Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
3. 1. Definiţii
• Funcţia /postul reprezintă un grup de sarcini şi responsabilităţi pe care le are de
îndeplinit un angajat. Postul poate fi definit şi ca „un grup de poziţii sau situaţii identice în
privinţa sarcinilor lor principale sau un grup de poziţii similare privind sarcinile şi
îndatoririle” (Peretti, 2001, pp. 50-51)
• Analiza funcţiei /postului este o investigaţie sistematică a sarcinilor pe care le are de
îndeplinit ocupantul unui post, a responsabilităţilor acestuia şi a caracteristicilor
profesionale şi psihologice pe care trebuie să le aibă ocupantul unui astfel de funcţii /post.
Ştefan Stanciu şi Mihaela Ionescu (2003, p 165) realizează o prezentare sintetică a metodelor
folosite în analiza posturilor (adaptare după Mathis, 1997, p. 62), metode prezentate în funcţie
de persoanele implicate şi analizate în funcţie de condiţiile specifice de aplicare a lor.
DA NU DA NU
Figura 3.1. Strategii de analiză a postului (în funcţie de timp şi importanţa postului)
Dacă avem timpul necesar pentru realizarea în bune condiţii a procesului de analiză a
postului /funcţiei, se recomandă utilizarea aceloraşi instrumente, dar şi a altora, de această
dată folosite în cadrul unui demers unitar şi complet. Procesul de analiză a postului /funcţiei
cuprinde următoarele etape:
1. Observaţia liberă
2. Observaţia sistematizată
3. Investigaţia pe bază de chestionar (autodescriere şi heterodescriere)
4. Analiza preliminară a datelor
5. Analiza altor surse (fişe anterioare de descriere a funcţiei /monografii profesionale etc.)
6. Interviu cu ocupantul funcţiei
7. Interviu cu terţi (viitori şefi, colegi, colaboratori)
8. Sinteza: Fişa de descriere a caracteristicilor postului şi Fişa de descriere a
exigenţelor postului.
1
Department R&D (Research and Development) (Engl.) - Departamentul de Cercetare şi Dezvoltare – unitate
semiautonomă în cadrul firmei, care are drept scop inovarea, găsirea de soluţii tehnice, economice sau
organizatorice fie pe linia creării de noi produse /servicii sau a îmbunătăţirii continue a celor existente, fie pe
linia optimizării producţiei, inovaţiilor tehnologice pentru reducerea costurilor de producţie.
1. Observaţia liberă (nestructurată). După contactarea persoanei care ocupă o funcţie /post pe
care dorim să-l analizăm, după explicarea a ceea ce intenţionăm să facem şi primirea
acceptului de participare din partea acesteia, prima etapă propriu-zisă de analiză a unei funcţii
este cea de observaţie liberă. Aceasta presupune urmărirea persoanei pe parcursul unei zile
de lucru şi notarea principalelor activităţi şi sub-activităţi pe care le realizează. În această
etapă se pot pune şi întrebări de clarificare referitoare la natura activităţii (de exemplu, dacă
ocupantul postului redactează anumite materiale, analistul va trebui să afle despre ce este
vorba, ce fel de raport este, dacă face aceasta în fiecare zi sau periodic, cui îi este adresat etc.).
Etapa de observare liberă permite analistului familiarizarea cu specificul funcţiei analizate şi
identificarea principalelor activităţi şi sub-activităţi care vor intra în componenţa grilei de
observaţie, care se va utiliza în următoarea etapă.
În funcţie de specificul funcţiei, atât această etapă (observaţie liberă), cât şi cea care
urmează (observaţie sistematică) se pot realiza pe eşantioane scurte de timp (de exemplu câte
jumătate de oră de observaţie atentă la fiecare o oră şi jumătate) pentru posturile care
presupun sarcini repetitive (strungar, magazioner, operator computer, centralistă etc.) sau pe
eşantioane săptămânale (de exemplu realizarea unei grile de observaţie conţinând câte două
ore şi jumătate de urmărire zilnică a ocupantului funcţiei, intervale de timp plasate aleator sau
sistematic în fiecare zi, pe parcursul a şase zile lucrătoare) pentru funcţiile care presupun
sarcini de conducere, decizie şi concepţie (inspector de teren, responsabil regional de vânzări,
director de marketing etc.). Deci, varianta simplă ar fi aceea a urmăririi ocupantului funcţiei
/postului analizat în câteva reprize pe durata unei zile de lucru, pentru identificarea celor mai
importante activităţi şi sub-activităţi. Varianta complexă ar fi urmărirea ocupantului unei
funcţii pe parcursul mai multor zile şi identificarea unor dominante ale activităţii care, în a
doua etapă, vor fi analizate în mod sistematic într-un interval de timp de câteva zile.
Dacă din această ultimă categorie apar concluzii care ni se par evidente este bine să le notăm,
subliniind competenţa sau trăsătura psihologică respectivă („abilităţi de utilizare a
computerului” „cunoaşterea unei limbi străine”). Ne putem rezuma la câteva astfel de
„intuiţii”, pentru că nu avem încă toate datele şi putem cădea în greşeala de a trage concluzii
premature. Dacă mai sunt şi alte elemente care ni se par a fi credibile, putem să le notăm
adăugând un semnul întrebării, acestea fiind abilităţi, competenţe sau trăsături a căror
importanţă trebuie să o verificăm pe parcursul analizei (rezistenţă la stres?; abilităţi de
negociere?).
Există şi situaţii în care metoda observaţiei nu se poate aplica. Posturile care presupun
predominat activitate de monitorizare a unor indicatori (supraveghere trafic feroviar,
monitorizare procese chimice etc.) sau realizarea de sarcini mediate de computer (realizare de
soft, documentare, tehnoredactare, etc.) nu pot fi analizate prin metoda observaţiei.
Un chestionar similar cu cel completat de ocupantul postului este înmânat spre completare
unor terţi (şefi, colegi, colaboratori, subalterni), cu solicitarea ca, referindu-se la postul
respectiv (şi nu la ocupantul actual), să îl analizeze şi să îl descrie din perspectiva poziţiei şi
relaţiei pe care le au cu postul respectiv.
Dacă etapele de observaţie au permis identificarea şi descrierea principalelor caracteristici ale
postului din perspectiva unui observator exterior, chestionarul completat de către ocupantul
postului ne va oferi o imagine din interior, în mare măsură personalizată (ocupantul postului
având tendinţa să se raporteze pe sine ca reper, etalon în descrierea unui astfel de post
/funcţie). Chestionarele completate de către terţi ne vor oferi percepţii cumva complementare,
fiecare dintre participanţi descriind postul şi caracteristicile ocupantului unui astfel de post
/funcţie, din perspectiva relaţiei pe care o are cu postul respectiv. De exemplu, referindu-se la
competenţe sau la caracteristicile psihologice ale ocupantului unui astfel de post, şefii vor fi
mai tentaţi să se raporteze în termeni de „eficienţă, „promptitudine”, „seriozitate”, colegii în
termeni de „sociabilitate”, „colaborare”, „negociere”, în timp de subordonaţii în termeni de
„imparţialitate”, „înţelegere” „simţul umorului”. Cu atât mai preţioase sunt acordurile dintre
cele patru categorii de descrieri (ocupantul postului, şefi, colegi, subalterni), această situaţie
ducând la izolarea dimensiunii /dimensiunilor respective ca fiind esenţială în descrierea
postului sau a exigenţelor acestuia.
4. Analiza preliminară a datelor. Acum este momentul pentru realizarea unei prime schiţe a
descrierii postului şi a unei prime evaluări a exigenţelor acestuia. Această analiză primară este
necesară din mai multe motive. În primul rând trebuie să sistematizăm datele colectate până
în acest moment, volumul de date prea mare putând să afecteze sistematizarea lor. În al doilea
rând trebuie să ne facem o imagine preliminară asupra caracteristicilor postului /funcţiei
deoarece urmează o etapă de analiză a altor surse (fişe anterioare de descriere a postului,
profesiograme, monografii profesionale) care ne-ar putea influenţa în mod decisiv,
structurându-ne informaţii pe modele deja formulate (altfel spus, oferindu-ne modele de
descriere coerente dar imprecise care ar putea fi percepute ca fiind şi complete, considerând că
datele noastre „se potrivesc” celor deja descrise). În al treilea rând, trebuie să identificăm
lacunele şi contradicţiile dintre: a) descrierea postului aşa cum a fost obţinută de noi prin
observaţie; b) descrierea aceluiaşi post din perspectiva unui ocupant al postului; c) descrierea
aceluiaşi post din perspectiva unor terţi. Contradicţiile rezultate în urma acestor analize vor
trebui formulate în întrebări indirecte şi introduse în ghidul de interviu adresat ocupantului
postului şi, dacă este cazul, în ghidul de interviu adresat terţilor, acestea fiind ultimele etape în
care mai putem verifica acurateţea datelor înainte de redactarea fişelor finale.
5. Analiza altor surse (fişe anterioare de descriere a funcţiei /monografii profesionale etc.).
Dacă există astfel de surse de informaţii este utilă consultarea lor în acest moment, deoarece
ele ne pot oferi informaţii preţioase privind lacunele din modul în care am cules noi datele,
dimensiuni sau aspecte ale postului la care nu ne-am gândit.
Această categorie de date nu trebuie să ne servească drept modele (de preluat/ copiat) de
structurare a informaţiilor pe care le-am colectat până în acest moment. Nu trebuie uitat faptul
că, de cele mai multe ori, fişele anterioare de descriere a postului au fost redactate fără nici o
bază empirică, de cercetare concretă, de către cineva care şi-a imaginat ce ar trebui să facă
ocupantul unui astfel de post şi ce calităţi ar trebui să aibă persoana respectivă. Chiar şi atunci
când ele au fost realizate într-un mod profesionist, o dată cu trecerea timpului cele mai multe
posturi /funcţii evoluează, se modifică preluând noi sarcini şi responsabilităţi sau delegând din
vechile sarcini şi responsabilităţi.
Analiza altor surse va fi un prilej de reflexie asupra concordanţei sau neconcordanţei dintre
datele noastre şi cele identificate în aceste surse (fără a le acorda acestora din urmă mai mult
credit) şi de identificare a unor posibile scăpări, lacune ale modului în care am colectat datele,
lacune care trebuie clarificate în etapa de interviu.
6. Interviu cu ocupantul funcţiei. Aceasta este etapa în care pe baza unui ghid de interviu şi
a unui set de întrebări suplimentare, rezultate ale etapelor 5 şi 6 (Analiza primară a datelor şi
Analiza altor surse), analistul mai poate să solicite informaţii din partea ocupantului unui
astfel de post cu privire la caracteristicile postului respectiv şi la exigenţele pe care trebuie să
le îndeplinească ocupantul postului. Durata interviului poate să fie foarte scurtă (dacă datele
provenite din diferitele surse utilizate sunt concordante) sau mai lungă, dacă există numeroase
contradicţii sau lacune în datele colectate.
7. Interviu cu terţi (viitori şefi, colegi, colaboratori). Dacă se consideră necesar, mai ales
dacă este vorba de analiza unei funcţii foarte importante (funcţie de conducere, decizie sau
concepţie), se pot solicita interviuri persoanelor deja investigate (în special şefi şi colegi ai
actualului ocupant al postului) pentru clarificarea unor aspecte contradictorii sau pentru
completarea unor informaţii. De asemenea, pot fi contactate alte persoane, de exemplu viitorii
şefi ai persoanei care va ocupa funcţia respectivă, în situaţia în care această funcţie este
vacantă sau în situaţia în care această funcţie tocmai va fi creată într-o firmă sau instituţie.
Aceste persoane pot preciza aspecte ce ţin de viitoarele sarcini, de competenţele aşteptate sau
de caracteristicile psihologice dorite de la viitorul ocupant al postului.
8. Sinteza: Concluziile rezultate din analiza datelor colectate şi sistematizate până în acest
moment Fişa de descriere a caracteristicilor postului şi Fişa de descriere a exigenţelor
postului.
Fişa de descriere a caracteristicilor postului va conţine sinteza acelor date care vor permite
descrierea sintetică şi exactă a postului analizat: a) date de identificare a postului; b)
obiectivul postului; c) rezumatul postului (descrierea elementelor definitorii ale postului
/funcţiei); d) descrierea sarcinilor specifice postului şi a duratei acestora; e) responsabilităţile
postului; f) relaţiile verticale şi orizontale; g) condiţiile de igienă şi securitate a muncii; alte
date specifice.
Aşa cum am mai precizat, Fişa de descriere a postului este deosebit de utilă la
definirea termenilor contractului de angajare referindu-se foarte clar la caracteristicile
definite în această fişă, este esenţială în definirea rolurilor şi a responsabilităţilor într-o
instituţie /firmă (organizare), în instruirea iniţială a angajatului (formare) şi în stabilirea
criteriilor de promovare (dezvoltare), în evaluarea randamentului activităţii sale (evaluare), în
stabilirea treptelor de retribuţie în funcţie de încărcătura sarcinilor, calificare, responsabilităţi
etc. (salarizare) sau în acordare de stimulente financiare sau recunoaşteri (motivare) etc.
Fişa de descriere a exigenţelor postului trebuie să conţină descrierea sintetică a exigenţelor
profesionale şi psihologice pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului: a) date de
identificare a postului; b) descrierea exigenţelor (în termeni de instrucţie /studii necesare;
aptitudini, abilităţi, competenţe; exigenţe fizice, neurofiziologie şi psihologice); c) evaluarea
importanţei factorilor (note de la 1 la 5).
Aşa cum am mai precizat Fişa exigenţelor postului ar trebui să fie instrumentul care stă la
baza demersurilor de selecţie profesională sau de evaluare profesională. Ea reprezintă singurul
act cu caracter de mai mare obiectivitate care ne poate ghida în procesul de selectare a
candidaţilor pentru postul respectiv sau de alegere a instrumentelor psihologice utilizate în
evaluarea psihologică a candidaţilor. Ea este utilă şi în evaluarea performanţei şi a
potenţialului personal, în stabilirea filierelor de promovare etc.
3. 5. Concluzii
Schemele prezentate mai sus nu trebuie înţelese ca limitative, ci doar orientative. Mai
trebuie să ţinem cont de faptul că posturile au grade diferite de complexitate şi, în strânsă
dependenţă de aceasta, grade diferite de unicitate. De regulă, posturile simple, „de execuţie”,
(care presupun o pregătire profesională de nivel gimnazial sau mediu şi care nu au putere de
conducere şi decizie) sunt mai puţin complexe şi relativ de asemănătoare. În schimb posturile
complexe, cele de decizie, conducere şi concepţie, presupun o pregătire profesională
superioară şi diferă mult de la o firmă la altă. De exemplu, un post de portar poate avea
aceleaşi atribuţii şi responsabilităţi la o firmă de producţie (fibre sintetice) şi la o firmă de
creaţie publicitară. În schimb, un director de marketing de la o firmă de producţie în mod cert
va avea atribuţii şi responsabilităţi diferite de omologul lui de la firma de creaţie publicitară.
Datorită acestui caracter, dacă pentru posturile simple se recomandă analiza după
proceduri prezentate mai sus a mai multor posturi similare şi sinteza acestor descrieri în fişe
de descriere a postului şi fişe ale exigenţelor postului integratoare, pentru funcţiile complexe
acest lucru nu mai este nici posibil (datorită absenţei unor posturi similare în aceeaşi firmă şi
diferenţelor destul de mari dintre diferite firme) şi nici recomandabil.
Vom reveni cu descrierea altor proceduri de identificare a exigenţelor psihologice
corespunzătoare un posturi complexe în prelegerea 4 („Procesul de selecţie profesională”).
ACTIVITATE PRACTICĂ
ÎNTREBĂRI
1. Care sunt principalele etape ale procedurii de “analiză a succesiunilor logice de muncă”?
2. Care sunt principalele etape ale procedurii “analizei sistematice a postului /funcţiei”?
3. Care sunt persoanele care trebuie să completeze chestionarul de evaluare a postului?
4. Ce este o “Fişă de descriere a postului”? Ce este o “Fişă de descriere a exigenţelor
postului”?
5. dr.
prof. CumTicu se poate realiza
CONSTANTIN „Descrierea prospectivă” a postului /funcţiei?
tconst@uaic.ro
http://personal.evaluare-psihologica.ro
42
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 3. Analiza şi proiectarea postului
An III Psihologie
2. 5. Caseta metodologică
______________________________________________________
1. ______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
2.
______________________________________________________
3. ______________________________________________________
______________________________________________________
4. ______________________________________________________
______________________________________________________
5. ______________________________________________________
6. ______________________________________________________
______________________________________________________
Alte precizări:
1. Cum este măsurat randamentul în muncă, eficienţa activităţii postului /funcţiei ? Care sunt efectele vizibile prin
care se poate deduce că sarcinile specifice postului au fost bine realizate ?____________________________________________
2. Care este calificarea cerută pentru a asigura un bun randament în această sarcină ?
nivelul de studii : ________________________ specializarea _______________________________________
alte calificări /diplome /atestări necesare:
2. Care sunt responsabilităţile specifice acestui post şi care este importanţa lor ?
Descrieţi în termeni de responsabilităţi care pot atrage sancţiuni de retrogradare, sancţiuni materiale, financiare sau juridice
dacă nu sunt îndeplinite (…a răspunde de realizarea /buna execuţie a anumitor activităţi …de supravegherea…etc.).
RASPUNDE DE …
E. Exigenţele postului