MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

(H. J. HARRIGTON)

6
Modernización
del proceso

INTRODUCCIÓN

Hasta esta parte del libro hemos estado preparándonos para la

meta primaria: el Mejoramiento real de un proceso de la
empresa. Este capítulo presentará las diez restantes
herramientas esenciales para el mejoramiento de los procesos
de la empresa (MPE), que se agrupan bajo el término
modernización. Esta palabra es la que describe
apropiadamente el concepto fundamental de mejorar el proceso
de la empresa e identifica los métodos que generan un cambio
positivo en lo que se refiere a efectividad, eficiencia y
adaptabilidad
Los PRINCIPIOS DE LA MODERNIZACIÓN
Modernización implica reducción de despilfarres y excesos,
atención a cada uno de los detalles que pueden conducirnos al
mejoramiento del rendimiento y de la calidad. El término sugiere
un patrón para lograr el flujo más uniforme, la menor resistencia
al progreso y el desempeño con la cantidad mínima de
esfuerzo. Gracias a la modernización, el proceso funcionará con
escasa perturbación en su entorno.

Existen 12 herramientas básicas de la modernización, que se

aplican en el orden siguiente:

1
Eliminación de la burocracia. Suprimir tareas administrativas,
aprobaciones v papeleos innecesarios.
2. Eliminación de la duplicación. Suprimir actividades idénticas
que se realizan en partes diferentes del proceso.
3. Evaluación del valor agregado. Estimar cada actividad del
proceso de la empresa para determinar su contribución a la
satisfacción de las necesidades del cliente. Las actividades del
valor agregado real son aquellas por las cuales los clientes le
pagan a usted. Por ejemplo, un cliente está dispuesto a pagar
por la comida que se sirve en el avión (valor agregado real);
pero a él no le interesa si usted lleva un registro de los
empleados que se encuentran en vacaciones o que llegan tarde
al trabajo.
4. Simplificación. Reducir la complejidad del proceso.
5. Reducción del tiempo del ciclo del proceso. Determinar las
formas de aminorar el tiempo del ciclo para satisfacer o exceder
las expectativas del cliente y así minimizar los costos de
almacenamiento.
6. Prueba de errores. Dificultar la realización incorrecta de la
actividad.
7. Eficiencia en la utilización de los equipos. Hacer uso efectivo
de los bienes de capital y del ambiente de trabajo para mejorar
el desempeño general.
8. Lenguaje simple. Reducir la complejidad de la manera como
escribimos y hablamos; hacer que todas las personas que
utilizan nuestros documentos puedan comprenderlos fácilmente.
9. Estandarización. Elegir una forma sencilla de realizar una
actividad y hacer que todos los colaboradores lleven a cabo esa
actividad, del mismo modo todas las veces.
10. Alianzas con proveedores. El output del proceso depende,
en gran parte, de la calidad de los inputs que recibe el proceso.
El desempeño general de cualquier proceso aumenta cuando
mejora el input de sus proveedores.
11. Mejoramiento de situaciones importantes. Esta técnica se
utiliza cuando las primeras diez herramientas de modernización
no han dado los resultados deseados. Estas herramientas
tienen como objetivo ayudarle al EMP en la búsqueda de
formas creativas para cambiar significativamente el proceso.
12. Automatización y/o mecanización. Aplicar herramientas,
equipo y computadores a las actividades rutinarias y que
demandan mucho tiempo para liberar a los empleados a fin de
que puedan dedicarse a actividades más creativas.

2
Estas herramientas son técnicas comprobadas. En efecto, algunas
han tenido tanto éxito en la empresa y en la industria durante las
tres últimas décadas, que evolucionado hasta convertirse en
verdaderas disciplinas. En el MPE, éstas no se consideran como
métodos aislados sino que se emplean coordinadamente. Usted
podrá observar cómo el alcance de tales herramientas se ha
intensificado cuando se solicitan los procesos de la empresa.

En la empresa y en la industria muchas personas, especialmente

los colaboradores y los jefes de primera línea, tratan de mejorar sus
procesos de trabajo. Sus esfuerzos no son insignificantes ni les falta
motivación. No obstante, muchos parecen confiar en la intuición y,
en consecuencia, trabajan desordenada, independiente e
ineficazmente. Cualquier progreso que se logre resultará, con
frecuencia, insuficiente y lento, en comparación con la necesidad de
un mejoramiento continuo.

Este capítulo presenta métodos específicos y comprobados para

mejorar el proceso en una forma planeada y organizada. Cuando
usted los utilice continuamente, se multiplicarán su potencial de
mejoramiento y sus logros reales.

Nuestra definición de mejoramiento

La palabra mejoramiento parece tener diversas connotaciones.
Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo,
eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar dependerá del
enfoque específico del EMP y del proceso.

El recorrido hacia la satisfacción del cliente, y aún más allá, nos

llevará a través de cuatro etapas:

Modernización. La aplicación de las herramientas básicas le

permitirá realizar los cambios iniciales en el proceso.

Prevención. En esta etapa debe cambiar el proceso para

asegurarse de que los errores nunca lleguen hasta el cliente. De
este modo, se evitará la fase de corrección.

Corrección: Si la prevención no funcionó, usted debe corregir las

equivocaciones del proceso. En otras palabras, detenga el flujo de
errores. Sin embargo, es mejor confiar en la prevención, puesto que
la corrección posterior de problemas usualmente incrementa los
costos (tema que se analiza en el capítulo 7).

3
Excelencia: Al finalizar la etapa de corrección, el proceso es
satisfactorio (es decir, funciona, tiene estabilidad y satisface las
necesidades del cliente). Muchas empresas quieren detenerse aquí;
pero las organizaciones de categoría mundial saben que el
mejoramiento adicional no sólo es posible, sino necesario. Usted
puede exceder las necesidades del cliente sin dejar de reducir
costos e incrementar utilidades. No se conforme con un proceso de
la empresa adecuado; aspire a que éste sea competitivo e
innovador. Aprenda a pensar y a hacer empleando nuevas formas
para lograr este propósito (tema que se analiza en el capítulo 8).

Cuando el EMP se centra en las actividades de mejoramiento, está

buscando oportunidades para aplicar los principios de mejoramiento
organizados y sistemáticos, sustentados en este libro. El EMP debe
concentrarse primero en modernizar el proceso, después, en
corregirlo y por último, en perfeccionarlo.
Esta secuencia parece estar fuera de lugar. Con frecuencia, las
personas creen que la solución de problemas debe preceder a la
modernización. Esto puede ser verdad si los problemas son tan
grandes que generen un gran impacto sobre el cliente. En este
caso, haga un ajuste rápido y pase al trabajo de modernización para
eliminar muchos problemas. Generalmente, es más apropiado hacer
los cambios importantes del proceso y aplicar los nuevos sistemas
de medición antes de iniciar las actividades de solución de
problemas. La modernización del proceso eliminará muchos
problemas a medida que el proceso se reorganiza, de manera que
no sea necesario mejorar una tarea que luego será suspendida.
Cuando el EMP finaliza la etapa de modernización, el proceso se
encontrará ya en camino a la excelencia. Examinemos en detalle
cada una de las herramientas de modernización, y veamos cómo
pueden aplicarse a nuestro proceso.

ELIMINACIÓN DE LA BUROCRACIA

La palabra modernización sugiere la búsqueda final de la eficiencia

y la efectividad, la ausencia de opulencia y el exceso de
impedimentos; el flujo uniforme y la dirección no restringida tanto del
esfuerzo como del movimiento. Modernizar implica simetría,
armonía de elementos y belleza del diseño.
Burocracia, por otra parte, significa lo opuesto. Implica un gran
impedimento para la ejecución organizada, sistémica y a nivel de
toda la empresa de los conceptos y métodos de MPE. La burocracia
está en todas partes, aunque no la reconozcamos. Debemos
aprender a buscarla y a reconocerla activamente. Entonces, es
necesario eliminarla.

4
La B de burocracia indica que es mala (Baá), tediosa (Boring),
opresiva (Burdensome) y cruel (Brutal). A menudo asociamos
burocracia con departamentos que tienen una gran cantidad de
funcionarios que luchan por su progreso individual y el de sus áreas
mediante la creación de tareas inútiles y normas rígidas e
incomprensibles. Relacionamos este término con las largas
demoras en el procesamiento, mientras los documentos pasan por
múltiples canales y niveles de revisión, que requieren innumerables
firmas de personas que jamás se encuentran disponibles cuando se
les necesita. Su existencia parece añadir resistencia al progreso,
agregando costos pero muy poco valor real.
Con frecuencia la burocracia genera exceso de papeleo en la
oficina. Los jefes emplean usualmente entre un 40% y un 50% de su
tiempo en escribir y leer materiales relacionados con el trabajo; un
60% del tiempo de todo el trabajo administrativo se utiliza en
revisar, archivar, localizar y seleccionar información/ mientras que
sólo un 40% se gasta en tareas importantes relacionadas con el
proceso. Esta burocracia proviene de características individuales u
organizacionales que tienen como causa factores psicológicos
como:
• Paranoia ante la posibilidad de ser culpado por los errores

• Entrenamiento

deficiente

• Desconfianza

• Falta de trabajo

• Incapacidad para delegar

• Falta de autoestima
• Manía de revisar y encontrar errores pequeños
• Necesidad de controlar en exceso
• Renuencia a compartir información

Los efectos malignos de la burocracia son innumerables y

profundamente dañinos para toda organización y para el esfuerzo
de MPE. Por tanto, deben evaluarse y minimizarse todas las
demoras, tramitaciones, documentaciones, revisiones y
aprobaciones. Si estos pasos no son absolutamente necesarios,
proceda a eliminarlos. Unas palabras de advertencia: a veces una
actividad puede no tener un propósito obvio; pero de hecho, es

5
valiosa para algún otro proceso de la organización, de manera que
no se apresure en su evaluación.
La burocracia puede identificarse formulando algunas preguntas
básicas como las siguientes:

• ¿Se realizan revisiones y balances innecesarios?

• ¿Inspecciona o aprueba la actividad el trabajo de otra

persona?

• ¿Se requiere más de una firma?

• ¿Se necesitan múltiples copias?

• ¿Se almacenan las copias sin alguna razón aparente
• ¿Se envían copias a personas que no precisan la información?
• ¿Existen personas o entidades que impiden la efectividad y
eficiencia del proceso?
• ¿Se escribe correspondencia innecesaria?
• ¿Impiden regularmente los procedimientos organizacionales
existentes la ejecución efectiva, eficiente y oportuna de las
tareas?

• ¿Debe alguna persona aprobar algo que ya está aprobado?

(Por ejemplo aprobar la adquisición de bienes de capital que ya
se han autorizado en el ciclo de presupuesto).

Es necesario que el EMP formule preguntas sobre cada paso del

proceso así como que estudie cuidadosamente las respuestas para
obtener indicios que permitan modernizarlo.
La gerencia debe dirigir un ataque contra la burocracia que se ha
infiltrado en los sistemas que controlan una entidad. La burocracia,
tanto en el gobierno como en las empresas, continúa empeorando.
Si la industria de los Estados Unidos se propone florecer, deben
destruirse los grandes imperios del papeleo. Nuestras
fotocopiadoras se usan demasiado y tenemos muchos
archivadores. Más de 90% de los documentos que guardamos
jamás se vuelven a utilizar. Veamos un ejemplo del rápido
incremento de la burocracia: en 1955, todas las especificaciones
del avión F-4 de McDonnell Douglas se documentaron en dos
páginas. En contraste con lo anterior, la propuesta de 1980 para el
avión C-17 constaba de 92 libros con 13,516 páginas y 35/077
fotografías y planos. Sin duda, la documentación es necesaria,
¡pero el solo hecho de adicionarle volumen no la hace más valiosa!
En la división de producción de la Boeing, un equipo decidió atacar
la burocracia del papeleo y redujo seis manuales a uno, que resultó
ser más pequeño que cualquiera de los seis anteriores. IBM del

6
Brasil lanzó la campaña en contra de las que eliminó 50
procedimientos innecesarios, 450 formatos y 2.5 millones de
documentos al año.

Muchas actividades no contribuyen al contenido output del proceso.

Estas solamente tienen fines informativos y de protección, y deben
hacerse todos los esfuerzos necesarios para minimizarlas.
El EMP puede tropezar con resistencias debido a las diversas
opiniones y políticas organizacionales. La superación de estas
barreras para eliminar la burocracia requiere capacidad, tacto y
considerable planeación. Debe calcularse el impacto de la
burocracia sobre el tiempo del ciclo y los costos; y, también
comprender su impacto sobre el cliente interno y externo. Una vez
que todas las personas involucradas comprenden el impacto pleno
de la burocracia, es difícil justificar la permanencia de la actividad.
Toda la organización debe esforzarse continuamente por eliminar
todo ejemplo de burocracia.
El ataque contra la burocracia debe comenzar por directrices que
informen a la gerencia y a los empleados que la compañía no
tolerará la burocracia innecesaria;
que cada firma de aprobación y cada actividad de revisión deberán
estar justificadas financieramente; que la reducción del tiempo total
del ciclo es un propósito clave de la empresa, y que cualquier
actividad sin valor agregado, y que retarde el proceso, se tomará
como objetivo para su eliminación.
Después de elaborar el diagrama de flujo, el EMP debe revisarlo
utilizando un resaltador de color azul que señale todas las
actividades relacionadas con la verificación, aprobación, segunda
firma o inspección. El EMP aprenderá pronto a asociar el color azul
en el diagrama de flujo, con burocracia. Estas actividades azules se
convierten en objetivo clave de eliminación.
Los jefes responsables de cada una de las actividades B deben
justificar los costos y demoras relativos a la actividad. Con
frecuencia, el jefe tratará de hacer a un lado el asunto diciendo:
"Solamente gasto dos o tres segundos en firmar el documento.
Esto no le cuesta nada a la empresa". La respuesta a semejante
observación sería: "Bien, si usted no lee el documento, no tendría
por qué firmarlo".

En una empresa que inició una campaña de eliminación de las B,

se procesó un grupo de diez solicitudes de bienes de capital a
través de cinco niveles de firmas para la aprobación gerencial. Dos
de las solicitudes sólo contenían una hoja de abierta con páginas
anexas en blanco, en vez de la justificación escrita requerida. Estas
dos solicitudes pasaron por todos los cinco niveles de aprobación.
Este experimento produjo tal impresión en la gerencia, que ésta
decidió respaldar plenamente la campaña de eliminación de las B.

El costo de las actividades B es superior a lo que creemos. La

lectura y aprobación de una orden de compra puede representarle
7
al contralor sólo un minuto de su tiempo, pero el proceso de
obtener esa firma resulta mucho más oneroso. Examinemos esta
situación detenidamente.

Tiempo (minutos) Costo (dólares)

El jefe va hacia el estante para tomar un sobre 5 6.00

El jefe busca la dirección de la oficina del contralor y la 5 6.00

escribe en el sobre

. El jefe lleva el sobre al buzón y regresa a la oficina 7 9.80

Se recoge la correspondencia, se lleva al salón; se 1.800 2.00

clasifica, y se envía a la secretaria del contralor

. La secretaria registra la correspondencia y la coloca en la 4 0.60

carpeta de correspondencia entrante del contralor

Tiempo de espera mientras el contralor lee los documentos 800 0

Lectura y firma de los documentos 1 1.20

Tiempo de espera mientras la secretaria los procesa 800 0

La secretaria registra la salida de los documentos 2 0.30

TOTAL 3.424 25.90

En este ejemplo/ el contralor necesita justificar la demora de 2 días

adicionales de la orden de compra y el incremento en US$26.00 de
los costos. Las pérdidas generadas por las actividades B son
siempre mayores de las estimadas inicialmente.

La justificación para mantener una actividad B requiere algunos

datos ¿cuántos ítems son rechazados?, ¿cuánto dinero ahorra la
empresa cuando se «rechaza un ítem? El rechazo de un ítem no
necesariamente implica un ahorro para entidad; todo lo contrario. El
documento devuelto puede generar mayor burocracia, mayor
demora e incremento de costos. Los costos atribuibles a la demora
en el tiempo del ciclo se basan en la ventaja que tendría el cliente
si el output el proceso se entregara a su debido tiempo. La

8
justificación de cada actividad B debería fundamentarse en la
pérdida o ganancia potencial para la organización. Si, resultado es
un punto de equilibrio, la actividad siempre deberá eliminarse. La
mayor parte de las empresas requieren un rendimiento de 3 a 1
sobre cualquier inversión. Esta norma también debe aplicarse a las
actividades burocráticas. La tapa burocrática sólo debe mantenerse
si existe un ahorro considerable y documentado de la actividad.
Aun en este caso, el EMP debe considerar por qué la actividad
burocrática implica ahorro de dinero y analizar si existe cualquier
otra forma menos costosa de lograr el mismo resultado.

La compra de un bolígrafo (o de cualquier otro elemento) en Intel

demandaba 5 pasos administrativos y 12 hojas de papel. Cuando la
empresa eliminó la burocracia, la compra requirió ocho pasos
administrativos y un formato. Intel 3timó que su ataque a las
actividades B mejoró su productividad en un 30% y le ahorró
US$60 millones en un año. Intel tendría que incrementar sus ventas
en ÍS$277 millones para generar US$60 millones en utilidades.

ELIMINACION DE LA DUPLICACIÓN

Observemos el proceso. Si se realiza la misma actividad en

diferentes partes del rocoso o si la llevan a cabo diferentes
individuos dentro de éste, debemos analizar i ambas actividades
son necesarias (por ejemplo, dos bases de datos similares). Con
frecuencia, la misma información o alguna semejante se genera en
diferentes artes del proceso, a veces por organizaciones distintas.
Esto no sólo se suma al costo total del proceso, sino que también
da cabida a la posibilidad de tener datos conflictivos que
desequilibran el proceso. A menudo sucede que un departamento
.entro del proceso produce determinada información y un proveedor
genera información similar que se entrega a un departamento
diferente. (Por ejemplo/ el departamento de compras puede dar el
precio de una nueva pieza de equipo mientras que ingeniería
industrial obtiene un precio diferente de un proveedor de equipo. El
departamento de ventas puede generar un pronóstico mensual
para el envío del producto al cliente, en tanto que control de
producción distribuye un pronóstico totalmente diferente). Por
cuanto la gerencia no confía en el sistema de información, se han
establecido muchos procesos particulares para realizar revisiones y
ajustes. La gerencia lleva su propio registro de ausencias y el
departamento de relaciones laborales produce otro informe. En el
medio competitivo de hoy no podemos sostener estas
duplicaciones ni la confusión que se gen ando existe alguna
diferencia entre las dos fuentes de datos. La integridad de estos
tiene gran importancia para nuestros procesos dentro de la
empresa. ¿No podemos sostener fuentes de datos duplicadas que
se revisen mutuamente. Necesitamos buscar la integridad de una
sola fuente.

En otros casos existe redundancia porque los grupos de trabajo no

saben que la actividad ya se ha realizado o que el proceso no ha
sido diseñado para vincular a las organizaciones usuarias con el
oulput anterior. Esto nos da la oportunidad nuevamente de mejorar
la efectividad general de la corporación.
9
EVALUACIÓN DEL VALOR AGREGADO
La evaluación del valor agregado (EVA) es un principio esencial
en el proceso de modernización. La técnica es simple, directa y
muy efectiva. Para comprender la importancia de esta
herramienta, exploraremos inicialmente el concepto de valor
agregado mediante esta analogía simplificada referente a la
fabricación de un producto.

Cuando las materias primas subensambladas u otros materiales

de subetapas avanzan dentro de un proceso de fabricación, éstos
acumulan aquello que se podría denominar valor agregado.
Usualmente, las empresas aplican un método contable para hacer
seguimiento al valor agregado, asignando o distribuyendo los
costos en que se incurrió durante la producción. Esto se denomina
acumulación. La meta es asegurarse de que el valor del producto
final (valor acumulado que generalmente se mide en dinero) sea
superior a los costos acumulados.

En los libros de contabilidad, el valor agregado refleja

esencialmente un incremento teórico del valor sobre y por encima
del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser
superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo
largo de cada etapa del proceso de producción. Esto es teórico en
lo que se refiere tanto al valor de mercado (que depende de lo que
los clientes están dispuestos a pagar) y al valor de costo (que
depende del método contable utilizado). Entonces, el valor
agregado es el valor después del procesamiento, menos el valor
antes del procesamiento. La representación matemática podría
ser la siguiente:

VA = V2 – V1,

Donde Va: valor agregado

V2: valor después del procesamiento
V1: valor antes del procesamiento

10
Existen muchos aspectos subjetivos que se relacionan con el valor
(por ejemplo, valor de utilidad, valor estético, valor de prestigio y
valor de impacto cruzado). Algunas veces estas características son
tan importantes como el valor económico; pero, en la mayoría de
los casos, los valores monetarios deben '-considerarse
cuidadosamente.

No es necesario comprender esta idea de valor agregado en gran

detalle o incluso, asimilar todas las implicaciones de la palabra
valor. Los miembros del EMP necesitan comprender que cada paso
de un proceso involucra un costo para la empresa (por ejemplo,
trabajo/ gastos indirectos, materiales, almacenamiento o
transporte). En cada etapa del proceso los costos se acumulan.
Estos se tendrán en cuenta para el valor en libros,
independientemente del valor real. Pero la meta de la organización
debe ser asegurarse de que cada actividad aporte valor agregado
real hasta donde sea posible. Idealmente, éste debe ser igual o
superior a los costos reales que se hayan originado. También
debemos reconocer que la percepción de valor por parte del cliente
es independiente de los costos reales en que se ha incurrido para
ofrecer el producto o servicio.
Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que,
vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el
output que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que
la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de
vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado
en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no
agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.
La evaluación del valor agregado (EVA) es un análisis de cada
actividad en el proceso de la empresa para determinar su aporte a
la satisfacción de las expectativas que tiene el cliente final. El
objetivo del EVA es optimizar las actividades VAE (valor agregado
en la empresa) y minimizar o eliminar las actividades sin valor
agregado. La organización debe asegurarse de que cada actividad
dentro del proceso de la empresa aporte valor real a la totalidad del
proceso.
El valor se define desde el punto de vista del cliente final o del
proceso de la entidad. Las actividades que deban realizarse para
satisfacer los requerimientos del cliente se consideran actividades
VAR (valor agregado real). Las que no contribuyen a satisfacer las
necesidades del cliente y que podrían eliminarse sin reducir la
funcionalidad del producto o servicio, o de la empresa, se
consideran como actividades sin valor agregado (SVA).

11
Esta definición de valor es independiente de los costos en que se
incurre para proveer la actividad.
El EMP debe revisar toda actividad que se realiza dentro del
proceso (o subproceso) y debe hacerse la correspondiente
evaluación: ¿agrega esta actividad valor al cliente final o a la
empresa? Existen dos tipos de actividades SVA:
• Aquellas actividades que existen porque el proceso se ha
diseñado indebidamente o porque no funciona como se ha
planeado. Estas abarcan movimiento, esperas, preparación de
la actividad, almacenamiento y repetición del trabajo. Estas
actividades serían innecesarias para generar el output del
proceso, pero ocurren debido a un deficiente proceso de
diseño. Con frecuencia se hace referencia a ellas como parte
del costo de la mala calidad.
• Actividades no requeridas por el cliente o el proceso y que
podrían eliminarse sin afectar el output para el cliente (por
ejemplo, registrar la entrada de un documento).
La figura 6.1 nos muestra cómo se realiza la evaluación. Las
actividades VA contribuyen directamente a generar el output que
requiere el cliente final. El costo de tiempo del ciclo de cada
actividad (tema cubierto en la etapa de documentación "Sel
proceso, capítulo 4) pueden analizarse con respecto al valor
agregado versus sin valor agregado. El EMP debe analizar cada
actividad y/o tarea que aparecen en diagrama de flujo y clasificarlas
como actividad VAR, VAE o SVA.
Para señalar cada actividad VAE, utilice un resaltador amarillo.
Coloree las actividades SVA con un resaltador rosado. Ahora,
usted ha convertido su diagrama de flujo en un arco iris.
Normalmente, a medida que los miembros del EMP pasan por esta
etapa del análisis, quedan atónitos ante el pequeño porcentaje de
costos míe implican las actividades VAR. Para la mayor parte de
los procesos de la empresa, menos de un 30% del costo
corresponde a las actividades VAR. Resulta

12
 Valor agregado para la
empresa

• Registrar la orden Registrar la fecha de recibo Revisión y aprobación

• Completar la póliza Formatos de pedido Repetición del trabajo

• Investigar los datos Actualizar registros del personal Movimiento
• Registrar el reclamo Preparar informes financieros Almacenamiento

Actividades que se deben realizar Actividades que no contribuyen a

para satisfacer los requerimientos satisfacer los requerimientos del cliente.
del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin
afectar la funcionalidad del
producto/servicio

Fig. 6 Evaluación del valor agregado

bastante alarmante el desajuste del tiempo del ciclo en las

actividades VAR en comparación con el tiempo total del ciclo. En la
parte mayor de los procesos de la empresa, menos de un 5% del
tiempo se emplea en actividades VAR. Lógicamente, esto indica
que algo anda muy mal, y a menudo los gerentes se sienten
molestos cuando tienen información acerca de estas cifras. Pero
existen varias explicaciones:

13
 • A medida que la organización crece, los procesos se
descomponen y se reforman para su uso, lo cual hace que se
vuelvan complejos
• Cuando se cometen errores, se realizan controles adicionales
para revisar el output en vez de cambiar el proceso. Aun cuando
el proceso se ha corregido frecuentemente los controles siguen
vigentes.
• Los individuos involucrados en el proceso rara vez hablan con
sus clientes y, por tanto, no entienden con claridad sus
requerimientos.
• En las actividades de mantenimiento interno (como coordinación,
aceleración, registros) se emplea demasiado tiempo en vez de
optar por el rediseño del proceso.

Una vez que se hayan determinado el valor y el tiempo del ciclo de

todas las actividades, el EMP debe registrar este análisis en un
diagrama de tiempo de costo-ciclo, como se explicó en el capítulo 5
(véase la fig. 5.2). La figura 6.2 es un ejemplo de la forma como se
vería un diagrama de tiempo de costo-ciclo cuando se resaltan las
actividades sin valor agregado, las actividades con valor agregado
para la empresa y/o tareas. Ahora, el EMP debe dar respuesta a las
siguientes preguntas:

• ¿Cómo pueden optimizarse las actividades VAR?

• ¿Pueden realizarse las actividades VAR a un costo menor y en un
menor tiempo del ciclo?
• ¿Cómo pueden eliminarse las actividades SVA? Si no pueden
suprimirse, ¿cómo podrían minimizarse?
• ¿Por qué necesitamos las actividades VAE?, ¿podemos minimizar
su costo y su tiempo del ciclo?

El EMP debe ser muy creativo en la presentación de soluciones,

y no debe dejarse restringir por factores como la cultura
imperante, las personalidades o el ambiente

14
 • La repetición del trabajo puede eliminarse sólo mediante la
supresión de las causas de errores.

Actividad

Tiempo del ciclo

Valor agregado real

Valor agregado para la empresa

Sin valor agregado

Figura 6.2 Diagrama de tiempo de costo-ciclo.

• El movimiento de los documentos y la información pueden

minimizarse combinando operaciones, colocando a las
personas más cerca unas de otras o por medio de la
automatización.

• El tiempo de espera puede minimizarse combinando

operaciones, equilibrando cargas de trabajo o por medio de la
automatización.

15
• El apremio y los problemas pueden reducirse sólo al identificar
y eliminar las causas radicalmente.

• Los outputs SVA pueden eliminarse si la gerencia está de

acuerdo.

• Las revisiones y aprobaciones pueden suprimirse mediante

cambios en las políticas y los procedimientos.

Todo esto puede ponerse a prueba. En el MPE no existen vacas

sagradas Cualquier actividad puede realizarse siempre de una
mejor forma. El resultado final de este análisis es un incremento
en la proporción de actividades VAR, un decremento en la
proporción de actividades VAE, la minimización de las actividades
SVA y un tiempo del ciclo muy reducido (véase la fig. 6.3). Este
concepto es tan importante que todos los empleados deben
aprender a utilizarlo en su trabajo diario. Los resultados serán
eficaces.

SIMPLIFICACIÓN
La simplificación es otro concepto importante en la modernización.
Es similar al bien conocido concepto de la simplificación del
trabajo. Empecemos por tratar de entender el término. Vivimos en
un mundo de complejidad siempre presente y en crecimiento.
Complejidad significa que la vida tiene un poco más de todo: más
partes, más sistemas, más relaciones, más dependencias, más
problemas y más obligaciones. Esto se aplica en particular a los
procesos de la empresa. Estos, por lo general, se han diseñado
para respaldar las metas, los requerimientos y el volumen
existente. Sin embargo, las metas, los requerimientos y el
volumen están cambiando, de manera que los procesos se
adaptan a esta situación. Se agregan más pasos, más tareas, más
personas, más interdependencias. Cuando se adicionan nuevas
tareas usualmente vienen a continuación las tareas de apoyo (por
ejemplo, preparación, archivo o aplazamiento de trabajo),
haciéndose el proceso cada vez más complejo.
El incremento de la complejidad genera dificultades crecientes en
todas partes, a medida que las actividades, las decisiones, las
relaciones y la información esencial se hacen más difíciles de
comprender y manejar. En una era de complejidad acelerada y
creciente es básico comprometerse activa y continuamente con la
simplificación para contrarrestarla.
Entonces, ¿qué es simplificación? Significa reducir la complejidad

16
 cada vez que sea posible. Esto nos conduce a menos etapas, a
menos tareas, a menos interdependencias, etc. Esto quiere decir
hacer todo más fácil de aprender y de comprender.
Cuando usted aplica la simplificación a los procesos de la
empresa, evalúa todos los elementos en un esfuerzo por hacerlos
menos complejos, más fáciles y menos dados a exigir otros
elementos. Cuando la organización no hace que los esfuerzos
continuos de simplificación sean una parte importante del proceso
gerencial, propicia las dificultades y el desempeño mediocre.
Eventualmente, la evolución natural de la complejidad extinguirá la
capacidad de manejar efectivamente el sistema y los procesos.
La siguiente lista nos muestra la aplicación del concepto en las
actividades diarias, que son relativamente simples, pero que
demandan mucho tiempo:

• Duplicación y/o fragmentación de tareas. Esto puede manejarse

identificando la duplicación y fragmentación que ocurren
durante varias partes del proceso para combinar luego las
tareas relacionadas y eliminar redundancias. La mayor parte
de las empresas se impresionan ante los ahorros que pueden
hacerse en esta área.

Actividad

Tiempo del ciclo

Valor agregado real

Valor agregado para la empresa

Sin valor agregado

17
Figura 6.3 Diagrama de tiempo de costo-ciclo antes y después de aplicar el
AVA.

Flujos complejos y cuellos de botella. Estas situaciones pueden

manejarse cambiando el orden de las tareas, combinando o
separándolas e incluso, equilibrando la carga de trabajo que
tienen diferentes individuos.

Memorandos y otra correspondencia. Estos pueden

simplificarse haciéndolos mas cortos, más directos, mejor
estructurados, más comprensibles. Se ahorran miles de horas
de trabajo reduciendo el tiempo que gastan los empleados
escribir, leer e interpretar la palabra escrita. Se requiere menor
repetición del trabajo por el mejoramiento que se logra en la
comprensión.
Reuniones. La agenda (enviada con suficiente anticipación) es
un elemento básico de simplificación. Los materiales de
presentación deben ser simples v fáciles de comprender. Deben
establecerse y seguir un protocolo para las reuniones y los
asistentes deben entrenarse en él. Lo mejor es hacer menos
reuniones y gastar menos tiempo en cada una de éstas. No
programe juntas con incrementos totales (1 ó 2 horas). En una
reunión de una hora, un 80% del trabajo se realiza en los
últimos 15 minutos. Consulte la agenda de la reunión para
determinar la cantidad de tiempo que se necesita. Algunas
tomarán 25 minutos, mientras que otras gastarán 80. Muchas
reuniones se programan por horas (8:00 a.m. a 9:00 a.m.).
Procure organizarías por minutos (8:18 a.m. a 8:52 a.m.). Trate
siempre de iniciarlas según el programa. Esto marcará una gran
diferencia en la forma de reaccionar del equipo ante sus
reuniones.
Combine las actividades similares. ¿Pueden combinarse las
actividades similares o consecutivas para hacer más
estimulante el trabajo para la persona que lo realiza y para
reducir costos, errores y tiempo del ciclo?
Reduzca la cantidad de manipulaciones. ¿Puede reducir la
cantidad de manipulaciones mediante una combinación de
responsabilidades?, la persona que realiza la actividad,
¿puede evaluar el output para asegurarse de que éste sea
correcto?, ¿puede eliminar una llamada telefónica la
necesidad de enviar un documento a otro edificio?, ¿podría
remplazar una lista de los documentos procesados las copias
de los documentos que se envían?
Elimine los datos que no se utilizan. ¿Emplea todos los datos
que se registran? Si no los usa, ¿por qué registrarlos?, cada
uno de estos elementos debe ponerse a prueba.
Elimine copias. ¿Se emplean todas las copias de las cartas e
informes computacionales? En la mayoría de los casos no se
tienen en cuenta. Cada seis meses usted debe cuestionar la
utilidad de todos los informes regularmente programados.
Envíe una carta a los destinatarios para notificarles que esos
18
informes se eliminarán de la lista de correspondencia a
menos que ellos soliciten lo contrario por escrito. Infórmeles
que el costo que implica generar el informe se distribuirá por
partes iguales entre las personas que reciben las copias. Se
sorprenderá al observar cuántos informes ya no son
necesarios.

Refine los informes estándares. Reúnase regularmente con

las personas que reciben informes estándares para averiguar
qué partes del informe esta utilizando y cómo los están
usando. Ponga todos los informes estándares en formatos
similares. Esto reduce el tiempo que se emplea en leerlos y
reduce el tiempo en su interpretación. Cuando se empleen
gráficas, trace una flecha que indique qué dirección es la
buena. Suprima aquellas partes de los informes que no se
utilizan.
Examinemos un ejemplo del concepto de simplificación: girar
cheques, registrar las transacciones en un diario y hacer el
seguimiento de los comprobantes. Con el método manual,
tradicional y obsoleto, éstas son tres actividades separadas,
tediosas y que demandan gran cantidad de tiempo. La
simplificación las combina una sola actividad. El método se
denomina sistema de una sola escritura para los cheques.
Simultáneamente usted puede girar un cheque, hacer el
duplicado y registrar la transacción en el diario. Este sistema
logra el mismo objetivo con menos esfuerzo, menor consumo
de tiempo y menores posibilidades de error. Igualmente,
sirve para hacer más fácil el seguimiento de los
comprobantes porque éstos se anexan a un duplicado del
cheque que puede clasificarse numéricamente. Integrar esta
información a una base de datos computarizada haría
todavía más efectiva la totalidad del proceso. Este método
ha demostrado ser una parte importante del proceso, aun
siendo tan básico.

Al buscar las formas de aplicar los principios de la

simplificación, nuevamente empezaríamos por formular
preguntas como las siguientes:

• ¿Está el proceso efectivamente sistematizado o se

realiza desordenadamente?

• ¿Sería más efectivo y más eficiente un proceso

diferente?
• ¿Haría una disposición diferente el trabajo más
uniforme, más fácil, con menos manipulaciones y
menor desperdicio de movimiento?

• ¿Pueden procesarse los formularios sin adjuntar

otros documentos?

• ¿Cometen errores las personas en el

diligenciamiento de los formularios?

• ¿Pueden eliminarse esta actividad o etapa del

19
 proceso?

• ¿Puede combinarse con otra esta actividad o

etapa?

• ¿Podría una sola actividad generar un output

combinado?
• ¿Están las instrucciones en una disposición
inmediata, son fáciles de comprender y se explican
por sí mismas?

• ¿Eliminaría un proceso de apoyo la repetición del

trabajo o el tiempo de espera?

• ¿Requiere esta actividad que alguien se mantenga

ociosamente en estado de alerta mientras se
realiza la tarea?

• ¿Serviría un lenguaje más sencillo para agilizar la

lectura y mejorar la comprensión?

• ¿Les genera más trabajo innecesario a los niveles

inferiores la forma en que se efectúa la actividad?
• ¿Implica pérdida de tiempo la búsqueda de
información o de documentos?
• ¿Les serviría la actividad realizada sólo una vez a
todos?
• ¿Implican mayor complejidad las interrupciones en
el flujo de trabajo?
• ¿Podría utilizarse un modelo para simplificar el
desarrollo de la actividad?
• ¿Fluye el trabajo uniformemente en el área?
• ¿Se ejecutan movimientos innecesarios?

Y, la lista es cada vez más larga...

Algunas veces resulta útil iniciar el análisis de simplificación

de las actividades con la pregunta: ¿cuál es su output?
Luego, diseñe un proceso para la forma más simple de
generar ese output y compare este nuevo diseño del
proceso con el proceso original. Después de haber
realizado la comparación combine los dos procesos,
tomando lo mejor de cada uno.

20
REDUCCIÓN DEL TIEMPO DEL CICLO DEL PROCESO
Los procesos críticos de la empresa deben seguir la norma
empírica que nos dice que el tiempo es dinero. Sin duda, el
tiempo del proceso consume valiosos recursos. Los
tiempos de ciclos prolongados dificultan la entrega del
producto a nuestros clientes e incrementan los costos de
almacenamiento. Una gran ventaja que las empresas
automotrices japonesas tienen sobre las estadounidenses
consiste en su capacidad para lanzar un nuevo diseño al
mercado con la mitad del tiempo y del costo. Cada producto
tiene una vitrina en el mercado. El perder la utilización
temprana de esta vitrina genera un gran impacto sobre la
empresa. Esta no solo pierde muchas oportunidades de
realizar ventas, sino que se enfrenta a una difícil batalla
contra un competidor ya establecido. Dada la importancia
de no perder las vitrinas para los productos, usted pensaría
que los programas de desarrollo siempre se cumplen. Pero,
en realidad, pocos proyectos de desarrollo se adhieren a su
plan inicial.

El objetivo de esta actividad es reducir el tiempo del ciclo.

Esto se logra centrando la atención del EMP en las
actividades que tienen ciclos de tiempo rea prolongados y
en aquellas que hacen lento el proceso. El diagrama de
flujo de línea de tiempo nos ofrece una valiosa ayuda para
identificar las actividades centrales. El equipo debe
observar el proceso actual para determinar por qué no se
cumplen los programas y compromisos, restablecer
prioridades para eliminar esas fallas y buscar luego las
formas de reducir el tiempo total del ciclo. Algunas formas
típicas para reducir el tiempo del ciclo son las siguientes:
Actividades en serie versus actividades paralelas. Con
frecuencia, las actividades que se realizaban en serie
pueden efectuarse en forma paralela, reduciendo el tiempo
del ciclo hasta en un 80%. La revisión del cambio en
ingeniería constituye un buen ejemplo. En el proceso
antiguo, la carpeta de cambio pasó a ingeniería de
manufactura, a manufactura, a servicios de campo, a
compras y, por último, a garantía de la calidad para su
revisión y firma. Se empleó un promedio de dos días para
hacer la revisión en cada una de las áreas y un día
adicional para transportar el documento hacia el siguiente
revisor. El ciclo del cambio en ingeniería tomó 15 días
laborales, o tres semanas, para su finalización. Si alguno
de los revisores tenía alguna pregunta que generase un
cambio en el documento, el proceso debía repetirse.

21
Al utilizar un diseño asistido por computador, todas las
partes pueden revisar simultáneamente el documento y
eliminar el tiempo de transporte. Esta revisión paralela
reduce el tiempo del ciclo a dos días. Otro enfoque menos
intensivo en equipos requeriría reuniones semanales de
cambio. Este enfoque reduciría el ciclo del tiempo promedio
a 3.5 días y eliminaría, en gran parte, la repetición de los
ciclos por cuanto las preguntas podrían resolverse durante
la reunión.
Cambiar la secuencia de las actividades. El diagrama de
flujo geográfico constituye una valiosa ayuda para esta
actividad. Usualmente, el output se mueve a un edificio y
luego regresa al edificio de origen. Los documentos se
mueven hacia uno y otros lados entre departamentos
dentro del mismo edificio. En esta etapa, la secuencia de
actividades se examina para determinar si un cambio
reduciría el tiempo del ciclo. ¿Sería posible obtener todas
las firmas del mismo edificio antes de trasladar el
documento a otra locación? Cuando el documento se
retiene en espera de datos adicionales, ¿podría utilizarlo
alguien más, ahorrándose de esta forma tiempo del ciclo en
un momento posterior?
Reducción de interrupciones. Las actividades críticas del
proceso de la organización deben tener prioridad. Con
frecuencia, las interrupciones menos importantes las
retardan. Las personas que trabajan en los procesos
críticos de la empresa no deben estar situadas en áreas de
alto tráfico, por ejemplo, cerca de la máquina dispensadora
de café. Los teléfonos deben ser atendidos por alguna otra
persona. La distribución de la oficina debe darles la
oportunidad de abandonar su trabajo durante los
descansos, la hora de almuerzo o al finalizar el día. El
empleado y el jefe deben acordar un tiempo durante el cual
el subalterno pueda trabajar sin interrupciones y el jefe
deberá preocuparse porque estas horas se tengan como
sagradas.
Mejorar la regulación del tiempo. Analice la forma como se
utiliza el output para ver cómo podría reducirse el tiempo
del ciclo. Si la correspondencia se recoge a las 10:00 a.m.,
toda la correspondencia saliente debería procesarse antes
de las 9:45 a.m. Si el computador procesa un informe
semanal el jueves a las 10:00 P.m., asegúrese de que
todos los datos correspondientes al primer turno del jueves
se ingresen a más tardar a las 8 p.m. Si usted pierde el
turno para el análisis del informe, puede verse obligado a
esperar siete días más ante recibir un informe exacto. Si el
jefe lee la correspondencia después del trabajo asegúrese
22
 de que toda la del día se encuentre en su bandeja de
correspondencia entrante a más tardar a las 4:30 p.m. Esto
ahorrará 24 horas en el tiempo total del ciclo. La adecuada
regulación del tiempo puede implicar el ahorro r? muchos
días en el tiempo total del ciclo.
Reduzca el movimiento del output. ¿Están situados los
archivos cerca de los > contadores?, ¿tiene que levantarse
la secretaria para colocar una carta en el buzón?, ¿ocupan
sitios adyacentes los empleados que trabajan juntos? Por
ejemplo, ¿se sitúan los ingenieros de calidad, desarrollo y
manufactura el uno al lado del otro cuando están trabajando
en el mismo proyecto, o están cerca de otras personas de la
misma disciplina?
Análisis de locación. Formule la pregunta: ¿Se está
realizando el proceso en el edificio, ciudad, estado o país
adecuados? Cuando la actividad se efectúa físicamente
puede generar un impacto importante sobre muchos
factores, entre otros, los siguientes:

- Tiempo del ciclo

- Costo de la mano de obra
- Relaciones con el cliente
- Controles y regulaciones gubernamentales
- Costos de transporte
- Niveles de aptitudes de los empleados

La ejecución de la actividad en una locación de condiciones

inferiores a las óptimas puede ocasionar problemas, desde
inconvenientes menores hasta la pérdida de clientes y
empleados valiosos. El enfoque y las consideraciones para
seleccionar la óptima varían enormemente de proceso a
proceso. Por regla general, cuanto más cerca esté el proceso
del cliente, mucho mejor. Las restricciones para que el proceso
y su cliente se encuentren próximos, el uno del otro, se
relacionan con economías de escala, costos de
almacenamiento, costo de equipos y consideraciones de uso.
Con los avances actuales en el campo de las comunicaciones y
sistemas computacionales, la tendencia es llegar a muchos
lugares más pequeños situados cerca del proveedor o de los
clientes. Aun los grandes departamentos especializados de
manufactura (taller de maquinarias, sección de soldadura,
depósito de herramientas, etc.) se están dividiendo en
pequeñas células de trabajo que se organizan para que se
adapten a un proceso en el cual la verdadera importancia la
tiene el plan de producción. A menudo, las ventajas
relacionadas con la respuesta rápida a las solicitudes del
cliente/el incremento de las rotaciones anuales y el decremento
de los inventarios compensan ampliamente los costos
disminuidos de uso.

23
Los interrogantes como: ¿deberíamos tener un departamento
de servicios centralizado o muchos departamentos en sitios
remotos?, requieren un análisis muy cuidadoso. El diagrama de
flujo nos ayuda a tomar estas determinaciones, pero la decisión
final debe basarse en una comprensión detallada de las
expectativas del cliente, impacto sobre éste y comparación de
costos entre las opciones.

Establezca prioridades. La gerencia debe fijar las debidas

prioridades, comunicárselas a los empleados, y hacer el
correspondiente seguimiento para comprobar que éstas se
cumplen. Con frecuencia existe la gran tentación de terminar
primero las pequeñas tareas sencillas; las que un amigo quiere
que realicemos; aquéllas que alguien nos solicitó a través de
una llamada, y dejar que se nos escapen las verdaderamente
importantes. Este es el viejo mensaje de la "rueda chirriadora".
Como resultado, los proyectos se escapan, el dinero se pierde,
y se retrasan otras actividades. Establezca prioridades y viva
por éstas.
Usted podrá observar que los métodos de modernización, en su
mayor parte, mejoran el tiempo del ciclo, y no sólo aquello que
hemos enumerado en esta sección del capítulo. Esto es
necesario porque el tiempo del ciclo es muy importante para
toda organización y para la mayoría de los clientes.

PRUEBA DE ERRORES
Todos tenemos, día tras día, centenares de oportunidades para
cometer errores y nos es muy fácil incurrir en ellos. Podríamos
chocar el automóvil contra el garaje; darle al perro el beso de
las buenas noches y sacar al patio a la esposa, pero no lo
hacemos. Es sorprendente observar lo bien que nos
desempeñamos. Pero, de todas maneras, seguimos
cometiéndolos. Nos levantamos y nos colocamos dos calcetines
diferentes. Escribimos nuestra firma en el renglón equivocado
de un documento. Creemos que podemos realizar un trabajo
con mayor rapidez de la que somos capaces. Anotamos una
dirección en un sobre e introducimos la carta que no
corresponde- La lista se alarga cada vez más. Ciertamente,
existen muchas "oportunidades en las cuales podemos cometer
errores, y éstos se presentan con facilidad. Las distracciones
ocasionan errores. Levantamos el teléfono para contestar una
llamada, y se nos olvida que no hemos colocado los anexos
anunciados en el sobre que estamos poniendo al correo.
Alguien nos hace una pregunta, y nos saltamos un número en el
libro de anotaciones. Nos sentimos presionados a entregar un
trabajo, y optamos por seguir el camino más corto con el riesgo
de cometer errores. Como resultado, casi nada de lo que
hacemos está exento de errores. Es muy fácil incurrir en un
error. Debemos procurar que sea difícil cometerlos. Existen
miles de formas para lograr esto; la cantidad sólo está limitada
por la imaginación.
24
Los siguientes son métodos típicos de prueba de errores:

• Coloque todas las cartas en sobre con ventanilla plástica

que revele el nombre y dirección. Esto no sólo ahorra mucho
tiempo de mecanografiado, sino que también elimina el
envío equivocado de cartas a personas diferentes de sus
verdaderos destinatarios.

• Use papel de diferente color para trabajos distintos, lo que

será de utilidad para dirigir la correspondencia al sitio
debido. El papel de color, diferente para cada día, indica
rápidamente a todos lo que debe hacerse hoy. Las carpetas
de diferente color para trabajos diversos transmiten el mismo
mensaje. El uso adecuado de los colores reducirá
notablemente el número de errores.
• Escriba la información confidencial en papel preimpreso con
las palabras "No haga copias" en letras delgadas y grandes,
en cada página. Es más efectivo que colocar la palabra
"Confidencial" en la página, pero haga las dos cosas si con
esto se siente mejor.
• Emplee listas preimpresas para la distribución de copias
carbón para la correspondencia repetitiva. Es mejor suprimir
nombres para un determinado envío, que tener que volver a
escribirlos.
• Utilice papel más largo si desea que un determinado
documento sea objeto de atención especial. Si normalmente
usa papel Wi X 11, emplee papel tamaño oficio de manera
que el documento pueda destacarse.
• Emplea programas de computación que verifiquen la
escritura correcta y revise el input para asegurarse de que
en los sitios correspondientes del formato aparezcan letras y
no números, y viceversa. Con esta doble revisión se evita
una gran cantidad de errores.
• Verifique que el interruptor de encendido/apagado, de su
computador, se encuentre en la posición correcta de manera
que no lo apague accidentalmente y se exponga a la pérdida
de los datos.
• Utilice un teléfono sin botón de desconexión. Con
frecuencia, los colaboradores oprimen inadvertidamente el
botón de desconexión y no el de retención, caso en el cual
puede perderse un cliente.
• Para la presentación de diapositivas de uso frecuente,
márquelas cuando se encuentren colocadas correctamente
25
 en el portadiapositivas. Deslice la marca lentamente sobre el
grupo de diapositivas, de manera que pueda ver fácilmente
si alguna está fuera de lugar o en posición invertida.

• Fomente la comunicación efectiva pidiendo a los subalternos

que repitan las instrucciones para tener la seguridad de que
las han comprendido
• Apunte las direcciones necesarias para futura referencia de
los empleados
• Utilice la revisión cruzada cuando se proponga totalizar un
número de columna

• Le será de gran ayuda cuestionarse: "Si quisiera hacer mal

este trabajo, ¿cómo lo haría?" Elabore una lista de las cosas
que podría hacer mal y utilice luego métodos de prueba de
errores para eliminar o minimizar la posibilidad de cometer
un error. Esto se denomina análisis negativo.

EFICIENCIA EN EL USO DE LOS EQUIPOS

En todo el mundo las personas conocen y comprenden la
importancia de la eficiencia de los equipos que se utilizan en la
sección de manufactura. Tanto en los procesos de la empresa
como en los de manufactura, la eficiencia del equipo y del ambiente
tienen gran importancia. La máquina antigua de escribir, cuyas
teclas se atascan puede ocasionar más problemas que el torno
viejo en el taller de maquinarias.
Reflexione acerca de esta situación. ¿Funciona su fotocopiadora
bien o permanece descompuesta durante la mitad del tiempo?,
¿toma copias por ambos lados del papel? En caso afirmativo, ¿han
recibido los empleados instrucciones de copiar todos los
documentos por ambos lados para minimizar el espacio de
archivo?, ¿engrapa la fotocopiadora los documentos
automáticamente?, ¿disponen de audífonos para que puedan tener
ambas manos libres las personas que deben utilizar
constantemente el teléfono?, ¿utiliza el personal de ventas
teléfonos celulares para mantenerse en contacto estrecho con los
clientes?, ¿ha simplificado el sistema de archivo y almacenamiento
de documentos con el uso del microfilm?, ¿se utilizan los códigos
de barras cuando conviene hacerlo?, ¿existen archivadores
circulares que puedan colocar el documento correcto en la punta de
los dedos del empleado?, ¿se emplean teléfonos de discado rápido
que ahorran una gran cantidad de tiempo y reducen los errores en
los números a los cuales se llama con frecuencia? Actualmente, en
la mayor parte de las empresas, se necesita un sistema telefónico
avanzado con características como transferencia de llamadas,
contestadores automáticos y dispositivos de indicación digital
numérica. ¿Ha adquirido ya los últimos programas de computador
que les permiten a los empleados una mayor efectividad?, ¿están
utilizando buscapersonas todos los empleados claves dentro de su
empresa?

26
Observe la distribución de su oficina. ¿Corresponde la disposición
de ésta a un estándar estricto más que a las necesidades de los
colaboradores? El mismo escritorio no es funcional para todo tipo
de trabajo. El programador que trabaja con muchos listados de
computador necesita una organización y un equipo diferente al que
requiere el ingeniero de producto. Si el empleado usa un
computador personal, ¿facilita su utilización la distribución del
escritorio?, las sillas de su oficina, ¿son las que necesitan las
personas y el tipo de trabajo, o sólo se dispone de un modelo un
tanto incómodo?, ¿le da el equipo de oficina fabricado sobre
especificaciones al individuo un sentimiento de valor y le ayuda a
incrementar su eficiencia y efectividad?, ¿existen centros de
entrenamiento con video cerca de los empleados que necesitan
entrenamiento?, ¿hay disponibilidad de salas de conferencias para
las reuniones? ¿Se utilizan gráficas de colores como material de
ayuda para presentar la información importante de manera que
ésta se recuerde posteriormente?, ¿están las salas de conferencias
equipadas con "tableros de escritura" que transfieren
automáticamente la información escrita del tablero al papel?
En realidad, oficina en sí forma parte del equipo que usted entrega
al empleado. Hay muchos factores que deben considerarse al
establecer el ambiente del sitio de trabajo. Las oficinas
encajonadas desestimulan la comunicación Manténgalas abiertas y
aireadas para estimular el libre intercambio de información Coloque
las impresoras de trabajo pesado y las máquinas fotocopiadoras en
un salón cerrado en la parte exterior del edificio, de manera que el
ruido no distraiga a los empleados. Elimine el sistema de
buscapersonas de tipo parlante. Este es efectivo para encontrar a
las personas, pero en la mayor parte de los casos no justifica la
interrupción que causa a la población total.
En la organización de la oficina, la iluminación y el color son
aspectos importantes. Con frecuencia, un recinto oscuro,
desarreglado y de aspecto deprimente contribuye a que los
trabajadores cometan errores. Las oficinas acogedoras y alegres
albergan personas amables y alegres. Gran parte del trabajo que
realizan los empleados de oficina tiene que ver con el uso de los
ojos. Los anteojos y el trabajo de los colaboradores caminan
tomados de la mano. La oficina bien iluminada minimiza el
cansancio de los ojos. Consérvela limpia y ordenada. Pinte y
redecore con frecuencia. Haga que los equipos de empleados
escojan los colores. Después de todo, se trata del ambiente en el
que van a convivir.
No se olvide de la más importante de todas las eficiencias: la
eficiencia de las personas que usualmente se denomina vitalidad
técnica. El entrenamiento y la educación son una inversión que se
hace en el personal y en la organización y que paga altos
dividendos en términos de lealtad y rendimiento. La educación
mantiene la competencia de su personal, así como el lubricante y el
aceite se utilizan para el mantenimiento de su automóvil. Su mayor
27
ventaja competitiva es una fuerza de trabajo bien entrenada. Sin
ésta, la organización no puede ser de categoría mundial.

LENGUAJE SIMPLE
La mayor parte del material escrito en las empresas modernas no
puede leerse o comprenderse fácilmente. Después de una mirada
superficial, éste generalmente se lleva al archivador más cercano o
al basurero. Mientras el ritmo acelerado en el mundo actual hace
más importante que nunca la información precisa y oportuna, la
calidad del material escrito en muchas entidades permanece en la
edad del oscurantismo. La forma de escribir es pomposa,
redundante, indirecta, vaga y compleja. Un crítico decía: "Con
mucha frecuencia los informes de la empresa carecen de todo,
menos de tamaño".
El EMP necesita evaluar los documentos que actualmente se
utilizan en el proceso a fin de verificar que éstos se escriban para el
usuario.
Veamos algunos factores importantes que le ayudarán a simplificar
sus comunicaciones:
• Determine el nivel de lectura y comprensión de su audiencia. El
documento debe escribirse de manera que todos los lectores
puedan comprender fácilmente el mensaje. Si un lector tiene un
nivel de comprensión correspondiente al grado octavo, prepare
el documento para el grado séptimo Si su audiencia cuenta con
grado de la escuela superior, no suponga que todos pueden
leer y comprender a nivel del grado duodécimo. Los niveles de
lectura y comprensión de muchos graduados universitarios
están por debajo del grado décimo; cuando el inglés es el
segundo idioma, a menudo el nivel de lectura y comprensión es
muy inferior al nivel general de educación. Cuando escriba para
personas cuyo segundo idioma es el inglés, hágalo a un nivel
tres grados inferior a su nivel general de educación y utilice
únicamente el primer significado de preferencia que aparece en
el diccionario.
¿Qué tan familiarizada está la audiencia con los términos y
abreviaturas? A menos que sean esenciales para el trabajo
asignado, no utilice jerga ni términos nuevos. Si es necesario usar
estas palabras, asegúrese de definirlas con claridad.
Todos los manuales de procedimientos, que tengan una extensión
superior a cuatro páginas, deben empezar con un diagrama de flujo
que contenga símbolos de notación para guiar al lector hacia el
párrafo detallado dentro del procedimiento.
Utilice las siglas con cuidado. Es mejor repetir la frase y ocupar un
espacio algo mayor, que usar una versión abreviada (por ejemplo,
gerencia de la calidad total -GCT- o mejoramiento de los procesos
de la empresa —MPE—). No fuerce al lector a aprender una nueva
sigla, a no ser que ésta se utilice con frecuencia en todo el
documento. Jamás emplee abreviaturas, a menos que éstas se
definan en el formato.

28
Lo que se escribe no necesita que sea extenso para ser bueno.
Veamos la longitud de los siguientes documentos:

Documento Número de palabras

El Padrenuestro
57
Los Diez Mandamientos
71
Discurso de Gettysburg
266
Declaración de Independencia
de los EE.UU. 300
Programa de evaluación del
sistema administrativo de 3800
contratistas del gobierno de los
EEUU

FORMATOS
Usualmente no dedicamos suficiente reflexión a los formatos en el
momento de elaborarlos. Se hacen muchos esfuerzos innecesarios y
se cometen muchos errores debido al diseño pobre de éstos. El buen
diseño de los formatos nos exige una gran cantidad de reflexión. Este
documento debe explicarse por sí mismo. La información debe
registrarse sólo una vez. Todas las abreviaturas deben definirse
dentro del formato.
¿Podría un buen formato establecer la diferencia entre el éxito y el
fracaso? Cuando las agencias del gobierno británico centraron su
atención en el diseño de formatos, los errores descendieron
verticalmente, y la productividad aumentó considerablemente. Por
ejemplo:

• El Departamento de Defensa de la Gran Bretaña rediseñó su

formato para gastos de viaje. El nuevo formato redujo los
errores en un 50%, el tiempo requerido para su
diligenciamiento, en un 10%, y el tiempo de procesamiento,
en un 15%.
• Al rediseñar el formato de solicitud de ayuda legal, el
Departamento de Seguridad Social de la Gran Bretaña ahorró
más de dos millones de horas anuales en tiempo de
procesamiento.

29
ESTANDARIZACIÓN
Una tarea específica que el EMP debería abordar se relaciona con
la exactitud y lo adecuado de la documentación que cubre el
proceso. Con frecuencia, los procesos de la empresa no están tan
bien documentados como los de producción. Generalmente, un
proceso de producción incluye documentación como la siguiente:

• Una serie de programas detallados de acción que especifican

todas las dimensiones y montaje del producto
• Especificaciones detalladas que cubren todas la soluciones
químicas o de otros procesos aplicados al producto
• "Instrucciones de trabajo", paso a paso, que indican
exactamente en que secuencia debe realizarse cada
operación del producto, en qué máquina y en qué
departamento.
• Una serie de instrucciones de inspección y/o prueba que
especifica en qué puntos exactos de la producción el producto
debe inspeccionarse y/o someterse a prueba; cómo debe
llevarse a cabo esa inspección y/o prueba y los
correspondientes criterios de aceptación o rechazo

Un plan de entrenamiento que defina las técnicas básicas y el ejercicio

específico de tareas debe suministrárseles a los empleados, antes de
calificar para realizar la correspondiente actividad.

La estandarización de los procedimientos de trabajo es importante

para verificar que todos los trabajadores, actuales y futuros, utilicen las
mejores formas para llevar a cabo actividades relacionadas con el
proceso. Cuando cada persona lo realiza en forma diferente, es muy
difícil, si no imposible, efectuar mejoramientos importantes dentro del
proceso. La estandarización es uno de los primeros pasos para
mejorar cualquier proceso. Esto se logra mediante el uso de
procedimientos acertados.

Deben existir procedimientos para realizar la mayor parte de las

actividades. Estos muestran a la gerencia y a los colaboradores cómo
funciona el proceso y cómo se ejecutan las actividades. Estos
procedimientos deben:

• Ser realistas con base en un análisis cuidadoso

• Definir responsabilidades
• Establecer límites de autoridad

30
 • Cubrir situaciones de emergencia
• No estar expuestos diferentes interpretaciones
• Ser de fácil comprensión
• Explicar cada uno de los documentos, su
objetivo y su utilización
• Definir requisitos de entrenamiento
• Establecer estándares mínimos de desempeño

Con frecuencia los procedimientos incluyen un

diagrama de flujo, además de las instrucciones
escritas.

Todo el personal debe recibir copias y,

posteriormente, debe entrenarse en los
Procedimientos. A menos que estos métodos se
comuniquen debidamente, no tendrán utilidad
alguna. Igualmente, los procedimientos se deben
revisar y actualizar con regularidad.

Aunque no es meta del EMP generar gran cantidad

de papeleo administrativo innecesario, existe una
forma óptima de realizar una tarea y ésta debe ser
el estándar. Los estándares también establecen
límites de autoridad y responsabilidad y deben
comunicarse a los empleados. La estandarización
requiere que la documentación indique cómo va a
efectuarse el proceso, qué entrenamiento requiere
el personal y en qué consiste el desempeño
aceptable.

ALIANZA CON PROVEEDORES

Todos los procesos son altamente dependientes de personas
externas al proceso que proporcionan inputs en forma de
materiales, información y/o ideas. Antes de seguir adelante/
necesitamos examinar el input de cada proceso para dar
respuestas a las siguientes preguntas:

¿Necesita realmente el proceso el input'?

¿Entra éste en el sitio apropiado?
¿Se encuentra éste en el nivel apropiado de calidad?
¿Es correcta la regulación del tiempo?

31
¿Se recibe éste en el mejor formato posible?
¿Recibe usted más de lo que necesita?

Así como su proceso es un proveedor de productos y/o

servicios para su cliente, las personas que proveen un input a
su proceso se convierten en sus proveedores. En esta relación
proveedor-cliente, ambas partes tienen responsabilidades. El
cliente (usted) tiene la responsabilidad de suministrarle al
proveedor unas especificaciones del input, debidamente
documentadas, que definan necesidades y las expectativas. El
proveedor debe revisar cuidadosamente las especificaciones y
estar de acuerdo en que pueden cumplirse. Si no se
satisfacen, usted necesita trabajar con el proveedor para
comprender qué puede suministrarse y ayudarle al proveedor a
elaborar un plan para mejorar su output en caso necesario. El
cliente jamás debe pedir más de lo que necesita ni más de lo
que utilizará.
Recuerde que nada es gratuito. Todas las cosas le cuestan
algo a la organización que las genera. Es posible que el
proceso no pague directamente, pero las cosas cuestan tiempo
y esfuerzo a alguien, en algún sitio. Nunca pida más de lo que
va a utilizar. Sería un desperdicio. Además, el cliente tiene la
responsabilidad de suministrar a todos los proveedores una
retroalimentación que mida el desempeño progresivo de los
proveedores versus los requerimientos acordados.
Pregúntese si el input es realmente necesario. Hable con las
personas que lo reciben. Vea cómo lo utilizan. Pregunte qué
pasaría si ellas no recibieran el input. Si usted no paga
directamente el input, vaya hasta donde el proveedor y
pregúntele cuánto le cuesta generarlo. Posteriormente
compare estos costos con el valor agregado del proceso a
través de estos inputs. Trate de eliminar el mayor número de
inputs para el proceso. Cada input representa en su proceso
posibles demoras, problemas y costos adicionales.
Usualmente, las personas reciben datos porque piensan que
éstos se generan para otro uso, y consideran que tendría muy
poco costo adicional la aparición de su nombre en la lista de
copias a carbón. Con frecuencia, los informes se justifican con
base en el número de personas que los

¿Ingresa el input al proceso en el sitio debido?, ¿puede el input

entrar al proceso en un punto diferente que lo haría más
efectivo y/o lo simplificaría?, ¿puede hacerse llegar más tarde
con el fin de ahorrar almacenamiento, mejorarlo o darle más
tiempo al proveedor para la preparación de su output?
¿Recibe el input en el mejor formato? Puede perderse una
buena cantidad de tiempo por la manera en la cual se envía el
input hacia el proceso. Con frecuencia es necesario pasar de
un formato a otro los datos del input o trasladarlos de un listado
de computador a otro. Se hacen muchas llamadas telefónicas
porque nadie contesta el teléfono y porque no se encuentran
las personas que se necesitan. Algunos mensajes valiosos se
32
transmiten mal. Se pierde tiempo porque deben analizarse
voluminosos informes para encontrar la información requerida.
Muchas veces, el mensaje puede comunicarse por medio de un
disquete o por línea telefónica, mucho mejor que mediante un
documento impreso. El proveedor debe despachar el producto
en la forma más provechosa para el cliente.
La otra mitad de la alianza la constituye el proveedor. Este tiene
la responsabilidad de entregar productos o servicios oportunos
al proceso, que cumplan o sobrepasen la especificación
documentada. Además, los proveedores deben esforzarse
continuamente por suministrar tales inputs a un costo reducido
y a los más altos niveles de calidad y, asimismo, tienen la
responsabilidad de comprender realmente cómo se utilizan sus
inputs. Con frecuencia, el proveedor puede realizar un leve
cambio en su input, el cual generará un impacto positivo e
importante sobre el proceso de la empresa.

MEJORAMIENTO DEL MARCO GENERAL

Aunque este capítulo se ha centrado en los cambios
incrementales que deben hacerse al proceso actual, existen
oportunidades en las cuales estos enfoques no generan los
resultados deseados. Normalmente, esto ocurre cuando el
proceso ya ha sido mejorado, y hay poco que ganar de un
refinamiento posterior. En estos casos, vale la pena dar un
paso atrás y observar el marco general.
La técnica del marco general requiere que el EMP se salga del
proceso que se sigue hoy y defina cómo sería el proceso
perfecto si no existieran las restricciones de la organización
actual y/o del proceso. Las ventajas de este enfoque serían:

• El EMP tendría una forma para crear nuevos

conceptos

• El EMP tendría una nueva visión del proceso

• El EMP podría centrarse en los factores

fundamentales de éxito

• El EMP podría desarrollar nuevas opciones

• El EMP podría superar las actuales barreras

organizacionales

33
 La técnica de mejoramiento del marco general es un medio
muy efectivo para generar un cambio sustancial en nuestra
forma de realizar negocios.

AUTOMATIZACIÓN Y/O MECANIZACIÓN*

Probablemente usted ya haya observado en la etapa de
modernización del proceso las oportunidades para aplicar la
automatización en la oficina, puesto que la mayor parte de las
organizaciones utilizan computadores, al menos en algunas
funciones de la empresa. Además, en una etapa temprana de
su análisis MPE, es una buena idea empezar a pensar en la
posibilidad de automatización, porque los mejores sistemas
computacionales son el resultado de una planeación de largo
plazo. Pero la advertencia es: no cambie su operación manual,
hasta tanto no la haya entendido bastante bien, de modo que
funcione uniformemente. No inicie una automatización compleja
hasta cuando pueda hacer un análisis completo de los puntos
fuertes y débiles del sistema existente. Tenga siempre presente
que todo sistema computacional es plenamente capaz de
generar, a velocidades suprahumanas, tanto un importante
material de apoyo como basura empresarial. De la
automatización de un desorden sólo se obtiene otro más
acelerado.
La automatización efectiva de una operación requiere trabajo
de equipo por parte de las personas de toda la organización.
Como sucede con otros aspectos del MPE, la automatización
debe estar bajo el control del personal responsable del proceso
de la empresa, con la colaboración plena del EMP. Como
ejemplo de la manera de hacer esta actividad eficientemente,
veamos el éxito alcanzado en Ford Motor Company.
Hace algunos años, los costos de adquisición en Ford eran
especialmente altos por la gran cantidad de empleados
responsables de los pagos a proveedores. Después de
reconocer ésta como un área para mejoramiento y de analizar
alternativas, la gerencia de Ford decidió instalar en los muelles
de recepción terminales de computador capaces de leer las
papeletas del empaque. La tecnología para leer papeletas es
un sistema más complejo y similar al método que se utiliza en
los lectores ópticos de códigos de barra en los supermercados.
Ahora, cuando llega un pedido, un trabajador de Ford hace que
el computador lea la papeleta del empaque, el computador
confirma que el precio de la papeleta es el que Ford acordó
pagar y, tan pronto como se verifica todo en el sistema
computacional, salen los cheques, automáticamente escritos
por otra máquina.
El mejoramiento produjo gran emoción en los proveedores de
Ford. La reducción de pasos en el proceso y las operaciones
automatizadas han dado corno resultado pagos más rápidos y
precisos. La gerencia de Ford también se muestra complacida.
Se redujo en un 75% el número de funcionarios abrumados por
la tarea de aprobar y girar cheques. El éxito de estos cambios
34
 dependió de la colaboración existente entre las personas
pertenecientes a las áreas de compras' manufactura, finanzas,
servicios de información, personal y del sindicato. Antes de
impartir su aprobación, los encargados de tomar las decisiones
en el área de finanzas querían convencerse de que el ahorro en
dólares, resultante del nuevo procedimiento, superaba la
pérdida de interés bancario por tener que hacer pagos más
rápidos en efectivo a los

*Esta sección fue preparada por Bruce D. Sanders, Ph.D. Para mayor
información sobre J aplicación de la automatización,
recomendamos su libro titulado Computer Confidence: A huma
approach to comupters, Springer-Verlag, Nueva Cork, 1984
proveedores. Los departamentos de finanzas y servicios de
información exigieron métodos de verificación para prevenir
fraudes. Los representantes del sindicato insistieron en que la
pérdida de empleos debía compensarse mediante los
programas de reducción y de reentrenamiento del personal. En
todas las dependencias se hizo evidente que el proceso de
pagos al proveedor sólo podría mejorarse mediante la
confianza y la mutua cooperación. En este esfuerzo, el trabajo
en equipo es esencial.
Como parte del MPE, sus EMP elaboran diagramas de flujo.
Gracias a éstos, usted puede detectar varias operaciones que
podrían automatizarse. Al decidir por dónde empezar, busque lo
siguiente:
• Operaciones repetitivas que mejorarían si se realizaran con
mayor rapidez. Los computadores prestan el mejor servicio en
la pronta ejecución de las tareas rutinarias. Por otra parte, a las
personas se les presentan oportunidades de variedad y de
cambio de ritmo. Entregue el trabajo repetitivo a los
computadores, en especial si desea resultados rápidos.
• Operaciones que mejorarían cuando las personas que se
encuentran físicamente aisladas se comunican con mayor
rapidez. Los tipos adecuados de sistemas computacionales
permiten la posibilidad de entregar información directamente al
departamento de mercadeo de su organización. Estos sistemas
le ayudan al trabajador que encuentra un error a notificar
oportunamente al responsable.
• Operaciones para las cuales existen componentes de sistemas
computacionales estandarizados. ¿Quiere escuchar algunas
historias de terror? Comience entonces por averiguar qué
sucedió cuando alguien eligió hardware y software no
convencionales para el computador. Para evitar sus propias
historias de horror, comience por automatizar aquellas
operaciones en las cuales puede utilizar componentes recientes
y fácilmente disponibles.
Los sistemas computacionales pueden utilizarse para facilitar
las comunicaciones entre los clientes y la empresa. Para
mejorar el ingreso de pedidos, Carterpillar Industrial Inc., un
fabricante de montacargas y tractores, se conectó a un sistema

35
de telecomunicaciones. Actualmente, los clientes pueden
instruir a sus computadores para que se comuniquen
telefónicamente con Caterpillar y soliciten un formato de
pedidos mediante una terminal de computador. Esta estructura
sencilla del formato permite a los clientes solicitar centenares
de partes con un rumo accionamiento de teclas. Los errores y
demoras en el despacho se reducen de modo significativo, por
cuanto los pedidos entran directamente.

Debido a que los computadores tienen gran capacidad de

almacenamiento masivo, los registros de problemas pueden
capturarse y analizarse; por tanto, la persona responsable
puede recibir la notificación correspondiente. Pero una finalidad
mejor consiste en detectar los problemas tan pronto como se
presentan. A lagas distancias, los sistemas computacionales
utilizan redes de telecomunicación, quizá enviando señales por
las líneas telefónicas o repitiendo las señales de un satélite en
órbita estacionaria. Entre un edificio o grupo de ellos, los
sistemas computacionales se comunican por redes de área
local.

Honda, una empresa fabricante de automóviles, utiliza una red

de computadores para el manejo de inventarios. Cuando el
funcionario encargado de partes en una distribuidora coloca un
pedido en un terminal de computador, el sistema
inmediatamente selecciona diez almacenes de depósitos a
nivel regional lo cual acelera el envío de partes. Esta
automatización del proceso también le permite a Honda tener
una menor cantidad de partes al alcance de la mano, pues lo
que no está en una bodega, probablemente puede encontrarse
en otra. Una red similar en Digital Equipment Corporation
redujo a la mitad el costo de mantenimiento de los inventarios
en un periodo de cinco años.
Al combinarse con un sistema complejo de base de datos, las
redes de computador facilitan a las personas recuperar
información sin necesidad de saber cómo ni en qué sitio se
encuentra almacenada. Las respuestas a sus preguntas
pueden estar en un disco duro enlazado a un computador
personal, dentro de un gran mainframe o en cualquier otra
parte. Todo lo que tiene que hacer es solicitar la información.
El sistema detecta el sitio donde ésta se encuentra, y la
manera de enviarla a su terminal o impresora. Usted obtiene lo
que desea sin demora alguna.
Haga una combinación de telecomunicaciones, redes de área
local y sistemas gerenciales de base de datos. Enseguida,
intercámbielos con un tipo de tecnología que mantenga a las
personas en contacto —computadores portátiles— y tendrá
una combinación muy poderosa.

Utilizando computadores portátiles y líneas telefónicas, los

representantes de ventas de Hewlett-Packard pueden obtener
rápidamente del mainframe de la empresa, la información que
36
necesitan. Esta tecnología ha reducido el tiempo de las citas
en más de un 5%, dejando tiempo adicional para hacer
contacto con los clientes. El sistema también permite a los
representantes de ventas obtener historias de las cuentas y
condición de los pedidos, mientras se encuentran en la oficina
del cliente. El tono deja de ser el de persuadir a un cliente
potencial para convertirse en una colaboración con él; de este
modo, se incrementan la satisfacción del cliente y las ventas.

Metas de la automatización
Lo único constante es el cambio. Esto es particularmente cierto
en el caso de la automatización. Para muchos productos, los
fabricantes de computadores planean ciclos de vida de
mercadeo de tres años. A los tres años de su lanzamiento, el
hardware se hace obsoleto. Los vendedores de software
deben hacer frente a clientes que han comprado un programa
sólo para ver que se lanza una versión actualizada en unas
cuantas semanas. Estos proveedores prometen a los
compradores nuevas versiones por un costo nominal. Los
bancos de datos comerciales —recopilaciortós de información
suministradas por proveedores externos— crecen en alcance y
facilidad de uso con cada mes que pasa. Para el consumidor
de automatización, lo que este año no es efectivo en cuanto a
costo puede ser muy económico el año siguiente.
Esperar una condición estable en la automatización de la
oficina sería hacerlo por siempre. Al igual que otras decisiones
de MPE, la automatización consiste en una serie de etapas,
desde donde se encuentra ahora hasta donde desearía estar,
aceptando que los cambios ocurrirán, inevitablemente a
medida que usted avanza.

Implementación de la automatización
La automatización exitosa se basa en proyectos piloto con
participantes involucrados. Los proyectos se seleccionan
porque muestran signos de oportunidad de automatización.
Los participantes deben seleccionarse con igual cuidado.
Busque a quienes tengan las aptitudes, capacidades y
actitudes para utilizar productivamente la automatización.
Además, localice a aquellas personas que están dispuestas a
darle al cambio prometedor una oportunidad. Los psicólogos
organizacionales se refieren a estos trabajadores como
primeros innovadores. Evite a aquellos individuos que le darían
a cualquier tipo de cambio una oportunidad. Ellos carecen del
juicio crítico que usted necesitará durante la ejecución del
proyecto. Aún más importante, quizás, es el hecho de que
estos empleados frecuentemente carecen de credibilidad entre
sus compañeros de trabajo.
Cuando haya seleccionado el proyecto y las personas, tómese
el tiempo necesario para proporcionarles el entrenamiento
adecuado en las operaciones automatizadas. Una vez que
usted empiece, avance en forma paralela. Es decir, mantenga

37
en funcionamiento el antiguo sistema mientras ensaya la
nueva automatización. Desde una perspectiva de manejo de
sistemas, esto le permite utilizar el output del sistema antiguo
para revisar el output del nuevo. Si los dos no coinciden, hay
algo que necesita de arreglo. Desde una perspectiva de
administración humana, el avance paralelo reduce el estrés
que implica el cambio para los empleados. Ellos sienten que
pueden regresar al sistema conocido en caso necesario.

Pero, por encima de todo, mantenga una firme concentración

en la meta de MPE. Esto es lo que se hace en American
President Lines (APL). La meta de APL es desarrollar negocios
que les aseguren a los clientes que recibirán la entrega
predecible y oportuna de sus embarques. Para respaldar esta
meta, el personal de mercadeo utiliza una red de
computadores desktop que identifican a los clientes más
rentables de APL en los mercados más lucrativos. Entonces,
los recursos valiosos de APL —buques, camiones,
automotores y personal— se dedican a garantizarles el mejor
de los servicios a esos principales compañeros de equipo.
Por ejemplo, un cliente que desea conocer la ubicación de un
embarque puede telefonear a un computador de APL
conectado a una red de satélite espacial y cadenas de
comunicación con su base en tierra. En el curso de diez
segundos, una voz generada por el computador confirma la
información con una respuesta Precisa.

APL se encuentra entre las pocas empresas internacionales de

transporte marítimo que se mantienen persistentemente
rentables. U.S. Lines Inc., anteriormente comparable con APL
en muchos aspectos, ha salido del negocio. En 86, el volumen
de carga marítima en APL llegó a un 28% en un mercado que
sólo creció un 17%. En 1988, APL anunció la compra de cinco
nuevos buques como Parte de un programa de expansión de
US$500 millones.

EL MATRIMONIO ADECUADO ENTRE PERSONAS Y

PROCESOS
Cuando las actividades se combinan, simplifican, estandarizan
o automatizan también cambian las capacidades pertinentes
que se requieren. Generalmente' estos cambios requieren de
un incremento en el número de profesionales principiantes y
una reducción en el número de profesionales experimentados.
La organización debe planear los cambios de la mezcla de
profesionales, o los empleados del nivel con alta experiencia
terminarán dedicándose a un trabajo tedioso y rutinario. Esto
se suma al costo del proceso, sin mencionar la frustración
resultante.

Una buena técnica, para evaluar el nivel de capacidad

requerido opera de la siguiente manera:

38
• Identifique las tareas que van a realizarse en el nuevo
proceso modernizado y estime el esfuerzo mensual que se
requiere para cada tarea con base en la carga de trabajo
actual.
• Establezca niveles de trabajo para los propósitos de esté
análisis. Tres a cuatro niveles (como profesionales de alto
nivel con más de 10 años de experiencia, profesionales de
nivel intermedio con 5 a 10 años de experiencia,
profesionales principiantes con menos de 5 años
experiencia y empleados de oficina).
• Evalúe el nivel mínimo de capacidad que se necesita para la
realización de cada tarea, por medio de la siguiente pregunta:
¿Cuál es el nivel de empleo más bajo que podría ejecutar
satisfactoriamente la tarea?
• En este momento tenemos información sobre tareas, esfuerzo
y nivel de capacidad requeridos. Resuma el esfuerzo por nivel
de capacidad
• Compare estos datos con los niveles de empleo que tienen
las personas que actualmente respaldan el proceso (véase la
fig. 6.4). El desajuste identifica la forma en la cual deben
llevarse a cabo los futuros ajustes de acuerdo con las
capacidades que poseen las personas de la organización.

COSECHAR LOS BENEFICIOS DE LA MODERNIZACIÓN

Una vez analizado y modernizado el proceso, se generarán
varios beneficios en lo referente al mejoramiento de la eficiencia,
efectividad y adaptabilidad:

• Los clientes obtendrán lo que desean cuando lo requieran

• Se reducirá el tiempo del ciclo del proceso

• Se reducirán los "requerimientos de espacio
• Se reducirá el output no crítico
• Se reducirá el costo del proceso

Se reducirá el costo de administración. (Cuando se hayan

modernizado los procesos, habremos reducido, en efecto,
muchas de las actividades que la gerencia realiza para sostener
el proceso).

39
 Estudio sobre el grupo de contabilidad

Nivel de personal Disponible para el apoyo de las actividades

Figura 6.4 Análisis de los niveles de capacidad.

Por consiguiente, es lógico que debamos modernizar tanto el

proceso como la estructura gerencial que lo sostiene. Esto
puede lograrse mediante la reevaluación de cada posición
gerencial para determinar qué actividades son necesarias bajo
el nuevo proceso. El actual periodo de control también puede
compararse con un periodo de control máximo. Existen varios
modelos que pueden recomendar un Periodo máximo con
base en factores como complejidad del trabajo, relevancia,
ponencia del trabajador y dispersión geográfica. Normalmente,
este análisis señalal a necesidad de reducir el número de jefes
y niveles organizacionales.

RESUMEN

Los procesos de la empresa jamás se mantienen estáticos.

Estos se mejoran o se deterioran. La modernización es una
forma de mejorar el rendimiento de su organización y lograr
las metas de su equipo. Usted debe tener dos objetivos
principales:

• Establezca los principios prácticos y efectivos que van a

seguirse para mejorar los métodos de trabajo
• Desarrolle un enfoque organizado de mejoramiento, desde
la identificación de las oportunidades hasta la ejecución
del cambio deseado

40
El mejoramiento no implica un incremento en la carga de
trabajo. Se trata de eliminar de los empleos las actividades
carentes de significado, así como los obstáculos que se
oponen al buen desempeño y algunas de las frustraciones.
El mejoramiento supone realizar el trabajo con mayor
facilidad, seguridad y eficiencia y con un mínimo de errores.
Significa tener una mayor comprensión del proceso y sus
resultados. Los efectos acumulativos resultantes de aplicar
los principios de la modernización son realmente
sorprendentes. Los efectos típicos son los siguientes:
• La eliminación de la burocracia derriba un gran obstáculo,
tanto para el rendimiento, como para la alta moral y reduce
los costos
• La reducción de la actividad SVA disminuye el número de
tareas ineficaces, gracias a lo cual el trabajo adquiere
mayor significado y se hace más productivo. También, se
reducen los costos.
• La simplificación del proceso y los subprocesos facilita el
trabajo y la comprensión; igualmente, los tiempos de
procesamiento se reducen y los clientes reciben un mejor
servicio. Nuevamente, los costos se reducen.
• La prueba de error de los procesos y actividades implica
una reducción en las tasas de error, menos momentos
críticos y menores demandas para la gerencia y el personal
de apoyo. Nuevamente, los costos se reducen.

Si la alta gerencia no ha preparado el terreno, no subestime la

resistencia que el EMP encontrará para el cambio. Voy a
cerrar este capítulo con un comentario realizado por uno de
los revisores técnicos de este libro.
Probablemente las explicaciones racionales no superarán la
resistencia en una burocracia arraigada y auto protectora. Un
consultor puede utilizar las sugerencias del autor para
convencer a un funcionario ejecutivo sobre la necesidad de
modernización y eficiencia» pero los líderes del EMP
necesitarán grandes capacidades para realizar tales cambios
mientras se enfrentan a la inevitable apatía y a los temores
Este es un consejo valioso de un individuo experimentado que
lógicamente trabaja en un ambiente que no ha adoptado
totalmente el cambio como una forma DE vida. Todavía existen
muchas organizaciones y empleados de este tipo en el mundo;
muchos sujetos que cuidan de sí mismos, pero que no miran
la totalidad del cuadro. Es necesario identificar a estas
personas, de manera que la gerencia pueda ayudarlas a
cambiar. En el caso poco común de que una persona no
pueda adaptarse, la gerencia necesitará asignarlo a un sitio
donde no vaya a demorar o detener el progreso. El cambio es
41
difícil siempre. El equipo ejecutivo de mejoramiento (EEM)
debe preparar el terreno para el proceso de cambio. Si el EMP
tropieza con resistencias o falta de colaboración, el EEM debe
entrar a corregir la situación inmediatamente.

42