PLANEACIÓN Y GESTIÓN EDUCATIVA

TRABAJO FINAL – MANUAL METODOLÓGICO PARA LA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

ACTIVIDAD 4.2

TRABAJO PRESENTADO POR:

CARLOS GERMAN NARVAEZ ARTEAGA

MATRICULA:

EDCO16043

PRESENTADO A:

DR. Miguel Antonio Vásquez Guzman

Bolívar – Cauca Diciembre, 24 de 2016

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TABLA DE CONTENIDO

Presentación ............................................................................................................................... 3
Introducción ................................................................................................................................ 4
1. Fase 1. Apreciación de la situación – Autoevaluación de la gestión escolar. ...................... 6
1.1. ¿Por qué hacer una planeación estratégica? .................................................................. 7
1.2. Modelo de planeación estratégica aplicada................................................................... 7
1.2.1. Planeación para planear ......................................................................................... 8
1.2.2. Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación ................................ 9
1.2.3. Formulación de la misión .................................................................................... 11
1.2.4. Diseño de la estrategia de negocio ...................................................................... 12
1.2.5. Auditoria del desempeño ..................................................................................... 13
1.2.6. Análisis de brechas (GAP) .................................................................................. 13
1.2.7. Integración de los planes de acción ..................................................................... 14
1.2.8. Planeación de contingencias ................................................................................ 15
1.2.9. Implementación ................................................................................................... 15
2. Fase 2. Diseño normativo y prospectivo. .......................................................................... 16
2.1. Desarrollo de la misión ............................................................................................... 16
2.2. Desarrollo de la visión ................................................................................................ 18
2.3. Desarrollo de los valores ............................................................................................. 19
3. Fase 3. Análisis y formulación de estrategias.................................................................... 20
4. Fase 4. Planeación táctica y operativa. .............................................................................. 24
4.1. Planeación Táctica ...................................................................................................... 24
4.2. Planeación Operativa .................................................................................................. 25
Conclusiones.............................................................................................................................. 28
Referencias.
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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Factores críticos de la planeación estratégica ............................................................. 6

Figura 2. Modelo de planeación estratégica aplicada ................................................................. 8
Figura 3. Valores ..................................................................................................................... 11
Figura 4. Construcción de la misión ........................................................................................ 16
Figura 5. Requisitos para construir la misión .......................................................................... 17
Figura 6. Construcción de la visión ......................................................................................... 18
Figura 7. Requisitos de la visión ............................................................................................. 19
Figura 8. Algunos valores escolares ........................................................................................ 20
Figura 9. Concepto de estrategia ............................................................................................. 21
Figura 10. Elementos de una estrategia ................................................................................... 22
Figura 11. Características de la planeación táctica .................................................................. 24
Figura 12. Proceso de la planeación táctica ............................................................................. 25
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MANUAL METODOLÓGICO PARA LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

Presentación.

El presente instrumento tiene la finalidad de realizar una guía detallada y amplia, que
permita ayudar a las instituciones educativas a efectuar una autoevaluación que asista en la
construcción de la planeación estratégica, lo que permitirá influir en la calidad de la educación
que se imparte, ya que se sabe que ésta va de la mano con el servicio educativo que presta la
institución (Ministerio de Educación del Ecuador, 2013).

El contenido pretende, que cualquier institución educativa que quiera posicionarse de

la mejor manera posible dentro de su sector, utilice un pensamiento estratégico que le permita
situarse de la manera más ventajosa dentro de su entorno competitivo.

Se utilizan modelos y técnicas existentes en la gestión de empresas para desarrollar el

análisis externo e interno adaptados a un centro educativo, en donde el análisis externo a la
organización permite conocer las variables que condicionan sus estrategias y el análisis interno
permite reconocer recursos y capacidades propias que se disponen para ejecutar la estrategia.

Gracias a ésta información interna y externa, se desarrolla una estrategia óptima que
permita a la institución educativa mantener e incrementar la ventaja en el entorno en donde
compite.
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Introducción.

Teniendo en cuenta que la educación es uno de los caminos que conducen al desarrollo
social y económico y que se centra en el alumno, al cual se le debe brindar la capacidad para
responder como ser humano y como ciudadano a las nuevas demandas laborales, técnicas,
tecnológicas y profesionales en los sectores político, social, económico entre otros. Las
instituciones educativas deben estar orientadas a fortalecer sus espacios naturales de
trasformación educativa, articulando sus niveles de preescolar, básica y media en torno de
mejorar la calidad de la educación bajo el liderazgo de rectores, coordinadores,
administrativos y docentes.

El presente documento incluye un manual que resalta la metodología de la planeación

estratégica, en donde se detallan las cuatro fases de ésta metodología, como lo son: Fase 1.
Apreciación de la situación – autoevaluación de la gestión escolar. Fase 2. Diseño normativo
y prospectivo. Fase 3. Análisis y formulación de estrategias y la Fase 4. Planeación táctica y
operativa.

Analizando cada una de las anteriores fases, podemos ver que en la primera de estas
(apreciación de la situación y autoevaluación), se presenta la definición de qué es la
planeación estratégica y para qué se realiza, igualmente se desglosa cada uno de los pasos del
modelo de planeación estratégica aplicada propuesto por Goodstein, Nolan y Pfeiffer en 1999.
La segunda fase (diseño normativo y prospectivo) despliega el concepto de misión, visión y
valores, al igual que la forma de construir éstos. Para la tercera fase (análisis y formulación de
estrategias), se desarrolla el concepto de estrategia y se describen los pasos para su
implantación. Finalmente la fase cuatro (planeación táctica y operativa), describe las
características de ésta y como se desenvuelve el proceso tanto táctico como operativo.
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FASES DE LA METODOLOGÍA

1. Fase 1. Apreciación de la situación – Autoevaluación de la gestión

escolar.

Para iniciar con el desarrollo de la presente guía, tomaremos el concepto de planeación

estratégica definido por Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998, p. 5) quienes afirma que es el
“Proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo”. El cual también involucra seis
factores críticos para la comprensión amplia del concepto los cuales se detallan en la siguiente
gráfica:

Patrón de decisión
coherente, unificado
e integrador

Forma de definir la
Organización de
contribución
objetivos a largo
económica y no
plazo, planes de
económica de la
acción y asignación de
organización a los
recursos
diferentes grupos

Planeación
Estratégica
Sistema lógico
diferenciador de
tareas ejecutivas y
Conocer el dominio
administrativas y
competitivo de la
roles a nivel
institución educativa
corporativo donde la
estructura se ajuste a
la función

Estrategia que dé
respuesta a las
fortalezas y
debilidades internas y
a las oportunidades y
amenazas externas
para desarrollar una
ventaja competitiva

Figura 1. Factores críticos de la planeación estratégica. Fuente: elaboración propia.

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1.1. ¿Por qué hacer una planeación estratégica?

En cuanto al presente cuestionamiento, se debe saber que ésta provee la capacidad de

administración trascendental de la organización; permitiendo al gerente y empleados evaluar
en forma similar la situación estratégica, analizar las alternativas con un lenguaje común y
decidir sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable, lo cual conlleva a
aunar esfuerzos detrás de una visión compartida contando con la convicción de que se puede
llevar a cabo la visión (Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1998).

Para lograr alcanzar la anterior convicción, se hace necesario estructurar un modelo de

planeación estratégica, el cual se ajuste al tamaño de las instituciones educativas de nuestro
entorno, las cuales se consideran de una magnitud pequeña o mediana. Para tal fin, se ha
tomado el modelo propuesto por Goodtein, Nola y Pfeiffner en su obra Planeación Estratégica
Aplicada, el cual enfoca un continuo interés en las áreas de aplicación e implementación en
cada paso a lo largo del proceso, se enfatiza en la toma de decisiones dirigida por valores y
finalmente una fuerte concentración en el proceso creativo de prever el futuro organizacional
ideal.

1.2. Modelo de planeación estratégica aplicada.

El modelo implica nueve faces secuenciales, las cuales se muestran en la figura 2 y se

describen de forma detallada a continuación:
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Figura 2. Modelo de planeación estratégica aplicada. Fuente: Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998).

1.2.1. Planeación para planear

Se debe plantear el compromiso de los rectores y coordinadores por ajustar y

hacer respetar el tiempo adecuado para realizar la debida planeación; el cual se
encuentra reglamentado por el Ministerio de Educación Nacional y publica como
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apoyo la guía No. 34. Guía para el mejoramiento institucional: De la autoevaluación al

plan de mejoramiento.
Igualmente, se debe crear dentro de la institución un equipo de planeación, con
personal clave dentro de ésta y que tenga un número representativo de las áreas que la
componen, quienes solicitaran sugerencias y retroalimentaran en forma regular al área
que los designo.

1.2.2. Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación

En cuanto al monitoreo del entorno, las instituciones educativas deben vigilar

lo que está sucediendo en su entorno para conducir a la búsqueda de valores, elaborar
el borrador del enunciado de la misión, formular el modelo de la estrategia de
negocios e identificar la competencia.
Igualmente, permite identificar una serie de factores internos y externos como
el aspecto social con lo demográfico, tecnológicos como la utilización de diferentes
herramientas didácticas, económicos como el dinero que será girado por cada
estudiante y políticos como la expedición de nuevos decretos y la derogación de otros
que hacen muy dinámica la normativa frente a la educación tanto para alumnos como
para docentes y administrativos.
Finalmente, para (Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1998, p. 16), “el proceso de
monitoreo del entorno debe ser continuo, de manera que siempre se disponga de
información apropiada acerca de lo que está sucediendo o de lo que va a suceder en
los distintos entornos”.
En cuanto a las consideraciones para su aplicación, se debe tener en cuenta que
éste es un paso al final del proceso, pero existen subprocesos que por su necesidad
deben ser implementados a través del proceso de planeación, un ejemplo de éste, es la
fase de información a los grupos sobre el proceso del inicio de la planeación, con el
fin de que se conozcan las nuevas actividades a tener en cuenta.
También dentro de esta opción, se trabaja el proceso de búsqueda de valores,
el cual es el primer paso formal del modelo de planeación estratégica aplicada, en
donde se buscan los valores de los miembros del equipo de planeación, de la
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organización, la filosofía de trabajo y cultura organizacional predominante

(Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1998).
Dentro de la búsqueda de valores y teniendo en cuenta la definición de éste
concepto por parte de Rokeach (1973, p.5) como “una convicción permanente de que
una forma específica de conducta o estado final de existencia se prefiere de manera
personal o social ante una forma opuesta o contraria de conducta o condición final de
existencia”, podemos encontrar los siguientes:
- Valores Personales: Vistos como las normativas que se establece el mismo
individuo para vivir su día a día, esto con la finalidad de que se sienta bien con el
mismo.
- Valores Organizacionales: Dentro de una institución educativa, los valores deben
cumplir ciertos características como tener entre 5 y 7 valores como máximo para
que no pierdan fuerza; los valores deben ser compartidos representando a toda la
comunidad educativa; pueden complementar a la misión ya que son dos aspectos
diferentes y finalmente éstos valores nos van a indicar que es y no tolerable
guiando un comportamiento ejemplar en la institución educativa, y con los padres
de familia y hacia la comunidad.
- Filosofía de operaciones: Consiste en identificar los supuestos de la empresa
acerca de su entorno, sus mercados, sus operaciones y la forma como funcionan o
deben funcionar y examinar su validez. Ésta describe la postura y el
comportamiento que tiene la institución con respecto a la educación, la filosofía
será el eje transversal que atraviese todos los componentes de la institución.
- Cultura: Proporciona el contexto social a través del cual realiza el trabajo, guía a
sus miembros en la toma de decisiones, la forma como se invierte el tiempo y la
energía, lo cual permitirá definir el tipo de personal que se seleccionara a fin de
trabajar para y dentro de la empresa.
- Análisis del grupo de interés: Primero que todo se deben identificar los diferentes
grupos presentes en la organización como lo pueden ser: sindicatos, padres de
familia, estudiantes, administrativos, docentes, entre otros. A continuación se
considera el impacto que cada uno de éstos tienen dentro de la institución y se
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identifica a quienes considera el equipo de planeación como grupos de interés

significativos.
En conclusión, los valores organizacionales son un elemento clave por los
que se rigen las personas que colaboran y los empleados que trabajan juntos para
poder obtener el mismo objetivo. Algunos valores a tener en cuenta:

Responsabili
dad

Seguridad Puntualidad

Creativivad Honestidad

Valores

Eficiencia Cumplimiento

Respeto Amabilidad

Figura 3. Valores. Fuente: elaboración propia.

1.2.3. Formulación de la misión

Para poder formular una misión coherente con el tipo de labor que realiza la
institución y el propósito de ésta en la sociedad, Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998)
proponen cuatro preguntas que se deben responder:

a) ¿Qué función(es) desempeña la organización?

b) ¿Para quién desempeña esta(s) función(es)?
c) ¿De qué manera trata de desempeñar la(s) funciones(s)?
d) ¿Por qué existe esta organización?
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En cuanto a la primera pregunta “qué”, se debe responde a esta en términos de

las necesidades del cliente, con lo cual tendrá mayor posibilidad para desarrollar
nuevos servicios que la satisfagan y la mantengan funcional en el medio.

Para la pregunta “quién”, exige una clara determinación de cual porción del
total de clientes potenciales identifica una organización como su objetivo primario, lo
cual se denomina segmentación del mercado. En nuestro caso en particular para las
instituciones educativas, se debe estipular los clientes para educación primaria, básica,
secundaria o adultos, al igual que el lugar de vivienda de éstos, ya que si son de
lugares alejados, es interesante poder brindar un servicio como transporte escolar
como servicio agregado al educacional.

Luego de identificar que hace la institución y para quien, se debe determinar

“cómo” se va a dar cumplimiento al objetivo educacional de la institución, como
queremos que funcione nuestra escuela.

Y finalmente el “por qué”, en el cual se define un enunciado sencillo de la

razón de ser de la institución educativa.

1.2.4. Diseño de la estrategia de negocio

Implica un intento inicial de la organización para descubrir en detalle los pasos

a través de los cuales se lograra la misión de la organización. El equipo de planeación
identifica una serie de escenarios futuros, los pasos necesarios para lograrlos, quienes
serán los responsables de dichos pasos y cuando se pueden dar.
Se deben cumplir con cuatro acciones para lograr el diseño de la estrategia de
negocios como lo son:

a) Identificar principales líneas de negocios (LDN): Implica decidir la

combinación de productos y/o servicios que ofrecerá la institución educativa,
luego se debe establecer los potenciales beneficios.
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b) Establecer indicadores críticos de éxito (ICE): Posibilitara que la institución

registre sus procesos en cada línea de negocios que intentara seguir. Al igual
que identificar medios específicos para medir su progreso.
c) Identificar las acciones estratégicas: Por las cuales la empresa lograra su
visión de la condición futura ideal. Son tareas, procesos o metas que se
consideran pasos necesarios en el logro del plan estratégico total, pueden ser
actividades a corto o largo plazo y de gran alcance.
d) Cultura: Se debe averiguar en qué nivel se halla presente o ausente la cultura
organizacional.

1.2.5. Auditoria del desempeño

El propósito de la auditoria consiste en proporcionar los datos para el análisis

de brechas, determinando el grado en que el modelo de la estrategia de negocio es
realista y realizable o practicable. Se basa en análisis DOFA el cual requiere el estudio
simultáneo de las fortalezas y debilidades internas de la empresa y de las
oportunidades y amenazas externas que pueden tener un efecto positivo o negativo en
la organización (Goodstein, Nolan y Pfeiffer. 1998).
La auditoría de desempeño, pretende evaluar si la institución cuenta con la
capacidad de implementar en forma exitosa su plan estratégico y de esta manera lograr
su misión. Igualmente, es importante un análisis de la unidad estratégica de negocios
(UEN) la cual identifica cuales aspectos de los negocios pierden dinero, la forma
como se pueden reformar las fortalezas y eliminar las debilidades.

1.2.6. Análisis de brechas (GAP)

Se ocupa de analizar las brechas que hay entre el desempeño actual de la

institución y el desempeño que se requiere para la exitosa realización de su modelo de
estrategias de negocio (Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1998). Se fundamenta en
comparar los datos generados durante la auditoria del desempeño con aquellos
indispensables para ejecutar el plan estratégico (Evaluación de la Realidad).
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Por cada brecha que no se pueda cerrar por medio de una estrategia evidente,
el equipo de planeación debe regresar a la fase del diseño de la estrategia del negocio
y re implementar el modelo hasta que se pueda cerrar la brecha, en ocasiones es
necesario hasta modificar la formulación de la misión.
Existen cuatro enfoques básicos para el cierre de las brechas planteados por
Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998) a saber:

a) Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo.

b) Reducir la magnitud o alcance del objetivo.
c) Reasignar los recursos para lograr las metas.
d) Obtener nuevos recursos.

1.2.7. Integración de los planes de acción

Pierce y Robinson (1991), identifican las siguientes estrategias que guían las
líneas de negocios e indica la manera como se logran los planes estratégicos de ellas,
la siguiente descripción se fundamenta en el proceso de una institución educativa:

a) Crecimiento concentrado, enfocándose en el producto que le da rentabilidad a

la institución educativa (estudiantes)
b) Agregar nuevos clientes, haciendo apertura de nuevas líneas de educación.
c) Dar un valor agregado a la educación con servicios como el transporte o
restaurante escolar.
d) Innovar en la pedagogía aplicada por la institución y sus diferentes
herramientas.
e) Formar equipo con otra organización a fin de desarrollar un nuevo producto o
mercado como lo es la articulación con la educación técnica del Servicio
Nacional de Aprendizaje-SENA (Joint Venture).
 15

La integración de los planes de acción exige reunir todas las piezas para
determinar la manera cómo funciona el plan general y donde se encuentran los puntos
neurálgicos potenciales.

1.2.8. Planeación de contingencias

Cada organización está sujeta a un conjunto específico de contingencias que se

deben planear, las cuales implican:
a) Identificar las amenazas y oportunidades internas y externas más importantes
para la institución.
b) Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia.
c) Acordar los pasos que se darán para cada uno de éstos puntos de partida.

Se debe tener en cuenta que la planeación de contingencias se fundamenta en

el supuesto que, en donde un conjunto de procedimientos alternativos a la
operatividad normal de la institución se ponen en marcha. Su finalidad es la de
permitir el funcionamiento de ésta, aun cuando alguna de sus funciones deje de
hacerlo por culpa de algún incidente tanto interno como ajeno a la organización
(Ortiz, s.f.).

1.2.9. Implementación

La implementación final requiere la iniciación de varios planes de acción

diseñados en el nivel funcional y su integración en la parte superior de la
organización. En la parte de implementación, todos los grupos de interés necesitan
estar informados de que el plan estratégico se está poniendo en marcha y deben
acordar el apoyo para esta parte del proceso. Así mismo ejecutar los cambios
necesarios en el sistema de control administrativo, el sistema de información y la
cultura organizacional.
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2. Fase 2. Diseño normativo y prospectivo.

Esta fase consiste en la conformación de normas, políticas y reglas establecidas para el

funcionamiento de una organización y se apoya mediante la conformación de metodologías y
métodos para el correcto funcionamiento de las actividades planeadas.

Es así como al definir éstas, una organización define su rumbo y su éxito a partir de su
misión, visión y valores, ya que estos elementos permiten ser parámetros de referencia para
todas las decisiones de la organización, lo que unifica criterios incluso en organizaciones
geográficamente dispersas, a continuación se describe cada uno de éstos elementos.

2.1. Desarrollo de la misión

La misión se puede definir como la razón de ser de la organización, que

enuncia a que cliente sirve, que necesidades satisface y que tipos de productos o
servicios ofrece, estableciendo en general los límites o alcances de sus actividades; es
un propósito que crea compromiso e induce a comportamientos.

La misión es una respuesta a una

¿Por qué existimos

como empresa?

Respuesta

Figura 4. Construcción de la misión. Fuente: Muñoz, C. (2014).

Para hacer más eficaz el desarrollo de la misión se recomienda:

➢ Indicar la concepción que tiene la organización hacia los demás ¿Qué somos?
➢ Ser un referente teórico que guía el quehacer de la institución ¿Qué hacemos?
➢ Ser una formulación explicita de propósitos duraderos ¿Para qué trabajamos?
 17

➢ Debe incentivar en todos los miembros de la comunidad el sentido de

pertenencia a la organización ¿Por qué lo hacemos?

¿Quiénes somos? ¿Para quién lo hacemos?

¿Qué hacemos?
¿Cómo lo hacemos? ¿Dónde lo hacemos?
¿Por qué lo hacemos? ¿En qué creemos?

Requisitos para crear una misión:

Represen-
tativa

Dirigida al
Corta
mercado

Inspiradora Compren-siva

Memora-ble

Figura 5. Requisitos para construir la misión. Fuente: Elaboración propia

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2.2. Desarrollo de la visión

La visión se caracteriza por:

➢ Toda estrategia de una visión, de una concepción imaginaria que puede ser
susceptible de realizarse en el futuro. Es el objetivo máximo que toda
organización debe alcanzar, es la guía sobre la cual todas las decisiones
estratégicas serán validadas. Toda inversión, desarrollo o proyecto deberá estar
orientado a la consecución de la visión, lo que permite la clarificación de las
prioridades a futuro.
➢ Ser la concepción que visualiza el futuro próspero de la institución ¿Qué
queremos ser?
➢ Ser una formulación explicita que guía el mejoramiento continuo de la
organización ¿A través de qué medios?

La visión es una respuesta a una

¿Hacia dónde va mi
empresa?

Respuesta

Figura 6. Construcción de la visión. Fuente: Muñoz, C. (2014).

La visión debe explicar:

➢ Un objetivo a futuro
➢ El procedimiento para la obtención del objetivo
➢ Los medios para alcanzar el objetivo
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Requisitos para la Visión:

Futurista

Considera el
Inclusiva
largo plazo

Representa
Superlativa
un sueño

Debe ser
Orientada
Audaz

Figura 7. Requisitos de la visión. Fuente: Elaboración propia

2.3. Desarrollo de los valores

Los valores representan la filosofía de comportamiento, la forma de trabajo o

las actitudes que deben asumir los miembros de la organización. La mayoría de los
valores se observan en las acciones diarias de sus integrantes o en la toma de
decisiones.
Algunos de los valores que han de guiar la acción de los actores escolares, entre
muchos que caracterizan las prácticas diarias tales como (Secretaria de Educación
Pública, 2006):
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entusiasmo respeto tolerancia solidaridad liderazgo

honestidad limpieza colaboración generosidad curiosidad

motivación para
creatividad autoestima responsabilidad iniciativa
aprender

perseverancia esfuerzo cuidado personal

Figura 8. Algunos valores escolares. Fuente: Elaboración propia

Es conveniente recordar que los valores unen a las personas, se comparten, se

viven, se sienten, se practican, por lo cual es muy importante que el colectivo escolar
(directivos, docentes y administrativos) establezca el significado de los valores que se
comparten y tengan siempre presentes los compromisos, ya que serán estos los que
normen la conducta de cada uno durante la realización de toda clase de actividades
(Secretaria de Educación Pública, 2006).

3. Fase 3. Análisis y formulación de estrategias.

El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones

subjetivas con base en información objetiva, se analizan estrategias para generar alternativas
viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso concreto de acción, incluyendo
consideraciones sobre la responsabilidad política, cultural, ética y social, por lo cual se
plantean los siguientes conceptos y servicios.
 21

Para Stephen Robbins (2009, p.84) la planeación estratégica “abarca a toda la

organización, establece objetivos generales y la posicionan en concordancia con su entorno”,
se da como respuesta de la empresa a las fuerzas influyentes del entorno, siendo la función que
la desarrolla la Dirección Estratégica. Se apoya en la necesidad de responder eficientemente y
de actuar con eficacia en un entorno complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de
crisis.

El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas:

La estrategia es La estrategia es
La estrategia es
un modelo de un sistema de
como una
La estrategia es desición que solución de los
respuesta a las
una relación establece problemas
expectativas del
permanente políticas, estratégicos de
empresario que
entre la acciones y la empresa o
se concreta en
empresa y su adecuación de combinación de
una misión y
entorno mediaos para amenazas y
objetivos a
cumplir los oportunidades
largo plazo
objetivos del entorno

Figura 9. Concepto de estrategia. Fuente: Universidad de Jaen (2004)

La formulación de estrategias debe conducir la institución a la obtención de mejores

resultados como (Universidad de Jaen, 2004):

a) Trabajar con indicadores que permitan observar los resultados positivos o

negativos.
b) Definir la frecuencia con la cual se revisaran los indicadores y se tomaran los
planes correctivos o de ajuste.
 22

c) Publicar y distribuir como un reconocimiento al logro los beneficios que obtiene la

empresa con la aplicabilidad de la planeación estratégica.

Por su lado H. I. Ansoff (1989) define la estrategia como relación permanente con el
entorno y define 4 elementos principales:

Campo de Actividad: Conjunto de productos y mercado

Vector de Crecimiento: Combinaciones posibles entre productos y

mercados actuales o nuevos

Ventaja Competitiva: Caracterisiticas diferenciadoras de la institución

sobre la competencia

Efecto Sinérgico: Adecuada combinación de la estrategia con las acciones.

Que el todo sea mayor que la suma de las partes

Figura 10. Elementos de una estrategia. Fuente: Elaboración Propia

Adentrándonos en la formulación estratégica de una institución educativa, ésta puede

prestar uno o muchos servicios los cuales exigen estrategias separadas, además de estar
conformada por diferentes áreas como la administrativa, financiera y pedagógica,
distinguiendo estrategias a nivel corporativo, de negocios y funcional así (Universidad de
Jaen, 2004):

1. Estrategia a Nivel Corporativo: Busca dar respuesta a la pregunta ¿En qué negocio
debemos participar? y la combinación de negocios más propicia.
2. Estrategia de Negocios: Determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad
en su entorno competitivo, contestando a la pregunta ¿Cómo debemos competir en
cada uno de nuestros negocios?
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3. Estrategia Funcional: La cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y

habilidades dentro de cada área funcional con el fin de maximizar la productividad.
Busca responder a la pregunta ¿Cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de
negocio?

Finalmente, se debe decir que el proceso de dirección estratégica tiene siete pasos que
involucran: la planificación estratégica, la implantación de la estrategia y la evaluación y
control de la misma. De los cuales la planificación estratégica abarca los primeros cinco y se
describen a continuación (Universidad de Jaen, 2004):

1. Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización.

2. Análisis del entorno. Este trata de determinar qué cambios en los factores o en las
condiciones del medio en el que la institución desarrolla su actividad pueden ser
aprovechados o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar
las oportunidades y amenazas en el entorno.

3. Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y

capacidades tiene la institución, tanto actuales como potenciales, y que constituyen
los puntos fuertes y débiles respecto a sus competidores.

4. Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si

tanto la misión como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser
alcanzados a tenor de los análisis de las dos fases anteriores. De no ser así la
finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u objetivos
adaptándolos a las nuevas condiciones en las que la institución desarrolla su
actividad.

5. Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para la

consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la institución.
 24

4. Fase 4. Planeación táctica y operativa.

4.1. Planeación Táctica

Para Michael Hitt (1999, p. 270), “ésta planeación traduce los planes
estratégicos en metas específicas para áreas determinadas dela organización”. Lo cual
implica según Don Hellriegel (2005, p. 179) “tomar decisiones concretas respecto a
qué hacer, quien lo hará, y cómo lo hará, con un horizonte de tiempo normal de un
año o menos”.

La planeación táctica se caracteriza por:

Cubre cada
Proyectada para el departamento, sus Se define en cada
mediano plazo recursos especificos y elemento de la
(anual) se preocupa por empresa
alcanzar los objetivos

Figura 11. Características de la planeación táctica. Fuente: Elaboración Propia

Dentro de la planeación táctica, se deben elaborar planes más específicos en

cada uno de los departamentos o áreas de la institución y que se subordinan a los planes
estratégicos, los cuales son de responsabilidad del jefe de área. Cada uno de estos planes
 25

debe contener misión, objetivos, tácticas, programas y presupuesto, los cuales se deben
elaborar en coordinación con todas las áreas tanto a nivel vertical como horizontal, para
garantizar que todos se encaminen hacia el plan estratégico y que exista una perfecta
sincronización de los esfuerzos como se muestra en la figura No. 4.

Figura 12. Proceso de la planeación táctica. Fuente: Kinney (2014).

4.2. Planeación Operativa

Centra su atención en el corto plazo y traduce los planes tácticos en metas y

acciones específicas para pequeñas unidades de la institución (Hitt, 1999, p. 271). Su
diseño se rige de acuerdo a la planeación táctica; realizándose en niveles de sección u
operación: su función consiste en la formulación y asignación de resultados y
 26

actividades específicas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la

empresa (Kinney, 2014).
Se puede afirmar que la planeación operativa consiste en realizar un análisis de
las necesidades de la educación, con base a ello establecer la aplicación de un plan,
programa o proyecto estratégico conforme a los objetivos específicos que se
plantearon al inicio, para poder así aproximarse a la solución de las necesidades que
fueron detectadas. Por lo tanto, la planeación operativa traduce o convierte el
direccionamiento estratégico en Planes, Programas y Proyectos, así como en
indicadores operativos que permitan monitorear sus resultados y logros. Detalla las
acciones y los recursos de orden físico, financiero y humano disponibles para
desarrollar las actividades que contribuyen al logro de los resultados en el corto plazo
(Delgado, 2009).
Igualmente, describe las características de la planeación operacional en el
campo educativo como lo son:
a) Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y
táctica.
b) Es conocida y ejecutada por las personas correspondientes al ámbito
educativo, quienes vigilaran la efectividad de dicho plan, programa o
proyecto.
c) Las actividades a realizar son normalmente programadas.
d) Sigue normas y reglas con precisión.
e) Su parámetro principal es la eficiencia, para llegar así a la eficacia una vez
obtenidos los resultados.

Los medios para la consecución de la planeación operativa son el plan, el

programa y el proyecto, los cuales se describen a continuación.

a) Plan: Constituye un curso de acción. Establece una secuencia ordenada de

acciones a realizar para lograr los objetivos. Se estructura en programas y
proyectos, los que requieres a su vez de políticas para ejecutarse
adecuadamente.
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b) Programa: Ordena las acciones para alcanzar los principales objetivos del
plan. Se establece dentro de los límites establecidos por las políticas, así
serán logrados los objetivos. Se estructuran en Proyectos.
c) Proyecto: Es concretar las metas y los objetivos de los programas en un
conjunto de acciones específicas en el tiempo, que permiten el logro de los
resultados propuestos.

En conclusión, la planeación operativa a menudo abarca un periodo de entre uno y

dos años, el cual tiene un alcance que rara vez abarca más allá de una sola unidad
estratégica de negocios. Su complejidad es alta pero más específica, ya que su dominio
de aplicación es más limitado, afectando áreas específicas sin afectar la supervivencia de
toda la institución.
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Conclusiones.

➢ Se puede afirmar que la planeación estratégica es el proceso a través del cual se declara la
visión, misión y los valores de una empresa, se analiza su situación interna y externa, se
establecen sus objetivos a largo plazo, y se formulan las estrategias que permitan alcanzar
dichos objetivos.

➢ El proceso de planeación estratégica, debe establecer los criterios para tomar las decisiones
organizacionales diarias y debe suministrar el patrón frente al cual se puedan evaluar tales
decisiones.

➢ La planeación normativa sirve para aplicar a un mejor funcionamiento de cualquier

institución, para tener una mejor organización, siguiendo reglas y normas para cumplir los
objetivos deseados y tener un mejor orden, un buen control y tener una buena eficiencia.

➢ La misión define nuestra labor o actividad en el mercado y se complementa con que

público objetivo nos vamos a dirigir. Se construye mediante la constatación a preguntas
como: qué hacemos, a qué nos dedicamos, cuál es nuestra razón de ser, quién es nuestro
público objetivo o cual es nuestra ventaja competitiva.

➢ La visión define las metas que queremos conseguir en el futuro, es un objetivo global de la
empresa el cual tiene que ser realistas, alcanzable y retador para inspirar y motivar. Se
construye contestando a preguntas como: qué quiero lograr, en dónde quiero estar en el
futuro, para quien lo hare o si voy a ampliar mi zona de actuación.

➢ Los valores son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra institución,
se recomienda no formular más de 7 valores para que no se pierda el foco y la credibilidad.
Se construyen contestando a preguntas: cómo somos o en qué creemos.

➢ La planeación normativa determina de manera precisa acciones para alcanzar metas y

objetivos, centrándose en problemas técnicos y en la lógica de la formulación.
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➢ Hablar de la planeación operativa es definir los medios específicos que deben ser
utilizados para llevar a cabo los planes de acción y así, alcanzar las metas inmediatas o
resultados específicos. Con dicha acción se puede detectar: ¿Qué estuvo bien?, ¿Qué
estuvo mal?, ¿Por qué?, ¿Cuáles fueron los costos y dónde se pueden hacer ahorros? y
¿Qué procedimientos pueden simplificarse?

➢ La Planeación Estratégica es responsabilidad de la alta dirección, la cual de manera

coordinada y acordada con sus grupos de interés externos y/o internos define las
principales líneas de acción para satisfacer sus necesidades, de acuerdo con las funciones y
competencias. Los Planes y Programas son responsabilidad de todos los niveles de la
entidad, los cuales de manera coherente y armonizada deben garantizar el cumplimiento de
la función, la misión y la visión.
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