Concepte de bază în Managementul fermei.

Conceptele de bază ce sunt folosite adesea în managementul fermei sunt explicate în continuare:

i) Fermă – Firmă: Ferma presupune terenul pe care culturile și creșterea animalelor sunt
realizate sub un management sau gestiune comun/ă. O fermă este agentul economic
care combină resursele în realizarea produselor agricole sub umbrela unei societăți și are
ca obiectiv maximizarea profitului.
ii) Resurse sau inputuri sau factori de producție. Resursele sunt acele elemente care se
consumă sau se transformă în produse în procesul de producție. Între aceste resurse se
pot regăsi și servicii. Toate resursele agricole pot fi clasificate în două tipuri: resurse fixe
și resurse variabile.
a. Resursele fixe: nivelul anumitor resurse cum sunt clădirile, tractoarele și mașinile
agricole, instalațiile, etc. sunt fixe pe durata unui exercițiu indiferent de mărimea
activităților. Acestea sunt numite resursele fixe ale fermei (pământul, clădirile,
tractoarele și mașinile, etc.). Nivelul resurselor fixe nu este legat de nivelul
producției. Unele resurse sunt fixe pe o durată scurtă de timp, pe termen scurt și
mediu dar pe termen lung pot deveni variabile.
b. Resurse variabile: resurse precum semințele, îngrășămintele, forța de muncă, etc.
sunt dependente de nivelul outputurilor. Acestea sunt resurse variabile.
Resursele variabile pot fi clasate la rândul lor în resurse stocabile și resurse fluide.
Resursele stocabile sunt acele resurse care se folosesc în întregime în procesul de
producție. Îngrășămintele, semințele, furajele, etc. sunt astfel de resurse ce pot fi
stocate și pot fi utilizate ulterior.
Resursele netangibile, spre deosebire de resursele stocabile, sunt factori de
producție care pot fi utilizați doar ca niște servicii. Din acest motiv sunt numiți
resurse fluide sau netangibile. Dacă serviciile acestor factori nu sunt folosite, ele sunt
irosite și nu pot fi folosite mai târziu. De exemplu, dacă serviciul unei clădiri sau al
unei instalații nu este utilizat într-o anume zi, acesta se irosește, nu poate fi stocat
pentru o folosire ulterioară.
iii) Căi de a mobiliza resursele fermei: resursele fermei pot fi mobilizate prin diferite
modalități de către fermier.
a. Deținere în proprietate. Resursele precum pământul, tractoarele și mașinile,
instalațiile, uneltele, pot fi deținute prin cumpărare iar fermierul poate deține în
proprietate aceste resurse din mai multe motive:
i. Resursele urmează să fie folosite frecvent sau în mod continuu pe durata
unui an. Mărime fermei trebuie să fie suficient de mare pentru a justifica
folosirea acestor resurse.
ii. Dacă fermierul nu poate folosi tractoarele, combinele, mașinile agricole în
propria fermă de o manieră economică, este nevoie să existe cerere pentru a
putea fi închiriate.
iii. Fermierul trebuie să dispună de propriile fonduri sau să se împrumute
pentru a achiziționa aceste resurse.
Deținerea în proprietate a resurselor este convenabilă pentru fermier mai ales în
perioadele de vârf de campanie astfel încât să poată realiza lucrările în fermă la timp.
Totuși, pe durata extrasezonului poate fi neeconomic să deții propriile resurse.
Închirierea lor se poate dovedi a fi mai ieftină mai ales când avem o fermă mică.
b. Închiriere: resursele precum pământul sau clădirile pot fi folosite prin arendă sau
închiriere. Arenda poate fi plătită în baza termenilor stabiliți de arendaș cu
 proprietarul acestor resurse. Proprietarul pământului poate arenda fermierului
capabil să cultive o suprafață mai mare. Proprietarul dă în arendă pământul datorită
1) absenteismului din satul unde se află terenul, 2) ineficienței în activitățile fermei,
3) realizarea unor activități mai profitabile. Uneori, văduvele și invalizii pot ajunge să
dea în arendă datorită inabilităților fizice de a lucra terenul. Arendarea ajută
arendașul să își mărească venitul net al fermei. Totuși, arendarea devine mai
complicată datorită unor prevederi legale care le sunt favorabile arendașilor.
Fertilitatea terenurilor arendate este afectată constant pentru că arendașul nu aplică
îngrășăminte organice și nu întrețin activele fermei de teama de a nu fi eliminați de
către proprietar. Din aceste motive productivitatea terenurilor arendate este mai
slabă decât a celor aflate în proprietate. Mai mult, cum legislația arendării este mai
favorabilă arendașilor, aceștia refuză să elibereze terenul proprietarului și acesta
este prins în capcană pentru a-și arenda în continuare terenul.
c. Angajare. Fermierul poate folosi forța de muncă prin angajare. Nivelul de angajare a
forței de muncă depinde de a) mărimea fermei, b) numărul de muncitori disponibili,
c) capacitatea fermierului de a înlocui munca cu capitalul, d) diversitatea activităților
prezente în fermă. Angajarea forței de muncă este dificilă și costisitoare în vârful de
sezon ca urmare a cererii mare sau a dificultăților de a face lucrările la timp cu forță
de muncă manuală. Totuși, angajarea de forță de muncă se poate dovedi mai
convenabilă decât închirierea mașinilor pentru fermele mici sau acolo unde forța de
muncă prisosește și este ieftină.
d. Deținere în comun. Când pământul, clădirile și bunurile moștenite de către
moștenitorii legali terenul se poate diviza dar clădirile și bunurile sunt deținute în
comun de către moștenitori. Deținerea în comun este convenabilă pentru fermierii
cu pământ puțin și fragmentat. Totuși disputele sunt destul de dese datorită lipsei de
înțelegere între părți privind partajarea serviciilor bunurilor ca și în întreținerea
activelor deținute în comun.
e. Servicii adaptate (customizate). Fermierul se poate folosi de servicii adaptate, de la
terți, închiriind tractoare și mașini agricole. Apelul la servicii mecanizate de la terți
depinde de 1) mărimea fermei, 2) disponibilitatea variantelor alternative (forță de
muncă, …), 3) costul acestor alternative, 4) costul serviciilor de la terți, 5) momentul
și durata de intervenție (sezon de vârf sau extrasezon), 6) disponibilitatea de timp
pentru lucrările fermei și 7) cantitatea de lucrare ce trebuie prestată. Apelul la
servicii de la terți ar putea fi mai economic pentru fermele mici sau marginale și
astfel ele pot evita să cumpere și să întrețină mașini și echipamente costisitoare.
iv) Produs sau output. Acestea sunt rezultatul folosirii resurselor sau al serviciilor resurselor.
Resursele sunt transformate în ceea ce sunt denumite generic outputuri: grâu, porumb,
pepeni, lapte, ouă, etc.
v) Producția. Producția este procesul de transformare a resurselor sau inputurilor precum
munca, semințele, îngrășămintele, apa, furajele, etc. în produse precum grâu, floarea
soarelui, pepeni, lapte, etc.
vi) Ciclul de transformare sau de producție: timpul necesar pentru ca o resursă să fie
complet transformată în produs este ciclul de transformare sau de producție. Porumbul
poate avea un ciclul de producție de 6 -12 luni (de la prima lucrare până la eliberat
terenul).
vii) Economia producției. Economia producției în fermă este o știință specializată în cadrul
mai larg al economiei agrare. Ca știință are în vedere alegerea alternativelor disponibile
sau a combinațiilor dintre ele pentru a maximiza venitul net sau minimiza costurile.
 Economia producției agricole este o știință aplicată ale cărei principii de alegere sunt
aplicate la folosirea pământului, a muncii, capitalului și managementului fermei. Obiectul
economiei producției explică condițiile în care profitul, outputurile pot fi maximizate și
costurile, folosirea inputurilor pot fi minimizate. Principalele obiective ale economiei
producției sunt:
a. Să determine și să definească condițiile care asigură utilizarea optimă a resurselor;
b. Să determine cu cât utilizarea curentă a resurselor este diferită de la optimul
economic;
c. Să analizeze factorii care influențează modelele de producție și utilizare a resurselor;
d. Să identifice măsurile și metodele pentru utilizarea optimă a resurselor.

Pri ncipiile care ajută să se atingă aceste obiective sunt aceleași la nivel micro sau regional ori
național. La nivel micro, unde sunt implicate modelele de producție și de alocare a resurselor,
acestea fac obiectul managementului fermei. Când principiile de alegere implică un spectru mai larg
la nivel macro (sau regional) acestea fac subiectul economiei producției. Economiștii care își
concentrează atenția pe fermele individuale nu pot face recomandări raționale decât dacă iau în
considerare agregarea unora aspecte ale producției. În mod similar programele și politicile
guvernamentale afectează deciziile în fermele individuale. Cu toate acestea, specialistul în economia
producției trebuie să fie capabil să integreze atât aspectele individuale cât și cele agregate al folosirii
resurselor agricole precum și nivelul și modelele de producție.

viii) Funcția de producție are în vedere relația dintre inputuri şi outputuri în procesul de
producţie. Funcţia de producţie este o relaţia tehnică şi matematică care descrie maniera
şi explică modul în care un produs particular este dependent de cantităţile de inputuri
sau servicii ale inputurilor folosite în procesul de producţie. Funcţia de producţie descrie
raportul în care resursele sunt transformate în produse. Sunt numeroase relaţii input
output în agricultură datorită faptului că ratele în care inputurile sunt transformate în
outputuri sunt foarte diferite în funcţie de tipul de sol, specia şi rasa de animale,
tehnologii, regimmul precipitaţiilor, etc. Fiecare relaţie input output specifică cantităţile
şi calităţile resurselor necesare pentru a produce un produs particular.
A) Tipuri de funcţii de producţie. Sunt funcţiide producţie continuue şi funcţii discontinuee.
1) Funcţiile continuue: doyele sau nivelul inputurilor pot fi fragmentate până la nivel de unitate.
De exemplu, îngrăşămintele sau seminţele pot fi aplicate la hectar în cantităţi care pot merge
de la un kilogram până la sute de kilograme.
2) Funcţiile discontinuue sau discrete: astfel de funcţii se obţin pentru inputuir sau factori sau
unităţi de muncă care sunt folosite sau date în numere întregi cum ar fi unul sau mai multe
tractoare cu plug.

Diferenţa dintre funcţiile discrete şi cele continuue constă în divizibilitatea inputurilor sau
ouputurilor. Un exemplu de funcţie discretă este vaca pentru lapte. Efectivele pentru lapte pot fi
din una, două sau mai multe vaci, în nici un caz din una şi jumatate sau trei şi un sfert.
Îngrăşămintele pe de altă parte sunt un exemplu de funcţie continuă pentru că dozele pot fi
divizate la limită la nivel de unitate iar pentru fiecare doză va exista un rezultat diferit de
producţie.

Schema grafic funcţiile de producţie.

Funcţiile de producţie mai pot fi clasificate în 1) funcţii pe teremen foarte scut, 2) Funcţii pe
termen scurt şi 3) Funcţii pe termen lung.
1) La funcţiile pe termen foarte scurt perioada de producţie este foarte scurtă astfel încât toate
resursele sunt fixe.
2) La funcţiile de producţie pe termen scurt perioada de producţie este suficient de lungă
pentru ca cel puţin o resursă să fie variabilă iar celelalte resurse rămân fixe.
3) Funcţiile de producţie pe termen lung permit variaţia tuturor factorilor de producţie (niciunul
nu este fix). Perioada de producţie este atât de lungă încât toate resursele pot fi variabile.

Funcţiile de producţie leagă ouputurile (ieşirile, Y) de inputuri (intrări, X). Definiţia unei astfel de
funcţii este următoarea: dacă un ouput Y depinde de un input X atunci Y se numeşte o funcţie a
lui X. Expresia matematică pentru această funcţie este Y = f (x) care se citeşte Y este o funcţie a
lui X. Y este numită de regulă variabila dependentă iar x variabila independentă.
 Rolurile manageriale ale fermierului

„Omul sfințește locul” spune un vechi proverb românesc iar acest lucru se
probează din plin în cazul fermelor din România. Rezultatele foarte diferite ale
fermelor care au condiții similare sunt de cele mai multe ori dependente de
calitățile manageriale ale fermierului.
Ca manager, fermierul îndeplinește mai multe roluri simultan. În lucrarea sa
„Managementul - voiaj în centrul organizaţiilor“ Henry Mintzberg identifică
zece astfel de roluri împărțite în trei grupe:

- Roluri interpersonale sau relaționale

o simbol;
o lider;
o agent de legătură.
- Roluri informaționale
o observator activ;
o difuzor;
o purtător de cuvânt.
- Roluri decizionale
o antreprenor;
o reactor;
o repartitor de resurse;
o negociator.

Fiecare dintre aceste roluri sunt mai prezente sau mai puțin prezente în activitatea
cotidiană a managerului, inclusiv a fermierului, ca cel ce conduce o exploatație
agricolă identificată în continuare cu termenul de „fermă”. Cu cât ferma este mai
mare cu atât rolurile manageriale sunt mai evidente. Fermierul îmbracă fiecare
dintre aceste roluri în dirijarea activităților din fermă iar intensitatea rolurilor la
un moment dat depinde de natura activității desfășurate în acel moment fiecare
dintre roluri urmărind profitul și eficiența fermei.

Rolurile interpersonale sunt legate direct de autoritatea formală şi

informală și implică în mod direct relațiile interpersonale ale fermierului,
persoanele pe care acesta ale cunoaște și capacitatea de a transforma aceste relații
în elemente cheie, benefice pentru ferma sa.

Simbol În virtutea poziţiei sale în fruntea fermei, fermierul are obligaţii

protocolare sau ceremoniale, reprezintă ferma în relațiile cu furnizorii și clienții
acesteia, cu echipele de muncitori, cu reprezentanții autorităților (întâmpină şi
primeşte vizitatorii vorbindu-le despre și în numele fermei, participă la nunta
copiilor principalilor angajați, primește și trimite mesaje de felicitare cu diverse
ocazii, etc.). Prin aceste activități de rutină fermierul comunică și transmite mesaje
la pachet cu informațiile de bază, nu adoptă decizii importante iar ele sunt
necesare funcţionării fermei, realizării reţelei de relaţii personale ale fermierului.
Leader
Fermierul este responsabil de fermă în ansamblul său şi în consecinţă de
activitatea echipei pe care o conduce. Când este propriul stăpân, fermierul este
responsabil de recrutarea oamenilor, de formarea propriei echipe; în consecință
fiecare fermier trebuie să ştie să motiveze şi să încurajeze angajaţii. Fermierul
trebuie să adapteze nevoile indivizilor la obiectivele fermei pentru că un bun
manager obține rezultate prin alții, îi mobilizează să lucreze în interes reciproc, al
angajatului și al fermei. Autoritatea formală investeşte fermierul cu o putere
potenţială, iar maniera în care o foloseşte este determinată de caracter, de
tenacitate, de stilul de conducere, de capacitatea de a exercita rolul de lider, de
capacitatea de a se face acceptat, plăcut și ascultat de către membrii echipei sale.

Agent de legătură
Acest rol este mai puţin evident decât rolul de simbol sau leader şi se referă
la faptul că fermierul are, în mod evident, contacte numeroase şi foarte variate cu:
subordonaţii, parteneri, furnizori, clienţi, alți fermieri, cooperative, organizații
profesionale, sindicate, reprezentanți ai autorităților locale sau centrale, ai
organelor de control, etc. Fermierul cultivă astfel de contacte (poate mai puțin cu
organele de control!) pentru că, pe de o parte el îşi extinde în permanenţă reţeaua
de relaţii personale, iar pe de altă parte el este în căutare permanentă de informaţii.
Rolul de agent de legătură, alături de cel de simbol are ca scop de a constitui o
reţea internă şi externă de informaţii, proprie fermierului, reţea informală, privată,
fără să fie formalizată în nici un document al fermei dar foarte importantă pentru
manifestarea și succesul rolurilor decizionale.

Rolurile informaţionale

Ca urmare a relaţiilor interpersonale cu subordonaţii şi cu reţeaua de legătură,

fermierul se află în centrul sistemului nervos al fermei; el nu poate şti tot, dar ştie
întotdeauna (sau cel puţin ar trebui să ştie!) mai mult decât oricare dintre
subordonații săi.
Fermierul stăpânește o importantă bază de date şi de informații care provin atât
din fermă (ca leader are acces formal uşor la fiecare subordonat) cât şi din
exteriorul acesteia (ca agent de legătură are propria rețea de informații).În poziția
sa de leader fermierul reprezintă locul de „trecere obligată” al informațiilor și este
elementul de legătura între furnizorul și beneficiarul informațiilor în cadrul
fermei.

Observator activ (Colector, căutător de date)

Fermierul investighează permanent mediul, observă și întreabă
subordonaţii, primeşte informaţii pe care nu le-a cerut, observă alte ferme, caută
informații la alți fermieri, la furnizori, la clienți, la autorități, în media de
specialitate. O bună parte din aceste informaţii sunt rezultatul reţelei de contacte
personale pe care şi-a format-o şi pe care o întreţine. De notat că multe din aceste
informaţii îi parvin pe cale verbală, de multe ori ca speculaţii, uneori ca „zvonuri”
sau „bârfe“ și va trebui să selecteze informațiile credibile, să le verifice, să le
aleagă pe cele utile pentru ferma sa, pe care să își întemeieze viitoarele decizii.

Difuzor
Fermierul repartizează sau transmite („difuzează”) o mare parte din aceste
informaţii către beneficiarii lor. Informaţiile care provin din exterior se pot dovedi
importante pentru propria fermă. În rolul său de difuzor, fermierul transmite,
„pasează“ unele informaţii privilegiate direct subordonaţilor care altfel nu ar avea
acces la ele. Rolul de difuzor este şi mai important în fermele mari, atunci când
subordonaţii nu au contacte uşoare între ei, iar fermierul, ca agent de legătură
este cel care face să circule informaţia de la unul la altul. De cele mai multe ori
informația este înainte prelucrată (vezi rolurile decizionale) și apoi transmisă.

Purtător de cuvânt
La rândul său, fermierul este nod al reţelelor de informaţii ale altor persoane
şi din această poziţie el comunică informaţii, despre sine și despre fermă în
exterior. Aici regăsim:
- acoperirea nevoilor de informare ale celor care controlează ferma;
- comunicarea rezultatelor financiare proprietarilor, arendatorilor, etc;
- discursuri pentru apărarea intereselor fermei sau ale breslei;
- comunică poziţia fermei în probleme de actualitate (incidența
impozitului pe construcții speciale, reducerea TVA, taxarea inversă, nivelul
subvenției, asigurările agricole, etc.).

Rolurile decizionale

Informaţia nu reprezintă un scop în sine ci stă la baza procesului de

adoptare a deciziilor. Consecinţă dar și obligaţie a autorităţii formale, doar
fermierul poate angaja ferma sa într-o direcţie sau alta în funcţie de obiectivul
urmărit, iar ca centru al sistemului nervos al fermei, fermierul este singurul care
accede la informaţiile actualizate, cât mai complete, pentru fundamentarea
deciziilor care vor determina strategia fermei în cunoştinţă de cauză.

Antreprenor
Din postura de antreprenor, fermierul urmărește continuu să își amelioreze
ferma, să o adapteze la schimburile care intervin în mediul său iar în acest rol el
este la originea schimbărilor ce se petrec în fermă. Din rolul de observator activ
fermierul caută idei, iar când acestea intervin, ca antreprenor iniţiază un astfel de
proiect pe care îl va superviza personal. Cumpărarea unui nou tractor, o combină
cu facilități mai complexe, un nou depozit, o nouă hală, constituirea de rezerve
financiare pentru cumpărarea de pământ, orientarea spre un anumit tip de
producție, dezvoltarea producției zootehnice, integrarea sau specializarea
producției, toate acestea reprezintă proiecte care se pot regăsi în portofoliul
oricărui fermier. Adoptarea acestor proiecte nu implică o decizie unică sau un set
unic de decizii, ci ele se nasc mai degrabă ca rezultat al unei serii de mici decizii
şi acţiuni fragmentare materializate în timp.
Pe de altă parte, fermierii supervizează mai multe proiecte care se derulează în
acelaşi timp. Ei dau senzaţia că ţin un fel de inventar al proiectelor pe care le
supervizează, cu diferite etape de dezvoltare, unele în curs de realizare, altele în
stare incertă. După un anumit timp, managerul poate integra în acest flux noi
proiecte sau dimpotrivă, poate renunța la unele proiecte vechi.

Reactor
Ca antreprenor, fermierul iniţiază schimbarea, iar ca reactor (în sensul de
„persoană care reacționează”) el răspunde, forţat de împrejurări, la presiunile la
care este supus. Schimbarea nu mai este controlată de el, ea intervine din afară:
ameninţarea de grevă, ameninţarea retragerii susţinerii financiare, un client
important care dă faliment, un furnizor care nu-şi respectă obligaţiile contractuale.
Nu există nici o întreprindere sau alt tip de organizaţie care să funcţioneze
atât de bine încât, respectând normele fixate, să poată lua în considerare toate
schimbările care intervin în mediul acesteia. Schimbarea este regula, iar direcția
ei nu poate fi întotdeauna anticipată și mediul de afaceri din România îl obligă pe
fermier la o stare de veghe permanentă.
Pe de altă parte, perturbările nu intervin numai pentru că fermierul le ignoră
până când acestea degenerează și pot provoca crize, ci şi pentru că sunt rari
fermierii capabili să anticipeze toate consecinţele acţiunilor pe care le iniţiază .
Din acest motiv proverbul „Dă-i Doamne mintea românului cea de pe urmă” sau
„Dacă știam eu…” sunt foarte des întâlnite și din păcate tot mai actuale.

Repartitor de resurse
Fermierul are responsabilitatea a ceea ce trebuie atribuit în fermă, cui și cât
să fie atribuit. Principala resursă pe care o gestionează este timpul său. Accesul la
fermier înseamnă accesul la centrul sistemului nervos al fermei, mai ales în cazul
fermelor mari şi la procesul de adoptare a deciziilor.
Fermierul are şi sarcina de a structura ferma şi a configura relaţiile formale
care stabilesc mediul de divizare şi coordonare a muncii.
Ca repartitor de resurse, fermierul autorizează deciziile importante ale
fermei sale înainte ca acestea să fie aplicate. El se poate convinge că aceste decizii
sunt coerente între ele pentru că trec printr-un singur creier. Fragmentarea ar
presupune încurajarea unui proces de adoptare a deciziilor discontinuu, a unei
strategii incoerente, încurajarea multiplicării centrelor de decizie, crearea de
confuzii și de multe ori se ajunge la frustări.
Pentru a se asigura de coerenţa deciziilor lor, fermierii trebuie să evalueze
impactul asupra celorlalte decizii şi asupra strategiei globale a fermei, trebuie să
se asigure că decizia este acceptabilă pentru cei cu influenţă asupra fermei, să
vegheze să nu depăşească cheltuielile prevăzute, să integreze diferitele costuri şi
profituri sau avantajele ascunse ale deciziei, etc.
O soluţie des folosită pentru a aproba o propunere care vine din altă sursă
decât de la el însuși, mai ales în cazul colectivelor mari, este să se aleagă mai
degrabă persoana care prezintă proiectul (pentru că are încredere în ea) decât de a
alege proiectul propriu-zis. În acest mod se crează la nivelul fermei un cerc de
persoane de încredere, un fel de consiliu de conduce, de multe ori informal dar
căruia, periodic, fermierul trebuie să îi testeze angajamentul și fidelitatea față de
fermă.

Negociator
Fermierii de la toate nivelurile consacră o parte considerabilă din timpul lor
negocierilor. Cine cunoaște activitatea fermierilor știe că negocierea face parte
din „modul de viață“ al acestora.
Negocierea reprezintă o obligație a profesiei de manager, ea poate fi uneori
de rutină, dar nu poate fi eschivată. Fermierul ca manager este indispensabil în
negocieri întrucât el este singurul care posedă autoritatea necesară să angajeze
resursele fermei în timp real şi tot el dispune şi poate furniza date utile în contextul
negocierilor importante.
3. Funcţiile conducerii
Functia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină principalele obiective ale firmei, precum si resursele si principalele
mijloace pentru realizarea lor. Rezultatele previzionate se împart în functie de
orizontul de timp, gradul de detaliere si obligativitate în prognoze, planuri si
programe.
Prognozele acopera un orizont de timp de minim 10 ani, au un caracter
aproximativ si nu sunt obligatorii. Planurile cuprind perioade între 5 ani si o luna
si se refera la obiectivele fundamentale ale firmei si la principalele resurse
necesare a fi mobilizate. Programele au un orizont de timp redus, sunt foarte
detaliate. Elementele cuprinse sunt obligatorii si au un grad ridicat de certitudine.
s-a constatat o crestere a volumului actiunilor de previziune si o sporire a
interdependentei în exercitarea previziunii la toate nivelurile vietii economico-
sociale si necesitatea dezvoltarii si generalizarii gândirii statistice.
Functia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin
care se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și
componentele lor. Cuprinde atât organizarea de ansamblu a societatii comerciale,
cât si organizarea principalelor sale componente. Prin intermediul acestei functii
se armonizeaza resursele necesare desfasurarii în bune conditii a activității și se
stabilesc raporturi optime între obiective și resurse. În actualele conditii se impune
cresterea interdependentei în exercitarea functiei de organizare la toate nivelele
de conducere precum si dezvoltarea si generalizarea gândirii sistemice.

Functia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se

armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale în
cadrul previziunilor si sistemului organizatoric fiind de fapt o organizare în
dinamică.
Pentru asigurarea unei coordonari eficiente este necesară existența unei
comunicari adecvate la toate nivelurile managementului firmei.
Functia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor.
Scopul antrenării are un caracter operațional, iar fundamentul său îl reprezintă
motivarea, respectiv corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului
cu realizarea obiectivelor și sarcinilor stabilite. Caracteristic managementului
științific este conceperea motivării și implicit a antrenării pe baza stărilor
emoționale.
Pentru o antrenare eficientă este necesar ca procesul motivării să fie complex,
diferențiat și graduat. Calitatea antrenării condiționează concretizarea eficientă a
funcțiilor de previziune, organizare si coordonare.
Functia de control sau evaluare ori monitorizare este definită ca ansamblul
proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componentelor
acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele stabilite inițial în vederea
eliminării diferențelor constatate și integrării abaterilor pozitive. Procesul de
control-evaluare cuprinde masurarea realizarilor, compararea lor cu nivelul
stabilit initial, determinarea cauzelor generatoare de abateri si efectuarea
corecturilor ce se impun. Aceasta functie trebuie sa aiba un caracter preventiv si
corectiv.
Analiza functiilor de conducere evidentiaza o serie de caracteristici ale acestora
si anume:
- sunt specifice în ansamblul lor cadrelor de conducere cu mentiunea faptului ca
un conducator face parte atât din echipa de conducere, cât si din cea de executie;
- au caracter general - aplicându-se la toate tipurile de unitati, indiferent de profil;
- au continut si forme de manifestare diferite în functie de nivelul ierarhic;
- se realizeaza într-o pondere diferita în functie de nivelul ierarhic si autonomiei
unitatii respective;
- se aplica într-o conceptie de sistem care se refera la interdependenta lor si la
legatura unitatii cu alti parteneri de afaceri.
Studiind corelatia dintre timpul acordat executarii diferitelor atribute ale
conducerii, s-a ajuns la concluzia ca, cu cât un conducator îsi rezerva mai mult
timp previziunii si organizarii, are toate conditiile ca mecanismul de functionare
a întreprinderii sa se înscrie în parametrii normali, conducând la economisirea
preocuparilor considerate mai putin productive.
Abordarea interdependenta a functiilor managementului este determinata de
caracterul sistemic al firmei, astfel încât orice deficienta de la nivelul conducerii
se rasfrânge asupra eficientei activitatii agentului economic. Aceasta abordare s-
a impus datorita caracterului complementar al acestor functii, datorita multiplelor
conexiuni dintre ele.
În cadrul întreprinderii, procesul de management variaza atât pe verticala
sistemului de management, cât si la nivelul functiilor componente.
Analizata în ansamblu, evolutia procesului de management vazuta ca rezultanta a
evolutiilor functiilor componente este ciclica, ondulatorie iar intensitatile maxime
corespund încheierii si începerii principalelor subdiviziuni temporare folosite în
previzionarea activitatii firmei.

4. Functiunile întreprinderii

Un rol deosebit de important în organizarea unei firme îl are organizarea de

ansamblu a proceselor de munca fizica si intelectuala, a elementelor
componente, analiza acestora în vederea regruparii lor în functie de nivelul
obiectivelor, de omogenitatea si/sau complementaritatea lor, de nivelul de
pregatire al personalului care le realizeaza si de specificul metodelor, tehnicilor
si instrumentelor folosite în vederea realizarii obiectivelor în conditii de
eficienta.
Tinând cont ca organizarea constituie mijlocul prin care se realizeaza
obiectivele firmei, continutul si modul sau de manifestare sunt conditionate de
sistemul de obiective ale firmei.
Fiecare perioada de functionare a unei firme este caracterizata prin anumite
obiective fundamentale ce pot fi evaluate din punct de vedere economic.
Derivând aceste obiective fundamentale se stabilesc obiectivele derivate, adica
a conditiilor pentru ca un obiectiv fundamental sa se îndeplineasca. Astfel,
functiunea întreprinderii se poate defini ca ansamblul activitatilor omogene
si/sau complementare desfasurate de un personal cu anumita specialitate prin
folosirea unor metode si tehnici specifice cu scopul realizarii obiectivelor
derivate de gradul I.
Ca o componenta de baza în cadrul functiunii, activitatea se poate defini ca
ansamblul atributiilor de specialitate indeplinite de un personal cu anumite
cunostinte de specialitate dintr-un anumit domeniu in scopul îndeplinirii
obiectivelor derivate de gradul II.
Continuând nivelul de detaliere, atributia se defineste ca ansamblul sarcinilor
executate cu o anumita periodicitate de un personal care are cunostinte
specifice dintr-un domeniu mai restrâns cu scopul realizarii unui obiectiv
specific.
Sarcina, ca element al atributiei reprezinta componenta elementara a
procesului de munca desfasurat în scopul realizarii unui obiectiv individual.
Având în vedere un complex de factori ca profilul si marimea agentului
economic, ramura în care îsi desfasoara activitate si etapa de dezvoltare pe care
o parcurge, functiunile firmei se pot prezenta în 3 situatii si anume:
- potentiala sau virtuala;
- integrata;
- reala sau efectiva.
În literatura româna de specialitate s-au stabilit urmatoarele 5 functiuni ale unei
firme:
1. de cercetare-dezvoltare;
2. de productie;
3. comerciala;
4. financiar-contabila;
5. de personal.

1. Functiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentata de ansamblul

activitatilor desfasurate în cadrul firmei, în scopul producerii de idei noi si
transformarea lor în noutati utile. Aceasta functiune are un caracter complex,
se manifesta în toate domeniile si rezida în necesitatea adaptarii permanente a
firmelor la noile cuceriri tehnico-stiintifice.
Formele sub care se desfasoara actiunile sale sunt:
a) cercetarea pura,
b) cercetarea fundamentala,
c) cercetarea aplicata,
d) inventia si inovatia.
Principalele activitati ale acestei functiuni sunt cercetarea stiintifica,
ingineria tehnologica si introducerea progresului tehnic, investitii precum
si organizarea productiei si a muncii.
2. Functiunea de productie este reprezentata de ansamblul activitatilor de
baza, auxiliare si de servire prin care se realizeaza obiectivele din domeniul
fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor si prestarii serviciilor în cadrul
firmei.
Principalele activitati cuprinse în cadrul acestei functii sunt: fabricarea sau
exploatarea, întretinerea si reapararea utilajelor, productia auxiliara,
controlul tehnic de calitate.
3. Functia comerciala cuprinde activitatea de realizare a obiectivelor ce se
refera la stabilirea legaturilor unitatii cu mediul ambiant în vederea
procurarii mijloacelor necesare desfasurarii activitatii si desfacerii
produselor, serviciilor si lucrarilor care fac obiectul activitatii de baza a
unitatii.
Aceasta functiune cuprinde 3 activitati: aprovizionarea tehnico-materiala,
desfacerea si marketingul.
4. Functiunea financiar-contabila este reprezentata de activitatea privind
obtinerea si folosirea mijoacelor financiare necesare unitatii, precum si
înregistrarea si evidenta în expresie valorica a fenomenelor economice din
unitate.
Rolul acestei functiuni este static, pasiv, uneori fiind chiar un obstacol în
introducerea noului.

5. Functia de personal cuprinde activitati de realizare a obiectivelor din

domeniul asigurarii si dezvoltarii potentialului uman necesar.
Principalele activitati cuprinse în cadrul acestei functiuni se refera la
planificarea, recrutarea, formarea, perfectionarea, motivarea, promovarea,
retribuirea si protectia personalului.

Interdependentele dintre functiuni sunt determinate de interdependentele ce

se manifesta între activitatile desfasurate în cadrul firmei. Acestea se
manifesta în contextul în care producerea unei dereglari în cadrul unei
functiuni determina dereglari si în cadrul celorlalte, putându-se vorbi chiar
de o autoagravare a dereglarilor si de un proces de reglare în lant.
Se impune astfel ca managerii de pe diferite niveluri ierarhice sa actioneze
pentru manifestarea corespunzatoare a tuturor functiunilor.
Etapa de dezvoltare în care se afla firma la un moment dat constituie
factorul determinant în desfasurarea activitatilor din cadrul functiunilor
 acesteia.
Intensitatile cu care se manifesta anumite functiuni la un moment dat se
inverseaza pe masura ce firma trece la o noua etapa de dezvoltare. De
asemenea, trebuie tinut cont de faptul ca intensitatea de manifestare a unei
functiuni trebuie sa fie în acord cu posibilitatile firmei respective si corelata
cu intensitatea de manifestare a celorlalte functiuni. Conducerea firmei are
un rol deosebit în coordonarea functiunilor, cunoscând decalajul ce apare
între gradul de manifestare a unei functiuni si nivelul rezultatelor obtinute
în domeniul respectiv. Rezultatele bune obtinute în urma manifestarii unei
functiuni apar dupa momentele de maxim în manifestarea acesteia, astfel
ca obiectivul principal al managerilor trebuie sa reprezinta o buna corelare
între functiuni.

11.1. Analiza tehnico-economică - instrument de management

11.2. Metodologia de studiere a fenomenelor în analiza tehnico-economică .................... 16
11.3. Indicatori utilizați în analiza tehnico-economică a exploatației agricole ................. 21
11.3.1. Indicatorii producţiei agricole ................................................................................ 21
11.3.2. Indicatori utilizați în analiza tehnologiilor de producţie ...................................... 24
11.3.3. Indicatori utilizați în analiza eficienței activităților .............................................. 25
11.4. Modele de analiză a fenomenelor și factorilor de influență ...................................... 39
11.5. Model de analiză tehnico-economică în exploatațiile familiale ................................. 45
11.6. Instrumente de gestiune financiară în S.C. agricole .................................................. 50

11.1. Analiza tehnico-economică – instrument de management

Realizarea unui management performant în agricultură este posibilă numai cunoscând
perfect evoluţia diverselor fenomene economico-financiare pe parcursul unui an de activitate,
variaţia lor faţă de nivelele programate şi în dinamică, precum şi diagnosticul corect al
perioadei. Aceasta presupune existenţa unui sistem informaţional corespunzător şi
recurgerea sistematică la analiza tehnico-economică.

Pe baza datelor disponibile, se pot stabili măsurile de corecţie a aspectelor negative

constatate şi de extindere a celor pozitive, pentru creșterea rentabilităţii activităţi economico-
financiare a exploataţiilor agricole, la nivelul de competitivitate impus de exigenţele
economiei de piaţă. O asemenea competenţă poate fi dobândită cu ajutorul analizei
economico-financiare a activităţii din cadrul exploataţiei agricole.
 Sintetizând procesul managerial prin ciclul “informaţie – decizie – acţiune”, el devine
complet numai dacă include şi analiza, prin care se apreciază modalitatea de desfăşurare a
activităţii curente din întreprinderea agricolă, evaluarea rezultatelor obţinute, preconizarea
căilor de îmbunătăţire a lor şi conturarea perspectivelor de dezvoltare a exploataţiei agricole.

Analiza tehnico-economică, ca instrument de management, îndeplineşte un dublu rol:

- de diagnoză – ajutând la diagnosticarea diverselor rezultate economico-

financiare prin prisma relaţiilor cauzale ce le-au determinat şi a exigenţelor etapei şi
- de reglare – contribuind la îmbunătăţirea acestor rezultate.
Cu ajutorul analizei (efectuată sistematic în diferite secvenţe de timp, asupra
ansamblului sistemului şi a elementelor sale componente), se pot releva aspecte caracteristice
ale funcţionării sale, ale trecerii dintr-o stare în alta şi se poate diagnostica modul de
funcţionare a sistemului exploataţiei agricole, punctele lui critice. Informaţiile astfel obţinute
permit formularea unor aprecieri care antrenează decizii pentru perioadele următoare (bazate
pe constatările analizei referitor la evaluarea rezultatelor obţinute în exploataţia agricolă).

Analiza economică se exercită asupra tuturor funcţiunilor întreprinderii agricole şi are

un rol deosebit în asigurarea funcţionării la parametrii optimi a sistemului exploataţiei
agricole.

Formele analizei tehnico-economice şi obiectivele urmărite

Aplicarea concepţiei sistemice la exploataţia agricolă solicită acelaşi mod de abordare

şi în ceea ce priveşte analiza tehnico-economică, în sensul că ea trebuie să ofere managerului
o imagine clară asupra sistemului în ansamblul său şi a subsistemelor componente, încadrate
în coordonata timp, având în vedere că orice acţiune asupra unui sistem are consecinţe asupra
celorlalte subsisteme şi asupra sistemului întreg. În consecinţă, apare necesitatea unor
modele de analiză, care să surprindă activitatea din exploataţia agricolă prin prisma realizării
obiectivelor sale generale şi parţiale, considerate în evoluţia lor în timp şi spaţiu.

Pentru a cunoaşte şi aprecia situaţia în diferite secvenţe de timp, managerul recurge la

analize retrospective şi previzionale, funcţie de raportul dintre momentul analizat şi cel al
desfăşurării fenomenelor.

Analiza retrospectivă este o analiză “post factum” şi se efectuează permanent în

exploataţia agricolă, oferind informaţii despre funcţionarea acesteia (normală, cu dereglări).
Este importantă pentru manager, deoarece serveşte ca bază pentru adoptarea unor decizii
referitor la perioadele viitoare.
 Analizele retrospective pot fi:

- analize operative, care se referă la perioade trecute de o zi, săptămână, lună până la
un trimestru;

- analize anuale, care privesc activitatea desfăşurată pe parcursul unui an

calendaristic;

- analize de tendinţă, care se referă la fenomene trecute analizate în dinamică pe o

perioadă de 3-5-10 ani.

Analizele retrospective se îndreaptă către o singură variantă a fenomenelor, cea

realizată, care se compară de obicei cu cea programată sau cu alte baze de comparaţie
(baremuri, normative de consumuri).

Analizele previzionale ajută managerul să-şi completeze imaginea despre

perspectivele de dezvoltare ale exploataţiei agricole. În analiza previzională apare necesitatea
luării în considerare şi studierii mai multor variante posibile de urmat.

În funcţie de aria de cuprindere a analizei tehnico-economice se apreciază că ea se

adresează exploataţiei agricole în ansamblul său fiind o analiză globală sau unor subdiviziuni
organizatorice, unor grupe de activităţi fiind analize parţiale (ex.: utilizarea parcului de
tractoare şi maşini, aprovizionarea cu materii şi materiale, valorificarea producţiei etc.).

11.2. Metodologia de studiere a fenomenelor în analiza tehnico-economică

Analiza tehnico-economică asigură posibilitatea cunoaşterii rezultatelor activităţii
exploatației agricole, a factorilor şi cauzelor care le-au determinat, precum şi a rezervelor
interne de îmbunătăţire, prin utilizarea cât mai eficientă a resurselor disponibile.

În analiza tehnico-economică și financiară se utilizează o serie de metode specifice

de analiză:

• calitativă: metoda concordanţei, metoda diferenţei, metoda combinată, metoda

variaţiilor concomitente, metoda descompunerii pe elemente, metoda diviziunii în timp şi
spaţiu, metoda grupării, metoda comparaţiei, metoda soldului;

• cantitativă: - metode de determinare de tip dinamic (metoda substituirii în lanţ,

metoda determinării izolate a acţiunii factorilor, metoda calcului matriceal, metoda
balanţieră, programare liniară, etc.);

- metode de determinare de tip probabilistic-statistic: metoda corelaţiei, lanţurile

Markov, procesele Poisson, teoria firelor de aşteptare, metoda Pert).
 Din multitudinea de fenomene biologice, tehnice, economice, sociale, care se
desfășoară în interacţiune în exploataţia agricolă, fenomenele economice sunt cele mai
complexe şi constituie obiectul de studiu al analizei economice. Caracteristic pentru analiza
tehnico-economică este abordarea fenomenelor prin prisma relaţiilor cauză-efect, ceea ce
permite managerului să sesizeze relaţiile de intercondiţionare şi să se orienteze către
domeniile prioritare de acţiune. Managerul trebuie să aibă în vedere că acelaşi efect poate
avea mai multe cauze, dar şi că aceeaşi cauză poate genera efecte diferite.

În desfăşurarea analizei tehnico-economice se va acorda prioritate laturii calitative,

care anticipează latura cantitativă a analizei. În procesul analizei calitative se parcurg mai
multe trepte, într-o anumită succesiune:

1. Se porneşte de la fenomenele ce reprezintă rezultatele activităţii exploataţiei

agricole (sau a compartimentelor firmei), scoţând în evidenţă diferența faţă de realizările
anilor anteriori, față de situaţia programată anterior, etc.;

2. Dacă în obiectivul analizei sunt cuprinse fenomene complexe, se precizează

elementele componente ale fenomenului;

3. Se stabilesc factorii ce exercită direct sau indirect influenţă asupra fenomenului

analizat, începând cu stabilirea influenţei factorilor direcţi, apoi cei indirecţi;

4. Se evidenţiază raportul de condiţionare între fenomenul analizat şi factorii de

influenţă. Dacă se analizează un fenomen complex se evidenţiază întâi raportul între acesta şi
elementele sale componente, apoi între acestea şi factorii de influenţă. În continuare se
precizează relaţiile matematice prin care se poate exprima raportul respectiv;

5. Se precizează ordinea în care diferiţii factori acţionează asupra fenomenului şi îl

determină (ordinea de condiţionare economică).

Parcurgând treptele menţionate în analiza tehnico-economică calitativă se ajunge în

final la cauzele primare de influenţă.

În legătură cu noţiunea de factor de influenţă, este de menţionat că în procesul de

analiză acelaşi fenomen poate să apară la un moment dat supus analizei iar în alte situaţii ca
fenomen ce influenţează sau determină alte fenomene, deci să aibă rol de factor.

De exemplu, cheltuielile totale de producţie (ChT) exprimate ca atare comparativ cu

producţia totală aferentă (PT) constituie fenomenul analizat. Atunci când însă se face analiza
costului unitar de producţie (Cp) cheltuielile totale (ChT) se constituie ca un factor de
influenţă, alături de producţia totală (PT). În primul caz ChT constituie fenomenul de analizat,
iar în al doilea factorul de influenţă directă.
 De asemenea, producţia totală (PT) poate fi în cazul unei analize tehnico-economice
fenomenul de analizat: PT = Pm x S, unde:

Pm = producţia medie pe hectar;

S = suprafaţa de cultură,

iar în altă analiză, cea a costului unitar (Cp) poate fi factor de influenţă.

ChT
Cp = , unde: ChT = cheltuieli totale de producţie
PT

PT = producţia totală.

Factorii de influenţă, în raport cu poziţia lor faţă de fenomenul analizat (exemplu

costul de producţie) pot fi:

- cu acţiune directă (de gr. I) când acţionează nemijlocit asupra fenomenului (exemplu
ChT);

- cu acţiune indirectă (de gr. II) când îşi manifestă influenţa prin intermediul factorilor
direcţi (salarii, cheltuieli cu materialele etc.).

De o deosebită importanţă pentru analiza economică este precizarea naturii factorilor de

influenţă într-o relaţie cauzală funcţionalăx).

În funcţie de natura lor, factorii de influenţă pot fi:

- factori calitativi;
- factori cantitativi.
Factorii calitativi sunt cei care reflectă şi determină natura fenomenului analizat,
exprimându-se de regulă în aceeaşi unitate de măsură cu fenomenul.

Factorii cantitativi, în accepţiunea literaturii de specialitate, se consideră a fi

“purtătorii materiali” ai celor calitativi, exprimând gradul lor de extindere.

În relaţia cauzală, factorul cantitativ are rol de amplificator specificând de câte ori este
nevoie să se multiplice sau divizeze factorul calitativ pentru a se obţine fenomenul analizat.

De exemplu, pentru a se obţine o anumită cantitate (PT) de vinete, trebuie să se aloce

o anumită suprafaţă (S), pe care se obţine o anumită producţie medie (Pm). În relaţia PT = S x
Pm, factorul Pm, cu aceeaşi unitate de măsură (Kg, q, t) cu fenomenul analizat constituie

x)
O relaţie cauzală funcţională este cea în care fiecărei valori a variabilei independente (factor de influenţă,
fenomen care determină) îi corespunde o singură valoare a variabilei rezultative (fenomen care este determinat,
fenomen de analizat). Legăturile dintre variabile pot fi: y = f(x1 . x2), y = f(x2/x1)
factorul calitativ, iar S (suprafaţa) arată de câte ori trebuie să se multiplice factorul Pm pentru
a se obţine rezultatul PT, fiind deci factorul cantitativ.

Producţia medie (Pm) poate fi în cazul unei alte analize factor cantitativ. De exemplu,
Ch / ha
în relaţia Cp = , unde:
Pm

Cp = cost unitar de producţie;

Ch/ha = cheltuieli pe hectar;

Pm = producţia medie la hectar.

Pm devine factor de influenţă de natură cantitativă.

Între factorii care influenţează un fenomen analizat pot exista relaţii de:

- produs: y = x1 . x2;
x1
- raport: y = ;
x2
- sumă: y = x1 + x2;
- diferență: y = x1 – x2.
Prin analiza calitativă, care examinează fenomenul luat în studiu în interdependenţă
cu factorii şi cauzele care îl determină, se creează posibilitatea trecerii la analiza cantitativă.
Cu ajutorul acesteia se cuantifică modificarea fenomenului faţă de criteriul de referinţă
considerat şi se comensurează influenţele factorilor.

Analiza cantitativă presupune în primul rând o caracterizare numerică a fenomenelor

economice, ceea ce se poate realiza recurgând la indicatori.

Indicatorii se pot exprima în:

mărimi absolute (fizic, valoric);

- mărimi relative;
- mărimi medii (media aritmetică simplă, ponderată; media mobilă)
În funcţie de sfera lor de cuprindere, indicatorii pot fi:

- sintetici (ex.: costul pe tonă, Pm) sau analitici (ex.: salariile pentru o cultură);
- de volum (care redau sub aspect cantitativ diverse fenomene, ex.: PT de struguri);
- calitativi (ex.: gradul de calificare al mecanicilor agricoli).
O largă utilizare în analiza tehnico-economică o au indicii, care exprimă raportul dintre
doi indicatori care se referă la acelaşi fenomen, dar în ipostaze diferite de timp sau loc.
 Indicele se obţine ca raport între mărimea unui indicator la momentul t şi mărimea
lui la momentul 0, exprimat în %.

M
I= t  100
M
0

După perioada folosită ca bază de raportare indicii pot fi cu:

- bază fixă;

- bază în lanţ.

Folosirea indicilor face posibilă relevarea trăsăturilor esenţiale şi formularea

tendinţelor cu privire la conţinut, la evoluţia elementelor analizate şi reflectă numeric
proporţiile dintre indicatorii cercetaţi.

Pentru a studia şi a stabili dinamica fenomenelor economice se foloseşte un sistem de

indici de dinamică, dintre care cei mai importanţi sunt:

Sporul (sau excedentul) – reprezintă mărimea absolută exprimată prin diferenţa dintre
nivelul absolut al fenomenului din perioada curentă (i) şi nivelul din perioada de referinţă (0,
i-1). În funcţie de modul de calcul avem:

- spor cu bază fixă:  y i / 0 = y i − y 0

- spor cu bază mobilă: y i / i−1 = y i − y i−1
Suma sporurilor cu bază mobilă este egală cu sporul cu bază fixă.

Ritmul sporului – reprezintă raportul procentual între sporul absolut şi nivelul absolut
al perioadei de raportare. El exprimă cu câte procente a crescut (scăzut) nivelul unui fenomen
în perioada curentă (i) faţă de nivelul său de bază (0, i-1).

 y
Rs bază fixă (%) = i/0  100
y0

y
Rs bază mobilă (%) = i/i-1  100
y
i−1

Ritmul variaţiei (al creşterii sau al descreşterii) reprezintă raportul procentual dintre
nivelul unui fenomen într-o perioadă (i) şi nivelul aceluiaşi fenomen în perioada de bază (0).

y
Rv cu bază fixă (%) = i  100
y0
 y
Rv cu bază mobilă (%) = i  100
y
i−1

Ritmul variaţiei arată cât reprezintă procentual valoarea fenomenului în momentul

analizei (i) faţă de momentul de referinţă (0, i-1).

Aprecierea rezultatelor exploataţiei agricole se face întotdeauna în raport de un

anumit criteriu, cu o anumită bază de referinţă şi nu considerându-le ca mărimi în sine. În acest
scop se foloseşte procedeul comparaţiei, care constă în esenţă în punerea faţă în faţă a
indicatorilor ce reflectă situaţia fenomenului analizat, cu indicatori ce se referă la acelaşi
fenomen, dar care se află în alte ipostaze de timp, spaţiu sau privesc alte soluţii tehnico-
economice.

Scopul analizei determină alegerea criteriului de comparaţie. Indiferent de criteriul ales, o

condiţie esenţială pentru folosirea procedeului comparaţiei o constituie asigurarea
comparabilităţii datelor.

În urma folosirii comparaţiei rezultă că indicatorul sporul, ce poate fi interpretat în

continuare sub aspectul ritmului pe care acesta îl înregistrează şi de asemenea, comparaţia
determină sensul în care evoluează fenomenul analizat.

11.3. Indicatori utilizați în analiza tehnico-economică a exploatației agricole

11.3.1. Indicatorii producţiei agricole
Producţia agricolă cuprinde totalitatea produselor agricole (vegetale şi animale)
obţinute în condiţii de timp şi loc determinate. Este exprimată brut, pe produse sau grupe de
produse (nu şi pe ansamblu, datorită neomogenităţii produselor).

Producţia agricolă vegetală cuprinde totalitatea produselor în formă naturală brută,

obţinute din cultivarea plantelor într-o anumită perioadă de timp şi loc determinate.

Producţia agricolă animală cuprinde totalitatea produselor în formă naturală brută,

rezultate din creşterea animalelor.

Producţia totală

Cantitatea totală a produselor (vegetale sau animale) obţinute de la o anumită cultură

(sau de la o specie de animale) în condiţii de timp şi loc determinate.

Producţia principală (vegetală sau animală)

Totalitatea produselor vegetale sau animale, care constituie obiectul (scopul ) principal
urmărit prin tehnologiile de producţie aplicate şi resursele (materiale şi umane) afectate în
activitatea de producţie.

Producţia principală fizică reprezintă producţia principală pe feluri de produse (lapte,

carne, ouă, orz boabe) exprimată în unităţi fizice (naturale), tone, kg, hl, etc.

Producţia principală STAS (standard) reprezintă producţia utilă şi se determină pe

produse, exprimându-se în unităţi convenţionale (unităţi STAS). În acest scop producţia fizică
se recalculează în funcţie de una sau mai multe caracteristici calitative stabilite prin standarde,
obţinându-se producţia principală STAS.

Producţia secundară (vegetală sau animală )

Totalitatea produselor obţinute concomitent cu produsele principale (animale şi

vegetale) prin aplicarea aceloraşi tehnologii şi afectarea aceloraşi resurse; rezultă ca urmare a
caracteristicilor biologice ale plantelor şi animalelor.

Exemple:

Producţia secundară vegetală: paie, pleavă, coceni, tulpini de floarea-soarelui, vreji de

leguminoase, colete de frunze de rădăcinoase.

Producţia secundară animală: gunoiul de grajd, puful şi fulgii, ceara, pielicelele care nu
sunt produse principale .

Evaluarea producţiei se face în preţuri convenţionale, iar volumul producţiei secundare

fizice se determină fie direct (prin măsurare, cântărire) sau indirect –prin aplicarea unor
coeficienţi (raporturi) între cantitatea produselor principale şi secundare, diferenţiaţi pe
culturi:

Exemple de coeficienţi (pentru calculul producţiei secundare): paie de grâu 1,5, paie
de orz 1,3; coceni de porumb 2,0; tulpini de floarea soarelui 4,0; frunze de sfeclă 0,1, etc.

Coeficienţii aceleiaşi culturi pot fi diferiţi în funcţie de soiurile, hibrizii cultivaţi,

tehnologia de recoltare, condiţiile climatice specifice (favorabile, nefavorabile) etc.

Producţia probabilă evaluată (în câmp)

Este producţia stabilită înaintea ajungerii plantelor la maturitate (în funcţie de starea
de vegetaţie). În acest scop, cu ajutorul ramei metrice se iau probe de control (al căror număr
este în funcţie de mărimea şi uniformitatea lanului, omogenitatea densităţii plantelor etc.)

Iniţial calculul se face pentru m2 conform relaţiei (pentru cereale păioase boabe):
 NspxNbxMMB
Ppr =
1000 unde:

Ppr – producţia probabilă

Nsp – numărul mediu de spice/m2

Nb – numărul mediu de boabe în spic

MMB – greutatea a 1000 boabe

Producţia medie (randamentul )/unitatea de producţie

În general, producţia medie (randamentul) este raportul dintre producţia totală

obţinută la un anumit produs –într-o perioadă determinată –şi numărul unităţilor de producţie
(ha, număr mediu de animale furajate) de la care s-a obţinut producţia respectivă.

Este exprimată în unităţi fizice şi (după caz) convenţionale (unităţi STAS).

În producţia animală –producţia medie pe cap de animal este raportul dintre producţia
totală brută (principală sau secundară) şi numărul de animale de la care s-a obţinut producţia
respectivă sau numărul mediu de animale furajate.

Q
𝑞=
Na

unde: q - producţia medie pe cap de animal

Q - producţia totală principală

Na - numărul mediu de animale productive

Producţia neterminată

Este o parte a producţiei finale a exploataţiei agricole ale cărei procese la finele anului
sunt în curs de desfăşurare, în vederea obţinerii produselor finite în perioada următoare.

Valoarea producţiei neterminate este dată de suma cheltuielilor de producţie

efectuate în anul în curs pentru anul următor (cheltuielile efectuate pentru producţia
neterminată în cultura plantelor – culturi de toamnă – sunt ocazionate de lucrările de
pregătire a terenului, sămânţă, îngrăşăminte aplicate, alte lucrări, alte cheltuieli. Pentru
culturile de primăvară, cheltuielile efectuate pentru pregătirea terenului în tomnă, aplicarea
îngrăşămintelor de bază şi a amendamentelor).

Producţia marfă

Producţia marfă (în expresie valorică este totalitatea produselor agricole vegetale şi
animale, valorificarea într-un an calendaristic de către unităţile şi producătorii agricoli, în
forma lor naturală, în vederea satisfacerii nevoilor de consum ale populaţiei, aprovizionării cu
materii prime a industriei.

Producţia marfă se determină prin metoda directă sau metoda indirectă:

- metoda directă constă în însumarea tuturor produselor agricole vândute de către

producătorii agricoli sub diferite forme. Ea permite determinarea producţiei marfă şi pentru
perioade mai mici de an şi oferă posibilitatea cunoaşterii producţiei marfă pe forme de
realizare cât şi pe categorii de unităţi agricole;

- metoda indirectă presupune scăderea din producţia agricolă a consumurilor

productive şi neproductive precum şi a stocului la sfârşitul anului.

Determinarea producţiei marfă - indiferent de metoda folosită se poate face în

expresie naturală (pe produse sau grupe de produse ) şi în unităţi valorice (lei). Calcularea
producţiei marfă în unităţi naturale presupune retransformarea (pe baza unor coeficienţi de
echivalenţă) în produsele agricole de bază a cantităţilor prelucrate industrial şi valorificarea în
această formă ( brânză).

Ponderea (%) producţiei marfă agricole în producţia globală agricolă (P%):

Pma
x100
P%= Pga

Acest indicator ne arată gradul în care producţia globală agricolă a fost realizată. Cu cât
raportul tinde spre 1 (respectiv 100) cu atât reflectă o situaţie favorabilă (din acest punct de
vedere). Diferenţa între Pga şi Pma se poate datora consumurilor interne sau pierderilor
ulterioare (degradări).

11.3.2. Indicatori utilizați în analiza tehnologiilor de producţie

Acești indicatori trebuie să asigure caracterizarea rezultatelor din activitatea de
producţie în condiţiile aplicării unei anumite tehnologii, să măsoare volumul factorilor de
producţie alocaţi, evidenţiind mijloacele materiale şi financiare folosite şi modul de utilizare
în producţie.

Dintre principalii indicatori de analiză economică a tehnologiilor de producţie

menţionăm:

1. producţia totală (producţia totală lei/hectar; producţia totală lei/un lucrător şi

lei/an; producţia totală la 1000 lei cheltuieli fixe; producţia totală la 1000 lei cheltuieli de
producţie; producţia totală la 1000 lei cheltuieli materiale; ponderea valorii producţiei marfă
în producţia totală);
2. cheltuieli materiale (cheltuieli materiale la 1000 lei producţie totală; cheltuieli
materiale la 1000 lei producţie principală; cheltuieli materiale la 1000 lei producţie marfă;
cheltuieli materiale pe unitatea de produs);
3. producţia principală (producţia principală lei/hectar şi lei/an; producţia principală
la 1000 lei cheltuieli fixe; ponderea producţiei principală în producţia totală);
4. cheltuieli cu forţa de muncă (cheltuieli cu forţa de muncă pe hectar şi an; ponderea
cheltuielilor cu forţa de muncă în totalul cheltuielilor de producţie);
5. cheltuieli totale de producţie (cheltuieli totale pe hectar şi pe an; cheltuieli totale
de producţie la 1000 lei producţie totală; cheltuieli totale de producţie la 1000 lei producţie
marfă);
6. costul de producţie (costul de producţie pe unitatea de produs(tonă, kg, bucăţi);
7. profitul (profitul pe hectar; profitul la 1000 lei cheltuieli de producţie; profitul la
1000 lei cheltuieli fixe, rata profitului);
8. productivitatea muncii (producţie totală pe un lucrător sau pe total muncitori;
producţia totală pe unitatea de timp lucrată; producţia principală pe un lucrător; profitul pe
unitatea de timp lucrată), etc.

11.3.3. Indicatori utilizați în analiza eficienței activităților

A. Venituri, Cheltuieli, Marjă brută, Profit
Mărimea acestor indicatori depinde de producţia obţinută, nivelul preţurilor
practicate, cheltuielile cu factorii de producţie, dobânzile la eventualele credite contractate,
politicile de sprijinirea agriculturii, etc.

✓ A.1. Produsul brut / Venitul exploataţiei agricole

Produsul brut (PB) reprezintă suma valorii producţiei principale (VPP) şi a producţiei
secundare (VPS), la care se adaugă subvenţiile specifice (SS) aferente culturii, Evaluarea
producțiilor se face la preţul de piaţă, în cursul unei perioade determinate (de regulă 1 an
agricol).

PB = VPP + VPS + SS

Valoarea producţiei principale (VPP) se obţine prin înmulţirea preţului de vânzare, la

nivel de exploataţie, cu producţia obţinută.

Valoarea producţiei secundare (VPS) se obţine prin înmulţirea producţiei secundare

obţinute cu preţul de vânzare, la nivel de fermă.

Subvenţiile specifice (SS) sunt acordate atât producătorilor agricoli, cât şi la nivel de
fermă în baza respectării anumitor criterii.

Venitul total este suma încasărilor din vânzarea produselor obţinute în sectoarele
vegetal şi zootehnic.

Venitul brut - se calculează ca diferenţă între venituri totale şi cheltuieli totale.

In exploatațiile agricole care folosesc în procesele de muncă, factori de producție

proprii, pe care nu îi plătesc efectiv, ci le atribuie o valoare fictivă (considerată cost de
oportunitate) sunt folosite cu titlu de ”venituri” și următoarele:

Venitul din muncă, care rezultă din însumarea profitului net cu salariul fictiv,
obţinându-se în acest fel totalul de care dispune în mod real exploataţia pentru remunerarea
muncii.

Venitul din utilizarea capitalului, oarecum similar venitului din muncă, se compune
din profitul net şi dobânda fictivă..

Venitul din utilizarea terenului, care rezultă din însumarea profitului net cu arenda
fictivă, obţinându-se în acest fel totalul de care dispune în mod real exploataţia pentru
remunerarea terenului.

Aceste forme de venit sunt efectul utilizării factorilor proprii (capital, forță de muncă,
teren) în exploataţia agricolă, fiind elemente importante pentru aprecierea rentabilităţii
exploataţiei pe ansamblu.

✓ A.2. Cheltuielile exploataţiei agricole

Cheltuielile reprezintă consumurile de muncă vie şi materializată în orice fel de
activitate. În agricultură cheltuielile ocazionate pentru realizarea unui produs agricol vegetal
sau animal, se raportează la unitatea de suprafaţă (ha) în producţia vegetală şi pe cap de
animal sau produs în producţia animală.

Cheltuielile de exploatare reprezintă totalul cheltuielilor pentru desfăşurarea

activităţii curente (de bază), cum sunt: activitatea de producţie, executarea de lucrări sau
servicii, activitatea comercială (de cumpărare a factorilor de producţie şi de vânzare a
produselor obţinute), etc.

Cheltuielile de producţie reprezintă totalul cheltuielilor cu munca vie şi materializată

pentru realizarea producţiei agricole vegetale şi animale.

Funcție de natura lor, cheltuielile de producție pot fi:

Cheltuielile materiale includ consumurile de materii şi materiale, reprezentând munca

trecută, care se împarte în două categorii distincte: cheltuieli cu obiectele muncii şi cheltuieli
cu mijloacele de muncă. Cheltuielile materiale cuprind de asemenea cheltuielile pentru:
sămânţă şi material pentru plantat, îngrăşăminte chimice şi organice, amendamente,
pesticide, lucrări mecanice, îngrăşarea culturilor, material biologic, furaje, produse fito-
farmaceutice, medicamente, energie electrică şi energie convenţională, transporturi auto şi
hipo, aprovizionarea, amortizarea mijloacelor fixe, reparaţii curente la tractoare, maşini şi alte
obiecte de inventar.

Cheltuielile materiale sunt considerate cheltuieli de producţie numai în măsura în care

se consumă efectiv în procesul de producţie.

Cheltuielile cu forţa de muncă (muncă vie) includ salariile şi sporurile aferente, CAS şi
ajutorul de şomaj ce se consumă în procesul de producţie pentru realizarea unui produs
agricol.

Funcție de modalitatea alocării lor în costuri, cheltuielile pot fi:

Cheltuielile directe sunt cheltuielile care se pot determina direct – cum sunt cheltuielile
materiale şi cu forţa de muncă – şi care se includ nemijlocit în costul de producţie, servicii sau
orice alt obiect de calculaţie.

Cheltuielile indirecte sunt cheltuielile care privesc mai multe obiecte de calculaţie
(culturi, categorii de animale, produse, servicii, etc.) sau care se efectuează în interesul general
al conducerii şi administrării exploataţiei agricole, adică acelea care nu pot fi incluse nemijlocit
pe obiectele de calculaţie la care se referă. Cheltuielile din aceasta categorie se colectează în
conturi speciale, de unde apoi se repartizează pe obiecte de calculaţie după anumite criterii,
procedee sau chei de repartizare.

Cheltuielile indirecte se clasifică în cheltuieli comune şi generale.

Cheltuielile comune sunt parte a cheltuielilor indirecte de producţie care se referă la

cheltuieli de deservire şi de conducere a procesului de producţie a unui sector al producţiei
agricole (vegetal: cereale şi plante tehnice, legumicultură, pomicultură, viticultură, creşterea
animalelor şi secţii anexe). Structura cheltuielilor comune cuprinde: salarii de bază şi
suplimentare de interes comun, transport de interes comun, iluminat de interes comun,
amortizarea fondurilor fixe de interes comun, uzura obiectelor de inventar de interes comun,
întreţinere şi reparaţii curente la mijloace fixe de interes comun, protecţia muncii, cota anuală
a amendamentelor.

Cheltuielile generale cuprind cheltuielile indirecte de producţie care privesc

conducerea şi coordonarea activităţii de producţie şi de administraţie a întregii exploataţii
agricole. Cheltuielile generale se clasifică după efectul lor productiv în: cheltuieli
administrative şi gospodăreşti şi cheltuieli neproductive. Ele se includ în costul de producţie
după o cheie de repartizare, care diferă ca procent în funcţie de fermele de producţie (vegetală
sau animală) şi în funcţie de tipul de exploataţie.

- Cheltuielile administrative şi gospodăreşti, prima grupă din cheltuielile

generale ale exploataţiilor agricole, cuprind: salariile şi sporurile de salariu acordate
personalului de conducere şi administrativ gospodăresc, cheltuielile cu deplasările în interes
de serviciu, întreţinere transporturi pentru personalul de conducere, cheltuieli de birou,
inclusiv telefon, întreţinere şi reparaţiile curente la mijloacele fixe şi obiectele de inventar de
uz gospodăresc, întreţinerea laboratoarelor şi cheltuieli de încercări, experienţe, cercetări,
standarde şi investiţii, pregătire profesională a personalului, protecţia muncii, paza contra
incendiilor şi paza civilă, alte cheltuieli.
- Cheltuielile cu caracter neproductiv, grupa a doua din cheltuielile generale ale
exploataţiilor agricole, sunt cheltuieli rezultate din: dobânzi, amenzi şi penalizări
neimputabile, neexecutarea la timp a unor lucrări din motive obiective, lipsurile neimputabile
de materiale şi produse din magaziile exploataţiei agricole, alte cheltuieli. Ele nu se planifică
dar vor fi cuprinse în costul de producţie efectiv determinat.
Funcție de perioada la care se referă, cheltuielile pot fi:

Cheltuielile curente sunt cheltuielile care se fac în cursul perioadei de gestiune şi se

includ în costul de producţie în aceeaşi perioadă.

Cheltuielile anticipate sunt cheltuieli care se efectuează în perioada de gestiune, dar

privesc şi se includ în costul de producţie al perioadelor viitoare, cum sunt: cheltuieli cu
înfiinţarea culturilor perene, abonamente la cărţi, reviste şi ziare, asigurare contra incendiilor,
închirierea unor maşini, plata chiriei în avans etc.

Funcție de specificitatea și variabilitatea lor în relație cu volumul producției pentru

care se fac, cheltuielile se clasifică în:

➢ Cheltuieli directe
- proporționale

- neproporționale

➢ Cheltuielile generale
 - proporționale

- neproporționale

Cheltuielile directe proporţionale (ChDP) sunt cheltuieli care variază direct cu

schimbările în dimensiunea producţiei agricole (cheltuieli cu îngrăşăminte, cu seminţe, furaje,
etc.). Se mai numesc şi cheltuieli variabile. Aceste cheltuieli directe proporţionale pot proveni
din mijloace de producţie achiziţionate (pesticide, îngrăşăminte) sau din mijloace de producţie
proprie (unele seminţe, unele concentrate pentru animale consumate în fermă). Ele sunt
calculate valoric la preţul estimativ de vânzare al fermei.

Cheltuielile directe neproporţionale (ChDN) sunt cheltuieli directe care pot fi alocate
unei anumite activităţi de producţie, dar nu variază cu schimbările în dimensiunea producţiei.
Aceste cheltuieli directe neproporţionale pot proveni de la achiziţia de utilaje speciale (ex:
combină de recoltat sfeclă de zahăr) sau de la muncitori specializaţi angajaţi (ex: viticultor).

Cheltuielile generale proporţionale (ChGP) la nivelul fermei sunt reprezentate de

cheltuielile cu apa, energia electrică, etc.

Cheltuielile generale neproporţionale (GhGN) sunt cele care rămân - aceleaşi,

indiferent dacă are loc sau nu o activitate de producţie (ex: cheltuieli cu lucrătorii angajaţi
permanent, cheltuieli cu maşini, utilaje, clădiri).

Cheltuielile generale (proporţionale şi neproporţionale), împreună cu cheltuielile

directe neproporţionale sunt numite uneori şi cheltuieli fixe (ChF), iar Cheltuielile directe
proporţionale se mai numesc și cheltuieli variabile.

ChF = ChGN + ChGP + ChDN

ChV = ChDP

Cheltuielile fixe (ChF) reprezintă acea parte a cheltuielilor de producţie care nu se

modifică în raport cu nivelul producţiei .

Cheltuielile variabile reprezintă acea parte din cheltuielile de producţie care variază cu
nivelul producţiei.

În literatura de specialitate, cheltuielile variabile se mai numesc și cheltuieli

operaţionale, iar cele fixe cheltuieli de structură.

Exemplu de cheltuieli la nivelul unei exploataţii agricole specializate în producţia

vegetală

Cheltuieli variabile:

1. seminţe şi material de plantat;

2. îngrăşăminte chimice şi naturale;
3. produse fitosanitare;
4. combustibili pentru uscare, încălzire etc.;
5. carburanţi, lubrifianţi, întreţinerea echipamentelor
6. forţă de muncă temporară (salarii + cheltuieli salariale);
7. cheltuieli cu apa de irigaţie;
8. asigurarea culturilor;
9. costuri de comercializare: ambalaje, sortare, curăţare
Cheltuielile fixe, respectiv cheltuielile legate de structura exploataţiei, care sunt
independente de natura, volumul şi intensitatea activităţilor (culturilor) din cadrul
exploataţiilor pe parcursul unui an agricol și care trebuie suportate chiar şi atunci când
pământul nu este cultivat sunt:

1. arenda;
2. cheltuielile cu forţa de muncă permanentă (salarii + cheltuieli salariale);
3. reparaţii și întreţineri la clădiri ;
4. dobânzi la credite;
5. amortizarea utilajelor, clădirilor, amenajărilor financiare;
6. impozitul funciar;
7. cheltuieli de gestiune etc.

✓ A.3. Marja brută

O analiză a rezultatelor din activităţile agricole necesită luarea în considerare a
anumitor indicatori precum marja brută şi marja netă.

Marja brută (MB) reprezintă diferenţa între produsul brut (PB) al culturii şi cheltuielile
directe proporţionale (ChDP). Marja brută se calculează la unitatea de activitate (1 ha
suprafaţă sau cap de animal).

MB = PB – ChDP

Marja brută este folosită pentru acoperirea, în primul rând a costurilor fixe ale fermei.
Pentru a avea profit pe fermă trebuie ca suma marjelor brute pe activităţi să fie mai mare
decât cheltuielile fixe
 Marja netă (profitul net)

Marjă netă se obţine prin diminuarea din marja brută a cheltuielilor structurale
(cheltuieli date de organizarea şi structura exploataţiei). Reprezintă profitul net obţinut la
nivelul fiecărei activităţi prin a căror însumare rezultă profitul la nivel de exploataţie.

Marja brută standard (MBS)

Marja brută standard reprezintă diferența dintre produsul brut (valoarea producţiei și
a subvențiilor) și costurile variabile specifice (standard), exprimate la unitatea de suprafaţă

La nivelul Uniunii Europene elementele de cheltuieli directe proporţionale (variabile)

au fost nominalizate (standardizate) pentru fiecare cultură şi activitate de producţie în parte,
prin reglementări care stabilesc conţinutul lor şi modul concret de calcul. De exemplu, în
cultura vegetală nu sunt luate în considerare cheltuielile cu forța de muncă, mecanizarea,
clădirile, carburanții și lubrefianții, reparațiile și amortismentele mașinilor, cheltuielile cu
terții.

În acest fel, marja brută standard este folosită pentru:

- a compara eficienţa economică a diferitelor activităţi între ferme de

producţie, între regiuni geografice;
- a stabili orientarea tehnico-economice (OTE) a fermelor de producţie;
- a stabili măsurile compensatorii naţionale şi comunitare pentru fiecare
activitate;
- a încadra ferma într-o clasă de mărime tehnico-economică.
Conform metodologiei UE, mărimea exploataţiei se exprimă în unităţi de măsură a
dimensiunii economice (UDE), o unitate de măsură a dimensiunii economice fiind echivalentul
unei marje brute standard egală cu 1200 EUR.

În funcţie de numărul de UDE, exploataţiile agricole pot fi clasificate în tipuri şi clase de

exploataţii agricole:

Descriere Valoare MBS (UDE)

Foarte mici <4

 Mici 4-8

Medii inferioare 8 -16

Medii superioare 16 - 40

Mari 40 - 100

Foarte mari > 100

✓ A.4. Profitul
Etimologic, profitul îşi are originea latină, provenind de la verbul proficere, care
înseamnă a progresa, a da rezultate. Noţiunii de profit i s-a acordat o mare atenţie în toate
sistemele de gândire.

Clasicul A. Smith considera că profitul este venitul proprietarului de capital deoarece,

„mărimea lui depinde, nu de ceea ce s-ar putea numi munca patronului, ci de mărimea
capitalului de care dispune patronul”.

In unele țări europene termenului de profit îi corespunde cel de beneficiu (în Franța-
benefice şi în Italia – beneficio).

Economiştii consideră profitul ca o rezultantă dintre efortul economic (costul de

producţie) şi efectul concretizat în veniturile obţinute. Pentru a obţine profit, în toate situaţiile
veniturile totale trebuie să fie mai mari decât cheltuielile totale. Privindu-l astfel, ”profitul
poate fi definit ca un excedent de venituri peste nivelul costurilor”, el este ”diferenţa pozitivă
dintre venitul obţinut prin vânzarea bunurilor realizate de un agent economic şi costul lor,
considerată ca expresie a eficienţei economice.”

Pentru analiza economică a activităţii unei întreprinderi este importantă

cunoaşterea următorilor termeni:

• Profitul contabil care reprezintă excedentul de venit net peste costul contabil. El este
numit de unii autori profit oficial, legislativ şi statistic. Acest profit se determină ca diferenţă
între „activul” din bilanţul de la sfârşitul anului fiscal (diminuat cu obligaţiile aferente). Din
această diferenţă se scad aportul la capitalul social operat în cursul anului şi veniturile stabilite
prin lege ca fiind neimpozabile şi se adaugă cheltuielile nedeductibile prevăzute de lege şi alte
elemente prevăzute în bilanţul contabil, în funcţie de specificul activităţii contribuabilului.
Profitul astfel calculat este numit şi profit legitim sau legal, adică, ”surplusul monetar obţinut
în condiţiile respectării metodologiilor de calcul şi a tuturor normelor juridice în vigoare”.
 • Profitul economic reprezintă diferenţa dintre venitul total al firmei şi costurile de
oportunitate ale tuturor input-urilor utilizate de aceasta într-o perioadă de timp.

Oricare ar fi forma de profit, acesta exprimă venitul obţinut dintr-o activitate

economică în progres, el fiind atât rezultatul progresului cât şi factor al acestuia.

Spre deosebire de celelalte forme de venit (dobânda, renta, salariul), profitul este
aleatoriu şi autonom. Privit astfel, profitul este un indiciu al raţionalităţii economice, o
motivaţie a dezvoltării şi progresului tehnic, un factor incitant al sporirii efortului agentului
economic pentru eficienţă şi calităţi sporite.

Profitul reprezintă unul dintre cei mai sintetici indicatori ai activităţii economice a
întreprinderilor. El sintetizează aproape întreaga activitate economică a acesteia privind:
aprovizionarea, producţia, desfacerea şi rezultatele din alte activităţi.

Analiza profitului întreprinderii vizează studierea de ansamblu a dinamicii şi structurii

profitului, evidenţierea activităţilor şi produselor rentabile, evidenţierea şi valorificarea
resurselor interne în creşterea permanentă a rentabilităţii lor.

Reflectând eforturile întreprinderii în creşterea eficienţei economice, profitul este un

indicator deosebit de util în aprecierea activităţii economice, însă nu suficient.

Profitul total se calculează la nivelul fermei. Dacă veniturile totale ale fermei sunt mai
mari decât cheltuielile totale, atunci ferma este profitabilă.

Profitul brut se calculează prin diferenţa dintre veniturile totale (VT) şi cheltuielile
totale. Dacă se cunoaşte care este marja brută la nivel de activitate de producţie (MB)i, profitul
poate fi calculat la nivel de fermă ca diferenţă între suma marjei brute ale tuturor activităţilor
şi cheltuielile fixe ale fermei (Profitul brut = VT - ChDP – ChF).

Profitul net al exploataţiei este dat de diferenţa dintre profitul agricol şi cheltuielile
structurale fictive sau, altfel spus, reprezintă ceea ce rămâne după plata tuturor cheltuielilor.
Constituie indicatorul standard de apreciere a eficienţei economice permiţând o comparaţie
între exploataţii diferite precum şi o apreciere a performanţelor economice ale unei
exploataţii agricole faţă de nivelul mediu pe ramură.

Rata profitului ( %) se calculează ca raport între profit şi cheltuieli totale.

B. Indicatori utilizaţi în analiza rentabilităţii exploataţiilor agricole

În procesul de producţie agricolă intervin factori specifici, care determină
particularităţi în utilizarea forţei de muncă, a mijloacelor de producţie şi a obiectelor muncii.
Prin caracteristicile proprii, factorii specifici imprimă trăsături aparte ale proceselor de
producţie, cu efecte asupra metodologiei de analiză economică.

Particularităţile analizei rentabilităţii în exploataţiile agricole sunt:

1. Pământul – principalul mijloc de producţie, este un factor cu potenţial

productiv diferit în raport cu diferite zone, care influențează producţiile la unitatea de
suprafaţă, natura şi nivelul de alocare a factorilor de producţie, costul produselor şi implicit
rentabilitatea exploataţiei agricole.
În comparaţie cu celelalte mijloace de producţie, pământul are o serie de trăsături
care-i conferă un rol specific în producţia agricolă:

✓ este un factor de producţie nesubstituibil sau greu substituibil;

✓ este limitat ca întindere dar nelimitat ca putere productivă având capacitatea
să-şi sporească fertilitatea prin investiţii;
✓ nu poate fi multiplicat şi este de neînlocuit pentru agricultură;
✓ ca mijloc de producţie nu se poate deplasa, ceea ce imprimă procesului agricol
dependenţa de un anumit spaţiu şi o anumită organizare a structurii de producţie;
✓ utilizat raţional, pământul nu se uzează ci îşi ameliorează puterea productivă.
Renta funciară este partea din venitul net creat în agricultură care remunerează
factorul pământ. Calculul rentei funciare este necesar pentru stabilirea cuantumului arendei
(costul factorului pământ), pentru calculul impozitului agricol şi pentru fundamentarea
politicilor de susţinere a veniturilor agricultorilor. Evaluarea economică a pământului inclus în
patrimoniul exploataţiei agricole este necesară în calculul amortizării şi a includerii în costuri
a acesteia, toate acestea influenţând rentabilitatea exploataţiei (preţul pământului fiind direct
proporţional cu profitul pe hectar şi invers proporţional cu rata dobânzii).

2. Capitalul din agricultură are numeroase caracteristici şi particularităţi, de care

trebuie să se ţină seama în analiza rentabilităţii.
Capitalul fix (sub formă de pământ, maşini şi utilaje, clădiri, animale de reproducţie şi
de muncă) are durată lungă de utilizare şi este limitat. De asemenea, el are un caracter
eterogen în spaţiu şi pe tipuri de unităţi agricole.

Capitalul circulant se utilizează într-un ciclu de producţie, poate fi asimilat

consumurilor intermediare (seminţe, material de plantat, furaje, îngrăşăminte, substanţe
chimice, apă, animale de producţie) și nu are o viteza mare de rotație.

3. Structura de producţie – suportul material al structurii economice – determină

proporţia dintre costurile de îmbinarea şi combinarea ramurilor, deci și proporţia dintre
costurile fixe şi cele variabile, cu impact asupra veniturilor/profitului fermei.
 4. Munca agricolă ocupă un loc important în producţia agricolă, fiind factorul
determinant pentru punerea în valoare a capitalului funciar şi a capitalului de exploatare.
Importanţa economică a muncii vii rezultă din faptul că deţine o pondere ridicată în cheltuielile
de producţie ale exploataţiei agricole, mai ales în gospodăriile familiale, unde reprezintă o
cheltuială fixă neplătită.
Munca în agricultură are caracteristici tehnice, economice şi sociale variabile în ce
priveşte complexitatea şi intensitatea sa, astfel:

✓ este variabilă în timp datorită condiţiilor climatice şi factorilor biologici, cu

consecinţe asupra gradului de ocupare a forţei de muncă;
✓ condiţiile de muncă sunt dificile, remunerarea muncii nu exprima suficient
eforturile depuse;
✓ calitatea şi structura factorului uman are preponderenţă asupra cantităţii
acestuia.
5. Factorii de risc şi incertitudine ce se manifestă în agricultură (secetă, inundaţii,
îngheţ, boli, dăunători, etc.) determină o acţiune considerabilă asupra producţiei obţinute.
6. Activităţile de transport şi supraveghere au o pondere importantă în activitatea
agricolă şi în volumul cheltuielilor.

Principalii indicatori ai rentabilităţii, utilizați în analiza economico-financiară din

agricultură, pot fi grupaţi astfel:

Indicatori care reflectă rentabilitatea netă a exploataţiei agricole. Aceştia permit

efectuarea unei analize a rentabilităţii numai la nivelul activităţii totale a unităţii:

• Profitul net calculat ca diferenţă între profitul brut şi impozitul pe profit. El rămâne
la dispoziţia unităţii economice pentru a fi repartizat conform destinaţiilor prevăzute;

• Rata rentabilităţii nete din activitatea totală a exploataţiilor agricole, care se

determină în funcţie de resursele consumate (cheltuieli totale), de veniturile din activitatea
totală şi resursele utilizate luate în considerare ca efort (forţa de muncă, fondul funciar,
activele imobilizate, activele circulante, capitalul).

Indicatori care reflectă rentabilitatea brută a exploataţiilor agricole. Aceştia permit

efectuarea unei analize a rentabilităţii atât la nivelul activităţii totale a unităţii cât şi pe tipuri
de activităţi sau pe întreaga filieră a structurilor organizatorice, precum şi pe fiecare produs:

• Profitul brut calculat ca diferenţă între veniturile totale şi cheltuielile totale (fără a fi
inclus impozitul pe profit al unităţii);
 • Rata rentabilităţii brute calculată ca raport între profitul brut şi diversele resurse
luate în considerare (inclusiv veniturile unităţii).

Pentru dobândirea unei imagini de ansamblu cu privire la situaţia rentabilităţii unei

exploataţii agricole, se consideră următorul sistem de indicatori:

- profitul net şi rata rentabilităţii nete din activitatea totală a exploataţiei agricole;

- profitul brut şi rata rentabilităţii brute din activitatea totală a exploataţiei agricole;

- profitul brut şi rata rentabilităţii brute pe tipuri de activităţi (activitatea de exploatare,

financiară şi excepţională);

- profitul brut şi rata rentabilităţii brute pe structuri organizatorice;

- profitul brut şi rata rentabilităţii brute pe diverse produse.

Pe baza acestui sistem de indicatori se pot identifica structurile organizatorice,

domeniile de activitate şi produsele unde s-a înregistrat o dinamică nefavorabilă a
rentabilităţii sau o dinamică favorabilă dar care nu se ridică la nivelul de competitivitate cerut
de piaţa internă şi externă, dând posibilitatea luării unor măsuri pentru creşterea rentabilităţii
întregii activităţi economico-financiare pe o treaptă superioară.

C. Indicatorii investiţiilor

Principalii indicatori utilizaţi sunt: investiţia specifică; termenul de recuperare a

investiţiilor; coeficientul de eficienţă a investiţiilor; costul investiţiei/1000 lei producţie totală;
sporul de producţie/unitatea de producţie (ha); reducerea costului/unitatea de produs.

Investiţia specifică (Is)

Investiţia specifică este raportul dintre cheltuielile totale pentru investiţii şi volumul
total al investiţiilor. Exprimă cheltuielile de investiţii care revin pe unitatea de măsură
corespunzătoare obiectivelor de investiţii respective:

I
IZ =
Q unde:

I reprezintă totalul cheltuielilor pentru investiţii

Q – volumul total al investiţiilor

 Volumul total al investiţiei (Q) este exprimat în diferite unităţi de măsură, în funcţie de
specificul obiectivelor de investiţii: numărul locurilor (capete de animale), în cazul
construcţiilor zootehnice; tone sau m3, în cazul spaţiilor de depozitare, etc.

Termenul de recuperare a investiţiei

Este calculat atât pentru investiţiile totale, cât şi pentru investiţiile suplimentare. În
cazul investiţiilor totale se poate exprima ca:

- raport între investiţiile totale şi profitul anul obţinut:

I
TR =
P unde:

I reprezintă investiţia totală;

P – profitul anual obţinut.

- raport între investiţiile totale şi economiile anuale ale cheltuielilor de producţie

(recuperarea cheltuielilor) determinate de investiţiile respective.

I
TR =
E unde:

E – economiile anuale.

- în cazul investiţiilor suplimentare (Trs) sau al variantelor de proiect:

I1 − I 0
Trs =
P1 − P 0 unde:

I1 reprezintă varianta finală;

I0 – varianta iniţială;

P1 – profitul suplimentar determinat de I1;

P0 – profitul determinat de I0.

I1 − I 0
Trs =
sau: E 1 − E 0 unde:

E1 – economia de cheltuieli pe producţie determinată de I1;

E0 – economia de cheltuieli determinată de I0.

 Termenul de recuperare a investiţiilor nu este egal cu perioada de amortizare a
fondurilor, acesta trebuind să fie mai mic decât durata de utilizare.

Viteza de recuperare a investiţiilor

Este un raport între venitul net şi amortizarea anuală, indicând de câte ori sunt
recuperate investiţiile în decursul perioadei.

Vn
Vr =
a unde:

Vn – venitul net

a – amortizarea anuală

E
Vr =
a unde:

E – economiile realizate anual.

Coeficientul de eficienţă a investiţiilor (Cef)

este raportul dintre efectul economic anual şi investiţiile totale:

Ee
Cef =
I

sau

Ee
Cef = x100
I unde:

E – poate fi venitul net, profitul, economiile de cheltuieli de producţie, producţia totală.

În cazul investiţiilor suplimentare (sau al variantelor de proiect de cheltuieli de

investiţii):

B1 − B 0
Cef =
I1 − I 0

sau:

E1 − E 0
Cef =
I1 − I 0
 a
Ci =
Pg unde:

a – amortizarea anuală;

Pg = Pg1 – Pg0 (sporul anual al producţiei totale)

Sporul de producţie pe unitatea de producţie (Sp)

Pt 1 − Pt 0 Pt
Sp = =
S S unde:

Pt – sporul de producţie

S – suprafaţa culturilor

sau direct:

R1-R0 = R unde:

R1 şi R0 sunt randamentele, înainte şi după efectuarea investiţiei.

Reducerea costului/unitatea de produs (Cu)

Ch1 Ch 0
Cu = −
Q1 Q 0 unde:

Ch0, Ch1 – cheltuielile pentru producţia principală, înainte şi după efectuarea

investiţiei;

Q0, Q1 – producţia principală obţinută înainte şi după efectuarea investiţiei.

sau:

Cu = Cu1 – Cu0

11.4. Modele de analiză a fenomenelor și factorilor de influență

Model de analiză a rezultatelor de producţie
Prin analiza tehnico-economică se poate aprecia gradul de îndeplinire a sarcinilor
stabilite sub aspect cantitativ şi calitativ, se pot stabili factorii şi cauzele care au generat
eventuale abateri și se poate comensura influența acestor factori. Analiza rezultatelor de
producție ale unei exploatații vizează îndeplinirea obiectivelor privind producţia globală,
producţia marfă, producţia netă, atât pe total exploatație cât şi pe ramuri de activitate - producţia
vegetală, producţia animală, activităţi neagricole – recurgându-se la indicatori în expresie
valorică.
In ce priveşte analiza producţiei marfă, interesează şi evaluarea greutăţii ei specifice în
producţia globală, pentru a oferi o orientare asupra nivelului consumurilor interne. Și în
analiza producţiei nete interesează greutatea specifică în producţia globală, ca indicator
sintetic ce reflectă valoarea nou creată în întreprindere. Pentru a scoate în evidenţă
consecvența managementului referitor la creşterea volumului producţiei globale şi marfă, se
studiază dinamica acestora pe o perioadă de 3-5 ani.

In continuare, analiza economică aprofundează situaţia realizării obiectivelor în

producţia vegetală şi animală, la producţia neagricolă. In cadrul analizei producţiei vegetale,
situaţia se examinează pe grupe de culturi (cereale, plante tehnice etc.) şi pe culturi,
urmărindu-se: realizările sub aspect cantitativ, (volumului producţiei) şi sub aspect calitativ
(de pildă la seminţe - puritatea biologică, facultatea şi energia germinativă, greutatea
hectolitrică etc.), relevarea şi comensurarea influenței factorilor direcţi - suprafaţa şi recolta
medie la ha şi a cauzelor care au provocat eventualele modificări ale celor doi factori.
Indicatorii folosiţi sunt, de regulă, exprimaţi în unităţi naturale. Când se efectuează analiza pe
grupe de culturi, (de ex. legume), intervine şi un al treilea factor de influenţă - structura
culturilor

Analiza îndeplinirii obiectivelor privind

producţia totală

Pe grupe de Pe culturi
culturi

Abaterea absolută
Indicele îndeplinirii obiectivului

Relevarea şi comensurarea influenţei

factorilor direcţi asupra abaterii
producţiei totale

În cazul analizei pe grupe de culturi În cazul analizei pe cultură

Influenţa Influenţa Influenţa

Influenţa modificării Influenţa
modificării modificării
modificării structurii modificării
recoltei recoltei medii
suprafeţei suprafeţelor suprafeţei
medii la ha la ha
cultivate
 Fig. 11.1. Schema desfăşurării analizei privind realizarea producţiei vegetale, pe grupe
de culturi şi pe culturi

La fiecare produs se urmăreşte atât realizarea producţiei totale cât şi a producţiei

marfă, scoţându-se în evidenţă volumul consumurilor interne şi raţionalizarea lor. În figura
11.1, este redată succesiunea analizei şi indicatorii utilizaţi. În cadrul fiecărei culturi, analiza se
aprofundează pe cei doi factori direcţi de influenţă: suprafaţa cultivată şi recolta la ha. În ceea
ce priveşte suprafaţa cultivată, se reliefează cauzele care au determinat eventualele abateri faţă
de prevederile planului (calamităţi naturale, condiţii neprielnice pentru însămânţarea unor culturi
etc.) În ceea ce priveşte recolta la ha interesează, în afara gradului de atingere a nivelului așteptai,
şi evoluţia în timp, comparându-se producţia efectivă din anul analizat cu media pe 3-5 ani
anteriori. Analiza recoltelor la ha se adânceşte prin studiul tehnologiilor de producţie programate
şi a modului lor de aplicare în funcţie de condiţiile meteorologice ale anului respectiv şi resursele
disponibile în exploatație.

În cadrul analizei producţiei animale, se urmăresc ca probleme principale: îndeplinirea

obiectivelor stabilite pentru diferitele produse (lapte, carne, ouă) şi scoaterea în evidenţă a
influenţei efectivului mediu de animale şi a producţiei medii pe animal furajat; asigurarea
bazei furajere.

Model de analiză prin procedeul substituirii înlănțuite a factorilor

Atunci când, relaţia de condiţionare dintre factorii primari de influenţă şi fenomenul

are forma de produs sau de raport, în determinarea influenţei fiecărui factor se poate utiliza
procedeul substituirii înlănţuite a factorilor.

Acest procedeu are la bază ideea că fiecare din factorii care influenţează fenomenul se
consideră pe rând variabil, ceilalţi menţinându-se constanţi, determinând astfel, succesiv
influenţa fiecărui factor.
 Pentru obţinerea unor rezultate corecte din punct de vedere economic este necesară
respectarea unor reguli care se pot sintetiza în următoarele:

1. Substituirea factorilor de influenţă să se facă în ordinea de condiţionare economică

a fenomenului şi să înceapă cu factorul cantitativ (cel care are altă unitate de măsură decât
fenomenul analizat).

2. Substituirea factorilor să se facă în mod succesiv.

3. Un factor substituit se menţine în continuarea calculelor la nivelul substituit.

Ca metodă de a verifica corectitudinea calculelor efectuate se menţionează faptul că

suma algebrică a abaterilor parţiale datorate fiecărui factor de influenţă trebuie să fie egală
cu abaterea (sporul) totală a fenomenului analizat.

Pentru înţelegerea modului de aplicare a procedeului substituirii înlănţuite a factorilor,

se exemplifică în continuare modul de calcul pentru câţiva indicatori economici mai
importanţi: beneficiul, producţia totală, costul.

Indiferent de indicatorul pentru care se face analiza tehnico-economică, în derularea

analizei se cere să se respecte următoarele etape:

1 – conturarea (precizarea) fenomenului analizat (stabilirea fenomenului) şi criteriile

de comparaţie;

2 – precizarea factorilor de influenţă;

3 – determinarea raportului de condiţionare între factori şi fenomen (relaţia de

condiţionare);

4 – precizarea sensului de influenţă şi cuantificarea acţiunii lor;

– determinarea cauzelor primare de influenţă;

– formularea concluziilor analizei şi precizarea măsurilor de îmbunătăţire.

Analiza tehnico-economică a beneficiului la nivel de produs (B):

1 – fenomen analizat: beneficiu, planificat-realizat (BP, BR);

2 – factori de influenţă: Qm, Pp, Cp, unde:

Qm = producţia marfă;

Pp = preţul de producţie;

Cp = costul de producţie;
 Qm – factor cantitativ;

Pp – factor calitativ de ordinul I;

Cp – factor calitativ de ordin II.

3 – raportul de condiţionare: B = Qm (Pp – Cp)

4 – precizarea sensului de influenţă şi mărimea abaterii (sporului):

– + B = BR - BP

5. – cuantificarea influenţei factorilor

IQm = QmR (PPp – CPp) – QmP (PPp – CPp) = (QmR – QmP) (PPp – CPp)

IPp = Qm R (PP − C P ) − Qm P (PP − C P ) = Qm R (PP − PP )

R P R P P R P

ICp = Qm R (PP − C P ) − Qm R (PP − C P ) = Qm R (C P − C P )

R R R P p R

IQm + IPp + ICp = +B

Pentru determinarea proporţiei pe care o are fiecare factor de influenţă în abaterea

totală se calculează indicii parţiali de influenţare:

I Qm I Pp I Cp
I Qm % =  100 ; I Pp % =  100 ; I Cp % =  100
 B  B  B

Analiza tehnico-economică a producţiei totale (PT):

– fenomen analizat: PT

– factori direcţi de influenţă: S, Pm, unde:

S = suprafaţa;

Pm = producţia medie la hectar;

S – factor cantitativ;

Pm – factor calitativ.

– raportul de condiţionare (relaţia): PT = S x Pm

– precizarea sensului influenţei şi mărimea abaterii (sporului):
 PT = PTR − PTP

– cuantificarea influenţei factorilor:

IS = SR Pmp – SP Pmp = Pmp (SR – SP)

IPm = SR PmR – SR Pmp = SR (PmR – PmP)

IS + IPm = + PT

Proporţia fiecărui factor de influenţă în abaterea totală:

IS I
IS % =  100 ; I Pm % = Pm  100 ;
 PT  PT

Analiza tehnico-economică a costului de producţie (Cp)

- fenomen analizat: Cp
- factori primari de influenţă: ChT, PT, unde:
ChT = cheltuieli totale de producţie;

PT = producţie totală;

PT – factor cantitativ;

ChT – factor calitativ.

ChT
- raportul de condiţionare : Cp =
PT
- precizarea sensului influenţei şi mărimea abaterii:
 Cp = Cp R − Cp P

- cuantificarea influenţei factorilor:

ChTP ChTP
I PT = −
PRTR PTP
 ChTR ChTP ChTR − ChTP
I ChT = − =
PTR PTR PTR

IPT + IChT = +  Cp

- proporţia fiecărui factor de influenţă în abaterea totală:

I PT
I PT % =  100
 C P

I Ch
I ChT % =  100
 C P

11.5. Model de analiză tehnico-economică în exploatațiile familiale

Exploatațiile familiale, deși au o importantă funcție economică dată de numărul lor
mare, care depășește 90% totalul exploatațiilor, sunt exploatații de dimensiune mică, în care
activitatea productivă se împletește cu viața familială. Cei mai mulți fermieri nu au o pregătire
profesională în domeniul agriculturii, iau deciziile în mod intuitiv și fac analiza activităților și
rezultatelor pe baza unor aproximări, fără să folosească metode științifice și instrumentar
matematic. Pentru acest tip de exploatații, considerăm că ar fi interesantă o altă abordare a
analizei tehnico-economice a activităților, așa cum este prezentată în continuare.

A. Analiza mediului concurenţial (Ce fac alții ?)

Concurenţa constă în forme de comportament ce se manifestă în cadrul relaţiilor
dintre furnizori (fermieri) pentru atragerea interesului a cât mai mulţi clienţi. Pentru a
cunoaşte şi anticipa concurenţa, trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

• cerinţele clienţilor, ţinând seama de faptul că acestea sunt eterogene, mai ales
datorită diferitelor disponibilităţi financiare;
• fiecare fermier are libertatea de a acţiona, în interesul lui, în calitate de
furnizor de produse sau ofertant. Fermierul nu va acţiona după primul impuls, ci pe baza unor
decizii bine gândite. Acestea urmăresc îndeplinirea intereselor curente de asigurare a
veniturilor, cu cele viitoare de dezvoltare si continuitate a funcţionării fermei;
Fermierii mici sau mari se află în cele două poziţii de cumpărători şi vânzători, iar
exploataţiile agricole îşi plasează competiţia dintre ele în doua planuri: pe de o parte, îşi
dispută furnizorii, prestatorii de servicii, disponibilităţile de forţă de muncă etc., iar pe de altă
parte îşi dispută clienţii, urmărindu-se obţinerea celor mai avantajoase condiţii în asigurarea
resurselor şi în plasarea produselor proprii pe piaţă.

Concurenţa cea mai clară se manifestă între fermele/exploataţiile care apar pe piaţă
cu produse identice sau cu mici diferenţieri, destinate satisfacerii aceloraşi game de nevoi. În
acest caz, diferenţierea dintre concurenţi se realizează prin imaginea dată de zona de obţinere
a producţiei, modalitatea de vânzare şi momentul apariţiei pe piaţă în cadrul unui an agricol.

Statul ar trebui să se implice în asigurarea unui cadru şi climat concurenţial normal,

care să asigure :

- autonomia exploataţiei;
- promovarea produselor tradiționale;
- reglementări egale pentru toţi agenţii economici, indiferent de forma de
proprietate, mărime etc.;
- formarea liberă a preţurilor;
- reglementari clare pentru sancţionarea abaterilor etc.

B. Analiza potențialului fermei

( Ce avantaje? Ce dezavantaje? Ce ocazii? Ce pericole?)

Evaluarea și analiza potenţialului fermelor mici sau mari, urmăreşte mai întâi
identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe ale activităţii acesteia, în comparaţie cu
situaţia celorlalte exploataţii. Pe această bază, fermierul poate stabili oportunităţile şi
ameninţările posibile.

Punctele tari ale exploataţiei reprezintă activităţi ale exploataţiei care sunt mai bine
realizate decât la exploataţiile concurente sau resurse pe care ferma le are la un nivel superior
altor exploataţii.

Punctele slabe ale exploataţiei sunt acele neajunsuri ale acesteia care îi determină
un nivel de performanţe inferior faţă de alte exploataţii concurente. Punctele slabe pot fi şi
activităţi sau produse, pe care ferma nu le realizează în conformitate cu cerinţele
consumatorilor, pieţei sau standardelor. Pot constitui puncte slabe resursele de care ferma
are nevoie, dar pe care nu le posedă.

Identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe şi compararea acestora cu aspectele

favorabile trebuie să aibă un caracter dinamic şi permanent.

Pentru evaluarea potenţialului exploataţiei este necesar să se analizeze cele mai

importante părţi funcţionale ale sale, adică:
 - partea financiară, unde se vor urmări: disponibilitatea capitalului, nivelul de
rentabilitate a activităţii desfăşurate, gradul de îndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea
financiară, echilibrul financiar pe termen lung şi pe termen scurt, capacitatea de
autofinanţare, etc.;
- partea de producţie, referitoare la mărimea capacităţilor de producţie, utilizarea
capacităţilor de producţie, calificarea forţei de muncă şi concordanţa acesteia cu categoria de
încadrare a lucrărilor executate, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de
flexibilitate, gradul de mecanizare al producţiei;
- partea legată de forţa de muncă, ce implică modul de împărţire a sarcinilor la nivel
de exploataţie, necesarul de personal şi recrutarea acestuia, etc.;
- partea legată de clienţi sau partea comercială, implică reputaţia exploataţiei în
sectorul său de activitate, eficienţa sistemului de distribuţie a produselor, natura forţelor de
vânzare utilizate, calitatea produselor oferite, structura şi repartizarea teritorială a ofertei,
măsura în care ea acoperă cererea existentă pe piaţă, gradul de elasticitate a cererii în funcţie
de preţ;
- partea managerială a exploataţiei (chiar dacă fermierul sau proprietarul de teren,
este si managerul exploataţiei sale), aspectele cele mai importante care fac obiectul analizei
se referă la: organizarea structurală şi procesuală a managementului firmei, capacitatea de
decizie, creativitatea managerială, eficienţa sistemului de management adoptat, gradul de
adaptabilitate, sistemul informaţional, etc.
Privind din acest punct de vedere apare necesitatea identificării şi evaluării
oportunităţilor şi ameninţărilor existente la un moment dat.

Oportunităţile pot fi definite prin ocazii, situaţii favorabile şi reprezintă o combinaţie

a elementelor externe care produc avantaje semnificative exploataţiei, în condiţiile unui
anumit curs al acţiunii acesteia. Oportunităţile pot apărea în diferite aspecte ale activităţii:
economice, tehnologice, etc.

Ameninţările reprezintă situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură
semnificativă capacitatea exploataţiei de a-şi realiza integral planurile stabilite, determinând
reducerea veniturilor, ameninţându-i de exemplu stabilitatea. Ameninţarea mediului poate
apărea ca urmare a unei evoluţii sau tendinţe nefavorabile a acestuia, care în lipsa unei reacţii
de contracarare sau apărare din partea exploataţiei, va provoca o daună în activitatea
acesteia, concretizată de exemplu, în deteriorarea situaţiei financiare, reducerea vânzărilor,
scăderea cotei de piaţă, etc. Ca şi în cazul oportunităţilor, ameninţări de diverse naturi şi cauze
pândesc permanent exploataţia. Anticiparea sau sesizarea lor la timp permit exploataţiei să-şi
reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai
mult, atunci când o ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate
fi transformată în oportunitate; de exemplu, atunci când apar semnele unei viitoare recesiuni
economice, concedierea unei părţi a personalului poate conduce la îmbunătăţirea organizării
întregii activităţi a exploatației, ceea ce îi oferă şansa de a-şi spori semnificativ nivelul
productivităţii.

Puncte pe agenda unui manager de succes...

Prin obținerea de răspunsuri asupra posibilităţilor de producere şi de vânzare a

produselor sale, fermierul trebuie să reflecteze asupra următoarelor aspecte concrete de care
depinde viitorul activităţii sale:

- Care trebuie să fie dimensiunea optimă a fermei mele și/sau care este
producția optimă pentru condițiile mele interne și externe?
Dimensiunea sau scara producţiei este dată de suprafaţa de teren pe care o deține și
implicit de dotarea efectivă de care dispune. Prin urmare fermierul trebuie să găsească
răspunsuri şi în raport cu aceste elemente:

- Am un teren agricol. De ce suprafaţă voi avea nevoie pentru a-mi duce la

îndeplinire planurile?
- De ce resurse dispun şi de ce aş avea nevoie pentru a produce?
Fermierul care îşi desfăşoară activitatea într-o fermă vegetală sau animală, trebuie să
aibă în vedere că nivelul producţiei sau dimensiunea fermei, influenţează eficienţa utilizării
resurselor.

- Cum sunt aduse la îndeplinire obiectivele în cadrul fermei?

- Ce sunt acelea obiective ale fermei?
Pentru fermele mici, toate activităţile în exploataţiei cad în sarcina fermierului, acesta
trebuind să se organizeze singur, de aptitudinile sale manageriale depinzând în mod direct
rezultatele obţinute.

Dacă fermierul este ajutat de membrii familiei sau foloseşte forţă de muncă angajată
sezonier, organizarea activității presupune utilizarea acestor resurse într-un mod rațional.

În procesul de organizare a fermei, managerul-fermier trebuie să găsească

răspunsurile la următoarele întrebări referitore la factorii care intervin în obținerea producției
animale sau vegetale:

- Care sunt factorii de producţie care îi folosesc în vederea obţinerii de produse

agricole? Ex. pentru producția vegetală.

Referitor la factorii naturali:

 ✓ Fertilitatea solurilor pe care le folosesc în procesul de producţie?
✓ Precipitaţiile din zona fermei? Trebuie să irig cultura?
✓ Temperaturile minime și maxime din zona fermei mele și ce culturi să practic?
✓ Vânturile dominante cum mă afectează?
Factorii naturali nu implică direct costuri care să se transmită asupra produselor
obţinute. Pot favoriza sau defavoriza evoluția activității tehnice și economice din fermă.
Cunoaşterea factorilor naturali, a modului cum aceștia se prezintă permite aplicarea celor mai
bune decizii la nivel de management de fermă.

Referitor la factorii economici:

✓ De ce am nevoie pentru a obține producție?

✓ Care sunt furnizorii de material biologic, pesticide, consultanță, etc. din zonă?
✓ Sursa de apă există? Ce cantitate de apă îmi este necesară pentru irigat?
Factorii economici sunt purtători de costuri care se transmit asupra producţiei
obţinute.

Referitor la factorii umani:

✓ Am nevoie de personal permanent?sau mă descurc eu împreună cu familia?

✓ Pentru ce activităţi am nevoie de angajaţi şi ce trebuie să știe aceştia?
✓ Când voi avea nevoie de sezonieri sau voi face schimb de servicii?
Factorul uman produce valori mai mari decât propriul său cost. Factorul uman
generează idei, emite planuri și le duce la îndeplinire.

Care sunt activitățile dintr-o fermă și ce trebuie să știu pentru a le desfășura?:

- să fac lucrările de bază ale solului în funcţie de cultura desființată şi de cea pe

care urmează să o înființez;
- să pregătesc solul corespunzător pentru semănat sau plantat;
- să pregătesc utilajele de semănat sau plantat sau echipele pentru plantat dacă
este o lucrare manuală;
- să fac lucrările de semănat și plantat, manual sau mecanizat, respectând
distanțele și normele recomandate;
- să fac lucrările de întreținere a culturi ce presupun: fertilizare, combaterea
buruienilor, tratamente fitosanitare, irigare, tăieri la pomi
- să pregătesc utilajele corespunzătoare, tipului de lucrări ce se vor efectua;
- să pregătesc recoltarea pentru a respecta cerințele clienților;
- să fac bilanțul anului cu bugetul culturii/ha şi bugetul fermei;
 - să construiesc strategia și obiectivele pentru viitor și planul fermei pentru anul
următor.
Care sunt rezultatele muncii mele?:

- Ce rezultate am? (Producţia maximă, Producţia totală, Veniturile pe cultură,

Venituri totale, Clienți noi, Clienți pierduți, Cifra de afaceri, Oportunități de Piață, Produse noi,
Tehnologii noi, Consultanță – Informații, Plăți);
- Ce rezultate am comparativ cu ce mi-am propus iniţial?
- Care sunt cauzele care au condus la nerealizarea obiectivelor (tehnologice,
climatice, umane etc);
- Ce intervenții sunt necesare asupra cauzelor ce au generat abaterile negative?
De ce este necesar să respect o tehnologie în obținerea de producție agricolă?

Tehnologia de cultivare a plantelor sau de creștere a reprezintă un ansamblu de

metode, procedee şi activităţi desfăşurate într-o anumită succesiune, în vederea obţinerii
diferitelor produse de natură vegetală.

Criteriile avute în vedere în optimizarea tehnologiilor sunt: tehnic, economic, energetic

şi ecologic, iar direcţiile principale sunt considerate următoarele:

- efectuarea unui minim de lucrări pentru a evita tasarea solului. Se reduc astfel
consumul de carburanţi şi unele cheltuieli;
- creşterea gradului de mecanizare a lucrărilor de întreţinere a culturilor în
vederea sporirii productivităţii muncii;
- alegerea soiurilor şi hibrizilor celor mai productivi, în raport de zonă şi
destinaţie;
- determinarea cantităţilor optime de îngrăşăminte şi a normelor de irigare,
utilizarea în proporţie mai mare a îngrăşămintelor naturale;
- alegerea pentru fiecare cultură a densităţilor la ha, în funcţie de soi, hibrid,
zonă;
- dezvoltarea sistemelor de combatere biologică a dăunătorilor;
- exploatarea raţională a sistemelor de maşini, reducerea consumului specific de
materiale, combustibili, energie;
- alegerea perioadei optime de efectuare a lucrărilor.

11.6. Instrumente de gestiune financiară în S.C. agricole

Managementul sau gestiunea financiară a întreprinderii constituie o funcţie prin care
se asigură în permanenţă şi la costul cel mai redus posibil resursele financiare, atât pentru
investiţii cât şi pentru cheltuielile curente de exploatare. Principalele atribute ale
managementului financiar sunt:

- stabilirea politicii şi sistemului financiar;

- gestiunea trezoreriei;
- gestiunea patrimoniului;
- analiza financiară.
Pentru rezolvarea sarcinilor managementului financiar, în unitățile agricole de
dimensiuni mari, constituite ca societăți comerciale, se organizează un
compartiment/serviciu/birou financiar condus de un director economic, a cărui activitate se
circumscrie funcţiei financiar-contabile.

În activitatea financiară se folosesc metode şi tehnici specifice, care constituie

mecanismul financiar, respectiv un instrument de lucru care vizează:

- culegerea, stocarea şi prelucrarea datelor specifice activităţii financiare;

- repartizarea rezultatelor, gestionarea fondurilor, finanţarea producţiei, rambursarea

creditelor;

- fundamentarea, adoptarea şi implementarea deciziilor financiare;

- dimensionarea resurselor financiare ale unităţii în raport cu obiectivele acesteia pe

termen scurt, mediu şi lung;

- fundamentarea economică a documentaţiei de obținerea fondurilor şi gestionarea

eficientă a acestora:

- maximizarea profitului pentru consolidarea economico-financiară și dezvoltarea

unităţii.

Mecanismul economico-financiar al unităţilor economice din agricultură se

caracterizează prin trei însuşiri de bază: autonomia economico-financiară, cointeresarea şi
răspunderea materială şi controlul financiar.

Autonomia economico-financiară reflectă ansamblul drepturilor de natură tehnică,

economică şi administrativă care permit unităţilor să utilizeze în mod independent resursele
şi să valorifice rezultatele. Autonomia este asigurată prin faptul că unitatea are personalitate
juridică, mijloace de producţie proprii, plan de producţie şi buget de venituri şi cheltuieli, are
cont în bancă, ţine evidenţa contabilă şi încheie bilanţ. Autonomia tehnică, economică şi
administrativă se reflectă în luarea deciziilor, în repartizarea profitului, în libera iniţiativă şi
concurenţă.
 Cointeresarea şi răspunderea materială se referă atât la unitate cât şi salariaţii ei.
Cointeresarea unităţii se realizează prin dimensionarea optimă a fondurilor proprii, prin
sistemul de finanţare şi creditare, prin repartizarea profitului net şi prin sistemul de preţuri
practicat. Răspunderea unităţii se referă la îndeplinirea obligaţiilor contractuale, utilizarea
eficientă a mijloacelor de producţie, respectarea disciplinei financiare

Cointeresarea salariaţilor se realizează prin salarizare și sistemul de prime, prin

constituirea şi utilizarea fondurilor de activităţi sociale. Răspunderea salariaţilor se referă la
întreţinerea mijloacelor de producţie, la imputarea daunelor determinate de neglijenţă şi
incompetenţă.

Controlul financiar se referă la urmărirea obținerii rezultatelor programate, la

respectarea bugetului de venituri şi cheltuieli, la rambursarea creditelor. Controlul financiar
este un control preventiv, planificat, sistematic, multilateral şi obiectiv.

Principalele instrumente ale managementului financiar

Bugetul anual de venituri şi cheltuieli

Bugetul de venituri şi cheltuieli constituie instrumentul de bază al managementului
financiar. Prin el se asigură echilibrarea veniturilor realizate din vânzarea produselor şi
serviciilor cu cheltuielile necesare desfăşurării activităţilor. Bugetul este totodată instrumentul
de bază în analiza, planificarea şi controlul economico-financiar. Bugetul anticipează rezultatul
financiar (profitul) şi modul de repartizare al acestuia.

Bugetul de venituri şi cheltuieli reflectă în expresie bănească fluxurile de venituri şi

cheltuieli ce revin activităţilor de producţie, investiţii, aprovizionare, desfacere şi alte
activităţi. Spre deosebire de bilanţ şi contul de rezultate, bugetele de venituri şi cheltuieli sunt
instrumente de realizare a previziunii financiare care permit orientarea activităţii interne a
fermei spre realizarea obiectivului propus în exerciţiul financiar viitor. Prin buget, ca
instrument de conducere operativă a fermei, se fac previziuni şi se pot analiza şi estima
consecinţele unor decizii.

Ca structură, bugetul anual de venituri şi cheltuieli se prezintă sub forma unei

„balanţe", în care sunt trecute într-o parte veniturile programate a se obţine, pe surse de
formare, iar pe de altă parte cheltuielile aferente acestor venituri în diferite forme de
structură. Bugetul de venituri şi cheltuieli se întocmeşte pe trimestre, anual şi în anumite
cazuri şi lunar (zootehnie) sau decadal (legumicultură). Acţiunea financiară precede activitatea
tehnică, economică şi organizatorică, deoarece mai întâi se asigură resursele financiare
necesare şi apoi se desfăşoară fluxul real de bunuri şi servicii prin compensarea acestuia cu un
flux financiar în sens invers.

Întrucât decizia financiară este apriorică deciziei economice, fundamentarea bugetului

de venituri şi cheltuieli pe fiecare acţiune şi sector este vitală.

Bugetul general al fermei cuprinde veniturile pe surse de provenienţă, cheltuielile

aferente achiziţiilor din afară şi achitării obligaţiilor externe.

Bugetul de venituri şi cheltuieli este un important instrument de influenţare a activităţii

fermei şi un mijloc de exercitare a controlului financiar. La baza întocmirii bugetului se află
programul de producţie şi de prestări de servicii şi costurile antecalculate pe produse şi
activităţi (bugetele parţiale pe produse şi activităţi şi/sau calcule privind marja brută).

Bugetul fermei este format din mai multe bugete, se fundamentează pe calcule şi
situaţii privind veniturile, cheltuielile şi profitul previzionat cu ajutorul cărora se determină
diferiţi indicatori financiari. Bugetele sunt însoţite de documentaţia referitoare la calculul
indicatorilor principali (planul de finanţare şi creditare a investiţiilor, planul de amortizare,
contractul de credite trimestrial, calculul vitezei de rotaţie a activelor circulante, a creşterilor
şi excedentelor de active circulante, a plafoanelor de creditare, a ratei rentabilităţii, calculul
necesarului şi a resurselor de mijloace circulante). Proiectul de buget se supune, după caz,
aprobării Consiliului de administraţie, conducerii colective specifice formei de organizare a
fermei. În cazul fermei familiale mici şi mijlocii, bugetul cuprinde calcule simple privind ve-
niturile pe surse de provenienţă, cheltuielile aferente achiziţiilor de inputuri din afară şi
achitării obligaţiilor externe şi marja brută.

Anterior elaborării unui buget trebuie avute în vedere deciziile privind sistemele de
producţie vegetală sau animală şi alegerea, efectuarea unei investiții, etc. Există o mare
diferenţă între bugetul fermei în cazul practicării sistemului de cultură irigată, faţă de sistemul
de cultură neirigată sau între diferite sisteme de creştere a animalelor (sistem gospodăresc
sau industrial). Diferenţele se datorează nivelului inputurilor alocate, preţurilor inputurilor şi
ale produselor (de exemplu, preţurile produselor obţinute în sistem de producţie ecologic sunt
superioare celor ale produselor obţinute în sistemul de producţie intensiv). Apar diferenţieri
în nivelul şi structura cheltuielilor la hectar în cazul plăţii arendei, faţă de situaţia în care
terenurile sunt proprietatea fermierului etc.

Fundamentarea „Bugetului activităţii de producţie” necesită elaborarea

următoarelor lucrări:

▪ Elaborarea devizelor de „Cheltuieli agrotehnice” pe hectar şi respectiv a

„Tehnologiilor pe specii de animale”;
 ▪ Bugetele parţiale de venituri şi cheltuieli pe culturi şi specii de animale;
▪ Planul de asolament pe durata proiectului;
▪ Planul de montă şi fătări;
▪ Mişcarea efectivelor de animale;
▪ Proiectarea producţiilor medii la hectar şi pe animal şi a producţiilor totale pe toată
durata proiectului;
▪ Estimarea volumului de lucrări care se pot executa cu tractoarele şi utilajele
existente şi viitoare, a cheltuielilor şi veniturilor pentru serviciile prestate la terţi.
Elaborarea bugetului fermei, ca sumă a cheltuielilor şi veniturilor pe ramuri şi activităţi,
cere cunoaşterea unor concepte economice, starea pieţei financiare, exigenţele noi privind
tehnologiile de producţie şi calitatea produselor cerute de piaţă, dar şi a unor tehnici moderne
de alocare a inputurilor.

Respectarea cerinţelor ştiinţifice privind tehnologiile de producţie la fiecare cultură şi

specie de animale se reflectă în fişa „Cheltuieli agrotehnice pe hectar”, calculate în funcţie de
nivelul producţiei proiectate .

Principiile economice cer ca alocarea inputurilor să asigure optimizarea profitului, a

venitului net sau a marjei brute (în cazul fermei familiale) astfel încât ferma să poată realiza o
dezvoltare durabilă.

Estimarea cheltuielilor fixe şi a nivelurilor marjei brute pe culturi şi specii de animale

permite elaborarea corectă a bugetului activităţii de producţie. Cunoscându-se suprafeţele
alocate prin planul de asolament pentru fiecare cultură şi respectiv efectivele de animale pe
specii şi categorii şi producţiile medii proiectate se pot determina producţiile totale. Pe
această bază se determină costurile totale şi veniturile totale. Suma acestor cheltuieli şi
venituri pe culturi şi specii de animale va fi înscrisă în Bugetul de venituri şi cheltuieli al fermei.

Bilanţul
Spre deosebire de buget, care are un caracter programatic şi se întocmeşte de regulă
anterior perioadei la care se referă, bilanţul evidențiază execuţia concretă a bugetului pentru
perioada care s-a încheiat (trecută). El se întocmeşte într-un timp cât mai scurt posibil de la
încheierea anului calendaristic parcurs.

Bilanţul are, de asemenea, forma unui tabel-balanţă cu două părţi distincte:

Activul, în care sunt înscrise mijloacele economice pe care le deţine unitatea la data
încheierii anului de execuţie.

Pasivul, care cuprinde sursele de formare a mijloacelor, obligaţiile unităţii faţă de

creditori (bănci, stat, alţi agenţi economici), relaţiile de credit pe diferite termene.
 Ca instrument de conducere, bilanţul oferă managerului informaţii complete cu privire
la evoluţia unor indicatori de bază ce caracterizează situaţia economico-financiară a unităţii,
ca de exemplu:

- creşterea capitalului propriu şi uzura acestuia;

- evoluţia comparativă a veniturilor şi cheltuielilor;

- dinamica drepturilor şi obligaţiilor unităţii faţă de diferiţi agenţi economici. Toate

aceste informaţii sunt importante pentru manageri, care doresc să-şi acopere din venituri
întregul volum de cheltuieli din perioada respectivă și să obţină şi profit, ca expresie a
rentabilității întreprinderii şi a eficienței activităţii manageriale.

În cadrul managementului financiar se stabileşte, de asemenea modalitatea de

repartizare a profitului net, proporţiile de alocare între fondul de dezvoltare a unităţii,
cointeresarea salariaților şi a acţionarilor.

Falimentul
Falimentul este o consecinţă a nerespectării cerinţelor mecanismului economico-
financiar, a lipsei profitului, a imposibilității acoperirii cheltuielilor din veniturile proprii.

Falimentul reprezintă o procedură juridică ce se instituie în urma stării de încetare a

plăţilor unei unităţi economice către creditorii ei. Prin faliment se urmăreşte satisfacerea
pretenţiilor creditorilor unităţii falimentare. Pentru declararea stării de faliment a unei unităţi
trebuiesc îndeplinite două categorii de condiții:

a) Condiţii de fond

- debitorul să efectueze acte de comerţ în nume propriu;

- existenţa stării de încetare a plăţilor (insolvenţa), care nu se confundă cu neplata la

scadenţă (insolvabilitate sau blocaj financiar);

b) Condiţii de procedură (de formă) - care constau în pronunţarea de către instanţa

judecătorească a hotărârii declarative de faliment, în urma constatării faptului că sunt
îndeplinite condiţiile de fond. Procedura de fond poate fi declanşată:

- de SC prin reprezentanţii săi - director, administrator;

- de către creditorii SC;

- de tribunal în cazul bancrutei simple sau frauduloase (falsuri, gestiune incorectă).

În aceste situaţii sunt necesare următoarele operaţii: declararea stării de încetare a

plăţii, depunerea contului de profit şi pierderi, a bilanţului contabil, se înregistrează la instanţă
cererea de declarare a falimentului, aceasta verifică îndeplinirea condiţiilor de fond şi ia
hotărârea care se face publică în presă.

Efectele hotărârii de declarare a falimentului sunt:

✓ Efecte nepatrimoniale: referitoare la starea de libertate a falitului (când se constată

fraude şi lipsa nejustificată a unor documente), decăderea din unele drepturi (de a fi ales, de
a fi mandatar etc.);
✓ Efecte patrimoniale: pierderea dreptului de administrare şi de dispoziţie asupra
bunurilor aflate în posesia sa la momentul pronunţării hotărârii, încetarea activităţii
comerciale, se suspendă contractele neexecutate încă, se suspendă curgerea dobânzilor
pentru datoriile falitului.
Administrarea falimentului urmăreşte:

- constatarea, conservarea şi întregirea activului;

- stabilirea pasivului;

- găsirea unei soluţii amiabile pentru satisfacerea creditorilor. În lipsa unei soluţii
amiabile se lichidează activul şi se face plata creditorilor în mod legal.

Managerii trebuie să sesizeze din timp posibilitatea falimentului şi să declanşeze

procedura de faliment pentru ca administrarea falimentului să permită satisfacerea
creditorilor prin vânzarea activelor. Dacă procedura de faliment a fost declanşată de creditori
sau de tribunal - debitorul falit are dreptul să depună moratoriul, care este o formă juridică
prin care instanţa de judecată suspendă executarea hotărârii judecătoreşti. Pentru aceasta
falitul trebuie să dovedească faptul că încetarea plăţilor se datorează unor evenimente
extraordinare şi neprevăzute, neimputabile lui şi să dovedească solvabilitatea. Pe baza acestor
dovezi, instanţa poate stabili durata moratoriului, în care debitorul reglementează toate
problemele prin plăţi.
CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTULUI ?

Obiective
- Să aruncăm o privire la elementele de bază ale fiecărui proiect;
- Să înţelegem de ce capotează un proiect;
- Să examinăm cerinţele pentru succesul proiectelor;
- Să descoperim spiritul managementului proiectelor.

Conţinut
1.1 CE ESTE UN PROIECT?
1.1.1 Să definim proiectele
1.1.2 Definirea managementului proiectelor
1.1.3 Detaliile sau dificultăţile sarcinilor
1.2 VIAŢA ŞI TIMPUL PROIECTULUI VOSTRU
1.2.1 Faza de concepere - Plecând de la rezultate
1.2.2 Faza de planificare sau definire - Stabilirea planului
1.2.3 Faza de organizare, start sau început - Fiţi pregătiţi!
1.2.4 Faza de realizare - La treabă!

1.2.5 Faza de finalizare sau încheiere – Gata!

1.2.6 Anticiparea celor mai comune greşeli
1.2.7 Ciclul de viaţă al proiectului
1.3 DETECTAREA TIMPURIE A POTENŢIALELOR CAPCANE
1.4 SPIRITUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR
1.4.1 Rolul managerului de proiect.
1.4.2 Primii paşi
1.4.3 Prevenirea potenţialelor scuze
1.4.4 Eliminarea falselor aşteptări
1.4.5 Avantajele managementului proiectului
Cuvinte cheie: proiect, fazele proiectului, planificare, ipoteze, echipa proiectului
 1.1 CUM DEFINIM PROIECTUL?
Activitatea cotidiană presupune o sumedenie de sarcini pe care le îndeplinim:
organizăm o întâlnire, pregătim un raport, schițăm programul de formare periodică a membrilor
echipei din subordine, analizăm oportunitatea mutării într-o nouă clădire cu acces mai facil,
imaginăm un nou produs, etc. Nu toate aceste sarcini sunt proiecte dar care anume este proiect?

1.1.1 Caracteristicile proiectelor

Indiferent de dimensiunile lor proiectele au patru caracteristici comune:
Rezultate specifice: Produse sau rezultate. Inițiem un proiect pentru că ne dorim
rezultatele acelui proiect și credem că putem ajunge la ele. Specificitatea rezultatelor este
importantă pentru a stabili întinderea proiectului, unde începe și unde se termină. Cu cât sunt
mai specifice rezultatele cu atât vor fi mai puțin probabile confunziile cu privire la proiect.
Specificarea momentelor de debut şi de încheiere: timpul este o resursă importantă
pentru orice organizație, întotdeauna ne dorim rezultate cât mai repede și nu de puține ori avem
nevoie să ne încadrăm în termene, să fructificăm niște oportunități .
Stabilirea resurselor implicate: orice activitate inclusiv cele specifice proiectelor
necesită oameni specializați disponibili, fonduri ce pot fi folosite, echipamente specializate,
facilităţi şi informaţii.
Caracter de unicat: proiectele sunt unice prin rezultate obținute, prin perioada în care
au fost realizate, prin resursele implicate. Proiectele pot fi similare, pot semăna une cu altele
dar pentru motivele arătate mai sus sunt unice.
Fiecare caracteristică le influenţează pe celelalte. În funcție de mărimea rezultatelor
momentul finalizării poate fin mai apropiat sau mai îndepărtat și în același mod și nivelul
resuselor utilizate este diferit. Dacă ne dorim rezultatele mai devreme ne putem aștepta la o
mărire a costurilor. Caracterul de unicat poate fi dat inclusiv de schimbările ce pot interveni în
privința rezultatelor și/sau a termenelor ori a resurselor. Cu toate acestea, generic, definim un
proiect prin triada rezultate, timp, resurse. Din perspectiva acestor trei caracteristici, în cadrul
proiectelor realizăm sarcinile pentru a ajunge la rezultatele dorite încadrându-ne în termenele
stabilite şi în diponibilul de resurse.

Fig. 1.1. Pentru fiecare proiect sunt caracteristice cele trei elemente esenţiale.
 Produse
Ieşiri, rezultate

Programare, Timp Resurse

Momentul debutului şi Oameni, fonduri, echipament,
finalizării facilităţi, informaţii

În funcție de rezultatele dorite, de dimensiunile lor, de resursele implicate, de timpul

necesar pentru a fi realizate întâlnim o mare diversitate de proiecte.
✓ După dimensiuni, avem mari sau mici.
▪ O centrală electrică sau un tronson de autostradă care costă câteva sute de
milioane de euro şi durează 8 - 10 anii pentru a fi realizate, reprezintă proiecte mari;
▪ Analiza comparativă a două perioade de activitate similare ca durată, lucrare de
câteva ore de lucru, este un proiect mic.
✓ Proiectele pot implica una sau foarte multe persoane.
▪ Schimbarea ordinii unor activități pentru a compatibiliza programul este proiect
și implică una sau două persoane.
▪ Pregătirea celor cadrelor didactice dintr-o universitate pentru raportarea
realizărilor privind cercetarea este un proiect ce implică sute de persoane;
✓ În funcție de resursele imlicate și/sau de importanța lor pentru organizație,
proiectele sunt planificate formal sau informal.
▪ Proiectele mari, importante, care consumă resurse importante sunt incluse în
planul organizaţiei și necesită aprobarea formală a rezultatelor, a activităţilor realizate, a
persoanelor desemnate şi a resurselor consumate.
▪ Proiectele mici sunt atribuite în cursul unei conversaţii, fără a se menţiona bugetul
sau persoanele implicate; se aşteaptă ca cel desemnat să întreprindă toate demersurile
pentru realizarea proiectului, mizând pe un comportament raţional.
✓ După miza lor proiectele pot fi monitorizate în formal sau informal.
▪ Pentru proiectele cu finanțare externă mai ales cele din fonduri europene, fiecare
oră consumată este înregistrată în tabelul de timp şi fiecare leu cheltuit este identificat
separat în sistemul contabil al organizaţiei, se deschid conturi separate pe proiect.
 ▪ Pentru multe alte proiecte nu se păstrează înregistrarea orelor consumate iar
cheltuielile sunt considerate ca parte a bugetului organizaţiei.
✓ Proiectele pot fi realizate pentru clienţi sau ordonatori din interiorul sau
exteriorul organizaţiei.
▪ Realizarea proiectului de amenajare a unei grădini familiale sau a unui parc public
sunt proiecte iar beneficiarii sunt externi organizației.
▪ Pentru aceleași proiecte realizate în regim propriu beneficiarii sunt interni.
✓ Proiectele pot fi definite printr-un contract formalizat pe hârtie și înregistrat
legal sau doar o înţelegere informală.
▪ Un contract semnat între partenerii unui proeict de cercetare prin care se stabilesc
bugetele și sarcinile fiecărui partener, defineşte proiectul.
▪ O promisiune informală privind devirusarea computerului colegului defineşte de
asemenea un proiect.
✓ Inițiem și suntem implicați în proiecte la serviciu dar avem și proiecte personale.
▪ Lansarea unui proiect de formare continuă în adresat celor mai vârsnici este un
proiect.
▪ Organizarea unei petreceri pentru prieteni este un proiect personal.

Indiferent de tipul și dimensiunile proiectului, acesta se defineşte prin cele trei

elemente: rezultate, datele de început şi sfârşit şi resursele necesare. Informaţiile necesare
pentru a planifica şi conduce proiectul sunt aceleaşi chiar dacă mijloacele şi timpul necesar pot
fi diferite. Cu cât planificaţi şi conduceţi proiectul mai mult şi mai implicat, cu atât succesul
proiectului este mai probabil.

Termeni confundaţi adesea cu „proiectul”

Doi alţi termeni sunt adesea confundaţi cu termenul „proiect”.
Un proces sau procedură (mai rar) reprezintă o serie de paşi cu o funcţie particulară pe
care îi parcurgem în mod curent. Procesul de achiziţii, adoptarea deciziilor, ordonanţarea
plăţilor sunt exemple. Procesul defineşte maniera cum se realizează funcţiile particulare sau
regula. Procesul de achiziție, ca activitate realizată pentru a cumpăra materialele necesare,
poate fi parte a proiectelor.
Un program reprezintă sarcini realizate pentru a îndeplini o serie lungă de obiective.
Programul de cunoaştere a stării de sănătate a populaţiei sau Programul Naţional de Dezvoltare
Rurală sau Programul Operațional Capital Uman sunt exemple.
 Programele ajung rar să îşi atingă obiectivele în totalitate dar se pot realiza proiecte care
să vizeze rezultate specifice legate de obiectivele programului (cum ar fi măsura care vizează
gospodăriile de semisubzistenţă sau instalarea tinerilor fermieri). De regulă un program conţine
mai multe proiecte.

1.1.2 Definirea managementului proiectelor

Managementul proiectelor este procesul de ghidare a proiectului încă de la începutul
realizării sale şi până la finalizare.
Gestiunea proiectului include patru procese de bază:
Planificarea
– specificarea rezultatelor la care trebuie să ajungem;
– determinarea desfăşurătorului în timp;
– estimarea resurselor necesare.
Organizarea
– definirea rolului şi a responsabilităţilor persoanelor implicate.
Monitorizare
– reconfirmarea sarcinilor repartizate oamenilor;
– monitorizarea activităţilor de îndeplinit şi a rezultatelor obţinute;
– rezolvarea problemelor întâlnite;
– repartizarea informaţiilor persoanelor interesate.
Comunicare
- transmiterea, recepţionarea, conţinutul şi forma mesajului sunt importante aici.
Când informaţiile despre proiect sunt exacte, complete şi distribuite celor care au nevoie
de ele, şansele de succes ale proiectului cresc foarte mult. Când informaţiile sunt vagi,
incomplete sau nu sunt partajate, se reduc şansele de succes ale proiectului.

1.1.3 Detaliile dau dificultăţile sarcinilor

Proiectele sunt temporare şi sunt create pentru a ajunge la rezultate specifice, când
acestea sunt atinse, proiectul se finalizează. Natura temporară a proiectelor determină câteva
provocări precum:
 • Privind sarcinile: se cere să se accepte un proiect nou care se adaugă, nu
înlocuieşte sarcinile existente. Sarcina odată acceptată este asumată chiar dacă nu este evaluat
impactul noii sarcini asupra muncii în desfăşurare. Când intervin conflicte în nevoile de timp,
lipsesc sau sunt inadecvate metodele de rezolvare.
• Oamenii nu au lucrat împreună: inclusiv în proiecte mici, este necesar să ajutăm
echipa. La eforturi mari, noi membrii pot întregi echipa proiectului. Cu toate acestea, unii din
oamenii implicaţi nu au mai lucrat împreună, ar putea chiar să nu se cunoască, ceea ce poate
frâna derularea proiectului pentru că membrii echipei pot:
- comunica şi lucra în maniere diferite;
- folosi proceduri diferite pentru realizarea aceleiaşi activităţi;
- să nu fi avut timp să capete respect mutual şi încredere reciprocă.
• Lipsa autorităţii directe: în multe proiecte, între managerul de proiect şi membrii
echipei nu există autoritate directă, nu se pot folosi cele mai comune recompense: creşterile de
salariu, aprecierea performanţelor, promovarea în muncă pentru a încuraja performanţa.

1.2 VIAŢA ŞI DURATA PROIECTULUI

Conform figurii 1.2 fiecare proiect, mare sau mic, trece prin 5 faze:
- Concepere – se naşte ideea de proiect, se doresc rezultatele;
- Planificare, Definire – se dezvoltă planul proiectului;
- Organizare, Start – se formează echipa;
- Realizare – se îndeplinesc sarcinile;
- Finalizare, Încheiere – proiectul se finalizează;
Pentru proiectele mici, procesul poate dura câteva zile iar pentru proiectele mari mai
mulţi ani. Proiect simplu sau complex, procesul este la fel.

Figura 1.2
Fazele proiectului Concepere
(Idee)
Planificare
(Plan)
Organizare
(Echipă)
Realizare
(Activităţi)
Finalizare
(Închidere)
 1.2.1 Faza de concepere: plecând de la rezultate

Orice proiect începe cu o idee. Serviciul clienţi din organizaţie identifică o nevoie, sau
şeful are în vedere o nouă piaţă pentru extensie ori cineva se gândeşte la o modalitate pentru a
îmbunătăţi procesul de achiziţii. Când se formează ideea de proiect, când se doresc rezultatele,
proiectul a intrat în faza de concepţie.
Uneori faza de concepere este parcursă în mod informal; pentru un proiect mic ea constă
doar într-o discuţie sau un acord verbal. Alteori, în special în proiectele mari, dezbaterile legate
de lansarea proiectului necesită trecerea formală în revistă, mai multe întâlniri, dezbateri şi
adoptarea deciziei finale.

Întrebări cheie
Se ia în considerare două seturi de întrebări pentru a decide continuarea proiectului:
- Trebuie să fie realizat? Beneficiile la care se ajunge sunt mai mari decât costurile
estimate să fie plătite? Merită?
- Se poate realiza proiectul? Proiectul este fezabil din punct de vedere tehnic? Dar
financiar? Sunt disponibile resursele necesare? Se poate?
Dacă răspunsul sincer la cele două întrebări este „da”, se poate trece la faza de realizare
(vezi secţiunea următoare) şi să dezvoltaţi planul proiectului. Dacă răspunsul la oricare dintre
aceste întrebări este în mod precis „nu” nu se merge mai departe. Gândiţi la redefinirea
proiectului pentru a-l face fezabil şi de dorit. Dacă nu se poate, opriţi-vă aici. Orice acţiune
suplimentară va duce garantat la irosirea resurselor, pierderea oportunităţilor şi frustrarea
personalului.

Exemplu
Sunteţi fermier şi primiţi cererea de a termina săpatul a 500 gropi pentru plantare într-
o singură zi ceea ce vă necesită un echipament care poate săpa 250 de gropi pe schimb
presupunând că se lucrează două schimburi. Ştiţi că echipamentul de săpat dispunibil are o
viteză maximă de 100 gropi pe schimb iar cel mai rapid echipament de săpat disponibil astăzi
are o viteză de 150 gropi pe schimb. Veţi planifica şi executa acest proiect ştiind că nu puteţi
satisface cererea iniţială a proiectului? Cu siguranţă nu.
Decât să promiteţi ce nu se poate realiza, gândiţi-vă să întrebaţi clientul dacă nu-i
posibilă schimbarea cererii. Poate clientul să accepte săpatul gropilor în două zile? Puteţi săpa
anumite gropi în prima zi şi restul mai târziu?
 Uneori credem că este imposibil să satisfacem o cerere sau beneficiile potenţiale sunt
mai mici decât costurile estimate. Discutaţi cu cei care au făcut solicitarea, pot şti mai multe
sau poate voi ştiţi ceva ce ei nu ştiu.
Feriţi-vă de presupuneri când apreciaţi valoarea potenţială a proiectului, costul şi
fezabilitatea. Puteţi gândi că singura cale pentru a muta ferma într-o săptămână este aceea de a
dispune de toţi oamenii la muncă timp de 12 ore pe zi de luni până duminică. Totuşi şeful nu a
fost de acord când aţi cerut să autorizeze ore suplimentare. Puteţi concluziona ca fiind
imposibilă terminarea mutării în termen dar vă bazaţi concluzia pe informaţie neactuală.
Singura cale în care veţi afla dacă şeful va autoriza munca suplimentară pentru proiect este să-
l întrebaţi.

Analiza cost-beneficiu
Analiza cost-beneficiu este evaluarea tuturor costurilor necesare pentru a realiza
proiectul, pentru a-l implementa, cu toate cheltuielile care rezultă şi toate beneficiile anticipate
de la proiect. Vezi capitolul 12 pentru mai multe detalii privind analiza cost-beneficiu.
Exemplu
Unele beneficii anticipate pot fi exprimate în echivalent monetar cum ar fi reducerea
costurilor de exploatare sau creşterea veniturilor. Pentru altele, estimarea poate aproxima doar
unele aspecte. Dacă proiectul urmăreşte creşterea moralului personalului de exemplu,
beneficiile pot fi reducerea migraţiei personalului, creşterea productivităţii, reducerea
absenteismului, reducerea revendicărilor. În continuare când estimaţi beneficiile anticipate,
sunteţi mai puţin încrezător dacă realizaţi deja acele beneficii. De exemplu, vă puteţi aştepta la
beneficii pentru mai mulţi ani prin cumpărarea unui computer, dar schimbarea tehnologiei
poate face ca noul computer să se uzeze moral într-un an. Doi factori cheie influenţează
rezultatele analizei cost-beneficiu:
- cât de departe în viitor identificăm beneficiile;
- presupunerile (ipoteze) pe care se bazează analiza.
Dacă preluaţi proiectul deja început veţi dori să faceţi analiza cost-beneficiu sau să ştiţi
dacă cineva a făcut-o deja, iar dacă a făcut-o la ce rezultat specific a ajuns.

1.2.2 Faza de planificare sau definire

Când se ştie ce se va realiza şi credeţi că este posibil, este nevoie de planul detaliat care
descrie cum va acţiona managerul de proiect şi echipa lui.
 Planul include următoarele elemente:
- privire de ansamblu asupra motivelor proiectului (vezi capitolul 2 pentru detalii);
- specificarea rezultatelor la care se va ajunge (vezi capitolul 2 pentru detalii);
- lista activităţilor necesare a fi realizate (capitolul 3 ilustrează cum se identifică toate
activităţile necesare proiectului);
- rolul managerului şi al membrilor echipei (în capitolul 8 se explică cum se descriu
rolurile şi responsabilităţile);
- detalierea desfăşurătorului în timp a proiectului (capitolul 4 explică cum se
realizează acest desfăşurător);
- personalul necesar, fondurile, echipamentele, facilităţile şi informaţiile (capitolul 5
arată cum se estimează resursele necesare);
- ipoteze (capitolul 2 vorbeşte despre modul de identificare a ipotezelor).
La acestea se adaugă identificarea şi descrierea riscurilor şi incertitudinilor
semnificative (capitolul 10 explică cum se identifică riscurile).

Sugestii
 Puneţi-vă planurile pe hârtie; acest lucru ajută să clarificaţi detaliile şi reduce posibilitatea
să uitaţi ceva. Planificarea proiectelor mari poate necesita sute de pagini pe când planul pentru
un proiect mic poate fi realizat în câteva rânduri.
 Succesul proiectului depinde de claritatea şi acurateţea planului şi de sentimentul oamenilor
că pot reuşi. Experienţa acumulată ajută să vă asiguraţi asupra realităţii, iar oamenii implicaţi
în realizarea proiectului pot fi sprijiniţi pentru a le creaşte încrederea şi responsabilitatea pentru
realizare proiectului.
 Adesea, presiunile pentru a ajunge la rezultate rapide determină să se treacă peste
planificare direct la realizare, ajunge la activitate imediată, de amploare, dar creşte
probabilitatea de irosire a resurselor şi/sau a timpului sau de a greşi.
 Asiguraţi-vă că planul este revăzut şi a fost aprobat în scris înainte de a începe proiectul.
Pentru proiecte ce necesită eforturi mici este nevoie doar de un e-mail sau O.K.-ul unui superior
dar pentru proiectele mari sunt necesare aprobări formale de la conducerea organizaţiei.

1.2.3 Faza de organizare (start sau debut) – la treabă!

Pregătirea pentru începerea lucrărilor la proiect necesită Repartizarea oamenilor pentru
rolurile din proiect; identificarea persoanelor ce vor îndeplini lucrărle proiectului şi negocierea
angajamentelor cu acestea pentru a vă asigura că vor fi disponibili să lucreze în echipa
proiectului;

- Repartizaţi sarcinile membrilor echipei, le descrieţi sarcinile şi stabiliţi cum îşi

coordonează eforturile membrii echipei;
- Definiţi modul cum se vor îndeplini sarcinile, decideţi dirijarea comunicaţiilor,
adoptarea deciziilor în proiect şi rezolvarea conflictelor;
- Definiţi necesarul financiar, personalul şi sistemul de monitorizare. Decideţi care
sisteme vor fi folosite pentru a urmări desfăşurătorul, informaţiile despre personal şi cheltuielile
financiare;
- Comunicaţi organizaţiei informaţiile despre proiect; faceţi cunoscut oamenilor
existenţa proiectului, ce va realiza, unde începe şi unde se termină.

Sugestii
Să presupunem că nu aţi convocat echipa proiectului până la faza de debut. Prima
sarcină este să revedeţi ce au gândit persoanele care au decis fezabilitatea proiectului, ce este
posibil şi ce s-a dorit pe durata fazei de concepţie, pentru a deveni familiar cu informaţia
existentă. Dacă se uită probleme importante, aduceţi-le aminte. Când căutaţi argumente pentru
a continua proiectul, verificaţi toate notele de la întâlniri, scrisori, mesaje e-mail, rapoarte
tehnice şi consultaţi-vă cu toate persoanele care sunt implicate în luarea deciziei.

1.2.4 Faza de realizare

Aţi ajuns să realizaţi activităţile proiectului aceasta necesitând următoarele elemente
(vezi capitolul 9 pentru mai multe detalii):
✓ Realizarea lucrărilor: îndeplinirea activităţilor din planul de realizare;
✓ Compararea performanţelor realizate cu cele planificate presupune colectarea
informaţiilor despre rezultate, încadrarea în timp şi în resurse, identificarea deviaţiilor faţă de
plan şi formularea acţiunilor de corecţie.
✓ Identificarea problemelor potenţiale: orice schimbare a lucrărilor, a
desfăşurătorului sau a resurselor pentru a realiza proiectul în conformitate cu planul existent
sau eventualele schimbări ale planului existent;
✓ Informaţi pe toată lumea: comunicaţi oamenilor realizările privind desfăşurătorul,
resursele, problemele întâlnite şi eventuale schimbări de plan.

1.2.5 Faza de finalizare sau încheiere

 Realizarea sarcinilor repartizate este doar o parte a realizării proiectului. În plus mai
sunt necesare:
- aprobarea ordonatorilor privind rezultatul final;
- încheierea calculelor proiectului (se alocă timp şi bani pentru închiderea conturile
create special pentru proiect);
- sprijinirea oamenilor să îşi găsească următoarele locuri de muncă. Atenţie, uneori
se acceptă greu că echipa se va dizolva!
- Se face evaluarea post proiect pentru a recunoaşte realizările proiectului şi a discuta
lecţiile învăţate, care pot fi aplicate în viitor (sau se fac note informale despre lecţiile învăţate
şi proceduri pentru viitor).

1.2.6 Anticiparea celor mai comune greşeli

Presiunile încurajează la acţiune ceea ce se poate dovedi costisitor. În special în
proiectele mici, neformalizate, se consideră că nu este nevoie de planuri de organizare şi
execuţie. Nu intraţi în capcana scurtăturilor aparente:

✓ Să săriţi de la faza de concepţie la execuţie; aveţi o idee iar proiectul este în

scurt timp planificat. De ce nu pornim la realizarea sa? Sună bine, dar nu aţi definit încă
activităţile necesare!
✓ Proiectul a mai fost făcut de mai multe ori în trecut, de ce mai trebuie
planificat încă o dată? Chiar în proiecte similare, unele lucruri pot fi diferite. Se lucrează cu
oameni noi, se foloseşte un echipament nou, etc. Se alocă timp pentru a vă asigura că planul se
pliază pe situaţia curentă.
✓ Proiectul este diferit faţă de ce s-a mai făcut, la ce este bună planificarea?
Când călătorim într-o zonă în care nu am mai fost, deci de ce ar trebui să folosim harta? Este
importantă planificarea pentru proiectele noi pentru că nimeni nu a mai călcat pe această cale.
Planul va fi probabil revizuit în timp, dar pentru echipă este capital imaginea clară a ce se
intenţionează să se facă.
✓ Omiterea fazei de început: presiunea timpului este vinovata de acest lucru. Este
nevoie de timp pentru a ajuta echipa să-şi definească procedurile şi relaţiile înainte de a sări la
faza de execuţie.
✓ Trecerea la faza de realizare când se preia proiectul în faza de debut: planul a
fost deja realizat, este necesară revizuirea fazelor de concepţie şi de definire? Din două motive:
- identificarea eventualelor probleme peste care s-a trecut;
 - înţelegerea logicii şi fezabilităţii planului de realizare.
✓ Îndeplinirea parţială a fazei de finalizare: la finalul proiectului, ne grăbim la
următorul. Resursele rare şi termenele scurte încurajează la acest demers iar un proiect nou este
mai provocator decât finalizarea unuia vechi. Nu veţi şti niciodată dacă proiectul a fost încheiat
cu succes dacă nu vă faceţi timp să constataţi că au fost îndeplinite toate cerinţele clienţilor. Iar
dacă nu reflectăm asupra lecţiilor învăţate din acest proiect pentru viitoar, se vor face aceleaşi
greşeli şi putem eşua folosind în proiectele viitoare abordări neadecvate.

1.2.7 Ciclul de viaţă al proiectului

Într-o lume perfectă ar trebui să realizăm activităţile proiectului într-o singură fază
pentru a trece la următorul proiect. Dar lumea nu-i perfectă, trebuie să întocmim planul
proiectului (în faza de definire) înainte de a ne pregăti de lucrul (în faza de debut) iar după
terminarea acestor faze, nu vrem să ne întoarcem la ele. Succesul proiectului necesită o
abordare flexibilă, adaptată situaţiei reale.
Putem fi în situaţia de a lucra la două (sau mai multe) faze concomitent, sperând să ne
încadram în termene. Lucrând la o faza înainte de a termina faza curentă creşte riscul de a
întârzia termenele şi a consuma mai multe resurse. Putem acţiona aşa dar oamenii trebuie să
înţeleagă riscurile şi acceptă costurile asociate (vezi în capitolul 10 pentru modul de apreciere
şi control al riscurilor).
Adesea lucrurile se schimbă şi învăţăm din mers. Chiar când fezabilitatea este apreciată
corect, planurile sunt detaliate, uneori aflăm că nu putem ajunge unde ne-am propus. Astfel,
este nevoie să revenim la ultima fază a proiectului, să o regândim integrând noile informaţii.
Aprecierile despre fezabilitate şi beneficiile relative au fost solide iar planurile au fost detaliate
şi realiste. Totuşi, pe durata proiectului, unii oameni cheie părăsesc organizaţia sau este
dezvoltată o nouă tehnologie, mai potrivită a fi folosită dacă ar fi fost prevăzută în planurile
iniţiale. Ignorarea acestor oportunităţi poate pereclita serios succesul proiectului.

1.3 DETECTAREA POTENŢIALELOR CAPCANE

Proiectul are succes numai dacă se ajunge la rezultate cu încadrare în bugetul şi
resursele proiectului. Proiectele eşuează din motive comune. Recunoaşterea şi anticiparea
situaţiilor de risc ajută să evităm eşecul.
Următoarele situaţii pot provoca eşuarea proiectului:
 - Neimplicarea persoanelor cheie interesate: nu se identifică persoanele care pot
influenţa succesul proiectului sau nu sunt implicate efectiv şi oportun.
- Obiective vagi: este nevoie de specificarea ţintelor de îndeplinit pentru a stabili dacă
rezultatele au fost realizate.
- Definirea rolurilor şi responsabilităţilor este vagă sau lipseşte: nu se stabileşte clar
modul în care vor lucra membrii echipei pentru activităţi comune.
- Desfăşurătorul, nevoile de resurse sunt incomplete sau inexacte: activităţi lipsă,
estimări nerealiste a duratei lor, nu se ţine cont de interdependenţa activităţilor, nevoi de
calificări neidentificate, consum de muncă incorect estimat.
- Neidentificarea şi neîmpărtăşirea ipotezelor cheie ale proiectului: informaţiile
considerate corecte pot fi false, credeţi că ceilalţi cunosc situaţia şi nu mai este nevoie să fie
comunicată.
- Nu se notează informaţiile cheie: informaţiile cheie şi acordurile se comunică
verbal, nu se confirmă în scris.
- Monitorizarea inadecvată ori întârziată: nu se înregistrează cheltuielile cu
personalul sau cele financiare, datele la care începe şi se finalizează fiecare activitate; nu se
partajează la timp informaţiile cu membrii echipei.
- Nu se ţine evidenţa realizărilor oamenilor: nu există recompense sau consecinţe
pentru îndeplinirea sau neîndeplinirea angajamentelor proiectului.
- Lipsa anticipării riscurilor şi incertitudinilor: nu se identifică ce poate merge
prost, nu se dezvoltă planuri eventuale pentru anticiparea problemelor, nu se comunică
informaţiile despre întâmplările neanticipate.
- Comunicare slabă în echipă: intenţionat sau neprevăzut nu se comunică
informaţiile importante membrilor echipei sau se face cu întârziere.
- Lider de echipă slab: lipsă viziune clară, articulată a proiectului, se neglijează
incitarea implicării oamenilor pentru obţinerea de rezultate, lipseşte susţinerea de a ajunge la
rezultatele dorite; lipsesc motivaţiile individuale.
- Sprijinul conducerii superioare este inconsistent: lipseşte asigurarea că persoanele
desemnate vor continua să se ocupe de proiect, lipsa de sprijin în rezolvarea conflictelor privind
termenele şi resursele, se folosesc sisteme şi proceduri inadecvate pentru sprijinirea organizării
şi monitorizării proiectului.
- Lipsa responsabilităţii membrilor echipei pentru succesul proiectului: lipsă
responsabilitate personală pentru a îndeplini angajamentele.
 Pentru ca proiectul să se încheie cu succes trebuie efectiv să controlaţi:
- Oamenii: membrii echipei, managementul organizaţiei, alte persoane care sprijină
sau influenţează proiectul.
- Procesele: Planificarea, organizarea şi controlul activităţilor, adoptarea deciziilor,
rezolvarea conflictelor, comunicare.
- Sistemele: procedurile şi sursele de informaţii care afectează îndeplinirea
activităţilor proiectului, alocarea şi urmărirea resurselor folosite.

Se îndeplinesc aceste lucruri asigurând următoarele:

- Informaţii clare, oportune şi complete: sprijinirea planificării, monitorizarea
permanentă a performanţelor, aprecierea gradului de îndeplinire.
- Comunicaţii clare şi consistente: împărtăşirea deschisă şi oportună a tuturor
informaţiilor cu oamenii în cauză.
- Responsabilităţi pentru succes: angajamentul membrilor echipei că se realizează
rezultatele convenite la timp cu încadrarea în buget.

1.4 SPIRITUL MANAGEMENTULUI DE PROIECT

Misiunea managerului de proiect este să provoace, să coordoneze personal tehnic
specializat, care are adesea experienţă limitată în a lucra împreună, să îi orienteze spre
îndeplinirea scopului comun. Experienţa de muncă a managerului de proiect este de obicei de
natură tehnică iar succesul lui necesită puternice abilităţi de a rezolva probleme sensibile
organizaţionale şi interpersonale. Atitudinea şi abordarea sunt critice pentru a avea cele mai
bune şanse de succes.

1.4.1 Rolul managerului de proiect.

Regulile în organizaţiile tradiţionale au fost simple în trecut. Şeful desemna sarcinile,
ceilalţi le executau. A pune întrebări despre aceste sarcini era un semn de incompetenţă sau
insubordonare.
Astăzi regulile s-au schimbat şi sunt mai oportune următoarele lucruri:
- Şeful emite idei, ceilalţi evaluează nevoile pentru a le implementa;
- Şeful indică rezultatele şi restricţiile. Ceilalţi se asigură că proiectul satisface
nevoile şi că se ajunge la rezultatele specifice.
- Determinăm activităţile proiectului, termenele şi resursele necesare.
 - Rămânând în mijlocul activităţilor, identificăm problemele şi îngrijorările imediat
ce se ivesc.
Dacă şeful ar detalia planificarea proiectului, cine va mai avea viziunea strategică?
Dacă şeful afirmă că ceva este posibil aceasta nu trebuie în mod automat să convingă că se
poate. Implicarea în planificare dă ocazia să înţelegeţi aşteptările şi abordările propuse şi
discutarea oricărei probleme.
Cei mai mulţi şefi, atunci când distribuie un proiect ignoră că este nevoie clarificarea
sarcinilor, aprecierea fezabilităţii, etc. De fapt uneori suntem presaţi să trecem peste planificare,
analize suplimentare şi să începem activitatea imediat pentru a avea toate şansele încadrării în
termenele foarte agresive.
Preluarea iniţiativei când planificăm şi controlăm un proiect este o necesitate, solicitat
sau nu să o facem. Şeful doreşte să îndeplinim cu succes proiectul iar abordarea sarcinilor astfel
oferă şansa de a răspunde aşteptării.

1.4.2 Primii paşi

Cheia succesului proiectului este să fim proactivi (să preluăm iniţiativa). Nu aşteptăm
pe alţii să spună ce să facem, o facem pentru că aşa cere procesul sau pentru că aşa credem că
are sens. Căutăm informaţii pentru că ştim că sunt necesare, urmăm procesul pentru că ştim că
aceasta este calea corectă, implicăm oamenii importanţi pentru proiect, discutăm problemele,
riscurile, le analizăm, căutăm sprijin pentru rezolvare, partajăm informaţiile cu cei despre care
ştim că au nevoie de ele, descriem toate informaţiile importante, ne implicăm în proiect, cerem
şi aşteptăm de la ceilalţi la fel.

1.4.3 Prevenirea potenţialelor scuze

Ceilalţi vor combate tentativele de a lua iniţiativa. Cele mai comune motive invocate
sunt următoarele.
Un manager de proiect bun nu este neapărat necesar
Managerii de proiect buni creează aparenţele că reuşesc fără a face nimic special.
Rezultatul: ceilalţi se aşteaptă ca succesul proiectului să fie atins fără a folosi tehnici sau
metode speciale. Din păcate, experienţa confirmă irezistibil că eşecul proiectului poate fi
provocat adesea de planificare neadecvată, organizare confuză, urmărire necorespunzătoare.
Proiectul este în punct critic, nu este pentru planificare
 Dar logica este exact invers! Într-o criză nu ne permitem să nu planificăm, pentru că
avem o situaţie critică care nu se împacă cu timpul şi resursele limitate. Nu ne putem permite
să greşim. A acţiona sub presiune şi cu emoţie, caracteristici ale crizelor, garantează practic
intervenţia greşelilor.
Gestiunea proiectului este doar pentru proiecte mari.
Indiferent de mărimea proiectului, informaţiile necesare pentru a-l realiza sunt aceleaşi.
Ce facem pentru a realiza proiectul? Ce activităţi se vor realiza? Cine le va face şi când? Cu ce
resurse? Pentru proiectele mari, sunt necesare mai multe săptămâni pentru a răspunde la aceste
întrebări. Pentru un proiect mic (câteva zile sau mai puţin) nu ia decât 15 minute. Indiferent de
amploarea proiectului, aceste întrebări au nevoie de răspuns.
Proiectul necesită creativitate, abordare nouă, nu sunt predictibile.
Unele proiecte sunt mai predictibile. Ordonatorii au aşteptări pentru ce trebuie să
primească şi când. De aceea este important, mai ales pentru cineva care conduce proiecte cu
incertitudini, să dezvolte şi să împărtăşească planurile iniţiale, să evalueze şi să amortizeze
impactul schimbărilor neaşteptate.

1.4.4 Eliminarea falselor aşteptări

Atenţie la aşteptările nerealiste.
Activităţile managerului de proiect nu consumă timp de execuţie
A vorbi cu cei interesaţi de sau care sprijină proiectul, planificarea proiectului, crearea
şi susţinerea echipei proiectului, monitorizarea şi raportarea evoluţiei proiectului, toate acestea
consumă timp. Dar timpul este câştigat în final când problemele sunt evitate şi rezultatele sunt
conform aşteptărilor.
Managementul proiectului înseamnă doar grafice şi diagrame
Graficele, diagramele ajută analizele şi expunerea datelor managementului proiectului
dar informaţia singură nu asigură succesul proiectului.
Managementul proiectului se rezumă doar la un pachet soft-ware
Programele de managementul proiectului ajută la înregistrarea, analiza şi stocarea
datelor proiectului însă informaţia în sine nu asigură succesul proiectului.
 1.4.5 Avantajele gestiunii proiectului
Unii spun: „Vorbiţi frumos spuneţi despre planificarea ce trebuie făcută, dar chiar
merită? Cu siguranţă da. Folosind metodele managementului proiectului se poate face mai
mult, mai repede, cu mai puţine resurse.
Sună prea bine pentru a fi adevărat dar este posibil pentru că:
- realizăm rezultate corecte care se adresează unor nevoi reale;
- nu irosim timp pentru activităţi nenecesare sau să facem ce am uitat;
- realizăm activităţile în ordinea corectă, la timp, iar oamenii nu-şi irosesc timpul
aşteptând rezultatele de care au nevoie în continuare;
- oamenii lucrează la activităţile necesare, o fac corect, de prima dată.
- Anticipăm posibilele probleme şi orice activitate de evitat sau suntem pregătiţi să
le rezolvăm repede şi eficient atunci când se întâmplă.

Rezumat
Organizaţiile de succes creează proiecte care ajung la rezultate la timp şi cu resursele
repartizate. Lumea afacerilor se orientează spre a căuta şi găsi persoane care pot excela în acest
mediu orientat spre proiecte.
Persoanele care doresc să avanseze în carieră par să fi primit mesajul. Tot mai mulţi
oameni, de la toate nivelurile organizaţiilor sunt în căutarea unor metode mai bune pentru
proiectele lor. Managementul proiectelor este o meserie la modă dar pentru majoritatea
persoanelor care ajung manageri de proiect nu a fost alegerea lor. În schimb managementul
proiectului este adesea o neaşteptată dar necesară promovare în carieră.
Managerul de proiect are nevoie de cunoştinţele şi tehnicile care permit finalizarea cu
succes a proiectului. Acest capitol oferă startul, ajută la distingerea proiectelor reale de
serviciile care nu aparţin proiectelor, la a înţelege de ce proiectele au succes sau nu şi vă
introduce în spiritul managementului proiectului.
Întrebări:
1. Ce este un proiect? Daţi exemple de proiecte pe care le-aţi întreprins sau despre care
aveţi cunoştinţe.
2. Care sunt elementele caracteristice proiectelor?
3. Care sunt fazele proiectelor?
4. Ce se întreprinde în faza de concepere?
 5. Ce se întreprinde în faza de definire?
6. Ce se întreprinde în faza de început?
7. Ce se întreprinde în faza de îndeplinire?
8. Ce se întreprinde în faza de finalizare?
9. Care sunt capcanele potenţiale ale unui proiect?

Bibliografie
*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute,
Pennsylvania, 2000
Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001
Adrian Dăneţ, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braşov, 2001
Managementul fermei
SUPORT DE CURS
ICAR e-Course

Predat de Prof. Toma DINU,

Facultatea de Management
INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL FERMEI
Managementul fermei a căpătat o mare importanță nu numai în
dezvoltarea agriculturii comerciale în toată lumea dar și în agricultura
de subzistență. Fermierul nu trebuie doar să înțeleagă diferite metode
ale producției agricole dar și să fie permanent preocupat de costurile și
veniturile aferente. El trebuie să știe cum să aloce resursele de
producție limitate în activitățile fermei pentru a-și atinge obiectivele și
în același timp să reacționeze la forțele economice care intervin atât din
interiorul cât și din exteriorul fermei.

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 2

Nevoia de management al fermei (MF) intervine din următoarele
motive:
• Fermierii au obiective multiple (maximizarea profitului și ameliorarea
standardelor de viață ale familiilor lor);
• Mijloacele disponibile pentru a-și atinge obiectivele – factorii de producție
sunt limitați;
• Profitul fermei este influențat de factori biologici, tehnologici, sociali,
economici, politici și instituționali;
• Resursele sau factorii de producție pot avea utilizări alternative (cost de
oportunitate).

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 3

• MF se preocupă de alocarea resurselor. Pe de o parte fermierul
dispune de resurse precum pământul, munca, clădirile fermei, capital
de lucru, mașini și echipamente care sunt relativ limitate. Pe de altă
parte fermierul are o serie de obiective de atins ce pot fi maximizarea
satisfacției familiei prin creșterea venitului net al fermei și generarea
de locuri de muncă. Dar fermierul are el însuși un anume nivel de
abilități și cunoștințe. Acest gol este acoperit printr-o serie de decizii
raționale ce iau în calcul resursele fermei care pot avea diferite
utilizări și oportunități.
• Studiul MF este util pentru a împărtăși cunoștințele și deprinderile în
optimizarea folosirii resurselor și maximizării profitului. Următoarele
definiții ajută la înțelegerea conceptului de MF.

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 4

Definiții
• Ferma este terenul pe care culturile și animalele fermei sunt conduse
în comun și în mod unitar și este limitată în teritoriu prin granițe
precise. Economiștii (teoreticienii) MF (EMF) pot fi grupați în trei
categorii în funcție de cum consideră MF: artă, știință sau afacere.
• Primul grup de EMF îi cuprinde pe Andrew Boss, H.C. Taylor și L.C.
Gray care văd MF ca ”arta de a organiza și opera ferma cu succes
măsurat prin profitabilitate”.
• Al doilea grup reprezentat de G.F. Warner și J.N. Effersen consideră
MF ca ”știința organizării și operării fermei cu scopul de a asigura
maximum de profit în mod continuu”.
• Al treilea grup de EMF (L.A. Moorehause și W.J. Spillman definesc MF
ca ”studiul părții de afacere a fermei (a activităților din fermă)”.

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 5

• Cea mai acceptabilă definiție a MF este aceasta:
• MF este știința care se ocupă cu organizarea și funcționarea fermei ca
o entitate economică urmărind maximizarea profitului în mod
continuu și în concordanță cu bunăstarea familiei agricultorului.
Astfel, într-un mediu în care fermierul dorește să atingă obiective
precum maximizarea profitului și îmbunătățirea standardelor de viață
ale familiei cu o cantitate limitată de factori de producție care pot
avea utilizări alternative, MF constituie un mijloc sau instrument
esențial.
• Cea mai frumoasă definiție a managementului?
• Arta, abilitatea de a obține rezultatele prin alții! (De a pune pe alții să lucreze
urmărind realizarea unui obiectiv comun!)

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 6

Deciziile MF
• Fermierii trebuie să fie capabili să adopte decizii potrivite la momente
potrivite. (Omul potrivit la locul potrivit!). Judecățile și deciziile
incorecte vor duce la eșecuri în punerea în operă a planului fermei și
atrag pierderi economice. Deciziile MF pot fi clasificate după două
metode.
• 1. Prima metodă de clasificare are în vedere următoarele criterii:
a. Importanță, b. Frecvență, c. Iminență, d. Revocabilitate, e. Variante
alternative.
• A. Importanță: deciziile MF diferă în importanță în funcție de
amploarea profitului sau pierderilor pe care le implică. De exemplu,
decizia de se angaja în prelucrarea producției este mai importantă
decât cea privind locul amplasării fabricii de prelucrare.

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 7

• B. Frecvență: Multe decizii sunt importante pentru fermă datorită
frecvenței ridicate și naturii repetitive. Decizia privind cu ce și cât de
mult se furajează păsările este mult mai frecventă decât decizia
privind metoda și momentul de recoltare a … culturii X.
• C. Iminență: se referă la penalitățile sau costul așteptării (non-
intervenției?) respectând alte decizii privind ferma. Experiența arată
că uneori este imperios să acționezi prompt iar alteori amânarea este
necesară până când informații utile devin disponibile. Decizia de
recoltare a culturii este mult mai iminentă decât decizia de a cumpăra
un tractor.

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 8

• D. Revocabilitate (Reversibilitate) : unele decizii pot fi modificate cu
costuri mult mai mici în comparație cu altele. De exemplu este mai
ușor să înlocuiești rapița cu porumb dacă se dovedește mai profitabil
decât să schimbi plantația de viță de vie cu o livadă sau lucerna cu
graminee perene.
• E. Variante alternative: numărul de alternative poate fi de asemenea
folosit pentru a clasifica deciziile MF. Deciziile devin mai complicare cu
cât numărul de alternative este mai mare. De exemplu multitudine de
culturi legumicole (sau combinațiile dintre ele) pe care le putem alege
într-o fermă legumicolă. Ori putem exemplifica prin Variantele
multiple de desfacere a producției.
• Clasificarea deciziilor după criteriile de mai sus nu este exclusivă și se
schimbă de la individ la individ sau de la fermă la fermă pentru același
fermier.

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 9

• 2. A doua metodă clasifică deciziile MF în:
• A. Ce se produce?, B. Când se produce?, C. Cât se produce?, D. Cum se
produce?
• A. Ce se produce? Fermierul trebuie să aleagă activitățile în funcție de
resursele disponibile în fermă și de așteptările privind profitabilitatea
activităților. Această legătură este studiată prin relația produs-produs.
• B. Când se produce? Odată ce fermierul a decis ce produce trebuie să
decidă și când produce întrucât cea mai mare parte a produselor
agricole au o natură sezonieră.
• C. Cât se produce? Apoi trebuie să decidă cât din fiecare activitate va
produce (sau care va fi dimensiunea activităților) atât timp cât oferta
de inputuri agricole este limitată. Această legătură poate fi studiată
prin prisma relației factor produs.

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 10

• D. Cum se produce? Pentru a minimiza costul de producție sunt
necesare deciziile legate de cum se produce și trebuie studiată relația
factor-factor (Cu ce resurse/ factor?).
• Fermierul trebuie de asemenea să adopte decizii de marketing
precum:
• A. Ce se cumpără?
• B. Când se cumpără?
• C. Cât se cumpără?
• D. Cum se cumpără? Cum finanțăm cumpărarea?
• E. Ce se vinde?
• F. Când se vinde?
• G. Cât se vinde?
• H. Cum se vinde?
02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 11
• 3. Factorii care influențează deciziile MF (DMF)
• DMF sunt supuse continuu schimbărilor în timp datorită schimbărilor
mediului fermei, a fermierului sau a familiei sale. Factorii care
influențează procesul de decizie sunt:
• Factori economici precum prețul inputurilor sau al produselor;
• Caracteristicile biologice ale plantelor și animalelor;
• Factorii tehnologici precum avansul tehnologic în agricultură și potrivirea
diferitelor varietăți și practici agricole cu diferitele condiții agro-pedo-
climatice (disputa rapiță – floarea soarelui, clearfield, porumb-producție-preț-
secetă).
• Factori instituționali ca: facilitățile de infrastructură: depozitarea, procesarea,
gradarea, transportul, marketingul inputurilor și al outputurilor, etc, politici
guvernamentale privind practicile agricole, subvenționarea inputurilor, taxe,
exportul și importul, marketingul și cumpărarea produselor, ș.a.m.d.
• Factori personali: obiceiuri, atitudinea, cunoștințele, abilitățile personale, etc.
• Orice schimbare a oricărui factor perturbă procesul de adoptare a deciziei iar
procesul trebuie să fie dinamic și să poată fi adaptat oricăror schimbări.
02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 12
• 4. Procesul de adoptare a deciziilor
• Orice fermier trebuie să adopte decizii privind organizarea și operarea
fermei din timp în timp. DMF sunt adesea adoptate urmând una din
următoarele trei metode:
• A. Metoda tradițională: decizia este influențată de tradițiile familiei
(așa a văzut la părinți), regiunii sau ale comunității (cine a mai făcut
altfel? Sau fac ce face vecinul), (După nas, după ureche) (Fixă,
închistată);
• B. Metoda tehnică: decizia necesită apelul la cunoștințe tehnice.
(doza de azot pentru producția maximă), (Specializată, deschisă la
nou);
• C. Metoda economică: toate problemele sunt tratate prin prisma
costurilor și a veniturilor așteptate. Aceasta este fără îndoială cea mai
folositoarea metodă pentru a adopta o decizie în fermă.

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 13

• 5. Pași în adoptarea deciziei
• Pașii în adoptarea deciziei pot fi schematizați ca o diagramă.
• Pașii importanți în procesul de adoptare a deciziei sunt:
• Formularea obiectivelor și realizarea observațiilor
• Analiza observațiilor
• Adoptarea deciziilor
• Transpunerea deciziilor sau acționarea ori executarea ca atare
• Acceptarea responsabilităților

• Evaluarea și monitorizarea trebuie făcute în orice moment sau stagiu al

procesului decizional. Principiul retroacțiuni, Feed-back

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 14

• Pași în adoptarea deciziei

Formulare
obiective și
observații
Analiza
observațiilor Nu
Da Sunt necesare
alte observații? Da
Adoptarea
Da deciziei Da
Decizie
Nu
finală?
Transpunerea
deciziei, Acțiune,
Execuție
Acceptarea
responsabilităților
Nu
S-au atins
obiectivele? Da

Final
02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 15
• 6. Funcțiile managementului fermei: unele sectoare majore ale
fermei formează subiectul MF.
• A. Funcțiile majore ale managementului fermei sunt:
• Selecția activităților;
• Organizarea resurselor agricole și activităților fermei pentru a realiza o unitate
complet funcțională;
• Determinarea celor mai eficiente metode de producție pentru fiecare
activitate selectată;
• Managementul capitalului și finanțarea activităților fermei;
• Determinarea, Înregistrarea și Contabilizarea datelor și indicatorilor de
eficiență;
• Marketingul eficient al produselor fermei și achiziția de inputuri;
• Ajustarea privind vremea și elementele incerte în producția fermei și achiziția
de inputuri;
• Evaluarea politicilor agricole și guvernamentale (Subvenții, Split TVA,
Modularea, Plafonarea…);

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 16

 • Acțiunile MF sunt văzute diferit de diferiți autori. Manageri de fermă
(generic fermierii) sunt în general responsabili pentru acțiunile
tehnice, comerciale, financiare și de contabilitate. Aceste acțiuni sunt
menționate de o manieră mai elaborată în continuare.
• Funcțiile managementului fermei
Acțiuni Funcții Detaliere
1. Acțiuni Decizie Alegerea și combinarea activităților.
Ce producem? Nivelul de inputuri și combinarea lor.
tehnice Și cum producem? Calitatea outputurilor.
Responsabilități pentru Folosirea Capacitate / fertilitate.
a căuta cunoștințele pământului Practicile agricole (Convențional, conservative, no tilage, ecologic…)
pentru ca producția să Determinare nivel Reguli și restricții (hidro, aeroponic, …)
se obțină la timp. de mecanizare Necesar de capital
Adaptarea procesului Determinarea Disponibilitatea serviciilor, implicații forță de muncă
de producție la scării de producție Producție proprie / cumpărare Internalizare externalizare
schimbările economice (Cât se produce?) Evoluția curbei costurilor
și a condițiilor tehnice Gradul de specializare, ¾ din outputuri
Abilitățile de management
02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 17
Acțiuni Funcții Detalii
2. Acțiuni comerciale
Presupun toate achizițiile și Achiziția de Ce să cumperi? Tip, calitate
vânzările inputuri Cum să cumperi / posezi? Închiriere, Leasing,
Stocuri Împrumut
(Afirmația: Nu cer bani este Finanțare. De la cine? Când? Cât timp?
falsă!!!) Cât să cumperi? Cantitate.
Implică procurarea
inputurilor în cantitățile și
combinațiile necesare
pentru o producție Marketingul Ce să vinzi? Calitate, tip.
eficientă și în plus produselor Când să vinzi? Depozitare / vânzare imediată.
depozitarea corectă, Unde (Cui?) să vinzi? Direct intermediarului,
manipularea și marketingul magazin, punct de livrare, integrare.
produselor obținute. Cât să vinzi?
Mai include prognozarea și Cantitate Economia numerelor mari, economii de
contractarea serviciilor de Prognozarea scară
la terți, dacă este necesar. prețurilor
Inputuri / Produse
02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 18
Acțiuni Funcții Detalii
3. Activități financiare Sumele și termenii creditelor
Acestea presupun Previziunea Surse
obținerea și folosirea costurilor, Poziția de finanțator
capitalului, de o manieră dobânda Capitalul propriu / Datorii
optimă. Obținerea Rata de îndatorare, efect de pârghie,
fondurilor bastos
Lichiditate
Folosirea Rentabilitate relativă și alternative
fondurilor Orizont de timp și perioada de
Necesită previzionarea rambursare
nevoilor viitoare de Prognozarea Cash flows
investiții și realizarea nevoilor Amortizarea activelor
tuturor aranjamentelor viitoare Extindere / restrângere
pentru finanțarea lor Schimbarea tehnologiei
02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 19
Acțiuni Funcții Detalii
4. Acțiuni contabile Înregistrarea Proprietatea întreprinderii (fermei).
Presupune înregistrarea producțiilor și păstrarea Eficiența input / output
cheltuielilor materiale, datelor
cu forța de muncă, Înregistrarea Metoda contabilă
dobânzilor și tranzacțiilor de Alegerea conturilor
comisioanelor precum business Periodicitatea balanțelor și a bilanțurilor
și a taxelor și Raportarea taxelor Previzionarea Cash flow-ului
impozitelor. Completarea TVA, Impozitul pe profit, Alte taxe și impozite
De regulă sunt documentelor cerute Salariile
standardizate pentru de reglementările Cheltuieli salariale
anumite feluri de guvernamentale sau ale Deprecierea
întreprinderi și/sau diferitelor agenții de
pentru anumite tipuri reglementare.
de afaceri

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 20

Managementul fermei
SUPORT DE CURS
ICAR e-Course

Predat de Prof. Toma DINU,

Facultatea de Management
Procesul de decizie în MF. Deciziile de producție, operaționale, strategice,
administrative și de marketing
• C. A treia clasificare a funcțiilor MF arată că deciziile MF (DMF) sau funcțiile
pot fi clasificate în producție, administrare și marketing (v diagrama).
• 1. Deciziile privind producția și organizarea: fermierul trebuie să adopte
decizii vitale privind producția, activitățile și organizarea afacerii. Deciziile
sale sunt centrate pe ce și cum să producă. Aceste decizii se clasifică la
rândul lor în strategice și operaționale.
• i. Deciziile strategice de management implică investiții mari și au efecte pe
termen lung. Aceste decizii conturează organizarea afacerii.
• A. Decizia privind cea mai bună dimensiune a fermei: dimensiunea fermei
depinde de tipul de activitate, potențialul de irigare, nivelul de mecanizare,
utilizarea terenului și nivelul de intensificare și abilitățile manageriale ale
fermierului. Eficiența economică a fiecărei activități, în vegetal sau animal și
combinația lor, când sunt operate la diferite scale, se decid în funcție de
mărimea optimă a întreprinderii.
02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 22
• B. Decizii privind raportul dintre forța de muncă și nivelul de
mecanizare. Deciderea celei mai profitabile combinații a factorilor
pentru a fi folosiți în producția agricolă sunt unele din cele mai
importante DMF. Ce combinație de forță de muncă și mecanizare
trebuie adoptată pentru a maximiza veniturile? Ar fi profitabil să
varieze forța de muncă sau suprafața cultivată pentru a utiliza mai
bine setul de mașini? Aceste decizii urmăresc reducerea costurilor de
producție.
• C. Decizii privind construcția clădirilor: deciziile legate de tipul și
mărimea construcțiilor implică investiții mari care vor deveni
resursele sau mijloacele fixe ale afacerii. Tipul clădirilor pentru nivelul
de producție actual depinde de felul și dimensiunea activitățiilor
vegetale și animale din acest moment.

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 23

• D. Deciziile privind irigarea, conservarea și programele de ameliorare
a solurilor: Ameliorarea alcalinității, salinității, eroziunii sau a altor
defecte ale solului solicită investiții masive, iar programele de
conservare și ameliorare se întind adesea pe mai mulți ani. Trebuie să
se aleagă cea mai economică metodă or combinație de metode de
ameliorare de la mulcire, la aplicare amendamentelor sau acoperire
cu culturi permanente, apoi la terasare sau drenare. Decizia privind
irigatul este de asemenea crucială datorită implicării unor investiții
mari și angajează un flux de servicii pe o perioadă mai lungă de timp
cu impact asupra productivității dar și a celorlalte inputuri. Și efectul
unor astfel de investiții se întinde pe o perioadă lungă.

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 24

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 25
• Deciziile operaționale: deciziile operaționale sunt adoptate în mod
continuu pentru a îndeplini sarcinile cotidiene ale fermei. Cheltuielile
implicate în astfel de decizii sunt relativ mici dar și impactul este pe
termen scurt. Aceste decizi sunt în general: i) Ce se produce? ii)Cât se
produce? Cum se produce? Când se produce? O scurtă analiză este
făcută în continuare:
• i) Ce se produce? (selecția activităților): Obiectivul fermei, de exemplu
maximizarea veniturilor nete, poate fi atins cu cea mai bună
combinație a diverselor activități. Profitabilitatea relativă a acestor
activități stă la baza determinării a ce sau nu se produce.
• ii) Cât se produce? (mixtul de activități): Această decizie are două
aspecte: mixtul de activități și folosirea resurselor

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 26

• Mixtul de activități: combinația de culturi și specii de animale va depinde
de nivelul de disponibilitate al resurselor, fertilitatea solului, prețurile
factorilor și ale produselor alături de existența relațiilor de
complementaritate sau de concurență. Principiul substituției se folosește
pentru a decide nivelul fiecărei activități, resursele rare ale fermei sunt
folosite pentru cea mai profitabilă activitate după care următoarea cea mai
profitabilă activitate este luată în calcul. De asemenea, dincolo de
profitabilitatea fiecărei activități, factori precum disponibilitatea forței de
muncă pentru aceste activități, mărimea terenurilor fermei, utilizarea
subproduselor, menținerea fertilității solurilor riscurile relative, distribuția
veniturilor în timp și eficiența utilizării mașinilor și a clădirilor sunt luați în
considerare pentru a decide nivelul fiecărei activități.
• Utilizarea resurselor: cea mai bună combinație și nivelul optim al
inputurilor poate fi determinat pe principiul substituției urmărind
minimizarea costurilor de producție și maximizarea veniturilor nete.
02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 27
• iii) Cum se produce? (selectarea celor mai eficiente sau puțin
costisitoare metode sau practici). Aceste decizii sunt adoptate având
în vedere cele mai bune practici sau combinație de practici și metode,
care implică cele mai mici costuri. Alegerea din mulțimea de variante
alternative a devenit problemă de management. Astfel obiectivul
general este să se selecteze cea mai puțin costisitoare combinație de
inputuri în așa fel încât să se asigure disponibilitatea resurselor în
cantitățile și de calitate necesară, la momentul oportun.
• iv) Când se produce? (planificarea producției): Cât timp agricultura
este sezonieră, planificarea sa trebuie făcută cu atenție urmărind
extrasezonul uneori pentru a asigura conveierul. Cu toate acestea,
fermierul are dificultăți în selecția perioadelor (normal, timpurie sau
târzie) datorită indisponibilității inputurilor la timp iar rezultatul este
că el nu poate primi prețul maxim pentru produsele fermei și nu
poate plăti corect pentru inputuri de calitate.
02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 28
3. Decizii administrative
• Pe lângă deciziile de producție și de organizare, fermierul trebuie să
vadă dacă sarcinile sunt realizate de o manieră corectă. Aceste decizii
administrative sunt analizate în continuare:
• i) finanțarea activităților fermei: dacă unii fermieri dispun de
suficiente fonduri, alții au nevoie de împrumuturi. Problema aceasta
are două aspecte: a) utilizarea fondurilor în afacerile fermei și b)
atragerea fondurilor, de ex. sursa potrivită, momentul, tipul și
termenii creditului. Se folosește analiza de cash flow pentru a decide
eșalonarea și cuantumul nevoilor de creditare.
• ii) monitorizarea sarcinilor: fermierul trebuie să se asigure că fiecare
sarcină este realizată așa cum a fost planificată cu scrupulozitate.
• Ochiul stăpânului

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 29

• iii) Contabilizarea și înregistrarea datelor: colectarea, analiza și
evaluarea datelor trebuie făcută în mod ordonat pentru a evalua
performanțele fermei în orice moment. Aici decizia se referă la
metoda de înregistrare, timpul alocat și cât se cheltuie pentru această
sarcină.
• iv) Adaptarea afacerilor fermei la programele și politicile oficiale:
programele și politicile oficiale privind tipul de zone agricole, restricții
privind circulația produselor, politicile de subvenționare, eventuala
susținere a prețurilor, sprijinul la inputuri, etc. influențează producția
fermei și marketingul. Fermierul trebuie să decidă nivelul de
producție și de resurse cu maximizarea eficienței economice la nivelul
fermei luând în considerare politicile oficiale din domeniu.

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 30

 4. Deciziile de marketing
• Un fermier trebuie să cumpere diferite inputuri și să vândă produsele
pe care le-a realizat iar pentru acesta el trebuie să adopte decizii
raționale. Când cumpără inputuri fermierul ia în considerare
următoarele aspecte: A. Ce să cumpără? B. Când se cumpără? C. De
unde se cumpără? D. Cum se cumpără? E. Cât se cumpără? În mod
similar când își vinde produsele trebuie să se concentreze pe
următoarele aspecte pentru a maximiza veniturile fermei: A. Ce să
vinde? B. Când se vinde? C. Cui se vinde? D. Cum se vinde? E. Cât se
vinde?

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 31

 Probleme ale fermei ce necesită decizia fermierului –
Decizii de producție și organizare
• Decizii strategice: (implică • Decizii operaționale: (mai
investiții mari și au efecte pe frecvente, implică investiții mai
termen lung) mici)
• 1. mărimea fermei • 1. Ce se produce? Selecția
activităților
• 2. Mecanizarea, tip de creștere • 2. Cât se produce? Mixtul de
animale activități și procese de producție
• 3.Contrucție clădiri • 3. Cum se produce? Selecția
• 4. Irigații, Conservarea și celor mai eficiente sau puțin
ameliorare terenurilor costisitoare metode
• 4. Când se produce? Planificarea
producției
02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 32
 Probleme ale fermei ce necesită decizia fermierului
• Decizii administrative • Decizii de marketing
• 1. Finanțarea afacerilor fermei • 1. Cumpărare:
• A. Utilizarea optimă a fondurilor • A. Ce să cumpără?
• B. atragere fonduri, sursa și • B. Când se cumpără?
momentul lor • C. De unde se cumpără?
• 2. Monitorizare, planificare • D. Cum se cumpără?
operațională • E. Cât se cumpără
• 3. Contabilizarea și înregistrarea • Vânzări
datelor • A. Ce să vinde?
• 4. Adaptarea afacerilor fermei la • B. Când se vinde?
programele și politicile oficiale • C. Cui se vinde?
• 5. Producție pentru autoconsum și • D. Cum se vinde?
pentru piață • E. Cât se vinde?

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 33

 Relațiile dintre Managementul fermei și alte științe
• Managementul fermei este parte integrată a economiei producției agricole.
Managementul fermei este o știință intra fermă în timp ce economia producției
agricole este o știință inter ferme sau inter regiuni. Distincția care se face uneori
între economia producției și managementul fermei se bazează pe nivelul micro
sau macro al producției. În măsura în care variatele probleme economice legate
de finanțarea agriculturii, proprietatea funciară, marketing, etc. au impact la
nivelul fermei, domeniul de specializarea al fiecărei probleme devine integral
parte a managementului fermei.
• Managementul fermei este strâns legat cu alte științe sociale precum psihologia
și sociologia. Abilitățile fermierului de a accepta riscurile și incertitudinile sunt
influențate de caracteristicile psihologice. Deciziile sale sunt influențate de
asemenea de obiceiuri, atitudini și valorile culturale ale societății în care
trăiește. Acceptarea noilor tehnici și metode de producție în fermă este
influențată de deciziile politice oficiale precum încurajarea cultivării terenurilor,
plafonarea deținerilor de teren, politicile de preț.

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 34

 Relațiile dintre managementul fermei și alte științe
Relații fizice și biologice Relații economice
Agronomia, Științele solului, Principii economice de bază (Optimizarea resurselor,
Ameliorarea plantelor, Protecția Minimizarea costurilor, și Maximizarea profitului),
plantelor, Zootehnie, Silvicultură, Marketing agricol, Analiza prețurilor, Finanțare și Cooperare
Îmbunătățiri funciare
Științe suport
Matematică și statistică
Relații sociale
Relații politice
Sociologie rurală, Managementul Științe politice, Drept agrar, Măsuri de stabilizare a
Psihologie, Etică,
Religie, Obiceiuri și fermei prețurilor, Subvenții, Zonare agricolă, Arendarea
terenurilor, Plafonarea deținerilor, Betterment levy
Atitudini
Ghidează și ajută fermierul să rezolve
problemele economice asociate cu
maximizarea profitului și minimizarea
costurilor

Standarde de viață mai bune și satisfacție familiară mai mare

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 35
• Statistica este o altă știință care ajută și asigură metode și proceduri
prin care se pot colecta, analiza și evalua problemele specifice fermei.
• Managementul fermei este strâns legat de alte ramuri ale științelor
agricole cum ar fi agronomia, științele solului, protecția plantelor,
zootehnie, îmbunătățiri funciare, silvicultură, etc. Științele fizice și
biologice nu privesc direct aspectul de eficiență economică. Ele
studiază relațiile input – output în termeni fizici și definesc
posibilitățile de producție în interiorul cărora se pot face alegeri. Este
sarcina fermierului și a agroeconomistului să determine cum și în ce
formă elementele din aceste științe pot fi folosite în managementul
fermei.

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 36

• viii) caracteristicile fermei ca afacere: ferma ca afacere se diferențiază, sub aspectul
metodelor și practicilor de management de afacerile de tip industrial. Diferențe
sunt următoarele:
1. Producția agricolă este de natură biologică.
2. Producția agricolă depinde puternic de condițiile agro-pedo-climatice.
3. Producția agricolă se desfășoară de regulă în ferme de mici dimensiuni.
4. În producția agricolă sunt necesare decizii frecvente și rapide. De exemplu nu
este întotdeauna timp să se analizeze dacă merită să se plătească salarii pentru
drenarea terenurilor cât timp amenințarea de inundații este iminentă.
5. Prețurile agricole și producția sunt variabile care merg în sensuri diferite, invers
proporționale.
6. Lipsa standardizării practicilor și a produselor. Folosind mașinile și pregătind
personalul se pot produce partide mari de produse de aceeași mărime, formă și
calitate. Această standardizare a practicilor și produselor nu este posibilă în
agricultură. Sistemele de gradare a produselor agricole sunt puțin dezvoltate.

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 37

• 7. Rentabilități mici – investițiile se recuperează după perioade lungi de timp. Viteză mică
de rotație, ciclu de producție lung. Activele au grad mai mare de specializare.
• 8. Finanțarea fermei este mult mai riscantă datorită secetei, atacurilor de boli și
dăunători, variațiilor de producție, etc.
• 9. Proporția costurilor fixe este mai mare în agricultură și în consecință ajustările și
substituția resurselor este mult mai dificilă.
• 10. Inelasticitatea cererii în funcție de venituri pentru produsele fermei. Dacă veniturile
cresc, cererea pentru produsele agricole va crește într-o proporție mai mică decât pentru
produsele industriale, pentru unele este posibil să scadă (produsele percepute ca
inferioare)
• 11. perisabilitatea și volumul mare al produselor agricole pune probleme de stocare,
procesare și transport.
• 12. Lipsa de cunoștințe. Nu toți fermierii cunosc ultimele progrese ale tehnologiei
agricole.
• 13. Piața agricolă nu este reglată de o manieră potrivită și sunt prea mulți intermediari în
sistemul de marketing agricol în timp ce în industrie canalele de distribuție sunt bine
definite și controlate de producători.
• 14. Agricultura este considerată nu doar o activitate din care să te întreții dar și un mod
de viață în multe țări subdezvoltate.

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 38

• Probleme de managementul fermei din India (similarități cu România)
• Problemele de managementul fermei în India diferă de la zonă la zonă și
depind de nivelul de dezvoltare a infrastructurii și de disponibilitatea
resurselor. Cele mai comune probleme sunt următoarele:
• 1. Ferme de mici dimensiuni: media fermelor din India în 90-91 era de 1,55
ha. Terenul este foarte fragmentat. Proporția mare a terenurilor
nefavorabile, folosirea excesivă a forței de muncă familiare nu aduc resurse
financiare și limitează expansiunea fermei.
• 2. Ferma ca gospodărie. În cea mai mare parte a țării, fermierii, mai ales cei
din zona neindundabilă, folosesc combinații tradiționale de culturi și
metode de cultivare. Obiceiurile de muncă sunt strâns legate de alimentele
consumate și de condițiile de viață. Ferma a devenit mod de trai și prin
urmare se ajunge la ferma de subzistență. Managementul gospodăriei
(familiei!) influențează și este puternic influențat de deciziile de
managementul fermei.

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 39

• 3. Capital neadecvat: noile tehnologii necesită inputuri costisitoare precum
fertilizanți, măsuri de protecția plantelor, irigare și semințe din soiuri înalt
productive precum și investiții în tractoare și mașini. Dar starea de
îndatorare continuă și realizarea unei cantități scăzute de produse pentru
piață împiedică fermierii să adopte noile tehnologii.
• 4. Subocuparea forței de muncă care rezultă din a) ferme de mici
dimensiuni, b) folosirea în principal a forței de muncă familiare, c) natura
sezonieră a producției, d) lipsa serviciilor sau a micilor afaceri rurale. Toate
acestea reduc eficiența și productivitatea forței de muncă rurale.
• 5. Nivel redus de adoptare a progresului: micii fermieri sunt de obicei
conservatori, și adesea sceptici cu noile tehnici și metode. Cu toate acestea
însă, dacă au încercat o idee nouă și au constatat superioritatea, nu vor
ezita să o adopte. Rata de adopție depinde de deschiderea fermierului și de
abilitatea acestuia să folosească noile informații.

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 40

• 6. Ofertă de inputuri neadecvată: Fermierii doresc să facă schimbări
dar ei trebuie să facă față dificultăților în obținerea inputurilor de
calitatea dorită și în cantități suficiente pentru a face aceste schimbări
• 7. Lipsa abilităților sau deprinderilor manageriale: datorită lipsei
abilităților manageriale la nivelul micilor fermieri, adoptarea noilor
tehnologii sau folosirea inputurilor costisitoare sunt mai greu
acceptate. (Este adesea exploatată de furnizorii de inputuri!)
• 8. Lipsa infrastructurii: facilitățile de infrastructură precum
marketingul, transportul și comunicațiile sunt fie inadecvate fie
ineficiente iar aceasta are ca efect alungarea capitalului și a
inputurilor de calitate precum și indisponibilitatea inputurilor la timp.

02.10.2017 Managementul fermei - Suport de curs 41