Ulfba Tes 1082 PDF

UNIVERSIDADE DE LISBOA
FACULDADE DE BELAS-ARTES
O VALOR DO DESIGN
O impacto das capacidades em Design na performance
económica das organizações
Carlos Manuel Luzia Alcobia
Orientador: Professor Doutor Paulo Jorge Martins Parra
Tese especialmente elaborada para a obtenção do grau de Doutor em

Belas-Artes, na especialidade de Design de Equipamento
2017
UNIVERSIDADE DE LISBOA
FACULDADE DE BELAS-ARTES
O VALOR DO DESIGN
O impacto das capacidades em Design na performance económica das
organizações
Carlos Manuel Luzia Alcobia
Orientador: Professor Doutor Paulo Jorge Martins Parra
Tese especialmente elaborada para a obtenção do grau de Doutor em

Belas-Artes, na especialidade de Design de Equipamento
Júri:
Presidente: Doutora Isabel Maria Dâmaso Rodrigues, Professora Auxiliar e Diretora
da Área de Design de Equipamento da Faculdade de Belas-Artes da
Universidade de Lisboa (nomeado por despacho do Senhor Vice-Reitor,
datado de 30 de março de 2017, no uso de competências delegadas).
Vogais: Doutora Maria Inês de Castro Martins Secca Ruivo, Professora Auxiliar da
Escola de Artes da Universidade de Évora (1ª arguente);
Doutor Carlos Alberto Miranda Duarte, Professor Catedrático do IADE-
U Instituto de Arte, Design e Empresa (2º arguente);
Doutor Fernando José Carneiro Moreira da Silva, Professor Catedrático da
Faculdade de Arquitectura da Universidade de Lisboa;
Doutor Fernando António Baptista Pereira, Professor Associado da
Faculdade de Belas-Artes da Universidade de Lisboa;
Doutor Paulo Jorge Martins Parra, Professor Associado com Agregação da
Faculdade de Belas-Artes da Universidade de Lisboa, orientador.
ANO 2017
DECLARAÇÃO DE AUTORIA
Eu Carlos Manuel Luzia Alcobia, declaro que a tese de doutoramento intitulada “O valor do
Design - O impacto das capacidades em Design na performance económica das
organizações”, é o resultado da minha investigação pessoal e independente. O conteúdo é
original e todas as fontes consultadas estão devidamente mencionadas na bibliografia ou
outras listagens de fontes documentais, tal como todas as citações diretas ou indiretas têm
devida indicação ao longo do trabalho segundo as normas académicas.
O Candidato,
Lisboa, 10 de agosto 2017

RESUMO
Num contexto caracterizado por crescente competitividade e globalização

económica, as capacidades de inovação e adaptação às mudanças externas tornaram-se
fundamentais para a sobrevivência e crescimento das organizações. O Design é
atualmente entendido como sendo um ingrediente-chave do complexo fenómeno da
inovação e com crescente importância para o entendimento das capacidades subjacentes
que permitem promover a flexibilidade e capacidade de resposta à mudança dentro da
organização. No entanto, até agora, nem o papel, nem os mecanismos, ou nem o impacto
que o Design tem sobre as organizações de competitividade têm sido suficientemente
estudados e compreendidos. O Design ainda é visto como um processo caixa-negra
dentro da organização.
Com base na definição e operacionalização dos constructos propostos, esta
investigação é original e bem-sucedida nas suas tentativas de analisar e clarificar a
natureza dos recursos de Design e a sua relação com o desempenho económico da
empresa. Desmistifica a visão do Design enquanto processo caixa-negra, demonstrando
a importância das suas capacidades enquanto valiosos recursos à disposição da
organização. A investigação ajuda também a compreender melhor a importância do
alinhamento estratégico e o dinamismo do mercado para a criação e desenvolvimento de
capacidades em Design.
Os pressupostos teóricos subjacentes são resultado de uma análise exaustiva da
literatura e de autores dos campos teóricos do Design e Gestão Estratégica. A fim de
garantir a rigorosa validade e fiabilidade empírica foram revistos os procedimentos de
base metodológica da investigação. As conclusões são apoiadas pelos resultados de um
questionário aplicado sobre uma amostra de grande dimensão (N = 455), a partir de firmas
individuais e permitindo uma comparação intersectorial. Com o propósito de reforçar a
robustez e fiabilidade das conclusões obtidas recorreu-se à análise factorial exploratória
e confirmatória para fornecer garantias metodológicas e validação adicionais, avaliando-
se posteriormente o modelo teórico em termos da qualidade de ajustamento das equações
estruturais estimadas.
Palavras-chave:
Capacidades design; design estratégico; equações estruturais; capacidades dinâmicas;
estudos de inovação.
ABSTRACT
In the midst of increasing competitive and globalized economies, the capability to

innovate and adapt to changes in the environment becomes fundamental for an
organization’s to secure its own survival and growth. Today many look into Design as a
key ingredient of the complex phenomenon of innovation, it becomes increasingly
important to understand the underlying capabilities that enable it to promote flexibility
and responsiveness to change inside the organization. Nevertheless, until now neither the
role, nor the mechanisms, nor even the impact that Design has on organizations
competitiveness is considered to sufficiently studied and understood. Design is still seen
as a black box process inside the organization.
Based on the definition and operationalization of the related constructs this

research is both original and successful in its attempts to analyze and clarify the nature
of Design capabilities and its relationship with the firm’s economic performance. It
aims at unbundling the Design black box demonstrating the importance of such
capabilities as valuable resources at the disposal of the organization. It helps to better
understand the importance of strategic alignment and market dynamism for the creation
and development of Design capabilities.
The underlying theoretical assumptions are the result of exhaustive literature

analysis of authors from both Design and Strategic management fields. In order to ensure
rigorous empirical validity and reliability the methodological basis and research
procedures were revised. The conclusions are supported by the results of a large scale
survey (N=455), from individual firms and enabling a cross sector comparison.
Exploratory and confirmatory factor analysis was used to provide further validation and
methodological guarantees, and the theoretical model was examined in terms of the
quality of its adjustment to the data collected by means of structural equations modeling
in order to make the conclusions and results as consistent and solid as possible.
Keywords:
Design capabilities; strategic design; structural equations; dynamic capabilities;
innovation studies.
AGRADECIMENTOS
Gostaria de destacar nos agradecimentos o meu orientador e amigo Paulo Parra. Pela
presença no acompanhamento e amizade no encorajamento. Sem a sua orientação este
caminho teria sido menos iluminado.
Um agradecimento particular às minhas colegas da Faculdade de Belas-Artes pelo porto

seguro que me proporcionaram: Ana Paula, Isabel Vieira, Lurdes Santos, Conceição Reis,
Andreia Valente, Carla Soeiro, Rosa Loures e Filipa Pires.
Um agradecimento especial e abraço de solidariedade ao Professor Luis Jorge Gonçalves

e à minha colega Cristina Fernandes.
Os meus agradecimentos estendem-se ainda às seguintes pessoas:
Professores Isabel Dâmaso, Inês Secca Ruivo, Fernando Moreira da Silva, Carlos Duarte
e Fernando António pela presença no júri do Doutoramento. Henrique Carreiro, Beatrice
D’Ippolito, Davide Ravasi, RobertoVerganti, Catherine Wang, Pedro Janeiro, Rui
Marcelino, Claudia Acklin, Hugo Silva, Deborah Mrazek, Steve Sato, Mikko Koria,
André Gouveia, Cristovão Pereira, Rita Almendra, Peter McGrory, Ferdy Gilsing,
Joaquin Alegre Vidal, Chiva Gómez Ricardo, Bruce Tether, James Utterback, Leonor
Santos Silva, Maria João Dornelas, David Gonher, Brigit Jevnaker, Scott Swan, Ammon
Salter, Andrea Mina, Jonathan Sapsed, Silvia Massini, Katia Pina, Paul Cleave, Gareth
Shaw, Rhodri Thomas, Tim Taylor, Tiago Girão, Massimo Bianchini, João Costa, João
Rocha, Mafalda Cardeira, Liliana Cardeira, Pedro Soares Neves, Ivan Vuksanov, Marcelo
Galbiati, Raquel Mendes, Paulo Soeiro Carvalho, Bernardo Gaeiras, Susana Corvelo,
Fred Garnett Telmo Alcobia, Paula Oliveira, Maria do Carmo, Licínia Santos, Cátia
Carramona, Elsa Pedrosa, Joana Silva, Paulo Santos, e a todos aqueles que, direta ou
indiretamente, contribuíram para a realização desta investigação e Tese de Doutoramento.
DEDICATÓRIA
Aos meus pais,
Ao meu filho Jaime,
À minha companheira Sara.
"Aqueles que passam por nós, não vão sós, não nos deixam sós.
Deixam um pouco de si, levam um pouco de nós."
Antoine de Saint-Exupéry
ÍNDICE
Introdução ......................................................................................................................... 1
Motivação e pertinência da investigação ...................................................................... 1
Descrição do problema ............................................................................................. 1
Enquadramento e delimitação do estudo .................................................................. 4
Significância e originalidade da investigação .......................................................... 6
Objetivos de investigação ............................................................................................. 8
Pergunta de investigação ........................................................................................ 10
Hipóteses de investigação....................................................................................... 11
Perspectivas metodológicas .................................................................................... 13
Estrutura e pressupostos da investigação.................................................................... 15
Estrutura da Tese .................................................................................................... 15
Principais resultados esperados .............................................................................. 20
Limitações à investigação....................................................................................... 21
1 Enquadramento teórico ........................................................................................... 23
Notas introdutórias ..................................................................................................... 23
1.1 Capacidades em Design ................................................................................... 24
1.1.1 Importância de se medir o valor do Design .............................................. 26
1.1.2 O que são capacidades em Design? .......................................................... 28
1.2 Teoria das capacidades dinâmicas ................................................................... 29
1.2.1 Design enquanto conjunto de capacidades ............................................... 34
1.3 Racional do protocolo subjacente à revisão de literatura ................................ 36
1.3.1 Conclusões e implicações para o processo de revisão de literatura ......... 36
1.3.2 Protocolo de revisão de literatura ............................................................. 37
Resumo do capítulo .................................................................................................... 42
2 Capacidades em Design .......................................................................................... 43
i
2.1 Capacidades em Design ................................................................................... 44
2.1.1 Design como vantagem competitiva ........................................................ 44
2.1.2 A natureza das capacidades em Design .................................................... 47
2.1.3 Condições subjacentes ao desenvolvimento de capacidades em Design . 56
2.2 Discussão da revisão de literatura .................................................................... 65
2.2.1 Formulação das hipoteses de investigação ............................................... 69
Resumo do capítulo .................................................................................................... 71
3 O impacto económico das capacidades em Design nas organizações .................... 72
3.1 Impacto na performance económica das organizações .................................... 73
3.2 A medição de capacidades em Design ............................................................. 76
3.2.1 Investimento em Design e aplicação de métricas em Design ................... 76
3.2.2 Design enquanto parâmetro mole ............................................................. 82
3.3 Gestão de capacidades em Design ................................................................... 86
3.3.1 Importância do alinhamento estratégico ................................................... 86
3.3.2 Integração de métricas de gestão .............................................................. 94
3.4 Discussão da revisão de literatura .................................................................. 103
3.4.1 Formulação das hipoteses de investigação ............................................. 108
Resumo do capítulo .................................................................................................. 110
4 Metodologia .......................................................................................................... 111
Notas introdutórias ................................................................................................... 111
4.1 Introdução ...................................................................................................... 112
4.2 Paradigma de investigação............................................................................. 114
4.3 Racional metodológico .................................................................................. 118
4.3.1 Etapas de investigação e métodos utilizados .......................................... 119
4.4 Validade e fiabilidade .................................................................................... 122
ii
4.4.1 Validade facial e de conteúdos ............................................................... 124
4.4.2 Validade de constructo ........................................................................... 126
5 Especificação e identificação do modelo.............................................................. 133
5.1 Operacionalização dos construtos teóricos .................................................... 134
5.1.1 Visão geral .............................................................................................. 134
5.1.2 Domínios dos constructos e definições operacionais ............................. 135
5.2 Operacionalização dos efeitos de mediação .................................................. 153
5.2.1 Alinhamento estratégico ......................................................................... 154
5.3 Operacionalização dos efeitos de moderação ................................................ 158
5.4 Validade facial e de conteúdo ........................................................................ 160
5.4.1 1ª fase/ronda – entrevistas exploratórias sobre qualidade e validade geral

dos itens ................................................................................................................ 160
5.4.2 2ª fase/ronda - adequação dos itens à amostra ....................................... 161
5.4.3 3ª fase/ronda - painel de especialistas..................................................... 162
5.5 Operacionalização das hipóteses e especificação do modelo ........................ 166
5.5.1 Operacionalização das hipóteses ............................................................ 166
5.5.2 Especificação do modelo ........................................................................ 169
5.5.3 Identificação do modelo ......................................................................... 170
6 Recolha de dados e procedimentos analíticos ...................................................... 174
6.1 Amostra .......................................................................................................... 175
6.2 Pré-teste e teste piloto do instrumento ........................................................... 178
6.2.1 Instrumento - questionário ...................................................................... 178
Procedimentos de pré-teste e piloto do instrumento............................... 179
iii
6.3 Dados recolhidos............................................................................................ 182
Triagem e preparação de dados .............................................................. 183
Variáveis categóricas .............................................................................. 186
6.4 Análise factorial exploratória ......................................................................... 191
6.4.1 Extração de fatores ................................................................................. 192
6.5 Validade e fiabilidade do instrumento e escalas ............................................ 197
Testes dos pressupostos de análise multivariável ................................... 197
Adequação conceptual ............................................................................ 201
Validade do instrumento ......................................................................... 202
Fiabilidade das escalas de medida .......................................................... 204
7 Estimação e avaliação de ajustamento do modelo................................................ 206
7.1 Estatísticas descritivas ................................................................................... 207
Constructo capacidades de absorção em Design (ABSORPT) .............. 207
Constructo capacidades de adaptação em Design (ADAPT) ................. 208
Constructo alinhamento estratégico B (STRATB) ................................. 209
Constructo alinhamento estratégico A (STRATA) ................................ 210
Constructo de capacidades operacionais em Design (OPERAT) ........... 211
Constructo de crescimento económico (GROWTH) .............................. 212
Constructo de rentabilidade financeira (PROFIT).................................. 213
7.2 Avaliação de ajustamento do modelo ............................................................ 214
Teste do qui-quadrado de ajustamento ................................................... 214
Índices de qualidade de ajustamento ...................................................... 215
7.3 Modelos estruturais ........................................................................................ 217
Fatores de 2ª ordem ................................................................................ 217
Variáveis de controlo .............................................................................. 219
iv
Efeitos de mediação ................................................................................ 221
Moderação multigrupos .......................................................................... 223
8 Discussão de resultados ........................................................................................ 228
8.1 Re-especificação do modelo e variáveis de controlo ..................................... 229
8.1.1 Itens eliminados ...................................................................................... 229
8.1.2 Comportamento das variáveis de controlo ............................................. 230
8.2 Sobre a natureza das capacidades em Design ................................................ 233
Novos constructos de capacidades dinâmicas ........................................ 234
Relação capacidades dinâmicas e capacidades operacionais ................. 239
8.3 Impactos no crescimento económico ............................................................. 240
Efeito positivo sobre crescimento da organização ................................. 240
Impacto sobre o lucro ............................................................................. 241
8.4 Efeitos de mediação e moderação .................................................................. 243
Efeitos de mediação ................................................................................ 243
Efeitos de moderação.............................................................................. 249
8.5 Que métricas para medir impacto? ................................................................ 256
8.6 Diferença entre sectores industriais ............................................................... 259
9 Conclusões e investigação futura ......................................................................... 264
9.1 Objetivos principais e secundários ................................................................ 265
Pergunta de investigação e hipóteses ..................................................... 266
Principais conclusões.............................................................................. 269
Novo modelo teórico .............................................................................. 274
9.2 Contribuições para o conhecimento ............................................................... 275
Contribuições académicas ...................................................................... 276
v
Contribuições para as organizações ........................................................ 279
Recomendações para ação ...................................................................... 282
9.3 Limitações e investigação futura ................................................................... 288
Limitações .............................................................................................. 288
Investigação futura ................................................................................. 293
Bibliografia ................................................................................................................... 296
Glossário ....................................................................................................................... 316
ANEXOS I.................................................................................................................... 330
Metatabelas de revisão de literatura ......................................................................... 330
Metatabela dos principais contributos sobre capacidades em Design .................. 330
Metatabela dos principais contributos sobre impacto económico do Design ....... 343
Etapas e roteiros metodológicos ............................................................................... 361
Fases do processo de investigação........................................................................ 361
Roteiro das etapas de investigação ....................................................................... 364
Desenvolvimento e validação do instrumento de medida ........................................ 365
Etapas no desenvolvimento e validação do instrumento de medida .................... 365
Sobreposições teóricas .......................................................................................... 366
Resultados da análise de validade de conteúdo dos indicadores .......................... 386
Especificação e identificação do modelo teórico ..................................................... 393
Especificação dos modelos estruturais hipotetizados (fatores de 2ª ordem) ........ 393
Especificação dos modelos de medida (fatores de 1ª ordem) ............................... 396
Triagem de dados e teste de pressupostos de normalidade ...................................... 400
Análise factorial exploratória ................................................................................... 406
Estatísticas descritivas .............................................................................................. 413
Testes e índices de avaliação da qualidade de ajustamento...................................... 423
Análise factorial e estimação do modelo .................................................................. 429
Estimação de efeitos por indicadores ....................................................................... 440
vi
Estimação de efeitos por sectores de actividade ....................................................... 442
ANEXOS II .................................................................................................................. 457
Carta de apoio questionário ...................................................................................... 457
Indice de validade de conteudo ................................................................................ 458
Primeira carta convite para o painel de especialistas ........................................... 458
Segunda carta convite para o painel de especialistas ........................................... 459
Revisão do questionário - guia de avaliação enviado ao painel de especialistas . 460
Questionários ............................................................................................................ 490
Questionário versão em Português ....................................................................... 490
Questionário versão em Italiano ........................................................................... 498
Questionário versão em Inglês ............................................................................. 506
Questionário versão em Espanhol ........................................................................ 513
vii
LISTA DE DIAGRAMAS
Diagrama 1 - Enquadramento teórico Wang e Ahmed (2007) ....................................... 33

Diagrama 2 - Protocolo auditoria de revisão de literatura .............................................. 40
Diagrama 3 - Delimitação do objeto e operacionalização - retirado de Bacharach (1989)
...................................................................................................................................... 113
Diagrama 4 - Avaliação de um instrumento de medida ............................................... 124
Diagrama 5 - Efeito de mediação ................................................................................. 154
Diagrama 6 - Efeito de moderação ............................................................................... 159
Diagrama 7 - Modelo teórico inicial (especificação e identificação) - adaptado de Wang
e Ahmed (2007) ............................................................................................................ 170
Diagrama 8 - Fator de 2ª ordem capacidades dinâmicas .............................................. 218
Diagrama 9 - Efeitos variáveis de controlo .................................................................. 220
Diagrama 10 - Modelo teórico proposto ...................................................................... 275
Diagrama 11 - Principais autores e suas interligações na teoria das capacidades dinâmicas
- retirado de Peteraf et al (2013, p. 1399) ..................................................................... 292
Diagrama 12 - Roteiro das etapas de investigação ....................................................... 364
Diagrama 13 - Etapas no desenvolvimento e validação de um instrumento de medida -
adaptado de Churchill Jr. (1979) .................................................................................. 365
viii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Objetivos principais e secundários ................................................................ 10

Tabela 2 – Perguntas de investigação e hipóteses .......................................................... 13
Tabela 3 – Resumo da fundamentação teórica por capítulos ......................................... 18
Tabela 4 - Operacionalização das hipóteses de investigação ....................................... 168
Tabela 5 - Distribuição por países ................................................................................ 182
Tabela 6 - classificação por níveis de volatilidade ....................................................... 188
Tabela 7 - Recursos internos de Design versus contratação de serviços externos ....... 191
Tabela 8 - níveis de referência para o teste de KMO ................................................... 197
Tabela 9 - Teste de KMO e Bartlett ............................................................................. 197
Tabela 10 - verificação dos objetivos de investigação ................................................. 270
Tabela 11- Principais contributos sobre capacidades em Design ................................. 330
Tabela 12 - Principais contributos sobre impacto económico do Design .................... 343
Tabela 13 - Fases do processo de investigação ............................................................ 361
Tabela 14 - Resumo das sobreposições teóricas ........................................................... 366
Tabela 15 - Indicadores capacidades dinâmicas em Design ......................................... 386
Tabela 16 - Indicadores capacidades operacionais em Design..................................... 389
Tabela 17 - Indicadores sobre alinhamento estratégico................................................ 390
Tabela 18 - Indicadores sobre volatilidade tecnológica do sector ................................ 391
Tabela 19 - Indicadores sobre performance económica da organização ...................... 392
Tabela 20 - Valores de curtose ..................................................................................... 401
Tabela 21 - Relações de linearidade construto ADAPT  OPERAT OPERAT ......... 402
Tabela 22 - Relações de linearidade entre constructos ABSORPT  OPERAT OPERAT
...................................................................................................................................... 403
Tabela 23 -Relações de linearidade entre constructos OPERAT GROWTH ........... 403
Tabela 24 - Relações de linearidade entre constructos OPERATPROFIT ............... 404
Tabela 25 - Coeficientes de volatilidade dos sectores industriais ................................ 404
Tabela 26 - Tamanho da amostra e loadings minímos para validade convergente - retirado
de Hair (2010)............................................................................................................... 406
Tabela 27 - Matriz de correlações entre factores .......................................................... 407
Tabela 28 - Matriz padrão ............................................................................................ 408
Tabela 29 - Variável de controlo empregados .............................................................. 413
ix
Tabela 30- Variável de controlo rendimentos anuais da empresa ................................ 413
Tabela 31- Variável de controlo data de fundação da empresa .................................... 413
Tabela 32 - Variável de controlo sectores industriais de atividade .............................. 413
Tabela 33- Variável de controlo nacionalidade da organização ................................... 414
Tabela 34- Variável de controlo cargo de quem respondeu ao questionário................ 414
Tabela 35- Variável de controlo responde diretamente à Administração inicial ......... 414
Tabela 36 - Variável de controlo responde diretamente à Administração reformulado 415
Tabela 37- Variável de controlo variação no investimento em Design inicial ............. 415
Tabela 38 - Variável de controlo variação no investimento em Design reformulada .. 415
Tabela 39 - Estatísticas descritivas constructo ABSORPT .......................................... 415
Tabela 40 - Estatísticas descritivas constructo ADAPT ............................................... 416
Tabela 41 - Estatísticas descritivas constructo STRATB ............................................. 417
Tabela 42 - Estatísticas descritivas constructo STRATA ............................................ 418
Tabela 43 - Estatísticas descritivas constructo OPERAT ............................................. 419
Tabela 44 - Estatísticas descritivas constructo GROWTH ........................................... 420
Tabela 45 - Estatísticas descritivas constructo PROFIT .............................................. 421
Tabela 46 - Testes da família qui-quadrado ................................................................. 423
Tabela 47 - Testes da família índices absolutos ........................................................... 424
Tabela 48 - Testes da família indices relativos............................................................. 425
Tabela 49 - Testes da família indices de parcimónia.................................................... 427
Tabela 50 - Testes de outros indices ............................................................................. 428
Tabela 51 - Identificação de indices de modificação elevados .................................... 429
Tabela 52 - Estimação de resultados com efeitos directos STRATA e STRATB ao
constructo de performance............................................................................................ 430
Tabela 53 - Estimação do modelo sem variáveis de controlo ...................................... 431
Tabela 54 - Estimação de modelo com variáveis de controlo ...................................... 433
Tabela 55 - Efeitos indirectos da variável de mediação ............................................... 435
Tabela 56 - Efeitos de moderação volatilidade do ambiente e sem variáveis de controlo
...................................................................................................................................... 437
Tabela 57 - Efeitos de moderação da natureza dos recursos em Design e sem variáveis
de controlo .................................................................................................................... 439
Tabela 58 – Níveis de significância dos efeitos das variáveis de controlo................... 440
Tabela 59 - Comparação dos efeitos sobre os indicadores capacidades operacionais com
efeito de moderação contratação externa de Design .................................................... 441
x
Tabela 60 - Efeitos por sector de actividade industrial ................................................ 442
Tabela 61 - Estimação do modelo para o sector textil .................................................. 445
Tabela 62 - Estimação do modelo para o sector da cerâmica ...................................... 446
Tabela 63 - Estimação do modelo para os sectores da consultoria e programação
informática .................................................................................................................... 448
Tabela 64 - Estimação do modelo para o sector da mobilidade ................................... 450
Tabela 65 - Estimação do modelo para outros sectores de produção industrial ........... 452
Tabela 66 - Estimação do modelo para o sector da electrónica................................... 454
Tabela 67 - Estimação do modelo para o sector do mobiliário .................................... 455
Tabela 68 - Resultados da regressão multivariada das variáveis ST4 e ST5 sobre os items
do constructo de capacidades de inovação ................................................................... 456
Tabela 69 - Guia de avaliação enviado ao painel de especialistas ............................... 460
xi
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Índices de volatilidade dos sectores industriais ......................................... 188

Gráfico 2 - Scree plot.................................................................................................... 194
Gráfico 3 - Outliers iniciais .......................................................................................... 400
Gráfico 4 - Outliers finais ............................................................................................. 401
Gráfico 5 - Histograma constructo ABSORPT ............................................................ 416
Gráfico 6 - Diagrama de extremos e quartis constructo ABSORPT ............................ 416
Gráfico 7 - Histograma constructo ADAPT ................................................................. 417
Gráfico 8 - Diagrama de extremos e quartis constructo ADAPT ................................. 417
Gráfico 9 - Histograma constructo STRATB ............................................................... 418
Gráfico 10 - Diagrama de extremos e quartis constructo STRATB ............................. 418
Gráfico 11 - Histograma constructo STRATA ............................................................. 419
Gráfico 12 - Diagrama de extremos e quartis constructo STRATA............................. 419
Gráfico 13 - Histograma constructo OPERAT ............................................................. 420
Gráfico 14 - Diagrama de extremos e quartis constructo OPERAT............................. 420
Gráfico 15 - Histograma constructo GROWTH ........................................................... 421
Gráfico 16 - Diagrama de extremos e quartis constructo GROWTH........................... 421
Gráfico 17 - Histograma constructo PROFIT............................................................... 422
Gráfico 18 - Diagrama de extremos e quartis constructo PROFIT .............................. 422
xii
LISTA DE EQUAÇÕES
Equação 1 - Cálculo dimensão amostra - segundo Marôco (2014, pp.28-29).............. 177

Equação 2 - Capacidades de adaptação em Design ...................................................... 393
Equação 3 - Capacidades de absorção em Design ........................................................ 393
Equação 4 - Capacidades de inovação em Design ....................................................... 393
Equação 5 - Alinhamento estratégico ........................................................................... 394
Equação 6 - Capacidades operacionais em Design ...................................................... 394
Equação 7 - Performance económica das organizações ............................................... 395
Equação 8 - Crescimento de mercado .......................................................................... 395
Equação 9 - Rentabilidade financeira ........................................................................... 396
Equação 10 - Capacidades de adaptação em Design .................................................... 396
Equação 11 - Capacidades de absorção em Design ...................................................... 397
Equação 12 - Capacidades de inovação em Design ..................................................... 397
Equação 13 - Alinhamento estratégico ......................................................................... 398
Equação 14 - Capacidades operacionais em Design .................................................... 398
Equação 15 - Crescimento de Mercado ........................................................................ 399
Equação 16 - Rentabilidade financeira ......................................................................... 399
xiii
Introdução
Motivação e pertinência da investigação
Descrição do problema
“Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas
antes aquelas que melhor se adaptam e se ajustam ao contexto em mudança em
que se encontram”1 - Leon C. Megginson
Os fenómenos sociais são intrinsecamente dinâmicos no que diz respeito ao

contexto de mudança e incerteza em que acontecem e se desenvolvem. Atualmente as
Sociedades enfrentam contextos complexos, de crescente Globalização e nos quais a
competitividade económica das organizações nelas inseridas dependem da sua
capacidade de adaptação à mudança e incerteza. Mais do que uma condição para a
competitividade, neste cenário a resiliência à mudança torna-se uma condição para a
própria sobrevivência da organização.
O Design é considerado por diversos autores como sendo um ingrediente-chave

para a competitividade das empresas (D’Ippolito, 2014; Davide Ravasi & Stigliani, 2012).
Durante a revisão de literatura exploratória constatou-se a pluralidade das significâncias
e multitudes do Design: da sua importância na gestão do conhecimento tácito e elevação
como elemento diferenciador e de vantagem competitiva para a indústria (Bürdek, 2005;
Birgit H Jevnaker, 2000; Koria, 2013; Koria, Graff, & Karjalainen, 2011; Mozota,
2003b), ao valor acrescentado que traz na perceção do consumidor (Abecassis-Moedas &
Benghozi, 2012; Abecassis-Moedas & Mahmoud-Jouini, 2008; Miller, 2005; Oakley,
1990; Schoormans & Robben, 1997; Verganti, 2006), ou ainda à criação de valor que
induz em nichos de mercado com elasticidade de procura rígida (Fishman, 1998;
Verganti, 2003, 2006). Os autores reconheciam igualmente os contributos do Design na
1
Tradução livre do autor do original “It is not the most intellectual of the species that survives; it is not the
strongest that survives; but the species that survives is the one that is able best to adapt and adjust to the
changing environment in which it finds itself.”
1
mediação de conflitos, transmissores de conhecimento entre áreas, e como garante da
coerência entre inovação e os valores associados à marca (Karjalainen & Snelders, 2010;
Monika Hestad, 2013; Mozota, 2003b). Outros autores construindo sobre esta evidência
destacavam outras características na construção de significado tal como a importância do
Design na promoção da transdisciplinaridade e aprendizagem aplicada (Bruce & Davies-
Cooper, 1994; Cross, 1982; Koria et al., 2011; Neilson et al., 2008; Parra, 2007), a
importância do Design em processos de inovação conduzidos por significância (Monika
Hestad, 2013; Verganti, 2003, 2006, 2008b; von Hippel, 2005), ou a sua responsabilidade
social e ambiental, produzindo soluções que simultaneamente permitissem tornar a
qualidade acessível a todos os consumidores, garantissem a sustentabilidade de recursos,
e estendessem o ciclo de vida dos produtos intervindo sobre os hábitos de consumidor e
nas escolhas de materiais (Locke & Wellhausen, 2014; Papanek, 1971; Vezzoli &
Manzini, 2008).
Existem contudo um conjunto de questões que permanecem por resolver. Refira-

se em particular o facto de que permanecem relativamente desconhecidos os mecanismos
mediante os quais o Design cria valor dentro da organização, o desconhecimento sobre o
potencial do Design no processo de renovação estratégica da organização, ou mesmo de
que forma se pode medir comparar esse impacto do Design na criação de valor da
empresa. Esta relativa indefinição em torno de aspetos fundamentais da competitividade
das empresas, limitam e fragilizam as pretensões a um maior protagonismo da disciplina
do Design (e da profissão de designer) dentro do processo de inovação organizacional.
Para legitimar o Design enquanto recurso estratégico ao serviço das organizações para
adaptação à mudança e inovação em contextos de incerteza, ganha particular relevância
o estudo sobre as capacidades em Design (Davide Ravasi & Stigliani, 2012).
Mas o que são capacidades em Design? Apesar de ainda não existir uma definição
definitiva e estabilizada, o que aliás constitui uma das razões que motivou a realização
desta investigação, é contudo possível identificar e conceptualizar algumas características
comuns2 que ajudam na sua identificação. Se entendermos a empresa como um conjunto
de elementos (equipamentos, recursos humanos, competências) que possibilitam a
criação de produtos e serviços, então as capacidades dessa empresa dizem respeito ao
conjunto de ações e processos relativos à utilização desses elementos que se encontram
2
Essas suportadas pelos contributos retirados da literatura da teoria das capacidades e da Visão Baseada
em Recursos (VBR) e que serão apresentados com maior rigor no decorrer do próximo capítulo
2
disponíveis com o propósito à criação de valor. Ou seja, capacidades em Design não se
referem às competências do designer mas sobretudo à sua ação efetiva e na rotina
quotidiana da organização, e que consiste em identificar as formas mais corretas de
utilizar recursos e competências existentes dentro da empresa para produzir valor ou
capacitá-la para o processo de transformação desejado.
As capacidades em Design podem ser rotinas quotidianas que permitem à

organização produzir produtos com qualidade superior, ou a competência única de
antecipar mudanças externas e capacitar a organização a operar as mudanças necessárias
para responder a essa mudança contextual. O autor argumenta que capacidades em Design
emanam de características específicas do Design e constituem por isso um diferencial
competitivo difícil de imitar por competidores. Esse aspeto torna essas capacidades
particularmente valiosas para as empresas que as possuem pois tornam-se vantagens
competitivas que lhes permitem prosperar no mercado. Capacidades em Design ajudam
por exemplo a explicar a diferença de resultados operacionais e de liderança no mercado
entre empresas que partem de início com um conjunto de recursos, equipamentos e
recursos humanos semelhantes mas revelam depois possuir culturas organizacionais
diferentes e que emanam de um conjunto de capacidades subjacentes.
Deste modo torna-se relevante reforçar o estudo relativo ao papel e natureza das
capacidades em Design, sobretudo na medição do seu impacto em termos de performance
económica das empresas. Pretende-se que os resultados e contributos adicionais
alcançados permitam reforçar e sustentar a reivindicação de que o Design pode ser um
recurso de relevância estratégica para as organizações, fundamentação de particular
relevância nos esforços para justificar um superior investimento na aquisição de recursos
de Design. Por fim um maior e melhor entendimento sobre qual o papel do Design na
criação de vantagens competitivas dentro da empresa poderá também contribuir para uma
promoção do Design dentro do processo de formação e gestão estratégica da organização,
nomeadamente ao nível dos processos de tomadas de decisão e planeamento, procurando-
se posicionar o papel das capacidades em Design ao nível da transformação estratégica
de recursos na organização.
A principal motivação subjacente a esta tese de Doutoramento é de proporcionar

contributos originais e relevantes sobre a medição do impacto económico do Design para
as organizações através do estudo do comportamento das capacidades em Design, e em
3
particular as capacidades relacionadas com a inovação e adaptação à mudança. Por esse
motivo, a presente tese de Doutoramento representou ainda uma oportunidade para
realizar um estudo quantitativo sobre o impacto económico das capacidades em Design,
o que não sendo porventura a abordagem mais recorrente em investigação em Design, é
uma metodologia útil e particularmente pertinente aos esforços de responder a eventuais
lacunas no conhecimento, proporcionando uma compreensão mais completa e
aprofundada sobre os mecanismos e fatores subjacentes à avaliação do seu valor e
relevância dentro da organização.
Enquadramento e delimitação do estudo
Um projeto de investigação com estas características deve ser acompanhado de

uma definição clara sobre o seu propósito e motivações, mas também pela delimitação do
seu âmbito e objeto de forma a permitir um entendimento adequado e informado sobre
quais as perguntas que vão ser colocadas e que informação vai ser selecionada para as
responder. Saliente-se contudo que este propósito (delimitação rigorosa do objeto de
estudo) é um exercício complexo devido à natureza inerente do Design e o seu papel
omnipresente na cadeia de geração de valor dentro da organização (Heskett, 2003, p. 5).
Em parte por esse motivo, e sendo o foco da investigação o estudo sobre a importância
do Design e as suas capacidades para o desenvolvimento de vantagens competitivas
dentro da organização, procurou-se recolher contributos de outras áreas de conhecimento
complementares ao campo de estudos do Design, entre os quais nas áreas da gestão
estratégica e estudos de inovação, e mais especificamente às escolas da visão de recursos
e teoria das capacidades dinâmicas. E tendo em consideração os diferentes contributos
existentes dentro da visão das capacidades dinâmicas (Peteraf, Stefano, & Verona, 2013)
de referir que este estudo segue sobretudo a ramificação de pensamento personificada
pelos contributos de David Teece que aborda esta questão da perspectiva da performance
económica e não tanto sobre as capacidades de aprendizagem ou de gestão de capacidades
organizacionais. Estes contributos visam sobretudo complementar o desenvolvimento do
modelo teórico, estruturado em torno dos Estudos de Design (sobretudo design de produto
e design estratégico), mas que permitem o acesso ao mesmo de um enquadramento teórico
mais vasto e amadurecido no que diz respeito ao estudo sobre a capacidade e mecanismos
4
de resposta das organizações para competir em ambientes dinâmicos e dominados pela
incerteza.
Deste modo identifica-se como sendo o objeto da investigação o estudo do Design

dentro da organização e o seu impacto para o desempenho económico. Mais
especificamente, este estudo procura identificar a natureza e analisar o comportamento
das capacidades em Design dentro da organização e à luz do enquadramento teórico da
disponível da teoria das capacidades dinâmicas. Contudo a investigação realizada não
procurou abordar os contributos de outras escolas de gestão estratégica3, e nem se
restringir somente aos contributos da VBR e da teoria das capacidades porque entendeu-
se que a sua leitura ortodoxa poderia limitar a análise e identificação das especificidades
e particularidades das capacidades, práticas e conhecimento em Design. Pela temática
desta tese de Doutoramento ser centrada em torno das capacidades em Design, excluiu-
se do modelo e do estudo os efeitos de outras capacidades organizacionais mesmo que
seja considerado e reconhecido que estas também pudessem ter impacto no desempenho
económico da organização. E não obstante estas medidas corretivas e preventivas, ainda
assim reconhecem-se limitações advindas da adaptação de alguns conceitos e variáveis
latentes originários de um quadro teórico da área de estudos em Gestão Estratégica e
Inovação para analisar um conjunto de problemas e fenómenos a observar no campo de
estudos em Design.
O modelo teórico agora proposto foi analisado e a sua validade testada por meio
do desenvolvimento de um instrumento de medida que operacionalize um conjunto de
variáveis latentes relativas às capacidades em Design, performance económica e efeitos
de mediação e moderação. O conjunto de indicadores utilizados na operacionalização das
diferentes variáveis latentes e pressupostos que definem o modelo teórico tem origem em
instrumentos identificados em literatura relevante e o processo de escolha foi realizado
por um painel de especialistas externo para assegurar validade de conteúdo e reduzir o
possível viés da intervenção do autor da tese. A variável de moderação de alinhamento
estratégico visa medir os condicionantes para a integração das capacidades em Design na
organização e não medir o grau de alinhamento estratégico geral dos diversos recursos e
3
De acordo com Mintzberg (1998) existem as seguintes escolas de pensamento para gestão estratégica:
Escola do Design; Escola do Planeamento; Escola do Posicionamento; Escola do Empreendedorismo;
Escola Cognitiva; Escola da Aprendizagem; Escola do Poder; Escola da Cultura; Escola Ambiental; e a
Escola da Configuração.
5
capacidades na organização. O instrumento de medida desenvolvido foi um questionário
aplicada a uma amostra de 455 empresas de um conjunto de sectores de atividade
diversificado mas nos quais o Design é entendido pelos intervenientes como sendo um
recurso de alguma relevância e importância operacional ou estratégica para a sua
atividade. Este estudo é de natureza quantitativa, não obstante existir uma componente de
análise qualitativa importante, e que se desenvolve essencialmente em torno da revisão
de literatura realizada, focada na identificação de contributos relativos à importância
económica das capacidades em Design para as organizações (foco na performance e não
na gestão), e que procura sobretudo fundamentar o modelo teórico proposto e auxiliar à
fundamentação dos resultados quantitativos obtidos. Este estudo não tem como ambição
nem propósito principal de aprofundar o porquê da importância do Design para as
organizações mas antes procurar quantificar esse valor e isolar as principais variáveis
responsáveis pelos mecanismos de criação de valor.
Significância e originalidade da investigação
Na década de 1980 Philip Kotler já havia reconhecido a importância e relevância

do Design na criação de vantagens competitivas por parte de uma organização,
descrevendo-o como uma poderosa mas ainda negligenciada arma estratégica ao alcance
da empresa (Kotler & Rath, 1984). Estudos posteriores (Dumas & Mintzberg, 1989, 1991;
Gorb, 1990; Oakley, 1990) centraram-se na importância da gestão do Design para o
desempenho económico da empresa, verificando-se desde logo não existir consenso
académico sobre questões relativas à natureza, o papel, os mecanismos, ou mesmo o
impacto que o Design poderia ter sobre a competitividade das organizações.
Uma revisão de literatura inicial e de caracter exploratório revelou que o número

de estudos quantitativos, nomeadamente aqueles focados na medição do valor económico
do Design métricas, eram em número insuficiente quando comparados com uma grande
maioria de pesquisa qualitativa produzida durante esse mesmo período (1970-2012).
Constatou-se que também em Portugal já haviam sido realizados alguns estudos de revelo
e que apontam para a existência de vantagens competitivas para as capacidades em Design
(Almendra, 2010; Antunes, 2012; Gomes, 2009; A. J. de M. C. da C. Rodrigues, 2013;
Romão et al., 2011; Veludo, 1990). Contudo esses mesmos estudos alertam também para
6
a necessidade de existir uma compreensão mais ampla e abrangente sobre o impacto
económico do Design junto das organizações. Tal insuficiência suscita consequências
negativas para o Design uma vez que a incompreensão sobre o potencial económico do
Design limita a capacidade de aceitação das organizações. Porventura a principal
consequência é que, sem uma visão clara sobre os resultados do Design para o
desempenho económico da organização, torna-se difícil justificar novos investimentos
em Design. Deve-se ter em consideração que as empresas dependem de dados
quantitativos e estabelecimento de métricas objetivas enquanto ferramentas de análise
indispensáveis na análise e avaliação dos resultados da gestão. É a partir dessa análise
objetiva que estas determinam o grau de risco associado ao investimento, assim como
lhes permite elaborar uma justificação para esse investimento face à rentabilidade
esperada. Reivindicar a importância estratégica do Design dentro da organização conta
pouco ou mesmo nada junto dos seus gestores e administradores, em particular se não se
for capaz de adicionar informações concretas sobre aspetos como taxa de rentabilidade
sobre investimento, redução de custos, ou outras métricas relevantes. De certa forma
pode-se afirmar (embora de forma simplista) que na óptica da Administração, e no
momento em que esta se encontrar no processo de decidir pelo investimento no Design
em detrimento de outros departamentos, tudo se deverá resumir aos números possíveis de
analisar e comparar.
Adicionalmente verifica-se uma certa carência de investigação académica

devidamente fundamentada por estudos empíricos de amostras de grande dimensão,
preferencialmente multissectoriais e transnacionais, que exiba validação externa robusta
e que sustente ambições relativas à generalização dos resultados e suas conclusões. A
existência de estudos baseados em casos de estudo que não permitem um entendimento
sobre a existência de possíveis comunalidades ou especificidades do Design, reduzem a
capacidade do investigador em extrair dos dados disponíveis conclusões que possam ser
aplicadas a outras organizações ou mesmo sectores de atividade (Schwab, 2005, pp. 205–
207).
Por último, importa também referir que o Design enquanto disciplina académica
enfrenta atualmente diversas ameaças, sobretudo as relativas à apropriação ou adulteração
dos seus processos e especificidades. É disso exemplo o número crescente de consultoras
financeiras que hoje existem e que começam a operar sobretudo na área do Design
estratégico, procurando assumir-se como parceiros privilegiados das empresas para junto
7
destas explicar as virtudes das metodologias do Design (Badler & Zaccai, 1996, p. 60).
Aliás, os executivos são vistos por alguma literatura de referência académica como o
futuro do design thinking ao nível da gestão estratégica das organizações (Ignatius, 2015),
e um número crescente de livros de negócios realiza apropriações da linguagem e
metodologia do Design. Outro dos perigos vem da externalização dos serviços de Design
por parte das organizações, que eliminam ou limitam os seus departamentos internos de
Design porque não conseguem se adaptar à incapacidade dos seus designers de comunicar
os processos e resultados do Design à restante organização, limitação que acreditam não
existir junto das consultoras externas de Design (Kallish, 2007, p. 23). Todas estas
ameaças têm contudo origem na incapacidade do Design (enquanto disciplina) em
comunicar com outras áreas científicas e atores o valor acrescentado que pode produzir e
desta forma demonstrar competências para assumir o protagonismo na geração e gestão
desse valor.
Nesse sentido esta Tese de Doutoramento (e o projeto de investigação a ela

subjacente), além de ter representado uma oportunidade para investigar a importância das
capacidades em Design para o reforço da competitividade das organizações, permitiu
também alcançar contributos relevantes sobre o impacto dessas capacidades no
desempenho económico da empresa, assim como avaliar a importância da integração
dessas capacidades no âmbito do planeamento e gestão estratégica da organização. Por
fim, de referir ainda que é convicção do autor que a produção de investigação empírica
original sobre uma temática emergente possa constituir material de referência útil e
providenciar um contributo importante para futura investigação de outros investigadores.
Objetivos de investigação
Os benefícios que o Design possa vir a desenvolver dentro da organização irão

depender sobretudo da capacidade da mesma em utilizar as suas capacidades de um modo
adequado e eficiente face aos constrangimentos e desafios que enfrenta. E para que a
organização possa fazer uma utilização inteligente desses recursos endógenos que tem
disponível torna-se necessário estar informada sobre as potencialidades e limitações do
que o Design pode ou não desenvolver (capacidades em Design), ou o qual o impacto
dessas capacidades em termos de resultados económicos que justifiquem um maior
8
investimento nesses recursos. Identificaram-se contudo lacunas no conhecimento
relativas a estas questões e que o autor argumenta serem necessárias de preencher para
permitir esse melhor entendimento sobre as capacidades do Design por parte das
organizações. Mais especificamente procura-se identificar no Design o que lhe permite
ajudar a organização a construir e manter vantagens competitivas, e se possível
quantificar o impacto desses contributos num quadro teórico que permita distinguir a
importância do Design estratégico para o desempenho económico. Este é aliás outro
objetivo principal de investigação e que está relacionado com a evidência empírica e
mensurável, sem a qual se torna difícil fundamentar e justificar a reivindicação de maior
relevância do Design dentro da organização.
O objetivo de compreender a importância do retorno que as capacidades em

Design oferecem torna-se fundamental para avaliar o seu valor e importância relativa
quando comparado com outros recursos e capacidades disponíveis no seio da
organização. Importa também compreender as condições relativas ao retorno do
investimento em Design, o qual, devido à natureza intangível do Design, revela enorme
complexidade na medição direta da sua importância.
Por fim, e devido à pretensão de que este estudo possa trazer contributos à forma
como as organizações recorrem ao Design para inovar e antecipar a mudança, procurou-
se que a investigação pudesse também trazer contribuições para o campo da gestão
estratégica e estudos de inovação, campos de conhecimento para os quais o autor acredita
que a investigação em Design se possa expandir e ter um impacto relevante na criação de
novo conhecimento.
Procurando sumariar estas questões, e a fim de operacionalizar em resultados

tangíveis e concretos os objetivos principais de investigação identificados, define-se um
conjunto de objetivos secundários associados a cada objetivo principal. A tabela que se
apresenta de seguida estabelece o racional e ligação entre objetivos principais e
secundários.
9
Tabela 1 - Objetivos principais e secundários
Objetivos principais Objetivos secundários

Identificação de um conjunto de capacidades em Design
relevantes na criação e manutenção de vantagens competitivas
Estudar a natureza e o papel
por parte da organização
desempenhado pelas
Criação de um enquadramento teórico que ajude a fundamentar
capacidades em Design
a importância das capacidades em Design no desempenho
dentro da organização
económico das organizações, nomeadamente auxiliando a
distinguir a sua natureza e efeitos para a sua gestão estratégica
Desenvolver um instrumento que possibilite a medição e
Entender e medir o impacto providencie um melhor entendimento sobre o valor das
das capacidades em Design capacidades em Design dentro da organização
no desempenho económico Identificar um conjunto de condições subjacentes que afetam o
das organizações desenvolvimento e impacto das capacidades em Design no
desempenho económico das organizações.
Pergunta de investigação
O racional subjacente à estrutura desta tese de Doutoramento encontra-se

estruturado em torno de uma pergunta de investigação inicial e central, pergunta essa que
se relaciona com as motivações descritas anteriormente. A formulação dessa pergunta de
investigação promove igualmente uma ligação estreita com os objetivos principais de
investigação identificados anteriormente.
Pergunta de investigação - Qual a relevância das capacidades em Design para o

desempenho económico das organizações?
Foi intenção do autor que a redação da pergunta de investigação refletisse a

principal preocupação desta investigação e que é procurar um melhor entendimento sobre
a importância e o papel das capacidades em Design para a competitividade das
10
organizações. Para melhor enquadrar as questões relacionadas com o estudo do Design
enquanto conjunto de capacidades e complementar o estudo realizado a partir desta
pergunta de investigação única e central, formularam-se um conjunto de questões
adicionais secundárias e de âmbito mais específico e delimitado. A relação entre a
investigação realizada e o conjunto de questões de investigação subjacentes estarão
presentes ao longo da monografia, nomeadamente durante a discussão da revisão da
literatura (capítulos 2 e 3) e será novamente abordada no capítulo de conclusão (capítulo
9).
Pergunta secundária 1 – Qual o impacto das capacidades em Design para as

organizações?
Pergunta secundária 2 – O que são capacidades em Design e como se pode

distinguir na sua natureza e relevância para a organização?
Pergunta secundária 3 – Que outros fatores específicos para além do investimento

afetam o desempenho do Design e das suas capacidades na organização?
Hipóteses de investigação
É importante garantir que as hipóteses de investigação se relacionem desde o

início e desde a sua formulação, com os objetivos principais e secundários da investigação
anteriormente descritos, reforçando desta forma a estrutura, o princípio de equilíbrio, e o
propósito da fundamentação global que se encontra por detrás da investigação. Por esse
motivo identificam-se de seguida as hipóteses gerais de investigação, de onde emanam as
premissas a serem testadas, e que derivam diretamente das perguntas de investigação
(inicial e secundárias).
1ª Hipótese de investigação: A existência e desenvolvimento de capacidades em

Design dentro da organização tem um impacto positivo no seu desempenho
económico.
11
2ª Hipótese de investigação: As capacidades em Design e a sua importância para
a organização podem ser melhor entendidas se distinguirmos entre os seus
comportamentos dinâmicos e operacionais. A relação entre capacidades
operacionais e dinâmicas é mediada pelo grau de alinhamento estratégico e
integração dessas capacidades dentro da organização.
3ª Hipótese de investigação: O impacto económico das capacidades em Design é

contingente da natureza dos recursos de Design utilizados e do dinamismo do
ambiente no qual a organização se insere.
Tendo como ponto de partida os objetivos principais e secundários, e procurando

congregar os esforços investigativos em torno de uma questão central, identificaram-se
um conjunto de hipóteses com a finalidade de serem posteriormente testadas através de
investigação empírica original. Esta é a principal finalidade do contrato de investigação
e no qual um Doutoramento se traduz (Dunleavy, 2003, p. 19). A seguinte tabela procura
fornecer o quadro geral de pressupostos em torno da pergunta de partida, nomeadamente
a ligação com as questões secundárias e o conjunto de hipóteses de investigação que delas
emanam.
12
Tabela 2 – Perguntas de investigação e hipóteses
Pergunta de Questões secundárias de

Hipóteses de investigação
investigação investigação
Qual o impacto das capacidades A existência e desenvolvimento de
em Design para as capacidades em Design dentro da
organizações? organização tem um impacto positivo
no seu desempenho económico
As capacidades em Design e a sua

importância para a organização podem
O que são capacidades em ser melhor entendidas se distinguirmos

Qual a relevância das
Design e como se pode entre os seus comportamentos
distinguir na sua natureza e dinâmicos e operacionais. A relação
para o desempenho
relevância para a organização? entre capacidades operacionais e
económico das dinâmicas é mediada pelo grau de
organizações? alinhamento estratégico e integração
dessas capacidades dentro da
organização
Que outros fatores específicos O impacto económico das capacidades
para além do investimento em Design é contingente da natureza
afetam o desempenho do Design dos recursos de Design utilizados e do
e das suas capacidades na dinamismo do ambiente no qual a
organização? organização se insere
Perspectivas metodológicas
Embora nas últimas décadas se tenha registado um aumento de estudos sobre a

importância do Design nos processos de inovação e competitividade das organizações
(Acklin, 2013a; Gemser, Candi, & van den Ende, 2011; Davide Ravasi & Stigliani, 2012;
Trueman & Jobber, 1998; Verganti, 2008a), a verdade é que esta discussão ainda é algo
difusa, formada por perspectivas muito diferentes e distantes entre si, e geralmente
suportadas por insuficiente evidência empírica (Bachman et al., 1998; Badler & Zaccai,
1996; Blaich, 1988; Mozota, 2008; Stamm, 2004). Esta insuficiência de fundamentação
13
empírica é sobretudo notória em relação a estudos de natureza quantitativa, o que
contribui para que a formulação das afirmações seja muitas vezes vaga, com deficiências
metodológicas, o que fragiliza as pretensões por uma fundamentação suficientemente
robusta que permita a validação e generalização dos resultados ou conclusões da
investigação. Por esse motivo é um desejo do autor que esta investigação possa dar uma
contribuição decisiva relativamente à operacionalização de algumas dessas questões-
chave e conceitos, e contribuir para o preenchimento da lacuna de dados quantitativos
sobre os fenómenos descritos.
Com esse intuito desenvolveu-se um modelo teórico a ser posteriormente estimado

e testado através do processo metodólogico de análise de equações estruturais (AEE) que
permite ao autor validar simultaneamente a totalidade do modelo teórico e os
pressupostos a este inerente. Os esforços de operacionalização e validação das escalas de
medida irão por sua vez permitir o teste das hipóteses em face da medição das capacidades
em Design dentro de uma amostra de empresas, de diferentes sectores industriais, e
estudar o seu impacto quando confrontadas com um ambiente em mudança. Isto poderá
abrir novas oportunidades para o estudo de Design enquanto capacidade e recurso
estratégico, assim como permitir um melhor entendimento sobre qual o seu impacto nos
resultados económicos das empresas, ajudando a fundamentar as opções de investimento
em Design.
A investigação possui igualmente uma importante componente qualitativa, que se

manifesta sobretudo no decurso da criteriosa revisão da literatura realizada, e que é depois
complementada por um conjunto relevante de entrevistas efetuadas durante a análise e
avaliação da validade de conteúdos. Essa componente ajuda a fundamentar os resultados
da análise quantitativa, assim como proporciona uma base mais sólida para o
entendimento do modelo teórico e das conclusões inerentes ao teste das hipóteses de
investigação.
Em conclusão, acredita-se que os dispositivos metodológicos identificados

permitem abordar de forma qualificada os desafios apresentados e fornecer resultados
sólidos e fiáveis relativamente aos mesmos - mais informações sobre estas opções
tomadas para a realização deste desígnio são fornecidas nos capítulos quatro e cinco.
14
Estrutura e pressupostos da investigação
Estrutura da Tese
Esta Tese de Doutoramento encontra-se estruturada em torno de duas fases

distintas entre si. A primeira fase procura fornecer o quadro teórico e o enquadramento
geral da investigação, contemplando a introdução e os primeiros quatro capítulos. A
segunda fase (e que inclui todos restantes cinco capítulos) centra-se no desenvolvimento
da pesquisa empírica original e na discussão dos resultados da investigação realizada face
às hipóteses identificadas. Transversal a ambas as fases existe um outro eixo de distinção
e que reflete a lógica por detrás do estudo e compreensão do Design enquanto capacidades
na organização, quer através da conceptualização dessas capacidades em Design, e quer
através do estudo do impacto económico dessas capacidades. Essa divisão é
particularmente visível e explicita nos capítulos respeitantes à revisão de literatura
(capítulos dois e três)
Deste modo a Tese de Doutoramento apresenta-se estruturada em torno de oito

capítulos principais e ao quais se adicionam ainda este capítulo introdutório e uma
conclusão final. De seguida apresenta-se uma breve sinopse sobre os principais conteúdos
e propósito de cada um dos capítulos:
A introdução procura identificar o perfil e delineamento da investigação,

descrevendo a motivação, as intenções, os objetivos e os princípios subjacentes à
investigação e à estrutura na qual esta se sustenta. Na introdução é estabelecido um
racional e design metodológico que compromete o autor com um conjunto de resultados
a atingir, enquanto se revela a estrutura e lógica interna que sustenta a investigação
realizada.
O capítulo um apresenta o quadro teórico utilizado na contextualização e

delimitação do objeto de estudo da investigação. O seu conteúdo é retirado da análise
preliminar da literatura juntamente com os pressupostos iniciais. Estabelece ainda a
ligação e descreve a argumentação que suporta a visão crítica da literatura desenvolvida
posteriormente.
Os capítulos dois e três representam dois momentos distintos, mas

complementares entre si, dentro da revisão de literatura desenvolvida. O capítulo dois
15
procura entender e compreender a natureza das capacidades em Design e a sua
importância para a criação e desenvolvimento de vantagens competitivas, abordando de
igual forma as questões de dinamismo do mercado e a importância da natureza dos
recursos em Design. O capítulo três aborda sobretudo as questões relacionadas com o
valor e impacto das capacidades em Design dentro da organização e, em particular, a
literatura relacionada com o desempenho financeiro e económico do Design dentro das
organizações. Este capítulo resume as contribuições de outros autores sobre o
desenvolvimento de métricas do Design e os desafios para alcançar uma avaliação
unificada do valor de Design para a organização, além de abordar a importância de
existência de alinhamento estratégico para o potenciamento desses efeitos.
O capítulo quatro descreve os pressupostos metodológicos assumidos nesta

investigação, procurando justificar de acordo com fundamentação apropriada as escolhas
inerentes sobre os métodos utilizados durante a pesquisa. Este capitulo também fornece
um mapeamento mais detalhado sobre o caminho de investigação realizado, a lógica
sequencial das diferentes fases ao longo de todo o processo, e que incluem a recolha de
dados, sua análise, e validação de todos instrumentos utilizados ao longo do caminho.
Os capítulos cinco, seis e sete tratam exclusivamente da operacionalização do

modelo teórico, a estimativa e análise de dados. O capítulo cinco é possivelmente o mais
denso e extenso entre os três, e porventura também o mais importante porque concentra
todos os procedimentos inerentes à operacionalização das variáveis teóricas, incluindo a
subsequente especificação e identificação do modelo estrutural. Descreve as etapas e
resultados obtidos pela análise qualitativa de modo a fundamentar e validar as propostas
de operacionalização das variáveis. O capítulo seis centra-se na descrição do processo de
recolha e análise de dados, assim como as etapas relativas à análise factorial exploratória
e os resultados dos testes de avaliação de validade e fiabilidade dela decorrente. E por fim
o capítulo sete desenvolve a análise estatística descritiva e reporta os resultados relativos
às diferentes etapas da estimação e avaliação de qualidade de ajustamento do modelo
estrutural.
O capítulo oito é dedicado à interligação entre questões identificadas e resultados

obtidos, desenvolvendo uma ampla e prolongada discussão sobre os resultados da
investigação dos capítulos cinco a sete, e procurando verificar as condições relativas à
validação das hipóteses identificadas nos capítulos dois e três. Este capítulo serve também
16
para comparar os resultados com algumas questões em aberto igualmente identificadas
durante a discussão da revisão da literatura dos capítulos dois e três.
Na conclusão procura-se resumir os resultados da investigação e compará-los com

os objetivos iniciais e os objetivos identificados na introdução. É mediante a síntese de
resultados, sua discussão e conclusão em termos dos pressupostos teóricos previamente
descritos que se irá propor neste capitulo uma resposta à pergunta de investigação inicial.
Neste capítulo o autor apresenta ainda um conjunto de recomendações para a Gestão,
Design e investigadores, além de expor limitações da investigação e apontando
possibilidades de investigação futura.
17
Tabela 3 – Resumo da fundamentação teórica por capítulos
Descreve a motivação e racional de investigação inseridos na estrutura

global da Tese. Identifica e estabelece os objetivos a serem alcançados
pela investigação.
Introdução Resultados pretendidos: Identificação dos objetivos principais e
secundários da investigação. Estabelecimento das relações subjacentes à
estrutura da Tese, nomeadamente entre as hipóteses e perguntas de
investigação.
Apresentação do enquadramento teórico. Procura fornecer a base teórica
relativamente à importância da gestão do Design e o seu aproveitamento
enquanto recurso estratégico ao dispor da organização
Capitulo 1
Resultados pretendidos: Apresentação e fundamentação da
problemática. Desenvolver o racional que suporta o processo de
auditoria da revisão de literatura.
Capítulo de revisão de literatura centrado na definição e condições
subjacentes de desenvolvimento às capacidades em Design.
Resultados pretendidos: Realização da primeira fase do racional de
Capitulo 2
investigação relativa à contextualização das capacidades em Design.
Discussão de literatura revista, síntese e formulação das hipóteses de
investigação.
Capítulo de revisão de literatura centrado nas questões relativas à
medição do impacto económico das capacidades em Design
Resultados pretendidos: Realização da segunda fase do racional de
Capitulo 3 investigação relativa à compreensão e discussão da problemática em
torno do valor do design e dos seus impactos para o desempenho
económico da organização. Discussão do estado da arte realizado,
síntese e formulação das hipóteses de investigação.
Capítulo referente à descrição dos pressupostos metodológicos e
descrição geral do racional de investigação.
Resultados pretendidos: Posicionamento epistemológico e
metodológico decorrente do paradigma de investigação assumido pelo
Capitulo 4
investigador. Estabelecimento do roteiro de investigação com base nos
seus pressupostos metodológicos e etapas de investigação. Identificação
e discussão dos processos utilizados para verificação da validade e
fiabilidade dos instrumentos de medida utilizados.
18
Capítulo referente à operacionalização dos pressupostos teóricos, inclui
a especificação e identificação do modelo teórico
Resultados pretendidos: Pretende-se traduzir o conjunto de pressupostos
Capitulo 5 teóricos e hipóteses de investigação num instrumento de medição que
permita a recolha de dados obtidos no mundo real e que representem de
forma fidedigna e fiável as variáveis latentes descritas no modelo
teórico.
Capítulo referente à recolha de dados e descrição de procedimentos
analíticos.
Resultados pretendidos: Este capítulo pretende descrever os
procedimentos relativos ao teste e implementação do instrumento de
Capitulo 6
medida, assim como proceder à triagem e categorização dos dados
recolhidos. Inclui a análise factorial exploratória que visa confirmar o
modelo inicial proposto em relação aos dados obtidos e testar a validade
e fiabilidade desses resultados.
Capítulo referente à estimação do modelo teórico e avaliação da
qualidade de ajustamento.
Capitulo 7 Resultados pretendidos: Avaliar a qualidade de ajustamento dos dados
recolhidos ao modelo teórico proposto, possibilitando a re-especificação
deste em caso de mau de ajustamento.
Capítulo referente à discussão de resultados
Resultados pretendidos: Pretende-se analisar os dados obtidos em
Capitulo 8
função dos pressupostos teóricos, assim como discutir esses resultados à
luz dos contributos teóricos identificados durante a revisão de literatura.
Conclusão e investigação futura
Resultados pretendidos: Avaliação de realização em relação aos
objetivos, a contribuição original e pesquisas futuras. Mais
especificamente pretende-se validar as hipóteses de investigação e
Conclusões
propor uma resposta síntese relativa à pergunta de investigação inicial.
Este capítulo pretende também identificar as limitações da investigação,
assim como propor ramificações futuras deste estudo, e tendo em
consideração as limitações e motivações.
19
Principais resultados esperados
O autor define como primeiro e principal objetivo a alcançar a procura pela

resposta à pergunta de investigação principal, assim como às suas questões secundárias,
e proporcionar resultados empíricos através de investigação original que permitam testar
a validade das hipóteses de investigação propostas. Se uma reposta conclusiva não for
possível à luz dos resultados obtidos, é propósito desta investigação delimitar os
contributos que foram alcançados e identificar as razões subjacentes às potenciais
limitações e lacunas identificadas.
Além disso, e subjacente aos objetivos formais e académicos inerentes à

prossecução de um grau de Doutoramento, esta Tese também tem como objetivo
proporcionar um contributo para a compreensão do Design estratégico enquanto
capacidades. Pretende-se contribuir para uma melhor compreensão do valor do Design,
e, em particular, para um entendimento sobre o valor do Design estratégico para a
organização. Acredita-se que tal pode significar o enriquecimento da importância do
Design como um ativo estratégico disponível à organização.
Esta investigação, por procurar fundamentação empírica alicerçada em dados

primários e analise quantitativa sólida, procurar dotar os gestores de organizações de um
melhor entendimento sobre o valor potencial do Design e indicar formas de melhor
integrar este valor dentro da sua organização. Isso num contexto de crescente incerteza e
em que a capacidade da organização para inovar e se adaptar através do Design se revela
como sendo de crescente importância para a sua competitividade e mesmo sobrevivência.
Esta investigação espera também poder contribuir para outras áreas do

conhecimento, tais como gestão estratégica ou estudos de inovação. Para tal propõe-se a
operacionalização das capacidades em Design tendo subjacente os pressupostos teóricos
de uma importante escola de pensamento para a disciplina - escola das capacidades (Wang
& Ahmed, 2007). A simultânea compreensão e a operacionalização do Design enquanto
constructo de capacidade dinâmica também enriquecem o debate académico com novas
perspectivas a partir do campo de conhecimento do Design.
Finalmente, é expectativa do autor que esta Tese de Doutoramento possa

contribuir para a excelência da investigação realizada na área científica de Belas Artes (e
20
na especialidade de Design em particular) da Faculdade de Belas-Artes da Universidade
de Lisboa, contribuindo em particular no que diz respeito ao alcance destes resultados e
investigação para o desejado enriquecimento e diversificação dos resultados de
investigação existentes na Faculdade de Belas-Artes, e dentro de um quadro
historicamente exigente e de vanguarda no contexto nacional (I. D. Rodrigues, 2011; pp
291-292). E é precisamente num quadro particularmente exigente e composto por
desafios específicos que tanto a Indústria como as Universidades Portuguesas atravessam,
que se justifica a realização de estudos como este que possibilitem a edificação de novas
pontes de relacionamento e investigação com impacto futuro e direto quer sobre a
Economia quer sobre a Sociedade, nomeadamente sobre o grande chapéu da inovação (ou
estudos da inovação).
Limitações à investigação
No decorrer da investigação realizada foi possível identificar e compreender a

existência de um conjunto de limitações, inerentes às opções realizadas. A identificação
dessas limitações mais do que complementar o exercício de delimitação do objeto de
estudo desta tese, constitui também a base de identificação de oportunidades para
investigação futura.
Uma das principais limitações diz respeito ao facto da investigação empírica

identificar a existência de fenómenos e quantificar a relação entre variáveis, mas explicar
muito pouco sobre a razão (causas e motivos) de ser desses fenómenos ou relações. Esta
é uma Tese de Doutoramento suportada por uma metodologia de natureza na sua essência
quantitativa, e portanto descura de alguma forma os contributos que uma atitude
qualitativa poderia oferecer, nomeadamente em entender os mecanismos subjacentes e
motivações que poderão estar na origem de determinados fenómenos detectados e
medidos por uma análise quantitativa. Outra limitação advém da falta de teoria construída
sobre capacidades em Design e que empurra o autor a procurar referências e a se adaptar
a pressupostos teóricos mais discutidos e fundamentados noutras áreas científicas como
é o caso da teoria das capacidades dinâmicas formatada a conceitos originários das
ciências económicas – contudo esta limitação é também um aspeto positivo de reforço da
condição de originalidade desta investigação. E por fim a limitação inerente à própria
21
natureza do Design, uma natureza rica, heterogénea e diversificada, mas por isso mesmo
também ambígua, ilusória, e que se desdobra em múltiplos significados. Essa natureza
representa simultaneamente um desafio e uma limitação às tentativas de delimitar as
fronteiras de investigação num estudo destas características, e que implica criar exclusões
devido a necessidades de parcimónia do modelo ou por incapacidade de medir
objectivamente determinadas dimensões do Design dentro da organização.
Esta investigação não pretende oferecer promessas às organizações de sucesso

instantâneo e inovação através do Design. É opinião do autor que na realidade o Design
tem sido mesmo uma vítima colateral das promessas excessivas que recentemente tantos
autores têm feito em seu nome. Essas promessas, embora inicialmente benéficas por
terem trazido o Design para a ribalta em determinados contextos onde tradicionalmente
demonstrava dificuldades em aceder e ser aceite, também direcciona para ele a
responsabilidade e os sentimentos de frustração e deceção associados, quando os
resultados prometidos não se realizam.
Esta investigação não pretende contribuir para a criação deste género de

expectativas. Em vez disso esta investigação procura promover algum senso comum e
clareza na análise das potencialidades e limitações das capacidades em Design. A
investigação deve por isso não ser vista como solução de natureza diruptiva e em relação
ao conhecimento prévio, mas antes enquanto uma contribuição adicional dentro do campo
do Design, uma contribuição que contudo se pretende que possa ser transmitida de forma
clara e útil a outros intervenientes e de forma a poder ser trabalhada e enriquecida mais
tarde por outros investigadores. Esta Tese de Doutoramento pretende desta forma
consolidar o trabalho realizado anteriormente e abrir novos caminhos, procurando
promover e enriquecer o debate académico em curso.
Espera-se por fim, que não obstante as limitações apontadas, a pertinência do tema
de estudo, a abordagem metodológica e a qualidade da investigação realizada sejam
suficientes para cumprir com os mais elevados critérios de exigência associado a este
programa doutoral.
22
1 Enquadramento teórico
Notas introdutórias
Este capítulo serve o propósito de introdução e enquadramento da problemática

relativa à natureza das capacidades em Design e os seus contributos para a criação de
vantagens competitivas dentro das organizações. O autor procura identificar e discutir
alguns dos contributos identificados durante a revisão exploratória da literatura e preparar
o quadro teórico para uma análise crítica a realizar-se posteriormente (Grix, 2010, p. 156).
Neste capítulo tem-se também como objetivo contextualizar alguns dos conceitos
abordados durante esta Tese, ambicionando o autor contribuir para uma melhor
compreensão sobre algumas das opções realizadas durante o processo de investigação
qualitativa, em especial aquele relativo à revisão da literatura.
O autor pretende que este capítulo reforce a coerência e providencie maior

clarividência aos capítulos seguintes (mais aprofundados e específicos), proporcionando
uma compreensão mais ampla e geral sobre as questões e contextos da investigação.
23
1.1 Capacidades em Design
“Nada é permanente, excepto a mudança.”4- Heráclito
Num ambiente estático e imutável, à organização seria apenas exigível que

preparasse a configuração inicial de recursos e ações sem que nenhuma coordenação
económica adicional fosse necessária a posteriori (Helfat et al., 2007, p. 24). Contudo
verifica-se que na realidade as organizações procuram desenvolver as suas atividades e
prosperar inseridas em ambientes dinâmicos e caracterizados pela incerteza. Essa
incerteza advém, entre outros fatores, de variáveis externas sobre as quais a organização
possui pouco ou nenhum controlo tais como mudanças nas preferências dos
consumidores, inputs tecnológicos, alterações nas condições económicas ou financeiras.
E é devido ao facto de que as organizações terem de lidar com um ambiente envolvente
cada vez mais mutável e competitivo que se torna imperativo estudar, analisar e
compreender as condições que permitem às organizações desenvolver e manter vantagens
competitivas quando inseridas em contextos de mudança.
Diversos autores argumentam que o Design pode ajudar as organizações a se

adaptar e sobreviver em tais ambientes de mudança (Acklin, 2013a; Birgit H Jevnaker,
2000; Noble, 2011; Rosensweig, 2012; Walsh, 1996). De forma semelhante às Ciências
Económicas, a urgência de resolver necessidades aparentemente ilimitadas num ambiente
em constante evolução e de recursos limitados constitui em parte a problemática central
que guia a atuação do designer.
Philip Kotler (1984) encontra-se entre os primeiros proeminentes académicos a

defender a importância estratégica do Design, sobretudo no seu propósito e capacidade
em dotar as organizações de vantagens competitivas relevantes e sustentáveis. Nas
décadas seguintes aos contributos de Kotler verificou-se existir um crescente interesse
académico pelo assunto. Esse interesse manifestou-se de diversas formas: quer através do
estudo da importância do Design para a competitividade de preços; quer como fator que
acrescenta fiabilidade, durabilidade e performance do produto (D’Ippolito, 2014); o
Design como elemento agregador de valor e reforço da marca (branding); ou elemento
4
Tradução livre do autor do original “There is nothing permanent except change."
24
decisivo para a redução dos custos associados à produção, eficiência produtiva, redução
do tempo de desenvolvimento de produto e sua entrada no mercado para comercialização,
entre outros fatores (Walsh, 1996).
Mais recentemente (final da década de noventa), foi possível obter-se os

contributos de outros autores que argumentavam que o Design não acrescenta valor à
organização somente por meio de diferenciação, fatores estéticos, ganhos de eficiência na
produção ou através de outras variáveis operacionais. O foco e atenção académica foram
gradualmente sendo transferidos para o estudo das contribuições do Design enquanto
recurso estratégico capaz de ajudar a organização a alcançar significativas vantagens
competitivas (Birgit Helene Jevnaker, 2000; Mozota, 2011; Noble, 2011; Davide Ravasi
& Lojacono, 2005; Verganti, 2006).
“O Design hoje desempenha um papel importante na maioria das empresas. "Design or

die" já não é somente uma piada irónica como era na década de 1980; o Design é
atualmente um tema de grande relevância, que é discutido ao nível da gestão, e as
decisões estratégicas da empresa quase sempre incluem decisões de Design.”5(Bürdek,
2005, p. 363)
Atualmente verifica-se que o aumento da atenção e relevância de que beneficia o

Design não se manifesta somente nos círculos académicos, mas é também partilhado pelas
empresas, indústrias e instituições internacionais que desenvolvem estudos sobre as
capacidades de competitividade ou desenvolvem políticas de inovação, revelando que o
Design merece da parte dos decisores políticos como uma fonte de vantagem competitiva
para as organizações. Um exemplo disso é o relatório da Comissão Europeia (2009), que
recorrendo a argumentos semelhantes aos de Peter Swann e Birke (2005, pp. 20 – 22)
defende que o Design é um elemento importante no processo de inovação, complementar
às atividades e esforços de Investigação e Desenvolvimento (I&D), e contribui para a
transformação da invenção em produtos ou serviços comercialmente viáveis, e através de
uma abordagem centrada no utilizador (Communities, 2009, p. 14). Outros estudos que
5
Tradução livre do autor do original “Design today plays a major role in most companies. “Design or die”
is no longer an ironic quip as it was in the 1980s; design today is a serious topic discussed at the
management level, and strategic company decisions nearly always include design decisions”
25
resultaram desta atenção da Comissão Europeia para com o Design foram posteriormente
adicionados dentro da iniciativa para a inovação em Design e despoletadas por estudos
prévios sobre impacto do Design para inovação centrada no utilizador. Esses estudos
incluem o Design European Policies (Maffei, Coordinator, Milano, Meeting, & Projects,
2014), o Design Policy Monitor do programa Sharing Experience Europe (Innovation et
al., 2013), ou o estudo sobre o valor do Design Measuring Design value (Bager-sjögren,
Edman, Moultrie, & Nomen, 2013).
Destacam-se ainda os contributos da publicação da OCDE “Informações sobre o

impacto económico da Propriedade Intelectual” (2015), onde as questões da contribuição
do Design para a inovação e criação de valor foram considerados de especial relevância.
E também, resultado da crescente importância das atividades em Design para o
desenvolvimento da inovação, o NACE rev.2 (2008) já inclui o código 741 que serve para
classificar exclusivamente atividades de Design especializadas, respondendo ao crescente
número de apelos de académicos para a necessidade do estabelecimento de condições de
análise e que permitam por sua vez uma melhor compreensão das capacidades em Design,
possibilitando ainda uma maior adequação do seu estudo na vertente das políticas de
inovação (Hollanders & Cruysen, 2009; Hollanders & Tarantola, 2010).
Por fim destaque também para o trabalho desenvolvido e consolidado ao longo de

várias décadas do Design Council do Reino Unido patente em estudos como “O negócio
do Design” (Council, 2005), “O valor do Design” (Council, 2007), “Design para
inovação”(Council, 2011), ou ainda o estudo “Liderança nos negócios pelo Design”
(Design Council & School, 2014). Estes estudos têm servido não só para identificar e
registar a evolução de crescente importância do Design nas organizações britânicas, como
têm realizado um extenso trabalho de caracterização da evolução qualitativa da função do
Design e do designer, e assim como realizado um esforço continuado no desenvolvimento
de metodologias que permitam quantificar o seu impacto na economia do Reino Unido.
1.1.1 Importância de se medir o valor do Design
Não obstante a crescente relevância do Design, estudos recentes revelam a

existência de um número ainda substancial de gestores e administradores de organizações
26
que se encontram relutantes em aceitar e reconhecer a importância do Design (Design
Council & School, 2014; Kretzschmar, 2003; Livesey & Moultrie, 2008). Essa
desconfiança, ou simplesmente falta de crença nas virtudes do Design, resulta num
investimento direcionado ao apoio de atividades e recursos de Design aquém do desejado
dentro da organização. Embora as motivações para essa desconfiança possam variar,
alguns autores relatam que tal ceticismo se deve principalmente ao facto de que os
mecanismos através dos quais o Design realiza as suas potencialidades ainda serem
largamente desconhecida (Abecassis-Moedas & Mahmoud-Jouini, 2008, p. 477), ou
simplesmente à convicção de que o Design e os designers são simplesmente não-
administráveis devido à inerente imprevisibilidade associada pelos gestores à criatividade
e práticas criativas (Olson, Cooper, & Stanley, 1998, p. 55).
Esta constatação leva alguns autores a argumentar que embora já se tenham dado
alguns passos no sentido da compreensão e promoção do uso do Design enquanto recurso
estratégico ao serviço das empresas, a realidade é que ainda não se possuí suficiente
articulação do conhecimento disponível sobre o comportamento das capacidades em
Design e que permita às organizações explorar o seu potencial (Menguc, Auh, &
Yannopoulos, 2014, p. 315; Rosensweig, 2012, p. 16).
O bom Design pode ser um bom negócio (Kallish, 2007, p. 16), contudo é
importante construir consenso sobre o comportamento e previsibilidade das suas
capacidades e os mecanismos pelos quais o Design gera valor dentro da empresa
(D’Ippolito, 2014, p. 7). Uma vez que os números e resultados financeiros são cruciais
para as organizações mitigarem junto dos seus investidores a perceção de risco, torna-se
cada vez mais importante entender como o Design desenvolve o seu impacto económico
a fim de justificar um maior investimento e relevância dentro da organização.
27
1.1.2 O que são capacidades em Design?
“Esta observação levanta a questão sobre o que são afinal capacidades em Design
e de onde estas provêm?“6(Davide Ravasi & Stigliani, 2012, p. 476)
Nem sempre as empresas que recorrem ao Design de forma intensiva7 revelam ser
as mais competitivas ou lucrativas nos Mercados em que operam (Davide Ravasi &
Stigliani, 2012, p. 481). Tal facto pode indiciar que muito investimento em Design pode
não ser condição suficiente para garantir um bom Design nos produtos e serviços que a
empresa oferece, ou mesmo a criação de condições favoráveis de negócio e
competitividade assentes em superiores princípios de Design. Por esse motivo Davide
Ravasi defende a importância de se realizar mais investigação empírica para que melhor
se possa entender sobre como uma organização pode oferecer produtos de qualidade
superior através do Design (Davide Ravasi & Stigliani, 2012, p. 476). Essa clarificação
torna-se prioritária para a organização que se esforça em se tornar mais competitiva e
melhorar o seu desempenho. É igualmente importante para o estudo e operacionalização
dos processos de Design estratégico ou mesmo para a identificação das condições
subjacentes a esses processos. Em conjunto poderiam ajudar a resolver algumas das
questões adicionais de maior relevo e que são relativas aos contextos de maior
volatilidade tecnológica (e mudança em geral) tais como: por que razão algumas
organizações se distinguem e são capazes de superar a concorrência? Ou por que razão
nem todas as empresas conseguem atingir o mesmo nível de competência e resultados
mesmo que invistam de forma relevante em Design? Por que motivo nem todos podem
ser um caso de sucesso como a Apple mesmo que passem a encarar o Design como sendo
uma prioridade para o investimento?
Não obstante a desconfiança identificada anteriormente, o certo é que também as

organizações por se encontrarem confrontadas com um conjunto de fracos resultados e
dentro de um contexto de rápida evolução dos fatores tecnológicos e volatilidade no
comportamento dos consumidores, começam a introduzir abordagens de Design às suas
6
Tradução livre do autor do original “This observation begs the question of what are design capabilities
really and where do they come from?”
7
Descritas na literatura como sendo intensivas em Design
28
rotinas de negócios e processos de inovação. Nas últimas décadas, assistimos a um
aumento da atenção sobre de que formas o Design pode ser útil à Gestão em lidar com os
processos de inovação, a fim de decifrar e domar o campo criativo e desconhecido do
Design (Olson et al., 1998, pp. 55–56). Termos e processos como design thinking têm
desde então sido compreendidos pela Administração das empresas como sendo uma
espécie de caixa mágica na qual reside a promessa de trazer criatividade e inovação que
necessitam para competir (Nussbaum, 2012, p. 1). De acordo com certos autores é essa
promessa que leva à ascensão na popularidade do design thinking entre os gestores
(Ignatius, 2015) assim como o crescimento no número de consultoras a operar na área do
Design estratégico mas sem terem nesta área a sua especialização ou proveniência (Badler
& Zaccai, 1996).
Mas da mesma forma que se verifica o aumento desse interesse existe também
uma frustração crescente junto dos gestores pela falta de resultados, nomeadamente da
utilização do design thinking enquanto fonte de criação de vantagens competitivas dentro
da organização. Atualmente mesmo os apoiantes e defensores mais proeminentes da
integração do design thinking nas organizações questionam-se sobre a sua capacidade em
entregar o que prometeu. Tais promessas acabariam por gerar grandes esperanças para
taxas tão baixas de sucesso (Nussbaum, 2012, p. 2). Face a esta realidade alguns autores
argumentam que enquanto consultoras de Design prometem processos mágicos capazes
de produzir uma mudança cultural dentro da empresa, poucas foram as organizações que
efetivamente aceitaram a desordem inerente à prática de qualquer processo criativo não
realizando esforços sinceros e comprometidos no sentido de recorrer à metodologia do
Design para administrar o incontrolável (Nussbaum, 2012, p. 2).
1.2 Teoria das capacidades dinâmicas
A Gestão Estratégica é um campo de estudos académicos que se ocupa da análise

sobre como as empresas adquirem, desenvolvem e mantêm as suas vantagens
competitivas (Teece, Pisano, & Shuen, 1997, p. 509). A sua importância tem vindo a
crescer como resultado do acentuar dos fenómenos de Globalização dos Mercados e a
necessidade das empresas de formularem estratégias que as permitam ser mais inovadoras
e resilientes à mudança. Contudo a forma sobre como as empresas podem desenvolver
29
vantagens competitivas atuando em mercados dinâmicos nunca foi uma discussão
pacífica nos meios académicos. E talvez por esse motivo o campo da Gestão Estratégica
é caracterizado por uma grande diversidade de escolas de pensamento que não obstante o
facto de tratarem de questões por vezes semelhantes entre si recorrem a abordagens
diferentes (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998, pp. 354–359).
Pode-se constatar contudo que, enquanto outros quadros teóricos (e em particular

a visão de recursos) concentram a sua atenção em tentar explicar como uma empresa pode
identificar e manter uma vantagem competitiva em condições estáveis (Eisenhardt &
Martin, 2000; Mintzberg et al., 1998; Teece et al., 1997), a teoria das capacidades
dinâmicas procura concentrar-se em explicar como e porque razão certas empresas são
capazes de adquirir e manter tais vantagens em ambientes dinâmicos, caracterizados por
alta volatilidade, mudança e incerteza (Teece et al., 1997, p. 509). Esse foco no estudo
sobre como as empresas podem ser capazes de reconfigurar e adaptar seus recursos
internos em resposta à mudança externa para se manterem competitivas, fez com que o
quadro teórico das capacidades dinâmicas se tenha tornado muito popular junto da
comunidade académica e no decorrer das últimas décadas8 (Ambrosini & Bowman, 2009,
p. 2).
De acordo com (Helfat et al., 2007) o cabaz de recursos de uma empresa pode ser
discriminado por meio de uma ordem hierárquica que contém os componentes da
organização (recursos, processos e capacidades). Nessa ordem os recursos são elementos
de ordem zero, sendo que constituem a base para a constituição de vantagens competitivas
caso simultaneamente demonstrem ser recursos VRIN9, ou seja, recursos valiosos, raros,
inimitáveis e difíceis de substituir (Eisenhardt & Martin, 2000, pp. 1106–1107). Como
componentes de primeira ordem temos capacidades, ou seja, a capacidade de usar e
escolher e utilizar os recursos mais apropriados e no momento desejado com o propósito
de desencadear uma ação/resposta específica e visando obter determinado resultado
desejado. Dentro de capacidades podemos distinguir ainda elementos de segunda ordem,
as capacidades nucleares ou essenciais que são "um conjunto de recursos de uma empresa
e capacidades que são estrategicamente importantes para a sua vantagem competitiva
8
O artigo de David Teece e Gary Pisano que introduziu o conceito de capacidades dinâmicas “acabou
mesmo por ser a investigação mais citada no campo da Economia da década 1995-2005” (Helfat et al.,
2007, p. viii).
9
Acrónimo do inglês Valuable, Rare, In-imitable, e Non-substitutable
30
em um certo ponto"10 (Wang & Ahmed, 2007, p. 37). Com o objetivo de lidar com as
mudanças externas resultado do ambiente dinâmico onde a organização opera, temos por
fim os elementos de terceira ordem que são as capacidades dinâmicas e que lidam com
adaptação e resposta às mudanças e onde uma estrutura mais rígida teria dificuldades em
acomodar.
É opinião do autor que para melhor se entender o quadro teórico das capacidades
dinâmicas torna-se ainda importante discernir entre capacidades operacionais e
capacidades dinâmicas. Mas uma vez que também a natureza da relação entre capacidades
dinâmicas e operacionais é motivo de discórdia e discussão entre autores (Cepeda & Vera,
2007, p. 426), importa referir que este projeto de investigação privilegiou e adotou os
contributos seminais de Winter (2003), Wang (2007) e Teece (1997) nos quais se
argumenta que capacidades dinâmicas são a capacidade de uma empresa em se adaptar,
renovar, recriar e/ou implementar os seus recursos e capacidades com o objetivo de
responder às condições de mudança num ambiente dinâmico (Helfat et al., 2007) e com
o propósito de alcançar e manter vantagens competitivas relevantes (Teece et al., 1997,
p. 516; Wang & Ahmed, 2007, p. 35). Catherine Wang argumenta contudo que
“capacidades dinâmicas não são somente processos, mas também processos embutidos
dentro de outros processos”11(Wang & Ahmed, 2007, p. 36) reforçando deste modo a
perceção sobre uma natureza tácita e intangível em torno do conceito de capacidades
dinâmicas.
As capacidades operacionais por seu lado são aquelas relativas ao modo como a
organização ganha a vida no seu quotidiano (Winter, 2003, p. 992), ou seja, o conjunto
de habilidades organizacionais necessárias "para executar um conjunto coordenado de
tarefas, utilizando os recursos organizacionais, com a finalidade de alcançar um
resultado final particular"12 (Helfat & Peteraf, 2003, p. 999). Ainda de acordo com
Winter (2003), capacidades operacionais representam um conjunto de competências,
processos e rotinas específicas à empresa e às quais esta recorre de forma regular para dar
resposta a questões e problemas com que se depara no dia-a-dia durante o processo de
10
Tradução livre do autor do original “are a bundle of a firm’s resources and capabilities that are
strategically important to its competitive advantage at a certain point”
11
Tradução livre do autor do original “dynamic capabilities are not simply processes, but embedded in
processes”
12
Tradução livre do autor do original “to perform a coordinated set of tasks, utilizing organizational
resources, for the purpose of achieving a particular end result.”
31
conceção e desenvolvimento de produtos. São competências e rotinas essenciais ao
desenvolvimento da atividade de uma empresa e procuram garantir as condições
necessárias à geração de rendimentos e redução de custos (Helfat & Peteraf, 2003, p.
999). De igual modo as capacidades operacionais são também frequentemente ignoradas,
não devido ao caracter intangível das capacidades dinâmicas, mas antes por se
encontrarem embutidas dentro dos departamentos organizacionais, não tendo autonomia
suficiente que lhes permita destacar os seus efeitos dentro do sistema de operações da
empresa (Wu, Melnyk, & Flynn, 2010, p. 722). Ilídio Barreto acrescenta que uma vez que
as capacidades dinâmicas podem alterar a base de recursos e competências existentes na
organização, somente esses recursos e através dessas alterações é que poderão ter efeitos
no seu desempenho, relegando para as capacidades dinâmicas um efeito indireto nesse
impacto (Barreto, 2010, p. 275). A consideração de que o resultado das capacidades
dinâmicas por não ser a produção direta de um produto ou serviço não poderá ter um
efeito direto no desempenho das empresas mas antes um efeito indireto é aliás partilhado
por outros autores (Helfat & Peteraf, 2003, p. 999).
No quadro que se apresenta de seguida pode-se encontrar uma síntese das

contribuições de Wang e Ahmed (2007) sobre o enquadramento teórico oferecido pelas
capacidades dinâmicas.
32
estratégia da
organização
volatilidade de capacidades desenvolvimento

mercado dinâmicas de capacidades
performance
comunalidades:
económica:
• capacidades adaptiva
• capacidade absorção • mercado
• Capacidade inovação
• performance
financeira
processos subjacentes:
• integração
• reconfiguração relação directa
• renovação
• recriação
relação indirecta
Diagrama 1 - Enquadramento teórico Wang e Ahmed (2007)
Neste diagrama pode-se concluir que de acordo com os autores esse efeito indireto
resulta do facto de que as capacidades dinâmicas serem responsáveis pelo
desenvolvimento de novas capacidades e competências operacionais. Esta visão é aliás
partilhada por outros autores (Prieto, Revilla, & Rodríguez, 2008, p. 4), quer no facto
deste desenvolvimento impactar por sua vez sobre a base de recursos (Ambrosini &
Bowman, 2009, pp. 8, 20) e que quer no argumento de que são estes efeitos que
proporcionam à empresa a capacidade para diariamente competir e/ou construir vantagens
competitivas (Protogerou, Caloghirou, & Lioukas, 2012, p. 25).
Identificam-se igualmente um conjunto de fatores (dimensões) às capacidades

dinâmicas e comuns às diferentes organizações e que são: capacidades dinâmicas de
adaptação à mudança; capacidades dinâmicas de absorção de conhecimentos externos; e
capacidades dinâmicas de inovação (Wang & Ahmed, 2007, pp. 37–39). Assim como
uma necessidade de alinhamento com o planeamento estratégico da organização para que
as capacidades dinâmicas possam gerar as alterações desejadas na base de recursos
33
existente e de forma a fazer face a objetivos da empresa e ter um impacto sobre a sua
competitividade (Wang & Ahmed, 2007, pp. 40–41).
1.2.1 Design enquanto conjunto de capacidades
O autor defende que as contribuições oferecidas pelo modelo teórico das

capacidades dinâmicas podem ser de grande importância para o estudo da natureza das
capacidades em Design porque permitem distinguir entre contributos relativos a questões
operacionais, e outros que digam respeito ao desenvolvimento de capacidades de
inovação e absorção de conhecimento externo. Atributos esses que apesar de serem
habitualmente associados ao Design, carecem de um enquadramento adequado e que que
possibilite o estudo diferenciado sobre o seu impacto para o desempenho económico das
organizações. Esse enquadramento permitiria por sua vez proporcionar uma avaliação
mais robusta e eficiente das capacidades em Design e da importância junto do
planeamento estratégico e impacto na competitividade económica da empresa. Na
realidade, embora grandes organizações tecnológicas como Apple, Bang & Olufsen,
Samsung ou Hewlett-Packard fornecerem indícios de que superiores capacidades em
Design ajudam a explicar a existência de contributos para o desenvolvimento de
vantagens competitivas (Mrazek et al., 2011; D. Ravasi & Phillips, 2011; Verganti, 2006),
académicos e organizações ainda se debatem com dificuldades em compreender a sua
natureza e comportamento, revelando mesmo alguma incapacidade em sugerir ou
desenvolver ações que permitam aproveitar a totalidade do seu potencial estratégico, e
optando muitas vezes mesmo por simplesmente ignorá-lo (Joziasse & Selders, 2009;
Kwon, Cooper, & Synan, 2007; Maciver, 2012).
As organizações são movidas pela necessidade de criação e maximização de valor,

e o Design pode ser um recurso de relevância estratégica para a competitividade da
empresa. Contudo a realidade demonstra que o Design ainda é visto como um processo
caixa negra13 pela maioria das organizações (Abecassis-Moedas & Mahmoud-Jouini,
2008). Torna-se por isso cada vez mais importante clarificar sobre qual pode ser o seu
papel no desenvolvimento de vantagens competitivas e que lhe permitam lidar com
13
Do inglês “blackbox”
34
fatores de mudança externa, assim como saber qual a melhor forma para alinhar essas
capacidades com seus objetivos estratégicos. E sem essa clarificação torna-se mais difícil
ao Design e ao designer reivindicar maior relevância e assumir um maior protagonismo
nos processos de planeamento e execução estratégica da organização e junto da sua
Administração ou justificar um maior investimento por parte desta em recursos de
Design.
A fim de influenciar a perceção da organização sobre o valor do Design enquanto

recurso estratégico é importante que o designer seja também capaz de integrar na sua
prática métricas de gestão e saiba comunicar de forma apropriada o seu valor. Mas tal
significa igualmente não ignorar o facto de que a aceitação mútua de métricas e avaliação
pode ser algo difícil de alcançar quando estabelecida entre dois atores que possuem
linguagens e desempenham responsabilidades diferentes dentro da organização. De forma
a permitir que a Gestão possa dar mais relevo e importância ao Design dentro dos
processos de formação estratégica e inovação, a fundamentação através de números
concretos e factuais revela-se essencial. É por isso igualmente necessário investigar
condições que contornem essas dificuldades de comunicação e desenvolver mecanismos
que permitam a um apuramento mais rigoroso sobre o retorno de investimento em Design
(DROI14) fundamentando o seu valor dentro da organização e auxiliando a justificar
investimento adicional a realizar nas suas capacidades e recursos.
É importante realçar o trabalho desenvolvido por alguns autores, sobretudo aqueles

provenientes dos campos dos estudos em Design e Gestão do Design, têm já vindo a
procurar estabelecer essa relação e a estudar a importância do Design enquanto fonte de
capacidades dinâmicas dentro da organização (Acklin, 2013a; de Mozota & Kim, 2009;
Rosensweig, 2012). E em particular destacam-se as contribuições de Jevnaker relativas
ao estudo do Design enquanto capacidade dinâmica (Birgit H Jevnaker, 2000; Birgit
Helene Jevnaker, 2000, 2005). “Durante algum tempo, eu questionei-me sobre o que é
necessário para criar e manter capacidades dinâmicas em Design num cenário
corporativo de contexto real”15(Birgit Helene Jevnaker, 2000, p. 41).
14
Do acrónimo inglês DROI - Design Return on Investment
15
Tradução livre do autor do original “For some time, I have wondered what it takes to create and sustain
a dynamic design capability in a real-life corporate landscape”
35
A importância de aprofundar o estudo das capacidades em Design justifica-se
também pelo facto de que o alcance do Design ser amplo16 e a sua natureza ser intangível,
tornando-se difícil definir estratégias que permitam avaliar e medir o seu valor e
impactode forma objectiva dentro da organização e em contextos de mudança rápida.
1.3 Racional do protocolo subjacente à revisão de literatura
1.3.1 Conclusões e implicações para o processo de revisão de literatura
O protocolo de pesquisa que constituiu a base da revisão de literatura teve sempre

subjacente a pergunta de investigação, aspeto alinhado com os restantes dois elementos
básicos que constituem o ajustamento metodológico – nomeadamente a definição do
planeamento da investigação e as contribuições para o conhecimento (Edmondson &
Mcmanus, 2007; Okoli & Schabram, 2010).
Este projeto de investigação recorreu aos procedimentos da revisão de literatura

sistemática (Greenhalgh & Peacock, 2005; Okoli & Schabram, 2010; Petticrew &
Roberts, 2006), com o propósito principal de reduzir o viés e a subjetividade inerente ao
investigador durante o processo de pesquisa bibliográfica. Pretendeu-se desta forma
também ter acesso a publicações pertinentes ao estudo da pergunta de investigação mas
que fossem provenientes de estudos elaborados no âmbito de outros campos do
conhecimento, proporcionando desta forma uma visão geral sobre um fenómeno comum
e transversal entre vários campos científicos, cobrindo uma maior diversidade de
definições e métodos de investigação. Para esse efeito reviu-se e aprimorou-se a base
metodológica subjacente à definição e construção da revisão da literatura, a fim de tornar
o processo de investigação mais consistente e sólido.
16
Por amplitude larga o autor refere-se especificamente ao facto do Design pode ser encontrado embutido
dentro de vários processos e ao longo da cadeia de geração de valor da empresa
36
1.3.2 Protocolo de revisão de literatura
Uma revisão sistemática da literatura enriquece a heterogeneidade dos resultados,

reforça a sua robustez e permite uma transferência de resultados entre as áreas que tratam
do mesmo fenómeno e questões (Okoli & Schabram, 2010). E o protocolo de avaliação
para identificação e incorporação de contributos académicos relevantes para a
investigação é importante para se comunicar adequadamente e a priori tal plano
sistemático, permitindo a que outros investigadores possam encontrar as referências e se
assim o desejarem, reconstruir o processo de recolha e análise identificado (Randolph,
2009, p. 6).
Este protocolo de revisão iniciou-se pela seleção de palavras-chave de procura que

durante a revisão bibliográfica exploratória foram sendo associadas aos assuntos mais
significativos para a investigação. E com o propósito de reforçar os critérios de qualidade
na seleção de fontes de literatura, optou-se também por somente tomar em consideração
artigos, livros e outras publicações científicas académicas que houvessem sido publicadas
em revistas com impacto científico relevante e/ou que tivessem sido objeto de um
processo de revisão e escrutínio por pares académicos. Foram ainda excluídas publicações
que não cumpriam os critérios de ajustamento metodológico tais como notas do Editor,
recensões críticas ou notas introdutórias de livros e artigos científicos.
Na primeira fase de recolha de dados, recorreu-se ao banco de dados de indexação

Science Direct e utilizando as seguintes palavras-chave:
a) Capacidades em Design - "Design capabilities";
b) Valor do Design - "Design performance”; “Design value”.
A pesquisa foi então realizada recorrendo-se às referidas palavras-chave,

utilizando como referência cronológica os artigos publicados durante o período de 1
Janeiro de 1970 a 31 de Dezembro de 2013, e com as opções de pesquisa por palavra-
chave a incluir as seguintes áreas "titulo, palavras-chave e resumo". Devido à relativa
escassez de resultados relacionados com os objetivos definidos e obtidos durante a
primeira ronda de recolha (n=82), recorreu-se a uma nova procura que procurou expandir
37
a pesquisa a algumas das principais publicações académicas na área de estudos do Design,
Gestão do Design e Estudos de Inovação. Essas publicações foram seccionadas de acordo
com os critérios de impacto, número de citações e frequência das referências dentro da
literatura de Design (Gemser, De Bont, Hekkert, & Friedman, 2012; Roworth-stokes,
2006). Essa expansão significou que fossem consideradas outras bases de dados e de
indexação académica além da Science Direct, cujos conteúdos fossem mais direcionados
para as problemáticas a analisar, passando-se a analisar as seguintes bases de dados e
publicações científicas:
Publicações científicas (bases de dados consultadas)
• Design Management Review (Wiley Online Library);

• Design Management Journal (Wiley Online Library);
• Design Issues (Jstor);
• Design Studies (Science Direct / Elsevier);
• The Journal of Product Innovation Management (Wiley Online Library);
• Technovation (Science Direct / Elsevier).
O protocolo de avaliação acima descrito foi novamente repetido, utilizando a

pesquisa sistemática e relativamente às mesmas palavras-chave, mas desta vez de forma
separada e em cada uma das revistas individualmente. A pesquisa pelas palavras-chave
foi também realizada de forma diferente e passou a incluir e reportar-se a todo o
comprimento do texto de forma a permitir identificar mais publicações e artigos
relevantes.
No total (primeira e segunda ronda de pesquisa) foram identificados 295 artigos

científicos, tendo sido alcançado um conjunto significativo e robusto de artigos e fontes
bibliográficas. Seguiu-se uma análise breve do conteúdo de cada artigo identificado com
o propósito de selecionar somente aqueles que estivessem diretamente relacionados com
os domínios do Design, e retirando as referências que revelassem não ser de particular
interesse particular às perguntas de investigação.
38
Após este procedimento o número de publicações científicas foi reduzido para 213
artigos. Chegou-se a esse número após ter-se também agregado estes artigos à lista de
referências previamente identificada durante a revisão bibliográfica exploratória, e com
o objetivo de se consolidar a pesquisa desenvolvida e eliminar possíveis redundâncias e
duplicações.
Teve-se em consideração as limitações resultantes de uma estratégia de revisão da

literatura com recurso a pesquisa por palavras palavras-chave. A principal é a de que o
investigador poderá estar a omitir estudos importantes pela simples razão de que os
autores não tenham identificado para o seu artigo para as palavras-chave designadas pela
procura (Felekoglu & Moultrie, 2014, p. 160). Neste caso, torna-se relevante estender a
pesquisa de referências adicionais, utilizando estratégias de investigação mais informais,
tais como aqueles baseadas em curadoria de conteúdo tais como referências fornecidas
por colegas académicos, bibliotecários, ou mesmo processos de serendipidade
(Greenhalgh & Peacock, 2005, p. 1065; Randolph, 2009, p. 7). Realizou-se esse estudo
adicional, também intitulado bola de neve, no qual a estratégia de pesquisa depende das
motivações de procura do investigador assim como do ambiente que o rodeia,
procurando-se obter uma ampla gama de fontes que se conjugam no tronco comum de
investigação que está a ser definido. O número final de artigos considerado foi de 297
identificadas como sendo importantes de serem incluídas para análise.
39
1ª Ronda (n=82)
Science Direct
82 artigos totais
2ª Ronda (n=213)
outras bases de dados

especializadas
295 artigos totais
3ª ronda (n=-82)
rejeição de artigos
inadequados
213 artigos totais
4ª ronda (n=84)
método de adição bola-

de-neve
297 artigos totais
Diagrama 2 - Protocolo auditoria de revisão de literatura
A revisão da literatura pressupõe sempre uma estruturação prévia do pensamento

de forma a permitir que um processo de maturação intelectual se desenvolva, e durante o
qual o investigador terá a oportunidade de identificar e depurar as suas motivações para
a investigação, assim como identificar as contribuições individuais e a relevância real das
mesmas para a área científica do Doutoramento. Com base nessas contribuições, e
seguindo os princípios metodológicos acima descritos, procurou-se definir uma revisão
da literatura que não se limitasse a proporcionar um nível de conhecimento relevante em
determinado assunto, mas ambicionasse também identificar questões e lacunas deixadas
em aberto na literatura e melhor sustentar os argumentos do doutorando sobre a
originalidade e relevância da sua investigação (Finn, 2005, p. 104). Não obstante o facto
de que a realização de uma revisão da literatura através deste processo sistematizado não
ser suficiente para garantir a identificação de todas as publicações académicas e
40
científicas relevantes para a investigação, existe contudo a convicção de que o protocolo
seguido e as medidas adicionais que se tomaram permitiram a obtenção de um número
robusto de referências que permitam realizar um exame do Estado da Arte da literatura
adequado aos objetivos da investigação.
41
Resumo do capítulo
Neste capítulo procurou-se fornecer as bases de enquadramento para a pesquisa

que se segue. Teve-se como objetivo definir e descrever as motivações gerais e o objeto
de estudo, expondo os resultados parciais da análise exploratória de revisão da literatura.
Este capítulo permitiu também identificar a existência de um intenso debate académico e
mesmo a discordância entre académicos e sobre alguns conceitos fundamentais em
discussão. Permitiu também identificar a inexistência de um enquadramento teórico que
permita um melhor entendimento sobre o papel das capacidades em Design para a
competitividade das organizações. O protocolo de avaliação e a lógica global de
investigação por detrás dos dois capítulos seguintes (2 e 3) de revisão da literatura
também foi fornecido e descrito neste capítulo, fornecendo o racional que permite a que
outros investigadores possam entender e reconstruir o processo de identificação e recolha
das referências bibliográficas utilizadas para a revisão de literatura.
O próximo capítulo identifica os contributos de outros autores importantes para o

estudo sobre a natureza e comportamento das capacidades em Design, analisando entre
outros aspetos questões relativas à criação de vantagens competitivas pelo Design e
identificação de condições subjacentes à criação e manutenção de capacidades em Design
dentro das organizações. O capítulo três irá também ser dedicado à revisão e discussão de
parte da literatura identificada neste capítulo, e mais especificamente irá abordar os
contributos relativos ao estudo do impacto e medição do valor do Design dentro da
organização, assim como discutir outras questões relativas à importância do alinhamento
estratégico ou volatilidade do mercado para o desenvolvimento de capacidades em
Design.
42
2 Capacidades em Design
Este capítulo é dedicado a uma de duas etapas distintas da revisão de literatura.

Com base nos resultados decorrentes do protocolo de pesquisa descrito no capítulo
anterior, esta parte da revisão de literatura encontra-se focada na identificação de autores
que possam contribuir para uma compreensão sobre o que são capacidades em Design. O
capítulo visa proporcionar um quadro teórico contextual que atue em complementaridade
à análise sobre o impacto dessas capacidades sobre a performance económica da empresa,
tema da segunda metade da revisão de literatura e devidamente abordada no capítulo
seguinte.
Teve-se como objetivo abordar a questão das diferentes naturezas de capacidades

em Design, nomeadamente entender o que separa capacidades operacionais de
capacidades dinâmicas. E pretendeu-se também entender melhor quais são as condições
que auxiliam (ou mesmo permitem) à organização construir ou melhorar essas mesmas
capacidades em Design.
Conclui-se o capítulo com uma discussão sobre alguns dos problemas identificados
na revisão de literatura, contribuindo para o debate académico sobre as áreas de estudo
abordadas por esta investigação. O objetivo final é complementar a análise desenvolvida
no capítulo anterior, para que a revisão da literatura possa fornecer uma base sólida que
permita definir as bases da hipótese de investigação e as premissas metodológicas
(capítulo quatro).
43
2.1 Capacidades em Design
2.1.1 Design como vantagem competitiva
O Design é crescentemente reconhecido como sendo uma ferramenta estratégica

capaz de ajudar a organização a alcançar vantagem competitiva significativa (Mozota,
2003a). Brigitte Mozota acrescenta que o processo de Design é descrito como sendo
contextual e centrado na resolução de problemas, um processo inerentemente
experimental e tentativo, que interage e procura integrar a participação de utilizadores
finais e outros stakeholders relevantes na procura de soluções a problemas comuns
(Mozota, 2003b). É este processo, que realiza uma acumulação de informações com base
numa reformulação contínua do problema e procura de soluções, que constitui a espinha
dorsal do conhecimento em Design (Verganti, 2006), e é esse conhecimento de Design
(tácito e subjetivo por natureza e dinâmico processualmente) que permite à disciplina
evoluir e de forma contínua reagir a alterações no contexto. Mozota descreve o designer
como tendo um trabalho prescritivo "Eles sugerem como o mundo poderia ser; todos eles
são futuristas em certa medida."17 (Mozota, 2003b, p. 13). De igual modo o Design pode
influenciar a estratégia, criando a consciência de que existem novas possibilidades que
não foram previamente imaginadas, dirigindo a estratégia em direções novas e
desconhecidas (Hertenstein & Platt, 1997, pp. 10–11).
Estudos empíricos realizados por outros autores parecem confirmar a importância

do uso estratégico do Design no desenvolvimento de novos produtos, estendendo-se os
limites para além dos atributos meramente físicos do Design de produto. Quer através da
importância do Design nos processos relativos ao desenvolvimento de produtos e serviços
(Valencia, Person, & Snelders, 2013, p. 380), ou o Design enquanto dispositivo crítico
que permita proporcionar valor para o cliente enquanto simultaneamente procura
melhorar a qualidade e maximizar a eficiência de produção (Luchs & Swan, 2011, p.
341).
17
Tradução livre do autor do original “They suggest how the world might be; they are all futurists to some
extent”
44
A estratégia de Design "pode levar à criação de vantagens competitivas
sustentáveis através da entrega de valor superior ao cliente"18 (Olson et al., 1998, p. 58),
contribuindo para um compromisso eficiente entre os limites da padronização (perceção
do produto enquanto mercadoria e um menor apelo de exclusividade) e dos custos mais
altos associados a projetos customizados. Sendo de particular importância o papel do
Design na formação estratégica das suas organizações por lhes permitir adquirir
capacidades de maior diferenciação e ligação às preferências e emoções do
utilizador/consumidor (Mozota, 2008, p. 32). Procurando simplificar pode-se argumentar
que para estes autores o valor da estratégia em Design é sobretudo mostrar como as coisas
podem estar interligadas e relacionadas entre si, ou melhor ainda, "mostrando como tudo
se interliga com tudo" (Richardson & Roy, 2004, p. 27) através do Design.
Alguns autores afirmam que essas vantagens se devem às capacidades inerentes

aos designers. Pearson (2008, p. 15) afirma que os designers estão familiarizados com o
processo de falhar como uma condição que permite atingir o sucesso mais tarde uma vez
que o processo através do qual o projeto se desenvolve normalmente começa com uma
pergunta cuja resposta resulta de um processo de prototipagem repetido. Jeff Smith (1999,
p. 52) considera que o designer é a pessoa dentro da empresa que durante o processo de
Design sintetiza as diferentes contribuições em algo que ressoa com o que o cliente quer
e deseja, articulando dessa forma a estratégia da empresa com as necessidades do
Mercado. Berends et al refere que os designers ao provocarem interações
divergentes/convergentes fornecem às pequenas empresas flexibilidade adicional, a
adoção antecipada de Design de produto, e capacidades de aprendizagem mais
rapidamente gerando resultados financeiros crescentes, efeito tanto maior quanto maior
for a experiência prévia da empresa em envolver e integrar os contributos do designer
(Berends, Reymen, Stultiëns, & Peutz, 2010, p. 105). Nigel e Anita Cross (1996, p. 107)
argumentam que uma das características presentes em designers inovadores e que os
ajuda a definir uma abordagem estratégica pelo Design, é que o designer consegue
desenvolver a sua atividade em diferentes níveis simultaneamente, exercitando a sua
capacidade de congregar diferentes perspectivas sobre um mesmo problema, ter
diferentes níveis de detalhe desenvolvidos ao mesmo tempo, entre outras capacidades que
18
Tradução livre do autor do original “can lead to the creation of sustainable competitive advantages
through the delivery of superior customer value.”
45
decorram da capacidade do designer em manter várias iterações com o problema e no
decorrer do processo de desenvolvimento do projeto/solução.
Outros autores, preferem discutir a importância dos processos e metodologias de

Design para o desenvolvimento das capacidades em Design (tais como o design thinking)
dentro da organização com o intuito de expandir os limites e as fronteiras da gestão
empresarial. Mozota considera que o Design é uma competência essencial para auxiliar a
organização, e em particular os seus tomadores de decisão, a lidar com os desafios e as
questões relacionadas com sistemas de crescente complexidade tais como os relativos à
Globalização e mecanismos de inovação (Mozota, 2011, p. 47). Para Sato et al o Design
pode trazer vários contributos para a Gestão pois "Ele encontra padrões e relações entre
diversas variáveis (...) Tecnicamente falando, ele usa raciocínio abdutivo para criar
heurísticas"19 (Sato, Lucente, Meyer, & Mrazek, 2010, p. 46), fornecendo mecanismos
de procura sistemática de soluções que permitem não só identificar e analisar situação de
conflito, ambiguidade ou outras relações entre as variáveis, mas também gerar diretrizes
automáticas que permitam prosseguir e avançar dentro de ambientes dinâmicos e
complexos.
De acordo com estes autores o Design acomoda simultaneamente intuição e

polarização, o que permite realizar uma análise mais profunda do contexto em que os
agentes agem e quando exibem comportamentos irracionais, equilibrando intuição com
processos de tomada de decisão analítica (Sato et al., 2010, p. 47). No entanto Seidel
adverte no seu estudo sobre algumas limitações do método de design thinking enquanto
processo (Seidel & Fixson, 2013, pp. 29–31) nomeadamente que o comportamento
reflexivo e objetivo é uma pratica de contínuo questionamento possa conduzir a
ineficiências relacionadas com falta de conclusões e ações.
19
Tradução livre do autor do original “It finds patterns and relationships in diverse variables (…)
Technically speaking, it uses abduc- tive reasoning to create heuristics”
46
2.1.2 A natureza das capacidades em Design
2.1.2.1 Capacidades operacionais em Design
Beatrice D'Ippolito ao longo da revisão da literatura que desenvolveu (2014) visou

promover fornecer uma compreensão global sobre o impacto do Design na inovação, na
gestão e no desempenho da empresa. Esta autora conclui no artigo referenciado que “é
consensual que o Design do produto interfere com fatores de preço e outros tais como
desempenho do produto, facilidade de utilização, durabilidade e entrega do produto”20
(D’Ippolito, 2014, p. 6). No mesmo sentido identificam-se contribuições de outros autores
onde são destacadas as capacidades do Design no compromisso entre estética e
funcionalidade (Valade-Amland, 2011, p. 17), ou no aumento da rentabilidade de
operações através da diferenciação dos produtos e serviços no Mercado e por meio de um
aumento do valor de utilidade percecionado pelo consumidor (Communities, 2009; Roig,
2014). Outros autores identificam uma tipologia assente em diferentes dimensões da
intervenção das capacidades em Design na organização (Swan, Kotabe, & Allred, 2005,
p. 148):
a) Um bom Design significa um bom negócio pois reduz o tempo e custos de

produção, impactando positivamente na rentabilidade das empresas e retorno
sobre o investimento (Trueman & Jobber, 1998, p. 601);
b) O Design está sobretudo concentrado em questões relacionados com forma,

estética e significado simbólico (Ulrich, 2011, p. 396), permitindo às empresas
satisfazer outras dimensões de necessidades psicológicas ou desejos, e
adicionando valor simbólico ao valor de utilidade já existente (Candi &
Saemundsson, 2011, p. 539);
c) O Design pode expandir os benefícios funcionais do produto em termos da

melhoria da usabilidade (D’Ippolito, 2014);
20
Tradução livre do autor do original “consensus can be found that product design impinges on price and
non-price factors such as product performance, ease of use, durability, and product delivery”
47
d) O Design de produto tem um efeito positivo sobre a perceção dos consumidores
em relação à preferência e julgamentos de qualidade, ajudando marcas mais fracas
a competir com marcas mais fortes (Page & Herr, 2002, p. 144);
e) O Design desempenha um papel importante no processo de inovação,

encurtando a distância entre desenvolvimento e comercialização (Walsh, 1996,
pp. 516–517);
f) O Design confere incrementos competitivos aos produtos ao longo de todo o

ciclo de vida do produto e da indústria e não apenas na fase de inovação (Walsh,
1996, pp. 516–517).
Procurando destacar os contributos que o Design pode oferecer à organização na

sua gestão quotidiana, Deborah Mrazek et al argumentam que "tecnologia superior e
eficiência operacional já não são suficientes"21 (2011, p. 8) para organizações que
querem continuar a inovar, dando o exemplo da Hewlett Packard que procura recorrer ao
Design para estar mais perto do que realmente importa aos clientes. Uma abordagem
centrada no utilizador permite à organização reduzir custos relativos a eventuais
lançamentos falhados de produtos no Mercado, precavendo a inclusão de fatores
distintivos e que estimulem a procura logo no processo de desenvolvimento
(Communities, 2009, p. 16).
O Design pode ser definido como sendo funcional (centrado na tecnologia e

funcionalidade) ou experimental (centrado em sentidos humanos e capaz de evocar
emoções) (Gemser et al., 2011, pp. 76–77). Os designers estão constantemente a
questionar a natureza dos produtos concebendo usos e conceitos visionários sobre estes
(Junginger, 2008, p. 31). Da mesma forma os designers podem ajudar as organizações a
repensar a sua estrutura e oferta, e reorganizar-se a fim de proporcionar uma abordagem
mais centrada no utilizador e que procura melhorar a experiência de seus clientes. A
estratégia de Design está deste modo ligada a uma estratégia de proximidade com o
Mercado e às necessidades dos utilizadores, procurando incorporar essas necessidades no
processo de desenvolvimento de soluções e novos produtos (Olson et al., 1998, p. 56).
21
Tradução livre do autor do original “Superior technology and operational efficiency are no longer
enough”
48
Isso proporciona a oportunidade de trabalhar em estreita colaboração com outros recursos
internos, tais como o Marketing, Operações e Gestão, a fim de identificar informações
valiosas e complementaridades tais como mercados-alvo, pontos de preço (price-points)
ou planeamento de produção.
2.1.2.2 Capacidades de absorção e integração de conhecimento externo
Vivien Walsh destaca as capacidades de absorção e agregação do Design e do

designer, que atua como interface, ou guardião da passagem22, entre as funções
operacionais e conhecimento especializado existentes dentro da empresa e as
oportunidades existentes no exterior (Walsh, 1996, p. 514). Walsh acrescenta que um dos
obstáculos que impede o Design de ter uma maior visibilidade e relevância dentro dos
processos estratégicos da empresa é o facto de que os designers e as suas capacidades são
muitas vezes geridas dentro de outros departamentos funcionais, que valorizam os seus
contributos de forma fragmentada, não deixando a empresa entender o potencial do
Design enquanto guardião de passagem de conhecimento que permita a entrada de novos
conhecimentos externos dentro da empresa e durante o processo de inovação (1996, p.
526). De acordo com Walsh o designer enquanto guardião de conhecimento significa que
este contribui ativamente para que a organização possa reconfigurar suas capacidades e
recursos de acordo com as suas necessidades. Os seus contributos são sobretudo visíveis
na incorporação de novos conhecimentos junto das suas práticas internas, e capacidade
de gerir equipas multidisciplinares (Walsh, 1996, p. 514).
“ (…) o designer pode ser visto como um ator que interpreta um papel fundamental
enquanto tradutor em uma ou mais redes de pessoas (dentro e fora da empresa, todos
com diferentes conhecimentos, informações, habilidades e desejos), e de ideias,
artefactos, instruções, constrangimentos de produção, de custo, projetos, protótipos e
assim por diante.”23 (Walsh, 1996, p. 515)
22
Tradução livre do autor da expressão inglesa utilizada na literatura especializada “gatekeeper”
23
Tradução livre do autor do original “the designer can be seen as an actor playing a key role as translator
in one or more networks of people (inside and outside the firm, all with different knowledge, information,
49
Outros autores referem o poder de integração e transformação que o Design
proporciona para a organização (Mozota, 2003b, p. 47), agregando valor à gestão
estratégica da empresa, agindo como guardião entre os seus recursos internos e as
mudanças no ambiente externo (D’Ippolito, 2014, p. 6; Mozota, 2006, 2003b, p. 47). O
Design é também entendido como a capacidade de abraçar, equilibrar e integrar diferentes
ideais e processos responsáveis por trazer maior valor para as organizações (Maciver,
2012, p. 29), fazendo-o por duas vias principais:
a) Princípios de funcionamento para a disseminação de novas práticas, e

reconfiguração para o desenvolvimento de novas rotinas existentes (D’Ippolito,
Miozzo, & Consoli, 2014, p. 1347);
b) E reorganização das já existentes (D’Ippolito et al., 2014, p. 1347).
De acordo com a autora estas duas vias comunicam e interagem entre si e estendem-
se por diferentes níveis de organização. Um estudo desenvolvido em conjunto com
PME’s Britânicas revelou que os designers externos são capazes de recorrer às
capacidades em Design nomeadamente através da promoção e do uso de design thinking
para impulsionar a mudança estratégica da organização, fornecendo-lhe novas
oportunidades de crescimento no Mercado, estimulando a inovação e aumentando a sua
competitividade (Ward & Dekker, 2009, p. 48). A tarefa das PME’s de aumentar a sua
competitividade através do Design pode contudo revelar ser um desafio. E poderá ser
ainda mais difícil se as organizações tiverem pouca ou nenhuma experiência prévia na
gestão de capacidades e recursos de Design. Ainda assim a autora Claudia Acklin
argumenta que as organizações devem mostrar ser capazes de adquirir, assimilar e
integrar as contribuições dos designers externos que trabalham com recursos internos da
organização, a fim de transferir o conhecimento e contribuir para criação efetiva de
capacidades em Design que desenvolvem essas vantagens competitivas. Acklin
acrescenta que o reconhecimento do Design enquanto capacidade que permite a absorção
de novos conhecimentos para as PME começa com a sua valorização como conhecimento
complementar, embora reconhecendo que esta não seja uma tarefa fácil (Acklin, 2013b).
skills and desires), and of ideas, artefacts, instructions, cost constraints, machinery, blueprints, prototypes
and so on”
50
Este argumento do Design como capacidade que se deve integrar junto de outras
áreas e departamentos é compartilhada por Thomas Walton (2000, p. 7) e Alan Topalian
(2002, p. 13) que acrescenta que um Design eficaz deve ser um Design integrado porque
o Design necessita de se articular com outras diferentes disciplinas durante as fases de
desenvolvimento de projetos.
Tom Kelley da IDEO considera que existe uma forte relação entre o Design e
processos de inovação existentes na organização, atribuindo ao Design a capacidade de
“capturando o talento e os recursos disponíveis dentro e fora da sua organização para
permitir a criação de novos produtos, novos ambientes e novas experiências para o
utilizador”24 (Bachman et al., 1998, p. 17). Isso, na opinião de Kelley, pode justificar o
crescente interesse pelo Design por parte da Gestão e da comunidade empresarial
conforme o reconhecimento do valor estratégico do Design também vai crescendo. Robert
Blaich (1988, p. 297) estabelece uma relação entre as origens dos avanços realizados no
Japão pelo mercado de eletrónicos de consumo e as capacidades integrativas presentes no
Design. O autor Danny Miller (2005, pp. 400–401) argumenta que o Design oferece à
organização quatro capacidades críticas, e são elas a:
a) Identificação de oportunidades e priorização;
b) Alinhamento e construção de compromisso em torno de oportunidades

identificadas;
c) Fomento de interações produtivas entre departamentos;
d) Desenvolvimento de recursos que possam ser alavancados e adaptados no

decorrer de diferentes oportunidades.
O Design auxilia a empresa fornecendo sentido e significado aos produtos que

oferece, melhorando e facilitando a circulação de informações entre os diferentes
departamentos que interagem dentro do mesmo projeto, e estimula a empresa a gerar uma
visão e promover a formulação do projeto (Mozota, 2003a, p. 95). Outros autores alertam
24
Tradução livre do autor do original “capturing the talent and resources available inside and outside your
organization to create new products, new environments, and new user experiences”
51
para o facto de que os designers devem ser capazes de estabelecer a ponte não apenas
com a Administração, mas também com os restantes colegas de outros departamentos,
não demonstrando somente competências na redefinição de processos quando se depara
com novos contributos e perspectivas vindos do exterior, mas também ser capaz de
constantemente mediar e sintetizar as contribuições e as expectativas entre as equipas
estratégicas e operacionais, assim como os demais stakeholders internos e externos
(Bucolo, Wrigley, & Matthews, 2012, p. 26).
Roberto Verganti (2008a, pp. 445, 446) refere-se ao Design como sendo uma
capacidade de inovação ("inovação orientada pelo Design") que permite à organização
ter acesso, recombinar e disseminar conhecimentos, identificar, interna e externamente
elementos chave que promovam o processo de inovação, e desenvolver relacionamentos
com esses elementos a fim de criar soluções únicas e que resultem de necessidades do
utilizador final. Tal é possível devido à característica do Design capacitar a organização
em ter acesso a conhecimento externo, assim como identificar dentro e fora da
organização os elementos-chave que promovem a inovação e estabelecer relações com
eles, a fim de criar soluções únicas e que resultem de necessidades e pontos de vista do
utilizador. De igual modo Myfanwy Trueman e David Jobber consideram que o processo
de Design encontra-se no coração da inovação tecnológica devido ao papel dos designers
enquanto facilitadores que geram, interpretam e integram novas ideias e conceitos,
tornando-se fulcrais para o aumento da eficiência no processo de desenvolvimento de
produto e introdução ao Mercado (Trueman & Jobber, 1998, p. 601).
Todos estes três aspetos da absorção, integração e transformação são enquadrados

no modelo de "Os quatro poderes do Design", ao redor do qual Brigitte Mozota
desenvolve um quadro teórico e no qual é atribuído ao Design outras funções dentro da
organização. Essas funções podem ser entendidas no âmbito do enquadramento teórico
das capacidades, e neste caso específico Mozota (2006, p. 45) descreve três capacidades
em Design:
a) Capacidades onde o Design é identificado como sendo capaz de desenvolver

atributos no produto que permitam à empresa a manter vantagens competitivas em
relação aos concorrentes ("design como diferenciador");
b) Capacidade que permitam à empresa melhorar os resultados e a sua eficiência

através de um efeito de integração ("O design como integrador");
52
c) E a capacidade da organização em se adaptar às mudanças externas e explorar
novas oportunidades de negócios inovando continuamente ("O design como
transformador").
Outros autores argumentam que o Design é um recurso estratégico que auxilia nos
processos de gestão e desenvolvimento de produto. Quer facultando a capacidade de
combinação e implantação de recursos funcionais pelos diferentes departamentos da
organização, quer permitindo o desenvolvimento de soluções inovadoras (Luchs & Swan,
2011, p. 341), ou mesmo enquanto fonte de valor acrescentado se agir como um elemento
de conexão ou integrador, ligando partes da organização que antes se encontravam
separadas, e proporcionando aos clientes experiências de forma mais integrada.
"Por exemplo, numa empresa de serviços financeiros a conceção do software, a oferta

feita na distribuição grossista, a descrição utilizada por vendas, guiões de atendimento
ao cliente, e materiais de marketing agora todos devem ser concebidos para uma viagem
coesa, centrada no utilizador."25 (Westcott, Sato, Wallace, Vanka, & Hardin, 2013, p. 15)
Isso requer que o Design atue também sobre a reorganização estratégica da

empresa, a fim de permitir a "mudança de um foco departamental e no produto para um
foco no cliente e na sua experiência"26(Westcott et al., 2013, p. 15). E por fim Michele
Simoni et al (2014, p. 10) identifica as capacidades de monitorização e deteção dos
designers que permitem às organizações e que lhes permite atuar como interpretadores de
linguagens nicho, capitalizando sobre as opções estilísticas que são identificadas como
sendo as mais promissores em termos de oportunidades de mercado e ajudando a empresa
a mudar a sua opção de investimento e melhorar os resultados.
Todos estes contributos permitem entender a importância que tem sido dada aos
designers enquanto dispositivos de interface entre o conhecimento relevante e externo à
organização, e as capacidades existentes internamente. Ainda de acordo com estes autores
25
Tradução livre do autor do original “For example, in a financial services company the design of the
software, the offering made at retail, the description used by sales, customer service scripts, and marketing
materials now all need to be designed into a cohesive, user-centered journey”
26
Tradução livre do autor do original “shift from a departmental and product focus to a customer- focused
experience”
53
esse papel de interface é multifacetado mas agrega-se em torno de duas áreas de atuações
distintas (interna e externa): uma ação dos designers na identificação de oportunidades
externas, monitorização dos aspetos de mudança e absorção dos elementos de mudança e
inovação relevantes para dentro da organização; e uma ação dos designers no sentido de
integração desse conhecimento dentro da organização, muitas vezes implicando uma
adaptação dos recursos e competências existentes, ou mesmo operando modificações a
nível da cultura organizacional existente.
2.1.2.3 Capacidades organizacionais e estratégicas
Na sua investigação Mozota conclui que o Design contribui também para a

reinvenção de novos modelos de negócios o que permite à organização modificar de
forma continuada a sua base de recursos e de forma a adaptar-se às mudanças externas
(Mozota, 2011, p. 48). Para Mozota esses recursos concentram-se sobretudo na dimensão
estratégica do Design, e que permitem uma melhoria no desempenho dos negócios e
tornar-se uma vantagem competitiva que a organização pode sustentar através de
adequado apoio e alinhamento estratégico por parte da Administração (Mozota, 1998, p.
28). Esta dimensão estratégica do Design é igualmente reconhecida por Walton que
identificou a existência de impactos positivos do Design em todos os três níveis de gestão
corporativa (operacional, tático e estratégico) (Walton, 2000, p. 7). Beatrice D'Ippolito
acrescenta que o "Design surge como um importante componente da abordagem
estratégica das empresas e a competitividade, uma vez que permite a síntese e integração
de externa conhecimentos com capacidades organizacionais das empresas"27(D’Ippolito,
2014, p. 5). Para D'Ippolito encontra-se também implícito o impacto do Design sobre os
mecanismos pelos quais as empresas geram valor, ou seja, na importância do Design com
recurso estratégico passível de utilização na reconfiguração e adaptação da gestão da
organização às mudanças tecnológicas, necessárias a que estas se mantenham
competitivas (D’Ippolito, 2014).
27
Tradução livre do autor do original “Design emerges as an important component of firms' strategic
approach and competitiveness since it allows the synthesis and integration of external knowledge with
firms' organisational capabilities”
54
Frans Joziasse e Tim Selders (2009, p. 35) separam capacidades operacionais em
Design de capacidades estratégicas em Design. Criticando as empresas que optam por
manter o foco somente na exploração dos ganhos fornecidos pelo Design ao nível
operacional, ignorando o impacto potencial do Design nos processos organizacionais e
aumento da taxa de retorno sobre investimento.
Ron Sanchez (2006, p. 15) considera que no decorrer do planeamento estratégico

os designers podem contribuir para a identificação de atividades prioritárias, em particular
as relacionadas com a perceção de valor dos consumidores sobre produtos e serviços.
Sanchez argumenta ainda que o Design permite também ajudar no “desenhar” da própria
organização, ou seja, "ajudar os gestores a identificar e corrigir as ligações que faltam
em projetos e processos organizacionais de uma empresa"28 (2006, p. 17) e auxiliar os
gerentes no desenvolvimento de uma análise mais qualitativa sobre o que os clientes
realmente valorizam dos produtos oferecidos pela empresa. Mark Allen e Kenji Ekuan
consideram que foi a capacidade do Design em "obter informação complexa e estruturá-
la em algo que é estratégico nos seus objetivos"(Allen & Ekuan, 2002, p. 57), oferecendo
ao cliente o que ele quer ou deseja, que chamou a atenção da Gestão. Assim sendo o
entendimento e a sistematização das abordagens e processos desenvolvidos pelo Design
poderia ser útil também para o desenvolvimento de “estratégias organizacionais, novas
iniciativas de negócios, análise e crescimento, movendo-se o papel do designer para as
funções de planeamento estratégico.”29 (Allen & Ekuan, 2002, p. 57).
Ulla-Maaria Mutanen alerta-nos para o facto de que as capacidades estratégicas

de Design não são pré-existentes dentro da organização e, não podem simplesmente ser
adquiridas, uma vez que emergem da "questionamento, conceptualização e
reorganização da organização e práticas existentes em relação aos objetivos de negócios
da empresa”30 (Mutanen, 2008, p. 501). Heather Fraser (2009, p. 58) identifica a
importância do Design em permitir e promover a colaboração multidisciplinar, a iteração
com os utilizadores e do mercado de forma continuada, e ajudando a criar novos e
melhores modelos de negócios através de um pensamento sistémico. Jenkins defende que
28
Tradução livre do autor do original “help strategic managers define and implementmore successful
strategies in their businesses”
29
Tradução livre do autor do original “organizational strategies, new business initiatives, analysis, and
growth, moving the designer’s role toward strategic planning”
30
Tradução livre do autor do original “questioning, reconceptualising, and re-arranging of the existing
organisation and practices with regard to the firm’s business goals”
55
o designer por ser ágil, crítico e curioso ajuda a definir uma organização livre de
comportamentos negativos e práticas de trabalho desatualizadas e crenças obsoletas que
produzem ineficiências múltiplas (Jenkins, 2008, p. 18).
Por fim realçar os contributos de Gerard Badler e Gianfranco Zaccai que, em 1996,
previram que um número crescente consultoras iriam surgir a operar na área do Design
estratégico, e não estando diretamente associadas com as práticas do Design iriam ainda
assim apropriar-se da sua linguagem e conceitos (Badler & Zaccai, 1996, p. 60). Os
autores consideram que esse fenómeno iria decorrer em parte devido ao número também
crescente de livros de negócios que vinha sendo a ser publicados e que adicionavam
sugestões e explicações sobre como existiam empresas a realizar resultados financeiros
relevantes através de um investimento no Design - algo que o autor chama de "alter-ego
do Design" (Badler & Zaccai, 1996, p. 60).
De acordo com os autores esta apropriação de conceitos de Design representa um

perigo não só para a profissão de designer, mas especialmente para a organização que
pode ser induzida em erro e frustrar expectativas. Não obstante a importância que o
Design pode desempenhar na condução estratégica da organização ser reconhecida pelos
autores citados nesta secção, esta última advertência relembra-nos dos riscos inerentes à
maior visibilidade que o Design adquiriu nas últimas décadas. Considera-se por issso ser
importante entender os contributos e as especificidades das capacidades de Design a nível
da gestão estratégica da organização por forma a evitar possíveis armadilhas que se
possam formar sobre a sua compreensão e constringir a sua aplicação.
2.1.3 Condições subjacentes ao desenvolvimento de capacidades em

Design
2.1.3.1 A origem dos recursos em Design: departamentos internos versus contratação

externa de Design
Ulla Ramlau e Christina Melander (2004, p. 50) alertam-nos para o facto de que
embora uma percentagem superior a 80% do total das empresas considere o Design como
sendo uma fonte de competitividade relevante, somente metade dessas mesmas empresas
56
invista na contratação e manutenção de designers internos na organização. Walsh (1996,
p. 524) relatou que nos estudos do grupo de investigação DIG31 as empresas
Dinamarquesas e Suecas revelaram opor-se ao uso de designers internos à empresa pois
acreditavam que os serviços externos de Design seriam capazes de estabelecer uma
melhor ligação entre o Design e os restantes departamentos. Encontramos outros autores
que também questionam se os ganhos relativos às capacidades em Design se encontram
exclusivamente dependentes da contratação de designers. Para Deanne Beckwith (2011,
p. 56) tal deve-se ao facto das consultoras em Design atualmente estarem a ocupar um
espaço antes reservado aos departamentos internos de Design, e estas fazem-no porque
demonstram ser capazes de lidar também com questões estratégicas de negócios, uma
vantagem para as empresas confrontadas com um aumento da concorrência nos mercados
em que as empresas tecnológicas operam. Bettina Stamm, por outro lado argumenta que
antes que a organização possa lucrar com os benefícios do Design e rentabilizar o seu
impacto sobre a inovação, deve em primeiro lugar ser capaz de desenvolver capacidades
internas relativas à Gestão uma vez que o potencial advém da capacidade em integrar
essas capacidades internamente, mesmo que num momento inicial o Design externo possa
fazer a diferença "Trazer de fora pode ajudar a relançar o processo, mas no final ele vai
continuar a ser algo adicionado, um membro artificial que é útil, mas não completamente
parte do núcleo. Em cenários mais pessimistas, essa ajuda externa tornar-se-ia como que
um transplante que é rejeitado pelo organismo”32 (Stamm, 2004, p. 18). A autora
argumenta que a contratação de serviços externos de Design pode ajudar a alavancar o
processo, mas não é suficiente para garantir a sua integração (Stamm, 2004, p. 18).
Beckwith (2011, p. 59) considera que as consultoras de Design encontram-se

melhor preparadas para lidar com assuntos de planeamento estratégico e desenvolvimento
de capacidades inovadoras, enquanto designers internos encontram-se sobretudo
centrados em lidar com problemas e rotinas quotidianos, muitas vezes associados aos
processos operacionais de produção, tendo pouco tempo para uma reflexão mais profunda
sobre a estratégia futura necessária à sua empresa e por vezes não entendendo sobre como
podem contribuir para essa definição estratégica. Contudo Beckwith, e embora
31
Design Innovation Group – Grupo de investigação partilhado entre a Universidade de Manchester e a
Open University que aborda o estudo dos contributos de Design para a organização de empresas e inovação.
32
Tradução livre do autor do original “Bringing in outsiders might help to kick-start the process, but
ultimately it will remain a bolt- on, an artificial limb that is useful but not quite part of the core. In worst-
case scenarios, outside help becomes a transplant that is rejected by the organism”
57
considerando que os recursos internos de Design possuem uma visão mais estreita das
possibilidades do Mercado e da indústria, defende que os designers externos têm por sua
vez uma maior dificuldade em absorver a cultura organizacional e a identidade da
empresa o que dificulta a criação de vantagens competitivas através do Design (Beckwith,
2011, p. 55). Nigel Cross (2004, p. 439) argumenta que a experiência acumulada dos
designers permite-lhes obter uma identificação e enquadramento do problema de forma
mais rápida e partir para o desenvolvimento de uma solução de forma mais eficiente do
que os designers sem experiência. Abecassis-Moeda e Benghozi consideram que a
organização que possui o seu próprio departamento de Design suporta uma limitação à
sua capacidade de inovação e de absorção, mas que contudo possuí vantagens relativas a
estes designers possuírem um maior conhecimento sobre a organização e os seus
produtos, tornando-se capazes de integrar as suas propostas mais facilmente com os
outros departamentos. "Neste contexto, design torna-se menos uma atividade criativa que
exige liberdade e independência, e mais uma atividade produtiva que fica na junção de
fabricação e comercialização."33(Abecassis-Moedas & Benghozi, 2012, p. 406).
Stamm por sua vez enumera algumas vantagens de se possuir designers internos,
como relação custo-eficiência, disponibilidade e controlo sobre os recursos da
organização, ou uma compreensão íntima dos valores e da posição da empresa. Mas esta
autora identifica também vantagens importantes associadas ao uso de designers externos,
argumentando que trazem valor acrescentado para a empresa através de novas
perspectivas e conhecimentos especializados, maior velocidade e dinamismo, ou criação
de oportunidades para abordagens mais experimentais (Stamm, 2004, p. 17). Outros
autores (Czarnitzki & Thorwarth, 2012, p. 889) identificam problemas adicionais
relacionados com o uso de designers externos tais como o abrandamento do processo de
Design, falta de acessibilidade no dia-a-dia, insuficiente conhecimento sobre as práticas,
cultura organizacional e recursos específicos da empresa, e o surgimento de problemas
acrescidos de coordenação com outros departamentos da organização. O estudo de Dirk
Czarnitzki e Susanne Thorwarth (2012, p. 887) revela que as empresas que recorrem
apenas aos serviços internos de Design são capazes de alcançar um maior crescimento de
vendas do que as empresas que dependem exclusivamente dos serviços de Design
externos, o que levou os autores a concluir que a literatura pode estar a sobrevalorizar a
33
Tradução livre do autor do original “In this context, design becomes less a creative activity that demands
liberty and independence, and more a productive activity that sits at the junction of manufacturing and
marketing”
58
importância das capacidades em Design contratados externamente à empresa (Czarnitzki
& Thorwarth, 2012, p. 888).
James Moultrie e Finbarr Livesey (2014, p. 577) compararam os resultados dos

investimentos em Design de acordo com a origem e tipologia dos recursos em Design e
concluíram que se investe mais na contratação externa de Design quando a organização
privilegia atividades de Design de carácter mais experimentais, enquanto noutros
procedimentos técnicos as empresas ainda dependiam consideravelmente mais dos seus
recursos internos, um rácio de dez para um entre recursos e investimento em contratação
de serviços de Design externos. Estes resultados parecem confirmar as conclusões de
Stamm (2004, p. 17), contudo os autores acrescentam que este resultado parece também
sinalizar que as empresas tentam manter as suas principais capacidades e conhecimentos
internos, a fim de preservar vantagens competitivas, enquanto recorre-se à contratação
externa de capacidades quando optam por uma abordagem mais experimental e de
carácter mais provisório (James Moultrie & Livesey, 2014, p. 580). James Love et al
defendem as vantagens de se investir em designers internos em organizações que lutam
para ser competitivas através da inovação. Os estudos realizados por estes autores
revelaram que os resultados de equipas multifuncionais têm um aumento significativo
quando a empresa possui um departamento de Design interno, acrescentando que o estudo
mostrou que ter esses recursos e capacidades disponíveis eram mais importantes para a
organização em alcançar bons resultados em inovação do que outros indicadores
genéricos como nível de graus académicos dos colaboradores ou nível de investimento
em I&D (Love, Roper, & Bryson, 2011, p. 1449).
Também a importância da experiência anterior é fundamental para tirar o máximo

partido dos resultados gerados por recursos/capacidades externas. Outros autores
argumentam que a experiência anterior pode não ser a principal razão ou explicação para
as dificuldades em absorver capacidades em Design. Goldschmidt aponta para as
limitações de se confiar num modelo de designer solitário (Goldschmidt, 1995, pp. 208–
209). O autor afirma que, trabalhando sozinho, e ao invés de dentro de uma equipa, o
designer perde a perícia que poderia obter a partir da criação de sinergias e tirar partido
das capacidades dos outros membros da equipa e, assim, gerar melhores resultados para
a organização. Agindo de modo isolado o designer também perde parcialmente sua visão
crítica e exterior durante o processo de desenvolvimento e através da qual poderia ajudar
a empresa a inovar. Essa redução de capacidade deve-se segundo o autor ao facto dos
59
designers encontrarem-se muitas vezes demasiado embrenhados entre os detalhes
técnicos e funcionais.
2.1.3.2 Importância da mudança externa e volatilidade do ambiente
Gemser faz uma distinção entre Design inovador e Design não-inovador e o seu
impacto no desempenho da empresa, enfatizado pela natureza da resposta do Mercado
(Gemser et al., 2011, pp. 76–77). Seguindo a mesma linha de raciocínio Caloghirou et al
mencionam a importância do dinamismo de Mercado como pré-condição para o
desempenho da inovação dando exemplos de diferentes sectores tais como os Alimentares
e Químicos que são susceptíveis de inovar menos, e os sectores das TIC onde se verifica
o oposto (Caloghirou, Kastelli, & Tsakanikas, 2004, p. 37). Contudo um estudo da
Comissão da UE não faz distinção, referindo-se ao Design como sendo igualmente
importante enquanto ferramenta para a inovação e centrada no utilizador quer seja em
mercados maduros (tipicamente menos dinâmicos), quer em mercados emergentes mais
dinâmicos (Communities, 2009, p. 15). Mozota por sua vez afirma que a Gestão está
crescentemente consciente da importância do Design para lidar com a mudança e
incerteza existentes dentro de ambiente voláteis e dinâmicos, argumentando que os
contributos que as capacidades que o Design oferece à integração de conhecimento
externo, atuando como um intermediário de conhecimento para as organizações (de
Mozota, 2008)
Mrazek et al destacam a importância do Design em permitir que as empresas sejam

capazes de competir pela inovação nos mercados dinâmicos e globais atuais. De acordo
com estes autores tal acontece por este ser responsável por capacitar as organizações em
responder a esses desafios, e que por esse motivo as capacidades de inovação em Design
são hoje mais valorizadas pela gestão de topo e têm vindo a ganhar espaço dentro da
organização como recurso estratégico, não obstante as dificuldades em se quantificar o
que significa ao certo esse valor gerado por essas capacidades (Mrazek et al., 2011, p. 7).
Sharma reconhece que o Design deve estar consciente do contexto no qual se

desenvolve a vontade do Mercado (Sharma & Poole, 2010, p. 66), advertindo para a
necessidade do Design em deve estar ciente das mudanças no comportamento e nas
60
condições do Mercado, mas também reconhecendo no Design capacidades por intervir
dentro da organização e por torná-la capaz de fazer face a essas mudanças revelando
competências e capacidades de adaptação dinâmicas.
Eun Sook Kwon et al (2007, p. 43) alertam para o facto de que o Design não se
deve limitar apenas à função de fornecer locais de trabalho emocionantes que ilustrem e
sustentem determinada filosofia de trabalho da empresa, defendendo que o Design deve
ser também utilizado pela organização para estimular a criatividade dos seus
trabalhadores, numa turbulenta Era de inovação tecnológica e de mudanças económicas,
e onde esta capacidade se torna um critério competitivo crucial para a sobrevivência e
prosperidade da empresa.
Hakil Moon et al (2013, p. 42) afirmam por sua vez que as preferências e
comportamentos dos clientes mudaram muito rapidamente em resultado das expansões
tecnológicas e, portanto as organizações encontram-se hoje mais pressionadas para serem
capazes de se adaptar à mudança e a fim de enfrentar a cada vez mais heterogénea e volátil
procura de Mercado. Nesse sentido um maior investimento em inovação pelo Design
pode ajudar a organização a superar os desafios associados a essa volatilidade,
permitindo-lhe desenvolver e trazer mais produtos inovadores para o mercado, mas
também aumentar a aceitação dos mesmos uma vez que os clientes valorizam mais os
produtos que revelaram ter uma preocupação centrada no utilizador durante a sua
conceção. Swan et al (2005, pp. 155–156) testaram os efeitos da incerteza contextual
como um moderador entre as capacidades e o desempenho da empresa concluindo que
quanto maior o nível de incerteza no Mercado maior o efeito das capacidades em Design
sobre o desempenho dos negócios. No entanto, e no que diz respeito à velocidade de
lançamento no Mercado essa relação é, de acordo com os autores invertida, Talvez devido
aos efeitos da incerteza associados ao desenvolvimento de novos Designs e produtos. Os
autores concluem por esse motivo que o impacto das capacidades em Design no
desenvolvimento de novos produtos e no desempenho da empresa é mediado pelo nível
de incerteza contextual, sendo positivo para as capacidades funcionais, mas negativo para
as capacidades estéticas e tecnológicas (Swan et al., 2005, p. 157). Pradeep Sharma e
Dean Poole (2010, p. 72) encontram motivos para as empresas recorrerem às capacidades
em Design de forma a se adaptarem a mudanças nos comportamentos de consumo e
portanto serem capazes de responder à volatilidade no Mercado dando o exemplo do
movimento slow food onde os consumidores estão cada vez mais preocupados com as
61
questões éticas e onde características inerentes aos processos de Design como a busca de
autenticidade se podem revelar ferramentas muito eficazes de comunicação.
Outros autores consideram que o Design pode revelar-se como uma capacidade
útil para ajudar a organização a tornar-se resiliente às mudanças externas, adicionando ao
Design um valor acrescentado em ambientes híper dinâmicos. Ryan Rosensweig refere
que em "mercados voláteis, (o Design) pode ser extremamente útil para uma empresa
para desenvolver uma competência essencial na resposta à mudança"34 (Rosensweig,
2012, p. 17). Este autor acrescenta que o Design, e devido por causa de seu "saber em
ação" e "reflexão na ação" (Rosensweig, 2012, p. 19) exibe o potencial para auxiliar no
processo de rápida reconfiguração da organização, na sua estrutura e nas suas rotinas de
resposta face a novas oportunidades e/ou ameaças (Rosensweig, 2012, p. 17). Destacam-
se por fim as contribuições de Jianxi Luo et al (2012, p. 4) que reforçam um possível
entendimento do Design enquanto capacidade dinâmica por considerarem que este
permite que a empresa possa responder a um ambiente em rápida mutação, quer
integrando na organização informação externa relevante e quer promovendo a adaptação
rápida da organização para esta mudança.
2.1.3.3 Capacidades dinâmicas em Design
Em comparação com a literatura mais amadurecida e desenvolvida nos campos

científicos de Gestão Estratégica e de Estudos Organizacionais, o estudo do Design
enquanto capacidade dinâmica revela ser um tópico de investigação ainda relativamente
pouco explorado, mas que contudo tem-se tornado mais central devido às contribuições
de alguns académicos da área de Estudos de Design e Inovação, das quais destacamos as
contribuições de Birgit Jevnaker. No seu artigo “Championing Design: Perspectives on
Design Capabilities” publicado em 2000, Brigit Jevnaker introduzia esta perspectiva e
considerava que o Design assume um comportamento de capacidade dinâmica (intitulado
campeão de Design) (2000, p. 25). Segundo a autora estas capacidades dinâmicas em
Design tinham a responsabilidade de promover a inovação dentro da empresa, de uma
forma específica, que não poderia ser alcançada por outros meios, e que não era
34
Tradução livre do autor do original “In volatile markets, it can be extremely useful for a firm to develop
a core competency in responding to change”
62
facilmente imitável ou incorporada pelos seus competidores diretos (Birgit H Jevnaker,
2000, p. 33). Jevnaker considera a excelência em Design como uma capacidade que
permite à organização consolidar vantagens competitivas, e não só os pressupostos
defendidos pela autora parecem adequar-se encaixar ao conceito de capacidades
dinâmicas (Teece et al., 1997; Wang & Ahmed, 2007, p. 35), mas existe também a
identificação de uma tipologia de capacidades dinâmicas em Design. Essa tipologia
propõe ainda a divisão das capacidades dinâmicas de Design em seis subgrupos distintos
entre si e de acordo com a natureza dos seus resultados e áreas de intervenção:
organizacional; recursivo; combinatória, inovadora, estratégica e capacidade de proteção
vantagem competitiva (Birgit H Jevnaker, 2000, p. 28). Brigitte Jevnaker argumenta que
são essas capacidades dinâmicas que se encontram presentes no Design que permitem às
organizações tornarem-se mais flexíveis e capazes de se adaptar num contexto de
crescente incerteza e concorrência (Birgit H Jevnaker, 2000, p. 33).
Contudo Jevnaker adverte que essas capacidades em Design não são passíveis de
ser simplesmente adquiridas ou construídas instantaneamente pelas empresas pois
resultam de diálogo permanente e continuado investimento entre a gestão estratégica do
Design e a gestão da empresa sendo portanto um processo que se estende temporalmente
(Birgit H Jevnaker, 2000, p. 27). Jevnaker identifica também lacunas na literatura
especializada observando que ainda não se foi capaz de comprovar como as capacidades
dinâmicas são adquiridas e desenvolvidas dentro de uma organização assim como
entender qual o papel do designer neste processo (Birgit Helene Jevnaker, 2005, p. 37).
Também referindo-se à definição original de capacidade dinâmica o autor Ryan

Rosensweig (2012) argumenta que o Design é capaz de ajudar a organização a construir
ou manter vantagens competitivas relevantes por meio da integração, criação ou
reconfiguração do conhecimento dos recursos internos e externos, a fim de enfrentar a
mudança em ambientes dinâmicos. Rosensweig (2012, p. 20) também considera que o
design thinking pode permitir ao Design tornar-se uma capacidade dinâmica, auxiliando-
o a construir pontes e reforçar colaborações dentro e fora da organização, explorando o
conhecimento importante para a empresa de forma a dotá-la de meios e ferramentas para
lidar com a mudança externa. O mesmo autor fornece uma descrição das contribuições
de Sam Lucent na qualidade de vice-presidente da Hewlett Packard e na promoção do
Design como uma capacidade dinâmica, assim como o exemplo da Procter&Gamble onde
se recorreu a metodologias de design thinking para conectar equipas multidisciplinares e
63
estabelecer a consciência do valor total do Design por toda a empresa (Rosensweig, 2012,
p. 20). O mesmo exemplo é fornecido por um autor diferente para chegar a conclusões
semelhantes. Steve Sato et al (2010) reportam no seu artigo os resultados de uma
investigação sobre o impacto do Design para a estratégia de inovação da Hewlett Packard,
e na qual concluíram que nesta empresa o design thinking permite acrescentar capacidade
de resposta e flexibilidade à organização, e é em si, um elemento essencial na capacidade
de resposta desta aos desafios externos (Sato et al., 2010, p. 45).
Charles Noble questiona sobre o que é afinal o Design dentro deste quadro de
análise (2011, p. 391), afirmando que as ramificações estratégicas inerentes a esta questão
influenciará as condições que o Design irá enfrentar no esforço de ser aceite, rapidamente
adotado e integrado por outros e dentro da organização. Este autor afirma ainda que a
resposta a esta questão permitirá uma maior compreensão sobre a capacidade do Design
em preparar a organização para lidar com a mudança externa (Noble, 2011, p. 391). Walsh
por sua vez identifica uma separação entre as oportunidades dinâmicas (e que são
apresentados como sendo oportunidades permeáveis às mudanças que surgem fora da
organização) e oportunidades operacionais para de seguida atribuir ao designer a
responsabilidade de combinar e criar a capacidade de absorção e de reconfiguração da
organização (Walsh, 1996, p. 514).
Tendo em consideração estes diferentes contributos pode-se concluir que a

conceptualização do Design enquanto capacidade dinâmica não é uma novidade na
literatura, sendo pelo contrário um tema recorrentemente abordado por diversos autores
do decorrer dos últimos 20 anos e sob diferentes perspectivas. Comum a todos esta
necessidade de balizar a natureza e objeto de intervenção dessas capacidades dinâmicas
ao valor do design e do designer em operar ou capacitar a organização para a mudança
externa.
64
2.2 Discussão da revisão de literatura
“É o Design uma cultura, uma capacidade, uma capacidade dinâmica (ou tudo
isto junto)?”35 (Noble, 2011, p. 391)
Atualmente muitos autores encaram o Design como sendo um ingrediente-chave

do complexo fenómeno da inovação (Verganti, 2006), e o seu papel e importância dentro
das organizações vem sendo expandido e questionado, tornando-se cada vez mais
importante entender o alcance das suas capacidades subjacentes e que são responsáveis
por permitir que o Design promova flexibilidade e capacidade de resposta à mudança
dentro da organização (Davide Ravasi & Stigliani, 2012; Verganti, 2008a). No entanto,
até hoje nem o papel, nem os mecanismos e nem o impacto que as capacidades em Design
exercem sobre a competitividade das organizações é tido como suficientemente estudado
e compreendido (Davide Ravasi & Stigliani, 2012).
Apesar de vários estudos (Chiva & Alegre, 2009; Dickson, Schneier, Lawrence,
& Hytry, 1995; Hertenstein & Platt, 1997; James Moultrie et al., 2009; Mozota, 2011) já
fornecerem evidências empíricas sobre como superiores capacidades em Design ajudam
a construir e manter vantagens competitivas, o Design é ainda visto como um processo
caixa-negra dentro da organização (Abecassis-Moedas & Mahmoud-Jouini, 2008). De
facto, após esta revisão de literatura pode-se concluir existir uma considerável dispersão
e indefinição em torno do que se entende por capacidades em Design. Isto limita o
entendimento por parte das organizações sobre como aproveitar e tirar partido do
potencial estratégico do Design porque (entre outras razões) as organizações são
incapazes de gerir o que não conseguem compreender. Esta revisão de literatura permite-
nos entender as razões subjacentes ao mito sobre como o Design (por causa de sua
criatividade inerente) funciona como uma besta selvagem, uma prática de comportamento
imprevisível que não pode ser medido ou adequadamente gerido (Olson et al., 1998, p.
55). Nesse sentido, e face aos contributos analisados, pode-se concluir que embora
diversos autores atribuam ao Design um conjunto de características e capacidades que
permitem à organização desenvolver vantagens competitivas e inovar, é a falta de um
35
Tradução livre do autor do original “Is design a culture, a capability, or a dynamic capability (or all of
them)?”
65
quadro teórico mais completo que impede uma reflexão mais profunda sobre a natureza
e o comportamento das capacidades em Design dentro dela.
Neste cenário o estudo do Design enquanto um conjunto de capacidades

dinâmicas torna-se útil à investigação por proporcionar um quadro teórico mais
amadurecido e que permite um entendimento mais aprofundado sobre a natureza das
capacidades em Design. O conceito das capacidades dinâmicas é-nos apresentado pela
literatura de Gestão Estratégica como um constructo multidimensional que incorpora as
capacidades de gerar conhecimento e promover a inovação dentro da organização, os
recursos que promovem a absorção de conhecimentos externos valor e integração dentro
da empresa com o propósito de construir vantagens competitivas, e as capacidades que
permitem a empresa monitorizar o ambiente externo, detectar mudanças externas e ser
capaz de reconfigurar os seus recursos e capacidades, a fim de lidar com essa mudança
(Barreto, 2010; Prieto et al., 2008, p. 3; Teece, 2007; Wang & Ahmed, 2007).
Após revisão e análise cuidadosa da literatura torna-se possível estabelecer uma

relação entre autores e conceitos e ensaiar uma distribuição do rico e diversificado (mas
igualmente disperso e confuso) panorama de capacidades em Design para os constructos
multidimensionais das capacidades dinâmicas. Seja enquanto capacidade adaptativa na
qual o Design surge enquanto um dispositivo de reconfiguração que permite conjugar
diferentes recursos, competências e capacidades existentes dentro da organização para
produzir algo novo ou de forma mais eficiente, e através do questionamento e
reconceptualização de práticas existentes (de Mozota, 2008; Mutanen, 2008; Sato et al.,
2010); o Design enquanto capacidade transformadora (Birgit H Jevnaker, 2000; Mozota,
2006) que possibilite a existência de transações dentro das equipas transdisciplinares
(Rosensweig, 2012); ou como uma capacidade de absorção referindo-se aos mecanismos
de absorção de tendências e conhecimento externos à organização através do Design, ou
uma capacidade de inovação centrada nas necessidades do utilizador (de Mozota, 2008;
Birgit H Jevnaker, 2000; Davide Ravasi & Lojacono, 2005; Sato et al., 2010; Walsh,
1996); ou como capacidade de facilitador de inovação através da qual o Design surge a
fazer a ponte entre soluções tecnológicas e os interesses e capacidade de aceitação do
consumidor tornando-as viáveis de implementação no Mercado (inovação orientada pelo
Design) (Verganti, 2008a; Walsh, 1996); ou de uma forma mais geral o Design enquanto
capacidade transformadora e capacitador de mudança dentro da organização como
referem outros autores (Birgit H Jevnaker, 2000; Mozota, 2006). Mais detalhes para o
66
estabelecimento dessas relações teóricas e sobreposições serão fornecidas no capítulo
cinco e no decorrer do desenvolvimento de instrumentos e geração de itens realizado
durante a operacionalização das variáveis teóricas.
Outro aspeto relevante é o tempo necessário para desenvolver e adquirir

capacidades em Design dinâmicas e de inovação. Brigitte Jevnaker (2000, p. 27) e Jianxi
Luo et al (2012, p. 4) argumentam que as capacidades dinâmicas de Design não são
passíveis de serem adquiridas e que só podem ser progressivamente construídas dentro
da organização. Os contributos destes autores reforçam a perceção de que as capacidades
em Design são capacidades que resultam de aprendizagem acumulada e que por esse
motivo são construídas de forma incremental. Pode-se argumentar que esse aspeto é em
si mesmo uma vantagem adicional, que torna essas capacidades mais difíceis de serem
adquiridas e imitadas pelos concorrentes.
Outro aspeto importante a considerar é a natureza dos recursos de Design,

devendo colocar-se a questão sobre se existem diferenças entre recorrer a serviços
externos de Design ou investir na manutenção de recursos internos na empresa. Na
realidade verificou-se a falta de consenso na literatura consultada, assim como existe uma
incompreensão sobre qual a real importância dos designers externos para aumentar a
capacidade de absorção de conhecimento externo da organização. Alguns autores
argumentam que o uso de recursos externos de Design pode melhorar as capacidades
inovadoras, a capacidade de absorver conhecimento externo, ou a capacidade de
reconfiguração da organização para se tornar resiliente à mudança. Todos estes aspetos
são aliás consistentes com o modelo teórico apresentado anteriormente no capitulo
primeiro (Wang & Ahmed, 2007). Por outro lado, identifica-se um grande debate sobre
as vantagens e desvantagens da contratação de serviços externos de Design em
comparação com uma aposta em departamentos internos de Design dentro da empresa
para a sua capacidade em inovar, absorver novo conhecimento ou integrar as capacidades
em Design noutros departamentos. Alguns autores alertam por isso para um efeito de
trade-off, como no caso de Celine Abecassis que argumenta que as organizações têm
muitas vezes que optar entre a redução dos custos de desenvolvimento e menos tempo
para obter o produto ao mercado fornecidos por apostar em designers internos (Abecassis-
Moedas & Benghozi, 2012, p. 406), e os ganhos para a empresa em termos de
competitividade inovação os designers externos oferece (Abecassis-Moedas & Benghozi,
2012, pp. 415–416).
67
Que escolhas e opções estarão disponíveis às empresas e quais os impactos da sua
política de investimento em Design? Torna-se importante avaliar a importância da origem
dos recursos de Design para o desenvolvimento e o impacto das capacidades em Design
dentro da organização. De igual forma, e se o entendimento for de que as capacidades em
Design podem ajudar a empresa a lidar e se adaptar à mudança externa, então torna-se
importante entender se diferentes graus de dinamismo do mercado afetam (e de que forma
eles afetam) o comportamento e a importância de capacidades em Design. Na literatura
verifica-se que existe um número alargado de autores que partilham a opinião sobre a
importância do nível de volatilidade do mercado para explicar uma diferença no
comportamento, composição e impacto que as capacidades dinâmicas possam ter na
competitividade das empresas. Contudo mesmo junto desses autores não existe um
consenso alargado, existindo um conjunto igualmente robusto de autores que
simplesmente ignoram que existam quaisquer efeitos relativos ao dinamismo do ambiente
no qual a organização se insere (Barreto, 2010, p. 261).
Exemplo disso mesmo é a discordância entre dois dos autores mais influentes
dentro da literatura de Gestão Estratégica e capacidades dinâmicas, onde o autor Shaker
Zahra defende que o efeito indireto das capacidades dinâmicas sobre o desempenho só é
possível em mercados voláteis, tornando dependente do dinamismo do mercado o efeito
global de capacidade dinâmica sobre o desempenho (S. a. Zahra, Sapienza, & Davidsson,
2006, p. 16). E entre os contributos do artigo de Kathleen Eisenhardt e Jeffrey Martin que
apesar de sustentarem que "O padrão de capacidades dinâmicas eficazes depende do
dinamismo do mercado. Em particular, as capacidades dinâmicas variam em sua
dependência de conhecimento existente."36 (Eisenhardt & Martin, 2000, p. 1110),
acrescentam que também é possível considerar a existência de capacidades dinâmicas nos
mercados moderadamente dinâmicos. De acordo com Eisenhardt e Martin embora nesses
mercados haja menos incentivos para a construção de capacidades que se ocupam da
mudança externa estas mantêm a sua importância, apenas exibindo um comportamento
diferente das capacidades dinâmicas desenvolvidas por empresas inseridas em mercados
hiper-dinâmicos (Eisenhardt & Martin, 2000, p. 1110).
Por fim é importante também mencionar a dificuldade em estabelecer a

diferenciação entre as várias dimensões das capacidades dinâmicas em Design, em
36
Tradução livre do autor do original “The pattern of effective dynamic capabilities depends upon market
dynamism. In particular, dynamic capabilities vary in their reliance on existing knowledge”
68
particular entre as capacidades de absorção e adaptação. Por exemplo verificou-se que
autores como Verganti e Ravasi quando descrevem o papel do designer enquanto
intermediário ou guardião de passagem não se limitam a dar relevo somente à capacidade
de absorver e integrar conhecimento externo, mas incluem sem distinção a capacidade do
designer em recombinar, adaptar e reconfigurar as capacidades e conhecimento existentes
dentro da empresa para possibilitar a integração e exploração desse conhecimento
externo. Torna-se portanto difícil estabelecer fronteiras claras entre dimensões, o que traz
dificuldades acrescidas à operacionalização dos conceitos e ao estabelecimento de
unidades de medida para avaliar os efeitos entre constructos. Tal acarreta um perigo de
não se ser capaz de conseguir distinguir sobre o que são capacidades dinâmicas, sendo
aliás a mesma armadilha de hiper-relativismo anteriormente apontada ao Design (Heskett,
2003), e para a qual se deve ter especial atenção durante a etapa do desenvolvimento do
modelo teórico e respectiva operacionalização.
2.2.1 Formulação das hipoteses de investigação
Com o propósito de reforçar a operacionalização dos conceitos abordados na

literatura sobre a importância estratégica do Design para a performance da organização,
importa analisar os elementos estruturais que compõem as capacidades em Design e
propor um modelo que permita sistematizar as diferentes contribuições recolhidas.
Pretende-se que o modelo teórico permita estudar e melhorar a compreensão sobre o real
valor e o impacto do Design enquanto recurso estratégico, capacidade ou conjunto de
capacidades multidimensionais.
De acordo com a literatura das capacidades dinâmicas conclui-se igualmente

existir uma distinção entre capacidades dinâmicas e operacionais de Design motivo pelo
qual se formulam as seguintes hipoteses de investigação:
1ª Hipótese de investigação: As Capacidades em Design podem ser divididas entre

capacidades operacionais e capacidades dinâmicas. Ambas têm um impacto
positivo mas distinto no desempenho económico da organização.
69
As capacidades em Design comportam-se de formas diferentes e relativamente ao
seu impacto sobre o desempenho económico das organizações. Através das capacidades
dinâmicas podemos intervir diretamente ou indiretamente através do melhoramento das
capacidades operacionais em Design existentes (ou outras capacidades) e de forma a
permitir à organização melhor acomodar e acautelar os choques externos.
2ª Hipótese de investigação: A importância e impacto das capacidades dinâmicas

em Design é contingente da natureza dos recursos em Design e no nível de
dinamismo no Mercado.
As capacidades dinâmicas são sensíveis ao grau de volatilidade de Mercado, ou

seja, os mercados mais voláteis estimulam o desenvolvimento de capacidades que
permitam uma resposta á mudança externa. Por esse motivo coloca-se a hipótese de que
o impacto das capacidades dinâmicas em Design para a competitividade será superior em
organizações que operem em mercados também mais dinâmicos. Adicionalmente
considera-se que a natureza dos recursos de Design existentes na organização também
influencia a composição e impacto das capacidades dinâmicas em Design na
performance, constituindo ambos efeitos moderadores e aos quais as capacidades em
Design são contingentes.
70
Resumo do capítulo
Neste capítulo procurou-se entender e inferir conclusões sobre o que são

especificamente capacidades em Design, as suas especificidades e como estas se
encaixam nos pressupostos da escola de pensamento em Gestão Estratégica e descritos
sumariamente no capítulo anterior. A revisão da literatura agora realizada também
permite fornecer uma estrutura de entendimento qualitativa sobre essas questões,
complementando o capítulo seguinte mais focado nas questões do impacto económico
dessas mesmas capacidades. Destacam-se os contributos identificados na literatura sobre
o comportamento e natureza das capacidades dinâmicas em Design, assim como aqueles
que nos permitem melhor sobre quais as condições que permitam auxiliar a organização
a construir ou melhorar as suas vantagens competitivas.
Encerramos este capítulo com uma discussão sobre alguns dos problemas
identificados por outros autores, deixando-nos a oportunidade de identificar questões
importantes que devem ser posteriormente analisadas no capítulo oito (discussão dos
resultados), onde algumas das questões identificadas serão confrontadas com os
resultados empíricos da investigação.
O capítulo três irá focar-se na análise complementar destes conteúdos, abordando

especificamente a questão dos impactos e medidas de capacidades em Design. Ambos os
capítulos dois (2) e três (3) permitirão em conjunto extrair conclusões que o autor
considera serem necessárias à definição das hipóteses de pesquisa e o respectivo modelo
teórico a estudar. No capítulo quatro (4) serão introduzidos os pressupostos
metodológicos, e no Capitulo cinco (5) descrevem-se os procedimentos relativos à
especificação e identificação do modelo.
71
3 O impacto económico das capacidades em Design nas organizações
Neste capítulo abordam-se as questões relativas ao impacto das capacidades em

Design para o desempenho económico da organização. Com isso pretende-se entender de
que forma o Design auxilia a organização a desenvolver vantagens competitivas. Durante
a revisão da literatura examina-se também a discussão académica existente sobre a
avaliação e medição das capacidades em Design.
Procura-se identificar a importância do alinhamento estratégico e a necessidade

de integração de métricas de negócios no Design, e assim como discutir as suas
implicações para a disciplina e a profissão do designer procurando sobretudo identificar
as principais necessidades e desafios.
Novamente este capítulo termina com uma discussão sobre alguns dos problemas
identificados por outros autores, procurando-se incentivar e incrementar o debate
académico relativo às áreas de estudo desta investigação. O objetivo final é complementar
a análise desenvolvida no capítulo anterior, permitindo que a revisão da literatura
realizada no conjunto dos dois capítulos forneça uma base sólida para a definição das
hipóteses de investigação assim como as premissas metodológicas a elas associadas
(capítulo cinco).
72
3.1 Impacto na performance económica das organizações
“Bom Design é bom negócio”37 - Thomas J. Watson
Moultrie et al dividem em três as áreas nas quais o Design pode acrescentar valor
à empresa: criação de produtos e serviços; a forma como os produtos e serviços são
comercializados; e o impacto no desenvolvimento de novos processos de negócio e
ambientes no local de trabalho que produzam maior eficiência (James Moultrie et al.,
2009, p. 79). Brigitte Mozota considera que, embora muitas organizações ainda estejam
relutantes em investir no desenvolvimento de melhores capacidades em Design, existe
um número crescente de empresas que compreendem a importância de gerir e desenvolver
a capacidade do Design enquanto recurso estratégico de forma a manter uma comparativa
e vantagem sustentável sobre a concorrência (Mozota, 2011, p. 49). Quer através da
melhoria do Design operacional que permite a criação de valor para as atividades
principais das organizações, ou antecipando mudanças externas no contexto em que a
empresa opera, Mozota também se refere à importância da integração do Design nas
atividades de geração de valor da organização assim como na sua estratégia global para
que o Design "possa repercutir uma vantagem competitiva relevante em todo o sistema
de valor" (Mozota, 1998, p. 28).
O autor Peter Zec (2011, p. 39) considera no seu artigo que a importância de
quantificar o impacto do Design deve-se ao facto de que este ajuda a reduzir os riscos
associados a um investimento em Design. De igual forma também Harry Rich argumenta
que as métricas associadas a essa quantificação permitem também ajudar a Administração
da organização a monitorizar melhor o cumprimento dos objetivos financeiros e comparar
os resultados relativamente à evolução dos sectores industriais nos quais a organização
opera (Rich, 2004, p. 33). A investigação desenvolvida por Rich revelou que as empresas
que haviam sido identificadas como as que utilizavam de forma mais eficaz os recursos
em Design não só apresentavam melhores resultados do que outras empresas indexadas
no FTSE 10038, mas também sugeria que, se os investidores estivessem convencidos de
37
Tradução livre do autor do original “Good Design is good Business”
38
O FTSE 100 é um índice de performance que é calculado com base nas 100 empresas mais importantes
e com maior volume de negócios representadas na Bolsa de valores de Londres
73
que o Design é bom negócio, então as empresas nas quais investem ficariam com pressão
extra em fazer um melhor uso do Design (Rich, 2004, p. 34).
O artigo de Marina Candi proporciona uma ligação entre os resultados de

desempenho do Design e estabelece a existência de uma correlação positiva entre o uso
do Design e o aumento do volume de negócios das organizações (Candi, 2010, pp. 198–
199). Em outro estudo Chris Bedford et al (2006, p. 55) relacionam a eficácia do Design
com um melhor desempenho nas bolsas de valor e mercados financeiros. Também a
investigação de Marjorie Platt et al (2001, p. 14) fornece evidências de que o Design
contribui de forma significativa para o aumento da performance financeira das empresas.
O estudo de Joaquín Alegre e Ricardo Chivas (2009) trouxe uma contribuição

importante para a compreensão da importância do Design enquanto recurso estratégico
da organização. Nesse estudo os autores concluem que a gestão estratégica do Design
poderá proporcionar um maior retorno às organizações em termos de rentabilidade e
crescimento do Mercado. Esta investigação conclui ainda que o Design é capaz de gerar
um elevado retorno do investimento para a organização se esta revelar ser capaz de gerir
o Design enquanto ativo estratégico, quer através do aumento o valor dos recursos da
empresa e quer através do desenvolvimento de vantagens competitivas. O estudo de
Alegre e Chiva (2009, p. 434) fornece ainda evidências empíricas de que superiores
capacidades em gestão do Design contribuem de forma significativa para a melhoria do
desempenho da empresa, justificando, assim mais investigação sobre o papel das
capacidades e recursos de Design. Não obstante os autores alertam ainda para o facto de
que outras razões tais como atributos organizacionais, culturais e estratégicos podem estar
por detrás da explicação do impacto positivo no desempenho económico da organização
(Chiva & Alegre, 2009, pp. 435–436).
Outros estudos têm fornecido evidências empíricas sobre esse impacto positivo.
Sharifi e Pawar (1996, p. 257) argumentam que o Design desempenha um papel central
no reforço da competitividade da empresa. Fynes e Búrca (2005, p. 10) apresentam
resultados da sua investigação que indiciam que a qualidade do Design contribui para a
redução dos custos associados ao tempo de colocação do produto no mercado. A
investigação de Marina Candi e Rögnvaldur Saemundsson (2011, pp. 549–550) parece
sugerir que o Design enquanto um fator de intervenção estética apenas pode constituir
74
uma vantagem competitiva em mercados onde exista um forte nível de comoditização e
para os quais a capacidade de diferenciação torna-se uma vantagem relevante. A pesquisa
de Gemser et al concluiu que quanto maior o envolvimento de designers no
desenvolvimento de produtos, maior será a ênfase dos projetos nos aspetos experienciais
e funcionais do Design. Por sua vez um maior ênfase do Design no ciclo de conceção de
produtos traduz-se num aumento no desempenho financeiro da organização quando
comparado com empresas que não investem na inserção dos contributos dos designers em
processos de desenvolvimento de produtos (Gemser et al., 2011, p. 75).
Yu-Shan et al (2009, p. 157) identificam a existência de uma relação positiva entre

aprendizagem e capacidade de absorção para o desempenho das capacidades de inovação
e construção de vantagens competitivas. Os autores concluíram que o aumento do
investimento em inovação e um maior foco na capacidade de absorção representa uma
aposta acertada para a organização pois gera mais vantagens competitivas e ajuda-a a
reforçar a sua posição no Mercado (Chen et al., 2009, p. 157). Outros autores
(Grzecznowska & Mostowicz, 2004, pp. 58–59) apontam que a procura por Design de
produto inovador está a crescer e que as empresas que investem mais na renovação
contínua do seu Design de produtos e no processo de desenvolvimento estão a registrar
lucros mais elevados do que as empresas cujo Design permanece constante por um
período de tempo relativamente longo. Por esse motivo os autores argumentam que a
perceção de novidade no produto através da intervenção e capacidades do Design é
responsável pelo aumento das vendas e consequente aumento da rentabilidade para as
operações da empresa.
Dirk Czarnitzki e Susanne Thorwarth (Czarnitzki & Thorwarth, 2012, p. 885)

fornecem evidências de que o Design contribui para um aumento de até 130% no
desempenho da inovação da empresa, e de acordo com os resultados obtidos argumentam
que a melhoria registada por empresas que empregam Design parece também produzir
aumentos nas vendas da empresa. Para Brigit Jevnaker (2000, p. 37) uma estratégia de
Design pode gerar vantagens de empresa percursora e ajudar esta a desenvolver recursos
estratégicos tais como a diferenciação de produtos durante a entrada em novos Mercados
internacionais. No entanto Gemser conclui existir um efeito de trade-off entre tecnologia
e estética, uma vez que os resultados da sua investigação parecem indicar que uma ênfase
no Design funcional está associada a um impacto negativo no Design experimental que
contribui mais para a inovação (Gemser et al., 2011, p. 75). Marina Candi também adverte
75
que melhores resultados podem nem sempre significar uma maior rentabilidade uma vez
que uma maior aposta no Design significa igualmente um custo associado mais elevado
devido às necessidades de investimento e quando comparado com a abordagem de Design
silencioso (Candi, 2010, p. 199).
No seu estudo os autores (Best, Kootstra, & Murphy, 2010, p. 34) providenciam
evidências de que a gestão do Design aumenta o desempenho económico das
organizações. Heather Fraser (2009, p. 57) afirma que embora já seja reconhecido o valor
do Design em permitir que a organização possa desenvolver novos e mais significativos
produtos e serviços, o seu valor real reside contudo nas contribuições que a metodologia
de Design traz para o desenvolvimento de estratégia de negócios e novos modelos de
negócios centrados em torno da experiência do utilizador. A investigação conclui que as
capacidades em Design devem ser vistas como um conhecimento em si, e que pode ser
combinado com outras capacidades operacionais com vista à criação de valor. Isto
posiciona o Design como um recurso estratégico independente que cabe à empresa gerir,
em vez de apenas ser visto como uma componente das capacidades tecnológicas e
Marketing (Verona & Ravasi, 2003).
Wescott et al afirmam que os serviços de Design fornecem um impacto

significativo em termos de retorno sobre o investimento (RSI), repercutindo-se sobretudo
no aumento do valor produzido pelos aumentos incrementais nas vendas (Westcott et al.,
2013, p. 15). E por fim Trueman e Jobber defendem que a organização, a fim de competir
num ambiente cada vez mais complexo, deve recorrer ao Design como parte da sua
estratégia de longo prazo, uma vez que o Design tem provado ser capaz de adicionar
competitividade de que as empresas tanto necessitam e através de contributos na melhoria
dos padrões de fiabilidade e qualidade (Trueman & Jobber, 1998, pp. 600–601).
3.2 A medição de capacidades em Design
3.2.1 Investimento em Design e aplicação de métricas em Design
Thomas J. Watson afirmou que o Design pode ser de facto um bom investimento
para a empresa, essa conclusão parece ser confirmada pelo estudo que Robin Roy (1994,
p. 15) desenvolveu e que conclui que vez que mais de 90% do investimento das empresas
76
em Design é recuperado nos resultados do primeiro ano. Contudo outros autores alertam-
nos para algumas condicionantes que podem limitar esses resultados. Destacam-se
novamente os estudos de Chiva e Alegre (2009, p. 434) onde se observa que o aumento
da rentabilidade do investimento em Design encontra-se dependente do grau de
desenvolvimento das capacidades em Design assim como de uma adequada gestão dessas
capacidades. De igual forma a investigação de Kathryn Best et al (2010, p. 35) revelou
existir uma relação positiva entre superior gestão de Design e o crescimento da empresa,
considerando (entre outros aspetos) que as despesas em Design passem a ser consideradas
como sendo um investimento para o crescimento futuro em vez de contabilizadas como
meros custos operacionais. Jevnaker (2005, p. 38) por sua vez afirma que enquanto os
gestores consideram as atividades de Design como sendo simultaneamente fascinantes e
arriscadas, já os designers consideram ser sim arriscado que os gestores optem por não
para investir em atividades de Design. A confirmar estes argumentos de Brigitte Jevnaker
encontra-se o estudo conduzido pelas investigadoras Anna Grzecznowska e Emilia
Mostowicz (2004, p. 58) e no qual se revela que as despesas realizadas pela organização
com recursos de Design são quase insignificantes quando comparados com os custos
globais de produção (menos de 0,01%). Estes resultados parecem confirmar que uma das
principais limitações ao investimento do Design continua a ser a perceção de que o
investimento em Design acarreta riscos consideráveis uma vez que a Administração e
gestores seniores parecem não reconhecer os efeitos positivos a longo prazo do Design.
A utilidade da medição da rentabilidade do investimento em Design depende

contudo da nossa capacidade em desenvolver métricas que permitam medir com a maior
precisão e rigor o real valor económico do Design dentro da organização. Essa é aliás a
posição de outros autores entre os quais Marjorie Platt et al (2001, p. 13) que afirmam
que o estudo da relação entre capacidades em Design e desempenho financeiro requer
uma definição prévia de medidas comuns a ambos. E enquanto o desenvolvimento de
medidas de desempenho financeiro pode ser estabelecida com relativa facilidade (de
acordo com Platt através da medição da taxa de retorno sobre ativos e outras métricas
associadas ao crescimento de vendas), para a medição do Design torna-se muitas vezes
necessário recorrer a avaliações de natureza qualitativa (e inerentemente subjetiva) para
avaliar a eficácia da organização em gerir capacidades em Design.
Outros autores sugerem que se deve recorrer antes a um conjunto de outros

indicadores mais objetivos com o intuito de avaliar o impacto do Design. Peter Zec
77
encontra-se entre esses autores (2007, p. 63) e considera a obtenção de prémios em Design
como sendo um bom veículo ao dispor dos designers para avaliar e demonstrar a
qualidade do seu Design junto dos clientes de forma objetiva. Este autor demonstra
preferência por este indicador pois argumenta que o sucesso de vendas dos produtos
depende de outros fatores além do Design o que torna difícil a reivindicação dos créditos
associados a esse sucesso. XèniaViladas defende o uso do retorno sobre expectativas
(RSE) em vez do retorno sobre o investimento (RSI) (Viladàs, 2009, p. 60). Viladàs
(2011, p. 58) sugere mesmo o recurso a indicadores-chave de desempenho especialmente
desenvolvidos e adequados à prática do Design sugerindo indicadores de relevância que
permitam medir o valor de Design tais como: a percentagem de desvio relativamente aos
custos; percentagem dos desvios aos prazos limites; a taxa de desenvolvimento e
velocidade em que os conceitos são aprovados; o número de conceitos e produtos que a
equipa de Design desenvolve durante um determinado período de tempo; e a taxa de
sucesso dessas ideias medida em termos do número de produtos e serviços que
efetivamente conseguem emergir do outro lado do funil de desenvolvimento de novos
produtos A análise agregada de tais indicadores também se poderá revelar útil se não se
limitar a monitorizar os resultados face às expectativas, mas também servisse de base para
o cálculo e estimação do retorno sobre o investimento em Design (RSID).
A pesquisa de Gemser revelou que quanto maior for o grau de liberdade

concedido aos designers para explorar ideias melhores serão os resultados relativos ao
desempenho da organização (Gemser et al., 2011, p. 76). Hertenstein e Platt (1997)
identificaram quarenta e três métricas de performance que podem ser associadas à
avaliação do Design e concluíram noutro estudo posteriormente elaborado que o custo
associado ao produto foi considerado pelos designers de produto como sendo a medição
financeira mais importante para a avaliação de desempenho, em conjunto com outras
métricas não financeiras focadas na satisfação do cliente (Hertenstein & Platt, 2000, pp.
8, 17). Thomas Lockwood identifica uma crescente procura da parte dos gestores de topo
na organização por métricas através das quais se possa avaliar o impacto do Design, e que
é resultado de uma maior consciencialização sobre a importância do impacto do Design
nos resultados económicos da organização e também da necessidade de maior controlo
sobre as suas capacidades com vista a um aumento dos resultados económicos
(Lockwood, 2007, p. 90). Com base nos resultados da sua investigação este autor sugere
uma estrutura que permita mensurar o valor de Design a qual inclui variáveis tais como
78
“Influência de fatores emotivos e de compra; Estratégia de entrada em novos mercados;
Construir a imagem da marca e reputação corporativa; Melhoramento do tempo de
entrada em mercado e de processos de desenvolvimento de produto; retorno sobre o
investimento em Design (RSID) / redução de custos; Grau de inovação em produtos e
serviços; Aumento da satisfação do cliente / desenvolvimento de comunidades de
clientes; patentes de design e marcas / criação de outras formas de propriedade
intelectual; Melhorar a usabilidade; melhorar a sustentabilidade”39 (Lockwood, 2007,
p. 91)
Celaschi et al consideram que apesar de existirem diferentes formas de avaliar o

valor acrescentado pelo processo de Design, estes dificilmente se encaixam nas medidas
financeiras mais tradicionais tais como o RSI, e como tal o designer deve abordar este
problema através da criação de suas próprias métricas e de forma a poder avaliar e estimar
o valor da sua profissão (Celaschi, Celi, & Garcıa, 2012, pp. 13–14). Outros autores
propõem a medição das dimensões de utilidade dos produtos, recorrendo à importância,
taxa de utilização e popularidade como critérios de medição (Sarkar & Chakrabarti, 2011,
p. 377). Hertenstein e Platt (1997, p. 13) verificaram que as empresas recorrem tanto a
métricas financeiras assim como a métricas não-financeiras para avaliar o desempenho
do Design, o que revelava a crescente atenção que a gestão de topo da empresa concedia
ao seu escrutínio e entendimento. Estes autores acrescentam que a preferência dos
gestores de Design pela inclusão de medidas não-financeiras deve-se principalmente à
necessidade de melhor refletir o valor do Design dentro do processo de desenvolvimento
de produto e isolar melhor os efeitos do Design nesse processo (Hertenstein & Platt, 1997,
p. 17).
Outros autores defendem uma abordagem mais conservadora. Phil Culverhouse

propõe que os designers devam ser limitados por constrangimentos relativos à garantia
da qualidade e aspetos técnicos de produção e de engenharia, pois embora o Design seja
associado a atividades de natureza criativa também é propenso a erros, erros que
acarretam consequências para os utilizadores de modo que algum grau de controlo não só
é desejável como também necessário (Culverhouse, 1995, p. 85). A investigação realizada
39
Tradução livre do autor do original “Purchase influence/emotion; Enable strategy/enter newmarkets;
Build brand image and corporate reputation; Improve time tomarket and development processes; Design
return on investment (ROI)/ cost savings; Enable product and service innovation; Increase customer
satisfaction/develop communities of customers; Design patents and trademarks/create intellectual
property; Improve usability; Improve sustainability”
79
por Wallace demonstra que a capacidade de medir o impacto financeiro do Design através
do impacto direto sobre as vendas do Design de embalagem e a rentabilidade é tão rara
que até a única organização que durante a recolha de dados admitiu ter desenvolvido as
suas próprias métricas considerou ter nelas uma vantagem competitiva e portanto, não se
mostrou disponível para compartilhar a sua metodologia ou resultados (Wallace, 2001, p.
22). Contudo Wallace acrescenta que possuir uma ferramenta de avaliação eficiente
significaria resolver somente parte do problema uma vez que as dificuldades
continuariam sobre qual a melhor forma de interpretar as informações recolhidas
(Wallace, 2001, p. 23). A investigação de Wallace revelou também que, e apesar das
dificuldades na aquisição e interpretação das informações, a maioria das empresas
concordaram em permanecer com a medida mais ineficiente mas igualmente mais
estandardizada da taxa de RSI, elevando mesmo o papel desta medida enquanto métrica
determinante da política de Marketing (Wallace, 2001, p. 23). Este autor recomenda que
o período de recolha de dados abranja o período de tempo entre o inicio e o fim do projeto
e durante o qual o Design participa de modo a permitir uma comparação na variação do
volume de vendas e analisar essas alterações em comparação com os custos globais do
projeto (Wallace, 2001, pp. 26–27). Wallace também acrescenta que o acesso a
informações adicionais relevantes possibilita que o departamento responsável pela gestão
dos recursos e capacidades em Design possa gerar previsões mais precisas relativas ao
impacto financeiro do Design dentro da organização e, assim ser capaz de justificar a
obtenção de mais recursos e investimento para si (Wallace, 2001, p. 27). O sucesso é
medido pela capacidade de demonstrar o valor do Design aos gestores seniores para que
estes possam compreender e apreciar (Wallace, 2001, p. 27).
O artigo de Bedford et al argumenta existir a necessidade de incluir o trabalho de

designers no cálculo e medição do RSI da organização, assim como existir nesta a
capacidade de identificar o ponto de entrada das suas contribuições para a fase de
desenvolvimento do produto. Isto significa que o sistema de contabilidade da organização
teria de permitir uma análise flexível e contínua, capturando e identificando os custos
associados ao processo de desenvolvimento de produto e ao longo de um ciclo prolongado
de tempo, desde a geração de ideias até aos resultados já obtidos dentro de outros
departamentos na organização tais como Marketing (Bedford et al., 2006, p. 56)
Ramlau et al, os autores da Escada de Maturidade do Design, propõem a criação

de um programa de certificação de qualidade em Design que permita apoiar na avaliação
80
das capacidades em Design e atividades das empresas que investem em capacidades em
Design através de iniciativas tais como o Designer ISO e uma formação continua em
gestão de Design, porque na sua opinião "o Designer ISO não só envolve os aspetos
criativos e específicos de conceção de uma empresa comercial, mas também se relaciona
com negócios do dia-a-dia e vai ajudar a profissionalizar a empresa."40 (Ramlau &
Melander, 2004, pp. 53–54)". Onesirosan-Martinez também menciona a necessidade de
acreditação regulada e mantida através de uma monitorização contínua, incluindo
avaliações periódicas do impacto quer do “negócio do design” e quer do “design no
negócio” (Onesirosan-Martinez, 2007, p. 37).
Também Mozota descreve um modelo de sistema de auditoria de Design

desenvolvido a partir da investigação realizada pela autora e cuja metodologia de
avaliação sobre a capacidade de criação de valor pelo Design desenvolve-se recorrendo a
métricas especificas tais como capital de cliente, capital da marca, capital organizacional
ou capital tecnológico (Mozota, 2011, pp. 42–43). Por fim Wallace também defende a
necessidade de existência de uma ferramenta que quantifique empiricamente o impacto
de algumas das capacidades em Design, nomeadamente nas áreas específicas do
packaging e posicionamento de marca41 (Wallace, 2001, p. 21).
Tung-Jung Sung e Manlai You sugerem que futuros sistemas de avaliação das
capacidades em Design deverão sempre ser estruturados em torno de três níveis
organizacionais distintos:
"Nível corporativo, nível de departamento e nível de projeto com base no guia British
Standard 7000 (BS 7000) para a gestão de design de produto (BSI, 1997). No nível
corporativo, a criação e acompanhamento de estratégias ou objetivos do projeto estão
envolvidos. No nível do departamento, estabelecendo, controlando e orientando as
políticas de design são as principais preocupações. Ao nível do projeto, a implementação
de design e comunicação de design são mais importantes."42 (T.-J. Sung & You, 2007, p.
196)
40
Tradução livre do autor do original “the Designer ISO not only involves the creative and design-specific
aspects of a commercial enterprise but also relates to day-to-day business and will help professionalize the
company”
41
Tradução livre do autor da expressão inglesa “branding”
42
Tradução livre do autor do original “corporate level, department level and project level based on the
British Standard 7000 (BS7000) guide for the management of product design (BSI, 1997). At the corporate
level, the creation and monitoring of design strategies or objectives are involved. At the department
81
Por fim, de referir ainda o trabalho de Sally Brazier e Barbara Cruz que
descrevem a ferramenta de autoavaliação Escadaria de Gestão de Design43 desenvolvida
com o intuito de compreender a importância das capacidades da gestão do Design para a
organização. A base de análise destas autoras para o seu modelo recaí sobre os fatores de
consciencialização e visibilidade, processo, especialização, planeamento e recursos e que
permite aos gestores avaliar a maturidade da sua empresa para o uso do Design, e em
comparação com os valores médios disponibilizados numa base de dados constituída para
o efeito (Brazier & Cruz, 2009, p. 68). Todos estes contributos demonstram a importância
que tem para os estudos de Design, profissionais e organizações o entendimento sobre o
potencial de retorno de investimento do Design para a empresa. A necessidade sobre esse
entendimento entende-se (e como se discutiu anteriormente) pela também necessidade
que as organizações e os designers têm de justificar a alocação de recursos e investimento
adicional em Design e em detrimento de outros departamentos ou recursos.
3.2.2 Design enquanto parâmetro mole
Limitando consideravelmente a capacidade do Design em comprovar o seu valor

económico está o facto da dificuldade em reconhecer e quantificar o verdadeiro impacto
do trabalho desenvolvido pelo designer. Esse valor pode ser identificado em todas as
partes da organização e no processo de criação de valor "na embalagem dos nossos bens
de consumo, em nossos telefones móveis, em nosso mobiliário e moda, e nas lojas que
apadrinhamos”44 (Mozota, 2003b, p. 43)
“O Design é o Design de um Design para produzir um Design45” (Heskett, 2003,

p. 5). Heskett procura deste modo peculiar evidenciar o facto de que o termo Design não
só se refere às diferentes formas e princípios do Design intervir, mas que também o
mesmo termo também serve para descrever o processo contínuo de resolução de
problemas em que este se baseia (rotinas de resolução de problemas). Paradoxalmente
level, establishing, controlling and directing design policies are the main concerns. At the project level,
design implementation and design communication are most important.”
43
Tradução livre do autor do titulo original em Inglês de “Design Management Staircase”
44
Tradução livre do autor do original “in the packaging of our consumer goods, in our mobile phones, in
our furniture and fashion, and in the stores we patronize”
45
Tradução livre do autor a partir do original em Inglês “Design is to design a design to produce a design”
82
essa possível vantagem do Design de assumir em si diferentes dimensões conceptuais e
modos de intervenção, também lhe coloca sérias limitações à medição dos seus impactos
económicos. Essa limitação por sua vez dificulta consideravelmente o Design no seu
esforço por ser considerado um ativo estratégico dentro da empresa e justificar um reforço
do investimento nos seus recursos e capacidades. A natureza subjetiva do Design faz com
que seja mais difícil avaliar ou medir os seus impactos e resultados na organização.
Desenvolvido para a Agência Nacional das Empresas e da Habitação o relatório

"Os efeitos económicos do Design" encontra-se entre os primeiros estudos
multissectoriais e de natureza quantitativa existentes cujo principal objetivo é medir o
impacto económico do Design. Nesse estudo foi desde logo identificado como um grande
obstáculo o facto de o Design ser visto como um "parâmetro mole (...), que é difícil de
quantificar uma vez que os seus mecanismos não podem ser definidos em termos
isolados"46 (Kretzschmar, 2003, p. 5). De igual modo também o autor Charles Noble
identifica problemas com essa moleza e devido à qual a medição do impacto do Design
no desempenho económico torna-se uma tarefa desafiadora devido à dificuldade de isolar
e medir o que é bom design (Noble, 2011, p. 391). Noble de seguida afirma que a medição
das capacidades associadas ao Design estratégico sugere em si uma mudança de foco,
deixando de se centrar em medidas de resultados para valorizar mais a medição do Design
operacional. Ou seja, e de acordo com o autor, em vez de se focar nos dados relativos à
escolha do consumidor, ou só em contribuir para aumentar a eficiência do processo de
desenvolvimento de produto, deve-se antes concentrar os esforços nos estudos de
variáveis tais como "o desempenho da empresa, vantagem competitiva sustentável, a
cultura corporativa, e utilização de recursos."47 (Noble, 2011, p. 391). Harry Rich por
sua vez descreve o papel nas últimas décadas do Design Council do Reino Unido na
procura de evidências e elaboração de métodos para a mensuração do impacto do Design
nos negócios, destacando um projeto desenvolvido em conjunto com a agência de
consultoria Fitch e cujos resultados sugerem que as empresas especializadas em Design
superam outras empresas do mercado em termos de crescimento no mercado bolsista
(Rich, 2004, p. 29).
46
Tradução livre do autor do original “a soft parameter – on par with human resources and marketing –
which is difficult to quantify since its mechanism cannot be defined in isolated terms”
47
Tradução livre do autor do original “design is notoriously difficult to define, tough to measure, hard to
isolate as a function, and tricky to manage, making it challenging for many non-designers to comprehend”
83
Não obstante o crescimento do interesse da Gestão pelo uso do Design enquanto
ferramenta estratégica dentro da organização Jeneanne Rae também reconhece as
dificuldades em torno da determinação do valor do Design pelo gestor de quadro
intermédio. O autor considera que tal é assim porque, na realidade "o design é
notoriamente difícil de definir, difícil de medir, difícil de isolar como uma função, e difícil
de gerir, tornando-se um desafio para muitos não-designers para compreender." (Rae,
2013, p. 31). James Moultrie considera que falta um quadro teórico que sustente as
conclusões de estudos prévios existentes assim como a sua aplicabilidade na Indústria. O
autor identifica em particular a carência por evidência empírica e dados mensuráveis
relativos ao impacto do Design e em termos do seu valor económico e das suas
contribuições para a inovação (James Moultrie et al., 2009, p. 69). Mas Moultrie também
associa algumas dificuldades com a captura de dados relativos às capacidades em Design,
tais como o facto de que a despesa associada a essas capacidades encontrar-se distribuída
por toda a organização e necessitar de ser recolhida a partir de diferentes centros de custo
contabilísticos e em vários departamentos ou divisões dentro da organização (James
Moultrie et al., 2009, p. 79). Outra limitação identificada prende-se com o facto de que o
Design não sendo uma commodity homogénea torna-se impossível a tarefa de distinguir
um bom de um mau gasto em Design (James Moultrie et al., 2009, p. 80)
Eric Olson et al também afirmam que medir o desempenho do Design é sempre

complicado mas indica algumas possibilidades para medir a sua eficácia e que incluem a
capacidade de realizações dos objetivos definidos nos briefings de Design, o alinhamento
com a estratégia organizacional, a execução do processo de Design e análise do
desempenho do produto em termos da taxa de Retorno sobre Património (RSP), o
crescimento das vendas ou quota de Mercado (Olson, Slater, & Cooper, 2000, p. 16).
Michael Wescott explica que também a DMI (Design Management Institute) debate-se
com dificuldades na obtenção de métricas para avaliar o valor do Design na organização
devido ao facto de que nessas empresas o Design se encontrar integrado na sua estrutura
e, portanto, estar presente na cadeia de valor ao longo de diferentes departamentos
(Westcott et al., 2013, p. 11). Westcott considera que o Design é visto como um elo de
ligação, ou integrador, que permite às empresas estarem mais próximas das necessidades
do cliente e, portanto, deve ser avaliado com métricas centradas no cliente tais como a
taxa de conversão, fidelização à marca ou quota de mercado (Westcott et al., 2013, p. 15).
Sobre o papel do Design enquanto recurso estratégico com impacto em termos de RSP e
84
crescimento da empresa o estudo realizado pela DMI revela que as organizações utilizam
uma mistura de métricas rígidas (orçamento, dimensão da equipa, ou geração de valor do
Design) com métricas moles como influência do Design, visibilidade ou a capacidade de
mudança cultural (Westcott et al., 2013, p. 16).
Deborah Mrazek et al descrevem os esforços na medição do valor do Design por

parte da Hewlett Packard (HP) realçando a importância de facilitar a comunicação de
valor do Design por toda a organização, permitindo deste modo que o Design se torne
aceite como uma ferramenta estratégica de gestão (Mrazek et al., 2011, pp. 7–8). A fim
de fazer isso a HP desenvolveu um sistema de medição de Design que procura alinhar as
contribuições do Design com os resultados económicos da empresa. Esse sistema permite
que as equipas possam desenvolver um processo de tomada de decisões com maior acesso
a informações durante o ciclo de vida do projeto. Desta forma e de acordo com os autores
providencia-se também uma estrutura e um sistema métrico a um processo de outra forma
nebuloso, contribuindo para desmistificar o Design e os seus contributos para a inovação,
e permitindo um investimento no Design mais informado no futuro.
Charles Burnette defende que a necessidade de avaliação do Design é essencial

para a gestão dos seus processos. Mas o mesmo autor também aponta um problema em
realizar isso – acusando os designers de mudar o foco da avaliação constantemente de
acordo com o problema ou a fase do projeto em que se encontram o que dificulta a
obtenção de uma visão agregada (Burnette, 1995, p. 80). Outros autores (Hertenstein &
Platt, 1997, p. 18) advertem que o excesso de métricas de Design tornam difícil entender
o que realmente possa estar a acontecer com os recursos e capacidades em Design, e que
por esse motivo as medições devem estar adaptadas de acordo com a estratégia
corporativa pois será esta a força vinculadora para o Design apelar e se conectar à visão
e necessidades definidas pela Administração. Robert Blaich alerta-nos ainda para o facto
de que, embora os esforços podem ser feitos para promover o Design enquanto ferramenta
estratégica dentro da organização, a necessidade de demonstrar resultados concretos
continua a ser crucial, não só entre os gestores seniores, mas também por outros
departamentos (Blaich, 1988, p. 303).
Os autores Julian Jenkins e Tony Golsby-Smith (2013) por seu lado consideram
no seu artigo que as métricas de negócios podem causar danos e até mesmo matar as
capacidades de inovação devido à cegueira de curto prazo provocada por um excessivo
85
protagonismo e dependência da análise dos resultados financeiros da organização. Esta
posição é igualmente defendida por Anna Whicher (2011) que apontam para alguns dos
principais desafios associados à avaliação do valor de Design e que estão relacionados
com a falta de medidas ou indicadores comumente aceites ou indicadores para a avaliação
do Design o que se traduz na falha do uso de tal avaliação para efeitos de aumento de
resultados (Whicher et al., 2011, p. 51).
James Moultrie e Finbarr Livesey (2014) concluem que, embora o seu estudo
tenha indicado que a maioria das empresas tende a investir mais dinheiro no Design do
que em Investigação e Desenvolvimento (I&D), a literatura Académica ainda dá mais
ênfase à medição da última em detrimento do Design, levando os autores a concluir que
o Design aparenta ser um primo pobre nos padrões de medição existentes quando se
compara com a importância dada à I&D. Os mesmos autores (James Moultrie & Livesey,
2014, pp. 580–581) sugerem que a razão para esse obscurantismo em torno da medição
do Design se possa dever em parte aos protocolos padrão utilizados para medir a inovação
tais como o Manual Frascati. Estes manuais optam por concentrar-se sobretudo na
medição de Investigação e Desenvolvimento (I&D) fornecendo uma visão muito estreita
do ponto de vista das contribuições de Design. Mas essas fontes por serem o resultado
utilizado faz com que existam dificuldades acrescidas na medição do Design, forçando
os investigadores a caírem nos erros de uma contabilidade dupla já que as medidas de
I&D já incluem os impactos do Design.
3.3 Gestão de capacidades em Design
3.3.1 Importância do alinhamento estratégico
“Os designers são por vezes tentados a confundir o carácter estratégico de certos
projetos de Design com a convicção de que eles podem ser os estrategistas da empresa”48
(Mozota, 2003b, p. 51)
48
Tradução livre do autor do original “Designers are sometimes tempted to confound the strategic character
of certain design projects with the conviction that they can be the strategists of the firm”
86
Esta citação de Brigitte Mozota serve como um alerta para um equívoco e
limitação por vezes recorrente. Para que o Design possa alimentar a ambição de ter um
impacto estratégico a nível organizacional primeiro necessita de conhecer e estar alinhado
com as metas estratégicas definidas pela Administração, assim como entender e
incorporar os constrangimentos de gestão da organização. Isto significa que não se deve
exigir somente aos gestores seniores o esforço de estarem conscientes do potencial
estratégico do Design mas é também exigível um esforço aos designers no sentido de
procurarem integrar na sua prática informações que emanam de negócios e que por vezes
evitam. Birgit Jevnaker (2000, p. 47) acredita que a literatura de gestão estratégica
encontra-se mais preocupada em saber como o Design se encaixa com sucesso na
estratégia corporativa. Contudo a autora considera que a fim de se desenvolver vantagens
através do Design um diálogo mais equilibrado entre o Design e a Gestão é aconselhável.
Craig Vogel (1996, p. 32) defende por sua vez que, embora as organizações já estejam
cientes da importância do Design, estas ainda se encontram atrasadas na compreensão
sobre como integrar o Design dentro da estratégia da empresa e através da qual este
poderia alterar a própria cultura organizacional.
Ryan Rosensweig (2012, p. 24) identifica que um dos maiores obstáculos para o
uso do Design enquanto capacidade dinâmica é que ainda permanece em grande parte
fora do âmbito de gestão estratégica. Esta é uma opinião aliás partilhada por outros
autores (Goodrich, 2007, p. 66) que também acreditam que o Design pode-se revelar
fundamental para a capacidade de uma empresa em se adaptar à mudança e inovar, mas
que para tal deve estar devidamente integrado dentro da sua gestão estratégica e ser levado
a sério para que possa desempenhar um papel relevante no difícil processo de mudança
dos modelos fundamentais da empresa. Badler desafia os designers a mostrarem aos
gerentes seniores, diretores executivos e outros o quão relevante se torna o uso estratégico
de design para o desempenho da organização (Badler & Zaccai, 1996, p. 55).
3.3.1.1 A importância do apoio dentro da organização
Julian Jenkins considera que os verdadeiros grandes obstáculos para o Design

dentro da organização têm origem numa cultura que é antagónica ao Design e que se
traduz em atitudes e comportamentos que lhe são hostis. O autor afirma que os líderes de
87
Design e outros aliados da organização devem, então, não somente concentrar seus
esforços na construção das capacidades em Design dentro da organização, mas também
encarar a necessidade de operar uma mudança por todo o ecossistema e cultura
organizacional para que a empresa possa na sua totalidade ser condutiva de inovação pelo
Design (Jenkins, 2008, p. 17). A autora defende ainda que, a fim de construir uma cultura
que incorpore o Design na organização é necessário existir um forte apoio da gestão de
topo e líderes das respectivas unidades de negócios. Para Jenkins a organização necessita
de campeões49 e entusiastas de Design que promovam o Design junto de colegas que
desempenham funções executivas, pois caso contrário os esforços dos designers encontra-
se condenado ao fracasso (Jenkins, 2008, p. 19). De igual modo também Frans Joziasse e
Folke Meijer defendem a importância do envolvimento dos quadros intermédios e gestão
de topo na ligação entre estratégia e branding para um melhor alinhamento entre
comunicação e visão e posicionamento da empresa (Joziasse & Meijer, 2006, p. 24).
O artigo de Barngrover (2005) descreve a atuação do autor na promoção do Design

estratégico dentro da P&G (Procter & Gamble) e como essa promoção registou um grande
progresso junto de um gestor sénior que estava a abordar o Design somente pela sua
dimensão táctica. Barngrover descreve no seu artigo como os dois colegas em conjunto
discutiram a importância do Design e estratégias para a sua inclusão durante a discussão
de objetivos, metas e medidas de gestão. O facto de que a unidade de negócios deste
gestor ter posteriormente registado melhorias significativas nos seus resultados
operacionais auxiliou à validação geral e ao reconhecimento da importância do Design
para além da sua dimensão táctica (Barngrover, 2005, p. 33). Kevin Clark e Ron Smith
(2008, p. 14) afirmam que deve ser dada mais atenção pela Administração de uma
organização a uma abordagem pelo Design pois esta pode ajudar as estratégias de
negócios a se conectar com o que o cliente realmente necessita e deseja. Para tal,
concluem os autores, os designers devem ocupar um lugar na mesa de decisões, de modo
a serem ouvidos e tal só pode acontecer com o empenho e apoio de uma gestão de topo
que compreenda o Design como uma oportunidade para a criação de vantagens
competitivas. Celaschi et al também defendem que para que o Design possa contribuir
para a transformação organizacional o compromisso da gestão é para que os resultados
possam emergir (Celaschi et al., 2012, p. 13).
49
Traduzido do autor da expressão inglesa “Design champions”
88
Sharifi e Pawar (1996, p. 262) consideram que o uso de equipas multifuncionais
(e que integram designers juntamente com engenharia e marketing) permite à empresa
enfrentar as dificuldades causadas pelos níveis cada vez maiores de complexidade do
produto e incerteza global que rodeia a Procura, os Mercados e o comportamento do
consumidor. Sharifi e Pawar acrescentam que o compromisso e apoio da administração
são elementos cruciais para incentivar e implementar esses desafios multidisciplinares.
De modo semelhante também Flaviano Celaschi et al consideram que, para que as

ações de Design possam ser orientadas para a transformação da organização tem de haver
necessariamente o apoio e o compromisso da Administração e gestão executiva (que
também necessita fornecer paciência e tempo) para que os resultados possam aparecer e
as mudanças organizacionais possam realmente acontecer (Celaschi et al., 2012, p. 13).
Barngrover reconhece a importância da incorporação do apoio de topo e que se pode
realizar através de uma militância e advocacia a favor da utilização do Design como
recurso estratégico da organização. Este autor argumenta que, se garantirmos o apoio da
gestão de topo então o restante da organização seguirá ou pelo exemplo, ou pelos
incentivos entretantos criados pelos líderes (Barngrover, 2005, p. 33).Argumento aliás
repetido por Rae que também defende a importância do compromisso da alta
administração pelo uso do Design como "um recurso inovação e força integradora para
uma mudança positiva" (Rae, 2013, p. 32)
Existem contudo perigos que podem advir do apoio da Administração ao Design,

pois tal apoio pode ser foco de rivalidades e ressentimento junto de outros departamentos
e dentro da restante organização. Num caso de estudo verificou-se que quando o vice-
presidente que apoiou o Design deixou a empresa o apoio de topo desapareceu e
rapidamente o departamento de Design entendeu que havia falhado na construção de uma
plataforma de sustentação junto dos outros departamentos, que remeteu o Design a ser
novamente e somente a uma voz secundária e com uma posição de negociação fraca no
processo de tomada de decisão (Lakemond & Berggren, 2006)
Os autores Min Jeong Song e Kyung-won Chung constataram que a

disponibilidade dos diretores executivos das empresas em apoiar o Design como um
recurso estratégico da organização depende também do tamanho da organização. Quer
agindo como um catalisador ou como um apoiante, os resultados parecem indicar que o
administrador da empresa tem que ter um forte envolvimento na promoção de uma cultura
89
organizacional adequada para que o Design possa desenvolver-se e crescer dentro desta
e possibilitar que se torne mais competitiva em contextos de mudança (Song & Chung,
2008, p. 43). Topalian defende que tanto o apoio dos quadros médios de gestão como do
executivo sénior são necessários para a gestão eficaz do Design. E como o Design não
faz parte da cultura da Gestão, então uma formação formal em gestão de Design é
necessária para os gestores da empresa (Topalian, 2002, p. 13). Para este autor a mais
poderosa equipa de designers são na realidade os executivos de empresas pois têm nas
suas mãos a decisão sobre de que forma os recursos e capacidades em Design são
implementados pela organização e qual o papel que assumem no seu interior. São também
eles que têm o poder de "criar o ambiente dentro do qual as energias de Design podem
florescer ou ser frustradas. Eles também influenciam a seriedade com que o Design é
tratado e integrado com outras disciplinas”50 (Topalian, 2002, p. 15). Esta opinião é de
resto partilhada por Jevnaker (2000, p. 31) uma vez que os resultados da sua investigação
apontam para a importância de um apoio entusiástico por parte dos gestores e executivos
e para uma implementação e uso estratégico das capacidades em Design dentro da
empresa. Tal apoio e defesa pró-ativa é de especial importância para sustentar os esforços
de Design ao longo do tempo, proporcionando a estabilidade necessária no momento em
que os novos produtos inovadores são expostos à crítica, desconfiança e até rejeição
interna e externa.
3.3.1.2 Dificuldades e constrangimentos ao alinhamento estratégico
Os autores Mark Allen e Kenji Akuan consideram que, embora o Design seja um
interface crítico para outras disciplinas51 atingir os utilizadores finais e mediante a criação
de ferramentas ajustadas às suas necessidades específicas, ele só é realmente valorizado
pelos designers porque continua a ser mal compreendido dentro das organizações (Allen
& Ekuan, 2002, p. 58). Maciver por sua vez adverte-nos para a diferença de ideais entre
os designers e os gestores, diferença essa que pode levar até ao colapso no relacionamento
entre eles (Maciver, 2012, p. 27). E Vogel complementa esse raciocínio presenteando-
50
Tradução livre do autor do original “They create the environment within which design energies can
flourish or are thwarted. They also influence the seriousness with which design is handled and integrated
with other disciplines”
51
Disciplinas tais como a Gestão, a Engenharia ou o Marketing
90
nos com uma breve perspectiva histórica onde se tenta explicar por que razão o Design
não tem a mesma relevância na cultura da organização como as disciplinas do Marketing
ou Engenharia - e que por sua vez está relacionado com os obstáculos e dificuldades
sentidas nos esforços para o alinhamento e integração estratégica do Design. De acordo
com este autor a principal explicação é que enquanto o Marketing, Engenharia e Gestão
foram os primeiros a serem capazes de garantir posições de destaque nas organizações
(antes da viragem entre os séculos XIX e XX), o Design, por outro lado, só surgiu
enquanto uma "disciplina tão distinta já no final de 1920." (Vogel, 1996, p. 34).
Alguns autores consideram que os designers contribuem com pensamento

divergente numa cultura organizacional mais focada no pensamento convergente tal como
acontece com as PME. O encontro entre essas duas dinâmicas faz com que, enquanto os
designers providencia novas ideias e perspectivas, as organizações filtram-nas de acordo
com suas necessidades e resultados, avaliando-as para de seguida, descartar algumas e
incorporar outras (Berends et al., 2010, pp. 99–100). Jeanne Liedtka (2010, p. 11) entende
que também os gestores têm muito a aprender com os designers uma vez que o mundo
real não funciona da forma como os dados extrapolados que eles analisam e colam nos
relatórios indicam, não obstantes esses mesmos dados depois lhes servirem para
fundamentar as suas decisões de gestão. Seria como se a existência dessa análise
permitisse prever o comportamento futuro das pessoas e reduzisse o risco inerente a essa
incerteza. Contudo a realidade é que é uma abordagem mais arriscada do Design que
pode ajudar os gestores a compreender os desafios que os utilizadores reais nos
apresentam e guiar a organização a agir melhor dentro de um contexto de incerteza. A
perspectiva de Liedtka é também compartilhada por outros autores (Kwon et al., 2007, p.
35), que consideram que as contribuições que os gestores de Design podem fornecer são,
infelizmente, muitas vezes ignoradas pelos estrategistas corporativos, quando na verdade
essas mesmas contribuições poderiam ajudar a empresa a melhorar o seu desempenho
global.
Stamm argumenta por sua vez que para que a organização possa lucrar com os
benefícios do Design e ter um impacto sobre a inovação precisa em primeiro lugar de
desenvolver capacidades internas junto da Gestão e promover a integração das
capacidades em Design na organização (Stamm, 2004, p. 18). De igual modo também
Michele Simoni et al advertem os gestores para a necessidade de uma contínua avaliação
91
e alinhamento das capacidades em Design no que diz respeito à estratégia de
desenvolvimento de produto (Simoni et al., 2014, pp. 11–12).
John Mathers compartilha as frustrações que surgem quando a organização não

mostra ser capaz de interligar Gestão estratégica com práticas operacionais devido à falta
de compromisso, intencionalidade, ou mesmo uma visão, recomendando a Gestão a ir
além de planeamento estratégico convencional e reforçar o compromisso estratégico antes
que seja tarde demais (Mathers, 1997, p. 28). A Gestão deve trazer compromisso no seu
apoio ao Design estratégico tornando-o visível junto dos outros departamentos.
“(…) compromisso estratégico é a promessa que uma organização faz a si mesma e ao

seu mercado- um acordo para cumprir em torno da sua visão. Deixar de manter a
promessa para o mercado significará a rejeição por parte dos clientes: Se o produto de
um concorrente estiver disponível, os clientes irão transferir para este. A incapacidade
da organização em manter a sua promessa a si mesma, por outro lado, leva a que os seus
funcionários a deixem”52(Mathers, 1997, p. 28).
Blaich alerta os leitores sobre a importância da promoção do Design enquanto

recurso estratégico ser um esforço contínuo de persuasão de outros departamentos na
organização pois caso contrário verificar-se-á como "o apoio em torno do Design
rapidamente poderá desvanecer-se, em primeiro lugar na periferia, e em seguida, entre
os gestores que lhe são essenciais"53 (Blaich, 1988, p. 303). Por sua vez Barngrover
acredita que é possível converter outros colegas para as virtudes do Design uma vez que
as resistências são baseadas principalmente em mal-entendidos que podem ser
esclarecidos. Isto é particularmente verdade junto da Administração que está sempre
disponível para aprender novas maneiras sobre como melhor executar e alcançar
melhores resultados (Barngrover, 2005, p. 35).
52
Tradução livre do autor do original “Strategic commitment is the promise an organization makes to itself
and its marketplace— an agreement to deliver on its vision. Failure to keep the promise to the market
means rejection by customers: If a competitor’s product is available, customers will flock to it. Failure by
the organization to keep its promise to itself, on the other hand, leads to employees leaving”
53
Tradução livre do autor do original “It is simply amazing how rapidly support for design can fade, first
around the edges, then among key management”
92
Olson sustenta que de forma a evitar lutas internas pela autoria/coordenação do
projeto ou redundâncias, as linhas de comunicação devem permanecer abertas entre os
designers e as outras unidades funcionais que existam dentro da organização. De acordo
com o autor a integração do Design significa por isso que os seus processos e resultados
têm de ser interligados com os esforços de colegas de outras áreas e departamentos (Olson
et al., 2000, p. 13). Essa posição de interligação com outros departamentos além da Gestão
é também defendida por Inês Secca Ruivo (2008, pp. 326–327). A autora considera que
o Designer deve procurar entender as metodologias de trabalho de outros departamentos
da organização e intervir junto de outros sectores tais como o Marketing, Financeiro ou
Comercial para também melhor explorar as oportunidades de intervenção do Design no
desenvolvimento estratégico da organização.
Também Walton considera que somente o apoio da Administração não é

suficiente e que toda a empresa deve fazer um esforço para promover a implementação
de uma abordagem pelo Design dentro da organização, até que este se possa tornar parte
do seu ADN (Walton, 2000, p. 7). Walton acrescenta que o Design enquanto recurso
estratégico da organização implica que os designers devam estar identificados com a
empresa e também saibam compreender a sua estratégia competitiva (Walton, 2000, p.
7). Para Walton a existência e formação de equipas interdisciplinares pode ser uma
solução que permita facilitar a implementação de uma cultura de Design dentro da
empresa (Walton, 2000, p. 8), promovendo o alinhamento entre os objetivos do Design
com os objetivos estratégicos. Adicionalmente, a medição do desempenho deve
incorporar a avaliação do processo e promover uma cooperação interdisciplinar não
focada exclusivamente nos resultados do Design para incentivar a mudança ao longo de
toda a organização.
Para Olson para que os recursos e capacidades em Design possam constituir

vantagens competitivas dentro da organização tem de se garantir desde o início uma boa
comunicação e integração destes com os objetivos, missão e estratégia da empresa (Olson
et al., 2000, pp. 10–11). O autor adverte contudo que nas grandes empresas multinacionais
a falta desta integração pode fazer com que unidades de negócios independentes criem a
sua própria compreensão do que a estratégia competitiva deve ser, o que pode resultar na
existência de abordagens diferentes dentro da mesma empresa.
93
3.3.2 Integração de métricas de gestão
“A criatividade é a mais importante contribuição do designer para os

negócios”54(Swift, 1997, p. 57)
Sam Bucolo et al (2012, p. 25) consideram que os líderes em Design podem ser
entendidos enquanto tradutores, tradutores esses que convertem a linguagem e prática do
Design para a linguagem dos negócios e que também traduzem restrições de negócios em
problemas de Design que os designers possam resolver. Mas para que seja assim Wallace
apela aos designers que parem de falar sobre criatividade e os processos, ou apenas
procurem abordar as questões de criatividade e as especificidades do processo de Design,
e comecem a discutir conceitos como RSI e o contributo do Design para um crescimento
dessa taxa de retorno sobre o investimento quando quiserem reclamar mais
reconhecimento por parte da gestão de topo (Wallace, 2001, p. 21). Outros autores (Allen
& Ekuan, 2002, p. 58; Joziasse & Selders, 2009, p. 36) vão mais longe afirmando que os
designers tornam-se no seu próprio pior inimigo por não falarem a linguagem dos
negócios ou por não realizar um esforço para aplicar os conhecimentos de Design em
outras áreas como finanças ou investigação. Os designers são os únicos responsáveis
pelas limitações sobre as quais eles acabam por se queixar uma vez que nenhum esforço
é feito por eles em expandir os limites da profissão além do que é já conhecido e aceite.
Durante a sua investigação Sean Carr et al identificaram a existência de
resistências por parte de gestores seniores em aceitar o Design enquanto recurso
estratégico, sobretudo devido à falta presença de métricas de negócio no Design:
“Fale como um estrategista, não como um designer, disseram-nos. Adotem a linguagem

de negócios; falem sobre os resultados do negócio. Fale sobre impacto no cliente, na
marca, no crescimento da receita e no retorno sobre o investimento – tudo aspetos que
estão na mente dos gestores. Conte histórias de sucessos em Design e desenvolvimento
de métricas que sirvam para demonstrá-las”55 (Carr, Halliday, King, Liedtka, &
Lockwood, 2010, p. 63)
54
Tradução livre do autor do original “Creativity is the designer’s most important contribution to business”
55
Tradução livre do autor do original “Talk like a strategist, not a designer” we were told. Adopt business
language; talk about business outcomes. Speak to customer impact, brand, revenue growth, and return on
94
Koostra afirma que o RSI se tornou uma obsessão para os designers que procuram
alcançar um maior reconhecimento junto da Administração e assim obter mais
protagonismo dentro da empresa. Este esforço significa que os designers reconheçam nas
medidas quantitativas o poder para validar o impacto do Design junto da Gestão (Kootstra
& Vink, 2007, p. 81).
Nesse sentido Serka Gunes considera que a formação em ciências económicas

traria às Escolas de Design a oportunidade de ensinar novas formas de análise no processo
de tomada de decisões, enriquecendo assim os seus estudantes de Design com
conhecimento precioso no momento em tivessem a necessidade de comunicar com outras
disciplinas em contextos empresariais "Isto levará a um maior domínio em análise de
custo-benefício no pensamento de design, bem como desenvolver habilidades
empreendedoras que estabelece uma nova empresa de design, análise dos limites
económicos de produto e gestão de risco, particularmente o risco de mercado e ajudar a
tomada de decisão da empresa para administrar a exposição ao risco."56(Gunes, 2012,
p. 1357). A investigação de Gunes também demonstra que os estudantes de Design
procuram mais conteúdos no campo do pensamento económico contemporâneo e que
possam aplicar em situações e casos reais. O autor conclui ainda que o currículo
convencional das ciências económicas pode não ser o mais adequado para satisfazer essas
expectativas e, portanto, não ser também o mais adequado para os estudantes de Design
(Gunes, 2012, p. 1357). Nam acrescenta que se os designers pretendem proporcionar
capacidades superiores de liderança em Design eles primeiro devem compreender as
grandes questões corporativas tais como a visão, a missão ou os objetivos estratégicos da
organização e a partir dos quais os seus diferentes departamentos obtêm os seus objetivos
específicos. (Nam & Jung, 2008, p. 62)
Mrazek afirma que, num contexto onde o Design se torna mais importante
enquanto recurso estratégico em vez de capacidade operacional, torna-se cada vez mais
importante que o Design saiba comunicar seu valor de forma adequada de forma a
investment—things that are on managers’ minds. Tell stories of design’s successes, and develop metrics to
demonstrate them.”
56
Tradução livre do autor do original “This will lead higher mastery on cost-benefit analysis in the decision-
making in design thought as well as developing entrepreneurial skills establishing a new design firm,
analysis of the economic bounds of product and management of risk, particularly market risk, and help the
firm to manage exposure to risk”
95
demonstrar a sua relevância para a Gestão (Mrazek et al., 2011, p. 8). Søren Petersen e
Peter Phillips afirmam no seu artigo que os briefings podem fornecer uma boa ferramenta
para incorporar métricas de negócios no desenvolvimento da prática do Design, mas que
para tal as empresas têm de previamente desenvolver um ambiente que permita à
colaboração estratégica entre a Gestão (que oferece as necessidades do negócio) com o
Design (que se torna o co- proprietário dos desafios descritos no briefing). Ao possibilitar
uma melhor comunicação entre os departamentos e em torno de um briefing do qual
ambos são coproprietários a eficiência melhora significativamente (Petersen & Phillips,
2011, p. 65).
Philip Swift considera que os designers industriais por serem treinados para
valorizar e comunicar conceitos relacionados com forma, linha, ou cor possam ter
dificuldades em adaptar-se aos métodos de análise mais quantitativos que constituem a
base de tomada de decisões da Gestão (Swift, 1997, p. 51). No entanto o mesmo autor
considera que, independentemente das dificuldades associadas, se o designer procura
obter credibilidade, ele deve ser capaz de quantificar até mesmo perceções qualitativas,
adotando uma abordagem mais científica relativamente ao processo de Design, assim
como fazer um esforço para produzir dados credíveis e recorrendo a metodologias
científicas (Swift, 1997, p. 52).
Micheli et al ao defenderem a necessidade de reformulação da renovação dos

currículos das escolas de Design, reconhecem a importância da integração da linguagem
e conceitos de negócios junto dos designers, afirmando que estes devem estar cientes dos
problemas e que eventuais limitações podem trazer-lhes no futuro, e que as escolas devem
preparar os futuros profissionais de forma a serem incorporados em equipas
multifuncionais em processos de desenvolvimento de produto, pois vão ser nelas que as
ideias de Design irão ser objeto de crítica, desafiadas mesmo e por isso o seu ponto de
vista deve ser adequadamente defendido (Micheli, Jaina, Goffin, Lemke, & Verganti,
2012, p. 703).
Phillip Thompson considera igualmente que para os designers ganharem mais

relevância junto das prioridades da Administração, devem começar a falar em termos de
resultados de negócios. Ele sugere que se deve medir a relação entre bom Design e sua
rentabilidade ao longo de diferentes sectores e negócios e com o propósito de se obter
evidência empírica de que um bom Design é efetivamente um bom negócio (Thompson,
96
1994, p. 71). O autor conclui que, se os designers começassem a participar de forma
regular nas avaliações financeiras o Design seria mais facilmente promovido à condição
de recurso estratégico dentro da empresa (Thompson, 1994, p. 78)
Para Mozota "gestão e design têm uma relação constrangida" (de Mozota, 2008,
p. 31), mas cada designer tem que admitir que o Design enquanto atividade não poderia
existir sem algum nível de conhecimento sobre Gestão, assim como os gestores deviam
aprender a aceitar a importância das capacidades e contributos do Design em áreas como
posicionamento de marcas (branding) e comunicação para melhorar o retorno sobre
património e a reputação da organização. Richardson também defende a importância de
descrever Design em termos de negócios e ser capaz de discutir RSI, de mercados, ou
roteiros para lançamento de produtos (Richardson & Roy, 2004, p. 27).
Topalian elabora um argumento interessante, afirmando que uma das razões para
os designers procurarem ter maior sensibilidade em relação às questões e conceitos de
Gestão deve-se também com o facto de que existe um preconceito que os designers são
contra a necessidade de procura do lucro e não possuem nem a disciplina e nem a
motivação para gerar riqueza, e que portanto eles têm a necessidade de provar o contrário
e desconstruir esses preconceitos, evidenciando as razões que fazem do Design um
instrumento estratégico e ao dispor da organização para criar valor (Topalian, 2002, p.
11).
No sentido de promover essa integração a autora Rita Siegel prescreve algumas

linhas de ação (que intitula de "regras de vantagem competitiva") direcionadas a
consultoras de Design, com o intuito de permitir que estas possam explicar melhor aos
seus clientes sobre como os seus serviços podem ajudá-los a dar ênfase à "Definição para
seus clientes do pós-pré e processo de proposta, como você vai criar um plano escrito
definitivo com eles, obter a aceitação de seus empregados, mapear um modelo de RSI
com eles, comunicar do início ao fim com a sua gestão de topo, e proporcionar uma fase
de acompanhamento para garantir implementação bem-sucedida do design ou
programa."57 (Siegel, 2003, p. 50).
57
Tradução livre do autor do original “Define for your clients the pre- and post-proposal process, how you
will set up a definitive written plan with them, get buy-in from their employees, map out an ROI model with
them, communicate from beginning to end with their top management, and provide a follow-up phase to
ensure successful implementation of the project or program”
97
Acima de tudo, o que estes diferentes contributos recolhidos de diversos autores
procuram demonstrar é a importância que tem para o Design em estender (e fazer
entender) com sucesso a sua atuação e influência à Gestão. Para isso deve também
demonstrar ser capaz de trabalhar lado a lado com gestores seniores, o que muitas vezes
implica que recorra e partilhe também as métricas de negócios, consideradas por esse
motivo e por muitos destes autores como sendo as mais apropriadas para demonstrar o
valor do Design em virtude do público-alvo a que o designer se deve dirigir dentro da
organização e com o intuito de promover o seu valor.
3.3.2.1 Integração de métricas de gestão nas práticas de Design
Jean Na e John Boult afirmam que se a diferenciação é um fator chave para a

competitividade organizacional e impulsiona a estratégia de negócios, então o Design
deve se esforçar para melhor entender o conceito da atual estratégia de negócios para
entender melhor como e onde o Design pode fornecer um serviço estratégico para os seus
clientes (Na & Boult, 2010, p. 92). Nesse mesmo sentido Sanchez (2006) aconselha os
designers a fazer um esforço para aprender e compreender o vocabulário complexo da
gestão estratégica de forma a serem capazes a se expressar de uma maneira clara junto
dos gestores e transmitir o que podem trazer e qual o valor acrescentado que poderão
trazer por compreender as necessidades dos clientes e consumidores (Sanchez, 2006, p.
17). Esta posição é aliás também defendida por Hertenstein e Platt (1997).
Sanchez (2006) enumera três desafios que os designers devem superar de forma a
poder influenciar os processos de planeamento estratégico das organizações: 1º identificar
e entender quais os constrangimentos de Gestão durante o planeamento estratégico: 2º
identificar as contribuições úteis para a satisfação dos objetivos estratégicos; 3ª ser capaz
de comunicar as potenciais contribuições recorrendo a conceitos que são do entendimento
dos gestores (Sanchez, 2006, p. 10). O alinhamento estratégico torna-se possível somente
se os designers forem previamente capazes de falar sobre a sua profissão à luz da
terminologia da Gestão. Mas, para os autores da empresa de consultoria especializada em
Design Frog deve-se também olhar para a natureza comportamental do indivíduo
"estratégia de design não é simplesmente sobre os fatores de negócios. Trata-se de uma
abordagem holística, multifacetada para os desafios dos clientes, que abrange, sim, de
98
negócios, mas também usuários, mercados, tecnologia e tendências culturais"58
(Richardson & Roy, 2004, p. 27).
Richardson defende que para que uma consultora em Design possa alcançar a
confiança das organizações e com elas desenvolver relações estratégicas que se
prolonguem no tempo, deve primeiro começar por incorporar a linguagem dos negócios
quando descrevem os contributos do Design e o seu impacto, recorrendo para isso (e
incorporando) a profissionais que possam fazer a ponte entre as áreas (por experiência e
afinidade de áreas), assim como ser capaz de juntar diferentes departamentos através de
práticas de trabalho e aprendizagem comuns (Richardson & Roy, 2004, p. 27). A
investigação de Gornick evidenciou que, embora o Design já seja amplamente aceite
enquanto um recurso valioso para a gestão, a organização necessita ainda de promover
um esforço contínuo de integração desse recurso e capacidades junto de outros
departamentos (Gornick, 2010, p. 49).
Outro perigo relativo à não integração de métricas utilizadas pela Gestão vem da
possibilidade da passagem para um modelo de contratação externa de recursos de Design.
Kallish adverte-nos para uma ameaça que paira contra sobre os departamentos internos
de Design e que se relaciona com a relativa incapacidade destes em se adaptar e integrar
os procedimentos financeiros da organização e com o propósito de comunicar os
processos e resultados do Design. Na opinião de Kallish isso leva à perceção de que o
Design não faz parte dos negócios, ou que é algo passível de ser gerido internamente,
adicionando que por este motivo algumas empresas têm vindo a fechar os seus
departamentos internos e a recorrer à contratação externa de serviços em Design. (Kallish,
2007, p. 23).
Petersen afirma que uma "estreita colaboração estratégica da necessidade de

negócios e Design gera resultados no curto prazo e também em última análise, salva uma
grande quantidade de tempo e dinheiro no processo de desenvolvimento do produto"59
(Petersen & Phillips, 2011, p. 65) Esta abordagem significa a elaboração de briefings mais
58
Tradução livre do autor do original “Design strategy is not simply about business factos. It’s about a
holistic, multi-faceted approach to clients’ challenges that covers, yes, business, but also users, markets,
technology, and cultural trends”
59
Tradução livre do autor do original “Business objectives answer such questions as: What are we trying
to accomplish with this product? Why is this product needed in the marketplace? Who will buy this product?
What is the return on investment, market share, competitive position, and relationship to the company brand
desired? How will this product be priced and promoted?”
99
orientados para as metas e objetivos da Gestão e direcionados à necessidade dos
"objetivos de negócio responder a perguntas como: o que estamos tentando fazer com
este produto? Porque é que este produto necessário no mercado? Quem vai comprar este
produto? Qual é o retorno sobre o investimento, participação de mercado,
posicionamento competitivo, e sua relação com a marca da empresa desejada? Como é
que este produto ser fixado o preço e promovido? (Petersen & Phillips, 2011, p. 65). De
acordo com estes autores estas são perguntas que os designers devem procurar responder
estando conscientes sobre os objetivos e constrangimentos económicos, e no decorrer do
desenvolvimento de estratégias específicas para alcançar esses objetivos.
3.3.2.2 Sobre a hibridização de práticas entre Design e Gestão
Também Olson et al identificam a ambiguidade do termo Design como uma das

razões pelas quais este tem sido negligenciado pelas empresas e Gestão enquanto um
recurso valioso para a obtenção e/ou manutenção de vantagens competitivas. Os autores
sustentam que porque o Design apresenta-se como sendo simultaneamente um processo,
um objeto e uma função apenas consegue provocar confusão e uma incorreta
interpretação (ou uma interpretação enviesada) sobre a sua finalidade e utilidade para a
organização. Os autores identificam diferenças nos contextos de origem académica entre
designers e gestores, lamentando que tanto as escolas de Gestão como as de Design
raramente procurem fornecem um olhar transdisciplinar sobre outras áreas do
conhecimento. E, finalmente, os autores identificam a existência de preconceitos por parte
da gestão e relativos aos caos inerente à criatividade e que envolve a prática do Design,
não permitindo que este seja valorizado enquanto prática que possa ser gerida (Olson et
al., 1998, p. 55).
Rosensweig (2012) considera que o design thinking pode atuar enquanto elo de
ligação entre a Gestão e o Design, e antevê que no futuro as organizações irão procurar
designers e estudantes de Mestrados em Administração de Empresas (MBA) que sejam
capazes de integrar e conjugar conhecimentos e capacidades analíticas providenciadas
por ambas as disciplinas. Desta forma estes futuros profissionais estariam capacitados a
fornecer à organização visão e capacidades multidisciplinares uteis a uma integração
100
estratégica e que lhe permitissem tornar-se mais competitiva e expandir a sua quota de
Mercado.
Liedtka (2010) acredita que o Design poderia beneficiar muito de uma

aprendizagem sobre o pensamento tradicional de negócios e estratégia. Isto porque,
apesar dos designers dominarem a arte da observação e interação (potenciando a
capacidade de inovar), tal não se traduz necessariamente na criação de valor por si só. E
as questões relativas à execução, viabilidade económica e escalabilidade são igualmente
muito importantes para a organização sobreviver no longo prazo uma vez que a criação
de valor para o cliente é fundamental para atingir o sucesso.
“Os designers aprenderam que não é só sobre dispositivos na moda e latas de lixo
projetadas por designers de $200 dólares. E os gestores têm aprendido uma dolorosa
lição de que o foco nos números e na perseguição de lucros trimestrais por crescimento
de ação como se fossem o Santo Graal tem algumas desvantagens graves. Cada vez mais,
ambos os lados reconhecem que a medida fundamental do sucesso – tanto no design como
na gestão - é se efetivamente se está a criar valor para alguém lá fora (da
organização)”60 (Liedtka, 2010, p. 11)
Ryan Rosensweig (2012) afirma que para que o Design possa desenvolver-se
enquanto capacidade dinâmica primeiro requer interação com a gestão estratégica da
organização e isso pode ser possível através do design thinking. O design thinking é assim
entendido pelo autor como sendo uma ferramenta que permite mediar entendimentos e
estabelecer pontes de ligação entre duas línguas fundamentalmente diferentes
(Rosensweig, 2012, pp. 19–20). Pode-se concluir que para Rosensweig o design thinking
é também uma competência que pode ajudar as organizações a incentivar a formação e
colaboração dentro de equipas multidisciplinares, não sendo em si uma capacidade
dinâmica, mas antes como uma ferramenta que pode por sua vez apoiar o Design em
60
Tradução livre do autor do original “Designers have learned that it’s not all about cool gadgets and $200
designer trash cans. Business has been taught a painful lesson that managing the numbers and chasing
quarterly earnings per share growth as if they were the Holy Grail has some serious downsides.
Increasingly, both sides are recogniz- ing that the fundamental measure of success—in design or in
business—is whether we are really creating value for somebody out there”
101
desenvolver capacidades dinâmicas com utilidade e impacto real dentro da empresa
(Rosensweig, 2012, p. 20).
Maciver acredita que existem sinais que sugerem a "simbiose nas metas,
metodologias e preocupações de design e negócios."61 (Maciver, 2012, p. 25). Um estudo
conduzido pela autora revela que em consultoras de classe mundial o peso das tarefas e
decisões em gestão já corresponde a metade do tempo total utilizado pelos designers
seniores com as suas obrigações e responsabilidades (Maciver, 2012, pp. 24–25).
A investigação feita por Micheli revela por sua vez que, na verdade, a linguagem
utilizada pelos gestores e designers não difere tanto como outros autores afirmam. Onde
se verificou que existia particular diferença e distinção foi na forma em que "os designers
deram especial importância a elementos, tais como o uso de materiais e tecnologia, bem
como a importância de um projeto para resultar em um produto icónico, enquanto
gestores destacou aspetos relacionados à marca e preço, e a exclusividade de produtos
que são bem desenhados."62 (Micheli et al., 2012, p. 702). Assim sendo os gestores e os
designers devem também prestar alguma atenção às perceções que cada grupo dá aos
meios e fins, pois os autores afirmam que além de constituírem línguas diferentes
possuem perspectivas diferentes e que podem originar tensão criativa (Micheli et al.,
2012, p. 703).
A inclusão de gestores de Design nas equipas de gestão é também apoiada por

Olson com o intuito de obter "as perspectivas originais dos designers em relação a uma
ampla gama de questões, um benefício adicional é que os gerentes de projeto podem
frequentemente servir condutas como eficazes entre grupos díspares, tais como
marketing e I&D. Um benefício adicional da abordagem da equipe é encontrado no
delineamento das responsabilidades. Claramente, a disciplina de projeto sobrepõe-se
com engenharia e marketing"63(Olson et al., 2000, p. 13).
61
Tradução livre do autor do original “symbiosis in the goals, methodologies, and concerns of both design
and business”
62
Tradução livre do autor do original “designers gave particular importance to elements such as the use of
materials and technology, and the importance for a design to result in an iconic product, whereas managers
stressed aspects related to brand and price, and the exclusivity of products that are well designed”
63
Tradução livre do autor do original “the insights and unique perspectives of designers with regard to a
wide range of issues, an additional benefit is that design managers can frequently serve as effective conduits
between disparate groups, such as marketing and R&D. An added benefit of the team approach is found in
the delineation of responsibilities. Clearly, the discipline of design overlaps with engineering and
marketing”
102
Sharma e Poole desafiam os gestores a trazer o design thinking para todos os níveis
de tomada de decisão dentro da organização. Isso significa passar de produtos bem
projetados para “empresas bem projetadas”. Simultaneamente os autores desafiam os
designers a fazer esforços para compreender "o contexto em que o design opera no
contexto do negócio, bem como o contexto do consumidor" (Sharma & Poole, 2010, p.
74). No entanto Carr alerta para o facto de que o ensino de design thinking dirigido a
gestores pode ser simultaneamente uma boa e uma má ideia, dependendo se o ensino é
focado em permitir aos gestores apreciar o valor do Design, mas não "permitindo" que
possam começar a praticar Design (Carr et al., 2010, p. 62). Esta posição justifica-se com
o facto de que os designers e gestores recebem durante os seus estudos uma formação de
natureza diferente e por isso o esforço deve concentrar-se em tornar os gestores
conscientes sobre os fundamentos do Design e o seu processo. Isto permitirá a que ambos
os grupos profissionais possam dar maior importância às questões relativas ao Design
estratégico. Mas não se deve ignorar o facto de que ser-se designer exige uma formação
muito mais aprofundada e caracterizada pela exigência que não pode simplesmente ser
substituída por noções introdutórias de design thinking (Carr et al., 2010, p. 62).
3.4 Discussão da revisão de literatura
Diversos autores procuraram no decorrer das suas investigações providenciar

evidências sobre o impacto positivo das capacidades em Design no desempenho dos
negócios. As capacidades em Design podem ser responsáveis pelo aumento do volume
de negócios (Candi, 2010, pp. 198–199), contribuir para o aumento o desempenho e
cotação de mercado da organização nas bolsas de valores em que se insere (Bedford et
al., 2006; Chiva & Alegre, 2009; Platt et al., 2001), permitir a redução de custos relativos
à produção (Fynes & De Búrca, 2005, p. 10), melhorar o desempenho das métricas de
inovação (Czarnitzki & Thorwarth, 2012, p. 885), ou serem responsáveis pelo aumento
do volume de vendas (Westcott et al., 2013, p. 15), entre outros contributos positivos.
No entanto, os mecanismos a partir do qual é gerado esse valor ainda permanecem

nebulosos sendo que a partir dos resultados obtidos na revisão da literatura pode-se
também desde já identificar o seguinte paradoxo: Um dos principais problemas
enfrentados pelo Design é resultado direto de uma das mais importantes fontes de valor
103
acrescentado atribuída ao Design, ou seja o de ser um parâmetro “mole” (Kretzschmar,
2003, p. 5).
Conforme referido anteriormente, o Design enquanto parâmetro mole refere-se às

características e valor que este gera encontrarem-se presentes e fazerem-se sentir em
diferentes departamentos e ao longo na cadeia de valor da organização. Contudo este
atributo valioso do Design é também uma das principais razões pelas quais se torna tão
difícil de medir (James Moultrie et al., 2009, p. 79; Westcott et al., 2013, p. 11). E mesmo
que sejamos capazes de entender esse valor agregado, ainda se teria que fazer face à falta
de indicadores comumente aceites e que possam ser utilizados para uma avaliação global
sobre capacidades em Design (Whicher et al., 2011, p. 51).
Outro fator preocupante, e que limita o potencial de crescimento do Design dentro

da organização é a identificação de efeitos tradeoff entre Design experiencial e Design
funcional (Gemser et al., 2011, p. 75) ou mesmo entre investimento em Design e
rentabilidade do mesmo dentro da organização (Candi, 2010, p. 199), sem que haja
contudo um entendimento sobre quais as condições e quais as condicionantes em que
estes efeitos surgem e se desenvolvem. Apesar de já se ter desenvolvido investigação
quantitativa em estudos prévios considera-se que estes sejam ainda em número
insuficiente porque conclui-se da revisão de literatura que estes autores ainda não
alcançaram sucesso em estabelecer práticas e métodos de medição precisos e eficazes em
relação aos contributos e valor do Design. Conclui-se também que a maioria desses
autores ainda não consegue sequer determinar de forma conclusiva o que querem dizer
com "capacidades", nem fornecendo uma estrutura teórica geral que permita a
compreensão de fenómenos isolados. A título de exemplo refere-se o modelo apresentado
pelos investigadores Ricardo Chiva e Joaquín Alegre (2009), que embora importante
enquanto modelo conceptual relativo ao papel da Gestão em Design na criação de valor
para a empresa, opta por limitar as dimensões pelo qual o Design está presente na
organização, pelo que necessita de um maior detalhe e aprofundamento na análise64.
É no contexto destes desafios que se torna de particular importância contribuir

para a abertura da caixa-negra65 e entender de que forma o Design (enquanto conjunto de
capacidades e recursos) pode agir e ser utilizado de forma diferente dentro da organização
64
Esta crítica ao artigo de Chiva e Alegre é em parte corroborada por Davide Ravasi (2012, pp. 476–478)
65
Como são descritos os processos de Design por outros autores (Abecassis-Moedas & Mahmoud-Jouini,
2008)
104
e de forma a contribuir para um aumento dos seus resultados (crescimento e
rentabilidade). Tal constitui uma oportunidade para recorrer aos contributos e literatura
identificada durante o capítulo primeiro e sobre a teoria das capacidades dinâmicas. De
acordo com essa literatura as capacidades dinâmicas e operacionais não apenas revelam
ter um comportamento diferente, mas até efeitos potencialmente conflituosos para o
desempenho económico (Barreto, 2010, p. 264). Por um lado a identificação de
comportamentos diferentes entre tipos de capacidades em Design pode contribuir para
um melhor entendimento sobre como o valor do Design se gera e quais os elementos que
condicionam a sua ação. Por exemplo, a investigação a realizar pode servir para confirmar
ou descartar as conclusões de Gemser et al (2011) segundo as quais a concentração de
esforços ao incidir somente sobre as capacidades operacionais do Design faz com que a
organização se arrisque a desperdiçar outras valiosas contribuições que o Design pode
oferecer à sua capacidade para inovar (com perdas em termos de crescimento e
rentabilidade).
Mas a avaliação do valor do Design e o desenvolvimento de métricas para o

Design é uma das outras questões em aberto e em torno das quais verificou-se existir
controvérsia durante a revisão de literatura. Enquanto alguns autores apelam aos
designers para parar de vender o valor do Design através de métricas específicas somente
ao Design (Allen & Ekuan, 2002; Joziasse & Selders, 2009; Wallace, 2001, p. 21), outros
defendem que só recorrendo a medidas qualitativas adaptadas às especificidades únicas
do Design é que a empresa é capaz de capturar o seu valor e ao longo de toda a
organização (Platt et al., 2001, p. 13). Outra questão pertinente, e que é aliás motivo de
discussão e divisão na literatura, prende-se com a necessidade de incorporação de
métricas de negócio para a prática do Design. Novamente se verifica que existem
defensores sobre os benefícios da mesma (Platt et al., 2001, p. 13), enquanto outros
autores procuram alertar para os perigos subjacentes a uma tentativa de imposição dessas
métricas de negócios e as consequências negativas para a limitação da capacidade de
inovação do Design (Jenkins & Golsby-Smith, 2013, p. 44). Coloca-se a questão - afinal
a integração de métricas de gestão no Design é ou não benéfica para as capacidades em
Design nos processos de desenvolvimento de novos produtos?
Outra questão importante retirada desta revisão de literatura é um questionamento

sobre a capacidade dos designers em corretamente diagnosticar e analisar os
constrangimentos de gestão que a organização enfrenta e de forma a integrá-los na sua
105
prática diária. Vários autores defendem que, para o Design desenvolver e aumentar a sua
importância dentro da organização, deve procurar interagir com a gestão estratégica da
organização, seja para aumentar os limites da profissão (Allen & Ekuan, 2002, p. 58;
Joziasse & Selders, 2009, p. 36), para confrontar e eliminar preconceitos existentes
(Olson et al., 2000; Topalian, 2002, p. 11), para facilitar o processo de integração do
Design como parte do processo de decisão executiva (Petersen & Phillips, 2011), ou
simplesmente ganharem mais relevo aos olhos da Administração (Thompson, 1994, p.
71; Wallace, 2001, p. 21). E que tal pode ser possível através da utilização do design
thinking enquanto uma ferramenta que permite mediar um entendimento entre duas
línguas e modos de estar diferentes (Rosensweig, 2012, p. 20). Tal argumento é
igualmente consistente com Wang e Ahmed segundo os quais "As empresas tendem a
desenvolver capacidades quando orientados por uma estratégia firme" (Wang & Ahmed,
2007, p. 41). Os autores acrescentam ainda alguns exemplos que podem ser úteis para
ilustrar o argumento principal:
“Uma empresa que possui maiores níveis de capacidades dinâmicas centra-se no

desenvolvimento de capacidades de acordo com as suas escolhas estratégicas. Por
exemplo, quando a orientação estratégica da empresa é conseguir a diferenciação, as
suas capacidades dinâmicas podem ser dirigidas para concentrar os ativos da
organização no desenvolvimento de capacidade de inovação, o que resulta em níveis mais
elevados de produtos ou serviços inovadores. Em contraste, quando adota uma estratégia
de liderança de custos, a empresa pode-se concentrar na fabricação eficiente e redução
de custos em geral. Assim, este artigo propõe que o desenvolvimento de capacidades é
um resultado das capacidades dinâmicas, muitas vezes dirigida por estratégia da
empresa”66 (Wang & Ahmed, 2007, p. 41).
Nestes casos o apoio vindo do topo e de dentro da empresa torna-se fundamental,

tal como defendem Ambrosini e Bowman que se referem à importância do apoio da alta
gerência no desenvolvimento de capacidades dinâmicas do seguinte modo:
66
Tradução livre do autor do original “a firm possessing higher levels of dynamic capabilities focuses on
developing capabilities as navigated by its strategic choices. For example, when the firm’s strategic
orientation is to achieve differentiation, its dynamic capabilities may direct toward concentrating its
assets on developing innovative capability, which results in higher levels of innovative products or services.
In contrast, when adopting a cost leadership strategy, the firm may focus on efficient manufacturing and
overall cost cutting. Hence, this paper proposes that capability development is an outcome of dynamic
capabilities, often steered by firm strategy”
106
“Gestores. Muitos estudiosos (por exemplo ADNER e Helfat 2003; Eisenhardt e Martin
2000; Helfat et al 2007; Tripsas e Gavetti, 2000) destacam o papel crucial dos gestores
na capacidade da sua empresa em se adaptar às novas circunstâncias. Eles sugerem que
os gestores seniores são determinantes na implantação das diferentes formas de
capacidades dinâmicas"67 (Ambrosini & Bowman, 2009, p. 17)
De igual forma também se pode questionar qual a utilidade do uso de métricas de

negócio na prática projectual se os designers não estiverem alinhados com os objetivos
estratégicos de negócios. Alguns autores argumentam que os designers devem ser
incorporados na tomada de decisões de outros departamentos (Gornick, 2010, p. 49;
Olson et al., 2000, p. 13), ou dentro do planeamento estratégico (Maciver, 2012, p. 27;
Davide Ravasi & Lojacono, 2005, pp. 57–58; Thompson, 1994, p. 78). E, finalmente,
alguns autores argumentam que estamos a assistir a simbiose entre o Design e a Gestão
(Maciver, 2012, p. 25; Rosensweig, 2012), com alguns considerando o design thinking
como um elo entre o Design e a Gestão (Rosensweig, 2012, pp. 19–20). A importância
da metodologia projectual do Design como prática útil na gestão de equipas
multidisciplinares e de acordo com metas estratégicas e constrangimentos comuns parece
coerente com o quadro teórico do Design simbiótico de Parra (Parra, 2007, pp. 325–328),
ou o conceito do designer enquanto guardião da passagem (D’Ippolito, 2014, p. 6;
Mozota, 2006, 2003b, p. 47; Walsh, 1996, p. 514) discutido no capítulo anterior. Mas
entre a literatura ainda não se encontra claro (considera-se aliás bastante vago) sobre de
que forma poderiam as contribuições da Gestão (e indo para além de métricas de negócio)
contribuir para a incorporação da prática do Design dentro da organização. E a acontecer,
significaria necessariamente a simbiose e o nascimento de uma nova disciplina, ou uma
reformulação incremental a algo já existente?
67
Tradução livre do autor do original “Managers. Many scholars (e.g. Adner and Helfat 2003; Eisenhardt
and Martin 2000; Helfat et al. 2007; Tripsas and Gavetti 2000) highlight the key role managers play in
their firm's ability to adapt to new circumstances. They suggest that senior managers are critical
determinants in the deployment of different forms of dynamic capability”
107
3.4.1 Formulação das hipoteses de investigação
Após a revisão da literatura conclui-se que o Design enquanto capacidade ou

recurso estratégico não aparenta exercer um efeito direto no desempenho da organização
(Heskett, 2003, p. 5; J Moultrie & Livesey, 2009, p. 79). Em vez disso, desenvolve
capacidades existentes (Chen et al., 2009, p. 157; Fraser, 2009, p. 57; Noble, 2011, p.
391; Verona & Ravasi, 2003) com o intuito de proporcionar um aumento da resposta e de
valor acrescentado dentro da organização (Grzecznowska & Mostowicz, 2004, pp. 58–
59; Birgit H Jevnaker, 2000, p. 37) em particular quando esta enfrenta mudança externa
(Birgit H Jevnaker, 2000, p. 33; Noble, 2011, p. 391; Rosensweig, 2012).
Esta conclusão parece ser aliás consistente com o modelo das capacidades
dinâmicas. Para efeitos de simplificação do processo de teste e validação das hipoteses
de investigação a realizar-se posteriormente optou-se por dividir a anterior hipótese de
investigação inicial (identificada no capitulo 2) - As Capacidades em Design podem ser
divididas entre capacidades operacionais e capacidades dinâmicas. Ambas têm um
impacto positivo mas distinto no desempenho económico da organização - em duas novas
hipoteses. Assim o primeiro pressuposto teórico traduz uma hipótese sobre o impacto das
capacidades em Design sobre a performance económica da organização, enquanto a
segunda hipótese diferencia os efeitos em termos de capacidades em Design e efeitos de
mediação. É também modificada a hipótese de investigação anteriormente formulada
sobre a importância de efeitos de moderação como volatilidade de mercado e natureza de
recursos de Design para o desenvolvimento das capacidades dinâmicas em Design:
1ª Hipótese de investigação (modificada): A existência e desenvolvimento de

capacidades em Design dentro da organização tem um impacto positivo no seu
desempenho económico.
As capacidades em Design constituem recursos estratégicos à disposição da

organização e que lhes permite criar e manter vantagens competitivas. Como tal defende-
se que as capacidades em Design produzem um impacto positivo e relevante no
desempenho económico das empresas.
108
2ª Hipótese de investigação (modificada): As capacidades em Design e a sua
importância para a organização podem ser melhor entendidas se distinguirmos
entre os seus comportamentos dinâmicos e operacionais. A relação entre
capacidades operacionais e dinâmicas é mediada pelo grau de alinhamento
estratégico e integração dessas capacidades dentro da organização.
Design enquanto capacidade dinâmica contribui para o desenvolvimento das

capacidades operacionais e, portanto, existe uma relação positiva entre eles. Este efeito é
mediado pelo nível de alinhamento estratégico entre design e tomadores de decisão da
organização.
3ª Hipótese de investigação (modificada): O impacto económico das capacidades

em Design é contingente da natureza dos recursos de Design utilizados e do
dinamismo do ambiente no qual a organização se insere.
E finalmente pode-se concluir após revisão de literatura que o desenvolvimento e

impacto das capacidades dem Design encontram-se contingentes do grau de volatilidade
no Mercado e da natureza dos recursos de Design presentes na organização.
109
Resumo do capítulo
Neste capítulo abordaram-se as questões referentes ao impacto das capacidades

em Design para a performance económica da organização. A revisão da literatura permitiu
também examinar a discussão académica e identificar os principais contributos relativos
à avaliação e medição das capacidades em Design.
Compartilha-se neste capítulo contributos de outros autores sobre a necessidade

de alinhamento estratégico em torno do Design e os desafios que isso acarreta dentro da
organização. A revisão da literatura permitiu identificar um conjunto de questões
importantes e que serão analisadas à luz dos resultados empíricos da investigação e em
particular no capítulo oito (discussão dos resultados), onde algumas destas questões
deixadas para discussão serão novamente abordadas à luz das principais conclusões
inerentes à validação das hipóteses de investigação e modelo teórico proposto.
Em conjunto, os capítulos dois e três permitiram uma formulação e uma análise

complementar da revisão da literatura. As conclusões deles extraídas permitiram definir
o cenário propício à criação das hipóteses de pesquisa e influenciaram a escolha dos
dispositivos metodológicos e que serão descritos ao longo do próximo capítulo (Capítulo
4 pressupostos metodológicos). No capítulo cinco (especificação do modelo) desenvolve-
se a operacionalização do quadro teórico proposto, assim como a definição dos
instrumentos relativos à medida dos constructos, a fim de se preparar a recolha dos dados
empíricos.
110
4 Metodologia
Neste capítulo descreve-se o racional metodológico subjacente à investigação,

explicitando as motivações subjacentes e os processos de aferição de validade e
fiabilidade. Igualmente importante na introdução deste capítulo é a identificação e o
tratamento das questões epistemológicas e fenomenológicas relacionadas com a
investigação no campo do Design.
Abordam-se as conclusões gerais retiradas dos capítulos de literatura anteriores e

que constituem a base teórica, em particular as lacunas de conhecimento identificadas em
torno da pergunta de investigação. Dessas contribuições propõe-se um modelo teórico
que procure dar resposta à pergunta de investigação e sintetize as hipóteses de
investigação a ele subjacente. De acordo com estes propósitos pretende-se justificar as
escolhas epistemológicas e metodológicas feitas pelo autor e em relação às metas e
objetivos definidos para esta investigação.
Termina-se este capítulo fornecendo uma apresentação e explicação do processo de

aferição da validade e fiabilidade do estudo realizado, aspeto de grande relevância e do
qual depende a fundamentação e generalização das conclusões que poderão ser retiradas
desta investigação.
111
4.1 Introdução
De acordo com Bacharach (1989) uma teoria "não é mais do que um recurso
linguístico usado para organizar um mundo empírico complexo"68 (Bacharach, 1989, p.
496), que serve, assim, a função de organizar (parcimónia) um conjunto de conceitos
teóricos e relações entre conceitos teóricos e de forma a se poder comunicar (clareza) uma
visão mais simples e compreensível do mundo natural (inerentemente complexo).
Teorias têm sobretudo o propósito de permitir alcançar respostas ou fornecer

previsões dentro de um quadro de incerteza com que se confronta o investigador. Nem
tudo o que permite fornecer uma explicação ou apoiar uma teoria pode ser observado
diretamente por este, e como resultado, existem muitas variáveis que só podem ser
entendidas enquanto atributos hipotéticos ou como mecanismos que permitem uma
aproximação à realidade, fundamentando a relação entre as evidências recolhidas e o
quadro teórico proposto. Nem as observações pessoais e nem as conclusões retiradas de
fenómenos isolados devem ser consideradas por em si mesmas suficientes para construir
uma teoria científica. A investigação sistemática e crítica, e a relevância das informações
recolhidas sobre uma construção teórica bem definida são elementos chaves na
construção de conhecimento científico.
Igualmente importante para o conhecimento científico é a noção de comunicação

inequívoca, ou seja, a importância de definir os limites e significados de um conceito, e
descrever as operações e escalas utilizadas de forma a torná-lo visível para o investigador.
Tal pode até ser aplicado a conceitos que não são diretamente observados e ou que são de
natureza ambígua como por exemplo criatividade, mas para os quais se torna importante
estabelecer a definição operacional desses conceitos teóricos, o que implica descriminar
também as medidas definidas para estabelecer essa operacionalização. Essa mesma
objetividade é exigida ao Design por alguns académicos (David Durling & Friedman,
2003) uma vez que este enquanto disciplina e prática pode até revelar e assumir a sua
natureza intuitiva e subjetiva, contudo o racional metodológico e o uso dos métodos de
investigação utilizados no seu estudo devem ser sólidos e válidos para que os resultados
da sua investigação possam ser compartilhados com outros académicos de outras
68
Tradução livre do autor do original “It is no more than a linguistic device used to organize a complex
empirical world”
112
disciplinas e domínios científicos. A investigação em Design não compartilha apenas um
espaço comum mas também complementa a produção de conhecimento de outras
disciplinas, o que exige uma maior ênfase no rigor e métodos de investigação avançada
no âmbito da disciplina e prática do Design (David Durling & Friedman, 2003, p. 1).
LIMITES = DELIMITAÇÃO DO OBJECTO DE INVESTIGAÇÃO
pressupostos
teóricos
constructos constructos
GENERALIZAÇÃO
hipóteses variaveis
variaveis
Diagrama 3 - Delimitação do objeto e operacionalização - retirado de Bacharach (1989)
Os métodos e práticas de Design podem revelar-se muito heterogéneos, distintos

e até dispersos entre si, contudo a motivação e os enquadramentos ontológico e
epistemológico nos quais eles se podem alicerçar estão bem identificados e representam
um número relativamente reduzido de opções ao dispor de quem pretende realizar
investigação em Design. É a definição desse enquadramento que permite ao Design
conectar-se e comunicar com outros campos do conhecimento, e assim sendo, uma
identificação clara e compreensiva das opções ontológicas e epistemológicas assume uma
grande importância para adequadamente comunicar e divulgar os resultados da
investigação.
Por estas razões, e tendo em particular atenção o carácter multidisciplinar da

investigação em Design, é importante que o investigador seja igualmente capaz de
identificar o seu paradigma de investigação e de se responsabilizar pela correta adequação
113
entre motivações e outras idiossincrasias, e as escolhas metodológicas que desenvolve
durante o processo de investigação, de forma a melhor posicionar as contribuições da sua
pesquisa e demonstrar a coerência do pensamento e processo subjacente à mesma.
4.2 Paradigma de investigação
De igual modo a Mackenzie e Knipe (2006, p. 3) também o autor desta tese de

Doutoramento acredita que o plano de fundo por trás das escolhas tomadas e que servem
de suporte para a compreensão da intenção, motivação e expectativas da investigação é
definido pelo paradigma de investigação escolhido pelo investigador. Esse paradigma de
investigação constitui a cosmovisão do investigador, o seu conjunto de crenças (Guba &
Lincoln, 1994, p. 107), e que define a nossa forma de interpretar o mundo ao nosso redor,
influenciando a maneira de pensar e interagir com ele. A importância da identificação do
paradigma de investigação justifica-se por ser o que permite contextualizar os resultados
da sua investigação à luz das suas motivações e vivência experiencial específica,
revelando-se disponível para o escrutínio e confrontação por parte outros investigadores.
Conforme Anne Ryan argumenta na sua obra (2006, p. 14) não se pode permitir
que os investigadores sociais realizem a sua investigação isolados, como se residissem
dentro de uma bolha, uma vez não é possível separá-los a eles e à sua investigação de
contextos históricos, sociais e teóricos mais amplos. Torna-se portanto importante saber
como o investigador interpreta e revê a sua procura de conhecimento dentro de tais
contextos para entender melhor as opções de pesquisa que realiza. Como Ryan (2006, p.
16) afirma "O conhecimento não pode ser dissociada da ontologia (ser) e da experiência
pessoal"69.
A cosmovisão (ou paradigma de investigação) do autor desta tese é a Pós

Positivista, paradigma que surgiu somente após a 2ª Grande Guerra Mundial mas que no
decorrer das últimas décadas substituiu já o Positivismo enquanto paradigma de
investigação hegemónico (Cook & Campbell, 1979). Como tal, compartilho a crença Pós-
Moderna que não é possível reivindicar neutralidade em relação ao estudo de um
69
Tradução livre do autor do original “Knowledge cannot be divorced from ontology (being) and personal
experience”
114
fenómeno uma vez que todos os conceitos e delimitações existentes sobre a objetividade
ou conhecimento científico são socialmente construídos e, portanto, contaminados e
dependentes do contexto social e cultural no qual o investigador se insere. O autor defende
contudo que a Ciência procura conduzir o ser Humano à descoberta da verdade e como
tal acredita na importância do raciocínio dedutivo como forma de alcançar uma
aproximação a essa verdade, contribuído para desenvolver teorias que possam ser testadas
no mundo real. Também acredita que existe uma realidade que pode ser estudada, e que
essa realidade é independente e está para além da subjetividade da nossa experiência
individual.
A Ontologia seguida pelo autor, ou seja a relação do que existe no mundo a ser
conhecido, é a do realismo crítico, que defende que tudo o que nós (seres humanos)
sabemos é somente uma aproximação da realidade e que esta, embora exista e seja única,
é demasiado complexa para que nós a possamos compreender toda de uma só vez (Guba
& Lincoln, 1994). Tal opção distancia-me das posições defendidas pelo paradigma
Construtivista e para o qual não existe uma realidade externa única, uma vez que tudo o
que existe é uma construção mental que decorre da experiência individual e sistema de
crenças de cada individuo (Guba & Lincoln, 1994).
Partindo desse sistemas de crenças ontológicas a epistemologia do autor é a do

objectivista modificado, segunda a qual apenas podemos almejar a nos tornar um passo
mais perto da realidade sem que a possamos alcançar de imediato, e que por esse motivo
a ênfase na investigação é dada à verificação externa dos resultados e ao teste da sua
falseabilidade. E embora nesta investigação se privilegie uma abordagem quantitativa, o
autor não defende e não se revê na posição de um positivista lógico, que pressupõe a
rejeição dos pressupostos metafísicos e que defende que tudo o que existe deve poder ser
observado e medido no mundo real. Na verdade, enquanto pós-positivista e seguindo os
princípios da teoria de falsificação de Karl Popper (1959), o autor desta tese de
Doutoramento baseia o seu racional metodológico nos pressupostos da falseabilidade de
hipóteses a priori, acreditando na falibilidade de todas as medidas.
Os princípios metodológicos seguidos na investigação são a da experimentação

modificada, ou seja, o autor procura adotar bons princípios que tenham em consideração
a triangulação de diferentes abordagens, proporcionando a avaliação da sua validade para
melhor entender e compreender os fenómenos sociais em toda sua complexidade e sob
115
uma lógica científica. Esta abordagem pode ser por exemplo verificada nas entrevistas
que tiveram lugar durante o desenvolvimento de medidas e que foram realizadas junto de
pessoas provenientes dos sectores em estudo devido à sensibilidade que fornecem sobre
as motivações dos grupos alvo. Na verdade um investigador pós positivista quando realiza
investigação quantitativa faz-o na procura por respostas às questões de pesquisa através
do desenvolvimento de teorias objetivas, contudo esse mesmo investigador mantem a
crença subjacente de que a verdadeira compreensão sobre o comportamento de uma
variável observada está sempre por vir. Essa convicção e natureza manifesta-se aliás nos
métodos quantitativos escolhidos. Charles Spearman, um psicólogo Inglês, desenvolveu
o método de análise factorial no início do Século XX e que procura estabelecer relações
estatísticas entre comportamentos de variáveis manifestas com o intuito de comprovar a
existência de uma variável latente escondida. Este método de análise quantitativa de
correlações e o subsequente método de modelação por equações estruturais permite
deslocarmo-nos do clássico modelo de teste de teoria que caracteriza os paradigmas do
Positivismo e Modernismo, para uma procura pós-positivista por uma verdade escondida
por inferência e aproximação. A análise do modelo de equações estruturais, principal
método de análise utilizado no decorrer desta investigação, é baseado na análise factorial
mas adota a perspectiva da falseabilidade pós-positivista. Analisa os dados empíricos
recolhidos e testa o ajuste do modelo teórico, comparando as proposições teóricas
subjacentes com os resultados relativos aos testes das hipóteses operacionais, e termina
propondo a aceitação ou rejeição dos pressupostos e contribuições do modelo para uma
melhor compreensão dos construto(s) escondido (s).
A Tese de Doutoramento segue a estrutura porventura mais comum a projetos de

investigação quantitativa, desenvolvendo-se ao longo de cinco macro áreas de conteúdos:
introdução, revisão de literatura, dispositivos metodológicos, análise e discussão de
resultados, e por fim conclusões e limitações (Creswel, 2008). De forma resumida, e
partindo de uma pergunta de investigação inicial, esta estrutura procura estabelecer uma
relação entre dispositivos metodológicos e variáveis que permitam testar posteriormente
(e a partir dos dados recolhidos) as hipóteses de investigação, e deste modo permitir
alicerçar a fundamentação das conclusões a serem retiradas e mediante uma abordagem
confirmatória (Bordens & Abbott, 2011) e recorrendo a raciocínio dedutivo (Given, 2008;
T. R. Hinkin, 1998).
116
Por fim o autor sustenta que a investigação estruturada em torno de um paradigma
pós positivista pode complementar uma abordagem construtivista mais dominante
existente no campo de estudos em Design, em particular a partir das contribuições
seminais de Schon (Cross, 2001; Donald A. Schon, 1984). Conforme foi identificado
anteriormente durante a revisão da literatura os designers tem de disputar com a Gestão
o protagonismo e legitimidade dentro das organizações, em particular nas ações de
definição estratégica, uma das razões para as quais sendo que o campo do Design não
possui a maturidade científica e metodológica de outras disciplinas presentes nos estudos
de inovação e organizacionais como é o caso da Gestão (Buchanan, 1990, 1992; Bürdek,
2005, pp. 276–280). Ainda de acordo com Rizal Sebastian (2005, pp. 81–83, 89), os
designers são solucionadores de problemas, geralmente menos focados na análise das
relações de causalidade ou questões de validade que garantam a generalização de soluções
para outros contextos. Esta limitação dificulta contudo a sua luta pela legitimidade no
discurso académico e investigação, enfraquecendo igualmente os esforços e a luta pela
credibilidade dentro da organização, que por motivos operacionais e culturais é ainda
fortemente dependente de contributos advindos de raciocínio dedutivo e menos sensível
a argumentos qualitativos e subjetivos - “Muitos conceitos são baseados em histórias de
sucesso pessoais dos gurus, que inventam o curso em torno, e reúnem um grupo de
seguidores. Contudo as ideias teóricas e os modelos subjacentes não são suficientemente
validados empiricamente e as terminologias surgem como sendo fracas quando
confrontadas com os críticos das regras e lógicas formais”70(Sebastian, 2005, pp. 88–
89)
70
Tradução livre do autor do original “fundamental being sufficiently as fields of science. Many concepts
are based on personal success stories of the gurus, who invent the travel around, and gather a group of
followers. Theoretical ideas, models are not empirically while often validated, terminologies appear weak
against the critics of rules and formal logics”
117
4.3 Racional metodológico
“Todo o conhecimento é em resposta a uma pergunta. Se não houvesse nenhuma

pergunta, não haveria conhecimento científico. Nada procede-se a si mesmo”
Gaston Bachelard
Como mencionado anteriormente no primeiro capítulo os principais objetivos da

presente tese é compreender a natureza e o papel das capacidades em Design dentro da
organização, a fim de avaliar e melhorar o seu impacto para o desempenho económico
das organizações. Para atingir tais objetivos perseguem-se os seguintes objetivos de
investigação:
Primeiro objetivo - Compreender o papel do Design enquanto capacidade ao

serviço da organização. A possível identificação de diferentes naturezas dessas
capacidades poderá servir também para analisar separadamente o papel do Design
na sua importância estratégica para a organização, ou seja discernir quais as
capacidades que lhe permite ajudar a construir ou manter vantagens competitivas
relevantes dentro das organizações.
Segundo objetivo - Fornecer um quadro teórico relativo às capacidades em Design

que permita distinguir a importância do Design estratégico para o desempenho
financeiro organizacional. Tal significa, estabelecer uma relação entre o lucro e o
crescimento económico com os resultados dos indicadores associados às variáveis
Terceiro objetivo - Compreender a importância de condições que permitam (ou

seja dinamismo do mercado, natureza dos recursos em Design e alinhamento
estratégico) a avaliação do valor das capacidades em Design. Procura-se
correlacionar a existência de elevado dinamismo nos mercados com o
desenvolvimento de capacidades em Design e o seu impacto sobre o desempenho
financeiro da organização. De igual modo entender se a existência de contratação
118
externa de serviços de Design também funciona como estímulo para o
desenvolvimento de capacidades dinâmicas de inovação e absorção de
conhecimento do exterior. Estabelecer esta relação pretende contribuir para uma
maior compreensão sobre a importância de adequar o investimento e esforço no
desenvolvimento do Design como um recurso estratégico em relação às
oportunidades ou limitações oferecidas pelo ambiente onde a organização está
inserida.
Tomando como ponto de partida estes objetivos estabeleceram-se um conjunto de

fases de investigação julgadas apropriadas, de acordo com os momentos e dispositivos
metodológicos da investigação, e que de seguida se apresentam.
4.3.1 Etapas de investigação e métodos utilizados
A seleção de métodos (e principalmente a metodologia subjacente) é resultado

tanto de um conjunto de motivações e crenças do autor (resultado do paradigma de
investigação), como também das exigências impostas pela natureza das questões de
investigação, e ainda das suas hipóteses de investigação e constructos teóricos que exigem
na fundamentação de resultados testes adequados de validação e fiabilidade. Tudo isso
justifica a necessidade de se realizar uma escolha cuidadosa, criteriosa e devidamente
fundamentada dos métodos a utilizar na investigação.
Enquanto a literatura revista nos capítulos dois (2) e três (3) permitiu obter uma
melhor compreensão sobre alguns dos aspetos relativos à natureza das capacidades em
Design dentro da organização, permitiu também identificar um conjunto de lacunas no
conhecimento e que são resultado de um reduzido número de estudos quantitativos
realizados até ao momento sobre o impacto das capacidades em Design na performance
financeira das organizações. Posição descrita sumariamente no primeiro capítulo,
argumenta-se que a teoria das capacidades dinâmicas fornece um quadro teórico
adequado e útil à compreensão da natureza e ao estudo do comportamento das
capacidades em Design. Em particular, o modelo apresentado no artigo de Catherine
Wang e Pervaiz Ahmed (2007) e que serve o propósito de contextualização das questões
119
identificadas, proporcionando a esta investigação fundamentar-se junto de um quadro
teórico mais amplo e coerente, o que se torna particularmente útil durante a análise do
fenómeno.
Contudo e embora a utilização deste enquadramento teórico já mais amadurecido

sirva o intuito de sustentação do estudo das capacidades em Design, o mesmo não deve
ser feita à custa do sacrifico das especificidades que possam ser inerentes a essas
capacidades e das especificidades decorrentes da prática do Design. Assim sendo, e
embora se tenha recorrido a constructos e pressupostos teóricos do quadro teórico das
capacidades dinâmicas apresentados por Wang e Ahmed (2007), foi igualmente
necessário adicionar-se algumas modificações aos pressupostos nele inscritos e de forma
a melhor acomodar algumas das especificidades, contributos e lacunas identificadas nos
capítulos dois e três que incidiram sobretudo na literatura de estudos do Design e o estudo
sobre as suas capacidades e impacto.
Talvez motivado por esta necessidade de agregação do modelo teórico de

capacidades dinâmicas às especificidades das capacidades em Design, realizou-se um
esforço adicional na operacionalização dos conceitos teóricos, assim com uma maior
preocupação com a adequação e validade das medições com as perguntas de investigação.
Procurou-se propor itens e escalas de medida adequadas, não só tendo em consideração a
literatura sobre capacidades em Design, mas também elementos da literatura proposta por
autores do campo da Gestão Estratégica, nomeadamente os autores mencionados no
artigo relativo ao modelo teórico (Wang & Ahmed, 2007) para uma correta adequação.
Tal estratégia e esforço adicional destinam-se a alargar as referências existentes com o
intuito de identificar e explorar possíveis semelhanças entre autores de ambos os campos
científicos.
A operacionalização das variáveis por sua vez permitiu realizar a especificação e

identificação do modelo teórico proposto, etapas sem as quais não se poderia retirar
conclusões relativas aos dados recolhidos e nem estudar o grau de ajustamento entre os
pressupostos teóricos que compõem o modelo e os resultados da análise factorial
realizada. Depois de se definir verbalmente as representações dos conceitos teóricos
definidos pela investigação deve-se proceder a uma procura metódica por todas as
diferentes e correspondências que esses conceitos possam ter nos fenómenos do mundo
real, ou seja, as suas manifestações (Watt & Berg, 2002, p. 21).
120
O processo de recolha de dados foi composto de múltiplas etapas, que procuraram
primeiro auxiliar no desenvolvimento do instrumento de medida. Posteriormente
procurou-se obter informação através desse instrumento e que permitisse testar a validade
e qualidade de ajustamento do modelo à evidência empírica. Os métodos de recolha de
dados foram os seguintes (e por ordem de realização):
a) Entrevistas semiestruturadas;
b) Painel de juízes;
c) Pré-teste presencial do questionário;
d) Questionário online (piloto e questionário principal).
Devido ao quadro teórico apresentado, e a fim de suportar as conclusões e

pressupostos identificados após a revisão da literatura, recorreu-se à análise de equações
estruturais (AEE) para explorar de forma mais adequada a relação estabelecida entre as
variáveis identificadas (algumas destas variáveis latentes) e para todo o modelo teórico.
Da família de técnicas de análise multivariada (Kothari, 2004), a modelação estrutural é
um método de investigação bastante útil nessas situações, pois permite estimar a
existência e o impacto das variáveis latentes dentro de um modelo teórico pré-definido
pelo investigador. Talvez também por estas razões a análise de equação estrutural seja
atualmente tão popular nas ciências sociais e humanas como "modelo de equações
estruturais permite fenómenos complexos para serem estatisticamente modelado e
testado. Técnicas de AEE estão, portanto, tornando-se o método preferido para
confirmar (ou refutar) modelos teóricos de uma forma quantitativa"71 (Schumacker &
Lomax, 2010, p. 7).
A modelação estrutural permite testar o modelo teórico e sua hipótese de pesquisa

inerente ao considerar seus erros de medição. As variáveis latentes são variáveis que não
são diretamente observáveis ou mensuráveis, a sua análise e medição é realizada através
de métodos indiretos de estimação de resultados e recorrendo a um conjunto de número
variáveis observáveis (variáveis manifestas ou itens) e que se acredite definam a mesma
71
Tradução livre do autor do original “structural equation modeling permits complex phenomena to be
statistically modeled and tested. SEM techniques are therefore becoming the preferred method for
confirming (or disconfirming) theoretical models in a quantitative fashion”
121
variável latente (Schumacker & Lomax, 2010, p. 2). Como tal a estimação de resultados
implica que exista sempre a possibilidade de existência de erro, procurando-se contudo
garantir que a probabilidade desse erro existir não seja estatisticamente significante. Por
fim é importante adicionar que o modelo de equações estruturais pertence à classe de
modelos estatísticos reflexivos, ou seja, modelos para os quais os indicadores, ou
variáveis manifestas, assumem valores devido à existência de uma variável subjacente e
que não é visível por observação direta (variável latente) (Kline, 2011; Marôco, 2014).
Como foi argumentado nos capítulos anteriores estes são os pressupostos do

modelo teórico a apresentar, e também por este motivo o modelo de equações estruturais
revela ser o mais adequado para análise dos resultados e verificação das hipóteses de
investigação. Contudo, e caso os pressupostos teóricos fossem os de um modelo
formativo, então os métodos de análise mais indicados já seriam os modelos de análise
de regressão em componentes principais ou técnicas de mínimos quadrados (Marôco,
2014, p. 25). Toda análise relativa à estimação do modelo estrutural proposto foi realizada
através do software estatístico apropriado.
Poderá consultar-se nos anexos um conjunto de tabelas que visam resumir as

opções metodológicas utilizadas (Tabela 13 - Fases do processo de investigação), e
descriminadas no decorrer do roteiro de investigação (Diagrama 12 - Roteiro das etapas
de investigação).
4.4 Validade e fiabilidade
Da capacidade de se traduzir proposições teóricas e constructos abstratos em

variáveis manifestas, variáveis essas que possam ser medidas de forma concreta a partir
de observação direta, depende o sucesso e validade geral de nossas teorias e conclusões
(Johnston et al., 2014, p. 241). Uma vez que a presente tese de Doutoramento se encaixa
nos pressupostos de uma investigação fundamental, e servindo o propósito de confirmar
(ou não) uma proposição teórica ou empírica (Bordens & Abbott, 2011, p. 4), deve ser
sempre concedida especial atenção aos testes de validade e fiabilidade. A investigação
em Ciências Sociais é frequentemente realizada mediante metodologias que envolve
observação direta e o desenvolvimento de medidas, e, neste caso particular por ser uma
122
investigação que envolve métodos quantitativos, as questões de validade e fiabilidade
alcançam ainda uma maior importância.
Para se extrair conclusões robustas e consistentes dos dados recolhidos deve-se

primeiro recolher evidência suficiente para fundamentar o pressuposto de que as variáveis
de investigação medem de facto aquilo que se propõem a medir (Sampson, 2012, p. 39).
E uma vez que tal relação não poder ser estabelecida em absoluto e somente se possa
almejar a uma aproximação da realidade, adquirem especial importância as questões
relativas à validade e fiabilidade das escalas, uma vez que da sua qualidade dependem a
capacidade de sustentação das conclusões retiradas a partir da observação empírica. O
mesmo se aplica à capacidade de extrapolação desses resultados para os pressupostos do
quadro teórico inicial, e do qual depende o correto teste das hipóteses de investigação
subjacentes. Uma vez que as opções e escolhas do investigador são autocentradas e por
natureza enviesadas, a generalização científica dos resultados e as confirmações teóricas
encontram-se dependentes de uma boa avaliação de validade (Nunnally & Bernstein,
1994, p. 83).
Partilha-se igualmente das preocupações de Eriksson (2014, p. 317) que

argumenta que em vários estudos de investigação sobre o estudo das capacidades
dinâmicas são omissos nos detalhes relativos ao processo de operacionalização das
variáveis teóricas, racional metodológico entre outros elementos relevantes, ou falta de
posicionamento do estudo face à literatura em geral, sendo que na opinião do autor esta
falta de transparência dificulta o desenvolvimento de teoria adicional e a acumulação de
conhecimentos relativamente ao estudo das capacidades dinâmicas. Com o objetivo de
fornecer uma base de investigação mais sólida, e mostrando ter tido em consideração
algumas das principais ameaças à avaliação global da validade – considerando
nomeadamente o uso de procedimentos inadequados ou a sua falta de coerência com os
problemas investigados, assim como a existência de considerações tendenciosas e falta
de validade externa (Creswell, 2002, p. 19) – apresenta-se de seguida um roteiro que
inclui todos os estágios da investigação e desenvolvimento de instrumentos.
É também concedido especial cuidado à descrição do processo de validação

relativamente às etapas de operacionalização e verificação da relação entre indicadores e
constructos, e que complementa a descrição dos métodos desenvolvidos e racional
metodológico global apresentado anteriormente. Pretende-se assim tornar o processo de
123
validação mais transparente (Nunnally & Bernstein, 1994), partilhando tanto as
preocupações como as estratégias utilizadas para reduzir os riscos de enviesamento e
demais ameaças ao processo de verificação da validade da operacionalização dos
constructos teóricos. Por outro lado essa transparência contribui para a credibilidade das
conclusões e sobre o rigor da investigação realizada (Watt & Berg, 2002, p. 98), além de
ser um exercício fundamental para o desenvolvimento de medidas de qualidade (T. R.
Hinkin, 1998, p. 4).
avaliação do instrumento de medida
validade fiabilidade generalização
teste / reteste
questionários alternativos
conteúdo critério constructo
consistência interna
convergente divergente nomológica
Diagrama 4 - Avaliação de um instrumento de medida
4.4.1 Validade facial e de conteúdos
De acordo com Timothy Hinkin (1995, p. 969) validade de conteúdo deverá ser a
principal preocupação durante o processo de geração de itens e o requisito psicométrico
mínimo para avaliar a adequação dos instrumentos de medição. E embora não seja
somente em si mesma suficiente para provar a validade de constructo, a validade de
conteúdo é muitas vezes vista como o seu primeiro e mais importante passo (Timothy R.
Hinkin, 1995, p. 969; Schwab, 2005, pp. 31–32). Por esse motivo deve ser estabelecida
antes de se procurar testar a teoria (Johnston et al., 2014, p. 241; Lynn, 1986), e é descrito
pelos autores como sendo um processo composto por duas fases distintas:
124
a) Definição do domínio e desenvolvimento do instrumento - De acordo com
Grant e Davis se o domínio do constructo e identificação subdomínio devem ser
considerados os primeiros passos, em seguida, o investigador deve ter como
objetivo identificar e descrever os itens utilizados para medir tais construtos
(Grant & Davis, 1997, p. 269);
b) A segunda etapa relativa à avaliação da validade de conteúdo dos constructos

foi desenvolvida através da avaliação dos itens identificados por um painel de
peritos externos. A validade de conteúdo além da identificação de indicadores na
literatura, é também estabelecida quando esse painel de juízes confirma que os
itens escolhidos pela pesquisa são considerados como sendo uma amostra
representativa do universo que o investigador pretende estudar ou seja que os itens
referem-se e definem o mesmo constructo (Cronbach & Meehl, 1955, p. 282).
Durante a utilização do painel de peritos externos o autor recorreu ainda à

aplicação de um índice de validade de conteúdo que procurou eliminar potenciais viés do
investigador, avaliando o conteúdo, o estilo e abrangência dos itens (Grant & Davis, 1997,
p. 271). Por se reconhecer existir algum risco inerente ao facto de que essa abordagem
depender de um corte arbitrário de itens (Johnston et al., 2014; Polit & Beck, 2006), a
discussão também foi complementada por meio de um conjunto de doze entrevistas,
alargando o debate e com o intuito de reforçar a validade facial e de conteúdo dos
constructos. As contribuições recolhidas pelo painel de entrevistas ganharam especial
importância no âmbito deste quadro, uma vez que também auxiliou em entender melhor
como medir alguns desses conceitos, tendo em consideração as especificidades do cenário
do mundo real.
Este processo de melhoria de validade facial foi discutido e revisto durante

sucessivas rondas de entrevistas e interações com especialistas quer do meio empresarial
e quer da Academia. A validade facial é o método científico mais simples, mas menos
robusto para a avaliação de validade de conteúdos, uma vez que apenas pretende
demonstrar que a questão parece medir o que se propõe a medir (Bordens & Abbott, 2011,
p. 133). Embora limitada, subjetiva e difícil de quantificar como possa parecer (Bordens
& Abbott, 2011; Nunnally & Bernstein, 1994), a validade facial é muito útil para
125
estabelecer a ponte entre o conceito teórico e fenómenos do mundo real, por ajudar à
recolha de respostas precisas dos participantes (Schwab, 2005, p. 31).
“A avaliação da validade facial é útil e importante porque permite testar a reação típica
que os indivíduos possam ter em relação a um instrumento, teste ou questionário. Se o
individuo considera que o instrumento, teste ou questionário efetivamente mede o que é
concebido para medir, então esse individuo poderá ficar mais motivados para participar
na medida. (Por esse motivo) a medida não tem necessariamente de ter validade facial”72
(Sampson, 2012, p. 40)
Em conjunto a procura de validade facial e de conteúdo constituem medidas de

natureza qualitativas e constituem passos importantes iniciais que permitem concluir
sobre a adequação dos itens e perguntas desenvolvidas para captar os domínios e
dimensões dos constructos teóricos e as variáveis que se pretende medir (Burton &
Mazerolle, 2011, p. 28).
4.4.2 Validade de constructo
Constructos teóricos permitem ao investigador compreender, explicar e prever

melhor determinados fenómenos e interpretar os resultados obtidos. No entanto
estabelecer a validade de um constructo é um processo complexo e que depende da
capacidade desse investigador em especificar de forma clara as dimensões que melhor
definem o comportamento de uma variável latente. Peter Schwab (2005, p. 26) afirma
que não é possível medir constructos diretamente e extrair resultados a partir destes uma
vez que constituem representações mentais elaboradas por um investigador enquanto
elabora uma teoria, sendo uma hipotética existência que terá de ser posteriormente testado
pela direta observação do fenómeno no mundo real. Como somente inferências podem
72
Tradução livre do autor do original “Examining face validity is important because it is useful to know the
typical reaction that individuals have to an instrument, test, or questionnaire. If the individual believes that
the instrument, test, or questionnaire does measure what it is intended to measure, then the individual may
be more motivated to complete the measure. A measure does not necessarily need to have face validity”
126
ser feitas sobre a correspondência entre essa teoria e os resultados do mundo real, a
validade do constructo ganha relevância sendo extraída da avaliação do comportamento
de scores e comparando possíveis padrões convergentes com as proposições teóricas
sobre como esse scores pontuações se deviam comportar. A validade de constructo é uma
questão-chave no desenvolvimento de instrumento de medição.
“A validade do constructo é o grau no qual uma medida operacional se correlaciona com

o conceito teórico investigado. A validade de constructo fornece ao investigador a
confiança de que um questionário mede efetivamente o que se pretende a medir. A
validade do constructo permite aos investigadores retirar conclusões legitimadas e a das
suas descobertas, quando e se nenhum critério ou conteúdo tenha sido aceite como
adequado”73 (Burton & Mazerolle, 2011, p. 28).
Como não é possível medir diretamente constructos (variáveis latentes) torna-se

fundamental assegurar o mais alto grau de confiança possível de que o que se está a medir
representa o constructo que se pretende definir e estudar. Torna-se fundamental assegurar
(na medida do possível) e confiar que o instrumento escolhido realmente mede o que se
destina a medir, sendo que a validade do constructo relaciona-se com o grau de
ajustamento da variável observada em relação ao comportamento previsto da variável
teórica (Bordens & Abbott, 2011, p. 134). A validade de constructo é, portanto, em última
análise, a preocupação com a consistência e congruência entre o que é medido e o que
previa a teoria que iria ser medida (Sampson, 2012, p. 40), e sem ela os resultados da
teoria tornam-se ambíguos, não permitindo retirar conclusões teóricas nem julgar sobre a
adequação (ou inadequação) da teoria implícita (R. P. Bagozzi, Yi, & Phillips, 1991, p.
422).
73
Tradução livre do autor do original “Construct validity is the degree to which an operational measure
correlates with the theoretical concept investigated. Construct validity provides the researcher with
confidence that a survey actually measures what it is intended to measure. Construct validity allows
researchers to draw legitimate conclusions from their findings when and if no criterion or content has been
accepted as adequate”
127
4.4.2.1 Validade convergente e descriminante
A validade convergente mede o grau de associação que os diferentes itens

aparentam manter entre si, e é um passo importante na avaliação da validade do
constructo, uma vez que deve estar presente quando um score de itens é suposto medir o
mesmo constructo (Schwab, 2005, p. 32).
"Se os resultados não convergem, isso sugere que as variações nos dados podem derivar
em parte da diferença de métodos, aumentando assim a dúvida sobre a validade da
medida"74 (O’Leary-Kelly & J. Vokurka, 1998, p. 399).
A análise da validade convergente necessita, no entanto, de ser complementada

com a validade discriminante uma vez que, enquanto a primeira examina o grau de
concordância de itens diferentes para medir o mesmo conceito, validade discriminante
examina a diferenciação entre construtos, tentando se certificar de que o mesmo item não
está medindo mais de um constructo (R. Bagozzi & Yi, 1988; Campbell & Fiske, 1959).
“A validade discriminante avalia o grau de diferenciação entre medidas que pretendem

representar conceitos distintos. A noção é que, se dois ou mais conceitos são únicos,
então não deverá existir elevada correlação entre itens de cada uma das respectivas
medidas”75 (R. P. Bagozzi et al., 1991, p. 424)
Conforme Schwab sustenta (2005, pp. 33–34) validade discriminante é importante

para validar novos constructos que necessitem ainda de comprovar que não compartilham
o mesmo domínio que outros constructos já existentes e dos quais se pretendem
74
Tradução livre do autor do original “If the results fail to converge, this suggests that the varia- tions in
the data may stem in part from the difference in methods, thereby raising doubt about the validity of the
measure”
75
Tradução livre do autor do original “Discriminant validity is the degree to which measures of different
concepts are distinct. The notion is that if two or more concepts are unique, then valid measures of each
should not correlate too highly”
128
diferenciar. Isto é de particular importância modelo teórico desenvolvido, composto por
variáveis teóricas que se devem distinguir entre si76.
Tanto a existência de validade discriminante como validade convergente foi

verificada através de análise factorial exploratória (Hair, Black, Babin, & Anderson,
2010; Marôco, 2014). Na análise factorial exploratória é possível analisar e demonstrar
se os itens de cada constructo revelam ter uma covariância forte entre itens do mesmo
fator, mas fraca ou inexistente entre itens pertencentes a fatores distintos, sendo que a
falta de validade convergente e discriminante significaria a impossibilidade de sustentar
conclusões teóricas substanciais nos nossos resultados do estudo (Watt & Berg, 2002).
4.4.2.2 Validade nomológica
Outro fator crítico na avaliação da validade dos constructos teóricos é a validade

nomológica. Validade nomológica mede o grau de previsibilidade de comportamento da
relação entre constructos teóricos e de acordo com um quadro teórico subjacente,
verificando-se para o efeito o comportamento das variáveis manifestas e o grau de
acerto/ajustamento dos resultados obtidos com os resultados esperados, e avaliando-se
desta forma o comportamento verificado com o comportamento que se esperava verificar
tendo em conta as relações teóricas estabelecidas (Protogerou et al., 2012, p. 21; Spanos
& Lioukas, 2001, pp. 914–916). Estas relações encontram-se estabelecidas ao longo de
diversos capítulos da tese, mas em particular no capítulo cinco que inclui a
operacionalização quer das variáveis teóricas, quer das hipóteses de investigação. O
modelo teórico proposto tem como ponto de partida o modelo apresentado por Wang
inclui algumas especificações relativas ao estudo das capacidades em Design
consideradas pertinentes. É esse modelo teórico, e as hipóteses subjacentes que irão
posteriormente ser analisadas e validadas à luz dos resultados obtidos por investigação
empírica.
76
Por exemplo a importância de se validar a diferença entre os constructos de capacidades dinâmicas e
capacidades operacionais em Design
129
4.4.2.3 Validade de critério
O estudo da validade de critério serve para verificar se os instrumentos de medição

propostos na investigação podem ser administrados de forma mais económica e/ou prática
do que outros instrumentos semelhantes já existentes, fundamentando-se as razões que
podem levar um investigador a preferir a utilização destas escalas em detrimento de outras
(Schwab, 2005, p. 34). Contudo, e conforme se verificou durante a análise do estado da
arte, a investigação relativa ao impacto das capacidades em Design ainda não se encontra
verdadeiramente amadurecida, não se tendo conhecimento de outros estudos quantitativos
semelhantes que tenham recolhido evidência empírica e que possam servir de referência
para comparação e análise da validade de critério (validade concorrente), ou o estudo e
comportamento da escala e resultados medidos em diferentes momentos ao longo de um
período de tempo (validade preditiva).
4.4.2.4 Fiabilidade
Além das questões relativas à validade também a avaliação da fiabilidade e

robustez são elementos essenciais que permitem aos investigadores disseminarem os
resultados da sua investigação com a confiança e segurança suficientes para serem aceites
pela comunidade científica (Burton & Mazerolle, 2011, p. 28). A fiabilidade de uma
escala avalia a consistência e robustez dos resultados obtidos pelos instrumentos de
medida utilizados durante o processo de investigação. De acordo com Schwab (2005)
existem três dimensões de fiabilidade que devem ser testadas pelo investigador com o
propósito de fundamentar a robustez dos resultados alcançadas, sendo elas:
a) Fiabilidade da consistência interna que se refere ao grau de semelhança entre

os scores extraídos dos diferentes itens, medindo o seu grau de consistência
quando esses itens devem descrever o mesmo constructo;
b) Fiabilidade por concordância entre pares que se refere ao grau de semelhança

e consistência nas avaliações de um grupo de especialistas sobre a validade de um
(ou mais) constructo. Este teste foi realizado por meio da avaliação dos
constructos por um painel de especialistas;
130
c) Fiabilidade da consistência de dados que se refere ao grau de consistência dos
scores ao longo de um determinado período de tempo, avaliando-se o grau de
correlação entre eles. Esta avaliação depende da utilização de medições que se
desenvolvam de forma iguais, sobre a mesma amostra mas em pelo menos dois
momentos inteiramente distintos e com suficiente intervalo entre eles.
Conforme se poderá verificar através da leitura dos próximos capítulos os

resultados desta investigação foram testados na sua fiabilidade quer através da avaliação
de consistência interna (capítulo seis), e quer através da fiabilidade por concordância entre
pares (capitulo cinco). Contudo, e devido às características do processo de recolhas de
dados que foram definidos como sendo relativos a um só período de execução do
questionário, não existe forma de comparar os dados entre séries temporais diferentes, e
não se podendo por isso calcular a fiabilidade da consistência de dados que avalia a
consistência dos resultados dos instrumentos ao longo de um período de tempo.
131
Resumo do capítulo
Este capítulo centrou-se sobretudo na apresentação e justificação dos pressupostos

e dispositivos metodológicos utilizados no decorrer da investigação. Ao fornecer os
quadros epistemológicos e ontológicos subjacentes pretendeu-se posicionar o
entendimento sobre as problemáticas associadas ao projeto de investigação desenvolvido
ao longo da Tese de Doutoramento, em particular à luz das contribuições para a área de
Estudos de Design. Este capítulo torna-se deste modo particularmente útil para
contextualizar algumas das questões e opções metodológicas abordadas durante o
processo de investigação.
Foi também dado especial ênfase à descriminação das ações relativas aos testes
de validade e fiabilidade das medidas utilizadas no processo de investigação devido à
importância que o relatório destas ações tem para a transparência e robustez dos
processos e conclusões da investigação (Eriksson, 2014).
Este capítulo destinou-se sobretudo a fornecer um racional geral relativo à

segunda fase da Tese e que vai lidar exclusivamente com a recolha de dados empíricos e
respectiva análise. As questões de operacionalização são discutidas exaustivamente no
capítulo seguinte assim como serão descritos os processos e resultados relativos à
avaliação de validade de conteúdo da medida proposta. O capítulo cinco irá também
realizar a especificação e identificação do modelo teórico, processos essenciais para
possibilitar a correta estimação e avaliação de ajustamento do modelo através de equações
estruturais.
132
5 Especificação e identificação do modelo
No capítulo anterior o autor procurou fornecer uma perspectiva geral do processo

de investigação, incidindo sobre os princípios metodológicos que sustentam o teste e a
validação das hipóteses do modelo teórico proposto. Neste capítulo iremos prosseguir
com a especificação e operacionalização necessária dos constructos presentes no modelo
teórico. Isso inclui a descrição da fundamentação teórica proporcionada pela revisão de
literatura, assim como o seu aperfeiçoamento por meio dos processos de entrevista.
Pretende-se neste capítulo proceder à operacionalização dos conceitos,

pressupostos e hipóteses teóricas que irão constituir a base de suporte às conclusões
retiradas da análise dos resultados dos capítulos seguintes. De acordo com João Marôco
(2014, p. 245):
“O modelo geral de equações estruturais é um modelo linear generalizado que inclui

variáveis manifestas e variáveis latentes num mesmo quadro teórico (...) o modelo geral
pode subdividir-se em dois submodelos: i) o submodelo de medida, que define a forma
como as variáveis latentes são operacionalizadas e ii) o submodelo estrutural que define
as relações causais e ou de associação entre as variáveis latentes”.
Assim sendo este capítulo inicia-se com a apresentação dos processos subjacentes
à definição do submodelo de medida e relativo à operacionalização dos constructos
identificados no modelo teórico, incluindo os passos para verificação da validade de
conteúdos e facial importantes a essa etapa. Após essa primeira etapa, os subcapítulos
finais serão dedicados à especificação e identificação do modelo teórico, com a
identificação dos parâmetros e relações estabelecidas entre as variáveis na forma de
equações estruturais.
133
5.1 Operacionalização dos construtos teóricos
5.1.1 Visão geral
A definição operacional de uma variável resulta de um conjunto de procedimentos

desenvolvidos pelo autor e que lhe permite e realizar observações e medições
relativamente a variáveis de dimensões teóricas (constructos), definindo assim os
métodos indiretos utilizados para compreender e medir algo que não pode ser medido
diretamente. A partir da correta identificação das variáveis que pressupõe tal medição
depende a correta definição (validade) e a consistência da representação do constructo
proposto (fiabilidade). Também as relações entre os conceitos teóricos e as variáveis
operacionais devem ser adequadamente descritas como forma de maximizar a
previsibilidade do modelo teórico em relação ao comportamento verificado do fenómeno
no mundo real.
Conforme referido em capítulos anteriores este estudo tem como objetivo

posicionar e operacionalizar a contribuição do Design enquanto recurso estratégico à
disposição da organização, nomeadamente através da análise de suas contribuições no
âmbito do quadro teórico das capacidades dinâmicas (Helfat et al., 2007; Teece et al.,
1997). Subsequente à revisão da literatura, um modelo teórico foi desenvolvido a partir
de um conjunto de três principais proposições teóricas. Na literatura encontram-se alertas
de que o enquadramento teórico das capacidades dinâmicas ainda carece de contributos
de estudos empíricos em número suficiente que permitam ultrapassar a falta de precisão
dos atuais instrumentos de medida (Alsos, Borch, Ljunggren, & Madsen, 2008, p. 2). Essa
visão é partilhada por outros autores (Eriksson, 2014, pp. 307, 315; Janssen, Castaldi, &
Alexiev, 2014) que referem que a seleção de medidas é ainda um dos principais desafios
da investigação sobre capacidades dinâmicas devido ao caracter intangível dos conceitos
teóricos, adicionando que tal é notório na contradição aparente entre autores em relação
aos métodos em falta (qualitativos ou quantitativos).
O modelo teórico proposto pelo autor é uma extensão do modelo proposto por
Wang (2007), mas foca-se contudo no estudo do comportamento das capacidades em
Design. O modelo apresentado é também original na sua procura e análise dos fatores
subjacentes a essas capacidades em Design, responsáveis por estas se tornarem rotinas
134
estratégicas dentro da organização. Um estudo mais aprofundado no comportamento das
capacidades em Design poderá auxiliar as organizações na sua adaptação à mudança
externa, contribuir para a manutenção ou construção de vantagens competitivas de relevo,
e assim permitir um entendimento sobre o seu impacto sobre a performance económica
das empresas. Para se alcançar estes objetivos procedeu-se a uma conversa cruzada entre
autores de campos de conhecimento diferentes e no decorrer da revisão da literatura (em
particular capítulos dois e três). A extensão ao modelo original que resultou deste
processo implicou a inserção de algumas modificações, presentes sobretudo na
introdução dos constructos de capacidades operacionais em Design (substituindo o
constructo de desenvolvimento das capacidades) e alinhamento estratégico (em vez de
estratégia da empresa).
Foi desta forma, e tendo em prévia consideração estes contributos e a identificação

de dificuldades por outros autores, que se procedeu à operacionalização dos constructos
teóricos e dos pressupostos teóricos do modelo teórico, identificando e recorrendo a
escalas de medida que se adequassem às especificidades identificadas para as capacidades
em Design. Os constructos propostos privilegiam sempre que possível os contributos
identificados na literatura dos estudos do Design e os itens gerados para sua mensuração
são agora discutidos extensivamente. O modelo teórico aqui apresentado e proposto visa
contribuir para a abertura da caixa negra das capacidades em Design procurando
diferenciar a sua natureza e os efeitos que desempenha no desempenho económico das
firmas.
Baseado no esquema de Gilbert Churchill (1979, p. 66), um resumo das etapas

incluídas no processo de operacionalização das variáveis teóricas pode ser consultado nos
anexos (Diagrama 13 - Etapas no desenvolvimento e validação de um instrumento de
medida - adaptado de Churchill Jr. (1979))
5.1.2 Domínios dos constructos e definições operacionais
De acordo com Peter Schwab (2005, p. 26) o investigador deve procurar sempre
especificar com clareza o domínio dos constructos que se propõem a operacionalizar,
identificando a sua natureza, o seu significado e o que nele se encontra incluído de forma
135
a permitir comunicar a outros investigadores o que pretende investigar e qual o seu
entendimento sobre os conceitos abordados. A inclusão da definição do domínio dos
constructos a operacionalizar é aliás descrito por outros autores (Grant & Davis, 1997, p.
269) como sendo um elemento fundamental no processo de garantir a validade de
conteúdos e por esse motivo deve sempre ser uma das principais preocupações a ter pelo
investigador.
De acordo com Mazerolle durante o processo de definição dos domínios dos

constructos e elaboração das medidas o investigador pode se confrontar com duas
possibilidades distintas:
"Se se estiver utilizando uma escala pré-existente, os investigadores devem estabelecer a

fiabilidade e validade do instrumento para a sua amostra. No caso em que uma escala
adequada não exista, os pesquisadores precisam usar um painel de especialistas para os
auxiliar no desenvolvimento de indicadores que possam servir para medir cada
constructo que pretendem investigar”77 (Burton & Mazerolle, 2011, p. 29)
Tendo em consideração o enquadramento descrito, e em particular a falta de

estudos empíricos que tivessem em consideração possíveis especificidades da área do
Design na análise das capacidades dinâmicas, procurou-se seguir os procedimentos
descritos por Churchill (1979), Flatten et al (2011) e Hinkin (1995) relativamente às
etapas de geração de itens e desenvolvimento de escalas de medição. As principais
motivações foram as de ampliar conceptualmente os constructos e o modelo teórico
original de Wang (2007) e Winter (2003), assim como assegurar a validade de conteúdos
das medidas propostas.
Devido à intangibilidade do conceito teórico das capacidades em Design a sua

definição provoca alguma confusão e discussão entre diferentes autores. Por esse motivo,
e durante a revisão de literatura, procurou-se também identificar escalas pré-existentes e
que mais tarde seriam avaliadas em termos de fiabilidade e validade da nossa pesquisa
específica. Tal deve-se sobretudo ao facto da revisão de literatura focar-se na
77
Tradução livre do autor do original “If using a pre-existing scale, researchers must establish the
instrument’s reliability and validity for their sample. In the case where an appropriate scale does not exist,
researchers need to use a panel of experts to assist in developing items that measure each construct they
plan to investigate”
136
identificação das características dessas capacidades em Design e na forma como estas são
geridas dentro da organização. Em alguns casos, contudo, essas escalas não foram
encontradas na literatura de Design e tiveram que ser emprestadas de outras áreas do
conhecimento, o que, e novamente de acordo com (Burton & Mazerolle, 2011, p. 29), não
constitui um problema se a fiabilidade e validade dessas escalas forem posteriormente
comprovadas.
Assim sendo, e de acordo com Flatten et al (2011, pp. 100–101) iniciou-se por
identificar sobreposições teóricas entre linhas de investigação da área de estudos de
Design e as dimensões dos constructos conforme definidas no seu domínio pelo modelo
teórico original (Wang & Ahmed, 2007), estabelecendo sempre que possível uma relação
inequívoca entre essas linhas de investigação e as dimensões dos constructos
apresentados, de forma a possibilitar a identificação de um conjunto inicial de indicadores
recolhidos e a partir de investigação realizada sobre capacidades em Design para ser
examinada na sua validade por especialistas externos.
A meta tabela resumo das justaposições teóricas pode ser consultada nos anexos
(Tabela 14 - Resumo das sobreposições teóricas). Essa meta tabela disponibiliza a
correspondência entre as linhas de investigação e as dimensões, descrevendo-se de
seguida de forma resumida algumas das principais conclusões sobre esse processo.
Para o Design enquanto capacidade inovadora considerou-se útil a investigação

de Ricardo Chiva e Joaquín Alegre (2009) na qual o Design é visto como a capacidade
que promove o envolvimento de clientes e fornecedores no processo de criação e
desenvolvimento de produtos de clientes. Também Birgit Jevnaker (2000, pp. 29, 36–37)
descreve a capacidade de Design de inovação como a tomada de ações que leva à adoção
de novos conhecimentos e ideias, incluindo a promoção e desenvolvimento de ambientes
criativos bem como o fomento de intercâmbio aberto dentro da organização como fatores
para permitir a inovação. Gemser (2011, pp. 76–77) sugere que a eficácia em Design pode
ser medida pela liberdade e os recursos (apoio) concedida aos designers para explorar
conceitos e ideias que ambicionem ir além do escopo do projeto ou de ideias e conceitos
existentes. E por fim outros autores descrevem a importância económica dos prémios em
Design, suscitando diferentes tipos de benefícios, nomeadamente relevarem a reputação
de Design inovador para se distinguir em relação a outros competidores e valorizar os
seus produtos no mercado (Gemser & Wijnberg, 2003; T. Sung, Wu, & Chang, 2010).
137
Em relação ao Design enquanto capacidade de absorção encontramos particular
interesse na investigação de Claudia Acklin (Acklin, 2013a, 2013b), sendo que por sua
vez Acklin conserva as raízes dos seus conceitos no constructo ACAP78 de Flatten e Zahra
(Flatten et al., 2011; S. A. Zahra & George, 2002). Também igualmente importantes as
contribuições de Salvato (2003) a respeito das micro-estratégias centrais da organização
e do papel do Design nas mesmas.
O Design enquanto capacidade adaptativa tem sobreposição teórica com as

competências de inovação e os constructos de mudança organizacional e inovação de
Chiva e Alegre (2009, paras. 426–427), relacionando principalmente a capacidade de
monitorizar a capacidade inovação externa (concorrentes) e a capacidade de gerir a
mudança internamente através da implementação de novas práticas junto dos outros
departamentos. Também de interesse é o conceito de ambidestria contextual Gibson e
Birkinshaw (2004, p. 209) na qual a adaptabilidade refere-se à capacidade de rapidamente
reconfigurar as atividades das unidades de negócio de forma a atender às novas exigências
no ambiente de tarefas, incluindo desafiar e questionar as formas tradicionais de realizar
as tarefas e rotinas.
E finalmente, para Design enquanto capacidade operacional, teve-se em

consideração as contribuições de Winter (2003) e outros autores que descrevem as
competências e contribuições específicas das tarefas diárias da organização e que lhe
permitam ganhar a vida no presente. Assim sendo as capacidades operacionais de Design
compreende as atividades básicas necessárias para criar produtos de alta qualidade que
garantam competitividade à empresa, ou melhorar os padrões de produção, reduzindo os
custos de produção ou os custos associados ao tempo de lançamento de produtos e
serviços no mercado. Verificou-se ser de particular interesse os contributos de Gemser et
al (2011) que divide as principais contribuições do Design em duas categorias. A primeira
categoria é relativa ao Design funcional, que inclui Design para adaptação e incorporação
tecnológica, a funcionalidade e facilidade de uso. A segunda categoria diz respeito ao
Design experimental, que inclui o Design enquanto fator de apelo aos sentidos humanos,
e Design simbólico que evoca emoções e suporta a autoexpressão (Verganti, 2008a, pp.
11–12). Igualmente importante a sobreposição com os conceitos relacionados à qualidade
78
O acrónimo ACAP significa capacidade de absorção e provém do Inglês Absorptive CAPacity
138
de produção retirado do constructo de dimensões de Design no desenvolvimento de novos
produtos (Trueman & Jobber, 1998, pp. 601, 603).
5.1.2.1 Capacidade de inovação
5.1.2.1.1 Domínio do constructo capacidade de inovação
A capacidade de inovação em Design refere-se à capacidade do Design em

contribuir para o contínuo desenvolvimento de novos produtos, serviços ou mesmos
novos segmentos de mercados, através do alinhamento de uma orientação estratégica
inovadora com comportamentos e processos inovadores (Wang & Ahmed, 2004, 2007).
Inclui a inovação de produto, ou seja a capacidade de introduzir em tempo útil novos
produtos no mercado que seja percecionados e entendidos pelos consumidores com sendo
uma novidade e que preencha necessidades ou aspirações destes (Wang & Ahmed, 2004,
2007). Inclui igualmente a inovação de mercado e que se refere ao nível de novidade nas
abordagens que as empresas adotam para entrar e explorar mercados-alvo (Wang &
Ahmed, 2004, 2007). Comporta também a inovação comportamentais que se revela
através de indivíduos, equipas e práticas de gestão que permitam a formação de uma
cultura de inovação, contribuindo também para a recetividade interna global de ideias
potencialmente inovadoras (Wang & Ahmed, 2004, 2007). E por fim diz respeito também
a inovação estratégica que representa capacidade de uma organização em desenvolver
novas estratégias competitivas e gerir objetivos organizacionais ambiciosos, apoiando
práticas inovadoras e alavancar recursos limitados (Wang & Ahmed, 2004, 2007).
5.1.2.1.2 Indicadores para o constructo capacidade de inovação
Iain Cockburn et al referem a medição do número de artigos científicos publicados

ao longo do ano e o número de patentes como possível indicador (Cockburn, Henderson,
& Stern, 2000, p. 21). Contudo essas medidas pode não ser suficiente para representar
fielmente os contributos das capacidades em Design pois revela-se difícil de separar as
contribuições do Design de outras disciplinas (como por exemplo a Engenharia). Wang e
139
Ahmed (2004, p. 14) propõem que se procure examinar a atitude das organizações no
sentido de promoção da inovação, tais como o encorajamento dado aos funcionários para
pensarem e agirem de forma inovadora ou se a organização é frequentemente pioneira no
mercado na introdução de novos produtos e serviços.
Outros autores propõem a medição e verificação dos resultados dessas

capacidades inovadoras, tal como se a taxa de introdução de novos produtos e serviços,
ou a taxa de mudança nos métodos de produção como indicadores da capacidade de
inovar (Miller & Friesen, 1983, p. 232). Contudo Avlonitis et al (1994, para. 21)
contradizem Miller e aconselham os investigadores a evitar a utilização deste tipo de
indicadores por considerarem que organizações adoptantes iniciais não são
necessariamente mais inovadoras do que as organizações exibam um comportamento
retardatário (Avlonitis et al., 1994, p. 6).
Identificou-se um conjunto de autores que elegem como fator determinante e

indicativo de inovação por Design o comportamento da gestão de topo assim como os
incentivos que propõem à inovação. Cita-se em particular os indicadores relativos ao nível
de risco que os executivos assumem na exploração de soluções inovadoras (Miller &
Friesen, 1983, p. 232) e a procura por soluções inovadoras e pouco usuais (Miller &
Friesen, 1983, p. 233). Outros ainda preferem destacar indicadores que se centrem nas
características dos sectores onde a empresa se insere por acreditarem que se a organização
opera num sector onde a entrada de incumbentes é relativamente fácil então a entrada de
novos competidores no mercado pressiona as que já se lá encontram a inovar (Avlonitis
et al., 1994, p. 19).
Noel Capon et al (1992, p. 158) propõem de dados financeiros na

operacionalização da variável inovação através de indicadores relacionados com
performance no mercado e crescimento de vendas, além de outros que meçam o nível de
pioneirismo da empresa no desenvolvimento de produtos e o seu grau de sofisticação
tecnológica. Enquanto Chiva e Alegre (2009, p. 427) referem no seu artigo que as
capacidades de inovação podem ser medidas em termos de capacidade de monitorização
das tendências de consumo no mercado e pelo grau de entendimento sobre o que a
organização pode desenvolver de realmente inovador (e que não seja uma mera cópia do
que outros competidores possam já estar a fazer). Por fim Michele Simoni et al (2014,
para. 10) referem a importância do Design de produto em conciliar a adoção de novas
140
tecnologias com o desenvolvimento de capacidades na identificação de nichos
emergentes como forma de se diferenciarem da competição através da inovação.
Whan Sung et al (2010) consideram os prémios relacionados com inovação e bom

Design como um bom indicador pois aumenta a reputação da organização e sustenta a
aplicação de um preço premium. Este argumento é reforçado por outros autores (Gemser
& Wijnberg, 2003) que acrescentam que os prémios em Design limitam o espaço dos
competidores diretos em simplesmente imitar Designs premiados devido à exposição que
estes têm, ou seja os prémios cumprem a dupla função de fortalecer uma reputação e
destacar a empresa em relação aos seus competidores (Gemser & Wijnberg, 2003, p. 65).
Outros estudos referem existir uma relação positiva entre performance da empresa
e o grau de liberdade que é dado aos designers para explorarem conceitos e ideias
inovadoras (Gemser et al., 2011, p. 76). Ou propondo a operacionalização do constructo
de capacidades de inovação em Design através de indicadores que medem o grau de
adoção de novo conhecimento e ideias, o fomento pelo Design de espaços de trabalho
criativos, e o grau de incentivo a disseminação de práticas e trocas entre departamentos
através do Design (Birgit H Jevnaker, 2000, p. 29). Pode-se concluir que estes autores
concentram dentro da cultura organizacional da empresa o seu foco na identificação de
indicadores.
Avlonitis et al (1994) referem a importância do apoio e investimento em inovação,

tais como a alocação de recursos humanos para desenvolvimento de novos conceitos e
produtos, o grau de aceitação a propostas de introdução de novos produtos, ou uma
política de formação contínua dos quadros da empresa. Verifica-se contudo que alguns
desses itens são formulados de forma algo vaga e não são de fácil compreensão por quem
responde – exemplo “pretende estar na vanguarda da tecnologia” (Capon et al., 1992, p.
158) - enquanto outros podem significar correlações perigosas com outros itens de
constructos distintos, tornando difícil a distinção entre diferentes dimensões.
Por fim referir que o autor optou por rejeitar alguns dos itens sugeridos e citados
pelos autores do modelo teórico original das capacidades dinâmicas (Wang & Ahmed,
2007). Essa opção deve-se ao facto de se ter considerado que para medir as contribuições
específicas de Design para a inovação deve-se privilegiar os contributos de autores nas
áreas de Design. Por esse motivo também os itens adicionados são resultado de alguns
contributos identificados durante a revisão da literatura (capítulos dois e três).
141
5.1.2.2 Capacidade de absorção
5.1.2.2.1 Domínio do constructo capacidade de absorção
A capacidade de absorção é definida pelos autores (Wang & Ahmed, 2007; S. A.

Zahra & George, 2002) como a capacidade em reconhecer o valor de informação nova,
externa e valiosa, mostrando ser capaz de assimilá-la e aplicá-la dentro da organização
com propósitos comerciais. Inclui a capacidade da organização em identificar e adquirir
conhecimentos gerados externamente e que são críticos às suas operações (S. A. Zahra &
George, 2002). Inclui a capacidade da organização em desenvolver um conjunto de
rotinas e processos que permitem analisar, processar, interpretar e compreender a
informação obtida a partir de fontes externas à organização (S. A. Zahra & George, 2002).
Inclui a capacidade da empresa em desenvolver e aperfeiçoar as rotinas que facilitam a
combinação de conhecimento existente com conhecimentos recém-adquiridos e
assimilados (S. A. Zahra & George, 2002). E por fim também comporta o conjunto de
rotinas que permitem às empresas aperfeiçoar, ampliar e potencializar competências e
capacidades existentes ou para criar novas por incorporar nas suas operações
conhecimento que adquiriu e transformou previamente (S. A. Zahra & George, 2002). Ou
seja, pode-se resumir este constructo nos aspetos-chave de aquisição de conhecimento
externo relevante, assimilação desse conhecimento, e criação de novo conhecimento
através da sua adaptação às especificidades e recursos existentes na própria organização.
5.1.2.2.2 Indicadores para o constructo capacidade de absorção
Jaana Woiceshyn e Urs Daellenbach (2005) fornecem evidências sobre a

importância da existência de um campeão que lidere no processo de introdução e
integração de novas tecnologias e procedimentos dentro da organização. Carlo Salvato
(2003) aborda especificamente as questões da integração do conhecimento externo como
sendo uma capacidade de Design. A sua investigação centra-se na estratégia de Alessi,
uma das principais empresas de design globais que se especializaram em trabalhar com
designers externos (a maioria jovens talentos). Salvato no seu artigo (2003) expõe a
importância do briefing em Design nesse processo, a fim de concentrar os esforços e
142
facilitar a integração desta ideias e visões frescas. Nele o autor estuda o modelo
estratégico e operacional da Alessi para concluir que nesta organização existe uma
combinação repetida e contínua de novo conhecimento obtido junto de designers externos
com os elementos centrais e definidores da visão estratégica da empresa, incorporados no
briefing e no meta-projeto pré-designado pela empresa de acordo com essa estratégia e
posicionamento (Salvato, 2003, p. 94).
Para Tsai (2001, p. 999) um indicador interessante para medir a capacidade de
absorção ao nível das unidades de negócio é a medida de intensidade em I&D (custos em
I&D divididos por total de vendas). Cohen e Levinthal propõem no seu artigo (1990) a
medição de outros fatores tais como nível de transferência de conhecimento entre
departamentos da empresa, e a existência de interfaces ou os guardiões tais como aqueles
discutidos nos capítulos anteriores e que tenham a responsabilidade e capacidade de
assegurar essa transferência de conhecimento interno e a absorção de conhecimento
externo.
Flatten et al (2011, p. 110) propõem uma escala de medida para compreender a

capacidade de absorção da organização que inclui a importância da busca diária de
informações relevantes, motivação dos colaboradores em fazer integrar informação
externa para dentro da empresa, a existência de comunicação interdepartamental e o
compromisso da Administração para um rápido e interdisciplinar fluxo de informação, as
capacidades dos funcionários para compreender e utilizar de forma inovadora o
conhecimento absorvido, ou o nível de exploração de novas tecnologias e processos.
Roberto Verganti sugere a inclusão de um conjunto de diferentes indicadores que

captem a disponibilidade da organização em desenvolver a capacidade de intermediação,
entre os quais: envolver os designers numa fase inicial do processo de inovação; ter os
designers em contacto direto com os gestores de topo para possibilitar o desenvolvimento
de estratégias orientadas por Design a longo prazo; escolher consultores de Design tendo
em consideração as diferentes linguagens” a que podem ter acesso e desenvolver durante
as relações de longo prazo que pretendem desenvolver com eles e que lhes permita
alcançar maior confiança e alinhamento entre atores; ou entender que os designers atuam
como guardiões dentro da empresa pois possibilitam o acesso e incorporação de
conhecimento externo de difícil compreensão pelos recursos existentes (Verganti, 2003,
p. 38).
143
Por fim o autor considerou também os indicadores propostos por Flatten et al
(2011, p. 110) relativos à operacionalização das quatro dimensões do constructo ACAP
de Zahra (2002). São elas a procura por atualização de conhecimentos e de aplicação em
capacidades operacionais da organização (dimensão de aquisição), a capacidade de
disseminar novas ideias e conceitos por vários departamentos (dimensão de assimilação),
a capacidade de adaptação a mudanças externas como preferências dos consumidores ou
a introdução de novas tecnologias assim como a capacidade dos trabalhadores em
absorver e aplicar novo conhecimento na sua pratica (dimensão transformação), e por fim
a capacidade de levar ao mercado novos produtos e conceitos assim como aumentar a sua
eficiência interna com o recurso e adoção de novas tecnologias e processos (dimensão
exploração).
5.1.2.3 Capacidade de adaptação
5.1.2.3.1 Domínio do constructo capacidade de adaptação
Capacidade de adaptação (ou capacidade adaptiva) é segundo os autores Wang e

Ahmed (2007, p. 37) a capacidade da organização de identificar, adaptar e aproveitar as
oportunidades de mercado emergentes. Capacidade de adaptação é manifestada através
da flexibilidade estratégica - a flexibilidade inerente dos recursos disponíveis para a
empresa e a flexibilidade na aplicação desses recursos. As capacidades em Design que
permitem à empresa identificar, adaptar e aproveitar as oportunidades de mercado.
Capacidade adaptativa é manifestada através da existência de flexibilidade estratégica - a
flexibilidade inerente dos recursos disponíveis para a empresa e a flexibilidade na
aplicação desses recursos (Wang & Ahmed, 2007, p. 37). Inclui a capacidade de uma
empresa em adaptar o seu perfil de adequação ao mercado em que se insere de forma a
responder às oportunidades externas; ser capaz de sondar e monitorizar o mercado
(clientes, concorrentes, processos, etc.) e a fim de rapidamente ser capaz de identificar e
reagir às mudanças nas condições do ambiente externo; a capacidade da organização em
responder às mudanças nas condições de mercado de forma rápida; assim como a
capacidade da empresa em promover a mudança interna, nomeadamente através da
existência de sistemas de gestão dentro da firma que promovam e incentivem os seus
recursos humanos a questionar e desafiar tradições e práticas antiquadas.
144
5.1.2.3.2 Indicadores para o constructo capacidade de adaptação
Cristina Gibson e Julian Birkinshaw (2004, p. 217) propõem alguns itens para a
construção de escalas que capturaram a dimensão adaptabilidade, dentro do constructo de
ambidestria tais como os incentivos ao questionamento de práticas obsoletas e
inamovíveis, ou a capacidade de adaptação do sistema de gestão da empresa para se
adaptar rapidamente a mudanças no Mercado ou mudanças nas prioridades de negócio.
Violina Rindova e Suresh Kotha (2001, pp. 1273, 1274) desenvolveram uma
pesquisa sobre a empresa tecnológica Yahoo e que se concentra na importância das
capacidades dinâmicas para ajudar a organização a construir vantagens competitivas,
mesmo em um mercado muito exigente e rápido identificando um conjunto de indicadores
relativos à medição da capacidade de adaptação e evolução em mercados hiper-
dinâmicos. Esses indicadores incluem a capacidade da organização em desenvolver
rotinas de aprendizagem, e capacidade de recombinar de forma consciente e contínua
diferentes elementos internos para responder à mudança.
Os autores Oktemgil e Greenley (1997, pp. 465, 466) operacionalizam a

capacidade adaptativa como um conjunto de itens que mede a capacidade de organização
em responder a oportunidades externas, nomeadamente as suas atividades de marketing,
a monitorização de mudança nos mercados e das ações dos principais competidores, assim
como a existência de um bom serviço pós venda. Igualmente interessante é o conceito de
velocidade de adaptação às mudanças externas desenvolvido pelos autores (Oktemgil &
Greenley, 1997, p. 465) e que se mede através da velocidade com que a organização foi
capaz de responder a mudanças como “As modificações ao nível de produtos e/ou
serviços; As flutuações nos níveis de preços; Campanhas publicitárias; Esquemas de
distribuição“(Oktemgil & Greenley, 1997, p. 466)
Berends et al (Berends et al., 2010, p. 105) na sua investigação concluíram que os

designers ao desencadearam interações contribuem para a utilização de soluções e linhas
de pensamento divergentes, o que conjugadas com metodologias de aprendizagem
rápidas como a prototipagem, permitia às organizações conciliar os seus imperativos de
resultados financeiros a curto prazo com uma necessário flexibilidade à mudança externa.
145
Para estes autores as capacidades de adaptação e flexibilidade que os designers externos
traziam às empresas somente se manifestavam se estas organizações entendessem e
tratassem estas capacidades como complementares, procurando envolver e integrá-las
junto das capacidades de produção e relação com o consumidor já existentes
internamente. Beatrice D’Ippolito et al (2014, p. 1345) consideram por sua vez que as
capacidades de reconfiguração do Design dependem da progressiva conversão, integração
e formalização de novas práticas que os designers absorvem junto das práticas e
capacidades existentes dentro da organização. Maciver (2012, p. 28) descreve o perfil de
atuação das consultoras de Design com intuito de destacar o perfil proactivo de
reorientação e reconfiguração das capacidades e recursos existentes nas empresas. Para
Maciver esses contributos só se tornam possíveis devido à capacidade do Design em
desenvolver metodologias transversais de Design ou de recorrer a equipas
multidisciplinares e dinâmicas que possibilitem a flexibilidade necessária para criar
soluções customizadas e ajustadas ao perfil de cada cliente e/ou projeto. Westcott et al
(2013, p. 16) consideram que estas capacidades de adaptação em Design só são
desenvolvidas em organizações que possuem equipas de designers em departamentos
chave e que lhes possibilite um relacionamento próximo com os clientes.
Para outros autores (Sato et al., 2010) estas capacidades devem-se ao uso de
metodologias de prototipagem, a relação direta com o utilizador final e que possibilitam
à organização desenvolver essa flexibilidade, mudar as formas tradicionais de agir ou
procedimentos, e simultaneamente adaptar-se e reagir à mudança de comportamento dos
clientes e concorrentes. Por fim Kathleen Eisenhardt e Martin (2000, p. 1107) revisitam
a ideia de intermediação de conhecimento descrita por outros autores tais como Roberto
Verganti ou Davide Ravasi, mas desta vez enfatizando a capacidade de reconfiguração e
recombinação do conhecimento externo absorvido com o conhecimento interno já
existente. Fundamentam estes argumentos através do exemplo da IDEO e na qual são
identificadas capacidades dinâmicas de reconfiguração nas rotinas dos gestores de Design
durante a procura e criação de novos produtos através “intermediação de conhecimento
a partir de um conjunto de projetos de Design anteriormente desenvolvidos em diferentes
indústrias e em conjunto com um número alargado de clientes” 79 (Eisenhardt & Martin,
2000, p. 1107).
Tradução livre do autor do original “knowledge brokering from a variety of previous design projects in
79
many industries and from many clients”
146
5.1.2.4 Capacidades operacionais em Design
5.1.2.4.1 Domínio do constructo capacidades operacionais em Design
Capacidades operacionais são as capacidades que permitem a uma organização

para ganhar a vida no seu dia-a-dia (Winter, 2003). Em relação à atividade do Design as
capacidades operacionais incluem a capacidade de desenvolver as atividades e rotinas
necessárias para projetar e desenvolver produtos de alta qualidade, melhorar os padrões
de fabricação e distribuição, ou reduzir os custos associados à produção e tempo de
lançamento mercado de produtos (Gemser et al., 2011; Trueman & Jobber, 1998; Winter,
2003). As capacidades operacionais em Design dizem respeito às contribuições do Design
para a melhoria da funcionalidade do produto e facilidade de uso (Gemser et al., 2011);
inclui as contribuições do Design para o aumento do apelo dos produtos e da sua imagem
para os sentidos humanos (design sensorial) e evocação de emoções e suporte da
autoexpressão do consumidor (design simbólico) (Gemser et al., 2011); manifesta-se
ainda na capacidade do Design em contribuir para o eficaz cumprimento de requisitos de
produção industrial, incluindo a simplificação dos processos e a redução dos custos de
produção globais (Trueman & Jobber, 1998).
5.1.2.4.2 Indicadores para o constructo capacidades operacionais em Design
Sarah Wu et al (2010, p. 734) alertam para o facto de que a caracterização das

capacidades operacionais ser muitas vezes dominada por uma qualidade idiossincrática e
relativa ao conjunto de especificidades de cada organização. Tal facto torna impossível a
construção de instrumentos que aglomerem todas essas especificidades necessárias para
um estudo que reúna dados de um conjunto relevante de empresas, e como se verifica no
caso desta Tese, um conjunto intersectorial de empresas. Nestes casos, e devido às
limitações indicadas, deve-se contornar essa imprecisão definindo tanto quanto possível
os indicadores relativos às comunalidades que possam ser identificadas para as
capacidades operacionais entre empresas. Este processo é alias também utilizado por
Eisenhardt e Martin (2000, pp. 1108–1110) e Wang e Ahmed (2007, pp. 31–32, 35)
147
relativamente ao estudo das capacidades dinâmicas, sendo porventura mais evidente nas
capacidades operacionais. Ainda de acordo com Sarah Wu et al (2010, p. 734), e por nos
focarmos nessas comunalidades de forma a reduzir a imprecisão causada pela omissão
das especificidades de cada empresa, deve-se focar no desenvolvimento de instrumentos
perceptuais e que incluam medidas auto-prescritas.
Na operacionalização do constructo capacidades operacionais em Design foram

inicialmente analisados os itens mencionados pelos autores Wang e Ahmed (2007)
contudo verificou-se que não havia um ajustamento destes e as possíveis contribuições
específicas que o Design poderia oferecer. Por esse motivo, concluiu-se que para realizar
o propósito de medir o Design enquanto capacidade operacional dentro do modelo
proposto (Wang & Ahmed, 2007) ter-se-ia de recorrer exclusivamente às contribuições
identificadas durante a revisão da literatura (capítulos dois e três).
Chiva e Alegre (2009, p. 426) identificam um conjunto de capacidades em Design

básicas e especializadas relacionadas com o Design de produtos de alta qualidade, a
redução dos custos de produção, eficiência no processo de desenvolvimento, entre outras
capacidades em Design consideradas pelos autores como sendo essenciais no processo de
desenvolvimento de produto e que contribuem de forma decisiva para o seu sucesso
comercial. Trueman e Jobber (1998, p. 596) evidenciam a importância das capacidades
em Design para a produção tais como os contributos na redução da sua complexidade e
aumento da eficiência de produção, e cujos resultados manifestam-se sobretudo na
redução de custos associados com materiais e tempo de entrada no mercado. Estes autores
também identificam outras capacidades operacionais que podem ser importantes para
incrementos na performance da empresa tais como a importância da qualidade e a
fiabilidade do Design no desenvolvimento de produtos para o aumento de rentabilidade
para a empresa. Ou a importância da estética e estilo para o aumento do valor
acrescentado do produto através da maior diferenciação, referindo-se portanto à dimensão
da imagem que por sua vez incorpora as capacidades operacionais que contribuem para a
criação de identidade e de branding do produto. O artigo de Trueman e Jobber propõe
assim um conjunto de itens que vão desde a capacidade do Design em desenvolver
capacidades simbólicas, funcionais ou aumento da eficiência dos processos de produção.
Hertenstein et al (2005, pp. 17–18) consideram que um conjunto de capacidades

operacionais em Design pode contribuir para um aumento da performance da empresa
148
quer em termos de crescimento de mercado quer em termos de rentabilidade económica.
Essas capacidades operacionais incluem o desenvolvimento de produtos com elevada
qualidade estética, funcionalidade e usabilidade que possibilitem à empresa diferenciar-
se da competição e praticar preços mais altos de forma sustentável. Estes autores
consideram que essas capacidades incluem a capacidade dos designers de “criar
abordagens inovadoras e de baixo custo que permitam alcançar a funcionalidade
especificada. Eles não devem somente procurar alcançar soluções de alta qualidade com
materiais de baixo custo mas também reduzir outros custos relacionados com
materiais”80 (Hertenstein et al., 2005, pp. 17–18) ou associados à existência de práticas
empresariais que estimulem esses efeitos tais como a criação de constrangimentos e
necessidade de atingir os custos projetados (otimização) mais reduzidos sem se sacrificar
a qualidade e funcionalidade dos produtos. Estas práticas organizacionais incluem “O
encorajamento dos designers industriais para pensar além que acontece ao nível
operacional dentro da fábrica e com vista à identificação de oportunidades externas para
redução de custos. Por exemplo, o desenvolvimento de produtos duráveis e de alta
qualidade pode reduzir as despesas com garantia de qualidade. Produtos concebidos
para facilitar o serviço de manutenção e reparação podem reduzir o custo. Produtos
projetados para fácil instalação e primeira utilização podem reduzir custos com
marketing, publicidade e de suporte ao cliente”81 (Hertenstein et al., 2005, pp. 17–18).
Os autores identificam a funcionalidade, estética, proximidade com o utilizador, poder
simbólico (desejabilidade) e eficiência de produção como as capacidades operacionais do
Design que mais contribuem para a competitividade económica das empresas.
80
Tradução livre do autor do original “create innovative, lower-cost approaches to achieve specified
functionality. They not only can seek high-quality, lower-cost materials but also can reduce other materials-
related costs”
81
Tradução livre do autor do original “industrial designers should be encouraged to think beyond the
manufacturing floor for opportunities to reduce costs. For example, durable, high-quality products can
reduce warranty expenses. Products designed for easy servicing can reduce service and repair cost.
Products designed for easy installation and first use can reduce marketing, advertising, and customer
support costs”
149
5.1.2.5 Performance económica da organização
5.1.2.5.1 Domínio do constructo performance económica
No seu artigo Venkatraman e Ramanujam (1986, pp. 802–803) definem e

delimitam o domínio de performance económica. Os mesmos autores defendem uma
conceptualização mais lata do espaço do constructo, podendo este incluir os indicadores
de performance operacionais e que incluem medidas como quotas de mercado, satisfação
com a introdução de novos produtos ou medidas de eficiência tecnológica e que
complementam uma visão mais limitativa que só dá enfase às medidas de performance
financeira tais como RSI ou RSP (Venkatraman & Ramanujam, 1986, pp. 804–805).
Esta posição é consistente com a definição utilizada por Wang e Ahmed (2007, p.
41), autores do modelo que constitui o ponto de partida da proposta aqui apresentada, e
que é também aqui utilizada para identificação do domínio do constructo de performance.
Assim sendo performance económica é a capacidade de uma empresa em obter e manter
uma vantagem competitiva, e deste modo assegurar a sua sobrevivência e crescimento a
longo prazo.
De acordo com Venkatraman e Ramanujam, e porque nos oferece em comparação

Wang e Ahmed uma operacionalização mais consistente para esta variável teórica,
podemos considerar performance económica como sendo um multiconstructo que inclui
duas dimensões distintas, uma de caracter mais financeiro e outra de performance
operacional:
a) Crescimento – Dimensão relativa à performance operacional da empresa e deve

ser operacionalizada de forma a captar e medir o sucesso externo da organização
junto do mercado em que opera - “A dimensão do crescimento reflete a tendência
do desempenho da empresa em termos de ganhos de vendas e ganhos de quota de
mercado, enquanto a rentabilidade reflete uma visão sobre a dimensão da
eficiência do desempenho atual”82 (Venkatraman, 1989, p. 957).
82
Tradução livre do autor do original “The growth dimension reflects the performance trend of the business
in terms of sales gains and market share gains, while profitability dimension reflects an efficiency view of
current performance”
150
b) Rentabilidade – Esta dimensão é normalmente operacionalizada recorrendo aos
tradicionais indicadores financeiros, que procuram medir o nível de crescimento
das rendas económicas que a organização obtém a partir das suas atividades
quotidianas e planeamento estratégico (Venkatraman, 1989).
5.1.2.5.2 Indicadores para o constructo performance económica
Procurou-se capturar os efeitos da variável latente relativa à performance

económica das organizações com um misto de medidas objetivas (dimensão
rentabilidade) e perceptuais (dimensão crescimento), procurando-se combinar fontes de
dados primárias e secundárias com o propósito de reduzir possíveis enviesamentos
causados por métodos únicos (Wilden, Gudergan, Nielsen, & Lings, 2013, p. 13). Outros
autores defendem que apesar de ser compreensível que os estudos quantitativos
disponíveis recorreram sobretudo a medidas subjetivas quando confrontados com o
caracter intangível de alguns conceitos chave, seria útil que futuras investigações
reforçassem a utilização de dados secundários procurando para isso definir medidas
objetivas em combinação com medidas subjetivas (Eriksson, 2014, p. 315). Por seu lado
Venkatraman e Ramanujam argumentam que tanto indicadores de performance
subjetivos (auto-prescritos) como os indicadores objetivos produzem resultados similares
(Venkatraman & Ramanujam, 1987, p. 119), sendo que se pode argumentar que a
utilização de ambos os tipos de medida pode mesmo ser comparável e até complementar.
Esta posição é alias partilhada pelo autor Ilídio Barreto:
“Os investigadores não devem somente recorrer a medidas de desempenho financeiro e

de natureza contabilística mas também a indicadores destinados a medir a performance
da organização no Mercado em que opera (porque resultados divergentes foram
encontrados em outros quadros teóricos usados dependendo das medidas a que
recorriam ”(Barreto, 2010, p. 275)
O constructo de performance económica da organização é operacionalizado por

Chiva e Alegre (2009, p. 430) estabelecendo-se uma distinção entre duas dimensões
distintas - crescimento e rentabilidade - e medindo o grau de satisfação dos gestores em
151
comparação com outros competidores diretos. Apresentando um estudo sobre impacto da
gestão em Design na organização, Chiva e Alegre procuram seguir a definição de
Venkatraman (1989, p. 957,960), onde se propõe a medição de diferentes aspetos e
indicadores tais como a satisfação do crescimento de vendas, quotas de mercado, ou
satisfação com a rentabilidade do investimento ou liquidez financeira em relação aos
competidores.
Oktemgil e Greenley (1997, p. 451) consideram que o desempenho organizacional

pode ser avaliado em termos de uma abordagem subjetiva ou objetiva – sendo que ”uma
abordagem subjetiva é baseada em perceções de executivos sobre desempenho
económico, enquanto uma abordagem objetiva está baseada em medidas contabilistas
reportadas e sujeitas a escrutínio externo”83. Estes autores acrescentam que a abordagem
objetiva é frequentemente criticada por outros autores que questionam a importância de
medidas contabilísticas enquanto contributos pertinentes para a investigação em gestão
estratégica. Oktemgil e Greenley recorrem a este argumento para justificar uma
operacionalização assente em indicadores tais como “retorno sobre o investimento, quota
de mercado, taxa de crescimento das vendas e taxa de sucesso de novo produto em
comparação com os principais concorrentes, e nos seus principais mercados”84
(Oktemgil & Greenley, 1997, p. 451).
Os autores Aimilia Protogerou et al (2012, pp. 19–20) também defendem que o

desempenho deva ser operacionalizado recorrendo às duas dimensões propostas no artigo
de Ricardo Chiva e Joaquín Alegre (2009), mas argumentando que a dimensão
rentabilidade deva ser operacionalizada por medidas tais como margem de lucro, retorno
líquido em comparação à competição, ou a taxa de Retorno Sobre Ativos (RSA). Já a
dimensão crescimento deve ser analisada por um conjunto de medidas tais como de quota
de mercado, volume de vendas ou índices de crescimento da organização no Mercado em
que opera (Protogerou et al., 2012). Não obstante, é de assinalar que os autores tecem
ainda assim algumas críticas depreciativas relativamente ao uso exclusivo de medidas
objetivas em detrimento das subjetivas alertando para o facto de que apesar as diferentes
tipologias permitirem aos investigadores obter resultados semelhantes, os dados
83
Tradução livre do autor do original “The subjective approach is based on executive perceptions of
performance, whereas the objective approach is based on reported accounting measures”
84
Tradução livre do autor do original “return on investment, market share, sales growth and new product
success rate compare to that of their competitors, in their principal markets”
152
financeiros objetivos são muitas vezes criticados por falta de consistência, encontram-se
dependentes de diferentes noções contabilísticas ou mesmo manipulação de dados.
Erwin Danneels argumenta no seu artigo (2002, p. 1117) que os benefícios

potenciais podem ser medidos em termos de aprendizagem organizacional. Os autores
(Subramanian & Nilakanta, 1996, p. 636) sugerem avaliar o desempenho recorrendo a
medidas de eficiência (retorno sobre ativos, retorno sobre o património) e rácios de
eficácia (quota de mercado, ou vendas). Por sua vez Spanos e Lioukas na sua investigação
(Spanos & Lioukas, 2001, p. 916) operacionalizam o constructo performance económica
da organização em termos de rentabilidade e desempenho do mercado. Ambas as
dimensões do constructo são tratadas enquanto variáveis compostas - rentabilidade é
avaliada pelos itens retorno sobre o património (RSP), margem de lucro e lucro líquido.
Enquanto o desempenho do mercado é avaliado pelos níveis de "quota de mercado,
volume de vendas absoluto, o aumento da quota de mercado e de vendas" (Spanos &
Lioukas, 2001, p. 916). Esta é aliás uma posição comum e partilhada por outros autores l
que operacionalizam a performance com medidas financeiras objetivas (médias
aritméticas de 5 anos) tais como RSA (Bettis & Hall, 1982, pp. 258–259).
Por fim de referir ainda os contributos para uma medição qualitativa dos autores
Gibson e Birkinshaw (2004, p. 216) que propõem a medição do constructo desempenho
financeiro através de um conjunto de itens distintos entre si relativos ao nível de satisfação
dos clientes, capacidade de resposta às oportunidades ou de crescimento potencial
(Gibson & Birkinshaw, 2004, p. 216). Sendo que também Gemser et al recorrem a
medidas subjetivas para medir performance financeira, nomeadamente perguntando aos
gestores para avaliar a performance dos produtos numa escala Likert de sete pontos e em
relação quer a produtos da competição e quer em termos de margens de lucro,
rendimentos, ou rentabilidade (Gemser et al., 2011, pp. 74–75).
5.2 Operacionalização dos efeitos de mediação
Os efeitos mediadores são efeitos indiretos que envolvem outras variáveis

responsáveis por potenciar ou reduzir o efeito direto. Ou seja, mediação acontece quando
para além do efeito direto uma variável X pode exercer um efeito indireto numa variável
153
de resultado Y através de uma ou mais variáveis de mediação (Diagrama 5 - Efeito de
mediação). De acordo com Rex Kline tanto os efeitos diretos como os indiretos (através
de variáveis mediadoras) podem ser estimadas através de modelos estruturais desde que
a sua existência seja previamente prevista e fundamentada teoricamente (Kline, 2011, pp.
5, 8, 95). Tal significa que se deve procurar refletir e justificar o tipo de mediação desde
logo nas hipóteses e antes do seu teste.
mediador
r
v. indep. v. dep.
Diagrama 5 - Efeito de mediação
5.2.1 Alinhamento estratégico
5.2.1.1 Domínio do constructo alinhamento estratégico
Alinhamento estratégico refere-se ao desenvolvimento de atividades em Design

coerentes e alinhadas com as decisões de gestão de topo, sendo, portanto, capazes de
trabalhar em conjunto para o cumprimento de metas estratégicas comuns (Gibson &
Birkinshaw, 2004, p. 209). Inclui o desenvolvimento de práticas de gestão que permitam
a diferentes departamentos e unidades de negócio trabalhar em conjunto e em torno de
objetivos estratégicos comuns (Gibson & Birkinshaw, 2004, p. 217); representa-se
através da compreensão e integração das métricas e constrangimentos de gestão junto da
prática do Design e com o propósito de permitir a participação dos designers nos
processos de planeamento e formação estratégica da organização (Hertenstein & Platt,
1997, pp. 17–18); faz-se sentir também pelo apoio da Administração, uma vez que para
ancorar os contributos do Design no desenvolvimento estratégico da empresa o apoio para
os quadros médios e superiores de gestão é um elemento chave na sua integração (Birgit
H Jevnaker, 2000, pp. 31, 33); e por fim pode-se manifestar através da existência de
mecanismos bem definidos de documentação dos processos de desenvolvimento de novo
154
produtos, que clarifiquem o papel do Design no âmbito desse processo, e que permitam à
gestão de topo promover as contribuições e valor do Design junto da gestão sénior
(Hertenstein & Platt, 1997, pp. 12–13; Mrazek et al., 2011, pp. 14–15).
5.2.1.2 Indicadores para o constructo alinhamento estratégico
Os autores do modelo original (Wang & Ahmed, 2004) sugerem para

operacionalização do constructo inovação um conjunto de itens que estão diretamente
relacionados com a importância do alinhamento estratégico. Tal parece indicar a
importância da existência de um compromisso ao nível dos decisores de topo e relativo
ao desenvolvimento de capacidades dinâmicas (e seus resultados) e que estimulem a
inovação. Segundo Wang e Ahmed esse alinhamento manifesta-se pelo grau de apoio
existente por parte dos gestores para novas abordagens, ou a existência de quadros
superiores na Administração que não sejam avessos ao risco e estejam sempre à procura
de soluções não usuais (Wang & Ahmed, 2004, pp. 13–14).
Miller e Friesen (1983) também mencionam a importância de se medir o grau de

compromisso da Administração da organização com a mudança e capacidade de integrar
abordagens menos usais, o grau de conhecimento do mercado e dos principais
competidores e a consequente procura por antecipar mudanças nas condições do mercado
ou medindo o grau de inserção de novas abordagens e decisões em estratégias já
existentes (Miller & Friesen, 1983, p. 232).
Noel Capon et al identificam cinco indicadores que relacionam o compromisso de

recursos com o desempenho organizacional (constructo crescimento). Estes indicadores
pretendem medir a percentagem de investimento alocada em atividades de I&D, ou a
composição do investimento em I&D (novos produtos, novos processos, etc.), ou o grau
de aposta de absorção de conhecimento externo por via de aquisições em comparação
com o investimento no desenvolvimento de novo conhecimento por via de investigação
interna (Capon et al., 1992, pp. 160–161).
Woiceshyn e Daellenbach (2005, p. 327) argumentam que os resultados de um

caso de estudo realizado à empresa Western Canada Oil revela a importância da existência
de incentivos por parte da Administração e direcionados à integração interna e externa de
155
nova tecnologia, assim como para a criação de um ambiente mais aberto dentro da
organização (menos restrições à aprendizagem pelo erro). Na opinião dos autores esta
abordagem permite à organização pavimentar o caminho para o sucesso, incluindo a
importância de avaliar o compromisso estratégico para com a integração de novas
tecnologias e sua adaptação interna.
A operacionalização apresentada por Gibson e Birkinshaw (2004, p. 217) também

pretende medir o grau de alinhamento estratégico promovido pela gestão sénior e
intermédia mas inclui indicadores de natureza diferente do que aqueles apresentados por
Woiceshyn e Daellenbach. Inclui itens como o grau de coerência e apoio dos sistemas de
gestão face aos objetivos da organização, a eficiência da alocação de recursos para atingir
objetivos estratégicos, ou o grau de redundância e existência de objetivos conflituantes
entre membros e departamentos diferentes da organização por culpa do sistema de gestão.
Fiona Maciver (2012, p. 27) considera que existem algumas abordagens que
possam reduzir o potencial de confrontação conceptual e relacional entre designers e
gestores, permitindo um maior alinhamento estratégico entre ambos. Essas abordagens
incluem a alocação estratégica dos membros da equipa de Design para maximizar a
interação com o departamento comercial, o grau de transparência e proximidade na
comunicação entre departamentos, grau de proximidade e regularidade no contacto com
os clientes, e capacidade de orientar e sensibilizar o cliente sobre a importância e o valor
da abordagem pelo Design.
Outros autores (Stamm, 2004, p. 18; Westcott et al., 2013, p. 16) também
destacam a importância do apoio da Administração da organização para que os designers
possam ter um maior impacto na capacidade da organização para inovar. A investigação
desenvolvida por Hertenstein e Platt conclui por sua vez que as empresas quando sujeitas
a mudanças externas evidenciam ter um maior alinhamento estratégico entre o processo
de Design de produto e o planeamento estratégico da organização (Hertenstein & Platt,
1997, pp. 12–13). Os autores que estiveram na origem deste estudo referem ainda que
nessas empresas existe processos específicos para interligar os diferentes níveis de
decisão estratégica (a estratégia corporativa com a estratégia de design industrial com a
estratégia de linha de produto com o Design de produtos específicos) facilitando a
circulação de informação desde o planeamento estratégico às decisões inerentes ao
processo de Design. Outra manifestação desse esforço para com a existência de
156
alinhamento estratégico foi a incorporação de designers no processo de formação
estratégica da empresa com o objetivo de integrar essas diretivas estratégicas nos
objetivos do departamento de Design e atingir maior consistência estratégica através de
toda a empresa.
“(...) numa empresa, o vice-presidente para o Design informou que um esforço

concertado por parte do seu grupo de Design industrial destinado a "entender as
medições da empresa, a linguagem da empresa e da estratégia corporativa" resultou na
sua participação no planeamento estratégico corporativo”85(Hertenstein & Platt, 1997,
p. 12).
Hertenstein e Platt (Hertenstein & Platt, 1997, p. 13) referem ser igualmente
importante à organização desenvolver esforços no sentido de documentar de forma
conveniente e suficiente o processo de Design de produto, incluindo a publicação e
disponibilização a outros departamentos dos resultados dessa documentação.
Os casos de estudo de (Birgit H Jevnaker, 2000, p. 35) testemunham a importância

e ênfase que é concedida por parte das empresas escandinavas à comunicação repetida e
sensibilização ao longo de períodos longos tempo sobre a importância do Design e da sua
integração e envolvimento no processo de desenvolvimento estratégico da empresa.
Jevnaker (2000, p. 45) também refere a importância que tinham para o esforço de
alinhamento estratégico os gestores que atuavam como como embaixadores e promotores
de uma abordagem de Design na gestão da empresa. Esses gestores faziam-no por
acreditarem na importância do Design para auxiliar a empresa a desenvolver capacidades
de inovação e adaptação à mudança e às possíveis oportunidades que dela advêm.
Deborah Mrazek et al (2011, pp. 12–13) propõem a utilização de uma metodologia

própria (Matriz D3) para promover o alinhamento entre as expectativas dos principais
intervenientes e os objetivos estratégicos da organização. Os autores destacam ainda a
importância de que o Design e as equipas de desenvolvimento e inovação mantenham um
85
Tradução livre do autor do original “at one company, the vice president of design reported that a con-
certed effort on the part of his industrial design group to “understand the company measurements, the
company language, and the corporate strategy” resulted in his participation in corporate strategic
planning”
157
alinhamento entre si e com a estratégia corporativa. Ou seja, todos os departamentos
devem partilhar e trabalhar em conjunto na persecução de objetivos de negocio comuns
e sobre os quais todos tenham tido uma palavra a dizer “Reunir todas as partes
interessadas leva tempo, mas fará com que o processo de desenvolvimento decorra de
forma mais suave, mais confiável e produza resultados mais poderosos”86(Mrazek et al.,
2011, pp. 12–13).
Davide Ravasi e Gabriella Lojacono (2005, pp. 57–58) referem a importância quer
dos sinais simbólicos quer das ações concretas que contribuam para a promoção da
relevância estratégica do Design para o resto da organização. Citam alguns exemplos tais
como a promoção de designers seniores ao posto de vice-presidente da organização, ou o
envolvimento pessoal da administração e gestores seniores em atividades relacionadas
com o Design. Em ambos os casos sinaliza-se para os diferentes departamentos o
empenho e a aposta da organização em promover o Design enquanto recurso estratégico.
No mesmo sentido identificou-se ainda as contribuições de Verganti (2003, pp. 40–41)
que argumenta que os designers enquanto intermediários de linguagens devem manter
uma linha de comunicação direta com os gestores de topo na organização, assim como o
envolvimento desses executivos na promoção do Design enquanto recurso estratégico
dentro da organização.
5.3 Operacionalização dos efeitos de moderação
De acordo com Kline (2011, p. 334) uma variável de moderação é uma variável
que envolve um efeito de interação com outra variável, alterando a força da relação causal
entre variáveis no modelo, e para João Marôco (2014, p. 163) tal acontece quando o efeito
da variável preditora é afetado pela presença da variável moderadora (Diagrama 6 - Efeito
de moderação). Tudo isto significa que a definição do efeito de moderação é em tudo
semelhante ao que se descreveu anteriormente e relativamente ao efeito de variáveis
mediadoras, existindo contudo uma diferença substancial, é que o moderador não
consegue ver a sua causalidade testada diretamente. Outra diferença relevante é que as
variáveis moderadoras ao contrário das mediadoras não têm de estar entre a variável
86
Tradução livre do autor do original “Bringing all stakeholders together early takes time, but will make
the development process smoother, more reliable, and more powerful”
158
independente e a variável dependente caso essas variáveis moderadoras sejam variáveis
categóricas, e iremos ver que esse é precisamente o nosso caso.
moderador
v. indep. v. dep.
Diagrama 6 - Efeito de moderação
De acordo com João Marôco (2014, p. 176) as diferenças entre ambos os efeitos
são do ponto de vista dos resultados estatísticos praticamente inexistentes, justificando-
se a utilização de um efeito em detrimento de outro por razões conceptuais ou obedecendo
a critérios teóricos. E para o modelo teórico apresentado verifica-se que o efeito do
alinhamento estratégico por ser um efeito que se teoriza potenciar o desenvolvimento de
capacidades operacionais de Design sendo representado e interpretado como um efeito
mediador situado entre as capacidades operacionais e as dinâmicas, e afetado pelo grau
de intensidade de capacidades dinâmicas. O efeito do grau de dinamismo do mercado ou
da existência de designers externos na empresa são por outro lado fatores exógenos,
variáveis independentes que não dependem das capacidades dinâmicas mas que teoriza-
se que afetem o seu comportamento dentro do modelo, sendo por isso entendidas como
efeitos de moderação para o modelo como um todo, mas em particular para o constructo
das capacidades dinâmicas.
Nesta investigação os efeitos de moderação são, devido às características das

amostras utilizadas, analisados através de análise factorial confirmatória por multigrupos.
Ou seja, a moderação por multigrupos é a mais indicada quando os moderadores são
variáveis categóricas como é o caso analisado87 e onde os dados são divididos por entre
grupos separados para análise com base nos valores das variáveis e testados em relação à
diferença estatística entre grupos (tanto para medição e modelação estrutural). Por essa
razão não se torna necessário (sendo mesmo desprovido de sentido) desenvolver esforços
87
Sectores menos dinâmicos versus sectores mais dinâmicos ou recursos unicamente internos versus outros
159
de operacionalização uma vez que não se definem constructos em torno dos efeitos de
moderação.
5.4 Validade facial e de conteúdo
Conforme Hinkin afirma: “Na geração de itens a principal preocupação deverá

ser com a validade de conteúdos” (Timothy R. Hinkin, 1995, p. 969) e tendo em devida
consideração esta advertência foi novamente desenvolvido um protocolo metodológico
que envolveu um conjunto de passos sequenciais focados no pré-teste e validação dos
nossos pressupostos teóricos. O desenvolvimento das escalas fundamentou-se em
contribuições académicas relevantes extraídas de artigos e capítulos de publicações de
relevante interesse científico, incluindo igualmente os comentários e reações iniciais da
discussão com académicos e profissionais com experiência relevante tanto no campo da
Gestão e do Design. Essas entrevistas compreenderam duas fases distintas e sequenciais:
o primeiro objetivo foi de avaliar a qualidade geral dos itens, sendo que posteriormente
procurou-se discutir de forma mais aprofundada a adequação dos objetivos principais e
secundários à amostra proposta. As entrevistas serviram também o propósito de avaliar a
clareza e os pressupostos das escalas propostas.
5.4.1 1ª fase/ronda – entrevistas exploratórias sobre qualidade e validade

geral dos itens
Os itens identificados da literatura foram primeiro testados através de um conjunto

inicial de entrevistas a um conjunto de especialistas (da indústria e académicos) com o
intuito de avaliar a sua qualidade geral e visando complementar a visão recolhida de
outros autores durante a revisão de literatura. Pretendeu-se confrontar alguns dos
pressupostos teóricos propostos com a opinião e experiência dos entrevistados para
identificar potenciais questões problemáticas quer com a conceptualização das variáveis
quer com a operacionalização e obtenção de informação adequada. Este processo inicial
suscitou que se tenha validado alguns itens, a reformulação de outros e a eliminação dos
160
considerados inapropriados. Tratou-se de um processo convergente que permitiu ao autor
avaliar o conjunto inicialmente proposto de itens, e por meio de entrevistas
semiestruturadas que foram construídas em torno das conclusões retiradas da análise
teórica.
A discussão foi depois estendida a um painel de especialistas da indústria,

compreendendo um conjunto de doze entrevistas, e procurando abrir um debate mais
alargado sobre a pertinência dos itens e com o objetivo de reforçar a validade de conteúdo
dos constructos. As contribuições desse grupo de entrevistas ganharam uma importância
especial no âmbito desta investigação uma vez que também ajudou o autor a melhor
compreender sobre como medir alguns desses conceitos e tendo em consideração as
especificidades dos sectores industriais em análise.
5.4.2 2ª fase/ronda - adequação dos itens à amostra
Numa segunda fase procurou-se identificar a adequação e relevância do conjunto

perguntas resultantes da fase anterior e à posição ocupada e grau de conhecimento e
experiência dos inquiridos, identificando possíveis viés na resposta, ou eliminação de
terminologias demasiado académicas ou técnicas tais como termos ou frases
desconhecidas. Grant argumenta que o uso de especialistas durante a fase de avaliação da
validade facial e de conteúdo deve ser complementado com o recurso a indivíduos que
pertençam aos públicos-alvo definidos pela amostra ou então indivíduos que demonstrem
conhecer bem o comportamento e nível de conhecimentos dos elementos dessa amostra
(Grant & Davis, 1997, p. 273). Por essa razão o autor entrevistou um conjunto adicional
de oito especialistas, todos com experiência relevante em gestão ou académicos com
pesquisa de relevo na área de estudo para discutir os indicadores e recolher com base na
sua experiencia e/ou conhecimentos opiniões sobre as possíveis implicações deste estudo
teórico no mundo real. Deste modo procurou-se sobretudo discutir a elaboração das
questões e a sua adequação aos indicadores que pretendiam representar, e avaliar se estas
se ajustavam ao nível de conhecimento previsto para os elementos dos diferentes tipos de
organizações que iriam responder ao questionário.
161
Esta análise alargada e comparativa (revisão de literatura e entrevistas) permitiu
uma maior profundidade na identificação e refinamento dos diferentes itens na sua relação
com as variáveis latentes pré-determinadas.
5.4.3 3ª fase/ronda - painel de especialistas
Recorreu-se de seguida a um segundo painel de especialistas, sujeito a critérios de

seleção mais estritos em termos de composição e qualidade, e com o propósito de
validação da análise de conteúdo para o propósito de desenvolvimento de instrumento.
Para esta etapa seguiram-se as indicações e os procedimentos de validação de conteúdo
descritas no artigo de Grant e Davis (1997), tanto para a avaliação da qualidade artigos
em termos de conteúdo, estilo e abrangência, como na aplicação do limiar mínimo de
aceitação para o valor do índice de validade de 0,80. De igual forma procurou-se também
seguir o racional de investigação descrito no mesmo artigo por Grant e Davis (1997) e
que incide sobre a quantificação da avaliação dos pressupostos teóricos e
operacionalização geral dos constructos. Assim sendo o índice de validade seria calculado
com base no número de respostas positivas sobre o indicador88 89, e dividido pelo número
de avaliadores. Contudo como no caso desta investigação o número que compunha o
painel de especialistas era de quatro, a aplicação do limiar de aceitação mínimo de 0,80
significava na prática unanimidade absoluta em todos os casos, o que significaria uma
redução drástica no número de indicadores aprovados ao escrutínio e sem fundamentação
plausível que assim o justificasse. Por esse motivo determinou-se que o índice de validade
mínimo seria de 0,75 o que na prática tolerava a aceitação de um indicador com a
avaliação positiva de pelo menos três dos quatro avaliadores.
Ainda de acordo com Grant e Davis (1997, pp. 269–270), o recurso a peritos para
fornecer validação de conteúdo dos instrumentos muitas vezes ou ignora ou simplesmente
opta por não discriminar o racional (a lógica) que esteve por detrás desse procedimento,
88
De acordo com os autores Grant e Davis (1997, p. 273) são essas as classificações de quarto (4)- o
indicador é representativo do constructo, e três (3) - o indicador necessita de pequenas modificações para
ser representativo do constructo
89
Ainda de acordo com Grant e Davis (1997, p. 273) não se consideram as classificações de dois (2) – o
indicador necessita de uma séria revisão para ser representativo do constructo, e um (1) – o indicador não
é representativo do constructo
162
apesar da robustez geral dos argumentos dependerem grandemente desse racional. A
seleção de um painel de especialistas para a validade de conteúdo foi o resultado do seu
currículo e experiência relevante, sendo que a avaliação da relevância teve em particular
linha de consideração o histórico de artigos publicados em revistas científicas de alto
impacto, a pertinência da investigação da realizada sobre o fenómeno analisado, o número
de citações por outros autores referidos na revisão de literatura e experiência profissional
em posições de elevada importância no campo do Design estratégico.
Também seguindo os procedimentos indicados por Grant e Davis (1997, p. 271)

recorreu-se ao apoio de peritos para determinar a validade de conteúdos dos constructos
em análise e de acordo com três indicadores de qualidade:
a) Conteúdo dos itens: De acordo com Grant e Davis para que os indicadores
sejam considerados como apropriados para uma correta representação e
medição de um determinado constructo devem primeiro exibir uma sólida
validade de conteúdo. Por esse motivo os autores sugerem que seja pedido ao
painel de júris/especialistas que avaliem a representatividade do domínio do
constructo alcançada através do conjunto de indicadores individuais. Grant e
Davis adicionam que deve ser permitido aos júris (e caso seja considerado por
eles pertinente) sugerir revisões para os itens que não mostrem ser adequados
ou consistentes na sua redação inicial (Grant & Davis, 1997, p. 271);
b) Estilo e clareza dos itens: Grant e Davis defendem também que os indicadores
devem descritos de forma clara e inteligível de forma a permitir ao instrumento
representar igualmente de forma precisa e inequívoca o domínio dos
constructos que pretende ilustrar. Por esse motivo os júris devem procurar
também avaliar as questões relativas à construção frásica e legibilidade dos
diferentes itens (Grant & Davis, 1997, p. 271);
c) Acessibilidade e compreensão dos itens: Por fim, e novamente de acordo com
os autores Grant e Davis, deve-se pedir ao painel de especialistas que realizem
uma avaliação global e geral ao instrumento, no conjunto dos seus indicadores
e na relação estabelecida com os constructos que procura representar e medir.
Pretende-se que se avalie a sua capacidade de representar e capturar a
totalidade do domínio do constructo, sendo-lhes dada inclusivamente a
liberdade para eliminar ou adicionar itens que possibilitem essa captura global
dos domínios atribuídos aos constructos.
163
Os autores referem ainda a importância de se obter um grau de concordância
aceitável entre os especialistas que compõem o painel de avaliadores, e nas três dimensões
anteriormente descritas para que se possa garantir maior robustez na validação de
conteúdos do instrumento. E quando os especialistas demonstrem não concordar de forma
significativa sobre determinados indicadores ou sobre a adequação do instrumento aos
domínios propostos então o mesmo deve ser revisto, alterado e reavaliado pelo
investigador (Grant & Davis, 1997, p. 271).
No processo de avaliação da validade de conteúdo, e sempre procurando manter-

se fiel aos procedimentos descritos, preparou-se uma carta de apresentação (anexos -
Primeira carta convite para o painel de especialistas) acompanhada por um convite à
participação (anexos - Segunda carta convite para o painel de especialistas) e que foi
distribuído por um painel de quatro membros escolhidos para realizar a avaliação. Foram
fornecidas definições e outras informações sobre os domínios e subdomínios teóricos,
assim como a descrição geral de cada item e da operacionalização de hipóteses (Tabela
69 - Guia de avaliação enviado ao painel de especialistas).
De referir ainda que apenas se adicionaram para verificação de validade de

conteúdo os instrumentos que resultavam de propostas novas, ou seja as três dimensões
de capacidades dinâmicas, as capacidades operacionais e o alinhamento estratégico. Isto
porque os restantes constructos - dinamismo do mercado e desempenho económico – já
se encontravam definidos por outros autores que nomeadamente os haviam utilizado em
pesquisas anteriores e em situações muito semelhantes, não sendo por esse motivo
necessário sujeitá-los a novo escrutínio. E não obstante os novos instrumentos incluírem
escalas e itens de investigação centradas na prática e processo do Design, a realidade é
que possuíam descrições muito semelhantes às definições anteriormente utilizadas.
Após a entrega do documento preenchido, realizou-se para cada membro do painel

uma entrevista final e de forma a permitir uma discussão mais aprofundada sobre
possíveis questões existentes assim como clarificação das premissas, ou permitindo
fornecer outras perspectivas relativas ao procedimento da operacionalização dos
constructos. Durante o mês de Julho de 2015, recolheram-se e analisaram-se não somente
os resultados do inquérito mas também os comentários gerais de todos os membros do
painel. De acordo com Grant e Davis (1997, pp. 272–273) o investigador deve primeiro
164
calcular o nível de concordância entre os especialistas antes de passar para o cálculo do
índice de validade de conteúdo. Assim sendo, e procurando seguir-se as recomendações
dadas, o autor estabeleceu uma escala de quatro pontos para normalizar a avaliação de
cada item:
“Este método recorre a uma escala de relevância e de classificação ordinal de 4 pontos

escala, medindo de 1 (não relevante ou não representativo) a 4 (sucinto e muito relevante
ou representativo). A validade de conteúdo é determinada pela proporção de especialistas
que classificam os itens como nível de relevância e representatividade mínimos de 3 ou 4.
O índice final para relevância ou representatividade da totalidade do instrumento resulta
da percentagem dos itens considerados adequados pelos avaliadores (pontuação de 3 ou
4).”90 (Grant & Davis, 1997, p. 273).
As variáveis latentes encontram-se operacionalizadas por um conjunto de itens

ordinais de tipo escala Likert de sete pontos, que procura avaliar o grau de concordância
sobre a existência das capacidades na organização assim como o grau de alinhamento
estratégico e de suporte ao desenvolvimento dessas capacidades. De acordo com Marôco
(2014, pp. 10–11) o recurso a escalas e variáveis ordinais para análise quantitativa é
controverso, contudo a atribuição de valores numéricos a categorias ordinais é uma
prática comum, que permite através de manipulação algébrica (e desde que o número de
classes da escala Likert não seja inferior a cinco) estimar quantitativamente variáveis
latentes e que não seriam mensuráveis de outra forma (Marôco, 2014, p. 11).
Por fim, compilou-se a tabela final relativa às avaliações realizadas pelos

especialistas durante o desenvolvimento do instrumento e com a indicação sobre a decisão
final respeitante à sua utilização. Essas tabelas encontram-se disponíveis para consulta
nos anexos (Tabela 15 - Indicadores capacidades dinâmicas em Design; Tabela 16 -
Indicadores capacidades operacionais em Design; Tabela 17 - Indicadores sobre
alinhamento estratégico).
90
Tradução livre do autor do original “This method uses a 4-point ordinal relevance or representative
rating scale ranging from 1 (not relevant or not representative) to 4 (succinct and very relevant or very
representative). Content validity is determined by the proportion of experts who score items as relevant or
representative with either a 3 or 4. The index for relevancy or representativeness of the total instrument is
the percentage of total items judged to be content valid by receiving a score of 3 or 4”
165
5.5 Operacionalização das hipóteses e especificação do modelo
5.5.1 Operacionalização das hipóteses
De acordo com Kothari (2004, pp. 185–192) as hipóteses de investigação (entre

outras características) devem ser operacionalizadas de forma a permitir que possam ser
testadas, estabelecer-se relações não só entre variáveis mas também especificar a sua
natureza e permitindo fazer uma leitura consistente dos factos registados. Kothari defende
pois a necessidade de operacionalização das hipóteses (e que complementa a
operacionalização das variáveis teóricas) pois só através desta operacionalização se
permite ao investigador reivindicar uma correspondência entre o seu modelo teórico e a
leitura dos dados observados.
Este estudo procura-se entender o papel das capacidades em Design dentro das
organizações e em particular a sua influência sobre o desempenho económico, tentando
recolher evidência que permita suportar a existência do quadro teórico apresentado
anteriormente.
As hipóteses a serem testadas são:
1ª Hipótese de investigação: A existência e desenvolvimento de capacidades em

Design dentro da organização têm um impacto positivo no seu desempenho
económico;
2ª Hipótese de investigação: As capacidades em Design e a sua importância para

a organização podem ser melhor entendidas se distinguirmos entre os seus
comportamentos dinâmicos e operacionais. A relação entre capacidades
operacionais e dinâmicas é mediada pelo grau de alinhamento estratégico e
integração dessas capacidades dentro da organização;
3ª Hipótese de investigação: O impacto económico das capacidades em Design é

contingente da natureza dos recursos de Design utilizados e do dinamismo do
ambiente no qual a organização se insere.
166
Isto havia sido previamente apresentado no capítulo introdutório e capítulo três da
revisão de literatura, sendo que nesta secção procura-se traduzir essas hipóteses nas suas
vias mais concretas – as hipóteses operacionais. Realiza-se essa ação pois tal como foi
referido anteriormente a operacionalização das hipóteses de investigação permite que o
investigador possa identificar com maior precisão os resultados que espera atingir e de
forma a melhor interpretar e fundamentar os resultados que sustentam a verificação da
hipótese apresentada. A tabela nomeia e descreve as hipóteses operacionais direcionais,
estabelecendo a ligação com as hipóteses gerais de investigação.
167
Tabela 4 - Operacionalização das hipóteses de investigação
Hipóteses de investigação teóricas Hipóteses operacionais e direcionais
H1O1 - Existe uma correlação positiva entre o constructo de

2ª ordem de capacidades dinâmicas de Design (e definido por
três dimensões de 1ª ordem – capacidades de inovação,
A existência e desenvolvimento de adaptativas e de absorção) e o constructo de 1ª ordem de
capacidades em Design dentro da capacidades operacionais em Design. Ambos os constructos
organização tem um impacto positivo no de capacidades dinâmicas e operacionais em Design estão
seu desempenho económico. correlacionados positivamente e provocam superior
performance económica da organização operacionalizada por
um constructo de 2ª ordem (com duas dimensões de 1ª ordem
– crescimento e rentabilidade).
H2O1 – Existe validade descriminante entre os indicadores do
constructo de 1ª ordem de capacidades operacionais e os
As capacidades em Design e a sua indicadores do constructo de 2ª ordem de capacidades
importância para a organização podem dinâmicas em Design. Tanto os itens do constructo de
ser melhor entendidas se distinguirmos capacidades operacionais assim com os itens de cada uma das
entre os seus comportamentos dinâmicos três dimensões do constructo de capacidades dinâmicas
e operacionais. A relação entre evidenciam ter validade convergente com o respectivo fator
capacidades operacionais e dinâmicas é que definem.
mediada pelo grau de alinhamento H2O2 – Existe uma relação de causalidade positiva medida
estratégico e integração dessas pela correlação positiva e significativa do constructo de 2ª
capacidades dentro da organização. ordem das capacidades dinâmicas e sobre o constructo de 1ª
ordem das capacidades operacionais. Essa relação é mediada
pela variável latente de alinhamento estratégico.
H3O1 – Existe uma moderação multigrupos definida por dois
grupos de coeficientes de dinamismo do mercado
diametralmente opostos e com efeito direto sobre o constructo
O impacto económico das capacidades
das capacidades dinâmicas e efeito indireto sobre os
em Design é contingente da natureza dos
constructos de desempenho e capacidades operacionais.
recursos de Design utilizados e do
H3O2 – Existe uma moderação multigrupos definida por dois
dinamismo do ambiente no qual a
grupos que diferem na natureza dos recursos de Design usados
organização se insere.
e, com efeito direto sobre construção de capacidades
dinâmicas e efeito indireto sobre os constructos de
desempenho e capacidades operacionais
168
5.5.2 Especificação do modelo
A especificação do modelo teórico é um processo que permite ao investigador

identificar a priori as assunções teóricas do seu modelo teórico (Marôco, 2014, p. 30),
representando as suas hipóteses de investigação através do recurso a equações estruturais
(Kline, 2011, pp. 92–93). Kline contudo alerta-nos para o facto de que para se realizar
essa representação por equações estruturais torna-se necessário antes especificar e
parametrizar todas as relações entre variáveis manifestas e latentes que se pretendam
considerar, e com o intuito de tornar possível a verificação posterior das hipóteses através
da análise dos dados recolhidos. Os autores Schumacker e Lomax (2010, p. 55)
acrescentam na sua obra que a especificação do modelo deve basear-se em fundamentos
teóricos robustos e sólidos que permitam ao investigador interpretar os resultados da
estimação do modelo e a verificação (ou não) desses parâmetros. Ainda de acordo com
Lomax é essa obrigatoriedade de fundamentação teórica que complementa as opções
relativas às variáveis a incluir, assim como a necessidade de especificar e determinar a
natureza de cada relação e parametrização entre variáveis que fazem da fase de
especificação do modelo a mais complexa e demorada do processo de modelação por
equações estruturais (Schumacker & Lomax, 2010, pp. 55–56).
5.5.2.1 Modelo teórico
Ao revisitar a literatura conclui-se que existe a necessidade de se proceder à

operacionalização do conceito de capacidades em Design com o intuito de contribuir para
uma melhor compreensão sobre a sua natureza, assim como entender a sua importância
para a formação de vantagens competitivas e inovação dentro da organização. É opinião
do autor que este entendimento poderá revelar-se decisivo para melhor se avaliar o
impacto económico do Design e ajudar a fundamentar e reforçar o investimento realizado
pela organização no Design. O raciocínio subjacente e retirado da revisão de literatura
forneceu as premissas para a especificação e identificação do modelo presentes neste
capítulo 5 e que são agora apresentados de forma breve e sucinta.
169
alinhamento
factores
estratégico
condicionantes:
 volatilidade capacidades capacidades

sector
dinâmicas em operacionais em
 natureza dos
recursos Design Design
Design
performance
comunalidades:
económica:
relação directa
 capacidades adaptiva
 capacidade absorção  crescimento
efeitos de mediação  capacidade inovação
 rentabilidade
e moderação
Diagrama 7 - Modelo teórico inicial (especificação e identificação) - adaptado de Wang e Ahmed (2007)
5.5.3 Identificação do modelo
Por fim, e após a especificação dos parâmetros e relações entre variáveis (anexos:
Especificação dos modelos estruturais hipotetizados (fatores de 2ª ordem); e
Especificação dos modelos de medida (fatores de 1ª ordem)), procurou-se verificar as
condições de identificação do modelo. A identificação do modelo teórico significa a
verificação de que o número de graus de liberdade disponibilizados por este é pelo menos
igual ou superior a zero, caso contrario o modelo é considerado subidentificado e o que
significa que dos seus resultados não se podem retirar conclusões e nem se calcular
estimativas relativas aos parâmetros que o compõem. Ou seja, caso o número de
parâmetros a estimar seja superior à informação disponibilizada pelos indicadores que
representam as variáveis latentes, ou seja os graus de liberdade forem inferiores a zero
(g.l.<0), então torna-se simplesmente impossível determinar soluções para o modelo.
Estes modelos são considerados indeterminados e não permitem avaliar o ajustamento
das hipóteses de investigação até que se reduza o número de parâmetros a estimar,
aumente o número de indicadores, ou ambos.
170
Contudo mesmo que se obtenha um modelo identificado mas o número de graus
de liberdade obtido for igual a zero (g.l.=0) tal significa que o modelo é saturado porque
o número de parâmetros a estimar é igual às variâncias e covariâncias estabelecidas entre
as diferentes variáveis manifestas (Schumacker & Lomax, 2010). E de acordo com
Marôco (2014, p. 34) os modelos saturados também não são uteis ao investigador pois
não permitem avaliar a qualidade de ajustamento do seu modelo teórico à realidade, pois
permitem somente soluções únicas, de ajustamento perfeito e que nunca podem estar
errados.
Assim sendo o ideal será que a informação existente na matriz de variância-

covariância da amostra permita a estimação de parâmetros do modelo de mais do que uma
forma, ou seja, seja modelo sobre identificado, ou número de graus de liberdade superior
a zero (g.l.>0), uma vez que apesar de imperfeitos estes modelos permitem testar as
hipóteses operacionais e avaliar a plausibilidade do modelo teórico assim como a
qualidade do ajustamento (Marôco, 2014, p. 35).
Existem 14 loadings de fatores - 𝜆𝑎𝑑 𝑎𝑑 𝑎𝑏 𝑎𝑏 𝑖𝑛 𝑖𝑛 𝑠𝑡 𝑠𝑡 𝑜𝑐 𝑜𝑐

2 , 𝜆3 , 𝜆2 , 𝜆3 , 𝜆2 , 𝜆3 , 𝜆2 , 𝜆 3 , 𝜆2 , 𝜆3 ,
𝑔𝑟 𝑔𝑟
𝜆2 , 𝜆3 , 𝜆𝑝𝑟 𝑝𝑟
2 e 𝜆3 – Com mais 6 loadings de fatores fixados para 1
Existem 21 variâncias de erro de mensuração - 𝜀1𝑎𝑑 , 𝜀2𝑎𝑑 , 𝜀3𝑎𝑑 , 𝜀1𝑎𝑏 , 𝜀2𝑎𝑏 , 𝜀3𝑎𝑏 , 𝜀1𝑖𝑛 ,
𝑔𝑟 𝑔𝑟 𝑔𝑟
𝜀2𝑖𝑛 , 𝜀3𝑖𝑛 , 𝜀1𝑠𝑡 , 𝜀2𝑠𝑡 , 𝜀3𝑠𝑡 , 𝜀1𝑜𝑐 , 𝜀2𝑜𝑐 , 𝜀3𝑜𝑐 , 𝜀1 , 𝜀2 , 𝜀3 , 𝜀1𝑝𝑟 , 𝜀2𝑝𝑟 e 𝜀3𝑝𝑟
Existe uma (1) variância de variável latente independente.
𝑝𝑒 𝑝𝑒
Existem 9 coeficientes de estrutura - µ1𝑑𝑐 , µ𝑑𝑐 𝑑𝑐 𝑑𝑐 𝑑𝑐 𝑠𝑡 𝑜𝑐
2 , µ3 , µ4 µ5 , µ1 , µ1 , µ1 e µ2
Existem 9 variâncias erro de estimação da equação - 𝜕1𝑎𝑑 , 𝜕1𝑎𝑏 , 𝜕1𝑖𝑛 , 𝜕1𝑑𝑐 , 𝜕1𝑠𝑡 ,
𝑔𝑟
𝜕1𝑜𝑐 , 𝜕1𝑝𝑒 , 𝜕1 e 𝜕1𝑝𝑟
171
De acordo com o determinado através da sua especificação conclui-se que existe
no modelo teórico um conjunto de 60 parâmetros que requerem estimação. De acordo
com Marôco (2014, p. 33) com esta informação já se torna possível calcular o número de
graus de liberdade disponível no modelo estrutural através da seguinte equação91, e onde:
(𝑝 + 𝑞)(𝑝 + 𝑞 + 1)
𝑔. 𝑙. = −𝑡
2
24 ∗ 25
𝑔. 𝑙. = − 60
2
𝑔. 𝑙. = 240
Ou seja conclui-se que o modelo é sobre identificado, o que de acordo com

Marôco (Marôco, 2014, p. 34) significa que a qualidade de ajustamento pode ser avaliada
desde que o investigador possa providenciar um modelo teórico que permita comparar os
resultados obtidos com o comportamento previsto para as diferentes variáveis em análise.
Como o modelo não possui uma solução única, ao investigador apenas resta estimar o que
seria o resultado ótimo e confrontá-lo com o que seria o resultado expectável, mas sem
nunca poder aferir com total grau de certeza sobre a sua adequação exata.
91
p é igual ao número de variáveis manifestas dependentes, q representa o número de variáveis manifestas
independentes, t é igual ao número de parâmetros por estimar
172
Resumo do capítulo
Neste capítulo procurou-se abordar as questões relacionadas com a especificação

e identificação do modelo teórico proposto. Essa procura incluiu a descrição da
fundamentação teórica proporcionada pela revisão de literatura e do processo de
melhoramento da conceptualização por meio de um processo de entrevistas. Todas as
conclusões retiradas a partir da análise de conteúdo dessas entrevistas são fornecidas neste
capítulo e são posteriormente utilizadas no capítulo oitavo, onde os resultados globais da
pesquisa são discutidos exaustivamente.
Este capítulo fornece a operacionalização dos conceitos teóricos (constructos),

assim como as ligações teóricas e hipóteses que suportam o modelo proposto no capítulo
quatro. Este capítulo é também essencial para a identificação do modelo que é feito no
capítulo seguinte (capitulo seis). Uma boa especificação e identificação de um modelo
teórico são dois alicerces fundamentais para permitir uma recolha de dados segura e que
evite futuras possíveis especificações erróneas na análise. Através de uma conduta
prudente e sempre que possível previdente, espera-se que seja possível contribuir para
uma redução dos riscos associados à interpretação dos resultados e limitações à sua
generalização, assim como simultaneamente permitir que outros investigadores possam
reconstruir o processo realizado.
173
6 Recolha de dados e procedimentos analíticos
Este capítulo é dedicado à preparação, análise exploratória e validação dos dados

recolhidos e tem como objetivo principal providenciar as condições para a estimação do
modelo teórico com base em informação de qualidade e que garanta o maior grau de
fiabilidade para o teste de ajustamento.
O capítulo sexto inicia onde o anterior (capitulo cinco) havia sido finalizado, isto
é, no teste e aplicação do instrumento de medida utilizado para a recolha de dados,
descrevendo os procedimentos relativos ao pré-teste e piloto do questionário. A triagem
dos dados recolhidos antecede a descrição do processo de análise factorial exploratória,
constituindo ambas as etapas as bases de fundamentação do modelo teórico
reespecificado e que será estimado no capítulo por meio da análise de equação estrutural.
O capítulo termina com a apresentação dos resultados dos testes de validade e

fiabilidade do instrumento, assim como dos testes relativos à identificação dos
pressupostos de análise multivariável. Esta última fase complementa os testes de validade
de conteúdo e facial descritos nos capítulos cinco e seis, e são de enorme importância
para sustentar as conclusões retiradas da estimação do modelo final e discussão de
resultados.
174
6.1 Amostra
Conforme foi discutido nos capítulos anteriores de revisão de literatura, o estudo

do comportamento de capacidades em Design é caracterizado pela dificuldade de
observação das variáveis e captura direta do fenómeno. Essa dificuldade obriga ao
desenvolvimento de estratégias específicas e a cuidados adicionais não só na
operacionalização dos pressupostos teóricos mas também na qualidade da amostragem
uma vez que desta depende o grau de generalização relativa às conclusões que se pretende
retirar. Contudo de acordo com Taina Eriksson (2014, p. 314) existe uma proporção
relativamente alta de artigos académicos que se debruçam sobre as problemáticas
relacionadas com o estudo de capacidades dinâmicas e onde não se verifica o cuidado de
descrever o racional de amostragem. Esta displicência tem como principal consequência
o enfraquecimento do desígnio de transparência no relatório do processo de investigação
que acompanha o processo de investigação e ao qual se exige grande rigor.
De acordo com outros autores (Czaja & Blair, 1996; Forcheh, 2003) deve-se
sempre ter em consideração os objetivos de investigação e os tipos de análise a utilizar
para definir entre outros aspetos qual o Universo, a amostra e as técnicas de amostragem,
e de forma a assegurar a maior qualidade de ajustamento dos dados recolhidos face aos
resultados pretendidos. A nível operacional isso significa que se deve proceder à
operacionalização de cada objetivo de investigação num conjunto de instruções
operacionais mais simples e que permitissem reduzir o grau de ambiguidade desses
objetivos nas etapas de definição de amostragem e pré-teste do instrumento proposto
(Forcheh, 2003, p. 70). Pretende-se também através desse ajustamento garantir que a
amostra retirada do Universo seja representativa desse mesmo Universo de forma a
permitir que as conclusões obtidas pela amostra possam ser extrapoladas para os restantes
elementos da população, e o que implica uma partilha de características e semelhança
(Hill & Hill, 2012, p. 42).
Nesta tese de Doutoramento optou-se por estudar as características do Universo

relevante para os Estudos do Design e correspondendo-as aos objetivos principais e
secundários definidos para a investigação, o que neste caso resultou em que se tenha
optado por focar o estudo em diferentes sectores industriais e nos quais o Design tivesse
um papel relevante e de liderança. Durante a revisão exploratória da literatura tornou-se
175
evidente a preocupação de alguns dos estudos (Council, 2005, 2007, 2011; Design, 2006;
Design Council & School, 2014; Kretzschmar, 2003) em obter uma amostra
representativa de diversos sectores industriais que possam ter algum interesse particular
em explorar recursos de Design (uma forma de refinar e direcionar o estudo). Verificou-
se também na revisão de literatura que estudos relevantes como os realizados pelos
investigadores Ricardo Chiva e Joaquín Alegre (2009) concentram-se somente apenas na
resposta de um sector, neste caso, a indústria de azulejos espanhóis e italianos. Contudo
essa limitação não permite que os investigadores possam reivindicar validade externa que
suporte a generalização dos resultados obtidos na investigação, nomeadamente a outros
sectores que poderão revelar comportamentos e resultados diferentes. No caso desta Tese,
e dada a natureza da mesma, entendeu-se ser útil e pertinente realizar-se um estudo com
maiores ambições, e procurando criar as condições que suportassem essas ambições.
Neste caso desenvolver uma amostra intersectorial que permita examinar com maior
cuidado possíveis diferenças entre sectores e elaborar conclusões para um Universo mais
extenso sobre a importância das capacidades em Design.
Optou-se por escolher uma amostra representativa desses diferentes sectores de

produção industrial e com o intuito de garantir a generalização de resultados através de
uma amostragem casual simples - as técnicas de amostragem casual são preferíveis
quando o investigador pretende extrapolar os resultados do estudo para o Universo com
um grau de confiança robusto (Hill & Hill, 2012, p. 45). Uma medida adicional foi a de
considerar como válida somente uma resposta por empresa, incorporando-se os
contributos de organizações individuais e com um número mínimo de oito empregados.
Por fim, é importante tecer alguns comentários adicionais relativamente à

dimensão da amostra e as razões subjacentes à escolha dessa dimensão. O presente estudo
recorreu a uma amostra de grande dimensão (mais de 450 empresas individuais) devido
ao facto de que a estimação por equações estruturais exige amostras de dimensão
significativa (Kline, 2011, pp. 11–12; Schumacker & Lomax, 2010, pp. 41–42). Mais
especificamente, e por motivos de análise estatística e correto ajustamento dos modelos,
o número necessário deve variar de acordo com a complexidade do modelo apresentado
pelo investigador e do grau de robustez para as conclusões que se procuram retirar das
análises efetuadas. A recomendação para a dimensão ideal da amostra contudo varia de
acordo com os autores - 400 (Shah & Goldstein, 2006); ou superior a 200 e não inferior
a 100 (Kline, 2011, pp. 11, 12). Para determinar a amostra mínima para um resultado
176
robusto de AEE optou-se por utilizar a fórmula proposta por João Marôco (2014, pp. 28–
29):
Equação 1 - Cálculo dimensão amostra - segundo Marôco (2014, pp.28-29)
𝑛 ≥ 50𝑟 2 − 450𝑟 + 1100
𝑝
Onde 𝑟 = 𝑓
p representa o número de variáveis manifestas e f o número de variáveis latentes no

modelo
Aplicando a fórmula ao modelo teórico apresentado temos:
29 29
𝑛 ≥ 50 ( 9 )2 − 450 + 1100
9
𝑛 ≥ 20092
Tendo em devida consideração as características (plano amostral) descritas

anteriormente, procurou-se recorrer a uma base de dados robusta, fiável e que
proporcionasse uma seleção de empresas de acordo com um alargado espectro de
parâmetros para que a filtragem a realizar reproduzisse com a maior fiabilidade possível
a amostra pretendida. O autor, e após considerar diferentes possibilidades, considerou que
a base de dados que melhor se adequava em termos de qualidade, dimensão e fiabilidade
ao pretendido seria a AMADEUS, disponibilizada pelo Bureau Van Djik (BVD), e que
inclui alem dos dados financeiros mais comuns, outras variáveis qualitativas e
quantitativas de relevância para o estudo tais como localização geográfica, classificação
industrial, descrição de bens produzidos e atividade entre outras. A base de dados
AMADEUS disponibiliza até dez anos de informações acumuladas e de um número total
92
Conforme se poderá constatar pelos capítulos seis e sete houve alterações no modelo teórico que
resultariam na redução na dimensão exigível à amostra. O modelo final contaria com oito variáveis latentes
e vinte e cinco variáveis manifestas o que implicaria uma amostra com dimensão mínima de n= 183.
177
superior a 16 milhões de empresas. Esses 16 milhões de registos traduz um número muito
relevante de PME’s e startups compilados por 27 países Europeus, e para os quais se
encontram disponibilizadas informações ao nível dos dados contabilísticos empresariais
padronizados para vinte e dois itens de balanço financeiro, vinte e dois itens de
demonstrações de resultados, e vinte e um índices financeiros. De referir ainda que a base
de dados a que se recorreu permitiu a filtragem dos dados de acordo com diferentes
tipologias pretendidas tais por país, sector de atividade, dimensão, entre outras e sendo
de particular importância o facto de disponibilizar como critério de seleção até três dígitos
dos códigos NACE– o sistema de estandardização Europeu para a classificação de
atividade industrial93.
O protocolo de pesquisa utilizado na AMADEUS incluiu filtros relativos à

nacionalidade de registo da organização, dimensão, antiguidade, códigos de atividade
industrial, indicadores financeiros e de performance económica, entre outros dados de
contacto importantes para a execução e validação do questionário (morada, telefone
website, email, etc.). Da consulta e análise dos dados disponibilizados pela base de dados
AMADEUS resultou a obtenção de um conjunto de empresas de acordo do qual se retirou
uma amostra aleatória e casual de cinco mil empresas.
6.2 Pré-teste e teste piloto do instrumento
6.2.1 Instrumento - questionário
A preferência relativa ao tipo de instrumento de recolha de dados recaiu num

questionário online sobretudo por esta ser a melhor solução ao alcance das possibilidades
do investigador de realizar uma recolha de dados grandes dimensões (superior a 400
respostas de empresas individuais). O desenvolvimento do questionário online
compreendeu a aplicação de conjunto de técnicas de recolha de dados adaptadas a
plataformas online, disponibilização de um questionário através dessas mesmas
plataformas94, a distribuição dos questionários pelos respondentes através de um convite
93
Recorreu-se à seriação por código NACE para a classificação dos sectores e definição da variável dummy
“indústria”.
94
Neste caso recorreu-se à plataforma SurveyGizmo versão profissional
178
por correio eletrónico e a criação de uma hiperligação dedicada e que permite o
estabelecimento da posterior correspondência de cada resposta aos dados específicos
recolhidos sobre a empresa na base de dados AMADEUS.
Os questionários online trazem vantagens sobre outros tipos de recolha de dados

sobretudo em termos de custos que são mínimos quando relativos a amostras de dimensão
elevada, revelam ter uma maior flexibilidade quando se torna necessário ajustar o envio
de questionários a países e em línguas diferentes. Outras vantagens dos questionários
eletrónicos e que foram importantes durante esta recolha de dados é que permitem um
maior controlo sobre dados omissos, uma maior facilidade de correspondência e
agregação entre dados recolhidos e base de dados utilizadas pelo investigador, e ainda por
permitirem uma maior rapidez na recolha de dados e uma leitura quase em tempo real do
registo e comportamento do preenchimento das respostas permitindo uma perceção mais
qualificada sobre possíveis obstáculos, dificuldades ou caracterização e comportamento
dos respondentes (Yun & Trumbo, 2000, pp. 2–7).
Não obstante as vantagens descritas esta investigação teve também em devida

consideração as limitações associadas à utilização de questionário eletrónico e pela
internet, tais como menores taxas de resposta em relação a outros instrumentos (Yun &
Trumbo, 2000, p. 4), potenciais viés relativamente à literacia informática da população
(Check & Schutt, 2012, p. 176; Fan & Yan, 2010, p. 134; Yun & Trumbo, 2000, p. 3), ou
a falta de contacto com o respondente como forma a entender se efetivamente quem
responde está a entender o alcance das questões (Czaja & Blair, 1996). De referir contudo
que procurou-se mitigar algumas destas limitações através do protocolo de pré teste do
questionário e que de seguida são descritos.
Procedimentos de pré-teste e piloto do instrumento
A fase do pré-teste é normalmente a última fase no processo de desenvolvimento

e adequação do instrumento antes da recolha efetiva dos dados. É fundamental para testar
a adequação do instrumento junto de elementos do Universo onde a recolha de dados se
irá desenvolver. Contudo, e não obstante a sua importância, é frequentemente sacrificada
em termos do processo de investigação devido a pressões de tempo e custos que afetam
179
os investigadores (Shelby D. Hunt, Richard D. Sparkman, & Wilcox, 1982, p. 269). Nesta
investigação contudo não só a fase de pré teste não foi sacrificada como inclusive foi
dividida em duas etapas distintas para maximizar o controlo de qualidade na recolha de
informação final. Numa fase inicial procurou-se não só testar o preenchimento do
questionário presencial mas também se discutiu com o respondente (e durante uma breve
entrevista) a adequação entre si dos objetivos de investigação, instrumento e amostra
(validade facial). Por fim houve ainda lugar a teste piloto final, realizado junto de uma
subamostra da população, e no qual se procurou testar a adesão ao questionário
analisando-se taxas de resposta e questões práticas de análise de dados como codificação
e protocolo de tratamento e aplicação dos dados.
6.2.3.1 Pré-teste
De acordo com Shelby Hunt et al (1982, p. 269) o pré-teste de variáveis incide

sobre três dimensões a testar: a dimensão da adequação do questionário no seu todo; a
análise de questões específicas; e a dimensão relativa às formas de análise de dados.
Procurou-se seguir estas indicações durante o racional de pré teste do instrumento

de medida, e para tal procedeu-se ao exame de questões relativas ao formato utilizado
nas perguntas, o sequenciamento de perguntas, apresentação (layout) do questionário, e
outros aspetos relativos à primeira dimensão. Seguiu-se uma análise de validade facial e
que foi complementada por questões relativas à clareza/ambiguidade,
acessibilidade/terminologia confusa dos indicadores. Por fim procurou-se ainda verificar
o grau de cansaço, descomprometimento, ou mesmo aborrecimento que o instrumento de
medida poderia causar junto do respondente.
Os pré-testes foram realizados através de entrevistas presenciais nas quais o

questionário era administrado para preenchimento e o investigador analisava as reações,
hesitações e outros aspetos relevantes que não poderiam ser registados por métodos não
presenciais. Procurou-se novamente seguir as indicações de Hunt et al (1982, p. 270) de
acordo com as quais as entrevistas relativas ao pré-teste devem seguir um método
protocolar onde as reações do respondente são registadas no decorrer (e ao invés de ao
final) do processo de preenchimento do questionário. Os dados foram recolhidos ao longo
180
de diversas entrevistas (algumas por Skype95) a um conjunto de 10 pessoas das áreas da
gestão e Design e dos países envolvidos (Itália, Espanha, Portugal, Holanda e Reino
Unido). Ao longo do processo foi possível avaliar a coerência interna do instrumento, e
nomeadamente modificar e adicionar questões sobre aspetos que suscitavam maior
ambiguidade ou resistências por parte dos respondentes.
Procurou-se nesta fase melhorar a formulação das questões de forma a melhorar a

sua legibilidade e clareza, reduzir o enviesamento na resposta e alguma redundância,
alterar a métrica percetual e melhorar a estrutura/distribuição das questões ao longo do
questionário. Além de medidas que visavam aumentar a validade facial do instrumento
foi possível ainda discutir a inclusão de alguns indicadores adicionais, relacionados com
o controlo da qualidade da resposta em determinadas questões consideradas como sendo
mais sensíveis ou redundantes96. Adicionaram-se algumas precauções éticas relativas à
garantia de anonimato do correspondente, considerando-se que nestes casos a sua
ausência poderia provocar também um enviesamento nos resultados. Esta fase permitiu
ainda testar a validade facial do instrumento como um todo e a adequação das suas
perguntas para a obtenção dos dados de pesquisa que se pretendia.
6.2.3.2 Teste piloto
Após o estabelecimento de validade facial e identificação das questões relativas à

clareza e adequação do instrumento, desenvolveu-se a fase final de validação do
instrumento através da realização de um pequeno estudo piloto a um conjunto de mil
(1000) empresas. Esta é a terceira dimensão de recomendação de Shelby Hunt et al e diz
respeito à análise de questões que possam surgir com a codificação e tratamento das
variáveis, antecipar dificuldades no tratamento das respostas ou até mesmo preparar um
protocolo de forma a poupar tempo e recursos após a realização do questionário principal
“A derradeira questão é se o instrumento será capaz de fornecer dados com qualidade e
95
Software que permite a comunicação com audio e video por internet
96
De destacar a introdução de um controlo sobre a importância do Design que compreendeu perguntar
directamente a variação no investimento com Design dentro da organização e de acordo com Chiva e Alegre
(2009) para confirmar o grau de compromisso da Administração com o apoio ao Design.
181
em quantidade suficiente para satisfazer os objetivos da investigação?"97 (Shelby D.
Hunt et al., 1982, p. 270).
Procurou-se aumentar a resposta com o aumento de contactos de

acompanhamento, seguindo-se as indicações providenciadas na literatura especializada e
que menciona ganhos relevantes se o investigador recorrer ao uso de múltiplos contactos
posteriores e dando seguimento ao envio inicial (Fan & Yan, 2010, p. 135; Kanuk &
Berenson, 1975, p. 441; Yun & Trumbo, 2000, p. 5).
6.3 Dados recolhidos
Por fim, e entre os meses Novembro 2015 e Janeiro 2016, realizou-se o envio do
questionário principal, recorrendo-se à plataforma Survey Gizmo responsável pelo envio
por correio eletrónico a uma amostra total de cinco mil empresas retiradas aleatoriamente
da base de dados AMADEUS. Ao longo de dois meses foi possível obter um total de 474
respostas às quais foram posteriormente excluídas 19 respostas, obtendo-se uma taxa de
respostas válidas final de 9,48%. A empresa média tem 81 empregados (mediana 24), tem
a sua fundação em 1980 (mediana 1987) e com uma faturação média de superior a 10
milhões de euros anuais (mediana 3,5 milhões euros).
Tabela 5 - Distribuição por países
Frequência Percentagem
Espanha 162 35,6%

Itália 146 32,1%
Portugal 85 18,7%
Reino Unido 34 7,5%
Holanda 28 6,2%
97
Tradução livre do autor do original “The ultimate question is, "Will the instrument provide data of suffi-
cient quality and quantity to satisfy the objectives of the research project?””
182
Triagem e preparação de dados
Após a recolha dos dados através da realização do questionário procedeu-se à

triagem dos seus conteúdos com o intuito de aumentar a qualidade da informação
recolhida (validade e fiabilidade). Esta triagem foi realizada antes do início da condução
da análise estatística para limpar dados pouco fiáveis e assim contribuir para a validade
dos testes que pretendemos realizar. A triagem de dados é um processo que inclui o
tratamento de dados ausentes, identificação de outliers (valores atípicos e influentes), e
identificação dos pressupostos estatísticos multivariados necessários a testes alternativos
(ausência de multicolinearidade, normalidade, homocedacidade, etc.) (Hair et al., 2010;
Kline, 2011; Schumacker & Lomax, 2010; Schwab, 2005).
Adicionalmente, e novamente de acordo com João Marôco (2014, p. 61), o recurso

à analise de um modelo teórico através de equação estruturais obriga à verificação de um
conjunto de pressupostos e sem a qual o alcance a retirar das conclusões e análise feita é
limitado e a sua validade fragilizada. Os motivos prendem-se com a possibilidade de
existência de enviesamento que afete e adultere a leitura das estatísticas de ajustamento
do modelo, e das quais depende a verificação do modelo e dos pressupostos teóricos neles
inscritos. Esses pressupostos relacionam-se sobretudo com questões de verificação das
condições de normalidade multivariada, linearidade entre variáveis manifestas e variáveis
latentes, e a ausência de multicolinearidade e homocedacidade.
Recorreu-se durante a execução de todos estes procedimento ao software IBM

SPSS Statistics versão 22 e dedicado à análise estatística dos dados recolhidos pelo
inquérito, sendo que as etapas de modelação estrutural foram desenvolvidas com recurso
ao módulo AMOS Graphics versão 22, também pertencente ao pacote SPSS Statistics.
De referir ainda que o módulo AMOS revelou ser particularmente útil para a investigação
porque permitiu especificar graficamente o modelo teórico, estabelecendo visualmente as
relações entre as variáveis e pressupostos teóricos, e testar o grau de ajustamento e
validade à face dos dados recolhidos e adicionados para análise.
183
6.3.1.1 Dados omissos
Diversos autores de referência (Hair et al., 2010; Kline, 2011, p. 55) defendem
que se pode assumir a existência de dados omissos, desde que estes aparentem acontecer
de forma aleatória e desde que representem menos de 10% das respostas totais de uma
variável não é caso de preocupação. Tal é importante verificar-se se esses dados omissos
não sugerem a existência de algum motivo em particular, sendo resultado de atritos
aleatórios. Nos casos nos quais o investigador é confrontado com um número não
significativo de dados omissos este pode optar por eliminar os casos que tenham respostas
incompletas ou optar por substituir os valores em falta pelas médias relativas à variável,
ou mesmo recorrer a métodos de substituição múltipla e que substituem os valores
omissos por estimativas para cada variável (Hair et al., 2010; Kline, 2011, pp. 56–57).
Durante o processo de triagem dos dados recolhidos verificou-se existir um

número reduzido de casos omissos (n=22  4,8%), e optou-se por realizar a imputação
do valor médio (média aritmética) da variável em questão nas omissões porque não se
queria introduzir viés através da eliminação de respostas incompletas. Os dados omissos
diziam respeito às variáveis ROE_AVE; ROE0; ROA_AVE; ROA0, e REVENUE que
não se encontravam disponíveis na base de dados AMADEUS por algum motivo externo
à nossa compreensão. Noutros casos, e particularmente os relativos às datas de criação da
empresa, e apesar de ser uma questão no questionário com caracter de resposta
obrigatória, foi possível preencher os casos omissos com a informação em falta através
da consulta da informação quer nas páginas eletrónicas da empresa, consulta na base de
dados AMADEUS, ou quer através do contacto direto com o respondente para
confirmação dos dados inseridos.
6.3.1.2 Respostas descomprometidas
Procurou-se igualmente identificar também a existência de respostas

descomprometidas com o objetivo de aumentar a qualidade dos dados recolhidos.
Identificaram-se como sendo respostas descomprometidas todas as respostas em que se
verificou que os itens eram respondidos da mesma forma ou de forma muito semelhante
184
no decorrer de todo o questionário. Para se aferir sobre o grau de descomprometimento
na resposta calculou-se o desvio padrão para as respostas obtidas nos itens medidos em
escalas Likert, eliminando-se as respostas para valores inferiores a 0.3 do limiar de
aceitação considerado para o desvio padrão. A eliminação desses casos justifica-se por
que se revelou uma variação mínima entre as respostas nos diferentes itens, o que permite
ao autor colocar em causa a seriedade com que o respondente abordou o questionário.
6.3.1.3 Valores discrepantes
Valores discrepantes (ou outliers) são resultados atípicos e extremos quando

comparados aos demais valores assumidos por uma determinada variável (valores
discrepantes univariados) ou por mais do que uma variável (valores discrepantes
multivariados). Os valores discrepantes podem resultar de erros de observação, erros na
inserção de dados, má compreensão das instruções de preenchimento entre outras razões,
e podem influenciar os dados afastando os valores médios da mediana, afetando o desvio
padrão ou a correlação entre coeficientes deformando a análise dos dados (Schumacker
& Lomax, 2010). Recorreu-se ao SPSS para identificar e examinar a presença de valores
discrepantes dentro da amostra (anexos - Gráfico 3 - Outliers iniciais)
De acordo com a literatura procedeu-se a um exame caso-a-caso para entender se

o valor discrepante representava efetivamente uma anormalidade e não era representativo
de algum aspeto da população (Hair et al., 2010, pp. 65–66), optando-se por substituir
esses valores discrepantes pelo valor médio da variável de forma a não reduzir o tamanho
da nossa amostra. A única exceção foi relativa aos valores discrepantes da variável ANO
em que os casos #184 (1740), #266 (1818), #455 (1795), #55 (1801), #283 (1882) e #314
(1890), etc. – o autor optou por controlar todos com data de fundação anterior a 1900 –
nestes casos (n=16) substituiu-se pelo valor médio da variável de controlo
CONTROL_AGE para 1= Anterior a 1970 e que era de 1936. Para essa alteração o autor
criou no SPSS uma variável nova chamada YEAR_OUTLIER. No final repetiram-se
estes procedimentos até se obter o diagrama de caixa que se pode consultar nos anexos
(anexos - Gráfico 4 - Outliers finais)
185
Variáveis categóricas
De seguida procedeu-se à conversão de algumas variáveis contínuas em categóricas

com o intuito de transformar os dados recolhidos em categorias que permitissem calcular
efeitos de mediação e analisar os constructos de acordo com o que se havia determinado
durante a fase da sua operacionalização.
6.3.3.1 Variáveis contínuas de performance
Para o cálculo dos constructos da performance económica, e de acordo com Bettis

e Hall (1982, p. 259) a taxa de Retorno sobre Ativos (RSA) foi calculada enquanto média
aritmética dos últimos 5 anos disponíveis, e por ser considerado pelos autores como sendo
o indicador que mais diretamente mede os resultados económicos da organização (Bettis
& Hall, 1982, p. 259). De referir ainda que o período de cinco (5) anos foi escolhido pelo
autor devido a ser um indicador de longo termo da performance económica e por
consequência mais estável quando analisado dentro de um período de tempo mais
alargado. Optou-se por recorrer ao índice RSP, sempre para uma média ponderada dos
cinco (5) anos tal como no cálculo do RSA e para assegurar maior consistência (menos
sensíveis a resultados pontuais) entre os indicadores. O RSP é calculado dividindo os
lucros líquidos pelos capitais próprios, sendo que esses dados já se encontravam
disponíveis na base de dados consultada (AMADEUS). Por fim adiciona-se que tanto
para o RSP como para o RSA recorreu-se igualmente ao último ano disponível para
descrever a dimensão rentabilidade do constructo performance económica (Ralston,
Blackhurst, Cantor, & Crum, 2015, p. 20).
6.3.3.2 Variáveis categóricas de moderação
Para a definição dos grupos de moderação relativos à volatilidade do ambiente

recorreu-se aos instrumentos desenvolvidos por Tosi et al (1973) e que recorrem à
avaliação de volatilidade no sector em que a organização se insere através da análise dos
186
dados secundários relativos à volatilidade no mercado (calculado como o coeficiente de
variação de vendas para um período de 5 anos), mudança tecnológica98 (calculado com
um conjunto de três indicadores que medem volatilidade tecnológica) e volatilidade geral
dentro do sector industrial99 (calculado pela variação do EBITDA por um período de 5
anos). Também de acordo com Tosi et al (1973, p. 31) é igualmente necessário calcular-
se o coeficiente de variação da medida compósita para se obter o nível de volatilidade
final do sector. O coeficiente de variação é igual ao cálculo do desvio padrão ajustado à
média de valores para a variável, sendo que essa ponderação permite ao investigador
eliminar possíveis distorções causadas por elevadas discrepâncias entre scores.
No final procurou-se desenvolver uma tabela semelhante à dos autores Tosi et al

(1973, p. 31) e que poderá ser consultada nos anexos (Tabela 25 - Coeficientes de
volatilidade dos sectores industriais). Conforme se pode verificar pelos resultados
apresentados (figura 1) estes são consistentes com o senso comum. Verifica-se que os
sectores NACE Rev. 2 / CAE Rev. 3 (European Communities European Commission
Eurostat, 2008) 62 (consultoria e programação informática e atividades relacionadas),
741 (atividades de Design), 29 (fabricação de veículos automóveis, reboques, semi-
reboques e componentes para veículos automóveis) e 7111 (atividades de arquitetura) são
descritos pelo índice de volatilidade calculado com os dados disponíveis como sendo
sectores altamente dinâmicos e estão por representados por 159 empresas da amostra
(n=159), os sectores 14 (indústria do vestuário), 27 (fabricação de equipamento elétrico),
26 (fabricação de equipamentos informáticos, equipamento para comunicações e
produtos eletrónicos e ópticos) e 32 (outras indústrias transformadoras) são os
moderadamente dinâmicos e estão representados por 142 empresas dentro da amostra (n=
142), e por fim identificam-se os sectores 30 (fabricação de outro equipamento de
transporte), 31 (fabricação de mobiliário e de colchões), 23 (fabricação de outros produtos
minerais não metálicos) e 15 (indústria do couro e dos produtos do couro) como sendo os
menos dinâmicos do grupo considerado e que representam um total de 154 empresas da
amostra (n= 154).
98
De referir que se optou por um utilizador um instrumento diferente do proposto por Tosi et al (1973) para
medir o grau de volatilidade tecnológica. Neste caso recorreu-se aos indicadores propostos por Jaworski e
Kohli (Jaworski & Kohli, 1993, pp. 68–69) e utilizados para medir a percepção de turbulência tecnológica
pela organização e no principal mercado em que opera.
99
O autor seguiu as contribuições de Snyder e Glueck (1982, p. 188) que sugerem a utilização do indicador
EBITDA para calcular essa medida de volatilidade geral do sector de actividade.
187
14
12
10
Volatilidade Tecnológica
8
6 Volatilidade de Mercado
4 Volatilidade de Rendimentos
Gráfico 1 - Índices de volatilidade dos sectores industriais
Tabela 6 - classificação por níveis de volatilidade
freq %
Sectores estáveis (30, 31, 23 e 15) 154 34%
Sectores dinâmicos (14, 27, 26 e 32) 142 31%
Sectores muito voláteis (62, 74, 29 e 71) 159 35%
6.3.3.3 Variáveis categóricas de controlo
As variáveis de controlo servem o propósito de testar a importância do efeito de

variáveis exógenas sobre variáveis dependentes, e que possam afetar de alguma forma a
leitura a fazer sobre a relação estabelecida entre a variável independente e a variável
dependente. Durante a revisão de literatura verificou-se que os estudos identificados
recorriam com alguma regularidade à inserção de algumas variáveis de controlo. Esse
controlo permitia aferir a importância que outros fatores exogéneos pudessem ter nos
fenómenos e proposições a estudar. No caso especifico do modelo teórico proposto, e em
188
particular nos efeitos das capacidades em Design sobre o desempenho económico da
organização, é importante controlar a importância que determinadas variáveis
independentes possam ter nessa relação, nomeadamente a dimensão da organização, a sua
antiguidade ou o nível de investimento em Design.
O tamanho das empresas é uma das variáveis de contexto mais utilizadas devido
ao seu efeito no desempenho económico das empresas (Chiva & Alegre, 2009, p. 430;
Deeds, Ph, Decarolis, & Coombs, 1999, p. 221; Protogerou et al., 2012, p. 20; Spanos &
Lioukas, 2001, p. 914; Tsai, 2001, p. 1000), sendo habitualmente operacionalizada
através do número de empregados que a empresa possui (Deeds et al., 1999, p. 221;
Protogerou et al., 2012, p. 20; Spanos & Lioukas, 2001, p. 914; Tsai, 2001, p. 1000) ou
com o nível de rendimentos (Tsai, 2001, p. 1000). Nesta investigação recorreu-se à
operacionalização de uma medida que incorporasse as dimensões relativas à dimensão
por rendimentos e por número de empregados, ambos indicadores extraídos da base de
dados AMADEUS. O autor adicionou ainda assim uma categorização adicional relativa
à dimensão (anexos - Tabela 29 - Variável de controlo empregados; e Tabela 30- Variável
de controlo rendimentos anuais da empresa) - pois na sua opinião é equilibrada e sensata
a divisão pelas seguintes tipologias: Micro empresas - ate 10 trabalhadores100; Pequenas
empresas até 50 trabalhadores; Médias empresas - acima de 50 trabalhadores; e Grandes
empresas – acima de 250 trabalhadores. Optou-se agregar as médias e grandes empresas
(+250 trabalhadores) num só grupo porque por verificou-se só existir 25 organizações
com essa dimensão na amostra (pouco mais de 5% da amostra).
Outra das variáveis de controlo mais comuns na literatura identificada é a relativa

à idade da organização (número de anos desde a data de fundação). Alguns autores
consideram importante a variável idade da empresa para explicar o desenvolvimento de
capacidades dinâmicas, e porque teorizam que quanto mais recentes forem as empresas
maior a capacidade destas em desenvolver capacidades dinâmicas. Contudo outros
autores discordam desta posição, sendo útil desenvolver neste estudo contributos
adicionais sobre a direção desse efeito e para o esclarecimento sobre o mesmo, além de
permitir um contributo também para o entendimento dos processos subjacentes como
referem Zahra et al (2006, pp. 12–15).
100
Para melhorar a qualidade dos dados o minímo de empregados considerado foi cinco. Assim sendo a
categoria de micro-empresas compreende valores no seguinte intervalo [5;10]
189
O autor considerou que a distribuição proposta era a mais equilibrada, na qual o
grupo com menor dimensão (anterior a 1970) inclua 103 empresas, além de que resultava
num conjunto de três grupos bem definidos: 1 - empresas antigas com mais de 40 anos
de atividade; 2 - empresas estabelecidas com mais de 15 anos e menos de 40 anos de
atividade; e 3 - empresas recentes com menos de 15 anos de atividade (anexos - Tabela
31- Variável de controlo data de fundação da empresa).
Após consulta da literatura considerou-se ser também importante controlar a

variável relativa à tipologia de sector industrial (S. a Zahra, Ireland, & Hitt, 2000, p. 937).
A tipologia proposta foi decidida pelo autor mesmo assumindo o risco de existirem
frequências reduzidas e pouco representativas dentro da amostra e relativamente a
algumas das categorias (anexos - Tabela 32 - Variável de controlo sectores industriais de
). Em sectores como o 741 (atividades de Design) e o 29 (fabricação de veículos
automóveis, reboques, semi-reboques e componentes para veículos automóveis) essa
questão verifica-se, contudo através desta proposta temos um espectro mais alargado e
enriquecido de leitura dos dados recolhidos.
Outra variável categórica criada para efeitos de controlo foi a relativa ao país de
origem da organização (anexos - Tabela 33- Variável de controlo nacionalidade da
organização) e novamente apesar da frequência reduzida em algumas categorias - os casos
da Holanda (n=28) e Reino Unido (n=34) – o autor considerou importante para efeitos de
análise identificar diferenças de comportamento dentro do modelo e associadas às
culturas organizacionais entre países do Norte e do Sul da Europa. Inseriu-se também
uma variável de controlo relativamente à origem da resposta do questionário, procurando-
se diferenciar para efeitos de análise a resposta entre os encarregados máximos das
organizações e relativamente aos outros dirigentes de cargos intermédios.
Em anexo pode-se consultar um resumo (Tabela 34- Variável de controlo cargo

de quem respondeu ao questionário), distinguindo-se entre diretores executivos e outros
responsáveis (ou seja outros diretores, administrativos, gestores, Recursos Humanos,
entre outros).
190
Tabela 7 - Recursos internos de Design versus contratação de serviços externos
Válido Recursos internos de Design 164 36,0
Contratação de serviços externos 48 10,5
Utilizam ambos 243 53,4
Total 455 100,0
Por fim optou-se por inserir uma variável de controlo relativa ao nível de
investimento em Design, reconhecendo-se a importância de um estudo mais amplo sobre
a importância do investimento para os resultados de performance da empresa (Chiva &
Alegre, 2009; Kretzschmar, 2003). Para efeitos de utilização desta medida como variável
de controlo, optou-se por reespecificar e reduzir a escala Likert de sete pontos
originalmente proposta pelos autores por uma variável dummy de dois valores (1=
investimento em Design mantem-se ou reduz; 2 = O investimento em Design cresceu)
(anexos - Tabela 38 - Variável de controlo variação no investimento em Design
reformulada).
6.4 Análise factorial exploratória
A análise factorial procura identificar a estrutura subjacente às variáveis em

análise, podendo ser utilizada com propósitos exploratórios ou com intenção
confirmatória (quando já se possui uma estrutura proposta e com fundamentação teórica).
A análise factorial exploratória (AFE) é deste modo uma abordagem especifica dentro da
análise factorial e através da qual o investigador procura identificar uma estrutura a partir
de um conjunto de variáveis e que ajude a explicar o seu comportamento mas sem ter um
modelo teórico definido a priori (Hair et al., 2010, p. 694). A análise factorial exploratória
permite ao investigador explorar quais são as variáveis latentes subjacentes aos
resultados, que ajudam a explicar o comportamento dos indicadores e que permite a
teorização em torno de um modelo explicativo. É também útil para reduzir o número de
variáveis a explicar e avaliar a unidimensionalidade dos constructos teóricos,
nomeadamente durante os testes relativos à sua validade convergente e discriminante.
Permite ainda avaliar a parcimónia do modelo, testando a simplicidade das relações
191
estabelecidas para explicar o comportamento dos indicadores. Foi aliás esta a
preocupação que motivou à utilização da análise factorial exploratória para proceder à
verificação de que os itens propostos identificavam corretamente os fatores que o autor
havia teorizado como sendo subjacentes aos conjuntos de indicadores definidos na
operacionalização. Procurou-se verificar para o modelo proposto a situação ideal, ou seja
que cada indicador se correlaciona-se unicamente com o fator designado e que cada
conjunto de indicadores seja uma manifestação significativa somente do constructo que
se acredita ser a sua manifestação. Essa correspondência comprova indiretamente a
presença e limites desse constructo.
Procedeu-se à extração de componentes definindo-se um valor de 0.3 como limiar

mínimo para aceitar a inclusão de um indicador dentro de um determinado fator, e apesar
de Hair et al (2010, p. 695) apontar para um loading elevado somente para valores
superiores a 0.5 o certo é que esta exigência depende da dimensão da amostra (anexos -
Tabela 26 - Tamanho da amostra e loadings minímos para validade convergente - retirado
de Hair (2010)), sendo que neste caso e com uma amostra é superior a 300 casos não
existe problemas em determinar o limiar mínimo proposto (0.3).
6.4.1 Extração de fatores
No que respeita aos métodos de extração de fatores, e não obstante a existência de

outros técnicas de redução de dimensão por fatores disponíveis no SPSS tais como
CATPCA (Análise de componentes principais categórica), procurou-se privilegiar tanto
quanto possível o uso do método de máxima verossemelhança. Essa opção deve-se ao
facto de não obstante os métodos da família da Análise de Componentes Principais (ACP)
serem mais simples101 e que até recentemente eram tidos como os mais apropriados
durante a AFE, a máxima verossemelhança não partilha as falhas de análise da ACP102 e
é mesmo este método utilizado pelo software AMOS durante os cálculos de Análise
101
Verifica-se que os valores dos loadings dos factores e os eigenvalues são sempre um pouco inflacionados
quande se aplica o método de componentes principais, além de que é sempre possível determinar uma
solução com esse método
102
Diversos autores tem vindo a defender a utilização do método de extração por máxima verossimilança
devido a uma falha identificada na para a extração por componentes principais. Esses autores verificam
que o facto de se assumir que toda a variabilidade dos itens é explicada reduz a qualidade deste método e
retira fiabilidade aos resultados pelo que não deve ser usado na extração de factores de um modelo.
192
Factorial Confirmatória (AFC) - a cuja família pertence - e modelação estrutural, sendo
que na fase de análise factorial experimental para efeitos de avaliação de validade deve
ser consistente. - “O método de método de estimação de máxima verossemelhança é o
padrão na maioria dos programas de computador de AEE, e a maioria dos modelos de
equações estruturais descritos na literatura são analisados através deste método”103
(Kline, 2011, p. 154). Ainda, e de acordo com João Marôco (2014, pp. 40–41), o método
de máxima verossimilhança por produzir de forma continuada resultados consistentes, e
mesmo em situações de aumento da dimensão da amostra, permite que as estimativas
gradualmente se aproximem do verdadeiro valor do parâmetro populacional, o que
confere maior robustez a reivindicações de generalização dos resultados desde que
observados os pressupostos de Normalidade.
6.4.1.1 Rotação de fator
A rotação de fator é um método que permite que haja maior diferenciação entre
loadings de fatores o que por sua vez facilita a interpretação e identificação entre fatores.
Entre as diferentes opções disponíveis (ortogonais e obliquas), o autor optou pela
realização de uma rotação de fator PROMAX (rotação oblíqua). Isto porque na rotação
oblíqua as variáveis são avaliadas para a relação única estabelecida entre cada fator e as
variáveis (removendo relações que possam ser compartilhadas por entre múltiplos
fatores), permitindo uma computação mais rápida do que outros métodos de rotação e
sendo particularmente útil em conjuntos de dados de grande dimensão como é o caso.
103
Tradução livre do autor do original “It is the default method in most SEM computer tools and the most
widely used method for analyses with continuous outcomes”
193
6.4.1.2 Scree plot
Gráfico 2 - Scree plot
Conforme se pode verificar pelo scree plot com um autovalor limiar de 0.96 seria
possível extrair sete fatores distintos entre si104. Estes sete fatores extraídos deveriam
representar um somatório dos quadrados dos loadings extraídos superior ao desejado de
0,6 (ou 60%), sendo que neste caso verificou-se que o total da variância explicada pelos
fatores extraídos foi até bastante superior a esse valor de referência, com até 76,96% da
variância total dos itens a ser explicada dentro destes sete fatores extraídos (anexos -
Tabela 28 - Matriz padrão).
Por fim mencionar ainda que também a percentagem de resíduos que são
computados entre correlações observadas e reproduzidas também situou-se abaixo do
valor de referência (10%) (Kline, 2011, p. 171) registando um valor final de 4%.
Durante a extração inicial de fatores verificou-se existir problemas com alguns

dos itens considerados. Optou-se por retirar o indicador AB2 “A nossa organização
incentiva e promove a combinação de conhecimentos e práticas existentes dentro da
empresa com novos conhecimentos trazidos por designers externos” no decorrer duma 2ª
extração porque a sua variância está a ser afetada pelo facto de haver empresas que só
104
O facto de aplicarmos um limiar de aceitação de 0.96 pode ser aceite pois de acordo com Hair et al
(2010) é um valor muito perto do critério de raíz latente de 1.0
194
possuiam recursos internos de Design e que se especula terem dificuldades em responder
à questão. Esta hipótese é em parte sustentada pelo facto de este ser o item que possuía o
valor mais baixo de comunalidades. Retirou-se também o indicador AB3 “A nossa
organização recorre frequentemente aos designers para promover uma participação
ativa de clientes e/ou fornecedores no processo de desenvolvimento de novos produtos“
porque além de também exibir um baixo valor de comunalidades, era também um
indicador que ajustava em menos de 0.5 ao fator do constructo ABSORPTIVE. Com a
sua eliminação pretendia-se aumentar o valor médio de convergência desse fator,
reforçando deste modo a validade convergente. Alem deste motivo verificou-se que no
caso do indicador AB3 exibia para a matriz de correlação de fator uma correlação
simultânea com mais do que um fator em simultâneo. E retirou-se também o IN2 “Nos
últimos anos a nossa empresa introduziu um maior número de produtos e serviços
inovadores do que a sua concorrência direta” por motivos de parcimónia uma vez que
verificou-se ser muito semelhante ao indicador IN1 “A nossa empresa é uma referência
no seu sector no que diz respeito à introdução de novos produtos e serviços” e sendo que
este último exibia um loading superior dentro do mesmo constructo.
Durante esse processo verificou-se ainda existir alguns problemas com os itens
OP1 “Na nossa empresa encaramos o design como algo muito importante para a
qualidade global do produto, nomeadamente a sua qualidade técnica, a funcionalidade
que oferece e a sua facilidade de uso“ e OP2 “Na nossa organização o design é
importante no desenvolvimento de produtos que ajudem os clientes a expressar a sua
identidade e transmitir os valores desta empresa” dentro do fator das capacidades
operacionais. Podia-se optar por separar o constructo capacidades operacionais em dois
mas essa decisão iria provocar uma redução do número de itens para dois em cada um
dos constructos resultantes. Essa situação é de evitar pois de acordo com a literatura cada
constructo deve ser definido por um número aconselhado mínimo de três indicadores
(Marôco, 2014, p. 36).
Após a análise factorial exploratória verificou-se uma separação do constructo de

alinhamento estratégico em dois distintos entre si. As dimensões do constructo de
capacidades dinâmicas resultaram em constructos surpreendentes, nomeadamente o
constructo relativo à dimensão inovação foi absorvido dentro de um constructo que
também inclui os itens AD2 “Nós encorajamos os nossos empregados e gestores a
desafiar tradições e práticas ultrapassadas”, AB1 “A nossa empresa incentiva e promove
195
a disseminação das tendências mais atuais e novas práticas em design pelos seus
diferentes departamentos” e AD1 “Os designers que trabalham com esta organização
auxiliam-nos constantemente a questionar e desafiar as formas tradicionais de
trabalhar”.
Pode-se ainda observar que existem correlações significantes entre todos os itens
que se distribuem pelas duas dimensões das capacidades dinâmicas identificadas pela
análise factorial exploratória, existindo por isso uma relação em torno do constructo de
segunda ordem comum (anexos - Tabela 28 - Matriz padrão). Estes resultados confirmam
e fundamentam a decisão de procurar explorar diferentes dimensões para capturar a maior
informação possível sobre o comportamento das capacidades dinâmicas de Design,
refletindo-se nos itens propostos as possíveis diferenças nas quais estas se manifestam.
6.4.1.3 Kaiser-Meyer-Olkin e teste de esfericidade de Bartlett's
Calcula-se o valor da estatística de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) como forma de

avaliar a adequação entre os indicadores e as variáveis latentes, indicando se as variáveis
podem ou não ser agrupadas entre si e em torno de um número mais reduzido de fatores
comuns. O seu valor varia entre 0 e 1 e o limiar de aceitação é 0.5 com o valor de
referência satisfatório ser acima de 0.6, pois considera-se que apesar de serem aceitáveis
valores inferiores a 0.5 estes não se consideram úteis para a formação dos fatores
propostas pela redução de dimensão. Os valores de referência para o ajustamento
encontram-se na Tabela 8 - níveis de referência para o teste de KMO.
O teste de esfericidade de Bartlett’s serve por sua vez para verificar se a matriz de
hipóteses é uma matriz de identidade comparando o grau de ajustamento entre as duas.
Caso a matriz de correlação fosse considerada uma matriz identidade, tal indicaria que
existiria uma não desejável correlação perfeita entre os itens em análise e bastaria um
fator apenas para explicar o modelo. Assim procura-se que para um nível de significância
mínimo de 5% se possa rejeitar a hipótese nula de correlação da matriz identidade.
196
Tabela 8 - níveis de referência para o teste de KMO
KMO > 0.9 Maravilhoso

0.8<KMO < 0.9 Meritório
0.7< KMO < 0.8 Razoável
0.6 < KMO < 0.7 Medíocre
0.5 < KMO < 0.6 Miserável
KMO inferior a 0.5 Não aceitável
Tabela 9 - Teste de KMO e Bartlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequação de amostragem. ,883

Teste de esfericidade de Bartlett Aprox. Qui-quadrado
9377,599
df 325
Sig. 0,000
Para a extração a sete fatores obteve-se um KMO = 0.883, ou seja, um valor

meritório, bastante próximo alias do nível mais alto de “Maravilhoso”, o que significa
que as relações estabelecidas entre variáveis e através dos dados recolhidos justificam a
redução proposta de 26 itens para um conjunto de 7 fatores compostos por subconjuntos
dessas variáveis. De igual forma verifica-se que o teste de esfericidade de Bartlett’s é
significante para um nível de significância inferior a 1%. Tal resultado significa que a
amostra revela ser adequada para a aplicação de análise factorial e redução de dimensão
por meio de extração de fatores comuns.
6.5 Validade e fiabilidade do instrumento e escalas
Testes dos pressupostos de análise multivariável
De acordo com Hair et al (2010, p. 70) deve-se analisar os dados recolhidos e

verificar se estes cumprem com os pressupostos estatísticos que lhe são subjacentes e que
são necessários em técnicas de análise multivariável. Essa necessidade deve-se à
complexidade das relações entre variáveis que aumentam o potencial de enviesamento de
dados. Deste modo a confirmação da não existência de violação dos pressupostos
197
estatísticos da análise multivariável aumenta a robustez das interpretações e conclusões,
garantindo uma maior qualidade de ajustamento dos dados recolhidos à realidade que
pretendem ilustrar. Ainda de acordo com Hair et al (2010, pp. 71–77) existem quatro
pressupostos estatísticos fundamentais que importa confirmar juntos dos dados
recolhidos: a normalidade da distribuição, a existência de homocedacidade; o pressuposto
de linearidade dos dados; e ausência de correlação de erros ou multicolinearidade.
6.5.1.1 Testes de normalidade
Os testes de normalidade fazem parte do conjunto de pressupostos estatísticos, e

são uteis para assumir que as covariâncias dos modelos considerados têm uma
distribuição normal, mesmo que não se possa garantir que assim seja em todos os casos.
Não obstante os problemas de normalidade afetarem sobretudo amostras de dimensão
reduzida (<50) (Hair et al., 2010, p. 72), o que não é o caso da amostra considerada no
estudo (n=455).
A presunção sobre a distribuição normal de uma variável é avaliada através da sua

forma, grau de assimetria e grau de curtose. Curtose diz respeito ao nível de inclinação
ou achatamento de uma distribuição e quando comparada com uma distribuição normal.
Os valores positivos de curtose significam que a nossa distribuição é mais inclinada,
enquanto valores negativos representam uma distribuição da amostra mais achatada do
que seria de esperar numa distribuição normal representativa da população. Para se testar
o nível de curtose estabeleceu-se como limiar de aceitação e para curtose extremos valores
superiores a 3 ou inferiores a -3 (Hair et al., 2010, p. 72). Caso se registrem valores de
curtose extremo (superiores a 3) tal significa que as respostas foram muito semelhantes
entre todas as organizações, e o contrário para curtose inferior a -3. A variável da idade
das organizações é previsivelmente altamente curtose pois existe normalmente uma
grande concentração de casos em torno da mediana da distribuição. Realizaram-se os
testes de curtose às distribuições de todas as variáveis de escala Likert e registaram-se
sempre valores dentro do intervalo ]-1; 1[. Verificou-se contudo existir curtose elevados
nas variáveis contínuas, o que se seria desde já expectável (anexos - Tabela 20 - Valores
de curtose).
198
Realizaram-se os testes de Shapiro Wilks e Kolmogorov Smirnov para testar os
pressupostos de normalidade da distribuição, assim como os testes de estatística Z para o
teste de assimetria e para a análise dos níveis de curtose. Os resultados demonstraram que
para todas as variáveis consideradas existe diferença estatisticamente relevante em
relação a uma distribuição normal, ou seja, existe uma violação do pressuposto da
Normalidade. Contudo e conforme afirma Hair (Hair et al., 2010, p. 72) “O tamanho da
amostra tem o efeito de aumentar o poder estatístico por meios de redução do erro de
amostragem. Isso resulta num efeito semelhante aqui, em que as amostras de grande
dimensão reduzem os efeitos negativos da não normalidade (...) para amostras de
tamanho superior 200 estes efeitos são insignificantes”, e por essa razão o autor aconselha
os investigadores a recorrer a amostras de grande dimensão para evitar as distorções na
interpretação de estimações decorrentes de distribuições não normais (Hair et al., 2010,
p. 72). Relembra-se que a amostra utilizada para este estudo é bastante superior ao limiar
indicado por Hair para amostras de grande dimensão (N=455) pelo que os efeitos de não
normalidade não causam distorção e limitações à análise futura e estimação do modelo.
6.5.1.2 Linearidade
Linearidade diz respeito à consistência da relação entre as variáveis dependentes

e independentes do nosso modelo, e a forma da curva estabelecida por essa relação. Se
não houver relação entre a variável dependente e independente para além de uma
puramente aleatória, então viola-se o pressuposto de linearidade necessário para a AEE.
Para este estudo tem-se de realizar para cada uma das relações lineares entre constructos
estabelecidas pelo nosso modelo teórico. Os resultados podem ser consultados nos anexos
(Tabela 21 - Relações de linearidade construto ADAPT  OPERAT OPERAT; Tabela 22
- Relações de linearidade entre constructos ABSORPT  OPERAT OPERAT; Tabela 23
-Relações de linearidade entre constructos OPERAT GROWTH; e Tabela 24 -
Relações de linearidade entre constructos OPERATPROFIT).
Verificou-se significância no teste Z para todas as relações com exceção da

relação entre o constructo das capacidades operacionais de Design e do LUCRO. De
referir ainda que em todas as restantes relações não só a estatística Z é significante para
p=0.01 como tem o valor mais elevado para um modelo de equação linear, salvo a exceção
199
das relações STRATA e ADAPT, e OPERAT e ADAPT em que a estatística Z da equação
potência é ligeiramente superior a da linearidade. Ainda assim são valores muito
semelhantes e o pressuposto de linearidade somente depende da existência de
significância ainda que seja sempre preferível que o valor mais alto de Z seja para a
equação linear. Realizou-se deste modo uma estimação por curva de todas as relações
estabelecidas no modelo teórico, tendo-se concluído existir para todas essas relações entre
variáveis dependentes e independentes linearidade suficiente para que possam ser mais
tarde testadas através de uma AEE e mediante o uso do software AMOS e baseada no
comportamento das covariâncias entre variáveis.
6.5.1.3 Ausência de multicolinearidade
A existência de multicolinearidade é algo desejável na análise factorial, em

particular quando se pretende que exista validade convergente entre os indicadores de um
fator, mas não é desejável em regressões entre variáveis dependentes e independentes no
modelo estrutural porque significaria a limitação da precisão das estimativas nas relações
estabelecidas pelas covariâncias e entre variáveis. Para se detectar a existência de
multicolinearidade é usual calcular-se o valor VIF (Fator de inflação de variância)
colocando-se isoladamente (e à vez) cada uma das variáveis independentes como variável
dependente em regressões lineares, em regressões multilineares com todas as restantes
variáveis independentes para verificar se esta é parcialmente explicada por outras
variáveis das quais deveria ser independente. Os valores de referência para afastar os
receios de multicolinearidade é um VIF inferior a 3 105. Contudo para testar
multicolinearidade deve-se ter no mínimo dois constructos ao mesmo nível, ou seja, duas
variáveis independentes para testar cada variável dependente à vez. No modelo extraído
da AFE verifica-se que existem somente duas dimensões para qualquer um dos
constructos de 2ª ordem resultantes, pelo que se conclui que para o modelo em análise
teórico não existe sequer a possibilidade de haver multicolinearidade.
105
Os valores de referência são os seguintes: para VIF > 3 teremos um problema potencial, VIF > 5 muito
provavelmente teremos problemas, com VIF > 10 então é porque existirá de certeza razões para afirmar
existir multicolinearidade
200
6.5.1.4 Homocedacidade
Por fim testou-se o último pressuposto de Normalidade, neste caso a existência de

homocedacidade. O teste de homocedacidade testa a consistência de variância da variável
dependente ao longo de diferentes fases ou níveis das variáveis independentes das quais
depende. No caso especifico desta investigação pode-se esperar heterocedacidade uma
vez que o efeito de moderação recorre a uma variável moderadora multigrupos, em que
se prevê mesmo a diferença entre essas diferentes etapas da variável independente. E uma
vez que se espera obter heterocedacidade não fará sentido estar a testar por
homocedacidade.
Em conclusão realizou-se um conjunto de testes estatísticos aos dados recolhidos

com o propósito de testar a sua conformidade com os pressupostos das técnicas de
estatística multivariável, sendo que as violações que se verificou existir (neste caso
somente se violou o pressuposto da normalidade) são atenuadas pela dimensão da amostra
(Hair et al., 2010, p. 72), e de acordo com a literatura verificou-se também que não afetam
a fiabilidade das conclusões extraídas desses dados, e em particular nas suas pretensões
de generalização. Estes testes e os seus resultados servem ainda assim para permitir ao
investigador identificar e precaver-se sobre potenciais futuros problemas que possam
existir e antes que a análise dos dados tenha o seu início (Hair et al., 2010, p. 70).
Adequação conceptual
Procurou-se provar a adequação conceptual, ou seja, que os resultados de extração

factorial faz sentido conceptualmente e que a matriz de padrões se encontra sem
demasiados itens a correlacionar em mais do que um fator em simultâneo. A existência
de adequação conceptual significa também que se procurou atingir uma solução
parcimónia, o modelo mais simples e para o qual cada fator é responsável por explicar o
máximo de variância possível dos indicadores designados sem que haja sobreposição ou
correlação entre itens de fatores diferentes (Kline, 2011, p. 102). Conforme mencionado
anteriormente, a estrutura factorial resultante responde por um valor superior a 60%
(=80%) do total de variância das variáveis, obteve-se um valor de resíduos inferior a 5%,
201
um teste de adequação KMO muito robusto superior a 0.8 e quase igual a 0.9 (=0,88). Por
fim procurou-se verificar que na tabela das comunalidades cada indicador tenha no
minimo uma correlação partilhada com outro indicador de 0.4 para despistar potenciais
enviesamentos relativos a correlação entre itens. Para um teste de comunalidades um
valor superior a 0.5 é considerado preferível (Hair et al., 2010, p. 708). Conforme se pode
verificar pela tabela em anexo (anexos - Tabela 28 - Matriz padrão) existem alguns itens
que demonstram ter valores ligeiramente inferiores a esse limiar informal.
Validade do instrumento
Conforme referido anteriormente e de acordo com Marôco (2014, pp. 183–184) a

análise factorial permite-nos avaliar o grau de validade do instrumento, nomeadamente
em termos de validade convergente e discriminante.
6.5.4.1 Validade convergente
A validade convergente pode ser verificada por meio de análise factorial. De

acordo com a literatura (Hair et al., 2010, pp. 708–709; Marôco, 2014, p. 184) um fator
possui validade convergente se a média da variância extraída (VEM) de todos os
indicadores que se propõem a medir um determinado fator possuam entre si uma média
relativamente alta de loadings dos fatores. De acordo com Hair et al (2010, p. 709) a
variância média extraída resulta do cálculo da variância para todos os itens que compõem
determinado constructo, sendo que um bom indicador de validade convergente é quando
este valor é pelo menos igual ou superior a 0.5 sendo o ideal um valor superior a 0.7 - no
caso do modelo proposto somente o constructo de ABSORPT está abaixo desse limiar de
aceitação com 0.642 sendo contudo um valor aceitável.
Outro indicador utilizado é o respeitante à fiabilidade do constructo que também

de acordo com Hair et al (2010, p. 708) serve para testar o grau de validade convergente,
neste caso dos loadings estandardizados de cada item do fator que deverá ser superior a
202
0.7 mas ainda assim é aceitável comprovar-se a fiabilidade do constructo para valores
superiores a 0.5.
6.5.4.2 Validade discriminante
Relativamente à validade discriminante refere-se ao grau de diferenciação que

distingue as medidas de diferentes constructos, refletindo o grau de diferenciação
conceptual e demonstrando que os constructos não se encontram correlacionados em
demasia (Hair et al., 2010, p. 709; Marôco, 2014, p. 184). A validade discriminante pode
ser determinada no decorrer da análise factorial e através de um processo de verificação
que engloba dois pressupostos distintos:
a) A inexistência de loadings cruzados na matriz padrão (Hair et al., 2010, p. 710);
b) Que as correlações estimadas entre fatores não sejam excessivamente altas, ou

seja devem ser inferiores a 0.9 (Kline, 2011, p. 116).
Verificou-se existir validade divergente porque se verificarem as duas condições

mencionadas. Não só não se verifica existir loadings cruzados entre indicadores (anexos
- Tabela 28 - Matriz padrão) assim como se pode verificar que em nenhum caso se
ultrapassa o valor de correlação limiar ideal de 0.9106 (anexos - Tabela 27 - Matriz de
correlações entre factores).
Assim verificou-se que todos os limiares de aceitação e condições indicadas foram

verificadas e cumpridas podendo-se confirmar a validade convergente e discriminante
para o instrumento proposto.
106
Neste caso não temos valores acima de 0.7, bastante distante por isso do valor máximo de referência.
203
Fiabilidade das escalas de medida
Discutido no decorrer do capítulo quatro os testes de fiabilidade visam assegurar

se os instrumentos utilizados providenciam resultados consistentes (Kothari, 2004, p. 74),
sendo que se podem realizar mediante o processo de análise factorial exploratória através
da medição dos alphas de Cronbach para cada fator. O alpha de Cronbach é um
coeficiente de consistência interna e que mede o grau de ajustamento de um conjunto de
variáveis ou itens à medição de um único e unidimensional constructo. Os scores
convencionalmente aceites para a interpretação dos resultados alphas Cronbach (Kline,
2011, p. 70) para cada variável latente são os seguintes: consistência ou fiabilidade
excelente 𝛼 = [1; 0.90]; fiabilidade muito boa 𝛼 = [0.90; 0.80[; fiabilidade razoável 𝛼 =
[0.70; 0.80[; e fiabilidade baixa, 𝛼 = [0.6; 0.70[ - sendo que o valor mínimo aceitável num
teste de fiabilidade é 𝛼= 0.5.
Pode-se verificar que todos os fatores passam o limiar de aceitação relativo ao

teste de fiabilidade, podendo os valores de alpha Cronbach serem consultados na matriz
padrão em anexo (anexos - Tabela 28 - Matriz padrão).
204
Resumo do capítulo
Este capítulo descreveu o plano amostral assim como os restantes procedimentos

relativos à recolha de dados do questionário. Descreveram-se também os resultados
relativos aos testes de fiabilidade e validade das escalas e instrumentos utilizados.
Neste capitulo foi dada maior relevância a procura de identificar a validade

convergente e discriminante dos constructos propostos e tal como exigido por algumas
publicações de referência em análise de equação estrutural (Kline, 2011; Schumacker &
Lomax, 2010). Desta forma o capítulo sexto procurou complementar o capítulo anterior,
que teve como objetivo descrever a base teórica subjacente aos conceitos do modelo
teórico e a sua operacionalização, concentrando-se este na verificação da validade e
fiabilidade do modelo teórico de investigação.
O capítulo sexto incluiu também a análise factorial exploratória dos dados

recolhidos e que indicou a importância de se realizar algumas modificações face ao
modelo teórico inicialmente proposto. Estas alterações serão seguidas durante a análise
factorial confirmatória e análise de equação estrutural do próximo capitulo, que terá a
missão e o propósito de analisar a qualidade de ajustamento desse modelo teórico
reespecificado aos dados recolhidos, e com o objetivo último de avaliar o impacto que as
capacidades em Design podem ter para o desempenho da organização procura-se testar
as escalas de medição propostas e de forma a verificar se estas podem sustentar as
hipóteses identificadas.
205
7 Estimação e avaliação de ajustamento do modelo
O capítulo sétimo é centrado na estimação e avaliação de ajustamento do modelo.

Somente uma avaliação de um bom ajustamento dos dados recolhidos aos dados
estimados com base nos pressupostos teóricos do modelo poderá servir para sustentar a
adequação do modelo teórico à realidade observada.
Por esse motivo este capítulo concede uma especial importância às questões
relativas à avaliação de qualidade de ajustamento, descrevendo os diferentes
procedimentos realizados e os testes que foram aplicados nessa etapa.
O capítulo estabelece ainda os modelos estruturais, dando especial importância ao

estudo do comportamento das variáveis de mediação e de moderação do modelo teórico,
realizando uma discussão prévia relativamente aos resultados obtidos e que depois será
retomada com maior rigor e de forma mais aprofundada no decorrer do capítulo seguinte
(capitulo oito dedicado à discussão de resultados).
206
7.1 Estatísticas descritivas
Neste subcapítulo procede-se à descrição das estatísticas relativas a cada variável

latente e que compõem o modelo teórico em análise. De acordo com a literatura (Kothari,
2004, p. 131; Schwab, 2005, pp. 107–114) deve-se reportar as estatísticas descritivas
relativas aos itens que compõem cada fator, incluindo medidas de tendência central (valor
médio, mediana), medidas de dispersão (desvio padrão), medidas de assimetria (curtose
e obliquidade), entre outras estatísticas consideradas relevantes para a descrição do
comportamento estatístico dos itens e o conjunto destes dentro do fator. Neste caso, e por
motivo de síntese e interesse apresentam-se somente as estatísticas descritivas mais
comumente utilizadas na literatura, e relativas aos sete fatores extraídos no capítulo
anterior.
Constructo capacidades de absorção em Design (ABSORPT)
Pode-se verificar pelos dados disponibilizados (anexos - Tabela 39 - Estatísticas

descritivas constructo ABSORPT) o constructo relativo à dimensão absortiva das
capacidades dinâmicas do Design é composto por indicadores com valor médio positivo.
Tal resultado significa que as empresas que responderam o questionário concordam de
forma geral e demonstram possuir níveis de capacidades absortivas razoáveis, e das quais
se destacam os indicadores IN3 “Consideramos que a promoção de um ambiente criativo
dentro da empresa é uma condição fundamental para o nosso sucesso” e AD2 “Nós
encorajamos os nossos empregados e gestores a desafiar tradições e práticas
ultrapassadas”.
O 𝛼 (alpha) de Cronbach calculado é igual a 0,84 (α= 0,84) que confirma a elevada
consistência dos indicadores em torno do constructo que é suposto representarem,
confirmando a fiabilidade da escala proposta. Relembra-se contudo que o fator
ABSORPTIVE resulta de uma composição de indicadores diferente da proposta
inicialmente, mas conforme se discute no capítulo seis, os resultados são consistentes com
a base teórica apresentada.
207
Os indicadores revelam possuir uma assimetria ligeiramente negativa, ou seja,
existe para todos estes itens uma maior concentração de valores na metade abaixo da
mediana mas em nenhum caso a assimetria calculada é superior a 1. Os resultados
relativos à curtose são semelhantes, novamente todos os valores ligeiramente negativos
(o item AD2 é quase uma distribuição Gaussiana de curtose igual a zero), o que significa
curvas de distribuição um pouco achatadas em relação a uma distribuição normal.
Também aqui se verifica que todos os valores de curtose não ultrapassa o limiar de
aceitação que é de 3, a partir do qual se poderia considerar haver um efeito substancial.
A observação do diagrama de extremos e quartis revela apenas uma diferença por parte
do indicador IN3 em relação aos restantes em que o terceiro quartil coincide com a
frequência máxima. Verifica-se ainda que para este constructo os valores médios e de
mediana são positivos (médias entre 4,7 e 5,3) o que significa um grau de concordância
alto com os indicadores propostos. Destaca-se o indicador IN3 “Consideramos que a
promoção de um ambiente criativo dentro da empresa é uma condição fundamental para
o nosso sucesso” por ser o indicador que recolhe maior concordância da parte dos
inquiridos, sendo que no extremo oposto temos o indicador AB1 “A nossa empresa
incentiva e promove a disseminação das tendências mais atuais e novas práticas em
design pelos seus diferentes departamentos” como sendo o indicador com o valor mais
baixo de concordância.
Constructo capacidades de adaptação em Design (ADAPT)

descritivas constructo ADAPT) que o constructo relativo à dimensão adaptiva das
capacidades dinâmicas do Design é composto por três indicadores com valor médio
positivo e razoavelmente altos. Ou seja as empresas de uma forma geral concordam e
demonstram possuir níveis de capacidades absortivas razoáveis, e das quais se destacam
o indicador AB4 “Os designers que trabalham connosco procuram manter-se atualizados
e mostram ser capazes de aplicar novos conhecimentos no desenvolvimento do seu
trabalho” por ser o indicador em que existe um maior grau de concordância com uma
média de respostas superior a cinco ( 𝑥̅ = 5.121).
208
O alpha de Cronbach calculado igual a 0,882 (α= 0,882) confirma a elevada
consistência dos indicadores em torno do constructo que se propõem a representar,
confirmando a fiabilidade da escala proposta. Relembra-se contudo que o fator ADAPT,
e tal como o constructo anteriormente descrito ABSORPTIVE, resulta de uma
composição de indicadores diferente da proposta inicialmente, mas conforme se discutiu
durante o capitulo seis, os resultados são consistentes com a base teórica apresentada.
Todos os indicadores revelam ser ligeiramente curtose negativos, sendo que no

caso do indicador AB4 “Os designers que trabalham connosco procuram manter-se
atualizados e mostram ser capazes de aplicar novos conhecimentos no desenvolvimento
do seu trabalho” o efeito de curtose é praticamente nulo, ou seja, novamente para este
indicador temos quase uma distribuição Gaussiana. Em relação à simetria da distribuição
verifica-se uma assimetria negativa para todos os indicadores, mas novamente todos
abaixo do limiar mínimo de aceitação de 1. A assimetria negativa da distribuição diz-nos
que existe uma maior dispersão de dados na metade inferior da distribuição para todos os
itens. Os desvios padrões revelam que não existe muita variância na frequência, os
resultados distribuem-se forma muito homogénea e em torno dos valores centrais (]4;6[).
A observação do diagrama de extremos e quartis reforça essa leitura.
Constructo alinhamento estratégico B (STRATB)

descritivas constructo STRATB) que um dos constructos relativo ao alinhamento
estratégico (STRATB) é à semelhança dos outros constructos descritos até aqui,
composto por indicadores com valor médio positivo, ou seja as empresas de uma forma
geral providenciam apoio às capacidades em Design, em particular com um compromisso
por parte da própria administração ao desenvolvimento da inovação pelo Design.
O alpha de Cronbach calculado igual a 0,97 (𝛼 = 0,97) o que novamente

confirma a elevada consistência dos indicadores em torno do constructo que é suposto
representarem, confirmando também a fiabilidade da escala proposta. Relembra-se
contudo que tal como no caso anterior também o factor STRATB resulta de uma
composição de indicadores diferente da proposta inicialmente, mas também como havia
209
sido discutido durante o capítulo sexto pela análise das características dos indicadores
que compõem o novo constructo, essa composição é consistente com a base teórica
proposta.
Todos os indicadores revelam ter curtose ligeiramente negativo o que significa

uma distribuição algo achatada. O mesmo se passa em relação à medida de assimetria,
com valores negativos mas bem abaixo dos valores de referência. Os valores médios
revelam aliás isso mesmo, mas novamente é uma curtose relativamente reduzida como
referido no capítulo seis durante a análise dos pressupostos de estatística multivariada.
De referir ainda que os indicadores revelam ter um comportamento muito semelhante,
não existindo grandes diferentes entre eles quer em termos de variância ou de valores
médios assumidos.
Constructo alinhamento estratégico A (STRATA)

descritivas constructo STRATA) que o segundo constructo relativo à dimensão
alinhamento estratégico da empresa, neste caso que inclui indicadores relativos à
integração das capacidades em Design junto de outros departamentos ou a sua integração
nos objetivos estratégicos definidos pela empresa. Estes indicadores revelam ter valores
médios relativamente altos, destacando o indicador ST3 “Na nossa organização
incentivamos os designers a trabalhar em conjunto com outros departamentos por forma
a atingir objetivos de negócio comuns” com um valor médio elevado (𝑥̅ = 5,262), ou
seja as empresas de uma forma geral concordam com a afirmação de que desenvolvem
esforços substanciais para garantir que os designers possam integrar os seus
conhecimentos e capacidades ao longo de diferentes departamentos dentro da mesma
empresa e tendo em conta um alinhamento comum de objetivos.
O alpha de Cronbach calculado igual é 0,944 ( 𝛼 = 0,944) o que confirma a

elevada consistência dos indicadores em torno do constructo que é suposto representarem,
confirmando a fiabilidade da escala proposta. Relembra-se contudo que o fator STRATA
tal como o fator STRATB surge devido aos resultados obtidos pela Analise Factorial
210
Exploratória descrita no capítulo sexto e que indica uma composição de indicadores
diferentes da proposta inicialmente. Contudo, e tal como nas situações anteriores e
também conforme se discutiu com maior atenção no capitulo seis, os resultados são
consistentes com a base teórica apresentada.
Todos os indicadores revelam ser ligeiramente curtose negativo, com exceção do

indicador ST4 “Nós promovemos o uso de indicadores de produtividade e outras métricas
de design que estejam alinhados com os principais objetivos de negócio da
empresa” com curtose positiva. Já em relação às medidas de simetria todos os
indicadores possuem uma distribuição ligeiramente assimétrica e negativa. A observação
do diagrama de extremos e quartis revela apenas uma diferença por parte do indicador
ST3 “Na nossa organização incentivamos os designers a trabalhar em conjunto com
outros departamentos por forma a atingir objetivos de negócio comuns” em relação aos
restantes (em particular no aspeto de que o seu 3º quartil coincide com a frequência
máxima, o que não acontece com os restantes indicadores).
Constructo de capacidades operacionais em Design (OPERAT)
De acordo com os resultados apresentados (anexos - Tabela 43 - Estatísticas

descritivas constructo OPERAT) pode-se verificar que o constructo que descreve a
dimensão das capacidades operacionais do Design é composto por quatro indicadores
com valor médio positivo, ou seja as empresas de uma forma geral concordam que o
Design desempenha com sucesso funções que lhes permite ser mais competitivos.
O alpha de Cronbach calculado igual a 0,795 (α= 0,795), tal significa que se
verifica uma elevada qualidade e consistência dos indicadores em torno do constructo que
é suposto representarem, confirmando a fiabilidade da escala proposta.
Em relação à curtose verifica-se que existe alguma heterogeneidade nos

resultados. O indicador OP1 “Na nossa empresa encaramos o design como algo muito
importante para a qualidade global do produto, nomeadamente a sua qualidade técnica,
a funcionalidade que oferece e a sua facilidade de uso” – revela ter uma curtose positiva
e sobretudo um valor médio muito alto (𝑥̅ = 5,767), ou seja, neste caso existe uma grande
concordância sobre a importância do Design para a qualidade global do produto (em torno
211
de uma mediana de 6). Os indicadores OP3 “Na nossa empresa o design contribui para
a redução dos custos de produção” e OP4 “Na nossa empresa o design contribui para
um aumento na eficiência de produção”, relativos aos contributos do Design para a
eficiência da produção e redução dos custos revelam ser ligeiramente curtose negativo,
ou seja existe uma maior dispersão de opiniões para ambas metades em torno da mediana.
Essa maior dispersão é aliás visível na observação do diagrama de extremos e quartis,
onde se podem identificar até alguns outliers, e traduz-se numa assimetria negativa para
todos os indicadores. Contudo de destacar o facto de que o indicador OP1 possui uma
assimetria praticamente em linha com o limiar de aceitação (=1,053), e seguido de muito
próximo pelo valor do indicador OP2 “Na nossa organização o design é importante no
desenvolvimento de produtos que ajudem os clientes a expressar a sua identidade e
transmitir os valores desta empresa” e com um valor de -,934. Contudo, e de acordo com
George e Mallery (George & Mallery, 2002, p. 128), valores de assimetria entre -2 e 2
também são considerados aceitáveis como não violando os pressupostos de uma
distribuição normal e univariada.
Constructo de crescimento económico (GROWTH)

descritivas constructo GROWTH) que o constructo relativo ao crescimento das empresas
é composto por indicadores com valor médio positivo. O 𝛼 de Cronbach calculado igual
a 0,917 (α= 0,917) o que confirma a elevada consistência dos indicadores em torno do
constructo que é suposto representarem, confirmando a fiabilidade da escala proposta.
Todos os indicadores revelam ser ligeiramente negativos em curtose e assimetria.

A observação do diagrama de extremos e quartis revela uma grande consistência e
homogeneidade na distribuição entre indicadores.
212
Constructo de rentabilidade financeira (PROFIT)

descritivas constructo PROFIT) que o constructo relativo à rentabilidade das empresas é
composto por indicadores com valor médio positivo (𝑥̅ =3,6574). Este constructo não é
composto por uma escala Likert, mas antes por valores médios (a cinco anos) dos
resultados objectivos retirados da base de dados disponível (AMADEUS BVD). Isto
significa que a leitura deste constructo não é realizada em termos de uma escala ordinal
(de concordância de 1 a 7) mas sim de forma ajustada ao facto de se tratar de uma escala
continua. Os valores médios são positivos o que significa que a média das empresas que
responderam ao questionário apresentam valores positivos de rentabilidade de capital e
patrimoniais (RSP e RSA).
O alpha de Cronbach calculado igual a 0,791 (α= 0,791) confirma a elevada

consistência dos indicadores em torno do constructo que é suposto representarem,
confirmando também a fiabilidade da escala proposta.
Este constructo, e ao contrário dos anteriores, revela ser composto por indicadores
com um comportamento menos previsível e consistente. O indicador ROE_LYEAROT
exibe uma curtose altamente positiva (=10,001), ou seja, a distribuição deste indicador é
muito deformada e concentrada em tornos de valores acima da mediana. Os restantes itens
que compõem o constructo apresentam valores mais baixos de curtose mas ainda assim
sempre superiores ao valor de referência de curtose três. Apesar dos valores de assimetria
não serem ultrapassarem os valores limiares de aceitação previamente identificados, o
facto é que os indicadores por exibirem uma distribuição com valores de curtose tão
elevados violam os pressupostos de normalidade. Também os desvios padrões e as
variâncias exibem valores muito altos (em particular os indicadores ROE_LYEAROT e
ROE_AVEOT), manifestando existir grande inconstância nos valores assumidos, e
mesmo a existência de diversos outliers. Essa dispersão é particularmente visível na
observação do diagrama de extremos e quartis, e mesmo após a remoção dos principais
outliers identificados (e conforme havia sido descrito no capitulo sexto).
213
7.2 Avaliação de ajustamento do modelo
A avaliação da qualidade de ajustamento do modelo serve para verificar se o

modelo teórico proposto (neste caso descrito através da sua estrutura de fatores) e os seus
resultados estimados são coerentes com as correlações existentes e verificadas entre
variáveis dos dados recolhidos. A escolha sobre quais os elementos que constituem e
garantem uma avaliação robusta sobre a qualidade de ajustamento é porventura uma das
áreas menos consensuais da literatura da análise por equação estruturais (Marôco, 2014,
p. 43). A verificação de que os pressupostos teóricos revelam-se capazes de prever e
enquadrar os principais efeitos de correlação existentes no conjunto de dados significa
que se pode afirmar que existe um bom ajustamento entre os pressupostos do modelo e a
realidade testada. Contudo, se pelo contrário se constatar que existe uma discrepância
significativa entre as correlações propostas e as correlações observadas, então somente se
pode concluir que o ajustamento é pobre, devendo o investigador procurar introduzir
modificações ou mesmo rejeitar a teoria proposta.
Teste do qui-quadrado de ajustamento
O teste de qui-quadrado (𝜒 2 ) é “um teste à significância da fundação de

discrepância minimizada durante o ajustamento do modelo” (Marôco, 2014, p. 44), ou
seja, mede a diferença entre as matrizes de variância e covariância observadas e previstas.
Um valor significativo de qui-quadrado significa que o modelo teórico previsto não
possui uma matriz de variâncias semelhante aos resultados da amostra. Contudo, e como
Schumacker e Lomax (2010, p. 86) nos alertam para, o teste de qui-quadrado tem uma
limitação enquanto critério de ajustamento e que é ser sensível ao tamanho da amostra:
“χ2 é sensível à dimensão da amostra. Em amostras de grande dimensão, os valores de

qui-quadrado será inflacionado (estatisticamente significante), o que pode erroneamente
implicar a indicação de um deficiente ajustamento de dados recolhidos ao modelo
proposto”107 (Schumacker & Lomax, 2010, p. 86).
107
Tradução livre do autor do original “The chi-square test of model fit can lead to erroneous conclusions
regarding analysis outcomes. The χ2model-fit criterion is sensitive to sample size because as sample size
214
Consoante a dimensão da amostra aumenta também irá aumentar a diferença entre
as matrizes de covariância observadas e estimadas (Hair et al., 2010, pp. 666, 672). Isto
significa que este teste tem uma tendência de indicar significância quando a amostra é
superior a 200, razão pela qual existem muitas limitações e alguma cautela a interpretar
resultados para amostras de grande dimensão como a usada para o atual estudo
(n=455)108.
Índices de qualidade de ajustamento
Devido à limitação anteriormente identificada ao teste de qui-quadrado, outros

índices de ajustamento foram desenvolvidos, e que apesar de terem como ponto de partida
o qui-quadrado, procuram melhorar a qualidade e consistência deste teste. Estes índices
constituem por isso alternativas de avaliação de ajustamento, alternativas mais adequadas
às características especificas do modelo e dos dados disponíveis. Existem diferentes
tipologias de testes alternativos, dividindo-se em famílias (índices absolutos, relativos, de
parcimónia, de discrepância, etc.), cada uma com o seu conjunto de diferentes pontos
fracos e fortes. Por esse motivo apresentam-se de seguida os principais testes de
ajustamento, os seus valores de referência e os valores reportados pela análise do modelo.
Acredita-se que a melhor forma validar os dados e providenciar robustez às

conclusões é sujeitar o modelo a um conjunto relativamente extenso de diferentes
tipologias de teste de ajustamento, procurando complementar as limitações que os
diferentes testes têm entre si. As opções variam de acordo com as preferências e rigor de
cada investigador, por exemplo Schumacker e Lomax (2010, p. 115) consideram que para
provar existir um ajustamento aceitável ao modelo estrutural basta verificar que o índice
CFI seja superior a 0.95 e o RMSEA inferior a 0.05. Contudo o autor considerou que para
esta investigação seria útil sujeitar os resultados ao maior conjunto possível de índices
increases (generally above 200), the χ2 statistic has a tendency to indicate a significant probability level.
In contrast, as sample size decreases (generally below 100), the χ2 statistic indicates non-significant
probability levels.”
108
João Marôco (Marôco, 2014, p. 45) acrescenta mesmo que “Para amostras de dimensão considerável
(n>400), o teste do 𝜒 2 é quase sempre significativo (p<0.05)”
215
para testar o ajustamento do modelo nas suas várias dimensões, incluindo-se os índices
qualidade absolutos, relativos, de parcimónia, entre outros.
Ainda assim houve algumas exceções, e relativas a um conjunto de índices

relativos da tipologia da teoria da informação que foram excluídas pela simples razão de
que estes índices (AIC, BCC, BIC, ECVI ou MECVI) somente são uteis ou apropriados
quando se pretende comparar vários modelos alternativos que se ajustem aos dados
(Marôco, 2014, p. 53), o que não é o caso desta investigação. Optou-se por não incluir o
parâmetro de não centralidade (NCP) e a estatística F0 uma vez que se considerou ser
mais útil utilizar o índice RMSEA109 pois de acordo com Marôco (2014, p. 51) dentro da
família de índices de discrepância populacional é o mais indicado para não criar distorção
em modelos mais complexos e com maior número de parâmetro com é este o caso (e neste
caso substituindo os testes de parâmetros de não-centralidade e a estatística F0).
Por fim, e antes de se avaliar os valores de ajustamento, procurou-se verificar os

índices de modificação (IM) com o propósito de identificar as variáveis com erros de
variância muito elevados (que neste caso serão os que revelarem ter os IM mais elevados)
(ver anexos Tabela 51 - Identificação de indices de modificação elevados). De acordo
com João Marôco (2014, p. 58) os índices de modificação (IM) servem para estimar qual
seria a redução do 𝜒 2 se se libertar algum parâmetro fixo ou condição de igualdade entre
parâmetros, ou seja, servem para identificar em que pontos se podem estabelecer maior
co-variância entre os erros residuais. Desta forma libertam-se os parâmetros que
apresentam os IM mais elevados, reduzindo-se o valor para o teste 𝜒 2 e contribuindo-se
para um melhoramento geral do ajustamento dos dados ao modelo teórico. De referir
ainda que o autor optou por recorrer ao limiar de aceitação 110 apresentado por Marôco
(2014, p. 59) para identificar quais seriam considerados IM demasiado elevados e que
suscitassem a re-especificação do modelo. Para os casos identificados optou-se por
interligar (co variar) esses erros dentro do modelo, verificando-se que após essa
intervenção e modificação o ajustamento melhora substancialmente.
São disponibilizados nos anexos um conjunto de tabelas onde são apresentados e

podem ser consultados os resultados dos testes de ajustamento e comparados com os
valores de referência, assim como uma breve descrição sobre o significado de cada
109
Do Inglês Root Mean Sware Error of Approximation
110 2
IM superiores a 11 (𝜒0.999 = 10.82)
216
índice/teste (anexos - Tabela 46 - Testes da família qui-quadrado; Tabela 47 - Testes da
família índices absolutos; Tabela 48 - Testes da família indices relativos; Tabela 49 -
Testes da família indices de parcimónia; e Tabela 50 - Testes de outros indices). Verifica-
se que não obstante o resultado do qui-quadrado ter indicado um mau ajustamento (o teste
deu significante para p=0.01), esse valor deveu-se na realidade à excessiva sensibilidade
do teste à dimensão da amostra (n=455) e não devendo por esse motivo serem tiradas
ilações deste resultado. Para reforçar esta conclusão foram considerados e aplicados um
número excecionalmente grande de testes alternativos de avaliação de ajustamento e para
todos estes testes sem exceção constatou-se que os resultados dos testes de ajustamento
são em gerais bons ou mesmo muito bons. Sendo que no caso de estudos com amostras
superiores a 250 e graus de complexidade maiores (número de variáveis consideradas) os
níveis de tolerância e aceitação podem e costumam ser mais permissivos dos que os
valores de referência indicados e considerados (Hair et al., 2010, pp. 671–672). Tudo isto
permite concluir com segurança, e com base nos dados apresentados, que existe um muito
bom ajustamento dos dados obtidos ao modelo teórico proposto.
7.3 Modelos estruturais
Fatores de 2ª ordem
Nem todos os constructos de 2ª ordem que foram apresentados na formação do

modelo e que se baseavam nos pressupostos teóricos apresentados nos capítulos
anteriores, vieram depois confirmar-se nos resultados. Para se chegar a essa conclui-se
testaram-se as significâncias de cada constructo Verificou-se que nem o constructo
PERFORMANCE, nem o constructo de ALINHAMENTO ESTRATÉGICO revelam
significância em relação a outros constructos que deveriam constituir dimensões
complementares do mesmo constructo original. Começou-se por tentar fazer os
constructos de segunda ordem para o DC, STRATALIGN e PERFORMANCE. No
processo verificou-se que somente o constructo DYNAMIC ajustava aos seus constructos
de 1ª ordem, enquanto os restantes dois não.
217
AD2
0.68***
0.85*** Capacidades
AB1
absorção
0.67***
AD1
0.67*** 0.94***
IN3
0.56***
IN1
Capacidades
dinâmicas em
Design
0.80***
AD3
0.87*** Capacidades
adaptação
0.84***
AD4 loadings estandartizados
0.82***
AB4 ***p<0.001; **p<0.01; *p<0.05
Diagrama 8 - Fator de 2ª ordem capacidades dinâmicas
Excecionalmente procurou-se testar a estimação de uma versão do modelo na qual

os constructos STRATA e STRATB pudessem se refletir sobre a performance
diretamente, ou seja os efeitos em que se mede o impacto direto do STRATA e STRATB
junto dos constructos de performance GROWTH e PROFIT. Os resultados demonstram
que nem o STRATA e nem o STRATB manifestam ter algum efeito sobre o PROFIT,
contudo ambos têm efeitos significantes diretos sobre o GROWTH (anexos - Tabela 52 -
Estimação de resultados com efeitos directos STRATA e STRATB ao constructo de
performance).
Como o STRATA não tem efeito significante sobre o OP e o STRATB torna-se

importante verificar se existe um efeito de mediação entre estas variáveis com o
GROWTH. Deste modo procuram-se evidências que consubstanciem a teorização de que
o STRATA apesar de não ter influência no desenvolvimento de capacidades operacionais
em Design possa ter efeitos sobre outras capacidades organizacionais que impactam
positivamente no crescimento. Essa conclusão faz sentido teoricamente, verificando-se
ser um indício sobre o impacto invisível da participação dos designers no
desenvolvimento estratégico da empresa no seu crescimento, efeito que extravasa o
impacto sobre as capacidades em Design operacionais.
218
Após a realização desses testes com algumas alterações ao modelo pode-se
verificar que o STRATA não ajustava com o STRATB num constructo de segunda ordem,
não sendo ambos dimensões do mesmo fenómeno. Na verdade o STRATA revelou ser
um mediador de um outro constructo que infelizmente não se encontra incluído no modelo
teórico proposto. Essa conclusão, apesar de inesperada abre outras leituras conceptuais
interessantes, abrindo espaço para investigação futura sobre a importância do Design
para o desenvolvimento de capacidades organizacionais que possibilitem o crescimento
de vendas.
Por fim refira-se que no processo de re-especificação do modelo e com o intuito

de proceder uma AEE simplificada que não incluísse o STRATA, e que permitisse
analisar somente o efeito de mediação do STRATB entre DC e OC verificou-se que um
dos itens do PROFIT dava erro e teve de ser eliminado o ítem ROA_AVE111.
Variáveis de controlo
Conforme mencionado nos capítulos anteriores incluíram-se seis variáveis de

controlo com o propósito de identificar a existência de efeitos exógenos às relações
estabelecidas pelo modelo teórico. Essas variáveis de controlo são as seguintes: YEAR,
EMP, REVENUE (variáveis continuas), e CONTROL_CEO,
CONTROL_DESIGNINVEST, CONTROL_REPORT (varíaveis categóricas).
Numa primeira fase procurou-se adicionar todas estas variáveis de controlo com
o intuito de apenas identificar quais aquelas as que apresentavam um efeito significante.
Tomou-se essa opção devido às precauções identificadas no capítulo anterior e segundo
as quais adicionar um número excessivo de variáveis de controlos além de exigir uma
amostra robusta promove um efeito negativo de afogamento dos efeitos das variáveis
independentes sobre as variáveis dependentes. Também conforme havia sido discutido
no capítulo anterior e com o intuito para otimizar os resultados optou-se por seguir as
indicações de outros autores (Becker, 2005, pp. 275, 285) que aconselham omitir os
resultados das variáveis de controlo menos importantes durante a análise de algumas
111
A identificação de todos os itens eliminados durante o processo de análise de resultados assim como
uma explicação mais pormenorizada e relativa a essa decisão é feita no decorrer do capítulo oitavo
219
relações entre variáveis independentes e variáveis dependentes. Importa por isso fazer um
teste prévio para ver quais as variáveis de controlo que não revelando ter significância
podem ser eliminadas do modelo (anexos - Tabela 58 – Níveis de significância dos efeitos
das variáveis de controlo).
Conforme se pode verificar existe um conjunto de variáveis de controlo 112 que

demonstram não exercer efeito significante em qualquer um dos constructos de
performance (PROFIT e GROWTH) e que por esse motivo foram retirados da análise.
Os resultados obtidos sofreram algumas alterações após se retirar os efeitos e variáveis
de controlo não significativas, confirmando o efeito de afogamento referido
anteriormente.
rentabilidade
0.11
idade
0.08
dimensão - rendimento
dimensão - empregados
0.11 0.10
investimento Design - 0.10
0.27
crescimento
Diagrama 9 - Efeitos variáveis de controlo
Assim verifica-se que a antiguidade, controlada pela variável relativa ao ano de

fundação da empresa, importa para o impacto das capacidades em Design sobre a
rentabilidade financeira (PROFIT) e no crescimento de mercado (GROWTH). Destaca-
se ainda o facto do crescimento do investimento em Design ter um impacto positivo e
bastante pronunciado (b=0.27) sobre o construto que avalia o crescimento de mercado da
empresa (GROWTH).
112
As variáveis de control CONTROL_CEO, CONTROL REPORT, CONTROL_COUNTRY, e
CONTROL_SECTOR
220
Efeitos de mediação
Brevemente discutido no capítulo cinco durante a descrição dos procedimentos de

operacionalização dos efeitos mediadores, temos que as variáveis de mediação somente
podem ser consideradas enquanto tal quando interferem na força e sentido da relação
entre duas variáveis (Kline, 2011, pp. 105–106). O efeito de mediação entre variáveis
pode ser: somente indireto, mediação parcial, mediação total ou sem mediação. Sem
efeito de mediação significa que os efeitos indiretos são desprovidos de significância113.
A existência de um efeito de mediação parcial dá-se quando tanto os efeitos diretos (com
a variável de mediação) e os efeitos diretos são significantes114. E por fim o efeito de
mediação total dá-se quando os efeitos indiretos são significantes mas os efeitos diretos
deixam de o ser, ou seja, o efeito da variável independente sobre a variável dependente é
produzido devido à variável de mediação115. Com o intuito de se testar os efeitos de
mediação optou-se por utilizar o método de bootstrapping e comparando-se as
estimativas de regressão padronizadas entre os constructos, com e sem a variável
mediadora (Kline, 2011, pp. 166–169). Para se calcular os efeitos indiretos recorreu-se
ao teste de significância de duas caudas anexos (anexos - Tabela 55 - Efeitos indirectos
da variável de mediação) sendo que para valores significantes para p=0.05 pode-se
concluir existir mediação.
Efeito direto sem Efeito direto com Efeito indireto

variável mediadora variável mediadora
DYNAMIC STRATB ,801 (0.001) ,585 (0.001) 0.015
 OPERAT
113
Se o efeito não era significante e continua a não ser significante então pode-se concluir que não existe
efeito de mediação na trajectória
114
Se o efeito era significante e mantem-se significante pode-se concluir que existe uma trajectória que é
parcialmente mediada
115
Se o efeito era significante mas deixou de o ser com o mediador então pode-se concluir que existe uma
trajectória com total efeito da variável mediadora
221
A trajetória entre DYNAMIC e OPERAT é parcialmente mediada pelo constructo
STRATB porque verificou-se que manteve a significância entre o efeito direto sem
variável mediadora e o efeito direto sem mediação, assim como efeito indireto não ser
significante.
Conforme havia sido discutido durante a revisão de literatura e na fase de

formulação de hipóteses o autor propõe-se a testar o modelo causal de capacidades
dinâmicas em Design sobre as capacidades operacionais em Design, e mediado pelo grau
de alinhamento estratégico STRATB. Para se testar e confirmar a validade desta
proposição teórica procurou-se identificar e avaliar os níveis de significância dos
coeficientes de regressão dos constructos e através da estimação dos parâmetros pelo
método de máxima verosimilhança. Os resultados apresentados permitem concluir que o
modelo ajustado explica a maioria da variação do desenvolvimento de superiores
capacidades operacionais em Design, sendo que o efeito de mediação parcial revela existir
um efeito positivo e significativo do STRATB nessa aquisição de competências através
de capacidades dinâmicas. Isto porque quando não se toma em consideração a variável
de mediação o efeito direto das capacidades dinâmicas sobre capacidades operacionais
(a=0.801; p=0.01) é superior ao impacto quando se inclui o efeito de moderação parcial
(a=0.585; p=0.01). Ao mesmo tempo verifica-se que tanto os efeitos diretos como os
indiretos são significantes com a adição da variável de mediação.
Estes resultados significam que o constructo STRATB desempenha um papel

relevante no impacto das capacidades dinâmicas sobre o desenvolvimento de melhores
capacidades operacionais de Design. Ou seja, a existência de apoio da Administração e
gestores seniores, assim como a incorporação do Design numa posição de relevo dentro
do processo de decisão estratégica e de inovação da empresa faz com o efeito das
capacidades dinâmicas em Design aumentem significativamente o stock de capacidades
operacionais.
222
Moderação multigrupos
7.3.4.1 Testes de invariância estrutural
De acordo com Marôco (2014, p. 287) a análise de invariância estrutural por

multigrupos avalia se a estrutura do modelo é equivalente entre diferentes grupos
retirados da mesma amostra mas que possuam características diferentes entre si. Essa
análise é realizada pelo teste da invariância dos itens entre as diferentes populações (teste
de invariância configuracional), e pela avaliação da diferença entre coeficientes de
variáveis latentes quando comparados entre grupos diferentes (teste de invariância de
medida).
No caso da volatilidade contextual compararam-se os extremos, ou seja, entre os

três grupos disponíveis optou-se por comparar somente os resultados do nível mais baixo
com os resultados do nível mais alto de volatilidade, ignorando-se o grupo de sectores
industriais identificado como sendo de volatilidade moderada. Procurou-se realizar uma
identificação de potenciais problemas que limitassem a validade destes testes, ou
obrigassem à eliminação de itens adicionais, uma vez que face à irreversibilidade das
tomadas de decisão realizadas é aconselhável uma ação preventiva e verificar a existência
desses erros desde logo no início do processo. Um processo de comparação entre grupos
para testar existência de efeitos moderadores é realizado com o pressuposto de que o
instrumento disponível mede os mesmos constructos em todos os grupos. Poderá se
questionar esse pressuposto se para todos os itens existir diferença significativa entre
constructos, e por esse motivo garantir que existe invariância da medida é um pré-
requisito para uma comparação entre grupos. Para tal aplica-se a comparação de
parâmetros de pares repetidos116 entre os grupos de moderação de volatilidade contextual,
e procura-se verificar que para cada fator existe pelo menos um item que não seja
significativamente diferente entre grupos (z-score *** p-value < 0.01; ** p-value < 0.05).
Nos anexos pode-se consultar a Tabela 56 - Efeitos de moderação volatilidade

do ambiente e sem variáveis de controlo e na qual se pode verificar que não existem
problemas com os dados recolhidos e pressupostos testados. O mesmo foi feito
relativamente ao moderador recursos de Design, sendo que a tabela resultante e agrega os
116
Tradução livre do inglês pelo autor de “Pairwise Parameter comparisons”
223
resultados mais relevantes pode também ser consultada nos anexos (anexos - Tabela 57 -
Efeitos de moderação da natureza dos recursos em Design e sem variáveis de controlo).
Novamente se pode concluir que não se verificaram quaisquer problemas, não havendo a
necessidade de se realizar uma re-especificação do modelo antes de realizar os testes de
invariância estrutural aos multigrupos.
7.3.4.2 Efeitos de volatilidade de mercado
Em relação ao constructo de moderação MKT_DYN, e conforme descrito

anteriormente, procurou-se comparar somente os dois extremos para entender se as
diferenças são significativas ou não, ou seja, se o dinamismo de mercado altera ou não o
desenvolvimento das capacidades em Design. Retirando o constructo de segunda ordem
DYNAMIC, pode-se verificar possíveis alterações dos efeitos de cada uma das dimensões
sobre quer o constructo de capacidades operacionais, quer sobre possíveis efeitos de
mediação (anexos - Tabela 56 - Efeitos de moderação volatilidade do ambiente e sem
variáveis de controlo). Por motivos semelhantes (melhoramento da leitura dos dados e
efeitos entre variáveis), o mesmo foi aplicado às variáveis de controlo consideradas, neste
caso porque a sua inclusão permite-nos entender melhor os contrastes entre grupos e
possíveis condições subjacentes.
Procurou-se verificar se o grau de volatilidade do sector afetava o comportamento

e o impacto que as capacidades em Design poderiam ter sobre o rendimento económico
da organização, teorizando-se em particular que as organizações desenvolviam superiores
capacidades dinâmicas em Design em mercados mais voláteis e onde a capacidade de
antecipar e adaptar-se à mudança era de maior importância. Verificou-se contudo que as
trajetórias não são estatisticamente significativas, e o modelo constrito com pesos
factoriais, variâncias e covariâncias fixas nos sectores de menor volatilidade não diferiu
significativamente em relação aos sectores de maior volatilidade, não se confirmando que
o efeito de volatilidade conforme teorizado exista.
224
7.3.4.3 Efeitos natureza dos recursos em Design
É interessante verificar que a inclusão de designers externos, e ao contrário do

verificado com as variáveis moderadoras de volatilidade de mercado, provocam um
conjunto de efeitos significantes nas relações entre os constructos. Assim verifica-se
existirem diferenças significativas na relação do ABSORPT para o STRATB, e em
sentido contrário do ADAPT para o mesmo constructo de mediação STRATB,
concluindo-se que a inclusão de designers externos numa organização tem um efeito
positivo e potenciado do efeito de alguns constructos do modelo sobre outros, assim como
na sua relação com a criação de capacidades operacionais em Design (anexos - Tabela 57
- Efeitos de moderação da natureza dos recursos em Design e sem variáveis de controlo).
A inclusão de designers externos retira força ao efeito das capacidades adaptativas sobre
as capacidades operacionais, enquanto a variação sobre o efeito das capacidades
absortivas é quase nula e não significativa. Ainda assim pode-se considerar que este é um
resultado algo surpreendente tendo em consideração as contribuições dos autores e os
pressupostos teóricos construídos sobre essas contribuições.
Procurou-se assim verificar se a contratação de serviços externos de Design

afetava o comportamento e o impacto que as capacidades em Design poderiam ter sobre
o rendimento económico da organização, teorizando-se em particular que as organizações
que contratassem serviços externos demonstrariam ter maior capacidade de absorção e
integração de conhecimento externo dentro da organização. Os resultados são algo
complexos e interessantes de analisar (e o que será feito com maior rigor no capitulo
seguinte), isto porque verificou-se que a inclusão de serviços externos de Design somente
possuem efeitos sobre o constructo de alinhamento estratégico STRATB que reporta mais
ao apoio interno que a Administração concede ao Design, e que este efeito é negativo
para as capacidades adaptivas e positivo para as capacidades de absorção de
conhecimento externo. Uma possível explicação pode ser dada pelo facto de que o efeito
negativo do grupo DESRES_OTH é especialmente pronunciado em relação ao indicador
AD1 “Os designers que trabalham com esta organização auxiliam-nos constantemente a
questionar e desafiar as formas tradicionais de trabalhar” e que perde força e influência
dentro do constructo ABSORPT. Pode-se especular que a contratação de serviços
externos de Design reduz o estímulo à procura de absorção de conhecimentos externos
dentro da organização e que tal efeito anula possíveis ganhos que a organização teria na
225
contratação de conhecimento externo. Ainda assim, e devido ao facto de existir um
impacto positivo dessa inclusão de serviços externos de Design no crescimento da
empresa (GR1  GROWTH = 0,135) faz com que especial atenção seja dada à discussão
destes resultados no capítulo oitavo.
226
Resumo do capítulo
Este capitulo iniciou-se com a apresentação das estatísticas descritivas dos

principais constructos (medidas de tendência central, dispersão e assimetria), revelando
algumas questões em torno de somente uma das variáveis latentes e dos indicadores que
a compõem (PROFIT).
Ainda assim verificou-se que o modelo reespecificado após a AFE revela ter um
bom grau de ajustamento, podendo-se considerar válidos os pressupostos teóricos a ele
subjacentes e que irão alimentar a discussão de resultados do próximo capítulo. De referir
ainda que estes testes sobre a qualidade de ajustamento foram realizados sobre uma AEE
completa ao modelo teórico, testando o comportamento das variáveis latentes de segunda
ordem, assim com os efeitos de mediação, moderação multigrupos e variáveis de controlo,
em simultâneo no mesmo modelo o que reforça a qualidade da estimação do mesmo.
Obtiveram-se ainda resultados interessantes após a inclusão dos efeitos de

mediação e moderação e que serão discutidos com maior atenção no capítulo seguinte. O
capítulo oitavo irá precisamente procurar analisar os resultados agora obtidos e discuti-
los à luz dos pressupostos teóricos identificados e propostos nos primeiros capítulos da
tese. Pretende-se estabelecer uma comparação entre esses pressupostos teóricos e a
realidade agora observada para se permitir retirar conclusões úteis à resposta das
perguntas de investigação e testar a validade das hipóteses inicialmente propostas.
227
8 Discussão de resultados
Este capítulo é dedicado à discussão dos principais resultados e conclusões

recolhidos da modelação estrutural e à luz da revisão de literatura realizada e objetivos
principais e secundários da investigação. O capítulo inicia-se com uma análise às
implicações teóricas da re-especificação do modelo, não só em relação aos itens e
constructos eliminados em relação ao modelo teórico inicial, mas sobretudo procurando
providenciar um entendimento sobre as novas variáveis teóricas resultantes da análise
factorial exploratória e para os quais a modelação estrutural confirmou a qualidade de
ajustamento aos dados recolhidos.
Este capítulo procura depois providenciar uma explicação para esses resultados e
outros resultados, confrontando-os sempre que possível a algumas das questões lançadas
nos capítulos teóricos. Esta discussão é de particular interesse sobre aspetos relativos à
pergunta de investigação que se procura responder no capítulo seguinte, assim como para
criar a fundamentação e a argumentação que irá suportar a validação (ou rejeição) das
hipóteses de investigação. Esta discussão de resultados é um passo essencial antes que se
possa extrair conclusões da investigação, dotando a evidência empírica de significância e
significado.
228
8.1 Re-especificação do modelo e variáveis de controlo
8.1.1 Itens eliminados
Conforme discutido nos capítulos anteriores, no decorrer da modelação e tendo

em vista o correto ajustamento dos resultados ao modelo teórico, foi necessário
prescindir-se de um conjunto de indicadores que não traziam o ajustamento pretendido a
qualquer um dos fatores propostos. Os indicadores retirados foram os seguintes:
a) AB3 “A nossa organização recorre frequentemente aos designers para

promover a participação ativa de clientes e/ou fornecedores no processo de
desenvolvimento de novos produtos” – O autor presume que muitas das empresas
inquiridas não se confrontam com esta situação (cocriação com clientes ou
fornecedores), havendo uma dispersão nas respostas e variação divergente em
relação a qualquer um dos conjuntos de fatores. Efetivamente o AB3 teve um
loading relativamente baixo de 0.465, reduzindo a validade convergente do
constructo a que pertence, não sendo um indicador que aparente ajustar-se
convenientemente à sua mediação, tendo por isso sido retirado da escala proposta;
b) AB2 “A nossa organização incentiva e promove a combinação de

conhecimentos e práticas existentes dentro da empresa com novos conhecimentos
trazidos por designers externos” – O indicador AB2 foi retirado pelo autor porque
não se ajustava a nenhum dos fatores propostos, comprometendo a avaliação de
validade convergente e discriminante. Uma possível explicação para a falta de
ajustamento poderá ser o facto de que nem todas as empresas contratarem serviços
externos de Design, o que cria um enviesamento deste indicador. Não obstante o
facto de que o questionário já contemplava (no momento do seu envio) uma
advertência sobre esse problema, sugerindo a resposta em “discordo totalmente”
se não contratasse Design externo. Lamenta-se que não tenha sido possível
detectar este problema durante o questionário piloto, mas efetivamente conclui-se
que este indicador não é um indicador adequado a um instrumento com estas
características;
c) IN2 “Nos últimos anos a nossa empresa introduziu um maior número de

produtos e serviços inovadores do que a sua concorrência direta” – Este
229
indicador foi retirado porque verificou-se que era muito semelhante com o outro
indicador IN1 “A nossa empresa é uma referência no seu sector no que diz
respeito à introdução de novos produtos e serviços“. Infelizmente este facto não
foi identificado por nenhum dos especialistas do painel designado, nem esse facto
foi apontado durante o período de pré-teste nas suas diferentes etapas. Através da
sua eliminação reduziu-se também a redundância, com efeitos positivos sobre a
parcimónia do modelo, e sem comprometer a qualidade do fator ABSORPT que
conta ainda com cinco indicadores – número acima dos três indicadores
aconselhados na literatura (Hair et al., 2010, p. 704);
d) Por retirou-se ainda o indicador ROA_AVE designado para o constructo

rentabilidade porque o seu erro de estimação provocava a existência de uma matriz
de covariância negativa na utilização da análise por multigrupos. Tal poderá
dever-se ao facto de ser um indicador mais sensível à redução da amostra do que
os restantes indicadores. De qualquer modo verificou-se que essa limitação não
permitia que os modelos fossem positivamente definidos durante a análise de
multigrupos, e apesar do indicador em questão exibir um loading relevantes
(0,856),e o constructo era composto por quatro itens e a variância média não
baixou para valores que comprometessem a sua validade convergente, pelo que
optou-se simplesmente por retirar esse item do modelo e sem prejuízo para a sua
análise e conclusões.
8.1.2 Comportamento das variáveis de controlo
Conforme havia sido referido no capítulo sexto, e de acordo com um conjunto de

contributos de outros autores, procurou-se inserir um conjunto de variáveis de controlo
que permitissem estudar o impacto de efeitos exógenos no modelo estrutural proposto.
De acordo com a literatura (Becker, 2005, pp. 275, 285), a inserção de muitas variáveis
de controlo suscita problemas de redução do poder da análise (afogamento), isto é,
adicionar controlos além de exigir uma amostra robusta começa a afogar os efeitos das
variáveis independentes sobre as variáveis dependentes. Verificou-se existir esse efeito e
em particular com o constructo STRATA cujo efeito sobre o GROWTH antes das
variáveis de controlo era significante para p>0.05 e após a inclusão de todas as variáveis
230
de controlo perdeu a significância (anexos - Tabela 53 - Estimação do modelo sem
variáveis de controlo; e Tabela 54 - Estimação de modelo com variáveis de controlo).
Por esse motivo é aconselhável a não inserção das variáveis de controlo durante a análise
das relações entre variáveis independentes e dependentes. E também por esse motivo
posteriormente deve-se ter o cuidado de incluir somente as variáveis de controlo que
demonstrem ter um impacto significante no modelo, eliminando (ou não considerando)
aquelas variáveis que não tenho efeito com significância por motivos de parcimónia e
redução do efeito de afogamento (Becker, 2005, p. 285).
De seguida discutem-se os resultados resultantes da inserção das diferentes

variáveis de controlo consideradas e que podem ser consultadas nos anexos (Tabela 58 –
Níveis de significância dos efeitos das variáveis de controlo):
a) Idade – Verifica-se que a idade ou antiguidade de uma organização é

efetivamente um fator relevante com impacto e que influencia o crescimento e
rentabilidade da empresa. Ou seja, o ano de fundação da empresa importa para o
impacto das capacidades em Design no lucro (PROFIT) e no crescimento
(GROWTH) – efeito positivo. Esse efeito é consistente com o que se discute no
capítulo seis, em particular em relação com alguns dos pressupostos colocados
por (S. a. Zahra et al., 2006, pp. 12–15) sobre se a capacidade de uma organização
para inovar decresce com a sua antiguidade. Assim sendo pode-se teorizar que tal
acontece porque a utilização de capacidades dinâmicas para absorver
conhecimento dentro da organização decresce com a antiguidade da mesma, e ou
que as empresas mais novas por serem menos avessas ao risco estão mais
dispostas a desenvolver e integrar as capacidades dinâmicas do Design dentro da
organização. Contudo um maior detalhe e exigência de robustez das conclusões
irá exigir que se realize investigação futura mais aprofundada e focada na
comparação de processos de aprendizagem e perfis de utilização de capacidades
em Design entre empresas mais antigas e mais jovens;
b) Tamanho: Utilizaram-se duas variáveis de controlo distintas para verificar o

efeito do tamanho – o número de empregados e a faturação anual bruta da
organização. Essa opção de testar não um mas sim dois indicadores diferentes
enquanto variáveis de controlo para a mesma dimensão revelou-se certa uma vez
que os resultados dos efeitos são opostos entre si enriquecendo as ilações retiradas.
231
Verificou-se que quando a dimensão tamanho era estabelecida pelo indicador
número de empregados que a empresa possui, o efeito das capacidades em Design
era significativo mas negativo. Ou seja, quanto maior for o número de empregados
menor o impacto das capacidades em Design sobre os resultados da empresa
(crescimento). É um resultado interessante pois significa que o impacto das
capacidades em Design sobre a performance da empresa reduz-se com o aumento
da dimensão em termos de número total de empregados. Ou seja, estes dados
parecem reforçar ilustrar que os contributos do Design tendem a dissolver-se
dentro de empresas muito grandes e onde há maior dificuldade na compreensão
do seu valor pois encontra-se compartimentado e distribuído por diferentes
departamentos (James Moultrie et al., 2009, p. 79).
Já no caso que a dimensão tamanho era definida pelo indicador faturação

bruta da empresa verificou-se novamente um efeito significativo tanto para o
GROWTH (para p<0.05) como para o PROFIT (para p<0.1), contudo e ao
contrário do indicador número de empregados os efeitos em ambos era positivo.
Ou seja quanto maior a dimensão em faturação maiores os impactos das
capacidades em design tanto em termos de crescimento como de rentabilidade das
organizações. Tal parece confirmar as teorias de Wenpin Tsai (2001, p. 1000) de
que unidades de grande dimensão possuem um conjunto mais rico e diversificado
de recursos que lhe permitem melhorar os índices de inovação e performance, do
que unidades menores e com menos recursos disponíveis para explorar de forma
eficiente as oportunidades suscitadas por capacidades superiores em Design.
Conclui-se que a variável de controlo relativa ao tamanho revelou ser

interessante para discussão tendo em conta o efeito oposto das duas dimensões,
em particular o facto do impacto da dimensão em termos de empregados ser
negativo para o desenvolvimento das capacidades em Design. Estas conclusões
permitem contribuir para uma clarificação sobre quais os fatores que parecem
limitar o efeito / impacto das capacidades dinâmicas dentro da organização,
respondendo aos apelos de outros autores que sugerem investigação aprofundada
nestes aspetos para aumentar o valor prático da teoria das capacidades dinâmicas
para a Gestão (Barreto, 2010, pp. 276–277);
232
c) Variáveis de controlo sem significância – Por fim houve um conjunto de
variáveis de controlo que não demonstram ter qualquer influência sobre o impacto
que as capacidades em Design desenvolvem sobre a performance económica da
empresa. Foram estas: a pessoa que responde ao questionário (se é diretor
executivo ou não) e se o designer responde diretamente à Administração de topo
ou não. Se no caso da primeira variável a motivação para a sua inclusão foi
verificar se este indicador poderia de alguma forma adicionar algum
esclarecimento adicional sobre as questões do apoio dos diretores executivos,
ainda que indiretamente, concluindo-se que nenhuma diferença significativa.
Sobre a importância do designer responder diretamente à Administração, verifica-
se que se existir algum efeito este não é possível de se observar através de um
indicador com estas características. Também a nacionalidade da organização não
aparenta ter qualquer influência no impacto das capacidades em Design na sua
performance económica, e nem o sector industrial de origem o que é um resultado
importante pois significa que as capacidades em Design não obstante possuírem
especificidades e comportamentos diferenciados de sector para sector (discutido
mais à frente neste capítulo) possuem efeitos semelhantes em termos de
importância económica geral.
8.2 Sobre a natureza das capacidades em Design
Respondendo à questão formulada no seu artigo por Charles Noble (2011, p. 391)
sobre o que é afinal o Design pode-se considerar face aos resultados obtidos que aparenta
ser um pouco de tudo. Contudo também se pode discutir que apesar de ser um pouco de
tudo, também o é sempre de forma diferenciada e intercalada. Ou seja podemos entender
o Design enquanto fator estruturante de uma cultura organizacional virada para a
inovação, ou como uma capacidade operacional que potencie competitividade e valor
acrescentado às atividades quotidianas da organização onde se insere, ou mesmo relevar
aspetos de capacidades dinâmicas cujo impacto se poderá fazer sentir na empresa
adaptando-a para se adaptar à mudança externa, ou mesmo contribuindo para a criação
da referida cultura organizacional favorável à inovação pelo Design. Uma das principais
conclusões deste estudo é a comprovação de que efetivamente existe uma diferenciação
233
entre capacidades dinâmicas e capacidades operacionais de Design, que se reflete nos
resultados económicos e competitivos que suscitam, mas que dialogam entre si e se
relacionam na criação de dinâmicas especificas aos desafios envolventes.
Estas conclusões são aliás consistentes com Joziasse (2009) e em particular na

distinção que propõem entre capacidades operacionais de Design e outras capacidades
que permitem ao Design produzir um impacto superior e também nos processos
organizacionais, e que representam um valor acrescentado superior às capacidades
operacionais. Os resultados obtidos são também consistentes com a posição de outros
autores (Birgit H Jevnaker, 2000; Rosensweig, 2012) que argumentam que o Design
assume um comportamento de capacidade dinâmica, revelando ser capaz de ajudar a
organização a construir ou manter vantagens competitivas relevantes por meio da
integração, criação ou reconfiguração do conhecimento dos recursos internos e externos,
e promovendo a criação de algo novo dentro da organização que lhe permite adaptar-se à
mudança externa. E ainda com a divisão identificada por Walsh que identifica
oportunidades permeáveis às mudanças externas que só são absorvidas e integradas junto
das capacidades existentes através de um conjunto de capacidades especiais em Design
(Walsh, 1996, p. 514).
Novos constructos de capacidades dinâmicas
Questão central à investigação realizada, os dados recolhidos foram igualmente

interessantes tanto pelo que permitiram confirmar do modelo teórico proposto, como em
particular com aquilo que não foi confirmado. Na opinião do autor foi porventura mais
interessante onde os resultados divergiram do esperado e teorizado pelas implicações
teóricas inesperadas que suscita.
Ao mesmo tempo inesperado e um dos resultados mais interessantes foi na opinião

do autor a existência de uma disposição de dimensões de capacidades dinâmicas em
design diferente das três dimensões propostas por Wang e Ahmed (2007). Estes autores
teorizavam para a existência de três dimensões distintas entre si de capacidades
dinâmicas, e que eram as dimensões absortiva, adaptativa e de inovação. Na realidade e
apesar da análise factorial exploratória ter confirmado que todos os itens convergem no
234
constructo das capacidades dinâmicas, este mesmo constructo contudo subdividia-se em
somente duas dimensões (e com significância de p=0.01 para ambas) ao invés das três
propostas. No decorrer da análise factorial exploratória verificou-se que os dados
recolhidos para definir capacidades em Design não se ajustavam com a qualidade
pretendida ao modelo teórico proposto. Ou seja a AFE revela que o constructo
multidimensional de capacidades dinâmicas (e com base nos dados recolhidos) não é na
verdade composto por capacidades de inovação, de absorção e de adaptação como
preconiza Wang e Ahmed (2007), mas antes somente duas dimensões distintas.
Uma das dimensões que efetivamente foi identificada pela AFE e posteriormente
confirmada através da AFC é a dimensão composta por indicadores que representam a
identificação e incorporação de oportunidades externos:
a) AB4 “Os designers que trabalham connosco procuram manter-se atualizados e

mostram ser capazes de aplicar novos conhecimentos no desenvolvimento do seu
trabalho”;
b) AD3 “Os designers que trabalham para esta empresa evoluem e adaptam-se
rapidamente em resposta a mudanças nas nossas prioridades de negócios”;
c) AD4 “As contribuições dos designers revelam ser suficientemente flexíveis

para nos permitir responder rapidamente a alterações no mercado”.
Esta dimensão inclui dois itens inicialmente propostos como sendo pertencentes
ao constructo de capacidades dinâmicas adaptativas e um indicador que havia sido
proposto relacionado para constructo absortivo, neste caso específico relacionado com a
capacidade de aplicar novo conhecimento nas práticas diárias mas com um foco na
capacidade de estar atualizado em relação ao conhecimento externo. Assim sendo o
denominador comum aparenta ser a forma como o Design se apresenta capaz de se virar
para dentro de si mesmo e de forma a se adaptar às mudanças externas ou internas - quer
por se manter atualizado, quer por ser flexível o suficiente para se adaptar à mudança.
Confirma-se a existência de uma dimensão já identificada durante a análise da literatura
dos capítulos dois e três e relativa aos conceitos de sensoriamento e adaptação/integração
das suas práticas de Design dentro da organização para torná-la capaz de enfrentar as
mudanças no Mercado.
235
É uma dimensão relativa à capacidade do Design em identificar, absorver e
integrar conhecimento externo na sua prática diária (capacidades operacionais) e
funcionando como guardião da passagem para dentro da organização empresa. A
capacidade do designer em estar atento e acompanhar o que se passa à volta da
organização, ser capaz de monitorizar e identificar oportunidades, trazer conhecimento
para dentro da empresa (estar atualizado). É uma qualidade que inclui a capacidade de
adaptar esse conhecimento às necessidades da sua prática diária, revelando flexibilidade
e ser capaz de alinhar esse conhecimento com as exigências estratégicas da empresa e
promover soluções alinhadas com esse posicionamento. Todos estes aspetos representam
uma capacidade que possibilita não só a absorção de conhecimento externo mas também
a integração desse conhecimento dentro da organização.
Com base nos resultados obtidos da análise factorial considera-se que este
constructo de adaptação é composto por itens que dizem respeito à capacidade de manter-
se atualizados e de adaptação e evolução à mudança. Esta dimensão relativa à capacidade
do Design de sensoriamento e adaptação às mudanças externas parece ser consistente
com o constructo da ACAP de Zahra et al (2006), e com fortes reverbações também para
a dimensão “agarrar a oportunidade” de David Teece (2007, pp. 1326–1329) ou sobre
a microfundação do sensoriamento “as capacidades que permitem à empresa detectar
mudanças externas e ser capaz de configurar os seus recursos e capacidades, a fim de
lidar com ela” (Prieto et al., 2008, p. 3).
Mais especificamente dentro da literatura do Design este constructo parece

consistente com a dimensão de Design enquanto capacidade de transformação (Mozota,
2006, p. 45), e parece fundamentar a visão do guardião defendida por diversos autores
(D’Ippolito, 2014, p. 6; Mozota, 2006, 2003b, p. 47; Walsh, 1996, p. 514). Isto é, o
designer enquanto interface entre funções operacionais e outras competências já
existentes e que assegura uma capacidade de integração de conhecimento externo e
transformação através do Design.
E a outra dimensão mais virada para dentro e composta pelos indicadores:
a) AD2 “Nós encorajamos os nossos empregados e gestores a desafiar tradições

e práticas ultrapassadas”;
236
b) AB1 “A nossa empresa incentiva e promove a disseminação das tendências
mais atuais e novas práticas em design pelos seus diferentes departamentos”;
c) AD1 “Os designers que trabalham com esta organização auxiliam-nos

constantemente a questionar e desafiar as formas tradicionais de trabalhar”;
d) IN1 “A nossa empresa é uma referência no seu sector no que diz respeito à
introdução de novos produtos e serviços”;
e) IN3 “Consideramos que a promoção de um ambiente criativo dentro da

empresa é uma condição fundamental para o nosso sucesso”.
Esta dimensão inclui indicadores relacionados com o prévio constructo da

inovação, dois do constructo de adaptação e apenas um do constructo de absorção mas
que se relaciona precisamente com a disseminação do novo conhecimento por diferentes
departamentos. No entendimento do autor este constructo reúne indicadores relacionados
com a capacidade do Design em integrar internamente conhecimento externo e ser capaz
de alterar o ambiente interno da empresa de forma a potenciar a inovação. Verifica-se que
enquanto o constructo anteriormente descrito relativo às capacidades de absorção e
integração de conhecimento externo juntava indicadores que manifestavam a capacidade
de Design em manter uma elasticidade e atualização de conhecimentos que lhe permite
exercer uma função de absorção e integração de conhecimento externo, neste constructo
parece focar-se na capacidade do Design em efetivamente atuar e fazer sentir essas
capacidades dentro da empresa, quer na sua dimensão de transformação de práticas dentro
e fora de cada departamento como de disseminação do conhecimento e inovação por toda
a organização. Esta dimensão incorpora a capacidade de promover a inovação dentro da
organização através da disseminação de novas práticas pelos departamentos, existência
de uma cultura amigável à inovação e de questionamento das práticas tradicionais – o que
confirma aliás a posição de Jenkins sobre o impacto positivo que a mente aberta e curiosa
do designer pode ter na eliminação de tabus organizacionais e práticas de trabalho
obsoletas que limitam a eficiência organizacional (Jenkins, 2008, p. 18).
Pode-se entender este constructo como sendo revelador da existência de uma

dimensão em capacidades que reflete a importância do Design de criar um ambiente
cultural favorável à inovação dentro da organização. Este constructo de transformação e
237
disseminação incorpora as capacidades de inovar e geração de uma cultura de inovação.
Os itens são consistentes com a visão de Mozota no que diz respeito à criação de uma
cultura organizacional mais aberta e que potencia a inovação. Ainda de acordo com
Mozota isso acontece porque o Design permite abrir a cultura organizacional aos desafios
culturais de um mercado globalizado, nomeadamente estimulando um ambiente propício
à inovação pela personalização às culturas locais onde a empresa compete (Mozota, 2008,
p. 36).
Verifica-se existir uma dimensão relativa à capacidade do Design de criar dentro

da empresa um ambiente favorável à inovação, nomeadamente com a integração de novo
conhecimento por outros departamentos o que aparenta confirmar os argumentos de
outros autores (Kwon et al., 2007, p. 43) de que o Design estimula uma cultura de
inovação junto dos outros colaboradores da empresa, e por esse motivo pode ser encarado
como sendo uma capacidade crucial numa Era de inovação tecnológica e de mudanças
económicas. Esta visão é aliás consistente também com o conceito de inovação orientada
pelo Design de Roberto Verganti (2008a, pp. 445, 446) ou a dimensão de capacidade de
inovação em Design de Jevnaker (2000, p. 29), para os quais o Design permite à
organização identificar os elementos-chave que permitem à organização promover a
inovação, identificando capacidades internas e oportunidades/necessidades externas.
Conjugando os resultados obtidos pela AFE e as conclusões tiradas relativamente

à composição destes duas dimensões do constructo de capacidades dinâmicas parece
verificar-se a definição apresentada por Maciver e para a qual a capacidade de Design é
a capacidade de simultaneamente abraçar, equilibrar e integrar diferentes ideais e
processos responsáveis por trazer maior valor para as organizações (Maciver, 2012, p.
29). Essa posição é aliás partilhada por D'Ippolito que identifica ao Design capacidades
quer para a disseminação de novas práticas, e quer para a reconfiguração para o
desenvolvimento de novas rotinas e reorganização das já existentes (D’Ippolito et al.,
2014, p. 1347). Assim sendo pode-se teorizar se (e de acordo com D'Ippolito) essas duas
vias efetivamente comunicam e interagem entre si através “da contribuição de
conhecimentos práticos para o desenvolvimento de capacidades dentro das empresas; da
adoção de novos critérios de produção através de processos de tentativa e erro; do
238
impacto das novas tecnologias no desenvolvimento de novas competências e
desenvolvimento de novas funções organizacionais”117 (D’Ippolito et al., 2014, p. 1347).
Relação capacidades dinâmicas e capacidades operacionais
Os resultados obtidos pela AEE demonstram que as capacidades em Design

alteram de forma significativa o efeito das capacidades operacionais no crescimento da
empresa. Os dados traduzem-se num efeito muito significativo no qual o impacto de
capacidades operacionais de Design sobre GROWTH é aumentado por ação das
capacidades dinâmicas de Design relacionadas com a microfundação do sensoriamento e
inovação.
As capacidades dinâmicas explicam 56% dos bons resultados através do Design,

um valor muito significativo, sendo até mais alto em determinados sectores industriais.
Estes resultados traduzem a importância das capacidades dinâmicas para o
desenvolvimento de boas capacidades operacionais de Design, contudo são estas últimas
as responsáveis pelo aumento da competitividade da organização e dos seus resultados.
Esse incremento na competitividade faz-se sentir devido aos impactos positivos na
diferenciação, aumento de funcionalidade, capacidade de satisfação das necessidades e
aspirações dos clientes e introdução de novos processos, tecnologias e materiais que
aumentam a eficiência na produção e reduzem os tempos de inserção no mercado de
conceitos e novos produtos (Candi & Saemundsson, 2011, p. 539; Communities, 2009, p.
16; Page & Herr, 2002, p. 144; Swan et al., 2005, p. 148). Confirma-se o teorizado sobre
o que efetivamente impacta no desempenho económico são as superiores capacidades em
Design, contudo e conforme Mrazek alerta "tecnologia superior e eficiência operacional
já não são suficientes" (Mrazek et al., 2011, p. 8), e sem adaptação e absorção de novo
conhecimento o stock de capacidades operacionais ficaria estagnado e a organização
perderia a prazo possíveis vantagens competitivas que pudesse ter através de superior
capacidades em Design. Estas conclusões são também compatíveis e reforçam as
principais conclusões sobre a importância para a competitividade e inovação das
117
Tradução livre do autor do original “the contribution of practical knowledge to capability development
within firms; the trial-and-error adoption of novel production criteria; the impact of new technologies on
the development of new skills and emergence of new organisational roles”
239
organizações defendidas pelos principais autores dentro da teoria das capacidades
dinâmicas e citados no capítulo 1 (Barreto, 2010; Eisenhardt & Martin, 2000; Teece,
2007; Teece et al., 1997; Wang & Ahmed, 2007; Winter, 2003; S. A. Zahra & George,
2002).
8.3 Impactos no crescimento económico
Efeito positivo sobre crescimento da organização
O efeito das capacidades em Design sobre o crescimento económico da

organização é positiva e significativa (anexos - Tabela 53 - Estimação do modelo sem
variáveis de controlo). Verifica-se assim a hipótese de que as capacidades em Design
provocam um efeito positivo e significativo sobre a performance da empresa se verifica
parcialmente.
Esse efeito é potenciado pelo investimento em Design. Para se alcançar essa

conclusão temos de analisar os resultados obtidos com a variável de controlo utilizada
anteriormente por Alegre e Chiva (Chiva & Alegre, 2009, p. 429). Verifica-se pelos
resultados (anexos - Tabela 58 – Níveis de significância dos efeitos das variáveis de
controlo) que o crescimento do investimento em Design importa para o impacto das
capacidades em Design no crescimento (GROWTH) da empresa – efeito positivo e aliás
o mais forte entre todas as variáveis de controlo b=0.27. Outro dado adicional que se
depreende dos resultados é que as empresas que demonstram ter mais capacidades
dinâmicas são aquelas que também aumentaram o investimento em Design.
Comparativamente com o que foi descrito por Alegre e Chiva (Chiva & Alegre, 2009, p.
434) conclui-se que as capacidades em Design produzem um efeito positivo sobre o
retorno do investimento em Design. Pode-se concluir adicionalmente que as empresas
que não acreditam no mito do Design como besta indomável (Olson et al., 1998, p. 55)
acabam por realizar um bom investimento, sustentado pelos resultados que confirmam o
impacto positivo sobre os rendimentos desta aposta em integração das capacidades em
Design.
240
Impacto sobre o lucro
No modelo teórico testado o efeito das capacidades operacionais sobre a dimensão

do constructo PROFIT não é significativo, ou seja as capacidades em Design parece não
exercerem qualquer feito sobre este constructo que se refere à rentabilidade financeira e
é composto por indicadores objetivos. É de realçar aliás o facto de que não foi possível
estabelecer uma ligação de ambos os constructos ao constructo de 2ª ordem sobre
performance económica como previamente se havia proposto a fazer uma vez que os
resultados demonstraram não haver efeitos significativos (anexos -Tabela 54 - Estimação
de modelo com variáveis de controlo). Esta ausência de efeitos é evidente em qualquer
uma das possibilidades, mesmo tendo em consideração os efeitos de mediação de
alinhamento estratégico.
Estas conclusões contradizem estudos prévios de outros autores (Chiva & Alegre,
2009; Platt et al., 2001) para os quais melhores capacidade de Design significam
necessariamente um aumento nos lucros das empresas. Esta divergência de resultados
poderá ter origem no facto de que melhores capacidades podem significar custos mais
elevados e associados a um maior volume de investimento de inovação pelo Design como
aliás Marina Candi alertava no seu artigo (2010, p. 199). Superiores capacidades em
Design implicam um custo superior imputado à empresa através do investimento no
desenvolvimento dessas capacidades, e que no final também se traduz numa redução da
rentabilidade da operação. De referir ainda que também Gemser alerta para efeitos de
tradeoff e escolha, neste caso para a escolha entre contributos para inovação versus
contributos operacionais estéticos, já que uma ênfase em capacidades operacionais
implica uma redução do impacto negativo das capacidades dinâmicas, ou Design
experimental, que contribui sobretudo no capítulo da inovação (Gemser et al., 2011, p.
75).
Porventura mais importante para entender estes resultados seja a investigação

desenvolvida por Yiannis Spanos e Spyros Lioukas (Spanos & Lioukas, 2001) que
recorreu a equações estruturais para testar o efeito dos recursos e capacidades da
organização sobre o mesmo constructo multidimensional de performance económica.
Nesse estudo Spanos e Lioukas (Spanos & Lioukas, 2001, pp. 917–919) concluíram os
recursos e capacidades só tem efeito direto sobre performance de mercado mas não sobre
241
a performance financeira. Na verdade Spanos e Lioukas concluíram também que esse
efeito era indireto e mediado precisamente pelo crescimento da performance de Mercado
(Spanos & Lioukas, 2001, p. 918) - “embora a influência direta dos 'ativos da firma na
rentabilidade seja fraco e insignificante (0,083; p>0,10), o seu efeito através de quota
de mercado (ou seja, os ativos → desempenho do mercado → rentabilidade, = 0,277 *
0,306) é significativa (0,08; p = 0,059). Assim o desempenho do mercado parece
constituir uma variável interveniente significativa na relação entre recursos e a
rentabilidade da empresa” (Spanos & Lioukas, 2001, p. 920). Podemos interpretar estes
resultados como a consequência de um desfasamento temporal entre efeitos operacionais
de performance e efeitos financeiros (Venkatraman & Ramanujam, 1986), e esperar que
a longo prazo as empresas que revelem ter capacidades superiores em Design e possam
vir a ter melhores índices de rentabilidade financeira do que as restantes empresas no
Mercado e como resultado indireto de um crescimento sustentado e continuado das quotas
de mercado.
Contudo pode-se também argumentar que este resultado poderá confirmar os

argumentos defendidos por Ambrosini sobre que o impacto das capacidades pode ser
negativo sobre o lucro da organização devido à influência negativa das capacidades
dinâmicas. Na opinião da autora a capacidade da organização em se adaptar à mudança
não é razão sine qua non para que essa adaptação seja necessariamente benéfica – pode-
se piorar ao invés de melhorar quando se muda (Ambrosini, Bowman, & Collier, 2009,
p. 26). Ou seja, um incorreto diagnóstico sobre as ações a tomar pode levar os gestores a
operar mudanças radicais que acabem por reduzir a eficácia do stock de capacidades
operacionais existente, reduzindo também o seu valor e impacto no desempenho
económico das organizações. Adicionalmente, e conforme já havia sido referido no
decorrer do capítulo cinco e durante a operacionalização do constructo do desempenho
económico, recupera-se a advertência de Protogerou et al (2012, pp. 19–20) para com a
falta de fiabilidade dos dados secundários e financeiros de PME’s devido a problemas
vários como manipulação contabilística de resultados, discrepância em termos de
convenções contabilísticas e entre empresas de países diferentes, ou outros motivos não
controláveis pelo investigador. Estas críticas são contudo extensíveis também ao uso de
instrumentos de medida de autoanálise tal como a subjetividade da resposta e o grau de
informação limitada sobre a qual responde. Esta foi aliás uma das principais razões que
assistiu à tomada da decisão de se reduzir o enviesamento de um ou outro tipo de medida
242
conjugando ambos. As limitações na investigação a haver são aspetos que foram
devidamente acautelados e os seus efeitos limitados ao que era possível alcançar pelo
investigador.
8.4 Efeitos de mediação e moderação
Efeitos de mediação
No decorrer da análise factorial exploratória verificou-se que o constructo de

alinhamento estratégico subdividiu-se em duas dimensões distintas entre si. Ou seja, ao
testar o modelo verificou-se que o STRATA não ajustava com o STRATB num constructo
de segunda ordem revelando ser um mediador de um outro constructo não considerado
ou definido pelo modelo. Esta conclusão deixou inicialmente o autor algo perplexo mas
posteriormente verificou-se haver base explicatória subjacente que suscita uma
conceptualização original, inesperada e que abre espaço para investigação futura sobre a
importância do Design para o desenvolvimento de capacidades organizacionais que
possibilitem o crescimento económico. Mais especificamente estes resultados parecem
confirmar os contributos de alguns dos autores identificados no decorrer do capítulo dois
da revisão de literatura nos quais são teorizadas a existência de capacidades estratégicas
e organizacionais em Design (Mozota, 2011, p. 48, 1998, p. 28; Walton, 2000, p. 7), ou a
influência sobre capacidades organizacionais existentes para lá do Design (Allen &
Ekuan, 2002, p. 57; D’Ippolito, 2014, p. 5; Mutanen, 2008, p. 501; Sanchez, 2006, p. 15).
O novo constructo STRATB descreve sobretudo o nível de apoio da

Administração da organização à incorporação do Design enquanto recurso estratégico
para aquisição de vantagens competitivas. E um outro constructo STRATA que reúne
indicadores que ilustram e medem aspetos relativos ao alinhamento do Design com os
objetivos estratégicos da organização e por meio de incorporação de métricas de gestão.
243
De seguida iremos analisar com maior cuidado um desses novos constructos, o
STRATA e que é composto pelos seguintes indicadores:
a) ST4 “Nós promovemos o uso de indicadores de produtividade e outras

métricas de Design que estejam alinhados com os principais objetivos de negócio
da empresa”;
b) ST5 “Nós procuramos desenvolver indicadores intermédios de design que

monitorizem o seu progresso face a objetivos empresariais, recorrendo a ações
corretivas caso se revele necessário”;
c) ST3 “Na nossa organização incentivamos os designers a trabalhar em

conjunto com outros departamentos por forma a atingir objetivos de
negócio comuns”;
d) ST1 “Os designers que colaboram connosco são capazes de compreender

a estratégia desta empresa e dos seus objetivos de negócio, estando por isso
aptos a participar no planeamento estratégico corporativo”.
Após análise dos indicadores que compõem este constructo entende-se que têm a
importância do alinhamento das capacidades em Design com objetivos de gestão comuns
à empresa. São indicadores que refletem a preocupação de existência de integração do
Design junto de outros departamentos através de um alinhamento estratégico comum.
Neste conjunto encontramos a importância da existência de métricas de Design alinhadas
com objetivos partilhados com outros departamentos, a capacidade do designer em
entender esses objetivos de gestão comuns, e o estímulo ao Design trabalhar em conjunto
com outros departamentos. Esta necessidade de recorrer a métricas de gestão faz com que
este constructo indicie a preocupação de levar os benefícios das capacidades do Design a
outros departamentos, sendo os objetivos comuns estratégicos a plataforma que permite
a incorporação e agregação dessas capacidades junto de outros departamentos.
Isto é consistente com Olson et al (1998, p. 56) que afirma que se o Design
trabalhar com outros departamentos pode servir para identificar mercados-alvo relevantes
e ajudar no planeamento de produção. As capacidades dinâmicas em Design têm um
maior impacto sobre o crescimento da organização se houver integração dessas
244
capacidades noutros departamentos (Sanchez, 2006, p. 17), auxiliando no processo de
reconfiguração da própria organização, trazendo conhecimentos externos à empresa e
estruturando-os em torno de resultados concretos e passíveis de serem utilizados pelos
vários departamentos, contribuindo para o desenvolvimento de novas iniciativas
empresariais, e providenciar uma análise qualitativa sobre o que os clientes desejam
(Allen & Ekuan, 2002, p. 57).
Estes resultados reforçam o argumento de que o Design gera valor junto de outros
departamentos (Walton, 2000, p. 7), nomeadamente a identificação de oportunidades e
priorização ou o fomento de interações produtivas entre departamentos (Miller, 2005, pp.
400–401) ou mediar e sintetizar as contribuições e as expectativas de ambas as equipas
estratégicas e operacionais, assim como os demais stakeholders internos e externos
(Bucolo et al., 2012, p. 26), mas que para realizarem semelhante contributo necessitam
da existência de uma articulação prévia que lhes permita disseminar esse valor (Topalian,
2002, p. 13).
8.4.1.1 Efeito de mediação STRATA
Verificou-se que o construto STRATA não tem efeito significativo sobre

OPERAT:
OPERAT  STRATA ,032 ,052 ,607 ,544 par_27
Como o STRATA não tem efeito significante sobre o OP e o STRATB por sua
vez já possui, questiona-se se existirá algum efeito de mediação entre estes constructos
com o GROWTH. Contudo existe um impacto de capacidades em Design estratégicas ou
dinâmicas sobre o crescimento através da integração de métricas comuns a outros
departamentos. Ou seja, algumas capacidades em Design, quando estimuladas a ser
integradas com outros departamentos e trabalhando em conjunto pela aquisição de
objetivos estratégicos comuns, tem um impacto positivo nos resultados da organização, e
mesmo que este impacto não se esteja a realizar e materializar em superiores capacidades
em Design. O efeito das capacidades dinâmicas na performance económica da
245
organização parece extravasar o simples efeito sobre capacidades operacionais, uma vez
que este efeito mediador permite um valor acrescentado e mais-valia para outras áreas e
departamentos de negócio mas sem efeito nas capacidades operacionais pela
Administração.
Uma explicação possível e verosímil para estes resultados é que o STRATA não
está a mediar os efeitos entre capacidades dinâmicas de Design e capacidades
operacionais de Design mas antes capacidades organizacionais uma vez que o STRATA
também tem impacto significante e positivo sobre o GROWTH. O constructo STRATA
pode não estar a influenciar positivamente o desenvolvimento de superiores capacidades
operacionais através da absorção e integração de conhecimento externo relevante, mas
está a promover a participação dos designers no desenvolvimento estratégico da empresa
e a causar impacto sobre o seu crescimento através dos efeitos sobre outras capacidades
organizacionais que impactam positivamente no crescimento.
Estes resultados parecem também confirmar que o Design não deve ser encarado
como algo não administrável, eliminando o mito sobre as limitações que a criatividade
impõe ao processo de Design (Olson et al., 1998, p. 55), merecendo ao invés ser integrado
no planeamento estratégico da organização uma vez que aumenta o crescimento da
organização no Mercado, rentabilizando o investimento realizado na aquisição de
superiores capacidades (STRATAGROWTH) “O Design surge como sendo uma
componente importante da 'abordagem estratégica e competitividade das empresas, uma
vez que permite a síntese e integração de conhecimento externo com as capacidades
organizacionais dessas empresas”118 (D’Ippolito, 2014, p. 5).
É uma conclusão discutível, mas é também uma confirmação verossímil do

potencial do Design estratégico, cujo impacto extravasa e excede o valor das
competências atribuídas a um superior Design de produtos e serviços. Estes resultados
aparentam confirmar a Era do grande Design (Mrazek et al., 2011, p. 8), a qual obrigaria
ao designer saber comunicar de forma adequada o seu valor e demonstrar a sua relevância
para os gestores e outros colegas na organização. Conforme descreve Phillip Tompson
(1994, p. 78) as capacidades em Design podem auxiliar no planeamento estratégico da
organização se partilharem a linguagem de outros departamentos, tais como ser capaz de
118
Tradução livre do autor do original “Design emerges as an important component of firms' strategic
approach and competitiveness since it allows the synthesis and integration of external knowledge with
firms' organisational capabilities”
246
falar em termos de resultados de negócio e fundamentar o retorno de investimento das
suas ações e capacidades.
Por fim de referir que estes resultados permitem ainda discutir se não será
necessária preservar uma certa autonomização do Design enquanto recursos estratégico
independente não diluindo o seu valor dentro de outros departamentos (Abecassis-
Moedas & Mahmoud-Jouini, 2008, pp. 486–487). Isto porque se os resultados forem
entendidos como sinais de que o valor das capacidades em Design não se confina aos
limites de um só departamento mas antes o extravasa, pode-se estudar formas mais
adequadas de gerir essas sinergias e combinar com outras capacidades organizacionais
existentes e de forma transversal por toda a empresa com vista à criação de valor.
O STRATB é composto pelos indicadores:
a) ST2 “A administração e as restantes coordenações desta empresa apoiam de

forma entusiasta o desenvolvimento estratégico da organização através de uma
abordagem pelo design, desenvolvendo também ações concretas nesse sentido”;
b) ST6 “A administração desta empresa promove a presença de designers nos

seus processos de tomada de decisão”;
c) ST7 “A administração desta empresa procura incorporar as contribuições do

design desde o início e ao longo dos processos de inovação e desenvolvimento de
produto“.
Após se ter efetuado a análise dos indicadores que compõem este constructo o
autor conclui que estes têm em comum serem uma manifestação do apoio da
Administração ao uso e incorporação do Design no planeamento estratégico da empresa,
incluindo o apoio mas também medidas que promovem a presença do Design dentro dos
processos de tomada de decisão ao mais alto nível, assim como a integração do Design
desde o início dos processos de inovação e desenvolvimento de novos produtos. Seria
interessante analisar os contributos deste constructo enquanto um reflexo do esforço de
integração do Design como recurso estratégico da organização. Isto porque o constructo
247
agrega itens reveladores sobretudo do apoio dado pela Administração ao
desenvolvimento de melhores capacidades em Design.
Só é possível analisar o efeito de mediação do STRATB entre as capacidades

dinâmicas e operacionais de Design uma vez que somente este constructo demonstrou
exercer um efeito significativo sobre as capacidades operacionais. Conforme discutido
anteriormente ao STRATA apenas se permite teorizar sobre um possível efeito de
mediação exercido sobre um constructo de capacidades organizacionais, mas
infelizmente como o instrumento desenvolvido não inclui indicadores que permitissem a
definição desse constructo e os seus efeitos, não é também possível ir além dessa
teorização face aos resultados disponíveis.
8.4.1.2 Efeito de mediação STRATB
Efeito direto sem Efeito direto com Efeito

variável mediadora variável mediadora indireto
DYNAMIC STRATB ,801 (0.001) ,585 (0.001) 0.015
 OPERAT
Conforme verificado no capítulo anterior o caminho entre DYNAMIC e OPERAT

é parcialmente mediado pelo constructo STRATB mantendo-se a significância entre o
efeito direto sem mediador e o efeito direto com mediador – além do efeito indireto ser
também significante. Ou seja, o efeito é sempre positivo entre capacidades dinâmicas e
operacionais, mas o efeito de mediação ainda aumenta esse efeito.
O apoio da Administração é importante, mas o alinhamento estratégico também,

sendo que ambos têm efeitos de mediação positivos sobre capacidades e esferas de
intervenção diferentes. Isto parece confirmar os argumentos de Rosensweig (2012, pp.
18–19) de que um dos maiores obstáculos para o Design é ainda permanecer fora do
processo de decisão. Tal exclusão acontece porventura devido à existência de uma cultura
existente antagónica ao Design como defende Jenkins (2008, p. 17), o que coloca ênfase
na necessidade de promover uma cultura organizacional de abertura à inovação pelo
Design. Por esse motivo e com vista a esse propósito Jenkins defende ainda a importância
248
de existirem promotores do Design do lado da gestão sénior e líderes das respectivas
unidades de negócios, que exerçam uma promoção ativa e militante dos benefícios e
valências do Design junto de outros colegas que desempenham funções executivas. Esta
posição é aliás consistente também com Topalian - são os administradores que têm o
poder de "criar o ambiente dentro do qual as energias de design podem florescer ou são
frustrados. Eles também influenciam a seriedade com que o projeto é tratado e integrado
com outras disciplinas”119 (Topalian, 2002, p. 15).
Conclui-se para a gestão que se o objetivo da organização é fazer aumentar as suas

capacidades operacionais em Design porque essas são as mais necessitadas para aumentar
o crescimento daquela empresa então deve-se apostar em garantir um apoio STRATB.
Contudo se o objetivo for antes de promover a integração das capacidades dinâmicas
dentro da empresa para aumentar a capacidade e resiliência de outros departamentos para
a mudança externa então deve apostar no STRATA
Efeitos de moderação
8.4.2.1 Efeitos de moderação dos recursos de Design
DESRES_INT DESRES_OTH z-score

STRATB <--- ABSORPT 0,675 0,000 0,924 0,000 1,759*
STRATB <--- ADAPT 0,291 0,000 0,122 0,050 -1,843*
OPERAT <--- ADAPT 0,225 0,000 0,099 0,015 -1,694*
PROFIT <--- STRATA -1,675 0,053 0,697 0,149 2,39**
ST7 <--- STRATB 1,003 0,000 0,898 0,000 -2,786***
AD1 <--- ABSORPT 1,147 0,000 0,798 0,000 -2,459**
GR1 <--- GROWTH 0,834 0,000 0,969 0,000 1,863*
AB4 <--- ADAPT 1,048 0,000 0,861 0,000 -2,097**
(retirado da Tabela 53 - Estimação do modelo sem variáveis de controlo disponível para consulta
nos anexos)
119
Tradução livre do autor do original “They create the environment within which design energies can
flourish or are thwarted. They also influence the seriousness with which design is handled and integrated
with other disciplines”
249
A introdução de designers externos reduz a importância do indicador AB4 “Os
designers que trabalham connosco procuram manter-se atualizados e mostram ser
capazes de aplicar novos conhecimentos no desenvolvimento do seu trabalho”. Este
resultado é na opinião do autor algo curioso pois seria de se esperar que a inclusão de
designers externos aumenta-se a perceção sobre a atualização e aplicação de
conhecimento externo na empresa. Contudo talvez este dado sirva para confirmar a tese
de Moultrie (2014, p. 580) e em particular de Czarnitzki e Thorwarth (Czarnitzki &
Thorwarth, 2012, pp. 888–889) de que o insuficiente conhecimento sobre a organização,
as suas especificidades e interligação com os outros departamentos existentes
compromete a sua capacidade de adaptar/integrar os conhecimentos externos às
necessidades internas da organização. Este resultado parece também indicar que a
inclusão de designers externos reduz a necessidade e estimulo aos designers de se
manterem atualizados, talvez porque se pressuponha que a contratação de recursos
externos já signifique essa absorção de conhecimento externo contemporâneo e ajustado
às necessidades da organização. Esta parece ser aliás a visão por detrás da inovação em
produto da Italiana Alessi e de acordo com o artigo de Roberto Verganti (2006).
A introdução de designers externos reduz a importância do indicador ST7 “A

administração desta empresa procura incorporar as contribuições do design desde o
início e ao longo dos processos de inovação e desenvolvimento de produto“. Talvez este
resultado possa ser entendido enquanto uma confirmação dos argumentos de Love et al
(2011, p. 1449) quando afirmam que as empresas que apostam no Design enquanto
elemento de inovação fazem-no de forma mais acentuada desde que os recursos sejam
somente internos. Pretende-se assim garantir que não haja espaço para a existência de
fuga de informação para os concorrentes da organização. Os resultados parecem sustentar
a posição de outros autores (James Moultrie & Livesey, 2014, p. 577) de que se realiza
um maior investimento em contratação de serviços externos de Design quando a
organização privilegia uma utilização de Design mais experimental, ou que investe mais
em recursos internos em Design quando pretendem manter competências internas,
conhecimento e capacidades consideradas relevantes para a empresa e que permitam
constituir vantagens competitivas em relação aos concorrentes mais diretos.
Verifica-se ainda que os dados recolhidos infelizmente não possuem a

granularidade considerada suficiente para testar a afirmação de Moultrie e Livesey (2014,
p. 580), de acordo com a qual o investimento na contratação de recursos externos de
250
Design é revelador de uma tendência por parte da organização de aposta em atividades
de Design de natureza mais experimental. A introdução de designers externos reduz a
importância do indicador AD1 “Os designers que trabalham com esta organização
auxiliam-nos constantemente a questionar e desafiar as formas tradicionais de
trabalhar”. Considera-se este efeito um pouco surpreendente uma vez que a expectativa
do autor era de que os designers por serem exteriores à organização tivessem uma atitude
de maior questionamento de procedimentos internos. Contudo este resultado faz-nos
questionar se não será um sinal sobre o descomprometimento do designer externo para
com a necessidade de ajustar os recursos internos da organização também já referidos na
literatura (Czarnitzki & Thorwarth, 2012, p. 889).
Por fim verifica-se que a introdução de designers externos aumenta a importância

do indicador GR1 “Crescimento das vendas relativamente aos competidores mais
diretos”. Isto parece confirmar que a inclusão de designers externos traz conhecimento
externo importante para a organização competir com os seus concorrentes, apesar de não
afetar de forma significativa o efeito das capacidades em Design sobre o crescimento da
organização. Estes dados aparentemente contradizem as conclusões de alguns autores
identificados em capítulos anteriores (Czarnitzki & Thorwarth, 2012, p. 887) sobre como
as empresas que recorrem unicamente a recursos internos de Design exibem um maior
retorno através de vendas do que as empresas que incluem serviços externos.
Por outro lado verifica-se que a inclusão de designers externos aumenta o efeito
dos efeitos absortivos no constructo de mediação STRATB, efeito esse também
considerado interessante porque a incorporação de designers externos aparenta exercer
um efeito de tradeoff, no desenvolvimento de capacidades em Design. Estes resultados
são de particular interesse para na perspectiva da gestão da organização pois significa que
se deve ponderar entre o uso de capacidades internas ou contratação externas de Design
de acordo com o perfil e necessidades da organização.
A título excecional procurou correr-se a estimação do modelo com moderação

multigrupos e incluindo as variáveis de controlo identificadas anteriormente. Optou-se
por realizar essa análise por motivos meramente exploratórios e tentativos, e não obstante
as fragilidades inerentes a qualquer conclusão que possa ser tirada de um modelo que
inclui mais relações com a variável dependente não deixar de ser interessante verificar-se
251
que a variável de investimento em Design demonstrou ter um efeito significativo sobre a
rentabilidade e se incluirmos o moderador designers externos.
PROFIT <--- CONTROL_DESINV -2,766 0,064 3,306 0,001 3,363***
Tal resultado (e tendo em conta as devidas precauções) parece reforçar o

argumento de que o investimento em consultores trazem rentabilidade acrescida à
organização, sendo importante investir em recursos internos e externos de Design.
Em conclusão e através da análise e discussão dos dados recolhidos poderá se

concluir que os recursos externos aparentam promover a absorção de conhecimento
externo à empresa mas o seu descomprometimento para com os outros recursos fazem
com que haja uma redução das capacidades adaptativas. Esse efeito é evidente
particularmente quando existe um apoio e uma aposta pelo Design por parte da
administração da empresa. Estes resultados parecem também confirmar a importância da
familiaridade e grau de confiança/desconfiança dos outros departamentos dentro da
organização em relação ao Design para os seus resultados. Estas questões foram
abordadas anteriormente na revisão de literatura, tendo-se identificado a contribuição de
autores que defendem que as organizações encontram-se mais disponíveis e abertas à
incorporação sistémica e integrada das contribuições do Design pelos seus vários
departamentos sobretudo se estas tiverem proveniência exclusiva de recursos internos de
Design (Czarnitzki & Thorwarth, 2012, pp. 888–889; Stamm, 2004, p. 17). Tendo em
consideração as conclusões anteriores este resultado reforça a perspectiva de que a
contratação de recursos externos de Design é entendida pela maioria das empresas de uma
forma muito confinada a um particular propósito, sendo um meio para a organização
otimizar o seu uso e especialização em termos de capacidades em Design. Por outro lado
estes resultados contribuem para refutar o argumento algo simplista de que a
externalização dos serviços de Design seriam sempre preferíveis ao investimento na
manutenção de capacidades internas em Design uma vez estas aparentam limitar a
capacidade de integração e contínua absorção de conhecimento externo, capacidade de
inovar e mesmo as sinergias potenciais criadas com outros departamentos da organização
(Walsh, 1996, p. 524).
Por fim os resultados relativos ao indicador da integração parecem também

confirmar os argumentos de Stamm de que para potenciar os resultados da organização
252
através da exploração das capacidades em Design, a gestão da empresa deve revelar-se
ser capaz de encontrar mecanismos para promover a sua integração adequada junto de
outros departamentos (Stamm, 2004, p. 18). A contratação de serviços externos de Design
é importante para alavancar processos de absorção de conhecimento externo mas sem a
existência de mecanismos internos e específicos da empresa para absorção desse
conhecimento através do Design o seu impacto para a inovação é limitado. Poderá assim
ser porque os designers externos manifestem ter maiores dificuldades em absorver a
cultura organizacional e potenciar esse entendimento nos produtos e soluções que
desenvolve (Beckwith, 2011, p. 55). Recordemos que outros autores defendem que a
utilização exclusiva de designers internos pode limitar a capacidade da empresa em
absorver conhecimentos externos (Cross, 2004, p. 439), ou de inovar (Abecassis-Moedas
& Benghozi, 2012, p. 406). Ainda esses mesmos autores contrapõem com as vantagens
em maior integração dos valores intrínsecos à organização o que facilita a aceitação e
comunicação com os restantes departamentos (Abecassis-Moedas & Benghozi, 2012, p.
406)
8.4.2.2 Importância do dinamismo de mercado
MKTDYN_LOW MKTDYN_HIGH
z-score
Estimate P Estimate P
AB4 <--- ADAPT 0,736 0 1,067 0 2,89***
ROE_LYEAROT <--- PROFIT 4,565 0 2,805 0 -2,288**
ROE_AVEOT <--- PROFIT 2,772 0 1,43 0 -2,913***
Verificou-se que um aumento da volatilidade dentro do sector somente produz

efeitos significativos (neste caso positivo) no indicador AB4 “Os designers que
trabalham connosco procuram manter-se atualizados e mostram ser capazes de aplicar
novos conhecimentos no desenvolvimento do seu trabalho”. Contudo de salientar o facto
deste resultado ser consistente com os pressupostos teóricos, uma vez que este seria
porventura o indicador mais sensível à volatilidade do mercado e tendências. Contudo
este efeito não é suficiente para tornar significante uma alteração para todo o constructo
pois os restantes indicadores não registaram modificações igualmente significativas.
253
Verificou-se ainda que os efeitos das capacidades dinâmicas em Design - tanto as
adaptativas (p= 0.32956) como as absortivas (p= 0.43598) - sobre as capacidades
operacionais em Design crescem com o aumento da volatilidade mas os seus valores não
são significativos. Apesar do z-score ser útil para ver se as diferenças de estimação são
em quantidade significativas, existem outros resultados que podem ser analisados e
permitir discussões interessantes, tais como o facto de um efeito ser significativo num
grupo e noutro não. Assim sendo é importante que apesar de forma reduzida tanto o
constructo STRATB e STRATA reduzem a sua significância em sectores de baixa
volatilidade.
MKTDYN_LOW MKTDYN_HIGH z-score

OPERAT <--- STRATB 0,123 0,044 0,206 0,002 0,906
GROWTH <--- STRATA 0,128 0,264 0,156 0,123 0,183
Eisenhardt considera ser igualmente importante o papel das capacidades

dinâmicas quer em mercados voláteis, quer em mercados estáveis. Contudo em mercados
estáveis essas capacidades dinâmicas assumem a forma de rotinas mais estáveis,
tornando-se difícil de se diferenciar em relação à capacidade operacional (Eisenhardt &
Martin, 2000, p. 1106). Esta visão é aliás partilhada por outros autores tais como
Ambrosini que considera que as capacidades dinâmicas podem existir em ambientes
relativamente estáveis e adotar um comportamento de desenvolvimento incremental de
recursos existentes, o que de alguma forma induz a dificuldade de distinção entre estas
capacidades e capacidades operacionais (Ambrosini & Bowman, 2009, p. 16). Estes
resultados não parecem contudo indicar isso de forma clara uma vez que os indicadores
são os mesmos quer em sectores dinâmicos ou estáveis, e o efeito positivo sobre
capacidades operacionais é muito semelhante entre ambos. A verificação da proposição
de Eisenhardt necessitaria contudo de uma análise mais qualitativa e aprofundada, análise
essa infelizmente impossível de disponibilizar neste estudo e face aos indicadores
utilizados.
Não obstante os efeitos das capacidades dinâmicas sobre as capacidades

operacionais não registarem diferenças significativas entre sectores mais ou menos
dinâmicos, existem sim algumas diferenças extraídas da análise dos efeitos de moderação.
Por exemplo verificou-se que nos mercados de alta volatilidade aumenta muito
254
ligeiramente a importância das capacidades dinâmicas e a importância do apoio da
Administração, mas por outro lado verifica-se uma forte redução do impacto do OPERAT
sobre o GROWTH.
Face a estes dados e tendências torna-se muito discutível o argumento de que em

mercados de alta volatilidade as capacidades dinâmicas em Design possuem um peso
maior em competitividade através dos efeitos sobre capacidades organizacionais
superiores. Por outro, e em contrapartida, nesses mercados de mudança rápida reduz-se
importância dos acréscimos de competitividade por efeito de alterações nas capacidades
operacionais em Design, talvez devido aos constrangimentos dos processos temporais de
inovação de produto, mais susceptíveis a flutuações de procura e inputs tecnológicos em
mercados dessa natureza - (Swan et al., 2005, p. 157) o impacto das capacidades em
Design no desenvolvimento de novos produtos e no desempenho da empresa é mediado
pelo nível de incerteza contextual, sendo positivo para as capacidades funcionais, mas
negativo para as capacidades estéticas e tecnológicas. Também pode-se estar a confirmar
os efeitos identificados por Swann et al (2005, pp. 155–156) de que existe um efeito de
tradeoff entre maior competitividade por adaptação à incerteza do mercado, e redução da
eficiência no que diz respeito à velocidade de lançamento de produtos e serviços no
Mercado devido à perceção de risco associada a essa mesma incerteza.
Outra explicação pode estar na forma de cálculo da volatilidade de mercado que

fazia a distinção não por empresa individual mas por sector industrial. Esse pormenor
pode estar a criar distorção nos resultados, pois cada sector industrial poderá estar a
reproduzir em parte um conjunto de outras especificidades para a estimação dos
coeficientes. Ainda assim, e numa leitura direta e simples dos dados obtidos, parece que
o nível de volatilidade do sector industrial em que opera não influencia o impacto das
capacidades em Design sobre a performance da empresa. Mas contudo tal não significa
as empresas adotem comportamentos semelhantes em relação ao seu contexto ou mesmo
que percecionem de forma igual o grau de mudança e a sua capacidade de resposta – por
exemplo já existe correlação forte com o constructo da volatilidade tecnológica – ou seja
este fenómeno tem de ser estudado com maior rigor em futura investigação porque os
dados são contraditórios e ambíguos.
255
São contudo resultados úteis e que respondem ao apelo desafio lançado por
Barreto por mais investigação que nos permita entender quais os ambientes nos quais
capacidades dinâmicas são mais relevantes, comparando de forma explícita os efeitos das
mesmas variáveis mas em condições de competição externa muito distintas (Barreto,
2010, p. 276). E contribuem inclusivamente para reforçar os resultados do estudo de
(Protogerou, 2012) que indicam que as capacidades dinâmicas em Design podem ser uteis
à organização quer em ambientes estáveis ou dinâmicos.
8.5 Que métricas para medir impacto?
Outra das questões observadas na literatura eram críticas à utilização de métricas

de gestão na prática de Design, o que na opinião de alguns autores limitavam a capacidade
de inovar pelo Design devido aos supostos impactos negativos de impor métricas de
gestão e controlo sobre a capacidade de inovação do Design (Jenkins & Golsby-Smith,
2013, p. 44). Por outro lado outros autores defendem a importância para as organizações
de estas procurarem reduzir a incerteza e o risco associado ao investimento (Zec, 2011,
p. 39) através da utilização de métricas que permitam à administração melhor monitorizar
o cumprimento dos objetivos financeiros face ao planeado (Rich, 2004, p. 33) e
(Lockwood, 2007, p. 90). Importa por esse motivo discutir os resultados em função dessa
problemática e para esse efeito procurou-se analisar o comportamento dos indicadores
relacionados com a inovação da empresa - IN1 “A nossa empresa é uma referência no
seu sector no que diz respeito à introdução de novos produtos e serviços“, IN2 “Nos
últimos anos a nossa empresa introduziu um maior número de produtos e serviços
inovadores do que a sua concorrência direta”, e IN3 “Consideramos que a promoção de
um ambiente criativo dentro da empresa é uma condição fundamental para o nosso
sucesso“) - e entender a importância e direção do efeito dos indicadores ST4 “Nós
promovemos o uso de indicadores de produtividade e outras métricas de design que
estejam alinhados com os principais objetivos de negócio da empresa“ e ST5 “Nós
procuramos desenvolver indicadores intermédios de design que monitorizem o seu
progresso face a objetivos empresariais, recorrendo a ações corretivas caso se revele
necessário” para procurar clarificar um pouco essa questão.
256
Os valores são significativos para b=0.01 e o efeito afinal é positivo para todos os
indicadores de inovação tanto com ST4 como ST5 (anexos - Tabela 68 - Resultados da
regressão multivariada das variáveis ST4 e ST5 sobre os items do constructo de
capacidades de inovação). Ou seja, e à luz do discutido anteriormente podemos afirmar
que na verdade a existência de métricas de gestão servem para promover as capacidades
em Design em inovação na empresa, talvez porque promova os seus impactos noutros
departamentos dentro da organização ou porque permita ao Design estar alinhado com os
objetivos estratégicos da empresa o que facilita o processo de encontro da inovação entre
necessidade e oportunidade.
Os dados com o constructo do PROFIT não são contudo conclusivos.

Representam e ilustram efeitos contraditórios, dispersos pelos sectores, quase sempre não
significativos e sem algum padrão percetível com os dados recolhidos. Talvez assim seja
devido ao facto dos dados recolhidos refletirem sempre impactos exógenos que pouco
dependem da otimização do uso das suas capacidades, ou devido ao extenso tempo de
ajustamento entre utilização de capacidade e os resultados que advém dessa utilização
referidos por outros autores (Ambrosini & Bowman, 2009, p. 22; Eriksson, 2014, p. 317).
O principal choque exógeno a que o autor se refere seria a crise financeira e económica
atual que afecta de forma dura os países pertencentes ao estudo, e que terá certamente o
seu efeito as organizações da nossa amostra e sobre os dados recolhidos. É por isso
importante identificar e ter em consideração esta limitação e que porventura permite uma
justificação para os resultados obtidos. Ou seja, os efeitos positivos das capacidades em
Design poderão não estar plasmadas no constructo da rentabilidade devido a estes efeitos
exógenos e porque elas se projetam sobre crescimento futuro.
Por outro lado, e conforme outros autores indicam, um maior investimento em

aumento de competitividade por capacidades em Design implica custos acrescidos que
reduzem o RSE. Poder-se-ia portanto encontrar neste efeito tradeoff outra razão para o
efeito não significativo das capacidades dinâmicas na rentabilidade das organizações.
Contudo, também se verificou que as empresas que investem em Design e manifestam ter
capacidades fortes em Design são as que têm impacto positivo no indicador RSE, o que
aparentemente contraria e retira fundamento ao argumento de que o investimento em
Design reduz a rentabilidade das empresas. O que é que isto implica em termos das
métricas apontadas na literatura? O RSE é uma boa medida afinal? Uma solução pode ser
a de Viladàs e o uso do retorno sobre expectativas (RSE) em vez do retorno sobre o
257
investimento (RSI) (Viladàs, 2009, p. 60). Tal significaria medir o desvio dos resultados
em relação às expectativas quer em relação aos custos, taxa de cumprimento de prazos,
grau de sucesso na aprovação de projetos e tempo de lançamento dos produtos no
mercado (Viladàs, 2011, p. 58).
Com base nestes resultados, discorda-se da opinião de alguns autores que

defendem uma abordagem mais conservadora, caracterizada por restrições e
constrangimentos relativos à garantia da qualidade e aspetos técnicos de produção
(Culverhouse, 1995, p. 85) ou monitorização contínua e necessidade de acreditação para
as capacidades em Design (Onesirosan-Martinez, 2007, p. 37).
Deve-se também ter em devida consideração a questão da dificuldade na aquisição

e interpretação das métricas que faz com que muitas organizações recorram a uma métrica
ineficiente mas fácil de se obter como o RSI (Wallace, 2001, p. 23). Por exemplo inerente
a uma medição que fosse capaz de agregar todas as contribuições do Design ao longo do
processo de desenvolvimento de produto estaria a necessidade por uma flexibilização do
sistema de contabilidade da organização de forma a capturar esses resultados e gastos ao
longo dos contributos realizados já dentro de outros departamentos da organização
(Bedford et al., 2006, p. 56; James Moultrie et al., 2009, p. 79). É novamente a questão
do Design como parâmetro mole (Kretzschmar, 2003, p. 5), e que torna difícil isolar e
medir o que é ''bom design'' (Noble, 2011, p. 391).
Contudo, e pelos resultados do STRATA que a incorporação de métricas de

gestão são importantes. Tal confirma a posição de autores como Bucolo et al (2012, p.
25) que consideram que os Designers podem servir para fazer a ponte entre os
constrangimentos dos negócios para os problemas reais com que os clientes se deparam.
Estes resultados também fundamentam e reforçam alguns apelos para que haja um esforço
por parte dos Designers e da administração para que se procure incorporar alguns
conceitos mais técnicos de gestão na prática do Design (Allen & Ekuan, 2002, p. 58), e
que se deixe de comunicar em termos apenas de criatividade e processos de Design
(Wallace, 2001, p. 21). Também parecem reforçar os argumentos de quem defende que
se promova os conhecimentos em Design de uma forma mais concreta e próxima junto
da gestão ao invés de apenas privilegiar a comunicação em torno de fatores emocionais e
subjetivos junto de disciplinas mais orientadas para resultados como a Gestão (Joziasse
& Selders, 2009, p. 36).
258
Conclui-se por isso que se deveria dar mais foco ao estudo das importância das
métricas pois apesar destas não estimularem o desenvolvimento de capacidades
operacionais de Design, manifestam ter um impacto positivo na integração das
capacidades dinâmicas com as capacidades organizacionais, e com impactos positivos
(mas diferenciados por sectores) no crescimento organizacional.
8.6 Diferença entre sectores industriais
Conforme se verificou na revisão de literatura existem poucos estudos empíricos

que reúnam dados de diferentes sectores sobre o impacto do Design na inovação e
crescimento das organizações. Assim sendo existem também poucos estudos ou
referências relativamente às comparações destes fenómenos entre sectores industriais,
permitindo discutir de que forma as capacidades em Design eram homogéneas ou não no
seu comportamento e quando comparando diferentes sectores de produção industrial. Esta
é aliás uma das originalidades deste estudo e que agora permite a procura e identificação
de padrões nos dados recolhidos, e de forma a identificar pontos interessantes de
comparação entre sectores escolhidos. Os dados obtidos e o modelo teórico proposto
permite identificar e discriminar entre grupos e sectores industriais de acordo com
propriedades que os tornem mais propícios para o desenvolvimento de capacidades em
Design (ver anexos - Tabela 60 - Efeitos por sector de actividade industrial).
Verificou-se existir um padrão se analisarmos as diferenças do efeito das

capacidades dinâmicas sobre o crescimento e entre diferentes sectores. Existe um
conjunto de sectores industriais no qual as capacidades dinâmicas influenciam o
crescimento através das capacidades operacionais (Sectores Cerâmica, Mobiliário e
mobilidade demonstram ter esse comportamento), e um outro grupo em que na verdade
as capacidades dinâmicas em Design influenciam sobretudo o crescimento futuro da
empresa através do desenvolvimento de capacidades organizacionais superiores noutros
departamentos, ou seja, o Design extravasa os limites do seu departamento para criar valor
(Sectores Têxtil, Serviços de computação, outra produção industrial).
Estes resultados são importantes para suportar a hipótese de que a importância e

o comportamento das capacidades em Design dentro da organização variam também de
259
acordo com as características do sector no qual essa organização opera. Esses mesmos
resultados aparentam ainda demonstrar que é possível agregar essas diferenças em dois
grandes grupos, abrindo novas possibilidades de estudos comparativos entre sectores e
que incidam sobre o estudo das diferentes dinâmicas que oferecem ao desenvolvimento
das capacidades em Design dentro das organizações. Um maior entendimento sobre as
especificidades contextuais para o desenvolvimento dessas capacidades e de acordo com
características presentes e comuns a determinados sectores industriais poderá revelar-se
como um futuro importante contributo para o conhecimento, determinante mesmo para
uma gestão mais eficiente e informada sobre os recursos e capacidades em Design para o
desenvolvimento de vantagens competitivas. Contudo deve-se ter algum cuidado na
explicação deste fenómeno, pois este efeito do constructo STRATA sobre crescimento e
efeito não significativo das capacidades operacionais sobre o crescimento não quer
necessariamente dizer que nestas organizações/sectores as capacidades dinâmicas não
sejam importantes para ajudar as capacidades operacionais a ter impacto também no
crescimento. Pode antes significar que os itens que definem as capacidades operacionais
não sejam os mais importantes ou adequados nestes sectores, havendo outros mais
relevantes que estejam omissos da análise. Um melhor entendimento futuro sobre este
efeito é portanto necessário, sendo uma limitação da investigação, que uma granularidade
sobre o constructo do que que são capacidades operacionais em Design poderá resolver
em estudos subsequentes (e porventura de natureza mais qualitativa).
O estudo realizado não permite contudo oferecer desde já um grande detalhe sobre
as razões subjacentes às diferenças identificadas, mas pode contudo revelar outros aspetos
interessantes que permitiram aos investigadores o desenvolvimento de hipóteses teóricas
mais consistentes à luz dos resultados agora obtidos. Desses resultados destacam-se de
seguida alguns para discussão.
É curioso constatar que nos sectores industriais relacionados com têxteis os

contributos das capacidades de absorção de conhecimento externo através do Design e
para toda a organização possuem um impacto muito mais significativo na capacidade
quotidiana da empresa de desenvolver produtos com qualidade superior do que em
sectores especializados na produção e comercialização de produtos cerâmicos. Esse
resultado indica que o primeiro grupo é porventura mais permeável e sensível às
tendências e mudanças de orientação e comportamento do mercado e consumidores do
que no segundo, o que poderá ajudar a explicar o rápido crescimento através do Design
260
em determinados sectores (exemplo calçado), e a relativa incapacidade de reproduzir
essas histórias de sucesso noutros sectores e nos quais o Design também ocupa
tradicionalmente uma posição de destaque.
É igualmente interessante verificar que os serviços de programação e os sectores

relacionados com a fabricação de dispositivos eletrónicos e informáticos exibem padrões
muito semelhantes entre si, o que permite colocar a hipótese de que as alterações
contextuais entre sectores e em relação ao comportamento das capacidades em Design se
devem sobretudo devido a características especificas dos Mercados em que operam
(comportamento de consumidores, tendências de consumo, grau de competição e
facilidade de entrada no mercado, etc.). Tal significaria que seria importante que futuros
estudos procurassem incluir indicadores relativos ao comportamento do mercado em que
a organização opera. Relembramos que os indicadores de volatilidade e mudança no
sector não foram conclusivos e necessitavam de maior granularidade, e agora estes
resultados poderão servir para reforçar esse apelo. De referir ainda que nestes dois grupos
de sectores a capacidade do Design de absorção de conhecimento externo impera,
revelando um impacto não sobre capacidades superiores em Design mas antes sobre
outras capacidades organizacionais da empresa para atingir os seus objetivos estratégicos.
É importante referir que as capacidades de adaptação também ganham destaque,

sendo que em alguns sectores de atividade ultrapassam em importância as capacidades de
absorção de Design. Esse é o caso dos sectores relacionados com a produção de mobiliário
(e para ρ=0.05) onde o impacto das capacidades de adaptação à mudança e reconfiguração
de práticas existentes dentro da organização mostram ser de vital importância para
garantir a qualidade dos produtos comercializados e assim garantir o crescimento e
sobrevivência da organização.
Como discutido anteriormente o efeito do OPERAT sobre o GROWTH é sempre

significativo, contudo é importante verificar as diferenças entre indicadores e de acordo
com os sectores (anexos - Tabela 59 - Comparação dos efeitos sobre os indicadores
capacidades operacionais com efeito de moderação contratação externa de Design).
Enquanto de uma forma geral o OP1 “Na nossa empresa encaramos o design como algo
muito importante para a qualidade global do produto, nomeadamente a sua qualidade
técnica, a funcionalidade que oferece e a sua facilidade de uso” é o mais importante,
seguido do OP4 “Na nossa empresa o design contribui para um aumento na eficiência de
261
produção” que reporta a importância do design para aumentar a eficiência. Verifica-se
que o OP2 “Na nossa organização o design é importante no desenvolvimento de produtos
que ajudem os clientes a expressar a sua identidade e transmitir os valores desta
empresa” só é significativo no sector de as empresas especializadas em Design - Contudo
o autor considera curioso que o OP2 fique significativo somente se virmos as empresas
especializadas em Design, e neste caso o OP1 já não tem importância – isto é importante
de realçar pois poderá trazer alguma clarificação à literatura sobre a importância das
consultoras de Design no planeamento estratégico.
Em conclusão estes resultados são uteis para identificar condições para o

desenvolvimento dos diferentes tipos de capacidades em Design de acordo com as
características do sector onde a organização se encontra – isto responde em parte aos
apelos dos autores por uma maior especificidade (e menor generalização) dos resultados
das capacidades dinâmicas. Os padrões acima descritos poderão também estar
relacionados com a cultura organizacional predominante no sector em questão e que
esteja na origem de diferentes comportamentos e hábitos em termos de comunicação,
disseminação de práticas e conhecimento entre departamentos internos, ou com desafios
específicos e inerentes aos sectores que este estudo desconhece e ignora por não estarem
nele contemplados. Justifica-se por isso investigação futura adicional num estudo mais
aprofundado sobre o porquê de diferentes perfis e que possam constituir contributos para
a investigação atualmente realizada nas áreas da visão baseada em recursos e da teoria
das capacidades dinâmicas. Mais detalhe sobre o que se passa na indústria seria
importante em futura investigação para entender com maior detalhe as diferenças de
comportamento das capacidades em Design pelos diferentes sectores.
Ainda assim conclui-se que este estudo permite agora comprovar a existência de
capacidades em Design, que possuem naturezas e comportamentos diferentes dentro das
organizações. Esta conclusão abre um novo caminho para práticas e abordagens de gestão
dessas capacidades de forma mais complexa e diferenciada – enquanto anteriormente a
divisão que imperava era substancialmente simplista (Design operacional, tático e
estratégico). Por fim este estudo abre também a possibilidade de se entender melhor de
que forma estas capacidades interagem entre elas, de forma diferenciada e de acordo com
um conjunto de constrangimentos e oportunidades diferentes a cada sector ou até a cada
empresa, o que abre caminho para o desenvolvimento de novas abordagens na gestão
destas capacidades.
262
Resumo do capítulo
Neste capítulo procurou-se discutir sucintamente os principais resultados da

investigação, nomeadamente procurando-se extrair conclusões que permitiram o teste das
hipóteses de investigação. Procurou-se em cada momento interligar a interpretação dos
resultados obtidos e analisados nos capítulos seis e sete, à discussão eminentemente
teórica identificada nos capítulos de enquadramento teórico (capitulo um) e de revisão de
literatura (capítulos dois e três).
O capítulo oitavo foi útil para permitir um melhor entendimento e desenvolver uma
leitura contextual sobre a informação recolhida nos capítulos anteriores. Foi um capítulo
importante pelo que confirmou mas também naquilo em que discordou dos pressupostos
teóricos previamente apresentados, tendo-se identificado diversos pontos de interesse
durante a discussão e que consubstanciam a pretensão de originalidade e pertinência da
investigação realizada. Adicionalmente de referir que este capítulo constitui uma etapa
fundamental para a fundamentação das conclusões apresentadas no próximo e último
capítulo da tese (capitulo nono) e que constitui uma síntese da reflexão teórica agora
desenvolvida.
263
9 Conclusões e investigação futura
O capítulo de conclusões desta tese de Doutoramento desenvolve-se ao longo de

três secções distintas entre si mas complementares no seu propósito, procurando
sobretudo definir contributos ao conhecimento, identificar limitações e indicar possíveis
caminhos de investigação futura.
A primeira secção apresenta os principais resultados da investigação, de acordo

com os objetivos principais e secundários definidos em torno da pergunta de investigação.
Procura-se evidenciar a interligação dos resultados em torno dos objetivos e hipóteses,
resumindo a resposta à pergunta de partida através da apresentação do modelo teórico
resultante.
A segunda secção aborda exclusivamente os contributos para o conhecimento e a

sua possível aplicação prática. Inclui as contribuições académicas e para a literatura de
estudos de Design, estudos de inovação e gestão estratégica, além de identificar o valor
que traz para as organizações na construção das suas vantagens competitivas ou
rentabilização do investimento em Design. Termina com uma chamada à ação das
diferentes partes interessadas no sentido de realizarem um aproveitamento e aplicação
dos resultados.
Por fim, a terceira e última secção procura identificar as limitações da

investigação, nomeadamente as questões que despoleta e que poderão servir de roteiro a
ser continuado por outros investigadores. Esta Tese de Doutoramento termina com a
descrição sobre possíveis caminhos relativos a investigação futura, procurando identificar
um horizonte de continuação à investigação, respondendo com propostas para mitigar
essas limitações e definindo estratégias para um aumento sobre o entendimento sobre o
impacto da inovação pelo Design dentro das organizações.
264
9.1 Objetivos principais e secundários
“São as capacidades em Design simplesmente uma questão de contratação dos "melhores

designers', dando-lhes uma abundância de recursos, e envolvendo-os no início do processo
de desenvolvimento? Ou capacidades em Design assentam nas distintas formas de
organização e gestão dos recursos de Design? Podemos conceptualizar capacidades em
Design em termos da consolidação de estruturas e políticas organizacionais que refletem
e/ou reforçam as práticas distintivas dos designers?”120 (Davide Ravasi & Stigliani, 2012,
p. 476).
Um dos propósitos desta investigação foi possibilitar um outro entendimento

sobre o impacto do Design nas organizações, nomeadamente através da análise do
comportamento das capacidades em Design e a quantificação do seu impacto no
desempenho económico, contribuindo para que o Design deixe de ser considerado um
recurso não administrável. Organizações com superiores capacidades em Design revelam
ter uma maior taxa de progressão e crescimento no Mercado, produzindo vantagens
comparativas significativas em relação à competição, promovendo a utilização do Design
à condição de recurso estratégico na sua atividade.
Pretendeu-se também demonstrar que as capacidades em Design não têm

necessariamente de serem conceitos abstratos e ambíguos, resistentes a tentativas de
gestão e sem valor prático para a administração das organizações. Assim sendo
providencia-se um instrumento multidimensional de medida, composto por fatores e
variáveis mensuráveis e atribuindo efeitos explícitos e quantificáveis às capacidades em
Design. Investigou-se sobre os mecanismos e constrangimentos subjacentes à criação de
valor pelo Design, possibilitando-se um melhor entendimento contextual global sobre a
posição das capacidades e delinear estratégias para o seu aproveitamento tendo em vista
a criação de vantagens competitivas pelas empresas. Estes contributos são ainda passiveis
de constituírem pontos de partida ou referência para futuros estudos de outros
120
Tradução livre do autor do original “Are design capabilities simply a matter of hiring ‘better’ designers,
giving them plenty of resources, and involving them early in the development process? Or do design
capabilities rest in distinctive ways of organizing and managing design resources? Can we conceptualize
design capabilities in terms of the consolidation of organizational structures and policies that mirror and/or
enhance designers’ distinctive practices”
265
investigadores, servindo para uma aproximação a um fenómeno complexo, abrindo
caminhos para outras abordagens e campos de estudo. Este estudo estabelece que as
capacidades em Design são variáveis quantificáveis, com natureza específica e que se
relacionam de forma específica com outras variáveis dentro da organização, facilitando a
identificação do seu valor e possibilitando a sua gestão no nível estratégico.
Com base nos resultados alcançados, suportados pelo rigor metodológico e

fundamentação teórica desenvolvida, e procurando responder aos objetivos traçados e
referidos na tabela de objetivos principais e secundários do capitulo introdutório (Tabela
1 - Objetivos principais e secundários), pode-se afirmar que as capacidades em Design
desempenham um papel relevante na competitividade das empresas, sendo um dos fatores
que possibilita a diferenciação dos seus produtos no mercado, assim como potenciar a
inovação e capacitar a empresa a reagir e adaptar-se aos choques externos. Por esse
motivo o Design revela ser um instrumento valioso ao dispor das organizações para
construírem e manterem vantagens competitivas relevantes, assim como interferir de
forma positiva no seu posicionamento estratégico. E apesar de não ser um objetivo
assumido, dada a maior complexidade que tal pretensão acarreta, a robustez metodológica
subjacente e pelo facto do estudo ter recolhido dados de uma amostra de grande dimensão,
intersectorial e transnacional, permite outra segurança na tentativa de generalização dos
resultados (não obstante os cuidados e precauções que se devam sempre observar).
Pergunta de investigação e hipóteses
O autor procura de seguida responder à validação das hipóteses de investigação

identificadas e com base nos resultados discutidos no capítulo anterior (Tabela 2 –
Perguntas de investigação e hipóteses).
Assim, e em relação à primeira hipótese de investigação: A existência e

desenvolvimento de capacidades em Design dentro da organização tem um impacto
positivo no seu desempenho económico verificou-se a validação parcial da hipótese.
Validação parcial devido ao facto de não ter sido possível aferir um efeito positivo das
capacidades em Design sobre o lucro, contudo verificou-se existir um efeito positivo (e
bastante significativo) das capacidades operacionais do Design sobre a dimensão do
266
crescimento (crescimento de vendas e de quota de mercado) da organização. Constatou-
se que esse efeito é sempre significativo e positivo, seja contemplando ou não a inclusão
das variáveis de controlo ou ponderando ou não os efeitos de mediação.
Esta hipótese permite responder à questão secundária Qual o impacto das

capacidades em Design para as organizações? da seguinte forma: As capacidades em
Design exercem um impacto positivo no crescimento de vendas e ganhos de quota de
Mercado sobre os principais competidores. Contudo o efeito sobre a rentabilidade não é
conclusivo, talvez devido ao custo que o desenvolvimento de superiores capacidades em
Design acarreta para a estrutura da organização que os suporta, ou talvez em função do
período de crise económica que afetou as Economias em análise.
Sobre à segunda hipótese de investigação: As capacidades em Design e a sua

importância para a organização podem ser melhor entendidas se distinguirmos entre os
seus comportamentos dinâmicos e operacionais. A relação entre capacidades
operacionais e dinâmicas é mediada pelo grau de alinhamento estratégico e integração
dessas capacidades dentro da organização. Verificou-se uma validação integral da
hipótese, ou seja, efetivamente as capacidades dinâmicas têm um comportamento distinto
das capacidades operacionais. Discutido nos capítulos anteriores verificou-se existir
validade discriminante entre os indicadores que compunham os construtos referentes às
capacidades dinâmicas e os indicadores referentes às capacidades operacionais em
Design. Verificou-se igualmente que as capacidades dinâmicas não só demonstram ter
um papel diferenciado das capacidades operacionais como também exercem um efeito
positivo sobre estas, confirmando portanto os pressupostos do modelo teórico. Verificou-
se inclusive a existência de um efeito mediador relativo à importância do alinhamento
estratégico, contribuindo aliás para o aumento do seu impacto para o crescimento.
Tal permite também responder à pergunta secundária de investigação O que são

capacidades em Design e como se pode distinguir na sua natureza e relevância para a
organização? da seguinte forma: As capacidades em Design manifestam ter duas
tipologias distintas consistentes com a teoria das capacidades dinâmicas: Enquanto as
capacidades operacionais são responsáveis últimas pelo impacto sobre o crescimento das
organizações; as capacidades dinâmicas são de grande importância em criar condições ao
Design para melhorar as capacidades operacionais em Design e outras capacidades
267
organizacionais existentes através da sua capacidade de absorver e integrar conhecimento
externo, assim como providenciar um ambiente interno favorável à inovação.
Isto significa que as capacidades em Design podem ganhar uma relevância

estratégica e serem até partes constitutivas do processo de definição estratégica da
organização através sobretudo dessas capacidades dinâmicas, e desde que usufruam do
devido alinhamento estratégico podem efetivamente aumentar os impactos positivos
sobre o crescimento das organizações.
Por fim, e relativamente à terceira hipótese de investigação: O impacto económico

das capacidades em Design é contingente da natureza dos recursos de Design utilizados
e do dinamismo do ambiente no qual a organização se insere. Verificou-se uma rejeição
parcial dessa hipótese, com base nos dados recolhidos e subsequente recusa da hipótese
para o nível de volatilidade de Mercado. Não obstante se ter utilizado um efeito de
moderação baseado na literatura (Tosi et al., 1973) e que permitiu distinguir e comparar
os resultados de empresas de sectores menos e mais dinâmicos, os dados não permitem
vislumbrar efeitos significativos que permitam sustentar tal afirmação. Em oposição
verificou-se que a hipótese é confirmada em relação à natureza dos recursos de Design,
ou seja, existe um efeito de tradeoff que condiciona o comportamento das capacidades
em Design de acordo com a utilização Design tenha origem em contratação externa de
recursos de Design ou na utilização exclusiva de recursos internos.
Assim sendo também a pergunta secundária Que outros fatores específicos para
além do investimento afetam o desempenho do Design e das suas capacidades na
organização? Pode ser respondida que terá de ter em consideração a natureza dos
designers externos, mas não o nível de volatilidade de mercado. Na verdade os resultados
por confirmar parcialmente as hipóteses de investigação apresentadas implicam que não
se possa confirmar a importância da volatilidade no sector em que as organizações operam
para o desenvolvimento de capacidades em Design (em particular capacidades
dinâmicas). Conforme foi discutido anteriormente este resultado poderá significar apenas
que a variável de moderação de volatilidade não foi definida de forma conveniente,
contudo esta definição sendo retirada da literatura deve ainda assim ser tomada na devida
consideração, mesmo que os resultados não fossem os esperados. Mais assertivos
revelaram ser os resultados em relação à importância da inclusão de recursos externos de
Design na organização, e que confirmam que sim, esses recursos externos potenciam a
268
absorção de conhecimento externo mas limitam o desenvolvimento de capacidades
organizacionais. Estes resultados sugerem uma confirmação da literatura discutida
anteriormente.
Por fim, todos estes contributos e resultados centram-se em torno de uma pergunta
de investigação inicial e comum a todos e que agora se sintetiza em torno de uma possível
resposta. À pergunta de partida Qual a relevância das capacidades em Design para o
desempenho económico das organizações? pode-se responder da seguinte forma: As
capacidades em Design existem, diferem entre si na sua natureza mas revelam ser todas
igualmente relevantes para a competitividade e crescimento das organizações em
mercados com maior ou menor intensidade de concorrência e dinamismo. As capacidades
em Design e o seu desenvolvimento devem por esse motivo ser estimuladas dentro da
organização pois permitem o aumento da competitividade e promovem a incorporação de
conhecimento externo relevante à empresa e a sua capacidade de inovar. Os resultados
demonstraram que as capacidades em Design revelam ser fatores de crescente grandeza
para as organizações que operam em mercados globais, onde a necessidade de inovar e
diferenciação são ingredientes cada vez mais necessários para assegurar a sua
sobrevivência. Contudo as capacidades em Design não são homogéneas, comportando-se
e agindo de forma diferenciada de acordo com a sua natureza, fatores subjacentes e
características do sector e mercado em que se insere. Essas especificidades são fatores
importantes e que devem ser tidos na devida consideração e caso a organização pretenda
retirar o melhor rendimento dessas capacidades.
Principais conclusões
Esta tese de Doutoramento procurou desenvolver um modelo teórico, composto

por um conjunto de hipóteses subjacentes, e que permitisse às organizações isolar os
efeitos decorrentes das capacidades em Design na sua performance económica. Esta
ambição traduziu-se num conjunto de contributos académicos e para a gestão, mas para
além disso permitiu que esses contributos estivessem devidamente estruturados em torno
de um conjunto de objetivos principais e secundários.
269
Procurou-se evidenciar a existência de diferentes tipologias de capacidades em
Design, diferenciando o seu impacto nas organizações, e tendo esta investigação tido
sucesso em gerar um conjunto de resultados que confirmam a existência e estabeleçam
uma distinção entre capacidades dinâmicas e capacidades operacionais em Design, assim
como identificar uma relação de subsidiariedade existente entre ambas. Capacidades que
no seu conjunto permitem à organização ganhos de competitividade e diferenciação
através de um Design superior, mas que também permitem ter no Design uma ferramenta
que permite à empresa absorver e incorporar informação externa e ajudar a redesenhar os
seus processos e organização de forma a permitir que se adapte à mudança externa. Em
particular as capacidades dinâmicas permitem que se utilizem um conjunto de recursos e
capacidades operacionais em Design de forma a renovar competências e promover o
desenvolvimento de gestão estratégica que responda aos desafios externos. Essas
capacidades em Design ajudam a criar vantagens competitivas nas organizações
manifestando por isso uma grande relevância no seu crescimento e resiliência à mudança
e ao quadro contextual de incerteza que a mesma provoca. Os principais resultados
encontram-se resumidos na seguinte tabela:
Tabela 10 - verificação dos objetivos de investigação
Objetivos Objetivos Principais conclusões

principais secundários
 O estudo fornece um modelo teórico, testado e
comprovado, que posiciona com fiabilidade os contributos
das diferentes naturezas de capacidade em Design de forma
Identificação de um diferenciada, identificando protagonistas e antagonistas,
conjunto de oportunidades e constrangimentos, melhorando a melhor
Estudar a natureza
capacidades em perceção sobre de que forma o Design constitui um recurso
e o papel
design relevantes na de relevância estratégica para a organização;
desempenhado
criação e  O Design não deve ser encarado como um recurso
pelas capacidades
manutenção de indomável ou não-administrável, devendo antes a gestão
em Design dentro
vantagens promover a sua integração no planeamento estratégico não
da organização
competitivas por uma vez que tal aumenta a performance da empresa, quer
parte da organização através do melhoramento da qualidade do seu Design, quer
pelo aumento de outras capacidades organizacionais;
 Este estudo reforça a importância do investimento em
Design comprovando a sua rentabilidade através do
270
impacto das capacidades em Design sobre os resultados da
empresa;
 Este estudo confirma a importância de utilizar o Design
enquanto recurso de reformulação estratégica da empresa
 Existe uma diferença na natureza das capacidades em

Design, distinguindo-se entre o seu comportamento
operacional e comportamento dinâmico;
 As capacidades dinâmicas em Design são responsáveis
pela absorção e integração de conhecimento externo dentro
da organização, assim como dotar os diferentes
departamentos dentro da organização de resiliência à
mudança externa;
 As capacidades dinâmicas em Design potenciam
Criação de um
igualmente o desenvolvimento de capacidades inovação e
enquadramento
outras capacidades organizacionais dentro das empresas;
teórico que ajude a
 As capacidades operacionais em Design têm um impacto
fundamentar a
direto no desempenho económico da organização por
importância das
contribuírem para o desenvolvimento de melhores
capacidades em
produtos e serviços, com elevado valor de utilidade e
Design no
diferenciação;
desempenho
 As capacidades operacionais em Design são também
económico das
responsáveis por significantes reduções de custo com o
organizações,
melhoramento da eficiência de produção e redução dos
nomeadamente
tempos de desenvolvimento de novos produtos e sua
ajudando a
colocação no mercado;
distinguir a sua
 A existência de capacidades em Design com natureza e
natureza e efeitos
comportamento diferente dentro das organizações permite
para a sua gestão
também concluir que estas capacidades interagem entre si
estratégica
de forma diferenciada e de acordo com um conjunto de
constrangimentos e oportunidades referentes a cada sector
de atividade ou mesmo de acordo com uma matriz
intrínseca a cada empresa;
 Identificou-se um conjunto de grupos industriais que
revelaram serem mais propícios para o desenvolvimento de
determinadas capacidades dinâmicas em Design, o que
permite identificar condições para o desenvolvimento dos
diferentes tipos de capacidades em Design;
271
 Os sectores que exercem atividade nas áreas da cerâmica,
mobiliário e mobilidade demonstram ter capacidades
dinâmicas que influenciam sobretudo o crescimento
através das capacidades operacionais;
 Os sectores que exercem atividade nas áreas dos têxteis,
serviços de computação, e outra produção industrial121
exibem capacidades dinâmicas que influenciam o
desempenho económico sobretudo através da sua ação
sobre as restantes capacidades organizacionais.
 Os resultados e a sua análise indiciam a existência de um

impacto invisível das capacidades dinâmicas de Design
sobre as capacidades organizacionais. E
independentemente do recipiente, torna-se aparente que
existe um impacto que excede a esfera convencionalmente
atribuída ao Design, contudo é um sinal adicional de que
forma as suas capacidades podem traduzir-se mais-valias
adicionais para outras áreas e departamentos dentro das
Desenvolver um organizações;
instrumento que  Os dados sobre a rentabilidade não são conclusivos, com
Entender e medir o possibilite a efeitos contraditórios e dispersos pelos sectores.
impacto das medição e  As capacidades em Design explicam uma parte
capacidades em providencie um significativa do crescimento em termos de vendas e quotas
Design no melhor de mercado das empresas mais competitivas;
desempenho entendimento sobre  O apoio dos administradores executivos e a introdução do
económico das o valor das Design no processo de gestão estratégica aumenta um
organizações capacidades em terço os resultados e impacto do Design no crescimento da
Design dentro da organização;
organização
 A incorporação de métricas de gestão não demonstra ter
efeitos positivos sobre as capacidades em Design e o seu
impacto. Contudo essa incorporação melhora de forma
significativa os contributos dos outros departamentos para
o crescimento da empresa, tornando-os mais eficientes e
capacitadores de inovação;
 As capacidades dinâmicas em Design explicam até 56%
dos bons resultados das organizações.
121
NACE Rev. 2 / CAE Rev. 3 32 “Outras indústrias transformadoras”
272
 Os designers internos aumentam o impacto das
capacidades em Design através das capacidades
organizacionais, enquanto os designers externos aumentam
sobretudo o impacto das capacidades operacionais no
crescimento da empresa;
 No caso de haver contratação externa de recursos de
Design o ideal será explorar esses recursos e dedicá-los ao
melhoramento das capacidades operacionais de Design;
 Os resultados contudo indiciam que investir em designers
internos também é um bom negócio, mas a melhor solução
é complementar os recursos internos com consultores
estratégicos de Design externos;
Identificar um
conjunto de  Para que a organização possa aumentar as suas capacidades
condições operacionais em Design então deve garantir um forte apoio
subjacentes que por parte da Administração;
afetam o  O apoio da Administração é importante, mas igualmente
desenvolvimento e importante é a existência de condições que promovam o
impacto das alinhamento estratégico entre o Design, a gestão
capacidades em estratégica e os restantes departamentos;
Design no  Se a prioridade da organização for a promoção e integração
desempenho das capacidades dinâmicas dentro da empresa para
económico das aumentar a capacidade de resiliência de outros
organizações. departamentos em relação a choques externos então deve

apostar no desenvolvimento de métricas e objetivos
comuns entre departamentos, ou disseminando os
resultados do Design e o trabalho desenvolvido por
designers pela organização;
 O nível de volatilidade de mercado ajustado ao sector
industrial não influencia o impacto das capacidades em
Design sobre a performance da empresa. Contudo esses
resultados não significam que as empresas estejam a
comportar-se da mesma forma quando individualmente
percecionam e se confrontam com os choques externos e
volatilidade dos mercados em que se inserem.
273
Novo modelo teórico
As conclusões apresentadas permitem compor e apresentar o novo modelo teórico

que resulta deste projeto de investigação. Este modelo serviu de base teórica para
responder à pergunta de partida e que procura explicar os contributos unificados das
diferentes tipologias de capacidades em Design. Pretende-se não só providenciar uma
referência que permita a verificação sobre se o investigador cumpriu com o que se
comprometeu, designadamente as cláusulas do contrato descrito no capítulo introdutório
(Dunleavy, 2003, p. 19). Mas também fazê-lo de forma a manter o racional subjacente a
toda a estrutura de investigação, nomeadamente considerando os quatro elementos do
ajustamento metodológico descritos no capítulo quatro (Edmondson & Mcmanus, 2007).
O modelo teórico agora proposto estabelece a direção e a natureza da relação entre

as diferentes variáveis estudadas, e procura explicar de que forma as capacidades em
Design participam no processo de absorção e integração de conhecimento externo dentro
da organização, promovem um ambiente propício à inovação ou contribuem para o
desenvolvimento de um melhor stock de competências e capacidades em Design. O
modelo estabelece a natureza do impacto do Design no desempenho económico da
organização, assim como identifica efeitos de mediação e mecanismos subjacentes a essa
criação de valor.
Por fim refira-se ainda que este modelo é também útil no auxílio à conceptualização
de um enquadramento para as capacidades em Design dentro da organização, assim como
estabelecer as fundações dos instrumentos de medida sobre o seu impacto. Esta
investigação e o modelo dela decorrente poderá ser útil não só em futura investigação
académica como permitir às organizações ter um melhor entendimento sobre o potencial
posicionamento do Design dentro dela e melhor fundamentar uma mudança estratégica.
274
Apoio da
Administração
factores
condicionantes
capacidades capacidades
 natureza dos
recursos dinâmicas em operacionais em
Design Design Design
performance
comunalidades:
económica:
 capacidades de
sensoriamento  Crescimento
e adaptação nos Mercados
relação directa  capacidades de
transformação
e inovação outras
efeitos de mediação
e moderação capacidades
organizacionais
Alinhamento e
integração
estratégica
Diagrama 10 - Modelo teórico proposto
9.2 Contribuições para o conhecimento
As contribuições para o conhecimento são tripartidas. Existe um impacto para a

investigação académica que se encontra mais relacionado com o desenvolvimento de um
novo instrumento de medida para as capacidades em Design e o seu impacto económico,
assim como a adição de resultados empíricos que confirmam a relevância estratégica do
Design na organização e possibilitam a quantificação desse impacto.
Mas também existem outro tipo de contribuições, que procuram aliás responder a
necessidades das próprias organizações. Esses contributos são uteis para a gestão
organizacional pois abordam políticas de estímulo à inovação pelo Design, discutindo
constrangimentos e estratégias, procurando sempre quantificar o impacto do Design o que
reduz o grau de incerteza no momento de tomadas de decisão e investimento pelas
organizações.
275
Por fim esta investigação apresenta um conjunto de recomendações para a ação e
que procuram explorar (entre outros aspetos) a existência de novos caminhos dentro da
investigação em Design, novas possibilidades para a prática do Design, e o
questionamento do papel do designer dentro das organizações no futuro.
Através da operacionalização e validação empírica da existência de diferentes

capacidades em Design com base em inferências retiradas de dados reais e de uma
amostra robusta de 455 organizações, permitiu-se clarificar a relevância do Design para
as organizações assim como diferenciar a natureza do seu impacto económico. Foi
também importante para aprofundar o conhecimento sobre como esse valor pode ser
explorado ou constrangido, tendo sido possível isolar esses efeitos em variáveis
individuais, passiveis de quási-manipulação no que diz respeito ao comportamento,
impacto e relação de variáveis entre si.
Contribuições académicas
Após a revisão de literatura, e devido às características descritas ao longo desta

tese de Doutoramento, pode-se também afirmar que este estudo afirma-se enquanto uma
das primeiras tentativas para simultaneamente teorizar, operacionalizar e validar
empiricamente o impacto das capacidades em Design na performance da organização.
Este é inclusivamente um dos primeiros estudos a procurar diferenciar e entender a
natureza entre efeitos de capacidades operacionais e de capacidades dinâmicas em
Design. E apesar de se ter consciência das limitações que os instrumentos agora
apresentados encerram em si, nomeadamente a falta de refinamento e estudo adicional
qualitativo, é também verdade que a investigação desenvolvida e apresentada através
desta tese abre um novo espaço para futuros contributos que possam vir a ser
desenvolvidos por outros investigadores, constituindo uma adição ao conhecimento
relevante pela sua originalidade e dentro do atual Estado da Arte. A existência de escalas
de medida validadas quer para capacidades dinâmicas, quer para capacidades
operacionais, ou efeitos de mediação e moderação definidos e testados abre caminho para
que outros investigadores possam também realizar análise quantitativa e comparativa
entre sectores, preenchendo uma lacuna identificada durante a realização desta
investigação. Conforme foi sendo discutido anteriormente, e em particular nos capítulos
276
referentes à revisão de literatura, o desenvolvimento destes instrumentos de medição era
algo desejado e visto como sendo de grande importância pela comunidade académica,
porque permite aos investigadores medir com maior precisão e mesmo antever o
comportamento das capacidades em Design. É um grande avanço numa área com
relativamente poucas confirmações e alimentado essencialmente por contributos teóricos
e pouca validação empírica. E conforme se discutiu brevemente nos capítulos teóricos, é
agora possível entender a importância acrescida de um estudo de carácter confirmatório
e natureza quantitativa, trazendo maior clarividência e ordem à também relativamente
dispersa e heterogénea literatura existente em estudos de Design.
Relativamente à importância da volatilidade contextual contudo não se verificou

a hipótese de investigação, contrariando não só todos os contributos identificados na
literatura, ou modelo original de Wang e Ahmed (2007) mas inclusive o senso comum.
Efetivamente faria sentido que as capacidades dinâmicas fossem muito sensíveis aos
níveis de volatilidade e incerteza do mercado, uma vez que estas são mais úteis à
organização precisamente como resposta a esses contextos de incerteza. Pode-se
questionar se os índices de volatilidade de Mercado escolhidos de Tosi et al (1973) serão
efetivamente os mais corretos. Pode-se argumentar que atualmente qualquer dos sectores
industriais analisados é largamente afetado pela incerteza e que esses índices já não
traduzem ou refletem suficiente contraste entre sectores industriais. Ou pode-se estar
simplesmente a confirmar a posição de autores como Ilídio Barreto que defendem que na
verdade as capacidades dinâmicas têm um impacto positivo nas capacidades operacionais
e no desempenho económico independentemente do contexto (Barreto, 2010, pp. 270–
272).
Este projeto de investigação permitiu dar um passo em frente no estudo da relação

entre capacidades em Design e performance económica das empresas, providenciando
um modelo teórico que tem como ponto de partida os contributos de Wang e Ahmed
(2007), mas que reflete já as conclusões retiradas da investigação empírica que o
questionam e que reflete as especificidades relativas às capacidades em Design. As
conclusões retiradas desta investigação são de grande relevância para a gestão das
capacidades em Design, permitindo uma melhor perceção sobre o seu valor e adequação
estratégica das mesmas tendo em consideração condições subjacentes. É um estudo que
traz também em torno da evidência empírica produzida e que ajuda a suportar as
reivindicações de que o Design é mesmo um bom negocio para as empresas,
277
independentemente das condições dos mercados ou sectores industriais em que estas se
inserem. Nenhum estudo havia anteriormente procurado medir o impacto das capacidades
em Design, estabelecendo logo à partida uma divisão sobre a sua natureza, não havendo
fundamentação que suportasse a generalização de um argumento a favor das capacidades
dinâmicas em Design.
O investimento em Design contribui para o aumento da performance da empresa,

mas um investimento inteligente em Design permite aumentar ainda mais a sua
rentabilidade através de crescimento futuro. Não se pretende concluir que o
aproveitamento das capacidades em Design deva ser um fenómeno separado do
investimento em Design, até porque o desenvolvimento de melhores capacidades em
Design normalmente acarreta custos na aquisição ou alocação de recursos ou
competências dentro da organização. Existe na verdade uma potencial relação virtuosa
onde melhores capacidades são resultado de investimento e por sua vez produzem
resultados que ajudam a justificar maior investimento futuro. Isto resulta num efeito de
rentabilidade relativamente reduzido no curto prazo, pois esse investimento acarreta
custos que limitam a margem dos lucros. Contudo os gestores das organizações que
apresentam as melhores capacidades em Design e o maior investimento nessas
capacidades revelam-se satisfeitos com as taxas de crescimento dessas organizações nos
mercados em que se inserem e a solidificação da sua quota. Em conclusão este estudo
ajuda a fundamentar os argumentos de quem defende que o Design pode revelar-se como
sendo um ainda melhor investimento desde que se tenham consideração alguns dos efeitos
agora identificados.
Este estudo traz ainda contributos relevantes para a teoria das capacidades
dinâmicas, nomeadamente no que diz respeito às especificidades das capacidades em
Design que ditaram alterações no modelo teórico proposto por Wang e Ahmed.
Destacam-se a existência de duas dimensões (ao contrário de três) para capacidades
dinâmicas em Design, além da identificação de importantes efeitos de mediação e
moderação que condicionam e potenciam o desenvolvimento dessas capacidades.
Por outro lado esta investigação procurou dar resposta à limitação tautológica dos
estudos das capacidades dinâmicas. A questão tautológica pode-se resumir nesta frase de
Ambrosini “se uma empresa tem uma capacidade dinâmica, então deve apresentar-se
bem em termos de desempenho, e se a empresa apresenta um bom desempenho, então
278
esta deve ter uma capacidade dinâmica” (Ambrosini & Bowman, 2009, p. 13). Ou seja,
o problema reside em não se poder aferir se uma coisa causa a outra ou vice-versa, e por
esse motivo o autor desta tese procurou evitar medir o efeito de capacidades dinâmicas
diretamente na performance e durante os estudos empíricos devido à armadilha em que
se poderia cair devido à questão tautológica (Mulders & Romme, 2009, pp. 65–66). Teve-
se em devida consideração o apelo de outros autores como Cepeda e Vera para estudar
também o efeito das capacidades operacionais e em particular a sua relação com as
capacidades dinâmicas para ajudar a eliminar esse efeito tautológico (Cepeda & Vera,
2007, p. 434). Esta posição é alias partilhada também por outros autores que consideram
deixar de haver uma questão tautológica se separarmos as capacidades dinâmicas do
impacto direto na performance económica (Mulders & Romme, 2009, p. 66; Protogerou
et al., 2012, p. 30).
Esta investigação e o modelo teórico de onde emana tiveram como ponto de

partida a consideração (e depois confirmada dentro dos resultados) de que esse efeito é
indireto e faz-se atuando sobre as capacidades operacionais e organizacionais existentes.
Por esse motivo quando em virtude da análise dos dados recolhidos se pode confirmar
que efetivamente existia um efeito indireto entre capacidades dinâmicas e performance
económica, pode-se também fundamentar o argumento que a relação entre estas variáveis
não é de natureza tautológica. Assim esta investigação contribui decisivamente para a
eliminação da limitação tautológica referida por outros autores porque estabelece essa
diferenciação entre capacidades dinâmicas de Design e superior performance económica
da organização, nomeadamente com a inclusão das capacidades operacionais e o efeito
de mediação de alinhamento estratégico e integração.
Contribuições para as organizações
Um dos maiores desafios às organizações e aos gestores responsáveis pela sua

administração é como tomar decisões de qualidade em ambientes de incerteza e de
informação limitada. Por esse motivo as teorias em torno da importância das capacidades
dinâmicas para a construção de vantagens competitivas em contextos de mudança tem
vindo a ganhar tanta relevância. Contudo, e tal como o Design, também as capacidades
dinâmicas têm sido vistas pelas organizações como uma caixa-negra, que não sabem
279
como desenvolver capacidades que lhe permitam estender, reconfigurar e modificar
capacidades existentes para inovar e se adaptar à mudança (Pavlou & El Sawy, 2011, p.
239). Alguns autores consideram limitados os contributos que possam advir de estudos
relacionados com as capacidades dinâmicas, nomeadamente devido à questão tautológica
referida anteriormente, sendo que Ambrosini que as conclusões não se devem limitar ao
obvio de que todas as empresas devem desenvolver essas capacidades quando enfrentam
incerteza, mas antes centrar-se na escolha dessas capacidades de acordo com fundamentos
de contingência ou constrangimentos de outras variáveis (Ambrosini & Bowman, 2009,
p. 23). Ou seja, seria particularmente útil criar contributos na forma de prescrição.
Outros autores consideram que a falta de entendimento deve-se ao facto da Gestão

e Design serem na verdade linguagens e abordagens cognitivas diferentes não
coincidentes mas que outros autores argumentam serem mais aparentes do que reais ou
tangíveis uma vez que ambas as áreas do conhecimento partilham conceitos e abordagens
sobre o conhecimento muito semelhantes (Mozota, 2003b, p. 73). Parece então faltar a
criação de pontes que permitam a que ambos os lados possam partilhar um território de
atuação comum. Acredita-se aliás que é esta falta de compreensão e de respeito mútuos
que estão na origem de uma desconfiança entre os grupos profissionais que ajuda a
aumentar o conflito entre áreas.
Este estudo permitiu descortinar diferenças nos efeitos das capacidades em Design
de acordo com diferentes sectores industriais, dimensão da organização, capacidade de
investimento e outras variáveis. Tal permite contribuir para um entendimento de padrões
de comportamento nas capacidades em Design de acordo com condições existentes, e isso
abre a possibilidade de prescrição de ações de acordo com a particularidade de cada
empresa. Relembra-se o facto de que as principais das críticas aos estudos anteriores
eram de limitações na generalização ou uma incapacidade de distinção sobre fatores
subjacentes à criação de valor nas empresas através do Design. Não obstante as limitações
desta investigação, o facto é que se procurou ultrapassar alguns desses obstáculos,
fortalecendo o conhecimento disponível aos gestores para adequarem a sua resposta às
condições em que reconheçam se encontrar.
Esta investigação providencia importantes contributos tanto à prática de quem

administra a organização, assim como para os designers que dentro dela procuram
ascender na relevância de tomada de decisão. Os gestores não devem ignorar a
280
importância do Design no reforço da competitividade da empresa. Mas mais do que
contribuir para um reconhecimento dessa importância, este estudo fornece indicações
sobre quais podem ser os melhores mecanismos de apoio da gestão ao Design e de acordo
com objetivos, motivações ou outras questões intrínsecas a cada organização. Não basta
investir em Design, como condição única para justificar o crescimento dos resultados,
sendo por exemplo impossível ignorar a importância da mudança de cultural
organizacional, e para a qual o gestor tem um papel de relevo. Partilha-se da opinião de
outros autores (Davide Ravasi & Stigliani, 2012, p. 476) de que não é somente uma
questão de números ou sobre quanto se gasta em Design, mas antes sobre como se gasta,
equilibrando entre a necessidade de desenvolver determinadas capacidades e o
investimento que esse desenvolvimento acarreta.
Verificou-se a importância vital que tem um apoio efetivo e continuado da

Administração e gestão sénior no processo de construção de capacidades em Design, e
em particular no potenciar dos efeitos das capacidades dinâmicas sobre as capacidades
operacionais e organizacionais. Também foi possível verificar a importância da
integração de métricas de gestão junto dos designers e com objetivos comuns partilhados
com outros departamentos e funcionando como incentivos a um trabalho conjunto em
torno de objetivos estratégicos comuns à organização.
Os gestores deverão procurar entender se a organização exibe carências na

capacidade de absorver conhecimento externo, ou de adaptar e integrar esse
conhecimento internamente, ou ambos, e de acordo com a necessidade rever os incentivos
da gestão ao desenvolvimento de capacidades dinâmicas pelo Design podendo tomar
como partida os indicadores utilizados neste estudo e que serviram de base aos
instrumentos de medida.
Por fim de mencionar a importância da identificação de um efeito de tradeoff, ou

seja, que o desenvolvimento de capacidades acarreta custos à organização e que em
virtude desses custos e efeitos contrários cabe agora à gestão planificar e fundamentar as
decisões estratégicas de longo prazo de forma mais eficiente e informada. Nos casos em
que a organização se encontre a operar em mercados onde a volatilidade nas preferências
do consumidor for maior ou exista uma maior permeabilidade da cultura organizacional
aos contributos do Design enquanto ferramenta estratégica e de absorção de
conhecimento externo então o desenvolvimento de capacidades dinâmicas pode ser
281
considerado ser de maior relevância, assim como justificar um maior apoio de parte do
topo da gestão da empresa de forma a criar as condições subjacentes necessárias à
capitalização dessas capacidades.
Este estudo procura fornecer um enquadramento teórico solido, com raízes nas
escolas de gestão estratégica, que posiciona os contributos das diferentes naturezas de
capacidade em Design de forma diferenciada, identificando protagonistas e antagonistas,
oportunidades e constrangimentos, e abrindo a porta para uma melhor perceção sobre
como aumentar os impactos dessas capacidades em Design sobre aquilo que mais importa
e que é a performance da empresa. Os modelos de maturidade que outros autores seguem
e promovem não fazem das capacidades o seu foco, sendo estas muitas vezes tratadas de
forma indistinta e descaracterizada, colocadas como itens indiferenciados, e
independentemente do sector e do contexto em que se desenvolvem.
Recomendações para ação
Neste subcapítulo o autor procura adicionar um conjunto de recomendações que

visam transpor algumas das conclusões decorrentes da investigação para possíveis linhas
de ação proveitosas para a organização. Pretende-se desta forma incrementar a utilidade
dos contributos desta tese para a prática do Design e da Gestão, enquadrando os resultados
da investigação em possibilidades de aplicação que melhorem a utilização que a
organização faz das suas capacidades em Design, rentabilizando assim e de forma mais
otimizada os seus recursos. Estas recomendações procuram também ajudar a organização
a desenvolver estratégias que lhe permita ultrapassar os constrangimentos identificados e
ajudem a promover o Design à condição de recurso estratégico à disposição para criação
de vantagens competitivas.
282
9.2.3.1 Recomendações para os gestores
A principal recomendação dirigida especificamente aos gestores das organizações

é de que estes entendam o racional económico de apoiar a integração do Design nos
processos de inovação e absorção de conhecimentos externos das empresas. À luz dos
dados recolhidos verifica-se que o Design é um recurso estratégico de grande relevância
para o esforço de desenvolver e consolidar vantagens competitivas. As capacidades em
Design e o seu potencial na adaptação da organização à mudança é algo que não deve
continuado a ser ignorado pela gestão sénior, e o papel do Design não deve ser confinado
a aspetos operacionais - o Design não deve ser encarado como uma besta indomável, e
tal significa um compromisso forte de apoio (e continuado) por parte da Administração e
gestores seniores para a sua promoção.
O reconhecimento da importância do Design enquanto recurso estratégico

significa que um esforço deve ser feito para a sua promoção dentro da organização,
devendo os gestores contribuir para a sua implementação pelos diferentes departamentos
e agindo como um promotor das suas potencialidades. Esta promoção deve ser
acompanhada por um conjunto de medidas e ações que facilitem esse processo de maior
visibilidade. Recomenda-se por isso aos gestores que procurem desenvolver um sistema
de estímulos, recompensas dentro da estrutura orgânica da empresa e que estimule o
desenvolvimento das capacidades em Design, em particular as capacidades dinâmicas que
promovem a absorção e adaptação de conhecimento externo para o interior da
organização. Conforme nos indica Wilden et al (2013, pp. 30–31) a ausência de estrutura
e políticas organizacionais de apoio às capacidades dinâmicas pode implicar a redução da
rentabilidade obtido por essas capacidades. Sugere-se por isso que a empresa procure
facilitar a integração da informação do Design por toda a organização, além da integração
no processo de tomada estratégica.
Este estudo comprova a importância de integrar os designers desde o início do

processo de inovação de produtos e serviços, o que não significa necessariamente que
deva ser limitado ao papel de representação na comissão de planeamento estratégico
(exemplo promoção a vice-presidente) mas mais importante que efetivamente os
designers possam fazer ouvir a sua voz desde o início do processo de inovação. Devem
ser integrados de forma a terem também uma perceção sobre os constrangimentos dos
283
racionais económicos que influenciam o processo de tomada decisão da gestão para que
possam também serem úteis na sua análise e contributos.
É contudo importante que os gestores entendam a diferença na natureza das

capacidades em Design e o papel que estas têm na sua organização. Ou seja, é importante
entender a natureza mais volátil das capacidades dinâmicas em Design e desenvolver
mecanismos de estímulo ao desenvolvimento dessas capacidades tendo em conta o
posicionamento atual e futuro da organização. Conforme se verificou, diferenças nos
sectores e mercados em que as empresas operam, a sua antiguidade ou dimensão
influencia os resultados e importância de cada uma das duas principais tipologias de
capacidades em Design (operacionais e dinâmicas). Os gestores devem ter isso presente,
e não procurar aplicar uma solução fits-all, ignorando as especificidades de cada tipo de
capacidades e os constrangimentos que enfrentam de acordo com os contextos internos e
externos à organização. Não é aconselhável às organizações procurarem matrizes rígidas
de avaliação do grau de maturidade das capacidades se ignorarem o caracter dinâmico e
mutável das capacidades em Design. Existem por isso reservas à aplicação de modelos
como o Design ladder (Design, 2006).
Assim, e por exemplo uma organização que se debata com necessidade de

melhorar os seus índices de inovação deve procurar investir no desenvolvimento de
capacidades de absorção de conhecimento mais do que reforçar o investimento nas
capacidades técnicas para bom Design, ou empresas com elevado número de funcionários
devem procurar reformar as suas arquiteturas de tomada de decisão para permitir
contrariar dificuldades na implementação de práticas de Design por toda a organização.
É igualmente importante que os gestores saibam distinguir entre as vantagens e

desvantagens que quer os departamentos de Design internos, quer a contratação de
serviços externos de Design podem trazer à organização, sendo que a solução ótima seria
a aposta em ambas. Contudo, não só essa possibilidade às vezes pode não se colocar por
restrições e constrangimentos financeiros, mas também qualquer desenho de investimento
deve ter em conta o posicionamento e necessidades da organização para que seja uma
solução realizada à medida dessas necessidades. Isto quer dizer por exemplo que os
recursos internos de Design são particularmente eficientes para as organizações que
pretendem disseminar as vantagens das práticas e capacidades de inovação em Design
por outros departamentos, enquanto a contratação de recursos externos de Design são
284
importantes para introduzir uma melhoria no design dos seus produtos e que garantam
um maior crescimento da empresa nos mercados em que opera.
Os gestores têm também a grande responsabilidade de serem exigentes com os

designers que têm à sua disposição, implementando métricas de gestão nos departamentos
de Design não com o intuito ou esperança de desenvolver produtos com Design superior
mas sim para que as capacidades em Design possam ter impacto positivo noutras
dinâmicas dentro da organização, nomeadamente que extravasem para o desenvolvimento
de capacidades organizacionais superiores. Essa externalidade é mais efetiva se os
gestores incorporarem métricas de gestão comuns entre designers e outros colaboradores
de forma a possibilitarem a sua integração noutros departamentos. Devido à relação
positiva entre capacidades em Design e crescimento da organização sugere-se que os
gestores passem a considerar os gastos em recursos de Design não como despesas ou
custos operacionais mas como investimento que necessita de apoio para ser rentabilizado.
9.2.3.2 Recomendações para os designers
Os designers saberão reivindicar mais valor para a sua profissão e decorrente do

seu conhecimento e capacidades específicas se antes de mais souberem reconhecerem o
alcance dessas capacidades e a importância das mesmas para o aumento da
competitividade das organizações para as quais desenvolvem as suas atividades. É
importante entenderem que devido à crescente globalização das economias, as
organizações necessitam de se confrontar com desafios cada vez mais complexos para
garantir a sua sobrevivência. Os designers devem abrir mão de uma tendência para se
isolarem e antes procurarem liderar equipas multidisciplinares, em que se sejam interfaces
entre os objetivos estratégicos e recursos internos da organização e o conhecimento
externo, atuando como mediadores de linguagens e integradores desse conhecimento.
O que esta investigação parece demonstrar é que a valorização da profissão do

designer está intimamente relacionada (e porventura mesmo dependente) do eficiente
desenvolvimento e gestão das capacidades em Design. Essa missão não deverá ser
deixada somente ao cargo dos gestores seniores ou outros colaboradores dentro da
organização pois estes poderão não ter a sensibilidade e nem o entendimento sobre o
285
alcance e importância dessas capacidades para a empresa. Por esse motivo torna-se
necessário que o designer seja capaz de efetuar uma correta análise sobre a tipologia e
características do mercado e sector em que a organização opera. De acordo com as
características do sector o designer deverá compreender se o valor acrescentado que traz
a organização é maior na sua capacidade operacional, ou se a sua atividade é mais
valorizada como recurso estratégico inimitável a nível da absorção e integração de
conhecimento externo, ou na adaptação e reconfiguração da organização para a absorção
desse conhecimento e desenvolvimento de estratégias e procedimentos que confiram
resiliência à mudança. Aconselha-se por isso os designers a não procurarem aplicar os
seus conhecimentos de forma indiscriminada e tenham em consideração os quadros de
constrangimentos e oportunidades apresentados pelo modelo. Existem contextos em que
os seus contributos serão mais valorizados no desenvolvimento de produtos com Design
superior, enquanto noutros momentos os seus contributos líquidos são maiores se
direcionados ao desenvolvimento e implementação de capacidades dinâmicas de Design
que permitam à organização ter uma superior capacidade de resiliência e adaptação à
mudança.
Igualmente importante será desenvolver uma correta identificação e compreensão

dos constrangimentos ao desenvolvimento de uma cultura de inovação orientada pelo
Design ou do grau de abertura da cultura organizacional que permitam alcançar um
alinhamento com as necessidades estratégicas da organização. Como foi discutido ao
longo da Tese de Doutoramento, e em parte consubstanciada pelos resultados
apresentados, importa sim que o designer seja parte integrante do processo de
planeamento estratégico da organização mas para isso torna-se também necessário que
este saiba-se integrar junto de outros departamentos as suas competências e adaptar a sua
abordagem de forma a demonstrar a importância do Design estender a sua influência à
Gestão, trabalhando lado a lado com os gestores seniores. Mesmo que para tal os
designers tenham de integrar na sua prática métricas de Gestão, na prática adquirirem
algum conhecimento especializado em gestão e que lhes permita partilhar um espaço
conceptual comum com os gestores da organização. Caso contrário, assistiremos à
confirmação das previsões de Badler com o crescimento do número de consultoras que
se apropriam da linguagem e metodologias do Design (nomeadamente o design thinking)
substituindo o espaço dos designers dentro das empresas que procurem o
desenvolvimento de capacidades em Design para inovação (Badler & Zaccai, 1996, p.
286
60). A incapacidade dos designers em integrarem nas suas práticas métricas de gestão traz
também a ameaça da passagem para um modelo de contratação externa de recursos de
Design. Recorde-se a esse propósito as advertências que Kallish coloca sobre a ameaça
que paira sobre os departamentos de Design internos e devida à perceção de que o Design
não faz parte dos negócios, ou que é algo passível de ser gerido internamente, adicionando
que por este motivo algumas empresas têm vindo a fechar os seus departamentos internos
e a contratar serviços externos de Design (Kallish, 2007, p. 23)
Estes resultados poderão influenciar os futuros designers profissionais no

momento da escolha da sua formação, pois se tirarmos ilações do que foi atrás discutido
então significa que estes deverão privilegiar a frequência de cursos em Design que
reconheçam a importância da integração da linguagem e conceitos de negócio na sua
formação. Por sua vez este facto deverá trazer também pressões para que as escolas
procedam à reformulação e renovação dos seus currículos das escolas em Design. Essa
formação mais híbrida é essencial para dar responder à necessidade de criação de
profissionais com uma visão integrada, dando a possibilidade aos designers de liderarem
processos de inovação junto de equipas multidisciplinares e de acordo com objetivos
comuns de gestão.
No decorrer da investigação o autor confrontou outros académicos do campo dos

estudos de inovação que defendiam de que os designers preferem defender-se através do
uso de um manto de ambiguidade, argumentando que a criatividade intrínseca à sua
prática não permitia à gestão julgar ou replicar a sua prática 122. Essas afirmações eram
acompanhadas por um certo tom de crítica e procuravam sustentar uma secundarização
do papel do designer no processo de inovação. Secundarização essa habitualmente feita
em relação ao gestor que providencia uma resposta mais objetiva no planeamento
estratégico da organização e que é necessária face aos desafios que muitas vezes esta
enfrenta. Contudo o autor defende que os designers são tão ou mais aptos que os gestores
no desenvolvimento dessas tarefas e sem necessariamente comprometer a especificidade
da sua prática. Os designers devem contudo projetar a sua capacidade de antecipar e
entender as oportunidades externas que surgem, com o conhecimento sobre os
constrangimentos de gestão com que a organização se depara. Os designers devem ser
capazes de assimilar as capacidades de integrar conhecimento relevante não só na sua
122
Estas opiniões foram recolhidas no decorrer de algumas entrevistas exploratórias e durante alguns
projectos de investigação no qual o autor participou no decorrer deste doutoramento.
287
prática diária mas também junto de outros departamentos e dos quais a organização
também necessita para realizar valor. O autor defende que o designer não necessita de
abandonar o que o torna único, seja a importância da procura por coerência e valores por
vezes subjetivos ou um pensamento abdutivo (ao invés do dedutivo). O designer deve
contudo procurar direcionar a sua criatividade para a resolução de problemas de
posicionamento da organização, entender a importância de custos marginais decrescentes
ou de retornos sobre investimento crescentes entre outros aspectos de gestão
organizacional relevantes à sua prática. O estudo agora apresentado indicia isso mesmo,
que o Design é um recurso estratégico de grande importância e impacto para o
crescimento e sobrevivência das organizações, um recurso que assume diferentes papéis
(de acordo com sectores de atividades ou outras especificidades), ou sujeito a um
heterogéneo conjunto de constrangimentos e condicionantes (alinhamento estratégico ou
natureza dos recursos em Design), mas contudo as capacidades em Design que
consubstanciam esse valor para a organização têm sempre os seus pilares num
conhecimento e prática único ao designer no qual se sustenta. O designer pode ser por
isso a peça central numa organização desde que entenda como melhor projetar o seu valor
e desenvolver as suas capacidades em torno das necessidades dessa organização.
9.3 Limitações e investigação futura
Limitações
Conforme referido anteriormente reconhece-se existir limitações tautológicas

inerentes ao estudo das capacidades dinâmicas. Contudo essas limitações prendem-se
sobretudo à incapacidade de distinguir o papel das capacidades dinâmicas na performance
da empresa quando estas capacidades são definidas como sendo a fonte de vantagem
competitiva (Barreto, 2010, pp. 257–258). Foi por esse motivo que o modelo teórico
proposto procurou incorporar desde o início o conceito das capacidades operacionais em
Design, estabelecendo através destas capacidades a relação entre capacidades dinâmicas
e resultados económicos. Esta conceptualização permitiu desassociar capacidades
dinâmicas dos resultados, e assim reduzir a indefinição subjacente à condição tautológica
apontada.
288
Reconhece-se contudo existir ainda importantes limitações ao estudo das
capacidades em Design, e das capacidades dinâmicas em particular, através de métodos
de análise quantitativos. Partilha-se a opinião de Ambrosini para a qual estudos
qualitativos, com amostras mais reduzidas, permitem a obtenção de uma maior
granularidade sobre os complexos mecanismos por detrás do desenvolvimento dessas
capacidades e da sua atuação na cadeia de criação de valor da organização (Ambrosini &
Bowman, 2009, pp. 12–13). Os estudos quantitativos não são muito uteis em comprender
razões e identificar causas para o acontecimento de determinado fenómeno, os estudos
qualitativos são mais uteis nessas situações. Contudo, e conforme se argumentou
anteriormente, este estudo procura sobretudo complementar um conjunto relativamente
vasto de investigação qualitativa já realizada no campo dos estudos do Design e sobre a
importância e o valor das suas capacidades para a competitividade da organização, sendo
que contudo pouca evidência empírica foi identificada como existente durante o processo
de revisão da literatura e que permitisse confirmar a existência do fenómeno. Esse é aliás
o principal contributo dos estudos quantitativos, procurar confirmar a existência e
mensurar a importância de teorias no mundo real. Ao se recolher evidências empíricas
sobre a importância das capacidades em Design, mensuráveis ao longo de diferentes
sectores de atividade e distinguindo entre contributos de capacidades operacionais e
dinâmicas, contribui-se para fundamentar os contributos teóricos identificados e
providenciar provas concretas que fomentem futura investigação sobre a importância do
Design para a gestão estratégica de uma organização.
Outra das limitações identificadas para este estudo e relacionadas com as

limitações inerentes aos métodos de análise e modelo proposto reside na equifinalidade
subjacente à obtenção de resultados das capacidades em Design. Ou seja, identifica-se a
orientação e propõe-se medir as relações estabelecidas entre as variáveis, contudo não foi
possível ter a mesma atenção para com os processos e rotinas subjacentes ao
desenvolvimento dessas capacidades. Os indicadores manifestam a existência de um
fenómeno subjacente e implícito (reconhece e mede a sua existência), mas não nos dizem
nada sobre como esse fenómeno implícito se desenvolve dentro da organização. Tal
questionamento obrigaria a estudos com forte componente qualitativa que incidam no
porquê, sendo que contudo esta limitação foi em parte minimizada pela forte
fundamentação teórica do modelo durante a revisão da literatura e da operacionalização
das variáveis teóricas. Permitindo também que futuras investigações qualitativas possam
289
mais facilmente posicionar os seus contributos no campo teórico e quando procurem
complementar as limitações desta análise quantitativa.
É importante também identificar enquanto limitação o facto de que o estudo incide

apenas sobre a contribuição bruta de recursos de Design para o desempenho da
organização, e não a sobre a sua contribuição líquida. Ou seja, este estudo omite da sua
análise os custos relacionados com o desenvolvimento de tais capacidades (dinâmicas e
operacionais) mas que contudo se verificou ser a provável causa de um efeito de trade-
off. É contudo de realçar precisamente esse facto, ou seja que apesar desta limitação o
estudo realizado pelas suas características permite reconhecer esse efeito de trade-off.
Esse aspeto pode ser visto como um importante elemento e contributo para minorar (ou
mesmo eliminar) esta limitação no futuro, uma vez que constitui um contributo de
relevância para a literatura uma vez que esse efeito era normalmente desconsiderado por
completo nas investigações com componente empírica. Em futuros projetos
investigativos já se poderá tomar decisões de forma mais informada e incluir meios que
permitam estudar e entender melhor este efeito, adicionando outro conhecimento mais
robusto aos indícios agora identificados.
De forma semelhante a investigação não permitiu incorporar e ter em devida

consideração os custos inerentes ao desenvolvimento de superiores capacidades
dinâmicas de Design, e que se especula limitam o efeito positivo destas na rentabilidade.
Esse desenvolvimento é feito à custa da deslocalização de recursos que antes se ocupavam
exclusivamente de gerar capacidades operacionais, mas também implica um custo
adicional e que excede os custos de oportunidade em relação a esses recursos e que se
referem aos custos de aprendizagem e associados ao desenvolvimento de novas rotinas
(Winter, 2003, p. 993).
Outra limitação importante deste estudo relaciona-se com a dimensão tempo. Essa
limitação já havia eliminado a possibilidade de se realizar uma verificação da validade
preditiva, conforme foi descrito no capítulo quatro. Contudo a dimensão tempo é
importante uma vez que as capacidades dinâmicas relacionam-se com mudança e a
mudança nas variáveis identifica-se comparando dados recolhidos em períodos diferentes
de tempo (Ambrosini & Bowman, 2009, p. 22). A existência de capacidades dinâmicas
num determinado momento pode significar impactos na competitividade e resultados da
organização só no futuro (Eriksson, 2014; Helfat et al., 2007), e os estudos que confiem
290
apenas em comparação de dados puramente transversais produzem conclusões limitadas
em termos do impacto das capacidades dinâmicas sobre os resultados (Ambrosini &
Bowman, 2009, p. 22; Eriksson, 2014, p. 317).
Contudo refira-se que o facto do modelo teórico testado não recair na análise do
impacto direto das capacidades dinâmicas sobre a performance económica reduz essa
limitação. O facto dos constructos da rentabilidade ser composto por indicadores
objetivos, calculados em médias ponderadas dos resultados agregados de cinco anos
também visa minimizar essa limitação, contudo é uma condição insuficiente sendo
necessário que o estudo fosse longitudinal e a recolha de dados fosse realizada em
condições muito semelhantes mas em diferentes momentos para permitir um
entendimento sobre a variação e o comportamento das variáveis ao longo de um período
de tempo significativo. Assume-se essa limitação mas argumenta-se que as características
decorrentes de uma investigação dentro de um programa doutoral, e os constrangimentos
que a ele são inerentes (nomeadamente tempo e custos suportados integralmente pelo
investigador) não permitiram a realização de um estudo longitudinal, com múltiplas
rondas de recolha de dados durante um período extenso de tempo (entre 5 a 10 anos)
como alguns autores sugerem (Eriksson, 2014, p. 316). Por outro lado, e conforme se
argumentou durante a operacionalização considerou-se útil que os instrumentos
incluíssem indicadores perceptuais pois determinados elementos das variáveis teóricas
não são passiveis de serem captadas só recorrendo a dados secundários. Esta investigação
poderá contudo servir de referência para futuros estudos espaçados no tempo, ou talvez
simplesmente complementado por investigação futura mais qualitativa.
Uma dificuldade adicional à formação de conclusões consistentes e robustas é

inerente à ambiguidade que rodeia o próprio conceito de capacidades em Design
conforme se pode verificar na revisão da literatura, e que também se estende aos estudos
sobre capacidades dinâmicas (Cepeda & Vera, 2007, p. 426) e que traz maior
complexidade na interpretação de dados obtidos e a sua relação com estes conceitos, e
que se estendem também agora às capacidades dinâmicas de Design. Peteraf et al (2013)
identificam no seu artigo duas abordagens diferentes na teorização sobre capacidades
dinâmicas e que aparentemente não comunicam entre si. Uma que emana das
contribuições originais de Teece e Pisano (1997), e outra do artigo seminal de Eisenhardt
and Martin (2000). O diagrama de (Peteraf et al., 2013, p. 1399) ilustra essa separação
291
Diagrama 11 - Principais autores e suas interligações na teoria das capacidades dinâmicas - retirado de
Peteraf et al (2013, p. 1399)
Os dados indiciam que as capacidades dinâmicas em Design têm um impacto

indireto sobre o desempenho económico das empresas que extravasa as contribuições
feitas através de superiores capacidades operacionais em Design. Contudo, também se
conclui faltar a esta teorização conceptual adicional uma maior evidência empírica e que
permita melhor sustentar e fundamentar esse argumento. Trata-se portanto de uma
limitação desta investigação o facto de só ter sido considerado no instrumento a relação
entre capacidades dinâmicas e operacionais em Design, não incluindo outro conjunto de
itens que permitissem operacionalizar um construto de capacidades organizacionais. Só
essa inclusão em futuros estudos permitirá confirmar ou não se o efeito de mediação
descrito anteriormente, e que tem impacto no crescimento se refere ao impacto do Design
a nível estratégico noutros departamentos e como a teoria sugere.
Por fim reconhecem-se e identificam-se limitações relacionadas com a existência

de outros efeitos que influenciam o impacto das capacidades em Design na performance
económica, e que não foram contempladas na conceção do modelo teórico. Um esforço
meritório deste estudo foi a inclusão dos efeitos mediadores relativos aos
constrangimentos do alinhamento estratégico, contudo a complexidade do mundo real
implica sempre que haverá um conjunto substancial de outras variáveis que se omitiu do
estudo e que ajudariam a melhor compreender a natureza da relação entre as variáveis
292
estudadas. Outras limitações prendem-se contudo com as especificidades inerentes a cada
organização e que só poderão ser ultrapassadas através de uma análise mais aprofundada
e de natureza qualitativa junto de um número reduzido de organizações, sacrificando-se
contudo a capacidade de generalização mencionada anteriormente.
Uma última referência para o facto de o autor considerar que futuros estudos
deveriam conceder mais atenção e estar focados no impacto das capacidades do Design
para a inovação. Os itens agora considerados não incidem muito sobre isso e é uma
limitação a lamentar. Essa limitação advém contudo da pouca atenção concedida na
literatura à identificação desses itens e em particular itens específicos ao Design.
Investigação futura
Conforme foi sendo referido ao longo do documento esta investigação deixa em

aberto um conjunto de questões que estimula a procura por um aprofundamento do estudo
desta temática. Uma das questões que a investigação suscitou mas que não se permitiu a
explorar é sobre a potencial existência de efeitos das capacidades dinâmicas de Design
sobre capacidades organizacionais. Neste momento, e com base nos resultados teóricos
apenas se pode teorizar a existência desse efeito mas que agora necessitam de
confirmação empírica. Tal implica a inclusão do construto de capacidades
organizacionais no modelo teórico apresentado, sendo que a investigação futura iria
beneficiar o entendimento dos efeitos de transmissão de valor das capacidades dinâmicas
sobre a rentabilidade da empresa, pois já se verificou que o impacto do Design não se
esgota nas capacidades operacionais.
Outra questão pendente relaciona-se com o facto de que o construto de

capacidades operacionais em Design foi o que menor qualidade apresentou durante a
AFE. Não obstante as complicações que poderia significar em termos de generalização e
manutenção das comunalidades, acredita-se que seria importante aprofundar o estudo
sobre o que são capacidades operacionais em Design para se obter uma melhor
operacionalização futura. Essa investigação incidiria mais em identificar e analisar
práticas e rotinas realizadas dentro das organizações. Ao identificar os processos que
antecedem os resultados torna-se possível desenvolver indicadores ainda mais eficientes
293
em capturar algo tão esquivo como capacidades (quer sejam operacionais ou dinâmicas).
Tanto a questão do novo construto de capacidades organizacionais como a reformulação
do construto de capacidades operacionais sugerem a importância da investigação futura
se centrar numa procura de âmbito mais qualitativa. Tal investigação iria também permitir
procurar entender-se melhor as condições e os mecanismos subjacentes às capacidades
em Design. Nesse sentido concorda-se com a posição de Ambrosini que considera que
somente através da acumulação de mais estudos qualitativos se vai permitir atingir uma
maior granularidade para estudos quantitativos subsequentes (Ambrosini & Bowman,
2009, pp. 12–13).
A não confirmação da hipótese relativa à importância da volatilidade contextual

para a importância das capacidades dinâmicas em Design desperta o interesse por um
reforço no entendimento dos mecanismos de intensidade competitividade, questionando-
se nomeadamente a adequação dos índices de volatilidade de Tosi et al (1973, p. 31) a
que se recorreu. Talvez fosse exigível uma maior granularidade neste estudo antes de se
recusar em absoluto a importância do dinamismo externo para o desenvolvimento de
capacidades dinâmicas. Por outro lado investigação futura nesse sentido permitiria
também fornecer contributos mais conclusivos para o debate quer das capacidades em
Design quer da teoria das capacidades dinâmicas, onde existe ainda uma grande discussão
sobre a importância do dinamismo externo.
Por fim é de considerar a importância de desenvolver estudos longitudinais que

permitam ultrapassar as limitações relativas ao entendimento sobre como o stock de
capacidades evoluem ao longo do tempo e perceber melhor os mecanismos subjacentes a
esse desenvolvimento de capacidades. Procurar-se-ia conhecer com maior detalhe de que
forma esse mecanismos de impacto indireto das capacidades dinâmicas se repercutem no
tempo (lentos, rápidos). Seria por exemplo importante saber melhor se a questão do tempo
explica o aparentemente contraditório tradeoff entre rentabilidade e crescimento do
mercado.
Investigação futura pode igualmente centrar-se no melhoramento da avaliação da

maturidade das capacidades em Design dentro da organização. Esta necessidade é aliás
defendida por outros autores (Best et al., 2010; Helsinki & Disseny, 2009; Kretzschmar,
2003), e pode ser vista numa perspectiva mais abrangente e que incorpore um
melhoramento das matrizes e painéis de avaliação em Design já abordados em estudos
294
prévios e de natureza exploratória (Communities, 2009, p. 49; Hollanders & Cruysen,
2009; J Moultrie & Livesey, 2009). Os estudos relativos às capacidades em Design
poderão ter um maior impacto na gestão das empresas e no posicionamento futuro do
designer se for possível traduzir-se estes contributos num modelo de auditoria de
maturidade que permita aos administradores dessas empresas avaliar melhor a situação,
e se possível acompanhado por um modelo prescritivo sobre quais as medidas a tomar
para melhorar o desempenho dessas atividades e por conseguinte os resultados da
empresa através das capacidades em Design. O desenvolvimento de modelos prescritivos
permitiria às organizações ganhar uma maior compreensão e contribuiria decisivamente
para que estas deixassem de entender o Design como sendo uma caixa negra (Abecassis-
Moedas & Mahmoud-Jouini, 2008), adquirindo algum grau de autonomia na gestão
dessas capacidades e que permitam a adequação estratégica do Design. O autor acredita
que tal permitiria igualmente a consolidação de parcerias entre consultores externos e
organizações, potenciar os seus resultados e assim contribuir para a desmistificação sobre
as suas áreas de atuação e para a sua especialização crescente.
Por fim existe o interesse em realizar investigação centrada no papel do designer

no processo de planeamento e gestão estratégica da organização. Até aqui foi possível
entender que o Design quando integrado no processo de planeamento estratégico aumenta
os resultados da empresa, contudo é igualmente importante entender melhor como é que
essas capacidades podem ser comunicadas de forma mais eficaz dentro do processo de
definição estratégica, ou entender que métricas de gestão se tornam mais importantes ao
designer para que este possa desempenhar este papel com a maior eficácia e eficiência
possível. Um estudo sobre o papel do designer permitiria trazer contributos também para
as questões relativas à educação em Design, em particular numa área de crescente
importância que é o ensino do Design estratégico e para a qual ainda pouco material se
encontra disponível.
295
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Glossário
Ambidestria organizacional: As organizações inovadoras sustentáveis conseguem

realizar, simultaneamente, tanto inovações incrementais que garantem a eficiência no
curto prazo quanto a inovação disruptiva mantendo a vantagem competitiva no longo
prazo. Essas organizações são por esse motivo denominadas como organizações
ambidestras por serem igualmente habilidosas em desenvolver inovações de magnitude
tão díspar.
Amostragem casual simples: A amostragem casual ou aleatória simples é o

delineamento fundamental de seleção a partir do qual derivaram todos os demais
procedimentos de amostragem aleatórios, visando aumentar a precisão das estimativas e
reduzir os custos do levantamento. A amostragem casual simples requer que todas as
combinações possíveis de (n) unidades amostrais da população tenham igual chance de
participar da amostra. A seleção de cada unidade amostral deve ser livre de qualquer
escolha e totalmente independente da seleção das demais unidades da amostra.
Análise de Componentes Principais: A Análise de Componentes Principais (ACP) é

um procedimento matemático que utiliza uma transformação ortogonal (ortogonalização
de vetores) para converter um conjunto de observações de variáveis possivelmente
correlacionadas num conjunto de valores de variáveis linearmente não correlacionadas
chamadas de componentes principais. Com frequência, sua operação pode ser tomada
como sendo reveladora da estrutura interna dos dados, de uma forma que melhor explica
a variância nos dados.
Análise Fatorial Confirmatória: A Análise Fatorial Confirmatória (AFC) é uma forma

especial de análise fatorial, mais comumente utilizada na investigação social. É utilizada
para testar se os indicadores que compõem determinado construto são consistentes com a
compreensão que um investigador possui sobre a natureza desse mesmo construto. Como
tal, o objetivo da análise fatorial confirmatória é testar se os dados se encaixam em um
316
modelo de medição hipotetizado. Por esse motivo este modelo de hipótese é baseado em
investigação pesquisa teórica e / ou analítica anterior.
Análise Fatorial Exploratória: A Análise Fatorial Exploratória (AFE) é um método

estatístico usado para descobrir a estrutura subjacente de um conjunto relativamente
grande de variáveis. A AFE é um subgénero pertencente à família da análise fatorial cujo
objetivo principal é identificar as relações subjacentes entre as variáveis medidas. É
comumente usado pelos investigadores no desenvolvimento de instrumentos e escalas de
medida, servindo também para identificar um conjunto de construções latentes
subjacentes a um conjunto de variáveis manifestas.
Análise multivariável: Os métodos estatísticos multivariados e ferramentas de análise

estatística multivariada estudam o comportamento de três ou mais variáveis
simultaneamente. São utilizados principalmente para encontrar a variável menos
representativa e eliminá-la, simplificando modelos estatísticos, em que o número de
variáveis torna-se um problema para compreender a relação entre os vários grupos de
variáveis.
Autovalor: Os autovalores de uma dada matriz quadrada A de dimensão n × n são os n

números que resumem as propriedades essenciais daquela matriz. O autovalor de A é um
número que, se for subtraído de cada entrada na diagonal de A, converte A numa matriz
singular (ou não-invertível).
Bootstrapping: Bootstrapping (ou simplesmente bootstrap em inglês) é um método de

reamostragem, e é utilizado para aproximar distribuição na amostra de um levantamento
estatístico. Usa-se frequentemente para aproximar o viés ou a variância de um conjunto
de dados estatísticos, assim como para construir intervalos de confiança ou realizar
contrastes de hipóteses sobre parâmetros de interesse.
317
Cabaz de recursos: Termo económico para designar um conjunto diversificado de
recursos, neste caso, ao dispor da organização.
CAE Rev. 3: Classificação Portuguesa das Actividades Económicas - Revisão 3
Capacidades organizacionais: Capacidades organizacionais consistem na habilidade da

empresa em mobilizar recursos através de ações, processos explícitos com elementos e
recursos tácitos (como sejam a liderança e a cultura organizativa). As capacidades são,
frequentemente, específicas da empresa sendo reforçadas e aprofundadas ao longo do
tempo através das integrações complexas que ocorrem entre os recursos da empresa e as
suas práticas e processos. Numa perspetiva estratégica, capacidade organizacional define-
se como a aplicação estratégica de competências.
Commodity: Commodity é um termo proveniente da língua inglesa que originalmente

significava qualquer mercadoria, mas hoje é utilizado nas transações comerciais de
produtos de origem primária e para se referir a produtos de qualidade e características
uniformes, que não são diferenciados de acordo com quem os produziu ou de sua origem,
sendo seu preço uniformemente determinado pela oferta e procura dos mercados
internacionais.
Comparação de parâmetros de pares repetidos: A comparação de parâmetros entre

pares repetidos é uma técnica utilizada na Estatística para comparar parâmetros em pares
e avaliar sobre qual desses parâmetros é o mais apropriado para um determinado teste, ou
mesmos determinar se ambos os parâmetros são idênticos.
Comunalidades: A Comunalidade representa na análise fatorial a porção da variância

que uma variável compartilha com todas as outras variáveis consideradas. É também
a proporção de variância explicada pelos fatores comuns.
318
Covariância: A covariância, ou variância conjunta, é uma medida do grau de
interdependência (ou inter-relação) numérica entre duas variáveis aleatórias. Assim,
variáveis independentes têm covariância zero. A covariância é por vezes chamada de
medida de dependência linear entre as duas variáveis aleatórias.
Design silencioso: Design silencioso é um conceito definido pelo autor Peter Gorb,
referindo-se ao Design desempenhado por colaboradores que não são designers e nem
estão conscientes de que se encontram a desenvolver uma atividade de Design.
Distribuição Normal (ou Gaussiana): A distribuição Normal, também conhecida

também como distribuição Gaussiana, é sem dúvida a mais importante distribuição
contínua. Sua importância deve-se a vários fatores, entre eles podemos citar o teorema
central do limite, o qual é um resultado fundamental em aplicações práticas e teóricas,
pois ele garante que mesmo que os dados não sejam distribuídos segundo uma normal a
média dos dados converge para uma distribuição normal conforme o número de dados
aumenta.
EBITDA: EBITDA representa a sigla (em Inglês) de “Earnings Before Interest, Taxes,
Depreciation and Amortization”, que significa lucros antes de juros, impostos,
depreciação e amortização. O EBITDA é um indicador financeiro que representa o
quanto uma organização gera de recursos através de suas atividades operacionais, sem
contar impostos e outros efeitos financeiros. O cálculo do EBITDA é importante para os
gestores pois dá a possibilidade destes não analisarem apenas o resultado final da
organização, e sim o processo com um todo.
Efeito tautológico: O efeito tautológico ocorre quando um argumento se explica por ele
próprio, resultando por vezes em redundância ou falácia. Da mesma forma, um sistema é
caracterizado como tautológico quando não apresenta saídas à sua própria lógica interna.
319
Elasticidade de procura: A elasticidade do preço na procura é um conceito econômico
que apresenta a elasticidade da quantidade na procura de um bem ou serviço, em relação
às mudanças nos preços destes. Em termos matemáticos, visa medir a variação percentual
na quantidade da procura de um bem ou serviço, dada uma variação percentual no preço
destes.
Escala Likert: A escala Likert é o tipo de escala de resposta psicométrica mais utilizada
em questionários e pesquisas de opinião. Ao responderem a um questionário baseado
nesta escala, a amostra especifica o seu nível de concordância com uma afirmação.
Escola Ambiental: De acordo com a Escola Ambiental a organização é passiva, reage

ao ambiente, isto é, cria estratégias a partir do que o ambiente apresenta. As organizações
não visam umas as outras diretamente. Ao invés, é o ambiente que estabelece os critérios
de adequação. Assim, os processos de estratégias são desenvolvidos pela percepção que
se tem do ambiente.
Escola Cognitiva: É o estudo de como os indivíduos processam as informações vindas

do ambiente e formulam uma estratégia em resultado de processos mentais e cognitivos.
Esses processos podem posteriormente ser categorizados em torno de mapas, modelos,
conceitos e esquemas, podendo a realidade envolvente ser modelada, contextualizada e
construída.
Escola da Aprendizagem: De acordo com a Escola da Aprendizagem a formação da

estratégia é vista como um processo emergente, que procede do comportamento que
estimula o pensamento retrospetivo para que se possa compreender a ação. A estratégia
realiza-se ao longo do tempo, através de seus membros, individualmente ou
coletivamente, no qual o papel da liderança não passa por preconceber estratégias
deliberadas, mas sim em administrar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual
novas estratégias podem surgir.
320
Escola da Configuração: A estratégia é vista como um processo de transformação,
através de mudanças estruturais e inovações. As organizações são percebidas como
configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos.
Para haver uma mudança estratégica, a organização tem que mudar de configuração,
ocorrendo assim, uma transformação da organização.
Escola da Cultura: Na Escola da Cultura a formação da estratégia é vista como um

processo coletivo, de interação social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns
aos membros de uma organização, as quais são adquiridas através de um processo de
aculturação ou socialização. Assim, a estratégia assume a forma de uma perspetiva
inconsciente e de interação social. Nesta visão, é difícil criar novas estratégias, pois
dependem da aceitação cultural e consenso de expectativas.
Escola do Design: Esta escola surgiu nos anos 60 abrindo espaço para o desenvolvimento
das demais escolas de natureza prescritiva e é considerada como a mais influente no
processo de formulação de estratégia. Seu modelo é baseado em avaliações das situações
internas e externa da organização. A Escola do Design propõe um modelo de formulação
de estratégia que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e
possibilidades externas.
Escola do Empreendedorismo: Na Escola do Empreendedorismo o empreendedor

possui uma visão de futuro da organização e um senso de direção a longo prazo. Assim,
a visão estratégica é maleável, deliberada (foco no controle) e emergente (foco no
aprendizado). As estratégias visionárias são pró-ativas, com liderança personalizada, o
que possibilita inovações e diferenciação para a organização.
Escola do Planeamento: Na Escola do Planeamento a formação da estratégia é vista

como um processo formal, sustentado por técnicas, programas, planos. É feito um estudo
formal para "pensar a estratégia". Deriva da escola de Design, mas é mais elaborada, com
planos mais complexos e controles específicos
321
Escola do Poder: Na Escola do Poder a formação da estratégia é vista como um processo
de negociação, utilizando a influência do poder e da política. As estratégias tendem a ser
emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que de perspetivas.
Escola do Posicionamento: A Escola do Posicionamento é vista como um processo

analítico no qual o gestor realiza análise dos fatos passados e dos dados estatísticos, a fim
de planear o futuro. O papel desta escola é apoiar o processo de formulação de estratégia,
e não criar estratégias, pois a análise de dados é um processo estático e ordenado e não
dinâmico, rico e confuso como o de formulação de estratégia.
Estatística Z: A estatística Z (ou teste Z) é qualquer teste estatístico no qual a distribuição

do teste estatístico sob a hipótese nula pode ser aproximada por uma distribuição normal.
É um teste estatístico usado para inferência, capaz de determinar se a diferença entre a
média da amostra e da população é grande o suficiente para ser significativa
estatisticamente.
Factor de inflação de variância (VIF): O Factor de inflação de variância é um teste que

mede o grau de variância de um determinado fator face à sua colinearidade com outros
fatores. Permite diagnosticar a potencial existência de multicolinearidade no modelo
proposto.
Factor: O factor é um sinónimo de construto teórico ou variável latente.
Factores de preço: Conjunto de factores que influenciam o processo de formação do

preço de produtos e/ou serviços. Os factores podem ser internos ou externos à
organização, e usualmente não são constantes ao longo do tempo. Os principais factores
de formação de preço são: competição; procura de Mercado; Estratégia de promoção da
marca; e custo unitário de bens e serviços.
322
Graus de liberdade: Grau de liberdade é, em estatística, o número de determinações
independentes (dimensão da amostra) menos o número de parâmetros estatísticos a serem
avaliados na população. É um estimador do número de categorias independentes num
teste particular ou experiência estatística. Encontram-se mediante a fórmula n-1, onde n
é o número de elementos na amostra (também podem ser representados por k-1 onde k é
o número de grupos, quando se realizam operações com grupos e não com sujeitos
individuais).
Heterocedasticidade: Heterocedasticidade é o termo para designar variância muito

dispersa dos erros e para indicadores diferentes. A Heterocedasticidade é um fenómeno
estatístico decorrente da forte dispersão dos dados em torno de uma recta, ou seja, uma
dispersão dos dados perante um modelo econométrico regredido.
Homocedasticidade: Homocedasticidade é o termo para designar variância constante dos

erros para indicadores diferentes. A Homocedasticidade é um fenómeno estatístico
decorrente da pouca (ou nenhuma) dispersão dos dados em torno de uma recta, ou seja,
os dados regredidos encontram-se mais homogeneamente e menos dispersos
(concentrados) em torno da recta de regressão do modelo.
Índice CFI: O índice de ajuste comparativo (CFI), tal como o índice de ajuste
comparativo (NFI), faz uso de uma distribuição de qui-quadrado não-central, e que
procura levar em consideração a complexidade de um modelo. A vantagem do uso do
CFI é evitar a subestimação do ajuste observado no NFI quando a amostra é pequena.
Loading: O loading representa o peso que uma variável manifesta tem na determinação
de uma varíavel latente e de que conceptualmente depende.
Manual Frascati: O Manual Frascati é um documento que estabelece a metodologia para

recolha de estatísticas sobre investigação e desenvolvimento. O Manual de Frascati foi
323
preparado e publicado pela Organização de Cooperação e Desenvolvimento Económico
(OCDE), as suas definições são aceites em todo o mundo e seus princípios utilizados
como standard para diversas leis de incentivo económico.
Método de Máxima Verossemelhança: Em estatística, a estimativa por máxima

verossimilhança é um método para estimar os parâmetros de um modelo estatístico.
Assim, a partir de um conjunto de dados e dado um modelo estatístico, a estimativa por
máxima verossimilhança estima valores para os diferentes parâmetros do modelo. O
método de máxima verossimilhança estima os valores dos diferentes parâmetros do
modelo estatístico de maneira a maximizar a probabilidade dos dados observados,
apresentando-se como um método geral para estimação de parâmetros.
Método dos mínimos quadrados: O método dos mínimos quadrados é uma técnica de
otimização matemática que procura encontrar o melhor ajuste para um conjunto de dados
tentando minimizar a soma dos quadrados das diferenças entre o valor estimado e os
dados observados (tais diferenças são chamadas resíduos). É a forma de estimação mais
amplamente utilizada na Econometria. Consiste em um estimador que minimiza a soma
dos quadrados dos resíduos da regressão, de forma a maximizar o grau de ajuste do
modelo aos dados observados.
Modelagem de equações estruturais: A modelagem de Equações Estruturais é uma

técnica estatística multivariada que permite avaliar, simultaneamente, relações entre
múltiplos construtos. A Análise de Equações Estruturais (AEE) permite aos
investigadores responderem a uma série de perguntas inter-relacionadas de uma forma
simples, sistemática e abrangente. Consegue este intento ao modelar simultaneamente as
relações entre múltiplos construtos dependentes e independentes
Moderação por multigrupos: Moderação por multigrupos é utilizado habitualmente na

modelação de equações estruturais por possuírem opções que classificam uma dada
variável em dois ou mais grupos. Esses modelos são considerados multigrupos ( porque
324
neles existem variáveis nominais, ordinais, ou dummies que os distinguem. Possibilita
que o investigador possa estimar o modelo estrutural ajustando e testando os diferentes
grupos pré-estabelecidos, e registando quais diferenças que existem nos coeficientes de
regressão entre esses grupos.
Multicolinearidade: Multicolinearidade consiste em um problema comum em

regressões, no qual as variáveis independentes possuem relações lineares exatas ou
aproximadamente exatas. As consequências da multicolinearidade em uma regressão são
a de erros-padrão elevados no caso de multicolinearidade moderada ou severa e até
mesmo a impossibilidade de qualquer estimação se a multicolinearidade for perfeita.
NACE rev.2: Nomenclatura Estatística das Atividades Económicas na Comunidade

Europeia - Revisão 2.
Organizações adotantes iniciais: Baseado na classificação de tipos de consumidores de

bens ou serviços tecnológicos, o conceito de adotante iniciais é também aplicado aos
estudos organizacionais para designar as organizações que por manifestarem um apreço
pela adoção de novidades começam a usar novos produtos / tecnologias antes que a
grande maioria dos seus competidores.
Pontos de preço: Preço de retalho sugerido para um produto ou serviço, determinado de

forma a competir com os preços de outros produtos. Um produto pode ser introduzido
com um preço específico, mas esse preço pode ser alterado dependendo da procura de
Mercado atual e da concorrência.
Processo Caixa-negra: Denomina-se de processo caixa-negra um sistema fechado de

complexidade potencialmente alta, no qual a sua estrutura interna é desconhecida ou não
é levada em consideração na sua análise.
325
Quási-manipulação: Quási-manipulação, ou manipulação quási-experimental, é um
estudo empírico usado para estimar o impacto causal de uma intervenção na sua
população alvo realizado sem atribuição aleatória. A investigação quási-experimental
compartilha semelhanças com a investigação experimental tradicional ou o ensaio
controlado aleatório, mas carece especificamente do elemento de atribuição aleatória para
tratamento ou controle. Em vez disso, a manipulação quási-experimental ocorre quando
o investigador exerce o controlo sobre a atribuição para a condição de tratamento, mas
usando algum critério diferente da atribuição aleatória (por exemplo, uma marca de corte
de elegibilidade).
Retorno Sobre Ativos: A taxa de Retorno Sobre Ativos (ROA) possibilita calcular a
percentagem de rentabilidade dos ativos de uma empresa (lucro líquido) em relação à
geração de receita.
Retorno Sobre Expectativas: O retorno das expectativas (RSE) é uma abordagem que
procura demonstrar o valor organizacional de um determinado investimento ou ação com
base no grau de satisfação de expectativas definidas a priori pelos principais stakeholders
da organização.
Retorno sobre Património (RSP): O Retorno sobre Património é um indicador

financeiro percentual que se refere à capacidade de uma empresa em agregar valor a ela
mesma utilizando os seus próprios recursos. Isto é, o quanto ela consegue crescer usando
nada além daquilo que ela já tem. O RSP é frequentemente utilizado por investidores e
acionistas para acompanhar o potencial e estabilidade de uma empresa.
RMSEA: RMSEA, ou a raiz da média dos quadrados dos erros de aproximação, possui
uma distribuição conhecida e, portanto, representa de forma mais adequada quão bem um
modelo se ajusta à população, não apenas à amostra utilizada para a estimação. Valores
abaixo de 0,08 são considerado desejáveis e valores abaixo de 0,05 são considerados
326
ótimos em termos de análise do grau de ajustamento dos dados obtidos ao modelo
proposto.
Rotação de factor PROMAX: Para rotações oblíquas, o método mais popular é o método
PROMAX que tem a vantagem de ser rápido e conceitualmente simples. Uma rotação
oblíqua busca expressar cada variável em termos de um número mínimo de fatores,
preferivelmente um único fator. O método busca ajustar uma matriz alvo que tem uma
estrutura simples.
Scree plot: O Scree Plot é um gráfico de segmento de linha simples que mostra a fração
da variância total nos dados. Nesse gráfico podemos encontrar, em ordem decrescente de
grandeza, os autovalores de uma matriz de correlação. No contexto da análise de fatores
ou análise de componentes principais, o scree plot auxilia o investigador a visualizar a
importância relativa dos fatores, sendo que uma queda acentuada sinaliza que os fatores
subsequentes são ignoráveis.
Taxa de Retorno sobre Investimento: Taxa de retorno sobre investimento é a relação

entre a quantidade de dinheiro ganho (ou perdido) como resultado de um investimento e
a quantidade de dinheiro investido. O retorno efetivo serve como medida de avaliação do
desempenho de um investimento, aferido a posteriori. O retorno previsto serve como
medida ex ante do desempenho de um investimento; é a sua taxa implícita ou interna de
retorno, aquela que iguala o valor do investimento do seu preço ou custo.
Teste de Kolmogorov Smirnov: O teste de Kolmogorov Smirnov observa a máxima

diferença absoluta entre a função de distribuição acumulada assumida para os dados, no
caso a Normal, e a função de distribuição empírica dos dados. Como critério, compara a
diferença obtida com um valor crítico, para um dado nível de significância, permitindo
ao investigador determinar se a amostra possuí uma distribuição Normal.
327
Teste de Shapiro Wilks: O objectivo do teste Shpiro Wilks é de fornecer uma estatística
de teste para avaliar se uma amostra tem distribuição Normal. O teste pode ser utilizado
para amostras de qualquer tamanho.
Trade-off: Trade-off define uma situação em que há conflito de escolha. O trade-off

ocorre quando uma ação econômica que visa à resolução de problema acarreta uma
consequência negativa, obrigando a uma escolha. O termo refere-se, geralmente, a perder
uma qualidade ou aspeto de algo, ganhando em troca outra qualidade ou aspeto. Isso
implica que a tomada de uma decisão requer completa compreensão tanto do lado
positivo, quanto do lado negativo de uma escolha em particular.
Vantagem competitiva: Vantagem competitiva pode ser entendida como uma vantagem
que uma empresa tem em relação aos seus concorrentes e descreve atributos que permitem
uma organização superar os mesmos. Esses atributos podem incluir o acesso aos recursos
naturais, a existência de recursos humanos altamente qualificados, localização geográfica,
altas barreiras de entrada, entre outros.
Variância: A variância é uma medida da sua dispersão estatística, indicando "o quão
longe" em geral os seus valores se encontram do valor esperado. A unidade de variância
é o quadrado da unidade de observação. Por esse motivo se a variância pode ser calculada
(ou seja, a integral ou o somatório convergem), podemos concluir que ela nunca é
negativa, porque os quadrados são sempre positivos ou nulos.
Variável dummy: Na Estatística e em Econometria, particularmente na análise de

regressão, uma variável dummy é aquela a que é atribuída o valor 0 Ou 1 para indicar a
ausência ou presença de algum efeito categórico que possa ser esperado para mudar o
resultado. As variáveis dummy são usadas como dispositivos para classificar os dados
em categorias mutuamente exclusivas
328
Visão Baseada em Recursos (VBR): A Visão Baseada em Recursos (VBR) é uma
perspetiva da estratégia que explica a vantagem competitiva a partir dos recursos e
competências distintivos da organização. Este modelo parte da análise interna da empresa
adota duas premissas: As organizações, mesmo dentro de uma mesma indústria, são
heterogêneas com respeito aos recursos estratégicos que controlam; e esses recursos não
são perfeitamente distribuídos entre as organizações, o que faz com que a vantagem
competitiva obtida possa durar muito tempo.
329
ANEXOS I
Metatabelas de revisão de literatura
Metatabela dos principais contributos sobre capacidades em Design

Tabela 11- Principais contributos sobre capacidades em Design
330
Citações Metodologia Palavras-
Nome da
Autores Citação Titulo do artigo no Google Principais contributos de chave de
publicação
Académico investigação procura
Abecassis-Moedas, Absorptive Capacity and Source- The Journal of
Celine Abecassis-Moedas Recipient Complementarity in Product Capacidades Qualitativo Design
62
Mahmoud-Jouini, 2008 Designing New Products: An Innovation dinâmicas em Design value
Sihem Ben Empirically Derived Framework Management
Capacidades
operacionais em
Journal of
Abecassis-Moedas, Efficiency and Innovativeness as Design; Condições
Abecassis-Moedas Product Métodos Design
Celine Determinants of Design Architecture 16 subjacentes ao
2012 Innovation mistos capabilities
Benghozi, Pierre-Jean Choices desenvolvimento de
Management
capacidades em
Design
Capacidades
Design Management Absorption Model 1st cambridge dinâmicas em Design;
– A Framework to Describe the academic Condições
Qualitativo Design
Acklin, Claudia Acklin 2011 Absorption Process of Design design 10 subjacentes ao
capabilities
Knowledge by SMEs with Little or No management desenvolvimento de
Prior Design Experience conference capacidades em
Design
Capacidades
operacionais em
Design Management Absorption in
Tese de Design; Capacidades Qualitativo
Acklin, Claudia Acklin 2013 SMEs with Little or No Prior Design 3
Doutoramento dinâmicas em Design;
Experience
Capacidades em
Design
Condições
subjacentes ao
Design
Design As Interface: As Professionals desenvolvimento de Qualitativo Design
Allen, Mark Allen 2002 Management n/a
See It capacidades em Capabilities
Journal
Design; Capacidades
em Design
331
Design
18 views on the definition of Design Capacidades Qualitativo Design
Bachman, Timothy Bachman 1998 Management 2
Management dinâmicas em Design maturity
Journal
Design
Badler, Gerard Capacidades Qualitativo Design
Badler 1996 New directions for design Management 2
Zaccai, Gianfranco dinâmicas em Design Assessment
Journal
Condições
Design subjacentes ao
Consulting in Changing Times and New Qualitativo
Beckwith, Deanne Beckwith2011 Management 1 desenvolvimento de
Cultural Contexts
Review capacidades em
Design
Condições
Berends, Hans subjacentes ao
Reymen, Isabelle External designers in product design desenvolvimento de Métodos Design
Berends 2011 Design Studies 29
Stultens, Rutger G.L. processes of small manufacturing firms capacidades em mistos Performance
Peutz, Murk, Design; Capacidades
dinâmicas em Design
Best, Kathryn e Design Impacto económico
Design Management and Business in Design
Kootstra, Gert e Best 2010 Management 4 Quantitativo
Europe: A Closer Look do Design Economics
Murphy, Darragh Review
Condições
subjacentes ao
The Journal of desenvolvimento de
Design
Product capacidades em Qualitativo
Blaich, Robert Blaich 1988 From experience - global design 13 Strategic
Innovation Design; Capacidades
Management
Management dinâmicas em Design;
Design enquanto
vantagem competitiva
Effective design management for small Capacidades Qualitativo Design

Bruce, Margaret Bruce 1999 Design Studies 94
businesses dinâmicas em Design Performance
332
Gaps in Organizational Leadership:
Bucolo, Sam Design
Linking Strategic and Operational Capacidades em Métodos Design
Wrigley, Cara Bucolo 2012 Management 22
Activities through Design-Led Design mistos Capabilities
Matthews, Judy Journal
Propositions
Exploring the Relationship Between Journal of
Candi, Marina
Aesthetic Design as an Element of New Product Capacidades em
Saemundsson, Candi2011 27 Quantitativo
Service Development and Innovation Design
Rognvaldur J.
Performance* Management
Cross, Nigel Winning by design: The methods of Capacidades em Qualitativo

Cross1996 Design Studies 85
Cross, Anita Clayburn Gordon Murray racing car designer Design
Design enquanto Qualitativo

Cross, Nigel Cross2004 Expertise in design: an overview Design Studies 512
Journal of
The Contribution of In-house and
Czarnitzki, Dirk Product Capacidades em
Czarnitzki2012 External Design Activities to Product 23 Quantitativo
Thorwarth, Susanne Innovation Design
Market Performance
Management
Condições
subjacentes ao
D’Ippolito, Beatrice Knowledge systematisation, Design
desenvolvimento de
Miozzo, Marcela Dippolito 2014 reconfiguration and the organisation of Research Policy 4 Qualitativo Strategic
capacidades em
Consoli, Davide, firms and industry: The case of design Management
Design; Capacidades
Design enquanto
vantagem Design
The importance of design for firms '
competitiva; capabilities /
DIppolito, Beatrice Dippolito 2014a competitiveness : A review of the Technovation 9 Qualitativo
Design
literature Capacidades em Performance
Design
Design
Dumas, Angela e Managing Design / Designing Capacidades em
Dumas 1989 Management 74 Qualitativo
Mintzberg, Henry Management Design
Journal
333
Eric, M. Olson Design
Design Strategy and Competitive Business Design enquanto
Cooper, Rachel Eric 1998 68 Qualitativo Strategic
Advantage Horizons vantagem competitiva
Stanley, F. Slater Management
Design
Design
Innovation — What ’ s Design Got to Capacidades Capabilities
von Stamm, Bettina Stamm 2004 Management 51 Qualitativo
Do with It ? dinâmicas em Design / Design
Review
Performance
Design
Designing business: New models for Capacidades em
Fraser, Heather Ma Fraser2009 Management 41 Qualitativo
success Design
Review
Design enquanto
Journal of vantagem
How integrating industrial design in
Product competitiva; Design
Gemser, Gerda Gemser 2001 the product development process 342 Quantitativo
Innovation Performance
impacts on company performance Capacidades em
Management
Design
Capacidades Quantitativo
Gemser, Gerda Design
How Design Can Improve Firm dinâmicas em Design; Design
Candi, Marina Gemser 2011 Management 5
Performance Capacidades em Performance
van den Ende, Jan Review
Design
Condições
subjacentes ao
Design
Goldschmidt, Gabriela Goldschmidt 1995 The designer as a team of one Design Studies 265 desenvolvimento de Qualitativo
Evaluation
capacidades em
Design
Design
In-House Design: How Do Design Capacidades Design
Gornick, Naomi Gornick 2010 Management 5 Qualitativo
Managers Manage Change? dinâmicas em Design Integration
Journal
Condições
Design
Hertenstein, Julie H Performance
Hertenstein 1997 Developing a Strategic Design Culture Management 51 desenvolvimento de Qualitativo
Platt, Marjorie B / Design
Journal capacidades em
Value
Design
334
Condições
Creating the Right Environment for Design
Jenkins, Julian Jenkins 2008 Management 23 desenvolvimento de Qualitativo
Design Capabilities
Design
Design
Jevnaker, Birgit Championing Design : Perspectives on Capacidades em Design
Jevnaker 2000 Management 29 Qualitativo
Helene Design Capabilities Design; capabilities
Journal
Design
Jevnaker, Birgit Management Capacidades em Design
Jevnaker 2000 How Design Becomes Strategic 27 Qualitativo
Helene Journal (Former Design Economics
Series)
Condições
Design
subjacentes ao
Jevnaker, Birgit Vita Activa : On Relationships between capabilities /
Jevnaker 2005 Design Issues 20 desenvolvimento de Qualitativo
Helene Design(ers) and Business Design
capacidades em
Performance
Design
Condições
subjacentes ao
Design
Joziasse, Frans Getting the Best Out of Designers: desenvolvimento de Design
Joziasse 2006 Management 4 Qualitativo
Meijer, Folke Blending Internal and External Forces capacidades em Assessment
Review
Design; Capacidades
Design Capacidades
Joziasse, Frans The Next Phase: Laying Bare the Design
Joziasse 2009 Management 1 operacionais em Qualitativo
Selders, Tim Contributions of Design Maturity
Review Design
Junginger Product Development as a Vehicle for Capacidades em

Junginger, Sabine Design Issues 42 Qualitativo
2008 Organizational Change Design
335
Condições
subjacentes ao
Design
desenvolvimento de
"Feeding the Lion": One Internal capabilities /
Kallish, Adam Kallish 2007 Design Issues 2 capacidades em Qualitativo
Design Group ' s Odyssey Design
Design; Design
Performance
enquanto vantagem
competitiva
Condições
Kwon, EunSook Design subjacentes ao
Design Managers as Company desenvolvimento de
Cooper, Michael Kwon2007 Management 1 Qualitativo
Strategists: The Power of the Eighth S
Synan, Joe Review capacidades em
Design
Love, James H.
Openness, knowledge, innovation and Capacidades
Roper, Stephen Love 2011 Research Policy 84 Quantitativo Design ROI
growth in UK business services dinâmicas em Design
Bryson, John R.
Journal of Design
Luchs, Michael Perspective: The Emergence of Product Product Capacidades em Capabilities
Luchs 2011 83 Qualitativo
Swan, K. Scott Design as a Field of Marketing Inquiry Innovation Design; / Design
Management value
Capacidades
Design
Diversity, Polarity, Inclusivity: Finding operacionais em Design
Maciver, Fiona Maciver 2012 Management 2 Qualitativo
Balance in Design Leadership Design; Capacidades Integration
Review
Advantage by design: Competing with Business Capacidades em Design

Miller, Danny Miller 2005 12 Quantitativo
opportunity-based organizations Horizons Design capabilities
Product Design Innovation and Journal of

Moon, Hakil
Customer Value: Cross-Cultural Product Capacidades em
Miller, Douglas R. Moon2013 8 Quantitativo
Research in the United States and Innovation Design
Kim, Sung Hyun
Korea Management
336
Design enquanto Design
vantagem Audit /
Measuring design investment in firms:
Moultrie, James competitiva; Design ROI
Moultrie 2013 Conceptual foundations and Research Policy 13 Quantitativo
Livesey, Finbarr / Design
exploratory UK survey Capacidades Business
dinâmicas em Design performance
Capacidades em
Structuring Strategic Design Design
Mozota, Brigitte Borja Design ; Design Design
Mozota 1998 Management: Michael Porter ’ s Value Management 19 Quantitativo
De enquanto vantagem Performance
Chain Journal
competitiva
Design and competitive edge: A model
Mozota, Brigitte Borja Academic Capacidades em Design
Mozota 2003 for design management excellence in 128 Quantitativo
De Review Design performance
European SMEs
Capacidades em
Design Management - using design to Design; Design
Mozota, Brigitte Borja Métodos
Mozota 2003a build brand value and corporate Livro 419
De enquanto vantagem mistos
innovation
competitiva
Design
The Four Powers of Design: A Value Capacidades em Design
Mozota, Brigitte Borja Mozota 2006 Management 111 Qualitativo
Model in Design Management Design; Performance
Review
Capacidades
dinâmicas em Design;
Design Design enquanto
Mozota, Brigitte Borja A Theoretical Model for Design in Design
Mozota 2008 Management 7 vantagem Qualitativo
De Management Science Capabilities
Journal competitiva;
Capacidades em
Design
Capacidades
Strategic view of design in management
de Mozota, Brigitte dinâmicas em Design;
Mozota 2011 - Exploring the value of designer skills IDBM papers n/a Qualitativo
Borja Design enquanto
in our 21st century economy
337
Mrazek, Deborah
Lucente, Sam
Wakid, Katherine Design
Capacidades Design
Sato, Steve Mrazek 2011 The Holy Grail of Design Measurement Management 3 Qualitativo
dinâmicas em Design Performance
Wai, Conrad Review
Menter, Adam
Hartley, Philip
Developing organisational design
capability in a Finland-based Capacidades Métodos Design
Mutanen, Ulla-Maaria Mutanen 2008 Design Studies 16
engineering corporation: the case of dinâmicas em Design mistos capabilities
Metso
Capacidades
Design Métodos
Na, Jea Hoo What Next ? Future Strategy for UK dinâmicas em Design; Design
Na 2010 Management 2 mistos
Boult, John Product Design Consultancies Design enquanto Capabilities
Journal
The Journal of Design
On Elevating Strategic Design Product Capacidades em capabilities /
Noble, Charles H Noble 2011 17 Qualitativo
Research Innovation Design Design
Management performance
Condições
Olson, Eric M. Design subjacentes ao
Managing Design for Competitive Design
Slater, Stanley F. Olson 2000 Management 37 desenvolvimento de Qualitativo
Advantage: A Process Approach Economics
Cooper, Rachel D. Journal capacidades em
Design
An Investigation of the Processes by
Journal of
Page, Christine Which Product Design and Brand Design enquanto Design
Page 2002 Consumer 139 Qualitativo
Herr, Paul M. Strength Interact to Determine Initial vantagem competitiva Evaluation
Psychology
Affect and Quality Judgments
Condições
No Silver Bullets: On the Humility of Design
Pearson, Jason Pearson 2008 Management 4 desenvolvimento de Qualitativo
Designers Performance
Design
338
Ramlau, Ulla Design
Design enquanto Design
Hovgaard Ramlau 2004 In Denmark , Design Tops the Agenda Management 17 Qualitativo
vantagem competitiva Assessment
Meleer, Christina Review
Condições
Design
Richardson, Adam Design: Strategic Partner with a Point Capabilities
Richardson 2004 Management 8 desenvolvimento de Qualitativo
Roy, Jojo of View / Design
Value
Design
Design
More than Heroics: Building Design as Capacidades em Design
Rosensweig, Ryan R. Rosensweig 2012 Management 4 Qualitativo
a Dynamic Capability Design; Capabilities
Journal
Condições
Sanchez Integrating Design into Strategic
Sanchez Ron Management 20 desenvolvimento de Qualitativo
2006 Management Processes
Design
Design
Sato, Steve capabilities /
Design Thinking to Make Organization Design
Lucente, Sam Capacidades em Design
Sato 2010 Change and Development More Management 13 Qualitativo
Meyer, Douglas Design Performance
Responsive Review
Mrazek, Deborah / Design
value
Condições
Adopting Design Thinking in Novice The Journal of
subjacentes ao
Seidel, Victor P. Multidisciplinary Teams: The Product Métodos Design
Seidel 2013 25 desenvolvimento de
Fixson, Sebastian K. Application and Limits of Design Innovation mistos performance
capacidades em
Methods and Reflexive Practices Management
Design
Capacidades
Design
Sharma, Pradeep It's Not What Design Is, It's What dinâmicas em Design; Design
Sharma 2010 Management 8 Qualitativo
Poole, Dean Design Does Capacidades em Capabilities
Review
Design
339
Product design strategies in Design
Simoni, Michele
technological shifts: An explorative Capacidades capabilities /
Cautela, Cabirio Simoni 2014 Technovation 2 Quantitativo
study of Italian design-driven dinâmicas em Design Design
Zurlo, Francesco
companies Performance
Design Design enquanto
Smith, Jeff Smith1999 Act Strategic; Be Cool Management n/a Qualitativo
Journal
Exploring Robust Design Capabilities, The Journal of Design
Swan, K. Scott
Their Role in Creating Global Product Capacidades em capabilities /
Kotabe, Masaaki Swan 2005 76 Quantitativo
Products, and Their Relationship to Innovation Design; Design
Allred, Brent B.
Firm Performance Management Value
Capacidades
Teece, David J Strategic dinâmicas em Design;
Dynamic Capabilities and Strategic
Pisano, Gary Teece 1997 Management 22965 Qualitativo
Management Capacidades em
Shuen, Amy Journal
Design
Condições
Promoting Design Leadership through Design
Topalian, Alan Topalian 2002 Management 21 desenvolvimento de Qualitativo
Skills Development Programs Capabilities
Design
Capacidades
Trueman, Myfanwy Long Range dinâmicas em Design; Design
Trueman 1998 Competing through design 68 Quantitativo
Jobber, David Planning Capacidades em Performance
Design
Journal of Capacidades
Product operacionais em
Ulrich, Karl T Ulrich 2011 Design is everything? 22 Qualitativo
Innovation
Management Design
Design enquanto
vantagem
Design
competitiva;
Valade-Amle, Steinar Valade-Amland 2011 Design for People Profit and Planet Management 4 Qualitativo
Capacidades
Review
operacionais em
Design
340
Design enquanto
Journal of
Valencia, Ana An in-depth case study on the role of vantagem
Engineering Design
Person, Oscar Valencia 2013 industrial design in a business-to- 7 competitiva; Qualitativo
and Technology performance
Snelders, Dirk business company Capacidades em
Management
Design
Design Capacidades
Design as brokering of languages: Design
Verganti, Roberto Verganti 2003 Management 168 Qualitativo
Innovation strategies in Italian firms dinâmicas em Design Performance
Journal
Journal of
Design, Meanings, and Radical Capacidades
Product Design
Verganti, Roberto Verganti 2008 Innovation: A Metamodel and a 383 Qualitativo
Innovation dinâmicas em Design capabilities
Research Agenda
Management
Condições
From design awareness to design
integration: Influencing corporate Design
Vogel, Craig M. Vogel 1996 Management 1 desenvolvimento de Qualitativo
strategy and research in the United Integration
States
Design
Design, innovation and the boundaries Capacidades em Design

Walsh, Vivien Walsh 1996 Research Policy 241 Qualitativo
of the firm Design integration
Condições
subjacentes ao
Design
desenvolvimento de
Defining the Connections Between Management Design
Walton, Thomas Walton 2010 1 capacidades em Qualitativo
Design and Business Journal (Former Assessment
Design; Design
Series)
enquanto vantagem
competitiva
International
Wang, Catherine L. Dynamic capabilities: A review and Journal of Capacidades
Wang 2007 1017 Qualitativo
Ahmed, Pervaiz K. research agenda Management dinâmicas em Design
Reviews
341
Design
Ward Antonia Capacidades
Ward 2009 Managing Design in SMEs Management 2 Qualitativo
Dekker Jan dinâmicas em Design
Review
Capacidades
operacionais em
Westcott, Michael
Design; Condições
Sato, Steve The DMI Design Value Scorecard: A Design
subjacentes ao Design
Wallace, Rob Westcott 2013 New Design Measurement and Management 3 Quantitativo
desenvolvimento de Performance
Vanka, Surya Management Model Review
capacidades em
Hardin, Dianne
Design; Capacidades
342
Metatabela dos principais contributos sobre impacto económico do Design
Tabela 12 - Principais contributos sobre impacto económico do Design
343
Total de
Metodologia Palavras-
Nome da citações no Principais
Autores Citação Titulo do artigo de chave de
publicação Google contributos
investigação procura
Académico
Abecassis-Moedas, Absorptive Capacity and Source-Recipient The Journal of
Impacto
Celine Abecassis-Moedas Complementarity in Designing New Product Qualitativo
62 económico do Design value
Mahmoud-Jouini, 2008 Products: An Empirically Derived Innovation
Design
Sihem Ben Framework Management
Journal of
Abecassis-Moedas, Impacto
Abecassis-Moedas Efficiency and Innovativeness as Product Métodos Design
Celine 16 económico do
2012 Determinants of Design Architecture Choices Innovation mistos capabilities
Benghozi, Pierre-Jean Design
Management
Assessing the impact of organizational
Alegre, Joaquin Métricas de Absorptive
Alegre 2008 learning capability on product innovation Technovation 345 Quantitativo
Chiva, Ricardo Design capacity
performance: An empirical test
Alinhamento
Design estratégico e
Allen, Mark Qualitativo Design
Allen 2002 Design As Interface: As Professionals See It Management n/a integração de
Ekuan, Kenji Capabilities
Journal métricas de
gestão
Decision making in the conceptual phase of Impacto
Almendra, Rita Métodos
Almendra 2010 Design processes : Adequacy and overall Tese n/a económico do
Assoreira mistos
quality of Design outcomes Design
Alinhamento
The Influence of Product Design Evaluations
on Investors ’ Willingness to Invest in Design
Aspara, Jaakko Aspara 2012 Management 4 integração de Quantitativo
Companies : Theory and Experiment with Economics
Review métricas de
Finnish Individual Investors
gestão
Alinhamento
Badler, Gerard Qualitativo Design
Badler 1996 New directions for design Management 2 integração de
Zaccai, Gianfranco Assessment
gestão
344
Alinhamento
Qualitativo Design
Barngrover, Mark Barngrover 2010 The Making of Design Champions Management 6 integração de
Maturity
Review métricas de
gestão
Métricas de
Design;
Alinhamento
estratégico e
Bashir, Hamdi integração de Design
Bashir 1999 Metrics for design projects: a review Design Studies 62 Quantitativo
Thomson, Vince métricas de Performance
gestão;
Impacto
económico do
Design
Impacto
Bedford, Chris Daniels, económico do
George Desbarats, Gus Design; Design
Design
Hertenstein, Julie Alinhamento Performance
Bedford 2010 Profiting by Design Management 17 Quantitativo
Phillips, Peter estratégico e / Design
Review
Platt, Marjorie integração de Value
Wallace, Rob métricas de
gestão
Alinhamento
Berends, Hans estratégico e
Reymen, Isabelle External designers in product design integração de Métodos Design
Berends 2011 Design Studies 29
Stultiens, Rutger G.L. processes of small manufacturing firms mistos Performance
Peutz, Murk métricas de
gestão
Best, Kathryn Design Impacto
Design Management and Business in Europe Quantitativo Design
Kootstra, Gert Best 2010 Management 4 económico do
: A Closer Look Economics
Murphy, Darragh Review Design
345
Alinhamento
The Journal of
estratégico e Design
Product
Blaich, Robert Blaich 1988 From experience - global design 13 integração de Quantitativo Strategic
Innovation
métricas de Management
Management
gestão
Métricas de
Design;
Design Alinhamento
Brazier, Sally DME: A European Design Management Qualitativo Design
Brazier 2009 Management 1 estratégico e
Cruz, Barbara Quintas Journey Maturity
Review integração de
métricas de
gestão
Alinhamento
Bucolo, Sam Gaps in Organizational Leadership: Linking Design estratégico e
integração de Qualitativo Design
Wrigley, Cara Bucolo 2012 Strategic and Operational Activities through Management 22
Capabilities
Matthews, Judy Design-Led Propositions Journal métricas de
gestão
Design
Human Factors Simulation: Integrating Métricas de Qualitativo Design
Burnette, Charles Burnette 1995 Management n/a
Design and Assessment Design Assessment
Journal
Impacto
The sound of silence: Re-visiting silent design Design
Candi, Marina Candi 2010 Design Studies 9 económico do Quantitativo
in the internet age capabilities
Design
Journal of
Impacto
Benefits of aesthetic design as an element ofProduct
Candi, Marina Candi2010 29 económico do Quantitativo
new service development Innovation
Design
Management
Journal of
Candi, Marina Exploring the Relationship Between Aesthetic Impacto
Product
Saemundsson Candi2011 Design as an Element of New Service 27 económico do Quantitativo
Innovation
Rognvaldur J. Development and Performance Design
Management
346
Alinhamento
Carr, Sean D. Halliday, Design
Amy King, Erew C. The Influence of Design Thinking in Qualitativo Performance
Carr 2010 Management 18 integração de
Liedtka, Jeanne Business: Some Preliminary Observations / Design
Review métricas de
Lockwood, Thomas Value
gestão
Métricas de
Design;
Celaschi, Flaviano Design Alinhamento
The Extended Value of Design: An Advanced Qualitativo Design
Celi, Manuela Celaschi 2012 Management 16 estratégico e
Design Perspective Economics
Garcıa, Laura Mata Journal integração de
métricas de
gestão
Journal of
Impacto
Chiva, Ricardo Investment in Design and Firm Performance: Product
Chiva 2009 103 económico do Quantitativo Design value
Alegre, Joaquin The Mediating Role of Design Management Innovation
Design
Management
Alinhamento
Clark, Kevin Qualitativo
Clark2008 Unleashing the Power of Design Thinking Management 54 integração de
Smith, Ron
Review métricas de
gestão
Métricas de Qualitativo
Cross, Nigel Cross2004 Expertise in design: an overview Design Studies 512
Design
Métricas de Qualitativo Design

Culverhouse, P.F. Culverhouse 1995 Constraining designers and their CAD tools Design Studies 35
Design Capabilities
Journal of
The Contribution of In-house and External Impacto
Czarnitzki Dirk Czarnitzki Product
Design Activities to Product Market 23 económico do Quantitativo
Thorwarth Susanne 2012 Innovation
Performance Design
Management
347
Design Impacto
Desbarats Creating Better Connections: Strategic Gains Qualitativo
Desbarats, Gus Management 1 económico do
2007 from Holistic Design
Review Design
Alinhamento
Dumas, Angela Managing the Form, Function, and Fit of Qualitativo
Dumas 1991 Management 76 integração de
Mintzberg, Henry Design
gestão
Strategic
Eisenhardt, Kathleen Qualitativo
Eisenhardt 2000 Dynamic capabilities: what are they? Management 9937
M. Martin, Jeffrey
Journal
Design
Design Impacto
Innovation — What ’ s Design Got to Do with Capabilities /
von Stamm, Bettina Stamm Management 51 económico do Qualitativo
It ? Design
Review Design
Performance
Desgn Impacto
Fraser, Heather M Fraser2009 Designing business: New models for success Management 41 económico do Qualitativo
Review Design
International
Impacto
Fynes Brian The effects of design quality on quality Journal of Quantitativo
Fynes2005 88 económico do
De Burca Sean performance Production
Design
Economics
Impacto
Gemser, Gerda Design económico do
Quantitativo Design
Cei, Marina Gemser 2011 How Design Can Improve Firm Performance Management 5 Design;
Performance
van den Ende, Jan Review Métricas de
Design;
Alinhamento
Goodrich Transforming into Dell 2.0: The Customer's
Goodrich, Kristina Management 2 integração de Qualitativo
2010 Strategic Role in Design Innovation
Review métricas de
gestão
348
Alinhamento
In-House Design: How Do Design Managers Design
Gornick, Naomi Gornick 2010 Management 5 integração de Qualitativo
Manage Change? Integration
gestão
Design Impacto
Grzecznowska, Anna Quantitativo
Grzecznowska2004 Industrial Design: A Competitive Strategy Management 13 económico do
Mostowicz, Emilia
Review Design
Alinhamento
Procedia -
estratégico e
Social and Quantitativo Design
Gunes, Serkan Gunes 2012 Economics Education in Industrial Design 1 integração de
Behavioral economics
métricas de
Sciences,
gestão
Métricas de
Design;
Design
Design Alinhamento
Hertenstein, Julie H Performance
Hertenstein 1997 Developing a Strategic Design Culture Management 51 estratégico e Qualitativo
Platt, Marjorie B / Design
Journal, integração de
Value
métricas de
gestão
Métricas de
Design;
Profiles in Strategic Alignment: The Role of Design Alinhamento
Hertenstein, Julie H Quantitativo
Hertenstein 2000 Cost Information in New Product Management 9 estratégico e
Platt, Marjorie
Development Journal integração de
métricas de
gestão
Design
Hertenstein, Julie H. Design
What Is “Good Design”?: An Investigation Métricas de Quantitativo Assessment /
Platt, Marjorie B. Hertenstein 2013 Management 4
of the Complexity and Structure of Design Design Design
Veryzer, Robert W. Journal
Economics
349
Alinhamento
Design
Jenkins, Julian Jenkins 2008 Creating the Right Environment for Design Management 23 integração de Qualitativo
Capabilities
Review, métricas de
gestão
Impacto
Design económico do
Jenkins, Julian Jenkins (Im) Proving It: Designing a Measurement
Management n/a Design; Qualitativo
Golsby-Smith, Tony 2013 System that Nourishes Innovation
Review Métricas de
Design;
Impacto
económico do
Design;
Design
Championing Design : Perspectives on Alinhamento Design
Jevnaker, Birgit Helene Jevnaker 2000 Management 29 Qualitativo
Design Capabilities estratégico e capabilities
Journal
integração de
métricas de
gestão
Design Alinhamento
Management estratégico e
integração de Design
Jevnaker, Birgit Helene Jevnaker 2000 How Design Becomes Strategic Journal 27 Qualitativo
Economics
(Former métricas de
Series), gestão
Alinhamento
estratégico e Design
Vita Activa: On Relationships between integração de capabilities /
Jevnaker, Birgit Helene Jevnaker 2005 Design Issues, 20 Qualitativo
Design(ers) and Business Design
métricas de Performance
gestão
350
Impacto
económico do
Design;
Design
Joziasse, Frans Getting the Best Out of Designers: Blending Alinhamento Design
Meijer, Folke Internal and External Forces estratégico e Assessment
Review,
integração de
métricas de
gestão
Impacto
económico do
Design;
Métricas de
Design
Joziasse, Frans The Next Phase: Laying Bare the Design; Design
Selders, Tim Contributions of Design Alinhamento Maturity
Review
estratégico e
integração de
métricas de
gestão
Impacto
económico do
Design; Design
"Feeding the Lion": One Internal Design Alinhamento capabilities /
Kallish, Adam Kallish 2007 Design Issues 2 Qualitativo
Group ' s Odyssey estratégico e Design
integração de Performance
métricas de
gestão
Impacto
Kootstra, Gert Measuring the Future Brand Effect of Métodos Design
Kootstra 2007 Management 3 Design;
Vink, Jos Graphic Design mistos Economics
Review Métricas de
Design;
Alinhamento
Kwon EunSook Design estratégico e
Design Managers as Company Strategists:
Cooper Michael Kwon2007 Management 1 integração de Qualitativo
The Power of the Eighth S
Synan Joe Review métricas de
gestão
351
Alinhamento
Lee, Dong Oh Design
The Impact of CEOs ’ ‘‘ Design-Driven ’’ Design estratégico e
Chung, Economics /
Lee 2012 Decision Making in the Korean Automobile Management 1 integração de Qualitativo
Kyung-won Design
Industry Journal métricas de
Nam, Ki-young Integration
gestão
Alinhamento
Liedtka Business Strategy and Design: Can this
Liedtka, Jeanne Management 18 integração de Qualitativo
2010 Marriage Be Saved?
Review métricas de
gestão
Métricas de
Design;
Design Alinhamento
Design Value : A Framework for Métodos Design
Lockwood, Thomas Lockwood 2007 Management 28 estratégico e
Measurement mistos Performance
métricas de
gestão
Journal of
Impacto Design
Luchs, Michael Perspective: The Emergence of Product Product
Luchs 2011 83 económico do Qualitativo Capabilities /
Swan, K. Scott Design as a Field of Marketing Inquiry Innovation
Design Design value
Management
Alinhamento
Diversity , Polarity , Inclusivity: Finding Design
Maciver, Fiona Maciver 2012 Management 2 integração de Qualitativo
Balance in Design Leadership Integration
Review métricas de
gestão
Alinhamento
Building Strategic Commitment in High- Design
Mathers, John G Mathers 1997 Management n/a integração de Qualitativo
Performance Teams Performance
gestão
Micheli, Pietro Alinhamento
Journal of Design
Jaina, Joe estratégico e
Perceptions of Industrial Design: The Product Métodos capabilities /
Goffin, Keith Micheli 2012 23 integração de
“Means” and the “Ends” Innovation mistos Design
Lemke, Fred métricas de
Management performance
Verganti, Roberto gestão
352
Moultrie, James
Impacto
Livesey, Finbarr
Malvido, Cecilia Design Funding in Firms: A Conceptual Métodos Design
Moultrie 2009 Management 6 Design;
Beltagui, Ahmad Model of the Role of Design in Industry mistos Capabilities
Journal Métricas de
Pawar, Kul
Design
Riedel, Johann
Design Audit
Measuring design investment in firms: / Design ROI
Moultrie, James Research Métricas de
Moultrie 2013 Conceptual foundations and exploratory UK 13 Quantitativo / Design
Livesey, Finbarr Policy Design
survey Business
performance
Design
Mozota, Brigitte Borja Structuring Strategic Design Management : Métricas de Design
Mozota 1998 Management 19 Quantitativo
De Michael Porter ’ s Value Chain Design Performance
Journal
Design and competitive edge: A model for Impacto

Mozota, Brigitte Borja Academic Design
Mozota 2003 design management excellence in European 128 económico do Quantitativo
De Review performance
SMEs Design
Impacto
Mozota, Brigitte Borja Design Management - using design to build económico do Métodos
Mozota 2003a Livro 419
De brand value and corporate innovation mistos
Design
Alinhamento
Mozota, Brigitte Borja A Theoretical Model for Design in Design
Mozota 2008 Management 7 integração de Qualitativo
De Management Science Capabilities
gestão
Strategic view of design in management -
de Mozota, Brigitte Métricas de
Mozota 2011 Exploring the value of designer skills in our IDBM papers n/a Qualitativo
Borja Design
21st century economy
353
Mrazek, Deborah
Lucente, Sam
Wakid, Katherine Design
Métricas de Design
Sato, Steve Mrazek 2011 The Holy Grail of Design Measurement Management 3 Qualitativo
Design Performance
Wai, Conrad Review
Menter, Adam
Hartley, Philip
Alinhamento
Design estratégico e Métodos
Na, Jea Hoo What Next ? Future Strategy for UK Product integração de Design
Na 2010 Management 2 mistos
Boult, John Design Consultancies Capabilities
gestão
Alinhamento
Nam, Ki-Young Bottom-Up Design Leadership as a Strategic Design
Nam 2008 Management 7 integração de Qualitativo
Jung, Mi-Jin Tool Performance
Review, métricas de
gestão
The Journal of Design
Product Métricas de capabilities /
Noble, Charles H Noble 2011 On Elevating Strategic Design Research 17 Qualitativo
Innovation Design Design
Management, performance
Métricas de
Design;
Olson, Eric M. Design Alinhamento
Managing Design for Competitive Design
Slater, Stanley F. Olson 2000 Management 37 estratégico e Qualitativo
Advantage: A Process Approach Economics
Cooper, Rachel D. Journal, integração de
métricas de
gestão
Design
Onesirosan-Martinez, Onesirosan- Métricas de Design
Design Managing the Business of Design Management n/a Qualitativo
Christina Martinez 2007 Design performance
Review
354
;Métricas de
Design;
Design Alinhamento
No Silver Bullets: On the Humility of Design
Pearson, Jason Pearson 2008 Management 4 estratégico e Qualitativo
Designers Performance
métricas de
gestão
Alinhamento
Petersen, Soren Métodos Design
Petersen 2011 Inspiring Design — Informed by Metrics Management 10 integração de
Phillips, Peter L mistos Performance
Review métricas de
gestão
Impacto
Platt, Marjorie B Design económico do
Valuing Design: Enhancing Corporate Design
Hertenstein, Julie N. Platt 2001 Management 95 Design; Quantitativo
Performance through Design Effectiveness performance
Brown, David R Journal Métricas de
Design
Impacto Design
Design
económico do Performance
Rae, Jeneanne Rae 2013 What is the Real Value of Design? Management n/a Qualitativo
/ Design
Review Design Value
Impacto
Ramlau, Ulla Hovgaard Design
Ramlau 2004 In Denmark , Design Tops the Agenda Management 17 Design; Qualitativo
Meleer, Christina Assessment
Review Métricas de
Design;
Impacto
económico do
Design;
Design
Alinhamento Design
Rich, Harry Rich 2010 Proving the Practical Power of Design Management 15 Qualitativo
estratégico e Ladder
Review
integração de
métricas de
gestão
355
Alinhamento
Design estratégico e Design
Richardson, Adam Design: Strategic Partner with a Point of
Richardson 2004 Management 8 integração de Qualitativo Capabilities /
Roy, Jojo View
Review métricas de Design Value
gestão
Design
More than Heroics: Building Design as a Métricas de Design
Rosensweig, Ryan R. Rosensweig 2012 Management 4 Qualitativo
Dynamic Capability Design Capabilities
Journal
Impacto
Can the Benefits of Good Design Be Design; Métodos Design
Roy, Robin Roy1994 Management 52
Quantified ? mistos Economics
Journal Métricas de
Design
Alinhamento
Design para o futuro. O indivíduo entre o
estratégico e
artifício e a natureza - Design Biónico,
Ruivo, Inês Secca Ruivo 2008 Tese n/a integração de Qualitativo
Design Natural, Biodesign e Design
métricas de
Simbiótico
gestão
Alinhamento
Sanchez Integrating Design into Strategic
Sanchez Ron Management 20 integração de Qualitativo
2006 Management Processes
Review métricas de
gestão
Sarkar Prabir Métricas de

Sarkar2011 Assessing design creativity Design Studies 89 Quantitativo
Chakrabarti Amaresh Design
Alinhamento
estratégico e
Sebastian The Interface between Design and
Sebastian Rizal Design Issues 47 integração de Qualitativo
2014 Management
métricas de
gestão
356
Alinhamento
estratégico e
Sharifi Sudi Pawar Product design as a means of
Sharifi1996 Technovation 14 integração de Qualitativo
Kulwant S integratingdifferentiation
métricas de
gestão
Design Impacto
Sharma, Pradeep It's Not What Design Is, It's What Design económico do Design
Sharma 2010 Management 8 Qualitativo
Poole, Dean Does Capabilities
Review Design
Alinhamento
estratégico e
integração de Design
Simoni, Michele Product design strategies in technological métricas de capabilities /
Cautela, Cabirio Simoni 2014 shifts: An explorative study of Italian design- Technovation 2 Quantitativo
gestão; Design
Zurlo, Francesco driven companies
Impacto Performance
económico do
Design
Alinhamento
The Role of Chief Executive Officers in Design estratégico e
Song, Min Jeong Métodos Design
Song 2008 Design Management Exercises: Content Management 4 integração de
Chung, Kyung-won mistos Capabilities
Analysis and Case Studies Journal métricas de
gestão
Design
Sung, Tung-Jung A method for establishing an online design Métricas de Métodos
Sung 2007 Design Studies 8 Capabilities /
You, Manlai audit platform Design mistos
Design Value
Alinhamento
Science drives creativity: A Methodology for Design
Swift, Philip W Swift 1997 Management 16 integração de Qualitativo
Quantifying Perceptions Capabilities
gestão
357
Alinhamento
Making Design a Strategic Weapon: The Design
Thompson, Phillip Thompson 1994 Management 4 integração de Qualitativo
PIMS Contribution Economics
gestão
Design Impacto
Thurston, Paul económico do Design
Thurston 2011 The Product Advantage from Service Design Management n/a Qualitativo
Cawood, Gavin Ladder
Review Design
Alinhamento
Promoting Design Leadership through Skills Design
Topalian, Alan Topalian 2002 Management 21 integração de Qualitativo
Development Programs Capabilities
gestão
Impacto
Trueman, Myfanwy Long Range Design
Trueman 1998 Competing through design 68 económico do Quantitativo
Jobber, David Planning Performance
Design
Journal of
Product Métricas de
Ulrich, Karl T Ulrich2011 Design is everything? 22 Qualitativo
Innovation Design
Management
Alinhamento
Herbruck, Diane Design Management and New Product Design
Umbach 1997 Management 19 integração de Qualitativo
Umbach, Steve Development: Linking People and Process Performance
Journal, métricas de
gestão
Journal of Impacto
Valencia, Ana An in-depth case study on the role of Engineering económico do
Métodos Design
Person, Oscar Valencia 2013 industrial design in a business-to-business and 7 Design;
mistos performance
Snelders, Dirk company Technology Métricas de
Management, Design
358
Impacto
Design
Viladas, Xenia Viladas 2009 Design that Pays Management 4 Design; Qualitativo
Ladder
Review Métricas de
Design
Design
Measuring Design ’ s Contribution to Métricas de Design
Viladas, Xenia Viladas 2011 Management 2 Qualitativo
Business Success: A Three-Tier Approach Design Performance
Review
Alinhamento
From design awareness to design Design estratégico e
Design
Vogel, Craig M. Vogel 1996 integration: Influencing corporate strategy Management 1 integração de Qualitativo
Integration
and research in the United States Journal, métricas de
gestão
Impacto
económico do
Design;
Métricas de
Design
Proving Our Value: Measuring Package Design; Design
Wallace, Rob Wallace 2001 Management 26 Quantitativo
Design ’ s Return on Investment Alinhamento Economics
Journal
estratégico e
integração de
métricas de
gestão
Design Alinhamento
Management estratégico e
Defining the Connections Between Design Design
Walton, Thomas Walton 2010 Journal 1 integração de Qualitativo
and Business Assessment
(Former métricas de
Series) gestão
International
Wang, Catherine L. Dynamic capabilities: A review and research Journal of
Wang 2007 1017 Qualitativo
Ahmed, Pervaiz K., agenda Management
Reviews,
359
Westcott, Michael Impacto
Sato, Steve The DMI Design Value Scorecard: A New Design económico do
Design
Wallace, Rob Westcott 2013 Design Measurement and Management Management 3 Design; Qualitativo
Performance
Vanka, Surya Model Review, Métricas de
Hardin, Dianne Design
Design
Whicher, Anna Design
Evaluating Design: Understanding the Métricas de Performance
Raulik-Murphy, Gisele Whicher 2011 Management 7 Quantitativo
Return on Investment Design / Design
Cawood, Gavin Review
value
Design Impacto
Zec, Peter Zec2010 Design on stage - The Red Dot Design Award Management 6 económico do Qualitativo
Review Design
Impacto
Zec, Peter Zec2011 Design Value Management 5 Design; Qualitativo
Review Métricas de
Design
360
Etapas e roteiros metodológicos
Fases do processo de investigação
Tabela 13 - Fases do processo de investigação
Fases do
processo de Etapas Ações Fontes principais
investigação
 (Kothari, 2004)
 (Fink, 2005)
 (Okoli &
Schabram, 2010)
Revisão sistemática da  (Tacconelli, 2010)
a. Modelo teórico
literatura relevante  (Greenhalgh &
e
Peacock, 2005)
desenvolvimento  (Bacharach, 1989)
1. de hipóteses
Fundamentação
teórica
Identificação de  (Flatten et al.,
sobreposições teóricas 2011)
b. Redefinição  (Bacharach, 1989)

dos construtos e Revisão sistemática da
especificação do literatura relevante
modelo teórico
a. Geração dos  Revisão de literatura  (Churchill Jr.,
itens de escala  Entrevistas 1979)

semiestruturadas  (Grant & Davis,
1997)
 Operacionalização
das variáveis
2. 1ª rodada de  (Churchill Jr.,
Desenvolviment entrevistas 1979)
o dos  (Grant & Davis,
 2ª rodada de
instrumentos de 1997)
b. Teste e revisão entrevistas
medida  (Timothy R.
dos itens de  índice de validade de
Hinkin, 1995)
escala conteúdo
 (Polit & Beck,
2006)
 (Haynes, Richard,
& Kubany, 1995)
361
Fases do
investigação
c. Especificação  Especificação do  (Schumacker,

e identificação do modelo 2010)
 Identificação do  (Kline, 2011)
modelo teórico
modelo
 (Churchill
Jr., 1979)
 Preteste e validade  (Grant & Davis,
a. Teste e revisão
facial 1997)
do instrumento
 (Timothy R.
3. Recolha de  Questionário Piloto
Hinkin, 1995)
dados
b. Aplicação do  (Hunt, 1982)

instrumento de  Questionário
medida principal
 (Hair, 2010)
 Dados omissos  (Marôco,
 Eliminação de 2014)
respostas  (Schwab,
a. Triagem de
descomprometidas 2005)
dados
 (Kline, 2011)
 Resolução de outliers
 (Schumacker
 Definição das & Lomax,
variáveis categóricas 2010)
 Validade facial  (Grant &

4. Análise e
 Validade de conteúdo Davis, 1997)
validade
 Validade de  (R. Bagozzi
& Yi, 1988)
constructo
 (Nunnally,
(convergente,
1994)
b. Validade e discriminante e
 (Hinkin,
fiabilidade nomológica) 1998)
 Verificação de
fiabilidade
(consistência interna,
de dados e por
concordância por
pares)
a. Análise  (Marôco, 2014)
 Extração de fatores
Factorial  (Kline, 2011)
362
Fases do
investigação
Exploratória e  Testes dos  (Schumacker &

Confirmatória pressupostos de Lomax, 2010)
análise multivariável
 Estatísticas  (Marôco, 2014)

b. Estimação do descritivas  (Kline, 2011)
modelo  (Schumacker &
 Modelos estruturais
4. Estimação do Lomax, 2010)
Modelo
 Avaliação do  (Marôco, 2014)
ajustamento  (Kline, 2011)
 Teste do qui-  (Schumacker &
quadrado de Lomax, 2010)
c. Avaliação de  (R. Bagozzi & Yi,
qualidade de ajustamento
1988)
ajustamento  Outros índices de
qualidade de
ajustamento
363
Roteiro das etapas de investigação
investigação operacionalização dos

revisão sistemática e
exploratória e construtos e
crítica da literatura
pressupostos iniciais proposições teóricas
especificação e
verificação da validade
identificação do geração de indicadores
de conteúdo
modelo
validade facial
aplicação do triagem e análise dos
pré teste questionário dados
questionário piloto
análise factorial análise factorial

confirmatória exploratória
apresentação e
discussão dos estimação e avaliação validade discriminante
resultados da qualidade de e convergente
ajustamento
fiabilidade
– Fundamentação teórica
– Desenvolvimento do instrumento de medida
– Recolha de dados
– Estimação do modelo e discussão dos resultados
Diagrama 12 - Roteiro das etapas de investigação
364
Desenvolvimento e validação do instrumento de medida
Etapas no desenvolvimento e validação do instrumento de medida

Especificação do
Revisão de literatura
domínio do construto
Geração de itens
Revisão de literatura
Discussão preliminar Análise de outros instrumentos de

medidas similares
Validade de critério
Múltiplas rondas de entrevistas com

Ajustamento do
especialistas
instrumento de
medida
Painel de
especialistas
Índice de validade de conteúdo
Validade de conteúdo
Pré-teste instrumento
Pré-teste do questionário
Validade facial Questionário piloto
Questionário
Aplicação do instrumento
Triagem de dados
Recolha de dados
Pressupostos de normalidade
Validade constructo Análise factorial
Fiabilidade Coeficiente alfa cronbach
Diagrama 13 - Etapas no desenvolvimento e validação de um instrumento de medida - adaptado de

Churchill Jr. (1979)
365
Sobreposições teóricas
Tabela 14 - Resumo das sobreposições teóricas
CONSTRUCTOS TEÓRICOS E DEFINIÇÕES DOMÍNIO DE

CONSTRUCTOS RELACIONADOS E CORRENTES TEÓRICAS SOBREPOSIÇÃO DOS
(FONTES) CONSTRUCTOS
Construto: capacidade de inovação (Wang & Ahmed, 2004, Investigação relacionada: Envolvimento de outros
2007)
Definição: Implica saber envolver clientes e fornecedores no processo de Inovação comportamental
Definição: capacidade de inovação é a capacidade de Design a fim de obter novas ideias de produtos. Sublinha a importância da
constantemente desenvolver novos produtos e /ou mercados, interação do Design com outros atores e considera que o processo de
através do alinhamento de uma orientação estratégica Design de produto requer a presença e participação ativa dos vários
inovadora com comportamentos e processos inovadores participantes, como clientes e fornecedores.
Aspetos: a) Inovação de produto - a novidade e o simbolismo Fonte: (Chiva & Alegre, 2009)
de novos produtos introduzidos em tempo útil no mercado;
Investigação relacionada: capacidade de inovação em Design
b) Inovação de mercado – Enquanto fator componente
Definição: Envolve a tomada de ações que leva à adoção de novos Inovação comportamental
separado de inovação de produto, a capacidade de inovação
conhecimentos e ideias, incluindo a promoção e desenvolvimento de
do mercado refere-se ao aspeto inovador das abordagens que
ambientes criativos e o cultivo de troca aberta dentro da organização para
as empresas adotam para entrar e explorar mercados-alvo;
permitir a inovação.
c) Inovação comportamental - Inovação comportamental é
Fonte: (Birgit H Jevnaker, 2000)
demonstrada através de indivíduos, equipas e gestão que
366
permitem a formação de uma cultura de inovação, assim como Investigação relacionada: Capacidade de Design estratégico
a recetividade interna global a novas ideias e inovação;
Definição: Fornece um foco estratégico, permitindo e valorizando o
d) Inovação estratégica – A capacidade de uma organização surgimento de descobertas inesperadas. Procura a ancoragem dos
Inovação estratégica
para gerir objetivos organizacionais ambiciosos desenvolvimentos de Design de ancoragem em estratégia de negócios e
gestores.
Investigação relacionada: Eficácia do Design
Definição: Liberdade e recursos (apoio) dada aos designers para explorar Inovação estratégica
conceitos e ideias que vão além do âmbito definido para o projeto e que se
afastem de ideias e conceitos pré-existentes. Isso permite aos designers
possuírem condições para desenvolver novas ideias que podem levar a
novas oportunidades e projetos futuros.
Fonte: (Gemser et al., 2011)
Investigação relacionada: importância económica dos prémios de Design
Definição: Os prémios podem dar ao vencedor diferentes tipos de Inovação de mercado

benefícios incluindo uma abordagem inovadora para melhor diferenciar e
explorar o mercado. Ganhar um prémio pode dissuadir a imitação
367
competitiva, aumentando a visibilidade da empresa e/ou dos seus produtos

dentro do mercado, assim como sinalizando a qualidade dos mesmos para
os consumidores finais
Fonte: (Gemser & Wijnberg, 2003) (W. O. Sung et al., 2010)
Construto: Capacidade de absorção (Wang & Ahmed, 2007; Investigação relacionada: capacidades em Design estratégico e liderança
S. A. Zahra & George, 2002)
Definição: Ele tem suas raízes no construto ACAP e ao qual se refere em Aquisição
Definição: A capacidade de reconhecer o valor da informação termos de dois aspetos:
Assimilação
nova, externa e valiosa, além da capacidade para assimilar
a) Aquisição que consiste em identificar uma contribuição específica
essa informação e aplicá-la dentro da organização para fins
Design para a criação de valor da empresa. Isso inclui a definição de
comerciais
hipóteses para novas oportunidades de negócio, ou a formulação de uma
Aspetos: a) Aquisição – Aquisição refere-se à capacidade de estratégia de Design como parte da estratégia da empresa.
uma empresa para identificar e adquirir conhecimento gerado
b) Assimilação que implica um compromisso mais profundo com
externamente e que é considerado crítico para suas operações;
conhecimentos externos obtidos pelo Design, combinando-os com os
b) Assimilação – Conjunto de rotinas e processos da processos e projetos de engenharia ou de marketing e promovendo a sua
organização que permitem analisar, processar, interpretar e utilização em simultâneo com fontes complementares de conhecimento em
Design. Inclui identificar conhecimentos de Design relevantes e
capacidade de combiná-lo com competências internas da equipa, fornecer
368
compreender as informações obtidas a partir de fontes briefings a parceiros externos, bem como a contratação e alocação de
externas; recursos para cumprir estratégicos definidos.
c) Transformação – A capacidade de uma empresa para Fonte: (Acklin, 2013b)

desenvolver e aperfeiçoar as rotinas que facilitam a
Investigação relacionada: ACAP
combinação de conhecimento existente e o conhecimento
recém-adquirido e assimilado; Definição: Aquisição refere-se à capacidade de uma empresa para Aquisição
identificar e obter conhecimento a partir de fontes externas (por exemplo,
d) Exploração – Rotinas que permitem às empresas Assimilação
fornecedores). A assimilação refere-se à capacidade de uma empresa para
aperfeiçoar, ampliar e alavancar competências existentes ou a
desenvolver processos e rotinas úteis à análise, interpretação e Transformação
criação de novas competências, incorporando conhecimento
compreensão de conhecimento adquirido externamente. Transformação
adquirido e transformado junto das suas operações
significa desenvolver e refinar rotinas que facilitem a combinação de Exploração
conhecimento existente com os conhecimentos adquiridos e assimilados

para uso futuro. Exploração denota a capacidade de uma empresa para
melhorar, expandir e usar suas rotinas existentes, competências e
tecnologias com o intuito de criar algo novo com base no "conhecimento
transformado”
Fonte: (Flatten et al., 2011)
Investigação relacionada: Micro-estratégia nuclear
369
Definição: Um conjunto de rotinas organizacionais interligadas Aquisição

relativamente estáveis e recursos que são conscientemente recombinados
Assimilação
com novas ideias e projetos de Design, habilidades e experiências, novos
designs, materiais ou tecnologias. Novas iniciativas estratégicas podem Transformação
resultar de uma estratégia de recombinação semelhante.
Exploração
Fonte: (Salvato, 2003)
Construto: Capacidade adaptativa (Wang & Ahmed, 2007) Investigação relacionada: competências de inovação
Definição: A capacidade da organização em identificar, Definição: A capacidade de gerir a inovação, tornando-se rapidamente se Monitorização
adaptar e aproveitar as oportunidades de mercado emergentes. conscientes de inovações concorrentes e capacidade de encontrar novas
A capacidade adaptativa é manifestada através da ideias de Design que não se limitem a serem simples imitações de algo já
flexibilidade estratégica - a flexibilidade inerente dos recursos existente.
disponíveis para a empresa e a flexibilidade na aplicação
Fonte: (Chiva & Alegre, 2009)
desses recursos
Investigação relacionada: Mudança organizacional
Definição: A capacidade de gerir a mudança. Inclui alterar as formas Promoção da mudança interna
tradicionais de fazer as coisas, conseguir que diferentes departamentos
dentro da empresa consigam trabalhar em conjunto, e substituindo um
370
Aspetos: a) Adaptação – A capacidade de uma empresa de processo de desenvolvimento de projeto sequencial por um processo
adaptar o âmbito do seu produto no mercado para responder a simultâneo.
oportunidades externas;
Fonte: (Chiva & Alegre, 2009)
b) Monitorização – Estar atento à evolução do mercado,
Investigação relacionada: Ambidestria contextual
mostrando ser capaz de acompanhar as tendências em torno
do comportamento de clientes e concorrentes e alocar recursos Definição: Ambidestria contextual é a capacidade comportamental de Promoção da mudança interna
para responder a possíveis alterações e oportunidades; demonstrar simultaneamente alinhamento e adaptabilidade através de uma
Capacidade de resposta
unidade de negócio inteira. Adaptabilidade refere-se à capacidade de
c) Capacidade de resposta – A capacidade de responder de
reconfigurar rapidamente atividades dentro da unidade de negócios para
forma rápida às mudanças nas condições do mercado;
atender às novas necessidades no ambiente de operações, incluindo as
c) Promoção da mudança interna - Sistemas de gestão da formas tradicionais de fazer.
empresa que incentivem as pessoas a desafiar as tradições
Fonte: (Gibson & Birkinshaw, 2004)
ultrapassadas e práticas obsoletas, permitindo que a empresa
possa responder rapidamente às mudanças no mercado e Investigação relacionada: Design thinking e mudança organizacional
evoluir rapidamente em resposta a mudanças nas suas
prioridades de negócios Definição: O Design thinking promove a flexibilidade organizacional e Capacidade de resposta
estimula a sua capacidade de adaptação a mudanças externas. Esses
Promoção da mudança interna
contributos são realizados através da sua utilização enquanto metodologias
de aplicação das capacidades em Design a casos e situações específicas e
inesperadas, e de forma eficiente otimizando os recursos existentes
disponíveis. Inclui a utilização de métodos e práticas projectuais tais como
371
prototipagem, iterações continuadas com os problemas e diferentes

stakeholders, de forma sistemática, alinhada com o planeamento
estratégico e centrados nos desafios identificados.
Fonte: (Sato et al., 2010)
Investigação relacionada: Capacidade adaptativa (resposta a oportunidades

de produtos)
Adaptação
Definição: Adaptabilidade foi operacionalizada como um conjunto
específico de modificações de produtos, como a extensão da
personalização de produtos para clientes específicos ou grupos de clientes.
No entanto, a capacidade de adaptação dos clientes também é levada em
consideração na literatura, como a medida em que os clientes exigem
modificações de produtos de seus fornecedores, e sua vontade de adotar as
normas internacionais de produtos
Possíveis indicadores: a) taxa de sucesso de novos produtos / serviços

(medida em uma escala onde 1 representa que não foi bem sucedida, até 7
de muito sucesso) (Oktemgil & Greenley, 1997, p. 465);
372
b) Taxa de sucesso da modificação de produto/serviço (medida em uma

escala onde 1 representa que não foi bem sucedida, até 7 de muito sucesso)
(Oktemgil & Greenley, 1997, p. 465);
c) Taxa de obsolescência de produto/serviço (Medida em uma escala onde

1 é muito lenta, até 7 de muito rápida) (Oktemgil & Greenley, 1997, p.
465)
Fonte: (Oktemgil & Greenley, 1997)
Investigação relacionada: Capacidade adaptativa (resposta às

oportunidades de mercado)
Monitorização
Definição: a capacidade de uma empresa em se adaptar à evolução dos
mercados, em particular na sua vertente de monitorização dos
comportamentos dos consumidores e competidores, assim como a
alocação de recursos para responder alterações e oportunidades no
mercado
Possíveis indicadores: a) “Nós monitorizamos regularmente mudanças em

nossos mercados” (Oktemgil & Greenley, 1997, p. 465);
373
b) “Nós monitorizamos continuamente as ações dos nossos concorrentes”

(Oktemgil & Greenley, 1997, p. 465)
Investigação relacionada: Capacidade adaptativa (velocidade de resposta)
Definição: A velocidade que as organizações demonstram ter de resposta Capacidade de resposta

às mudanças nas condições de mercado é uma das principais características
de adaptabilidade e resiliência. É caracterizada pela velocidade de resposta
a oportunidades do mercado, nomeadamente em termos do alinhamento do
Marketing mix a possíveis mudanças detectadas
Possíveis indicadores: a) A rapidez da organização em ser capaz de

responder a mudanças dos concorrentes em oferta e modificações de
produtos e serviços (Oktemgil & Greenley, 1997, p. 466);
b) A rapidez da organização em ser capaz de responder a mudança de

preços dos seus principais concorrentes (Oktemgil & Greenley, 1997, p.
466)
374
Construto: Capacidades operacionais Investigação relacionada: Eficácia do Design
(Winter, 2003) Definição: Um conjunto de aspetos relacionados com o Design e que se Qualidade funcional
enquadram exclusivamente no âmbito do trabalho especializado
Definição: Capacidades operacionais permitem a organização Qualidade experiencial
desenvolvido por designers. Dividido em duas categorias de design, o
a desenvolver e realizar o seu valor, fundamental para a sua
primeiro design funcional estar, que inclui o design tecnológico, para
sustentabilidade. No caso do Design compreende as
funcionalidade e usabilidade. E a segunda categoria é o Design
atividades básicas necessárias para criar produtos de alta
experiencial, que inclui o design como forma de apelar aos sentidos (design
qualidade, melhorar os padrões de desenvolvimento de
sensorial) e o design simbólico que evoca emoções e apoia a
produto, e reduzir os custos associados à produção e ao tempo
autoexpressão.
de entrada dos produtos no mercado
Possíveis indicadores a) a qualidade global do produto, a sua qualidade
Aspetos: a) Qualidade funcional;
técnica, a qualidade da funcionalidade que o produto fornece e a sua
b) Qualidade experiencial; facilidade de uso (Gemser et al., 2011, p. 75);
c) Qualidade de produção b) a capacidade do produto em apelar os sentidos e de ajudar os clientes

para expressar a sua identidade, evocar emoções no cliente, e ajudar a criar
experiências para os clientes (Gemser et al., 2011, p. 75)
Fonte: (Gemser et al., 2011)
Investigação relacionada: Dimensões de Design no processo de

desenvolvimento de novos produtos
375
Definição: O contributo do Design para o aumento da clareza e Qualidade de produção

documentação do projeto de desenvolvimento de produtos, quer ao nível
das especificações e do detalhe de requisitos.
Possíveis indicadores: a) A contribuição atual e futura do Design na

redução dos custos associados à produção (Trueman & Jobber, 1998, p.
603);
b) A contribuição atual e futura do Design para a superação de problemas

na eficiência de produção das empresas (Trueman & Jobber, 1998, p. 602)
Fonte: (Trueman & Jobber, 1998)
Construto: Alinhamento estratégico (Gibson & Birkinshaw, Investigação relacionada: Ambidestria contextual.
2004; Wang & Ahmed, 2007)
Definição: Ambidestria contextual é a capacidade comportamental de Alinhamento
Definição: Alinhamento refere-se a coerência entre todos os demonstrar simultaneamente alinhamento e adaptabilidade através de uma
padrões de atividades e diferentes departamentos dentro da unidade de negócio inteira. Alinhamento refere-se a coerência entre todos
mesma unidade de negócios, tornando-os capazes de os padrões de atividades e diferentes departamentos dentro da mesma
colaborar em conjunto em torno dos mesmos objetivos. unidade de negócios, tornando-os capazes de colaborar em conjunto em
torno dos mesmos objetivos.
376
Aspetos: a) Alinhamento – (a mesma definição que a anterior) Possíveis indicadores: a) “Os sistemas de gestão desta organização leva-
nos a desperdiçar recursos durante atividades produtivas” (indicador
invertido) (Gibson & Birkinshaw, 2004, p. 217)
b) “Os sistemas de gestão desta organização funcionam de forma coerente

e prol do apoio aos objetivos gerais desta organização” (Gibson &
Birkinshaw, 2004, p. 217)
c) “Os sistemas de gestão desta organização conduzem ao desperdício de

recursos em atividades produtivas” (indicador invertido) (Gibson &
d) “As pessoas nesta organização, muitas vezes acabam trabalhando com

objetivos opostos porque os nossos sistemas de gestão de dar-lhes
objetivos conflituantes entre si” (indicador invertido) (Gibson &
Fonte: (Gibson & Birkinshaw, 2004)
Investigação relacionada: Desenvolvimento de uma cultura em Design

estratégico
Alinhamento
Definição: A ligação e a participação do departamento de design na
formação estratégica e processo de planeamento da organização, ou seja, a
377
conexão entre a estrutura de acompanhamento e planeamento estratégico,

constitui uma medida não-financeira do impacto do design estratégico no
desempenho.
Possíveis indicadores:
a) o esforço do designer para compreender os indicadores de performance

da empresa, a linguagem da gestão, e a estratégia corporativa de forma a
poder contribuir no processo de planeamento estratégico corporativo
Fonte: (Hertenstein & Platt, 1997)
Investigação relacionada: capacidade de design estratégico
Definição: De forma a permitir a ancoragem dos contributos do Design na Alinhamento

estratégia de negócios, é fundamental garantir o apoio dos gestores
seniores da organização. A defesa verbal e apoio de topo sustentados são
fatores essenciais para um uso continuado de uma abordagem pelo Design
no processo de desenvolvimento do produto, inovação e desenvolvimento
estratégico da empresa.
378
Possíveis indicadores: a) O apoio dos gestores seniores e da Administração

à inclusão do Design e do designer no processo de tomada de decisão
estratégica. .
b) A existência de embaixadores e promotores do Design junto dos

gestores seniores da organização.
Investigação relacionada: Desenvolvimento de uma cultura em Design

estratégico
Alinhamento
Definição: A importância da adequada documentação do processo de
desenvolvimento de produto. A documentação do processo de
desenvolvimento de produto esclarece o papel do design dentro do mesmo,
permitindo assim que a gestão de topo seja eficaz na promoção dos
benefícios do Design e do seu valor junto de outros departamentos. A
documentação e publicação do processo de design de produto também
permitem a comunicação sobre a coordenação do processo, permitindo
ainda um maior controlo sobre o processo e proporcionando um maior
espaço de negociação sobre ajustes de tempo e recursos em situações
pressões.
379
Possíveis indicadores: a) Existência de documentação sobre processos de

desenvolvimento de produto
Fonte: (Hertenstein & Platt, 1997)
Investigação relacionada: Medição de design
Definição: A medição do impacto do Design ajuda a fundamentar e

comunicar com clareza o valor do design para toda a organização e, como
resultado, facilita o processo de aceitação do Design enquanto ferramenta
estratégica de negócios
Fonte: (Mrazek et al., 2011)
Investigação relacionada: O estabelecimento da relevância estratégica do

design
Alinhamento
Definição: A sinalização por parte de gestores de topo sobre a relevância
estratégica do design dentro da empresa e através de ações simbólicas de
apoio e confiança no seu valor e importância. Essas ações simbólicas em
alguns casos traduzem-se na elevação dos designers seniores para o posto
de vice-presidente da organização, ou então o envolvimento pessoal dos
gestores de topo em atividades relacionadas ao design funciona também
380
como um sinal para o resto da organização que o design tem relevância

estratégica junto da Administração.
Possíveis indicadores: a) presença de designers no conselho executivo da

organização
Fonte: (Davide Ravasi & Lojacono, 2005)
Investigação relacionada: O designer como intermediário de linguagens
Definição: O designer enquanto intermediário entre diferentes linguagens

é um recurso que permite à empresa antecipar as mudanças socioculturais
dos utilizadores e, portanto, do mercado. Esta antecipação permite que a
organização estimular a inovação radical e se adaptar rapidamente à
mudança externa.
Possíveis indicadores:
a) O envolvimento de consultores de design no início do processo de

inovação (Verganti, 2003, pp. 40–42)
b) Tem intermediários e tradutores de línguas conversar com os gestores

de topo (Verganti, 2003, pp. 40–42)
381
c) O envolvimento de consultores de design de acordo com suas

capacidades enquanto intermediários de conhecimento, e não apenas com
base nos seus métodos e ferramentas de análise (Verganti, 2003, pp. 40–
42)
d) Selecionar consultores de design de acordo com determinados valores

partilhados (Verganti, 2003, pp. 40–42)
e) A promoção de relacionamentos de longo prazo com os consultores de

design que se encontram envolvidos em processos de inovação dentro da
organização (Verganti, 2003, pp. 40–42)
Fonte: (Verganti, 2003)
Construto: Performance (Venkatraman & Ramanujam, 1986; Investigação relacionada: Investimento em design e desempenho da
Wang & Ahmed, 2007) empresa
Crescimento
Definição: A capacidade das empresas em atingir e sustentar Definição: A capacidade das empresas em atingir e sustentar uma
Rentabilidade
uma vantagem competitiva, permitindo a sua sobrevivência e vantagem competitiva, permitindo a sua sobrevivência e sucesso a longo
sucesso a longo prazo, ou seja, através do desempenho de prazo, ou seja, através do desempenho de mercado e rentabilidade.
mercado e rentabilidade.
Possíveis indicadores a) crescimento das vendas em relação à concorrência
(Chiva & Alegre, 2009, p. 440)
382
Aspetos: a) Crescimento – Realizações externas da empresa b) Satisfação com a taxa de crescimento das vendas (Chiva & Alegre,
no mercado; 2009, p. 440)
b) Rentabilidade - o resultado interno relativo às rendas c) ganhos de quota de mercado em relação à concorrência (Chiva &
económicas da empresa e decorrentes das suas atividades e Alegre, 2009, p. 440)
opções estratégicas
d) A satisfação das empresas com o retorno sobre o investimento (Chiva
& Alegre, 2009, p. 440)
e) taxa líquida de lucro em relação à concorrência (Chiva & Alegre, 2009,

p. 440)
f) Nível de SRI em relação à concorrência (Chiva & Alegre, 2009, p. 440)
g) A satisfação com os resultados sobre as vendas (Chiva & Alegre, 2009,

p. 440)
h) Posição de liquidez financeira em relação à concorrência (Chiva &

Alegre, 2009, p. 440)
Fonte: (Chiva & Alegre, 2009; Venkatraman & Ramanujam, 1986)
Investigação relacionada: Dinamismo contextual
383
Construto: Dinamismo de Mercado (Miller & Friesen, 1983; Definição: dinamismo contextual manifesta-se pelo grau de Incerteza no comportamento do
Wang & Ahmed, 2007) imprevisibilidade da mudança de comportamento dos consumidores e consumidor
clientes, tecnologias de produção ou de serviços, e os modos de
Definição: Um ambiente de mercado dinâmico pode ser Incerteza no comportamento
concorrência nas principais indústrias em que a empresa opera
causado por um ou mais fatores exógenos à organização, dos concorrentes
incluindo o grau de inovação tecnológica, as mudanças Possíveis indicadores a) “atividades de mercado dos seus principais
Taxa de mudança / volatilidade
regulatórias, o ciclo económico e a mudança da natureza concorrentes é mais / menos previsível” (Miller & Friesen, 1983, p. 231)
tecnológica
competitiva nos sectores industriais e mercados em que a
b) “Os gostos e preferências de seus clientes na sua principal indústria
empresa opera.
tornaram-se mais / menos estável e previsível” (Miller & Friesen, 1983, p.
Aspetos: a) Incerteza no comportamento do consumidor; 231)
b) Incerteza no comportamento dos concorrentes; c) “O grau de inovação de novos processos operacionais e de novos
produtos ou serviços no principal sector industrial em que opera foi
c) Taxa de mudança / volatilidade tecnológica
drasticamente aumentada / diminuída” (Miller & Friesen, 1983, p. 231)
Fonte: (Miller & Friesen, 1983)
Investigação relacionada: Turbulência tecnológica
Definição: A medida de turbulência tecnológica é definida por um Taxa de mudança / volatilidade

conjunto de indicadores que visam identificar o grau de alteração tecnológica
tecnológica existente no sector industrial em que a organização opera, e
384
entender de que forma essa volatilidade e fluxo de mudança afecta a

atividade dessa empresa.
Possíveis indicadores a) “Na nossa indústria a tecnologia está a mudar

rapidamente ” (Jaworski & Kohli, 1993, p. 68)
b) “Na nossa indústria as mudanças tecnológicas dão origem a grandes

oportunidades de crescimento e de melhoria dos resultados financeiros”
(Jaworski & Kohli, 1993, p. 68)
c) “Na nossa indústria um grande número de ideias e novos produtos só

surgiram devido a avanços tecnológicos ” (Jaworski & Kohli, 1993, p. 69)
Fonte: (Jaworski & Kohli, 1993, pp. 59–60)
385
Resultados da análise de validade de conteúdo dos indicadores
Tabela 15 - Indicadores capacidades dinâmicas em Design
Juiz 1 Juiz 2 Juiz 3 Juiz 4 CVI

Final
Item Descrição do item Fonte Nota Valid Nota Valid Nota Valid Nota Valid
(Wang & Ahmed,
Inovação 1 A nossa empresa é uma referência no seu sector no que diz respeito
2004, p. 13) 4 1 3 1 4 1 4 1 1
(IN1) à introdução de novos produtos e serviços
(Wang & Ahmed,
Inovação 2 Nos últimos anos a nossa empresa introduziu um maior número de
2004, p. 13) 4 1 3 1 4 1 4 1 1
(IN2) produtos e serviços inovadores do que a sua concorrência direta
(Birgit H Jevnaker,
Inovação 3 Consideramos que a promoção de um ambiente criativo dentro da
2000, p. 29) 2 4 1 4 1 4 1 0,75
(IN3) empresa é uma condição fundamental para o nosso sucesso
(Wang & Ahmed,
Inovação 4 Os nossos produtos e serviços são muitas vezes vistos como sendo
2004, p. 13) 1 4 1 4 1 2 0,5
(IN4) muito inovadores pelos clientes
(Gemser et al., 2011, p.
Inovação 5 Providenciamos aos designers que colaboram connosco ampla
76) 4 1 1 4 1 2 0,5
(IN5) liberdade e recursos para explorar novas ideias e conceitos
(Birgit H Jevnaker,
Inovação 6 A nossa organização encoraja e desenvolve ações que apoiam a
2000, p. 29) 4 1 4 1 4 1 4 1 1
(IN6) adoção de novos conhecimentos e ideias dentro da organização
(Chiva & Alegre,
Inovação 7 A nossa organização obtém regularmente novas ideias de produtos
2009) 4 1 2 1 3 1 0,5
(IN7) a partir de contributos de clientes
386
(Gemser & Wijnberg,
A nossa organização é habitualmente premiada com prémios de 2003; W. O. Sung et
Inovação 8
Design e em reconhecimento do carácter inovador e qualidade 4 1 2 1 4 1 0,5
(IN8) al., 2010)
superior dos nossos produtos
(Gemser & Wijnberg,
Na nossa empresa, consideramos a obtenção de prémios e 2003; W. O. Sung et
Inovação 9
distinções em Design como um meio importante para alcançar o 3 1 2 1 1 0,25
(IN9) al., 2010)
sucesso
A nossa empresa incentiva e promove a disseminação das (Acklin, 2013b)

Absorção 1
tendências mais atuais e novas práticas em design pelos seus 3 1 4 1 3 1 4 1 1
(AB1)
diferentes departamentos
(Abecassis-Moedas &
A nossa organização incentiva e promove a combinação de Mahmoud-Jouini,
Absorção 2
conhecimentos e práticas existentes dentro da empresa com novos 4 1 3 1 3 1 4 1 1
(AB2) 2008; Acklin, 2013b)
conhecimentos trazidos por designers externos
A nossa organização recorre frequentemente aos designers para (Chiva & Alegre,
Absorção 3
promover uma participação ativa de clientes e/ou fornecedores no 2009) 4 1 3 1 2 4 1 0,75
(AB3)
processo de desenvolvimento de novos produtos
Os designers que trabalham connosco procuram manter-se (Flatten et al., 2011, p.
Absorção 4
atualizados e mostram ser capazes de aplicar novos conhecimentos 110) 4 1 4 1 1 3 1 0,75
(AB4)
no desenvolvimento do seu trabalho
(Flatten et al., 2011, p.
Absorção 5 Os nossos funcionários conseguem interligar com êxito o
110) 2 1 1 2 0
(AB5) conhecimento existente e novas perspectivas
Absorção 6
A nossa Administração apoia o desenvolvimento de protótipos 110) 4 1 2 1 2 0,25
(AB6)
387
Absorção 7 A nossa empresa analisa regularmente novas tecnologias e procura
110) 4 1 4 1 1 2 0,5
(AB7) adaptá-las de acordo com a necessidade de novos conhecimentos
A nossa Administração exige reuniões interdepartamentais (Flatten et al., 2011, p.

Absorção 8
periódicas para possibilitar o intercâmbio de práticas e partilhar 110) 2 2 1 1 0
(AB8)
problemas e realizações
Absorção 9 A procura de informações relevantes ao sector industrial em que
110) 3 1 3 1 1 2 0,5
(AB9) operamos é uma prioridade constante na nossa empresa
Os designers que trabalham com esta organização auxiliam-nos (Chiva & Alegre,
Adaptação 1
constantemente a questionar e desafiar as formas tradicionais de 2009, p. 440) 4 1 3 1 3 1 4 1 1
(AD1)
trabalhar
(Gibson & Birkinshaw,
Adaptação 2 Nós encorajamos os nossos empregados e gestores a desafiar
2004, p. 217) 4 1 4 1 3 1 3 1 1
(AD2) tradições e práticas ultrapassadas
Os designers que trabalham para esta empresa evoluem e adaptam- (Gibson & Birkinshaw,
Adaptação 3
se rapidamente em resposta a mudanças nas nossas prioridades de 2004, p. 217) 4 1 4 1 1 4 1 0,75
(AD3)
negócios
As contribuições dos designers revelam ser suficientemente (Gibson & Birkinshaw,
Adaptação 4
flexíveis para nos permitir responder rapidamente a alterações no 2004, p. 217) 3 1 4 1 1 4 1 0,75
(AD4)
mercado
Nós recorremos ao Design para rapidamente identificarmos e (Chiva & Alegre,
Adaptação 5
acompanharmos inovações e imitações dos nossos concorrentes 2009, p. 440) 1 2 4 1 4 1 0,5
(AD5)
principais
388
Tabela 16 - Indicadores capacidades operacionais em Design

Item Descrição do item Fonte Nota Valid Nota Valid Nota Valid Nota Valid Final
Na nossa empresa encaramos o design como algo muito (Gemser et al., 2011, p.
Operacional importante para a qualidade global do produto, nomeadamente a
75) 1 4 1 3 1 4 1 0,75
1 (OP1) sua qualidade técnica, a funcionalidade que oferece e a sua
facilidade de uso
Na nossa organização o design é importante no desenvolvimento (Gemser et al., 2011, p.
Operacional
de produtos que ajudem os clientes a expressar a sua identidade e 75) 1 4 1 3 1 4 1 0,75
2 (OP2)
transmitir os valores desta empresa
(Trueman & Jobber,
Operacional Na nossa empresa o design contribui para a redução dos custos de
1998, p. 603) 2 4 1 4 1 4 1 0,75
3 (OP3) produção
(Trueman & Jobber,
Operacional Na nossa empresa o design contribui para um aumento na
1998, p. 602) 2 4 1 4 1 4 1 0,75
4 (OP4) eficiência de produção
389
Tabela 17 - Indicadores sobre alinhamento estratégico

Item Descrição do item Fonte Nota Valid Nota Valid Nota Valid Nota Valid Final
Os designers que colaboram connosco são capazes de
Estratégico 1 compreender a estratégia desta empresa e dos seus objetivos de (proposta do autor)
4 1 4 1 3 1 4 1 1
(ST1) negócio, estando por isso aptos a participar no planeamento
estratégico corporativo
A administração e as restantes coordenações desta empresa (Birgit Helene
Estratégico 2 apoiam de forma entusiasta o desenvolvimento estratégico da
Jevnaker, 2000) 4 1 4 1 4 1 4 1 1
(ST2) organização através de uma abordagem pelo design,
desenvolvendo também ações concretas nesse sentido
Na nossa organização incentivamos os designers a trabalhar em (Mrazek et al., 2011,
Estratégico 3
conjunto com outros departamentos por forma a atingir objetivos pp. 12–13) 4 1 2 4 1 4 1 0,75
(ST3)
de negócio comuns
Nós promovemos o uso de indicadores de produtividade e outras (Mrazek et al., 2011,
Estratégico 4
métricas de design que estejam alinhados com os principais pp. 12–13) 4 1 3 1 4 1 4 1 1
(ST4)
objetivos de negócio da empresa
Nós procuramos desenvolver indicadores intermédios de design (Mrazek et al., 2011,
Estratégico 5
que monitorizem o seu progresso face a objetivos empresariais, pp. 12–13) 4 1 4 1 4 1 4 1 1
(ST5)
recorrendo a ações corretivas caso se revele necessário
(Davide Ravasi &
Estratégico 6 A administração desta empresa promove a presença de designers Lojacono, 2005, pp.
4 1 3 1 3 1 4 1 1
(ST6) nos seus processos de tomada de decisão 57–58)
A administração desta empresa procura incorporar as (Verganti, 2003, pp.

Estratégico 7
contribuições do design desde o início e ao longo dos processos de 40–42) 3 1 4 1 4 1 4 1 1
(ST7)
inovação e desenvolvimento de produto
390
Estratégico 8 Os sistemas de gestão desta organização provocam o desperdício
2004, p. 217) 1 1 1 2 0
(ST8) de em atividades pouco produtivas (indicador revertido)

Estratégico 9 Os sistemas de gestão nesta organização funcionam de forma
2004, p. 217) 1 1 1 1 0
(ST9) coerente no apoio aos objetivos gerais desta organização
As pessoas nesta organização, muitas vezes acabam trabalhando (Gibson & Birkinshaw,
Estratégico
com objetivos opostos porque os nossos sistemas de gestão de dar- 2004, p. 217) 1 1 1 3 1 0,25
10 (ST10)
lhes objetivos conflituantes (indicador revertido)
(Hertenstein & Platt,
Estratégico A nossa organização procura documentar o processo de Design a 1997, p. 13; Mrazek et
1 2 4 1 3 1 0,5
11 (ST11) fim de melhorar a coordenação com os outros departamentos al., 2011, pp. 12–13)
Tabela 18 - Indicadores sobre volatilidade tecnológica do sector
Item Descrição do item Fonte
Volatilidade
Na nossa indústria a tecnologia está a mudar rapidamente (Jaworski & Kohli, 1993, p. 68)
tecnológica 1 (TV1)
Volatilidade Na nossa indústria as mudanças tecnológicas dão origem a grandes oportunidades

tecnológica 2 (TV2) de crescimento e de melhoria dos resultados financeiros
Volatilidade Na nossa indústria um grande número de ideias e novos produtos só surgiram

tecnológica 3 (TV3) devido a avanços tecnológicos
391
Tabela 19 - Indicadores sobre performance económica da organização
Item Descrição do item Fonte
Crescimento 1 (GR1) Crescimento das vendas relativamente aos competidores mais diretos (Chiva & Alegre, 2009, p. 440)
Crescimento 2 (GR2) Satisfação com a taxa de crescimento das vendas (Chiva & Alegre, 2009, p. 440)
Crescimento 3 (GR3) Crescimento da quota de mercado relativamente à competição (Chiva & Alegre, 2009, p. 440)
Rentabilidade 1 (ROA_AVE) Média de 5 anos do indicador Retorno sobre Ativos (RSA) (Bettis & Hall, 1982, p. 259)
Rentabilidade 2 (Bettis & Hall, 1982, p. 259; Ralston et al.,

Ultimo ano do indicador Retorno sobre Ativos (RSA)
(ROA_LYEAR) 2015, p. 20).
Rentabilidade 3
Média de 5 anos do indicador Retorno sobre Património (RSP) (Schendel & Patton, 1978, p. 1614)
(ROE_AVEOT)
Rentabilidade 4 (Ralston et al., 2015, p. 20; Schendel &

Ultimo ano do indicador Retorno sobre Património (RSP)
(ROE_LYEAROT) Patton, 1978, p. 1614).
392
Especificação e identificação do modelo teórico
Especificação dos modelos estruturais hipotetizados (fatores de 2ª ordem)
Equação 2 - Capacidades de adaptação em Design
µ𝑑𝑐
1 1
Dynamic ADAPT 𝜕1𝑎𝑑
Equação estrutural hipotetizada:
𝐴𝐷𝐴𝑃𝑇 = µ1𝑑𝑐 𝐷𝑦𝑛𝑎𝑚𝑖𝑐 + 𝜕1𝑎𝑑
Onde 𝜕1𝑎𝑑 representa o erro estimado e µ1𝑑𝑐 representa o coeficiente estrutural
Equação 3 - Capacidades de absorção em Design
µ𝑑𝑐
2 1
Dynamic ABSORPT 𝜕1𝑎𝑏
𝐴𝐵𝑆𝑂𝑅𝑃𝑇 = µ𝑑𝑐 𝑎𝑏
2 𝐷𝑦𝑛𝑎𝑚𝑖𝑐 + 𝜕1
Onde 𝜕1𝑎𝑏 representa o erro estimado e µ𝑑𝑐

2 representa o coeficiente estrutural
Equação 4 - Capacidades de inovação em Design
µ𝑑𝑐
3 1
Dynamic INOV
393 𝜕1𝑖𝑛
ap
𝐼𝑁𝑂𝑉 = µ𝑑𝑐 𝑖𝑛
Onde 𝜕1𝑖𝑛 representa o erro estimado e µ𝑑𝑐

Equação 5 - Alinhamento estratégico
µ𝑑𝑐
4 1
Dynamic STRAT 𝜕1𝑠𝑡
𝑠𝑡
𝑆𝑇𝑅𝐴𝑇 = µ𝑑𝑐
Onde 𝜕1𝑠𝑡 representa o erro estimado e µ𝑑𝑐

Equação 6 - Capacidades operacionais em Design
Dynamic
µ𝑑𝑐
5
1 𝑜𝑝
OPERAT 𝜕1
STRAT µ𝑠𝑡
1
𝑜𝑝
𝑂𝑃𝐸𝑅𝐴𝑇 = µ𝑑𝑐 𝑠𝑡
5 𝐷𝑦𝑛𝑎𝑚𝑖𝑐 + µ1 𝑆𝑇𝑅𝐴𝑇 + 𝜕1
394
Onde 𝜕1𝑜𝑝 representa o erro estimado, µ𝑑𝑐 𝑠𝑡
5 and µ1 representam os coeficientes estruturais
Equação 7 - Performance económica das organizações
µ𝑜𝑐
1 1
PERFORM 𝑝𝑒
OPERAT 𝜕1
𝑃𝐸𝑅𝐹𝑂𝑅𝑀 = µ1𝑜𝑐 𝑂𝑃𝐸𝑅𝐴𝑇 + 𝜕1𝑝𝑒
Onde 𝜕1𝑝𝑒 representa o erro estimado e µ1𝑜𝑐 representa o coeficiente estrutural
Equação 8 - Crescimento de mercado
µ𝑝𝑒
1 1
GROWTH 𝑔𝑟
PERFORM 𝜕1
𝑔𝑟
𝐺𝑅𝑂𝑊𝑇𝐻 = µ1𝑝𝑒 𝑃𝐸𝑅𝐹𝑂𝑅𝑀 + 𝜕1
𝑔𝑟
Onde 𝜕1 representa o erro estimado e µ1𝑝𝑒 representa o coeficiente estrutural
395
Equação 9 - Rentabilidade financeira
µ𝑝𝑟
2 1
PROFIT 𝑝𝑟
PERFORM 𝜕1
𝑔𝑟
𝑃𝑅𝑂𝐹𝐼𝑇 = µ𝑝𝑒
2 𝑃𝐸𝑅𝐹𝑂𝑅𝑀 + 𝜕1
Onde 𝜕1𝑝𝑟 representa o erro estimado e µ𝑝𝑒

Especificação dos modelos de medida (fatores de 1ª ordem)
Equação 10 - Capacidades de adaptação em Design

1
AD1 𝜀1𝑎𝑑
1
ADAPT 𝜆𝑎𝑑
2
1
AD2 𝜀2𝑎𝑑
𝜆𝑎𝑑
3
1
AD3 𝜀3𝑎𝑑
3
𝐴𝐷𝐴𝑃𝑇 = (𝜆1𝑎𝑑 𝐴𝐷1 + 𝜀1𝑎𝑑 ) + (𝜆𝑎𝑑 𝑎𝑑 𝑎𝑑 𝑎𝑑

2 𝐴𝐷2 + 𝜀2 ) + (𝜆3 𝐴𝐷3 + 𝜀3 )
Equações de medida:
𝐴𝐷1 = 𝐴𝐷𝐴𝑃𝑇 + 𝜀1𝑎𝑑
𝐴𝐷2 = 𝜆𝑎𝑑 𝑎𝑑
2 𝐴𝐷𝐴𝑃𝑇 + 𝜀2
𝐴𝐷3 = 𝜆𝑎𝑑 𝑎𝑑
3 𝐴𝐷𝐴𝑃𝑇 + 𝜀3
396
Equação 11 - Capacidades de absorção em Design
1
AB1 𝜀1𝑎𝑏
1
ABSORPT 𝜆𝑎𝑏
2
1
AB2 𝜀2𝑎𝑏
𝜆𝑎𝑏
3
1
AB3 𝜀3𝑎𝑏
𝐴𝐵𝑆𝑂𝑅𝑃𝑇 = (𝜆1𝑎𝑏 𝐴𝐵1 + 𝜀1𝑎𝑏 ) + (𝜆𝑎𝑏 𝑎𝑏 𝑎𝑏 𝑎𝑏

2 𝐴𝐵2 + 𝜀2 ) + (𝜆3 𝐴𝐵3 + 𝜀3 )
𝐴𝐵1 = 𝐴𝐵𝑆𝑂𝑅𝑃𝑇 + 𝜀1𝑎𝑏
𝐴𝐵2 = 𝜆𝑎𝑏 𝑎𝑏
2 𝐴𝐵𝑆𝑂𝑅𝑃𝑇 + 𝜀2
𝐴𝐵3 = 𝜆𝑎𝑏 𝑎𝑏
3 𝐴𝐵𝑆𝑂𝑅𝑃𝑇 + 𝜀3
Equação 12 - Capacidades de inovação em Design

1
IN1 𝜀1𝑖𝑛
1
𝜆𝑖𝑛
2
1
INOV IN2 𝜀2𝑖𝑛
𝜆𝑖𝑛
3
1
IN3 𝜀3𝑖𝑛
𝐼𝑁𝑂𝑉 = (𝜆1𝑖𝑛 𝐼𝑁1 + 𝜀1𝑖𝑛 ) + (𝜆𝑖𝑛 𝑖𝑛 𝑖𝑛 𝑖𝑛

2 𝐼𝑁2 + 𝜀2 ) + (𝜆3 𝐼𝑁3 + 𝜀3 )
𝐼𝑁1 = 𝐼𝑁𝑂𝑉 + 𝜀1𝑖𝑛
𝐼𝑁2 = 𝜆𝑖𝑛 𝑖𝑛
2 𝐼𝑁𝑂𝑉 + 𝜀2
𝐼𝑁3 = 𝜆𝑖𝑛 𝑖𝑛
3 𝐼𝑁𝑂𝑉 + 𝜀3
397
Equação 13 - Alinhamento estratégico
1
ST1 𝜀1𝑠𝑡
1
STRAT 𝜆𝑠𝑡
2
1
ST2 𝜀2𝑠𝑡
𝜆𝑠𝑡
3
1
ST3 𝜀3𝑠𝑡
𝑆𝑇𝑅𝐴𝑇 = (𝜆1𝑠𝑡 𝑆𝑇1 + 𝜀1𝑠𝑡 ) + (𝜆2𝑠𝑡 𝑆𝑇2 + 𝜀2𝑠𝑡 ) + (𝜆3𝑠𝑡 𝑆𝑇3 + 𝜀3𝑠𝑡 )
𝑆𝑇1 = 𝑆𝑇𝑅𝐴𝑇 + 𝜀1𝑠𝑡
𝑆𝑇2 = 𝜆2𝑠𝑡 𝑆𝑇𝑅𝐴𝑇 + 𝜀2𝑠𝑡
𝑆𝑇3 = 𝜆3𝑠𝑡 𝑆𝑇𝑅𝐴𝑇 + 𝜀3𝑠𝑡
Equação 14 - Capacidades operacionais em Design

1
OP1 𝜀1𝑜𝑐
1
OPERAT 𝜆𝑜𝑐
2
1
OP2 𝜀2𝑜𝑐
𝜆𝑜𝑐
3
1
OP3 𝜀3𝑜𝑐
𝑂𝑃𝐸𝑅𝐴𝑇 = (𝜆1𝑜𝑐 𝑂𝑃1 + 𝜀1𝑜𝑐 ) + (𝜆𝑜𝑐 𝑜𝑐 𝑜𝑐 𝑜𝑐

2 𝑂𝑃2 + 𝜀2 ) + (𝜆3 𝑂𝑃3 + 𝜀3 )
𝑂𝑃1 = 𝑂𝑃𝐸𝑅𝐴𝑇 + 𝜀1𝑜𝑐
𝑂𝑃2 = 𝜆𝑜𝑐 𝑜𝑐
2 𝑂𝑃𝐸𝑅𝐴𝑇 + 𝜀2
𝑂𝑃3 = 𝜆𝑜𝑐 𝑜𝑐
3 𝑂𝑃𝐸𝑅𝐴𝑇 + 𝜀3
398
Equação 15 - Crescimento de Mercado
1
GR1 𝑔𝑟
𝜀1
1
𝑔𝑟 1
GROWTH 𝜆2 GR2 𝑔𝑟
𝜀2
𝑔𝑟
𝜆3
1 𝑔𝑟
GR3 𝜀3
𝑔𝑟 𝑔𝑟 𝑔𝑟 𝑔𝑟 𝑔𝑟 𝑔𝑟
𝐺𝑅𝑂𝑊𝑇𝐻 = (𝜆1 𝐺𝑅1 + 𝜀1 ) + (𝜆2 𝐺𝑅2 + 𝜀2 ) + (𝜆3 𝐺𝑅3 + 𝜀3 )
𝑔𝑟
𝐺𝑅1 = 𝐺𝑅𝑂𝑊𝑇𝐻 + 𝜀1
𝑔𝑟 𝑔𝑟
𝐺𝑅2 = 𝜆2 𝐺𝑅𝑂𝑊𝑇𝐻 + 𝜀2
𝑔𝑟 𝑔𝑟
𝐺𝑅3 = 𝜆3 𝐺𝑅𝑂𝑊𝑇𝐻 + 𝜀3
Equação 16 - Rentabilidade financeira

1
PR1 𝑝𝑟
𝜀1
1
𝑝𝑟 1
PROFIT 𝜆2 PR2 𝑝𝑟
𝜀2
𝑝𝑟
𝜆3
1
𝑝𝑟
PR3 𝜀3
𝑃𝑅𝑂𝐹𝐼𝑇 = (𝜆1𝑝𝑟 𝑃𝑅1 + 𝜀1𝑝𝑟 ) + (𝜆𝑝𝑟 𝑝𝑟 𝑝𝑟 𝑝𝑟

2 𝑃𝑅2 + 𝜀2 ) + (𝜆3 𝑃𝑅3 + 𝜀3 )
𝑃𝑅1 = 𝑃𝑅𝑂𝐹𝐼𝑇 + 𝜀1𝑝𝑟
𝑃𝑅2 = 𝜆𝑝𝑟 𝑝𝑟
2 𝑃𝑅𝑂𝐹𝐼𝑇 + 𝜀2
𝑃𝑅3 = 𝜆𝑝𝑟 𝑝𝑟
3 𝑃𝑅𝑂𝐹𝐼𝑇 + 𝜀3
399
Triagem de dados e teste de pressupostos de normalidade
Gráfico 3 - Outliers iniciais
400
Gráfico 4 - Outliers finais
Tabela 20 - Valores de curtose
N
Válido Ausente Média Mediana Curtose
Emp 455 0 81,55 24,00 395,416
Year 455 0 1980,35 1987,00 12,747
Year_Outlier 455 0 1983,35 1987,00 ,749
Cont1 455 0 1,068 1,000 9,872
Cont3 455 0 2,174 3,000 -1,757
Cont4 455 0 1,316 1,000 1,703
Cont5 455 0 4,734 5,000 -,374
AB1 455 0 4,725 5,000 -,578
AB2 455 0 4,574 5,000 -,725
AB3 455 0 4,376 4,000 -,821
AB4 455 0 5,121 5,000 -,001
AD1 455 0 4,802 5,000 -,425
AD2 455 0 5,174 5,000 -,091
AD3 455 0 4,910 5,000 -,193
AD4 455 0 4,862 5,000 -,280
IN1 455 0 4,835 5,000 -,605
IN2 455 0 4,873 5,000 -,394
401
IN3 455 0 5,360 5,000 -,221
ST2 455 0 4,848 5,000 -,394
ST6 455 0 4,708 5,000 -,503
ST7 455 0 4,756 5,000 -,431
ST3 455 0 5,262 5,000 -,081
ST1 455 0 5,031 5,000 -,448
ST4 455 0 4,985 5,000 ,200
ST5 455 0 4,829 5,000 -,225
GR1 455 0 4,881 5,000 -,193
GR2 455 0 4,648 5,000 -,438
GR3 455 0 4,695 5,000 -,299
TV1 455 0 5,336 6,000 -,530
TV2 455 0 5,266 5,000 -,252
TV3 455 0 5,110 5,000 -,582
OP1 455 0 5,767 6,000 ,450
OP2 455 0 5,591 6,000 ,067
OP3 455 0 4,345 4,000 -,883
OP4 455 0 5,018 5,000 -,647
Rev_Sblank 455 0 10598,43880 3579,01200 23,445
ROE_AVEOT 455 0 5,6373 4,6230 4,803
ROE_LYEAROT 455 0 4,3016 3,0400 10,001
ROA_AVE 455 0 2,5816 1,9740 8,489
ROA_LYEAR 455 0 2,1091 1,4440 6,678
ROAROE_AVE 455 0 4,1094 3,6100 3,931
Tabela 21 - Relações de linearidade construto ADAPT  OPERAT OPERAT
Variável dependente: OPERAT

A variável independente é ADAPT.
Resumo do modelo Estimativas do parâmetro
Equação R
Z df1 df2 Sig. Constante b1 b2 b3
quadrado
Linear ,410 315,300 1 453 ,000 2,009 ,464
Logarítmico ,407 311,213 1 453 ,000 1,550 1,746
Inverso ,331 224,115 1 453 ,000 5,236 -4,541
Quadrático ,414 159,905 2 452 ,000 1,511 ,715 -,029
Cúbico ,416 106,896 3 451 ,000 ,996 1,179 -,153 ,010
Composto ,392 292,647 1 453 ,000 2,271 1,134
Potência ,424 333,893 1 453 ,000 1,945 ,493
S ,388 287,683 1 453 ,000 1,724 -1,360
402
Crescimento ,392 292,647 1 453 ,000 ,820 ,126
Exponencial ,392 292,647 1 453 ,000 2,271 ,126

Logística ,392 292,647 1 453 ,000 ,440 ,882
Tabela 22 - Relações de linearidade entre constructos ABSORPT  OPERAT OPERAT
Variável dependente: OPERAT

A variável independente é ABSORPT.
Equação R
quadrado
Linear ,694 1026,578 1 453 ,000 1,184 ,725
Logarítmico ,674 937,626 1 453 ,000 ,657 2,539
Inverso ,551 556,692 1 453 ,000 5,909 -6,671
Quadrático ,695 513,864 2 452 ,000 ,919 ,870 -,019
Cúbico ,695 342,580 3 451 ,000 ,447 1,311 -,145 ,011
Composto ,658 871,009 1 453 ,000 1,824 1,216
Potência ,686 991,858 1 453 ,000 1,529 ,708
S ,625 756,122 1 453 ,000 1,917 -1,963
Crescimento ,658 871,009 1 453 ,000 ,601 ,195
Exponencial ,658 871,009 1 453 ,000 1,824 ,195

Logística ,658 871,009 1 453 ,000 ,548 ,823
Tabela 23 -Relações de linearidade entre constructos OPERAT GROWTH
Variável dependente: GROWTH

A variável independente é OPERAT.
Equação R
quadrado
Linear ,191 107,260 1 453 ,000 2,169 ,615
Logarítmico ,151 80,286 1 453 ,000 1,961 1,973
Inverso ,093 46,308 1 453 ,000 5,967 -4,900
Quadrático ,250 75,485 2 452 ,000 6,725 -1,860 ,319
Cúbico ,250 50,213 3 451 ,000 6,781 -1,912 ,333 -,001
403
Composto ,177 97,186 1 453 ,000 2,534 1,152
Potência ,142 75,166 1 453 ,000 2,397 ,459
S ,091 45,196 1 453 ,000 1,811 -1,159
Crescimento ,177 97,186 1 453 ,000 ,930 ,141
Exponencial ,177 97,186 1 453 ,000 2,534 ,141

Logística ,177 97,186 1 453 ,000 ,395 ,868
Tabela 24 - Relações de linearidade entre constructos OPERATPROFIT
Variável dependente: PROFIT

A variável independente é OPERAT.
Equação R
quadrado
Linear ,004 1,755 1 453 ,186 3,618 -,544
Logarítmico ,004 2,026 1 453 ,155 4,317 -2,115
Inverso ,005 2,053 1 453 ,153 -,355 6,737
Quadrático ,005 1,137 2 452 ,322 7,577 -2,695 ,277
Cúbico ,005 ,760 3 451 ,517 9,110 -4,095 ,676 -,036
a. A variável dependente (PROFIT) contém valores não positivos. O valor mínimo é -33,80. A
transformação de log não pode ser aplicada. Os modelos Composto, de Potência, S,
Crescimento, Exponencial e Logístico não podem ser calculados para essa variável.
Tabela 25 - Coeficientes de volatilidade dos sectores industriais
NACE Rev. 2 / CAE DESCRIÇÃ FRE INCO INCOM SOM

TECHN MKT
Rev. 3 O Q M ABS A
Indústria do
couro e dos 0,1
15 26 4,58 2 2 0,4 0,4 5 3
produtos do 9
couro
Fabricação
de outros
produtos
0,2 3,333
23 minerais não 53 4,52 1 7 0,26 0,26 2
2 33
metálicos
(inclui
Cerâmica)
404
NACE Rev. 2 / CAE DESCRIÇÃ FRE INCO INCOM SOM
TECHN MKT
Rev. 3 O Q M ABS A
Fabricação
0,1 3,333
31 de mobiliário 61 4,93 5 1 -0,32 0,32 4
7 33
e de colchões
Fabricação
de outro 0,2 4,666
30 14 4,9 4 9 0,1 0,1 1
equipamento 5 67
de transporte
Outras
indústrias 0,1 5,666
32 45 4,68 3 3 -3,64 3,64 11
transformado 9 67
ras
Fabricação
de
equipamento
s
informáticos,
6,666
26 equipamento 27 5,44 9 0,2 5 0,55 0,55 6
67
para
comunicaçõe
s e produtos
electrónicos
e ópticos
Fabricação
de 0,1 6,666
27 44 5,28 8 4 0,81 0,81 8
equipamento 9 67
eléctrico
Indústria do 5,02 0,2 7,666
14 24 7 6 -2,24 2,24 10
vestuário 7 1 67
Actividades
1 0,3 1 8,333
7111 de 16 5,45 -0,29 0,29 3
0 5 2 33
arquitectura
Fabricação
de veículos
automóveis,
reboques,
0,2 8,666
29 semi- 18 5,01 6 8 -7,93 7,93 12
3 67
reboques e
componentes
para veículos
automóveis
Actividades 1 1 9,333
741 16 5,69 0,3 -0,67 0,67 7
de design 1 0 33
Consultoria e
programação
1 0,3 1 10,66
6201 + 6202 informática e 109 6,04 1,76 1,76 9
2 4 1 67
actividades
relacionadas
405
Análise factorial exploratória
Tabela 26 - Tamanho da amostra e loadings minímos para validade convergente - retirado de Hair (2010)
Loadings suficientes dos factores para dimensão da amostra
Dimensão da amostra Loading suficiente por factor

50 0.75
60 0.70
70 0.65
85 0.60
100 0.55
120 0.50
150 0.45
200 0.40
250 0.35
350 0.30
406
Tabela 27 - Matriz de correlações entre factores
Matriz de correlações de factor
Factor 1 2 3 4 5 6 7
1 1,000 ,479 ,609 -,071 ,272 ,600 ,460
2 ,479 1,000 ,648 -,082 ,301 ,501 ,557
3 ,609 ,648 1,000 -,031 ,397 ,713 ,524
4 -,071 -,082 -,031 1,000 ,129 -,040 -,027
5 ,272 ,301 ,397 ,129 1,000 ,436 ,228
6 ,600 ,501 ,713 -,040 ,436 1,000 ,411
7 ,460 ,557 ,524 -,027 ,228 ,411 1,000
Método de Extracção: Probabilidade máxima.
Método de Rotação: Promax com normalização de Kaiser.
407
Tabela 28 - Matriz padrão
Factor
α= α=
α= 0,944 α= 0,97 α= 0,84 α= 0,791 α= 0,917
Item Descrição do item 0,882 0,795 Comunalidades
1 2 3 4 5 6 7
(STRATA) (STRATB) (ABSPT) (PROFIT) (GRWTH) (ADAPT) (OPERT)
Nós promovemos o uso de indicadores de produtividade
ST4 e outras métricas de design que estejam alinhados com os 0,963 0,87
principais objetivos de negócio da empresa
Nós procuramos desenvolver indicadores intermédios de
design que monitorizem o seu progresso face a objetivos
ST5 0,946 0,807
empresariais, recorrendo a ações corretivas caso se revele
necessário
Na nossa organização incentivamos os designers a
ST3 trabalhar em conjunto com outros departamentos por 0,817 0,876
forma a atingir objetivos de negócio comuns
Os designers que colaboram connosco são capazes de
compreender a estratégia desta empresa e dos seus
ST1 0,815 0,742
objetivos de negócio, estando por isso aptos a participar
no planeamento estratégico corporativo
A administração e as restantes coordenações desta
ST2 empresa apoiam de forma entusiasta o desenvolvimento 0,997 0,955
estratégico da organização através de uma abordagem
408
Factor
α= α=
α= 0,944 α= 0,97 α= 0,84 α= 0,791 α= 0,917
1 2 3 4 5 6 7
pelo design, desenvolvendo também ações concretas

nesse sentido
A administração desta empresa promove a presença de

ST6 0,989 0,895
designers nos seus processos de tomada de decisão
A administração desta empresa procura incorporar as
ST7 contribuições do design desde o início e ao longo dos 0,963 0,895

processos de inovação e desenvolvimento de produto
Nós encorajamos os nossos empregados e gestores a
AD2 0,94 0,606
desafiar tradições e práticas ultrapassadas
A nossa empresa incentiva e promove a disseminação das
AB1 tendências mais atuais e novas práticas em design pelos 0,633 0,678
seus diferentes departamentos
Os designers que trabalham com esta organização
AD1 auxiliam-nos constantemente a questionar e desafiar as 0,63 0,509
formas tradicionais de trabalhar
Nos últimos anos a nossa empresa introduziu um maior
IN2 número de produtos e serviços inovadores do que a sua 0,581 0,414
concorrência direta
409
Factor
α= α=
α= 0,944 α= 0,97 α= 0,84 α= 0,791 α= 0,917
1 2 3 4 5 6 7
A nossa empresa é uma referência no seu sector no que

IN1 0,58 0,458
diz respeito à introdução de novos produtos e serviços
Consideramos que a promoção de um ambiente criativo
IN3 dentro da empresa é uma condição fundamental para o 0,491 0,445
nosso sucesso
ROA_LYEAR 0,901 0,811
ROA_AVE 0,856 0,727
ROE_LYEAROT 0,763 0,585
ROE_AVEOT 0,693 0,493
GR2 Satisfação com a taxa de crescimento das vendas 0,908 0,806

Crescimento da quota de mercado relativamente à
GR3 0,882 0,798
competição
Crescimento das vendas relativamente aos competidores
GR1 0,853 0,774
mais diretos
410
Factor
α= α=
α= 0,944 α= 0,97 α= 0,84 α= 0,791 α= 0,917
1 2 3 4 5 6 7
Os designers que trabalham para esta empresa evoluem e

AD3 adaptam-se rapidamente em resposta a mudanças nas 0,831 0,791
nossas prioridades de negócios
As contribuições dos designers revelam ser
AD4 suficientemente flexíveis para nos permitir responder 0,819 0,705
rapidamente a alterações no mercado
Os designers que trabalham connosco procuram manter-
AB4 se atualizados e mostram ser capazes de aplicar novos 0,789 0,673
conhecimentos no desenvolvimento do seu trabalho.
Na nossa empresa o design contribui para um aumento na
OP4 0,992 0,85
eficiência de produção
Na nossa empresa o design contribui para a redução dos
OP3 0,728 0,512
custos de produção
Na nossa empresa encaramos o design como algo muito
importante para a qualidade global do produto,
OP1 < 0.5 0,429
nomeadamente a sua qualidade técnica, a funcionalidade
que oferece e a sua facilidade de uso
411
Factor
α= α=
α= 0,944 α= 0,97 α= 0,84 α= 0,791 α= 0,917
1 2 3 4 5 6 7
Na nossa organização o design é importante no

desenvolvimento de produtos que ajudem os clientes a
OP2 < 0.5 0,39
expressar a sua identidade e transmitir os valores desta
empresa
% de variância explicada 36,68 11,96 7,61 7,33 5,37 4,33 3,70
412
Estatísticas descritivas
Tabela 29 - Variável de controlo empregados
Variável categórica Frequência Percentagem

5 a 10 empregados 102 22,42%
11 a 50 empregados 236 51,87%
Mais de 50 empregados 117 25,71%
Tabela 30- Variável de controlo rendimentos anuais da empresa
Variável categórica
Até 1 milhão de euros 114 25%

Até 10 milhões de euros 218 48%
Faturação superior a 10 milhões de euros 95 21%
Tabela 31- Variável de controlo data de fundação da empresa
De a Percentagem
Anterior a 1970 1740 1969 23 %
1970 a 1999 1970 1999 47%
2000 a 2015 2000 2015 30%
Tabela 32 - Variável de controlo sectores industriais de atividade

Consultoria e programação informática 110 24,10%
Computador e eletrónica 71 15,70%
Mobiliário 62 13,60%
Cerâmica 53 11,70%
413
Vestuário e Têxtil 50 11,00%
Outras indústrias transformadoras 45 9,90%
Atividades de Design e Arquitetura 32 7,10%
Mobilidade 32 7,10%
Tabela 33- Variável de controlo nacionalidade da organização
Espanha 162 35,6%

Itália 146 32,1%
Portugal 85 18,7%
Reino Unido 34 7,5%
Holanda 28 6,2%
Tabela 34- Variável de controlo cargo de quem respondeu ao questionário
Válido Diretor Executivo 183 40,2%

Outros 272 59,8%
Total 455 100,0%
Tabela 35- Variável de controlo responde diretamente à Administração inicial
Válido Sim 337 74,1%
Não 92 20,2%
Não sabe 26 5,7%
Total 455 100,0%
414
Tabela 36 - Variável de controlo responde diretamente à Administração reformulado
Válido Sim 337 79%
Não 92 21%
Total 429 100,0%
Tabela 37- Variável de controlo variação no investimento em Design inicial
Válido Reduziu 75 16%
Manteve 140 31%
Aumentou 240 53%
Total 455 100,0%
Tabela 38 - Variável de controlo variação no investimento em Design reformulada
Válido Reduziu ou manteve 215 47%
Aumentou 240 53%
Total 455 100,0%
Tabela 39 - Estatísticas descritivas constructo ABSORPT
N Desvio
Var Média Mediana Variância Assimetria Curtose Mínimo Máximo
Válido Ausente Padrão
AB1 455 0 4,725 5,000 1,5414 2,376 -,305 -,578 1,0 7,0
AD1 455 0 4,802 5,000 1,5020 2,256 -,333 -,425 1,0 7,0
AD2 455 0 5,174 5,000 1,5130 2,289 -,695 -,091 1,0 7,0
IN1 455 0 4,835 5,000 1,5613 2,438 -,387 -,605 1,0 7,0
IN3 455 0 5,360 5,000 1,4578 2,125 -,647 -,221 1,0 7,0
415
Gráfico 5 - Histograma constructo ABSORPT
Gráfico 6 - Diagrama de extremos e quartis constructo ABSORPT
Tabela 40 - Estatísticas descritivas constructo ADAPT
N Desvio
Média Mediana Variância Assimetria Curtose Mínimo Máximo
AB4 455 0 5,121 5,000 1,4067 1,979 -,621 -,001 1,0 7,0
AD3 455 0 4,910 5,000 1,4043 1,972 -,419 -,193 1,0 7,0
AD4 455 0 4,862 5,000 1,4299 2,045 -,368 -,280 1,0 7,0
416
Gráfico 7 - Histograma constructo ADAPT
Gráfico 8 - Diagrama de extremos e quartis constructo ADAPT
Tabela 41 - Estatísticas descritivas constructo STRATB
N Desvio
ST2 455 0 4,848 5,000 1,4993 2,248 -,334 -,394 1,0 7,0
ST6 455 0 4,708 5,000 1,4813 2,194 -,252 -,503 1,0 7,0
ST7 455 0 4,756 5,000 1,4526 2,110 -,232 -,431 1,0 7,0
417
Gráfico 9 - Histograma constructo STRATB
Gráfico 10 - Diagrama de extremos e quartis constructo STRATB
Tabela 42 - Estatísticas descritivas constructo STRATA
N Desvio
ST3 455 0 5,262 5,000 1,5294 2,339 -,736 -,081 1,0 7,0
ST1 455 0 5,031 5,000 1,5619 2,440 -,546 -,448 1,0 7,0
ST4 455 0 4,985 5,000 1,3738 1,887 -,663 ,200 1,0 7,0
ST5 455 0 4,829 5,000 1,4727 2,169 -,495 -,225 1,0 7,0
418
Gráfico 11 - Histograma constructo STRATA
Gráfico 12 - Diagrama de extremos e quartis constructo STRATA
Tabela 43 - Estatísticas descritivas constructo OPERAT
N Desvio
OP1 455 0 5,767 6,000 1,3710 1,880 -1,053 ,450 1,0 7,0
OP2 455 0 5,591 6,000 1,5033 2,260 -,934 ,067 1,0 7,0
OP3 455 0 4,345 4,000 1,7553 3,081 -,050 -,883 1,0 7,0
OP4 455 0 5,018 5,000 1,6419 2,696 -,421 -,647 1,0 7,0
419
Gráfico 13 - Histograma constructo OPERAT
Gráfico 14 - Diagrama de extremos e quartis constructo OPERAT
Tabela 44 - Estatísticas descritivas constructo GROWTH
N Desvio
GR1 455 0 4,881 5,000 1,2815 1,642 -,099 -,193 1,0 7,0
GR2 455 0 4,648 5,000 1,3713 1,880 -,202 -,438 1,0 7,0
GR3 455 0 4,695 5,000 1,2960 1,680 -,156 -,299 1,0 7,0
420
Gráfico 15 - Histograma constructo GROWTH
Gráfico 16 - Diagrama de extremos e quartis constructo GROWTH
Tabela 45 - Estatísticas descritivas constructo PROFIT
N
Médi Media Desvio Variânc Assimetr Curtos Mínim Máxim
Válid Ausen
a na Padrão ia ia e o o
o te
5,637 20,615
ROE_AVEOT 455 0 4,6230 424,981 -,249 4,803 -83,55 95,48
3 08
ROE_LYEAR 4,301 25,174 10,00 -
455 0 3,0400 633,731 -1,471 99,34
OT 6 02 1 143,75
2,581 7,8654
ROA_AVE 455 0 1,9740 61,865 ,539 8,489 -41,24 46,79
6 2
2,109 9,7853
ROA_LYEAR 455 0 1,4440 95,754 ,525 6,678 -37,86 57,83
1 9
421
Gráfico 17 - Histograma constructo PROFIT
Gráfico 18 - Diagrama de extremos e quartis constructo PROFIT
422
Testes e índices de avaliação da qualidade de ajustamento
Tabela 46 - Testes da família qui-quadrado
Valor
Nome Descrição Limiar de aceitação
obtido
O teste de estatística qui-quadrado serve
para avaliar o grau de discrepância do
modelo teórico em relação aos dados
• Quanto menor
obtidos. Apesar de ser o teste que é
melhor; p>
X2 (CMIN) utilizado com maior frequência para 503,688
0.05 (Marôco,
avaliar a qualidade de ajustamento do
2014, p. 55)
modelo (Marôco, 2014, p. 44) revela ter
problemas com amostras de grande
dimensão.
• <5
Ajustamento
mau
• ]2;5] –
O teste de qui-quadrado ajustado ao ajustamento
número de graus de liberdade é índice sofrível
X2/gl que visa responder de forma • ]1; 2] –
Ajustamento 1,922
(cmin/df) simplificada aos potenciais problemas
bom
que o teste de qui-quadrado poderá ter • ~1 –
com amostras de grande dimensão. Ajustamento
muito bom
(Marôco,
2014, p. 55)
423
Tabela 47 - Testes da família índices absolutos
Valor
obtido
RMR (Standartized O índice RMR analisa a diferença das médias quadradas entre as matrizes estimadas e
Root Mean Square observadas, o que torna este índice particularmente útil para a comparação de • < 4.0 (Hair et al.,
0.656
Residual Index) ajustamento entre modelos que utilizem os mesmos dados (Schumacker & Lomax, 2010)
2010, p. 87)
• < 0.8 – Ajustamento

mau
• [0.8; 0,9] –
O índice GFI mede o total de variância e covariância da matriz observada que é prevista
Ajustamento sofrível
pela matriz estimada, sendo que quanto maior o seu valor melhor o grau de ajustamento
• [0,9;0,95] –
GFI (Schumacker & Lomax, 2010, pp. 86–87). De acordo com Hooper et al (Hooper, 0.919
Ajustamento bom
Coughlan, & Mullen, 2008, p. 54) um limite inferior de 0.90 é aceitável.
• > 0,95 –
Ajustamento muito
bom (Marôco, 2014,
p. 55)
424
Tabela 48 - Testes da família indices relativos
Valor
obtido
mau
• [0.8; 0,9] –
O índice Tucker Lewis (também conhecido como índice de ajustamento não
Tucker–Lewis Index normalizado - NNFI) permite a comparação entre modelos alternativos, ou como neste
• [0,9;0,95] –
(TLI) caso, comparar o modelo proposto com um modelo nulo (Schumacker & Lomax, 2010, 0.968
Ajustamento bom
p. 88).
• > 0,95 –
Ajustamento muito
bom (Marôco, 2014,
p. 55)
• ]0,8;0,9] –
O índice de ajustamento normalizado compara um modelo constrangido com um ajustamento sofrível
Normed Fit Index modelo saturado, medindo o ajustamento ao longo de uma escala de 0 a 1, sendo 1 igual • >0.9 bom
0.944
(NFI) a um ajustamento perfeito (Schumacker & Lomax, 2010, pp. 88–89). ajustamento
(Marôco, 2014, p.
48)
425
Valor
obtido
mau
• [0.8; 0,9] –
O índice de ajustamento comparativo (CFI), e de acordo com Schumacker e Lomax
Comparative Fit Index • [0,9;0,95] –
(2010, p. 89), mede o nível de melhoramento (distância) do índice não-centralidade ao 0.972
(CFI) Ajustamento bom
passar-se do valor registado pela matriz observada para os valores da matriz estimada.
• > 0,95 –
Ajustamento muito
bom (Marôco, 2014,
pp. 48–49, 55)
• > 0.9 – Bom
O índice AGFI serve para medir o grau de ajustamento de um modelo tendo conta o
ajustamento
AGFI número de variáveis e relações estabelecidas pelo mesmo, ajustando o seu resultado ao
(Homburg & 0.900
número de graus de liberdade. (Schumacker & Lomax, 2010, p. 87)
Baumgartner, 1996,
p. 54)
426
Tabela 49 - Testes da família indices de parcimónia
Valor
obtido
De acordo com João Marôco (2014, pp. 49–50) os índices de parcimónia são calculados
sobre os índices gerais de ajustamento (CFI, GFI, NFI) com uma penalização associada
à complexidade do modelo teórico proposto. Através da análise de parcimónia pode-se
Parcimónia CFI • ≤ 0.6 mau 0.849
reduzir os incentivos à inclusão de mais parâmetros que acarretam a consequência
ajustamento
negativa de redução do grau de generalização a outras amostras. O índice de Parcimónia
• ]0,6; 0,8]
CFI penaliza o índice CFI pelo rácio de parcimónia (Marôco, 2014, p. 50).
ajustamento razoável
O índice de Parcimónia GFI penaliza o índice GFI pelo rácio de parcimónia (Marôco,
Parcimónia GFI • 0.8 bom ajustamento 0.873
2014, p. 50).
(Marôco, 2014, p.
O índice de Parcimónia NFI penaliza o índice NFI pelo rácio de parcimónia (Marôco,
Parcimónia NFI 50) 0.824
2014, p. 50).
427
Tabela 50 - Testes de outros indices
Valor
obtido
• 0.10 – ajustamento
inaceitável
RMSEA (índice de O índice de discrepância populacional é útil para verificar o grau de ajustamento global • ]0.05; 0.10] –
discrepância da variância e co-variância observada ao modelo estrutural proposto. De acordo com ajustamento
0.045
populacional) Maroco (2014, p. 51) tem a vantagem de ser mais rigoroso com modelos complexos aceitável
do que a estatística F0 (valor mínimo do parâmetro de não-centralidade) • ≤ 0.05 ajustamento
muito bom (Marôco,
2014, p. 55)
De acordo com Kline (2011, p. 171) a qualidade da correlação de resíduos é medida • Um valor inferior a
pela diferenção entre os valores expectáveis para o modelo proposto e os valores 10% é considerado
Qualidade de
obtidos da análise da amostra. Caso exista um valor acima do limiar de aceitação um bom valor 4%
correlação de resíduos
proposto pode-se afirmar que o modelo teórico proposto falha em explicar a variação (Kline, 2011, p. 171)
da correlação da amostra, o que fragiliza a fiabilidade dos resultados dele obtido.
428
Análise factorial e estimação do modelo
Tabela 51 - Identificação de indices de modificação elevados
M.I. Par Change
e25 ↔ e27 23,814 -,404
e24 ↔ e25 134,010 1,117
e15 ↔ e17 37,804 21,114
e15 ↔ e16 61,446 -30,106
e14 ↔ e17 68,654 -32,557
e13 ↔ OPERAT 27,414 ,249
e13 ↔ e26 28,126 ,288
e12 ↔ GROWTH 24,068 ,335
e11 ↔ e12 142,627 ,899
e8 ↔ e10 23,770 ,291
e3 ↔ e4 37,502 ,132
e2 ↔ e3 24,225 -,108
e1 ↔ e2 128,797 ,276
429
Tabela 52 - Estimação de resultados com efeitos directos STRATA e STRATB ao constructo de
performance
Estimate S.E. C.R. P
STRATB  dynamic 1,06 0,088 12,048 ***
OPERAT  STRATB 0,192 0,042 4,622 ***
STRATA  dynamic 0,915 0,076 12,028 ***
OPERAT  dynamic 0,53 0,081 6,562 ***

PROFIT OPERAT -0,423 0,788 -0,537 0,591

GROWTH OPERAT 0,189 0,114 1,661 0,097

ABSORPT dynamic 1

ADAPT dynamic 1,011 0,082 12,403 ***

GROWTH STRATA 0,176 0,063 2,803 0,005

PROFIT STRATA 0,031 0,437 0,071 0,944

PROFIT STRATB -0,088 0,418 -0,211 0,833

GROWTH STRATB 0,151 0,06 2,53 0,011

ST4 STRATA 1

ST5 STRATA 1,012 0,029 35,062 ***

ST3 STRATA 1,284 0,041 31,228 ***

ST1 STRATA 1,175 0,045 26,129 ***

ST2 STRATB 1

ST6 STRATB 0,954 0,019 49,639 ***

ST7 STRATB 0,937 0,019 50,143 ***

AD2 ABSORPT 1

AB1 ABSORPT 1,283 0,083 15,383 ***
430

AD1 ABSORPT 0,977 0,066 14,868 ***

IN3 ABSORPT 0,955 0,075 12,688 ***

IN1 ABSORPT 0,848 0,079 10,709 ***

ROA_LYEAR PROFIT 1

ROE_LYEAROT PROFIT 2,958 0,18 16,387 ***

ROE_AVEOT PROFIT 1,777 0,122 14,602 ***

GR2 GROWTH 1

GR3 GROWTH 0,936 0,036 26,306 ***

GR1 GROWTH 0,914 0,035 25,799 ***

AD3 ADAPT 1

AD4 ADAPT 0,975 0,045 21,768 ***

AB4 ADAPT 0,945 0,044 21,3 ***

OP4 OPERAT 1

OP3 OPERAT 0,797 0,074 10,702 ***

OP1 OPERAT 1,178 0,105 11,199 ***

OP2 OPERAT 1,218 0,111 10,932 ***
Tabela 53 - Estimação do modelo sem variáveis de controlo
STRATB  dynamic 1,060 ,088 12,040 ***
OPERAT  STRATB ,199 ,041 4,802 ***
431
STRATA  dynamic ,915 ,076 12,026 ***
OPERAT  dynamic ,534 ,081 6,625 ***
PROFIT  OPERAT -,461 ,604 -,763 ,446
GROWTH  OPERAT ,392 ,092 4,250 ***
ABSORPT  dynamic 1,000
ADAPT  dynamic 1,013 ,082 12,412 ***
GROWTH  STRATA ,175 ,064 2,746 ,006
PROFIT  STRATA -,004 ,438 -,009 ,993
ST4  STRATA 1,000
ST5  STRATA 1,012 ,029 35,064 ***
ST3  STRATA 1,283 ,041 31,235 ***
ST1  STRATA 1,175 ,045 26,146 ***
ST2  STRATB 1,000
ST6  STRATB ,954 ,019 49,634 ***
ST7  STRATB ,937 ,019 50,145 ***
AD2  ABSORPT 1,000
AB1  ABSORPT 1,283 ,083 15,371 ***
AD1  ABSORPT ,978 ,066 14,865 ***
IN3  ABSORPT ,955 ,075 12,681 ***
IN1  ABSORPT ,850 ,079 10,723 ***
ROA_LYEAR  PROFIT 1,000
432
ROE_LYEAROT  PROFIT 2,959 ,181 16,381 ***
ROE_AVEOT  PROFIT 1,777 ,122 14,599 ***
GR2  GROWTH 1,000
GR3  GROWTH ,938 ,036 26,292 ***
GR1  GROWTH ,914 ,036 25,712 ***
AD3  ADAPT 1,000
AD4  ADAPT ,975 ,045 21,774 ***
AB4  ADAPT ,945 ,044 21,303 ***
OP4  OPERAT 1,000
OP3  OPERAT ,800 ,074 10,757 ***
OP1  OPERAT 1,167 ,104 11,200 ***
OP2  OPERAT 1,210 ,111 10,926 ***
Tabela 54 - Estimação de modelo com variáveis de controlo
STRATB  dynamic 1,082 ,089 12,102 ***
OPERAT  STRATB ,195 ,042 4,696 ***
STRATA  dynamic ,939 ,078 12,105 ***
OPERAT  dynamic ,539 ,082 6,597 ***
PROFIT  OPERAT -,489 ,598 -,817 ,414
GROWTH  OPERAT ,291 ,088 3,291 ***
433
ABSORPT  dynamic 1,000
ADAPT  dynamic 1,036 ,083 12,471 ***
GROWTH  STRATA ,094 ,061 1,541 ,123
PROFIT  STRATA ,002 ,433 ,004 ,997
PROFIT  Year ,026 ,012 2,256 ,024
GROWTH  Year ,004 ,002 2,353 ,019
PROFIT  Rev_Sblank ,000 ,000 1,681 ,093
GROWTH  Rev_Sblank ,000 ,000 2,228 ,026
GROWTH  Emp ,000 ,000 -2,054 ,040
GROWTH  CONTROL_DESINV ,670 ,120 5,603 ***
ST5  STRATA 1,012 ,029 35,067 ***
ST3  STRATA 1,283 ,041 31,254 ***
ST1  STRATA 1,175 ,045 26,144 ***
ST6  STRATB ,954 ,019 49,623 ***
ST7  STRATB ,937 ,019 50,160 ***
AB1  ABSORPT 1,287 ,084 15,382 ***
AD1  ABSORPT ,975 ,066 14,839 ***
IN3  ABSORPT ,953 ,075 12,648 ***
434
IN1  ABSORPT ,849 ,079 10,717 ***
ROE_AVEOT  PROFIT 1,780 ,122 14,600 ***
GR3  GROWTH ,945 ,036 26,283 ***
GR1  GROWTH ,916 ,036 25,521 ***
AD3  ADAPT 1,000
AD4  ADAPT ,975 ,045 21,775 ***
AB4  ADAPT ,946 ,044 21,359 ***
OP3  OPERAT ,800 ,074 10,755 ***
OP1  OPERAT 1,174 ,105 11,216 ***
OP2  OPERAT 1,212 ,111 10,929 ***
Tabela 55 - Efeitos indirectos da variável de mediação
dynami STRAT OPERA ADAP GROWT PROFI ABSORP

c B T T H T T
STRATB ... ... ... ... ... ... ...
OPERAT ,015 ... ... ... ... ... ...
ADAPT ... ... ... ... ... ... ...
435
c B T T H T T
GROWTH ,006 ,006 ... ... ... ... ...
PROFIT ,811 ,546 ... ... ... ... ...
ABSORPT ... ... ... ... ... ... ...
OP2 ,005 ,011 ... ... ... ... ...
OP1 ,006 ,015 ... ... ... ... ...
OP3 ,006 ,012 ... ... ... ... ...
OP4 ,007 ,017 ... ... ... ... ...
AB4 ,005 ... ... ... ... ... ...
AD4 ,009 ... ... ... ... ... ...
AD3 ,004 ... ... ... ... ... ...
GR1 ,004 ,006 ,006 ... ... ... ...
GR3 ,005 ,005 ,005 ... ... ... ...
GR2 ,006 ,006 ,005 ... ... ... ...
ROE_AVEOT ,750 ,496 ,709 ... ... ... ...
ROE_LYEARO
,832 ,600 ,831 ... ... ... ...
T
ROA_LYEAR ,811 ,546 ,729 ... ... ... ...
IN1 ,004 ... ... ... ... ... ...
IN3 ,003 ... ... ... ... ... ...
AD1 ,003 ... ... ... ... ... ...
AB1 ,005 ... ... ... ... ... ...
436
c B T T H T T
AD2 ... ... ... ... ... ... ...
ST7 ,007 ... ... ... ... ... ...
ST6 ,006 ... ... ... ... ... ...
ST2 ,007 ... ... ... ... ... ...
Tabela 56 - Efeitos de moderação volatilidade do ambiente e sem variáveis de controlo
MKTDYN_LOW MKTDYN_HIGH
z-score
Estimate P Estimate P

STRATB ABSORPT 0,846 0,000 0,963 0,000 0,681

STRATB ADAPT 0,171 0,024 0,280 0,000 0,971

OPERAT STRATB 0,123 0,044 0,206 0,002 0,906

STRATA ABSORPT 0,458 0,000 0,515 0,000 0,461

OPERAT ABSORPT 0,337 0,001 0,456 0,000 0,779

STRATA ADAPT 0,368 0,000 0,495 0,000 1,306

OPERAT ADAPT 0,154 0,005 0,237 0,000 0,975

PROFIT OPERAT -0,405 0,560 -1,088 0,323 -0,524

GROWTH OPERAT 0,747 0,000 0,359 0,010 -1,530

GROWTH STRATA 0,128 0,264 0,156 0,123 0,183

PROFIT STRATA 0,173 0,716 0,373 0,651 0,209

ST5 STRATA 1,047 0,000 0,979 0,000 -0,887
437

ST3 STRATA 1,358 0,000 1,212 0,000 -1,288

ST1 STRATA 1,269 0,000 1,194 0,000 -0,612

ST6 STRATB 0,926 0,000 0,917 0,000 -0,206

ST7 STRATB 0,903 0,000 0,930 0,000 0,593

AB1 ABSORPT 1,150 0,000 1,337 0,000 0,979

AD1 ABSORPT 0,979 0,000 1,002 0,000 0,156

IN3 ABSORPT 0,918 0,000 1,109 0,000 1,053

IN1 ABSORPT 0,902 0,000 0,631 0,000 -1,443

ROA_AVE PROFIT 0,751 0,000 0,681 0,000 -0,856

ROE_LYEAROT PROFIT 4,565 0,000 2,805 0,000 -2,288**
 -
ROE_AVEOT PROFIT 2,772 0,000 1,430 0,000
2,913***

GR3 GROWTH 0,953 0,000 0,872 0,000 -0,959

GR1 GROWTH 0,859 0,000 0,878 0,000 0,223

AD4 ADAPT 0,918 0,000 1,058 0,000 1,186

AB4 ADAPT 0,736 0,000 1,067 0,000 2,89***

OP3 OPERAT 0,811 0,000 0,856 0,000 0,233

OP1 OPERAT 1,335 0,000 1,070 0,000 -0,874

OP2 OPERAT 1,456 0,000 1,149 0,000 -0,936
Notes: *** p-value < 0.01; ** p-value < 0.05; * p-value < 0.10
438
Tabela 57 - Efeitos de moderação da natureza dos recursos em Design e sem variáveis de controlo
DESRES_INT DESRES_OTH
Estimate P Estimate P z-score

STRATB ABSORPT 0,675 0,000 0,924 0,000 1,759*

STRATB ADAPT 0,291 0,000 0,122 0,050 -1,843*

OPERAT STRATB 0,210 0,004 0,214 0,000 0,051

STRATA ABSORPT 0,440 0,000 0,498 0,000 0,571

OPERAT ABSORPT 0,346 0,000 0,317 0,000 -0,233

STRATA ADAPT 0,397 0,000 0,408 0,000 0,143

OPERAT ADAPT 0,225 0,000 0,099 0,015 -1,694*

PROFIT OPERAT 0,477 0,624 -0,675 0,370 -0,936

GROWTH OPERAT 0,326 0,032 0,397 0,000 0,372

GROWTH STRATA 0,274 0,033 0,154 0,024 -0,823

PROFIT STRATA -1,675 0,053 0,697 0,149 2,39**

ST5 STRATA 1,035 0,000 0,996 0,000 -0,545

ST3 STRATA 1,338 0,000 1,245 0,000 -0,915

ST1 STRATA 1,229 0,000 1,147 0,000 -0,727

ST6 STRATB 0,992 0,000 0,931 0,000 -1,398
 -
ST7 STRATB 1,003 0,000 0,898 0,000
2,786***

AB1 ABSORPT 1,244 0,000 1,285 0,000 0,231

AD1 ABSORPT 1,147 0,000 0,798 0,000 -2,459**

IN3 ABSORPT 0,860 0,000 1,027 0,000 1,106

IN1 ABSORPT 0,792 0,000 0,779 0,000 -0,082

ROA_AVE PROFIT 0,805 0,000 0,721 0,000 -1,115
439

ROE_LYEAROT PROFIT 3,118 0,000 2,838 0,000 -0,673

ROE_AVEOT PROFIT 1,670 0,000 1,841 0,000 0,645

GR3 GROWTH 0,887 0,000 0,976 0,000 1,231

GR1 GROWTH 0,834 0,000 0,969 0,000 1,863*

AD4 ADAPT 1,005 0,000 0,942 0,000 -0,685

AB4 ADAPT 1,048 0,000 0,861 0,000 -2,097**

OP3 OPERAT 0,772 0,000 0,784 0,000 0,071

OP1 OPERAT 1,059 0,000 1,283 0,000 0,943
OP2  OPERAT 1,077 0,000 1,336 0,000 1,037
Notes: *** p-value < 0.01; ** p-value < 0.05; * p-value < 0.10
Estimação de efeitos por indicadores
Tabela 58 – Níveis de significância dos efeitos das variáveis de controlo


PROFIT Year 0,024 0,012 2,086 0,037

GROWTH Year 0,003 0,002 1,968 0,049

PROFIT Rev_Sblank 0 0 1,925 0,054

GROWTH Rev_Sblank 0 0 2,263 0,024

GROWTH Emp 0 0 -2,136 0,033

PROFIT Emp -0,001 0,001 -0,654 0,513

GROWTH CONTROL_DESINV 0,68 0,107 6,378 ***

PROFIT CONTROL_COUNTRY 0,068 0,332 0,206 0,837

GROWTH CONTROL_COUNTRY -0,004 0,046 -0,079 0,937

PROFIT CONTROL_REPORT 1,058 0,961 1,101 0,271
440

GROWTH CONTROL_REPORT 0,215 0,132 1,628 0,104

GROWTH CONTROL_CEO 0,053 0,107 0,492 0,623

PROFIT CONTROL_CEO -0,666 0,781 -0,852 0,394

GROWTH CONTROL_SECTOR 0,03 0,023 1,284 0,199

PROFIT CONTROL_SECTOR 0,113 0,17 0,666 0,505

PROFIT CONTROL_DESINV 1,206 0,769 1,569 0,117
Tabela 59 - Comparação dos efeitos sobre os indicadores capacidades operacionais com efeito de
moderação contratação externa de Design
Estima Estima
S.E. C.R. P S.E. C.R. P
te te
GR  OP 0,09 0,0 1,8 0,0 GR  OP 0,63 0,1
3,78 ***
2 2 7 53 28 67 2 2 3 68
GR  OP 0,07 0,0 1,5 0,1 GR  OP 0,33 0,1 1,99 0,0
1 2 5 49 12 3 1 2 2 66 7 46
GR  OP 0,0 1,4 0,1 GR  OP 0,56 0,1 3,04 0,0
0,07
3 2 5 04 6 3 2 4 85 8 02
GR  OP 0,10 0,0 1,8 0,0 GR  OP 0,56 0,2 2,21 0,0
1 1 4 55 91 59 1 1 5 55 8 27
GR  OP 0,12 0,0 2,1 0,0 GR  OP 0,37 0,2 1,44 0,1
2 1 7 59 59 31 2 1 2 57 6 48
GR  OP 0,12 0,0 2,2 0,0 GR  OP 0,24 0,2 0,87 0,3
3 1 5 56 45 25 3 1 7 84 1 84
GR  OP 0,0 0,4 0,6 GR  OP - 0,1 - 0,5
0,02
1 3 44 53 51 1 3 0,087 44 0,604 46
GR  OP 0,04 0,0 0,8 0,3 GR  OP - 0,1 - 0,7
2 3 1 47 67 86 2 3 0,05 45 0,345 3
GR  OP - 0,0 - 0,6 GR  OP 0,16 0,1 1,01 0,3
3 3 0,017 45 0,387 99 3 3 3 61 4 11
GR  OP 0,11 0,0 2,1 0,0 GR  OP - 0,1 - 0,0
3 4 2 51 98 28 3 4 0,385 98 1,942 52
GR  OP 0,10 0,0 1,9 0,0 GR  OP - 0,1 - 0,8
1 4 1 5 93 46 1 4 0,039 78 0,219 26
GR  OP 0,04 0,0 0,8 0,4 GR  OP - 0,1 - 0,3
2 4 5 54 23 1 2 4 0,156 79 0,869 85
441
Estimação de efeitos por sectores de actividade
Nota: Não foi possível ao autor estimar os resultados para todos os diferentes sectores industrias por não haver em alguns casos número de
respostas suficientes que permitissem essa estimação. Na realidade o único sector para o qual não foi possível realizar a estimação foi o relativo a
Actividades de Design e Arquitectura por não haver número de respostas suficientes para permitir o cálculo desses dados (N=32). Adicionalmente, e
para facilitar a leitura dos resultados e maximização da análise optou-se por eliminar o construto de 2ª ordem “Capacidades Dinâmicas” deste
modelo, permitindo desta forma distinguir e comparar os efeitos de cada dimensão (Absoprt e ADAPT) nas diferentes variaveis teóricas
consideradas no modelo e para cada grupo de sectores industriais.
Tabela 60 - Efeitos por sector de actividade industrial
SERVIÇOS DE OUTROS
TEXTEIS ELECTRÓNICA CERÂMICA MOBILIÁRIO MOBILIDADE TODOS
COMPUTAÇÃO SECTORES
Esti Esti Est Estim Esti Esti Esti Esti
P P P P P P P P
mate mate imate ate mate mate mate mate
** 0,4 ** 0,0 ** ** ** **
STRATB <--- ABSORPT 1,41 0,869 *** 0,359 0,806 0,898 0,976 0,862
* 87 * 15 * * * *
- 0, 0,02 0,0 0, 0, 0, 0, **
STRATB <--- ADAPT 0,251 0,443 *** 0,035 0,254 0,359 0,178
0,125 262 4 76 498 821 02 001 *
0, 0,02 - 0, 0, 0, 0, **
OPERAT <--- STRATB 0,301 0,175 0,42 *** 0,168 0,063 0,152 0,215
018 9 0,038 483 071 47 494 *
** 0,3 ** 0,0 ** 0, 0, **
STRATA <--- ABSORPT 0,748 0,484 *** 0,292 0,668 0,264 0,976 0,481
* 06 * 22 * 005 003 *
0, 0,0 0, 0, 0, 0, **
OPERAT <--- ABSORPT 0,136 0,544 *** 0,58 *** 0,191 0,287 0,646 0,354
432 77 376 143 075 083 *
0, 0,1 0, 0, ** 0, **
STRATA <--- ADAPT 0,203 0,562 *** 0,697 *** 0,266 0,379 0,129 0,401
026 6 049 038 * 339 *
442
SERVIÇOS DE OUTROS
0, 0,00 0,1 0, - 0,5 0, 0, - 0, **
OPERAT <--- ADAPT 0,144 0,243 0,101 0,208 0,136
052 6 48 339 0,058 31 222 033 0,031 802 *
0, - 0,52 13, 0, 0,2 0, - 0, - 0, - 0,
PROFIT <--- OPERAT 0,592 1,689 0,668
638 0,766 3 147 368 48 666 0,352 722 2,628 183 0,453 441
0, 0,44 4,0 0, - 0,5 0, 0, 0, **
GROWTH <--- OPERAT 0,166 0,117 1,04 0,867 0,833 0,39
478 3 63 34 0,106 13 023 06 03 *
0, 0,07 - 0, 0,0 - 0, 0, 0, 0,
GROWTH <--- STRATA 0,503 0,221 0,253 0,21 0,154 0,182
001 4 0,695 007 48 0,067 639 375 374 003
- 0, 0,57 - 0, - 0,2 - 0, 0, 0, - 0,
PROFIT <--- STRATA 0,537 0,363 0,302
0,529 51 7 3,952 038 1,396 18 1,054 244 586 788 0,014 975
** 1,2 ** ** ** ** **
ST5 <--- STRATA 1,005 1,037 *** 0,982 *** 0,955 1,219 0,901 1,012
* 13 * * * * *
** 1,5 ** ** ** ** **
ST3 <--- STRATA 1,316 1,231 *** 1,202 *** 1,263 1,529 1,312 1,283
* 85 * * * * *
** 1,2 ** ** ** ** **
ST1 <--- STRATA 1,157 1,19 *** 0,943 *** 1,177 1,496 1,209 1,175
* 11 * * * * *
** 1,2 ** ** ** ** **
ST6 <--- STRATB 0,944 0,905 *** 0,999 *** 0,946 0,916 0,902 0,954
* 49 * * * * *
** 1,2 ** ** ** ** **
ST7 <--- STRATB 0,895 0,878 *** 0,935 *** 0,857 0,924 0,963 0,937
* 16 * * * * *
** 1,0 ** ** ** ** **
AB1 <--- ABSORPT 1,39 1,274 *** 1,684 *** 1,107 1,244 1,57 1,291
* 13 * * * * *
** 0,7 ** ** ** ** **
AD1 <--- ABSORPT 0,819 1,053 *** 0,954 *** 1,092 0,851 0,967 0,921
* 35 * * * * *
** 0,3 0, ** ** 0, **
IN3 <--- ABSORPT 1,367 1,16 *** 1,131 *** 0,996 0,652 0,991 0,979
* 96 005 * * 001 *
** 0,7 ** ** ** 0, **
IN1 <--- ABSORPT 0,782 0,535 *** 1,043 *** 1,202 0,72 0,9 0,79
* 05 * * * 015 *
ROE_LYE ** 2,2 ** 0, ** ** **
<--- PROFIT 2,589 2,538 *** 2,329 *** 1,926 9,263 2,979 2,958
AROT * 33 * 054 * * *
ROE_AVE ** 1,5 ** 0, ** 0, **
<--- PROFIT 1,82 1,41 *** 1,785 *** 0,379 4,607 1,383 1,777
OT * 73 * 345 * 004 *
** 1,0 ** ** ** ** **
GR3 <--- GROWTH 1,143 0,88 *** 0,845 *** 0,738 1,025 0,987 0,938
* 64 * * * * *
443
SERVIÇOS DE OUTROS
** 1,0 ** ** ** ** **
GR1 <--- GROWTH 1,04 0,908 *** 1,023 *** 0,846 0,793 0,947 0,914
* 4 * * * * *
** 1,0 ** ** ** ** **
AD4 <--- ADAPT 0,934 1,16 *** 1,021 *** 0,975 0,873 0,683 0,98
* 29 * * * * *
** 1,0 ** ** ** ** **
AB4 <--- ADAPT 1,031 1,135 *** 1,02 *** 0,535 0,661 0,959 0,944
* 92 * * * * *
0, 0,1 0, 0, 0, ** **
OP3 <--- OPERAT 1,115 0,774 *** 0,832 *** 0,646 0,732 1,462 0,796
002 54 892 057 002 * *
0, 1,2 0, 0, 0, 0, **
OP1 <--- OPERAT 1,458 1,13 *** 0,98 *** 2,096 1,086 1,285 1,175
002 15 383 005 016 005 *
0, 0,7 0, 0, 0, 0, **
OP2 <--- OPERAT 1,173 1,103 *** 1,297 *** 2,119 1,497 1,053 1,224
003 51 485 005 01 017 *
444
Tabela 61 - Estimação do modelo para o sector textil
STRATB  ABSORPT 1,410 ,305 4,629 ***
STRATB  ADAPT -,125 ,112 -1,120 ,263
OPERAT  STRATB ,301 ,128 2,354 ,019
STRATA  ABSORPT ,748 ,203 3,687 ***
OPERAT  ABSORPT ,136 ,173 ,785 ,432
STRATA  ADAPT ,203 ,091 2,223 ,026
OPERAT  ADAPT ,144 ,074 1,945 ,052
PROFIT  OPERAT ,592 1,259 ,470 ,638
GROWTH  OPERAT ,166 ,234 ,708 ,479
GROWTH  STRATA ,503 ,157 3,203 ,001
PROFIT  STRATA -,529 ,804 -,658 ,511
ST5  STRATA 1,005 ,089 11,333 ***
ST3  STRATA 1,316 ,115 11,395 ***
ST1  STRATA 1,157 ,125 9,273 ***
ST6  STRATB ,944 ,027 34,837 ***
ST7  STRATB ,895 ,046 19,272 ***
AB1  ABSORPT 1,390 ,283 4,911 ***
AD1  ABSORPT ,819 ,199 4,117 ***
445
IN3  ABSORPT 1,367 ,286 4,777 ***
IN1  ABSORPT ,782 ,236 3,317 ***
ROE_AVEOT  PROFIT 1,820 ,387 4,698 ***
GR3  GROWTH 1,143 ,127 9,023 ***
GR1  GROWTH 1,040 ,116 8,955 ***
AD3  ADAPT 1,000
AD4  ADAPT ,934 ,113 8,234 ***
AB4  ADAPT 1,031 ,093 11,054 ***
OP3  OPERAT 1,115 ,362 3,080 ,002
OP1  OPERAT 1,458 ,468 3,114 ,002
OP2  OPERAT 1,173 ,398 2,949 ,003
Tabela 62 - Estimação do modelo para o sector da cerâmica
STRATB  ABSORPT ,806 ,225 3,582 ***
STRATB  ADAPT ,035 ,155 ,227 ,821
OPERAT  STRATB ,168 ,093 1,804 ,071
STRATA  ABSORPT ,668 ,191 3,505 ***
446
OPERAT  ABSORPT ,191 ,130 1,465 ,143
STRATA  ADAPT ,266 ,128 2,076 ,038
OPERAT  ADAPT ,101 ,082 1,220 ,222
PROFIT  OPERAT ,668 1,548 ,432 ,666
GROWTH  OPERAT 1,040 ,458 2,271 ,023
GROWTH  STRATA -,067 ,143 -,468 ,640
PROFIT  STRATA -1,054 ,906 -1,164 ,244
ST5  STRATA ,955 ,088 10,836 ***
ST3  STRATA 1,263 ,118 10,674 ***
ST1  STRATA 1,177 ,135 8,701 ***
ST6  STRATB ,946 ,054 17,438 ***
ST7  STRATB ,857 ,064 13,426 ***
AB1  ABSORPT 1,107 ,228 4,857 ***
AD1  ABSORPT 1,092 ,202 5,414 ***
IN3  ABSORPT ,996 ,258 3,859 ***
IN1  ABSORPT 1,202 ,265 4,542 ***
ROE_LYEAROT  PROFIT 1,926 1,001 1,924 ,054
447
ROE_AVEOT  PROFIT ,379 ,402 ,943 ,346
GR3  GROWTH ,738 ,125 5,887 ***
GR1  GROWTH ,846 ,134 6,313 ***
AD3  ADAPT 1,000
AD4  ADAPT ,975 ,215 4,537 ***
AB4  ADAPT ,535 ,161 3,317 ***
OP3  OPERAT ,646 ,339 1,904 ,057
OP1  OPERAT 2,096 ,739 2,837 ,005
OP2  OPERAT 2,119 ,748 2,833 ,005
Tabela 63 - Estimação do modelo para os sectores da consultoria e programação informática
STRATB  ABSORPT ,869 ,162 5,355 ***
STRATB  ADAPT ,251 ,111 2,252 ,024
OPERAT  STRATB ,175 ,080 2,177 ,030
STRATA  ABSORPT ,484 ,114 4,232 ***
OPERAT  ABSORPT ,544 ,152 3,594 ***
STRATA  ADAPT ,562 ,099 5,701 ***
OPERAT  ADAPT ,243 ,088 2,752 ,006
448
PROFIT  OPERAT -,766 1,202 -,638 ,524
GROWTH  OPERAT ,117 ,153 ,767 ,443
GROWTH  STRATA ,221 ,124 1,788 ,074
PROFIT  STRATA ,537 ,964 ,557 ,577
ST5  STRATA 1,037 ,056 18,607 ***
ST3  STRATA 1,231 ,091 13,510 ***
ST1  STRATA 1,190 ,101 11,780 ***
ST6  STRATB ,905 ,045 20,304 ***
ST7  STRATB ,878 ,040 21,926 ***
AB1  ABSORPT 1,274 ,184 6,915 ***
AD1  ABSORPT 1,053 ,148 7,101 ***
IN3  ABSORPT 1,160 ,182 6,367 ***
IN1  ABSORPT ,535 ,159 3,363 ***
ROE_AVEOT  PROFIT 1,410 ,215 6,553 ***
GR3  GROWTH ,880 ,072 12,292 ***
449
GR1  GROWTH ,908 ,072 12,558 ***
AD3  ADAPT 1,000
AD4  ADAPT 1,160 ,115 10,089 ***
AB4  ADAPT 1,135 ,112 10,115 ***
OP3  OPERAT ,774 ,131 5,888 ***
OP1  OPERAT 1,130 ,194 5,818 ***
OP2  OPERAT 1,103 ,199 5,535 ***
Tabela 64 - Estimação do modelo para o sector da mobilidade
STRATB  ABSORPT ,976 ,278 3,517 ***
STRATB  ADAPT ,359 ,113 3,175 ,001
OPERAT  STRATB ,152 ,223 ,683 ,495
STRATA  ABSORPT ,976 ,327 2,984 ,003
OPERAT  ABSORPT ,646 ,373 1,731 ,083
STRATA  ADAPT ,129 ,135 ,956 ,339
OPERAT  ADAPT -,031 ,125 -,251 ,802
PROFIT  OPERAT -2,628 1,975 -1,330 ,183
GROWTH  OPERAT ,833 ,384 2,167 ,030
GROWTH  STRATA ,154 ,174 ,889 ,374
450
PROFIT  STRATA ,302 1,123 ,269 ,788
ST5  STRATA ,901 ,108 8,379 ***
ST3  STRATA 1,312 ,170 7,722 ***
ST1  STRATA 1,209 ,185 6,536 ***
ST6  STRATB ,902 ,075 12,067 ***
ST7  STRATB ,963 ,043 22,400 ***
AB1  ABSORPT 1,570 ,421 3,731 ***
AD1  ABSORPT ,967 ,245 3,947 ***
IN3  ABSORPT ,991 ,304 3,261 ,001
IN1  ABSORPT ,900 ,369 2,436 ,015
ROE_AVEOT  PROFIT 1,383 ,481 2,873 ,004
GR3  GROWTH ,987 ,134 7,394 ***
GR1  GROWTH ,947 ,106 8,938 ***
AD3  ADAPT 1,000
AD4  ADAPT ,683 ,140 4,892 ***
451
AB4  ADAPT ,959 ,136 7,038 ***
OP3  OPERAT 1,462 ,415 3,523 ***
OP1  OPERAT 1,285 ,456 2,820 ,005
OP2  OPERAT 1,053 ,441 2,390 ,017
Tabela 65 - Estimação do modelo para outros sectores de produção industrial
STRATB  ABSORPT ,487 ,130 3,754 ***
STRATB  ADAPT ,076 ,112 ,678 ,498
OPERAT  STRATB -,038 ,055 -,701 ,483
STRATA  ABSORPT ,306 ,089 3,426 ***
OPERAT  ABSORPT ,077 ,087 ,885 ,376
STRATA  ADAPT ,160 ,081 1,968 ,049
OPERAT  ADAPT ,148 ,155 ,955 ,340
PROFIT  OPERAT 13,147 14,610 ,900 ,368
GROWTH  OPERAT 4,063 4,263 ,953 ,341
GROWTH  STRATA -,695 ,258 -2,692 ,007
PROFIT  STRATA -3,952 1,906 -2,074 ,038
ST5  STRATA 1,213 ,147 8,277 ***
452
ST3  STRATA 1,585 ,226 7,028 ***
ST1  STRATA 1,211 ,210 5,763 ***
ST6  STRATB 1,249 ,159 7,878 ***
ST7  STRATB 1,216 ,138 8,797 ***
AB1  ABSORPT 1,013 ,148 6,833 ***
AD1  ABSORPT ,735 ,149 4,948 ***
IN3  ABSORPT ,396 ,141 2,807 ,005
IN1  ABSORPT ,705 ,154 4,586 ***
ROE_AVEOT  PROFIT 1,573 ,250 6,288 ***
GR3  GROWTH 1,064 ,137 7,790 ***
GR1  GROWTH 1,040 ,152 6,857 ***
AD3  ADAPT 1,000
AD4  ADAPT 1,029 ,145 7,104 ***
AB4  ADAPT 1,092 ,129 8,469 ***
OP3  OPERAT ,154 1,132 ,136 ,892
453
OP1  OPERAT 1,215 1,393 ,872 ,383
OP2  OPERAT ,751 1,076 ,698 ,485
Tabela 66 - Estimação do modelo para o sector da electrónica
ROA_AVE  IN3 ,755 1,000 ,754 ,451
ROE_AVEOT  IN3 -,141 2,214 -,064 ,949
GR1  IN3 -,094 ,126 -,744 ,457
ROE_AVEOT  IN1 1,912 1,702 1,124 ,261
ROA_AVE  IN1 ,883 ,769 1,148 ,251
GR1  IN1 ,393 ,097 4,054 ***
ROE_AVEOT  AD4 -,923 2,640 -,350 ,727
ROA_AVE  AD4 -,354 1,193 -,297 ,766
GR1  AB4 -,010 ,125 -,078 ,938
GR1  AD4 ,048 ,150 ,316 ,752
ROE_AVEOT  AB4 -1,785 2,196 -,813 ,416
ROA_AVE  AB4 -1,183 ,992 -1,192 ,233
GR2  IN1 ,315 ,101 3,109 ,002
GR3  IN1 ,258 ,091 2,842 ,004
GR2  IN3 -,075 ,132 -,570 ,569
GR3  IN3 -,065 ,118 -,547 ,584
454
GR2  AD4 ,181 ,157 1,153 ,249
GR3  AD4 ,005 ,141 ,034 ,973
GR2  AB4 -,055 ,131 -,421 ,674
GR3  AB4 ,118 ,117 1,003 ,316
Tabela 67 - Estimação do modelo para o sector do mobiliário
ROA_AVE  IN3 -,455 ,400 -1,138 ,255
ROE_AVEOT  IN3 -1,850 2,169 -,853 ,394
GR1  IN3 ,043 ,114 ,376 ,707
ROE_AVEOT  IN1 2,242 1,866 1,201 ,230
ROA_AVE  IN1 ,096 ,344 ,280 ,780
GR1  IN1 ,253 ,098 2,585 ,010
ROE_AVEOT  AD4 1,059 2,397 ,442 ,659
ROA_AVE  AD4 ,987 ,442 2,232 ,026
GR1  AB4 ,210 ,118 1,773 ,076
GR1  AD4 ,239 ,126 1,904 ,057
ROE_AVEOT  AB4 -,369 2,258 -,163 ,870
ROA_AVE  AB4 -,449 ,417 -1,078 ,281
GR2  IN1 ,164 ,106 1,541 ,123
GR3  IN1 ,319 ,100 3,205 ,001
455
GR2  IN3 ,148 ,124 1,195 ,232
GR3  IN3 ,056 ,116 ,482 ,630
GR2  AD4 ,268 ,137 1,959 ,050
GR3  AD4 ,334 ,128 2,610 ,009
GR2  AB4 ,199 ,129 1,546 ,122
GR3  AB4 ,164 ,121 1,358 ,174
Tabela 68 - Resultados da regressão multivariada das variáveis ST4 e ST5 sobre os items do constructo de
capacidades de inovação
IN3  ST4 ,436 ,045 9,600 ***
IN2  ST4 ,288 ,049 5,939 ***
IN1  ST4 ,358 ,051 7,074 ***
IN3  ST5 ,365 ,043 8,444 ***
IN2  ST5 ,280 ,045 6,210 ***
IN1  ST5 ,315 ,048 6,630 ***
456
ANEXOS II
Carta de apoio questionário
457
Indice de validade de conteudo
Primeira carta convite para o painel de especialistas

Dear Professor x,
I am a doctoral candidate of the Design program at the University of Lisbon and

I’m currently developing an instrument to measure the importance of design capabilities
for the organization’s economic performance. As more authors regard design as an
enabler of innovation and a strategic resource at the disposal of the organization, the need
for reliable and valid measures for design capabilities have greater significance for both
strategic management and design scholars. You are asked to serve as a content expert
because of your expertise in (alterado de acordo com o currículo do especialista
contactado)
Your participation in the instrument review process is valuable as a preliminary

step to future studies that investigate strategies for the further exploitation of design as a
dynamic capability at the disposal of the organization to build or maintain competitive
advantages. On the attached form you are asked to judge how representative items are of
the content domain for each of the constructs. Providing revisions related to
representativeness, the dimension of each item, and clarity will be useful in refining the
instrument.
I sincerely hope that you will consider participating in this important stage of my
PhD. research process. Thank you in advance for your time.
Sincerely,
Carlos Alcobia, Design Doctoral Candidate
Universidade de Lisboa
458
Segunda carta convite para o painel de especialistas
Dear Professor x,
As described in a previous contact I'm a doctoral candidate of the Design program

at the University of Lisbon and I’m currently developing an instrument to measure the
importance of design capabilities for the organization’s economic performance. As more
authors regard design as an enabler of innovation and a strategic resource at the disposal
of the organization, the need for reliable and valid measures for design capabilities has
increasing greater significance for both strategic management and design scholars.
Having reached the final revision of the proposed measurement instruments - and
following the recommendations of some scholars as Grant (1997), Polit (2006) or Hinkin
(1995) - I would like to invite you to participate as a content expert responsible for the
assessment of the content validity of the proposed instruments. Knowledgeable of your
extended research regarding design management capabilities I consider your participation
of the utmost importance at this stage of measurement instruments review.
On the attached form you are asked to judge how representative items are of the
content domain for each of the constructs. Providing revisions related to
representativeness, the dimension of each item, and clarity will be useful in refining the
instrument.
I sincerely hope that you will consider participating in this important stage of my
PhD and I wish to thank you in advance for your time and consideration regarding this
request.
Sincerely yours,
Carlos Alcobia, Design Doctoral Candidate
Universidade de Lisboa
459
Revisão do questionário - guia de avaliação enviado ao painel de especialistas
Tabela 69 - Guia de avaliação enviado ao painel de especialistas
CONSTRUCT DESIGN AS INNOVATIVE CAPABILITY REPRESENTATIVENESS
Definition: Innovative capability is the ability of Design to consistently develop new products and/or
1 = the item is NOT REPRESENTATIVE of the
markets, through aligning strategic innovative orientation with innovative behaviors and processes
construct
(Wang & Ahmed, 2004, 2007)
Dimensions:
2 = the item NEEDS MAJOR REVISIONS to be
PRODUCT INNOVATIVENESS - The novelty and meaningfulness of new products introduced to
representative of the construct
the market at a timely fashion (Wang & Ahmed, 2004, 2007)
MARKET INNOVATIVENESS - The newness of approaches that companies adopt to enter and 3 = the item needs MINOR REVISIONS to be
exploit the targeted market (Wang & Ahmed, 2004, 2007) representative of the construct
BEHAVIORAL INNOVATIVENESS - Behavioral innovativeness is demonstrated through
individuals, teams and management practices that enables the formation of an innovative culture, 4 = the item IS REPRESENTATIVE of the construct
also contributing to the overall internal receptivity to new ideas and innovation (Wang & Ahmed,
2004, 2007)
460
STRATEGIC INNOVATIVENESS - An organization’s ability to develop new competitive
strategies and manage ambitious organizational objectives, supporting innovative practices and
leveraging limited resources (Wang & Ahmed, 2004, 2007)
1. In new product and service introductions, our company is often first-to-market Representativeness (1 to 4):
Source (item is based on): (Wang & Ahmed, 2004, p. 13) Comments:_____________
Related research stream: (Item and measurement scale developed by the same author that defined
the construct)
Dimension overlap: PRODUCT INNOVATIVENESS
2. Our new products and services are often perceived as very novel by customers Representativeness (1 to 4):
Comments:_____________
Source (item is based on): (Wang & Ahmed, 2004, p. 13)
the construct)
3. In comparison with our competitors, our company has introduced more innovative products and Representativeness (1 to 4):
services during the past five years Comments:_____________
Source (item is based on): (Wang & Ahmed, 2004, p. 13)

the construct)
461
4. We provide designers in our company with extensive freedom and resources to explore new ideas Representativeness (1 to 4):
and concepts Comments:_____________
Source (item is based on): (Gemser et al., 2011, p. 76)

Related research stream: Design effectiveness (Gemser et al., 2011)
Definition of related research stream: Freedom (support) and resources (leveraging and support)
given to designers to explore concepts and ideas that go beyond the scope of the project and depart
from existing ideas and concepts. This enables designers to develop new ideas that may lead to new
opportunities and future projects.
Dimension overlap: BEHAVIORAL INNOVATIVENESS; STRATEGIC INNOVATIVENESS
5. We encourage and develop actions that support the adoption of new knowledge and ideas inside Representativeness (1 to 4):
the organization Comments:_____________
Source (item is based on): (Birgit H Jevnaker, 2000, p. 29)

Related research stream: Design Innovation capability (Birgit H Jevnaker, 2000)
Definition of related research stream: Involves taking actions that leads to the adoption of new
knowledge and ideas, including the fostering and development of creative environments and the
nurturing of open exchange inside the organization to enable innovation.
6. We consider the fostering of a creative environment inside the company as a fundamental Representativeness (1 to 4):
condition for our success Comments:_____________
Source (item is based on): (Birgit H Jevnaker, 2000, p. 29)
462
Related research stream: Design Innovation capability (Birgit H Jevnaker, 2000)
Definition of related research stream: Involves taking actions that leads to the adoption of new
knowledge and ideas, including the fostering and development of creative environments and the
nurturing of open exchange inside the organization to enable innovation.
7. Our organization often obtains new product ideas from customers. Representativeness (1 to 4):
Source (item is based on): (Chiva & Alegre, 2009) Comments:_____________
Related research stream: Involving Others (Chiva & Alegre, 2009)

Definition of related research stream: Entails involving customers and suppliers in the design
process and getting new product ideas from customers. It underlines the importance of the
interaction of design with other actors and considers that the product design process requires the
presence and active involvement of various participants, such as customers and suppliers.
Dimension overlap: MARKET INNOVATIVENESS; BEHAVIORAL INNOVATIVENESS;
PRODUCT INNOVATIVENESS
8. We are usually awarded with Design prizes as a recognition for the innovative character and Representativeness (1 to 4):
superior quality of our products Comments:_____________
Source (item is based on): (Gemser & Wijnberg, 2003; W. O. Sung et al., 2010)
Related research stream: Economic significance of Design awards (Gemser & Wijnberg, 2003; W.
O. Sung et al., 2010)
463
Definition of related research stream: Awards can give the award winner different types of benefits
namely being an innovative approach to better differentiate and exploit the market. Winning an
award may deter competitive imitation, increasing the visibility of the firm and/or its products inside
the market, and signaling quality toward the final consumers
Dimension overlap: MARKET INNOVATIVENESS; PRODUCT INNOVATIVENESS
9. In our company we consider the achievement of Design awards an important priority in order to Representativeness (1 to 4):
achieve success Comments:_____________
Source (item is based on): (Gemser & Wijnberg, 2003; W. O. Sung et al., 2010)
Related research stream: Economic significance of Design awards (Gemser & Wijnberg, 2003; W.
O. Sung et al., 2010)
Definition of related research stream: Awards can give the award winner different types of benefits
namely being an innovative approach to better differentiate and exploit the market. Winning an
award may deter competitive imitation, increasing the visibility of the firm and/or its products inside
the market, and signaling quality toward the final consumers
Dimension overlap: MARKET INNOVATIVENESS; STRATEGIC INNOVATIVENESS
Clarity: Are the proposed items well written, distinct, and at an appropriate reading level for individuals with the responsibilities of organization’s management,
production and design department?
__ Yes, the following items are clear
__ No, some of the items are unclear
Suggestions for making the items clear - _______________________________
464
CONSTRUCT DESIGN AS ABSORPTIVE CAPABILITY REPRESENTATIVENESS
Definition: The ability to recognize the value of new, external and valuable information, being also able
to assimilate it and apply it inside the organization for commercial ends (Wang & Ahmed, 2007; S. A.
construct
Zahra & George, 2002)
Dimensions:
ACQUISITION – Firm’s capability to identify and acquire externally generated knowledge that is critical
to its operations (S. A. Zahra & George, 2002)
ASSIMILATION – Firm’s routines and processes that allow it to analyze, process, interpret and 3 = the item needs MINOR REVISIONS to be
understand the information obtained from external sources (S. A. Zahra & George, 2002) representative of the construct
TRANSFORMATION – Firm’s capability to develop and refine the routines that facilitate combining
existing knowledge and the newly acquired and assimilated knowledge (S. A. Zahra & George, 2002) 4 = the item IS REPRESENTATIVE of the construct
EXPLOITATION – Routines that allow firms to refine, extend and leverage existing competencies or to
create new ones by incorporating acquired and transformed knowledge into its operations (S. A. Zahra &
George, 2002)
1. We encourage and promote the dissemination of new design knowledge throughout our company Representativeness (1 to 4):
Source (item is based on): (Acklin, 2013b) Comments:_____________
Related research stream: Strategic / leadership design capabilities (Acklin, 2013b)
465
Definition of related research stream: Assimilation entails a deeper commitment to the new design
knowledge by combining it to engineering or marketing processes and projects and by establishing it to
work with complementary sources of design knowledge. This includes sourcing design expertise and
combining it with in-house team expertise, briefing of external partner, and contracting and allocating
resources to fulfill strategic requirements/goals. The existence of a design strategy or hypothesis of where
a process and the absorption of design knowledge connected to where it should take the enterprise.
Dimension overlap:: ACQUISITION; ASSIMILATION
2. We encourage and promote the combination of in-house knowledge with new knowledge developed by Representativeness (1 to 4):
external designers Comments:_____________
Source (item is based on): (Abecassis-Moedas & Mahmoud-Jouini, 2008; Acklin, 2013b)
Related research stream: Strategic / leadership design capabilities (Acklin, 2013b)
Definition of related research stream: Assimilation entails a deeper commitment to the new design
knowledge by combining it to engineering or marketing processes and projects and by establishing it to
work with complementary sources of design knowledge. This includes sourcing design expertise and
combining it with in-house team expertise, briefing of external partner, and contracting and allocating
resources to fulfill strategic requirements/goals. The existence of a briefing constituted by the assembled
knowledge at this point in time, the direction and the scope of the design work
Dimension overlap:: ACQUISITION; ASSIMILATION
466
3. Our organization usually involves customers and/or suppliers in the design process and in the co- Representativeness (1 to 4):
creation of new products. Comments:_____________
Source (item is based on): (Chiva & Alegre, 2009)

Related research stream: Involving Others (Chiva & Alegre, 2009)
Definition of related research stream: Entails involving customers and suppliers in the design process and
getting new product ideas from customers. It underlines the importance of the interaction of design with
other actors and considers that the product design process requires the presence and active involvement
of various participants, such as customers and suppliers.
Dimension overlap: ACQUISITION; ASSIMILATION
Representativeness (1 to 4):
4. Our employees successfully link existing knowledge with new insights
Comments:_____________
Source (item is based on): (Flatten et al., 2011, p. 110)
Related research stream: Measure for absorptive capacity (Flatten et al., 2011)
Definition of related research stream: Based on the same construct definitions as (S. A. Zahra & George,
2002)
Dimension overlap: TRANSFORMATION
5. Our employees are able to apply new knowledge in their practical work Representativeness (1 to 4):
Source (item is based on): (Flatten et al., 2011, p. 110) Comments:_____________
467
2002)
Dimension overlap: TRANSFORMATION
6. Our management supports the development of prototypes Representativeness (1 to 4):
2002)
Dimension overlap: EXPLOITATION
7. Our company regularly reconsiders technologies and adapts them accordant to new knowledge Representativeness (1 to 4):
2002)
Dimension overlap: EXPLOITATION
8. Our management demands periodical cross-departmental meetings to interchange new developments, Representativeness (1 to 4):
problems, and achievements Comments:_____________
Source (item is based on): (Flatten et al., 2011, p. 110)

468
2002)
Dimension overlap:: ASSIMILATION
9. The search for relevant information concerning our industry is every-day business in our company Representativeness (1 to 4):
Definition of related research stream: Based on the same construct definitions as (S. A. Zahra & George, 2002)
Dimension overlap: ACQUISITION
469
CONSTRUCT DESIGN AS ADAPTIVE CAPABILITY REPRESENTATIVENESS
Definition: The ability of the organization to identify, adapt and capitalize on emerging market
opportunities. Adaptive capability is manifested through strategic flexibility – the inherent flexibility of
construct
the resources available to the firm and the flexibility in applying these resources (Wang & Ahmed, 2007)
Dimensions:
ADAPTATION - A firm’s ability to adapt their product–market scope to respond to external opportunities
MONITORING - Being able to scan and monitor the market (customers, competitors, processes, etc.) in
order to rapidly identify and react to changing conditions of the external environment 3 = the item needs MINOR REVISIONS to be
RESPONSIVENESS - Respond to changing market conditions in a speedy manner representative of the construct
PROMOTION OF INTERNAL CHANGE – The firm’s management systems encourage people to
challenge outmoded traditions and practices. 4 = the item IS REPRESENTATIVE of the construct
1. We use design to quickly becoming aware of competitors’ innovations and imitations Representativeness (1 to 4):
Source (item is based on): (Chiva & Alegre, 2009, p. 440) Comments:_____________
Related research stream: Innovation skills (Chiva & Alegre, 2009)

Definition of related research stream: The ability to manage innovation by quickly becoming aware of
competitor innovations and imitations and finding new design ideas, not only ‘‘me-too’’ imitations
Dimension overlap : MONITORING
470
2. We constantly seek to question and challenge the traditional ways of doing things Representativeness (1 to 4):
Comments:_____________
Source (item is based on): (Chiva & Alegre, 2009, p. 440)
Related research stream: Organizational Change (Chiva & Alegre, 2009)

Definition of related research stream: According to the authors is the ability to manage change. It includes
changing traditional ways of doing things, getting different functions in the firm to work together, and
replacing sequential with concurrent design.
Dimension overlap: PROMOTION OF INTERNAL CHANGE
3. We encourage our employees and management to challenge outmoded traditions/practices/sacred cows
Comments:_____________
Source (item is based on): (Gibson & Birkinshaw, 2004, p. 217)
Related research stream: Contextual ambidexterity (Gibson & Birkinshaw, 2004)

Definition of related research stream: Contextual ambidexterity is the behavioral capacity to
simultaneously demonstrate alignment and adaptability across an entire business unit. Adaptability refers
to the capacity to reconfigure activities in the business unit quickly to meet changing demands in the task
environment, including challenging traditional ways of doing.
Dimension overlap: PROMOTION OF INTERNAL CHANGE; RESPONSIVENESS
4. Our management system evolve rapidly in response to shifts in our business priorities
Comments:_____________
471
5. Our management system is flexible enough to allow us to respond quickly to changes in the market Representativeness (1 to 4):
Source (item is based on): (Gibson & Birkinshaw, 2004, p. 217) Comments:_____________

472
CONSTRUCT DESIGN AS OPERATIONAL CAPABILITY REPRESENTATIVENESS
Definition: Operational capabilities are the ones that enable an organization to earn a living in the Present.
As for Design these includes the basic activities and routines required to design high quality products,
construct
improve manufacturability standards, or reduce the production costs and time to market of products
(Gemser et al., 2011; Trueman & Jobber, 1998; Winter, 2003)
Dimensions:
FUNCTIONAL QUALITY – Includes the contributions of Design for the improvement of product 3 = the item needs MINOR REVISIONS to be
functionality and ease of use (Gemser et al., 2011) representative of the construct
EXPERIENCE QUALITY – Includes the contributions of Design for the appeal of the products and image
to the human senses (sensorial design) and symbolic design, which evokes emotions and supports self- 4 = the item IS REPRESENTATIVE of the construct
expression (Gemser et al., 2011)
PRODUCTION QUALITY – The capability of design in contributing to the efficient fulfilling of
production and manufacturing requirements, including simplification of processes and reduction of
overall production costs (Trueman & Jobber, 1998)
1. In our organization Design is important for the overall quality of the product, namely its technical Representativeness (1 to 4):
quality, the quality of the functionality the product provides, and its ease of use Comments:_____________
473
Related research stream: design effectiveness (Gemser et al., 2011)
Definition of related research stream: A set of design aspects that fall under the scope of work that may
be conducted by designers. Divided into two categories of design, the first being functional design, which
includes design for technology, functionality, and ease of use. And the second being experiential design,
which includes design to appeal to the human senses (sensorial design) and symbolic design, which evokes
emotions and supports self-expression
Dimension overlap : FUNCTIONAL QUALITY; EXPERIENCE QUALITY

2. In our organization Design is important in developing products that pleases the senses, help customers Representativeness (1 to 4):
to express their identity, our evoke values supported by our brand Comments:_____________

Related research stream: design effectiveness (Gemser et al., 2011)
Definition of related research stream: A set of design aspects that fall under the scope of work that may
be conducted by designers. Divided into two categories of design, the first being functional design, which
includes design for technology, functionality, and ease of use. And the second being experiential design,
which includes design to appeal to the human senses (sensorial design) and symbolic design, which evokes
emotions and supports self-expression
Dimension overlap : FUNCTIONAL QUALITY; EXPERIENCE QUALITY
474
3. In our organization Design contributes to the reduction of production costs
Comments:_____________
Source (item is based on): (Trueman & Jobber, 1998, p. 603)
Related research stream: Design dimensions in NPD (Trueman & Jobber, 1998)
Definition of related research stream: Design contributions to the clarity of the projects, providing detailed
specifications and requirements. Also the contribution of Design in the identification and elimination of
unnecessary features. And finally helping to understand on how the products can better relate to what the
customer really wants, and how they differentiate (or not) from the competition.
Dimension overlap : PRODUCTION QUALITY
4. In our organization Design contributes to overcoming problems in production efficiency
Comments:_____________
Source (item is based on): (Trueman & Jobber, 1998, p. 602)
Related research stream: Design dimensions in NPD (Trueman & Jobber, 1998)
Definition of related research stream: Design contributions to the clarity of the projects, providing detailed
specifications and requirements. Also the contribution of Design in the identification and elimination of
unnecessary features. And finally helping to understand on how the products can better relate to what the
customer really wants, and how they differentiate (or not) from the competition.
Dimension overlap : PRODUCTION QUALITY
475
CONSTRUCT OF STRATEGIC ALIGNMENT REPRESENTATIVENESS
Definition: Strategic alignment refers to the achievement of coherence among the design department and 1 = the item is NOT REPRESENTATIVE of the
construct
design activities with top management decisions, thus being capable of working together towards the
accomplishment of common strategic goals (Gibson & Birkinshaw, 2004)
3 = the item needs MINOR REVISIONS to be
Dimensions:
MANAGEMENT PRACTICES – Development of managerial practices that enable different and 4 = the item IS REPRESENTATIVE of the construct
departments and business units to work together toward the same strategic goals (Gibson & Birkinshaw,
2004)
INCORPORATION OF BUSINESS METRICS - The comprehension and integration of business metrics
and constraints within the design practice in order to allow the participation of the designers in the
476
organization’s strategic planning process and strategy formation. Such connections allow for the
maintenance of a consistent strategic direction throughout the firm (Hertenstein & Platt, 1997)
TOP MANAGEMENT SUPPORT - In order to anchor design developments in business strategy and
strategists, middle and top management support is key to provide the integration of such contributes
(Birgit Helene Jevnaker, 2000)
DOCUMENTATION - Documenting the new product development process clarifies industrial design’s
role within the process, thus enabling the top management to promote the contributions and value of
design to senior management. Formally documenting and publishing the product design process also
facilitates communication about and coordination of the process. (Hertenstein & Platt, 1997; Mrazek et
al., 2011)
1. The management systems in this organization cause us to waste resources on unproductive activities Representativeness (1 to 4):
(reversed) Comments:_____________

Definition of related research stream: Item and measurement scale developed by the same author that
defined the construct
Dimension overlap: MANAGEMENT PRACTICES
2. The management systems in this organization work coherently to support the overall objectives of this Representativeness (1 to 4):
organization Comments:_____________
477
Definition of related research stream: (Item and measurement scale developed by the same author that
defined the construct)
3. People in this organization often end up working at cross-purposes because our management systems Representativeness (1 to 4):
give them conflicting objectives (reversed) Comments:_____________

Definition of related research stream: (Item and measurement scale developed by the same author that
defined the construct)
4. The designers in our company are able to understand and share the business goals and the corporate Representativeness (1 to 4):
strategy, thus being able to participate in the corporate strategic planning Comments:_____________
Source (item is based on): (author)

Related research stream: Development of Strategic Design Culture (Hertenstein & Platt, 1997)
Definition of related research stream: The connection and participation of the Design department in the
organization’s strategic planning process and strategy formation, namely the connection between
reporting structure and strategic planning, constitutes a non-financial measure of impact of strategic
design impact on performance - this presumes the comprehension of business metrics and constraints from
478
the side of designers. Such connections allow for the maintenance of a consistent strategic direction
throughout the firm
Dimension overlap: INCORPORATION OF BUSINESS METRICS
5. Top and middle Management are enthusiastic supporters inside the organization of a Design approach Representativeness (1 to 4):
for the business strategy development. Comments:_____________
Source (item is based on): (Birgit Helene Jevnaker, 2000)

Related research stream: Design-strategic capability (Birgit Helene Jevnaker, 2000)
Definition of related research stream: In order to anchoring design developments in business strategy and
strategists, middle and top management support is key to provide the integration of such contributes.
Sustained verbal advocacy and managerial supports were essential, since (continuous) use of an advanced
design approach as part of product development or business strategy was new, or at least, unfamiliar.
Dimension overlap: TOP MANAGEMENT SUPPORT
6. We document the product design process in order to improve the coordination with other departments
Comments:_____________
Source (item is based on): (Hertenstein & Platt, 1997; Mrazek et al., 2011)
Related research stream: Development of Strategic Design Culture (Hertenstein & Platt, 1997)
Definition of related research stream: The importance of NPD documentation. Documenting the new
product development process clarifies industrial design’s role within the process, thus enabling the top
management to promote the contributions and value of design to senior management. Formally
documenting and publishing the product design process also facilitates communication about and
479
coordination of the process. It reveals the importance of information flow to the product design process
and clarifies what information is required and when and where it is required. This is also reported to result
in greater commitment to the process. Finally, publishing the product design process enabled the industrial
design group to better control the process, thus providing greater control in negotiating adjustments to the
process in time and resources pressures situations.
Dimension overlap: DOCUMENTATION
7. In our organization encourage the designers to work together with other departments and toward the Representativeness (1 to 4):
achievement of common business goals. Comments:_____________
Source (item is based on): (Mrazek et al., 2011)

Related research stream: Design measurement (Mrazek et al., 2011)
Definition of related research stream: The alignment of stakeholder expectations solidifies the strategic
intent of the project. Setting strategic goals involves getting different groups on the same page. Without
proper initial alignment, it’s all too typical for design and innovation projects to wither away or be
misconstrued when they are handed off to a go-tomarket or manufacturing team. In order to succeed,
design and innovation teams need to work toward business goals and targets that everyone else has agreed
on
Dimension overlap:
8. We promote the use of Design metrics aligned with key business goals Representativeness (1 to 4):
Comments:_____________
480
Definition of related research stream: The development of design metrics that aligns design contribution
with key business outcomes - design metrics system enables teams to make better-informed and timelier
decisions throughout the project. A metrics system should reassure its stakeholders by providing structure
for an otherwise nebulous process, opening the doors to more-strategic conversations within the
organization. For designers and innovators, metrics can provide a shared vocabulary for team members
and project stakeholders, as many stakeholders use metrics and data analysis as fundamental elements of
any business decision
Dimension overlap: INCORPORATION OF BUSINESS METRICS

9. We develop in-process design indicators in order to monitor its progress according to business goals Representativeness (1 to 4):
and take course-correction measures if necessary. Comments:_____________

Definition of related research stream: Develop and establish in-process indicators for the project –
indicators that you can monitor your progress and course-correct as needed. With a firm understanding of
business goals and success metrics, innovation teams already have a good start in planning for the
appropriate development process activities. Also important that all findings and indicators are reporting
in relation to the business goals
Dimension overlap: INCORPORATION OF BUSINESS METRICS; DOCUMENTATION
481
10. Our organization promotes the presence of designers in top management (i.e. Chief designer as Vice- Representativeness (1 to 4):
president) Comments:_____________
Source (item is based on): (Davide Ravasi & Lojacono, 2005)

Related research stream: Establishing the strategic relevance of design (Davide Ravasi & Lojacono, 2005)
Definition of related research stream: Top management can improve the acceptance of design as strategic
resource inside the organization by signaling with symbolic or substantial actions its relevance. This can
be expressed for example in the elevation of chief designers to the highest ranks of management decision,
or a personal involvement of top management in designed-related activities.
Dimension overlap: TOP MANAGEMENT SUPPORT; MANAGEMENT PRACTICES
11. Top Management recognize Design as a key strategic resource by incorporating a design approach Representativeness (1 to 4):
since the very start of the innovation process Comments:_____________
Source (item is based on): (Verganti, 2003)

Related research stream: Design as brokering of languages (Verganti, 2003)
Definition of related research stream: Designer as broker of language is a resource/capability capable of
anticipating socio-cultural changes in the users and therefore in the market. This anticipation enables the
organization to develop radical innovation and adapt quickly to external change. A design-driven
approach should be integrated in the innovation process since its very beginning.
Dimension overlap: TOP MANAGEMENT SUPPORT
482
__ Yes, the following items are clear (please i
CONSTRUCT PERFORMANCE REPRESENTATIVENESS
Definition: A firms’ ability to attain and sustain competitive advantage, enabling its long-term survival
and success, namely through market performance and profitability.
construct
Source (item is based on): (Venkatraman & Ramanujam, 1986)

Dimensions: representative of the construct
GROWTH - Market performance reflects the external firm accomplishments in the market place,
stemming from its strategic activities 3 = the item needs MINOR REVISIONS to be
PROFITABILITY – Profitability performance reflects the internal firm accomplishments in terms of representative of the construct
economic rents, stemming from its strategic activities
483
4 = the item IS REPRESENTATIVE of the construct
1. Sales growth position relative to competition Representativeness (1 to 4):
Related research stream: Investment in Design and Firm Performance (Chiva & Alegre, 2009)
Definition of related research stream: (the same as Venkatraman (1986))
Dimension overlap : GROWTH; PROFITABILITY
2. Satisfaction with sales growth rate Representativeness (1 to 4):

Comments:_____________

3. Market share gains relative to competition
Comments:_____________
484

4. Satisfaction with return on corporate investment
Comments:_____________

5. Net profit position relative to competition Representativeness (1 to 4):

6. ROI position relative to competition Representativeness (1 to 4):
485

7. Satisfaction with return on sales Representativeness (1 to 4):
Dimension overlap : PROFITABILITY

8. Financial liquidity position relative to competition Representativeness (1 to 4):
Dimension overlap : PROFITABILITY

486
CONSTRUCT MARKET DYNAMISM REPRESENTATIVENESS
Definition: A dynamic market environment can be caused by a leading factor or a combination of several
factors, including industry technological innovation, regulatory change, economic cycle and the changing
construct
competitive nature of the industry. (Miller & Friesen, 1983; Wang & Ahmed, 2007)

Dimensions:
UNCERTAINTY IN CUSTOMER BEHAVIOR
UNCERTAINTY IN COMPETITOR ACTIONS 3 = the item needs MINOR REVISIONS to be
RATE OF TECHNOLOGICAL CHANGE representative of the construct
4 = the item IS REPRESENTATIVE of the construct
1. Market activities of your key competitors is more/less predictable Representativeness (1 to 4):
Source (item is based on): (Miller & Friesen, 1983, p. 231) Comments:_____________
Related research stream: Environmental dynamism (Miller & Friesen, 1983)
Definition of related research stream: Dynamism in the environment is manifested by the amount and
unpredictability of change in customer tastes, production or service technologies, and the modes of
competition in the firm’s principal industries
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Dimension overlap UNCERTAINTY IN COMPETITOR ACTIONS ;
2. The tastes and preferences of your customers in your principal industry have become more/less stable Representativeness (1 to 4):
and predictable Comments:_____________
Source (item is based on): (Miller & Friesen, 1983, p. 231)

Dimension overlap UNCERTAINTY IN CUSTOMER BEHAVIOR

3. Rate of innovation of new operating processes and new products or services in your principal industry Representativeness (1 to 4):
has dramatically increased/decreased Comments:_____________
Source (item is based on): (Miller & Friesen, 1983, p. 231)

Dimension overlap RATE OF TECHNOLOGICAL CHANGE
488
489
Questionários
Questionário versão em Português
Design Capabilities Survey
________________________________________
Caracterização geral
1) Ano de criação da empresa
_________________________________________________
2) Actualmente desempenha funções de coordenação?*
( ) Sim
( ) Não
3) Qual é o seu cargo dentro da empresa?*
por exemplo: administrador, gestor de produto, director de design, etc.
_________________________________________________
4) Qual a natureza dos recursos de design que a sua empresa tem ao seu dispor?*
( ) Utilizamos exclusivamente os recursos internos de design existentes na empresa
( ) Contratamos exclusivamente serviços externos de design
( ) Recorremos a ambas as opções anteriores
490
________________________________________
5) Na nossa empresa o design contribui para um aumento na eficiência de produção *
( ) discordo em absoluto ()2 ()3 ()4 ()5 ()6 ( ) concordo em

absoluto
6) Na nossa empresa o design contribui para a redução dos custos de produção*

absoluto
7) Na nossa organização o design é importante no desenvolvimento de produtos que

ajudem os clientes a expressar a sua identidade e transmitir os valores desta empresa*

absoluto
8) Na nossa empresa encaramos o design como algo muito importante para a qualidade
global do produto, nomeadamente a sua qualidade técnica, a funcionalidade que oferece
e a sua facilidade de uso *

absoluto
9) A administração desta empresa procura incorporar as contribuições do design desde o

início e ao longo dos processos de inovação e desenvolvimento de produto *

absoluto
491
10) A administração e as restantes coordenações desta empresa apoiam de forma
entusiasta o desenvolvimento estratégico da organização através de uma abordagem pelo
design, desenvolvendo também acções concretas nesse sentido*

absoluto
11) A administração desta empresa promove a presença de designers nos seus processos
de tomada de decisão*

absoluto
12) Os designers reportam directamente à administração desta empresa?*
( ) Sim
( ) Não
( ) Não sei responder
________________________________________
13) Consideramos que a promoção de um ambiente criativo dentro da empresa é uma

condição fundamental para o nosso sucesso *

absoluto
14) A nossa organização incentiva e promove a combinação de conhecimentos e práticas

existentes dentro da empresa com novos conhecimentos trazidos por designers externos*
492
absoluto
15) A nossa organização recorre frequentemente aos designers para promover uma
participação activa de clientes e/ou fornecedores no processo de desenvolvimento de
novos produtos *

absoluto
16) Nós encorajamos os nossos empregados e gestores a desafiar tradições e práticas

ultrapassadas *

absoluto
17) A nossa empresa incentiva e promove a disseminação das tendências mais actuais e
novas práticas em design pelos seus diferentes departamentos*

absoluto
18) Os designers que trabalham com esta organização auxiliam-nos constantemente a

questionar e desafiar as formas tradicionais de trabalhar*

absoluto
________________________________________
493
19) Na nossa indústria a tecnologia está a mudar rapidamente *

absoluto
20) Na nossa industria as mudanças tecnológicas dão origem a grandes oportunidades de

crescimento e de melhoria dos resultados financeiros*

absoluto
21) Na nossa industria um grande número de ideias e novos produtos só surgiram devido
a avanços tecnológicos *

absoluto
22) A nossa empresa é uma referência no seu sector no que diz respeito à introdução de
novos produtos e serviços *

absoluto
23) Nos últimos anos a nossa empresa introduziu um maior número de produtos e serviços
inovadores do que a sua concorrência directa*

absoluto
24) Os designers que trabalham para esta empresa evoluem e adaptam-se rapidamente em
resposta a mudanças nas nossas prioridades de negócios *
494
absoluto
25) As contribuições dos designers revelam ser suficientemente flexiveis para nos
permitir responder rapidamente a alterações no mercado *

absoluto
26) Os designers que trabalham connosco procuram manter-se actualizados e mostram

ser capazes de aplicar novos conhecimentos no desenvolvimento do seu trabalho. *

absoluto
________________________________________
27) Os designers que colaboram connosco são capazes de compreender a estratégia desta
empresa e dos seus objetivos de negócio, estando por isso aptos a participar no
planeamento estratégico corporativo*

absoluto
28) Na nossa organização incentivamos os designers a trabalhar em conjunto com outros

departamentos por forma a atingir objetivos de negócio comuns*

absoluto
495
29) Nós procuramos desenvolver indicadores intermédios de design que monitorizem o
seu progresso face a objetivos empresariais, recorrendo a acções correctivas caso se revele
necessário*

absoluto
30) Nós promovemos o uso de indicadores de produtividade e outras métricas de design

que estejam alinhados com os principais objectivos de negócio da empresa *

absoluto
31) Nos últimos anos de que forma variou o investimento em design por parte da sua
empresa?*
( ) diminuiu consideravelmente ()2 ()3 ()4 ()5 ()6 ( ) aumentou

consideravelmente
32) Crescimento das vendas relativamente aos competidores mais directos*
( ) A sua empresa é pouco competitiva no sector ()2 ()3 ()4 ()5 ()6
( ) A sua empresa está entre as mais competitivas no sector
33) Satisfação com a taxa de crescimento das vendas*
34) Crescimento da quota de mercado relativamente à competição*
496
________________________________________
Obrigado pela sua participação.
497
Questionário versão em Italiano
Design Capabilities FINAL SURVEY IT
________________________________________
1) Anno di fondazione dell'azienda
_________________________________________________
2) Attualmente svolge un ruolo di coordinamento?*
( ) Sì
( ) No
3) Qual è la sua posizione all'interno dell’organizzazione? *
Ad esempio, CEO, alti dirigenti, product manager, direttore del design, ecc
_________________________________________________
4) Qual è la natura delle risorse di progettazione che l'organizzazione ha a sua

disposizione?*
Voremmo sapere se la sua organizzazione ha nella sua squadra permanente un designer,

servizi di progettazione esterni, o entrambi
( ) Usiamo esclusivamente i servizi di un designer interno all’organizzazione
( ) Assumiamo esclusivamente servizi di progettazione esterni
( ) Usiamo entrambe
498
________________________________________
5) Nella nostra organizzazione, il design contribuisce a un aumento dell'efficienza

produttiva*
( ) Sono assolutamente in disaccordo ( ) 2 ()3 ()4 ()5 ()6 ( ) Sono

assolutamente d'accordo
6) Nella nostra organizzazione, il design contribuisce alla riduzione dei costi di

produzione*

7) Nella nostra organizzazione, il design è importante nello sviluppo di prodotti che

aiutano i clienti a esprimere la propria identità o evocare valori sostenuti dalla nostra
società*

8) Nella nostra organizzazione, il design è importante per la qualità globale del prodotto,
cioè la sua qualità tecnica, la sua funzionalità e la sua facilità di utilizzo*

9) Il “top management” di questa organizzazione si propone di integrare un approccio

progettuale sin dal inizio e durante i processi di sviluppo di innovazione e di prodotto*
499
10) L’amministrazione ed il middle management sono sostenitori entusiasti di un

approccio al design per lo sviluppo della strategia di negozio, sviluppando strategie di
azioni concrete in tal senso*
Qui ci riferiamo ad un approccio al design come l'uso di metodi e di processi di design

(ad esempio, design thinking) nel contesto della gestione strategica dell’organizzazione

11) La nostra organizzazione promuove la presenza di designer nel top management del
processo decisionale*

12) I designers riferiscono direttamente al top management dell’organizzazione?*
( ) Sì
( ) No
( ) Non sa la risposta
________________________________________
13) Consideriamo la promozione di un ambiente creativo dentro l’organizzazione come

una condizione fondamentale per il nostro successo*
500
14) Incoraggiamo e promuoviamo la combinazione di conoscenze in-house con nuove

conoscenze sviluppate da designers esterni*
Se la vostra organizzazione non assume alcun servizio di design esterno scelga l'opzione
"Sono completamente d'accordo"

15) La nostra organizzazione si basa spesso su designers per promuovere la

partecipazione attiva dei clienti e/o fornitori per lo sviluppo di nuovi prodotti*

16) Incoraggiamo i nostri dipendenti e la direzione a sfidare vecchie tradizioni e pratiche

disusate*

17) La nostra organizzazione incoraggia e promuove la diffusione di nuove conoscenze e

pratiche di design nei suoi diversi dipartimenti*

501
18) I designers che lavorano per l’organizzazione cercano costantemente di mettere in
discussione e di sfidare i modi tradizionali di fare le cose*

________________________________________
19) La tecnologia nel nostro settore sta cambiando rapidamente*

20) Nel nostro settore, i cambiamenti tecnologici offrono grandi opportunità di crescita
e di miglioramento dei risultati finanziari*

21) Nel nostro settore, un gran numero di idee e nuovi prodotti sono diventate possibili
grazie alle innovazioni tecnologiche*

22) Nell’ introduzione di nuovi prodotti e servizi, la nostra organizzazione è spesso la

prima nel mercato*

502
23) Rispetto ai nostri concorrenti, la nostra organizzazione ha introdotto prodotti e servizi
più innovativi nel corso degli ultimi anni*

24) I designers che lavorano con questa organizzazione si sviluppano e si adattano

rapidamente in risposta ai cambiamenti nelle nostre priorità aziendali*

25) I contributi dei designers sono abbastanza flessibili da permetterci di rispondere

rapidamente ai cambiamenti del mercato*

26) I designers che lavorano con noi cercano di essere aggiornati e sono in grado di
applicare le nuove conoscenze nel loro lavoro quotidiano*

________________________________________
27) I designers che lavorano con noi sono in grado di capire e di condividere gli obiettivi
di negozio e la strategia aziendale, essendo così in grado di partecipare nella
pianificazione strategica aziendale*
503
28) Nella nostra organizzazione, incoraggiamo i designers a lavorare insieme con gli altri
dipartimenti e a raggiungere obiettivi di business comuni*

29) Sviluppiamo indicatori in-process di design, al fine di monitorare i suoi progressi

secondo gli obiettivi aziendali e di adottare misure di correzione, se necessario*

30) Promuoviamo l'uso di indicatori di produttività e di altri parametri di design in linea

con gli obiettivi del business*

31) Quanto ha aumentato o diminuito la vostra organizzazione i suoi investimenti in

design nel corso degli ultimi anni?*
( ) Notevolmente diminuito ()2 ()3 ()4 ()5 ()6 ( ) Notevolmente

aumentato
32) Crescita delle vendite in relazione alla concorrenza*
Si prega di valutare le prestazioni nel corso degli ultimi anni della vostra azienda nei
confronti delle imprese concorrenti
504
( ) La vostra azienda appartiene alla ditte con il più basso punteggio ()2 ()3
()4 ()5 ()6 ( ) La vostra azienda appartiene alle ditte con il più alto punteggio
33) Soddisfazione per il tasso di crescita delle vendite*
34) Quota di mercato guadagnata in relazione alla concorrenza*
________________________________________
Grazie per la vostra partecipazione!
505
Questionário versão em Inglês
Design Capabilities FINAL SURVEY UK
________________________________________
1) Year of company’s establishment
_________________________________________________
2) Do you currently perform a coordinating role?*
( ) Yes
( ) No
3) What is your position within the company? *
e.g. CEO, senior management, product manager, design director, etc.
_________________________________________________
4) What is the nature of the design resources that your company has at its disposal?*
We want to know if your company has in house designers, hires external design services,
or both
( ) We exclusively use the internal resources design that exist within the company
( ) We exclusively hire external design services
( ) We use both of the above
506
________________________________________
5) In our organization design contributes for an increase in production efficiency *
( ) I totally disagree ()2 ()3 ()4 ()5 ()6 ( ) I totally agree
6) In our organization design contributes to the reduction of production costs *
7) In our organization design is important in developing products that help customers to

express their identity or evoke values supported by our company *
8) In our organization design is important for the overall quality of the product, namely
its technical quality, the functionality that the product provides and its ease of use *
9) Top management of this company seeks to incorporate a design approach since the
very start and throughout the innovation and product development processes *
10) Top and middle management are enthusiastic supporters of a design approach for
business strategy development, developing concrete actions in this regard *
Here we refer to design approach as the use of design methods and processes (e.g. design
thinking) within the context of the company’s strategic management
507
11) Our organization promotes the presence of designers in top management decision
making *
12) Does the designers report directly to the top management of this company?*
( ) Yes
( ) No
( ) Don’t know the answer
________________________________________
13) We consider the fostering of a creative environment inside the company as a

fundamental condition for our success *
14) We encourage and promote the combination of in-house knowledge with new
knowledge developed by external designers *
If your company does not hire any external design services please choose the option "I
totally disagree"
508
15) Our organization frequently relies on designers to promote the active participation of
customers and / or suppliers in new product development *
16) We encourage our employees and management to challenge outmoded

traditions/practices/sacred cows *
17) Our company encourages and promotes the dissemination of new design knowledge
and practices throughout its different departments *
18) The designers working with this company constantly seek to question and challenge
the traditional ways of doing things *
________________________________________
19) The technology in our industry is changing rapidly *
20) In our industry technological changes offer big opportunities for growth and improved
financial results *
509
21) In our industry a large number of ideas and new products were only made possible
due to technological breakthroughs *
22) In new product and service introductions, our company is often first-to-market *
23) In comparison with our competitors, this company has introduced more innovative
products and services during the last years *
24) The designers working with this company evolve and adapt rapidly in response to
shifts in our business priorities *
25) The designer’s contributions are flexible enough to allow us to respond quickly to
changes in the market *
26) The designers working with us seek to be updated and are able to apply new
knowledge into their daily work *
510
________________________________________
27) The designers working with us are able to understand and share the business goals
and the corporate strategy, thus being able to participate into the corporate strategic
planning *
28) In our organization we encourage the designers to work together with other
departments and toward the achievement of common business goals *
29) We develop in-process design indicators in order to monitor its progress according to
business goals and take course-correction measures if necessary *
30) We promote the use of productivity indicators and other design metrics aligned with
key business goals*
31) How much has your company increased or decreased its investment in design over
the last years? *
( ) Greatly decreased ( ) 2 ()3 ()4 ()5 ()6 ( ) Greatly increased
32) Sales growth position relative to competition*
Please rate your firm’s performance over the last years against competing firms
511
( ) Your firm belongs to the lowest scoring firm ()2 ()3 ()4 ()5 ()6
( ) Your firm belongs to the highest scoring firm
33) Satisfaction with sales growth rate*
34) Market share gains relative to competition*
________________________________________
Thank you for your participation!
512
Questionário versão em Espanhol
________________________________________
Caracterización general
1) Año de establecimiento de la empresa
_________________________________________________
2) ¿Actualmente realiza funciones de coordinación?*
( ) Sí
( ) No
3) ¿Cuál es su posición dentro de la empresa? *
Por ejemplo: administrador, gestor de producto, director de diseño, etc.
_________________________________________________
4) ¿Cuál es la naturaleza de los recursos de diseño que su empresa tiene a su disposición?*
<span style="font-size:14px;"><em>Queremos saber si tienen diseñadores própios,

contratan servicios de diseño externos, o ambos</em></span>
( ) Utilizamos exclusivamente diseñadores internos dentro de la empresa
( ) Contratamos exclusivamente servicios de diseño externos
( ) Utilizamos ambos
513
________________________________________
5) En nuestra empresa el diseño contribuye en un aumento en la eficiencia de la

producción*
( ) estoy totalmente en desacuerdo ()2 ()3 ()4 ()5 ()6 ( ) estoy

totalmente de acuerdo
6) En nuestra empresa el diseño contribuye en una reducción de los costes de producción*

7) En nuestra organización el diseño es importante para el desarrollo de productos que

ayuden a los clientes a expresar su identidad y a transmitir los valores de nuestra empresa*

8) En nuestra empresa encaramos el diseño como algo muy importante para la calidad
global del producto, es decir, su calidad técnica, la funcionalidad que el producto ofrece
y su facilidad de uso *

9) La administración de esta empresa intenta incorporar los aportes del diseño desde el
inicio y a lo largo de los procesos de innovación y desarrollo del producto*

514
10) La administración y las otras cordinaciones de esta empresa apoyan de forma
entusiasta el desarrollo estratégico de la organización mediante un abordaje a partir del
diseño, desarrollando acciones concretas en este sentido*
Aquí nos referimos a un abordaje mediante el diseño a la utilización de métodos y

procesos del diseño (por ejemplo, el design thinking) en el contexto de la gestión
estratégica de la compañía

11) La administración de esta empresa promueve la presencia de diseñadores en la toma

de decisiones.*

12) ¿Los diseñadores responden directamente a la administración de esta empresa?*
( ) Sí
( ) No
( ) No sé la respuesta
________________________________________
13) Consideramos que el fomento de un entorno creativo dentro de la empresa es una

condición fundamental para nuestro éxito*

515
14) Alentamos y promovemos la combinación de los conocimientos internos con los
nuevos conocimientos desarrollados por diseñadores externos*
Si su empresa no contrata a ningún servicio de diseño externo, por favor elija la opción
"Estoy totalmente en desacuerdo"

15) Nuestra organización recorre frecuentemente a los diseñadores para promover una
participación activa de los clientes y/o proveedores en el desarrollo de nuevos productos*

16) Alentamos a nuestros empleados y directivos a desafiar tradiciones y prácticas

obsoletas o anticuadas*

17) Nuestra empresa fomenta y promueve la difusión de nuevas prácticas y tendencias en

diseño en sus diferentes departamentos*

18) Los diseñadores que trabajan con esta empresa nos ayudan constantemente a
cuestionar y desafiar las formas tradicionales de hacer las cosas*
516
________________________________________
19) La tecnología en nuestra industria está cambiando rápidamente*

20) En nuestra industria los cambios tecnológicos ofrecen grandes oportunidades de

crecimiento y de mejora de los resultados financieros*

21) En nuestra industria sólo se hizo posible un gran número de ideas y nuevos productos
debido a los avances tecnológicos*

22) Nuestra empresa es de referéncia en su sector respecto a la introducción de nuevos

productos y servicios*

23) En comparación con nuestros competidores, esta empresa ha introducido un mayor

número de productos y servicios innovadores en los últimos años*
517
24) Los diseñadores que trabajan con esta empresa evolucionan y se adaptan rápidamente
en respuesta a los cambios en nuestras prioridades de negocio*

25) Las contribuciones de los diseñadores son lo suficientemente flexibles como para que
podamos responder rápidamente a los cambios en el mercado*

26) Los diseñadores que trabajan con nosotros buscan actualizarse y son capaces de
aplicar nuevos conocimientos en su trabajo diario*

________________________________________
27) Los diseñadores que trabajan con nosotros son capaces de entender la estrategia
empresarial y compartir los objetivos de negocio, pudiendo así participar en la
planificación estratégica corporativa*

518
28) En nuestra organización animamos a los diseñadores a trabajar en conjunto con otros
departamentos y así alcanzar objetivos empresariales comunes*

29) Procuramos desarrollar indicadores intermedios de diseño que monitoricen su

progreso en relación a los objetivos empresariales, y recorremos a acciones correctivas
en caso que sea necesario*

30) Promovemos el uso de indicadores de productividad y otras medidas de diseño que

estén alineados con los principales objetivos de negocio de la empresa*

31) ¿De qué forma varió la inversión en diseño por parte de su empresa en los últimos
años?*
( ) disminuyó considerablemente ()2 ()3 ()4 ()5 ()6 ( ) aumentó

considerablemente
32) Crecimiento de las ventas en relación a los competidores más directos*
Por favor califique el rendimiento de su empresa en comparación a sus principales

competidores durante los últimos años
( ) su empresa es poco competitiva en el sector ()2 ()3 ()4 ()5 ()6

( ) su empresa está entre las más competitivas del sector
519
33) Satisfacción con la tasa de crecimiento de las ventas*


34) Crecimiento de la cuota de mercado con respecto a la competencia*


________________________________________
Gracias por su participación
520

Ulfba Tes 1082 PDF

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UNIVERSIDADE DE LISBOA

Carlos Manuel Luzia Alcobia

Orientador: Professor Doutor Paulo Jorge Martins Parra

Tese especialmente elaborada para a obtenção do grau de Doutor em

Carlos Manuel Luzia Alcobia

Orientador: Professor Doutor Paulo Jorge Martins Parra

Tese especialmente elaborada para a obtenção do grau de Doutor em

Lisboa, 10 de agosto 2017

Num contexto caracterizado por crescente competitividade e globalização

In the midst of increasing competitive and globalized economies, the capability to

Based on the definition and operationalization of the related constructs this

The underlying theoretical assumptions are the result of exhaustive literature

Um agradecimento particular às minhas colegas da Faculdade de Belas-Artes pelo porto

Um agradecimento especial e abraço de solidariedade ao Professor Luis Jorge Gonçalves

Os meus agradecimentos estendem-se ainda às seguintes pessoas:

Aos meus pais,

Ao meu filho Jaime,

À minha companheira Sara.

Deixam um pouco de si, levam um pouco de nós."

Motivação e pertinência da investigação ...................................................................... 1

Descrição do problema ............................................................................................. 1

Enquadramento e delimitação do estudo .................................................................. 4

Significância e originalidade da investigação .......................................................... 6

Objetivos de investigação ............................................................................................. 8

Pergunta de investigação ........................................................................................ 10

Perspectivas metodológicas .................................................................................... 13

Estrutura e pressupostos da investigação.................................................................... 15

Estrutura da Tese .................................................................................................... 15

Principais resultados esperados .............................................................................. 20

1 Enquadramento teórico ........................................................................................... 23

Notas introdutórias ..................................................................................................... 23

1.1 Capacidades em Design ................................................................................... 24

1.1.1 Importância de se medir o valor do Design .............................................. 26

1.1.2 O que são capacidades em Design? .......................................................... 28

1.2 Teoria das capacidades dinâmicas ................................................................... 29

1.2.1 Design enquanto conjunto de capacidades ............................................... 34

1.3 Racional do protocolo subjacente à revisão de literatura ................................ 36

1.3.1 Conclusões e implicações para o processo de revisão de literatura ......... 36

1.3.2 Protocolo de revisão de literatura ............................................................. 37

Resumo do capítulo .................................................................................................... 42

2 Capacidades em Design .......................................................................................... 43

2.1 Capacidades em Design ................................................................................... 44

2.1.1 Design como vantagem competitiva ........................................................ 44

2.1.2 A natureza das capacidades em Design .................................................... 47

2.1.3 Condições subjacentes ao desenvolvimento de capacidades em Design . 56

2.2 Discussão da revisão de literatura .................................................................... 65

2.2.1 Formulação das hipoteses de investigação ............................................... 69

Resumo do capítulo .................................................................................................... 71

3 O impacto económico das capacidades em Design nas organizações .................... 72

Notas introdutórias ..................................................................................................... 72

3.1 Impacto na performance económica das organizações .................................... 73

3.2 A medição de capacidades em Design ............................................................. 76

3.2.1 Investimento em Design e aplicação de métricas em Design ................... 76

3.2.2 Design enquanto parâmetro mole ............................................................. 82

3.3 Gestão de capacidades em Design ................................................................... 86

3.3.1 Importância do alinhamento estratégico ................................................... 86

3.3.2 Integração de métricas de gestão .............................................................. 94

3.4 Discussão da revisão de literatura .................................................................. 103

3.4.1 Formulação das hipoteses de investigação ............................................. 108

Resumo do capítulo .................................................................................................. 110

4 Metodologia .......................................................................................................... 111

Notas introdutórias ................................................................................................... 111

4.1 Introdução ...................................................................................................... 112