CUPRINS

Prefaţă
Mulţumiri
Introducere
Capitolul 1: Aplicarea diagramei fluxului de valoare în întreprindere 1
Aplicarea diagramei fluxului de valoare în zonele nonproductive 3
Scopul studiului de caz 4
Capitolul 2: Noţiuni de bază: Maparea fluxului de valoare pentru birouri 5
Înţelegerea bazelor hărții fluxului de valoare 6
Selectarea ariei de cuprindere a fluxului de valoare şi alegerea echipei de mapare
8
Capitolul 3: Identificarea pierderilor din birouri 15
Determinarea valorii din pierderi în activităţi administrative 16
Capitolul 4: Transformarea Lean pentru ABC Design în zona de producţie 19
Capitolul 5: Evaluarea stării curente a biroului 23
Pasul 1: Documentarea informaţiilor și nevoilor clienţilor 24
Pasul 2: Identificarea proceselor de bază (a comenzilor) 24
Pasul 3: Selectarea metricilor de proces 24
Pasul 4: Efectuarea ghidului fluxului de valoare 33
Pasul 5: Stabilirea pentru fiecare proces a priorității muncii 33
Pasul 6: Calcularea metricilor pentru rezumarea sistemului 34
Capitolul 6: Proiectarea diagramei stării curente pentru ABC Design 37
Pasul 1: Documentarea informațiilor și nevoilor clienților 38
Pasul 2: Identificarea proceselor de bază (a comenzilor) 39
Paşii 3 şi 4: Selectarea metricilor de proces şi completarea casetelor de date 40
Pasul 5: Stabilirea priorității fiecărui proces de lucru 46
Pasul 6: Calcularea rezumatului metricii sistemului 47
Reflectarea în harta stării curente 50
Capitolul 7: Gândirea Lean la nivel funcţional 55
 Vânzări, Marketing şi Operaţiuni 56
Procesarea comenzilor 58
Proiectarea (designul) noilor produse 59
Controlul stocurilor 60
Managementul aprovizionării și stocurilor 61
Programarea şi controlul producţiei 62
Managementul Calităţii 63
Contabilitatea costurilor 64
Contabilitate Generală 64
Resurse umane 66
Capitolul 8: Proiectarea unei stări viitoare 67
Întrebarea 1: De ce are nevoie cu adevărat clientul? 68
Întrebarea 2: Cât de des va fi verificată performanţa? 70
Întrebarea 3: Ce paşi creează valoare şi care generează pierderi? 72
Întrebarea 4: Cum se poate lucra fluid cu mai puţine întreruperi? 73
Întrebarea 5: Cum va fi controlată munca între întreruperi? 76
Întrebarea 6: Cum vor fi echilibrateactivitățile și volumul de muncă? 78
Întrebarea 7: Ce îmbunătăţiri ale procesului vor fi necesare pentru a atinge starea
viitoare? 79
Capitolul 9: Proiectarea stării viitoare pentru ABC 81
Evaluarea cerinţelor clientului 81
Determinarea intervalului de timp pentru management 83
Eliminarea pierderilor 85
Fluiditatea muncii 87
Preluarea muncii 92
Nivelarea muncii 93
Realizarea stării viitoare pentru ABC 94
Rezumare - rezultatele primei stări viitoare pentru ABC 95
Capitolul 10: Realizarea stării viitoare 97
Îmbinarea designului fluxului de valoare cu obiectivele de afaceri ale companiei 97
Împărţirea planului de lucru în cicluri 98
 Prioritățile punerii în aplicare a ciclurilor 98
Crearea unui plan de lucru şi a unor echipe de implementare multifuncționale 103
Permiterea managementului fluxului de valoare 104
Anexă 107
Diagrama stării curente pentru ABC design 120
Diagrama stării viitoare pentru ABC design 122
Index 125
Despre autori 135
 Prefaţă

Un titlu alternativ pentru această carte ar putea fi “Waste in the Ofiice: The Final
Lean Frontier” (“Pierderile din birou: frontierele lean”). Beau Keyte şi Drew Locher au
realizat o sarcină ambiţioasă - una de care poate beneficia oricine este preocupat de crearea
valorii maxime pentru clienţi, cu o pierdere cât mai mică posibilă.
Cât de multă pierdere este într-o întreprindere? Cu alte cuvinte, cât la sută din
activităţile întreprinse de către fiecare dintre noi în fiecare zi contribuie efectiv la crearea
de valoare pentru clienţii noştri? Cuantificarea pierderii pe o astfel de scară ar fi, fără
îndoială, nu numai un efort care ar constitui în sine o pierdere, ci şi o cantitate apreciabilă
din aceasta. Desigur, atunci când ne întrebăm cât de multe dintre acţiunile noastre
respective oferă în mod direct valoare clienţilor noştri, răspunsul este tare şi clar: dureros
de puţin.
De la aparițiile publicaţiilor “The Machine That Changed the World” (“Maşina care
a schimbat lumea”) în 1989 şi „Lean Thinking” (“Gândirea Lean”) în 1997, sute, dacă nu
mii, de firme din întreaga lume au lansat iniţiative pentru a elimina pierderile din
operaţiunile lor. Multe dintre aceste eforturi au avut un succes fantastic, în timp ce altele s-
au dovedit frustrant de lente sau chiar ineficiente. Oricum, marea majoritate a acestor
eforturi a fost îndrepată către zona de fabricație sau alte operaţiuni directe. Totuşi, pe
măsura ce firmele continuă cu activităţi de îmbunătăţire în zona de producție, ei întâmpină
realitatea inevitabilă că schimbarea fundamentală - chiar si în zona de fabricație - în cele
din urmă necesită implicarea şi sprijinul întregii întreprinderi.
Beau şi Drew ne spun că 90 la sută din oportunităţile de eliminare a pierderilor în
firmele de producţie poate fi găsit în afara operaţiunilor directe de producție, departe de
zona de fabricație. Şi, nu numai că această cantitate de pierderi este extraordinară, dar mai
problematic este faptul că "pierderile din birou" sunt extrem de dificil de eliminat din cauza
simplului fapt că sunt și extrem de greu de văzut.
Acesta este momentul în care Beau şi Drew vin cu această carte. Aşa cum
“Learning to see” (“Învață să vezi”) a introdus un set nou de lentile prin care poate fi văzut
procesul de fabricaţie la nivel global, Beau şi Drew extind utilizarea larg acceptatului
instrument numit Diagrama fluxului de valoare (VSM) pentru a susține în mod indirect
 operaţiunile, locaţiile şi sursele atât de multor pierderi în organizaţii. VSM așa cum a fost
introdus de Beau şi Drew urmăreşte să permită utilizatorilor să vadă pierderile
administrative, să identifice sursele acestora şi să dezvolte o stare viitoare care le elimină,
astfel încât resursele limitate pot să se concentreze pe acele activităţi cu adevărat necesare
pentru a crea valoare.
N-ai putea găsi două ghiduri cu mai multă experienţă pentru această călătorie decât
experimentaţii Beau şi Drew. Beau şi Drew s-au întâlnit pentru a ţine dezbateri pe tema
respectivă mai mulţi ani, la Lean Enterprise Institute, în MEP MST, la universităţi şi pentru
corporaţii mari şi mici. Experienţa lor colectivă acoperă o gamă largă de întreprinderi şi
industrii: auto OEM şi furnizori, industria aerospaţială, electronică, perisabile de consum,
tehnologia informaţiei, de îngrijire a sănătăţii, şi altele.
Deci, ia creioane şi hârtie şi pantofi comozi. Oportunităţile care se prezintă pe
măsură ce vei învăţa să dai la o parte obscuritatea muncii administrative vor fi
extraordinare. E timpul să începem.

Dan Jones,
Ross-on-Wye, England
John Shook
Ann Arbor, Michigan, USA
 Mulţumiri

Pentru toţi cei de la Lean Enterprise Institute şi Lean Enterprise Academy pentru că ne-au
oferit oportunitatea, timpul şi sprijinul în testarea acestor noi metode. Mulţumiri speciale
lui John şi Mike Rother pentru că ne-au pavat calea.
Am început eforturile noastre cu un "bun" manuscris, şi am ajutați de-a lungul mai multor
luni în crearea unei "mari" cărți. Mai mulţi editori, graficieni, designeri, şi critici ne-au
ajutat sa ajungem acolo, inclusiv: Gary Peurasaari, Nancy Heller, Bob Cooper, Sinocchi
Mike, John au zguduit, Dan Jones, Jeff Durhana, şi Louchheim John.

Introducere

Un foarte respectat fost consultant Toyota a declarat recent că majoritatea producătorilor

par să se fi axat pe realizarea unui câştig de 35-40 de procente de productivitate câştigate
într-o perioadă de trei până la cinci ani ca o măsură a succesului folosind lean. El a
continuat să spună că producătorii ar trebui să fie de fapt concentraţi pe o îmbunătăţire a
productivităţii la 400 la sută peste 10 ani pentru a atinge calea de a deveni lean. De ce
există o astfel de discrepanță în măsurarea succesului?
O modalitate de a privi acest decalaj de 360 de procente este să recunoaştem că majoritatea
iniţiativelor lean se concentrează numai pe aplicarea principiilor lean în zona de producție
unde posibilitatea de a creşte productivitatea ar putea fi într-adevăr limitată la 35 până la 40
la sută peste mai mulţi ani. Am observat că o mare parte din potenţialul neexploatat în
vederea îmbunătăţirii productivităţii unei întreprinderi nu se află în zona de producție, ci în
zonele nonproductive în care întreprinderea încă nu a înţeles sau nu a aplicat gândirea lean
şi principiile ei.
Când am punctat acest fapt unor companii, am descoperit că există un acord atunci când
vine vorba de lipsa de integrare lean prin tendinţa de a ignora zonele nonproductive. Una
dintre marile dificultăţi ale companiilor în aplicarea principiilor lean la operaţiunile
nonproductive este incapacitatea lor de a aplica sistemele de gândire în identificarea
valorilor, pierderilor şi fluxului în birouri. Companiile pot folosi uşor o carte excelentă,
precum “Learning to see” („Învață să vezi”) (1999), de Mike Rother şi Ioan Shook, în
vederea utilizării diagramei fluxului de valoare pentru a vizualiza fluxul lor de valoare de la
materii prime la client în zona de producție, dar instrumentul de trasare şi principiile nu par
să fie uşor transferabile proceselor nonproductive de la comandă la cash.
Am avut succes în aplicarea instrumentelor şi tehnicilor lean în birouri şi industriile de
servicii din anul 1992 şi am îmbrăţişat rapid “Învață să vezi” ca un standard pentru trasarea
fluxului de valoare atunci când a fost publicată acum câţiva ani.
Cu toate acestea, era evidentă necesitatea adaptării instrumentului la aplicaţiile şi
problemele pe care le-am văzut atunci când au fost aplicate transformările lean din cadrul
biroului. Starea biroului este diferită decât cea a stării zonei de producție în cele mai multe
organizaţii. În timp ce multe idei noi, inclusiv concepte lean, au fost introduse în zona de
producție, ideile noi în birou par să fie limitate la sistemele de informaţii scumpe şi
reorganizări, niciuna dintre aceste soluţii nu au făcut un impact mare competitivităţii
întreprinderilor.
Ca urmare, am dezvoltat acestă lucrare de aplicații pentru a face cunoscută importanța
zonelor nonproductive către persoanele responsabile şi să contestam modul în care acestea
sprijină organizația. În plus, vom demonstra cum putem vedea organizaţia dintr-o
perspectivă a sistemelor. Pentru a realiza acest lucru, am suplimentat perspectiva și tehnica
diagramei fluxului de valoare cu:
• Discuţii privind pierderile din birouri (Capitolul 3).
• Definiţii şi discuţii despre indicatorii de performanţă din birouri (Capitolul 5).
• Perspective lean în activități funcționale (Capitolul 7).
• Studii de caz, reprezentând două nivele (altitudini) ale mapării (primul nivel este
principalul studiu de caz, discutat în tot cuprinsul textului, iar cel discutat în anexă
reprezintă al doilea nivel).
• Exemple de companii care aplică gândirea lean în birouri pe parcursul cărţii.
Speranţa noastră este că acest caiet de lucru poate oferi companiilor încrederea necesară
pentru a înţelege valoarea creată în organizaţiile lor, precum şi posibilitatea de a compara
concepte lean în ambele domenii de producţie şi nonproductie. Acest lucru le va permite
să-si îndeplinească obiectivele de afaceri şi să urmărească scopul final de a deveni o
întreprindere lean - starea ideală lean.
 The Complete Lean

Enterprise

(Organizația complet lean)

Maparea fluxului de valoare pentru
procesele administrative și din birouri
 CAPITOLUL 1
Aplicarea diagramei fluxului de valoare la nivelul întreprinderii

Îi poate surprinde pe unii oameni, dar toate conceptele lean se aplică de obicei la
procesele de producţie ale unei organizaţii, de asemenea, se aplică şi la procesele
nonproductive, dar şi la procesele administrative. Provocarea este să fi suficient de creativ
încât să-ți dai seama cum să le aplici cel mai bine în anumite zone ale companiei pentru a
realiza beneficii semnificative. În cartea lor de referință, “Lean Thinking” (1996), James
Womack şi Daniel Jones definesc un flux de valoare, după cum urmează:
1. Rezolvarea problemelor (de exemplu, de design).
2. Managementul informației (de exemplu, procesarea comenzilor şi alte activităţi
nonproductive).
3. Transformare fizică (de exemplu, convertirea materiilor prime în produse finite).
Gestionarea acestor fluxuri de valoare – managementul fluxului de valoare -
implică un proces de măsurare, înţelegere, şi îmbunătăţire a fluxului şi interacţiunilor
tuturor sarcinilor aferente pentru a menţine costul, serviciul, şi calitatea produselor și
serviciilor companiei cât mai competitive. Mai important, gestionarea fluxului de valoare
pregăteşte scena pentru a pune în aplicare o transformare lean în întreaga întreprindere şi
protejează organizaţia să nu revină la abordarea tradiţională de îmbunătăţire a eficienţei la
nivelul departamentelor. Un instrument de bază, dar puternic bidimensional al
managementului fluxului de valoare este diagrama fluxului de valoare. Documentează şi
direcţionează o transformare lean dintr-o perspectivă a sistemelor, de ansamblu.
Deşi diagrama fluxlui de valoare poate identifica în continuare oportunităţi pentru a
spori valoarea, eliminarea pierderilor şi îmbunătăţirea fluxului, acesta nu este sfârşitul, ci
doar începutul călătoriei în managementul fluxului de valoare. În termenii Deming, acesta
este "P" în ciclul PDCA (plan-do-check-act) (a se vedea figura 1-1). Acesta permite unei
companii să înregistreze, măsoare și analizeze un set complex de relaţii precum şi să
stabilească un curs pentru a crea o strategie îmbunătăţită de operare şi un proiect de
organizare. Odată ce firma este de acord cu privire la proiect, este gata să aplice

1
instrumentele lean adecvate şi tehnici de îmbunătăţire a performanţei globale a fluxului de
valoare. Compania gestionează acest flux de valoare prin schimbarea şi reproiectarea
continuă a nivelului de cost, calitate şi servicii percepute de către client în pieţele pe
activează.

Cele şase etape pe care o organizaţie le poate utiliza pentru a pune în aplicare
managementul fluxului valoric sunt evidenţiate în caseta de mai jos. Acest registru de lucru
se concentrează pe paşii de la 3 la 5. Alte surse, cum ar fi "Lean Thinking" furnizează
informaţii valoroase pentru paşii 1, 2, şi 6.
Paşi pentru a avea succes în descoperirea managementul fluxului valoric
1. Identificarea nevoii de a schimba organizaţia de la managementul de nivel superior la o
organizaţie bazată pe nevoile strategice.
2. Să înţeleagă şi să sprijine bazele unei strategii lean la toate nivelurile organizaţiei.
3. Să identifice şi să selecteze un manager de flux de valoare pentru fiecare curent major de
valoare.
2
4. Să creeze metrici lean care să direcționeze şi să susțină comportamentul lean în crearea
valorii, eliminarea pierderilor şi monitorizarea cursului financiar şi de exploatare pentru
succesul strategic.
5. Implementarea modelelor fluxurilor de valoare ale stării viitoare.
6. Comunicarea către managementul de nivel superior a importanței concentrării continue
asupra țelului unei organizații de a avea o strategie operațională competitivă folosind
instrumente și tehnici lean în întreaga companie.

Aplicarea diagramei fluxului de valoare în zonele nonproductive

Multe companii au făcut progrese considerabile în regulile Womack şi Jones privind a treia
sarcină critică a managementului - transformarea fizică în zona de producție. Cu toate
acestea, ei au întâmpinat dificultăţi enorme atunci când s-au adresat rezolvării problemelor
şi gestionării informaţiilor în zonele nonproductive. Companiile care se luptă să aplice
principiile lean în zonele nonproductive adesea ne abordardează cu aceste întrebări des
întâlnite:
 Cum pot fi aplicate timpul de ciclu (de tact) şi imaginea ciclului în zonele
administrative?
 Există într-adevăr posibilitatea de a aplica conceptele de flux continuu şi de atragere?
 Dar despre amestecul şi nivelarea volumului: oare aceste concepte nu se aplică doar la
procesele de producţie?
 Ce metrici semnificative lean puteţi folosi pentru a înţelege performanța fluxului de
valoare?
În mod evident, problema în cazul de față este aceea că multe companii au puţină
experienţă în aplicarea conceptelor lean în zonele nonproductive. Mai mult, există puține
exemple de la care companiile pot învăţa. Scopul acestui caiet de lucru este de a oferi o
bază de înţelegere, precum şi instrumentele necesare pentru a iniţia diagrama fluxului de
valoare pentru cea de-a doua sarcină a lor, de gestionare a informaţiilor. Scopul nostru
principal este de a preda tehnicile de mapare pentru fluxul de valoare de la comandă la

3
cash, valoare care acoperă toate fluxurile de obicei asociate cu zonele nonproductive sau
activităţilor administrative şi de birou ale unei întreprinderi.
În călătoriile noastre, oamenii s-au referit la activităţile nonproductive ca, comandă la cash,
administrative şi fluxuri de valoare din birouri. Pentru simplificare, le vom spune fluxuri de
valoare din birouri (a se vedea Figura 1-2). Definind-o simplu, un flux de valoare din
birouri este seria de activităţi sau procese care sprijină producţia de zi cu zi după nevoile
întreprinderii. Multe, dar nu toate, afectează în mod direct cursul informațiilor către zona
de producție. Aceste fluxuri de valoare includ toate activităţile, atât cele care creează
valoare şi cele care nu adaugă valoare, necesare pentru finalizarea serviciului definit de
fluxul valorii. Exemplele de fluxuri de valoare din birouri variază de la a semna un nou
contract, emiterea de facturi, până la a primi plata de la clienți. Pentru acei cititori
preocupaţi de fluxul de valoare soluție (concept-to-launch, de la concept la lansare), aceste
tehnici sunt, de asemenea, direct transferabile la numeroase proiectări de produse şi la
activităţile de dezvoltare.

Scopul studiului de caz

În acest caiet de lucru, vom folosi studiul de caz al ABC Design Company pentru a
prezenta tehnicile de mapare a fluxului valoric care va fi familiar pentru cei care au trecut
prin acest proces pentru zona de producție, dar va fi ceva nou pentru toți care trec la
managementul informațional. Începând cu conceptele lean aplicate la zona de producţie,
vom ilustra aplicarea pas-cu-pas a principiilor de mapare a fluxului de valoare pentru
crearea prezentei și viitoarei stări a hărții fluxului valoric pentru ABC Design, ceea ce
reprezintă restul întreprinderii. Acest exerciţiu ar trebui să redea o viziune de ansablu
asupra transformării ABC Design, pe măsură ce trece prin procesul de creere mai întâi a
unei hărți a stării curente, apoi o hartă a stării viitoare, şi apoi elaborarea planului său de
lucru. În cele din urmă, în “Anexe” vom analiza în profunzime organizația şi vom mapa

4
numai zonele asociate cu intrare comenzilor şi proiectele de inginerie. Semnificaţia acestei
analize profunde este de a ajuta organizaţia pentru a dezvolta procese îmbunătățite în cadrul
structurii stării viitoare a întreprinderii. Cu alte cuvinte, odată ce organizaţia ştie în ce
direcţie ar trebui să meargă ca un întreg, este timpul să înţelegem modul în care diferitele
aspecte ale întreprinderii ar trebui să reproiecteze munca lor pentru a fi în concordanţă cu
imaginea de ansamblu sau de perspectivă a sistemelor.

5
 Capitolul 2
Noţiuni de bază: Maparea fluxului de valoare pentru birouri
Companiile pot utiliza instumentul de mapare a fluxului de valoare pentru birouri în
acelaşi mod în care-l folosesc și în zona de producție. Acest instrument de mapare este
conceput pentru a capta modul în care munca este organizată şi cum progresează într-o
organizaţie (sau o serie de organizaţii), pentru a permite managementului să:
 Vizualizeze procesul.
 Să vadă problemele.
 Concentrare în direcţia transformării lean.
Cu toate acestea, există unele diferenţe clare între birou şi zona de producție. În
birouri, fluxul de materiale este fluxul real de date, fie pe suport de hârtie sau electronic,
care are loc pentru a finaliza un serviciu. Fluxul de informaţii, mecanismul de programare a
etapelor care declanşează următoarea sarcină, are loc atât în sisteme de producţie, cât şi
sisteme de birou. Cu toate acestea, spre deosebire de sistemele de producţie, fluxurile de
informaţii în sisteme de birou sunt slab structurate şi folosesc programări informale, ceea
ce face dificilă identificarea şi maparea fluxurilor valorice. Mai mult, departamentele
administrative sprijină de obicei mai multe fluxuri de valoare, ceea ce face şi mai dificil
de documentat fluxul de lucru al fiecărui flux valoric individual. De exemplu, serviciul
clienți ar putea fi implicat în stabilirea de contracte, intrarea comenzilor, facturare şi
telemarketing. În plus, aceste fluxuri de valoare din birouri sunt rareori conţinute într-un
singur departament.
Ideea este că de obicei, companiile văd departamentele administrative, cum ar fi resursele
umane, finanţe, inginerie și de achiziții drept contribuitori independenți la succesul
companiei. Ei nu văd interacţiunea şi integrarea activităţilor care implică mai multe
funcţiuni şi departamente. Nu este de mirare că societăţile au dificultăți în acceptarea
conceptelor unui nou proiect de flux valoric pentru birouri.

Notă lean: termenul lean de management informaţional se referă la sarcina critică a

managementului de gestionare a documentelor pentru sprijinrea organizaţiei, cum ar fi

6
procesarea comenzilor. Acest lucru nu trebuie să fie confundat cu fluxul de informaţii, care
din punct de vedere tehnic se referă la declanşarea care semnalizează un proces (sau o
persoană) pentru a face munca efectivă.
O companie poate modera provocările inerente ale managementului fluxului de
valore în birouri, prin identificarea şi reproiectarea a una sau două fluxuri de valoare,
pentru început, adăugând apoi mai mult pe măsură ce ea continua transformarea sa lean.
Când mapăm zona de producție, o echipă multifuncțională urmează calea unui produs şi
schițează o reprezentare vizuală a ceea ce observă. Pentru birouri, aceasta este de obicei un
serviciu, care poate sau nu poate avea ca rezultat un produs tangibil, care este baza
observaţiilor de mapare. Echipele mapează sarcinile, fluxul de informaţii şi performanţa
fiecărei sarcini de serviciu . Apoi, membrii echipei pun un set de întrebări prescriptive
pentru a contesta designul actual al fluxului de valoare şi pentru crearea unui nou-viitor-
design cu o valoare sporită, mai fluid şi cu mai puţine pierderi. Pe măsură ce compania
continuă să abordezefluxurile valorice, va deveni mai uşor de văzut valoarea şi pierderea în
vederea proiectării unor fluxuri de valoare şi întreprinderi mai eficiente.
Pe măsură ce înaintăm, veţi vedea modul în care organizațiile utilizează maparea
fluxului de valoare din birouri în transformarea lor lean, pentru a aborda problemele
strategice de business şi provocările organizatorice, de exemplu, activităţi cum ar fi
îmbunătăţirea împărțirii de documente şi informaţii, schimbarea noilor sisteme
informaţionale din birouri, redefinirea rolurilor şi responsabilităţilor în sprijinul noilor
strategii de producţie, îmbunătăţirea coordonării între sucursale și companiile care își mută
sediul sau fuzionează. Companiile pot folosi maparea fluxului de valoare și pentru a
extinde un flux de valoare din birouri în organizaţiile de clienţi pentru a obţine tendințe
statistice privind vânzările şi noile caracteristici dorite pentru produse, şi în organizaţiile de
furnizori pentru a obţine susţinerea producţiei.

7
Înţelegerea bazelor mapării fluxului de valoare
Scopul mapării fluxului de valoare este de a asista o echipă de management în vizualizarea
şi comunicarea nu numai a modulului în care o organizație își desfășoară activitatea în
prezent, dar și modul în care aceasta ar trebui să acţioneze în viitor pentru a influența
costurile, serviciile şi calitatea produselor şi serviciilor sale. De fapt, hărțile fluxului de
valoare sunt instrumente esenţiale lean care permit şi ajută managementul fluxului de
valoare, precum şi instrumente cheie de management pentru continuarea aplicării şi
destionării noilor fluxuri de valoare. De aceea maparea fluxului de valoare este primul şi
cel mai important instrument pentru stabilirea direcţiei și concentrării pentru o transformare
lean. Următoarele secţiuni oferă o prezentare generală a modului de creare a unei lucrări
de mapare.
Familie de servicii. Fiecare efort de mapare implică o reproiectare a unui proces specific
sau set de procese, numit o familie de servicii. Această familie servicii reprezintă toate
lucrările şi operaţiunile pe care echipa încearcă să le schimbe folosind instrumentul de
mapare a fluxlui valoric (vezi figură 2-1). Maparea începe cu identificarea acestor familii
de servicii.

Starea Curentă. Odată ce echipa de mapare a stabilit familia de produse/servicii, ea

trasează o hartă a stării actuale. Harta stării actuale este punctul de început al transformării
întreprinderii: aceasta reprezintă modul în care compania organizează şi progresează
activitatea în prezent, starea sa iniţială. Harta în sine nu rezolvă probleme. Mai degrabă
8
scopul său este de a aduna informaţii rapid și vizual cu privire la un proces pentru a indica
probleme de fluxuri de muncă ale companiei. Acest pas ar trebui să-i ia echipei de mapare
cam o zi pentru finalizare.

Starea viitoare. Harta stării viitoare se concentrează pe direcţia unui nou design pentru
fluxul de valoare şi performanţa sa planificată într-un punct într-o transformare lean. De
obicei, evenimentele stării actuale și viitoare de flux valoric ale echipei de mapare se
influenţează reciproc. Cu alte cuvinte, multe dintre ideile echipei pentru maparea stării
viitoare încep în timpul activității de desenare a stării actuale pe măsură ce echipa provoacă
structura fluxului de valoare actual. De asemenea, echipa găseşte de multe ori necesitatea
de a colecta informaţii suplimentare despre stadiul actual pe masură ce proiectează harta
stării viitoare. Echipa de mapare ar trebui să completeze, de asemenea, harta stării viitoare
în aproximativ o zi.
Stările viitoare pot descrie modul în care fluxul de valoare ar trebui să funcţioneze in cazul
unei game largi de termene. Echipa de mapare ar putea dori sa schiţeze o imagine a
modului în care fluxul de valoare ar trebui să funcţioneze la sfârşitul a trei luni, sau la
sfârşitul anului. Acest interval de timp este o decizie critică: cu cat este mai mare intervalul
de timp, cu atât mai multe schimbări din cadrul companiei se pot încorpora in proiectarea
stării viitoare. Dar, în cazul în care perioada este prea lungă, organizaţiile pot deveni
frustrate de aşteptarea pentru schimbări semnificative. Aceasta oferă posibilitatea unei
companii să finalizeze câteva proiecte semnificative într-un timp util.

Sfat pentru mapare: Companiile rareori proiectează o stare viitoare care necesită mai mult
de 12 luni să fie pusă în aplicare, deoarece condiţiile de afaceri se pot schimba. Prin
urmare, companiile trebuie să prevadă schiţa stării viitoare ca pe un document de lucru
iterativ care le poate folosi pentru a susţine în cadrul unei organizaţii un efort de
îmbunătăţire continuă.
Planul de lucru. Pasul final şi cel mai important este pentru echipa de mapare să dezvolte
un plan de lucru detaliat pe care compania să îl pună în aplicare. Efortul de mapare este pur
şi simplu un instrument: punerea în aplicare a planului de lucru este cheia. Planul de lucru
ar trebui să descrie proiectele de îmbunătăţire necesare pentru realizarea stării viitoare sau
9
ceea ce practicanţii lean se referă ca kaizens. Kaizen este un termen japonez care înseamnă
îmbunătăţiri continue incrementale în vederea atingerii obiectivului lean care creează
valoare mai mare în organizaţie, precum şi lupta pentru perfecţiune. Echipa de mapare
identifică aceste kaizens în dezvoltarea hărţii stării viitoare. Acest plan de lucru detaliat este
un factor critic în vederea obţinerii succesului pentru managementul fluxului valoric,
deoarece oferă echipei de management detalii suficiente pentru a urmări, a gestiona şi a
reacţiona la progresul efortului de punere în aplicare. Odată ce echipa dezvoltă o schiţă de
stare viitoare, aceasta ar trebui să finalizeze planul de lucru în aproximativ o zi.

Selectarea ariei de cuprindere a fluxului de valoare şi alegerea echipei de

mapare

Înainte de a începe echipa să mapeze, pregătească, sau să definească, trebuie să aibă loc
activităţi necesare pentru asigurarea unui eveniment de succes. Următoarele activităţi de
gestionare contribuie la ridicarea în companie a fluxului de valoare de mapare :

 Selectarea unei familii de servicii.

 Stabilirea unei limite de gestionare.

 Alegerea echipei de flux al valorii.

Fiecare dintre acestea este discutată în următoarele secţiuni.

Selectarea unei familii de servicii

Dacă mandatul companiei este de a restructura o întreagă companie sau un set specific de
funcţii sau activităţi în cadrul întreprinderii, echipa trebuie întâi să definească produsul
companiei sau familia de servicii. O familie este un grup de produse şi / sau servicii care au
în comun măsuri similare de prelucrare, acestea nu trebuie să fie identice pentru fiecare.

10
Deşi majoritatea muncii de birou este legată de servicii, în unele cazuri, există cu adevărat
produse de birou, cum ar fi documentaţia de producţie, manuale de reparaţii, și desene de
inginerie.
Unul dintre primele lucruri pe care echipa ar trebui să facă este să dezvolte o matrice de
produse sau servicii şi etapele de prelucrare în vederea facilitării discuţiilor despre produse
şi familii de servicii (a se vedea Figura 2-2). Echipa începe această discuţie prin
identificarea familiei companiei de produse şi servicii din punctul de vedere al clientului
(intern sau extern) asupra fluxului de valoare. In cazul procesării comenzilor, echipa s-ar
putea întreba dacă nevoile clientului diferă în funcţie de tipul de produs pe care clientul îl
comanda - adică, etapele de prelucrare diferă substanțial în funcţie de ce tipul comenzii?
Poate că în prezent compania tratează toate comenzile la fel, în timp ce ar putea fi mai
eficace ca ele să fie tratate diferit deoarece clienții au nevoi diferite sau etapele de
prelucrare sunt semnificativ diferite.

La examinarea matricei, este clar că există într-adevăr două familii de produse: standard
(de exemplu, cele care există deja, modelele A şi B din figura 2-2) şi nontandard (de
exemplu, cele care necesită un anumit nivel de estimare şi activitate de proiectare -
Modelele C şi D din figură). În plus, nevoile clientului ar putea fi diferite, de exemplu,
produse standard ar putea necesita un timp de realizare de o săptămâna, în timp ce patru
săptămâni este acceptabil pentru produse nonstandard.
Într-un alt exemplu, multe companii folosesc aceiaşi paşi de procesare pentru toate
modificările de inginerie, rezultând un timp foarte îndelungat de realizare pentru schimbări
foarte simple. In acest caz, ar fi cel mai bine dezvoltarea unei matrici care arată relaţiile
dintre modificările de inginerie, din moment ce sunt probabil patru tipuri de modificări de
inginerie reprezentate de mai multe familii (a se vedea figura 2-3).

11
_________________________________________________________________________
DISCUȚIE LA NIVELUL ECHIPEI
Provocarea echipei este de a izola familii diferite pentru a distinge nevoile clienților şi
scopul tranzacțiilor pentru fiecare dintre familii.
_________________________________________________________________________

Este deosebit de important să se facă aceste distincţii atunci când echipa este în curs de
dezvoltare a unei stări viitoare. Poate fi preferabil pentru o companie să stabilească mai
multe stări viitoare (de exemplu, procese sau sisteme) pentru mai multe produse sau familii
de servicii. În aceste condiţii, echipa va reproiecta fiecare flux de valoare pentru a satisface
nevoile specifice ale clientului în modul cel mai eficace (de exemplu, timp minim de
realizare, cost minim).

Stabilirea unei limite potrivite

Odată ce echipa identifică o familie de produse sau servicii este gata să decidă un nivel de
detaliu adecvat. Există patru niveluri de mapare pentru o familie de produse sau servicii (a
se vedea figura 2-4). Aceste niveluri acoperă maparea de la o perspectivă micro la o
perspectivă macro. Perspectiva macroeconomică este făcută la nivelul "companiilor
tranzit", care vizualizează modul în care diferite entităţi din lanţul de aprovizionare
coordonează actele pentru a sprijini un consumator final al produsului lor. Nivelul "zone
unice sau multiple" vizualizează cum una sau mai multe zone dintr-o singură companie
coordonează actele în sprijinul unui client din afara organizaţiei şi este folosit pentru a
identifica principalele domenii pentru a începe o transformare lean. Acest nivel este
demonstrat în studiul nostru de caz principal. Nivelul "interdepartamental" este folosit unde
12
există o decizie care se concentrează pe reproiectrarea unui flux de valoare într-un proces
specific al unei companii (de exemplu, dezvoltarea de noi produse, aprovizionare,
facturare). Acest nivel este demonstrat în anexa studiului de caz. "Nivelul procesului" poate
fi numit "nivelul compartimentului" aşa cum este folosit pentru o reproiectare detaliată a
unei anumite sarcini în cadrul unui proces. De obicei, o echipă începe maparea de la un
nivel de zonă la mai multe zone şi apoi se mută rapid la un nivel interdepartamental.
Indiferent de nivelul la care echipa începe, este imperativ ca efortul hărții fluxului de
valoare să furnizeze suficiente informaţii pentru a vedea problemele, precum şi să se
concentreze în direcţia necesară pentru familia servicii selectată.

Pentru maparea fluxului de valoare din birouri la nivel de zonă, echipa ar trebui să includă
toate funcţiile primare de afaceri într-o întreprindere, cum ar fi:

 Vânzări şi marketing.
 Procesarea comenzilor.
 Proiect.
 Controlul stocurilor.
13
  Achiziții.
 Controlul producţiei şi planificarea.
 Datorii către furnizori.
 Facturarea şi conturile de creanţe.

Notă lean: Este important ca societăţile să obţină (şi să menţină!) o vedere generală a
imaginii a organizaţiei înainte de a iniţia procesul le nivelul eforturilor de îmbunătăţire.
Imaginea de ansamblu se concentrează deobicei asupra acelor funcţii care au impact asupra
capacităţii companiei de a livra produse către clienţi.

O companie într-o transformare lean ar trebui să se concentreze doar pe funcţii de sprijin

necesare, cum ar fi resursele umane, sisteme informaţionale, finanţe juridice, , etc. după
înţelegerea interacţiunilor dintre funcţiile afacerilor primare şi operaţiunilor de fabricaţie.

In timp ce nivelul schiţei zonei poate furniza informaţii suficiente pentru a începe
proiectarea unei întreprinderi lean, este posibil să nu furnizeze documentaţia necesară
pentru organizaţii complexe în vederea dezvoltării unei schiţe suficient detaliate a stării
viitoare şi a planului de implementare. Într-o organizaţie mare sau într-una în care familia
de servicii are mai multe sarcini (care poate fi determinată prin găsirea capătului unui flux
unitar), ar putea avea sens mutarea rapidă de la harta completă a nivelului de zonă la un
nivel interdepartamental, pentru a mapa şi pune în aplicare un nou proiect al fluxului
valorii. De exemplu, un proces care necesită mai mulţi oameni să completeze zeci de
sarcini pe o perioadă de mai multe zile sau săptămâni şi care ar necesita o hartă la nivel
interdepartamental pentru a oferi suficientă înţelegere pentru a proiecta o stare viitoare.

Alegerea echipei fluxului de valoare

14
Echipa de proiectare al noului flux de valoare ar trebui alcătuită din acei manageri care
reprezintă funcţii ce susțin studierea fluxului de valoare. Membrii echipelor au nevoie de
mult timp pentru a fi educaţi în gândirea lean şi înmaparea fluxului de valoare.

Managerul fluxului de valoare. Managerul fluxului de valoare este acea persoana aleasă
să conducă proiectul stării viitoare de punere în aplicare peste graniţele funcţionale şi
departamentale. Această persoană poate fi de asemenea responsabilă de succesul în
desfăşurare a managementul fluxului valoric. Managerul fluxului valoric trebuie să fie
informat, respectat în organizaţie, şi să aibă bune abilităţi de facilitare și antrenare (vezi
figura 2- 5). Este imperativ ca managementul nu numai să selecteze un manager de flux
valoric calificat, dar şi să creeze mediul adecvat de muncă pentru persoana respectivă. O
problemă care apare des este atunci când managementul numeşte un angajat pentru a fi
managerul fluxului valoric cu jumătate de normă, în timp ce slujba normală a lui sau a ei,
raportează în continuare la vârful departamentului, acelasși departament care este schiţat.
Acest lucru creează un potenţial pentru şeful departamentului sa-şi afirme “comanda şi
controlul” lui sau al ei şi să anuleze orice schimbare pe care managerul fluxului valoric
încearcă să o aducă. Pentru a evita acest conflict de interese, managementul trebuie să-i
furnizeze managerului fluxului valoric suportul politic necesar pentru sarcinile dificile
cerute pentru a permite schimbarea. Cu alte cuvinte, poate fi necesar schimbarea relațiilor
de raportare pentru a oferi mangerului de flux resurselor şi autoritatea necesară pentru a
pune în aplicare cu succes starea viitoare.

Membrii multifuncționali ai echipei. Membrii echipei fluxului de valoare sunt

responsabili cu completarea analizei fluxului de valoare, care include maparea stării
curente și viitoare şi managerului fluxului valoric în punerea în aplicare a unui nou design
pentru fluxul valoric. În funcţie de scop (sau dacă este o hartă a unei zone sau a unui nivel
interdepartamental), managementul trebuie să selecteze o echipă multifuncționlă, cu
reprezentanţi din fiecare zonă funcţională primară afectată de fluxul de valoare selectat. În
total, şase-opt membri pot fi direct implicaţi în evenimentele de mapare propriu-zisă. Alţi
membri pot fi implicaţi şi în funcție de nevoia de moment.

Odată ce echipa este stabilită, membrii trebuie să obţină o înţelegere a unor tipuri specifice
de pierderi care apar în birouri; acestea sunt discutate în capitolul următor.
15
 Capitolul 3
Identificarea pierderilor din birouri

Multe companii au fost marcate de gândirea în care o transformare lean se

limitează la modificările în zona de fabricaţie pentru simplul motiv că le vine greu să
diferențieze valoarea de pierderi şi punerea în aplicare a îmbunătăţirilor în zonele
administrative. Deşi companiile au făcut paşi lăudabili în îmbunătăţirea sistemului de
producţie, multe au exclus procesele critice de birou din harta fluxului valorii din zona de
producție, făcând o hartă incompletă a întreprinderii. Această imagine incompletă
diminuează utilitatea harţii deoarece companiile nu vor “vedea întreprinderea” şi
oportunităţile semnificative pentru creşterea valorii şi eliminarea pierderilor care există în
zonele nonproductive.

La fel de important, o companie poate trece cu vederea cauzele pentru diverse pierderi
observate în harta zonelor de fabricație care de multe ori își au locul în procesele de suport.
Noi folosim de multe ori expresia “fluxul de informaţii este combustibilul care alimentează
fluxul de materiale”. În cazul în care aceste procese de sprijin sunt lăsate neschimbate,
eforturile de îmbunătăţire în procesele de producţie sunt de multe ori inferioare, lăsând
oportunităţi lean neidentificate în și în afara zonei de producție. Slăbiciunea în hotărârea
colectivă a companiilor în ceea ce privesc pierderile în managementul informațional de
obicei creează cel puţin de două ori mai multe pierderi de birouri ca în zona de producție.
Aşa cum s-a arătat în capitolul 1, aceste pierderi afectează în mod negativ și capacitatea
companiei de a rămâne competitivă printr-o transformare lean în toată întreprinderea.
Acesta este motivul pentru care este important ca societatea, precum şi membrii echipei
fluxului de valoare trebuie să aibă sau să dezvolte o cunoaştere de lucru a principiilor lean
pentru a completa acest caiet de lucru. Există multe cărţi excelente pentru educarea forţei

16
de muncă, cum ar fi Lean Thinking (Womack şi Jones, 1996), Becoming Lean (editat de
Jeffrey Liker, 1997), şi Lean Lexicon (editat de Chet Marchwinski şi John Shook, 2003).

Determinarea valorii din pierderi în activităţi administrative.

Două categorii de acţiuni sunt implicate pentru a proiecta, a ordona, şi a face un anumit
produs sau pentru a livra un anumit serviciu. Acestea sunt acţiuni care:

1. Creează valoarea aşa cum este percepută de către client.

2. Nu creează nici o valoare aşa cum este percepută de către client, dar în prezent sunt
necesare pentru a sprijini diferitele nevoi ale afacerii.

Cele mai multe dintre procesele de lucru care au loc în birou sunt în al doilea grup. Aceste
acţiuni sunt necesare pentru a sprijini modelul de afaceri existent, astfel încât compania nu
le poate elimina până când se reanalizează un nou model de afaceri. Când o companie
porneşte pe calea de a deveni o întreprindere lean trebuie să provoace întregul modelul de
afaceri. În caz contrar, acţiunile din al doilea grup vor rămâne intacte, iar societatea nu va fi
capabilă de a-şi atinge strategia de afaceri.

Acesta este motivul pentru care unul dintre primii pași pentru membrii echipei în vederea
înţelegerii fluxului de valoare din birouri este capacitatea de a face distincția între valoare
și pierdere. Pierderile administrative abundă, şi Tabelul 3-1 enumeră câteva exemple simple
pentru a stimula procesele de gândire a membrilor echipei. Învățarea distingerii între
valoare şi pierdere începe cu recunoaşterea în multiplele activităţi care sunt efectuate în
fiecare zi într-o afacere aceea ce sunt ele cu adevărat - pierderi care se adaugă la costul de
afaceri, dar cu nici o valoare pentru client. În timp ce cele mai multe eforturi lean se
concentrează pe primele şapte pierderi prezentate în tabelul 3-1, am adăugat un al optulea,
oameni insuficient utilizaţi, pentru a reflecta pierderile create prin nefolosirea completă a
capacităților mentale, creative și fizice ale unei persoane. Unele dintre exemplele din tabel
vă pot surprinde.

Menţiune pentru echipă

17
Activităţile întreprinse de angajaţi pot include de fapt sarcini care nu aduc valoare
adaugată, cerute în prezent sau necesare pentru un procedeu sau client în modelul curent
de afacere al companiei. Este treaba echipei sa recunoască adevărata natură a pierderilor în
procesele de afaceri înainte de proiectarea şi implementarea noilor fluxuri de valoare în
sprijinirea unei întreprinderi lean.

_________________________________________________________________________

Exerciţiu în echipă: Ca un exerciţiu de orientare a echipei, identifică pierderile de birou şi

a cauzelor sale utilizând tehnica celoc cinci-de ce. Odată ce membrii echipei au identificat
câteva exemple de pierderi, aceştia ar trebui să îşi pună întrebarea "de ce" de cinci ori de
câte ori se confruntă cu un motiv pentru pierderi. Solicitând în mod repetat întrebarea “de
ce” conduce echipa la identificarea cauzei - rădăcină. Acest exerciţiu cauza-rădăcină, de
multe ori duce la multe surprize, întrebări şi discuţii.

Tabelul 3-1. Opt pierderi care se adaugă costurilor afacerilor, dar nu aduc valoare pentru
client.

Când companiile se adresează pierderilor în mediul biroului, reacţia iniţială a multora este
de a aborda toate formele de pierderi şi reproiectarea tuturor proceselor de afaceri în același
timp. Această abordare consumă timp și resurse şi, în general, este ineficientă în aplicare. O
abordare mai eficientă este de a face o mapare a fluxului de valoare la nivel de loc,
dezvăluind imaginea de ansamblu în primul rând, ajutând astfel compania să concentreze
resursele pe domeniile critice de pierderi care necesită atenţie imediată pentru ca
întreprinderea să rămână competitivă. Pentru cele mai multe companii, costul, serviciul, şi
calitatea multor activităţi de birou sunt ascunse pentru client sau au prea puţin de-a face cu
servirea directă a clientului. Această "distanţă" de la client a creat funcţii de sprijin, cu
apreciere sau măsurare mică a pierderilor generate în activitatea lor. În timp ce zona de
producție are metrici de performanţă care scot în evidenţă şi stimulează un răspuns la
probleme (şi pierderi), birourile sunt lispsite de acest lux. Metrici similari sunt necesari în
birouri pentru a sprijini maximizarea valorii de muncă şi minimizarea pierderilor. (Vom
discuta separat despre măsurătorile in birou în capitolul 5. )
18
Acum, echipa este gata să urmeze studiul de caz al ABC Design Company. În următorul
capitol, vom oferi o imagine de ansamblu a modului în care compania a folosit maparea
fluxului valorii ca un instrument şi lean ca strategie de îmbunătăţire a poziţiei sale
competitive pentru întreaga organizaţie. Vom introduce, de asemenea, prima din multele
hărți de flux de valoare ale ABC Design.

19
 Capitolul 4
Transformarea Lean pentru ABC în zona de producţie.

ABC Design Company desfăşoară activitate de proiectare şi fabricare machete

particularizate pentru birouri şi mobilier. Ei s-au luptat pentru a rămâne competitivi în
ultimii ani, în principal datorită unui timp îndelungat de realizare pentru produsele lor.
Piaţa a ajuns să dorească timp de realizare de 8 săptămîni, în timp ce la ABC Design este în
prezent de la 12 la 14 săptămâni. Ca urmare, vânzările au scăzut cu 20 la sută în ultimii doi
ani. Într-o încercare de a reduce timpul de realizare şi să devină mai competitivă, ABC
Design Company s-a uitat asupra conceptelor lean pentru răspunsuri. Accentul pus pe
cerinţele clientului şi reducerea timpului de realizare părea a se potrivi nevoilor companiei.
ABC Design a decis să aplice conceptele lean în zona de producţie. "La urma urmei, nu
este lean un concept de producţie?" a spus proprietarul. Rezultatele după un an au fost
impresionante: o îmbunătăţire a productivităţii de 40% şi o reducere de şapte zile a
timpului de realizare, de la 12 zile la 5 zile. Zona de producţie are acum noul său flux ale
valoare reprezentate pe harta stării actuale (Figura 4-1).

Să recapitulăm: pe scurt, noul sistem de producţie ABC a trecut de la informaţiile despre

clienţi, la fluxul de informaţii, la fluxul de materiale şi în cele din urmă, informaţiile despre
furnizori.

20
Informaţii clienţi

Pictograma „clienți” se află în colţul din dreapta sus al Figurii 4-1.

• Baza clientelei ABC este reprezentată de aproximativ 100 de contractori ce comanda un

total de 250 de locuri de muncă pe an, sau cam unul pe zi.

• Clienţii au o cerinţă de timp de realizare de opt săptămâni.

• Lucrările sunt expediate zilnic de camion, aşa cum se arată pe partea dreaptă a hărţii.

21
Fluxul de informaţii

Informaţiile se mută de la dreapta la stânga de pe jumătatea de sus a hărţii.

• Comenzile sunt trimise de la contractori la serviciul clienţi, cu informaţii apoi transmise

la controlul producţiei. (Notă: aceasta este o viziune simplistă a fluxului de informaţii, după
cum vom vedea mai târziu!)

• Controlul producţiei apoi declanşează furnizorii pentru a trimite materiale, prin

intermediul ordinelor de cumpărare.

• Controlul producţiei declanşează lucrări în producţie prin intermediul pliantelor de locuri

de muncă distribuite în zona de fabricaţie.

• Declanșatori ai producției în fluxul de materiale sunt creați prin benzi FIFO (primul intrat,
primul ieşit) între zonele de lucru, cu un maxim de un loc de muncă (de exemplu, între zero
și unu la un loc de muncă) permis între fiecare proces.

Benzile FIFO sunt structurate să conţină o sumă maximă fixă de muncă în curs între două
sarcini, şi să minimizeze supraproducţia în zona de fabricație. Dacă unul dintre procese îşi
completează partea de un loc de muncă şi umple banda FIFO, acesta nu poate începe să
lucreze mai mult până când procesul în aval de client preia lucrul din banda FIFO. Pentru a
face acest sistem să meargă eficace, lucrătorii sunt instruiţi pentru a sprijini atât în amonte
cât şi în aval lucrul. Ei pot fi apoi adaptați în amonte şi în aval pentru a păstra locul de
muncă să se deplaseze în funcţie de regulile dictate de banda FIFO. În acest mod,
compania controlează fluxul de material între procese.

Fluxul de materiale.

Materialele se transmit de la stânga la dreapta pe jumătatea de jos a hărţii:.

• Există patru casete pentru procesul de producţie: fabricare, finisaj, asamblare şi ambalare
şi livrare, care este modul în care fiecare loc de muncă progresează prin magazin.

• Fiecare din cele patru casete de proces au sub ele o caseta de date de proces cu informaţii
legate de performanţă, cum ar fi randamentul, timpul schimbării (C / O), fiabilitatea

22
echipamentelor (Rel. ), timp proces pe cap de loc de muncă (P / T), şi în caseta de date ca
„final”, timp de realizare (L / T) pentru a justifica timpul de uscare.

• Partea de jos a hărţii arată o cronologie eşalonată care compară timpul de prelucrare
pentru un loc de muncă la timpul de realizare a producţiei a lucrării în zona de producție.
Liniile punctate pot reprezenta momentul impactului de realizare al operatorilor multipli
într-un loc de muncă.

Informații furnizori

• Materialul este adus cu camionul de la furnizori externi cum este descris pe partea stângă
a hărţii, cu furnizorii enumeraţi în colţul din stânga sus. Stocul de materii prime este descris
ca un triunghi sub camion.

• Informațiile de performanță a furnizorilor sunt prezentate în caseta de date sub iconiţa

furnizorului, inclusiv numărul de furnizori pentru care anumite componente sau materiale -
adică, extrudări (2), timp de realizare tipic (L / T), şi o situaţie generală a performanței
calității furnizorilor (de exemplu, Q +, reprezentând o calitate excelentă).

Notă pentru echipă: Când echipa revizuieşte baza de aprovizionare, aceasta ar trebui să se
concentreze asupra elementelor sau materialelor de mare valoare sau foarte importante. Ele
nu ar trebui să listeze toți furnizorii pentru materialelor consumate în întreprindere, ci să se
concentreze pe câteva foarte importante.

Deși ABC Design a stabilit un sistem de producţie lean, ea a continuat să piardă comenzi
din cauza timpului de realizare necompetitiv: timpul de realizare era încă de 10-12
săptămâni. Pentru a găsi un remediu, ABC Design a apelat din nou la diagrama fluxului de
valoare, dar de data aceasta s-au uitat la procesele lor de pre-producţie. Capitolul 6 prezintă
acest proces pas-cu-pas, dar mai întâi echipa trebuie să revizuiască paşii pentru a finaliza o
hartă a stării actuale, inclusiv modul de selectare a metricilor de proces pentru un mediu de
birou.

23
 Capitolul 5
Evaluarea stării curente a biroului.

Aşa cum s-a discutat mai devreme, harta stării curente reprezintă documentaţia despre
modul în care o companie face în prezent afaceri şi este baza pentru proiectarea unei stări
viitoare şi iniţierea cu adevărat a managementului fluxului valoric. Pentru a începe
dezvoltareahărții stării curente, echipa trebuie să înţeleagă nu numai paşii fizici în
desenarea hărţii, dar şi ceea ce constă în a măsura eficacitatea întreprinderii în termeni de
costuri, servicii şi de calitate. În sensul acestui caiet de lucru, am ales şase paşi pentru a
ajuta echipa în ambele domenii. În acest capitol, vom petrece majoritatea timpului
discutând despre metricii procesului. În capitolul 6, vom aplica toţi cei şase paşi pentru
efortul ABC Design de a crea o hartă a stării curente. Ca echipa de mapare să se mişte
înainte, aceşti paşi ar trebui să fie utilizaţi ca un ghid pentru a crea o hartă a stării actuale.

Paşi sugeraţi pentru completarea unei harţi a stării actuale:

1. Documentarea informaţiilor și nevoilor clienților.

2. Identificarea proceselor de bază (în ordine).

3. Selectarea metricilor de proces.

4. Efectuarea ghidului pentru fluxul de valoare şi completarea casetelor de date, inclusiv

stocul și tehnologia proprie.

5. Stabilirea modului în care fiecare proces prioritizează lucrul.

6. Calcularea metricilor pentru rezumarea sistemului, cum ar fi timpul de realizare față de

de timpul de proces, randamentul ieșiri/intrări, cost, şi/sau alte măsuri de flux al valorii.

24
Pasul 1: Documentarea informațiilor și nevoilor clienților.

Echipa trebuie să utilizeze resurse din afara pictogramei care să reprezinte clientul sau
clienţii (a se vedea Figura 5-1). O casetă de date ar trebui să fie adăugată sub nevoile
clientului sau cerinţele acestuia (de exemplu, cerere, timp de realizare).

Pasul 2: Identificarea principalelor procese (în ordine).

Este important ca procesele să fie identificate în caseta proces - nu departamente sau

funcţii. Accentul se pune pe activităţile necesare pentru procesarea informaţiilor, nu pe
titluri sau nume de persoane. Uneori, o echipă de mapare insistă asupra observării
departamentului ce efectuează în prezent sarcina. Ei pot nota acest lucru în caseta proces,
dacă este necesar (a se vedea figura 5-2). Echipa completează acest pas, de obicei, în sala
de conferinţe sau clasă şi face orice modificări necesare, pe măsură ce urmăresc procesul
(Etapa 4).

25
Pasul 3: Selectarea metricilor de proces

Selectarea metricilor pentru hărţi ale stării curente pot fi supărătoare, deoarece cele mai
multe procese administrative nu au indicatori de performanţă standard care să reflecte
costurile, serviciilor, şi calitatea în fluxul de valoare. Echipa poate aplica multe dintre
metricile zonei de producției de la a „Învață să vezi” dezvoltarea unei hărţi care să reflecte
întreaga întreprindere. În plus, există măsurători distinctive care se pretează bine la mediul
de birou. Metricile proces care urmează sunt un punct bun de plecare pentru echipă. Ele pot
găsi mai multe din aceste valori care sunt unice pentru organizaţie sau s-ar putea selecta
alte măsurători pentru a sprijini vizualizarea procesului şi problemele inerente în fluxul de
valoare. Desigur, nu toate măsurătorile se aplică pentru fiecare proces.

Metricii de Proces

1. Timp: timpul de proces, timpul de realizare şi timp valorii adăugate.

2. Timpul de schimbare a utilajelor.

3. Dimensiunile loturilor și tehnici.

4. Rata cererii.

5. Procent realizat și precis.

6. Fiabilitate.

7. Numărul de persoane.

8. Stocul.

26
9. Tehnologia informaţiei utilizate.

10. Timpul disponibil.

Notă pentru mapare. Discutăm aceste zece metrici pentru a sugera modalităţi posibile de
măsurare a procesului companiei. Nu le utilizaţi pe toate! Selectaţi câteva care au sens şi
începeţi cu o hartă pentru a vedea ceea ce învățați. Includeţi întotdeauna timpul de proces şi
timpul de realizare.

Timp

Există mai multe definiţii ale timpului de proces, de realizare şi timpul cel ce adaugă
valoare. Oferim definiţii pe care echipa le poate utiliza pentru a fi consecvente pentru
determinarea proiectului de flux de valoare (vezi figura 5-3).

Timpul procesului (P/T). Acesta este timpul efectiv necesar pentru a finaliza un proces
sau o activitate. Echipa poate cuantifica, de obicei, timpul procesului prin observare. De
exemplu, este nevoie de cinci minute pentru a introduce o comandă de la început până la
sfârşit, neîntrerupt. Timpul procesului poate varia dintr-o mulţime de motive (de exemplu,
capacitatea muncitorului, tipul de client, tipul comenzii, etc. ). Când se întâmplă acest
lucru, echipa are nevoie să determine dacă aceste variaţii reprezintă familii de servicii
diferite sau o altă explicaţie. Datele ar putea fi apoi prezentate într-o gamă (de exemplu, 5-
10 minute pe comandă), cu o notă explicativă cu motivul variației.

27
Timpul de realizare (L/T). Acesta este timpul scurs asociat cu completarea unei activități.
Se măsoară din momentul în care intră în in-box la momentul în care părăsește un stand în
forma completă (în mod normal, la următoarea in-box). Timpul de realizare este în general
mai mare decât timpul de proces, deoarece lucrul poate sta la coadă, fie de aşteptare pentru
cineva pentru a începe procesul, sau de aşteptare pentru ca cineva să-l completeze din
cauza unor întreruperi. De exemplu, poate dura doar cinci minute pentru a introduce o
comandă (de exemplu, timp de proces). Cu toate acestea, pot să apară întrebări şi persoana
să pună comada deoparte pentru o perioada de timp. Prin urmare, cele cinci minute de
intrare pentru sarcină se pot transforma de fapt în două ore pentru a finaliza (de exemplu,
timpul de realizare), în timp ce ordinul este în coada de aşteptare pentru răspunsuri. Echipa
poate nota, de asemenea, motivele pentru timp excesiv de realizare, cum ar fi erori de
ordine sau mai multe întreruperi.

Timpul valorii adăugate. De obicei, acesta este partea timpului de proces în care angajaţii
întreprind activităţi cu valoare adăugată. Echipa nu surprinde, de obicei, timpul valorii
adăugate în maparea la nivel de loc sau interdepartamental, ci la nivel de proces.

Notă lean: Dacă lucrătorul practică cu adevărat un flux dintr-o bucată, sau un proces, o
mişcare fără întrerupere, timpul procesului este egal cu timpul de realizare. Un exemplu în
acest sens este de a procesa o comandă şi a plasa-o la următoarea persoană din fluxul de
valoare, care apoi începe imediat procesarea informaţiilor.

Timpul de schimbare al utilajelor. Timpul de schimbare al utilajelor este timpul necesar

pentru a schimba o mașină de la o activitate la alta. De exemplu, să spunem că aceeaşi
imprimantă este folosită pentru a imprima facturi şi situaţii. În cazul în care durează 10
minute pentru a merge la imprimantă, schimbarea de hârtie de la declaraţii la facturi,
alinierea hârtiei şi imprimarea unei facturi, există timp de schimbare de 10 minute. Un alt
exemplu de timp de schimbare ar putea fi asociat cu preluarea documentaţiei dintr-un fişier
central înainte de a începe lucrul. Un exemplu subtil de schimbare poate fi schimbarea de la
un monitor de computer la altul. La o companie, au fost nevoie de şase etape distincte
pentru a trece de la un ecran de intrare, pentru un ecran pentru stocuri. Per total, timpul
schimbării a fost un minut, inclusiv timpul de răspuns al sistemului. Deși ce acest lucru nu
pare a fi semnificativ, această activitate a avut loc de 50 de ori pe zi!
28
Un alt exemplu este schimbarea de la o sarcină la alta, care este comună în mediile de
birou. Oamenii vor opri adesea o activitate, o vor pune deoparte şi vor începe o altă
activitate, apoi vor reveni mai târziu la prima activitate, necesitând mai multe minute
pentru a se reaclimatiza la locul de muncă. Acest lucru poate apărea din mai multe motive,
în special atunci când persoana solicită informaţii suplimentare sau de direcţie sau are parte
de întreruperi de muncă generale. Această formă de schimbare mentală este perturbatoare şi
este un impact negativ asupra productivității persoanei. Deși greu de măsurat, echipa ar
putea dori să discute despre cât de des o persoană trebuie să pună deoparte munca şi timpul
necesar pentru ca acea persoana să-şi reorienteze gândurile sale cu privire la activitate
atunci când este reluată. Timpul de schimbare creează de obicei o nevoie de a grupa munca
şi extinde termenul de realizare a unui curent de valoare.

Dimensiuni tipice in serie sau practici.

Dimensiunile tipice sau practicile de dozare reprezintă cât de mult sau cât de des munca
este efectuată. În multe funcţii administrative, este stabilită o anumită rutină. De exemplu,
funcţia de contabil într-o companie de producţie mică ar putea să urmeze această rutină:

• Luni: Facturi.

• Marţi: Datorii.

• Miercuri: Registru.

• Joi: Stat de plată.

• Vineri: Rapoarte.

În acest exemplu, fiecare activitate se efectuează o dată pe săptămână, creând o mărime a

lotului de o săptămână. Cu documente (de exemplu, facturi) care așteaptă într-un lot timp
de o săptămână, perioadă de realizare ar putea fi la fel de mare, până la o săptămână. Deci,
mărimea lotului poate fi legată de a timpul de realizare şi, în astfel de cazuri, poate avea
senes să se folosească asta în loc de timpul de realizare tradiţional.

29
Rata de cerere.

Rata de cerere reprezintă volumul tranzacţiilor observat la fiecare proces pe o perioadă

specificată, cum ar fi comenzi pe zi, elemente pe linie pe comandă, etc. Acesta este un
atribut cheie, deoarece reprezintă în mod explicit o cerinţă a clientului. Echipa foloseşte
această metrică pentru a proiecta un sistem capabil de a răspunde la cerinţele clientului.
Dacă este cazul, echipa trebuie să ţină cont, de asemenea, de gama de cerere, împreună cu o
notă care explică variaţia. Ca un exemplu, o companie cu care am lucrat a onora 80 la suta
din totalul facturilor în ultima săptămână a fiecărei luni.

Cererea ratei pe unitate de măsură se va schimba în funcţie de natura activităţii. De

exemplu, numărul de comenzi primite pe zi poate fi o măsură adecvată a cererii la o
activitate de procesare a comenzilor într-o organizaţie. În alte companii, o măsură mai
adecvată va fi numărul de elemente pe linie. Numărul de comenzi livrate pe zi poate fi o
măsură adecvată a cererii la un proces de facturare, deoarece numărul de elemente pe o
linie de comandă poate fi irelevant pentru procesul de facturare. Cu toate acestea, pentru un
proces de alegere şi împachetare, numărul de elemente linie este de obicei o metrică mai
adecvată.

Procentul realizat și precis.

Procentul complet şi exact (% C&A) este o metrică de calitate de proces folosită pentru a
descrie cât de des o activitate primeşte informaţii care sunt complete şi corecte din
perspectiva beneficiarului. Documentele sau alte tranzacţii ar putea să nu conţină
informaţiile necesare sau ar putea fi confuze sau ilezibile. Atributul % C&A este o
modalitate de a cuantifica incapacitatea procesului de a satisface cerinţele interne ale
clientului din cadrul fluxului de valoare, care de obicei duce la extinderea atât a timpului de
proces, cât și a timpului de realizare pentru susţinerea fluxului valorii.

De exemplu, dacă o comandă este trimisă prin fax la serviciul clienţi, s-ar putea revizui
comanda pentru lezibilitate, transport, etc. Procentajul comenzilor pe care serviciul clienți
le adaugă fără probleme este % C&A. Extinzând acest exemplu, dacă ingineria analizează
comanda intrată, s-ar putea găsi unele informaţii tehnice care lipsesc din comandă. În acest

30
caz, ingineria ar putea avea un % C&A diferit de referinţă, pentru că are o perspectiva
diferită asupra cerințelor comenzii.

Tabelul 5-1 prevede alte măsuri de calitate sugerate pentru diverse procese non-productive
şi include mai multe exemple de restructurare sau revizii la birou.

Fiabilitatea.

Fiabilitatea este procentul de timp în care o bucată de echipament (de obicei, un computer)
este disponibil atunci când este nevoie. La fel ca în producţie, procesele de birou se
bazează pe echipamente pentru îndeplinirea funcţiilor necesare de afaceri. Cu toate acestea,
puţine companii măsoară de fapt fiabilitatea acestui echipament. Fiabilitatea poate fi
afectată de probleme cum ar fi perioada de incapacitate de funcționare a sistemului IT, care
pot include accesul la software-ul de departament, cum ar fi transportul sau programe de
gestionare a achizițiilor. Acesta poate include, de asemenea, software conceput prost sau
eroare de operator, care fac ca software-ul să cedeze foarte ușor, fiind nevoie de refacerea
muncii. Sau pot exista licenţe software insuficiente pentru toată lumea care depinde de
sistemul IT pentru a finaliza munca lor. Un al patrulea exemplu este încetinirea software-
ului în diferite momente din zi sau săptămână, provocând un timp răspuns la cerințe mai
îndelungat. Fiabilitatea slabă poate crea un timpi de realizare mai lungi, timpi de proces şi
posibil probleme de calitate într-un flux de valoare.

Numărul de persoane.

Metrica numărului de persoane poate reprezenta una din două situaţii. Prima situaţie este
pur şi simplu numărul de persoane instruite să facă munca sau responsabile pentru
îndeplinirea muncii. De exemplu, ar putea exista patru persoane capabile de introducerea
comenzilor, chiar dacă numai o singură persoană fizic le introduce la un moment dat.
Această reprezentare arată cât de răspândită este sarcina de cunoştinţe, să identifice
problemele de cross-training, sau lipsa acestora.
O întrebare bună care se pune este: Este aceasta singura persoană care ştie cum să efectueze
această activitate? Formarea multidimensională este adesea lipsă în procesele
31
administrative, deoarece multe activităţi pot fi puse în aşteptare până când singura persoană
care ştie cum se efectuează activitatea poate ajunge la ea.
Al doilea mod de a utiliza metrica numărului de persoane este de a reprezenta numărul
echivalent de persoane cu normă întreagă (uneori denumită ENI) necesar pentru a îndeplini
în mod regulat fiecare proces de afaceri. Atunci când este utilizat cu timpul procesului,
numărul de persoane poate fi comparat cu rata cererii pentru a verifica capacitatea fiecărui
proces de business. De exemplu, dacă o tranzacţie durează 30 de minute pentru a completa
la un anumit pas şi fluxul valorii are o cerere de 20 de tranzacţii pe zi, atunci o capacitate
de 600 de minute pe zi este necesară pentru a sprijini fluxul de valoare la acest pas.
Estimarea numărului de persoane şi procentul de timp pe care îl petrec de obicei pe o
anumită sarcină poate fi dificilă într-un mediu de birou. Personalul biroului efectuează
sarcini multiple şi adesea nu sunt conştienţi de modul în care îşi petrec timpul. În mod
normal, ce estimează ei este este suficient pentru scopurile noastre aici. De exemplu, cinci
persoane ar putea estima că ei petrec aproximativ 20 la sută din timp în realizarea unui
anumit proces. În acest caz, puteţi înfăţişa procentajul cu o formulă simplă (a se vedea
Figura 5 - 4). În acest exemplu, putem determina cu uşurinţă că există un timp echivalent
pe persoană care desfăşoară în prezent pe deplin această sarcină.

Sfat pentru mapare.

Din diverse motive, poate fi greu de depăşit reticenţa oamenilor pentru a estima procentul
timpului petrecut pe o sarcină. Uneori, ar putea fi necesar pentru echipă să colecteze aceste
informaţii timp de o săptămână în scopul de a solidifica estimarea. Apoi, ei pot revizui
datele de pe harta stării curente, dacă este necesar. În acest fel, echipa poate depăşi cu
uşurinţă un obstacol greu în procesul de mapare în timp ce obţin informaţiile necesare.

32
Stocul
Stocul poate lua multe forme în procesele administrative şi reprezintă cozile de informaţii
şi simptome ale lipsei de fluiditate. Stocul de obicei se găseşte ca documente sau fişiere
electronice. Unitatea de măsură poate varia în funcţie de natura procesului de afaceri.
Exemplele includ:
Coada de aşteptare la fax pentru comenzi.
• Diferite forme în cutiile oamenilor.
• Muncă stocată în e-mail-uri (de exemplu, mesaje, solicitări de informaţii, fişiere )
• Proiecte de design în curs de desfăşurare.
• Elementele de linie care aşteaptă aprovizionarea pentru a procesa, etc.

Figura 5-5 descrie grămezi de documente sau cozile electronice de informaţii. Stocul este
în mod normal asociat cu procesarea lotului şi cu timpul de realizare îndelungat.

Exerciţiu pentru echipă: Compară stocul observat faţă de rata de cerere pentru un proces,
în scopul de a estima un timp de realizare. De exemplu, în cazul în care o companie
primeşte în medie, 50 comenzi pe zi şi există 25 de comenzi care nu au fost încă introduse,
atunci este sigur să spunem că sunt 0. 5 zile de ordine în coadă (25 ordine de împărţit cu 50
comenzi pe zi = 0. 5 zile). Ca o verificare încrucişată, compară timpul de realizare cu
timpul de realizare observat şi practicile de dozare, dacă acestea există. Dacă, de exemplu,
serviciul consumatori trece pe la fax de două ori pe zi, te-ai aştepta ca ordinile dintr-o
jumătate de zi să se acumuleze. Dacă numerele sunt comparate favorabil, atunci datele
echipei se află în vecinătate.

33
Tehnologia informaţiei utilizată.

Tehnologia informaţiei folosită descrie instrumentele software utilizate pentru a sprijini

procesul de prelucrare a informaţiilor de la fiecare casetă de proces. În timp ce acest lucru
nu este un metric adevăra, acesta este un atribut important pe care îl vom include în
descrierea fluxului de valoare. Echipa înregistrează acest lucru într-un mic colţ al
procesului (a se vedea Figura 5-6). Pot fi mai multe tehnologii utilizate într-o casetă de
proces, şi multe altele utilizate în casete de procese diferite. Această aparentă lipsă de
integrare poate fi o cauză principală pentru timpul de realozare îndelungat, lipsa de
fluiditate, de procesare suplimentară şi probleme legate de calitate.

Timpul disponibil.
Timpul disponibil este timpul total în care o companie este deschisă pentru afaceri şi este
capabilă de a efectua un anumit proces sau procese, sau timpul de lucru efectiv pe
parcursul unei zile. De exemplu, să spunem că departamentul de servicii clienți are
personal care lucrează pe un singur schimb, şi schimbul durează între 8:00 a.m. - 16:30
p.m. Tura totală este de 510 minute. Cu toate acestea, personalul de servicii clienţi are
dreptul la 30 de minute pentru masa de prânz şi la două pauze de 10 minute în fiecare zi.
Prin urmare, timpul disponibil este de fapt 460 minute (510 - 30 -10 - 10 = 460 minute).
Poate fi important de reținut timpul disponibil atunci când fluxul de valoare suportă
procese informaționale cu tranzacții multiple (de exemplu, facturi, comenzi, intrări în
registru). Va ajuta la determinarea capacității necesare pentru susținerea cererii cu un ritm
de lucru structurat. Dacă pașii individuali de proces operează cu timpi disponibili diferiți,
echipa ar trebui să-și noteze timpii în casetele de date de proces.
Uneori un grup întreg de procese operează în aceleași condiții. De exemplu, un întreg birou
lucrează pe același orar. Atunci poate fi preferabilă înregistrarea acestui fapt într-o casetă
undeva pe harta stării curente; de exemplu:

34
Timp disponibil pentru toate procesele = 460 de minute pe schimb, o operație d eschimb
per total
Totuși, uneori personalul de birou nu este atât de disponibil pe cât s-ar dori. De exemplu,
unii angajați călătoresc foarte mult. Echipa ar trebui să ia în considerare acest fapt atunci
când estimează și calculează timpul disponibil. De exemplu, un cumpărător poate cheltui în
medie 20% din timpul său vizitând furnizori existenți sau potențiali. Așadar, în loc de 460
de minute, am putea nota 368 de minute (80% din 460 de minute) cu o notă privind
deplasările. Un alt exemplu este timpul pe care oamenii îl petrec la ședințele de
comunicare, de instruire, etc. care nu au nicio legătură directă cu susținerea muncii în
fluxul de valoare.

Cheile de selectare a metricilor in proces.

Scopul metricilor valorii curente este de a ajuta la vizualizarea unui proces şi să identifice
problemele acestuia. Metricii despre care am discutat sunt de ajutor în cele mai multe
cazuri, dar nu sunt destinaţi pentru a reprezenta fiecare situaţie. Pot fi probleme specifice
de a face vizibilă în fluxurile de valoare a unei anumite companii de valoare curentă care
vor necesita unele măsurători creative sau pictograme pentru a "spune povestea". Iată
câteva chei de reţinut atunci când se selectează metrici.
• informaţiile colectate de echipă în timpul documentării hărții stării actuale cuantifică
costul, serviciile, calitatea şi performanţa diferitelor elemente ale valorii curente.
• În multe cazuri, echipa utilizează documentaţia colectată pentru a evidenţia zonele de
valoare, pierderile, şi impedimentele pentru fluidizare.
•Echipa poate face lista metricilor cât de flexibilă dorește, considerând alţi metrici care sunt
relevanţi pentru un anumit proces de afaceri. Folosiţi metrici care ajută echipa să vadă ce se
întâmplă cu adevărat în întreprindere. Fiţi creativi!
• În multe cazuri, prima hartă a valorii curente create de echipă o să conţină multe date
estimate din moment ce există foarte puține date colectate în birouri despre performanțele
proeselor. Totuși, există o morală aici: dacă echipa vede valoare în aceşti metrici, ei ar
trebui să considere stabilirea unor căi rapide și simple de colectare a acestor date în mod

35
periodic pentru a ajuta la gestionarea fluxului de valoare în contextul unei întreprinderi
lean.

Pasul 4 : Efectuarea ghidului fluxului de valoare

Acest pas este principalul eveniment pentru crearea hărţii stării curente. Acesta consumă
majoritatea zilei pe măsură ce echipa se folosește de această oprtunitate pentru a înțelege
cum munca este creată, cum progresează și este organizată. Echipa ar trebui să facă orice
efort pentru „a merge” pe acest flux de valoare de la început până la sfârşit, afundându-se
în proces. Pentru a termina acest pas, echipa observă fiecare dintre paşii proceselor
principale identificaţi in pasul 2 şi colectează datele pentru fiecare pas. Echipa ar trebui să
se simtă liberă să pună întrebări necesare pentru identificarea problemelor şi pentru a
înţelege munca pe măsură ce progresează şi creează valoare.

Pasul 5 : Stabilirea pentru fiecare proces a priorității muncii

Priorizarea muncii reprezintă fluxul informaţiilor unei valori curente într-un proces de
birou. În timp ce fluxul informaţiilor este mai structurat şi aparent pe zona de producție
(orare şi instrucţiuni specifice), prioritizarea muncii este tipic informală în cele mai multe
activităţi de birou. De exemplu, unii oameni îşi pot aranja munca pana la timpul limită, în
timp ce alţii îşi pot aranja munca după mărimea comenzii. Diferite priorităţi conduc în
general la un timp de realizare mai îndelungat şi inconsistent. Echipa poate documenta
activitatea orarului a fiecărui proces prin observarea cum oamenii din proces prioritizează
in-boxul muncii (vezi figura 5-7)

36
Pentru a documenta cum angajaţii îşi prioritizează munca independent de valoarea curentă,
echipa ar trebui să întrebe fiecare persoană cum îşi conduce munca precum și cum observă
modul în care performează pe parcursul ghidului echipei. Răspunsurile s-ar putea să fie
destul de interesante. Amintiţi-vă că aceasta este o informaţie foarte utilă pentru stabilirea
cum ar trebui oamenii să-şi prioritizeze munca într-un flux de valoare îmbunătățit.

Pasul 6: Calculareametricilor pentru rezumarea sistemului.

După ce echipa a terminat traseul de ghidare, ea stabilește performanța fluxului de valoare

dintr-o perspectivă a sistemului. Timpul de realizare şi de procesare pot fi reprezentate pe o
linie a timpului în josul hărţii şi fiecare rezumat pentru întreaga valoare curentă. Deși este
posibil să documentezi categorii de timp in cutii de procesare a datelor, este mai puţin
confuz să aproximezi această categorie în linia timpului. Calitatea şi costul metricilor pe
care echipa i-a selectat pot de asemenea fi însumate pentru valoarea curentă. Vom vedea
cum acest lucru este făcut pentru proiectarea ABC în capitolul 6. Echipa ar trebui să
planifice să utilizeze unele sau toate metricele periodic. Totuși, echipa ar trebui să aibă grijă
să nu creeze un sistem masiv de colectare a datelor pentru a sprijini efortul. În schimb,
păstraţi-o vizibilă şi simplă. O să vă arătăm cum să faceţi asta în capitolul 6 când vom
proiecta harta stării curente pentru ABC Design.
Sfaturile pentru mapare în cutia următoare însumează discuţia pentru pasul 3 până la 6 în
acest capitol. Echipa poate folosi asta ca o referință rapidă pe parcursul activităţii de
mapare.

Sfaturi pentru maparea stării actuale

 Identificarea casetelor de proces de bază înainte de efectuarea traseului de

ghidare. Acest lucru ajută echipa să fie de acord cu privire la nivelul de detaliu pe
care îl vor folosi pentru mapare. Inclusă aici este identificarea clienţilor şi
furnizorilor (interni şi / sau externi) pana la fluxul de valoare identificat. Acesta
stabileşte în mod adecvat limite pentru exerciţiul de mapare prin stabilirea punctelor

37
 de plecare şi de terminare ale hărţii. Echipa poate adăuga sau scădea cutii de proces
după cum este necesar în timp real.

 Identificaţi metricii pe care echipa le va colecta pentru fiecare casetă proces. În

acest moment, echipa ar trebui să convină asupra unei definiţii pentru fiecare
metrice. Făcând acest lucru înainte de traseul de ghidare minimizează confuzia şi
accelerează foarte mult procesul de mapare.

 Adăugaţi alte informaţii (prin pictograme vizuale sau măsurători), în timp ce

observi etapele de proces în mişcare. Fi flexibil, deoarece nu există nici o hartă
perfectă a stării actuale!

 Protejează-te împotriva facerii harţii prea greoaie; începi simplu şi adaugi casete
după cum este necesar. De exemplu, în cazul în care o serie de activităţi este
completată într-o perioadă relativ scurtă (de exemplu, în comparaţie cu timpul de
realizare global şi rata de cerere), utilizaţi o casetă proces care să reprezinte întregul
grup de activităţi.

 Estimând performanţa stadiului actual de prima dată pentru a obţine o imagine

rapidă a fluxului de valoare așa cum acesta există. Cele mai multe procese de birou
au puţine date reale de performanţă, şi ar putea dura săptămâni sau luni pentru a
genera date precise. Economiseşte timp şi primeşte estimări de la oameni care
efectuează aceste activităţi.

 Mergi pe fluxul valorii pentru a aduna date de performanţă asociate cu crearea de

valoare. Maparea nu trebuie să aibă loc în întregime într-o sală de conferinţe sau
şedinţe. Membrii echipei obţin un nivel mai ridicat de cunoştinţe când asistă
personal la fiecare activitate. Nu conta pe faptul că vezi toate activităţile desfăşurate
în cel mai mic detaliu: aceasta este o perspectivă de "nivel înalt". Respectaţi
sarcinile majore implicate în fluxul de valoare, cum ar fi un comandă reală sau o
factură generată. Adresaţi-vă pentru a vedea exemple de tipuri de probleme majore
care apar.

38
 Pune întrebări cu privire la activităţile şi problemele pe care le vedeţi pentru a
înţelege barierele potenţiale în proiectarea stărilor viitoare. De exemplu, pot exista
dosare de documente la anumiţi paşi, care pot provoca întârzieri sau crea probleme
de calitate în etapele ulterioare. De ce este munca prestată în acest fel? Acest lucru
va afecta modul în care echipa se gândeşte la viitoarele stări viitoare?

 Mapează întreg fluxul de valoare ca o echipă. Dacă este posibil, evită ca diferite
persoane să mapeze diferite segmente ale fluxului de valoare. Înţelegând şi văzând
doar o parte a fluxului de valoare creează o imagine deconectată a organizaţiei
complete.

 Alocaţi membrilor echipei sarcini specifice pentru a le efectua în procesul de

mapare. Acest lucru asigură faptul că activităţile de mapare vor fi terminate şi
membrii rămân implicaţi în acest proces. Rugaţi un membru să înregistreze datele,
ceea ce va face sigur ca echipa să umple toate măsurătorile. Un alt membru poate fi
un scrib, şi să înregistreze orice probleme sau idei care vor apărea sigur în timpul
procesului. Încă un alt membru poate fi un cronometror, măsurând timpii efectivi de
proces ori de câte ori este posibil, şi să păstreze echipa pe drumul cel bun.

 Întotdeauna desenează de mână şi în creion. Desenarea de mână creează o

întârziere minimă în timpul procesului. În plus, ar putea fi dificil de trasat şi de
discutat despre performanţa procesului în acelaşi timp, așadar discută harta la
fiecare pas al procesului pentru a identifica informaţiile suplimentare de care aveţi
nevoie şi faceţi modificări înainte de a trece peste. De aceea noi folosim întotdeauna
creioane (şi gumă de șters)!

39
 Capitolul 6
Proiectarea hărţii stării curente
pentru ABC Design

În acest capitol, aplicăm pasul 6 al procesului pentru a completa o hartă a stării curente
pentru ABC Design. După cum s-a discutat în capitolul 4, ABC Design a început călătoria
sa de realizare prin maparea fluxului de valoare în zona de prodcuție, dar în curând şi-a dat
seama că avea nevoie să-şi extindă eforturile sale pentru a sprijini întreaga organizaţie. Ca
rezultat, a asamblat o echipă de mapare multifuncţională, reprezentând vânzări, servicii
clienţi, inginerie, managementul materialelor, producţie şi de contabilitate. Odată ce ABC
a format o echipă, alţi angajaţi au participat după cum era necesar pentru a finaliza
maparea fluxurilor de valoare pentru birouri.

Definind fluxul valorii la nivelul domeniului, echipa a examinat cele două linii principale
de produse ale companiei şi au convenit că etapele procesului, în special în domeniile
nonproductive, nu au fost afectate prin produsul achiziţionat de client. Variaţia reală a fost
specifică locului de muncă, şi a afectat procesul de timp al diferitelor funcţii, mai degrabă
decât paşii ei înşişi. "Suntem un magazin de locuri de muncă", au spus de multe ori
membrii echipei. Prin urmare, echipa a fost de acord că există într-adevăr doar o familie
globala pentru înţelegerea întreprinderii la nivel situaţiei. Odată ce acest lucru a fost
stabilit, echipa ar putea începe în conformitate cu metodologia şi paşii implicaţi în crearea
unei harţi a stării actuale.

Pentru a ilustra modul în care echipa ABC a identificat şi a documentat diferite

procese, vom folosi acelaşi set de simboluri de mapare a fluxului de valoare şi
pictogramele utilizate în Figura 4-1 şi paşii prezentaţi în capitolul 5. Notă: Cifrele marcate
6-6-1A şi 1B se citesc alăturat.

40
Pasul 1. Documentarea informaţiilor şi nevoilor clienţilor.

Maparea în proiectarea valorii curente începe întotdeauna cu identificarea cererilor

clientului, incluzând munca de afară care are valoare ca percepută de consumator, ţinând în
minte că, clientul poate fi extern sau intern. ABC Design a documentat cerinţele clientului
pe parcursul procesului de creare a hărţii curente a statului a sistemului de producţie (vezi
figura 4-1), şi deci echipa a repetat acest pas pentru nivelul hărţii.

Pasul 2. Identificarea proceselor de bază (a comenzilor)

41
Echipa de mapare a identificat 8 procese principale în activităţile biroului companiei şi a
creat o casetă de procese pentru fiecare ( vezi figura 6-1A şi B). Fiecare dintre paşii
procesului este discutat în Pasul 3 şi 4. Pentru ABC Design, fiecare proces a lucrat într-un
singur mod de rezolvare. Timpul disponibil pentru fiecare schimbare era de 460 de minute.
Compania a folosit lucrul peste program când a fost necesar.

Paşii 3 şi 4. Selectarea indicilor de procesare şi completarea casetelor de date

Echipa a selectat indicii pentru fiecare dintre departamentele de procesare ale ABC
şi a colectat datele, inclusiv documentele de inventar şi tehnologia rezidentă, prin
42
parcurgerea procesului de la început la sfârşit. Urmează mecanismele procesului de Design
al ABC şi colecţiile de date pentru fiecare din cele opt departamente principale de
procesare.
Notă: Toate datele de execuţie sunt specificate în zile lucrătoare (cinci
zile/săptămână), nu în zile calendaristice (şapte zile/săptămână).
Observaţie: În cazul în care compania dumneavoastră se bazează pe servicii prestate
de terţi pentru a realiza anumite funcţii ale afacerii (ex. salarizare, design), puteţi folosi
simbolul rezervat pentru resursele externe pentru a le identifica, în cazul în care aceste
activităţi se încadrează în sfera efortului de mapare.

1. Introducere comenzi. Există două persoane responsabile pentru completarea analizei şi a

ordinii de înregistrare a comenzilor. Dacă găsesc o problemă în timp ce realizează
verificarea documentelor, ei generează şi trimit un formular pentru discrepanţă, către
reprezentantul de vânzări, în vederea corectării acesteia.

 Timpul de procesare necesar unei persoane pentru a completa şi verifica o

comandă, luând în considerare ocazionalul formular de discrepanţă, variază între
30 de minute şi o oră.
 Timpul de livrare pentru ordinea de intrare variază între una şi şapte zile. Motivul
principal pentru intervalul mare de timp este acela că, pentru a rezolva problemele
identificate cu un ordin, este nevoie de timp.
 Calitatea informaţiilor (% C&A), prevăzută de către reprezentanţii de vânzări este
estimată la 60 de procente: 60 la sută din toate ordinele sunt transmise cu
informaţii exacte şi complete, 40 la sută au unele probleme asociate cum ar fi lipsa
culorii, material incorect specificat, sau lipsa dimensiunii.
 Comenzile sunt introduse în sistemul BizSys la o medie de una pe zi, care, de
asemenea, alertează sarcina de facturare la locul de muncă.
 Disponibilitatea sau fiabilitatea sistemului BizSys a fost estimată la 90 la sută.
 Un director de locuri de muncă este generat cu o copie a ordinului, precum şi
informaţiile primite de la reprezentantul de vânzări, care sunt prevăzute pentru
oamenii care generează reprezentările grafice.
43
  În prezent, trei locuri de muncă prezintă forme de discrepanţă şi sunt în aşteptarea
rezoluţiei. Adăugăm acum informaţia de procesare a ordinei de intrare pe hartă,
reprezentată în figura 6-2B. (Nu există modificări în figura 6-2A în acest moment)

2. Generare reprezentări grafice. Folosind informaţii din planuri şi din ordine, pentru
fiecare loc de muncă sunt generate reprezentări grafice asistate de calculator (CAD). Există
doi operatori CAD.

 Timpul de procesare variază între 1 şi 40 de ore pe loc de muncă, în funcţie de

mărimea şi complexitatea postului.
44
  Timpul de execuţie prin intermediul procesului de reprezentare grafică variază între
1 şi 10 zile.
 Inginerii folosesc un sistem de reprezentare grafică numit ACAD. Disponibilitatea
sau fiabilitatea software-ului şi hardware-ului ACAD este de 85 la sută.
 Calitatea procesului de reprezentare grafică este estimată la 95 la sută. Aproximativ
5 la sută din toate reprezentările grafice generate au unele probleme (de exemplu,
call-out-uri incorecte).
 Odată ce desenele sunt complete, acestea sunt adăugate în directorul de locuri de
muncă şi date mai departe oamenilor care generează factura-de-materiale pentru
fiecare loc de muncă. O copie este, de asemenea, trimisă clientului spre aprobare.
Timpul tipic de execuţie al aprobării clientului este de 15 zile lucrătoare (trei
săptămâni).

3. Generare BOM (Bill-of-material). Patru oameni efectuează o examinare manuală a

directorului de locuri de muncă pentru a dezvolta o listă de materiale care trebuie să fie
achiziţionate şi fabricate.

 Timpul de procesare necesar pentru a genera un BOM variază între 8 şi 40 de ore

per loc de muncă.
 Timpul de execuţie necesar pentru a genera un BOM este de una până la două zile.
 Calitatea procesului de BOM este de 80 la sută. Adică, 20 de procente din toate
BOM-urile au informaţii lipsă sau incorecte. De obicei, cu toate acestea, aceste
probleme nu sunt descoperite până la momentul procesului de asamblare. Prin
urmare, echipa o adaugă la caseta de date Asamblare.
 copie a BOM este furnizată pentru cumpărare şi o altă plasată în directorul de
locuri de muncă pentru planificator. Adăugăm acum informaţiile de la
reprezentările grafice generate şi generăm procese BOM la Figura 6-3A.

45
4. Achiziţionare. Doi cumpărători preiau informaţiile comenzii şi BOM-ul pentru a
identifica toate elementele care trebuie să fie achiziţionate. Cumpărătorii contactează
furnizorii existenţi, sau identifică noi surse, dacă este necesar. Comenzile de cumpărare
sunt generate pentru fiecare loc de muncă pentru care furnizorii confirmă cu o dată de
expediere a comenzii.
46
  Timpul de procesare variază între 4 şi 12 ore per loc de muncă
 Toate comenzile de achiziţie sunt plasate pentru un loc de muncă într-un termen de
execuţie de o zi.
 Cumpărătorii introduc comenzile de achiziţie în sistemul BizSys. Disponibilitatea
sau fiabilitatea sistemului BizSys este de 90 la sută.
 Cumpărătorii procesează aproximativ 20 de articole per linie de locuri de muncă per
zi.

5. Programare. Persoana responsabilă pentru programare primeşte directorul de locuri de

muncă şi aşteaptă primirea tuturor elementelor achiziţionate înainte de lansarea acestuia în
fabricaţie.

 Coordonatorul de producţie utilizează o foaie de calcul pentru a ajuta la procesul de

planificare.
 Timpul de procesare al programării este de două ore pentru fiecare loc de muncă.
Adăugăm acum, informaţiile de la procesele de Cumpărare şi Program în Figura 6-
4A.

6. Facturare. O factură este generată pentru fiecare loc de muncă în momentul livrării la
client.

 Unei persoane i se atribuie această sarcină şi utilizează sistemul BizSys pentru a

procesa informaţiile
 Timpul de procesare este de 10 minute.
 Timpul de execuţie este de o zi din momentul în care departamentul de livrări a
înregistrat bill-of-lading (BOL).
 În medie, o singură factură pe zi este procesată utilizând BizSys.

47
  În anul trecut, ABC. Design a făcut numeroase ajustări de facturare reprezentând 1,
6 la sută din veniturile totale din vânzări, sau $ 200. 000. Modificările au fost de
obicei iniţiate din cauza unui client care contesta o taxă pe factură.

7. Colectare numerar. O persoană primeşte şi aplică verificările, de la clienţi.

 Timpul de procesare este de 0-60 minute pentru fiecare factură.

 Facturile şi verificările conturilor de creanţe sunt susţinute de sistemul BizSys
 În prezent, totalul conturilor de creanţe este de 2 milioane dolari sau aproximativ
45 de zile lucrătoare de facturi restante, care reprezintă timpul de execuţie.

8. Plată furnizori. Această activitate include tradiţionala verificare pe 3 căi a ordinului de

cumpărare, a facturii furnizorului, precum şi a unui document de primire. Unei persoane îi
este atribuită această responsabilitate şi foloseşte BizSys pentru a sprijini activitatea.

 În prezent, total conturi de plată este de 100. 000 dolari sau aproximativ 15 zile
lucrătoare de facturi furnizor restante, reprezentând timpul de execuţie.
 Timpul de procesare este de 15 minute pentru fiecare factură. Adăugăm acum
informaţiile din Facturare, Colectare numerar, şi Plată furnizori la figurile 6-5A şi
6-5B.

48
Pasul 5. Stabilirea pentru fiecare proces a priorității muncii

În timpul turului întreprinderii, echipa de mapare a firmei ABC i-a întrebat pe

lucrători despre modul în care aceştia îşi prioritizează activităţile. Lucrătorii au oferit
răspunsuri diferite, dar, în general, munca a constituit o prioritate pe baza principiului
FIFO, în acelaşi fel în care procedează şi lucrătorii de zona de producție în fluxul de
producţie. Cu toate acestea, priorităţile au fost diferite pentru activitatea de Generare de
Reprezentări Grafice: aici, managerul de departament a susţinut că el de obicei prioritizează
după comanda cea mai mare (Adică, în termeni de venituri potenţiale pentru companie) în
primul rând, cu excepţia cazului în care sunt coordonate de către proprietar. Echipa a
observat acest lucru pe harta stării curente sub in-box-ul pentru Generare Reprezentări
grafice.

49
Pasul 6. Calcularea metricilor pentru rezumarea sistemului

Trei indici de sumarizare vor fi calculaţi: timpul de la înregistrarea comenzii la

plată, timpul de execuţie al comenzii, randament la înregistrare.
Timpul de la înregistrarea comenzii la plată. Ca şi în cazul cartografierii la nivel de
magazin, echipa cuantifică o pondere globală de timp de producţie. Cu toate acestea, în
cazul cartografierii fluxului de valoare de birou, echipa trebuie să cuantifice de asemenea,
timpul de la înregistrarea comenzii până la momentul plăţii. Acest indice combină timpul
de execuţie material, timpul de la pre-producţie până la procesarea comenzii, precum şi
timpul de la post-producţie până la facturare şi încasare creanţă.
Echipa a cuantificat timpul de pre-producţie la 44 zile: 27 zile lucrătoare pentru a
procesa o comandă de la primirea chitanţei din partea reprezentantului de vânzări şi / sau
de la client, plus o medie (sau punctul de mijloc) de 17 zile lucrătoare pentru a primi cel
mai lung timp de livrare a materialelor de la furnizori. Timpul de livrare a materialelor prin
intermediul producţiei, ambalajului şi livrării este de 5 zile (rotunjite de la 5. 05 zile).
Timpul de post-producţie (de exemplu, timpul necesar pentru a trimite factura şi a colecta
numerarul) este de 46 de zile. Prin urmare, timpul mediu de execuţie de la înregistrarea
comenzii la înregistrarea plăţii este de 95 de zile. Această informaţie este reprezentată pe
harta situaţiei actuale prin folosirea a două linii de timp, una pentru pre-producţie în partea
de sus a hărţii (de exemplu, gestionarea informaţiilor) şi una pentru producţia in partea de
jos a hărţii (de exemplu, fluxul de materiale), împreună cu o casetă de rezumat.
Pentru a păstra vizualizarea simplă, nu există o a treia linie temporală pentru
activităţile de post-producţie (deşi este posibil să doriţi să o adăugaţi).
Timpul de execuţie al comenzii. Echipa determină, de asemenea, timpul total pentru a
procesa o comandă, reprezentat pe harta actuală, ca fiind timpul procesului de pre-
producţie, precum şi timpul procesului de producţie utilizând separat cele două linii
temporale descrise în secţiunea precedentă, împreună cu o casetă de rezumat. Actualul timp
de execuţie pentru comanda de stat este de 49 de zile lucrătoare, sau aproximativ 10
săptămâni.
Primul pasaj al randamentului. Echipa a cuantificat calitatea globală a performanţei
valorii fluxului. Pentru a-şi atinge scopul, ei au utilizat o măsură a primului permis de
50
producere (FPY). Un singur sens ce descrie această măsură, este că reflectă probabilitatea
că un loc de muncă va trece prin toţi paşii procesului fără să întâlnească o problemă legată
de calitate. Ei au calculat primul pasaj global al randamentului prin multiplicarea împreună
a calităţii individuale înregistrate pentru fiecare casetă a procesului ( vezi tabelul 6-1).
Tabel 6-1

51
 Prin adăugarea informaţiilor de la paşii 5 şi 6, la harta pe care echipa a întocmit-o
( vezi figurile 6-6A si 6-6B).

52
 Reflectarea în harta stării curente
Odată ce echipa desenează o hartă pentru documentarea si măsurarea fluxurilor de
valoare, aceasta ar trebui să se reflecte asupra a ceea ce harta le spune despre aceste fluxuri.
Noi sugerăm folosirea întrebărilor ca cele de mai jos, pentru a documenta concluziile
echipei. Echipa poate apoi să utilizeze acest feedback pentru a ajuta la construirea hărții
stării viitoare. În capitolul următor, ne uităm cum nişte concepte lean pot îmbunătăţii un
proiect de flux de valoare.

Discuţie despre reflectarea asupra hărții stării curente

 Ce vedeţi?
 Unde este problema acestui proces şi de ce?
 Unde este rândul informaţiei sau al formării materialelor? Unde are loc lotul de
prelucrare? Care sunt cauzele posibilelor rădăcini?
53
  Există vreo dovadă a “împingerii” procesului de informare sau materiale înainte ca
pasul următor să fie gata?
 Unde există o lipsă a standardizării muncii, a locurilor unde oamenii întreprind
activităţi particulare în moduri diferite?
 Sunt integrate adecvat variatele tehnologii informaţionale?
 Este munca consistent prioritizată într-un mod în care să aibă sens?

Echipa modelului ABC a avut aceste observaţii pe parcursul reflectării stării curente:
 Timpurile de realizare sunt lungi pentru procesele din afara producţiei.
 Există foarte multe acte de inventar în rândul a diferite arii de menţinere a
informaţiilor şi locurilor de muncă.

 Calitatea globală a valorii fluxului este scăzută deoarece oamenii, în diferite funcţii
nu par să înţeleagă ceea ce alte departamente aşteaptă din partea lor pe lângă faptul că
trebuie să îşi facă treaba eficient.

 Multe acte sunt trimise în apropiere, cu doar un ordin pe zi.

 Diferite tehnologii suportând diferite funcţii creează o lipsă a datei de conectivitate

şi posibile munci în împrejur.

54
 CAPITOLUL 7
Gândirea Lean la nivel funcțional

O întreprindere orientată spre productivitate este stimulată de factorul reprezentat

de piață și orientată către client, ceea ce înseamnă că acea companie trebuie să își facă
reprezentarea propriului viitor cu scopul de a satisface nevoile pieței într-o manieră
eficientă. Pentru atingerea acestui scop, o companie trebuie să pună la încercare toate
practicile din domeniul afacerilor și să le îmbunătățească prin implementarea principiilor și
practicilor regăsite în abordarea orientată către productivitate, eficiență și calitatea
produselor și serviciilor. Totuși, orice companie trebuie să fie conștientă de două puncte
importante.
În primul rând, o companie nu poate să elimine sau chiar să reducă pierderile fără a-
și pune în pericol abilitatea de a satisface nevoile clienților și de a-și îmbunătăți avantajul
competitiv. În timp ce acest aspect pare a fi evident, unele companii nu reușesc să țină cont
de acest lucru pe parcursul desfășurării de eforturi de îmbunătățire variate.
În al doilea rând, și mai puțin evident, pierderile există, de obicei, în sistemul curent
al companiei pentru diferite motive. Echipa are nevoie să folosească instrumente de mărire
a productivității pentru a identifica și acționa asupra cauzelor intrinseci ale acestor pierderi,
și nu pentru a identifica simptomele, sau compania nu va reuși niciodată să elimine sau să
reducă permanent pierderile. În trecut, este posibil ca o companie să fi stabilit anumite
practici de afaceri pentru a satisface anumite nevoi de afaceri care în prezent nu mai sunt
valide. Aceste practici fac parte din așa numitul sistem moștenit, adică acele practici care se
păstrează în ciuda apariției de tehnici mai evoluate, acest lucru grație eficienței pe care o
prezintă. Este posibil ca respectiva companie să fi apelat la astfel de tactici complicate
deoarece nu era capabilă să identifice abordări mai simple la momentul respectiv sau
înaintea disponibilității noilor instrumente și tehnologii. Companiile care nu reușesc să
îndeplinească aceste două aspecte, nu vor fi capabile să realizeze o hartă veridică a cursului
valoric nivel-amplasament înainte de a iniția transformarea orientată către productivitate.
Acest lucru poate genera un posibil eșec al firmei chiar de la început.
55
 Pentru a ajuta o companie să îndeplinească aceste două aspecte și să își extindă
abordarea orientată spre productivitate în aria departamentelor, am dezvoltat o serie de
întrebări care o pot ajuta să se orienteze spre productivitate la nivel funcțional. (Deși aceste
întrebări se adresează nivelurilor funcționale ale unui proces, echipa ar trebui, de
asemenea, să le folosească din perspectiva cursului valoric nivel-amplasament). Desigur,
transformările orientate spre productivitate necesită gândire sistemică. Totuși, majoritatea
organizațiilor sunt obișnuite să optimizeze locurile de muncă la nivelul departamentelor, în
contrast cu îmbunătățirea sprijinului departamentului în contextul unui curs valoric extins.
Întrebările discutate în acest capitol au ca scop schimbarea acestui model de optimizare a
locurilor de muncă prin punerea la încercare a modalității prin care munca din cadrul
cursurilor valorice ale companiei influențează perfomanța întreprinderii. Aceste întrebări
variate referitoare la nivelul funcțional ar trebui să ajute managerii și echipele să
problemele înrădăcinate în status quo, precum și să le provoace să vadă departamentul
dintr-o perpectivă orientată către productivitate. Întrebările sunt grupate pe criteriu
funcțional în următoarele secțiuni.

Vânzări, Marketing și Operațiuni

Multe companii oferă stimulente departamentelor de vânzări pentru a vinde produse

fără a ține de cont de modul prin care acest tip de vânzare afectează cursul valoric al
companiei. Aceste lucru generează, de cele mai multe ori, tensiuni în rândul vânzărilor,
departamentelor de marketing și operațiuni. Pe măsură ce compania pune în aplicare
măsuri orientate către productivitate, tradiționalele interacțiuni adversariale dintre vânzări,
marketing și operațiuni se transformă într-o echipă eficientă de oameni care înțeleg
nivelurile de capacitate de orientare către productivitate ale sistemelor, precum și piața pe
care o servesc. Rolul vânzărilor se va schimba de la simpla vânzare la rolul de management
al clientului – menținând un echilibru între adevăratele nevoi ale clientului și capacitățile
operaționale actuale ale companiei. Importanța marketingului se mărește, de obicei, într-o
întreprindere orientată către productivitate deoarece principalul său rol este să creeze în

56
timp util instrumente eficiente de identificare a schimbărilor în punctele de desfacere ale
pieței și nevoile clientului.

?
Următoarele întrebări vor contribui la facilitarea unei discuții axate pe îmbunătățirea stării
viitoare a firmei:
 Care este valoarea organizației când este vorba despre deținerea de informații
complete și precise atunci când intră în afaceri?
 Care este costul cursului valoric de a vinde produse sau servicii care nu se
încadrează corespunzător în producția cursului valoric?
 Care sunt consecințele pentru organizație de a face angajamente care nu sunt
realiste?
 Care este impactul eficienței vânzărilor și marketingului dacă întreprinderea reduce
numărul variațiilor produsului?
 Ce cauzează cererea neîndeplinită ilustrată în figura 7-2? Cum afectează acest lucru
performanța organizației?

57
  Care este cantitatea de pierderi pe care compania ar fi capabilă să o elimine dacă
vânzările și marketingul ar coopera cu operațiunile?

Notă lean: James Womack și Daniel Jones, în cartea lor Seeing the Whole (2002), au
analizat fenomenul cererii neîndeplinite și au lansat termenul de amplificare a cererii.
Aceștia au identificat inacuratețea pe parcursul lanțului de furnizare ca una dintre
principalele cauze pentru apariția acestei cereri neîndeplinite. Informația inexactă are
adeseori un efect invers de bulgăre de zăpadă de-a lungul lanțului de furnizare. Totuși,
există și alte potențiale cauze pentru cererea neîndeplinită. În cazul unei companii,
problemele cu cererea erau relaționate cu timing-ul schimbărilor de preț.
Exemplu de acțiune orientată către productivitate: La o companie ce se ocupă cu
imprimare, un reprezentant de vânzări asistă la cel puțin una dintre cele patru întâlniri de
operațiuni care au loc zilnic pentru a obține informații de ultimă oră despre capacitatea
curentă. Vânzările își pot concentra eforturile asupra potențialelor locuri de muncă ce intră
în această categorie. În acest exemplu, vânzările echilibrează mai bine nevoile pieței cu
abilitățile operaționale de la momentul respectiv. Desigur, angajamentul și disciplina
practicilor descrise sunt necesare, dar rezultatul este o situație de câștig mutual pentru
vânzări și funcțiile operaționale.

58
Procesarea comenzilor
Proceasarea comenzilor este punctul în care multe companii au reprezentanții de
vânzări în situația de a pasa comenzile unei ordini interne înainte de ajungerea comenzii în
magazin. Implicită în acest caz este confuzia cauzată de aceste ordini interne în cadrul
companiei. Pentru această funcție, compania trebuie să se concentreze asupra îmbunătățirii
calității informației (completitudine și acuratețe) și a timpului de oferire a informației
adecvate. Pentru a facilita noi acțiuni, echipa ar trebui să pună următoarele întrebări:
 Care ar fi consecințele eliminării unei intrări de comandă pentru unele sau
toate cursurile valorice?
 Cum poate fi redus numărul de tranzacții de intrări de comandă și ameliorat
impactul volumului asupra restului cursului valoric?
 Care este impactul negativ al incompletitudinii și inacurateței informației
originate de la o comandă de intrare?
 Ar putea fi elimiate interfețele manuale prin niște mijloace precum schimbul
electronic de date și retragerea automată de cote?
 Care ar fi efectul reducerii de abilități necesare pentru a procesare unei
comenzi folosind simplificarea și standardizarea muncii?
 Care ar fi impactul îmbunătățirii calității lucrului în echipă între ariile
funcționale inplicate în procesarea comezilor? Sau, posibila co-localizare a
funcțiilor cerute?
Exemplu de acțiune orientată către productivitate: uneori există o posibilitate pentru
companie să co-lozalizeze diferitele funcții responsabile pentru procesarea activităților de
preluare a comenzilor fizic într-o singură locație, mai degrabă decât în diferite zone sau
facilități. Alăturarea indivizilor de la preluarea comenzilor, supor tehnic și a echipelor ce se
ocupă cu servirea clientelei va reduce dramatic timpul. Rezultatele au fost semnificative în
majoritatea cazurilor – o reducere a timpului cu 50%.

Proiectarea (designul) noilor produse

59
 Discutat în termeni de rezolvare de probleme de către Womack și Jones, design-ul
unui produs nou nu este scopul principal al acestei lucrări, însă ne propunem să furnizăm
câteva idei. Multe companii au filtre neadecvate pentru inițierea de design-uri: informațiile
sunt ținute în siloz, de unde rezultă alegeri nefericite sau cicluri extinse de design cu mai
multe aspecte de învățare iterativă decât necesar. În plus, design-urile sunt de obicei pasate
altora fără a înțelege capacitatea de a efectua operațiuni și fără suportul de furnizare pentru
a realiza un produs nou. Eforturile orientate către productivitate ale companiei în funcția
design-ului ar trebui să se axeze pe reducerea timpului dedicat ciclului de desingn și pe
furnizarea de noi design-uri care să reflecte capacitatea cursului valoric extins. Următoarele
întrebări ar putea genera o discuție despre o nou curs de acțiune:
 Calitatea și cantitatea activității de design ar putea fi îmbunătățită de filtre și
proiecte mai bune? Dacă da, care ar fi impactul asupra capacității R&D și asupra
restului cursului valoric?
 Ce pierderi ar putea fi eliminate dacă design-urile nu ar fi pasate următoarei funcții?
 Care ar fi impactul asupra cursului valoric al îmbunătățirii procesului și timpului
iterațiilor implicate în design-ul noilor produse?
 Ce pierderi pot fi eliminate prin utilizarea muncii standardizate de-a lungul
procesului de design?
 Care va fi efectul asupra timpului dacă instrumentele de design adecvate ar fi
disponibile pentru designeri și ingineri alături de o utilizare a acestora la capacitate
maximă?
 Poate fi redusă mărimea amestecurilor în procesul de design? Cu alte cuvinte, pot fi
lansate mici elemente de design pentru următorul proces cu scopul de a îmbunătăți
cursul, de a micșora numărul problemelor de calitate și de a obține celelalte
beneficii ale procesării de amestecuri mai mici, cum ar fi nivelarea?
 Este capacitatea de design înțeleasă și plănuită adecvat? Cât timp petrec resursele
de inginerie pentru activitățile ne-relaționare cu design-ul?

Exemplu de acțiune orientată către productivitate: O companie implicată în

instrumentalizarea mașinilor a decis să abordeze diferit problema design-ului uneltelor
60
pentru a satisface nevoile pieței. În trecut, o designer de unelte ar fi primit un proiect și ar fi
fost responsabil pentru toate aspectele de la început la final. Designerii de unelte lucrau o
singură tură în fiecare zi, renunțând la lucru în fiecare seară, pentru a continua a doua zi. În
schimb, compania a stabilit un schimb de două ture pentru design-ul uneltei. Proiectele
urmau să fie împărțite de doi sau mai mulți designeri și înmânate cu grijă la sfârșitul
fiecărei ture. Acest lucru necesită o mare cantitate de muncă standardizată eficient.
Rezultatul a fost reducerea timpului de design cu mai mult de 50%, precum și
îmbunătățirea calității design-ului ca rezultat al implicării unei alte opinii.

Controlul stocurilor
Controlul inventarului a devenit o activitate intensivă deoarece companiile au
foarte multe depozite de controlat! Eforturile orientate către productivitate ale companiei ar
trebui în acest caz să se concentreze pe reducerea nivelului de activitate asociată cu
menținerea controlului inventarial deoarece implementează cursul și nivelarea conceptelor
la nivel de magazin. Întrebările care trebuie adresate sunt:
 Ce activități de control inventarial vor fi necesare pe măsură ce se realizează
reducerea depozitelor prin aplicarea conceptelor acțiunilor orientate către
productivitate?
 Cum pot fi simplificate activitățile de control inventarial prin organizarea vizuală a
materialelor la momentul folosirii?
 Care este impactul livrărilor mai mici și mai dese de la furnizori asupra activităților
de control inventarial?
 Există modalități mai eficiente de control inventarial care necesită mai puțin efort,
oferind în același timp rezultatele dorite?
 Care va fi impactul reducerii tranzacțiilor relaționate cu controlul inventarial asupra
calității datelor și informațiilor?
 Care va fi rezultatul reducerii dependenței de metode computaționale asupra
controlului inventarial?
Notă lean: unele companii au instituit codul de bare și tehnicile de scanare pentru a
automatiza tranzacțiile de control inventarial. În timp ce acest lucru poate să

61
îmbunătățească uneori acuratețea tranzacției, tranzacția încă există, deseori generând
necesitatea de muncă asociată cu menținerea sistemului cu coduri de bare (de exemplu
imprimarea și distribuția codurilor de bare). Ca rezultat, aceasta poate să nu fie o acțiune
orientată către productivitate în adevăratul sens al cuvântului. Companiile au redus numărul
tranzacțiilor relaționate cu inventarierea cu aproximativ 75%, iar numai după reducerea
acestora se poate lua în considerare varianta automatizării lor.

Managementul aprovizionării și stocurilor

Achiziția a devenit în multe companii o combinație de descoperire de noi părți
pentru cel ce oferă suma cea mai mică, presând furnizorii să facă reduceri de cost și să
reaprovizioneze cu materiale prime atunci când li se ordonă acest lucru de către
Planificarea cererilor materiale (MRP)/sistemul Întreprinderii pentru planificarea resurselor
(ERP). Într-o întreprindere orientată către productivitate, achiziția (de ex. cumpărătorii,
planificarea materialelor) și personalul de management inventarial se transpune în (1)
dezvoltarea de relații de lungă durată cu furnizori capabili, (2) identificarea furnizorilor
bazându-se pe costurile întregi ale părților achiziționate și (3) modificarea nivelurilor
inventariale în sistem pentru a reflecta schimbările în cererile pieței sau performanța
producției. Întrebările care se impun sunt:
 Ce efect va avea folosirea sistemelor reaprovizionate asupra achiziționării și
activității de management inventarial?
 Care este valoarea dezvoltării unor parteneriate strategice cu furnizorii, în contrast
cu selectarea furnizorilor doar pe baza de preț?
 Ce activități se vor schimba o dată cu incorporarea inventarelor realizate de
furnizori?
 Cum pot fi folosite noile idei de personal de achiziție și de management inventarial
pentru a îmbunătăți managementul aprovizionării?
 Care este impactul asupra cursului valoric dacă se elimină comenzile de achiziție și
se înlocuiesc cu înțelegeri de comandă?
Exemplu de acțiune orientată către productivitate: o companie a stabilit cu furnizorul ei
ca acesta să telefoneze de mai multe ori pe zi pentru a obține accesul la echipamentul de
62
măsurare a nivelului fluidelor din rezervoare. O altă companie folosește internetul și
cameră web pentru a revizui nivelurile de inventar curente care stau fizic pe rafturile
clienților. În ambele cazuri, accesul furnizorului la informații adecvate este factorul care
determină ce materiale vor trimite și în ce cantități.

Programarea și controlul producției

Esența moștenirii sistemului de producție ERP/MRP rezidă în programare și controlul

producției. Această funcție încearcă să minimalizeze haosul prin obținerea de informații de
la toate punctele din fabrică, ceea ce permite controlul daunelor. Din moment ce eforturile
orientate către productivitate ale companiei reduc semnificativ timpul, atenția acestui grup
ar trebui să fie îndreptată către producția flexibilă prin intermediul nivelării amestecului și
volumului de producție de sarcini. Următoarele întrebări ajută la determinarea abordărilor
alternative la programare și control al producției:
 Cum se vor schimba întâlnirile regulate de producție ca rezultat al implementării
sistemului flow and pull?
 Ce schimbări vor fi necesare în cadrul sistemului de programare existent (manuale
sau bazate pe computer) pentru a suporta creșteri mai mici al fluxului muncitoresc
de-a lungul operațiunii?
 Care va fi efectul asupra activităților de programare al unui volum mai mare și un
amestec mai variat de flux de produse de-a lungul operațiunii?
 Care va fi efectul asupra programării cursului valoric dacă întreprinderea nu inițiază
muncă până ce toate resursele cum ar fi materialele, instrucțiunile și schițele sunt
disponibile?
 Cum se poate simplifica programarea și activitățile de control al producției pe
măsură ce compania reduce timpul de producție?
 Care este impactul asupra cursului valoric al unei reduceri semnificative a
numărului comenzilor grăbite?

63
Exemplu de acțiune orientată către productivitate: o companie a eliminat practic
comenzile grăbite când a redus timpul producției de la cinci săptămâni la o zi. Acest lucru a
redus drastic cheltuielile de accelerare a producției necesare pentru a menține un serviciu
pentru clienți. Din păcate, comenzile grăbite sunt un aspect disfuncțional cu care
companiile trebuie să conviețuiască – un rău necesar în realizarea unei afaceri. Totuși,
costul pentru companie al unui nivel atât de mare de accelerare a producției poate fi
semnificativ.

Managementul calității

Numeroase industrii necesită un efort semnificativ în raportarea sistemului calitativ

ca o cerință a clientelei (de exemplu practici manufacturiere adecvate în domeniul
alimentar și farmaceutic). Multe companii au creat sisteme de calitate bazate pe interpretări
individuale, înguste ale unor ghiduri. Compania trebuie să fie creativă și să determine
aceste interpretări să reducă timpul și costul produsului. Prin urmare, accentul cade pe
minimizarea efortului necesar pentru îndeplinirea de astfel de cereri în timp ce are loc
maximizarea beneficiilor unui management al sistemului bine creat. Lista de întrebări care
să provoace starea actuală a managementului calității include:
 Cum va afecta implementarea fluxului și muncii standardizate calitatea sistemului
existent?
 Ce activități se schimbă o dată cu aplicarea conceptelor calitate-de-la-sursă în
domeniul producției?
 Care este impactul actualelor activități relaționate cu managementul calității asupra
timpului și costului produsului?
 Linii principale ale actualului sistem de calitate reflectă adevăratele cerințe ale
clientului în materie de calitate pentru cursul valoric?
 Calitatea sistemului de management conferă informații adecvate în timp util care să
conducă la o îmbunătățire continuă?

64
Exemplu de acțiune orientată către productivitate: o companie din industria farmaceutică
a folosit 28 de inspectori pe parcursul organizației pentru a inspecta calitatea
documentației, care necesita cinci zile pentru a fi revizui, reconcilia și stabili recorduri de
calitate separate. Prin provocarea formelor existente și proceselor de report manual,
compania a redus efortul asociat cu această activitate cu 75%. În plus, compania a redus
timpul pentru încheierea procesului de la cinci zile la o singură zi.

Contabilitatea costurilor
Intenția majorității sistemelor de apreciere a costului este să urmărească și să
raporteze costurile produsului și să le compare cu așteptările, cum ar fi costurile standard
versus costurile actuale. Numeroase industrii necesită eforturi semnificative pentru
raportarea detaliată a costurilor ca o cerință a clientelei. Pe lângă asta, companiile pot
ajunge să simplifice foarte mult procesul în sine, în special pe măsură ce fluxul de material
este îmbunătățit și munca este standardizată. Intenția eforturilor îndreptate către
productivitate în ceea ce privește funcțiile de apreciere a costului este să reducă timpul și
efortul necesare pentru colectarea datelor și transformarea lor în informații cu însemnătate.
Discuțiile viitoare despre aprecierea costurilor ar putea avea loc în termenii următoarelor
întrebări:
 Cum se schimbă activitățile de apreciere a costului pe măsură ce compania creează
flux și standardizează munca?
 Care este impactul actualelor practici de apreciere a costurilor asupra cursului
valoric?
 Cum ar influența înțelegerea actualelor costuri ale unei familii de produse deciziile
strategice și operaționale?
 Sunt informațiile referitoare la cost generate în timp util pentru a susține eficient
procesul operațional de luare de decizii?
 Cum pot contabilii să sprijine eficient sistemul valoric? Ce analiză pot aceștia să
realizeze pentru a susține deciziile în legătură cu viitorul companiei?

65
Exemplu de acțiune orientată către productivitate: La o companie, fiecare producător
asociat petrecea aproximativ 30 de minute la fiecare tură de opt ore raportând detalii din
cauza lipsei fluxului: fiecare arie necesita raporturi elaborale separate. Ca parte a
transformării orientate spre producție, au fost instaurate celule de producție care combinau
mai multe procese într-o singură zonă de flux. După implementarea unei celule de
producție, echipa reducea timpul petrecut cu această activitate cu până la 80%.

Contabilitate generală
Complexitatea acestei moșteniri reflectă complexitatea sistemului de producție pe care îl
spirjină și procedurile extensive necesare pentru sistemul birocratic. În plus, această
activitate funcționează de obicei cu foarte multe informații: o evaluare de sfârșit de lună a
tranzacțiilor (vezi figura 7-4!).

??
În această zonă, accentul cade asupra simplificării muncii în funcții variate de evaluare
generală, incluzând plata furnizorilor și primirea plăților în timp ce se respectă cerințele

66
locale, statale și federale. Introducerea conceptelor de orientare spre productivitate în
cadrul evaluărilor generale poate fi facilitată de următoarele întrebări:
 Care sunt timpul și efortul necesare pentru realizarea de activități de sfârșit de lună
de-a lungul întreprinderii?
 Cum vor ajuta informațiile de evaluare și financiare mai precise procesele și
organizarea în general?
 Care ar fi impactul asupra funcției de evaluare dacă ar fi simplificată raportarea
laborală și îmbunătățit controlul inventarial, primirea de bunuri și distribuirea de
produse finite?
 Cum afectează tranzacțiile de evaluare abilitatea de a administra cursul valoric sau
organizația ca întreg?
 Cum va afecta practica potrivirii-în-trei-modalități costul și timpul tranzacției?
 Care ar fi impactul pentru organizație dacă funcția de evaluare și-ar reduce timpul
scurs între comandă și plată?

Exemplu de acțiune orientată către productivitate: O companie cheltuia multe ore pentru
a finaliza evaluarea de sfârșit de lună. Acest ritual periodic putea dura chiar și 2 săptămâni
pe măsură ce personalul strângea informațiile necesare din diferite surse. Prin reducerea
practicilor relaționate cu tranzacțiile și standardizarea muncii, au fost capabili să reducă
timpul necesar pentru evaluarea de sfârșit de lună la doar patru ore.

Resurse umane
Companiile tradiționale petrec deseori prea mult timp cu activități administrative de
angajare, plată, beneficii, care generează o zonă funcțională ce nu înțelege cum să sprijine
creșterea și retenția forței de muncă. Scopul în această zonă este simplificarea activităților
administrative și amplificarea abilității de a crește, antrena și reține angajați flexibili.
Următoarele întrebări vor pune la încercare modul de funcționare al resurselor umane și
vor ajuta la crearea de noi cursuri de valori care să susțină organizația:
 Care ar fi beneficiul reducerii efortului asociat cu activitățile de plată cum ar fi
procesarea și corectura cardurilor?
67
  Care ar fi impactul pentru organizație asupra păstrării angajaților al îmbunătățirii
modalităților de angajare și proceselor orientative?
 Care este costul asociat cu schimbul de angajați? Care este beneficiul financiar al
păstrării angajaților?
 Care ar fi beneficiul pentru organizație al unor evaluări mai simple și mai frecvente
a angajaților, care să se axeze pe performanțe?
 Cum ar putea fi schimbate practicile de compansație pentru a întări comportamente
precum lucrul în echipă, muncă standardizată?
Aceste întrebări ar trebui să ajute echipa care realizează o hartă a valorilor să genereze
discuții și idei, să provoace toate practicile de afaceri actuale și să contribuie la
îmbunătățirea echipelor, la management și la organizare prin implementarea unui principii
și practici ce vor îmbunătăți postura competitivă a companiei. Fără un angajament
organizațional atât de vast dedicat schimbării modalității de a face afaceri, compania își
pune transformarea în pericol.

68
 CAPITOLUL 8
Proiectarea unei stări viitoare
În timp ce documentele actuale notează performanța actuală a întreprinderii, o hartă
a stării viitoare este o oportunitate pentru management de a redefini întreprinderea pentru a
îndeplini anumite obiective de afaceri specifice în legătură cu costuri, servicii și/sau
calitatea percepută de piață. Echipa care realizează harta poate expune numeroase
oportunități în timpul efortului de evaluare actuală, dar o organizație nu are de obicei toate
resursele necesare pentru a se raporta la toate aceste oportunități în același timp. Așadar,
întrebarea devine: cum și de unde începem?
Cel mai bun punct de pornire pentru management este să se concentreze pe acele
porțiuni ale cursului valoric care sunt direct responsabile cu vânzările, design-ul și livrarea
bunurilor și serviciilor către piață. Desigur, ar putea exista motive întemeiate să se înceapă
din alte arii în cursul valoric al întreprinderii. Probabil cea mai vizibilă și costisitoare
oportunitate este altundeva în cursul valoric comandă-plată, sau un alt curs valoric ar putea
afecta negativ percepțiile clienților, cum ar fi garanțiile sau documentația excesivă.
Sugestie: Atunci când se realizează o portretizare a situației viitoare, echipa ar trebui să
revizualizeze obiectivele afaceriale inițiale și să revizuiască starea actuală împreună cu
concluziile care reies din aceasta. În continuare, sugerăm ca echipa să urmeze un set de
întrebări ca ghid pentru realizarea unei proiecții a stării viitoare. Colectiv, întrebările
reprezintă un proces de gândire care va ghida echipa în identificarea oportunităților de a
aplica metode orientate către productivitate în organizație. Fiecare dintre aceste întrebări
este discutată în secțiunile ce urmează. Vom aplica aceste întrebări în cazul ABC-ului
design-ului în capitolul 9.
Întrebări pentru proiectarea situației viitoare

1. De ce are nevoie cu adevărat clientul?

2. Cât de des va fi controlată performanța?
3. Care pași generează valoare și care pași generează pierderi?
4. Cum poate decurge munca fără multe întreruperi?
69
 5. Cum va fi controlată muncă între întreruperi?
6. Cum vor fi echilibrate activitățile?
7. Ce îmbunătățiri ale procesului vor fi necesare pentru a obține o stare viitoare?

Întrebarea 1 – De ce are nevoie cu adevărat clientul?

Din moment ce productivitatea este orientată către piață, nu este surprinzător că
începem cu adresarea acestei întrebări. Următoarele întrebări adâncesc tema și oferă un
răspuns mai bun de la echipă:
 Cine are nevoie de produsul finalizat?
 Ce este necesar, în mod specific? Cât de des este necesar?
 Când au nevoie de produsul finalizat?
Cu alte cuvinte, ce vrea clientul în mod particular și până când îl vor? Care este
nivelul de servicii necesare pentru proces – răspunsul dorit și timpul? Probabil compania
trebuie să introducă toate comenzile într-o oră pentru a sprijini scopul timpului cât mai
scurt. Acest lucru ar defini ulterior nivelul de servicii dorit pentru anumiți clienți ai
companiei.
În continuare, care este nivelul de calitate așteptat de la produs? Organizațiile au
stabilit de obicei standarde de calitate în procesele de producție. Totuși, deseori nu sunt
cunoscute cerințele de calitate minime. Determinarea acestui nivel de calitate este
importantă atunci când se verifică performanța, aspect discutat mai târziu în acest capitol.
Pentru cursuri de valori care sunt orientate de tranzacții echipa mai poate întreba:
 Care este rata de cerere pentru proces? Cât anume din produsul finalizat este
necesar și în ce perioadă de timp?
 Cât de mult variază cererea de-a lungul timpului?
 De ce resurse va avea nevoie oganizația pentru a satisface variatele rate de cerere?
Cu alte cuvinte, ca și în cazul producției, organizația trebuie să știe care este timpul
takt procesele tranzacționale. Timpul takt sicronizează procesarea cu nevoia clientului sau
cu cererea. Asta înseamnă că este rata pentru realizarea unei sarcini bazate pe nevoia
clientului. Timpul takt se definește ca:

70
Takt Time = timp de lucru eficient pe perioadă de timp / cererea clientului pe perioadă de
timp
Să spunem că într-un singur schimb o organizație poate primi 46 de comenzi.
Personalul care preia comenzile lucrează în ture de 8 ore, cu 30 de minute pauză la prânz și
două pauze de zece minute. Prin urmare, timpul lor efectiv de muncă per tură este de 460
de minute. Timpul takt va fi:
Timp takt = 460 minute pe tură / 46 de comenzi pe tură sau 10 minute pe comandă
Ideal ar fi ca personalul să înregistreze o comandă la fiecare 10 minute într-o
manieră continuă. În plus, timpul de procesare a unei comenzi este de 20 de minute pe
comandă, atunci compania trebuie să furnizeze doi oameni care să proceseze comanda
pentru a îndeplini cerința:
Timpul de procesare de 20 de min pe persoană pe comandă/timp takt de 10 min pe
comanda =
= 20/10 sau 2 oameni necesari ca să îndeplinească sarcina
În această manieră, compania va putea asigura o capacitate suficientă pentru a
satisface cererile.
Este adeseori necesar pentru echipă să definească mai multe timpuri takt pentru
procesele administrative ale companiei. De exemplu, atunci când resursele sunt împărțite în
familii de produse și servicii, comanda totală pentru un anumit proces trebuie să fie
determinată în scopul de a calcula timpul takt adecvat. În plus, o companie poate uneori să
exprime cererea în diferite unități care au însemnătate pentru un proces. Comenzile zilnice
pot avea sens pe un proces al intrării comenzilor, în timp ce produsele de linie pe zi au sens
pentru un proces de achiziție. Companiile pot de asemenea defini creativ cererile în
modalități care sunt importante pentru stabilirea timpului takt, cum ar fi exprimarea
timpului takt în termeni de dolari sau timp.
Înțelegerea cerințelor clientelei, incluzând timpurile takt, este foarte importantă pe
măsură ce echipa identifică un management al timpului adecvat pentru procesele variate
din cadrul întreprinderii. În plus, înțelegerea necesarului de resurse pentru fiecare activitate
poate conduce la discuții despre noi roluri și responsabilități pentru a îmbunătăți fluxul,
aspect discutat mai târziu în acest capitol.

71
Întrebarea 2: Cât de des va fi verificată performanța?
O dată ce echipa a stabilit cerințele clienților, este importantă verificarea
performanței muncii în legătură cu aceste cerințe. Există un motiv fundamental pentru
acest lucru: dacă o companie creează un sistem care să îndeplinească cerințele clienților, va
avea nevoie să verifice dacă există anormalități care problematizează această performanță
și să creeze soluții corectoare pentru a reveni la normal.
Deci ce este un management rezonabil al timpului pentru această activitate? În
mediul de birou, poate fi oarecum arbitrar. Să ne întoarcem la exemplul despre plasarea
comenzii, unde timpul takt este de 10 minute. Din moment ce compania ar putea să nu
primească o comandă la fiecare 10 minute, managementul poate stabili un nivel de
serviciu. Cât timp vrea organizația să aștepte până când va determina dacă procesează
comenzile în timp util? Managementul nu ar aștepta cu siguranță până la sfârșitul zilei
pentru a descoperi că există o problemă – timp prețios ar fi pierdut pentru totdeauna. Nici
nu ar dori să verifice performanța la fiecare 10 minute. În acest caz, managementul ar putea
selecta o oră ca un moment ideal de a verifica performanța în preluarea comenzilor.
Pe măsură ce echipa gândește noi comportamente productive, nu ar trebui să
petreacă mult timp verificând performanța sistemului. În loc de acest lucru poate determina
căi de a folosi mijloace simple și vizuale de a verifica performanța numite imagini takt.
Companiile au dezvoltat mijloace creative vizuale pentru a furniza o imagine takt asupra
unei varietăți de procese administrative. În exemplu cu intrarea comnezii, echipa ar putea
foarte simplu să stabilească niște mijloace vizuale simple pentru a determina vârsta unei
comenzi la o simplă privire folosind culori sau alte tehnici (vezi figura 8-1).
Ce se întâmplă dacă personalul nu procesează comenzi în timp util pe parcursul
unei perioade de o oră? Echipa trebuie să identifice imediat cauzele și să ia măsuri
corectoare care să readucă serviciul la nivelul dorit. În mod alternativ, dacă se primește o
comandă cu informații incomplete, cineva ar putea să ia legătura imediat cu clientul pentru
a rezolva problema, menținând performanța sistemului intactă.
Exemplu de acțiune orientată către productivitate: o companie a dezvoltat un obiectiv de
3 zile timp de întoarcere a comenzii și o zi timp de reîntoarcere în porțiune de pre-
72
producere a comenzii. Aceștia s-au decis asupra unui timp de 2 ore pentru a revizui
procesul de pre-producție, cum ar fi servirea clientului. La fiecare două ore, reprezentanți
din fiecare zonă, revizuiau comenzile în procesare pentru a determina dacă erau satisfăcute
nivelurile de servicii la fiecare etapă. Dacă acest lucru nu se întâmpla, aceștia luau măsuri
corectoare prin împărțirea muncii către următoarea etapă și reamplasarea resurselor.
Revizuirea dura 5 minute, ocupând 20 de minute pe tură – un preț mic pentru asigurarea
competitivității performanței.
Exemplu de acțiune orientată către productivitate: managerul unei companii dorea să
îmbunătățească fluxul și să reducă timpul de design. În trecut, managerul ținea sedințe la
fiecare 2 săptămâni pentru a determina statutul variatelor eforturi de design din proces.
Totuși, termenele limită continuau să fie depășite. Pentru a corecta acest lucru, managerul a
determinat timpul takt în termen de ore necesare pe perioadă. Apoi, a divizat cererea în
blocuri de timp care erau relaționate cu elemente ce puteai fi livrate, cum ar fi desenele. În
final, el a stabilit un timp de două zile, ceea ce însemna că fiecare inginer avea o anumită
sarcină care trebuia să fie realizată în două zile. Managerul a revizuit progresul la fiecare 2
zile pentru a determina dacă inginerii îndeplineau nivelul serviciului. Dacă nu, managerul
lua măsuri corectoare cum ar fi reamplasarea resurselor sau sarcinilor pentru a păstra cursul
performanței pe linie de plutire.

Întrebarea 3: Care pași generează valoare și care pași generează pierderi?

Toate companiile au sarcini sau procese care doar adaugă cost și timp serviciilor și
produselor sale. Pentru a ajunge la sursa acestor pierderi și eliminarea lor, echipa ar trebui
să stimuleze munca într-un curs valoric prin întrebări precum:
 De ce are nevoie cu adevărat clientul?
 Care sunt pașii actuali ce sunt urmați?
 Ce poate face compania diferit sau deloc, dar satisfăcând nevoile clienților?
 Ordinea pașilor generează pierderi? La ce pași ar trebui să fie luate deciziile?
 Care presupuneri stau la baza design-ului pentru procesul actual?
 Sunt adecvate actualele proceduri de control și administrative?
 Ce cunoștințe și abilități sunt cu adevărat necesare pentru a realiza acești pași?
73
 De ce are nevoie cu adevărat clientul? Dacă aveți îndoieli, întrebați-l. Poate că unii
clienți nu au nevoie de muncă deloc! Prin verificarea nevoilor clientului, examinarea
pașilor actuali și identificarea pierderilor, echipa se concentrează asupra discuției despre
accentuarea sarcinilor care îndeplinesc cererile și eliminarea activităților care nu se axează
pe cereri.
Ar putea fi necesar să revelăm istoria sistemului existent pentru a identifica regulile
particulare care stau la baza structurii actuale. De exemplu, compania poate să fi fixat un
sistem care să acomodeze nivelurile de abilități ale unor indivizi de care nu mai are nevoie.
Pe de altă parte, poate exista o presupunere că managementul sistemului informațional
poate funcționa doar într-o anumită manieră și compania a realizat un proces în jurul
acestei limite. Între timp, o versiune de software a rezolvat problema. În unele cazuri,
practicile curente sunt un rezultat al controlului administrativ stabilit de companie în trecut.
Mai este nevoie de acestea? Care sunt costurile lor versus beneficiile percepute?
O altă zonă de activitate neaducătoare de valoare se bazează pe un înalt nivel de
abilități pentru a performa o sarcină atunci când abilități mai puține ar fi necesare (sau vice
versa!). poate exista o manieră de a simplifica și standardiza o activitate pentru ca altele sau
mai puțini oameni să o poată realiza. Informațiile despre soluțiile bazate pe sistem și
tehnologii pot elimina sprijinul pe informația specializată pe care unii angajați o posedă
pentru a executa sistemul actual – sau ceea ce se numește cunoaștere tribală. Organizația
poate fi capabilă să elimine procese întregi sau cel puțin să le automatizeze prin aplicarea
de astfel de soluții.

Întrebarea 4: Cum se poate lucra fluid cu mai puține întreruperi?

Multe magazine beneficiază de conceptul de flux singular sau flux continuu, unde
munca progresează de la sarcină la sarcină fără cozi. Majoritatea companiilor nu iau în
considerare fluxul la serviciu, iar acest lucru are ca rezultat trimiterea unei mari cantități de

74
lucru către următoarea etapă, ceea ce creează perioade mari de timp pentru cursul valoric.
(vezi figura 8-2)

Companiile pot avea motive întemeiate pentru procesarea batch, cum ar fi

disponibilitatea echipamentului sau indivizi care susțin anumite cursuri valorice.
Provocarea barierelor pentru a crea fluxul muncii concentrează eforturile unei companii pe
îmbunătățirea costului, serviciului și calității. Figura 8-3 demonstrează efectul pozitiv al
procesării batch asupra cursului valoric.
Cu referire la figura 8-3, să spunem că A, B și C sunt diferite tipuri de lucru sau
procese administrative. Exact ca zona de producție, fluxul singular ideal nu este mereu
posibil în unele procese ce nu țin de producție, dar este preferabil să fie procesate în
cantități mici, deoarece generează timp redus și alte obiective dezirabile precum o mai
bună flexibilitate.
Multe industrii au realizat beneficiul însemnat al fluxului neîntrerupt prin stabilirea
de echipe administrative multifuncționale organizate în celule de producție în procese

75
precum serviciul clientului, procesare comenzii, design-ul produsului, distribuție și
administrație. Prin incorporarea strategiei fluxului, aceste companii au obținut beneficii
tangibile cum ar fi reducerea timpului, calitate mai bună și flexibilitate mai mare.
De exemplu, atunci când se privește situația din punctul de vedere al
consumatorilor, devine clar că întreprinderile nu organizează departamentele de întreținere
pe familii de servicii. Folosind conceptele managementului cursului valoric, companiile pot
identifica ușor familiile de servicii în starea viitoare pe care le poate realiza personalul de
întreținere. Starea viitoare ar putea include familii de servicii cum ar fi clădiri sau terenuri,
sprijinul producției și al proiectelor. Acolo unde este adecvat, companiile ar putea de
asemenea numi oameni cu abilități variate unei familii de servicii.
Exemplu de acțiune orientată către productivitate: o companie procesează aproximativ
10, 000 de scrisori pe săptămână. Compania a aplicat cu succes fluxul singular procesului
de livrare cu o reducere de 60% în timp și o îmbunătățire în calitatea procesului cu până la
90%. Unul dintre avantajele majore a fost corecta sortare și organizare a scrisorilor.
Este clar că prin aplicarea conceptelor fluxului proceselor de birou, companiile pot
reduce timpul, mări responsabilitatea și îmbunătăți calitatea cursurilor valorice de birou. În
continuare, o serie de întrebări care ar putea determina cum se poate realiza un design mai
bun al fluxului pentru cursurile valorice:
 Ce roluri administrative ar putea schimba compania?
 Munca standardizată ar avea vreun impact asupra fluxului?
 Este benefică alocarea de resurse unor sarcini specifice sau chiar unor cursuri
valorice particulare?
 Este posibil ca oamenii și sarcinile să fie alăturate în celule pentru a procesa munca
fără întârzieri?
 Care ar beneficiile și problemele unei abordări prin prisma fluxului?
Desigur, o astfel de discuție ar putea genera anxietate în rândul reprezentanților funcționali.
Referirea la harta actuală a stării firmei poate oferi un context pentru ca această discuție să
aibă loc.

76
Întrebarea 5: Cum va fi controlată munca între întreruperi?
Munca de birou progresează de obicei printr-un curs de valori pasând
responsabilitatea de la un pas la altul. În multe cazuri, persoana care primește munca ar
putea să nu fie disponibilă sau să fie ocupată cu o altă muncă, ceea ce rezultă acumularea
de muncă nerezolvată.
Fluxul simplifică această problemă, pe măsură ce compania găsește soluții pentru a
combina sarcinile și/sau oamenii în așa fel încât munca să progreseze fără cozi. Totuși,
există situații când fluxul nu este posibil: persoana care primește munca ar putea fi
responsabilă pentru sarcini din afara cursului valoric, sau ar putea fi localizată foarte
departe. Este logică încercarea de a găsi o metodă de a ușura impactul fluxului întrerupt
pentru a îmbunătăți performanța sistemului. Prin stabilirea unor reguli vizuale simple,
companiile pot preveni o parte a cursului valoric să o ia înaintea altei părți.
Apare o nouă metodă în discuție, și anume metoda FIFO (primul intrat, primul
ieșit). După cum am discutat în capitolul 4 când ne-am referit la supraproducție, FIFO nu
numai ca prioritizează ce muncă trebuie realizată în continuare, dar stabilește și o cantitate
maximă de muncă ce poate fi lăsată între sarcini. De exemplu, dacă ar fi existat un FIFO
care să permită a cinci comenzi să se alinieze între doi pași ai procesului, pasul A nu ar
putea lucra la noi comenzi dacă ar fi existat deja cinci comenzi în FIFO (vezi figura 8-5).
Persoana ar trebui fie să găsească pe altcineva sau să asiste persoana în pasul B pentru a
muta munca de-a lungul cursului valoric.
Un alt exemplu este imprimarea informației doar la comandă, permițând
modificărilor și îmbunătățirilor să aibă loc fără a afecta procesul. De exemplu, modificările
în schițele inginerilor au un impact mai mic asupra achiziției dacă sunt imprimate doar
după ce achiziția a avut loc. Comenzile clienților pot de asemenea să se schimbe frecvent:
managementul poate aplica simple și vizuale concepte pentru a minimiza impactul acestor
schimbări, imprimarea informației doar atunci când cineva este gata să proceseze comanda.
Prin utilizarea sistemelor cu semnale vizuale care declanșează munca, o companie
poate sprijini echipele în realizarea obiectivelor și le poate asista în realocarea resurselor
pentru a se asigura că oamenii realizează sarcina care trebuie la momentul la care trebuie.
Companiile din diferite industrii au aplicat cu succes conceptele in procese administrative
77
incluzând, dar fără a se limita la: procesarea comenzilor, design al produsului, evaluare,
resurse umane, achiziție.

Întrebarea 6: Cum vor fi echilibrate activitățile și volumul de muncă?

Munca necesită de obicei echilibrare din două perspective: nivelul de proces și

nivelul de sistem. La nivelul de proces, există oameni care supra-produc, generând cozi la
următorul pas. La nivel de sistem, există tranzacții și activități care necesită cantități
variate de resurse la diferite momente. Ambele tipuri de dezechilibru generează probleme
serioase pentru cursul valoric deoarece oamenii trebuie să aibă ajustări semnificative în
eforturile lor zilnice, iar timpul poate fi foarte îndelungat.
Munca la un nivel de proces poate fi echilibrată în interiorul unui curs valoric prin
utilizarea de tehnici precum FIFO. Acesta se bazează pe absorbirea și reacționarea la
schimbări în muncă pentru a facilita un progres al cursului valoric. Tehnicile sunt de
asemenea disponibile pentru a balansa munca la nivel de sistem. Gândirea orientată către
productivitate descrie acest lucru ca muncă de nivelare, care reduce gradul de haos din
sistem și distribuie aceleași tranzacții și muncă pe o perioadă mai lungă de timp. Stabilirea
uni flux consistent de tranzacții și activități creează o îmtreprindere foarte previzibilă și
îmbunătățește vizibilitatea și responsabilitatea față de probleme și/sau mici schimbări în
cererea clienților. Determinarea amestecului corect de tranzacții îmbunătățește abilitatea
sistemului de a fluctua și de a răspunde la anumiți pași – de exemplu, determinarea
numărului ideal de comenzi grăbite versus comenzi standard care sunt procesate. În plus,
ajustarea volumului tranzacțiilor poate genera ineficiențe în sistem.
Totuși, companiile trebuie de asemenea să se adreseze problemei nivelării
volumului de muncă la nivel de sistem – de exemplu, identificarea și corectarea cauzelor
rădăcină pentru probleme de la sfârșitul lunii, dacă există. Pentru acest lucru, echipa trebuie
să genereze idei creative care să niveleze volumul de comenzi intrate. În timp ce există de
obicei doar soluții complicate, echipa are o oportunitate de a realiza importante beneficii
pentru companie.

78
Întrebarea 7: Ce îmbunătățiri ale procesului vor fi necesare pentru a atinge stărea
viitoare?
Întrebarea finală se concentrează pe activitățile actuale necesare pentru a incorpora
toate trăsăturile de design pentru noua stare a companiei. Exemple de astfel de îmbunătățiri
la un nivel de proces implică aspecte precum:
 Muncă standardizată
 Calitatea sursei
 Schimbări de imagine
 Control vizual
 Echipe funcționale
 Rezistență la erori
Compania va avea nevoie și de alte eforturi pentru îmbunătățiri la birou la un nivel de
sistem, care ar putea include:
 Generarea de noi sisteme metrice pentru performanță
 Reorganizarea și realinierea porțiunilor din birou
 Cuantificarea cererilor clienților
 Stabilirea de metode mai bune pentru inițierea muncii
Fiecare dintre aceste îmbunătățiri necesită realizarea unui plan de lucru detaliat. Acest
subiect este acoperit în capitolul 10.

79
 CAPITOLUL 9
Proiectarea stării viitoare pentru ABC

Pentru a vedea cum ABC Design își leagă oportunitățile stărilor curente de ceea ce
întreprinderile doreau să realizeze, acest capitol examinează modul prin care ABC a
proiectat valoarea fluxului starii viitoare în contextul principiilor lean în cerințele clienților,
comparând valorile cu pierderile, fluiditatea, nivelare și preluarea care au fost discutate în
capitolul 8. Există multe oportunități și posibile stări viitoare de proiectare pentru orice
situație: vă vom da un exemplu ABC pentru a demonstra conceptul.
Principalul motiv pentru realizarea unei hărți a companiei ABC a fost timpul
indelungat de relizare asociat cu comenzi și pierderi în vânzări de 20%. De obicei, o
companie ar începe să creeze o harta a stării sale viitoare pentru funcțiile valorii fluxului
întreprinderii care afectează direct intrarea comenzilor din cauza timpului de realizare a
împachetarii și livrarii. Totuși, din moment ce compania ABC realizase deja mari progrese
în aria producției și echipa de mapare era responsabilă cu reducerea timpului de realizare
cu patru săptămâni, discuțiile despre starea viitoare din acest capitol se vor concentra pe
fluxul muncii și pe procesele care preced producția:intrarea comenzilor prin materia bruta
primita. Acum putem vedea cum echipa de mapare ABC a adresat întrebări legate de starile
viitoare și cum a proiectat o harta pentru a atinge obiectivele afacerii.

Evaluarea cerințelor clienților

Prima întrebare pe care echipa ABC a adresat-o a fost: de ce are nevoie cu adevărat
clientul? O dată ce echipa a definit nevoile clienților, aceștia au trebuit să determine care
este nivelul de servicii necesar sau timpul de raspuns dorit pentru proces. În cazul ABC,
piața cerea un avans de opt săptămâni pentru livrarea de bunuri. Din moment ce producția
și procesele de expediere necesitau aproximativ o săptămână, ABC avea nevoie să
finalizeze pre-producția procesului în șapte săptămâni. După stabilirea acestui obiectiv,
echipa de mapare și-a centrat discuția pe analiza cererii pe diversele procese de pre-

80
producție să găsească modalități de a asigura menținerea capacității companiei de a
îndeplini cereri.
În cazul ABC, compania se aștepta să păstreze același nivel de afacere si anul
urmator dacă ar fi putut face schimbari pentru a reduce timpul de realizare.
Managementul,de asemenea, considera că descrierea cererilor în termeni ai muncii era
adecvată dea lungul fluxului de valori, pentru facuturile de intrare a comenzilor. Prin
urmare, echipa de mapare a calculat timpul takt(un termen alternativ pentru timpul takt
într-un mediu de birou este ritmul cererii clientului), după cum urmează:
Timp disponibil = 480 de minute pe tură mai puțin de 20 de minute de pauze, sau 460
de minute pe tură cu o operațiune de o tură pe parcurs
Cerere = 1 job pe zi
Timp takt = 460 de minute pe zi / 1 job pe zi = 460 de minute pe job
Timpul takt înseamnă că ABC trebuie să fie capabil să proceseze o comandă la fiecare
460 de minute pentru a satisface cererile. Această informație a permis echipei să verifice
capacitatea disponibilă a ABC în companie pentru a suporta această cerere. Când au
comparat timpul takt în zonele de interes cu variația proceselor in timp a starii curente de
mapare, echipa a observat că ABC avea o potențială problemă de capacitate(adica o
constrangere) la generarea schițelor: în timp ce inginerii trebuie să realizeze fiecare
comandă în 460 de minute, ei aveau nevoie în medie de 20, 5 ore (1, 230 minute). Echipa a
verificat să vadă dacă resursele erau suficiente pentru a satisface cererile prin împărțirea
timpului procesului la timpul takt:
#din oamenii necesari = timpul procesului împărțit la timpul takt
Pentru generarea de schițe, # de oameni necesari =
1230 minute pe job / 460 minute per job per persoană = 2. 7 oameni
Totuși, doar doi oameni erau disponibili pentru a genera schițele. Mai departe, când doi
oameni trebuiau să realizeze munci dificile, timpul procesului ajungea și până la 40 de ore.
Prin urmare, uneori compania avea nevoie de până la cinci oameni în plus pentru a
satisface cererile. Desigur, aparenta soluție ar fi fost să se angajeze mai mulți operatori care
ar fi avut nevoie de 6 până la 12 luni ca să învețe diferitele linii de produse până ar fi
devenit eficienți. Soluția lean este să se reproiecteze fluxul de valori astfel încât personalul

81
să fie minimizat. La acest punct, echipa a notat pe harta stării viitoare (figura 9-1A) nevoia
pentru reducerea timpului de realizare a schițelor cu un obiectiv de nu mai mult de două
zile(o gama de una la doua zile,cu o medie de 1,5) și patru ingineri. ABC putea ulterior să
rezolve această problemă în mai multe moduri, incluzând:
 Simplificarea procesului de desenare pentru a reduce timpul procesului
 Standardizarea muncii pentru a minimiza variațiile în timpul procesului și
calitatea schițelor
 Formarea altora pentru a suporta sarcinile de rutina si cerințele de vârf
 Îmbunătățirea calității informațiilor pentru a minimiza pierderile de prelucrare
dupa reexaminare
 Îmbunatațirea fiabilitații sistemului de CAD pentru a minimiza întreruperile și
pentru a îmbunatați accesul.

Determinarea intervalului de timp pentru management

De îndată ce echipa de mapare a determinat nevoile clienților și nivelul de serviciu,
aceasta era pregătită să pună următoarea întrebare: cum va fi verificată performanța? Dând
un timp takt de 460 de minute-sa spunem doar o zi pe job- echipa alături de management
au decis că un interval adecvat de timp pentru management ar fi reprezentat de patru ore.
Cu alte cuvinte, managementul ar revizui starea sistemului la fiecare patru ore pentru a
determina dacă firma își îndeplinește cerințele de nivel la fiecare proces cheie. Folosind
acest interval scurt de timp, ABC ar putea fi mai siguri că locurile de munca ar fluidiza pe
partea de pre-productie a fluxului de valori cum era de asteptat.Atunci cand nu se intampla
asta,ABC ar putea realoca resursele necesare pentru a asigura îndeplinirea acestui obiectiv.
Pentru a furniza o imagine takt(cu cat este mai vizual procesul cu atat este mai usor de a
verifica timpul takt), ABC a selectat o soluție ușoară pentru pre-producția documentelor:
fiecare proces cheie va avea un loc anume pentru fiecare job și va folosi indicatori vizuali
pentru a furniza un status la finalizarea fiecărui pas. Indicatorii vizuali aveau să arate dacă
jobul era 25%, 50% sau 75% complet la acel stagiu.

82
_________________________________________________________________________
Notă de management
Întâlniri frecvente pentru verificarea statusului sarcinilor permit companiilor să
mențină nivelurile de servicii stabilite. Cum s-ar schimba performanța acestei companii
dacă managementul ar crea întruniri scurte, frecvente pentru a verifica statusul muncii și,
când necesar, ar dezvolta măsuri imediate pentru readucerea performanței la nivelul dorit?
_________________________________________________________________________

Exemplul lean: o companie folosea steaguri diferit colorate pentru a furniza un status
vizual al unui job anume. Orice persoană care trecea prin acea zonă înțelegea imediat care
era statusul fiecarei sarcini, la o simplă privire, fără a perturba munca în sine.
Să înțelegem cum va funcționa acest lucru. Ciclul începe la începutul fiecărei ture,
să zicem orele 8:00. La prânz, echipa revizuiește fiecare pas. Așteptarea este ca fiecare job
să fie 50% complet în acel moment. Probabil un job la un pas este 75% complet, în timp ce
altul la un pas diferit rămâne în urmă. Echipa, observând acest lucru, poate reamplasa
resursele în concordanță cu menținerea fluxului de comenzi.

Eliminarea pierderilor

Dintr-un anumit punct de vedere, se poate argumenta că un client este preocupat

doar de obținerea unui anumit bun. În faza de pre-producție a fluxului valoric, clientului se
poate să nu îi pese de procesul de preluare a comenzilor sau achiziționare a materialelor.
Aceasta a fost o mare revelație pentru managementul ABC și nu i-a făcut să se simtă
tocmai confortabil! Acest lucru forța apariția unei întrebări mai cuprinzătoare: care pași
creează valoare și care creează pierderi? Recunoașterea necesității de a determina
pierderile în această manieră a ajutat echipa să gândească problema în peisaj mai amplu și
să lanseze întrebări precum:
 Este posibil să elimini sau să minimizezi intrările?

 Este posibil să elimini mai mult BOM (sau să le reduci complexitatea) prin mai
multe produse standard?
83
  Este posibilă micsoarea costurilor de achizitii prin standardizarea pieselor și/sau
reducerea numărului de furnizori?

 În final care ar putea fi impactul asupra valorii fluxului și observațiile stării curente
dacă echipa coordonatoare ar reorganiza această parte din întreprindere?Ar fi
suficient pentru reducerea timpul de realizare la un nivel competititv?

Din moment ce există mai multe soluții posibile pentu aceste probleme, vom selecta
trei casete de procese, Ordinea de intrare, Generarea BOM si Achiziția. Vom discuta câte o
soluție pentru fiecare dintre ele și vom indica modificările cu roșu. În această etapă, echipa
de dezvoltare explorează o potențială stare viitoare. Totuși, pot capta oricare alte stare
viitoare ideală pentru discuții ulterioare. Vom introduce figurile 9-1A și 9-1B aici, astfel
incat să vă putea raporta la ele pe măsura ce vom actualiza harta stările viitoare pentru a
reflecta asupra deciziilor luate de echipa mapare și managementul ABC până acum.

Intrara comenzilor. Din moment ce multe companii primesc comenzi prin intermediul
internetului, ABC nu a avut această opțiune deoarece vânzările sale nu erau pregătite
pentru acest pas. Deși echipa de dezvoltare nu a reușit să elimine intrarea comenzilor din
interiorul ABC, s-au putut folosi de „calitatea la sursă” și posibilitatea eliminării timpului
de realizare și rapoartele de discrepanță asociata cu 60% din nivelurile calității C&A la
intrarea comenzilor. Așa că echipa a ales să ceara reprezentanților de vânzări, să sune la
fiecare comanda și să utilizeze comenzile online pentru a asigura informații complete și
exacte. Reprezentanții puteau trimite prin fax tipizatele pentru a fi incluse în dosarul de
activitate. Echipa a decis de asemenea să furnizeze reprezentanților de vânzări o listă de
verificare standard pentru a ușura procesul intrărilor. Aceasta a adăugat și kaizen
(„Îmbunătăţire continuă prin implicarea tuturor”) pentru intrările comenzilor online(fig. 9-
2B), cu scopul de a duce timpul de livrare într-o singură zi până la 100%.

Starea ideală. Reprezentanții vânzărilor ar fi putut proiecta comanda clientului cu

um client online, folosind un laptop și transmițând simultan informațiile către CAD și
sistemul afacerilor.

84
Generarea BOM. Efortul manual al ABC în acest domeniu este un exemplu de
pierdere de timp. ABC a generat facturile de materiale pentru uz intern cu scopul de a
stimula achizițiile si procesele de producție. Deși compania ar mai avea nevoie de
aceasta funcție, echipa de mapare a decis sa reducă timpul de realizare și să minimizeze
timpul de procesare folosind tehnologii informaționale BizSys și eliminând efortul
manual. Prin încorporarea acestei tehnologii, echipa de mapare credea că ABC ar putea
reduce efortul la două persoane (de la patru persoane) și îmbunătățeste calitatea
efortului de creștere.

Starea ideală. ABC putea vedea cu ușurință impactul pozitiv asupra termenelor
dacă ar fi permis cumpărătorului să facă sugestii online asupra schițelor, sau
posibilitatea eliminării cu totul a sugestiilor prin intermediul unor ședințe de proiectare
cu clienții și reprezentanții vânzărilor, rezultând soluții imediate.

În acest moment, echipa a pus un kaizen de creștere automată în planul stărilor

viitoare(fig. 9-2A) cu scopul de a duce calitatea până la 100%, timpul de procesare între
8 și 16 ore și termenele într-o singură zi.

85
 Achiziția. Achiziția de componente poate avea diferite tipuri de dezavantaje asociate
cu aceasta:supra-procesarea(rebuturi), timp de așteptare (cote ce implică piese unice),
defecte de fabricație etc. ABC nu era mulțumită cu procesarea timpului de realizare al
achizițiilor, și nici cu asocierea timpul de furnizare a câteorva dulapuri și textile care
puteau dura până la 21 de zile. Echipa de dezvoltare a decis să abordeze atât termenele
furnizorilor cât și timpul de procesare al ABC prin crearea de ordine de comandă in alb
pentru piese standard și standardizarea multor componente care erau responsabile cu
creșterea duratei de timp. Aceasta ar fi dat timp furnizorilor să își creeze stocuri și să
reducă termenele.

Prin încorporarea acestor schimbări, echipa de mapare credea că timpul de achiziție va

scădea în jurul a patru ore și timpul de realizare va scădea cu câteva zile pentru dulapuri și
textile, cel mai lung termen având între 7 și 21 de zile. În acest moment, echipa a pus foile
86
de comenzi in alb și standardizarea componentelor kaizen în harta stării viitoare (figura 9-
2A) cu scopul de a reduce timpul de procesare la patru ore, între 7 și 21 (dulapuri) și 7 până
la 13 (textile) pe fiecare zi al fiecărui termen.

In rezumat, se raspunde la întrebarea “Care pași creează valoare și care creează

pierderi?”, pentru o hartă a starii viitoare exista multe raspunsuri. Am ales să discutam o
idee, dar suntem siguri ca vă puteți găndi la multe altele.

Fluidizarea muncii

Cand echipa de mapare răspunde la întrebarea: Cum ar putea decuge ritmul de muncă
cu cât mai puține întreruperi? Cei de la ABC au descoperit multe posibilități. Acest
paragraf se axează pe puținele posibilități luate în considerare de către ABC pentru
itinerariul stărilor viitoare.

Vom introduce fig. 9-3A și fig. 9-3B pentru a vă putea raporta la ele pe măsură ce vor
avea loc schimbările.

87
 O zonă de care erau interesați mangerii de la ABC era posibilitatea fluiditații de la
intrarea comenzilor la generarea schițelor. ABC a plănuit implementarea comenzilor online
între vânzător și intrarea comenzilor. Aceștia s-au gândit că ar fi posibil ca vânzătorul să
trimită prin fax planurile către oficiu în același timp în care acesta introduce comanda,
permițând comenzii să fie trimise pentru a genera schițe imediat ce a fost completată.
Imediat ce managementul a văzut aceasta posibilitate, au decis să mute intrarea comenzilor
în generarea schițelor;timpul de procesare era scurt, așa că ABC a vrut sa folosească acest
timp pentru ca inginerul să introducă comanda și să discute detaliile tehnice cu vânzătorul.
Acest lucru presupune pregătirea inginerului în sistemul BizSys și funcția de intrare a
comenzilor.

88
 Ce s-a întâmplat cu cele două persoane responsabile cu ordinea intrărilor?Pe baza
datelor din acest moment, aceștia nu au introdus nici o comandă toată ziua(verifică cererea
pentru o singură zi și timpul de procesare pe comandă). ABC a ales ca aceste persoane să
rămână în serviciul clienților pentru acest moment.

Cum va fi redus timpul de realizare dintre comanzi si schite cu noua fluiditate?ABC a

folosit cele două persoane rămase libere pentru generarea BOM(datorită automatizării
facturilor de material) pentru creșterea numărului de persoane care generează schițe.
Aceștia credeau că este posibil să separe componentele schițelor asemenea rafturilor și
dulapurilor, pentru ca acestea să facă fiecare sarcină in paralel. Când echipa de mapare a
folosit intervalul de timp al mangementului de patru ore pentru a monitoriza acest proces,

89
acești credeau că pot obține câte o schiță la câteva zile, dat fiind timpul necesar de
procesare cuprins între 1 și 40 de ore.

În harta starii viitoare fig. 9-3B am notat noul ritm al ABC prin combinarea intrarii
comenzilor și generarea schițelor in casutele procesului, adăugând atât BizSys cât și ACAD
ca tehnologie nouă, care adaugă 30 de minute la timpul de procesare, incluzând:

 Absorbind intrarea comenzilor în timpul realizării fluidității.

 Împărțirea schițelor astfel încât să nu dureze mai mult de 2 zile să fie

realizate

Din moment ce kaizen-ul necesar era deja trecut în harta, nu avem nevoie să
adăugam un alt kaizen în acest moment. Echipa de mapare a clarificat decât ce trebuie
inclus in kaizen.

O a doua posibilitate a fluiditații este între zonele de proiectare și zona BOM. ABC
în prezent generează schițe și le trimite către aprobare înainte de a genera BOM.
Aceștia au descoperit, totuși, că rare ori cerințele clienților necesită modificări ce
afectează BOM. Deși aceasta este o informație valoroasă, ABC încă m-ai dorește să
primească aprobarea clienților înainte de generarea BOM.

O altă zonă a fluidității ar putea fi între generarea BOM și achiziție. Cu

îmbunătățirile deja discutate legate de generarea BOM, noua tehnologie, ordinele in alb
și standardizarea componentelor, ABC ar dori să creeze un mic compartiment ce
îmbină funcțiile și oamenii implicați în generarea creșterii și achiziția pieselor. Totuși,
deja am discutat, ABC ar dori să înceapă BOM înainte de primirea aprobării de la
clienți pentru a reduce termenele. Este posibil să generezi BOM și să obții achiziții în
compartiment fără să obligi ABC să cumpere piesele? Vom afla cu ajutorul kaizenului
care echipa a fost plasată in fig. 9-3A.

Odată ce echipa de mapare a combinat generarea BOM și achiziția casuțelor de proces

și a schimbat casuțele de datele astfel încât să reflecte 12 până la 20 de ore timp de
procesare și o reducere a termenelor cu o zi, au acum două persoane care achiziționează
90
aceste piese, dar care au nevoie de doar patru ore de procesare. Când ABC a analizat mai în
detaliu, au descoperit că ambii agenții care achiziționau erau capabili să cumpere
componentele necesare BOM. Ca rezultat, au repartizat doar un agent noului compatiment
de Generare BOM/Achiziții să lucreze în paralel cu recomandările clienților și l-au pus pe
celălalt să susțină celelalte nevoi ale companiei. În acest moment, echipa de mapare credea
că au făcut suficiente îmbunătățiri în fluidității de lucru pentru prima parte a stărilor
viitoare, așa că au trecut la următoarea întrebare legată de organizarea și prioritizarea
muncii.

Preluarea muncii

ABC a proiectat ritmul informației la nivelul producției pentru a dirija operatorii către
următoarea sarcină ce trebuie îndeplinită. Majoritatea birourilor, pe de altă parte, au ritmuri
informaționale foarte neclare, făcând dificilă sarcina angajaților de a prioritiza continuu
munca lor. În cazul ABC, un angajat și-ar putea organiza munca pe baza duratei acesteia, în
timp ce alții și-ar putea organiza-o pe baza termenelor, valoare tranzancțiilor etc. Ritmul
transmiterii informației în birourile ABC este la fel de important ca și cel de la nivelul
atelierelor deoarece amândouă pot afecta termenele către clienți. Întrebarea:Cum va fi
controlat ritmul de muncă dintre întreruperi? a pus în dificultate echipa de mapare prin
simplul fapt că volumul din companie era foarte scăzut:in medie câte o comandă pe zi, care
putea duce la crearea câtorva schițe și achiziționarea apelurilor. În cazul în care câteva
comenzi ar veni într-o zi, ar fi folositor introducerea regulii FIFO pentru prioritizarea;
fiecare document odată ce a intrat în întreprindere este tratat conform sistemului de
prioritizarea primul intrat/primul ieșit. ABC ar putea îndeplini acest obiectiv prin
identificarea datelor sau secvențelor pentru fiecare etapă, permițând angajaților să aleagă
imediat următorul pe lista de aşteptare pentru minimizarea termenului datorită
inconsecvenței priorităților. De aceea, are sens prioritizarea acțiunii care provoacă muncă
in procesul ABC doar atunci când următoarea etapă este pregătită.

91
 Deși regula FIFO poate ajuta la organizarea muncii între diferitele etape ale
procesului, există o mare întrerupere în ritmul de muncă în etapa aprobării clientului. Ce
problemă se ivește în acest punct?Există vreo dovadă că transferul informației către echipă
poate elimina acest efect?În cazul ABC, echipa a decis să creeze o prioritizarea după FIFO
pentru aprobările primite de la clienți in momentul creșterii/achiziției.

În situația de față, echipa de mapare a identificat problemele legate de calitate

asociate cu bonurile de consum care sunt parte ale dosarului de activitate folosit pe
perioada producției. Echipa imediat și-a dat seama că problemele de calitate ale dosarului
de activitate erau rezultatul grăbirii activității, care este printat din dosarul de activitate cu
câteva săptămâni înainte ca producția să aibă nevoie. Drept urmare dosarul de activitate de
multe ori nu reflecta cele mai recente informații ale clienților.

Echipa a decis să creeze un sistem de extragere pentru dosarul de activitate care

merge la producție. Când toate materialele erau disponibile pentru realizarea unei etape,
producția le-ar fi extras din dosarul de activitate. Drept urmare acesta ar conține cele mai
recente informații. Interesant este faptul că design-ul ABC deja exersa o aplicație
importantă al conceptului de extragere:aceștia nu au început nicio activitate in producție
decât în momentul în care toate materialele erau disponibile. În adiție la „preluarea”
productiei echipa a decis deasemenea să creeze o prioritizare FIFO pentru aprobările
clienților la nivelul BOM/achiziție.

Nivelarea muncii

Odată ce echipa de mapare a înțeles mai bine întreruperile, erau gata să își pună
următoarea întrebare:Cum vor fi echilibrate volumul de muncă și/sau activitațile?Asta în
măsura în care ar fi putut crește volumul de muncă?Creșterea nivelului de muncă într-un
mediu de birou are la fel, dacă nu mai multe, beneficii ca și creșterea nivelului de muncă la
nivelul atelierelor. La nivelul ABC, există o fluctuație considerabilă în timpul de procesare
al intrarea comenzilor/generarea schițelor și generarea BOM/achiziții. În multe companii
poți ordona aceste timpuri de procesare prin alternarea slujbelor cu timp mare de procesare
cu cele care au un timp de procesare mai scăzut, astfel micșorând impactul asupra
92
organizației. Pe de altă parte, la nivelul ABC, exista o medie de o comandă pe zi;în unele
zile neexistând nicio comandă, în timp ce în altele ar putea fi câte trei. În cazul lor, aceștia
ar fi putut echilibra cele trei comenzi prin sortarea lor conform conţinutului muncii,
alternând etapele lungi cu cele scurte. Rezultatul ar fi fost echilibrarea nevoilor de
angrenare a resurselor necesare in proces și ajutarea la reducerea variației timpului de
realizare.

În prima stare viitoare a ABC-ului, aceştia au decis să ia fiecare comandă din moment
ce intră în întreprindere și să se asigure că muncitorii pot duce până la capăt fiecare proces
într-un timp cât mai scurt al termenului de livrare. Kaizen-urile deja includeau aceste
cerințe. ABC a decis să controleze aceste vârfuri de maxim și de minim ale timpului de
procesare pentru fiecare comandă folosind un interval de patru ore pentru management. În
acest moment nu mai sunt necesare alte modificări pentru prima hartă a stării viitoare.

Realizarea stării viitoare pentru ABC

Ultima întrebare a echipei a fost:Ce îmbunătățiri vor fi necesare pentru atingerea

acestor etape viitoare?Va fi nevoie de implementarea proceselor de îmbunătățire despre
care am discutata pe parcursule acestui capitol, incluzând:

 Înlocuirea intrarilor comenzilor existente cu intrarea comenzilor online.

 Recalificarea inginerilor pentru primirea comenzilor.

 Reorganizarea modului în care schițele inginerilor sunt dezvoltate

permițând desfășurarea în paralel a muncii pentru activitățile mai lungi.

 Automatizarea biletelor de consum folosind caracteristicile existente in

sistemul BizSys.

 Standardizarea componentelor care dau posibilitatea furnizorilor să își

creeze stocuri.

 Dezvoltarea ordinelor de comenzi in alb pentru a reduce efortul necesar

achizițiilor.
93
  Crearea compartimentului de BOM/achiziție capabil sa dezvolte BOM și să
inițializeze achiziția de piese în paralel cu procesul de aprobare al clienților

Toate aceste îmbunătățiri (kaizen-uri) au fost notate in planul ABC pentru harta etapei
viitoare. Trecând prin procesul de design al etapelor viitoare, am identificat îmbunătățirile
cheie necesare împingerii operațiunilor spre atingerea strategiei de afaceri:un nivel
competitiv al termenelor de livrare către clienți. ABC poate acum să organizeze și să pună
în aplicare echipe multi-funcționale care să dezvolte detaliile modificărilor necesare pentru
a vedea etapele viitoare devenind realitate.

Înclinația naturală a multor mangeri este să caute inovații tehnologice pentru atingerea
tuturor îmbunătățirilor. Până la urmă, fără îmbunătățirea acestor sisteme, cum poți
îmbunătății starea ta curentă?Planul curent al ABC avea câteva probleme ale sistemelor
care cauzau ineficiență, incluzând integrarea slabă a sistemului și perioada de
nefuncționare a ACAD și a sistemului BizSys. Așa că de ce nu a modificat ABC aceste
probleme în prima stare viitoare a planului lor? ABC a decis să se axeze pe elementele
fundamentale ale muncii în procesul de producție, axarea pe îmbunătățirea eficienței și
eficacității muncii sale concomitent cu îmbunătățirea politicilor, procedurilor și culturii
înainte de sistemele tehnologice de care aceste elemente fundamentale ale muncii se pare
că depind. Așa că după cum arată fig. 9-3A și fig. 9-3B echipa de mapare a ales intenționat
să arate o stare viitoare cu soluții tehnologice minime. Depinzând de nevoile continue ale
întreprinderii de a se îmbunătății în ochii consumatorului, ABC ar putea in cele din urmă să
rezolve nefuncționare sistemului sau încorporarea altor sisteme tehnologice, dar acest lucru
se va întâmpla după ce și-a dezvoltat procese eficiente și mai eficace.

ABC se află in acest moment într-un stadiu critic al dezvoltării planului de implementare al
kaizen-urilor și susținerea avantajelor pentru etapele viitoare. Vom discuta aceste aspecte in
Capitolul 10.

Exercițiu în echipă:Figurile 9-3A și 9-3B reprezintă o stare viitoare a unui

procedeu pre-producție al unei întreprinderi. Cum ar arăta dacă echipa de mapare s-ar axa
pe un alt proces, cum ar fi sistemul voce și colectare numerar? Luați o foaie albă de hârtie
94
și desenați o stare viitoare alternativă pentru aceste noi sarcini folosind aceleași întrebări
discutate in acest capitol.

Rezumare – rezultatele primei stări viitoare pentru ABC

ABC are acum o nouă hartă a stării viitoare ce va urma, complet cu îmbunătățirile
anticipate ale performanței. Cum s-a descurcat ABC în dezvoltarea unei strategii
operaționale pentru atingerea strategiei sale de afaceri având un timp de realizare de 8
săptămâni(40 zile)? Tabelul 9-1 subliniează rezultatele primei harți a starii viitoare.

Diferența dintre starea curentă a performanței ABC și cea viitoare este impresionantă. ABC
a redus termenele la 37 de zile lucrătoare, depășind țelul așteptat de 40 de zile. În plus, 12
ore din timpul de procesare au fost reduse, iar primul debit a crescut de la 44% la 91%.

ABC se concentrează asupra eliminării pierderilor și îmbunătățirea ritmului a contribuit

semnificativ la performanța sa per total. Desigur, termenele de realizare reprezintă punctele
de mijloc al termenelor de realizare ale casetelor proceselor individuale. Acest lucru pune
presiune în găsirea de modalități pentru starea viitoare a ABC de a reduce termenele

95
maxime și a rezol va încrederea în sistemele birourilor pentru a menține noile termene de
realizare la un nivel competitiv.

Capitolul 10
Realizarea stării viitoare

Rapoartele de date pot fi foarte folositoare în dezvoltarea unei noi modalități de a face
afaceri, dar ele reprezintă doar începutul călătoriei ce urmează. Pentru a adopta
managementul fluxului de date ca o metodă de a face afaceri, companiile trebuie sa
implementeze planul etapelor viitoare cu rapiditate;organizația trebuie să fie dispusă să
realizeze îmbunătățiri. Sunt câțiva factori critici de succes în atingerea unei „transformări
sărace”, dar trei sunt mereu cei mai importanți:

1. Liderii organizațiilor trebuie să înțeleagă și să asimileze conceptele.

2. Managerii fluxurilor de date trebuie să aibă autoritatea și timpul pentru a coordona și

facilita implementarea.

3. Membrii echipei trebuie să dezvolte planuri detaliate de implementare pentru fiecare

kaizen, care sunt folosiți pentru stăpânirea implementării.

Sunt multe metode pentru a prioritiza și implementa schimbările ce sunt necesare de către
planul etapelor viitoare. Noi oferim o abordare directă care a funcționat cu succes în
„gândirea săracă” a companiilor.

Îmbinarea designului fluxului de valoare cu obiectivele de afaceri ale companiei

„Călătoria săracă” este dificilă, în special pentru acele companii mature ce se confruntă cu
o cultură „anti-săracă” antiprogres a mangerilor care sunt reticienți către „metoda săracă”.

96
Acest fapt devine și mai imperativ pentru cei școliți și dedicați în „metoda săracă” să
rămână pe calea corectă și să transforme primii discipoli în oameni care cred cu adevărat,
care cu timpul vor câștiga din ce în ce mai mulți angajați. Asta înseamnă ca managementul
trebuie să se asigure că strategiile operaționale ale companiilor reflectă planul lor de
afaceri(strategia companiei), și trebuie să susțină alegeri complementare în dezvoltarea
etapelor viitoare.

În cazul celor de la ABC, planul lor de afaceri era să creeze un termen de opt săptămâni
pentru proiectarea și producerea produselor făcute la comandă, să mențină și să
îmbunătățească vânzările. Totuși, acesta nu este singurul element în menținerea și
îmbunătățirea vânzărilor. Dacă spre exemplu, ABC și-ar fi îmbunătățit termenele făcându-
le asemănătoare cu cele ale concurenței, dar costurile ar fi rămas la fel de mari, atunci ar fi
trebuit să-și concentreze toată atenția asupra înțelegerii și reducerii costurilor.

Împărţirea planului de lucru în cicluri

Când examinezi toate kaizen-urile implementării noii etape a ABC, îți dai seama că
e mult de muncă!Cea mai buna abordare este ca echipa coordonatoare să împartă această
muncă în elemente logice, cunoscute ca și cicluri(bucle), și să se concentreze pe
implementarea fiecărui ciclu. Managerul fluxului de date este responsabil pentru
supravegherea fiecărui ciclu, pe care el și cu echipa coordonatoare le pot prioritiza în
timpul implementării.

Ciclurile reprezintă de obicei zone de flux. Hărţile atelierelor conțin de obicei trei
până la cinci cicluri. Conceptul de ciclu este mai greu de identificat în zona de birouri din
moment ce există zone de flux greu de sesizat, care probabil vor exista și în etapele
viitoare. Pe măsură ce compania va parcurge etapele ce vor urma, va fi mai ușoară
limitarea individuală a ciclurilor pe zonele de flux. Totuși, echipa coordonatoare poate
folosi același proces de gândire pentru determinarea grupurilor de fluxuri care leagă aceeași
temă. Figura 10-1A și 10-1B arată că există două cicluri înaintea producției ABC. Ordinea
de intrare a ciclurilor compromite toată munca necesară pentru documentarea și
comunicarea informației către clienți. Ciclul post-aprobare compromite toată munca
97
necesară transformării nevoilor clientului în piese și începerea producției la nivelul
atelierelor.

Prioritățile punerii în aplicare a ciclurilor

Deși împărțirea etapelor viitoare în cicluri ajută la organizarea și gestiunea

implementării, echipa coordonatoare încă trebuie să se descurce cu câteva cicluri și kaizen-
uri multiple la fiecare ciclu. În concluzie, aceste activități trebuie prioritizate pentru a
gestiona implementarea eficientă a resurselor.

Să prioritizăm implementarea ciclurilor ABC. Avem ciclul post-aprobare și ordinea

de intrare a ciclurilor. Care ciclu pare să fie cel mai important pentru a fi modificat. În

98
interiorul producției(materie brută către client) fluxul datelor alege de obicei ceea ce este
cunoscut ca ciclul „pacemaker”. Acesta este de obicei ciclul cel mai întârziat din fabrică.
Pentru ABC nu aveam această opțiune din moment ce deja a fost pusă în discuție înainte de
stabilirea perspectivei întreprinderii. O altă cale de a prioritiza ciclurile este ca să ne uitam
la planul strategic al organizației și să determinăm care ciclu are cel mai mare impact
asupra costului, serviciilor și calității produselor întreprinderii văzute de către client. Pe
măsură ce ne gândim la ciclurile ABC, se pare că reducerea termenelor cu 11 zile pare să
fie punctul de plecare. Reducerea termenelor îi va impresiona pe clienți din moment ce vor
vedea că schițele vor fi gata pentru aprobare în doar două zile. Ce punct forte al vânzărilor!

Pentru prioritizarea kaizen-urilor in cadrul ciclurilor și minimizarea implementării

resurselor folosim următoarea abordare logică.

 Eliminarea sarcinilor non-valoare care nu necesită efort tehnologic.

 Simplificarea pașilor rămași care necesită suport

tehnologic(ex:reducerea tranzacțiilor ce pătrund în fluxul de date).

 Implementarea soluțiilor care necesită un suport tehnologic important.

Folosirea acestei prioritizări ajută echipa coordonatoare să se axeze doar pe

simplificarea funcțiilor și eliminarea greșelilor înaintea folosirii și/sau investirii în
tehnologie care mărește valoare fluxului productivității. Nu putem cunoaște toate detaliile
care influențează deciziile ABC, dar puteam oferi o ordine rezonabilă de prioritizare pentru
fiecare ciclu.

Ordinea intrării ciclurilor

Deși este posibil să dezbați cum să prioritizezi bazându-te pe fiecare flux de date în
parte, ABC a dorit ca prima ei prioritate să fie o funcție de comenzi online deoarece ar fi
eliminat munca non-valoare(discrepanțele formularelor) și îmbunătățit volumul de
99
informație astfel comenzile nu ar mai fi trebuit să aștepte informații exacte și complete
despre vânzări. Acesta părea un loc bun de început din moment ce personalul răspunzător
de comenzi cunoștea sistemul afacerilor și puteau rezolva problemele mai repede de cât ar
fi putut inginerii. Inginerii ar putea fi instruiți mai târziu pentru a se pune la punct cu
detaliile. A doua prioritate din cadrul acestui ciclu era reorganizarea activității de proiectare
pentru a permite inginerilor să poate lucra la schițe mai elaborate. Această prioritate are
sens deoarece inginerii pot continua să se concentreze asupra muncii lor în timp ce ABC
implementa noua funcție a intrărilor.

A treia prioritate era instruirea inginerilor. Deoarece instruirea implică noi metode și
responsabilități, este mai bine să folosești primele două kaizen-uri pentru simplificarea
sarcinilor și dezvoltarea muncii standard pe cât posibil pentru o tranziție cât mai lină.

În concluzie, obiectivele per total ale ordinii intrărilor cuprind:

 Kaizen-ul 1: dezvoltă ordinea comenzilor online pentru a reduce termenele și

îmbunătății calitatea informațiilor ce vor venii.

 Kaizen-ul 2: reorganizează conținutul muncii pentru a permite împărțirea schițelor

către diferiți ingineri și a reduce timpul de proiectare.

 Kaizen-ul 3: instruiește alți doi ingineri în ACAD și toți patru ingineri să intre în
ordine conform domeniului de activitate.

Scopul ciclului cuprinde:

 Doar o zi și jumătate pentru a termina schița și a primi aprobarea clientului

 100% informație C&A pentru fiecare comandă primită.

 Patru ingineri care să susțină ordinea comenzilor și proiectarea schițelor

 Intervale de câte patru ore între analiza muncii pentru a menține termenul de
o zi și jumătate promis clientului.
100
Ciclul post aprobare

ABC a crezut că baza succesului pentru ciclul post-aprobare era dezvoltarea unui
nivel mai înalt de standardizare a componentelor deoarece ar fi putut face mai ușoară
generarea creșterii și achiziției de produse. Odată atins acest nivel, ar fi putut fi mult mai
ușor să dezvolte comenzile în alb care ar fi putut micșora interfața de achiziție și volumul
de muncă din departamentele viitoare. În plus, ABC a crezut că automatizarea creșterii ar
trebui să aibă loc înainte de dezvoltarea departamentului deoarece ar fi redus volumul de
muncă asociat cu acel departament și ar fi asigurat un nivel al personalului de trei angajați.

Dacă ABC avea diferite resurse asociate cu implementarea comenzilor în alb și

automatizarea creșterii kaizen-urilor, aceste kaizen-uri ar putea avea loc in paralel fără
nicio problemă. Dacă aveau restrângeri în ceea ce privește resursele, ar fi trebuit să aleagă
un kaizen în locul celuilalt. În sfârșit, odată ce vor elimina conținutul muncii din creștere și
sarcinile de achiziție, va avea sens să dezvolte departamentul creștere/achiziție.

101
În concluzie, obiectivele ciclului post-aprobare cuprind:

 Kaizen-ul 1: standardizarea pieselor pentru a reduce efortul unei achiziții prin

intermediul comenzilor in alb și reducerea volumului de muncă asociat cu achiziția
la fel ca și reducerea termenelor pentru piesele cumpărate de la furnizori.

 Kaizen-ul 2: crearea unei comenzi în alb pentru a reduce timpul necesar achiziției și
a reduce termenele pentru piesele cumpărate de la furnizori.

 Kaizen-ul 3: automatizarea procesului de creștere pentru a reduce volumul de

muncă necesar generării creșterii, eliberarea angajaților pentru a ajuta în procesul
de proiectare a schițelor și creșterea calității informației despre piesa achiziționată.

 Kaizen-ul 4: creează un departament care să dezvolte creșterea și achiziția pieselor.

Scopul acestui ciclu cuprinde:

 Termenele vânzărilor între 7 și 21 de zile.

 Neimplementarea termenelor asociate cu generarea creșterii și achiziției.

 100% informație C&A trimisă vânzătorilor.

 Timp de procesare între 12 și 20 de ore pentru generarea creșterii și achiziția

pieselor.

 Trei oameni care să coordoneze departamentul creștere/achiziție.

 Intervale de patru ore între analiza muncii departamentului pentru a menține un

termen de 0 zile pentru a trimite informațiile legate de comenzi furnizorilor.

Crearea unui plan de lucru şi a unor echipe de implementare multifuncționale

Formaţi echipe

102
După toata munca depusă pentru a crea noi valori curente, decăderea multor companii nu
duce la depunerea de energie suficientă pentru crearea si implementarea unui plan de
munca eficient. ABC a pregătit pentru aceasta etapă crucial de definire a site-ului viitor de
punere in aplicare si prioritizarea muncii in fiecare buclă. Acest plan include:

 Ce trebuie sa fie făcut.

 Cum îşi va măsura compania succesul.

 Cine va fi implicat in completarea fiecărui kaizen.

 Când fiecare Kaizen începe şi se termină şi când punctele de control vor fi

revizuite de către management.

Actualul plan document arata ca o diagramă Gantt şi este folosit de valoarea

manager flux şi echipa de management pentru a urmări progresele înregistrate de efort. Am
creat un plan de viitor stat pentru ABC ca exemplu.

Sfat de cartografiere: Consideraţi având în vedere informaţii tehnologice personale

reprezentate
în multe kaizens astfel încât să poată învăţa pentru a vedea fluxul de informaţii,
care va ajuta la ghidarea viitoarelor modele IT.

Nota slaba: Echipa de cartografiere foloseşte kaizens pe harta fluxului de valoare pentru a
indica zonele de interes special. În faza de implementare,
membru echipei rulează, de obicei, un atelier de lucru kaizen să pună în aplicare un set de
tehnici şi procese, cerute de stat viitor. De obicei, kaizens
utilizează Deming plan-do-check-act (PDCA) ciclu, precum şi documentare,
management de standardizare, management vizual, şi timp pentru a dezvolta
strategii pentru a asigura îmbunătăţirea pe termen lung. Este, de asemenea, o modalitate de
a ajuta la educarea de angajaţi în gândire slabă prin intermediul unui tren de concentrare.

Acum vine partea cea mai dificila: obţinerea noilor echipe de implementare
împreună cu detaliile cu privire la fiecare Kaizen. Echipa de cartografiere a furnizat numai
o scurtă descriere a fiecărui Kaizen cu privire la viitorul plan de stat. Echipa de eco-
103
funcţionale trebuie să decidă măsurile individuale necesare pentru a realiza acest plan, cu
subseturi de cine, ce, cum, când şi pentru fiecare dintre aceşti paşi individuali. Acesta este
un factor critic de succes de punere în aplicare viitoarele state. În cazul în care echipa de
eco-funcţionale nu se apropie de un individ
Kaizen ca un efort de echipa, lucrările vor cădea de obicei la persoana în
cauza care o va face de către scaunul de pantalonii lui sau a ei fără de intrări eficiente
din partea organizaţiei. Ca urmare, compania va atinge rareori scopul dorit.
Odată ce modelul viitorului stat şi un plan de lucru detaliate sunt la locul lor, e timpul
pentru a începe punerea lui în aplicare. Pentru a asigura succesul, managementul ar trebui
să revizuiască
acest plan de mai multe ori în mod regulat, poate trei sau patru în cadrul duratei
de punere în aplicare pentru fiecare stat în viitor.

Permiterea managementului fluxului de valoare

Managementul fluxului valorii încurajează flexibilitate în satisfacerea nevoilor pieţei prin:

 Creşterea marginilor improvizate.

 Creştere economica de creştere cu minim.

 Capital de creştere fără personal suplimentar.

Un mod simplu dar eficient de gestionare a sprijini managementul valorii fluxului este de a
impune flux harţi valoare pentru fiecare cerere de capital suplimentar si / sau persoane.
şedinţele de management ar putea începe cu o discuţie de valoare pe diferite fluxuri, a
determina care cereri sunt valide, si începe a face probleme de societate în contextul
identificate valoarea noilor fluxuri. Multe solicitări s-ar putea nevoie de o slabă evaluare a
nevoilor flux al valorii si modalităţi flexibile de a utiliza resursele existente.

De management poate sprijini, de asemenea, gestionarea fluxului de valoare în masă

folosind unităţi de măsură pentru a determina eficienta valoarea fluxurilor. Ce indicatori ar
trebui sa foloseşti? implementarea de politici pot oferi o serie de orientări, dar o sursa buna
104
este folosind măsurătorile echipa de cartografiere a identificat pe hărţile stream valoare,
cum ar fi timpul procesului, % C&A, timp de realizare, etc. Aceste nivel indicatori proces
defineşte ultima instanţă, costul, de serviciu, si calitatea fluxului de valoare.

Organizarea prin fluxuri de valoare poate sprijini, de asemenea, de gestionare a fluxului de

valoare. Poate fi posibil sa se rupă modul tradiţional centralizat de sprijin al pre-producţiei
în mai multe grupuri de suport eficiente, mici, fiecare dedicată unei anumite familii de
produse. Noi nu sugerăm ca aceasta ar trebui sa fie companiei neexaminata scop, ci o
opţiune de a gândi prin intermediul cum îl evaluează valoarea fluxurilor acesteia cu o
perspectiva de întreprindere.

Rezultatul unui astfel de efort ar fi o extensie a fabricii orientate în cadrul biroului,. În cele
din urmă nimic nu încurajează o corporaţie pentru a sprijini un nou mod de gândire despre
afaceri decât acceptarea de noi filosofii de către organizaţie sale financiare. departamentul
de suport Finanţelor poate începe prin stabilirea metrici slaba si linch-uri către metrici
existente, ca raportul pe scara de organizare în întreaga companie.

Finanţele pot sprijini, de asemenea, de gestionare a fluxului de valoare de către

concentrându-se pe probleme de important mai mult decât măsurătorile tradiţionale într-o
transformare slaba. Aceasta ar include stabilirea adevăratul cost de un flux de valoare si
proiectarea cum bilanţul si P & L se va schimba situaţia în care societatea implementează
viitor statele sale. Un obstacol major pentru aceasta companie este dependenta lui de pe
tradiţionale a costurilor administrative si costurilor indirecte pe baza de absorbţie sarcina.

În timp ce acest tip de alocare este convenabil pentru scopuri de raportare, nu face nimic
pentru a ajuta organizaţia în gestionarea aeriene într-un mod eficient. Determinarea
costurile reale de sprijin administrativ si indirecte în valoare fluxuri de provocări acest
impact profund asupra înţelegerea actuala a costurilor de produse, si poate fi o modalitate
foarte buna de a sprijini provocările de gestionare a fluxului de valoare.

În final, toate companiile care. Încearcă sa faceţi este sa crească valoarea de organizare aşa
cum este perceputa de către piaţa. Încorporează o strategie de slaba, în contextul gestionarii
fluxului de valoare, este un mod eficient si eficace pentru a atinge acest obiectiv.

105
Este responsabilitatea managementului de a conduce transformarea macra a întreprinderii
prin sprijinirea implementări fluxului de valoare, si prin integrarea si demonstrarea gândire
slaba în toate domeniile de 106 LEAN enterprise complete organizaţie. Este sincer speranţa
noastră ca acest registru de lucru a oferit companiei dvs. cu orientările necesare, harţi,
procese de flux de valoare, si macra terminologie sa va ajute în aceasta sarcina.

Organizaţiei final de succes se bazează direct pe angajamentul managementului de a crea

cultura APENDICE ABC Ordine intrare / Desen Studiu de caz - Cross-functional la nivel
Mapping Acum, ca gestionarea ABC a înteles întreprindere de la o sitelevel perspectiva,
este timpul pentru ei pentru a detalia prin existente harta lor pentru a înţelege modul de a
proiecta îmbunătăţiri lor la a-funcţional nivel cruce:. Amintiţi-vă, exista patru niveluri flux
al valorii de cartografiere în companii, site-ul / multilocaţie, eco-funcţionale, si proces. La
nivel de harta site-ului devine acum cadru pentru eforturile detaliate în-funcţionale si
procesul de cartografiere la nivel de cruce. Aceasta este, viitoarele state cu privire la orice
sprijinirea harţi suplimentare ar trebui sa sprijine obiectivul general de la nivel de harta
site-ului în structura, funcţia, si performanta.

Notă de coregrafie: Unele companii încep de cartografiere la nivel de cros-funcţional (spre

deosebire de un nivel de site) pentru zonele de birouri de sprijin, după ce au deja flux de
valoare cartografiate si puse în aplicare de gândire slaba pe podea de producţie. Daca
sunteţi confortabil ştiind în cazul în care pentru a extinde sprijini efortul dumneavoastră,
utilizaţi aceasta abordare pentru a dezvolta dvs. actuale si viitoare hărţi de stat, si de a
folosi pe viitor de stat aceleaşi întrebări discutate în capitolele 8 si 9 cu privire la viitorul
statului ABC). Unul dintre principalele domenii de redesign ABC viitoare Întreprinderea de
Stat în harta a fost transformarea atât pentru intrarea desen si generaţie (de intrare pentru
bucla. Harta site-nivel proiectat acest lucru ca pe o funcţie combinata, cu un mod diferit de
a introduce comenzi si desene program. Vom folosi acest domeniu pentru a demonstra cum
poate ABC a detalia la o-funcţional la nivel de reproiectare cruce:. Echipa Exercitarea
Echipa ta poate doriţi sa încercaţi propria mâna la cartografiere bucla de intrare ordine.

Ei pot folosi hârtiile din prezentul apendice ca o întreprindere de referinţă. Cum sa

vizualizaţi un proces poate fi uşor diferit de modul ABC vizualizate acelaşi procese
climatice capabile să susţină o slabă.
106
Hartastării curente pentru intrări, comenzi şi desen

ABC Design a asamblat o echipa de eco-funcţionale de intrare ordine şi inginerie

management (plus câţiva experţi funcţionali) pentru a lucra la combinarea comenzii de
intrare şi desen. Ei au mers la fluxul de documente actuale şi de stat pentru cerinţele
clientului, procesele de lucru, şi să proceseze informaţiile:

107
Cerinţe client

 O comandă pe zi, cu o gamă largă de dimensiuni şi complexitate.

 Interval mediu de timp de 1, 5 zile.

Procesele de lucru

 Ca documentari în harta întreprindere, domeniul de vânzări trimite comenzi în ABC

cu planurile şi foi de speculaţii. Pentru intrarea personalului vizionaţi aceste
comenzi pentru informaţii complete şi exacte şi introduceţi-le în sistem BizSys.

 În cazul în care ordinea este lipsită de informaţii, este marcata ca un ordin

preliminar în sistem şi in cazul in care intrarea solicita informaţii suplimentare de
de telefon de la agent de vânzări responsabil pentru comanda.

 Agentul de vânzări transmite informaţii suplimentare prin telefon şi poştă pentru a

ordona intrare, unde este din nou revizuita şi finalizata în BizSys. La acest punct,
pentru ordonarea intrare faci apel la departamentul financiar pentru un credit.
Cazul în care creditul este bun, customer service printează ordinea şi locurile într-un
dosar de locuri de muncă de inginerie, împreună cu planurile şi foaia de speculaţie.
 Dosarul de locuri de muncă este revizuit de către managerul de inginerie pentru
acurateţe şi apoi programat pentru muncă între doi ingineri.
 Odată ce inginerul atribuit selectează pachete pentru a lucra, este necesara
cercetarea identificării oricărei cereri neobişnuite în design: forme, materiale, sau
aspect fizic.
 Inginerul creează apoi un desen bidimensional CAD.

 Odată ce desenul este complet, un alt inginer verifică munca pentru acurateţe şi o
pune deoparte pentru o revizuire de inginerie să semneze închiderea de către
managerii de inginerie şi de vânzări.
 Odată ce desenele sunt semnate-închiderii de vânzări şi inginerie, bazele de date
sunt actualizate şi desenele distribuite pe vânzări de client.

Informația de proces
108
Prelucrarea atributelor de date sunt diferite de cele alese pentru site-ul la nivel de hartă,
deoarece participanţii pot avea o mai bună înţelegere pentru definirea costului, serviciului,
şi indicatorilor de calitate. Pentru acest studiu de caz, datele atribuite rămân la fel ca cele
utilizate în harta site-ului de nivel.

 Revizuirea si intrarea ordinelor:

Timp procesat:10-20 minute

Timpul instrucţiunii: 4 ore

%C&A: 4 ore

Reabilitare: 95%

Echipament IT: BizSys

Prioritatea procesării: primul intrat, primul ieşit

 Cere informaţii:

Timp de procesare: 10 minute

Timpul instrucţiunii: 1-6 zile

Prioritatea procesării: data cuvenită

 Finalizarea si printarea comenzii:

Timp procesat: 10-30 minute

Timpul instrucţiunii: 4-8 ore

%C&A: 99%

%Deţinere credit: 1%

Reabilitare: 95%

Echipament IT: BizSys

109
Prioritatea procesării: data cuvenită

 Revizuirea si programarea ordinii:

Timp procesat: 1-10 minute

Timpul instrucţiunii: 4-8 ore

%C&A: 95%

Prioritatea procesării: mărimea jobului

 Recăutarea comenzii:

Timpul procesat: 0-60 minute

Timpul instrucţiunii: 4-8 ore

 Crearea desenului:

Timpul procesat: 5-35 ore

Timpul instrucţiunii: 5-7 zile

Reabilitare: 90%

Echipament IT: ACAD

Prioritatea procesării: primul intrat, primul ieşit

 Verificarea desenului

Timpul procesat: 5-4 ore

Timpul instrucţiunii: 5- 12 ore

Reabilitare: 90%

%Reprelucrare: 2%

Echipament IT: ACAD

110
Prioritatea procesării: Primul intrat, primul ieşit

 Revizuirea si semnarea desenului

Timp procesat: 5 - 120 minute

Timpul instrucţiunii: 0 -4 zile

%Aprobare: 98%

Prioritatea procesării: mărimea locului de muncă

 Documentarea si distribuirea desenului:

Timpul procesării: 10-30 minute

Timpul instrucţiunii: 5-4 zile

Echipament IT:ACAD

Reabilitare: 90%

Prioritatea procesării: primul intrat, primul ieşit

Echipa a pus toate astea împreună şi a creat figurile A-1 si A-2.

Discuție asupra hărții stării viitoare

Aminteşte-ţi, există mai multe soluţii in crearea situaţiilor de suport in organizarea

strategiilor. Această discuţie un suport viitor al cadrului de stat al întreprinderii:

 Intrarea comenzii in termen de inginerie

 Împărţirea desenului si lansarea suportului.

Fiecare din acestea sunt discutate in viitoarele secţii.

Intrea comenzilor online: starea viitoare unu și doi

111
ABC căuta să introducă ordinele împreună cu inginerii. Bazat pe actualul stadiul al hărţii,
ei au reproiectat fluxul de lucru în vederea intrării lui înainte de predarea responsabilităţii
pe la inginerie. După toate, managementul a proiectat această piesa pentrustarea viitoare a
întreprinderii, "Unde suntem fluizi?" Pentru a avea de lucru, viitorul stat trebuie să combine
locurile de munca pe elemente:

 Revenirea si intrarea comenzii.

 Cererea informaţiilor.

 Finalizarea si printarea comenzii.

 Revizuirea si programarea ordinului.

Pentru acomodarea fluxului în acest domeniu, la nivel de hartă de stat perceput de ABC
cu crearea unui proces de intrare on-line. Odată ce harta este vizualizata de proces,
managementul a simţit că ar putea facilita acest concept prin eliminarea deconectării
comenzilor incomplete. Prin dezvoltarea standarde pentru a crea o ordine în domeniu, ABC
ar putea elimina această sarcină. Managementul a ales să dezvolte o listă de verificare de
vânzări cu ajutorul vânzărilor, intrare ordine, şi inginerie departamente. Lista de verificare
va ghida forţele de vânzări pentru a dezvolta complet informaţiile exacte şi specificaţiile
pentru fiecare comandă.

În acest punct, procesul ar putea fi predate inginerilor pentru a intra în ordine. Cu toate
acestea managementul a ales să se întindă în acest proces de planificare a muncii, care să
permită inginerilor intrarea în scopul de a programa automat desenul de lucru.

Figura A-3, Ordinul de intrare / Desen Viitorului de stat 1, reprezintă modificările discutate
până în prezent. Aceasta demonstrează impactul de preluare a comenzilor pe măsură ce
apar în cozile diferitelor deşeuri reprelucrare care solicita informaţii multe. În scopul de a
atinge această stare de viitor, echipa a identificat două kaizens distincte: în curs de
dezvoltare o listă de verificare de vânzări şi trans-formare a inginerilor care să le permită să
introducă informaţii în BizSys.

112
Cu toate acestea, ABC a demonstrat de asemenea că fluxul de intrare asociat cu ordinea a
fost împiedicat de către funcţia de verificare a creditului: Ei nu puteau mişca un ordin
înainte de a verifica prima situaţie, un client de credit!

De intrare / Desen viitor stat 2, merge un pas mai departe şi elimină această financiare
handoff prin adăugarea unei rapide kaizen verificare de credit pe hartă, reducând timpul la
un proces proiectat de 10 minute. Există mai multe moduri de a realiza aceasta "calitate la
sursă". Acesta va fi de până la echipa Kaizen pentru a face cea mai buna alegere pentru
crearea unui viitor stat, care îmbunătăţeşte

procesul general.

Împărţirea desenului şi suportul variabil: Stările viitoare 3 şi 4

In ultima parte din ordinea de intrare echipa a trebuit să determine modul în care folosim
mai mulţi inginerii pentru a procesa părţi de design în paralel pentru a asigura o abordare
consecventă, timp de răspuns rapid pentru desene trimise clienţilor pentru aprobare.

The ABC Order Entry/Drawing Current State (figurile Al şi A-2) prezintă cinci sarcini
necesare echipei pentru a aborda:
1. Ordinul de cercetare.

2. A crea desen.

3. A Verifica desen.

4. Revizuirea şi schiţarea desenului.

5. Documentarea şi distribuţia desenului.

Pentru a realiza debitul, ABC zero este adus în cele 2 etape finale ale desenului: revizuirea
şi schiţa desenului şi documentarea şi distribuirea desenului. A fost dificil să-i reuneşti pe
toţi într-un moment oportun modei pentru a corecta desenele. Perioada medie de aşteptare
pentru a programa o şedinţa de bilanţ a fost de 2 zile. in plus,. . fără motiv, au fost 1. 75zile
la rând intre cei 2 paşi, echipa a decis sa combine aceste etape, precum şi adresa de deşeuri
în aşteptare întâlnirii stabilite (urfthe revizuire:-??). Prin manipularea creativ ABC

113
sistemelor informatice, echipa a găsit o modalitate de a permite comentarii online de părţile
necesare si de a distribui desenele automat in următoarea etapa in procesul in care o
persoana a terminat recenzia (in cazul lor, a fost clientul si vânzătorii) in timp ce procesul
părea sa fie stabil, au fost daţi in care oamenii drepţi nu erau in stare sa aprobe o revizuire,
încă necesitând o lunga si re –revizuita.

După multe discuţii, ABC ales să înfiinţeze un simplu sistem de comunicare, care a fost
responsabil pentru aprobarea desenelor în fiecare zi, în funcţie de care a fost disponibil fie
la birou sau on-line. Mai mult, persoanele desemnate au fost necesare pentru a verifica
desenele la fiecare două ore, şi să revizuiască / aproba toate desenele din coadă. În timp ce
pare a fi greoi pe suprafaţă, această procedură consolidează multe

 Caracteristici slabe: Dimensiunile loturilor mici. ABC are numai de revizuit două
ore de muncă în orice moment şi de estimat că în momentul revizuirii solicitate vor
fi nu mai mult de 20 de minute. Aceasta înseamnă că un desen pentru o zonă de
birou poate fi revizuită chiar în timp ce desenul rafturilor este în curs de lucrat.

 Debit. loturi mici sunt distribuite imediat după reexaminare, eliminarea 1. 75 zile
din timpul de lucru şi 20 de minute de timpul de procesare.

 Concepte de echipa, training încrucişat si munca standardizata Mai multe persoane

vor fi responsabile pentru revizuirea desenelor în cazul în care controlori nu sunt
disponibili. Acest lucru va necesita metode standard pentru a revizui desenele
pentru toate părţile implicate.

Cu efortul de revizuire simplificat, ABC de asemenea se uita la crearea efectivă şi

verificarea desenelor. Ea a vrut să reproducă aceeaşi cadenţa riguroasă de două ore a
revizuirii înaintate. Prin verificarea desenelor disponibile la fiecare doua ore, ABC-ar
putea muta documente la aceeaşi cadenţă ce reglementează pe cei care revizuiesc,
asigurând un flux lin de loturi mici de documente. Pentru a îndeplini acest lucru, ABC-al
trebui să desemneze şi antreneze pe (Amintiţi-vă, există acum patru ingineri alocaţi pentru
acest domeniu), cu comunicare clara cu privire la cine a fost responsabil pentru această
sarcină în fiecare zi. (Notă: la nivel locului de statut pe viitor prevedea un interval de timp
pentru management de patru ore. Când echipa a săpat mai adânc în viitorul statut funcţional
114
- încrucişat, aceştia s-au obişnuit cu un cadru mai agresiv de gestionare a timpului, care
încă se conformează la nevoile întreprinderii.

O altă faţetă a organizării muncii in acest proces a fost modul în care ABC avea nevoie să-
şi prioritizeze munca la fiecare aspect al fluxului. In stadiul actual, unde a fost o gamă largă
de priorităţi de lucru, cum ar fi volumul muncă, din cauza datei de scadenţei, şi FIFO.
ABC ales pentru a sublinia o schimbare consistenta, rapida, prin stabilirea un culoar FIFO,
cu doar două ore de muncă în aceasta. În acesta maniera, fiecare obiectiv de munca a
înaintat în acelaşi ritm. Combinat cu revizuirea frecventa a fiecărui obiectiv de munca, de
asemenea s-a înaintat repede! Cu FIFO dimensionat la două ore, a permis de asemenea ca
procesele înainte să evite producţia excesivă. În cazul în care banda a fost prinsă, ABC nu
a mai procesat mult de lucru. În schimb, s-ar putea afla care fost cauza ce a condus ca
banda să fie ocupata şi apoi implementa resurse (de exemplu, de persoane), pentru a ajuta
la echilibrarea volumului de muncă. Figura A-5 prezintă spectacole noi idei şi de aşteptat
pentru Ordinul de intrare.

Zona final ABC se uită la a fost crearea de desene. Acest lucru ar putea fi cea mai mare
provocare creative în cadrul ABC Design: Cum să împartă munca în elemente mai mici şi
echilibru volumul de muncă pentru a răspunde la o comandă rapid.

Cu inginerii acum accepta ordinele, BAT ar trebui să poată împărţi de lucru desen în paşi
mai mici. În timp ce nici un ordin ar putea fi divizat perfect în părţi egale de muncă, ABC-
ar putea rupe în jos elementele de lucru în bucăţi logice, cum ar fi rafturi faţă de dulapuri,
care ar ajuta la organizarea de lucru în loturi mici.

ABC a decis să abordeze toate aceste probleme de declanşare (semnal) folosit pentru a
începe desenele odată ce acestea au luat un ordin de la un client. În plus, odată ce pentru
desen a fost repartizat inginer, ei au crezut că a fost posibil să se cercetare desen. Inginer ar
apoi imediat începe desen după cercetare, crearea de fluxul de sarcini între două în procesul
de curent de stat. Şi, în cazul în care ABC a făcut o treaba mai buna de standardizare a
pieselor şi organizarea efort de cercetare, ar putea simplifica cercetare, astfel încât ar fi
nevoie de mai puţin timp. În plus, în cazul în care ABC a avut sume mai mici de muncă
generate într-un singur desen sesiune, el ar lua mai puţin timp pentru a verifica aceste

115
desene. ABC a estimat că ei ar putea rupe de muncă în unităţi de aproximativ patru ore şi
verifica aceste desene în aproximativ 30 de minute.

O modalitate ABC- ar putea declanşa programul sau de lucru este prin utilizarea unui
program de bord în inginerie. Acest comitet ar putea fi orice, de la o tablă albă într-un
computer de calcul tabelar. Inginer luând fiecare comanda ar putea popula bord program cu
sume relativ mici de desen de muncă. Inginer ar putea să se separe de ordine şi mutaţi-l în
sloturi deschise pe program.

Dacă ABC limitat consiliului programul pentru a permite nu mai mult de o zi de restante, ar
putea vedea când doi ingineri primar au fost programate la capacitatea de şi începe să
programeze unul sau doi ingineri alte. (Amintiţi-vă, două inginerii sunt acum disponibile
din procesul de BOM). Acest instrument de programare ar oferi o modalitate de a echilibra
vizual resursele şi prezice plumb timp de locuri de muncă specifice.

Figura A-6, Ordinul de intrare / Desen viitor stat 4, prezintă modificările necesare pentru a
se adapta despărţim de desene şi de echilibrare a muncii în cadrul procesului de verificare
desen.

Îmbinarea finală: Starea viitoare 5

 În cele din urmă, ABC a combinat toate detaliile stării viitoare în Figura A-7,
intrarea comenziolor/ proiectarea strării viitoare 5. Această hartă reflectă toate
schimbărilre procesului şi de performanţă pe care ABC a crezut că a fost capabilă să
atingă într-un interval de timp de șase luni (minus kaizens, care au fost plasați în
planul de lucru detaliat). Folosind o varietate de concepte lean şi instrumente de
îmbunătăţire a costurilor, serviciile şi viteza de bucla de intrare ale întreprinderii,
ABC a îmbunătăţit timpul de realizare cu 89 la sută, timpul de procesare de 16 la
sută şi a calităţii procesului cu 76 la sută.

Cu toate acestea, chiar şi cu aceste îmbunătăţiri Value Stream, echipa nu a îndeplinit cerinţa
iniţială de livrare a desenului către client în 1, 5 zile. Deoarece timpul de realizare a stării
vitoare este "aproape" (la 1, 7 zile), Managementul ABC poate alege: acceptă 1. 7 zile sau
solicită echipei îmbunătăţiri suplimentare, cum ar fi eliminarea de reexaminării/Signoff cu

116
Vânzările (nota nivele ridicate de aprobare) şi distribuirea de desene de la pasul Verificarea
Desenului.

Oricum, chiar cu si cu aceste valori mult mai îmbunătăţite, echipa nu a reuşit cererea
iniţială de livrare la client in 1, 5 zile. De atunci timpul este “închis” (la 1, 7 zile),
conducerea ABC are o alegere: să accepte 1, 7 zile sau să ceară echipei mai multe
îmbunătăţiri precum eliminarea Trecerii in revistă/ renunţarea la vânzări (nota niveluri
ridicate de aprobare ) si distribuind desene de la pasul Chek Drawing.

117
118
119