LIDERAZGO POLICIAL

SILABO DESARROLLADO

Agosto 2014.
INTRODUCCIÓN

El desarrollo del contenido de esta Asignatura, proporcionará a los Cadetes del

4to. año, una mejor apreciación y comprensión del LIDERAZGO POLICIAL,
como herramienta fundamental en la cual se sustenta el ejercicio del mando en
la Policía Nacional del Perú, que como institución tutelar del Estado tiene como
Finalidad Fundamental de acuerdo al artículo 166 de la Constitución Política del
Perú la de: “garantizar, mantener y restablecer el orden interno. Presta
protección y ayuda a las personas y a la comunidad. Garantiza el
cumplimiento de las leyes y la seguridad del patrimonio público y del
privado. Previene, investiga y combate la delincuencia. Vigila y controla
las fronteras”; en virtud de ello se requiere Oficiales Policías que sepan
desarrollar un amplio sentido de la disciplina e iniciativa.
La Disciplina Policial como condición esencial en la Policía Nacional del Perú;
se concibe como el acatamiento consciente de las órdenes de comando y de la
normatividad vigente: Permite al superior exigir y obtener del subordinado la
ejecución de las órdenes impartidas y el cumplimiento de los objetivos y
deberes policiales; en este contexto el Liderazgo Policial surge como una
herramienta básica para la formación de Oficiales que lideren a sus
subordinados al cumplimiento eficiente y eficaz de la misión, teniendo en
cuenta la importancia de la misma.
Las Organizaciones modernas se nutren de los preceptos doctrinarios del
liderazgo, que a su vez tienen su origen en el Don de Mando empleado por las
organizaciones castrenses, (policiales y militares) y por tanto se han
desarrollado y perfeccionado en el tiempo, nuestra institución requiere de
líderes que tengan la capacidad de influenciar en sus subordinados y que
obtengan lo mejor de ellos, para el cumplimiento de la misión; debemos
entonces tener presente que, como primer elemento esencial del policía se
requiere una profunda vocación de servicio y por tanto un compromiso personal
de servir a la sociedad; bajo esta premisa y teniendo como base la disciplina
debemos desarrollar nuestras habilidades para el ejercicio del mando basado
en un liderazgo eficaz.
La presente recopilación pretende servir de guía y orientación a los futuros
Oficiales de la Policía Nacional, en quienes recae la responsabilidad de dirigir
los destinos de nuestra querida Institución.

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 SILABO DE LA ASIGNATURA

I UNIDAD: LIDERAZGO Y LIDER

PRIMERA SEMANA:
Generalidades, Introducción.- El Liderazgo.- Definiciones de Liderazgo.-
Tendencias del Liderazgo, Importancia del Liderazgo. TALLER: “El
liderazgo en la vida personal y familiar”
SEGUNDA SEMANA: Que se espera de los Líderes, Factores que influyen,
Rasgos Relevantes, Necesidades de Un Liderazgo mejor. Tipos de Liderazgo:
Líder Autócrata, Participativo y Líder Liberal.
 Características del liderazgo en el siglo XXI.
VIDEO TALLER “El liderazgo de las organizaciones inteligentes”
https://www.youtube.com/watch?v=Sea-ze7yRpo
TERCERA SEMANA: Principios del Liderazgo: del I al V.
TALLER: “El liderazgo en la Policía Nacional del Perú”
CUARTA SEMANA: Principios del Liderazgo, del VI al XI
QUINTA SEMANA: La Asertividad, Estilos de Comportamiento, Derechos de
Asertividad Básico. El Líder.- Concepto, Etimología, Características de un Líder.
TALLER: “El líder nace o se hace”
SEXTA SEMANA: Trabajo en Equipo, Dinámica de Grupo, Liderazgo Policial.
Trabajo en Equipo. El Líder.- Cualidades y Características del Líder.
 El Líder tradicional.
TALLER: Identificación de líderes internacionales, nacionales. Apreciación de
características”.
SETIMA SEMANA: Clasificación de los Líderes.- Según la Formalidad en su
elección, Según la Relación entre el Líder y sus Seguidores, Según el Tipo de
Influencia del Líder sobre sus Subordinados.
OCTAVA SEMANA: RETROALIMENTACION DE CONOCIMIENTOS.
EXAMEN PARCIAL I

NOVENA SEMANA: Otras Clasificaciones de Liderazgo,

Modo de Actuar,
Autoridad Versus Persuasión,
DECIMA SEMANA: El Jefe, Definición.
 Características del Jefe Tradicional.
Condiciones para ser Jefe.
DECIMO PRIMERA SEMANA: El Liderazgo Eficaz.-

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  Conceptualización.

II UNIDAD: LIDERAZGO EFICAZ

DECIMO SEGUNDA SEMANA: Características del Liderazgo Eficaz.

TALLER: “Diferencias entre el liderazgo eficaz y el liderazgo tradicional”.

DECIMO TERCERA SEMANA:

RETROALIMENTACION DE CONOCIMIENTOS.
EXAMEN PARCIAL II

DECIMO CUARTA SEMANA: El Liderazgo Coaching.- Introducción,

Antecedentes del Coaching.
 Definición de Coaching.
 Cuando aplicar Coaching.
 Cómo funciona el Coaching.
 Características del Coaching.
 Elementos del Coaching.

DECIMO QUINTA SEMANA: El Proceso del Coaching.

 Modalidades del Coaching.

 Coaching en las Organizaciones.

DECIMO SEXTA SEMANA: El Coach.- Definición

 Valores del Coach,

 Características del Coach.
 Conducta del Coach.

DECIMO SEXTA SEMANA:

 Retro alimentación de Conocimientos.

 EXAMEN FINAL

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 I UNIDAD
LIDERAZGO Y LÍDER

“La capacidad de nuestros futuros jefes y sus aptitudes de liderazgo las

determina nuestra habilidad para educarlos y adiestrarlos mediante el uso de
los tres pilares del desarrollo de liderazgo: el adiestramiento institucional, las
asignaciones operacionales; y el autodesarrollo”.
General Carl E. Vuono
Jefe de Estado Mayor Ejército USA

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como

la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o
de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define
como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y
el control de otros individuos".

Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia

interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de
una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,
señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.
a. En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad
para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
b. En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder
entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder.
c. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los
soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la
compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
d. El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor

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 Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales
del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente información sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de
un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,

dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución
de uno o diversos objetivos específicos".

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sub lideradas.
Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar.
Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del
compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

Liderazgo Militar Ejército USA FM 22-10 (1989), dice:

“El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre otros para cumplir

la misión, dándoles propósito, dirección y motivación”

PROPORCIONANDO EL PROPOSITO: El propósito les da a los soldados la

razón por la cual deben llevar a cabo misiones bajo circunstancias de peligro o
de tensión. Usted debe establecer las prioridades, explicar la importancia de las
misiones, y hacer hincapié en las tareas a fin de que los soldados actúen de
manera eficaz y disciplinada.

PROPORCIONANDO DIRECCION: La dirección orienta a los soldados en

cuanto a las tareas a cumplirse con base en las prioridades fijadas por el jefe.
El establecimiento y aplicación de normas facilita la conservación del orden
entre los soldados, el adiestramiento arduo les ayudará a confiar en sí mismos,
en sus jefes, y en su equipo.

PROPORCIONANDO MOTIVACION: La motivación produce espontaneidad en

los soldados para que hagan todo lo que son capaces de hacer a fin de cumplir
la misión; esto causa que los soldados empleen su iniciativa cuando ven la
necesidad de la acción. Motive a sus soldados mostrándoles su preocupación
por ellos estimulándolos con adiestramiento interesante, ayudándolos a
convertirse en un equipo cohesivo, recompensando su éxito y delegando en
ellos toda la responsabilidad que sean capaces de aceptar. Los jefes eficaces

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emplean tanto la influencia directa como la indirecta para ejercer su dirección.
Probablemente usted ejercerá influencia sobre sus soldados utilizando
mayormente el método directo, pero otros de mayor rango en su cadena de
mando utilizarán más los métodos indirectos.

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RASGOS RELEVANTES DE UN LIDER

 Dinamismo en cada uno de las actividades que lo realiza.

 Deseos de ser líder y tomar la responsabilidad

 Honestidad e integridad

 Confianza en sí mismo

 Inteligencia para tomar decisiones, resolver problemas, etc.

 Conocimientos en el área de que se desarrolla

 Extrovertido, debe tener un buen relacionamiento.

NECESIDADES DE UN LIDERAZGO MEJOR

 Que potencie los puntos fuertes, frente a la corrección de los puntos

débiles.

 que de base más en la influencia que en el poder

 Que busque inspirar más que ordenar y mandar

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  Que prefiera crear más que repetir

 Que trate de anticiparse más que de reaccionar

 Que eleve las necesidades y valores de los colaboradores. Su madurez

y motivación.

 Que anime ir más allá que sus propios intereses en bien del grupo, de la
organización, de la sociedad.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1. Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente

buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2. Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función

principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran
indicarle como levantar su nivel de vida.

3. Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La

gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del
liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4. Edad del liderazgo de innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los

productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la
creciente celeridad de convertir los procedimientos en obsoletos.

5. Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido

(empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna

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 compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se
maneja la información. El líder moderno de la información es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6. Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi

constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros
líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes
necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar
saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su
dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes
dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de
suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están
dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir
lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar,
tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

 Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

 Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
 Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
 Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.

TIPOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante
sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus
seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los
deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee
que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos

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términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha
sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder
participativo y el líder de rienda suelta.

1. EL LÍDER AUTÓCRATA:

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que
solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos
o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y
control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y
adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de
desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones
que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

2. EL LÍDER PARTICIPATIVO:

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para

practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas
y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un
líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto

control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una
postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.

3. EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER

LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE):

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la

autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay
un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se
haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la
estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos;

sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas. En una época,
algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de

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 liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades
de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa,
aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían
como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del
estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente
provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de
adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como
oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree
que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos
pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los
trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi
nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome
en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo
es apropiado para cada situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen

determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser
más útil si los factores cambian.

CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI:

Existen diversos enfoque sobre el particular, entre los cuales podemos precisar:

 Charles Handy en el siglo XXI:

- El líder ha de representar la autonomía de los órganos inferiores en la

jerarquía organizacional
- El liderazgo se comparte y rota.
- En la cúspide se necesita un sujeto de grandes cualidades personales.
- Se valora el equilibrio del líder entre confianza en sí mismo y humildad,
buena comunicación con otros pero capaz de estar solo, muy trabajador
pero cuidadoso de la vida propia y ajena.

 Peter Senge, en el siglo XXI:

Profundiza la cuestión acerca de las organizaciones que extraen experiencia

del pasado para volcarla en el futuro pero enfrentándose a un concepto
cambiante. Para ello se requieren líderes dispuestos al diálogo permanente
para alcanzar “visiones compartidas” que permitan alinear a los sujetos tras
propósitos comunes.

 Edgar Schein, en el siglo XXI:

Los líderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones básicas,

orientadas a lo único permanente en las organizaciones:
- La creación de la organización para lo que se necesita un líder animador.
- La construcción de la organización, para lo que se necesita un líder
creador de cultura.

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- El mantenimiento de la organización, para lo que se necesita un líder
sustentador de de cultura.
- El cambio de la organización, para lo que se necesita un líder agente de
cambio.

Para desarrollar estas funciones. El líder debe tener las siguientes

características personales:

- Percepción del mundo.

- Motivación a cambiar y aprender.
- Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio.
- Capacidad para analizar hipótesis culturales y ampliarlas.
- Valoración y disposición efectiva hacia la participación de los demás.
- Disposición para compartir el control de procesos con otros.

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 PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO
El ejercicio del mando, como cualquier otro problema profesional, necesita
descansar sobre bases sólidas que permitan facilitar al Jefe el ejercicio de su
labor. Los Jefes airosos habitualmente observan ciertos fundamentos al tomar
decisiones. Estas verdades fundamentales que sirven de guía al Jefe en el
ejercicio del Comando, son los principios del liderazgo y se aplican igualmente
a todos los escalones del Comando. Se consideran los siguientes:
Ciertas reglas han subsistido a través del tiempo, parecen haber guiado el
comportamiento y la acción de los Oficiales que tuvieron éxito. En el curso de la
historia policial, estas reglas conocidas como principios del don de mando
entendido como liderazgo, han afectado en diversos grados, las acciones de
todos los Jefes. El hecho de que algunos no hayan utilizado totalmente cada
uno de estos principios, no les resta valor. Pero el que los descarta está en
peligro de fracasar.
- PRINCIPIO I: CONOZCA SU FUNCIÓN
- PRINCIPIO II: CONÓZCASE A SÍ MISMO Y BUSQUE SU PROPIO
MEJORAMIENTO
- PRINCIPIO III: CONOZCA A SUS HOMBRES Y BUSQUE SU
BIENESTAR
- PRINCIPIO IV: MANTENGA A SUS HOMBRES INFORMADOS
- PRINCIPIO V: DÉ EL EJEMPLO
- PRINCIPIO VI: ASEGÚRESE DE QUE LA TAREA ES
COMPRENDIDA, CONTROLADA Y CUMPLIDA.
- PRINCIPIO VII: ENTRENE A SUS HOMBRES COMO A UN EQUIPO
- PRINCIPIO VIII: TOME DECISIONES ACERTADAS Y OPORTUNAS
- PRINCIPIO IX: ACTÚE CON INICIATIVA Y DESARROLLE EL
SENTIDO DE RESPONSABILIDAD ENTRE SUS
SUBORDINADOS
- PRINCIPIO X: ENTRENE A SU UNIDAD DE ACUERDO A SUS
POSIBILIDADES
- PRINCIPIO XI: ASUMA LA RESPONSABILIDAD DE SUS
ACCIONES

PRINCIPIO I: CONOZCA SU FUNCIÓN

Para que un Jefe conozca cabalmente su función debe poseer un amplio
campo de conocimientos, debe comprender no solo los aspectos técnicos del
ejercicio de su comando y los métodos y procedimientos de organización,
instrucción y manejo de personal, sino que también debe ser apto en el campo
del empleo de su Unidad.
Para realizar una labor se debe poseer un conocimiento general y amplio de las
tareas que incluye, así como lo específico de ella. Se deberá ser competente

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en la función policial así como en los aspectos técnicos y administrativos de
sus deberes y obligaciones.
Las técnicas de su aplicación son las siguientes:
 Aspire a una educación profesional completa, mediante la asistencia a
diversos Cursos, seminarios, conferencias, talleres y a través de la
lectura, investigación, estudio y meditación independientes.
 Buscar y fomentar la comunicación con Jefes capaces, observar y
estudiar sus acciones.
 Amplié su campo de conocimientos mediante el contacto con otros
profesionales.
 Busque oportunidades para aplicar el conocimiento a través del ejercicio
del comando. El don de mando se consolida a través de la práctica
constante.
 Mantenerse informado de los avances de la ciencia y tecnología y
particularmente de vuestra profesión
 Por medio del estudio y frecuentes visitas a los subordinados, familiares
con las posibilidades y limitaciones de su Unidad.
 Desarrolle técnicas para medir el desempeño de su Unidad.
 Desarrolle destreza como instructor.
 Comprender y aplicar buenos principios de administración.

PRINCIPIO II: CONÓZCASE A SÍ MISMO Y BUSQUE SU PROPIO

MEJORAMIENTO
Es deber de todo Jefe evaluarse a sí mismo para reconocer sus propias
fuerzas y debilidades. Nadie puede llegar a ser un Jefe exitoso hasta que no
conozca su propia capacidad y sus limitaciones. Fracasaría como Jefe, el
Oficial que al darse cuenta de sus deficiencias, no haga ningún esfuerzo por
corregirlas. El estudio de los rasgos característicos del Jefe y la práctica
razonable de las técnicas en la conducción de efectivos, desarrollarán la
habilidad que se persigue con la presente “Técnica de Mando”.
Las técnicas de aplicación son las siguientes:
 Analícese Ud. mismo en forma objetiva, para determinar sus fortalezas y
debilidades. Hacer un esfuerzo para superar las débiles y vigorizar aún
más las fuertes.
 Solicitar cuando sea apropiado, las opiniones sinceras de otros para
mejorar nuestras propias cualidades del don de mando.
 Estudiar las causas de los éxitos o fracasos de otros Oficiales, sea en el
pasado o en el presente.
 Desarrolle un interés genuino en la gente, adquiera el sentido humano.
 Trate a los demás como Ud. desea que lo traten.

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 Domine el arte de leer y escribir bien.
 Cultivar relaciones cordiales con miembros de otras instituciones públicas
y privadas.
 Desarrolle una filosofía de la vida y del trabajo, tenga una meta definida y
un plan para lograrla.

PRINCIPIO III: CONOZCA A SUS HOMBRES Y BUSQUE SU

BIENESTAR
Haciendo un esfuerzo consciente para observar a los hombres bajo su
comando, tan a menudo como sea posible, a fin de estar personalmente
compenetrado con ellos y departir sus alegrías y penas el Jefe tendrá un mejor
conocimiento de cómo reaccionan y actúan bajo diferentes condiciones; así los
podrá emplear de una manera más efectiva. Asegurando que los miembros de
su Comando estén tan cómodos, bien cuidados y contentos, como las
circunstancias le permitan, el Jefe ganará su obediencia, respeto, confianza y
cooperación decidida.
Técnicas para su aplicación
 Vea a los miembros de su comando y deje que ellos lo vean a Ud.; sea
amigable y tratable.
 Desarrolle una comprensión y un conocimiento profundo de sus
subordinados a través del contacto personal y de los registros
disponibles. En comandos pequeños es imprescindible no solo que el
Jefe conozca y se dirija a sus subordinados por nombre, sino que
también esté familiarizado con sus características.
 Interésese en las condiciones de vida de los miembros de su comando,
inclusive el medio ambiente de su familia, la comida, el vestuario y el
alojamiento.
 Preste especial atención a los problemas personales que pudiera tener
cada individuo y compártalos a fin de que pueda comprenderlos mejor
 Proteja la salud de los integrantes de su Unidad mediante la activa
vigilancia de la higiene y saneamiento.
 Imparta justicia a todos, sin favoritismos ni discriminaciones.

PRINCIPIO IV: MANTENGA A SUS HOMBRES INFORMADOS

El individuo que está bien informado de su misión y situación es más efectivo
que aquel que no lo está. Mientras mejor informado se encuentre el
subordinado, mejor cumplirá su tarea. El mantener a un hombre informado
fomenta la iniciativa y mejora la moral. El jefe que no informa bien a sus
hombres, pronto se dará cuenta de que éstos actúan desorientados y sin una
finalidad determinada.

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Técnicas para la aplicación
 Explique a sus subordinados el porqué tiene que llevarse a cabo cualquier
tarea en particular y como se propone Ud. hacerlo.
 Mantenga a sus subordinados informados en cuanto a los planes para
futuras operaciones, sujetas únicamente a las restricciones de seguridad.
 Divulgue la información sobre las capacidades de nuestras unidades en
comparación con aquellas de un enemigo activo o potencial y esté seguro
de que los efectivos están informados de las capacidades y las
limitaciones de las unidades y servicios de apoyo.
 Esté alerta para descubrir el esparcimiento de rumores falsos. Detenga los
rumores reemplazándolos con la verdad.
 Cree la confianza y el espíritu de cuerpo sacándole partido a toda
información sobre los éxitos del comando.
 Mantenga a los miembros de su Unidad informados acerca de la
legislación vigente.

PRINCIPIO V: DE EL EJEMPLO
Los hombres miran instintivamente a sus Jefes para tomarlos como modelo de
conducta, ya sea para imitarlos o disculpar sus propios defectos en la conducta
equívoca de ellos. “El Jefe es el espejo en el que se miran sus subordinados”.
La apariencia y conducta individual del Jefe, deben evocar encomio, orgullo y
un deseo de imitarlo de parte de sus subordinados. El Jefe debe ser tomado
como modelo o pauta en la conducta de sus hombres, los cuales toman como
punto de partida, la observación sobresaliente de éste en el cumplimiento del
deber. El Jefe que se degrada ante los ojos de sus subordinados, destruye el
respeto mutuo que debe existir entre ambos; pierde el ascendiente que es la
base del don de mando.
Técnicas para la aplicación
 Encuéntrese en todo momento físicamente apto, mentalmente alerta, bien
acicalado y correctamente vestido.
 Domine sus emociones. El Jefe propenso a excesivas explosiones de ira o
a periodos de depresión tendrá dificultad en ganarse y retener el respeto y
la lealtad de sus subordinados.
 Mantenga una actitud optimista. Foméntelo aprovechando al máximo las
capacidades y los éxitos de su Unidad, no sus limitaciones y fracasos.
Mantenga un aire de aparente calma. Mientras más difícil la situación, tanto
más importante pasa a ser éste.
 Condúzcase de modo que sus hábitos personales no estén expuestos a la
censura. Un comportamiento tosco y la vulgaridad son las marcas de un
carácter esencialmente débil e inestable.
 Coopere tanto en intención como de hecho; la cooperación debe emanar de
ambas direcciones, esta proviene de un deseo sincero.

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 Comparta el peligro y las dificultades. Un Jefe que tiene elementos de su
Comando, expuestos al peligro o a dificultades de cualquier clase, deberá
visitarlos tan a menudo como sea posible para demostrar su buena voluntad
para asumir su parte en las dificultades.

PRINCIPIO VI: ASEGÚRESE DE QUE LA TAREA SEA COMPRENDIDA,

CONTROLADA Y CUMPLIDA.
El Jefe debe dar órdenes claras y concisas, que sean entendidas por todos y
luego mediante una supervisión estrecha, asegurarse que estas órdenes sean
ejecutadas debidamente. El Jefe que da una orden y no se preocupa más, es
un mal Jefe. Dar una orden, es solo una parte muy pequeña de la
responsabilidad del Jefe, la vigilancia para asegurar que la orden sea
debidamente ejecutada, es una responsabilidad mayor y mucho más difícil de
llevarla a cabo. El Jefe capaz es aquel que utiliza inteligentemente a su Estado
Mayor y Comandos intermedios en la vigilancia de las órdenes impartidas por
él.
Técnicas para la aplicación
 Desarrolle la habilidad de pensar claramente y de expedir órdenes claras,
precisas y categóricas.
 Propicie para que los subordinados busquen una aclaración inmediata
acerca de cualquier punto que ellos no comprendan.
 Interrogue a sus subordinaos para determinar si hay alguna duda o mal
entendimiento en cuanto a la tarea que se ha de desempeñar.
 Vigile la ejecución de sus órdenes por medio de visitas personales. Cuando
sea apropiado, requiera que sus Oficiales de asesoramiento técnico hagan
lo mismo.
 Utilice la cadena de comando establecida.
 Varíe su rutina de vigilancia y los puntos que usted recalca durante las
inspecciones, tomando en consideración que el exceso de vigilancia sofoca
la iniciativa y crea resentimiento

PRINCIPIO VII: ENTRENE A SUS HOMBRES COMO A UN EQUIPO

Es deber Del Jefe desarrollar la colaboración mutua mediante el adiestramiento
de sus subordinados, incluye el entrenamiento completo y el desarrollo del
trabajo en equipo. Las organizaciones modernas de por sí son modernas,
trabajan en conjunto hacia un fin común. El Jefe que deje de fomentar el
trabajo en equipo durante el entrenamiento de sus hombres, no logrará el
cumplimiento de la misión con la eficiencia y eficacia deseada.
La colaboración mutua es la clave para llevar a cabo operaciones exitosas,
desde la más pequeña Unidad y continúa hasta la más grande; requiere una
buena disciplina, una buena moral y un buen espíritu de cuerpo.

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Técnicas para la aplicación:
 Asegúrese por medio de acciones de supervisión y control que sus hombres
se están adiestrando de acuerdo con el programa de instrucción y la
doctrina prescrita.
 Asegúrese de que se proporcionen los mejores medios disponibles para el
adiestramiento del equipo y que éste tenga un fin determinado y se recalque
las razones para ello.
 Aproveche la oportunidad de adiestrarse con otras Unidades y programe el
adiestramiento de su Unidad en condiciones prácticas modernas.

PRINCIPIO VIII: TOME DECISIONES ACERTADAS Y OPORTUNAS

La habilidad de hacer una rápida “Apreciación de la Situación” y llegar a una
decisión inmediata es esencial. El Jefe debe ser capaz de razonar lógicamente
bajo las condiciones más angustiosas, decidiendo rápidamente que acción es
necesaria, a fin de tomar ventaja de las oportunidades que se presenten. El jefe
vacilante no solo será incapaz, sino que creará vacilación, falta de confianza,
indecisión por parte de sus subordinados.
Técnicas para la aplicación
 Desarrolle un pensamiento lógico y ordenado, mediante una práctica
constante al hacer apreciaciones objetivas de la situación, incluyendo en la
vida cotidiana de las personas.
 Considere los asesoramientos y las sugerencias de sus subordinados antes
de tomar sus propias decisiones.
 Anuncie las decisiones a tiempo para permitirle a los subordinados hacer el
planeamiento necesario.
 Asegúrese de que su personal esté familiarizado con las normas y planes
del día.

PRINCIPIO IX: ACTÚE CON INICIATIVA Y DESARROLLE EL

SENTIMIENTO DE RESPONSABILIDAD ENTRE SUS SUBORDINADOS
El Jefe debe ser rápido en tomar la iniciativa cuando no existen instrucciones
del escalón superior. El jefe no se puede cruzar los brazos en espera de
órdenes superiores. La delegación adecuada de la responsabilidad con la
debida autoridad, crea la fidelidad, confianza, la iniciativa y la cooperación
sincera y leal.
Técnicas para su aplicación
 Utilice la cadena de comando en toda oportunidad posible.
 Dígale a sus subordinados que deben hacer, no como deben hacerlo;
delegue y vigile, pero no intervenga, excepto cuando sea necesario.

- 19 -
 Brinde la oportunidad frecuentemente a su personal para desempeñar
deberes del máximo escalón superior, corrigiendo errores y evitando la
crítica o condenación pública
 De ayuda y asesoramiento sin la mayor vacilación cuando se lo soliciten
aquellos que trabajan bajo su comando.
 Sea rápido y justo, respaldando hasta el límite, hasta que se convenza de lo
contrario, tenga fe en cada subordinado.

PRINCIPIO X: EMPLEE A SU UNIDAD DE ACUERDO A SUS

POSIBILIDADES
Para emplear debidamente a su Unidad, el Jefe no solamente debe estar
familiarizado con aquello que se debe esperar de ella, sino que también debe
tener conocimiento completo de todos los aspectos del empleo de las fuerzas.
La misión que se le asigne debe ser específica y debe emplearse con un
criterio consciente; hacer menos que eso puede perjudicar el cumplimiento de
la misión. A sus subordinados se les deben asignar deberes según sus
capacidades.
Técnicas para su aplicación
 Manténgase informado en cuanto a la eficiencia operativa de los diferentes
elementos subordinados.
 Asegúrese de que la ejecución de las tareas asignadas a sus subordinados
es razonablemente posible.
 Analice cualquier tarea asignada; si los medios a su disposición parecen
inadecuados, solicite medios adicionales.
 Utilice la capacidad completa de su Unidad antes de solicitar ayuda.

PRINCIPIO XI: ASUMA LA RESPONSABILIDAD DE SUS ACCIONES

El Jefe es el único responsable de su Unidad, tenga éxito o no, reconoce y
admite esta responsabilidad en todas las acciones. Cualquier actitud contraria,
destruye el vínculo de lealtad y respeto que debe existir entre el Jefe y los
Subordinados. Mediante la búsqueda de responsabilidad, el Comandante
desarrolla profesionalmente y aumenta su habilidad.
Técnicas para su aplicación
 Conozca los deberes y las responsabilidades de su Jefe inmediato.
 Solicite misiones variadas que le den responsabilidad y experiencia de
Comando.
 Recuerde que UD es responsable de lo que su Unidad haga o deje de
hacer.
 Acepte críticas justificadas y admita sus errores.
 Tome la iniciativa cuando se tenga que tomar una decisión y no espere
órdenes específicas del comando superior.

- 20 -
 LA ASERTIVIDAD

El interés por las habilidades sociales y la conducta asertiva se ha

venido manifestando, desde hace ya varias décadas, en la psicología. Este
interés no es de extrañar ya que una de las partes más importantes de nuestra
vida son las relaciones socia- les. En cada una de las cosas que hacemos
cotidianamente estamos relacionándonos con los demás, y la manera en que
lo hacemos permite que estas relaciones se faciliten o se entorpezcan.

En psicología, el concepto de asertividad sur- ge originalmente en

Estados unidos, en el contexto clínico, a fines de la década de 1940. Así, el
estudio de la conducta asertiva se remonta a los escritos de Andrew Salter
(1949), en su libro Conditioned Reflex Therapy, donde describe las primeras
formas de adiestramiento asertivo. Más tarde, a Wolpe (1958) se le señala
como el responsable del desarrollo del concepto de asertividad que se utiliza
con mayor frecuencia.

2.1. Definiciones
Han surgido diferentes definiciones de la asertividad, desde su
definición etimológica, aserción, que proviene del latín assertiotionis, que es
la acción y efecto de afirmar una cosa, es la proposición en la que se afirma
o se da por cierto alguna cosa (Diccionario Enciclopédico Ilustrado Sopena,
1980; Enciclopedia Universal Ilustrada,1973; Gran Enciclopedia Larrouse,
1973;Diccionario Enciclopédico Grijalbo,1986;Diccionario de la Lengua
Española, 1956).

R. Lazarus, define la conducta asertiva en términos de sus

componentes, que pueden dividirse en cuatro patrones de respuesta
especificados y separados: la habilidad de decir “no”, la habilidad para pedir
favores y hacer demandas, para expresar sentimientos positivos y
negativos y para iniciar, continuar y terminar conversaciones generales.

“Conjunto de conductas emitidas por un in- dividuo en un contexto

interpersonal que expresa los sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o
derechos de ese individuo de un modo adecuado a la situación, respetando
esas conductas en los demás y que generalmente resuelve los problemas
inmediatos de la situación mientras minimiza la probabilidad de futuros
problemas”. Caballo (2008)

- 21 -
 2.2. Estilos de Comportamiento

Estilos de Comportamiento

Estilo Pasivo o sumiso; Estilo Agresivo u Estilo Asertivo;

la persona con un hostil; la persona con
estilo de comportamiento la persona con un estilo un estilo de
interpersonal sumiso, no de comportamiento comportamiento
expresa sus propios interpersonal agresivo interpersonal
sentimientos y expresa sus asertivo expresa
pensamientos, o los expresa sentimientos, ideas y
de manera inadecuada pensamientos, sin directamente
(excusas, sin respetar a los demás, sus sentimientos,
Confianza, con temor...). emitiendo normal- ideas, opiniones,
No ejerce sus derechos, no mente conductas derechos, etc., sin
emite sus opiniones. agresivas directas lastimar o manipular a
Su autoestima es baja y su (insultos, agresión otros. Respeta los
grado de necesidad de ser física) o indirectas derechos de los
aceptado y querido por (comentarios o bromas demás y hace que se
los demás es alto. sarcásticas, respeten los suyos.
ridiculizaciones). Sólo Estas habilidades le
tiene en cuenta sus permiten ser objetivo
propios derechos. y respetuoso consigo
mismo y con los
demás.

Los seres humanos somos sociales por naturaleza y nos relacionamos

con los demás con estilos de comportamiento habituales, que puede ser
sumiso, agresivo o asertivo. Esta sesión veremos cuál es la conducta verbal,
no verbal y cuáles son las consecuencias de actuar de determinada manera:

- 22 -
DERECHOS ASERITVOS BÀSICOS

 Derecho a ser tratado con respeto y dignidad.

 Derecho a poder expresar libremente nuestros sentimientos y
opiniones.
 Derecho a tomar nuestras propias decisiones, aún a riesgo de
equivocarnos.
 Derecho a satisfacer nuestras propias necesidades siempre y cuando
con ellos no perjudiquemos a los demás.
 Derecho a cambiar.
 Derecho a cometer errores.
 Derecho a gozar y disfrutar.
 Derecho a ser independiente.
 Derecho a decir “NO” sin sentirse por ello culpable o egoísta.
 Derecho a pedir lo que quiero, dándome cuenta que también los
demás tienen derecho a decir “NO”.

EL LIDER

CONCEPTO:

La primera definición que se expone aquí es la expuesta por el Diccionario de

la Real Academia Española (2005), quien define a un líder como “la Persona a
la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora”

Ada Tuleja (2002) lo define como “la persona capaz de influir sobre los
demás, obteniendo su seguimiento, motivación y disposición” Por su
parte, para Andrea Carrasco Esquivel (2006) un líder es “aquella persona que
posee la habilidad para influir sobre los miembros de un grupo para
alcanzar los objetivos planteados de cualquier otra institución” Si
buscamos elementos comunes en estas tres definiciones podemos afirmar, sin
temor a equivocarnos que un líder es aquella persona que: primero influye en
los demás, y segundo, tiene seguidores. Ahora bien, recordemos que aun la
persona más introvertida puede influenciar a miles de personas en el
transcurso de su vida. De ahí entonces que no se trata de si tiene influencia en
pocas o muchas personas, sino cómo usar esa influencia para provocar un
mayor impacto, y tal como lo plantea Carrasco Esquivel, alcanzar las metas y
los objetivos que se persiguen. Para que un líder pueda lograr, las metas y
objetivos de cualquier institución, debe cultivar unas características que le
garanticen lograr una interacción entre líder y dirigidos. Entre éstas, se pueden
enumerar: creatividad, innovación, espíritu empresarial, Flexibilidad, Brindar
confianza, Veracidad, credibilidad, consideración de los demás, Inspirar
confianza, pero sobre todo capacidad de comunicar, y que sea abierto a los
cambios de los nuevos tiempos.

Según Peter Senge: “un líder es una persona que participa en la

organización modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las
personas a su alrededor, de realizar cosas difíciles y de probar cosas
nuevas, simplemente significa andar para adelante. Esto es lo que

- 23 -
significa. Y todos los seres humanos tienen capacidad para adelantar.
Esto implica una estructura que valorice a todas las personas de la
empresa. Es tan sencillo como eso.” A tenor con Peter Drucker (2000) “El
liderazgo tiene que surgir de la responsabilidad; tiene que estar sujeto a
la rendición de cuentas. El buen liderazgo no lo demuestran los logros de
líder, sino lo que pasa después de que éste abandona el escenario. El
liderazgo es hacer cosas. Considerar liderazgo y dirección por separado
no tiene ningún sentido”. Finalmente, el ilustre pensador Steven Covey
(1993), quien se refiere al liderazgo basado en Principios, entendiendo que
“los líderes centrados en principios desarrollan características que sirven
a todos como símbolo de progreso para la vida”. Se trata entonces de un
liderazgo que eleva los valores éticos y morales.

ETIMOLOGIA:

El término líder también posee su significado etimológico. Podemos ubicarlo a

partir de uno de los 12 grupos de lenguas indoeuropeas; las lenguas itálicas
(latín y las lenguas románicas). Tomando esto como referencia iniciamos
diciendo que la palabra líder encuentra su origen del latín “leit” que significa:
“avanzar o ir hacia delante”. Enfocándonos un poco en este significado del
latín; el líder es, entonces, el que toma la delantera para ser un pionero.

El Inglés como el Español encuentra sus orígenes en las lenguas

indoeuropeas. Es por esto que más adelante el concepto “leit” pasó a ser
“leaden” en el Ingles Antiguo. Leaden se refería a la acción de ir con alguien. El
líder es aquel que acompaña a alguien para que logre su objetivo. Este idioma
(Ingles) también ha sufrido transformaciones, y el concepto “leaden” cambió a
“leden” en el Ingles Medio. Ya en el Ingles actual no encontramos ningunos de
estos conceptos. El término leden es lo que ahora utilizamos como el verbo “to
lead”. Este verbo posee el mismo significado que su origen indoeuropeo leit: “ir
hacia delante, encabezar, etc.”. A este verbo como a cualquier otro le
agregamos el sufijo –er, y perdiendo el infinitivo se convierte en el sustantivo
“leader”. El leader es quien toma la acción de ir hacia delante, encabezar o dar
ejemplo.

Este concepto, como sustantivo, apareció por primera vez alrededor del siglo
XII. En esa época se utilizaba para referirse al animal que encabezaba la
manada. De esa manera, al ave que encabezaba el grupo, o al caballo que iba
delante de su manada se le denominaba leader. Tiempo después comenzó a
utilizarse el concepto leader para referirse a la persona que estaba al frente de
una organización, un grupo, etc. El era quién motivaba a tomar una acción,
trazaba la ruta, y llevaba al grupo al objetivo.

Aproximadamente para el año 1956 los hispanohablantes, por falta de un

concepto que designara al que guía, adoptaron el término leader. Por su
pronunciación en el Inglés vino a escribirse “líder”, y se convirtió en un
anglicismo para el idioma Español. Este fue aceptado como tal a través de un
proceso llamado Barbarismo.

- 24 -
 CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
1. CAPACIDAD DE COMUNICARSE. La comunicación es en dos sentidos.
Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su
gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y
considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
2. INTELIGENCIA EMOCIONAL. Salovey y Mayer (1990) definieron
inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los
sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos
y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.- Los
sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser
líder.
3. CAPACIDAD DE ESTABLECER METAS Y OBJETIVOS. Para dirigir un
grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo
será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del
grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
4. CAPACIDAD DE PLANEACIÓN. Una vez establecida la meta, es necesario
hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones
que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas
encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
5. UN LÍDER CONOCE SUS FORTALEZAS Y LAS APROVECHA AL
MÁXIMO. Por supuesto también sabe cuáles son sus debilidades y busca
subsanarlas.
6. Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su
puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña
a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
7. TIENE CARISMA. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la
atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma,
basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en
realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia,
porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda
su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como
una avalancha cae un torrente sobre el líder.
8. ES INNOVADOR. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza
rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.
9. UN LÍDER ES RESPONSABLE. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza
ese poder en beneficio de todos.

10. UN LÍDER ESTA INFORMADO. Se ha hecho evidente que en ninguna

compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se
maneja la información. Un líder debe saber cómo se procesa la información,
interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y
creativa.

- 25 -
 CUALIDADES Y CARACTERÍSTICAS DEL LIDER:
Todo Jefe de Unidad, Dependencia o Sección deben comprender los
problemas de los subordinados así, estará más capacitado para cumplir
mejor sus funciones si tiene experiencia como subordinado. Debe tener
conocimiento completo de la organización, empleo y administración de las
fuerzas o elementos a su mando y estar familiarizado con las instrucciones
o directivas del escalón superior.
El Jefe debe dar muestras de sus cualidades de juicio, iniciativa, método y
espíritu de colaboración. Debe tener tacto, debe ser muy previsor y aceptar
la responsabilidad que le corresponde; debe ser discreto y evitar formular
juicios apresurados que podrían crear dificultades al Jefe inmediato
superior.
El Jefe debe subordinar las ambiciones personales al interés de la
institución o unidad. Debe realizar visitas frecuentes para frecuentes para
conocer las condiciones existentes e interesarse por el bienestar de sus
subordinados.
Características esenciales
Son cualidades personales que ayudan al Comandante o Jefe a ganarse el
respeto, la confianza, la obediencia voluntaria y por ende la cooperación leal
de sus hombres.
Mediante la su propia apreciación, el Jefe puede desarrollar los rasgos
característicos del don de mando, las actitudes que adopten los
subordinados hacia su comandante o jefe, las decide el hecho de si los
rasgos característicos personales de éste, satisfacen o no las necesidades
de ellos. Por esta razón, los rasgos característicos de un comandante,
afectan directamente el comportamiento de los hombres.
Un estudio del aspecto personal y profesional de comandantes exitosos
revela que muchas de las siguientes características o cualidades
personales son comunes para todos ellos.
El que las estudia se beneficia enormemente, puesto que son de suma
importancia en todo Jefe. Por el cuidadoso estudio de su propia persona, el
Oficial PNP puede desarrollar las características en la que es deficiente y
fortalecer aquellas que posee.
A continuación se mencionan las características más importantes que debe
poseer un Oficial de la PNP:

- 26 -
 Integridad  Entusiasmo
 Conocimiento  Porte
 Coraje  Resistencia
 Autoridad  Abnegación
 Confianza  Lealtad
 Iniciativa  Juicio
 Tacto  Humanidad
 Justicia  Modestia

27
 Integridad
Es la rectitud del carácter coherente con la firmeza de los principios
morales. Las dos cualidades indispensables de la integridad de un
Oficial de la PNP son: la honestidad y la veracidad absoluta.
Lo siguiente desarrollará la integridad personal:
 Practicar en todo tiempo su honestidad y veracidad absoluta
 Ser exacto y veraz en todas sus manifestaciones, tanto en su
centro de trabajo como en su vida privada.
 Defender lo que se cree que es correcto.
 Cuando uno sea tentado por componendas, debe colocar por
encima de todo el sentido del deber, la honestidad y los
principios morales.

 Juicio
Juicio o criterio es la cualidad de evaluar lógicamente los hechos y
soluciones posibles, sobre los cuales se basa una acertada
decisión. El juicio es tanto más valioso, cuanto más sea
técnicamente calificado.
Lo siguiente mejorará el juicio:
 Practicar constantes apreciaciones de la situación
 Prever situaciones con sus respectivas decisiones, a fin de estar
preparado cuando éstas se presenten.
 Evitar decisiones precipitadas.
 Abordar los problemas con sentido común.

 Justicia
Es la cualidad de ser imparcial y firme en el ejercicio del comando.
La justicia incluye la adjudicación de premios y la administración de
castigos de acuerdo con los méritos del caso. El enojo y otras
emociones deben ser excluidos de una situación. Debe evitarse
toda clase de prejuicio.
Para administrar justicia se tiene que comprender el
comportamiento humano, estudiar a la gente con el empeño de
comprender porque ciertos individuos proceden en una forma o en
forma diferente, bajo las mismas condiciones
Lo siguiente desarrollará la cualidad de ser justo.

28
  Ser consecuente con sus convicciones, imparcial, impersonal y
decidido al imponer un castigo.
 Castigar en privado, con dignidad y con comprensión humana.
 Examinar las propias actitudes mentales para determinar si uno
tiene prejuicios y en caso de tenerlos, hacer, esfuerzos
conscientes para evitar que no influyan en las decisiones.
 Analizar los casos en los que han actuado los jefes con
reputación de justos.
 Nunca se castigará a un grupo por faltas de un individuo.
 Ser honesto consigo mismo.
 Distinguir a los subordinados que sean dignos de encomio o
recompensa. Uno no debe ser conocido como alguien que solo
administra castigos...
 Procurar que el individuo tenga la sensación de que el castigo es
temporal y que se esperan mejoras.
 No establecer favoritismo.

 Conocimiento
Es la adquisición de información incluyendo lo profesional y una
comprensión de los subordinados. Nada inspira más confianza y
respeto que la demostración de ese conocimiento. El individuo que
conoce sus funciones siente confianza en sí mismo e inspira
confianza en los demás. La ignorancia no se puede ocultar. Si se
desconoce la respuesta sobre una cuestión particular debe
admitirse y luego obtener la información correspondiente y
trasmitirla a los interesados.
Lo siguiente incrementará el conocimiento:
 Mantener un archivo y una biblioteca personal.
 Estudiar la doctrina policial existente, tales como: Constitución
Política, manuales, reglamentos, directivas bases teóricas, etc.
 Leer la información correspondiente a su quehacer diario.
 Leer diarios y revistas; tratar de evaluar las noticias presentes en
forma objetiva e imparcial.
 Formarse el hábito de desarrollar conversaciones serias.
 Evaluar la propia experiencia y la de otros.
 Estar alerta, escuchar, observar e investigar sobre materias que
no se comprenden.

29
 Lealtad
Es la cualidad de fidelidad al país, a la Institución, a la Unidad o
dependencia, a sus superiores, a sus subordinados, a sus colegas,
esta cualidad es suficiente para obtener confianza y respeto de sus
superiores, subordinados y camaradas. Las acciones que realiza
deben reflejar lealtad a su comando.
Lo siguiente desarrollará lealtad:
 Defender en forma inmediata a sus subordinados de todo abuso.
 No dar nunca la más ligera insinuación de desacuerdo con las
órdenes del superior, especialmente cuando se relacionan con
instrucciones a los subordinados.
 Realizar las tareas, poniendo de manifiesto lo mejor de su
capacidad (conocimientos y experiencia) y apoyar sinceramente
y con tesón las decisiones de su comandante.
 Nunca discutir con otros los problemas personales de sus
subordinados.
 Defender al país, a la institución, a la Unidad, a sus superiores,
subordinados y camaradas, cuando sean acusados
injustamente.
 No criticar a sus superiores, estando presentes los
subordinados.
 Observar discreción al discutir los problemas de comando fuera
de la propia Unidad.

 Tacto
Es la capacidad de tratar con otras personas sin crear conflictos u
ofensas. En el campo de las relaciones humanas, el tacto es la
capacidad para decir y hacer lo apropiado en el momento oportuno.
El tacto envuelve la comprensión de la naturaleza humana y la
consideración de los sentimientos de otros.
El tacto es importante en todas las relaciones personales. La crítica
debe ser clara y constructiva, no debe desalentar al subordinado, ni
disminuir su impulso o energía. Todo Oficial precisa de tacto
cuando tiene que aconsejar sobre asuntos personales y difíciles.
Algunas veces el grado más elevado de tato consiste simplemente
en escuchar con un interés comprensivo y permitir al subordinado
que llegue a su propia solución, confirmándola o sugiriéndole otra.
La cortesía es una parte del tacto de la cual no se puede prescindir
en las relaciones con los superiores o los subordinados. Demandar

30
 cortesía y no corresponderla en igual medida, indica ya arrogancia
o una falta de interés. El Oficial sin experiencia piensa algunas
veces que la cortesía en el ejercicio del mando implica debilidad de
carácter, o aún peor “servilismo”, lo que no es verdad. La cortesía
emana de una actitud mental y es expresada tanto en acciones
como en palabras. Un jefe puede vociferar sus órdenes en forma
impersonal y abrupta, otro puede darlas en un tono cortés que
insinúe obediencia. Por cualquiera de estas dos actitudes puede
lograr obediencia, pero en el segundo caso será voluntaria y leal.
En momentos de emergencia, no existe la necesidad de insinuar
obediencia, el tono enérgico puede reemplazar muy al tono cortés,
pero aún en tales casos no existe razón para prescindir de toda
cortesía. Usualmente, un tono calmado, cortés, pero firme,
obtendrá una rápida respuesta. En consecuencia, el tacto y la
cortesía están estrechamente relacionados a la actitud mental, las
maneras y el lenguaje.
Lo siguiente desarrollará el tacto:
 Ser cortés y animoso
 Ser considerado con los demás
 Estudiar las acciones de Oficiales que han tenido éxito y que
gozan de una reputación de ser expertos en las relaciones
humanas.
 Estudiar los diferentes tipos de personalidades para obtener
conocimiento de la naturaleza y comportamiento humano.
 Desarrollar el hábito de cooperar tanto espiritual como
materialmente.
 Ser tolerante.
 Tratar a otros conforme se desea que lo traten a uno.
 Saber cuándo es el momento oportuno de presentarse ya sea en
forma oficial o social. Anticiparse al hecho de que nuestra
presencia o ausencia pueda crear dificultades ya sea en uno
mismo como en los demás.

 Abnegación
Es la virtud del renunciamiento y del sacrificio sea en lo pequeño o
en lo grande, a favor de los subordinados y del bienestar y éxito de
la Unidad.
El Jefe abnegado es aquel que evita procurar su propio bienestar y
mejoramiento personal a costa de los demás. Anteponga el
bienestar, los placeres y la recreación de sus subordinados, antes
que la suya. Si se elogia a la Unidad por algún trabajo

31
 sobresaliente, pase de largo el crédito por la ejecución a los
subordinados que lo hicieron posible. Ningún subordinado puede
respetar a un superior que se lleva el mérito por el trabajo y las
ideas convenientes y quien se asegura que se culpe a sus
subordinados por el trabajo mal hecho. Para ser un verdadero jefe,
usted debe compartir los mismos peligros, las mismas penalidades,
vicisitudes e incomodidades experimentadas por sus hombres.
Para llegar a ser un Jefe abnegado se debe desarrollar lo siguiente:
 Evitar utilizar el puesto o grado para aprovechar de sus
beneficios en detrimento de los otros.
 Atender los problemas profesionales y personales de sus
subordinados y ayudarlos en cuanto sea conveniente y posible.
 Reconocer el mérito de sus subordinados por el trabajo bien
hecho.

 La Humanidad
Es un sentimiento de sensibilidad, o compasión de las desgracias
de nuestros semejantes, la PNP es una institución que da cabida a
individuos de todas las clases sociales y de diferentes grados de
instrucción; en ellas el jefe tropezará a menudo con individuos
inteligentes o no, sanos o enfermos; con individuos normales no
tendrá ningún problema, pero con el resto en gran porcentaje,
tendrá que apelar a sus sentimientos de humanidad, si es que no
quiere fracasar en el ejercicio del mando. Apelar al sentimiento de
humanidad, quiere decir, comprender sus condiciones inferiores
con respecto a los demás; tratar de ayudarlos hasta donde sus
condiciones físicas lo permitan saber sobrellevar con calma las
deficiencias que se produzcan.
La mejor forma de fomentar la humanidad es sabiendo comprender
a sus hombres y asignándoles tareas que estén de acuerdo a sus
posibilidades.

 La Modestia
Es la virtud por la cual un individuo reconoce sus defectos, sus
fallas, etc., y trabaja de acuerdo a ese reconocimiento. La modestia
es característica axiomática de en todo profesional culto y para que
un jefe aprenda a ser modesto, debe aprender a capacitarse
profesionalmente, culturizarse y no hacer alarde de sus
conocimientos profesionales y generales.

 El Porte

32
Es una impresión favorable en la apariencia y la conducta personal,
merece la atención de todos los que lo observan. A través de su
apariencia y de sus modales, el Oficial debe mostrar suficiencia y
confianza mediante el ejercicio de sus movimientos, voz y gestos.
Pocas cosas pueden mantener mejor la moral de las tropas que la
convicción de que su Jefe, con pleno conocimiento de una
situación, ni se ve preocupado ni actúa de un modo intranquilo,
como tal vez tenga derecho a hacerlo. Mucha severidad, austeridad
y rigor en el modo de ser frustran la simpatía y la confianza que
deben tener sus hombres en Ud. Una irritación constante y
exhibiciones no controladas de mal genio indican que no se tiene ni
así mismo bajo dominio. El lenguaje es otra de las marcas externas
por el que Ud. será juzgado y a través del cual tiene Ud. una
influencia constante sobre sus hombres. Hable de una manera
clara y sencilla. Haga sus oraciones cortas, sencillas, explícitas e
inequívocas. Si tiene Ud. que usar términos que pueda que no se
comprendan claramente, explique el significado de los mismos, al
mismo tiempo evite hablarles a sus hombres con un aire de
superioridad.
El lenguaje inmoderado casi siempre produce resultados
desfavorables tanto en el individuo como en la Unidad. El uso del
lenguaje blasfemo u obsceno y permitir su uso a los subordinados,
especialmente al dar órdenes, es arriesgarse a que haya
desavenencias, resentimientos, altercados y hasta una
insubordinación. Los hombres se resienten que sus superiores
empleen lenguaje blasfemo al dirigirse a ellos, ellos sienten y con
razón que su Jefe ha tomado ventaja desleal de su autoridad. Debe
evitarse particularmente el uso del lenguaje inmoderado para la
crítica y condenación en general. No es probable que Ud. llegue a
tener una Unidad que merezca una reprimenda en conjunto. Nada
crea resentimiento tan fácilmente en un subordinado que el ser
incluido injustamente con otros que puedan merecer una acción
disciplinaria.
El sarcasmo y la ironía rara vez traen buenos resultados. Muchos
hombres no lo entienden así y por lo tanto nunca están
absolutamente seguros de qué es lo que quiere dar a entender su
Jefe; esto no quiere decir que nunca pueda usarse un chiste, toda
vez que el Policía criollo está acostumbrado a esta clase de
conversación.
Un Jefe debe ser serio. La dignidad denota un estado de ser digno
y honorable, requiere el control de las acciones y emociones de
una persona. Un jefe que hace un espectáculo de sí mismo a
causa de su manera vulgar, que abusa de las bebidas alcohólicas y
carece de control emocional, rápidamente pierde el respeto de sus
hombres.

33
 Para desarrollar el porte y los modales de un Oficial, se debe tener
en cuenta lo siguiente:
 Requiera de sí mismo las más altas normas en su apariencia y
su conducta.
 Conozca y adhiérase a los reglamentos en lo que respecta al
vestido y a la conducta.
 Evite el uso del lenguaje vulgar.
 Si Ud. bebe licor, hágalo moderadamente.
 Evite un comportamiento vulgar.
 Mantenga habitualmente un aire noble.
 Evite hacer un espectáculo de Ud. mismo
 Sepa cuándo debe ser visto, tanto oficial como socialmente,
prevea cuando pueda su presencia o ausencia ponerlo en un
aprieto a Ud. mismo y a otros.

 La Resistencia
La resistencia, el vigor mental y físico medido por la habilidad para
resistir dolor, fatiga, angustia y penalidades, es análoga al coraje.
Es una de las cualidades más importantes la determinar la
habilidad de don de mando. Una falta de resistencia puede ser
confundida con falta de coraje y puede marcar al Jefe como un
cobarde. La resistencia denota la habilidad de adherirse a un
trabajo y acabarlo.
Que hacer para desarrollar la resistencia:
 Evite actividades no esenciales que disminuyan el vigor.
 Cultive hábitos de cultura física que fortalezca su cuerpo,
aprenda a tolerar castigos, sometiéndose a tareas físicas
difíciles.
 Pruebe su resistencia sometiéndose frecuentemente a ejercicios
físicos y mentales excepcionales.
 Oblíguese Ud. mismo a continuar en ocasiones en que se sienta
cansado y su mente esté inactiva.
 Forme el hábito de terminar toda tarea lo mejor Ud. pueda.

 El Coraje

34
 Es el estado mental y físico que permite afrontar las situaciones
problemáticas y adversas con decisión y valentía, sin mediar dudas
ni temores, sirviendo como ejemplo y guía a sus subordinados en
el cumplimiento de la misión asignada de manera individual o
colectiva.

 La Autoridad

Es el poder ejercido por una conforme a unas funciones que le son

generalmente reconocidas. En este sentido cuando una persona
tiene autoridad se deduce que tiene aptitud para mandar (o
imponer su punto de vista o hacerse respetar). Así, cuando el
individuo tiene «la» autoridad o si se quiere ésta, se está
autorizada a actuar, a ejercer un determinado poder. En este
ámbito, autoridad está ligada a potestad.

También se considera como el poder que tiene alguien que, debido

a su capacidad en un ámbito, por sus conocimientos o dignidad,
puede ejercer sobre otros una influencia a la hora de que tomen
ciertas decisiones. En este sentido, muchos órganos consultivos
tienen mucha autoridad sobre la materia objeto de las consultas.

La autoridad como es interpretada por Max Weber, quien la

entiende: “como dominación, es la probabilidad de encontrar
obediencia dentro del grupo determinado para mandatos
específicos. Afirma que en el caso concreto esta dominación
(“autoridad”), en el sentido indicado, puede descansar en los más
diversos motivos de sumisión, que se dan por habituación o por
arreglos afines. La obediencia es esencial para que se ejerza la
autoridad”. Habla de tres tipos de autoridad la carismática, legal y
tradicional.

 La Confianza
Es la cualidad suprema del líder, que permite que éste influya sobre
los demás. El liderazgo se pierde con la pérdida de la confianza; en
primer término está la confianza del líder en sí mismo. Para ello
tiene que tener fe en lo que hace y en que va a alcanzar los
objetivos que se propone, tiene que tener fuerza de carácter para
enfrentarse con lo desconocido; recordemos que el líder es el
primero; es el guía; es el que infunde fe al grupo.

En segundo término está la confianza que despierta en los demás,

sobre sus acciones y decisiones por las siguientes
consideraciones:

35
  porque armoniza los intereses individuales de las personas, y su
propia capacidad de innovar y crear en función de los deseos y
objetivos del grupo.
 porque es leal.
 porque es responsable.
 porque cumple cabalmente lo que promete.
 porque sabe lo que afirma.
 porque sus decisiones las basa en el realismo, el conocimiento y
la información.
 porque lo que no sabe lo aprende si ello es necesario para
conducir al grupo.

 La Iniciativa
Dotes especiales para saber cómo hay que actuar para explotar
una oportunidad cuando se carece de órdenes, instrucciones o
normas estrictas, o resultan inaplicables por distintos
planteamientos a las recibidas o a las existentes. Facultad para
actuar con entera libertad para la mejor forma de resolver los
asuntos que le competen y conforme a las exigencias de cada
situación, sin recurrir a órdenes, ni instrucciones, ni asesoramiento.
Cualidad que permite la solución acertada a situaciones o
problemas de toda naturaleza, en los que en muchos casos se han
dado deficientes órdenes o simplemente no existen éstas.
Prelación o anticipación en las manifestaciones y en los hechos.
Derecho de hacer una propuesta, acto de ejercerlo, acción de
adelantarse a los demás en el hablar u obrar. Por su misma
naturaleza constituye una característica valorativa que clasifica a
los hombres en grupos de diferente calidad.

 El Entusiasmo
El entusiasmo es la cualidad mediante la cual una persona, guiada
por su fuerza y sabiduría, es capaz de transformar la naturaleza
que lo rodea y hacer que ocurran cambios.
Sólo las personas entusiastas serán capaces de vencer los
desafíos de lo cotidiano. El entusiasmo no es una cualidad que se
construye o que se desarrolla. Es un estado de fe, de afirmación de
sí mismo.

La persona entusiasta es aquella que cree en su capacidad de

transformar las cosas, cree en sí misma, cree en los demás, cree
en la fuerza que tiene para transformar el mundo y su propia
realidad. Está impulsada a actuar en el mundo, a transformarlo,
movida por la fuerza y la certeza en sus acciones. El entusiasmo es
lo que da una nueva visión de la vida.

36
 No son "las cosas que van bien" lo que trae entusiasmo, es el
entusiasmo que nos hace hacer bien las cosas. Hay personas que
se quedan esperando que las condiciones mejoren, que llegue el
éxito, que mejore su trabajo, que mejore su relación de pareja o de
familia para luego entusiasmarse... la verdad es que jamás se
entusiasmarán por algo.

Si creemos que es imposible entusiasmarnos por las condiciones

actuales en las que nos toco vivir, lo más probable será que jamás
saldremos de esa situación.

LÍDER TRADICIONAL:
Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante,
o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. Ejemplo: Un reinado.

TRABAJO EN EQUIPO

Nuestra vida transcurre entre personas con las que necesariamente

tenemos que entendernos para poder sacar adelante las cosas que nos
proponemos. Casi todas las cosas que queremos hacer nos requieren
establecer algún tipo de entendimiento con otras personas.
Si se aprende a trabajar con los demás podemos, por ejemplo, organizar
unas buenas vacaciones con nuestros amigos, mientras que si no somos
capaces nuestras vacaciones serán más pobres y posiblemente más
conflictivas. Casi cada cosa que hacemos requiere relación con los demás,
comunicación, debate, toma de decisiones, es decir procesos de trabajo en
equipo.

DEFINICIONES
Cuando varias personas están juntas forman una agrupación que se
puede llamar conjunto, grupo o equipo en función de sus características. Un
conjunto de personas se crea cuando hay varias personas que no tienen
relación entre si aunque comparten algo como puede ser el espacio. Por
ejemplo en un vagón de metro viajan un conjunto de personas. No son un
grupo porque no hay relación, ni pasado ni futuro.
Varias personas forman un grupo cuando se establece una relación
entre ellas, e identifican como miembros, desarrollan una cierta
organización y comparten algunos objetivos. Si el metro del ejemplo
anterior, en el que van diez personas, se estropea y los pasajeros empiezan
a comunicarse, se organizan y tienen la finalidad común de hacer más
llevadero el tiempo que estén encerrados se puede llegar a constituir un
grupo. Si el encierro dura mucho la relación que se establezca puede
llegar a mantenerse después de solucionar el problema, es decir el grupo
se consolida.

Si después de la experiencia quieren pedir daños y perjuicios por el

encierro o montar una campaña a favor del funcionamiento del metro se

37
habrá constituido un equipo de trabajo. Un equipo de trabajo está formado
por un número determinado de personas que tienen una cierta relación y que
tienen como finalidad desarrollar una tarea conjunta. Tienen las mismas
características de un grupo pero están en función del objetivo de trabajo.
Estas características son: relación, existe un intercambio personal entre los
participantes en el grupo; identidad, cada miembro se reconoce como parte
del equipo; e interdependencia, lo que hace cada uno afecta a todos los
demás miembros

DINAMICA DE GRUPO
En los equipos se establecen movimientos colectivos que dibujan una
estructura concreta. Son las dinámicas internas, que son particulares para
cada equipo pero que tienen elementos en los que las demás se pueden ver
reflejadas. Vamos a presentar algunas de las dinámicas más habituales con
la finalidad de poderlas comparar con las de los equipos en los que
participamos, tratando sobre todo de encontrar características que nos
puedan indicar cómo es nuestra realidad.

EQUIPO INDIVIDUALISTA

Es el formado por participantes preocupados cada uno en sus objetivos

particulares pero des- preocupados de los objetivos colectivos. Expresado
con más claridad, se trata de que cada uno va a lo suyo y le da lo mismo lo
que haga o no haga el de al lado. En un instituto se junta un equipo para
elaborar un tema de un movimiento artístico. Son cinco participantes y
deciden coger cada uno un artista. Cada uno hace el suyo y el día de la
entrega lo fotocopian, lo juntan y lo entregan. En realidad no hay un trabajo
de equipo. Es simplemente sumar esfuerzos para un objetivo, pero no es
trabajar con los demás.
Es algo más práctico que parte de la falta de interés por lo colectivo. Los
articipantes no se nutren con los demás, solo se apoyan en ellos para
conseguir sus propios objetivos.

38
 TODOS PARA UNO

Es el equipo en el que todo el grupo trabaja para los objetivos de

uno de sus miembros. Es un equipo desequilibrado. Es como en un
equipo de fútbol, cuando hay una estrella y todo el equipo hace el
trabajo esforzado para que la estrella marque el gol y siga siendo
admirado por todos, mientras los demás se quedan con la sensación
de que su esfuerzo les vale de muy poco. La satisfacción es para una
sola persona. El trabajo es para todos los demás. La finalidad del
equipo está desviada. Se trabaja para el equipo sólo si se hace a
través de la persona para la que se esfuerzan. Una persona tiene todo
el poder. Es un equipo que crea insatisfacción a sus miembros.

UNO PARA TODOS

Es el equipo en el que el trabajo lo hace una sola persona, que sustituye

la iniciativa de todos los demás. El resto del equipo está satisfecho
porque su esfuerzo es muy reducido y porque consigue los objetivos sin
tener que aportar casi nada. Hay una persona sobre la que recae todo el
esfuerzo. Hasta esta situación se ha llegado porque la persona no sabe
compartir el trabajo y asume todo lo que hay y porque el grupo se
desentiende y lleva a esa persona a asumirlo o que el equipo no funcione.
Las personas que no trabajan encuentran cierta satisfacción en la
comodidad, al mismo tiempo que su posición es poco estimulante y aburrida

DIVIDIDO

Es el equipo al que su experiencia le ha llevado a partirse en dos con

visiones enfrenta- das permanentemente. La división lleva a que gran parte
de la energía se dedique a la confrontación y la eficacia se reduzca
sensiblemente. Las divisiones son tan profundas que cualquier idea o
iniciativa que exprese uno de los grupos es visto como algo espantoso por la
otra parte del grupo. Puede llegar a ser una guerra intensa. El desgas- te
emocional en estos equipos es muy fuerte. La satisfacción de los miembros
puede estar en las personas más integradas en la dinámica de oposición
entre grupos, que al tener enfrente posiciones que considera espantosas
consigue tener la sensación de tener toda la razón en sus actos y
decisiones.

39
SINERGICO

Es el equipo en el que la tarea y la relación están vivas y funcionan

adecuadamente. La finalidad está clara para sus miembros y se trabaja para
conseguirla con la iniciativa y el esfuerzo de todos. Los miembros del
equipo tienen cada uno su espacio y su posibilidad de aportar e in- fluir,
cumpliendo cada uno en función de sus características personales. La
relación es buena en el sentido de que se van afrontando las situaciones
que van ocurriendo y tomando decisiones de equipo que ayudan a mantener
la convivencia y el trabajo. No es un equipo perfecto, sino capaz de ir
asumiendo poco a poco su realidad. La crítica es constructiva. Todos los
miembros sienten satis- facción por la tarea y por la relación.

LIDERAZGO POLICIAL Y TRABAJO EN EQUIPO

El policía, como representante de la autoridad, ostenta liderazgo en su lugar

de trabajo. Para que este liderazgo sea eficiente, debe orientarse a cumplir
con los propósitos establecidos en la Misión y la Visión de la institución. Eso
quiere decir que debe utilizar las habilidades, conocimientos y valores para
movilizar, dirigir y cohesionar a sus subalternos, compañeros y a la misma
comunidad, para alcanzar ese ideal de todos que es la seguridad
ciudadana. El Policía de hoy necesita desarrollar una forma de pensar y
sentir que le permita desempeñarse con hidalguía en lo profesional, en lo
particular y en la vida en general.

Un espacio para la psicología en el ámbito policial, las situaciones de

emergencia y la intervención en crisis.

LIDERAZGO POLICIAL

¿Qué necesita la policía, más jefes o más líderes? Algo que los mandos
policiales han constatado ya desde hace tiempo es que “mandar” en un
ámbito como el policial se encuentra en un proceso de reconversión
realmente profundo.

40
 Ser autoritario y tener autoridad no es lo mismo. El mando policial debe
aprender a convivir con subordinados no tan “complacientes” con su
autoridad. Cualquier mando actual sabe que las órdenes no se acatan
“porque sí”, siendo el cuestionamiento de las misma una constante
más que una excepción. Pero que nos cuestionen las órdenes no
significa, que no se vayan a cumplir o que el subordinado quiere
tocarnos las narices a toda costa. “Es que se quejan por todo. Para
cualquier orden tiene que haber un “pero”, me comentaba hace poco
un mando policial.

Por lo tanto, estamos a las puertas de una manera de liderar en los

cuerpos policiales en los que la explicación y la colaboración son
requisitos necesarios para generar trabajo en equipo. Sin duda
alguna, será una buena prueba de fuego que marcará la línea divisoria
entre los que mandan y quienes lideran.

El liderazgo policial representa la capacidad que debe poseer un oficial

para orientar y conducir a sus hombres y a su organización, hacia el
logro de un objetivo. La esencia del liderazgo militar consiste en influir
en otros, para que hagan cosas que no harían sin la intervención de
alguien. Es más bien influencia y cumplimiento, antes que la relación
de ordenar y obedecer.

Tareas inherentes al ejercicio de la actividad del líder policial:

 Desarrollar estrategias que resultan del diagnóstico preliminar de

situación articulando re- cursos y coordinando acciones conjuntas
con los vecinos.
 Trabajar en las iniciativas barriales procurando incidir favorablemente
en el desarrollo de las mismas y sobre los objetivos en ellas
previstos.

41
  Conocer y registrar los problemas que hacen al funcionamiento del
barrio como sociedad, proponiendo soluciones prácticas y eficaces.
 Mantener un espacio de consulta permanente con los vecinos
recogiendo sus opiniones e inquietudes.
 Facilitar el acceso a determinados procedimientos administrativos,
guiándolos y procurando facilitar los trámites ante otros organismos.
 Monitorear individualmente los compromisos asumidos con los
vecinos.
 Rindiéndoles cuentas periódicamente de los retrasos o
incumplimientos con relación a los mismos, pro- poniendo sus
correctivos.
 Participar como referente institucional en las reuniones y eventos
de las organizaciones vecinales.
 Implementar talleres de sensibilización en los problemas
prioritarios que afecten a la comunidad.
 Desarrollar campañas educativas en materia de educación vial
y prevención de accidentes de tránsito.
 Involucrar a los vecinos en la organización y desarrollo de los
emprendimientos barriales, tanto en la definición de las metas
como en la evaluación de los resultados alcanzados.
 Elaborar un plan anual de actividades capaz de recoger el
consenso barrial dirigido a resolver los problemas prioritarios de
la comunidad, determinando las metas a alcanzar, las áreas de
responsabilidad, los plazos de ejecución y los mecanismos de
control.

 Recoger los acuerdos de Prevención que pue- da suscribirse con

los vecinos. Tales compromisos deberán fundamentarse
necesariamente en la consulta, corresponsabilidad y
coparticipación.

CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO POLICIAL

El conocimiento de sí mismo es una parte esencial de la formación del

líder, que tiene que ser un mismo conociendo sus fortalezas, debilidades,
mantiene coherencia entre lo que dice sostener y lo que practica. En caso
de no hacerlo aparece la falta de integridad que hace decaer el ánimo de
los componentes del grupo y por ende la productividad en general.

Para ser íntegro debe conocerse muy bien a sí mismo debiendo ser
honesto consigo mismo primero y después con sus seguidores.

Frecuentemente cuándo tiene la convicción hace participar al personal en

el análisis y solución de los problemas, no aceptando reglas impuestas
rompiendo con la tradición y hace su pro- pio camino liderando al grupo
hacia el objetivo. Aprendiendo por sí mismo casos, ideas y conceptos
nuevos aplicándolos con determinación.

Cuándo el grupo está compuesto por personas diferentes en cuánto a sus

orígenes, pensamientos, actitudes, orientación, etc. siendo muy diverso se

42
ve al buen líder al mantener la unión de sus seguidores considerando,
analizando y evaluando las alternativas o soluciones diferentes para apoyar
la mejor o mejor aun formando una solución con lo mejor de cada aporte del
grupo.

El buen líder tiene carácter, dominio de sí mismo, estudia analiza, se

observa y se perfecciona permanentemente, se autodisciplina, se aplica
primero a sí mismo mayores exigencias que les reclamará a sus
seguidores, no falseará ni defraudará a nadie.

CLASIFICACIÓN DE LOS LIDERES

Clasificaciones más frecuentes:

 SEGÚN LA FORMALIDAD EN SU ELECCIÓN

 Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
 Liderazgo informal: emergente en el grupo.
 SEGÚN LA RELACIÓN ENTRE EL LÍDER Y SUS SEGUIDORES
 Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar
de permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables,
permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar.
Destruye la creatividad de los demás.

43
  Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma
las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin
tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de
evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del
grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
 Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la
discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores.
Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras.
Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
 Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma
la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y
castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen
más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a
posibles premios si logran el objetivo.
 Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo,
abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga
ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los
miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo
del líder sólo si se lo solicitan.

 SEGÚN EL TIPO DE INFLUENCIA DEL LÍDER SOBRE SUS

SUBORDINADOS
 Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al
líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos
considerados válidos para el grupo.
 Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la
capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las
creencias de los seguidores. Las principales acciones de un líder
carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de
ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser
capaz de asumir riesgos personales.
 Liderazgo autentico: es aquel líder que se concentra en liderarse
en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho
autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso.
Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los
demás.
 Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango
dentro de una organización u organigrama o también se puede
definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel
organizacional para lograr objetivos en común con la organización.
 Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos
características importantes en los ejecutivos, con la intención de

44
 verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por
otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de
nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de
construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un
plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no
son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud,
es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar
dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas
está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero
que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual.
¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en
caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra
persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es
necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos
faltan para lograr serlo a cabalidad.

 SEGÚN EL TIPO DE INFLUENCIA DEL LÍDER SOBRE SUS

SUBORDINADOS

Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa

la dirección de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra
menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institución de
una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera
libre, sin ánimo retributivo y de forma carismática. En los estudios
sociológicos de desarrollo comunitario por observación participativa, estas
personas son claves para el trabajo de campo. En la década de 1970,
varios sociólogos españoles estudiaron el tema del papel de los 'líderes
informales', como un tema relevante de la sociología de la organización.

El liderazgo también puede clasificarse así:

 liderazgo individual (ejemplo a seguir)

 liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de
un proyecto)
 liderazgo institucional

Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una

organización, hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener
ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y
eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una
persona responsable, comunicativa y organizada.

45
MODO DE ACTUAR
El liderazgo de cada persona es diferente, no hay dos estilos iguales.
El líder no se puede limitar a tratar de copiar el modo de actuar de otra
persona de éxito reconocido. Cada líder es diferente y ejerce su liderazgo
de manera particular.
En todo caso, resulta muy útil la lectura de libros sobre liderazgo, lo que
permite conocer cómo actúan líderes de fama mundial.
Se pueden tomar ideas, ver nuevos enfoques, descubrir métodos
aplicables a la propia empresa. Lo que resulta estéril es pretender
encontrar en estos libros un modelo infalible de dirección.
Resulta inútil ajustarse a estereotipos, tratar de aplicar la última moda en
"Management" del algún reconocido "gurú" (por cierto tan cambiantes). Lo
que sí es interesante es conocerlas y ver que se podría utilizar en la
realidad en la que uno se mueve, pero con sentido crítico, sin pretender
encontrar en estos modelos de laboratorio la solución a todos los
problemas.
La realidad de cada organización es tan particular, tan cambiante, que
exige al líder saber improvisar, crear su propio modelo de dirección. El
líder tiene que actuar con flexibilidad y con sentido de la oportunidad.
Cada situación puede requerir un enfoque diferente.
El modelo de dirección que aplique el líder se irá extendiendo a toda la
empresa, irá impregnando los distintos niveles jerárquicos.
Cuando los ayudantes ven cómo funciona el líder tratarán de imitarlo.
A la hora de establecer su modelo de dirección el líder tendrá que
enfrentarse muchas veces a la tradición de la empresa ("esto se hace así
porque siempre se ha hecho así").
El líder tiene que estar dispuesto a atacar la rutina de las
organizaciones, cuestionando y cambiando los métodos que resulten
ineficientes, eliminando aquellas tradiciones que supongan un freno al
progreso.
Esto le llevará en ocasiones a tomar decisiones que pueden "molestar" a
ciertas personas.
Hay que tener en cuenta que no se puede complacer a todo el mundo
todo el tiempo. El líder que no quiere molestar a nadie puede terminar no
adoptando medidas necesarias para la empresa, de modo que al final
terminará molestando a todo el mundo.
Un líder debe ser capaz de cuestionar cuando sea necesario incluso a su
jefe (dentro, por supuesto, de la máxima disciplina y respeto). El líder
debe ser capaz de manifestar su discrepancia (en último término, el
propio jefe se lo agradecerá).

46
AUTORIDAD VERSUS PERSUASIÓN
Cuando se ejerce la dirección de un grupo surge la pregunta de si ésta se
tiene que basar en la autoridad o en la persuasión.
Ambos conceptos son importantes. El líder tiene que ser una persona
capaz de utilizar su autoridad y capaz de persuadir.
En la mayoría de las ocasiones es liderazgo se debería basar en la
persuasión: convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal
manera.
La persona rinde más cuando está convencido de lo que hace.
La persona considerará estas decisiones como algo propio y se sentirá
más integrado en la organización (considerará que se le tiene en cuenta).
El líder debe ser un auténtico experto en el arte de persuadir, debe ser
una persona realmente convincente.
En la persuasión se produce un intercambio de ideas: el líder expone
(vende) sus objetivos, trata de convencer, pero tiene en cuenta la opinión
de sus colaboradores.
Pero en determinadas ocasiones el líder debe utilizar su autoridad y
hacerlo con determinación.
Si el equipo rechaza la propuesta del líder, si es un grupo problemático,
ante una situación de crisis, etc.
El líder debe imponer su autoridad aunque sea impopular.
No obstante, el líder no debe abusar del uso de su autoridad.
Los empleados distinguen perfectamente cuando su uso está justificado y
cuando resulta caprichoso.
En todo caso, el uso de la autoridad debe ir paralelo a un extraordinario
respeto hacia las personas.
El líder tiene derecho a exigir, a dar órdenes, etc., lo que no tiene derecho
bajo ningún concepto es a abusar de las personas, a avasallarlas, a
humillarlas.
Un uso injustificado de la autoridad afecta muy negativamente a la unión
entre el líder y sus empleados.
A nadie le agrada que le estén mandando continuamente. Los empleados
son mayores de edad y saben por lo general como comportarse.
Recibir una orden es muy poco motivador. El empleado se limitará
probablemente a cumplirla y poco más (hacer el mínimo necesario para
evitar el castigo).

47
Cuando la dirección de un grupo se basa en el "ordeno y mando" es iluso
pretender que el empleado se sienta motivado, por lo que difícilmente va
a dar lo mejor de si mismo.
El uso abusivo de la autoridad ("porque lo digo yo") crea un ambiente de
tensión que afecta a la integración de la plantilla con la empresa.
Si el líder abusa de su autoridad, sus subordinados harán lo mismo (pero
multiplicado) con los niveles inferiores, generando un ambiente de
tensión, a veces insoportable.
Por el contrario, si el líder promueve una dirección participativa, este
modelo de gestión también se irá extendiendo por todos los niveles de la
empresa.
Hay que rechazar la idea de que basar el liderazgo en la persuasión y no
en la autoridad es un signo de debilidad.
Todo lo contrario, no hay mayor muestra de autoridad que el poder recurrir
a ella y no hacerlo, renunciar voluntariamente al empleo del poder en
favor de la persuasión.
El equipo capta esto inmediatamente. El ambiente de trabajo mejora
radicalmente, la gente se siente a gusto, se muestra participativa, con
ganas de hacer cosas.
Hay que dejar muy claro que el dirigir mediante la persuasión no implica
ser menos exigente.
En un mundo tan competitivo como el actual un alto nivel de exigencia es
esencial para que la empresa sobreviva.
No obstante, este alto nivel de exigencia no tiene por qué estar reñido con
tratar de convencer a la organización de la conveniencia de las medidas
que se adoptan, ni de tener un trato cordial con los empleados basado en
el respeto.
Un alto nivel de exigencia no exige necesariamente actuar como un
tirano.
Por último, señalar que aunque se busque generar en la organización un
ambiente de trabajo agradable, participativo, evitando tensiones
innecesarias, el empleado debe tener muy claro que no se admitirá bajo
ningún concepto la menor indisciplina.
Al empleado hay que tratarlo como una persona responsable, pero hay
que exigirle también que corresponda, comportándose con madurez.
EMPLEO DEL MIEDO
En primer lugar hay que dejar muy claro que además de los efectos
sumamente negativos que provoca en la empresa una dirección basada
en el miedo, el jefe no tiene ningún derecho a hacerlo.

48
Como jefe, con el poder que el cargo le confiere, estará facultado para dar
órdenes, exigir su cumplimiento y sancionar si el empleado no cumple con
sus obligaciones.
Lo que el cargo no le da es ningún derecho a abusar de las personas, a
presionarlas de manera injustificada, a generar una tensión insoportable.
En definitiva, a no tratarlas con el respeto que se merecen.
El empleo del miedo permite a la empresa a veces obtener muy buenos
resultados en el corto plazo, pero esta situación no es mantenle en el
tiempo.
Una persona atemorizada puede hacer lo imposible por conseguir los
objetivos marcados y evitar el castigo. Pero le resultará imposible
mantener este nivel de desempeño en el largo plazo: la tensión, el
estrés, el temor, le irán pasando factura.
Al cabo de un tiempo nos encontraremos ante un empleado extenuado,
absolutamente quemado. Una persona paralizada no puede dar lo mejor
de sí misma.
Además, si bien es cierto que el empleado atemorizado hará lo imposible
por cumplir sus metas, también es cierto que se limitará a esto y a nada
más. Aquello que pueda conseguir por encima de sus objetivos lo
aparcará con vista a contar con u "colchón" para el siguiente ejercicio.
Un empleado "aterrorizado" jamás se le ocurrirá tener una actitud activa,
creativa, de innovación, de aportar nuevas ideas; ¿para qué?, ¿para que
la dirección las utilice para establecer objetivos aún más complicados?,
¿es que acaso el ambiente de tensión favorece la colaboración?
El empleo del miedo termina desintegrando las organizaciones.
El empleo del miedo que haga la dirección se terminará transmitiendo
hacia abajo, afectando a todos los niveles de la empresa.
Se genera una atmósfera que favorece la intriga, los celos, las
zancadillas, los atropellos: todo vale con tal de sobrevivir (sálvese quien
pueda).
El empleo del miedo produce otros efectos negativos.
Genera una situación de enfrentamiento entre dirección y plantilla,
olvidando la realidad de que todos están en el mismo barco.
En momentos de dificultad, cuando sea necesario pedir a los empleados
un sacrificio extraordinario, estos no van a estar dispuestos.
El miedo también puede llevar a ocultar los problemas por temor a la
reacción del jefe. Cuando por fin salen a la luz puede ser ya demasiado
tarde.
No hay lealtad hacia la empresa. ¿Estas empresas son capaces de
retener a los mejores empleados?

49
 Por supuesto que no. Los mejores empleados serán los que tengan más
facilidad para cambiar de trabajo, algo que estarán deseando.
A pesar de todas estas consecuencias negativas que conlleva una
dirección basada en el miedo, resulta llamativo ver lo extendido que está
dentro de las empresas este estilo de dirección.
La explicación es, como se indicaba anteriormente, que este método de
gestión se muestra a veces muy efectivo en el corto plazo.
Además, un estilo de dirección participativo, creativo, convincente,
motivador, requiere unas cualidades de liderazgo que no todo el mundo
posee, en cambio resulta muy fácil "agarrar el látigo".

EL JEFE

DEFINICION:

Se designa con el término de jefe a aquella persona que manda o

dirige a otras, que serán sus subalternos en una oficina, empresa,
corporación, gobierno, club, organismo, entre otros.
Obviamente y tal como se desprende de la definición que esbozamos, un
jefe es la máxima autoridad que se encuentra en cualquiera de los
ámbitos que mencionamos más arriba y sobre la cual además recae la
responsabilidad de definir, decidir, escoger las mejores opciones o
alternativas para que el funcionamiento del ámbito que dirige
funcione, se desarrolle, crezca y por sobre todas las cosas, reine la
armonía y el equilibrio, imprescindible para que todo esto se
concrete y llegue a buen puerto.

Es aquel que se coloca en la cúspide de una relación de mando –

obediencia, ejerciendo ese poder de decisión, de disciplina y de mando
hacia sus subordinados. El Jefe puede surgir por elección, por concurso,
o ser tomado el cargo por la fuerza, según sea el caso. El jefe es quien
posee la autoridad y a quien se le debe obedecer y si bien es deseable
que quien sea jefe a la vez sea líder; no siempre estas figuras coinciden
en la misma persona; el jefe legalmente o de hecho, tiene el poder y
puede aplicar sanciones si eso no acontece, un jefe es quien ocupa el
cargo que lo faculta para la dirección. Los jefes pueden dirigir u orientar
las acciones de sus subordinados hacia metas positivas, o también
negativas

50
CARACTERISTICAS DEL JEFE TRADICIONAL:

1. Para el Jefe, la autoridad es un privilegio de mando. El Jefe ordena: "

Aquí mando yo". El jefe empuja al grupo.
2. El Jefe existe por la autoridad. El Jefe necesita imponerse con
argumentos extensos.
3. El Jefe inspira miedo, se le teme, se le sonríe de frente y se le critica
de espalda. Si temes a tu superior, es Jefe.
4. El Jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga.
Sanciona, castiga, reprende, cree arreglar el mundo con un grito o
con una infracción.
5. El Jefe asigna los deberes, ordena a cada quien lo que tiene que
hacer, mientras contempla desde su lugar cómo se le obedece.
6. El Jefe hace del trabajo una carga.
7. El Jefe sabe cómo se hacen las cosas y se guarda el secreto del
éxito.
8. El Jefe maneja a la gente. Masifica a las personas convirtiéndolas en
números o fichas.
9. El Jefe dice, "vaya”, no fomenta el trabajo en equipo, ni la formación
de líderes.
10. El Jefe llega al tiempo justo, no se adelanta a los acontecimientos.

51
 II UNIDAD
LIDERAZGO EFICAZ

“Sí en la vida aspiras a ser águila, vuela alto y mira lejos, pero si te resignas
a ser gusano no te quejes cuando te pisen.”
José Ingenieros
Filósofo argentino (Buenos Aires, 1877 - 1925)

EL LIDERAZGO EFICAZ

Indudablemente, muchas son las reflexiones que se han dado a partir de la

idea de “liderazgo”. Definir a un líder por sus atributos o cualidades
personales ha sido una de las posturas iniciales para abordar el tema. Se
creía que el ser líder era una condición innata del individuo; el que nacía
líder era líder, y el que no, tenía que resignarse.
Muchas han sido las críticas a esta perspectiva. Las actuales tendencias no
solo toman en cuenta las características de la personalidad, sino que
priorizan el comportamiento y el contexto en que se desenvuelve el
liderazgo. De ese modo las investigaciones demuestran que la mayoría de
las personas pueden ejercer un liderazgo eficaz siempre y cuando ajusten
sus actitudes y conductas a principios de liderazgo eficaz y a los contextos
en que se desenvuelven.
Ahora bien, ¿qué es ser un líder eficaz? Consiste en la capacidad del líder
de generar en sus liderados no sólo modificaciones en sus actitudes y
formas de actuar a partir de lo que el líder transmite, sino que los
subordinados sientan satisfacción y felicidad por seguir los lineamientos que
el líder da. En otras palabras, se trata de conseguir lo que se pretende
alcanzar en el rol de líder, con el agregado que esa eficacia sea aceptada,
querida, deseada por quienes son conducidos.
Organizaciones y empresas con líderes eficaces probablemente logren una
mayor productividad que aquellas donde sus líderes no tengan la capacidad
de influir y comprometer a sus seguidores con los objetivos de la empresa.
Quienes no logren desarrollar un liderazgo eficaz probablemente tengan que
vivir detrás de sus empleados para hacer que éstos hagan lo que se espera
de ellos, y cosechen menores aportes e innovaciones de parte de su
personal, entre otros costes que podríamos nombrar.
A lo largo de muchos estudios y de intervenciones profesionales en el área
de los recursos humanos y el análisis de organizaciones se han extraído
algunas conclusiones importantes en cuanto a la identificación de algunas
claves para alcanzar un liderazgo eficaz en su empresa u organización. A
continuación, presentamos algunas de ellas, quizás las de mayor consenso
entre los estudiosos del tema.

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CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO EFICAZ:

1. Capacidad de planificación y organización: Prever las tareas,

actividades, objetivos, recursos, dificultades a enfrentar, y otros aspectos
que hacen a la misión del grupo que el líder tenga a su cargo conducir.
La conformidad de una persona con la dirección del grupo implica
confianza y seguridad del empleado en que los métodos y objetivos de
trabajo conducen a buen puerto. Del mismo modo, un grupo que no tiene
una organización clara y definida genera ansiedad y un ambiente
propenso a los conflictos.

2.Equilibrio Emocional:. Hay algunos factores de la personalidad que se

reconocen como aspectos que favorecen un liderazgo eficaz. Entre ellos
se reconocen el equilibrio emocional, lo que en la jerga cotidiana del
trabajo equivaldría a mantener un humor sano, tener buenos tratos y
modales para relacionarse con los empleados: “tener respeto hacia el
empleado”, “hablar, explicar y corregir de buen modo”. También es claro
la importancia del equilibrio emocional cuando se produce un conflicto
dentro del grupo, la importancia de alguien que “ponga paño frío a la
situación” y “calme los ánimos” con unas palabras serenas. Saber
comunicarse con sus seguidores, hablar con ellos, tratarlos a todos por
igual, sin hacer diferencias de ningún tipo.

3. Extroversión y apertura emocional y hacia los demás: Es lógico que

un director, gerente, capataz o todo aquel puesto que tenga como
responsabilidad dirigir un grupo humano requiere de la comunicación
como herramienta fundamental. Tareas gerenciales como la de
capacitar, guiar, motivar y evaluar a los empleados no pueden realizarse
efectivamente sin una buena comunicación. No es posible motivar
laboralmente a un empleado sin conocer sus gustos y preferencias, así
como no es posible animar a un empleado que esté pasando por un
bajón si no conversamos con él y nos enteramos de cuáles son los
problemas que están perjudicando su actitud hacia el trabajo. Casi a
todo el mundo le pasó en alguna oportunidad poner empeño en un
trabajo y quedarse con el sinsabor de no recibir ningún reconocimiento
del jefe, “¡¡felicitaciones, lo hiciste muy bien!!”.
La comunicación también es elemental en la tarea de evaluar a los
empleados. Otro ejemplo común es la rabia de la que nadie se ha
escapado en alguna oportunidad cuando un jefe realiza una crítica al
trabajo realizado sin informarse correctamente de las condicionantes que
influyeron en su resultado.

4. Consideración o ambiente de compañerismo: Diversos estudios

(Universidad de Michigan y Ohio State University) han concluido que
lograr un ambiente de familia y compañerismo en el que exista
preocupación por los integrantes del grupo, redunda en una mayor

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 participación y satisfacción de los miembros del grupo, que ven a la
organización y sus decisiones como algo propio. Un relacionamiento
puramente utilitario y poco participativo en una organización no genera
un liderazgo “deseado” entre los empleados.

5. Participación: Los trabajos de Vroom y Yetton demuestran que el

liderazgo participativo enriquece el desempeño organizacional en los
siguientes sentidos: a) todos comprenden las circunstancias que
requieren decisión;
b) es mayor la identificación con los objetivos propuestos;
c) se enriquecen las decisiones por el manejo de más información para
la toma de decisiones. Sin duda, el aspecto más relevante que la
participación trae consigo es la satisfacción y desarrollo del personal.

6. Resaltar el sentido y la nobleza de los objetivos: Distintos modelos de

motivación resaltan la importancia de que los participantes de la
organización conozcan el sentido y la relevancia de que los objetivos se
realicen. El líder debe dar el ejemplo en ese sentido, valorando la tarea
que se realiza y transmitiendo orgullo por la actividad realizada.

Queda claro que los aspectos que favorecen un liderazgo eficaz no son
elementos muy alejados del sentido común. Sin embargo, innumerables
empresas no logran desarrollar un clima favorable en ese sentido.
Cabe en esos casos revisar el comportamiento y capacidad del líder o
analizar si el problema deriva de una mala organización y mala
disposición de los recursos que no permiten generar instancias de
relacionamiento con el personal (instancias de seguimiento, evaluación y
retroalimentación con el personal, sistemas de compensaciones).

54
 COACHING

INTRODUCCIÓN
Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los países y las
empresas son la cantidad y la calidad de sus líderes.
Todo esto es brindado por una proceso llamado COACHING, que se oye
complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a
cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su
campo.

COACHING (que procede del verbo inglés to coach, entrenar) es un método

que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de
ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades
específicas. Hay muchos métodos y tipos de coaching. Entre sus técnicas
puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas
supervisadas.
El COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un juego
para ganar. En el campo de juego se vivirán experiencias pragmáticas que
son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulación del equipo
con el propósito del triunfo. Todo esto será dirigido por un coach que será
un aporte único de liderazgo personal; la explosión y aprovechamiento de
matices de talento personal serán la impronta de cada jugador, la cual
marcara la diferencia, es decir, serán los protagonistas.
A lo largo de este trabajo se desarrollara de una forma más teórica lo antes
expuesto, se dará una definición más sencilla de la palabra COACHING, así
como sus antecedentes, saber de dónde proviene y quien fue el primero en
aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las
características, elementos del coaching, destacando a su vez la figura
principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su
definición, función, características, roles, conducta, etc.
En fin se tratara de convencer que el COACHING es un sistema integral
acerca de "como se hace" en la dirección y movilización hacia el éxito de
equipos ganadores en la competición mundial.

ANTECEDENTES DEL COACHING

Desde hace unos años, pensadores de las ciencias de la administración
de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle
forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teorías de Ken
Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas más
famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol
americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigió durante 22 años,
llevándolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco
temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en

55
los Estados Unidos, coach de coaches.
En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la
contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relación de
asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento
mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino común: el liderazgo.
DEFINICIÓN DE COACHING
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,
herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de
personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de
seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través
de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.
Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente.
Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas
en nuestro caso a un jefe y su subordinado; aunque en ocasiones puede ser
entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a
menos que haya ocurrido un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de
conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño
individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que
ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de
coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos,
nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías
de gestión empresarial que se centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características
específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo
de líderes en la administración de las empresas.
2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más
mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una
mayor visión empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de
los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con
la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la
presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aún más las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el
equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el
trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.

¿CUÁNDO DAR COACHING?

El coaching se debe aplicar cuando:

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 Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los
empleados, causando bajo rendimiento laboral.
 Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la
ejecución ejemplar de alguna destreza.
 Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su
trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y

rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.

¿CÓMO FUNCIONA EL COACHING?

El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen
compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado
extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el
logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee
más grande que el del coachee mismo.
Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es
capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las
opiniones que el coachee traiga en su relato.
También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a
Fernando Flores, que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir
acción en su coachee y se focalizará en sus resultados.
A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien
este es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los
coaches saben que el compromiso tiene que ser más grande que el estado
de ánimo, o sólo haríamos aquello que "nuestros días buenos" nos permitan.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien
inicia un juego. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se
gana el juego. También hace que, cuando ese juego se termina, se declare
así y llama a un juego nuevo más grande.
Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un
jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta
imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un
profesional con un coach.
Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros
mismos en acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en
el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach.
¿Por qué no se nos ocurrió que los que trabajamos estamos nadando dentro
de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? ¿Por
qué no se nos ocurrió que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin
poder cuestionarnos aquéllas cosas que son impuestas desde nuestra
manera de mirar? ¿No han notado que cuando un extraño mira, de golpe ve
las cosas que ninguno de nosotros podía ver antes?

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Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los
resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le
permitiría conseguir, podría buscarse un coach. Es un buen comienzo en el
camino de conseguirlo.

CARACTERÍSTICAS DEL COACHING

Las esenciales son cinco, estas son:
1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El
coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que está
haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos
objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser
mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que
ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se está discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia
información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con
el total involucramiento de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el
subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos
en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten
la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil posible y
por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.
4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma está determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversación está claramente definida y el
flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplía la
información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida
en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversación.
5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento
su respeto por la persona que recibe el coaching.
ELEMENTOS DEL COACHING
1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes
que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie
de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que
tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea
individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr
la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente
disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender,
desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente
una conversación de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching
reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo
o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza
que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.

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EL PROCESO DEL COACHING

En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien

recibe el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor
información para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de
enseñar, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de sí mismo. En este
sentido, el proceso requiere básicamente de los siguientes 7 pasos:

1. Observar: La observación será fundamental para que el entrenado

encuentre soluciones. A través del posicionamiento en nuevos puntos de
vista, y la observación de los paradigmas, creencias y conductas que se
practican, el individuo podrá elegir entre nuevas alternativas que le
apoyen a construir los resultados que busca.

2. Toma de conciencia: La observación permite la toma de conciencia,

básicamente acerca de nuestro poder de elección. El entrenador centrará
al pupilo en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean,
brindándole herramientas específicas para elegir con mayor efectividad y
elegir conscientemente.

3. Determinación de objetivos: Es esencial para todo proceso de coaching, el

contar con objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia
la obtención de los mismos y servirá de guía para la toma de decisiones y
acciones.

4. Actuar: Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma
sostenida en el tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso
superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en práctica.

5. Medir: En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o

nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones
correctivas y así contribuir a la obtención de los logros buscados.

6. Acción comprometida: Todo proceso de coaching concluye con una acción

comprometida alineada con el plan de acción establecida previamente
entre el entrenador y el cliente.

7. Motivar al máximo a tus oyentes.

SESIONES DE COACHING

Para llevar a cabo un proceso de coaching el profesional debe tener una

serie de competencias y de habilidades de comunicación que se adapten a
cada persona. Estas habilidades se suman a su propia formación. Además
es necesario un manejo de las técnicas de resolución de conflictos, de

59
negociación, de planificación estratégica, de habilidades de liderazgo y auto-
liderazgo por otro lado, el profesional aplica la escucha profunda y el arte de
la mayéutica, es decir hacer al cliente preguntas poderosas y retadoras.
Saber la técnica y conocer la metodología es necesario para ejercer el
coaching, pero la clave de un buen entrenador no está en sus conocimientos
de la técnica sino en sus habilidades personales, de escucha activa,
compromiso, orientación al logro, etc. De esta manera resulta imprescindible
el desarrollo del dominio humano.

MODALIDADES DEL COACHING

Una de las modalidades es el coaching sistémico que promueve en el cliente

el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y
de ambientes de alto desempeño. Se hace énfasis a través de un enfoque
de procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que
"mueve” a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los
entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica.

Encontramos también el coaching ontológico, centrado en el uso del

lenguaje y cómo éste determina nuestros comportamientos y emociones. El
entrenador ontológico, trabajará fundamentalmente centrado en la
elaboración de significado verbal y mental del cliente, buscando que dichos
significados apoyen los objetivos del entrenador.

- Co-Active Coaching es, según la escuela americana The Coaches

Training Institute (CTI) donde se origina, el modelo de coaching más
extendido en la actualidad. Des de 1992 ha transformado la vida de
miles de ejecutivos, líderes, emprendedores y coaches de todo el
mundo. Se basa en el principio de la co-actividad, que pone un
especial énfasis en el diseño de la relación entre el coach y el cliente
para que el cliente salga fortalecido y logre antes sus objetivos.

 Autocoaching es una metodología basada en el coaching ontológico y

que apoyándose en la creación de opciones con el coaching de la
Variedad busca desarrollar el potencial profesional y humano para
conseguir lo mejor de uno mismo sin ayuda presencial. Es un método
que enseña a ser feliz y disfrutar de la vida con las personas que te
rodean desde el autoconocimiento y la aplicación de un compromiso
para mejorar.

- Coaching de la variedad, es un motor taxonómico completo e

integrado que facilita a la persona entrenada a seleccionar en una
base de datos compuesta por un listado de ejemplos de factores y
cambios relacionados entre sí de forma jerárquica. Partiendo de las
ideas del pensamiento lateral y de los factores de Frederick Herzberg
se ha sometido al coaching a un proceso total de reingeniería en el
que se ha desarrollado y patentado una aplicación informática

60
 personalizada que hará modelos de todas las variaciones aportadas
de religiones, culturas, edades, profesiones...

- Coaching de vida, centra su atención en el desarrollo de habilidades

que mejoren las áreas personales del entrenador, sea su vida
sentimental, relacional, su estado físico y la obtención de metas
personales.

- Coaching ejecutivo, o coaching a empresas en cambio, centra su

trabajo en el desarrollo de habilidades que faciliten la obtención de
resultados en el ámbito corporativo. En este caso, el enfoque apunta a
entrenar la capacidad de liderazgo, comunicación, administración del
tiempo y los elementos personales que influyen directamente en los
resultados económicos de la empresa. Es una metodología muy
utilizada en los altos mandos a nivel internacional.

- Coaching Estructural es la modalidad que, integrando diferentes

filosofías, psicologías y avances científicos, se ciñe en todo momento
al criterio de lo que el Coaching es y significa en su versión más
ortodoxa. Esta manera de vivir el Coaching se alimenta tanto de la
sabiduría de culturas milenarias (oriental, egipcia, griega, etc.) como
de las aportaciones de algunas corrientes psicológicas (Humanista,
Constructivista, etc.), a la vez que de los más recientes e innovadores
avances científicos (neurociencias, Física Cuántica, etc.). El Coaching
Estructural también adopta diversos métodos (socrático, GROW, etc.),
modelos de contextos empresariales (estrategia, orientación a
resultados, etc.), y en él conviven diferentes trabajos de prestigiosos
maestros y autores de grandes obras como H. Maturana, V. E. Frankl,
C. G. Jung y K. Wilber, entre otros. Una de las grandes influencias en
el Coaching Estructural es precisamente el Estructuralismo del S. XX
(de ahí su apellido) En él encontramos varias aplicaciones, y de entre
ellas, algunas para el ámbito lingüístico y social-antropológico de la
mano de Ferdinand de Saussure y de Claude Lévi-Strauss,
respectivamente.[1]

 Coaching filosófico es una modalidad de coaching que busca evitar la

fragmentación conceptual que existe en las diversas escuelas de
coaching, formulando el mismo a través de fundamentos filosóficos
que le den un sustento adecuado y que le brinden un sólido carácter
académico.

- Redes o asociaciones de coaching. Existen cientos de ellas a través

de las cuales se organizan y prestan servicios generales. Estas
asociaciones suelen ser privadas, ya que la profesión aún no está
regulada del todo pero tienen su peso y dan prestigio a sus asociados.

61
Es preciso subrayar que el coaching está avalado como parte de la
modificación de conducta, ya que sus métodos, desde la observación a
dinámicas de grupo, han sido desarrollados desde la psicología y otras
disciplinas como la pedagogía. En este sentido, puede entenderse como una
forma de intervención psicológica. Así, por ejemplo, la modificación de
conducta tiene en alta estima la observación directa por parte del terapeuta
en el contexto natural de la conducta, tal y como hacen los coaching, sin
embargo no suele disponerse de medios para ello en una consulta clínica,
colegio o contexto laboral. Para ello existe importante desarrollo teórico y
práctica sobre cómo realizar este tipo de estrategias metodológicas,
optimizando en la medida de lo posible la fiabilidad y validez del método.

COACHING EN LAS ORGANIZACIONES

El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y
organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en
grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está
transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la
organización.
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:
 Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y
eficaz.
 Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
 Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin
precedentes.
 Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas
humanos.
 Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo
y la creación de consenso.
 Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar
objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites

paradigmáticos.
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan,
por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los mismos
problemas en forma recurrente.
En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos
sólo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las
conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapado en las
historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver
en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando
no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no
producir los resultados.
El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo
que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados.

62
El poder en una relación de coaching no está en la autoridad del coach,
sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la
gente.

LA PROBLEMÁTICA DEL MUNDO EMPRESARIAL

El mundo de la empresa tiene elementos específicos en los que el coaching

es especialmente necesario. El fundamento de este fenómeno es la
existencia de un conflicto permanente entre la necesidad de resultados en
un mundo muy competitivo y los recursos necesarios para obtener dichos
resultados, fundamentalmente conocimientos, dedicación y dinero. Existe
una cierta presión sobre los empleados, directivos y empresarios para
dedicar recursos crecientes para conseguir los resultados, tomar decisiones,
cambiar para innovar, etc. Y esto no es nada cómodo para la naturaleza
humana, que reacciona con una gran variedad de disfunciones cuando está
inmersa en entornos de este tipo.

En este contexto las empresas más avanzadas han empezado a buscar

soluciones para este fenómeno y existe unanimidad en que hay que
conseguir formas de trabajo más colaborativas y participativas en las que los
miembros de la comunidad empresarial analicen conjuntamente con
especialistas normalmente externos (profesionales del coaching de la
empresa, coaching empresarial, coaching ejecutivo, psicólogos, etc.) el
proceso de análisis de la realidad empresarial, toma de decisiones, mejora
de procesos, involucrando a todos los responsables de la toma de
decisiones y de la ejecución para mejorar su nivel de control sobre su
entorno, reducir el estrés, trabajar mejor y más eficazmente.

Pero el proceso de mejora en la empresa por profesionales externos no sólo

es una tarea relacional o humana, los profesionales también tienen que tener
profundos conocimientos empresariales para entender y orientar los
procesos reales comerciales y financieros. Un ejemplo típico es el de aquella
fábrica que está mal organizada y se produce una disfunción entre sus
componentes; en ella no vale únicamente con dar soporte a los trabajadores,
también es necesario que se tomen las decisiones necesarias para que
mejoren los procesos básicos y con ello se liberen las energías
improductivas en la plantilla. En estos caso puede estar indicada la
utilización de coaches empresariales externos que utilicen una metodología
integrada en la que el coaching sea el elemento aglutinador de los procesos
formativos (mejora de habilidades) y de consultoría (análisis de la realidad y
recomendaciones).

COACHING EMPRESARIAL

El coaching empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes

coaches deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma

63
de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el
aprendizaje de gerentes y ejecutivos.

Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado coach ontológico,

que tiene su origen en las teorías filosóficas de Martin Heidegger.

El coaching ejecutivo es una conversación, un diálogo fecundo entre el

entrenador y el cliente, mediante el cual el coach busca abrir nuevas
posibilidades de reflexión y de acción en el cliente. Esta conversación se
inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el
entrenado. El coach ayuda al cliente a formular, de modo adecuado las
preguntas claves de la situación que enfrenta así como a plantear y articular
el problema de manera poderosa. Esta es la primera etapa del coaching.

La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los

modelos mentales que llevan al entrenado a plantear la solución de una
determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo
de la realidad del entrenado, para validarlo. Es en esta etapa donde se
produce la solución innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo.
Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante.

La tercera fase es el diseño de la nueva solución, aquí el entrenado debe

diseñar nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones
necesarias para que la nueva propuesta ocurra.

COACHING EMPRESARIAL PARA EMPRESARIOS

Si nos fijamos en el deporte, vemos los entrenadores deportivos apoyando a

sus deportistas en todo momento, dirigiéndoles, diciendo a sus deportistas
donde y como tienen que colocarse estratégicamente para conseguir sus
objetivos: ganar el partido, quedar primero, mejorar su marca.... El coach de
negocios hace lo mismo, pero ayudando al empresario y al directivo en
conseguir sus objetivos empresariales y a mejorar sus metas profesionales:
mejores resultados, más tiempo, mejor equipo, más motivación, empresa
más saneada, mejor estrategia....¿Cómo se hace? El papel de un coach de
negocios es entrenar a los propietarios de empresas para mejorar el negocio
a través de su experiencia, de sus conocimientos, de su apoyo y de su
estímulo. El coach ayuda a los dueños y a los directivos de las pequeñas y
medianas empresas en el área comercial, marketing, gestión de equipos,
procesos, económica-financiera y mucho más.

Imaginen o recuerden las primeras olimpiadas, donde los deportistas iban e

incluso invitados, muchos de ellos, ni siquiera eran atletas de verdad, y tanto
han evolucionado los juegos, que hoy no se concibe el que un atleta no
tenga un entrenador que lo esté apoyando y guiando, de la misma forma
esto está ocurriendo con los coaches de negocios en todo el mundo.

64
FUNDAMENTOS FILOSÓFICOS DEL COACHING EMPRESARIAL

Muchas compañías han comenzado a introducir los sistemas del coaching

ejecutivo como estrategia para su competitividad global. En el mundo de los
negocios actual solo aquellas empresas que estén comprometidas a innovar
son las que podrán mantenerse competitivas en el mercado actual. Autores
tales como Ken Blanchard, Chris Argyris, Fred Kofman, Rafael Echeverría y
John Whitmore han contribuido con los primeros libros de coaching, o de
coaching Empresarial, aportando un valioso fundamento al desarrollo del
coaching empresarial. El filósofo Hugo Landolfi ha provisto al coaching
empresarial de fundamentos teóricos a través de un sistema de coaching
con fundamentos filosóficos. Los trabajos del biólogo Francisco Varela se
han incorporado en algunas líneas de coaching empresarial.

Jerry W. Gilley y Nathaniel Boughtan afirman:

Se necesitan generar nuevos paradigmas que ayuden a crear una

organización ganadora que incluya:

a. Perfeccionamiento de una nueva filosofía de desarrollo humano.

b. Creación de la transferencia de estrategias de aprendizaje.
c. Utilización de los profesionales de desarrollo humano como
consultores internos y responsables del desempeño de los sistemas
gerenciales.
d. Estímulo de las relaciones de los empleados creando una actitud
de propietarios
e. Utilización de los gerentes como coaches de desempeño.
f. Creación de autoestima de los empleados y grupos.
g. Identificación de estrategias de recompensa que motiven a los
empleados a mejorar su compromiso y lograr resultados.

Don Shula; entrenador exitoso de los Dolphins de Miami, reveló que prepara
su gente para desarrollar lo mejor de sus habilidades de acuerdo a cinco
principios básicos:

a. Ser orientado por convicciones.

b. Sobre aprendizaje.
c. Estar dispuesto a escuchar.
d. Ser consistente.
e. Ser honesto.

CRÍTICAS REALIZADAS AL COACHING

En la última década se ha observado el floreciente crecimiento de esta

técnica, apareciendo múltiples profesionales y empresas dedicados al tema.

65
Como muchas otras tendencias similares, se encuentran diversos resultados
de su aplicación. A continuación, algunas de las críticas más popularizadas
acerca del coaching:

 No utiliza una metodología claramente definida. El gran y rápido

crecimiento de la disciplina ha tenido como consecuencia la aparición de
individuos que ofrecen sus servicios como entrenadores cuando en
realidad no cuentan con la apropiada formación para ello. La inexistencia
de regulaciones académicas y certificaciones apropiadas, dificultan el
control de la práctica y la calidad de la misma. Muchas corrientes
confluyen bajo la denominación del coaching, haciendo que la oferta sea
muy heterogénea y en ocasiones poco seria.
 El enfoque en desarrollar la capacidad de obtener resultados y producir
éxitos es otra gran crítica a la metodología. Quienes apuntan a esta
debilidad, resaltan la superficialidad del método, que tiende a exacerbar
los sentimientos de superación y competitividad en el corto plazo pero
que rinde resultados estériles en el largo plazo.
 El coaching trabaja directamente con los individuos, sus procesos
mentales y emocionales. En el caso de que dicho proceso no se
encuentre bien guiado, las consecuencias pueden ser de un impacto
negativo importante. La ética, responsabilidad y cuidado del entrenador,
no siempre están salvaguardadas cuando no existen marcos
regulatorios.
 Posiblemente por una falta de regulación oficial, hay mucha gente que
ofrece coaching sin una formación específica.

El coaching empresarial tiene cada vez más adherentes, y son muchas las
empresas que se proponen una modernización a través de un nuevo tipo de
líder emergente que responde a los conceptos del coaching.

La idea fundamental es que el nuevo líder puede posicionarse mejor que el

antiguo a la hora de conseguir trabajo.

El nuevo líder que adhiere a los conceptos básicos de manejo de personal

basado en el trabajo de conjunto, en la colaboración de todos y de cada uno,
en lograr el mejor camino de crecimiento a partir de los talentos aunados, en
fortalecer y estimular los talentos personales…

El nuevo líder ve al conjunto de los empleados de una empresa como un

conjunto de valores que se pueden aprovechar.

El coaching empresarial es una de las formas de sacar provecho a las

virtudes de cada uno para fortalecer a la empresa.

Facilitar la obtención de mejores resultados en el espacio corporativo de una

empresa, es la tarea de un coach ejecutivo.

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Un coaching personal en la búsqueda de empleo es poder a provechar las
nuevas corrientes de pensamiento para enriquecer la oferta personal,
fortaleciendo el currículo vitae y el discurso de la entrevista laboral.

COACHING Y EL ARTE DEL MANAGEMENT

El manager es visto como un capitán de equipo, padre, comandante,

modelo, fuente de sabiduría, guía, instructor, facilitador, iniciador, mediador,
navegante, piloto de barco, y todo lo demás, mezcla de enfermera y Atila el
Conquistador. Pedimos que vean al manager como a un coach, como al
creador de una cultura para el management efectivo, lo que a su vez genera
el contexto para el buen coaching.

Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching
es un nuevo paradigma para el management. Por paradigma entendemos
una serie de presunciones, verdades cotidianas y sabiduría convencional
acerca de la gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma
prevalente tiene que ver con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene
como consecuencia que la gente sea convertida en objetos, medida y usada.
El coaching en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la
gente para contribuir más plena y productivamente, con menor alineación
que la que implica el modelo de control.

Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como su

núcleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que está
ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching pude ser la
diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario.

La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte.
No podemos explicarlo después que ha ocurrido. Sin embargo el saber
convencional sostiene que los managers son más efectivos cuando
aprenden las técnicas, principios y reglas prescriptos.
El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qué es lo que
produce performance y que podemos controlar todos esos factores y
variables son las principales barreras para lograr mejores resultados.
El management efectivo continúa siendo esencialmente un arte-el arte de
"lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar
en el management como en un arte-más que como en una serie de técnicas-
es potencialmente más fructífero, ya que lo reconoce como a algo más que a
un mero conjunto de técnicas explícitas. Verlo como un arte implica
invención más que conformidad, práctica más que prescripción, sabiduría
más que mero conocimiento.

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Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad
que a un manager en acción se parece mucho a observar a un artista en
acción.

Los managers que le prestan atención a lo que está ocurriendo obtienen

mejores resultados que los que intentan aplicar técnicas aprendidas de
memoria, recetas fijas y modelos racionales.

El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicación (hablar y

escuchar) entre el manager y su gente.
La efectividad del manager surge del nivel de asociación que se crea entre él
y las personas con quienes, a través de quienes y por quienes es hecho el
trabajo y se generan los resultados.

Los managers efectivos son hábiles para generar un clima organizacional

que le dé poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente
como: “un arte basado en las personas que enfoca en la creación y
mantenimiento de un clima, un medio y un contexto que le posibilita a
la gente el logro de los resultados y logros deseados.” El coaching, tal
como usamos el término, se refiere a la actividad de crear, por medio de la
comunicación, el clima, medio y contexto que le otorga poder a los
individuos y equipos para generar resultados.
Además de estudiar el modelo de los grandes coaches, ¿Qué puede hacer
un gerente para transformarse en un buen coach en un contexto de
negocios? La respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En el
paradigma prevalente, es probable que la respuesta sea casi técnica: ¿Qué
acciones causales producen qué efectos específicos? En el nuevo
paradigma del coaching, la respuesta es: escuchar, especialmente para el
compromiso y para la posibilidad de acción proveniente de ese compromiso.
Escuchar es el medio primario para proveer el contexto necesario para el
compromiso, la posibilidad y la acción relevante. Priorizar la escucha en
lugar del control constituye un cambio en sí mismo.
Nuestra comprensión del poder de la relación de coaching se basa en
considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual
de pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la posibilidad
de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos
dispuestos a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales
de pensar el management.

Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad

jerárquica, el orden y el control (además de una motivación basada en la
inseguridad) a uno basado en la asociación para el logro de resultados y el
compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades más que en
mantener viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta

68
controlar y, más concretamente, especificar la conducta de los empleados
para mejorar la efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta
son personas comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder
para hacerlo, y ese es el objetivo del coaching.

Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de señalar
cuáles son las habilidades que constituyen el
elusivo "arte" del management.

El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la

gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripción por uno diseñado
para reconocer y darle poder a las personas en acción. Crea un nuevo
contexto para el management, uno que promueve una genuina asociación
entre managers y empleados de modo que ambos puedan lograr más que
hasta el momento habían imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura
de management tradicional.

El coaching se presenta como una conversación que crea esa nueva cultura,
no como una técnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo
particular de relación entre el manager y sus empleados.

EL COACH
DEFINICIÓN:

El COACH no es más que el líder que se preocupa por planear el

crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y
del suyo propio.
Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el
ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al
equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es
un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y
consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los
talentos individuales.

SU ROL:
 VALORES:
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:
1. La competencia humana.
2. El desempeño superior.
3. Valores sobre la importancia del coaching.

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Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el
coaching es una de las funciones más importantes de gerentes,
supervisores y líderes.
Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:

COMPETENCIA HUMANA: Se refiere a que los coaches creen en

personas:
 Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo
posible para ser más competentes aun.
 Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en
forma continua.

DESEMPEÑO SUPERIOR: Los coaches comparten un compromiso hacia

el desempeño superior creyendo que:
 Gerenciar y liderar por control no es práctico y no conduce hacia un
compromiso con un desempeño superior o con la mejora continua
hacia un mejor desempeño.
 Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los
individuos y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten
sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las
siguientes condiciones:
o Las personas comprenden que están haciendo y porque es
importante.
o Las personas tienen las competencias para desempeñar os
trabajos y tareas que se esperan de ellos.
o Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
o Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
o Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando
cometen errores.

VALORES SOBRE LA IMPORTANCIA DEL COACHING: Los coaches

mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching.
Igualmente comparten valores sobre cómo realizar el coaching. Esto
significa su comprensión sobre el coaching y la forma de interactuar con
las personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen
que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, así como
utilizar toda interacción con los individuos y equipos como una
oportunidad potencial para realizar coaching, más que para simplemente
ordenar.
En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias
que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de
habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderar.

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CARACTERÍSTICAS DEL COACH:
Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son:
1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación,
de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o
peor aun, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre
cuesta tiempo y dinero.
2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan,
bien sea información, materiales, consejos o simplemente
comprensión.
3. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su
equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos
ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen
reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.
4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes.
Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en
detalle sus metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan
responder preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para
el equipo o para la organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse
para lograr las metas?, ¿Cuándo?.
5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los
subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas,
que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más
preguntas hagan, mas comprenderá lo que sucede en el interior de los
individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten,
pregúnteles.
6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores
no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el
mundo aprenda de ellos.
7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el
coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse
respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo
en su habilidad para pensar y reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran
mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la
información individual recolectada, es la base de la confianza y por
ende, de su credibilidad como líder.
9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente,
hacia los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a
sus miembros del equipo, pero si eso está en contradicción con su poca
disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia,
para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que comunique poco
respeto.

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El proceso de coaching está centrado en el desempeño, proporciona
herramientas para el logro de los tres propósitos designados para los
gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:
 Desarrollo de una relación de Sinergia.
 Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño:
Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener
desempeño.
 Desarrollo de empleados.
 Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el
logro de resultados.

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan

feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el
éxito. Esto último lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán
enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos
necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro
del éxito. Removiendo obstáculos y asignando recurso los buenos coaches
promueven el éxito.

FUNCIONES EL COACH:
Entre las principales tenemos:
1. Liderazgo visionario inspirador.
2. Seleccionador de talentos.
3. Entrenados de equipos.
4. Acompañamiento de vendedores en el campo.
5. Consultor del desempeño individual de los vendedores.
6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
7. Gestor del trabajo en equipo.
8. Estratega innovador.

¿POR QUÉ UN COACH?:

Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado,
ha tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al
trabajo.
Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los oídos, pero los seres
humanos más que oír, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que
oímos, y en automático, toda una interpretación.
Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se
cayó un plato". "sonó un tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas,
nuestra interpretación no fue lo que exactamente sucedió.

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Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy
claro a alguien y luego, la acción del otro, nos demuestra que entendió
cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro "escuchó lo que quiso a
propósito", nosotros pensamos que su escucha, teñida por una manera de
interpretar, escuchó lo que pudo escuchar.
Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse cuenta de
cómo escucha él / ella a su coach, sino también para mostrarle al coach
cómo escucha a los demás.
Imagínense a un coach que piensa que su coach está montado en un delirio
y que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es así, ese coach no
aceptará hacer coaching a esa persona o a ese proyecto.
Imagínense a un coach que cada vez que su jefe le corrige algo que está
haciendo, él lo escucha como que su jefe lo critica. ¿Qué acción nueva y
diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crítica, en vez de la
contribución de un punto de vista diferente?
El coach tiene además distinciones que le permiten asistir al otro en la
generación de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para él / ella, o para
que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es acción. Le
muestra que el compromiso es el "qué quiere lograr", y no el "Cómo lo va a
conseguir".
Mucha gente sólo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cómo
hacerlo". En realidad lo importante es qué es lo que se quiere como
resultado. "Cómos", hay muchísimos. Tantos, como capacidad de inventiva
tenga la gente.

CONDUCTA DEL COACH

Para que los valores citados anteriormente sean operativizados, el coach
debe traducirlos en conductas específicas. Estas conductas están referidas a
las siguientes habilidades:
1. ATENCIÓN: Este término se refiere a lo que hacen los coaches para
transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales
en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como:
Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de
asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles,
interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones
de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar
sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona está planteando.
Significa tratar de comprender lo que la otra persona está comunicando,
en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted
está de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se
interrumpe el desarrollo de la información y se comunica una falta de
respeto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de una
conversación de coaching.
2. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de
desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos.

73
 Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la
forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han
hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser
resueltos.
3. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener
información es reflejar. De esta forma se comunica que se está
escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente,
que no se está juzgando y que se desea que la otra persona
proporcione información que considere importante. Reflejar significa
expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos
que la otra persona ha expresado.
4. AFIRMAR: Esta herramienta se focaliza en el resultado final del
coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del
coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el
sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la
mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interacción de
coaching puede dirigir la atención hacia dos grupos de competencias
demostradas por la persona, como aquellas competencias que la
persona ha demostrado en el trabajo y aquellas competencias que la
persona demuestra durante una interacción de coaching.
5. DISCIPLINA: La última herramienta crítica es esta, consiste en la
habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características
esenciales de una reunión de coach. Esto significa: Asumir la
responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por
el resultado de la interacción de coaching. En otras palabras: "si resultó,
tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a
crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interacción
como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma
básica de conversación durante cada sección de coach.

Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo

de los fundamentos de la conversación.
La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la cual
nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de información,
seguido de la focalización de la información.
En la primera fase o de ampliación el coach hace fundamentalmente dos
cosas:
1. Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la
interacción.
2. Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.

En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera

fase, en el logro de un resultado positivo.
La aplicación práctica de los conceptos de ampliar y focalizar, varía de
acuerdo al tipo de conversación que se desea realizar.
Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeño.

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 BIBLIOGRAFIA

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Chorrillos, 18 de Agosto del 2014.

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LIDERAZGO POLICIAL CRNL. PNP JESUS ROJAS ALEGRIA

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