8D’s

Introducción a la metodología 8D’s

Antecedentes
 El gobierno de los EEUU fue el primero que utilizo un proceso parecido al 8D,
su objetivo era el mismo: Determinar una metodología estandarizada para la
resolución de los fallos.

Durante la segunda Guerra Mundial, se le llamo Military Standard 1520:

Corrective Action and Disposition System for Nonconforming Material.

La metodología 8D, tal y como hoy la conocemos, la documento Ford Motor

Company en 1987, pasando antes por muchos modelos intermedios: entre
los 60 y 70 hubo un D4, también se llamó Team Oriented Problem Solving a
un D7, etc.

Transcurridos unos años, en los noventa, se fijó su nombre a Global 8D y se

ha convertido en un estándar en la Industria del automóvil, del ensamble y
en otras industrias que necesitan de un método estructurado como la
alimentaria y a la textil.

Que son 8D’s

 Las 8D’s son las ocho disciplinas para la resolución de problemas.
 Las 8D’s son una herramienta utilizada para hacer frente y resolver algunos
de los problemas que se dan con más frecuencia en las empresas.
 Las 8D’s propone ocho pasos secuenciales que debemos de seguir para
resolver con éxito cualquier tipo de problema
 8D’s es una metodología sistemática para identificar, corregir y eliminar
problemas. 8D’s significa 8 Disciplinas (8 pasos + Disciplina = 8D’s). Permite
desarrollar ventajas competitivas al solucionar rápida y efectivamente los
problemas, mantener a los clientes por el buen servicio y la calidad de los
productos que se proveen, disminuir la cantidad de problemas dentro de la
organización.
 El problema puede ser cualquier naturaleza, igual que la fuente de detección.
Por ejemplo, el problema puede ser detectado por un cliente, mediante una
reclamación, o bien puede ser a través de un trabajador, que ha encontrado
falla en una fase del proceso.
 1) Formación del equipo
2) Descripción del problema
3) Implementación de acciones de contención provisionales
4) Definición de la causa raíz del problema
5) Desarrollo de acciones correctivas permanentes
6) Implementación de acciones correctivas permanentes
7) Prevenir recurrencias
8) Reconocer y felicitar al equipo

¿Por qué utilizar 8D’s?

 Las herramientas de resolución de problemas son clave en cualquier entorno
orientado a la mejora continua
 Las 8D es una metodología útil existente, muy extendida y aplicadas en las
empresas
 Si es proceso es correcto
 Aísla y contiene las causas más básicas de cualquier condición indeseable
 Identifica los factores que contribuyen al problema
 Elimina los factores sistémicos que causan la condición
 Evita que los equipos salten a conclusiones demasiado pronto
 Previene la recurrencia de problemas
¿Cuándo se emplea 8D?
En general se emplea 8D para la resolución de cualquier problema. Entre las aplicaciones
más usuales se encuentra:

 Resolución de no conformidades de los clientes

 Resolución de reclamaciones de proveedores o clientes
 Solución de problemas que se presenten de manera repetitiva
 Por necesidad de abordar problemas desde la visión de un grupo

Diagrama General 8D’s

¿Qué es un problema?
 Según el diccionario de la Real Academia Española: problema es un conjunto
de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún fin.
 Es la diferencia existente entre una situación deseada (estándar) y una
situación actual (Real). Un problema suele ser un asunto del que se espera
una rápida y efectiva solución, generalmente lo que vemos de los problemas
son los síntomas, la metodología permite encontrar la causa raíz para darle
el debido tratamiento.
 Un problema es un obstáculo, es algo que impide que las cosas sigan su
curso normal. E impide, por lo tanto, el logro de un objetivo o meta.

Diferentes niveles de causas

Síntoma: Son considerados como la actual causa, pero realmente es el signo

de que existe un problema
Causa de primer nivel: Causa que conducen a un problema
 Causas de alto nivel: Si bien no es una causa directa del problema tienen
un vínculo directo con la causa raíz
Causa raíz: es el mal en el interior, es la que causa la cadena de eventos
que se generan por el problema.

¿Por qué no aplicar 8D a todos los problemas?

 El enfoque 8D puede tomar de varias semanas a varios meses para resolver
el problema
 Se necesita un mínimo de 4 personas de por lo menos 4 diferentes áreas
organizacionales para aplicar efectivamente un equipo 8D para revolver un
problema por este enfoque (Calidad, Ingeniería, Marketing, Manufactura,
proveedor, etc…)

¿Qué es una Acción Correctiva?

 Son actividades orientadas a eliminar las causas raíz de las No
Conformidades y prevenir su recurrencia.
 La norma ISO 9000 define acción correctiva como “Acción tomada para
eliminar la causa de No Conformidad detectada u otra situación indeseable”
 Acción correctiva es una medida o conjunto de medidas que se toman con el
fin de eliminar la causa de una no conformidad y evitar que esta vuelva a
repetirse.
 La acción correctiva es una de las herramientas que establece un sistema de
gestión (Ambiental, de la calidad, de la seguridad y salud en el trabajo, etc.).
Para detectar incumplimientos de un requisito establecido o implícito (No
conformidad) y evitar que vuelva a suceder.

8D’s
D0: Preparación y creación de toma de consciencia
Primero se necesita preparar para las 8D. Las autorizaciones/ requieren de no cada problema un 8D.
También, un 8D es un proceso problema-solving basado en hechos que implica algunas habilidades
especializadas y una cultura, ese mejoramiento continuo de los favores. Puede haber cierta
educación y entrenamiento requeridos antes de que 8D trabaje con eficacia en una organización.

D1: Formar un equipo de expertos que cubra todas las funciones

 Este es el primer paso del proceso 8D y de la primera parte del informa 8D. Este paso define
la composición del equipo 8D. El equipo debe ser cruz- funcional y debe incluir como
miembros al dueño del proceso, a un miembro del QA, y a otros que estén implicadas en la
contención, el análisis, la corrección y la prevención del problema. Los nombres de los
miembros, así como sus posiciones en la organización de la compañía se deben enumerar
en esta parte del informe.
 Hay que ser consciente de que un problema debe ser solucionado por gente que sepa del
tema, por ello primeramente se debe crear un grupo con las personas que tengan
experiencia en la actividad en cuestión que puedas hacerse cargo de esta responsabilidad y
que sean capaces de dar solución correcta.
 Para empezar el proceso de solución de problemas se debe establecer un equipo de
investigación multidisciplinario, en donde todos los integrantes tengan las experiencias para
entender el problema y autoridad para implementar soluciones, tenga la disposición y el
tiempo para pertenecer al grupo y tengan diferentes competencias que permitan ver los
diferentes aspectos que pueda tener el problema.
El equipo debe tener un líder quien debe manejar la información de la investigación, debe
mantener informado al grupo y a las personas involucradas con el problema (Stakeholders),
y es quien debe hacerse responsable por que se cumplan los objetivos establecidos por el
grupo 8D.
 El carácter multidisciplinario el grupo será imprescindible para poder analizar el problema
desde distintos puntos de vista.

 Se trata de formar un equipo de trabajo que conozcan el proceso con tiempo asignado y
habilidad para atacar el problema.

Las características de un equipo de trabajo son:

 Es capaz de lograr resultados que los individuos que lo forman no serían capaces de lograr
individualmente.
 Es necesario un objetivo que sea comprendido y compartido por todos sus miembros
(Misión).
 Colectivamente se sienten más productivos.

En el equipo deben existir roles, entre ellos:

 Líder: Responsable de obtener resultados.
 Champion: Identifica las áreas de oportunidad acordes con el objetivo.
 Actores: Operadores e implementadores.

 Formar un pequeño equipo de personas que conozcan el proceso/producto, con tiempo

asignado, autoridad y habilidad en las disciplinas técnicas requeridas para resolver el
problema e implementar acciones correctivas.
El equipo debe de tener un “Líder” asignado.
 El equipo debe de tener un “Champion” asignado.

Estructura:
 4 – 10 miembros, con un líder y un Champion, secretario, facilitador, etc.
 El equipo representa a la organización/ Problema
 Tener un buen ambiente de solución de problemas y metas claras para el equipo.

Usar enfoque de equipo (Preguntas)

Para formación del equipo
 ¿Les afecta a las personas el problema?
 ¿De qué tamaño debe ser el equipo?
 ¿Están de acuerdo los miembros del equipo en la membresía?
 ¿Tiene cada individuo una razón para estar en el equipo?
 ¿Se tienen definidas las responsabilidades de los miembros?

Conocimiento del producto/ proceso

 ¿Cuál es el asunto sobre el que se debe tomar acción?
 ¿Quién está siendo afectado por el problema?

Administración del equipo

¿Está la autoridad adecuada para toma de decisiones?
¿Está representado el punto de vista del cliente?
¿Cómo se comunica el equipo interna y externamente?
¿Se ha designado un “Champion para el equipo?

Fases de la reunión
 Tarea: Plan de negocio
 Mantenimiento: Poner atención a las emociones y como la gente: Se interrelaciona
 Observación del proceso de equipo: Sucede cuando alguien pregunta ¿Qué está sucediendo
aquí?

Guías de participación en las reuniones:

 Hablar de experiencias y ejemplos personales
 Atender a las personas pro nombre
 Buscar a la persona con la que se esté hablando
 Decir “Yo” no nosotros, tu, la gente, etc.
 Hacer afirmaciones antes de preguntas
 Describir, no juzgar
 Expresar lo que se quiere antes de lo que se desea
 Reconocer que las emociones afectan la junta

¿Quiénes deberían de estar en el equipo 8D?

Un equipo 8D consiste de 4 a 10 que estar muy relacionadas a el problema. Esto involucra a gente
de diferentes funciones/Departamentos en la organización que se reúnen para resolver un
problema en común.

Un Champion: (Es decir, un patrocinador ejecutivo que no es un miembro del equipo de trabajo)
que es en última instancia, Responsable de solucionar el problema

Un líder: (Un ingeniero de Calidad o un Gerente de producción) La persona que coordina el proyecto
8D completamente en todas sus disciplinas. Se asegura que el equipo va por buen camino y todos
los miembros del equipo estas trabajando juntos para resolver el equipo

Un experto en 8D: (Un ingeniero de calidad) Una persona que conozca las 8 disciplinas. El/Ella guía
al equipo a través de las 8 disciplinas usando apropiadamente herramientas de calidad en cada paso

Un experto en la materia

Personal de apoyo: Gente que prácticamente han experimentado el problema y entienden el dolor
que causa

Continua…… https://www.brooks.com/my-
brooks/suppliers/~/media/Files/Suppliers/Documents/5_Why_Root_Cause_Corrective_Actions.pd
f

D2. Describir el problema

 Este paso implica un gravamen(obligación) detallado del problema destacado por el cliente.
Bajo este paso, el informe 8D proporciona la información de fondo encendido y un cuadro
claro del problema que es destacado por el cliente. Debe incluir los detalles siguientes:
a) La identidad del cliente.
b) Una descripción del uso del cliente; información del dispositivo de
c) (Dispositivo, paquete, porción #, código de la fecha, etc.;
d) Cuando el problema fue encontrado
e) Donde el problema fue encontrado
f) Una descripción especifica del modo de fallo y porcentaje de averías

Especificar el problema del cliente interno/ externo, identificando en términos cuantificables los
(5W- 2H)

5W- 2H: Es una metodología que proviene de las palabras en inglés que se describen a continuación:
 1.What/ ¿Qué?
Se trata de escribir una breve descripción del problema que se está presentando, un máximo
de 2 líneas.
 2.When/ ¿Cuando?
¿Cuándo estamos viendo el problema? ¿En que momento del día y/o del proceso en
cuestión?
 3.Where/ ¿Donde?
¿Dónde estamos viendo los problemas? (Línea/ Maquina/ Lugar); ¿En qué parte/ el lugar
del producto/ proceso estamos viendo el problema?
 4.Who/ ¿Quién?
¿A quién le sucede? ¿El problema está relacionado con las habilidades de las personas?3
 5.Why/ ¿Porque?
¿Por qué sucede el problema?
 6.How/ ¿Cómo?
¿Cómo se diferencia el problema del estado normal (optimo)? ¿La tendencia en la que
aparece el problema es aleatorio o sigue en patrón?

 7.How mucho/ ¿Cuánto?

¿Cuántos problemas se dan en un día? ¿En una semana? ¿En un mes? ¿Cuánto dinero están
implicando?

Identificar el principal problema a resolver con Diagrama de Pareto

 Enfocar los recursos al problema principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha
 La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué clase de defectos constituyen el 80%?

Complemento http://www.euskalit.net/archivos/201602/folleto4.pdf?0
https://www.pdcahome.com/diagrama-de-pareto/
Usar una “Definion operacional”

Definicion operacional: Especifica que actividades u operaciones deben realizarse para medir una
variable. Una definición operacional nos dice que para medir esta variable, hay que hacer esto y
esto otro (Nos indica los pasos a seguir). Por ejemplo: La definición operacional de la variable
“Temperatura” seria el termómetro (con sus respectivas instrucciones de cómo medir e interpretar
la temperatura)

La definición debe tener un significado común para todos los que la lean

Con frecuencia se usan los mismos síntomas para describir un problema

Definición del problema

1. ¿Se ha contestado la pregunta que está mal con qué?

2. ¿Se ha hecho varias veces la pregunta ¿Sabemos con certeza porque está ocurriendo esto?
3. ¿Se ha definido el problema en termino de Objeto y defecto?

D3: Acciones temporales de contención

 Esta solución temporal, es realizada con el único objetivo de ganar tiempo para el análisis
de la causa raíz y el estudio de una solución definitiva

 Si el problema es realmente serio, antes de implantar la solución definitiva )Que podría

tardar varios días), se propone poner una solución rápida provisional que evite que el
problema empeore hasta que esté lista la solución definitiva

 En algunos casos es necesario implementar una solución temporal para controlar los efectos
que pueda tener un problema, esto para dar tiempo a encontrar la causa raíz del problema
y dar una solución definitiva al mismo.
Es importante que la solución temporal sea evaluada y probada antes de su
implementación, y que se documente muy bien para poder ser removida en su totalidad
cuando sea implementada la solución final a la causa raíz del problema. Esta solución
temporal se debe poner en consideración de las personas involucradas en el proceso y que
puedan verse afectadas por los efectos que pueda tener.
No debe olvidarse que esta solución es para remediar temporalmente los efectos que cause
el problema en cuestión, mas no es la solución final, por lo que el grupo 8D debe continuar
trabajando en las siguientes disciplinas hasta cerrar el caso.
 ¿Por qué es necesaria la contención provisional?

 Mientras el equipo de resolución de problemas está tratando de encontrar la causa raíz del
problema e implementar acciones correctivas, habrá algunos productos defectuosos
Producido por la fabricación.
 Es importante evitar que estas piezas defectuosas lleguen al cliente.
 La contención provisional garantiza que los defectos están contenidos en la instalación
hasta que el problema está completamente resuelto.
 Si las piezas defectuosas llegan al cliente, pueden producirse fallas en el campo,
Reclamaciones de garantía y reclamaciones de clientes.
 ¿Se ha verificado que las medidas de contención provisionales funcionan?
 ¿Son apropiados? ¿Son eficaces?
 ¿Se ha probado el impacto de las medidas de contención provisionales para garantizar que
no se crean problemas adicionales?
 ¿Se conocen los costos adicionales reales de las medidas de contención?
 ¿Se han comprobado que “valen” eso?
 Nunca permita que una acción de contención provisional cubra la gravedad del problema
reduciendo así la necesidad de una solución permanente.
 La contención provisional, si se deja solo, se convertirá en parte del proceso. Se puede
convertir una acción oculta que no agrega ningún valor, pero los anuncios solo cuestan. En
magra fabricar esto es un desperdicio que necesita ser removido.
 La contención NO es una solución, ni es una acción correctiva.
 Las acciones de contención podrían implementarse internamente (inventario local, WIP,
Productos terminados), globalmente (depósito de repuestos, sitios de reparación, etc.) en
el sitio de un proveedor o en un sitio del cliente dependiendo de la naturaleza del problema.

 Esta disciplina explica el grado del problema y lo limita. De acuerdo con la investigación
inicial del problema, todas las porciones que son potencialmente afectadas por el mismo
problema deben ser identificadas, y sus localizaciones establecidas claramente. Si es
posible, la porción especifica # ' s y/o los códigos de la fecha de porciones potencialmente
afectadas serán enumerados en esta porción del informe.
 Las porciones que todavía están en la fábrica se deben poner en asimiento hasta que su
confiabilidad se ha determinado correctamente. Deben ser lanzadas solamente si las
porciones o se demuestran estar limpias o las faltas pueden ser defendidas con eficacia.

 Arreglos rápidos / prácticos

 100% de inspección

 Verificar la efectividad de esas acciones evaluando en términos cuantificables

Acciones de Contención:
1. ¿Cuáles acciones de contención se han identificado?
2. ¿Se ha asegurado que la implementación de la acción de contención no va a crear
otros problemas?
3. ¿Podrán aguantar todas las acciones interinas mientras se implementan las
acciones correctivas permanentes?
 4. ¿Ha coordinado el plan de acción con el cliente?

Acciones de Verificación
1. ¿Se han tenido pruebas para evaluar la efectividad de las acciones?
2. ¿Puede efectuar experimentos controlados para predecir el resultado de las
acciones?
3. ¿Puede probar las acciones en una escala moneo para probar si son efectivas?
4. ¿Se está recopilando información actualizada para asegurarse que las acciones
serán efectivas?

D4. Definir y verificar causa raíz y punto de escape

 Se deben buscar las causas raíz que generaron la incidencia. Para llegar a la causa real se
puede hacer uso de varias herramientas específicas de calidad
(Complemento de herramientas)
https://www.pdcahome.com/7642/analisis-de-causa-raiz-metodologia-para-investigar-y-
resolver-incidencias/

 Esta disciplina debe identificar la causa o causas de los síntomas que se están presentando.
Cabe anotar que el problema que se define en la D2 (Crear la descripción del problema) en
principio es la consecuencia o síntoma de una o varias cosas que lo han ocasionado.
En la mayoría de los casos no es tan evidente la causa raíz por lo cual se debe hacer un
análisis que conduzca a encontrarla. Para esto primero es necesario observar
detenidamente el proceso que contiene el problema, obtener información directamente de
las personas que tienen la experiencia y de datos reales obtenidos.
Después de tener una o varias causas se debe utilizar la metodología de los 5 Why’s hasta
obtener las causas iniciales. La causa raíz se identifica comprobando que al eliminarla el
problema no debe tener recurrencia.

Esta metodología se basa en un proceso de trazabilidad, donde se hacen preguntas

para analizar las posibles causas del problema, caminando hacia atrás, hasta llegar a la
última causa que originó el problema. Ten en cuenta que no tienen por qué ser
exactamente 5 preguntas, sino que esto va a depender de la longitud y complejidad del
proceso causal del problema.
De esta forma, con cada pregunta “¿por qué?” y su respectiva respuesta, iremos
profundizando más en el problema y sus causas, hasta llegar a la causa origen o causa raíz.
 El objetivo de esta técnica es ayudarnos a descubrir información vital de una forma
sistemática, analizar las causas ocultas y desarrollar soluciones a las preguntas planteadas.
Este análisis se puede aplicar tanto para la resolución de un conflicto, para realizar un
diagnóstico de un problema o para la toma de decisiones.

Leer el articulo Análisis de Causa Raíz, que explica cómo usar esta metodología y otras
similares.
https://www.pdcahome.com/7642/analisis-de-causa-raiz-metodologia-para-investigar-y-
resolver-incidencias/

 Se deben identificar las causas e identificar las soluciones.

Existen numerosas herramientas para identificar la causa raíz del problema, como por
ejemplo el diagrama de causa-efecto o bien la lluvia de ideas entre otras.

Es muy importante, identificar la causa real del problema, ya que si nos centramos en otras
causas que verdaderamente no son el origen real del problema, las soluciones que
apliquemos no lo erradicarán, y a pesar de los recursos invertidos en dicha solución, no
evitarán que se vuelva a producir dicho problema.

 Este paso de proceso 8D consiste en el realizar del análisis y de la investigación de la falta

necesitados para determinar la causa de la raíz del problema. La porción correspondiente
en el informe 8D documenta los detalles del análisis de la causa de la raíz conducido. Una
descripción detallada del mecanismo real de la falta se debe dar, para demostrar que la falta
se ha entendido completamente. La causa de la raíz entonces se presenta, demostrando
cómo accionó el mecanismo de la falta identificado. Todos los acontecimientos que emanan
de la causa de la raíz y que conducen al mecanismo de la falta se deben incluir en la
explicación. Tanta evidencia como sea posible se debe proporcionar para demostrar que la
causa de la raíz es el culpable verdadero detrás del problema. La causa de la raíz debe
también ser correctivo accionable

 Definir las causas raíz de un problema es el núcleo de la resolución de problemas 8D

proceso. Este suele ser el aspecto más difícil de la resolución de problemas. proceso; Si las
causas del problema eran obvias, entonces el problema Habría sido resuelto ya. Usualmente
hay dos familias de causas en Trabajamos cuando sabemos que hay un problema:

 Lo primero, las causas que parecen ser el problema, son frecuentemente Síntomas,
no causas raíz.

 El segundo, las causas específicas que permitieron a los síntomas aparentes

Ocurren, son las causas fundamentales y a menudo enterradas profundamente en
el proceso.

Herramientas a ser usadas:

Gráficos de Pareto
 Diagrama de afinidad
  Sesión de lluvia de ideas
 Proceso 5-Whys
 Diagrama de pescado
 Análisis del árbol de fallos
 Análisis estadístico
 ANOVA
 DOE
 Análisis de regresión
 Prueba de hipótesis
 GR&R
 Gráficos de flujo
 Auditorias
 FMEA
Continuación de esta fuente
https://www.brooks.com/my-
brooks/suppliers/~/media/Files/Suppliers/Documents/5_Why_Root_Cause_Cor
rective_Actions.pdf

Continua siguiente fuente

http://www.icicm.com/files/Cur8Ds.pdf

D5. Comprobar la situación y buscar experiencia operativa

 Este paso sirve para asegurar a corto plazo que el problema no se va a repetir, y que no ha
ocurrido nada similar en el pasado.
Primero debemos analizar si hay situaciones similares en nuestra instalación donde se
podría repetir el problema, y tomar acciones inmediatas para que esto no suceda.
Posteriormente debemos comprobar si el problema que estamos estudiando ha sucedido
anteriormente, y si en ese momento se tomaron acciones o si se consiguió evitar.

 Una vez encontrada la causa raíz del problema en cuestión se deben plantear soluciones
permanentes que la ataquen directamente. Estas soluciones deben probarse hasta
comprobar que efectivamente la causa raíz ha sido detectada y eliminada.
Es probable que al implementar la o las soluciones permanentes se vean buenos resultados
pero si el problema persiste se deben buscar más soluciones hasta que este sea eliminado
en gran medida.

 Así como se implantaron acciones provisionales para parchear el problema, se deben aplicar
acciones correctoras que nos sirvan para eliminar definitivamente el problema, dar solución
definitiva a la causa raíz y que no se vuelva a repetir. Este proceso puede alargarse en el
tiempo.

 Existen varias herramientas para aplicar acciones correctoras, la más extendida es el plan
de acciones correctoras, el más utilizado para dar cumplimiento al requisito de la norma ISO
9001:2015.
 6. Implementar y Validar las acciones correctivas

 Para saber la efectividad de las acciones implantadas, se debe verificar su eficacia. Este paso
puede realizarse de varias maneras, dependiendo de la naturaleza del problema.

Por ejemplo, vamos a suponer que el problema que debemos solucionar es la eliminación
de defectos en los productos debidos a un mal pulido de los mismos.

La acción correctora es la sustitución de la pulidora.

Una vez que la cambiamos, en un periodo de tiempo posterior a la aplicación de la acción,

debemos recoger datos y analizarlos. En este caso, sería realizar un control de defectos
después del proceso de pulido, y contabilizar el número de defectos. Mediante
herramientas estadísticas se determinará la efectividad de dicha acción. Este caso, es muy
sencillo, pero a medida que son más complicados, menos evidentes, y las acciones a tomar
complejas, las herramientas estadísticas son un gran aliado para analizar la efectividad de
dicha acción, o bien si es necesario tomar alguna otra acción, o bien volver analizar si la
causa raíz es la que hemos identificado.

 La sexta disciplina del proceso 8D implica la puesta en práctica real de las acciones
correctivas identificadas, los detalles de las cuales se deben documentar en la porción
correspondiente del informe 8D. Las fechas de la terminación y los dueños de las acciones
correctivas se deben demostrar en esta sección. La demostración de los datos que las
acciones correctivas son eficaces en la prevención de la causa de la raíz del problema debe
ser presentada. Cualquier deficiencia en la eficacia de las acciones correctivas se debe tratar
por mejoras en o adiciones de acciones correctivas.

 Una vez que se aprueba la solución y su implementación, el siguiente paso es crear un Plan
de ACCION. El Plan de acción describe los pasos necesarios para implementar la solución,
Quién los hará, y cuándo se completarán. Un plan de acción simple simplemente
Documenta lo que debe hacerse, quién lo hará y cuándo lo hará. Un complejo La solución
necesita una planificación y documentación más completas.

 Defina e implemente las acciones correctivas permanentes.

 Escoja controles continuos para asegurarse que la causa raíz se elimine
 Una vez en producción, monitoree los efectos a largo plazo e implemente acciones de
contingencia, si es que son necesarias
 Establezca un plan de acción para todas las acciones permanentes
 Establezca controles continuos en el proceso
 Implementar cambios de entrenamiento apropiados
 Corrija las partes defectuosas ya producidas
 Identifique las acciones de contingencia
 Inicie un plan estadístico para medir la efectividad de las acciones correctivas
 Insertar Hoja de trabajo de prevención de problema

Puntos de control:
1. ¿Es adecuado un plan de acción simple (quién hará qué para cuándo) adecuado o
se necesitará un plan de acción complejo?
2. Si se necesita un plan de acción complejo, ¿se han desarrollado planes de
actividades, diagramas de Gantt y gráficas PERT?
3. Parte de la implementación de una solución es documentar nuevos procedimientos
o cambios en los procedimientos, así como cualquier cambio relacionado con el
sistema de calidad de la organización; ¿Se ha hecho esto?
4. ¿Se ha desarrollado y proporcionado capacitación para respaldar el (los) nuevo (s)
sistema (s)?
5. Después de que las personas utilicen el proceso nuevo o revisado varias veces, lo
más probable es que tengan algunas ideas de mejora. ¿Se han evaluado las
sugerencias y se han realizado los ajustes correspondientes al proceso, se ha
actualizado la documentación y se ha proporcionado una nueva capacitación?

7. Prevenir, recaer, estandarizar.

 Si la acción adoptada soluciona el problema, los cambios realizados a través de la aplicación

de la acción, deben ser descritos en el correspondiente procedimiento/protocolo. Se deben
dejar constancia de los cambios.
 Esta disciplina siguiente no se debe confundir con “corregir” el problema. La prevención del
problema exige la identificación de los dispositivos o de los paquetes que son
semejantemente vulnerables al mismo problema destacado por el cliente, aunque no
afectada bajo situación actual. Las acciones necesarias para evitar que éstos sean afectados
por un problema similar en el futuro se llaman las acciones preventivas. Todas las acciones
preventivas se deben enumerar, junto con sus dueños y fechas de la blanco de la
terminación. Un aspecto importante de esta disciplina es la estandarización y el despliegue
de acciones correctivas o de mejoras de proceso a todos los productos que se puedan
sujetar posiblemente a la misma edición.
 El trabajo de un equipo de resolución de problemas no está completo una vez que se
implementa la solución. La prevención de la recurrencia es una parte importante de la
solución de un problema. Para evitar que el problema se repita, el equipo debe verificar que
el resultado de su Plan de acción funciona y debe validar que el resultado está en el objetivo.
La verificación está probando que la solución produce el resultado deseado; La validación
es asegurar que el resultado realmente resuelva el problema.
Puntos de Control:
1. ¿Se ha verificado que el resultado del Plan de Acción funciona?
2. ¿Se ha validado el resultado para estar en el objetivo?
 3. ¿Se han documentado los resultados del Plan de acción, se han actualizado los
procedimientos relacionados y se han realizado los cambios correspondientes a los
elementos del sistema de calidad afectados?
4. ¿Se han establecido auditorías para evaluar el uso y la efectividad de la solución
para garantizar que se mantengan las ganancias?
5. ¿Se han aprovechado los resultados para evitar la aparición de problemas similares
en todas las operaciones similares?
6. ¿Están todos los controles necesarios para la solución?
Herramientas a utilizar:
1. Gráficos de control
2. Planes de control
3. Histograma
4. Análisis de la capacidad
5. FMEA
6. GR&R
 La información obtenida de un 8D es tal vez lo más importante de todo este
proceso. Porque permitirá que los logros obtenidos en la solución de un problema
en un área de trabajo se puedan trasladar a otra área en donde se presenten
problemas similares, y sea una manera eficiente de que el trabajo de un grupo sea
de ayuda para que otros grupos puedan llegar más rápida y efectivamente a
soluciones permanentes a situaciones no deseables que se estén presentando. De
igual manera tomar acciones preventivas a situaciones que se puedan presentar en
los diferentes lugares de trabajo.

Para prevenir la recurrencia puedes hacer:

1. FMEA, Cambio de políticas, procedimientos, estándares, Poka Yoke.

2. Revisando el historial de problema
3. Identificar las políticas y prácticas que permitieron que este problema
ocurriera
4. Desarrolle un plan de acciones de prevención

Es importante en este punto del 8D realizar auditorías para asegurarse de que la

solución implementada está funcionando de acuerdo a lo esperado.

 Modificar los sistemas e administración, sistemas de operación, prácticas y

procedimientos para evitar recurrencias de este y otros problemas similares
Describir las razones por las que ocurrió este problema
1. Diagrama de causa – Efecto
2. Diagrama de flujo de proceso
3. Análisis estadístico
Ayude a los gerentes a comprender por qué su sistema permitió que se desarrollara
un problema
 Revise los sistemas de administración, las prácticas y los procedimientos, si es
necesario
Documente nuevos procedimientos obsoletos y revise normas anteriores
De entrenamiento adicional si se requiere
8. Felicitar al equipo

 De igual modo, que al principio de este artículo, he expresado que para que todo este
proceso sea efectivo, es imprescindible la colaboración de todo el equipo y de todos los
trabajadores; para poder mantener esta unión, es muy importante que el equipo sea
felicitado, y cada uno de los miembros tenga la satisfacción y el apoyo de la Dirección una
vez realizado el logro.

Sea cual sea la naturaleza del problema, y sobre quien recaiga, no se debe culpar a los
trabajadores de los diferentes problemas detectados, sino animarlos a encontrar las
soluciones y que estas se apliquen, ya que sin su colaboración, por muchas acciones
correctoras apliques y recursos destines, no vas a poder hacer que el proceso funcione.

De alguna manera todo este proceso, es la forma natural de actuar y seguramente la forma
de proceder de todos nosotros, y lo hacemos sin pensar. Dependiendo de la complejidad
del problema a solucionar, cada uno de los pasos anteriores, puede complicarse o agilizarse.
Si el problema y la acción a tomar es muy compleja, será necesario un equipo cualificado, o
bien ayuda externa también. Si es muy sencillo, a lo mejor una única persona puede
solucionarlo.

 El paso pasado del proceso 8D y de la porción pasada del informe 8D consiste en un

reconocimiento de la gerencia del buen trabajo hecho por el equipo 8D. Las aprobaciones
para el informe 8D también se demuestran en esta última disciplina.

Complementar con: http://asesordecalidad.blogspot.com/2017/07/plan-de-accion-

correctiva-segun-iso.html#.XEtCDVUzbcu

 Una vez un problema ha sido auditado y se ha determinado que su solución es efectiva debe
ser cerrado oficialmente. En este punto se debe remover la solución temporal que se dio en
el paso D3, a menos de que se considere parte de la solución permanente.

Para finalizar el proceso el grupo debe preguntarse que estuvo bien y que no, revisar las
responsabilidades de los miembros y el líder del grupo, las expectativas de los stakeholders,
si los procedimientos pueden ser aplicados en algún otro lugar, si se encontraron problemas
adicionales, que se aprendió y si finalmente se resolvió el problema.

Es importante reconocer la contribución de cada uno de los miembros del equipo, ya que
toda la organización se beneficia por las actividades que contribuyen al mejoramiento
continuo.

 Tras los buenos resultados de la auditoría, el 8D llega a su término. Se debe eliminar la

solución temporal implementada, a menos que sea parte de la solución permanente.
 Para finalizar los miembros del equipo deben analizar todo el proceso, revisar las
responsabilidades del equipo, analizar si las soluciones adoptadas, comprobar si pueden ser
aplicadas en otro lugar, si se encontraros problemas adicionales, etc.

Tras el cierre se debe reconocer a cada miembro del equipo su contribución, ya que han
contribuido a la mejora continua de la organización

Referencias
 https://www.pdcahome.com/las-8d/
 http://dle.rae.es/?id=UELp1NP
 http://www.leansolutions.co/conceptos/8d/
 https://www.ipeaformacion.com/resolucion-de-problemas/la-metodologia-8d-las-ocho-
disciplinas/
 https://www.globalstd.com/pdf/cursos/curso-8ds-nc.pdf
 http://www.icicm.com/files/Cur8Ds.pdf
 http://diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?params=H4sIA
AAAAAAEAMtMSbF1jTAAASNDcwMjtbLUouLM_DxbIwMDS0MDIwuQQGZapUt-
ckhlQaptWmJOcSoATQGYljUAAAA=WKE
 https://www.12manage.com/methods_ford_eight_disciplines_8D_es.html
 http://www.nostrum.es/blog/2011/06/09/las-8-ds-d1-establecer-el-equipo-de-trabajo/
 http://asesordecalidad.blogspot.com/2017/11/las-8-disciplinas-8d-herramienta-
de.html#.XEpEwlxKjIU
 https://www.emagister.com/uploads_courses/Comunidad_Emagister_63022_63022.pdf
 https://www.brooks.com/my-
brooks/suppliers/~/media/Files/Suppliers/Documents/5_Why_Root_Cause_Corrective_Ac
tions.pdf
 http://www.aeq6s.es/cursos-referenciales-seis-sigma/curso-vda-4-16-las-8-disciplinas-
resolucion-problemas-8d/
 http://www.progressalean.com/5w2h-tecnica-de-analisis-de-problemas/
 http://www.tecnicas-de-estudio.org/investigacion/investigacion36.htm
 https://www.pdcahome.com/diagrama-de-pareto/
 https://www.pdcahome.com/los-5-porques-2/
 https://www.pdcahome.com/7642/analisis-de-causa-raiz-metodologia-para-investigar-y-
resolver-incidencias/
 http://asesordecalidad.blogspot.com/2017/07/plan-de-accion-correctiva-segun-
iso.html#.XEtCDVUzbcu
 http://www.aeq6s.es/wp-content/uploads/2017/04/8D.pdf

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https://es.slideshare.net/GabyBriones/8-disciplinas-8-d

https://es.slideshare.net/herovalrey/8-disciplinas-2210012