi afectează potenţialul de supravieţuire pe termen lung al acesteia. Cele mai importante categorii de riscuri de piaţă sunt: deteriorarea

condiţiilor economice (perioadele cu inflaţie ridicată, cu dobânzi mari, de scădere a veniturilor populaţiei etc), diminuarea cererii, întârzierile sau întreruperile în .livrarea produselor de la furnizori, neglijarea mix-ului de

produs.

i

4. Riscurile ce privesc consumatorii, care îşi pot schimba atitudinea faţă de firmă datorită apariţiei temporare a unor probleme în ceea ce priveşte calitatea produselor comercializate. în această categorie se încadrează şi clienţii „rău-platnici" care întârzie sau refuză să achite produsul sau serviciul de care beneficiază.

în funcţie de efectul lor, riscurile pot fi clasificate ca obişnuite (triviale), acestea au frecvenţă mare şi pot fi suportate fără dificultate; riscuri minore, cu frecvenţă medie de apariţie; riscuri majore, cu efecte nedorite mari şi frecvenţă mică, care pot fi acceptabile dacă sunt repartizate pe costuri pe perioade lungi de timp. Cele mai rare şi cu efecte distrugătoare (calamităţile naturale de exemplu) sunt riscurile catastrofice.

Dimensiunea riscului este dată de gradul de percepţie al riscului de către o persoană, caz în care se poate vorbi de risc subiectiv şi risc acceptabil. Riscul subiectiv indică măsura în care o persoană se simte ameninţată de un anumit risc. Acesta poate fi influenţat de gravitatea consecinţelor, de măsura în care se dispune de cunoştinţe de cunoştinţe referitoare la acel risc, de familiarizarea cu riscul, de gradul aversiunii faţă de risc, de măsura în care riscul este asumat sau nu în mod voluntar şi de factorii psihologici. Riscul acceptabil exprimă nivelul riscului subiectiv pe care o persoană sau o organizaţie consideră că şi-1 poate asuma şi depinde

2 2

(

.ipitlllu l

I

de personalitatea decidenţilor, precum şi de condiţiile concrete în care

organizaţia îşi desfăşoară activitatea. Clasificarea riscurilor este importantă în primul rând pentru eliminarea confuziilor dintre cauze, efecte şi consecinţe în analiza riscului. O abordare sistematică a acestora implică respectarea a patru reguli:

Regula nr. I: Un risc trebuie încadrat numai într-o singură clasificare şi măsurarea impactului trebuie să se realizeze doar într-o unitate de măsură; Regula nr. 2: Un risc poate să aibă una sau mai multe cauze şi pot exista cauze comune pentru mai multe categorii de riscuri; Regula nr. 3: Orice risc fără impact financiar direct trebuie orientat direct sau indirect către unul sau mai multe riscuri cu impact financiar (adică să fie

exprimat în termeni de cost, în

Regula nr. 4: Pentru fiecare risc cu impact financiar se vor calcula costuri

final);

separate. Varietatea riscurilor enumerate întăresc ideea că, indiferent de nivelul experienţei acumulate în derularea proiectelor, apariţia riscurilor este un fenomen ce nu poate fi evitat, dar a cărui exploatare adecvată poate genera multiple oportunităţi. Aceasta subliniază necesitatea ca fiecare manager să adopte o abordare structurată a riscului ca parte integrală a managementului organizaţiei, abordare care este denumită generic - managementul riscului în afaceri.

1.3. Conţinutul managementului riscului în organizaţii

Eforturile de introducere a managementului riscului în afaceri au fost determinate de două caracteristici ale vieţii economice: pe de o parte tendinţa de creştere a riscurilor, ce se explică datorită accelerării progresului tehnologic, dimensiunii şi interdependenţei activităţilor, precum si transformărilor sociale, iar pe de altă parte nevoia crescândă de securitate a organizaţiei. In formularea sa cea mai simplă, managementul riscului (MR) este un proces sistematic de abordare a riscului din cadrul unei organizaţii şi are diferite accepţiuni, în funcţie de persoanele care sunt implicate în înfăptuirea acestui proces şi de domeniile în care se realizează. Aria de cuprindere este foarte controversată. în abordare tradiţională MR este considerat ca o ştiinţă interdisciplinară care se ocupă cu riscul pur din organizaţii, iar accentul este pus pe asigurări. Deasemenea se scrie şi se vorbeşte mult despre MR financiar, acesta fiind practicat intens în bănci.

2 3

Capitolul T

1.3.1. Evoluţia managementului riscului

O privire retrospectivă pe orizontul de timp al ultimelor decenii, evidenţiază o apreciere în evoluţia noţiunilor de risc şi incertitudine şi, în acelaşi timp, manifestarea a trei tendinţe principale în proiecţia stadiului acestora 1 3 :

a)

creşterea

incertitudine;

b)

p

utilizare

într-un

ritm

fără

precedent

a

situaţiilor

de

risc

şi

din

ce

în

ce

mai

intensivă

a resurselor

ştiinţei

în

procesele de studiu ale riscului şi incertitudinii sistemului socio-economic;

c) amplificarea şi diversificarea consecinţelor pe care aplicaţiile şi tehnicile de analiză a riscului şi incertitudinii le-au generat în cadrul mediului social, în natură, la nivelul fiecărui agent economic etc. Evoluţia managementul riscurilor de la începuturile sale ca o componentă integrantă a mecanismului asigurărilor până la cea mai recentă poziţie a sa de parte componentă a ştiinţei managementului, demonstrează funcţia sa critică pe care o deţine în cadrul unei organizaţii, aceea de minimizare a riscurilor şi valorificare a oportunităţilor.

Termenul de "managementul riscurilor" a apărut pentru prima dată în anii 1950 când s-au creat în cadrul întreprinderilor departamente integrate, de sine stătătoare, ale căror atribuţii vizau programele de asigurări ale întreprinderii, dar şi controlul pierderilor, siguranţa industrială, prevenirea accidentelor. S-a avansat propunerea ca astfel de departamente să fie conduse nu de un manager de asigurări, ci de un manager de risc. în decada următoare interesul acordat acestor departamente a crescut foarte mult, astfel că firma canadiană Massez-Ferguson a fost prima mare companie care a recunoscut şi implementat conceptul de management al

riscurilor.

O contribuţie importantă la răspândirea acestui concept a avut-o

Asociaţia Americană de Management prin publicarea unei serii de articole în Harvard Businesss Review. în această perioadă încă se punea un foarte mare accent pe mecanismul asigurărilor ca principală metodă de management al riscurilor.

în anii 1970 societăţile de asigurări nu au mai putut face faţă, sau nu au mai vrut, cererilor tot mai numeroase şi capacităţii financiare cerute pe piaţă. Cauzele acestor schimbări pe piaţa asigurărilor se regăsesc în presiunile inflaţioniste, dar şi în creşterea foarte mare a valorii activelor

iU?pag. h 7 N " SlS,SmU l

24

RM

°

>

Edit

-

Tnbuna Economica, Bucureşti,

Capitolul 1

asigurate mai ales în cazul flotelor aviatice şi în cazul dezvoltărilor tehnologice tot mai mari. Ca o consecinţă, companiile au început să îşi asume tot mai multe riscuri devenind conştiente că trebuie să adopte şi alte măsuri de protejare a activelor lor în afară de poliţele de asigurare. Tot mai multe companii au început să folosească metode alternative de protejare împotriva riscurilor, precum prevenirea şi controlul pierderilor şi implementarea conceptului de management al riscurilor. în condiţiile abordării riscului ca ameninţare, MR constă într-un proces sistematic de cunoaştere a factorilor potenţiali ce ameninţă securitatea organizaţiei, măsurarea gradului de gravitate a acestora, reducerea efectelor prin prevenţie şi protecţie, transferul acelor efecte care nu pot fi gestionate de organizaţie însăşi la societăţile specializate în

gestiunea riscurilor. Obiectivul managementului riscului este situarea în cadrul unei arii cuprinsă între limite în care riscul esté suportabil şi costul este rezonabil. MR este considerat tot mai frecvent ca o funcţie generală a managementului organizaţiei al cărei obiectiv este identificarea, analiza şi controlul cauzelor şi efectelor incertitudinii şi riscurilor dintr-o organizaţie. Scopul principal al MR este sprijinirea organizaţiei să progreseze spre atingerea scopurilor şi obiectivelor sale în cel mai direct, eficient şi eficace mod. 1 4

Managementul poate diferi de la o organizaţie la alta, dar în orice firmă are la bază trei domenii fundamentale: managementul strategic, managementul operaţional şi managementul riscurilor (figura 1.4). Managementul strategic cuprinde acele activităţi care vizează identificarea misiunii organizaţiei, scopurilor'" şi obiectivelor, planurilor strategice precum şi procesele de evaluare a realizării misiunii. Managementul operaţional include acele activităţi care fac posibilă punerea în practică a misiunii. în acest context, managementul riscurilor cuprinde acele activităţi care facilitează atingerea misiunii şi obiectivelor organizaţiei. Aceste trei domenii nu se exclud unul pe celălalt. în situaţia de certitudine doar managementul strategic şi cel operaţional sunt necesare, organizaţia trebuie doar să îşi stabilească obiectivele, să-şi întocmească un plan de realizare a acestora şi să implementeze acest plan. Situaţiile de certitudine însă sunt foarte rare (aproape inexistente), predominante fiind cele de incertitudine şi de risc. Incertitudinea afectează capacitatea organizaţiei de a identifica o misiune, de a măsura progresul realizat în îndeplinirea ei, precum şi capacitatea de a realiza această misiune. La fel se

«< WiUiams, Arthur C , Risk Management and Insurance, McGraw-Hill, ediţia 7, New York, 1995, pag. 27-29

25

<

MUTULUI 1

a P 0 í determina deviere aevierea organizaţie, de

1 a P 0 í determina deviere aevierea organizaţie, de Figura .1 .4. încadrarea managementului riscului

Figura .1.4. încadrarea managementului riscului î n cadrul

t domeniilor de bază ale managementului Modelul prezentat nu reprezintă abandonarea modelelor clasice de prezentare a structurii pe funcţii a managementului organizaţiei. Funcţiile clasice de management sunt integrate în cadrul acestui model, fiecare putând fi divizată în cele trei domenii de bază. Activităţile unui anume departament pot fi clasificate ca fiind de natura strategică, operaţională sau din cadrul managementului riscului.

managementul riscului trebuie:

unor

Conform

standarde

internaţionale 15 ,

se

precizează

• să fie un proces continuu integrat în strategia organizaţiei;

• să traducă strategia în obiective tactice şi operaţionale, desemnând

responsabilităţi fiecărui manager şi salariat implicat i managementul riscurilor ca parte a descrierii postului; să aibă în vedere toate riscurile ce afectează activităţile organizaţiei; să fie integrat în cultura organizaţiei.

111

»

Administrarea riscului comportă două dimensiuni. Pe de o parte este vorba despre variabilitatea factorilor (consecinţele realizării evenimentul

15 A Risk Management Stt

Association of Insurance and

Association

of l„

fandară

-

T H

,

T .

Risk Management in the Publ

26

negativ). Variabilitatea este nivelul maxim de pierderi (prejudiciul) cate sc poate asocia asumării unui risc. Acest nivel include:

• prejudiciul direct (de exemplu: sustragerea de bunuri, dobânzi, penalizări etc.)

• prejudiciul consecutiv (lipsa de venituri datorita unei încetări accidentale a activităţii)

• prejudiciul indirect (de exemplu: pierderea de notorietate, pierderea de clientelă, pierderea segmentului de piaţă etc.) Dacă riscul ar putea fi asigurat în totalitate, variabilitatea ar fi nulă. întrucât în realitate nu se întâmplă acest lucru intervine problema evaluării evenimentelor indezirabile. Costul gestionării riscurilor este dat de suma tuturor cheltuielilor aferente riscului prezumtiv (de prevenire, de transfer al riscului, pierderi cauzate de asumarea riscului). Pentru riscurile asigurate, prima de asigurare este un asemenea cost.

factorii

decizionali constituie o alternativă între efectele pe care le-ar suporta

organizaţia ca urmare a lăsării la voia întâmplării si costul pe care îl ocazionează măsurile de control a factorilor de risc.

Cu alte cuvinte, problema

administrării

riscurilor de către

1.3.2. Organizarea formală a managementului riscului

Referitor la organizarea formală a managementului riscului, nu se poate vorbi încă de o departajare netă între managementul general al întreprinderii, managementul pe domenii (producţie, financiar, marketing) şi managementul riscurilor. Majoritatea corporaţiilor gestionează riscurile în cadrul departamentelor individuale de management. Deşi în marile companii occidentale există un compartiment cu atribuţii în ceea ce priveşte evaluarea,

analiza şi gestiunea riscurilor, funcţia nou creată serveşte ca intermediar funcţiilor tradiţionale ale managementului organizaţiei. Astfel, trezorierul corporaţiei este cel care se ocupă de determinarea

efectelor fluctuaţiilor diferitelor devize. De asemenea, un alt manager al riscului este cel care alege un anumit program de asigurare pe mai mulţi ani, cu scopul de a proteja compania de anumite riscuri referitoare la proprietate, la personal şi la răspunderea civilă. Chiar şi preşedintele corporaţiei este un manager al riscului deoarece este cel care decide alocarea capitalului.

In majoritatea cazurilor, fiecare manager de risc ia deciziile referitoare la gestionarea riscurilor de care este direct răspunzător, fără a' lua cunoştinţă

¿-apítojujj

de felul în care celelalte riscuri sunt gestionate sau fără a cunoaşte ce efect va avea decizia sa de optimizare a riscurilor asupra celorlalţi manageri ai riscului. Acest management separat al riscului, prezent la multe companii, poate conduce la utilizarea ineficientă a capitalului în gestionarea riscurilor. O coordonare a diferitelor activităţi de management al riscului permite obţinerea de economii la costurile de administraţie a portofoliului de riscuri la nivelul întregii companii.

Un studiu realizat de către The Economist Intelligence Unit Ltd. Şi publicat în Business Finance Magazine (Aprilie 2002) arată că analiza şi managementul riscului, ca proces instituţionalizat la nivel de corporaţie sau organizaţie nu este încă un demers sistematic (figura 1.5), iar atunci când există poate avea diferite motivaţii.

iar atunci când există poate avea diferite motivaţii. • Nu, dar intenţionăm în următorii 2-5 ani
iar atunci când există poate avea diferite motivaţii. • Nu, dar intenţionăm în următorii 2-5 ani

• Nu, dar intenţionăm în următorii 2-5 ani

(13%)

Si Nu, dar intenţionăm în următorul an

(19%)

• Da (41%)

• Nu (27%)

Figura 1.5. Instituţionalizarea analizei sistematice şi a managementului riscului

ritmul

schimbărilor induse de fenomenul globalizării, de reglementările din diferite domenii, de aşteptările, în continuă creştere, ale acţionarilor, de noile

tehnologii etc. Globalizarea

compania unor culturi organizaţionale şi manageriale variate, reglementări

şi medii de afaceri diferite. Extinderile, expansiunile pot aduce companiei

daune majore, pierderi

activităţile din toate ţările. Pentru înlăturarea unor asemenea efecte se poate

apela la o companie

riscurile companiei, atât din ţara de origine, cât şi din celelalte ţări în care îşi desfăşoară activitatea.

Motivaţiile

instituţionalizării

sau

financiare

analizei

riscului 1 6

mai

fiind

gestioneze

rezidă

multe

în

expansiunea

în

foarte

care

mari,

ţări,

supune

astfel

toate

compromise

centralizat

internaţională

Date

fiind

presiunile

generate

de

aceste

schimbări

asupra

decidenţilor, aceştia din urmă au nevoie de certitudini privind natura deciziilor lor, în acest context, analiza riscului funcţionează ca un sistem progresiv de garanţie şi control ce contribuie la succesul afacerii. Abordarea tradiţională a riscului este de natură defensivă, prin

excelenţă, pledând pentru un evitarea riscului şi nu pentru asumarea lui. într-un mediu competitiv, această abordare este insuficientă, fiind necesară o atitudine de asumare a riscului fundamentată însă pe o analiză detaliată şi

a interacţiunii dintre factorii cheie ai creării de valoare 1 7 : riscuri,

structurată

dezvoltare şi rentabilitate. în anumite companii, managerii adoptă o atitudine pro-activă faţă de riscuri, adică pe măsură ce gestionează riscurile, ei caută noi oportunităţi de controlare a acestora. Din ce în ce mai frecvent în organizaţii, procesul de evaluare, analiză şi gestiunea riscurilor este încredinţat unor persoane specializate (denumite frecvent în literatura anglo-saxonă "risk-manager", iar în franceză "auditeur des risques"), care au menirea de a furniza informaţii pertinente conducerii proiectului şi a firmei care îl realizează. Firmele mici si mijlocii în general apelează la persoane specializate din afară sau încredinţează această sarcină managerului de proiect, iar deocamdată foarte puţine dintre acestea dispun de proceduri standardizate pentru managementul riscului.

Domeniul

managementului

riscului se află însă într-un proces

accelerat de evoluţie, iar rezultatul este concretizat în explozia de publicaţii,

ghiduri, metodologi i şi î n organizare a frecventă de* seminarii şi conferinţ e p e

această temă.

^^^^

^

Winners m the Ne W Business Environment, Blackwe.

London, pag. 188-213.

CAPITQ L U r ?.

CAPITQ L U r ?. m a n a g e m e n t u
CAPITQ L U r ?. m a n a g e m e n t u
CAPITQ L U r ?. m a n a g e m e n t u

managementului

2.2. Identificarea riscurilor

risculu¡ínafacer¡

2.2.1. Activitatea de identificare a riscului

2.2.2. Surse de informaţii şi metode de identificare a riscurilor

2.2.3. Tehnici pentru identificarea cauzelor unor situaţii dificile

2.3. Evaluarea riscului

2.3.1. Estimarea probabilităţii

2.3.2. Estimarea impactului

2.3.3. Cuantificarea finală

2.4. Dezvoltarea strategiilor de răspuns la risc

2.5. Monitorizarea, raportarea şi controlul riscurilor

<

11

-11 - .

1111

. '

2.1. Etapele managementului riscului în afaceri

Managementul riscului (MR) este un proces ciclic ce cuprinde mai multe etape. Etapele managementului de risc sunt sugerate de definiţiile date acestui concept. Varietatea definiţiilor acceptate pentru MR induc ideea existenţei unor abordări diferite în ceea ce priveşte etapele acestui proces. într-o accepţiune largă, managementul riscurilor _ presupune parcurgerea a patru procese inter-relaţionate, respectiv:

9h Investigarea sistematică şi continuă a expunerilor la diverse riscuri sau pierderi; Evaluarea naturii acestora, a frecvenţei, gravităţii şi potenţialului

i

Planificarea şi organizarea unor tehnici adecvate de control a K riscurilor care să minimizeze pierderile şi să valorifice oportunităţile;

Implementarea unor astfel de tehnici, atât intern (la nivel de departament şi la nivelul de vârf al managementului organizaţiei) cât şi extern (în colaborare cu organizaţii specializate în controlul pierderilor, asigurători şi alţi specialişti în domeniul administrării riscurilor). Spre deosebire de proiecte pentru care s-au elaborat un număr foarte mare de metodologii recunoscute pe plan internaţional (şi care vor fi detaliate în capitolul 3 referitor la managementul riscului în proiecte), în afaceri încă nu există proceduri unanim acceptate pentru managementul riscului. Foarte bine reprezentat este însă domeniul managementului dezastrelor naturale sau tehnologice (al crizelor, al situaţiilor de urgenţă) pentru care fiecare ţară si-a creat propriile standarde sau planuri de intervenţie, unele dintre acestea fiind preluate şi adaptate ca proceduri de management al riscului în afaceri.

în domeniul public sunt foarte citate standardele australiene pentru managementul riscului 1 8 . Acestea prevăd parcurgerea a cinci etape (figura 2.1.), respectiv:

.•

Pi

impact;

1) stabilirea scopului şi a contextului (strategic, organizational, managerial); 2) identificarea riscurilor; 3) analiza riscurilor;

Standards Australia/ Standard New Zealand (1999), Australian/New Zealand Standard 4360 - Risk Management, Standards Australia, Sidney

£a£itoh¿2

4) evaluarea şi priorit y riscurilor

XT- 3

5)tratareanSC

- J

-amantu l

Stabilirea contextului Şi structurilor

Identificarea riscurilor

propnu . 2Is) ;

 

Analiza

riscurilor

O'

Evaluarea

riscurilor

U

*]

T

Tra tare a riscurilor

U

riscului,

în

ceea

ce

priveşte

implementarea

procedurii

de

management

aceleaşi standarde menţionează parcurgerea a şase etape, respectiv:

a

obţinerea

suportului

din

partea

managementului

de

vârf

şi

dezvoltarea unei filozofii în cadrul organizaţiei;

 

dezvoltarea unei politici la nivel organizational (o abordare proprie pentru managementul riscului);

comunicarea politicii;

 

"

aplicarea managementul riscului la nivel organizational;

 

şi aplicarea al echipei; managementul

riscului

la nivelul programului, proiectului

 

riscurilor. monitorizarea

şi

actualizarea

programului

de

management

al

Acest standard (considerat cel mai complet în acest domeniu) este

foarte recunoscut la nivel internaţional şi a servit ca model pentru elaborarea

a numeroase planuri de contingenţă în caz de dezastru de către publice din întreaga lume.

servicii

Procedurile de management al riscului create pentru sectorul public sunt foarte bine detaliate şi formalizate. Deşi intervenţiile la care se referă sunt de mare amploare şi vizează în special riscurile pure, numeroase

3 2

Capitolul 2

elemente specifice pot fi preluate ca atare sau adaptate pentru a fi folosite în managementul riscului în afaceri (inclusiv pentru riscurile speculative).

Procesul de management al riscurilor începe cu identificarea rolului riscului în cadrul organizaţiei Unele organizaţii manifestă aversiune faţă de riscuri, în timp ce altele îşi asumă foarte multe riscuri. Un alt aspect important îl reprezintă importanţa acordată managementului riscurilor şi dimensiunile, mărimea resurselor alocate acestui proces. în cadrul acestei etape se va încerca definirea relaţiilor dintre organizaţie şi mediul său (nevoile care le satisface, mediul legislativ etc.) precum şi punctele forte şi punctele slabe ale firmei şi a oportunităţilor şi ameninţărilor din mediu. Pentru aceasta este indicat să se răspundă la întrebări precum:

Cum priveşte organizaţia riscurile - ca ceva ce trebuie evitat sau ca o parte integrantă a activităţii sale? Ce bariere există în calea dezvoltării unui program de management al riscurilor? Care stakeholderi interni sau externi ar trebui implicaţi în dezvoltarea unui astfel de program? Care sunt punctele forte ale organizaţiei care vor susţine un astfel de program? Care sunt punctele slabe ale organizaţiei care pot împiedica dezvoltarea unui astfel de program? Care este mediul legislativ în care operează organizaţia? Identificarea riscurilor presupune o bună cunoaştere a organizaţiei, a pieţei pe care operează, a mediului legal, social, p5litic şi cultural în care îşi desfăşoară activitatea precum şi a obiectivelor organizaţionale (operaţionale şi strategice), incluzând factorii critici de succes şi ameninţările şi oportunităţile ce pot să intervină în atingerea acestor obiective. 19 Chiar dacă toate riscurile din activitatea unei organizaţii sunt identificate, nu pot fi integral incluse în programul de management al riscurilor. întrucât nu se vor materializa toate aceste riscuri, iar consecinţele lor nu au toate aceeaşi amplitudine este indicat să se realizeze o preselecţie a celor care sunt tratate în etapele următoare. în etapa de evaluare şi prioritizare a riscurilor se evaluează posibilitatea apariţiei riscurilor şi severitatea efectelor acestora. Sunt urmăriţi patru paşi pentru prioritizarea riscurilor:

" A Risk Management Standard, The Institute of Risk Management (IRM), The Association of Insurance and Risk Managers (AIRMIC), ALARM The National Foram for Risk Management în the Public Sector, 2002

nnnişrînro

1)

determinarea frecvenţei de apariţie a fiecărui risc;

2)

acordare a unui grad de apariţie prin folosirea unei scale;

3)

evaluarea consecinţelor apariţiei riscului respectiv;

4)

scalarea gradului de severitate.

Cea mai activă etapă este cea de stabilire a modului de control

al

riscurilor. Acum sunt stabilite strategiile pentru minimizarea posibilităţii apariţiei riscurilor precum şi acţiunile ce vor fi întreprinse în caz contrar.

Principalele tehnici sau modalităţi de acţiune pot fi împărţite în două

categorii 2 0 , repectiv, controlul riscurilor şi finanţarea

riscurilor.

Controlul riscurilor are ca scop găsirea posibilităţilor de a acoperi daunele produse în pofida măsurilor de prevenire şi limitare a acestora. Cunoscut şi sub denumirea de „control al daunelor", este definit de acţiunea conştientă sau de decizia de a acţiona în vederea reducerii frecvenţei sau severităţii consecinţelor daunelor accidentale.

Controlul riscurilor se focalizează pe daunele propriu-zise şi nu pe consecinţele financiare ale acestora, în timp ce finanţarea riscurilor se focalizează pe măsurile financiare necesare pentru revenirea la starea de dinaintea producerii daunelor.

Oricât ar reduce controlul riscurilor frecvenţa şi severitatea daunelor, acestea nu pot fi complet eliminate. Din punct de vedere teoretic, se pot aplica o infinitate de măsuri de control al riscurilor 21 . Tehnicile de control al riscurilor includ:

• evitarea expunerii la risc - reduce probabilitatea la zero;

- reduce

prevenirea

probabilitatea;

pierderii

cât mai

mult posibil

frecvenţa

sau

• limitarea pierderii - reducerea severităţii consecinţelor;

• dispersia expunerilor la pierderi - reducerea dependenţei organizaţiei de oricare dintre bunurile aflate în proprietate astfel încât orice pierdere individuală să fie mai mică şi mai uşor de prezis. Sunt folosite de fapt două tehnici asociate: distribuţia expunerii în unităţi diferite şi duplicarea unităţilor de expunere.

Metodele

tehnicile

finanţare

categorii: reţinere, transfer şi mixte.

sau

de

a riscurilor

se împart în

trei

In cazul reţinerii riscurilor, problema se rezolvă prin folosirea propriilor surse de finanţare. Cheia folosirii reţinerii riscurilor constă în

Prin măsură de control al rhr

-i

""cureşti,

frecvenţe, sau severităţii daune^ or Prin f^f f ^

masuri asociate.

34

de control al riscurilor se Sg e otrTdt

° n

'

c

e

ac î iu,l

e

^

conduce la reH

P

teh ™a

CapiţoluL?

selectarea acelor daune care pot fi anticipate, aproximate şi care nu pot depăşi un anumit nivel de acceptabilitate, pentru anul respectiv. Din acest punct de vedere, metoda este mai uşor de aplicat în cadrul organizaţiilor mari. Unul din avantajele evidente ale acestei metode este faptul că firma nu plăteşte decât dacă se produce o anumită daună.

late

organizaţii de a acoperi integral sau parţial daunele produse. Cea mai cunoscută formă de transfer a riscurilor este asigurarea.

în

cazul

transferului

riscurilor,

se obţine

angajamentul

unei

Din

analiza

procesului

de

management

al

riscului,

se

poate

concluziona că, pentru orice tip de organizaţie, aceasta se sprijină pe cele trei componente fundamentale: identificarea şi evaluarea riscului, dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc şi controlul riscurilor. în figura 2.2. sunt sintetizate scopul şi etapele managementului de risc aşa cum vor fi detaliate în continuare pe parcursul acestui capitol.

Identificare a

riscurilo r

SCOP

S

identificarea riscului extern şi intern al organizaţiei şi evaluarea consecinţelor;

f

S

optimizarea riscului astfel încât

•/

să se maximizeze profitul sau să se diminueze cheltuielile şi daunele; elaborarea de soluţii practice privind diminuarea, eliminarea, finanţarea sau asigurarea riscurilor;

^

implementarea soluţiilor de management a riscului.

M

À

N

K

A I

G

S

E

• M

E

N

c

u

L

:.ü

T i

U

L

E

T

A

P

E

"Evaluare a

riscurilo r

Răspunsul la risc

I

U-j

Monitorizarea,

raportarea şi

icontrolulrjscujuij

ţ

Figura 2.2. Managementul riscului în afaceri

sco p

şi

etap e

Se impune precizarea că doar aplicarea sistematică a acestor etape corespunde unui management de risc integrat în sistemul de management al organizaţiei. Utilizarea parţială sau incontinua a unor metode sau măsuri specifice managementului riscului s-a dovedit insuficientă în contextul dinamicii actuale a mediului de afaceri. Corect înţeles, proiectat şi implementat, managementul riscului în firmă poate reprezenta cadrul eficient de decizie pe care managerii îl caută.

3 5

Capitolul 2

2.2.1. Activitatea de identificare a riscului

Procesul

ce

de

identificare

pe

a

parcursul

riscurilor

presupune

unei

determinarea

(încă

riscurilor

pot

apărea

realizării

activităţi

nederulate) şi stabilirea caracteristicilor acestora.

Condiţia

de

bază

pentru

buna

funcţionare

a

sistemului

de

management al riscurilor o constituie corecta identificare a acestora. Practic identificarea riscurilor este fundamentală pentru stabilirea unui nivel optim de protecţie pentru o anumită activitate. Dacă riscul este subevaluat, nivelul protecţiei va fi insuficient pentru acoperirea pierderilor, iar dacă este supraevaluat, costul protecţiei în exces va diminua câştigul obţinut din activitatea respectivă.

Identificarea riscurilor vizează atât expunerea la risc a proprietăţii, drepturilor şi resursei umane, cât şi hazardul şi pericolele potenţiale care cauzează aceste expuneri la risc. Se realizează în 2 etape, respectiv percepţia riscurilor, respectiv conştientizarea faptului că un anumit risc ameninţă organizaţia (afacerea sau proiectul)şi identificarea riscului propriu - zis.

In ceea ce priveşte percepţia riscurilor, se identifică două clemente prezente în toate situaţiile decizionale riscante, şi anume:

• riscul intrinsec,

respectiv suma tuturor pericolelor de facto

care sunt

inerente în fiecare situaţie decizională şi care vor avea o contribuţie reală asupra consecinţelor decizionale, şi

• riscul extrinsec,

adică imaginea pe care fiecare decident o are asupra

riscului

evidenţelor disponibile.

intrinsec,

rezultată

din

identificarea

şi

interpretarea

Riscul extrinsec este determinat de o serie de factori ce determină diferenţe în percepţia riscurilor de către decidenţi, între care se numără:

• disponibilitatea informaţiei pentru fiecare dintre aceştia, care depinde de statutul şi poziţia în structura organizatorică;

• modul în care fiecare informaţie este abordată şi comunicată, ceea ce poate crea ambiguităţi sau imprecizii în legătură cu aspectele specifice fiecărei situaţii decizionale;

36

cunoştinţele

decident

şi

experienţele

sau

anterioare

negative) în proiecte

acumulate

şi

situaţii de

(pozitive

asemănătoare.

către

fiecare

decizionale

Comportamentul unei persoane faţă de risc, precum şi faţă de materializarea sa probabilă în viitor este strâns legat de percepţia asupra nivelului de acceptabilitate al riscului. Riscul devine acceptabil prin prisma avantajelor pe care le-ar putea implic 3 - O activitate se va desfăşura numai in condiţiile unui nivel de risc considerat acceptabil, dar se constată că riscul nu poate avea un singur nivel acceptabil, care să fie general valabil. Acest nivel este puternic influenţat de percepţia pe care o are fiecare persoană şi de gradul de cunoaştere şi evaluare a dimensiunii şi intensităţii tuturor factorilor sau acţiunilor generatoare de risc. In procesul de identificare a riscurilor şi de elaborare şi

adoptare a deciziilor, managerii pot avea trei atitudini faţă de risc, respectiv:

aversiune (când se preferă câştigurile mici, dar sigure), neutralitate (sau indiferenţă), de căutare a riscului şi comportament combinat (aversiune şi preferinţă pentru risc, exemplul tipic fiind cel al jucătorului la cazino care îşi asigură casa şi maşina). Referitor la identificarea propriu-zisă a riscurilor, există o varietate de metode dintre care fiecare organizaţie poate adopta pe cea sau cele corespunzătoare culturii sale şi modului de organizare.

O primă modalitate este abordarea prin prisma dimensiunilor

riscurilor, plecând de la ideea că riscul este multidimensional, cuprinzând toate aspectele unei organizaţii. Altă modalitate o reprezintă folosirea categoriilor funcţionale, adică identificarea riscurilor din diverse arii operaţionale. Această modalitate funcţionează foarte bine în organizaţiile care au departamente bine delimitate.

A treia modalitate presupune luarea în eonsiderare a activelor

implicate. Se pune accentul pe activele critice ale organizaţiei, identificându-le pe acelea care sunt cel mai mult expuse la risc. în general activele unei organizaţii se împart în patru categorii: (a) oameni; (b) proprietăţi; (c) venituri; (d) fondul comercial.

Identificarea riscurilor trebuie să ia în considerare aspecte precum:

> factori cauzali şi posibile consecinţe;

> intervalul de timp pe care se desfăşoară identificarea;

> corelarea cu alte riscuri, acordând o atenţie particulară metodelor de

influenţare reciprocă a acestora şi corelărilor negative între anumite

riscuri;

> strategiile utilizate în mod curent pentru diminuarea riscului şi gradul lor de eficacitate.

în cazul proiectelor este foarte benefică identificarea riscurilor prin

trei căi, şi anume: prin analiza posibilei surse de provenienţă, prin intermediul obiectivelor ce pot fi afectate şi prin capacitatea de influenţă

ri*ll|l|il

 

In i

\

iim I

,l,|ln l

\

d

ll

ll .tlil l

III

i i ||llln|ll l

lll'.llllll l

ln .lll.l|' l

IIH

nliilu i

I

I

»

llllll

III

pliilt' t

ll'

2.2.2 .

S uini -

«Ir

informaţi i

ş i

metod

e

(I c

identificar e

a

riscurilo r

Htapă de bază în managementul riscurilor, identificarea acestora se poate realiza prin numeroase metode şi prin apelarea la surse variate de informaţii. Majoritatea sunt valabile atât pentru afaceri cât şi pentru proiecte şi se pot folosi combinat, în funcţie de cât de avansat este nivelul implementării managementului de risc în cadrul organizaţiei. Informaţii pentru identificarea riscurilor pot fi obţinute prin:

cercetare la masa de lucru: studierea documentelor, planurilor elaborate de organizaţie, a rezultatelor concurenţilor, a bazelor de date comerciale, informaţii deţinute de persoane implicate în afaceri similare, descrieri ale derulării unor afaceri/proiecte asemănătoare etc. Principalele documente ce pot fi studiate sunt: rapoartele anuale (tipuri de activităţi, răspândirea geografică a organizării, sursele importante de profit, zonele ce pot fi dezvoltate etc), documentele financiar - contabile, situaţia mijloacelor fixe; planul locului, fotografii şi materiale descriptive despre incinta în care se derulează activitatea beneficiarului de proiect, şi unde va fi amplasat produsul realizat prin proiect, materialele promoţionale despre organizaţie, documentaţiile tehnice, revistele de specialitate, publicaţiile privind asigurarea protecţiei, condiţiile de elaborare a contractelor, documentelor de închiriere, înregistrări privind asigurările organizaţiei, etc;

- vizite la faţa locului: acestea permit discuţia cu cei expuşi la riscuri, crearea unei reţele informaţionale de contacte necesare managerului de risc pentru a-şi îmbunătăţi rapoartele; participări la manifestări în afara organizaţiei: conferinţe de specialitate, întruniri ale asociaţiilor profesionale în care se discută aspecte legate de riscuri ce pot proveni din mediul extern organizaţiei.

In ceea ce priveşte metodele de identificare a riscurilor, utilizarea experienţei intuitive a managerilor s-a dovedit o tehnică nesatisfăcătoare în trecut datorită faptului că aceştia se bazează în identificarea riscurilor doar pe propria experienţă şi specializare. Totuşi, utilizarea acestei metode poate fi asociată cu alte modalităţi ce vor fi enumerate în continuare.

Experţii din companie pot identifica un număr redus de riscuri datorită implicării lor în foarte multe afaceri şi proiecte şi a creşterii astfel a încrederii de a rezolva orice problemă potenţială referitoare la derularea

ucsloia

,11,,i departament e coiisidciandi i Ic o piublciii. i piopn i ,.i in j'.li|,nu l .i.lb l Impactul posibil asupra celorlalţi. Metoda este recomandabilă in companiile

Vcşii a ovit.i in iiiiiiiiiu. i . 1 i.i/i m

i

dtacule icmnl i

t u iiiembii!

c

u

o cultură ce propagă asumarea

riscurilor

şi utilizează şi alte metode de

identificare.

Realizarea

unor

chestionare

standard

completate

de

persoanele

implicate în derularea activităţilor este o metodă eficientă dacă acestea sunt

adaptate fiecărui tip de activitate şi domeniu operaţional.

a (checklist). Acestea cuprind surse potenţiale de risc, cum ar fi: cadrul

Asemănătoare

chestionarelor

sunt Mstele de control

riscurilor

în

care se desfăşoară activitatea, personalul care participă la realizarea acesteia,

estimări eronate ale bugetului şi termenului de execuţie, schimbări în

legislaţie

sau economie

etc

şi este necesară doar "bifarea"

cauzelor

şi

riscurilor

potenţiale.

Se

porneşte de

la

o

listă

standard

care

este

apoi

adaptată fiecărei afaceri/proiect, dar există pericolul ca acestea să devină

foarte laborioase ceea ce îngreunează prelucrarea informaţiei.

riscurilor

(vezi exemplul din tabelul 2.1), care structurează informaţia în 4 cadrane,

O altă metodă similară listelor de control este tabelul

respectiv: ameninţări, resurse, consecinţe şi factori prin care se poate acţiona

pentru a modifica efectele

,entru »

l" —

Tabelul nedorite 2.1. ale Tabe evenimentelor. Lui riscurilo r Consecinţe

\

Factorf^

nwdifi ^ ^ M

\

rTn^eninţ'ari

\

1

\

l

- T

«oTitnt ă

avneni"v a

firtna.-

\

1 Vnvenui»,

1 Furturi,

1 Cutremure

1

1

î

I exploatai cu

Detecuun 1

T^atnr U

frt(-»tiilll l

f

i

in

1 utilajelor,

Leţc^

Resurse

1

\Q lădinle,

\

i

chipamenteie,

naterialete,

1 personalul,

l

\

1

Mientu,

furnizorii, Uieiiv

r

etCUtil,Z t >oentrua -

1

şi asigura exis» , 1 ş i proprietatea.

7

f6Ct e

^To^rîrite

antelor

le evenimente ioi

i ( leprevăzute isupraresurseioi

1

organizaţiei

1

i

^

"^^^nactu.p e codifica impactu. P care situaţiile neprevăzute le-ar avea asupra

resurselor (ex.

\

.

\

1

(întreruperea | echipamente de

producţiei,

1 rezerva, alterna

vc

retragere pro^ s

pt fumizon, sisteme

de pe

de prevenire a

piaţă.--etc)

JjnceiululoxetcJ^

„«ne în evident

\„ si oierderile

39

1 Capitolul 2 bine aspectele funcţionale şi operaţionale şi să aibă suficiente ocazii şi timp
1 Capitolul 2 bine aspectele funcţionale şi operaţionale şi să aibă suficiente ocazii şi timp

1

1 Capitolul 2 bine aspectele funcţionale şi operaţionale şi să aibă suficiente ocazii şi timp ntru

Capitolul 2

bine aspectele funcţionale şi operaţionale şi să aibă suficiente ocazii şi timp ntru a se întâlni şi discuta despre proiect. Dezavantajele sunt generate de

ibilitatea c a

se siunea

de brainstorming

fie

dominată

de

cei cu

personalităţi puternice, aspect ce poate fi evitat prin alegerea unui moderator

experimentat.

Utilizarea specialiştilor/consultanţilor externi este foarte recomandată, dar necesită timp pentru ca aceştia să se familiarizeze cu proiectul, organizaţia, procedurile utilizate, iar experienţa acumulată

"pleacă" odată cu ei.

Rezultatele identificării riscurilor se concretizează în:

descrierea surselor de risc, ce trebuie să includă estimări referitoare la: probabilitatea de apariţie a evenimentelor determinate de acea sursă, domeniul de variaţie al rezultatelor posibile, momentul estimativ al producerii evenimentului/lor, frecvenţa anticipată de apariţie a evenimentelor generate de acea sursă; potenţialele evenimente nedorite - care au o probabilitate de apariţie sau o magnitudine a pierderii "relativ largă", soluţiile posibile pentru diverse situaţii riscante. Pentru a permite formalizarea procedurilor de managementul riscului este indicat ca toate informaţiile obţinute prin metodele enumerate să fie structurate într-un format care să permită stocarea în baze de date accesibile şi care pot fi uşor consultate la derularea oricărei afaceri/ proiect. Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat şi este necesar i să ia în considerare atât riscurile interne, pe care organizaţia care realizează t respectiva activitate le poate controla sau influenţa, cât şi riscurile externe.

2.2.3. Tehnici pentru identificarea cauzelor unor situaţii dificile

Pentru identificarea cauzelor unor situaţii dificile au fost dezvoltate tehnici formale precum: analiza cauză-efect, analiza cauză-rădăcină, analiza Pareto. Acestea sunt utilizate pe scară largă şi pentru identificarea riscurilor O situaţie dificilă poate fi definita ca o problemă cu efect negativ asupra succesului afacerii şi care nu poate fi rezolvată intern de către echipa de management. Daca o problema este într-adevăr clasificată ca situaţie dificilă, managerul firmei (sau al proiectului) trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru rezolvarea sa. Cauza generatoare a problemei poate fi de obicei identificată prin formularea unor întrebări de tipul "De ce": De ce a apărut această

Figura 2.3. Arborele logic al hazardului (exemplu pentru cazul apariţiei unui incendiu) Analiza arborelui defectelor porneşte tot de la un eveniment ce produce pierderi, dar se prezintă condiţiile care sunt necesare, fie individual, fie în combinaţie ca să determine evenimentul respectiv. Pune în evidenţă situaţii care uneori nu prezintă riscuri prin ele însele, dar în combinaţie devin periculoase pentru proiect şi pentru organizaţie.

identificarea Utilizarea riscurilor arborilor pure. hazardului şi defectelor are mare aplicabilitate în

Sistemele

expert

sunt metode

şi

foarte

moderne

foarte

de identificare

costisitoare,

riscurilor,

dar realizarea

ridicată

menţinerea

lor este

a

iar

numeroase

afaceri şi pentru care managementul organizaţiei dispune de o experienţă considerabilă.

utilitatea lor este

în cazul riscurilor comune pentru

Interviurile

structurate

au fost

folosite

o perioadă

îndelungată

pentru a obţine informaţii de la consultanţi şi personalul firmelor, precum şi de către managerii de proiect şi/sau managerii de risc pentru a identifica riscurile asociate proiectelor. Structura interviului este pregătită în avans, iar derularea sa se face într-o atmosferă relaxantă. Discuţiile pot fi între un intervievator şi unul sau mai mulţi intervievaţi, iar timpul consumat trebuie dozat cu mare atenţie.

Studierea hazardului în procesele operaţionale se poate realiza prin

punerea repetată a întrebării "Ce s-ar întâmpla

dacă

?"

la care se adaugă

cuvinte cheie: NU, MAI MULT, MAI PUŢIN, INVERS, ALTUL

DECÂT

- identificarea riscurilor, cât şi pentru stabilirea unor strategii de răspuns.

Necesită ca specialiştii implicaţi în derularea proiectului să cunoască foarte

Brainstorming

ul este

o

metodă

foarte

eficientă

atât

pentru

40

^uu.*"*"""

'

Problemă? Când se dă răspuns la o astfel de întrebare, este important să se c o htinu e să se pună întrebarea "de ce". Atunci când nu se mai poate răspunde la întrebarea "de ce", însemnă că s-a identificat cauza generatoare

a Problemei. Situaţii dificile pot veni de la angajaţii firmei, clienţi sau orice parte care are relaţie cu firma.

1. Analiza Cauza-Efect (Diagrama Fishbone) Aceasta tehnică reprezintă o modalitate de analiza a problemelor complexe care par a avea mai multe cauze interdependente. Unul dintre aspectele cheie ale acestei tehnici este folosirea diagramei cauză-efect. Datorita felului în care arata diagrama, aceasta tehnica este de asemeni numita şi Diagrama Os de Peşte (Fishbone Diagram) 2 2 . Benefj c iii e acestei tehnici sunt următoarele: permite explorarea diferitelor categ^ r ii de cauze, încurajează creativitatea prin intermediul procesului de brainsjtorming, furnizează o imagine grafică a problemei şi a potenţialelor categc ) r ii de cauze. Etapefe construirii diagramei Fishbone:

1 •

Identificarea problemei.

2- Descrierea problemei în partea dreapta a diagramei. Aceasta poate fi problema sau simptomul dar la acest moment nu se poate ştii cu siguranţă.

Fluctuaţie

mart ?

a

personalului

3. Se desenează o linie orizontala direcţionată către caseta cu problema. Aceasta săgeata va servi drept coloana vertebrala, pornind de la care v , ar fi identificate şi grupate cauze majore sau minore.

4. S^ identifica cauzele potenţiale şi se grupează în categorii principale. Exemple de categorii majore includ: oamenii, procesele, materiale, echipamentele, mediul, etc. Categoriile principale sunt identificate prin tehnica brainstorming, încercându-se listarea tuturor. La reprezentarea pe diagramă trebuie urmărit să existe suficient spaţiu înti-e ele pentru a putea adăuga cauze individuale mai târziu. Fiecare dintre aceste categorii majore va fi explorată în detaliu.

2 2 Un alt num e a l acestei tehnici este Diagrama Ishikawa. Acest nume provine de la Prof. Kaoru lshikaw: a; u n japonez care a fost primul utilizator al acestei diagrame, în 1943.

w

«

w

«

»

*

"

Cal»"'"

Locaţie

« w « » * " C a l » " ' " Locaţie Beneficii Fluctuaţie

Beneficii

Fluctuaţie

mare a

pers^alului.

Poziţia P eP^ ă

5.

Se continua brainstorming-ul asupra cauzelor prin analiza detaliată a

S e scrie

acestora pentru

fiecare

categorie

principală identificată.

cauza detaliată pe o linie oblică conectată la categoria

corespunzătoare.

principala

Locaţie
Locaţie

Management

categoria corespunzătoare. principala Locaţie Management Fluctuaţie mare a personalului Beneficu > Viaţa

Fluctuaţie

mare a

personalului

Beneficu
Beneficu

>

Viaţa Uneori, cauza detaliata poate avea alte cauze, cu o

granularitate

crescută. In acest caz, se conectează liniile suplimentare cu liniile de

detaliu. în mod uzual, trei niveluri de detaliere sunt limita practică a

>•

acestei diagrame. Când brainstorming-ul asupra categoriilor principale şi a cawzelor

detaliate s-a încheiat, începe analiza informaţiilor. Se evaluează

fiecare cauză majoră

şi potenţialele cauze detaliate. asociate

cu

aceasta. D e reţinut că lista iniţiala a fost realizată prin brainstorming, 43

prin care s-au inclus toate ideile apărute. în acest moment trebuie determinate elementele care par a fi cauzele cele mai probabile (sau una dintre acestea) şi se încercuiesc elementele cele mai promiţătoare în acest sens, pentru investigarea ulterioară.

> Daca nu exista consens asupra domeniilor principale de investigaţie, se foloseşte un sistem oarecare de votare pentru a îngusta gama către alternativele cu cele mai multe şanse de succes.

> Pentru fiecare element încercuit, se analizează impactul asupra problemei.

> Se crează un plan de acţiuni pentru rezolvarea cauzei încercuite. Pot fi mai multe cauze potenţiale care interacţionează în crearea problemei. Planul de acţiune trebuie sa ia în considerare aceste interdependenţe. în situaţia în care cauzele detaliate sunt în continuare complexe sau nu există suficiente informaţii acestea pot fi atribuite pentru analiza ulterioară uneia sau mai multor persoane. Pe parcursul întocmirii diagramei este necesar ca toţi participanţii să o vizualizeze, conexiunile şi relaţiile se fie vizibile tuturor. Diagrama nu trebuie să fie dezordonată, iar dacă o categorie începe sa domine diagrama, aceasta va fi mutată într-o diagramă separată. Se urmăresc cauzele detaliate care apar în mod repetat în categorii diferite, întrucât acesta poate fi semnul unei cauze rădăcină.

2. Analiza Cauzei - Rădăcină

Această metodă este o cale de identificare a cauzei care se află la originea apariţiei unei probleme. Analiza cauzei rădăcină se face printr-o serie de întrebări de tipul "de ce?" prin care se pot descoperi una sau mai multe cauze. Pentru fiecare din aceste cauze, se pune întrebarea din nou "de ce?". Daca se poate răspunde din nou la întrebare, înseamnă ca primul răspuns este probabil un simptom. Se continua cu întrebarea "de ce" până când nu se mai poate găsi un răspuns logic. Acest ultim nivel este cel mai probabil să reprezinte cauza rădăcina care a generat simptomele observabile. Prin analiza, se poate descoperi mai mult de o cauza rădăcina.

După ce s-a identificat

cauzele rădăcina, se pregăteşte un plan de

acţiuni pentru rezolvarea problemei.

3. Analiza Pareto

Analiza Pareto poate fi folosită atunci când există mai multe probleme cu legaturi între ele sau când o problema are mai multe cauze. Cu ajutorul acestei tehnici se poate determina frecventa apariţiei problemei sau a cauzei. Scopul analizei Pareto este observarea problemelor şi determinarea frecventei lor de apariţie. Aceasta furnizează informaţiile necesare pentru

CjilJitoVuil

or joritizarea efortului, pentru a fi sigur că timpul se foloseşte cu impact

m axim. Analiza Pareto se bazează pe regula clasică XO/20. Exemplu de aplicare: Presupunând ca apare o problema de defectare a unui produs, bazată pe un număr de cauz.e. Prin observarea şi colectarea metricilor, rezulta că sunt şase cauze. î n loc sa fie atacate la întâmplare aceste cauze, analiza Pareto poale arăta că 80% dintre probleme sunt create de primele două cauze. Aceasta informaţie ajută la descoperirea cauzelor cu

care să se înceapă rezolvarea.

Instrumentul folosit de aceasta tehnică este diagrama Pareto. Aceasta

este un grafic sau o histogramă care arată fiecare problema şi frecvenţa ei de

apariţie.

Etapele construirii diagramei Pareto sunt următoarele:

1.

2.

Se crează un tabel în care se listează toate problemele sau cauzele

observate.

^OBJEMALV.

Pentru fiecare problema, VproWema3_l se identifică 2 5 nunmrul J d e apariţii

lp^bîema3—

50

\

interval fixat d e timp. D e exemplu:

|

^'-m a

1

1

\proWerna_5_

f

Problema 6

Vprob^AJL-

s

115

\

Ţ T 155_ J

intr-un

3. Se sortează problemele în ordine descrescătoare, pe baza numărului

de apariţii.

^APENMII ^

Tv5Ji

"ISH 7 / A M

-4. Se adaugă o coloana pentru totalul cumulativ. Astfel:

ţoTnhknia

\l 1 *** *VJ_——

1 jv

j|L

T

Problema 1 I

IR » ^

^* I

—•—1

1.15

50

25

I 53 %

j 77%.

NOO/. \

r"~ I

1 ,-, t T~\ '.~\

\PROBIENW_^

D

1

^\

PrOVlt,iLi~

LPRODIEU^_UÎF»RTVA 4_

VPROS^a5_ Problema 5

T

J

T

5

„„NRTANTA

în acest fel se obţine o informaţie importanta. Deşi sunt identificate

şase probleme, trebuie sa se rezolve mai întâi problemele #1 şi #3 pentru a

obţine cel mai mare impact. Daca se rezolvă mai întâi problemele #4 şi #5, rezultatul efortului va

fi aproape lipsit de urmări. Asta nu înseamnă că nu trebuie să se rezolve şi

45

celelalte probleme. Analiza Pareto furnizează informaţia despre prioritatea

în rezolvarea problemelor. Deasemenea, dă o măsura a valorii relative a rezolvării fiecărei probleme: în mod cert, nu se vrea să se cheltuiască acelaşi efort în rezolvarea problemei #5 ca şi pentru problema #1 deoarece rezultatul nu este pe măsură.

De multe ori rezultatele diagramei Pareto se prezintă afişate sub forma unei histograme sau diagrame cu bare care permit vizualizarea mai rapidă a datelor culese.

2.3. Evaluarea riscului

Evaluarea riscurilor (denumită în unele abordări analiza riscurilor) constă în estimarea probabilităţii de apariţie a riscurilor şi a efectelor acestora şi utilizarea informaţiilor obţinute pentru cuantificarea riscului. Realizarea acestui proces permite factorilor de decizie o evaluare

corectă şi completă a relaţiei dintre risc şi pierderea sau câştigul potenţial, în evaluarea riscurilor se iau în considerare următoarele aspecte:

efecte (de exemplu,

depăşirea termenului de livrare a unui produs are ca efecte neîncadrarea în bugetul alocat, penalizări, nerealizarea standardelor de calitate prevăzute,

nerespectarea duratei de execuţie);

•S

un

Ungur factor

de

risc poate

avea

multiple

S oportunităţile şi ameninţările pot interacţiona în moduri neanricipate

(de exemplu, neîncadrarea în timpul alocat unei activităţi poate determina

alegerea unei noi strategii care să conducă la reducerea duratei totale de realizare a acesteia);

evaluarea riscului depinde de experienţa şi de toleranţa la risc a

managerului, în funcţie de care un anumit eveniment poate fi perceput ca având un impact redus, mediu sau ridicat asupra realizării activităţii. Indiferent de domeniul de activitate, pentru etapa de evaluare a riscurilor s-au dezvoltat numeroase metode şi tehnici calitative şi cantitative care, pe lângă analiza riscului, asistă procesul de adoptare a deciziilor în condiţii de risc (referitoare la alegerea unei variante de acţiune, a tipului de tehnologie utilizată, a categoriilor de resurse implicate, etc.)

S

Evaluarea riscului este un proces ce poate fi rezumat în două mari faze: faza 1 este reprezentată de estimarea probabilităţii şi a impactului fiecărui risc, iar faza 2 utilizează aceste informaţii într-un model care permite vizualizarea dimensiunii riscului.

46

2.3.1. Estimarea probabilităţii

< .i|uic.lii! .'

Probabilitatea este o caracteristică obiectivă a evenimentelor şi ţine de structura stochastică a proceselor şi fenomenelor. Studiul matematic al probabilităţii este realizat de teoria probabilităţii.

Definiţia

clasică a probabilităţii 23 afirmă ca aceasta este egală cu

numărul de evenimente favorabile împărţit ia numărul total de evenimente

posibile". Probabilitatea este un termen cu un înţeles statistic precis, ca măsură a frecvenţei relative de apariţie a unui eveniment, a cărei valori sunt cuprinse între 0 (imposibilitate) şi 1 (certitudine) şi se obţine dintr-o distribuţie teoretică sau prin observaţii 2 4 . în teoria deciziei, aceasta face diferenţa dintre metodele de decizie în condiţii de incertitudine şi cele în condiţii de risc, întrucât doar cea de a doua categorie presupune cunoaşterea probabilităţii de manifestare a stărilor naturii.

proprietăţi

Probabilităţile

trebuie

îndeplinească

câteva

fundamentale ( cunoscute ca axiomele lui Kolmogorov):

1. Probabilitatea de apariţie a unui eveniment (stare a naturii) este un număr nenegativ (mai mare sau egal cu 0) şi mai mic decât 1:

0 < P(E) < 1, unde Ej - numărul de evenimente, i = 1 , ,n;

2. Probabilitatea apariţiei unuia sau altuia dintre două evenimente

celor două

mutual exclusive 2 3 este dată de suma probabilităţilor

evenimente : P(E i sau E2) = P(Ei ) + P(E2) ;

3. Suma probabilităţilor asociate tuturor evenimentelor ce intervin într-o problemă decizională este egală cu 1: P (UE;) = 2]P(Ei)=l;

4. Probabilitatea apariţiei a două evenimente independente este egală cu produsul probabilităţilor de apariţie a celor două evenimente: P(E, şi E 2 ) = P(Ei) * P(E 2 ).

' 3 Această definiţie a fost propusă de matematicianul italian G. Cardano (1501-

1576).

2 4 Hilison D., Hulett D., Assessing Risk Probability: Alternative Approaches, PMI Global

Congress Proceedings, Prague, Czech Republic, 2004 Două sau mai multe evenimente sunt mutual

dintre

evenimente se poate produce la un moment dat. De exemplu, dacă există doi candidaţi aparţinând aceluiaşi partid pentru o anumită funcţie publică, candidatul A cu probabilitatea

de reuşită de 0.10, iar candidatul B cu probabilitatea de succes de 0.4, atunci probabilitatea

47

exclusive

dacă

numai

unul

de

reuşită a partidului este de 0.5.

Capitolul 2

Contrar faptului că noţiunea de probabilitate poate fi definită foarte precis, utilizarea termenului în procesul de management al riscului este mai puţin precisă, confuzia fiind generată şi de utilizarea în ghidurile despre risc a unor termeni alternativi, precum "frecvenţă", "posibilitate" sau "şansă" pentru a descrie dimensiunea incertă.

Analiza riscului poate fi costisitoare,

acurateţe

în exprimarea

probabilităţilor

ceea c e face să fie diferit,

ca nivelul de în funcţie d e

necesităţi. Astfel, se vorbeşte de trei niveluri de acurateţe:

redusă/medie/ridicată; un nivel d e bază, în care probabilitatea este exprimată c a fiind

0 un şi nivel 1 sau intermediar: procentual; cu probabilităţi exprimate prin valori între

printr-o

funcţie d e distribuţie (exemplu normală, triangulara, beta etc.) sau prin parametrii săi.

un

nivel

superior:

când

probabilităţile

sunt

descrise

Nivelul superior de analiză este necesar în puţine situaţii, în special în cazul în care se apelează la modele cantitative în evaluarea riscului (precum simularea Monte Cario).

Conrow E.H. propune în cartea sa "Effective Risk Management. Some Keys to Success" (2000) o împărţire în şapte categorii a valorii probabilităţii în funcţie de modul de şansa de apariţie a evenimentului (tabelul 2.2.).

T

*'^.2.

EMmpfcdeva)or¡alei)rotaMjiat

ü

1

t

'

re

»-Av-iiipi e <

*

^^

A

-

valori aie probabilităţii

V;iJ<)3t-pa .JTTrr

hr- P_ef]ni

(JMgur

TTT;

;——•

.

A-DroaTv* cîrrîTZ

[£robabîr~~~

1—~—-=îHfiHJ?£pbabi]iţătij

j——

t

1

Lo o

U.y j

ACTT

——-IJLZEZT"

.

UJ

U

fl <o

————--^CZ ~ fi ni

-

u.ov

'

" —

"

-

1 Şanse

p-îufiS-ÍPJ^apeegale

|Probjbp]^_~^ ^

pnrrio ^ r

1

1

1

' —

1

**Dl*Oâîi#* /-»i.~.

1—£ir2££_Şjgnrnu

j

imposibil

"—

Natura

infr„™„.:.i _

~âo o

influenţează Natura tipul informaţiilor, de probabilitate cantitatea utilizat. lor şi încrederea în aceste informaţii

Alocarea de probabilităţi pentru diferite evenimente/stări ale naturii se poate face p e baze ştiinţifice (folosind metode din statistică şi probabilităţi) sau în mod subiectiv (prin extrapolarea unor concluzii elaborate prin experienţe de succes trecute sau intuitiv, prin supoziţii sau prin metode de consultare a experţilor).

4 8

Astfel,

dacă,

pe baza faptelor

CapiîoluL?

existente, a datelor referitoare la

experienţele trecute similare, se poate măsura probabilitatea acţiunii fiecărui

factor rezultat şi a rezultatului aferent unui eveniment, atunci se utilizează

probabilitatea obiectivă, calculată.

Aceasta este formulată ca fiind egală c u raportul dintre numărul d e

apariţii

evenimentelor din clasa respectivă 2 6 .

ale evenimentului

considerat

şi numărul

d e apariţii

ale tuturor

Dacă,

în determinarea

probabilităţilor

apare

constrângerea

unor

acţiuni "unice", nerepetabile în trecut (cum este cazul activităţilor d e tip

proiect), managerul d e proiect sau de risc este nevoit să se bazeze mai mult pe judecată, experienţă proprie şi opiniile membrilor personalului astfel încât va estima probabilităţi subiective.

umană are un caracter

subiectiv, deoarece depinde de individul implicat, deci d e factori

d e intuiţie, d e experienţă, precum şi d e informaţiile cantitative

Estimarea probabilităţilor folosind judecata

psihologici,

şi calitative posibil de obţinut.

Calitatea

probabilităţilor

estimate

(subiective)

influenţează

condiţii d e risc, fapt c e a

condus la dezvoltarea a numeroase metode pentru obţinerea cât mai corectă a acestor probabilităţi. Aceste metode implică participarea unui analist şi a experţilor sau decidenţilor în problema decizională analizată, eventual

semnificativ alegerea unei variante