Curso: Marketing

Conceptos Teóricos Básicos del Marketing Estratégico

“La habilidad para aprender más rápido que su competencia podría ser la única gran
ventaja competitiva”
Arie de Geus

1.- Análisis de las Fuerzas Competitivas

En el capítulo anterior analizamos el mercado de manera que conociéramos no sólo

sus distintas definiciones y clasificaciones, sino también que comprendiéramos cómo
este mercado forma parte del entorno de la empresa. Ahora bien, en el presente
módulo vamos a realizar un Mix (una mezcla) entre este entorno (del cual ya
hablamos) y la empresa. En Marketing denominamos a esta mezcla análisis
competitivo, y lo
Análisis de Competencias
entenderemos como
 
Supone: un proceso que

¾ La identificación de los competidores actuales y consiste en relacionar

potenciales, sus características, estructura y a la empresa con su

evolución. entorno más
¾ Estudiar los objetivos de los competidores. inmediato.
¾ Los puntos fuertes y débiles de los competidores.

Este análisis ayudará a la empresa a identificar “La clave para tener

éxito en los negocios es
sus fortalezas y debilidades, así como también
poder identificar las
las oportunidades y amenazas que le afectan ventajas y desventajas
dentro de su mercado objetivo. Aunque competitivas de la
empresa y que de este
podríamos decir que lo más importante es que análisis competitivo
gracias a este análisis podrá identificar su debe partir el diseño de
las estrategias para
ventaja competitiva, que le ayudará a
cualquier producto o
destacar frente a sus demás competidores. servicio”.

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2.- ¿Qué es una Ventaja Competitiva?

Ventaja Competitiva
 
Por ventaja competitiva se entienden las características o atributos de un
producto o marca que le brindan una superioridad sobre sus demás competidores.
Esta superioridad relativa de un competidor puede resultar por una multiplicidad de
factores, por ejemplo ofrecer un doble uso, un tamaño mayor, etc.

La ventaja competitiva de un producto se debe a cualidades tanto externas como

internas: externas, debido a que se apoyan en unas cualidades distintivas del
producto que constituyen un valor para el comprador, bien disminuyendo sus costes
de uso, bien aumentando su rendimiento; e internas, cuando se apoyan en una
superioridad de la empresa en el dominio de los costes de fabricación, de
administración o de gestión del producto que aporta un valor al productor dándole un
coste unitario inferior al del competidor prioritario.

F La ventaja competitiva externa: brinda a la empresa un poder de mercado

mucho mayor, pudiendo brindar al público objetivo un precio de venta
superior al del competidor. Es decir: si la empresa ofrece un valor adicional al
producto, podrá incrementar el precio del mismo. La estrategia de
diferenciación será la que fundamente y la que “soporte” esta ventaja
competitiva.

Abre – Fácil de Tetrapack

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F La ventaja competitiva interna: es el resultado de una mejor productividad,

dando a la empresa una mayor rentabilidad y resistencia a disminuciones
forzadas de precios por el mercado o la competencia. Es decir; que si los
precios del mercado disminuyen (por algún motivo), la empresa podrá asumir
esa baja gracias a que su producción le ha permitido obtener un amplio
margen de ganancias. En este caso se podrá utilizar una estrategia de
dominación a través de los costes.

Fabrica de producción de harinas

Una vez que la empresa ha realizado un buen análisis competitivo, deberá pasar a
desarrollar la siguiente etapa del proceso, que es la elaboración de una buena
estrategia de diferenciación, pero no sin antes formularse las siguientes preguntas:

F ¿Qué posición ocupamos con respecto a la competencia?

F ¿Qué objetivos deseamos alcanzar?

F ¿Qué estrategias (acciones) vamos a realizar para conseguir esos objetivos?

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3.- Estrategias de Diferenciación

Las estrategias de diferenciación dotan a la empresa de una “herramienta especial”

que la hace gozar de un lugar preferencial en la mente del consumidor y, por ende, de
una participación de mercados superior. Las estrategias que analizaremos a
continuación han sido las más exitosas en el Marketing moderno, extraídas del libro
“Differentiate or Die” (Diferenciarse o morir) de Jack Trout.

3.1.- Ser el primero

Entrar en la mente del consumidor con una nueva

idea, producto o servicio es una ventaja enorme. Las
personas tienden a quedarse con lo que tienen o ha
estado allí desde el principio, las imitaciones de la
competencia solo ayudarán a fortalecer la idea del
pionero. Ser original se traduce en más conocimiento
y más experiencia. Los estudios han comprobado que, en la mayoría de casos, ser el
primero en el mercado otorga una ventaja sustancial y significativa sobre quienes
entran luego. También obliga a los participantes tardíos a encontrar su propia y diversa
estrategia de posicionamiento.

Ser el primero es una cosa, pero conservar el primer lugar es otra. Requiere de mucho
trabajo y energía mantenerse arriba con una nueva idea o nuevo producto. Continuar
innovando es clave: Gillette fue pionera en el mercado de maquinillas de afeitar y se
mantiene líder, gracias a sus interminables mejoras en productos y tecnología.

3.2.- Mantener la propiedad del atributo

Un atributo es una característica peculiar o distintiva de una persona u objeto.

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Las pastas de dientes, por ejemplo, son diferentes unas de las

otras, cada una ofrece diferente protección de las caries,
prevención de placa, sabor y otros atributos.

Lo que hace que un producto sea único es ser conocido por uno o
varios de estos atributos. De hecho, la propiedad del atributo es
probablemente la mejor manera de diferenciar un producto o
servicio. Solamente hay una advertencia: nuestro producto no
puede poseer el mismo atributo que su competencia, debemos buscar un nuevo
atributo que sea diferencial. Muchas empresas tratan de imitar al líder, cuando es
mucho mejor encontrar un atributo opuesto que le permitirá competir contra él.

3.3.- Ser un líder

El Liderazgo es el medio más poderoso para diferenciar una marca,

porque es la forma directa de establecer las credenciales del producto.
Los líderes poderosos pueden tomar la propiedad de las palabras que
contengan el significado de su categoría. Por ejemplo, cuando se piensa
en ordenadores o fotocopiadoras, lo más probable es que se asocie a
IBM, Xerox o Nestlé. Un líder astuto irá un paso más adelante para
consolidar su posición. Heinz, por ejemplo, es propietaria de la palabra
ketchup, y ser propietaria de ese término le ayuda a mantener el 50% de
su participación en el mercado.

3.4.- Tener historia

La herencia tiene el poder de hacer que un producto sobresalga. Puede ser una
diferencia muy relevante, ya que hay una importancia psicológica en tener historia,
haciendo que las personas tengan seguridad a la hora de tomar decisiones. La
herencia también da la impresión -a la competencia- de que están luchando con un
líder, porque si no es el más grande seguramente es el más longevo.

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A pesar de esto, la tradición no siempre es suficiente. Las

compañías deben mantener un balance entre vender la tradición
que reconforta al consumidor y el progreso que es vital para el éxito
futuro. Un buen ejemplo de esto es el Tabasco, el gran líder en el
negocio de la sala picante, que rinde tributo a su herencia y ansía el
futuro.

3.5.- Especializarse en su mercado

El público percibe a aquellos que se concentran en una

actividad específica o producto como expertos en dicha
actividad o producto, otorgándoles más reconocimiento y experiencia de la que, a
veces, se merecen. Contrariamente, la lista general es rara vez asociada con
experiencia en varias áreas de esfuerzo, sin importar que tan buena pueda ser. El
sentido común dicta que una sola persona o compañía no puede ser experta en todo
lo que hace.

Las empresas más exitosas son las

especialistas: Gap, Victoria’s Secret y Foot
Locker, que se han enfocado en una sola cosa.

3.6.- Ser el proveedor preferido

Las personas tienden a comprar productos que la mayoría

cree aptos para la satisfacción. Esto es llamado preferencia,
y es muy utilizado por compañías que quieren diferenciar su producto de la
competencia. Por ejemplo, en Estados Unidos Tylenol se ha convertido en el (“pain
reliever”) número uno, en gran parte porque Johnson & Johnson (su fabricante)
promociona el producto como el analgésico que los hospitales prefieren.

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Science Diet, comida para perros y gatos, es anunciada como “la

comida que los veterinarios prefieren para sus mascotas”. Las
compañías utilizan la preferencia de otros para establecer
autenticidad y distinguirse de la competencia.

3.7.- Hacer sus productos de una forma especial

Las compañías gastan millones de euros y miles de horas-hombre desarrollando,

produciendo y experimentando productos nuevos e innovadores, para que el
departamento de Marketing los muestre y ponga al alcance de los consumidores. El
especialista en Marketing descarta la información irrelevante para el consumidor, pues
la cree muy complicada, prefiriendo concentrarse en el estilo de vida y en las
experiencias asociadas con el producto.

El problema es que esta estrategia es utilizada por muchos productos que compiten
entre sí y que pueden proporcionar las mismas experiencias y estilo de vida; por el
otro lado, enfocarse en el diseño único o en la tecnología del producto pueden ayudar
a la distinción del mismo en el mercado. Para ello le otorgan al elemento de diseño un
nombre y lo marcan como el ingrediente mágico que diferencia a este producto de los
demás. “Si lo tiene, exhíbalo”, como lo aprendieron las siguientes compañías:

Sony se adueñó del mercado de los televisores

creando intriga sobre su “Trinitron”. ¿Alguien sabía lo
que era realmente el Trinitron? No, pero sonaba
impresionante.

Cuando Crest introdujo su pasta dental con fluor y prevención de

caries, se aseguraron que todos supieran que contenía “Flouristán”, y
a pesar que nadie sabía lo que era se entendía como importante.

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3.8.- Estar a la moda

En muy pocas oportunidades veremos a la gente apoyando a quienes llevan la

desventaja, pues usualmente apuestan por los ganadores. Por ello es sorprendente
cuando las empresas son tímidas respecto a compartir su éxito con la gente. Mientras
que algunos pueden alegar que presumir es agresivo, la razón real de su reserva es el
miedo a que ellos no estén a la moda por siempre.

Lo que estas empresas no toman en cuenta es que

lograr el lanzamiento de una compañía o producto es
similar a lograr que un satélite entre en órbita: éste
necesita mucho impulso para despegar de la tierra, pero siempre que llegue a orbitar
el juego es completamente diferente. Estar de moda o experimentar un éxito
tremendo puede darle a su compañía o producto altitud: cuando llegue allí, puede
planear otra estrategia para mantenerse en ese nivel.

Luego de revisar y analizar cada una de estas estrategias de éxito, que como ya
pudimos observar han llevado a la cumbre a muchas empresas, debemos tomar
algunas medidas de prevención ante cualquier eventualidad que se pueda presentar
durante o posterior a la aplicación de la estrategia. Algunos de los puntos que debe
contemplar la empresa son:

F Los posibles cambios que adopte la competencia por si sola.

F Las reacciones que pueda tener la competencia frente a acciones realizadas por
nosotros.

F Los cambios que pueda originar el entorno en la competencia y en nosotros.

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4.- Etapas del Análisis Competitivo

Para elaborar una estrategia que sea acertada y rentable para la empresa es
necesario identificar y analizar nuestro entorno competitivo, para lo cual nos
apoyaremos en cuatro etapas que nos servirán de esquema a seguir:

Definir el Identificar los Examinar Fuer- Evaluar las dis-

Mercado Competidores zas Competi- tintas Ventajas
Objetivo tivas Mercado Competitivas

4.1.- Definir el mercado objetivo

En este paso se establecen los límites de interés para el mercado de un producto y se

identifican los segmentos objetivos específicos dentro de dichos límites. Un mercado
objetivo es el mercado relevante (o parte de éste) en el cual la empresa está
interesada. La determinación de este mercado ayudará a la gerencia a identificar a los
competidores directos actuales.

4.2.- Identificar los competidores directos

Los competidores directos son aquellos que con mayor probabilidad nos quitarán a
nuestros clientes (o la fuente de nuevos clientes), por cuanto sirven al mismo mercado
objetivo y con un producto similar.

Debido a que hay un gran número de ellos, generalmente la empresa se debe basar
en técnicas para describir cómo los consumidores perciben a esta competencia, y a
estas técnicas las denominamos mapas perceptuales.

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4.3.- Examinar las fuerzas competitivas del mercado

La naturaleza e intensidad de la competencia están influenciadas por las fuerzas del

mercado. Michael Porter, de la Universidad de Harvard, desarrolló el “modelo de las 5
fuerzas” para describir estos determinantes (tema que revisaremos a continuación), y
en donde se puede apreciar que mientras más colectiva es la fuerza, más intensa será
la competencia y menores las ganancias para las empresa que compiten en ese
mercado.

4.4.- Evaluar la ventaja competitiva

Finalmente, los gerentes deben tener una visión de las ventajas relativas que posee
cada competidor. Esto lleva a examinar tanto las posiciones de ventaja logradas
(desde la perspectiva del cliente) como las capacidades y los recursos que constituyen
las fuentes de ventaja.

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5.- Esquema de las Fuerzas Competitivas de Porter

Es un enfoque muy popular y el más aceptado en lo que a

planificación de la estrategia corporativa se refiere. Fue propuesto en
1980 por Michael E. Porter en su libro “Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, donde plantea
desde su punto de vista que existen cinco fuerzas que determinan
las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de
algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter puede ser útil para evaluar el atractivo del
mercado cuando un gerente estudia un portafolio de productos. Además, el hecho de
evaluar las fuerzas de manera individual permitirá a los directivos una mejor
comprensión de los tipos de ventaja y estrategias competitivas, que serán las más
importantes en un mercado a través del tiempo.

Estas fuerzas competitivas determinan la rivalidad entre las empresas, la cual va

directamente relacionada con la posición que ocupan en el mercado. Es decir, a mayor
rivalidad menor beneficio y viceversa. Incluso si una empresa es muy fuerte en el
mercado de los electrodomésticos, como SONY por ejemplo, ésta obtendría mayores
ganancias si no existieran PHILIPS, DAEWOO, GENERAL ELECTRIC, etc.

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Fuerzas Competitivas

COMPETIDORES

CLIENTES EMPRESA / PROVEEDORES

MERCADO

SUSTITUTOS

5.1.- Rivalidad existente entre los competidores del sector

Si un mercado cuenta con un número muy elevado de

competidores o estos ya se encuentran posicionados, no será
atractivo para una empresa nueva participar en él, porque
tendrá que enfrentarse a una guerra de precios constantes y/o
realizar promociones de alto costo, entre otras cosas. En general la lucha competitiva
afecta a la industria entera y a las empresas. Algunas veces esta rivalidad puede traer
beneficios a las industrias, como por ejemplo cuando las batallas publicitarias
incrementan la demanda de los productos de toda la industria del ramo.

Si las empresas o firmas son numerosas y relativamente equilibradas en tamaño, la

rivalidad tiende a ser más intensa en comparación a si la industria es dominada por
una sola o por pocas firmas.

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5.2.- Amenaza de los productos sustitutos

Todas las industrias en un mercado compiten con productos sustitutos. Si dichos

productos se encuentran más avanzados tecnológicamente o las empresas pueden
ofrecerlos a un menor costo, reduciendo sus márgenes de
utilidad, la competencia sería obviamente mayor. El mayor
peligro de los productos sustitutos está en las probables mejoras
de los precios y desarrollos de las características similares de
ese mercado. Así pues, si existen productos sustitutos dentro de
un mercado específico, los precios pueden variar, al igual que
las utilidades de la empresa.

5.3.- Amenaza de nuevos productos entrantes

Existen mercados que cuentan con barreras fáciles de

franquear o imposibles de hacerlo, y es en este sentido que un
mercado será atractivo o no para posibles competidores que
deseen apoderarse de una porción de ese mercado. Si hay
expectativas de un fuerte contraataque por parte de los
competidores existentes, la entrada de nuevas empresas se desalentará. Por el
contrario, si la respuesta esperada es diferente, se estimulará la entrada. Esta fuerza
competitiva debe ser considerada de forma muy importante, porque limita el margen
de maniobra de los competidores existentes.

5.4.- Poder negociador de los clientes

Esto sucede generalmente cuando la competencia es muy

elevada, los compradores se han asociado y/o existen productos
sustitutos. Aquí el cliente, según la competitividad, solicitará o
impondrá un precio, una calidad o un servicio.

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El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector depende

de varias características de la situación de mercado y de la importancia relativa de sus
compras al sector, en comparación con el total de ventas.

Un grupo de compradores es poderoso si concurren algunas de las circunstancias

siguientes:

F Está concentrado o compra grandes volúmenes de producto.

F Las materias primas que compra representan una fracción importante de los
costes o compras del comprador.

F Los productos que se compran para el sector son estándar o no diferenciados.

F Se enfrenta a costes bajos por cambiar de proveedor.

F Si los compradores están parcialmente integrados.

F El producto del sector no es trascendental para el comprador.

F Si el comprador tiene información completa sobre la demanda, precios, etc., esto

por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información
es pobre.

Analice el poder de compra de El Corte Inglés, Carrefour y las

otras grandes cadenas de supermercados.

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5.5.- Poder negociador de los proveedores

Si nos enfrentamos a un grupo de proveedores muy bien

asociados y con condiciones de venta muy rígidas en cuanto
a precios y pedidos, será poco atractivo pertenecer a ese
mercado, debido a que nuestros márgenes de ganancia se
verán reducidos. Será aún peor si los insumos1 o productos
que nos ofrecen estos proveedores no cuentan con
alternativos o productos sustitutos. Las condiciones bajo las cuales los
proveedores logran extender su poder de negociación tienden a reflejar
preferencias en sus compradores. Así, si la industria proveedora está dominada
por pocas empresas y está más concentrada que la industria a la cual vende, ésta
será capaz de sobrepasar precios y términos.

1
Bien empleado en la producción de otro bien.

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6.- Barreras de Entrada y de Salida

6.1.- Barreras de entrada

Mencionamos anteriormente que el ingreso de un nuevo competidor en el mercado en

busca de obtener cierta participación en las ganancias a mediano y largo plazo es una
amenaza para los competidores que ya forman parte de ese círculo competitivo. Este
nuevo ingreso puede ocasionar una disminución de precios y, por consiguiente, una
reducción en la rentabilidad de las empresas. Se puede considerar como un ingreso la
compra de una empresa del sector para lograr una posición establecida, aún cuando
no constituya una entidad nueva.

Ejemplo: La compra de Cerveza Águila por parte de

Amstel.

Uno de los impedimentos con los que se encuentran estas nuevas empresas son las
barreras de entrada creadas por las empresas competidoras de ese sector
específico, con base en los beneficios que tuviese la corporación y la protección que
este beneficio diferencial le brinda. Según el modelo Porter estas barreras son:

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Economías de Escala.

Diferenciación del Producto.

Inversión de Capital.

BARRERAS DE ENTRADA Acceso a los Canales de Distribución.

Experiencia y Aprendizaje.

Desventajas en costos independientes

de las Economías de Escala.

Políticas Gubernamentales.

F Economías de escala. Sucede cuando se reduce el costo de un producto

específico debido al incremento de los volúmenes de producción y de
compra, lo cual dificulta el acceso de un nuevo competidor que no mantenga
precios bajos. En un mercado globalizado es necesario buscar este tipo de
economías en los mercados locales,
debido a que la apertura de las fronteras
comerciales y la disminución del ciclo de
vida de los productos nos hace muy
difícil poder competir con grandes
corporaciones con capacidad para
operar internacionalmente.

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Analicemos el caso de una empresa “X”:

Imaginemos que la empresa en mención fabrica CD´s. Si esta empresa no
alcanza un volumen mínimo de producción, no pueden alcanzar los costes
unitarios para que sus precios sean competitivos en el mercado.
Pero por otro lado, para alcanzar esos niveles de producción necesitará en
muchos casos poseer instalaciones que cuestan millones de euros. Como
consecuencia de ello, toda empresa que desee entrar en el sector se encuentra
ante dos opciones muy poco deseables, que dificultan su entrada:

¾ Construir una planta productiva que le permita alcanzar los niveles de

producción necesarios para beneficiarse del efecto escala.
¾ Construir una planta productiva reducida con la que fabricaría, por ejemplo,
una cantidad que le permita alcanzar e incluso mejorar los costes de las
empresas competidoras.

Pero debemos tener en cuenta que el inconveniente estratégico en una

economía de escala es el avance tecnológico, ya que instalaciones
tecnológicas diseñadas para alcanzar esta producción en escala suelen ser
demasiado especializadas y poco flexibles frente a los cambios.

F Diferenciación del producto. Las empresas buscan crear “fidelidad de

marca”, es decir; que el consumidor reconozca el producto
(posicionamiento) y le sea fiel. De esta manera toda empresa que quiera
incursionar en este mercado deberá invertir
fuertes cantidades de dinero para intentar
cambiar la percepción del consumidor e
inducirlo a la compra – prueba del producto.

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Lo que produce esta fidelidad de marca deriva de campañas de publicidad

pasadas, servicio al cliente adecuado, diferencias en el producto o,
simplemente, por ser los líderes actuales en el mercado. Esta diferenciación
crea una barrera de entrada obligando a las nuevas empresas que ingresan en
el sector a realizar grandes inversiones para superar esta lealtad (por ejemplo,
en publicidad), teniendo que correr el riesgo de no recuperar su inversión.

Otra manera de intentar lidiar o romper esta barrera puede ser, por ejemplo,
ofrecer productos basados en la promesa de una excelente calidad.

F Inversión de capital. Esta es una barrera muy difícil de erosionar, y para

hacerlo se necesita inyectar fuertes cantidades de capital para constituir la
empresa, infraestructura, plantillas, etc., y
también para poder tener la facultad de otorgar
créditos a los nuevos clientes. Si la empresa
posee grandes cantidades de dinero, entonces
no existirá inconveniente.

Como es lógico de suponer, las grandes empresas que se encuentran

inmersas en el mercado tendrán más posibilidades de subsistir que las
pequeñas, si cuentan con el capital necesario para hacer frente a una campaña
de desgaste. Es aquí cuando aparecen las fusiones o compras de empresas.

Con respecto a este punto citaremos a un gran estratega, como lo fue Sun Tzu,
que nos advierte en su libro “El Arte de la Guerra”:

"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay

que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los
generales contendientes...".

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F Acceso a los canales de distribución. Aquí el

secreto es mantener una excelente relación con los
canales de distribución, con la finalidad de
conseguir que nuestro producto llegue a la mayor
cantidad de puntos de venta posibles y que sea
expuesto o exhibido de manera preferencial. Para
conseguir esto debemos atender muy bien a
nuestros distribuidores en todo sentido, como por ejemplo incentivarlos con
campañas promocionales al minorista, promociones con ellos mismos, etc.
Por ello la empresa que quiera ingresar en este mercado deberá ofrecer lo
mismo, además podrá aplicar una reducción en el precio de su producto,
aumentar los márgenes de utilidad para el canal, etc.

Cuanto más limitados sean los canales mayoristas o minoristas para un

producto, y cuanto más los tengan atados los competidores existentes, es
obvio que será más difícil el ingreso de nuevas empresas al sector industrial.
Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en
antiguas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas
(exclusividad). En ocasiones esta barrera para el ingreso es tan alta que,
para salvarla, una empresa nueva tiene que crear un canal de distribución
completamente nuevo.

F Experiencia o aprendizaje. También se lo

denomina “know-how” (saber hacer). Aquí
podemos ver el costo y el riesgo que es
ingresar a un nuevo mercado desde el punto
de vista de la experiencia. Mientras una
empresa nueva debe invertir, por ejemplo en
investigaciones y desarrollo para analizar el
mercado, las empresas ya existentes pueden
invertir en el rediseño de sus productos (innovación).

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F Desventajas en costos independientes de las economías de escala.

Estas desventajas, para una empresa, pueden ser las patentes, el control
sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios
del gobierno, la curva de experiencia, etc.

Para utilizar ésta barrera la compañía dominante usa su ventaja en costos

para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para
evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la
competencia cree un nicho nuevo.

F Política gubernamental. Esta barrera es incontrolable y la encontramos con

mucha frecuencia en nuestra economía. En este caso se puede limitar o
impedir la entrada de productos debido a políticas de control,
regularizaciones, legislaciones, etc. Por
ejemplo, en Europa el sector
farmacéutico tiene muchas restricciones
en este sentido; otro caso se refiere a la
importación de productos comestibles
fabricados en otras partes del mundo.

Hoy la tendencia es a la des-regularización, a la eliminación de subsidios y de

barreras arancelarias, con la finalidad de que todas las empresas puedan
competir con productos en igualdad de condiciones.

6.2.- Barreras de salida

Denominamos barreras de salida cuando una empresa encuentra dificultades para

abandonar un segmento del mercado. Ello ocurre cuando asume un costo por
mantenerse inmerso en un mercado que no le es rentable e –inclusive- le puede
acarrear pérdidas. Aparecen factores económicos, estratégicos e incluso emocionales
que impulsan a esta empresa a aferrarse a su mercado.

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Cuando un sector mantiene barreras de salidas muy fuertes es lógico que las
empresas no busquen competir para quitarle clientes a su competencia, más bien lo
único que buscan es captar nuevos clientes. En contraparte, en un mercado con
barreras de salidas bajas, la guerra de precios es intensa y es allí donde se puede
percibir las debilidades de los competidores. Entre ellos siempre existirá una empresa
que ataque y otra que sea agredida, pero se encontrarán en igualdad de condiciones
para “robarse” clientes entre sí, debido a que ningún consumidor es totalmente fiel a
su marca.

“Las empresas encuentran dificultades para

abandonar un segmento de mercado por
diferentes motivos”.

Existen seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones Laborales.

Activos poco realizables.

Compromisos contractuales a largo

plazo con clientes.

BARRERAS DE SALIDA Barreras emocionales.

Interrelaciones estratégicas.

Restricciones sociales y
gubernamentales.

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F Regulaciones laborales, que suponen un alto coste para la empresa.

F Activos poco realizables, debido a que son muy especializados y con un

pequeño valor en una posible liquidación final de la empresa.

F Compromisos contractuales a largo plazo con clientes, por los cuales la

empresa deberá permanecer mayor tiempo en el sector manteniendo los costes
de producción, etc.

F Barreras emocionales por parte de la directiva, al no querer hacer desaparecer

la empresa aunque conlleve pérdidas, por resistirse emocionalmente a despedir
a los empleados, por una posible pérdida de prestigio, por orgullo, etc.

F Interrelaciones estratégicas entre unidades de negocio en términos de imagen,

capacidad comercial, acceso a mercados financieros, etc. Son la causa de que la
empresa sustente la gran importancia en mantenerse en una actividad comercial
concreta.

F Restricciones sociales y gubernamentales, por ejemplo la negativa del

gobierno debido a la pérdida de puestos de trabajo a efectos de la economía de
una región.

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7.- La Competencia

Competencia
 
Podemos definir como competencia a todas aquellas empresas, independientes
tecnológicamente, que interactúan en un mismo mercado y realizan una misma
función, con el fin de llegar a un mismo grupo de clientes.

Cervezas competidoras en el mercado español.

Tengamos presente que no podemos considerar como nuestra competencia a otra

empresa que fabrica el mismo producto que nosotros pero que no satisface de la
misma manera las necesidades de los consumidores. En cambio, sí es competencia
un producto o servicio que es distinto pero que cumple la misma función satisfactoria
con nuestro público objetivo. Podemos citar como ejemplo a un parque de diversiones
y un circo; si bien es cierto que son servicios diferentes ambos brindan un momento de
ocio y diversión a la familia.

El análisis de esta competencia incluye la identificación de los competidores actuales y

potenciales y su evaluación. Incluye el análisis de los objetivos, precios, publicidad,... y
en general todo lo que sea relevante para determinar tanto la situación competitiva
como para conocer las ventajas y debilidades respecto a la competencia.

Es importante que siempre tengamos en cuenta que en un mercado en competencia:

No basta con hacer las cosas bien, hay que hacerlas mejor que los
competidores actuales o posibles.

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8.- Productos Sustitutos

Llamados también por algunos autores productos sustitutivos, a fines de nuestro

curso lo denominaremos como sustitutos.

Sustitutos
 
Estos productos se caracterizan por desempeñar la misma función de los
productos “originales”, al estar dirigidos a un mismo grupo de consumidores,
pero se basan en una tecnología diferente.

En la actualidad todas las empresas compiten con este tipo de productos, afectando
de alguna manera la estructura de la industria. Los productos sustitutos pueden
significar una amenaza para una empresa siempre que éstos se puedan reemplazar
de manera sencilla y directa por el producto original. Los productos de este tipo que
compiten en el mercado con mayor fuerza son los que han conseguido mejorar la tan
anhelada relación calidad – rentabilidad, en comparación con el producto original.

Debemos tener en consideración que en tiempos de restricción de presupuesto estos

productos son ideales para atraer nuevos clientes, aunque antes se deberá adaptar los
productos y servicios a las nuevas demandas y necesidades del mercado.

Un ejemplo: veamos el mundo de la aeronáutica, donde la industria del acero

compite con otras que aparecen como sustitutas, como por ejemplo la del aluminio.
Asimismo, este sector (el de la aviación comercial) compite cada vez más con los
ferrocarriles y los autobuses que cubren las mismas rutas comerciales y turísticas.

Pero aunque parezca que los productos sustitutos son una amenaza para la industria,
también podemos decir que son una herramienta favorable para el consumidor, ya que
participan como reguladores de los precios máximos en la venta al público, es decir;
que si alguna empresa eleva mucho su PVP (precio de venta al público), el
consumidor tendrá la posibilidad de elegir un producto sustituto que satisfaga de igual
forma sus necesidades.

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Esta afirmación es coherente y acertada siempre y cuando las empresas que los
fabriquen no excedan esa mejora del precio con respecto al producto original.

Aquí veremos otro ejemplo que dejará más claro

este último punto: hablemos del sector azucarero y
la aparición de los edulcorantes como la sacarina.
Estos últimos cada vez disminuyen más su PVP,
sacrificando en muchas oportunidades la calidad del
producto final, por lo que la empresa azucarera se ve
en la necesidad de reducir cada vez más el precio de
su producto, trayendo como consecuencia un
detrimento de la calidad.

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9.- Cómo actuar frente a la Competencia

El mercado evoluciona con tal rapidez que es peligroso no evolucionar a su mismo

ritmo: los comportamientos cambian, las preferencias ya no son las mismas y, algo
muy importante, el cliente es cada vez más exigente con los productos o servicios que
adquiere.

9.1.- Desde el punto de vista producto

En la actualidad si una empresa quiere lograr tener un desarrollo competitivo y seguir

vigente en el mercado necesariamente deberá adecuarse a su entorno interno y
externo y, sobretodo, debe innovar: innovar en estrategias de producto, de imagen, de
promociones, etc.

Ahora bien, debemos tener mucho cuidado cuando hablamos del término innovar y
para fines del curso analizaremos su significado desde el punto de vista del Marketing:

Innovar
 
Modificar un producto o servicio de modo que se modernice ante los ojos del
consumidor.  

Esta innovación debe darse de manera paulatina y no es recomendable intentar que

estos cambios se desarrollen de manera instantánea. Es también muy importante que
los patrones o pautas ya establecidas en la empresa o en el
producto o servicio no cambien en un giro de 360º, debido a que
se perderían todos los esfuerzos realizados para lograr un
posicionamiento positivo en la mente del consumidor.

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 Curso: Marketing

En el mercado automovilístico la
innovación juega un papel muy importante
en la supremacía del mercado.

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9.2.- Desde el punto de vista del mercado

Otra manera de enfrentarse a la competencia es tener la mayor cantidad de

información del mercado. Hay una frase anónima que siempre ha sido una especie de
lema en mi vida profesional y dice:

“Conocer” es competir con ventaja.

Si bien es cierto que el mercado es sumamente cambiante, es importante que

tengamos un amplio conocimiento de sus necesidades, para lo cual debemos valernos
no sólo de las herramientas que nos ofrecen las empresas de investigación de
mercados, sino que también tenemos que utilizar nuestros sentidos. Debemos
observar todo lo que nos rodea: cómo se comportan las personas dentro y fuera del
punto de venta, qué les agrada y que no, etc. La información que obtengamos de esta
observación será de primera mano y como el consumidor no sabe que está siendo
vigilado, actuará con naturalidad.

En los artículos de belleza debemos

conocer “de primera mano” los
hábitos del comportamiento del
consumidor; es decir, sentir como
siente nuestra consumidora.

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 Curso: Marketing

Hay que tener en cuenta que no estamos rechazando, en ningún momento, la

efectividad de las investigaciones cuantitativas o cualitativas, las cuáles nos brindan
información de un grupo muy representativo del mercado, sino que estamos
recomendando sumar estas dos fuerzas, la investigación de mercados y la
investigación en el punto de venta realizada por nosotros, y así tendremos información
mucho más real.

9.3.- Desde el punto de vista de la empresa

Es cuando nosotros, como empresa tomamos una postura estratégica frente a la

competencia. Entre estas formas de actuar destacan:

F Estrategia de líder: cuando una empresa ocupa una posición dominante en el

mercado. El líder debe enfrentarse a tres retos: captar nuevos consumidores
para el mercado, lo cual puede incrementar sus ganancias; proteger la
participación de mercado, innovando por ejemplo, y conseguir una distribución
intensiva en los canales.

F Estrategia de retador: es cuando existe un líder pero no es reconocido por el

resto y una empresa toma la iniciativa de querer lograr ese lugar en el mercado,
para lo cual desarrolla estrategias como un ataque frontal o un ataque lateral
(utilizando los puntos débiles del líder).

F Estrategia de seguidor: es una estrategia más bien pasiva, en donde una

empresa coexiste con el líder compartiendo la participación del mercado.

F Estrategia de especialista: esta empresa busca un mercado que no tenga

competencia y lo toma como suyo, de esta manera pasa a ser el líder sin tener la
amenaza de ser atacado. Se dedica a un producto específico y con él logra unas
ganancias que le permiten subsistir.

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 Curso: Marketing

9.4.- Desde el punto de vista de la producción

Debemos tener en cuenta que el sistema productivo también debe

adecuarse a los cambios para poder afrontar las exigencias del
mercado y la presión de la competencia. A continuación
mostraremos posibles cambios que debería realizar una empresa
para mantenerse competitiva:

F Organización de la producción: acortando tiempos de

producción mediante, por ejemplo, ensamblajes en cadena. De esta manera se
pueden cumplir con los requerimientos de nuestros consumidores en tiempos
establecidos.

F Organización del desarrollo del producto: unificando el desarrollo, producción

y comercialización del producto de manera que se ahorre tiempo y dinero. De
esta forma los tres departamentos conocen el producto desde su nacimiento y
así, por ejemplo, el vendedor podrá ofrecer mejor sus atributos.

F Organización y relaciones de suministros: utilizando empresas

subcontratadas para el desarrollo de nuestro producto. De esta manera podemos
tener un sistema de producción “just in time” (justo a tiempo) eficaz y que facilite
nuestros tiempos de entrega.

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 Curso: Marketing

10.- Niveles de Competitividad

Durante nuestra vida universitaria y profesional generalmente hablamos acerca de la

competitividad desde el punto de vista de las empresas que ofrecen bienes o servicios,
y si bien es cierto que es un factor importante en el cumplimiento de objetivos por
parte de la empresa, no debemos dejar de tomar en cuenta que también existe una
competitividad en niveles macroeconómicos, que se desarrolla en los ámbitos de un
país, una región o dentro de la propia empresa, y que influyen de manera muy puntual
en su rentabilidad.

10.1.- Competitividad en un país

Involucra la estabilidad económica, la apertura y acceso a

mercados internacionales o la regularización del sector
empresarial. Por ejemplo, un país proteccionista puede favorecer
de manera temporal a empresas nacionales, pero ocasionará que
dichas empresas no puedan incursionar en mercados
internacionales debido a su falta de competitividad. Otro ejemplo puede mostrase en
un país con cambios de moneda fluctuante, en donde una empresa que es competitiva
en un momento, puede no serlo en otro debido a la inestabilidad monetaria.

10.2.- Competitividad en una región

Donde se encuentran las carreteras, aeropuertos, sistemas de

comunicación, infraestructura educativa, etc. Estos elementos
facilitan o dificultan la competitividad de la empresa frente a
otros mercados, es decir; la empresa necesita buenas
comunicaciones para gestionar pedidos, buenas carreteras para distribuir rápidamente
sus productos y viceversa, que otros productos o insumos lleguen. Así también
podemos mencionar la educación y la formación de personal cualificado para
desempeñarse adecuadamente y conformar empresas competitivas regionalmente.

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 Curso: Marketing

10.3.- Competitividad dentro de la propia empresa

Tiene que ver con todo lo que sucede internamente en la

corporación, como por ejemplo la capacidad del personal, el
nivel de desarrollo tecnológico, la calidad de los productos, la
capacidad de relación con otras empresas o la información
con la que cuenta.

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 Curso: Marketing

11.- Determinación del Perfil de respuesta del Competidor

Como hemos visto anteriormente, un aspecto esencial para la formulación de la

estrategia competitiva de la empresa es realizar en un primer momento el análisis
detallado de los competidores que componen nuestro sector. Este análisis tiene como
objetivo desarrollar “un perfil” de la naturaleza y éxito de los cambios de estrategia
que cada competidor podría hacer, la respuesta probable de cada competidor a la
gama de posibles movimientos estratégicos que otras empresas pudieran iniciar, y la
reacción probable de cada competidor a los cambios en el sector industrial y los
cambios del entorno que pudieran ocurrir.

Existen cuatro componentes para realizar un análisis de diagnóstico de un competidor:

OBJETIVOS FUTUROS ESTRATEGIA ACTUAL

¿Qué es lo que está haciendo y
¿Qué impulsa al competidor? qué puede hacer el competidor?
En todos los niveles de la Forma en que la empresa está
dirección y en dimensiones compitiendo en la actualidad
múltiples.

PERFIL DE RESPUESTA DEL

COMPETIDOR*
¿Está satisfecho el competidor con su
posición actual?
¿Qué movimientos o probables cambios de
estrategia hará el competidor?
¿Dónde es vulnerable el competidor?
¿Dónde se provocarán las represalias más
efectivas y mayores del competidor?

SUPUESTOS CAPACIDADES

Sobre sí mismo y el sector Tanto los puntos fuertes como los

industrial débiles

* Si es necesario profundizar en el perfil de respuesta del competidor, deberemos analizar cuál es su

estrategia, sus clientes, su precio, su imagen, y los resultados que busca alcanzar.

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 Curso: Marketing

Entender estos cuatro elementos (los objetivos futuros, la

estrategia actual, los supuestos y las capacidades) permitirá
realizar un pronóstico autorizado del perfil de respuesta del
competidor, de acuerdo con las preguntas clave presentadas en el
gráfico.

La mayor parte de las empresas desarrollan, por lo menos, un sentido intuitivo sobre
las actuales estrategias de sus competidores y conocen sus puntos fuertes y débiles
(mostradas al lado derecho del gráfico). Por lo general, se presta mucha menos
atención al lado izquierdo, o sea, entender lo que en realidad está impulsando el
comportamiento de un competidor - sus futuros objetivos y las suposiciones que
mantiene respecto a su propia situación y la naturaleza de su
sector industrial -. Estos factores motores son mucho más
difíciles de observar que el propio comportamiento del
competidor; sin embargo, suelen determinar la forma en que un
competidor se comportará en el futuro.

Aunque el marco y las preguntas que aquí se presentan están enunciados en términos
de nuestros competidores, las mismas ideas también pueden utilizarse para
proporcionar un marco para “un autoanálisis de empresa”.

Los mismos conceptos proporcionan a la

empresa un marco que le permite cuestionar
su propia posición dentro del entorno. Y,
además de esto, este ejercicio puede ayudar
a entender las conclusiones que
probablemente van a sacar nuestros
competidores al respecto.

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 Curso: Marketing

11.1.- Objetivos futuros

El conocimiento de los objetivos permitirá a la empresa conocer los pronósticos

respecto a si cada competidor está satisfecho o no tanto con su posición actual como
con sus resultados financieros y, por lo tanto, qué tan probable es que ese competidor
cambie de estrategia y la energía con la que reaccionará a eventos externos o a los
movimientos de otras empresas.

Un diagnóstico amplio de los objetivos futuros del competidor incluirá el análisis de:

F Los objetivos financieros del competidor.

F La actitud ante el riesgo.

F La estructura organizativa del competidor y la forma como se distribuyen las

responsabilidades y el poder para tomar decisiones clave, como la
distribución de los recursos, precios y cambios en los productos. Esta
información nos proporciona indicios sobre el poder de las distintas áreas
funcionales y lo que el competidor considera estratégicamente importante.

F El control y el sistema de incentivos que existen, que nos proporcionan

información sobre lo que el competidor cree que es importante y sobre la
forma en que los gerentes responderán a los acontecimientos en vista de sus
recompensas.

F Los directivos y gerentes, sus antecedentes y su experiencia.

F El grado de consenso entre la dirección en cuanto al futuro de la empresa,

que nos informará sobre si puede haber o no
cambios súbitos en la estrategia.

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 Curso: Marketing

F La composición del consejo de administración, que nos proporcionará pistas

sobre la orientación de la empresa, su postura en función del riesgo y sus
métodos estratégicos preferidos.

11.2.- Estrategia actual

Un segundo elemento vital en el análisis del competidor consiste en identificar cada

uno de los supuestos de donde parte. Estos caen en dos categorías principales.

F Supuestos del competidor respecto a sí mismo.

F Supuestos del competidor respecto al sector y a las otras empresas con él.

Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situación.

Estos supuestos guiarán la forma en que la empresa se comporte y la forma en que
reaccione a situaciones específicas.

Los supuestos de un competidor respecto a su propia situación pueden o no ser

exactos. Si no lo son, esto proporciona una curiosa palanca estratégica. Por ejemplo,
si un competidor cree que posee la máxima lealtad de sus
clientes en determinado mercado y no es así, y además si
los competidores reducen provocativamente los precios,
puede ser que éste pierda una buena participación en el
mercado y su competencia gane esa posición. El
competidor bien podrá rehusar igualar la rebaja de precios creyendo que eso tendrá
poco impacto en su porción del mercado, sólo para encontrar que pierde una posición
de importancia en éste antes de que reconozca lo errado de su suposición.

Así como cada competidor tiene ideas sobre sí mismo, toda empresa opera sobre
hipótesis respecto a su sector industrial y a sus competidores. Dichas hipótesis
pueden ser correctas o no.

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 Curso: Marketing

Examinando los supuestos de todo tipo, se pueden identificar tendencias o puntos

ciegos que logran influir en la forma en que un director percibe su entorno. Los puntos
ciegos son áreas en las que una empresa ve la importancia de los eventos que su
competidor percibe en forma incorrecta, o sólo los percibe con mucha lentitud (por
ejemplo, un movimiento estratégico). Determinar estos puntos ciegos ayudará a la
empresa a identificar los movimientos con una menor probabilidad de represalias
inmediatas.

11.3.- La estrategia actual de cada competidor

El tercer componente para el análisis del competidor consiste en establecer

enunciados de la estrategia actual de cada competidor. La
estrategia de un competidor se considera de máxima
utilidad, así como sus políticas clave de operación en cada
una de las áreas funcionales del negocio y la forma en que
busca interrelacionar sus funciones.

11.4.- Los recursos de la competencia

La evaluación realista de los recursos de cada competidor es el paso final del

diagnóstico en el análisis de la competencia. Sus objetivos,
supuestos y estrategia actual influirán en la probabilidad,
oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones de un
competidor. Sus puntos fuertes y débiles determinarán su
“habilidad” para iniciar movimientos estratégicos o para reaccionar
a ellos, y para enfrentarse a los eventos del entorno o sectoriales
que se presenten.

Las áreas en las que una empresa debe analizar las fuerzas y debilidades del
competidor serán:

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 Curso: Marketing

F Productos: condición de los productos en cada segmento del mercado, amplitud

y profundidad de la línea.

F Distribución: cobertura y calidad del canal, habilidad para servir los canales.

F Comercialización y ventas: habilidad para la elaboración de la mezcla de

Marketing, habilidad en la investigación del mercado y el desarrollo de nuevos
productos.

F Operaciones: flexibilidad de las instalaciones, acceso a materias primas,

economías de escala y experiencia.

F Investigación e ingeniería: patentes, habilidad para la investigación y

desarrollo.

F Costes generales.

F Estructura financiera: flujo de efectivo, capacidad de endeudamiento.

F Organización: congruencia de la organización con la estrategia.

F Habilidad directiva: cualidades del director, por ejemplo habilidades para

motivar, coordinar funciones, etc.

Dado un análisis de los objetivos futuros de un competidor, de los supuestos,

estrategias en curso y capacidades, podemos comenzar a formular las preguntas
críticas que conducirán a un perfil de la forma probable en que responderá un
competidor.

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 Curso: Marketing

12.- ¿Cómo se consigue ser Competitivo?

En la actualidad todos los mercados son sumamente cambiantes y competitivos, por lo

que es muy importante para la empresa tener en cuenta ciertos factores que le faciliten
mantenerse vigente en el sector en el que actúa. Sobre esta cuestión se han
formulado muchas teorías, pero existen 7 pautas o principios sobre los que suelen
coincidir los autores:

F Mantenerse en la cima de las tendencias: como por ejemplo lo lleva El Corte

Inglés – Campaña Viva México, en donde presenta moda, comida y artículos en
general de dicho país.

F Prepararse tanto física como mentalmente para los cambios: la perspectiva

sobre el cambio tendrá un impacto en la perspectiva de los trabajadores.

F Contratar, gratificar y promocionar a los mejores empleados: el

departamento de RR. HH deberá desarrollar un sistema que premie al personal
competente para, de esta manera, motivar a los demás miembros del personal a
superarse.

F Pensar globalmente y actuar localmente: pensar en como los productos o

servicios pueden satisfacer al cliente en una u otra parte del territorio.

F Innovar: aquello que se hace actualmente debe mejorarse y ser ofrecido al

mejor precio posible, de la manera más rápida y con los menores costos.

F Invertir en tecnología, personal y capacitación: todo el dinero que se utilice

para cualquiera de estas tres áreas será “inversión” para la empresa.

F Luchar contra el conformismo del éxito: si la empresa es exitosa, algunas

veces nos llevará a pensar que ya no debemos mejorar. Cuando se es líder en el
mercado, no debemos sentirnos satisfechos aunque exista una brecha grande
entre nosotros y la empresa que ocupa el segundo lugar.

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 Curso: Marketing

13.- Estrategias para alcanzar la Competitividad

Definitivamente no existe una fórmula matemática que nos muestre la manera de ser
competitivos. En el transcurso de su vida muchas empresas han descubierto métodos
que los han llevado a posicionarse en un lugar preferente de su sector. A continuación
veremos tres de estas estrategias competitivas genéricas, las cuales pueden ser
utilizadas solas o combinadas de distintas maneras.

13.1.- Liderazgo general de costes

El liderazgo en costes consiste principalmente en que éstos sean lo más bajos

posibles. Se logra a través de una eficiente asignación de recursos, apoyado en una
adecuada división del trabajo. Unos costes reducidos con respecto a la competencia
llevan una ventaja competitiva muy importante, para poder fijar
bajos precios y/u obtener mayor margen de ganancias que
permita realizar acciones promocionales atractivas. Una buena
política en costes nos acercará hacia la “optimización” de los
costes. A nivel industrial, se puede alcanzar este liderazgo
eligiendo proveedores adecuados a la hora de adquirir materia
prima y/o suministros, es decir, “...hay que saber comprar”.

13.2.- Diferenciación del producto

La diferenciación del producto es otra estrategia básica para

lograr la competitividad. Si el consumidor llega a considerar
nuestro producto igual que otro, puede dejar de consumir el
nuestro por diversos motivos: mejor precio del otro, producto
de la zona, etc. Por el contrario, si nuestro producto se
considera diferente al resto, ofrece ventajas que otros no
ofrecen y la demanda no le considera sustitutivo a ningún otro producto. Por lo tanto,
seremos competitivos porque la demanda no consumirá otros productos que considera
diferentes al nuestro. En la diferenciación del producto predominan las actuaciones de
los departamentos de Marketing.

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 Curso: Marketing

13.3.- Enfoque o alta segmentación

La actual economía mundial se caracteriza por la saturación de los

mercados. Es difícil encontrar mercados que no estén saturados o
muy desarrollados. Por esa misma razón las empresas ya no
buscan mercados que ocupar, sino que tienden a la
segmentación. Es necesario concentrarse en algún segmento del
mercado para competir mejor, sin tener que andar diversificando
esfuerzos. La empresa debe asentarse en el nicho empresarial
donde exista mercado que satisfacer y pueda especializarse en él.

Podemos concluir diciendo que toda empresa que quiera mantenerse

en una unidad de negocio deberá tratar de conseguir estos tres
aspectos. Lo ideal para la misma sería que tuviese las tres
características, aunque cualquiera de ellas por separado convierte una
empresa en una organización medianamente competente.

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14.- Aplicado a la Realidad

Si el Mundo fuera una Aldea

Pensemos un poco en el mundo y en nuestro lugar en él. Si redujéramos el

mundo a una aldea de 1000 personas representativas de la población mundial,
ésta sería nuestra realidad.

™ Nuestra aldea tendría 520 mujeres y 480 hombres; 330 serían niños y
60 personas de más de 65 años; 10 graduados universitarios y 335
adultos analfabetos.
™ Tendríamos 52 norteamericanos, 55 rusos, 84 latinoamericanos, 95
europeos, 124 africanos y 584 asiáticos.
™ La comunicación sería difícil: 136 hablaríamos chino, 70 inglés, 58
ruso, 51 hindú, 41 español, y 37 árabe. El resto hablaría uno o más de
otros 200 idiomas.
™ En nuestro seno tendríamos 329 cristianos, 178 musulmanes, 132
hindúes, 62 budistas, 3 judíos, 167 personas no religiosas, 45 ateos y
84 de otras creencias religiosas.
™ Aproximadamente la tercera parte de la aldea tendrían acceso a agua
potable limpia y segura. Más o menos la mitad de nuestros niños
estarían inmunizados contra infecciones.
™ Los bosques de nuestra aldea estarían reduciéndose rápidamente y los
páramos estarían creciendo. El 40% de la tierra cultivable de la aldea,
fortificada con el 83% de nuestros fertilizantes, produciría el 72% de los
alimentos para nutrir a sus 270 propietarios bien alimentados. El 60%
restante de la tierra y el 17% del fertilizante produciría el 28% de los
alimentos para nutrir a las otras 730 personas. Quinientos habitantes
de la aldea sufrirían desnutrición.
™ Sólo 200 de los mil habitantes controlarían el 75% de las riquezas de la
aldea. Otros 200 recibirían sólo el 2% de la riqueza. Setenta personas
tendrían automóvil. Una tendría un ordenador, y quizá ese ordenador
no estaría conectado a Internet.

Este es un claro ejemplo del entorno en el que se mueve una empresa

perteneciente a nuestra aldea, y lo mismo sucede en la vida real.

Marketing – Philip Kotler & Gary Armstrong

Octava Edición – Pearson Educación

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