16.

EL LIDERAZGO: CARACTERÍSTICAS, ESTILOS Y

CONSECUENCIAS.

(*)FRANCISCO JAVIER GALA; (**) MERCEDES LUPIANI; (***)CARLOS

GUILLÉN. (*) Catedrático de Ciencias Psicosociales Aplicadas. EU de CC. de
la Salud. Univ. de Cádiz (UCA). (**) Profesora Titular de Enfermería. UCA. -
Ambos miembros del Grupo Investigador en Ps. de la Salud (CTS –386- PAI-)
UCA- (***) Catedrático de Psicología Social y Ps. del Trabajo. Facultad de CC.
del Trabajo. UCA.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Al finalizar el capítulo el lector podrá:

- Analizar las definiciones y el concepto de liderazgo relacionándolo con los
marcos semánticos del poder, la influencia, el prestigio y la autoridad.
- Describir y evaluar los diversos enfoques sobre el liderazgo y su trascendencia
en el comportamiento humano interaccional y grupal.
- Conocer los diferentes estilos de liderazgo y su alcance en la dinámica grupal.
- Entender el papel del líder en los grupos de trabajo y en las Organizaciones.
-Aplicar todo lo anterior al campo concreto del Equipo Interdisciplinario de
Salud Mental y al marco específico de la praxis enfermera y de su relación con
el usuario/enfermo.

ÍNDICE:
I. INTRODUCCIÓN: I.1-Definiciones. I.2-Sesgos de los estudios sobre el
liderazgo.
II. CONCEPTO: II.1-Influencia, Poder, Prestigio y Autoridad. II.2-Funciones.
III. CARACTERÍSTICAS Y COMPONENTES DEL LIDERAZGO:
ENFOQUES O FORMAS: III.1-Rasgos. III.2-Conducta y seguidores. III.3-
Situación. III.4-Enfoques actuales: Transaccional vs. Transformacional.
Superliderazgo. Modelos integradores. III.5-Conclusiones.
IV. ESTILOS DE LIDERAZGO: IV.1-Dimensiones. IV.2-Tipos.
V. EL LIDERAZGO EN LOS GRUPOS DE TRABAJO Y LAS
ORGANIZACIONES: LA DIRECCIÓN. V.1-Estilos de Dirección en los

1
Grupos de Trabajo. V. 2- Tendencias de la Función Directiva V.3-El Líder
Motivador.
VI. EL LIDERAZGO EN EL EQUIPO INTERDISCIPLINARIO DE SALUD
MENTAL, EN LA PRAXIS ENFERMERA Y EN LA RELACIÓN CON EL
ENFERMO O USUARIO: VI.1-Liderazgo y Género. VI.2-Habilidades en la
relación PS-E (Personal Sanitario-Enfermo).

2
I- Introducción:
Las personas somos grupales por naturaleza; así mediante los grupos se
satisfacen necesidades afectivas, laborales y sociales; ahora bien, en toda
interacción grupal es precisa la presencia de un jefe o guía: el líder, que ejerce
–como veremos- un rol específico e importante, el liderazgo, que es esencial
funcionalmente para que el grupo satisfaga nuestras necesidades con eficacia, ya
sea ejerciéndolo de manera formal (asignado formalmente) o informal (de forma
espontánea).
El término liderazgo deriva del inglés “leadership” (dirección), y de ahí la
palabra líder, aunque en castellano tenemos muchas otras que comparten parte
de su campo semántico: Jefe, director, gerente, cabecilla, guía, gobernante,
superior, caudillo, mandamás, autoridad, coordinador, mando, etc.
Podemos considerar el liderazgo como la actividad por la cual una persona
influye en la conducta, creencias y sentimientos de otros miembros del grupo en
una dirección intencionada (1), pero esta INFLUENCIA asimétrica suele
generar ambivalencia entre los otros, teniendo a su favor el ser una figura
paternal, un símbolo y un modelo; mientras que, precisamente por ello, supone
un ataque al narcisismo pues parece libre de normas y produce recelos, por lo
que puede provocar, incluso, hostilidad y convertirse en chivo expiatorio.
I.1-Definiciones: Aunque el liderazgo y el líder son uno de los temas básicos
de las CC. Psicosociales, paradójicamente conforman una de sus parcelas más
confusas, como demostró el clásico estudio de Stogdill (2) que analizó más de
300 obras al respecto y corroboró Muñoz (3), con un metaanálisis de
publicaciones sobre el tema desde 1950, concluyendo que las definiciones sobre
el líder pueden agruparse en cinco grandes bloques, según lo conciban como:
a-La persona central del grupo y la que más comunicaciones emite y recibe,
por ello los demás miembros quieren asemejarse a él y se identifican con él. b-

3
La persona preferida del grupo y con quien la mayoría prefiere agruparse. c- El
miembro más capaz de conducir al grupo hacia sus objetivos desarrollando
la estructura e interacción necesarias. d- El jefe institucional que ostenta el cargo
de director del grupo según las normas sociales; y, e- El miembro con más
capacidad de influencia en el resto del grupo.
Bass (4), por su parte, agrupa las definiciones según el liderazgo se considere
como: 1- Eje de los procesos grupales. 2- Producto de la personalidad del líder y
sus efectos sobre los seguidores. 3- Arte de inducir sumisión. 4- Ejercicio de
influencia. 5- Acto de conducta. 6- Forma de persuasión. 7- Relación de poder.
8- Instrumento para alcanzar los objetivos del grupo. 9- Resultado del proceso
de interacción. 10- Rol diferenciado; o, 11- Iniciación de estructura.
Como vemos, todas las definiciones coinciden en que el factor común es el
PROCESO DE INFLUENCIA entre el líder y los demás miembros del grupo,
por ello, nos parece acertada la conclusión de Mestre, Guil y Guillén (5) al
entender por liderazgo “la influencia de un individuo sobre un grupo” y por
líder “la persona con capacidad de ejercer tal influencia, con independencia de
los motivos que permitan a tal persona acceder al ejercicio de dicha influencia”
I.2. Sesgos de los estudios sobre el liderazgo: Como hemos visto, a pesar de
que el tema es un tópico obligado de las CC. Psicosociales, está preñado de
dificultades que se articulan en torno a dos tipos de razones (1):
a)Porque aún no disponemos de un conocimiento completo de la lista
exhaustiva de todas las variables que interrelacionan en el liderazgo.
b)Porque una vez identificadas todas estas variables, habría que ponderar el
peso específico de cada una de ellas para predecir su efectividad.
No podemos olvidar también que los estudios sobre el tema se caracterizan por
ciertos sesgos tales como (6) el basarse en una serie limitada de supuestos
correspondientes en su mayoría a nuestra sociedad occidental industrializada;
más en concreto, la mayoría proviene de la realidad norteamericana con
predominio del individualismo y de la responsabilidad, con escasa motivación

4
altruista, donde ocupa un lugar central el trabajo y existe una clara orientación
democrática, enfatizándose la racionalidad más que la superstición o la religión;
en virtud de todo ello, muchos temas importantes han sido ignorados o no
tenidos en cuenta.
II-Concepto:
Como se ha indicado, lo nuclear del líder y del liderazgo es la INFLUENCIA;
ahora bien, este término está relacionado con otros (poder, prestigio y autoridad)
con los que se articula para así arancelar mejor el concepto; todo ello en un
marco funcional que nos ofrece el escenario complejo del rol del líder y de las
funciones variadas que puede desempeñar. Veámoslo:
II.1 Influencia, Poder, Prestigio y Autoridad: Sin duda, la influencia del líder
se traduce en PODER, estableciéndose una retroalimentación entre éste y el
liderazgo; el problema es que el concepto de “poder” también es difícil de acotar
aunque si lo entendemos como la capacidad que tiene una persona para influir
en otra ( en su conducta, en sus actitudes o en sus valores) la conexión es tal que
casi nos lleva a la tautología.
La clásica clasificación de French y Raven (7) establece cinco tipos de poder
según la capacidad de influir en los demás; éstos, en una jerarquía de menor a
mayor calidad de poder, son:
-Poder Coercitivo, que se sustenta en el castigo y en el temor.
-Poder de Recompensa, que se basa en el premio o recompensa específica.
-Poder Legítimo, que deriva de la posición del líder en el grupo o en la
jerarquía y de cómo se ha accedido a ella.
-Poder de Experto, que emana de las aptitudes, conocimientos y capacidad del
líder para manejar las situaciones y tareas del grupo y de cómo las percibe éste.
-Poder Referente y Carismático, que se fundamenta en la identificación de los
dirigidos con su jefe, de modo que se “refieren” a él a la hora de conducir sus
conductas.
Así, distinguen cinco tipos de liderazgo: Coercitivo, Gratificante, Legítimo,

5
Experto y Referente (ver tabla IV-16-1).
Por otro lado, se han identificado tres formas de poder en los Grupos
y Organizaciones que pueden actuar conjuntamente como resultado de la
POSICIÓN del sujeto en cada caso y de sus CUALIDADES PERSONALES(8):
a)Poder SOBRE otras personas: liderazgo basado en la AUTORIDAD
b)Poder PARA actuar con mayor libertad en la Organización, mediante el
liderazgo compartido o “dotación de poderes” (“empowerment”); y,
c)Poder FRENTE a otros, o la capacidad para resistir el poder de otros
repeliendo eficazmente las demandas no deseadas.
Como se adivinará, sólo las personas con el estatus más alto son las que tienen
la posibilidad de ejercer las tres formas de poder, de modo que si se desciende
en el estatus tan sólo se pueden ejercer dos o una; sin olvidar que el poder es
algo que cambia a lo largo del tiempo.
Más recientemente, Jesuino (9) ha propuesto un modelo integrado para
liderazgo y poder que gira en torno a los procesos de influencia social definidos
como la acción de un agente (el líder) dirigida a producir algún cambio en las
creencias, actitudes, valores y conductas de otro agente (los seguidores). Los
resultados de esta influencia son áreas clave de la Ps. Social tales como la
persuasión y el cambio de actitudes, el conflicto y la negociación, el
conformismo y la disonancia, el pensamiento grupal, la obediencia, etc.; por
desgracia, la mayoría de los descubrimientos en estas áreas apenas ha sido
integrada adecuadamente en los estudios sobre liderazgo (10).
Obviamente la influencia y el poder varían según el PRETIGIO del líder, es
decir, según el grado en que los demás consideran que sus actos son
significativos , y según su ATRACTIVO. Por último, la influencia también está
relacionada con la AUTORIDAD; ya Weber distinguió tres bases sobre las que
descansa ésta (11): La racional/legal, la tradicional y la carismática.
II.2 Funciones: Antes comentábamos la complejidad del rol que ha de
desempeñar un líder y de las diversas funciones que, a tenor de ello, ha de

6
ejercer, las más importantes son (12): Estratega, Experto, Mediador, Sustituto de
la responsabilidad individual, Representante y Símbolo del grupo, Fuente
ideológica y Chivo expiatorio…aunque todas pueden resumirse en la de
FACILITADOR (13).
III. Características y componentes del liderazgo: Enfoques o Formas.
Ya en el Príncipe, Maquiavelo nos relata cuáles han de ser las cualidades del
líder, desde entonces y, sobre todo, desde los años 30 del pasado siglo, el
desarrollo de la psicometría de las aptitudes permitió un gran avance del análisis
de las características y componentes del liderazgo; las primeras teorías se
centraron en la identificación de los rasgos de los líderes, evolucionando los
estudios hacia enfoques más conductuales y situacionales (14), llegándose así a
los enfoques actuales centrados en las competencias ( como indica la tabla IV-
16-2).
III.1 Rasgos: Diversos estudios sostienen que ciertas personas poseen un
elenco de rasgos que les permite una mayor y mejor capacidad para ser líderes
efectivos; así se han señalado hasta catorce categorías que son aplicables a las
características esperables en un líder (12) ( 1-Nivel elevado de responsabilidad.
2-Persistencia en la consecución de los objetivos. 3-Originalidad en la
resolución de problemas. 4-Iniciativa. 5-Autoconfianza. 6-Capacidad para
hacerse cargo de las tensiones interpersonales. 7-Tolerancia a la frustración. 8-
Habilidad para influir. 9-Inteligencia. 10-Adaptación. 11-Extraversión. 12-
Dominio. 13-Sensibilidad Interpersonal, y 14-Conservadurismo.), pero pronto se
vio que la realidad no es tan simple pues no se sabe sin son rasgos innatos o
adquiridos, ni el peso óptimo de cada uno, ni la combinación precisa,
constatándose que hay pocos o más bien ningún rasgo asociado al liderazgo;
más que rasgos, pues, –características estables de la personalidad- son en
realidad HABILIDADES que, como tales, pueden adquirirse a través de un
entrenamiento específico (1); por todo ello estas aproximaciones al estudio del

7
líder han ido perdiendo peso, orientándose los estudios hacia aspectos más
conductuales y situacionales.
III.2 Conducta y Seguidores: A tenor del callejón sin salida que supuso el
enfoque de los rasgos, las investigaciones pasaron a centrarse en la conducta de
los líderes, en lo que se viene denominando “ESTILOS DE LIDERAZGO” (10)
que veremos en el punto IV. De igual modo también se empezó a atender a los
SEGUIDORES, con la convicción de que las percepciones y evaluaciones que
hacen éstos sobre su líder son esenciales en el proceso de liderazgo, hasta el
extremo que se ha definido al líder COMO EL PROCESO DE SER
PERCIBIDO POR OTROS COMO TAL (15), de manera que nadie será líder si
no es percibido como tal.
III.3 Situación: En los años sesenta surgen las conocidas como Teorías
SITUACIONALES o de la CONTINGENCIA (en honor a Fiedler creador del
Modelo de Contingencia) que, basándose en los estilos de liderazgo clásicos,
exigen un análisis de las situaciones a las que podría enfrentarse un líder, siendo
contingente el estilo de liderazgo a cada situación.
Las principales teorías de este tipo coinciden en que el factor más relevante de
la conducta del líder es el grado en que implica a los seguidores en la definición
de los problemas –en cada situación- y en la toma de decisiones que afronta el
grupo, de modo que diferentes contextos, personas y –por supuesto- culturas
requieren habilidades y comportamientos distintos.
III.4 Enfoques actuales: Actualmente asistimos a importantes innovaciones en
el estudio del liderazgo; los nuevos enfoques usan conceptos de las teorías
tradicionales –rasgos, poder, estilos y situación- pero con un lenguaje distinto,
incluso con inspiraciones políticas, como sucede en la teoría Transaccional, y
unas perspectivas más amplias que apuntan incluso al ENTRENAMIENTO DE
LAS COMPETENCIAS de los líderes (14).
*Liderazgo TRANSACCIONAL y TRANSFORMACIONAL: Inspirada en la
teoría del Intercambio, el liderazgo Transaccional se fundamenta en el

8
intercambio que tiene lugar entre los líderes y sus seguidores de modo que el
líder puede conseguir ciertas prerrogativas (autoridad, influencia y poder) en
tanto es capaz de proporcionar a los miembros del grupo recursos que por si
mismos no conseguirían (16). Por su parte, las Teorías Transformacionales
van más allá del intercambio y asignan a los líderes metas más elevadas,
atribuyéndoles la función de promover cambios en las actitudes de los sujetos y
establecer con ellos compromisos con el objeto de transformar sus
Organizaciones (14). Bajo esta concepción se encuadra una serie de teorías que
comparten supuestos básicos (6) tales como la del LIDERAZGO
CARISMÁTICO de House, la del LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
-como tal- de Burns y, luego, de Bass y las “VISIONARIAS” de Nanus, entre
otras, conocidas como “TEORÍAS DEL NUEVO LIDERAZGO”.
*El SUPERLIDERAZGO: Un paso más consiste no sólo en potenciar las
capacidades de los seguidores –como en el liderazgo Transformacional- sino en
convertirlos en AUTOLÍDERES, de modo que adquieren la responsabilidad de
automotivarse y dirigir sus propios comportamientos; así el SUPERLÍDER
enseña a otros a dirigirse a si mismos no sólo individualmente, sino también
como grupo (10), y esto lo hace facilitando el desarrollo de los denominados
GRUPOS DE TRABAJO (SEMI) AUTÓNOMOS (17). De este modo el
Superlíder se convierte en un asesor, formador y estratega del grupo en
transición hacia la autonomía, fomentando la interdependencia intragrupo para
minimizar la dependencia externa y garantizar el apoyo de la Organización al
proceso implementando la capacidad de autoestablecimiento de metas,
autoobservación, autoevaluación, autorretroalimentación y autorrefuerzo del
propio grupo, otorgándole la capacidad y el poder para que pueda funcionar por
si mismo (“EMPOWERMENT”) (10).
Este modelo es de especial interés para nosotros pues nos es muy útil como
Profesionales Sanitarios, en su versión de los GRUPOS DE AUTOAYUDA, en
los ámbitos terapéuticos, psicopedagógicos y comunitarios (18).

9
*MODELOS INTEGRADORES: Por último, debemos reseñar que actualmente
se están proponiendo también modelos integradores que pretenden incorporar
bajo un único marco de referencia lo que se sabe sobre el liderazgo desde otras
perspectivas (10). Así, podemos destacar el MODELO INTEGRADOR DEL
LIDERAZGO de Chemers y el de la COMPLEJIDAD DEL LIDERZGO
(Leaderplex) de Hooijberg, Hunt y Dodge.
III.5 Conclusiones: Por lo enunciado, podemos concluir que (1) las
investigaciones sobre el tema se aproximan cada vez más a una comprensión
global del fenómeno, con la especificación de sus variables y una mejor
definición operacional de las mismas y de sus interrelaciones, depurándose su
medición con rigurosos controles metodológicos, tanto en las investigaciones
cuanto en el análisis de los datos, y apuntando hacia modelos integradores.
IV. Estilos de Liderazgo y Poder:
Ya hemos dicho que a la hora de estudiar al líder nos interesa especialmente el
“ESTILO DE LIDERAZGO”, es decir, su conducta concreta con y hacia los
demás miembros de su grupo. En este marco, y antes de pasar al punto concreto
de los Tipos de Estilos, veamos las principales dimensiones de la conducta del
líder.
IV.1 Dimensiones: Existen dos dimensiones conductuales básicas que permiten
diferenciar al líder: La Consideración y la Iniciación/Dirección (12):
-La Consideración es la medida en la que el líder trata con deferencia a las
personas que le siguen (cordialidad, confianza, escucha activa, delegación,
accesibilidad y gestión participativa).
-La Iniciación/Dirección apunta a la capacidad de buscar nuevas ideas y
hacerse comprender, unida a la versatilidad, a un alto umbral para el castigo y a
no tomar a los miembros del grupo como chivos expiatorios.
IV.2 Tipos de Estilos: El origen de esta fecunda veta investigadora se enraíza
en el estudio de Lewin, Lippit y White (19) que, en base a cinco ejes
conductuales genéricos (a- La forma general de tomar decisiones; b- La

10
programación de las actividades; c-La distribución de las tareas en el grupo; d-
La realización de actividades; y, e- La evaluación) analizan los comportamientos
de diversos líderes estableciendo tres estándares de liderazgo (5):
-El líder AUTORITARIO, que establece por si sólo las metas y las tareas;
ordena los pasos y las técnicas de uno en uno, de modo que los demás ignoran
los siguientes; cuando la tarea exige cooperación él designa quienes integran el
equipo; no participa activamente en el grupo y emite críticas y alabanzas
individuales.
-El líder DEMOCRÁTICO, que discute con el grupo los procedimientos para
conseguir metas de modo que todos deliberan sobre cómo actuar; los miembros
son libres de trabajar con quienes quieren; participa en las tareas como un
miembro más y emite alabanzas o críticas para mejorar.
- El líder ANÁRQUICO (basado en el “Laisser-faire”), deja total libertad para
que cada sujeto o el grupo decida cómo quiere actuar; aclara que hay
información accesible para cuando se desee; no participa en las discusiones y
no realiza ni críticas ni alabanzas.
Posteriormente, Lippit y White indicaron –como vemos en la tabla IV-16-3-
que (20) con el liderazgo anárquico fue con el que se trabajó menos y peor; con
el democrático se realizó un trabajo eficaz, con mayor originalidad, motivación
y unión; y, por último, con el autoritario se rindió bastante pero bajo un
descontento general, oculto o manifiesto, y con una mayor agresividad y
hostilidad entre los miembros ( es decir, a un mayor coste).Relacionando esto
con los tipos de PODER presentados por French y Raven (que vimos en II.1)
Muñoz (3) nos indica que el líder AUTORITARIO se basa en el poder legítimo
y coercitivo y, en menor medida, en el de recompensa; el DEMOCRÁTICO en
el referente y, en parte, en el de experto; mientras que el anárquico abdica de su
autoridad, siendo su única base el poder legítimo.
Actualmente, con una terminología diferente, pero sin olvidar su deuda con
estos clásicos trabajos, suelen plantearse cuatro estilos básicos de liderazgo en

11
dos variables (pudiéndose ubicar a cada líder en un punto del continuum de cada
una ) que conforman una matriz de dos ejes:
-INTERÉS POR LA TAREA VS. INTERÉS POR LAS PERSONAS
-LIDERAZGO DIRECTIVO –AUTORITARIO- VS. PARTICIPATIVO
–DEMOCRÁTICO-.
De igual modo, se enfatiza especialmente el conocido como ENFOQUE DE
LAS HABILIDADES INTERPERSONALES o SOCIALES aplicado al
liderazgo.
V. El liderazgo en los grupos de trabajo y las Organizaciones: La Dirección:
En la organizaciones laborales más que de liderazgo, se suele hablar de
Dirección, que incluye, además, una serie de facetas y roles como son el
conocimiento técnico y la habilidad en la toma de decisiones; por ello, ser líder
es sólo una parte del trabajo del directivo, aunque el liderazgo juegue un papel
importante.
La lista de organizaciones en las que el liderazgo/dirección representa un papel
esencial es inacabable: Organizaciones empresariales, educativas, militares,
deportivas, gubernamentales, comunitarias, religiosas, etc., siendo de especial
importancia – a los efectos de este libro- las SANITARIAS (Hospitales, Centros
de Salud, de Rehabilitación, Geriátricos, etc.), teniendo que precisar que
dirección y liderazgo, aunque relacionados, no son lo mismo; de hecho se puede
ocupar un puesto directivo y no ser un líder, habiendo líderes que no ocupan
puestos directivos.
V.1 Estilos de Dirección en los grupos de trabajo: Con “Estilo de Dirección”
se alude a una estructura de las necesidades que constituye la base de la
conducta del director de la Organización y que permanece razonablemente
estable ante diversas situaciones, motivando así su comportamiento e
importando más cómo se utiliza el estilo que su tipo, pues una adecuada
utilización incrementa la motivación y el rendimiento del personal; no obstante
ello, podemos catalogar tres grandes bloques de estilos (5): a) El influyente; b)El

12
generador de afiliación; y, c) El ejecutor (que pretende alcanzar metas) –ver
tabla IV-16-4-.
a-Estilo Influyente: Quienes responden a este estilo suelen establecer una
relación de control, subdividiéndose a su vez en COERCITIVOS
(personas dominantes e impacientes que recurren fácilmente al castigo y
premian sólo cuando se siguen sus pautas) y DIRECTORES ( personas
controladoras, pero que con fachada amable dejan muy claro que quieren que las
cosas se hagan según sus deseos).
b-Estilo Generador de Afiliación: Es el utilizado por quienes se preocupan por
crear un ambiente cordial y amistoso, no presionando y preocupados por los
sentimientos de los demás. Aquí se ubican LOS QUE FOMENTAN LA
AFILIACIÓN ( que consideran que la armonía interpersonal es más importante
que el trabajo) y los DOMINANTES (que entienden que lo que realmente
motiva son las necesidades de autorrealización, aceptación, reconocimiento y
alabanza, bajo la premisa de que si éstas son satisfechas, el grupo se autodirigirá
y controlará por si solo al trabajo).
c-Estilo Ejecutor: Propio de quienes motivan en virtud de los niveles de
rendimiento ejerciendo poca presión al considerar que los sujetos deben
comprometerse para alcanzar los objetivos grupales, establecen un plan de
trabajo y analizan los obstáculos y medios para conseguirlos. Aquí tenemos a
LOS FIJADORES DE PAUTAS ( que fijan el ritmo haciéndose responsables de
los éxitos y los fracasos, dirigen con el ejemplo y delegan poco) y LOS
FORMADORES (que centran su actividad en motivar a los subordinados para
que rindan al máximo de su capacidad, controlando poco, delegando y siendo
objetivos).
No hay estilo idóneo en si mismo; sin embargo, los tres con más posibilidades
de estimular la motivación son el Director, el Demócrata y el Formador.

13
 V.2 Tendencias de la Función Directiva: Un directivo es, sobre todo, un
coordinador de personas y un planificador de las necesidades psicosociales de la
Organización (21); en este sentido, sus tareas y funciones se aglutinan en dos:
Función Organizativa: Con ocupaciones relacionadas con la estrategia y la
planificación de la toma de decisiones. Serían funciones de programación
centradas en la Planificación, Organización, Dirección y Animación del personal
y del grupo.
Función Operativa: Que incluye las metas y los objetivos que se desean
alcanzar. Serían funciones de ejecución centradas en la Incorporación de
personal en cantidad y calidad adecuadas, el Desarrollo personal de los
miembros de la Organización, Retribución e Integración y el Mantenimiento de
las condiciones biopsicosociales de trabajo.
Ahora bien, EN TODOS LOS CASOS es imprescindible el dominio y manejo
de las HABILIDADES CONCEPTUALES Y TÉCNICAS propias del sector y
profesión y de las SOCIALES Y COMUNICATIVAS.
V.3 El líder Motivador: A lo largo de todo este punto hemos reseñado la
importancia crucial que el MOTIVAR ADECUADAMENTE tiene para el líder
y el directivo; tan es así, que para Forsyth (22) el liderazgo es un proceso en el
cual se permite influir a los demás miembros del grupo y MOTIVAR a los
demás para alcanzar los objetivos grupales. En este sentido, según Costa y
López (23), el líder motivador es una persona:
- Significativa y digna de confianza (un modelo).
- Que favorece el cambio y reduce las resistencias, subrayando los
comportamientos en la dirección deseada.
- Que suscita el sentido de Autoeficiencia y Autocontrol, elevando la
Autoestima y reduciendo la Desmotivación y la Indefensión.
- Que da información útil subrayando los puntos fuertes; y,
- Que cambia el clima del grupo, sirviendo de guía y de ejemplo…

14
 En suma, es una fuente de recursos para el desarrollo personal, profesional y la
autoestima; siendo paradigma –en el otro extremo- del NO MOTIVADOR aquél
que NO INFORMA, NO CONSULTA Y NO VALORA.
VI. El liderazgo en el Equipo Interdisciplinario de Salud Mental, en la
Praxis Enfermera y en la relación PS-E.
Las aplicaciones del liderazgo en el ejercicio de múltiples profesiones son
incontables, de modo que suponen un verdadero valor añadido para los
profesionales que ya poseen los conocimientos y destrezas de su profesión (10).
En el caso de la Enfermería esta aplicación tiene un brillo propio pues el
liderazgo del terapeuta mejora tanto los procesos como los resultados
terapéuticos, sin olvidar la potenciación de su función educadora; brillo que se
acentúa, si cabe, al referirnos al equipo Interdisciplinario de Salud Mental que, a
la postre, es un Grupo de Trabajo.
VI. I Liderazgo y Género: El liderazgo en Enfermería se encuentra en el seno
mismo del Proceso de Atención de Enfermería; de hecho, las enfermeras han
demostrado a lo largo de la historia, con su capacidad y responsabilidad, que se
encuentran en disposición de asumir perfectamente funciones de liderazgo en
tres sentidos (24): a) Influyendo en las actitudes de las personas y grupos en
materia de salud. b) Promoviendo el desarrollo profesional a través de la
motivación y dirección del Equipo de Enfermería; y, c) Participando en los
Órganos de Gestión del Sistema Sanitario.
Pese a ello, desgraciadamente, prejuicios ligados al sexo -que no sólo se ceban
en la Enfermería (25)- han distorsionado y distorsionan la percepción
que se puede tener de una mujer (profesional) como líder, bajo el estereotipo de
que “profesional” es un calificativo pura y solamente masculino; lo que, además,
es un verdadero despropósito en términos sociodemográficos pues las últimas
décadas han supuesto en todo Occidente – y en España- una verdadera
FEMINIZACIÓN DE LAS PROFESIONES SANITARIAS (26), de modo que
hoy por hoy las mujeres son las más numerosas y principales proveedoras de

15
atención sanitaria (27)…Pero, aparte de este argumento, el metaanálisis de las
investigaciones sobre las diferencias sexuales en la eficacia del líder es bien
revelador, demostrando que (28):
-Las mujeres mantienen de forma mejor unido al grupo, de modo que tanto los
grupos cuanto sus miembros individuales suelen sentirse más felices cuando su
jefe es una mujer.
-Las mujeres trabajan tan bien como los hombres en cuanto a medidas
objetivas de liderazgo, superando ligeramente a los hombres en Organizaciones
Educativas, Gubernamentales y de Negocios.
Pese a ello, se tiende a evaluar a las líderes femeninas como menos eficaces
que los hombres, aún desempeñando exactamente los mismos roles; y es que,
por desgracia, la opinión tiene a veces más fuerza que la verdad, aún en este
nuevo siglo, como nos dejó dicho Einstein, “¡triste época la nuestra!, es más
fácil desintegrar un átomo que un prejuicio”.
VI. 2 Habilidades en la relación PS-E: Como ya hemos comentado cuando
hablamos de los rasgos, el liderazgo está compuesto por habilidades que pueden
adquirirse y desarrollarse a través de una formación específica, por ello es
esencial el implementar el aprendizaje del liderazgo en Enfermería ya desde la
formación pregrado, en las aulas universitarias, pero no como algo aislado, sino
dentro de un marco más genérico que fomente y desarrolle habilidades,
competencias y actitudes terapéuticas imprescindibles en toda relación Personal
Sanitario- Enfermo (PS-E), que tiene que abarcar –sin ser exhaustivos ni
excluyentes- (29):
-Un Interés genuino por las personas y su bienestar.
-Un adecuado Autoconocimiento fruto de la introspección.
-Un sólido fundamento Ético y Bioético.
-Empatía y Proximidad.
-Un Conocimiento adecuado de contextos socioculturales diversos, máxime en
una Europa sin fronteras y en una España con, cada vez, más inmigración.

16
 -Destrezas de Comunicación y Habilidades Sociales junto a Habilidades para
Motivar.
Así la enfermera será en realidad –como nos indica la OMS- un verdadero
AGENTE MULTIPLICADOR DE RECURSOS HUMANOS.

Resumen:
En todos los grupos y Organizaciones Laborales la figura del líder y el rol del
liderazgo son esenciales; entendiendo por liderazgo la influencia de un individuo
sobre su grupo y, por líder, la persona con capacidad de ejercer tal influencia en
sus seguidores, con independencia de los motivos que permitan a tal persona
acceder al ejercicio de dicha influencia; esta INFLUENCIA está relacionada con
el Poder, el Prestigio y la Autoridad del Líder.
Los enfoques y teorías sobre el líder han ido evolucionando a lo largo de la
historia reciente: De centrarse en un principio en el estudio de los rasgos de los
líderes, se ha ido pasando a atender, posteriormente, aspectos más situacionales
y conductuales, llegándose, en la actualidad, a los enfoques centrados en las
competencias.
A la hora de estudiar al líder nos interesa mucho atender también al ESTILO
DE LIDERAZGO ( es decir, su conducta en concreto con y hacia los demás
miembros de su grupo), siendo los más paradigmáticos los estilos Autoritario,
Demócrata y Anárquico.
En las Organizaciones Laborales, el tema del liderazgo nos adentra en el de la
Dirección, que incluye, además, una serie de factores y roles como son el
conocimiento técnico y las habilidades en la toma de decisiones; esto es
importante también –como es obvio- en las Organizaciones Sanitarias. Sea como
sea, en todos los casos es imprescindible el dominio y manejo de las Habilidades
Conceptuales y Técnicas propias del sector y profesión, y de Habilidades
Sociales y de Comunicación; destacando -especialmente- la capacidad de
MOTIVAR (“líder motivador”).

17
 Todo ello es especialmente importante en el Equipo Interdisciplinario de Salud
Mental, en la praxis enfermera y en la relación PS-E (Personal Sanitario-
Enfermo), por lo que toda enfermera debe adquirir y desarrollar competencias y
habilidades en el liderazgo y, así, convertirse verdaderamente en un AGENTE
MULTIPLICADOR DE RECURSOS HUMNANOS.

Ejercicios de Autoaprendizaje:
1-Analizar y describir las similitudes y diferencias que existen entre los
conceptos de Influencia, Poder, Prestigio y Autoridad.
2- Describir y reflexionar sobre las pautas, estilos y conductas de liderazgo de
una Enfermera que sea responsable de un Grupo de Autoayuda con pacientes en
Salud Mental (p.ej. de pacientes con Anorexia o con pacientes de Alcoholismo).
3-Hacer un listado lo más exhaustivo posible –se recomienda manejar
bibliografía al respecto- sobre las características y conductas de una Enfermera
Docente como líder motivadora, de cara a sus alumnos.
4-Lo mismo que en el punto “3”, pero en el caso de una Enfermera Asistencial
de cara a sus pacientes.
Preguntas de autoevaluación:
1-El término liderazgo deriva de la palabra inglesa: a) Leadermen; b)
Leadergroup; c) leadership; d) ninguna de ellas.
2-El factor común de todas las definiciones sobre el liderazgo es: a) La
persuasión; b) La influencia; c) La autoridad; d) El Poder.
3-Los estudios actuales sobre el liderazgo son aplicables: a) A todas las culturas
y momentos históricos; b) Sólo, en realidad, a las culturas de tipo occidental,
democráticas e industrializadas-como es la norteamericana-; c) A todas las
culturas actuales, pero no a todos los momentos históricos; d) A ninguna de
ellas.
4- La Clásica clasificación que establece cinco tipos de Poder se debe a: a)Bass;
b) Lamberth; c) Sasz y Hollander; d) French y Raven.

18
5- El tipo de Poder que se sustenta en la posición del líder en el grupo o en la
jerarquía y en cómo se ha accedido a ella es el : a) Legítimo; b) Referente; c)
De Recompensa; e) Ninguno de ellos.
6- El Poder que se fundamenta en la identificación de los dirigidos con su líder
es el: a) Coercitivo; b) De Recompensa; c) Experto; d) Ninguno de ellos.
7- El Poder Carismático suele darse en el : a) Experto; b)Legítimo; c)Referente;
d) Ninguno de ellos.
8- Las diversas funciones del líder pueden resumirse en la de: a) Símbolo del
Grupo; b) Facilitador; c) Estratega; d) Experto.
9- Respecto a los rasgos del líder, hoy sabemos que: a) Son innatos e
imprescindibles; b) Tienen una combinación precisa conocida; c) Se maneja el
peso óptimo de cada uno; d) Son en realidad habilidades que pueden
adquirirse con un entrenamiento específico.
10- Las percepciones que hacen los seguidores sobre su líder son algo: a)
anecdótico y sin importancia; b) de cierta trascendencia, pero no esencial;
c) esencial; d) Ninguna es cierta.
11- Las teorías sobre el liderazgo Situacionales o de la Contingencia reciben tal
nombre en honor a: a) Fiedler; b) Weber; c)Lewin; d) Ninguno de ellos.
12-El enfoque del liderazgo que se inspira y fundamenta en el intercambio entre
el líder y sus seguidores es el: a) Transformacional; b)Transaccional; c)Ambas
son ciertas; d) Ambas son falsas.
13- Las Teorías del “Nuevo Liderazgo” se encuadran dentro de las: a)
Transformacionales; b) Transaccionales; c) Ambas son ciertas; d) Ambas son
falsas.
14- El enfoque que pretende convertir a los seguidores en autolíderes es el:
a) Carismático; b) Visionario; c) Transformacional; d) Superliderazgo.
15- De especial interés para el Personal Sanitario, por su aplicación en los
Grupos de Autoayuda, es el enfoque: Transaccional; b) Del Superliderazgo;
c)Carismático; d) Transformacional.

19
16- El Modelo Integrador del liderazgo se debe a: a) French y Raven; b)
Chemers; c) Bandura; d) Bass.
17- La medida en la que el líder trata con deferencia a las personas que le siguen
es la: a) Cordialidad; b) Empatía; c) Habilidad; d) Consideración.
La versatilidad se encuentra en la dimensión conductual del líder conocida
como: a) Empatía; b) Experiencia; c)Iniciación/ Dirección; d) Ninguna de ellas.
18-La primera clasificación de los estilos de liderazgo se debe a: a) Costa y
López; b) Rogers; c) Lippit y White; d) Lewin, Lippit y White.
19- En el “Laissez faire” se basa el líder: a) Autoritario; b) Democrático; c)
Anárquico; d) Ninguno de ellos.
20- Con el estilo de liderazgo con el que se trabaja menos y peor es con el: a)
Democrático; b) Anárquico; c) Autoritario; d) Con todos se trabaja más o
menos bien.
21- El líder autoritario se basa en el poder: a) legítimo y coercitivo; b)
referente; c) experto; d) en ninguno de ellos.
22- El líder democrático se basa en el poder: a) gratificante; b) experto; c)
referente y de experto; d) referente.
23- El líder que abdica de su autoridad es el: a) democrático; b) autoritario; c)
anárquico; d) ninguno abdica de su autoridad.
24- Liderazgo y Dirección: a) son lo mismo; b) no tienen ninguna relación; c)
aunque están relacionados no son lo mismo; d) son sinónimos completos.
25- El estilo de dirección con el que se pretende alcanzar metas es el: a)
ejecutor; b) influyente; c) generador de afiliación; d) ninguno de ellos.
26- Los Coercitivos se ubican en el estilo directivo: a) generador de afiliación;
b) ejecutor; c) dominantes; d) ninguno de ellos.
27)- Los estilos con más posibilidad de estimular la motivación son: a) el
demócrata; b) el formador; c) el director; d) los tres.
28-Las Habilidades Sociales y de Comunicación son imprescindibles en la
función directiva: a) siempre; b) casi siempre; c) a veces; d) nunca.

20
29- Las enfermeras: a) no suelen ser buenos líderes; b) tan sólo pueden ser
líderes de otras enfermeras, pero no de un equipo interdisciplinario de salud. c)
pueden ser buenos líderes pero un hombre siempre lo hará mejor; d) han
demostrado a lo largo de la historia que con su capacidad y responsabilidad
pueden asumir perfectamente funciones de liderazgo.
30- Una enfermera precisa Habilidades en la relación PS-E: a) nunca; b) a
veces; c) casi siempre; d) siempre.

Referencias Bibliográficas:
(1) SÁNCHEZ E. Liderazgo y Estilos de Dirección, en A Rodríguez (coord.),
Introducción a la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones (pp. 153-166).
Madrid: Pirámide, 1998.
(2) STOGDILL R. Handbook of leadership. Nueva York: The Free Press, 1974.
(3) MUÑOZ A. Liderazgo e influencia en el grupo, en JM Mayor (coord.),
Sociología y Ps. Social de la Educación (pp. 365-380). Madrid: Anaya, 1986.
(4) BASS B. Bass and Stogdill’s Handbook of leadership. Nueva York: The Free
Press, 1990.
(5) MESTRE JM, GUIL R Y GUILLÉN C. Liderazgo y Estilo de Dirección, en
C Guillén y R Guil (coords.), Psicología del Trabajo para Relaciones Laborales
(pp. 297-312). Madrid: Mc Graw-Hill, 2000.
(6) HOUSE R y ADITYA R. The social scientific study of leadership: Quo
vadis?. Journal of Management, 23,409-473. 1997.
(7) FRENCH R y RAVEN B. Las Bases del Poder Social, en B Cartwright y A
Zander, Dinámica de Grupos (pp.285-297). México: Trillas, 1977.
(8) HOLLANDER E y OFFERMAN L. Power and leadership in organizations,
American Psychologist, 45(2), 179-189. 1990.
(9) JESUINO J. Leadership: micro-macro links, en H Witte y J Davis (eds.),
Understanding Group Behavior (V.II). Nueva York: Lawrence Erlbaum, 1996.

21
(10) GARCÍA M. El liderazgo en los grupos, en F Gil y C Alcover (coords.),
Introducción a la Psicología de los Grupos (pp. 281-330). Madrid: Pirámide,
1999.
(11) WEBER M. The theory of social and economic organization. Nueva York:
Oxford University Press, 1999.
(12) MIGUEL D. El liderazgo y la capacidad de influir, en G Novel, Mª T Lluch
y Mª D Miguel (coords.), Enfermería Psicosocial y Salud Mental (pp. 279-289).
Barcelona: Masson, 1995.
(13) LAMBERTH J. Psicología Social. Madrid: Pirámide, 1989.
(14) GIL F y ALCOVER C. El estudio de los grupos en la Psicología Social, en
JM León et al (coords.), Psicología Social (pp. 279-306). Madrid: Mc Graw-
Hill, 1998.
(15) LORD R y MAHER K. Leadership and information processing: Linking
perceptions and perfomance. Londres: Routledge, 1993.
(16) HOLLANDER E. Leadership and power, en G Lindsey y E Aronson (eds.),
The Handbook of Social Psychology( V.II)-3ª edic.- Nueva York: Random
House, 1985.
(17) GIL F y GARCÍA M. Grupos en las organizaciones. Madrid: Pirámide,
1996.
(18) VENDRELL E y AYER J. Estructuras de grupo, en Mª González (ed.)
Psicología de los Grupos. Teorías y Aplicaciones. Madrid: Síntesis, 1997.
(19) LEWIN K, LIPPIT R y WHITER R. Patterns of aggresive behavior in
experimentally created “social climates”. Journal of Social Psychology,10,271-
299, 1939.
(20) LIPPIT R y WHITE R. The “social climate” of children’s groups, en R
Barker et al (eds.) Child behavior and development (pp. 247-485). Nueva York:
Mc Graw-Hill, 1953.
(21) QUINTANILLA I. Recursos Humanos y Marketing interno. Madrid:
Pirámide, 1991.

22
(22) FORSYTH D. Group dynamics (2º edic.) Pacific Grove: Brooks/ Cole,
1990.
(23) COSTA M y LÓPEZ E. Los secretos de la Dirección. Madrid: Pirámide,
1996.
(24) OLIVE M, NOVEL G y LLUCH Mª T. El liderazgo en enfermería, en G
Novel, Mª T Lluch y Mª D Miguel (coords.), Enfermería Psicosocial y Salud
Mental (pp.291-296). Barcelona: Masson, 1995.
(25) LUPIANI M, GALA FJ, DÍAZ M et al. Los Prejuicios: Contaminantes
ideológicos-psicológicos ambientales, en VV. AA., Salud y Medio Ambiente
(pp.54-73). Cádiz: Servicio de Publicaciones de la UCA,1996.
(26) COCKERHAM W. Sociología de la Medicina (8ª edic.) Madrid: Prentice
Hall, 2002.
(27) ROBERTS H. Sexo, Género y Atención Sanitaria, en S French y J Sim,
Fisioterapia: Un enfoque Psicosocial (3ª edic.) (pp. 65-75). Madrid: Mc Graw-
Hill, 2006.
(28) SMITH E y MACKIE D. Psicología Social. Madrid: Panamericana, 1997.
(29) RUIZ Mª A. Habilidades Terapéuticas, en M A Vallejo (edit.) Manual de
Terapia de Conducta (V I) (pp. 83-131). Madrid: Dykinson, 1998.

23
 TABLA IV –16-1

TIPOS DE PODER TIPOS DE LIDERAZGO

COERCITIVO COERCITIVO

DE RECOMPENSA GRATIFICANTE

LEGÍTIMO LEGÍTIMO

EXPERTO EXPERTO

REFERENTE Y CARISMÁTICO CARISMÁTICO

TIPOS DE PODER Y LIDERAZGOS RELACIONADOS CON ELLOS

(FRENCH Y RAVEN –1977-)

24
 TABLA IV –16-2

EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES ACERCA DE LAS

CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO
RASGOS
↓
CONDUCTUALES
↓
SITUACIONALES
↓
COMPETENCIAS

25
 TABLA IV –16-3

ESTILO RENDIMIENTO COSTE

AUTORITARIO MEDIO O ELEVADO ALTO

DEMOCRÁTICO MEDIO O ELEVADO MEDIO/BAJO

ANÁRQUICO BAJO O NULO BAJO O NULO

ESTILOS DE LIDERAZGO Y RENDIMIENTO

(LIPPIT Y WHITE –1953-)

26
 TABLA IV –16-4

ESTILO SUBTIPO
* COERCITIVO
INFLUYENTE * DIRECTOR
* FOMENTA LA AFILIACIÓN
GENERADOR DE AFILIACIÓN * DOMINANTE
* FIJADOR DE PAUTAS
EJECUTOR * FORMADOR

CLASIFICACIÓN DE LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN

(MESTRE, GUIL Y GUILLÉN –2000-)

27
28
29